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Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administración

Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administración

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INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LAAD MI N ISTRACI ON

Septima edicion

Idalberto Chiavenato

Tr aducclun

Carmen Leonor de la Fuente Chavez Elizabeth Lidia Montano Serrano

Revision tecnlca

Maestro Andres Moreno Acuna Profesor de la division de posgrado Facultad de Contaduria y Adrninlstraclon Universidad Nacional Autonorna de Mexico

MexiCO. BOGOTA. BUENOS AIRES· CARACAS· GUATEMALA LISBOA. MADRID· NUEVA YORK· SAN JUAN· SANTIAGO AUCKLAND. LONDRES • MILAN· MONTREAL· NUEVA DELHI SAN FRANCISCO· SINGAPUR • ST. LOUIS· SIDNEY· TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayon Editor de desarrollo: Noe Islas Lopez

Supervisor de producclon: Zeferino Garcia Garcia

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Septima edici6n

ra McGraw-Hili ~ Interamericana

Prohibida la reproducclon total a parcial de esta obra.: par cualquier media, sin autorizaclon escrlta qet editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la.declmcseptirna edici6n en espana] por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

A subsidiary of The McGraw-Hili Companies, Inc.

Prolonqaclcn Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 Y 17, Santa Fe, 01376 Delaqacion Cuajimalpa, Mexico, b. F.

Miembro de la Camara Nacianal de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Num. 736

ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4

Traducido de la septlma ediclon en POrtLigU9S de lntroducao a Teoria Geral da Adrninlstracao Copyright © 2004, por Elsevier Editora· Uda.

ISBN: 85-352-1348-1

1234567890

09876432105

lmpreso en Mexico

Printed in Mexico

Esta obra se termino de imprimir ell Mayo del 2007

Impresores Encuadernndores, S. A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12·A

Frace, Industrial las Armas 54080 Tlalnepantla, Edo. de Mexico

I

En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditacion y la reflexidn. Esta es una oportunidad preciosa para bacerlo.

Al escribir esta pdgina quiero, mds que dedicarte este libra, aprouecbar la ocasion para destacar el cariiio y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Ldstima que las palabras sean tan dridas e insuficientes para expresar Ia dimension

de ciertos sentimientos.

A Rita

INTRODUCCION A LA T·EORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACl(lN

Septima adtclun

ldalherto chtavenato

Tr aduce lnn

Carmen Leonor de la Fuente Chavez Elizabeth Lidia Montano .Serrano

Revision tacnlca

Maestro Andres Moreno Acuna Profesor de la division de posgrado Facultad de Contadurfa y Adrrmlstraclon Universidad Nacional Autonorna de Mexico

MexiCO. BOGOTA· BUENOS AIRES· CARACAS· GUATEMALA LlSBOA. MADRID· NUEVA YORK· SAN JUAN· SANTIAGO AUCKLAND. LONDRES • MILAN· MONTREAL· NUEVA DELHI SAN FRANCISCO· SINGAPUR • ST. LOUIS· SIDNEY· TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayon Editor de desarrollo: Noe Islas Lopez

Supervisor de producclon: Zeferino Garcia Garcia

INTRODUCCION A LA TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Septima edici6n

A Rita

ga!I McGraw-Hili t::iIfJiIlnteramericana

Prohibida la reproduccion total a parcial de esta obra, poi" cualquier medio, sin autorlzacion escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la declrnoseptlrna edlclon en espana I por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, SA DE C.V.

A subsidiary of The McGraw-Hili Companies, Inc.

Prolonqaclon Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 Y 17, Santa Fe, 01376 Dsleqaclon Cuajimalpa, Mexico, D. F.

Miembro de la Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nurn, 736

IS B N 13 :978~970-1 0-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4

lrnpreso en Mexico

Printed in Mexico

En La vida de las personas hay situaciones que inuitan a La meditacion y . fa refiexion. Esta es Una oportunidad preciosa para hacerlo.

Al escribir esta pdgilla quiero, mas que dediearte este libra, aprouecbar fa ocasidn para destacar el cariiio y el afieto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Ldstima que las palabras sean tall dridas e insuficientes para expresar fa dimension

de ciertos sentimientos.

Traducldo de la septirna edlclon en portuques de lntroducao a Teoria Geral da Adrnlnistracao Copyright © 2004, por Elsevier Editora Ltda.

ISBN: 85-352-1348-1

1234567890

09876432105

ES[a obra se termino de imprimir en Mayo del 2007

Impresores Eucuademadores, S. A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12-1\

Frace, Industrial las Annas 54080 Tlalnepuntla, Edo. de Mexico

Estamos viviendo en una epoca de cambio, incertidurnbre y perpIejidad. La era de Ia informacion esta trayendo nuevos desaffos a las organizaciones y, sobre todo, ala administracion de estas. Nunca antes, la teoria administrativa fue tan irnprescindible para el exito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de innovacion y renovacion, la biisqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y transformacion y la adopcion de ideas nuevas. Mas alia, es oportuno serialar que la teoria administrativa plante a sus proposlciones en funcion de dos condiciones basicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razon por la cual nos preocuparemos por ofrecer una vision de las organizaciones y de su contexte a 10 largo de esre libro.

Este texto es casi un manual introductorio, casi una antologia por su naturaleza, y esta destinado a los estudiantes de administracion y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teorica, indispensable en la practica administrativa, Decir que estamos en una epoca de cambia y de inestabilidad podrfa parecer una redundancia 0 una afirmacion trivial. No obstante, 10 que irnporta es que, en la medida en que el ambiente se torna mas inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y siruaciones que se transforman y cambian de manera cada vez mas diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administracion crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acetones y de las operaciones (donde utiliza apenas las habilidades practices y concretes de como hacer y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y efidente) y se dedica a actividades adrninistrativas orientadas al diagnostico y a Ia decision (donde utiliza sus habilidades conceptuales para percibir y defmir situaciones y para formular estrategias de accion adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin dud a, influenciard fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su direcci6n y orientacion,

En ese sentido, la Teoria General de la Administracion (TGA) es una disciplina prindpalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquelios que tienen que ver con Ia administracion. En vez de preocuparse por ensefiar a ejecutar 0 hacer las cosas (0 como hacerlas), busca ensefiar; sabre todo, 10 que debe hacerse (0 por que). La TGA no busca formar profesionales practices que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones 0 circunstancias que 10 envuelvan. Por el contrario. la TGA procura enseiiar al futuro profesional a pensar y, sabre todo, a discernir can base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, 10 que diferencia al administrador de un simple ejecutor de tare as es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendio mecanicamente (como disefiar organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, etce-

Prefacio

tera de manera practica, concrete e inmediata), e1 primero sabe analizar y resolver situaclones problernaticas variadas y complejas, pu~s aprendio a pensar, a discemir, a eva- 1uar y a ponderar en terminos abstractos, estrateglcos, conceptuales y teoricos. Mientras el segundo es un mero agents de ejecud6n de operaciones que sigue 6rdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovacion. pues adquiri61a capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que e1 segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea e1 cambio y la inestabilidad, tanto mayor sera la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovaci6n dentro de las organizaciones,

El papel de Ia TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de exito en cualquier organizacion (independientemente del riivel [erarquico 0 del area de actuacion profesionaI). Ademas de su know-how, precisa tambien y, principalmerue, de habilidades personales de diagncstico y de evaluacion situacional para ayudarse a discernir que hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale Ia pena mencionar 1a frase de Kurt Lewin "nada mas practice que una buena teoria". A pesar de ser teoria, la TGA es increfblernente instrumental, pues Ie da al administrador e1 arma mas poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones 0 programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. EI talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes basicas.

Esta nueva edid6n se revise, se ampli6 y se actualize completamente. En el sitio del autor (WwUJ.ciliavenato.com) se podra obtener el material de apoyo e informacion adiciona!.

Hago votos para que este libro sea 10 bastante titil en Ia formaci6n y en la consolidacion de los administradores del presente y del futuro.

IDALBERTO CHIAVENATO turuno.chiacenato.com)

PARTE 1

lntmduecidn a la teoria general de la admmlstraclon

1

La adrnlnlstraclon y sus perspectivas PERFIL DEL PAPEL DE LA ADM/NJSTRAC/ON

Capitulo 1

9

23

PARTE II

Los origenes de la anmlntstraclnn

Capitulo 2 Antecedentes hlstortccs de la admlntstraclcn PREPARACION DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA

27

43

PARTE III

Enfoque claslcn de la admlnlstraclen CapItulo 3 Adrntnlatracton cientifica

SISTEMATIZACION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCION

47

Teorla claslca de la admlnlstraclon ORGANIZACION DE LA EMPRESA

Capitulo 4

69

PARTE IV

Enfoque humanista de la admlnlstraelon

83

Teoria de las relaciones humanas HUMANlZACION DE LA EMPRESA

Capitulo 5

87

Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas LA IMPORT AN CIA DE LOS GRUPOS

Capitulo 6

99

125

PARTE V

Enfoque neuclasico de la arlmlnlstraelnn

Capitulo 7 Teorla neoclasica de la admtnlstraclcn DEFINICION DEL PAPEL DE ADMIN/STRADOR

129

Resurgimiento de la teoria neoclaslca: tipos de orqanlzaclon COMO DAR FORMA A LA EMPRESA

Capitulo 8

159

Implicacionl:s de la teoria neoctasica: departamentalizacion COMPosrcrON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

Capitulo 9

177

Resumen de contenido

Capitulo 10 La admlntstraclon par objetivos (APO) ENFOQUE EN LOS RESULTADOS

195

PARTE VI

Enfoque estructuralista de Ia adminlstraclon Capitulo 11 Modelo burocrattco de orqanlzaclon EN BUSCA DE LA ORGANIZACION IPEAl.

221

217

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la admfnlstracton AMPUACION DE LOS HORIZPNTES DE LA EMPRESA

247

PARTE VII

Enfoque del comportamiento en la admlnlstracinn Capitulo 13 Teoria del comportamfento en la administracfim DINAMIZACION DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS

281

277

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organlzacional (DO)

COMO EMPRENDER EL CAMB/O Y LA RENOVACION EMPRESARIAL

317

PARTE VIII

Enfoque sistemico de la adminlstrachin Capitulo 15 Tecnologia y adrnlnlstraclcn

CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PE LA EMPRESA

357

353

Capitulo 16 Teorfa rnaternatlca de la admlnlstraclon RACIONAl.IZAC/ON DE LAS DEC/S/ONES

381

Capitulo 17 Tearia de sistemas

AMPUACION DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA

409

PARTE IX

Enfoque situacional de la adminlstrachin Capitulo 18 Teoria situacional

EN BUSCA DE LA Fl.EXIBll.IDAD Y OE LA AGIUDAD

435

429

PARTE x

Nuevos enfoques de la admlnlstraclen Capitulo 19 iHacia donde se dirige la tga?

EN BUSCA DE LA COMPErITIV/DAD

541

527

indice analitico indice onomastlcc

549 561

lntrenuceren a la teoria general de la adminlstrachin

Capitulo 1 La admlnlstraclon y sus perspectivas PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACION

PARTE I

1

9

Objetivos de aprendizaje

EJERC[C[O Habilidades del administrador Contenido y objeto de estudio de la administraci6n EJERC[C[O Las dificultades de Roberto

Estado actual de la Teorfa General de la Administraci6n rrGA) EJERC[C[O Focallzaci6n en Alpha & Beta

La administraci6n en la sociedad modema

Perspectivas futuras de la administraci6n

EJERC[C[O El administrador como agente de cam bios Resumen

CASO EI metoda de casas

CASO Megafusi6n de Brahma y Antarctica: nace AmBev Referencias bibliognflficas

Glosario baslco

9 10 10 11 11 12 12 14 18 18 18 19 20 20

Los Drlgenes de la adminlstraehin

Capitulo 2 Antecedentes hlstorlcos de la admintstraclon PREPARACION DE LAS COND/CIONES PARA LA EMPRESA MODERNA

PARTE II

23

27

Objetivos de aprendizaje Influencia de los fil6sofos

EJERC[C[O La analista de O&M

Influencia de la organizaci6n de la Iglesia catcllca Influencia de la organizacion militar

EJERC[CJO La lnsplraclon de Armando Influencia de la Revoluci6n Industrial

EJEACICJO La defensa de Eliana

Influencia de los econornlstas liberales

Influencia de los pioneros y de 105 empresarios EJERC[C[O La estrategia de Regencia Sapatos Resumen

CASO Las cornpanfas mas admiradas del mundo Referencias bthlicqraflcas

Glosario basico

27 28 29 29 29 30 30 33 33 34 36 36 37 39 40

Enfoque elaslen de la admlulstraelan

_ Capitulo 3 Administracion cientifica

SISTEMATlZACION DE LOS FUNDAMENTOS DE LAPRODUCCION

PARTE III

43

47

Objetivos de aprendizaje La obra de Taylor

47 48

Contenido

1. EI primer periodo de Taylor

2. Segundo periodo de Taylor La adrnlntstraclon como ciencia

EJERCICIO La desconfianza gerem:ial

Orqanizaclon raclonal del traba]o

1. Anallsls del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

2. Estudio de la Iatiqa humana

3. Division del trabajo y eapectatlzaclnn del operario

4. Diserio de cargos y tareas

5. lncentivos salariales y premios por producclon

6. Concepto del homo economicus

7. Condiciones de traba]o

8. Eslandarizacion

9. Supervislon funcional

EJERCICIO Productividad de la BMZ Principios de ta adrntmstraclon cientifica

1. Principles de la admtnlstraclon cientifica, saqun Taylor

2. Principios de eficiencia, sequn Emerson EJERCICIO Expansion de MMWX

3. Principios baslcos de Ford

4. Principio de excepclon

EJERCICIO Rendimiento de la linea de montaje

Apreolaclon critiea de la admtnlstraclon cientifica

1. Mecanicismo de la admtntstraclon cientifica

2. Superespecializacion del operario

3. Vision rntcroscoptca del hombre

4. Falta de cornprobacion cientifica

5. Enfoque incompleto de la orqanizacion

6. Llrnitacion del campo de aplicaci6n

7. Enfoque prescriptivo y normativo

8. Enfoque de sistema cerrado

9. La adrnlntstractcn como pionera

10. Conclusion

EJERCICIO EI problema de Waldemar Lemos Resumen 64

CASO La adrnlrustraclun cienlifica en el arsenal de Watertown Referenclas bibllograficas

Glosario basion

Capitulo 4

Teoria clasica de la adrnlnlstraclcn ORGANlZAC10N DE lA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje La epoca

La obra de Fayol

1. Las seis funciones baslcas de la empresa

2. Concepto de adrmnlstraclcn

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas EJERC1CIO La organizaci6n formal en Alimenta

4. Diferencia entre administraci6n y orqanlzaclon

5. Principios generales de la adrnmlstraclon, segun Fayol

Teorfa de la admlnistraclon

1. La admmlstracion como clencia

2. Teorla de la orqanizaclon

3. La division del trabajo y la especlallzacion

4. Ooordlnaclon

5. Concepto de linea y de staff

6. Orqanlzactnn lineal

EJERCICIO La reorqanizaclcn de Sara Los elementos de la adrnlnlstracidn

1. Elementos de ta admtntstraclcn, sequn Urwick

2. Elementos dela admintstraclon, saqun Gulick Los prmclplos de la adrnlnistraclon

1. Principios de admlnlstraclon, segun Urwick EJERCICIO Los principlos orientadores de Imperial Tintas Apreclaclcn critica de fa Teorla clasica

48 49 49 50 50 50 51 52 52 54 54 55 55 55 56 56 56 56 57 57 58 58 58 58 61 61 62 62 62 63 63 63 63 64

Contenido

1. Enfoque simpfificado de la orqanlzaclon formal

2. Ausencia de trabajos experimentales

3. Ultrarracionalismo en la concepcion de la admlnlstraclon

4. Tearia de la maqulna

5. Enfoque incompleto de Ia orqanizacton

6. Enfoque de sistema cerrado

7. Conclusion

EJcRCICIO EI informe de Alberto Resumen

CASO General Motors y sus opciones Referencias blblioqraftcas

Glosario basico

Capitulo 5

Enfoque humanista de la admlnlstraehin

Teoria de las relaciones humanas HUMANlZACrCJN DE lA EMPRESA

PARTE IV

77 77 77 78 78 78 79 79 80 80 81 81

83

87

Capitulo 6

Objetivos de aprendizaje

Orlgenes de la Tearia de las Relaciones Humanas

El experimento de Hawthorne

1. Primara fase del experimento de Hawthorne

2. Segunda fase del experimento de Hawthorne

3. Tercera fase del experimento de Hawthorne

4. Cuarta fase de! experimento de Hawthorne

5. Conclusiones del experimento de Hawthorne EJERCICIO Las llneas de montaje de TLT

La civlllzaclon industrializada y ef hombre

EJERCICIO EI ambiente interno en Lucen Lac Funciones basicas de la orqanizaclon industrial EJERC1CIO La moral baja

Resumen

CASO Las mejores empresas an donde trabajar Referencias blblioqraficas

Glosario baslco

Implicaciones de la teo ria de las relaciones humanas LA rMPoRTANC1A DE LOS GRI.IPOS

87 88 88 89 89 90 90 91 92 92 93 93 94 94 95 96 97

99

Objetivns de aprendizaje

lnfluencia de la rnottvaclon humana

1. Teoria de campo de Lewin

2. Las necesidades hurnanas basicas

3. Cicio motivaeional

4. Frustracion y compensaclon

5. Moral y clima organizacional EJERCICIO Motivacion en Mayerlinck EI fiderazgo

Concapto de liderazgo Teorias sobre liderazgo

EJERCICIO Patron de Iiderazgo de Mariana Ccmuntcaclcn

Redes de comunlcaclon

EJERCICIO La elecclon de la red de la cornuntcaclon Orqanlzacion informal

Caracteristicas de la orqanlzaolon informal Origenes de la orqanizaclon informa!

La dinamlca de grupo

EJERCICIO EI cambio de Mandragora

Evaluacion critica de la Teorla de las relaclonas humanas

1. Oposlclon carrada a la teorla claslca

2. Enfoque inadecuado de 105 problemas" de las relaciones empresariales

3. Concepclon lnqenua y romanttca del operarlo

4. Llrnltaclon del campo experimental

99 100 100 101 102 102 103

·104 104 104 105 109 110 111 111 111 112 113 113 114 114 114 114 118 116

65 65 66

69

69 70 70 70 70 71 71 71 72 73 73 73 74 74 74 75 75 75 75 75 76 76 76 76

Contenido

5. Parclalldad en las conclusiones

6. Enfasis en los grupos inform ales

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

8. Otras crlticas

9. Conclusion

EJEACICIO Critica a los directivos de Petrollna Resumen

cAsoTAM

Referencias bibliograficas

Glosario baslco

PARTE V

Enfoque neuelaslcn de la administracion

Capitulo 7 Teoria neoclastca de la admlnistracion DE;FINICION DE;L PAPEL DE ADMINISTRADOR

129.

125

Objetivos de aprendizaje Caracterlstlcas de la teoria neoclasica

1. Enfasis en la practica de la adminlstraclon

2. Reafirmaci6n de los Postulados clasicos

3. $nfasis en los principlos generales de adrnlnlstraclon

4. Enfasls en los objetivos y en 105 resultados

5. Eclecticlamo de la teorfa necclaslca EJERCICIO EI director general de AmpUfic Adrnlnlstraclon como tecnlca social

Aspectos administrativos comUnes a las orqanizaclones Eficiencia y eflcacla

EJERCIC10 Reclutamisnto de un ejecutivo

Principios basicos de organizacion

1. Division del trabajo

2. Especializacion

3. Jerarquia

4. Amplitud administrativa

EJeRCICIO Principios baslcoa de un consultor Oenfraltzaclcn versus descentralizacion

1. Centrallzaclon

2. Descentralizaclcn

EJERCICIO Las opeiones de J.J. Albano

Funciones del administrador 1 . Planeaclon

2. Orqanlzaclon

3. Direcclon

4. Control

EJeRCICIO Planilla de las funciones del adrninistrador Evaluacion critica de la teoria rieoclaslca

Resumen

CASO "Como va IBM?

Referencias biblioqraficas Glosario basico

Capitulo 8

Resurgimiento de la teo ria neoclastca: tipos de organizacion COMO DAR FORMA A LA EMPRESA

159

Objetivos de aprendizaje

Racionalidad de Ia organizaci6 n tormal Orqanlzaclori lineal

Caracteristicas de la organiZ:acion lineal Ventajas.de la orqantzaclorr lineal Desventajas de la organizacion lineal

Campo de apllcaclon de la orqanizaclnn lineal EJERCICIO La estructur-a lineal de M&C

Orqantzaclcn funcional

Caracteristicas de la organiz:ac1on funcional Ventajas de la orpantzaclorr funcional Desventajas de la organizacion funcional

159 160 160 160 181 161 162 162 162 163 163 164 -

116 117 117 119 119 120 120 120 121 122

177 178 179 180 181 182 182 182 182 183 184 184 184 184 185 185 185 186 186 186 186 186 187 187 187 187 188 188 188 188 189 190 190 192 192 193 193 193 193 193

Contenido

Campo de apllcacion de la orqanizaclon funclonal

EJERCICIO La orqanlzaclon funcional de bioquimica Orqanlzaclon linea-staff

Criterios para diferenciar linea y staff Caracteristicas de la orqanlzaclon linea-staff Ventajas de la orpamzaclon linea-staff Desventajas de la orqanlzacion linea-staff

Campo de la apltcaclon de la orqanlzacton linea-staff

EJEACICIO La orqantzaolon linea-staff de las lndustrias Rex

Comites

Oaracteristicas de los comites Ventajas de los comites Desventajas de los comites

Campo de apllcaclon de los comites

. EJERCICIOLa evaluacion del desempefio de los comites Apreclacion crttlca de 105 tipos de orqaruzacion

CASO EI sistema Toyota de producclon (TPS) Resumen

CASO Asea Brown Boveri Referencias bibliograticas Glosario baslco

164 164 164 165 166 167 168 169 169 169 170 171 172 172 172 172 173 174 174 175 175

129 130 130 130 130 131 131 131 131 132 132 133 133 133 134 134 137 137 137 138 139 142 142 143 148 149 150 153 153 154 155 155 156

Capitulo 9

Implicaciones de la teorfa neoclastca: departarnentalizaclon COMPOSIC/ON DE LAS UNIDAOES DE; LA EMPRESA

177

Objetivos de aprendizaje

Concepto de departarnentallzaclon Tlpns de departamentaltzacton Departcmentatlzacton par funciones

Ventajas de la departarnentallzaclon por funciones Desventajas de la dapartamentaltzacton par funciones Aplicaciones

EJERCICIO La reduccI6n de Forma Flex

Departamentalizacion par prcductos 0 servicios

Ventajas de la departamentalizaclon por productos Desventajas de la departamentallzacton por productos Aplicaciones

EJERCICIO EI giro en PetroPaulus

Dapartarnantallzaclon geografica

Ventajas de la dapartamentaltzaclon geografica Desventajas de la departarnentallzaclon geogr<i.fica Apllcaclones

EJERCICIO La nueva organizaci6n de Lojas Maravilha

Dapartarnentallzaclon por clientela

Ventajas de la departamentanzacton par clientela De,sventajas de la dapartarnentalizacion por clientela Aplicaciones

Departarnentallzaclon por atapas del proceso

Ventajas de la departamentallzaci6n par etapas del proceso Desvantejas de la dapartamentallzaclon por etapas del proceso Aplicaciones

eJERCICIO La reingenieria en la Fernandes & Brito

Departarnentallzaclon por proyectos

Ventajas de la departamantallzaclon por proyectos Desventajas de la departarnentallzacion por proyectos Aptlcaclones

EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Selecci6n de altemativas de depertamentaflzacion Apreclacton crftica de la departarnentallzaclon

CASO En 3M, quien da las ordenes as el cliente Downsizing y outsourcing

Reingenieria

Resumen

Referencias btblloqraficas Glosario bastco

Contenido

Capitulo 10 La administraci6n par abjetivas (APO) ENFOQUE EN !.OS RESULTADOS

Objetlvos de aprendlzaje

Orfgenes de la admlnlstracion par objetivos Caracteristicas de la APO .

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente

y el subordinado

2. Establecimiento de objetivos para cadadepartamento 0 posicion

3. tnterrclaclon entre los objetivos departamentaJes

4. Enfasis en la medtcion yen el control de resultados

5. Continua avaluaclon, revision y modfflcaclon de los planes

6. Particlpaclcn activa de las gerencias y de 105 subordlnados

7. Apoyo intensivodel personal

EJERCICIO Entonces, .:.que es la APO en Metropolis?

Fijacion de Objetivos

1. Criterios de selacclon de los obJetivos

2. Jerarqula de objetivos

EJERCICIO ':'Como delinear objetivos en Metropolis?

Estretegia organizacional

1 . Conceptos de estrategia y de tactlca

2. Ptaneeclcn estrataqlca

EJERCICIO Los objetivos del Banco Martins & Botelho

Cicio de la APO

1. Modele de Humble

2. Modelo de Odiorne

3. Desarrollo de ejecutlvos

Apreciaclon critica de la adrrunlstracton estrategica y de la APO

1. La estrategia organizacional es una espada de doole fila

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeaclon estrateqica

3. Los pecados capitales de la planeaclon estrateqlca naoclaslca

4. Critica de Levinson

5. Critica de Lodi

6. Apllcacion incompleta y superficial de la APO

7. Las exageraciones de la APO

CAS a Las ernpresas mas grandes del mundo Resumen

Referencias btblloqraflcas Glosario bastco

217

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la admlnlstraeinn Capitulo 11 Modelo burocratico de orqanlzaclon EN BUSCA DE LA ORGAN/ZAclem IDEAL

221

Objatlvos de aprendizaje

Oriqanas de la Teoria de la burocracta Orfgenes de la burocracia

Tlpcs de sociedad

Tipos de autoridad

EJEACICIO La Proteus

Caracterfsticas de la burocracia segun Weber

1. Caracter legal de las norrnas y reg[amentos

2. Oaractsr formal de las comunlcaclones

3. Caracter racional y division del trabajo

4. Impersonalidad en [as relaciones

5. Jerarquia de la autoridad

6. Hutlnas y procedimientos estandarizados

7. Competencia tecnlca y meritocracia

8. Especializacion de la adminlstraclon

9. Protestonahzacton de los participantes 1 D. Completa prevlslcn del funcionamiento

EJEACICIO La orqanlzacion de Movibras Ventajas de la burocracia

Racionalidad burocratica

DiJemas de la burocracia

195

Contenido

195 196 196

197 197 197 197 197 198 198 198 198 199 200 201 201 202 203 206 206 207 208 208 210 210 211 211 212 212 212 213 214 215 215 216

EJEACICIO . ':'Como imprimir racionalidad a @Iert?

Disfunciones de la burocracia

1. lntemalizaclon de las reglas y apego a 105 reglamentos

2. Exceso de formalismo y de papeleo

3. Resistencia a los cambios

4. Daspersonalizacion de la relaclon

5. Categorizacion como base del proceso decisorio

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos

7. Exhiblcion de senates de autoridad

8. Dificultad en la atencton a clientes y conflictos con el publico

EJI:ACICIO Las disfunciones de Excelsa Modelo burccratlco de Merton

Interacci6n de la burocracia can al ambiente Grados de burooratlzaclon en [as organizaciones Las dimensiones de la burocracia

EJEACICIO Las alternatlvas de Excelsa

Apreclaolon critlca de la Teorfa de la burocracia

1. EI racionalismo excesivo de la burocracia

2. Los mecanismos y las limitaciones de la 'Teorla de la rnaqulna"

3. Conservadurismo de la burocracia

4. Enfoque de sistema cerrado

5. Enfoque descriptlvo y explicativo

6. Crfticas dlversas a la burocracla

7. Posicion de la Teo ria de la burocracla dentro de la Teorfa de las organizaciones

CASO EI departamento de cuentas por pagar de Ford Resumen

Referencias bibllcqraficas Glosario baslco

230 230 231 231 231 232 232 232 232 232 233· 233 234 236 237 238 238 238 239 240 240 241 .241

241 242 243 243 245

Capitulo 12 Teorla estructuralista de [a admlnlstraclon AMPUAC/ON DE LOS HORIZONTES DE LA !;'MPRESA

221 222 222 222 223 225 225 226 226 226 226 226 226 227 227 227 228 229 229 229 230

247

Objetivos de aprendizaje

Orfgenes de la Teoria estructuralista Una sociedad de organizaciones

1 . Las organizaciones

2. EI hombre organizacional EJI:RCICIO EI dilema de Geraldo

Analisis de las organizaclones

1. EI enfoque multiple: orqanlzaclon formal e informal

2. EI enfoque multiple: recompensas materiales y soclalss

3. EI enfoque multiple: 105 diferentes enfoques de la orqanlzaclon

4. Enfoque multiple: diferentes niveles de la orqanlzacion

5. EnfoqlJe multiple: la diversidad de las orqanlzaclones

6. Enfoque multiple: analisis interorganizacional Tipologla de las organizaciones

t , llpologfa de Ettioni

2., Tipologfa de Blau y Scott

EJERCICIO Como enfocar las empresas mas ampliamente Objetivos organizacionales

Ambiente organizacional

i. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad' 2. Conjunto organizacional

Estrategia orqantzaclonal

Conflictos organizacionales

1. Confliclo entre la autoridad del especialista (conocim1ento) yla autoridad adm1nistrativa Gerarqula)

2. DlIemas de [a organlzaclon sequn Blau y Scott

3. Conflictos entre lineas y asesoria (staff) EJEACICIO EI conflicto de las generaciones

Satiras contra la orqanlzactdn .

1. Ley de Parkinson

2. Principio de Peter ..

3. Dramaturgia administrativa de Thompson

4. Maquiavelismo en las organizaciones

247 248 249 251 251 252 252 252 253 253 254 254 255 255 256 258 258 259 260 260 260 261 262

263 264 265 265 265 266 266 266 268

Cantenida

5. Las tiras de Dilbert

EJEACrCra La expllcaclon de Albuquerque

Apraciaclon critica de la Tsorfa estructuralista

1. Canvergencla de varies enfaques divergentes

2. Arnpllaclcn del enfoque

3. Doble tendencia teorica

4. Anallsis orqanlzaclonal mas extenso

5. lnadacuaclon de las tipologlas organi:z:acionales

6. Tecria de la crisis

7. Teorfa de translcicn y de cambia

CASO EI giro de Goodyear Resumen

Referencias bibliograficas Glosario bastco

PARTE VII

Enfoque del cemportamlentn en la admlnlstracien Capitulo 13 Tearia del comportamiento en la admlnlstractcn DJNAM/ZACrON DE !..A E'MPRESA POR MEDIO DE !..AS PERSONAS

Objetivos de aprendi:z:aje

Orfgenes de la Teorla del cornportarnlento

Nuevas proposiciones sabre fa rnotivaclon humana Jerarqula de las necesidades de Maslow

Teorfa de lOS dos facto res de Her:z:berg

EJERCICIO La funcion del consultor de empresas Eslflos de adrnmistraclon

Teorla X y Teorla Y

Sistemas de adminlstracion

E;JERCICIO La nueva presidencia de Photon La organi:z:aci6n como un sistema social cooperallvo Proceso decisorio

La orpanlzaclon como un sistema de decisiones Teorla de las decisiones

Etapas del proceso de decision Implicaciones de la Teorla de las decisiones Hombre administrativo

Comportamiento organizacional Teena del equilibria organi:z:acional TIpos de participantes

Teorla de la aceptacion de auloridad

Confficto entre objetivos organizacionales e indivlduales Negociacion

Nuevas proposiciones sabre lidera:z:go

EJERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria Jose

Apreclaclon crftlca de la teoria del comportamiento

1. Enfasis en las personas

2. EI enfoque mas descriptivo y menos prescriptivo

3. Profunda retcrmulaolon en la tilosoffa administrativa

4. Dlmensiones bipolares de la Teorla del comportamiento .

5. La relatividad de las taorfas de la motivaclon

6. Influencia de las clencias del comportamiento sabre

la admlnlstraclon

7. La orqanizaclon como un sistema de declslones

8. Analisis organizacional a partir del comportamiento

9. Vision tendenciosa

CASO La motlvaclon que lIeva a la utilidad Resumen 313

Referenclas bibliograficas

Glosario baslco

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organi;zacional (~O)

COMO EMPRENDER EL CAMBro v l.A RENOVACION SMPRESARIAL

317

Objetivos de aprendtzaje Origenes del DO

269 269 269 289 269 269 269 270 270 270 271 272 272 274

Los cambtos y la organizaci6n

EJEACrClO La revitalizaci6n de las Organi:z:acianes Pontes Que es el desarrollo organizacional

E'JERCICIO i.Como cambiar a Compass?

EI proceso de DO Tecnicas de DO

1. Tecnlcas de lntarvanclon para individuos

2. Tecnica de lntervenclon para dos 0 mas personas

3. Tecnlca de intervenclon para equipos a grupos

4. Tecnicas de lntervonclon para relaciones intergrupales

5. Tecnlcas de lntervencion para la orqanlzaclon como un todo EJERCrCIO EI DO en Sernambetiba

Modelos de DO

E'JE'RCICIO La conttnuacton del DO en fa Sernambetiba

Apreclaclon crltlca del DO

1 ~ Aspecto rnaqlco del DO

2. Imprecision en el campo del DO

3. Enfasis en la educaclon "emocional"

4. Aplicaciones distorsionadas del DO

EJERClclO Las oportunidades en la Accenture Resumen

CASO Honda Aeferencias bibHograficas Glosario basico

319 326 327 330 330 331 332 332 334 335 338 339 339 346 346 347 347 347 347 347 346 348 349 350

353

357

281 282 283 283 286 289 289 290 293 297 297 299 299 300 300 301 303 303 304 304 305 306 307 307 309 309 309 309 309 310 311

Objetivos de aprendizaje

EI punta de partida de la cibernetlca

1. Orfgenes de la clbernetica

2. Concepto de cibernetica Prlncipales conceptos de la clbernatlca

EJERCICIO Sistema de informacion de QuimPaulista

Conceptos principales de sistemas

1. Concepto de entrada (input)

2. Concep!o de salida (output}

3. Concepto de la caja negra (black box)

4. Concepto de retroalimentaci6n (feedback)

5. Concepto de homeostasis

6. Concepto de informacion

Teorla de la informacion

1. Concepto de redundancia

2. Concep!o de entropia y sinergia

3. Conceplo de informatica

EJEACICIO Descsntralizaclon de la red de informaciones de la Simposium Consecuancias de la informatica en la admlnistraclon

EJERCICIO Intranet en Gama Asociados

Apreclacton critica de la tecnologia y la administraci6n

CASO Digital Equipment Corporation Resumen

Referencias blblloqraficas Glosario baslco

Contenido

277

281

PARTE VIII

Enfoque slstemlce de la admlnlstracten Capitulo 15 Tecnologfa yadministracion

CREACION DE l.A INFRAESTRUCTURA DE l.A EMPRESA

357 358 358 360 360 361 361 361 362 362 363 364 364 365 366 366 367 367 368 377 377 377 378 378 379

314 315

Capitulo 16 Teoria matematlca de la admfnlstraclcn RACIONALJ:z:ACION DE !..AS DECISIONES

381

Objetivos de. aprendizaje

Origenes de la Teorla maternetlca en la admlnistraclon Proceso decisorio

EJERCICIO Las inventarios de CustomCar . Modelos maternatlcos en la adrnlnistracicn

311 311 312 312 312

317 318

381 382 382 384 384

Contenido

EJERCICIO La Cornpanla Kapa de Cemento

tnveetiqaclon de operaciones .

1. Tsoria de los Juegos

2. Teorfa de las colas

3. Teorfa de los grafos

4. Programacion Hneal

5. Programaclon dtnarnlca

6. Probabilidad y anallsls estadislico

EJERCICIO La dimension de una agencia de turismo Estrategia orqanlzaclonal

La necesidad de indicadares de desernpeno

1. l.Par que medir? .

2. l.Que medir?

3. Six·Sigma

4. El balanced score card (BSG)

Apreoiaclcn cntica de la Teorfa rnaternatlca

1. Umrtaciones de la Taoria rnaternatlca

2. EI reduccionismo de los rnetodos de 10

3. Sirnilitud con la adrninlstraclon cientifica

4. Reduccionismo de la Tearia rnaternatica .

5. Adrnlnlstracicn de operaciones

6. Movimiento por la calidad

7. Conclusion

CASO El dilema: l.mayor productiVidad 0 menor servicio oil cliente?

Resumen

Referencias bibHograficas Glosario baslco

Capitulo 17 Teorfa de sistemas

AMPUACrCJN DE lAS FRONTERAS DE LA EMPRESA

ObJetivos de aprendizaje

Origenes de la Tearia de sistemas . Concepto de sistemas

1. Caracteristicas de los sistemas Varios conceptos de sistemas

2. Tlpos de sistemas

3. Parametres de los sistemas

EJERC1C10 EI sistema integrado de Centrum Express EI sistema abierto

La orqanlzacion como sistema abierto

Caracteristicas de las organizaciones como sistemas abfertos 1 . Comportamiento probabillstico y no determinista

2. Las organizaciones como parte de una socledad mayor,

constituida de partes menores 3.1nterdependencia de las partes

4. Homeostasis a "estado de equilibria"

5. Frontera 0 Ifmite

6. Morfogenesis

7. Resistencia

l'JERC1CIO GlObal Face

MOdelos de orqanlzaclcn

1. Modelo de Schein

2. Modelo de Katz y Kahn

3. Modelos soclotecnlcoa de Tavistock EJERC1C10 W. Monteiro

Apreclaclon critlca de la Teorla de sistemas

1. Confrontaclon entre teorlas de sistema abierto y de Sistema cerrado

2. Caracterlsticas bastcas del analisls sisterntco

3. Caracter integrador y abstracto de Ia Teorfa de sistemas

. 4. EI efeclo sinergico de las organizaciones como sistemas abiertos

5. EI "hombre funcional" .

6. Un nuevo enfoque organizacional

7. Orden y desorden CASO Wal·Mart Resumen

409 410 411 411 41.2 412 413 413 413 414

. 415

415

415 415 415 416 416 416 416 416 417 417 420 421 421 421 422 423 423 424 424 424 425

.. 426

385 385 387 388 388 389 390 390 391 391 392 392 392 393 395 396 398 398 399 399 399 401 403 404 404 404 406

409

Contenido

Referencias btblloqratlcas Glosario baslco

PARTE IX

Enfoque situacional de la admlnlstraelen Capitulo 18 Teorfa situacional

f;N BUSCA DE lA FLEXIBrUDAD Y DE lA AGIUDAD

426 427

429

435

Objstlvos de aprendlzaja Origenes de la Teoria sttuaclonal

1. lnvesttqaclon de Chandler sabre eslrategia y estructura organizacianal

2. lnvestiqaclon de Bums y Stalker sabre organizaciones

3. lnvestlqaclon de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente

4. lnvestlqacirm de Joan Woodward sabre la tecnologia EJERCIC10 EI punta central interne de BioVlta

Ambiente

1. Mapeo ambiental

2. Sefeccion arnblantal

3. Percapclon arnblantal

4. Consonancia y disonancia

5. Desdoblamientos del ambiente Ambiente general

Ambiente de tarea

EJERC1CIO EI escenarlo de operaciones de Arnarallna Confecciones Tecnolagia

1. Tipologla de Thompson

2. Impacto de la tecnolagfa

EJERCIC10 Las modernas tecnologlas del Banco Multiplo

Las organizacfones y sus niveles Arreglo organizacional

Nuevos enfoques al diseno arganizacional

Procesamiento de la informacion por media del diserio organizacional Adhocracia

Estructura matricial

Orqaruzacion par equipos

Enfaques en redes

Ef hombre complejo

Modelo contingencial de mottvaoron Modelo de Vroom

Modelo de Lawler

Clima organizacional

Teorfa contingencial del liderazgo

EJERC1CIO EI nuevo diseno orqantzacional de Colmeia

Estrategfa organizacional

1. Escuela ambiental

2. Escuela del dlserio

3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)

4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de anallsls competitivo

Apreciacion critica de la Teorfa situacional

1. Relativismo en admlnistracion

2. l?ipolaridad continua

3. Enfasis en el ambiente

4. Enfasis en la tecnologia

5. Compatibilidad entre enfoque de Sistemas cerradas y ablertos

6. Caracter eclactlco e integrador .

CASO EI fenorneno Xerox Resumen

Referencias biblloqraflcas Glosario baslco

PARTE X

Nuevos enfuques de la admlnistraelen Capitulo 19 ':'Hacia donde se dlrige la TGA?

EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD

435 436 436 437 439 440 442 442 443 443 443 444 444 444 445 448 448 450 452 453 454 456 456 457 458 459 461 463 464 466 466 467 468 469 470 470 470 470 471 473 476 476 477 477 477 479 479 482 482 483 484

487

501

Objetivos deaprendizaje

501

Contenido

La era de la informacion: cambio e incertidumbre La influencia de la tecnologia de Ia informacion Los desaffus de la era de la informacion EJERC[C[O En busca de la sxcelencta

Las soluciones emergentes

Mejora continua

EJERCICIO Los 14 puntas de Deming para la productividad gerencial Calidad total

EJEACICIO Los diez mandamientos de la calidad total EJERC[C[O Los diez pasos hacia la calldad Reingenierfa

EJEACIC[O La reingenieria de la Casa de Flores Benchmarking

Equipos de alto desernperio Gestion de proyectos

La nueva 16gica de las organizaciones

EJEAC[C[O Amazon: una empresa virtual Lo que sucede

Gesti6n del conoclrnlanto y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje

CASO E[ capital intangible de microsoft Las cinco dlsctpllnas

EJERCICIO Duke University Estrategia organizacional

1. Escuela emprendedora

2. Escuela del aprendizaje

. 3. Escuela de configura cion

Elica y responsabilidad social C6digo de elica

ResponsabiJidad social de [as organizaciones Enfoques en cuanto a la responsabilidad social

Grados de involucramiento organizaciona[ en la responsabilidad social

Aprecracton critlca de los nuevas enfoques

1. E[ caractsr provocativo de la administraci6n 2, E[ caractsr universal de [a adrnlnlstraclon

3. Los nuevos parametres de la adrninlstraclcn

4. EI concepto de autoorqantzacton

5. Las caracterfstlcas de las organizaciones

6. Et surgimiento de comunidades virtuaies

7. Las competencias de las personas

8. Profunda realineaci6n y actualizaci6n de conceptos

9. EI profunda impacto de la TI

10. Simplificar para enfrentar la complejidad EJEAC[CIO La VA Linux Systems

CASO Camblo.com

Resumen

Referencias bibliograficas Glosario baslco

iNDICE ANAunco

549

iNDICE ONOMASTICO

561

502 502 503 504 504 505 505 506 508 509 510 511 512 513 514 515 516 51,6 516 519 519 520 522 522 522 523 524 526 527 527 528 529 531 531 532 532 533 534 535 535 536 538 539 539 542 542 543 545

Este libro se disefio para ser el mejor texto de teoria general de la administracion y ofrecer al lector una vision amplia y actualizada de los mas modernos ternas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para dar una nocion comprensiva del estado del arte de la administracion en la actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar esas sugerendas en un texto amplio e integrado.

Desde la perspectiva didactica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte grafica (que implica comprender y analizar). El components escrito se explica de rnanera accesible por media de conceptos y explicadones. El componente grafico se presenta en forma de viftetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y casos practices en que se aplican los conceptos desarrollados en el texto. Los diversos iconos y vifietas del componente grafico comprenden:

Cada capitulo comienza can una definicion de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referenda principal para evaluar el aprendizaje de cada capitulo. En 1a practice, es una forma de lectura por resultados, aplicacion de la administracion par

objetivos. .

Al comienzo de cada capitulo aparecen los principales temas que se estudiardn, Esto proporciona una vision amplia y anticipada de ellos.

Cada capitulo inicia con un case relacionado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo practice para que el lector reflexione.

EI caso introducforio se retornara de vartas maneras en el texto a madlda que se desarrolien aspectos relaclonados con et,

Como utlllzar este Iibro

A 10 largo de eada capitulo se presentan. en forma de sugerenela 0 eonsejos, varios mementos de reftexion y de anallsis crttico del contenido desarrollado en ellaxto. Esto arnplla et sentido critlco del lector en relaclon con Ell lama.

En cada capitulo se dlstribuyen ejercicios para apllcar los conceptos en sltuaciones reales o flcUeias.

AI final de cada capitulo se presenta un case para la discusl6n, el cual Incluye una vision arnplla del tema tratado y preguntas para probar la aplicabilidad en el texto,

I Resumen

Al final de cada capitulo aparece un resumen para verlficacion final.

I Referencias bibliograficas

Al final de cada capitulo se hallan las referencias bibliognificas en las que se citan libros y articulos relacionados con el texto.

I Glosario basico

Al final de cada capitulo aparece un glosario basico de 105 terminos y conceptos principales introducidos en el texto, como un pequefio diccionario de teoria general de la

administracion, '

Al final del libro sa hall a el indice que comprende los principales temas presentados en orden alfabetico para localizarlos con mayor facilidad.

Al final del Iibro se presenta un Indice que incluye 105 principales autores mencionados y enumerados a 10 largo del texto.

PARTE I • lntrcducclon a la teoria general de la admlnlstraclon

EL MUNDO EN QUE VNIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaeiones. Todas las actividades relacionadas con la produccion de bienes (productos) 0 con la prsstacion de servicios (actividades especiulizadas) las planean, coordinan, clirigen y controlan las organizaciones; a estas las constituyen personas y recursos no humanos (ffsicos y materiales, financieros, tecnologicos, mercadologicos, etc.). La vida de las personas depende intimamente de las organizaclones y estas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Estas son extremadamente heterogeneas y diversas, cuyo tarnafio, caracteristicas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejerclto, la Iglesia, 105 servicios publicos, las entidades filantropicas, las organizaciones no gubemamentales (ONG), etc. La Teorfa de las Organizaeiones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaeiones en general. Por su tamafio y poria complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una eierta dimension, las organizacicnes necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerarquicos 'jue se ocupen de asuntos diferentes, La administraci6n no es otra cosa 'jue la direccion racional de las actividades de una organizacion, con 0 'sin fines de lucro. Ella implica planeacion, organizacion (estructura), direccion y control de las actividades renlizadas en una organizacion, diferenciadas por la division del trabajo. Por tanto, la administracion es imprescindible para la existencia, la superviveneia y el exito de las organizaciones. Sin la adminiatracion, las organizaeiones [amas tendrfan condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoria General de la Administracion (TGA) es el campo del conodmiento humane que se ocupa del estudio de la Administracion en general, sin importar donde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) 0 no lucrativas, La TGA estudia Ia Administraciori de las organizaciones.

En fun cion de los aspectos exclusives de cada organizacion, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integracion. soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene exito en una organizaci6n, puede no tenerlo en otra, Cuando una organizacion quiere contra tar un ejecutivo en su cuadro adrninistrativo, los cand idatos se someten a divers as pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las caracteristicas de su personalidad, su pasado profesional, su formacion academica, sus antecedentes morales, su exito 0 fracaso en detecrninadas actividades, entr~ otros como su situacion conyugal a

su estabilidad emotional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo dificilmente puede pasar de una organizacion a otra sin que experimente algun problema de adaptacion. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracion y su curricula profesional sea excelente, 5610 se Ie juzgara por 10 que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resuItadosque obtiene con los recursos disponibles. Levitt,' al hablar del "adrninistrador profesional", recuerda que rnientras un qufmico 0 un ffsico se consideran profeslonales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre 10 mismo con el adrninistrador, cuyo conocimiento es solo uno de los multiples aspectos en Ia evaluacion de su capacidad profesionaL Las organizaciones no solo evaluan sus conocimientos tecnicos de Administracion, sino principalmente tambien su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofia de trabajo, Para verificar si esas cualidades se adaptan a Ia nueva cultura, a la competitividad de Ia empresa y aI personal que trabajara con el, pues no existe la manera unica de dirigir 0 de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones especificas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.

Asimismo, es.importante recordar e[ principio de incertidumbre de Heisenberg, segUn el cual el proceso

PARTE I • Introduccion a la teorfa general de la adrninlstraclon

de observaci6n de un fenorneno 10 modifica, Si en Ffsica la observaci6n de los atomos altera la posicion y la velocidad de estos, en la administracion de una organizacion, la presencia de un profesional en determinada funcion afecta y modifica esa funcion, independientemente de 10 que se realice. La presencia de otro profesional producira otro tipo de modificacion, Ademas, cuando ocurre la modlficacion, Ia manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.i

Segun Katz? el exito de un administrador depende mas de su desempeiio y de como trata a las personas y las situaciones, segun sus caracteristicas de personalidad; depende de 10 que el adrninistrador logra y no de 10 que 85. Este desempeiio es el resultado de las habilidades que el adrninistrador tiene y utilize. Una habilidad es Ia capacidad de trasformar conocimlento en accion, que resulta en un desempeiio esperado, SegUn Katz, existen Ires habilidades importantes para el desempeii.o administrativo exitoso: tecnica, humana y conceptual.

e HABILJOADES TECNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar hknicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, prograrnacion de computadoras, ingenieria, etcetera. Las habilidades tEknicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean fisicos, concretos 0 procesos rnateriales, Es relativamente facil trabajar can objetos y cifras, porque son estaticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accion del administrador.

• HABILIOADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacion interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunlcarse, de motivar, coordinar, clirigir y resolver conflictos personales 0 grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccion personal. El desarrollo de la cooperaclon en equipo, el estimulo a la participaclon sin temores ni recelos, y eI desarrollo de las personas son ejemplos caracterfsticos de habilidades human as; saber trabajar con personas y par medio de ellas.

• HA8JLIDAOES CONCEPTUALES: implican la vision de la organizacion 0 de la unidad organizacional en conjunto, Ia facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorfas y abstracciones, Un administrador con habilidades conceptuales es apro para comprender las diversas funciones de la organizaclon y complementarlas entre si; para entender como se relaciona la organlzacion con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de ella a las demas. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagncsrico de las situaciones y Ia formulacion de alternativas para la solucion de problemas. Representan las capacidades cognitivas mas sofisticadas del adrninistrador, que le permiten planear e1 futuro, interpretar la rnision, desarrollar la vision y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organizacion, requiere desarrollar cada vez mas sus habilidades conceptuales

Rgura 1.1. Las tres habilidades del administrador.

PARTE I • Introducci6n a la teoria general de la administraci6n

Figura 1.2. Competencies perdurab/es del sdmintstrsdor"

para no limitar su ernpleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser facil, 10 diffdl es mantenerlo a largo plazo.

La cornbinacion de esas habilidades es importante para el administrador." A medida que un inclivid uo asciende en los niveles de la organizacion, disminuye su necesidad de habilidades tecnicas y aumenta la de habilidades conceptuales, En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tecrtica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacion. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lade las habilidades humanas y tecnicas. En otros terminos. pretende desarrollar la 'capacldad de pensar, de definir situaciones organizacionales cornplejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la organizacion,

Sin embargo, esas tres habilidades (tecnicas, huma-. nas y conceptuales) exigen otras competencies personales para tener exito en la practica. Las competencies (cualidades de quien es capaz de analizar una situacion, presentar soluciones y resolver asuntos 0 problemas) son el mayor patrirnonio del administrador, su

. capital intelectual, su mayor riqueza, Sin embargo, en un mundo de carnbios y trasformaciones constantes, la adquisicion de una competencia necasaria implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave esta en adquirir cornpetencias durables: aquellas que,'

aun en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas, Ante estos desaffos, el adrninistrador (para tener exito profesionalmente) debe desarrollar tres competencies durables: el conocimiento, la perspectiva y la acritud."

® CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el admlnistrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovadones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constanternente. Esto implica aprender a aprender, a leer, aestablecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estan Ilenas de profesionales con excelente curricula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar. ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacion. Estos administradores tienen el conocimianto para si mismos, pero no esta disponible para la organizacion; tienen el conocimiento, pero no saben c6mo aplicarlo 0 utilizar- 10. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el exito profesionaL Para alcanzar este, es necesario afiadirle perspective yactitud, otras dos competencias durables. .

PARTE I • lntroducclon a Is teorfa general de la adrninlstraclon

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el adrninistrador sea no solo un agente de conservacion, sino tarnbien un agente de cambio en 'las empresas y organizaciones.

Estas tres competencias durables son la santisima trinidad que lleva al administrador al exito en sus acti-

i

'!

>9 PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accion, de saber trasformar la teorfa en practica, aplicar el conocirniento al analisis de situaciones y a la solucion de problemas y la direcci6n del negocio. No basta tener el conocimiento porque este puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la soLucion de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en practica las ideas y conceptos abstractos que estan en la mente del adrninistrador, as! como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas cornunes) y trasforrnarlas enproducros rruevos, servicios 0 acciones personates. En realidad, la perspectiva es la condicion personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y propaner soluclones creativas e Innovadoras. Es la perspectiva La . que da autonomia e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe 10 que debe hacer y como hacer sus actividades, Aunque el conocimiento y la perspective son fundamentales, requieren de una tercer-a competencia durable: la actitud,

Figura 1.3. Competencias persona/es de/ administrador. 1

® ACTITUD significa eI comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas, Inc1uye el impulse y la determinacion de innovar, la conviccion de mejorar continuamente, el Espiritu emprendedor, Ia lnconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-

PARTE I • Introducci6n a la teorfa general de la adrntrnstraclon

vidades. En el curso de este libra, el lector sentira la preocupacion constante par adquirir y actualizar el conocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud.

Mintzberg prefiere identificar diez papeles especificos del administrador, distribuidos en tres categories: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es e1 conjunto de expectativas de la organizacion respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el adrrtinistrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y contro1ar, que se estudiaran mas adelante,

1. Papeles interpersonales. Representan las relaciones can otras personas 'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestrari como el administrador interacnia con las personas e influye en los subordinados.

2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informa-

cion. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiarido informacion con otras personas dentro y fuera de la organizaci6n. Muestran como e1 administrador intercambia y procesa informacion.

3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que e1 administrador deba e1egir 0 eseoger. Estos papeles requieren conocimiento, habllidades humanas y conceptuales, Muestran c6mo el administrador utiliza 1a informacion en sus decisiones.

