CAPÍTULO I COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación consiste en la transferencia y comprensión de información de una persona a otra.

Constituye un puente de transferencia entre las personas, para que puedan compartir lo que sienten y saben. 1.1. Funciones de la Comunicación La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información. La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripción de su puesto o que obedezcan las normas de la compañía, la comunicación realiza una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace ver mal a los demás), se están comunicando informalmente con ese integrante y están controlando su conducta. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el óptimo. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivación y requieren comunicación. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse más importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, además de que deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión de emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo acto de comunicación que tiene lugar en un grupo u organización realiza una o más de estas cuatro funciones.

1.1.1. PROCESO DE COMUNICACIÓN. Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El proceso de comunicación es el método por el medio del cual un emisor entra en contacto con un receptor. Este proceso se compone de siete pasos: 1. Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un paso esencial, porque al menos que haya un mensaje válido, todos los demás pasos pierden significado. 2. Codificación de la idea en palabras, grafismos, métodos usuales o cualquier otro vehículo apropiado para la transmisión 3. La transmisión, permite que la otra persona reciba el mensaje. 4. Recepción de la información, inicia la participación del receptor. 5. Decodificación del mensaje para que pueda comprenderse. 6. Utilización del mensaje por el receptor, después de recibido y comprendido. 7. Retroalimentación

En la figura 10.1 se ilustra el proceso de la comunicación. El modelo está compuesto por siete partes: 1) la fuente de la comunicación, 2) codificación, 3) mensaje, 4) canal, 5) decodificación, 6) receptor y 7) retroalimentación.

Modelo del proceso de la comunicación.

Fuente: Robbins, S. Comportamiento organizacional

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto material concreto de la codificación del origen. Cuando hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, es el texto. Cuando gesticulamos, son los movimientos de brazos y las expresiones del rostro. El canal es el medio por el que pasa el mensaje.

Lo elige el emisor, quien también determina que sea un canal formal o informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa. Otros mensajes, como los de carácter personal o social, utilizan los canales informales de la organización. El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. Pero para recibir el mensaje, los signos que contiene deben adquirir una forma que el receptor comprenda. Es la fase de decodificación del mensaje. El último eslabón del proceso de comunicación es la retroalimentación. Retroalimentación es la comprobación de qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía originalmente. Aquí se determina si el mensaje fue bien comprendido. 1.1.2. DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical además puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. Descendente La comunicación descendente pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con los empleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser de palabra ni en persona. Cuando la dirección envía cartas al domicilio de los empleados para notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad, se trata de comunicación descendente, lo mismo que el mensaje de correo electrónico en el que la jefa de un grupo les recuerda a los miembros de su equipo que se acerca el fin de un plazo. Ascendente La comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compañeros y la organización en general. Los administradores también recurren a esta forma de comunicación para recabar ideas sobre cómo mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación ascendente en las organizaciones son los informes de desempeño preparados por la gerencia de primera línea para que los revisen la gerencia media y la dirección, las urnas de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de "queja", en las que los empleados tienen la oportunidad de identificar y examinar problemas con sus jefes o los representantes de la dirección. Por ejemplo, FedEx se enorgullece de su programa computarizado de comunicación ascendente. Cada año, todos los empleados llenan encuestas sobre el ambiente de trabajo y hacen evaluaciones de la administración. Este programa recibió

En estos casos. Por lo general. y desde el punto de vista de la administración. mejoran las actitudes del emisor hacia el receptor. ¿Por qué se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo u organización son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinación.una mención de parte de los jurados del Premio Estadounidense de Calidad Malcolm Baldrige como una fortaleza de recursos humanos.1. Esto significa que un emisor y un receptor se encuentran intercambiando mensajes. entre gerentes del mismo nivelo entre personal del mismo rango. de manera que existe un flujo de información. La retroalimentación da inicio a una nueva comunicación que debe a su vez cursar los seis pasos ya señalados. Retroalimentación y comunicación en dos sentidos. las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. Pero también pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los canales verticales formales. En algunos casos. a su vez. Recepción adecuada del mensaje. las comunicaciones horizontales de la organización pueden ser buenas o malas. consiste en el esfuerzo positivo llevada a cabo por un receptor para recibir y comprender una comunicación codificada. y por esta razón ambos se tornan más receptivos. Por tanto. La recepción adecuada presenta muchas ventajas: ayuda al receptor a comprender las emociones. La recepción de un mensaje.2.2. El resultado es un circuito completo de comunicación conocido como comunicación en dos sentidos. estas relaciones laterales están formalizadas. muestra interés por el emisor y lo que tiene que expresar. Horizontal Cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo. nos referimos a la comunicación horizontal. 1. el emisor desea cierto tipo de retroalimentación para asegurarse de que su mensaje ha sido comprendido.2. ocurren con el conocimiento y el respaldo de los superiores. . Como una adhesión inflexible a la estructura formal vertical para todos los comunicados puede impedir la transmisión eficiente y exacta de la información. cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se ha hecho algo o se han tomado decisiones sin su conocimiento. entre miembros de grupos al mismo nivel. cuando FedEx obtuvo este honor. 1. pero lo más habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarquía vertical y para hacer expeditas las actividades. ideas y necesidades de los comunicadores.

es muy distinto que el original. No se aleje o corte la comunicación bruscamente. Usted puede estar equivocado y adelantando juicios erróneos. el resto se recordará como ideas de soporte.1.Sea paciente. el emisor lo detecta por la retroalimentación inmediata y puede corregirse pronto.Evite por otro lado la tendencia a resumir. elimine todo gesto.. antes de dar una respuesta. esto será lo que deberá recordar más tarde. no interrumpa.. muletillas o fallas de pronunciación de su interlocutor. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. son formas populares de comunicación oral.3. Elimine las distracciones. Centre su atención en las ideas principales. Cada quien interpreta el mensaje a su manera. detectando la esencia de la conversación.Identifique las ideas principales en lo que la persona dice. Muestre empatía con los que hablan.1.Concéntrese en el contenido del mensaje y no en la forma. ayude a la persona a hablar libremente. Escuche con una mente abierta. Haga que su interlocutor se sienta cómodo. encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores. escrita y no verbal. Cuantas más personas deban transmitir el mensaje.. Discursos.. se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.No puede escuchar a los demás si siempre se la pasa hablando.. En un plazo brevísimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicación. No pierda el control.. La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a través de varias personas. ya conoce el problema. mayor es la posibilidad de que se distorsione.. prevenga o elimine cualquier posible interferencia. Conserve la calma. Muestre interés atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir.No establezca juicios previos. No se distraiga con los tics nerviosos. Si alguna vez ha jugado en una fiesta al "teléfono descompuesto".No mueva papeles ni tamborilee. actitud o movimiento de rechazo. Comunicación oral El principal medio de transmitir mensajes es la comunicación oral. Escuche la totalidad del mensaje. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL ¿Cómo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres métodos básicos: comunicación oral. espere a que la otra persona termine de hablar. Muchas veces el contenido del mensaje.. .Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar. Centre su atención en lo que le están diciendo. ni lo corte dando por supuesto el resto.Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su perspectiva. 1. GUÍA PARA SABER ESCUCHAR: Deje hablar. Si el receptor no está seguro del mensaje. si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un área más aislada. En una organización en la que las decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarquía de autoridad. centre su atención en el mensaje y decídase a sacar el mayor provecho posible del encuentro..3. cuando llega a su destino. no se prejuicie o crea adivinar lo que le van a decir con las primeras palabras que dice su interlocutor. no se precipite en hacer juicios. deje lo superficial y vaya al núcleo de la comunicación.

hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. publicaciones de las organizaciones.. No se intimide. leyendo lo que dice "entre líneas" el hablante.Muchos malos oyentes. ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva. noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro medio de transmitir por escrito palabras o símbolos. aunque la escritura sea más precisa. se van mentalmente de la conversación. puesto que uno es más cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situación. en realidad pierda. Comunicación escrita Los comunicados escritos son memorandos. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. probablemente uno diría en 10 o 15 minutos lo mismo que tomaría una hora escribir. porque empiezan a pensar en otras cosas. El mensaje puede guardarse indefinidamente. . también consume mucho tiempo. Esta característica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. De hecho. Así.Ciertas palabras. los mensajes escritos tienen sus inconvenientes. a veces se conectan y se desconectan de la comunicación perdiendo gran parte del mensaje. la comunicación escrita está más meditada y es más lógica y clara.2.. No se aislé ni deje que una presentación complicada lo desanime.Haga preguntas. Desde luego. Evite en lo posible las discusiones y las críticas. Al poner el plan por escrito. frases. Por ejemplo.. aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación. No se deje llevar por sus emociones. Enfréntese al material complicado.Algunos temas son de difícil comprensión para el que escucha y resultan difíciles de seguir.. cartas. y aunque usted gane la discusión. Si hay preguntas sobre su contenido. Por eso. aproveche para aprender. No sueñe despierto.Esto estimula al hablante y le muestra su interés y que lo está escuchando. realice preguntas. Por otra parte. hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. Uno está obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. correo electrónico. o el tono de voz en que se dicen provocan emociones en el oyente. suelen poner a la gente a la defensiva y como reacción pueden "enconcharse" encerrándose en sí mismos o enojarse.3. quienes tienen que emprenderlo pueden remitirse fácilmente a él durante toda su duración. Otro beneficio de la comunicación escrita proviene del proceso en sí mismo.Tanto unas como otras. Además. transmisiones de fax. Usted puede comunicar mucha más información a un maestro en una hora de examen oral que en una hora de examen escrito. haciendo preguntas. 1. ¿Por qué elige un emisor la comunicación escrita? Porque es tangible y verificable. es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. identificando los elementos clave.. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversación. Consumen tiempo. está a la mano para referencia.

En la comunicación oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree que oye. Esto se logra dividiendo el número total de palabras de la muestra entre el número de frases. Utilice palabras breves y multiconocidas. Excluya las palabras de cuatro sílabas o más que sean diminutivos. En cambio. y las conjunciones como "y". Escoja al azar un párrafo de muestra y cuente las palabras considerando incluso las preposiciones como "a". Entre mayor sea el índice de niebla. Incluya cada palabra de cuatro sílabas o más como difícil. Este último punto también es relevante para la comunicación oral. principalmente: Mímico.3. Utilice palabras breves y multiconocidas.3. Utilice de preferencia oraciones y párrafos cortos. NORMAS PARA UNA BUENA REDACCIÓN Utilice palabras y frases simples. mayor será la dificultad de los trabajadores para entender el mensaje. el receptor lo interprete como lo pensó el emisor. puede ser de diferentes Tipos. Utilice sólo las palabras necesarias y elimine lo superfluo. Calcule el porcentaje de palabras difíciles de la muestra. la comunicación escrita no cuenta con un medio incorporado de retroalimentación. Gráfico y Fonético. Sume el Promedio de palabras por frase al porcentaje de palabras difíciles. en lugar de "fue aprobado por el jefe". Use de preferencia verbos en su modalidad activa. 3. 1. Calcule el promedio de palabras por frase. El resultado es que expedir un memorando no garantiza que se reciba ni que. pero en este caso es fácil pedir al receptor que resuma lo que se le dijo. aumentativos y adverbios terminados con el sufijo "mente". Excluya las palabras de cuatro sílabas o más si empiezan con mayúsculas (excepto las que lleven mayúscula porque inician una frase). Reglas para disminuir el Índice de Niebla de un escrito: 1. mide el grado de dificultad para entender un escrito. de alcanzar su destino. Una síntesis fiel da pruebas de retroalimentación de que el mensaje fue recibido y comprendido. Cuente el número de palabras difíciles de la muestra y divídalo entre el número total de palabras. Excluya todas las formas de verbos que al conjugarlos se convierten en palabras de cuatro sílabas o más. 4.La otra desventaja importante es la falta de retroalimentación. El Índice de Niebla. Utilice ejemplos. Después multiplique esta suma por 4 con el fin de obtener el nivel (o calificación) de legibilidad. Comunicación no verbal El Lenguaje No Verbal. "o". . Ejemplo: "El jefe aprobó". 2. gráficas y figuras que permitan ver más objetivamente las ideas.

Estos movimientos son una forma de transmitir intenciones a los demás y pueden ser tan importantes como el habla misma. El Lenguaje Gráfico. croquis. por lo general no existe un Manual o Instructivo que no vaya acompañado de algún dibujo que ilustre y aclare lo que en él se dice. aburrimiento. inseguridad. aclararla y enfatizarla. por ejemplo cuando el ruido o la distancia nos impiden escuchar. Y ni que decir del lenguaje matemático. agresividad. porque al fin y al cabo se vale de sonidos. puede transmitir sentimientos y emociones. porque "una imagen dice más que mil palabras". se pueden detectar señales inconfundibles de lo que siente el interlocutor cuando se intercambia cierta información. es el estudio de la comunicación a través de movimientos corporales y expresiones faciales (gesticulación). y los más auténticos ("los ojos son el espejo del alma"). temor. o como el lenguaje matemático que se realiza a través de signos o símbolos universalmente conocidos. mapas. Al observar el lenguaje corporal de las personas. si lo que siente es congruente con lo que dice. La cara por medio de gestos involuntarios. que es el Lenguaje No Verbal por excelencia. es todo aquel que se comunica a través de ilustraciones (algunos autores consideran también a la escritura. dentro de este tipo de lenguaje). pero muchas veces también suple a la comunicación oral. etc. Se ha detectado por ejemplo que los ojos son los mejores transmisores. son algunos ejemplos de la utilidad que tiene este tipo de lenguaje dentro de las organizaciones. rechazo. ayudas visuales para la capacitación como láminas o acetatos. la comunicación mímica a través de movimientos corporales suele ser de gran utilidad. posters. La postura es otra forma importante de comunicación no verbal. por eso el contacto visual con las personas que hablamos es tan importante. etc. existe dentro de las organizaciones . ahí se proyectan muchas cosas que las personas no verbalizan. Los trabajos de diseño utilizan el lenguaje gráfico casi tanto como la comunicación oral o escrita. porque puede darnos claves de: confianza. Si somos observadores podemos aprender a identificar si una persona dice la verdad. La Quinésica. ansiedad. Los diagramas. que es un Lenguaje Fonético.La Mímica generalmente acompaña al habla y sirve para complementar la comunicación. Lenguaje Fonético No Verbal (transmisión de ideas a través de sonidos) Ahora bien. además del habla o comunicación oral. que ofrece la posibilidad de la comunicación científica y tecnológica en todas las empresas productivas.

la franqueza y la confianza. con datos que nos indiquen de una manera fidedigna. escritorios. piso. siempre será un tema interesante para investigar. no se le puede ignorar o malinterpretar. La comunicación No Verbal. etc. puertas).). Para acercarnos a una persona sin invadir su espacio. En la medida en que se pase de una distancia pública a una distancia personal. paredes. que no podemos cambiar fácilmente (techo. cuando se utilizan timbres o campanas para indicar tiempos de entrada. para experimentar y para complementar cualquier comunicación verbal. ofrecen una posibilidad de combinarlos con la comunicación verbal y todos los antes mencionados para obtener una retroalimentación más realista de los demás y de nuestro entorno. lámparas. porque es rápido y contundente y una vez conocido su código de significados.laborales. Las características fijas del espacio. La característica informal del espacio es la distancia física que la persona mantiene entre ella y su interlocutor. los verdaderos sentimientos y pensamientos de los . es el estudio de como emplean las personas el espacio físico y lo que esa utilización puede expresar de ellos y comunicar a los demás. El Lenguaje Fonético en la industria ha prestado siempre una enorme utilidad y seguirá siendo muy importante si se le aprovecha óptimamente. Son componentes que pueden cambiarse voluntariamente de manera que transmitan un mensaje. ventanas. Las características semifijas del espacio son aquellos elementos de una habitación que si pueden moverse fácilmente (sillas. cuando se utilizan determinados sonidos para señalar alerta en estados de emergencia. mesas. también se irá fomentando la informalidad. o bien para dar información cuando una máquina requiere de materia prima o bien de mantenimiento. de descanso o de salida. son las partes relativamente permanente en un edificio. La Proxémica. Los estudiosos del tema sostienen que los seres humanos somos animales territoriales que reivindican y delimitan determinados espacios y los defienden de los intrusos. que aunque menos conocidos. otro tipo de Lenguaje Fonético. necesitamos que ella nos lo permita y determine los límites hasta donde podemos actuar. Existen también otros Lenguajes No Verbales.

"Llévenme. ninguna exposición de la comunicación estaría completa sin detenerse en la comunicación no verbal. En algunos casos. no capta el efecto de lo dicho de la misma manera que si hubiera estado ahí o si hubiese viste una grabación de video. Por todo lo anterior. el estatus relativo percibido entre emisor y receptor. Del mismo modo. que manifiestan unos modos casuales y relajados. Por ejemplo. Actuamos de acuerdo a nuestro estado de ánimo con el lenguaje corporal no verbal. estoy deprimido". las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor. II. el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. . un pliegue del ceño y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Por ejemplo. una mirada. quien piensa que tiene una posición superior a otro se inclina más a desplegar movimientos corporales. el componente no verbal es todo el mensaje. también transmitimos un mensaje no verbal. como cruzar las piernas repantigarse en un sillón. La posición o el movimiento del cuerpo no tiene por sí mismo un significad preciso o universal. En la figura 10. Alzamos los hombros por indiferencia. que son transcripciones literales. que abarca movimientos del cuerpo. toqueteamos con los dedos por impaciencia. Los dos mensajes más importantes que comunica el lenguaje corporal son I. Arqueamos una ceja por incredulidad. en un bar de solteros un atisbo. guiñamos por complicidad. estoy solo". la entonación o énfasis que damos a las palabras.2 se ilustra la manera en que las entonaciones pueden cambiar el significado de un mensaje. Quienes estudian este tipo de comunicación siempre sabrán de las personas mucho más de lo que ellas desearían revelar.demás. Cruzamos los brazos para protegemos o aislarnos. Podría decirse que todo movimiento corporal posee un significado y que ningún movimiento es accidental. confiere un sentido más completo al mensaje del emisor. estoy disponible" o "Déjenme. El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal y a menudo la complica. Rara vez enviamos estos mensajes conscientemente. es más probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos más a menudo. pero cuando se enlaza al lenguaje hablado. nos golpeamos la frente por un olvido. mediante el lenguaje corporal decimos: "Ayúdenme. una sonrisa. Si uno lee las actas de una junta. ¿Por qué? Porque no hay registro de la comunicación no verbal y se pierde el énfasis puesto a ciertas palabras o frases. Nos frotamos la nariz por azoro. Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien. Por ejemplo.

pp. Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación. Confundimos a los demás si expresamos un mensaje de palabra. pero corporalmente damos un mensaje contradictorio que dice "no confío en ti".. Kiely. Si alguien se coloca más cerca de uno de lo que se considera prudente. Un jefe dice a su subordinado que tiene la libertad de hablar sobré un problema presupuestal apremiante. Las expresiones del rostro. hay que estar al pendiente de contradicciones entre los mensajes. 7-9.Figura 10. lo que en algunos países europeos se toma por una distancia de negocios pasaría como íntima en muchos lugares de Norteamérica. Pearson Education. indicaría agresividad o interés sexual. Reproducido en A. octubre de 1993. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Por "comunicación organizacional". . expresan arrogancia.4. La que se considera una distancia apropiada depende de las normas culturales. A pesar de lo que quedó dicho. agresividad. timidez y otras características que nunca se comunicarían a quien lea una trascripción de lo que se dijo. pero el empleado detecta signos no verbales de que no es el momento de abordar el tema. junto con las entonaciones. se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes. Inglaterra. Las entonaciones: ! Es la manera de decirlo ¡ Cambie la entonación y cambiará el significado: Colocación del énfasis ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito yo a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? Qué significa Iba a invitar a otra persona En lugar del tipo con el que vas a ir Busco una razón para no llevarte ¿Tienes alguna objeción que hacerme? En lugar de que vayas por tu cuenta En lugar de comer Y no otra noche Fuente: Basado en M. miedo. Las expresiones faciales también comunican un significado. Organizational Behaviour. 194. significaría desinterés o descontento con lo que se haya dicho. La forma en que los individuos guardan una distancia física también comunica un significado. Por ejemplo. en Marketing. así como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. Hay que observar los signos no verbales. Si en cambio está más lejos de lo habitual. 2001. 1. ed. es decir. bex. en términos muy amplios. como confianza. En particular. organizaciones. el individuo que mira constantemente de reojo su reloj envía el mensaje de que preferiría dar por concluida la plática. p. Un gesto gruñón dice algo distinto que una cara sonriente. "When 'No' Means 'Yes"'. 4a.2. Huczynki y D. Buchanan.

Redes formales de grupos pequeños . naturalmente. Dé las instrucciones claramente: —Permítales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones. 8. pero no humille a quien lo escucha.Con respecto a los canales o medios utilizados para informar.1. Decida cuál es el propósito: —Decida cuál es el propósito antes de comunicarlo. cuál es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso). trate de hablar claro y conciso. 5. Esta retroalimentación ayuda a las comunicaciones posteriores. todos los hechos. monitores. 2. 6. Mantenga el personal informado: —Dígale tanto le sea posible.C. Corregir el personal: —En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento. prepárelos para que hagan preguntas. entre más certeza hay en el objetivo. Decida cuál es la mejor forma de comunicación: —Debe ser la comunicación verbal o escrita. debe hacerse en público o en privado. muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendió el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador). intercomunicadores. Pueden ser un medio directo. si puede dígale por qué. debe señalarse la existencia de una gama extensa.4. 7. trate de descubrir cómo fue recibido el mensaje. haciendo que le escuche y participe con su opinión. ayúdelos a hacer el trabajo. aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono. trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quién fue. cuando se produce el contacto interpersonal. importantes en este proceso. C. Prepara la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas personas son más lentas que otras en comprender un punto. televisión. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: —Las personas asimilan la información rápidamente si están interesadas. si es verbal debe estar respaldada por una comunicación escrita. antes de corregirlo consiga todos los datos. Usted puede aumentar el interés de la siguiente forma: Motivando la participación de las personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas. Los documentos escritos son.. 1. 3. Específicamente 4. Sin embargo. Continuación de la comunicación: —Haciendo preguntas. mayor es el alcance del éxito. En general 1. y otros adelantos tecnológicos.

distingue a los grupos autodirigidos. Simula la red de comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte. la rueda y la red multicanal. en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportación y nadie asume un papel de liderazgo.Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un líder. Para simplificar nuestra discusión. . Aunque estas tres redes han sido muy simplificadas. Tres redes comunes de grupos pequeños Cadena Rueda Multicanal La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando. Concluimos de la figura 10.4 que ninguna red es mejor que las demás para todas las ocasiones. Esta red se aproxima a los canales de comunicación que se encuentran en una organización rígida de tres niveles. pueden abarcar cientos de personas y media docena o más de niveles jerárquicos. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros. nos permiten describir las características peculiares de cada una. En la práctica.3). Por ejemplo.3.4. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de todo el grupo. Estas tres redes son la cadena. la eficacia de cada red se relaciona con las variables dependientes que a uno le interesen. la red multicanal es mejor si se quiere que los empleados estén más satisfechos y la cadena es preferible si es importante la exactitud. Figura 10. condensamos estas redes en tres grupos pequeños comunes de cinco personas cada uno (véase la figura 10. Por ejemplo. Como se muestra en la figura 10.

1. Como procedimiento para entrar en contacto con nuevos compañeros.4. . En las organizaciones no todas las comunicaciones se realizan a través de los canales formales de comunicación. más aún ahora que se dispone de redes como ésta. CAUSAS DE COMUNICACIÓN INFORMAL: Excitación e inseguridad en el ambiente. de proporciones tan amplias. tan ricas y tan completas.4. Redes Informales de comunicación en las organizaciones.Figura 10. con mucha frecuencia se hace uso de las redes informales para conseguir información y/o transmitir mensajes. Cuando las personas sienten desagrado por otras y tratan de ponerlas en mal con otros compañeros. Falta de información a través de los canales formales.1. Información nueva que se ha dado recientemente y desean diseminar rápidamente. Redes de grupos pequeños y criterios de eficacia ___________________REDES________________ Criterios Velocidad Fidelidad Aparición de un líder Satisfacción de los miembros Cadena Moderada Mucha Moderada Moderada Rueda Elevada Mucha Constante Poca Multicanal Elevada Moderada Ninguna Mucha 1. La personalidad comunicativa del individuo. Cuando el trabajo permite o favorece que unos conversen con otros. Cuando tienen un interés personal o emocional en determinada situación. Asuntos relacionados con amigos o familiares.

es la cadena de la probabilidad que transmite la información siguiendo un patrón impredecible transmitiéndola en forma arbitraria y frecuentemente al azar. que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección. según su tipo. 1. ventas) en lugar de circular en su interior. no hay pruebas de que ningún grupo fungiera como enlace. en una encuesta se encontró que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de los temas a través de rumores. Por ejemplo. consiste en la transmisión de un mensaje de una persona a otra. pues también hay una informal llamada rumores. Los rumores poseen tres características: Primera. sólo 10 por ciento de los ejecutivos hacían de enlaces. Asimismo.2. eso no quiere decir que no sean una fuente importante de información. Por ejemplo. En uno de los estudios más famosos sobre los rumores se investigaron las pautas de comunicación de 67 trabajadores de nivel gerencial en una pequeña fábrica. sino que la información pasaba por distintas personas. Aunque los rumores sean informales. La cadena del chisme es la de murmuración. es decir. El cluster. El cluster.4. cuando un ejecutivo decidió renunciar para cambiarse al sector de las aseguradoras. la cual a su vez la comunica a otra y así sucesivamente. Segunda. que no los controla la administración. normalmente una a una. es el medio más frecuente en que se dan los rumores y se caracteriza por patrones selectivos de comunicación. El objetivo era averiguar con cada destinatario cómo recibió una información y luego remontada hasta su origen.La cadena de un solo hilo es la menos empleada. es la cadena en forma de racimo. La información sobre los acontecimientos de interés general pasa entre funciones principales (producción. Se encontró que. que se caracteriza porque una sóla persona es la que informa a los demás. Tercera. 81 por ciento de los otros ejecutivos lo sabían. pero sólo 11 por ciento comunicaron el dato a otros. al tiempo que los rumores eran una fuente de información importante. También vale la pena anotar otras dos conclusiones de este estudio. . sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. pasaban la información a más de otra persona. Rumores El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u organización.

