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comunicacion organizacional

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  • 1.1.1. PROCESO DE COMUNICACIÓN
  • 1.1.2. DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
  • 1.2.1. Retroalimentación y comunicación en dos sentidos
  • 1.2.2. Recepción adecuada del mensaje
  • 1.3.1. Comunicación oral
  • 1.3.2. Comunicación escrita
  • 1.3.3. Comunicación no verbal
  • 1.4.1.1. Redes Informales de comunicación en las organizaciones
  • 1.4.2. Rumores
  • 1.4.3. Comunicación por computadora
  • 1.4.4. ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN
  • 1.5.1. Barreras psicológicas
  • 1.5.2. Barreras fisiológicas
  • 1.5.3. Barreras físicas
  • 1.5.4.1. Filtrado
  • 1.5.4.2. Percepción selectiva
  • 1.5.4.3. Sobrecarga de información
  • 1.5.4.4. Emociones
  • 1.5.4.5. Lenguaje
  • 1.5.4.6. Ansiedad por la comunicación
  • 1.6.1. Barreras de comunicación entre hombres y mujeres
  • 1.6.2. El silencio como forma de comunicación
  • 1.6.3. Comunicación "políticamente correcta"
  • 1.6.4.1. Barreras culturales
  • 2.1.1. EQUIPOS O GRUPOS, ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
  • 2.2. TIPOS DE EQUIPOS
  • 2.3.1. Diseño del trabajo
  • 2.3.3. TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO
  • 2.4. EL MANEJO DE EQUIPOS
  • 3.1.1. HORA DEL DÍA
  • 3.1.2. FRECUENCIA
  • 3.1.3. LUGAR
  • 3.1.4. COLOCACIÓN DE LOS ASIENTOS
  • 3.2. Formación del grupo
  • 3.3.1. PRESENTACIÓN DEL TEMA
  • 3.3.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
  • 3.3.3. ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN
  • 3.4.1. INSISTENCIA
  • 4.1. DEFINICION DE CONFLICTO
  • 4.2.1. La teoría tradicional
  • 4.2.2. La teoría de las relaciones humanas
  • 4.2.3. La teoría interaccionista
  • 4.3. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
  • 4.4. EL PROCESO DEL CONFLICTO
  • 4.5. NEGOCIACIÓN
  • 5.1.1 Los reguladores de las acciones
  • 5.1.2. Cómo aumentar el rendimiento
  • 5.2.1 La formación de una imagen clara
  • 5.2.2. Pérdida de libertad
  • 5.2.3 Libertad para controlar el tiempo
  • 5.3.1. SABER CUANDO ES NECESARIO DETENERSE
  • 5.3.2. El principio de proyección
  • 5.3.3. La admisión de nuevas ideas
  • 5.3.4. Saber cuándo detenerse
  • 5.4.1. Creación de valores
  • 5.4.2. El elemento olvidado de la comunicación
  • 5.4.3. Aprovechamiento de la inversión de tiempo
  • 5.5.1. Cómo pueden limitarnos las analogías
  • 5.5.2. Analogías de guerra en los negocios
  • 5.5.3. Nuevas analogías

CAPÍTULO I COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación consiste en la transferencia y comprensión de información de una persona a otra.

Constituye un puente de transferencia entre las personas, para que puedan compartir lo que sienten y saben. 1.1. Funciones de la Comunicación La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información. La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripción de su puesto o que obedezcan las normas de la compañía, la comunicación realiza una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace ver mal a los demás), se están comunicando informalmente con ese integrante y están controlando su conducta. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el óptimo. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivación y requieren comunicación. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse más importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, además de que deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión de emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo acto de comunicación que tiene lugar en un grupo u organización realiza una o más de estas cuatro funciones.

1.1.1. PROCESO DE COMUNICACIÓN. Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El proceso de comunicación es el método por el medio del cual un emisor entra en contacto con un receptor. Este proceso se compone de siete pasos: 1. Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un paso esencial, porque al menos que haya un mensaje válido, todos los demás pasos pierden significado. 2. Codificación de la idea en palabras, grafismos, métodos usuales o cualquier otro vehículo apropiado para la transmisión 3. La transmisión, permite que la otra persona reciba el mensaje. 4. Recepción de la información, inicia la participación del receptor. 5. Decodificación del mensaje para que pueda comprenderse. 6. Utilización del mensaje por el receptor, después de recibido y comprendido. 7. Retroalimentación

En la figura 10.1 se ilustra el proceso de la comunicación. El modelo está compuesto por siete partes: 1) la fuente de la comunicación, 2) codificación, 3) mensaje, 4) canal, 5) decodificación, 6) receptor y 7) retroalimentación.

Modelo del proceso de la comunicación.

Fuente: Robbins, S. Comportamiento organizacional

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto material concreto de la codificación del origen. Cuando hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, es el texto. Cuando gesticulamos, son los movimientos de brazos y las expresiones del rostro. El canal es el medio por el que pasa el mensaje.

Lo elige el emisor, quien también determina que sea un canal formal o informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa. Otros mensajes, como los de carácter personal o social, utilizan los canales informales de la organización. El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. Pero para recibir el mensaje, los signos que contiene deben adquirir una forma que el receptor comprenda. Es la fase de decodificación del mensaje. El último eslabón del proceso de comunicación es la retroalimentación. Retroalimentación es la comprobación de qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía originalmente. Aquí se determina si el mensaje fue bien comprendido. 1.1.2. DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical además puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. Descendente La comunicación descendente pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con los empleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser de palabra ni en persona. Cuando la dirección envía cartas al domicilio de los empleados para notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad, se trata de comunicación descendente, lo mismo que el mensaje de correo electrónico en el que la jefa de un grupo les recuerda a los miembros de su equipo que se acerca el fin de un plazo. Ascendente La comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compañeros y la organización en general. Los administradores también recurren a esta forma de comunicación para recabar ideas sobre cómo mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación ascendente en las organizaciones son los informes de desempeño preparados por la gerencia de primera línea para que los revisen la gerencia media y la dirección, las urnas de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de "queja", en las que los empleados tienen la oportunidad de identificar y examinar problemas con sus jefes o los representantes de la dirección. Por ejemplo, FedEx se enorgullece de su programa computarizado de comunicación ascendente. Cada año, todos los empleados llenan encuestas sobre el ambiente de trabajo y hacen evaluaciones de la administración. Este programa recibió

muestra interés por el emisor y lo que tiene que expresar. entre miembros de grupos al mismo nivel. Recepción adecuada del mensaje. 1. Pero también pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los canales verticales formales. En algunos casos. el emisor desea cierto tipo de retroalimentación para asegurarse de que su mensaje ha sido comprendido. Como una adhesión inflexible a la estructura formal vertical para todos los comunicados puede impedir la transmisión eficiente y exacta de la información. de manera que existe un flujo de información. consiste en el esfuerzo positivo llevada a cabo por un receptor para recibir y comprender una comunicación codificada.2. a su vez. Por tanto. Esto significa que un emisor y un receptor se encuentran intercambiando mensajes.2. las comunicaciones horizontales de la organización pueden ser buenas o malas.1. Retroalimentación y comunicación en dos sentidos. La recepción de un mensaje. las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se ha hecho algo o se han tomado decisiones sin su conocimiento. La recepción adecuada presenta muchas ventajas: ayuda al receptor a comprender las emociones. pero lo más habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarquía vertical y para hacer expeditas las actividades. entre gerentes del mismo nivelo entre personal del mismo rango. El resultado es un circuito completo de comunicación conocido como comunicación en dos sentidos. ocurren con el conocimiento y el respaldo de los superiores. cuando FedEx obtuvo este honor. La retroalimentación da inicio a una nueva comunicación que debe a su vez cursar los seis pasos ya señalados. En estos casos. 1. . Horizontal Cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo.una mención de parte de los jurados del Premio Estadounidense de Calidad Malcolm Baldrige como una fortaleza de recursos humanos. y por esta razón ambos se tornan más receptivos. ¿Por qué se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo u organización son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinación. y desde el punto de vista de la administración.2. estas relaciones laterales están formalizadas. ideas y necesidades de los comunicadores. mejoran las actitudes del emisor hacia el receptor. Por lo general. nos referimos a la comunicación horizontal.

Si el receptor no está seguro del mensaje. . esto será lo que deberá recordar más tarde.Concéntrese en el contenido del mensaje y no en la forma. Escuche la totalidad del mensaje. En un plazo brevísimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. es muy distinto que el original. Si alguna vez ha jugado en una fiesta al "teléfono descompuesto". GUÍA PARA SABER ESCUCHAR: Deje hablar.. se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen. Comunicación oral El principal medio de transmitir mensajes es la comunicación oral. ni lo corte dando por supuesto el resto.. espere a que la otra persona termine de hablar. Muchas veces el contenido del mensaje. Cuantas más personas deban transmitir el mensaje.1.Evite por otro lado la tendencia a resumir. encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores.. Escuche con una mente abierta. antes de dar una respuesta. mayor es la posibilidad de que se distorsione. No se aleje o corte la comunicación bruscamente.3. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. Conserve la calma. Centre su atención en las ideas principales. ya conoce el problema. Centre su atención en lo que le están diciendo. Discursos.Sea paciente. no se precipite en hacer juicios. centre su atención en el mensaje y decídase a sacar el mayor provecho posible del encuentro.Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar.Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su perspectiva. no interrumpa. actitud o movimiento de rechazo. Elimine las distracciones.Identifique las ideas principales en lo que la persona dice... Usted puede estar equivocado y adelantando juicios erróneos.No puede escuchar a los demás si siempre se la pasa hablando. deje lo superficial y vaya al núcleo de la comunicación. escrita y no verbal. son formas populares de comunicación oral. La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a través de varias personas. No pierda el control. En una organización en la que las decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarquía de autoridad. prevenga o elimine cualquier posible interferencia... 1.3. si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un área más aislada.. una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicación. Cada quien interpreta el mensaje a su manera.1. No se distraiga con los tics nerviosos. el resto se recordará como ideas de soporte. no se prejuicie o crea adivinar lo que le van a decir con las primeras palabras que dice su interlocutor. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL ¿Cómo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres métodos básicos: comunicación oral.. ayude a la persona a hablar libremente. Muestre empatía con los que hablan. muletillas o fallas de pronunciación de su interlocutor. detectando la esencia de la conversación. el emisor lo detecta por la retroalimentación inmediata y puede corregirse pronto. Muestre interés atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir. elimine todo gesto.No establezca juicios previos.No mueva papeles ni tamborilee. Haga que su interlocutor se sienta cómodo. cuando llega a su destino.

Enfréntese al material complicado. Si hay preguntas sobre su contenido. leyendo lo que dice "entre líneas" el hablante.. Comunicación escrita Los comunicados escritos son memorandos.. también consume mucho tiempo. Usted puede comunicar mucha más información a un maestro en una hora de examen oral que en una hora de examen escrito.Tanto unas como otras. realice preguntas. porque empiezan a pensar en otras cosas. Desde luego. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio..Haga preguntas. en realidad pierda. identificando los elementos clave. El mensaje puede guardarse indefinidamente. publicaciones de las organizaciones. aproveche para aprender. noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro medio de transmitir por escrito palabras o símbolos.2. o el tono de voz en que se dicen provocan emociones en el oyente. Por ejemplo. ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva. Esta característica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. y aunque usted gane la discusión. Así. puesto que uno es más cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Además. Consumen tiempo. . hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. De hecho..Ciertas palabras. Otro beneficio de la comunicación escrita proviene del proceso en sí mismo. suelen poner a la gente a la defensiva y como reacción pueden "enconcharse" encerrándose en sí mismos o enojarse. haciendo preguntas.Muchos malos oyentes. probablemente uno diría en 10 o 15 minutos lo mismo que tomaría una hora escribir. Al poner el plan por escrito. Por eso. cartas.3. los mensajes escritos tienen sus inconvenientes. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversación. frases.Esto estimula al hablante y le muestra su interés y que lo está escuchando. aunque la escritura sea más precisa. hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. Evite en lo posible las discusiones y las críticas. No se deje llevar por sus emociones. la comunicación escrita está más meditada y es más lógica y clara. Uno está obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. ¿Por qué elige un emisor la comunicación escrita? Porque es tangible y verificable. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situación. No sueñe despierto.Algunos temas son de difícil comprensión para el que escucha y resultan difíciles de seguir. se van mentalmente de la conversación. correo electrónico. No se aislé ni deje que una presentación complicada lo desanime. a veces se conectan y se desconectan de la comunicación perdiendo gran parte del mensaje. está a la mano para referencia. quienes tienen que emprenderlo pueden remitirse fácilmente a él durante toda su duración. aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación. transmisiones de fax. Por otra parte.. No se intimide. 1.

Esto se logra dividiendo el número total de palabras de la muestra entre el número de frases. 3. El Índice de Niebla. En la comunicación oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree que oye. El resultado es que expedir un memorando no garantiza que se reciba ni que.3. Después multiplique esta suma por 4 con el fin de obtener el nivel (o calificación) de legibilidad. Escoja al azar un párrafo de muestra y cuente las palabras considerando incluso las preposiciones como "a". Excluya las palabras de cuatro sílabas o más que sean diminutivos. Entre mayor sea el índice de niebla. Reglas para disminuir el Índice de Niebla de un escrito: 1. en lugar de "fue aprobado por el jefe". el receptor lo interprete como lo pensó el emisor. gráficas y figuras que permitan ver más objetivamente las ideas. "o". Ejemplo: "El jefe aprobó". Utilice sólo las palabras necesarias y elimine lo superfluo. Excluya las palabras de cuatro sílabas o más si empiezan con mayúsculas (excepto las que lleven mayúscula porque inician una frase). y las conjunciones como "y". Sume el Promedio de palabras por frase al porcentaje de palabras difíciles. de alcanzar su destino. Utilice de preferencia oraciones y párrafos cortos. Calcule el porcentaje de palabras difíciles de la muestra. En cambio.La otra desventaja importante es la falta de retroalimentación. Incluya cada palabra de cuatro sílabas o más como difícil. Una síntesis fiel da pruebas de retroalimentación de que el mensaje fue recibido y comprendido.3. Excluya todas las formas de verbos que al conjugarlos se convierten en palabras de cuatro sílabas o más. la comunicación escrita no cuenta con un medio incorporado de retroalimentación. Utilice palabras breves y multiconocidas. principalmente: Mímico. puede ser de diferentes Tipos. Este último punto también es relevante para la comunicación oral. Utilice ejemplos. Comunicación no verbal El Lenguaje No Verbal. 4. Use de preferencia verbos en su modalidad activa. pero en este caso es fácil pedir al receptor que resuma lo que se le dijo. 1. Utilice palabras breves y multiconocidas. mayor será la dificultad de los trabajadores para entender el mensaje. mide el grado de dificultad para entender un escrito. NORMAS PARA UNA BUENA REDACCIÓN Utilice palabras y frases simples. Calcule el promedio de palabras por frase. Cuente el número de palabras difíciles de la muestra y divídalo entre el número total de palabras. . Gráfico y Fonético. aumentativos y adverbios terminados con el sufijo "mente". 2.

es el estudio de la comunicación a través de movimientos corporales y expresiones faciales (gesticulación). dentro de este tipo de lenguaje). porque "una imagen dice más que mil palabras". ayudas visuales para la capacitación como láminas o acetatos. Los trabajos de diseño utilizan el lenguaje gráfico casi tanto como la comunicación oral o escrita. agresividad. además del habla o comunicación oral. aburrimiento. la comunicación mímica a través de movimientos corporales suele ser de gran utilidad. porque puede darnos claves de: confianza. son algunos ejemplos de la utilidad que tiene este tipo de lenguaje dentro de las organizaciones. La postura es otra forma importante de comunicación no verbal. Se ha detectado por ejemplo que los ojos son los mejores transmisores. que es un Lenguaje Fonético. La Quinésica. La cara por medio de gestos involuntarios. que es el Lenguaje No Verbal por excelencia. Lenguaje Fonético No Verbal (transmisión de ideas a través de sonidos) Ahora bien. es todo aquel que se comunica a través de ilustraciones (algunos autores consideran también a la escritura. y los más auténticos ("los ojos son el espejo del alma"). por ejemplo cuando el ruido o la distancia nos impiden escuchar. temor. aclararla y enfatizarla.La Mímica generalmente acompaña al habla y sirve para complementar la comunicación. que ofrece la posibilidad de la comunicación científica y tecnológica en todas las empresas productivas. inseguridad. existe dentro de las organizaciones . ansiedad. ahí se proyectan muchas cosas que las personas no verbalizan. por eso el contacto visual con las personas que hablamos es tan importante. rechazo. Si somos observadores podemos aprender a identificar si una persona dice la verdad. mapas. porque al fin y al cabo se vale de sonidos. o como el lenguaje matemático que se realiza a través de signos o símbolos universalmente conocidos. etc. etc. se pueden detectar señales inconfundibles de lo que siente el interlocutor cuando se intercambia cierta información. El Lenguaje Gráfico. por lo general no existe un Manual o Instructivo que no vaya acompañado de algún dibujo que ilustre y aclare lo que en él se dice. croquis. Estos movimientos son una forma de transmitir intenciones a los demás y pueden ser tan importantes como el habla misma. Y ni que decir del lenguaje matemático. Al observar el lenguaje corporal de las personas. posters. si lo que siente es congruente con lo que dice. puede transmitir sentimientos y emociones. Los diagramas. pero muchas veces también suple a la comunicación oral.

cuando se utilizan timbres o campanas para indicar tiempos de entrada.). que aunque menos conocidos. Las características fijas del espacio. Los estudiosos del tema sostienen que los seres humanos somos animales territoriales que reivindican y delimitan determinados espacios y los defienden de los intrusos. necesitamos que ella nos lo permita y determine los límites hasta donde podemos actuar. con datos que nos indiquen de una manera fidedigna. escritorios. Para acercarnos a una persona sin invadir su espacio. también se irá fomentando la informalidad. El Lenguaje Fonético en la industria ha prestado siempre una enorme utilidad y seguirá siendo muy importante si se le aprovecha óptimamente. son las partes relativamente permanente en un edificio. porque es rápido y contundente y una vez conocido su código de significados. ventanas. etc. o bien para dar información cuando una máquina requiere de materia prima o bien de mantenimiento. otro tipo de Lenguaje Fonético. La característica informal del espacio es la distancia física que la persona mantiene entre ella y su interlocutor. paredes. no se le puede ignorar o malinterpretar.laborales. para experimentar y para complementar cualquier comunicación verbal. ofrecen una posibilidad de combinarlos con la comunicación verbal y todos los antes mencionados para obtener una retroalimentación más realista de los demás y de nuestro entorno. Las características semifijas del espacio son aquellos elementos de una habitación que si pueden moverse fácilmente (sillas. de descanso o de salida. cuando se utilizan determinados sonidos para señalar alerta en estados de emergencia. La comunicación No Verbal. En la medida en que se pase de una distancia pública a una distancia personal. lámparas. Existen también otros Lenguajes No Verbales. Son componentes que pueden cambiarse voluntariamente de manera que transmitan un mensaje. mesas. es el estudio de como emplean las personas el espacio físico y lo que esa utilización puede expresar de ellos y comunicar a los demás. La Proxémica. piso. la franqueza y la confianza. que no podemos cambiar fácilmente (techo. los verdaderos sentimientos y pensamientos de los . puertas). siempre será un tema interesante para investigar.

Quienes estudian este tipo de comunicación siempre sabrán de las personas mucho más de lo que ellas desearían revelar. Del mismo modo. En la figura 10. . En algunos casos. el componente no verbal es todo el mensaje. la entonación o énfasis que damos a las palabras.demás. Arqueamos una ceja por incredulidad. II. que son transcripciones literales. toqueteamos con los dedos por impaciencia. Cruzamos los brazos para protegemos o aislarnos. Alzamos los hombros por indiferencia. Los dos mensajes más importantes que comunica el lenguaje corporal son I. ¿Por qué? Porque no hay registro de la comunicación no verbal y se pierde el énfasis puesto a ciertas palabras o frases. "Llévenme. el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal y a menudo la complica. mediante el lenguaje corporal decimos: "Ayúdenme. Podría decirse que todo movimiento corporal posee un significado y que ningún movimiento es accidental. en un bar de solteros un atisbo. también transmitimos un mensaje no verbal. La posición o el movimiento del cuerpo no tiene por sí mismo un significad preciso o universal. pero cuando se enlaza al lenguaje hablado. guiñamos por complicidad. un pliegue del ceño y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor. una sonrisa. Rara vez enviamos estos mensajes conscientemente. confiere un sentido más completo al mensaje del emisor. Por ejemplo. que manifiestan unos modos casuales y relajados. es más probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos más a menudo. Si uno lee las actas de una junta. Por ejemplo. una mirada. Por ejemplo. el estatus relativo percibido entre emisor y receptor. estoy disponible" o "Déjenme. como cruzar las piernas repantigarse en un sillón. estoy solo". Por todo lo anterior. nos golpeamos la frente por un olvido. ninguna exposición de la comunicación estaría completa sin detenerse en la comunicación no verbal. Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien. Actuamos de acuerdo a nuestro estado de ánimo con el lenguaje corporal no verbal. no capta el efecto de lo dicho de la misma manera que si hubiera estado ahí o si hubiese viste una grabación de video. quien piensa que tiene una posición superior a otro se inclina más a desplegar movimientos corporales.2 se ilustra la manera en que las entonaciones pueden cambiar el significado de un mensaje. estoy deprimido". Nos frotamos la nariz por azoro. que abarca movimientos del cuerpo.

Si en cambio está más lejos de lo habitual. Las expresiones del rostro. organizaciones.4. bex. pero el empleado detecta signos no verbales de que no es el momento de abordar el tema.. en Marketing. La que se considera una distancia apropiada depende de las normas culturales. "When 'No' Means 'Yes"'. ed. expresan arrogancia. Las entonaciones: ! Es la manera de decirlo ¡ Cambie la entonación y cambiará el significado: Colocación del énfasis ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito yo a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche ¿Por qué no te invito a ti a cenar esta noche? Qué significa Iba a invitar a otra persona En lugar del tipo con el que vas a ir Busco una razón para no llevarte ¿Tienes alguna objeción que hacerme? En lugar de que vayas por tu cuenta En lugar de comer Y no otra noche Fuente: Basado en M.2. Pearson Education. Si alguien se coloca más cerca de uno de lo que se considera prudente. el individuo que mira constantemente de reojo su reloj envía el mensaje de que preferiría dar por concluida la plática. Reproducido en A. se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes. así como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación. Buchanan. significaría desinterés o descontento con lo que se haya dicho. Organizational Behaviour. 2001. pero corporalmente damos un mensaje contradictorio que dice "no confío en ti". Las expresiones faciales también comunican un significado. Kiely. agresividad. Huczynki y D. A pesar de lo que quedó dicho. Un jefe dice a su subordinado que tiene la libertad de hablar sobré un problema presupuestal apremiante. lo que en algunos países europeos se toma por una distancia de negocios pasaría como íntima en muchos lugares de Norteamérica. Hay que observar los signos no verbales. octubre de 1993. 4a. junto con las entonaciones. hay que estar al pendiente de contradicciones entre los mensajes. p. indicaría agresividad o interés sexual. 7-9. Por ejemplo. En particular. Confundimos a los demás si expresamos un mensaje de palabra. Un gesto gruñón dice algo distinto que una cara sonriente. miedo. La forma en que los individuos guardan una distancia física también comunica un significado. pp. como confianza. . es decir. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Por "comunicación organizacional". timidez y otras características que nunca se comunicarían a quien lea una trascripción de lo que se dijo. Inglaterra. 1.Figura 10. en términos muy amplios. 194.

cuando se produce el contacto interpersonal. En general 1. y otros adelantos tecnológicos. entre más certeza hay en el objetivo. todos los hechos.Con respecto a los canales o medios utilizados para informar. naturalmente. Prepara la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas personas son más lentas que otras en comprender un punto. televisión. antes de corregirlo consiga todos los datos. Específicamente 4. importantes en este proceso. intercomunicadores. Corregir el personal: —En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento. si es verbal debe estar respaldada por una comunicación escrita.4. 2. Decida cuál es la mejor forma de comunicación: —Debe ser la comunicación verbal o escrita. Los documentos escritos son. Mantenga el personal informado: —Dígale tanto le sea posible. debe hacerse en público o en privado. mayor es el alcance del éxito. cuál es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso). prepárelos para que hagan preguntas. trate de hablar claro y conciso. Usted puede aumentar el interés de la siguiente forma: Motivando la participación de las personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas. ayúdelos a hacer el trabajo.1. C. Dé las instrucciones claramente: —Permítales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones. Redes formales de grupos pequeños . 5. 1. 7. trate de descubrir cómo fue recibido el mensaje. Decida cuál es el propósito: —Decida cuál es el propósito antes de comunicarlo. trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quién fue.. monitores. si puede dígale por qué. haciendo que le escuche y participe con su opinión. aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono. 6. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: —Las personas asimilan la información rápidamente si están interesadas. Esta retroalimentación ayuda a las comunicaciones posteriores. 3.C. muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendió el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador). Pueden ser un medio directo. 8. Sin embargo. Continuación de la comunicación: —Haciendo preguntas. pero no humille a quien lo escucha. debe señalarse la existencia de una gama extensa.

4. nos permiten describir las características peculiares de cada una. la red multicanal es mejor si se quiere que los empleados estén más satisfechos y la cadena es preferible si es importante la exactitud.Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. distingue a los grupos autodirigidos. . pueden abarcar cientos de personas y media docena o más de niveles jerárquicos. en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportación y nadie asume un papel de liderazgo. Como se muestra en la figura 10. Concluimos de la figura 10. Aunque estas tres redes han sido muy simplificadas. En la práctica. condensamos estas redes en tres grupos pequeños comunes de cinco personas cada uno (véase la figura 10.4 que ninguna red es mejor que las demás para todas las ocasiones. Estas tres redes son la cadena. la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un líder. Esta red se aproxima a los canales de comunicación que se encuentran en una organización rígida de tres niveles.3). Figura 10.3. Para simplificar nuestra discusión. Por ejemplo. Tres redes comunes de grupos pequeños Cadena Rueda Multicanal La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando. la rueda y la red multicanal. Por ejemplo. Simula la red de comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte. la eficacia de cada red se relaciona con las variables dependientes que a uno le interesen. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de todo el grupo. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros.

