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IMPACTO DE LA CULTURA
EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Un Estudio de las Diferencias y Similitudes entre Equipos de
Trabajo Estadounidenses e Hispanos

Dr. Jon A. Blubaugh

The University of Kansas
Communication Studies Department
Lawrence, KANSAS 66045-2177, USA

Dr. Federico Varona Madrid

Department of Communication Studies
San José State University
One Washington Square
San José, CALIFORNIA 95192-0112, USA
Email: fvarona@sjsu.edu
Fax: (408) 924-5396

Varona, Federico & Blubaugh, Jon. (1991). “A Study of Differences and Similarities between Hispanic and
American Teams". The Eighth Annual Intercultural International Communication Conference.
Miami, April 22, 1991.
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SUMARIO

El punto de partida de este estudio fue el presupuesto de que las diferencias culturales se manifiestan en las
características del trabajo en equipo. Con esta idea estudiamos las características de algunos equipos de trabajo
estadounidenses e hispanos usando el instrumento “Excelencia del Equipo” de Larson y LaFasto. Los resultados del
estudio revelaron más similitudes que diferencias entre los equipos de estas dos culturas. De hecho, no se encontraron
diferencias significativas con respecto a las ocho dimensiones evaluadas por el instrumento, y además, en cuatro de
estas ocho dimensiones, las posiciones conseguidas fueron iguales. Solamente en la dimensión “Miembros
Competentes” la diferencia de posición fue mayor de uno. Sin embargo, se encontraron diferencias significativas en cinco
de los cuarenta y ocho elementos del instrumento. Estas diferencias significativas se centraron en el área de la
estructura comunicativa. En los equipos hispanos se observa una mayor carencia de estructura comunicativa orientada
al logro de resultados. Otra de las diferencias detectadas fue con relación al estilo de liderazgo, donde los equipos
hispanos exhibieron mayor autoritarismo con el propósito de analizar el impacto o influencia que la cultura tiene en el
trabajo en equipo, las dos características de los equipos hispanos (carencia de una estructura comunicativa orientada al
logro de resultados y liderazgo autoritario) fueron interpretadas a la luz de una de las dimensiones culturales que según
Hofstede (1990) caracterizan a las culturas hispanas: la tendencia a evitar la incertidumbre.
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INTRODUCCION

Larson y LaFasto (1989a) predijeron que el trabajo en equipo (equipos de gerencia, equipos creativos, equipos
para resolver problemas específicos, etcétera) será la ola del futuro. El conocimiento de la dinámica del trabajo en equipo
desde una perspectiva multicultural es sumamente necesario para resolver los problemas organizacionales que se dan
en contextos multiculturales (Harris y Moran 1987, 164; Kilman 1986, 161).

Una de las perspectivas más recientes y prometedoras del estudio de las características o atributos de equipos
exitosos en los Estados Unidos fue desarrollada por Larson y LaFasto en 1989. Para estos autores un equipo existe
cuando dos o más personas tienen un objetivo específico que lograr, y cuando la actividad para conseguirlo necesita ser
coordinada. Para alcanzar su propósito Larson y LaFasto seleccionaron una muestra de 25 equipos que habían sido
altamente exitosos en los Estados Unidos. Luego, realizaron extensas entrevistas grabadas con sus líderes y miembros.
Basados en el análisis de estas entrevistas lograron identificar las ocho características más sobresalientes de estos
equipos (Larson y LaFasto 1989b, 4-5):

1. Objetivo Claro y Motivador

Un equipo cuyo objetivo es suficientemente valioso y retador para lograr que sus miembros se identifiquen
plenamente con él y que permite ver con claridad las consecuencias que conlleva el logro del mismo.

2. Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados

Un equipo cuyo diseño es determinado por el objetivo que tiene que lograrse, donde las responsabilidades están
bien definidas, la estructura comunicativa es abierta, las opiniones se basan en hechos y donde existen métodos para
evaluar la ejecución del trabajo individual.

3. Miembros Competentes

Un equipo con miembros que poseen las destrezas y habilidades necesarias para lograr los objetivos, que
confían en la capacidad de cada uno y que poseen la habilidad de colaborar eficazmente.

4. Compromiso Unificado

Un equipo donde el logro del objetivo grupal es más importante que el logro de los objetivos individuales y que al
mismo tiempo es capaz de motivar a los miembros del equipo a realizar cualquier esfuerzo que sea necesario para lograr
el éxito.
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5. Clima de Colaboración

Un equipo cuyo clima permite incorporar un conjunto común de valores que guían y que permiten que los
miembros del equipo confíen suficientemente en cada uno como para compartir con exactitud informaciones,
percepciones y evaluaciones.

6. Niveles Altos de Excelencia

Un equipo que establece niveles altos de excelencia y que ejerce presión sobre sus miembros para el constante
mejoramiento de su trabajo.

7. Apoyo Externo y Reconocimiento

Un equipo que cuenta con los recursos y el apoyo externo necesario para el logro de sus objetivos, y que incluye
formas apropiadas de reconocimiento e incentivos.

8. Liderazgo Basado en Principios

Un equipo cuyo líder es capaz de definir el objetivo del equipo y basar su compromiso y sus acciones en
principios fundamentales como: tener suficiente confianza en los miembros del equipo para delegar niveles significativos
de responsabilidad, enfrentar el trabajo inadecuado y premiar el trabajo extraordinariamente realizado.
Larson y LaFasto usaron estas ocho características para desarrollar tres instrumentos de evaluación del trabajo en
equipo. Dos de estos instrumentos fueron usados para evaluar las características de 32 equipos gerenciales
estadounidenses y determinar así sus rasgos distintivos más sobresalientes. Los resultados de este estudio sirvieron de
base para la publicación de su libro Teamwork (Larson y La Fasto, 1989a).

