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Zara_(Espanol)

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Zara

HARVARD BUSINESS SCHOOL Diciembre 21, 2006

ZARA: Moda rápida
“La moda es la imitación de un ejemplo dado y satisface la demanda de adaptación social… Si un artículo está sujeto a los cambios rápidos de la moda, entonces la demanda por productos similares más baratos aumenta” -Georg Simmel, “Fashion” (1904)

Inditex (Industria de Diseño Textil) de España, dueña de Zara y otras cinco cadenas minoristas de ropa, continuaba una trayectoria de crecimiento rápido y rentable al publicar un ingreso neto de €340 millones sobre ganancias de €3,250 millones durante el año fiscal de 2001 (terminando el 31 de enero de 2002). Durante los siguientes doce meses, el precio de las acciones de Inditex se incrementó en casi 50%, logrando un valor en el mercado de €13.4 mil millones, representando el precio accionario más alto logrado por su fundador, Amancio Ortega, quien había comenzado a trabajar en el comercio de la ropa desde joven medio siglo antes, convirtiéndose en el hombre más rico de España. Sin embargo, también implicaba un importante desafío para el crecimiento. Basándose en algunos cálculos, por ejemplo, el 76% del valor de las acciones de Inditex se basaba en las expectativas de su crecimiento futuro, el cual debería ser más alto que el estimado de 69% para Wal-Mart o de otros minoristas importantes.

La Cadena Mundial de Ropa
La cadena mundial de ropa se había caracterizado como un ejemplo de una cadena mundial dirigida por los compradores, en la cual las ganancias se derivaban a través de las “combinaciones únicas de alto valor en investigación, diseño, ventas, mercadotecnia y servicios financieros que permitieran a los minoristas, comercializadores de marca y fabricantes actuar como agentes estratégicos vinculando las fábricas en el extranjero con los mercados”. Se creía que tales atributos distinguían la estructura vertical de las cadenas de ropa de otras industrias con un uso intensivo de mano de obra como el calzado y los juguetes de las cadenas de las cadenas productoras dirigidas por el fabricante (ejemplo: automóviles), éstas últimas coordinadas y dominadas por fabricantes en lugar de los intermediarios.

Producción
La producción de ropa estaba muy fragmentada. En promedio, los fabricantes de ropa empleaban solamente unas cuantas docenas de personas; sin embargo, la producción de ropa de comercialización internacional podía consolidar incluso cientos de cadenas de producción en diferentes países. Casi el 30% de la producción mundial de ropa era exportada principalmente desde países en desarrollo, los cuales reflejaban insumos y mano de obra más baratos en esos países. A pesar de las enormes inversiones para sustituir el capital por la mano de obra, la producción de ropa tenía un alto uso de mano de obra, a un grado que incluso los “fabricantes” relativamente grandes de

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Zara
países desarrollados llevaban a cabo actividades productivas con un uso intenso de mano de obra (ejemplo: costura) a sitios cercanos de más bajo costo. La cercanía también era importante porque reducía los costos de envíos y los tiempos de entrega. Turquía, el norte de África y varios países de Europa del Este surgieron como los proveedores más importantes para la Unión Europea; México y el Caribe para Estados Unidos; y China como el proveedor dominante de Japón, donde no había tarifas que restringieran las importaciones.

Intermediarios fronterizos
Las compañías comercializadoras habían desempeñado tradicionalmente un papel fundamental en los flujos físicos de la ropa desde las fábricas en países exportadores hasta los minoristas en países importadores. Continuaron siendo importantes como intermediarios fronterizos, pero la complejidad y la especialización de sus operaciones se incrementaron con el paso del tiempo. De esta manera, la compañía comercializadora más grande de Hong Kong, Li & Fung, derivaba el 75% de sus actividades a la ropa a través de más de 30 países. Por ejemplo, el forro interior de un abrigo vendría de China, la tela exterior de Corea, los cierres de Japón, el interior de lino de Taiwán y los elásticos y etiquetas de Hong Kong. La pintura y los tintes se llevarían a cabo en el Sur de Asia y se cosería en China, para posteriormente revisar la calidad y empaquetar en Hong Kong. Luego, el producto sería enviado a Estados Unidos a minoristas como Abercrombie & Fitch, quién realizaría investigaciones de mercado o servicios de diseño. Los comercializadores de marca representaban otro nuevo tipo de intermediarios. Tales intermediarios mandaban a hacer su producción de ropa que vendían bajo su propio nombre o marca. Liz Clairborne, fundada en 1976, era un buen ejemplo. Su fundadora identificó un creciente grupo de consumidores (mujeres profesionistas) y les vendió ropa de marca que se adaptaba a su cambiante entorno laboral y sus tallas reales, las cuales ella famosamente describía como “forma de pera”, todo lo cual estaba presente en las colecciones que vendía en tiendas departamentales de prestigio.

Menudeo
Independientemente de que hicieran o no internamente las actividades de comercio internacional, los minoristas desempañaban el papel dominante. La creciente concentración de minoristas de ropa en los principales mercados era considerada como una de las principales razones del incremento en la comercialización. En Estados Unidos, las cinco cadenas más grandes llegaron a representar más de la mitad de las ventas durante la década de los noventas. A finales de la década de los noventas, las cadenas representaban el 85% de las ventas minoristas totales en Estados Unidos, casi el 70% de Europa Occidental, entre una tercera parte y la mitad de Latinoamérica, Asia Oriental y Europa del Este; y menos del 10% en mercados grandes y pobres como China e India. Los minoristas más grandes también dirigían y promovían una rápida respuesta a través de políticas y prácticas enfocadas a mejorar la coordinación entre los minoristas y los fabricantes para incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios en el mercado, lo cual comenzó a tener mucha relevancia a partir de la segunda mitad de la década de los ochentas. Esta rápida respuesta había logrado una disminución en los ciclos productivos gracias a los mejoramientos en las tecnologías de

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particularmente en el segmento de moda. las ventas en Estados Unidos de la marca The Gap empequeñecían las ventas de H&M e Inditex combinadas. Dentro de Europa Occidental. tales minoristas generaban el 15% de sus ventas totales fuera de sus mercados de origen. comparado con los 10 más grandes productores de la industria farmacéutica que operaban en 135 países en promedio. De esta manera.Zara información y debido a los ciclos de la moda cada vez más cortos. mientras que el mercado de Estados Unidos era. por ejemplo. algo parecido a la dominancia internacional de las cadenas de comida rápida de Estados Unidos. el éxito de las cadenas europeas reflejaban las raíces del diseño de ropa de Europa. Las actividades de venta al menudeo permanecían bastante locales: los 10 minoristas más grandes del mundo operaban en 10 países en promedio en el año 2000. Probablemente. un estudio concluyó que los británicos elegían tiendas basándose en su afinidad social. desde la perspectiva de varios minoristas europeos. A su vez. 3 . especialmente los jóvenes y adolescentes. comparado con el promedio europeo de nueve veces al año. Japón. Estas dos marcas europeas eran quizás los minoristas europeos más importantes pero aún tenían que lograr participaciones en el mercado mayores al 2% o 3% en más de dos o tres países importantes. los franceses se enfocaban a la variedad/calidad y los alemanes eran más sensibles al precio. Las diferencias en el tamaño del mercado reflejaban diferencias importantes en el consumo per cápita en ropa así como en los niveles de población. 73 países para la industria petrolera. El consumo per cápita también se afectaba con los niveles de precios. con mucha mejor comunicación. la comercialización de la ropa era relativamente globalizada. 44 para la industria automotriz y 33 para la industria electrónica. los cuales eran influidos por las variaciones en el ingreso per cápita. de tal suerte que el gasto típicamente disminuía a medida que el ingreso se incrementaba. incluyendo elementos de la cultura popular (ejemplo: la búsqueda frenética de la falda utilizada por un estrella de rock en su último concierto). El consumo per cápita en ropa tendía a crecer menos que la proporción de los incrementos en los ingresos per cápita. particularmente en las prendas femeninas. De acuerdo a varios estimados. por ejemplo. mucho menos sofisticado. Particularmente. también tenía un segmento de mercado de adolescentes que era considerado el más sofisticado del mundo. Estados Unidos el 29% y Asia el 23%. reaccionaban a las tendencias globales y locales. los franceses e italianos eran considerados más sensibles a la moda que los alemanes y británicos. Mercados y clientes En el año 2000. Las cadenas minoristas de ropa en Europa habían sido las más exitosas en su expansión internacional pero el mercado estadounidense permanecía como el desafío más importante. Los españoles compraban ropa solamente siete veces al año. Europa Occidental representaba el 34% del mercado total. Similarmente. el consumo minorista de ropa alcanzó aproximadamente €900 mil millones en todo el mundo. Las diferencias entre las regiones también eran importantes. los costos y la intensidad de la competencia. Por otro lado. incluso dentro de una misma región o país. generalmente tradicional. También había importantes variaciones locales en los atributos y preferencias de los consumidores. la moda popular parecía moverse más velozmente a medida que la gente.