4.1. La personalidad comunicativa del individuo. CAUSAS DE COMUNICACIÓN INFORMAL: Excitación e inseguridad en el ambiente.Figura 10. En las organizaciones no todas las comunicaciones se realizan a través de los canales formales de comunicación. tan ricas y tan completas. Como procedimiento para entrar en contacto con nuevos compañeros. Información nueva que se ha dado recientemente y desean diseminar rápidamente. de proporciones tan amplias. Asuntos relacionados con amigos o familiares. Redes Informales de comunicación en las organizaciones. Cuando el trabajo permite o favorece que unos conversen con otros. Cuando las personas sienten desagrado por otras y tratan de ponerlas en mal con otros compañeros. con mucha frecuencia se hace uso de las redes informales para conseguir información y/o transmitir mensajes. . Redes de grupos pequeños y criterios de eficacia ___________________REDES________________ Criterios Velocidad Fidelidad Aparición de un líder Satisfacción de los miembros Cadena Moderada Mucha Moderada Moderada Rueda Elevada Mucha Constante Poca Multicanal Elevada Moderada Ninguna Mucha 1. más aún ahora que se dispone de redes como ésta.4. Cuando tienen un interés personal o emocional en determinada situación. Falta de información a través de los canales formales.1.

pasaban la información a más de otra persona. La información sobre los acontecimientos de interés general pasa entre funciones principales (producción. es decir.La cadena de un solo hilo es la menos empleada. . cuando un ejecutivo decidió renunciar para cambiarse al sector de las aseguradoras. 1. ventas) en lugar de circular en su interior. También vale la pena anotar otras dos conclusiones de este estudio. Por ejemplo. Rumores El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u organización. es la cadena de la probabilidad que transmite la información siguiendo un patrón impredecible transmitiéndola en forma arbitraria y frecuentemente al azar. consiste en la transmisión de un mensaje de una persona a otra. que se caracteriza porque una sóla persona es la que informa a los demás. Por ejemplo. sólo 10 por ciento de los ejecutivos hacían de enlaces. Tercera. El cluster. Aunque los rumores sean informales. eso no quiere decir que no sean una fuente importante de información. sino que la información pasaba por distintas personas. El objetivo era averiguar con cada destinatario cómo recibió una información y luego remontada hasta su origen. normalmente una a una. pero sólo 11 por ciento comunicaron el dato a otros. en una encuesta se encontró que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de los temas a través de rumores. Segunda.2. no hay pruebas de que ningún grupo fungiera como enlace. que no los controla la administración. En uno de los estudios más famosos sobre los rumores se investigaron las pautas de comunicación de 67 trabajadores de nivel gerencial en una pequeña fábrica. al tiempo que los rumores eran una fuente de información importante. es el medio más frecuente en que se dan los rumores y se caracteriza por patrones selectivos de comunicación.4. Asimismo. pues también hay una informal llamada rumores. que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección. según su tipo. la cual a su vez la comunica a otra y así sucesivamente. sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. Los rumores poseen tres características: Primera. 81 por ciento de los otros ejecutivos lo sabían. Se encontró que. La cadena del chisme es la de murmuración. El cluster. es la cadena en forma de racimo.

Los rumores son una reacción en situaciones que son importantes para nosotros. desde el punto de vista de la administración. cuando hay ambigüedades y en condiciones que producen ansiedad. más que entre ellos. ¿Qué podemos concluir de la exposición anterior? Sin duda. pero rara vez ocurre así. en contraste con los resultados del estudio original. los gerentes sienten mayores presiones para estar informados y por ende cultivan el trato con personas fuera de su grupo inmediato. los rumores son valiosos porque traducen a su propia jerga los comunicados formales. son a la vez un filtro y un sistema de retroalimentación en el que se recogen los asuntos relevantes para los trabajadores. Por tanto. El hecho de que las situaciones laborales suelen contener estos tres elementos explica por qué proliferan ahí los rumores. ¿Es digna de crédito la información que circula como rumor? Las pruebas indican que aproximadamente 75 por ciento de lo que se dice es cierto. parece posible analizar la información de los rumores y predecir su circulación. Al evaluar qué consideran como información relevante los individuos que actúan como enlace. Para los empleados. Quizá todavía más importante es que.En una repetición del estudio. porque esta repetición contenía una gama más amplia de empleados tanto de operaciones como de gerencia. El resultado es interesante. Señala a los administradores los temas confusos que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. dado que sólo un grupo pequeño de individuos (aproximadamente 10 por ciento) la pasa a más de una persona. Por ejemplo. podemos mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir los esquemas de rumores. Pero lo que debe hacer . ¿Pero qué condiciones favorecen la circulación viva de rumores? ¿Qué los echa a rodar? En general se da por verdadero que los rumores comienzan porque son chismes excitante s. Pero aquí la información circuló dentro de los grupos de funciones. los rumores son una parte importante de la red de comunicación de cualquier grupo u organización y es de provecho entenderlos. Asimismo. las decisiones de recortar personal y la reorganización de las tareas crean las condiciones que favorecen y sustentan los rumores. el cambio de oficinas. en la repetición se encontró en la dependencia gubernamental un grupo constante de sujetos que fungían como enlaces y transmitían la información. Un rumor persistirá hasta que se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo fomentó o hasta que se reduzca la ansiedad. se encontró que sólo 10 por ciento actuaban como enlaces. ¿Puede la administración eliminar totalmente los rumores? No. El secreto y la competencia que prevalecen en las organizaciones grandes alrededor de temas como el nombramiento de jefes nuevos. Se propuso que esta discrepancia obedecía quizá a que se comparaba una muestra exclusivamente de ejecutivos con otra que también tenía empleados generales. esta vez con empleados de una pequeña oficina de un gobierno estatal.

Se pueden leer por completo. impresora y cuenta de correo electrónico. una computadora. De hecho. pp. cartas y llamadas telefónicas que hacían los empleados para comunicarse entre ellos y con proveedores. Hirschhorn. corrigen y guardan rápidamente. Cutting Back. 1983. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores. Con autorización 1. 2. .000 trabajadores de todo el mundo. el correo electrónico tiene una lista grande de beneficios. a conveniencia del destinatario. Además. San Francisco. Y las organizaciones reconocen el valor del correo electrónico para todos los trabajadores. josssey – Bass. reproducir y distribuir cartas o folletos. 4. Por ejemplo. en un estudio reciente se encontró que el empleado estadounidense promedio recibe 31 mensajes de correo electrónico por día. Como herramienta de comunicación. Ford Motor Co. Fuente: Adaptado de L.3. 54-56. 1. puso recientemente a disposición de sus más de 300. módem. Se pueden enviar a una persona o a miles con el clic de un ratón. Correo electrónico El correo electrónico transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en una computadora. discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca producen tanta ansiedad como las fantasías silenciosa. Por ejemplo. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros. el costo de enviar mensajes electrónicos formales a los empleados es una fracción de lo que costaría imprimir. enlaces de intranet y extranet. Comunicación por computadora En las organizaciones actuales la comunicación se fortalece y enriquece mediante tecnologías de cómputo: correo electrónico.5. en L. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas 3.es reducir al mínimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y efecto. En la figura 10.Hirschhorn (comp). Los mensajes de correo electrónico se escriben. a cambio de cinco dólares mensuales. clientes y otros interesados externos. “Managing Rumors”. el correo electrónico ha reducido notablemente el número de memorandos. Su crecimiento ha sido espectacular y hoy lo usan casi todos los oficinistas.5 se ofrecen algunas sugerencias para mitigar esas repercusiones. Figura 10.4. videoconferencias. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes.

000 empleados para lo que llamó el Palomazo Mundial. las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores. el correo electrónico es frío e impersonal. aunque se han realizado esfuerzos por crear iconos de emociones (véase la figura 10. Por último. Además. Leer. Otra desventaja del correo electrónico es que carece de contenido emocional. Las señales no verbales del mensaje dado en persona o el tono de la voz en un telefonema comunican información importante que no transmite el correo electrónico. El correo electrónico no tiene por qué carecer de emociones. En el recuadro siguiente destacamos algunos emoticonos: :) Sonrisa <> Mueca : ( Contrariedad .6 Emoticonos: las emociones en el correo electrónico.6). Con los años han aparecido símbolos(los emoticonos) creados por los usuarios de esa tecnología para expresar emociones. pero sólo los miembros de la casa tienen acceso. En el primer lugar de la lista se encuentra la sobrecarga de información. En síntesis. Figura 10. Por ejemplo. por citar un caso. IBM. Por ejemplo: escribir con puras mayúsculas (como ESTE PROYECTO REQUIERE TU ATENCIÓN INMEDIATA) es el equivalente en los mensajes electrónicos a gritar. No es inusual que los empleados reciban al día un centenar de mensajes o más. al correo electrónico no le faltan sus inconvenientes. Las intranets se han convertido rápidamente en el medio preferido de comunicación entre los empleados de una compañía. cierres de plantas y otros mensajes que pueden evocar respuestas emocionales y requieren simpatía o apoyo social. acaba de reunir en línea a sus 52. clientes y socios estratégicos. Cada vez se les dificulta más a los empleados distinguir los mensajes importantes de los triviales y el correo chatarra. desde cómo retener a los empleados hasta cómo trabajar más deprisa sin sacrificar la calidad. Con la intranet de la compañía. con una . la facilidad de uso del correo electrónico se ha convertido en su mayor inconveniente. los miembros de IBM de todas partes intercambiaron ideas sobre todos los temas.Desde luego. por lo que no es el medio ideal para transmitir información como despidos. ) Guiño :-[ Cara muy triste :-e Decepción :-@ Alarido :-0 Grito :-D Conmoción o sorpresa :’ ( Llanto Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas de información que abarcan toda la organización y que parecen y funcionan como un sitio de Internet. asimilar y responder a esta afluencia de información puede llevarle a un trabajador toda su jornada.

todos los vendedores de Wal-Mart están enlazados a la extranet.4. para que los compradores se comuniquen fácilmente con sus proveedore: y para que éstos verifiquen el estado del inventario de sus productos en las tiendas. A medida que bajen los precios de esta tecnología. A través de audio y video en vivo. prometía una reducción de personal de cinco por ciento y la institución de un sistema de reloj checador. además de que se comunican con los distribuidores.. Patterson sugería además a los gerentes que programaran las juntas a las siete de la mañana. la tecnología de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio. y anunciaba sus intenciones de descontar de las vacaciones de los empleados sus faltas injustificadas. Como gerentes: o no saben lo que sus EMPLEADOS hacen o no LES IMPORTA. En efecto. Permiten a los empleados de la organización sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares. es probable que cada vez más las videoconferencias sean consideradas como una alternativa a los viajes caros y tardados. Videoconferencia Las videoconferencias son una extensión de los sistemas de intranet y extranet. con esta compañía me ENFERMA.extranet los empleados de GM envían mensajes y documentos electrónicos a sus proveedores de acero y plástico. […] Obtenemos menos de 40 horas de trabajo de muchos de nuestros empleados de Kansas City." En su mensaje. seis de la tarde o sábados temprano. recientemente envió un mensaje iracundo a los 400 gerentes de la compañía. A finales de la década de 1990 las videoconferencias se realizaban básicamente desde salones especiales equipados con cámara de televisión y ubicadas en las instalaciones de una compañía. Quizá le gusta demasiado. copias de él habían . director ejecutivo de la empresa de software médico Cerner Corp. las computadoras personales llevan cámaras y micrófonos. como gerentes. le gusta el correo electrónico. Molesto por la ética laboral de su personal. […] Tienen un problema y deben arreglarlo o voy reemplazarlos.4. A pocas horas de la expedición de este mensaje. El estacionamiento apenas se usa a las ocho de la mañana y a las cinco de la tarde. ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN A Neal lo Patterson. […] Lo que hacen. 1. Del mismo modo. Más recientemente. los empleados se ven. se escuchan y hablan entre ellos.21 Veamos algunos fragmentos: "El infierno se congelará antes de que este director implante en esta Cultura OTRA prestación para los EMPLEADOS. con lo que las personas pueden entablar estas conferencias sin dejar su escritorio.

. ofrece muchas claves de información (palabras. como los informes formales y los boletines. Como se ilustra en la figura 10. y 3) ser muy personales.7. Se ha propuesto un modelo de la riqueza de los medios para explicar cómo escogen los administradores su canal. Otros son magros en tanto que no abundan mucho en estos tres factores. gestos. ¿Por qué se prefiere un canal de comunicación sobre otro¡ por ejemplo. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de: 1) manejar varias claves al mismo tiempo. posturas. Aunque se puede discutir si unas críticas tan duras deben comunicarse a todos. Un mensaje tan emocional y delicado se habría recibido mejor en una reunión en persona. En las investigaciones se ha descubierto que los canales difieren por su capacidad de comunicar información. queda en claro que Patterson se equivocó al elegir el canal para su mensaje. son los menos ricos. un telefonema en lugar de una conversación en persona? ¿Hay nociones generales que puedan darse sobre la elección del canal de comunicación? La respuesta a la última pregunta es un sí con reservas.llegado a un sitio en Internet de Yahoo y en el plazo de tres días el precio de las acciones de Cemer se había desplomado 22 por ciento. las conversaciones en persona son las que más riqueza de canal tienen porque permiten comunicar la mayor información en un episodio de comunicación es decir. 2) facilitar una retroalimentación rápida. entonaciones). expresiones del rostro. Los medios escritos impersonales. retroalimentación inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de "estar ahí".

“The Selection of Communication Media as an Executive Skill”. TX. reproducido de R. Noe. Así. Para volver al ejemplo de Cerner Corp.L. Los administradores pueden comunicar mensajes de rutina a través de canales pobres. los mensajes son directos y sin ambigüedades.Informes formales boletines Discursos grabados Grupos de discusión en línea Discursos en vivo Videoconferencia Canal Con Poca riqueza Canal rico Memorando cartas Correo electrónico Correo de voz Conversaciones telefónicas Conversaciones en persona Fuente: badaso en R. En el primer caso. En el segundo es probable que sean complicados y que incluyan la posibilidad de generar malos entendidos. La elección de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina o no. el problema de Neal Patterson fue que usó un canal más bien pobre (el correo electrónico) para enviar un mensaje que.A. debió haber transmitido por un medio de comunicación rico. 311. 2001. los mensajes que no son de rutina sólo se comunican bien en canales ricos. son mejores para hacer corresponder la riqueza del medio con la ambigüedad del comunicado. Harcourt. Lengel y D. El modelo de la riqueza del medio es congruente con las tendencias y las prácticas de las organizaciones en los últimos 10 años. Las pruebas indican que los administradores de gran desempeño tienden a ser más sensibles al medio que los de mal desempeño. por su carácter excepcional y su complejidad. Fort Whort. H. En cambio. Daft y R. No es mera coincidencia que cada vez más directivos recurran a las juntas para facilitar la comunicación y abandonen . p. Organizational Behavior..L.

el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes. van a impedir una comunicación 100 % eficaz y eficiente. y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas. Esta última década se caracterizó por el cierre de instalaciones. 1. que son todos mensajes ambiguos no rutinarios que requieren el uso de canales que comuniquen mucha información. fusiones. al cambio. la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien. Por tanto. tenemos miedo a que nos rechacen. se tiene una mayor responsabilidad sobre el uso que hagamos de la información recibida. Este temor al riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos. existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda.. reestructuraciones. en forma profunda. estas causas de interferencia son las Barreras. muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. sino que varía dependiendo de: . abierta y sincera.periódicamente el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para administrar circulando. Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente. Entendemos por barreras impuestas a la comunicación. Uno de esos obstáculos que interponemos es el temor al RIESGO. El temor al riesgo limita mucho el desarrollo personal y profesional de las personas. a volvernos más vulnerables ante el otro.. ¿de qué depende el riesgo? El riesgo que corremos en la comunicación no siempre es el mismo. es decir. Pero. no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones. deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de ésta. A un mayor acercamiento en la comunicación. pero sobre todo le tenemos miedo a la responsabilidad que involucra la comunicación. todos aquellos factores que la impiden. a perder prestigio. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicación. no es de sorprender que veamos que los administradores más eficaces amplían su uso de los canales más ricos.5. Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control. despidos en masa. a perder poder. Estos ejecutivos utilizan canales más ricos para transmitir los mensajes más ambiguos que necesitan comunicar. La comunicación es necesaria y esencial para el ser humano. consolidaciones y la introducción de nuevos productos y servicios a un paso acelerado. limitando la comprensión del mismo.

El contenido de la comunicación.- Es menos arriesgado hablar del clima, que expresar a alguien nuestros sentimientos. La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando.- No es lo mismo comunicarnos con un desconocido o un vecino que hacerlo con nuestro cónyuge o nuestro jefe. El momento.- Si tratamos de comunicarnos cuando hay prisa o cansancio, o cuando estamos afectados por las emociones, el riesgo de no ser escuchados y de ser malinterpretados es mayor. La probabilidad de que nos comprendan y acepten.- Con alguien que nos quiere y nos conoce bien, tenemos más probabilidades de ser aceptados y comprendidos. 1.5.1. Barreras psicológicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los demás. Sospecha o adversión. Preocupación o emociones ajenas al trabajo. Timidez. Explicaciones insuficientes. Sobrevaloración de sí mismo.

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados se necesita algo más que únicamente hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuación y también dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final: comprender a otros. Algunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicológicas son: Altos status. (título) Poder para emplear o despedir. Uso de sarcasmo. Actitud despótica. Crítica punzante. Uso de conocimientos precisos y detallados. Facilidad en el uso del lenguaje. Maneras demasiado formales. Apariencia física imponente. Interrumpir a los demás cuando hablan.

1.5.2. Barreras fisiológicas. De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos más claros, pero también debemos considerar a las personas que sin llegar a esos extremos tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien debido a algún defecto orgánico. 1.5.3. Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o el teléfono. Estos son ejemplos de barreras físicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas lo más posibles. 1.5.4. Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente operación de los canales. Las siguientes recomendaciones podrían ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras administrativas. a. Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla. b. Interés en retroalimentación; o sea, verificar si el mensaje se recibió bien o no, o si la reacción del receptor es la deseada. c. Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar. d. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos. e. Utilización de lenguaje sencillo y directo. f. Empleo de múltiples canales de comunicación a fin de asegurarse de que la información llegue hasta donde nos hemos propuesto. g. Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje. h. Reforzar las palabras con hechos, por lo general, este punto se descuida. 1.5.4.1. Filtrado El filtrado se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo que aparezca más favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere oír, está filtrando la información. El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la organización. Cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía, hay más

probabilidades de que se produzcan filtrados. Pero podemos esperar que aparezcan filtrados siempre que haya diferencias de estatus. Factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que quieren oír y distorsionan las comunicaciones ascendentes.

1.5.4.2. Percepción selectiva La percepción selectiva en el proceso de la comunicación los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones cuando las decodifican. El entrevistador que espera que una candidata ponga a su familia antes que su carrera es probable que vea esa actitud en todas las solicitantes, sin que importe si ellas de verdad opinan así. Es decir no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos la realidad.

se produce una sobrecarga de información. el agrupamiento de los empleados en departamentos crea especialistas que acuñan sus palabras de argot o jerga técnica. El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o perturbado se interpreta de otra manera que cuando uno está contento. pero estos términos implican una manipulación y crean resentimiento entre los gerentes de nivel inferior. En estos casos. Emociones El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influirá en la forma de interpretado. En cualquier caso.5.5. Si supiéramos cómo modifica cada uno el lenguaje. El punto es que aunque usted y yo hablemos el mismo idioma. como el júbilo y la depresión.5. En una organización. Lenguaje Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. los empleados tienen diversos orígenes. se han detectado significados diferentes de palabras como incentivos y cuotas a diversos niveles de la administración. y las personas de cada lugar usan términos y giros peculiares de su región. ignoran.5. pasan u olvidan. cada vez más administradores y profesionistas se quejan de que sufren esta sobrecarga. Más aún.4. Con mensajes electrónicos. telefonemas. faxes. Como vimos en nuestra exposición del correo electrónico. El problema es que los miembros de una organización no saben qué cambios lingüístico s han hecho aquellos con los que se .4. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. estamos lejos de usado de manera uniforme. educación y antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras. ¿Qué ocurre cuando los individuos tienen más información de la que pueden clasificar y aprovechar? La descartan. 1. Sobrecarga de información Los individuos tienen una capacidad finita para procesar información.4. entorpecen la comunicación efectiva.1. La edad. Las emociones extremas. los miembros también están dispersos geográficamente y aun operan en países distintos. cuando la información con la que tenemos que trabajar excede nuestras facultades. En las organizaciones grandes. 1. juntas y la necesidad de estar actualizados en nuestro campo.3. las dificultades de comunicación serían mínimas. se pierde información y la comunicación es menos eficaz. Por ejemplo. O aplazan el procesamiento hasta que la sobrecarga cede. Los directivos hablan de la necesidad de incentivos y cuotas.4. somos más proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los juicios emocionales.

Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo. sufren de ansiedad o miedo a la comunicación. Las personas que sufren este trastorno experimentan tensión y ansiedad injustificadas ante la comunicación oral o escrita.comunican. Por ejemplo. a quienes temen a la comunicación oral se les dificulta enormemente hablar en persona con los demás o se sienten muy ansiosos si tienen que usar el teléfono. para la que la comunicación oral es un requisito fundamental. En consecuencia. 1. como la de maestro. pero esta premisa suele ser incorrecta. En los estudios se demuestra que quienes temen a la comunicación oral evitan las situaciones que exigen ejercer esta comunicación.6. Es de esperar alguna autoselección en ciertos trabajos que estos individuos no ocuparían. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus subalternos. 1. sino también más apropiado. Todavía más preocupantes son las pruebas de que quienes más temen a la comunicación oral distorsionan las exigencias de comunicación de su puesto con el fin de reducidas al mínimo. .5. porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás. Pero casi todos los puestos de trabajo requieren alguna comunicación oral. porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. el miedo a la comunicación es un problema mucho más grave porque afecta a toda una categoría de técnicas de comunicación. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos. recurren a memorandos o faxes para comunicar un mensaje cuando el teléfono sería no sólo más rápido.5. tiene como base la comunicación. Por eso. Importancia de la Comunicación para las Organizaciones Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. sin ella sería imposible.4. Ansiedad por la comunicación Otra barrera importante para la comunicación efectiva es que algunas personas (se calcula que de cinco a 20 por ciento de la población). debemos estar al tanto de que en las organizaciones hay un grupo de personas que restringen notablemente su comunicación oral y racionalizan esta práctica diciéndose que no es necesaria más comunicación para hacer bien su trabajo. La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo.

estarán más dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus gerentes. La esencia de la investigación de Tannen es que los hombres se valen del habla para enfatizar el estatus. ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores. o bien que mujeres u hombres. La independencia enfatiza la separación y las diferencias. Desde luego. En sus propias palabras. en lo individual. que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos. esta conclusión no se aplica a todos los hombres y todas las mujeres.6. Cuando la comunicación es eficaz. tienen más probabilidades de hablar de una forma o de otra". ¿Por qué hombres y mujeres a menudo tienen dificultades para comunicarse? II. ella ha podido explicar por qué el sexo levanta a menudo barreras en la comunicación oral. ¿Cuáles son las implicaciones de la doctrina de la "corrección política" para las comunicaciones de las organizaciones? IV. Pero aquí está el punto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje . Barreras de comunicación entre hombres y mujeres Las investigaciones de Deborah Tannen nos ofrecen algunas nociones importantes sobre las diferencias en los estilos de conversación de hombres y mujeres. 1. opiniones y sugerencias. Tannen afirma que la comunicación es un acto continuo de prestidigitación en el que se barajan las necesidades contradictorias de intimidad e independencia. requiere de manera indispensable de la comunicación. dando una respuesta favorable. ¿Y cómo podemos mejorar la comunicación entre culturas? 1.La toma de decisiones en grupo. hablan de cierta manera. En particular. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN En esta sección abordaremos cuatro temas contemporáneos relacionados con la comunicación en las organizaciones: I.1. ya que cuando los empleados conocen directamente los éxitos de la organización y también los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante. ¿Qué papel tiene el silencio en la comunicación? III. sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas. Existen innumerables evidencias de que una Comunicación Abierta es mejor que la comunicación restringida.6. como grupo. esta generalización significa que "un gran porcentaje de mujeres o de hombres. en tanto que las mujeres la usan para establecer vínculos. es más probable que se logre la calidad y productividad. La intimidad enfatiza la cercanía y los aspectos en común.

Las mujeres presentan el problema para conseguir apoyo y contacto. los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. Por su parte. Pero los hombres las interpretan mal y concluyen equivocadamente que tienen menos confianza en sí mismas y que son menos competentes de lo que en realidad son. Entonces. Lo que ocurre es que cuando un hombre oye un problema. Algunos ejemplos ilustrarán la tesis de Tannen: Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas. porque la interpretan en el sentido de que las mujeres aceptan una culpa que no les corresponde. el . Una mujer diría: "¿Ya viste ese punto en el informe de investigación del departamento de marketing?" (Con la implicación de que en el informe se mostrará el error). pero las mujeres no están tan interesadas como los hombres en el estatus y en aventajar a los demás siendo directas. no para pedir el consejo de un hombre.de conexión e intimidad. Para muchas mujeres. Holmes llamó la atención de su asistente.6. La comprensión mutua es simétrica. sino en lo que no aconteció. Un hombre puede decir: "Creo que te equivocas en ese punto". más razonable y con más control. Los hombres consideran que la expresión "lo siento" es una debilidad. los hombres hablan y escuchan uno de estatus. Muchas veces restan importancia a su autoridad o a sus logros para no parecer jactanciosas y para tomar en cuenta los sentimientos de la otra persona. pero dar un consejo no lo es: quien lo da se coloca como más conocedor. Los hombres a menudo piensan que este rodeo femenino es "oculto" o "solapado". Los hombres suelen ser más directos que las mujeres en las conversaciones. Las mujeres son menos ostentosas. para muchos hombres las conversaciones son principalmente un medio de conservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. "lo siento" es una expresión de comprensión e interés por los sentimientos de la otra persona y no una disculpa. Para muchas mujeres. muchas mujeres piensan que contar un problema es un medio de fomentar la cercanía. El silencio como forma de comunicación Una vez. El problema es que usan la expresión para manifestar pesar y para restaurar el equilibrio en una conversación: "Sé que debes sentirte mal por esto y yo también". Las mujeres también saben que no es su culpa.2. 1. poder e independencia. las conversaciones son negociaciones de cercanía en las que se busca y da confirmación y apoyo. Por último. Sherlock Holmes resolvió un misterioso caso de asesinato basándose no en lo ocurrido. afirma su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Esto contribuye a distanciar a los hombres y las mujeres en sus esfuerzos por comunicarse.