En verdad, administrar es mucho mas que una mera funcion de supervisar personas, recurs os yactividades. Cuando todo cambia y las reg1as del cambio son complicadas, no 5610 se trata de mantener 1a situaclon, sino de irmovar y renovar eontinuamente la organizacion. El papel del administrador en epocas de carnbio e inestabilidad se centra mas en fa innovaci6n que. en la conservacion del srsrns qllo orgnnizacional. La anterior se tratara a 10 largo de este libra.

FIgura 1.4. Los dlez papeles del administrador."

PARTE I • lntroducclon ala teoria general de la adrnlnlstraclon

Figura 1.5. Los diez pape/es edministretivos seg(m Mintzberg."

I Referencias blblloqraflcas

manos. Sao Paulo, Editorial Pedag6gica e Universitriria. Rio de Janeiro, Pundacao Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7.

5. Idalberto Chiavenato. Administradio 1105 IWVOS tempos.

Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.

6. tu«. p. 21

7. Ibid., p. 22

B. Henry Mintzberg, The Nature of Mallagerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 91-93.

9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-go-round", Haruard Business Review, 1974. Reproducido como "0 Carrossel dos administradcres". Reoista EXPllI1Silo, 18 de septiernbre de 1974, pp. 52-66.

2. Ibid., p. 54.

3. Robert L Katz. "Skills of an Effective Administrator", Harvard Business Review, enero-febrero, 1955, pp. 33-42.

4. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. Psicologia para Adminisiradores de Empresas: A utilizaciio de recursos hu-

® Definir conceptos baalcos, como admlnistraclon. TGA y organizaciones.

* Mostrar la lmportancia actual de la adrnlnlstraclon como actividad imprescindible en el mejaramienta de las organizaciones y de la vida en la saciedad maderna. Explicar el cantenida y el abjeta del estudia dela administraoion.

-~ Proyectar las perspectivas futuras de la adrrunistraclon y la creciente complejidad de su papel en la sociedad maderna.

i'W EI contenido y el objeto de la adminlstraclon.

~ El estado actual de la Teoria General de la Adrnlnistracton. fill La adrnlnistracion en la.socledad rncderna,

@ Perspectivas futuras de la admlnlstracion.

LA PROMOCION DE MARCELO

Marcelo Gonzalez es un ingenlero exitoso. En Iunclon de su desarrollo profesional, Marcelo rue promovldo a gerente del Departamento de productos nuevos de Electrornecantca Peralso. Esta feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabaja con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especfflcaclcn de matartales, limite de tolerancia para control de calldad y similares. Esta acostumbrado a trabaiar con medidas exactas, numercs, tamarioa y materiales concretos. Sin embargo, no trato. con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equlpo de 30 personas que estan ba[o su man do, entre ingenieros, tecnicos, dlseriadcres y

proyectistas. Su principal reto es tratar can personas y sltuaclcnes. Para tener exito en su nuevo cargo debe carnblar rapldamente su manera logica, rnaternatlca y cuantitativa de ver el trabajo por olra mas amptta, flexible, pslcotoqlca y humana, Marcelo no tlene la menor idea de 'como diriglr su departamento ni de como conducir su nuevo equlpo. Descubria que muchos profesionales como el (ingenieros, economistas, medicos, abogados, pslcoloqos, etcetera), cuando ttenan exito en sus respeclivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones adminlstratlvas. i.Por donda deberia comenzar Marcelo? ®

PARTE I • lntroducclon a la teo ria general de la admiriistraclon

En una epoca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administracion se ha convertido en una de las areas mas importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacion donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es Ia base fundamental de la sodedad. La tarea bdsica de la adminlstracion es hacer las casas por medio de las personas de manera eficaz y eficienie. En las organizadones (sean indus trias, comercio, organizaciones de servicios publicos, hospitales, unlversidades,instituciones militares 0 cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen Ia funcion administrativa. EI avance tecnol6gico y el desarrollo del conocimiento humane, por 51 solos, no producen efectos si la calidad de la administraci6n sabre los grupos organizados de personas no permite la aplicacion efectiva de los recurs os humanos y materiales, Como se veri mas adelante, se considera que la administracion es la clave para la soIucion de los problemas mas graves que afligen el mundo actual.

En cualquier organizacion, el traba]o del administrador (sea supervisor de primera linea 0 dirigente maximo de la organizacion) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distincion basica como aciministradores entre directores, gerentes, jefes 0 superviseres. Independientemente de la posicion 0 del nivel que ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la cooperacion efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo 0 tamafio de organizacion, sea una industria grande, una cadena de supermercados, una universidad, un club, un hospital, una empresa de consultoria 0 una organization no gubernarnental (ONG). Toda organizaci6n, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, economia de accion y de recursos, y ser competitiva. De-

bido a sus limitaciones fisicas, biologicas y psiqtdcas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jamas conseguirian por separado .: La coordinacion del esfuerzo humane se vuelve un problema administrative en esencia para alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos 0 educativos. Donde la cooperacion de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, e1 componente esendal y fundamental-de ~sa asociacion es la administracion (la funcion de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con 105 mejores resultados). Solo cuando las organizaciones alcanzaron cierto tamario y complejidad, su administration cornenzo a presentar dificultades y desaffos insuperables hasta entonces pm· sus directives. En ese momenta surgi6 Ia necesidad de una Teoria de la Administracion que per" mitiese ofrecer a los directives de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados para la solucion de sus problemas empresariales,

··:~J~R~I~I(f7H~bYiia~d~§.· •• [i~fkdlT1 iflf~tr~d~?···.·.·"·· ..

Desde hace dos aries Marcra trabaja en Intertech, empresa que slempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunion de la dlreccion, Marcia se entero de su prcmccton al cargo de gerente del Departamento financiero de la campania. La primera preocupaelon de Marcia fue: i.Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? i.Cuilles habiUdades debo tener para enfrentar los nuevas desafios del cargo? i.Como deberia ser una administradora competente? .€i1

La palabra adminieiracion viene del latin ad (hacia, direccion, tendencia) y minister (subordinaci6n u obediencia), y significa aquel que realiza una funcion bajo el mando de otro, es decir, aqual que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta paw labra sufri6 W1a trasforrnaci6n radical. La tarea de la administraci6n paso a ser la de interpretar 105 objetivos propuestos por la organizacion y transformarlos en acd6n organizacional a traves de la planeaci6n, la· organizacion, la direcci6n y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las areas y en todos 105 niveles de la organizacion, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera mas adecuada a la situacion y garantizar la competitividad en un mundo de negodos muy competido y complejo. La Administraci6n es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

. ).Iso de los recurS05 para logtar los objetivos organiza-

cionales. .

Capitulo 1 • La admlntstraclcn y sus perspectivas

El contenido y el significado de la administracion se ampliaron y profundizaron por medio de las teorlas que estudiaremos en este libro. EI contenido del estudio de 1a adrnlrristraciort varia segun la teoria a la escuela considerada. Cada autor de la administracion tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos de la orienta cion b~orica de su escuela 0 teoria. Una de las razones que me llevo a escribir este libro fue la necesidad de tratar las diversas Tecrias de la Adminis.rracion, sus respectivos ternas y contenidos. Can eso, pretendemos destacar no especificamente el enfoque o el contenido de una corriente en detrimento de las dernas, sino una visi6n amplia;comparativa y, en : especial, critic a de cada Teorfa de la Administracion,

Roberto es un excelente profesional, muy responsable y admirado per sus conocimientos tecnlcca, Despues de graduarse en Admlnlstraclcn, Roberto no dejo de estudiar e lntento aplicar sus conocimientos. Mejor que nadle, sabe pfantear 105 problemas y determinar las mejores soluclones. Su mayor diflcultad es tratar can las personas, pues no sabe explicar ni capacitar 0 argumentar y tampoco tlene paclenela can los subordinados. No obstante su excelente praparaclon tecnlca, Roberto no consigue ascender en la empresa. Qulere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de espera. i,Que Ie ocurre a Roberto? 'Ii)

Las rapidas pince1adas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorias con sus contribuclones y enfoques.' Todas las teorfas adrninis!:rativas son validas, aunque cada una valore una 0 a algunas de las seis variables basicas.

Cad a teoria administrative surgio como una respuesta a los problemas ernpresariales mas importantes de su apoca. En este sentido, todas tuvieron exito al presentar soludones especificas para tales problemas.

En cierto modo, todas las teorfas administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situacion,

La TGA estudia la Administraci6n de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccion e interdependencia de las seis variables principales (tareas, astructura, personas, tecnologia, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administraci6n de las organizaciones y empresas.

EI comportamiento de e50S componentes es sistemico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de estos.

Las modificadones en un componente provocan carnbios en los dernas en mayor 0 menor grado. 5u comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado,

La adecuaci6n e integracion entre esas seis variables son los principales desafios de la Adrninistracion.

A medida que la administraci6n enfrenta nuevas situadones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorias administrativas requieren adaptar sus enfoques 0 modificarlos para mantenerse utiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de In TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la comp1ejidad graduales que se acaban de exponer.

Puesto que la teona administrativa se amplia constantemente, e5 dificil que el lector se familiarice, aun" que sea de manera superficial,." can una muestra representativa de la literahua sabre administradon.

PARTE I • lntroduccion a la teoria general de la adrrnnlstractnn

TABLA 1.1. Las prtncipete« teorfas administrativas y sus prineipales enfoques

... EJERCICIO Fucalizacidn enAlpha& Beta

Rita Bastos acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educatlvos. Allf aprendto que las teorias administrativas se concentran en seis variables baalcas: tareas, estructura, personas, tecnologfa, ambiente y competitividad. Ella queria trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equllibrado, aun sabiendo que las personas prjman sabre las otras variables. <-Como procederia usted si fuera RIta? @

La Administracion es un fenorneno universal en el mundo modemo. Cada organizacion debe alcanzar objetivos en un arnbiente de competencia acerrima, debe tomar decisiones, coordinar multiples actividades, dirtgir personas, evaluar el desempefto can base en objetivos determinados, conseguir y asignar recur-

505, etcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por v arios administradores, orientadas hacia areas y problemas especilicos, deben realizarse y coordinarse de rnanera integrada y unificada en cada organizaci6n 0 empresa.

Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a el, no puede cometer errores 0 recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaria conducir a 51.15 subordinados por el camino menos indica do. El admirustrador es un profesional cuya formacion es amplia y variada: necesita conocer disciplines heterogeneas (como matematicas, derecho, psicologia, sociologia, estadistica, etcetera), necesi ta tratar con personas que ejecutan tare as 0 que planean, orgaruzan, controlan, asesoran, investigan, etcetera y estrin en posiciones subordinadas, iguaies 0 s'uperiores a la suya. EI necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, asf como a las previsiones futuras, pues ,511 horizonte debe ser mas arnplio, ya que el es el responsahle de la direccion de otras personas que siguen sus ordenes y orientaciones: precisa mnnejar eventos internos (dentro de Ia ernpre-

Capitulo 1 • La adrrunlstraclon y sus perspectivas

Figura 1.1. Prine/pales teorias del pensamiento administrativo.

sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la ernpresa), precisa vel' mas alla que los demas, pues debe

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a traves de [a accion conjunta de todos. El administrador no es un heroe al cual pretend amos consagrar, sino un agente no solo de direccion, sino de cambio y de transformacion de las empresas. que las conduce por nuevos rurnbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologias y horizontes: es un agente educador y orientador que modifica los cornportamientos y actinides de las personas; es un agente cultural, puesto que, con 131.1 esrilo de administracion, modifica la cultura organizacional de las empresas, Pero, mas que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destines en las empresas y al influir con sus actos en el cornportamiento de los consumldores, proveedores, competidores y dernas organizaciones humanas. Su influericia, par consiguiente, es exterria e interna.

PARTE I • Introducci6n a ta teoria general de la administraci6n

Figura 1.2. Variables basicas de la TGA.

En los proximos afios el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacion burocra tica que todavia predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales mas adecuadas a las exigencies de la era postindustrial? Tal prediccion se basa en el principio evolutivo de que cada epoca desarrolla una forma organizacional apropiada a sus caracrerfsticas y exigencias. Las debilidades de la organizacion burocratica tradicional seran los germencs de los futures sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:"

En los proximos afios la tarea adrnirristrativa sera incierta y desafiante, pues se vera afectada por un sinnumero de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigtledad e incertidumbre. EI administrador se enfrentara con problemas multiiaceticos y cada vez mas eomplejos que los anteriores; su atenci6n se disputara entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa.' Estos le surninistraran informacion contradictoria que complicara su diagnostico perceptivo y su vision de los problemas por resolver 0 de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de 105 proveedores, de las agencias reguladoras, los desafios de los competidores, las expeetativas de Ia alta direccion, de los subordinados, de los accionistas, etcetera. Estas exigendas, desaffos y expectativas sufren carnbios que sobrepasan la capacidad de comprension del administrador, Estos cambios tienden a aumentar can la inclusion de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y cornplica la tarea adrninistrativa de planear, organizer, dirigir y controlar una empresa efidente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez mas esa realidad, Varios factores provocaran impactos profundos en organizaciones y empresas, como;'

Capitulo 1 • La adrnlnlstracion y sus perspectivas

pliacion de sus actividades, sea en termin05 de tamano y recursos, en la expansion de sus mercados o en el volumen de operaciones. EI crecirniento es una consecuencia inevitable del exito organizaclonal. A medida que una organizaci6n crece, oeurre una subdivision interna (division del trabajo) y una especializacion de los organos: en consecuencia, hay mayor necesidad de coordinadon e integracion de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y Ia eficacia, El mundo extemo se caracteriza por cambios rapidos y frecuentes y, para acompaiiar con exito estes cambios, .los adrninistradores "generales", dotados de habilidades genericas y variadas, tendran perspectivas mas prornisorias que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2. Compeiencia l1U1S aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tarnbien "los riesgos en [a actividad empresarial, El producto 0 servido que demuestre ser superior 0 mejor tendra mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigira mas inversiones en investigacion y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologfa, dlsolucion de viejos departamentos y creacion de nuevos, busqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer,

3. Sofisiicacicn de la tecnologia. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologia proporciona mas eficiencia y precision, y permite dedicar mas tiempo a tareas mas complejas que exijan planeacion y creatividad. La tecnologia intrcducira procesos e instrumentos nuevas que causaran impactos en las organizaciones.

4. Tasas de inflacion eleuadas. Los costos de Ia energfa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacion exigira mayor eficiencia en la administraci6n de las organizadones y empresas para que estas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccion de costos de operad6n. La inflaci6n impondra, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberan luchar por el lucro y par la supervivencia por media de mayor productividad,

5. Globalizacion de la economic e intemacionali::aciol1 de los negaeios. Las actividades de exportaci6n y la creacion de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenomeno que influira en las or-

ganizadones del futuro y en su administracion, La competencia se torna mundial debido a la globalizacion y el intercambio planetario.

6. Mayor uisibilidad de las organizaciones, A medida que crecen las organizadones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia arnbiental. En otros terminos, las organizaciones Ilaman mas la atencion del entorno y del publico, pasando a ser mas visibles y perceptiblesa la opinion publica. La visibilidad de la organizacion (su capacidad de Ilamar la atenci6n de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el publico) 0 negativa (imagen negativa). De cualquier forma, 101 organizacion [arnas sera ignorada par consumidores, proveedores. prensa, sindicatos, gobierno, etcetera, hecho que influira en su eomportamiento.

Estos desafios tendran una consecuenda para ]01 administraci6n de las organizaeiones: 101 administracion de Ia incertidumbre. Los cambios rapid os y repentines, el crecimiento organizacional, la competencia de las dernas organizaciones, e1 desarrollo tecnologico, los fenornenos economicos de 101 lnflacion, la internacionalizacion de las actividades, la visibilidad y la interferencia pe la opinion publica haran que las organizaciones de este milenio deb an tener en cuenta no solo la prevision, la continuidad y la estabilidad, sino tarnbien 10 imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En consecuencia, se necasitaran nuevas formas y modelos de organizacion, y sera imprescindible el cambio de mentalidad de los administradorcs en los nuevos tiernpos.

EI futuro parece complicar mas esa realidad, La 50- ciedad experirnenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad, Estas megatendencias son:"

1. De la sociedad industrial a 10 sociedad de la informacion. La Era Industrial se halla en su etapa final. E[ cambio es definitivo. La soeiedad posindustrial que esta surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informatica en que 101 informacion es un recurso estrategico que ocupa el lugar del capital financiero. Las irmovaciones en las comunicaciones y telecomunicaciones, en 101 computacion, e1 auge de Ia computadora personal y los microprocesadores,y la descentralizacion, hacen que ese cambio sea irreversible.

1. Los cambios rapidos e inesperados en el mundo de los negodos, en el campo del conocimiento y de la explosion dernografica, intponen nuevas y erecientes necesidades que las actuales organizadones no estrin en condiciones de atender.

2. El crecirniento y la expansion de las organizaciones, que se vuelven complejas y globalizadas.

3. Las actividades, que exigen personas con diversas competerycias y especializadas, 10 cual Implica problemas de coordinaci6n y, principalmente, de _ actualizacion en hmd6n de los cambios aeelerados.

1. EI crecimiento de [as organizaciones. Las orgaruzadones exitosas tienden al crecirniento y a 101 am-

PARTE I • lntroducclon a la teoria general de la adrninlstracion

LA PROMOCION DE MARCELO

Marcelo Gonzalez refJexiono bastante sobre su promocion al cargo de gerente del Departamento de Nuevas Productos. LQue deberia hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas estan relacionadas con los siguientes retos:

• Tareas por desarrollar en el Departamento.

• Estructura y dlstrlbuclon de los cargos.

4 Tratamlento a los subordinados. ~ Tecnologias que deben utilizarse.

~ Determinacion del contexto amblentai de su actlvldad.

• Cnntribuclcn a la competitividad de su empresa •

LComo podria usted ayudar a MarcelO en su inicio en la Admlnistraclon? ill

2. De la tecnologia simple a la sofisticada. Estrin surgiendo teenologias totalmente nuevas y no sirriplemete desarrollos de las tecnologias actuales. Ademas, la conversion de la tecnologia en un producto 0 servicio disponible para el consumo es cada vez mas rapida, Esto permitirzi Ia creacion de nuevas empresas con estructuras Of" ganizacionales mas adecuadas a esas tecnologfas. que haran obsoletes las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la sofisticacion de la tecnologia debera proporcionar mas eficiencia. mayor precision, y liberacion de Ia actividad humane para actividades mas complejas, que exijan conocimiento.

3. De la economic nacional a III mundial. EI mundo se trasformo en un gran arnbiente, un mercado iinico, un mercado global. Pnsamos de una econornia internacional a una mundial. La globalizaclon obliga a que los paises dejen de actuar simplemente en terminos de mercados internes para proyectarse en negocios internacionales. Ahora mas que nunca el producto que demuestre ser superior (mas avanzado, seguro y deseable) ten" dra mas dernanda. El resultado sera un nuevo sentido de urgencia para crear y desarrollar tales productos y servicios: por tanto, se requerlra mas inversion en investigacion y desarrollo (I&D).

4. Del corto al largo plazo. El administrador caracteristico del pnsndo se orientaba al cerro' plazo: e1 proximo trimestre debe ser mejor que e1 anterior. Este estilo contrasta con el japones, en que la vision a largo plazo orienta las acetones cotidianas, es declr, Ia vision estrategica dirige las operaciones diarias, y no al contrario, Este cambio radical de enfoque implica una version conceptual del tipo lCllal es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero repre" senta informacion en circulacion,

5. De III democracin represcntutiua a In participatiim, La ravolucion politica en curso se halla implicita en la siguiente informacion: las personas cuyas vidas ise ven afectadas Eor una decision deben

formar parte del proceso para tornar esa decision. EI paso de la dernocracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representaran en el proceso decisorio de la vida politica de un pais) ala democracia participativa (en que a las personas se les consultan sus opiniones y puntos de vista, convicciones y expectativas) es un hecho importante en la vida de muchos pafses. Y tambien de sus organizaciones.

6. De lus jerarquios a la comunicacion lateral intensiua.

La consecuenda principal del paso de la dernocracia representativa a la participativa es la mayor influencia de Los miembros de la organizacion en todos sus niveles, Las empresas deberan adoptar un modelo de igualacion del poder que sustituya el modele actual de diferenciacion jerarquica para reducir las diferencias irnpuestas por Ia jerarquia de la autoridad, que corta Ia Iibertad, la iniciativa individual y la innovacion. La tradicional organizacion jerarquica y-piramidal, con caracterisricas autocraticas e impositivas, esta cediendo su lugar a redes inform ales de comunicacion para facilitar la interaccion de las personas y el dinamismo de la organizacion,

7. De la opcion dual a In multiple. Uno de los cambios mas irnportantes es La busqueda de la variedad. La simple opcion dual (esto 0 aquel1o) del tipo abierto 0 cerrado, burocratico 0 no burocratico, autocratico 0 democratico, sencillo 0 complejo, Teoria X 0 Teorfa Y, ha demostrado ser reduccionista y simplificada en extremo .. La sociedad se encamina hacia la sofisticucion creciente con multiples opciones, variaciones y alternativas inter-medias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas unicas, absolutas y fijas para convertirse en opciones multivariadas dentro de un enfoque sisternico y de contingencias.

8. De la ceniralizncitnt n la desceuttalizacion, Las orga" nizaciones en general (bancos, industria, comerdo, etcetera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia La periferia. Esta descentralizacion provoca dispersion geogrMica no solo

Capitulo 1 • La adrninistracion y sus perspectivas

Cuadro 1.1 Las megatendencias segun Neisbit:"

de las empresas sino tambien de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volurnen de variables y contingencias ambientales que actuan sobre el comportarniento de las empresas, y complica e incrementa el grado de incertidumbre y de imprevisibilidad en relaci6n con el ambiente externo.

9. De In nyuda institucional rl III autoauuda. Los ciudadanos aprenden a desprenderse de las organizeclones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya esta ocurriendo en todo el mundo. En consecuenda, salud. educacion, seguridad publica, prevision social y vivienda pasaran a constituir aspectos importantes de ruptura institucional, Los servicios publicos no acompafrarzin las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos.. que recurriran a esquemas propios 0 cooperativos para solucionar SLIS problemas.

Este transite gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenomeno que afecta la Administracion de las organlzaciones, pues estas experimentaran presiones causadas por La irregularidad y el desfase de los servicios publicos. Las empresas . pLanean, organizan y dirigen gradualmente los

sistemas de autoayuda para resolver 105 problemas de sus ernpleados, como suplemento 0 sustitucion de la ayuda institucional, Los planes empresariales de prevision privada, asistencia medico-hospitalaria, seguro de vida y accldentes personales sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

En estas condiciones, Ia Adrninistracion de las organizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en uria de las tareas mas dificiles y complejas. No basta enfatizar en las tecrucas y en "como realizar las tareas" utilizando formulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con exito, sin que se visualice cada situacion nueva y diferente. El diagnostico correcto es mas importante que la terapia; saber 10 que hacer es mas importante que saber como hacerlo. En esto radica ·la .. esencia de la adminietracion contemporanea: la vision estrategica de cada operacion 0 actividaq. En otros terminos, Ia necesidad de visualizar

PARTE I • lrnroducctcn a la teorfa general de la adrntnistraclon

cada tarea y cada actividad en un contexte ambiental mas amplio, que cambia en todo momenta. Si esto es enfoque sisternico 0 enfoque contingencial, poco importa. Lo que realrnente debe considerarse es que, en administracion, nada es absoluto ni definitive. Todo as relative y depende de la situacion, del memento y de los objetivos par alcanzar, Adernas. esta vision expansiva es consecuencia de la ampliacion gradual del concepto de administracion, 10 cual se explicara en e1 curso del libra. La historia de la administracion es reciente. La adrninistracion, producto caracteristico del siglo XX., tiene poco mas de cien aries.

EI administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar 105 desafios que surgen, sea mediante nuevas tecnologias, nuevas condiciones sociafes y culturales, nuevos produclos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su empresa alcance la excelencia, ef administrador debe tener Espiritu emprendedor, aceptar desafios, asumir rlesgos y poseer un sentido de inconformismo sistematico. S610 asi el administrador puede conducir su empresa a una sttuaclon mejor. l.Que opina usted de todo esto? ~

I Resumen

1. La adminlstracion constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperative del hombre par medio de las organizaciones.

EL METODO DE CASOS

El metoda de casos es una tecnica de slmulaclon. Puesto que el alumno no puede manejar una empresa de manera experimental (como un estudlante de medicina aprende a hacer cirugia en cadaveres 0 como un estudlante de ingenieria maneja reacclones quimicas 0 fisicas en el laboratorio), el metoda de casos busca simular una reandad donde el alumno pueda poner sus conocimientos "en practica". Dado que el administrador nunca trabaja solo, sino en contacto con otros administradores encargados de otras areas 0 tareas de la empresa, elmetodo de casos es una tecnica que puede aplicarse individualmente 0 en grupes de alumnos. Cuando se apllca Individualmenle, es una tecnica de n:isolucion de problemas y de toma personal de dec!slones. Cuando. se aplica en grupos, se cenvierte en una tecnica eminentemente 50-

2. La tarea basica de La administracion es hacer las casas por media de las personas, con los mejores resultados. En cualquler tipo de organizaci6n humana se busca el logro de determinados objetivas con eficiencia y eficacia. La administracion dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

3. El contenido de la administraci6n varia conforrne ala teoria aplicada: para Ia Adrninistraci6n Cieritifica, 10 importante son los metodos y procesos de trabajo del opera rio; para la Teorfa Clasica, la Administraci6n implica prevision, organizacion, direccion, coordinaci6n y control del trabajoreaIizado en toda organizaci6n; para la Teoria de las Relaciones Hurnanas, la adrninistraci6n debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integraclon de las personas en los grupos sociales y la satisfaccion de las necesidades individuales,

4. EI objero de La administraci6n es la actividad organizacionaL En un principio, el objeto de la administraci6n era sirnplemente la actividad fabril: despues se extendi6 a las empre5as industriales y, mas adelante, a todo tipo de organizaci6n humana hasta lIe gar paulatinamente al intercambio entre las organizaciones y sus arnbientes.

5. En la sociedad moderna, la administraclon se volvi6 vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones donde la complejidad y la interdependencia de estas constituye un aspecto crucial, la administracicn es el factor dave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la 50- lucien de los problemas complejos que afligen

hoy a la humanidad. .

c!al que requiere de cada alumno, la comprensi6n total del problema y, mas que eso, el conocimienlo necesario y la arqumentaclcn suficlente para convencer a sus colegas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista. Ademas, este metoda exige de cada alumno la habilidad de argumentar y Ia capacidad de aceplar las mejores Ideas de sus colegas. Este metodo es un aprend[zaje lit!! en la vida profesiona! pues Ie ayudara a desarrollar habilidades humanas que Ie proporcionaran un bagaje provechoso para convivir con los problemas y con los colegas de su empresa en el .futuro.

EI metodo de casos se basa en e[ proceso decisorio y parte del princlp!o de que siempreexiste mas de una soluc!on adecuada para cualquler problema de Administracion de empresas. La solucl6n que un administrador

Capitulo 1 • La adrnlnistracion y sus perspectivas

proponga podria ser distinta de la de otro, Asimismo, un adminislrador podria proponer varlas soluciones para el mlsmo problema, teniendo en cuenta determinados obletivos y, a med!da que cambian los recursos dlspcnlblea, la situacion ambiental 0 los aspectos Involucrados. Es dlficil que haya completo acuerdo entre administradores en relacion .con determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir diferantes conflquraclones en el problema, partir de diferentes valores y objativos, dar prioridad a determ!nados aspectos implicados en al problema, visuallzar diferentes ccnsecuanelas futuras de sus decisiones, y as! suceslvemente.

Cuando sa aplica en grupos, el rnetodo de casos requiere que cada grupo escoja un coordinador que debera ser el eIemento capaz de ponera traba] ar al grupo en conjunto. EI coordinador debe equilibrar la contrlbucl6n de los mlembros de su grupo, de modo que todos conIribuyan por igual con sus ideas y puntos de vIsta, e lrnpedir que alglin miembro tenga exclusividad 0 predomine sabre los dernas; tamblen debera escoger un secretarto o secreta ria para hacer todas las anotaciones prlnclpales respecto a las conc[usiones del grupo. Terminado el traha]o, el coordinador debera seieccionar un miembro del grupo para presentar a la clase, 0 a 105 otrns grupes, las conclusiones del suyo. Uno 0 mas miembros podran ser los presentadores y se recomienda la utllizaclan de recursos audlovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etcetera) para apoyar la preaentacion,

El metoda de casos presenta las siguientes etapas:

1. Lea el caso con cutaedo. Por 10 general, el caso relatado se toma de la vida real. Puede contener hechos y opinlones disparatados que escondan 0 camullen hechos verdaderos.

2. Reuna los becboe. Es conveniente poner por escrito los prlncipales hechos para no confiar exclusIvamenle en la memoria. Tenga en cuenta cplnlonas, rumores a sentimientos, y [tmtalos con los hechos

objetivos, perc senalelos como elementos subjetlvos. AI final, verifique 51 estan reunidos los hechos prlncipales del caso.

3. Evalue los hechos. Determine la irnportancla relativa de los hechos reunidos y deseche los que no sean relevantes para el caso. ·Indlque los hechos mas. importantes y los menos impartantes, mediante un sistema de senates 0 de indicadores.

4. Defina el problema. Esta es [a parte mas dificll del metodo. Asegurese de que cornprendlo el caso y de que consigui6 plantear el problema y las cnnsecuencias que de el poorlan derivarse. Tenga cuidado, pues una definicion errada del problema podria conducirlo por caminos muy diferentes.

5. Estab[ezca alternativas de soluclon para el problema. No busque una soluclon raplda sino diversas sojuctcnes fundamentadas en los hechos. Escriba lodas las alternatlvas de so lucian y sus poslbles consecuencias en el presente y en el futuro de la empresa.

6. Escoja la alternatlva de soluciim mas adecuada. Tome una decision: escoja Ia alternativa mas adecuada tenlendo en cuenta la slluaci6n implicada. Aseglirese de saber por que escogio esta soluclon, Verifique 51 su decision se apoya en sus prsjulclos, sentimientos 0 en su experiencia, 0 si se basa solo en los hechos presentados en el caso.

7. Prepare un plan de acclan. A la Iuz de los hechos, prepare un plan para ejecutar la soruclcn escogida. Consldere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamenlos, si el caso los involucra. Procure ser dldactlco al exponer- 10 ante los colegas de la clase.

Estas etapas deberan cumplirse en conjunto:

Si el caso se estudla en grupos, el coordinador debera conducir los debates para que no haya perdlda de tiempo ni discusiones lnutlles en su grupo. ®

MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV

Daspues de un enfrentamlenlo de un sig[o, las archlrrlvales Brahma y Antarctica decidieron terminar el confllcto historico par el consumo de cervezas y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compania de Bebidas de las Americas), con e[ fin de dlsputarse tambien al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusion origino la mayor empresa privada brasilena, con una facturacion de A$1 0.3 trillones anuales, dejando atras a Volkswagen (R$6.36 trillones) y General Motors (A$642 mil mi!!ones).

Los recursos de las socias (que producen de 6 400 mHiones de litros de cerveza y 2 500 millones de litros de refrescos, aguas, te y bebldas isot6nicas) se uniran con AmBev, holding resultante de la fusion.

La nueva empresa liene 30 mil acclonistas, activos totales por ASB 100 milJones y un patrimonio liquido superIor a AS2 BOO mlllones. AmBev debe cubrir cerca de 40% del mercado brasileno de bebidas y responder por 74% de la produccl6n nacional de cerveza.

PARTE I • lntroduccion a ta taorla general de la admlnlstracion

Brahma

Facturaclon; R$7 mil millones Utilidad llquida: R$329.1 millones Cantldad de fabrtcas: 2a Cantidad de empleados: 9 700

Producci6n de cervaza: 4 300 millones de IItros Producci6n de refrescos: 1 200 millones de litros Valor de mercado: R$7 mil millones

Marcas

Brahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu y Carlsberg

Uno de los objeUvos de AmBev es la ampllaclcn de los mercados ya explorados por las soclas en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la lnteqraclon de 34 palses american os en el ALCA (Area de Libre Comercio de las Americas), abriendo filiales en America Latina y Estados Unldos. AmBev sera la quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor

Antarctica

Facturaci6n: RS3 300 millones Utilidad Iiquida: RS642.1 millones Cantidad de tabrtcas: 22 Cantidad de empleados: 6 aDO

Producclon de cerveza: 2 100 mUlones de Htros Prcducclon de refrescos: 1 200 mlUones de Utros Valor de mercado: RS500 mil millones

Marcas

Antarctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier, Serra malte, Original, Polar y NIger

cervecera del mundo. La siguen la estadounidense Anheuser-Busch (fabrlcante de Budweiser: 14 070 mlllones de litros), la holandesa Heineken (a 190 miJlones de 11- tros) y la estadounidense MlUer (7 330 millones de 11- tros).

La importante es internaclcnallzarse para no ser internacionallzado. La union hace la fuerza. ;»

I Preguntas

1. Brahma y Antarctica siempre fueron cornpatidoras tradicionales. {Por que cambiaron la cornpetencia agresiva por Ia asociacion y la cooperacion?

2. Haga un cotejo entre las posibles veritajas y desventajas de la megafusion para cada empresa.

3. Desde su punta de vista, ,que factores lie varon a esa rnegafusion?

4. LComo sen. la administracion de la nueva cornparua en manes de enernigos tradiciortales?

I Referencias bibliograficas

1. Peter F. Drucker, Ullla Em de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970.

2. Idalberto Chiavenato, "Novils Abordagens na Teoria Administrativa", Revisln de Admittistrnr;<Io de Empresns, FGV, Rio de Junelro, abril/junio de 1979, vol. 19, num. 2, pp. 27-42.

3. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future"i en Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine y John B. ~liner, Tile Mmmgemclli Process. Cases and Readings, Nueva York, MacMHlan Publishing, 1973, p. 378.

4. Ibid. pp. 379-380.

5. Douglas Basil y Curtis Cook, 0 Emprestirio Dilltlle dlls Transfonmlr;aes Socia is, EconomicI15 e Tec/to/6giclls, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.

6. John Naisbitt, Meg£ltnmtis, Sao Paulo, Abril Cultural, 1985.

7. lbide"L

I Glosario basico

ACTITUD Comportamiento personal del administrador frentc a las siluaciones que enfrenta en su trabajo. Repre-

senta el estilo personal de hacer que las cos as sucedan, la rnanera de dirlgir, motivar, cornunicar y de seguir adelarue.

ADMINISTRACION Manera de integrar las organizaciones 0 partes de elias. Proceso de planear, organizer, dirigir y controlar el usa de recursos organizacionales para alcanzar deterrninados objetivos de manera eficiente y eficaz.

COMPETITIVIDAD Capacidad de una orgunizucion para ofrecer productcs y servicios mejores y mas baratos, adecuados a las neccsidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente,

CONOCIMIENTO Acervo de informacion, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee

respecto a su especialidad. .

EFICACIA Alcanzar objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es provechoso y exitoso.

EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas, EI trabajo eficiente es lm trabajo bien ejecutado.

EJECUTIVO Administrador del nivel institucional de In organizadon.

EMPLEABILIDAO Cap add ad de una persona parn conseguir y mantener un empleo en una organizacion.

EMPRENDEDOR Persona que tiene el comje de asumir riesgos para aprovechar oportunidades en situaciones donde otras personas s610 yerian problemas 0 amenazas.

ENFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teodas que considemn In Administracion como una ciencb que busea 1<1 adecuacion de las organizaeiones n 'Ias demandas y situadones que ocurren en su contexto extemo. Es el caso de la Teodu de Sistemas y de la Teoria de la Contigencia.

ENFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoqtte de las·teodng que consideran la Administruei6n como una ciencia encargadn de configurar y estructurar las organizaciones. E5 el caso de la Teoria Chisica y de la Teorfa de la Burocracia.

ENFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teorfns que conside.ran la Administracion como una cienda apticada a Ins personas y sus uctividades en las erganizaciones. Es

Capitulo 1 • La adrninlstracion y sus perspectivas

el caso 'de la Teoria de las Relacioncs Humanas y de la Teoria ConductuaL

ENFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teorias que consideran la Administracion como una ciencia aplicada a In radonalizacion y a la planeacion de actividades operativas. Es el caso de I" Administracion Cientifica.

ENFASIS EN LA TECNOLOGIA Enfoque de las teorias que consideran In Adminlstracion como una ciencia encargada de la aplicacirin exitosa de la tecnologia en la actividad orgaruzacionul. Es el caso de Ia Teoria de la Contingencia.

GLOBALIZACION Internacionnlizacion de los negocios y del sistema productivo y financiero, 10 cual vuelve inmenso, complejo, cambiante e incierto el ambiente organizacional.

HABILIDAD Cupacidad de trasformar elconocimienro en acci6n y que resulta en un desempefio deseado.

HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desarrollar ideas, conceptus, teorfas y abstracciones como guias orientadoras de la action adrninistrativn.

HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el disernirniento para trabajar con las personas, comunicar, cornprender sus actitudes y motivaclones y aplicar el liderazgo eficaz. Facilidad en las relaciones interpersonales y grupales.

HABILIDADES TECNICAS Consisten en desarrollar metcdos para utilizar tecnicas y equipos especlficas relacionadas con Ia ejecucion del trabajo.

NIVEL INSTITUCIONAL Ierurquia adrninistrativa de la organizacion.

NIVEL INTERMEDIO [ernrqufa administrativa que sirve de vinculo entre el nivel institucional y el operntivo. Esta cornpuesto por los dirigentes de rango medio.

NIVEL OPERATIVO jerarqufa adrninistrativa mas bajo de la organization que cuida In ejecucion de las tareas bzisicas de la instituci6n. Esra compuesto por los supervisores de primera linea.

ORGANIZACION Entidad social cornpuesta por personas y recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo cornun. Funci6n de la adrrtinistracion.

PAPELES DECISORIOS Se refieren a como UtiliZil eJ administrador la informncion en la toma de decisiones. Induyen eventos y situadones en que el administrador debe elegiT 0 seleccionar. Estos papeles requieren conocimientos, habilidades humanas y conceptuales.

PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercamblo y procesamiento de la informacion. Describen las actividades requeridas para mantener y desarrollar una red de informacion.

PAPELES INTERPERSONALES Interacckin del administrador con las personas y como influye an sus subordinados. Representan las relaciones con otras personas y estan relncionados con Ins habilidades humanas,

PEFisPECTIVA Capacidad de poner el coriocimiento en accion y convertirlo en resultados practices, Saber rrasformar In teoria en practica. Aplicar el conncimiento en el analisis de las siruaciones, en la solud6n de los problemas y en la conducd6n del negocio. No basta tener el conocimiento, es necesario saber como utilizarlo y aplicarlo en las diversas situaciones y a 105 diferentes problemas.

TEORIA CLASICA Corriente iniciada per Fayol que trata la Administracion como ciencia en la forrhacion y estructuracion de las organiznciones.

TEORtA DEL COMPORTAMJENTO Corriente basada en In psicologia organizacional y que redimension a y actualiza los conceptos de la Teoria de las Relaciones Humanas, TEORIA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en 105 trabajos de Max Weber que describe las carncterfsticas del modelo burocratico de la organizucion.

TEORiA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente mils reciente que parte del principio segun el cual la Administracion es relative y situacional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnologicas de la organizacion.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente iniclada con el experirnentc de Hawthorne y que 5e opone a los supuestos clasicos mediante el enfasis en las personas y en las relaciones human as.

TEORiA DE SISTEMAS Corriente que trata las organizaclones como sistemas abiertos, en constante interaccion e intercambio con elarnbiente.

TEO RIA ESTRUCTUHALISTA Corriente basada en la sociologia organizacionnl que busca consolidar y expandir 105 horizontes de In Admlnistracion.

TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Conjunto organico e integra do de tecrias. hipotesis conceptos e ideas respecto de la !'dnlinistraci6n como ciencia, tecnica 0 arte.

TEORIA NEOCLASICA Corriente ec)ectica y pragmatica basada en la actualizaci6n y en el redimensionamiento de la Teoda CUisica, asf como en el enfasis en los objetivos.

PARTE II • Los origenes de la admtnlstraclon

PARTE II • Los origenes de la administraci6n

LA HISTORIA DE LA ADMlNISTRACIDN ES RECIENTE. Es un producto caracterfstico del siglo xx. En realidad, la Arlministracion tiene poco mas de den afios, y -es el resultado historico e integrado de Ia contribuci6n acumulada de diversos pre curs ores, filosofos, ffsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y dlvulgando, cada uno, obras y teorias en su campo de actividades, Por tanto, la administracion rnoderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matematicas (incluso la estndlstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologia, SocioIogia, BioIogia, Educacion, etcetera); en las Ciencias Fisicas (como Ffsica, Quimica, etcetera), asf como en Derecho, Ingeruena, Tecnologfa de la Informacion, etcetera.

Ciertas referencias historicas acerca de las magnificas construcciones erigidas durante la antlguedad en Egipto, Mesopotamia' y Asiria, atestiguan la existencia, en epocas remoras. de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran to davia, como las plramides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la epoca de 1300 a. c., ya indicaban la importancia de la organizacion y de la administracion de la burocracia publica en el antiguo Egipto. En China, las parabolas de Confucio sugieren practices para la buena adrninistracion publica.

No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Adrninistracion solo apareci6 a comienzos del siglo xx. La TGA es un area nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacion y antecedentes hist6ricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su aparicion.

I Referencias biblloqraficas

1. Exodo, capitulo 18, versfculos 13-27.

2. Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1977, pp. 170-172.

@ Mostrar la preocupaclon de la administraclon dasda la antigOedad hasta el siglo xx. @) Senalar la influencia de los filosofos, de la orqantzaclon eclesiastica, de la militar y de los economistas Ilberales en el pensamiento administrativo yen las formas de Ofganizacion exlstsntes en el pasado.

@) Mostrar la influencia de la Hevolucion Industrial y la forma en que prepare el terreno para los primeros intentos de crear una ciencla de la adrninistracion.

~ Mostrar la lntluencia de los pioneros industriales yde los emprendedores, cuyos esfuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas.

'1? La inlluencla de los fllosofos.

La influencia de la orqanlzaclon de la Iglesia catolica. ~ La influencia de la orqanizaclcn militar.

iff) La influencia de la Hevolucion Industrial.

@ La lnfluencia de los economistas liberales.

$ La influencia de los pioneros y de 105 emprendedores.

LA METOOOLOGIA OJ;:. GILBERTO

GUberto Marcondes es consultor de empresas en el area de Adrnlnlstraclcn. A 10 largo de su carrera en consultoria, Gilberto se acoatumhro a trabajar can la metodologia

slguiente: •

@ Sintesfs de los datos. Gilberto examina orden adamente las soluciones a los problemas mas faelles y pasa gradualmente a las soluclones de los problemas mas dificiles.

@ Verificaci6n. Posteriormente, Gilberto hace una revision general para asegurarse de que no se ornltio nlnqun dato 0 problema.

® Reco/ecc/on de datos. Gllberto entrevlsta a 105 dlrectores de la empresa cliente para obtener datos respecto a los problemas encontrados •

• Analisis de los datos. Gilberto analiza los datos obtenidos en las entrevlstas para dlvidlrlos y descornponerjos con el fin de considerar poslbles soluclones,

i.Cuilies son sus comentarias sabre la metadologia que emplea Gilberto? ®

PARTE II • Los orfgenes de la admtntstracion

La historia de la administraci6n es reciente. En el curso de toda la historia de la humanidad, la administraci6n se desarrollo con una lentitud impresionante. Sin embargo, a partir del siglo xx, es que surgi6 y estall6 en un desarrollo de notable auge e innovaci6n. Una de las razones de esto es que hoy en dia, la sodedad tipica de los pafses desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, dcnde La mayor parte de las obligadones sociales (como la producci6n de bienes 0 servicios en general) se confia a las organizadones (como industrias, universidades, escuelas, hospitales, comercio, comunicacioncs, servicios publicos, etcetera), que deben adrninistrarse para ser mas eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados del siglo XIX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeiias: predominaban las pequeiias oficinas, los artesanos independientes, las pequenas escuelas, los profesionales independientes (como medicos, abogados y artistas que trabajaban par cuenta propia), el agricultor, el almacen de la esquina, etcetera. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existio el trabajo, las organizaciones y 5U administracion es un . capitulo que comenzo hace poco tiempo.

Desde la antigtiedad, la administraci6n ha recibido la influencia de la filosofia.' EI fil6sofo griego S6crates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusi6n can Nicomaco, expone su punta de vista sabre la adrninistracion como una habilidad personal separada del conocirniento teenico y de la experiencla.'

Plat6n (429 a. C-347 a. C), filosofo griego, discipu- 10 de Socrates, analiza los problemas politicos y sociaIes derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La Rql!lblica,3 expone Ia forma democratica de gobierno y de adrninistracion de 105 negocios publicos.

Arist6teles (384 a. C-322 a. C), discipulo de Platen, dio el primer impulse a la Filosofia, la Cosmologia, la Cnoseologia, la Metaffsica, la Logica, las Ciencias Naturales, y abri6 horizontes al conocimiento humane. En el libra Politica, que versa sobre la organizaci6n del Estado, distingue las tres formas de administraci6n publica:

1. Monarquia a gabiemo de uno solo (que pllede convertirse en tiranfa).

2. Aristocracia 0 gobiemo de una elite (que puede trasformarse en oligarqufa).

3. Democracia 0 gobierno del pueblo (que puede volverse mlQrqu[a) ..

Durante los sigl05 que van de hi antigiiedad al inido de la Edad Moderna, la fHosaHa estudi6 gran

variedad de ternas ajenos a los problemas administrativos.

Francis Bacon (1561-1626), fil6sofo y estadista Ingles, fundador de Ia L6gica Modarna, basada en el metodo experimental 'e inductive, muestra la preocupacion practica por separar, experimentalmente, 10 esencial de 10 accidental 0 accesorio, Bacon se anticip6 al principio de Administraci6n conocido como principia de la preualencia de 10 principal sobre 10 accesorio.

Rene Descartes (1596-1650), fil6sofo, matematico y ffsico frances, considerado el fundador de la Filosoffa Modema, creo las coordenadas cartesianas y din impulso a la Matematica y laCeometria de la epoca. En Filosofia se hizo celebre por S1l libro EI discurso del meiodo, donde describe :511 metodo filos6fico denominado metoda cartesiano, cuyos principios son:

1. Principia de In duda sistenuitica a de la euidencia.

Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nitidarnente) aquello que es realmente verdaderD. Con esta duda sistematica se evita la prevencion y la precipitacion, aceptandose 5610 como cierto aquello que 10 sea evidentemente.

2. Principia del aruilisis a de descomposicion. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad 0 problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacion y solucion, y resolverlas por separado.

3. Principia de In siniesis 0 de la coniposicion. Consiste en conducir ordenadarnente nuestros pensarnientos y nuestro raciocinio, comenzando por ]05 objetivos y asuntos mas faciles Y simples de conocer para pasar gradualmente a los mas dificiles.

4. Principia de la enumeracion. 0 de la uerificacion, Consiste en hacer recuentos. verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido 0 dejado nada de lado.

EI metodo cartesiano influy6 de manera decisiva en la administraci6n: 101 Adrninistracion cientifica, las Teo" rias Clasica y Neoclasica basaron muchos de sus principios en la metodologia cartesiana,

Thomas Hobbes (1588-1679), politico y fil6sofo ingles, defiende el gobierno absoluto en fundon de su . vision pesimista de la humanidad. En ausencia del gobiemo, los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En su libra, Leviatan, senala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en fa-

. vor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida sodal y garantiza Ia paz. EI Estado representa un pacto social, que al crecer, a1canza las dimensiones de lm monstruo que amenaza

la libertad de los ciudadailOs. -

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creo la teoria del Contra to Social: el Estado surge de un acuerdo de vo[untades. EI Contra to Social es urt convenio entre los rniembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjttnto de reglas, un regimen politico 0 un gobernante tengan autoridad igual sobre todos, Rousseau afirma que el hombre es buena y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad 10 corrompe.

Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820- 1895) proponen una teoria del origen econornico del Estado. EI poder politico y del Estado es el fruto de Ia dominaci6n econornica del hombre por el hombre. EI Estado se convierte en un orden coercitivo, impucsto por una clase social explotadora, En el Manijiasto CQ Il 1Itnista, afirman que la historia de Ia humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palebra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta 0 patente. Marx sostiene que todos los fenornenos hist6ricos son el producto de las ralaciones econornicas entre los hombres. El rnarxismo fue la primera ideologia en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econornico de la sociedad, en oposicion a 105 ideales metafisicos.

Con la Filosofia Medema, la Administracion deja de recibir contribuciones e influenciasypuesto que el objeto de estudio de la filosoffa se aleja de los asuntos organizacionales.

Anamarfa Montes trabaja como anallsta de organizacion y metodos (O&M) en una gran empresa nacional. Como ana[ista de O&M, Anamaria_ basa su trabajo comp[etamente en el sigUiente metoda: se dedlca a dudar de todo 10 que existe en [a empresa, analiza y descompone los procesos existentes, los sintetiza y organiza de otra manera, y verlfica que no se haya omitido nada en este trabajo. Haga una comparaci6n entre el metoda de tra" . baja de Anamaria y el metoda cartes lana. €I

Capitulo 2 • Antecedentes hist6ricos de la adrnlnistraclon

A traves de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizaci6n publica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etcetera) a las instituciones de la Iglesia cat6lica y de la organizacion militar. Esta transferencia fue lenta porque no siempre habra unidad de prop6sitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizadones eclesizistica y militar) en la acci6n politica desarrollada en los Estados, orientada por los objetivos contradictories de cada partido, dirigente o clasc social.

La organization militar tambien influyo en el desarrollo de las teorias de la Administracion. Hace 2 500 anos Sun Tzu,5 general y filosofo chino muy reconocido en la actualidad, escribi6 uri libra sobre el arte de la guerra, en que trata la preparaci6n de los planes, de Ia guerra efectiva, de la espada envainada, de las maniobras, de la variaci6n de tacticas, del ejercito en marcha, del terreno, de las fortalezas y debilidades del enemigo, y de la organization del ejercito. Las lecciones de SWl Tzu ganaron a versiones contemporaneas·de muchos autores y consultores.

La orgaruzacion lineal tiene sus origertes en la organizacion militar de los ejerdtos de la antigiiedad y de ia epoca medieval. El principio de unidad de n:ando,

PARTE II • los origenes de la administraci6n

segUn el cual cada subordinado solo puede tener un superior, es el mideo de las organizaciones militares, La escala [erarquica (niveles jerarquicos de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tipico de Ia organlzacion militar, utilizado en otras organizaciones. Can el paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones rnilitares, crecia tambien la necesidad de delegar autoridad en los niveles mas bajos de la organizaci6n militar, Todavia en la epoca de Napoleon (1769-1821), cada general que dirigfa su ejercito, cuidaba Ia totalidad del campo de batalla. Con las guerras de mayor alcance, incluso de ambito continental, el comando de las operaciones exigi6 nuevos principios de organizacion, planeacion y control centralizados, paralelos a las operaciones dcscentralizadns. Es decir, se paso a la centralizaci6n del mando y a la descentralizacion de la ejecuci6n.

Otra contribucion de la organizaci6n militar es el principia de direccion, segUn el cual, todo soldado debe conocer perfectamente 10 que se espera de el y 10 que debe hacer. Ni siquiera Napole6n Bonaparte, el general mas autocrata de la historia militar, dio aIgt.ma orden sin explicar su objetivo y verificar que se habfa comprendido correctamenta, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamas lleva a una ejecuci6n

inteligerite. .

EI general prusiano Karl von Clausewitz (1780- 1831) es considerado el padre del pensamiento estrategico. A comienzos· del siglo XIX escribi6 un tratado sabre la guerra y. sus principios,? y sobre c6mo admi-

nistrar los ejercitos en periodos de batalla, Defini6 la guerra como una continuacion de la polftica por otros medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra siempre constituy6 una instituci6n normal de la sociedad humana y un instrumento racional de politica. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisite basico para una buena orgaruzacion. Para el, toda organizacion requiere una planeaci6n cuidadosa en que las decisiones deben ser cientfficas y no s610 intuitivas. El administrader debe aceptar la incertidumbre y planear la rnanera para minimizar sus efectos,

Armando de Souza es un adminfstrador innovador. En la empresa que dlrlge, Armando estableclo una Jerarquia de autoridad (directores, gerentes y",uncionarios), una asesoria (especlalJstas en derecho, contabilidad, publicidad, personal) y una coordlnaclcn funcional para que todos trabajen de manera organizada. En la escala [erarquica, cada director 0 gerente emplea el princlplo de la unidad de mando. Tarnblen cree una empresa donde los funcionarios recionocen la autoridad y un conjunto de reglas necesario para que todos laboren en un amblente agradable. 6En realldad, Armando es realmente lnnovadar? 6De donde sacc Armando esas Ideas? @

Con la invenci6n de la maquina de vapor par James Watt (1736-1819), y su posterior aplicacion en la produccion, surgi6 una nueva concepcion del trabajo que modific6 por completo la estructura social y cornercial de Ia epoca, y origino rapldos y profundos cambios econemicos, politicos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que 105 ocurridos en el rniIenio anterior. La llamada Revolucion Industrial que inicio en Inglaterra, puede dividirse en dos epocas distintas:"

• De 1780 a 1860: Primera Revolucion Industrial, 0 revoluci6n del carbon y del hierro.

@) De 1860 a 1914: Segunda Revoluci6n Industrial, 0 revoluci6n del acero y de la electricidad.

La Revoluci6n Industrial surgi6 como una bola de nieve cuya aceleracion creciente adquirio su maximo fmpetu a partir del siglo XIX. La primera Revolucion Industrial paso por cllatro £ases distintas:9

Primera fase: Mecanizncioll de Ia industria y de la ngriwltum .. A finales del siglo XVlll, la a paricion' de lao maquina de hilar (inventada por el ingles Hargreaves en 1767), del telar hidraulico (inventado por Arkwrighf

Capitulo 2 • Antecedentes htstorlcos de la administraci6n

1769), del telar mecanico (inventado por Cartwright en de Ia maquina desmotadora de algodon (inpar Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo y su fuerza muscular, el trabajo del animal "·,n(,IIt'<;" de la rueda hidraulica, Aunque eran maqui-

grandes y pesadas, ternan uria increfble superiorisabre los procesos manuales de produccion de la La desmotadora de algod6n procesaba mil Ude algod6n, rnientras que un esclavo procasaba cinco en el rnismo tiempo,

c."""".tlnn" fase: Aplicaci6nde la fuerza moiriz a la in. La fuerza elastica del vapor, descubierta par Denis Papin en el siglo XVII, qued6sin aplicaci6n hasta 1776 cuando Watt invent6 la maquina de vapor_ Con la aplicaci6n del vapor a las maquinas, se inicinron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fabrtcns), en los transportes, en las cornunicaciones y en Ia agricultura.