10 años antes que Inditex. todo lo cual provocó pérdidas para el año fiscal 2001. H&M se internacionalizó rápidamente. entrando a un país a la vez. existían desequilibrios e inconsistencias entre las tres cadenas de tiendas de la compañía (Banana Republic. era otro minorista de ropa de alto desempeño. H&M operaba con un formato único. y enfrentarse con lo que. enfatizando el norte de Europa. A pesar de ser considerado como el competidor más cercano de Inditex. Los tres competidores también se posicionaban de modo distinto en comparación con las cadenas de Inditex. la cual incluía una variada colección de camisetas y pantalones de mezclilla así como ropa de trabajo “casual e inteligente”. generando más de la mitad de sus ventas fuera de su país de origen en 1990. H&M mandaba fabricar externamente toda su producción. The Gap y H&M eran las dos cadenas minoristas más grandes del mundo. una depreciación significativa del valor de las acciones de The Gap. Hennes and Mauritz Hennes and Mauritz (H&M). Benetton había hecho considerables inversiones en producción pero las tiendas eran dirigidas por aquellos que compraban sus licencias. y faltaba un reposicionamiento de sus colecciones más enfocado a la moda. pero con las operaciones de sus tiendas dentro de Estados Unidos. Asimismo. aunque comercializaba las prendas bajo numerosas marcas y conceptos a diferentes segmentos de mercado. Alemania y Japón (los cuales representaban el 86% de las ubicaciones fuera de Norteamérica). A diferencia de Inditex. Los tres habían limitado su integración vertical más que Zara. y la salida en mayo de 2002 de su antiguo gerente general Millard Drexler. H&M también mostraba la tendencia a ofrecer precios ligeramente más bajos que Zara (lo cual H&M promocionaba intensamente en sus vitrinas y aparadores). adaptarse a las diferentes tallas y preferencias de los clientes. con más del 90% llevada a cabo fuera de Estados Unidos. había una serie de diferencias importantes.Zara Competidores internacionales más importantes A pesar de que Inditex competía con minoristas locales en casi todos sus mercados. The Gap The Gap. H&M y Benetton. Por su parte. la cadena de suministro era demasiado larga. H&M adoptó un enfoque más específico. La producción de The Gap era muy internacional. eran presiones más severas en los precios en comparación con Estados Unidos. y renovaba el mobiliario de sus tiendas con menos frecuencia. The Gap y Old Navy). establecido en San Francisco. y eran dueñas de casi todas sus tiendas pero no tenían control sobre la producción pues la mandaban hacer. los analistas consideraban que sus tres competidores más representativos eran The Gap. aunque Zara era aún un 40% más pequeña). implicando ciclos de producción que eran buenos para los estándares de la industria pero significativamente más largos que Zara. se fundó en 1969 y alcanzó un crecimiento y rentabilidad espectaculares a lo largo de la década de los ochentas y buena parte de los noventas con lo que se describía como “ropa con una actitud auténtica y sin pretensiones”. fundada por Hennes en Suecia en 1947. La expansión internacional de sus tiendas comenzó en 1987 pero su ritmo fue obstaculizado por la dificultad de encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido. superiores a Inditex. y construyendo un centro de distribución en cada país. el mercado estaba saturado. en muchos casos. la cual era dueña de casi toda su producción y sus tiendas. empleaba menos diseñadores (60% menos que Zara. la mitad a través de proveedores europeos. La razón 4 . llevaba a cabo más publicidad como la mayoría de los minoristas. Al final de la década de los noventas.

calzado y accesorios para mujeres.250 millones. distribución y actividades administrativas. Los planes para 2002 requerían una continua y férrea administración del capital de trabajo y gastos de €510-€560 millones para los gastos de capital. hombres y niños a través de Zara y otras cadenas alrededor del mundo. comparado con una red de aproximadamente 5. Sin embargo. Las 515 tiendas localizadas fuera de España generaban el 54% de las ganancias totales de €3. con un área de venta de 659. gastos de operación equivalentes al 30% de las ganancias. aún siendo alta. Inditex Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global que diseñaba. expandiendo o enfocando sus tiendas al inicio de un programa para instalar puntos de venta más grandes que fueran propiedad de la empresa en las grandes ciudades.000 para invertir en pequeñas tiendas que ofrecían únicamente productos Benetton. El capital de trabajo era negativo casi siempre al final del año.919 fuera de España. Por el contrario.400 metros cuadrados. con una edad promedio de 26 años y la inmensa mayoría eran mujeres (78%).5% se empleaba en la manufactura. parecía que su negocio minorista operaba con ciclos de producción de varios meses. las cuales con frecuencia eran vendidas a emprendedores con no más de US$100.Zara entre precios y ganancias de H&M. 8. Los datos económicos de operación para 2001 incluían márgenes del 52%. Benetton Benetton.500 tiendas más pequeñas operadas por terceros. A finales del año fiscal 2001. se embarcó en una estrategia de reducción de la línea de productos. 10. Inditex empleaba 26. logística. tales como pintura y entintado. Un poco más del 80% de los empleados de Inditex estaban involucrados en las tiendas con ventas al menudeo. A pesar de que Benetton era rápido en ciertas actividades. enfatizaba los tejidos de colores brillantes. Alrededor de 100 megatiendas Benetton estaban en operación a finales de 2001. Alcanzó prominencia en la década de los ochentas y noventas por su publicidad controversial y por su organización en redes de trabajo a través de las cuales mandaban hacer externamente las actividades que ocupaban intensamente la mano de obra y no requerían economías de escala.284 tiendas alrededor del mundo. El formato de Benetton parecía llegar a la saturación al principio de la década de los noventas y la rentabilidad continuó disminuyendo durante el resto de la década de los noventas. incluyendo España. fabricaba y vendía ropa. 10% en la renovación del mobiliario y 10% en logística y mantenimiento. mientras que el porcentaje restante se empleaba en diseño. operaba 1. Los gastos de capital se habían dividido recientemente en 80% para la apertura de tiendas nuevas. aunque típicamente registraba niveles más altos en otros períodos del año debido a la estacionalidad de las ventas de ropa.724 personas. incorporado en 1965 en Italia. Benetton hizo inversiones relativamente importantes para controlar las actividades de producción. de las cuales la mitad se 5 . consolidando más las actividades claves de la producción al agruparlas en “polos de producción” en varias regiones diferentes. había disminuido a niveles comparables con Inditex debido a errores en la moda que habían reducido sus ingresos netos en un 17% en 2000 y debido a un anuncio reciente que decía que el esfuerzo agresivo para expandirse en Estados Unidos había sido detenido. Como respuesta. donde tenía poca inversión era en la comercialización: vendía su producción a través de licencias. principalmente para abrir 230-275 tiendas nuevas (de entre todas sus cadenas).