Puede ser una forma de que los empleados expresen insatisfacción. Por ejemplo. por ejemplo. sobre "el curioso incidente del perro durante la noche". Watson. sorprendido. Puede ser un indicio de que alguien está molesto.6. una incapacidad de comunicarse. Comunicación "políticamente correcta" ¿Qué palabras usa para referirse a un colega que está confinado a una silla de ruedas? ¿Con qué términos habla cuando se dirige a un cliente? ¿Cómo se comunica con un cliente nuevo que no es como usted? Sus respuestas pueden marcar una diferencia entre perder un cliente. como equivalentes a las luces ambarinas de un semáforo y prestan atención a lo que sigue. como muchos creen. se ha ignorado como forma de comunicación en el Comportamiento Organizacional (CO) porque representa una inacción. Pero no es por fuerza una inacción ni tampoco. ¿La persona está pensando. disentimiento. No prestar atención al aspecto de silencio de una conversación puede dar por resultado que se pierda una parte vital del mensaje. como cuando una persona hablantina calla de pronto ("¿Qué le pasa? ¿Está bien?"). puesto que no ladró. que aquí definimos como la falta de habla o ruido. un empleado. pausas y titubeos. Holmes concluyó que el crimen había sido cometido por alguien a quien el perro guardián conocía. el silencio es un elemento crítico en el pensamiento de grupo. frustración o ira. Y desde luego. El perro que no ladró en la noche se toma a menudo como metáfora de un suceso que es significativo por su ausencia. 1. decidiendo cómo expresar su respuesta? ¿Padece del miedo a la comunicación? A veces.doctor Watson. A lo que Holmes replicó: "Ése es el curioso incidente". una demanda. Puede indicar acuerdo. Puede significar que una persona se siente angustiada y temerosa de hablar.3. . en el que equivale a un acuerdo con la mayoría. El cuento es también una ilustración excelente de la importancia del silencio en la comunicación. una denuncia por hostigamiento o un trabajo. Escuchan e interpretan el silencio. En términos del CO. Tratan las pausas. Puede significar que alguien medita o pondera una respuesta a una pregunta. puede ser una forma poderosa de comunicación. el verdadero mensaje de un comunicado está sepultado en el silencio. como cuando se "sufre en silencio". es un elemento crucial de la toma de decisiones en grupo. podemos observar varios vínculos entre el silencio y el comportamiento en el trabajo. pues permite a los individuos reflexionar y considerar lo que otros han dicho. un no comportamiento. le respondió: "Pero si el perro no hizo nada en la noche". El silencio. De hecho. Los comunicadores astutos están al pendiente de brechas. Es una herramienta poderosa en manos de los administradores para manifestar disgusto evitando o ignorando a los trabajadores con "insultos silenciosos".

materiales de desecho después del consumo. cuanto más amplio sea el léxico de un emisor y un receptor. Ciertas palabras tipifican. Las palabras son el principal medio con el que nos comunicamos. cuotas y mujeres. . tenemos que sonreír cuando nos denominan "discapacitados foliculares". que no sentimos mucha emoción en ser llamados "calvos". igualdad educativa y personas de género. respectivamente. Los Ángeles Times permite a sus periodistas usar la expresión vejez. ¿pero está seguro de que "resultado negativo para el paciente" va a definirse siempre como sinónimo de "muerte"? No. debemos tener cuidado de las palabras que pueden ofender a los demás. más probable será que se transmitan bien los mensajes. Tenemos que ser sensibles a los sentimientos de los demás. basura. En general. por ejemplo. resultado negativo para el paciente. reducimos la posibilidad de que se reciban nuestros mensajes como queríamos. Cuando suprimimos algunas porque son incorrectas. pero aclara que su concepto varía "de una persona a la otra" y que un grupo de personas de 75 años no es necesariamente de viejos. también podría significar que el paciente debe quedarse hospitalizado más de lo que se esperaba o que la compañía aseguradora no va a pagar la cuenta del hospital. El problema es que estos términos nuevos tienen muchas menos probabilidades de comunicar un mensaje uniforme que las palabras a las que sustituyen.Casi todos somos muy conscientes de que nuestro vocabulario ha sido modificado por razones de corrección política. Cuando además las reemplazamos con términos nuevos cuyo significado es menos comprensible. Pero también resulta que estas voces ofenden a uno o más grupos y han debido ser cambiadas por. se divierten llevando la corrección política a sus extremos. hemos borrado de nuestro léxico las palabras incapacitado. Incluso aquellos de nosotros que tenemos un cuero cabelludo adelgazado. En una fuerza de trabajo cada vez más diversificada. Pero la corrección política tiene un inconveniente. invidente y persona de edad. A título de ejemplo. Por ejemplo. de manera humorística. Complica nuestro vocabulario y dificulta la comunicación. ciego y anciano y las hemos sustituido con discapacitado. Pero aquí lo que nos interesa es ver que la corrección política del lenguaje se erige como nueva barrera para la comunicación eficaz. Al quitar ciertas palabras de nuestro vocabulario dificultamos que la comunicación sea exacta. Por ejemplo. Usted sabe lo que significa la muerte y yo sé lo que significa la muerte. intimidan e insultan. usted sabe lo que significan estos términos: muerte. reducimos nuestras opciones para comunicar los mensajes de la manera más clara y fiel. Algunos críticos.

6. En Inglaterra. significa “toma”. En Malasia solo se usa para llamar animales. Un ademán que se entiende bien y es aceptable en una cultura puede ser incomprensible u obsceno en otra. En Italia. En algunas partes de África es una maldición. le dice a alguien que su "pareja es infiel". Comunicación entre culturas La comunicación eficaz es difícil en las mejores condiciones.Debemos ser sensibles para no elegir palabras que ofendan a otros. pero también debemos tener el cuidado de no higienizar el idioma al punto de que restrinja la claridad de la expresión. Así se ilustra en la figura 10. No hay soluciones fáciles para la disyuntiva. "todo marcha". El signo de acuerdo El signo de "cuernos" En Estados Unidos. En Australia y los países islámicos es equivalente a lo que generaciones de preparatorianos conocen como "mentar /a madre". 1. es un gesto amistoso para decir "de acuerdo".4.10. especialmente si se ejecuta con una sacudida de los dedos Este signo significa “ven acá” en Estados Unidos. si la palma y los dedos están volteados hacia adentro. hay que estar conscientes de las compensaciones y de la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado. En Indonesia y Australia sirve para llamar a las “damas de la noche” . Los factores multiculturales plantean la posibilidad de que aumenten los problemas de comunicación. Este signo alienta a los deportistas de la Universidad de Texas y es una señal de buena suerte en Brasil y Venezuela. El signo “V” de la victoria El signo de llamada En muchas partes del mundo significa “victoria” o “paz”. sin embargo.

Por ejemplo. en otras. Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quién sea el emisor. el tono cambia dependiendo del contexto: las personas hablan de un modo en casa. Las personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el mundo de maneras diferentes. hay barreras causadas por las connotaciones de los vocablos. algunas palabras no tienen traducción. En cuarto lugar se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepción. Esto es cierto sobre todo en personas que proceden de distintas culturas nacionales.1. Corea. Contexto cultural Se consigue entender mejor las barreras culturales y sus implicaciones para la comunicación entre culturas si se consideran los conceptos de culturas de contexto alto y de contexto bajo. libre mercado y regulación no tienen traducción directa al ruso. En algunas culturas el lenguaje es formal. Países como China. Barreras culturales Un escritor ha identificado cuatro problemas concretos relacionados con las dificultades en las comunicaciones entre culturas. los nuevos capitalistas rusos tienen dificultades para comunicarse con sus contrapartes de otros lados porque las voces eficiencia. pero la voz es intraducible a nuestra lengua. Las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes.6. Del mismo modo. El esta tus oficial de una persona. su sitio en la sociedad y su reputación imponen un peso . Como ya dijimos. Lo que no se dice puede ser más importante que lo dicho. informal. Se apoyan mucho en sutiles indicios no verbales y de la situación cuando se comunican con los demás. Comprender la palabra sisu nos ayudará a comunicarnos con finlandeses. En segundo lugar. las negociaciones entre ejecutivos japoneses y norteamericanos se hacen más difíciles porque la palabra japonesa hai se traduce como "sí". estoy de acuerdo". En algunas culturas. Usar un estilo personal informal en una situación en la que se espera un estilo más formal puede ser vergonzoso y antipático. Por ejemplo. En tercer lugar vienen las barreras causadas por diferencias de entonación. Los taínos perciben la palabra "no" de cierta manera porque no está en su vocabulario. Japón y Vietnam son culturas de contexto alto. En primer lugar se encuentran las barreras de origen semántico. Significa algo como" agallas" o "persistencia perruna".4. Los esquimales perciben la nieve de otra forma porque tienen muchas palabras para ella.1. estoy escuchando" y no la de "sí. en las situaciones sociales y en el trabajo. las palabras tienen significados distintos para diversas personas. pero tiene la connotación de "sí.

Recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados. Se espera que los gerentes sean explícitos y precisos al comunicar los significados pretendidos. La comunicación en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre las partes.considerable a las comunicaciones. Los acuerdos de palabra implican un compromiso serio en estas culturas de contexto alto. donde los gerentes "sugieren" en lugar de dar órdenes. se redactan con exactitud y tienen un notable carácter legalista. antigüedad y rango en la organización es muy valorado y tiene una influencia grande en su credibilidad.11 Culturas de contexto alto o bajo Contexto alto Contexto bajo China Coreana Japonesa Vietnamita Árabe Griega Española Italiana Inglesa Norteamericana Escandinava Suiza Alemana ¿Qué significado tienen estas diferencias contextuales para la comunicación? En realidad.11). mucho. . en las culturas de contexto bajo se valora la franqueza. En cambio. Y quién sea uno de acuerdo a la edad. El lenguaje corporal o los títulos formales son secundarios en relación a las palabras dichas y escritas (véase la figura 10. Es muy diferente en las culturas de contexto alto. Lo que para un extranjero parecería una conversación casual e insignificante es importante porque manifiesta el deseo de trabar una relación y generar confianza. Pero en las culturas de contexto bajo los contratos obligatorios se ponen por escrito. los habitantes de Europa y Norteamérica reflejan sus culturas de contexto bajo. Figura 10. Del mismo modo.

hay que tratar esta interpretación como una hipótesis que debe comprobarse más que como una certeza. Una vez que hayamos concebido una explicación para una nueva situación o pensemos que sentimos empatía con alguien de otra cultura. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. 3. así que es mucho menos probable que cometamos un error si damos por sentado que los demás son diferentes. ¿Cuáles son sus valores. 4. Debemos evaluar cuidadosamente la retroalimentación que dan los receptores para saber si confirma nuestra hipótesis. . Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace. en lugar de asumir una semejanza hasta que se revela una diferencia. Además. a diferencia de describirlo. Pero las personas de países distintos suelen ser muy diferentes. Dé por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas. pongámonos en los zapatos del destinatario. se basa más en la cultura y los antecedentes del observador que en la situación observada. crianza y antecedentes que nos brinde más luces? Tratemos de ver a la otra persona como es en realidad. Prefiera la descripción antes que la interpretación o la evaluación.Guía cultural Al comunicamos con personas de otra cultura. podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Es probable que tengamos menos dificultades si estas personas vienen de un contexto semejante al nuestro. las malas interpretaciones y las malas evaluaciones? Para empezar. también se puede pedir la opinión de otros colegas nacionales y extranjeros para asegurarse de que las interpretaciones fueron acertadas. 2. experiencias y marcos de referencia? ¿Qué sabemos sobre su educación. Antes de enviar un mensaje. En general pensamos que los otros se nos parecen más de lo que en realidad lo hacen. En consecuencia. las siguientes cuatro reglas pueden ser útiles: l. conviene que demoremos nuestro juicio hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar la situación desde los diferentes ángulos de todas las culturas interesadas. Practique la empatía. En el caso de decisiones o comunicados importantes. ¿qué podemos hacer para reducir las malas impresiones.

1960. Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis. 2004. Treviño. Fatal Words: Communication Clashes and Aircraft Crashes. Harriman. ¿Qué puede hacer para aumentar la probabilidad de que sus comunicados sean recibidos e interpretados correctamente? BIBLIOGRAFÍA Principal Robbins. Chicago. verano de 1999. Lengel y L. ¿Qué condiciones estimulan la aparición de rumores? 4. 575-99.Comportamiento Organizacional. verano de 1984. R.H.K.net. y "Pilot Communication Risks Flight Safety". pp. Rinehart & Winston. "A Competent Model 01 Rejational Competence". "Up and Down the Communications Ladder". Hecht. Mitchell. 143-51. septiembre de 1959." ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique. R.H. The Process of Communication. University of Chicago Press. 1997. 393-424. "Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations". en Human Communication Researcl1. Simpson. B. Describa las funciones que ejerce la comunicación en un grupo u organización. Scott y T. México. Irwin.L. www. "Message Equivocality. IL. Smither. PERASON EDUCACION.L. Homewood. septiembre-octubre de 1974. Spitzberg y M. Berlo.PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. 30-32. pp. en Personnel Psychology.G. 5.S. Daft.R. pp.au. septiembre de 1987. p. Dé un ejemplo de cada caso.abc.G. 1976. Nueva York.K. B. D. Y A.L.Cushing. 188-96. Media Selection. en MIS Quarterly. pp. Richard D. "A Five-Year Study ofUpward Feedback: What Managers Do With Their Results Matter". Una comunicación ineficaz es culpa del emisor. . ¿Qué es la comunicación no verbal? ¿Ayuda a la comunicación verbal o la entorpece? 3. W. pp. and Manger Performance: 1mplications for Information Systems". 355-68. Holt. R. Complementarias S. en Harvard Business Review. 2. Walkery J.W. 21 de marzo de 2001. en Administrative Science Quarterly.

1. EQUIPOS O GRUPOS. por lo tanto. establecerse. .L. Entendiendo los equipos de trabajo ¡POR QUÉ SE HA HECHO TAN POPULAR EL TRABAJO EN EQUIPO! Hace veinticinco años. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse. 2. eso fue noticia debido a que nadie más lo hacía. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA? Los grupos y los equipos no son lo mismo. Gore. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Al grupo lo definimos como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes. Pero no hay que pasar por alto las propiedades motivacionales de los equipos Otra explicación de la popularidad de los equipos radica en que son un medio efectivo para la administración que ayuda a democratizar a la organización e incrementar la motivación de los empleados. y el 68 por ciento de los pequeños manufactureros en Estados Unidos los utilizan en sus áreas de producción. replantearse y disolverse con rapidez. su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo. En la actualidad. Los administradores se han dado cuenta de que los equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes de grupos de trabajo.1. La organización que no utiliza equipos ahora es noticia. quienes unidos entre sí buscan alcanzar objetivos específicos. el 80 por ciento de las compañías Fortune 500 tienen a la mitad o más de sus empleados en equipos. Hoy en día. En esta sección queremos definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. juicios y experiencia. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. ¿Cómo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad? La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades.1.CAPITULO II MANEJO DE EQUIPOS 2. han puesto sus miradas en los equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados. es justamente lo contrario. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño general mayor al de la suma de las contribuciones. Valva y General Foods introdujeron equipos a sus procesos de producción. A partir de que Ias organizaciones se han reestructurado para competir de manera más eficaz y eficiente. cuando empresas como W.

los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayoría de ellos adoptaban una forma similar. Estas definiciones ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La figura 9. los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones. equipos de trabajo autodirigidos. 2. . La administración está buscando esa sinergia positiva que permita a sus organizaciones mejorar el desempeño. coordinar proyectos. El simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de forma automática su desempeño. ofrecer asesoría y tomar decisiones. equipos multidisciplinarios y equipos virtuales. Equipos de solución de problemas Si echamos un vistazo a lo que sucedía hace 20 años. En esta sección describiremos los cuatro tipos de equipos más comunes que probablemente usted encuentre en una organización: equipos de solución de problemas. proveer servicios. A estos equipos les llamamos equipos de solución de problemas. negociar tratos. la eficiencia y el clima laboral. No hay nada inherentemente mágico en la creación de equipos que asegure la sinergia positiva.Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado.2. Sin embargo note que dijimos "potencial". Así. TIPOS DE EQUIPOS Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad.1 resalta las diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

para mejorar su calidad y productividad. Los trabajadores repentinamente fueron libres de participar en la toma de decisiones que antes estaba reservada sólo para la administración. Típicamente esto incluye planear y programar el trabajo. Equipos de trabajo autodirigidos Los equipos de solución de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron suficientemente lejos en involucrar a los empleados en decisiones y procesos de trabajo. negociaron con proveedores. Esta fábrica. llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo. ¿Y los resultados? Entre 1993 y 1999. Por ejemplo. pero debemos tener cierta precaución. éstos son equipos de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen de forma regular para discutir sus problemas de calidad. visitaron a los clientes y disciplinaron a los miembros que creaban problemas. elabora mangueras hidráulicas usadas en camiones. Una fábrica en la División Eaton Corp's Aeroequip Global Hose. tomar decisiones operativas. ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. da un ejemplo de cómo los equipos autodirigidos están siendo utilizados en la industria. investigar las causas de los problemas. asignar tareas a los integrantes. tractores y otros equipos pesados. recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Sin embargo. Esto llevó a experimentar con equipos verdaderamente autónomos que no sólo podían resolver problemas sino también implementar soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultados. Una de las aplicaciones más utilizadas por los equipos de solución de problemas en la década de 1980 fue la de círculos de calidad. tanto los resultados de productividad como de manufactura se incrementaron en un 50 por ciento y el número de accidentes bajó a más de la mitad. las posiciones de supervisión toman una menor importancia y quizá hasta se puedan eliminar. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño.En los equipos de solución de problemas. los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. ellos establecieron sus propios horarios. En 1994. eligieron nuevos miembros. la administración de Eaton Aeroquip sacó la línea de ensamblado y organizó a sus 285 trabajadores en más de 50 equipos autodirigidos. Como resultado. . Las publicaciones de negocios están saturadas con artículos que describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirigidos. localizada en las Montañas Ozark de Arkansas. el tiempo de respuesta a las preocupaciones de los clientes mejoró en un 99 por ciento.

Finalmente. pero los directivos concluyeron que éstos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. La reorganización de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios. Honda. y coordinar proyectos complejos. BMW.. la mayoría de los fabricantes de automóviles.Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos autodirigidos. pero de diferentes áreas de trabajo. Éstos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar. incluyendo Toyota. había estado organizada históricamente en departamentos funcionales. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodirigidos depende de la situación. factores como la fuerza y constitución de las normas del equipo. el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneración. que se juntan para cumplir una tarea. utilizan en la actualidad este tipo de equipos para coordinar proyectos complejos. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal. parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. la administración reorganizó a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar cuentas. Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por décadas. pueden influenciar significativamente qué tan bien se desempeña el equipo. Por ejemplo. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de . desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente organizados por un equipo más que por departamentos separados. que llevaría a incrementar la productividad y a tener más clientes satisfechos. la popularidad de estos equipos aumentó significativamente a fines de la década de 1980. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto del equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. Sin embargo. junto con el fuerte respeto que los empleados tienen por la autoridad jerárquica. Ford y DaimlerChrysler. Por ejemplo. El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo. De forma similar. Por ejemplo. para desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no han sido uniformemente positivas. Por lo tanto. intercambiar información. GM. la empresa IBM creó una enorme fuerza de trabajo en la década de 1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa. aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfacción laboral. Más aún. también a veces tienen un índice mayor de ausentismo y rotación. en gran medida debido a la baja tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre en esa cultura. Equipos multidisciplinarios Custom Research Inc. los comités compuestos por miembros de todas las líneas departamentales son otro ejemplo de los equipos multidisciplinarios. Nissan. Por ejemplo. una empresa de investigación de mercados localizada en Minneapolis. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones). se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Además de los recortes de personal. las pruebas nos indican que este tipo de equipos no ha tenido éxito en México.

completar tareas. tomar decisiones. VeriFone ha descubierto que los equipos virtuales dan fuertes alicientes a la gente que quiere trabajar en la empresa. Compañías como Hewlett-Packard. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos. ubicados alrededor del mundo. y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.manejar. usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa. por ejemplo. ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). es una empresa californiana productora de máquinas registradoras computarizadas que leen la información de tarjetas de crédito. por ejemplo. Más aún. Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicación al proveer un mayor significado. como intercambiar información. En conversaciones cara a cara. Ford. Por tanto. los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros están separados por miles de kilómetros y una docena o más de husos horarios. y la Royal Dutch/Shell se han convertido en empresas que utilizan mucho los equipos virtuales. Boeing. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales. pero no están disponibles en comunicaciones a través de la red. proveedores o socios. VeriFone. las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz. unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente. planes de marketing y en hacer presentaciones de ventas. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente. a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfacción con el proceso de interacción del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema. Además permiten a las personas colaborar en la red. los equipos virtuales usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. “No establecemos requisitos de reubicación a los . Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo. ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara.000 empleados. y además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones. En sus etapas tempranas de desarrollo. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo. Equipos virtuales Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara. ya sea que les separe una pared o un continente. Finalmente. expresión facial. sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. trabajar juntos en proyectos de diseño. 2) un contexto social limitado. los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional. VeriFone. El uso de equipos virtuales permite a sus 3. videoconferencias o correo electrónico. volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular. inflexión. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetración social y menos interacción directa entre sus miembros.

Tales equipos pueden manejar de mejor manera la responsabilidad colectiva para asegurarse de cubrir las necesidades de los clientes. 2. Ahora bien. eso no nos intimida". cuyo desempeño total es la suma de los desempeños individuales. Los equipos por ejemplo han incrementado sus demandas de comunicación.1 ¡CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA El trabajo en equipo toma mas tiempo y a menudo mas recursos que el trabajo individual. cuando el éxito de un todo depende del éxito de cada uno. . En la pasión de disfrutar los beneficios de los equipos. La prueba final para evaluar si los equipos aplican en una situación dada es preguntarse si los miembros del grupo son interdependientes. Así que antes de que usted se apresure a implementar equipos. mecánicos. que es mayor que la suma de los objetivos individuales? Por ejemplo. ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos para las personas del equipo. especialistas en auto partes y representantes de ventas. el fútbol es evidente que es un deporte de equipo. Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista. Segundo. ya que las tareas simples que no requieren de diversas opiniones. debe evaluar si el trabajo requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo. Son grupos de personas. Por ejemplo. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas. algunos administradores los han introducido en situaciones laborales en que el trabajo se haría mejor de manera individual. Por otro lado. desempeñándose individualmente.empleados. por lo que los beneficios de usar equipos tienen que exceder los costos. muchos departamentos de servicio de distribuidores de autos nuevos han introducido equipos que unen al personal de servicio al cliente. El éxito requiere de una gran coordinación entre jugadores interdependientes.2. los equipos de natación en realidad no lo son. es mejor dejadas a individuos. los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse. y no siempre es éste el caso. y el éxito de cada uno depende del éxito de los demás. si a una persona le gusta vivir en Colorado y puede llevar a cabo su trabajo en espacio virtual. ¿cómo sabe usted si sería mejor llevar a cabo en equipos el trabajo que realiza su grupo? Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situación. exceptuando la prueba de relevos. comenta el vicepresidente de VeriFone.