,,"c. Tercera fase: Desarrollo del sistema [abril. EI artesano y.su pequefio taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequefias y grandes fabricas basadas en la division del trabajo. Surgieron nuevas industries en detrimento de la actividad rural, La rnigraci6n de rnasas humanas de las areas agricolas hacia las proximidades de las fabricas provoco la urbanizaci6n.

Cuarta fase: Una espectacular aceleracion de los transportes y de las connmicncirmcs. La navegaci6n de vapor surgio con Robert Fulton (1807) y logr6 despues que las rued as propulsoras se sustituyeran con helices, La locomotora de vapor fue perfeccionada par Stephenson. La primera via ferrea se eonstruy6 en Inglaterra (1825); despues en Estados Unidos (1829) y en Iapon (1832). Este nuevo medic de transporte se popularize de manera vertiginosa, En seguida aparecieron otros medios de comunicaci6n con rapidez sorprendente: Morse invento el telegrafo electrico (1835), surgi6 el sello postal en Inglaterra (1840), Graham Bell invent6 el telefono (1876). Es-' tos fueron los primeros sintornas del enorme desarrollo economico, social, tecnol6gico e industrial y de los profundus cambios y transforrnaciones que ocurririan can

una ve!ocidad mayor_ ..

. A partir de 1860 la RevolucionIndustrial entre en 5U segunda fase, la Segunda Revoluci6n Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparicion del proceso de fabricaci6n del acero (1856); el perfeccionamiento del dfnaino (1873); y Ia invencion del motor de combusti6n interna por Daimler (1873).

Las caracterfsticas de la Segunda Revoluci6n Industrial son.'"

1. Sustituci6n del hierro por el acero como material industrial basieo.

2. Sustitucion del vapo"r por la electricidad y por 105 dedvados del petreleo comoprincipales Fuentes de energia.

3. Desarrollo de las rnaquinas automaticas y especializacion del trabajador.

4. Creciente dominic de la industria por la ciencia,

5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplian las vias ferreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automoviles en Alemania, Dunlop perfeccion6 el neumatico en 1888 y Henry Ford inici6 Ia producci6n de su modele T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont- experimento con un avion par primera vez,

6. Desarrollo de nuevas formas de organizacion capitalista. Las empresas de socios solidarios (formas tipicas de organizacion comercial cuyo capital proviene de las uti!idades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la direcci6n de los negodos, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caracteristicas principales:

a) Dominic de la industria por las Inversiones bancarias e instituciones financieras y de eredito, como en el caso de la fundacion de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P- Morgan & Co-

b) Irunensa acumulacion de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.

c) Separaci6n entre la propiedad particular y la direccion de las ernpresas.

d) Desarrollo de las holding companies para coordinar e integrar los negocios.

7_ Expansion de la industrializacion desde Europa hasta el extreme Oriente.

La tranquila producci6n artesanal (en que todos los trabajadores se conodan y estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituyo por el regimen de produccion con rnaquinas dentro

. de grandes fabricas. En funcion deeso hubo una trasformaci6n subita provocada por dos aspectos, a saber:

1. Transferencia de In habilidad del artesano a la nuiquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, 10 mal perrniti6 una fuerte red ucci6n en los costos de produccicn,

2. Sustituclon de la fuerza del animal a del hombre por Ia potencia de la rna quina de vapor (y pesteriormente, del motor), 10 que permitia mayor producci6n y economfa.

EI rapido e intenso fen6meno de la mecanizacion de los talleres provoc6 la fusi6n de pequeuos talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformandose en fabricas_ EI obrero fue sustituido por la maquina en aqueilas tareas que· podian automatizarse y aceIerar el proceso por Ia repetidon.

PARTE II • Los origenes de la admlnistracion

Can el crecimienro de los mercados, consecuencia de la reducci6n de precios y popularizacion de los productos, las fabricas requirieron grandes contingentes hurnanos. El aurnento de los recursos humanos fue acornpafiado de uria exigenda de mayor calidad.: La mecanizacion del trabajo condujo a la division de este y a la simplificaci6n de las operaciones: por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tare as automatizadas y repetitivas, que podian ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad dornestica de produccion (e1 taller a e1 artesa- .

nado en familia) desapareci6 debido ala competencia subita y violenta, y surgi6 un enorme contingente de operarios que trabajaban juntos en las fabricas durante jornadas de 12 0 13 horas en condiciones peligrosas e msalubres, 10 que provocaba accidentes en gran escalao El crecimiento iridustrtal era improvisado y basado en el empirisrno. AI mismo tiempo, la intensa migracion de fuerza lab oral de 105 campos agrfcolas a los centros industriales origin6 un fen6meno acelerado y desorganizado de urbanizacion. El capitalismo se solidifica y aumenta el tamafio de una nueva clase social: el proletariado, El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fabricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de traba]o, en conjunto, permitieron la interacci6n estrecha de los trabajadores y una creciente concientizacion sobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotacion practicada por una clase social econ6micamente favorecida. Los conflictos entre Ia clase operaria y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Algunos paises intervinieron en algunos aspectos de las relaciones entre opararios y fabricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno Ingles aprob6 una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las indus trias textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimlento de esa ley. A medida que los problemas iban agravandose, se promulgaban nuevas leyes.

La organizacion y Ia empresa rnodernas nacieron con la Revoluci6n Industrial gracias a divers os factores, como:

1. La ruptura de las estructuras corporativas Edad Media.

2. El avance tecnol6gico y la aplicacion del progreso cientifico a la prcduccion, al descubrimiento de nuevas fuentes de energia y a la enorme ampliaci6n de mercados.

3. La sustituci6n de la produccicn artesanal por Ia industrial.

El inicio de la historia de la adminlstracion fue una historia de ciudndes, paises, gobernantes, ejercitos y de la Iglesia: La Revolution Industrial provoco el surgimiento de las fabricas y la aparicion de la empresa industrial, 10 que causo los siguientes carnbios en la epoca.

!!lI Surgimiento de fabricas y empresas industriales.

e Sustitucion del artesano por el operario especializado. ® Crecimiento de las ciudades y aumento de la neee-

sidad de administracion publica.

e Aparicion de los sindlcatos como organizacion proletaria a partir del inicio .del siglo XIX. Algunos de elIas se legalizaron solo a partir de 1890. " .

Capitulo 2 • Antecedentes historlcos de la administraci6n

en funcion de la explotacion

social de la Iglesia para contrarrestar el entre capital y traba]o.

experiencias sobre administracion de em-

se prolongo

Almeida no estaba canforme. Tados decian que la que ella dirigia (Dinosaurius) estaba todavia en epaca de la Revoluci6n Industrial. A Eliana Ie reincreible aacuchar manifestaclones de ese tlpo, actuaria usted en lugar de Eliana? @

del siglo XVII se desarrollaron varias teorias eco-

· .. !',:,.m."u~ centradas en la explicacion de los fen6menos .empresariales (microecon6micos) y basadas en datos empiricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del cornercio de Ia epoca, A finales del siglo

XVIII los cconomistas clasicos liberales obtuvieron la . aceptacion de sus teorfas. Esta reaccion hacia al liberalismo culmina en la Revolucion Francesa. Las ideas liberules provienen del derccho natural: el orden natural es

el mas perfecto. Los bienes naturales, sociales y ecoruimicos son etemos; los derechos econ6micos humanos son inalienables y existe una armenia preestablecida en toda colectividad de indlviduos, Segtin el liberalismo, la vida econ6mica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios econ6rnicos y la rnano de obra esta sujeta a las rnismas leyes econ6mieas que rigen el mereado de materias primas 0 e1 comercio

" internacional, Los operarios, sin embargo, estan a merced de los patrones, que son los duefios de los medios de produccion. La libre competencia es el postulado principal de1Ube1'lllis1I1o econ6mico.

Las ideas basicas de los econornistas clasicos Iiberales constituyen los gerrnenes iniciales del pensamiento administmrivo de nuestros dias.l! Adam Smith (1723- 1790) es el fundador de la economia clasica, euya idea c:ntral es [a cornpetencia. Aunque los individuos achian en provecho propio, 105 mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para garantizar (mediante algun mecanisme abstracto, que Smith denominaba la mana invisible que gobierna el mercado) la asignacion mas eficiente de los recursos y

la produccion, sin que haya exceso de utilidades, Por esta razon, el unico papel economico del gobierno (ademas del bdsico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la economia cuando no existe mercado 0 cuando este deja de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir, cuando no ~xiste libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la especializaci6n de los operarios en una fabrica de alfile res y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccion, El principio de la especializacion y el principio de la division del trabajo aparecen referenciados en ellibro La riquezu de las naciones+' publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la division del trabajo y en la especializacion de 1<15 tareas, pregonando el estudio de tierrrpos y movimientos que, mas tarde, Taylor y Gilbreth postularon como Ia base de la Administracion Cientifica. Adam Smith reforz6 la importancia de la planeacion y de la organizaci6n dentro de las funciones de la administracion.

Karl Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895), creadores del socialismo cientifico y del materialismo histtirico, publicaron en 1848 el Mallijiesto comunisia. En este analizan los divers os regfmenes econ6micos y sociales, asi como la sociedad capitaliata, y conduyen que la lucha de clases es el motor de la historia, EI capitalismo es un modo de produccion transitorio sujeto a crisis economicas ciclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo de la sociedad en direccion hacia el modo de produccion socialista y al comunismo, La clase obrera debe luchar por con-: quistar el Estado, 6rgano al servicio de la clase dorni-

PARTE II • Los origenes de la admmlstraclon

LA METODOLOGIA DE GILBERTO

Gllberto, qulen se consldera un consultor de empresas e)(11050, descubre que su exlto profesional depende- dlrectamente de la metodologia utilizada para recolectar daloS relacionados con sus empresas cliente. Para el, el

dtaqncattco organlzacronal es mas importante que la terapia organizacional. c. Tlene razon Gilberto? Explique la respuesta. @

Dante, e importer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx publica.El capital, seguido de sus teorfas respecto. de la plusoalia, basada en Ia teorfa del valor del trab<lJo.

EI socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo xx a perfeccionar los factores de produccion involucrados, asf como a remunerarlos. de manera adecuada, En consecuencia, cuanto mayor sea la presion de las exigencias proletarlas, menos graveS se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnologia se configura en forma mas acelerada e intensil. En esta situacion, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para la Implantacion de metodos y proCE!SOS de racionalizacion del trabajo, cuyo estuc\io met6dico y exposicion teorica coincidieron can el inidD del sigIo xx.

EJ siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. EI mundo carnbiaba, y las empresas tambien, Las condiciones para que surgiera la teoria administrative estaban consolidandose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las vias ferreas, iniclativas privadas que constituian un gran ruidec de inversiones para una clase de inversionistas. Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inverslones y los seguros. El ferrocarril permitio la colonizacion . del territorio y provoco la urbanizacion rapida, que cre6 nuevas necesidades de vivienda, alimentacion, vestido, alumbrado y calefaccion, y esto S8 tradujo en un credmiento acelerado de Ius empresas enfocadas hacia el consumo directo,

En 1871 Inglatarra era la mayor potenda economica mundial, En 1865, john D. Rockefeller (1839-1937) fundo Standard Oil; en 1890, Carnegie fund6 el consorcio del acero, que sobrepaso rapidamente la produccion de Inglaterra; Swift y Armour Iormaron el consorcio de las conservas: Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y . Mello, el del aluminio. A partir de ahi comenzo la inregracion vertical en las empresas. Los "creadores de imperios" (empire builders) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas fisicas !legaron tamhien los antiguos duenos y los respectivos ernpleados. Asf surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de ernprssas demasiado grandes que no podian ser dirigidos por los pequerios gnlpOS familiares. Entonces aparecieron los gerentes proIesicnales, los prim eros organizadores que se encargaban mas de las fabricas que de las ventas 0 de las compras. Las empresas cornpraban marerias primas, fabrlcaban y vendian productos a traves de agentes cornisionados, mayoristas 0 intermediarios. Hasta esa epoca, para 105 empresarios era mejor aumentar la produccion que organizar una red de distribucion y ven-

tas.IS _ .

En la decada de 1880\yestinghouse y GeneralElectric .dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus proplaa organizaciones de venras, can vendedores

capacitados. As! nacio lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas asurnieron la organizecion funcional (adoptada por Ia mayo ria de las empresas estadounidensesjl" cuya composiclon es:

1. Un departamento de produccion para atender la manufacture de fabricas aisladas.

2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vendedares.

3. Un departamento tecr..ico de ingenieria para disefiar y desarrollar productos,

4. Un departamento financiero.

Despues de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric sobrepasaban los 40 millones de dolares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulabnn mas personal e instalaciones de 10 necesario.Lcs costos de las diversas unidades debian reducirse mediante la creacion de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacion, la ingenieria, (as ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuacion del mercado. Las utilidades dependerian de la organizacion y de la racionalizacion de esa estructura funcional.

Entre 1880 y 1890 las indus trias ernpezaron a controlar Iasmaterias primas a traves de sus departamentos de compras, adquirieron ernpresas proveedoras y controlaron la distribucion para vender sus productos direetamente al minorista a al consumidor final. Se buscaba !J1ayor eficiencia en produccion, compras, dis-

Capitulo 2 • Antecedentes hlatoricos de la admfnlstracion

tribucion y ventas. Disrninuyeron los metodos para reducir costos, bajaron los margenes de utilidad, el mercado se fue salurando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados par medio de Ia diversificacion de productos. Entonces, la vie]a estructura funcional comenzo a estancarse y surgto la empresa integrada y multidepartamental.

La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucion, eliminando los Intermediaries para vender mas barato al consumidor final y dcjar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de utilizaci6n radonal de las fzibricas y de reduccion de precios; Ia mas famosa fue la creaclon de U.s. Steel Corporation, un negocio de miles de millones de dolares.

Uno de los empresarios de Ia epoca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorifica, desarrollo una estrategia que consistia en:11 consolidar la fabrication, lograr la distribucion propla y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integraci6n vertical, la industria frigorifica se volvlo un oligopolio. Los departamentos fund on ales centrales controlaban las unidades de campo y los Big Five cubrlan casi la totalidad del mercado par medic de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorificos, de la oficina central y de departamentos funcionales, Todos los pion eros de la industria rnanufacturera (como Andrew Preston, de United Fruit; Duke, de American Tobacco; William Clark, de Singer, y McCormick, de las maquinas agrfcolas) siguieron los mismos pasos de Swift para 1a sisternatizacion de sus irnperios industriales.

PARTE II • Los origenes de la adminlstracion

empresarios, no orqanlzadoras.

.•..... . era tarea tanto a mas dificll que la creacionde

.esasernpresas.· La impreslonante magnitud d~losre~.: •• cur?DS .que lograron reunir complicaba todci;ELJi/lal. /delslgloxll( fue tesligo del cracirniento delosgrallcleos;: iil1periosi:orporaUvos y de la expansion dela iFidus~.. i>trla:La. preocupaci6n reinante se di ri glo. hacia)os' .riesgos del crecirniento continuo sin una.orgal1iz"uji6rfi; i~ctec:uada.10 Entre 1860 y 1900 IranscurrI61E1"eidad Iler6icade los . lnventos", que. provoco un .desarr?I.lo.i .• '}eclloIlJgico aceleradO. EI primer ·Iaboratori.ii .de jnve~li:-

:;~~~~~~GJ~1~~.m:e~7nl~:ii~;~(~~:~5i~&ni:1ii%rp~j

•...•..... Jii:1a'conveilclo··.a.la.·.indusiria·quf mica.del.viiJordeida>: .•. ,· •. · •• ihveS\igaci6hVlaitecn6fogfa·,;i.·i..i·; );i..

A cornienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucurnbieron financieramente pcirque dirigir grandes empresas no era 5610 una cuestion de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Asi se crearon las condiciones para e1 surgimiento de 105 grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las indus trias (pioneros y ernpresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba lu era de 101 compelitividad y de Ia competencia, debido a facto res como: 19

1. Desarrollo tecnologico, que permiti6 competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas.y pafses.

2. Libre comercio.

3. 'Irasformacion de los mercados vendedores en mercades compradores,

4. Aumcnto de [a capacidad de Inversion de capital y aurnento de los niveles del punto de equilibrio.

5. Rapidez del ritmo de cambio tecnologico, que vuelve obsolete till producto 0 reduce drasticamente sus costos de produccion en poco tiempo.

6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.

Estes complejos faetores completaron las condiciones propicias para [a busqueda de las bases cientificas para el.mejoramiento de lapractica ernpresarial y para el surgimiento de [a teoria administrativa. La Revolucion Industrial marca el comienzo de la Era Industrial .

que domino el mundo econ6mico hasta finales del siglo xx, la cual separ6 los paises industrializados (los mas avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados), Asirnismo, separ61as organizaciones bien administradas de aquellas precariarnente administradas,

EJEBCICIDLa. estrategia deRegenciaSapatos

Regencla Sapatos es Una empresa que desea ser cornpetltiva. Hellos Santos, director de marketing, esta indeciso entre eslablecer una lnteqraclon vertical (desde la prcducclcn de materlas primas hasta el producto acabado) a una estrategfa de integraci6n horizontal (produclr para una cadena de tlendas propias distribuidas en el terrilorio nacional). Sfn embargo, Hellos debe definlr el tema can e[ presidente de la campania. Si usted estuviera en .ellugar de Helios, i.que argumentaria en pro y en contra de las dos estrategias? e

I Resumen

1. En la historia de la humanidad siernpre existio alguna forma (simple a compleja) de administrar las organizaciones.

2. El desarrollo de las ideas y teorias acerca de 101 administraci6n fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceler6 a cornienzos del siglo xx,

3. Es notable Ia influencia de fil6sofos como Socrates, Plat6n y Aristoteles en los conceptos de 101 administracion en la antiguedad. Can el surgimiento de la filcsofia moderna, se destacan Bacon y Descartes.

4. La organizaci6n eclesiastica de la Iglesia cat6lica influyo profundamente en el pensamiento administrativo,

5. La organizaci6n militar tambien influyo en la administraci6n al contribuir con algunos principles que la teorla clasica asimilaria e Incorporaria mas adelante,

6. La Revolucion Industrial produjo 105 contextos industrial, tecnologico, social, politico y economico que perrnitieron el surgimiento de teoria administrativa.

7. Los econornistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparicion de algunos principios de administraci6n que tendrian aceptacion posteriormente. Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo.

8. La'influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la craacion de las condiciones basicas para el surgimiento de la Teoria Administrntiva.

LAS COMPANiAS MAs ADMIRADAS DEL MUNDO

Cada ana la revista Fortune, junta con Hay Group, elabora una lista de las empresas mas admiradas del mundo, Son empresas de clase mundial mas admiradas, las estrellas del unlverso de negocios. La sctecclcn de las empresas se basa en nueve criterios 0 atributos:2o

1. Calidad general de la adrnlnlatraclon.

2. CaUdad i::le las productos 0 servtctos.

Capitulo 2 • Antecedentes hlstortcos de la admlnlstraclon

3. Creativldad e lnnovaclon.

4. Valor como inversion a largo plaza.

5. Fuerza financiera.

6. Responsabilidad social frente a la comunidad y el

ambiente.

7. Usa amplio de las activos corporatlvos.

8. Capacidad de atraer y mantener personas talentasas.

9. Papal eficaz en la globalizacion de los negocios.

PARTE II • Los origenes de la aornmlstraclon

l.Qua es 10 que hace a una campania ser tan admlrada? Existen aspectos importantes, como Jiderazgo, espirltu de equlpo, habilldades y competenclas personales de los funcionarios y, sobre todo, una cultura organizaclonal ablerta y motlvadora. La capacidad de trasformar

Capitulo 2 • Antecedentes hlstorlcos de la aornlnlstracton

la vlslcn en realidad, de encantar a los funclonarlos y motivarlos a Hevar la camiseta de la empresa. La atlca y el anfasis en la creatividad y en la innovaci6n tamblen mejoran la imagen de la empresa.

I Preguntas

1. lPor que rezones algunas empresas son admiradas mientras otras son odiadas?

2. lPor que las empresas mas admiradas son un excelente lugar para trabajar?

3. l.Son las empresas mas admiradas necesariarnenteIas mejores? Explique la respuesta.

4. Si usted fuera un dirigente, lque haria para incrementar la adrniracion hacia su empresa?

I Referencias bibliogratica~

1. Theo Haimann, Direccion y gerencia, Madrid, Hispanoeuropea, 1965.

2. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Prillcfpios de adminisiracno, Silo Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1964.

3. Platen, Discursos de Socrates, Porto Alegre, Ed. Globo, 1955, Libro ill, cap. 4.

4. James D. Mooney, Tile Principles of Organization. Nueva

York, Harper & Bros, 1947, pp. 102-117. . .

5. Sun Tzu, A arie da guerra, Lisboa, Europa-America, 1994.

6. James D. Mooney, The principles af organization. op. cii.,

p.131. '

7. Carl von Clausewitz, Oil War. Nueva York; Barnes & Noble, Inc., s.d., Carl von Clausewitz. Principles of War. Harrisburgh, Military Service Publishing, Co., 1832.

8. Edward McNall BUTIlS, Hisuiria da Citnlizncao Occidental, Porto Alegre, Ed. Globo, 1957, pp. 647-658.

9. Ibid., pp. 658-674.

10. Ibidem.

11. James D. Mooney, op. cii., p. 131.

12. Claude S. George, Jr., Tire HiS/aM} of Management Thought, Nueva York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1968. veas!! la traducci6n brasilefia Hisuiria do Pensamenta Administratioo. Silo Paulo, Ed. Cultrix, 1974.

13. Adam Smith, All Inquiry Into tire Nature of tire Wealth Nations, Loridres, A. Strahan & T. Cadell, 1776.

14. Paulo Sandroni (org.), Diciotuirio de economia, Sao Paulo, Best Seller, 1989, pp. 182, 187-188.

15. Claude S. George, Jr., op. cit.

16. Joao Bosco Lodi, Hisioria da adlllil1i5tra~ao, Sao Paulo, Pioneira, 1987, p. 6.

17. Ernest Dale, The Great Organizers, Nueva York, MeGraw-Hill, 1960.

18. Alfred Schandler, [r., Strategy lind Structure. Chapters in tire Toronto, Double Day, 1966.

1'9. Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich, Management, Tokio, McGraw-Hili, Kogakusha, 1980, p. 33.

20. Jeremy Kahn, The world's most admired companies, Fortune, 26 de octubre, 1998, pp. 76-90.

PARTE II • Los origenes de la adrnlnlstraclon

Capitulo 2 • Antecedentes hlstortcos de la adrnlnlstraclcn

I Glosario baslco

ARISTOTELES Filesofo griego (383-322 a.c.}, discipulo de Platon. fue el creador de la metaffsica, de la Iogica, de la politica y de otras ciencias que fonnaron parte de la Filosofia hasta el surgirniento de la Filosofia Modema.

ARTESANATO Regimen de produccion individual 0 grupal (con division del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta todas las tareas de la producci6n) en que el trabajador es duefio de los medios de producd6n (generalmente instrumentos rudimentarios) y del producto de su trabajo.

ASESORIA Igual al estado mayor de especialistas que conforman el personal, Vease Personal,

BACON, FRANCIS Filosofc Ingles (1561-1626}, considerado el fundador de la L6gica Moderna basada en el metodo experimental e inductive que inici6 la Ciencia Modema.

CAPITALISMO Sistema economico-social predominante en los paises industrializados 0 en vias de Industrializaclon. La econorrua se basa en la separacion entre trabajadores, que disponen de la fuerza lab oral y que Ia venden a cambio de un salario, y capitalistas propletarios de los medios de produccion, que contratan a los trabnjadores para producir mercancfas y obtener utilidades.

COMPANIA Nombre dado generalmen+e a las sociedades

anonimas 0 a las grandes empresas. .

CORPORACIONES DE OFICIOS Asociaciones de comerdantes 0 artesanos de la Edad Media. 5e les denominaba cofradias, gremios, fraternidadcs 0 guildas. Se situaban en las ciudades y comunas medievales y eran organizaclones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercicio de la profesi6n 0 de la actividad comercial. Incluso los mendigos ternan sus corporaciones.

CREADOFIES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresarios finanderos de finales del siglo XIX que adquirieron empresas (competidoras, proveedoras 0 distribuidoras) y las integraron a sus negocios, dejando a los antiguos propietarios al frente de la administraci6n.

DESCENTRALtZACION DE LA EJECUCION Las tareas se descentralizan y 5e delegan en el personal de base en la organizacion, en el nivel operacional.

EMPRESA Organizaci6n destinada a la produccion 0 COmerciallzacicn de bienes y servicios. Su objetivo es el lucre. Existen cuatro catcgortas de ernpresas segtin el tipo de produccion: agricoIas, industriales, comerciales y financleras, cada una de las cuales tiene su propio modo de

funcionamiento. .

ERA INDUSTRIAL Periodo iniciado por Ia Revolucion Indus-

. trial, sustituy6 la edad de la agricultura y se prolongo hasta comlenzos de la ultima decada del siglo xx, Periodo de industrializacicn en que la fdbrica es la empresa tfpica predominante yel poder financiero de las grandes empresas.

ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especializados que conforman el pers.onal de In organizaci6n.

ESTRUCTURA ORGANICA Es igual a .estructura organizaclonal. como se representa en el organigrama.

GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionaIes asalariados y especializados en organizar las f.ibricas para _ que fueran mas productivas a finales del siglo XIX.

JERARQuiA DE AUTORIDAD Niveles de autoridad en la organizaci6n humana, en que los superiores mandan a los subordinados.

LIBERALISMO ECONOMICO Doctrine que sirvi6 de base ideologica a las revoluciones antiabsoltrtistas en Europa, y a la independenda de Estados Unidos. Defiende Ia libertad individual, la dernocracia representativa, el deretho ala propiedad, a la libre iniciativa y ala competencia como medics para armonizar ios intereses individuales y colectivos.

liNEA Autoridad de mando y de accion que depende de la posicion ocupada en la [erarquia.

MANDO CENTRALIZADO Las decisiones se concentran en Ia cupula de la organizaci6n.

MANUFACTURA Production artesanal con division del trabajo, ejec:utado por muchos operarios bajo la direcci6n del empresario.

MATERIALtSMO HISTORICO Concepcion marxista deTa historia. Estudia los medias de produccion historicamente determinados (el de las comunidades primitivas, de la antiguedad, el esclavista, el asiatico, el feudal, el capitalista y el soctalista), sus ortgenes y la transicion y suceslon de un modo de produccion a otro.

MECANIZACION Sustitucion del trabajo del hombre por la maquina, Fue la innovacion tecnologica de la Revolucion Industrial, cuando la maquina de vapor, la energia electrica y el motor de combustion interna empezaron a mover rndquinas en las fabricus textiles, en las minas, en el transporte y en la agricultura.

MERCADO Grupe de cornpradores y vendedores en contacto suficientemente cstrecho para que los intercambios entre ellos afecten las condiciones de cornpra y vanta de los demas. EI mercado puede ser local 0 fisico, teorico 0 no, de encuentro regular entre compradores y vended ores de determinada econornia,

METODO CARTESIANO Metoda cientifico de Descartes, basado en cuatro principles: duda sistematica, analisis 0 descomposicion, sintesis 0 composicion y enumeraci6n 0 verificacion. Influy6 bastante en la manera de examinar y solucionar los problemas cientfficos,

PERS~NAL Recursos humanos de la empresa.

PLATON Fil6sofo griego ('128-348 a.Cc) defensor del refermismo social de la epoca,

PRINCIPIO DE UNlOAD DE MANDO Establece que cada persona tiene un jefe y solo uno.

REVOLUCION INDUSTRIAL Conjunto de trasfonnaciones tecnol6gicas, economicas y soclales ocurridas en Europa (especialmente en Inglaterra) durante los siglos XVIII Y XIX, las cuales originaron el sistema fabril y el modo de pmduccion capitalista. Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las maquinas de hilar y los telares, gracias a la invencion de la maquina de vapor, de Ia Iocomotora y de las maquinas herramienta.

SINDICALlSMO Conjunto de doctrinas sobreIa actuacion y 101 organizacion del movlmlento sindical. Durante la Revolucion Industrial, las primeras organizaciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron Influidas por las te09as politic as, en particular las socialistas.

Economista escoces (1723-1790), creador de econon:ua clasica, analiz6 los efectos de 101 division del sobre la productividad.

SQCIALISMO Conjunto de doctrines y movimlentos politicos orientados hacia los intereses de los operarios, que buscan una sociedad donde no haya propiedad privada de los medios de producclon.

PARTE III • Enfoque olaslco de la adrninlstracion

PARTE III • Enfoque claslco de la admlnlstraclon

A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS desarrollaron trabajos pioneros sobre adrninistracion. Uno, e1 estadounidense Frederick Winslow Taylor, inici6 la Hamada escuela de la adrninistracion cientifica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacion del trabajo del obrero. E1 otro, el europeo Henri Fayol, desarroll6 la llamada teoria clasica, que se ocupa del aumento de Ia eficienda de la empresa mediante la organizacion y aplicacion de principios cientificos generales de adrninistracion, Aunque los dos autores no se comunicaron entre 51 y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del Ilamado enfoque cltisico de III adminisiracion, cuyos postulados dorninaron el panorama administrative de las organizaciones durante las cuatro primeras decadas del siglo xx.

En funci6n de esas dos corrientes, e1 enfoque cldsico de la administracion puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se eomplementan can ralativa coherencia,

1. Par una parte, la escuela de la administraci6n cientifica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853- 1931) Y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupaci6n basica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional 0 nive1 de los obreros. De ahi el enfasis puesto en el analisis y en la division del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien 10 desempefla constituyen Ia unidad fundamental de la organizaclon, En este sentido, la administraci6n cientifica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus eargos)hacia e1 to do (organizacion empresarial). La atencion se centra en e1 metoda de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucion de una tarea y en el tiempo estandar determinado para ejecutarla. Estaorientaci6n analftica y detallada permite la especializacion del obrero y la reagrupacion de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la lIamada Orgmli::llcioll Rllciol1al del Trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una ingenieria industrial basada en una concepcion pragmatica, EI enfasis en las tareas es la principal caracteristica de.la adrninistracion cientifica.

2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiologos de Ia organizacion, desarrollada en Francia can base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupacion basica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposici6n de los organos eomponentes de la orgnriizacion (departamentos) y de sus interrelaciones estruc- . turales, De ahi el enfasis en la anatorrua (estructu- . ra) y en la fisiologia (funcionamiento) de la organizacion. La corriente anat6mica y fisiologa desarrolla till enfoque opuesto al de la administracion cientifica: de arriba hacia abajo (de la direcci6n hacia la ejecuci6n) y del todo (organizacion) hacia las partes (departamentos).' La atencion se fija en In estructura organizacionaI, en los elementos de Ia adrninistracion, en los principios generales de esta y en la departarnentalizacion. Esa orientation hacia la sfntesis y la vision global permitia subdividir mejor la empresa, centralizando la direcci6n en un jefe principal? Fue una corriente eminentemente te6rica, orientada hacia la administracion.' Su principal caracterfstica es el erifasis en la estructura.

originc el aumento del ruimero de asalariados en las indus trias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra, Se inicio asi la division del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estandares de produccion, describen

105 cargos, establecen funciones; estudian metodos de adrninistracion y nonnas de trabajo, y crean las condiciones econornicas y tecnicas para el surgimiento del taylorismo y el fordisrno en Estados Unidos, y del fayoLismo en Europa.

Origenes del enfoque cteetco

Los origenes del enfoque clasico de la administracion deben buscarse en las consecuencias de 1a revolucion industrial, que podrian resumirse en dos hechos genericos:

1. EI crecimiento acelerado y desorgnni::ndo de las empresas produjo una creciente comp1ejidad en su administracion y exlgio till enfoque cientifico mas depurado para sustituir el empirismo y Ia improvisacicn hasta entonces dorninantes. El aumento del tamano de las empresas condujo a sustituir las teorfas totalizadoras y globales (como se estudi6 en el capitulo anterior) por teorias mi: croindustriales de alcance medio y parcial, como se vera en los pr6ximos capttulos. Con la empresa de grandes dirnensiones se dan las condiciones iniciales para la planeacion.de Ia produccion a largo plazo, que reduce la inestabilidad y Ia improvisacion.

2. La necesidad de aumentar In eficiencia y la competencia Lie las orgllnizaciol!es para obtener e1 rnejor rendirniento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas, Entre 1880 y 1890, can la sustitucion del capitalisrna liberal par los monopolies, se establecio la produccion en rnasa en Estados Unidos, 10 cu~l

PARTE III • Enloque clastco de la adrnlnlstracton

Para estudiar el enfoque clasico de la adrninistracion, desarrollnrernos un capitulo sobre la administradon cientifica de Taylor y 5U5 seguidores (capitulo 3) y uno sobre la teoria clasica de Fayol (capitulo 4), en los cuales se expone una idea amplia del enfoque clasico, de sus caracteristicas y sus modelos de aplicacion. En otras palabras. se pretends mostrar emil fue el modelo de administracion utilizado por las empresas estadounidenses y europeas en las primeras decadas del siglo xx, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y por el otro, las Iimitaciones y fallas,

I Referencias bibliograficas

'I!il Mostrar los fundamentos de la aornlnlstraclon clentitlca y su anfasis en los principios de la adminlstraclon y en la orqanizaclon raclonal del trabajo.

@ Identiffcar el anfasis excesivo puesto en la tarea y en los rnadlos (rnatodos y procedimientos de trabajo) y en la busqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaron la adrnlnlstracion en las primeras cuatro decadas del siglo xx.

o Indicar el cambia de aetitudes y comportamientos de las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosoffa de la adminlstraclon cientffica.

'1W Identificar las llrnltaclones y restriceiones de la adrninistraclon cientifica desde una apreclaclon crltlca,

1. Bentrlz M. de Souza Wahrlich. Uma analise das teorias de orgatlizat;ao. Rio de Janeiro: Fundacao Cetulio Vargas, Servico de Publicacoes, 1971, pp. 7-19.

2. Luther Gulick. "Notes on the Theory of Organization", en Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Papers all the Science of Administration. Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11.-

3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Administrative Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953 (49a. Annual Conference of American Political Science Association).

4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Management, Nueva York, American Management Association, Inc., 1960, expone los autores clasicos en administracion:

1&> La obra de Taylor.

~ La adrntnletraclon como ciencla,

e La orqaruzaclon raeional del trabajo.

.<iWJ Los principles de la administraci6n cientifica.

0} Apraciacion eritica de la administraclon cientffiea.

Robert Dwell (1771-1858) Charles 8abbage (1792-1871) Henri Metcalfe (1847-1917)

Hertry Robinson Towne (1 B44-1924) Frederick Wills low Trlylor (1856-1915) Henry Laiurence Grllltt (1861-1919) Russel Robb (1864-1927)

Harrington Emerson (1853-1931) Alexander Hamilton Church (1866·1936) Henri Fayol (1841-1925)

Leoll Pratt Alford (1877-1942) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Oliver Sheldon (1894-1951)

Mary Parker Follet (1868-1933) Harry ArtlJJIJ' Hopt (1882·1949) George Elton Mayo (1880-1949)

TECNOCOMPONENTES

Esteban Marquez reclbi6 una buena noticia de la direccion de la empresa Tecnocomponentes: su promocl6n al cargo de gerente de producclon, La empresa, dedicada a la prcduoclen de rnateriales eh~ctricos, esta perdiendo

mercado debido a los costos industriales elevados y a la falta de competitividad • .i.Como podrla planear Esteban el trabajo? e

PARTE III • Enfoque claslco de la administraci6n

El enfoque tipico de la escuela de la administracicn cientifica se basa en el enfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los metodos de la ciencia a los problemas de la administraci6n para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales metodos cientificos aplicables a los problemas de la administracion son la observaci6n y la medici6n. La escuela de la adrninistracion cientifica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador.de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoco una verdadera revoluci6n en el pensarniento adrninistrativo y en el mundo empresarial de su epoca. Ai comienzo esta escuela se propuso elirninar el desperdicio y las perdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicaci6n de metodos y tecnicas de ingenieria industrial.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la adrninistraclon cientffica, naci6 en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente de una familia de cwlqueros de principios rfgidos, se educe en la disciplina, la·. devoci6n al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e lngeniero, despues de graduarse en el Stevens Institute. En esa epoca imperaba el sistema de pago por pieza 0 par tarea, Los patronos buscaban ganar el maximo al fijar el predo de la tare a, mientras que los operarios reducian el ritmo de produccion para equilibrar el pago par pieza determinado par los primeros. Esta situacion llev6 a Taylor a estudiar el problema de la producci6n para encontrar una soluci6n que satisficiera a patronos y a empleados.

1. EI primer periodo de Taylor EI primer periodo de Taylor corresponde a la epoca publicaci6n de su libro Shop Management! ci6n de talleres), en 1903, sobre tecnicas de ral:lUll<lU-. zaci6n del trabajo del operario mediante el estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor menz6 desde aba]o, con los operarios del nivel de cuci6n, efectuando un paciente trabajo de analisls

las tareas de cada operario, descomponiendo sus vimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos racionalizarlos. Comprob6 que el operario corriente producia mucho menos de 10 que era potencialmente capaz. Concluy6 que si el operario mas productive percibe que obtiene la misma remuneraci6n que su co- . lega menos productive, acaba por acornodarse, pierde el interes y dejan de producir segtin su capacidad. De alli surge la necesidad de crear condiciones para pagar mas al operaric que produzca mas. En esencia, Taylor expresa en Shop Management:

1. EI objetivo de la administracion es pagar salaries altos y tener bajos costos unitarios de produccion.

2. Para Iograr ese objetivo, la administraci6n debe aplicar metodos cientificos de investigaci6n yexperimentaci6n para formular principios y establecer procesos estandnrizados que permitan el control de las operaciones de produccion.

3. Los empleados deben ser seleccionados cientlficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas,

4. Los empleados deb en ser entrenados cientificamente en la ejecucion de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producci6n normal,

5. La administracion debe establecer una atmosfera de intima y cordial cooperaci6n con los trabaja-

Capitulo 3 • Admlnlstraclon cientifica

. dores para garantizar la continuidad de este ambiente psicologico.I

rre:sp()flcte a la epoca de la publicaci6n de su libro de administracion cientifica3 (1911), cuando que la racionalizaci6n del trabajo operativo estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicaci6n de sus JriricilJios. A partir de ahi desarrollo los estudios sobre a{lffilIU:'lli~L!UU general, a la cual denomin6 admi-

sin embargo, no abandon6 su "'l.ILU.lJau,,.. por la tarea del operario.

Taylor, las empresas de su epoca padedan

. Holgazanerfa sistematica de los operarios, que reducian la producci6n a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas deterrninantes del ocio en el trabajo:"

a. EI error difundido entre los trabajadores, segUn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causa desempleo.

b. EI sistema deficiente de administraci6n, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses.

c. Los ineficientes metodos ernplricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas,

3. Falta de uniformidad en las tecnicas 0 metodos de trabajo.

Para rernediar estes males, Taylor ide6 el scientific management, conocido como administracion cientifica, sistema de Taylor, gerencia cieniifica, organizacion. cieniifica en el trabajo y organizacion racional del trabajo. Segtin Taylor, la administraci6rt cientifica es una evolucion mas que una teoria, cuyos ingredientes SOn 75% de analisis y 25% de sentido comun." Para Taylor, la irnplantad6n de la administraci6n cientifica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco afios para evitar alteradones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. La adrninistracion cientifica es una combinacion de "ciencia en lugar de emptrismo: armenia en vez de discordia: cooperaci6n en vez de individualismo: rendimiento maximo en lugar de producci6n reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencla y prosperidad",

Para Taylor la organizacion y la administraci6n deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empiricamente. La improvisaci6n debe dar lugar a Ia' planeaci6n; el empirismo, a la ciencia: Ia ciencia de la administracitni. Taylor pretendia elaborar una dencia de Ia administracion. Como pionero, el merito de Taylor esta en que contribuyo a que se abordase de manera sistematica el estudiode Ia organizaci6n. EI hecho de haber sido

PARTE 111 • Enfoque claslco de la adrnlnlstraclon

Capitulo 3 • Adrnlnlsfracton cientifica

e1 primero en hacer un analisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movirnientos), de establecer estandares precis 05 de ejecucion, entrenar al operario, especializar al personal -atm el de direcd6n- e instalar una ofidna de p1aneaci6n, en resumen, de asumir una actitud met6dica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la organizaci6n, 10 eleva a uria altura poco corruin en el campo de la organizacion."

Los elementos de aplicacion de la administracion cientifica en los estandares de produccion son: estandarizacion de maquinas y herramientas, metodos y rutinas para ejecucion de tareas y premios de produccion para incentivar la productividad." Aunque Taylor se preocupo mas por la filosofia -por la esencia del sistema, que exige una revolucion mental de la direccion y de los operarios-s-, sus seguidores se preocuparon mas por las tecnicas que por la filosofia de la adrninistracion cientifica. B

El principal objetivo de la administracion debe ser asegurar el' maximo de prosperidad al patron y a1 empleado. EI principia de maxima prosperidad para el patron y maxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administracion, En consecuencia, debe haber identidad de intere- 5eS entre empleados y ernpleadores.

Dora Lopez siempre ha sido una persona desconfiada. Su maxima preocupaclcn esta en que nlnguno de sus empleados permanezca sin hacer nada en los corredores de la fabrlca. Casi siempre recarre las instalaciones para verificar que todos estem trabajando. Segun usted, Ges una aetltud correcta? ("C6mo deberia actuar Dora? @

Taylor comprobo que los operarios aprendian a ejecutar las tareas observando a los compafieros vecinos, Noto que eso conducia a emplear diferentes rnetodos para ejecutar la rnisma tarea, asi como a utilizar diver- 50S instrumentos y herramientas en cada operacion, Puesto que entre los diferentes metodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay.siernpre un metodo mas rapido y uri instrumento mas adecuado que los demas, es posible encontrar estos ultirnos y perfeccionarlos mediante un analisis cientifico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos

- a criteno personal de cada operano. Ese intento de

sustituir metodos empiricos y rudimentarios por metodos dentificos en todos los oficios recibi6 el nornbre de Organizaci6n Racional del 'Irabaio (ORT).

del tiernpo media que requiere un operario coejecutar la tarea. A ese tiernpo medio se adiotros tiempos basicos y muertos (esperas, destinados a la salida del operario de la linea necesidades personales, etc.), para obtener el tiempo estdndar. Con esto se estandarizaba el

de trabajo y el tiempo de ejecucion. Metoda es de hacer alguna tarea para obtener deterrnirp',uLriiLc1LI. El estudio de tiempos y movimientos la racionalizaci6n de los metcdos de trabajo operario y Ia fijacion de los tiempos estandar para etecucrun de las tareas, Ademas, trajo las siguientes

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

Eliminad6n del desperdicio del esfuerzo humano y de movirnientos iruitiles.

Racionalizacion de la selecci6n y adaptad6n de 105 operarios a la tarea.

Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejorarniento de la eficiencia y e1 rendimiento de la produccion gracias a la especializacion de actividades.

Distribucion uniforrne del trabajo para que no haya periodos en que este falte 0 sea exeesivo.

5. Definicion de rnetoclos y establecimiento de normas para la ejecuci6n de las tareas,

6. Tener una base uniforme para fijar salaries equitativos y conceder premios por producci6n.

1. Andlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana.

3. Division del trabajo y especializacion del opera-

rio.

4. Disefio de cargos y tare as.

5. Incentives salariales y premios por producci6n.

6. Concepto de homo economicus.

7. Condiciones ambientales de trabajo (ilumina. cion, cornodidad y otros).

8. Estandarizacion de metodos y de maquinas.

9. Supervision funcional, .

. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero estadounidense que se intereso, junto con Taylor, en la achumana como medio de aumentar la productividad.l'' Introd ujo el estudio de tiempos y mo;yimientos de los operarios como tecnica administrative basica para la racionalizaci6n del trabajo,

Conc1uy6 que todo trabaio manual puede reducirse a.tnDvimientos elementales (a los cuales dio el nombre ge therblig, anagram a de Gilbreth) para definir los mo-

1. Analisls del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

El instrumento basico para racionalizar eI trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos tmotion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y mas economicarnente mediante el analisis del trabajo, esto es, mediante la division y subdivision de los vimientos necesarios para Ia ejecucion de las diversas operaciones de una tarea. Al observar met6dicamente cada operacion ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cad a operadon de la misma en una sene ordenada de movimientos mas sencillos. Elimino los rnovimientos imitiles y simplifie6, racionalizo 0 fusiono con . movimientos los imitiles, para que el operario mizara tiempo y. esfuerzo. A ese analisis del siguio el estudio de tiempos y moviniientos 0 de!tel:m:!~

vimientos necesarios en la ejecucion de una tarea cualquiera."

Los movimientos elernentales (tlzerbligs) permiten descornponer y analizar cualquier tarea. La aed6n de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tornar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colo carlo en la situacion previa. EI therblig constituye el elemento basico de la administracion dentifica yes la unidad fundamental de trabajo.

2. Estudlo de la fatiga humana

El esiudio de los motiimientos }ZUT1Ian05 tieneuna triple finalidad:

1. Evitar los movimientos iruitiles en la ejecuci6n de una tarea,

2. Ejeeutarlos con la mayor economia posible, desde el punto de vista fisio16gico.

3. Dar 1a secuencia apropiada a los movimientos (principios de economia de movimientos).

EI estudjo de los movimientos se basa en 1a ana tomia y en 1a fisiologia humana. En este sentido, Gilbreth estudi6 (estadistica y no fisiol6gicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en Ia productividad del operario, y comprob6 que 1a fatiga lieva al trabajador a disminuir Ia productividad y la calidad del trabajo, y a la perdida de tiempo. Tambien contribuye al aumento de la rotaci6n de personal, de enfermedades y accidentes, y a 1a disminuci6n de la capaddad de esfuerzo. En sintesis, la fatiga reduce Ia eficiencia,

Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de eCOllomia de mooimienios, que pueden clasificarse en tres grupos:

1. Relatives al uso del cuerpo humane.

3.1. Movimientos eJementa/es (therbligs) segun Gilbreth. ~~~~~~~~~~~~

PARTE III • Enfoque claslco de la adrninlstraolon

Capitulo 3 • Adrninistraclon cientifica

2. Relatives a In distribuci6n ftsica del sitio de trabajo.

3. Relatives al desempeno de las herramientas y del equipo.

La administraci6n cientilica pretendia racionalizar los movimientos, eliminando los que producen £atiga y los que no estrin directamente relacionados can la tarea que ejecuta el trabajador,

3. Division del trabajo y especlalizaclon del operario

EI analisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuracion de las operaclones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energia y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiernpos y movi-

mientos fue la division del trabajo y la especializacion del operario con el fin de elevar su productividad. Asi, cada operario se especializ6 en la ejecuci6n de una 0 la tarea para ajustarse a los estandares descritos y a las norrnas de desempefio establecidas par el metoda.

paso de Esteban Marquez como gerente de fue comenzar a anallzar los tiempos y movilas principales operaciones de la fabrlca. tiempos estandar para planear el trabajo: saera el Uempo medio de fabricacl6n para cada

producto y, en consecuencia, saber cuantos productos podria fabrlcar en una hora, un dia, una semana, un meso Estos datos Ie darian una idea mas precisa del costa de la mana de 6bra por producto. "Como podria usted ayudar a Esteban? ®

4. Disefio de cargos y tareas

EI primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrio en la administracion dentifica: en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarca es la actividad ejecutada par alguien en desarrollo de su trabajo en la organizaci6n. La tarea es la menor unidad posible de la division del trabajo en una organizacion. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas 00 de manera dclica a repetitiva. Diseiiar un cargo es espe- 0 cificar su contenido (tareas), los metodos que deben ernplearse en la ejecuci6n de las tareas y las relaciones 0 can los demas cargos. El diseiio de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinadas can otros car-' gas para la ejecuci6n de tareas.

La simplificacion del disefio de cargos otorga las siguientes ventajas:

1. Admision de empleados con calilicaci6n minima 0 y salarios rnenores, 10 cual reduce los costas de producci6n.

2. Minimizaci6n de 105 costos de entrenarniento. .3. Reducci6n de errores en la ejecuci6n del trabajo, '10 que disminuye desperdicios y devoluciones.

4. Facilidad de supervision, 10 cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subor-

dinados. 0

5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.

PARTE III • Enfoque claslco de la administracion

5. Jncentivos saJariales y premios por producclon

Una vez analizado-el trabajc, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecuci6n, seleccionado cientfficamentu el operario y entrenado de acuerdo con e1 metoda preestableddo, s6lo resta que colabore con Ia empresa y trabaje dentro de los estandares de tiempo previstos. Para Iograr 1a colaboraci6n del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producci6n. La idea fundamental era que la remuneraci6n basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por dia 0 por hora) no estimulaba a trabajar mas, y que deberia ser sustituida por la remuneraci6n basada en la producci6n de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcion a su producci6n. El estimulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estandar es el premio por produccion,

Figura 3.3. Plan de incentivas salaria/es.

6. Concepto del homo economicus

Con la administracion cientifica se implanto el concepto homo economiclIs, esto es, ei hombre economico, segun el cual se cree que toda persona esta motivada unicamente por las recompensas salariales, economicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. EI hombre esta motivado a trabajar exclusivarnente por miedo .iJ. hambre y par la necesidad de dinero para vivir, En consacuencia, las recompensas salariales y 105 premios par producci6n (y el salario basado en la producci6n) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y 10- gran que el operario Hegue al maximo de su capacidad

Capitulo 3 • Adrnmlstraclon cientffica

. de producci6n para obtener mayor ganancia. Despues de seleccionar cientificamente al trabajador, ensefiarle e1 mejor metoda de trabajo y condicionar su remuneraci6n a la eficiencia, este produciria el maximo dentro de su capacidad ffsica.

7. Condiciones de trabajo

Se cornprobo que Ia eHciencia no 5610 depende del metodo de trabajo y del incentive salarial, sino tambien de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar ffsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que mas preocuparon a la administracion cientifica fueron:

t. Adecuaci6n de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producci6n para minimizar el esfuerzo del operario y la perdida de tiempo en la ejecucion de la tarea.

2. Distribuci6n fisica de las rnaquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producci6n.

3. Mejoramiento del ambiente ffsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilaci6n, iluminaci6n y cotnodidad general en el trabajo no reduzcan la eHciencia del trabajador.

4. Disefio de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.

movimientos, 1a fatiga del operario, la division del trabajo, Ia especielizacion del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empezo a preocuparse por la estandarizaci6n de los metodos y procesos de trabajo, la estandarizaci6n de maquinas y equip os, herrarnientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, elirninar el desperdicio y aumentar 1a eficiencia.

9. Supervision funcional

La especializaci6n del operario debe estar acompanada par Ia especializacion del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacion de 1a autoridad y defendia la llamada supervision funcional, que es justamente Ia existencia de diversos supervisores especializados en determinada area, con autoridad funcional (relativa 5610 a su especialidad) sobre los mismos 5U-

8. Estandarlzaclon

La organizaci6n raciorral del trabajo no 5610 se preocup6 por el analisis del trabajo, el estudio de tiempos y

Figura 3.4. Supervision tunclone).

PARTE III • Enfoque clasico de la adrnlnlstracion

bordinados, Esta autoridad funcional es relative y parcial. Para Taylor, el tipo de organizad6n por excelencia es la organizad6n funcional. "La admlnistracion fundonal consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada emplead a debera limitarse a 101 ejecuci6n de una sola funcion" Y 5egtin Taylor, "Ia caracteristicamas sobresaliente y visible de la administrad6n fundonal es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo can la administraci6n en un unico punto, par intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacion y ordenes diad as de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeii.a su propia fundon".H

Esta concepcion atrajo much as crtticas, pues se argumentaba que un empleado no podia subordinarse a dos 0 mas superiores. No obstante, la propuesta de adrninistracion funciorial fue una revolucion y, mas que eso, un adelanto notable para la epoca, dada la diraccion que los problemas administrativos y empresariales habrian de tomar con el aumento de Ia complejidad de las empresas,

EJERCICIOProductividad de la BMZ

Juan Salgado es al gerente de la fabrica de motores BMZ. Se encargade que la tabrlca funcione can regula. rldad y con effclancia. Salgado sa halla preocupado porque no logra los estandares de otras tabrfcas de la competencia, que lIegan a un promedlo de 10000 motores ariuales par empleado. Salgado intenta mejorar la productividad de la tabrlca, que no alcanza 7 000 rnotores anuales par empleado. ':'Que debe hacer? '!Ji

La preocupacion por racionalizar; estandarizar y establecer norrnas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoria de los ingenieros de la adrninistracion cientifica a pensar que estos principios podian aplicarse a todas las situaciones posibles. Un principia es la aflrmacion valida para detenninada situacion: es pronostico de 10 que deberahacerse cuando se presente dicha situacion. Entre los numerosos principios defendidos par los autores de la administracion cientifica, 105 mas importantes son:

1. Principios de la administraci6n cientffica, sequn Taylor

1. Principia de planeaci6n: sustituir el criteria individual, la Improvisacion y la actuaci6n emptricopractica del operario en el trabajo por los metodos basadcs en procedimientos cientificos,

. Cambiar 101 improvtsacion par la ciencia mediante la planead6n del metodo de trabajo.

2. Principio de preparacion; seleccionar dentificamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, en concord and a con el metoda planeado. Disponer y distribuir racionalmente las maquinas y los equipos de produccion,

3. Principia de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejecutandose de acuerdo con las normas establecidas y segtin el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucion sea 101 mejor posible.

4. Priucipio de eiecucion: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina,

2. Principios de eflciencia, segun Emerson Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplifico los metodos de trabajo. Populariz6 101 administrad6n cientifica y llevo a cabo los prirneros traba-

EI segundo paso de Esteban Marquez fue mejorar los metodos de trabajo. Despues de canocer los movtmlenrealizados par los empleados, fue posible racioriali-

Capitulo 3 • Adrnlnistracion cientffica

zarlos alimlnando movimientos innecesarios y aflnando los necesarios. Esteban queria reducir en 20% el tiempo de proeucclon mejorando los rnetodos de trabajo. $'

jos sobre seleccion y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson'"

1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob-

[etivos,

2. Establecer el predominio del sentido cornun.

3. Ofrecer orientaci6n y supervision competentes.

4. Mantener la disciplina.

5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo,

6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar 101 remuneracion proportional al trabajo.

