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Presentacion_Caso_Panera

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Administración Estratégica

- Panera Bread Company -

Francia Lucio Marcela Castillo Jorge Zambrano Iván De la Torre

80593 283442 63158 43358

Compran St.Louis Bread (20 Suc s) 850 locales de Panera Bread operando Arrancan con programa de Catering 1200 locales de Panera Bread operando .Antecedentes Líder del segmento repostería/café Se enfocan en Panera y venden Au Bon Pain Cambios al menú por buenos carbohidratos Diseño renovado G2 en sus locales 1981 1981-90 1993 1999 2004 2004 2005 2006 2006 Fundan Au Bon Pain Co.

buscando cumplir sus visión estratégica de Ofrecer de una manera amplia un excelente pan a los consumidores .Descripción del problema Panera Bread Company debe decidir qué estrategia de crecimiento utilizar para tener un incremento del 17% en sucursales y 25% en utilidades por acción anual para el año 2010. .

FODA FORTALEZAS ‡ Menú atractivo (calidad a un precio justo. saludable) ‡ Líder nacional en el segmento de café + panadería ‡ Alta satisfacción de clientes ‡ Expertisse en la elaboración del pan ‡ Fortaleza financiera (expansión sin endeudarse) ‡ Amplia cobertura geográfica en USA ‡ Robusta cadena de manufactura de masa fresca DEBILIDADES ‡ Marca no tan conocida como Applebee s o Starbucks ‡ Mayores ventas en franquicias que en propias ‡ Alta dependencia de solo un territorio (USA) ‡ Poco apalancamiento en deuda. que hubiera permitido expandirse con mayor agilidad ‡ Opera un único formato de local OPORTUNIDADES ‡ Crecimiento en USA (falta 1/3 parte) e internacional ‡ Explorar otros giros restauranteros que integren pan ‡ Crecimiento en EEUU en demanda de cenas fuera de casa ‡ Incremento de la demanda por comida más saludable AMENAZAS ‡ Conceptos de restaurantes similares que pueden convertirse en competencia ‡ Se agotan las ubicaciones atractivas (nuevos locales) ‡ Regulaciones y asegurar calidad en alimentos frescos .

los substitutos pueden ser tés. menú. cualquier tipo de comida rápida puede ser un substituto Para el café. incluyendo opciones temporales Presión Baja Proveedores Poder de negociación es bajo (controles de calidad y cartera amplia de proveedores) Propia cadena de manufactura de masa fresca Propia flotilla de transporte .5 Fuerzas Competitivas Segmento muy competitivo y en crecimiento Rivales persiguen diferenciación por precio. ambientación y ubicación Panera responde con menú dinámico. salas de reuniones y catering Presión Media/Alta Rivales Presión Media/Alta Substitutos Nuevos competidores Compradores Para los alimentos. refrescos o inclusive bebidas energéticas Para la ambientación: casa o la oficina (Panera ofrece un ambiente relajado) Presión Alta Bajas barreras de entrada (cualquier persona educada con flujo pudiera abrir su restaurante) Alto número de candidatos potenciales La gente siempre busca lugares nuevos para comer Presión Alta Comprador tiene alto poder de negociación Panera responde con menú amplio y dinámico.

Análisis Financiero ‡ Panera Bread es una empresa generadora de utilidades y con liquidez. los acreedores han invertido 28 centavos Un indicador de que la empresa no está endeudada . sin embargo su desempeño se ha desacelerado recientemente: 1. hay que poner especial atención en los gastos Por cada peso que los inversionistas tienen en Panera. éste es suficiente para sus compromisos posteriores. ha venido reduciendo la cantidad de interesados Sus gastos promedio se han incrementado más que sus ingresos Poca eficiencia en la utilización de los recursos para generar utilidades Liquidez Rentabilidad Actividad Estructura de Capital Capaz de cubrir sus pasivos a corto plazo. Las políticas para franquiciatarios. 2. Margen de utilidad operativa de 11% (2006) Aunque sería deseable uno mayor. 3. pues tiene muy poca deuda ROA y ROE indican que Panera requiere de mucha inversión para generar utilidades Su crecimiento en ventas se ha estancado en este período de años Crecimiento en utilidad neta presenta la más grande disminución (2006) Dado esto. sin embargo su razón de liquidez disminuyó considerablemente.