institutos y universidades tecnológicas que facilitaran la especialización y capacitación ni una asociación industrial que fortaleciera éstas u otras actividades de cooperación. los cuales son muy importantes para nosotros debido a nuestro modelo de negocios”. Con el tiempo. Los márgenes netos en las ganancias de las ventas representaban casi la mitad de los márgenes operativos. con Italia se podía notar que los consumidores españoles demandaban precios bajos pero también se consideraban tan conscientes de la moda como los consumidores italianos. Galicia tenía una tradición que se remontaba al Renacimiento. cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia y Galicia representaba el hogar de miles de pequeños talleres de confección. Ortega fue desarrollando la habilidad de identificar la manera en que los costos se generaban a lo largo de la cadena de producción. A pesar de estos amplios márgenes. sin embargo. reportaba una tasa de desempleo de 17% en 2001 (comparada con el promedio nacional de 14%). incluso se le podía ver almorzando en la cafetería de la compañía con los empleados. su primer empleo fue como mandadero para un fabricante de camisas de La Coruña en 1949. al comparar el país de origen de Inditex. y debido a la intensa rivalidad histórica. era el hecho de que “Galicia es la esquina de Europa desde la perspectiva de los costos de transporte. así como en algunos otros. Lo que no tenía Galicia era una fuente textil importante. una cadena española más pequeña que se apoyaba en el modelo de franquicia. y no únicamente Inditex. En cuanto a la ropa. España. desde la muerte del dictador General Francisco Franco en 1975 y la subsecuente apertura de España al mundo. Ortega mejoró las interfaces de manufactura y comercialización logrando así integrar completamente la comercialización al menudeo: 6 . Y aún más importante para Inditex. estaba presente en más países en el mundo que Inditex. fundó Confecciones Goa (sus iniciales al revés) y comenzó a fabricar productos como abrigos. el fundador de Inditex. Algunas de las mismas características aplicaban en una escala nacional. las cadenas italianas de ropa habían logrado establecerse rápidamente en el extranjero. demanda local sofisticada. hijo de un trabajador ferrocarrilero y una ama de casa. Los minoristas españoles habían seguido esta tendencia en la década de los noventas. la tercera región autónoma más pobre de España. la alta dirección enfatizaba que Inditex no era el minorista más rentable de la industria en el mundo sino que su estabilidad era su característica más distintiva. tenía vías de comunicación deficientes con el resto del país y dependía enormemente de la agricultura y la pesca. aunque España había logrado avances en este sentido. Por esta razón. con depreciación de los activos fijos (€158 millones) e impuestos (€150 millones) contribuyendo a reducir las ganancias de operación en €704 millones de un ingreso neto de €304 millones. Por el lado de los proveedores. Mango. y márgenes operativos del 22%. Historia Amancio Ortega Gaona. Ortega nació en 1936. En 1963. Galicia. al noroeste de España. España era una ubicación relativamente productiva para la manufactura de ropa en comparación con los estándares europeos. A medida que fue avanzando en la compañía. era aún el presidente y el principal accionista a principios de 2002 y se presentaba a trabajar todos los días. como lo dijo su gerente general José María Castellanos. pero necesitaba lograr dominancia con las telas de alta calidad (como la lana) y su imagen internacional de la moda.Zara relacionaban con el personal. País de origen Inditex tenía sus oficinas centrales y la mayoría de sus activos de producción concentrados en la región de Galicia.

Madrid. personal y resultados financieros. Inditex operaba seis cadenas separadas: Zara. Massimo Dutti. atrajo 75% de sus recursos humanos de otras cadenas y 7 . Logró llegar a la capital española. fabricación. Castellano se unió a Inditex como el jefe a cargo de la junta de directores. entre otros. distribución. en 1985.000 habitantes. Estas cadenas subsidiarias en España y el mundo estaban agrupadas en 60 compañías. coordinaba las actividades de los conceptos y les facilitaba servicios administrativos. mientras que la administración establecía la visión estratégica del grupo. Desde el comienzo. debido a que recientemente Inditex había establecido ubicaciones con múltiples cadenas. manufactura. Las seis cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que también incluía seis áreas de apoyo (materias primas. Posteriormente se comenzaron a inaugurar tiendas fuera de España teniendo que invertir significativamente en la logística de la manufactura y tecnologías de información. diseño de productos. Stradivarius y Oysho. había ayudado a acelerar la expansión de las cadenas nuevas. el resto estaba involucrado en compra y preparación de textiles. ventas y finanzas. quien tenía un doctorado en economía de negocios y tenía experiencia profesional en tecnologías de la información. compró su primera computadora en 1976. Bershka. bienes raíces. En general. el cual era acorde con la asignación de la inversión del capital y el número de empleados. la experiencia de las cadenas antiguas y mejor establecidas. el menudeo (a diferencia de la manufactura y otras actividades) generaban el 82% del ingreso neto de Inditex. logística. El interés de Ortega en la tecnología informática también lo llevó a ponerse en contacto con José María Castellano. especialmente Zara. A principios de la década de los noventas Inditex comenzó a añadir otras cadenas minoristas a su red a través de adquisiciones y desarrollo interno. Debido a la transferencia interna de precios y otras políticas. Con Ortega y Castellano.Zara la primera tienda Zara se abrió en una avenida comercial en La Coruña en 1975. Pull & Bear. Zara operaba en todas las ciudades españolas de más de 100. entre otros. finanzas. la cadena de lencería. En ese entonces. Ortega. imagen. Zara continuó expandiéndose a lo largo de la década de los ochentas en los mercados cercanos. plantas de producción. Estructura A principios de 2002. La coordinación entre las cadenas había estado deliberadamente limitada pero había sido incrementada en áreas particulares como bienes raíces y expansión. y para finales de esa década. Oysho. expansión e internacional) así como nueve departamentos corporativos o áreas de responsabilidad. aunque continuó dando clases de contabilidad a medio tiempo en una universidad local. logística. sus operaciones incluían únicamente cuatro fábricas y dos tiendas. Zara se posicionó como una tienda que vendía “ropa de moda de calidad media a precios económicos”. De esta forma. cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia. quien se decía era un admirador de los dispositivos electrónicos. En 1985. En efecto. Al final de las década de los setentas había media docena de tiendas Zara en varias ciudades gallegas. o casi la mitad del número total de compañías cuyos resultados estaban consolidados a los de Inditex como un nivel grupal. bienes raíces.

proveedores. organizaciones no gubernamentales y la comunidad local. 8 . El desarrollo de los sistemas de logística. proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala. Su habilidad para controlar el desempeño al nivel de las tiendas locales se basaba en la estandarización de los sistemas de reportes que se enfocaban en el crecimiento de las ventas. monitoreándolos directa y diariamente. subcontratistas. Las iniciativas inmediatas incluyeron la aprobación de un código interno de conducta. incluyendo España (40% del número total de Inditex). venta. el establecimiento de un departamento de responsabilidad social. También comenzó a realizar inversiones importantes en logística. El sistema de negocios de Zara Zara era la cadena más grande e internacional de Inditex. manufactura y tecnologías de información. aprobando las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlando su desempeño en lugar de ser un “operador” funcionalmente involucrado con la puesta en marcha de las cadenas. un almacén de 130. Debido a que Inditex generó un importante flujo de efectivo (mucho del cual se utilizó para realizar inversiones en portafolios en otras líneas de negocios). Para finales de 2001 operaba 507 tiendas alrededor del mundo. una iniciativa creada por Kofi Annan. Inditex tuvo importantes logros en la implementación de las estrategias sociales que tenían que ver con el diálogo con los empleados. los cuales eran todos españoles. y la incorporación en agosto de 2001 al “Global Compact”. Por otro lado. Recientes cambios gubernamentales La primera oferta pública de Inditex en mayo de 2001 había vendido 26% de las acciones de la compañía. Zara culminó su expansión en el mercado español en 1990 y comenzó a moverse en el extranjero poco tiempo después. pero el fundador Amancio Ortega retuvo valores por más del 60%.000 metros cuadrados cercano a las oficinas centrales en Arteixo. Secretario General de las Naciones Unidas. Los altos ejecutivos.400 metros cuadrados de área de venta (74% del total) y empleando a €1. consideraban el papel del centro corporativo como un “controlador estratégico” involucrado en el establecimiento de la estrategia corporativa. cuyo objetivo era mejorar el desempeño social de las compañías globales. La Coruña y un avanzado sistema de comunicaciones para conectar las oficinas centrales y los proveedores con las instalaciones de producción y ventas. del cual la red de tiendas representaba casi 80%. Además en 2001. Castellanos revisaba los indicadores claves del desempeño una vez a la semana. se pronosticaba que las ventas totales del grupo cayeran alrededor de dos o tres puntos porcentuales cada año a pesar de que Zara continuaría siendo el motor principal para el crecimiento del grupo. con 488.050 millones del capital de la compañía (72% del total).Zara había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos dentro de los primeros seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001. incluyendo el establecimiento del sistema de producción justo a tiempo. auditorías sociales de los proveedores. la oferta pública se consideró como motivada fundamentalmente por el deseo de Ortega de afianzar a la compañía debido a su inminente retiro y transición a un nuevo equipo de alta gerencia. márgenes de utilidad antes de intereses e impuestos y retorno del capital.

