Tema Exposición

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Teoría del Valor y La Cadena del Valor
PhD. Víctor Hugo Fernández Bedoya
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INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo principal conocer el conjunto de actividades que realizan las empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estos procesos pueden ser representadas usando la cadena de valor como herramienta e indicador para medir una gestión basada en valor.

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¿Que es el Valor?
Valor es medir el grado de utilidad que contiene el producto o bien. Por el esfuerzo que cuesta adquirirlo, dicen unos. Por su escasez en el mercado, dicen otros.

Aquello que no tiene intervención del Utilidad trabajo

Valor

Acción ejercida sobre aquello realizado por el trabajo, convertido en riqueza

Afirmamos valor únicamente de las cosas cuya utilidad se nos ofrece en la plenitud de su desarrollo, es decir a un resultado de la industria humana.

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Teoría del Valor Valué Theory 4 .

que puede definirse como la cantidad de alguna otra mercancía.C. Ya en la antigüedad Aristóteles (384-322 a. El valor de cambio.Valor La palabra valor ha ido adquiriendo acepciones diferentes en la historia de la economía.Antecedentes . por la que puede intercambiarse dicho bien.) distinguía El valor de uso . que es la aptitud que tiene un objeto de satisfacer una necesidad determinada. usualmente la que se utiliza como dinero. 5 .

Valor Las Teorías del valor se han dividido globalmente en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas. Ingeniero Arquitecto Abogado 6 .Antecedentes . además. Las teorías subjetivas sostienen que el valor lo da el individuo. sino que. Las teorías objetivas sostienen que el valor está en las cosas. pueden valorar diferente una misma cosa en distintos momentos y circunstancias. Es muy probable que un físico o un ingeniero valoren en forma muy distinta una calculadora científica que un abogado. Una mercancía no tiene "un" valor sino tantos valores como individuos. No solamente los individuos valoran de distintas maneras una misma cosa.

Enfoque Adam Smith Considerado durante mucho tiempo como el “Padre de la economía política”. En Adam Smith coexisten dos teorías distintas: 1. 2. El capital y la tierra son también fuentes de nuevos valores que vienen a añadirse a los formados por el trabajo. El trabajo humano es en ultima instancia la causa de valor. pero no el factor determinante de los precios. Lo mide en horas de trabajo porque es mas estable que el dinero Tierra Capital Trabajo (medida de Valor Real) 7 . el trabajo es la medida y causa del valor. pensaba que el trabajo era la unidad de medida exacta para cuantificar el valor.

Enfoque David Ricar do David Ricardo economista inglés miembro de la corriente de pensamiento clásico económico. independiente de las variaciones monetarias 8 . Continuador de Smith. Formuló la llamada teoría del valor-trabajo cuando postuló que el valor de una mercancía depende de la cantidad total de trabajo que es necesario para su producción. El trabajo no es el único determinante del valor de cambio de las cosas La producción y el consumo se miden en términos cantidades de trabajo incorporado y por lo tanto.

para que un bien tenga valor de cambio tiene que tener primero valor de uso. el trabajo “socialmente necesario” para producir (que viene a ser promedio de horas y fuerzas individuales de trabajo) Para él lo único que genera valor es el trabajo y el capitalista se apropia de una parte del valor de cambio que le pertenece al trabajador Al igual que los clásicos.Enfoque Carlos Marx Marx fue un "economista filósofo" parte de la base de que el valor de una mercancía está determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. y el valor de uso depende de las necesidades humanas. Aquí agrega una diferencia de los clásicos. 9 .

y NO el costo. que exceda el costo de hacerlo. menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio El crear el valor para los compradores. y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.Enfoque Michael Por ter Michael Eugene Porter nació en 1947. Michael Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe. 10 . especialista en gestión y administración de empresas. es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR. debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.

el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona 11 . El análisis nos permite: Identificar factores críticos de éxito Generar valor Desarrollar estrategias de competencia necesarias En términos competitivos.Enfoque Michael Por ter Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad de valor.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. según el mismo. crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.El Análisis de Por ter de las cinco fuerzas El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. combinadas. 12 . la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y.

si es mas barato.Cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores Cuan fuerte es la posición de los compradores Existen muchos o pocos proveedores potenciales. 13 . o es un monopolio Cuan fácil se puede sustituir un producto o servicio.