OBJETIVO DEL ESTUDIO

El objetivo primario de este estudio fue explorar las similitudes y diferencias entre equipos estadounidenses e
hispanos usando el instrumento de evaluación creado por Larson y LaFasto.

PRESUPUETOS DEL ESTUDIO

El presupuesto básico de este estudio fue que equipos de culturas diferentes, pero con objetivos similares,
presentarían diferencias en las respuestas al instrumento "La Excelencia del Equipo” y que estas diferencias podrían
tener su explicación en las características culturales de dichos equipos. Los efectos de las diferencias culturales en las
actividades organizacionales y en el trabajo han sido bien establecidos en estudios realizados por Rhinesmith (1970) en
su libro “Cultural-Organizational Análisis”, y por Hosftede (1980) en su modelo de “Cultural Dimensions of Nations".
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El modelo “Cultural Dimensions of Nations" de Hofstede describe las diferencias que existen entre diferentes naciones
con relación a estas cuatro dimensiones culturales: distancia del poder, tendencia a evitar la incertidumbre,
individualismo, y masculinidad. Hofstede encontró diferencias relacionadas con estas variables en cuarenta países.
La pregunta fundamental que guió el presente estudio fue la siguiente: ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre
equipos estadounidenses e hispanos con relación a las ocho dimensiones del instrumento “Excelencia del Equipo”. Sin
embargo, no fue el propósito de este estudio predecir cuáles serian estas diferencias y similitudes ni predecir cuales
serian las características culturales que podrían explicar esas diferencias. Pero si creímos, basados en los estudios de
Rhinesmith (1970), Hofstede (1980), Ruch (1989), y Kras (1991), que resultarían diferencias evidentes con relación a las
dimensiones evaluadas por el instrumento y con relación a las explicaciones culturales de esas diferencias. También
esperamos encontrar ciertas similitudes entre los equipos estadounidenses e hispanos basados en la aparente
universalidad de las características de los equipos exitosos estadounidenses estudiados por Larson y LaFasto.

METODOLOGÏA

Muestra

Los equipos hispanos (EqHi) usados en este estudio estaban integrados por individuos hispano parlantes de una
de las universidades más grandes del medio oeste de los Estados Unidos. Los tres equipos estudiados fueron los
siguientes: el coro del centro católico de la universidad, un equipo de teatro, y un equipo de profesores auxiliares del
departamento de español.

El coro del centro católico tenía nueve miembros incluyendo al líder. Este coro amenizaba las misas en español
una vez al mes en la capilla del centro católico de la universidad. El equipo se reunía una vez a la semana para los
ensayos durante el periodo de clases. Todos los miembros del equipo nacieron y fueron educados en diferentes países
de América Latina y se encontraban en los Estados Unidos realizando estudios universitarios en diferentes campos. El
equipo de teatro estaba integrado por cuatro miembros incluyendo al líder y se constituyó para representar dos obras
teatrales en español. Este equipo se reunía para los ensayos una vez por semana durante un periodo de dos meses. El
líder del equipo era un mexicano-americano (nacido en Estados Unidos de padres mexicanos), dos de los otros
miembros nacieron y fueron educados en dos países latinoamericanos, y el tercer miembro nació y fue educado en
España. El equipo de profesores auxiliares de español estaba integrado por ocho miembros incluyendo al líder. Todos
sus miembros nacieron y fueron educados en diferentes países latinoamericanos. Este equipo se reunía periódicamente
para planificar, evaluar, y compartir sus experiencias docentes durante el curso académico.

Para el análisis comparativo cuantitativo de este estudio (Comparación 1), los miembros del equipo
estadounidense (EqEs) se seleccionaron entre equipos previamente estudiados por Larson y LaFasto. Estos equipos,
como los tres equipos hispanos, se dedicaban a tareas creativas y de servicio social. De este conjunto de equipos se
seleccionaron al azar 37 instrumentos. Una muestra diferente de equipos estadounidenses se usó para el análisis
comparativo cualitativo de este estudio (Comparación 2), debido a que no había datos disponibles sobre las preguntas
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abiertas en los 37 instrumentos usados en el análisis cuantitativo. Los equipos estadounidenses que se usaron para este
análisis cualitativo fueron los 32 equipos estudiados por Larson y LaFasto en su investigación original (Larson y LaFasto,
1989a, 130-140). Los resultados de las respuestas abiertas de estos equipos son los que se compararon con los
resultados de las respuestas abiertas de los tres equipos hispanos.

Traducción del Instrumento

La traducción al español del instrumento usado en este estudio fue hecha de acuerdo a las normas establecidas
para este tipo de traducciones (Hofstede 1980, 34-37). Primero se realizó la traducci6n española del instrumento,
segundo, la versión española fue traducida nuevamente al idioma inglés por otro traductor bilingüe y finalmente ambas
versiones inglesas fueron comparadas por los dos investigadores. Las diferencias entre los dos textos (español-inglés)
se resolvieron haciendo los cambios necesarios en la versión española garantizando así su fidelidad. Con el propósito de
asegurar la confiabilidad de la versión española del instrumento, también se realizó un estudio piloto.

El Instrumento

El instrumento "La Excelencia del Equipo” creado por Larson y LaFasto (1989a) consta de tres partes. La
primera está diseñada para que los miembros del equipo evalúen la actuación del equipo y del líder; el segunda para que
el líder evalúe al equipo y su actuación como líder; y la tercera está diseñada para que cada miembro del equipo y el
líder avalúen la actuación individual de los miembros del equipo y del líder. Esta última parte del instrumento no fue
usada en el presente estudio.

