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Tesis Outsourcing

Tesis Outsourcing

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  • 1.1. INTRODUCCIÓN
  • 1.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA
  • 1.2.3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
  • 1.2.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN
  • 1.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TRAIORCA
  • 1.4.1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE TRAIORCA
  • 1.4.2. ESTRUCTURA DE LA JUNTA DIRECTIVA
  • 1.5. ENTES RELACIONADOS CON TRAIORCA
  • 1.6. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO
  • 1.7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
  • 1.8. OBJETIVOS
  • 1.8.1. OBJETIVO GENERAL
  • 1.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • 2.2. BASES TEÓRICAS
  • 2.2.1.1. FUENTES PRIMARIAS
  • 2.2.1.2. LA OBSERVACIÓN
  • 2.2.1.3. LA ENCUESTA
  • 2.2.1.4. LA ENTREVISTA
  • 2.2.2. OUTSOURCING
  • 2.2.2.1. DEFINICIONES DE OUTSOURCING
  • 2.2.6.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL
  • 2.2.6.2. PARÁMETROS REQUERIDOS
  • 2.2.7. OUTSOURCING SCORECARD
  • 2.2.9.5.1. ESTRATEGIAS A ADOPTAR:
  • 2.2.9.7.1. SIGNIFICADO DE LAS VARIABLES
  • 2.2.9.7.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES
  • 2.2.9.7.3. CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
  • 2.2.9.7.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
  • 3.1. GENERALIDADES
  • 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
  • 3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
  • 3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
  • 3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
  • 3.6. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
  • 3.6.1. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA:
  • 3.6.2. OBSERVACIÓN DIRECTA
  • 3.6.3. ENCUESTAS
  • 3.7. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN
  • 4.1. VARIABLES OPERACIONALES
  • 4.1.2. AUDITORIA EXTERNA
  • 4.1.2.3. MATRIZ EFE
  • 4.1.3. AUDITORIA INTERNA
  • 4.1.3.3. MATRIZ EFI
  • 4.1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
  • 4.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
  • 4.2.1. ASPECTOS GENERALES
  • 4.2.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ACTUAL
  • 4.2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA MEJORADO
  • 4.2.3.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN II:
  • 4.2.4.1. CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING
  • 4.3. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO
  • 4.3.1. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA
  • 4.3.2. EVALUACIÓN DE FACTORES DEL OUTSOURCING
  • 4.3.2.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
  • 4.3.2.3. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
  • 4.3.3. CONTRATO DE OUTSOURCING
  • CONCLUSIONES
  • RECOMENDACIONES
  • BIBLIOGRAFÍA
  • ANEXOS
  • A.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA
  • A.4: ESTRUCTURA DEL INTT

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO

PROPUESTA DE UN MODELO DE OUTSOURCING EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA COOPERATIVA DE TRANSPORTE PÚBLICO URBANO EN PUERTO LA CRUZ, MUNICIPIO SOTILLO, ESTADO ANZOÁTEGUI.
PRESENTADO POR:

JOSÉ RAFAEL RIVERA YANEZ

LUIS ENRIQUE RIVAS CARVAJAL

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
BARCELONA, JULIO DE 2010

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE UN MODELO DE OUTSOURCING EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA COOPERATIVA DE TRANSPORTE PÚBLICO URBANO EN PUERTO LA CRUZ, MUNICIPIO SOTILLO, ESTADO ANZOÁTEGUI.

_________________________ ING. MARÍA GUEVARA ASESOR ACADÉMICO

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

BARCELONA, JULIO DE 2010

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE UN MODELO DE OUTSOURCING EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA COOPERATIVA DE TRANSPORTE PÚBLICO URBANO EN PUERTO LA CRUZ, MUNICIPIO SOTILLO, ESTADO ANZOÁTEGUI.

______________________ ING. MERCEDES ORTIZ JURADO PRINCIPAL

________________________ ING. CAROLINA WONG JURADO PRINCIPAL

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
BARCELONA, JULIO DE 2010

quien deberá participarlo previamente al Consejo Universitario. para su autorización”.REGLAMENTO De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajo de grado: “Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente. y solo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo. IV .

la cual presenta actualmente serias deficiencias relacionadas con la falta de capacidad técnica (equipos y personal especializado) y la carencia de una infraestructura adecuada para la realización de dichas labores. De allí se considera factible aplicar tercerización a este proceso no medular de TRAIORCA. a pesar de estar vinculadas con la prestación del servicio. esto afecta negativamente el servicio prestado por la organización. ya que la función principal de esta organización es: el Transporte de Pasajeros. no está capacitada para cumplir adecuadamente. aprovechando para ello la existencia en la zona de empresas dedicadas específicamente al mantenimiento automotriz. e incluso con frecuencia deben recurrir a empresas externas para solventar esta situación. lo cual repercutirá en el aumento del rendimiento en 30%. que cuentan con la infraestructura. ya que los vehículos con fallas quedan “parados” en espera de reparación durante periodos prolongados. recomendándose finalmente la contratación de empresas especializadas para cubrir las necesidades de mantenimiento. equipos. V . lo cual permitirá garantizar un mayor rendimiento ya que se establece.RESUMEN Esta investigación pretende mejorar el Área de Mantenimiento de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA). liberándola de tareas que. no la reparación de vehículos. una vez realizados los estudios correspondientes. Ello permite proponer la implementación del Outsourcing como alternativa de solución viable a la problemática planteada. herramientas y personal humano preparados para tal fin. que el uso de Outsourcing generara: una reducción de costos del 20% y una disminución del tiempo de parada del 40%.

Yileidys. por morir en la cruz para darme salvación y vida eterna. Él es mi guía y mi inspiración. A mis hermanos. a Dios mi Señor. ellas han sabido dar alegría a mis días. A mis suegros. dándome la fuerza y la sabiduría necesaria para vencer todos los obstáculos que se han presentado en mí vivir. nuestros espíritus se mantienen unidos sin importar que las circunstancias de la vida hayan puesto distancias físicas entre nosotros. Gracias. contigo estoy completo. por su apoyo y fe en mí en todo momento. Argenis y Estela. Cruz Natividad y Edecia María. Gracias. enseñándome que en este mundo hay personas dispuestas a dar todo sin pedir nada a cambio. Gracias por amarme tanto. A mis cuñadas. Luisa Elena. animándome siempre a seguir adelante. Cruz Enrique y Héctor Javier. eres la otra mitad que siempre me hizo falta. considero este logro no solo mío sino nuestro. quienes me recordaron que la juventud no está en el cuerpo sino en el corazón. por estar conmigo en las buenas y en las malas. Yebethsys. por darme la vida y siempre estar pendientes de mí. Yudethsys. Yanesys Labarca. y mi sobrina Yosibel a quien quiero como si fuera una hija. A mi mejor amigo Kelvin. por existir. sin ti mi vida no sería igual. Gracias. A mis padres. quien ha iluminado mis caminos en todo momento. por ser como eres. quien ha estado a mi lado en todo momento. por darle a mi vida ese toque de locura que me hacía falta y quien de una u otra forma ha estado a mi lado apoyándome en todo momento. A mi amada esposa. VI .DEDICATORIA Primeramente. soportándome y animándome a seguir adelante.

lo hermosa y variada que es esta vida. A todas aquellas personas que han formado parte de mi camino. las cuales me han regalado un poco de sí mismo en el tiempo que compartimos. Joel Rivas. LUIS ENRIQUE RIVAS VII . A mis tíos. enseñándome a través de sus experiencias. A ustedes dedico este sueño. que me enseño a ser optimista sin importar que tan dura sea la situación. José Gregorio Rivas. siempre estará presente en mi mente y corazón. quien me enseño a amar a Dios por sobre todas las cosas y aunque hace tiempo partió con el Señor. cuyos libros me ayudaron a ser como soy y su inagotable paciencia me sirvió de modelo.A mi querida abuela Rosario (Charito) Rivas. que hoy se ha hecho realidad.

A mis padres Andrés Rivera y Carmen Yáñez. que con su ayuda y apoyo condicional. primos y amigos. que aunque nunca lo conocí. no hubiese podido llegar a donde estoy ahora. hermano. que siempre estuvieron allí apoyándome y dándome consejos en pro de mi crecimiento profesional. A mi abuela. y que nunca dudaron de mi.DEDICATORIA A mi abuelo José Yáñez. mis tíos. JOSÉ RAFAEL RIVERA VIII . A todos ustedes dedico mi éxito. siempre supe que estaba conmigo para ayudarme en los momentos más difíciles de mi carrera y así poder llegar a donde estoy. para él va dedicado mi éxito.

Sonia Yu. Gervasio Zambrano. Claritza Robinson. Reinaldo Pastrana. Tania Dos Santos. Ana María y Omar Paraguan. Gerica Palacios. Francis Ríos. Andreina Gil. Orlando Ruiz. Liliana Varrone. José Tomedes. Anita y Emiliano Rodríguez. por su apoyo. Gerardo Castillo. Rhonald Rodríguez. A las profesoras María Guevara y Mercedes Ortiz. Narcisa Castellanos. mis tutoras de áreas. Luis Alberto Rivas y todos los demás profesores que me han dado clases a lo largo de este camino. Felysol Siso. Gracias. Zuliray García. Claudio Cortinez. quienes compartieron tantas cosas conmigo y de quienes siempre tendré un grato recuerdo. Jenny Carreño. Osmel Parabavire. Arlenys Barreto. Ivonne Montenegro. por brindarme cada uno a su manera no solo sus conocimientos sino también su experiencia y tantas otras cosas necesarias para alcanzar esta meta. María Salazar. por estar allí. y el resto de la Iglesia Evangélica Maranatha. Mary Martínez. gracias por darme animo. Raymond y Salca. A mis hermanos en Cristo. sin quienes la realización este proyecto habría resultado mucho más difícil. A Manuel Carrasquero. Dilihugmar Aguilar. Adrianita y Samuel. brindarme sus IX . Carolina Wong. Ninfa Augello. junto con tantos otros compañeros y compañeras de la UDO. Yisaira y Yismary Pinto. Ana María Blanco. Gracias. Elena Martínez. María Perdomo. Billy Pastena. Mirfed Pérez. Aquiles Torrealba. Héctor Moisés. Pedro Urbaez. Laura Hopkins. Hecmil García. Aurelia Torcasio. María Albornoz. Geraldine Francioni.AGRADECIMIENTOS A mis compañeros y compañeras de estudio. Elizabeth Chacín. Xioglimar Grimón. si pudiera nombrarlos a todos esta sería una lista interminable. Ornellys Cubillan.

LUIS ENRIQUE RIVAS X . aportando su granito de arena para el logro de este gran sueño.consejos y tenerme siempre presente en sus oraciones. Gracias. A todos aquellos. que he olvidado nombrar pero de una u otra manera han formado parte de mi camino. Que el Señor les bendiga a todos. desde lo más profundo de mi corazón.

AGRADECIMIENTO Primero que todo mi agradecimiento va a Dios Todo Poderoso. momentos difíciles hemos pasados pero juntos los hemos vencidos. A todas aquellas personas que me ayudaron de alguna u otra forma a llegar donde estoy. sin su ayuda incondicional hubiese sido difícil cumplir mi sueño. siempre cuidándome y ayudándome en momentos de dificultad y acompañándome en momentos de felicidad. A todos mis compañeros de clases de la UDO Monagas. que sin duda podrán servirme en mi camino profesional. gracias por sus conocimientos impartidos y a sus experiencias de vida. sin duda alguna pudieron ser el apoyo que necesitaba para poder avanzar en mis estudios. A todos los profesores. A todos ustedes mis mas sincero y profundo agradecimiento. que siempre estuvo conmigo en las buenas y en las malas. JOSÉ RAFAEL RIVERA XI .

1. Estructura Junta Directiva ……………………………… 1.2.2.2..2. Entes Relacionados con TRAIORCA 1.. Estructura Jerárquica de TRAIORCA 1.2. Conformación ……………………………… ……………………………… ……………………… 1. ……………………… ……… 1.. IV V VI IX XII XVII XIX RESUMEN …………………………………………………………. Descripción de la Organización ……………. Área de Mantenimiento de TRAIORCA ……………… 1.2. Estructura Organizativa de TRAIORCA 1.. Introducción 20 21 22 22 24 25 27 29 30 30 32 32 33 36 42 46 48 ……………………………………………………… ……………………………………… 1.4. Misión y Visión de TRAIORCA ……………………………… ……………………….1.1.1.4.3. Descripción del Sistema 1... Datos de la Organización ….….….1.2..2.4.5.2.4. ……………………………………… CAPITULO I: EL PROBLEMA 1..…. Reseña Histórica de la Organización 1.4.…… 1.7.2.3..…….. …………………………………….. Ubicación Geográfica de la Organización 1. DEDICATORIAS ……………………………………………….6.……………………. Atribuciones 1.4. ÍNDICE TABLAS …………………………………………………….ÍNDICE GENERAL CONTENIDO RESOLUCIÓN ………………………………………………….. Descripción del Servicio ……………………………………… 1. Planteamiento del Problema ……………………………………… XII . Pág.…… AGRADECIMIENTOS ÍNDICE GENERAL ……………………………………………………… ÍNDICE FIGURAS ……………………………………………………. ……………… 1.6.

2. Outsourcing Estratégico y BPO ……………………… 2.2.3. Antecedentes ………………………..3.7.2. La Encuesta 2.2. Recopilación de la Información 2.2.1.2..3.1. ¿Qué no puede sub-contratarse? ……… 2.2.1. 2. Objetivos Específicos CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1.2.2.2.2. Definiciones de Outsourcing ……………… …….2.2.2.6.1.3..2.2.2.8.2.2.3.2.5. 2. Objetivos …………………………………………….8. Riesgos del Outsourcing ……………………… 2. Outsourcing y Reingeniería ……………………… 2. ¿Qué puede sub-contratarse? ……………… 2.2. La Entrevista ……………………… ……………………… ……………………… ……………………… ……………………… 2. Beneficios de aplicar Outsourcing 2.4. Parámetros Requeridos ……………………… 2.2. Outsourcing: Resultados del Proceso ……… 2..7.1.4.1.2.2. Beneficios del Outsourcing Scorecard ……… XIII .6..2. Objetivo General 1.1. 2.……………………………. Implementación del Outsourcing ……………………… 2..2. Bases Teóricas……………………………………………………… 2.3.2.2. ……………………………………… ……………………………… ……………………………… 51 51 51 52 53 55 55 55 56 57 58 60 60 61 61 62 62 63 63 64 66 67 67 72 73 74 76 78 80 1.1.2. La Observación 2.2. Razones para adoptar Outsourcing 2.2. Outsourcing Scorecard ……………………………… 2..2.6. Elaboración del Plan de Trabajo ……………………… 2. Fuentes Primarias 2.2.. Diagnostico Integral ……………………… 2.1.5.1.6.………. Razones Estratégicas del Outsourcing…….3.2.2.2.1. Ventajas del Outsourcing ……………… ……… 2.1.8. Outsourcing ……………………………………………… 2.4.

Tipo de Investigación ……………………………………………… 3.9. 2. Características de las Variables .5. Matriz I-E ……………………………………… 2. Amenazas y Oportunidades Externas ……… 2.9.7.2. Generalidades ……………………………………………………… 3.7.4.2.3.1. Variables ……………… ……………………… ……………………………………… 2.5.1. Matriz EFE ……………………………………… 2.3.2.9.9.1.1.1.2.4.7. Población y Muestra ……………………………………………… 3.2.5.2.2. Significado de las Variables ……… 2. 2.6. Matriz EFI ……………………………………… 2.2.9.9.9.1.2.9. Fuerzas y Debilidades Internas ……………… 2.9.6.2.2.2.9. 3. Procedimiento de Operacionalización CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ……………………… 3. 3. Instrumentos de Recolección de Datos 3.6. Actividades de un Plan de Medición 2. Encuesta a los miembros de TRAIORCA XIV .7.2.9. Operacionalización de las Variables . Nivel de la Investigación 3.2. Análisis Estructural 2.1.2.2. Encuestas ……………………………… ……………………………………………… .2.6. Observación Directa 3.1.5.1.6. Diseño de la Investigación ……………………………………… ……………………………………… 3.6.3.7.2. Tipos de Estudio de Factibilidad 2.9.7.9.3. Clasificación de las Variables ……… 2.8. Planificación Estratégica ……………………………… 2.6.1. Entrevista a la Junta Directiva TRAIORCA 3. Entrevista No Estructurada ……………………… ……………………… .2.2.7. Estudio de Factibilidad ……… 82 83 83 86 87 87 88 88 89 89 90 92 92 93 93 95 97 98 99 99 100 100 100 101 101 101 103 103 104 ……………………………… ……… 2.9.2.2.4. Estrategia a Adoptar 2.2.8.

1.2.……………… ……………………….1.…… 4. Oportunidades ……………………………… 4. Formulación de Estrategias e Identificación de Variables 4.4.1.3.2.3.2.3.1. Matriz EFE ……………………………………… 4.……….3. Matriz EFI ……………………………………… 4.……….5.4..1.2.5.5.3.2.3. Auditoria Interna ……………………………………… 4.……….2. 4.7. Características del Sistema Mejorado ……….1.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 4. Características del Sistema Actual 4.1.4.1.1.2.2.2..2. ……. Factibilidad Económica Opción II 4.1.……….2.4. VARIABLES OPERACIONALES ……………………………… 4. Factibilidad Económica Opción I 4.2.2.1.3.2.2. Amenazas ……………………………………… 4. Operacionalización de Variables ……………………… 4. Matriz I-E ……………………………………………… 4.1.2. Debilidades……………………………………… 4. Metodología de Solución ……………………………………… 106 109 110 110 110 111 111 111 113 113 113 114 115 116 116 122 126 126 127 128 129 130 131 132 133 133 135 136 137 CAPITULO IV: RESULTADOS ……………………………………… 4. Factibilidad Técnica Opción II …. Parámetros Técnicos ……………………… 4.2.2. Aspectos Generales ……………………………… …………………….. Fortalezas ……………………………………… 4.2. 4.2.……………… . Opción I: Mantener el Sistema Actual 4.1.1.1. Decisión I .1.1.2. Opción II: Mejorar el Sistema Existente …….2.3.……… . Evaluación de la Opción II XV .3.……….1.2.2..1. 4.3.3.……… 4.1. Evaluación de la Opción I 4. 4.…… .1.3.2. ……….3. Factibilidad Técnica Opción I …. Auditoria Externa ……………………………………… 4.2..3. Parámetros Económicos ……………………… 4.2..1.

.....1. Características del Outsourcing ………………...4... 4..3.2.……… .. …………………….5: Requerimiento de Mantenimientos TRAIORCA ……… XVI . Estructura del Contrato ……………………… 4..2.3.1 Empresas Sugeridas 4.3... A.4.2.. Contrato de Outsourcing ……… ……………… ……………… ……………………… 4..4.3.3.1..2..2.2......2. Decisión Final ……………………………… ……………..……... Factibilidad Técnica Opción III ….2. Actividades donde se implementara 4. Factibilidad Económica Opción III 4.3....4. ……………..4..……………… ………………………. Opción III: Implementar Outsourcing 4..2.....3...1......1...2...3..4.3.. . MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO 4.3. Decisión III .3.2....1...1: Entrevista a la Junta Directiva A.4...... Selección de Proveedores 4.3.2. Generalidades de la Propuesta ……………………… 4.2..3. 4.3: Registro de Vehículos TRAIORCA ……………………… A...5.4. Encuesta a los miembros de TRAIORCA ……………… A..3..2....1.2....4.3.. Evaluación de factores del Outsourcing ……………… 4..4: Estructura del INTT ……………………………………… A....3.. ……………………………………………………… ... Evaluación de la Opción III 4.5..3....1..2..4..2. Estructura de la Organización ……………… 4.…… 4.……….... Modelo de Contrato ……………………… CONCLUSIONES ……………………………………………………… RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ……………………………………….. Análisis Comparativo de las Opciones Planteadas 4.2. Decisión II ……………………….. 4.… 138 138 138 139 140 142 142 143 144 145 145 146 146 147 147 147 149 149 151 155 157 158 161 162 164 168 170 171 4.

.3: Infraestructura Mejorada de TRAIORCA ……………….11: Proceso de Mantenimiento Actual ……………………….7: Entes relacionados con TRAIORCA ………. 115 129 134 143 144 Figura 4..4: Niveles de Rendimiento Figura 4.2: Razones para Implementar Outsourcing ………………. Figura 1.……. ……………. Figura 1. ………………. 106 108 Figura 3. Figura 4. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.2: Infraestructura Actual de TRAIORCA Figura 4.1: Metodología de la Investigación ……………………….10: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio .1: Implementación del Outsourcing ……………………….5: Estructura Jerárquica TRAIORCA ……………………….…………… Figura 1. CAPITULO IV: RESULTADOS. Figura A. Figura 2.9: Vehículos en TRAIORCA por tipo de combustible Figura 1.1: Matriz I-E TRAIORCA ………………………. 70 71 89 Figura 2. CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO.8: Distribución de Vehículos en TRAIORCA ……………….ÍNDICE DE FIGURAS CAPITULO I: EL PROBLEMA. Figura 2. Figura 3. ………………………………………...3: Oficina Administrativa TRAIORCA ………….… 26 28 28 29 32 36 42 43 44 44 46 Figura 1. 165 .1: Disponibilidad de Repuestos XVII ………………………. Figura 1. ……………….1: Esquema de la Ruta TRAIORCA ……………………. Figura 4.2: Oficina y parada principal TRAIORCA Figura 1. Figura 1.. ……………………………….2: Flujograma de Actividades ……………………………….6: Estructura de la Junta Directiva TRAIORCA Figura 1. Figura 1.4: Parada Terminal TRAIORCA ………………………. Figura 1.5: Niveles de Costos ANEXOS.3: Matriz I-E ……………………………………………….