muchos de los cuales eran hechos a la medida de las necesidades de Zara. World Co.000 artículos únicos eran producidos durante el año. generales y administrativos que absorbían casi el 40% de las ganancias. permitiéndole a Zara comprometerse con su línea de productos en una temporada mucho mejor que sus competidores. le daba menos importancia al diseño. hombres y niños) tenía un equipo creativo que consistía en diseñadores. Los diseñadores de Zara analizaban continuamente las preferencias de los clientes y colocaban órdenes con proveedores externos e internos.000 artículos de los competidores). Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en productos para la temporada actual creando variaciones constantes. eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios al mínimo. Los ciclos cortos redujeron la intensidad del capital de trabajo y facilitó la producción continua de nueva mercancía. Pero los márgenes permanecían en alrededor del 2% de las ventas para World Co. Zara había tomado decisiones muy diferentes en estas y otras dimensiones. Cada una de las compañías había tomado diferentes decisiones sobre cómo aprovechar las capacidades de rápida respuesta. expandiendo la vida de los productos exitosos y continuando en el desarrollo a lo largo de la temporada. Como resultado. La alta gerencia enfatizaba que la 9 . y dos semanas para modificaciones de productos existentes. especialistas en compras y personal para el desarrollo de productos. Luego. de Japón. World Co. También había integrado su producción. tenía casi 40 marcas diferentes con identidades distintas para uso exclusivo de su propia red de tiendas (más pequeñas que Zara) con menos de 100 metros cuadrados de área de venta total. y había alcanzado márgenes de ganancias comparables con los de Zara. Pero aunque una rápida respuesta era fundamental para el desempeño superior de Zara. debido principalmente a los gastos de venta. era quizás el único minorista de ropa en el mundo con ciclos comparables. Los productos eran enviados directamente desde el centro de distribución central a las tiendas dos veces a la semana. A diferencia del modelo de la industria tradicional que involucraba ciclos de hasta seis meses para el diseño y tres meses para su manufactura. contra el casi 20% de Zara. de comercialización y de información continuó a lo largo de la década de los noventas.000-4. Zara era capaz de generar diseños y tener artículos terminados en las tiendas en cuatro o cinco semanas para diseños totalmente nuevos..Zara financieros. con algunas variaciones en colores. la cual era local. telas o tallas (en comparación con 2. La producción tenía lugar en pequeñas cantidades con integración vertical en su manufactura para los artículos más sensibles a la moda. Diseño Cada una de las líneas de productos de Zara (mujeres. la conexión entre los dos no se hacía automáticamente. incluso durante los periodos de ventas anuales. operaba en el relativamente deprimido mercado japonés. comparado con el 10% de Zara. las cuales subrayaban las diferencias en su desempeño. La producción interna y externa fluía hacia el centro de distribución central de Zara. Casi 11. en la siguiente temporada seleccionaban la mezcla de telas y productos que serían la base de una colección inicial. el sistema de negocio era particularmente distintivo de tal forma que Zara producía sus productos más sensibles a la moda internamente mientras que las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas como para justificar tales inversiones pero generalmente enfatizaban su confianza en proveedores en Europa más que en lugares más lejanos.

desarrollaban un cronograma para asegurarse que la colección llegara a las tiendas al inicio de la temporada de ventas. Conversaciones frecuentes con los gerentes de las tiendas eran tan importantes como los datos de venta capturados por el sistema de información de Zara. así como del personal de las oficinas centrales. las responsabilidades del equipo de diseño de Zara iban más allá del diseño. Otras fuentes de información incluían las publicaciones de la industria. una subsidiaria 100% propiedad de Inditex. Casi la mitad de las telas compradas eran “grises” (sin pintar) para facilitar la actualización durante la temporada maximizando la flexibilidad. e incluso el personal joven y consciente de la moda de Zara. comenzando en julio y enero. Nueva York. consideraban catálogos con las colecciones de marcas de lujo y trabajaban con los gerentes de las tiendas para comenzar a desarrollar los primeros bosquejos de su colección nueve meses antes del inicio de la temporada. una otoño/invierno y otra primavera/verano. Zara creaba dos colecciones básicas cada año. los diseñadores seleccionaban las telas y otros complementos. Los equipos también seguían continuamente las preferencias de los clientes y usaban información sobre ventas y análisis de los ciclos de vida de los productos. Comditel estaba a cargo de la pintura. algunas docenas de artículos eran diseñados diariamente pero solo alrededor de un tercio de ellos se llevaba a producción. Los diseñadores de Zara asistían a las exposiciones comerciales y espectáculos de moda en París. El proceso de adaptación a las tendencias y a las diferencias en los mercados fue evolucionando. el precio relativo al cual se vendería un producto era determinado. Luego. Aprender haciendo era de suma importancia para lograr tales resultados tan favorables. En general. otros insumos y algunos productos terminados a proveedores externos con ayuda de las oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong. patrones y terminado de la tela gris 10 . el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con propósitos de compras sugería que las adquisiciones con Oriente. Mientras que Europa había dominado históricamente los patrones de compra de Zara. comparado con el promedio de 10% del sector. internet y el contenido de los filmes. volúmenes muy limitados de artículos nuevos eran preparados y presentados en ciertas tiendas clave y se producían a gran escala sólo si las reacciones de los clientes eran indudablemente positivas. también con personal que seguía la tendencia de la moda en universidades y discotecas. Londres y Milán. particularmente China. Las muestras se preparaban y se presentaban al personal de compra el cual identificaba los requerimientos de producción y decidían si un artículo sería hecho interna o externamente. Si el tiempo lo permitía. Manufactura Zara encargaba las telas. televisión.Zara organización del diseño no se llevara a cabo por maestros sino que fuera una estructura plana y enfocada en la cuidadosa interpretación de las tendencias en las pasarelas apropiadas para el mercado masivo. El personal de desarrollo de productos jugaba un rol clave en la vinculación de los diseñadores con las tiendas. Simultáneamente. Como resultado. crecerían substancialmente. Mucho de este volumen era manejado a través de Comditel. los índices de fracaso de productos nuevos eran menores al 1%. En promedio. Asimismo. respectivamente. que trabajaba con más de 200 proveedores externos de telas y otras materias primas.

Mientras que Zara tenía vínculos a largo plazo con muchos de sus proveedores. los cargamentos eran enviados otra vez a las instalaciones de producción de Zara. eran producidos en cantidades pequeñas internamente o bajo contrato con proveedores que se localizaban cercanamente y se reordenaban si se vendían bien. El sistema de Zara consistía en una instalación de aproximadamente 400. los cargamentos se enviaban a casi 450 talleres. Distribución Como cada una de las cadenas de Inditex. La manufactura interna era la responsabilidad primaria para 20 fábricas propiedad del grupo. Incluso para la ropa que era producida internamente. y les proveía tecnología. planchados. Como resultado. especializados en los tipos de productos. Como subcontratistas. aproximadamente dos tercios de los artículos eran encargados en Europa. Norteamérica y un tercio en Asia. y proveía telas terminadas. localizados principalmente en Galicia y en la frontera norte con Portugal.Zara para todas las cadenas de Inditex. Tales talleres eran generalmente de operaciones pequeñas. los empleados tuvieron que aprender cómo utilizar estas nuevas máquinas y trabajar en equipos multifuncionales. similar al de Benetton. con un promedio de 20-30 empleados (aunque algunos empleaban más de 100 personas).000 metros cuadrados localizados en Arteixo y con centros satélites mucho más pequeños en Argentina. no sólo Zara. pasaba a través del centro de distribución en Arteixo. 18 de las cuales se localizaban alrededor de las oficinas centrales de Zara en Arteixo. minimizaba los compromisos formales con ellos. ayudaba a que llevara una semana tener telas terminadas. La integración vertical en la manufactura comenzó en 1980 y a principios de 1990 se hicieron importantes inversiones en la instalación del sistema justo a tiempo con ayuda de Toyota. especializadas en la confección y enfocadas en las actividades del proceso productivo con un uso intenso del capital. donde eran inspeccionados. Zara tenía su propio sistema centralizado de distribución. Las fábricas de Zara eran altamente automatizadas. doblados y etiquetados para ser enviados a los centros de distribución. tales como diseño de patrones y corte así como acabado final e inspección. tenían generalmente relaciones de largo plazo con Zara. el cual operaba mediante un sistema de rastreo 11 . debido a que la producción en Europa era típicamente un 15%-20% más cara para Zara. Había espacio para el crecimiento al norte de La Coruña y en Barcelona. Después de la costura. una actividad intensa en mano de obra e insensible a la escala. de su producción. casi el 40% de la ropa era producida internamente y del resto. Toda la mercancía de Zara. uno de los primeros experimentos en su tipo en Europa. que llevaban a cabo la costura. Los artículos más básicos y que eran más sensibles al precio eran particularmente mandados hacer en Asia. Casi 20 proveedores representaban el 70% de todas las compras externas. logística y apoyo financiero. Este proceso. Zara representaba la mayor parte. Los artículos más vanguardistas tendían a ser los más arriesgados y por lo tanto. sino es que la totalidad. les pagaba cuotas pactadas previamente. Más adelante en la cadena de valor. Brasil y México que consolidaban los envíos desde Arteixo. llevaba a cabo inspecciones en sus instalaciones e insistía que cumplieran con sus obligaciones fiscales y legales. de proveedores internos y externos.