B. Establecer norrnas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

g. Determinar normas estandarizadas para el tra-,

bajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones, 11 . Dar instrucciones precis as.

12. Establecer Incentives atractivos para aumentar el rend.i.rn.iento y la eficiencia.

Emerson se anticip6 a la administracion por objetivos propuesta por Peter Drucker en los afios sesenta .

MMWX es una empresa productora de plezas para autornovllas. Por las exigencias del mercado, durante el proximo ana debe aumentar la producclcn .15%; par consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ademas de comprar nuevas maqulnasy modlficar los metodos de producclon, ':'Como procederia usted en 'eata sltuacion? $

3. Prtncipios basicos de Ford

Henry Ford (1863-1947), quiza e1 mas conocido de los pioneros de la adrninistracion cientlfica, inicio su vida como simple mecanico, Proyecto un modelo de automovil y fund6 su primera fabrica de autornoviles en 1889, cerrada poco despues. Sin desanimarse fun do la

- Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizarun producto artesanal, destinado 5610 a rnlllonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tecnica ga-

rantizada, 10 cual revolucionaria la estrategia comercial de la epoca. Entre 1905 y 1910 impulse la gran innovacion del siglo xx: la produccion en serie, Aunque todavia no se habra inventado el autornovil ni la linea de montaje, innovo la organizacion del trabajo: fabricadon del mayor ruimero de productos acabados can la mayor calidad y el menor costo posible, Esta innovaci6n repereuti6 mas que cualquier otra invenci6n en la vida del hombre. En 1913 producia 800 autom6viles diaries. En 1914 reparti6 entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa, Estableci6 el salado minima de 5 dolares por dia y 101 jomada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa epoca) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenia 88 fibricas, empleaba 150 000 personas y fabricaba 2 000 000 de automoviles al ana. Utilize un sistema de concantraci6n vertical en que producia desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentracion horizontal mediante una cadena de distribuci6n cornercial a traves de agendas propias. Ford acumulo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfecdonamiento de sus metodos y procesos de traba]o.

La condicion clave de la produeci6n en masa es 1a eimplicidad. E1 sistema.se apoya en tres aspectos:

1. La progresi6n del producto a traves del proceso productive es planeada, ordenada y continua.

2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que esre 10 busque..

3. Las operadones se analizan en sus elementos constituyentes.

PARTE III • Enfoque claslco de la adrrunlstracton

Ford adopto tres principios basicos para establecer lU1 esquema acelerado de produccion caracterizado por el trabajo ritmico, coordinado y econornico:

1. Principia de iniensificacian: disminuir el tiempo de produccion utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al rnercado con rapidez.

2. Principia de ecanomia: consiste en reducir al minimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacion. Gracias a ese principle, Ford consiguio que Ie pagaran el autornovil antes que se vencieraelplazo de pago de salarios y de Ia materia prima adquirida. El ritmo de produccion debe ser rapido: "EI mineral sale de la mina el sabado y se entrega al consumidor, en forma de autornovil, el martes por Ia tarde"."

3. Principia de productioidad: consiste en aumentar Ia capacidad de produccion del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especializacion y la linea de montaje. Asf, el operario gana mas y el empresario Iogra mayor produccion.

4. Principia de excepci6n

Taylor adopto lU1 sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempefto medio, sino en la verificacion de las excepciones 0 desvios de los estandares norrnales, En otras palabras, 10 que ocurre dentro de los estandares norrnales no debe llamar demasiado la atencion del administrador, sino que este debe preocuparse por los hechos que estan fuera de los estdndares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificarse y Iocalizarse los desvios positivos 0 negativos de los estandares normales para tornar las medidas pertinentes,

Figura 3.5. Principia de excepcion.

Para mejorar eJ rendimiento de la linea de montaje de su secci6n, Alejandra intenta medir los tlempos y movimientos del personal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de traba]o, l.eual deberia ser ei comportamiento de Alejandra como supervisora de secci6n? @

EI nombre administracion cientffica deberia carnbiarse por estudio cientffico del trabajo. Taylor fue el precursor de la organizacion modema del trabajo.

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de criticas, estas no menoscaban su merito ni el titulo de pion eros y disefradores de la naciente teoria de la adrninistracion. En esa epoca la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, Ia falta de conocimientos solidos sobre los asuntos adrninistrativos y la incipiente experiencia industrial y empresarial no permitfan condiciones favorables para la formulacion de hipotesis ni para dar el so porte adecuado a la elaboracion de conceptos rigurosos. En seguida se presentan las principales criticas a la administracion cien tifica.

'1. Mecanicisma de Ja administraci6n cientifica

La administracion cientifica se limite a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcion del operario, A pesar de que la organizaclon esta constituida por personas, se presto poca atencion al elemento humane y se concibio la orgaruzacion co-

rno- "una distribucion rigida y' estatica de piezas", 22 Como u!1a maquina: asf como se construye una rna-

Capitulo 3 • Administraci6n cientifica

quina con una serie de piezas y ciertas especificaciones, tambien se construye la organizaclon de acuerdo can un proyecto. De alli proviene Ia danorninacion "teoria de Ia maquina",2J dada a Ia adrninistracion cientifica.

Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el dia de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperacion optima de la fatiga fisiologica, Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivacion, fueron concebidos en relacion con el modelo del hombre economico".2~ Se sup one que los empleados "son, en esencia, instrurnentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir ordenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significati-: valJ425

PARTE III • Enfoque claslco de la adrnmlstracion

Capitulo 3 • Adrnlnlstracton cientffica

cuencia, el ernpleo de las tecnicas mecanicistas pas6 a representar la maxima deshumanizacion del trabajo industrial.

Figura 3.6. Enfoque microscopico y meceniciste de la edmintstrecior: ctemince.

Se comprobo que la velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza Ia operaclon, Elmetodo es mas una intensificacion del trabajo que una racionalizacion del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento maximo y no el rendirniento optirno.

Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre patronos y empleados fueron la causa de los graves tropiezos y las criticas expe- . rimentadas con posterioridad. EI hecho de suponer que el empleado actua motivado por la ganancia material y finanelera, que 10 hace producir el maximo posible (concepto del homo. eCO/lOmiclls), sin tener en cuenta otros factores importantes de motivacion, fue, sin duda, otro aspecto mecanicista caracterfstico de esta teoria.

. En general, los' ingenieros estadounidensesconcibieron la organizacion en sentido mecanico, En conse".

2. Superespecializaci6n del operarlo

En Ia busqueda de la eficiencia, la administracion cientifica preconiza la especializacion del operario mediante la division y subdivision de toda operacion en sus elementos constitutivos. As! pueden ensefiarse con mucha facilidad las tareas mas sencillas (resultado de aquella subdivision), y Ia pericia del operario puede aumentar bastante. Ademas, se logra una irnportante estandarizacion del desempefto de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que estas se fraccionnn.F Esas "formas de organizacion de tareas no solo privan a los trabajadores de satisfaccion en el trabajo, sino que -10 peor de todo- violan la dignidad humana't."

EI taylorismo dernostro que la manera espontanea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la mas economica ni la mas segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalizaclon. Bste es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. EI taylorismo propone disminuir al maximo la cantidad de funciones de cada individuo, asi como espedalizar las de cada jefe. Esto conduce a la negaci6n de la necesidad de comprender la situaci6n total en cada nivel, Se trata de una descomposicion analitica de las fundones, d~ la negacion de los grupos y de la vision inte-r

gral de la situacion en cada nivel".29 No obstante, la proposici6n de que "la efidencia adrninistrativa aumenta con la especializacion del trabajo" no encontro amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en Ia especializacion no repercute necesariamente, en un aumento de eficiencia."

3. Vision rnicroscoplca del hombre

La administracion cientifica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. A partir de su concepcion negativa del hombre --segtin la cual los individuos son perezosos e ineficientes-, Taylor enfatiza en el papel monoautoritario del administrador: "La aceleracion del trabajo solo se lcgrara mediante la estandarizacion obligatoria de los metodos, la adopciun de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperacion obligatorios. Esta atribucion de importer estandares y forzar la cooperaci6n compete exclusivamente a la gerencta"." "El esquema de Taylor implica la proliferacion de trabajo no calificado que coexiste con una estructura adrninistrativa monocratica y alienante, en que la principal virtud es la obediencia a las 6rdenes".32

Ademas de la concepcion atomista del hombre, la vision microscopica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar de que Taylor y.sus seguidores se preocuparon per Ia adecuacion de Iosdos elementos

PARTE III • Enfoque claslco de la adrntntstraclon

TECNOCOMPONENTES

EI tercer paso de Esteban Marquez como gerente de producclon tue establecer sistemas de incentivo salarlat mediante un plan de premios de producclon para qulen

superase el tiempo estandar; leomo podria ayudar us· ted a Esteban? 0

que constituyen la esencia del trabajo (las caracterfsticas del hombre y las caracteristicas de la maquina), esa preocupaci6n inicial desapared6 en sus trabajos pesteriores, Los ingenieros estadaunidenses se Iimitaron a observar las caracterfsticas ffsicas del cuerpo humane durante Ia ejecucion de los trabajos rutinarios, con enfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. EI trabajo del hombre fue estudiada como un proceso accesorlo de la maquina, y se deja a un lade la preocupacion inicial de adaptar los recursos humanos y los rnecanicos. El desemperio humane pas6 a ser estudiado dentro de sus limites ffsicos, en relad6n con capacidad de carga, velocldad y fatiga. En la organizad6n, los seres humanos se utilizaron en las tareas de la linea de montaje y de las oficinas, y 5610 se tuvieron en cuenta las variables fisiologicas, Tanto es asf que la administracion cientifica tambien recibe el nombre de teoria fisiologica de la orgmlizaci61l.:>5 En el fondo, Taylor considero que los recurs os humanos y los materiales no eran elementos redprocamente adaptables, sino que el hombre era un apendice de la maquinaria industrial/"

4. Falta de cornprobaclon cientifica

A la administracicn cientffica se Ie critica el hecho de querer elaborar una cienda sin comprobar cientffica- "

mente sus proposiciones y principios. En otras palabras, los ingenieros estadounidenses se apoyaron muy poco en la investigaci6n y Ia experimentaci6n.cientlfica para comprobar sus tesis, En su metodo, empirico y concreto, el conocimiento se alcanza por la evidencia y no par la abstraccion: se basa en datos aislados observados por el enalista de tiempos y movimientos, y se refieren al como y no al porque de la acci6n del operario.

5. Enfoque incompleto de la orqanlzacion

La administraci6n cientifica es incompleta, parcial e inacabada, ya que solo se limita a los aspectos formales de la organizacion y omite la organizad6n informal y los aspectos humanos de la organizaci6n. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los miembros de la organizaclon, quienes se toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse. Tarnbien ignora algunas variables fulldamentales, como el compromise personal y la orientacion profesional de los miembros de la organizaci6n, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcetera.

6. Llmitaclon del campo de apllcaclon

La adrninistracion cientifica se circunscribio casi exclusivamente a los problemas de produccion en la fabrica. sin considerar con mayor detaIle los dernas aspectos de la vida de una empresa(financieros, comerciales, logisticos, etc.) El diserio de cargos y tareas (fund amenta do en la expectative de estabilidad y previsibilidad de .Ias operaciones de la organizaci6n) refIeja sus concepciones respecto de la naturaleza human a (hom· bre econ6mico).

7. Enfoque prescriptivo y normativo

La adrninistracion cientifica se caracteriza par tratar de establecer principios normativos que deben aplicarse como una receta para que el administrador tenga exito en cualquier circunstancia. Este enfoque prescriptivo y normative estandariza ciertas situaciones para prescribir como deben administrarse. Es un enfoque que maneja recetas anticipadas, soluciones preestablecidas y principios norrnativos que indican como ejecutar las tare as en las organizaciones. Esta perspectiva muestra como debe funcionar la organizaci6n, en vez de explicar su funcionamiento."

8. Enfoque de sistema cerrado

La administracion cientifica estudia las empresas como si existieran en el va do 0 como si fuesen entidades independientes, absolutas y hermeticamente cerradas a cualquier influencia de su entomo. Este enfoque de sistema cerra do se caracteriza, como veremos en capitulos posteriores, por observar solo aquello que sucede dentro de la organizaci6n sin tener en cuenta el entorno en que esta situada. El enioque de sistema cerra do, al abordar 10 que ocurre en una organlzacion, considera solo algunas variables importantes y omite otras cuya influencia no se conoce suficientemente en el conjunto,

Capitulo 3 • Admintstracion cientiflca

9. La administracion como pion era

La administtacion cientlfica fue el punto de partida en los siguientes aspectos:

1 . Primer esfuerzo cientlfico para analizar y esrandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia,

2. Logro gran exito en la racionalizaci6n de las empres as de la epoca.

3. Complernento la tecnologfa de la epoca desarroIlando bknicas y metodos que racionalizaron la producci6n y aumentaron la productividad.

La administracion cientifica se preocupo por la competencia tecnica "como requisite basico para el gerente, al partir del supuesto que a mas ingenieria, me[ores metodos y equipos producen necesariamente mejores resultados.l" Debido a esta simplificacicn engaftosa, las empresas de la actualidad han tenido que pagar costos muy elevadoa"

10. Conclusion

En sfritesis, los fundamentos de la adrninistracion dentffica fueron.'"

1. Mando y control. La gerencia funciona como una dicta dura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios 10 ejecutan. En resumen, el gerente debe pensar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto,

2. UI111 sola manera correcta (the best way). El metodo establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea, El papel de los trabajadores es utilizar el metodo sin cuestionarlo.

3. Mano de obm y no reClITsas humanos. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vinculos con Ia organizacion, Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometia con los operarios, pero esperaba que estes fueran leales.

4. Scguridad, 110 inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, axistia un acuerdo tacite que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban la sensacion de estabilidad dominand a los mercados. El futuro parecia previsible, y aun mas el de las empresas.

Con la administraci6n cientilica comienza la lucha incesantepor aumentar la productividad, que perduraria hasta el siglo XX.- Productividad es la relacion en-

PARTE III • Enfoque ctaslco de la adrnmlatracicn

tre la cantidad obtenida en el proceso de produccion y la cantidad de factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relacion ffsica entre uno y otro factor es solo bknica. La productividad se diferencia de la rentabilidad en que la segunda implica, en definicion, los costos del dinero en Ia relacion entre el factor y el producto, mientras que la primera considera Ia inversian de trabajo del factor para producir la cantidad es· perada del producto,"!

La importante es que la adrninistmcion cientifica comprobo que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no han sabido utilizar: dejar de per· derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, esfuerzo, capacidad Instalada, energfa, erc.) fue uno de sus principales objetivos."

No obstante las criticas forrnuladas a la administracion cientifica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Algunos autores'" 10 presentan como el creador de Ia adrninistracion cientifica y el padre de la teoria de las reladones humanas, y 10 consideran un cientffico social interesado en 105 problemas de motivacion y de comportamiento de las personas, desde su perspectiva. Lo derto es que, gracias a sus ideas, Taylor influyo bastante en la vida del siglo xx y en el desarrollo industriaL Su importancia se deriva de un hecho simple: estaba en 10 cierto.

jEJ~R~ICII) .• ·.:EI."prhbiliiH~fa~iw~la~m~r:L,~m~$t·;'.'L'.'· •.•..

Debido a los problemas de su organlzacion, Waldemar Lemos solicito la asesoria de un consultor de empresas.

Despues de un diagnostico cuidadoso de ta sttuaclon, el consultor alaboro un informe en que afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa solo se preocupaba par el area lndustrlal., que la vision predominante era tiplcamente rnecanlcista, can enfoque de sistema cerrado, que los operarlos eran superespecializados, los gerentes tenlan una vision rnlcroscoplca de los subordinados y se preocupaban mas par hacer las casas que como hacerlas y por que. lQue quiere decir el consullor con estas afirmaciones? @

I Resumen

La adrrunlstracion cientlfica, iniciada por Taylor y sus segui-

• dores, constituye 'In primera teorfa administrative. La preocupacion por crear una ciencia de la adrninistracion comenzo por In experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y el enfasis en las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedico exclusivamente a la radonalizaci6n del trabajo de los operarios, y luego, durante el segundo periodc, definio los principios de adrnirtistraciort aplicables a todas las situaciones de In empresa. La organlzacion racional del traba]o se basa en el analisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movirnientos, la division de las tareas y la especiallzacion del trabajador. Dicha racionalizacinn buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios, y reducir los costas de producci6n. Para obtener la colaboracion de los operarios, se establecieron los planes de incentivas salariales y de premios por producd6n, basados en el tiernpo estandar (eficiencia ~ 100%) Y en la convicci6n de que el salario constituye I" unica fuente de motivacion para el trabajador (hombre economical. Ei disefio de cargos y tareas enfatiz6 el jrabajo simple y repetitivo de las hneas de produccicn y rnontaje, en la esrandariznclon y en las condiciones de trabajo que aseguraran Ia eficiencia. Se comprob6 que nada se gilnaba racionalizando "I trabajo del operario si el supervisor, el jefe, el ge]"ente a el director continuaban con el ernpirismo. Para in volucrar esos niveles mas elevados, 105 ingenieros de la administracicn cientffica empezaron a preocuparse por establecer princlptos de administraci6n cap aces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, Sf! pueden formular innumerables criticas a esta l'!Scuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde Sf! deriva el nombre de teo ria de la maquina); la superespecializaci6n (que robotiza al operario); la visi6n microscopica del hombre (tornado aisl£ldamente como apendlee de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobaci6n cientifica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra 50101a organizati6n formal); 1a limitad6n del campo de aplicaci6n a lil fabrica (que deja a un Iado el resto de la vida de unil empresa), y el enfoque eminentemente prescriptiv~ y normativo caracterfstico del sistema cerrado. Sin embargo, estas lirnitaciones y restricciones no desvirtUan el hecho de que la administracion cientific<l fue el primer paso en la btisqueda de una' teoria administrativa, un paso fund.amental y decisivo.

Capitulo 3 • Adrnlnlstracion cientflica

ADMINISTRACION CIENTiFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN46

los trabajadores sostenlan que las nuevas medldas amenazaban sus empleos. Para oponerse a eslas, organlzaron una huelga. Los sindicalos los apoyaron porque percibieron la sltuacion como un intento de restringir la libertad de los operarios y reduclr los salarios. Los con" gresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sistema.

Crozier dascubrlo que el sistema de Taylor habia permitido aumentar ios salarlos 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron de 240 000 dolares. EI costa de producclon de una conexlon para un carro hldraultco de un canon se redujo de 25 a 7 centavos y el costo de. pro" ducclon de carros de morteros se redujo 35%. En 1914, cuando eatallo la Primera guerra mundial, la demanda de armamentos estadounidenses aurnento y 1£1 productlvidad en la rnanutactura de armas se volvio fundamental. Cuando Estados Unidos entre en la guerra en 1917, los principios de Taylor se utilizaban intensamente en la industria y en el ejercilo.

La lntroducclon de la adrnlnlstraclon clentltlca en el arsenal fue muy critlcada por la rapidez y par la falta de cornunlcaclon con los trabajadores implicados. Actualmente se ha confirmado que 1£1 preparacton del ejercito estadounidense para la partlctpeclcn en la Primera guerra mundlal fue fundamental gracias a la persistencla y vision de un general en 'su cruzada por 1£1 eflciencia, a pesar de la oposlclcn y de las criticas. ~ .

ejercito astadcunldensa'rua una de las primeras emque pusieron en practlea los principios de Taylor.

William Crozier, encargado de las armas y los ,mln1"uu,," militares, queria utilizar los principios de la nrrlini"tra,~iCi,n cientifica en las Industrias de municioI de Watertown, dondese produclan armas. oontratc consultores que lrnnuevas tecnicas clentiflcas de adminlstraidentificaron 24 causas de ineficiencla y ·:dElsflmpe·no insuficiente: falta de sistema adecuado de

modiflcaciones admlnlstratlvas, descoordel trabajo en algunas secciones, herramienInadecuadas, perdlda de tiempo en cambio y

• raparaclon de rnaqulnas, retrasos en la busqueda de materiales, costos adicionales de trasporte entre sece incapacidad de utillzar rnaqutnas y herrarnlenCrozier contrato a Carl Barth, seguidor de Taylor, implantar los cam bios en el arsenal. EI consultor

'analizo las practicas existentes, examine maneras de 'mejorarlas, estandarlzo los mejoramientos, introdujo

.>'n" .. n,lns para los operartos e lmplanto los nuevos metedns con base en el estudio de trempos.

AI Inicio, los camblos fueron bien aceptados por Ics 'operarlos, interesados en los premios por producclon. ·Crozier dastacc el ahorro y los beneficios a los trabaja'dores. Tres meses despues intento establecer el stste'rna en la fundiclnn, pero hatlo mucha resistencia, pues

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4. Frederick W. Taylor. Principios de Administmrllo Cientifica. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 34.

,,5. Ibid., pp. 29-31.

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7. Frederick W. Taylor. Pri1lcipio5 de admirtistmfl10 cientfjica. Ref. cit., p. 126.

8. Beatriz Marquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11.

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10. Las principales Ob.il5 de Frank B. Gilbreth son:

- C01lcrete System. Nueva York: The Engineering New ~ Publishing Co., 1908.

- Bricklaying System. Nueva York: "The Myron C. C!ilrk Publishing Co., 1909.

- Motion Study. Nueva York: D. Van Nostrand, Co., Inc., 1911.

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- Applied Motion Study. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1917.

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Las principales obms de Lilian M. Gilbreth son:

- The Psychology of Mtlnagement. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1914.

- The Quest of the Otle Best Way. Chicago: Society of Industrial Engineers, 1924.

Mas recientemente publico otro libro: Liliiln M. Gilbreth y A. R. Cook, The Foreman in Manpowur. Nueva York: McGraw-Hill Book, 1947.

11. Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Applied Matiot!

Study. Ref. Cit.

12. Harrington Emerson. Tire Twelve Principles of Efftciency.

Nueva York: The Engineering Milgilzine Co., 1912.

13'. Frederick 11'!. Taylor. Pri1lcipias de f,dminisfm,aa CienUfica: Ref. cit., pp. 99-100.

PARTE III • Enfoque clasico de la adrtuntstraclcn

Capitulo 3 • Adrnmlstraclon cientifica

14. Ibid, p. 99.

15. Dexter KimbalL Principles of Industrial Organizations.

Nueva York: McGraw-Hill, 1981, p. 166.

16. Emerson publico dos libros: EfficiclIClJ as a Basis for Operation and Wages. Nueva York, The Engineering Magazine, Co., 1909, y Tile Twelve Principles Of Efficiency, Ref. Cit.

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20. Beatriz M. de Souza Wahrlich. Uma analise das teorias de organizarao. Ref. cit., p. 13.

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24. Daniel Katz y Robert 1. Kahn. op. cit., p. 92,

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29. Robert Meigniez. PalllOlogie Sociale de L'enterprise, la crise et III fonciion de direction. Paris: Gauthier-Villars Editeur, 1971, p. 25.

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31. Frederick W. Taylor. Principios de Adminisfracao cieniifica. Ref. cit., p. 82.

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34. Beatriz M, de Souza Wahrlich. Uma analise das ieorias de Orgmliza,iio. op. cit., p. 8'!.

35. James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das orgmlizapJes, Ref. cit., p. 18.

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39. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek. op. cit., pp. 37-41.

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41. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Watertown Arsenal, En Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994, p. 47.

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44. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World. Ref. cit., pp. 19-20.

45. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Uoyd 1. Byars y Joseph F. Fuerst, Jr. op. cit., Cap. 12.

46. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Watertown Arsenal. En Samuel C. Certo. bladem Management:

Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994, p. 47.

PRINCIPIO DE EJECUCION significa distribuir de mnncra diferenciada las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucion del trabajo sea disciplinadu.

10 DE CONTROL significa controlar el trabajo parn asegurar que se ejecute de ncuerdo . con los metodos establecidos y segun el plan previsto,

. PRINC I PIO DE PLANEACJON significa sustiruir el criterio individual de los cperarios, la improvisacion y la actuad6n empfrica y prdctica par metodos basados en procedimientos cientificos.

.·.",c"J,...rprn DE'PREPARACION significa seleccionar cientificarnente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y capacitarlos para producir mas y mejor, de acucrdo con el metodo planeado.

I Glosario bastco

ADMINISTRACION CIENTiFICA es la corriente adrninistrntiva que lnicio Taylor y que enfatiza Ia administraci6n de las tare as, es decir, que se enfoca en la racionalizacicn del trabajo operative, en la estandarizacion y en el establedrniento de principles basicos de organizacion racional del trabajo.

DIVISION DEL TRABAJO sigue la clistribucion de tareas entre los individuos 0 grupos sociales, de acuerdo con In posicion que cad a uno de ellos ocupa en la estructura social y en las relaciones de propiedad. Cada persona 0 gropo se vuelve un especialista para realizar un tipo especifico de actividad.

EFICIENCIA significa hacer las cosas bien y de acuerdo can el metodo preestablecido. La eficiencia corresponde al 100% del tiempo estandar establecido por el estudio de los tiernpos y movirnientos.

INGENIERiA INDUSTRIAL es eL area de la ingenieda que cuida basicamente el aumento de eficiencia de In producci6n a traves del estudio de tiempos y de movirnientos, de In racionalizacion del trabajo humano y el establecimiento de metodos de trubajo.

ERGONOMiA -del griego ergoll (trabajo) y 1]Om05 (uso, reglamentaci6n)- es la ciencia que estudia 105 ritrnos y metodos de traba]o en el intento de mejorar la adaptacion del hombre al proceso de traba]o. Tambien se le nombra ingenieria hum ana.

ESPECIALIZACION es Ia distribueion de diferentes actividades entre personas con el proposito de aurnentar el potencia! sus capacidades, economlzar tiempo, adquirir habilidades pol' medio de la capacitacion y la practica y, en consecuencia, de aumentar la produccion, reducir los costos y la economia de escala.

FATIGA es el cansanclo producto del trabajo continuo. La fatiga puede ser ffsica 0 psicologlca.

RACIONALIZACION es el empleo dernetodus cientfficos de trabajo dirigidos a In planead6n y a la organizaci6n de actividades para reducir los costos y aumentar La eficiencia de la productividad de los operarios,

ESTANDARIZACION es La aplicacion de normas fijas para homogeneizar ciclos ue producci6n y aSI reducir los costos y aurnentar la eficiencia.

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION son las reglas basicas para eL trabajo del administrador; Para Taylor son: la planeaci6n, preparaci6n, ejecuci6n y control.

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (T&M) es el area de orgaruzaclon y metodos (O&1v[), 0 ingenieria industrial, que define el metodo dentifico y el tiempo necesario para realizar derermirtado trabajo.

THERBLIG en el ="grama invertido del nombre Gilbreth.

Significa Ia menor cantidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de los operarios en la definici6n del metodo de trabajo.

TRABAJO es toda actividad hurnana dirigida a la transfermaci6n de In natumleza con el proposito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de produccion para los economistas, junto con la naturaleza y el capital.

liP) Mostrar los fundamentos de la Teoria clasica de la adrnlnistraclon, '

<® Serialar el enfasls en la estructura de la orqantzaclon como base para lograr la eficiencia.

<® Oefinir los elementos y los principios de la adrnlnistracion que sirven de bases del proceso adrnlnistrativo,

ill> ldentificar las limitaciones y las restricciones de la Teoria clasica ante una apreclaclon crltica.

e La epoca

@ La obra de Fayol

~ Teoria de Ia adrnlnlstraclon

Ill) Elementos de la admlnistraclon e Principios de adrninlstraclon

@ Valoracion critica de la Teorfa claslca

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA

La nueva directora de la empresa Castor Comercio e Jndustrta, Isabela Meneses, qulare revitallzar la empresa fundada hace 50 arios par su padre, un empresario exltoso, La firma se dedlca a la producclon y comercializaCICIO de cemento. EI des eo de Isabela es hacer que la empresa sea mas competitiva en un mercado caracterl-

zado par el conservadurismo y por la monotonia. Castor, como todas las empresas competitlvas, ha cambiado poco en las ultlrnas decadas, es una empresa tipica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabeta: i.Cuales son las opclonas para el futuro de Castor? 1SI

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadaunidenses desarrollaban Ia Administraci6n cientffica, en 1916 surgi6 en Francia la Teoria clasica de la administraci6n, que se difundi6 can rapidez por Euro-

pa. 5i la Administracion cientffica se caracterizaba por hacer enfasis en la tarea que realiza el operario, la Tearia clasica se distingufa par el enfasis en la estructura que debe tener una organizaci6r: para lograr Ia eficiell-

PARTE III • Enfoque claslco de la admlnlstraclcn

cia. En realidad, ambas teorias perseguian el mismo objethro: la bilsqueda de Ia eficiencia de las organizaciones- Segtln la Adrninistracion cientifica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacion del trabajo del operario y la surnatoria de la eficiencia individual. .

En la Teorfa clasica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la efioencia en todaslas partes involucradas, sean organcs (secciones, departamentos, etc.), 0 personas (ocupantes de cargos Y ejecutores de tareas). El microenfoque en cada operario can rclacion a la tarea se amplia mucho en la organizacion como un todo respecto de su estrucrura organizacional. La preocupacion par entender Ia estrUctura de la organlzacion como un todo constituye ·una ampliacion sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol. ingeniero frances fundador de la Teoria cldsica de la administracion, parte de un enfoque sinb~tieo, global y universal de la empresa, 10 cual Inicia la concepcion anatornica y estructural de la organizacion, que desplazo con rapidez la vision analftica y concreta de Taylor.

La segtmda decada del siglo XX fue turnultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucra a Europa y a Esta~os Unido~ ~m operaciones militares conjuntas. En esta epoca crecio el auge de los medios de trasporte, aS1 como la industria automovilistica y los ferrocarriles. Tambien nacio la aviacion comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y Ia prensa e;<perimentaron gran expansion. En Europa surgio la Teoria clasica de la administracion,

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta 0 el intercambio.

3. Funciones [inancieras, relacionadas con la busqueda y gestion de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccion y preservacion de los bienes y las personas.

5. Flmciones COil tables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadisticas,

6. Funciones administratioas, relacionadas can la integracion de las otras cinco funciones en la direccion. Las funciones administrativas coordinan y slncronizan las dermis funciones de la empresa, y estan siempre por encirna de ellas.

Figura 4.1. Las sets funciones biJsicas de la empresa, segun Fayol.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarca de formular el program a de accion general de la ernpresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acdones. Estas atribuciones constituyen otra funcion, designada con el nombre de administraciiin't+

Estos elementos de la administracion, que constituyen cl llamado proceso administraiioo, se hallan pres enres en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel a area de actividad de la empresa. En otras paiabras, el director, el gerente, el [efe, el superviSOI, el capataz 0 el encargado (cada quieri en su nivel) desempeftan actividades de planeacion, organlzacion, direccion, coordinaci6n y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Capitulo 4 • Teorfa claslca de la adrnlnistracion

;1~J~ij,~j.~ioT~~dargffi~~l1I~]1{9ffi~i]~1t;'8llijj]if~~~

Allmenta as una de las empresas mas tradicionales en el mercado de los alirnentos. Tiena tres divisiones, cada una de las cuales esta dlriglda por un gerente: division cornerclaJ, industrial y financiers. El director general tiene Jas funclones adminlstratlvas y coord Ina el trabalo de los gerentes. l.Como elaborarfa un organlgrama que describa las funclones de cada diviSion? i\lI

4. Diferencia entre administraclcn y orqanizacion

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracion como sinonimo de organizacioll, hace una distillcion entre ambos vocablos. Segtin el, la administracion constituye un todo, del cual la orgaruzacion es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracion, como conjunto de procesos estrechamente relacionados, incluye aspectos que In organizacion par Sl sola no abarcaria, como planeacion, direccion y control. La organizacion se refiere solo ala definici6n de la estructura y la forma; en consecuencia es esnitica y limitada,

A partir de esta diferenciacion, In palabra organizadon tendra dos significados:

Henri Fayol (1841-1925), creador de la· Teoria clasica, nuci6 en Constantino pia y falleci6 en Paris. Vivie las consecuencias de Ia Revoluclon Industrial y, mas tarde, In p,imera Guerra Mundial. 5e graduo en ingenierfa de minoS e ingreso en una empresa metalurgica y carbonifera, donde desarrollo toda su carrera, Fayol expuso su Teoda de la administracion en su famoso libro AdministratioIl lndusirielle et Genera!«, publicado en 1916.1 Antes de ser traducido al Ingles, su obra Fue bastante divulgada por Urwick y Culick," dos autores clasicos.

1. Las seis funciones baslcas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones (vense la figura 4.1 de la siguient~ pagina):3

1. Fwtciones iccniccs, relacionadas con Ia producdon de bieiles 0 servicios de la emp~esa.

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas

Segun Fayol, existe proporcionalidad de la funcion administrativa: se reparte por todos los niveles jerarquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccion, La funcion administrativa no se concentra 5610 en la cupula de la empresa ni es privUegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerdrquicos (vease la figura 4.2 en la siguiente pagina). A medida que se desciende en Ia escala jerarquica, aumenta la proporci6n de las otras funciones de la empresa: a medida que se asciende, aurnentan la extension y el volwnen de las funciones administrativas.

2. Concepto de adrnlnlstraclon

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controiar, Las funciones .administrativas abarcan los elementos de In adrninistracion, es decir, las funciones del administrador (vease el cuadro 4.1 de In siguiente pagina):

f , Planeacion: avizorar el futuro y trazar el prograrna de accion.

2. Organi:z;aciOIl: construir las estructuras material y social de In empresa.

3. Direccion: guiar y orientar alpersonal,

4. Coordinacion: enlazar, unir y armonizar todos los aetas y esfuerzos colectivos,

5. Control: verificnr que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

CUADRO 4.1 Funciones del eamtntstredor; segim Fayol.

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PARTE III • Enfoque claslco de la adrnlrustraclon

1. Orgmli::ncioll como entidad social, en la cual las personas interachian para alcanzar objetivos espectficos. En esta acepcion, la palabra organizacion indica cualquier iniciativa human a intencionaI, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las ernpresas constituyen un ejemplo de organizacion social,

2. Organ izacion como [uncion administratiua y parte del pmceslJ admillistrativo (planeaci6n, direcci6n, coordinacion y control). En este sentido, organizncion signifiea el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los organos encargados de la adrninistracion y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

5. Principios generales de la adrninlstraclon, sequn Fayol

Como toda ciencia, la administracion se debe basar en leyes 0 en principles. Fayol definio Ios principlns generales de administracion, sistematizandolos sin mucha originalidad, por cuanto los tom6 de diversos autores de la epoea. Fayol adopta el termirto principia para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rfgido 0 absoluto en materia admlnistrativa. En administracion, todo es cuestion de medida, pondcraclon y sentido comun, En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar 0 circunstancia.

Segun Fayol, los 14 principles generales de la administracion son:"

1. Division del trabajo: especializacion de las tare as y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Al£toridad y responsubilidnd: autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia: Ia responsabilidad es una eonsecuencia

natural de la autoridad e implica el deber de ren· '00 cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre 51.

3. Disciplina: obediencia, dedicacion, energia, comportamiento Y respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de Ia. autoridad {utica.

5. Llnidad de direccion: aslgnacion de un [efe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subol"dillaciOIl de los iniereses indioiduales a los generales: los intereses generales deben estar por encirna de los intereses particulares.

7. Remuneracion del personal: debe haber (en cuanto retribucion) satisfaccion justa y garantizada para los empleados y para la organizacion.

8. Ceniralizacion: concentraci6n de la autoridad en la cupula [erarquica de la organizacion.

9. Cadena escalar: linea de autoridad que va del es· ca16n mas alto al mas bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden mate-

rial y humane. .

11. Equidad: arnabilidad y justicia para conseguir la

leal tad del personal. .

12. Estahilidad del pasonal: la rotacion tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacion, Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. .

13. lniciniioa: capacidad de yisualizar un plan y aSE!gurar personalmente su exito.

14. Espiritu de equipo: la armonia y union entre las . personas constituyen grandes fortalezas para la organizaei6n.

Los autores clasicos pretendieron crear una teoria basada en la division del trabajo, la especializacion, la coordinacicn y las actividades de linea y staff.

.1. La adrninlstracion como ciencia

. Los autores de la Teoria clasica parten del estudio cientffico de la administracion, al sustituir el empirismo y

Isabela Meneses sabe que el area industrial predomina en la empresa, pues la producclon determina 105 principales obJethlos. EI director industrial toma las decisiones importantes, y las dernas areas (marketing, admintstraclon gene-

Capitulo 4 • Tearfa claslca de la adminlstraclon

la improvisaci6n por hicnicas cientificas. Asi se pre tenrna desarrollar una ciencia de la administraci6n. Fayol afirmaba la necesidad de brindar ensefianzageneraI, organizada y rnetodica de la administracion para format administradores. En esa epoca, la idea era novedosa.

2. Teoria de la orqanlzacion

La Teoria clasica concibe la organizacion como una estructura, 10 cual refleja Ia influencia de las concepciones antiguas de organizacion [la organizaci6n militar y la eclesiastica), tradicionales, rigidas y [erarquizadas. En este aspecto, la Teoria clasica no se desligo del pasado." Aunque eontribuy6 a que la organizacion industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolucion industrial, la Teorfa clasica avanzo poco en cuanto a teoria organizacional, Para Fayol, la organizacion abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es estatica y limitada. Mooney afiade que "la orgaruzacion es la caracteristica de toda asociacion humana cuando se busca un objetivo cornun. La tecnica de organizaci6n puede ser descrita como la manera de correlacionar acdvidades a funciones especfficas en un todo coordinado"." De alli la importancia de la caordinacion. Para

ral, recursos hurnanos, finanzas) las slquen, En sintesis, el volumen de producclon define las necesidades de ventas, y 105 costas de produccion determinan el precio de venta en el mercado, lComo podria usted ayudar a lsabela? @

PARTE III • Enfoque claslco de la admtnlstraclon

Mooney, Fayol y Urwick, Ia organizacion militar es el modelo del comportamiento administrative. Por consiguierue, la preocupacion por la estructura y la forma de la organizacion constituyen la esencia de la Teorfa clasica, que concibe la organizacion en cuanto estructura, forma y disposicion de las partes que Ia constituyen, ademas de la interrelacicn entre elias.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquia, es decir, una linea de autoridad que articula las posiciones de la organlzacion y especifica quien esta subordinado a quien, La jerarquia (tambien denominada cadena escalar] se fundamenta en el principio de 11llidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior (vease la figura 4.3 de la pagina anterior).

Para la Teoria clasica, la estructura organizacionul se analiza de arriba hacia abajo (en 1a direccion ala ejecucion) y del todo a las partes (de Ia sintesis al analiais), a1 contrario del enfoque de la Administracion cientifica.

3. La division del traba]o y la especlalizaclon

La organizacion se caracteriza por una division del trabajo bien definida. "La division del trabajo es la base de la organizacion: de heche, es la razon de ser de la organizacion.?" La division del trabajo conduce a la especlalizacicn y la diferenciacion de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea basica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor division del trabajo sedan mas eficientes que las que presentaban poca division. Mientras la Administracion cientifica se preocupaba por la division del trabajo en el nivel del operario, subdividierido las tareas de este, la Teorfa clasica analizaba la division de los organos que componen la organizacion: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcetera. Para la Teoria cldsica, 1a division del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:

a. Ver:i:al, segUn los niveles de autoridad y respon- . sabilidad (como en la escala [erarquica de Fayol 0 en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la orgaruzacion con sus divers os grados de autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarquia de la organizacion. La jerarquia define el grado de responsabilidad segUn los grados de autoridad. En toda organizaci6n debe existir una escala jerarquiea de autoridad (principio esealar 0 cadena escalar). De alii surge la denommaci6n linea de rmtDridad para significar la autoridad de maudo y jerarquica de un superior sobre un subordinado.

b. Horizontal, segUn las' actividades desarrolladas en la organizaci6n (como en ~a especializaci6n de Fayol 0 en el' principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de los departamentos y secciones de tin mismo nivel jerarquico se encurgan de una actividad especifica.

Capitulo 4 • Teoria clasica de la adrnlnistraclcn

b. Unidad de direccion: rodos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr , . .los objetivos de Ia organizacion.

Centralizacion de la autoridad: la autoridad maxi, ; ma de una organizacion debe estar concentrada .' en la cupula.

Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerarquicos, de ; manera que un nivel inferior debe estar siempre " "subordinado ul nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La division del trabajo en senti do horizontal, garantiza Ia homogeneidad y el equilibrio, es Ia tnmentalizncion, que se refiere a la especializacion zontal de la organization. La homogeneidad se • cuando se reunen en una misma unidad todos los que esten ejecutando el mismo trabajo en el rnismo proceso, para la misma clientele y en el mismo lugar. quiera de esos cuatro factores ifuncion, proceso, y localizaci6n) proporciona respectivamente, mentalizacion por funcion, por proceso, por clientela 0 por localizacion geografica. La idea basica era que rnientras mas departamentalizada estuviera una orga, nizacion, mas eficiente seria.!" '

orgaruzacion lineal presenta una forma claramente pu:aOllUlaL En ella se da la supervision lineal (0 autorilineal) basada en la unidad de mando, que es 10 onuesto a 1a supervision funcional propuesta por Tay-

en la Adrninistracion cientffica. Fayol y 51.15 seguino aceptan la supervision funcional porque que constituye una negacion de la unidad de principio vital para la perfecta coordinaci6n

actividades organizacionales. En Ia organizad6n los organos de linea, es decir, los organos que la siguen con rigidez el principio escalar (aude mando). Sin embargo, para que los organos linea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario con tar con otros organos encargados de la prestacion de servicins aspecializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos orgal10s prestadores de servicios (denominudos-crganos de staff 0 de asesoria) proporcionan servicios, consejos, recornendaciones, asesorfa y consultoria a los organos de linea cuando estes no estan en condiciones de proporcionarselos por sf mismos. Tales servicios y asesorfa no

pueden imponerse a los organos de linea, solo pueden ofrecerse. En consecuencia, los organos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacion con los organos de linea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

. Por otra parte, los autores clasicos distinguen dos dases de autoridad: la de linea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir

. Y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aqueUa que se atribuye a 105 especialistas de staff en sus areas de acci6n y de prestaciol'). de servidos; es menos amplia e impliea el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una relaci6n de comunicacion. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el area de 5U espedalidad.

4. Coordlnaclon Fayol induye la coordinacion como uno de los elementos de la administracion, mientras que otros autores clasicos la incluyen entre Ios.principios de la administracion, Fayol ccnsidera que la coordinacion es la reunion, unificacion y armonizacion de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivision del trabajo es indispensable, la coordinacion es obligatorla. Para Mooney, "Ia coordinacion es la distribucion adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acci6n en la consecucion de LID fin eomun"." La coordinacion, que debe basarse en una comunion real de intereses, indica que hay un objetivQ por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.'Z Basi- • camente, se'suporua que cuanto mayor fueran la organizacion y la division del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordination para asegurar la eficienc'ia de la organizacion como un todo.

5. Concepto de linea y de staff

Fayol se intereso por la llamada organizacion lineal, uno de los tipos mas sencillos de organizacion, la cual se basa en los principios de:

a. Ullidad de malldo 0 supervision tinica: cada indivi-

duo tiene un jefe imico yexclusivo. .

Cuando obtuvo un ascenso a la presldencia de Continental, S. A., Sara Plechman queria cambiar fa empresa.

Su primeta dlsposlclcn rue anallzar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando,fa especlallzaclcn vertical y horizontal exlsteote, la coordlnaclon necesar!a entre los diferenles organos, y cuales de enos deberlan dar soporte a los dernas (como personal, contabUidad, propaganda, orqanlzaclon y metodos, etcetera). l.eomo actuaria usted en el !ugar de Sara? @

, 'AI determlnar que es laadministracion, Fayol definio los elementos que la componen: planeacion, organizacion, direccuin, coordinncion y control. Estes cinco elementos constituyen las denorninadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron Ia .definicion que propuso el viejo maestro acerca de 105 elementos de la adrninistracion, Cada autor clasico define de modo un poco diferente estes elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcion fayoliana.

1. Elementos de la adrnlnistraclon, sequn Urwick Para Urwick13 los elementos de Ia administracion, es decir, las funciones del administrador, son siete:

.. Investigaci6n .. Prevision

.. Planeacion

e Organizaclon .. Coordination .. Direccion

.. Control

En el fondo, Urwick desdobl6 el primer elemento de Fayol, la planeacion, en tres fases distintas (investigaclon, prevision y planeaci6n), para darle una mayor claridad. Para el, los elementos de Ia administracion constituyen la base de una buena organizaci6n, puesto que una empresa no puede desarrollarse en fundon de las personas, sino de su organizacion.14

2. Elementos de la administracian, segun Gulick Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teona clasica, prop one siete elementos de la administracion como las principales funciones del administrador:'S

_B.' Planeaci6n (plmming): <\dividad de trazar las lineas generales de 10 que debe hacerse y fijar los metodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

PARTE III • Enfoque claslco de la administracion

Capitulo 4 • Teorla clasica de la adrninistracion

b. Orgrmizacion (orgrmizillg): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado,

c. Asesoria (staffing): funci6n de preparar y entrenar al personal, ymantener condiciones adecuadas

de trabajo. .

d. Direccion (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en ordenes e instrucciones especificas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de Ia empresa.

e. Coordinacion: (coordinating): deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.

1. Informacion (reporting): actividad de mantener informados de 10 que pasa a aquellos ante quienes el [efe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentaci6n, invcsti-: gaci6n e inspecciones,

g. Presupuestacinn (budgeting): funci6n que incluye 10 relacionado con la elaboracion, ejecucion y fiscalizaclun presupuestales, 0 sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

En ingles, las palabras ptanning. organizing, staffing, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acroriimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia. Gulick enumera la planeacion, la orgenizacion, la direccion y la coordinacion mencionadas por Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son nuevos,

Para los autores clasicos no era suficiente enurnerar los elementos de Ia administracion que servirian de base a las funciones del administrador. Es precise ir mas alia y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debian aplicarsa y desarrollarse las funciones del administrador, ya que este debe obedecer ciertas normas 0 reglas de comportarniento, es decir, principios

generales que le permitan desempef\ar las funciones planeacion, orgallizacion, direccion, cool'dinaciol1 y De ahi se derivan los principles generales de nistracion 0 simplemente principles de la administracion, desarrollados par casi todos los autores como norm as 0 leyes que permiten resolver los mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de principios no es igual en todos los autores clasicos.

yol enuncia 14 principios, aunque ]05 dernas son rnenos ambiciosos y proponen una cantidad

dis torsi ones y ornisiones al enfoque, 10 que sirvio modelo para 1'15 organizaciones durante algunos A continuacion se exponen [as principales criala Teoria clasica.

1. Princ1pios de admlmstracion, sequn Urwick Urwick, quien procure divulgar los puntos de vista los autores clasicos de su epoca. propuso cuatro cipios de administracion.!"

autores clasicos conciben la organizacion solo en 16gicos, formales, rigidos' y abstractos, sin deb ida importancia a los aspectos psicologico y se circunscriben a la organizacion formal y recu-

a esquemas logicos y preestablecidos, los cuales scrvir de guia a las organizaclones y ser la base de En este sentido, son prescriptivos y norrnativos.V definen como debe conducirse el administrador todas las situaciones del proceso administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir paraobtener la maxima eficiericia. La preocupacion por las reglas de juego es fundamental (vease la figura 4.4).

~ ,

a. Principia de especializacion: cada persona debe zar una sola funcion, 10 cual determina una especializada del trabajo. Este principio la organizacion lineal, la de staff y Ia funcionaI.

b. Principia de la nutcridad: debe existir una linea de autoridad claramente definida, conocida y nocida por todos, desde la cirna de la don hasta cada individuo de la base.

c. Principia de amplitud adminisiraiitm: este prmrm;rn' (span ofcantrol) determina que cada superior debe tener cierta numero de subordinados. EI perior supervise a las personas y, principalmen- ' te, las relaciones entre esas personas. La cantidad optima de subordinados varia enorrnemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos; '. la complejidad y la variabilidad del trabajo y preparncion de los subordinados.

d. Principia de definicion: los deberes, la autoridad la responsabilidad de cada cargo y sus con los otros deben ser definidos por escrito y co- , municados a todos,

AI asumir la dlracclon general de Imperial Tlntas, Reinal-. do Borba pretende poner ordan en la caaa. Su prlmera . dlsposlctcn tue ccnvocar a 105 tres directores y a sus subordlnados para definir los prlnclplos orientadores de la campania. Reinaldo pretende dar un nuevo rumba ala: campania y, sagun 91, nada rnejor que establecar rag las y prlnciplos. i.au9 piensa usted sabre eso? 'if}

vidual de cad a operario, con respecto a la tarea, se amplia significattvamente a Ia empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional.

2. Ausencia de trabajos experimentales

La Teorfa clasica pretendi6 elaborar una ciencia de la administraciort para estudiar y abordar la organizacion y la administracion de modo cientifico, y sustituir el empirismo y la Improvisacion por tEknicas cientfficas. Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) fundamenta sus conceptos en la observaci6n y en el sentido cormin. Su metodo es empirico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confrontan la teoria can elementos de prueba. Sus afirrnaciones se disuelven cuando se ponen en experimentacion.!" El heche de nombrar principios a muchas de sus posturas se ha crlticado como un procedirniento presuntuo- 50.19 Las ideas mas irnportantes se catalogan como principios, 10 que provoca criticas, pues el principio utilizado como sinonimo de ley debe, al igual que esta, incluir un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una prevision razonable en su aplicacion, tal como sucede en otras ciencias.i''

3. Ultrarracionalismo en la concepcion' de la administraclon

Los autores clasicos analizan el aspecto racional y logico de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionisrno y al formalismo se les critica por llevar el analisis de la administraci6n a la superficialidad, par la supersimplificacion y por la falta de realismo." La insistencia en la concepcion de Ia administracion como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denornine escuela lmiversalisla.:u. Otros autores han preferido la denominacion teoria pmgmdticaD por el espfritu pragmatico y utilitarista del enfoque clasico. El pragmatis-

I !

.~ .

PARTE III • Enfoque claslco de la adrntnlstraclon

mo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo mmediato."

4. Teorfa de la m~quina

Algunos autores modemos dan el nombre de ieoria de III mtiquina a la Teoria clasica porque se considera a la organizaci6n des de el punto de vista del aspecto mecameo de una maquina: a determinadas acciones 0 causas corresponderan ciertos efectos 0 consecuencias dentro de alguna correlacion razonable. La organizaci6n debe funcionar como una maquina, Los rnodelos adrninistrativos de Taylor y Fayol corresponden a la division mecanicista del trabaio, en la cual la division de las rareas es la base del sistema; de ahi la irnportancia de que ei operario sepa mucho respecto de poeos aspectos. Este enfoque mecanico, Iogico y deterministsde la organizacion fue el factor principal que condujo a los clasicos, de modo equivocado, a la busqueda de una ciencia de la administracion,

5. Enfoque incompleto de la orqanizacton Como en el caso de la Administracion cientifica, la Teoria clasica s610 se preccupo por la orgaruzacion for- . mal y descuido por completo la organizaci6n informaL La preocupaci6n por la forma, el enfasis en la estructura, obviamente llev6 a exageraciones. La teoria de la organizacion formal no ignoraba los problemas hurna, nos de la organizacion y por ello no consiguio dar un trato sistematico a Ia interaccion entre personas y grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisionIvease Ia figura 4.5 de la siguiente pagina).27

6. Enfoque de sistema cerrado De la misma forma como ocurrio en la Adrninistracion . cientifica, la Teorfa clasica estudia la orgaruzacion co- . mo si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales, Sin embargo, a pesar de todas las criticas, la Teoria clasica es el enfoque mas ampliamente utilizado para la capacitacion en administracion, pues tiene un enfoque sistematico y ordenado. Tarnbien para la ejecucion de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clasico divide el trabajo gerencial en categonas cornprensibles y utiles, Los principios proporcionan guias generales y permiten al administrador manipular los deberes diarios de

su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofia de los factores basicos de la administracion, la escuela clasica adopta un enfoque sirnplificado; sin cambiar su base, asirnila nuevos elementos como factores adicionales a su filosoffa.:"

7. Conclusion

A pesar de todas las criticas, la Teorfa clasica es el enroque mas utilizado por los novatos en la administracion, pues aporta una vision simple y ordenada. Tamblen para la ejecuci6n de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clasico divide el trabajo organlzacional en categorias comprensibles y utiles, Los. principios proporcionan gufas generales que permiten al administrador manipular 105 deberes cotidianos de

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA

Isabela convoco a la direcci6n para tratar la nueva estruclura orqanlzaclonal de la empresa. 5u idea era deflnlr un nuevo orqanlgrama que incluyera lodas las areas.

Capitulo 4 • Teoria claslca de la adrninlstraclon

su trabajo con mayor seguridad y confianza." Sin embargo; en una epoca de cambio e inestabilidad como la que atravesamos, el enfoque cldsico se rnuestra rigido, inflexible y conservador, pues fue concebido en una epoca de estabilidad y permanencia. En resumen, la Teoria clasica tiene, no obstante, una utilidad en el mundo actual como se vera mas adelante. Es indispensable para comprender las bases de Ia administracion moderns.