4: Adecuación de la Infraestructura de Mantenimiento Figura A. ………. 165 166 166 167 Figura A.2: Disponibilidad del Servicio de Mantenimiento Figura A. .5: Aceptación del Outsourcing ……………………………….Figura A.3: Capacidad del Servicio de Mantenimiento ………. XVIII .

4: Variables Técnicas del sistema ……………………… Tabla 4.11: Factibilidad Técnica de Opción II ……………………… Tabla 4.12: Factibilidad Económica de Opción II ……………… Tabla 4.2: Tipos de Vehículos según el combustible usado ……… Tabla 1.5: Ingresos Generados por Tipo de Vehículo ……………… Tabla 4. XIX .2: Matriz EFI ……………………………………………… ……………………………………………… 112 114 116 122 123 126 129 130 131 133 135 136 139 140 141 145 148 ……… 43 43 44 45 Tabla 4.10: Evaluación Sistema Mejorado ……… ……………………… ……………… ……………………… Tabla 4.8: Factibilidad Técnica de Opción I Tabla 4.3: Tiempos medios de parada ……………………………… Tabla 4.9: Factibilidad Económica de Opción I Tabla 4.ÍNDICE DE TABLAS CAPITULO I: EL PROBLEMA. Tabla 1. Tabla 4.3: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio……… Tabla 1.17: Empresas Sugeridas ……………… ……………….1: Matriz EFE Tabla 4..6: Variables Económicas del sistema ……………………… Tabla 4.13: Evaluación del Outsourcing ……………………………… Tabla 4.16: Evaluación General de Factibilidad Tabla 4.15: Factibilidad Económica de Opción III Tabla 4.7: Evaluación Sistema de mantenimiento Actual Tabla 4.1: Tipos de Vehículos en TRAIORCA ……………………… Tabla 1. ……………………………….14: Factibilidad Técnica de Opción III ……………………… Tabla 4.4: Distancias Recorridas por Tipo de Vehículo CAPITULO IV: RESULTADOS.

CAPITULO I: EL PROBLEMA .

21 1. . Con ello el cliente se concentra en sus actividades distintivas y puede confiar en su relación con el proveedor esto le permitirá incrementar el valor de su oferta gracias a su estructura competitiva. No por ello debe considerarse como un método para ahorrar costos fijos sino. más bien. es un compromiso del cual surge una alianza estratégica. como una forma de potenciar las mejores capacidades de una organización. Este le permite a las organizaciones mantenerse flexibles. El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y estratégica de su negocio para que este pueda hacer su trabajo. que por no estar directamente relacionada con las actividades distintivas de las empresas. tiempo. INTRODUCCIÓN. resulta innecesaria además de generar pérdidas financieras y poca efectividad operacional. El esquema del Outsourcing implica una relación a largo plazo entre cliente y proveedor. Por este motivo.1. El Outsourcing se ha desarrollado como respuesta a los altos costos que supone mantener una infraestructura material y humana. reducir sus costos de operación y ser más eficientes. a cambio el proveedor aportara recursos. las empresas que ofrecen servicios de Outsourcing están siendo cada vez más requeridas por las organizaciones que han decidido centrarse en sus operaciones de negocio. personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente con el fin de crecer juntos. tecnologías. El Outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios.

1. con más del 75% de sus socios presentes. sin perjuicio de poder establecer domicilios especiales en todo el Territorio Nacional cuando así lo considere necesario. con carácter licito. procediendo en el transcurso de Treinta . Ø ARTICULO 3: DOMICILIO: El domicilio de esta organización estará en el sector Valle de Las Carmelitas de San Diego. sub-urbanas e inter-urbanas que le fuesen asignadas por los organismos competentes. Ø ARTICULO 4: DURACIÓN: Esta organización ha sido creada con carácter permanente y solo podrá ser disuelta por una Asamblea General Extra-ordinaría. DATOS DE LA ORGANIZACIÓN: A continuación se muestran algunos datos importantes de la organización extraídos directamente se su acta constitutiva. garantizándole al usuario un eficiente servicio de transporte en los horarios establecidos en reunión de Asamblea General de Socios dentro de las rutas urbanas. del servicio automotor terrestre de transporte público de pasajeros. los cuales resultan importantes para conocer y comprender el funcionamiento la misma: Ø ARTICULO 1: DENOMINACIÓN: La Asociación Las se denominara Carmelitas". Municipio Sotillo del Estado Anzoátegui.2. “Transportistas Independientes Organizados pudiéndose simplificar su nombre en las siglas “TRAIORCA". Ø ARTICULO 2: OBJETIVO: Esta organización tendrá por objetivo fundamental la explotación.22 1.2. quienes nombraran una Junta Liquidadora que se encargara de ejecutar la decisión de dicha Asamblea. como sede principal.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA.

Secretario de Actas y Correspondencias. Avances. y mientras esta no se encuentre reunida quedará delegada en la Junta Directiva. los cuales ejercerán los siguientes cargos: Presidente. NORMATIVAS Y DECISIONES: Es obligación de todos los miembros de la organización conocer y acatar los presentes estatutos sociales y las diversas normativas establecidas por . Afiliados. Ø ARTICULO 19: AUTORIDAD DE ASAMBLEA Y JUNTA DIRECTIVA: La máxima autoridad de esta organización reside en la Asamblea de Socios. Secretario General. de acuerdo a como haya sido resuelto en Asamblea. Ø ARTICULO 43: ESTATUTOS.23 (30) días continuos posteriores a la reunión a levantar inventario de bienes. realizar la cancelación de todas las obligaciones que tuviere pendiente la organización una vez canceladas las mismas. Secretario de Finanzas. Secretario de Transporte y Reclamos. encontrándose todos éstos inscritos en nómina y teniendo derecho a voz en las asambleas. sus remanentes serán prorrateados entre sus miembros que tengan derecho a ello. y estará integrada por ocho (8) socios. Secretario de Organización. Colectores. la cual estará facultada para resolver lo no previsto en los presentes estatutos y cuyo dictamen deberá ser aprobado en Reunión de Directiva y presentado a la Asamblea a su debido tiempo. Ø ARTICULO 27: DE LA JUNTA DIRECTIVA: La Junta Directiva de esta organización constituirán la máxima autoridad de la misma después de la asamblea general de Socios. Primer Vocal y Segundo Vocal. Ø ARTICULO 5: TIPOS DE MIEMBROS: Los miembros de esta organización se clasifican en cuatro (4) tipos: Socios.

además de incrementar los costos a nivel de usuario. surge debido entre otros a los siguientes factores claves: Ø Por una parte. lo cual resultaba molesto y engorroso. ya que el desconocimiento de los mismos no exime de su cumplimiento ni mucho menos faculta para infringirlos. RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN.3. teniendo sus habitantes que caminar o buscar otros medios para recorrer el largo tramo que les llevaría desde o hasta sus hogares (aprox.24 la Junta Directiva. 5 KM). debían realizar transbordo a otro autobús. el cual se encontraba relegado. ya que se hacía evidente la creciente necesidad de un servicio de transporte público capaz de satisfacer los requerimientos de la comunidad. la presencia en la zona de un grupo de padres de familia que prestaban sus servicios bien sea en otras rutas. Ø Por otra parte. especialmente el Sector Las Carmelitas. por lo tanto es responsabilidad de todos los miembros el cuidar por mantenerse informado acerca de los mismos y velar en todo momento por sus deberes derechos. o en forma ilegal. Ø Igualmente. lo cual les resultaba inconveniente por la distancia a sus hogares y ciertas problemáticas surgidas en sus sitios de trabajo. debido al hecho de que las diversas organizaciones existentes se limitaban a llegar hasta la Plaza de San Diego. La Asociación de Transportistas Independientes Organizados las Carmelitas (TRAIORCA). la demanda de una ruta más completa. con los . en caso de requerir trasladarse desde o hasta el Seguro de Guaraguao (Hospital Cesar Rodríguez). 1.

lo cual impulso enormemente su crecimiento.3. alcaldías. folios 321 al 333. 1. esperando este mismo año (2010) un segundo lote de 10 autobuses nuevos para de esta manera garantizar la prestación de un optimo servicio. Segundo Trimestre del año 2002 de fecha 06-06-2002. contando inicialmente con tan solo 19 vehículos. acorde con las necesidades de una población tan creciente como lo es la comunidad de San Diego.2.25 correspondientes incidentes con las autoridades competentes. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. tratando de mantener unidos a los miembros de este gremio por demás problemático. En medio de este panorama. de los cuales. en Marzo de 2007 reciben un financiamiento correspondiente a 5 autobuses diesel de 27 puestos modelo NPR. como sucede en cualquier cooperativa de este tipo. según consta en los libros llevados por la oficina Subalterna de Registro Publico del Distrito Sotillo del Estado Anzoátegui bajo el Nº 48. Protocolo Primero. TRAIORCA es una cooperativa de trabajo integrada principalmente por propietarios (socios y afiliados). lo cual se ve reforzado por las buenas relaciones que mantiene actualmente la organización con los diversos entes vinculados con el transporte (policiales. avances (conductores) y colectores . aunque es solo dos años después el 30-042002 cuando se realiza la Asamblea Constitutiva que le da sustento legal. TRAIORCA inicia su funcionamiento en el mes de marzo del año 2000. algunos se han ido y otros nuevos han llegado hasta completar su número actual de 36 vehículos en nómina. entes bancarios y crediticios. Tomo Séptimo. FONTUR. entre otros). INTT. Las luchas han continuado en todo momento.

26 (ayudantes), que se dedica a la prestación del servicio de transporte público de pasajeros en la ruta: Las Carmelitas – San Diego – Hospital Razetti – UDO – Pozuelos – Av. Municipal – Paseo Miranda – Av. 5 de julio – Hospital Guaraguao; y viceversa. En la figura 1.1 se muestra el esquema simplificado de la ruta.

FIGURA 1.1: ESQUEMA DE LA RUTA TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Esta organización cuenta a la fecha con 38 vehículos (entre autobuses, microbuses y busetas) y 92 miembros. Teniendo establecido un horario formal de trabajo de lunes a sábado 5:00 am a 10:00 pm, así mismo los domingos se cubre el mismo horario pero mediante el método de asignación rotativa de guardias de trabajo.

27 Cabe destacar que a pesar de carecer actualmente de planificación estratégica, ya que no se han formulado a la fecha su misión ni visión, poseen una estructura organizativa bien definida y un sistema de jerarquías conocido por todos sus componentes (Asamblea de Socios, Junta Directiva, Socios, Afiliados, Avances, Colectores). Teniendo un aceptable rendimiento operacional, basado fundamentalmente en la experiencia y ganas de trabajar de sus miembros, el cual podría mejorarse con la aplicación de las herramientas adecuadas.

Actualmente, esta organización presenta serias deficiencias en el Área de Mantenimiento, situación que perjudica notablemente el servicio prestado, cuyo control es inexistente o llevado en forma manual, produciéndose frecuentes y prolongadas paradas de vehículos, bien sea por falta de repuestos o de capacidad (mano de obra y/o espacio físico) para realizar en forma oportuna dichas labores, hecho que dificulta el cumplimiento de la función vital de la organización que es el transporte de pasajeros.

1.2.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN.

La oficina y parada principal de TRAIORCA, se encuentra ubicada en el Sector Valle de Las Carmelitas de San Diego, Municipio Sotillo del Estado Anzoátegui (Figura 1.2), teniendo una sede administrativa en La Calle Las Queseras Nº 16 de Barrio Mariño (Figura 1.3) y una parada terminal en la avenida 5 de Julio, esquina con Calle Maneiro frente a Frigorífico El Catalano (Figura 1.4).

28

FIGURA 1.2: OFICINA Y PARADA PRINCIPAL TRAIORCA. FUENTE: GOOGLE EARTH
C.C. Regina

FIGURA 1.3: OFICINA ADMINISTRATIVA TRAIORCA. FUENTE: GOOGLE EARTH

MISIÓN Y VISIÓN DE TRAIORCA. v MISIÓN: No está definida formalmente. en beneficio tanto de sus miembros como de la comunidad en general. avances y colectores organizados con la finalidad de prestar un eficiente y continuo servicio de transporte público de pasajeros en la ruta San Diego – Puerto La Cruz. Ø MISIÓN PROPUESTA: TRAIORCA es una asociación civil de transportistas independientes.29 FIGURA 1. FUENTE: GOOGLE EARTH 1. afiliados.3. conformada por socios. .4: PARADA TERMINAL TRAIORCA.

4. como la modificación de estatutos y reglamentos.1. disciplina. Ø VISIÓN PROPUESTA: Ser los lideres en la prestación. . La Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas. con carácter licito.30 v VISIÓN: No está definida formalmente. elección de junta directiva y revisión de resumen de gestión anual de la organización. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TRAIORCA. cuando así lo requiera alguna situación de carácter urgente. como su control administrativo. 1. garantizándole al usuario un eficiente servicio de transporte en los horarios establecidos dentro de las rutas que le fuesen asignadas por los organismos competentes. presenta una estructura organizativa bien definida la cual está conformada por: Ø ASAMBLEA DE SOCIOS: Máxima autoridad de la organización. se reúne anualmente en forma ordinaria. teniendo a su cargo tanto la representación de la misma. la inclusión de nuevos socios. del servicio automotor terrestre de transporte público de pasajeros. de personal. y en forma extraordinaria previa convocatoria de la junta directiva o de un número significativo de socios. 1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE TRAIORCA.4. Ø JUNTA DIRECTIVA: Se encarga en forma ordinaria de resolver los asuntos importantes relacionados con la organización. se encarga de tomar decisiones vitales de la organización.

propietarios de vehículos. aportando la cuota de participación que les corresponda siendo incluidos mediante acta de asamblea. Ø COLECTORES: Son aquellos miembros. que sin tener vehículo propio prestan sus servicios en esta organización. teniendo derecho de voz pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer cargos directivos. o SOCIOS: Son aquellos que una vez cumplido su periodo de prueba han manifestado ante la Junta Directiva su deseo de pertenecer a esta organización y son aceptados por la misma con el aval de dos (2) Socios. de carácter especial. Ø AFILIADOS: Se denominaran afiliados de la organización a aquellos miembros. No se considerara formalmente como socio a ningún afiliado hasta que el acta donde fuere incluido sea debidamente registrada. que presentan la característica especial de encontrarse en Período de Prueba. propietarios de vehículos. teniendo derecho de voz pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer cargos directivos. dividiéndose los mismos a su vez en dos (2) clases: o SOCIOS FUNDADORES: Son aquellos que firman el Acta Constitutiva. encontrándose en trámites para adquirir una unidad propia. Ø AVANCES: Son aquellos miembros que sin tener un vehículo propio. teniendo voz y voto en las Asambleas y pudiendo ejercer cargos directivos. en . prestan sus servicios dentro de la organización.31 Ø SOCIOS: Son socios de la organización aquellos miembros. que poseen pleno derecho de participación en la Asociación.

5 se muestra la pirámide jerárquica utilizada actualmente en la organización: FIGURA 1. así como los acuerdos y resoluciones de la Asamblea General de Socios.1.4. . y las decisiones aprobadas en reunión de Junta Directiva.5: ESTRUCTURA JERÁRQUICA TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 1.4.2. 1. teniendo derecho de voz pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer cargos directivos.2. ESTRUCTURA DE LA JUNTA DIRECTIVA. En la figura 1. ATRIBUCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA: Son atribuciones de la Junta Directiva: Ø Cumplir y hacer cumplir las Normas Estatutarías.32 calidad de ayudantes o auxiliares de faena.

Ø Ejecutar lo decidido por mayoría de votos en la asamblea general de socios o reuniones de junta directiva. convocada para tal fin reestructurándose al misino tiempo la Junta Directiva. CONFORMACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA: La junta directiva de TRAIORCA está conformada por: v PRESIDENTE: A este miembro de la Junta Directiva corresponderá la representación de la organización en todos los actos en los que estuviere presente. cuando existan motivos suficientes para ello sin que sea necesaria la realización previa de una Asamblea de Socios.33 Ø Resolver aquellos asuntos que fueren necesarios. Cumpliendo además las siguientes funciones: Ø Representar y defender a todos y cada uno de los socios de esta organización ante cualquier persona (natural o jurídica). citaciones. el excluir de las nominas de la organización a cualquiera de los miembros de la misma (Socios. Ø Representar judicial y extra-judicialmente a la organización. ejerciendo en nombre y representación de la Asociación. en juicio o fuera de él. Afiliados. pero es obligatorio que para el retiro de un directivo se haga por decisión de la Asamblea Extra-ordinaria de Socios. Ø Es facultad de la Junta Directiva. funcionario o empleado público. multas y suspensiones hasta el retiro definitivo del miembro de la organización.2. En . cuando el caso así lo amerite. 1.4. Avances o Colectores).2. pudiendo aplicar sanciones de diversa índole que van desde exhortaciones verbales o por escrito.

Ø Firmar junto con el presidente los carnets y las credenciales que se otorguen. movilizara las cuentas bancarias de la organización. v SECRETARIO GENERAL: Coadyuvara con la representación de la organización. teniendo a su cargo resolver lo concerniente a los mismos. Sus funciones incluyen: Ø Llevar la nomina de miembros de la organización. v SECRETARIO DE FINANZAS: Es el depositario de los bienes de la organización. correspondencias.34 consecuencia. Ø Ejercer funciones fiscales dentro de la organización. etc. Ø Junto con el Secretario de Finanzas. representando de la manera más amplia a la asociación. pudiendo suplir las faltas temporales o absolutas del presidente. fomentara programas para el desarrollo y ampliación del radio de acción de la misma. según la naturaleza y formalidad del acto jurídico (oficios. Ø En caso de que sea necesario. notificando a la Junta Directiva las irregularidades que pudieran existir. Ø Constituir apoderados judiciales y señalar tanto las facultades que tendrán los mismos como las instrucciones que han de seguir. v SECRETARIO DE ORGANIZACIÓN: Desarrolla todas las actividades de tipo organizativo relacionadas con la asociación. está facultado para demandar y contestar demandas. actas. firmara cheques y órdenes de pago. contratara empleados y/o servicios. Entre sus atribuciones se encuentran: .). Ø Firmar registros y protocolos.

v SECRETARIO DE TRANSPORTE Y RECLAMOS: Es el encargado de atender todos los asuntos legales y policiales vinculados con la prestación del servicio. v SECRETARIO DE ACTAS Y CORRESPONDENCIAS: Es el encargado de enviar y redactar todas aquellas comunicaciones dirigidas por la asociación a sus socios y a cualquier ente externo. Además. v VOCALES: Son funcionarios a disponibilidad de la Junta Directiva. llevara los libros de Actas. los cuales pueden llenar las vacantes de los funcionarios ejecutivos a excepción del presidente. entregando recibos firmados y sellados a los miembros que hayan cancelado y depositando los fondos recaudados en la cuenta bancaria de la organización. Ø Ejecutar los pagos autorizados y firmar las cuentas bancarias y cheques juntamente con el presidente. Ø Llevar la contabilidad de la organización y presentar periódicamente el estado de cuenta de la misma.6 se muestra la pirámide organizacional de la Junta Directiva de TRAIORCA: . En la figura 1. así como también todo lo relacionado con transporte y tránsito terrestre. tanto de las reuniones de la Junta Directiva como para las asambleas de miembros.35 Ø Recaudar las cuotas y contribuciones que por cualquier causa ingresen a los fondos de la organización.