y nunca se quedan en el centro de distribución por más de tres días. El envío aéreo era más caro pero no prohibitivo. Bélgica. cuando Zara había comenzado a programar envíos por huso horario. Francia. el almacén enviaba la lista que era utilizada para organizar las entregas. Este segundo centro de distribución comenzaría a operar en el verano de 2003 y añadiría 120. Portugal. Luego que la orden se aprobaba. junto con un cargo de 1. Por la tarde. Por supuesto que la red de tiendas en rápida expansión demandaba un ajuste constante en la secuencia y tamaño de las entregas así como su rutina. Zara comenzó la construcción de un segundo centro de distribución en Zaragoza. Lorena Alba. se tomaban decisiones de abastecimiento usando los niveles históricos de ventas y otras consideraciones. un 1% de cargos financieros.5% de la vía marítima) y. Una vez que las órdenes eran recibidas en las tiendas utilizando computadoras de mano (dos veces a la semana durante periodos regulares y tres veces a la semana durante la temporada de ventas) la mercancía era registrada por el centro de distribución y.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje a un costo de €88 millones y cercano al aeropuerto local y con acceso directo al ferrocarril y las carreteras.000 tiendas.Zara móvil que ordenaba los artículos de acuerdo al código de barras en carruseles capaces de colgar 45. el centro de distribución empacaba y enviaba órdenes a América. un participante de la industria sugirió que el flete aéreo de España al Medio Oriente podría costar 3%-5% del precio (comparado con el 1. 12 . llega al 12% del precio aproximadamente. Durante las primeras horas de la mañana. cuando los gerentes de las tiendas europeas estaban aún inventariando. al noreste de Madrid.5% por aterrizaje. con envíos dos veces a la semana para una red tiendas y dos días a la semana para la otra red de tiendas. De esta manera. los analistas especulaban que el modelo logístico centralizado podría finalmente estar sujetos a no lograr economías de escala. El 25% restante era enviado por vía aérea por KLM y DHL desde aeropuertos en Santiago de Compostela (un importante centro de peregrinaje en Galicia) y Porto en Portugal.000 empleados permanentes. Los envíos desde los almacenes se hacían dos veces a la semana hacia cada tienda a través de servicios de entrega externos. la Directora de Logística de Inditex. En un intento por incrementar la capacidad. aumentaban las tasas de utilización y requerían la contratación de algunos cientos de trabajadores temporales para completar los casi 1. lo que funciona bien con 1. se enfocaba en las tiendas europeas. La más reciente renovación había tenido lugar en enero de 2002.000 piezas por hora. Reino Unido y partes de Alemania utilizando un servicio externo. Los productos eran generalmente entregados en 24-36 horas a las tiendas localizadas en Europa y en 24-48 horas a las tiendas fuera de Europa. particularmente durante el comienzo de las dos temporadas de ventas en enero y julio. En el caso de Estados Unidos consistía en un 20%-25% debido a las tarifas por encima del 12% así como otros elementos de costos. El centro de distribución generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad pero las variaciones en la demanda. A pesar del éxito histórico de Zara al hacer más eficiente su sistema de distribución. Aproximadamente el 75% de la mercancía de Zara era enviada por vía terrestre a las tiendas en España. “la vasta mayoría de la ropa está aquí sólo unas horas”. si un artículo en particular escaseaba. consideraba al almacén como el lugar donde se movía la mercancía en lugar de donde se almacenaba. gastos misceláneos y (generalmente) un 4% de impuestos arancelarios.000 tiendas podría no funcionar con 2. De acuerdo a lo que ella decía. el Medio Oriente y Asia.

con una segmentación mayor para la línea de mujeres. España. se había convertido en una de las tres marcas de ropa de las cuales los clientes estaban más conscientes en su mercado de origen. lo que correspondía a su vez con el tiempo promedio entre las visitas de los clientes. Las líneas de productos eran segmentadas en mujeres. decían algunos. Comercialización. bolsas. eran supuestamente más bajos que los de los competidores para productos similares en los mercados principales de Zara. el nombre Zara había desarrollado un poder de atracción importante en la mayoría de los mercados. joyería y. en promedio los compradores de Zara visitaban la cadena 17 veces al año. más recientemente. los cuales eran determinados centralmente. a mediados de la década de los noventas. Las políticas de comercialización de los productos de Zara enfatizaban líneas de productos amplias y rápidamente cambiantes. uno de los directores internacionales de Inditex. Los precios. Luis Blanc. con una particular fortaleza entre las mujeres de edad entre 18 y 34 años con ingresos de clase media a media-alta. Sin embargo. El poder de atracción de Zara reflejaba la frescura de su oferta. Según estimaciones. Alrededor de tres cuartas partes de la mercancía en exhibición se cambiaba cada dos o tres semanas. El hecho de que las tiendas fueran atractivas por dentro y por fuera también ayudo. Tampoco Zara exhibía su mercancía en los fashion shows: sus artículos más nuevos eran primeramente exhibidos en sus tiendas.Zara Menudeo Zara se enfocaba a ofrecer artículos frescos de estilo de diseñador y accesorios (zapatos. Los compradores devotos de Zara sabían incluso cuáles días de la semana llegaban los camiones de entrega a las tiendas para realizar sus compras. sintetizó algunas de estas influencias adicionales: 13 . pero se esperaba que los márgenes ayudaran junto con las eficiencias directamente asociadas con cadenas de abastecimiento cortas e integradas verticalmente así como las reducciones significativas en publicidad. cosméticos) con precios relativamente accesibles en tiendas sofisticadas en ubicaciones ideales para atraer al mercado masivo de clientes conscientes por la moda. comparado con una cifra promedio de tres o cuatro veces al año para las cadenas de la competencia y sus clientes. hombres y niños. Así. Zara gastó únicamente 0. y lo poco que se llevaba a cabo no creaba una fuerte presencia para la marca Zara o una imagen muy específica de la “Mujer Zara” o la “Chica Zara” (a diferencia de la “Chica Mango” del competidor español Mango). contenido de moda y edad. dividido en tres grupos de oferta que variaban en precio. considerado el mercado más fuerte. Estas decisiones reflejaban las preocupaciones sobre la sobreexplotación así como los límites en el gasto. con un contenido relativamente alto en moda y con calidad razonable pero no excesiva: “ropas para ser usadas 10 veces”. Las corridas de producción eran limitadas y los inventarios eran estrictamente controlados incluso si eso significaba dejar a la demanda insatisfecha. Zara le daba más énfasis al uso de la integración vertical para convertirse en un seguidor sumamente rápido de la moda.3% de su ganancia en publicidad en los medios. La frescura se traducía rápidamente en nuevos productos con nuevos diseños dos veces a la semana. bufandas. la creación de un sentido de escasez y un ambiente llamativo alrededor así como la positiva publicidad de boca en boca. Su publicidad se limitaba generalmente al inicio del periodo de ventas y al final de la temporada. A pesar de la integración en la manufactura. comparado con el 3%-4% de la mayoría de los minoristas.

