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Competitividad y Estrategia Empresarial - Libro Planeación Estratégica

Competitividad y Estrategia Empresarial - Libro Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica
Una Guía para Organizar el Proceso

Por Julio David Castellanos H., M.A. Derechos Reservados Todos los Derechos Reservados

1

Planeación Estratégica

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

3

CAPÍTULO 1: CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 7

CAPÍTULO 2: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25

PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

29

PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

35

PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

45

PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

61

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

77

PASO 6: PLAN DE ACCIÓN

83

ANEXOS ESQUEMA DEL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 87

BIBLIOGRAFÍA

89

2

Planeación Estratégica

Introducción
El Pensamiento Estratégico en la Organización

3

Planeación Estratégica

Introducción El Pensamiento Estratégico en la Organización
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los directores y gerentes de las organizaciones, para elaborar planes o programas de largo plazo, diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles.

Las empresas deben pensar en las necesidades futuras de sus clientes, la forma en que puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que necesita hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino que seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta que les llevará al lugar donde se desea llegar.

Para ello es conveniente que los directores y gerentes se formulen la siguiente pregunta:

¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRECTAS?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:

• • • •

¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir? ¿Estamos ofreciendo los productos o servicios requeridos por nuestros clientes? ¿Están nuestros clientes satisfechos con el servicio que les prestamos? ¿Es nuestra rentabilidad adecuada para toda esta operación?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve el panorama en la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona múltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.

4

Preferiblemente. tales como si la organización es honesta en su evaluación y si las estrategias son apropiadas en relación a su misión y medio ambiente. estimular su pensamiento creativo y prepararse para el futuro. 5 . Mantener la motivación continua y la innovación que se fomenta a través de la PE puede ser difícil. pero es importante para el éxito del proceso. Algunas áreas son difíciles de evaluar. la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro. incluye una revisión de la misión y el entorno de la organización. La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades. es importante que la PE sea vista como un proceso continuo. incluyendo mejoras en la comunicación y colaboración. Todo equipo directivo debe conocer los beneficios y gastos potenciales. les ha cambiado el énfasis de trabajo por completo y les ha permitido expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su nivel de rentabilidad. Para muchas organizaciones que la han desarrollado. sin embargo el proceso como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como una herramienta gerencial. El ejercicio puede ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño. Sin embargo. amplia participación. Finalmente. Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica: • • • • • Es un proceso encaminado hacia el futuro. este proceso puede ser costoso de poner en marcha y siempre existe la posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. apoyo de expertos. e involucra un nivel de formalidad. En ambos casos. al igual que sus limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica.Planeación Estratégica La planeación estratégica (PE) es una herramienta gerencial importante para todo tipo de empresas que están comprometidas a prepararse para el futuro. debería ser participativa. etc. Es por esto que las organizaciones deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de realizar exitosamente la PE. entre los cuales se puede señalar: compromiso de la gerencia de alto nivel. requiere la transformación de planes en acción. el plan debería ser revisado periódicamente para asegurar que todavía es aplicable y factible. la PE ha resultado principalmente en cambios internos en la función de la organización. un plan de ejecución. En otros casos.

la gerencia aumentará gradualmente sus capacidades individuales y organizacionales para acercarse a la realidad en una “forma sistemática. deben invertir muchas horas en hacer que el proceso funcione. que requiere el compromiso de los funcionarios. gerentes y directivos de la organización. Hay que estar seguros.” Al mismo tiempo mejorará sus habilidades para analizar problemas. que el ejercicio ciertamente valdrá la pena. En cada ejercicio de planeación estratégica.Planeación Estratégica Es muy importante hacer ver que la planeación estratégica es un proceso dinámico. interactivo y riguroso. sin embargo. Es importante recordar que el ejercicio de planeación estratégica requiere que se hagan ajustes de una manera constante sobre el análisis del entorno. los resultados de sus decisiones gerenciales y la dinámica del entorno organizacional. Esperamos que este documento brinde la oportunidad de experimentar la validez del proceso propuesto y al mismo tiempo que brinde el valor práctico de incorporarlo al contexto de su propia organización. Todos los participantes. particularmente los gerentes. 6 . Hay que señalar además que esta guía no puede reemplazar en ningún momento la contribución de un buen facilitador que conozca muy bien el entorno de la organización y que pueda ayudar a experimentar el proceso de planeación estratégica de una manera positiva. especialmente la primera vez que se realice.

Planeación Estratégica Capítulo 1 Características de la Planeación Estratégica 7 .

si hay tiburones. hace planeación estratégica todos los días. Luego que se han puesto de acuerdo. si está picado. quién es un buen guía. Inmediatamente después. Si uno se da cuenta. un faro. remos.Planeación Estratégica PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. si hay rocas. Cuando uno sabe hacia dónde va. cuál es la velocidad del viento. con qué elementos se cuenta. hacen un análisis de la situación alrededor del barco: cómo está el mar. eso es un análisis del entorno para determinar las oportunidades y amenazas que pueden encontrar los marinos para llegar al lugar que se han fijado. Características de la Planeación Estratégica La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la razón de ser de la organización? • ¿Cuáles son los valores y principios que guían nuestro trabajo? • ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que encontraremos en el futuro? • ¿De qué tipo de organización estamos partiendo y cuál es la que deseamos? • ¿Cuál es el mejor plan que podemos implementar para los próximos años? Imagínese usted al capitán de un barco a la deriva después de una tormenta. esa es la misión. qué clase de transporte hay o si 8 . comida. si hay un grupo de personas dentro del equipo que pueda fallar y armar un motín. en medio del mar. Porque cada uno de los marinos puede pensar en dirigirse hacia lugares diferentes. si el barco tiene partes débiles. Lo primero que hacen los navegantes es fijar un lugar hacia el que se quieren dirigir. observa cómo está el ambiente. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y reúne a los miembros de la tripulación para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto. una puesta en común. qué hay afuera y qué tiene adentro. realizan un análisis interno de sus fortalezas y debilidades: quiénes son los mejores remeros. Si una persona va salir de su casa. primero piensa a dónde va. entonces diseña las acciones. si tienen agua. etc. Todo es cosa sencilla. Esa es la misión. velas. esas son las estrategias.

sin embargo algunas de las definiciones más comunes son las siguientes: → Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer la misión. si está vestido adecuadamente. qué se va a encontrar y qué recursos se tienen. eso es un análisis interno. deben comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma dirección. políticas y estrategias para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y resultados deseados. una vez compenetrados en el plan. por más cercano que sea. Existe una gran variedad de definiciones de PE en la literatura. Lo importante es que la PE no es nueva. Estas se pueden resumir de la siguiente manera: 9 . porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros se hagan los locos y eso traiga como consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente se dejen llevar. ese es el análisis externo. Su importancia radica en que permite alcanzar de una forma más efectiva y eficiente los objetivos de la vida de una organización. Que en la actualidad se sistematizaron los procedimientos es otra cosa. Sugerir o recomendar una definición de PE seria muy aventurado. si tiene la energía para realizar el viaje. se diseñan las estrategias.Planeación Estratégica existen otros problemas afuera. Después tiene que ver si tiene dinero. Una vez realizado lo anterior. eso es importante. pero casi todas tienen por lo menos cinco características en común. toda la vida se ha hecho. Retomando nuevamente el caso de los marineros. El tener un plan genera un bienestar al saber hacia dónde se va. → Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir las estrategias que se llevarán a cabo en un plazo determinado para cumplir con la misión institucional. Eso es muy común y suele pasar en los equipos de trabajo. los objetivos estratégicos.

Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro: • • • prepararse para lo inevitable. 10 . El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que puedan presentar un obstáculo o contribuir al logro de las metas de la organización.Planeación Estratégica A. puede significar el desarrollo de la declaración de la misión. sus Fortalezas. es un elemento clave en muchas discusiones de PE. prevenir lo no deseado y controlar lo controlable. aprovechar o tratar de influenciar. Oportunidades y Amenazas El proceso comienza con una extensa revisión de la misión de la organización. Esto es de suma importancia porque sin una idea clara sobre a dónde se quiere llegar. Por ende. B. pero a menudo están más allá de su control. la organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino. o en los casos que la PE está siendo usada por primera vez. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro Involucra el análisis del estado presente de la organización. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización. cómo le gustaría que se viera en el futuro y qué caminos podría usted tomar para llegar allí. Los factores internos incluyen las fortalezas y debilidades de la organización (que pueden ser controladas). tomar control del futuro y alterarlo dentro de lo posible para beneficiar a la organización. Los factores externos incluyen las oportunidades y las amenazas a los que la organización puede responder. En este sentido la PE es simplemente el proceso de determinar que pretende ser una organización en el futuro y cómo alcanzará ese propósito. La mayoría de los puntos de vista también enfatizan que la planeación es proactiva hacia el futuro: un análisis formal de la situación actual y de los posibles cambios futuros permite un mejor manejo de lo incierto y de los riesgos. Debilidades.

