GESTION INTEGRAL DE

DESTINOS TURÍSTICOS
Chile - 2008
SERNATUR
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MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL

DE DESTINOS TURÍSTICOS

Santiago Mayo de 2008

SERNATUR – Departamento de Planificación

Servicio Nacional de Turismo - Departamento de Planificación
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Preparado por:
Ricardo González Cornejo Arquitecto
Humberto Rivas Ortega - Geógrafo. Magíster en Asentamientos Humanos y Medio Ambiente

1. MARCO CONCEPTUAL PARA LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE

GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS EN CHILE

1.1 Antecedentes generales

El crecimiento y desarrollo de la actividad turística ha significado un fuerte incremento

de la oferta de productos turísticos a nivel mundial, y con ello, los servicios asociados a
éstos. Este sostenido crecimiento, que en muchas regiones convierte al turismo en una
de las actividades económicas más dinámicas, también ha impulsado una fuerte
competencia entre productos de destinos alternativos o sustitutos, lo que ha llevado a
impulsar diversas acciones para mejorar su competitividad.

Esto implica que ya no basta con que un destino turístico cuente con buenos servicios
de alimentación, alojamiento, transporte, etc., eficientes desde el punto de vista
empresarial; sino que desde la perspectiva contemporánea, el destino debe ser
concebido y gestionado como un producto turístico.

El objetivo es asegurar una experiencia turística integral, ya que desde la perspectiva

del turista, el viaje es un todo que se inicia desde el momento en que sale de su lugar
de residencia habitual y termina cuando retorna. Si bien es cierto, esta experiencia está
conformada por el consumo de una serie de bienes y servicios independientes entre sí,
desde la perspectiva de producto, éstos conforman lo que podríamos denominar un
“producto integral”, que operativamente se puede acotar en el destino turístico.

La propuesta estratégica en la cual se fundamenta el modelo responde a tres aspectos

que estarán presentes implícita o explícitamente en este documento:

• No todo el territorio nacional tiene el mismo potencial turístico. Si bien es cierto, es

posible realizar acciones para mejorar la capacidad de atracción y acogida en casi
cualquier parte, sólo contados espacios del territorio poseen condiciones de
excepción capaces de motivar flujos turísticos relevantes.

• La calidad del producto-destino, depende de la eficiente articulación de los servicios

que lo conforman. Del mismo modo, la competitividad del servicio empresarial se
encuentra fuertemente condicionada por la calidad integral del destino al cual
pertenece.

• La sustentabilidad del destino, es un factor estratégico para su competitividad; ya

que fortalece y le da consistencia a la promesa que subyace en la imagen de la

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oferta (especialmente para destinos orientados a naturaleza y cultura). Asimismo,

evita incurrir en inversiones cuantiosas para recuperar áreas degradadas por el mal
uso de los recursos turísticos.

¿Qué es un destino turístico?

Se puede afirmar que con una adecuada puesta en valor cualquier territorio puede
alcanzar un potencial turístico. Sin embargo, la realidad muestra que sólo algunos
lugares específicos del territorio, cuentan con las condiciones de oferta (atractivos,
servicios, equipamiento, accesibilidad, entre otras) para atraer al mercado, sea nacional
o internacional. A este tipo de espacios se les denomina destino turístico.

La definición data del año 2002, cuando la Organización Mundial del Turismo convocó
a un grupo de expertos que establecieron los siguientes requisitos básicos para
identificar un destino turístico:

“Espacio físico donde el visitante permanece y consume al menos una noche.

Incluye diversos tipos de productos, servicios y atractivos dentro de un radio de

influencia de un día de ida y regreso.

Tiene un límite físico y administrativo que define su administración. Su imagen y

percepción determina su competitividad en el mercado.

Incluyen distintos grupos de interés, incluyendo la comunidad local. Puede

conformar destinos más amplios (OMT, 2002).”

Es posible establecer que la configuración territorial de cualquier destino estará

integrada por un conjunto de elementos estructurantes, como es el caso de los
atractivos naturales o culturales que inducen el viaje; los centros poblados que ejercen
la función de núcleos de servicios; el equipamiento e instalaciones turísticas; la red vial
y la infraestructura de servicios básicos; el precio y la imagen, entre otros que
condicionan la distribución de los flujos turísticos en su interior y delimitan la extensión
del destino, así como su potencialidad de aprovechamiento e intensidad de uso (OMT,
2007).

Los destinos pueden estructurarse como un núcleo de atractivos de tipo concentrado,

como es el caso de una pequeña localidad, Ejm. Olmué en la Región de Valparaíso o
como una ruta temática, como pueden ser las rutas del vino, lo que implicará distintas
formas de asumir su gestión.

En la práctica es el contacto entre el visitante y el lugar turístico determina lo que se

denomina destino turístico, por lo que el radio de desplazamiento del turista es
determinante para establecer la configuración del destino.

Etapas de evolución de los destinos turísticos

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Un aspecto importante a considerar en el análisis de los destinos es su estado de

evolución a partir del momento en que se incorporan al mercado turístico. Butler (1980),
los identificó como entidades dinámicas en permanente evolución. A partir del análisis
de distintos lugares, especialmente de zonas costeras concluyó que éstos crecen y se
desarrollan siguiendo un ciclo evolutivo: desde la fase inicial o de introducción, para
avanzar hacia una fase de desarrollo intensivo, que puede continuar con los años hasta
la fase de madurez y declinación (Ver gráfico).

Representación
CICLO DE EVOLUCIÓNdel ciclo
DEde evolución
LOS de unaTURÍSTICOS
DESTINOS área turística

REJUVENECIMIENTO
Rejuvenecimiento
N°
Rango crítico de los
elementos de capacidad
ESTANCAMIENTO
Estancamiento Crecimiento

T Estabilizació
MADUREZ
Consolidación
U
R
I Declinación
S
T DESARROLLO
Desarrollo DECLINACIÓN
Declinación Inmediata
A
S

Involucración
CRECIMIENTO

INTRODUCCIÓN
Exploración

Tiempo

Fuente: R.Butler, 1980 .

En nuestra opinión los destinos pueden evolucionar siguiendo pautas que no responden
a un modelo rígido y pueden presentar rasgos de desarrollo acelerado en algunos
componentes del producto turístico, (por ejemplo, las instalaciones de alojamiento),
mientras que en otros aspectos pueden evidenciar rezagos importantes, como es el
caso de la diversificación y especialización de productos. De cualquier modo, conviene
evaluar cada caso con detención a objeto de tener claridad sobre el tipo de intervención
y medidas que habrá que priorizar en función de la etapa del ciclo de vida en que se
encuentre.

Para impulsar un proceso de desarrollo turístico que efectivamente conduzca a lograr

una gestión acorde con el objetivo de asegurar la satisfacción de todos los visitantes al

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destino, sería muy recomendable que las autoridades locales trabajen a partir de
escenarios de desarrollo turístico que permitan analizar la etapa del ciclo de vida en
que se encuentra cada destino turístico de su territorio, de modo de tener claridad sobre
el tipo de intervención y medidas que habrá que priorizar en los planes específicos.

Para tal efecto, se recomienda evaluar el estado de desarrollo del destino en función de
algunos indicadores claves vinculados al producto, como sus condiciones territoriales;
demanda, oferta de servicios turísticos, infraestructura, imagen turística y gestión (Ver
cuadro).

¿Por qué se deben gestionar los destinos turísticos?

En un destino turístico intervienen múltiples actores (empresarios, organismos públicos,

habitantes locales, etc.) con los que el visitante establece un vínculo, que aunque sea
circunstancial y breve tendrá un efecto decisivo sobre la imagen -, positiva o negativa -
que éste se lleve.