EI especlallata en organizacion, Alberto Goldman, prepare un extenso informe para fa dlrectora de Penta Organizaciones, donde comenta que extste unenfoque simpllficado

- .

de la empresa en igualdad de condlclones, lQue [e 5ugerlrla a Isabela? {I)

PARTE !II • Enfoque claslco de fa adrntnlstracion

de la orqantaactcn formal, un racionalismo marcado dentro de la empresa y una apllcaclon de los ccnceptos tipicos de la teoria de la rnaqulna, ASimismo, tlene un enfoque incompleto de la organizacien y I1mitado a los aspectos forma[es y, sobre todo, un enfoque de sistema cerrado. La dlrectora leye esas afirmaclones del informe y no entendl6. LComo podria expttcarseles usted? 0

I Resumen

Henri Fayol, pionero de la Teoria clzisica, es considerndo, junto con Taylor, uno de los fund adores de Ia adrnirristracion moderna, Definio las funciones basicas de la empresa, el concepto de administracion (planear, organizar, dirigtr, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de admhlistmci6n como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacion 0 empresa. Para Payol, existe una proporcionaJidad de la funcion admirustrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

La Teorta: clasica formulo una teoria de La organizacion que considera a la administracion como una ciancia. El enfasis en la estructura lleva a que la organizacion sea entendida como una disposicion de las partes (organos) que la constituyen, su forma y la interrelacion entre dichas partes. Esta teoria de la organizacion se restringe exdusivamente ala organizacion formal. Para estudiar rncionalrnente la organize-

Todas las grandes empresas astan sujetas al rlesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razcn que General Motors (GM) sutrlo enormes perjulcios. La historia reciente de la meqacorporaclen Incluye una serie de aitas y bajas deblda a decislones estrateqlcas inadecuadas. EI primer dana en la historla de GM ocurrlo en 1980 (S763 miHones de dolares). Cuando Japan lnlclo su estrategia cornpetltlva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidanses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron mas de 10 mil millones de dolares. Para revertir esta sltuacion, GM inicio una prOfunda reorganizaci6n interna. En la nueva estructura, las divisiones ChevroletPontiac-Canada comenzaron a desarroiJar, fabricar y comercializar autos pequenos, mientras las divlslones Buick-Oldsmobile·Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativ~ unico, GM comenza a dlsenar sus autos para que parecieran slmilares y asi mantener una identidad de la marca. Eso resulta optimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compro Hughes en $5 mil miUones de dolares, pero caya de la decimosexta posicion a Ie 106 en la Usta de las empresas mas admlradas de Fortune. En 1987, su partlcipacion en el mercado americano de autom6vUes bajo a 36%, una disminucion de 5%. En 1989, GM comprola mitad de la armadora sueca Saab en $600 miliones de dq[ares, la idea era avanzar· y crecer. En esa oca!;ion, en lugar de reducir la p,roduccion, GM estimulo

don, est" debe caracterizarse por una division del trahajo y la correspondiente especializaciun de las partes (organos) que la constituyen, La division deL trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad} u horizontal (departamcntalizacion). Sin embargo, a la par de la division del trabajo y la

lizaclon, debe establecerse la coordinacion pam garantizar In perfecta armenia del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacion. Adernas, existen organos de linea (linea de autoridad) y orgnnos de staff(llutoridad de staff para la prestacion de servicios y de consultorfa). Para explicar mejor que es administracion, los autores proponen los.·. elementos de In administracion (0 funciones del admlnistradar), que conforman el denominado proceso administrativo.·:

EL enfoque normative y prescriptive de In Teoria clasica sa hace mas visible en los principles generales de la

cion, una especie de recetario de c6mo debe proceder el ad- . ministrador en todas las situaciones orgnnizacionales.

Varias criticas pueden formulurse a Ia 'Ieorfa clasica: el enfoque extremadamente sirnplificado de La organizacicn formal, que ignora la organizacion informal; La ausencia de trabajos experimentales cap aces de dar base cientifica a sus afirmaciones y principios; el rnecanicismo de su enfoque, que le valio el-nornbre de teoria de la maquina: el enfoque incompleto de la organlzacion y la visualizaclcn de la organizaclon como si esta fuera un sistema cerrado, Sin embargo, Las crttiens hechas a la Teorfa clasica no ernpafian el hecho de que . ella debemos las bases de Ia teoria adrninistrativa moderna.

a sus tabrlcas a producir mas, redujo los precios para incentlvar las ventas y negocio un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues queria evi-.· tar los rlesgos de huelga que perjudicaran la producclon. .

Todas esas decisiones resultaron en una menor partlclpaclon en el mercado (20%), en al estancamiento de vehfculos en las concesionarlas y en la perdida de $4 mil 500 millones de dolares, En 1992, la alta dlrecclon de GM verifico que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se habian transformado en burocracias rigidas, con una admlnistracien fragH y duplicacion de staff de marketing y de ingenieria. Ef coloso estadounidense habia violado el princlpio basico de los negocios: en lugar de reduclr la organizacl6n y aproximarla al cllente, GM hizo justamente 10 contrario. Ademas, los altos costos de la organizacion, la coordinaclon ineficiente, la baja caJidad y la erosion de la marca, lIevaron a la perdida de participa· cion en el mercado. En 1993, ill nuevo presidente Jack SmithinicLa una nueva reorganizacion, pues la estructura estaba estancada. Combina todas las dlvislones de autos de pasajeros en una unlca organizaci6n norteame~ ricana y junto las divisiones de administradores y sus siaff en un unico armazon. Esto fue necesario, pero insu- . ficlente.

13M continua frente a nuevas encrucljadas, pues loS mercados globales de automovlles estfm creclendo y Ia competencia se vuelve cada vez mas agresiva. Las per-

Capitulo 4 • Teoria claslca de la adrnlnlstracion

estan replanteando sus necesidades de transporal transporte masivo. L'os estilos de vida estan -y las preocupaciones ambientales lmpactan

ingenleria automotrlz. Los autos estan utllizando

combustibles alternativos, la industria autcmovlllsttca esta cambiando. La alta admlnlstraclon de GM Uene muchas opciones estrategicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ella. ~

lCwH es el negocio de GM? lCudl es el aspecto tecnico mas importante?

2. lCual deberia ser el objetivo mas importante para Ia reestructurad6n Inmediata de Ia compaiiia?

3. lCuM deberfa ser la estrategia de GM?

4. lC6mo deberia ser la estructura organizacional para atander a esa estrategia?

. 5. lCuules son los factures a considerar en In evaluacion del mercado automotriz actual?

Referencias bibli

1. Henri Payol, Administml'Ilo IlldHstrial e Geral, Sao Paulo: Atlas, 1950.

2. Lyndall F. Urwick, "The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol", en Luther & Lyndall F. Urwick, Papers 011 the Science of Ad-

millistratioll. cit.

3. Henri Fayol, op. cit., p. 7.

4. Ibid., p. 10.

5. Ibid., pp. 27-55.

6. Orlando Behling, "Unification of Management Theory:

A Pessimistic View", en Max S. Wortman, Jr. y Fred Luthans, Emerging concepts in Management, Process, 8eIlIlvioml, Qualitative, and Systems, Londres: The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43.

7. James D. Mooney y Allan Reiley, Omvani Indusirq, Nueva York: Harper & Bros., 1931. Este libro fue revisado posteriormente y se edito can otro titulo: James D. Mooney, Tire Principles of Organizatiorr, op. cit., pp. 47-164.

8. Luther Gulick, Ope cit., p. 3.

9. Lyndall F. Urwick, op. cit.~ p. 47.

10. Luther Gulick, op. cit., p. 15.

11. James O. Mooney, op. cit.; p. 5 ..

12. Ibid., pp. 6-11.

13. Lyndall F. Urwich, nacido en 18.91, coronel del ej!hdto ingles, se dedic6 a la industria y hnsta 1951 iue presidente de la Urwick Orr and Partners Ltd., empresll de consu1torfa en administracion. Escribio varios Iibros para sistematizar y divulgar un conjunto de conodmientos sobre administradon, a saber: L. Gulick y L. E Urwick, Papers 071 tile Science of Admillistratioll; L. F. Urwick, The Making of Scie/ltific Mmmgement, Londres, Pitman 1945-1950. Vol. 1: "TItirteen Pioneers"; Vol. II:

"Management in British Industry"; Vol. III: "The Hawthorne Investigations"; E. F. L. Brech y L. F. Urwick,ASllOrf Survey of Industrial Management, B_-I. M.

Occasional.Pnpers, No.1, revisado en 1962. .

14. Lyndall E. Urwick, The Elemellts of Admillistrrztioll, 1943.

15. Ultlter Gulick, "Notes on the Theory of Organization, en Papers all the Science of Administration, op, cii., p. 3.

16. Lyndall E. Urwick, op. cit.

17. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Antilise das Teorias de Orgmtizllpl0. op. cit., pp. 83-94.

18. J. G. March y H. A. Simon. Teoria das Orgmliza,oes, op. cit., pp. 42-43.

19. John M. Pfiffner y Franck P. Sherwood, OrgIlllizap10 Administratiua, Siio Paulo, Bestseller, Imp. Livros, S. A,

1965, p. 73. .

20. Ibid., p. 60.

21. H. A. Simon. Comportumenio administraiioo, op. cit.

22. V. Waino W. Suojanen, "Management Theory: Functional and Evolutionary", en Academy of lvlmmgemcnt Journal, vol. VI. p. 7.

23. Harold Koontz, Principlos de Administructio, op. cit.,

pp.174-188.

24. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.

25. Ibidem.

26. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Blll'llcmcia. op. cii., p. 79.

27. William G. Scott, OrgarJizaliotJ Tlworl} - A Be/lavioral Analysis for M(ltlagemertt, Homewood, Ill., R. D. Irwin, 1967, p. 109.

28. J.G. March y H. A. Simon, op, cit., P: 46.

29. JohnM. Pfiffner, "Que Aconteceu no POSDCORB?", en Reuistn do Seroico Pl,olico, 97 (1), enero/Tebrero Zmarzu, 1965, pp. 86-<J5.

30. Maneck S. Wadia, Tire Nature and Scope of MmmgemelJt, Chicago, Scott Foresman and Co., 1966. P: 33.

31. Ibidem.

32. Tony Ortega, "GM: Which Way is Up?", en SamJlel C.

Cerro, Modern Mtlnagement: Diversity. Quality. Ethics alld lire Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 151.

I Glosario basico

AUTORIDAD es el derecho de dar ardenes y esperar obediencia. Esm reJadonada con la posicion que el administrador ocupa formalmente en la organizaci6n.

CADENA DE MAN DO es la linea de autoridad que vincuLa las posidones de la organizacion y especifica quten se subordina a qwen.

CADENA ESCALAR es 10 mismo que cadena de mando. CONTROL es Ia foncian administrativa que verifica que todo ocurra ~egUn las reglas estableddas 0 de las 6rdenes dadas.

DIRECCION es In funci6n adIninistrativa que interpreta los objetivos y planes para alcanzarlos; conduce .y orienta a las personns rumba a elios.

. ELEMENTOS DE LA ADM1N1STRAClON son las funciones que componen el proceso ad~nistrativo. Urwkk y Gulick enunciaron siete elementos de la adminislrad6n.

PARTE III • Enfoque claslco de la administraci6n

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las fund ones relacionadas con la integracion de las otras cinco fundones (tecnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento, contables y administrativas). Para Fayol, las fund ones administrativas engloban: planenr, orgiUlizar, dirigir, controlar y coordinar; actualmente incluyen: planeacion. organizacion, direccion y control. En su conjunto, las funciones administrativas forman el proceso administrative.

FUNCIONES SASICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda empresa esta dividida en tres funciones basicas, a saber: teemens, comerciales, de aseguramiento, contables y administrativas, Actualmente, las funciones basicas son: produccion, operaciones, marketing, finanzas (induye contabilidad), recurses humanos y administrativos.

JERARQUiA es el conjunto de niveles de autoridad que existen en una organizacion formal.

MAN DO es el nombre que Payol asigna a la funcion de direccion, significa dirigir y oriental :!1 personal.

ORGANlZACION desde el punto de vista de I:! funcion administrativa, es aquella que constituye el organismo material y social de la empresa. Desde el punto de vista de la entidad social, constituye el conrunto a personas que interacnian entre sf par:! alcanzar objetivos especificos.

ORGANIZACIONFORMAL es el nombre que se Ie da a In organizuclon oficialmente adoptada por la empresa y que se muestra en el organigrama.

PLANEACION es la funcion administrativa que determina anticipadarnente los objetivos a alcanzar asi como 10 que debe hacerse para alcanzarlos, En la actualidad incluye la prevision en el proceso administrativo.

PREVISION, para Fayol, es la funcion adrninistrativa que visualiza el futuro y traza el programa de accion, Actualmente, Ia prevision se sustituyo por la planeacion en ln cornposicion del procesoadministrativo.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION son las reglas basicas de conducta del adrninistrador para conducir la direccion, constituyen la base de Ja ciencia en Ia administracion, Fayo! enuncio 14 principios generales de la administraci6n.

PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al conjunto de funciones adrninistrativas, induyendo la planeacion, la organizacion, la direcclon y el control.

RESPONSASILIDAD sigrufica el deber de una persona de dar cuentas a su superior.

TEOR1A CLASICA es la corriente adrninistrativa predominante en Ia primera mitad del siglo XX y que enfatiza la estructura organlzncional y los principios universales de la admirustracion. La inicio Henri Fayol.

PARTE IV • Enfoque hurnanlsta de la administraci6n

PARTE IV • Enfoque humanista de la administraci6n

CON EL ENFOQUE HUMANlSTA, LA TEORlA DE LA Adrninistracion sufre una revolucion conceptual: la transicion del enfasis antes puesto en Iii tarea (por la Administrad6n Cientifica) y en la estructura organizadonal (por la Teorla Clasica) al ellfasis en las personas que trabajan 0 que participan en las orgunizaciones. El Enfoque Humanista hace que el interes puesto en la maquina y en el merodo de trabajo, en la orgunizacion formal y en los principios de 1a administraci6n ceda prioridad a la preocupaci6n par las personas y por los grupos sociales (de los aspectos tecnicos y formales se pasa a los psico16gicos y sociologicos).

El Enfoque Humanista aparece can el surgimiento de la Teoria de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoria surgio gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialrnente de la psicologia y, en particular, de la Psicologla del Trabajo. La psicologfa del trabajo pasa por dosetapas en su desarrollo:

a. EI uruiiisis del irabaio y de la adaptacion del tmbajadar (II tmbajo. En esta prirnera etapa domina el aspecto meramente productive. El Objetivo de la Psicologia del Trabajo (0 Psicologia Industrial) era el analisis de las caracteristicas humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una seleccion cientlfica de los ernpleados, basada en estas caracteristicas par media de tests psicol6gicos. Los temas predominantes son la seleccion de personal, La orientaci6n profesional, la capadtad6n y los rnetodos de aprendizaje, la fisiologia del trabajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga.

b. Ltl ndaptacion del trabajo III trablljador. En esta etapa la PsicoIogfa Industrial se vuelve hacia Los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predorninan sobre los aspectos productivos. Par 10 menos en teoria, los temas predominantes son el estudio de la personaLidad del trabajador y del directivo, la motivacion y los incentives del trabajo, el liderazgo, la comunicaci6n y Las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizaci6n.

La Psicologia Industrial ayudo a mostrar la parcialidad de Los principios de Admirristracion adoptados por la Teoria Clasica. Mas alla, los cambios ocurridos en el panorama social, economico, politico y tecnol6gico introdujeron nuevas variables en el estudio de la Admirustracion. Con la gran depresi6n econornica que abrurno a todo el mundo alrededor de 1929, se intensifico la busqueda de la eficienda en las organizaciones. Esa crisis mundial provoco indirectamente una reelaboraci6n de conceptos y una reevaluacion de los principios

~ clasicos de administraci6n hasta entonces aceptados, a pesal" de su caractcr dogmatlco oj determinante,

El Enfoque Humanista de la Administraci6n zo en el segundo periodo de Taylor, pero fue apenas partir de 1930 cuando tuvo una enorme aceptaci6n Estados Unidos, debido a sus caracterfsticas ""'<::""J'C[d' ticas, Su divulgad6n fuera de Estados Unidos s610 dio despues del final de la Segunda Guerra MundiaL

A la mitad de la Tcoria Clasica y anticipandose a Teoria de Las Relaciones Humanas, surgieron que (a pesar de que defendian los principios ChlSjClOS) iniciaron un trabajo pionero de revision, de critica reformuLaci6n de las bases de La teoria dU.In.UU"lI'dl1

A pesar de que can rigor no hayan consolidado ni do un sustento teorico, algunos de estes autores den colocarse en una zona de transicidn del clasicismo al humanismo de Ia adrnjnistracion, tales como:

1. Hugo Miillsterberg (1863-1916). Introductor de la cologia aplicada a las organizaciones y del pleo de los test para seleccion de personal. I

2. Ordway Tead (1860·1933). Pionero en tratar orientacion democrarica en Ia adminlstracion.'

3. Mar-y Parker Follett (1868-1933). lntrodujo la rriente psicologica en La Administracion.' !"t:UhU.<l cualquier formula universal 0 unica e introduce ley de la sltuacion: cada situacion concreta

la que debe deterrninar 10 que esta bien y 10 esta mal. Toda decision es un memento de un ceso y es import-ante conocer el contexto de

4. Chester Bnmard (1886-1961). Introdujo la teo ria

La cooperacion en la organizacion.i' Como las sonas tienen Iimitaciones personales ffsicas y sicologicas), necesitan rnedio del trabajo conjunto. La cooperaci6n las personas surge de la necesidad de superar limitaciones que restringen 1<1 acci6n aislada cada una. La necesidad de cooperar entre sit a Las personas a crear grupos sociales y V",s=·u~~, ciones. Un grupo social existe cuando:

a. Existe interaccion entre dos 0 mas n"r~(ml'l" (interaccicn),

b. Existe el deseo y la disposici6n de l;UUpt:!<LL, (cooperacion).

c. Existen objetivos comunes entre ellas

comunes), '

Asi, la organizaci6n es un sistema racional. La racionalidad reside en los fines q pone la organizaci6n y en el alcance de los nhh,t'ivr,S .comunes. En el fondo, las organizadones existen alcanzar objetivos que las personas solas no podrian. '

PARTE IV • Enloque humanista de la admlnlstraclon

~ Identifiear los orfgenes y !'ll eontexto en el que surgio la Teorfa de las Relaciones Humanas, que sustituye al enfasis en la estruetura y en las taraas por el enfasls en las personas.

~ Mostrar el experlrnento de Hawthorne y sus eonclusiones.

@ Mostrar la preocupacion pslcclcqlca y socloloqlca respeeto ala influencia maslficante de la civllizacion industrial sobre el ser humane y el papal de la adrntnlstraclon en ese aspecto.

@ Identificar el eoneepto de administraclon a partir de una nueva concepcion de la naturaleza del ser humane: el hombre social.

El enfoque hurnanista tuvo su inicio en 1a segunda decada del siglo xx: Fue un periodo diffcil caractcrizado par recesion economica, inflacion, elevado desempleo y fuerte actividad sindical.

1. Claude S. George, Iz, Historiu do Pensamenio A rI",i,,,;q,h,,,': iioo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, pp. 153-154.

2. Ordway Tead, Human Nature mId Management, York, Houghton Mifflin Co., 1929.

3. Mary Parker Follett, The New State: Grollp Ur'latIfZ!lrra1:.

Londres, Longman, 1918.

4. Mary Parker Follett, Dynamic Organization, York, Harper & Brothers, 1941.

5. Chester I. Barnard, As Funciies do Execuiiuo, Sao Editors Pioneira, 1971.

@ Los orfgenes de la Taorla de las Aelaciones Humanas. ® La civilizaclon industrializada y el hombre.

Vida de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera rev·olllc!lon. Carlos trabaja desde hace ya muchos aries

operador de la linea de rnontejeen Hamburgo Electronlca, una fabrlca de ccmponenteselectriccs. Unos meses atras su secc!6n reclhlo la vlslta de un equipo de analistas de puestos de trabajo. Los ana1istas hlcieron estudios de tiempos y movimientos y reaJizaron calculos

sobre tiempos estandar, definiendo nuevos metcdcs de trabajo y un diferente ritmo de producclcn. Carlos quedo satisfecho can la lmplantaclen de premios por producclon, pero su sindicato convoco a una asamblea para dlscutir el asunto can los operarlos Involucrados. En su opinion, l.que es 10 que Carlos deberla hacer? ii&

La Teoria de las Relaciones Humanas (0 Escuela Humariista de' Adrninistracion) surgio en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimen-

to de Hawthorne, yfue desarrollada par Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reaccion y oposicion a la Teoria Clasica de la Administracion.

PARTE IV • Enfoque humanista de la admlnlstracion

La Teoria de las Relaciones Hurnanas tiene sus origenes en los siguientes hechos:

1. La necesidad de illlmaniza,. y democratizar la Admil1istmci6n, liberandola de 105 conceptos rigidos y mecanicistas de la Teoria Cltisica y aclecuandola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoria de las Relaciones Humunas se revelo como un movirniento tfpicamente estadounidense vuelto hacia la dernocratizacion de los conceptos administrativos.

2. EI desarrollo de las ciencias humarms, principalmente de la psicologfa, as! como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron 10 inadecuado de los principios de Ia Teoria Clasica.

3. Las ideas de la filosofta pragrmitim de John Dewey2 y de la psicologia diruimir:a de Kurt Lewi/!* fueron hmdamentales para el humruUsmo en la administra-

-Kurt Lewin, el fundador de la PSkologia Social, fue proresor de lilS Universidadcs de Cornell y de Iowa. En 1944 se cOlwirti6 en el director del Centro de Investigaciones de Dinamka de Grupo del Massa-

chussets Institttte of Technology (lvllT). C

cion. Elton Mayo es el furidador de esta Dewey y Lewin tambien contribuyeron a su cepcionJ y la sociologia de Pareto fue

4. Las conclusiones del experimento de R"ml';1n""" lizado entre 1927 y 1932, bajo la Elton Mayo, pusieron en 'Jaque a los princ:ipios postulados por la Teorfa .Clasica de la M.ctmuustraci6n.

EI experimento de Ha1tr{thorne En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Unidos hizo una investigaci6n para verificar la

laci6n entre productividad e iluminacion del trabajo, bajo los supuestos de la Administraci6n

tifica, Poco antes, Mayo habra realizado una Investiea-" ci6n en una industria textil que tenia una rotacion de personal, alrededor de 250% al afio, y habfa probado iruitilmente varies esquemas de " . tivos salariales. Mayo introdujo un intervale de des can- . so, deleg6 a los operarios la decision sabre los horarios de produccion y contrato una enfermera. En poco tiempo surgi6 un espiritu de grupo, la producd6n ment6 y la rotacion de personal disminuyo.f

En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones d6 un experirnento en la fabrica Hawthorne de la Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar correlacion entre iluminaci6n y eficiencia de los opera- : rios, rnedida a traves de la producci6n. Elton May06 . coordino el experimento, y se amp1i6 al estudio de la .• fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotaci6n de personal (turnover) y del efecto de las condiciones trabajo sobre la productividad del personaL Los in tigadores se dieron cuenta de que los resultados experimento eran afectados por variables de n"r",r"'.~-.· za psicologica. Trataron de elirninar 0 neutralizar el factor psicol6gico, que en ese momento resultaba extrafio e impertinente, 10 que hizo que el experimento prolongara hasta 1932.

Capitulo 5 • Teoria de las relaciones humanas

. Primera tase del experimento de Hawthorne

la prirnera etapa del experimento se escogieron dos de operarios para hacer el rnismo trabajo y en

tafmrlC<IO> condiciones: el grupo de observaci6n trabajaintensidad de luz variable, mientras que el de tenia una intensidad constante. Se trataba de inel efecto de la iluminacion sobre el rendimien-

de los operarios, Los observadores no encontraron correlaci6n directa entre estas dos variables, pem, . se dieron cuenta de Ia existencia de una .vanarne dificil de aislar, den<Jminada factor psicol6gico:

operarios reaccionaban de acuerdo con una suposipersonal, es decir, consideraban que tenian la obli,'."-,..;;",~ de producir mas cuando la intensidad de la aumentaba, y de producir rnenos cuando cornprobo la preponderancia del factor psiel factor fisiologico: las condiciones afectan la eficiencia de los operarios. Al cuenta del factor psicologico, solo por su influencia "negativa, los investigadores trataron de aislarlo 0 eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

.2. Segunda fase del experimento de Hawthorne La segunda etapa del experimento empez6 en 1927.~ Se creo un grupo de observacion (el grupo experimental): cinco mujeres jovenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sal a de pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una division de madera. Las herramientas de trabajo eran Identicas a las utilizadas en el departamento y constaba 5610 de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producd6n en una cinta perforada. La produccion era el indice de comparacion entre el grupo experimental (sujeto a variacion en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes).

El equipo experimental tenia, igual que el equipo de control, un supervisor, adernas de un observador que permanecia en la sala, observaba eltrabajo y se aseguraba del espfritu de cooperaci6n delas empleadas, Las empleadas fueron invitadas a participar en Ia investigaci6n y se lcs explico cuales eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (pedodos de descanso, almuerzos, reduccion del horario de trabajo, etcetera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometian a su uprobaci6n. Se insistia en que trabajaran de manera normal y que estuvieran c6modas con el trabajo. La investigaci6n con el grupo experimental se d.ividi6 en 12 periodos para obser::-ar la producd6n.

1. Este pedodo dur6 dos semanas. Se estableci6 la capacidad productiva en condiciones normales

de trabajo (2400 unidades semanales obligatoriamente) que despues se compar6 con la de los demas periodos.

2. Este periodo dur6 cinco semanas, Se aisle al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se midi6 el ritmo de produccion. Sirvi6 para verificar el efecto del cambio dellugar de trabajo.

3. En este periodo se modifico el sistema de pago.

En el grupo control habia un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos por mas de den empleadas); las variaciones en la producd6n de cada una de ellas se diluian en Ia producci6n y no se reflejaban en el salado indlvidual. EI pago para el grupo experimental se hizo aparte y, como estc-era muy pequerio, los esfuerzos individuales repercutfan directamente en el salario. Este periodo dur6 ocho sernanas. Se observe un aumento en la producci6n.

4. Este periodo marc a el inicio a la introducci6n de variaciones en el trabajo: un intervale de cinco minutes de descanso en el periodo de la manana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observe un aumento en la producci6n.

5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno, observandose nuevamente un aumento en la produccion.

6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una manana y tres en la tarde. La produccion no aument6 y las empleadas se quejaron de que se interrumpia el ritmo de trabajo.

7. En este periodo se regres6 ados intervalos de diez minutos, en cad a periodo y se servia un ligero refrigerio. Nuevamente aument61a produccion.

8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero adernas el gntpO experimental trabajo solo hasta las 16:30 y no hasta las 17 horas, como 10 hacfa el grupo de control, Hubo un acentuado aumento de la produccion.

9. En este periodo el gntpO experimental trabajo 50- lohasta las 16 horas. La producci6n pennaneci6 sin cambios.

10. En este periodo el grupo experimental volvio a trabajar hasta las 17 horas, como en el 70. periodo. La produccion aumento bastante.

11. En este perfodo se estableci6 la semana de cinco dias con el sabado libre. La produccion diaria del grupo experiInental continu6 subiendo.

12. En este periodo se volvi6 a las condiciones del 3er. periodo, remando todos losbeneficios antes otorgados, con el consentimiento de las ernpleadas. Este periodo, ultimo y decisivo, dur6 12 semanas. Inesperadamente, Ia producci6n lleg6 a un indice jam as alcanzado anteriormente (3 ODD

unidades semanales por empleada). .

PARTE IV • Enfoque humantsta de la adrnlnistraclon

Capitulo 5 • Teoria de las relaciones humanas

Las condiciones fisicas de trabajo fueron las rnismas en los periodos 70.,100. Y 120. A pesar de todo, la produccion aument6 continuamente de uno a otro peri 0- do. En el periodo 110., un afio despues del inicio del experirnento, los investigadores notaron que los resultados eran extrafios. Habra un factor psicol6gico que ya habfa aparecido en el experimento anterior sabre la iluminacion. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:

a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervision no era estricta (a diferencia de la supervision de control rigido en la sala de montaje), y perrnitia trabajar con Iibertad y menor ansiedad.

h. Habia uri ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitia la conversacion, 10 que aumentaba la satisfacci6n en el trabajo,

c. No habia temor al supervisor, pues este funcionaba como orientador.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacian amistad entre eIlas y se convertian en un equipo.

e. EI grupo desarrollo objetivos cornunes, como el de aumentar el ritmo de producci6n, aun cuando se les pidiera trabajar normalrnente.

3. Tercera fase del experlmento de Hawthorne Preocupados por la diferencia entre las actinides del grupo experimental y del grupo control, 105 investigado res se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones fisicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones hurnanas en el trabajo. Observaron que, en el gtupO de control, las empleadas consideraban humillante la supervision Vigilante y controladora. A pesar de su politica ablerta hacia el persona), la empresa sabia poco a nada sabre los factores determinantes de las actitudes de las operarias en relacion can la supervisi6n, a los equipos de trabajo y a Ia propia organizacion.

As], en 1928, inicio el Prograrria de Entrevistas con 105 empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, ofr sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibian, asi como para oir sugerencias respecto al trato de los supervisores. EI programa fue bien recibido par los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcion de esto se cre6 la Division de Investigaciones Industriales para amp liar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados, Para una ernpresa de 40 000 empleados el plan resultaba arnbicioso. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21126 empleados.P En 1931 se adop-

. to la tecnica de la entrevista no dirigjda, que permitia

que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevista dar desviara el terna 0 tratase de imponer rumbo previsto.

de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta UlllLI01:UUlU<lIU de sentimientos y uniformidad grupal. EI desarrollo metodos para garantizar sus actitu-

consiueranuo delator al miembro que perjudicara companero y presionando alos mas rapidos que "estabilizaran" su producci6n por media de sirnbolicas. Esa cuarta etapa permiti6 el de las relaciones entre la organizacion inforlos empleados y la organizacion formal de ia

EI experimento de Hawthorne se suspendio en 1932 motivos financieros. Su influencia sobre Ia teoria ,<'!rniT,i"tr".thra fue fundamental, ysacudio los princide la teorla cltisica, que era Ia dominante,

usiones del experimento de Hawthorne experimento de Hawthorne proporcicno un esbozo los principias basicos de la Escuela. de Relaciones l::r"m"n"s_ Sus conclusiones son las siguientes:

Mediante la organizaci6n informal, los operarios se mantienen unidos par vinculps de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tarnbien a la ernpresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tension, inquietud y descontento, Para estudiar ese fenomeno, los investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.

nivel de producci6n no esta determinado por Ia cafisica 0 fisiologtca del empleado (como afirla Teorfa Clasica), sino par normas sociales y

• expectativas grupales. La capacidad social del trabajadar es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido, Entre mayor sea Ia integraci6n social en grllpD de traba]o, mayor sera la disposicion a producir. 5i el empleado presenta excelentes condiciones ffsicas y fisiologicas para el trabajo pero no esta integra do socialmente, su eficiencia sufrira la influencia del desajuste social.

b. Comportamiento social de los empleados

1:11 cornportamiento del individuo se apoya totalrnente '~n el grupo. Los trabajadores no acnian. 0 reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier desviad6n de las normas grupales, el trabajador su£re sanciones sociales 0 morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo perrnanczcan inmutables, el individuo resistira a los cambios para no apartarse de ellosY

4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne Se escogio un gtupo experimental para trabajar en sala especial con condiciones de trabajo identicas a del departamento. Un observador estaba dentro de sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tenia par objeto analizar la 01;ganizaci6n informal de los operarios.

El sistema de pago estaba basado en la produccion del gntpO, habia un salario por hora con base en factures y un salario de horario minimo, en el caso de interrupd6n de la producci6n. Los salaries podian ser mayores. si la producci6n total aumentaba, El observador, una vez familiarizado con el gntpo experimental; pudo constatar que dentro de la .sala los operarios usaban varies artirnafias (una vez quelos operarios habian montado 10 que juzgaban ser su producdon normal, reducian su

c. Recompensas y sanciones sociales

EI c:omportamiento de los trabajadores esta condicionado par normas y patrones sociales, Los operarios que producen mas a menos de 10 que estab1ece la norsocialmente determinada pierden el respeto y la consideraci6n de sus colegas, Los operarios prefieren producir menos (y ganar menDs) aponer en riesgo sus

relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social desarrolla creencias a expectativas en relacion a la adrninistracion. Esas creencias y expectativas (sean reales 0 imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relaci6n can esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si Sll comportamiento se ajusta a ellos 0 son pesimos colegas si su comportamiento se aparta,

d. Grupos informales

Mientras los clasicos se preocupaban par los aspectos formales de la organizacion (como autoridad, responsabilidad, especializaci6n, estudies de tiempos y movimientos, etc.), los autores' humanistas se coricentraron en los ~spectos inform ales de 1a organizacion (como

PARTE IV • Enfoque humanista de la adrnmlstracton

Capitula 5 • Teoria de las relaciones humanas

grupos inforrnales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, morivacion, etcetera). La empresa se visualize como una organizaci6n social cornpuesta par grupos sociales inforrnales, cuya estructura no siempre coincide can Ia orgaruzacicn formal de la empresa; es decir, can los propositos definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacion humana de la ernpresa que con frecuencia esta en contraposici6n con la organizacicn formal establecida par la dircccion.l" Los grupos informales definen sus reglas de cornportamiento, formas de recompensa 0 sanciones sociales, objetivos, esc ala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportarnicnto.l"

e. Relaciones hurnanas

En ellugar de trabajo, las personas participan en grupas sod ales existentes dentro de la organizacion, y se mantienen en una constante interaccion social. Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teoria de las relaciones humanas estudio. esa interaccion social. Las relaciones humanas son las acclones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, tambien es influenciada por las otras personas .. Las personas tratan de adaptarse a las dernas personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. EI comportamiento humane se ve influenciado par las actitudes y norm as inform ales que existen en los grupos de los que forman parte: Dentro de la organizad6n es donde surgen las oporttmidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupas e interacciones que se crean. La comprensi6n de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la cread6n de una atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

f. Importancia del contenido del cargo

La especializacion no es la manera mas eficiente de division del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que La espedaiizacion propuesta por la Teoria Clasica no produce una organizacion mas eficiente. Observaron que 105 operarios cainbiaban de posicion para evitar la mono tonia, 10 que iba en contra de la politica de la empresa. Esos cambios producian efectos negativos en la prodw::cion, pero elevaban la moral del grupo. EI contenido y la naturaleza del trabajo tienen ipl1uencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos siinples y

repetitivos se vuelven mon6tonos y aburridos, 10 que afecta de rnanera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccion y eficiencia.

g. Enfasis en los aspectos emocionales

En la Teoria de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracioriules del comportamien to humane merecen una atencion especial. A e50 se debe el nornbre de sociologos de La adrnirustracion que se les da a los autores humanistas.P

···EJERCI¢IO.· •. ·t~~\irh~$~ti~ •• ·.furirtt~j~i~~·:l;LT2;' 'm'i: %)

TLT produce teletonos estandar y celulares. EI modelo mas importante de la empresa es el TLT·5455, cuya producclcn se roatlza en cuatro lineas de mantaje. En cada linea hay cerca de 2B operarias que reaiizan tareas muy especializadas y fragmentadas. La materia prima avanza par la linea de rnontaje donde cada operadora afiade un tornillo, una plaza y al final de la linea sale el producto terminado: una suceslon de aumentos reatlzados por las diferentes operarias. La linea 1 produce 4BO telafonos par dla en promedio, la linea 2, cerca de 460, la 3 alcanza 510 y la 4 lIega a 550. Maria Fortes, la gerente de prcducclon del modelo TLT-5455 piensa que 10 ideal serla que las euatro lfneas tuvieran una media equivalente can una pequefia desvlaclon estandar, ("OU9 habria que hacer? @

La Teoria de las relaciones human as muestra la opresian de! hombre a causa del impetuoso desarrollo de la civillzacion industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic6 tres iibrosl7 a los problemas hu-

manes, sociales y politicos resultantes de la civilizacion basada en la industrializacion y en la tecnologia.

Los metodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperacioll. La cooperacion humana no es resultado de las determinaciones legales 0 de la logica organizadonal, Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El tmbajo es Ima actiuidad tipicamente gmpal. La conclusion es que las normas del grupo tienen mas influencia en el nivel de produccion que los incentivos salariales y rnateriales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la riaturaleza del grupo social al que pertenece son los factores decisivos de la productividad.

2. El operario no reacciOlw como indiuiduo aislado, sino como grupo social. Los cambios tecnologicos tienden a romper los vinculos Informales de camaraderia y de amistad en el trabajo y a privar al operario del espiritu gregario.

3. La turea blisictl de la Administracion es formal' [ma elite cnpaz de comprender y de cOlmmical', con dirigentes democraticos, persuasivos y simpaticos con todo el personal. En lugar de tratar que los empleados cornprendan la logica de la administracion de la empresa, Ia nueva elite de administradores debe percibir las lirnitaciones de esa logica y entender La de los trabajadores. Para Mayo, "ya se acabo la fase de la organizacion humana en que la cornunicacion y la colaboracion quedaban garantizadas par las rutinas establecidas. La sociedad civilizada altere sus postulados"."

4. Pasumos de unll sociedad esiable a una adaptable, pero descuidamos la cupacidad social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se estadeteriorando, "Sornos tecnicarnente competentes como en ninguna otra epoca de la historia, y eso se comb ina con una total incompetellcia social".19 Es necesaria la formaci6n de una elite social capaz de l'ecobrar la cooperacion.

S. El set' humallo estti motivado porIa neecsidad de "e5- tar jltnto", de "scr reconocido", de recibir eomunieadon adecuada. Mayo se opone a Ia afirmad6n de Taylor de que la motivad6n b<isica del empleado era salarial (homo eeol1omicl!s), con el abjetivo de gozar de una mayor remuneracion. Para Mayo, la organizaci6n eficiente, por 51 soia, no lleva a una mayor producdon, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, 10- calizan y satisfacen las necesidades sico!ogicas del· trabajador. Lodi:!ll explica las diferentes posiciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendi6 en la empresa mediante un trabajo arduo y declicado y creyo que todos los empleados eran motivados como el, mientras que el sel?undo era un sociologo que vivia en el

medio uruversitario preocupado par las condiciones de los trabajadores de su tiempo, can la poca posibilidad que tenian de satisfacer sus necesidades psicologicas y sociales,

6. La citiilizacion industriulizada trae como comeCllencia III desintegrticiott de los grup05 primaries de la sociedad, como la familia, los grupos .informales y la religion, rnientras que la fabrica surge como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un lugar de comprension y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta vision rornantica, el trabajador encontrara en la fabrica una administracion comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psico16gicas y sociales."

Como 105 rnetodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperacion humana (y mucho menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social: la incompatibilidad entre 105 objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupacion exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador, EI conflicto social debe evitarse a todo costo par medio de una administrad6n humanizada que realice un tratamiento preventivo y profilactico. Las relaciones humanas y la cooperacion constituyen la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve una posibilidad de solucion constructtva y efectiva del conflicto social; para el, este es el germen de la destruccion de la propia sociedad. "EI conflicto es una lesion social, Ia cooperacion es el bienestar social" .22

Como empresaria, Celeste Aguilar Luz se considera una mujer can mucho exito. Su empresa, Lucen Lac, ha 10- grado excelentes resultados financier~s y un alto nivel lucratlvo. A pesar de todo, Celeste nota que en su empresa, el ambiente interno es fda, poco afable y negativa. EI clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre los empleados, Celeste nota que no es bien reciblda. ("CuaJ sera el problema? $

Funciones basicas de fa organizacion industrial

EI experimento de Hawthorne promueve una nueva literattlra y nuevos conceptos de administration. Roethlisberger y Dickenson,2J dos narradores'de 1a investigm:ion, conciben a la fabrica como un sistema social. P~ra elIas, la orgarrii.acion industrial tiene dos funciones prindpales: producir bienes 0 servidbs (funcion econ6mica que busca el equili!'>riq extemo) y producir satisfacci6n

PART!;: IV • Enfoque hurnanlsta de la administraci6n

Capitulo 5 • Teoria de las relaciones humanas

entre sus colaboradores (funci6n social que buscael equilibrio interne de la organizaci6n), anticipandose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad social de las organizaciones. La organizacion industrial debe bus ear de manera simultanea esas dos formas de equilibrio, La organizaci6n de aquella epoca 5610 se preocupaba par el equilibria economico y externo, y no tenia Ia madurez suficiente para obtener la cooperacion del personal, caracterfstica fundamental para alcanzar el equilibrio interne.

La organizacionindustrial esra compuesta de una orgamzacion tecnica (locales, maquinas, equipos instalaciones, productos 0 servicios producidos, materias primas, stc.) y de una organizaci6n humana (personas que constituyen Ia organizaci6n social). La organizacion humana tiene como base a las personas. Cada persona evahia el ambiente en el que vive y las circunstancias que la reclean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones human as que ha tanido durante toda su vida. La organizacion hurnana es mas que la mera suma de individuos, debido a Ia interacci6n social diaria y constante. En la fabrica to do evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expeetativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de simbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" 0 "malo" y el nivel social en "superior" 0 "inferior". Cada hecho, aetitud o decision se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobaci6n, neutralidad 0 resistencia, los cuales pueden conducir a la ccoperacion, a Ia oposici6n 0 a Ia confusion, de acuerdo con la forma como son cornprendidos e interpretados por las personas.

La organizacion tecnica y In orgll1Iizaci61l humana (formal e informal) son subsisternas lnterrelaclnnados e interdependientes. Una modificaci6n en uno de ellos provoca una modificacion en el otto. Los dos subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que

una modificaci6n en una de las partes provoca una reacci6n de la otra en el sen lido de reestablecer la condici6n anterior del equilibrio preexistente. Lodi2.j indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vilfrido Pareto en esta concepcion.

La colaboracion hurnana esta mas determinada por la organizaci6n informal que por la formal. La colaboraci6n es un fen6meno social, que no es 16gico, basado en c6digos sociales, corwenciones, tradiciones, expectativas y maneras de reaccionar ante las situaciones. No es cuesti6n de logica, sino de psicologia. Dentro de ese espfritu, la Teoria de las relaciones humanas aport6nuevas dimensiones y variables a Ia TGA. Como veremos mas adelante, fue s610 a partir de 1950, con la aparici6n de la Teoria del comportamiento, que las eonclusiones de Hawthorne tuvieron un impacto decisivo y definitive en la teorfa administrativa,

HAMBURGO ELECTR6NICA

En la asamblea, el personal d.el sindlcato expllcc que fas modificaclones en laempresa eran perjudiciales para los operarlos. Esas modiflcaciones 5610 favorecian a fa empresa en detrtmentc de los lntereses de los operartcs,

Carlos se dio cuenta de que las personas no viven solo de recompensas salarlales. Los aalarlos son lrnportan-" tes, pero no decisivos para la aatlstacclon personal y profesional. lComo podrla usted ayudar a Carlos? ®

Marcelo Tuplnamba es un gerente extremadamente preocupado por la aatlsfacclon de sus empleados. En los ulIimos tiempos, Marcelo ha nolado una gran angustia entre sus subordlnadcs, relactones humanas precarlas, agresividad, quejas y reclamaciones constanles que demuestran un elevado grado de insatisfacci6n en el trabajo. i.,Que se puede hacer? ~

I Resumen

2. EI experimento de Hawthorne marc a, a 10 largo de su duracion, el inicio de una nueva teorfa eargada de valores humanistas en la administracion, trasladando la preocupaci6n por la tarea a la preocupacion por las personas.

3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne induyeron nuevas variables en el diccionario de Ia administracion: la integracion social y el comportamiento social de los empleados, las necesi-

clades psicol6gicas y sociales y la atencion hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de 1a Hamada orgaruzacion informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el enfasis en los aspectos emocionales y no racionales del cornportamiento de las personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que 10 realizan,

1. Los orfgenes de la Teoria de las relaciones humanas se remontan a la influenciade las ideas pragmriticas y de la iniciativa individualista en Estados Unidos, cuna de la deznocracia. En la practica esa teoria surgi6 con e1 experimento de Hawthorne.

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

Todas las empresas del mundo estan buscando convertlrse en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas complten por ser conocldas como ernpleadoras excelentes. La revlsta Examen presenta anualmente la guia "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar", En ella, i,.que es 10 que Embrear, 3M y HP tlenen en comuns Estas empresas estan Iestejando la victoria de haber sido

. nuevamente i)lcluidas en la guia, junto can otras 27 empresas que aparecen entre las diez meJores de eada sector. En elcambio de milenio, no hay duda de que eJ exilo en los negoclos depende de poffticas de reconocimiento Y rernuneraclcn, de capacltacton y desarrollo, segurldad

financiera, ambiente de trabajo, sal ud, bienestar y calldad de vida de los empleados. Las ernpresas con mayor exito en el pais astan probando esto. Cada empresa tlene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya rnaneras de preparaci6n hasta acertar. McDonald's encontr6el exllo otraclendo el mismo servicio y los rnisrncs productos en cualquieriugar del mundo. Par otra parte, 3M apuesta a la invenci6n y relnvenclen de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identifiquen conla vocaclon de la empresa. Otra caracteristlca cornun es el don de rnantener un ojo en eJ reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso

'!"~':t~W;g~:~;~,~c;;o~n:~texto economico, los competido'" . minimos de accton. V!vimos en

ataneion a los empleados para poder '"",h~!reln!e!m!~nl:e sus expectatlvas. Las empresas los perfiles diferentes de empleadas nscesldades dlferentes: [cvenes solleros y grad uanecesidades diferentes a las de mujeres con

hijes y de baja condlclon soctoeccnomfca.

La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dahme afrece algunas pistas sabre como rnotlvar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un ststema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles mas elevados de empowerment (empoderamlento de las personas y de los equipos), que tunclona como una palanca para cam partir responsabilidades can el personal. En lugar de resolver los problemas desde el eserltorto, los directivos estan en el campo junto con sus equipos. Y no podria ser de otra manera: [a mayoria de su personal asta constituido por represenlantes que se manlien en en contacto can medicos de diferentes especlalldades. La planeaclon mensual de las melas se hace de

abajo hacla arriba. Los "propagandistas", la tntanterla de campo de la industria farmaceutlca, ttenen autonomia para lrnplementar sus planes de negoc[os. EI programa de meJoramiento de procesos se contla totalmente a la admlnlstraclon de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorlo desarrollo un programa de adrnlnfstraclnn. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 princlpios de admlntstracton. Con base en estos principios los jefes evajuan a los subordinados y viceversa. Critlca y autocritica son las condiciones para que funcione el empowerment. Merck hace una fUerte inversion en capacltaclon, adornas de trabajar con una politica de "puertas abiertas". La empresa esta preparada para convivir con los ·errores. No se pueden dlstribulr responsabiUdades y al primer error sancianar a [as personas. EI ultimo viernes de cada mes, el presidente de Merck invlta a los empleados a reunirse en [a sede de la empresa para celebrar los cumpleaiios de los ernpleados en ese periodo. Es ya una tradtclon. Mas que homenajear a los empleados, la fiesta resume 10 que Ia empresa espera de todns: partlclpaclon, alegria y solidaridad. EI cllma de trabajo Uega a ser fascinante. €)

4. En la orientaci6n humanista, los investigadores se encuentran con Ia civilizaci6n industrializada que hace que las personas se preocupen exclusivamente por su supervivencia financiers y por mas eficiencia para obtener el lucro. De esta manera todos los metodos van hacia la eficiencia y no hacia la cooperaci6n human a y mucho menos hacia objetivos humanos, A esto se debe la necesidad de un tratamiento profilactico y preventivo del conflicto industrial: el choque entre los objetivas de las organizaciones y los objetivos individuales de los colaboradores.

5. Por tanto, resulta indispensable conciliar y armonizar las dos funciones basicas de las organizaciones industriales: la funci6n econ6mica (producir bienes 0 servicios para garantizar e1 equilibria externo) y la funcion social (proporcionar sa tisfacciones a los participantes para garantizar el equilibria interno).

I Preguntas

1. lQue entiende us ted por,cmpawerrmmt? lComo funciona?

2. lCudles son las caractensticas de una empresa buena para trabajar en ella?

3. lComo introducirfa usted esas caractensticas en 5U empresa?

4. lComo 5e aplica actualmente la Teor!a de las Relaciones Humanas en las empresas con mayor exito?

I Referencias bibliograficas

'1. R F. Hoxie, "Scientific Management and Labor", jOJlF7ur/ of Political Ecollomy, voL 24, p. 838, noviembre de 1916.

2. La Teorfa de las Relaciones Humanas fue desarrollada pOt cientfficos de las ciencias sociales. Entre las prlncipales figuras estan:

George Eltol! Mayo Kut Lewin

(1880-19·19) (1890-1947)

Fritz J. Roethlisberger George C. Homans

Robert Tannenbaum Ronald Lippi!

Ralph K. White Norman R. F.Maier

T. N. Whitehend Jack R. P. French

Derwin Cartwright Leon Festinger

Alex Bavelas Musapher Sheriff

Irving Knickerbocker Fred Massarik

Burleigh B. Gardner Mortis S. Viteles

Alvin Zander Lester Coch

3. Amitai Etzioni, Organizadies lvlodemas, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1967, p. 54.

4. Lawrence J. Henderson, Pareto's General Sociology. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1935.

5. Elton Mayo, Tire Human Problems of Q1! Industrial Civilization, Nueva York, The Macmillan Co., 1933.

6. George Elton Mayo (1880-1949), cientffico social australiana, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration.

7. Potiemos citar a:

• Elton Mayo, Tile Human Prob/mJs afaIJ Industrial Civilizatiol!, op. cit.; T. N. Whitehead, The Itrdllstria/ Worker, Cambridge Mass., Harvard University Press, 1938.

• Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A OrgarJbu;iio co Tmba/Jmdor, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.

• George C. Homans, "As Pesquisas na Western Electric", enD ComportamelJlo Humano na Empresa -.Uma Alltalogia, Yolanda Ferreira Balclio y Laerte Leite. Cordeiro, Rio de Janeiro, FUflda<;ao Getulio Vargas,' 1971, pp. 5-43.

Capitulo 5 • Teoria de [as relaclonss humanas

6. George C. Homans, 0 Campartamenlo HwnatJO na Emprcsa - Uma Atltologia, pp. 6-7.

9. George C. Homans, op. cit., pp. 8-17.

10. George C. Homans, op. cii., p. 20.

11. George C. Homans, op. cii., pp. 29-30.

12. Kurt Lewin, "Group Decision and Social Change", en Readings, G. E. Swanson, T. M. Newcomb & E. L. Hartley (editores), Readings in Social Psychology, Nueva. York, Holt, 1952, p. 472.

13. Amitai Etzioni, Orgl1Hizariies Modemas, op. cit., pp. 57-64.

14. William F. Whyte, Human Relations in tile Restaurant Industrs), Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1948.

15. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A OrgatJizaFio e a Tmballrador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.

16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, oncii., p. 102.

17. Elton Mayo, Tile Human Problems of an Industrial Civilization, Boston, Harvard University Press, 1933; The Sacial Problems of m! Industrial Civilization, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1945; Tile Political Problems of at, Industrial Civilization, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1947.

1 B. Elton Mayo, The Social Problems of at! lndustrial Civilization, op. cit., pp. 30-31.

19. Ibid, p. 120.

20. [oao Bosco Lodi, Admitlistra.,:ilo por Objetivos, op, cit., p.70.

21. Elton Mayo, Democracy and Freedom, An Essay itt Social Logic, Australia, 1919, p. 48.

22. Ibid, p. 48.

23. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgatlblrila eo Tmballmdor, op. cii., Sa Parte.

24. [oao Bosco Lodi, Admil!istra'll10 par Objetioos, op, cii., p.75.

25. Andrea Huggard-Caine y Flavio Yoshimura, "Nem Todas as Melhores Sao Iguais", Guia da Melhores Empresas pnra Voce Trabalhar; Exarne, Edicao 695, 25 de agosto de 1999, pp. 40 Y 93.

I Glosario baslco

CIENCIAS SOCIALES Es el conjunto de las materias que estudian al hombre en relacion a.su medio ffsico, cultural y social. Cornprenden a la antropologfa, la arqueologfa, la criminologfa, la demograffa, 101 econorrua, la educacion, las ciencias politicas, la psicologfa y la sociologia.

COMPORTAM(ENTO SOCIAL Significa que el cornportamiento de las personas se apoya completamente en el . gropo del cual forman parte.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experirnento coordinado por Elton Mayo. Se desarrollo de 1927 a 1932 y proporciono condusiones que dieron origen a la Teorta de las Relaciones Humanas.

FUN CION ECONOMICA Es la Iuncion que consiste en prcducir bienes y servicios y en mantener el equilibrio externo con el mercado.

FUNCI6N SOCIAL Es la funcion que consiste en proporcionar satisfaccion a los colaborndores y en mantener el equilibrio interne de 101 empresa.

GRUPO DE CONTROL Es el grupo que trabaja siempre bajo las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados con el del gropo experimental.

GRUPO EXPERIMENTAL Es el gropo formado para participar en una lnvestigacion y se sujeta a variaciones en las condiciones de trabajo,

GRUPOS INFORMALES Son los gropos de personas que se forman espontaneamente y que constituyen 101 organizadon informal.

GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que internetuan entre sf a traves de patrones de relaciones.

ORGANIZACION INFORMAL Es el conjunto de grupos espontaneos que existe en toda organizacion y que condidona fuerternente el comportarniento de sus miernbros.

RECOMPENSA SOCIAL Es la satisfaccion de necesidades psicologicas, como el reconocirniento, la aprobacion y 101 participacion en gropos sociales.

RELACIONES HUMANAS Significa 101 Interaccion social que existe entre personas y gropos a traves de acciones y actitudes.

SANCIONES SOCIALES Son castigos 0 puniciones adoptados por el grupo como medio de controlar el comportamiento de sus miembros con objeto de protegerse de las amenazas de la empresa.

SATISFACCION Significa dar atenclon a las necesidades humanns.

TEORiA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es la corrienre administrativa iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia a las personas, a los gropos y a In orgaruzacion informal, en cornparacion con los presupuest05 formales de In Teoria Cl5sica.

@ Identificar la administraci6n basada en una nueva concepci6n del ser humane: 81 hombre social sustltuye al homo eoonomicus.

6 Delinear la influencia de la motivaci6n humana en la administraci6n, su repercusi6n en la moral y la actitud de las personas.

€ll Mostrar las experiencias sobre Hderazgo y comunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teoria administrativa.

@ Conceptuallzar la organizaci6n informal y la dtnarnlca de grupo, caracteristicas de los grupos y su comportamiento.

@ Permitir la valoraci6n crltica respecto de la contribuci6n de la Teorfa de las relaciones hurnanas,

e Influencia de la motivaci6n humana. @ Uderazgo.

@ Comunicaci6n.

@ Organizaci6n informal. ® Dfnarnlca de grupo.

@I Valoraci6n critica de la Teorfa de las reJaciones hurnanas.