Modelos de equipo eficaz. Creación de Equipos eficaces Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia de un equipo.2. . La segunda tiene que ver con la composición del equipo.3. debe tener cuidado de no aplicar rígidamente los pronósticos del modelo a todos los equipos. En primer lugar.3. Sin embargo. Este modelo debe ser usado como guía y no como una receta inflexible. En segundo lugar. Puesto que el modelo que presentamos pretende generalizar a todas las variedades de equipos. tengamos en cuenta dos advertencias. estudios recientes han tomado lo que antes era una "lista de lavandería de características verificable" y la han organizado en un modelo relativamente enfocado. Efectividad del equipo Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales: La primera es el diseñó del trabajo. los equipos difieren en forma y estructura. es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado. La siguiente discusión está basada en el modelo de la figura 9. el modelo asume que ya se ha determinado si en ese caso el trabajo en equipo es preferible que el trabajo individual. Crear equipos "eficaces" en situaciones en las que los individuos podrían hacer mejor el trabajo. Antes de proseguir.3. Figura 9.

ya que no es raro que uno o más miembros tomen la responsabilidad de aprender . 2. En esta sección abordaremos la capacidad y personalidad de los miembros del equipo. la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar los problemas. La evidencia indica que estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. ¿Qué significa la eficacia de grupo en este modelo? Tradicionalmente. generar alternativas. Segundo. La categoría de diseño del trabajo incluye variables como autonomía y libertad.La tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces. esto ha incluido medidas objetivas de la productividad del equipo. Diseño del trabajo Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. evaluadas y elegir correctamente.3. la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas agregadas de la satisfacción de los integrantes. la flexibilidad de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo. Capacidades de los miembros Para tener un desempeño eficaz.1. las variables del proceso reflejan aquellas cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia. La combinación correcta es crucia! Demasiado de una de ellas a expensas de las otras resultará en un bajo desempeño del equipo. Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio. Deben ser más que sólo "un equipo de nombre". Composición Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. un equipo requiere tres diferentes tipos de habilidades: Primero. entre otras habilidades interpersonales. los equipos necesitan gente que sepa escuchar. dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos. el tamaño del grupo. Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. Por último. la asignación de roles y la diversidad. Estas características de diseño de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen más interesante de llevar a cabo. Por último. la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades. necesita gente con experiencia técnica.

seguro y ser positivo – y con tendencia a elogiar a los demás. . la gente con este rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados. ¿Qué tan emocionalmente estable es usted? 4. ¿Qué tan fuerte es tu deseo de ser triunfador?1 1 En general. Personalidad La personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento individual del empleado. la dimensión de escrupulosidad es el mejor indicador de éxito en el trabajo a nivel mundial.3. compasivo. ¿Qué tan importante es para usted sostener buenas relaciones? 3. tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeño en equipo. digno de confianza. su comportamiento oscila entre el interés por llevar la delantera. AJUSTE: Comprende rasgos de estabilidad emocional. permitiendo así que el equipo alcance su máximo potencial. agradabilidad. ESCRUPULOSIDAD: Comprende rasgos relacionados con el logro. credibilidad. la escrupulosidad se observa entre ser responsable.habilidades en las que el grupo pueda ser deficiente. se refleja cuando nos referimos a una persona como cálida. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de personalidad de los Cinco Grandes han mostrado su relevancia para la eficacia del equipo. Las personas con marcado rasgos de emocionalidad – llamadas “dominantes” – quieren siempre hacerse cargo de la situación. tranquilidad – resistir la presión. competir e influir. estar tranquilo. EMPATIA: En esta dimensión están los rasgos de armonía interpersonal. esto significa que su rasgo de empatía es acentuado. 1. se observa cuando la persona tiene autocontrol de sus emociones. escrupulosidad y estabilidad emocional. empatía. EMOCIONAL: Dentro de esta dimensión de la personalidad se encuentran los rasgos de liderazgo y extroversión. de trato sencillo. escrupulosidad y apertura a la experiencia. MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD En el Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad los rasgos se clasifican dentro de algunas de las dimensiones de: emocionalidad. 2. dirigir. Específicamente los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión. la accesibilidad y la organización. Esto puede trasladarse al comportamiento de grupo. amigable y sociable. ajuste.2. ¿Qué tan fuerte es tu deseo de ser líder? 2. Quienes no poseen una acentuada emocionalidad prefieren ser seguidores.

buscan el cambio y probar nuevas cosas. puede resultar en procesos internos tensos y en la disminución del desempeño general. Puede ser también. Esto puede ser porque en tales equipos los miembros muy escrupulosos no sólo deben hacer sus propias tareas. escrupulosidad o extroversión.4) .5. si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de agradabilidad. puede afectar de manera negativa el desempeño de todo el equipo. APERTURA A LA EXPERIENCIA: comprende rasgos relacionados con la disposición a cambiar y probar cosas nuevas. sino que además deben realizar o rehacer las de los miembros que tienen una escrupulosidad baja. Un solo miembro al que le falte un nivel mínimo de. ¿Qué tanta disposición tiene usted a cambiar y probar cosas nuevas? Los líderes triunfadores tienen rasgos que hacen que ciertas dimensiones estén más acentuadas y otras más débiles de modelo de las cinco grandes dimensiones. evitan toda modificación y novedad. Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variación en características de personalidad puede ser más importante que el promedio. digamos. mientras que quienes tienen una disposición baja a la apertura. aunque en términos relativos son fuertes en las cinco dimensiones y evitan el fracaso. Por ejemplo. mientras que mayores niveles promedio de escrupulosidad serían deseables. Asignación de roles y diversidad Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Es posible identificar nueve roles de equipo potenciales (véase la figura 9. Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que "una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta". quienes muestran una marcada apertura a nuevas experiencias. agradabilidad. el mezclar miembros escrupulosos con otros que no lo son tanto. resulta en una disminución en el desempeño. Por lo tanto. porque tal diversidad puede llevar a sentimientos de inequidad en las contribuciones.

Desafortunadamente. Las pruebas respaldan su consejo. seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada integrante. la administración aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. los administradores parecen subestimar seriamente cómo los problemas de coordinación pueden incrementarse de manera geométrica al añadir miembros a un equipo. En general. . Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve integrantes". Mientras que un mínimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos. los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo una tarea. habrá individuos que representarán múltiples roles.Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeñados de acuerdo con sus habilidades y preferencias.) Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede aportar a un equipo. existe una tendencia recurrente en los administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Tamaño de los equipos El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto de un gran equipo es: "Piense en pequeño. (En muchos equipos.

muchos de ellos decidirán no hacerla. Por tanto. se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades. liderazgo efectivo. la cohesión y la responsabilidad mutua disminuyen. Recursos adecuados En nuestro modelo de grupo de trabajo debemos reconocer que un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional más grande. Por lo tanto. debe llevar después de un tiempo a un desempeño más alto del equipo. motivación y ayuda administrativa. Esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un equipo. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administración y de toda la organización para poder tener éxito en alcanzar sus objetivos. tecnología. Ésta es una ventaja en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. Por ende. Flexibilidad de los miembros Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. personal adecuado. Cuando a una persona que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo. existe una amenaza directa a la moral del mismo. Preferencias de los miembros No a todos los empleados les gusta trabajar en equipo. y si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo. se incrementa el ocio soda! y cada vez más y más las personas hablan menos en relación con los demás. Como concluyó un grupo de investigadores. todos lo equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlo. . Contexto Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera más significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados. personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeño son muy probables que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.Cuando un equipo tiene un exceso de miembros. y a la satisfacción del individuo. al diseñar equipos eficaces. un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo. el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad. y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los demás. los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes. Si tienen opción. después de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeño del grupo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz. entonces se debe considerar dividida en subequipos. "tal vez una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que éste recibe de su organización" El apoyo consiste en información oportuna.

Liderazgo y estructura Los miembros del equipo deben acordar quién hará qué cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo.45 La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación. productor. El liderazgo. qué habilidades necesitan desarrollarse. Los miembros del equipo. Los líderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas. conservador y de vínculo (véase la figura 9. puede ser proporcionado directamente por la administración o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de promotor. los pelotones militares con líderes que tenían altas expectativas desempeñaron un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. De manera similar. En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo. Como ejemplo. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones típicamente ejercidas por los jefes. la confianza es la base del liderazgo. Además. Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran también confianza en sus líderes. . cómo el grupo resolverá los problemas y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de ánimo positivo obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación. Además el equipo necesita determinar cómo se establecerán los programas. Como ejemplo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerla concordar con las habilidades individuales. por cierto. son más propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo.4). La confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes. los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos. las pruebas indican que los equipos de trabajo auto dirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que aquéllos con líderes nombrados formalmente Y Además. Esto. no siempre es necesario. por supuesto. las expectativas de su líder y su estado de ánimo. por ejemplo. Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas ¿Cómo se consigue que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera individual y conjunta? El sistema tradicional de evaluación y recompensas orientado a lo individual deberá modificarse para reflejar el desempeño del grupo. reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos. organizador.

los objetivos de equipo deben presentar un reto. el establecimiento de objetivos específicos del equipo. las metas de calidad tienden a incrementar la calidad. incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. la administración debe considerar evaluaciones de grupo. Eficacia de equipo Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos. se convierte en lo que equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco. un nivel manejable de conflicto y la minimización del ocio social. Objetivos específicos Los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño específicas. incentivos individuales y otras acciones similares. también consiguen llenar a los equipos de energía. Asimismo. reparto de utilidades. mensurables y realistas. el ímpetu y el compromiso a sus miembros. Este propósito común. además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales.Las evaluaciones de desempeño individuales. un plan de ganancias compartidas. las metas de exactitud aumentan la exactitud. Se ha encontrado que los objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. y en que pueden tener éxito. Este propósito es una visión más amplia que los objetivos específicos. provee dirección y rumbo bajo cualquier circunstancia. salarios establecidos por hora. Los equipos que han tenido éxito incrementando su creencia sobre el éxito futuro. Un propósito común Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que provee la dirección. Éstas incluyen el compromiso de cada integrante para un propósito común. eficacia del equipo. etcétera.El éxito engendra éxito. dar forma y coincidir en un propósito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. Proceso La categoría final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. Por tanto. Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir. Estos objetivos específicos facilitan la comunicación clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en la obtención de resultados. lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro. al ser aceptado por el equipo. . Los objetivos llevan a los individuos a desempeños mayores. Por lo tanto. las metas de velocidad tienden a incrementar la velocidad. de acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individuales. A esto le llamamos eficacia de equipo. no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño.

el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo. los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas. Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo del grupo. los equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto. mayor será la probabilidad de que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia. 2. ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. De hecho. Los equipos que están libres por completo de conflictos es probable que se vuelvan apáticos e inactivos. Los pequeños logros construyen la confianza del equipo. TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO Hasta este punto. Además. hemos hecho mucho énfasis en cuanto al valor y la creciente popularidad de los equipos. tensiones y aversiones hacia los demás. Han creado ambientes de trabajo competitivos en los . muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo. Los conflictos de tareas estimulan la discusión. objetivos y estrategias. También hay muchas organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales. Por lo anterior. Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propósito del equipo.3. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta.3. Conforme el equipo desarrolla una marca creciente de desempeño. Los conflictos en las relaciones -aquellos que están basados en incompatibilidades interpersonales. a menudo son benéficos porque disminuyen las probabilidades de que ocurra el pensamiento de grupo. Niveles de conflicto Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos. Son más bien solitarios o personas que quieren ser reconocidas por sus logros individuales. promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. Sin embargo. sin embargo. llamados conflictos de tareas. Cuantas más habilidades tengan los integrantes. los administradores deben considerar el proveer capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo. también se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevarán al éxito. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipo. Entonces. no son nocivos.casi por lo regular son disfuncionales. Ocio social Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo.¿Qué puede hacer la administración para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles opciones son ayudadas a obtener pequeños logros y desarrollar habilidades. cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias. aunque no todos los tipos de conflicto.

Al contratar a miembros de un equipo. Pero ¿qué pasa si una organización desea introducir equipos dentro de una población laboral que está compuesta primordialmente de individuos que nacieron y crecieron en una sociedad altamente individualista? El reto Los puntos anteriores tienen como objetivo dramatizar que la resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajo. o en nuevas organizaciones que usan a los equipos como su forma inicial de estructurar el trabajo. Para muchos empleados ésta es una tarea difícil y a veces imposible. hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. La capacidad de ser un buen jugador de equipo era un requisito básico para la contratación y tenía que ser cubierto por todos los nuevos empleados. que haya valorado históricamente los logros individuales. y por último sublimar las metas personales por el bien del equipo. deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta. los equipos funcionan bien en países que tienen un alto índice de colectivismo. además de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo. Por otro lado. para desempeñarse bien como miembros de un equipo. Selección Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces. Esto es especialmente cierto para aquellos que han sido socializados alrededor de contribuciones individuales. Formando jugadores de equipo A continuación se resumen las principales opciones que tienen los administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de equipo. confrontar las diferencias y resolver los conflictos.que sólo los más fuertes sobreviven. como en Japón o México. ahora los individuos. el reto para la administración es menos demandante cuando se introducen equipos en donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas. El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. que afirman "debo preocuparme por mí"? Finalmente. El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida. Cuando los administradores se enfrentan a este tipo de per- . ¿qué harían con los empleados egoístas que han creado. Si estas organizaciones adoptaran el sistema por equipos. Muchos candidatos para un puesto no tienen habilidades para trabajar en equipo.

o no contratar al candidato. Si esto no es posible o no funciona. no olvide las recompensas intrínsecas que los empelados pueden recibir del trabajo en equipo. Esto no significa que las contribuciones individuales sean ignoradas. Por último. Capacitación Para dar una nota más optimista. básicamente tienen tres opciones. negociación. Desgraciadamente. Trigon Blue Cross Blue Shield cambió su sistema para recompensar a partes iguales el cumplimiento de las metas individuales y las conductas favorables al trabajo en equipo. la mayoría de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro de un equipo. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. Ejemplos de este tipo de conductas que deben premiarse podrían ser el capacitar a nuevos empleados. En organizaciones ya establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor de equipos. La oportunidad de practicar el desarrollo personal y de ayudar a crecer a los compañeros de equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados. las otras dos opciones son las de transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización donde no haya equipos (si existe esta posibilidad). ayudar a solucionar los conflictos del equipo y dominar nuevas habilidades que el equipo requiera y no tenga. Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo puede dar. Los candidatos pueden ser sometidos a una capacitación para "convertidos en jugadores de equipo".. integró a su sistema de incentivos individuales un bono anual basado en los logros de los objetivos por equipos. debe esperarse que algunos empleados se resistan a ser reubicados en equipos y que quizá sea imposible capacitados.sonas. . Hallmark Cards. Los equipos dan camaradería. comunicación. Inc. compartir información con los compañeros de equipo. tales personas se convierten en las bajas del sistema por equipos. Recompensas El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de competitividad. por ejemplo. manejo de conflictos y coaching. sino más bien que deben ser balanceadas con las contribuciones desinteresadas al equipo. Las promociones.

Gil Mosard: "Cuando su sistema de evaluación le diga que su proceso está fuera de control. y la participación de los empleados es la pieza clave del mejoramiento de los procesos. la administración de Ford identificó cinco objetivos.4. No todos necesitan saber todo sobre la elaboración de extravagantes gráficas de control para el seguimiento del desempeño. Así lo ha dicho el especialista de AC en Boeing. no puedes hacer un impacto en él sin un enfoque de equipos". ¿por qué los equipos son una parte esencial de la AC? La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos. la AC requiere que la administración motive a los empelados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias. En resumen. . requieren de un ambiente que puede ser dado sólo por equipos superiores de trabajo". al utilizar a los equipos como el mecanismo principal de organización. Un gerente de Ford comentó: "Como este negocio es muy complejo. pero todos necesitan saber en dónde está su proceso para poder juzgar si va mejorando" Existen diversos ejemplos que nos ilustran cómo se están utilizando los equipos en los programas de AC como los de Ford Motor Co. usted necesita el trabajo en equipo para una solución de problemas estructurada. EL MANEJO DE EQUIPOS En esta sección veremos tres temas relacionados al manejo de equipos: 1) ¿de qué manera los equipos facilitan la adopción de la administración de la calidad? 2) ¿Qué implicaciones tiene la diversidad de la fuerza laboral en el desempeño de los equipos? 3) ¿Cómo puede la administración inyectar energía a los equipos que se encuentran estancados? Los equipos y la administración de la calidad Una de las características centrales de la administración de la calidad (AC) es el uso de equipos. Los equipos proveen un vehículo natural para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras. Los esfuerzos de Ford en relación a la AC comenzaron al principio de la década de 1980. respuesta y adaptación. Al diseñar sus equipos de solución de problemas de calidad. Como un autor escribió: "Ninguno de los diversos procesos y técnicas (de la AC) se hará popular y podrá aplicarse salvo en los equipos de trabajo. Los equipos debían: 1) Ser lo suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes. secuencia y coordinación. Pero.2. 2) ser capacitados de manera adecuada en las habilidades que los miembros requirieran. Todas estas técnicas y procesos requieren de altos niveles de contacto y comunicación. En otras palabras. y Amana Refrigeration Inc.

Sin embargo. la falta de una perspectiva común generalmente significa que algunos equipos invierten más tiempo discutiendo los problemas. lo que reduce las probabilidades de que se seleccione una alternativa débil. Amana afirma que el uso de estos equipos ha mejorado la comunicación vertical y horizontal dentro de la empresa y ha reducido de manera sustancial tanto el número de unidades que no cumplen con las especificaciones de la empresa como el número de problemas de servicio en el mercado.5. Los equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión. otra trata con los problemas que surgen fuera de las instalaciones de producción y otra enfoca su atención en problemas de proveedores. . La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del equipo y el logro de acuerdos. 4) tener la autoridad para solucionar los problemas y poder implementar acciones correctivas. por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o únicas. Ventajas Desventajas * Perspectivas múltiples * Mayor apertura a nuevas ideas * Múltiples interpretaciones * Mayor creatividad * Mayor flexibilidad * Mayores habilidades para solucionar problemas * Ambigüedad * Complejidad * Confusión * Mala comunicación * Dificultad para alcanzar un acuerdo * Dificultad para acordar acciones específicas La razón más poderosa de la necesidad de diversidad en los equipos de trabajo es cuando éstos se involucran en tareas de solución de problemas y toma de decisiones. y 5) tener un "campeón" designado cuyo trabajo fuera el de ayudar al equipo a superar cualquier obstáculo que pudiese surgir.3) tener el tiempo suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar. Como lo señalamos en el capítulo anterior. sin duda declina con el tiempo. hay que tener en mente que la contribución positiva que da la diversidad a los equipos de toma de decisiones.5). Cada una de las distintas fuerzas de tarea tiene un área única de responsabilidad de solución de problemas. Por otro lado. Figura 9. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral Es todo un espectáculo manejar la diversidad en los equipos (véase la figura 9. En Amana se utilizan fuerzas de tarea multidisciplinarias compuestas por personas de niveles diferentes dentro de la empresa para manejar problemas de calidad que afectan diversos departamentos. Ventajas y desventajas de la diversidad. Por ejemplo. una maneja los productos internos de planta.

Como resultado. Los estudios nos indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una mayor satisfacción.los grupos con diversidad tienen una mayor dificultad para trabajar juntos y resolver problemas. Es normal que los equipos nuevos empiecen por resolver asuntos y problemas que puedan manejar fácilmente. A menudo los resultados pueden ser desastrosos. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los demás. Los procesos internos de los equipos dejan de trabajar correctamente y la comunicación se estanca. los equipos no permanecen automáticamente en la "etapa de desempeño". entonces este equipo puede maximizar el valor de lo heterogéneo y al mismo tiempo lograr los beneficios de la alta cohesión Esto hace que sea muy importante que los miembros de los equipos participen en programas de capacitación sobre la diversidad. En este punto generalmente el equipo ha desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resiste a cambiar el sistema "perfecto" que ya diseñó. Revigorizando equipos maduros Sólo porque un equipo tiene un buen desempeño durante un tiempo no significa que lo seguirá teniendo. encontramos que la relación entre la cohesión y la productividad era moderada por las normas relacionadas con el desempeño. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión aumenta. aquí está una negativa potencial para la diversidad: es perjudicial para la cohesión del grupo. En términos del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a proporcionar ideas nuevas. por lo que asumen que saben lo que los demás están pensando. Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. Los . los problemas fáciles se solucionan y el equipo tiene que empezar a enfrentar asuntos más difíciles. pero cuando pasa el tiempo. Por tanto. Los equipos maduros son particularmente propensos al pensamiento de grupo. es más probable que la cohesión en los equipos con diversidad sea menor. nuevamente refiriéndonos al capítulo anterior. Sin embargo. Es de esperarse que el componente de valor agregado de la diversidad en los equipos disminuya conforme los integrantes se familiaricen unos con otros y el equipo tenga más cohesión. La familiaridad engendra apatía. Sugerimos que si las normas del equipo apoyan la diversidad. pero esto se disipa con el tiempo. los miembros del grupo se muestran renuente s a expresar sus pensamientos y tienen menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos. Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fáciles. Aunque. menor ausentismo y menos fricciones en el grupo.

conflictos se incrementan porque es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias y el desempeño del equipo puede caer dramáticamente. interpersonales y técnicas. ¿Existen factores en la sociedad japonesa que hacen a los equipos más aceptables en el ámbito laboral que en Estados Unidos o Canadá? Explique. procesos de equipo y habilidades similares puede ayudar a los integrantes a recobrar la confianza entre ellos. ¿Qué tipo de problemas pueden surgir en los equipos en cada fase del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos? 4. todos los equipos exitosos tienen que enfrentar problemas de madurez. Recuerde a los miembros del equipo que no son los únicos. 3. ¿No crean conflictos los equipos? ¿No es malo el conflicto? Entonces. ¿Cómo cree que las expectativas de los miembros puedan afectar el desempeño del equipo? . PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. 4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante. Por tanto. el proporcionarles capacitación renovada en comunicación. No deben sentirse decepcionados o perder la confianza en el concepto del equipo cuando la euforia inicial disminuye y surgen los conflictos. ¿Qué puede hacerse para revigorizar a equipos maduros? Ofrecemos cuatro sugerencias: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. solución de conflictos. Los equipos deben buscar maneras de mejorar. los equipos deben enfrentar su propio desarrollo como parte de la búsqueda de mejoramiento continuo. ¿por qué la administración apoya el concepto de trabajo en equipo? 2. Cuando los equipos caen en una rutina. enfrentar las frustraciones y miedos de sus integrantes y usar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje. Como sucede con la administración de la calidad. los equipos maduros a menudo se pueden beneficiar de capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a que desarrollen habilidades más fuertes de solución de problemas. 3) Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fáciles pueden ser insuficientes para otros más difíciles. 2) Ofrezca capacitación renovada.

1992.A. 14.H. p.S. PERASON EDUCACION. BIBLIOGRAFÍA Principal Robbins. Katzenbach. 7. p. Team-Based Organizations. 8.5. Business One Irwin. "What Makes Teams Work?". yM. septiembre de 1997. 6.Comportamiento Organizacional. Complementaria J. 2004. en Personnel Psychology. pp. Hyatt y T. 110. ¿Cómo logran los equipos eficaces minimizar el pensamiento de grupo? 10. otoño de 1997. . 530-57. Verespej.E. Enliste y describa nueve roles que se dan en un equipo. Jehn. p. Contraste los equipos autodirigidos con los equipos multidisciplinarios. 555.M. ¿Qué función tienen los equipos en la administración de la calidad? 13. I. ¿Cómo logran los equipos eficaces minimizar el ocio social? 9. FastCompany. en Industry Week. ¿Cómo puede la administración revitalizar equipos estancados? CASO PRÁCTICO: Establecer un Modelo de equipo y su funcionamiento de la organización a la que pertenece y justifíquelo. Homewood. "A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups". IL. 11.ll. K. ¿Bajo qué condiciones el reto de crear jugadores de equipo puede ser mayor? 12.A. noviembre de 2000. Ruddy. Shonk. Contraste los equipos virtuales y los equipos cara a cara. Contraste las ventajas y desventajas de tener equipos con diversidad. México. "When Workers Get New Roles". en Administrative Science Quarterly. "An Examination of the Relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once More into the Breech". Enliste y describa las variables de proceso asociadas con el desempeño de un equipo eficaz. 3 de febrero de 1992. D.

prefieren generalmente una reunión de grupo inmediatamente después de las horas de trabajo regularmente programadas. Debe incluir todo. con una pérdida mínima de tiempo. se eligen. 3. ser amistoso sin tratar con arrogante condescendencia. en especial para la persona que ha surgido del grupo de los trabajadores ordinarios. Lo acostumbrado es darle al grupo una cena.1. la dirección de las discusiones o las juntas con tales personas viene a ser una tarea delicada. por supuesto. cada junta hacia puntos definidos sobre los que hay que llegar a un acuerdo. desde el equipo físico y el lugar. 3. También les da la oportunidad de regresar a sus departamentos para una revisión final antes de la terminación de las horas de trabajo.2. Tal planeación no debe dejar a la casualidad ni el más pequeño detalle. la cual se sirve en el local de la empresa o en un restaurante cercano. prefieren en general la media mañana o la media tarde. sugerir y persuadir sin parecer que se discute o impone. La meta es informar o instruir sin tomar el papel de maestro. mantener la libertad y animación de las discusiones pero guiando. Preparación y planeación Esta es una tarea verdaderamente difícil y sólo puede llevarse al cabo con la preparación y planeación más cuidadosas. Las empresas que tienen una fuerza de supervisión de línea de veinte sobrestantes o menos. permite que los demás sobrestantes cubran el trabajo durante la ausencia de los supervisores que asisten a la reunión. Cuando hay más de un turno. El no programar más de un grupo de discusión durante cualquier período determinado de trabajo. sin embargo. Deben evitarse los intervalos que pasen de un mes ya que es . HORA DEL DÍA La hora del día más apropiada para tales juntas depende del tamaño y el horario de la empresa. horas apropiadas a los turnos rotatorios y nocturnos. I el grupo sin parecer que se le domina o eclipsa. 3. FRECUENCIA Las reuniones de cada grupo deben celebrarse con una frecuencia no mayor de una por cada período de dos semanas.CAPÍTULO III DIRECCION DE LAS JUNTAS Ya que el deseo de tener una posición o ganar reconocimiento es una motivación real e importante. o más grupos de discusión. hasta una lista detallada de los puntos por cubrirse.1. Aquella que tiene grupos de supervisores suficientemente numerosos para formar dos. La selección de las horas de la media mañana o de la media tarde tiene la ventaja de permitir a los sobrestantes comenzar los programas trazados en sus departamentos y hacer las designaciones de trabajo necesarias antes de empezar la punta.1. controlar. La mayoría de las empresas. prefieren programar una por mes.1. ser sencillo y directo sin rebajar el nivel de la plática. en el que van a realizarse tales conferencias.

. respetado y que goza de la simpatía de los concurrentes y del director de la junta.1. puede usarse en su lugar la colocación en T. debe colocarse a un miembro del grupo que se sepa que es maduro. 3. A menos que puedan saber. La calidad del equipo físico. Por otra parte. Además permite al director ponerse en el centro del grupo. Estas son especialmente útiles siempre que las reuniones de sobrestantes se establezcan por primera vez y el sistema sea nuevo y desconocido.difícil mantener la continuidad de cualquier tema que tenga que pasarse de una reunión a la siguiente. . Pueden usarse otras técnicas de colocación de los miembros alrededor de la mesa para sacar el mejor partido psicológico. Cuando se programa después de las horas de trabajo. las reuniones han de celebrarse en el local de la empresa. fuera de toda duda. Esto permite al director dirigirse a un miembro del grupo sin que parezca que se le escoge especial deliberadamente. ' Al pie de la U o de la T.3. justamente enfrente del director de la junta.1. como una esquina del taller con mesas y sillas toscamente construidas e iluminación improvisada deben evitarse en la medida de lo posible.4. COLOCACIÓN DE LOS ASIENTOS Los asientos deben colocarse cómodamente alrededor de mesas de manera que los miembros del grupo puedan tomar notas. El dirigente de la junta se sienta en el extremo abierto de la U. los sobrestantes tomarán los lugar-es improvisados como prueba de que tales reuniones son simplemente gesticulaciones y no se tomarán en serio. Cuando el espacio no permita el uso de esta formación. LUGAR De ser posible. Deben darse cuadernos y lápices para este fin. si aún no se dispone de él. 3. que la dirección ha hecho lo mejor que pudo bajo las circunstancias. Esta resultaría ser una de las inversiones más productivas que pueda hacer una empresa. Esta colocación permite a todos los miembros ver al director de la junta así como verse entre sí. pueden usarse las oficinas de los ejecutivos sin interferir indebidamente en su rutina. así como la calidad del director de la junta serán una prueba concreta para los sobrestantes de la importancia que da la dirección a las reuniones y a sus sobrestantes. La mejor colocación de los asientos es en forma de U. las empresas lo suficientemente grandes para emplear dos o más grupos de sobrestantes de 10 o más personas deben construir un salón a propósito para la reunión de sobrestantes. Los arreglos provisionales.