Por tanto. Señala a los administradores los temas confusos que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. ¿Puede la administración eliminar totalmente los rumores? No. Un rumor persistirá hasta que se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo fomentó o hasta que se reduzca la ansiedad. las decisiones de recortar personal y la reorganización de las tareas crean las condiciones que favorecen y sustentan los rumores. ¿Es digna de crédito la información que circula como rumor? Las pruebas indican que aproximadamente 75 por ciento de lo que se dice es cierto. porque esta repetición contenía una gama más amplia de empleados tanto de operaciones como de gerencia. en contraste con los resultados del estudio original. Quizá todavía más importante es que. los rumores son una parte importante de la red de comunicación de cualquier grupo u organización y es de provecho entenderlos. Para los empleados. los gerentes sienten mayores presiones para estar informados y por ende cultivan el trato con personas fuera de su grupo inmediato. Los rumores son una reacción en situaciones que son importantes para nosotros. esta vez con empleados de una pequeña oficina de un gobierno estatal. Pero lo que debe hacer . El resultado es interesante. pero rara vez ocurre así. parece posible analizar la información de los rumores y predecir su circulación. se encontró que sólo 10 por ciento actuaban como enlaces. más que entre ellos. Se propuso que esta discrepancia obedecía quizá a que se comparaba una muestra exclusivamente de ejecutivos con otra que también tenía empleados generales. El hecho de que las situaciones laborales suelen contener estos tres elementos explica por qué proliferan ahí los rumores. Pero aquí la información circuló dentro de los grupos de funciones. dado que sólo un grupo pequeño de individuos (aproximadamente 10 por ciento) la pasa a más de una persona. los rumores son valiosos porque traducen a su propia jerga los comunicados formales. Por ejemplo. cuando hay ambigüedades y en condiciones que producen ansiedad.En una repetición del estudio. podemos mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir los esquemas de rumores. ¿Qué podemos concluir de la exposición anterior? Sin duda. El secreto y la competencia que prevalecen en las organizaciones grandes alrededor de temas como el nombramiento de jefes nuevos. desde el punto de vista de la administración. son a la vez un filtro y un sistema de retroalimentación en el que se recogen los asuntos relevantes para los trabajadores. Asimismo. el cambio de oficinas. en la repetición se encontró en la dependencia gubernamental un grupo constante de sujetos que fungían como enlaces y transmitían la información. Al evaluar qué consideran como información relevante los individuos que actúan como enlace. ¿Pero qué condiciones favorecen la circulación viva de rumores? ¿Qué los echa a rodar? En general se da por verdadero que los rumores comienzan porque son chismes excitante s.

2. Además.5. pp. Por ejemplo. De hecho. Se pueden enviar a una persona o a miles con el clic de un ratón. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas 3. Correo electrónico El correo electrónico transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en una computadora.es reducir al mínimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y efecto. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes. Y las organizaciones reconocen el valor del correo electrónico para todos los trabajadores. Hirschhorn. Como herramienta de comunicación. el correo electrónico tiene una lista grande de beneficios. San Francisco. videoconferencias. josssey – Bass. Figura 10. 1983.3. Cutting Back. Su crecimiento ha sido espectacular y hoy lo usan casi todos los oficinistas. Por ejemplo. Se pueden leer por completo. a cambio de cinco dólares mensuales. “Managing Rumors”. el correo electrónico ha reducido notablemente el número de memorandos. en un estudio reciente se encontró que el empleado estadounidense promedio recibe 31 mensajes de correo electrónico por día. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores. reproducir y distribuir cartas o folletos. corrigen y guardan rápidamente.5 se ofrecen algunas sugerencias para mitigar esas repercusiones. clientes y otros interesados externos.000 trabajadores de todo el mundo. 4. impresora y cuenta de correo electrónico. enlaces de intranet y extranet. Fuente: Adaptado de L.Hirschhorn (comp). el costo de enviar mensajes electrónicos formales a los empleados es una fracción de lo que costaría imprimir. Ford Motor Co. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros. Comunicación por computadora En las organizaciones actuales la comunicación se fortalece y enriquece mediante tecnologías de cómputo: correo electrónico. Con autorización 1. módem. cartas y llamadas telefónicas que hacían los empleados para comunicarse entre ellos y con proveedores. puso recientemente a disposición de sus más de 300. .4. discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca producen tanta ansiedad como las fantasías silenciosa. 54-56. en L. Los mensajes de correo electrónico se escriben. 1. una computadora. En la figura 10. a conveniencia del destinatario.

pero sólo los miembros de la casa tienen acceso. ) Guiño :-[ Cara muy triste :-e Decepción :-@ Alarido :-0 Grito :-D Conmoción o sorpresa :’ ( Llanto Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas de información que abarcan toda la organización y que parecen y funcionan como un sitio de Internet. Por ejemplo. por lo que no es el medio ideal para transmitir información como despidos. Con los años han aparecido símbolos(los emoticonos) creados por los usuarios de esa tecnología para expresar emociones. el correo electrónico es frío e impersonal. Figura 10. Por ejemplo: escribir con puras mayúsculas (como ESTE PROYECTO REQUIERE TU ATENCIÓN INMEDIATA) es el equivalente en los mensajes electrónicos a gritar. Con la intranet de la compañía.6 Emoticonos: las emociones en el correo electrónico.000 empleados para lo que llamó el Palomazo Mundial. Cada vez se les dificulta más a los empleados distinguir los mensajes importantes de los triviales y el correo chatarra. asimilar y responder a esta afluencia de información puede llevarle a un trabajador toda su jornada. IBM. No es inusual que los empleados reciban al día un centenar de mensajes o más. al correo electrónico no le faltan sus inconvenientes. Las intranets se han convertido rápidamente en el medio preferido de comunicación entre los empleados de una compañía. En el primer lugar de la lista se encuentra la sobrecarga de información. con una . Además. Por último. las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores. aunque se han realizado esfuerzos por crear iconos de emociones (véase la figura 10. cierres de plantas y otros mensajes que pueden evocar respuestas emocionales y requieren simpatía o apoyo social.Desde luego. acaba de reunir en línea a sus 52. El correo electrónico no tiene por qué carecer de emociones. Las señales no verbales del mensaje dado en persona o el tono de la voz en un telefonema comunican información importante que no transmite el correo electrónico. los miembros de IBM de todas partes intercambiaron ideas sobre todos los temas. En síntesis. la facilidad de uso del correo electrónico se ha convertido en su mayor inconveniente. En el recuadro siguiente destacamos algunos emoticonos: :) Sonrisa <> Mueca : ( Contrariedad . por citar un caso.6). desde cómo retener a los empleados hasta cómo trabajar más deprisa sin sacrificar la calidad. Leer. Otra desventaja del correo electrónico es que carece de contenido emocional. clientes y socios estratégicos.

. Más recientemente. con lo que las personas pueden entablar estas conferencias sin dejar su escritorio. Como gerentes: o no saben lo que sus EMPLEADOS hacen o no LES IMPORTA. le gusta el correo electrónico. Molesto por la ética laboral de su personal. Patterson sugería además a los gerentes que programaran las juntas a las siete de la mañana. ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN A Neal lo Patterson.extranet los empleados de GM envían mensajes y documentos electrónicos a sus proveedores de acero y plástico. es probable que cada vez más las videoconferencias sean consideradas como una alternativa a los viajes caros y tardados.21 Veamos algunos fragmentos: "El infierno se congelará antes de que este director implante en esta Cultura OTRA prestación para los EMPLEADOS. […] Lo que hacen. las computadoras personales llevan cámaras y micrófonos. seis de la tarde o sábados temprano. recientemente envió un mensaje iracundo a los 400 gerentes de la compañía. prometía una reducción de personal de cinco por ciento y la institución de un sistema de reloj checador. Del mismo modo." En su mensaje. todos los vendedores de Wal-Mart están enlazados a la extranet.4. 1. con esta compañía me ENFERMA.4. director ejecutivo de la empresa de software médico Cerner Corp. se escuchan y hablan entre ellos. Quizá le gusta demasiado. El estacionamiento apenas se usa a las ocho de la mañana y a las cinco de la tarde. la tecnología de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio. En efecto. como gerentes. Permiten a los empleados de la organización sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares. copias de él habían . además de que se comunican con los distribuidores. A pocas horas de la expedición de este mensaje. Videoconferencia Las videoconferencias son una extensión de los sistemas de intranet y extranet. para que los compradores se comuniquen fácilmente con sus proveedore: y para que éstos verifiquen el estado del inventario de sus productos en las tiendas. y anunciaba sus intenciones de descontar de las vacaciones de los empleados sus faltas injustificadas. A través de audio y video en vivo. A finales de la década de 1990 las videoconferencias se realizaban básicamente desde salones especiales equipados con cámara de televisión y ubicadas en las instalaciones de una compañía. los empleados se ven. A medida que bajen los precios de esta tecnología. […] Tienen un problema y deben arreglarlo o voy reemplazarlos. […] Obtenemos menos de 40 horas de trabajo de muchos de nuestros empleados de Kansas City.

como los informes formales y los boletines. ofrece muchas claves de información (palabras. y 3) ser muy personales. En las investigaciones se ha descubierto que los canales difieren por su capacidad de comunicar información. Aunque se puede discutir si unas críticas tan duras deben comunicarse a todos. Se ha propuesto un modelo de la riqueza de los medios para explicar cómo escogen los administradores su canal. son los menos ricos. gestos. . Los medios escritos impersonales.llegado a un sitio en Internet de Yahoo y en el plazo de tres días el precio de las acciones de Cemer se había desplomado 22 por ciento. ¿Por qué se prefiere un canal de comunicación sobre otro¡ por ejemplo. queda en claro que Patterson se equivocó al elegir el canal para su mensaje. las conversaciones en persona son las que más riqueza de canal tienen porque permiten comunicar la mayor información en un episodio de comunicación es decir. 2) facilitar una retroalimentación rápida. Otros son magros en tanto que no abundan mucho en estos tres factores. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de: 1) manejar varias claves al mismo tiempo. un telefonema en lugar de una conversación en persona? ¿Hay nociones generales que puedan darse sobre la elección del canal de comunicación? La respuesta a la última pregunta es un sí con reservas. entonaciones). expresiones del rostro.7. Como se ilustra en la figura 10. retroalimentación inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de "estar ahí". Un mensaje tan emocional y delicado se habría recibido mejor en una reunión en persona. posturas.

el problema de Neal Patterson fue que usó un canal más bien pobre (el correo electrónico) para enviar un mensaje que. Los administradores pueden comunicar mensajes de rutina a través de canales pobres. Las pruebas indican que los administradores de gran desempeño tienden a ser más sensibles al medio que los de mal desempeño. por su carácter excepcional y su complejidad. Para volver al ejemplo de Cerner Corp. “The Selection of Communication Media as an Executive Skill”. En el primer caso. 2001.L. H. los mensajes son directos y sin ambigüedades. son mejores para hacer corresponder la riqueza del medio con la ambigüedad del comunicado. Noe. La elección de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina o no.Informes formales boletines Discursos grabados Grupos de discusión en línea Discursos en vivo Videoconferencia Canal Con Poca riqueza Canal rico Memorando cartas Correo electrónico Correo de voz Conversaciones telefónicas Conversaciones en persona Fuente: badaso en R.L. El modelo de la riqueza del medio es congruente con las tendencias y las prácticas de las organizaciones en los últimos 10 años. Fort Whort. No es mera coincidencia que cada vez más directivos recurran a las juntas para facilitar la comunicación y abandonen .A. Harcourt. Lengel y D. En cambio. 311. p. los mensajes que no son de rutina sólo se comunican bien en canales ricos. Daft y R. TX. Así. reproducido de R. Organizational Behavior. En el segundo es probable que sean complicados y que incluyan la posibilidad de generar malos entendidos. debió haber transmitido por un medio de comunicación rico..

pero sobre todo le tenemos miedo a la responsabilidad que involucra la comunicación. en forma profunda. Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente. A un mayor acercamiento en la comunicación. ¿de qué depende el riesgo? El riesgo que corremos en la comunicación no siempre es el mismo. no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones. muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicación. deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de ésta. estas causas de interferencia son las Barreras. despidos en masa. Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control. al cambio. a perder prestigio.5. consolidaciones y la introducción de nuevos productos y servicios a un paso acelerado. fusiones. existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda. la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien.periódicamente el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para administrar circulando. Entendemos por barreras impuestas a la comunicación. El temor al riesgo limita mucho el desarrollo personal y profesional de las personas. Esta última década se caracterizó por el cierre de instalaciones. y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas. a perder poder. Uno de esos obstáculos que interponemos es el temor al RIESGO. van a impedir una comunicación 100 % eficaz y eficiente.. tenemos miedo a que nos rechacen. Por tanto. a volvernos más vulnerables ante el otro. Este temor al riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos. que son todos mensajes ambiguos no rutinarios que requieren el uso de canales que comuniquen mucha información. todos aquellos factores que la impiden. sino que varía dependiendo de: . se tiene una mayor responsabilidad sobre el uso que hagamos de la información recibida. La comunicación es necesaria y esencial para el ser humano.. no es de sorprender que veamos que los administradores más eficaces amplían su uso de los canales más ricos. Pero. abierta y sincera. 1. reestructuraciones. el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes. es decir. Estos ejecutivos utilizan canales más ricos para transmitir los mensajes más ambiguos que necesitan comunicar. limitando la comprensión del mismo.

El contenido de la comunicación.- Es menos arriesgado hablar del clima, que expresar a alguien nuestros sentimientos. La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando.- No es lo mismo comunicarnos con un desconocido o un vecino que hacerlo con nuestro cónyuge o nuestro jefe. El momento.- Si tratamos de comunicarnos cuando hay prisa o cansancio, o cuando estamos afectados por las emociones, el riesgo de no ser escuchados y de ser malinterpretados es mayor. La probabilidad de que nos comprendan y acepten.- Con alguien que nos quiere y nos conoce bien, tenemos más probabilidades de ser aceptados y comprendidos. 1.5.1. Barreras psicológicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los demás. Sospecha o adversión. Preocupación o emociones ajenas al trabajo. Timidez. Explicaciones insuficientes. Sobrevaloración de sí mismo.

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados se necesita algo más que únicamente hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuación y también dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final: comprender a otros. Algunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicológicas son: Altos status. (título) Poder para emplear o despedir. Uso de sarcasmo. Actitud despótica. Crítica punzante. Uso de conocimientos precisos y detallados. Facilidad en el uso del lenguaje. Maneras demasiado formales. Apariencia física imponente. Interrumpir a los demás cuando hablan.

1.5.2. Barreras fisiológicas. De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos más claros, pero también debemos considerar a las personas que sin llegar a esos extremos tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien debido a algún defecto orgánico. 1.5.3. Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o el teléfono. Estos son ejemplos de barreras físicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas lo más posibles. 1.5.4. Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente operación de los canales. Las siguientes recomendaciones podrían ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras administrativas. a. Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla. b. Interés en retroalimentación; o sea, verificar si el mensaje se recibió bien o no, o si la reacción del receptor es la deseada. c. Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar. d. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos. e. Utilización de lenguaje sencillo y directo. f. Empleo de múltiples canales de comunicación a fin de asegurarse de que la información llegue hasta donde nos hemos propuesto. g. Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje. h. Reforzar las palabras con hechos, por lo general, este punto se descuida. 1.5.4.1. Filtrado El filtrado se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo que aparezca más favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere oír, está filtrando la información. El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la organización. Cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía, hay más

probabilidades de que se produzcan filtrados. Pero podemos esperar que aparezcan filtrados siempre que haya diferencias de estatus. Factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que quieren oír y distorsionan las comunicaciones ascendentes.

1.5.4.2. Percepción selectiva La percepción selectiva en el proceso de la comunicación los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones cuando las decodifican. El entrevistador que espera que una candidata ponga a su familia antes que su carrera es probable que vea esa actitud en todas las solicitantes, sin que importe si ellas de verdad opinan así. Es decir no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos la realidad.

4. Por ejemplo. el agrupamiento de los empleados en departamentos crea especialistas que acuñan sus palabras de argot o jerga técnica.5. Más aún. como el júbilo y la depresión. Lenguaje Las palabras tienen significados distintos para diversas personas.3. entorpecen la comunicación efectiva. juntas y la necesidad de estar actualizados en nuestro campo. Con mensajes electrónicos. En estos casos. se han detectado significados diferentes de palabras como incentivos y cuotas a diversos niveles de la administración. los empleados tienen diversos orígenes. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje.4. El punto es que aunque usted y yo hablemos el mismo idioma. 1. pero estos términos implican una manipulación y crean resentimiento entre los gerentes de nivel inferior. somos más proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los juicios emocionales. Emociones El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influirá en la forma de interpretado. educación y antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras.1. cuando la información con la que tenemos que trabajar excede nuestras facultades. En las organizaciones grandes. Si supiéramos cómo modifica cada uno el lenguaje. cada vez más administradores y profesionistas se quejan de que sufren esta sobrecarga.5.5. Sobrecarga de información Los individuos tienen una capacidad finita para procesar información. ignoran. Como vimos en nuestra exposición del correo electrónico. estamos lejos de usado de manera uniforme. los miembros también están dispersos geográficamente y aun operan en países distintos. pasan u olvidan. 1. Los directivos hablan de la necesidad de incentivos y cuotas. En cualquier caso.4. En una organización. telefonemas. se pierde información y la comunicación es menos eficaz. las dificultades de comunicación serían mínimas. La edad. faxes. Las emociones extremas. O aplazan el procesamiento hasta que la sobrecarga cede. El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o perturbado se interpreta de otra manera que cuando uno está contento. ¿Qué ocurre cuando los individuos tienen más información de la que pueden clasificar y aprovechar? La descartan. y las personas de cada lugar usan términos y giros peculiares de su región.5. El problema es que los miembros de una organización no saben qué cambios lingüístico s han hecho aquellos con los que se . se produce una sobrecarga de información.4.

recurren a memorandos o faxes para comunicar un mensaje cuando el teléfono sería no sólo más rápido. 1. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus subalternos. Por eso.6. En consecuencia.4. La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo. Importancia de la Comunicación para las Organizaciones Las organizaciones no pueden existir sin comunicación.5. Pero casi todos los puestos de trabajo requieren alguna comunicación oral.comunican. tiene como base la comunicación. debemos estar al tanto de que en las organizaciones hay un grupo de personas que restringen notablemente su comunicación oral y racionalizan esta práctica diciéndose que no es necesaria más comunicación para hacer bien su trabajo. el miedo a la comunicación es un problema mucho más grave porque afecta a toda una categoría de técnicas de comunicación. sino también más apropiado. para la que la comunicación oral es un requisito fundamental. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo. En los estudios se demuestra que quienes temen a la comunicación oral evitan las situaciones que exigen ejercer esta comunicación. Todavía más preocupantes son las pruebas de que quienes más temen a la comunicación oral distorsionan las exigencias de comunicación de su puesto con el fin de reducidas al mínimo.5. 1. porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos. sufren de ansiedad o miedo a la comunicación. pero esta premisa suele ser incorrecta. sin ella sería imposible. Las personas que sufren este trastorno experimentan tensión y ansiedad injustificadas ante la comunicación oral o escrita. Es de esperar alguna autoselección en ciertos trabajos que estos individuos no ocuparían. Por ejemplo. a quienes temen a la comunicación oral se les dificulta enormemente hablar en persona con los demás o se sienten muy ansiosos si tienen que usar el teléfono. porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. como la de maestro. . Ansiedad por la comunicación Otra barrera importante para la comunicación efectiva es que algunas personas (se calcula que de cinco a 20 por ciento de la población).

como grupo. La intimidad enfatiza la cercanía y los aspectos en común. La esencia de la investigación de Tannen es que los hombres se valen del habla para enfatizar el estatus. En sus propias palabras. o bien que mujeres u hombres. es más probable que se logre la calidad y productividad. En particular.1. ¿Y cómo podemos mejorar la comunicación entre culturas? 1. ¿Cuáles son las implicaciones de la doctrina de la "corrección política" para las comunicaciones de las organizaciones? IV. ¿Por qué hombres y mujeres a menudo tienen dificultades para comunicarse? II. en tanto que las mujeres la usan para establecer vínculos. tienen más probabilidades de hablar de una forma o de otra". ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores. Existen innumerables evidencias de que una Comunicación Abierta es mejor que la comunicación restringida. ella ha podido explicar por qué el sexo levanta a menudo barreras en la comunicación oral. estarán más dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus gerentes. opiniones y sugerencias. hablan de cierta manera. La independencia enfatiza la separación y las diferencias. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN En esta sección abordaremos cuatro temas contemporáneos relacionados con la comunicación en las organizaciones: I. ya que cuando los empleados conocen directamente los éxitos de la organización y también los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante. Barreras de comunicación entre hombres y mujeres Las investigaciones de Deborah Tannen nos ofrecen algunas nociones importantes sobre las diferencias en los estilos de conversación de hombres y mujeres. en lo individual. Pero aquí está el punto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje .6. dando una respuesta favorable. esta generalización significa que "un gran porcentaje de mujeres o de hombres.6.La toma de decisiones en grupo. que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos. esta conclusión no se aplica a todos los hombres y todas las mujeres. sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas. requiere de manera indispensable de la comunicación. Cuando la comunicación es eficaz. ¿Qué papel tiene el silencio en la comunicación? III. 1. Desde luego. Tannen afirma que la comunicación es un acto continuo de prestidigitación en el que se barajan las necesidades contradictorias de intimidad e independencia.

El problema es que usan la expresión para manifestar pesar y para restaurar el equilibrio en una conversación: "Sé que debes sentirte mal por esto y yo también". las conversaciones son negociaciones de cercanía en las que se busca y da confirmación y apoyo. no para pedir el consejo de un hombre. poder e independencia. Para muchas mujeres. Las mujeres presentan el problema para conseguir apoyo y contacto. Pero los hombres las interpretan mal y concluyen equivocadamente que tienen menos confianza en sí mismas y que son menos competentes de lo que en realidad son. Sherlock Holmes resolvió un misterioso caso de asesinato basándose no en lo ocurrido.6.de conexión e intimidad. La comprensión mutua es simétrica. sino en lo que no aconteció. Los hombres a menudo piensan que este rodeo femenino es "oculto" o "solapado". 1. "lo siento" es una expresión de comprensión e interés por los sentimientos de la otra persona y no una disculpa. Para muchas mujeres. Muchas veces restan importancia a su autoridad o a sus logros para no parecer jactanciosas y para tomar en cuenta los sentimientos de la otra persona. el . Las mujeres también saben que no es su culpa. Algunos ejemplos ilustrarán la tesis de Tannen: Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas. Por último. los hombres hablan y escuchan uno de estatus. pero las mujeres no están tan interesadas como los hombres en el estatus y en aventajar a los demás siendo directas. Las mujeres son menos ostentosas. afirma su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. para muchos hombres las conversaciones son principalmente un medio de conservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. más razonable y con más control. Un hombre puede decir: "Creo que te equivocas en ese punto". Esto contribuye a distanciar a los hombres y las mujeres en sus esfuerzos por comunicarse. Una mujer diría: "¿Ya viste ese punto en el informe de investigación del departamento de marketing?" (Con la implicación de que en el informe se mostrará el error). Holmes llamó la atención de su asistente. los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. muchas mujeres piensan que contar un problema es un medio de fomentar la cercanía. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Los hombres suelen ser más directos que las mujeres en las conversaciones. El silencio como forma de comunicación Una vez. Por su parte. Los hombres consideran que la expresión "lo siento" es una debilidad. pero dar un consejo no lo es: quien lo da se coloca como más conocedor.2. Lo que ocurre es que cuando un hombre oye un problema. porque la interpretan en el sentido de que las mujeres aceptan una culpa que no les corresponde. Entonces.