Detrás de cada eslabón de la cadena de servicios presentes a lo largo del recorido en

un destino (alojamiento, transporte, recreación, etc.) está en juego la competitividad y
permanencia en el tiempo del destino, es decir su sustentabilidad, lo que hace
indispensable que los actores públicos y privados apliquen protocolos básicos
(estratégicos) consensuados entre ellos, al estilo de “buenas prácticas”, para asegurarle
al visitante una experiencia turística de la mejor calidad posible según el estado de
desarrollo del destino.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS

1. Condiciones territoriales del destino

1.1 El destino cuenta con atractivos turísticos de diversas categorías (Naturales y

culturales).
1.2 El destino cuenta con potencialidad para ser declarado totalmente o en parte
como Centro o Zona de Interés Turístico Nacional por el Servicio Nacional de
Turismo.
1.3 El destino cuenta con productos turísticos.

1.4 El destino cuenta con un centro turístico receptor de turistas.

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2. Demanda Turística

2.1 El destino posee un número significativos de llegadas de pasajeros (chilenos y

extranjeros) a establecimientos de alojamiento turístico.
2.2 El destino posee un número significativo de pernoctaciones de pasajeros
(chilenos y extranjeros) a establecimientos de alojamiento turísticos.
2.3 El destino cuenta con un mercado actual o potencial de turistas o excursionistas.

3. Dotación de Infraestructura

3.1 El destino posee caminos de acceso adecuados para la integración turística.

3.2 El destino cuenta con una dotación de infraestructura de servicios básicos

apropiada a la demanda que actualmente cuenta.
3.3 El destino posee una conexión expedita con los principales medios de acceso a
la zona (aeropuerto, estaciones de ferrocarriles, terminales de buses); o cuenta
con proyectos para dotarla de ella.

4. Oferta Turística

4.1 El destino posee una proporción de habitaciones de establecimientos de

alojamiento turístico adecuada a la demanda.
4.2 El destino se encuentra incorporado a circuitos turísticos comercializados por
operadores nacionales y/o internacionales, o puede fácilmente incorporarse con el
desarrollo de nuevas ofertas turísticas.
4.3 En el destino se encuentran en estudio nuevos proyectos que incrementan en
forma significativa la capacidad de servicios turísticos del destino.

5. Imagen Turística

5.1 El destino cuenta con una identificación clara como tal (marca).

5.2 El destino ha realizado acciones promocionales y de marketing que lo han

posicionado como un destino turístico relevante del país.

6. Gestión Turística

6.1 El destino cuenta con un plan de desarrollo turístico actualizado y con un sistema
de seguimiento de los programas a implementar.
6.2 El destino cuenta con una organización público – privada que contribuye a la
gestión turística.
6.3 Las autoridades locales han programado inversiones en proyectos de
infraestructura acordes al ritmo de crecimiento de la demanda del destino.

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La principal razón para intervenir en la gestión de los destinos es que el visitante

demanda una variada gama de bienes y servicios que sólo si actúan como un sistema
integrado (producto) podrán cumplir sus expectativas de viaje (Ver esquema de
destino).

TR A N S P O R T E A L O J AM IE N T O AL IM E N T A C IÓ N
IN T E R N O
• H o tele s • R estau rantes
• T e rre stre • C ab añas • C afe terías
• A lquile r au tos • L od ge s • B a re s
• A e reo •O tro s •O tros
PYM ES • M a rítim o
•F e rrovia rio

PROVEEDORES
A G E N C IA S
D E V IA JE
F A M IL IAS
TURISTAS

R U R AL E S D E S T IN O
D E S T IN O
PTRUORD
ÍSUTC
ICTOO
D E S T IN O OTROS
DEM ANDAS T U R ÍS T IC O
T R AN S P O R TE
EXTERNO

IN FR AE S TR U C T U R A AC TIV ID AD E S C O M P R AS
TU R ÍS T IC A S Y
• A e ropue rtos R E C R E AT IV AS • T iendas
• P ue rtos • A rte san ía
• T e rm ina les te rrestre s • O b se rva ción de • S upe rm erc.
• E ne rgía flora y fauna • Lib re ría s
• A lcanta rillado • V isita a lu ga re s • kio sco s
• T e lecom unica ciones h istó rico s
• R ed via l • P esca depo t.
• S a lud • D epo rte s
• O tros servicio s • E spe ctá cu lo s

Ejemplo de un sistema turístico local. Fuente: Rivas, 2006

En ese sentido, la satisfacción del visitante es una responsabilidad compartida por

funcionarios públicos, empresarios, funcionarios municipales y otros actores que
conforman un sistema – destino, que según Ejarque (2006) está compuesto por una
serie de servicios que se le ofrecen al turista y que sólo cuando utiliza percibe su
utilidad y eficiencia

Para efectos de planificación del desarrollo turístico regional o local, por ejemplo, el
destino constituye la unidad básica de gestión

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¿Por qué es necesario aplicar un Modelo de Gestión para Destinos Turísticos?

A partir del análisis de la experiencia de destinos turísticos en distintas regiones de

Europa, América. Oceanía y Africa y de la revisión de bibliografía especializada sobre
esta materia (OMT, 1999; OMT, 2002; OMT, 2003; Frechtling, 2002; Ritchie y Crouch,
2002; O´Conner; 2002; Yoon, 2002; Planeptip, 2006; Mersey, 2006) surge la necesidad
de aplicar en Chile el enfoque de destino turístico (SERNATUR, 2000) como una
respuesta para enfrentar a partir de acciones concretas la gestión territorial,
determinada por la relación producción - consumo derivada de la demanda turística y,
por otra parte, con el propósito de avanzar en la creación de estructuras formales para
coordinar las diversas iniciativas que el Estado ha desarrollado para financiar proyectos
turísticos a nivel regional y local.

El modelo es una herramienta que puede ayudar a la coordinación de esos actores del
turismo en el territorio. Su aplicación requiere tener como base un profundo y acabado
conocimiento de las variables que son estratégicas para su sustentabilidad (una positiva
imagen por ejemplo) y que por esa razón deben ser identificadas, analizadas y
seguidas con una frecuencia y técnicas adecuadas.

1.2 Principales atributos de un Modelo de Gestión Integral de Destinos Turísticos

1.2.1 La gestión turística requiere una visión integral

La complejidad y heterogeneidad del sector turístico y de los subsectores que lo

componen, es la primera gran dificultad necesaria de salvar para implementar un
modelo de gestión integral de destinos turísticos. En efecto, lo que consume el turista, y
por lo tanto el servicio que se comercializa no es una cosa concreta (Altés, 1997;
Iglesias, 1995; OMT, 1998; Zeithaml et al, 1993). Si bien es cierto, existen instalaciones,
equipos, insumos y otros que configuran o participan en la prestación del servicio
adquirido, estos son sólo facilidades para que el turista viva una determinada
experiencia, que es finalmente el objeto del consumo.

La calidad de dicha experiencia no responde a la suma de parcialidades, es decir, al

uso de alojamiento, alimentación, instalaciones recreativas, visita a lugares, etc. en
forma aislada; sino que está ligada a la calidad integral del destino visitado. Por lo
tanto, la oferta empresarial individual estará condicionada por el modo de
complementarse en el destino.

La capacidad de respuesta o satisfacción de las expectativas del consumidor, por parte

del destino turístico, resulta crucial para su competitividad. Aquel producto que sea
confiable y cumpla con la promesa que subyace en la oferta del bien transado, obtendrá
una posición de privilegio respecto de sus competidores, por consiguientes será
importante atender a las siguientes premisas:

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1 La especialización del producto destino, permite satisfacer de mejor forma las

expectativas, por cuanto concentra los esfuerzos en determinadas motivaciones.

2 La diversificación de la oferta de servicios del destino, bajo el prisma de la

especialización del producto, permite dar consistencia a éste.

3 La eficiente articulación de las ofertas relacionadas, permite consolidar un

producto destino y proyectar una imagen fuerte y atractiva.

