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clase+13+tablero de control - marketing

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TABLERO DE CONTROL

HERRAMIENTA DE GESTION PARA LA TOMA DE DECISIONES

‡ Para mejorar la calidad de su gestión las Unidades de Información requieren dar atención específica a la utilización no sólo de sus recursos, en todos los órdenes, sino, también, en qué grado se unen en un engranaje sistémico para interpretar y guiar la marcha gestión con eficiencia y eficacia. ‡

Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, entra en la cabinaallípiloto de un único Imagínese que y ve que del hay un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. instrumento.

¿Qué pensaría UD. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?

UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide? Piloto: - La velocidad aérea. En este vuelo voy a controlar la velocidad en el espacio. UD: - La velocidad me parece importante, pero, ¿qué pasa con la altura? ¿no necesitaría un altímetro? Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es un problema para mi. Ahora me interesa experimentar con la velocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire. UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. ¿No le sería útil tener uno? Piloto: - Jamás he tenido problemas con el combustible, el tanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente. Además, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea, una vez que consiga sobresalir - ser excelente tanto en la velocidad aérea como lo soy en la altura, me dedicaré a otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.

Obviamente, no se sentiría seguro... Sería impensable, sin embargo, muchas empresas son manejadas así. Pareciera que van a ciegas sin un tablero de dirección, comando o control para guiar su camino.

.

E.D. G.QUE ES EL TABLERO DE CONTROL Metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. TC .E.

- .³EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO. A FIN DE PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA INTERVENCION PARA QUE RESULTE UTIL´. (MARCELL MOISSON).QUE ES EL TABLERO DE CONTROL ³ EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES..(SINTOT). UNO SOLO EN VARIAS PARTES.

No solo debe ser consultada por otros niveles y jerarquías. debe tener su propio ³Cuadro de Mando´ que se acomode a las particularidades de su cargo. . en su propio nivel respectivo. sino que cada uno.TABLERO DE CONTROL Esta herramienta no es exclusiva de la Dirección.

BAJO FORMA SINOPTICA.(PEHUET en/SINTOT). QUE RESULTA.³ CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA DEBE TENER INTERES EN CONFECCIONAR SU PROPIO TABLERO DE COMANDO. LA SITUACION O LOS RESULTADOS DE LOS FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE LOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNA ACCIONµ.- .

E. el proceso de formulación y revisión de la estrategia debe estar íntimamente relacionado con el proceso de diseño y seguimiento. BSC . ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los G. E. aspectos más relevantes de la empresa.D.QUE ES EL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL O BALANCE SCORECARD El Cuadro o Tablero de Control Integral mejora substancialmente el clásico cuadro de mando. Para ello.

destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización ‡ Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados ‡ Es una síntesis de las actividades que se controlan ‡ Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización .Tablero de Comando ‡ Es una organización sistemática de las informaciones.

Tipos de Tablero Tablero de Control Integral Tablero de Control Estratégico Tablero de Control Directivo Tablero de control operativo Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes ³áreas clave´. Resultados internos a corto plazo Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas .

Tablero de Comando ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Indicadores Objetivos Tolerancias Alarmas Acciones Compromisos .

Información que provee  Estructural  Situacional  Evolutiva .

Tablero de Comando.Fase de Diseño 1 ‡ A partir de Objetivos estratégicos ± Rentabilidad ± Liderazgo ± Calidad de Servicio ± Productividad ± Recursos Humanos Determinar : ‡ Areas / subáreas clave ± Estructura Organizacional ± Secuencia de Procesos .

Tablero de Comando. cuáles ) ± Procedimiento a utilizar ( cómo ) ± Frecuencia de información (cuándo) .Fase de Diseño 2 ‡ Indicadores clave o factores críticos de éxito ± Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados ± Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables ‡ Forma de cálculo ± Orígen de la información (quién provee) ± Datos a procesar (qué .

Tablero de Comando.Fase de Diseño 3 ‡ Establecer la base de comparación ± Estándar de referencia ± Base para el cálculo de variaciones ‡ Determinar puntos de alarma ± Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada ‡ Mostrar tendencias ‡ Indicar planes de acción .

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: INTEGRAL: VISION ESTRATEGICA PARA LA ACCION Clarificar y traducir la visión y la estrategia: ‡ Compartir la misión ‡ Obtener compromiso Comunicación : ‡ Comunicar y educar ‡ Establecer objetivos ‡ Vincular recompensas y resultados con indicadores de actuación CUADRO DE MANDO INTEGRAL Planificación y Establecimiento de Objetivos: ‡ Establecer Objetivos ‡ Alineación iniciativas estratégicas ‡ Asignar recursos ‡ Establecer metas Formación y Feedback Estratégico: ‡ Articular la visión compartida ‡ Proporcionar feedback estratégico ‡ Facilitar la revisión estratégica Fuente: Robert Kaplan y David Norton. 1996 .

Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI. Formulación de la estrategia: -Misión (objetivos generales a conseguir). -Planes de acción para alcanzar los objetivos Identificación de factores-clave de éxito de la organización Selección de indicadores Formulación del Cuadro de Mando Integral Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones .

LA INFORMACIÓN DEBE SER: NECESARIA SUFICIENTE CLARAMENTE PRESENTADA INTERPRETADA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS BUSCADOS ELABORADA EN MOMENTO OPORTUNO RÁPIDAMENTE UTILIZABLE .

CENTRADA EN LA CREACION DE VALOR. DEL CLIENTE µRESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS PROCESOS INTERNOS IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANCIERA RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS.   .

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON) FINANCIERO PERSPECTIVA FINANCIERA NO FINANCIERO PERSPECTIVA NO FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE PERSPECTIVA DEL CLIENTE .

INDICADORES Económico . X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional . Arnaldo Heli.Financiera: ) y económica ( VA)  lujo de caja libre  Retorno de capital empleado Valor de Mercado Retorno de la inversión (ROI)  Rentabilidad financiera Satisfacción del Cliente tención Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicio Incorporación y retención clientes Mercado Cliente: Tiempo ciclo proceso Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de falla Costos de calidad Mejoramiento continuo Reingeniería Procesos internos: Innovación & aprendizaje: Brechas de competencias claves Desarrollo de competencias claves Retención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personal atisfacción Clima organizacional Disponibilidad y uso de información estratégica Junta Central de Contadores SOLANO RUIZ.

Arnaldo Heli.COMPONENTES BASICOS SOLANO RUIZ. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores .

X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional .RELACIONES CAUSA Y EFECTO DEL BSC MEDIDAS RETORNO DEL CAPITAL FIDELIZAR CLIENTES ENTREGA A TIEMPO CAPACITANDO EMPLEADOS PERSPECTIVAS FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS DESARROLLO DE HABILIDADES Junta Central de Contadores SOLANO RUIZ. Arnaldo Heli.

ción.SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD * Diseñados por los expertos * Diseñados por toda la organizafinancieros. * Ambientes de cambios continuos * Era del Conocimiento * Enfoque presente y futuro * Teoría PULL (Halar) * Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visión Junta Central de Contadores SOLANO RUIZ. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional . * Era industrial * Enfoque al pasado * Teoría PUSH (Empujar) * Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados. Arnaldo Heli. * Inclinado al control * Ambiente de pocos cambios. * Enfoque a la Estrategia.

Indicadores .

Ejemplo .Distribución Indicador % Cumplimiento Programación % Cumplimiento Presupuesto % Reducción Costos % Horas Extras % Ausentismo Seguridad Descripción % Producido vs Programado % Producido vs Presupuestado % Cumplimiento de Programa Red Costos % Hex Presupuesadas vs Reales % Horas perdidas vs Horas Totales nro de accidentes Resultado Alarma .

PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN. * VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO. * PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES. Arnaldo Heli. * CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS. SOLANO RUIZ. * REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN. X Foro Internacional Junta Central de Contadores Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional .* REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACION.

Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva procesos Perspectiva Innovación y Aprendizaje RELACION CAUSA -EFECTO .

ETC) CALIDAD DEL PROCESO CICLO TEMPORAL DEL PROCESO HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS .INDICADORES EFICIENCIA VISIBILIDAD RESP. PUNTUALIDAD.ECON EFICIENCIA/ PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD FIDELIDAD DEL CLIENTE/USUARIO CLIENTE/ USUARIO PROCESOS INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO PRESTACION SERVICIO (ATENCION.SOCIAL REND.

LA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO INNOVACION LAS NECESIDADES DEL CLIENTE HAN SIDO IDENTIFI CADAS OPERACIONES LAS NECESIDADES DEL CLIENTE HAN SIDO SATISFE CHAS ? CADENA DE SUMINISTRO TIEMPO QUE TARDA PARA LLEGAR AL MERCADO Proceso Proceso de Innovación ‡ Diseño del Producto ‡ Desarrollo del Producto Procesos Operativos * Fabricación * Marketing * Servicios Post-venta .