La falta de un plan de ejecución ha sido citado como razón importante para el fracaso de la PE en muchas empresas. lmplica un Nivel de Responsabilidad Quizás la característica principal que separa la PE de la gerencia cotidiana es que pone todos los conceptos descritos arriba en una estructura formal que puede ser organizada y ubicada a través del tiempo. Planeación Estratégica implica Transformar Planes en Acción Las diferentes maneras para lograr las metas de la organización deben ser evaluadas y las mejores serán elegidas a través de procesos sistemáticos. hay un consenso general que no debiera desarrollarse aisladamente por los gerentes clave. Sin embargo. D. 11 . obstaculizando así la participación de las personas responsables de llevar a cabo las actividades incluidas en el plan. Ciertamente. ya que las estrategias bien intencionadas y organizadas tienen poco valor si no hay una manera realista de alcanzar el éxito. algunos autores parecen sugerir que el pensamiento estratégico continuo es preferible a un proceso formal de planeación. Este plan debe tener un mecanismo de monitoreo continuo para determinar si las actividades marchan con éxito o si por el contrario necesitan ser ajustadas. no hay nada erróneo en dirigir estratégicamente de manera continua.Planeación Estratégica C. la planeación puede llegar a ser puramente analítica. no parece existir consenso sobre el nivel de participación requerida para lograr el propósito. mejor. E. la amplia participación también reúne diferentes puntos de vista y experiencias para asegurar un análisis enriquecedor y menos restringido. Para lograr los resultados esperados se debe elaborar un plan de acción. Además de integrar a los gerentes y planeadores con los ejecutores. Además. la experiencia sugiere que entre mayor sea la participación de todo el personal. Si se realiza aisladamente. La Planeación Estratégica debiera ser Participativa A pesar de que no existe total acuerdo en la medida en que la organización debe estar involucrada en el proceso de PE.

las sesiones formales de PE pueden proveer el escenario adecuado para enfocar asuntos de esta índole. no de crear estrategia. las debilidades. analizar las fortalezas. Mintzberg sugiere que toda estrategia es en realidad una mezcla de estrategia planeada o “deliberada” y de estrategia “emergente”. las oportunidades y las amenazas. de una manera participativa. puede hacerse difícil mirar hacia adelante. En estos casos el análisis puede cambiar de la interrogante diaria “¿estamos haciendo las cosas de manera correcta?”. Durante el proceso de transformación del plan de acción. sino más bien dinámico y sensible a nuevos elementos que emerjan. continuamente. hasta como desarrollar un plan de acción. la cual sencillamente se desarrolla a través del aprendizaje. sino de programar una estrategia ya creada --para que sus implicaciones formalmente funcionen”.Planeación Estratégica Dado el volumen de las tareas gerenciales del día a día. cambios ambientales y la experiencia adquirida a través del tiempo. 12 . comúnmente por la sencilla razón de que ya no se ajusta a las circunstancias o simplemente no funcionó según lo planeado. La planeación debiera ser reconocida por lo que realmente es: “una forma. a la más totalitaria “¿estamos haciendo las cosas correctas?” Aunque un plan estratégico debe ser desarrollado en una manera formal. se pierde gran parte de la “estrategia deliberada”. En estos casos. no debe ser rígido.

identificar los medios concretos para coordinar las actividades y políticas dentro de la organización. identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno de la organización. lo cual permite: • • • anticipar los cambios en el entorno. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro) Proceso de Reflexión e Introspección Herramienta Gerencial Medio de Comunicación PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como: Un proceso de reflexión e introspección. las acciones que se pueden emprender y determinar el impacto de largo plazo de la organización. designar los recursos disponibles en función de la importancia relativa de las actividades establecidas en el plan de acción. definir las prioridades de la organización y las acciones óptimas a ser emprendidas en el corto y mediano plazo. lo cual permite: • • • • • definir las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización. aclarar los recursos con los que se cuenta. Una herramienta gerencial. 13 .Planeación Estratégica 2. establecer un marco de referencia para la gerencia por resultados.

la planeación estratégica es: Un proceso de cuestionamiento sistemático del entorno. lo cual facilita: • • • informar al equipo de los asuntos que enfrenta la organización. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera) Proceso de Cuestionamiento Sistemático del Entorno Herramienta de Diálogo PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Desde la óptica externa a la organización. orientado a: • • • • comprender las tendencias que tienen impacto en la organización. asimilar y aceptar las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización. confirmar el valor del posicionamiento actual o determinar el reposicionamiento futuro de la organización.Planeación Estratégica Una herramienta de comunicación y motivación interna. 14 . 3. identificar los factores que determinan las tendencias. ayuda al equipo a comprender. evaluar la forma en que estas tendencias influyen en la dinámica creadora de oportunidades o amenazas para la organización. la obtención de las mejores ideas para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

facilitar acuerdos sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las prioridades necesarias. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. demostrarles que la organización está jugando un rol activo en el desarrollo del sector en cual trabaja. 4. orientado a: • • • • hacerles partícipes de las decisiones. desarrollar conjuntamente alianzas basadas en un análisis crítico de las fortalezas y debilidades de la organización. El Futuro de las Decisiones Actuales La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales. continúa con la definición o redefinición de la misión y visión. es decir que observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. B. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estratégica Para definir la planeación estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista básicos: A. los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. los objetivos estratégicos y concluye 15 .Planeación Estratégica Una herramienta para el diálogo. Proceso La PE es un proceso que se inicia con el análisis de los factores externos e internos. La esencia de la PE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán en el futuro. entre todos los interesados en la organización. proyectos y objetivos así como de las prioridades estratégicas. relacionada con una decisión real o intencionada tomada por la alta dirección o gerencia.

Primordialmente busca definir las orientaciones principales y los objetivos que la organización debiera alcanzar en el futuro para tener éxito. una forma de vida organizacional. Requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. y Planes operativos. Representa un ejercicio mental. 5. La PE es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. El Objetivo de la Planeación de Estratégica El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de posicionar a la organización de manera favorable. Finalmente. un proceso Intelectual. Para ello se requiere una actitud proactiva y dinámica. para lograr las metas y objetivos buscados. 16 . estructuras o técnicas prescritas. la planeación estratégica hace posible desarrollar un plan de acción para llevar a la práctica operativa las metas de largo plazo. Filosofía La PE es una actitud. D. cuándo y cómo debe realizarse. quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Estructura Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente estructurados. C.Planeación Estratégica hasta formular las estrategias de la organización. procedimientos. Programas y presupuestos de mediano plazo. que son: • • • Planes estratégicos. más que una serie de procesos. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse. además de la capacidad para adaptarse al cambio.

estrategias. 6. Es necesario además desarrollar la capacidad para identificar indicadores que muestren cambios significativos en el ambiente. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no hacerla? Ventajas Intuitivamente hay muchas razones válidas para hacer PE. • Revise y actualice su misión. estructuras y actividades para aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno y para reducir los riesgos de las amenazas que se presenten. objetivos. Una organización será capaz de adaptarse a los cambios en el entorno en la medida que: • Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos en su entorno. 17 . resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su capacidad para adaptarse al entorno.Planeación Estratégica Por lo tanto. etc. Entre las más obvias se encuentran las siguientes: • • • • • • • • • • mejorar el desempeño estimular un pensamiento proactivo y creativo simular y prepararse para el futuro resolver problemas mayores preguntar (y tratar de responder) interrogantes relevantes forzar a la organización a establecer objetivos de largo plazo sobrevivir (e incluso prosperar) con menos construir nuevos canales de comunicación trabajo en equipo y un sentido de participación influir en lugar de ser influido (con el propósito de tener más control sobre el futuro de la organización.

frente a las cuales una organización debiera estar consciente antes de participar en la PE. algunas de ellas son las siguientes: • • • • • alto costo de llevar a cabo el proceso existencia de problemas internos. 18 .Planeación Estratégica Por estas razones. estos no son solo aquellos que están involucrados en el ejercicio de PE propiamente. No sólo se necesita compromiso. a continuación se describen algunos de éstos: A. Desventajas Existen también una serie de limitaciones o barreras para el éxito. Si la organización no tiene recursos para llevar a cabo el plan. la PE llegó a ser tan popular en las compañías del sector privado de en los años 60 y 70 y desde entonces se ha mantenido como una práctica generalizada. En relación con los costos. 7. sino también la habilidad de la dirección para aceptar la crítica y hacer los cambios necesarios. el proceso no se podrá llevar a cabo completamente y existirá una alta probabilidad de que el plan no sea implementado nunca. y otros semejantes. sino en las limitaciones financieras de llevar el plan a la práctica. El compromiso de la Alta Dirección Sin éste. todo el proceso habrá sido en vano. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico Hay una serie de factores que contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo de PE. los cuales deben ser atendidos en primera instancia una alta probabilidad de planes de baja calidad o la falta de implementación de estos falta de compromiso gerentes que se sienten muy cómodos y más capaces de dirigir por intuición que estando sujetos a una planeación rígida.