En consecuencia, para asegurar que el “producto - destino” cumpla la función de

soporte de la experiencia turística, se propone implementar el “modelo de gestión
integral de destinos”, que considera como acción primordial, establecer una
plataforma de gestión integradora. Es decir, consolidar un grupo representativo de los
actores locales vinculados a la actividad turística, cuyo objetivo es acordar una agenda
de trabajo conjunta y consensuada, en función de líneas estratégicas que se identifican
más delante.

Esto resulta evidente por la naturaleza y la forma en que se desarrollan las relaciones
entre las empresas, la demanda turística y el territorio. Mientras para la empresa
individual la maximización de utilidades se basa en acciones estratégicas de la gerencia
que dependen principalmente de decisiones corporativas de la propia empresa, para un
destino turístico las decisiones individuales de los empresarios no tienen sentido a
menos que respondan a la visión definida por los distintos grupos de interés en el
destino. En este contexto, y particularmente en Chile, la amplia oferta de recursos y
programas que ha dispuesto el Estado para apoyar a los emprendedores, a través de
los instrumentos de fomento productivo, presenta una oportunidad para conformar
instancias sólidas de coordinación que permitan orientar el uso de los recursos en
función de captar los segmentos de mercado que los actores locales han identificado.

1.2.2 Sustentabilidad: factor clave en el desarrollo del destino turístico

El turismo es un fenómeno económico, que tiene un soporte territorial y sociocultural en

el cual se inserta. Estas tres estructuras que subyacen en el fenómeno turístico no son
estáticas, por el contrario poseen un gran dinamismo y el impacto que la actividad
turística genera, puede deteriorar los equilibrios relativos y con ello deteriorar al destino
como lugar de atracción; por lo tanto, la sustentabilidad del destino pasa a ser un
elemento clave para que su éxito se prolongue en el tiempo.

La problemática del impacto de la actividad turística sobre las estructuras económicas,

sociales y ambientales del destino, será abordada desde la perspectiva de gestión
ambiental. Para ello se propone adaptar al contexto local, las metodologías
recientemente propuestas por la Organización Mundial del Turismo (OMT) y otros
organismos ambientales, sobre turismo sustentable.

Responder a los desafíos de la sustentabilidad en cualquiera de sus ámbitos (social,

cultural económico o ambiental) supone para las localidades turísticas establecer los

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límites permitidos, por ejemplo, respecto del uso de sus espacios públicos naturales o
de las tasas de crecimiento de demanda que resguarden las condiciones de
competitividad entre destinos.

Lo anterior significa, por ejemplo, que por muy rentable que resulte para algunos
empresarios del turismo, la presencia de miles de personas al mismo tiempo a un
espacio natural, no se debe permitir que éste se deteriore irreversiblemente por la
saturación a que se ve expuesto por esta sobredemanda. Incluso si está generando
empleos a las comunidades locales, por que se está poniendo en riesgo la posibilidad
de los empresarios del futuro de hacer buenos negocios en esos mismos lugares.

Una forma de garantizar una gestión sustentable de destinos turísticos es apoyándose

en el uso de un modelo, que puede ser entendido como una herramienta en la que de
manera esquemática y simple se identifican las variables estratégicas y las
interrelaciones que explican o permiten entender el funcionamiento de una situación
(los destinos turísticos en este caso).

La experiencia de viaje se inicia desde el momento en que el turista decide buscar un

lugar a visitar. y por ello la imagen del lugar ya es en sí misma una variable a
considerar en la gestión del destino. Una vez tomada esa decisión comienza a
“encadenarse” y activarse el sistema de servicios necesarios para que el turismo en la
práctica funciones. A modo de ejemplo, para un turista internacional que viaja a la
Patagonia puede ejemplificarse en la siguiente secuencia de una cadena de valor:

1 Motivación por viaje a la Patagonia

2 Búsqueda de información a través de Internet
3 Identificación de servicios turísticos a requerir (alojamiento, transporte, etc)
4 Uso de un sistema de reservas
5 Adquisición de un ticket de transporte
6 Uso de un medio de transporte internacional desde el centro emisor (Ejem.
Madrid)
7 Recepción en el lugar de destino
8 Tramitación de ingreso al destino
9 Uso de un medio de transporte local al destino específico (Ejem. Torres del
Paine)
10 Práctica de una actividad turística (Ejem. senderismo)
11 Retorno a lugar de residencia (viaje inverso)

En conclusión, alcanzar una gestión exitosa del destino sólo será posible si
gestionamos al mismo tiempo calidad de la experiencia turística y sustentabilidad del
proceso de desarrollo.

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La experiencia internacional indica que lograr estos objetivos requiere contar con
estructura orgánicas formales que aglutinen a escala regional y local los esfuerzos de
actores claves para decidir el rumbo del proceso de desarrollo turístico.

1.2.3 Coordinación entre actores e instituciones y visión sistémica del destino.

Un modelo de gestión es una herramienta que puede ayudar de manera significativa

para lograr coordinaciones entre actores y orientarlos en su toma de decisiones
relativas al desarrollo turístico del destino que comparten, el que debe ser por lo tanto
analizado y gestionado desde una perspectiva sistémica. Por lo tanto, todos sus
componentes están interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que
cualquier hecho positivo o negativo ocurrido en el destino necesariamente afectará
positiva o negativamente su imagen.

Por ejemplo, si el medio natural se encuentra degradado y muestra signos evidentes

de erosión, no será posible estimular actividades de ecoturismo a menos que se
recupere el paisaje.

Considerando, entonces, la importancia de trabajar con líneas de acción comunes, es

fundamental para la aplicación del modelo, que exista algún tipo de asociación
representativa y validada por los actores locales. Esta condición es importante debido a
que el modelo debe funcionar sobre la base de la confianza y esta no se genera de un
día para otro. Por ello, si en un destino no existe esa asociación que pueda servir de
base, será necesario crearla, lo que no impedirá su aplicación pero la hará más lenta, e
incluso podría ser recomendable no iniciar el proceso hasta que ella exista, lo que
puede tomar hasta varios años.

Dicha organización deberá estar representada en el directorio ejecutivo del destino el

que estará integrado por los actores públicos y privados estratégicos para el desarrollo
del turismo en el territorio.

Una de las características básicas para el funcionamiento del modelo es que los actores
locales deben involucrarse desde el inicio en su proceso de aplicación. Esto significa
que deben compartir la necesidad de contar con un marco de referencia que los oriente
para lograr la sustentabilidad del destino. Deben por lo tanto entenderlo y adoptarlo, ya
que de otra manera no percibirán ni su utilidad ni los beneficios de su aplicación.

La base del éxito de la aplicación del modelo, radica entonces en que los actores claves
del destino comparten una forma de operar a partir de instrumentos de gestión en el
área de la planificación y control de programas y proyectos. Esto es fundamental si
pensamos que un modelo en si mismo no es una herramienta impositiva si no
indicativa.

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1.2.4 Competitividad implica un proceso continuo de innovación en el desarrollo

de productos turísticos.

A medida que los destinos crecen también se multiplican los encadenamientos e

interrelaciones en el sistema turístico. Se produce un proceso de clusterización que se
refleja en el comportamiento de la demanda, vinculaciones entre empresas, organismos
gubernamentales, industrias relacionadas, municipalidades, entre otros actores que
compiten y cooperan en el territorio para posicionarlo como destino turístico. Por ende,
la definición de programas de trabajo de largo plazo, respaldados por una visión
estratégica e integral del sector turismo, amerita nuevas formas de cooperación público
– privada.

El dinamismo del sector turístico, que se vincula al permanente cambio y evolución de

los gustos y preferencias del público, y que por cierto, es parte de un fenómeno
contemporáneo extensible al resto de las actividades productivas, implica la
permanente necesidad de innovación e introducción de mejoras a los productos
ofrecidos, con el objeto de mantener y aumentar su competitividad.