Holmes concluyó que el crimen había sido cometido por alguien a quien el perro guardián conocía. A lo que Holmes replicó: "Ése es el curioso incidente". una demanda. 1. El cuento es también una ilustración excelente de la importancia del silencio en la comunicación. sobre "el curioso incidente del perro durante la noche". le respondió: "Pero si el perro no hizo nada en la noche". por ejemplo. Watson. un no comportamiento. como equivalentes a las luces ambarinas de un semáforo y prestan atención a lo que sigue. el silencio es un elemento crítico en el pensamiento de grupo. decidiendo cómo expresar su respuesta? ¿Padece del miedo a la comunicación? A veces. un empleado. Tratan las pausas. Y desde luego. ¿La persona está pensando.6. Es una herramienta poderosa en manos de los administradores para manifestar disgusto evitando o ignorando a los trabajadores con "insultos silenciosos". una incapacidad de comunicarse. una denuncia por hostigamiento o un trabajo. puesto que no ladró. Los comunicadores astutos están al pendiente de brechas. Puede significar que alguien medita o pondera una respuesta a una pregunta. Puede ser un indicio de que alguien está molesto. podemos observar varios vínculos entre el silencio y el comportamiento en el trabajo. Escuchan e interpretan el silencio. . pues permite a los individuos reflexionar y considerar lo que otros han dicho. Puede ser una forma de que los empleados expresen insatisfacción. frustración o ira. El silencio. Por ejemplo. sorprendido. disentimiento. el verdadero mensaje de un comunicado está sepultado en el silencio. es un elemento crucial de la toma de decisiones en grupo.3. en el que equivale a un acuerdo con la mayoría. No prestar atención al aspecto de silencio de una conversación puede dar por resultado que se pierda una parte vital del mensaje. Comunicación "políticamente correcta" ¿Qué palabras usa para referirse a un colega que está confinado a una silla de ruedas? ¿Con qué términos habla cuando se dirige a un cliente? ¿Cómo se comunica con un cliente nuevo que no es como usted? Sus respuestas pueden marcar una diferencia entre perder un cliente. como cuando se "sufre en silencio". se ha ignorado como forma de comunicación en el Comportamiento Organizacional (CO) porque representa una inacción.doctor Watson. Puede indicar acuerdo. Pero no es por fuerza una inacción ni tampoco. pausas y titubeos. Puede significar que una persona se siente angustiada y temerosa de hablar. como muchos creen. puede ser una forma poderosa de comunicación. que aquí definimos como la falta de habla o ruido. De hecho. El perro que no ladró en la noche se toma a menudo como metáfora de un suceso que es significativo por su ausencia. En términos del CO. como cuando una persona hablantina calla de pronto ("¿Qué le pasa? ¿Está bien?").

resultado negativo para el paciente. debemos tener cuidado de las palabras que pueden ofender a los demás. Incluso aquellos de nosotros que tenemos un cuero cabelludo adelgazado. por ejemplo. ciego y anciano y las hemos sustituido con discapacitado. Pero aquí lo que nos interesa es ver que la corrección política del lenguaje se erige como nueva barrera para la comunicación eficaz. cuanto más amplio sea el léxico de un emisor y un receptor. hemos borrado de nuestro léxico las palabras incapacitado. reducimos nuestras opciones para comunicar los mensajes de la manera más clara y fiel. Los Ángeles Times permite a sus periodistas usar la expresión vejez. ¿pero está seguro de que "resultado negativo para el paciente" va a definirse siempre como sinónimo de "muerte"? No. también podría significar que el paciente debe quedarse hospitalizado más de lo que se esperaba o que la compañía aseguradora no va a pagar la cuenta del hospital. más probable será que se transmitan bien los mensajes. . tenemos que sonreír cuando nos denominan "discapacitados foliculares". de manera humorística. A título de ejemplo. basura.Casi todos somos muy conscientes de que nuestro vocabulario ha sido modificado por razones de corrección política. Pero también resulta que estas voces ofenden a uno o más grupos y han debido ser cambiadas por. intimidan e insultan. materiales de desecho después del consumo. Al quitar ciertas palabras de nuestro vocabulario dificultamos que la comunicación sea exacta. Usted sabe lo que significa la muerte y yo sé lo que significa la muerte. usted sabe lo que significan estos términos: muerte. cuotas y mujeres. Cuando suprimimos algunas porque son incorrectas. se divierten llevando la corrección política a sus extremos. En una fuerza de trabajo cada vez más diversificada. El problema es que estos términos nuevos tienen muchas menos probabilidades de comunicar un mensaje uniforme que las palabras a las que sustituyen. Tenemos que ser sensibles a los sentimientos de los demás. que no sentimos mucha emoción en ser llamados "calvos". En general. Por ejemplo. Cuando además las reemplazamos con términos nuevos cuyo significado es menos comprensible. invidente y persona de edad. Por ejemplo. Ciertas palabras tipifican. Algunos críticos. Pero la corrección política tiene un inconveniente. respectivamente. reducimos la posibilidad de que se reciban nuestros mensajes como queríamos. Las palabras son el principal medio con el que nos comunicamos. pero aclara que su concepto varía "de una persona a la otra" y que un grupo de personas de 75 años no es necesariamente de viejos. Complica nuestro vocabulario y dificulta la comunicación. igualdad educativa y personas de género.

si la palma y los dedos están volteados hacia adentro. sin embargo. "todo marcha". le dice a alguien que su "pareja es infiel". Un ademán que se entiende bien y es aceptable en una cultura puede ser incomprensible u obsceno en otra. pero también debemos tener el cuidado de no higienizar el idioma al punto de que restrinja la claridad de la expresión.4. significa “toma”. En Malasia solo se usa para llamar animales. En Italia. En Indonesia y Australia sirve para llamar a las “damas de la noche” . Los factores multiculturales plantean la posibilidad de que aumenten los problemas de comunicación. En algunas partes de África es una maldición. especialmente si se ejecuta con una sacudida de los dedos Este signo significa “ven acá” en Estados Unidos. En Australia y los países islámicos es equivalente a lo que generaciones de preparatorianos conocen como "mentar /a madre". hay que estar conscientes de las compensaciones y de la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado.Debemos ser sensibles para no elegir palabras que ofendan a otros. Este signo alienta a los deportistas de la Universidad de Texas y es una señal de buena suerte en Brasil y Venezuela. El signo de acuerdo El signo de "cuernos" En Estados Unidos. No hay soluciones fáciles para la disyuntiva.6. es un gesto amistoso para decir "de acuerdo". 1. En Inglaterra.10. Así se ilustra en la figura 10. Comunicación entre culturas La comunicación eficaz es difícil en las mejores condiciones. El signo “V” de la victoria El signo de llamada En muchas partes del mundo significa “victoria” o “paz”.

pero la voz es intraducible a nuestra lengua. Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quién sea el emisor. Se apoyan mucho en sutiles indicios no verbales y de la situación cuando se comunican con los demás. Como ya dijimos. Japón y Vietnam son culturas de contexto alto. hay barreras causadas por las connotaciones de los vocablos.1. estoy escuchando" y no la de "sí. las negociaciones entre ejecutivos japoneses y norteamericanos se hacen más difíciles porque la palabra japonesa hai se traduce como "sí". Las personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el mundo de maneras diferentes.1. En cuarto lugar se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepción. Los taínos perciben la palabra "no" de cierta manera porque no está en su vocabulario.6. su sitio en la sociedad y su reputación imponen un peso . en las situaciones sociales y en el trabajo. En segundo lugar. informal. libre mercado y regulación no tienen traducción directa al ruso. Los esquimales perciben la nieve de otra forma porque tienen muchas palabras para ella. Lo que no se dice puede ser más importante que lo dicho. Barreras culturales Un escritor ha identificado cuatro problemas concretos relacionados con las dificultades en las comunicaciones entre culturas. Significa algo como" agallas" o "persistencia perruna". En algunas culturas el lenguaje es formal. en otras. En algunas culturas. Contexto cultural Se consigue entender mejor las barreras culturales y sus implicaciones para la comunicación entre culturas si se consideran los conceptos de culturas de contexto alto y de contexto bajo. los nuevos capitalistas rusos tienen dificultades para comunicarse con sus contrapartes de otros lados porque las voces eficiencia. pero tiene la connotación de "sí. En primer lugar se encuentran las barreras de origen semántico. El esta tus oficial de una persona. Por ejemplo. Comprender la palabra sisu nos ayudará a comunicarnos con finlandeses. Esto es cierto sobre todo en personas que proceden de distintas culturas nacionales. Usar un estilo personal informal en una situación en la que se espera un estilo más formal puede ser vergonzoso y antipático. Las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes. Países como China. el tono cambia dependiendo del contexto: las personas hablan de un modo en casa. las palabras tienen significados distintos para diversas personas. algunas palabras no tienen traducción. Del mismo modo. Corea.4. Por ejemplo. estoy de acuerdo". En tercer lugar vienen las barreras causadas por diferencias de entonación.

. en las culturas de contexto bajo se valora la franqueza. El lenguaje corporal o los títulos formales son secundarios en relación a las palabras dichas y escritas (véase la figura 10.11). los habitantes de Europa y Norteamérica reflejan sus culturas de contexto bajo.considerable a las comunicaciones. se redactan con exactitud y tienen un notable carácter legalista. Pero en las culturas de contexto bajo los contratos obligatorios se ponen por escrito. donde los gerentes "sugieren" en lugar de dar órdenes. mucho. Los acuerdos de palabra implican un compromiso serio en estas culturas de contexto alto. En cambio. Recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados. La comunicación en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre las partes.11 Culturas de contexto alto o bajo Contexto alto Contexto bajo China Coreana Japonesa Vietnamita Árabe Griega Española Italiana Inglesa Norteamericana Escandinava Suiza Alemana ¿Qué significado tienen estas diferencias contextuales para la comunicación? En realidad. Lo que para un extranjero parecería una conversación casual e insignificante es importante porque manifiesta el deseo de trabar una relación y generar confianza. antigüedad y rango en la organización es muy valorado y tiene una influencia grande en su credibilidad. Se espera que los gerentes sean explícitos y precisos al comunicar los significados pretendidos. Es muy diferente en las culturas de contexto alto. Y quién sea uno de acuerdo a la edad. Figura 10. Del mismo modo.

crianza y antecedentes que nos brinde más luces? Tratemos de ver a la otra persona como es en realidad. ¿qué podemos hacer para reducir las malas impresiones. Debemos evaluar cuidadosamente la retroalimentación que dan los receptores para saber si confirma nuestra hipótesis. Prefiera la descripción antes que la interpretación o la evaluación. las siguientes cuatro reglas pueden ser útiles: l. Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace. 4. . Pero las personas de países distintos suelen ser muy diferentes. hay que tratar esta interpretación como una hipótesis que debe comprobarse más que como una certeza. Antes de enviar un mensaje. Dé por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas. Practique la empatía. 2. En general pensamos que los otros se nos parecen más de lo que en realidad lo hacen. En consecuencia. ¿Cuáles son sus valores. conviene que demoremos nuestro juicio hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar la situación desde los diferentes ángulos de todas las culturas interesadas. podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Además.Guía cultural Al comunicamos con personas de otra cultura. así que es mucho menos probable que cometamos un error si damos por sentado que los demás son diferentes. pongámonos en los zapatos del destinatario. también se puede pedir la opinión de otros colegas nacionales y extranjeros para asegurarse de que las interpretaciones fueron acertadas. a diferencia de describirlo. En el caso de decisiones o comunicados importantes. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. 3. experiencias y marcos de referencia? ¿Qué sabemos sobre su educación. Una vez que hayamos concebido una explicación para una nueva situación o pensemos que sentimos empatía con alguien de otra cultura. se basa más en la cultura y los antecedentes del observador que en la situación observada. Es probable que tengamos menos dificultades si estas personas vienen de un contexto semejante al nuestro. en lugar de asumir una semejanza hasta que se revela una diferencia. las malas interpretaciones y las malas evaluaciones? Para empezar.

L. 5. ¿Qué condiciones estimulan la aparición de rumores? 4. Scott y T.L. Treviño. Mitchell. pp. ¿Qué es la comunicación no verbal? ¿Ayuda a la comunicación verbal o la entorpece? 3.R. Walkery J. Media Selection. 21 de marzo de 2001. Daft. "Message Equivocality. pp. 1960.H. D. 393-424. Richard D. Lengel y L. Holt. Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis. Simpson. 575-99. en Personnel Psychology. 188-96.G.PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. Describa las funciones que ejerce la comunicación en un grupo u organización.Comportamiento Organizacional. University of Chicago Press. p. R. Fatal Words: Communication Clashes and Aircraft Crashes. Y A.K. Una comunicación ineficaz es culpa del emisor. septiembre-octubre de 1974. en Harvard Business Review. B.K.au.net. en Human Communication Researcl1.abc. Chicago. Homewood.W. . verano de 1999. Irwin. Nueva York. www. The Process of Communication. en MIS Quarterly. 143-51. en Administrative Science Quarterly. 30-32. México. pp.Cushing." ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique. IL. 1976. Rinehart & Winston. septiembre de 1959. 1997. "A Competent Model 01 Rejational Competence". Dé un ejemplo de cada caso.H. Smither. 2004. pp. B. verano de 1984. "A Five-Year Study ofUpward Feedback: What Managers Do With Their Results Matter". and Manger Performance: 1mplications for Information Systems". R. "Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations". Spitzberg y M. W. "Up and Down the Communications Ladder". Complementarias S. 2.L.S. ¿Qué puede hacer para aumentar la probabilidad de que sus comunicados sean recibidos e interpretados correctamente? BIBLIOGRAFÍA Principal Robbins. Harriman. pp. R. Hecht. Berlo. PERASON EDUCACION.G. septiembre de 1987. 355-68. y "Pilot Communication Risks Flight Safety".

EQUIPOS O GRUPOS. cuando empresas como W. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA? Los grupos y los equipos no son lo mismo. . establecerse. eso fue noticia debido a que nadie más lo hacía. es justamente lo contrario. juicios y experiencia. Los administradores se han dado cuenta de que los equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes de grupos de trabajo. Al grupo lo definimos como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes. replantearse y disolverse con rapidez. A partir de que Ias organizaciones se han reestructurado para competir de manera más eficaz y eficiente. La organización que no utiliza equipos ahora es noticia. han puesto sus miradas en los equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados.CAPITULO II MANEJO DE EQUIPOS 2. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. En esta sección queremos definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Entendiendo los equipos de trabajo ¡POR QUÉ SE HA HECHO TAN POPULAR EL TRABAJO EN EQUIPO! Hace veinticinco años. En la actualidad.1. Hoy en día. Gore. el 80 por ciento de las compañías Fortune 500 tienen a la mitad o más de sus empleados en equipos. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse.L. y el 68 por ciento de los pequeños manufactureros en Estados Unidos los utilizan en sus áreas de producción. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño general mayor al de la suma de las contribuciones.1. por lo tanto. 2. su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. Pero no hay que pasar por alto las propiedades motivacionales de los equipos Otra explicación de la popularidad de los equipos radica en que son un medio efectivo para la administración que ayuda a democratizar a la organización e incrementar la motivación de los empleados. Valva y General Foods introdujeron equipos a sus procesos de producción. ¿Cómo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad? La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades.1. quienes unidos entre sí buscan alcanzar objetivos específicos.

la eficiencia y el clima laboral. . TIPOS DE EQUIPOS Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos.1 resalta las diferencias entre grupos y equipos de trabajo. No hay nada inherentemente mágico en la creación de equipos que asegure la sinergia positiva. equipos multidisciplinarios y equipos virtuales. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. coordinar proyectos. los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayoría de ellos adoptaban una forma similar. Estas definiciones ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos.2. los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones. equipos de trabajo autodirigidos. La administración está buscando esa sinergia positiva que permita a sus organizaciones mejorar el desempeño. Así. proveer servicios. Equipos de solución de problemas Si echamos un vistazo a lo que sucedía hace 20 años. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad.Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. La figura 9. ofrecer asesoría y tomar decisiones. Sin embargo note que dijimos "potencial". El simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de forma automática su desempeño. negociar tratos. A estos equipos les llamamos equipos de solución de problemas. 2. En esta sección describiremos los cuatro tipos de equipos más comunes que probablemente usted encuentre en una organización: equipos de solución de problemas.

En 1994. Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Una fábrica en la División Eaton Corp's Aeroequip Global Hose. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño. negociaron con proveedores. ellos establecieron sus propios horarios. el tiempo de respuesta a las preocupaciones de los clientes mejoró en un 99 por ciento. . rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo. da un ejemplo de cómo los equipos autodirigidos están siendo utilizados en la industria. Una de las aplicaciones más utilizadas por los equipos de solución de problemas en la década de 1980 fue la de círculos de calidad. investigar las causas de los problemas.En los equipos de solución de problemas. Las publicaciones de negocios están saturadas con artículos que describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirigidos. la administración de Eaton Aeroquip sacó la línea de ensamblado y organizó a sus 285 trabajadores en más de 50 equipos autodirigidos. para mejorar su calidad y productividad. localizada en las Montañas Ozark de Arkansas. asignar tareas a los integrantes. tractores y otros equipos pesados. Como resultado. Esta fábrica. Los trabajadores repentinamente fueron libres de participar en la toma de decisiones que antes estaba reservada sólo para la administración. tomar decisiones operativas. las posiciones de supervisión toman una menor importancia y quizá hasta se puedan eliminar. los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. éstos son equipos de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen de forma regular para discutir sus problemas de calidad. ¿Y los resultados? Entre 1993 y 1999. Equipos de trabajo autodirigidos Los equipos de solución de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron suficientemente lejos en involucrar a los empleados en decisiones y procesos de trabajo. Sin embargo. elabora mangueras hidráulicas usadas en camiones. Esto llevó a experimentar con equipos verdaderamente autónomos que no sólo podían resolver problemas sino también implementar soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultados. pero debemos tener cierta precaución. ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Por ejemplo. visitaron a los clientes y disciplinaron a los miembros que creaban problemas. eligieron nuevos miembros. Típicamente esto incluye planear y programar el trabajo. tanto los resultados de productividad como de manufactura se incrementaron en un 50 por ciento y el número de accidentes bajó a más de la mitad.

Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones). Finalmente. había estado organizada históricamente en departamentos funcionales. Sin embargo. Por ejemplo. el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneración. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodirigidos depende de la situación. Por lo tanto. los comités compuestos por miembros de todas las líneas departamentales son otro ejemplo de los equipos multidisciplinarios. Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por décadas. El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo.. en gran medida debido a la baja tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre en esa cultura. pero de diferentes áreas de trabajo. incluyendo Toyota. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto del equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. intercambiar información. la empresa IBM creó una enorme fuerza de trabajo en la década de 1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa. BMW. Ford y DaimlerChrysler. Por ejemplo. De forma similar. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente organizados por un equipo más que por departamentos separados. Nissan. Por ejemplo. la administración reorganizó a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar cuentas. Más aún. GM. también a veces tienen un índice mayor de ausentismo y rotación. las pruebas nos indican que este tipo de equipos no ha tenido éxito en México. Además de los recortes de personal. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal. la popularidad de estos equipos aumentó significativamente a fines de la década de 1980. Éstos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de .Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos autodirigidos. desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas. parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Honda. La reorganización de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios. aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfacción laboral. Por ejemplo. Equipos multidisciplinarios Custom Research Inc. la mayoría de los fabricantes de automóviles. utilizan en la actualidad este tipo de equipos para coordinar proyectos complejos. para desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no han sido uniformemente positivas. que se juntan para cumplir una tarea. pueden influenciar significativamente qué tan bien se desempeña el equipo. y coordinar proyectos complejos. junto con el fuerte respeto que los empleados tienen por la autoridad jerárquica. factores como la fuerza y constitución de las normas del equipo. una empresa de investigación de mercados localizada en Minneapolis. pero los directivos concluyeron que éstos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. que llevaría a incrementar la productividad y a tener más clientes satisfechos.

y la Royal Dutch/Shell se han convertido en empresas que utilizan mucho los equipos virtuales. trabajar juntos en proyectos de diseño. las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz. por ejemplo. VeriFone ha descubierto que los equipos virtuales dan fuertes alicientes a la gente que quiere trabajar en la empresa. Por tanto. por ejemplo. los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional. usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa. 2) un contexto social limitado. sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente. planes de marketing y en hacer presentaciones de ventas. VeriFone. videoconferencias o correo electrónico. ya sea que les separe una pared o un continente. VeriFone. completar tareas. unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente. Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicación al proveer un mayor significado. “No establecemos requisitos de reubicación a los .000 empleados. y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio. expresión facial. Pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema. Compañías como Hewlett-Packard. y además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones. En conversaciones cara a cara. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo. En sus etapas tempranas de desarrollo. pero no están disponibles en comunicaciones a través de la red. Además permiten a las personas colaborar en la red. Equipos virtuales Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara. Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo. no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfacción con el proceso de interacción del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Boeing. proveedores o socios. tomar decisiones. es una empresa californiana productora de máquinas registradoras computarizadas que leen la información de tarjetas de crédito. los equipos virtuales usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Más aún.manejar. Ford. como intercambiar información. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetración social y menos interacción directa entre sus miembros. Finalmente. ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular. inflexión. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales. El uso de equipos virtuales permite a sus 3. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos. los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros están separados por miles de kilómetros y una docena o más de husos horarios. ubicados alrededor del mundo. a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

muchos departamentos de servicio de distribuidores de autos nuevos han introducido equipos que unen al personal de servicio al cliente. exceptuando la prueba de relevos. mecánicos. algunos administradores los han introducido en situaciones laborales en que el trabajo se haría mejor de manera individual.2. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas.empleados. ya que las tareas simples que no requieren de diversas opiniones. ¿cómo sabe usted si sería mejor llevar a cabo en equipos el trabajo que realiza su grupo? Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situación. Por otro lado. Son grupos de personas. especialistas en auto partes y representantes de ventas. si a una persona le gusta vivir en Colorado y puede llevar a cabo su trabajo en espacio virtual. comenta el vicepresidente de VeriFone. cuyo desempeño total es la suma de los desempeños individuales. Por ejemplo. que es mayor que la suma de los objetivos individuales? Por ejemplo. el fútbol es evidente que es un deporte de equipo. Así que antes de que usted se apresure a implementar equipos. En la pasión de disfrutar los beneficios de los equipos. por lo que los beneficios de usar equipos tienen que exceder los costos. los equipos de natación en realidad no lo son. Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista. Ahora bien. eso no nos intimida". y el éxito de cada uno depende del éxito de los demás. desempeñándose individualmente. cuando el éxito de un todo depende del éxito de cada uno. es mejor dejadas a individuos. Tales equipos pueden manejar de mejor manera la responsabilidad colectiva para asegurarse de cubrir las necesidades de los clientes. . los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse. El éxito requiere de una gran coordinación entre jugadores interdependientes. y no siempre es éste el caso. 2. Los equipos por ejemplo han incrementado sus demandas de comunicación. La prueba final para evaluar si los equipos aplican en una situación dada es preguntarse si los miembros del grupo son interdependientes. ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos para las personas del equipo. debe evaluar si el trabajo requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo. Segundo.1 ¡CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA El trabajo en equipo toma mas tiempo y a menudo mas recursos que el trabajo individual.

los equipos difieren en forma y estructura. Sin embargo. Antes de proseguir. Crear equipos "eficaces" en situaciones en las que los individuos podrían hacer mejor el trabajo. tengamos en cuenta dos advertencias. Efectividad del equipo Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales: La primera es el diseñó del trabajo. debe tener cuidado de no aplicar rígidamente los pronósticos del modelo a todos los equipos. En segundo lugar. Este modelo debe ser usado como guía y no como una receta inflexible. el modelo asume que ya se ha determinado si en ese caso el trabajo en equipo es preferible que el trabajo individual. estudios recientes han tomado lo que antes era una "lista de lavandería de características verificable" y la han organizado en un modelo relativamente enfocado.2. . En primer lugar. Figura 9. Modelos de equipo eficaz.3. Creación de Equipos eficaces Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia de un equipo. Puesto que el modelo que presentamos pretende generalizar a todas las variedades de equipos.3. La segunda tiene que ver con la composición del equipo.3. es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado. La siguiente discusión está basada en el modelo de la figura 9.

Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. esto ha incluido medidas objetivas de la productividad del equipo. la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas agregadas de la satisfacción de los integrantes. la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. la flexibilidad de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo. las variables del proceso reflejan aquellas cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia. generar alternativas.1. la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades. el tamaño del grupo. necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar los problemas. ¿Qué significa la eficacia de grupo en este modelo? Tradicionalmente. 2. La combinación correcta es crucia! Demasiado de una de ellas a expensas de las otras resultará en un bajo desempeño del equipo. Deben ser más que sólo "un equipo de nombre". necesita gente con experiencia técnica.La tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces. evaluadas y elegir correctamente. entre otras habilidades interpersonales. ya que no es raro que uno o más miembros tomen la responsabilidad de aprender . Estas características de diseño de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen más interesante de llevar a cabo.3. Segundo. la asignación de roles y la diversidad. Capacidades de los miembros Para tener un desempeño eficaz. Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio. Por último. La categoría de diseño del trabajo incluye variables como autonomía y libertad. Composición Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. Por último. La evidencia indica que estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. los equipos necesitan gente que sepa escuchar. un equipo requiere tres diferentes tipos de habilidades: Primero. En esta sección abordaremos la capacidad y personalidad de los miembros del equipo. Diseño del trabajo Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos.

la dimensión de escrupulosidad es el mejor indicador de éxito en el trabajo a nivel mundial. credibilidad. ¿Qué tan importante es para usted sostener buenas relaciones? 3. Personalidad La personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento individual del empleado. escrupulosidad y estabilidad emocional. Quienes no poseen una acentuada emocionalidad prefieren ser seguidores. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de personalidad de los Cinco Grandes han mostrado su relevancia para la eficacia del equipo. 1. amigable y sociable. MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD En el Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad los rasgos se clasifican dentro de algunas de las dimensiones de: emocionalidad. su comportamiento oscila entre el interés por llevar la delantera. digno de confianza. tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeño en equipo. seguro y ser positivo – y con tendencia a elogiar a los demás. Esto puede trasladarse al comportamiento de grupo. empatía. 2. ESCRUPULOSIDAD: Comprende rasgos relacionados con el logro. ¿Qué tan fuerte es tu deseo de ser triunfador?1 1 En general. se observa cuando la persona tiene autocontrol de sus emociones.2. compasivo. Específicamente los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión. estar tranquilo. la escrupulosidad se observa entre ser responsable. dirigir. ajuste. EMPATIA: En esta dimensión están los rasgos de armonía interpersonal. agradabilidad. competir e influir. de trato sencillo. EMOCIONAL: Dentro de esta dimensión de la personalidad se encuentran los rasgos de liderazgo y extroversión.habilidades en las que el grupo pueda ser deficiente. la accesibilidad y la organización. escrupulosidad y apertura a la experiencia. . permitiendo así que el equipo alcance su máximo potencial. ¿Qué tan fuerte es tu deseo de ser líder? 2. tranquilidad – resistir la presión. esto significa que su rasgo de empatía es acentuado. AJUSTE: Comprende rasgos de estabilidad emocional. se refleja cuando nos referimos a una persona como cálida. Las personas con marcado rasgos de emocionalidad – llamadas “dominantes” – quieren siempre hacerse cargo de la situación. ¿Qué tan emocionalmente estable es usted? 4.3. la gente con este rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.

evitan toda modificación y novedad. agradabilidad. Un solo miembro al que le falte un nivel mínimo de. quienes muestran una marcada apertura a nuevas experiencias.5. Por lo tanto. resulta en una disminución en el desempeño. ¿Qué tanta disposición tiene usted a cambiar y probar cosas nuevas? Los líderes triunfadores tienen rasgos que hacen que ciertas dimensiones estén más acentuadas y otras más débiles de modelo de las cinco grandes dimensiones. Esto puede ser porque en tales equipos los miembros muy escrupulosos no sólo deben hacer sus propias tareas. Puede ser también. digamos. Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variación en características de personalidad puede ser más importante que el promedio. mientras que quienes tienen una disposición baja a la apertura. Por ejemplo. buscan el cambio y probar nuevas cosas. sino que además deben realizar o rehacer las de los miembros que tienen una escrupulosidad baja. el mezclar miembros escrupulosos con otros que no lo son tanto. puede resultar en procesos internos tensos y en la disminución del desempeño general. escrupulosidad o extroversión. Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que "una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta". aunque en términos relativos son fuertes en las cinco dimensiones y evitan el fracaso. mientras que mayores niveles promedio de escrupulosidad serían deseables. si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de agradabilidad. Asignación de roles y diversidad Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. porque tal diversidad puede llevar a sentimientos de inequidad en las contribuciones. APERTURA A LA EXPERIENCIA: comprende rasgos relacionados con la disposición a cambiar y probar cosas nuevas. Es posible identificar nueve roles de equipo potenciales (véase la figura 9.4) . puede afectar de manera negativa el desempeño de todo el equipo.

seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada integrante. Las pruebas respaldan su consejo. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos. . Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve integrantes". los administradores parecen subestimar seriamente cómo los problemas de coordinación pueden incrementarse de manera geométrica al añadir miembros a un equipo. existe una tendencia recurrente en los administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. habrá individuos que representarán múltiples roles. En general. Mientras que un mínimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades. la administración aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos.) Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede aportar a un equipo. Desafortunadamente. los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo una tarea. Tamaño de los equipos El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto de un gran equipo es: "Piense en pequeño. (En muchos equipos.Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeñados de acuerdo con sus habilidades y preferencias.

entonces se debe considerar dividida en subequipos. y si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo. Preferencias de los miembros No a todos los empleados les gusta trabajar en equipo. personalidades y capacidades. existe una amenaza directa a la moral del mismo. Flexibilidad de los miembros Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. Recursos adecuados En nuestro modelo de grupo de trabajo debemos reconocer que un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional más grande. el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad. todos lo equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlo. "tal vez una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que éste recibe de su organización" El apoyo consiste en información oportuna. tecnología. motivación y ayuda administrativa. un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo. al diseñar equipos eficaces. Cuando a una persona que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo. los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes. liderazgo efectivo. Ésta es una ventaja en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. y a la satisfacción del individuo. Si tienen opción. se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administración y de toda la organización para poder tener éxito en alcanzar sus objetivos. debe llevar después de un tiempo a un desempeño más alto del equipo. después de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeño del grupo. se incrementa el ocio soda! y cada vez más y más las personas hablan menos en relación con los demás. Los equipos de alto desempeño son muy probables que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo. Contexto Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera más significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados. Como concluyó un grupo de investigadores. Por lo tanto. Esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un equipo. Por ende. Por tanto.Cuando un equipo tiene un exceso de miembros. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz. . la cohesión y la responsabilidad mutua disminuyen. personal adecuado. y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los demás. muchos de ellos decidirán no hacerla.

Además. los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos. Como ejemplo. De manera similar. reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos. no siempre es necesario. por ejemplo. Esto.45 La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación. las pruebas indican que los equipos de trabajo auto dirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que aquéllos con líderes nombrados formalmente Y Además. los pelotones militares con líderes que tenían altas expectativas desempeñaron un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. Los miembros del equipo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerla concordar con las habilidades individuales. la confianza es la base del liderazgo.Liderazgo y estructura Los miembros del equipo deben acordar quién hará qué cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. El liderazgo. cómo el grupo resolverá los problemas y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. conservador y de vínculo (véase la figura 9. Como ejemplo. Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran también confianza en sus líderes. por supuesto. puede ser proporcionado directamente por la administración o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de promotor. qué habilidades necesitan desarrollarse. los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de ánimo positivo obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación. . son más propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo. La confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes. Además el equipo necesita determinar cómo se establecerán los programas. organizador. las expectativas de su líder y su estado de ánimo.4). En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones típicamente ejercidas por los jefes. por cierto. productor. En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo. Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas ¿Cómo se consigue que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera individual y conjunta? El sistema tradicional de evaluación y recompensas orientado a lo individual deberá modificarse para reflejar el desempeño del grupo. Los líderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas.

además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales.El éxito engendra éxito.Las evaluaciones de desempeño individuales. Un propósito común Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que provee la dirección. Proceso La categoría final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. la administración debe considerar evaluaciones de grupo. mensurables y realistas. provee dirección y rumbo bajo cualquier circunstancia. Objetivos específicos Los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño específicas. Los objetivos llevan a los individuos a desempeños mayores. reparto de utilidades. las metas de velocidad tienden a incrementar la velocidad. un plan de ganancias compartidas. las metas de exactitud aumentan la exactitud. Éstas incluyen el compromiso de cada integrante para un propósito común. . se convierte en lo que equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco. no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. el ímpetu y el compromiso a sus miembros. incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro. las metas de calidad tienden a incrementar la calidad. A esto le llamamos eficacia de equipo. Este propósito es una visión más amplia que los objetivos específicos. incentivos individuales y otras acciones similares. y en que pueden tener éxito. los objetivos de equipo deben presentar un reto. etcétera. Los equipos que han tenido éxito incrementando su creencia sobre el éxito futuro. también consiguen llenar a los equipos de energía. Estos objetivos específicos facilitan la comunicación clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en la obtención de resultados. un nivel manejable de conflicto y la minimización del ocio social. Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir. Se ha encontrado que los objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. Eficacia de equipo Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos. el establecimiento de objetivos específicos del equipo. salarios establecidos por hora. Por tanto. dar forma y coincidir en un propósito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. de acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individuales. al ser aceptado por el equipo. Por lo tanto. Asimismo. Este propósito común. eficacia del equipo.

Los pequeños logros construyen la confianza del equipo. mayor será la probabilidad de que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia. cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias. Los conflictos de tareas estimulan la discusión. los administradores deben considerar el proveer capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo. Son más bien solitarios o personas que quieren ser reconocidas por sus logros individuales. De hecho. Niveles de conflicto Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos. promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. Además. Entonces. ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Han creado ambientes de trabajo competitivos en los .¿Qué puede hacer la administración para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles opciones son ayudadas a obtener pequeños logros y desarrollar habilidades. También hay muchas organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales. muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta.3. a menudo son benéficos porque disminuyen las probabilidades de que ocurra el pensamiento de grupo. Los conflictos en las relaciones -aquellos que están basados en incompatibilidades interpersonales. Los equipos que están libres por completo de conflictos es probable que se vuelvan apáticos e inactivos. tensiones y aversiones hacia los demás. el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo. Ocio social Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. llamados conflictos de tareas. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipo. aunque no todos los tipos de conflicto. Cuantas más habilidades tengan los integrantes. 2. hemos hecho mucho énfasis en cuanto al valor y la creciente popularidad de los equipos.3. Sin embargo. Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propósito del equipo.casi por lo regular son disfuncionales. los equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto. también se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevarán al éxito. objetivos y estrategias. Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo del grupo. los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas. Por lo anterior. TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO Hasta este punto. sin embargo. no son nocivos. Conforme el equipo desarrolla una marca creciente de desempeño.

y por último sublimar las metas personales por el bien del equipo. deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta. que haya valorado históricamente los logros individuales. además de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo. los equipos funcionan bien en países que tienen un alto índice de colectivismo. Muchos candidatos para un puesto no tienen habilidades para trabajar en equipo. El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. para desempeñarse bien como miembros de un equipo. Formando jugadores de equipo A continuación se resumen las principales opciones que tienen los administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de equipo. confrontar las diferencias y resolver los conflictos. el reto para la administración es menos demandante cuando se introducen equipos en donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas. ahora los individuos. El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida. Para muchos empleados ésta es una tarea difícil y a veces imposible. como en Japón o México. La capacidad de ser un buen jugador de equipo era un requisito básico para la contratación y tenía que ser cubierto por todos los nuevos empleados. Por otro lado. que afirman "debo preocuparme por mí"? Finalmente. Pero ¿qué pasa si una organización desea introducir equipos dentro de una población laboral que está compuesta primordialmente de individuos que nacieron y crecieron en una sociedad altamente individualista? El reto Los puntos anteriores tienen como objetivo dramatizar que la resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajo. Esto es especialmente cierto para aquellos que han sido socializados alrededor de contribuciones individuales. Si estas organizaciones adoptaran el sistema por equipos. hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Selección Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces. Cuando los administradores se enfrentan a este tipo de per- . Al contratar a miembros de un equipo. ¿qué harían con los empleados egoístas que han creado. o en nuevas organizaciones que usan a los equipos como su forma inicial de estructurar el trabajo.que sólo los más fuertes sobreviven.

Los equipos dan camaradería. compartir información con los compañeros de equipo. comunicación. Capacitación Para dar una nota más optimista. o no contratar al candidato. tales personas se convierten en las bajas del sistema por equipos. los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro de un equipo. las otras dos opciones son las de transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización donde no haya equipos (si existe esta posibilidad). En organizaciones ya establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor de equipos. . básicamente tienen tres opciones.. no olvide las recompensas intrínsecas que los empelados pueden recibir del trabajo en equipo. Esto no significa que las contribuciones individuales sean ignoradas. negociación. Hallmark Cards. sino más bien que deben ser balanceadas con las contribuciones desinteresadas al equipo. por ejemplo.sonas. Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo puede dar. debe esperarse que algunos empleados se resistan a ser reubicados en equipos y que quizá sea imposible capacitados. Si esto no es posible o no funciona. Por último. Ejemplos de este tipo de conductas que deben premiarse podrían ser el capacitar a nuevos empleados. Desgraciadamente. La oportunidad de practicar el desarrollo personal y de ayudar a crecer a los compañeros de equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados. Las promociones. Trigon Blue Cross Blue Shield cambió su sistema para recompensar a partes iguales el cumplimiento de las metas individuales y las conductas favorables al trabajo en equipo. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas. ayudar a solucionar los conflictos del equipo y dominar nuevas habilidades que el equipo requiera y no tenga. Los candidatos pueden ser sometidos a una capacitación para "convertidos en jugadores de equipo". Recompensas El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de competitividad. la mayoría de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. manejo de conflictos y coaching. integró a su sistema de incentivos individuales un bono anual basado en los logros de los objetivos por equipos. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. Inc.

requieren de un ambiente que puede ser dado sólo por equipos superiores de trabajo". 2) ser capacitados de manera adecuada en las habilidades que los miembros requirieran.2. Pero. al utilizar a los equipos como el mecanismo principal de organización. Los esfuerzos de Ford en relación a la AC comenzaron al principio de la década de 1980. y Amana Refrigeration Inc. EL MANEJO DE EQUIPOS En esta sección veremos tres temas relacionados al manejo de equipos: 1) ¿de qué manera los equipos facilitan la adopción de la administración de la calidad? 2) ¿Qué implicaciones tiene la diversidad de la fuerza laboral en el desempeño de los equipos? 3) ¿Cómo puede la administración inyectar energía a los equipos que se encuentran estancados? Los equipos y la administración de la calidad Una de las características centrales de la administración de la calidad (AC) es el uso de equipos. Un gerente de Ford comentó: "Como este negocio es muy complejo. Así lo ha dicho el especialista de AC en Boeing. Todas estas técnicas y procesos requieren de altos niveles de contacto y comunicación. respuesta y adaptación. usted necesita el trabajo en equipo para una solución de problemas estructurada. la AC requiere que la administración motive a los empelados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias. la administración de Ford identificó cinco objetivos. pero todos necesitan saber en dónde está su proceso para poder juzgar si va mejorando" Existen diversos ejemplos que nos ilustran cómo se están utilizando los equipos en los programas de AC como los de Ford Motor Co. Gil Mosard: "Cuando su sistema de evaluación le diga que su proceso está fuera de control. no puedes hacer un impacto en él sin un enfoque de equipos". y la participación de los empleados es la pieza clave del mejoramiento de los procesos.4. En otras palabras. . ¿por qué los equipos son una parte esencial de la AC? La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos. No todos necesitan saber todo sobre la elaboración de extravagantes gráficas de control para el seguimiento del desempeño. Los equipos proveen un vehículo natural para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras. Los equipos debían: 1) Ser lo suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes. Al diseñar sus equipos de solución de problemas de calidad. Como un autor escribió: "Ninguno de los diversos procesos y técnicas (de la AC) se hará popular y podrá aplicarse salvo en los equipos de trabajo. En resumen. secuencia y coordinación.

hay que tener en mente que la contribución positiva que da la diversidad a los equipos de toma de decisiones.3) tener el tiempo suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar.5).5. otra trata con los problemas que surgen fuera de las instalaciones de producción y otra enfoca su atención en problemas de proveedores. Los equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión. Ventajas y desventajas de la diversidad. Por ejemplo. la falta de una perspectiva común generalmente significa que algunos equipos invierten más tiempo discutiendo los problemas. Sin embargo. una maneja los productos internos de planta. Amana afirma que el uso de estos equipos ha mejorado la comunicación vertical y horizontal dentro de la empresa y ha reducido de manera sustancial tanto el número de unidades que no cumplen con las especificaciones de la empresa como el número de problemas de servicio en el mercado. En Amana se utilizan fuerzas de tarea multidisciplinarias compuestas por personas de niveles diferentes dentro de la empresa para manejar problemas de calidad que afectan diversos departamentos. sin duda declina con el tiempo. Como lo señalamos en el capítulo anterior. 4) tener la autoridad para solucionar los problemas y poder implementar acciones correctivas. lo que reduce las probabilidades de que se seleccione una alternativa débil. Cada una de las distintas fuerzas de tarea tiene un área única de responsabilidad de solución de problemas. Figura 9. por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o únicas. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral Es todo un espectáculo manejar la diversidad en los equipos (véase la figura 9. y 5) tener un "campeón" designado cuyo trabajo fuera el de ayudar al equipo a superar cualquier obstáculo que pudiese surgir. Por otro lado. . La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del equipo y el logro de acuerdos. Ventajas Desventajas * Perspectivas múltiples * Mayor apertura a nuevas ideas * Múltiples interpretaciones * Mayor creatividad * Mayor flexibilidad * Mayores habilidades para solucionar problemas * Ambigüedad * Complejidad * Confusión * Mala comunicación * Dificultad para alcanzar un acuerdo * Dificultad para acordar acciones específicas La razón más poderosa de la necesidad de diversidad en los equipos de trabajo es cuando éstos se involucran en tareas de solución de problemas y toma de decisiones.

Los procesos internos de los equipos dejan de trabajar correctamente y la comunicación se estanca. Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. A menudo los resultados pueden ser desastrosos. es más probable que la cohesión en los equipos con diversidad sea menor. los problemas fáciles se solucionan y el equipo tiene que empezar a enfrentar asuntos más difíciles. Sin embargo. Aunque. el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a proporcionar ideas nuevas. Como resultado. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los demás. por lo que asumen que saben lo que los demás están pensando. Por tanto. Sugerimos que si las normas del equipo apoyan la diversidad. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión aumenta. Revigorizando equipos maduros Sólo porque un equipo tiene un buen desempeño durante un tiempo no significa que lo seguirá teniendo. aquí está una negativa potencial para la diversidad: es perjudicial para la cohesión del grupo. nuevamente refiriéndonos al capítulo anterior. pero cuando pasa el tiempo. Los . los equipos no permanecen automáticamente en la "etapa de desempeño". Es de esperarse que el componente de valor agregado de la diversidad en los equipos disminuya conforme los integrantes se familiaricen unos con otros y el equipo tenga más cohesión. pero esto se disipa con el tiempo. Los estudios nos indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una mayor satisfacción.los grupos con diversidad tienen una mayor dificultad para trabajar juntos y resolver problemas. Los equipos maduros son particularmente propensos al pensamiento de grupo. los miembros del grupo se muestran renuente s a expresar sus pensamientos y tienen menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos. menor ausentismo y menos fricciones en el grupo. encontramos que la relación entre la cohesión y la productividad era moderada por las normas relacionadas con el desempeño. Es normal que los equipos nuevos empiecen por resolver asuntos y problemas que puedan manejar fácilmente. En términos del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fáciles. entonces este equipo puede maximizar el valor de lo heterogéneo y al mismo tiempo lograr los beneficios de la alta cohesión Esto hace que sea muy importante que los miembros de los equipos participen en programas de capacitación sobre la diversidad. En este punto generalmente el equipo ha desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resiste a cambiar el sistema "perfecto" que ya diseñó. La familiaridad engendra apatía.

¿Qué puede hacerse para revigorizar a equipos maduros? Ofrecemos cuatro sugerencias: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. ¿Qué tipo de problemas pueden surgir en los equipos en cada fase del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos? 4.conflictos se incrementan porque es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias y el desempeño del equipo puede caer dramáticamente. 3) Ofrezca capacitación avanzada. todos los equipos exitosos tienen que enfrentar problemas de madurez. 3. Como sucede con la administración de la calidad. 2) Ofrezca capacitación renovada. procesos de equipo y habilidades similares puede ayudar a los integrantes a recobrar la confianza entre ellos. ¿por qué la administración apoya el concepto de trabajo en equipo? 2. Las habilidades que funcionan para trabajos fáciles pueden ser insuficientes para otros más difíciles. el proporcionarles capacitación renovada en comunicación. ¿No crean conflictos los equipos? ¿No es malo el conflicto? Entonces. los equipos deben enfrentar su propio desarrollo como parte de la búsqueda de mejoramiento continuo. ¿Cómo cree que las expectativas de los miembros puedan afectar el desempeño del equipo? . Los equipos deben buscar maneras de mejorar. enfrentar las frustraciones y miedos de sus integrantes y usar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje. Recuerde a los miembros del equipo que no son los únicos. Cuando los equipos caen en una rutina. los equipos maduros a menudo se pueden beneficiar de capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a que desarrollen habilidades más fuertes de solución de problemas. No deben sentirse decepcionados o perder la confianza en el concepto del equipo cuando la euforia inicial disminuye y surgen los conflictos. interpersonales y técnicas. solución de conflictos. ¿Existen factores en la sociedad japonesa que hacen a los equipos más aceptables en el ámbito laboral que en Estados Unidos o Canadá? Explique. 4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. Por tanto.

530-57. ¿Cómo logran los equipos eficaces minimizar el pensamiento de grupo? 10. D.H. "What Makes Teams Work?". Shonk. "When Workers Get New Roles". 2004. FastCompany. ¿Qué función tienen los equipos en la administración de la calidad? 13. 11. Enliste y describa las variables de proceso asociadas con el desempeño de un equipo eficaz. Hyatt y T. PERASON EDUCACION. en Industry Week. 14.5. p. p. 8. BIBLIOGRAFÍA Principal Robbins. otoño de 1997. 555. I. en Personnel Psychology. 1992.A. Verespej. 110. ¿Cómo logran los equipos eficaces minimizar el ocio social? 9. 6. Homewood. ¿Cómo puede la administración revitalizar equipos estancados? CASO PRÁCTICO: Establecer un Modelo de equipo y su funcionamiento de la organización a la que pertenece y justifíquelo. Enliste y describa nueve roles que se dan en un equipo. noviembre de 2000. en Administrative Science Quarterly. "An Examination of the Relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once More into the Breech". Contraste las ventajas y desventajas de tener equipos con diversidad. K. Team-Based Organizations. Contraste los equipos autodirigidos con los equipos multidisciplinarios.ll. septiembre de 1997. Ruddy. ¿Bajo qué condiciones el reto de crear jugadores de equipo puede ser mayor? 12.Comportamiento Organizacional.E. IL. Contraste los equipos virtuales y los equipos cara a cara. 3 de febrero de 1992. . "A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups". México. Jehn. Business One Irwin. pp.S. 7. Complementaria J. yM.A. Katzenbach.M. p.

La selección de las horas de la media mañana o de la media tarde tiene la ventaja de permitir a los sobrestantes comenzar los programas trazados en sus departamentos y hacer las designaciones de trabajo necesarias antes de empezar la punta. I el grupo sin parecer que se le domina o eclipsa. permite que los demás sobrestantes cubran el trabajo durante la ausencia de los supervisores que asisten a la reunión.1. controlar. Aquella que tiene grupos de supervisores suficientemente numerosos para formar dos. 3. la dirección de las discusiones o las juntas con tales personas viene a ser una tarea delicada. por supuesto. El no programar más de un grupo de discusión durante cualquier período determinado de trabajo. horas apropiadas a los turnos rotatorios y nocturnos. se eligen. Preparación y planeación Esta es una tarea verdaderamente difícil y sólo puede llevarse al cabo con la preparación y planeación más cuidadosas. La mayoría de las empresas.1.1. prefieren programar una por mes. HORA DEL DÍA La hora del día más apropiada para tales juntas depende del tamaño y el horario de la empresa. ser sencillo y directo sin rebajar el nivel de la plática.CAPÍTULO III DIRECCION DE LAS JUNTAS Ya que el deseo de tener una posición o ganar reconocimiento es una motivación real e importante. con una pérdida mínima de tiempo. Tal planeación no debe dejar a la casualidad ni el más pequeño detalle. en especial para la persona que ha surgido del grupo de los trabajadores ordinarios.1. Lo acostumbrado es darle al grupo una cena. prefieren en general la media mañana o la media tarde. Debe incluir todo. hasta una lista detallada de los puntos por cubrirse. Las empresas que tienen una fuerza de supervisión de línea de veinte sobrestantes o menos. La meta es informar o instruir sin tomar el papel de maestro.2. prefieren generalmente una reunión de grupo inmediatamente después de las horas de trabajo regularmente programadas. sin embargo. Cuando hay más de un turno. FRECUENCIA Las reuniones de cada grupo deben celebrarse con una frecuencia no mayor de una por cada período de dos semanas. También les da la oportunidad de regresar a sus departamentos para una revisión final antes de la terminación de las horas de trabajo. 3. mantener la libertad y animación de las discusiones pero guiando. en el que van a realizarse tales conferencias. Deben evitarse los intervalos que pasen de un mes ya que es . sugerir y persuadir sin parecer que se discute o impone. 3. ser amistoso sin tratar con arrogante condescendencia. cada junta hacia puntos definidos sobre los que hay que llegar a un acuerdo. la cual se sirve en el local de la empresa o en un restaurante cercano. o más grupos de discusión. desde el equipo físico y el lugar.

Los arreglos provisionales. . COLOCACIÓN DE LOS ASIENTOS Los asientos deben colocarse cómodamente alrededor de mesas de manera que los miembros del grupo puedan tomar notas. La calidad del equipo físico.1.1. que la dirección ha hecho lo mejor que pudo bajo las circunstancias. fuera de toda duda. El dirigente de la junta se sienta en el extremo abierto de la U. los sobrestantes tomarán los lugar-es improvisados como prueba de que tales reuniones son simplemente gesticulaciones y no se tomarán en serio. Esta resultaría ser una de las inversiones más productivas que pueda hacer una empresa. así como la calidad del director de la junta serán una prueba concreta para los sobrestantes de la importancia que da la dirección a las reuniones y a sus sobrestantes. las empresas lo suficientemente grandes para emplear dos o más grupos de sobrestantes de 10 o más personas deben construir un salón a propósito para la reunión de sobrestantes. Pueden usarse otras técnicas de colocación de los miembros alrededor de la mesa para sacar el mejor partido psicológico.4. La mejor colocación de los asientos es en forma de U. como una esquina del taller con mesas y sillas toscamente construidas e iluminación improvisada deben evitarse en la medida de lo posible. 3. Por otra parte. debe colocarse a un miembro del grupo que se sepa que es maduro. Además permite al director ponerse en el centro del grupo. Cuando se programa después de las horas de trabajo. 3. las reuniones han de celebrarse en el local de la empresa. justamente enfrente del director de la junta. Deben darse cuadernos y lápices para este fin. Esta colocación permite a todos los miembros ver al director de la junta así como verse entre sí. puede usarse en su lugar la colocación en T. A menos que puedan saber. LUGAR De ser posible. . si aún no se dispone de él.3. Esto permite al director dirigirse a un miembro del grupo sin que parezca que se le escoge especial deliberadamente. respetado y que goza de la simpatía de los concurrentes y del director de la junta. Estas son especialmente útiles siempre que las reuniones de sobrestantes se establezcan por primera vez y el sistema sea nuevo y desconocido. ' Al pie de la U o de la T.difícil mantener la continuidad de cualquier tema que tenga que pasarse de una reunión a la siguiente. Cuando el espacio no permita el uso de esta formación. pueden usarse las oficinas de los ejecutivos sin interferir indebidamente en su rutina.

el director puede animado a hablar en cada oportunidad que se presente. como a los que no oyen bien. En esta forma estará parcial o completamente de espaldas al interruptor habitual. desde luego. etc. otros del Departamento de Hilado. a los miopes. 3. Debe ser lo suficientemente grande para permitir el bosquejo de los lineamientos generales de los puntos importantes de la discusión sobre los que hubo un acuerdo y de las conclusiones a que se llegó. Al apacible y retraído deberá colocársele en el extremo opuesto de la U donde quede en el campo de visión del director la mayor parte del tiempo. Desde luego que no debe pasarse por alto nada que pueda ayudar a lograr las discusiones libres y constructivas destinadas a producir resultados prácticos. En consecuencia. no uno junto al otro. caso sin parecer que lo hace deliberadamente.2. Formación del grupo El método para formar el grupo también merece una cuidadosa consideración. Como ya se dijo. En esa forma. Si se sabe que en el grupo hay antagonismo entre dos miembros. Así.Al locuaz. Puede haber otras personas a las que haya que tomar en cuenta en la colocación de asientos. etc. Los dos métodos básicos son el vertical y el horizontal. Los partidarios del método vertical señalan la conveniencia de reunir un grupo cuyos miembros se identifiquen por los mismos trabajos o por trabajos semejantes en la fábrica. en una fábrica textil todos los miembros de un grupo pueden proceder de los diversos niveles de supervisión del Departamento de Tejido. por la misma causa. Si no pueden hablarse directamente. otro de los requisitos físicos es un pizarrón. Todo anfitrión sabe que la distribución apropiada de los lugares es importante para el éxito de su fiesta. estará viendo hacia la derecha la mayor parte del tiempo. tales . Todo director de juntas necesita poner cuidado en la distribución de los lugares. puede no hacerle. se conservarán al mínimo las posibles riñas durante las sesiones de discusión. En otras palabras. . a) MÉTODO VERTICAL. y unos terceros del Departamento de Cardadura. mejor dicho "interruptor". debe sentársele en el extremo derecho de la U o directamente a la izquierda de un director de la junta que escriba con la mano derecha y en el extremo opuesto de la U si él es zurdo. debe hacerse todo lo posible para colocarlos en el mismo lado de la mesa aunque. Ya que el director usará constantemente el pizarrón.