Las siguientes empresas. con personalidad jurídica.6: ESTRUCTURA DE LA JUNTA DIRECTIVA TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 1. según lo estipulado en la Ley de Transporte Terrestre. de conformidad con la ley. organizaciones e instituciones se encuentran relacionadas con TRAIORCA: Ø INTT: El Instituto Nacional de Transporte Terrestre (INTT). que goza de los privilegios y prerrogativas que se le acuerdan a la República. con competencia en materia de transporte terrestre. es un ente adscrito al Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia.36 FIGURA 1. ENTES RELACIONADOS CON TRAIORCA. cuya sede central está ubicada en la ciudad de Caracas.5. .

calidad. en las diferentes clasificaciones y modalidades. en el ámbito nacional. eficiencia y seguridad para los usuarios. de vanguardia en materia de tránsito y transporte terrestre. en los diferentes grados y categorías. v VISIÓN DEL INTT: Ser una Institución administrativa y técnicamente calificada. orientada por los principios de calidad. generando confianza y satisfacción en el usuario. ü Llevar el Registro del Sistema Nacional de Transporte Terrestre. v ATRIBUCIONES DEL INTT: Posee oficinas y dependencias regionales que permiten la prestación de los servicios de transporte terrestre a nivel nacional. así como la regulación y . renovación y control de licencias para conducir vehículos a motor. celeridad. con honestidad y mística. ü Registro. controlar y ejecutar políticas en materia de tránsito y transporte terrestre. eficacia. transparencia. ü Otorgamiento.37 v MISIÓN DEL INTT: Regular. ü Otorgamiento de los permisos y registro de los servicios de transporte terrestre público y privado. ü Registro. expedición. a fin de garantizar la comodidad. registro y control de placas identificadoras de vehículos a motor destinadas al uso público o privado. expedición y control de títulos profesionales para conducir vehículos a motor con fines de lucro. tiene las siguientes atribuciones: ü La planificación y ejecución de programas de fortalecimiento institucional del sector transporte terrestre. rendición de cuentas y responsabilidad en la ejecución de sus funciones. eficiencia y eficacia. bajo los principios de honestidad.

escuelas del transporte. ü Establecer los criterios técnicos y otorgar los permisos para la colocación vallas y demás medios publicitarios en las vías públicas nacionales y en los predios colindantes a las mismas. ü Establecer los criterios técnicos y otorgar los permisos para la colocación de publicidad en los vehículos. mecánica y física de vehículos. servicios de grúas de arrastre y de plataforma y cualquier otro. ü Efectuar estudios y revisión de tarifas y fletes del transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras. el control de su ubicación y los procedimientos administrativos para su remoción. de conformidad con el ordenamiento jurídico. y de carga.38 control del transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras. ü Realizar estudios de proyectos. terminales generadores de transferencia e intermodal de carga. en los casos previstos en la ley. ü Promover la educación y seguridad vial. funcionamiento y control de los recursos del Instituto y de sus órganos desconcentrados. transporte de encomienda. y de carga. estaciones fijas y móviles de revisión técnica. como terminales públicos y privados. turísticos y de carga. ü Llevar estadísticas del transporte terrestre y dispositivos para el control del tránsito. regulación y registro de los servicios conexos de carácter nacional. ubicación y acceso de las estaciones de servicios. estacionamientos concesionarios del instituto. otorgamiento de permisos. ü Todo lo concerniente a la planificación. . paradores viales de pasajeros y pasajeras. en coordinación con las autoridades estadales y municipales. en el ámbito de la competencia nacional.

ü Otorgar las autorizaciones para la prestación de los servicios de transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras. Estos actos agotan la vía administrativas y los interesados podrán acudir directamente ante la jurisdicción contencioso administrativa. la certificación del proyecto. ü Establecer los mecanismos de coordinación y homologación de las policías con competencia para el control y vigilancia del tránsito y transporte terrestre. así como la autorización para la colocación y señalización de los mecanismos de control de velocidad en las carreteras de vías nacionales. en los casos previstos en la ley. ü Otorgar las autorizaciones para los trabajos sobre la infraestructura vial en el ámbito de la competencia nacional.39 ü Velar por el cumplimiento de las normas relativas a la circulación y seguridad en el ámbito nacional. y de carga en el ámbito de la competencia nacional. ü Otorgar en materia de terminales públicos y privados. ü Dictar actos administrativos generales o particulares. conservación y mantenimiento de la señalización y demarcación de las vías. ü Aplicar las sanciones administrativas. ü Percibir y administrar los ingresos provenientes de los servicios que preste y de las sanciones que imponga. en las materias de su competencia. en cuanto al cumplimiento de las . ü Informar trimestralmente al Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de transporte terrestre sobre los ingresos que perciba y administre. ü Controlar y regular la colocación. ü Velar por el correcto funcionamiento en la prestación del servicio de transporte terrestre.

. v Asistencia Financiera del Estado. en pro de la ejecución de los diferentes programas y proyectos en materia de transporte urbano en el país. con personalidad jurídica y patrimonio propio. autónomo. Para cumplir con tales propósitos. ü Otorgar la licencia de operación de servicio conexo cuando se trata de operadores u operadoras sujetos o sujetas a la competencia nacional. Ø FONTUR (Fondo Nacional de Transporte Urbano): Es un organismo público. Es actualmente la instancia organizativa capaz de dar respuesta a la necesidad. que plantean mejoras a la vialidad. v Modernización Organizacional del Transporte Urbano. entre otros. aunados a una serie de servicios entre los que destacan: v Municipalización del Transporte Urbano. del Transporte Terrestre Público y Privado. ü Las demás que se le asignen o le confiera la Ley de Transporte Terrestre. de contar con un ente flexible y expedito para coordinar y canalizar los recursos financieros hacia instituciones locales. apoyo financiero al transporte masivo. por parte del gobierno. v Creación de la Infraestructura de Apoyo al Transporte. así como el registro del servicio una vez otorgada la licencia de operación. vigilancia vial y su capacitación. inspección y supervisión de los terminales públicos y privados que integran el Sistema Nacional de Terminales de Pasajeros y Pasajeras.40 normas técnicas correspondientes. ü El control. FONTUR abarca diversos programas. adscrito al Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda.

Ø OTRAS ORGANIZACIONES PRESTATARIAS DEL SERVICIO: Existen en la zona diversas organizaciones que representan la competencia para TRAIORCA. resguardan la seguridad de conductores y pasajeros. Ø POLICÍAS DE TRANSITO Y MUNICIPAL: Vigilan el cumplimiento de las normas de transito. Ø CONSEJOS COMUNALES Y JUNTAS DE VECINOS: Mantienen constante comunicación con la asociación para comunicar sus requerimientos y de ser necesario para apoyar en acciones de calle en beneficio común. Cooperativa 69. otorgamiento de permisos de explotación de rutas dentro del municipio. lo cual obliga a la organización a mejorar en forma continua el servicio prestado. entre ellas se encuentran: Piratas de San Diego.41 Ø ALCALDÍAS Y MTTU (Mancomunidad de Transporte y Transito Urbano): Se encargan de la fijación y fiscalización de precios y tarifas cobrados por la prestación del servicio. Ø ENTES BANCARIOS Y CREDITICIOS: Se encargan de gestionar financiamientos para la obtención de unidades a ser usadas en la prestación del servicio de transporte público de pasajeros. . Conductores Unidos Razetti. Ø TALLERES AUTOMOTRICES Y TIENDAS DE REPUESTOS PARA VEHÍCULOS: Sirven como proveedores de servicios y componentes requeridos para la realización de las labores de mantenimiento de los vehículos de TRAIORCA. resuelven en lo relacionado a accidentes automovilísticos.

42 En la figura 1. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO.7 se presentan los diversos entes vinculados con TRAIORCA especificando los tipos de relaciones existentes: FIGURA 1. contando para ello con una nomina de 38 vehículos (Ver Apéndice 1) entre los que se incluyen busetas de hasta 15 puestos.7: ENTES RELACIONADOS CON TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 1. El servicio fundamental prestado por la organización es el transporte público de pasajeros en la ruta San Diego – Puerto La Cruz. autobuses de 24 puestos o mas y microbuses .6.

1. mostrándose además la distribución porcentual de los mismos en la figura 1.9: GASOLINA GAS NATURAL DIESEL 32 0 6 TABLA 1.43 (entre 16 y 23 puestos). a pesar de que la mayoría de estos vehículos funcionan a gasolina existe un grupo de ellos que son de tipo diesel (Ver Tabla 1.8: PARÁMETRO CAPACIDAD (PUESTOS) CANTIDAD (UNIDADES) TARIFA (BSF/DÍA) BUSETAS HASTA 15 22 300 MICROBUSES ENTRE 16 Y 23 2 400 AUTOBUSES DESDE 24 14 500 TABLA 1.8: DISTRIBUCIÓN DE VEHÍCULOS EN TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Así mismo. la distribución porcentual se muestra en la Figura 1. según se especifica en la Tabla 1.2: TIPOS DE VEHÍCULOS SEGÚN EL COMBUSTIBLE USADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .2) por lo que se requiere contar con servicios especiales de mantenimiento para este tipo de unidades.1: TIPOS DE VEHÍCULOS EN TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA FIGURA 1.

10: MENOS DE 10 AÑOS ENTRE 10 Y 20 AÑOS MAS DE 20 AÑOS 6 6 26 TABLA 1.3) lo cual implica que la frecuencia de mantenimiento se ve incrementada notablemente.44 FIGURA 1.3: VEHÍCULOS DE TRAIORCA POR TIEMPO DE SERVICIO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA FIGURA 1. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .10: VEHÍCULOS DE TRAIORCA POR TIEMPO DE SERVICIO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Resulta importante considerar que la mayoría de los vehículos de TRAIORCA presentan un elevado número de años de servicio (Ver Tabla 1. la distribución porcentual de este fenómeno se muestra en la figura 1.9: VEHÍCULOS EN TRAIORCA POR TIPO DE COMBUSTIBLE.

lo cual implica que cada vehículo hace un recorrido por vuelta de 50 KM. en la tabla 4 se muestran la cantidad de vueltas y distancias en kilómetros recorridos diariamente por cada tipo de vehículo. valores importantes al considerar que las especificaciones de mantenimiento de los vehículos generalmente vienen dados en kilómetros recorridos. El cálculo del recorrido promedio diario obteniendo como resultado 155 Km.789 km. es el hecho de que la ruta tiene una distancia de 25 KM (de extremo a extremo). desde que sale de la parada principal en las carmelitas hasta que retorna a ella. al menos a nivel básico. Todo ello presenta un efecto importante sobre la frecuencia de mantenimiento. TIPO VUELTAS/DÍA KM/DÍA KM/AÑO BUSETA 7 350 126000 MICROBÚS 6 300 108000 AUTOBÚS 5 250 90000 TABLA 1. para ello es necesario contar con un servicio oportuno de mantenimiento. no teniendo a la fecha los resultados deseados en un nivel satisfactorio. .45 Otro factor importante. este en los actuales momentos está a cargo de la misma asociación. así mismo el valor asociado al recorrido medio anual seria 111. evidencian con claridad que TRAIORCA requiere para la obtención de sus metas de un optimo funcionamiento de sus vehículos.4: DISTANCIAS RECORRIDAS POR TIPO DE VEHÍCULO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Los datos anteriores. así como su recorrido anual.

El área de mantenimiento de TRAIORCA está conformada actualmente por 1 mecánico y 2 ayudantes.1. lo cual resulta por demás insuficiente para los requerimientos de la organización. En la figura 1.6.46 1. para ser usado como estacionamiento fuera de horas de trabajo. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA. como área de reunión (para festejos y asambleas) y como “sala de emergencias” cuando se presente alguna eventualidad urgente relacionada con el área de mantenimiento. FIGURA 1.11 se muestra el flujograma del proceso de mantenimiento como se realiza actualmente. los cuales se encargan de atender todas las fallas que presenten los vehículos.11: PROCESO DE MANTENIMIENTO ACTUAL FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA . está constituido por una pequeña área de depósito de doce metros cuadrados (12 m2) aproximadamente. por lo que se ha planteado que en la nueva sede (aun en construcción) se dispondrá de mayor espacio. así mismo posee un espacio muy limitado para la realización de dichas labores. con capacidad para apenas 3 vehículos. por otra parte el almacén de repuestos y componentes.

47 Igualmente. debido a la falta de capacidad técnica (especialmente en lo relacionado a sistema eléctrico y motores diesel) de los actuales responsables del mantenimiento de los vehículos pertenecientes a TRAIORCA. . para asegurar una mayor eficiencia. la posibilidad de contratar ciertas empresas externas que se encarguen de esta área no medular de la organización. se plantea.

liberándola además de una responsabilidad que no le compete directamente ya que su meta principal es el de gestionar el transporte a personas y no el de reparar vehículos. En una era dinámica. hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente. de allí . a la escasez de recursos humanos especializados. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.48 1. debido a que ellos no poseen las capacidades técnicas y de infraestructura requeridas. al no contar con talleres que garanticen la realización oportuna de las labores de mantenimiento de sus vehículo. dichas alteraciones se aceleraron considerablemente a partir de los años 90 debidos en parte a la inflación. a nuevas regulaciones gubernamentales y a las nuevas tecnologías que avanzan rápidamente. es por esta razón que la aplicación del Outsourcing ayuda a la gerencia a mantener los inventarios óptimos de funcionamiento de la organización. a los problemas energéticos. El ambiente de las organizaciones ha cambiado sustancialmente en las últimas décadas.7. Los directivos con una visión futurística reconocen la necesidad creciente de disponer un sistema que los ayude a garantizar el funcionamiento de sus organizaciones teniendo en cuenta el panorama altamente competitivo imperante en la sociedad actual. donde en muchos casos estos deben ser paralizados durante periodos prolongados lo cual afecta negativamente sus operaciones. las experiencias demuestran el hecho de que las organizaciones de transporte que mantienen un buen sistema de mantenimiento de sus unidades se desarrollan mejor que las que no lo hacen. ya que han surgido en medio del caos preponderante en esta rama del servicio. Las cooperativas de transporte público urbano presentan actualmente un panorama terrible en este aspecto.

modelos y marcas teniendo en cuenta que en esta investigación solo se realizo la propuesta teórica. especialmente considerando que la mayoría de sus vehículos tienen más de 10 años de servicio lo cual hace que presenten fallas periódicas. De allí que el propósito de esta investigación es conocer y analizar los requerimientos de mantenimiento de la organización a fin de proponer la aplicación del Outsourcing en la misma. en segundo lugar debido a la existencia de una gran cantidad de organizaciones de este tipo no solo en la zona sino a nivel nacional y por ultimo para mejorar sus servicios minimizando los tiempos de parada de los vehículos existentes en ella. establecimiento de sus requerimientos de mantenimiento. El presente estudio se limita a la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA) la cual presta sus servicios en la ruta San Diego – Puerto La Cruz. la misma cuenta con un total de 40 unidades de diferentes años. . por lo que resulta innovador en lo que se refiere a estudios de ciclos logísticos. Estado Anzoátegui. esto se considera de gran importancia debido primeramente al hecho de que el transportista público urbano es un servicio prioritario en cualquier ciudad. Municipio Sotillo. Esto se logro a través del conocimiento de su situación actual. Cabe destacar que hasta la fecha no se conoce ningún trabajo de este tipo realizado para el sector de transporte de pasajeros de rutas urbanas. quedando de parte de la empresa su posterior aplicación.49 que se considera al Outsourcing como una alternativa de solución a las problemáticas planteadas. la identificación de sus variables operativas y costos asociados a fin de determinar la factibilidad técnico-económica de aplicar el Outsourcing.

sino para otros similares existentes en el país. . ya que abordara una problemática de gran importancia existente en este sector y de esta manera contribuir con la mejora de la calidad de servicio prestado al usuario.50 Este trabajo puede ser tomado como base de estudio para futuras investigaciones de este campo. además el mismo también será de gran valor no solo para la empresa de estudio.

5. 3.8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 1. Definir el modelo de Outsourcing a implementar en el área de mantenimiento de TRAIORCA. Estado Anzoátegui. Identificar variables operativas y costos asociados al sistema en estudio. 1. 1. 2.2. Describir la situación actual de la organización en estudio. . OBJETIVOS.51 1.1.8. OBJETIVO GENERAL. Proponer un modelo de Outsourcing en el área de mantenimiento de una cooperativa de transporte público urbano en Puerto La Cruz. 4. Determinar la factibilidad técnico-económica del sistema propuesto a aplicar.8. Municipio Sotillo. Establecer los requerimientos de la organización en el área de mantenimiento.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

53 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Existen trabajos de grado dentro y fuera de la Universidad de Oriente que sirven de base para la elaboración de este proyecto que por primera vez, se está desarrollando dentro del Servicio de Transporte Público de Pasajeros en Rutas Urbanas. Entre estos trabajos se encuentran: •

Idrogo, A. y Misell, J. (2009). Diseño de propuestas para la mejora en las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR de la MMC Automotriz S.A. Ubicado en la Zona Industrial Los Montones, de la ciudad de Barcelona, Estado Anzoátegui . Donde se presentan varios modelos de inventario generados utilizando diversos métodos de planificación, entre los que se encuentra el cuadro de mando integral, modelos de gestión y Outsourcing, así como nociones teóricas fundamentales para el desarrollo del proyecto. Así mismo, en esta se realizan una serie de análisis internos y externos, que sirven de guía para generar la propuesta de solución a través de un diseño de Outsourcing al área de mantenimiento de TRAIORCA, que permita a consolidar mejoras competitivas y productivas, basándose las variables operativas del proceso.

Yancy, A.; Medrano, F. y Argueta, J. (2005) Aplicación de la Técnica Outsourcing en la Gerencia de Servicios de la Alcaldía Municipal de la ciudad de San Miguel . Donde se presenta una propuesta de la aplicación de la Técnica Outsourcing para fomentar la efectividad en la Gerencia de Servicios Ciudadanos de la Alcaldía Municipal de la ciudad de San Miguel a través del uso de modelos de planificación estratégica. Plantea además, los parámetros usados como guía para la elaboración

54 del análisis de factibilidad técnica requerido para la implementación de la técnica seleccionada en la organización objeto de estudio. •

Benítez, A.; Gómez, M.; Medina, J.; Sánchez, H. Y Velasco, A. (2005) Outsourcing opción estratégica en la optimización de recursos financieros en el procesamiento de nóminas . Presenta las nociones fundamentales del Outsourcing y su aplicación en la empresa, así como otros elementos de gran importancia en la planificación estratégica empresarial. elaboración Proporcionando del estudio de datos importantes utilizados previo en a la la

factibilidad

económica

implementación del Outsourcing en el área de mantenimiento de TRAIORCA. •

Jasso, H. (1998) OUTSOURCING: Niveles de Utilización y satisfacción de las Empresas Regiomontanas . Donde se analizan las características fundamentales, ventajas, desventajas y aplicaciones de la herramienta de Outsourcing para definir sus niveles de utilización en diversas empresas. Presenta lineamientos útiles para el diseño tanto del plan como del contrato de Outsourcing, ya que dedica gran atención al establecimiento de los parámetros y características requeridos para la implementación de la técnica de Outsourcing, que se usaron como patrón a la hora de construir nuestro modelo específico.

Granados,

Y.

(2008)

Planificación

para

la

Implementación

de

Outsourcing . Donde se trata el tema del Outsourcing su planeación, definición, procesos, importancia y limitaciones, se presenta una breve reseña histórica, las ventajas y riegos que la implantación de este, la planeación requerida para su implementación y sus ventajas

b. 2. Generalmente. A continuación se verán cada una de ellas.1. 2006) Los analistas utilizan una variable de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente. se puede hacer de las formas siguientes: a. FUENTES PRIMARIAS. Observar directamente la conducta de los individuos. inspección de registros y observación. 2. Cada uno tiene ventajas y desventajas. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Fidias. Consiste en preguntar directamente a los interesados por medio de un cuestionario.2.55 competitivas. como entrevistas. BASES TEÓRICAS. c. observando cambios de conducta. Acercamiento y conservación directa con el individuo. . la forma en que puede obtenerse información de ellos. Método de recopilación. se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa. Consiste en acudir al lugar donde se halla el o los individuos y observar la conducta que tienen. Las fuentes primarias de información están constituidas por los usuarios. en forma directa. cuestionario. Aquí el investigador obtiene información directa del individuo.2.2. Sirviendo de base para la elaboración del plan de Outsourcing propuesto para el área de mantenimiento de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas. 2.1.1. esto es.

La Observación se traduce en un registro visual de lo que ocurre en el mundo real.2. las condiciones en que asumirá la .2. La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera mano cómo se manejan los documentos. La observación proporciona información de primera mano en relación con la forma en que se llevan a cabo las actividades. también están alertas para detectar documentos o registros que no se utilizan. lo cual tardaría. La observación es la inspección y estudio realizado por el investigador. como se llevan a cabo los procesos y si ocurren los pasos especificados. tal como son o tienen lugar espontáneamente. de las cosas o hechos de interés social. determinar su unidad de observación. requiere del sujeto que investiga la definición de los objetivos que persigue su investigación. pueden contestarse rápidamente si se observan las operaciones. la manera en la que se realizan las tareas y si ocurren los pasos específicos como se pre-establecieron. Saber que buscar y como guiar su significado. con o sin ayuda de aparatos técnicos. LA OBSERVACIÓN. al igual que otros métodos o instrumentos para consignar información.56 Esto se puede hacer por correo. en la evidencia empírica.1. Así toda observación. también requiere de experiencia. por teléfono o por medio de entrevistas. mediante el empleo de sus propios sentidos. 2. Las preguntas sobre el uso de documentos. Los observadores con experiencia captan quien utiliza los documentos y si encuentran dificultades.

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde. actitudes o sugerencias. Un segundo aspecto está referido a su condición hábil. Esta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.57 observación y las conductas que deberá registrar. sistemática y poseedora de destreza en el registro de datos. Ese listado se denomina cuestionario. Así también se requiere habilidad para establecer las condiciones de manera tal que los hechos observables se realicen en la forma más natural posible y sin influencia del investigador u otros factores de intervención. . LA ENCUESTA. se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos. Hay dos maneras de obtener información con este método: la entrevista y la encuesta. Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio. ya que no interesan esos datos. proporcionada por ellos mismos.1. a fin de que las contesten igualmente por escrito. En primer lugar como método para recoger la información debe planificarse a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad. diferenciado los talantes significativos de la situación y los que no tienen importancia.2. 2.3. sobre opiniones. Para ello. Cuando decide emplearse como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta algunas consideraciones de rigor. a diferencia de la entrevista.