Las dos primeras partes del instrumento "La Excelencia del Equipo” consisten de cuarenta y ocho elementos. La
escala usada para responder a cada uno de estos elementos tiene las siguientes cuatro opciones: “verdadero”, “más
verdadero que falso”, “más falso que verdadero”, y “falso”. Un determinado número de elementos del instrumento
evalúan cada una de las ocho dimensiones de los equipos exitosos. Los coeficientes de confiabilidad de cada una de las
ocho dimensiones reportados por sus autores son muy altos (Larson y LaFasto 1989, 140; Nelsund 1991, 149-150). La
última sección de estas dos primeras partes del instrumento contiene seis preguntas abiertas sobre los puntos fuertes y
débiles del equipo y del líder respectivamente.

Distribución del Instrumento

La versión española del instrumento se distribuyó directamente a los interesados y los instrumentos contestados
fueron devueltos en sobres sellados. Con miras a asegurar una participación honesta, se garantizó a los encuestados la
confidencialidad de sus respuestas y se les informó que recibirían los resultados del estudio.

Análisis de la Información
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Las respuestas obtenidas de los equipos hispanos fueron analizadas en dos etapas. Primero se procedió al
análisis cuantitativo de las respuestas cerradas, y segundo se realizó el análisis cualitativo de las respuestas abiertas.

Comparación 1: Análisis Cuantitativo

Dieciocho de los veintiún instrumentos (85%) de los equipos hispanos fueron respondidos en su integridad y enviados a
“0mni Research and Training Institute" en Colorado (USA) donde se realizó el análisis estadístico.

Con el propósito de descubrir si las diferencias entre los equipos estadounidenses e hispanos eran significativas
a nivel de las ocho dimensiones del instrumento, se realizó primero un análisis múltiple de varianza. Segundo, para saber
si las diferencias significativas encontradas en el análisis anterior ocurrían a nivel de las dimensiones o de los elementos
de las dimensiones, se efectuó un análisis simple de varianza.

Diferencias entre los Equipos Hispanos v Estadounidenses a Nivel de las Ocho Dimensiones.

1. Resultados del Análisis Múltiple v Simple de Varianza

El análisis múltiple de varianza de las ocho dimensiones del instrumento de los equipos estadounidenses e
hispanos reveló diferencias significativas en cuatro de las ocho dimensiones: Estructura Orientada Hacia el Logro de
Resultados (F=.041), Miembros Competentes (F=.013), Apoyo Externo y Reconocimiento (F=.047), y Liderazgo Basado
en Principios (F=.001). Sin embargo, cuando se realizó el análisis simple de varianza de estas cuatro dimensiones con el
propósito de identificar más específicamente donde existían las diferencias, los resultados revelaron que no había
diferencias significativas en las dimensiones sino únicamente en algunos de los elementos de estas dimensiones.

2. Resultados de la Comparación de Medias v Posiciones

La diferencia más grande (pero no estadísticamente significativa) a nivel de dimensiones entre los equipos
estadounidenses e hispanos fue con relación a la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados, en la
que los equipos hispanos calificaron más bajo (Media de los EqHi=2.72; Media de los EqEs=2.98) (Tabla 2). Estos
resultados fueron confirmados por el análisis cualitativo de las preguntas abiertas, tal como se presentará más adelante
en la Comparación 2.

La tabla 2 contiene la media y la posición de los ocho dimensiones de los equipos hispanos y de los equipos
estadounidenses. Como ya se indicó ninguna de las diferencias en la medias fue significativa. En cuatro de las ocho
dimensiones, ambos equipos consiguieron posiciones idénticas: Objetivo Claro y Motivador (primer lugar), Compromiso
Unificado (sexto lugar), Apoyo Externo y Reconocimiento (séptimo lugar) y Clima de Colaboración (octavo lugar). Para la
dimensión Objetivo Claro y Motivador (primer lugar) las medias fueron de 3.42 para los equipos hispanos y de 3. 57 para
los equipos estadounidenses. Esta dimensión es para Larson y LaFasto (1989) la dimensión más importante de un
equipo. Por otra parte, la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados obtuvo el quinto lugar en los
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equipos hispanos y el cuarto lugar en los equipos estadounidenses. La diferencia de medias de .26 en favor de los
equipos estadounidenses fue la mayor que se dio entre los dos grupos. La dimensión Miembros Competentes fue la que
tuvo la mayor diferencia en relación con la posición (tres puntos). Esta dimensión consiguió el segundo lugar para los
equipos hispanos y el quinto para los equipos estadounidenses. Además la diferencia de medias de .24 a nivel de esta
dimensión fue la segunda más grande en favor de los equipos hispanos.

Por otra parte, es importante notar que los equipos estadounidenses calificaron más alto que los equipos
hispanos en cinco de las ocho dimensiones: Objetivo Claro y Motivador, Estructura Orientada Hacia el Logro de
Resultados, Compromiso Compartido, Apoyo Externo y Reconocimiento, y Liderazgo Basado en Principios. Mientras que
los equipos hispanos calificó más alto en las otras tres 'dimensiones: Miembros Competentes, Clima de Colaboración, y
Niveles Altos de Excelencia.