Razones Financieras .

restaurants de comida casual. ‡ Subway enfatiza un valor nutricional y frescura en sus productos. Florida y California. ofrece sándwiches que compiten directamente con los de Panera. ‡ Actualmente ha introducido ensaladas y sándwiches los cuales compiten directamente con los productos de Panera. y su utilidad es menor que Panera. reposterías. etc.Análisis de la competencia ‡ ‡ Panera Bread compite con los restaurants de comida rápida y los cafés. Sus productos compiten directamente con los de Panera. ‡ Algo importante es que los Starbucks son usados por muchos consumidores como lugares en los cuales se puede socializar ‡ COSI es un restaurant de comida casual con locales en New England. Muchos de los competidores cuentan con amplios recursos financieros lo cual se traslada a una mayor capacidad de publicidad: ‡ McDonalds es el más grande de la comida rápida. ‡ Cuando Panera decida moverse a los mercados del Oeste de USA y de New England se va ver presionado por esta compañía . vendedores de calle. presencia en todos los mercados de USA y casi todos los internacionales. ‡ Subway a penetrado en muchos de mercados de USA y ha adquirido una presencia internacional ‡ Starbucks es uno de los especialistas en bebidas.

Ventajas ‡ Posición en el mercado que puede aprovechar para abrir sucursales en el sur de Estados Unidos donde no tiene mucha presencia. ‡ Amplio tamaño de la industria de restaurantes y cafeterías en USA (Ventas de 433 M USD). ‡ Bajo riesgo debido a que el concepto ya está posicionado. Desventajas ‡ Fuerte competencia en el concepto por parte de Starbucks.5 MM USD . a través de la apertura de nuevos restaurantes y franquicias. ‡ La publicidad de boca en boca promueve el crecimiento de su mercado. ‡ Restricción por agotamiento de ubicaciones para expansión ‡ Posible falta de franquiciatarios para mantener el ritmo Supuestos: ‡ Expansión utilizando la misma mezcla de franquicias/propias ‡ 17% de crecimiento de tiendas ‡ $58 mil USD de utilidad por tienda (incluye apertura de tiendas nuevas) Utilidad incremental (VPN @2010) $47.Alternativas Alternativa 1 Continuar con la estrategia de penetración de mercado en lo faltante de USA e internacionalmente.

253 $ 110.705 $ 2009 2010 1.645 1.Soporte Alternativa 1 2007 Tiendas Utilidad Total Diferencial VPN $ $ 1.558 $ 11.515 2008 1.202 68.023 Supuestos: ‡ Expansión utilizando la misma mezcla de franquicias/propias ‡ 17% de crecimiento de tiendas anual ‡ $58 mil USD de utilidad por tienda (incluye apertura de tiendas nuevas) ‡ Tasa usada en VPN: Inflación USA .853 $ 10.695 $ 16.276 13.004 $ $47.406 80.924 94.

sistema de distribución).5% de Margen de contribución ‡ Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos.500 MM) ‡ Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.3 MM USD . Supuestos: ‡ Industria del pan USA: 23. equipo. ‡ Falta de experiencia de la dirección en la industria detallista.084 AS y 24.2 MM) ‡ A un 15. Ventajas ‡ Al usar un nuevo canal de distribución aumentan su cobertura y diversifica su fuente de ingresos ‡ Amplio espectro de tiendas en USA donde pueden comercializar el producto (más de 146. ‡ Riesgo de que el producto no tenga éxito en este segmento.Alternativas Alternativa 2 Enfocarse en la distribución de pan como producto gourmet en tiendas de especialidad aprovechando el renombre de la marca y ser un producto diferenciado. 19% es de Pan de especialidad (4. Empacadora) * US Census Bureau (2010).8 B USD. Fact Finder 2007 ** Según Health and Convenience (2010) Utilidad incremental (VPN @2010) $21.208 de especialidad*) ‡ Tendencia por alimentos fáciles de preparar como son ensaladas y paninis lo que representa una oportunidad para Panera** Desventajas ‡ El pan como producto diferenciado podría perder exclusividad ‡ Inversión en maquinaria para hornear pan ‡ Inversión en logística de entrega hacia las tiendas. (Personal.