LA ENTREVISTA. 2. unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario. denominándolo encuesta. A menudo las entrevistas dan la mejor fuente de información cualitativa. las formas cualitativas y cuantitativas de la información son importantes.4. Mucha gente incapaz de expresarse por escrito puede discutir sus ideas en forma verbal. debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación.1. La información cualitativa está relacionada con opiniones.2. los otros métodos tienden a ser más útiles en la recitación de datos cuantitativos. Los mismos u otros. falsas expectativas o incluso resistencia potencial para las aplicaciones en desarrollo. Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. En las investigaciones de sistemas. Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos.58 Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo. políticas y descripciones cuantitativas trata con números. Como resultado de esto las entrevistas pueden descubrir rápidamente malos entendidos. a través de preguntas que propone el analista. de manera mucho más económica que mediante entrevistas. mas aun a menudo . existen usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionaran datos o serán afectadas por la aplicación propuesta. Quienes responde pueden ser gerentes o empleados. frecuencia o cantidades. los cuales son usuarios actuales del sistema.

con una sección de preguntas y respuestas libres. Con las preguntas para respuestas cerradas se proporciona al usuario un conjunto de respuestas que se pueda seleccionar. cuando los analistas necesitan adquirir datos más específicos sobre la aplicación o desean asegurar una alta confiabilidad en las respuestas a las preguntas que han propuesto a sus entrevistados. que pedirles que llenen cuestionarios. . las preguntas para respuesta abierta permiten a los entrevistados dar cualquier respuesta que parezca apropiada. es conveniente elaborar una serie de preguntas sin estructura. La atmósfera abierta y de fácil flujo de esta modalidad proporciona una mayor oportunidad para conocer las actitudes. las entrevistas estructuradas son mejores. Sin embargo. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir información general. La habilidad del entrevistador es vital para el éxito en la búsqueda de hechos por medio de la entrevista. ideas y creencias de quien responde. El formato de respuestas para las preguntas puede ser abierto o cerrado. Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas.59 es más fácil calendarizar una entrevista con los gerentes del alto nivel. Todas las personas que responden se basan en un mismo conjunto de posibles respuestas. La estructura de las entrevistas varía. Las buenas entrevistas dependen del conocimiento del analista tanto de la preparación del objetivo de una entrevista específica como de las preguntas por realizar a una persona determinada.

Ø Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado. 2001). nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas. Significa utilizar el conocimiento. mercadeo. la experiencia y la creatividad de los nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría. (Salgueiro. Ø El Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. (Ballou.2. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos. como por ejemplo. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización.1.60 2. 2008). OUTSOURCING.2. lo cual se entiende como un mecanismo de retribución que significa que se comparten los riesgos y los beneficios. esto debido a que los prestadores de servicios cobran los honorarios por las tareas que realizan de acuerdo con los resultados alcanzados por el cliente.2. Esta posibilidad les permite a las empresas ser más flexibles en su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. ya que es más eficiente en términos económicos. personal. 1999). Se dice en términos de costos. 2. sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. artículos.2. compras. DEFINICIONES DE OUTSOURCING. (Salgueiro. entre otros. . Ø Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores. componentes y servicio.

Ø El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.3.61 2. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. Ø Tener acceso a las capacidades de clase mundial.2. La misma naturaleza de sus especializaciones. Ø Destinar recursos para otros propósitos. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90%. Ø Acelerar los beneficios de reingeniería. Ø Compartir riesgos. Ø Tener acceso al dinero efectivo. . Ø Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.2. los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Ø Disponer de los fondos de capital. RAZONES ESTRATÉGICAS MÁS IMPORTANTES: (Ballou.2.2. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía. 1999) Ø Enfocar mejor la empresa.2. 1999) Ø Reducir o controlar el gasto de operación. 2. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING: (Ballou.

62 2.2. 1999) Ø Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.4.2.2. Ø Suministrar al sitio que el cliente le indique. . Ø Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. VENTAJAS DEL OUTSOURCING: (Ballou. Ø Atención especializada. Ø Alianzas estratégicas. Ø Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI. así como el costo financiero. permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Ø Reducción de espacio. Ø Una mejora en la calidad del servicio obtenido. intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee. 2. costo de distribución. 1999) Ø SEGURIDAD Y CONFIANZA: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario. cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado. comparado con el que existía antes. BENEFICIOS DE APLICAR EL OUTSOURCING: (Ballou. para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo.2. Ø REDUCCIÓN DE COSTOS: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: costo de almacenamiento.5. de contabilización y pagos.

comercializar y distribuir un producto o un servicio.2. Ø Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. RIESGOS DEL OUTSOURCING: (Ballou. que conducen a sociedades más reales. 1999) Ø No negociar el contrato adecuado.3. 2. La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo . Ø Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. y el proceso de una administración adelgazada.2.63 2. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA (Del Peso. se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo. Ø Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.2. Benchmarking. Ø Elección del contratista. y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía. la calidad el servicio y la velocidad de los procesos. la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones. Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir. muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios. es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo. 2003): Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing. Reestructuración Organizacional.6. Ø Inexistente control sobre el personal del contratista. La Reingeniería.

2. . El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda. en el sector financiero y en diversas organizaciones general. debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación.maximizar el rendimiento minimizando los costos. el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones. ni múltiples niveles gerenciales. hardware y personal. empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática.64 proceso. 2003): El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras.3. OUTSOURCING: RESULTADOS DEL PROCESO (Del Peso. sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas. los proveedores de Outsourcing con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato. Bancos. De hecho. nuevas y mayores. en el área de servicios. al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes. Por lo tanto.1. pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos. muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas. En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento. incluidas aplicaciones. Los principios son acertados y sólidos. en el ámbito nacional e internacional.2. permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer .

Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Sin embargo. lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad. En la mayoría de las corporaciones encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing. y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están realizando Outsourcing. En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización. para ellos es mucho más delicado.65 En el sector público. para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. ya que muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y sueldos elevados. el Outsourcing está considerado como Benchmarking. en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento. el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje. Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se . Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de información.

Ø Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos. ¿QUÉ PUEDE SUB-CONTRATARSE? (Del Peso. Este cambio significa que se están concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios. en contraposición a las operaciones tradicionales de los centros de datos. Sumarte / Outsourcing.3. que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente. Ø Este uso es tipo táctico. o la fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing. Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Ø Suministros de materiales y componentes.66 obtuvieron los siguientes hallazgos: Ø Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega. Ø El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.2. 2. Ø La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo. 2003): Ø La administración de seguros. Se está mostrando mayor precaución. mantenimiento seguridad). Ø Servicios generales (servicios de comedor. .2. esto está permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.

también es más sencillo identificar los costos de transacción con un proveedor externo. perdidas. revisar los costos históricos. y muchos de los cuales no se llegan a identificar plenamente. 2.3. 2. La organización debe analizar y supervisar los costos internos. sus procesos para que sean más eficientes. retrasos y algunas faltas de respuesta de su grupo interno todo esto se . Ø Y cualquier otra actividad que así lo crea conveniente la empresa. IMPLEMENTACIÓN DEL OUTSOURCING (Timothy. 2003): Ø La administración de la planeación estratégica.4. Ø La administración de las finanzas.3. explícitos en la negociación.2.67 Ø Tecnología informática. Ø Consultaría capacitación. ya que tienen la oportunidad de diseñar desde el inicio. que los costos de transacciones internas. Esta herramienta permite: Ø REDUCIR Y CONTROLAR LOS COSTOS OPERATIVITOS: los costos operativos de una organización son más altos que los costos de controlar proveedores externos.2. Ø El control de proveedores. Ø La administración de la consultaría gerencial. ¿QUE NO PUEDE SUB-CONTRATARSE? (Del Peso. Ø La supervisión de la satisfacción de las necesidades del mercado. Esto les permite determinar niveles de eficiencia para cada actividad y seleccionar las empresas adecuadas para implementar sus procesos. 2004) Las nuevas organizaciones adoptan el Outsourcing más fácilmente que las tradicionales. Ø La administración de la calidad y la administración ambiental.

y eso da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y a mayores posibilidades de agregar valor en las actividades propias del negocio. ya que cuando un empleado sale de la organización se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitación. si el balance es favorable se corre el riesgo de perder el margen de competitividad que beneficia a la empresa. Ø ACCESO A HABILIDADES DE CLASE MUNDIAL: luego del análisis de reducción y control en los costos operativos. Ø PROVEER ESTABILIDAD EN LA GESTIÓN: cuando se cuenta con personal para realizar actividades que forman parte del proceso productivo de determinada organización.68 analiza y compara con los costos del proveedor externo. se abren las puertas para que la organización pueda contratar a un proveedor de servicios cuya especialización en la cadena de valor permita a la empresa obtener la mejor tecnología y niveles de servicios y tarifas realmente competitivas. Además se libera a la empresa de la carga de mantener departamentos que son parte de su core business. Ø LIBERAR RECURSOS INTERNOS PARA PROPÓSITOS: el Outsourcing permite reasignar recursos humanos a otras funciones más estratégicas para la empresa o institución. Las ventajas se centran en que la empresa proveedora es especialista en su rama y compite con otras del mismo ámbito en términos de calidad de servicio y tarifa. lo cual puede traducirse en una mejor posición financiera para otros . esta forma de gestión supone constantes perdidas para la empresa. Esta pérdida podría evitarse de manera sencilla y eficiente mediante un contrato bien elaborado para la realización de un Outsourcing.

ya que se contrata a un especialista para realizar una actividad que antes llevaba a cabo un no especialista.1 se muestra un esquema de la metodología utilizada para la implementación del Outsourcing: . Ø PROPORCIONAR GARANTÍA DE SERVICIO: por medio de ello se especifican las expectativas de calidad del servicio en el llamado acuerdo del nivel de servicio. a la administración de la organización. En la figura 2. Esto identifica quien es el responsable por la comprobación de la calidad y que debe ser medido y evaluado en el control de la misma. y ello permite. se convierte en su socio estratégico. Ø MEJORAR EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN: ya que existen demasiadas funciones que consumen mucho tiempo para su efectividad administración al interior de la organización del Outsourcing en áreas que no forman parte de los objetivos centrales del negocio permite a la organización dedicar todo su potencial a su core business y especializarse en aquellas áreas en las que sus habilidades distintivas le permitirán alcanzar ventajas comparativas frente a la competencia. Ø COMPARTIR EL RIESGO: ya que el proveedor de servicio internalizar cabalmente las necesidades y compromisos del cliente. pero también se reduce. Además el riesgo del negocio se comparte.69 propósitos. obtener un servicio de mayor productividad a un menor costo. Esto significa que ambos trabajan juntos en beneficio mutuo.

70 FIGURA 2. Este requisito obliga a las organizaciones a responder a ciertas preguntas claves como: Ø ¿Cuáles son los objetivos primarios del departamento o la organización? Ø ¿Cuáles son los procesos primordiales de los que depende el logro de esos objetivos? ¿Quiénes están involucrados en esos procesos? Ø ¿Cómo el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos de la organización? Ø ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de esas funciones? . L. (2004) Con el fin de llevar a cabo el Outsourcing se requiere de un profundo examen de los procesos internos de la organización con la finalidad de implementar los cambios necesarios que conduzcan a un significativo avance en el desarrollo de la gestión.1: IMPLEMENTACIÓN DEL OUTSOURCING FUENTE: TIMOTHY.

Es la herramienta de gestión más rentable y eficaz para lograr que la organización se centre solo en la actividad para la que fue creada. Este proceso puede lograr salvar varias áreas en la organización y reestructurarla. se identifican fallas en la organización sugerencias administrativa importantes y sobre surgen cómo recomendaciones mejorar que brindan el significativamente funcionamiento de las distintas áreas.71 El resultado de este ejercicio genera importante información acerca de los procesos de funcionamiento de las empresas.2: RAZONES PARA IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING FUENTE: TIMOTHY. El Outsourcing permite ahorro de costos operativos y el incremento en el nivel de calidad de las actividades de la organización son algunas de las razonas por las que se realiza Outsourcing en las organizaciones. Esto le traerá a las empresas que lo apliquen un rediseño estratégico y desarrollo de ventajas competitivas creándole valor agregado a la empresa. FIGURA 2. La figura 7 representa las razones de usar Outsourcing. (2004) . el Outsourcing se convierte en un medio idóneo para generar mayores beneficios sin que la organización pierda por ello su calidad para mantener la necesaria dedicación al cliente y optar por nuevos negocios. L.

al cambiar los escenarios habituales en los que operan las empresas. muchos mercados son imperfectos y traen consigo riesgos para compradores y vendedores respecto al precio. excepto en aquellas en las que ellas mismas puedan alcanzar ventajas competitivas únicas. Es por esto que no es suficiente la participación en el mercado teniendo el menor producto o servicio. evolución que se ha convertido en una radical revolución gracias a la visión de futuro de algunos empresarios y analistas. su foco variara entre cliente y proveedor. El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o institución refleja el nivel de delegación de estos en el proveedor de servicios y determina la orientación y el nivel de relación entre cliente y proveedor. calidad. Desafortunadamente. de acuerdo con todo ello. La diferencia entre productos y servicios similares son cada vez menores.5. eficientes y racionales. así como el desarrollo de la tecnología. su foco variara desde una provisión de servicios hasta una alianza estratégica. y eso hará que las diferencias en cuanto a precio y calidad también lo sean entre distintos competidores. 2004) Si los mercados de proveedores fueran totalmente confiables. constituye una evolución en la aplicación el Outsourcing.2. ya que pasa de un foco de . tienen que tener grandes esfuerzos para lograr diferencias mínimas. OUTSOURCING ESTRATÉGICO Y BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) (Schneider. tiempo y otros aspectos clave para los negocios. en particular de la tecnología de la información que. las empresas aplicarían el Outsourcing en todas sus actividades. El BPO no es algo nuevo. El Outsourcing ahora se concibe como el BPO.72 2.

Ø Criterios que se utilizan para la toma de decisiones. Luego de lo anterior se selecciona un equipo de trabajo que se encargue de las actividades preliminares necesarias para una adecuada planificación de la entrega del proceso en Outsourcing. El comité ejecutivo de la organización si desea llevar a cabo el uso el Outsourcing debe responder las preguntas de ¿Cuáles son las consideraciones estratégicas para entregar dicho proceso en Outsourcing? Y ¿Cuáles son los objetivos fundamentales detrás de la decisión de entregar dicho proceso en un Outsourcing? Solo así se puede decir si es favorable iniciarla. Ø Aspectos administrativos del proyecto.2. también pasa de un proceso simple a multiproceso. y el BPO orientado a Internet. Ø Puntos críticos para la toma de decisiones.73 costos a un foco de negocios.6. Ø Roles y responsabilidades de los involucrados. Ø Recursos necesarios para las tareas a realizar. 2. 2004) La decisión de entregar un proceso interno en Outsourcing debe ser consustancial al planteamiento estratégico integral de la organización. . ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO (Schneider. El equipo deberá elaborar un plan que describa en detalle el proceso que se quiere someter a esta operación que incluye: Ø Tareas a realizar y plazos para las actividades de planificación.

propiedad intelectual. entre otros).2. licencias. sean internos o externos. De este modo se posee información acerca del destinatario de servicio y los niveles de calidad exigidos por el mismo. DIAGNOSTICO INTEGRAL. distribuir o desechar así como grandes stock de materiales. como son el número de empleados. Ø CLIENTE DEL PROCESO/SERVICIO: Proporcionar una caracterización de los usuarios o clientes del servicio. . Ø MATERIALES Y SUMINISTROS: debido al servicio ofrecido por la empresa esta puede incluir un amplio uso de materiales y suministros que se deben comprar. es muy importante la información recopilada durante esta etapa ya que en esa medida servirá para la toma de decisiones. entre otros. nivel de capacitación. almacenar. denominación y función de los cargos y puestos de trabajo.6. para ello se presentan los siguientes aspectos relacionados con el proceso. Se definen el alcance y los limites. Ø EL PERSONAL: en el cual se incluye la información general sobre el personal involucrado en el proceso.74 2. edificios.1. alquileres. Ø ACTIVOS UTILIZADOS: se elabora una lista de los activos utilizados para proporciona el servicio (patentes. Ø LOS PARÁMETROS DE REFERENCIA: se establecen sobre la base de la descripción del proceso/servicio que se quiere entregar en Outsourcing.

Ø PROVEEDORES INTERNOS: las funciones del servicio se ven a menudo. su adecuación debe quedar claramente articulada para evitar problemas o dificultades posteriores. Ø ESPECIFICACIONES TÉCNICAS: es de naturaleza técnica es esencial incorporar la información necesaria para asegurar que se entienden las implicaciones técnicas y los requisitos del servicio. así como las responsabilidades de las áreas internas para con el proveedor del Outsourcing. Ø ASPECTOS DE CALIDAD: establecer normas de calidad del servicio.75 Ø COSTOS: este resulta de suma utilidad para la comprensión general del servicio requerido calcular los costos del mismo. Este es un excelente indicador de que la organización no está operando con desconocimiento en la realización del proceso/servicio. Ø PROCESOS EXTERNOS: estos interactúan de alguna manera con servicios de terceros. . Si un tercero juega un papel central. así como sus niveles. Los proveedores externos del proceso podrán relacionar los recursos utilizados actualmente con las estadísticas de volúmenes y decidir si hay posibilidad de mejorar el rendimiento y la creación del valor. debe indicarse ese apoyo y describirse la naturaleza de cualquier interacción. Ø VOLÚMENES: se deben proporcionar estadísticas sobre volúmenes relacionados con el proceso. respaldadas por otras funciones internas.

76 2. Debe tener una duración de varios años.2. manejo de cambios. precios y variaciones. es decir. es posible que después pasen Pro sorpresas desagradables. Ø NEGOCIANDO EL CONTRATO: Trata de la duración del contrato. se concentra en todos los aspectos relacionados con la especificación del nivel de servicio y la licitación con el fin de seleccionar al proveedor de Outsourcing. Este paso especifica los parámetros requeridos del proceso es decir. Ø PLANIFICACIÓN: Se lleva a cabo cuando se decide realizar el proyecto. describe lo que la organización considera un servicio óptimo. Ø LA CONTRATACIÓN: La selección del proveedor lo constituyen las especificaciones del nivel de servicio. describir lo que la organización considera un servicio óptimo. Las características más relevantes al contrato de Outsourcing son: ü Su elaboración debe establecer las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto no solo a nivel de servicio sino también al nivel de servicio posible. PARÁMETROS REQUERIDOS.2. Se establecen a partir del análisis de las necesidades de la organización y sobre la base de la información generada en el diagnostico integral que se efectúa durante la etapa de planificación. . Si una empresa o institución no es diligente durante el proceso de selección.6. sanciones o penalidades y términos del contrato. Para encontrar el correcto proveedor de servicios resulta clave para realizar un Outsourcing exitoso. incentivos.

Ø IMPLEMENTACIÓN: Esta parte permite fortalecer el espíritu de colaboración que se busca en la alianza estratégica. podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Cuando las organizaciones entregan sus actividades en Outsourcing. Asumir lo peor es cuando algunos negociadores asumen lo peor y creen que todo lo propuesto por la otra parte será en prejuicio de ellos. técnicos y legales. Ø ERRORES EN LA NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO: Es un esfuerzo complejo que entrelaza aspectos financieros. una y otra vez. no hay que olvidar que el servicio que este brinda debe ser enmarcado dentro del planteamiento estratégico de la empresa contratante. que las personas tienen un exceso de confianza en sus apreciaciones o juicios. Ø CONTROL Y AUDITORÍA: Tiene que ver con el diseño y esfuerzo para lograr continuamente mejoras en los procesos de acuerdo con los recursos que son empleados por la organización. que se presenta cuando han confirmado. su concentración se aleja de la administración de recursos y se concentra . es decir. Anclarse es cuando se dividen los beneficios del negocio para decidir si se está recibiendo o concediendo lo suficiente y el exceso de confianza. ü El alcance del contrato es la medida. asumir lo mejor es grave asumir que la otra parte siempre actuara pensando de la mejor forma para atender ambos intereses. el cliente no debe eximirse de desarrollar su propio plan de implementación.77 ü Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización). La experiencia del proveedor lo hace el agente privilegiado de la implementación. establecimiento de salidas.