Diferencias entre los Equipos Hispanos v Estadounidenses a Nivel de los Elementos del Instrumento.
Por otra parte, el análisis simple de varianza de los elementos de las cuatro dimensiones que resultaron
significativamente diferentes (sección anterior) reveló diferencias significativas en cinco de ellos. Estos resultados, junto
con las medias y desviaciones estándar, aparecen en la Tabla 1. De acuerdo con estos resultados, ninguno de los siete
elementos de la dimensión Apoyo Externo y Reconocimiento fue significativamente diferente. Tres de los elementos de la
dimensión Estructura Orientada hacia el Logro de Resultados fueron significativamente diferentes (1,2,3). Los equipos
hispanos fueron los que calificaron más bajo en estos tres elementos. De los tres equipos hispanos, el equipo del coro y
el equipo de teatro fueron los que calificaron más bajo en esta dimensión (Estructura Orientada Hacia el Logro de
Resultados). El equipo de los profesores auxiliares de español calificaron un poco más alto pero siempre por debajo de
los equipos estadounidenses. El otro elemento significativamente diferente y en el que los equipos hispanos calificaron
también más bajo fue el número 5 que pertenece a la dimensión Liderazgo Basado en Principios. El único de estos cinco
elementos significativamente diferentes en el que los equipos hispanos calificaron más alto fue el número 4 que
pertenece a la dimensión Miembros Competentes (Tabla 1).

Comparación 2: Análisis Cualitativo

En esta sección se incluye la comparación de las respuestas a las preguntas abiertas del instrumento "La
Excelencia del Equipo” de los equipos hispanos (EqHi) y de los 32 equipos estadounidenses (EqEs) estudiados por
Larson y LaFasto en su investigación original (Larson y LaFasto 1989a, 130-140).

Para realizar esta comparación, los dos investigadores de este estudio categorizaron independientemente las
respuestas a las preguntas abiertas de los equipos hispanos usando como categorías las ocho dimensiones y los
elementos del instrumento "La Excelencia del Equipo”. Las diferencias se resolvieron mediante la discusión entre los dos
investigadores.
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La comparación de las respuestas abiertas de los equipos hispanos (EqHi) y los equipos estadounidenses
(EqEs) arrojó similitudes y diferencias en las siguientes áreas: A) Puntos fuertes de los equipos; B) Los problemas más
comunes de los equipos; y C) Los puntos fuertes y débiles de los líderes de los equipos.

A. Puntos Fuertes de los Equipos Hispanos (EqHi) y de los Equipos Estadounidenses (EaEs)

La primera pregunta abierta fue ¿Cuáles son los puntos fuertes del equipo?”. La tabla 3 contiene los puntos
fuertes de los equipos hispanos y de los equipos estadounidenses. El punto fuerte más importante de los equipos
hispanos fue Miembros Competentes. El segundo punto más fuerte fue Compromiso Unificado. Y el tercero (aunque en
un débil tercer lugar) fue Clima de Colaboración. Es interesante notar, sin embargo, que la dimensión Objetivo Claro y
Motivador recibió la calificación más alta de los equipos hispanos en las respuestas cerradas del instrumento (Tabla 2).
En el caso del equipo estadounidense, el punto fuerte más importante fue Objetivo Claro y Motivador, el segundo
Miembros Competentes, y el tercero Niveles Altos de Excelencia.

Para Larson y LaFasto, los tres puntos fuertes de los equipos estadounidenses (Tabla 3) constituyen los tres
pilares sobre los cuales gerentes y supervisores deben construir sus equipos. Como puede verse los equipos hispanos y
los equipos estadounidenses fueron diferentes en cuanto a sus puntos fuertes. Sólo coincidieron en uno de los tres
puntos fuertes, Miembros Competentes. Estas diferencias parecen ser un reflejo de lo que estos equipos valoran como lo
más importante para su desarrollo. De ser así, esto podría indicar cuales son los pilares sobre los que construir equipos
hispanos y equipos estadounidense. En el caso de equipos estadounidenses estos pilares son Objetivo Claro y
Motivador, Miembros Competentes, y Niveles Altos de Excelencia. Mientras que para los equipos hispanos estos pilares
son Miembros Competentes, Compromiso Unificado, y Clima de Colaboración. Estas diferencias deberían ser tomadas
en cuenta como posible fuente de conflictos culturales en equipos integrados por miembros hispanos y estadounidenses.

B. Problemas más Comunes de los de los Equipos Hispanos (EqHi) y de los Equipos Estadounidenses (EqEs)

1. Problemas más Comunes de los Equipos Hispanos (EQHi)

Antes de proceder a comparar los problemas más comunes de los equipos hispanos y de los equipos
estadounidenses, presentaremos primero los resultados que se consiguieron de los equipos hispanos con relación a las
tres preguntas abiertas que siguen:

a. ¿Cuál es el Cambio más Importante que Debería Realizarse en el Equipo?

La segunda pregunta abierta del instrumento fue, "Si usted pudiera realizar un cambio en el equipo para que éste
funcionara mejor, ¿cuál seria éste? Con una mayoría aplastante los equipos hispanos dijeron que realizarían cambios
relacionados con la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados. La mayoría de los miembros
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sugirieron cambios en el manera como estaban estructurados los ensayos y las reglas a seguirse, así como la necesidad
de ser igualmente exigente con todos los miembros con respecto a la asistencia a los ensayos.

b. ¿Cuál es el Tema que Necesitaría Ser Discutido por los Miembros del Equipo?

La tercera de las preguntas abiertas fue, "Si usted pudiera discutir un tema de una manera abierta, en la que
participaran todos los miembros del equipo, ¿cuál seria este tema? Los temas sugeridos se refirieron
predominantemente a la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados, tales como la discusión de las
bases para la toma de decisiones y una mejor organización de los ensayos. Estos resultados, como puede notarse,
coinciden con las respuestas a la pregunta anterior sobre el cambio más importante a realizarse en el equipo y con los
tres elementos de la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultaos que obtuvieron los más bajos punteos
(Comparación 1).

c. ¿Cuál es la Norma o Práctica que Impide que el Equipo Funcione Mejor?

La cuarta pregunta abierta decía así, "¿Cuál es la norma o práctica que impide que el equipo funcione mejor?”
Las normas o prácticas sugeridas por los equipos hispanos que impedían el mejor funcionamiento del equipo se
refirieron a la dimensión Compromiso Unificado. La respuesta más frecuente fue la inasistencia a los ensayos.