Así pues. La elección del método horizontal o el vertical depende del tamaño y el tipo de la empresa. sean relativamente desconocidos o tengan un trato bastante bueno entre sí. es probable que la tensión y la coartación sean mínimas o no existan. Puede incluso suceder que los miembros del grupo se conozcan bastante bien como colegas en el trabajo. es que las circunstancias y las necesidades inmediatas (no una fórmula fija) deben dictar el ritmo y la forma del enfoque del adiestramiento. del tema en discusión y de los fines. la ventaja de los grupos seleccionados horizontalmente es la de los intereses y la experiencia que tienen en común en el trabajo de la fábrica. Si algo nos ha enseñado el adiestramiento moderno. un director. o un jefe de sección pueden vacilar en decir lo que piensan ante un superior que está uno o dos niveles arriba de él. Hablan la misma lengua cuando llega el momento de resolver un problema que comprende los métodos de trabajo. cualquier grupo que no tenga . de su fuerza de trabajo. 3. en autoridad y en grado de responsabilidad. Por esta causa. Este a su vez. conoce a casi todos o a todos los miembros del grupo. Sin embargo. Además. Apertura de la primera Junta El siguiente punto que debe considerarse con detenimiento es la técnica del director para iniciar la primera junta o reunión. pero los miembros del grupo difieren en nivel corporativo. Desde luego. Por lo tanto. Si la empresa ha tenido por costumbre celebrar i juntas periódicas de sobrestantes. el director de la junta se enfrenta a un mínimo de problemas. Los grupos nuevos cuyos miembros son relativamente desconocidos entre sí presentan un problema más complejo. de discusión. Bajo estas condiciones favorables el director de la junta sólo necesita decir cuál es el tema de discusión e insistir en que no se cambiará el método acostumbrado de discusión libre a pesar del tema. La desventaja de los grupos formados horizontalmente es que los miembros pueden no ver muy claro cuando se discuten serios asuntos administrativos o de personal. Lo más probable es que la mayoría de los miembros del grupo se conozcan entre sí y conozcan al director. independientemente del departamento o la división. los sobrestantes forman un grupo. puede ser conveniente' y seguramente posible formar grupos seleccionados horizontalmente para ciertas juntas y grupos verticales para otras.3. otro los ayudantes de sobrestantes y otro más los directores o jefes de grupo.grupos son homogéneos en lo que respecta al tipo de trabajo. b) MÉTODO HORIZONTAL Los miembros de los grupos horizontales seleccionados se escogen fundándose en el nivel corporativo.

Incluso puede haber cierto resentimiento de algunos hacia aquéllos a los que creen responsables de haberlos puesto en una situación penosa. Explíqueles que ahora cada uno tiene un billete distinto pero siguen teniendo un solo dólar. Inculque en el grupo que ese es el principio de las discusiones de grupo y del intercambio en grupo. a) Una es el evidente beneficio que podría y debería obtener cada miembro de tales discusiones. determine el papel exacto del director de las juntas. Para demostrar el valor de reunir las ideas y el conocimiento práctico use la siguiente fórmula: Pida a cada miembro que diga el número de años que tiene de trabajar y los años de experiencia en supervisión. Espere unos segundos y entonces sentencie que. cada miembro goza del beneficio del número total de años representados si cada uno da libremente de sí mismo y pide lo que el grupo puede brindarle en ideas y conocimiento práctico. cada uno de los cuales tenga una idea que el otro no tiene.experiencia en la discusión organizada o no esté acostumbrado a ella será reticente y cauteloso. Pida a cada miembro que saque un billete de un dólar de su bolsillo y lo cambie por uno de los de las personas que se encuentran a su lado. Esto puede superarse rápidamente si el director de la junta inculca en cada miembro del grupo el hecho de que la razón principal de que se les invite a tales grupos de discusión es que cada uno de ellos puede colaborar en forma determinada en las discusiones. al fijar el ritmo. Hágalo en tal forma que se vean claramente dos cosas. Subraye el hecho de que sería presuntuoso e injusto si monopolizara indebidamente las discusiones. ¿Cuántas ideas tendrían cada uno de los dos si intercambiaran ideas? Desde luego la respuesta es que cada uno tendría dos: la suya y la del otro. Escriba el número de años en el pizarrón en forma de columna y súmelos. La suma generalmente alcanza desde 75 hasta 150 años. Entonces pida al grupo que imagine a dos miembros. Prosiga con otra demostración que al autor le ha resultado infalible. Por último. por lo tanto. . b) La otra es que cada miembro tiene que cumplir su obligación con los demás dando su parte al grupo. que una sola contribución de cada miembro enriquece a cada uno con catorce ideas nuevas.

en la primera oportunidad. Un buen método es citar un caso concreto de algo que haya ocurrido recientemente en la empresa y que sea oportuno para el tema o el problema. antes de aceptar el trabajo de superintendente de taller pidió permiso de visitar la fábrica él solo. así como es fundamental que cada miembro contribuya a las discusiones porque está obligado consigo mismo y con el grupo. PRESENTACIÓN DEL TEMA En la presentación del tema la piedra angular debe ser también la informalidad. 3. el director de la junta puede preguntar como por accidente: "A propósito ¿se conocen todos entre sí?" Deje que el grupo se encargue de presentarse y mantenga al mínimo toda ceremonia. Entonces. las presentaciones personales deben tratarse como una cosa accidental y. de taller el que se estuvo a punto de contratar Evitó con esmero hacerlo en forma ceremoniosa o con espíritu de crítica.1. e injusto porque cada miembro tiene derecho a 14 opiniones o ideas sobre el asunto y no sólo a una. rechazó el trabajo porque pensó que este era un problema general de la empresa que no podía resolver solo. citando la historia del superintendente. de ser posible.3. Además. en cada uno de los cuales encontró a varios trabajadores holgazaneando. Un excelente momento psicológico para tales presentaciones es después de que se ha establecido el ritmo general de las juntas y antes de que se dé el tema de discusión correspondiente. Por lo tanto. La experiencia ha demostrado que primero es mejor obtener la atención del grupo y hacerle saber. es igual mente fundamental que el director de la junta se coloque en una posición subordinada ya que su función es coordinar. sI es necesario. Ya se habían fijado el salario y otras condiciones del empleo. En la siguiente reunión de supervisores. Por ejemplo: Una empresa a la que dieron muchos dolores de cabeza las bajas proporciones de producción. conforme a ello. Sin embargo. no dominar.Sería presuntuoso frente a la cantidad de años de experiencia reunidos en el grupo. Entre los lugares visitados estuvieron los cuartos de baño. difícilmente serán accidentales. aun cuando sabía . En consecuencia. lo que pueden esperar de tales reuniones. intentó contratar a un superintendente de taller con un record notable en rendimiento. Se fortifica más el ambiente del grupo de discusión evitando toda suerte de formalidades. para reducir la expectativa. el presidente de la junta trajo a discusión el asunto de los trabajadores que holgazaneaban en el trabajo. se empieza una junta haciéndolas. dando los nombres de pila. Si se ponen las presentaciones en el primer lugar del programa y.

a la falta de interés en el trabajo. pero otros pueden estar más ocultos. III. De este modo. a la supervisión negligente. pero sólo en orden. La tercera parte es mostrar los efectos del tiempo ocioso. el director de la junta ha llegado también al punto en el que puede aplicar la fórmula probada de darse cuenta del problema.perfectamente que al menos unos cuantos del grupo podrían ser responsables en cierto grado de este mal uso del tiempo ocioso. La primera es la determinación. Esto es importante porque responde la pregunta: "¿Qué beneficio obtengo?" 3. En el caso del tiempo ocioso o del holgazaneo. Esto se logra cuando el grupo reconoce que el tiempo ocioso realmente constituye un problema dentro de la fábrica u organización. a la carencia de incentivos. En esta forma se presenta el tema del "Tiempo Ocioso" y cada miembro del grupo tiene la obligación de hacer algo acerca de él. y pueden dividirse en tres clases: La primera y más evidente es el efecto sobre la empresa y su trabajo.3.3. La principal contribución de los directores de juntas debe ser la de descubrir los síntomas menos obvios mediante el interrogatorio apropiado.2.solucionar el problema. La segunda parte del análisis del problema es la de identificar los síntomas o las pruebas. a la insuficiencia de instrucciones. a la falta de armonía entre los trabajadores. a las órdenes mal comprendidas. II. el interés debe centrarse en la pérdida de tiempo que realmente es evitable. ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN La mejor forma de hacerlo es aislar tantas causas específicas del problema como sea posible. Y. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Este puede dividirse en tres partes. por último. y que quizá las soluciones pudieran encontrarse dentro de la empresa y no en las personas ajenas a ella. Esto se trae a discusión de tal manera que se impida cualquier tendencia del grupo a descartar el problema diciendo que no tiene remedio. a la inexperiencia. . el efecto sobre el supervisor. 3. En lo que respecta al tiempo ocioso.3. a la fatiga. La segunda. el efecto sobre la fuerza de trabajo. Siguió adelante diciendo que la dirección cometió un error al creer que un nuevo superintendente podría . Algunos son obvios. I. a la monotonía. las causas pueden reducirse por lo común a: la asignación incorrecta de tareas.

considerará natural: 1. Entonces pida al grupo que medite cuidadosamente cada renglón con el objeto de encontrar una solución específica para cada problema.4. a la falta de material. miembros del grupo. Empero. otros pueden requerir una acción conjunta que sobrepasa la autoridad inmediata de los. este es también. ni le afecta directamente se ve tentado con facilidad a quedar satisfecho con discutir la mera teoría y reprochar la falta de complementación práctica en las condiciones o personas fuera de su control. Una vez más se nos recuerda lo valioso de identificar estrechamente la dirección ejecutiva en funciones. Hablando en general.a las herramientas o al equipo inadecuado o inconveniente. Poner en práctica los remedios inmediatos acordados por el grupo. Ya que ni tiene participación activa en el trabajo propiamente dicho de la empresa. Las sugestiones prácticas deben llevarse a efecto tan pronto como sea posible. con las responsabilidades de adiestramiento. 3. Por otra parte. Preparar el plan de acción Este es el primer paso al transformar los resultados de la discusión en acción práctica. Saque al grupo tantas causas como sea posible y haga una lista con ellas en una columna dispuesta para ese fin en el lado izquierdo del pizarrón. Será cosa sencilla para él hacer que todos los miembros del grupo convengan en actuar de inmediato cuando esto sea factible 2. Por lo tanto. es seguro que surja el desinterés y aun la oposición a tales programas cuando parezca que nada ocurre como resultado de las discusiones. debe demostrarse con mucho tacto que los son. El director ejecutivo en función que es también director de juntas. antes de que comiencen tales juntas de supervisores. Garantiza el interés y la cooperación mientras tiene éxito. Se encontrará que algunos pueden remediarse en forma relativamente sencilla y directa. etc. Este esfuerzo inmediato de transformar la política en acción es lo esencial de todo el programa de juntas. dando motivos justos y comprensibles. evitando cualquier demora inevitable. la dirección tiene que aceptar abiertamente la obligación de obrar acerca de todos y cada uno de los remedios sugeridos: tanto los prácticos como los imprácticos. a la autoridad dividida o indefinida. En lo que se refiere a las soluciones imprácticas. el punto más débil de un programa de adiestramiento dirigido por un especialista no ejecutivo. Elaborar con el grupo un plan de acción correctiva que requiere la aprobación y cooperación de una autoridad de mayor categoría directiva. .

INSISTENCIA Siempre que la terminación de una tarea se convierta en una responsabilidad que tengan que compartir varias personas. entre los métodos más eficaces de vencer uno de los más difíciles problemas de la dirección está el de conseguir la ayuda de los grupos de juntas para elaborar controles prácticos. No obstante. no buscaron ninguna. Sin embargo. Aquellos afectados por el control se adhieren a él o lo rechazan en el mismo grado en que son comprendidos por él. El grupo llegó a la reunión completamente desprevenido. la cantidad de discusiones en pro y en contra. A cualquier grupo que se le permita discutir problemas y convenir en soluciones debe y puede confiársele la elaboración y observación del control necesario. Debe . es necesario el control de la dirección. por lo tanto. En consecuencia. aun la insistencia o el control son un tema apropiado para las discusiones de grupo. la dirección común interesada en e! trabajo de la fábrica tiende a reducir al mínimo la importancia de este punto o a ignorado por completo. Por ese motivo. la alta dirección puede enterarse de lo que piensan los supervisores de línea al respecto del control de la dirección. el propósito del director del grupo era dejar en ellos una lección básica o varias lecciones. Los miembros no asistieron a la reunión para aprender una lección dada y. Ni percibieron necesariamente un tema central. analizado. encontrar soluciones. El dar a los grupos de supervisores de línea la oportunidad de discutir y elaborar el control de la dirección sobre sus propios esfuerzos les da también la oportunidad de enterarse de algunos de los problemas administrativos de la misma. Si el director de la junta ha realizado una tarea adecuada de anotar en el pizarrón los puntos importantes convenidos su tarea es relativamente sencilla. Tal recapitulación debe subrayar los puntos importantes en los que se pusieron de acuerdo. las ilustraciones y ejemplos citados. Debe citar los puntos indecisos y decir qué hacer acerca de ellos. Al mismo tiempo. Puede usar los pasos conocidos para presentar el problema.4. Resumen Los directores de juntas o los especialistas preparados y experimentados rara vez pasan por alto la recapitulación de las juntas. la recapitulación viene a ser el medio con el cual grabar la lección final. Con que sólo consideremos los diversos puntos surgidos. y planear la acción y la insistencia. Frecuentemente el control de la dirección es uno de los obstáculos a tal entendimiento mutuo. En consecuencia. Se trata del problema de conservar la armonía más completa posible entre la dirección de mayor nivel y la supervisión de línea.3. las preguntas presentadas y contestadas.1. también podremos comprender la necesidad de repasar las decisiones importantes acordadas durante las juntas.

En resumen. en ¡oumal of Applied Psychology. lugar. Para ello. Seleccione al líder del grupo 2. Manual para el adiestramiento del Personal. 6. "Pygmalion without lnterpersonal contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations". una recapitulación debe dejar a todos los miembros del grupo con un claro sentimiento de realización. Relations. Pa. toma de decisiones..revisar brevemente el plan de acción y terminar con la insistencia o el control elegido para verificar que realmente se . . lleve a cabo las siguientes actividades: 1. Eden. Bleick. Editores. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Realice un ejercicio de planeación de trabajo en equipo de algún proyecto en particular. 1980. Complementaria A. Desarrolle un código de conducta 5.A. Sucesores. prepare un reporte de lo acontecido durante las reuniones que incluya las conductas de los miembros. ¿Qué recomendaciones daría para mejorar la efectividad de desempeño del grupo? BIBLIOGRAFÍA Principal B. fecha y hora 4. incluyendo todo lo que implica la misma. México. agosto de 1990. etc. Prepare la agenda de trabajo. discusiones. respeto de horarios. Psychology of Labor-management Pssychological association. Defina roles de los demás miembros del grupo 3. S. Defina la metodología de trabajo y el tipo de toma de decisiones que conviene utilizar. 394-98. Kornhauser. v. American D. pp. planee las reuniones.efectúa lo planeado. Herrero Hermanos. no sólo en lo que toca a la nueva comprensión lograda sino también en lo que se refiere a la acción concreta iniciada. Una vez que haya cumplido con los objetivos del proyecto. Lancaster.

desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento. es cuestión de impresiones. en la base de las definiciones corren varios temas comunes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas.1. 4. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Otra corriente. Por definición. Vamos a analizar cada una de estas teorías.1. Los conflictos deben ser percibidos por las partes.2. La tercera postura. A pesar de los significados divergentes que ha adquirido el término. 4. Por último. sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente. diferencias en la interpretación de los hechos. la teoría de las relaciones humanas. Esta definición es deliberadamente amplia. Es la que llamamos teoría tradicional. nuestra definición es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensión de los conflictos. sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. Por tanto. la más reciente. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua "rebasa la línea" y se convierte en un conflicto entre dos partes. Llamamos a esta tercera escuela teoría interaccionista.CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS 4. afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos. postula que los conflictos no sólo pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Otros aspectos comunes de las definiciones son la oposición o la incompatibilidad y alguna forma de interacción. los conflictos eran dañinos y había que evitarlos. que haya o no haya un conflicto. Si nadie piensa que hay un conflicto. La teoría tradicional La primera teoría de los conflictos suponía que todos eran malos. Se consideraban negativos y servían como sinónimos de violencia. etc. entonces se acepta que no hay conflictos. . TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS Es enteramente apropiado decir que ha habido "conflictos" sobre la función de los conflictos en grupos y organizaciones. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto. DEFINICION DE CONFLICTO No nos faltan definiciones de conflicto. definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.2. puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados.

conflictos funcionales que son formas constructivas. Puesto que hay que evitar todos los conflictos. muchos todavía evaluamos las situaciones conflictivas con este criterio pasado de moda.3. Por tanto. apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. Tomando como base la teoría interaccionista. la mayor aportación de la teoría interaccionista es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos. 4. que son formas destructivas de conflictos. pacífico. creativo y autocrítico. decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad. 4.3. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES La teoría interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. los disfuncionales. Aunque los nuevos estudios arrojan pruebas sólidas que objetan que este método de resolución de los conflictos desemboque en un mejor desempeño de los grupos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminados y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. La teoría interaccionista Así como la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos. falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. callado y cooperador tiende a volverse estático. apenas suficientes para que el grupo sea viable. la teoría interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso.2. esta corriente aboga por aceptados.2.La teoría tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. La noción de que todos los conflictos son malos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Como los conflictos son inevitables. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeño del grupo. 4.2. . resulta poco apropiado e inocente. Los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación. Más bien. La teoría de las relaciones humanas La teoría de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización. La postura de las relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.

Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño del grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor. lo que obstaculiza la realización del trabajo. intenciones. Figura. comportamiento y resultados. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales.1 se encuentra un diagrama de este proceso. aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Para que los conflictos por los procesos sean productivos. Por otro lado. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales.¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? ¿Las pruebas indican que hay que contemplar el tipo de conflicto? En concreto.1 El proceso del conflicto Etapa I Oposición o incompatibilidad potencial Etapa II Etapa III Intenciones Etapa IV Conducta Etapa V Resultados Cognición y personalizació Condiciones Antecedentes • • • Comunicación Estructura Variables personales Conflicto percibido Conflicto sentido Intenciones de manejo de conflictos • Competir • Colaborar • Llegar a un arreglo • Evadir • Ceder Conflicto abierto • Comporta miento de una parte • Reacción de la otra Mayor desempeño del grupo Menor desempeño del grupo . EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial. hay tres tipos: de tareas.4. éstos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea. 14. 4. cognición y personalización. de relaciones y por los procesos. ¿Por qué? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua. En la figura 14. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo.

estas condiciones (que también pueden tomarse como causas u orígenes del conflicto) se han condensado en tres categorías generales: variables de comunicación. Disfrutaba su trabajo principalmente porque su jefe." Los comentarios de Susan ilustran que la comunicación puede originar conflictos. Charlotte es vendedora de piso. Más aún. intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. el canal elegido para comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposición. Yo creo que quiere una cosa pero dice otra y así ha sido desde que llegó. tienden las bases para los conflictos. "Tim y yo estábamos en la misma frecuencia y no me pasa eso con Chuck. malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicación. Estructura Charlotte y Teri trabajan en Portland Furniture Mart. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas. Demasiada información. era un gran tipo. luego del cuales posible excederse. Teri es la gerente de crédito.Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. me dice que lo hice mal. Comunicación Susan trabajaba desde hacía tres años en la administración de la cadena de suministros de Bristol-Myers Squibb. Tim McGuire. tanto como muy poca. Me pide algo y lo hago. Creo que no pasa un día sin que me grite por algo. Pero hace seis meses lo ascendieron y Chuck Benson ocupó su lugar. pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. También en las investigaciones se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación. una tienda grande de muebles con descuento. pero se la pasan . percepción selectiva e información inadecuada sobre los demás. pero Chuck no es de ésas. estructura y personales. jerga. un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto. Susan dice que ahora su trabajo es mucho más frustrante. Al parecer. Las pruebas muestran que surgen dificultades semánticas como resultado de diferencias de capacitación. Luego. El filtrado que ocurre a medida que la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones que provienen de canales formales o previamente establecidos abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos. En aras de la simplicidad. si Charlotte y Teri tuvieran trabajos distintos serían mejores amigas. Las dos se conocen de años y tienen mucho en común: viven a dos calles de distancia y sus hijas mayores van a la misma preparatoria y son las mejores amigas. En realidad. No conducen forzosamente a él. Y es que hay personas con las que uno se comunica fácilmente. En una revisión de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras.

Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. la atención de control de calidad se enfoca en mejorar la calidad y garantizar que los productos de la organización cumplan con las normas. Las investigaciones confirman que la participación y los conflictos están muy correlacionados. con el término estructura comprendemos variables como el tamaño del grupo. si un grupo depende de otro (en lugar de que los dos sean mutuamente independientes) o si su interdependencia hace que uno gane a costa del otro. y las unidades de producción tratan de mantener un ritmo de manufactura constante en aras de la eficacia operativa. mayor la posibilidad de que surjan conflictos. Depender excesivamente de la participación también estimula los conflictos. pero las pruebas no son muy sólidas. algunos de los cuales son contradictorios (como ventas y crédito en Portland Furniture Mart). Cuando los grupos siguen fines distintos. mayor la probabilidad de que haya un conflicto. En las organizaciones. Variables personales ¿Le ha pasado que conoce a alguien y de inmediato le disgusta? . pero casi todas sus ventas son a crédito. los grupos tienen metas diversas. la gerencia de compras se interesa en la adquisición oportuna de in sumos a precios bajos. límites claros. se estimulan fuerzas contrarias. La ambigüedad sobre los límites aumenta las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio. hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Por ejemplo. Se ha descubierto que la antigüedad guarda una relación inversa con los conflictos. al parecer porque la participación fomenta las diferencias. grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jóvenes y la rotación elevada. Los conflictos entre Charlotte y Teri son de índole estructural. los objetivos de marketing se centran en la colocación de los productos y en aumentar los ingresos. sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. sólo que las exigencias de sus puestos las meten en conflictos. En este contexto. Por último. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades. También se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. con frecuencia rechaza las solicitudes de crédito de clientes con los que Charlotte acaba de cerrar una venta.peleando. En las investigaciones se indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. El trabajo de Charlotte consiste en vender muebles y lo hace muy bien. estilos de liderazgo. compatibilidad de miembros y metas. Cuanto mayor sea la ambigüedad en la definición de quién tiene la responsabilidad de las acciones. Hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observación estrecha y continua con el control general del comportamiento de los demás) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos. Como el trabajo de Teri es reducir al mínimo las pérdidas por créditos de la compañía. No es nada personal entre ellas.

Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. el gesto de su sonrisa o su personalidad. estaré mucho menos dispuesto a buscar un arreglo que si enmarco el conflicto como una situación en la que todos podríamos ganar (por ejemplo.Usted está en desacuerdo con casi todas sus opiniones e incluso lo fastidian minucias. se requiere una percepción. por ejemplo. desacuerdos sobre la contribución particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluación de si este libro es bueno. Cuando hay que trabajar con estos individuos.000 dólares pero su jefe cree que vale 50. Hay que tener en cuenta dos puntos. En primer lugar. si un empleado piensa que vale 55. Por ejemplo. los individuos que son muy autoritarios y dogmáticos) abren la posibilidad de que surjan conflictos. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma cero (es decir. Una o más de las partes deben saber que se dan las condiciones. Estas diferencias. "A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B […] pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por B”. que se añadiera dinero al rubro de salarios para que los dos tuviéramos el aumento que . Son juicios de valor si a John le molestan los negros y si Dana cree que esta postura revela su ignorancia. el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. dan la mejor explicación de temas como prejuicios. la variable más importante y quizá la más ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores. Como dijimos en nuestra definición de conflicto. Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. En otras palabras. la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. esa cantidad se me restará). Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflictos son las variables personales. En el estudio de los conflictos sociales. Las diferencias en los sistemas de valores son causas importantes de conflictos. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad. que si usted obtiene el aumento que quiere. como el tono de su voz. Este acto de "encontrar el sentido" es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo arreglarían. Etapa II: Cognición y personalización Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa. frustración u hostilidad. siempre es posible que afloren los conflictos.000 y si Ann piensa que este libro es una lectura interesante al tiempo que a Jennifer le parece basura. en la etapa II se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qué versa su conflicto. Todos nos hemos topado con alguien así. tensión. Sin embargo.