OUTSOURCING SCORECARD. 2. Esta posibilidad le permite vigilar los factores esenciales que impulsan su negocio y medir el desempeño de su proveedor de Outsourcing.78 en la definición de resultados y la formación de la relación externa a través de la cual esos resultados se producen. proveen la información necesaria para identificar y controlar muchos de los aspectos que resultan preocupantes en un proyecto en desarrollo. Cuando las mediciones están integradas en todo el proceso de gerencia. Las mediciones de resultados han probado ser una herramienta efectiva para la toma de decisiones de los gerentes. Una forma eficaz para que una organización logre los resultados deseados es mediante el recurso gerencial frecuentemente llamado tabla de resultados o Scorecard. herramienta administrativa propuesta por primera vez por Kaplan y Nortón que permiten medir rendimientos en forman eficaz. la gerencia debe tener una visión equilibrada del negocio. Para obtener buenos resultados. El Scorecard le ofrece al ejecutivo una estructura prediseñada para traducir con facilidad los objetivos y estrategias de la empresa o institución en conjunto coherente de mediciones y resultados.7. El Outsourcing Scorecard puede correlacionar los procesos y actividades de negocios con las estrategias de la organización en el proceso de Outsourcing. Esta herramienta está basada en el "Balance Scorecard". en ese sentido se debe juzgar hasta qué punto la gerencia centra su atención en los factores críticos de éxito y en los indicadores clave de rendimiento establecidos en el nivel de servicio.2. .

sin ser ninguna de las ya nombradas. Estas mediciones se diferencian en importantes aspectos que las empresas han usado de manera tradicional. Por el contrario las mediciones del Outsourcing Scorecard se basan en objetivos estratégicos establecidos en las especificaciones del nivel de servicio y las exigencias competitivas que enfrentan ambas partes que se relacionan a través del Outsourcing. Ø MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS: se ocupa de la capacidad que tiene la organización del proveedor de Outsourcing para mejorar continuamente la eficacia de sus empleados. El Outsourcing Scorecard ayuda a definir un plan de mediciones basado en las áreas de preocupación concretas a las que se enfrenta el gerente de proyecto. problemas concretos o algunas preocupaciones que.79 Siguiendo el modelo Balance Scorecard desarrollado por Kaplan y Nortón. costo y calidad de los procesos llevados a cabo por el proveedor de Outsourcing que presente el mayor impacto sobre la creación de valor para los clientes. permite lograr un equilibrio entre perspectivas cruciales en las relaciones de Outsourcing: Ø MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS: la cual se ocupa de los atributos de tiempo. es decir el cliente y la empresa proveedora. están en la mente del gerente como una causa de posible fracaso o incumplimiento de alguno de los objetivos del proyecto o producto . Estas áreas pueden ser potenciales riesgos. Se generaban en niveles inferiores y se derivaban en procesos ad hoc. el Outsourcing Scorecard. capacidades tecnológicas y activos físicos e intelectuales. las cuales calculaban numerosos factores para sus actividades internas.

el Outsourcing Scorecard no garantiza que un proyecto sea exitoso. Ø Identificar y corregir problemas en forma temprana. La tabla de resultados usada en el proceso de Outsourcing debe ser . Sin embargo ayuda al gerente a tomar la posición proactiva para administrar los riesgos y problemas a los que se enfrentara durante el desarrollo del proyecto. BENEFICIOS PARA EL GERENTE AL USAR EL OUTSOURCING SCORECARD A TRAVÉS DE MEDICIONES E INDICADORES. Ø Manejar conflictos en forma efectiva.80 en desarrollo. Ø Comunicarse en forma efectiva y objetiva a través de la estructura del proyecto. Ø Hacer un seguimiento de los objetivos concretaos del Outsourcing.7. Ø Defender y justificar sus decisiones. proyecto de Como cualquier herramienta para la administrar proyectos.1.2. Estas áreas pueden estar orientadas a proveedor. al contratante o ambos. Las mediciones permiten la comunicación del gerente con el equipo de trabajo y con el proveedor de servicios. El Outsourcing Scorecard debe ser diseñado antes que los servicios sean entregados y su objetivo principal es medir el funcionamiento M servicio y el nivel a que ambas organizaciones se han comprometido. al mismo tiempo ayuda a tomar las mejores decisiones en menos tiempo. 2.

El primer paso en el desarrollo del Outsourcing Scorecard es definir las categorías. los resultados deseados del negocio. A través del proceso de selección de atributos que el cliente puede verdaderamente definir qué entiende por calidad y si el desempeño del proveedor está de acuerdo con ella. Para cada una de las categorías se debe decidir uno o más atributos que ayuden a reflejar su rendimiento. Para ser objetivos con la elección de las medidas se utilizan formatos de evaluación para el cliente. estas cubren consideraciones como la calidad. el cumplimiento de los horarios. aquellos que resulta crucial alcanzar para que el cliente logre sus objetivos. de acuerdo con lo establecido en los niveles de servicio entre el proveedor y el cliente. Ellas definen los elementos esenciales del cumplimiento de los servicios. en los que se les pedirá que opine acerca del servicio y que lo compare con los otros atributos. Las cuales deben ser los parámetros más importantes con los que se juzgara el rendimiento del proveedor. Esta medida se podrá apoyar en una o más herramientas usadas para recoger información. mesurables y completos. Esta tabla permite a la gerencia tener una figura completa del rendimiento del proveedor. Estos atributos serán únicos para los servicios dados por el proveedor y para los objetivos de negocio del cliente. Esta tabla consiste en una lista razonable y apropiada de criterios de rendimiento.81 definida en términos claros. el desempeño financiero y la conformidad con los requerimientos. Son aspectos de cada categoría que deben ser tangibles y procesables. la satisfacción del cliente. . Cada atributo requiere de medidas a través de las cuales podrá ser evaluado.

Ø IMPLANTAR EL PLAN DE MEDICIONES: La actividad de ajustar las mediciones permite la selección de un efectivo y económico conjunto de mediciones del proyecto enmarcado en las áreas de preocupación y riesgos a los que se enfrentara el proyecto. Aplicar las mediciones implica recopilar.82 Otra herramienta es más orientada a la auditoria. ACTIVIDADES BÁSICAS PARA ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE MEDICIÓN.7. en la que clientes incógnitos evalúan los atributos periódicamente a partir de una medida previamente acordada.2. analizar y llevar a cabo acciones sobre las distintas . para así definir cuáles fueron los resultados y si alcanzaron o no los resultados acordados.2. Ajustar las mediciones. Es simple pero excelente manera de definir los requerimientos y medidas de requerimiento. Las calificaciones para estos atributos y para las categorías deben ser evaluadas contra los resultados deseados. además asegura que el cliente y el proveedor comprendan que es lo que se espera del proceso y como debe ser medido. esta actividad permite identificar la información del proyecto necesaria para la definición de las mediciones que se insertan en el proceso de desarrollo como parte de su monitoreo y análisis. Aplicar las mediciones. esta actividad supone llevar a cabo los cambios culturales y organizacionales necesarios para que el plan de mediciones sea efectivo. 2.

8. sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión.2. 2.8. El proceso de mediciones deberá insertarse en el proceso de proveedor de Outsourcing con las adaptaciones necesarias. se crean soluciones alternativas para el nuevo sistema. si procede su estudio. además de un modelo lógico de alto nivel del sistema actual (si existe). La implantación de todo el proceso requiere del soporte de los diferentes niveles de gerencia del proyecto y de la organización de ambas partes de la relación de Outsourcing.2. A partir de esto. diferentes tipos de factibilidades. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD (Aching. Implantar el plan de medición permite dotar de dirección al cambio cultural y organización al necesario para que este pueda funcionar de acuerdo con las expectativas de la organización. El estudio de factibilidad. alcances y restricciones sobre el sistema. desarrollo o implementación. Generalmente la factibilidad se determina sobre un proyecto. El mismo incluye los objetivos. TIPOS DE FACTIBILIDAD: Ø FACTIBILIDAD TÉCNICA: Verifica si existe o está al alcance la tecnología necesaria para el funcionamiento del sistema.1.83 áreas del proyecto en función de los resultados de medición. Es esta fase se procederá a confeccionar el informe que contendrá los fundamentos técnicos de las decisiones adoptadas y resumirá los resultados de la . analizando para cada una de éstas. 2006) La factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados. 2.

Procura responder las siguientes interrogantes: ü ¿Existe o se puede adquirir la tecnología necesaria para realizar lo que se pide? ü ¿El equipo propuesto tiene la capacidad técnica para soportar todos los datos requeridos para usar el nuevo sistema? ü ¿El sistema propuesto ofrecerá respuestas adecuadas a las peticiones sin importar el número y ubicación de los usuarios? ü Si se desarrolla el sistema. confiabilidad. Busca responder las siguientes preguntas clave: ü ¿Existe apoyo suficiente para el proyecto por parte de la administración?. Asegurar la disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades de la organización. ¿Cómo lo han hecho? ü ¿El sistema propuesto causará perjuicios? ü ¿Producirá resultados pobres en alguna área? ü ¿Se perderá control en alguna área específica? . Persigue los siguientes fines: Mejora del sistema actual.84 etapa. ¿se puede crecer con facilidad? ü ¿Existen garantías técnicas de exactitud. Este estudio tiende a garantizar la funcionalidad y usabilidad del proyecto. ¿Y por parte de los usuarios? ü Los métodos que actualmente se usan en la empresa. facilidad de acceso y seguridad de los datos? Ø FACTIBILIDAD OPERACIONAL U ORGANIZACIONAL: si el sistema puede funcionar en la organización. ¿son aceptados por los usuarios? ü ¿Los usuarios han participado en la planeación y desarrollo del proyecto?. Tiene por objeto evaluar el impacto del proyecto sobre la organización.

El estudio consume aproximadamente entre un 5% y un 10% del costo estimado total del proyecto. es una tarea que suele estar organizada y realizada por los analistas de sistemas.85 ü ¿Se perderá la facilidad de acceso a la información? ü ¿La productividad será menor después de implementado el sistema? ü ¿Los clientes se verán afectados por la implantación? Ø FACTIBILIDAD ECONÓMICA: Analiza la relación beneficio / costo del proyecto. Estos resultados se entregan a la gerencia. pero si no es factible económicamente para la organización no puede ser implantado. Las cuestiones económicas y financieras formuladas por los analistas deben incluir: ü El costo de llevar a cabo la investigación completa de sistemas ü El costo del hardware y software para la aplicación ü Beneficios en la forma de reducción de costos o de menos errores costosos ü El costo si nada sucede (si el proyecto no se lleva a cabo) Para cada solución factible. ya que un sistema puede ser factible desde el punto de vista técnico y operacional. . El estudio de factibilidad. quienes son los que aprueban la realización del sistema informático. se presenta una planificación preliminar de su implementación. y el período de elaboración del mismo varía dependiendo del tamaño y tipo de sistema a desarrollar.

La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Es un conjunto de operaciones como fin último al trazado de un proyecto. Es la formulación. diseñe políticas. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (David. la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una empresa u organización. un programa o un esquema en el que queda predeterminada una actuación futura. la fijación de los objetivos. ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.9. el establecimiento de las misiones de la compañía.2. el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. Por otro lado una estrategia es un plan de acción y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.86 2. . Se puede definir a la planificación estratégica como un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas. con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre. y una estimación o proyección más fiable del desarrollo futuro de los acontecimientos y las posibilidades o capacidades de actuación. 1997) La planificación es una técnica destinada a racionalizar las decisiones. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas. determinando el poder y la potencialidad de los actores que intervienen en escenarios cambiantes. motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas en forma exitosa. el desarrollo de estrategias alternativas. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización. al hacerlas descansar sobre un conocimiento más preciso de las realidades.

culturales. Por consiguiente. sociales. 2.9. gubernamentales. de ahí el término “externas”. para alcanzar el éxito resulta esencial detectar. en ocasiones. demográficos. en gran medida. ambientales.87 La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS. 2. producción y operaciones.9. políticos. determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados. FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS. 1997) Son las actividades que pueden controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. jurídicos. (David. Las tareas de la gerencia general.2. mercadotecnia. se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.2. investigación y desarrollo . Las amenazas y oportunidades están. finanzas y contabilidad. la recopilación y asimilación de información externa. fuera del control de una organización cualquiera. tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.1. vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. (David. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.2. 1997) Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos. El proceso de la investigación.

los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades.9. . Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia. 1994): Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en construir una Matriz de Factores Internos.2. 1994): La Matriz de los Factores Externos (EFE) es una herramienta fundamental para realizar una auditoría externa. ambiental. porque resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas áreas.88 y sistemas computarizados de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. gubernamental. social. Por otra parte. cultural. porque permite a los analistas resumir y evaluar información económica. (David.2. MATRIZ EFE. MATRIZ EFI. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. jurídica. 2. tecnológica y competitiva. La superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy importante.3. política. 2.9. demográfica. (David.4. Este instrumento facilita el proceso de formulación de estrategias.

0 y 2.0 es alta.89 2.0 y 4.5. IV: Desarrollo de Productos. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (I-E): (Escalona. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1. VIII. .0 a 4. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización.1. IX: Penetración de Mercado.9. Ø ZONA III.0 y 1. VII: Desarrollo de Productos. Desarrollo de Mercado. en el EFE.0 y 2. un total ponderado de entre 1.5. De igual manera.0 y 1. una calificación de entre 2. una calificación de entre 2. Diversificación de Productos.0 es fuerte.9. ESTRATEGIAS A ADOPTAR: Ø ZONA I.3: MATRIZ I-E FUENTE: ESCALONA.99 del EFI representa una posición interna débil. 2009) Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.99 en el eje y se considera bajo. Desarrollo de Mercado.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.2.2.99 es intermedia y una calificación de 3. II. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. V. Ø ZONA VI. FIGURA 2. 2009 2.

Los elementos que constituyen el caso que se está estudiando no son analizados independientemente unos de otros. sino conformando un sistema. Este método permite visualizar la manera como un elemento influye sobre los otros. Por medio de esta herramienta se logrará observar todas las relaciones que pueden tener entre sí las variables que conforman la situación problemática.90 2. Entonces partimos de la definición de estructura que dice: “estructura es una realidad que es estudiada como un sistema.2. es decir. ANÁLISIS ESTRUCTURAL. de acuerdo a las relaciones directas que entre ellas existe. y como las variables preponderantes están involucradas con las restantes. cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia”.9. Por tanto cada elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros. aquellas que ejercen una mayor influencia sobre las restantes. El Análisis Estructural es una técnica nacida directamente del estructural-funcionalismo. Y lo más importante detectar cuales son las variables claves.6. inmersos en la realidad. Para llegar a este punto deben cumplirse tres etapas previas: . 1994) Para poder mejorar la situación interna o externa y elaborar estrategias eficientes que permitan disminuir o enfrentar debilidades o amenazas es necesario recurrir a una metodología que resuma esa información. (Donnelly-Gibson. cuáles son las variables que están incidiendo en su desempeño y las causas internas y externas que están determinando los procesos del mismo. Por medio de esta herramienta se puede determinar cuales son los factores más relevantes que están afectando al sistema.

Ø ETAPA II: DETECTAR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN UNA SOBRE OTRAS: La manera como se detectarán las influencias que ejercen unas variables sobre otras se realizará de dos formas. La sumatoria de los números por filas. las veces que cada una depende de las restantes.91 Ø ETAPA I: IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE CONFORMAN EL SISTEMA: En esta primera etapa se tiene un contacto directo con el sistema para conocer su situación actual. porque indica la fuerza que tiene cada una sobre las demás. Y el índice de dependencia el cual indica el grado o porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las otras. una en el índice de motricidad que indica el número de variables sobre las cuales influye cada una o la fuerza que tiene cada una sobre las demás. y nula cuando no existe ninguna relación con las demás variables: para efectos de la Matriz de Análisis Estructural una influencia real tiene un valor igual a uno (1) y una influencia nula tiene un valor igual a cero (0). La sumatorias por columnas. es decir. . Se puede decir que una influencia es real cuando una variable impacta de una forma directa a una o varias variables. además de los problemas internos y externos que influyen en el mismo. su comportamiento y su relación con el medio ambiente. representan las veces en que cada variable es influida por las restantes (índice de dependencia). indican las veces que cada una de las variables impacta a las restantes (índice de motricidad). porque indican el grado o el porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

color. ¿Qué aspectos o dimensiones podemos observar?. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. la edad. explicar. Las variables se refieren a las propiedades que se van a estudiar y responder a la pregunta: ¿Qué medimos o estudiamos?. los cuales adquieren diversos valores o manifestaciones respecto a la variable. 2006) 2. Ejemplo de variables: el sexo. SIGNIFICADO DE LAS VARIABLES. el peso. Son características observables.7. ¿Qué dimensiones podemos experimentar? El concepto “Variable” se opone a “Constante” que se refiere . atributos o aspectos que se desean conocer.1. y estudiar con el objetivo investigado.2.92 2. dimensionar. Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando llegan a relacionarse con otras (formar parte de una hipótesis o una teoría). En este caso se les suele denominar “constructor o construcciones hipotéticas”.9.7. susceptibles de adoptar distintos valores o ser expresados en varias categorías y siempre están referidas a las unidades de análisis. (Ávila Baray.9. la talla.2. Las variables expresan sus características. La identificación y operacionalización de las variables se utilizan sobre todo en las investigaciones cuantitativas para poder comprobar empíricamente las variables de la hipótesis o encontrar las evidencias de los aspectos o dimensiones de los objetivos en los casos que no se utilicen hipótesis. Estas se aplican a un grupo de personas u objetos. etc.

2. propiedades de la unidad observable en la estructura de la hipótesis. Ø Son mensurables. que al ser desglosada. etc. es decir. en términos no numéricos. la dignidad humana. ü CUALITATIVAS O CATEGORÍAS NO MÉTRICAS: Son aquellas que sólo pueden ser expresados en términos cualitativos. CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES. la unidad de observación hace del sujeto. Ø Son susceptibles de variación cuantitativa o cualitativa por ser una magnitud en proceso. El conjunto de variables constituye el todo. Las variables cualitativas pueden ser: . Ø Las variables emanan de las hipótesis. llamada Unidades de Análisis Observables. CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES. y luego aparece el predicado. Ø POR LA NATURALEZA DE SU MEDICIÓN. Ø Son parte de un todo. siguiendo el análisis de la oración. 2.2. Ø Son observables directa e indirectamente. susceptibles se ser medidas.9. lo que se dice del sujeto. niveles. Por otra parte las variables se configuran como características atributos.9.7. jerarquías. las que tiene que ser coherentes con las variables del problema y los objetivos.2. estableciendo categorías.93 a las características que solo pueden tomar un solo valor para todos los sujetos. 2.7.3. por ejemplo.

ü CUANTITATIVAS: Son aquellos cuyos valores del dominio de variación son contadas o medidas. • DISCRETA: Cuando los valores del dominio de variación son contados y por lo tanto sólo pueden asumir valores enteros.I): Es relativamente autónoma. Admiten su construcción a través de la escala de intervalos. Viene a ser el efecto o aspecto determinado. viene a ser el factor determinante o causa que explica un fenómeno. Pueden asumir valores decimales. • ORDINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de clasificación y orden. Incluye la posibilidad de agregar cero (0) absoluto. . Ø POR LA RELACIÓN QUE SE ESTABLECEN EN LAS MISMAS VARIABLES (Causa – Efecto).94 • NOMINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de clasificación. • DE INTERVALO: Permiten cuantificar distancias exactas entre los distintos valores que se le asigna.D): Su existencia y desenvolvimiento depende de la independiente. ü VARIABLE INDEPENDIENTE (V. • DE RAZÓN O PROPORCIÓN: Permiten el cálculo de las proporciones (o razones) y da lugar a operaciones aritméticas. Se clasifican en: • CONTINUA: Cuando los valores del dominio de variación son susceptibles de ser medidos. ü VARIABLE DEPENDIENTE (V.

al igual que .4. También se le denomina extrañas o contaminadoras actúan asociadas a la independiente de modo que al final los resultados apreciados en la dependiente quedan contaminados. ü VARIABLE INTERMEDIA (CONDICIONANTE): Son las situaciones o factores mediadores o contaminantes en las relaciones de las variables independientes y dependientes.95 ü VARIABLE INTERVINIENTE (VI): En un primer momento son todas las variables independientes potenciales de explicar un fenómeno. Es un proceso que se inicia con la definición de las variables en función de factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores.2. no siendo posible atribuirlos a la variable independiente. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. El proceso obliga a realizar una definición conceptual de la variables para romper el concepto difuso que ella engloba y así darle sentido concreto dentro de la investigación. condicionando la relación de dependencia y dando ocasión a una explicación causal de mayor profundidad. Al seleccionar aquella(s) que más inciden en el fenómeno investigado los otros al no ser controladas directamente por el investigador pueden influir en el resultado de la investigación distorsionándolo.7. 2. obscurecidos. por su causa. las demás quedan como intervinientes. y que luego de seleccionar de ellos la variable independiente para explicar la posible causa del fenómeno.9. luego en función de ello se procese a realizar la definición operacional de la misma para identificar los indicadores que permitirán realizar su medición de forma empírica y cuantitativa.

Ø DEFINICIÓN OPERACIONAL: Constituye el conjunto de procedimientos y operaciones necesarios para identificar y agrupar un concepto en términos medibles. su intervalo de medición y sus indicadores debe estar ubicado dentro de una escala bien definida. La operacionalización es la definición conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y específico a efectos de poder observarla. con el propósito de contrastar la hipótesis. la definición exacta de cada variable involucrada en el estudio permite el aumento de la calidad de los resultados obtenidos y mejora la robustez del diseño de investigación que se aplica. la nominal y la conceptual. en particular lo referente a la definición de términos. donde se ha podido dar diferentes tipos de definiciones como la etimológica. una variable no operacionalizada en un concepto difuso. medirla o manipularla. es una idea . en una investigación de ciencia social. Además. Ø DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Cada conceptualización es el resultado de la perspectiva que le da el investigador lo que a su vez se alcanza a través del enfoque teórico y las hipótesis que se planteen.96 cualitativamente llegado el caso. observables o manipulables. sus indicadores e índices. En el momento de la operacionalización de las variables se parte de la definición conceptual. pudiendo llegar a definiciones descriptivas que permitan pasar al siguiente paso: la definición. El sustento teórico para las definiciones conceptuales lo da como marco teórico. o mejor dicho dentro de un intervalo de observación estricto. Es necesario acotar que una vez que se realiza la operacionalización de la variables . Desde el punto de vista estricto. señalando sus aspectos o dimensiones.