DESARROLLO DE LiOE8ES EN PENTA VALE Alejandra Siqueira, dlrectora de recursos hurnanos de Penta Vale S.A., enfrenta un gran desafio al querer establecer un programa de desarrollo de liderazgo en la ernpresa. Segun ella, la manera eticaz de promover la motlvaclcn y partlclpaclon de las personas es locallzar y . capacttar.Hderes, y cambiar el estilo gerencial autocrat]-

co e impositlvo que predomina en la empresa. EI primer paso para implantar ef programa conslste en seleccionar los empleados que seran capacttadcs en Jiderazgo. l.Como hacerJo? "Cuales son los crlterios? l.Que se debe hacer can los gerentes actuales de la empresa? l.Como podrla ayudar usted a Alejandra? ®

la5r~faciones humanas at repertorio adrninistrativo: liderazgo, comunicacion, organize. A':"":"";~rt de gmpo, etcetera, y se critican y se dejan a un Iado los antiguos conceptos de autorldad, jerarquia, racionalizacion del trabajo, departamentalizaci6n, prindpios generales de administracion, etc. De repente, se cornienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tecnico ceden el paso al psicologo y al soci61ogo. El metodo y la mdquina pierden prima cia ante la dinarnica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo cconomicus cede el lugar al hombre social. Esta revolucion en Ia adrninistracion, que destaco el caracter dernocratico de esta, ocurri6 en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El enfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el enfasis en las personas.

Con la Teorfa de Las relaciones humanas surgio otra concepcion sabre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. EI comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.

2. Las personas estan motivadas por cicrtas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactuan, Si hay dificultades en la participaci6n y las relaciones con el grupo, aumenta la rotaci6n de personal (trmlOver), baja la moral, aumenta la fatiga psicol6gica, y se reducen los niveles de desempefto.

3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervision y Iiderazgo. EI supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estiindares clevados de desempefto y compromise con 105 objetivos de la organizacicn.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccion, Este control social puede adoptar sandones positivas (estiml.llos, aceptaci6n social, etc.) 0 negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbolicas, etcetera).

La teoria de la motivaci6n bllsca explicar el comportamiento de las personas. La administraci6n chintifica se basaba en La concepcion de iJomo ecoiwmiclts, segtin la cua! el comportamiento. del hombre es motivado exdusivamente por la bllsqueda de dinero y por las re-

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas

compensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clasico de la administraci6n se fundamentaba en esa teoria de la motivaclon.'

EI experimento realizado en Hawthorne demostr6 que la recornpensa salarial (aun cuando se efectue sobre bases justas 0 generosas) no es el unico factor decisivo para la satisfaccion del trabajador en la situacion Iaboral.i ELton Mayo y su equipo propusieron una nueva teorfa de la motivacion, opuesta a 1'1 del homo economicus: el ser humane es motivado no 5610 por estfmulos economicos y salariales, sino tambien por recompensas sociales y simbolicas.

Segtin Lewin, toda necesidad crea urt estado de tensi6n en la persona, una predisposicion a la accion, Cuando se encuentra un objeto accesible, esle adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el rnovimiento hacia el objeto. Cuando La tensi6n es excesiva (por ejernplo, mucha hambra), puedeentorpecer Ia percepci6n del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrel'll, nace La fruStraci6n por no alcanzar el objetivo, aurnenta la tensi6n y se desorienta aim mas el comportarniento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas ..

2. Las necesidades humanas baslcas

El astudio de la motivaci6n del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas, La Teoria de las relaciones humanas constat6 la existenda de las necesidades hurnanas basicas. El c:omportamien to humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades 0 motivos: fuerzas conscientes 0 inconscientes que determinan el comportamiento de la persona. La rnotivacion se refiere al cornportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

1. Teorfa de campo de Lewin

En las investigaciones sobre comportarniento social, Kurt Lewin se refirio al importante papel que cumple la motivaci6n. Para explicar la motivaci6n del comportamiento, posrulo 1a teoria de campo, basada en dos supuestos fundamentales:"

a. EI comportamiento hurnano se deriva de la rotalidad de hechos coexistentes.

b. Estes hechos coexistentes tienen la caracteristica de un campo diniirnico en que cad a parte depende de su Interrelacion con las dernas.

El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinamico achlal, que es "el espacio de vida de la persona y su ambiente psico- 16gico".5 Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuaci6n

C=j{P,M)

donde el comportaJlliento (C) es '" ftmcioll (j) el resultado de la interacci6n entre la persona (P) y el ambiellte (M) que la rodea.

El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan 0 se presentan en conjunto 0 aisladas, AJ satisfacer una, surge otra en su lugar, y asi sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humane, irnprirniendole direccion y contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles 0 estados de motivaci6n: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados mas bajos y desarrollando necesidades de niveles mas elevados. Las diferencias indivlduales influyen en la duracion, intensidad y posible fijaci6n de cada uno de esos niveles, Los tres niveles 0 estados de motivaci6n corresponden a las necesidades flsiologicas, psicol6gicas y de autorrealizacion.

a. Necesidades fisiol6gicas

Corresponden a las necesidades prim arias: vitales 0 vegetativas; estan relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas, Situadas en el nivel mas bajo, las necesidades fisio16gicas se hallan tambien en los anirnales. Estas necesidades requieren satisfaccion peri6dica y cidica. Las principales necesidades fisiol6gicas son alimentacion, suefio, actividad ffsica, satisfaccion sexual, abrigo y proteccion contra los elementos, y seguridad ffsica contra los peligros. Si un individuo tiene harnbre, busca alimento; no obstante, cuando 1'1 persona come con regularidad, el harnbre deja de ser una motivaci6n importante. Las necesidades fisiol6gicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humane.

b. Necesidades psicol6gicas

Son necesidades sectll1darias (exciusivas del hombre) adquiridas y desarro11adas en e1 transcurso de la vida.

PARTE IV • Enfoque humanista de la administraci6n

cesidad de autorrealizacion es La sfntesis de las dernas necesidades. es el impulse de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

Capitulo 6 • Implicaciones de la taorla d~ las relaciones humanas

~epre5entan un patron mas elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenihid. La persona busca satisfacer cada vez mas esas necesidades, que se dcsarrollan y crecen de modo gradual. Las principales necesidades psicologicas son: .

1. Necesidad de seguridad intima. Necesidad que lleva al individuo a autodefenderse y protegerse contra el peligro 0 la privacion. Esta necesidad conduce a la busqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.

2. Necesidad de participacion. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humane, de partlcipar en alguna iniciativa can otraspersonas. Elton Mayo enfatiz6 bastante en la necesidad de participaci6n para explicar el comportamiento en grupo. La aprobacion social, el reconocim.iento del grupo, e1 calor humane y formar parte de trn grupo son necesidades que lIe van a1 hombre a vivir en grupo y a socializarse. Dependiendo de 1a manera de satisfacer 0 no esta necesidad, pueden presentarse la simpatia (que propicia la cohesion social) o la antipatfa (que lleva a la dispersion social).

3. Necesidad de autoconfianza. Rasulta de Ia autovaloraci6n de cada individuo, Se refiere a c6mo 5e ve y se evalua cada persona, al autorrespeto y a 1a consideracion de si misma.

4. Necesidad de afecio. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y caririo.

c. Necesidades de autorreallzacion

Son las necesidades mas elevadas, producto de Ia educacion y la cultura, Al igual que las necesidades pSLcOlogicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfncciones y establece metas cada vez mas cornplejas. La ne-

De ahi que sea necesario evitar Ia frustraci6n en e1 comportarniento de las personas.

3. Cicio motivacional

5. Moral y clima organizacional

Segiin los autores de la Teoria de las relaciones hurnanas, la motivacion es el impulse que permire esforzarse en alcanzar los objetivos organizaciona1es siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahi nace el concepto de moral La literatura sobre la moral de los empleados comenz6 con la Teorfa de las

A partir de la puesta en practica de la Teorfa de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorias psicologicas sobre la motivacion, Se comprob6 que todo comportamiento humane es rnotivado y que Ia motivaci6n es esa tension persistente que Ileva a1 individuo a cornportarse decierta rnanera para satisfacer una 0 mas necesidades. De alii surge el conceptc de ciclo rnotivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicologico (equilibria de fuerzas psicologicas, segiin Lewin) hasta que un estimulo 10 rompe 0 crea una necesidad, la cual provoca un estado de tension que remplaza el estado de equilibrio (vease La figura 6.1). La tension genera un comportamiento 0 accion capaz de satisfacer Ia necesidad. Si €sta se satisface, el organisrno retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo. Toda satisfacci6n es una Iiberacion de tension,

frustrad6n. En consccuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada 0 compensada (vease La figura 6.2).

Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamien to; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustraci6n. Esta puede originar ciertos cornportamientos:

a. Desorganizadon del comportamicnta. La conducta de la persona frustrada puede volverse il6gica de repenle, sin que haya, en apariencia, ninguna explicacion,

b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tension acumulada puede liberarse mediante la agresividad fisica, verbal, simb6lica, etc.

c. Reacciones emocirmales. La tension reprim.ida par Ia insatisfacci6n de la necesidad puede provocar ansiedad, afliccion, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como insornnio, problemas circulatorios y digestivos, etc.

d. Alienacion y aputia. La insatisfaccicn puede ocasionar alienacion, de apaua y desinteres por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanisme Inconsciente de defensa del ego.

4. Frustraci6n y compensaci6n

Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstaculo que 10 impide. Cuando esto ocurre, surge la frustracion, que impide liberar 1a tension y mantiene e1 estado de desequilibrio y tension.

EI cielo motivacional puede tener una tercera solucion: la cornpensacion 0 transferencia. La compensaci6n (0 transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposib1e de satisfacer) mediante la satisfaccion de otra, complernentaria 0 sustitutiva. En este caso, la satisfaccion de otra necesidad aplaca 1a mas importante y reduce 0 evita la

Figura 6.1. Etapas del cicto motivacional que resultan en la satisracieion de una necesidad.

Figura 6.2. cicto motivecionet que termina en trustrecion a compenseoion.

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas

La teoria clasica no se preocup6 par elliderazgo y sus implicaciones. Los autores clasiccs, que se refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaron muchos por este tema. La Teorfa de las relaciones humanas comprobo la enorme influencia del Iiderazgo en el cornportarniento de las personas. Mientras que Ia teoria clasica se concentraba en Ia autoridad formal, al reconocer solo la direcci6n de los niveles jerarquicos superiores sobre los niveles Inferiores, en aspectos reIacionados can las actividades y funciories del cargo, e1 experirnento realizado en Hawthorne tuvo el merito, entre otros, de mostrar la existencia de lideres informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, manternan control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarlos a actuar como grupo social cohesionado e integra do.

cuando la oris,iiti:sfag:ii6n de tales necesidades. , cuando las necesidades iT1'ih,jrl, "," ,',',' enctlentran medics y condiciones de satisfacci,sn, ydisffiinuye cuando las rnismas encuentran ba'i-ie~ase.xternas 6 internas que impiden su satisfac-

ci6n y provocan frustraci6n.

Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional. E1 dima as e1 ambiente psicologico y social de una organizacion, y condiciona el comportarniento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptive, amistoso, calido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negative, inarnistoso, frio y desagradable (vease la figura 6.3).

Concepto de liderazgo

Elliderazgo es necesario en todos los tipos de organizaclon humana, ya sea en las empresas 0 en cada uno de sus departamentos. Tarnbien es esencial en las funciones de la administraci6n porque el administrador necesita conocer la rnotivacion human a y saber conducir a las personas, esto es, ser Iider, Segun los autores de la Teoria de las relaciones humanas, el Iiderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:

I

Carlos Siqueira, gerente del Departamento deventas de MayerUnck, dlrlge 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunion reelente de la dlrecclon, sa Ie confio Ia rnlslcn de aumentar 12% las ventas de la empresa durante el ario. Ante meta tan ambiciosa, su desafio princlpal es motivar a su personal y encauzar los estuarzos del equipo en la direccion correcta. En su oflelna, plansa en que necesidades deben considerarse prioritarlas para lograr Ia meta a travas de los vendedores. i.Como debe desarrollar el esquema? @

1. Liderazgo coma [enomeno de influencia interpersonal, EI liderazgo es la infIuencia interpersonal ejerci-

Figura 6.3. 'Los nive/es de la moral ylas actitudes resultantes.

da en una situaci6n, orientada a la consecucion de uno a diversos objetivos especificos mediante el proceso de cornunicacion human a? El liderazgo, fen6meno social que ocurre 5610 en grupos sociales, debe analizarse en funci6n de las relaclones interpersonales en deterrninada esITuctu-' ra social y no de una serie de caracteristicas de la personalidad del Ifder." La influencia as una fuerza psicologica, una transaccion interpersonal en que una persona acnia para modificar el comportarniento de otra. La infIuencia abarca conceptos como poder y autoridad, induso la manera de provocar cambios en el comportarniento de las personas y de grupos sociales. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce Ia influencia. EI poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, atmque no garantiza el ejercicio de Ia influencia. El poder es influencia potencial que puede ejercerse 0 no. La autoridad (el concepto mas restringido de estes) es el poder legitimo, el poder de una persona derivado de su posicion en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

2. Liderazgo como proceso de reduccion de la incertidumbre de lHl gmpo. EI grado de cualidades de liderazgo demostradas por un Individuo depende no 5610 de sus propias caracteristicas, sino tambien de las caractcrfsticas de las situaciones en que se encuentra." EI liderazgo es un prOceso continuo de eleccion que perrnite a la empresa avanzar en direccion de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externns.l" EI grupo tiende a escoger como lfder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defina 0 ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en la consecucion de los objetivos. El liderazgo tiene que ver con la reduccion de Incertidumbre en el grupo y con el comportsmiento que permite lograr esa reducci6n, es decir, Ia toma de decisiones, Desde este punta de vista, el Iider es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas.

3. Uderazgo como relacioll fimcional elltre lider y subordil1adas. EI liderazgo esm en funci6n de ciertas necesidades en determinada situacion, y es la re!aci6n entre un individuo y un grupo.u La relaci6n entre !ider y subordinados radica en tres generalizadones:

a. La vida de cada persona puede verse como una lucha continua par satisfacer necesida~es, aliviar tensiones y mantener el equilibria.

b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a traves de las relaciones can otras personas y grupos sodales.

c. Para cualquier persona, eI proceso de relaci6n can otras personas es un proceso activo de satisfaccion de necesidades,

La persona no espera que Ia relacion capaz de proporcionarle los medics de satisfacer una necesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo 0 utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades parsonales. Existe una relacion funcional en que el grupo percibe al !ider como la persona que tiene a controla los medias capacss de satisfacer sus necesidades, Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfacci6n de sus necesidades 0 de evitar su disminucion.P En consecuencia, el!ider es un estra, tega qu~ orienta el rumbo de las personas.

4. EI liderazgo como proceso ell juncion del lider, de los seguidores y de las variables de situacitin. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sabre una persona 0 un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en deterrninada situaci6n. EI liderazgo depende de las variables del lider (I), de los subordinados (s) y de la situacion (v). Por tanto puede definirse mediante la ecuacion: L "" f (1, 5, V).l3 EI liderazgo se presenta en funcion de las necesidades existentes en determinada situaci6n, es decir, de las caracterfsticas personales del Iider; de los subordinados y de la situacion en que se hallan, Es un enfoque situadonal. Ellider conjuga y adapta todas estas caracteristicas. Por tanto, no hay un tipo de lider unico y exclusivo para cada situacion.

Teorias sobre liderazgo

Elliderazgo constituye uno de los ternas administrativos mas investigados y estudiados en las ultimas decadas. Las teorias sobre liderazgo (vease la figura 6.4 en la siguiente paginn) formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caraderfsticas:

a. Teorias de rasgos de personalidad

Son las teorias mas antiguas respecto delliderazgo. Un rasgo es una cualidad 0 caracterfstica distintiva de Ia personalidad. Segtin estas teorias, ellider posee rasgos especfficos de personalidad que 10 distinguen de las demas personas, es decir, tiene caracteristicas d~ personalidad que Ie perrniten infIuir en eI comportarniento de sus semejantes. Estas teorias recibieron Ia influencia de la teoria del "gran hombre", sustentada

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas

por CarlyleH para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos caracreristicos de personalidad que definen el Iider, como los siguientes:15

1. Rnsgos [isicos: energfa, aparlencia personal, estatura y peso.

2. Rasgas intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

3. Rasgas sociales: cooperacion, habilidades interper-

sonales y habilidad adrninistrativa, .

4. Rasgos relacionados COIl el trabajo. iriteres en la realizacion, persistencia e iniciativa.

~n resumen, el Iider debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptive y tener decision para liderar con exito.!" No obstante, las teorias de rasgos recibieron las crfticas siguientes:

1. Las teorfas de rasgos no ponderan la Importancia relativa de cadauna de las diversas caracteristicas y rasgos de personalidad que destacan los asr:ectos del liderazgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en Ia definicion de un lider, algunos deberfan ponderarse mas que otros,

2. ~~s teorias de rasgos olvidan la influencia y reaccion de los subordinados. La pregunta que debe formuIarse es: l_Un individuo puede ser lider de c~alquier tipo de subordinado ode grupo social?

3. !?ichas teorfas no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. En algunos cases, ciertos rasgos de la persona1idad son mas importantes que otros: una rnision militar en guerra exige rasgos de liderazgo diferentes d~ los. exigidos por una mision religiose 0 fllantropica. .

4. Las teorfas de rasgos ignoran por complete la si. tuacion en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaclones que exigen diversas caracterfsticas de los lideres. Una aituacion de emergencia requiere cierto comportamiento del !ider; una situacion de estabilidad y calma requiere otras caracteristicas.

5. Desde este punta de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de 1iderazgo sera lider siempre y en cualquier situaci6n, 10 cunl no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lider indiscutible en la seccion donde trabaja, pero quiza sea el ultimo en opinar en el hogar.

b. Teorias de estilos de Ilderazqo

Estudian elliderazgo en cuanto a estilos de comportsmiento dellfder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a 10 que es el Iider, el enfo-

que de estilos de liderazgo se refiere a l~ que hace el !ider, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgc-

La principal teorfa senala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democratico. Whitey Lippltr'" realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nines orientados a la ejecud6n de tareas. Los ninos fueron divididos en cuatro grupos. Cad a seis semanas la direccion de cada grupo era asumida por lideres que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (Iaissez-faire) y dernocrdtico. La tabla 6.1 muestra las caract"erfsticas de estes estilos de liderazgo.~G

1. Liderazgo autocnitico: el lider centraliza las decisiones e impone 6rdenes al grupo. Per un Iado, el comportamiento de los grupos Indico fuerte tension, frustracion y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad. de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfaccion frente a la situaclon. EI trabajo solo se desarrollaba cuando el!ider estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenian y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, lIegando a comportamientos de indiscipline y agresividad.

2, Lidemzga liberal: el lider delega tcdas las decisiones en el grupo y no ejerce ningtin control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la produccion fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos altibajos, y se perdia

TABLA 6.1 Los tres estiios del /iderazgo.

rnucho tiempo en discusiorias personales, no reIacionadas con el trabajo en si, Se not6 fuerte individualismo agresivo y poco respeto al!ider.

3. Liderazgo democrtitico: ellider conduce y orienta e1 grupo, e Incantiva la participacion de las personas. Se formaron grupos de amigos y se eatablecieron relaciones cordi ales entre los nines. El lider y los subordinados desarrollaron comunicacion espontanea, franca y cordial. EI trabajo se realize a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lider se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromi- 50 personal, ademas de una irnpresionante integraci6n grupal en un clima de satisfaccion.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo: bajo elliderazgo liberal, 105 resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo dernocrdtico, el myel de producci6n fue igual al de los grupos sornetidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior.

En la practica, el lfder utiliza los tres procesos de Iiderazgo de acuerdo con la situacion, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir ordenes, pero tambien consulta a los subordinados antes de tomar una decision, y sugiere realizar deterrninadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democratico y elliberal (vease la figura 6.5 de Ia siguiente pagina). La principal dificultad en e1 ejercicio del liderazgo es saber cuando

PARTE IV • Enfoque hurnanista de la admtnlstractnn

aplicar cual proceso, con quien y en que circunstancias y actividades.

c. Teorias situacionales del IIderazgo

Mientras que las teorias de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorias de estilos de liderazgo ignoran variables situadonales. Las teorfas sltuacionales parten de un contexte mas amplio y pregonan que no existe un iinico estilo 0 caracterfstica de Iiderazgo valido en cualquier situacion, Lo contrario si as" verdadero: cada situacion requiere un tipo de liderazgo para liderar con exito los subordinados. Las teorias si-

Capitulo 6 • Implicaciones de la taoria de las relaciones humanas

tuacionales son mas atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacion para adecuarla a un modelo de liderazgo 0 carnbiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacion, El lider debe adaptarse a un gropo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un Iider depende mucho mas de la posicion estrategica que ocupa en la red de cornunicaciones, que de sus caracteristicas de personalidad.P' Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenz6 a ganar terrene.

Tannenbaum y SchmidfS exponen un enfoque situacional de Iiderazgo y sugieren una gam a bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada eomportamiento se asocia al grade de autoridad utilizado par el Iider y al grad a de libertad disponibie para los subordinados en la torna de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo.

EI comportamiento de Jiderazgo senalado en el extrema Izquierdo de la figura 6.6 representa al administrador que mantiene alto grade de control sabre los subordinados, mientras que el del extreme derecho denota al adrninistradcr que permite amplia libertad de accion a los subordinados. Ninguno de los extremes es absolute, puesto que la autoridad y la Iibertad no son ilimitadas. Para decidir que estilo de llderazgo adoptar frente a los subordinados es necesario considerar y evalUM tres fuerzas que nctuan de manera simultanea'" (vease Ia figura 6.7 de la siguiente pagina). "

Del enfoque situacional pueden 'inferirse las si-

" guientes proposlciones: "

B. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente elliderazgo es limitado y esta sujeto a controles del jefe, que se situa en un patr6n de liderazgo proximo al presentado en el extrema izquierdo de La figura 6.6.

b. Un !ider puede asumir diferentes patrones de Jiderazgo frente a cada uno de sus subnrdinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.

c. Ellider tarnbien puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segun la situaci6n que se presents. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lider puede darle mayor libertad en las decisiones;

Sin duda era el mayor desafio que Mariana enfrentaba. Al asumir la gerencla de Paramount, el primer paso de Mariana tue definir el patron de IIderazgo que adoptaria, queria ser rigida para poder enfrentarse al personal del area industrial (producclon), pero al mismo tiempo, queria ser razonable can el de marketing. oi.Que deberia hacer? ;$

si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor Iibertad en el trabajo.

Figura 6.7. Fuerzns quecondicionah /05 patrones de /iderazgo.

PARTE IV • Enfoque nurnanlsta de Ia adrnlnlstraclon

I

j

Es el intercarnbio de informacion entre personas. Significa volver comun tll1 mensaje 0 una informacion. Constituye uno de los procesos fundamentales de Ia experiencia humana y la organizaci6n social. La comunicaci6n requiere un c6digo para enviar el mensaje en forma de serial (ondas senoras, letras impresas, sfmbolos) a traves de deterrninado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que (0 descodifica e interpreta su significado. La comunicaci6n oral directa, es decir, la corrversacion, emplea ellenguaje como c6digo y 10 refuerza con elementos de comunicaci6n no verbales (gestos, sefiales, simbolos), La comunicacion interpersonal tambien puede lntercarnbiar mensajes a distancia mediante la escritura.i el telefono a de Internet.

EI enfoque de las relaciones humanas revelo las faIlas de cornunicacion en las organizaciones y aledo a los administradores para que:27

a. Carantizaran la participncion de las personas de los niveles inferiores en la solucion de 105 problemas de la empresa.

Capitulo 6 • Implicaciones de la teo ria de las relaciones humanas

embargo, la Teoria de las relaciones humanas enfasis en el desarrollo de grupos y no en el corn-. individual. En consecuencia, la comunise analiza como un fenorneno social.

b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre personas y los grupos en las empresas.

La comunicacion es urta actividad administrativa tiene dos propositos fundamentales (vease Ia figura

a. Proporcionar la informacion y La explicacion cesarias para que las personas puedan i1f'SP'mnf'-' fiar sus tareas,

b. Adoptar las actitudes necesarias que 1-"~U<~~ la motivacion, [a cooperaci6n y Ia satisfaccion los cargos.

organizaciones aun no logran utilizar bien las colUI'llC:dL!UJlIC;,. Una persona dispone de varias a1ternade redes de comunicaci6n para enviar un mensa]e persona. Cada red tiene caracteristicas diferentes

,eIl.LLt:W'"" en cuanto a eficiencia, rapidez, cnnexion, etcetera.

de comunicacion (patrones 0 cadenas de Jlnunicacicin) fueron objeto de invesligaci6n par los

de la Teoria de las relaciones humanas, quieencontrar la mejor rnanera (the best way) La conclusion fue que no existe una rnauniversal de cornunicarse en las ernpresas porque ,p",,,ur:,,,,, Intercarnbian informaci6n en situaciones can propositos distintos, La rnanera eficaz de mensajes depende de factores situacionaya estudiarnos en la seccion destinada al IideSin embargo, un ana lisis de las redes de ayuda a determinar Ia mejor manera

corrturucarse en cad a situaci6n.

hizo un experimento para analizar la esde redes 0 cadenas de comunicacion en un de cinco personas. En tareas sencillas, la rued a es mas eficiente que la cadena: a su vez, esta es eficiente que el circulo (veasa la fig1.lra 6.9). Un de personas organizadas en rueda tiende a ser claro, precise, rdpido y bien estructurado en :~U'!U'L!'-'" de problemas, y necesita menos mensaies. circulo, el grupo resuelve el mismo problema can

Estos dos propositos sirven para promover un biente de solidaridad y lograr mejor desernpefio en tareas,

menos rapidez, precision, orden y claridad en relacion con las tareas individuales y can la estructura de Ia organizacion, y gastan mas papel.29 Cuando.se propane

. una idea nueva, es muy probable que se ace pte con mas rapidez en el circulo que en la rueda, Si se propane una nueva idea en Ia rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos estan ocupados.i" En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y claridad organizativa de Ia tarea, la meda fundona mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos mas sutiles como creatividad, innovacion, flexibilidad en el tratamien to de nuevos problemas y moral alta, el circulo funciona mejor porque es mas igualitario y descentrahzcdo."

Segun Diana Mascarenhas, adminlstrar es sobre todo, comunicar. Para ella, el papel del.adminislrador reside en desarrollar lodas las redes adecuadas de comunicacion en la empresa para que lodos sepan can exactitud 10 que debe hacerse para dar ala empresa la mejor contribucl6n personal. La comunlcaci6n perrnite partlclpar a las personas en los temas y decisiones, y compromelerse can la empresa. Sin embargo, DIana ignora que clase de red deberia utlllzar, leomo podria usted ayudarla en la elecci6n? @

Los conceptos fundamentales de la Teoria de las relaclones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y

PARTE IV • Enfoque humanista de la admlnlsiracion

EI segundo paso de la introducci6n del proqrarna de desarrollo de lideres en la empress Punta Vale es el dlsano del curso de liderazgo. Alejandra Siqueira, que no tiene claro el contenido del curse, pretende introduclr hablli-

dades y competencias de liderazgo, comunlcaclon y rnotivaci6n en el entrenamientD de los futuros lideres de la empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, l.que haria? 19

Dickson?" que relatan con detalle el experimento realizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el comportamiento de las personas en el trabajo no podia ser comprendido si no se tenia en cuenta la organizacion informal desarrollada en la empresa.

EI conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organizacion informal, en contraposicion a la organizacion formal, constituida por la estructura de 6rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerarquicos. etc., de la organizad6n. EI comportamiento de los grupos sociales de una empresa esta condicionado por dos tipos de organizad6n: la organizaci6n formal (0 racional) y la organizacion informal (0 natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecucion de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la organizacion formal. Esta se rige por las practicas de la empresa, por las especificaciones y estandares para conseguir objetivos que la empresa puede modificar, La organizacion formal tiene un caracter esencialrnente Iogico.

Por otro lado, existen procesos espontdneos de evolucien social sin objetivos determinados, conscientes 0 precisos, que conducsn a la organizad6n informal. Esta ultima se manifiesta en los usos y costumbres, en [as tradiciones, en los ideales y en las normas sociales, La organizacion informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinion, en e1 sentimiento yen la necesidad de "asociarse", y no se modifica con rapidez ni precede de Ia 16gica.

Caracteristicas de fa organizaci6n informal

L~ organizacion informal presenta las siguientes caracteristicas:

a. Relacidn de cohesion 0 de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas crean reladones de simpatfa (identificacion) 0 de antagonismo(antipaua),

b. Esiatus, Las personas interacnian en grupos informales en los que adquieren cierta posicion social 0 estatus en funcion del papel que desempenan en cadp. grupo, indep-endientemente de la posid6n que ocupa en la organizacioh formal.

c. Calabamci6n esponttineu. La organizad6n males un reflejo de la colaboracion espontanea de las personas.

d. Poeibiiidad de apasici6n a la arganizaci6H formal. La organizacjon informal puede oponerse a la organizacion formal y estar en desacuerdo con los objetivos de Ia empresa cuando la direccion es inca paz de propiciar un clima de buenas relaciones hurnanas con el personaL

e. Patrones de relacianes y actitudes. Los grupos infermales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspirnciones del grupo.

. f. Cmnbios de nivel y modificaciones de los grup05 informales. Las personas participan en grupos informales en virtud de las relaciones funcionales que mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa. Los grupos inforrnales tienden a rnodificarse con los carnbios de Ia organizacion formal.

g. La orgIlIlizaci6n informal trasciende la orgmzizaci6n formal. La organizaci6n informalesta constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duracion y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organizacion formal esta circunscrita a1 area ffsica y al horario de trabajo de 1a empresa, la organizaci6n

informal supera esas Iirnitaciones. .

h. Esidndares de desempeiui el1 105 grupas informales. Los estandares de desernpefio y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administraci6n. Pueden ser mas 0 menos amplios, pueden concordar u openerse, dependiendo del gradode rnotivacion del gropo frente a los objetivos de Ia empresa. Asi como Ia administracion evahia el desempefi.o del personal por los estandares que establece, cada individuo es evaluado por su gropo en funcicn de los estandares grupales. En la organizacion informal, el individuo se preocupa por el reeonodmiento y la aprobacion social del grupo al que pertenece. Su adaptadon social refleja su integracion al grupo.

La organizadon informal se origin3 en la necesidad -de convivir con otras personas. Estas,.al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se inte-

Capitula 6 • Implicaciones de la taoria de las relaclones humanas

gran grupos informales en que cada persona adquiere darta posicion 0 estatus.

origenes de la organizacion informal Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:33

a. Los "iniereses C01lllmCS" retinen a las personas. Alestar juntas en los sitios de trabajo 1a mayor parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a politica, deportee. actividades, etc.

b. La intcraccion prouocada par 111 organizaclon formal.

El cargo de las personas en Ia empresa exige contactos y relaciones con otras personas. La interreIacion derivada de las fundones del cargo va mas alla de los momentos de trabajo y propicia los contactos informales. Asi, las relaciones establecidas por Ia organizacion formal originan una vida grupal intensa fuera de ella.

c. La jl!lctuacion del personal en III entpresa altera la composici6n de los grupos sod ales informales. La rotacion, el rnovirniento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etcetera, producen cambios en la estructura informal pues cambian las interaedones y, con elias, los vinculos humanos. Los nuevos empleados son integrados pOl' los mas antiguos con el prop6sito de adaptarlos y·someterIos a los estandares sociales del grupo. Este proceso de induccion de 105 nuevos busca el fortalecimiento de la organizacion informal.

d. Los periodos de descanso permiten la interaccion de las personas, la cual define y fortalece sus VlnCUlos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso 0 tiempo libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su area de trabajo,

fundador de la Escuela de 1<1 dinamica de grupo, introdujo eI concepto de equilibrio "cas! estacionario" en los procesos grupales para referirse al campo de fuerzas existentes en los grllpos, las cuales originan procesos de autorregulacfon y mantenimiento del equilibrio. Asf como el aspecto fisiol6gico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucion de los demds miembros. Los procesos grupales y los habitus sociales no son estaticos, sino vivos y dinamicos.

EI grupo no es 5610 un conjunto de personas, sino tambien la interaccion dinamica de personas que se perciben psico16gicamente como miembros de lmgrupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara, razon por la cual cada miembro influye en los dernas y es influenciado por estes. El grupo presenta las siguientes caracterfsticasr'" finalidad, es decir, un objetivo corruin: estructura dinamica de comunicaciones, y cohesi6n interna.

La escuela de la dinamica de grupo desarrolla la proposicion general segtin la cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales pertenece." Segun los autores de la Teoria de las relaciones humanas, 1<1 supervivenda de nuestra civilizacion dependera de Ia capacidad del hombre para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las energias fisicas del ser humano para uso·

PARTE IV • Enfoque humanista de la adrnlnlatracion

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaclones humanas

constructi vo de la sociedad. Es preciso cambiar el comportarniento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten redprocamente, sin que importen raza, religion, politica 0 nadonalidad. En cerisecuencia. sugieren una tecnologia social que desarrolle programas de cambio social.

Las reladones humanas son "una actitud, un estado de animo que debe prevalecer en el establecimiento a mantenimiento de contactos interpersonales. Es riecesario reconocer que los seres humanos poseen personalidad propia que merece ser respetada, 10 cual impllca aceptar con sabiduria que toda persona tiene, en cualquier situacion, necesidades materiales, sociales 0 psicol6gicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento en determinedo sentido. As! como las personas son diferentes entre si, tambien la composicion y estructura de las riecesidades varian de un individuo a otro".3"

Segtin esteconcepto, "practicar relaciones humanas significa mucho mas que estableeer 0 mantener contactos con otros indiyiduos. Significa estar unido en esas relaciones por nna nctitud, un estado de animo 0 una manera de ver las cosas que permitan comprender a las demas personas y respetar su personalldad, cuya estructura es difercnte de Ia nuestra".37 Este concepto se aplica en cualquier situaci6n: en el hogar, en Ia escuela. en el trabajo. etc.

Dados los camblos ocurrldos en el mundo, Heriberto Bracelos queria introducir camblos en su empresa para mantenerla [nnovadora Y competitiva. Queria contratar un consultor para que 10 ayudara en esa tarea, pero todos los consultores diJeron que la empresa estaba en condIclones de emprender por sl misma el proceso de camblo. La organlzacf6n Informal de la empresa podria servlf de

elemento de refuerzo. ':'C6mo podria Herlberto equflibrar las tuerzas posntvas y negativas frente at cambio? @

Evotuclon conceptual de fa Teoria clesice y de fa Teorfa de las re/aciones tiumenes.

A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dicksorr" relataron el experirnento realizado en Hawthorne, la Teoria de las relaciones humanas paso a dominar la teoria administrative. Al final de los arms de 1950 la Teoria de las relaciones humanas entre en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las crfticas a esta teoria, podernos destacar las siguientes:

1. Oposicion cerrada ala teo ria claslca En muchos aspectos, lu Teoria de las relaciones humanas sa opuso diametralmente a la administraci6n cientifica: los factores considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las variables que una consideraba importantes eran cas! ignoradas por la olTa.39

2. Enfoque lnadecuado de los problemas de las relaciones ernpresartales

Elton Mayo, en particular, y la escuela de las rf',,,,,,.lI" humanas, en general, son criticados por la cion inadecuada y distorsionada de los problemas

relaciones empresariales, bien sea par la comprendel problema del conflicto y de los intereses en de los empleados y de la organizad6n, 0 bien adecuada ubicacion de las causas e implicacio-

ese conflicto, ~3 ," •

que los autores clasicos no veian el conflic,.,,<J"p.reSiarlal, ya que creian en la perfecta compatibilos intereses de la empresa y los de los (10 que es buena para Ia organizaci6n, co"

metodos racionalizados de trabajo, es igualbueno para los empleados, pues conduce a una remuneracion), los autores de la escuela de las humanas consideraban que el conflicro emlos intereses de I,: organizaci6n y los inlos empleados era indeseable. Par tanto

la arrnorua empresarial, olvidandosc de l~ 'I<"""ULl"" del conflicto social. La funcion principal

de~ administrador consiste en solucionar conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en la

PARTE IV • Enfoque humanista de la administraci6n

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas

armonia empresarial. Este enfogue inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales se debe a gue la Teorfu de las reladones hurnanas fue producto de la etica y del espfritu democratico vigentes en Estados Unidos en esa epoca. La aplicaci6n de esta teoria sirvi6 de instrumento clinico al adrninistrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conflicto y la tnaatisfaccion humans en el trabajo. De alli su caracter pragmatico, orientaclo a la acci6n: buscaba irnplantar medidas capaces de promover relaclones humanas armoniosas.

Siete proposiciones representan la promoci6n caracteristica de practicas eficaces de relaciones hurnanas en el trabajo:45

1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdisciplinarias (psicologia, sociologia, etcetera) para orientar adecuadamente las decisiones que debe tomar,

2. Importancia de la participaci6n del empleado.

3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempefia en la organizaci6n.

4. Funci6n de La comunicaci6n, el Iiderazgo y la motivacion.

5. Necesidad de trabajar en equipo.

6. La constatacion de que la organizacion es un sistema social. -

7. Desarrollo de La habilidad del administrador en relaciones humanas.

car sus puntos de vista, Ia Teoria de las relaciones humanas tambien es parcial, ya que se limita a la organi. zaci6n informal y sufre de la misrna escasez de variables, enfatiza los aspectos informales de la organizaci6n y deja los formales en un plano inferior.51Inc1uso en el enfoque de los facto res humanos, donde mas se enfoc6 esa teoria, las conclusiones de Mayo no !legan al fonda del problema; para Motta, son susceptibles de las critic as siguientes:5Z

3. Concepcion ingenua y rornantlca del operario Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciories empresariales es la concepcion ingenua y rorruintica de los operarios desarrollada por esa teoria. Los autores de los aries de 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz,productivo e integrado al arnbiente de trabajo. Esa imagen no siernpre fue confirrnada por investigaciones posteriores, que cubrirfan trabajadores felices e improductivos, asi mo trabajadores infelices y productivos, 10 cual rom pia Ia correlaci6n entre sarisfaccion y productividad. Tambien se cornprobo que el supervisor liberal, concentrado en e1 trabajador, no siempre presentaba los mas productivos, y que la consulta participative . ba muchas veces mas problemas que los que resolvia.:

Asimismo, los trabajos de dinamica de grupo, inicialmente optimistas, visionarios y bnsados en principios eticos preconcebidos, cayeron de rnanera paulatina . una linea analitica y experimenta!.~a

a. Mayo investigo la empresa sin tener en cuenta su contexto social,

b. Mayo y sus seguidores tienden a favorecer In adminiatracion en detrimento de los trabajadores.

c. En el campo del metoda cientifico, Mayo ignora la teorfa y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observacion y el descubrimiento de datos.

4. Llmltaclon del campo experimental Los autores de La escuela de las relaciories h por 10 menos los del grupo de Elton Mayo; se cribieron al mismo ambiente de investigad6n

gido de La adrninistracion cientifica: la fabrica. Al

de estudiar otros tipos de organizaciones pitales, univeraidades, etcetera), redujeron la lidad de sus teorias y condusiones.

Adernas "la escuela de las relaciones lrurriarias mina las reladones de Ia persona can el grupo 5610 el area de la empresil, pero no va mas alia" .50

Teorfa de las relaciones hurnanas se enfoc~ en el esde los gnlpOS prim arias, a los 'que tiene como su principal campo de acci6n. Esta teoria valora demasiado la cohesion grupal como condici6n para el aurnento de la productividad. Segtin Mayo, "en la industria y otras situaciones humanas, el administrador trata humanos bien cohesionados, y no con una de personas ... el deseo del hombre de estar asoconstantemente a sus companeros de trabajo es

fuerte, si no la mas fuerte, caracterfstica humaMayo intentaba dernostrar que el problema de de iniciativa, rotacion, movilidad, baja moral y eficiencia se reduce al problema de saber c6mo consolidarse los grupos para aumentar la ~UJl"r:J"r'~"'nn en la pequefia y en la gran empresa.

de las relaciones human as aporto la visi6n a la administracion, De esa vision conside-

los aspectos siguientes: •

5. Parcialidad en las conclusiones

_ Mientras la Teoria clasica serestringe a la or·ganizaciC formal y revcla su "escasez de variables", es decir, abarca una pequefia caritid ad de variables para

a. Participaci6n de los niveles inferiores en la soluci6n de los problemas de la organizaci6n.

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los grupos de la organizacion.

c, Necesidad de mejorar la competencia de los adrninistradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administracion y el de los operarios,

d. Introducd6n de las cienciasdel comportamiento en las practicas administrativas,

e. Definicion de una filosofia humanistic a y democratica en la organizaci6n.

f. Actitud orientada hacia la investigacion y el conocirniento profunda de la naturaleza humana,

La idea de establecer una administracion que permita aumentar la participaci6n de los operarios en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una de las principales consecuencias de esta teorfa, No obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesion grupal no esta necesariamente correlacionada con el aurnento de productividad, y que induso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la direccion,

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas Quiza parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente par elbienestar y la felicidad de los trabajadores y 'se

PARTE IV • Enfoque humanlsta de la admtnlstraclon

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas

olvidaron de que este aspecto no es la funci6n principal de la empresa, sino producir bienes y generar ganancias.

En el fondo, la escuela de las relaciones humanas, y principalmente Mayo y sus' colaboradores, favorecia decisivamente la adminisrracion, quizd porque el experimenta realizado en Hawthorne fue patrocinado par Ia Western Electric La Teorfa de las relaciones hu-

manas ha sido muy criticada porgue desarrolla una trategia sutil para enganar a los operarios, que jan mas y exigen menos." Tal estrategia buscaba modificar el camportamiento del "llLl-'j,,~aao en favor de los objetivos de la administracion (v ease figura 6.10).

Manipulaci6n es el proceso a traves del cual se dicioria al individuo para que ejecute cualquier

sin que su participaclon sea realmente libre. La manipulacion es una imposici6n u orden en funci6n de la autoridad, y no una consecuencia de un acto de voluntad 0 de iniciativa que expresa un deseo espontaneo de '. del individuo, La manipulacion es un .".,·_,.~wu en gue la persona cree que ejecuta una acd6n su propia voluntad, cuando en realidad es condicionada cuidadosamente para pensar asi.

La mayor critica a las relaciones hurnanas es que no busca eliminar la degradaci6n del trabajo humano sino superar los problemas relatives a la resistencia de los trabajadores a esa degradacion.61 La Teoria de las relaciones humanas as un avance £rente al taylorismo porgue afirma que el comportamiento individual en la j!mpresa esta deterrninado por normas sociales, 10 cual Centro el foco de los estudios sobre motivacion no en el

uo, sino en el colectivo. Sin embargo, las organizaciones siguieron viendose como sistemas cerra-

dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se creia que las conclusiones obtenidas en una empresa podian gen~ralizarse a cualquier organizaci6n.

8. Otras crfticas

Perrow destaca que "la escuela de Ia administracion dentffica y la de las relaciones humanas exponen ideas utiles que se aplican en situadones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de 'excepciones' a los casas en que sus enfoques no pueden aplicarse".fi2

9. Conclusion

A pesar de las criricas, laescuela de las relaciones humanas abri6 nuevas espacios a la teoria administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuacion humana: el exito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreta del exito y la competltividad.s" En la actualidad, las organizaciones exitosas acogen esta herencia-del enfoque humanistico. La segunda orien-

. taci6n es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y coriducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente aurocrdtico e impositive para ganar la aceptacion de las personas y su compromiso con la organizaci6n.

Dado que el exito de la organizaci6n depende diractamente de las personas, el trabajo basico del adrninistrader consiste en Iidiar can las personas que forman parte de la organizacion, SegU_n Pfeffer, Ia dave del exito organizactonai esta en las personas y en el liderazgo. EI administrador debe ser un verdadero !ider. Existen tres principles que usan los administradores para trasforrnar las organizaciones y lograr el compromiso.65

1. Desarrollar confianza en las personas. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se tratan con respeto y dignidad. La confianza precisa que los valores organizacionales adoptados sean significativos para las personas.

2. L05 lideres deben esiimular el cambia. En consecuencia, deben respetar a las personas y aprender que el cambio esra en todas sus actividades, Los lideres deben romper los habitos, cambiando la forma de organizaci6n en Ia empresa. Cambiar la distribuci6n de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambia.

3. Los Iideres dehen eoaluar que es imporiante y prioritario. Los lideres deb en generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia .distintiva para su organizacion, y encaminar a las personas en esa direccion,

PARTE IV • Enfoque humanista de la administraci6n

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoria de las relaclones humanas

En la actualidad, el administrador requiere ciertas competencies basicas: relaci6n interpersonal, cornunicacien, liderazgo, motivacion y resclucion de conflictos. Ademzis, debe saber construir y dinamizar 105 equip os de trabajo. El trabajo en equipo es necesario cad a vez mas en el mundo de los negocios.

Araceli Almeida, gerente de recursos humanos de Petrolina, siempre crltlca a los directores de la empresa, pues aflrma que estos Ilenen una vision inadacuada de los problemas de las relaciones empresariales, y una vision ingenua y romantlca de los operarios. Asimismo, dice que sus concluslones son parclalas y limitadas, solo se refleren a los grupos informales y desarrollan un enfoque manipulador de las ralaclones humanas. i..Que quiere declr Aracen can esas criticas? @

I Resumen

1. A partir del experirnento realizado en Hawthorne se desarrollo una nueva concepcion de Ia naturaleza humana: el hombre social. AI mismo tiempo, se verifico que la farmaci6n de grupos y los procesos grupales pueden ser manipulados mediante algun estilo de liderazgo y comunicaci6n.

2. Los primeros estudios de la motivaci6n human a (Teoria de campo e inventario de las necesidades

Dlrlgida cuidadosamente por el comandante Rollm hasta su muerte, TAM fue conslderada empresa del ano per la revista Exame. La cualidad mas destacada de la TAM es la informalidad. La Identidad de la empresa se confunde can la de su presidenle, como 51 ill estuvlera pllolando el avton en cad a una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Esta reclbe a dlarlo 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mistica de una empresa dtnamlca y emprendedora. TAM es una de las empresas brasllenas que mas invierte en entrenarnlento, Cada tres meses gradlia 40 sobrecargos, que cada ano retornan a las salas de entrenamiento durante 20 dias. EI equipo de a bordo responde por la limpieza y preparacion de la aeronave. La inversion antral en entrenarnlento alcanza d!ez millones de dolares, equivalente a la Inversion en publlcidad. Gran par:ie de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dolares. Pero esto no indica que los funclonarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rolacion de personal de la primera_ linea es bastante ele:vada. Cada ano

humanas basicas) formalizaron la nocion de motivacional en cuanto satisfaccion,: rrustracioi o compensacion. Asi, se desarrollo la noci6n objetivos Individuales y su influencia en la y la actitud de las personas y grupos.

3. Ademas, las experiencias pioneras sobre go y sus resultados, en cuanto al desempefio los subordinados, mostraron la excelencia liderazgo democratico. Estudios posteriores volucraron otras variables, adernas de las teristicas personales del Hder, y concluyeron

el estilo de liderazgo debe seleccionarse en cion de variables (como Iortalezas del trador, de los subordinados -y de la situaci6n). ,

4. Los estudios sobre la comunicacion '

irnportancia de este elemento en las TPj,,,"';,nn, entre las personas y su desemperio.

5. La organizad6n informal pas6 a ser nrn""nn mente investigada, tanto en sus caracterfstic como en sus origenes. Casi puede afirmarse

los auto res humanistas prescindieron de la nizaci6n formal para centrarse tinicamente informal.

6. La dinamica de grupo y el profundo interes los grupos inform ales fueron otros aspectos cos de esta escuela,

7. Como toda corriente de oposicion inflexible, teoria present6 profundas distorsiones y ciones (vision inadecuada de los problemas

las relaciones ernpresariales, Iirnitacion en el campo experimental y parcialidad en las conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descredito. La concepcion ingenua y romantica del operario y el enfasis exagerado en los grupos influyeron de rnanera decisiva para que esa teoria fuese analizada y criticada con dureza. Los operarios y sus sindicatos descubrieron e Idenrificaron su enfoque manipulador y dema-

, gogico. Debido a tantas criticas, rue necesario ra'formular la Teorfa de las relaciones humanas a 'partir de la teorfa del comportamiento, que se es-

tudiara en capitulos posteriores.

. lC6mo caracterizaria usted a TAM como una empresa informal y abierta?

En un ramo tan competitive como la aviacion comercial, lque opina de Ia estrategia de TAM para conquistar dientes?

. lCuiles aspectos de este caso guardan relacion con la Teoria de las relaciones humanas?

Si, en general, la satisfacci6n de los empleados , reduce la roracion, lpor que esta se mantiene elevada en TAM?

bibli

cas

se sustltuye 25% de 105 sobrecargos y 800 empleados mostrador. &A que se debe esta sltuaciorr? La diaria con los pasajeros desgasta, y no se puede con empleados malhumorados para atender a los tes. En este aspecto, TAM slgue una linea semejante adoptada por McDonald's y Singapore Airlines.

EI arte de encantar al cliente es la comblnaclcn de cultura de la Informalidad y una disciplina rnonastlca. Informalidad en la TAM se remonta a las prlmeras riencias del comandante Rolim, que estuvo en dlrecto con sus pasajeros durante varlas decades

do fue piloto de aerotaxl. En cuanto a ta discipllna personal, TAM reaUz6 un estudlo cientifico de todas etapas de la relacl6n del cliente con la empresa momento en que toma la decision de vlajar. Se que sa reallzan 16 contaclos, en promedio, desde do reallzala lIamada para reservar el pasaje y al mento en que reclama el equlpaje en el aeropuerto destino. Despues, TAM busco garantlzar un nivel de tisfaccion adecuado en cada uno de los contactos cliente con la empresa para garantizar atenci6n'

te'y satisfaccion. iii .

. . Arnitai Etzioni, Orgmtizn~oes modemas, Sao Paulo: Editora Atlas, 1965.

2. H. G. J. Aitken, Taylorism at Watertown Arsenal, op. cit.

3. Irene Chedaux, ·'A Motivacao: Taylor Morreu", Les lnfor-mations, Paris, mayode 1970.

.4. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, Nueva York: McGraw-Hill Book ce., 1935.

5. Kurt Lewin, Principles of Topological Psychologtj, Nueva York, McGraw-Hill Book ce., 1936.

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,9. Alex Bavelas, "Lideranca; 0 homen e a funcao", en 0 Comportamcnto Humano na Empresa. Uma Al1tologia. Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro; Funda<;iio Getullo Vargas, Servi<;o de Publica~oes, 1967, p. 123.

1 10. Ibid., p. 130. '

11. Irving Knickerbocker, "Lideran~a: urn conceito e algumas jmplica~6es". En Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite (coords.). Referencia'citada.

12. Ibid, pp. 111-112.

13. Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Psicologia para Adminisiradores de Empresas: A utilizn,fio de Recursos Humanos. Referenda cirada, 1977, P: 86.

14. Thomas Carlyle, Lectures 01l Heroes, Hero-vvorkship, and the Heroic in History, Oxford: Claredon Press, 1910.

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17. Eugene Jennings, An Anrltomy of Leadership, Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1972.

18. Ralph M. Stogdill, op. cit., p. 71.

19. Kurt Lewin, R. Lippitt Y R. K. White. "Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created Social Climates",jollmal of Socia! Psyc!zo!ogl), vol. 10, mayo de 1939.

20. R Lippitt Y R. K. White, "An Experimental Study of Leadership and Group Life", en Readings ill SOCiIlI PsycllOlogy, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley (eds.), Nueva York: Holt Publishers, Inc., 1952.

21. Ronald Lippitt y Ralph K. White, Autocracy alld DemoCmCl): All Experimental Inquiry. Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1960.

22. Idalberto Chiavenato, Teoria Ccral da AdmiHistrapIo, vol. 1, Sao Paulo: McGraw-Hill de Brasil, 2001, p. 162.

23. Paul R. Lawrence y Jay W. Lersch, As empresas e a Ilmbienie: dijerellciapl0 e i1!legmrr1o administratiuas, Petropolis: Vozes, 1973, p. 201-

24. Alex Bavelas, "Communication Patterns in TaskOriented Groups", en The FaUCI) Sciences, D. Lerner y H. D. Lassell (eds.), Palo Alto, Cal.: Stanford University Press, 1951, pp. 193·202 .

25. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership Pattern", Harvard Business Review, vol, 36, p. 96, rnarzo-abril de 1958. Traducido como R. Tannenbaum y W. H. Schmidt, "Como Escolher . urn Padrao de Lideranca", en ComportIlmerlta Humano Jla Empresn: Uma Antologia, Yolanda Ferreira Baldo y Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Funda<;i'io Getulio Vargas, Service de Publicncoes, 1967, pp. 173-191.

26. Ibid., pp. 173-191-

27. Paul R. Lawrence y Jay W. Lersch, op. cit .• p. 202.

28. Harold J. Leavitt, "Orgaruzacoes deshurnanas", en Yolanda Ferreira Bnlcao y Laerte Leite Cordeiro, op. cit., pp. 399-419.

29. tu«, 408-410.

30. lbid., p. 410.

31. Ibid., p. 411.

32. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, A OrgatJiza~fiQ eo tmbaJ/Jildor.

33. Robert Dubin, Re/aroes HumaJlas IlIl Administm,lio, Sao Paulo: Atlas, 1968.

34. Jbid.

35. Dorwin Cartwright "Como mudar as pessoas: algumas aplicao:;5es de la teoria da diniimica de grupo", en Yolanda Ferreira Balcao y La!,!rte Leite Cordeiro, op. . cit., p. 331.

PARTE IV • Enfoque hurnanista de la administraci6n

Capitula 6 • Implicaciones de la tea ria de las relaclones humanas

36. Laerte Leite Cordeiro, "0 significado de rela~aes humanas", en Yolanda Ferreira Balcdo y Laerte Leite Cor" deiro (coords.), op. cit., p. 84.

37. tua; pp. 84--85.

38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit.

39. Amitai Etzioni, op. cii., p. 65.

40. Ibid., p. 54.

41. Paul R. Lawrence y Jay W. Lersch, op. cii., p. 206.

42, Joan Woodward, Industrial Organization: Theon) and Practice, Londres: Oxford University Press, 1965, p. 243.