Entre los ejemplos están el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos. Se parte de dos dimensiones: cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y egoísmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egoísta y no cooperador). por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona.queremos). Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema. Al colaborar. pérdida de confianza e interpretación desfavorable del comportamiento de la otra parte. que las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de nuestras percepciones. Además. El segundo punto es. Por ejemplo. Como ejemplo de evadir señalemos tratar de ignorar un conflicto y evitar a . Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. a adoptar una panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones más novedosas. Así. la definición del conflicto es importante porque delinea el conjunto de los arreglos posibles. tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. ¿Por qué separamos las intenciones como una etapa aparte? Porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses.2 se representa la obra de un estudioso que trató de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias. se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una simplificación excesiva de los temas. Evasión Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimido. Competencia. se dice que compite. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. evadir (no egoísta y no cooperador). en lugar de ceder en varios puntos de vista. En cambio. En la figura 14. cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto. Colaboración Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. ceder (no egoísta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egoísmo y la cooperación). de modo que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas. colaborar (egoísta y cooperador). tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema. Entre los ejemplos citemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro.

Por tanto.O. Hough (comps. p. Llegar a un acuerdo Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo. Como ejemplos están la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya. la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Llamamos ceder a esta intención. 668.). con el fin de mantener la relación. Dunnette y loM. 2a. Figura 14. 3. Por ejemplo. sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes.las personas con las que no se está de acuerdo. CA. Handbook oflndustrial and Organ.2 dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos Egoísta Competir Colaborar Egoísmo Llegar a un arreglo No Egoísta Evadir Ceder Coopera No coopera Cooperación Fuente: K. en M. ed. 1992. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados. Cesión Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente. se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses.zauonal Psycho/ogy. Consulting Psychologists Press. "Conflict and Negotiation Processes in Organizations". En otras palabras. una parte está dispuesta a sacrificarse. respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar subsiguientes. vol. Con autorización. aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta. la disposición a acepar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres.. Palo Alto. Thomas. .

los individuos tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acabamos de estudiar. Por tanto.3 se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. En particular. acaso sea más apropiado pensar que las cinco intenciones son relativamente fijas y no que son opciones entre las que los individuos escogen las que correspondan a la situación conveniente. in directas y muy controladas de tensión. recurren a ellas constantemente y pueden pronosticarse bastante bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales. reyertas y guerras se encuentran en esta parte superior. a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. Por ejemplo. Ahora bien.Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto. pues definen el objetivo de cada una. Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas. En general. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen. etc. Yo le devuelvo la amenaza. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Como resultado de errores de cálculo o falta de pericia. Una ilustración sería el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de esgrimir el maestro. usted me exige algo. otros buscan la solución óptima. es decir. Los conflictos funcionales están confinados a la parte baja de la gama. actos y reacciones de las partes en conflicto. En la parte inferior tenemos los conflictos caracterizados por formas sutiles. En la figura 14. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. algunos otros quieren ser solícitos y todavía otros pretenden “dividir la diferencia". unos más quieren escapar. La etapa de la conducta abarca las declaraciones. Yo le respondo discutiendo. Huelgas. hay que dar por sentado que los conflictos que tocan esta parte superior son disfuncionales. se centra en la etapa IV. Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. A veces cambian en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. ¿Por qué? Porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. Usted me amenaza. cuando enfrentan un conflicto. Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinámico de interacción. Comoquiera que sea. . las intenciones de las personas no son fijas. en las investigaciones se indica que las personas tenemos una disposición básica a manejar los conflictos de ciertas maneras.

Figura 14.3. Gama de intensidad de los conflictos

Conflicto aniquilatorio

Esfuerzos patentes por destruir al otro

Agresiones físicas

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales

Cuestionamiento o críticas a los demás

Sin conflictos

Desacuerdos o malos entendidos menores

Fuente: Basado en S.P. Robbins, Managing Organizatianal Conflict: A Nontraditional Approach, Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1974, pp. 93-97, Y F. Glasi, "The Process 01 Conllict Escalation and the Roles 01 Third Parties", en G.B.j. Bomers y R. Peterson (comps.), Conf/ict Management and Industrial Relations, Boston, Kluwer-Nijhoff, 1982, pp, 119-40.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificado? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos. En la figura 14.4 se anotan las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. Observe que ya tratamos varias técnicas de solución en la forma de intenciones de manejo de conflicto. Manejo de conflictos Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto todos. Desde luego, esto no debe sorprendemos. En las condiciones ideales, las intenciones una persona se manifiesta en comportamientos correspondientes.

Figura 14.4 Técnicas de manejo de conflictos
Técnicas para resolver conflictos
Solución de problemas junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en: una discusión franca. Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Ampliación de recursos Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliados puede ser una solución buena para todos. Evasión Allanamiento Apartarse de los conflictos o suprimirlos. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto. Arreglo Modificar la variable humana

Metas de orden superior

Cada parte del conflicto cede algo de valor.
Aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse De las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, Transferencias, creación de posiciones de coordinación, etcétera.

Modificar las variables estructural

Técnicas de estimulación de conflictos

Comunicación Traer gente de fuera

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificados conflictos.
Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos Administrativos que difieran de los miembros actuales. Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la Interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para Alterar el estado de las cosas. Designar un critico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros

Reestructurar la organización

Nombrar un abogado del diablo

Etapa V: Resultados La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. Como se aprecia en nuestro modelo (véase la figura 14.1), estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Resultados funcionales ¿De qué manera un conflicto puede ser una fuerza que 1 el desempeño del grupo? Es difícil concebir una situación en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. Como se nos dificulta pensar en situaciones en las que un o puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos antes de revisar las pruebas de la investigación. Observe que todos estos ejemplos se centran en los conflictos por las tareas y los procesos, con exclusión de las relaciones. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de auto evaluación y cambio. Las pruebas n que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, todo aquellos que son inusuales o que defiende una minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite, el grupo "dé trámite" pasivamente a decisiones que quizá se funden en remisas débiles, una consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Para tener un ejemplo de una compañía que sufría problemas por falta de conflictos funcionales, basta con ver al gigante de los automóviles General Motors. Muchos de los problemas de GM desde finales de la década de 1960 hasta comienzos de 1990 pueden imputarse a la falta de conflictos funcionales. La compañía trató y ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacias al cambio (preferían voltear a los éxitos pasados que encarar los nuevos retos). Eran casi mojigatos en su fe en que lo que había funcionado antes, seguiría funcionado. Además, al acoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos. En los estudios realizados en diversos entornos se confirma la funcionalidad de los conflictos. Veamos los siguientes resultados.

En las investigaciones se observó que cuando los grupos analizaban las decisiones tomadas en lo individual por sus miembros. mayores probabilidades tenían de ser productivos. En una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas se encontró que cuanto más incompatibles eran los grupos. Por ejemplo. se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. en estudios de profesionistas (analistas de sistemas y científicos de investigación y desarrollo) se sustenta el valor constructivo de los conflictos. en tanto que un ambiente de conflictos constructivos y razonamiento crítico rodeaba las decisiones bien pensadas. latinoamericanos y negros. Otros han encontrado resultados semejantes: los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen soluciones de más calidad para diversos problemas. Se encontró que los científicos de investigación y desarrollo eran más productivos cuando había algún conflicto intelectual Resultados disfuncionales Se conocen bien las consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. En una síntesis aceptable diríamos: la oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos. en su variedad disfuncional. el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales. En las comparaciones se demostró que la conformidad entre los consejeros de un presidente se relacionaba con malas decisiones. se demostró que entre los grupos establecidos. Lo anterior nos lleva a pronosticar que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo aportará beneficios a la organización. pueden reducir la eficacia de los grupos.Al comparar seis decisiones importantes tomadas durante el régimen de cuatro presidentes estadounidenses se encontró que los conflictos redujeron la posibilidad que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones políticas. En casos extremos. Del mismo modo. Los grupos heterogéneos concibieron ideas más eficaces y viables. el promedio de la mejora entre los grupos de más conflictos fue 73 por ciento mayor que en los grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos. Entre las consecuencias menos deseables están que retardan la comunicación. Hay pruebas de que los conflictos también guardan una relación positiva la productividad. que los grupos homogéneos. los investigadores compararon grupos de toma de decisiones como puestos únicamente por blancos anglosajones con grupos que incluían miembros asiáticos. mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas Por ejemplo. que tendían a ser de mayor calidad que las de los grupos de anglosajones. En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad. Desde luego. Y eso es lo que indican las pruebas. . los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

. No les gusta oír negativas. principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses. ¿qué pueden hacer para fomentar los conflictos funcionales en su organización? En general se acepta que es un cometido arduo generar un conflicto funcional. Las organizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. cuando la comisión de políticas de Anheuser-Busch considera un movimiento importante. Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes. Herman Miller lnc. Los empleados pueden cuestionar impunemente a sus jefes. uno de los bufetes de abogados más conocidos de Nueva York. irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. sino de personalidades: ustedes se odian". Un asesor legal que conocía la organización. Por ejemplo. Veamos algunos métodos que aplican organizaciones para alentar a su gente para que reten al sistema y conciban ideas frescas. Muchas veces logran trepar la escalera en parte porque no irritan a la gente durante el camino". Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen aunque la administración las haya rechazado. pero no se toleran en la feroz economía global de nuestros días. Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores. cerró exclusivamente porque sus 80 socios no se llevaban bien. tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. con lo que dejan que los jefes cometan errores aun a sabiendas. como entrar o salir de un negocio o incurrir en un gasto fuerte de capital. explicó que "era una empresa cuyos miembros tenían diferencias fundamentales y de principios esencialmente irreconciliables".. Shea & Gould. En esta sección nos preguntamos: si los administradores aceptan la teoría interaccionista de los conflictos. Él mismo les dijo a los socios en su última junta: "No tienen un problema económico. no les gusta decir ni pensar nada negativo. Cómo crear conflictos funcionales Mencionamos brevemente la estimulación de los conflictos como parte de la etapa IV del proceso de los conflictos.La desaparición de una organización como resultado de demasiados conflictos no es tan extraña como parecería a primera vista. IBM también tiene un sistema formal que alienta las disensiones. que fabrica muebles de oficina. Royal Dutch Shell Group. de lo que surgen decisiones y alternativas que no se habían considerado. designa equipos que defiendan cada lado del asunto. el sistema provee la asesoría de un tercero. Como dijo un asesor: "Una proporción elevada de las personas que ascienden a la cumbre evitan los conflictos. Estas culturas que se oponen a los conflictos quizá fueron aceptables en el pasado. Por ejemplo. Si el desacuerdo no puede resolverse. General Electric y Anheuser-Busch incluyen abogados del diablo en los procesos de decisión.

Negociación distributiva Usted ve en el periódico que se anuncia a la venta un coche usado que resulta ser el que estaba buscando. formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compañeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quizá no compartan ni el jefe. y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro). la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. 4. pero no pueden mostrarlo. a evaluar la función de las características de personalidad. las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados.Un ingrediente común de las organizaciones que crean conflictos funcionales con éxito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. NEGOCIACIÓN Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. es a expensas de la otra y viceversa. Para retomar el ejemplo . Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrón). En las organizaciones actuales. vendedores que negocian con clientes. Acude a ver el coche. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas. a revisar las diferencias de género y culturales y a echar una ojeada a las negociaciones con terceros. sin diatribas. sin mirar al cielo. lo negocian. El dueño le dice el precio de partida. En esta sección vamos a comparar dos estrategias de negociación. Esta estrategia que siguen se llama negociación distributiva. colegas y jefes. las capacidades de negociar se vuelven cruciales. lo encuentra perfecto y lo quiere. Sin embargo. Estrategias de negociación Hay dos métodos generales para negociar: negociación distributiva y negociación integradora que se comparan en la figura 14.5. deben hacer preguntas tranquilas y ecuánimes: "¿Qué más puedes decirme?"¿Qué crees que debemos hacer?" Un agradecimiento sincero por llamarle la atención sobre el asunto reducirá la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas comunicaciones. que cualquier ganancia de una parte. sin sarcasmos amargos. es decir. Como usted no quiere pagar tanto. Por el contrario.5. sin apretar los dientes. Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero. a dar un modelo del proceso de negociación. Tienen que aprender a recibir las malas noticias sin parpadear. compradores que negocian con proveedores).

Puesto que cada centavo más que consiguen los trabajadores aumenta los costos de la administración.5 Negociación distributiva o integradora Características de la negociación Características distributivas Características integradoras Recursos disponibles Cantidad fija de recursos para distribuir Cantidad variable de recursos para distribuir Principales motivadores Yo gano. Litterer.del coche. será a expensas de usted. En la figura 14. Del mismo modo. Por lo general. Homewood. tu pierdes Yo gano. Figura 14.J. 1985. la esencia de la negociación distributiva está en convenir quién se queda con qué tajada del pastel. cada centavo que el vendedor pueda obtener. Siempre que se superpongan los márgenes de aspiración A y B. p. 280. IL. es un centavo que usted se ahorra. los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener de la dirección tanto dinero como puedan. Las partes A y B representan dos negociadores. Irwin. Entre los ejemplos de esta táctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su . Entonces. que marca el mínimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderían las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia. las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que derrotar. tú ganas Principales intereses Opuestos uno al otro Convergentes o congruentes Enfoque de las relaciones Corto plazo Largo plazo Fuente: Basado en R. Al emprender una negociación distributiva. Lewicki y J.A. Probablemente el ejemplo más citado de negociación distributiva se encuentra en las pláticas salariales obrero-patronales. habrá un margen de negociación en el que se pueden satisfacer las necesidades de ambos. cada centavo que rebaje al precio del vendedor.6 se ilustra la esencia de la negociación distributiva. La región entre estos dos puntos compone el margen de aspiración de cada uno. la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más posible. Negotiation.

mientras que en la negociación distributiva una de las partes pierde. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria. a diferencia de la distributiva. llegan a una solución que los satisface a ambos: el jefe aprobará ¡¡crédito pero el dueño de la tienda entregará una garantía bancaria que asegure el pago si no liquida factura en 60 días. en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado mas cerca del objetivo propio. Negociación integradora Una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para dama acaba de cerrar un pedido por 15. Al día siguiente. Figura 14. parte de la suposición de que hay uno o más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen. es preferible la negociación integradora a la distributiva.000 dólares de una pequeña tienda de ropa. Después de mucho discutir. Esta negociación entre crédito y ventas es un ejemplo de negociación integradora. La representante lleva el pedido al departamento de crédito de su empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados.objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo. que. y en igualdad de circunstancias. lo que no quiere verse entrampado con una deuda cobrable. Los dos revisan con franqueza sus opiniones. argumentar que el objetivo de uno es justo. La representante no quiere perder el negocio como tampoco lo quiere el jefe de crédito. . ¿Por qué? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro. ella y el jefe de crédito se reúnen para discutir el problema.6 Convenio de la zona de negociación Margen de aspiración de la parte A Margen de acuerdo Margen de aspiración de la parte B Objetivo de la parte A Punto de la resistenci a de la parte B Punto de resistenc ia de la parte A Objetivo de la parte B En términos del comportamiento dentro de las organizaciones. se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.

Figura 14. hay que hacer la tarea. Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones. 4) negociación y solución de problemas. 3) aclaración y justificación. a la que dividimos en cinco fases: 1) preparación y planeación. y 5) conclusión e implantación. no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinámica de ganar a toda costa. capacidad de confiar unos en otros y disposición común a ser flexibles.7 El proceso de la negociación Preparación y planeación Definición de reglas básicas Aclaración y justificación Negociación y solución de problemas Conclusión e implantación Preparación y planeación Antes de comenzar a negociar.¿Por qué. Proceso de negociación En la figura 14. 2) definición de las reglas básicas. no vemos más negociación integradora en las organizaciones? La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociación: partes que dan información y son honestas sobre sus intereses. . sensibilidad de cada cual a las necesidades de los demás. entonces.7 se encuentra un modelo simplificado del proceso de negociación.

¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes que desembocaron en esta negociación? ¿Quiénes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto? ¿Qué quiere obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas de usted? Por ejemplo. En California la ley ordena que los bienes sean mancomunados. Usted. Aclaración y justificación Después de declarar las posturas iniciales. los ajedrecistas expertos tienen una estrategia y saben de antemano cómo van a responder en cualquier situación. del "más deseado" al "mínimo aceptable". como parte de su estrategia. asegúrese de que esta meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas. Sabíamos mucho más sobre él que lo que a él le hubiera gustado. Si llega a una negociación con una buena idea de cuál es la MAPAN de la otra parte. Ya que se ha reunido la información. También conocíamos los plazos del vendedor y sabíamos qué estaba dispuesto a dividir y qué no. Por el contrario. Pudimos presionarlo un poco y obtener un mejor precio. tanto la suya como la de su oponente. usted y la otra . está lista para definir con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. socio de un bufete de abogados en Los Ángeles. debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN). Por ejemplo. Estábamos en buenos términos con el abogado de la esposa y nos enteramos del valor neto del vendedor. prepare también una evaluación de las que crea que son las metas de la otra parte en la negociación. para mantener la atención enfocada. ¿Qué es probable que pida? ¿Qué tan firme está en su posición? ¿Qué intereses ocultos o intangibles podrían ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la postura del oponente. A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados. está mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posición. Si quiere. si es gerente de compras de Dell Computer y su meta es conseguir una reducción significativa de los costos de su proveedor de teclados. aunque no sea capaz de cumplirla. La importancia de evaluar a la otra parte se ilustra con la experiencia de Keith Rosenbaum. que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo. Definición de las reglas básicas Ya que terminó la planeación y trazó una estrategia. no cabe esperar tener éxito en la negociación si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca más atractiva que su MAPAN. "Una vez negociábamos la compra de una empresa y descubrimos que el dueño pasaba por un divorcio desagradable. utilícela para trazar una estrategia. ¿Quiénes van a negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazos se fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá un procedimiento para destrabar las pláticas si se estancan? En esta fase las partes también intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que su MAPAN es mejor que un callejón. estará en mejor posición para cambiarla. así que sabíamos que tendríamos que pagarle a ella la mitad de todo.

Negociación y resolución de problemas La esencia del proceso de negociación toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo. aclararán. pero las pruebas no lo confirman. Esta parte no tiene que ser de confrontación. En las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación se encuentra que las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados.parte explicarán. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son más gratas que los hombres. Por ejemplo. por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. las pruebas no sustentan esta noción de sentido común. Esta conclusión es importante. Sin embargo. Diferencias de género en las negociaciones ¿Hombres y mujeres negocian de manera diferente? ¿Influye el género en los resultados de las negociaciones? La respuesta de la primera pregunta es negativa. ampliarán. podríamos suponer que quienes corren riesgos son negociadores más agresivos y hacen menos concesiones. No obstante. Conclusión e implantación La última fase del proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. en la mayoría de los casos la conclusión del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los términos de un préstamo para comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) también hay que acordar los detalles en un contrato formal. pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situación en cada negociación y no en la personalidad del oponente. La respuesta de la segunda es un sí condicionado. las diferencias de género. Pero para nuestra sorpresa. sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando. Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. si bien la . Temas de la negociación Concluimos nuestra exposición de la negociación con un repaso de cuatro temas contemporáneos: la función de las características de personalidad. el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias. reforzarán y justificarán sus demandas originales. Función de las características de personalidad ¿Puede pronosticar las tácticas negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se siente uno tentado a dar una respuesta afirmativa. Éste es el momento en el que usted podría dar a la otra parte cualquier documentación que respalde su postura. se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres.

más que para atar todos los cabos sueltos. los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales. dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final. A los franceses les gustan los conflictos. Los negociadores astutos de otros países. A menudo tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociación. veamos dos estudios . Como resultado. para sacar provecho de estas características. cualquiera que sea su sexo. tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más suaves que la confrontación directa y las amenazas. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afán por ser queridos. Los chinos también alargan las negociaciones. se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no están muy interesados en si sus oponentes simpatizan o no con ellos. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar el proceso. pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan. "Es posible que unos cientos de dólares más en el salario o una oficina más lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación entre personas. Como los japoneses. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder. Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones cuando sería para su beneficio. Para ilustrar mejor algunas de estas diferencias. el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales. los chinos negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar. éste sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante.diferencia es pequeña. Diferencias culturales en las negociaciones Aunque no parece que haya una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación. las tácticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. El contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para una negociación. aunque su desempeño y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres. La idea de que las mujeres son más" agradables" en las negociaciones obedece quizá a que se confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones grandes. Se ha postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el mínimo detalle y que ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino.

Hacían concesiones pequeñas al inicio de las negociaciones para trabar una relación y reciprocaban las concesiones de sus opositores.en los que se comparó el influjo de la cultura en negociaciones comerciales. En el segundo estudio se examinaron las tácticas de negociaciones verbales y no verbales de norteamericanos. La tasa de acuerdos . Replicaban a los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos. Los norteamericanos promediaron 3. Negociaciones con terceros Hasta este punto hemos tratado las negociaciones directas. Sin embargo. Este tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador. Consideraban muy importantes los plazos. Los japoneses y los estadounidenses interrumpieron a sus oponentes aproximadamente el mismo número de veces.5 a tres veces más a menudo. en tanto que los brasileños lo hicieron de 2. la manera de responder a los argumentos del oponente. La eficacia general de una negociación mediada es impresionante. Hacían pocas concesiones o ninguna y cualquiera que les ofrecieran sus oponentes les parecía prueba de debilidad y no la devolvían. al tiempo que los japoneses y los norteamericanos no tenían contacto físico con sus oponentes durante las negociaciones salvo por un apretón de manos.5 pausas y los brasileños no tuvieron ninguna. Por último. sugerencias de alternativas. árbitro. ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. árabes y rusos. Tomaban los plazos a la ligera. Hacían concesiones durante todo el proceso de negociación y casi siempre correspondían a las concesiones de sus oponentes. Los norteamericanos trataban de convencer apoyados en hechos y apelando a la lógica. acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. en comparación con cinco veces los japoneses y nueve los estadounidenses. persuasión. en promedio. Los rusos basaban sus argumentos en ideales declarados. Ignoraban los plazos. Algunas de las diferencias son particularmente interesantes. japoneses y brasileños durante sesiones de media hora de negociaciones. etc. los brasileños. Los mediadores se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil. En tales casos. Entre los factores que se consideraron estaban el estilo de negociar. el método de hacer concesiones y cómo manejaban los plazos. Por ejemplo. Los japoneses abrieron más de cinco pausas de silencio de más de 10 segundos durante las sesiones de media hora. Respondían los argumentos de sus oponentes con sentimientos subjetivos. Los árabes querían convencer apelando a las emociones. contestaron no 83 veces. los brasileños se tocaron casi cinco veces cada media hora. Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos. conciliador y consultor. En el primer estudio se compararon norteamericanos.

y como respaldo cuando fracasan la colaboración o la competencia. La . En la práctica. A diferencia de las funciones anteriores. pretende ayudar a las partes para que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. familiares y comunitarias. los conflictos no pueden ser muy intensos. por tanto. sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que acepte con donaire la decisión del árbitro. La conciliación se usa mucho en las disputas internacionales. interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo. Si una parte siente una derrota apabullante. debe ser considerado neutral y no impositivo. la mediación es más eficaz si los conflictos son moderados. la impresión que causa el mediador es importante: para que funcione. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión. puede estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de un negociador o a sugerir un punto de acuerdo que no es obligatorio o bien tener la libertad de elegir y hacer cualquier juicio que quiera. Por tanto. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida. el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. los conciliadores son más que meros conductos de comunicación. Duval era el intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos. Además.es de aproximadamente 60 por ciento y una satisfacción de los negociadores de 75 por ciento. este método tiene un objetivo de largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la película El padrino. El arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). También se ocupan de acopiar hechos. Pero la situación es la clave de si la mediación tendrá éxito. apoyado en sus conocimientos del manejo de conflictos. Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. pues las partes en conflicto deben estar motivadas para negociar y resolver sus disputas. laborales. Por ejemplo. Conseguir arreglos temporales sobre asuntos complicados. En lugar de proponer soluciones específicas. Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro. Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis. el conflicto puede resurgir más adelante. para llegar a soluciones expeditas por la presión de los tiempos. Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Las negociaciones son una actividad continua en grupos y organizaciones. Por último.

investigación de mercados y formulación de estrategias. Nuestro equipo tiene siete miembros: seis jefes y yo. su programa en administración de empresas se había centrado en los proyectos y los logros individuales. Se trata de programas de software diseñados para ayudar a los estudiantes a aprender álgebra y geometría. Durante las entrevistas en las instalaciones. Para empeorar las cosas. Parece como si alguien siempre interfir. es un sabelotodo. El jefe de Mallory es Lin Chen (director de marketing). PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Mallory Murray no tenía mucha experiencia de trabajo como parte de un equipo. Lin es pasivo y tranquilo. fue maestra de matemáticas en preparatoria y es líder formal del proyecto) y Harlow Gray (asesor pedagógico). Rara vez habla en las juntas y parece querer evitar cualquier conflicto. pero también les dijo que trabajaba bien con la gente y que pensaba que sería una buena integrante. " “Lo que hace especialmente difícil mi trabajo -continuó Mallory. Florida. Los otros miembros del equipo en el que trabaja actualmente son Todd Schlotsky (jefe programador). Después de la primera semana en el puesto. Por desgracia. les dijo a entrevistadores y administradores que tenía poca experiencia con los equipos. La poca experiencia que tenía en equipos era de sus cursos de comportamiento organizacional. porque se enfoca en el corto plazo e impone una confrontación. puesto que fue parte en la creación de la compañía. En cambio. la negociación integradora arroja resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones duraderas. Cualquier decisión parece un concurso de poder. Sean Traynor (vicepresidente de marketing estratégico). y Harlow está convencido de que los demás saben menos que él. Joyce Rothman (cofundadora de ThinkLink que ahora sólo trabaja medio tiempo. Sean. Laura Willow (publicidad).negociación distributiva puede resolver disputas. Mallory Murray estaba equivocada. Mallory pensaba seriamente en renunciar. Recién graduada de la Universidad de Alabama.iera en lo que hago o me dijera lo que tengo que hacer. Sean piensa que su puesto le concede la última palabra.es que no tengo responsabilidades concretas. Mallory ingresó en ThinkLink como asistente del director de marketing para los programas básicos de preparatoria. Joyce y Harlow son quienes más problemas dan." . Como es asesor de varias compañías de software y distritos escolares. una empresa de software educativo de Gainesville. Cuando la entrevistaron en ThinkLink. no estaba muy preocupada por el hecho de que la compañía trabajara extensamente con equipos multifuncionales. Joyce piensa que sus opiniones deben valer más. pero a veces deja insatisfechos a uno o más negociadores. “Nunca me imaginé lo difícil que es trabajar con personas tan obstinadas y competitivas.