La operacionalización de la variable implica la los siguientes pasos: Ø IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE (un concepto difuso que es parte del objetivo o hipótesis de investigación y que se tiene que cuantificar o medir). Ø SEÑALIZACIÓN DEL INDICADOR. (consiste en identificar cada uno de los indicadores que se derivan o se obtienen a través de la definición operacional de la variable. y la hipótesis tiene un formato comprobable. o es sólo parcialmente cierto. Ø DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE (es la definición conceptual de la misma para romper su carácter difuso. 2. Ø DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE (implica la definición de la misma en función de los factores (indicadores) que indirectamente permitirán medirla.9. un concepto que carece de claridad. esto se hace clarificando exactamente su alcance y población objeto de estudio).97 vaga.7. PROCEDIMIENTO PARA OPERACIONALIZAR VARIABLES. El análisis de las diversas hipótesis permite observa que generalmente la mismas no están mal declaradas.2. .5. aplicando el proceso que se llama operacionalización. pero es necesario aclararlas y fortalecerlas. estos factores de igualmente tienen que ser medidos de forma directa y que establecen la dimensión o dimensiones de la variable. La variable ha sido objeto de un período de operacionalización. Por ello es importante definir las variables a fin de facilitar la replicación exacta del proceso de investigación.

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO .

Y por último la investigación es Documental pues se basa en la .1. 2006) Se considera también Descriptiva. TIPO DE INVESTIGACIÓN. es decir. un nivel superficial de conocimientos. La metodología aplicada en la investigación tiene como función describir las características que serán empleadas en el proyecto. 3. El presente proyecto de investigación es de tipo Exploratorio. Como lo afirma Fidias Arias: “La investigación exploratoria es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado. señalar sus características y propiedades. se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta. Descriptivo y Documental.” (Fidias. basado en los criterios presentados por Fidias Arias (2006) en su libro El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica”. incluyendo las técnicas. tácticas y estrategias que serán utilizadas para lograr los objetivos de estudio.2.99 3. En otras palabras brinda la oportunidad de estructurar de manera secuencial y lógica cada uno de los pasos que deben seguirse para la obtención de los objetivos planteados. La metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. además puede servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad. por lo que sus resultados constituyen una visión aproximada de dicho objeto. GENERALIDADES. que utiliza el método de análisis. ya que mediante este tipo de investigación.

también es de tipo proyectista. 3. es decir. sin manipular ningún tipo de variable. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. El nivel de la investigación viene dado por el grado de profundidad y alcance que se pretende alcanzar con la misma. Para esto se hace uso de las fuentes de investigación primarias como la encuesta.100 búsqueda. crítica. los miembros de la . En el caso de esta investigación se obtuvo la información directamente de las personas encargadas de prestar el servicio. NIVEL DE INVESTIGACIÓN. 3. recolección de información. debido a que la recolección de información es realizada directamente de la realidad. La investigación Documental involucra creación. 3. interpretación y solución de resultados. señalar sus características y propiedades.5. la entrevista y la observación directa para garantizar un mayor nivel de obtención de datos ya que vienen dados por los mismos miembros de la organización. porque trata de describir la situación de la organización a estudiar. POBLACIÓN Y MUESTRA. Con el uso de la investigación de campo se pretende acercarse a información que no ha sido documentada.3. es decir. Esta investigación es de Campo. estudiar aquello de lo que no hay nada escrito todavía. porque tomando como base los datos obtenidos propone la implementación de un modelo de Outsourcing para el área de mantenimiento de TRAIORCA. El presente proyecto de acuerdo a sus características es nivel descriptivo. análisis.4. diseño y elaboración de planes.

Los instrumentos mediante los cuales se obtendrá la información para llevar a cabo esta investigación son los siguientes: 3. al obviar preguntas importantes del tema a tratar. la organización no resulta beneficiada.1.1. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA: Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. sino que depende de los propósitos del investigador. 3. Tiene el inconveniente de que puede pasar por alto áreas de aptitud. integrada por 38 vehículos.6. se tomara completa no usándose ningún tipo de muestreo. conocimiento o experiencia del solicitante.6. ya que esto no es un requisito indispensable de toda investigación. A continuación se presentan las preguntas más importantes: 3. dado que la misma es de carácter limitado. el contexto y las características de sus unidades de estudio. En este sentido. porque se pierde información que puede ser de interés. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 1) ¿Cuál es la función principal de TRAIORCA? 2) ¿Existe actualmente en la mantenimiento automotriz? organización un servicio interno de .1. tomando como sujeto principal de la entrevista a los miembros de la Junta Directiva de TRAIORCA.101 organización.6. ENTREVISTA REFERENTE AL ÁREA DE MANTENIMIENTO REALIZADA A LA JUNTA DIRECTIVA.

. recurrir a servicios externos para solventar las carencias existentes en el área de mantenimiento? 11) Considera conveniente la implementación de técnicas (Outsourcing). para garantizar la optima prestación del servicio de transporte de pasajeros 9) ¿Conoce los costos asociados a la parada de vehículos por fallas de mantenimiento? 10) ¿Ha sido necesario en algún momento. esta suficientemente capacitado para resolver las diversas fallas presentadas por los vehículos de la organización? 5) ¿El área de mantenimiento de TRAIORCA cuenta con los equipos y herramientas necesarios? 6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer las necesidades de TRAIORCA en el área? 7) ¿La infraestructura usada para mantenimiento de vehículos es adecuada? 8) Considera usted importante el correcto y oportuno mantenimiento de los vehículos.102 3) ¿Cómo se encuentra estructurado el servicio de mantenimiento de TRAIORCA? 4) ¿El personal dedicado al mantenimiento de vehículos en TRAIORCA. que permitan a la organización obtener. mediante contratos con terceros.

hecho o caso. lo cual facilito considerablemente el cumplimiento de esta actividad. a través de las diversas visitas efectuadas. especialmente aquellos vehículos con mayor tiempo de vida útil. Debiendo considerar que los Directivos de TRAIORCA a pesar de no poseer estudios avanzados demostraron tener una gran capacidad de análisis. La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo. tomar información y registrarla para su posterior análisis. tanto rutinarias como de emergencia.103 servicios oportunos y eficientes de mantenimiento. muchas veces a horas de gran demanda del servicio. en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. OBSERVACIÓN DIRECTA. a fin de garantizar la continuidad operativa de sus vehículos. sobre todo. En este caso se pudo apreciar. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes. 3. 3.2. de acuerdo con la naturaleza de la investigación y. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación. considerando el nivel de educación de las . que diariamente diversos vehículos deben paralizar su jornada de trabajo para realizar labores de mantenimiento. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno. Es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones.3. con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos.6.6. ENCUESTAS.

según corresponda al caso. las preguntas se elaboraron de la forma mas sencilla posible para garantizar su comprensión.6.104 personas que se van a responder el cuestionario. a continuación se presenta un modelo de la encuesta realizada a los miembros de TRAIORCA. la misma hace referencia a los 38 vehículos de TRAIORCA. ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER REALIZADA A LOS MIEMBROS DE TRAIORCA. los valores indicados representan en algunos casos los totales y en otros los promedios de respuestas mas comunes obtenidas de la misma. 3. Debido a que la mayoría de sus miembros no poseen un muy elevado nivel educativo. 1) Tipo de vehículo? a) _____ b) _____ c) _____ Autobús Microbús Buseta (24 o más puestos) (entre 16 y 23 puestos) (hasta 15 puestos) 2) Tipo de combustible principal utilizado? a) _____ b) _____ c) _____ Gasolina Gas Natural Gasoil (Diesel) 3) Con que frecuencia realiza los siguientes mantenimientos? (meses) a) _____ b) _____ c) _____ d) _____ e) _____ Cambio de aceite de caja Cambio de aceite de motor Sustitución de neumáticos Reparación de neumáticos Cambio de filtro de gasolina .1.3.

cuantos días de parada tiene en un año debido a fallas del vehículo? ___ 5) Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo. para satisfacer las necesidades de sus vehículos en el área de mantenimiento _____ SI _____ NO (Capacidad Actual: 1 mecánico + 2 ayudantes) 8) Es apropiado / suficiente el espacio disponible para la realización de actividades de mantenimiento? _____ SI _____ NO (Espacio Disponible Actual: 3 autobuses) 9) Estaría usted de acuerdo.105 f) _____ g) _____ h) _____ i) _____ j) _____ k) _____ l) _____ Cambio de bujías Cambio de correas/cadenas Cambio de mangueras Cambio de muñones/bujes Cambio de amortiguadores/espirales Sustitución pastilla/banda de frenos Revisión Sistema Eléctrico 4) Generalmente. ha tenido acceso oportuno a los repuestos y consumibles requeridos? _____ SI _____ NO 6) Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo. con la contratación de una empresa que se encargara de realizar el mantenimiento a los vehículos . ha tenido acceso oportuno al servicio de mantenimiento? _____ SI _____ NO 7) Considera que la organización posee una capacidad de servicio suficiente.

para lo que se hace necesario establecer una metodología . por lo que se procuro simplificar al máximo las preguntas.1: FIGURA 3. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN. a fin de garantizar su óptimo funcionamiento? _____ SI _____ NO Cabe destacar que el nivel educativo de los conductores de TRAIORCA. El proceso que permitirá el desarrollo de las actividades que se llevaran a cabo en el presente proyecto requiere de la realización de una serie de pasos. la metodología empleada en esta investigación se presenta en forma resumida en la figura 3. es mayormente bajo.106 pertenecientes a TRAIORCA.1: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 3. en la mayora de los casos bachillerato incompleto.7.

se procede a elaborar las auditorias externa e interna.107 conformada por un conjunto de etapas destinadas al logro de los objetivos planteados. análisis de demanda. artículos provenientes de la web. como Outsourcing. Ø ETAPA II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Se recopilo información necesaria para conocer a profundidad los procesos y actividades relacionados con el área de mantenimiento de TRAIORCA. aplicación de los mismos y su posterior análisis. con el fin de profundizar los conocimientos del tema en estudio. este será explicado detalladamente a continuación: Ø ETAPA I: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA: En esta fase se consultaron textos relacionados con el tema en estudio. Esta etapa comprende también la elaboración de las herramientas de recolección de datos. Planificación Estratégica. Ø ETAPA III: DETERMINACIÓN DE VARIABLES OPERACIONALES: Conocidas ya las características del sistema. trabajos de grado de la Universidad de Oriente y de diversas universidades. libros. ciclos logísticos. Ø ETAPA IV: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO – ECONÓMICA: Seguidamente se hace necesario analizar la factibilidad tanto técnica como económica de la implementación de la técnica de Outsourcing . a fin de determinar las variables operacionales que intervienen en la gestión de mantenimiento de vehículos en TRAIORCA. Con el objeto de comprender el esquema metodológico del proyecto. para determinar sus necesidades y sus requerimientos en este aspecto y así consecuentemente hacer un análisis que permita generar resultados para conseguir una solución. entre otros.

aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA que permita garantizar la realización oportuna de los procesos necesarios y así contribuir con la eficiente prestación del servicio de transporte público de pasajeros prestado por TRAIORCA.2: FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA . Ø ETAPA V: DISEÑO DEL MODELO DE OUTSOURCING: Una vez realizada la etapa anterior se procede a plantear un modelo de gestión basado en Outsourcing. recordando que esta investigación se limitara a presentar una propuesta teórica.108 como solución a los problemas detectados en el área de mantenimiento de TRAIORCA. Ø ETAPA VI: ELABORACIÓN INFORME FINAL: Se procedió a realizar el informe final haciendo uso de la información obtenida en las etapas anteriores estableciendo así. FIGURA 3. quedando en manos de la organización su implementación. conclusiones y recomendaciones del modelo propuesto.

CAPITULO IV: RESULTADOS .

6 y Figura 1.5 y Figura 1. el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. Una vez realizados los análisis correspondientes.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES: La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización. la fijación de los objetivos. y los parámetros determinados durante el desarrollo de esta investigación.2.110 4. 4. los cuales se presentan a continuación: .1). tanto los entes relacionados con la organización (Ver Sección 1. tomando en cuenta.7). el establecimiento de las misiones de la organización. 4.1. cuáles son las variables que están incidiendo en su desempeño y las causas internas y externas que están determinando los procesos del mismo. el servicio prestado (Ver Sección 1. VARIABLES OPERACIONALES. como las características propias del sistema objeto de estudio (Ver Sección 1. Todo ello apunta al uso del análisis estructural como herramienta para determinar cuales son los factores más relevantes que están afectando al sistema.1. se logran establecer los principales factores externos que afectan al sistema. y como las variables preponderantes están involucradas con las restantes. contando para ello con la participación de los miembros de la Junta Directiva de TRAIORCA.1. la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una empresa u organización.2.3). el desarrollo de estrategias alternativas. AUDITORIA EXTERNA.

Ø Escasez de Repuestos.3. Ø Inflación. 4. existen dificultades para la adquisición de componentes. Ø Alta demanda del servicio. Ø Limitaciones cambiarias.1.2. los precios de los repuestos varían con gran frecuencia y rapidez. determinadas las ponderaciones . capaces de reducir el rendimiento general del servicio prestado: Ø Competencia de otras organizaciones y transportistas independientes. Ø Apoyo de Vecinos. Una vez conocidos los principales factores externos que afectan a la organización (Amenazas y Oportunidades). Ø Altos niveles de delincuencia. genera mayor deterioro de los vehículos. AMENAZAS: Son agentes externos perturbadores del sistema. 4. MATRIZ EFE. OPORTUNIDADES: Son agentes externos promotores del sistema. capaces de incrementar el rendimiento general del servicio prestado: Ø Financiamientos. Ø Crecimiento Demográfico.2. que atentan contra la seguridad de pasajeros y transportistas.1.2. dificultan el acceso a repuestos y componentes. Ø Mal estado de las vías (avenidas y carreteras).1.2. Ø Buenas relaciones con entes públicos.111 4. Ø Frecuentes huelgas y manifestaciones en puntos clave de acceso (UDO – alcaldía).1. ralentizan el servicio.

80 0. que los esfuerzos por evitar las amenazas y aprovechar de las oportunidades deben acentuarse para poder responder de manera apropiada al entorno externo. lo que indica.45 OPORTUNIDADES - Apoyo de vecinos Alta demanda del servicio Crecimiento demográfico Buenas relaciones con entes públicos TOTAL TABLA 4. se procede a construir la matriz EFE.10 0.5 correspondiente a una posición estratégica normal.05 0.20 0.10 0.40 0. según se muestra a en la Tabla 4.10 0.10 0.10 0.10 0.05 1 2 2 1 3 4 4 4 4 - 0.10 0.15 0.05 0.05 0.45 arrojado por la matriz EFE muestra que la organización esta justo por debajo del valor promedio ponderado 2.1: MATRIZ EFE DE LA ORGANIZACIÓN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA El total ponderado de 2. ya que a pesar de poseer oportunidades importantes también existen amenazas muy marcadas que limitan su rendimiento operacional.05 CALIFICACIÓN 2 RESULTADO PONDERADO 0. .10 0.20 0.10 1 1 1 0.1: TIPO VARIABLE Competencia de otras organizaciones y transportistas independientes PESO 0.20 2.10 0.05 0.10 0.10 AMENAZAS Mal estado de las vías Altos niveles de delincuencia Frecuentes huelgas y manifestaciones en puntos clave de acceso Limitaciones cambiarias Inflación Escasez de repuestos Financiamientos 0.112 y realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas.

Ø La mayoría de sus vehículos son viejos. como las características propias del sistema objeto de estudio (Ver Sección 1.1. capaces de incrementar el rendimiento general del servicio prestado: Ø Alta disposición al trabajo de sus miembros. Ø Apoyo entre sus miembros para alcanzar las metas propuestas.3. 4. Ø Falta de una planificación estratégica formal. se logran establecer los principales factores internos que afectan al sistema. Ø Directiva Fuerte. contando para ello nuevamente con la participación de la Junta Directiva de TRAIORCA.2. el servicio prestado (Ver Sección 1. junto con las necesidades y requerimientos determinados durante el desarrollo de esta investigación.3. en esta ocasión tanto la estructura de la organización (Ver Sección 1. los cuales se presentan a continuación: 4.3).3.1. AUDITORIA INTERNA. inadecuada para la realización de labores de . Ø Estructura jerárquica definida y conocida. Ø Infraestructura mantenimiento.1.1. Ø Falta de un Sistema Automatizado de gestión. capaces de incrementar el rendimiento general del servicio prestado: Ø Deficiente organización de sus procesos. Ø Sede Propia.6).4).2.113 4. FORTALEZAS: Son agentes internos que favorecen al sistema. DEBILIDADES: Son agentes internos que perjudican el sistema. Después de realizar los análisis correspondientes. tomando en cuenta.

114 Ø Falta de capacidad técnica en el área de mantenimiento. Ø Carencia de equipos y herramientas requeridas para actividades de mantenimiento.

4.1.3.3. MATRIZ EFI.

Una vez conocidos los principales factores internos que afectan a la organización (Fortalezas y Debilidades), determinadas las ponderaciones y realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas, se procede a construir la matriz EFI, según se muestra a en la Tabla 4.2:

TIPO

VARIABLE Alta disposición al trabajo de sus miembros Directiva fuerte Sede Propia Estructura Jerárquica definida y conocida Apoyo entre sus miembros para alcanzar las metas Deficiente organización de sus procesos Falta de un sistema automatizado de gestión La mayoría de sus vehículos son viejos Falta de planificación estratégica formal Falta de una infraestructura adecuada para la realización de labores de mantenimiento Falta de capacidad técnica en el área de mantenimiento Carencia de equipos y herramientas requeridos para la realización de labores de mantenimiento TOTAL

PESO 0,20 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,05 0,05

CALIFICACIÓN 4 4 3 3 4 1 2 1 2 1

FORTALEZ AS

RESULTADO PONDERADO 0,80 0,40 0,15 0,15 0,40 0,10 0,10 0,10 0,10 0,05

DEBILIDADES

0,10 0,05

1 1

0,10 0,05

-

1

-

2,50

TABLA 4.2: MATRIZ EFI DE LA ORGANIZACIÓN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

115 El total ponderado de 2,50 obtenido de la matriz EFI muestra que la organización esta por encima del valor promedio ponderado 2,00 de una posición estratégica normal; lo que indica que los esfuerzos por aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades están dando resultados, hecho que debe servir para poder responder de manera apropiada ante el entorno externo a fin de fortalecerse como organización.

4.1.4. MATRIZ INTERNA – EXTERNA: Relacionando las matrices interna y externa se obtiene la matriz E-I mostrada en la figura 4.1, donde se evidencia que la organización se encuentra en una fase de desarrollo del servicio y desarrollo del mercado, por lo que su potencial de crecimiento es bastante elevado, hecho que es frenado por los problemas existentes en el área de mantenimiento, por lo que se hace necesario la implementación de estrategias orientadas a la consecución de las metas propuestas, entre las cuales se encuentra la disminución significativa de los tiempos de parada por fallas de mantenimiento y de los costos asociados a las mismas.

FIGURA 4.1: MATRIZ E-I DE TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

116 4.1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.

En base a las características específicas del sistema objeto de estudio, así como en las necesidades y requerimientos detectados durante la realización de esta investigación, una vez definidos los parámetros a utilizar se procede a la operacionalización de las variables.

ACLARATORIA IMPORTANTE: En este capitulo, para simplificar la comprensión de los aspectos planteados, se empleara el termino PARADA para hacer referencia a la expresión PARADA POR FALLA EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA .

4.1.5.1. PARÁMETROS TÉCNICOS: En el aspecto técnico la organización precisa incrementar su rendimiento operacional, debiéndose tomar en cuenta aspectos como el elevado tiempo vida útil de los vehículos dedicados a la prestación del servicio ya que como se muestra en la Tabla 4.3 estos son muy elevados, lo cual trae como consecuencia un alto promedio mensual de parada por falta de mantenimiento de los vehículos de TRAIORCA.