2. Comparación de los Problemas más Comunes de los Equinos Hispanos (EqHi) v de los Equipos
Estadounidenses (EqEs)

La tabla 3 contiene los problemas más comunes de los equipos hispanos, tomados de las preguntas abiertas
2-4, y de los 32 equipos estadounidenses investigados por Larson y LaFasto (1989a, 130-140). Para los equipos
hispanos el área más problemática fue la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados, seguida muy de
cerca por la dimensión compromiso Unificado. En tercer lugar resultó el área relacionada con la hora de los ensayos, que
fue mencionada tan frecuentemente como los problemas de liderazgo. Para los equipos estadounidenses, los problemas
más comunes estuvieron relacionados con las dimensiones compromiso unificado en el primer lugar, Apoyo Externo y
Reconocimiento en el segundo, y Ambiente de Colaboración en el tercero.

Como puede verse en la Tabla 4, dos de los tres problemas más comunes, Compromiso Unificado y Ambiente
de Colaboración fueron los mismos para los equipos hispanos y estadounidenses. La diferencia que se dio fue en
relación con la tercera área de problemas. Para los equipos hispanos los problemas en esta tercera drea se refirieron a
la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados, mientras que para los equipos estadounidenses fue
Apoyo Externo y Reconocimiento. Es importante recordar que los 32 equipos estadounidenses fueron en su mayoría
equipos de gerentes de organizaciones de producción y de servicio, mientras que los hispanos fueron equipos creativos
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y docentes. Además, en el caso de los equipos hispanos, los miembros fueron voluntarios en los dos equipos creativos y
parcialmente asalariados en el caso del equipo docente. Sin embargo, en los equipos estadounidenses los miembros
eran asalariados. Estas diferencias en cuanto a la naturaleza de los equipos hispanos y estadounidenses deben también
tomarse en cuenta a la hora de explicar los resultados reportados. Así por ejemplo, la necesidad expresada por los
equipos hispanos de mayor comunicación y menos reconocimiento externo puede deberse a la naturaleza de estos
equipos y el tipo de tareas que realizaban. Diferencias culturales pueden también explicar por qué los equipos hispanos
tuvieron más problemas relacionados con la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados. Aspecto que
analizaremos más adelante.

C. Puntos Fuertes v Débiles de los Lideres de los Equipos Hispanos (EqHi) v de los Equipos Estadounidenses
(EqEs)

La pregunta abierta número 5 fue, “¿Cuáles son los puntos fuertes del líder del equipo?". La tabla 5 contiene los
puntos fuertes y débiles de los equipos hispanos y estadounidenses. Para los equipos hispanos el único punto fuerte que
surgió fue la competencia de los líderes para realizar su tarea. Para los equipos estadounidenses, por otra parte, los dos
puntos fuertes que emergieron fueron: primero, el compromiso personal del líder con el objetivo del equipo y segundo
que el líder delegaba en los miembros la autonomía necesaria para el logro de resultados.

La comparación de estos resultados revela que los equipos hispanos y los equipos estadounidenses fueron muy
diferentes con relación a los puntos fuertes de sus líderes. De hecho no se dio ninguna coincidencia en relación con
estos puntos fuertes. Estos resultados pueden deberse a la diferencia de tareas especificas realizadas por los lideres.
Los líderes hispanos, por ejemplo, necesitaban destrezas muy específicas para realizar sus tareas, mientras que en el
caso de los equipos estadounidenses estas destrezas eran de carácter más general. Estas diferencias entre los lideres
de los equipos y estadounidenses pueden también deberse al carácter voluntario de los miembros de los equipos
hispanos. Por ejemplo, resulta más difícil para un líder el exigir asistencia cuando los miembros son voluntarios que
cuando son pagados.

La pregunta abierta número 6 fue, "¿Qué hace el líder que impide que el equipo funcione más eficientemente?”
La Tabla 5 incluye los aspectos señalados por los equipos hispanos y estadounidenses. Los puntos más débiles de los
líderes de los equipos hispanos se refirieron a la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados. Los
miembros se lamentaron de que los líderes no escuchaban, de que era arbitrarios, y de que no registraban por escrito las
decisiones tomadas. El segundo punto débil fue que los líderes eran demasiado autoritarios. Y el tercero carencia de
liderazgo, refiriéndose a aspectos tales como el no proveer la motivación ni la dirección necesarias. En su conjunto,
estos puntos débiles de los líderes de los equipos hispanos parecen estar apuntando a la necesidad de un tipo de líder
que sea más dedocrático y que esté dispuesto a escuchar y a actuar.
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Para los equipos estadounidenses, las puntos más débiles de sus lideres fueron, primero, los lideres no estaban
dispuestos a confrontar y resolver asuntos relacionados con la actuación inadecuada de los miembros del equipo;
segundo, los lideres fomentaban la dispersión de los esfuerzos del equipo asignando al mismo muchas prioridades.
Aunque si bien es cierto que el número de líderes hispanos usados es este estudio es bastante limitado como para
garantizar generalizaciones, sin embargo, es evidente que estos tres líderes fallaron en el establecimiento de una
estructura de comunicación democrática y que usaron un estilo claramente autoritario. Estos resultados se confirman con
los resultados conseguidos en otras partes de este estudio donde se puso en evidencia que los equipos hispanos
carecían de una estructura de comunicación abierta. Y esto representa una clara diferencia entre los equipos hispanos y
los estadounidenses.