quizás la mitad del 30% promedio que otros minoristas europeos ofrecían. Las tiendas eran típicamente ubicadas en localizaciones con alta visibilidad. comparado con el 30%-40% de casi todos los rivales europeos. Tales rebajas tenían un impacto significativo en las ganancias de los minoristas de ropa: en Estados Unidos. Todo es crear un clima de escasez y oportunidad. frecuentemente en calles comerciales de lujo (por ejemplo. vitrinas que eran acomodadas de manera especialmente esparcida. los cambios dinámicos creaban obviamente un sentido de “compra ahora porque ya no lo verás después”. Le damos mucha importancia a la presentación de nuestras tiendas. Zara administraba activamente su portafolio de tiendas. Operación de las tiendas. excepto cuando la compra del sitio era necesaria para asegurar el acceso a una ubicación sumamente atractiva. Las tiendas Zara funcionaban como la cara de la compañía en el mundo y como fuentes de información. el sentido de escasez era fortalecido por las entregas pequeñas. Adicionalmente. El balance contable de Inditex valuaba las propiedades de Zara (mayormente tiendas Zara) en casi €400 millones pero algunos analistas estimaban que el valor de mercado de estas propiedades podría ser tres o cuatro veces mayor a esa cantidad.Zara “Invertimos en ubicaciones insuperables. Las devoluciones al centro de distribución eran enviadas y vendidas en otras tiendas Zara o desechadas a través de una pequeña cadena separada de tiendas cercanas al centro de distribución. El objetivo era minimizar los inventarios que tenían que ser vendidos a precios rebajados en las tiendas Zara durante los períodos de ventas que terminaban cada temporada. Se estimaba que Zara generaba el 15%-20% de sus ventas a través de rebajas.” Para los clientes que entraban a la tienda. Tales errores fueron relativamente baratos para resarcir. llegó a cometer algunos errores en el diseño. Fifth Avenue en Nueva York y Ginza en Tokio) y en centros comerciales de prestigio. particularmente en España pero había preferido arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 años) desde mediados de la década de los noventas. las tiendas más pequeñas y antiguas eran reubicadas y renovadas (y generalmente ampliadas) en sitios más apropiados. Regent Street en Londres. por ejemplo. donde se les ofrezca lo último de la moda. Champs Elysées en París. límites de un mes para que artículos individuales pudieran ser vendidos en las tiendas y un grado deliberado de abastecimiento limitado. Zara había comprado inicialmente muchas de las ubicaciones de sus tiendas. Así es como proyectamos nuestra imagen. Los artículos que eran lentos en su venta eran inmediatamente evidentes y eran removidos por los gerentes de las tiendas teniendo incluso incentivos para hacerlo. Por supuesto que aunque Zara trataba de seguir la moda en lugar de arriesgarse. el porcentaje de descuento no tenía que ser tan grande. Pero más importante es que queremos que nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese instante porque ya no estará en la tienda la siguiente semana. Queremos que nuestros clientes entren a una bella tienda. Además. El 14 . debido a que Zara tenía que mover menos de su mercancía durante esos períodos. las tiendas de ropa para mujer tenían en promedio rebajas de más del 30% de las ventas potenciales a mitad de la década de los noventas. Algunas estimaciones para Europa occidental indicaban que las rebajas eran más pequeñas pero aún muy significativas. Las tiendas eran ocasionalmente reubicadas como respuesta a la evolución de los distritos de compra y los patrones de tráfico. Más frecuentemente.

llevada a cabo por el gerente de la tienda. Los gerentes de las tiendas recibían un salario fijo más una compensación variable basada fundamentalmente en el desempeño de su tienda.376 metros cuadrados. La evaluación del personal era. Zara también enfatizaba las ventanas como exhibición y las presentaciones en el interior de la tienda para promover su imagen en el mercado. según el CEO Castellano. El número de asistentes de ventas en cada tienda era determinado por variables como el volumen de ventas y el área de ventas. los uniformes de los asistentes de ventas eran diferentes dependiendo del nivel socioeconómico del área donde estuvieran localizadas las tiendas. Y las tiendas más grandes con las secciones completas de mujeres. Por ejemplo. su tienda junto con el departamento de recursos humanos. colores y presentación eran probadas en un prototipo en las oficinas centrales en Arteixo. Una vez que un empleado era seleccionado para un ascenso. le proveían a los equipos creativos un sentido de demanda latente de productos nuevos que no pudieran estar registrados en el sistema de ventas. Además de la supervisión del personal de las tiendas. El personal era seleccionado por el gerente de la tienda con asesoría del gerente de la sección respectiva. El tamaño. una vez más. los gerentes de las tiendas decidían cuál mercancía se debía ordenar y cuál se debía descontinuar además transmitían los datos de los clientes y sus puntos de vista propios a los equipos de diseño de Zara. Estas ideas eran principalmente llevadas a cabo por equipos regionales de decoradores de ventanas y de interiores que visitaban cada tienda cada tres semanas. las ideas sobre la consistencia de la imagen para las ventanas y el interior en cuanto a temas. Zara ascendió aproximadamente el 90% de sus gerentes de tiendas y había experimentado muy pocas renuncias por partes de sus gerentes. A medida que la temporada avanzaba y las ofertas de los productos evolucionaban. con personal especializado en las oficinas centrales de Zara. Los uniformes se seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de las tiendas de la colección vigente y eran autorizados por las oficinas centrales. desarrollaban un programa de capacitación completo que incluía entrenamiento en otras tiendas y un programa de capacitación de dos semanas. La disponibilidad de gerentes de tiendas capaces de sobrellevar estas responsabilidades era. La capacitación era responsabilidad del gerente de sección y era exclusivamente durante el trabajo. lo cual hacía que la compensación se basara intensamente en los incentivos. Además. Sin embargo. ubicación y tipo de tienda Zara determinaba el número de empleados. La parte variable representaba más de la mitad del total del sueldo. caballeros y niños tenían generalmente un gerente para cada sección con el jefe de la sección de mujeres sirviendo como gerente de la tienda. Zara invertía mucho más que los competidores clave al amueblar sus tiendas y renovando las tiendas antiguas cada tres o cuatro años. el tamaño promedio de las tiendas abiertas posteriormente era de 1. De esta manera. En particular. sí se permitía un poco de adaptación para la imagen local de la tienda. la única restricción importante que influía en la tasa de apertura de nuevas tiendas. Esa capacitación respondía a los importantes objetivos de socialización y era seguida por una capacitación complementaria periódica. mientras que el tamaño promedio de las tiendas Zara a principios del año fiscal 2001 era de 901 metros cuadrados. Después de 15 días. el capacitado era evaluado. mientras que todos los empleados de Zara tenían que usar ropa de Zara al trabajar en las tiendas. Debido a que los precios se fijaban 15 .Zara tamaño promedio de las tiendas se había incrementado gradualmente a medida que Zara mejoraba su enfoque y fortaleza con sus clientes.

506 millones (86% de las ventas internacionales de Inditex) durante ese mismo año. La rápida expansión le ayudó a Zara a tener un impacto mayor que otras cadenas de ropa: como comparación. Suiza y Finlandia. En 1989 abrió su primera tienda en Nueva York y en 1990 su primera tienda en París. y The Gap añadió cinco. América y España.000 kilómetros de España). e incluso Inditex mencionó el peso de Zara en el área de venta total del grupo como la razón principal por la que las ventas de Inditex se incrementaban internacionalmente. los esfuerzos de los gerentes de las tiendas se enfocaban en el volumen y la mezcla de productos. De sus tiendas internacionales. Entre 1992 y 1997 entraba en un país cada año (a una distancia media de 3. los países se comenzaron a añadir más rápidamente: 16 países (a una distancia media de 5. al norte de Portugal. 35 en Norte América. Selección del mercado La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto. Zara era indiscutiblemente la cadena de Inditex más grande e internacional. es que no es lo mismo si tenemos una sola tienda en París en comparación con tener 30 tiendas en París. 16 . y al final de ese período había tiendas Zara en siete países europeos. no tenemos costos en publicidad ni almacén local sino que tenemos el costo de las oficinas centrales.000 kilómetros) en 1998-1999. Zara enfrentó varias situaciones importantes en cuanto a su expansión internacional. y ocho países a una distancia media de menos de 2. La alta gerencia intentaba hacer sentir a los gerentes de las tiendas como si estuvieran dirigiendo un negocio pequeño. 29 en Sudamérica. Estados Unidos e Israel. Zara operaba 282 tiendas en 32 países fuera de España (55% del total internacional para Inditex) y había registrado ventas internacionales de €1.000 kilómetros en 2000-2001. las operaciones internacionales registraban el 56% de las tiendas Zara y 61% de sus ventas totales en 2001 y habían estado incrementando el valor de las acciones. añadía tiendas en áreas cercanas. los objetivos en costos. Y la tercera razón es que cuando abrimos en un país. La rentabilidad de las operaciones de Zara no se dividía geográficamente pero de acuerdo con la alta gerencia. H&M añadió ocho países a su red de tiendas desde mediados de los ochentas hasta 2001. Los planes para el 2002 incluían la entrada a Italia. Desde entonces. Las mediciones del volumen de las tiendas se analizaban cuidadosamente por la alta dirección jerárquica (aunque la estructura jerárquica era relativamente plana). De esta forma.Zara centralmente. desde el punto de vista del posicionamiento de Inditex o Zara para los clientes. en el cual Zara abría primero una tienda insignia en una ciudad importante y luego de desarrollar algo de experiencia al operar localmente. La expansión internacional de Zara Al final de 2001. Otra razón. 186 estaban localizadas en Europa. Pero durante un largo período. Aproximadamente el 80% de las tiendas Zara programadas para su apertura en 2002 estaban ubicadas fuera de España. Este patrón de expansión había sido empleado por primera vez en España y había continuado en Portugal. Castellano explicó este enfoque: Para nosotros es más barato hacer entregas en 67 tiendas que en una sola. era casi la misma en Europa. 27 en el Medio Oriente y 5 en Japón. ganancias y crecimiento de cada tienda se establecían y se tenían que reportar regularmente. En general. La administración de Inditex solía describir este patrón de expansión como una “mancha de aceite”.