Desde luego que no debe pasarse por alto nada que pueda ayudar a lograr las discusiones libres y constructivas destinadas a producir resultados prácticos. el director puede animado a hablar en cada oportunidad que se presente. puede no hacerle. Los dos métodos básicos son el vertical y el horizontal. a) MÉTODO VERTICAL. como a los que no oyen bien. . etc. Así. En otras palabras. Formación del grupo El método para formar el grupo también merece una cuidadosa consideración. Si se sabe que en el grupo hay antagonismo entre dos miembros. por la misma causa. a los miopes.Al locuaz. no uno junto al otro. mejor dicho "interruptor". Todo director de juntas necesita poner cuidado en la distribución de los lugares. otros del Departamento de Hilado. debe hacerse todo lo posible para colocarlos en el mismo lado de la mesa aunque. debe sentársele en el extremo derecho de la U o directamente a la izquierda de un director de la junta que escriba con la mano derecha y en el extremo opuesto de la U si él es zurdo. En consecuencia. Como ya se dijo. Los partidarios del método vertical señalan la conveniencia de reunir un grupo cuyos miembros se identifiquen por los mismos trabajos o por trabajos semejantes en la fábrica. otro de los requisitos físicos es un pizarrón. se conservarán al mínimo las posibles riñas durante las sesiones de discusión. Puede haber otras personas a las que haya que tomar en cuenta en la colocación de asientos. Al apacible y retraído deberá colocársele en el extremo opuesto de la U donde quede en el campo de visión del director la mayor parte del tiempo.2. Si no pueden hablarse directamente. y unos terceros del Departamento de Cardadura. Todo anfitrión sabe que la distribución apropiada de los lugares es importante para el éxito de su fiesta. desde luego. En esa forma. estará viendo hacia la derecha la mayor parte del tiempo. 3. En esta forma estará parcial o completamente de espaldas al interruptor habitual. tales . Debe ser lo suficientemente grande para permitir el bosquejo de los lineamientos generales de los puntos importantes de la discusión sobre los que hubo un acuerdo y de las conclusiones a que se llegó. etc. Ya que el director usará constantemente el pizarrón. en una fábrica textil todos los miembros de un grupo pueden proceder de los diversos niveles de supervisión del Departamento de Tejido. caso sin parecer que lo hace deliberadamente.

Lo más probable es que la mayoría de los miembros del grupo se conozcan entre sí y conozcan al director. de su fuerza de trabajo. un director. b) MÉTODO HORIZONTAL Los miembros de los grupos horizontales seleccionados se escogen fundándose en el nivel corporativo. Además. pero los miembros del grupo difieren en nivel corporativo. Si algo nos ha enseñado el adiestramiento moderno. de discusión.3. conoce a casi todos o a todos los miembros del grupo. es que las circunstancias y las necesidades inmediatas (no una fórmula fija) deben dictar el ritmo y la forma del enfoque del adiestramiento.grupos son homogéneos en lo que respecta al tipo de trabajo. del tema en discusión y de los fines. la ventaja de los grupos seleccionados horizontalmente es la de los intereses y la experiencia que tienen en común en el trabajo de la fábrica. Sin embargo. Por lo tanto. es probable que la tensión y la coartación sean mínimas o no existan. puede ser conveniente' y seguramente posible formar grupos seleccionados horizontalmente para ciertas juntas y grupos verticales para otras. Apertura de la primera Junta El siguiente punto que debe considerarse con detenimiento es la técnica del director para iniciar la primera junta o reunión. los sobrestantes forman un grupo. o un jefe de sección pueden vacilar en decir lo que piensan ante un superior que está uno o dos niveles arriba de él. La desventaja de los grupos formados horizontalmente es que los miembros pueden no ver muy claro cuando se discuten serios asuntos administrativos o de personal. Desde luego. Hablan la misma lengua cuando llega el momento de resolver un problema que comprende los métodos de trabajo. La elección del método horizontal o el vertical depende del tamaño y el tipo de la empresa. otro los ayudantes de sobrestantes y otro más los directores o jefes de grupo. el director de la junta se enfrenta a un mínimo de problemas. Este a su vez. en autoridad y en grado de responsabilidad. sean relativamente desconocidos o tengan un trato bastante bueno entre sí. Los grupos nuevos cuyos miembros son relativamente desconocidos entre sí presentan un problema más complejo. Por esta causa. 3. Bajo estas condiciones favorables el director de la junta sólo necesita decir cuál es el tema de discusión e insistir en que no se cambiará el método acostumbrado de discusión libre a pesar del tema. independientemente del departamento o la división. Si la empresa ha tenido por costumbre celebrar i juntas periódicas de sobrestantes. Así pues. Puede incluso suceder que los miembros del grupo se conozcan bastante bien como colegas en el trabajo. cualquier grupo que no tenga .

La suma generalmente alcanza desde 75 hasta 150 años. Para demostrar el valor de reunir las ideas y el conocimiento práctico use la siguiente fórmula: Pida a cada miembro que diga el número de años que tiene de trabajar y los años de experiencia en supervisión. a) Una es el evidente beneficio que podría y debería obtener cada miembro de tales discusiones. al fijar el ritmo. Por último. Espere unos segundos y entonces sentencie que. determine el papel exacto del director de las juntas. Escriba el número de años en el pizarrón en forma de columna y súmelos. Hágalo en tal forma que se vean claramente dos cosas. Esto puede superarse rápidamente si el director de la junta inculca en cada miembro del grupo el hecho de que la razón principal de que se les invite a tales grupos de discusión es que cada uno de ellos puede colaborar en forma determinada en las discusiones. cada miembro goza del beneficio del número total de años representados si cada uno da libremente de sí mismo y pide lo que el grupo puede brindarle en ideas y conocimiento práctico. Entonces pida al grupo que imagine a dos miembros. por lo tanto.experiencia en la discusión organizada o no esté acostumbrado a ella será reticente y cauteloso. Pida a cada miembro que saque un billete de un dólar de su bolsillo y lo cambie por uno de los de las personas que se encuentran a su lado. cada uno de los cuales tenga una idea que el otro no tiene. Incluso puede haber cierto resentimiento de algunos hacia aquéllos a los que creen responsables de haberlos puesto en una situación penosa. Inculque en el grupo que ese es el principio de las discusiones de grupo y del intercambio en grupo. Explíqueles que ahora cada uno tiene un billete distinto pero siguen teniendo un solo dólar. Prosiga con otra demostración que al autor le ha resultado infalible. . que una sola contribución de cada miembro enriquece a cada uno con catorce ideas nuevas. Subraye el hecho de que sería presuntuoso e injusto si monopolizara indebidamente las discusiones. ¿Cuántas ideas tendrían cada uno de los dos si intercambiaran ideas? Desde luego la respuesta es que cada uno tendría dos: la suya y la del otro. b) La otra es que cada miembro tiene que cumplir su obligación con los demás dando su parte al grupo.

en la primera oportunidad. es igual mente fundamental que el director de la junta se coloque en una posición subordinada ya que su función es coordinar. Sin embargo. En la siguiente reunión de supervisores. de ser posible. Se fortifica más el ambiente del grupo de discusión evitando toda suerte de formalidades. aun cuando sabía . Entre los lugares visitados estuvieron los cuartos de baño. dando los nombres de pila. Si se ponen las presentaciones en el primer lugar del programa y. La experiencia ha demostrado que primero es mejor obtener la atención del grupo y hacerle saber. Ya se habían fijado el salario y otras condiciones del empleo. Además. Por lo tanto. sI es necesario. Entonces. el director de la junta puede preguntar como por accidente: "A propósito ¿se conocen todos entre sí?" Deje que el grupo se encargue de presentarse y mantenga al mínimo toda ceremonia. citando la historia del superintendente. lo que pueden esperar de tales reuniones. se empieza una junta haciéndolas. antes de aceptar el trabajo de superintendente de taller pidió permiso de visitar la fábrica él solo. intentó contratar a un superintendente de taller con un record notable en rendimiento. para reducir la expectativa. En consecuencia. difícilmente serán accidentales.3. no dominar. conforme a ello.1. así como es fundamental que cada miembro contribuya a las discusiones porque está obligado consigo mismo y con el grupo. PRESENTACIÓN DEL TEMA En la presentación del tema la piedra angular debe ser también la informalidad. el presidente de la junta trajo a discusión el asunto de los trabajadores que holgazaneaban en el trabajo. las presentaciones personales deben tratarse como una cosa accidental y. rechazó el trabajo porque pensó que este era un problema general de la empresa que no podía resolver solo. 3. Un excelente momento psicológico para tales presentaciones es después de que se ha establecido el ritmo general de las juntas y antes de que se dé el tema de discusión correspondiente. e injusto porque cada miembro tiene derecho a 14 opiniones o ideas sobre el asunto y no sólo a una. en cada uno de los cuales encontró a varios trabajadores holgazaneando. Por ejemplo: Una empresa a la que dieron muchos dolores de cabeza las bajas proporciones de producción.Sería presuntuoso frente a la cantidad de años de experiencia reunidos en el grupo. de taller el que se estuvo a punto de contratar Evitó con esmero hacerlo en forma ceremoniosa o con espíritu de crítica. Un buen método es citar un caso concreto de algo que haya ocurrido recientemente en la empresa y que sea oportuno para el tema o el problema.

el efecto sobre el supervisor. pero sólo en orden. por último. ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN La mejor forma de hacerlo es aislar tantas causas específicas del problema como sea posible. En lo que respecta al tiempo ocioso. Y. a la inexperiencia.3.3. De este modo. III. La segunda parte del análisis del problema es la de identificar los síntomas o las pruebas. a la falta de interés en el trabajo. a la supervisión negligente. el director de la junta ha llegado también al punto en el que puede aplicar la fórmula probada de darse cuenta del problema. II. I. el efecto sobre la fuerza de trabajo. En esta forma se presenta el tema del "Tiempo Ocioso" y cada miembro del grupo tiene la obligación de hacer algo acerca de él. Esto es importante porque responde la pregunta: "¿Qué beneficio obtengo?" 3.3.perfectamente que al menos unos cuantos del grupo podrían ser responsables en cierto grado de este mal uso del tiempo ocioso. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Este puede dividirse en tres partes. el interés debe centrarse en la pérdida de tiempo que realmente es evitable. 3. y pueden dividirse en tres clases: La primera y más evidente es el efecto sobre la empresa y su trabajo. a la insuficiencia de instrucciones.solucionar el problema. En el caso del tiempo ocioso o del holgazaneo. a la monotonía. Algunos son obvios. y que quizá las soluciones pudieran encontrarse dentro de la empresa y no en las personas ajenas a ella. a las órdenes mal comprendidas. a la carencia de incentivos. La tercera parte es mostrar los efectos del tiempo ocioso. a la falta de armonía entre los trabajadores. Esto se logra cuando el grupo reconoce que el tiempo ocioso realmente constituye un problema dentro de la fábrica u organización. las causas pueden reducirse por lo común a: la asignación incorrecta de tareas. Siguió adelante diciendo que la dirección cometió un error al creer que un nuevo superintendente podría . Esto se trae a discusión de tal manera que se impida cualquier tendencia del grupo a descartar el problema diciendo que no tiene remedio. . La principal contribución de los directores de juntas debe ser la de descubrir los síntomas menos obvios mediante el interrogatorio apropiado. La primera es la determinación. a la fatiga. pero otros pueden estar más ocultos.2. La segunda.

Preparar el plan de acción Este es el primer paso al transformar los resultados de la discusión en acción práctica. miembros del grupo. Se encontrará que algunos pueden remediarse en forma relativamente sencilla y directa. Por otra parte. Saque al grupo tantas causas como sea posible y haga una lista con ellas en una columna dispuesta para ese fin en el lado izquierdo del pizarrón. etc. . El director ejecutivo en función que es también director de juntas. dando motivos justos y comprensibles. con las responsabilidades de adiestramiento. Elaborar con el grupo un plan de acción correctiva que requiere la aprobación y cooperación de una autoridad de mayor categoría directiva. Será cosa sencilla para él hacer que todos los miembros del grupo convengan en actuar de inmediato cuando esto sea factible 2. Una vez más se nos recuerda lo valioso de identificar estrechamente la dirección ejecutiva en funciones. Ya que ni tiene participación activa en el trabajo propiamente dicho de la empresa. debe demostrarse con mucho tacto que los son. Garantiza el interés y la cooperación mientras tiene éxito. el punto más débil de un programa de adiestramiento dirigido por un especialista no ejecutivo. otros pueden requerir una acción conjunta que sobrepasa la autoridad inmediata de los.a las herramientas o al equipo inadecuado o inconveniente.4. Entonces pida al grupo que medite cuidadosamente cada renglón con el objeto de encontrar una solución específica para cada problema. Hablando en general. evitando cualquier demora inevitable. la dirección tiene que aceptar abiertamente la obligación de obrar acerca de todos y cada uno de los remedios sugeridos: tanto los prácticos como los imprácticos. a la autoridad dividida o indefinida. este es también. antes de que comiencen tales juntas de supervisores. a la falta de material. Por lo tanto. considerará natural: 1. ni le afecta directamente se ve tentado con facilidad a quedar satisfecho con discutir la mera teoría y reprochar la falta de complementación práctica en las condiciones o personas fuera de su control. Las sugestiones prácticas deben llevarse a efecto tan pronto como sea posible. Empero. Poner en práctica los remedios inmediatos acordados por el grupo. 3. Este esfuerzo inmediato de transformar la política en acción es lo esencial de todo el programa de juntas. En lo que se refiere a las soluciones imprácticas. es seguro que surja el desinterés y aun la oposición a tales programas cuando parezca que nada ocurre como resultado de las discusiones.

No obstante. es necesario el control de la dirección. Resumen Los directores de juntas o los especialistas preparados y experimentados rara vez pasan por alto la recapitulación de las juntas.1. Frecuentemente el control de la dirección es uno de los obstáculos a tal entendimiento mutuo. INSISTENCIA Siempre que la terminación de una tarea se convierta en una responsabilidad que tengan que compartir varias personas.4. también podremos comprender la necesidad de repasar las decisiones importantes acordadas durante las juntas. no buscaron ninguna. Debe . Con que sólo consideremos los diversos puntos surgidos. Tal recapitulación debe subrayar los puntos importantes en los que se pusieron de acuerdo. el propósito del director del grupo era dejar en ellos una lección básica o varias lecciones. y planear la acción y la insistencia.3. entre los métodos más eficaces de vencer uno de los más difíciles problemas de la dirección está el de conseguir la ayuda de los grupos de juntas para elaborar controles prácticos. El dar a los grupos de supervisores de línea la oportunidad de discutir y elaborar el control de la dirección sobre sus propios esfuerzos les da también la oportunidad de enterarse de algunos de los problemas administrativos de la misma. Los miembros no asistieron a la reunión para aprender una lección dada y. En consecuencia. Si el director de la junta ha realizado una tarea adecuada de anotar en el pizarrón los puntos importantes convenidos su tarea es relativamente sencilla. Se trata del problema de conservar la armonía más completa posible entre la dirección de mayor nivel y la supervisión de línea. Puede usar los pasos conocidos para presentar el problema. El grupo llegó a la reunión completamente desprevenido. Debe citar los puntos indecisos y decir qué hacer acerca de ellos. Por ese motivo. Ni percibieron necesariamente un tema central. Sin embargo. En consecuencia. las preguntas presentadas y contestadas. Aquellos afectados por el control se adhieren a él o lo rechazan en el mismo grado en que son comprendidos por él. por lo tanto. Al mismo tiempo. encontrar soluciones. la cantidad de discusiones en pro y en contra. las ilustraciones y ejemplos citados. A cualquier grupo que se le permita discutir problemas y convenir en soluciones debe y puede confiársele la elaboración y observación del control necesario. aun la insistencia o el control son un tema apropiado para las discusiones de grupo. analizado. la dirección común interesada en e! trabajo de la fábrica tiende a reducir al mínimo la importancia de este punto o a ignorado por completo. la alta dirección puede enterarse de lo que piensan los supervisores de línea al respecto del control de la dirección. la recapitulación viene a ser el medio con el cual grabar la lección final.

no sólo en lo que toca a la nueva comprensión lograda sino también en lo que se refiere a la acción concreta iniciada. 394-98. Defina roles de los demás miembros del grupo 3.efectúa lo planeado. México. agosto de 1990. Defina la metodología de trabajo y el tipo de toma de decisiones que conviene utilizar. Lancaster. respeto de horarios. ¿Qué recomendaciones daría para mejorar la efectividad de desempeño del grupo? BIBLIOGRAFÍA Principal B. en ¡oumal of Applied Psychology. Pa. Kornhauser. Bleick. Eden. v. Desarrolle un código de conducta 5. En resumen. lugar. una recapitulación debe dejar a todos los miembros del grupo con un claro sentimiento de realización. 1980. prepare un reporte de lo acontecido durante las reuniones que incluya las conductas de los miembros. discusiones. Una vez que haya cumplido con los objetivos del proyecto. incluyendo todo lo que implica la misma. . lleve a cabo las siguientes actividades: 1. Seleccione al líder del grupo 2. planee las reuniones. Psychology of Labor-management Pssychological association.A. 6.. toma de decisiones. Editores. American D. Complementaria A. Herrero Hermanos. etc. "Pygmalion without lnterpersonal contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations". fecha y hora 4. Manual para el adiestramiento del Personal. S. Para ello. Sucesores.revisar brevemente el plan de acción y terminar con la insistencia o el control elegido para verificar que realmente se . pp. Prepare la agenda de trabajo. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Realice un ejercicio de planeación de trabajo en equipo de algún proyecto en particular. Relations.

Llamamos a esta tercera escuela teoría interaccionista. Por tanto. . que haya o no haya un conflicto. Esta definición es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua "rebasa la línea" y se convierte en un conflicto entre dos partes. nuestra definición es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensión de los conflictos. Si nadie piensa que hay un conflicto. Otra corriente. Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados. entonces se acepta que no hay conflictos. 4.2. es cuestión de impresiones. definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto. DEFINICION DE CONFLICTO No nos faltan definiciones de conflicto. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.1. la más reciente. Los conflictos deben ser percibidos por las partes. etc. sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.2. desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas. puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. Por definición. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS Es enteramente apropiado decir que ha habido "conflictos" sobre la función de los conflictos en grupos y organizaciones.CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS 4.1. A pesar de los significados divergentes que ha adquirido el término. La teoría tradicional La primera teoría de los conflictos suponía que todos eran malos. Vamos a analizar cada una de estas teorías. 4. en la base de las definiciones corren varios temas comunes. Por último. desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. Es la que llamamos teoría tradicional. la teoría de las relaciones humanas. La tercera postura. postula que los conflictos no sólo pueden ser una fuerza positiva en un grupo. sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. los conflictos eran dañinos y había que evitarlos. Se consideraban negativos y servían como sinónimos de violencia. Otros aspectos comunes de las definiciones son la oposición o la incompatibilidad y alguna forma de interacción. diferencias en la interpretación de los hechos. afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos.

La teoría tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. La postura de las relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. callado y cooperador tiende a volverse estático. Aunque los nuevos estudios arrojan pruebas sólidas que objetan que este método de resolución de los conflictos desemboque en un mejor desempeño de los grupos. Por tanto.3. La teoría interaccionista Así como la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos. 4. Más bien. la teoría interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso. . Como los conflictos son inevitables. Los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación.2. conflictos funcionales que son formas constructivas. falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. esta corriente aboga por aceptados. muchos todavía evaluamos las situaciones conflictivas con este criterio pasado de moda. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminados y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. Puesto que hay que evitar todos los conflictos. resulta poco apropiado e inocente.2. creativo y autocrítico. La noción de que todos los conflictos son malos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. 4. apenas suficientes para que el grupo sea viable.3.2. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES La teoría interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeño del grupo. apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. que son formas destructivas de conflictos. basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización. la mayor aportación de la teoría interaccionista es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos. pacífico. La teoría de las relaciones humanas La teoría de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. 4. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo. los disfuncionales. decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad. Tomando como base la teoría interaccionista.

¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? ¿Las pruebas indican que hay que contemplar el tipo de conflicto? En concreto. 4. Para que los conflictos por los procesos sean productivos. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. hay tres tipos: de tareas. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. intenciones. Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea. de relaciones y por los procesos. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. ¿Por qué? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua. cognición y personalización. los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales. éstos deben ser ligeros. 14.4. Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño del grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor.1 El proceso del conflicto Etapa I Oposición o incompatibilidad potencial Etapa II Etapa III Intenciones Etapa IV Conducta Etapa V Resultados Cognición y personalizació Condiciones Antecedentes • • • Comunicación Estructura Variables personales Conflicto percibido Conflicto sentido Intenciones de manejo de conflictos • Competir • Colaborar • Llegar a un arreglo • Evadir • Ceder Conflicto abierto • Comporta miento de una parte • Reacción de la otra Mayor desempeño del grupo Menor desempeño del grupo . Figura. aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos.1 se encuentra un diagrama de este proceso. EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial. Por otro lado. lo que obstaculiza la realización del trabajo. En la figura 14. comportamiento y resultados.

estructura y personales. pero Chuck no es de ésas. En aras de la simplicidad. el canal elegido para comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposición. En realidad. También en las investigaciones se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación. Al parecer. En una revisión de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras. Susan dice que ahora su trabajo es mucho más frustrante. Creo que no pasa un día sin que me grite por algo. jerga. Más aún. No conducen forzosamente a él. Comunicación Susan trabajaba desde hacía tres años en la administración de la cadena de suministros de Bristol-Myers Squibb. Disfrutaba su trabajo principalmente porque su jefe. Estructura Charlotte y Teri trabajan en Portland Furniture Mart. tanto como muy poca. un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto. Me pide algo y lo hago. "Tim y yo estábamos en la misma frecuencia y no me pasa eso con Chuck. El filtrado que ocurre a medida que la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones que provienen de canales formales o previamente establecidos abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos. estas condiciones (que también pueden tomarse como causas u orígenes del conflicto) se han condensado en tres categorías generales: variables de comunicación. tienden las bases para los conflictos. Y es que hay personas con las que uno se comunica fácilmente. si Charlotte y Teri tuvieran trabajos distintos serían mejores amigas. pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. era un gran tipo. me dice que lo hice mal. Demasiada información. Pero hace seis meses lo ascendieron y Chuck Benson ocupó su lugar. Teri es la gerente de crédito. una tienda grande de muebles con descuento. Las dos se conocen de años y tienen mucho en común: viven a dos calles de distancia y sus hijas mayores van a la misma preparatoria y son las mejores amigas. Tim McGuire. Las pruebas muestran que surgen dificultades semánticas como resultado de diferencias de capacitación. pero se la pasan . Charlotte es vendedora de piso. luego del cuales posible excederse. percepción selectiva e información inadecuada sobre los demás." Los comentarios de Susan ilustran que la comunicación puede originar conflictos.Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas. malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicación. Yo creo que quiere una cosa pero dice otra y así ha sido desde que llegó. Luego.

Cuando los grupos siguen fines distintos. pero las pruebas no son muy sólidas. En las organizaciones. al parecer porque la participación fomenta las diferencias. los objetivos de marketing se centran en la colocación de los productos y en aumentar los ingresos. Las investigaciones confirman que la participación y los conflictos están muy correlacionados. con el término estructura comprendemos variables como el tamaño del grupo. También se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último. la atención de control de calidad se enfoca en mejorar la calidad y garantizar que los productos de la organización cumplan con las normas. El trabajo de Charlotte consiste en vender muebles y lo hace muy bien. algunos de los cuales son contradictorios (como ventas y crédito en Portland Furniture Mart). si un grupo depende de otro (en lugar de que los dos sean mutuamente independientes) o si su interdependencia hace que uno gane a costa del otro. Los conflictos entre Charlotte y Teri son de índole estructural. No es nada personal entre ellas. límites claros. Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros. Hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observación estrecha y continua con el control general del comportamiento de los demás) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigüedad sobre los límites aumenta las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio. Depender excesivamente de la participación también estimula los conflictos. la gerencia de compras se interesa en la adquisición oportuna de in sumos a precios bajos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jóvenes y la rotación elevada. En este contexto. Como el trabajo de Teri es reducir al mínimo las pérdidas por créditos de la compañía. Cuanto mayor sea la ambigüedad en la definición de quién tiene la responsabilidad de las acciones. Se ha descubierto que la antigüedad guarda una relación inversa con los conflictos. con frecuencia rechaza las solicitudes de crédito de clientes con los que Charlotte acaba de cerrar una venta. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades. se estimulan fuerzas contrarias. compatibilidad de miembros y metas. los grupos tienen metas diversas. Variables personales ¿Le ha pasado que conoce a alguien y de inmediato le disgusta? . En las investigaciones se indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. Por ejemplo.peleando. sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. y las unidades de producción tratan de mantener un ritmo de manufactura constante en aras de la eficacia operativa. pero casi todas sus ventas son a crédito. mayor la probabilidad de que haya un conflicto. hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. mayor la posibilidad de que surjan conflictos. estilos de liderazgo. sólo que las exigencias de sus puestos las meten en conflictos.