Margen de Ingresos que deja).  Posibilidad de negociación.  Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.  Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. especialmente en industrias con muchos costes fijos.  Grado de dependencia de los canales de distribución.  Sensibilidad del comprador al precio.  Capacidad de integrarse hacia atrás. Frecuentemente.  Disponibilidad de información para el comprador. 14 .  Volumen comprador.(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.  Existencia de sustitutivos.  Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente.  Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

La capacidad de negociar con los proveedores. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final. Grado de diferenciación de los productos del proveedor.* 15 . que pueden optar por una gran cantidad de proveedores. una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados. Concentración de los proveedores. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:       Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). en su mayoría indiferenciados.(F2)Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. De la misma manera.

Costes de cambio. Ventajas absolutas en coste. Diferencias de producto en propiedad. operan muy pocos competidores.(F3) Amenaza de nuevos entrantes. por ejemplo. 16 . En dicho mercado. Ventajas en la curva de aprendizaje. Mejoras en la tecnología. Requerimientos de capital. Acceso a canales de distribución. y es poco probable la entrada de nuevos actores. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio. Algunos factores que definen ésta fuerza son:            Existencia de barreras de entrada. Valor de la marca. Represalias esperadas. Acceso a la distribución. la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima.

(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Precios relativos de los productos sustitutos. los siguientes factores:      Propensión del comprador a sustituir. Coste o facilidad de cambio del comprador. permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Nivel percibido de diferenciación de producto. Por otro lado. 17 . Podemos citar entre otros. Podemos citar por ejemplo: las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar. suponen por lo general baja rentabilidad. mercados en los que existen muchos productos iguales o similares. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector. normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Más que una fuerza. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector. la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. 18 . normalmente será más rentable y viceversa.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva. Producción Mercadotecnia Calidad Entrega y apoyo de los productos 19 . se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.La cadena de valor Con esta herramienta.

LA CADENA DE VALOR Según Porter Todas las tareas desempeñadas por una unidad pueden ser clasificadas en 09 categorías distintas: 05 son Actividades Primarias 04 son Actividades de Apoyo 20 .

en la producción de bienes y servicios Logística Interna Recepción. Post venta Distribución del producto terminado a través de despachos y/o solicitud de pedidos Actividades asociadas a proporcionar un medio a comprar el producto e inducir a hacerlo como la publicidad Mantener y acrecentar el producto post venta. Operaciones Log de salida Marketing/venta s Serv.Actividades de Primarias Son aquellas implicadas en el movimiento de materias primas y de productos terminados. almacenar. control de inventario manejo y distribución de materiales Transformar los insumos en productos finales. asesoramiento. prevención y otros 21 .

insumos y suministros Insumos tecnológicos precisos en la actividad productiva de la cadena de valor Manejo de RR. calidad. de RRHH.Actividades de Apoyo Principalmente consiste en proveer apoyo.P. financieros. tecnológicos-operativos. no solo a las actividades principales. la contabilización. capacitado y evaluado en el desarrollo administrativo Plan estratégico.HH seleccionado. Esta compuesta por las actividades que van a permitir que la organización maneje un procesos de sistemas de responsabilidades. nuevas inversiones. asuntos legales. sino también entre sí.HH Compra y/o abastecimiento de M. 22 Infraestructura . Adquisiciones Desarrollo Tecno RR. de calidad del producto y de ecoeficiencia. legales. manejo financiero.

Precio del Producto El Valor se mide por el Ingreso Total Unidades que se pueda vender 23 .Ventaja Competitiva Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

de alta calidad Un proceso de ensamble altamente eficiente Distribución física a bajo costo Sistema de registro de pedidos responsable Diseño de producto superior Uso de una fuerza de venta superior 24 .P.VENTAJA COMPETITIVA Ventaja en el Costo Fuentes de diferenciación Abastecimiento de M.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor. 25 . Empresa de un solo sector industrial Cadena de valor proveedores Cadena de valor de empresa Cadena de valor de canal Cadena de valor de comprador Crean y entregan los insumos comprados usando la cadena de la empresa Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador así como influyen en la actividad de la empresa El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.

Empresa diversificada Cadena de valor de la empresa Cadena de valor de la unidad de negocio Fuerza de ventas Publicidad Despliegue Producto o Insumo comprado Cadena de valor proveedores Cadena de valor de la unidad de negocio Cadena de valor de canal Cadena de valor de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Sustituyen o complementan las actividades de la empresa Eslabones Proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva 26 .