hizo una excepción al analizar separadamente siete grandes ciudades alemanas. Zara –a diferencia de sus competidores. impuestos y demás. Pero nuestra estrategia ahora es estar en todos los países desarrollados (de Europa)”. llevado a cabo en el sitio. Estos presupuestos eran luego incorporados en los estimados de costos. Sin embargo. entró a Turquía a través de franquicias en 1998 pero adquirió todas sus tiendas turcas en 1999. Para analizar una oportunidad de entrada específica. que incluían consideraciones como distancia. El análisis micro. Zara usualmente empleaba sólo uno de estos modos de participación en el mercado en un país en particular. las tiendas propiedad de la compañía implicaban el más 17 . Pero Grecia ofrecía. Originalmente Zara se había expandido internacionalmente a través de tiendas adquiridas por la compañía y. Alemania. Zara había buscado países nuevos con mercados parecidos al mercado español con un nivel mínimo de desarrollo económico y con una entrada relativamente fácil. así como los niveles de precios locales. Ingreso al mercado Si la evaluación comercial de un mercado en particular era positiva. se enfocaba en información específica del sector como la demanda. De esta forma. La aplicación real de este formato de análisis de mercado variaba un poco de país a país. donde todas las tiendas Zara eran propiedad de la compañía y administradas por ella. los formatos que competirían más directamente con Zara y su potencial legal o político para resistir o retardar su entrada. A diferencia de España. particularmente en cómo se podrían ver afectados los prospectos de las tiendas (ejemplo: tarifas. salarios y rentas/precios de las propiedades). había tres modos distintos de entrada al mercado las cuales eran usadas internacionalmente: tiendas propiedad de la compañía. era un caso más reciente: mientras Zara usualmente llevaba a cabo análisis de mercado al nivel del país. el siguiente paso lógico era considerar la manera de entrar en él. tarifas. la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue el punto de partida para su expansión en Chipre e Israel. canales. decidimos abrir en Grecia. por ejemplo. alianzas estratégicas y franquicias. El análisis macro se enfocaba en las variables macroeconómicas locales y su probable evolución futura. Considerando que no era un mercado muy competitivo a principios de la década de los noventas. De acuerdo con Castellano. una oportunidad única en bienes raíces. costos legales. un equipo comercial de las oficinas centrales llevaba a cabo un análisis micro y macro. Típicamente Zara estableció tiendas administradas por la compañía en países clave de alto perfil con importantes prospectos de crecimiento y bajo riesgo de negocios. operaba 231 de tales tiendas en 18 países fuera de España. La información explícita sobre la competencia que se reunía incluía datos sobre los niveles de concentración. Castellano describía la entrada a Francia de esa manera: “El siguiente paso lógico (después de Francia) era abrir en Bélgica. ubicaciones de las tiendas disponibles y competencia. para ver si un mercado potencial podría lograr ser rentable lo suficientemente rápido (a veces en un año o dos después de abrir la primera tienda). al menos para nosotros. Históricamente.se enfocaba más en los precios del mercado que en sus propios costos al presupuestar los precios en un mercado en particular. aunque a veces cambiaba de uno a otro. al final de 2001.Zara Similarmente. impuestos. En ocasiones las oportunidades o restricciones específicas iban más allá del análisis de mercado.

Los beneficios de ambas alianzas se dividían en 50/50 entre Zara y sus socios. Adicionalmente. el minorista por catálogo más grande de Alemania y dueño de los centros comerciales más importantes. determinado por el mercado. una en cada país. un distribuidor textil japonés. 20 tiendas Zara en Alemania y Japón eran administradas a través de alianzas estratégicas. Otto Versand. franquicias y alianzas estratégicas. La mezcla de mercadotecnia que emergía era luego aplicada en otras tiendas del país. Además les permitía devolver hasta el 10% de la mercancía comprada. Zara había usado otros dos modelos de ingreso al mercado. un nivel más alto que muchas de las otras franquicias permitían. Las primeras tiendas que abrían en cada mercado (a menudo una tienda insignia en una ciudad importante) jugaban un papel particularmente crítico al refinar la mezcla de mercadotecnia permitiéndose detallar más a fondo la demanda local. Los franquiciados recibían usualmente franquicias otorgadas exclusivamente para todo el país que podían incluir otras cadenas de Inditex. En general. Como resultado. Algunos ejemplos incluyen: Andorra. No obstante. en parte debido a su herencia. Zara utilizó alianzas estratégicas en mercados más grandes e importantes donde hubiera barreras para el ingreso directo. como se describió anteriormente. algunas de las cadenas más pequeñas de Zara habían sido adquiridas y. si se tomaba la decisión de entrar a un mercado en particular. los clientes 18 . incluyendo el tiempo de administración. El acuerdo con estos socios le dio a Zara el control de la administración así que pudo agrupar sus tiendas en ambos países con sus tiendas propiedad de Zara y como “tiendas administradas centralmente”. se apoyaban más en franquicias. La cuota de la franquicia variaba de 5% a 10% de las ventas pero Zara ofrecía acceso completo a los servicios corporativos tales como recursos humanos. Zara siempre se reservaba el derecho de abrir tiendas propiedad de la compañía también. capacitación y logística sin ningún costo adicional. Polonia y los países del Medio Oriente (donde las restricciones de propiedad extranjera prohibían la entrada directa). y Bigi. Los contratos de franquicias eran típicamente de cinco años disponibles para candidatos bien establecidos y financieramente poderosos con negocios complementarios. casi un tercio de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex eran franquicias.Zara importante compromiso de recursos. Por otro lado. riesgosos o sujetos a diferencias culturales significativas o barreras administrativas. se le habían presentado a Zara oportunidades para adquirir cadenas extranjeras pero las había rechazado porque duplicaba las redes de tiendas y encontró impedimentos físicos y culturales con su modelo así como la dificultad de lograr los objetivos de rentabilidad después de pagar la prima de adquisición. la mayoría de tales restricciones se relacionaban con la dificultar de obtener un espacio apropiado en los centros urbanos. había también un poco de variación en las operaciones al menudeo en un nivel local. sin embargo. Zara utilizó las franquicias por primera vez cuando entró a Chipre en 1996 y para finales de 2001 tenía 31 franquicias. Mercadotecnia A pesar de que la administración enfatizaba que Zara utilizara el mismo sistema de negocios en todos los países en donde operara. El precio era. Islandia. Al final de 2001. en casi la mitad de los países en los que ingresó desde 1998. Zara tendía a utilizar franquicias en países que eran pequeños.