Para poder implementar cualquier modelo de gestión integral de destinos turísticos, hay
que tener una clara noción de los principios de cluster y aplicarlos a cada caso, es
decir, conocer la estructura territorial turística y los encadenamientos productivos que
permiten introducir en el mercado el destino turístico. Para ello se identifica la estructura
de cluster existente en el destino y las brechas existentes en estos encadenamientos.

Seguidamente, será necesario proponer las mejoras esperables en el respectivo

cluster, de tal manera de hacer más eficiente las articulaciones productivas entre
proveedores y lograr un producto turístico más complejo y con mayor valor agregado,
utilizando para ello las potencialidades productivas del territorio definido como destino
turístico.

En este sentido, el aprendizaje y compromiso colectivo por la competitividad es

condición indispensable en un sector económico donde el contenido de producto es
generado por distintos proveedores públicos (seguridad, servicios básicos,
infraestructura de acceso, etc.) y privados (transporte, alimentación, actividades de
entretención, alojamiento, etc.).

Por ejemplo, los residentes de destinos rurales pueden ser excelentes guías de turismo
dado que conocen bien su territorio, pero no necesariamente buenos intérpretes de la
naturaleza a menos que desarrollen técnicas y habilidades específicas para un
ecoturista cada vez más preparado y exigente. Un compromiso colectivo por la
competitividad supondría que las instituciones de educación de la zona entienden que
dotar a los niños y jóvenes de este tipo de habilidades durante el proceso de
enseñanza, será clave para promover nuevas oportunidades de empleo en el futuro.

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1.2.5 Capacidad de recursos humanos regionales y locales

Una característica estructural de los servicios turísticos, es su simultaneidad producción

- consumo, lo que impide implementar controles de calidad para descartar aquella parte
de la producción que presenta problemas o no se ajusta a los estándares predefinido,
como sucede con los productos manufacturados. Por lo tanto, sólo es posible
implementar sistemas de gestión de los procesos relacionados con la prestación de
cada servicio, para asegurar una menor ocurrencia de errores y/o fallas.

Para asegurar calidad es clave considerar que los recursos humanos juegan un rol
fundamental, especialmente el “personal de contacto”. Si bien es cierto, la calidad de la
infraestructura, instalaciones e insumos, juegan también un rol de importancia, estas
pueden ser previstas chequeadas y/o controladas con antelación, mientras que errores
derivados de las deficiencias del personal siempre tendrán mayor incidencia en la
capacidad del destino para mantener una imagen de calidad.

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2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL MODELO

Para lograr una gestión eficiente, el destino turístico requiere conformar una estructura
de gestión público – privada con capacidad para impulsar programas y proyectos
orientados a un propósito central: satisfacer las expectativas de la demanda
turística. De esta forma, la asignación de recursos, las decisiones estratégicas de
programación, la definición de instrumentos de planificación y cualquier otra iniciativa
orientada a la acción del sector público vinculada a turismo en el territorio debiera
responder a dicho propósito.

Es conveniente dejar claro que no se pretende duplicar ninguna estructura

administrativa existente en el territorio, sino aprovechar las instancias existentes, si las
hubiere, cuando estas han demostrado un grado de cohesión y eficacia. Por ejemplo,
las mesas de turismo podrían asumir como la instancia de gestión.

2.1 Variables estratégicas del modelo y de la organización para la sustentabilidad

del destino.

Para la aplicación del modelo de gestión turística lo más importante es definir las
variables estratégicas a intervenir para crear condiciones de sustentabilidad. Es decir
¿Cuáles son los hechos, actores, situaciones, etc. que son realmente importantes para
que el turismo se desarrolle en un territorio? ¿Qué factores determinan el éxito o
fracaso de un territorio como destino turístico?.

Estas variables deben ser evaluadas periódicamente con el objeto de detectar a tiempo
cambios positivos o negativos en ellas, y tomar según sea el caso, las medidas
correspondientes.

Las variables estratégicas comunes a la mayor parte de los destinos turísticos tienen
relación con los siguientes aspectos de la actividad:

• Territorio del destino

• Actores del destino
• Organización de Gestión del Destino
• Plan Estratégico del Destino

A continuación se explican en detalle estas variables:

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2.1.1 El territorio del destino

Las condiciones y el estado de conservación del territorio son estratégicas debido a que
son éstas las que generalmente motivan la visita de los turistas. Entre las variables
ligadas las características del territorio, y que son estratégicas para la sustentabilidad
del destino se encuentran las siguientes:

1 Tipo de recursos naturales y culturales posibles de integrar a la oferta

2 Estado de conservación del medio ambiente (clima, vegetación, suelos, cursos y
cuerpos de agua, etc.).
3 Calidad y estado de conservación de los atractivos turísticos naturales y
culturales, tanto actuales como los potenciales.
4 Características de los eventos programados turísticos que se realizan en el
territorio del destino.
5 Calidad y estado del equipamiento (alojamientos, restaurantes, etc.) y de las
instalaciones (senderos, miradores, estacionamientos, etc.) turísticas.
6 Cobertura, estado y calidad de la infraestructura de conectividad y servicios
básicos.
7 Cobertura y calidad de los servicios de transporte internos en el destino
8 Variedad y calidad de los productos turísticos.
9 Variedad y calidad de los servicios turísticos.

La capacidad de los actores locales para actuar oportunamente sobre estas

condiciones (tanto a nivel urbano, como en zonas rurales y espacios naturales)
finalmente determinan cómo aprovechar su potencialidad en beneficio de la actividad
turística.

2.1.2 Los actores del destino

Una de las condiciones básicas para iniciar la gestión es conocer a los actores locales y
el tipo y grado de asociatividad que los vincula. En el caso que los actores locales no
valoren e internalicen que deben asumir responsabilidades directas con el turismo no es
mucho lo que se podrá hacer y muy probablemente el nivel de desarrollo turístico no se
reflejará en el territorio.

Son estos actores estratégicos los que una vez concertados en torno a objetivos
comunes podrán fijarse en el ámbito del turismo, acciones concretas y efectivas en
beneficio de las comunidades locales.

Entre las variables ligadas a los actores locales que será necesario conocer y hacer un
seguimiento se encuentran las siguientes:

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1 Grado de asociatividad existente entre los actores locales del turismo.

2 Nivel de capacitación de los recursos humanos que trabajan directamente en el
sector turismo.
3 Grado de involucramiento de las autoridades locales en el turismo
4 Existencia (o no) y grado de cumplimiento de instrumentos de planificación
turística y otros que influyen directa o indirectamente en esta actividad.
5 Técnicas de marketing y de comercialización de productos turísticos.
6 Monto del presupuesto público destinado a turismo.
7 Nivel de conciencia turística de los habitantes locales no involucrados
directamente en la actividad.
8 Perfil y comportamiento de los actuales visitantes del destino.
9 Pertenencia de la comunidad con el destino.
10 Involucramiento de la población local en proyectos turísticos.
11 Participación de la comunidad en empleos e ingresos.
12 Percepción y grado de satisfacción de la comunidad con el turismo

Uno de los objetivos principales del trabajo concertado a nivel local a partir del análisis
de las variables mencionadas, será obtener información oportuna y confiable para la
toma de decisiones.

2.1.3 Organización de Gestión del Destino

Existe una nutrida documentación y una abundante lista de ejemplos respecto de las
estructuras organizacionales establecidas para la conducción de los destinos turísticos
(OMT, 2007; Valls, 2004; Ejarque, 2003) y uno de los aspectos en que sobre los que
hay consenso es que la gestión integral de un destino requiere una instancia formal -
de composición pública, privada o mixta (público – privada) - que tenga como principal
misión aplicar un sistema de Gobernanza, que denominaremos Organización de
Gestión de Destino (OGD).