Sector industrial Aéreo Subconjunto de la cadena de valor Cadena de valor similares en el sector industrial American Airlines Cadena de Valor de Proveedores Cadena de valor diferentes Puertas de embarque Líneas de producto Políticas de tripulación Compradores diferentes United Airlines Operaciones en la nave Atención al cliente y otros Aéreas geográficas Canales de distribución Diferencias entre competidores fuente clave en ventajas competitivas 27 .

pruebas. ajuste y retrabajado. como mantenimiento. etc. como ensamble. maquinado de partes.Tipos de Actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo. diseño del producto. publicidad. • Indirectos. como monitoreo. operación de la fuerza de ventas. hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: • Directas. • Aseguramiento de calidad. etc. administración de investigación. porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad 28 . programación. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades. registro de vendedores. inspección. búsqueda. revisión. administración de la fuerza de ventas. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de calidad. operación de instalaciones.

De energía • Realizar pruebas Desarrollo del sistema •Investigación del Manuales de de información mercado. • Inspección interna • Recojo y entregar partes • Servicio de transportación.Cadena de Valor de un fabricante de Fotocopiadoras INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Estudio de inversiones. •Servicios de prensa. procedimiento del • Literatura técnica servicio Abastecimiento • Materiales. • Refacciones • Viajes • Publicidad • Promoción • Fuerza de ventas • Reparaciones de servicio •Asistencia técnica •Capacitación al cliente en el manejo • Fabricación de • Procesamiento de componentes. • Adm. • Operación de instalaciones LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO 29 . pedidos • Ensamble • Embarque • Sintonía fina tonificación y pruebas de mantenimiento. Actividades de Apoyo Actividades Primarias Desarrollo Tecnológico Diseño del sistema automatizado •Diseño componentes. Asuntos legales. Gestión de Recursos Humanos Capacitación. Sistema financiero. Bienestar Social. Planeamiento estratégico. • Energía • Partes eléctricas • Manejo interno de materiales. líneas de ensamble y de maquinas. Seguridad. Control Calidad.

Cadena de Valor de una financiera de créditos Administración Logística Evaluación de Riesgos Sistema de Control y autorización en el sistema operativo Sistema de Control y contabilización Actividades de Apoyo Marketing y Ventas Sistema de validación y aprobación Asistencia RRHH Gestión de Créditos y/o cobranza Proceso de Consulta Solicitud de otorgamiento de crédito Evaluación Aprobació n Desembolso Promoción y Ventas del producto Atención al cliente personalizada Actividades Primarias LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO 30 .

Los Eslabones en la Cadena de Valor Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. por cobrar 31 31 . Es un sistema de actividades interdependientes Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación a través de información o flujo de informaciones vitales para obtener ventajas competitivas • Un mantenimiento permanente • Reduce el tiempo perdido en una maquina • Una inspección mas completa de los bienes acabados. • Mejora la confiabilidad de los productos finales Producto final •La inspección permanente de las entradas del producto • Reduce los costos de aseguramiento de la calidad del producto • las entregas frecuentes • pueden reducir los inventarios y las Ctas.

• Panorama industrial. o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. • Panorama geográfico. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. provincias. Existen cuatro panoramas que afectan la cadena de valor: • Panorama de segmento.Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo conformado por la Configuración y economía de la cadena de valor. • Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. 32 . El rango de regiones.

cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor . implica diferentes actores económicos. 33 . la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final. crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión En base a explotar la información dentro de la cadena de valor.Conclusiones Definitivamente. las empresas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor que interactúan. como se comenta.

Recomendaciones Cada empresa debe estar inmersa en el campo de la creación de valor a sus clientes y generar ventajas competitivas Se necesita conocer muy bien las actividades de la empresa para realizar una buena cadena de valor. Realizar un análisis FODA permitirá conocer y ampliar el marco de referencia de la empresa con relación a su entorno lo cual permitirá manejar con mayor eficiencia y eficacia el proceso productivo de la empresa 34 .

gestiopolis.com.com (Cinco Fuerzas Competitivas (Porter) 35 .eseade.BIBLIOGRAFI A Revista Libertas 20 (Mayo 1994) Instituto Universitario ESEADE www.com Procesos Administrativos aplicados a los costos. Prof.edu.google.pe www.ar La cadena de Valor y la ventaja competitiva Michael Porter www. Julio La Cruz Arévalo “Procesos” www.Wikipedia.

Gracias 36 .

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