Tema Exposición

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Teoría del Valor y La Cadena del Valor
PhD. Víctor Hugo Fernández Bedoya
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INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo principal conocer el conjunto de actividades que realizan las empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estos procesos pueden ser representadas usando la cadena de valor como herramienta e indicador para medir una gestión basada en valor.

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¿Que es el Valor?
Valor es medir el grado de utilidad que contiene el producto o bien. Por el esfuerzo que cuesta adquirirlo, dicen unos. Por su escasez en el mercado, dicen otros.

Aquello que no tiene intervención del Utilidad trabajo

Valor

Acción ejercida sobre aquello realizado por el trabajo, convertido en riqueza

Afirmamos valor únicamente de las cosas cuya utilidad se nos ofrece en la plenitud de su desarrollo, es decir a un resultado de la industria humana.

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Teoría del Valor Valué Theory 4 .

que puede definirse como la cantidad de alguna otra mercancía. Ya en la antigüedad Aristóteles (384-322 a.) distinguía El valor de uso . por la que puede intercambiarse dicho bien. que es la aptitud que tiene un objeto de satisfacer una necesidad determinada.C. 5 . El valor de cambio. usualmente la que se utiliza como dinero.Antecedentes .Valor La palabra valor ha ido adquiriendo acepciones diferentes en la historia de la economía.

Las teorías objetivas sostienen que el valor está en las cosas. No solamente los individuos valoran de distintas maneras una misma cosa.Valor Las Teorías del valor se han dividido globalmente en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas. además. Es muy probable que un físico o un ingeniero valoren en forma muy distinta una calculadora científica que un abogado.Antecedentes . Una mercancía no tiene "un" valor sino tantos valores como individuos. Las teorías subjetivas sostienen que el valor lo da el individuo. Ingeniero Arquitecto Abogado 6 . pueden valorar diferente una misma cosa en distintos momentos y circunstancias. sino que.

En Adam Smith coexisten dos teorías distintas: 1. El trabajo humano es en ultima instancia la causa de valor. el trabajo es la medida y causa del valor.Enfoque Adam Smith Considerado durante mucho tiempo como el “Padre de la economía política”. pensaba que el trabajo era la unidad de medida exacta para cuantificar el valor. El capital y la tierra son también fuentes de nuevos valores que vienen a añadirse a los formados por el trabajo. pero no el factor determinante de los precios. Lo mide en horas de trabajo porque es mas estable que el dinero Tierra Capital Trabajo (medida de Valor Real) 7 . 2.

Enfoque David Ricar do David Ricardo economista inglés miembro de la corriente de pensamiento clásico económico. El trabajo no es el único determinante del valor de cambio de las cosas La producción y el consumo se miden en términos cantidades de trabajo incorporado y por lo tanto. Continuador de Smith. independiente de las variaciones monetarias 8 . Formuló la llamada teoría del valor-trabajo cuando postuló que el valor de una mercancía depende de la cantidad total de trabajo que es necesario para su producción.

Enfoque Carlos Marx Marx fue un "economista filósofo" parte de la base de que el valor de una mercancía está determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. el trabajo “socialmente necesario” para producir (que viene a ser promedio de horas y fuerzas individuales de trabajo) Para él lo único que genera valor es el trabajo y el capitalista se apropia de una parte del valor de cambio que le pertenece al trabajador Al igual que los clásicos. Aquí agrega una diferencia de los clásicos. para que un bien tenga valor de cambio tiene que tener primero valor de uso. 9 . y el valor de uso depende de las necesidades humanas.

10 . especialista en gestión y administración de empresas. y NO el costo. es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.Enfoque Michael Por ter Michael Eugene Porter nació en 1947. que exceda el costo de hacerlo. y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio El crear el valor para los compradores. es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR. Michael Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe.

Enfoque Michael Por ter Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad de valor. El análisis nos permite: Identificar factores críticos de éxito Generar valor Desarrollar estrategias de competencia necesarias En términos competitivos. el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona 11 .

la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que. crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.El Análisis de Por ter de las cinco fuerzas El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. 12 . según el mismo. combinadas. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y.