No hay nada más desalentador que un plan estratégico bien desarrollado que nunca se pondrá en práctica. Aunque puede ser difícil mantener una atmósfera de trabajo en equipo por la tendencia de la gente a volver a su rutina diaria. Debido a que la planeación puede alterar relaciones interpersonales y pueden aflorar conflictos. el resto del ejercicio de PE será de poca utilidad. puede ser demasiado fácil para una organización el posponer o hasta olvidar la implementación verdadera de su PE. esto es esencial para poner en práctica cualquier plan. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Organización Si la Misión no está clara o es errónea. Un plan de implementación obliga a la organización a enfocarse en objetivos realistas y determinar qué actividades serán llevadas a cabo. cualquier intento de PE fracasará e incluso podría ser perjudicial para la organización. D. el tener un real espíritu de equipo de trabajo en la organización puede ser un factor de éxito. por quién y cuándo. C. es claro que la importancia de diferentes insumos y amplia participación es definitiva.Planeación Estratégica Sin este compromiso y voluntad para desechar viejos proyectos en favor de nuevos enfoques. B. 19 . Esto crea un impulso para hacer un seguimiento y un medio para evaluar el progreso. Plan para la Implementación Sin un plan para la implementación. Amplia Participación A pesar que en la literatura sobre el tema no existe consenso sobre quiénes y a qué nivel se debiera dar la participación.

• 20 Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes). pero prudentes. Conservar y Entrenar al Personal El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal. además de comprometido. 8. Voluntad para Aceptar Riesgos A menudo. Esto es una inversión. El intervalo entre estas evaluaciones depende de la organización. o en caso contrario deberá ajustarse. éstos deben ser revisados periódicamente para asegurar que el plan es todavía apropiado y factible. se debe: • Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente. G. la organización debe tomar riesgos para lograr los beneficios posibles a través de la planeación y puede que algunos de estos fallen. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica. Es por ello que la organización debe ser capaz de aceptar derrotas o fracasos como el precio por los beneficios de tomar decisiones bajo riesgo. Revisión Periódica del Plan Estratégico Dado que los factores ambientales que sirven de marco a un PE están cambiando constantemente. capacitado y con las suficientes destrezas para llevar a cabo las estrategias señaladas en el plan. nunca un gasto. Ser capaz de Reclutar. F. . los supuestos realizados sobre el medio ambiente y los cambios de estos factores.Planeación Estratégica E.

21 . Se considera de corto plazo un período de un año o menos y se considera planes a largo plazo como planes de más de un año. Hacer el trabajo preparatorio de las reuniones. y se desarrolla normalmente para un período de tres a cinco años. aunque no la fundamental. dado los cambios frecuentes y drásticos que tienen lugar en el medio ambiente. No tener miedo de cuestionar las cosas y la realidad actual. todos los modelos tienen algunos elementos en común. Hasta hace poco la mayor parte de los planes estratégicos se desarrollaban para cinco a diez años. Hay planes a largo y a corto plazo. al cual pueda dársele seguimiento formalmente. todos los modelos de planeación tratan de establecer el camino más apropiado para llegar de la situación en que nos encontramos a aquella situación en la que queremos estar. se tiende a planear para tres años. para lograr una contribución adecuada de los participantes del proceso. Una de las diferencias. Diferencia con Otros Modelos de Planeación La planeación del trabajo es una de las tareas más desafiantes e interesantes dentro de la práctica gerencial. es el período de tiempo para el cual se planifica.Planeación Estratégica • • • • Establecer un plan. Actualmente. En términos generales. Un plan de trabajo es un documento desarrollado formalmente por un equipo de trabajo y constituye una herramienta básica para la ejecución y evaluación eficiente y efectiva de un programa. Por tanto. la planeación estratégica tiene algunas características que la diferencian de otros modelos y que la hacen un modelo frecuentemente usado para poder incrementar la posibilidad de éxito en nuestra gestión. la PE es un tipo de planeación que se considera de largo plazo. Sin embargo. Tener la información necesaria en todas las reuniones. 9.

La Planeación Estratégica NO ES La PE no trata de tomar decisiones futuras. La PE no representa una programación del futuro. sólo pueden hacerse en el momento. recursos humanos. La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directivos. objetivos estratégicos y misión. Es más bien un conjunto de planes funcionales o de extrapolación de los supuestos actuales. el cual se realiza para un año u ocasionalmente menos tiempo y que representa el bosquejo o perfil de trabajo para implementar las acciones especificas que están contenidas dentro del plan estratégico. es un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su ambiente y lograr las metas determinadas. La PE no pronostica el número de servicios a proporcionar para después determinar qué medidas tomar para asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compra de materiales. que se toman con base en otros sucesos. instalaciones. objetivos estratégicos y estrategias.Planeación Estratégica Otra diferencia que con frecuencia se hace es entre el plan estratégico (tres a cinco años) y el plan operativo. ni tampoco del desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. 10. Normalmente llamamos plan estratégico al plan que comprende el desarrollo de niveles de definición de aquello que queremos alcanzar a niveles más amplios como: misión. o similares. Esto significa que la planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros. ya que solo pueden tomarse en el momento. pero las decisiones en sí. Los dos forman parte de un continuo y tienen que ser consistentes. 22 . los cuales se determinaron en el plan estratégico. Llamamos plan operativo al plan que detalla los objetivos específicos y proyectos que nos permiten ejecutar las estrategias. Precisamente la consistencia del plan operativo con el estratégico es una forma de comprobar que hicimos un buen trabajo.

2) Mantenga la mente abierta. La planeación estratégica es un proceso que estimula la creatividad en la organización y ayuda a propiciar cursos no experimentados por el equipo. 3) Obtenga el aporte de un(a) excelente facilitador(a).Planeación Estratégica 11. 23 . Debe considerarse que en algunos casos será necesario regresar a algunas etapas previas cuando existan cambios de perspectiva significativos o que se cuente con nueva información. No le tema a explorar nuevas ideas. El planeamiento estratégico requiere la facilitación de un responsable de lograr diálogos significativos y estructurados alrededor del proceso y que pueda liderar la responsabilidad por los resultados del mismo. teniendo en consideración la importancia de la lógica progresiva de sus etapas. Tres Sugerencias al Conducir un Ejercicio de PE 1) Ajuste los pasos descritos en este documento a las necesidades específicas de su organización.

Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica

Capítulo 2
El Proceso de Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1
Preparación del Proceso de Planeación Estratégica

PASO 2
Análisis del Entorno de la Organización

PASO 3
Análisis Interno de la Organización

PASO 4
Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 5
Evaluación de las Capacidades de la Organización

PASO 6
Plan de Acción

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PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1
Preparación del proceso de planeación estratégica

PASO 2
Análisis del entorno de la organización

PASO 3
Análisis interno de la organización

PASO 4
Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 5
Evaluación de las capacidades de la organización

PASO 6
Plan de Acción

Proceso
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Proceso
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Proceso
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Proceso
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Proceso
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¿Por qué y para quién estamos haciendo este ejercicio? ¿Qué metodología vamos a utilizar? ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de cada participante del proceso? ¿En qué marco de tiempo llevaremos a cabo el proceso de planeación estratégica?

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Análisis del entorno macro Análisis del entorno micro

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Preparación del documento de datos básicos Evaluación de la misión actual Identificación de las estrategias utilizadas hasta la fecha Identificación de fortalezas y debilidades internas

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Identificación de los objetivos estratégicos Análisis del impacto, factibilidad y riesgo Determinación de las estrategias más apropiadas

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Evaluación de necesidades Análisis de recursos actuales Análisis de brechas

Identificación de : cómo, quién hace qué, resultados anticipados, indicadores de éxito, fechas límite, presupuesto, fuentes de fondos

Resultados
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Resultado
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Resultados
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Resultado
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Resultados
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Resultado
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Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica Metodología adoptada Listado de recursos asignados al proceso establecido Listado de roles y responsabilidades de los participantes Cronograma establecido

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Fenómenos y tendencias identificados Informe sobre oportunidades y amenazas producido Temas estratégicos identificados

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Documento de datos básicos producido Visión revisada, actualizada o creada Misión revisada, actualizada o creada Estrategias actuales identificadas y revisadas Informe de debilidades y fortalezas producido

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Los objetivos estratégicos de la organización establecidos Nuevas estrategias establecidas

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Inventario de recursos de la organización identificado Brechas entre recursos actuales y necesarios establecidas

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Se ha producido el plan de acción Se han aclarado responsabilidades Se han establecido fechas críticas Se cuenta con un presupuesto

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28 .

Planeación Estratégica Paso 1 Preparando el Proceso de Planeación Estratégica 29 .

no se debe tener temor a cuestionar incluso los paradigmas organizacionales más fundamentales ya sea para validarlos. Finalmente. se deben hacer una serie de preguntas y tener claridad en relación a cierto número de decisiones básicas: 1. En segundo lugar.: Deterioro de los resultados o desgaste interno. En primer lugar.Planeación Estratégica PASO 1 : PREPARANDO EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CONTEXTO Para asegurar el éxito del proceso de planeación estratégica es importante reunir ciertas condiciones. ⇒ Identifique la razón fundamental por la que se realiza el proceso. Ej. reforzarlos o cambiarlos. 30 . el proceso debe abordarse con una mentalidad abierta. Cambios de directivos. PROCESO Para preparar el proceso de planeación estratégica. debe tomarse el tiempo necesario para experimentar adecuadamente cada una de las etapas del proceso. etc. • • • • • Los miembros de la Junta Directiva La Asamblea General El Equipo Gerencial Los Empleados Etc. ¿Por qué y para quién se está realizando el ejercicio? ACTORES INTERNOS ⇒ Identifique los actores internos que se verían involucrados en el proceso.