ANALISIS E INTERPRETACION

Similitudes entre los Equipos Hispanos v Estadounidenses

El alto grado de similitud entre los equipos hispanos y los estadounidenses, con respecto a las medias y
posiciones de las ocho dimensiones que mide el instrumento usado en este estudio (Tabla 2), podría indicar la existencia
de características comunes en el trabajo equipo en diferentes culturas. Ciertamente, los resultados demuestran que las
características identificadas por Larson y LaFasto existen también en equipos no estadounidenses. La investigación
realizada por estos autores parece predecir la existencia de una gran similitud entre equipos de diferentes culturas. Esto
sin embargo no significa que necesariamente los equipos de las diferentes culturas deban tener todas y solamente las
características que el instrumento "La Excelencia del Equipo” evalúa. Por ejemplo, los equipos hispanos de este estudio
podrían muy bien poseer otras dimensiones que fueran producto de su cultura y que el instrumento usado no fue capaz
de detectar. Situación que puede también darse con equipos de otras culturas o nacionalidades. La investigación de esta
posibilidad está más de los propósitos de este estudio, pero sin embargo si creemos que la investigación de cuales son
las características de equipos existosos en otras culturas es algo que necesita ser realizado. La metodología usada por
Larson y LaFasto podría servir como un buen modelo ya que permitiría realizar comparaciones de equipos exitosos en
diferentes culturas. Los efectos que la cultura puede tener en el trabajo en equipo, como sugiere el modelo desarrollado
por Hofstede, podría resultar en que los equipos tendrían más características especificas que universales. Por otra parte,
seria de esperar que equipos multiculturales desarrollarían dinámicas propias que emergerían de las características
culturales especificas de sus miembros. Descubrimientos de este tipo podrían ser muy valiosos para organizaciones y
equipos multiculturales.

Diferencias entre los Equipos Hispanos v Estadounidenses

A. Diferencias Relacionadas con la Dimensión "Estructura Orientada Hacia el Loqro de Resultados”

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La mayor diferencia entre los equipos hispanos y los equipos estadounidense que se deduce de los resultados
cuantitativos y cualitativos fue en relación con la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados. Los
equipos hispanos, a diferencia de los estadounidenses, no poseían el sistema de comunicación ni las reglas de
funcionamiento que sus miembros hubieran deseado. Estos resultados hubieran sido difícil de predecir basados en el
modelo de Hofstede ya que de acuerdo a este modelo, una de las características culturales de los países de donde
procedían todos los miembros de los equipos hispanos es el rechazo de la incertidumbre. De ser así, hubiéramos
esperado encontrar individuos que tratarían de establecer reglas formales de comunicación y funcionamiento que
reducirían la incertidumbre. Sin embargo, los resultados conseguidos de ninguna manera parecen confirmar esto. Pero
debemos ser cuidadosos en su interpretación pues analizados desde otra perspectiva los resultados conseguidos
podrían confirmar el modelo de Hofstede ya que en efecto los tres equipos hispanos, a través de sus resultados, parecen
estar demostrando su gran insatisfacción con la incertidumbre que caracterizaba el funcionamiento de sus equipos. De
hecho, es claro que los miembros de estos equipos querían tener reglas claras de comunicación y funcionamiento pero
sus líderes no las establecieron o si las establecieron no fueron capaces de exigir su cumplimiento. En consecuencia, la
variable cultural del rechazo de la incertidumbre que parece caracterizar a las culturas hispanas según Hofstede podría
verse confirmada en el presente caso en la frustración experimentada por los miembros de los equipos al no tener un
sistema de reglas de comunicación y funcionamiento bien establecidas. La falta de una estructura orientada hacia el
logro de resultados en los equipos hispanos podría también deberse a otros factores tales como el hecho de que eran
equipos de corta duración, la naturaleza de la tarea que realizaban, y el tipo de liderazgo autoritario ejercido por sus
lideres. Resulta evidente, como ya se ha indicado, que los miembros deseaban establecer reglas de funcionamiento y
crear una estructura orientada hacia el logro de resultados, pero quizás el corto tiempo de existencia no les permitió
establecer las reglas o tal vez sus líderes no permitieron que esto sucediera. La cantidad de tiempo que necesitan los
miembros de un equipo con un gran sentido de rechazo de la incertidumbre para establecer reglas de comunicación y
funcionamiento es una variable que debe tomarse también en cuenta y que seria interesante investigar. Con esta
interpretación, la diferencia con relación a la dimensión Estructura Orientada Hacia el Logro de Resultados entre los
equipos hispanos y los estadounidenses podría ser compatible con la dimensión cultural de rechazo de la incertidumbre
propuesta por Hofstede como característica de las culturas latinas.

B. Diferencias y Similitudes en el Liderazgo entre los Equipos Hispanos y Estadounidenses

Las únicas diferencias claras entre los equipos hispanos y estadounidenses con respecto al tipo de liderazgo
emergieron del análisis cualitativo (Comparación 2).

Los equipos hispanos reconocieron y lamentaron el hecho de que sus líderes tomaban decisiones arbitrarias sin
previa consulta y que no estaban dispuestos a escuchar. En otras palabras, los líderes fueron los que creaban todas
reglas y exigían el cumplimiento de las mismas de acuerdo a su antojo. Esto parece indicar que fueron los líderes y no
los miembros de los equipos los que fallaron o rehusaron establecer una estructura orientada hacia el logro de
resultados y los que mantuvieron un estilo autoritario a pesar del rechazo de sus miembros. Los equipos
estadounidenses, por otra parte, se lamentaron de otros aspectos muy diferentes tales como que sus líderes no están
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dispuestos a enfrentar temas relacionados con una ejecución inadecuada y que dispersaban los esfuerzos del equipo
con muchas prioridades (Tabla 5).