13 . si es mas barato.Cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores Cuan fuerte es la posición de los compradores Existen muchos o pocos proveedores potenciales. o es un monopolio Cuan fácil se puede sustituir un producto o servicio.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.  Volumen comprador.  Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.  Posibilidad de negociación. Margen de Ingresos que deja). 14 . especialmente en industrias con muchos costes fijos.  Capacidad de integrarse hacia atrás.  Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.  Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.  Existencia de sustitutivos.(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.  Sensibilidad del comprador al precio.  Disponibilidad de información para el comprador.  Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente. Frecuentemente.

Presencia de productos sustitutivos. una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:       Facilidades o costes para el cambio de proveedor. se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. que pueden optar por una gran cantidad de proveedores. La capacidad de negociar con los proveedores.(F2)Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final. De la misma manera.* 15 .

16 . Diferencias de producto en propiedad. Represalias esperadas. Requerimientos de capital. Ventajas en la curva de aprendizaje. y es poco probable la entrada de nuevos actores. Valor de la marca. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste.(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio. Mejoras en la tecnología. Algunos factores que definen ésta fuerza son:            Existencia de barreras de entrada. En dicho mercado. Acceso a canales de distribución. Costes de cambio. la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. por ejemplo. operan muy pocos competidores.

suponen por lo general baja rentabilidad. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Podemos citar por ejemplo: las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar. Nivel percibido de diferenciación de producto. mercados en los que existen muchos productos iguales o similares. 17 .(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Por otro lado. Coste o facilidad de cambio del comprador. Precios relativos de los productos sustitutos. permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. los siguientes factores:      Propensión del comprador a sustituir. Podemos citar entre otros.

18 . La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector. la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Más que una fuerza.(F5) Rivalidad entre los competidores. normalmente será más rentable y viceversa. normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores. Una empresa obtiene la ventaja competitiva.La cadena de valor Con esta herramienta. Producción Mercadotecnia Calidad Entrega y apoyo de los productos 19 .

LA CADENA DE VALOR Según Porter Todas las tareas desempeñadas por una unidad pueden ser clasificadas en 09 categorías distintas: 05 son Actividades Primarias 04 son Actividades de Apoyo 20 .

en la producción de bienes y servicios Logística Interna Recepción. Operaciones Log de salida Marketing/venta s Serv. almacenar. asesoramiento.Actividades de Primarias Son aquellas implicadas en el movimiento de materias primas y de productos terminados. Post venta Distribución del producto terminado a través de despachos y/o solicitud de pedidos Actividades asociadas a proporcionar un medio a comprar el producto e inducir a hacerlo como la publicidad Mantener y acrecentar el producto post venta. prevención y otros 21 . control de inventario manejo y distribución de materiales Transformar los insumos en productos finales.

sino también entre sí. de calidad del producto y de ecoeficiencia.HH Compra y/o abastecimiento de M. no solo a las actividades principales.P. Esta compuesta por las actividades que van a permitir que la organización maneje un procesos de sistemas de responsabilidades. capacitado y evaluado en el desarrollo administrativo Plan estratégico. de RRHH.HH seleccionado. asuntos legales. Adquisiciones Desarrollo Tecno RR. insumos y suministros Insumos tecnológicos precisos en la actividad productiva de la cadena de valor Manejo de RR. 22 Infraestructura . tecnológicos-operativos. manejo financiero. nuevas inversiones. legales. calidad. financieros. la contabilización.Actividades de Apoyo Principalmente consiste en proveer apoyo.

Precio del Producto El Valor se mide por el Ingreso Total Unidades que se pueda vender 23 .Ventaja Competitiva Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

P.VENTAJA COMPETITIVA Ventaja en el Costo Fuentes de diferenciación Abastecimiento de M. de alta calidad Un proceso de ensamble altamente eficiente Distribución física a bajo costo Sistema de registro de pedidos responsable Diseño de producto superior Uso de una fuerza de venta superior 24 .

Empresa de un solo sector industrial Cadena de valor proveedores Cadena de valor de empresa Cadena de valor de canal Cadena de valor de comprador Crean y entregan los insumos comprados usando la cadena de la empresa Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador así como influyen en la actividad de la empresa El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor. 25 .

Empresa diversificada Cadena de valor de la empresa Cadena de valor de la unidad de negocio Fuerza de ventas Publicidad Despliegue Producto o Insumo comprado Cadena de valor proveedores Cadena de valor de la unidad de negocio Cadena de valor de canal Cadena de valor de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Sustituyen o complementan las actividades de la empresa Eslabones Proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva 26 .