TIPO
VEHÍCULOS PROMEDIO MENSUAL DE PARADAS TOTAL PARADAS / MES

MENOS DE 10 AÑOS
6 unidades 2 unidades / mes 12 unidades / mes

ENTRE 10 Y 20 AÑOS
6 unidades 4 unidades / mes 24 unidades / mes

MAS DE 20 AÑOS
26 unidades 6 unidades / mes 156 unidades / mes

TABLA 4.3: TIEMPOS MEDIOS DE PARADA POR ANTIGÜEDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Del análisis de la tabla anterior se obtienen los siguientes valores, utilizándose un sistema de tres caracteres para la formulación de los

este valor proviene de los datos históricos suministrados por la Junta Directiva. T-03) PMP (PROMEDIO MENSUAL DE PARADAS): Esta variable almacena la cantidad total promedio de paradas de vehículos por falta de mantenimiento. por lo que su valor tiende a cambiar con el tiempo. es el numero total de vehículos inscritos en la organización. . presentadas en TRAIORCA. obteniéndose a través del uso de la siguiente formula: PMP = PPA = 12 + 24 + 156 = 192 unidades / mes.3). este valor se expresa en unidades / día y se calcula a través de la ecuación: PDP = PMP / 30 = 192 / 30 = 6. esta variable se expresa en unidades (38 unidades).3. esta variable se expresa en unidades / mes (Ver Tabla 4.4 unidades / día. T-02) PPA (PROMEDIO DE PARADAS POR ANTIGÜEDAD): Representa la cantidad media de paradas por falta de mantenimiento de los vehículos según su antigüedad.3). Este valor se expresa en unidades / mes. T-05) TVT (TOTAL VEHÍCULOS TRAIORCA): Se obtiene de la nomina de la organización.117 identificadores de variables asociadas a cada parámetro estudiado: T-01) CVA (CANTIDAD DE VEHÍCULOS POR ANTIGÜEDAD): Representa el numero de vehículos que corresponden al rango de tiempo especificado en cada renglón de la tabla 4. se considera como variable ya que periódicamente TRAIORCA inscribe y retira vehículos del servicio. T-04) PDP (PROMEDIO DIARIO DE PARADAS): Representa la cantidad media de paradas diarias por falta de mantenimiento que se presentan en la organización. este valor se expresa en unidades. este valor se obtiene de la nomina de TRAIORCA (Figura A.

4 * 100 / 38 = 16. se calcula mediante la ecuación: RSM = RMS * 100 / TVT = 6. T-11) RPM (RENDIMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO): Es un valor porcentual que relaciona el CPM con el RMS. expresándose en unidades.875 %. T-09) RIM (RENDIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO): Es un valor porcentual que relaciona el CIM con el RMS.84 %. T-10) CPM (CAPACIDAD PERSONAL MANTENIMIENTO): Se obtiene de los datos históricos de la organización (Promedio diario de vehículos atendidos por el área de mantenimiento).4 = 46. representa el máximo de vehículos que se pueden atendidos en el espacio físico disponible para el área de mantenimiento. se relaciona con la ecuación CIM = Espacio Físico / Tamaño medio de vehículos.4 unidades / día).118 T-06) RMS (REQUERIMIENTO MEDIO DE SERVICIO): Se obtiene de los datos históricos de la organización. de donde CMIActual = 3 unidades. T-07) RSM (REQUERIMIENTO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Es el valor porcentual de los requerimientos de mantenimiento de la organización. expresándose en unidades (CPMActual = 2 unidades / día). T-08) CIM (CAPACIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA MANTENIMIENTO): Este valor es suministrado por la Junta Directiva. siendo calculado a través de la formula: RIM = CIM * 100 / RMS = 3 * 100 / 6. siendo calculado a . es equivalente al PDP explicado con anterioridad (6. el cual relaciona el RMS con el TVT.

Expresándose en forma porcentual. se considera como variable ya que los elementos incluidos en la misma (Equipos y Herramientas) están sometidos a desgaste. usando la siguiente ecuación: RAM = (RIM/100) * (RMP/100) * (DEH/100) * (DRC/100) = 0. Se expresa en forma porcentual.13%). se considera como variable ya que los elementos incluidos en la misma (Repuestos y Consumibles) están sometidos a uso. originándose de la aplicación empírica de la relación entre la cantidades requeridas y disponibles de equipos y herramientas en el área de mantenimiento (DEHActual = 50%).0513 (RAMActual = 5. RPM.25 %. daño y renovación por el uso.119 través de la formula: RPM = CPM * 100 / RMS = 2 * 100 / 6.4 = 31. se considera un mejor rendimiento del área de mantenimiento. T-14) RAM (RENDIMIENTO ÁREA MANTENIMIENTO): Es una expresión porcentual que refleja el rendimiento especifico del área de mantenimiento se obtiene relacionando los principales parámetros técnicos de este estudio a través de la multiplicación de los valores decimales de RIM. T-12) DEH (DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS): Se obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento. Cabe destacar que mientras mayor sea la magnitud de esta variable. se origina de la aplicación empírica de la relación entre la cantidades requeridas y disponibles de Repuestos y Consumibles del área de mantenimiento (DECActual = 70%). DEH y DRC. agotamiento y reposición. T-13) DRC (DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES): Se obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento. .

Obteniéndose de la siguiente ecuación: VNA = RMS – VAS.4 – 0. se expresa en unidades / día. Se calcula a través de la siguiente expresión: ESM = RAM – 100 (ESMActual = –94. T-18) VNA (VEHÍCULOS NO ATENDIDOS SATISFACTORIAMENTE): Indica la cantidad de vehículos que no reciben mantenimiento oportuno gracias a la falta de capacidad del servicio interno de TRAIORCA.328 unidades/día. T-19) ERS (EFECTO SOBRE RENDIMIENTO DEL SISTEMA) = Es un valor . T-17) TMM (TIEMPO MEDIO DE MANTENIMIENTO): Es la el tiempo promedio que pasa un vehículo en el área de mantenimiento de TRAIORCA antes de ser reparado.328 = 6. para el sistema actual se tiene el siguiente valor: VNAActual = 6. se expresa en unidades / día. se expresa en días / unidad y la formula matemática para su calculo es: TMM = 1 / VAS para el sistema actual es: TMMActual = 3 días/unidad. por lo que mientras mayor sea su magnitud peor es el servicio prestado.072 unidades / día. T-16) VAS (VEHÍCULOS ATENDIDOS SATISFACTORIAMENTE): Indica la cantidad de vehículos que reciben mantenimiento oportuno en el servicio interno de TRAIORCA.120 T-15) ESM (EFECTO SOBRE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Este valor porcentual indica la cantidad de Vehículos NO Atendidos Satisfactoriamente por el Área de Mantenimiento de TRAIORCA. para el sistema actual se tendría el siguiente valor: VASActual = 6.9487) = 0.87%). acotándose que este es un valor negativo. Obteniéndose de la siguiente ecuación: VAS = RMS * (1 – ESM/100) = RMS * RAM.4 * (1 – 0.

T-20) RGS (RENDIMIENTO GENERAL DEL SISTEMA) = Es una expresión porcentual que refleja el rendimiento general del sistema. mientras mayor sea su magnitud peor es el servicio prestado.98% recordándose que al ser este es valor negativo. en la tabla 4. identificadas mediante la realización de esta investigación. el la reducción del rendimiento del sistema originada por las fallas existentes en el área de mantenimiento. Estas variables permitirán la realización de los estudios de factibilidad técnica planteados en las secciones posteriores de este capitulo. para el sistema actual seria: ERS = (0.328 – 6. Cabe destacar que mientras mayor sea la magnitud de esta variable. indicándose si son de tipo numérico o porcentual.121 porcentual que expresa. se obtiene usando la siguiente ecuación: RGS = 100 – ERS (RGSActual = 84.4) * 100 / 38 = –15.02%). teniéndose en el apartado técnico una cantidad de veinte (20) variables operacionales: .4 se presenta un resumen de las variables técnicas que afectan al sistema. Seguidamente. se obtiene a través de la ecuación: ERS = (VNA – RMS) * 100 / TVT. se considera un mejor rendimiento del Sistema.

PARÁMETROS ECONÓMICOS: En el aspecto económico la organización precisa reducir los altos costos generados por la frecuente paralización de sus unidades.Consumibles Porcentual Rendimiento Área Mantenimiento Porcentual Efecto sobre Servicio de Mantenimiento Porcentual Vehículos Atendidos Satisfactoriamente Numérico Tiempo Medio de Mantenimiento Numérico Vehículos NO Atendidos Numérico Efecto sobre Rendimiento del Sistema Porcentual Rendimiento General del Sistema Porcentual TABLA 4. así como los costos asociados al área de mantenimiento. lo cual trae como consecuencia unos elevados gastos mensuales tanto directos como indirectos.Herramientas Porcentual Disponibilidad Repuestos . En la Tabla 4.4: VARIABLES TÉCNICAS DEL SISTEMA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 4. debiéndose tomar en cuenta aspectos como tarifas diarias (ingresos monetarios) de los vehículos de TRAIORCA. ya que de acuerdo a su capacidad cada vehículo debe cancelar un monto específico el cual varía cuando hay modificaciones gubernamentales en los pasajes correspondientes a la ruta: .5 se presentan las tarifas diarias según el tipo de vehículo.2.122 Nº ID VAR DESCRIPCIÓN TIPO T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T-17 T-18 T-19 T-20 CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM VNA ERS RGS Cantidad de Vehículos por Antigüedad Numérico Promedio de Paradas por Antigüedad Numérico Promedio Mensual de Paradas Numérico Promedio Diario de Paradas Numérico Total Vehículos TRAIORCA Numérico Requerimiento Medio de Servicio Numérico Requerimiento Servicio de Mantenimiento Porcentual Capacidad Infraestructura Mantenimiento Numérico Rendimiento Infraestructura Mantenimiento Porcentual Capacidad Personal Mantenimiento Numérico Rendimiento Personal Mantenimiento Porcentual Disponibilidad Equipos .5.1.

representando la cantidad de vehículos de cada tipo. Este valor se modifica en forma periódica./día 800 BsF.5).123 TIPO VEHÍCULO TARIFA DIARIA BUSETA MICROBÚS AUTOBÚS 300 400 500 BsF./unidad*día BsF. E-03) ITV (INGRESO DIARIO POR TIPO DE VEHICULO): Este valor se obtiene de multiplicar la tarifa diaria./unidad*día CANTIDAD 22 unidades 2 unidades 14 unidades INGRESO/DÍA 6600 BsF. esta variable se expresa en unidades (Ver Tabla 4. el cual debe ser cancelado por el conductor al propietario por concepto de uso del vehículo para la prestación del servicio./día TABLA 4.5). expresándose en Bolívares Fuertes / día.5: INGRESOS GENERADOS POR TIPO DE VEHÍCULO FUENTE ELABORACIÓN PROPIA E-01) TDV (TARIFA DIARIA POR TIPO DE VEHÍCULO): Monto fijado por la organización para cada tipo de vehículo según su capacidad especifica (esta clasificación se ve en la tabla 1. E-02) CVT (CANTIDAD DE VEHICULOS POR TIPO): Este valor se obtiene de de la nomina de la organización. por la cantidad de vehículos del tipo especifico. generalmente anual. E-04) IDT (INGRESO DIARIO TOTAL): Esta variable se encuentra expresada en Bolívares Fuertes / día. según su capacidad especifica.5. ./unidad*día BsF./día 7000 BsF. usándose para ello la siguiente expresión matemática: IDT = ITV = 14. se expresa en Bolívares Fuertes / unidad * día. su ecuación es la siguiente: ITV = TDV * CVT (Ver Tabla 4./día. según se muestra en la Tabla 4.400 BsF.1 al igual que las tarifas diarias correspondientes a cada categoría).

E-07) CMP (COSTO MEDIO DE PARADA): Representa el valor monetario promedio relacionado con la parada de un vehículo (Imposibilidad de prestación del servicio a causa de fallas de mantenimiento) de TRAIORCA./mes. se expresa en Bolívares Fuertes y se obtiene a través de la ecuación: IDM = IDT / TVT = 14400 / 38 = 378. calculándose mediante el uso de la siguiente formula: IMP = IDT * 30 = 14400 * 30 = 432./día). esta variable se expresara en Bolívares Fuertes / día siendo equivalente al IDM (lo que se habría ganado si el vehículo hubiera funcionado).000 BsF./mes. . se expresa en BsF. se expresa en Bolívares Fuertes / Mes. determinándose a través de la ecuación: CTP = CTD * 30 = 2274 * 30 = 68220 BsF. E-09) CPM (COSTO DE PARADA MENSUAL): Representa la perdida de ingresos mensual ocasionada por la paralización del servicio. E-06) IMP (INGRESO MENSUAL PROMEDIO): Es el monto total promedio de los ingresos monetarios generados por la organización./día./mes. calculándose a través de la ecuación: CTD = CMP * VNA = 379 * 6 = 2274 BsF. se expresa en Bolívares Fuertes / día./día para los efectos de esta investigación se aproximara dicho monto a su valor entero (379 BsF. E-08) CTD (COSTO DIARIO POR PARADAS): Representa el valor monetario medio de la paralización del servicio por falta de capacidad en el área de mantenimiento de TRAIORCA.95 BsF.124 E-05) IDM (INGRESO DIARIO PROMEDIO): Variable de gran importancia en el análisis de costos de TRAIORCA. por lo tanto CMP = IDM = 389 BsF./día.

/año./año. E-11) IIN (INVERSIÓN INICIAL NECESARIA): Valor suministrado por la organización. se expresa en Bolívares Fuertes. se expresa en Bolívares Fuertes / Año siendo su ecuación: CTS = CPA + INN + CAF. identificadas mediante la . para cada sistema planteado. E-14) CTS (COSTO TOTAL DEL SISTEMA): Es la variable principal de la evaluación económica planteada. usándose la ecuación: CPA = CTD * 360 = 2274 * 360 = 818640 BsF. es un estimado de la inversión inicial requerida para el cambio de sistema. E-12) CMF (COSTOS MENSUALES DE FUNCIONAMIENTO): Valor estimado. Seguidamente. se expresa en BsF. costos administrativos.125 E-10) CPA (COSTO DE PARADA ANUAL): Representa las perdidas de ingresos anuales ocasionadas por la paralización del servicio. incluyendo entre otros sueldos de personal. es de tipo especifico para cada una de las opciones planteadas en el estudio de factibilidad. representa los gastos relacionados directamente con el área de mantenimiento. se expresa en Bolívares fuertes / mes. E-13) CAF (COSTOS ANUALES DE FUNCIONAMIENTO): Representa los gastos relacionados directamente con el área de mantenimiento. se calcula a través de la ecuación: CAF = CMF * 12.6 se presenta un resumen de las variables económicas que afectan al sistema. se expresa en Bolívares fuertes / año. suministrado por la organización. gastos de mantenimiento de la infraestructura. en la tabla 4.

además es importante recordar que los valores financieros en esta tesis están expresados en Bolívares Fuertes (BsF. . ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.). para el área de mantenimiento: I. siendo todas de tipo numérico. II.2.6: VARIABLES ECONÓMICAS DEL SISTEMA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA TIPO Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico 4. ASPECTOS GENERALES. se considera necesario plantear el estudio de la factibilidad de tres (3) opciones. Mejorar el Sistema de Mantenimiento Existente. A fin de lograr el mejor análisis de los datos.126 realización de esta investigación. Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual.1. 4.2. Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12 E-13 E-14 ID DESCRIPCIÓN VAR TDV Tarifa Diaria Vehículo CVT Cantidad de Vehículos por tipo ITV Ingreso diario por tipo de vehículo IDT Ingreso Diario Total IDM Ingreso Diario Promedio IMP Ingreso Mensual Promedio CMP Costo Medio de Parada CTD Costo Total Diario de Parada CPM Costo de Parada Mensual CPA Costo de Parada Anual IIN Inversión Inicial Necesaria CMF Costo Mensual de Funcionamiento CAF Costo Anual de Funcionamiento CTS Costo Total del sistema TABLA 4.

esta representado por el hecho de no usar el espacio para otros fines. recordando que el requerimiento principal de la organización es mantener la continuidad del servicio. mientras que en el análisis económico se incluyen factores tales como: Ø Costos requeridos para adecuar la infraestructura.2. Implementar Outsourcing al Área de Mantenimiento. 4. En el análisis técnico se evalúan los factores que puedan afectar la operatividad del sistema. Ø Costos de adquirir equipos y herramientas requeridos por el área de mantenimiento. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN I: CONTINUAR USANDO EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO ACTUAL. Ø El costo de oportunidad.2. a través del . Estas opciones se evaluaran a continuación en forma independiente. Primeramente. Ø Costos de contratación de personal adicional. en este caso en el espacio planteado en lugar de servir para dejar los autobuses en reparación se podría usar como estacionamiento e incluso para la realización de reuniones y asambleas. para posteriormente tomar una decisión al respecto. Ø Costos de capacitación de personal existente.127 III. se analizara la factibilidad de prolongar la utilización del sistema actual de mantenimiento (interno) en TRAIORCA. Ø Costos de oportunidad por el uso de la infraestructura.

2./mes./mes). CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ACTUAL. . Ø Costo de oportunidad: 1000 BsF. / ayudante * mes x 2 ayudantes = 2500 BsF. AYUDANTES: 1250 BsF. En la tabla 4. así mismo. en la figura 4. para esta opción son sumamente bajos. donde se puede apreciar la distribución de los espacios dedicados a mantenimiento.1./mes./mes. COSTO MENSUAL DE MANO DE OBRA: 5000 BsF. A continuación se presentan en forma resumida las características fundamentales del sistema de mantenimiento (interno) actual en TRAIORCA: Ø Costos actuales de mano de obra.2.128 estudio de sus parámetros técnicos y económicos: 4.7 se muestra un resumen de la evaluación del sistema actual suministrada por la Junta Directiva de TRAIORCA.1 se presenta un esquema funcional de la distribución de la infraestructura actual de TRAIORCA. Ø Los costos de mantenimiento de la infraestructura dedicada a revisión y reparación de vehículos. § § § MECÁNICO: 2500 BsF. al punto que pueden resultar despreciables (100 BsF. / mes.

2.129 PARÁMETRO VALOR CANTIDAD DE MECÁNICOS INSUFICIENTE (1) CANTIDAD DE AYUDANTES POCOS (2) CAPACIDAD DEL PERSONAL LIMITADA (2) CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA MUY LIMITADA (3) DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEFICIENTE (50%) DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES REGULAR (70%) TABLA 4. los cuales se muestran en la tabla 4.2.8.2.2: ESQUEMA INFRAESTRUCTURA ACTUAL DE TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 4.7: EVALUACIÓN INICIAL DEL SISTEMA ACTUAL FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA FIGURA 4. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN I (Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos correspondientes se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de esta alternativa. .

4 unidades / día Total Vehículos TRAIORCA 38 unidades Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6.Consumibles 70 % Rendimiento Área Mantenimiento 5.328 unidades/día Tiempo Medio de Mantenimiento 3 días/unidad Vehículos NO Atendidos 6.87 % Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 0.Herramientas 50 % Disponibilidad Repuestos .84 % Capacidad Infraestructura Mantenimiento 3 unidades Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 46. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN I: (Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos correspondientes.02% TABLA 4. los cuales perjudica notablemente el rendimiento del sistema.875 % Capacidad Personal Mantenimiento 2 unidades / día Rendimiento Personal Mantenimiento 31. ya que en promedio diariamente el 16% de los vehículos se encuentran paralizadas por fallas en el área de mantenimiento.3 Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mes Promedio Diario de Paradas 6.8) revelan con claridad la presencia de componentes negativos importantes (ESM y ERS).3.2. 4.25 % Disponibilidad Equipos . se procede a presentar los valores relacionados con la .98% Rendimiento General del Sistema 84.4 unidades / día Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16.072 unidades / día Efecto sobre Rendimiento del Sistema –15.3 Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.13 % Efecto sobre Servicio de Mantenimiento –94. siendo el requerimiento principal de TRAIORCA garantizar la continuidad del servicio esta opción resulta fácilmente descartable desde el punto de vista técnico.2.8: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN I FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Los resultados obtenidos para la factibilidad técnica de esta opción (Ver Tabla 4.130 Nº ID VAR DESCRIPCIÓN VALOR T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T-17 T-18 T-19 T-20 CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM VNA ERS RGS Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.

9./día IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF.4./día CPM Costo de Parada Mensual 68220 BsF.9: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN I FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Desde el punto de vista económico los resultados obtenidos para la factibilidad económica para esta opción (Ver Tabla 4. representando el 91.9) evidencian con claridad la existencia de unos costos excesivos para esta opción.131 factibilidad económica de esta alternativa. especialmente en lo referido a las pérdidas monetarias vinculadas con la paralización de unidades las cuales se consideran inaceptables. CMF Costo Mensual de Funcionamiento 6100 BsF./año CTS Costo Total del sistema 891840 BsF.2.5 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4./día IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF./mes CPA Costo de Parada Anual 818640 BsF. siendo requisito de la .5 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF. 4.8 % del costo total de esta opción./año TABLA 4./mes CAF Costo Anual de Funcionamiento 73200 BsF./mes CMP Costo Medio de Parada 379 BsF./año IIN Inversión Inicial Necesaria 0 BsF. Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12 E-13 E-14 ID DESCRIPCIÓN VALOR VAR TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4.5 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4./día CTD Costo Total Diario de Parada 2274 BsF. estos se muestran en la tabla 4. de allí que se considere que esta opción resulta descartable en el aspecto económico.2. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN I: Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa se determina que: Desde el punto de vista técnico presenta un elevado efecto negativo sobre el rendimiento del sistema.