• ⇒ Identifique las razones por las cuales se estaría realizando este proceso. ¿Qué Metodología se Utilizará? ALGUNOS ENFOQUES • • • • Análisis de contexto Estudio de grupos específicos (socios/ clientes) Diálogo en grupos Ejercicios de simulación Estos son tan sólo algunos ejemplos de los diversos enfoques que pueden utilizar metodológicamente para llevar a cabo el proceso. • • • Los aliados estratégicos Los clientes Los proveedores Etc. Obviamente. Ej. las decisiones de naturaleza estratégica deben ser precedidas por un trabajo riguroso de análisis y reflexión. 31 .: Porque los actores externos necesitan conocer las orientaciones estratégicas. los principios y valores que guían la organización así como su capacidad para llevar a cabo ciertos proyectos. 2. ⇒ Identifique el enfoque metodológico que utilizará.Planeación Estratégica ACTORES EXTERNOS ⇒ Identifique los actores externos que podrían beneficiarse de los resultados del proceso.

: elaboración de reportes. ⇒ Identifique quién será la persona que coordinará el proceso ⇒ Indentifique quién tomará parte en el establecimiento de los objetivos estratégicos durante el proceso: • • • Los miembros de Junta Directiva El equipo gerencial Miembros del staff 32 . reuniones. etc. PRESUPUESTO Determine el presupuesto para realizar el proceso y aquellos rubros que podrían consumir erogaciones financieras significativas para garantizar el éxito del proceso. Quién va a realizar estas tareas. sesiones de análisis y evaluación. ¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de cada participante en el proceso? ⇒ Identifique quiénes realizarán el trabajo preparatorio: • • • • Análisis de contexto Archivos de referencia Documentos de datos básicos de la organización Etc. Las fechas límite para realizar estas actividades y tareas. 3.).Planeación Estratégica PLAN DE TRABAJO Y PASOS A SEGUIR ⇒ Prepare un plan que claramente identifique: • • • Las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el ejercicio (ej.

............................ Proceso rápido ....... la cantidad de tiempo que podrán invertir para realizar el ejercicio: Ejercicio rápido .....Planeación Estratégica • • Actores externos Etc.......... 3 a 6 días 2 a 3 meses 9 a 12 meses 33 .. Proceso en profundidad . ¿Dentro de qué período de tiempo se llevará a cabo el proceso de planeación estratégica? ⇒ Defina en términos realistas.................... 4..

34 .Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 1 Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica. Metodología adoptada. Cronograma establecido. Listado de recursos asignados al proceso establecido. Listado de roles y responsabilidades de los participantes.

Planeación Estratégica Paso 2 Análisis del Entorno de la Empresa 35 .

se debe llegar a una decisión acerca de cuán profundo y exacto debe llevarse a cabo el análisis ya que la investigación del fenómeno ambiental puede resultar costosa. 36 . Hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente.Planeación Estratégica PASO 2 : ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA CONTEXTO Uno de los principales objetivos del análisis del entorno consiste en identificar y analizar las tendencias. Los intentos sistemáticos para evaluar el medio ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades amorfas e indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implementación de estrategias. financieros. cada organización debe identificar los factores que tienen la mayor importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante. menor será la probabilidad de ser sorprendidos. En segundo lugar. Toda organización depende de sus relaciones con el ambiente para nutrirse de los recursos humanos. el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos del entorno. Posteriormente. El análisis del entorno es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. La experiencia indica que entre más sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente. Como consecuencia. El ejercicio intelectual junto con el análisis de situación debiera servir para estimular el pensamiento creativo. técnicos y materiales que necesita así como para aportar los resultados de su propia gestión.

economía. fenómenos socio-políticos. estructuras. La organización tiene poca o ninguna capacidad de influencia sobre estos factores. etc. Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el macro-ambiente. Para hacerlo. cultura. Como regla. Por lo tanto es necesario aprender a identificar estos elementos. 1. pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría afectar la manera como la organización evoluciona con el tiempo. Análisis del Macro-Ambiente El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la actividad en la sociedad: política. orientaciones. está entonces compuesto por todos los factores externos a la entidad que puedan afectar negativa o positivamente la vida. Normalmente la identificación de los fenómenos se realizan en los siguientes niveles: 37 . cambios demográficos. El entorno de la organización.Planeación Estratégica Para fijar los objetivos y estrategias más importantes de la organización. tecnología. con el objeto de identificar claramente los denominados “temas estratégicos.” (Por tema estratégico se entiende un elemento significativamente importante para el desarrollo de los planes futuros de la organización). es muy importante que se distinga entre dos niveles de entorno: el ambiente macro y el ambiente micro. el macro-ambiente no tiene un impacto directo en la organización. en una idea: el futuro de la organización. PROCESO En esta fase del proceso se debe proceder a analizar el macro y micro ambiente externo de la organización. se deben conocer todos los elementos que afectan el entorno de la misma. ya sea para aprovecharlos o para protegerse de su impacto. desarrollo.

Estos agentes influyen en las acciones de la organización. fundadores o donantes. determine los denominados “temas estratégicos. Algunos tienen un impacto positivo. A diferencia del macro-ambiente. mientras que otros pueden tener una influencia negativa al imponer limitaciones al trabajo de la entidad o pueden convertirse en agentes contrarios al desarrollo del trabajo de la organización. autoridades regulatorias (gobierno central o local). el micro-ambiente puede ser influenciable por la organización. 38 . competidores (todos los que compiten por los mismos recursos escasos). otros crean demanda u oferta de recursos.Planeación Estratégica ⇒ FUERZAS ECONOMICAS ⇒ FUERZAS POLITICAS ⇒ FUERZAS SOCIALES ⇒ FUERZAS TECNOLOGICAS ⇒ ETC. Análisis del Micro-Ambiente El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por todos aquellos actores externos a la organización pero que tienen una ingerencia para la misma: socios. Para realizar el análisis del macro-ambiente: • • • • • Identifique los fenómenos principales que pueden tener un impacto en la organización Determine las tendencias de cada uno de estos fenómenos Clasifique el comportamiento de cada fenómeno como oportunidad o amenaza Evalúe la importancia de cada uno de estos elementos para el futuro de la organización Con base en las oportunidades y amenazas identificadas con prioridad para la organización.” 2.

3. ⇒ Las tablas que se presentan al final de esta sección pueden ser de ayuda en esta parte del proceso. oportuna y muy cerca a la base. Con base en las oportunidades y amenazas identificadas que tienen prioridad para la organización. • • Evalúe el potencial de influencia de cada uno de ellos Clasifique el comportamiento esperado de cada uno de estos actores clave como oportunidad o amenaza para la organización. identifique los temas estratégicos. Esto significa que de nada sirve tener un estudio de mercado que se hizo hace un año. Identificación de los Factores Clave del Entorno Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización. compradores. etc. Los estudios de mercado que se hagan deben ser muy recientes porque me van a servir para tomar decisiones inmediatamente. si lo que se vende es pan. completa. o si una persona se encuentra en un barco y por el lugar donde navega hace 2 meses pasó un huracán. NOTA IMPORTANTE: Para estudiar los factores claves externos se debe de contar con información verídica.). Si un equipo conoce bien su organización. proveedores. 39 . Pero luego debemos reducirla para que queden solamente 10 factores. es de suponer que tiene capacidad de identificar los 10 factores claves externos más importantes. empresa o negocio en el cual se desenvuelve.Planeación Estratégica Para realizar el análisis del micro-ambiente: • Identifique los actores externos clave para la organización (competidores. • • Evalúe la importancia de las oportunidades y amenazas identificadas. competidores potenciales. gobierno y organizaciones locales. Puede ser que el comportamiento de alguno de estos actores pueda ser a la vez oportunidad o amenaza.

Disponibilidad de recursos financieros en condiciones favorables a la empresa. Del análisis de los factores externos es conveniente obtener un listado de por lo menos 10 oportunidades y 5 amenazas. La antipatía de algunas empresas que tienen el liderazgo. Diagnóstico de la Situación Externa de la Organización El análisis de los factores externos nos conduce a identificar oportunidades y amenazas externas de nuestra institución. la marea. esto equivaldría a hacer una investigación con relación al ambiente en el cual navega: el estado del tiempo. Por ejemplo imagínese que usted es el capitán de un barco. rocas. OPORTUNIDADES Las oportunidades consisten en aquellos elementos identificados del macro y micro ambiente que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente y futuro. tiburones. El bloqueo a su trabajo por parte de miembros de la comunidad. LAS AMENAZAS Son los elementos o factores que existen en el macro y micro ambiente externo que pueden constituir un peligro para la existencia u obtención de los objetivos de la organización.Planeación Estratégica 4. las corrientes. Restricciones legales. 40 . Malas relaciones con alguna autoridad del lugar. Son ejemplos de amenazas para una organización: • • • • • La competencia de otra organización que vende los mismos productos. y otros similares. visibilidad. Son ejemplos de oportunidades para una organización: • • Segmentos de mercado insatisfechos con otras empresas o servicios.