Sector industrial Aéreo Subconjunto de la cadena de valor Cadena de valor similares en el sector industrial American Airlines Cadena de Valor de Proveedores Cadena de valor diferentes Puertas de embarque Líneas de producto Políticas de tripulación Compradores diferentes United Airlines Operaciones en la nave Atención al cliente y otros Aéreas geográficas Canales de distribución Diferencias entre competidores fuente clave en ventajas competitivas 27 .

• Aseguramiento de calidad. porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad 28 . maquinado de partes. inspección. como ensamble. búsqueda. como mantenimiento. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador. operación de la fuerza de ventas. como monitoreo. hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: • Directas.Tipos de Actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo. pruebas. registro de vendedores. • Indirectos. administración de la fuerza de ventas. diseño del producto. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de calidad. ajuste y retrabajado. programación. publicidad. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua. etc. etc. revisión. administración de investigación. operación de instalaciones. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades.

• Energía • Partes eléctricas • Manejo interno de materiales. Sistema financiero. Planeamiento estratégico. • Refacciones • Viajes • Publicidad • Promoción • Fuerza de ventas • Reparaciones de servicio •Asistencia técnica •Capacitación al cliente en el manejo • Fabricación de • Procesamiento de componentes. líneas de ensamble y de maquinas. • Inspección interna • Recojo y entregar partes • Servicio de transportación. procedimiento del • Literatura técnica servicio Abastecimiento • Materiales.Cadena de Valor de un fabricante de Fotocopiadoras INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Estudio de inversiones. Gestión de Recursos Humanos Capacitación. pedidos • Ensamble • Embarque • Sintonía fina tonificación y pruebas de mantenimiento. De energía • Realizar pruebas Desarrollo del sistema •Investigación del Manuales de de información mercado. Bienestar Social. Asuntos legales. • Adm. Seguridad. Control Calidad. •Servicios de prensa. Actividades de Apoyo Actividades Primarias Desarrollo Tecnológico Diseño del sistema automatizado •Diseño componentes. • Operación de instalaciones LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO 29 .

Cadena de Valor de una financiera de créditos Administración Logística Evaluación de Riesgos Sistema de Control y autorización en el sistema operativo Sistema de Control y contabilización Actividades de Apoyo Marketing y Ventas Sistema de validación y aprobación Asistencia RRHH Gestión de Créditos y/o cobranza Proceso de Consulta Solicitud de otorgamiento de crédito Evaluación Aprobació n Desembolso Promoción y Ventas del producto Atención al cliente personalizada Actividades Primarias LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO 30 .

Es un sistema de actividades interdependientes Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación a través de información o flujo de informaciones vitales para obtener ventajas competitivas • Un mantenimiento permanente • Reduce el tiempo perdido en una maquina • Una inspección mas completa de los bienes acabados.Los Eslabones en la Cadena de Valor Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. • Mejora la confiabilidad de los productos finales Producto final •La inspección permanente de las entradas del producto • Reduce los costos de aseguramiento de la calidad del producto • las entregas frecuentes • pueden reducir los inventarios y las Ctas. por cobrar 31 31 .

o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Existen cuatro panoramas que afectan la cadena de valor: • Panorama de segmento.Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo conformado por la Configuración y economía de la cadena de valor. 32 . • Grado de integración. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. • Panorama industrial. provincias. • Panorama geográfico. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. El rango de regiones.

33 . Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor que interactúan.Conclusiones Definitivamente. implica diferentes actores económicos. las empresas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. como se comenta. crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión En base a explotar la información dentro de la cadena de valor. cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor . la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final.

Recomendaciones Cada empresa debe estar inmersa en el campo de la creación de valor a sus clientes y generar ventajas competitivas Se necesita conocer muy bien las actividades de la empresa para realizar una buena cadena de valor. Realizar un análisis FODA permitirá conocer y ampliar el marco de referencia de la empresa con relación a su entorno lo cual permitirá manejar con mayor eficiencia y eficacia el proceso productivo de la empresa 34 .

edu.com. Julio La Cruz Arévalo “Procesos” www.Wikipedia.eseade. Prof.BIBLIOGRAFI A Revista Libertas 20 (Mayo 1994) Instituto Universitario ESEADE www.com Procesos Administrativos aplicados a los costos.gestiopolis.google.pe www.com (Cinco Fuerzas Competitivas (Porter) 35 .ar La cadena de Valor y la ventaja competitiva Michael Porter www.

Gracias 36 .

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