43. Henry A. Landsberger, Hatothorne Revisited, Ithaca, Nueva York: Cornell University Press, 1958, p. 30.

44. William F. Whyte, "Relacoes humanas: urn relatorio sobre 0 progresso", en Amitai Etzioni (ed.), Organize~(jes complexus, Sao Paulo: Atlas, 1967, p. 108.

45. William G. Scott, Organization Theory: a Belravioral Analysis for Management, pp. 54--58.

46. Kleber T. Nascimento, "A Revolucao conceptual da ad" ministra<;il.o-irnplica.;oes para a formulacao dos papels e funcfies essenciais de urn executive publico", en Retnsta de Administractto de Empresas, Rio de Janeiro, Funda,no Getulio Vargas, vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25"26.

47. Mauricio Tragtenberg, ldeologia e bU1'Ocracia, op. cit., p. 85.

48. G. B. Strother, "Problems in the Development of a So" cial Science of Organization", en The Social Science of Organizations, H. J. Leavitt (ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1963, p. 14.

49. William F. Whyte, "Relacoes humanas: urn relat6rio sobre 0 progresso", en Organi::;a~iJes complexus, op. cit., p.108.

50. Mauricio Tragtenberg, Idcologia e bUrDcmcia, op. cii., p. 84.

51. KleberT. Nascimento, "A revolucao conceptual. .. ", Re" vista de Administracao de Empresas, op. cit., pp. 25"26.

52. Fernando C. Prestes Motta, Teol'ia geral da Administm' riio: uma iniroduciio, Sao Paulo, Pioneira Editora, 1975, p.23.

53. Mauricio Tragtenberg, op. cii., p. 97.

54. Elton Mayo, Tile Social Problems of atl Industrial Civilim" Uon, op. cit., p. 99.

. 55. Delbert C. Ivliller y William H. Form, Industrial Socia" 1015'), Nueva York: Harper & Row, Pub!., 1951.

56. J. A. C. Brown, Psicologia social da indllstrja, Sao Paulo,

Atlas, 1967.

57. Mauricio Tragtenberg, op. cit:, p. 97.

58. Kleber T. Nascimento, op. cit .• pp. 25-26.

59. J. A. C. Brown, op. cit.

60. Amltni Etzioni, op. cil., p. 71.

61. Harry Braverman, Tmballw e Capital Monopolista: A De" grada¢o do Traballro no Sew/o XX, Rio de Janeiro, Gua" nabara Koogan, 1987. pp. 125c126.

62. Charles Perrow, Awilise org,mizaciDlllll: um enfoqrre socio" ldgico, Sao Paulo, Atlas, 1972, p. 41.

63. Kleber T. Nascimento, op. cit., p. 26.

64· Jeffrey Pfeffer, Tire Human EquatiOIl, Boston, MA, Har" vard Business School Press, 1998.

65. Ibidem.

66. Nelson Blecher, "Ernpresa do Ano: Drama & Triunfo'~ Exame, edi<;no 639, 2 de julio de 1997, pp. 20"30.

RE SOCIAL es el concepto del ser humane motivado por recornpensas y sanciones sociales simbolicas, en eontraposlcion al hombre econornico (rnotivado par rec:Ol1:tp,eru,as y sanciones salariales y materiales),

Ia capacidad de inducir y modificar el ~n"";Cl1rtami[ertto de las personas.

'U,"'I'lI-\L.u· ... es la Influencia interpersonal que se ejerce en una situacion dirigida par medlo del proceso de la cormmicacion humana para la consecucion de un determinado objetivo,

DERAZGO AUTOCRATICO es el estilo de lidernzgo que se caracteriza par la autocracia, en el cual el lider

. asume y centraliza todas las decisiones, mientras los subordinados 5610 obedeeen sus ordenes.

.IDl:RJ!l,ZI:;;O DEMOCRATICO es el estilo de liderazgo que se caracteriza por la participacion de 105 subordinados en las decisiones y en el comportarniento orientador delUder. LIBERAL es el estilo de liderazgo que se

caracteriza por Ia omision dellider y donde los sub or" dinados actuan libre y espontanearnente sin ninguna orientacicn 0 direccion,

lPULACION es eJ proceso por medio del cual se induce y se condiciona a una persona a haeer algo como si fuese su voluntad, cuando en realidad esta haciendo 10 que otros quieren.

es un concepto intangible relacionado con el estado motivacional de una organizacion. La moral es elevada cuando las necesidades de las personas estan relativarnente satisfechas y es bajo cuando estas estin relativarnente frustradas 0 bloqueadas.

'VJ"""\.J'~ se refieren las fuerzas dentro de cada persona que la conduce hada un determinado cornportarniento.

ESJDADES DE AUTORREALlZACl6N son las necesi-

Glosario baslco

ACTITUDES son predisposiciones personales a re!5DIJn,cJ". de manera positiva 0 negativa al ambiente.

AM81ENTE PS1COLOGlCO 0 conductista, es el atl'lbiE!nte tal como la persona 10 observe, percibe e interpreta esta intimamente relacionado con sus necesidades.

ATRACCION es la fuerza 0 vector que se dirige mente a un objeto, persona 0 situacion y que

un valor positivo. "

AUTORIDAD es el pOder legitimo que proviene de la cion de una persona en Ia organizacion formal.

BARRERA es un obstaculo para la satisfacclon de necesidad 0 para el movirniento hacia un rl,,·t"'·rrl;r

fin.

CARISMA es una caracterfstica personal y especial liderazgo que proporciona una vision y un

de mision, y que emana orgullo, confianza y

CICLO MOTIVACrONAL es el proceso de satisfaccion una necesidad humana, EI organismo pennanece estado de equilibrio que se rompe cuando surge necesidad y esto provoca un esrado de desequilibrio, 10 que conduce a un comporramiento: o accion para satisfacer Ia necesidad. Cunndo

ha satisfecho, liberara tension y se regresa al

brio anterior. La satisfacci6n se puede alguna barrera, 10 que rnantiene el estado o se puede compensar can la satisfaccion neeesidad.

CLIMA ORGANlZAClONAL es la calidad del ambience cologico de una organizacion. Puede ser favorable (cuando es receptive y agradable) y desfavorable (cuando es frio y

COMPENSACION es la resolucion del ciclo monvacionar par medio de la satisfaccion de otra necesidad, ciendo el estado de tension del tndtviduo.

COMUNICACI6N es el conjunto de infonnaciones ~dividuos. Significa hacer comlin un mensaje.

DINAMICA DE GRUPO es [a suma de intereses de los ticipantes de un grupo y puede activarse por medio estirnulos y motivtlciones.

EQUILlBRIO PSICOLOGICO es el equilibrio de fuerzas psicol6gicas, segUn Kurt Lewin. Tambien se denornina librero casi estacir;mario para mostrar caracteristicas dinamicas.

ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicologico envuelve a todas las personas.

ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras 0 mo(ios Hares de dirigir a las personas de acuerdo con situaciones.

ESTiMULO es toda influencia ambiental que indta a accion 0 a .alguna fonna de comportarniento.

FRUSTRACION es la no resolucion del cielo debido a alguna barrera que impide la satisfaccion

una necesidad humana. .

del individuo, como: alimentacion, descanso, actividad fisica, satisfaccion sexual, abrigo y proteccion, NECESJDADES HUMANAS 0 motives, son fuerzas con" scientes 0 inconscientes que !levan a una persona a un determinado comportaf!llento con el fin de satisfacerlas.

NECESIDADES PSICOl..OG1CAS son las necesidades adquiridas y exclusivas del ser humane y se refieren a la seguridad intima, a la autoconfianza y al afecto.

PATRON DE LIDERAZGO es el tipo de liderazgo apropiado para cada situacion especlfica.

PODER es el potencial de influencia de una persona sabre otras, es la capacidad de ejerccr influencia aunque eso no signifique que se ejerza en realidad .

RAZGOS DE PERSONALIDAD son las caractensttcas per" sonales especificas de un iridividuo.

RED DE COMUNICACION constituye un canal de cornunicacion entre las personas.

RELACIONES INDUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las relaclones entre las empresas y sus funclonarios.

REPULSION es la fuerza 0 vector que se dirige en contra de un objeto, persona 0 situacion, que adquiere un

valor negativo. "

TEORiA DE CAMPO, errunciada por Kurt Lewin, trata sobre el cornportamiento, resultado de un campo dinamicc de fuerzas que constituye su espado de vida 0 ambiente pslcologlco.

TEORiAS SITUACIONALE5 DE LIDERAZGO son las teorias que muestran que el patron de Iiderazgo se debe ajustar a cada situacion especifica.

VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas situaciones en un campo dinarnico de fuerzas psicologicas.

VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas 0 situadones pueden 0 prometen causar algun perjuicio y tienden a causa repulsion a la persona.

VALENCIA POSITIVA es cuando 105 objetos, personas 0 situaciories pueden 0 prometen satisfacer las necesidades person ales y tienden a atraer a a agmdar a la persona.

PARTE V • Entoque neoclasico de la administraci6n

PARTE V • Entoque neoclaslco de la adrnlnlstraclon

A COIvIIENZOS DE LA DECADA DE 1950, LA TEORiA administrativa experiment6 un periodo de fuerte remodelacion, Terminada Ia Segunda Guerra Mundial, el mundo alcanz6 un periodo de desarrollo industrial y economico nundi visto hasta entonces. En otros terminos, el mundo de las organizaciones entr6 en una etapa de cambios y trasformaciones fuertes. Can Ia television, el motor de propulsi6n de chorro y e1 inicio de las telecornunicaciones, el mundo organizacional

seria otro, Las repercusiones en la teoria va no rardaron en aparecer,

No obstante la influencia de las ciencias del portamiento en la teoria administrativa, los puntos vista de los autores clasicos siernpre han subsistido, pesar de la crftica a los postulados clasicos ya los vos enfoques de Ia organizaclon. se comprueba principios de administrad6n como la zacion, la racionalidad del trabajo, Ia lineal a funcional, en fin, el enfoque clzisico, nunca

ron sustituidos del todo par otro enfoque. Las administrativas posteriores se sustentaron en la cltisica, ya fuera como punto de partida a como para adoptar ~a posicion diferente.

El enfoque neoclasico es la reivindicacion de la

ria clasica actualizada y adaptada a los administrativos al tarnafio de las hoy. En otros terrninos, la teoria neoclasica corresponda a la teorfa clasica maquillada, eclectica, la contribuci6n de las demas taorfas "rlTT1;n;"h·;]tiiv~l~

El enfoque neoclasico se basa en los siguientes damentosr'

1. La adrninistracion es un proceso operacional puesto de funciones como planeacion, cion, direccion y control.

2. Dado que la adrninistracion abarca situaciones ernpresariales, requiere tarse en principios de valor predictivo.

3. La adrninistracion es una ciencia que, como medicina a la ingenieria, debe apoyarse en cipios universales.

4. Los principios de aciministraclon son ros, al igual que los de las ciencias logicas fisicas.

5. La cultura y el universe ffsico y bio16gico

el ambiente del adrninistrador. Como arte, la teoria de la adrninistracion no abarcar to do el conocimiento para servir damento cientffico a los principios de la tracion,

EI enfoque neoclasico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir, de ellas los principios· fundamentales de Ia practica

de la admmistracton".' .

EI enfoque neoclasico se analizara en los cuatro capitulos siguientes:

$ Capitulo 7: Teoria neoclasica de la administraci6n

1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabiiities, Practices, Nueva York: Harper & Row Publishers,

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n

I Referencias bibliogrBficas

1974. El texto transcrito esta publicado tambien en Rcvista Expansiio: A Reuista Brasileira de Negocios, del de enero de 1975, vol, IV, ruirn. 76, pp. 34-64 . tambien la edicion en portugues: Administraciio: [ae, responsabilidades, prtiticns, Sao Paulo:

Pioneira Editora, 1975.

2. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principia.

Administrlll;iIo: IItIIl! analise das [unciies administraiin Sao Paulo: Livraria Ploneira Editora, 1976, FP'

3. tu«, Fp. 35-36.

.. Capitulo 8: Implicadones de Ia Teorfa neoclasica: tipos de organizaci6n

.. Capitulo 9: Implicaciones de la Teoria neoclasica: departamentalizaci6n

• CapItulo 10: Administraci6n por objetivos (APO)

G Mostrar el eclectlclsrno de la teoria neoclasica de la admlnlstraclon, supraocupacion por la practlca administrativa (acci6n administrativa) y su enfasis en los objetivos y los resultados.

@ Afianzar la administraci6n como tecnica social basica que el administrador utiliza

para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.

e Definir las funciones del administrador, que conferman el proceso administrativo. <& Definir 105 prtnciplos baslcos de la organizaci6n.

® Considerar el dilema centralizaci6n versus descentraHzaci6n, los tactorssque afectan las decisiones respecto de la descentraHzaci6n, y sus ventajas y desventajas.

® Caracteristicas de la teoria necclaslca. ~ Administraci6n como tecnlca social.

'ill Aspectos administrativos comunes a las administraciones. @l Principios basicos de [a organizaci6n.

€il Centralizaci6n versus descentraHzaci6n. ® Funciones del administrador.

!lll EvaJuaci6n cntlca de la tea ria neoclaslca.

Fontes recibl6 el encargo de proponer soJuclones de lentitud en el funclonamiento de la Pegassus, que .produce, distribuye e instala equipos de tratamiento de aire en todo el pais. Sin embargo, sus sucursales no son suficientemente raptdas

en la atenclon al cliente. Debido a 105 reclamos par retra- 50S en la entrega e instalaci6n, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agillzar las activldades y seguir aJ frente de 105 competldores. "Que sugerlria usted a Miguel? @

PARTE V • Enfoque necclaalco de la admlrtlstraclon

La expresion teoria neocltisica es un poco exagerada. Aunque los autores aqui considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin can tal" a los autores de la escuela de la administracion por objstivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientaci6n corruin, En resumen, los autores neoclasicos no forman propiarnente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterugeneo que recibe las denominaciones de escuela operacional a escuela del proceso adrninistrativo. Preferimos la denominad6n teorfa neoclasica para facilitar el aspecto didiictico y la presentaci6n.

Las principales caracteristicas de la teoria neoclasica 50n:

1. Enfasis en la practica de Ia administrad6n

2. Reafirmaci6n de los postulados clasicos

3. Enfasis en los principios generales de adrninistradon

4. ·E.nfasis en los objetivos y en los resultados

5. Eclecticismo conceptual

A continuacion se explicara cad a una de estas caractens ticas.

1. Enfasis en la practlca de la administraci6n

La teoria ncoclasica se caracteriza por destacar los aspectos practices de Ia administraci6n, por el pragmatismo y por la busqueda de resultados concretes y palpables, aunque no descuida los concepros teoricos de la administraciortLos autores neoclasicos buscaron desarrollar sus conceptus en forma practice y utilizable, considerando principalmente Ia accion adrninistrativa. La teoria 5610 tiene valor cuando se pone en practica, Casi todos los autores neoclasicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administraci6n para referirse a esa prdctica de la administracion a a esa aeci6n administrativa.Esta teoria representa la contribuci6n del Espiritu pragmauco esradounidense.

2. Reafirmaci6n de los postulados clasiccs

La teoria neoclasica es casi una, reacci6n a la gran influencia de las ciencias del comportarniento en el campo de la administrad6n, en' detrimento de los aspectos economicos y concretes que rodean el com-

portamiento de las organlzaciones. Dado que los res neoclasicos pretenden poner las cosas en su retoman gran parte del material desarrollado par teoria clasica, 10 redimensionan y 10 reestructuran acuerdo con las circunstancius de Ia epoca actual darle una configuraci6n mas amplia y flexible. El que neocldsico utiliza la mayor parte de los rnnr'>nli;, clasicos: estructura de la organizacion lineal, y linea-staff, relaciones de linea y asesoria,

rna de autoridad y responsabilidad, y departamenta lizaci6n.

3: Enfasis en los principios generales de adrninistraclon

Los autores neoclasicos establecen normas de tamiento administrative. Para el efecto retoman, criterios mas 0 menos ehisticos, los principles de ministracion que los autores clasicos utilizaban "leyes" cientificas, en la busqueda de soluciones nistrativas practicas, El estudio de la para algunos autores, como Koontz y Theo Haimarr' y otros," corresponde a Ia nrP"Pnt",~iri'n y discusion de principios generales sobre

near, organizar, dirigir, controlar, etc. Los dares son esenciales en cualquier empresa exitosa porque deben planear, dirigir y controlar operaciones del negocio. Cualquiera que sea la

zad6n (una empresa, el gobierno, la Iglesia, el "'I"!LJ.LCJ" un superrnercado, etc.) y las activid ades los problemas administrativos de seleccionar "'''T','nl'p", y personal, establecer planes y directrices, tados de desampefio y coordinar y controlar Uj.lt:1aLLUC· nes para conseguir los objetivos deseados son cornunes a todas las organizaciones.

Los autores neoclasicos se preocuparon por cer los principios generales de adrninistracion ~Ul-'U.~~W,· de orientar al administrador en el desarrollo fundones. Esos principios generales, presentados formas y contenidos variables por cada autor, definir c6mo debe el administrador planear, dirigir y controlar el trabajo de sus Alvin Brown" recopil6 96 principios generales administraci6n.

organizaciones no existen en si mismas, sino para objetivos y producir resultados. La organizadebe estar detenniriada, estructurada y orientada

funcion de estes. De alii nace el enfasis en los objeorganizacionales y en los resultados que deben .alcanzarse, como medio de evaluar el desempeno de organizadones. Los objetivos son valores buscados .• resultados esperados por la organizaci6n, que trata

alcanzarlos a traves de la eficiencia de su operaci6n.

Ia operaci6n falla, los objetivos 0 resultados se alcanparcialrnente 0, simplemente, se frustran. Los nh'PN""'," justifican la existencia y operaci6n de una nizacion, Uno de los mejores productos de Ia teoes la Hamada Administracion' Por nJ."i"tivr", (APO), que se estudrara mas adelante.

Capitulo 7 • Teoria neoclasica de la administraclon

define la formaci6n del administrador en la segunda mitad del siglo xx.

![gJ~ij~I~'lg'~:~i!;!ii<t,~'tfiQt;;~~~I)~t~jXd~IA:m~Itf1~I~~~~fl!~fi

Alvaro Lucena es el director general de Arnpllflc, empresa dedicada a elaborar productos de alta tecnologia. Como director, Alvaro es objetivo y praqmatico: adopta los postulados naoelaalcos, cree en los principles generales de la admlnlstraclon, se enfoca en los objetivos y resultados que deben alcanzarse y tija una pcstclcn echilctlca en su modelo admlnlstratlvo. leoma caracterizaria listed la actuaclon de Alvaro? Explique la respuesta. 9

Para los autores neoclasicos, la "administracion consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comun, El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos can la minima inversion de recursos y esfuerzo, y Ia menor interferencia con otras actividades utiles"." La administraci6n es una actividad generallzada y esencial a todo esfuerzo hurnano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejercito, en los hospitales, en la iglesia, etc. E1 ser humane necesita cooperar cada vez mas con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administraci6n es, basicamentc, la coordinaci6n de actividades grupales.

Los autores neoclasicos, a pesar de basarse en la teoria . son bastante eclecticos y recogen el contenido de otras teorias administrativas recientes. Por este ectecticismo, la teoria neoclasica parece.una teoria claactualizada y se sittia en e1 modele eclectico que

PARTE V • Enfoque neoclasico de la adrrunlstracton

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimension administrativa comun, Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:"

a. Ell crumto fl los objetioos. Las organizaciones no viven para sf rnismas: solo son medios u organos sociales que pretenden la realizacion de una tarea social. La supcrvivencia (objetivo tipico de la especie biologica) no es un objetivo adecuado para la organizaci6n. EI objetivo de la organizecion esta fuera de ella, y es siempre una contribucion especifica para el individuo y la sociedad. Si la organizacion no define con claridad sus objetivos, no habra poslbilidnd alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso cientifico para establecer los objetivos de una organizacion. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencion de las· necesidades de la comunidad par la organizacion.

b. En wanto (I la admillistracion. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propositos, pero son esencialmente sernejantes en el area administrativa, Todas exigen la reunion de muchas personas que deb en actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comim. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizaci6n a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada par la tarea y por sus dernandas. par un lado, y par los "principles de administracion" generales adecuados a la "16gica de la siruacion", por el otro. E1 campo en que mas se trabaj6 durante la primera mitad del slglo xx fue la administraci6n, para organizar y dirigir grandes empresas.

c. En manto al desetnpeiio individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeno individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizadones. Los Indrvlduos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficcioncs legales que nada hacen, deciden a p1anean per S1 rnismas; las organizaciones s610 actuan en 1a medida en que sus administradores actuan. Cada vez es mayor el ruimero de personas que deb en ser eficientes para que la organizaci6n funcione Y. para que se autorrealicen y satisfagan SU5 propiasnecesidades. La organizaci6n y el individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de Ia sati~faccion;respectivamente. La efica-

cia es necesaria en la organizacion (para que funcione) y en el individuo (para lograr su tisfacci6n). La organizacion es su instrumento, tanto produce resultados necesarios a la dad.

gla.drriillistradlJrtuniple tres .•.. .--."~- -".,. mnament 4.i0~MWr~con6mica~ent~ . p roductlvos '. <.I:lrganizacfcinales, minimizando riesgos y ." ·<zando oportunldades.

:iTornar productlvos los recursos hurnanos, . que las personas trabajen juntas reuniendo

tarsa cornun sus habilidades y ,'F !nT<,,,·,nn

viduales, y hacer producuvas sus fortalezas e Iavantes sus debilidades. . .

3, Desempeflar una funci6n publica:

' es visible y liene una imagen an !a

". ministrador conslituye el unico ",I.,,,,.,,nl·n

>en esta socledad orqarnzada e rcronanzaoa.

.. >funci6n ejecutiva del administrador rerJrs'sentfi .>·aspectos: es una funci6n para la cual son ·>.obje\ivos e instrumentos; una funci6n qu . lidad y competencia; y as una. funcion corresponds tornar decisiones. Estes caractartsttc deiinen ta tunci6n del adrnlnlstrador,

Eficiencia y eficacia

Cad a empresa debe considerarse desde e1 punto vista de la eficacia y la eficiencia sirnultaneamente. eficacia es una medida del lagro de resultados, tras que la cficiencia es una medida de la u" . .u .. a. ... ,.uu [05 recursos en ese proceso. En terminos "''-.U"'U'.H.L''-U' Ia eficacia de una empresa se refiere a la capacldad satisfacer una necesidad de 1a sociedad a traves de productos (bienes 0 servicios), mientras que la cia es una relacion entre -lnsumos y productos.

este punto de vista, es lIDa rclacion entre custos y ficios, es decir, una relacion entre los recUISOS dos y el producto final obtenido: es la razon esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, elcosto y e1 beneficio resultante.

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia

la mano(vease el cuadro 7.1 de la siguiente Una empresa puade ser eficiente en sus oneraciones quiza no sea eficaz, 0 viceversa; puede operar ciencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia ir acornpanada de la eficiencia. Una empresa puede operar sin ser eficiente ni eficaz. EI ideal

una ernpresa eficiente y aficaz, 10 cual ccnstituirfa excelencia.

Capitulo 7 • Teoria neoclastca de la administraci6n

aspectos admlnistratlvos comunes a las organizaciones. Segun el, can base en estos dos argumentos, el nuevo presidente deberia estar trabajando en una organlzaci6n semeJante y presenter estandares elevados de eflclencia y eficacia. 51 usted fuera el headhunter, (,c6mo expllcaria esto a 105 accfonistas de la empresa? e

Los autores neoclasicos afiadieron algunos elementos al concepto de organizad6n formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerarquicas, orientadas a la producci6n de bienes y servicios, Los principiosfundamenta1es de la organizaci6n formal Son:

1. Divisi6n del trabajo

2. Especializaci6n

3. jerarquia

4. Arnplitud adrninistrativa

A continuaci6n se estudiara cada uno de estos principios basicos,

1. Division del trabajo

EI objetivo inrnediato y fundamental de cualquier tipo de organizad6n es producir bienes 0 servicios. Para ser eficiente, la produccion debe basarse en Ia division del trabajo, que consiste en descomponer un proceso cornplejo en una serie de pequenas tareas, Et proceso de division del trabajo cornenzo a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de 1a Revoluci6n Industrial, 10 cual provoco un cambio radical en el concepto de producci6n, al elaborar grandes cantidadcs de productos gracias al empleo de la maquina (que sustituy6 al artesano) y a la aplicacicn de la especiallzacion del trabajador en la linea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad

PARTE V • Enfoque naoclaslco de la adrntnistraoion

posible de unidades dentro de un estaridnr aceptable de calidad. Este objetivo solo podia lograrse mediante la automatizacion relativa de la actividad humana, basada en la repeticion constante de Ia misma tarea.

A corto plaza, las consecuencias de la division del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del persona] involucradc.

b. Mayor .eficiencia de la organizacion, gracias al clemente anterior.

c. Reduccion de los costos de produccion, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La division del trabajo Ilevo a que la empresa se desdoblara en tres niveles adrninistrativos (vease la £igura 7.1 en la siguiente pagina) que conforrnan el aparato administrative necesario para dirigir la ejecu-

don de tareas y operaciones: .

a. Nioel instiiucioruil, cornpuesto par los dirigentes y directores de la organlzaclon.

b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

c. Nioel operacional, forrnado par los supervisores que adrninistran la ejecuci6n de las tareas y operaciones de la empresa.

2. Especializacion

La especializacion es consecuencia de la division del trabajo: .cada organo 0 cargo tiene funciones y tareas especfficas y especializadas.

Los autores neoclasicos adoptan estes criterios , y pasan a preocuparse par Ia especirilizacion de los 6rganos que conform an la estructura organizacional.

toda organizaci6n formal existe una jerarquia estratos 0 niveles de autoridad. A medise asdende en la escala jerarquica, aumenta la del administrador,

La autoridad descansa ell los cargos de la argallizllcion, rIO en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de las cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.

La uuioridad es acepinda pOl' las subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legitime, concedido por la organization, de dar 6rdenes . que deben ser curnplidas.

La auioridad fIllye hacia abajo poria [erarquia vertical. La autoridad va de Ia cupula a la base de la organizaci6n; las posiciones de arriba tienen mas autoridad que las posiciones de la base.

re~;pcmsabili'iacl, el otro lado de la moneda, significa Ia tarea a actividad para ·Ia que la persona. En general, el grade de autoes proporcional al grado de responsabilidad asupar la persona. Segtin los autares neoclaslcos.Ta ~g'D0i5al'ilida.d proviene deja relaci6n superior-subor-

'Capitulo 7 • Teoria neoclasica de Ia admlnlstraclon

dinado y del heche de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucion de deterrninadas tareas a arras personas. Es la relacion contractual par la cual el subordinado acepta pres tar ciertos servicios a cambio de tina recompensa a retribud6n monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligation del subordinado de realizar esos deberes. Por cansiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autcridad. y no 5610 la responsabilidad, Este tema es mente de mucha discusi6n y controversia,

Delegacion

Delegad6n es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones Inferiores de la jerarquia. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquia para lograr el maximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente, Las tecrllcas de delegation de autoridad son las siguientes;15

a. Delegar In tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y Ie exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor - los resultados.

b. Delegar en In persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motiva-

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n .

Capitulo 7 • Teorla neoclaslca de la administraci6n

mas grande sea la organizacion, tiende a mas nivcles en su esrructurajerarquicn, Los nive'la jerarquia representan la especializacion de Ia es decir, la clistribuci6n de la autoridad y IPcms,abill'ctaCl en cada uno de los niveles de la orgaLa estructura formal indica una cadena de [erarquicos (cadena escalar descrita par Fayol)

en forma piramidal, euya direcci6n institucional) se halla en la cima; 105 ejecutores, base (adrninistrados par el nivel operacional), y escalas jerarquicas, en Ia parte intermedia la figura 7.3 en la piigina anterior).

alii se deriva la forma piramidal de la estructura En la actualidad las empresas intentan reduniveles jerarquicos para conformar una organimas sencilla, acercar In base a la cupula y hacerla rr·"",,..,,,,f-iti,,,, en un mundo de carnbios y transfer-

ciones, EI gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegaci6n resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.

c. Delegtn: responsabilidad y auioridad. Asignar tareas no es delegar. EI individuo debe responsabilizarse de la ejecucion de la tarea y tener autoridad para Ilevarla a cabo como juzgue mejor.

d. Proporcionar informucion adecuada. Para que La delegaci6n sea exitosa, debe darse informaci6n acerca de que, como, cuando, d6nde, quien y por que. EI individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quien y cuando debe presentar 105 resultados.

Amplitud administrativa

Como consecuencia del principio de ladistribucion de autoridad y responsabilidad, los autores neoclasicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando 0 amplitud de control), que indica el mirnero de subordinados que un adrninistrador puede supervisar,

e. Ivumtener retroalimentacian, significa abrir lineas directas can el subordinado para responder proporcionar orientncion, sin ejercer retroalimentacion brinda al subordinado 105 necesarios para saber si la ejecuci6n es Las line as de cornuriicacion directa aumentan confianza en sf mismo.

1. Evahwr y recompensar el desempeiio. Al finalizar . tarea, el gerente no debe evaluar los empleados, sino 105 resultados. Cuarido los tados no cumplan las expectativas, el

debe analizar los errores y las ~f>,~,,<.,n<r'"

Cuando cumplan 0 sobrepasen las el gerente debe recompensar el trabajo bien

con estimulos, recompensas financieras y

ci6n de nuevas actividades.

Cuando un adrninistrador tiene rnuchos subordinados, su amplitud de mando es arnplia. En Ia practica, la amplitud de rnando promedio establecida por una organizaci6n determina la configuraci6n general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequena y muchos niveles [erarquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada: por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerarquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente,

En la actualidad las organizaciones tienden a aplariar y cornprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cupula y mejorar las comunicaciones.

Como consultor de empresas, Diocieciano Carvalho adopta algunos principlos baslccs en todos sus proyectos: division del trabajo, especiallzaci6n, jerarquia, distrlbuclon de autoridad y responsabilldad. c.Como deberia explicar a sus clientes estos principios para vender S1.1 trabajo? ""

EI enfoque clasico no escape de las discusiones internas. Mientras la teoria clasica de Fayol propugnaba la organizacion lineal caracterizada por el enfasis en la centralizacion de la autoridad, la adrninistracion cientifica de Taylor defendia la organizaci6n funcional, caracterizada por Ia descentralizacion de la autoridad, La teorfa neoclasica examina en detalle el tema de la centralizaci6n uersus descentralizaci6n de la autoridad.

Centralizacion y descentralizacion se refieren al nivel jerarquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones esta cerca de la cupula de la organizacion, la segunda,

PARTE V • Enfoqu€l nacclasico de la administraci6n

Idea de Miguel Fontes fue proponer la desde operaciones en las filiales porque la estaba muy centralizada en la matrlz. Esto obll-

ll[[,["lUaU para emprender 0 iniciar una accion debe 0"'1",,,,,,",,, 10 mas cerca posible del escenario de la consiguiente, el grade de descentralizacion

cuando.F .

. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquia.

Las decisiones mas importantes se tornan en los niveles mas bajos de la jerarquia.

Se supervisa menos la decision tomada. La descentralizacion signifiea autonomia e independencia relativas para tomar decisiones y OCUITe cuando no se supervisa 0 controls la toma de

Figura 7.S. Organizaci6n centralizada versus descentralizada (las cuadriculas en red indican el grade de autoridad para

descentralizacion en sf no es buena ni mala, indio contmindicada, pues depende de las circunsExisten cuatro elementos que se antrelazan aumentar el grado de descenrralizacion,

. Coniplejidad de los problemas empresariales. EI avance tecnologico, las innovaciones, la intensificaci6n de las comunicaciones, la diversificacion de las line as de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precision en la toma de decisiones, 10 que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cupula de la organizad6n. En este caso, una sola persona piensa, mientras las demas trabajan en funcion de las decisiones de aquella, La descentralizacion permite utilizer todos los cerebros y musculos de la organlzacion,

que la autoridad para tornar decisiones esni desplazada hacia los niveles mas bajos de la organizacion.

3. Las decisiones tomadas son mas coherentes los objetivos ernpresariales globales.

4. La centralizaci6n elimina la duplicaci6n de zos de quienes tornan decisiones, y reduce los tos de operacion,

5. Ciertas funciones, como compras y tesoreria, miten mayor especializacion y otras ventajas.

1 . Centrallzaclon

La centralizacion enfatiza en [as relaciones [erarquicas, es decir, en Ia cadena de rnando. La organizaci6n se drsefia segun la premisa de que el individuo situado en la cupula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de 105 dernas individuos se halla ascalonada haciu abajo, segun la posicion que ocupen en el organigrama. La cadena [erzirquica 0 cadena de mando esta intimamente relacionada con Ia unidad de mando.

Desventajas de fa centrelizeeion

1. Las decisiones son tomadas por la cupula, de los hechos y las circunstancias.

2. Quienes roman decisiones en la cupula poco contacta con las personas y situaciones volucradas.

3. Las lineas de cornunicacion de la cadena quica 0 escalar ocasionan dernoras y mayor to operacional.

4. Puesto que las decisiones deben pasar pOl' cadena escalar e involucrar a muchas del nivel intermedio, es posible quehaya siones yerrores personales en el proceso de nicacion de las decisiones.

Ventajas de fa centrelizecion

La centralizacion tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:

1. Las decisiones son tomadas por adrninistradores

que poseen una vis jon global de la empresa. .

2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estari mejor entrenados Y preparados que quienes estan en los niveles inferiores,

Capitulo 7 • Teoria neoclastca de la administraci6n

gaba a que dependieran de la oflelna central en todas sus actividades. MIguel queria descentralizar mas actividades en las fillales, pero "'como hacerlo? •

2. Delegacion de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe ester en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse, EI crecimiento es serial de vitalidad y garantia de supervivencia, Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacion de autoridad parece la respuestacorrecta al esfuerzo total de la organizaciOn.

3. Cambia e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacion, mayor sera la necesidad de descentralizacion.

4. Estabilidad. Los neoclasicos prefieren la descentralizaci6n en tiempos de certeza y previsibilidad. Para elias, en situaciones de riesgo, crisis 0 dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en Ia cupula durante el tiempo de la emergencia. La descentralizacion se restituye cuando retorna Ia norrnalidad. Esta vision es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralizaci6n en tiempos de cambio y cmergencias.

Ventajas de Ja descentretizecion

La descentralizacion permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de 105 niveles inferiores de la organizacion, 10 que aumenta la eficiencia de manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralizaei6n (vease el cuadro 7.2 de Ia siguiente pdgina) son las stgulentes:"

1. Los gerentes estan mas cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizaci6n disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz 0 a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiem-

po y dinero. .

2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacion, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los

inventario de productos y definir can los cUentes los proyectos de lnetalaclon. <-C6mo podria ayudar usted en esta empresa? $

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n

CUADRO 7.2. Algunas ventajas y desventajas de la descentrelizecion.

funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es mas facil consultar a la casa matriz o al jefe.

3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que 5e reducen Sl1 volumen y cornplejidad, y disrninuye Ia toma de decisiones de los jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las dedsiones de mayor importancia, dejando 1.'1S menores a los niveles inferiores,

4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas i:entrales, asi como los gastos respectivos. Adernas, se ahorra tiernpo: una decisi6n que requeriria varies dins, se toma en una hora.

5. Pueden redLlcirse los gastosde coordinucion debido a la mayor autonornia en la toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y politicas organizacionales que determinen hasta que punto las filiales pueden tomar sus decisiones.

6. Perrnite la formacion de ejecutivos locales 0 regionales mas rnotivados y mas conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

cion crea la tendencia a pensar que ya no se

sita la asesorfa de la casa matriz, cuyo staff utiljzarsa adecuadamente, siempre que la ci6n defina con cuidado las relaciones entre

y el campo de activjdudes, para encontrar. mejor equilibrio entre las ventajas de esperar . llegue asesorfa superior y la acci6n en el lugar.

3. Faltu de equipo apropiado 0 de funcionarios en el

de actioidades. Al implementar la descentralizacian, debe proveerse entrenamiento, Quizas el mejor tema sea la delegaci6n paulatina de comprobando con regularidad el desempefio cerciorarse de que las funciones existentes asimiladas de modo sarisfactorio, antes de

otras nuevas.

Desventajas de fa descentretizecton

La descentralizaci6n tiene Iimitaciones y puede acarrear algunas desventajas'" (vease el cuadro 7.2):

EL cLAslco PROCESO DE DESCENTRALIZACION EN GM

General Motors Corporation es el case claslco de descentrallzaclcn, y uno de ios ejemplos mas exitosos, en la epoca en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921- 1955). A diferencla de la Ford, que comenzo can una

. pequeiia industria individual y extremadamente centralizada, GM fue creada en 1910 por William C. Durant

como una organizaci6n compuesta de pequeiias

sas adquiridas conjuntamente con sus antiguos larios, qulenes controiaban sus respectivos En 1921, al asumir la presidencia de la compania, intentaba mantenerse en el mercado, ya que Ford, . su modele T, habia dejado atras a [as demas

Capitulo 7 • Teoria necclaslca de la admlnistraci6n

emprendio una pOlitica contraria a la de la autoricentralizada Ford: decldlc sustituir a los antiguos par gerentes profeslonales y desarrollo un proorganizacion dascentrallzada con varias divi-

n",vn',E". Pontiac, Buick, O[dsmobile, Frigidaire) Tr~nan"'" en condiciones iguales. La meta fijada un vehiculo diferente para cada bolsUlo y tipo de consumidor.

levo a GM a la primera posicion en la industria estadounidense en los primeros cinco aiios admlnistraci6n. Esta historia de la mayor corpora-

eSltaoloulnidense se ha relatado detalladamente en clasicos.'" Drucker denomina "ensayo de feala f1Iosofia de la descentraltzactcn de GM. mas de 30 divisiones, subdividldas en gru-

partlc de 10 que Ford hahia conseguldo en la IIco esos resultados a los gerentes y a la orSustituyo el viejo sistema burocratlco y mr<1Il,","'UV deIa antigua Ford por otro basado en divicon autoridad y operaciones descentralizadas,

control centralizado y coordinado en la casa meta era ofrecer dlversos model os de vehicutipo de cliente y mercado. En resumen, Sloan , • ..-i,om'aba que cada division tomara sus propias deci-

dentro de la directriz general de [a compaiiia. ello forta[ecia la alta gerencia, permitlendole conen las tareas mas importantes de [a organlzaque concedia cierto grado de iibertad a r rl""j.ol",n<", operaclonales. Sloan partie del supuesto liderazgo dictatorial en una gran industria causa ·{]Il'''''rT1e,,.. graves en la moral interna del negocio. Era la del estllo autoritario apllcado por Henry Ford ultlrn os aiios de gestion.

cornoracron GM se tundarnento en dos principios

.. Estilo de tiderazgo orientado hacia los resultados.

Es el de la supervlvencia como orqanlzacion, basado en sus reeursos gerenc[ales. La corporaclon debe tener en si misma los talentos y habilidades neeesarios para alcanzar sus objetivos. Debe desarroUar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dlrlglr los negocios de la crqanlzaclon. La corporaci6n debe desarrollar un IIderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma .. de decisiones en los niveles mas bajos de la organizaci6n, asl como la inlciaUva de su personal.

Prineiplos or/entadores. EI equilibrio coherente entre los principios y la practlea, La corporaclon debe buscar una armonia entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y a lanecealdad de adaptaelon a los continuos cambios de [a sociedad moderna. EI predominio de uno de estos extremos puede conduclr a dos resultados inversos bastantes negativos: el pragmatismo y la insistencia en' la practica pueden !levar a experiencias frustrantes, mientras que la insistencia en los principios y procedimientos puede impedir lajlexibilidad de la organizaci6n.22

Drucker relata la estructuracl6n descentralizada de GM y las relaciones entre la adrninistraclon central y las gerencias de division, e[ flujo de Informacion en los dos sentidos y las medldas de evaluaclon del dasempeno de las divisiones. Esas divisiones (Chevrolet, Buick, Frigidaire, Pontiac, Oldsmobile) desarrollan negocios lndependlentes, sujetos a las directrices de [a adminlstraclcn central. Aunque cada division asta sometlda a esas directrices y al control impuesto por elias, proyec!a, desarrolla, fabrica y cornerclallza sus productos con independencia. Adernas, cada una de elias efectila sus propias compras a [as otras divisiones de la compaiiia 0 a otras cornpanlas, tomando como base el mejor precio y la calldad necesaria; de 19ual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia organizaci6n de linea y asesoria, y toma sus decisiones Internaa.P Con este sistema, GM centraliz6 el control (de audi!oria, de contabilidad, de finanzas, etc.) y la torrnulaclon de directrices en la alta gerencia, pero perrnltlo la descentrallzaclon tolal de la autoridad en las operaciones de cada division.

Las ventajas que GM obtuvo de la descentralizaci6n de las operaclones y la centratlzaclon de los controles fueron:2A

1. Rapidez en las decisiones.

2. Ausencia de conflicto entre la alta gerencla y las divisiones.

3. Sentimiento de equid ad con los ejecutfvos y ausencia de "pofttlquerfa" en la orqanizaclon,

4. Informalidad y democracia en la orqantzaclon.

5. Acercamiento entre los altos gerentes y los subordinados.

6. Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

7. Resultados rapid as en las divisiones semiindependientes que compilen entre 51.

B. Sustitucion de ta "adrnlnlstraclon por decretos" por informacion completa sobre las declstones de la admlnlstraci6n central.

EI libro de Drucker inf(uyo en la reorqanlzaclon de muchas empresas multinacionales, como General ElectriC, la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc.os La nueva GM se convlrtlo en un exlto y fue venerada como modele de adminlstraci6n. En la actualidad ei enfoque de Sloan es inflexible y complejo para ser eficaz. En los arios de 1960 se deshizo el precario aqulllbrlo (las flnanzas pasaron a ser la tunclon predominante) y GM se vio atada por el mismo sistema que un dla la trasform6 en una megaempresa dlnamlca, EI enfoque adacuado para los aiios de 1970, lncluso para los de 1980, se torno obsoleto en los aiios de 1990,26 10 cual no significa que haya muerto el [egado de Sloan. La organizacion por divisiones 0 departamentos (viejo formate M) continuo vigente hasta el comtenzo de Iii era de la Informacion. Ademas, la gran empresa se convirti6 en el estanc;larte del capitalismo. Las.grandes corporac[ones inspiran confianza. No pasO. mucho tiempo antes gue los investigadores realizaran est[Jdios para entenderpor que una empresa es exitosa. Q

PARTE V • Enfoque neoclastco de la adrntnlstracion

.··.J:J~MI~{(J .•.••• L~§,,~p.l:!i~!i~.~ .. ~~.J,I~.Al_b.~.6~~;Z,.,.;-~:' .;2L

La dtrecclcn de J.J. Albano se halla en una encrucllada, EI crecimiento de ta empresa y la expansion de los mercados requieren un vIraje para garantrzar la supervjvencia y el exito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlada por la casa rnatrtz, Sin embargo, esta centrallzaclon ha acarreado problemas de congestio!l y saturaclon de la informacion en la cupula, retardo en las decisiones, ignorancia de problemas locales, sobrecarga de Jos ejecutlvos de la casa matriz, incapacidad de Jos ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de [os empleados, que solo ejecutan, pero no deciden, y tlenen problemas con las clientes. l.Que debe hacerse y como? @

Segt1n Ia teoria neoclasica, las funciones del adrninistradar corresporiden a los elementos de Ia administrad6n que Fayol definio en su momenta (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la linea propuesta por Fayol, los auteres neoclasicos adoptan el proceso administrative como nucleo de su teoria eclectica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dernds para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La Tabla 7.1 permite captar can rapidez esa diferenciacion, a nuestra manera de ver mas de forma que de fonda.

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones basicas del adrninistrador son Ia planeacion, la organizaci6n, Ia direccion y el control. El desempeflo de estas cuatro funciones basicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denorninado proceso administrative, que aparece en la figura 7.7.

La secuencia de las funciones del administrador constituye el cielo del adrninistrador (vease la figura 7.8).

fund ones adrnmistrativas, en conjunto, forman administrativo: par separado, planead6n, uZ'~"<'uu, direcci6n y control son funciones adrni-

Figura 7.8, Funciones del edmlnistredor como cicio edmlnistretivo.

la literatura neoclasica se apoya e11 el proceso mmistrattvo para explicar como se desarrollan las acirmrustranvas en las organizaciones.

C"n'nMm.,,, se estudiaran las cuatro funciones

planear, organizar, dirigir y controlar, cuadro 7.3 y la figura 7.11 de la siguiente

A rnedida que se repite, el ciclo administrative mite la correcci6n y el ajuste continuos mediante alimentacion, EI desarrollo de un ciclo permite definir cuales correcciones deberan introducirse ciclo siguiente, y as! sucesivamente. De manera ca, Ia representacion de esas correcciones y ajustes como se rnuestra en la figura 7.9.

Las funciones del administrador, esto es, el administrative, son mas que una pues estrin Intimarnente relacionadas en in dinamica. EI proceso administrativo es ciclico,

co e interactive, como se observa en [a figura 7.10.

empresas no improvisan. En elias, casi todo se placon anticipacion. La planeaci6n figura como la prifunci6n administrativa por ser Ia base de las La planeaci6n es Ia funcion administrativa que por anticipado cuales son los objetivos que alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.

trata de un ,modelo te6rieo para la accion futura.

por la determinacion de los objetivos y detalla necesarios para alcanzarlos de Ia mejor manePlanear y definir los objetivos es seleccionar ntidpadamente el mejor curso de accion para alcanzar-

planeacion determina a donde se pretende llegar, debe hacerse, cuando, como y en que orden.

TABLA 7.1. Proceso eciministretivo segim los diversos autores ctesicos y neoctesicos.

Capitulo 7 • Tearfa naoclaslca de la admmtstraclon

Figura 7.10. Proceso administrativo: intereccton de las tunciones eaministretives.

a. Establecimiento de objetivos

La planeaci6n es un proceso que empieza pOI definir los objetivos y los planes paIa alcanzarlos, EI punto de partida de Ia planeaci6n es el establecimiento de los objetivos por alcanzar, La fijacion de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a donde se pretende Hegar para saber con exactitud c6mo liegar hasta alla (vaase la figura 7.12 en la siguiente pagina).

Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar, Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles 0 posibles. Asi, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

b. Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizadones pueden situarse en una jerarquia que va desde los objerivos generales de Ia organizucionIen la cupula de la jerarquia) hasta los

PARTE V • Enfoque neoclasico de la administracion

orientadoras de la accion administrativa. Propordonan marcos 0 Iimitaciones, aunque flexibles y elasticos, para demarcar las areas en que debera desarrollarse la accion administrativa. Son geneniles y utilizan verbos como man tener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las mas comunes son las politlcas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organizacion), las politicas de ventas (como tratar a la clientela), las politicas de precios (como manejar los precios frente al mercado), etc.

Directrices: principios establecidos para lograr los r objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medias adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal

(como reclutar y seleccioriar a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar 105 proveedores), etc.

. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo, Mu-

chas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos 0 con los objetivos operacionales, Las metas mas cornunes son: producclon mensual, facturacion mensual, recaudo diario, etc.

' ..' Program as: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cad a una de las metas, La consecUdon de las metas se planea en los programas. Estos son planes especificosvariables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de produccion (como prograrnar la produccion de las divers as areas para alcanzar la meta de produccion establecida), 105 programas de financiacion (como programar los diversos prestamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financie-

ros), etc. . .

objerivos operatives u operacionales que implican simples instrucciones para Ia rutina cotidiana (en la base de la jerarquia).

Como consecuencia de la [erarqufa de objetivos, surge el desglose de los mismos (vease la figura 7.13 en la siguiente pagina). A partir de los objetivos organizaciorialas, la empresa puede fijar sus politicas, directrices, metas, programas, procedimientos, metodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genericos, su focalizacion es mas resfringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

1. Politicos: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organizacion: funcionan como gufas

Capitulo 7 • Teorla neoclasica de la adrntnlstracion

5. Procedimientos: modos de ejecutar 0 llevar '! decto los programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia cronologica de las tareas especificas riecesarias para realizar determinados trabajos 0 tareas, Es el caso de los procedimientos de adrnision de personal (que documentes y formularios se necesitan para efectuar la adrnision de las personas) y los procedimient05 de giro de cheques (quien debe llenarlos, quien debe firrnarlos, etc.). Tarnbien se denominan rutinas,

6. Metodos: planes prescritos para el desempefio de una tarea especifica, En general el rnetodo, que se entrega a Ia persona que ocupa un cargo 0 realiza una tarea, Ie indica exactamente como desernpefiarlo 0 cumplirla, respectivamente. El merodo, que detal1a como debe realizarse el trabajo, es mas restringido y limitado que el procedimiento; pOl' ejemplo, el metoda de montar una pieza, de describir un cargo, de eritreriar a una persona, etc. Los procedimientos y los merodos utilizan flujogramas para representar el flujo a la secuencia de tareas u operaciones.

7. Normas: reglas 0 reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de 105 procedimientos. Son 6rdenes directas y objetivas respecto del curso de accion que va a seguirse, Las normas surgen cuando determinada situacion exige una accion especifica y unica. Son gufas especificas de accion: cuando debe seguirse fieImente un curse de accion 0 de conducta, La regla, establecida para lograr la uniforrnidad en la accion, define 10 que debe hacerse a 10 que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicion de fumar en determinados lugaTeS, horarlos de traba]o, inasistencia al trabajo, etcetera.

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n

c. Amplitud de Ja ptaneaclon

Adcmas de la jerarquia de objetivos, existe una [erarquia de planeaci6n. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacion: estrategica, tactlca y operacional (vease la tabla 7.2 de la siguiente pagina).

Pleneecion estrategica

Es la planeacion mas amplia de Ia arganizaci6n. Sus caracteristicas son:

'iI Proyectada a largo plaza, sus efeetos y consecuencias abarcan varies anos,

• Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las areas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

o Esta definida por la cupula de la organizaci6n (en el nivel institucional). y corresporide al plan general, al cual esran subordinados 105 demas.

Pleneecion tectice

Planeacion efectuada en los departamentos. Sus caracterfsticas son:

® Proyectada a mediano plazo. generabnente para el ejercicio anual,

$ Cobija cada departamento, abarca sus recursos espedfieos y se preocupa par alcanzar los objetivos del departamento.

@ Se define en el nivel intermedio, en eada departamento dela empresa.

Planeacion operacional

Planeaci6n de cada tarea 0 actividad. Sus caractertsti-> cas son:

lID .Proyectada a corto plazo, para 10 irunediato.

.. Cobija cada tarea 0 actividad aisladamente y se preocupa por alcanzur metas especificas.

® Esta definida en el nivel opera donal para cada tarea a actividad.

d. Tipos de planes La planeaci6n produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeacion, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacion y el proceso de implementaci6n de la planeaci6n. Todos los planes tienen un proposito corn un: Ia prevision, la prograrnacion y Ia coordinaci6n de una secuencia logica de eventos que deberan conducir a la consecucion de los objetivos que 105 orientan. Un plan es un curso predeterminado de acci6n durante un periodo especifico, y rapresenta una respuesta y una anticipacion en 'el tiernpo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido, EI plan describe un curso de accion para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas que, cuando, c6mo, d6nde y por quien.

Exlsten cuatro clases de planes:

1. Planes relacionados con metodos, deriominadcs proceditnientos

2. Planes relacionados con dinero, denommados presupueslos

3. Planes relacionados con el tiempo, denomlnados progratnas a

4. Planes relaclonados can comportamientos, denorninados reglas 0 reglamentos.

Estos cuatro tipos de planes (vease Ia figura 7.15 en la siguiente pagina) pueden ser astrategtcos, tacticos u . operacionales.

1. Proccdimientos. Son 105 planes relacionados con metodos de trabajo 0 de ejecucion. Cast siempre

Capitulo 7 • Teena neoclasica de la administraci6n

TABLA 7.2. Los ires nivefes de fa pteneecion.

los procedimientos son planes operacionales. 5e representan por graficas denorninadas flujogramas.

2. Presupuesioe. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea par ingresos 0 gastos, Segtin sus dirnensiones y €fec· tos, los presupuestos se consideran planes estrateglcos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeaci6n financiera estrategica, Son planes tacticos cuando cubren determinada unidad 0 departamento de Ia empresa a mediano plaza, como el caso de los presupuestos de gast05 por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimension es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja 0 flujo de efectivo (cashjlow), de los presupuestos de raparacion y de mantenimien to, etc.

3. Programas 0 programacioncs. Son los planes relacionados con el tiempo. Los prograrnas se basan en la correlacion de dos variables: tiempo y acti-

vidades que deben ejecutarse. Los metodos de programaci6n varian ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un Simple calendario para prograrnar actividades;

, por ejemplo, una agenda) hasta program as complejos (que exigen tecnicas materndticas avanzadas 0 procesamiento de datos par computador para corre1acionar las interdependencias entre variables). La programacion, ya sea simple 0 compleja, constituye una herramienta imporrante en Ia planeaci6n. EI programa mas simple se denomina cronograma: una grafica de doble entrada en que las filas representan las tareas 0 actividades y las columnas definen los pcriodos (horas, dfas 0 meses), Los programas mas complejos se representan mediante tecnicas mas complejas como el PERT (Program Evaluation Review Technique) 0 tecnica de evaluacion y revision de prograrnas.

4. Reglae 0 reglamenios, Son planes relacionados con el cornportumiento solicitado a las personas. Especifiean como deben cornportarse .las personas en determinadas situaciones, Buscan susti-

PARTE V • Enfoque neoclasico de !a admtnlstracion

tuir el proceso de decision individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de anternano. Casi siernpre son planes operacionales.

2. Organizaci6n

La palabra organizaci6n puede adoptar varios significades:

1: Organizaci6n como eniidnd social. Orientada a alcanzar abjetivos especificos y estructurada deliberadarnente, La organizaci6n es una entidad social porque la conforrnan personas; esta orientada a objetivos porque se halla disefiada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) 0 proporcionar satisfacd6n social (clubes), etc. Estd estructurada deliberadamente porque propane la division del trabajo y asigna su ejecucion a los miembros. En este sentido, la palabra organizaci6n significa cualquier cometido humane orientado intencianalrnente a conseguir determinados abjetivas. Esta definicion cobija todos 105 tipos de organizadones (tengan 0 no ammo de lucre), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organizad6n presenta dos aspectos diferentes:

a. Orgrl1!izaci6n formal. Organizadon basada en la division racional del trabajo: especializa 6rganos y personas en determinadas actividades. Par tanto, es la organizaci6n planeada 0 la que esta definida en el organigrarna, instituida por la direcci6n y comunicada a tados por media de los manu ales de organizacion. Es la organizacion formalizadn aficialmente.

b. OrganiZlleioJl informal. Organizacion que emerge aspontanea y naturalmente entre las personas que ocupan pasiciones en la organizaci6n formal, a partir de lasrelaciones humanas establecidas al desempenarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (0 de 'nntagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ninglin otro documento formal.