Informe sobre oportunidades y amenazas.Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 2 Fenómenos del entorno y sus tendencias identificados. 41 . Temas estratégicos identificados.

Menor demanda de insumos militares. X Establecer una posición en mercado inmobiliario. Medicamentos genéricos sustituirán líneas de marca con alto margen de rentabilidad. X Posibilidad de diversificación hacia servicios de seguridad privada. Ejemplo: La autoridad monetaria ha anunciado una política de depreciación sucesiva del tipo de cambio para los próximos años. Ejemplo: Las tasas de interés bajarán 10 puntos en los próximos 4 años. X Los costos de materias primas se incrementarán. 42 . Mayor envío de remesas potenciales. Tendencias estable incrementa Oportunidades Amenazas importante Importancia Muy import. X Establecer un esquema operativo y financiero que neutralice el impacto. Ejemplo: X Gobierno de EEUU facilitará estadía y legalización de trabajadores Centroamericanos.EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE Fenómenos declina Ejemplo: X El nuevo gobierno intervendrá en el mercado farmacéutico. ASPECTOS SOCIO-POLITICOS Ejemplo: Acuerdos de Paz demandan la reducción de efectivos militares. Mayor probabilidad de migraciones de la fuerza laboral. X Se deben desarrollar nuevas líneas de productos rentables para mantener margen. X Personal calificado disponible para industria de seguridad. X Desarrollo de productos para atender a remesadores y sus familias. Se reducirán los rendimientos de las inversiones financieras. esencial Temas Estratégicos ASPECTOS POLÍTICOS ASPECTOS ECONÓMICOS X Aumentará el acceso a financiamiento a largo plazo.

X Aumentará la demanda de agua pura. esencial Temas Estratégicos ASPECTOS TECNOLÓGICOS X Acceso a nuevas herramientas que incrementan la eficiencia de la organización Dificultad para la organización de adaptarse a estos cambios X Desarrollo de las copacidades de la organización para dominar y aprovechar las nuevas tecnologías. Ejemplo: La fotografía digital sustituirá a la fotografía tradicional en 10 años. El 90% del negocio de revelado de película se verá disminuído. alimentos y estilos de vida saludables. Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría. X Debe desarrollarse un plan para incorporar agua pura a la oferta de productos. X La demanda de cámaras digitales crecerá.Planeación Estratégica EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE Fenómenos declina Ejemplo: Explosivo desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación e informática Tendencias estable incrementa Oportunidades Amenazas importante Importancia Muy import. X ASPECTOS SOCIOCULTURALES Ejemplo: Creciente preocupación de los jóvenes por bebidas. 43 . Demanda de bebidas gaseosas se verá afectada negativamente. Diversificación del portafolio de productos actuales y sustitución del negocio de revelado.

X Establecer posibilidad de traslado de la operación. Competidores podrían aliarse y ofrecer marcas privadas más baratas que nosotros. esencial Temas Estratégicos COMPETIDORES FRONTALES Ejemplo: X Nuestro principal competidor ha realizado cuantiosas inversiones para expandir producción. GOBIERNO Y ACTORES LOCALES Ejemplo: Gobierno del municipio restringe nuevas licencias de construcción. X Plan de expansión de la fábrica en peligro. La reacción del mercado podría ser favorable a la relación beneficio/ costo de la sustitución. 44 . los sustitutos. X Preparar una estrategia de diferenciación.EVALUACIÓN DEL MICRO-AMBIENTE Fenómenos declina Tendencia estable incrementa Oportunidades Amenazas Importancia importante Muy imp. Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría. Podría aumentar volumen de producción y bajar precios. COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES Ejemplo: Nuestro principal cliente iniciará el proceso de marcas privadas en su cana del distribución. Ejemplo: X Inversionistas Mexicanos incursionarán en nuestro mercado con productos sustitutos. X Podría realizarse una alianza estratégica y aumentar volumen de ventas. X Incrementar la percepción de valor de los productos actuales vrs. X Determinar el costo / beneficio de un proceso de alianza estratégica.

Paso 3 Análisis Interno de la Empresa 45 .

Estos datos serán utilizados como referencia a lo largo de todo el proceso de planificación estratégica y algunos de éstos podrían ser utilizados en el reporte final del proceso. toda la información de la organización con respecto a los siguientes aspectos: • • • • Filosofía Actividades Presupuestos Administración LISTADO DE CONTENIDOS DE UN DOCUMENTO DE DATOS BÁSICOS ⇒ Filosofía Orígenes de la organización Principios (valores fundamentales) Misión actual Objetivos generales • • • • 46 . se debe reunir toda la información posible sobre la organización.Planeación Estratégica PASO 3 : CONTEXTO ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Para que el proceso de planeación estratégica tenga los resultados esperados. Esta información debe ser compilada en un “documento de datos básicos. El siguiente paso será la evaluación de la visión y misión actual de la organización. PROCESO 1. Después de este paso. Preparación del Documento de Datos Básicos Se debe organizar en un documento. Finalmente será necesario realizar un diagnóstico a profundidad sobre las fortalezas y debilidades de la organización. es necesario identificar con claridad las estrategias que ha seguido la organización en los últimos tres años para alcanzar sus objetivos.” el cual debe contener el perfil completo de la organización.

debe acudirse a los gerentes actuales y pasados como fuente de información para lograr la mayor cantidad de datos.Planeación Estratégica ⇒ Actividades • • • • Planes anteriores Listado de socios estratégicos Listado de proyectos y programas actuales Listado de los proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo ⇒ Presupuestos • • • Fuentes de fondos Presupuestos de los últimos tres años y sus ejecuciones El método para la preparación de presupuestos ⇒ Administración • • • • • • Estructura organizacional (organigrama) Resoluciones de las reuniones de Junta Directiva Informes de evaluaciones anteriores Listado de recursos humanos con su perfil y capacidades Manuales de políticas y procedimientos Cualquier otro documento relacionado con la administración de la entidad como las memorias anuales. etc. Nota: En casos en los cuales la documentación es insuficiente. 47 .

compartida. La visión nunca debería ser algo que se impone a las personas. De ordinario. transmitir lo que las personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Visión La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición de la visión. Y lo más importante de todo: la visión de su organización ha de ser compartida por todos aquellos que tienen interés en lo que hace la organización. La principal función de una exposición de la visión es.Planeación Estratégica 2. Más bien. Si no las tiene. Una exposición de la visión es una expresión concisa del futuro óptimo de su organización. Si es así. este paso dará a su grupo de planificación la oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. Es muy corta (de ordinario. aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla realidad. Las personas desean trabajar para su organización porque están convencidas de su visión. por tanto. debería ser generada. este paso le dará la oportunidad de preparar declaraciones de la visión y la misión. Describe una etapa fija a alcanzar. de lo que desea ser. una exposición eficaz y útil de la visión posee las siguientes características: • • • • Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco años). una frase breve a lo más dos). Puede ser comprendida por cualquier persona. 48 . Su visión es “el corazón latiente” del trabajo de su organización y su imagen del éxito. Evaluación de la Visión y Misión Actuales Lo más probable es que su organización tenga una exposición de la visión y una exposición de la misión. comprendida.

así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades. la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal. empleados.” “Harley-Davidson Inc. regionales y nacionales.” 49 .” “Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales.Planeación Estratégica Para evaluar o crear un enunciado de Visión: Pida al grupo que imagine la situación dentro de cinco años. proveedores. clientes. accionistas. líder en su compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones rentables con los grupos de interés (clientes. A fin de estimular las ideas. considere las preguntas siguientes: ⇒ ¿Qué clase de organización desea usted tener? ⇒ ¿Cuál será el aspecto de su organización dentro de cinco años? ⇒ ¿Qué conocimientos ha adquirido usted que. Nuestros sellos serán la innovación. deberían reflejarse en la exposición de la visión? Ejemplos de declaraciones de visión: “Amoco será una empresa con actividades globales. inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. en su opinión. Los Centros de Apoyo de América serán un reconocido contribuyente y líder en ese movimiento. gobiernos y sociedad). Nuestra visión es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda a no caer en pensar a corto plazo.” “Aspiramos a crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participación de las mujeres y sus comunidades en la protección ambiental y en la configuración de las prioridades de desarrollo locales. competidores. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. será una compañía internacional orientada a la acción. reconocida por empleados.