Kumar. J. "Interpersonal Compatibility and Work Group Performance among Systems Analysts: An Empirical Study". Praeger. "Affect.217. Williams. LL Putnam. 2004. PERASON EDUCACION. .A. Lin está preocupado por otros proyectos y Joyceno logra controlar las personalidades fuertes de Sean y Harlow. Sage. "Conflict and Negotiation". 1987. Newbury Park. "A Comparison of Decision-Making Performances in Established and Ad-Hoc Groups". Nueva York. México. CA. R.El proyecto en el que trabaja Mallory tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Poole.S. 97-110. abril de 1974. Rahim (comp. en Proceedings of the Seventeenth Annual Midwest Academy of Management Conference. Porter (comps. Todos saben que hay un problema pero nadie es capaz de resolverlo. pp. Managing Conflict: An Integrative Approach. Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective. R.E.M.S. en Joumal ofPersonality and Social Psychology.). 185-94. Preguntas Analice los equipos multifuncionales desde el punto de vista de su propensión a generar conflictos. ¿hay algo que pudiera hacer para aminorar los conflictos por la parte central del proyecto? Profundice. OH. Hall y M. BIBLIOGRAFIA Robbins. febrero de 1966.S. pp. Hill. p. pp. ¿Qué técnicas o procedimientos ayudarían a reducir los conflictos en los grupos multifuncionales? Si usted fuera Mallory. Roberts y LW. 1989. Kent.Comportamiento Organizacional. Lo que más frustra a Mallory es que ni Un Chen ni Joyce Rothman muestran ningún liderazgo. Jablin.). COMPLEMENTARIA LL Putnam y M. 549-99. en M. en F. K.H. Cognition and Decision Making in Negotiations: A Conceptual lntegration".

las investigaciones sobre el cerebro y el sistema nervioso se iniciaron. Según se desprende de dichos estudios. Estas pueden compararse a las válvulas electrónicas del mecanismo de las computadoras. manifiestan que es posible superar dichas presiones y aumentar el rendimiento mediante el perfeccionamiento de las técnicas de auto administración. toda nuestra experiencia se genera en la actividad de ciertos tipos de células llamadas neuronas o células nerviosas. Así como la física nuclear tuvo su principio un poco antes del inicio del presente siglo. repararse a sí mismas y hasta crecer. piel y otras superficies sensitivas.1. A luz de los conocimientos actuales cuales serían los elementos más pequeños de la experiencia que podrían reconocerse y perfeccionarse. Si consideramos que una experiencia es constituida por un grupo de células nerviosas activadas al mismo tiempo. que han adquirido un uso muy amplio en la actualidad. Pero a diferencia de dichas válvulas. Las normas de trabajo expuestas en la primera parte del libro. lengua. oídos. La porción más compleja del cerebro. puede lograrse una idea aproximada de cuántas combinaciones o experiencias es posible que ocurran en quince mil millones de células. mayores serán sus presiones de tiempo. el cerebro selecciona algunas y las organiza en . nariz. es necesario aumentar el rendimiento. Están localizadas en el cerebro. principalmente en 1900. ¿Es dónde nacen las experiencias? El efecto acumulativo de la investigación científica provoca que nuestro trabajo se torne más complejo. Para afrontar este reto. Exactas y claras de lo que pasa a nuestro alrededor. médula espinal y fibras nerviosas. nacen nuestras experiencias. que es la envoltura exterior o corteza. hay que recurrir a los más recientes descubrimientos en los campos de la neurología y la psicología. De esta corriente continua de señales que se reciben. como las luces de la marquesina de un teatro. COMO AUMENTAR EL RENDIMIENTO Se aumenta el rendimiento al aumentar la capacidad de obtener impresiones rápidas. Para responder a esta pregunta. Según el grado de fallo para realizar eso. millones de minúsculas neuronas trasmiten impulsos a esta computadora central. No resulta extraño que la capacidad de aprender sea ilimitada. Desde nuestros ojos. se necesita desarrollar una mayor habilidad para entender hasta los menores elementos de la experiencia personal. En estas células interconectadas y en cierta forma desconocidas para nosotros. Para conseguir esto. las minúsculas neuronas pueden mantener una temperatura constante.CAPITULO V ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 5. contiene alrededor de 15 000 000 000 de neuronas.

Vigilamos la pantalla casi sin respirar. Cada una de esas impresiones separadas. Porque como suele decirse. Accionamos nuestros receptores y conectamos las antenas a su secuencia de exploración. En cada jornada diaria. Nosotros manejamos los mandos. pero no aparece ningún patrón definido. Podemos pasar con rapidez de mirar a oír. Sin embargo. veremos que en cada instante solamente una sola impresión domina el campo de nuestra atención. al igual que un proyector de películas. solo se puede ver una sola cosa a la vez. Lo único que podemos ver es lo que aparece en una pantalla de televisión que recibe información de la antena colocada en el exterior del vehículo. Esta se ilumina. 5. Nos hemos brindado como voluntarios para ser los primeros en salir de la nave y llevar a cabo una exploración a bordo de un vehículo especial de autopropulsión. y luego de nuevo a mirar. el efecto es de una sola imagen. solo un conjunto de líneas espaciadas en movimiento como lo que se ve en el dibujo a continuación: . Estos son los elementos más pequeños de nuestra experiencia. Ahora nos hallamos solos en la superficie del planeta. el cerebro forma decenas de miles de estos cuadros. aterrizamos a través de espesas brumas en Venus. los proyecta en la pantalla de la atención demasiado aprisa para que poda1)10S percibir los intervalos. Imaginemos que hemos partido en una nave espacial hacia el planeta Venus.una serie de impresiones o cuadros separados.1. Si nos detenemos por un momento y observamos nuestras sensaciones. pues el cerebro. tomando como material los "pedacitos" de señales sensoriales. es estructurada por el cerebro y organizada como un mosaico. Abandonamos la Tierra y después de un viaje libre de problemas. a oler. que nos permita explicar mejor las funciones de estos cuadros en la mente. pero cada cambio se hace sacrificando la impresión precedente. en una fracción de segundo.1 Los reguladores de las acciones ¿En qué forma influyen en nuestras acciones los elementos de nuestra experiencia? Pongamos a funcionar la imaginación y busquemos una analogía del tipo de la ciencia ficción.

si no hay imagen no hay acción. Pero lo haremos con extremada precaución. Un poco más tarde logramos recibir la siguiente imagen con toda claridad: . En otras palabras. listos a retroceder a la menor señal de peligro. ¿Qué haremos? Probablemente decidiremos ponemos en marcha con suma cautela para explorar hasta el extremo de lo que vemos en la imagen nebulosa de la pantalla. Ahora bien. moviéndonos muy lentamente.Hagamos una pausa y preguntémonos: "Mientras no aparezca una imagen inteligible en la pantalla. ¿echaremos a andar el vehículo?" Muy probablemente la respuesta será: "No me moveré hasta que no sepa qué haya mi alrededor". supongamos que logramos ajustar los controles de nuestros receptores para obtener la siguiente imagen: De esta imagen brumosa podemos deducir que hay adelante un espacio plano de unos cuantos centenares de metros.

Aumentar nuestra atención 2. claras. pero apenas empezamos a revisar tranquilamente el correo del día. las imágenes son claras y precisas.1. actuamos con decisión y eficacia. De inmediato manda llamar a Martínez. Acrecentar nuestra energía disponible 3. Si por el contrario. Le comunica que va a contestarle a la mayor brevedad. si nos mostrara una superficie lisa en lugar de un precipicio. gobierna la celeridad de las acciones. del departamento de ventas. La semana anterior había hablado con él respecto a la forma en que se iba a tramitar dicha devolución. cuando suena el teléfono. de lo que ocurre a nuestro alrededor. ve que él tenía una imagen clara.Con esta proyección tan clara podemos ahora actuar con toda confianza. De cualquier modo. 5. Ellas son: 1.2. precisas. Al investigar. si no sabemos 10 que pasa. para obtener una situación insatisfactoria que probablemente requerirá más atención en el futuro. Este se acrecentará a medida que aumente nuestra capacidad de obtener impresiones rápidas. Aumentar nuestros conocimientos y ampliar la experiencia A continuación presentamos algunos ejemplos que ilustran cómo estos factores influyen en el desempeño: Primero. No hay que olvidar que es imposible actuar si no se cuenta con una Imagen. la cual. trataremos de la atención. Si las imágenes son confusas o borrosas. más de una hora de su I actividad matutina ha quedado desperdiciada. ¡nos habría lanzado a toda velocidad adelante. no actuamos. pero falsa. pero equivocada. del departamento de producción. Esta analogía subraya que las imágenes que se suscitan en nuestra mente controlan nuestras acciones. Cómo aumentar el rendimiento Ahora podemos exponer el método general para aumentar el rendimiento. se actúa con vacilación. explorando hasta la orilla del precipicio o alejándonos de él. Al presentarse Martínez ofrece muchas explicaciones. afirmando que sabía exactamente qué hacer y que lo había hecho. Usted inicia el día con la firme intención de disminuir en forma sustancial nuestro trabajo atrasado. la rapidez con la que formamos nuestras imágenes. Más aún. Es posible que nuestros receptores pudieran estar fuera de ajuste y que nos hubieran podido proporcionar una imagen también clara. Si no hay imagen. Podemos dirigir el vehículo a la izquierda o a la derecha. que desea saber qué es lo que hace con un camión entero de artículos defectuosos que le acaba de llegar. Es Bermúdez. . agregada al tiempo que ya había dedicado anteriormente con el mismo asunto.

habría dado las instrucciones con más claridad y acierto. Procede a hablar con el jefe del mismo y se encuentra con que no se había percatado de que estaba haciendo mallas cosas. Tal vez. es difícil concentrarse. de hallarse preocupado. La preocupación que tenía le impidió concentrarse al hablar con Martínez. se pide la investigación de la actuación de un departamento que ha venido funcionando sin apegarse a las nuevas normas. recordará que Martínez le había dado la impresión. ¿cuál es el significado de este informe?. nuestra atención se orienta hacia algo distinto a lo que sucede a nuestro alrededor. Pero. es que anda bajo de energía. poco antes de la entrevista con Martínez. Se le ha pedido que haga una exposición analítica del documento ante la comisión administrativa esa tarde. que se origina en algún lugar de las sienes. Ahora está releyéndolo. si por lo menos tuviera despejado el cerebro lo que ocurre en este caso. es probablemente. al hablar con él la semana anterior sobre el embarque. normas y formas para informes. "Es que yo no sacaba en limpio nada de ellos y los arrumbé en un cajón de mi escritorio. pues no los entendía ni me parecían de utilidad". Cuando nos hallamos preocupados. que mostraba que no estaba poniendo toda su atención. Esto lo deja atónito. exclama asombrado. La mayor parte de su descanso de fin de semana lo ha pasado revisándolo. Empero. Cuando esto ocurre. Padece un dolorcillo de cabeza muy molesto.¿Qué error hubo aquí? Al reflexionar. Se siente fatigado. De hecho trataba de evitar hacerlos siempre que esto fuera posible. Pero también usted. "Así que esto significaban estos informes". Durante las sesiones que . Vamos a suponer que tenemos un informe de cien páginas sobre un nuevo procedimiento. o falta de atención. se percata que el sujeto prácticamente carece de experiencia en costos. Las oprime con los dedos tratando de aliviar la molestia. Supongamos que la empresa a la que presta sus servicios ha decidido instalar un nuevo sistema de costos estándar. Le muestra los estados de costos del departamento y le hace notar los números rojos que denotan pérdidas. muestra la relación entre el factor de conocimientos y experiencia y la capacidad de la persona para formarse ideas claras. el principal factor que disminuye su rendimiento. Al ahondar en el asunto. Todos los jefes de departamento han sido informados sobre la implantación de las reformas y se han manifestado dispuestos a respaldar el proyecto. nos es imposible captar una impresión de lo que está sucediendo. Un cuerpo de consultores ha realizado un estudio completo de la fábrica y preparado nuevos procedimientos. Transcurridos varios meses. por su parte. tiene bastante dificultad para formarse una idea general del informe. ese día estaba intranquilo por una llamada telefónica sobre un asunto enojoso que había recibido de casa. Tuvo que repetirle varias veces algunas cosas al notar una mirada vaga en sus ojos. se pregunta. y el tiempo vuela. difícil percibir con claridad hasta las ideas más sencillas El tercer ejemplo. Las preocupaciones. si hubiera estado más alerta. Por tanto. Caramba. Aparentemente lo que se dice es claro y lógico. precisas. Segundo. A continuación proporcionamos otro ejemplo que ilustra el factor energía y el papel que desempeña en los esfuerzos para formarse imágenes claras y precisas de lo que ocurre.

porque carece de los conocimientos y experiencias necesarios. Empecemos por recordar lo que hicimos la noche pasada. El individuo del ejemplo. Para obtener una idea clara del objeto. Podemos afeitamos. No estamos alerta a lo que ocurre a nuestro alrededor. 5.2 LIBERTAD PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO 5. se le puede poner bajo el control automático del hábito. Háganse varias pruebas con distintos tópicos de reflexión y diferentes objetos de observación. pero al mismo tiempo dirijamos la vista a algo que nos quede cerca. tocar o gustar. no considerado globalmente. 5.precedieron a la instalación del sistema guardó silencio pues no quería pasar por ser un ignorante. Y si no. juzgando.2. para obtener una impresión clara de un olor. sino en detalle. Del mismo modo. ¿Qué es lo que percibimos? Es probable que hayamos incurrido en una especie de tiro neo mental. especulando o simplemente soñando. ¿Cómo ensanchar esa libertad. concentramos de esa manera toda nuestra atención? Planteándolo de otra manera: ¿Con cuánta frecuencia acaparan nuestra atención los recuerdos o las especulaciones sobre el porvenir'? La respuesta nos dará la pauta de cuánta libertad tenemos para administrar nuestro tiempo. hay que prestarle toda nuestra atención. relativamente sin cambio. Mientras estemos desempeñando una rutina. conducir nuestro automóvil cuando vamos al trabajo y hacer todo lo que sea de rutina en nuestra labor. comer. Colocados entre recordar y observar simultáneamente. y hagamos el siguiente experimento que nos permita apreciar bien la idea. tuvo que concentrar toda su atención. El cuerpo actúa en calidad de robot. en términos de hábito. Detengámonos pues.1 La formación de una imagen clara Antes de entender y reconocer algo. Recordando. quiere decir esto? Que nuestra atención puede hallarse ocupada en la consideración de otras cosas distintas a la que por el momento nos ocupan. no pudo formarse una idea de las nuevas formas de control.1 El papel de los hábitos Una vez que se ha aprendido algo. quizá algo que leyó. vestimos. Sin salimos de la secuela de pensamiento. sonido. Mientras no surja algo inesperado.2. mejorar la formación de imágenes y con ello incrementar nuestro rendimiento? La respuesta está en comprender el papel que los hábitos desempeñan durante nuestra vida. textura o sabor. lo primero que se impone es formarse una imagen clara. en el transcurso de un día. Para recordarlo con precisión. es menester enfocar toda la atención en oler. oír. veamos si podemos formarnos una imagen clara del objeto. ya sea planeando. Ahora continuemos recordando. la imagen que percibimos será borrosa. y . recuerde lo último que trató de recordar en forma deliberada. ¿Cuántas veces. ¿Qué. Al dejar vagar los pensamientos hacia otros campos.

Después de todo. había terminado con el aburrimiento de los estudios y ahora tenía dinero y tiempo para divertirse. 5. Se había graduado con una calificación promedio. En seguida exponemos un ejemplo típico de la forma en que puede suceder esto. se puede obrar razonablemente bien con un control automático. Los hábitos desempeñan un papel vital en el alivio de la monotonía de las tareas sencillas de carácter repetitivo. pero demostraba buena iniciativa en los trabajos que desempeñaba en las vacaciones de verano y en su actividad escolar. Cuando las propuso a su jefe. No trascurrió mucho tiempo antes de que contrajera matrimonio. tendrá la oportunidad de conocer la actividad general de la fábrica". Esto impone la necesidad de estar alerta más veces y de prestar plena atención a lo que ocurre. No es posible estar "sumidos en nuestros pensamientos". Sandino obtuvo una brusca negativa. Con esto no queremos decir que sea necesario. Siempre que estamos preocupados y actuamos habitualmente carecemos de libertad para controlar el tiempo. Pero si la situación requiere de una selección consciente entre varias alternativas. Trascurrida una semana de preparación de acuerdo con el nuevo programa de adiestramiento de la fábrica Sandino fue asignado al control de producción. al mismo tiempo que seguimos un programa determinado en un televisor portátil colocado a nuestro lado? La meta es multiplicar el rendimiento y esto se logra aumentando el número de imágenes claras y precisas que percibimos en la vida diaria. pero empezó a dedicar más atención a pensar en lo que hacia durante sus horas libres. y le dijo: "En el puesto que va usted a desempeñar. Sin embargo. el andar siempre con los ojos muy abiertos en estado de constante alerta. Sandino se dedicó a sus labores con la determinación de demostrar de lo que era capaz.2. Estos servidores multifacéticos pueden llegar a apoderarse furtivamente de la mayor parte de nuestros controles e imponemos una tiranía encubierta. En el último año de su carrera había sido contratado por la empresa Acerías Robles y estaba entusiasmado con la perspectiva de trabajar en ella. siguió trabajando a conciencia. charlar o simplemente al ocio. Pérdida de libertad Néstor Sandino acaba de graduarse en la facultad de ingeniería. Pero si no nos precavemos.2. Fueron días de gran emoción. y al año siguiente llegó el primer hijo. ¿Acaso podríamos conducir un coche en una carretera montañosa que desconocemos. un agrio veterano de mirada hosca. Ellos se encargan de dirigir nuestras actividades cuando queremos enfocar la atención a planear.dentro de un conjunto familiar de circunstancias. y ni siquiera deseable. En el transcurso de la primera semana produjo una docena de ideas para mejorar el funcionamiento del departamento. analizar. que tenían lo necesario para mantener a . es necesario recuperar la plena conciencia y tener una idea clara de lo que está ocurriendo. El vicepresidente de ingeniería le comunicó su designación acompañándolo de un fuerte apretón de manos.

Entretanto. No hubo un supervisor que se interesara en dirigirlo durante la . Ante el nuevo vecindario se avergonzaban un tanto de su automóvil de modelo pasado. desarrollaba múltiples actividades en su tiempo libre. Empezó a depender de estos ingresos de fin de año para cubrir sus sobregiros bancarios decembrinos. Se aplicó a trabajar con asiduidad y recuperó algo de su pasado entusiasmo. le era casi imposible concentrarse en la literatura técnica que llevaba para estudiar. empleo al que aspiraba Sandino. No le alcanzaba el tiempo. En parte tenía razón. Luego vino el golpe fatal. por lo que adquirieron un automóvil deportivo último modelo. pero en Navidad. Pero lo que hizo fue culpar a la empresa y. Y no se había dado cuenta de ello porque todo había ocurrido en forma gradual. sería promovido a un puesto mejor. cosa que hacia siempre que su situación económica se tornaba particularmente precaria. Con este dinero extra. Cierto que se había estacionado en el control de producción. en el campeonato de bolos. En los siguientes cinco años no hubo ningún ascenso. en particular. limitó todavía más sus recursos económicos. Sandino recibía una pequeña gratificación y un aumento de rutina. a quien culpaba de adulación. Empezó a perder su libertad cuando relajó la disciplina que le habían impuesto sus estudios formales. Pero de pronto la empresa puso en práctica un vasto programa de expansión.Sandino alerta e interesado en lo que ocurría a su alrededor. Aunque. etcétera. pero él también había tenido la culpa. lo cual últimamente ocurría con más frecuencia. Sandino fue trasferido a Ingeniería. como arreglar el jardín. leer el cúmulo de revistas especializadas que le llegaban al escritorio. Además. su resentimiento se dirigió hacia el nuevo ingeniero en jefe. Para ahora tenía una buena participación en el plan de beneficios a los empleados de la empresa y dejó de murmurar acerca de buenas oportunidades en otras partes. Al final del segundo año. jugar a los bolos un par de días a la semana. Adquirió toda una línea de maquinaria nueva y complicada. Sandino y su esposa compraron una casa. El arribo de un nuevo hijo diez meses más tarde. en el discurso que pronunciaría en el club. Sandino se halló de pronto ante un cúmulo de problemas extraños para él. Pero al presente dominaba tan bien su trabajo que le era fácil apartar de él su atención y pensar en cosas más agradables. trabajaba con empeño. Descubrió que mucho de lo que había aprendido en la universidad ya no le servia ante los nuevos desafíos a los que tenia que enfrentarse. enseñar a andar a su hijo. ante el reto que representaba su nueva ocupación. como por ejemplo. en el nuevo patio que estaba haciendo en su casa. ¿Qué había sucedido? El problema estaba en que había perdido el control de su tiempo. además de otras de contenido general. colocándolos en una posición difícil. por la noche. En los primeros seis meses dominó por entero su tarea. le era muy difícil mantener el paso. Tuvo que trabajar mucho para no quedarse atrás. en su casa. amén de la prensa diaria. Junto con el cambio le fue concedido un buen aumento de salario. Un joven ingeniero pasó a ocupar el puesto de ingeniero en jefe. pero los pedidos habían disminuido un tanto y tenía esperanzas de que cuando se normalizaran nuevamente.