Etapa II: Cognición y personalización Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa. Hay que tener en cuenta dos puntos. dan la mejor explicación de temas como prejuicios. si un empleado piensa que vale 55. Todos nos hemos topado con alguien así. estaré mucho menos dispuesto a buscar un arreglo que si enmarco el conflicto como una situación en la que todos podríamos ganar (por ejemplo. el gesto de su sonrisa o su personalidad. Como dijimos en nuestra definición de conflicto. Estas diferencias. Nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflictos son las variables personales. tensión.000 dólares pero su jefe cree que vale 50. esa cantidad se me restará). la variable más importante y quizá la más ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores. Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. por ejemplo. Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. desacuerdos sobre la contribución particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluación de si este libro es bueno.000 y si Ann piensa que este libro es una lectura interesante al tiempo que a Jennifer le parece basura. la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. que se añadiera dinero al rubro de salarios para que los dos tuviéramos el aumento que . Este acto de "encontrar el sentido" es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo arreglarían. "A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B […] pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por B”. frustración u hostilidad. siempre es posible que afloren los conflictos. En el estudio de los conflictos sociales. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad. Cuando hay que trabajar con estos individuos. se requiere una percepción. En otras palabras. el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. que si usted obtiene el aumento que quiere. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma cero (es decir. Una o más de las partes deben saber que se dan las condiciones. Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. Por ejemplo. En primer lugar. como el tono de su voz. Las diferencias en los sistemas de valores son causas importantes de conflictos. Son juicios de valor si a John le molestan los negros y si Dana cree que esta postura revela su ignorancia. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qué versa su conflicto. Sin embargo.Usted está en desacuerdo con casi todas sus opiniones e incluso lo fastidian minucias. los individuos que son muy autoritarios y dogmáticos) abren la posibilidad de que surjan conflictos. en la etapa II se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad.

Como ejemplo de evadir señalemos tratar de ignorar un conflicto y evitar a . Entre los ejemplos están el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos. se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una simplificación excesiva de los temas. por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona. El segundo punto es. ceder (no egoísta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egoísmo y la cooperación). evadir (no egoísta y no cooperador). En la figura 14. tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema. Se parte de dos dimensiones: cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y egoísmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egoísta y no cooperador). la definición del conflicto es importante porque delinea el conjunto de los arreglos posibles. Colaboración Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto. colaborar (egoísta y cooperador). Entre los ejemplos citemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias. Así. Evasión Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimido. Competencia. Por ejemplo. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas.queremos). que las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de nuestras percepciones. los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema. ¿Por qué separamos las intenciones como una etapa aparte? Porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Además. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses. Al colaborar.2 se representa la obra de un estudioso que trató de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. se dice que compite. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. en lugar de ceder en varios puntos de vista. a adoptar una panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones más novedosas. pérdida de confianza e interpretación desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio. de modo que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.

. con el fin de mantener la relación. Hough (comps.zauonal Psycho/ogy.2 dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos Egoísta Competir Colaborar Egoísmo Llegar a un arreglo No Egoísta Evadir Ceder Coopera No coopera Cooperación Fuente: K.. sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Palo Alto. "Conflict and Negotiation Processes in Organizations". Por ejemplo. Handbook oflndustrial and Organ. se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses.O. Con autorización. Llamamos ceder a esta intención. la disposición a acepar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres. 668. 1992. la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo.). Consulting Psychologists Press. Dunnette y loM. 2a. Thomas. respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar subsiguientes. ed. Cesión Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente. Figura 14. En otras palabras. Llegar a un acuerdo Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo. CA. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados. Como ejemplos están la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya. en M. estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. p. 3. Por tanto. vol.las personas con las que no se está de acuerdo. una parte está dispuesta a sacrificarse. aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.

En la parte inferior tenemos los conflictos caracterizados por formas sutiles. Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas. etc. En particular. Como resultado de errores de cálculo o falta de pericia. algunos otros quieren ser solícitos y todavía otros pretenden “dividir la diferencia".3 se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Por ejemplo. a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. En general. algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen. Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinámico de interacción. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Usted me amenaza. La etapa de la conducta abarca las declaraciones. reyertas y guerras se encuentran en esta parte superior. Huelgas. Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. ¿Por qué? Porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. se centra en la etapa IV. usted me exige algo. en las investigaciones se indica que las personas tenemos una disposición básica a manejar los conflictos de ciertas maneras.Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto. hay que dar por sentado que los conflictos que tocan esta parte superior son disfuncionales. Ahora bien. A veces cambian en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. las intenciones de las personas no son fijas. Por tanto. otros buscan la solución óptima. Yo le respondo discutiendo. Yo le devuelvo la amenaza. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. En la figura 14. Una ilustración sería el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de esgrimir el maestro. . acaso sea más apropiado pensar que las cinco intenciones son relativamente fijas y no que son opciones entre las que los individuos escogen las que correspondan a la situación conveniente. cuando enfrentan un conflicto. es decir. Los conflictos funcionales están confinados a la parte baja de la gama. pues definen el objetivo de cada una. los individuos tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acabamos de estudiar. Comoquiera que sea. recurren a ellas constantemente y pueden pronosticarse bastante bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales. in directas y muy controladas de tensión. unos más quieren escapar. actos y reacciones de las partes en conflicto.

Figura 14.3. Gama de intensidad de los conflictos

Conflicto aniquilatorio

Esfuerzos patentes por destruir al otro

Agresiones físicas

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales

Cuestionamiento o críticas a los demás

Sin conflictos

Desacuerdos o malos entendidos menores

Fuente: Basado en S.P. Robbins, Managing Organizatianal Conflict: A Nontraditional Approach, Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1974, pp. 93-97, Y F. Glasi, "The Process 01 Conllict Escalation and the Roles 01 Third Parties", en G.B.j. Bomers y R. Peterson (comps.), Conf/ict Management and Industrial Relations, Boston, Kluwer-Nijhoff, 1982, pp, 119-40.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificado? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos. En la figura 14.4 se anotan las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. Observe que ya tratamos varias técnicas de solución en la forma de intenciones de manejo de conflicto. Manejo de conflictos Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto todos. Desde luego, esto no debe sorprendemos. En las condiciones ideales, las intenciones una persona se manifiesta en comportamientos correspondientes.

Figura 14.4 Técnicas de manejo de conflictos
Técnicas para resolver conflictos
Solución de problemas junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en: una discusión franca. Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Ampliación de recursos Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliados puede ser una solución buena para todos. Evasión Allanamiento Apartarse de los conflictos o suprimirlos. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto. Arreglo Modificar la variable humana

Metas de orden superior

Cada parte del conflicto cede algo de valor.
Aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse De las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, Transferencias, creación de posiciones de coordinación, etcétera.

Modificar las variables estructural

Técnicas de estimulación de conflictos

Comunicación Traer gente de fuera

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificados conflictos.
Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos Administrativos que difieran de los miembros actuales. Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la Interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para Alterar el estado de las cosas. Designar un critico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros

Reestructurar la organización

Nombrar un abogado del diablo

Etapa V: Resultados La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. Como se aprecia en nuestro modelo (véase la figura 14.1), estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Resultados funcionales ¿De qué manera un conflicto puede ser una fuerza que 1 el desempeño del grupo? Es difícil concebir una situación en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. Como se nos dificulta pensar en situaciones en las que un o puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos antes de revisar las pruebas de la investigación. Observe que todos estos ejemplos se centran en los conflictos por las tareas y los procesos, con exclusión de las relaciones. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de auto evaluación y cambio. Las pruebas n que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, todo aquellos que son inusuales o que defiende una minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite, el grupo "dé trámite" pasivamente a decisiones que quizá se funden en remisas débiles, una consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Para tener un ejemplo de una compañía que sufría problemas por falta de conflictos funcionales, basta con ver al gigante de los automóviles General Motors. Muchos de los problemas de GM desde finales de la década de 1960 hasta comienzos de 1990 pueden imputarse a la falta de conflictos funcionales. La compañía trató y ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacias al cambio (preferían voltear a los éxitos pasados que encarar los nuevos retos). Eran casi mojigatos en su fe en que lo que había funcionado antes, seguiría funcionado. Además, al acoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos. En los estudios realizados en diversos entornos se confirma la funcionalidad de los conflictos. Veamos los siguientes resultados.

una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos. En casos extremos. En las comparaciones se demostró que la conformidad entre los consejeros de un presidente se relacionaba con malas decisiones. Se encontró que los científicos de investigación y desarrollo eran más productivos cuando había algún conflicto intelectual Resultados disfuncionales Se conocen bien las consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. En una síntesis aceptable diríamos: la oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Hay pruebas de que los conflictos también guardan una relación positiva la productividad. los investigadores compararon grupos de toma de decisiones como puestos únicamente por blancos anglosajones con grupos que incluían miembros asiáticos. En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad. en su variedad disfuncional. mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas Por ejemplo. Los grupos heterogéneos concibieron ideas más eficaces y viables. el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales. Lo anterior nos lleva a pronosticar que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo aportará beneficios a la organización. se demostró que entre los grupos establecidos. . latinoamericanos y negros. En las investigaciones se observó que cuando los grupos analizaban las decisiones tomadas en lo individual por sus miembros. que tendían a ser de mayor calidad que las de los grupos de anglosajones. en tanto que un ambiente de conflictos constructivos y razonamiento crítico rodeaba las decisiones bien pensadas. Y eso es lo que indican las pruebas. Entre las consecuencias menos deseables están que retardan la comunicación.Al comparar seis decisiones importantes tomadas durante el régimen de cuatro presidentes estadounidenses se encontró que los conflictos redujeron la posibilidad que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones políticas. se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. mayores probabilidades tenían de ser productivos. pueden reducir la eficacia de los grupos. Del mismo modo. que los grupos homogéneos. En una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas se encontró que cuanto más incompatibles eran los grupos. el promedio de la mejora entre los grupos de más conflictos fue 73 por ciento mayor que en los grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos. Por ejemplo. en estudios de profesionistas (analistas de sistemas y científicos de investigación y desarrollo) se sustenta el valor constructivo de los conflictos. Desde luego. Otros han encontrado resultados semejantes: los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen soluciones de más calidad para diversos problemas.

el sistema provee la asesoría de un tercero. Él mismo les dijo a los socios en su última junta: "No tienen un problema económico. no les gusta decir ni pensar nada negativo. de lo que surgen decisiones y alternativas que no se habían considerado. tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen aunque la administración las haya rechazado. irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. General Electric y Anheuser-Busch incluyen abogados del diablo en los procesos de decisión. sino de personalidades: ustedes se odian". Un asesor legal que conocía la organización. con lo que dejan que los jefes cometan errores aun a sabiendas. Los empleados pueden cuestionar impunemente a sus jefes. Por ejemplo. Herman Miller lnc. cuando la comisión de políticas de Anheuser-Busch considera un movimiento importante. ¿qué pueden hacer para fomentar los conflictos funcionales en su organización? En general se acepta que es un cometido arduo generar un conflicto funcional. . Muchas veces logran trepar la escalera en parte porque no irritan a la gente durante el camino". Como dijo un asesor: "Una proporción elevada de las personas que ascienden a la cumbre evitan los conflictos. como entrar o salir de un negocio o incurrir en un gasto fuerte de capital. explicó que "era una empresa cuyos miembros tenían diferencias fundamentales y de principios esencialmente irreconciliables". Si el desacuerdo no puede resolverse. Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores.. que fabrica muebles de oficina. IBM también tiene un sistema formal que alienta las disensiones. designa equipos que defiendan cada lado del asunto. Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes. pero no se toleran en la feroz economía global de nuestros días. Por ejemplo. uno de los bufetes de abogados más conocidos de Nueva York. En esta sección nos preguntamos: si los administradores aceptan la teoría interaccionista de los conflictos. Cómo crear conflictos funcionales Mencionamos brevemente la estimulación de los conflictos como parte de la etapa IV del proceso de los conflictos. cerró exclusivamente porque sus 80 socios no se llevaban bien.La desaparición de una organización como resultado de demasiados conflictos no es tan extraña como parecería a primera vista. No les gusta oír negativas. Las organizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Royal Dutch Shell Group. Veamos algunos métodos que aplican organizaciones para alentar a su gente para que reten al sistema y conciban ideas frescas. Shea & Gould. principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Estas culturas que se oponen a los conflictos quizá fueron aceptables en el pasado.

sin apretar los dientes. colegas y jefes.5. y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro). deben hacer preguntas tranquilas y ecuánimes: "¿Qué más puedes decirme?"¿Qué crees que debemos hacer?" Un agradecimiento sincero por llamarle la atención sobre el asunto reducirá la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas comunicaciones. Estrategias de negociación Hay dos métodos generales para negociar: negociación distributiva y negociación integradora que se comparan en la figura 14. Acude a ver el coche. sin diatribas. lo encuentra perfecto y lo quiere. lo negocian. sin sarcasmos amargos. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrón). a dar un modelo del proceso de negociación. Como usted no quiere pagar tanto. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas.Un ingrediente común de las organizaciones que crean conflictos funcionales con éxito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Sin embargo. El dueño le dice el precio de partida. a revisar las diferencias de género y culturales y a echar una ojeada a las negociaciones con terceros. Por el contrario. Para retomar el ejemplo . a evaluar la función de las características de personalidad. Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Negociación distributiva Usted ve en el periódico que se anuncia a la venta un coche usado que resulta ser el que estaba buscando. NEGOCIACIÓN Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. pero no pueden mostrarlo. Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero. Tienen que aprender a recibir las malas noticias sin parpadear. En esta sección vamos a comparar dos estrategias de negociación. es a expensas de la otra y viceversa. la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. En las organizaciones actuales. compradores que negocian con proveedores). 4. Esta estrategia que siguen se llama negociación distributiva. sin mirar al cielo. es decir. que cualquier ganancia de una parte.5. las capacidades de negociar se vuelven cruciales. formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compañeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quizá no compartan ni el jefe. vendedores que negocian con clientes. las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados.

cada centavo que el vendedor pueda obtener. los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener de la dirección tanto dinero como puedan. Al emprender una negociación distributiva. Por lo general. p. es un centavo que usted se ahorra. la esencia de la negociación distributiva está en convenir quién se queda con qué tajada del pastel. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia. Siempre que se superpongan los márgenes de aspiración A y B. Figura 14.del coche. cada centavo que rebaje al precio del vendedor.6 se ilustra la esencia de la negociación distributiva. la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más posible. las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que derrotar. Probablemente el ejemplo más citado de negociación distributiva se encuentra en las pláticas salariales obrero-patronales. Entonces.J. tú ganas Principales intereses Opuestos uno al otro Convergentes o congruentes Enfoque de las relaciones Corto plazo Largo plazo Fuente: Basado en R. tu pierdes Yo gano. Entre los ejemplos de esta táctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su . 1985. será a expensas de usted. habrá un margen de negociación en el que se pueden satisfacer las necesidades de ambos. Negotiation. Del mismo modo.5 Negociación distributiva o integradora Características de la negociación Características distributivas Características integradoras Recursos disponibles Cantidad fija de recursos para distribuir Cantidad variable de recursos para distribuir Principales motivadores Yo gano. Lewicki y J. Las partes A y B representan dos negociadores. que marca el mínimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderían las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. Litterer. IL. Irwin. 280. Homewood. En la figura 14. Puesto que cada centavo más que consiguen los trabajadores aumenta los costos de la administración. La región entre estos dos puntos compone el margen de aspiración de cada uno.A.

lo que no quiere verse entrampado con una deuda cobrable. y en igualdad de circunstancias. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria. argumentar que el objetivo de uno es justo. Al día siguiente. La representante lleva el pedido al departamento de crédito de su empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados. en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado mas cerca del objetivo propio.objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo. Después de mucho discutir. se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. . mientras que en la negociación distributiva una de las partes pierde. ella y el jefe de crédito se reúnen para discutir el problema. Negociación integradora Una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para dama acaba de cerrar un pedido por 15. parte de la suposición de que hay uno o más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen. es preferible la negociación integradora a la distributiva.6 Convenio de la zona de negociación Margen de aspiración de la parte A Margen de acuerdo Margen de aspiración de la parte B Objetivo de la parte A Punto de la resistenci a de la parte B Punto de resistenc ia de la parte A Objetivo de la parte B En términos del comportamiento dentro de las organizaciones. La representante no quiere perder el negocio como tampoco lo quiere el jefe de crédito. que. Esta negociación entre crédito y ventas es un ejemplo de negociación integradora.000 dólares de una pequeña tienda de ropa. a diferencia de la distributiva. ¿Por qué? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro. llegan a una solución que los satisface a ambos: el jefe aprobará ¡¡crédito pero el dueño de la tienda entregará una garantía bancaria que asegure el pago si no liquida factura en 60 días. Figura 14. Los dos revisan con franqueza sus opiniones.

¿Por qué. capacidad de confiar unos en otros y disposición común a ser flexibles. entonces. y 5) conclusión e implantación. Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones. . hay que hacer la tarea.7 se encuentra un modelo simplificado del proceso de negociación. sensibilidad de cada cual a las necesidades de los demás. no vemos más negociación integradora en las organizaciones? La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociación: partes que dan información y son honestas sobre sus intereses. 4) negociación y solución de problemas. 3) aclaración y justificación. 2) definición de las reglas básicas. Figura 14. a la que dividimos en cinco fases: 1) preparación y planeación.7 El proceso de la negociación Preparación y planeación Definición de reglas básicas Aclaración y justificación Negociación y solución de problemas Conclusión e implantación Preparación y planeación Antes de comenzar a negociar. no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinámica de ganar a toda costa. Proceso de negociación En la figura 14.

utilícela para trazar una estrategia. los ajedrecistas expertos tienen una estrategia y saben de antemano cómo van a responder en cualquier situación. Si quiere. Por el contrario. ¿Quiénes van a negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazos se fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá un procedimiento para destrabar las pláticas si se estancan? En esta fase las partes también intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Usted. del "más deseado" al "mínimo aceptable". no cabe esperar tener éxito en la negociación si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca más atractiva que su MAPAN. socio de un bufete de abogados en Los Ángeles. debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN). como parte de su estrategia. usted y la otra . aunque no sea capaz de cumplirla. si es gerente de compras de Dell Computer y su meta es conseguir una reducción significativa de los costos de su proveedor de teclados. Definición de las reglas básicas Ya que terminó la planeación y trazó una estrategia. Por ejemplo. Sabíamos mucho más sobre él que lo que a él le hubiera gustado. para mantener la atención enfocada. así que sabíamos que tendríamos que pagarle a ella la mitad de todo. Ya que se ha reunido la información. En California la ley ordena que los bienes sean mancomunados. está mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posición. Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que su MAPAN es mejor que un callejón. Aclaración y justificación Después de declarar las posturas iniciales. Si llega a una negociación con una buena idea de cuál es la MAPAN de la otra parte. prepare también una evaluación de las que crea que son las metas de la otra parte en la negociación. Estábamos en buenos términos con el abogado de la esposa y nos enteramos del valor neto del vendedor.¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes que desembocaron en esta negociación? ¿Quiénes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto? ¿Qué quiere obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas de usted? Por ejemplo. estará en mejor posición para cambiarla. También conocíamos los plazos del vendedor y sabíamos qué estaba dispuesto a dividir y qué no. está lista para definir con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo. La importancia de evaluar a la otra parte se ilustra con la experiencia de Keith Rosenbaum. tanto la suya como la de su oponente. asegúrese de que esta meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas. ¿Qué es probable que pida? ¿Qué tan firme está en su posición? ¿Qué intereses ocultos o intangibles podrían ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la postura del oponente. A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados. "Una vez negociábamos la compra de una empresa y descubrimos que el dueño pasaba por un divorcio desagradable. Pudimos presionarlo un poco y obtener un mejor precio.

Función de las características de personalidad ¿Puede pronosticar las tácticas negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se siente uno tentado a dar una respuesta afirmativa. Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. las diferencias de género. En las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación se encuentra que las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados. se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres.parte explicarán. Diferencias de género en las negociaciones ¿Hombres y mujeres negocian de manera diferente? ¿Influye el género en los resultados de las negociaciones? La respuesta de la primera pregunta es negativa. el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias. La respuesta de la segunda es un sí condicionado. reforzarán y justificarán sus demandas originales. Éste es el momento en el que usted podría dar a la otra parte cualquier documentación que respalde su postura. por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Pero para nuestra sorpresa. Por ejemplo. Esta parte no tiene que ser de confrontación. pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situación en cada negociación y no en la personalidad del oponente. si bien la . Esta conclusión es importante. Negociación y resolución de problemas La esencia del proceso de negociación toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo. Conclusión e implantación La última fase del proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son más gratas que los hombres. podríamos suponer que quienes corren riesgos son negociadores más agresivos y hacen menos concesiones. pero las pruebas no lo confirman. Temas de la negociación Concluimos nuestra exposición de la negociación con un repaso de cuatro temas contemporáneos: la función de las características de personalidad. Sin embargo. No obstante. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los términos de un préstamo para comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) también hay que acordar los detalles en un contrato formal. sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando. las pruebas no sustentan esta noción de sentido común. aclararán. ampliarán. en la mayoría de los casos la conclusión del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos.

aunque su desempeño y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres. veamos dos estudios . los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales. para sacar provecho de estas características. tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más suaves que la confrontación directa y las amenazas. Diferencias culturales en las negociaciones Aunque no parece que haya una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación. Los chinos también alargan las negociaciones. Se ha postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar el proceso. el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales. En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afán por ser queridos. En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Como resultado. las tácticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. Como los japoneses. no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociación. A los franceses les gustan los conflictos. pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan. A menudo tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones cuando sería para su beneficio. se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no están muy interesados en si sus oponentes simpatizan o no con ellos. éste sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. cualquiera que sea su sexo. Los negociadores astutos de otros países. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder. El contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para una negociación. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el mínimo detalle y que ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino. más que para atar todos los cabos sueltos. La idea de que las mujeres son más" agradables" en las negociaciones obedece quizá a que se confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones grandes. "Es posible que unos cientos de dólares más en el salario o una oficina más lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación entre personas.diferencia es pequeña. los chinos negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar. dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final. Para ilustrar mejor algunas de estas diferencias.

el método de hacer concesiones y cómo manejaban los plazos. persuasión. Replicaban a los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos. japoneses y brasileños durante sesiones de media hora de negociaciones. Este tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador. Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos. Los japoneses abrieron más de cinco pausas de silencio de más de 10 segundos durante las sesiones de media hora. acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. En el segundo estudio se examinaron las tácticas de negociaciones verbales y no verbales de norteamericanos. la manera de responder a los argumentos del oponente. En el primer estudio se compararon norteamericanos. La eficacia general de una negociación mediada es impresionante.5 pausas y los brasileños no tuvieron ninguna. árbitro. conciliador y consultor. Los norteamericanos trataban de convencer apoyados en hechos y apelando a la lógica.5 a tres veces más a menudo. Respondían los argumentos de sus oponentes con sentimientos subjetivos. Hacían concesiones durante todo el proceso de negociación y casi siempre correspondían a las concesiones de sus oponentes. Por último. Los mediadores se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil. Los japoneses y los estadounidenses interrumpieron a sus oponentes aproximadamente el mismo número de veces. Sin embargo. los brasileños se tocaron casi cinco veces cada media hora. los brasileños. Entre los factores que se consideraron estaban el estilo de negociar.en los que se comparó el influjo de la cultura en negociaciones comerciales. al tiempo que los japoneses y los norteamericanos no tenían contacto físico con sus oponentes durante las negociaciones salvo por un apretón de manos. contestaron no 83 veces. Los norteamericanos promediaron 3. Hacían pocas concesiones o ninguna y cualquiera que les ofrecieran sus oponentes les parecía prueba de debilidad y no la devolvían. En tales casos. Los árabes querían convencer apelando a las emociones. en tanto que los brasileños lo hicieron de 2. Consideraban muy importantes los plazos. Los rusos basaban sus argumentos en ideales declarados. La tasa de acuerdos . Tomaban los plazos a la ligera. Ignoraban los plazos. Por ejemplo. Hacían concesiones pequeñas al inicio de las negociaciones para trabar una relación y reciprocaban las concesiones de sus opositores. sugerencias de alternativas. ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. en promedio. Algunas de las diferencias son particularmente interesantes. etc. Negociaciones con terceros Hasta este punto hemos tratado las negociaciones directas. árabes y rusos. en comparación con cinco veces los japoneses y nueve los estadounidenses.

pues las partes en conflicto deben estar motivadas para negociar y resolver sus disputas. Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis. Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. Pero la situación es la clave de si la mediación tendrá éxito. sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que acepte con donaire la decisión del árbitro. por tanto. La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión. pretende ayudar a las partes para que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. para llegar a soluciones expeditas por la presión de los tiempos. los conflictos no pueden ser muy intensos. Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. La conciliación se usa mucho en las disputas internacionales. Si una parte siente una derrota apabullante. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo. En lugar de proponer soluciones específicas. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la película El padrino. El arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). Por último. En la práctica. Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro. Además. Las negociaciones son una actividad continua en grupos y organizaciones. la impresión que causa el mediador es importante: para que funcione. También se ocupan de acopiar hechos. los conciliadores son más que meros conductos de comunicación. Por ejemplo. este método tiene un objetivo de largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. La . Duval era el intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos. debe ser considerado neutral y no impositivo. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida.es de aproximadamente 60 por ciento y una satisfacción de los negociadores de 75 por ciento. apoyado en sus conocimientos del manejo de conflictos. familiares y comunitarias. Por tanto. puede estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de un negociador o a sugerir un punto de acuerdo que no es obligatorio o bien tener la libertad de elegir y hacer cualquier juicio que quiera. Conseguir arreglos temporales sobre asuntos complicados. A diferencia de las funciones anteriores. y como respaldo cuando fracasan la colaboración o la competencia. laborales. el conflicto puede resurgir más adelante. la mediación es más eficaz si los conflictos son moderados.