La tarea de producir una exposición de la misión constituye un ejercicio que consiste en encontrar esta claridad. La capacidad de su organización de expresar su misión claramente indica lo bien que conoce el lugar a donde se dirige. Describe una organización en términos de su: • • • Finalidad: Qué trata de realizar la organización (¿Por qué existimos?) Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organización (¿A quiénes servimos?) Negocio: El método principal o actividad a través del cual la organización trata de cumplir su finalidad (¿Qué servicios proporcionamos y qué hacemos para proporcionarlos?) La característica más importante de una exposición de la misión es la claridad. Al igual que con la exposición de la visión. La exposición de la misión de su organización es una introducción concisa de su trabajo. Es típico el que las personas que investigan una organización pidan primero ver su exposición de la misión ya que ésta transmite información muy útil. es necesario que su exposición de la misión cuente con el apoyo de todas las personas que tienen interés en el trabajo de su organización. Piense en la impresión positiva que usted y sus colegas 50 . la exposición de la misión es una descripción más práctica y precisa de la finalidad o razón para la existencia de su organización. Considere la posibilidad de que cada uno de los miembros de su organización pueda generar interés en sus actividades hablando con comodidad y confianza acerca de su misión.Planeación Estratégica Misión Si bien la exposición de la visión presenta un cuadro amplio de lo que será la organización en el futuro. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le ayudará a mantener su exposición de la misión clara y directa. Muchas personas se refieren a una exposición de la misión de la organización como una tarjeta de presentación o una parte importante de su identidad.

Inc. así como a la información y a los servicios que se necesiten. sana y productiva. pero éstos se pueden conseguir en todo el mundo. encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efecto de ampliar los límites del potencial humano. atención de la salud de los consumidores. proporcionándole un acercamiento fácil entre personas. Ejemplos de enunciados de Misión: Prototipo A: Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga. en cualquier lugar y a cualquier hora. proporcionándoles productos de cómputo personal excepcionales. ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo XXI. Fabricamos nuestros productos en 39 países. Apple marcará una diferencia: nuestros productos. Prototipo C: Pfizer. ciencia de los alimentos y salud de animales. interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo. Además. así como innovadores servicios al cliente. 51 . es una compañía que se dedica a investigar. La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la salud.Planeación Estratégica producirán en otros cuando sepan exactamente qué decir al preguntárseles “¿Cuál es la misión de su organización?” El hacer participar a su grupo de planificación en la tarea de producir una exposición de la misión aumentará las posibilidades de que crean en ella. tanto más probable será que se logre ésta. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques. (AT&T) Prototipo B: La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar. aprender y comunicarse de los clientes. la investigación y pruebas anecdóticas indican que cuanto más conozcan las personas y comprendan la misión. servicios y conocimientos.

como soporte fundamental. humanos y financieros. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son una inversión superior a largo plazo. Evaluando el enunciado de misión actual: La misión de una organización es su razón fundamental de existir. que manifestamos respeto por nuestros compañeros y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y profesionalismo. (CHASE MANHATTAN CORP). tecnológicos. expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles. a consolidar su liderazgo en el mercado nacional. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo. Ese algo por el cual realiza todas sus acciones. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes.Planeación Estratégica Prototipo D: Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas. para situarse como una de las empresas de más rápido y mayor crecimiento a nivel mundial. Prototipo E: Amoco es una compañía química y petrolera integrada. orienta todos sus recursos. Gracias al interés compartido por aquellos a quienes servimos. 52 . (TELMEX). Los clientes nos elegirán. de cobertura mundial. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y con ganas de trabajar aquí. comunidades y países de todo el mundo. seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios financieros. que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente. porque les ofrendemos servicios y resultados de primera calidad. La misión determina la personalidad de la organización en relación a los fines que persigue. somos jugadores de equipo. trabajo. industrias. de preferencia. Con el propósito de ser los mejores para nuestros clientes. crecimiento y responsabilidad social. Prototipo F: Con sus valores.

3. programas. financiamiento.Planeación Estratégica La misión actual de la organización: • • • • ¿Es relevante y apropiada para condiciones actuales? ¿Permite a la organización dirigir sus acciones a los clientes que desea? ¿Tiene la organización. 53 . se debe llegar a un acuerdo sobre un nuevo enunciado de misión. formal o informalmente. etc. la influencia que desea en su industria? ¿Se debe modificar el enunciado de misión actual? Si ocurren diferencias significativas de opinión en cuanto a estas interrogantes o si el equipo descubre que la misión no responde a la realidad experimentada en la actualidad. ¿cuál es la estrategia genérica que se está siguiendo? ⇒ ⇒ ⇒ ¿Liderazgo en Costos? ¿Diferenciación? ¿Enfoque? Si no existen estrategias que puedan identificarse como tales. Por lo tanto en esta parte del proceso se deben identificar en forma explícita las estrategias que se han seguido por la organización en los últimos tres años. entonces el equipo debe describir el proceso que se utiliza dentro de la organización para desarrollar proyectos. Este proceso ayudará a comprender cómo funcionan verdaderamente las cosas dentro de la organización y cuáles son los imperativos que guían las acciones así como los valores que respaldan las decisiones. Debe cuestionarse en primer lugar. Identificación de las Estrategias Utilizadas Hasta la Fecha Cada organización posee. una serie de estrategias que lleva a cabo en el curso de sus actividades.

54 . ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS ⇒ ¿Cómo es el portafolio actual de productos y servicios? Ejemplos: • • • • ⇒ Sigue una estrategia de diferenciación Sigue una estrategia para el liderazgo de costos Sigue una estrategia de enfoque Es altamente o poco rentable ¿Cómo se desarrollan los productos actuales? Ejemplos: ¿Es la empresa una organización reactiva? • • • • • • Actúa en reacción a los movimientos de la competencia Espera que otros experimenten para actuar Etc. productos Etc. procesos. ⇒ ¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a los proyectos? Ejemplos: • • • Por medio de un comité de proyectos ¡Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o gerentes? Etc. que aun cuando la organización tenga estrategias formalmente establecidas a través de documentos.Planeación Estratégica También es importante advertir. es importante cuestionar si realmente han sido operativizadas y si la organización las sigue para el desarrollo de los elementos discutidos anteriormente. ¿Es la entidad una organización proactiva? Se promueve la innovación de productos Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque.

agua. pero en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo. etc. En nuestro ejemplo del barco analizaremos quiénes reman bien o mal. si se tienen alimentos. una constitución o una ley. es imposible modificar un presupuesto de la nación. 4.Planeación Estratégica ¿Cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a desarrollar? Ejemplo: • • • ⇒ Primero en entrar. y si algo no estuviera bien. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades ¿En dónde buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa? Buscamos cuáles son los aspectos internos sobre los que tenemos influencia. Entonces si el gerente o director encuentra que tiene un factor clave interno muy importante que es su fortaleza. sí son marineros fuertes. primero en salir Asignaciones de fondos con base a criterios geográficos Etc. ¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organización? Ejemplos: • • • • • • • ⇒ Etc… Empresas con productos complementadores Proveedores altamente especializados Pocos socios para grandes proyectos Muchos socios para una gran cantidad de proyectos Alianzas de tipo proactivo (desarrollo de capacidades) Alianzas de tipo reactivo (relaciones subordinadas a inversionistas) Etc. 55 . Debemos notar que en los factores claves externos la gerencia no puede hacer absolutamente nada. lo puede proteger y si es una debilidad puede hacer algo para mejorarlo. corregirlo.

la calidad del diseño o programación y de la conformación. A cada uno de ellos debemos prestarle mucha atención. pero su conformación puede ser de mala calidad. Motivación y capacidades: La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores? 56 . 3. 2. puesto que con uno de ellos que tengamos mal. ejemplo de ello son aquellas empresas con amplias categorías de productos. Al hacer el análisis del factor clave interno en este aspecto.Planeación Estratégica Los factores claves internos los buscamos en: 1. hay algunas organizaciones que ofrecen muy pocos productos. Por ello. Imagen: Debemos analizarla desde dos puntos de vista: interno y externo. Recursos: Nos referimos a los financieros. porque un servicio puede estar muy bien diseñado o programado. va a depender de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o la no diversificación. Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la no diversificación. es lo contrario. distribución o logística. 5. debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de entrega de servicios. Aspectos Administrativos y Operativos: Es importante que tomemos en cuenta que una institución puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa. Procesos: Nos referimos a los procesos de suministros. pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa. la diversificación es su mayor fortaleza. Nivel de Diversificación: Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos. humanos y materiales. producción o entrega de servicios (uso óptimo de los insumos). por ello debemos hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes. 4. Para otras. físicos. 6. por ejemplo. podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar.

pueden ser culturales. FORTALEZAS: Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a nivel de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien. humanos. Por ejemplo. Directivos: Debemos analizar que es lo que más les interesa. estos están constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos que se han trazado. administrativos. materiales. Es delicado que una persona que llega solamente una hora a la organización atienda la parte estratégica. su estilo de dirección. si son de tiempo completo o parcial. si trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa. Estos elementos nos desvían. dificultan o impiden de que se cumplan las metas. financieros etc. porque una organización muy pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar.Planeación Estratégica 7. es esta persona quien debe tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se esta dentro. si atienden la parte operativa o la estratégica. Sistema de información Gerencial: Analizamos si la información es oportuna. confiable y cercana a la base. Es importante para las organizaciones seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse de las mismas. 8. donde son muy efectivas y eficientes. 57 . son fortalezas de una organización: • • • • • • • La existencia de objetivos precisos y realistas Buenas instalaciones para la realización de sus tareas Cantidad adecuada de recursos económicos para la realización de su trabajo Recursos humanos capacitados para el desempeño de las tareas Buena aceptación de los servicios o productos Buena estructura organizacional para su funcionamiento Una cultura de calidad DEBILIDADES: Son los elementos negativos que posee en su interior la organización.