Esta estructura asociativa ha sido empleada en lugares y regiones turísticas

reconocidas a nivel mundial (Andalucía, Castilla La mancha, Galicia, Miami, Barcelona,
Hong Kong, París, Viena), como instrumento de coordinación de iniciativas públicas y
privadas y se han consolidado sobre la base de contar con equipos humanos altamente
calificados que aseguren un trabajo integral en el territorio con la concurrencia del
organismo turístico gubernamental, municipalidades y de las principales instancias
empresariales en turismo.

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En el caso de Chile, será principalmente SERNATUR en asociación con las autoridades

locales (municipalidades y las Asociaciones, Cámaras u otros representantes claves del
sector privado) quienes cumplan el rol de conformar una estructura de este tipo en
algunos destinos determinados. Además, esto tiene la ventaja en un principio de
aprovechar la capacidad instalada y no demandar mayores costos directos para el
Estado.

La asignación de recursos, las decisiones estratégicas de programación, la definición

de instrumentos de planificación y cualquier otra iniciativa orientada a la acción del
sector público en torno al turismo, debiera sustentarse en el trabajo de grupos de
gestión local bajo el liderazgo técnico de la entidad gubernamental.

Es conveniente dejar claro que propuesta operativa no pretende duplicar ninguna

estructura administrativa existente en el territorio, sino proponer una forma lógica de
gestión coordinada, cuya efectividad está garantizada por la experiencia práctica a nivel
nacional e internacional. De hecho, si las hubiere, es conveniente utilizar las instancias
existentes, cuando hayan demostrado cohesión y eficacia.

Para la implementación de una estructura como la mencionada se requiere contar como

condición de base con una instancia de coordinación que tenga como referencia
esquemas de asociatividad que han demostrado resultados en la conducción de
proyectos de fomento productivo en turismo, como por ejemplo programas Emprende;
Programas Territoriales Integrales de CORFO; la experiencia del proyecto que está
ejecutando Eurochile en conjunto con SERNATUR y financiamiento de INNOVA y las
mesas de Turismo que han funcionado en distintos lugares como un mecanismo de
coordinación público – privada..

En todos los casos el proceso de decisiones requiere contar con una estructura de
gestión (directorio o consejo estratégico) y un profesional responsable, cuyas funciones
debieran ser similares a las de un Gerente en la empresa privada.

2.1.3.1 Áreas Operativas de la Organización de Gestión del Destino (SGD

La “dirección” del destino turístico debe estar integrada por representantes de los
actores locales estratégicos públicos y privados quienes actuarán como el directorio de
una empresa.

Una gestión exitosa debe lograr efectivos compromisos institucionales que vayan más
allá de la simple asistencia a reuniones de directorio u otras actividades de
coordinación. Para SERNATUR implica dar cumplimiento al Estado le ha asignado
como organismo conductor de la política turística en su dimensión nacional, mediante la
aplicación de instrumentos de planificación y la creación de instancias acordes con las
prioridades sectoriales establecidas en cada región.

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GOBIERNO REGIONAL

AGENCIA DE SERNATUR
DESARROLLO DIRECTORIO DE DESTINO Asesor Técnico
REGIONAL Municipio(s) – Organismos Público – Organizaciones Privadas

GERENCIA DE DESTINO

SECRETARÍA TÉCNICA
de apoyo

Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n

La estructura del modelo no necesariamente será homogénea para todo el país, pero sí
deberá tener en cuenta los componentes básicos que a partir del análisis de otras
experiencias nacionales e internacionales, parecen decisivos y que se resumen a
continuación:

1. La gestión se fundamenta en la relación de actores locales que tienen un objetivo

común centrado en la competitividad del destino, por lo tanto la participación de
organismos públicos, empresas privadas y comunidad local, es clave para el
funcionamiento del modelo.

2. Las organizaciones de gestión de destino (OGD) cuentan con estructuras de

administración orientadas al cumplimiento de objetivos estratégicos generados a
partir de procesos de planificación participativa.

3. El desarrollo de productos y servicios y de la oferta complementaria a las

actividades turísticas, se basa en un adecuado conocimiento de la demanda
turística actual o potencial para el destino lo que implica disponer de un eficiente
sistema de inteligencia de mercados.

4. El liderazgo institucional que SERNATUR puede ejercer, estará sujeto a su

capacidad para orientar y conducir el proceso de desarrollo turístico mediante la
identificación precisa de las oportunidades de desarrollo turístico que ofrecen las
regiones. El Servicio es responsable de conducir los planes sectoriales y de
articular a los actores regionales que se involucran en su ejecución. Uno de los
aspectos básicos que habrá que subsanar es dotar al Servicio de las

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capacidades humanas y financieras para desarrollar en forma adecuada esta

función en los destinos priorizados.

5. La estructura organizacional para la gestión puede ser diversa según la realidad

regional y los mecanismos de financiamiento adoptados (PTI, Emprende Chile,
corporaciones privadas de pesarrollo u otras), por lo que no existe una solución
única. Al respecto, los elementos comunes que prevalecen son: un grupo
directivo público – privado, un equipo técnico representante de las instituciones
especializadas, una gerencia y un equipo de apoyo administrativo financiado con
aportes mixtos.

6. A nivel local las municipalidades están facultadas para constituir unidades de

turismo, y en algunos casos departamentos ubicados al interior de la estructura
jerárquica del municipio. Estos pueden constituirse en la “plataforma” de la
gestión cuando el destino pudiera coincidir con límites administrativos (poco
habitual). Lo recomendable es integrar a todos las municipalidades
comprometidas con el turismo, de modo que asuman en conjunto el liderazgo del
destino, con el respaldo técnico de SERNATUR..

7. Los recursos para el fomento turístico provienen de distintas fuentes estatales

(CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS, SENCE, etc.), pero es en el marco del
trabajo integrado conforme a un plan estratégico que debe identificar los
proyectos turísticos para el destino. Claramente hoy se deberá configurar la
gestión a partir de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

Las principales funciones de este directorio o consejo estratégico, son las siguientes:

1 En función de las directrices nacionales, proponer los lineamientos temáticos que

guiarán el desarrollo del Plan Estratégico del Destino.
2 Evaluar su desempeño, proponiendo acciones correctivas o complementarias si
fuere necesario.
3 Formalizar los compromisos necesarios, con los distintos organismos del ámbito
nacional y regional, especialmente financieros, para apoyar la implementación de
los plan estratégico para el destino. La figura de los convenios de programación
y otros acuerdos colectivos con el sector privado resultan determinantes para
concretar programas sectoriales.

2.1.3.2 Gerencia del Destino.

El segundo componente, dependiente del anterior, es la “gerencia de destino”,

responsable ante el Directorio de la ejecución de los planes y sus respectivos proyectos
o acciones elaborados de manera participativa con los actores locales. Asimismo, es la
instancia de coordinación y control del funcionamiento del modelo. Esto significa que en
especial debe asegurar el cumplimiento efectivo de los roles, funciones y compromisos

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 Modelo de Gestión Integral de Destinos Turísticos - Página 21

de las instituciones públicas y privadas que operan en el destino y que se someten a lo

establecido participativamente en los planes.

La gerencia de destino no debería ser ejercida por funcionarios u organismos públicos,

ya que responde al conjunto de los actores del destino representados en el directorio,
en base a un programa de trabajo evaluado según metas de gestión relacionadas con
el incremento de la oferta turística, diversificación de mercados, incremento del gasto,
entre otros.

Por el contrario, experiencias exitosas, como la observada en Castilla – La Mancha

(España) indica que los equipos profesionales que integran esta gerencia son
“externos” a la administración pública y disponen de una dedicación completa a la
coordinación y control de la aplicación del modelo. Su gerente debe ser un profesional
contratado a jornada completa y deberá ser escogido con especial cuidado, ya que es
el actor estratégico para el éxito de la aplicación del modelo de gestión sustentable en
un destino turístico.

