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Lección 5 RRHHII DESARROLLO DE PERSONAS Y ORG

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administracion de personal
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LECCIÓN

5
Los nuevos tiempos

DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES

Ya se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual
indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas.

La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organizó dentro de estándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes con el tiempo. Las características principales del modelo mecanista y tradicional eran: mando centralizado a través de la jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y respectivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficacia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientados a su especialidad; modelo estático y conservador en que no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios. Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y de la globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rígido y definitivo de organización, de poca utilidad para los tiempos actuales. Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones. La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones mecanistas, mientras los ambientes inestables exigen organizaciones orgánicas. La era industrial, tanto clásica como neoclásica, se caracterizó por el ambiente estable; por esta razón predominaron las organizaciones mecanistas y burocráticas que proliferaron en la mayor parte del siglo XX. Con la llegada de la era de la información, los cambios se aceleraron y el mundo de los negocios se convirtió en un ambiente inestable y turbulento que condujo a la creación de organizaciones orgánicas y flexibles

que se ajustan mejor a las nuevas características ambientales. En este nuevo contexto, el modelo orgánico de organización fue necesario para enfrentar el ambiente fluido y variable. Las características del modelo orgánico son: reducción de los niveles jerárquicos y la descentralización, autocontrol y autodireccion personal del desempeño, cargos variables y constantemente redefinidos, tareas cada vez más complejas y diferenciadas, no más desempeño individual, sino en equipos multifuncionales, autogestionados y dotados de poder, interacción constante para la búsqueda de la eficacia, órganos flexibles y variables sustituidos cada vez mas por equipos. En fin, un modelo dinámico innovador que busca la flexibilidad y adaptación al mundo exterior. El cambio de un ambiente estable a uno inestable está obligando a las organizaciones a cambiar la estructura mecanista y tradicional por la estructura orgánica y moderna. Este cambio generó una gran ola de reorganizaciones.

Ola de reorganizaciones
Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se habló mucho de reingeniería, reducción del tamaño (downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing),

satelización y otros temas por el estilo. Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar la estructura organizacional y la organización del trabajo no solo por tener una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de ser más ágiles, flexibles, innovadoras y rápidas en reacción. Muchas aplanaron la jerarquía, recortaron niveles intermedios y obligaron a que las personas que se relacionan con el cliente externo fuesen los elementos más importantes de la organización. En vez de servir verticalmente a la jerarquía, las personas servían horizontalmente al cliente y contaban con la organización como retaguardia o herramienta de trabajo, como el caso de Scandinavian Airlines System (SAS). En esta ola de reestructuración y reorganización, las personas dejaron de ser un recurso productivo o mero agente pasivo de la administración, para convertirse en el agente activo y proactivo del negocio.

Creatividad e innovación
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanistas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo. Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y procedimientos de la organización. Las personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la repetición continúa en la ejecución de las tareas. Dado que el mundo cambia, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez más con rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional y cargos y, sobre todo, comportamientos de las personas. La creatividad es la base de todo. Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema. Es esencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment de las personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación. La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevos o mejorados). La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo

que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicación se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la implementación de nuevas ideas para lograr procesos de trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar el aprovechamiento total de potencial comercial de ideas en nuevos productos o servicios.

Proceso innovador
Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen las principales características del mundo actual. Estas condiciones de cambio y transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas. 1. Creación de ideas: Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con las demás. 2. Experimento inicial: Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras. 3. Determinación de la viabilidad: La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales. 4. Aplicación final: Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal.

Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas: en las organizaciones, en las personas, en los clientes en productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal característica de los tiempos modernos.

Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de una situación a otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que dependen de su intensidad, y constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

1. Descongelamiento: Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representa el abandono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo. Si no hubiese descongelamiento, la tendencia se dirigiría a retornar al estándar habitual de comportamiento. El descongelamiento significa percepción de la necesidad de cambio. 2. Cambio: Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden nuevas ideas y practicas. Se representa cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos: la identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internalizacion (proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y practicas, de manera que las personas piensan y actúan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio. 3. Recongelamiento: Etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de comportamientos que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica que el estándar aprendido se incorporó a la práctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el éxito del cambio). Esta etapa de la estabilización del cambio. El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores internos, mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones. Para servir de facilitados del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. En toda organización existe un equilibrio dinámico entre fuerzas positivas que apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona en estado de equilibrio relativo (concepto de equilibrio estable de Lewin), roto cuando se introduce algún intento de cambio. El cambio experimenta presiones positivas (apoyo e impulso) y presiones negativas (oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de cambio es exitoso y éste se pone en marcha; cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene éxito y no se presenta el cambio, prevaleciendo la vieja situación. El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de cambio organizacional es un poco más complicado y sigue un estándar común. El cambio surge a partir de un estimulo interno o externo en forma de presión sobre la administración e incentiva la acción de cambio, como aparece en la siguiente figura.

Desarrollo de personas
El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repartición de un conjunto de hechos e información respecto de habilidades motrices o de ejecución. El desarrollo esta más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual. Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequeña franja del personal: solo los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participación en los objetivos de sus cargos y mayor preocupación por la calidad y por los clientes. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas. El desarrollo pasó a involucrar a todos los empleados.

Métodos de desarrollo de personas
Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en los cargos (como rotación de cargos. Posiciones de asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y

seminarios, ejercicios de simulación y entrenamientos fuera de la empresa). Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual. 1. Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y transformar especialistas en generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y confiables del empleado. 2. Posiciones de asesoría: Oportunidades para que una personas con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un agente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff en equipos de asesoría directa, la persona puede desempeñar diferentes tareas bajo la conducción de un gerente que la apoya. 3. Aprendizaje practico: Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperación. 4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementación. Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organización, amplían su comprensión y proporcionan oportunidades de crecimiento. 5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones utilizan la tecnología de la información para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentación se transmite simultáneamente a varios lugares, como en el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la educación a distancia para

entrenar a sus empleados en posiciones de supervisión. Los empleados situados en diferentes países tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes organizaciones, sin costos de viajes, desplazamientos y hospedaje. 6. Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles (role playing), etc. En los análisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue más adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, así como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y de juicio. Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatización ponen a la persona en el papel de actor que participa en los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difícil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana. 7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa lo ofrecen organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados cuyo objetivo principal es enseñar a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto, como equipo. 8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persuasión. 9. Juegos de empresas: también denominados management games o business games, técnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan a las empresas. 10. Centros de desarrollo interno: o in-house development centers, métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las universidades corporativas

Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría. 1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la organización que definen los objetivos corporativos, prioridades y los estándares. Se da el nombre de tutoría (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Así como un técnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeño de los atletas, el tutor proporciona orientación en la jerarquía corporativa, guía, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar el crecimiento del empleado. Los tutores o mentores son ejecutivos que ofrecen a ayudar a los empleados junior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político. Empresas como Motorota, Tenneco y Prudencial promueven internamente a los gerentes que hacen tutoría y tienten éxito en el sistema corporativo que ayuda a los empleados. En este sistema de apoyo, el mentor guía y orienta al candidato y responde por el en los círculos mas elevados de la organización. Esta técnica presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y practicas de la organización y la capacidad del mentor o tutor para ser buen entrenador. La eficacia de esta técnica reside en la capacidad del tutor. La tutoría puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser excelente ejecutivo, a pesar de no crear un ambiente de aprendizaje y de apoyo. 2. Asesoría de los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema en el desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante, es necesario que el gerente identifique con claridad antes de la intervención. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o desarrollo. El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

Desarrollo de carreras

El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeacion de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos mas elevados. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como evaluación del desempeño, E&D y planeación de RH. Los primeros planes de desarrollo de carreras adoptados por las organizaciones eran rígidos y se orientaban únicamente hacia necesidades organizacionales, como planeacion previa y preparación anticipada de los empleados para expansión, nuevos mercados y otros cambios organizacionales. Recientemente, estos planes dejaron de ser unilaterales y abarcaron tanto las necesidades de la organización como las de las personas involucradas. En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posibles para que elijan de manera adecuada y tengan éxito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los empleados deben recibir alguna orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organización. Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de carreras son: 1. Asesoría individual de carreras: ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejería incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. En Coca-Cola y en Disney, la asesoría la realizan especialistas. Cuando el gerente de línea conduce las sesiones de asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría. La ventaja es que el gerente de línea esta más próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del subordinado. 2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Los más comunes son:

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Sistemas de información sobre vacantes: en los cuales la organización anuncia la oferta de cargos y refuerza la noción de que la organización promueve desde el interior. Inventarios de habilidades: banco centralizado de datos de las habilidades, capacidades, conocimientos y educación de los empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades de E&D de la fuerza laboral e identificar los talentos existentes. En verdad, es un banco de talentos. Mapas de carreras: especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles en la organización, así como las etapas y los peldaños existentes y los medios para llegar hasta allá. Centros de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM; DVD, cintas y software. En la sede principal de Rochester, Nuva Cork, Kodak tiene tres centros internos de carrera conocidos como Kodak Career Services, que ofrecen consejeros profesionales de carreras, biblioteca, recursos de instrucción y programas formales de E&D.

Programas de aprendices
Las organizaciones exitosas invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo de la calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa. Los participantes en el programa desarrollan un aprendizaje programado, reciben entrenamiento planificado y continuo administrado por profesionales de alto nivel de la empresa, participan activamente en ciertas actividades previamente establecidas, mientras se monitorean y evalúan constantemente su desempeño, su vinculación con la empresa y su cultura, su espíritu de equipo y su potencial de desarrollo. Los programas de aprendices son una especie de atajo de los antiguos programas de desarrollo de carrera profesional, puesto que los entrenados se posicionan, después de su formación y desarrollo, en determinados puntos ya avanzados a lo largo de la carrera de la empresa. En general, los programas de aprendices se orientan hacia universitarios recién graduados o en último o penúltimo año de su formación escolar. Algunas empresas hacen convenios con facultades de alto nivel para acompañar la formación escolar de sus mejores alumnos, con el fin de integrarlos en su cuadro de empleados. Empresas como Acesita, Johnson & Jonson, NEC, Nestle, Avon, Banco Itau, Embraco, Hewlett-Packard, Copesul, Cemig, Eletrosul, Hering e Itambe desarrollan programas de aprendices para alumnos de administración, ingeniería, economía, ciencias contables, computación, marketing, psicología, comercio exterior, derecho, química y farmacia, comunicación y agronomía. En su mayoría, estos cursos de entrenamiento son contratados a través del Centro de Integración Empresa- Escuela (CIEE).

Caso de Apoyo
Cadenas de hoteles Hyatt
Darry! Hartley Leonard, presidente del grupo hotelero Hyatt, reconoce la importancia de los programas de entrenamiento en el éxito de la empresa. Para que su organización sea exitosa en el competitivo mercado hotelero, sabe que todos los empleados, desde el presidente de la compañía hasta la más modesta camarera, deben tener una perfecta y completa comprensión de la operación diaria del hotel para atraer al cliente mediante acciones conjuntas. El grupo Hyatt instituyo el programa “un día de ensayo”, entrenamiento diario destinado a que la administración comprenda mejor las actividades diarias ejecutadas en cada hotel. El objetivo es acercar los gerentes a la experiencia y el contacto directo con los clientes. Por ejemplo, uno de los gerentes de compras fue designado para pasar un día laboral como empleado, en la limpieza del hotel en Chicago. Encontró un enorme obstáculo: no tenía sabanas suficientes para tender las camas. ¿Por qué? Porque los gerentes corporativos no solicitan la compra de sabanas adicionales. El gerente de compras necesitó un día completo para que le aprobaran la adquisición de sabanas y toallas, con el fin de retornar a los cuartos. ¡Cuanta pérdida de tiempo y cuanta experiencia de aprendizaje! Leonard da especial importancia al “día de ensayo” para los empleados de Hyatt, pues sabe que, creando condiciones para que los ejecutivos descubran nuevas perspectivas en las acciones que afectan a los empleados, y en el extremo final a los clientes, mejoran las relaciones con los empleados y los clientes.

Preguntas
1. Utilice el proceso de inventario de necesidades de entrenamiento para descubrir como llego Leonard a la conclusión de que debía desarrollar su programa “un día de ensayo” en los hoteles Hyatt. 2. ¿Cómo podría evaluar usted la eficacia de este programa de Hyatt? ¿Qué evaluaría usted? ¿Cómo lo evaluaría?

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