58 . En la misma línea. Para hacer se deben identificar los recursos. competencias y áreas de desempeño de la organización. En esta parte del proceso se deben identificar y evaluar las fortalezas que potencializan a la entidad para llevar a cabo sus estrategias.Planeación Estratégica Ejemplos de debilidades en una organización son: • • • • • • • • • • Instalaciones inapropiadas La carencia de los objetivos claros y alcanzables para la acción Falta de recursos para desarrollar las actividades Falta de motivación en el trabajo de parte de los recursos humanos Estructura inadecuada Mal manejo de los recursos Fallas en la capacitación del personal de la empresa lndisciplina Alta rotación del personal Mala selección del personal Cada organización posee fortalezas y debilidades. se deben identificar con claridad las debilidades que limitan a la organización en cuanto la realización de su misión y el logro de sus objetivos.

Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 3 Documento de datos básicos producido. Misión revisada. actualizada o creada. Estrategias actuales identificadas y revisadas. Visión revisada. Informe de debilidades y amenazas producido. 59 . actualizada o creada.

Planeación Estratégica Ejemplo: Análisis de Fortalezas y Debilidades de la Organización Fortalezas Aspectos Administrativos Estructura organizacional Políticas y procedimientos Sistema de administración financiera Sistema de planificación Debilidades Procesos Tiempo de entrega de servicios Calidad de los servicios entregados Calidad de los insumos Diversificación Nivel de concentración de productos Diversificación de portafolio Recursos Competencias del equipo gerencial Número de empleados Calificaciones técnicas del personal Alianzas con socios estratégicos Equipo informático y sistemas Imagen Imagen ante clients Imagen ante autoridades Motivación y Capacidades Capacidades especializadas Clima organizacional Actitudes del personal Directivos Nivel de involucramiento y compromiso Integración de la Junta Directiva Sistemas de Información Gerencial Sistemas de control 60 .

Planeación Estratégica Paso 4 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos 61 .

Planeación Estratégica PASO 4 : CONTEXTO ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que puede responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización? Es el momento de soñar en lo que puede ser el futuro. Provienen de relatos acerca del pasado. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en forma de deficiencias o problemas. basándose en lo que ha sido. tienen la oportunidad de captar estas imágenes positivas y utilizarlas como base para un plan de acción. No obstante. Usted y sus colegas recordaron qué sensación les producía estar en situación óptima e identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situación óptima. una diferencia es que las proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se exponen en tiempo presente. una cuestión crítica. Por ejemplo. con la información fresca en su mente. Lo bueno de las proposiciones para el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos recuerdan qué es lo mejor de nuestra organización y cómo todos pueden participar en crear más de lo mejor. La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el establecimiento de metas estratégicas. Sus proposiciones para el futuro serán declaraciones de lo que será el futuro de su organización después de que se hayan abordado con éxito sus preocupaciones y cuestiones. Ahora. podría reformularse como una proposición para el futuro de forma que dijese lo siguiente: “La organización X tiene sistemas eficaces de comunicación 62 . las proposiciones se exponen en tiempo presente como si fuesen ya ciertas. ya que da a las personas el conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organización. Tal como se advirtió antes. Desde la perspectiva de planificación una proposición para el futuro es poderosa. como si fueran ya ciertas. tal como “La organización X necesita mejorar la comunicación interna.

la confianza. confianza mutua. desarrollo individual y respeto. Ejemplos de proposiciones para el futuro: Liderazgo / Gestión • Nuestro estilo gerencial es participativo.” A fin de producir sus proposiciones para el futuro. flexibilidad. tenemos una comprensión explícita de lo que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad. Las proposiciones para el futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo. usted ha de comenzar a pensar en soluciones a sus preocupaciones que utilicen su visión de lo que sería la situación una vez que se haya llegado al estado ideal de las cosas. Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planificación estratégica.Planeación Estratégica interna que incluyen reuniones semanales del personal. abierto y orientado a los resultados. respeto de las diferencias. • Existe un clima de innovación. • Valoramos las opiniones de los demás. 63 . • Tenemos una lista de enemigos de la calidad. participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso de una serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas. usted y sus colegas pueden formular proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted. Comunicación • Promovemos una cultura de comunicación abierta. aun cuando no estemos de acuerdo. de su trabajo. de su organización y del futuro (óptimo) que desea y que usted ha hecho durante las entrevistas y debates celebrados con anterioridad en este proceso. al igual que nuestros clientes. un expediente de lectura que se circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la Directora. Calidad • Nosotros. Son igualmente inspiradoras ya que se basan en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva. Armados con esta serie de conocimientos. la dirección y la visión de las personas en su organización.

si fue eficaz y si querrían que algo se hiciese de forma diferente. Rentabilidad • Estamos comprometidos con la rentabilidad. Las proposiciones a futuro constituyen la base de la creatividad para el desarrollo de los objetivos estratégicos. • Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros. posición financiera y rendimiento sobre la inversión. expresan algo fundamental en términos de logros. Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. beneficios y resultados. mercados meta. • Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que recibimos de ellos. Servicio • Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles cómo se utilizó el servicio. servicios. etc. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de un período determinado. Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institución. crecimiento y diversificación.Planeación Estratégica Trabajo en equipo • Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3. Están instituidas estructuras de negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta. expresan el qué se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y 64 . 10 años) dependiendo del ciclo particular de cada organización. 5. en áreas tales como: cobertura de programas.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del análisis interno y externo con miras a la misión. El establecer objetivos comunes a la organización. realizables en calidad. programas. 65 . Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende realizar a través del cumplimiento de su misión básica. eso quiere decir. diversificaciones. específicos en tiempo. tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas hacia propósitos comunes conocidos. Los objetivos estratégicos usualmente guardan relación con transformaciones. ampliaciones o descentralizaciones institucionales. o esfuerzos en áreas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización. Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo. compartidos y comprometidos. comprensibles. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de la organización y representan los servicios. Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organización. Estos deben ser siempre cuantificables. No son considerados objetivos estratégicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones. Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo más o menos corto la visión. estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.Planeación Estratégica desarrollo de la organización. al mismo tiempo que ponerlos en blanco y negro. comunica un marco de referencia común para todos los involucrados en el proceso de planificación y ejecución del plan. de tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma dirección que la organización. que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo.

000 este año a 50. Un Objetivo comercial podría ser: Aumentar la participación en el mercado en un 20% en tres años. (consistentes con misión y FODA.) el número de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden ser realizados y en la práctica no deben ser muy numerosos. etc.Planeación Estratégica CUANTIFICABLES: Los objetivos por definición son enunciados medibles. los cuales nos indican mejoras o cambios que la organización debe realizar en su estructura y/o procesos para alcanzar la misión y la visión. Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de diciembre del 2006. También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratégicos de carácter comercial y objetivos estratégicos de tipo organizacional. medibles. ESPECÍFICOS EN TIEMPO: Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados. Nos damos cuenta que estamos diciendo exactamente qué queremos que ocurra. Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar nuestra cartera de clientes de 10.000 en 5 años. cuyos costos no deben pasar del 50% de los ahorros proyectados. Ejemplo: Aumentar nuestra cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes actuales. utilizando los criterios mencionados anteriormente. ESPECÍFICOS EN CALIDAD Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la calidad del producto o del proceso de atención al cliente. Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una organización. 66 . Un Objetivo organizacional podría ser: Reducir los costos de personal de oficina en un 35% con la instalación de sistema de procesamiento de datos.

etc. 67 . la alta dirección establece los objetivos con poca o nula colaboración de los ejecutivos. los cuales se determinan después de haber fijado los objetivos. pero conforme van expandiéndose. Entre más grande sea la organización. Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza después de considerar varias combinaciones de elementos de la organización. costo de los servicios. En organizaciones grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al establecimiento de objetivos. ESTRATEGIAS Definiciones Comunes de Estrategia: • Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcanzaran los objetivos definidos para una organización.Planeación Estratégica El análisis de oportunidades y amenazas. puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales. tanto en tamaño como en complejidad. mayor es la tendencia de que tenga un número superior de objetivos de planeación a largo plazo. la colaboración entre los objetivos aumenta. • Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible de ventaja competitiva. La esencia de este proceso es el diálogo continuo hasta que los objetivos estén determinados por unanimidad. Existen intercambios simbólicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de servicios. En organizaciones muy pequeñas. las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo. Mientras los objetivos constituyen parte de los “que”.