UNIDAD DE NEGOCIO: 2. MISION: 3.EJERCICIO BALANCED SCORECARD 1. Arnaldo Heli. VISION: SOLANO RUIZ. X Foro Internacional Junta Central de Contadores Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional .

FACTORES CLAVES DE EXITO PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE SOLANO RUIZ. Arnaldo Heli. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores .4.

‡ SOLANO RUIZ.5. 2. 5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. 3. 4. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores . Arnaldo Heli.

CLIENTE P. Arnaldo Heli. INNOVACION APRENDIZAJE.EFECTO P. INTERNA P. SOLANO RUIZ. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores ¡ .6 MAPA DE ENLACE CAUSA . INANCIERA P.

CRONOGRAMA Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic RESPONSABLE INDICADOR DE GESTION SOLANO RUIZ.7. 2. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores . 7.1 : Áreas críticas de resultado: ACTIVIDADES 1. 3. Objetivo táctico 1. 5. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVO ESTRATEGICO 1.1. Arnaldo Heli. 4.

Arnaldo Heli.8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION Nombre Indicador: Propósito: Objetivo Estratégico: Meta: Fórmula: Frecuencia: Fuente de datos: Responsable: ué hace? Observaciones: SOLANO RUIZ. X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores .

X Foro Internacional Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional Junta Central de Contadores . Arnaldo Heli.9 TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECIFICOS UNIDAD INDICADORES METAS I II III IV FRECUENCIA DE MEDICION ANUAL FINANCIERA CLIENTE INTERNA INNOVACION APRENDIZAJE SOLANO RUIZ.

. Si bien estas pueden ser cualitativas o cuantitativas se aconseja. cuantificarlas cuantificarlas. en la medida de lo posible.Una vez definidas las áreas claves o "cuadrantes" de información se debe determinar las normas críticas con las cuales se las medirán.

6 ´/h Calidad 72.0 % Disp.8 % Auditoria 98. .5 Carpetas (act) 48.8 % NOF $ (act) 8.54 0.21 (act) Indicador actualizado con respecto a la publicación anterior.33 Costo Financiero u$s -16 % Costo Financiero $ 1.2 ptos.39 % 0. 7 Productividad (act) 95.Tablero de Control Sucrursal: Mar del Plata Índice Premio Índice Premio Ventas Gestión al 21/11/00 Derivación 46. Cliente Fantasma B ENO Eficiencia Operativa 119 % NOF u$s (act) 3% Cartera Vencida / Total 0. ATM (act) 38.

99 puntos menor a 6 puntos Sep-00 Oct-00 Auditoria BUENO ALERTA MALO NOF $ y NOF u$s Hasta más menos 10% Hasta más menos 20% Menos -20% hasta 100% Mayor a 100% Oct-00 .5% mayor a 75% mayor a 95% menor a 80% menor a 98.49 puntos de 6 hasta 6.Índice Premio Ventas mayor a 100 mayor a 80 menor a 100 mayor a 50 menor a 80 menor a 50 Sep-00 Índice Premio Gestión mayor a 100 mayor a 90 menor a 100 mayor a 50 menor a 90 menor a 50 Oct-00 Derivación menor 40 % mayor a 40% menor a 50% mayor a 50% menor a 60% mayor a 60% Oct-00 Productividad mayor a 48 ´/h mayor a 42 ´/h menor a ´/48 mayor a ´/32 menor a ´/42 menor a ´/32 Sep-00 Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATM mayor a 80% mayor a 98.50 o más puntos de 7 hasta 8.5% mayor a 65% mayor a 90% menor a 75% menor a 95% menor a 50% menor a 90% Oct-00 Oct-00 Calidad 8.

TABLER DE COMANDO BALANCEADO TABLERO File Ir a Periodo Actualizar ? ABB 25 Financiera 50 75 0 100 Periodo Actual Objetivo Procesos y Proveedores 50 25 75 25 Cliente 50 75 0 100 0 100 Personal 50 25 75 Innovacion y Desarrollo 50 25 75 0 100 0 100 .

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ? ABB Procesos y Proveedores 50 25 75 Periodo Actual Objetivo 0 79% 100 P 40 20 Objetivo 79 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Visión 50 Se ha desarrollado un flujo de 25 75 Tareas orientado a que la Organización tome sus decisiones Localmente 0 100 Plan de Acción 50 25 Uso de un lenguaje común 75 Se promueve la rotación de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo 0 100 ¨§ % 67 93 63 91 120 100 80 60 ¢£¦ ¥£¢ ¤ £ £¢ ces s P ee Procesos Proveedores edición Resultado Rotación de Inventarios 10 0 Utilización de ateriales 92 5 Producción 950 0 Utilización de la Capacidad 90 5 es Real Objetivo á imo .