Sin embargo. Las diferencias en el posicionamiento también afectaban los productos vendidos por Zara y su imagen en general. En México estamos enfocándonos en 14 millones de habitantes. 70% más altos en el continente Americano y 100% más altos en Japón. en promedio. Los esfuerzos en publicidad y promoción eran generalmente evitados en todo el mundo a excepción de los periodos de venta. el 10%-15% de los productos que sí variaban de país a país eran seleccionados de la misma oferta tan amplia: Zara no desarrollaba productos para satisfacer las necesidades de un sólo país. Esa es la clase que conoce la moda. Los precios eran. de acuerdo con una encuesta realizada por Vogue. La administración pensaba que la implementación de su estrategia relativamente estandarizada se había vuelto más sencilla con el paso del tiempo pues los gustos mostraban convergencia más allá de las fronteras entre los países. particularmente en mercados emergentes. casi el 80% de los ciudadanos españoles pueden comprar Zara. 19 . los jóvenes parisinos que eligieron a Zara como su cadena favorita de ropa generalmente creían que era de origen francés. Las diferencias residuales permitían a los productos que no se vendían bien en un mercado se vendieran en otros. con los precios que tenemos y la información disponible para el público. ¿Quién nos compra en México? La clase media y alta. 10% más altos en otros países europeos. culturales y climatológicas (ejemplo: las tallas más pequeñas en Japón. respectivamente). en Nueva York o Miami. aunque ésto complicaba la logística. en Sudamérica. acorde con las normas de Europa Occidental.000 comparado con el de $14. Esta estandarización era facilitada por la interacción entre el equipo creativo en La Coruña y los gerentes de las tiendas locales. Además. los cuales eran tradicionalmente dos veces al año. Las políticas de promoción y la oferta de productos de Zara variaban menos internacionalmente que sus precios o posicionamiento. que está acostumbrada a comprar en Europa o en Estados Unidos. Zara marcaba los precios en moneda local para cada país en donde operaba en cada etiqueta. Y a pesar de que la oferta de productos se ajustaba a las diferencias físicas. diferentes estaciones en Sudamérica). los productos Zara tenían que ser presentados con una imagen de mercado de lujo y se enfatizaba que eran “hechos en Europa”. Al ir a México. 85%-90% de sus diseños básico que eran vendidos en las tiendas Zara tendían a ser comunes de país a país. comparado con 35-36 millones en España (de una población de 100 millones y 40 millones. como un “atlas” de su huella en expansión. 40% más altos en los países de Europa del Norte que en España. Los precios más altos fuera de España implicaron un posicionamiento diferente para Zara en el extranjero. ropa especial para mujer en países árabes. la imagen que se presentaba nunca incluía el “hecho en España”. Pero 14 millones es más que suficiente para establecer una red de tiendas ahí. De esta manera. Zara simplificó sus etiquetas enlistando sólo los precios de los mercados locales en los que determinados artículos podrían ser vendidos. Luego de que los mercados de los países claves de Europa Occidental cambiaron su moneda al euro a principios de 2002.Zara efectivamente pagaban los costos adicionales del envío desde España.000) nuestra base de clientes objetivo es más pequeña. Por ejemplo. por razones culturales y económicas (el ingreso promedio en México es de $3. Castellano explicaba la situación con un ejemplo: En España. Por tradición.

El desempeño que era constantemente bajo provocaba extensos análisis seguidos de esfuerzos por resolver los problemas que se identificaban en lugar de salir del mercado. Esos equipos de administración frecuentemente operaban grupos de países vecinos (por ejemplo: Bélgica y Luxemburgo) cuando los países eran muy pequeños.V. Las operaciones de los países se realizaban bajo Zara Holding. 80% de ellas fuera de España. B. en parte porque los italianos gastaban más de €1.. Además de la posible relevancia del ingreso de H&M en España en 2001. en Holanda. Los gerentes de los países tomaban individualmente de cuatro a seis meses de capacitación en las oficinas centrales. comunicaban las mejores prácticas a través de la organización. Las opciones de crecimiento para Zara en el mercado local de España parecían de alguna manera limitadas. llegara al 10%.Zara Administración Las actividades internacionales de Zara eran organizadas principalmente bajo una compañía creada en 1988. Castellano y su equipo de alta gerencia veía al resto de Europa con los mejores prospectos de crecimiento significativo y sostenido a mediano plazo. lo cual era especialmente útil para llevar a cabo este tipo de funciones. La habilidad de controlar las operaciones de las tiendas locales de los gerentes corporativos y los gerentes de los países se incrementaba por el uso de sistemas de reportes estandarizados. Italia era considerada como el mercado individual más grande de Europa. Pero el enfoque geográfico de las tiendas Zara que se añadían había permanecido desde hace mucho tiempo sin determinar. a principios de 2002. el cual llevaba a cabo el control administrativo de las actividades básicas de la cadena de valor. Zara aún tenía únicamente el 4% de participación ahí pero la participación total de Inditex representaba el 6%. un gerente de bienes raíces. Los equipos de administración de los países consistían generalmente de un gerente general del país. un gerente de recursos humanos. Las transacciones de Zara Holding con las franquicias internacionales se realizaban en euros (la moneda oficial de Inditex). que experimentó una disminución de sus ventas luego que su participación en su mercado local. tales como bienes raíces y los costos del personal asociados con las operaciones de las tiendas. las decisiones sobre la expansión de Zara tendrían implicaciones importantes para todo el grupo. Opciones de crecimiento Los planes de Inditex para 2002 requerían añadir de 55 a 65 tiendas Zara. Sin embargo. los prospectos para las operaciones en Argentina parecían desalentadores debido a los problemas con tarifas de 35%. Y la experiencia de H&M. una tienda franquiciada Pull & Bear en China había tenido que ser cerrada durante 2000 y. Debido a que Zara representaba dos tercios del área total de venta que se añadía Inditex en todas sus cadenas en 2001. Zara Holding. por ejemplo. sugería que habría restricciones relativamente importantes en un enfoque de este tipo.000 per cápita en ropa (contra menos de €600 per cápita 20 . gerente comercial y gerente administrativo y financiero. Un comité de subsidiarias se reunía cada dos o tres meses. pago de impuestos y la aguda crisis macroeconómica del país. Los gerentes generales de los países desempeñaban un papel particularmente importante al vincular la alta gerencia en las oficinas centrales con los gerentes de las tiendas en un nivel local: representaban el conducto a través del cual. Los gerentes de los países de los mercados europeos claves eran nacidos en cada uno de esos países pero algunos en el continente Americano eran expatriados. Suecia.

Alemania y el Reino Unido. demandaba tallas más grandes en promedio y exhibía una variación interna considerable. Durante ese mismo periodo. El mercado estadounidense. estaba menos interesado en la moda que Europa. Una preocupación inmediata era que recientemente las cadenas de Inditex que no eran Zara habían proliferado pero eran menos significativas. la alta gerencia tenía que considerar algunas cuestiones que iban más allá. ¿debería comenzar a adquirir cadenas adicionales? Estas preguntas se acentuaban con los requisitos de crecimiento. para abrir megatiendas administradas directamente y que eran más grandes que las tiendas administradas por terceros que tradicionalmente operaba a través de licencias. Los dos intentos de Zara para ingresar al mercado italiano fueron llevados a cabo a través de alianzas estratégicas debido a la planeación y a las regulaciones al menudeo que hacían difícil asegurar la ubicación y las múltiples licencias que se requerían para abrir una tienda nueva. Esta segunda alianza estratégica resultó en la apertura de la primera tienda Zara en Milán en abril de 2002. Y a principios de 2002.Zara de los españoles). El menudeo de ropa en Italia estaba dominado por tiendas independientes. En 2001. Asia parecía ser aún más competitiva y difícil de ingresar que Norte América.500 metros cuadrados. no logró resolver esta dificultad y fue posteriormente disuelto. la tienda Zara más grande en Europa y uno de los más importantes eventos mediáticos. Similarmente. Sin embargo. Evidentemente la expansión en Europa era sólo una de varias opciones regionales. llevado a cabo en 1998. 21 . la concentración de los niveles era más baja en Italia que en cualquier otro mercado importante en Europa. Benetton aparentemente aseguró un importante préstamo bancario y lanzó una agresiva campaña. Benetton se tuvo que retirar después de un desastroso intento por expandirse en Estados Unidos en la década de los ochentas. los cuales según la alta gerencia eran de más del 20% al año. un grupo italiano especializado en propiedad y menudeo de moda y una de las más grandes licencias de Benetton. Inditex y Percassi planearon la apertura de 70-80 tiendas Zara en Italia en un periodo de diez años. estaba sujeto a un exceso en capacidad minorista. Sudamérica era mucho más pequeña y sujeta a presiones de rentabilidad que se consideraban constantes. Prospecto Aunque el asunto referente al futuro enfoque geográfico de Zara era importante. ¿Podría Inditex lidiar con la complejidad de administrar múltiples cadenas sin comprometer la excelencia de las cadenas individuales. Norte América y Asia parecían ser las dos posibilidades lógicas. el Medio Oriente era más rentable en promedio pero aún más pequeño. particularmente en Italia. H&M retrasó sus ambiciosos esfuerzos de expansión en esa región debido a los costos de operación más altos de lo esperado y un poco demanda (a pesar de que los precios estaban en niveles comparables con los grandes mercados de Europa del Norte). para lograr la expansión en Italia. especialmente en vista de que su alcance geográfico era también relativamente amplio? Viendo más allá. con 2. Los consumidores italianos visitaban las tiendas de ropa con relativa frecuencia y eran considerados relativamente muy innovadores en la moda. Inditex formó una alianza estratégica de 51:49 con Percassi. que registraban el 61% del mercado (contra 45% en España y 15%-30% en Francia. la clave de Norte América. Un acuerdo de alianza estratégica inicial con Benetton. Zara podía considerar comprometerse con una segunda región invirtiendo significativamente en distribución o incluso producción. las regiones más grandes presentaban desafíos.

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