Consideraciones Generales sobre Estrategias Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo. Mencionaremos algunas consideraciones para proporcionar una perspectiva: a) No existe un consenso en el significado de estrategia. 68 . LA ESTRATEGIA DEBE: • • • • Hacer crecer las fortalezas Hacer crecer y aprovechar las oportunidades Eliminar las debilidades Disminuir las amenazas La suma de las estrategias para un objetivo. la suma de todas las estrategias para todos los objetivos.Planeación Estratégica • • Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos. debe lograr completamente ese objetivo. A su vez. debe lograr la realidad la misión y visión de la organización. algunas veces se confunde con táctica. b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia. d) La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia. c) El proceso de formulación de estrategias es complejo. una vez ejecutadas. la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para lograrlo. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el logro de sus objetivos.

• Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que abarquen todos los aspectos clave. PROCESO 1. En las discusiones estratégicas. • Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos asignados. Establecer los Objetivos Estratégicos Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados anteriormente. sino solamente aquellos que se estimen como pertinentes de acuerdo a la misión de la organización. se procede ahora a establecer los objetivos de largo plazo.Planeación Estratégica ¿Para qué sirven las Estrategias? • Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos. se debe estar claro que el equipo no está obligado a aceptar todos los objetivos propuestos por el grupo. Utilizando la “Matriz para Establecer Objetivos Estratégicos” que se presenta más adelante: • • • • Determine los objetivos estratégicos de la organización Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el adoptar tales objetivos Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo con cada uno de los objetivos propuestos 69 .

deben ser sometidas a selección y transformación para que: 70 . Como regla. Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que los nuevos objetivos estratégicos producirán en la organización. debe realizarse a través de varias etapas para garantizar el diálogo entre el equipo con el objeto de garantizar el consenso. Este período de reflexión y diálogo es una de las características más importantes de la planeación estratégica. También éste es un proceso lógico. Al seleccionar los objetivos estratégicos. Esta actividad es esencialmente de naturaleza política y debe propiciarse la negociación entre los tomadores de decisiones. 3.se procede a preparar los caminos -los cómo-. Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos (Momento de la Verdad) Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos estratégicos a adoptar. Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo. puesto que debe utilizar lo conocido sobre el futuro de cada segmento del mercado meta y sus preferencias y las características de la competencia. Este proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones. es importante que: • • Se considere mantener la continuidad con el pasado de la organización. Formular las Estrategias Una vez claramente seleccionados. definidos y aprobados los objetivos -los qué. para cada uno de esos objetivos. La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de varias maneras.Planeación Estratégica 2.

con la mayor probabilidad. • Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor beneficio al menor costo). la competencia y la disponibilidad de recursos en la organización.Planeación Estratégica • Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades. • Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos. considerando la naturaleza de la clientela usuaria. al cumplimiento de cada uno y todos los objetivos? • ¿Qué proceso usamos o usaremos para asegurar que nuestras estrategias conduzcan a la consecución un de nuestros objetivos? • ¿Son la estrategias fuertemente competitivas. PREGUNTAS CLAVE PARA SELECCIONAR LA O LAS ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS • ¿Llevan las estrategias seleccionadas. de tal manera que son ejecutables aún considerando a la competencia? • ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan las debilidades clave? • ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis FODA? 71 .

Se han decidido las prioridades de los objetivos estratégicos.Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 4 Los objetivos estratégicos de la organización han sido establecidos. Se han creado las estrategias más apropiadas para lograr los objetivos. 72 .

MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Temas Estratégicos Objetivo Estratégico Impacto Factibilidad Riesgo Sí Tema 1 Decisión No Tema 2 Tema 3 Etc. 73 .

Sí Decisión No Fortaleza 1 Fortaleza 2 Fortaleza 3 Etc.Planeación Estratégica MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE) OBJETIVO ESTRATÉGICO: Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc. 74 .

75 . Sí Decisión No Debilidad 1 Debilidad 2 Debilidad 3 Etc.Planeación Estratégica MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA) OBJETIVO ESTRATÉGICO: Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Etc.

76 .

Planeación Estratégica Paso 5 Evaluación de las Capacidades de la Empresa 77 .

Identifique la brecha de recursos existente entre las dos anteriores. Identifique los recursos humanos. materiales y financieros que la organización posee a su disposición en ente momento para alcanzar los objetivos. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos. 3. ahora es el turno de realizar una evaluación de los recursos actuales de la organización. materiales y financieros que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido establecidos. ⇒ Prosiga con este procedimiento utilizando la forma que se encuentra a continuación. PROCESO 1. Otro aspecto importante en esta fase del proceso cosiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para enfrentar el cambio. Esto debe hacerse de acuerdo a las prioridades de la organización. Se debe ser muy honesto y riguroso para determinar las capacidades de la organización. 2. 78 .Planeación Estratégica PASO 5 : EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA CONTEXTO Tomando como base todo lo actuado hasta este punto. Si hacen falta recursos se deben establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos.

Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 5 Se han determinado las brechas entre los recursos actuales y los necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido establecidos. 79 .

80 .TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS Objetivos Estratégicos Recursos humanos Requeridos Actuales Brecha Recursos Financieros Requeridos Actuales Brecha Recursos Materiales Requeridos Actuales Brecha Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Etc.

81 .

Planeación Estratégica 82 .

Planeación Estratégica Paso 6 Formulación del Plan de Acción 83 .

se debe definir: • ¿Cómo se procederá para implementar el objetivo? • ¿Con qué recursos se financiará? • ¿Quién será el responsable de hacer qué en la implementación? Todo el equipo debe clarificar sus responsabilidades con respecto a lograr los objetivos estratégicos: ⇒ Por lo tanto se debe definir: • • • • El cómo ¿Quién hace qué? Los resultados esperados Los indicadores de éxito para conducir un monitoreo que permita responder rápidamente a cualquier variación significativa que pueda ocurrir en el curso del período del plan • • • Las fechas límite El presupuesto detallado que tome en cuenta la capacidad financiera de la organización Las fuentes de financiamiento 84 . ahora es necesario elaborar un plan operativo que permita alcanzar estos objetivos. PROCESO ⇒ Para cada uno de los objetivos estratégicos.Planeación Estratégica PASO 6 : FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN CONTEXTO Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores.

Se han aclarado las responsabilidades de cada miembro del equipo. Se ha establecido un presupuesto. 85 . Se han establecido las fechas críticas.Planeación Estratégica En Síntesis RESULTADOS DEL PASO 6 El plan de acción orientado a resultados ha sido producido en función de los objetivos estratégicos.

2.2 Estrategia 2.2 Objetivo Estratégico 2 Indicador 2.2 Actividad 1.1.3 Actividad 1.2 Actividad 1.1 Estrategia 3.3 Actividad 2.3 Responsable Fecha Límite Presupuesto Fuente de Financiamiento Estrategia 1.1.1 Indicador 1.1 Actividad 1.3 Objetivo Estratégico 3 Indicador 3.2 Estrategias Estrategia 1.1.2 Objetivo Estratégico 4 Indicador 4.3.2.1 Actividades Actividad 1.1 Indicador 4.2.1 Actividad 3.2 Actividad 3.1 Actividad 1.4 Actividad 2.1.1.2 Actividad 4.2.1 86 .1 Actividad 2.1.2.1.1 Actividad 4.2.2.2 Actividad 2.1.1.2 Estrategia 4.1.1 Actividad 2.2.3.1 Actividad 3.2 Actividad 2.3 Actividad 1.2.3 Actividad 2.2.2 Actividad 3.1 Estrategia 3.2.2.5 Actividad 2.3 Actividad 4.1 Actividad 2.1 Indicador 2.PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS) Objetivos Objetivo Estratégico 1 Indicadores Indicador 1.2 Actividad 3.4 Actividad 2.2 Estrategia 2.1 Estrategia 2.1.

Anexos Guía para la Redacción del Documento del Plan Estratégico 87 .

Evaluación 6. Análisis del Entorno 1.1 Plan de Evaluación 6. Evaluación de Capacidades de la Organización 4.2 Brechas de Recursos V.Planeación Estratégica GUÍA PARA LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (DOCUMENTO) I. Plan de Acción 5.1 Datos Básicos de la Organización 2.3 Amenazas Identificadas en el Entorno 1.4 Estrategias Desarrolladas Hasta la Fecha 2. Análisis de la Organización 2.1 Plan Operativo 5.3 Cronograma de Implementación 5.1 Recursos Actuales 4.1 Objetivos Estratégicos 3.5 Fortalezas 2.2 Estrategias IV.4 Plan de Fortalecimiento Interno VI.2 Metodología Anexos 88 .2 Micro-Ambiente 1.2 Presupuesto 5.4 Oportunidades Identificadas en el Entorno II.3 Misión 2. Decisiones Estratégicas 3.6 Debilidades III.2 Visión 2.1 Macro-Ambiente 1.

2000. 1989. Texto y Casos. En la Estrategia está el Éxito. México: Prentice Hall. Boston. 89 . Arthur y A. Pankaj. 2000. La Estrategia en el Panorama del Negocio. Thompson. Jonson.J. México: Prentice Hall. 2000. Bogotá: Editorial Norma.Planeación Estratégica Bibliografía David. 1997. México: Prentice Hall. Conceptos de Administración Estratégica. Strategy Formulation And Implementation. Strickland. Fred. Constantinos. Dirección Estratégica. MA: BPI Irwin. Ghemawat. Jerry y Kevan Scholes. Markides.

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