Estas diferencias de liderazgo de los equipos hispanos podrían ser culturales o podrían estar relacionadas con la
naturaleza creativa de las tareas realizadas por los equipos hispanos. Los líderes hispanos podrían haber funcionado
con la idea de que siendo su tarea el dirigir una obra de teatro, un coro o un equipo de docentes principiantes, su estilo
debía ser autoritario y se olvidaron de establecer una estructura participativa orientada hacia el logro de resultados. Esto
ciertamente contrasta con el comportamiento de los líderes de los equipos estadounidenses que funcionaron con un
sistema de comunicación y participación más democrático.

Otra posible explicación de estas diferencias de liderazgo la podríamos encontrar en la variable cultura basados
en la afirmación hecha por Rhinesmith (1970) de que las actividades gerenciales, tales como el estilo de liderazgo y de
comunicación, están influencias por los valores culturales. Si es válido generalizar que las bases culturales e históricas
de Estados Unidos han sido esencialmente democráticas y que la de los países latinoamericanos ha sido históricamente
autoritarias (Kras 1989, 31-32 y 47-48; Ruch 1989, 61-65), entonces la explicación de que las diferencias de liderazgo
entre los equipos hispanos y estadounidenses están influenciados por la cultura es posible. Parece pues que en este
caso los líderes de los equipos hispanos pueden haber entendido su papel de liderazgo, sus responsabilidades, su
autoridad, y el proceso de toma de decisiones en términos autoritarios más bien que democráticos. De ser así, resulta
claro que característica cultura del autoritarismo latinoamericano quedó reflejada en el estilo autoritario del liderazgo de
los equipos hispanos y en la carencia de una estructura participativa orientada hacia el logro de resultados. Es muy
posible que los líderes que imponen una estructura comunicativa autoritaria, en lugar de diseñar la que el grupo necesita
para conseguir los mejores resultados, experimenten dificultades en su liderazgo. Esto va a ser particularmente cierto en
el caso de equipos interculturales con miembros estadounidense que esperan encontrar flexibilidad en el diseño del
equipo y participación democrática. Esto sin embargo no significa que el líder democrático es necesariamente el líder
ideal para todos los equipos y para todo tipo de tareas. Este podría ser el caso de equipos que tienen como tarea
producciones artísticas tan especificas como los coros y las producciones teatrales.

Las diferencias encontradas entre equipos hispanos y estadounidenses necesitan más investigación para poder
generalizar que las diferencias culturales afectan las características de los equipos, de las organizaciones, y de los
líderes. Es evidente por otra parte que los lideres de equipos biculturales o multiculturales necesitan entrenamiento
cultural para establecer las reglas y valores que, al menos temporalmente, gobernarán la estructura comunicativa y la
actuación del líder y del equipo.

Es muy posible que aunque en el presente estudio la estructura orientada hacia el logro de resultados parece
estar influenciada por el líder, sea sin embargo necesario distinguir entre estilo de liderazgo y estructura comunicativa.
Las influencias culturales de los miembros del equipo podrían estar relacionadas con estructura tanto o más como el
aprendizaje cultural acerca de la autoridad y el estilo de liderazgo del líder del equipo. De hecho los miembros de un
equipo pueden hacerse a la autoridad del líder y a la ausencia de reglas democráticas que regulen la comunicaci6n del
equipo. En el caso de los equipos hispanos estudiados aquí, es posible que debido al proceso de aculturación
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experimentaron por sus miembros después de vivir en los Estados Unidos por algunos años, haya despertado en ellos
una mayor sensibilidad hacia los problemas de autoridad y de una estructura orientada hacia el logro de resultados que
la que podrían tener si estuvieran en su cultura nativa (país) donde el ideal democrático puede que no sea una
característica cultural.

CONCLUSION

El presente estudio, que es exploratorio por naturaleza, utilizó el instrumento la “Excelencia del Equipo” de
Larson y LaFasto, en sus versión española, para evaluar las características de tres equipos hispanos y compararlas con
las de otros equipos estadounidenses. La traducción del instrumento permitirá la evaluación de las características de
otros equipos de habla española. Por otra parte, el uso de este instrumento en futuras investigaciones interculturales
parece muy prometedor.

Los resultados del estudio revelaron que los equipos hispanos y los equipos estadounidenses fueron muy
similares con relación a las medias y posiciones de las ocho dimensiones evaluadas. Sin embargo, se encontraron
algunas diferencias que parecen estar influencias por las características culturales de ambos grupos. Las diferencias
mas importantes entre los equipos hispanos y los equipos estadounidenses se dieron con relación a la dimensión
Estructura Orientada Hacia el Logro de Objetivos y con el estilo de liderazgo. La estructura de los equipos hispanos fue
menos participativa, no permitiendo una toma de decisiones basada en hechos, ni la documentación escrita de las
decisiones tomadas. Y esto fue percibido de una manera negativa por los miembros de los equipos hispanos. Se pudo
también determinar que esta ausencia de participación en la creación de la estructura de los equipos hispanos estuvo
influenciada por el estilo demasiado autoritario de sus líderes. El estudio parece confirmar también una de las
dimensiones culturales propuesta por Hofstede para caracterizar a las culturas hispanas: la tendencia a evitar la
incertidumbre. Además el estudio sugiere que las diferencias entre los equipos hispanos y estadounidenses pueden
deberse también al tipo de tarea realizado por los equipos. Es probable también que el tipo de liderazgo esté influenciado
por las percepciones de lo que es un liderazgo efectivo de acuerdo a cada cultura. Finalmente, el estudio sugiere que las
diferencias encontradas en relaci6n con la estructura comunicativa y el estilo de liderazgo entre los equipos hispanos y
los equipos estadounidenses podrían ser fuente de conflictos en equipos integrados por miembros de ambas culturas y
lideres autoritarios.
Sin duda se necesitarán muchos más estudios para confirmar esta corriente de investigación orientada a explorar las
diferencias y similitudes entre equipos de diferentes culturas. Los resultados de estas investigaciones podrían ayudar a
mejorar las relaciones entre equipos interculturales. La necesidad de estos estudios es por otra parte urgente, ya que en
el futuro se incrementará el número de equipos internacionales e interculturales.
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BIBLIOGRAFIA

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Teambuilding", paper presented at the Speech Communication Association Convention, San Francisco, California.