El perfil de la persona que debería ocupar este cargo de gerente de destino es el

siguiente:

• Profesional universitario del área de la gestión, con al menos 5 años de

experiencia.
• Conoce a cabalidad el funcionamiento de la administración pública chilena y sus
procedimientos.
• Es deseable alguna formación en materias de turismo o desarrollo económico
local con enfoque en sustentabilidad.
• Cuenta con una alta capacidad de negociación y para crear y mantener
relaciones con los distintos actores públicos y privados.
• Tiene alta vocación de servicio público.
• Tiene gran experiencia en gestión y manejo de programas y proyectos de
desarrollo regional y local.

La gerencia tendrá entre otras funciones, las siguientes:

• Gestionar los compromisos de los distintos organismos del ámbito regional,

especialmente financieros, para apoyar la implementación de los proyectos y
programas propuesto por los planes de los destinos priorizados.
• Administrar la asignación de recursos para la ejecución del Plan Estratégico del
Destino Turístico.
• Proponer Plan Estratégico del Destino
• Coordinar y supervisar la ejecución de los proyectos y programas contemplados
por el plan propuesto para el destino.
• Evaluar el desempeño del los proyectos y programas específicos

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 Modelo de Gestión Integral de Destinos Turísticos - Página 22

• Identificar las fuentes de financiamiento para la implementación de las

propuestas específicas de proyectos o programas turísticos a nivel del destino.
• Monitorear el desarrollo de los programas y proyectos
• Preparar informes de avances respecto del cumplimiento del Plan

Para ello debe apoyarse en el trabajo coordinado de al menos cinco áreas operativas:

1 Sensibilización, educación y capacitación

2 Ordenamiento territorial y medioambiente.
3 Fomento productivo
4 Desarrollo de Productos turísticos y servicios de calidad
5 Difusión y marketing
Adicionalmente se deben considerar 3 componentes estratégicos transversales
1 Monitoreo y evaluación
2 Innovación y desarrollo
3 Gestión de la Infraestructura

Idealmente estas áreas deberían funcionar con profesionales y técnicos remunerados

para realizar funciones propias de cada área, con dedicación total o parcial, siendo una
modalidad común en Chile la contratación por proyectos.

Sin embargo, desde una perspectiva realista, en un primer momento las labores de
estas áreas pueden ser asumidas por profesionales y técnicos de las instituciones
públicas y privadas, que dedican parte de su jornada de trabajo habitual, a tareas
propias de la gestión turística, lo que hace más factible que el proceso de
implementación del modelo se ponga en marcha.

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ESQUEMA BASICO DE LA ESTRUCTURA CONCEPTUAL PROGRAMÁTICA DEL

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS (*)

EXPECTATIVAS GESTIÓN INTEGRAL

MERCADO DE DESTINOS

PROGRAMAS IN PUT
BRECHAS
SENSIBILIZACIÓN Y
PRESTACIÓN CAPACITACIÓN
INFORMACIÓN PARA
SERVICIO
MONITOREO Y
CALIDAD DE SERVICIOS EVALUACIÓN

ACCESO A MERCADOS DIFUSIÓN Y MARKETING DESARROLLO DE

TECNOLOGÍAS (I+D)
ORDENAMIENTO
IMPACTOS EN TERRITORIAL Y
DESTINO MEDIOAMBIENTE
GESTIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA
DIVERSIFICACIÓN FOMENTO PRODUCTIVO
DE PRODUCTOS (Desarrollo de productos)
TERRITORIO Y
COMUNIDAD LOCAL

Producto - Destino
Competitivo

*Nota: La estructura programática conceptual propuesta, contiene aquellos programas considerados básicos para
gestionar las principales brechas que comúnmente enfrentan los destinos turísticos, no obstante, estos programas
deberían ser complementados con aquellos que son propios, surgidos de las brechas detectadas en el diagnóstico
local y del estado de desarrollo del destino (ciclo de vida). Adicionalmente, la priorización de los programas y
proyectos respectivos, surge del análisis y plan estratégico que se debe elaborar para el destino.

2.1.4 Plan Estratégico para el destino turístico

Existe suficiente información técnica para orientar la elaboración de los planes

estratégicos. Lo más importante es pensar en cómo organizar y financiar - en una
primera etapa – la elaboración del plan (talleres, entrevistas, informes, etc.), y una vez
diseñado el plan, los programas y proyectos que aseguren alcanzar la visión
expresada por los actores locales.

Como se ha dicho, para iniciar este proceso las tareas pueden ser asumidas por
profesionales municipales y de servicios públicos, lo que no implicaría mayores costos,
pero posteriormente ello debe ser financiado por los propios beneficiarios del modelo.

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En la experiencia desarrollada en los programas Emprende Chile, existe un importante

aporte del Estado para la ejecución de proyectos en los territorios priorizados, pero no
necesariamente este financiamiento podrá sostenerse en el tiempo en todos los
ámbitos y en la misma proporción, por lo que habrá que analizar nuevos mecanismos
de financiamiento que consoliden el destino turístico desde la óptica de negocio..

Para la realización de las actividades de elaboración del plan, y en particular para la

formulación de la visión, y los objetivos estratégicos, será indispensable contar además
con profesionales del área de las comunicaciones, especialistas en técnicas de trabajo
participativas y expertos en planificación estratégica. Esto con el fin de generar
instancias de trabajo productivas que mantengan el interés de los actores locales por
seguir involucrados activamente en todo el proceso de implementar un modelo de
gestión sustentable para el destino que comparten.

Los profesionales de las diferentes áreas operativas de la gerencia, en conjunto con los
de servicios públicos y/o entidades privadas que les presten apoyo, deberán generar un
banco de proyectos estratégicos orientados al logro de los objetivos del plan, cada uno
desde su área operativa, pero coordinadamente buscando las máximas sinergias en
sus acciones. El logro de esto será supervisado estrechamente por el gerente del
destino.

Una labor permanente del directorio o consejo estratégico y de la gerencia, será la

búsqueda de financiamiento, tanto para su funcionamiento, como para los proyectos
que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan. Se debe recurrir tanto a
fuentes de financiamiento públicas como privadas, las que generalmente asignan
recursos cuando existe un número significativo de beneficiarios asociados en pos de
objetivos comunes. Esta es otra razón para no descuidar la función de mantener unidos
a los actores locales en torno a la iniciativa de implementar el modelo de gestión
sustentable en un destino turístico.

Por otra parte, deberán diseñarse herramientas que faciliten la evaluación periódica de
las variables estratégicas y se deberán elaborar pautas de acción planes de
contingencia para diferentes escenarios sean ellos para aprovechar oportunidades o
enfrentar amenazas o situaciones coyunturales.

En el proceso de elaboración del plan estratégico participarán activamente los actores

relevantes del turismo que operan en el destino, el que será ejecutado por la gerencia
(incluidas todas sus áreas) con el apoyo de los servicios públicos que operan en el
territorio y de los actores privados locales, cada uno según sus recursos y compromisos
adquiridos con el modelo. El éxito del sistema, dependerá de la eficiencia de los
mecanismos de articulación que se establezcan entre los distintos actores
comprometidos. Importará establecer los énfasis de cada programa en función de la
situación o estado del desarrollo turístico local (diagnóstico), los actores involucrados en
cada acción, los tiempos (cuánto y cuándo) y recursos destinados a la realización de las
mismas.

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Uno de los instrumentos de planificación mas importante que debe elaborarse durante
esta etapa son los planes de ordenamiento territorial en función del turismo, los que
serán probablemente el único instrumento con fuerza legal vinculante para los actores
que operan en el destino. Su diseño no estará exento de dificultades ya que normar el
uso del suelo frecuentemente genera conflictos entre diferentes sectores de la actividad
económica local o regional. Si bien este proceso puede requerir mucho tiempo, es
indispensable que este instrumento rector del uso del territorio se elabore de una
manera participativa.

