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El Conflicto Organizacional. Un caso práctico

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

LA NEGOCIACION Y MEDIACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERGRUPAL (Caso Práctico)
Trabajo presentado como requisito parcial de aprobación de Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales

Doctorandos: Gladys Sandoval Ysalisky Paéz Facilitador: Mauricio Villabona

Noviembre, 2010

INDICE pp INTRODUCCION..……………………………………………….. EL PROBLEMA.…………………………………………………….. LA NEGOCIACION…………………………………………………. 1 3 7

La preparación de la negociación………………………. 7 El desarrollo de la negociación……………………..…… 8 El acuerdo en la Negociación…………………..……... 9 LA MEDIACIÓN……………………………………………………..... CONCLUSIONES…………………………………………. REFERENCIAS…………………………………………….. 9 11 13

LISTA DE CUADROS

Cuadros

pp

1

Características de regímenes diurno y nocturno

5

INTRODUCCIÓN El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo, originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos entre ellos. En otras palabras, dado que el conflicto es universal, endémico, inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es saber cómo se debe afrontar. Al respecto señala Folberg que lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. El propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva del conflicto. El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales, una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Refiere Codina, la evidencia de esto, por los resultados de una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de tres continentes del mundo, a inicios de los años noventa. A estos ejecutivos se les preguntó ¿cuáles eran las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas mas reiteradas fueron: 1. Formulación de estrategias 2. Dirección de recursos humanos 3. Negociación y solución de conflictos 4. Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo tema realizada entre consultores de diferentes capitales europeas, a finales de los ochenta por el Centro Europeo para la Formación de Directivos, con sede en Madrid, se obtuvieron similares resultados: 1. Formulación de estrategias 2. Dirección de marketing 3. Dirección de recursos humanos 4. Negociación y solución de conflictos

En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sitúa entre las primeras cuatro habilidades para una dirección efectiva. que actúan las organizaciones. Estos resultados podrían explicarse por la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en Estos cambios profundos y acelerados potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones en la búsqueda de respuestas rápidas a situaciones cambiantes. Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que originan la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; promoviendo la celeridad en la toma de decisiones. En referencia, en el primer cuatrimestre del presente año, algunos de los institutos tecnológicos superiores de país, con trayectoria de hasta casi 40 años, fueron transformados en universidades politécnicas. La conversión de estas instituciones se realizó en el marco de la Misión Alma Mater, establecida mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo año. Lógicamente esto ha originado cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y organizacional de estas instituciones, que han traído como consecuencia conflictos interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales. En este estudio se narra el proceso de manejo y solución de un conflicto interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento académico, de una de estas instituciones universitarias. A pesar que el caso es de la vida real, las autoras asumirán para su desarrollo el rol del directivo, jefe del departamento, aunque la narrativa se singularice para evitar confusiones. La asunción del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo integral que incluya la aplicación de metodologías de resolución de conflictos aprendidas en el Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales. así como también, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de dirección

EL PROBLEMA El Departamento Académico de Informática es una dependencia adscrita a la Subdirección Académica de la universidad, dirigida por un profesor, quien forma parte del personal docente del mismo. encuentran las Coordinaciones de: comunitario y Laboratorios. ellos. En su estructura interna se Investigación, Trabajo Pasantías,

La especialidad de Informática se dicta en dos

regímenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de El Jefe del departamento se apoya en un Coordinador del régimen nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo una misma misión académica. Las características de cada régimen se pueden simplificar bajo estos elementos: Cuadro 1. Características de regímenes diurno y nocturno Elemento Categoría Docente Horario Personal apoyo de Dedicación Régimen diurno 70% personal ordinario 80% dedicación exclusiva Régimen nocturno

80% personal contratado 80% medio tiempo 20% dedicación exclusiva 7:30 am a 5:40 6:00 pm a 10:30 pm pm Secretaria Secretaria Coordinador de Coordinador de laboratorios laboratorios

Cabe destacar que un docente de categoría ordinario, es aquel que mantiene una relación de trabajo fija con la institución, como resultado de haber concursado por el cargo en un momento determinado. Por otro lado, un docente a dedicación exclusiva posee una carga académica de 16 horas de clases y completa 20 horas de trabajo administrativo académico, en una semana. Así mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas de clase y está obligado a cumplir con horas académico administrativas proporcionales de su dedicación. El 20% del personal del régimen nocturno es

ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el departamento las horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95). En el Departamento Académico de Informática se está sintiendo un conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno diurno y el nocturno, entre quienes han surgido enfrentamientos de intereses, normas y deficiente comunicación. Algunos de los síntomas evidenciados son: • Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones departamentales programadas con antelación. Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto. • Las metas departamentales no se están logrando en el tiempo establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos. Esto ha generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el conflicto, manifiesta en el deseo de solventar la situación antes que se convierta en disfuncional. • Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura y los demás docentes sobre la falta de colaboración, cooperación y compromiso por parte de los compañeros del régimen nocturno, hacia el proceso que cada uno de los coordinadores lleva a cabo. Esta conducta evidentemente es de confrontación, en la búsqueda de que el conflicto se haga sentido y así enfocarse a una solución. • El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones con el Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un mismo propósito departamental. Aquí se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del conflicto.

Ante tales síntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las posibles intervenciones en su manejo, observó y analizó detenidamente el comportamiento, naturaleza y características de los grupos. Además revisó y evaluó los nuevos procesos de trabajo comparándolos con los antiguos. Así encontró que las causas generadoras del conflicto inter grupal podrían estar enmarcadas en las siguientes categorías:
1.

Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los

profesores contratados de cada grupo. Intereses opuestos ante los procesos de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional. Las intervenciones recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en desarrollar soluciones que integren los intereses de los dos grupos.
2.

Conflictos estructurales: Por la falta de percepción de poder en

la figura del Coordinador del régimen nocturno. Fallas en la distribución de autoridad y de responsabilidad. En este caso, se recomienda la definición precisa de tareas, autoridad y responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasantía, Investigación y Trabajo Comunitario para el régimen nocturno, con todos ellos se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo.
3.

Conflictos

de

relaciones:

por

comunicaciones

pobres,

comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. Las conductas recomendadas a la jefatura crear son: clarificar generales las e

percepciones,

establecer

procedimientos,

reglas

intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos, propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de estructura y roles.
4.

Conflictos de información: debido a ausencia o limitación de

información, diferencia en los procedimientos de valoración de las decisiones y

de las situaciones, desconocimiento de la interdependencia de los procesos de trabajo. Ante este tipo de conflicto, el Jefe podría acordar cuáles son los datos más importantes, precisar el proceso de recolección y distribución de la información e informar sobre la relación interna de cliente-proveedor en el departamento. MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS Ante un conflicto que es una situación inevitable en los grupos sociales, se han diseñado diversas formas pacífica para su abordaje y tratamiento a fin de afrontarlo en forma positiva para su resolución, es así como emergen los medios alternos para la solución de conflictos por vía pacífica entre los que se encuentran: la conciliación, negociación, mediación y arbitraje. En el caso de estudio, las investigadoras consideran abordar la problemática con la negociación para los conflictos estructurales y de intereses y la mediación para los conflictos de información. LA NEGOCIACIÓN Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la aplicación de la técnica de negociación para la resolución del conflicto. Se puede definir la negociación de un conflicto como el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas continúen enfrentadas. Para ello se sugiere el siguiente plan: 1. La Preparación de la Negociación La negociación grupal requiere de una preparación previa, que incluye desde la consideración del lugar, la función de cada integrante y la conducta esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la perfección. Toda negociación racional es preparada, apuntando a dos aspectos básicos:

Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa de negociación" Considerar cuál será la actitud de las partes durante la reunión, pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y en los posibles imprevistos. Los elementos esenciales a manejar en la preparación y que deben ser

analizados son: • •

Las necesidades a satisfacer, Las relaciones a modificar y La comunicación, (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.). Se debe tener presente que " Allí donde hay una comunicación, hay una negociación." En el presente caso, para los conflictos de información se recomienda

mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa de negociaciones se efectúe en la Sala de Reuniones del Departamento ya que en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que facilita la ubicación de un buen número de docentes y su interacción cara a cara. Se espera la participación activa de los docentes que ejercen el rol de coordinadores: Pasantía, Investigación, Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a fin de que expresen claramente sus objetivos, funciones y responsabilidades. Las necesidades del grupo de docentes del nocturno están determinadas por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos de naturaleza académica y administrativa. En lo académico, por ejemplo, las situaciones que se presentan en los procesos de pasantías, investigación, entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una constancia de trabajo, un préstamo en caja de ahorros, etc. 2. El desarrollo de la Negociación La negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado. Por ello, los elementos básicos del

lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal. El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con cuidado para que resulte exitosa la negociación. Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras. En ocasiones no es fácil llegar al problema en sí que está causando el conflicto. En estos casos se sugiere la técnica “tormenta de ideas” para la resolución de conflictos grupales, en grupos de moderado número de personas. En este caso, si se deseara escudriñar aún más las posibles causas del conflicto intergrupal presentado y dado el limitado número de participantes en la negociación, menos de 15, se recomienda la técnica “tormenta de ideas”. Su proceso se esboza a continuación: El Jefe del departamento, que dirigirá la discusión, preguntará “Por Qué” al menos cinco veces, ante cada síntoma enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más

probables de un problema. ¿Cómo se utiliza? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” 3. Continuar preguntando ¿Por Qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando ¿Por Qué? para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Porque es involucradas. 3. El acuerdo en la Negociación Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas considerando los siguientes elementos: • Todas juntas o por partes • Presentación formal o informal , es decir escrita o expuesta • Actitud participativa o competitiva • Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder • Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales • Abordaje personal o mediante representantes. • Mantener una agenda de trabajo, y • Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato) Las propuestas acordadas del caso en estudio serán planteadas todas juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicación de la técnica antes descritas. Se hará de manera escrita, dándole formalidad al planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliación y la participación. Para ello debe irse a la negociación claro en que habrá que ceder ente algunas peticiones de la otra parte, en una relación ganar-ganar. El abordaje de los temas se hará a través de las figuras de los Coordinadores de áreas, del Jefe del Departamento y todos y cada uno de los docentes que asistan a la mesa de negociaciones. participantes. Finalizada la reunión de notificará sobre el envío del documento que registre los acuerdos alcanzados, a cada uno de los muy importante recordar que los grupos están interesados en las causas de los problema y no en las personas

LA MEDIACIÓN

Ha de aplicarse en los conflictos de información, en el caso de estudio, definiendo a la misma como un sistema de negociación asistida, en el cual las partes involucradas en un conflicto, con ayuda de un tercero imparcial, encuentran solución y llegan a decisión por si misma, recuperando su poder como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006)

CONCLUSIONES En el proceso de resolución y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre los miembros del personal docente del Departamento Académico de Informática, de una institución universitaria, narrado en el presente informe, se ha logrado una solución integradora, que se basa en conjugar las necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. Se abordó el conflicto con una orientación a resolver el problema, dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente: • • • Un problema que debe ser resuelto. Una situación difícil que debe evitarse. Una situación que resulta incómoda, tensa, peligrosa a todas las partes implicadas. Para la resolución del conflicto se utilizó la técnica de la negociación que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Para lograr este acuerdo las partes necesitaron enfocarse en la situación conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podrían generar y no en la posición que se podría asumir ante el conflicto, pensaron en las opciones de mutuo beneficio y por último mantuvieron la objetividad en los criterios planteados. Por su parte ante el conflicto comunicacional se planteó la mediación a fin de esclarecer los malos entendidos y tender puentes de oro.

REFERENCIAS

Codina, C. (2006). Manejo de Conflictos. Para una dirección efectiva. GestioPolis. Documento en Línea. Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-unadireccion-efectiva.htm [Consulta: 01, Noviembre 2010] Crespo, C. La negociación como dispositivo para reducir relaciones de dominación. Aspectos conceptuales y metodológicos. Disponible en Documento en Línea. http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml [Consulta: 01, Noviembre 2010] Ministerio para la Educación Universitaria. Decreto No. 6650. (2009, Marzo 23). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 39148. Marzo 27, 2009. Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Gaceta Oficial República de Venezuela, 4995 (Extraordinario), Octubre 31, 1995. de la

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