Laura Willow (publicidad). Mallory pensaba seriamente en renunciar. Durante las entrevistas en las instalaciones. Lin es pasivo y tranquilo. Cuando la entrevistaron en ThinkLink. Joyce Rothman (cofundadora de ThinkLink que ahora sólo trabaja medio tiempo. Después de la primera semana en el puesto. Como es asesor de varias compañías de software y distritos escolares. fue maestra de matemáticas en preparatoria y es líder formal del proyecto) y Harlow Gray (asesor pedagógico). Parece como si alguien siempre interfir. es un sabelotodo. Mallory ingresó en ThinkLink como asistente del director de marketing para los programas básicos de preparatoria. " “Lo que hace especialmente difícil mi trabajo -continuó Mallory. Mallory Murray estaba equivocada. Se trata de programas de software diseñados para ayudar a los estudiantes a aprender álgebra y geometría. pero también les dijo que trabajaba bien con la gente y que pensaba que sería una buena integrante. Sean Traynor (vicepresidente de marketing estratégico).negociación distributiva puede resolver disputas. su programa en administración de empresas se había centrado en los proyectos y los logros individuales. El jefe de Mallory es Lin Chen (director de marketing)." . la negociación integradora arroja resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones duraderas. Sean. Nuestro equipo tiene siete miembros: seis jefes y yo. Joyce piensa que sus opiniones deben valer más. Los otros miembros del equipo en el que trabaja actualmente son Todd Schlotsky (jefe programador). y Harlow está convencido de que los demás saben menos que él. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Mallory Murray no tenía mucha experiencia de trabajo como parte de un equipo. “Nunca me imaginé lo difícil que es trabajar con personas tan obstinadas y competitivas. Recién graduada de la Universidad de Alabama. Joyce y Harlow son quienes más problemas dan. Rara vez habla en las juntas y parece querer evitar cualquier conflicto. puesto que fue parte en la creación de la compañía. Sean piensa que su puesto le concede la última palabra. Cualquier decisión parece un concurso de poder. investigación de mercados y formulación de estrategias. Para empeorar las cosas.iera en lo que hago o me dijera lo que tengo que hacer. una empresa de software educativo de Gainesville. En cambio.es que no tengo responsabilidades concretas. les dijo a entrevistadores y administradores que tenía poca experiencia con los equipos. pero a veces deja insatisfechos a uno o más negociadores. La poca experiencia que tenía en equipos era de sus cursos de comportamiento organizacional. porque se enfoca en el corto plazo e impone una confrontación. Florida. no estaba muy preocupada por el hecho de que la compañía trabajara extensamente con equipos multifuncionales. Por desgracia.

"A Comparison of Decision-Making Performances in Established and Ad-Hoc Groups". "Interpersonal Compatibility and Work Group Performance among Systems Analysts: An Empirical Study". 97-110. LL Putnam. Sage.M. Nueva York.El proyecto en el que trabaja Mallory tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Newbury Park. Todos saben que hay un problema pero nadie es capaz de resolverlo. "Conflict and Negotiation".Comportamiento Organizacional. OH. BIBLIOGRAFIA Robbins. J. Lo que más frustra a Mallory es que ni Un Chen ni Joyce Rothman muestran ningún liderazgo. Roberts y LW.217.S.S. PERASON EDUCACION.E. 1989. COMPLEMENTARIA LL Putnam y M. Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective. Managing Conflict: An Integrative Approach. Williams. Lin está preocupado por otros proyectos y Joyceno logra controlar las personalidades fuertes de Sean y Harlow. Hill.H. "Affect. Praeger. 2004. pp.S. en Joumal ofPersonality and Social Psychology. abril de 1974. R. . R. K. Kumar. 185-94. 549-99. en F. en Proceedings of the Seventeenth Annual Midwest Academy of Management Conference. Kent. Preguntas Analice los equipos multifuncionales desde el punto de vista de su propensión a generar conflictos. pp. Hall y M. México. Jablin. CA.). p. febrero de 1966. pp. ¿hay algo que pudiera hacer para aminorar los conflictos por la parte central del proyecto? Profundice.).A. Poole. 1987. Rahim (comp. Porter (comps. ¿Qué técnicas o procedimientos ayudarían a reducir los conflictos en los grupos multifuncionales? Si usted fuera Mallory. Cognition and Decision Making in Negotiations: A Conceptual lntegration". en M.

que es la envoltura exterior o corteza. es necesario aumentar el rendimiento. oídos. Según se desprende de dichos estudios. Pero a diferencia de dichas válvulas. A luz de los conocimientos actuales cuales serían los elementos más pequeños de la experiencia que podrían reconocerse y perfeccionarse. médula espinal y fibras nerviosas. piel y otras superficies sensitivas. toda nuestra experiencia se genera en la actividad de ciertos tipos de células llamadas neuronas o células nerviosas. manifiestan que es posible superar dichas presiones y aumentar el rendimiento mediante el perfeccionamiento de las técnicas de auto administración. puede lograrse una idea aproximada de cuántas combinaciones o experiencias es posible que ocurran en quince mil millones de células. nacen nuestras experiencias. las investigaciones sobre el cerebro y el sistema nervioso se iniciaron. principalmente en 1900. En estas células interconectadas y en cierta forma desconocidas para nosotros. Para responder a esta pregunta. mayores serán sus presiones de tiempo. Las normas de trabajo expuestas en la primera parte del libro. que han adquirido un uso muy amplio en la actualidad. hay que recurrir a los más recientes descubrimientos en los campos de la neurología y la psicología. Exactas y claras de lo que pasa a nuestro alrededor. repararse a sí mismas y hasta crecer. Están localizadas en el cerebro. Para conseguir esto. Según el grado de fallo para realizar eso. ¿Es dónde nacen las experiencias? El efecto acumulativo de la investigación científica provoca que nuestro trabajo se torne más complejo. se necesita desarrollar una mayor habilidad para entender hasta los menores elementos de la experiencia personal. La porción más compleja del cerebro. nariz. Así como la física nuclear tuvo su principio un poco antes del inicio del presente siglo. Estas pueden compararse a las válvulas electrónicas del mecanismo de las computadoras. No resulta extraño que la capacidad de aprender sea ilimitada. Si consideramos que una experiencia es constituida por un grupo de células nerviosas activadas al mismo tiempo. lengua.1. Para afrontar este reto. millones de minúsculas neuronas trasmiten impulsos a esta computadora central. el cerebro selecciona algunas y las organiza en . como las luces de la marquesina de un teatro. las minúsculas neuronas pueden mantener una temperatura constante. De esta corriente continua de señales que se reciben. COMO AUMENTAR EL RENDIMIENTO Se aumenta el rendimiento al aumentar la capacidad de obtener impresiones rápidas. Desde nuestros ojos.CAPITULO V ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 5. contiene alrededor de 15 000 000 000 de neuronas.

Nos hemos brindado como voluntarios para ser los primeros en salir de la nave y llevar a cabo una exploración a bordo de un vehículo especial de autopropulsión. En cada jornada diaria. Imaginemos que hemos partido en una nave espacial hacia el planeta Venus. tomando como material los "pedacitos" de señales sensoriales. Cada una de esas impresiones separadas. Porque como suele decirse. en una fracción de segundo. el efecto es de una sola imagen. Esta se ilumina. Accionamos nuestros receptores y conectamos las antenas a su secuencia de exploración. que nos permita explicar mejor las funciones de estos cuadros en la mente.1.1 Los reguladores de las acciones ¿En qué forma influyen en nuestras acciones los elementos de nuestra experiencia? Pongamos a funcionar la imaginación y busquemos una analogía del tipo de la ciencia ficción. pero no aparece ningún patrón definido. pero cada cambio se hace sacrificando la impresión precedente. a oler. Nosotros manejamos los mandos. Vigilamos la pantalla casi sin respirar. solo un conjunto de líneas espaciadas en movimiento como lo que se ve en el dibujo a continuación: . pues el cerebro. al igual que un proyector de películas. Abandonamos la Tierra y después de un viaje libre de problemas. los proyecta en la pantalla de la atención demasiado aprisa para que poda1)10S percibir los intervalos. 5. Podemos pasar con rapidez de mirar a oír. y luego de nuevo a mirar. Si nos detenemos por un momento y observamos nuestras sensaciones. aterrizamos a través de espesas brumas en Venus. el cerebro forma decenas de miles de estos cuadros. solo se puede ver una sola cosa a la vez. veremos que en cada instante solamente una sola impresión domina el campo de nuestra atención. es estructurada por el cerebro y organizada como un mosaico.una serie de impresiones o cuadros separados. Sin embargo. Estos son los elementos más pequeños de nuestra experiencia. Ahora nos hallamos solos en la superficie del planeta. Lo único que podemos ver es lo que aparece en una pantalla de televisión que recibe información de la antena colocada en el exterior del vehículo.

Un poco más tarde logramos recibir la siguiente imagen con toda claridad: . si no hay imagen no hay acción. Pero lo haremos con extremada precaución. ¿Qué haremos? Probablemente decidiremos ponemos en marcha con suma cautela para explorar hasta el extremo de lo que vemos en la imagen nebulosa de la pantalla. moviéndonos muy lentamente. ¿echaremos a andar el vehículo?" Muy probablemente la respuesta será: "No me moveré hasta que no sepa qué haya mi alrededor". listos a retroceder a la menor señal de peligro.Hagamos una pausa y preguntémonos: "Mientras no aparezca una imagen inteligible en la pantalla. En otras palabras. Ahora bien. supongamos que logramos ajustar los controles de nuestros receptores para obtener la siguiente imagen: De esta imagen brumosa podemos deducir que hay adelante un espacio plano de unos cuantos centenares de metros.

del departamento de ventas. Este se acrecentará a medida que aumente nuestra capacidad de obtener impresiones rápidas. Acrecentar nuestra energía disponible 3. agregada al tiempo que ya había dedicado anteriormente con el mismo asunto. las imágenes son claras y precisas. para obtener una situación insatisfactoria que probablemente requerirá más atención en el futuro. la cual. Más aún. De inmediato manda llamar a Martínez. claras. De cualquier modo. Es posible que nuestros receptores pudieran estar fuera de ajuste y que nos hubieran podido proporcionar una imagen también clara. Esta analogía subraya que las imágenes que se suscitan en nuestra mente controlan nuestras acciones. afirmando que sabía exactamente qué hacer y que lo había hecho. Podemos dirigir el vehículo a la izquierda o a la derecha. pero apenas empezamos a revisar tranquilamente el correo del día. actuamos con decisión y eficacia. más de una hora de su I actividad matutina ha quedado desperdiciada. No hay que olvidar que es imposible actuar si no se cuenta con una Imagen. que desea saber qué es lo que hace con un camión entero de artículos defectuosos que le acaba de llegar. Al presentarse Martínez ofrece muchas explicaciones. si nos mostrara una superficie lisa en lugar de un precipicio. . la rapidez con la que formamos nuestras imágenes. Si no hay imagen. Al investigar. trataremos de la atención. ¡nos habría lanzado a toda velocidad adelante. La semana anterior había hablado con él respecto a la forma en que se iba a tramitar dicha devolución.1. Aumentar nuestra atención 2. Le comunica que va a contestarle a la mayor brevedad. Si por el contrario. Aumentar nuestros conocimientos y ampliar la experiencia A continuación presentamos algunos ejemplos que ilustran cómo estos factores influyen en el desempeño: Primero. del departamento de producción. de lo que ocurre a nuestro alrededor. Si las imágenes son confusas o borrosas. Es Bermúdez. Ellas son: 1.Con esta proyección tan clara podemos ahora actuar con toda confianza. no actuamos. explorando hasta la orilla del precipicio o alejándonos de él. si no sabemos 10 que pasa. Usted inicia el día con la firme intención de disminuir en forma sustancial nuestro trabajo atrasado. gobierna la celeridad de las acciones. se actúa con vacilación. Cómo aumentar el rendimiento Ahora podemos exponer el método general para aumentar el rendimiento.2. pero falsa. ve que él tenía una imagen clara. precisas. 5. cuando suena el teléfono. pero equivocada.

ese día estaba intranquilo por una llamada telefónica sobre un asunto enojoso que había recibido de casa. o falta de atención. de hallarse preocupado. normas y formas para informes. Las preocupaciones. Caramba. Pero también usted. el principal factor que disminuye su rendimiento. Todos los jefes de departamento han sido informados sobre la implantación de las reformas y se han manifestado dispuestos a respaldar el proyecto. es difícil concentrarse. De hecho trataba de evitar hacerlos siempre que esto fuera posible. si hubiera estado más alerta. se pregunta. Esto lo deja atónito. poco antes de la entrevista con Martínez. tiene bastante dificultad para formarse una idea general del informe. es probablemente. Supongamos que la empresa a la que presta sus servicios ha decidido instalar un nuevo sistema de costos estándar. Tal vez. Cuando nos hallamos preocupados. pues no los entendía ni me parecían de utilidad". exclama asombrado. nuestra atención se orienta hacia algo distinto a lo que sucede a nuestro alrededor. Empero. Por tanto. Ahora está releyéndolo. que se origina en algún lugar de las sienes. "Es que yo no sacaba en limpio nada de ellos y los arrumbé en un cajón de mi escritorio. ¿cuál es el significado de este informe?. La mayor parte de su descanso de fin de semana lo ha pasado revisándolo. y el tiempo vuela. La preocupación que tenía le impidió concentrarse al hablar con Martínez. es que anda bajo de energía. habría dado las instrucciones con más claridad y acierto. Vamos a suponer que tenemos un informe de cien páginas sobre un nuevo procedimiento. Cuando esto ocurre. nos es imposible captar una impresión de lo que está sucediendo. Le muestra los estados de costos del departamento y le hace notar los números rojos que denotan pérdidas. que mostraba que no estaba poniendo toda su atención. Transcurridos varios meses. Al ahondar en el asunto. se pide la investigación de la actuación de un departamento que ha venido funcionando sin apegarse a las nuevas normas. Padece un dolorcillo de cabeza muy molesto. "Así que esto significaban estos informes". se percata que el sujeto prácticamente carece de experiencia en costos. Un cuerpo de consultores ha realizado un estudio completo de la fábrica y preparado nuevos procedimientos. si por lo menos tuviera despejado el cerebro lo que ocurre en este caso. difícil percibir con claridad hasta las ideas más sencillas El tercer ejemplo. Procede a hablar con el jefe del mismo y se encuentra con que no se había percatado de que estaba haciendo mallas cosas. Las oprime con los dedos tratando de aliviar la molestia. Aparentemente lo que se dice es claro y lógico. por su parte. precisas. Pero. Segundo. al hablar con él la semana anterior sobre el embarque. Se le ha pedido que haga una exposición analítica del documento ante la comisión administrativa esa tarde. Durante las sesiones que .¿Qué error hubo aquí? Al reflexionar. Se siente fatigado. muestra la relación entre el factor de conocimientos y experiencia y la capacidad de la persona para formarse ideas claras. A continuación proporcionamos otro ejemplo que ilustra el factor energía y el papel que desempeña en los esfuerzos para formarse imágenes claras y precisas de lo que ocurre. Tuvo que repetirle varias veces algunas cosas al notar una mirada vaga en sus ojos. recordará que Martínez le había dado la impresión.

relativamente sin cambio. porque carece de los conocimientos y experiencias necesarios. lo primero que se impone es formarse una imagen clara. no pudo formarse una idea de las nuevas formas de control. Para obtener una idea clara del objeto. conducir nuestro automóvil cuando vamos al trabajo y hacer todo lo que sea de rutina en nuestra labor.2. oír. ¿Qué. y hagamos el siguiente experimento que nos permita apreciar bien la idea.2. no considerado globalmente. Sin salimos de la secuela de pensamiento.1 El papel de los hábitos Una vez que se ha aprendido algo. mejorar la formación de imágenes y con ello incrementar nuestro rendimiento? La respuesta está en comprender el papel que los hábitos desempeñan durante nuestra vida. en el transcurso de un día. la imagen que percibimos será borrosa. en términos de hábito. Y si no. tocar o gustar. El individuo del ejemplo. Colocados entre recordar y observar simultáneamente. es menester enfocar toda la atención en oler.precedieron a la instalación del sistema guardó silencio pues no quería pasar por ser un ignorante. 5. No estamos alerta a lo que ocurre a nuestro alrededor. para obtener una impresión clara de un olor. textura o sabor. juzgando. ¿Cuántas veces. tuvo que concentrar toda su atención. veamos si podemos formarnos una imagen clara del objeto. Mientras no surja algo inesperado. y . sino en detalle. sonido. El cuerpo actúa en calidad de robot.1 La formación de una imagen clara Antes de entender y reconocer algo. 5. ¿Qué es lo que percibimos? Es probable que hayamos incurrido en una especie de tiro neo mental. Mientras estemos desempeñando una rutina. pero al mismo tiempo dirijamos la vista a algo que nos quede cerca. Podemos afeitamos. se le puede poner bajo el control automático del hábito. comer. ya sea planeando. ¿Cómo ensanchar esa libertad. Recordando. quizá algo que leyó. Al dejar vagar los pensamientos hacia otros campos. recuerde lo último que trató de recordar en forma deliberada. Para recordarlo con precisión. concentramos de esa manera toda nuestra atención? Planteándolo de otra manera: ¿Con cuánta frecuencia acaparan nuestra atención los recuerdos o las especulaciones sobre el porvenir'? La respuesta nos dará la pauta de cuánta libertad tenemos para administrar nuestro tiempo. Detengámonos pues. Ahora continuemos recordando. hay que prestarle toda nuestra atención.2 LIBERTAD PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO 5. Háganse varias pruebas con distintos tópicos de reflexión y diferentes objetos de observación. vestimos. especulando o simplemente soñando. Empecemos por recordar lo que hicimos la noche pasada. quiere decir esto? Que nuestra atención puede hallarse ocupada en la consideración de otras cosas distintas a la que por el momento nos ocupan. Del mismo modo.

se puede obrar razonablemente bien con un control automático. Los hábitos desempeñan un papel vital en el alivio de la monotonía de las tareas sencillas de carácter repetitivo. es necesario recuperar la plena conciencia y tener una idea clara de lo que está ocurriendo. En el último año de su carrera había sido contratado por la empresa Acerías Robles y estaba entusiasmado con la perspectiva de trabajar en ella. Pero si la situación requiere de una selección consciente entre varias alternativas. siguió trabajando a conciencia. Sin embargo. Siempre que estamos preocupados y actuamos habitualmente carecemos de libertad para controlar el tiempo. Sandino obtuvo una brusca negativa. pero demostraba buena iniciativa en los trabajos que desempeñaba en las vacaciones de verano y en su actividad escolar. y le dijo: "En el puesto que va usted a desempeñar. En seguida exponemos un ejemplo típico de la forma en que puede suceder esto. No trascurrió mucho tiempo antes de que contrajera matrimonio. El vicepresidente de ingeniería le comunicó su designación acompañándolo de un fuerte apretón de manos. 5. había terminado con el aburrimiento de los estudios y ahora tenía dinero y tiempo para divertirse. tendrá la oportunidad de conocer la actividad general de la fábrica". el andar siempre con los ojos muy abiertos en estado de constante alerta.2. un agrio veterano de mirada hosca. charlar o simplemente al ocio. Se había graduado con una calificación promedio. Pérdida de libertad Néstor Sandino acaba de graduarse en la facultad de ingeniería. En el transcurso de la primera semana produjo una docena de ideas para mejorar el funcionamiento del departamento. Con esto no queremos decir que sea necesario. y ni siquiera deseable. Estos servidores multifacéticos pueden llegar a apoderarse furtivamente de la mayor parte de nuestros controles e imponemos una tiranía encubierta. Cuando las propuso a su jefe. No es posible estar "sumidos en nuestros pensamientos".2. analizar. Después de todo. Esto impone la necesidad de estar alerta más veces y de prestar plena atención a lo que ocurre. al mismo tiempo que seguimos un programa determinado en un televisor portátil colocado a nuestro lado? La meta es multiplicar el rendimiento y esto se logra aumentando el número de imágenes claras y precisas que percibimos en la vida diaria. Pero si no nos precavemos. y al año siguiente llegó el primer hijo. pero empezó a dedicar más atención a pensar en lo que hacia durante sus horas libres. ¿Acaso podríamos conducir un coche en una carretera montañosa que desconocemos. Trascurrida una semana de preparación de acuerdo con el nuevo programa de adiestramiento de la fábrica Sandino fue asignado al control de producción. Fueron días de gran emoción.dentro de un conjunto familiar de circunstancias. Ellos se encargan de dirigir nuestras actividades cuando queremos enfocar la atención a planear. que tenían lo necesario para mantener a . Sandino se dedicó a sus labores con la determinación de demostrar de lo que era capaz.

como arreglar el jardín. No hubo un supervisor que se interesara en dirigirlo durante la . Pero de pronto la empresa puso en práctica un vasto programa de expansión. enseñar a andar a su hijo. Luego vino el golpe fatal. leer el cúmulo de revistas especializadas que le llegaban al escritorio. Con este dinero extra. limitó todavía más sus recursos económicos. le era muy difícil mantener el paso. Sandino fue trasferido a Ingeniería. en el nuevo patio que estaba haciendo en su casa. además de otras de contenido general. Un joven ingeniero pasó a ocupar el puesto de ingeniero en jefe. Se aplicó a trabajar con asiduidad y recuperó algo de su pasado entusiasmo. pero los pedidos habían disminuido un tanto y tenía esperanzas de que cuando se normalizaran nuevamente. en particular. Pero al presente dominaba tan bien su trabajo que le era fácil apartar de él su atención y pensar en cosas más agradables. Empezó a depender de estos ingresos de fin de año para cubrir sus sobregiros bancarios decembrinos. Sandino y su esposa compraron una casa. Empezó a perder su libertad cuando relajó la disciplina que le habían impuesto sus estudios formales. En parte tenía razón. Y no se había dado cuenta de ello porque todo había ocurrido en forma gradual. etcétera. Al final del segundo año. Junto con el cambio le fue concedido un buen aumento de salario. por la noche. lo cual últimamente ocurría con más frecuencia. Tuvo que trabajar mucho para no quedarse atrás. Descubrió que mucho de lo que había aprendido en la universidad ya no le servia ante los nuevos desafíos a los que tenia que enfrentarse. por lo que adquirieron un automóvil deportivo último modelo. En los siguientes cinco años no hubo ningún ascenso. pero en Navidad. Aunque. Sandino recibía una pequeña gratificación y un aumento de rutina. Sandino se halló de pronto ante un cúmulo de problemas extraños para él. colocándolos en una posición difícil. a quien culpaba de adulación. como por ejemplo. No le alcanzaba el tiempo. sería promovido a un puesto mejor. Para ahora tenía una buena participación en el plan de beneficios a los empleados de la empresa y dejó de murmurar acerca de buenas oportunidades en otras partes. jugar a los bolos un par de días a la semana. pero él también había tenido la culpa.Sandino alerta e interesado en lo que ocurría a su alrededor. Adquirió toda una línea de maquinaria nueva y complicada. Entretanto. le era casi imposible concentrarse en la literatura técnica que llevaba para estudiar. ante el reto que representaba su nueva ocupación. su resentimiento se dirigió hacia el nuevo ingeniero en jefe. en el campeonato de bolos. desarrollaba múltiples actividades en su tiempo libre. amén de la prensa diaria. en el discurso que pronunciaría en el club. En los primeros seis meses dominó por entero su tarea. trabajaba con empeño. Ante el nuevo vecindario se avergonzaban un tanto de su automóvil de modelo pasado. cosa que hacia siempre que su situación económica se tornaba particularmente precaria. en su casa. Además. Cierto que se había estacionado en el control de producción. ¿Qué había sucedido? El problema estaba en que había perdido el control de su tiempo. El arribo de un nuevo hijo diez meses más tarde. Pero lo que hizo fue culpar a la empresa y. empleo al que aspiraba Sandino.

aunque siempre tenia a la mano un cliché superficial. Sandino.3 Libertad para controlar el tiempo Se necesita tiempo para poder escapar de la creciente carga de problemas. Se necesita tiempo para mejorar el juego de golf. Pero siempre es posible acrecentar de una manera continua la libertad de administrar el tiempo.difícil transición de una disciplina impuesta de una manera externa. Rara vez Ida un libro que le informara. Perdió la capacidad de pensar por si mismo. 5. que pasamos por alto partes importantes de lo que un cliente o el jefe dicen. y la forma de conseguirlo y disfrutar de una mayor independencia es el tema del capítulo siguiente. pues. Otra parte de su libertad se perdió cuando se dedicó a leer únicamente informes adobados y artículos de revistas. predigeridos. Porque es claro que cuando se está preocupado y se actúa de una manera habitual. a la autodisciplina de la administración y desarrollo personales. Cuando se está preocupado se habla inoportunamente y a veces hasta se llega a perjudicar una relación de amistad o compañerismo que ha costado meses cultivar. También dependió de sus vecinos para su propia estima. Sí. Siguió perdiendo cada vez más libertad a medida que fue incurriendo en deudas cada vez mayores. Es en esos momentos de preocupación que surgen los incidentes desagradables que pueden traducirse en un desperdicio de horas y días. Se necesita tiempo para leer los libros de los que otros hablan. . perdió su libertad y el control de su tiempo. al tornarse dependiente. si se logra apartar la atención de las preocupaciones.2. frustración y escasez de tiempo. para convertirse en un orador capaz. se necesita más tiempo para disfrutar de los hijos. y su material de lectura era de carácter popular. se tornó dependiente en muchas cosas y de ello provino un constante prisa. Dependió de la empresa para el aumento anual de salario y su seguridad futura. en lugar de someterse a la catarsis de un auto examen. Cambió su libertad por el lujo de culpar a los demás de sus dificultades. Quiso seguirse cultivando con solo su trabajo. Dependió de la buena disposición del jefe para que le otorgaran ascensos. lo mismo que de las revistas y fuentes de noticias para estar informado. Para recuperar todo ese tiempo hay que volver a ganar el terreno perdido por las preocupaciones. ansiedad. para ponerse al corriente en tocar el piano. La preocupación de cubrirlas distrajo su atención. no se percibe que con quienes se trata no han captado con claridad lo que se desea de ellos. Sí. visitar clientes o proveedores. viajar.