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Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: Internal Differences in Work-Related Values, (abridged ed.)
Beverly Hills: Sage Publications.

Kras, Eva S. (1988). Management in Two Cultures: Bridging the Gap between U.S. and Mexican Managers,
Intercultural Press, Inc.

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Larson, C.E. and LaFasto, F.M.J. (1989a). Teamwork: Must Go Right/ What Can Go Wrong, Newbury Park: Sage
Publications.

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Ruch, W.V. (1989). International Handbook of Corporate Communication, Jefferson, North Carolina: McFarland
and Company, Inc., Publishers.
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TABLA 1

Comparación de Cinco Elementos del Cuestionario “

Excelencia del Equipo” en los que los Equipos Hispanos (EqHi)
y los Equipos Estadounidenses (EqEs) Fueron Estadísticamente
Diferentes. Usando el Análisis de Varianza Simple

EQUIPOS MEDIAS DvEs F PROBABILIDAD

Elemento 1: EqHi 2.71 .91 9.8593 .0029

EqEs 3.49 .73

Elemento 2: EqHi 2.42 1.16 5.5274 .0228

EqEs 3.16 .93

Elemento 3: EqHi 2.29 1.07 6.0788 .0173

EqEs 3.03 .91

Elemento 4: EqHi 3.40 .91 6.8702 .0116

EqEs 2.73 .80

Elemento 5: EqHi 2.43 1.09 15.4273 .0003

EqEs 3.43 .68

Elemento 1: Nuestro sistema de comunicación permite que se propongan temas que no están previstos en la agenda
formal.

Elemento 2: Nuestro sistema de comunieación tiene métodos para probar con documentos los temas tratados y las
decisiones tornadas.

Elemento 3: Nuestro proceso de toma de decisiones estimula que las opiniones están basadas en datos reales y
objetivos.

Elemento 4: Los miembros del equipo confían en las capacidades de cada uno.

Elemento 5: Nuestro líder tiene influencia para conseguir que otros grupos respalden el esfuerzo de nuestro equipo.
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TABLA 2

Comparación de Medias y Posiciones de las Ocho

Dimensiones del Instrumento "Excelencia del Equipo”
de los Equipos Hispanos y Estadounidenses

EQUIPOS EQUIPOS
DIMENSIONES HISPANOS ESTADOUNIDENSES DIFERENCIA

Media Pos. Media Pos. Media Pos.

Objetivo claro
y Motivador 3.42 1 3.57 1 .15 0

Estructura Orientada
Hacia el Logro
de Resultados 2.72 5 2.98 4 .26 1

Miembros Competentes 3.21 2 2.97 5 .24 3

Compromiso Unificado 2.64 6 2.74 6 .10 0

Clima de
Colaboración 2.15 8 2.10 8 .05 0

Nivel Altos de
Excelencia 3.09 4 2.99 3 .01 1

Apoyo Externo
y Reconocimiento 2.37 7 2.49 7 .12 0

Liderazgo Basado
en Principios 3.10 3 3.31 2 .21 1

Notas:

1) Ninguna de las comparaciones de las medias de las diferentes dimensiones entre los dos equipos fue
estadísticamente significativa.

2) Las medias de los equipos estadounidenses fueron más altas en 5 de las 8 dimensiones.

3) Miembros Competentes fue la única dimensión en que la diferencia de posiciones entre ambos equipos fue mayor de
un punto.
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TABLA 3

Puntos Fuertes de los Equipos Hispanos y Estadounidenses

Resultados de la Pregunta Abierta 1

EQUIPOS HISPANOS EQUIPOS ESTADOUNIDENSES

1. Miembros Competentes 1. Objetivo Claro y Motivador

2. Compromiso Unificado 2. Miembros Competentes
3. Clima de Colaboración 3. Niveles Altos de Excelencia

---------------------------------

TABLA 4

Problemas más Comunes de los Equipos Hispanos y Estadounidenses

Resultados de las Preguntas Abiertas 2, 3 y 4

EQUIPOS HISPANOS EQUIPOS ESTADOUNIDENSES

1. Problemas relacionados 1. Problemas relacionados con

con Estructura Orientada Compromiso Unificado
al Logro de Resultados

2. Problemas relacionados 2. Problemas relacionados con

con Clima de Colaboración Apoyo Externo y Reconocimiento

3. Problemas relacionados con 3. Problemas relacionados con

Compromiso Unificado Clima de Colaboración

---------------------------------

TABLA 5
Puntos Fuertes y Débiles de los Líderes de los Equipos Hispanos y Estadounidenses
Resultados de las Preguntas Abiertas 5 y 6

PUNTOS FUERTES

EQUIPOS HISPANOS EQUIPOS ESTADOUNIDENSES

1. Competencia y conocimiento 1. Compromiso personal con el objetivo del equipo

2. (No hubo segundo lugar) 2. Dan autonomía necesaria a

los miembros del equipo para
lograr resultados

PUNTOS DEBILES

1. No escuchan, son 1. No están dispuestos a

arbitrarios, no guardan enfrentar temas relacionados
record de las decisiones con una ejecuci6n inadecuada

2. Demasiado autoritarios 2. Dispersan los esfuerzos del

equipo con muchas prioridades

3. Carencia de habilidades de 3. (No hubo tercer lugar)

liderazgo