2. Ol'gani::acion como funcion administration y parte

. integrunte del procesD adtninistmtioo. En este sentido, la organizacion significa el acto de arganizar, estructurar e integrar los recursos y los 6rganos involucrados en la ejecucion, y establecer las relaclones entre elias y las atribuciones de cada uno.

Estudiaremos la organizacion desde el segundo punta de vista, es decir, la organizaci6n como la segunda funci6n administrativa, que depende de la planea-

cion, la direccion y el control para format el proceso administrativo (vease figura 7.16 de Ia piigina anterior).

Organizar consiste en:

1. Determinar las actividades especificas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especiaIizacion).

2. Agrupar las actividades en una estructura l6gica (departarnentalizacion).

3. Asignar las actividadcs a pasiciones y personas espedficas (cargos y tareas).

a. Cobertura de Ja orqanizaclon

La organizaci6n puede estructurarse en tres niveles diferentes (vease Ia tabla 7.3):

1. Orgrmizacion global. Implica la empresa como totalidad. Es el denorninado disefio organizacional, que puede asumir tres tip os: lineal, fundonal y linea-staff. Estos tres tipos de organizacion se estudiaran en el pr6ximo capitulo.

2. Organizacion departumental. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado disefio . por departamentos, a simplemente departamentalizacion, cuyos diversos tip os se estudiaran en el capitulo siguiente.

3. OrgallizacioJl de tareas Y operaciones. Enfoca las tare as, actividades u operaciones especificas. Es el

La iuncion de direccion en eJ proceso edministretivo.

Capitulo 7 • Teorla neoclaslca de la adrnmlstractrm

denominado diseiio de cargos 0 tareas. Se hace par medic de la descripcion y el analisis de cargos.

3. Direcci6n

La direccion, tercera funci6n administrativa, sigue a la planeaci6n y a Ia arganizaci6n. Definida la planeaci6n y establecida la organizacion, falta paner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccion: poner en accion y dinamizar la empresa. La. direccion esta relacionada con la accion, con la puesta en rnarcha, y tiene mucho que ver con las personas. Esta directamente relacionada con la disposicion de 105 recurs os hurnanos de la empresa.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y rnotivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcion de direccion se relaciona directamente con Ia manera de orientar la actividad de las personas que componen 101 organizad6n para alcanzar el objetiva 0 los objetivos. La direcci6n es la funcion administrativa (vease la figura 7.17) que se refiere a las relaciones interpersana!es de los adminisrradores y sus respectivos subordinados en tados los niveles de la organlzacion. Para que Ia planeacion y la organizacion puedan ser eficaces, necesitan ser dinarnizadas y complementadas can Ia orientaci6n que se de a las personas mediante la adecuada comunicaci6n y habUidad de liderazgo y de motivad6n.

PARTE V • Enfoque necclasico de la admlnistraclcn

a. Cobertura de la direcci6n

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estes dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La direcci6n puede darse en tres niveles diferentes (v ease la tabla 7.4):

1. Direcci6n global. Abarca la empresa como una totalidad; es la direccion propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva area. Corresponde a1 nivel estrategico de Ia empresa.

2. Direccion departamental, Abarca cada departamento 0 unidad de laempresa. Es Ia !lamada gerencia.

Cobija al personal de mandos medics, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde a] nivel tactico de la empresa.

3. Direccion operacional. Orienta a cada grupo de personas 0 tareas. Es la Hamada supervision. Agrupa al personal representado en la base del orgarugrama y corresporide al nivel operacional de la empresa.

4. Control

La palabra control tiene varies significados en administracion (vease la figura 7.18):

1. Control COl1l0 funcion restrictioa y coerciiiua. Utilizado con el fin de cohibir 0 limitar ciertos tip os de desvios indeseables 0 de comportamientos no accptados. En este sentido, el control es negativo y Iimitante, y muchas veces se interpreta como coercion, restriccion, inhibicion y manipulacion, Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.

2. Control como sisterlta autonuiiico de regulacion. Utilizado can el fin de rnantener un grado constante de flujo 0 un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control autornatico de las refinerias de petroleo y de las indus trias qufmicasde procesamiento continuo y automatico. E1 rnecanismo de control detecta posibles desviaciones 0 irre-

Figura 7.20. upos de esteruieres.

gularidades e introduce, de modo automatico, las reguIaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo esta bajo control, significa que esta dentro de 10 normal.

3. Control como fimci6n administratiua. Forma parte del proceso administrative, del mismo modo que Ia planeacion, la organizaci6n y Ia direcci6n.

El control se estudiara desde el tercer punto de vista, es dear, como la cuarta funcion administrativa que, junto con la planeacion, la organizaci6n y Ia direccion, forma parte del proceso administrative.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organiz6 y dirigio, se

ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue 0 no los objetivos a los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guia la actividad ejecutada hacia un fin determinado, Como proceso, el control presenta etapas que deben explicarse,

a. Fases del control

El control es un proceso ciclico compuesto de cuatro fases (vease la figura 7.19);

1. Establecimienio de esuindares 0 criterios. Los estandares (vease las figuras 7.20 y 7.21 representan el .

PARTE V • Enfoque neoclasico de la administraci6n

Capitulo 7 • Teoria neoclaslca de la administraci6n

desempefio deseado. Los criterios representan las norrnas que guian las decisiones, Son disposiciones que proporcionan medios para establecer que deb era hacerse y cual es el desempefio a resultado que se acep tara como normal 0 esperado, Constituyen los objetivos que el control deb era asegurar o mantener, Los estandares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fisicas, costos, 0 por medio de indicadores, La administracion cientifica se preocup6 por desarrollar tecnicas capaces de proporcionar buenos estandares, como el tiempo estandar en el estudio de tiempos y movimientos. EI costa estandar, los sstandares de calldad y los estandares de volurnen de produccion son ejemplos de estandares 0 criterios,

2. ObscnmciOIl del desempeiio, Para controlar el desempefio es necesario conocer algo respecto de este, EI proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estandares previamente establecidos, y Iunciona bas ado en 101 informacion que recibe. La observacion a verificaci6n del desempeflo 0 del resultado busca obtener informacion precisa sobre 101 operacion que se cstd controlando.

3. Comparacion del desempeiio COil el estdndar establccido. Toda actividad experimenta alguna variacion, error a desviacion. Es importante deterrninar los Hmites de esa variacion aceptada como normal 0 deseable. No toda variacion exige correcclones: 5610 aquellas que sobrepasan los Iimites norrnales. EI control separa 10 que es excepcional para que la correccion se concentre unicamente en las excepciones a desviaciones. Por tanto, el desempeflo debe compararse con el estandar para verificar eventuales desviaciones 0 variaciones. La compa-

racion del desempeno con el estandar "'O>ILctLll'''c;IQ se lleva a cabo, generalmente, por memo de

cas, informes, indicadorcs, porcentajes, estadisticas, etc. Estes medics de presentaci6n tecnicas al servicio del control para tener informacion sobre 10 que debe ser controlado.

4. Acci6n correctiua: EI objetivo del control es

ner las operaciones dentro de los estandares blecidos para conseguir los objetivos de la manera. Las variaciones, errores 0 deb en corregirse para que las operaciones se malic en. La accion correctiva busca que 10 zado correspond a exactamente con 10 que pretend fa realizar,

La literatura neoclasica (vease tabla 7.5) se apoya en el proceso adrninistrativo para explicar como deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones. La antigua concepci6n de Fayol, que adrniriistrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, se mantuvo vlgente durante decadas de con-

a. Cobertura del control Mientras que la planeaci6n inicia el proceso trativo, el control 10" cierra, De igual manera que aquella, la cobertura del control tambien puede global, departamental y ope7acional, dentro de 105 nes estrategicos, tacticos u operacionales, It::"I-''''LUV'': mente (vease la figura 7.22 de la siguiente

Ercontrol como forma de garantii.ar fa consecuci6n de los objetivQs ..

PARTE V • Enfoque neoclastco de la admlnlstraclon

tribuciones de divers as enfoques, y continua en pie a pesar de los cambios en el contenido y el significado. En el proceso administrative, hoy se habla de planear, organizar, . dirigir y controlar. Las funciones administrativas (planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y control) 58 aceptan universalmente, atmque sin tantos principios y reglas que las vuelven rigidas e inmutables. En un mundo de cambio y trasformacion constantes, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las divers as situaciones y circunstancias, Consiste en un flujo de actividades consecutivas tendientes a conseguir determinados objetivos. En una secuencia 16gica de acciones racionales que se complementan entre 51, tiene cornienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no 5610 es el centro de la teoria ncoclasica, sino tarnbien la base de la teoria neoclasica rnoderna, Hasta ahora ninguna concepcion, par muy avanzada que sea, Ita logrado desbancarla de ese sitio privilegiado.

Sin embargo, adrninistrar es mucho mas que la simpIe funci6n de gerenciar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas son trastocadas por el cambia, se trata no 5610 de mantener la situaci6n, sino tambien de innovar y renovar continuamente la organizacion. En epocas de cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca mas hacia la innovaci6n que hacia el mantenimiento del statu qua en Ia organizacion, Este terna se estudiara en los capitulos finales de este libro.

I Resumen

1. La Teoria neoclasica (escueIa operacional, a del proceso administrative) surgio de la necesidad de utilizar los conceptos vtilidos y pertinentes de la teoria clasica (eliminando las exageraciones y distorsiones tipicas de cualquier teoria pionera), juntrindolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorfas adrninistrativas mas recientes.

2. La Teorfa neoclasica puede identificarse por algunas caracteristicas sobresalientes: el enfasis en Ia practica de la administraci6n, la reafirmaci6n relativa (y no abso[uta) de [as postulados dasicos, el en£asis en los principios cIasicos de Ia administraci6n, en los resultados y objetivos, y sabre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.

3. La Teoria neocIasica considera que la administracion es una tecnica social basica. Esto implica que e1 administrador debe conoeer, ademas de los aspectos tlknicos y especificos de su trabajo, los aspectos relacionados con [a direccion de personas en las organizaciones.

4. La Teoria necclzisica surgi6 con el exagerado de las organizaciones. Una de las puestas que busco dar fue Ia reladonada

dilema de centralizacion versus ci6n. Gran parte del trabajo de los ,,~u~<u~,,_u esta orientado hacia los facto res que "U"U.U~;"'!l

la descentra1izaci6n. asf como a las desventajas que esta produce.

5. La Teoria neoclaslca destaca las fund ones administrador: planeacion, organizaci6n,

ci6n y control. En conjunto, esas funciones nistrativas constituyenel proceso

6. La planeaci6n esIa funci6n administrativa determina los objetivos can anticipacion, y

debe hacerse para alcanzarlos. Asi, el rniento de objetivos es el printer paso de la neaci6n. Existe una jerarqufa de objetivos conciliar los objetivos simultaneos que se sentan en una empresa, los cuales van desde objetivos organlzacionales hasta las politicas, rectrices, meras, programas, procedimientos, todos y normas. En cuanto a su cobertura planeaci6n puede darse en tres niveles: estratesn-. co, tactico y operacional. Existen cuatro clases planes: procedimientos, presupuestos, mas a programaciones y reglas 0 reglamentos.

7. La organizacion es la funcion administrativa agrupa las actividades necesarias para planeado. En cuanto a su eobertura, la orrraruza ci6n puede darse en tres niveles: global organizacional), departamental (disefto par partamentos) y operacional (disefto de cargos tareas).

8. La direcci6n es Ia funcion adrniriistrativa orienta y guia el comportamiento de las n£':rsc)na en funci6n de los objetivos que deben "'U'U~<=5"""'~~": se, Es una actividad de cornunicacion, ci6n y liderazgo, pues se refiere basicamente a personas. En cuanto a su coberrura, Ia cnreccion puede presentarse en tres niveles: global

cion), departamental (gerencia) y (supervision).

9. El control es la funci6n adrninistrativa que asegurar que 10 planeado, organizado y U.U.l1o" .... ~ cumpli6 realmente los objetivos control esta constituido par cuatro bleciIniento de criterios 0 estandares, nr .. ,,"nt>l.-rorL del desempeno, comparaci6n del desempeno

e1 estandar establecido y acci6n correctiva eliminar desviaciones a variaciones. En su cobertura., e1 control puede darse en tres les: estrategico, tactico y operacional.

nueva identidad 0 un nuevo reposlA comienzos de los 'ancs de Hl90,la Big . como se Ie conoce en Estados Unidos, sutrto perde 16 millones de d6lares, [0 cual coste el puesto

presidente de la corporaclon, Louis Gerstner, el nuepresidente, cuyo salario anual Uegaba a cas! 8 miUones dolares tome medidas raptdas: recorto 3 mil millones de

en gastos y despldlo a cast 40 000 empleados. La ;""n" .. mnr .. ,.,. que factura 63 mil mlllones de dolares caque lIego a ser sfnonlmo de dinosaurio electropareee haber encontrado el rumbo. ':'Pareee? asumir el cargo, Gerstneer descarto la division de como deseaba su antecesor, quien creia operaci6n podria facilitar el maneJo de IBM (0 En vez de fraceionar la empresa en divisio'",nTl,,,c:t,,m,m'·,, mas agUes, como hicieron la mayor n."nrlp·" empresas estadounidenses, el nuenrastdente opto par mantener Intacto el coloso, preo que la cornpania es mas competitiva como un cerstner, lIegado de Nabisco para poner la empreorden, tiene dificultades para que la cornpania al ritmo y en la direcclon que pretends. Su prlnclreto es despertar el sentido de urgencia y cambio en

gigantesca organizacl6n de 216000 empleados 'fn,rm,.dns en una rigida cultura septuagenaria que el prepretende destruir. Tal reto podria ser insuperable, para un lider tan obstinado como el presidente. identific6 los problemas y toma las medidas nepara superarlos, pero la pregunta es si logranan y suficientes.

medlados de los afios de 1990 IBM perdlo el lidemundial de computadoras personales. En el segde los mainframes, su punto fuerte, retras6 el 1~"''7''rn;''n,ln de nuevas Hneas de PC, subestim6 la de-

Capitulo 7 • Teoria neoctaslca de la admlnlstraclon

manda del mercado y produjo menos de 10 que este requeria. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras marcas porque el coloso no estaba marehando. Como todavia hay superpoelclon de productos, una buena notlcia para un departamento de IBM casl siampre es una mala notlcla para otro. Dieen que IBM se parecia a la Comunidad de Estados Independientes, la antigua Union Sovietica: en teo ria era una sola, perc en la praetlca era una union extrafia, descoordinada y sin objetivo comun, Parecla un animal horrible y desgarbado con crejas de 050, patas de pato y cuerpo de elefante, y rugia como un leon. ':'Como se puede, convivlr can un animal asi? En IBM no falta tecnologia, sino visi6n g[obal y rapldez para cambiar. En medio de tanta confusion, aparecen tres lndlclos de una nueva estrategia a largo plazo. La primera es la orlentaclcn hacia los servlcios, que corresponden a mas de 10% de la tacturaclon mundlal. IBM esta convtrttendosa en una empresa que brinda al cliente soluciones innovadoras y creatlvas en informacion. La computadora es solo un media para que esto ocurra. La segunda es la adopcton progresiva de los chips PowerPC (fabricados en asociacion con Apple y Motorola, sus antiguos rlvales) para uniformar la linea de micros y grandes computadcras para bajar los precios y liberar a la empresa de la dependencis de los chips de Intel. De este modo, los micros pueden ejecutar programas de las princlpales lineas del software dlsponible en el mercado. La tercera evidencia es la construccton de un sistema operativo comun para toda su linea de productos, 10 que los vuetve intercambiables y da consisteneia y coherencia a su ampJla linea de computadoras. Esto allanaria el camino para acceder a un segmento de mercado dominado por Microsoft, la empresa de BUI Gates. @

1. ,Como definiria usted la estructura organizacional de IBM?

2. tQue opina de las decistones deLnuevo presidente?

3. lComo haria el cambio de centralizaci6n por descen-

tralizacion en iBM? .

4. <-Que diria 5i Louis Get:Stner Ie pidiern sugerencias para agilizar IBM y volverla mas competitiva?

1. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de AdministTllfiio: llmn nnalise dns ftmfoes administrntivas. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976.

2; Thea Haiman;Direccion y gercncia, Barcelona: Hispano Europea,1965.

3. Vease tambien William H. Newman, AfllO administrativa. As tecnicas de organizafiiv e gerencia. Sao Paulo: Atlas,

1972; Michael J. Jucius y William F. Schlender, lntrodu,ITo a administraciio. Elementos de m;:ll0 administratitm, Sao Paulo: Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon. Gerencia empresarinl. Metodos Modemo5, Rio de Janeiro: Edi<;6es Bloch, 1969.

4. Philip B. Niles, "Six standards of executive conduct", en Max D. Richards y William A. Nielander, Readings in Management, Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co., 1958, pp. 722-728.

5. Alvin Brown, Organization in Indllstnj, Nueva York, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1947.

6. Leon C. Megguison, "The Pressure of Principles: A Challenge to Management Profession", en Harold Koontz y Cyril O'Donnell (eds.), Readings in Marwgement, Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1959, p. 13.

7. William Ii. Newman, op. cit., pp. 15-16.

8. Peter F. Drucker, Uma era de desCDlttiuuidade, op. cit., pp. 234-240.

9. Peter F. Drucker. Teeno/vita, gerencia e sociedade, Petr6polis: Vozes, 1973, p. 104.

PARTE V • Enfoquenecclealco de la adrnlnlstraclon

-C10:T Kreiken, "Formulating and Implementing a More

- Systematic Approach to Strategic Management",

Management Review, vol, 69, ruirn. 7, julio de 1981, p. 24_

11. H. Emerson, The Twelve Principles of the EffieienCl], op. cit.

12. Henri Fayol, Ailminisiracao Industrial e Geral, 1954 ..

13. Gustavo P_ Bayer, Consideracoes sobre a conceituacao de autoridade, Re'Jista de AdministmFlo Priblica, Rio de Janeiro, Pundacao Cerullo Vargas, vol. 5, num. I, sep· tiembre de 1971, p. 102.

14. Richard L Daft, Orgnnization Theory artd Design, St.

Paul, MUm., West, 1992, pp. 387-388.

15. Thomas R. Horton, "Delegation and Team Building.

No Solo Acts Please", Management Reuietu, septiembre de 1992, pp. 58-61_

16. Theo Haiman, op, cii., p. 62.

17. Ernest Dale, "Planning and Developing", Research

Report 20, p. 107.

18. tu«. p. 107_

19. Ibidem.

20. Peter F. Drucker. Concept of Corporation. Nueva York:

John Day, 1946; Alfred Sloan [r., Minim vida lJ<l Gelteral Motors. Rio de Janeiro: Record, 1963.

21. tu«, p. 46.

22. [ofio Bosco Lodi, Admjrristrn<;iio par obieiiuos, Sao Paulo:

Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. 8-9.

23. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, op. cit., pp. 234-240.

24. Peter F. Drucker, op. cii., pp. 47-48.

25. Joao Bosco Lodi, op, cii., P: 7.

26. S.M. Schucker & M.P. Gembicki, War Rooll CHide to Compeiitie Intelligence, Nueva York, McGraw-Hill, 1999, p. 202.

27. "A IBM vai bern, mas nao se Sabe para Onde", Exame 561,6 de julio de 1994, pp. 98-99.

I Glosario baslco

ACCI6N ADMJNJSTRATIVA enfasis en lao aspectos practices y utilizables para conseguir resultados concretes. Segun esre enfoque, la teoria s610 tiene valor cuando se pone en practica,

ADMINISTRACI6N actividad que consiste en oriental", dingil" y controlar las actividades de grupos de individucs u organizaclones para conseguir un objetivo cornun.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA numero 6ptimo de subordinados que ca~a supervisor puede tener a cargo.

CENTRALlZACION concentracion del proceso de toma de decisiones en la cupula de Ia organizaci6n.

CONTROL funcion adrninistrativa que sigue a la planeacion, [a organizaci6n y la direcclon, Sirve para garantizar que los resultados de 10 que se planeo, organiz6 y dirigi6 se ajustan a [0.5 objeti vos fijados.

CORPORACION organizaci6n de gran tarnafio (como General Motors) en que el control esta centralizado, mientras que [as decisiones estan descentralizadas. .

DELEGACI6N proceso de transferir autoridad y responsa-

bilidad a los nive!es inferiores de la jerarqufa. _

DESCENTRALlZACION dispersi6n del proceso de torna de decisiones hacia la base de la organizacion.

DJRECCION funcion administrntiva que sigue a Ia cion y la organizacion. Dinamiza y pone en presa. Se relacioria con la adrnirtistracion de las y la accion. La direcci6n necesita cornunicacion, y motivacion de las personas.

DlRECTRJCES principios establecidos para alcanzar los

[etivos fijados. .

EFICACIA medida de la consecucion de los objetivos, . decir, de la capacidad para alcanzar objetivos y dos. En tt~rrninos globa[es, capacidad de una nn'"r,;'7,''';, para satisfacer las necesidades del arnbiente 0

EFICIENCIA relacion entre costos y beneficios, salidas, es decir, relacion entre 10 conseguido y [0 puede conseguirse, Significa ejecutar [as actividades - rrectas con los medics adecuados, Se relaciona con medics 0 metodos utillzudos.

FUN ClONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los mentes de la administracion: planeacion, orgaruzacion; direcci6n y control, que constituyen el proceso trativo,

GERENCIA fund6n de direccion ejercida en el nivel medio de Ia organizad6n.

JERARQUiA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en

los mas elevados predominan sobre los derruis ,;«"""n.en un plano inferior.

META5 objetivos que deben alcanzarse a corte plazo. METODD plan establecido para el desempeiio de una especifica. Deta Ila como debe ejecutarse la tarea.

NIVEL INSTITUCIONAL nivel orgaruzacional mas Esta conformado por los dirigentes de [a ru-e-s .. nj.,-"r; nn NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos

Esta compuesto par los gerentes. _

NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional mas bajo. Est4

compuesto por los supervisores de primera linea. -

NORMA regIa 0 reglamento que irnplica un procedirnlento. Son 6rdenes directas y curses de accicn 0. de conducta que deberi . seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la accion, OBJETIVOS resultados que se pretende conseguir, Blancos que se pretende alcanzar en deterrnirtado periodo.OBJETIVOS ESTRATEGICOS objetivos globules y generales .: de la organizacion. Se Iormulan a largo p[azo._ .

OBJE.TlVOS INDIVIDUALES objetivos particulares estableci~

d05 por las personas. -

OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos especificos de cada tnrea u operaci6n en in organizacion.

OBJE.TIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la organizaci6n.

OBJE.TIVOS TAcTICOS objetivos departamentales 0 sionales.

ORGANIZACION funci6n adminlatrativa que sigue planeaci6n. Determine y agrupa las actividades necesarias para conseguir los objerivos y las asigna a IDS cargDs y personas respectivas.

PLAN curso de acci6n dcterrninado, necesario para ulcanzar un objetivo, Es el producto de la planeacion.

PLANEACION la primera de las funciones adrninlstrativasDetermina con anticipacion los objetivos que deben alcanzarse y las acrivtdades nucesarias para nlcanzarlos.

PLANEACION ESTRATEGICA planeacion general proyectnda a largo plazo. Incluye la 'crganizacion en conjunto.

PRO(~EI[)IMIENTOS modes de ejecutar 0 realizar los progrumas. Planes que determinan la secuencia crpnologica de

Capitulo 7 • Teoria neoclaslca de la administraclcn

tarens requeridas para realizar los - trabajos. Son planes relacionadcs con merodos de trabajo.

PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de funciones adrninistrativas 0 elementos de Ia administracion: planeacion, organizaci6n, direccion y control. E5 un procesD clcllco y sistemicc.

PROGRAMA conjunto de actividades secucnciales, riecesarius para alcanzar cada meta. Planes especificos para alcanzar rnetas especificas,

REGLA igual a norma.

SUPERVISI6N funcion de direccion ejerclda en el nivel operacio~al de Ia organizacion.

TEORIA NEOCLASICA corriente adrninistrativa caracterizada por el renacimlento de la teoria clasica, actualizada y redimensionada de acuerdo con el espiritu pragmatico. Se basa en el proceso administrative y en el enfilsis en los

resultados y objetivos. •

o Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organizaci6n lineal.

~ Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la orqanizaclon funcional.

!Ill Definir las caracteristlcas, ventajas, Iimitaciones y aplicaciones de la organizaci6n linea-staff.

® Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comites.

@ EI racionalismo de la organizaci6n formal. $ La organizaci6n lineal.

@ La organizaci6n funcional. @ La organizaci6n linea-staff. ® Los comites.

@ La apreciaci6n crltica de los tipos de organizaciones.

LA REVOLUCI6N EN BLUE JEANS

Blue Jeans es una famosa industria de ropa deporUva. Sus jeans son prendas raras, codtcladas por [ovenes y adultos. A pesar de toda la modernidad en los productos, Blue Jeans es una empresa tradicionalista y conservadora en su gestion. La nueva dlrectora de producclon, Marina Almeida, pretende hacer una serle de cambios en

la empresa para aumentar la calidad y la productlvldad y reducir tiempos y costos. En primer lugar, ella pretende cambiar el tipo de organizaclon lineal que existe en fa prcduccion, Marina pretende sustituir al supervisor tradlcional por facilltadores de equipos de trabajo. LSI usted fuera Marina, por donde empezaria? 0

Una de las caracteristicas de la Teoria clasica fue el exceso de enfasis .en la estructura, es decir, en la organizacionformaL Los autores clasicos se restringieron a los aspectos formales de la organlzacion, como division de trabajo,especializaci6n, jerarquia, autoridad, responsabilidad, coordinacion, etc. Los autores clasicos abordaron todos esos aspectos formales en terminos nor-

mativos y prescriptivos, en funcion de los intereses de Ia organizaci6n y para alcanzar la maxima eficiencia. La organizaci6n formal se compone de capas jerarqui-' cas a niveles funcionales establecidos par el organlgrarna y can enfasis en las funciones y en las tareas. Esos niveles definen y diferencian el grade de autoridad delegada y la direcci6ri de las 6rdenes, instrucciones y

PARTE V • Enfoque naoclaslco de la administraci6[J

recompensas salarialas. La organizacion formal comprende estructura organizacicnal, directrices, normas y reglamentos de Ia organizacion, rutinas y procedirnientos, en fin, todos los aspectos que expresan como 1a organizacion pretende que sean las relaciones entre los organos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interne sea mantenido. En sfntesis, 1a organizacion formal es la determinacion de los estandares de interrelaciones entre 105 organos 0 cargos, definidos 16gicamente por media de las norrnas, directrices y reglamentos de la organizecion, para el alcance de sus objetivos. Asi, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organizacion para alcanzar eficientemente sus objetivos.

La caracteristica mas importante de la organizacior, formal es el racianalismo, Una organizacion es un conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas prescripciones y normas de conducta dehen someterse todos sus miembros. EI principia basico de esa forma de concebir la orgnnlzacion afirrna que, dentro de limites tolerables, sus miembros se cornportaran racionalmente, es decir, de acuerdo con las norrnas logicas de conducta prescritas para cada WlO de ellos, Dicho de otra 'forma, la Iormulacion de un conjunto logico de cargos funcionales y jerarquicos se basa en el principio de que las personas funcionaran efectivamente segun ese sistema racional,

La organizacion del tipo lineal constituye 1a forma estruetural mas simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacion de los antiguos ejercitos y en la organizacion eclesiastica de los tiempos medievales. Las formas mas antiguas de organizaclon poseen en cornun el principio de la autoridad lineal. tambien Ilamado principio escalar que establece la jerarquia de la autoridad.'

El nombre organizacion llneal significa que existen lineas directas y unicas de autoridad y responsabilldad entre superior y subordinados. De am su formate piramidaL Cada gerente recibe y transmite todo 10 que pasa en su area de competencia, pues las line as de cornuni-

. cacion son estrictamente establecidas. Es una forma de ?r?~izacion tipica de pequenas empresas 0 de eta pas ,

lTIlClales de las organizaciones. '

Caracteristicas de la orgaiJizaci6n lineal , La.organizacion lineal presenta las siguientes caracie-

nsticas: .

a. Auioridlld lineal 0 Iinica. La principal carncterfstica de la organizacion lineal es la autoridad {mica absoluta del superior sobre sus subordinados, racteristica que se deriva del principio de unidad de rnando, tipica de las militares. La autoridad lineal se basa en rarquico y 5e restringe a 105 subordinados. subordinado se reporta unica y exclusivamente

5U superior, recibe ordenes solo de el y S8 reporta • unicarnente a el. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

b. Linens formales de comunicacion. Las nes entre 105 6rganos a cargos en la or""n 1:""~JnI se hace solamente a traves de las Iineas existentes en el orgamgrnma. Todo organo 0 cargo (con ex- .. cepcion de aquellos situados en la cima y en parte inferior del organigrama) poseen dos terminales de comunicacion: una orientada hacia .••. arriba y que las une exclusivamente al organo cargo superior (representando su

dad) y otra orientada hacia abajo y que la une solo a i05 6rganos 0 cargos directamente subordlnados (representando su autoridad), Cada ~~.~~,.'" centraliza las comunicaciones en linea dente de los subordinados. Las son, par 10 tanto, lineales y forrnales, es decir, mitadas exclusivamente a las relaciones form ales

dcscritas en el organigrama. ' , ..

c. Cenimlizaciott de las decisiones. Como la linea de comunicacion une cada organo 0 cargo a su superior y asi sucesivamente hasta la cupula de la •• organizacion, la autoridad lineal que comanda . toda la organizad6n se centraliza en la dma del organigrama y los canales de responsabilidad, 'son conducid05 par medio de los niveles jedr- ' quicos de forma convergente hasta ese PWltO. orgaruzacion Iineal'se desplaza y converge

Capitulo B • Resurgimiento de la teoria neoclasica: tlpos de organizaci6n

8.1. Funciones bas/cas en /a organizaci6n lineal de una pequena empresa.

'Ia autoridad hacia la cupula de la organizacion: existe una autoridad maxima que centralize todas las decisiones y el control de la organlzacton.

d. Aspecto piramidal. Como consecuencia de la centralizacion de la autoridad en la cima de la orzanizacion y de la autoridad linealde cad a superior en relacion con los subordinados, la organizacion lineal presenta un formato piramidal. A medida que se sube en la escala jerarquica, se reduce Ia cantidad de cargos u organos. El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerarquico, es mayor la generalizaciun y Ia centralizaci6n (vision global de la organizaci6n), y a medida que disminuye el nivel jerarquico, es mayor la especializaci6n y la dclimitacion de las responsabilidades (vision especifica del cargo 0 funciOn).

Venfajas de fa organizaci6n lineal Las ventajas de la organizacion lineal son:

a. Esiruciura simple y de fdcil comprension. Debido 011 pequefio ruimero de organos .0 cargos, 101 cupula presenta solo urt 6rgano a cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona forrnalmente con su supervisor. Las opciones de comunicacion y de relnciones form ales son minimas y, por 10 tanto, restringidas, simples y elementales.

b. Clara delimitacion de las responsabilidades de los 01'gmlDs y notable precision de [urisdiccion. Ningun organo 0 cargo interviene en area ajena, de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.

c. Facilidad de implaniacion. La organizad6n lineal o~re~e ~acilidad en su iuncionamiento, control y dlsClphna. EI pequeno nt1mero de relaciones formales, 1a estruetura simple y la dara delimitacion de las responsabilidades eliminan cualquier dific~,ltad en haeer funcionar ese tipo de organiza-

CIOn. .

d. E~tab~l~dtld. Pe:xmte el funcionamiento de Ia orgaruzacion, graClas a la centralizacion del control y de las decisiones, de un Iado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de rnando, de otro.

e. Tipo de organizncion indicado para pequeiias empresas. Tanto porIa facil operacionalizacion como por la economia de su estructura simple.

Desventajas de la organizaci6n lineal

L.a organlzacion lineal presenta desventaja~ y Iirnitacrones, como:

8. Estabiiidnd y consiancia de las relaciones formales.

Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de Ia organizacion lineal, dificultando la innovacion y la adaptacion de la organizaci6n a nuevas situaciones 0 condiciones externas, Como las relaclones formales no cambian, la tendenda hacla el mantenimiento del status quo y hacia el continuisrno se hace inevitable. La organizad6n lineal no responde a los eambios rapidos y constantes de la sociedad moderna.

b. Auioridad lineal basada en el mando 111lico y directo.

Puede transformnrse en autocratica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperacion y la iniciativa de las personas.

c. La organizacion lineal exagera In funcion de jefatllra y de mando. Pues presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven rnultidisciplinarlos, portadores de todas las decisiones y ordenes que vengan de la cima de la organizaci6n y transmisores de toda la informacion que venga de la base de 1a organizacion. Cada jefe es una espede de "cuello de botella" de entrada y salidaJ:le- co~unicaciones en su area de actuaci6n por poseer el m~nopolio de las .comu-

nicaciones. .

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n

d. La unidad de mando hace al jefe muliidisciplinario, quien no puede especializaree en nada. Ademas del excesivo enfasis en la jefatura, la organizaci6n lineal impide la especializaci6n, pues acumula en los jefes todos 105 temas posibles dentro de la organizaci6n. EI jete debe tomar conocirniento de todo.EI asume todos los temas principales y se-

cundarios de su area. .

e. A medida que la empresa rrece, la organizaci6n lineal provoca el congesiionamiento de las linens formales de comuniwci6n, principalrnente en los niveles de la cupula de la organizacion, que centralizan las decisiones y el control, una vez que no utilizan asesoria auxiliar,

f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vueiven lenias, sujetas a intermediaries y a distorsiones.

Campo de aplicC!cion

de fa organizacion lineal

La organizaci6n lineal se apliea en los siguientes cas os:

a. En la empresa pequef\a y que no requiere ejecutivos especializados en tareas tecnicas.

b. En las etapas iniciales, despues de la creaci6n de la empresa.

c. Cuando las tareas de la organizad6n son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo conccntracion en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente.

d. Cuando la rapidez en la ejecud6n del trabajo es mas importante que la calidad del trabajo.

e. Cuando la organizaci6n invierte en consultoria externa y obtiene servicios externos en lugar de crear 6rganos internos de asesoria,

En suma, la esfera de aplicad6n de la organizad6n lineal es limitada. Ese tipo de organizaci6n se defendi6 con ahfnco por Fayol, quien veia en ella I? estructura ideal para las organizadones de su epoca,

Mendoza & Carvalho (M&C) es una tradicional empresa del ramo textll, Esla empresa esta constltuida por cinco dlvisiones (adminlstrativa, Industrial, comercial, financlara y recursos humanos) organizadas Unealmente. No existe ningun organo interno de asesorfa especiallzada. Como consecuencia de la fuerza de la competencia, M&C esta perdiendo mercado y ellentes debido a su estructura organizacional conservadora y estatlca. 51 usted fuera uno de los directores de M&C, leomo haria para convencer a sus colegas de que es necesario un cambio estructural en la empresa?

Capitulo B • Resurgimiento de la teoria naoclaslca: tipos de orqanlzacion

La organizad6n funcional es el tipo de estructura ganizadonal que aplica el principio funcional 0 cipio de Ia espedalizad6n de las funciones. organizaciones de la antigiiedad utilizaban pio funcional' para la diferenciaci6n de funciones. EI principio funcional separa, especializa: es el germen del staff.2

All toridad funcional 0 diuidida. En la organizaclon funcional existe la autorfdad fundonal 0 dividida, que es relativa y se basa en la especializad6n. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerarquica 0 de rnando, Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultaneamente, aunque le reporta a cada uno de elios 5610 en 105 ternas de sus especialidades. NingUn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero Ia autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negad6n del principio de unidad de mando 0 supervision unica, tan importante para FayoL

b. Linens direcias de comunicaci6n. Las comunicaciones entre los 6rganos 0 cargos en la organizacion se efectuan directamente, sin necesidad de intermediaci6n. La organizacion funcional busca Ia mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

c. Descentralizacion de las decisiones. Las decisiones se delegan a los 6rganos a cargos especializados que poseen conodmiento necesario para implementarlas mejor, No es la jerarquia, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organizaci6n funcional se caracteriza por la descentralizaci6n de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribucion de las decisiones para los 6rganos 0 cargos adecuados para su toma de decision e implementaci6n.

Con la organizaci6n funcional, el maestro. de ducci6n se hizo un especialista en temas de don, dejando de ser buscado por los obreros cuidar de otros problemas.

d. Enfasis en [a especializucion. La organizaci6n fundonal se basa en Ia superioridad de la especializacion de todos los 6rganos 0 cargos, en todos los niveles de la organizacion, Existe una separaci6n de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Cada organo 0 cargo contribuye con su espedalidad para la organizaci6n. Las responsabilidades son delimitadas segUn las especializadones.

Ventajas de Ja organizaci6n funcionai

La organizaci6n funcional trae algunas ventajas, que son:

a. Proporciona el ma. ... imo de especializacion en los diver- 50S 6rganos 0 cargos de la organizaci6n. Eso permite a cada 6rgano 0 cargo concentrarse total y tinicamente sobre su trabajo y su funci6n, libre de todas las dernas tareas secundarias 0 subsidiarias,

b. Permite la mejor superoision iecnica posible, con la especializaci6n en todos los niveles, pues cada organo 0 cargo se reporta a expertos en su CantpO de especializacion,

c. Desarrollo comunicaciones direcias, sin intermedinciones, mas rapidas y menos sujetas a distorsiones de transmision, La organizaci6n funcional permite contactos directos entre los organos a cargos interesados, sin la necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicacion.

d. Sepura las funciones de la planeacion y de control de las funciones de ejecucion. Existe una especializacion de la planeaci6n y del control, asi como de la ejecucion, permitiendo plena concentracion en cada actividad, sin necesidad de dirigir la aten-

PARTE V • Enfoque neoclaslco de ta adrntntstraclcn

Capitulo 8 • Resurgimiento de la teoria naoclastca: tipos de orqanlzaclon

cion hacia las dernas. EI 6rgano que hace la plansacion 10 hace para todos los dernas 6rganos. EI organo que ejecuta 5610 hace la ejecuci6n. Cada 6rgano realiza especificamente su actividad, sin tener que acompaftar a los demas.

Desvenfajas de fa organizacion funcional La organizaci6n del tipo Iuncional trae Innurnerables desventajas:

a. Dilucion Y cOllsecrtente perdida de autoridad. La sustituci6n de la autoridad lineal por Ia autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los 6rganos o cargos superiores en controlar el funcionarniento de los 6rganos 0 cargos inferiores. La exigencia de obediencia y Ia imposici6n de disciplina, aspectos tipicos de la organizaci6n lineal, no constituyen la fortaleza de la organizaci6n funcional.

b. Sl[bordillllcion multiple. La organizucion funcional trae problemas en cuanto a la delimitacion de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superlores, cada uno es espedalista en una determinada funci6n, y como existen funciones que se sobreponen, existe siernpre el peligro de que el subordinado busque Ia orientacion del especialista menos indicado para el problema. No siempre los6rganos 0 cargos saben exactarnente a quien recurrir para solucionar determinados temas a problemas. Eso lleva a la perdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

c. Tendencia ala competencia entre los especialistas. Como los diversos 6rganos 0 cargos se sspecializan en determinadas actividades, su tendencia es Irnponer a la organizacion su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una perdida de la vision de conjunto de la organizacion y a una tendencia a defender su punto de vista en contra de los demas especialistas, No es de extrafiarse que exista fuerte tendencia ala competitividad y cornpetencia entre los especialistas, trayendo distorsiones

dafiinas a la organizacion. .

d. Tendencia a la tensi6n y conflicios dentro de la organizacioll, La competitividad y Ia competenda, aliadas en la perdida de la vision de conjunto de la organizacion, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagonicos y crean tensiones y conflictos entre los especlalistas. A pesar de trabajar juntos, estes pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antag6nicas y

. contrarias, haciendose presas de resentimientos y de frustraciones. Lo que le·da margen a la ani-

mosidad, a los sentirnientos de oposici6n y a resisrencia a la cooperaci6n.

Campo de aplicacion

de la organizacion funcional

A pesar de que la organizacion funcional ha tenido des intentos en gran escala par los defensores adrninistracion cientifica, ha fracasado en muchos El multiple management, introducido por los nieros estadounidenses trajo problemas de don y control. Inclusive la capacitaci6n del oe'rSIC)T1,,1 el sentido comun no logran evitar la confusion con lineas drvididas de autoridad.

La organizaci6n funcional debe restringirse a los guientes cas os:

a. Cuando la organizaci6n, por ser pequeiia,

un equipo de especialistas bien rcportandose a un dirigente eficaz y "r,pr,t"rln hacia objetivos cornunes muy bien definidos colocados.

b. Cuando en determinadas circunstancias la nizacion delega, durante un cierto I-'''U~'~'J, toridad funcional a algun 6rgano eSl?e(:iajllZi\do sobre 105 dernas, con el fin de implantar rutina 0 procedimiento para as! evaluar y lar alguna actividad,

Abraham Alencar es.gerente de producclon de CIlJUlIUII'"' ca, empresa fabrlcante de productos farm pulares. La estructura organizacional de la .fa funcional, involucrando varios departamentos "U'ClU''-''C nados a Abraham, como: producclon, atrnacen, comnras y abastecimiento, mantenimiento, tecnoloqia y cion. Abraham se encuentra insatisfecho can sempeno del modelo adoptado y quiere platlcar cori dlrecclon para hacer alteraciones y as! modernizaria urgencia. l.Como deberia Abraham presentar su arg mentaclon a la dtracclcn? €I

Organizacion linea-staff

El tipo de organizacion linea-staff es el resultado de combinacion de los tip os de organizaci6n lineal y clonal, buscando incrementar las ventajas de tipos de organizaci6n y reducir sus desven nos autores la denorninan organizaci6n del tipo TIer,,, LlI,"'co consultive." En la organizad6n linea-staff, caracterfsticas del tipo linea! y del tipo funcional, nidas para proporcionar un tipo organizacional completo y complejo.

• Federico II El Grande (1688-1740), rey de Prusia, nombrado el "rey sargento", pues aplica un regimen de cuartel en su pais. Baso su absolutismo en una administrad6n burocratica centralizada y que fue un modele, tambien organize un ejercito poderoso y ejemplar. Aunque no rue belieo, su ·r,,!nado austero llev6 " Prusi" a fiU epo,,, mas

brillante. .

En la organizacion linea-staff coexisten organos de linea (organos de ejecucl6n) y de asesoria (organos de apoyo y de consultoria) manteniendo relaciones entre 51. Los 6rganos de linea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los 6rganos de staff prestan asesoria y servicios especlalizados.

Criterios para diferenciar linea y staff Existen dos criterios para distinguir a los 6rganos de linea y los de staff:

a. ReIaci611 con los objetivos de Ia organizncisin, 5egtin ese criterio, las actividades de linea estan directa e intimamente conectadas a los objetivos basicos de la organizaci6n 0 del 6rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estdn conectadas con ellos indirectamente. 5i el objetivo principal de la organizaci6n es producir, 5610 el area de produccion es considerada de linea y todas las dernas de staff. Pero si el objetivo tarnbien es vender, entonces el area de ventas se considera de linea, juntamente con la de producdon. Las demas areas seran de staff. Los 6rganos de produccion y ventas representan, ~n este ca- 50, las actividades basicas y fundamentales de Ia organizaci6n: las actividades "fin", Los demas organos seran complementarios y subsidiaries. Representan las actividades "medic". Si hubiera cambio en 105 objetivos de la organizacion, la e5- tructura linea-staff sufrira alteraciones. En general, en las empresas industriales los 6rganos de producci6n y ventas son los organos de linea, pues traducen los objetivos basicos para ]05 cuales la organizacion esta orieritada. Casi siernpre los 6rganos de linea se dirigen hacia el exterior de la organizaci6n, donde se slttian sus objetivos, mientras los 6rganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organizaclon, asesorando a los demas organos intemos, sean ellos de linea 0 de staff. Un organo de linea 0 de staff puede tener organos subordinados de linea 0 de staff dependiendo del hecho de estar 0 no vinculados directarnente con los objetivos del organo superior. En ese sentido podemos encontrar organos linea de linea, linea de staff 0 staff de linea, 0 incluso staff de staff.

b. Tipo de auioridad. Los 6rganos de linea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales 0 vinculadas directamente a los objetivos de In organlzacion (autoridad lineal). Los 6rganos de staff, par su lado, tienen autoridad de . asesoria, de planeaci6n y control,deconsultorfa . y recomendaci6n (autoddad funcional).

PARTE V • Enfoque neoclaslco de la administraci6n

Las cuatro principales funciones de staff son:"

B. Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacion y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.

b. Consulioria y asesoria. Es decir, actividades especializadas, como asistencia [uridica, metodos y procesos, consultoria Iaboral, etcetera, que son proveidos por el staff, como orientaci6n y recomendaci6n.

c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluaci6n de una determinada actividad 0 proceso sin intervenir en el 0 influenciarlo. El staff generaIrnente se encarga del levantamiento de datos, elaboracion de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcetera.

d. Pianenci6n y control. Casi slernpre las actrvidades de planeacion y control estan delegadas a los organos de staff. Asi, la planeaci6n y control financiero 0 presupuestario, la planeacion y control de produccion, la planeacion y control de mantenimiento de maquinas y equip os, el control de calldad, etcetera, son actividades que desarrolla el staff.

En ]05 6rganos de staff, en la medida que se sube en Ia escala jerarquica, awnentan las funciones de consultoria, asesoramiento, y recomendacion, y disminuyen las funciones de prestacion de servicios,

Caracteristicas de fa organizaci6n linea-staff

La organizacion linea-staff presenta caracteristicas mas complejas, como:

a. Fusion de lao esiruciura lineal COil In esiructura funcional, con predominio de la primera. En la orga-

Capitulo 8 • Resurgimiento de Ia tearia neoclaslca: tipos de organiz:aci6n

Coe;ristcllcia entre [as lineas formales de annunicacion con las lineas direcias de comunicacitin. En la organizaci6n linea-staff existen lineas formales de comunicaci6n entre superiores y subordinados que representan a la jerarquia. Existen tambien Iineas directas de comunicaci6n que conectan a los 6rganas y al staff y representan la oferta de asesoria y servicios especializados. La red de ccmunicaciones de la organizacion linea-staff se forma de lineas formales de autoridad y respcnsabilidad lineales y de lineas directas de asesorfa y prestacion de servicios de staff.

Separacion entre 6rganos operacionales (ejecutioos) y 6rgarlos tie apoyo y soportc (asesares), En Ia organizacion. linea-staff existe una separad6n entre organos operacionales (linea), que. son los 6rganos que ejecutan las operaciones basicas de la organizacion y los 6rganos de apoyo (staff), que son los 6rganos asesores y consultores que prestan servicios internos. Los miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investigacion y concentran su atencion sobre temas de planeacion y solucion de problemas del negocio 0 de la organizacion, Can eso, los [efes de linea se quedan libres para concentrar su atenci6n en Ia ejecucion del trabajo yen los reglamentos formulados por el staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son de naturaleza aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de los jefes de linea? Sin embargo, son los jefes de linea los que retienen la completa autoridad y responsabilidad por la ejecuci6n de los planes.

nizacion linea-staff existen caracterfsticas

y- caracteristicas funcionales Cada 6rgano se reporta a un organa superior: el principle de la autoridad unica 0 Unidad de mando tipica de la organizaci6n lineal. Sin embargo, cada organo recibe tambien asesoria y servicios especializados de diversos 6rganos de staff. Existe siempre autoridad lineal de un no (sea de linea a de staff) sabre sus subordina-'. dos. Existe tambien autoridad funcional de uri organo de staff en relacion coo los demas 6rganos '. de la organizaci6n sabre temas de su especialidad.

d. [erarquia vessus especializaci6n. A pesar de la convivencia entre caracterfsticas lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organizaci6n linea-staff. La organizacion linea-staff mantiene e1 principle de la jerarquia (cadena escalar), es decir, la nivelacion de

. los grad os de autoridad lineal, sin echar mana de Ia especializaci6n. La jerarquia (linea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especlallzacion (staff) provee los servicios de consultoria y de asesoria. Se reune eo un solo tipo de organizacion la autoridad jerarquica y la autoridad del conocimiento.

Casi siempre, Ia autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad linea] es una autoridad de campo, operaciones y ejecuci6n.

Ventajas de fa organizaci6n linea-staff

La orgaruzacion linea-staff presenta varias ventajas, que son:

a. Asegura asesoria especializada e innooadora manieniendo el principia de auioridad unica. Los 6rganos de staff proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de especializaci6n y competicion, Como los espedalistas de staff no pueden interferir en la autoridad de los organos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estruetura linea-staff tiene la ventaja de ofrecer un area de asesoria y prestacion de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando e1

PARTE V • Enfoque neoclastco de la adrnlnlatracton

principio de autoridad unica. En suma,' los especialistas prestan servicios, pero los servicios que ofrecen 5610 son recomendaciones y no necesitan aceptarsc, Ia linea puede adoptarIos a su manera, Asi, el staff alivia a la linea de las tareas accesorias y especiulizadas, permitieridole concentrarse sobre sus principales actividades y responsabilidades.

b. Actividad conjunta y coord en ada de las 6rganas de ifnea y arganoe de staff. Los 6rganos de linea se responsabilizan por la ejecuci6n de las actividades basicas de la organizaci6n (como.producir y vender), mientras que 105 6rganos de staffse responsabilizan par la ejecuci6n de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recurs os humanos, planear y controlar, etcetera).

Desventajas de fa organizacion linea-staff

La organizaci6n linea-staff presenta desventajas y lirnitaciones, que son:

a. Existencia de conflictos entre 6rganos de linea y de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de linea no tiene tiempo ni preparaci6n profesional para especializarse, los conflictos entre linea y staff se caracterizan por:"

1. El asesor de staff es' un tecnico con preparaci6n profesional, mientras el hombre de linea as un hombre de practica, promovido par la expe-

En segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir el Departamento de. Planeaclon y Control de Produccien y delegar a cada equipo la responsabilidad de elaborar el plan de diagramaclon de la contlquraclon y la definicion de cuotas de prcducclon dia!la para que cada equipo pase a aer responsahla par sLi propia productlvldad, ca-

Capitulo 8 • Resurgimiento de la teoria naoclaslca: tipos da organizaci6n

cuando trae competid6n sana, deseo de cooperar, acciones positives, cambia de ideas y de sxperiencias diferentes,

riencia y par los conocimientos adquiridos el trabajo. Uno se enfrenta can el rnnnri,,.,;,,r y el otro con la experiencia inmediata.

2. EI asesor tiene mejor formacion escolar, menor experiencia. El hombre de linea en la jerarquia con la experiencia dULLI\.UIl,aa 10 largo de loaafios. La diferencia de ci6n y de edad predispone a un rechazo de ideas de staff par el personal de linea.

3. El personal de linea puede creer que los res pretenden robarles parcelas cada vez grandes de autoridad, con la finalidad de men tar su prestigio y posicion. Al recornendar, el asesor no asume "''':~J,J'un:;a[lt·. lidad por los resultados de los presenta, La situaci6n es propicia al conrucro porque, a cualquier dificultad, el asegurar que su plan fallo por ineptitud sonal de linea en la ejecucion, mientras el nal de linea puede argumentar que el plan impracticable y te6rico.

4. La asesorfa representa costos elevados para empresa, en forma de gastos operaciona salaries de los especialistas. Surge siempre preocupaci6n del personal de linea en a los resultados financieros de la de staff para las operaciones de la ~~,~,,,"~~' Eso lleva a los asesores a 'presentar forma de planes e ideas en cantidad con

lidad de [ustificar su cos to. Ese conflicto

ser dafiino cuando provoca acciones o saboteadoras, como puede ser positive y

DificuItad erL Ia obtenci61I y manienimiento del equilibria entre linea y staff. La organizaci6n linea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y dis torsiones. Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerendas e intentar imponer sus ideas en contra del punto de vista de los organos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de Ia linea 0 la linea dividida de autoridad, tan peculiar a la organizaci6n del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de acci6n bien definido y deIimitado. Si esa delimltaci6n fuera rfgida y exagerada, la organizacion podra presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la acci6n de staff o llevandolo a la paslvidad y a Ia acomodaci6n. En el primer case, el staff se fortalece en detrimen to de la linea y, en el segundo, eI staff se debilita en favor del fortalecimiento de la linea. Es dificil alcanzar una situaci6n de equilibrio dinamico y sincronizado entre linea y staff, de forma que tengan un comportamiento cooperative e integrador,"

lidad .y seguridad. Marina qulere implantar un concepto de costura an equipo: el cicio operaci

cada equlpo se transtorrna en el periodo que va entrada de la materia prima hasta la salida del nr,nn'"CI'

. lerrninada. l.Como podria ayudar usted a Marina?

corporar especialistas a la organizaci6n a un costa razonable, mientras sus servicios son indispensables.

Juan de Barros es el presidente de las Industrias Rex, una gran organizaci6n que adapta la estructura lineastaff, de la cual pretende alejarse dentro de algunos aries cuando se jubile. JB escogi6 a su hija, que es ingeniero, para sucederlo. El hija debe ingresar en ta emprasa para empezar a hacer su carrara. Inicfalmente, JB quiere explicar a su hija las caracteristicas, ventajas y desventajas de una organlzaci6n linea-staff para que el sepa en deride pisa. "Como deberia hacerlo? Il>I

Los comites reciben una variedad de denorninaciones: comites, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de 5U naturaleza y contenido. Algunos comites desempefian funciones adrninistrativas, otros, funciones tecnicas: otros estudian problemas y otros 5610 dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comites es tan variada que reina bastante confusion sobre su naturaleza. Para algunos autores, el comite es un "tipo distinto de organizacion de asesorfa", que no posee caracteristicas de linea.1O 0 tros conciben al co mire como un "grupo de personas designadas para desernpefiar un acto administrativo"." Un cornite, dependiendo de la autoridad de

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