El saber detenerse implica el saber qué se va hacer después para acabar con el estancamiento. Puede decirse que estas personas no saben cuándo detenerse. Oportunidades de incrementar lo que se sabe A medida que sean más los momentos de espíritu alerta. se pierde más combustible.2. podremos aumentar lo que sabemos cuando escuchamos. Nuestra capacidad de aprovechar el tiempo irá en aumento. Hay conductores que al verse por primera vez en esa situación. La mayoría de las oportunidades para aumentar nuestros conocimientos las encontramos en nuestro trabajo diario. La clave de este segundo paso. El principio de proyección Es necesario que. SABER CUANDO ES NECESARIO DETENERSE Cuando no se halle una solución es necesario detenerse y ahorrar tiempo volviendo a plantear el problema. Vamos a suponer que en el lugar donde vivimos suele nevar cuatro meses al año. cuando se ha trabajado en un problema por algún tiempo y no se llega a una solución del mismo.5. se agoten las energías y se pierda eficacia. Una parte esencial de este proceso consiste en codificar o clasificar las experiencias. tan pronto . goma de los neumáticos y buen humor. lo cual da por resultado que se pierda también la libertad de administrar el propio tiempo. De modo semejante. Para entender en qué consiste. Es factible perfeccionar la técnica de hablar. aprietan los dientes y oprimen a fondo el acelerador. leemos.3. como el ciego de nacimiento que tuvo que aprender a ver cuando vio por primera vez. como se expondrá en los capítulos siguientes. hay que saber detenerse para economizar tiempo. Todo lo que consiguen. principiemos por establecer una analogía. la mayoría de las veces. nos escuchamos y podemos observar a nuestros oyentes. De forma semejante. Claro que no basta con hacer un alto. escribimos. es posible que se pierdan horas o días. mediante la observación de sus reacciones reveladas a través de los cambios en sus rostros y actitudes corporales. trazamos dibujos o elaboramos analogías. adiestremos nuestro cerebro por medio de la repetición.3. tendremos más tiempo disponible que nos permita aumentar nuestros conocimientos. nos la da el principio de proyección. Mientras más rápidamente giran las ruedas. Pero hay un conocimiento en particular que nos permitirá efectuar un gran ahorro de tiempo y al cual denominaremos "saber cuándo detenemos". en la medida en que aprovechemos todo instante para aumentar lo que sabemos. Si estamos alertas al hablar. porque si tercamente se sigue adelante. en el marco de nuestra actividad cotidiana. HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO 5. 5. es atascarse más en la nieve. Los vehículos atascados son espectáculo frecuente en esa temporada.1.3.

Cuando se les utiliza (a las palabras). porque con ello formaremos y retendremos una imagen más precisa. a lo que observamos 5. Cada palabra. Del mismo modo que es posible levantar un mapa de una determinada región en varias formas (geográfica. en la forma siguiente: Lo que ocurre Lo que percibimos (OBSERVACION) Lo que decimos (DESCRIPCIÓN) Efecto de circularidad Proyección de nuestras experiencias del pasado.3. acerca de las cuales se puede hablar de diversas maneras.como se cuente con un nombre o símbolo que designe lo que se observa. viene a ser algo así como parte de un dispositivo para el levantamiento de un mapa. personalidad. Al traducir nuestras experiencias en palabras. cobramos más confianza. que nos capacite para actuar con decisión. lo mismo puede decirse de las experiencias. hacia el presente de que se está hablando. Las palabras precisan las imágenes mentales. hábitos sociales. Además. topográfica. experiencia en el trabajo. Por ejemplo. destacándolos entre los demás. es dable clasificar a una persona por su educación. pero es indudable que imponen limitaciones a la vez. o vida de familia. no es posible evitar que se proyecten las experiencias del pasado. pueden limitamos. en un contexto determinado.3. geológica). por medio del efecto de circularidad. relacionadas con la palabra de que se trata. Esta proyección puede ilustrarse de una manera gráfica. en la forma siguiente: . se enfoca la percepción de una manera selectiva. Cada una de esas clasificaciones permite señalar ciertos rasgos. La admisión de nuevas ideas El problema del cuadrado de nueve puntos demuestra cómo los vocablos. Tomemos un lápiz y una hoja de papel y pongamos en ella nueve puntos formando un cuadrado.

la palabra "cuadro" no tenía que ver con el problema. Si no conocemos la solución del problema. ¿Qué no podemos hacer que pasen las líneas por todos los puntos? La mayoría de quienes tratan de resolver el problema encuentran que no importa lo que hagan. en hacer un esfuerzo por resolver la dificultad por nosotros mismos. De hecho. y llegan a la conclusión de que en dicho planteamiento nada se decía de una prohibición de salirse del cuadro. . cuando la escucharon. Sin embargo.Ahora coloquemos la punta del lápiz sobre uno de los puntos y tracemos cuatro líneas rectas pasando por los puntos restantes sin levantar el lápiz o volver sobre alguna de las líneas ya trazadas. haremos bien. Luego hacen una pausa para reflexionar unos instantes sobre el planteamiento original del problema. Mientras la palabra "cuadro" o "cuadrado" dominó sus ideas. desencadenó una serie de experiencias anteriores relacionadas con "cuadratura" y eso lo proyectaron al problema. al ver la solución (que aparece más adelante). se vieron limitados en la búsqueda de la solución y no pudieron dar con ella. Sin embargo. siempre el resultado es ese. suelen exclamar: "¡Pero si las líneas salen del cuadro!". para sacar el mayor provecho.

Léase la lista y después de cada supuesto háganse las dos preguntas siguientes: ¿Y si eso no fuese cierto? ¿Qué otras alternativas puede haber? 4. 2. Utilizando como guía este planteamiento.Siempre que no veamos ante un problema que parece insoluble o que deseemos entender nuevos conceptos. a su vez. relativo a "saber cuándo detenemos". conviene recordemos el caso del cuadrado de los nueve puntos. Escríbanse las alternativas que se ocurran en contestación a las dos preguntas de referencia. sin importar su "evidencia". . se acepta algo que no es como se supone. En este paso se busca lo que a uno le parece evidente. Esto. Anótese todo lo dado por sabido. 3. de ordinario pasa inadvertida precisamente por parecemos obvia. En seguida damos un procedimiento que servirá para descubrir esa limitación autoimpuesta a nuestro pensar: 1. nos recordará el paso siguiente. hágase una lista de tantos aspectos que se juzguen obvios como sea posible. En alguna parte del enfoque hacia un problema. Esa idea que se da por sabida. Escríbase un planteamiento del problema en lenguaje sencillo.

Luego dar otra mano de pintura. Mejor que perfeccionar la eficacia de una hélice. y ahorrará tiempo mediante un nuevo planteamiento de la situación. empleó horas enteras en lijar todo a mano. tipo Snipe: una embarcación de algo más de cinco metros de eslora.4. 5. es fácil que se pierda mucho tiempo y la propia posición competitiva. obtener un mayor rendimiento a cambio del esfuerzo desarrollado. se llega al punto en que unos ligeros mejoramientos se consiguen a elevado costo. Si se tiene el ánimo despierto. hay que cambiar a un sistema de tarjetas perforadas. luego. La segunda interrogante corresponde plenamente a la habilidad de "saber cuándo detenerse". rellenó todas las grietas e imperfecciones con una pasta espesa de blanco de plomo y barniz. su padre contribuyó para que pudiera adquirir un bote de vela. tuvo que quemar y raspar cada centímetro cuadrado de pintura del casco. ASEGURE SU INVERSION DE TIEMPO La participación es una forma de asegurar la inversión de tiempo en nuevos productos. Finalmente.1. En las circunstancias actuales en que imperan las innovaciones rápidas.4. Después del primer verano decidió dar el mejor acabado posible al bote. Tan pronto como se hubo secado bien la embarcación en el depósito. debido a la ley del rendimiento decreciente. lo dedicaba a navegar en ella. dedicación y gasto de hojas de papel lija. Fue una tarea tremenda el rebajarla con lija. 5. Luego. Cada vez más se impone superar la pregunta: "¿Cómo podré mejorar esto?" con otra que diga: "¿Cómo puedo eliminar esto?". al llevar las mejorías al campo del rendimiento decreciente. es factible. La bautizó con el nombre de Vikingo y cuanto rato de ocio tenía disponible. Tan pronto como la superficie de la madera estuvo bien tersa.4. Esta mezcla secó con una dureza de mármol. consistente en aplicar la pintura. Mejor que comprar otra calculadora de escritorio para el contador. Creación de valores Cuando el autor de este libro tenía doce años de edad. dejada secar y también pulida.5. inició su trabajo. Porque no hay duda que no es muy satisfactorio contar con la mejor heladera del mercado. la superficie entera quedó brillante como el . Primero. se hará una pausa antes de lanzarse a mejorar algo o cuando no se da con la resolución de un problema. pero todo el casco quedó perfectamente liso. Luego vino el proceso de pintar. después de mucho sudor. propia para carreras. de ordinario. será factible aplicar este conocimiento con mayor frecuencia. hay que cambiar a un avión de propulsión a chorro.3. dejada secar y pulida. métodos e instalaciones. Saber cuándo detenerse En las primeras etapas del desarrollo de un producto o sistema.

Cuando hubo terminado la guerra. estaba acostumbrado. a arrastradas fuera del agua. en la labor de pulir y pintar el caso del Vikingo como nosotros. 5. equivalía tan sólo a una I hora de dedicación. con un pequeño mástil portátil y una vela. el tiempo necesario para dar. porque lo que tenía valor para ellos. y aceptamos prestar el Vikingo a un simpático amigo nuestro. tuvimos que marcharnos con nuestros padres por un fin de semana. pero la atención principal estaba enfocada a la producción.2. era poseer automóviles deportivos. En el curso de la misma descubrieron un buen sitio para nadar y comer. quien se hallaba de visita con un amigo mutuo. una capa de pintura a su botecillo de remos. Los costos eran altos. se reducían a botes de remos de tamaño chico. En este tiempo elaboraron un nuevo procedimiento para el trámite y facturación de los pedidos un sistema para el control de la producción. Cuatro expertos estudiaron todos y cada uno de los aspectos de la empresa durante tres meses. atracaron en una playa cubierta de pedruscos. Los nuevos propietarios excavaron el terreno destruyendo el jardín. Empujados por un buen viento. Entonces contrató una firma de asesores en administración para que le ayudaran. a efecto de poder competir. el negocio prosperó con rapidez. De acuerdo con ello. Sin embargo. un método de control de inventarios y un programa de simplificación del trabajo. Por otra parte. Resulta que los conocimientos de Enrique sobre embarcaciones. A principios del siguiente verano. pero cambiaron pronto a piezas de aviones. o sea.acabado de un piano de concierto. El valor de un trabajo de pintura para él.4. Enrique nos había asegurado que tenía profundos conocimientos de embarcaciones y que había tripulado muchas veces un bote suyo en el lago donde se levantaba la cabaña campestre de su familia. los hijos no vacilan en subir los pies en él. sobre la playa. él no se había esclavizado durante cinco meses de su tiempo libre. la empresa se encontró ante la situación de que era preciso bajar los costos de una manera drástica. El elemento olvidado de la comunicación La Compañía Hamilton fabricaba piezas pequeñas para aviones. de nombre Enrique. como se aclaró después. Se estima el mueble antiguo por los sacrificios hechos para comprado en los primeros tiempos del matrimonio. Había sido cinco meses de labor que cristalizaron en la creación de un valor para quien había trabajado tan intensamente. Unos amigos de quien traza estas líneas invirtieron diez años en el cultivo de una rosaleda. como sucede con las lanchas pequeñas. Trataron de hacer las cosas por . Antes de la Segunda Guerra Mundial. para pavimentarlo. al cabo de los cuales tuvieron que mudarse de casa. arrastrándolo sobre las piedras. Enrique y un camarada se embarcaron en el Vikingo para una travesía por la bahía. Al día siguiente de nuestra partida. El valor de las cosas se mide por la cantidad de vida que se les dedica. A pesar de los grandes problemas que surgieron debido a una mano de obra no preparada y a una supervisión inadecuada. producían diversos artículos de metal. Una vez encallados. a raíz del acontecimiento de Pearl Harbar. troquelados. procedieron a tirar del bote para sacado del agua.

sí mismos.3. en una sesión que duró todo un día. pero tan pronto como se hubo marchado y terminó su vigilancia. pero había faltado un elemento esencial llamado valor. Gráficas. de inmediato. Hace poco hablábamos con un funcionario de una línea aérea que desempeñó un papel de importancia en la adquisición de aviones de varios modelos. 5. Si los consultores hubiesen invitado a los empleados a colaborar con ellos en las distintas fases del proyecto. Se explicaron cuidadosamente a todos los grupos de empleados afectados. Existe un campo relativamente inexplorado para la participación en las ventas. Y esto no era porque alguien estuviera haciendo un sabotaje intencional del sistema. Pues bien. preparó todos los detalles de los nuevos sistemas. fueron desperdiciadas innecesariamente. Miles de horas hombres de administradores y empleados. mayor participación se necesita. el de control de inventarios. en casos estrictamente necesarios. un equipo de la firma especializada. Mientras mayor cuidado y apoyo requiera un proyecto. lo enmendaran con cambios precipitadamente decididos y al fin lo abandonaran. Desde luego. Aprovechamiento de la inversión de tiempo El valor se vincula al tiempo y al esfuerzo. No se les había dado la oportunidad de participar en su elaboración. planean procedimientos para mantenimiento. alentándoles a contribuir con sus ideas. Aun cuando el proyecto en sí hubiese resultado mediocre. En el curso del siguiente año. y pruebas en la práctica. el sistema estaba bien elaborado y su presentación había sido correcta. . "su sistema". para que estudien los problemas de la nueva aeronave. La gente tiende a comprar aquello a lo que le otorga valor. Uno de los asesores estuvo constantemente al pendiente y el sistema dio buen resultado. sino porque muchos individuos no tenían el menor interés en el mismo. en forma unánime. No se le comunicó ningún valor a la gente que lo iba a emplear y supervisar. precedieron a la puesta en marcha del primer sistema. Esto dio por resultado que lo descuidaran. lo cual habría hecho que lo estimaran. sus proposiciones. La participación es la base para conferir valor a una idea o proyecto. Dicha presentación fue hecha con maestría y la comisión aprobó. La gente no deja al garete fácilmente lo que es idea suya. reparaciones. y el programa de innovaciones de la empresa se retrasó años enteros. los nuevos trámites y procedimientos. la participación es una forma de crear valor. habrían trasmitido un valor. prepararon un amplio informe y lo presentaron a la comisión ejecutiva de la compañía. las cosas empezaron a marchar mal. y nos decía: "Algunos de los fabricantes de aeroplanos están haciendo una magnífica labor de promoción. y organizado debates sobre los distintos problemas que fuesen surgiendo. Dichas comisiones elaboran muchos de los detalles del diseño que desean.4. hasta donde les fue posible. los empleados habrían cuidado de que funcionara. Porque así los empleados habrían considerado el nuevo sistema como suyo. y solo recurrieron a los gerentes y empleados en busca de información. Al final de su estudio. juntas de discusión. que los expertos pusieran en obra. Desde el principio de un nuevo proyecto establecen comisiones de representantes de las diversas compañías trasportadoras.

Creo que es un instrumento que se ha . nos dice lo siguiente sobre las analogías: El hacer comparaciones puede parecer tonto e inútil. es la única forma en que se puede asegurar la inversión de tiempo en nuevos productos. o su "DC7". 5. Es una herramienta que permite perforar muchos agujeros en un momento. Para centenares de empleados el nuevo aparato es su "Supercontinental". o moldear metal o plástico con una misma forma determinada las veces que se desee". o por lo menos que le dedique tiempo y trabajo al proyecto. es necesario hacer que participe en el proceso creativo. Sin embargo. Hablamos también de los factores negativos comparándolos con "afidios que chupan la savia de nuestra energía". AHORRO DE TIEMPO MEDIANTE LAS COMPARACIONES Una buena analogía a menudo equivale a tres horas empleadas en discutir. constituye una gran ayuda para explorar el mundo y forjar la vida. el molde para gelatina. Analogías Supongamos que nuestra hija pequeña se acerca y nos pregunta: "Papito. tendiéndoles el puente de lo que sí conocían. Young. ¿qué es un troquel?". es el único método mediante el cual se puede estar seguro de que los trabajadores pondrán empeño' en cuidar y perfeccionar una red creciente de sistemas y equipo complicados. métodos e instalaciones.5. les ayudamos a salvar la brecha que los separaba de lo que desconocían. Hemos hablado de impresiones como "imágenes". Le respondemos: "Un troquel es algo así como un cortador de galletas o un molde para gelatina. El contador general de la empresa viene a preguntamos. Para cuando el primer aeroplano sale de la línea de montaje. Se ve chiquita porque está muy lejos". Reflexionamos un instante y le contestamos: "Una estrella es una gran bola de fuego ardiente.adiestramiento de personal de tierra. de estas como "elementos de experiencia". Participar es más que una moda en la administración. El profesor J. las trasportadoras tienen un gran interés en él. el cortador de galletas. etcétera. Tanto la pequeña como el contador estaban ante algo que desconocían y nosotros arrojamos luz sobre esa incógnita al establecer una comparación: la bola de fuego. Z. Mediante estas comparaciones o analogías. llevando en la mano una factura de un proveedor: "Aquí aparece una partida por un troquel especial. ¿ qué es una estrella?". de la preocupación que se apodera de nosotros. manejo de la carga. Si se quiere que el personal valorice una idea.

En muchos aspectos no contamos con otro medio de comunicación. "Dejé bien sentada la idea". Los negocios modernos son mucho más complicados que cualquier juego. Los factores negativos no son insectos afidios. hablar en público o escribir. Necesitamos comparar. .. Porque una analogía es en realidad una comparación. Por ejemplo. se piden prestadas palabras de otros campos. Esto hizo que descuidara el desarrollo de productos y sus competidores derrotaron al "equipo de jugadores estrella". 5. de ver si se hacen o no comparaciones. prescindiendo de ella y sustituyéndola con otra nueva y distinta. Las impresiones no son imágenes. Hace tiempo leímos un artículo referente al presidente de una empresa que cayó en su propia trampa.5.1. podemos recurrir a la siguiente analogía: en las películas de Tarzán. pero también puede bloquear la mente. y la analogía del equipo ya no sirve para establecer la compleja interrelación de las funciones comerciales. No se trata en realidad. Una vez que la analogía haya cumplido con su fin. con un producto muy superior. "Formaban un grupo bien aglutinado oo. 1951). Si se recurre de una manera exagerada al empleo de una analogía. Nos dice que la incógnita se parece a esto o aquello. Pero no es la cosa misma de que se está hablando. porque es la forma en que pensamos2 Tienen tanta importancia las analogías para compartir ideas. J. Siempre que se desea hacer comprensible una idea abstracta. desde hace millares de años. que pasaba la mayor parte de su tiempo. lo hemos visto de 2 Young. Para ilustrar esto. al exagerar el empleo de la analogía "equipo". es muy fácil que se llegue a pensar que la analogía es la cosa misma. Doubt and Certainty in Science (Londres: Oxford University Press. Cómo pueden limitarnos las analogías La analogía es una gran ayuda para tender un puente entre la persona y algo que esta desconoce. sino que ya no representa la moderna práctica organizativa. que recurrimos constantemente a ellas cuando hablamos o escribimos. "Se le apagó la voz". "Me pegué al trabajo". Parece haber una relación directa entre la capacidad de elaborar analogías y la de crear nuevos productos o ideas. solemos decir: "Ya cogí el hilo de su idea". Es por medio de las comparaciones con estas experiencias que vamos moldeando nuestro futuro. tiene también mucho que ver con la eficacia al vender. No solo se ha abusado de ella. Esa misma capacidad de idear analogías. Se orientó tanto hacia el concepto "equipo".Z.venido usando básicamente en la misma forma. sino más bien de qué comparaciones hacer. Es necesario utilizar las normas o sea las certidumbres que hemos obtenido a través de experiencias pasadas. se evitará caer en su influjo limitante. La analogía del equipo ha llegado a ser un símbolo obsoleto en los negocios. El cerebro no es una máquina calculadora. y que en futuras observaciones se tienda a dejar fuera todo lo que no encaje en la analogía. tratando de formar un equipo de "estrellas". etcétera.

Planeamos una barrera de anuncios que tienen por objeto disipar la cortina de humo tendida por el enemigo. Luego coge una liana que cuelga cerca y suspendiéndose de ella se traslada fácilmente a otra rama. descuidando la amplia gama de cosas que se podrían hacer para ayudar a los clientes. McConnell nos da este ejemplo. hasta obtener una rotunda victoria para la gran Fábrica de Tubos de Cristal Acme (no incorporada)". . Porque como apunta McConnell "se desprende un cierto olorcillo precedente al de la pólvora". Lo primero que salta a la vista en el ejemplo transcrito. Por supuesto. si se usa en exceso. Se trata de barrer al enemigo. 5. Hará que nuestro mensaje dé en el blanco con toda precisión. la guerra nuclear. puede limitar la reflexión en los negocios. en nuestras campañas de ventas. son las de carácter bélico. no hay vencedores. tal vez convendría escoger mejor. Analogías de guerra en los negocios Un tipo de analogías que. sino víctimas. ¿cuáles son las consecuencias? Por lo pronto.2. ¡No señor! nuestra fuerza de ventas sabe actuar. ante el bombardeo nutrido que desencadenaremos contra el blanco del consumidor.pie sobre la rama de un gran árbol. Más adelante dice: "Este vocabulario refleja un mundo en el que los combates eran 'a menudo por confrontación personal. compuesta por jóvenes ejecutivos de dicho departamento. para establecer la topografía del terreno. para subrayar hasta dónde llega el empleo de vocablos militares en publicidad y ventas: "¿Qué es lo que hacemos al iniciar una campaña de ventas? Exploramos la competencia por principio de cuentas. Se enfoca la atención a batir al enemigo (los competidores). Cuando recurrimos al empleo de analogías de guerra como las citadas. luego procedemos a ablandar la resistencia de ventas con un fuego graneado. Las analogías son como las lianas: ayudan a trasladamos hacia lo que no conocemos. Richard M. establece de inmediato una tortuosa estrategia defensiva y decapita precios en todo el territorio nacional.5. con lo que hace una resistencia de última trinchera para lanzarse a clavar una punta de lanza en nuestro campo. se da a entender tácitamente que el mercado es un campo de batalla en el que una empresa tiene que surgir como vencedora. como modelo. soltando la liana un instante antes de quedar sobre el nuevo apoyo. Como la competencia sabe que un ejército alerta no es sorprendido. un mundo en el que el vivir era arrancado a la tierra y en el que la muerte no se hallaba a más distancia que la espada más próxima. o el alcance de una flecha o de una jabalina”. preparadas por la oficialidad. Pero sus esfuerzos no darán resultado. es la profusión de expresiones militares. Si se tienen que usar analogías bélicas. la publicidad echará mano de una andanada de ataques directos y otras municiones de ventas. Por lo menos serviría de recordatorio de que en la guerra moderna todos pierden. pero es menester soltarlas o correr el riesgo de que tiren de nosotros hacia el punto de partida y nos estrellen contra el árbol que acabamos de abandonar.

será mayor el número de personas que tengan experiencia de la misma y. La presión que ejerce el tiempo sobre nosotros puede ser superada y calificar para aprovechar las promesas que nos ofrece el futuro. más experiencia se tenga de algo. peligrarán los cultivos de toda la zona. Vamos a imaginarIo como una banda trasportadora que garantizará que los pedidos de los clientes se muevan en forma expedita por la oficina y se surtan a tiempo". tal vez se le pueda convencer. Cada vez es mayor el número de aseguradores autorizados. El mercado puede compararse a la tierra de una granja. Cuando se echa mano de una analogía apropiada. De una manera firme y constante aumentan las personas que suscriben pólizas. cuando alguien no es capaz de percibir la imagen que se está tratando de exponer. Si un granjero descuida su tierra. un vendedor de seguros puede echar mano de una analogía como esta: "Vea usted. RESUMEN Las fuerzas desencadenadas por una tecnología en constante desarrollo. las ventas aumentan.5. Cualquiera que sea el bloqueo de la comunicación a que tengamos que encaramos. abone y riegue. a menudo se ahorran alrededor de tres horas de discusión. por tanto.5. El desarrollo firme y constante de la venta de pólizas de seguro sobre la vida.3. Mientras más cuidadosamente se le cultive. los vecinos resultarán perjudicados. señor N. A mayor número de tiendas. acordémonos del poder de las analogías. De igual modo. al aumentar la cantidad de una mercancía determinada en el mercado. Los granjeros. Cuando se encuentra oposición a lo que se propone. Un mercado crece mediante un cultivo intenso. siempre que nos apeguemos a las siguientes recomendaciones: . le darán mayor valor. al intercambiar sus conocimientos. Al mismo tiempo brindan infinitas oportunidades a quienes se muestran deseosos de explorar. a menudo podrá superarse con el empleo de una buena analogía. esta póliza es como un escudo que protegerá a su esposa y a su pequeño hijo. Si deja que se establezca alguna plaga sin hacer nada para evitado. debido al asiduo cultivo del mercado de seguros. es una buena prueba de ello. más productiva se torna. Es posible que exista un límite hasta el cual puede cultivarse un mercado. amenazn de lleno a quienes se niega a perfeccionarse. más valor tendrá. pero no es cosa segura. Nuevas analogías Es la agricultura una cantera de analogías. Conviene recordar el principio de creación de valores que mientras. cuando en una junta hay discrepancias. con una analogía como la siguiente: "No se trata de un sistema más. pueden ayudar a otros a incrementar sus rendimientos. La venta al detalle constituye otro ejemplo. Pongamos por caso que un gerente de ventas se opone a un nuevo sistema de oficina. en caso de que algo le ocurra a usted". Del mismo modo.

México. 1989. Harvard University Press. o de la edad. filosofo. 4. 1980. Pero hay otro requisito para el éxito en el manejo de nuestro tiempo. durante el espacio de una vida. ayudando a los demás perfeccionarse.1. Combatir la preocupación con cambio de rutinas y una expansión de intereses personales. BIBLIOGRAFIA McCay. la clave del éxito en todo es el deseo. todo lo que hacemos depende de ese deseo. Walter Rusell. pintor y escultor norteamericano. Conservar la energía dejándonos de críticas y de estar siempre a la defensiva. Apoyar nuestro recurso de adelanto. . explorando los mundos de las ideas y de las sensaciones. Editorial DIANA. nunca será demasiado tarde para iniciar la aventura de aprovechar y administrar el tiempo. 3. 2. La administración del tiempo. H. Ensanchar nuestra capacidad de ver. Levinson. Aumentar nuestros conocimientos con la práctica diaria. The Excepcional Executive. 5. Independientemente de la educación que se tenga de la propia experiencia. T. Es indispensable tener un deseo apasionado para poder desarrollar los propios recursos. Cambridge. sostuvo que: LA MEDIOCRIDAD ES IMPUESTA POR NOSOTROS MISMOS Y EL GENIO ES OTORGADO TAMBIEN POR NOSTROS MISMOS.J. No importa cuál sea el nivel de nuestra capacidad. posición social o de negocio. tenemos un potencial mayor que el que pueda desarrollarlo en toda su integridad.

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