Dada la permanente carencia de recursos humanos y presupuestarios que tiene el

sector en general, la primera acción estratégica que se propone implementar es la
“focalización territorial”, con el objetivo de hacer más eficiente las acciones de
fomento y desarrollo en los destinos turísticos. Esto implica priorizar zonas relevantes
del país y centrar el trabajo de los distintos organismos con competencias sectoriales en
turismo, sobre los territorios seleccionados, de tal manera que ellos se constituyan en
polos de desarrollo, posicionen la imagen del Chile turístico y estimulen a otros destinos
hacia una búsqueda de la excelencia mediante la imitación del modelo (best practices).

Un factor clave y determinante a tomar en cuenta en la selección de estos destinos será

la capacidad de organización e involucramiento local, en otra palabras, el compromiso
de participación activa de los actores del proceso del desarrollo turístico.

La estrategia de focalización implica las siguientes acciones:

1 Determinación de destinos prioritarios en el ámbito regional

2 Proposición del modelo de gestión integral de destinos turísticos adaptado a la
realidad local
3 Implementación de un ente de gestión turística local
4 Proposición de una estrategia y plan de trabajo de mediano y largo plazo
5 Desarrollo de proyectos y programas orientados a articular y consolidar el destino
como producto turístico

Cada de una de las instancias propuestas responde a la necesidad de establecer

competencias y funciones específicas relativas al ámbito de acción y estructura
operativa respectivamente. Esto tiene por objeto, agilizar al máximo el aspecto ejecutivo
(proyectos y programas) del plan en las áreas en que éste intervenga:

Articular eficientemente el desarrollo de los programas, así como aquellos que son
complementarios y suponen proyectos y/o acciones conjuntas entre ellos, es un objetivo
prioritario del plan, de modo de sincronizar cada proyecto como eslabones de un mismo
sistema.

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3. ELEMENTOS DE SOPORTE PARA LA CONFORMACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN DEL DESTINO
Los elementos básicos que estructuran el destino y que determinarán su gestión están
vinculados a distintos componentes físicos y socioculturales relacionados con el
espacio físico que acoge al visitante. Estos elementos son los siguientes:

1 Condiciones territoriales
2 Infraestructura de conectividad y servicios básicos
3 Comunidad local
4 Demanda turística
5 Equipamiento e instalaciones turísticas

Sin embargo, teniendo en cuenta que para satisfacer la demanda turística se requiere
que los actores locales desarrollen distintos procesos y productos que respondan a las
pautas de consumo de los visitantes, es evidente que el funcionamiento del destino
también dependerá de los mecanismos de intervención que establezcan estos actores
para conducir el destino. Por ejemplo, qué tipo de obras físicas se construyen (hoteles,
red vial, infraestructura de servicios básicos, instalaciones de esparcimiento, etc.) y
cómo se encadenan los servicios dispuestos para responder a la demanda turística y en
consecuencia la “experiencia de viaje”.

En consecuencia, como ya se mencionado en este documento un conjunto de

elementos clave para que el destino asegure su evolución sustentable, son las
estructuras institucionales, los mecanismos de conducción y los instrumentos
empleados para el control y monitoreo ambiental del destino. De esta forma, se
reconocen al menos otros tres elementos determinantes en los que se sustenta el
modelo de gestión integral de destino:

1 Estructura de organización público – privada

2 Plan de acción para el destino
3 Instrumentos de gestión ambiental

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4. PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

La implementación del modelo de gestión sustentable para destinos turísticos es un
proceso, es decir un conjunto de acciones lógicamente coordinadas en el tiempo y entre
los actores que las deben ejecutar. La velocidad y eficiencia con que se desarrolle este
proceso dependerá fuertemente de las características y cuantía de los recursos
humanos y económicos con que se cuente.

4.1 ¿Quién y cómo empieza el proceso de aplicación del modelo?

Sobre la base de la definición del concepto de destino turístico local propuesto por la
OMT (2002), presentado en el punto 1 del presente documento, y basándose en su
experiencia institucional en la materia, sumado a un buen conocimiento del territorio y
la forma en que se está desarrollando el turismo sobre éste, el Servicio Nacional de
Turismo (SERNATUR) debe asumir el rol de promover la idea de que los actores
públicos y privados que operan en un mismo destino apliquen un enfoque de este tipo.
Los pasos a seguir son los siguientes:

a. Difusión del modelo de gestión sustentable para destinos turísticos.

El proceso lo debe iniciar SERNATUR difundiendo amplia y claramente la existencia y

utilidad de los modelos de gestión y de las metodologías para aplicarlos entre los
usuarios potenciales de estos, es decir en especial las municipalidades y asociaciones
gremiales ligadas directamente al desarrollo de la actividad turística. Esta fase debe
hacerse a través de la mayor cantidad posible de canales, la realización de seminarios
y talleres en los que se explique la utilidad del modelo.

Es conveniente contar con profesionales especialistas en modelos de comunicación con

el objetivo de garantizar una adecuada comprensión del modelo.

b. Contacto con Autoridades de destinos turísticos.

Una vez realizada la difusión, SERNATUR debe tomar contacto directo con autoridades
y funcionarios estratégicos municipales para presentarles el modelo de gestión como
una buena herramienta para orientar el desarrollo del turismo en sus comunas y los
beneficios de corto, mediano y largo plazo que pueden lograr sus habitantes y el
territorio.

Lo anterior no significa que el proceso no pueda ser al revés, es decir que sean los
actores públicos y/o privados de un destino que tomen la iniciativa y se acerquen a la
municipalidad y soliciten iniciar el proceso de implementación del modelo de gestión en
su territorio.

c. Formalización de una alianza estratégica SERNATUR – Municipalidad(es).

En los territorios en los que las autoridades municipales comprendan y se interesen en

adoptar un modelo de gestión sustentable del turismo, SERNATUR y las respectivas

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municipalidades deben formar un “equipo gestor” que comenzará a efectuar acciones

estratégicas para involucrar a otros actores locales.

Para ello diseñarán un plan de acción que debe aplicarse antes de implementar el
modelo. Este plan tendrá como última actividad la transferencia desde este “equipo
gestor” de carácter provisional, al equipo de profesionales definitivo de la gerencia del
destino.

De la fortaleza de esta alianza depende en gran medida el éxito del proceso de

implementación del modelo de gestión, razón por la que debe basarse en compromisos
reales y factibles de cumplir por las instituciones involucradas, en especial si pensamos
que lo harán sin contar con recursos económicos ni humanos adicionales. Si no se
cumple esta condición es recomendable no iniciar aún el proceso hasta que ella sea
posible. Son muchas las buenas iniciativas que fracasan por esta causa lo que genera
frustración y desconfianza entre las instituciones y peor aún, en los potenciales
beneficiarios.

Si existe este compromiso inicial, el “equipo gestor” debe diseñar una estrategia que
considere los recursos disponibles y la realidad local, para involucrar adecuadamente a
los actores estratégicos locales y regionales en la iniciativa de implementar un modelo
de gestión en el territorio del destino.

Ellos serán clave para garantizar la sustentabilidad económica, social y ambiental de

la actividad turística en ese territorio.

d. Elaboración de la malla de actores estratégicos del turismo en el destino.

Una malla o mapa de actores estratégicos consiste en la identificación y jerarquización

de aquellos que por sus características son determinantes para el desarrollo del turismo
en el destino y por lo tanto para la implementación del modelo. En esta búsqueda, no se
debe olvidar que además de los actores locales se deben identificar aquellos “externos”
que por alguna razón pueden tener influencia, a veces fundamental en el desarrollo del
turismo local, como podría ser el caso de grandes operadores turísticos nacionales e
internacionales o servicios públicos que por la naturaleza de sus funciones pueden
constituirse en oportunidades o amenazas para el destino.

En los procesos inductivos de participación local, si queremos aumentar las

probabilidades de éxito, no debemos asumir que se manifiestan ni a favor ni en contra
de la iniciativa, necesariamente están a favor de ella, ya que su actitud podría deberse
a que no entienden bien de que se trata o que tienen temor de expresar sus ideas, lo
que es frecuente cuando el nivel educacional es bajo o en comunidades pequeñas en
las que hay relaciones de amistad, parentesco o de subordinación.