044 $21. Empacadora) ‡ Tasa usada en VPN: Inflación USA . 19% es de Pan de especialidad (4.700 7.500 MM) ‡ Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.188 9.317 9.470 2010 60.470 8.700 2009 54.5% de Margen de contribución ‡ Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos.044 45.2 MM) ‡ A un 15.742 7.8 B USD.317 Supuestos: ‡ Industria del pan USA: 23.48%) Utilidad Neta VPN 9.Soporte Alternativa 2 2007 Inversión Venta por Pan Utilidad Venta de Pan (15.716 8.000 -2.220 7.303 2008 49.

Ventajas ‡ Aumento de alcance en mercado meta. Supuestos: ‡ Industria del pan USA: 23.Alternativas Alternativa 3 Desarrollar el sistema de Catering para expandir su mercado hacia lugares de trabajo. 19% es de Pan de especialidad (4. Desventajas ‡ Desenfoque del negocio por atender un nuevo concepto. escuelas. ‡ Inversión en publicidad y plan de mercadotecnia para posicionar este nuevo servicio. ‡ Diversificación de fuentes de ingresos ‡ Reduce el riesgo sobre la operación de restaurantes. la marca se dará a conocer a mayor número de consumidores.8 B USD. Empacadora) Utilidad incremental (VPN @2010) $15.500 MM) ‡ Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.2 MM) ‡ A un 15. ‡ Se aprovecha la capacidad instalada para proveer un producto similar. fiestas y reuniones en casa. por lo que no existiría gran inversión en infraestructura.5% de Margen de contribución ‡ Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos.7 MM USD .

697 $ (300) $ $15.Soporte Alternativa 3 2007 Inversión por Catering Ventas por Catering Utilidad de Catering (18. partiendo de las ventas actuales ‡ Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Equipo de catering) ‡ A un 18.220 Supuestos: ‡ 25% de crecimiento anual en ventas por Catering.220 7.621 $ 4.997 19.980 4.5%) $ Utilidad Neta $ VPN 3.5% de Margen de contribución de Catering ‡ Tasa usada en VPN: Inflación USA .225 5.776 $ 5.621 $ 2009 31.984 3.032 7.765 2008 24.776 $ 2010 39.

sin hacer inversiones extra. se obtiene que la estrategia más conveniente es la de proseguir con el plan de incrementar las sucursales un 17%. . ‡ Adicionalmente. para seguir creciendo en paralelo está línea de servicio. se recomienda continuar con el sistema de catering con el que cuenta actualmente.Selección de alternativa ‡ En base a este análisis.

para poder obtener un margen de contribución mayor. puntos. San Antonio. etc. Los Angeles y NYC. Vigilar de cerca los gastos operativos y administrativos. . etc. Introducir programas de cliente frecuente (tarjetas. Houston. Aperturas en estados con poca o nula: New Hampshire. Delaware Políticas menos comprometedoras en franquicias. Miami.) con beneficios para consumidores. happy hours.Plan de Acción Expansión de locales al 17% ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Abrir más sucursales en áreas metropolitanas grandes: Dallas. Continuar con su estrategia de mercadotecnia promoviendo las cenas en el restaurant a través de promociones. con el fin de atraer un mayor número de franquiciadores y apalancar expansión Abrir establecimientos en un radio de 300 millas para eficientar la logística y distribución de la masa. Desarrollar un plan de ubicación estratégica para sus futuras sucursales de manera que conserve su concepto de exclusividad. Austin. enfocados en las horas de cena. Arkansas.

‡ Ponerse en contacto con universidades y escuelas para ofrecer el servicio para sus eventos en general. ‡ Aumentar la participación en eventos de arte. . beneficencia y deportivos. universidades.Plan de Acción Seguimiento al Catering ‡ Promocionar el catering en áreas de trabajo. convenciones. escuelas y eventos particulares. etc. por medio de anuncios publicitarios en las mismas sucursales.) con muestras de los paninis para crear conciencia de la calidad del producto. con especial presencia en eventos culturales. ‡ Utilizar y explotar la publicidad de boca en boca. participando en eventos de caridad e invitando a líderes de opinión locales ‡ Utilizar promotores en los eventos públicos (Ferias.

Q&A .

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