0 0.00 0. if r ci slt -.00 I r MOD I r MODA . rs st 1.16 if r ci -.6 Ja n00 Ju l-0 0 M ay -0 0 M ar - S -0 0 00    © I ro If D l 1. 0 1. PERSPECTIVA: OPERACIONES if r ci slt . if r ci -. rs st D Pr ti i 2.TABLERO E OMANDO BALANCEADO I ic scri ci Productividad Eficiencia l 1.00 1. 0 2..

servicios y costes Incidentes ambientales de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes Costos de producción menores que ROCE de Refinería la competencia Indice fiabilidad de refinería Indice productividad refinería Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería Costo comparativo competencia-gas Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución Nivel de existencias (millones de barriles) Calidad Indice disponibilidad de producto Indice de Calidad Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos Mobil NAM&R Actual .«..2003 Línea Base Acumulado Frecuencia Perspectiva Objetivo Financiera Cash flow por Capital Empleado Rentabilidad Costo Mínimo Satisfacer los umbrales de crecimiento rentable Indicador ROCE (%) Cash flow excluyendo dividendos (M$) Cash flow incluyendo dividendos (M$) Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos) Margen Neto (ctvs/galon) Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon) Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%] Crecimiento volumen ventas al por mayor [%] Crecimiento volumen ventas lubricantes [%] Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%] Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores nuestros asociados % Clasicos % Generacion Joven Comprador Misterioso Beneficio Bruto compartido con concesionarios Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar) Desarrollo de productos..

Plan de Implantación .Sistemas GENERACION 1RA Generación Generación del Usuario Presentación amigable Fácil acceso Compara unidades en el tiempo Datos de diferentes fuentes Textos y gráficos presentados conjuntamente 2DA Generación Sistema ejecutivo de Información Idem 1RA Recolección automática de datos de diferentes fuentes 3RA Generación Modelos de Simulación Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos Propósito Características Acceso a info. Interfase usuario Almacén de datos Comparación entre índices Hipótesis de relaciones causa-efec Simulación de diferentes alternativas estratégicas Ejemplos Visual Basic Excel Access OLAP ³On line analytical processing´ Stella Ithink .

Aprobación Difusión Desarrollo Sistema Primer Tablero Comando Implementación Desarrollo Herramientas avanzadas de medición Tablero Comando Avanzado .

500 ------------10 ------12 8 250 35 2 20 cursos $600 400 ------------$800 $1.900 2 400 8 8 10 4 200 30 1 30 cursos $ 750 --------------4% 15 hs. Horas Extras 1.100 $200 ------300 5 12 5 5 250 30 3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ----------------------------Analizar presupuesto Consultar con Jefe Procesos Técnicos ----------------------------Pedir justificación al Jefe de Personal Seguir control de gastos Felicitar a Personal Servicios Usuarios Hablar con el Jefe del Dpto.2.1 Desinfección MENS TRIM MENS MENS MENS TRIM MENS MENS TRIM MENS MENS TRIM MENS TRIM .3. Exposiciones 4.1 Nuevos Servicios 2.1.3.ELEMENTOS BASICOS TOMADOS BAJO CONTROL SITUACIONES PERIODICAS VALORES BASICOS STANDARD TOLERANCIAS (+) S/ BASICOS (-) VALORES REALES PERIODO SIGNOS DE SEGURIDAD PERIODO NR VG PE SIGNOS DE SEGURIDAD TENDENCIA DECISIONES ADOPTADAS (RESUMEN) NR VG PE CODIGO CLAVE DESIGNACIONES P ERIODO CONSIDE RA DO 1. Atención Usuarios 2. Incorporación de tecnologia TRIM 1. Reunir al personal ----------------------------Felicitar al área Intimar al Sr.6. Actualización PP. $1.000 $1. Gastos Operativos 1. Rotación del Personal 1.250 1 250 ------3 8 2 180 25 1 25 $400 450 2% 75 hs $1.3 Quejas 3.PP.2. Salidas Rurales 3. Procesamiento PERSPEC. 5.5. 3% -------$ 1.2.7.200 $ 2. Capacitación TRIM 25 cursos $ 700 500 docum. Conferencias/Seminarios 3.1 Encuadernación 4.2. INTERNA 1.4. Cuotas 2.1. Garcial cumplimiento ------------------------------------------------------------------------------------Pedir justificación al Jefe de Mantenimiento 1.

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