Sandino. se necesita más tiempo para disfrutar de los hijos. se tornó dependiente en muchas cosas y de ello provino un constante prisa. Sí. Porque es claro que cuando se está preocupado y se actúa de una manera habitual. Siguió perdiendo cada vez más libertad a medida que fue incurriendo en deudas cada vez mayores. Otra parte de su libertad se perdió cuando se dedicó a leer únicamente informes adobados y artículos de revistas. visitar clientes o proveedores.3 Libertad para controlar el tiempo Se necesita tiempo para poder escapar de la creciente carga de problemas. predigeridos. para convertirse en un orador capaz. También dependió de sus vecinos para su propia estima. Dependió de la empresa para el aumento anual de salario y su seguridad futura. a la autodisciplina de la administración y desarrollo personales. que pasamos por alto partes importantes de lo que un cliente o el jefe dicen. para ponerse al corriente en tocar el piano. perdió su libertad y el control de su tiempo. Para recuperar todo ese tiempo hay que volver a ganar el terreno perdido por las preocupaciones. frustración y escasez de tiempo. La preocupación de cubrirlas distrajo su atención. Cambió su libertad por el lujo de culpar a los demás de sus dificultades. Pero siempre es posible acrecentar de una manera continua la libertad de administrar el tiempo. no se percibe que con quienes se trata no han captado con claridad lo que se desea de ellos. aunque siempre tenia a la mano un cliché superficial. viajar. y la forma de conseguirlo y disfrutar de una mayor independencia es el tema del capítulo siguiente. Se necesita tiempo para mejorar el juego de golf.2. si se logra apartar la atención de las preocupaciones. lo mismo que de las revistas y fuentes de noticias para estar informado. 5. Sí. Perdió la capacidad de pensar por si mismo. Se necesita tiempo para leer los libros de los que otros hablan. pues. Cuando se está preocupado se habla inoportunamente y a veces hasta se llega a perjudicar una relación de amistad o compañerismo que ha costado meses cultivar. y su material de lectura era de carácter popular. en lugar de someterse a la catarsis de un auto examen.difícil transición de una disciplina impuesta de una manera externa. Rara vez Ida un libro que le informara. Dependió de la buena disposición del jefe para que le otorgaran ascensos. . Es en esos momentos de preocupación que surgen los incidentes desagradables que pueden traducirse en un desperdicio de horas y días. al tornarse dependiente. Quiso seguirse cultivando con solo su trabajo. ansiedad.

principiemos por establecer una analogía. nos escuchamos y podemos observar a nuestros oyentes.3. leemos. podremos aumentar lo que sabemos cuando escuchamos. HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO 5. adiestremos nuestro cerebro por medio de la repetición. Los vehículos atascados son espectáculo frecuente en esa temporada. Hay conductores que al verse por primera vez en esa situación. como el ciego de nacimiento que tuvo que aprender a ver cuando vio por primera vez. se agoten las energías y se pierda eficacia. porque si tercamente se sigue adelante. De forma semejante. Es factible perfeccionar la técnica de hablar. Nuestra capacidad de aprovechar el tiempo irá en aumento. tendremos más tiempo disponible que nos permita aumentar nuestros conocimientos. Una parte esencial de este proceso consiste en codificar o clasificar las experiencias. Puede decirse que estas personas no saben cuándo detenerse. 5. Mientras más rápidamente giran las ruedas. trazamos dibujos o elaboramos analogías. mediante la observación de sus reacciones reveladas a través de los cambios en sus rostros y actitudes corporales. la mayoría de las veces. se pierde más combustible.5. El saber detenerse implica el saber qué se va hacer después para acabar con el estancamiento. en el marco de nuestra actividad cotidiana. Pero hay un conocimiento en particular que nos permitirá efectuar un gran ahorro de tiempo y al cual denominaremos "saber cuándo detenemos".2. aprietan los dientes y oprimen a fondo el acelerador.1. SABER CUANDO ES NECESARIO DETENERSE Cuando no se halle una solución es necesario detenerse y ahorrar tiempo volviendo a plantear el problema. en la medida en que aprovechemos todo instante para aumentar lo que sabemos. goma de los neumáticos y buen humor. De modo semejante. es posible que se pierdan horas o días. es atascarse más en la nieve. escribimos. como se expondrá en los capítulos siguientes. nos la da el principio de proyección. lo cual da por resultado que se pierda también la libertad de administrar el propio tiempo. hay que saber detenerse para economizar tiempo. La clave de este segundo paso. Claro que no basta con hacer un alto. Oportunidades de incrementar lo que se sabe A medida que sean más los momentos de espíritu alerta.3. Todo lo que consiguen. Si estamos alertas al hablar. cuando se ha trabajado en un problema por algún tiempo y no se llega a una solución del mismo. La mayoría de las oportunidades para aumentar nuestros conocimientos las encontramos en nuestro trabajo diario.3. Vamos a suponer que en el lugar donde vivimos suele nevar cuatro meses al año. El principio de proyección Es necesario que. tan pronto . Para entender en qué consiste.

a lo que observamos 5. experiencia en el trabajo. se enfoca la percepción de una manera selectiva. relacionadas con la palabra de que se trata. personalidad. geológica). pero es indudable que imponen limitaciones a la vez. o vida de familia. no es posible evitar que se proyecten las experiencias del pasado. viene a ser algo así como parte de un dispositivo para el levantamiento de un mapa. pueden limitamos. Tomemos un lápiz y una hoja de papel y pongamos en ella nueve puntos formando un cuadrado. Cuando se les utiliza (a las palabras). La admisión de nuevas ideas El problema del cuadrado de nueve puntos demuestra cómo los vocablos. Por ejemplo. Las palabras precisan las imágenes mentales. por medio del efecto de circularidad. es dable clasificar a una persona por su educación. en un contexto determinado. hábitos sociales. Cada una de esas clasificaciones permite señalar ciertos rasgos. en la forma siguiente: . Esta proyección puede ilustrarse de una manera gráfica. Al traducir nuestras experiencias en palabras.3. topográfica.como se cuente con un nombre o símbolo que designe lo que se observa.3. que nos capacite para actuar con decisión. Además. destacándolos entre los demás. Del mismo modo que es posible levantar un mapa de una determinada región en varias formas (geográfica. hacia el presente de que se está hablando. Cada palabra. lo mismo puede decirse de las experiencias. acerca de las cuales se puede hablar de diversas maneras. en la forma siguiente: Lo que ocurre Lo que percibimos (OBSERVACION) Lo que decimos (DESCRIPCIÓN) Efecto de circularidad Proyección de nuestras experiencias del pasado. cobramos más confianza. porque con ello formaremos y retendremos una imagen más precisa.

cuando la escucharon. al ver la solución (que aparece más adelante). siempre el resultado es ese. De hecho. se vieron limitados en la búsqueda de la solución y no pudieron dar con ella. para sacar el mayor provecho. Sin embargo.Ahora coloquemos la punta del lápiz sobre uno de los puntos y tracemos cuatro líneas rectas pasando por los puntos restantes sin levantar el lápiz o volver sobre alguna de las líneas ya trazadas. desencadenó una serie de experiencias anteriores relacionadas con "cuadratura" y eso lo proyectaron al problema. Si no conocemos la solución del problema. Sin embargo. y llegan a la conclusión de que en dicho planteamiento nada se decía de una prohibición de salirse del cuadro. . haremos bien. Mientras la palabra "cuadro" o "cuadrado" dominó sus ideas. Luego hacen una pausa para reflexionar unos instantes sobre el planteamiento original del problema. la palabra "cuadro" no tenía que ver con el problema. suelen exclamar: "¡Pero si las líneas salen del cuadro!". ¿Qué no podemos hacer que pasen las líneas por todos los puntos? La mayoría de quienes tratan de resolver el problema encuentran que no importa lo que hagan. en hacer un esfuerzo por resolver la dificultad por nosotros mismos.

En alguna parte del enfoque hacia un problema. relativo a "saber cuándo detenemos". 3. Escríbase un planteamiento del problema en lenguaje sencillo. 2. nos recordará el paso siguiente. sin importar su "evidencia".Siempre que no veamos ante un problema que parece insoluble o que deseemos entender nuevos conceptos. Utilizando como guía este planteamiento. Escríbanse las alternativas que se ocurran en contestación a las dos preguntas de referencia. se acepta algo que no es como se supone. Anótese todo lo dado por sabido. Esa idea que se da por sabida. . a su vez. conviene recordemos el caso del cuadrado de los nueve puntos. En seguida damos un procedimiento que servirá para descubrir esa limitación autoimpuesta a nuestro pensar: 1. Esto. En este paso se busca lo que a uno le parece evidente. hágase una lista de tantos aspectos que se juzguen obvios como sea posible. de ordinario pasa inadvertida precisamente por parecemos obvia. Léase la lista y después de cada supuesto háganse las dos preguntas siguientes: ¿Y si eso no fuese cierto? ¿Qué otras alternativas puede haber? 4.

Cada vez más se impone superar la pregunta: "¿Cómo podré mejorar esto?" con otra que diga: "¿Cómo puedo eliminar esto?". es factible. hay que cambiar a un sistema de tarjetas perforadas. inició su trabajo. dejada secar y pulida.5. tipo Snipe: una embarcación de algo más de cinco metros de eslora. Mejor que perfeccionar la eficacia de una hélice.4. Si se tiene el ánimo despierto. Luego. y ahorrará tiempo mediante un nuevo planteamiento de la situación. Tan pronto como se hubo secado bien la embarcación en el depósito. se hará una pausa antes de lanzarse a mejorar algo o cuando no se da con la resolución de un problema. dedicación y gasto de hojas de papel lija. Esta mezcla secó con una dureza de mármol. lo dedicaba a navegar en ella. debido a la ley del rendimiento decreciente. después de mucho sudor. obtener un mayor rendimiento a cambio del esfuerzo desarrollado.4. Finalmente. al llevar las mejorías al campo del rendimiento decreciente. tuvo que quemar y raspar cada centímetro cuadrado de pintura del casco. Luego dar otra mano de pintura. ASEGURE SU INVERSION DE TIEMPO La participación es una forma de asegurar la inversión de tiempo en nuevos productos.4. la superficie entera quedó brillante como el . pero todo el casco quedó perfectamente liso. dejada secar y también pulida. Fue una tarea tremenda el rebajarla con lija. propia para carreras. Mejor que comprar otra calculadora de escritorio para el contador. consistente en aplicar la pintura. 5. será factible aplicar este conocimiento con mayor frecuencia. Porque no hay duda que no es muy satisfactorio contar con la mejor heladera del mercado. luego. es fácil que se pierda mucho tiempo y la propia posición competitiva.1. Luego vino el proceso de pintar. Creación de valores Cuando el autor de este libro tenía doce años de edad. 5. En las circunstancias actuales en que imperan las innovaciones rápidas. Saber cuándo detenerse En las primeras etapas del desarrollo de un producto o sistema. de ordinario. se llega al punto en que unos ligeros mejoramientos se consiguen a elevado costo. métodos e instalaciones. Después del primer verano decidió dar el mejor acabado posible al bote. hay que cambiar a un avión de propulsión a chorro. empleó horas enteras en lijar todo a mano. Primero. La segunda interrogante corresponde plenamente a la habilidad de "saber cuándo detenerse". su padre contribuyó para que pudiera adquirir un bote de vela.3. La bautizó con el nombre de Vikingo y cuanto rato de ocio tenía disponible. Tan pronto como la superficie de la madera estuvo bien tersa. rellenó todas las grietas e imperfecciones con una pasta espesa de blanco de plomo y barniz.

a efecto de poder competir. Había sido cinco meses de labor que cristalizaron en la creación de un valor para quien había trabajado tan intensamente. al cabo de los cuales tuvieron que mudarse de casa. Los costos eran altos. atracaron en una playa cubierta de pedruscos. Enrique y un camarada se embarcaron en el Vikingo para una travesía por la bahía.acabado de un piano de concierto. para pavimentarlo. arrastrándolo sobre las piedras. estaba acostumbrado. el tiempo necesario para dar. o sea. Los nuevos propietarios excavaron el terreno destruyendo el jardín. procedieron a tirar del bote para sacado del agua. en la labor de pulir y pintar el caso del Vikingo como nosotros. sobre la playa. Empujados por un buen viento. como sucede con las lanchas pequeñas. El valor de un trabajo de pintura para él. Resulta que los conocimientos de Enrique sobre embarcaciones. Entonces contrató una firma de asesores en administración para que le ayudaran. como se aclaró después. la empresa se encontró ante la situación de que era preciso bajar los costos de una manera drástica.2.4. tuvimos que marcharnos con nuestros padres por un fin de semana. Cuando hubo terminado la guerra. una capa de pintura a su botecillo de remos. troquelados. los hijos no vacilan en subir los pies en él. a arrastradas fuera del agua. con un pequeño mástil portátil y una vela. Al día siguiente de nuestra partida. En este tiempo elaboraron un nuevo procedimiento para el trámite y facturación de los pedidos un sistema para el control de la producción. y aceptamos prestar el Vikingo a un simpático amigo nuestro. equivalía tan sólo a una I hora de dedicación. producían diversos artículos de metal. Trataron de hacer las cosas por . el negocio prosperó con rapidez. 5. Sin embargo. era poseer automóviles deportivos. De acuerdo con ello. En el curso de la misma descubrieron un buen sitio para nadar y comer. El elemento olvidado de la comunicación La Compañía Hamilton fabricaba piezas pequeñas para aviones. Una vez encallados. Por otra parte. Enrique nos había asegurado que tenía profundos conocimientos de embarcaciones y que había tripulado muchas veces un bote suyo en el lago donde se levantaba la cabaña campestre de su familia. A principios del siguiente verano. pero cambiaron pronto a piezas de aviones. Se estima el mueble antiguo por los sacrificios hechos para comprado en los primeros tiempos del matrimonio. él no se había esclavizado durante cinco meses de su tiempo libre. El valor de las cosas se mide por la cantidad de vida que se les dedica. se reducían a botes de remos de tamaño chico. pero la atención principal estaba enfocada a la producción. un método de control de inventarios y un programa de simplificación del trabajo. de nombre Enrique. quien se hallaba de visita con un amigo mutuo. Cuatro expertos estudiaron todos y cada uno de los aspectos de la empresa durante tres meses. a raíz del acontecimiento de Pearl Harbar. A pesar de los grandes problemas que surgieron debido a una mano de obra no preparada y a una supervisión inadecuada. Unos amigos de quien traza estas líneas invirtieron diez años en el cultivo de una rosaleda. porque lo que tenía valor para ellos. Antes de la Segunda Guerra Mundial.

los empleados habrían cuidado de que funcionara. Aun cuando el proyecto en sí hubiese resultado mediocre. sus proposiciones. No se les había dado la oportunidad de participar en su elaboración. y pruebas en la práctica. 5. pero había faltado un elemento esencial llamado valor.3. Pues bien. Al final de su estudio. Se explicaron cuidadosamente a todos los grupos de empleados afectados. lo cual habría hecho que lo estimaran. de inmediato. la participación es una forma de crear valor. Mientras mayor cuidado y apoyo requiera un proyecto. y organizado debates sobre los distintos problemas que fuesen surgiendo. y solo recurrieron a los gerentes y empleados en busca de información. hasta donde les fue posible. fueron desperdiciadas innecesariamente. las cosas empezaron a marchar mal. Desde luego. un equipo de la firma especializada. La gente no deja al garete fácilmente lo que es idea suya. y nos decía: "Algunos de los fabricantes de aeroplanos están haciendo una magnífica labor de promoción. planean procedimientos para mantenimiento. Existe un campo relativamente inexplorado para la participación en las ventas. La participación es la base para conferir valor a una idea o proyecto. Dicha presentación fue hecha con maestría y la comisión aprobó. mayor participación se necesita. Y esto no era porque alguien estuviera haciendo un sabotaje intencional del sistema. en una sesión que duró todo un día. alentándoles a contribuir con sus ideas. el de control de inventarios. Desde el principio de un nuevo proyecto establecen comisiones de representantes de las diversas compañías trasportadoras. reparaciones. Esto dio por resultado que lo descuidaran. que los expertos pusieran en obra. Uno de los asesores estuvo constantemente al pendiente y el sistema dio buen resultado. prepararon un amplio informe y lo presentaron a la comisión ejecutiva de la compañía. en casos estrictamente necesarios. habrían trasmitido un valor. lo enmendaran con cambios precipitadamente decididos y al fin lo abandonaran. En el curso del siguiente año. La gente tiende a comprar aquello a lo que le otorga valor. preparó todos los detalles de los nuevos sistemas. sino porque muchos individuos no tenían el menor interés en el mismo.sí mismos. Dichas comisiones elaboran muchos de los detalles del diseño que desean. para que estudien los problemas de la nueva aeronave. en forma unánime. Miles de horas hombres de administradores y empleados.4. los nuevos trámites y procedimientos. Porque así los empleados habrían considerado el nuevo sistema como suyo. Hace poco hablábamos con un funcionario de una línea aérea que desempeñó un papel de importancia en la adquisición de aviones de varios modelos. Gráficas. juntas de discusión. y el programa de innovaciones de la empresa se retrasó años enteros. "su sistema". . precedieron a la puesta en marcha del primer sistema. el sistema estaba bien elaborado y su presentación había sido correcta. pero tan pronto como se hubo marchado y terminó su vigilancia. Aprovechamiento de la inversión de tiempo El valor se vincula al tiempo y al esfuerzo. No se le comunicó ningún valor a la gente que lo iba a emplear y supervisar. Si los consultores hubiesen invitado a los empleados a colaborar con ellos en las distintas fases del proyecto.

llevando en la mano una factura de un proveedor: "Aquí aparece una partida por un troquel especial. Reflexionamos un instante y le contestamos: "Una estrella es una gran bola de fuego ardiente. El profesor J. constituye una gran ayuda para explorar el mundo y forjar la vida. de la preocupación que se apodera de nosotros. Analogías Supongamos que nuestra hija pequeña se acerca y nos pregunta: "Papito. el molde para gelatina. el cortador de galletas.5. o por lo menos que le dedique tiempo y trabajo al proyecto. Hablamos también de los factores negativos comparándolos con "afidios que chupan la savia de nuestra energía". las trasportadoras tienen un gran interés en él. Si se quiere que el personal valorice una idea.adiestramiento de personal de tierra. tendiéndoles el puente de lo que sí conocían. Sin embargo. Se ve chiquita porque está muy lejos". métodos e instalaciones. Mediante estas comparaciones o analogías. nos dice lo siguiente sobre las analogías: El hacer comparaciones puede parecer tonto e inútil. o su "DC7". Es una herramienta que permite perforar muchos agujeros en un momento. Participar es más que una moda en la administración. Creo que es un instrumento que se ha . Young. les ayudamos a salvar la brecha que los separaba de lo que desconocían. o moldear metal o plástico con una misma forma determinada las veces que se desee". ¿qué es un troquel?". de estas como "elementos de experiencia". Z. Hemos hablado de impresiones como "imágenes". Tanto la pequeña como el contador estaban ante algo que desconocían y nosotros arrojamos luz sobre esa incógnita al establecer una comparación: la bola de fuego. manejo de la carga. Le respondemos: "Un troquel es algo así como un cortador de galletas o un molde para gelatina. Para centenares de empleados el nuevo aparato es su "Supercontinental". AHORRO DE TIEMPO MEDIANTE LAS COMPARACIONES Una buena analogía a menudo equivale a tres horas empleadas en discutir. es la única forma en que se puede asegurar la inversión de tiempo en nuevos productos. 5. es el único método mediante el cual se puede estar seguro de que los trabajadores pondrán empeño' en cuidar y perfeccionar una red creciente de sistemas y equipo complicados. ¿ qué es una estrella?". etcétera. El contador general de la empresa viene a preguntamos. Para cuando el primer aeroplano sale de la línea de montaje. es necesario hacer que participe en el proceso creativo.

Necesitamos comparar. Nos dice que la incógnita se parece a esto o aquello. Si se recurre de una manera exagerada al empleo de una analogía. podemos recurrir a la siguiente analogía: en las películas de Tarzán. Porque una analogía es en realidad una comparación. sino más bien de qué comparaciones hacer. de ver si se hacen o no comparaciones. se piden prestadas palabras de otros campos. Es necesario utilizar las normas o sea las certidumbres que hemos obtenido a través de experiencias pasadas. Pero no es la cosa misma de que se está hablando. El cerebro no es una máquina calculadora. Los negocios modernos son mucho más complicados que cualquier juego. que pasaba la mayor parte de su tiempo. J. desde hace millares de años. Para ilustrar esto. solemos decir: "Ya cogí el hilo de su idea". "Dejé bien sentada la idea". No solo se ha abusado de ella. pero también puede bloquear la mente. Cómo pueden limitarnos las analogías La analogía es una gran ayuda para tender un puente entre la persona y algo que esta desconoce. Esa misma capacidad de idear analogías. con un producto muy superior. Esto hizo que descuidara el desarrollo de productos y sus competidores derrotaron al "equipo de jugadores estrella". 1951). etcétera. Por ejemplo. Hace tiempo leímos un artículo referente al presidente de una empresa que cayó en su propia trampa.Z. sino que ya no representa la moderna práctica organizativa.5. "Me pegué al trabajo". Es por medio de las comparaciones con estas experiencias que vamos moldeando nuestro futuro. No se trata en realidad. y que en futuras observaciones se tienda a dejar fuera todo lo que no encaje en la analogía. "Se le apagó la voz". Las impresiones no son imágenes. porque es la forma en que pensamos2 Tienen tanta importancia las analogías para compartir ideas. al exagerar el empleo de la analogía "equipo". es muy fácil que se llegue a pensar que la analogía es la cosa misma. que recurrimos constantemente a ellas cuando hablamos o escribimos. prescindiendo de ella y sustituyéndola con otra nueva y distinta. En muchos aspectos no contamos con otro medio de comunicación. . Los factores negativos no son insectos afidios. se evitará caer en su influjo limitante. hablar en público o escribir.1.venido usando básicamente en la misma forma.. lo hemos visto de 2 Young. tratando de formar un equipo de "estrellas". Parece haber una relación directa entre la capacidad de elaborar analogías y la de crear nuevos productos o ideas. La analogía del equipo ha llegado a ser un símbolo obsoleto en los negocios. Siempre que se desea hacer comprensible una idea abstracta. "Formaban un grupo bien aglutinado oo. Doubt and Certainty in Science (Londres: Oxford University Press. Una vez que la analogía haya cumplido con su fin. tiene también mucho que ver con la eficacia al vender. y la analogía del equipo ya no sirve para establecer la compleja interrelación de las funciones comerciales. 5. Se orientó tanto hacia el concepto "equipo".

pero es menester soltarlas o correr el riesgo de que tiren de nosotros hacia el punto de partida y nos estrellen contra el árbol que acabamos de abandonar. Hará que nuestro mensaje dé en el blanco con toda precisión. son las de carácter bélico.5. no hay vencedores. para subrayar hasta dónde llega el empleo de vocablos militares en publicidad y ventas: "¿Qué es lo que hacemos al iniciar una campaña de ventas? Exploramos la competencia por principio de cuentas. Más adelante dice: "Este vocabulario refleja un mundo en el que los combates eran 'a menudo por confrontación personal.pie sobre la rama de un gran árbol. Lo primero que salta a la vista en el ejemplo transcrito. McConnell nos da este ejemplo. en nuestras campañas de ventas. puede limitar la reflexión en los negocios. establece de inmediato una tortuosa estrategia defensiva y decapita precios en todo el territorio nacional. la publicidad echará mano de una andanada de ataques directos y otras municiones de ventas. tal vez convendría escoger mejor. luego procedemos a ablandar la resistencia de ventas con un fuego graneado. preparadas por la oficialidad. 5. ante el bombardeo nutrido que desencadenaremos contra el blanco del consumidor. Planeamos una barrera de anuncios que tienen por objeto disipar la cortina de humo tendida por el enemigo. para establecer la topografía del terreno. Cuando recurrimos al empleo de analogías de guerra como las citadas. ¡No señor! nuestra fuerza de ventas sabe actuar. ¿cuáles son las consecuencias? Por lo pronto. con lo que hace una resistencia de última trinchera para lanzarse a clavar una punta de lanza en nuestro campo. sino víctimas. Se enfoca la atención a batir al enemigo (los competidores). se da a entender tácitamente que el mercado es un campo de batalla en el que una empresa tiene que surgir como vencedora. Pero sus esfuerzos no darán resultado. Por supuesto. como modelo. o el alcance de una flecha o de una jabalina”. es la profusión de expresiones militares. Se trata de barrer al enemigo.2. Si se tienen que usar analogías bélicas. descuidando la amplia gama de cosas que se podrían hacer para ayudar a los clientes. hasta obtener una rotunda victoria para la gran Fábrica de Tubos de Cristal Acme (no incorporada)". Porque como apunta McConnell "se desprende un cierto olorcillo precedente al de la pólvora". Las analogías son como las lianas: ayudan a trasladamos hacia lo que no conocemos. Richard M. soltando la liana un instante antes de quedar sobre el nuevo apoyo. un mundo en el que el vivir era arrancado a la tierra y en el que la muerte no se hallaba a más distancia que la espada más próxima. si se usa en exceso. Analogías de guerra en los negocios Un tipo de analogías que. compuesta por jóvenes ejecutivos de dicho departamento. Por lo menos serviría de recordatorio de que en la guerra moderna todos pierden. Luego coge una liana que cuelga cerca y suspendiéndose de ella se traslada fácilmente a otra rama. la guerra nuclear. . Como la competencia sabe que un ejército alerta no es sorprendido.

3. más valor tendrá. por tanto. Cualquiera que sea el bloqueo de la comunicación a que tengamos que encaramos. tal vez se le pueda convencer. en caso de que algo le ocurra a usted". cuando alguien no es capaz de percibir la imagen que se está tratando de exponer.5. al aumentar la cantidad de una mercancía determinada en el mercado. El mercado puede compararse a la tierra de una granja. pueden ayudar a otros a incrementar sus rendimientos.5. De una manera firme y constante aumentan las personas que suscriben pólizas. un vendedor de seguros puede echar mano de una analogía como esta: "Vea usted. Si un granjero descuida su tierra. le darán mayor valor. al intercambiar sus conocimientos. debido al asiduo cultivo del mercado de seguros. abone y riegue. Es posible que exista un límite hasta el cual puede cultivarse un mercado. A mayor número de tiendas. pero no es cosa segura. Pongamos por caso que un gerente de ventas se opone a un nuevo sistema de oficina. Nuevas analogías Es la agricultura una cantera de analogías. los vecinos resultarán perjudicados. con una analogía como la siguiente: "No se trata de un sistema más. será mayor el número de personas que tengan experiencia de la misma y. las ventas aumentan. cuando en una junta hay discrepancias. acordémonos del poder de las analogías. Conviene recordar el principio de creación de valores que mientras. Los granjeros. peligrarán los cultivos de toda la zona. Un mercado crece mediante un cultivo intenso. es una buena prueba de ello. Si deja que se establezca alguna plaga sin hacer nada para evitado. El desarrollo firme y constante de la venta de pólizas de seguro sobre la vida. más productiva se torna. Del mismo modo. siempre que nos apeguemos a las siguientes recomendaciones: . señor N. Cada vez es mayor el número de aseguradores autorizados. más experiencia se tenga de algo. Mientras más cuidadosamente se le cultive. RESUMEN Las fuerzas desencadenadas por una tecnología en constante desarrollo. Cuando se echa mano de una analogía apropiada. a menudo se ahorran alrededor de tres horas de discusión. De igual modo. La presión que ejerce el tiempo sobre nosotros puede ser superada y calificar para aprovechar las promesas que nos ofrece el futuro. a menudo podrá superarse con el empleo de una buena analogía. esta póliza es como un escudo que protegerá a su esposa y a su pequeño hijo. La venta al detalle constituye otro ejemplo. Al mismo tiempo brindan infinitas oportunidades a quienes se muestran deseosos de explorar. Vamos a imaginarIo como una banda trasportadora que garantizará que los pedidos de los clientes se muevan en forma expedita por la oficina y se surtan a tiempo". amenazn de lleno a quienes se niega a perfeccionarse. Cuando se encuentra oposición a lo que se propone.

o de la edad. nunca será demasiado tarde para iniciar la aventura de aprovechar y administrar el tiempo. 1980. . Walter Rusell. explorando los mundos de las ideas y de las sensaciones. Harvard University Press. Combatir la preocupación con cambio de rutinas y una expansión de intereses personales. Independientemente de la educación que se tenga de la propia experiencia. sostuvo que: LA MEDIOCRIDAD ES IMPUESTA POR NOSOTROS MISMOS Y EL GENIO ES OTORGADO TAMBIEN POR NOSTROS MISMOS. H. La administración del tiempo. tenemos un potencial mayor que el que pueda desarrollarlo en toda su integridad. Es indispensable tener un deseo apasionado para poder desarrollar los propios recursos. durante el espacio de una vida. todo lo que hacemos depende de ese deseo. Aumentar nuestros conocimientos con la práctica diaria. The Excepcional Executive. BIBLIOGRAFIA McCay. Pero hay otro requisito para el éxito en el manejo de nuestro tiempo. Conservar la energía dejándonos de críticas y de estar siempre a la defensiva. ayudando a los demás perfeccionarse. T.J. 1989. No importa cuál sea el nivel de nuestra capacidad. 5. México. 3. Ensanchar nuestra capacidad de ver. Cambridge. Apoyar nuestro recurso de adelanto. filosofo. Levinson. 4. pintor y escultor norteamericano. Editorial DIANA.1. 2. posición social o de negocio. la clave del éxito en todo es el deseo.

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