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Es necesario entonces invertir tiempo en conocer muy bien la posición real de los
actores, en especial de aquellos que son claves para el éxito del proceso de
implementación del modelo. Esto puede tomar varios meses, dependiendo del número
de empresarios y otras personas involucradas en el turismo local, sin dejar de
considerar a los prestadores de servicios que operan con el destino, aunque no residan
en éste.

e . Evaluación del grado de asociatividad de los actores.

Como se ha dicho, para el éxito del modelo es clave la coordinación entre los actores
del turismo local. Es por ello que el equipo gestor debe evaluar adecuadamente el
grado de asociatividad actual o “su propensión a la asociatividad”.

Para esto es útil identificar y analizar el funcionamiento de las agrupaciones

relacionadas existentes en el territorio, como pueden ser: cámara de turismo; cámara
de comercio; cooperativas; asociaciones de productores, etc. La existencia de una de
estas instancias puede ser una gran oportunidad, en el caso de que ella realmente
funcione bien, ya que servir de base para la implementación del modelo. Esto debido a
que hay actores que se conocen y tienen algún grado de confianza entre ellos, lo que
hará menos complicada la convocatoria de actores y facilitar la iniciación del proceso.

Si el análisis indica que no existen formas concretas de asociatividad o que es muy

difícil que la haya, es necesario evaluar la viabilidad del modelo en ese territorio. Podría
ser, en casos en que las relaciones entre actores estén muy deterioradas, que sea
conveniente detener el proceso en este punto y esperar a que esta condición básica se
presente.

Continuar sin tener en cuenta esta exigencia es un esfuerzo que no tiene sentido, ya
que repetimos, el éxito de la implementación y operación del modelo se basa en la
concertación de actores en torno a objetivos comunes, y estos difícilmente existen en
condiciones de conflicto entre personas y/o instituciones.

f. Involucramiento de actores estratégicos al proceso.

En el caso en que las condiciones sean propicias, es decir existe asociatividad o las
condiciones para que la haya, el equipo gestor debe convocar a actores estratégicos de
las diferentes actividades propias del turismo (hotelería y otros alojamientos,
gastronomía, operadores turísticos, servicios públicos, etc.) sin olvidar la necesidad de
contar con representantes de las diferentes zonas o localidades del territorio del
destino.

Uno de los principales resultados que se debe lograr en esta sub etapa es el
compromiso de los actores estratégicos locales para continuar con el proceso de
implementación del modelo. Si no se logra este acuerdo, el proceso se detiene aquí y

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dicha implementación deberá esperar hasta el momento en que existan las condiciones
propicias para ello.

Para este proceso se debe diseñar un plan de acción muy concreto y atractivo para los
actores, con el fin de incitarlos a participar activamente en sus actividades y que hagan
suyo el proceso.

Es preciso tener claridad en la explicación de los beneficios, riesgos y costos que

implica el sistema. En especial en lo relativo al financiamiento de la estructura
organizacional y de los programas a ejecutar, como es el caso de las acciones de
marketing, capacitación, etc.).

Como ya se ha dicho, para los encuentros puede ser necesario contar con asesoría de
profesionales especializados en dinámicas grupales, con el objetivo de lograr resultados
y acuerdos claros. Esto disminuye la reiteración de actividades y en general puede
garantizar una comunicación más asertiva.

g. Puesta en marcha de la Organización de Gestión del Destino.

La primera etapa del proceso, termina con la formación de la Organización de Gestión

del Destino (OGD), es decir el grupo de personas que tendrán como roles principales,
en primer lugar lograr que el modelo sea adoptado por parte de los actores locales, y en
segundo lugar, administrarlo durante su aplicación, lo que implica actividades de diseño
y ejecución de proyectos, control de las variables estratégicas y de los compromisos
institucionales entre otras funciones.

El directorio o consejo estratégico estará conformado por profesionales provenientes de

los organismos públicos o del municipio mientras que la gerencia del destino y cualquier
otro cargo que sea necesario debería ser remunerado, con el objetivo de que dediquen
todas sus energías a sus funciones. Una de las tareas prioritarias de este organismo es
la formulación de una misión que oriente su trabajo.

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5. ESCENARIO PARA LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN

DE DESTINOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR PÚBLICO EN
CHILE.

De acuerdo a la experiencia desarrollada SERNATUR a través del programa Emprende

Chile, uno de los principales logros del trabajo en los territorios ha consistido en acordar
la ejecución de proyectos turísticos en el ámbito de la capacitación, desarrollo de
productos, medición estadística, entre otros, que han contado con financiamiento
compartido entre las instituciones que integran el programa (SERNATUR, FOSIS,
SERCOTEC, INDAP y SENCE), los municipios y el sector privado. Conviene poner
énfasis en algunos aspectos que a partir de la experiencia práctica se deberá abordar:

Los servicios públicos y especialmente SERNATUR cumplen un rol clave en la medida

que aportan al destino una visión explícita del escenario del desarrollo turístico regional
clara y precisa, con suficiente información básica para proporcionar al conjunto de
actores la propuesta que desde el punto de vista técnico le corresponde en atención a
sus funciones dentro de la administración pública. Se entiende que la “construcción” de
esta visión regional, la identificación de los mercados a desarrollar, la valorización del
territorio turístico y los programas y proyectos a priorizar serán el resultado de un
trabajo de prospección consensuada con los actores claves del sector turismo a nivel
regional y local.

En la década de los 90 el Estado – a través del Servicio Nacional de Turismo, elaboró

Planes Maestros de Desarrollo Turístico a nivel regional que en parte cubrían esta
necesidad. No obstante, parece necesario enfrentar con otros instrumentos la situación
actual y en este sentido cobra importancia la idea de la gestión integral de destinos.
Ésta es una innovadora herramienta, destacable particularmente porque supone nuevas
formas de participación ciudadana, determinante para el éxito de los procesos de
planificación local.

A nivel regional el esquema de trabajo en los programas Emprende ha demostrado la

ventaja de contar con estructuras funcionales público – privadas, basadas en convenios
específicos que han logrado establecer planes de intervención de corto plazo que
facilitan la asignación de “recursos frescos” para fomento productivo.

Otro aspecto importante de esta experiencia es el nivel de “involucramiento” de los

distintos actores que concurren en la gestión, como es el caso del sector público,
municipalidades y sector privado, que en función de metas muy concretas, acordadas
en conjunto, deciden intervenir.

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Adicionalmente se requerirá complementar el financiamiento territorial mediante la

participación de otros organismos del Estado integren en sus estrategias y programas la
variable turismo. Un ejemplo, es el Ministerio de Obras Públicas que en su cartera de
inversiones de corto y largo plazo cuenta con proyectos viales, entre otros, definidos
con este propósito.

Hoy en día nos encontramos ante un nuevo escenario, que seguramente introducirá
una revisión de la organización para la gestión a nivel de destinos turísticos. Esto por la
reciente creación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, que constituyen
una instancia ecutiva de los Gobiernos regionales en materia de fomento productivo.

El estudio que realizó el Boston Consulting Group, concluyó el turismo y

particularmente, el turismo de intereses especiales, es uno de los sectores que en todas
las regiones debe impulsarse en el marco de la estrategia de innovación y
competitividad del país y que las principales brechas que hoy muestra el sector son
posibles de superar con una mayor coordinación público – privada .

En este marco de gestión el trabajo que pueden impulsar los actores locales será
fundamental para integrar en la Agenda Regional los programas vinculados al sector
turismo. El organismo técnico - SERNATUR - será generar una contraparte que
respalde la ejecución de iniciativas con criterios objetivos para orientar la participación
de los otros organismos públicos y fomentar iniciativas privadas sustentables en el largo
plazo.

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