132 organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción es inadecuada en el aspecto técnico-operacional y desde el punto de vista económico los resultados derivados de continuar usando el sistema actual (Ver Tabla 4. Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 100% (actualmente en uso). especialmente los relacionados con el CPA (costo de parada anual). siendo un requerimiento fundamental de toda organización la minimización de los costos. demuestra que esta opción no resulta factible ni en el aspecto técnico ni en el económico. 4.2. Estableciéndose además las siguientes consideraciones: Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 0 (actualmente en funcionamiento).9) evidencian con claridad la existencia de unos costos excesivos. esta opción resulta fácilmente descartable en términos económicos. DECISIÓN I: (DESCARTAR) Esta opción resulta inconveniente para la organización tanto desde el punto de vista técnico como desde el económico. por lo que se recomienda sea descartada. Todo lo anteriormente expuesto.4. ya que las perdidas monetarias vinculadas con la paralización del servicio salen de todo limite aceptable.1. buscándose otras alternativas que favorezcan los propósitos de la organización. Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Bajo. .2.

a través del estudio de sus parámetros técnicos y económicos: 4.133 4.10 se muestra un resumen de la evaluación del sistema actual . Ø Los costos de mantenimiento de la infraestructura dedicada a revisión y reparación de vehículos.3. para esta opción siguen siendo relativamente bajos (200 BsF.2. / mecánico * mes x 3 mecánicos = 7500 BsF. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA MEJORADO./mes.3.2./mes.1. A continuación se presentan en forma resumida las características fundamentales de las mejoras requeridas para optimizar el sistema de mantenimiento existente en TRAIORCA: Ø Costos estimados de mano de obra. se procede a analizar la factibilidad de mejorar el sistema actual de mantenimiento (interno) en TRAIORCA./mes./mes. / ayudante * mes x 6 ayudantes = 7500 BsF. COSTO MENSUAL DE MANO DE OBRA: 15000 BsF. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN II: MEJORAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO EXISTENTE. En la tabla 4. Ø Costo de oportunidad: 1000 BsF./mes). § § § MECÁNICO: 2500 BsF. AYUDANTES: 1250 BsF. Una vez conocidos los resultados arrojados por la primera alternativa.

en la figura 4.10: EVALUACIÓN INICIAL SISTEMA MEJORADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA FIGURA 4. así mismo.1 se presenta un esquema funcional de la distribución de la infraestructura actual de TRAIORCA. donde se puede apreciar la distribución de los espacios dedicados a mantenimiento.2: ESQUEMA INFRAESTRUCTURA MEJORADA TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .134 suministrada por la Junta Directiva de TRAIORCA. PARÁMETRO VALOR CANTIDAD DE MECÁNICOS ACEPTABLE (3) CANTIDAD DE AYUDANTES ACEPTABLE (6) CAPACIDAD DEL PERSONAL ACEPTABLE (5) CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA ACEPTABLE (5) DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ACEPTABLE (80%) DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES BUENA (90%) TABLA 4.

6 unidades / día Efecto sobre Rendimiento del Sistema –6. de allí que . ya que en promedio diariamente menos del 7% de los vehículos se paralizarían por fallas en el área de mantenimiento.67 % Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 3. se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de esta alternativa.2.8% Rendimiento General del Sistema 93.11) revelan que a pesar de la existencia de componentes negativos (ESM y ERS) estos presentan menores efectos que en la opción anterior. el mismo es de menor grado. los cuales se muestran en la tabla 4.3 Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.11: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN II FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Los resultados obtenidos para la factibilidad técnica de esta opción (Ver Tabla 4.4 unidades / día Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16.2% TABLA 4.26 días/unidad Vehículos NO Atendidos 2.8 unidades/día Tiempo Medio de Mantenimiento 0.3 Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mes Promedio Diario de Paradas 6. Nº ID VAR DESCRIPCIÓN VALOR T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T-17 T-18 T-19 T-20 CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM VNA ERS RGS Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.3.84 % Capacidad Infraestructura Mantenimiento 5 unidades Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 78. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN II (Mejorar el Sistema de Mantenimiento Existente): Después de realizar los cálculos correspondientes.11.2.33 % Efecto sobre Servicio de Mantenimiento –40.125 % Capacidad Personal Mantenimiento 6 unidades / día Rendimiento Personal Mantenimiento 93.4 unidades / día Total Vehículos TRAIORCA 38 unidades Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6. los cuales aunque continúan perjudicando el rendimiento del sistema.75 % Disponibilidad Equipos – Herramientas 90 % Disponibilidad Repuestos – Consumibles 90 % Rendimiento Área Mantenimiento 59.135 4.

/día IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF. repuestos y componentes necesarios para la implementación de esta opción.3./mes CPA Costo de Parada Anual 354744 BsF./mes CMP Costo Medio de Parada 379 BsF./año TABLA 4./día CTD Costo Total Diario de Parada 985.12: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN II FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Desde el punto de vista económico los resultados obtenidos para la factibilidad económica para esta opción (Ver Tabla 4. en todos sus aspectos. 4. se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad económica de esta alternativa. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN II: (Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos correspondientes. estos se muestran en la tabla 4.5 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4.12) evidencian con claridad la existencia de unos costos excesivos para esta opción.12 Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12 E-13 E-14 ID DESCRIPCIÓN VALOR VAR TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4.3. además las perdidas monetarias vinculadas con la ./mes CAF Costo Anual de Funcionamiento 194400 BsF.5 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF. herramientas. como la adquisición de equipos.136 al ser el requerimiento principal de TRAIORCA garantizar la continuidad del servicio esta opción resulta factible desde el punto de vista técnico. ya que requiere de una considerable inversión inicial para el acondicionamiento de la infraestructura./día CPM Costo de Parada Mensual 29562 BsF./día IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF.2./año CTS Costo Total del sistema 729144 BsF. CMF Costo Mensual de Funcionamiento 16200 BsF.4 BsF.5 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4./año IIN Inversión Inicial Necesaria 180000 BsF.

Estableciéndose además las siguientes consideraciones. CAF=26.68%.9) evidencian con claridad la presencia de unos costos excesivos en todos los parámetros (CPA=48.137 paralización de unidades aunque bastante menores no se consideran aceptables. Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 12 meses (poner en uso esta opción requiere acondicionamiento de la infraestructura). que a pesar de encontrarse mas o menos equilibradas salen de los limites aceptables. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN II: Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa se determina que: Desde el punto de vista técnico presenta un reducido efecto negativo sobre el rendimiento del sistema.67%). IIN=24. por lo que esta opción resulta fácilmente descartable en términos económicos.4. al ser una exigencia de la organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 30% (requiere obtención de recursos externos – Financiamientos). Desde el punto de vista económico los resultados derivados de usar un sistema interno de mantenimiento mejorado (Ver Tabla 4.3. de allí que se considere que esta opción resulta descartable en el aspecto económico.65%. 4. por otro lado esta alternativa implica unos mayores costos de funcionamiento y aumento de los requerimientos administrativos del área de mantenimiento. Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Alto. Todo lo anteriormente expuesto demuestra que esta opción aunque resulta factible en el aspecto técnico no se considera adecuadamente en el aspecto .2.

ni de la adquisición de equipos. herramientas. DECISIÓN II: (DESCARTAR) Esta opción resulta a pesar de resultar conveniente para la organización desde el punto de vista técnico.4. tampoco es necesario destinar personal propio de la organización al área de mantenimiento.4. presenta unos costos demasiado elevados por lo que el análisis económico indica que debe ser descartada. CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING. se procede a evaluar la factibilidad técnica y económica de la aplicación de Outsourcing a esta área no medular de la organización.1. 4.13 aprovecha de todas las ventajas competitivas de las empresas externas contratadas. debiendo ser planteadas otras alternativas capaces de equilibrar los aspectos técnicos y económicos del sistema a fin de cumplir en forma integral con los requerimientos de la organización. Tal como se aprecia en la Tabla 4.2. esta opción no requiere del acondicionamiento de infraestructuras. repuestos y consumibles. Por las características propias del Outsourcing. . ANÁLISIS DE LA OPCIÓN III: APLICAR OUTSOURCING AL ÁREA DE MANTENIMIENTO.4. 4.2. sin obtener una solución viable para el problema planteado.3.138 económico.2.1. 4. Una vez analizadas las alternativas anteriores. Ø Costos estimados de mano de obra: 0 (No se requiere personal).

los cuales se muestran en la tabla 4. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN III: (Implementar Outsourcing): Después de realizar los cálculos correspondientes.2. se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de esta alternativa.14. Ø Costo de oportunidad: 0 (El espacio puede dedicarse a otros fines).4.13: EVALUACIÓN INICIAL DEL OUTSOURCING FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 4.139 Ø Los costos de mantenimiento de la infraestructura dedicada a revisión y reparación de vehículos: 0 (No se requiere Infraestructura).2. . PARÁMETRO CANTIDAD DE MECÁNICOS CANTIDAD DE AYUDANTES CAPACIDAD DEL PERSONAL CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES VALOR EXCELENTE (12) EXCELENTE (12) EXCELENTE (150%) EXCELENTE (150%) EXCELENTE (100%) EXCELENTE (100%) TABLA 4.

de allí que al ser el requerimiento principal de la organización garantizar la continuidad del servicio.4 unidades / día Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16.25 % Capacidad Personal Mantenimiento 10 unidades / día Rendimiento Personal Mantenimiento 156.2.2 días/unidad Vehículos NO Atendidos 0.14) revelan que la misma evita la existencia de componentes negativos (ESM y ERS) lo cual implica que esta alternativa es la que asegura el mayor rendimiento del sistema.84 % Capacidad Infraestructura Mantenimiento 10 unidades Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 156.3 Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.3. ya que evita la se paralización de los vehículos de TRAIORCA por fallas en el área de mantenimiento.3 Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mes Promedio Diario de Paradas 6.14: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN III FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Los resultados obtenidos para la factibilidad técnica de esta opción (Ver Tabla 4.140 Nº ID VAR DESCRIPCIÓN VALOR T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T-17 T-18 T-19 T-20 CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM VNA ERS RGS Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.4. el Outsourcing resulta la mejor opción desde el punto de vista técnico. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN III: (Implementar Outsourcing): Una vez realizados los cálculos correspondientes.25 % Disponibilidad Equipos – Herramientas 100 % Disponibilidad Repuestos – Consumibles 100 % Rendimiento Área Mantenimiento 244 % Efecto sobre Servicio de Mantenimiento 144 % Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 6.4 unidades / día Total Vehículos TRAIORCA 38 unidades Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6.0 unidades/día Tiempo Medio de Mantenimiento 0. se procede . 4.4 unidades / día Efecto sobre Rendimiento del Sistema 1% Rendimiento General del Sistema 99% TABLA 4.

/día IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF./mes CAF Costo Anual de Funcionamiento 238440 BsF.141 a presentar los valores relacionados con la factibilidad económica de esta alternativa. Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12 E-13 E-14 ID DESCRIPCIÓN VALOR VAR TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4./año CTS Costo Total del sistema 305016 BsF./año IIN Inversión Inicial Necesaria 10000 BsF./mes CPA Costo de Parada Anual 56576 BsF. por otro lado los gastos de funcionamiento de esta alternativa son mínimos y sus requerimientos administrativos sumamente bajos. estos se presentan en la tabla 4. . además las perdidas monetarias vinculadas con la paralización de unidades son mínimas. CMF Costo Mensual de Funcionamiento 19870 BsF.12./día CTD Costo Total Diario de Parada 151./año TABLA 4./mes CMP Costo Medio de Parada 379 BsF. repuestos y componentes.15) evidencian con la carencia de costos en todos sus aspectos.6 BsF.5 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4. herramientas. ya que no requiere de inversión inicial para el acondicionamiento de infraestructuras.5 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4.5 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF./día IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF. de allí que se considere que esta opción resulta conveniente desde el punto de vista económico./día CPM Costo de Parada Mensual 4548 BsF.15: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN III FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Desde el punto de vista económico los resultados obtenidos para la factibilidad de esta opción (Ver Tabla 4. ni de la adquisición de equipos.

Todo lo anteriormente expuesto demuestra que la opción III (implementación de Outsourcing) resulta factible tanto en el aspecto técnico como en el económico.4 se muestra una comparación de los niveles de rendimiento . Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 1 mes (preparación).4. 4.2.2. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN III: Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa se determina que: Desde el punto de vista técnico no presenta efectos negativos sobre el rendimiento del sistema.4. Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 100% (Empresas en la zona).4. por lo que esta opción resulta factible en términos económicos. al ser una exigencia de la organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. .1. 4.2. Estableciéndose además las siguientes consideraciones.15) evidencian con claridad minimización de costos en todos los parámetros.4. debiendo tomar en consideración que su implementación garantizara la continuidad del servicio de transporte prestado por TRAIORCA y la minimización de sus costos operativos. Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Bajo. DECISIÓN III: (IMPLEMENTAR) Esta alternativa es factible tanto desde el punto de vista técnico como a nivel económico. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS OPCIONES PROPUESTAS: En la figura 4.142 4. Desde el punto de vista económico los resultados derivados de usar un sistema tercerización del área de mantenimiento de TRAIORCA (Ver Tabla 4.4.

referido a garantizar la continuidad del servicio prestado. de allí que se considere al Outsourcing como la mejor alternativa desde el punto de vista económico. desde el punto de vista técnico. ya que el requerimiento de la organización es un costo cercano a los 240.5 se puede apreciar que las primeras 2 alternativas superan ampliamente los parámetros económicos aceptables de la organización. Siendo el requerimiento técnico de la organización un rendimiento lo mas cercano posible al 100%.000 BsF. a través de la maximización del rendimiento de los vehículos y la minimización de los tiempos de parada incurridos es la opción III (Implementar Outsourcing).4: NIVELES DE RENDIMIENTO (%) FUENTE ELABORACION PROPIA Por otra parte en la figura 4./Año . que la alternativa que logra satisfacer el requerimiento de la organización. mientras que la opción III incluso ofrece costos mucho menores. donde se se evidencia claramente. apenas por encima de los requeridos por el sistema (minimizando gastos y maximizando ganancias). FIGURA 4.143 teóricos que se estiman serán alcanzados por la organización según la opción elegida y el nivel de referencia establecido por la Junta Directiva.

CRITERIO OPCIÓN I OPCIÓN II OPCIÓN III ESTUDIO NO FACTIBLE FACTIBLE FACTIBLE TÉCNICO ESTUDIO FACTIBLE NO FACTIBLE NO FACTIBLE ECONOMICO EVALUACIÓN DESCARTAR DESCARTAR IMPLEMENTAR TABLA 4.2./mes).5. Por lo que se recomienda utilizar la opción III para el área de mantenimiento de TRAIORCA. según se muestra en la Tabla 4. FIGURA 4.16.144 (20.000 BsF. tanto desde el punto técnico como económico.5: NIVELES DE COSTOS (MILES DE BSF) FUENTE ELABORACION PROPIA 4. evidencian con claridad que la mejor opción es la Implementación del Outsourcing.1: DECISION FINAL: Los resultados del análisis de Factibilidad.16: EVALUACIÓN FINAL DE FACTIBILIDAD FUENTE ELABORACION PROPIA .

3.3. . a mantenimientos continuos preventivos de rutina. Ø Un criterio importante para la organización es el de dar mayor importancia al tiempo de respuesta del servicio de mantenimiento que a la frecuencia de la falla. Ø Garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros prestado por TRAIORCA. resultando prácticamente instantánea. permitiéndole dirigir los esfuerzos al cumplimiento de su función principal. a través de la minimización de los tiempos de parada por fallas de los vehículos. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO. Ø Permite a corto plazo. Se pretende garantizar la calidad del servicio. Ø Implementar la técnica de Outsourcing para pasar de frecuentes mantenimientos correctivos de emergencia. 4. Ø La implementación del Outsourcing es relativamente fácil. a través de la contratación de empresas especializadas en las diversas áreas de mantenimiento. libera a la organización de los costos y la mayoría de la responsabilidad directa al respecto. satisfacer plenamente la demanda en el área de mantenimiento. Ø Minimizar los enormes costos generados por las constantes y prolongadas paralizaciones de los vehículos.145 4. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA. sin necesidad de inversiones considerables.1.

Ø CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Los miembros de TRAIORCA presentan una buena aceptación a la implementación del Outsourcing. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. A continuación se presentan en forma resumida los aspectos principales de TRAIORCA. Ø FUNCIÓN PRINCIPAL pasajeros. EVALUACIÓN DE FACTORES DEL OUTSOURCING.2. a través de la minimización de los tiempos de parada de los vehículos por fallas del área mantenimiento. reduciendo al mismo tiempo sus costos operativos. a ser tomados en consideración para una implementación exitosa del Outsourcing. Ø MISIÓN DEL OUTSOURCING: Garantizar continuidad en la prestación del servicio de transporte de pasajeros.146 4.2. Ø FOCO PROBLEMÁTICO DETECTADO: Incremento de los tiempos de parada de los vehículos y los costos asociados a esta paralización del servicio.3. Ø TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ADECUADA: Se sugiere el uso de sistemas automatizados que permitan un mejor control del Outsourcing. 4.3. DE LA ORGANIZACIÓN: Transporte de .1.

1 EMPRESAS DE MANTENIMIENTO SUGERIDAS.17: EMPRESA Electricidad Industrial Marino Turbo Diesel Taller Bella Vista Frenos Maneiro Cauchera Sandoval SERVICIO Mantenimiento Eléctrico Automotriz Reparación de Motores Diesel Servicios Mecánicos en General Mantenimiento del Sistema de Frenos Suministro y Reparación de Neumáticos TABLA 4. la organización no esta capacitada desde el punto de vista técnico para asumir satisfactoriamente esta función.2. Una vez conocidas las características de las diversas empresas de mantenimiento existentes en la zona. Es necesario analizar cuidadosamente las empresas que prestaran el servicio de Outsourcing. ACTIVIDADES DONDE SE IMPLEMETARA EL OUTSOURCING.3.3.17: EMPRESAS DE MANTENIMIENTO SUGERIDAS FUENTE: ELABORACION PROPIA . no reparar vehículos. aunque es necesario el mantenimiento de las condiciones operativas de los vehículos. El Outsourcing se aplicara a un área no medular de la organización como lo es el mantenimiento automotriz. los precios ofrecidos. Además. SELECCIÓN DE PROVEEDORES.3. 4. ya que la función de TRAIORCA es transportar personas.3.147 4. según se presenta en la tabla 4.3.2. se sugieren como las mejores opciones las siguientes. la calidad y variedad de los servicios prestados. 4.2. la selección correcta de los proveedores es fundamental a fin de obtener los resultados esperados. evaluándolas en función a su cercanía a la ruta de TRAIORCA (accesibilidad).2.

cuenta con el personal técnico. Así mismo. encontrándose a menos de 500 metros de la ruta de trabajo de TRAIORCA. especializada en el área de mantenimiento eléctrico de todo tipo de vehículos automotores. lo cual facilita considerablemente su acceso.148 Ø ELECTRICIDAD INDUSTRIAL MARINO: Empresa con mas de 20 años de experiencia. a camiones y autobuses. Presenta además la ventaja de poseer una amplia y adecuada infraestructura. apenas a 50 metros de la ruta habitual de trabajo de TRAIORCA. siendo una de las pocas empresas en la zona que su la relación distancia-costo-servicio resultan factibles para los fines de la organización objeto de estudio. su accesibilidad es bastante buena y los servicios prestados en su área sumamente completos. que van desde cambio de aceite y filtros hasta reparación y sustitución de motores y cajas. Ø FRENOS MANEIRO: Empresa especializada en la prestación de . quien es uno de los más importantes proveedores con los que cuenta la organización. equipos. Ø TALLER BELLA VISTA: Ubicado a menos de 500 metros de la ruta de TRAIORCA. herramientas y repuestos necesarios para resolver los diversos problemas relacionados con electricidad automotriz. presta servicios especializados en Mantenimiento Diesel. ofrece una amplia variedad de servicios de Mecánica en General para vehículos a gasolina. entre las que se encuentra “Accesorios y Repuestos Nº 8”. Ø TURBO DIESEL: Ubicado en el sector Bella Vista de Puerto La Cruz. ubicada en el Paseo Miranda de Puerto La Cruz. cuenta con la cercanía a diversas tiendas de piezas y componentes automotrices.

3. posee una amplia infraestructura con excelente capacidad de servicio. Es necesario definir con claridad algunos aspectos claves antes de proceder a la elaboración del contrato: Ø REQUIERE LICITACIÓN: SI o Una respuesta afirmativa permitirá obtener los máximos beneficios en cuanto a calidad del servicio y precios.149 servicios de mantenimiento de frenos. cruce con calle Maneiro.3. 4.1 ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE OUTSOURCING. la elección de esta opción implicara un mayor periodo de preparación. ubicada en la avenida municipal de puerto la cruz. cerca del hotel “Cristina Suites”. compensa dicha debilidad con la gran variedad de repuestos disponibles y los excelentes precios que ofrecen por sus servicios.3. a pesar de no poseer una amplia infraestructura.3. lo cual retrasaría la implementación del Outsourcing . ofrece servicio de reparación de neumáticos y venta de repuestos para el sistema de suspensión. 4. presenta un alto requerimiento administrativo. así mismo su personal técnico esta altamente capacitado para resolver cualquier problema del área en cuestión Ø CAUCHERA SANDOVAL: Ubicada en la avenida municipal frente a la escuela Antonio José sotillo. CONTRATO DE OUTSOURCING.

incrementaría el requerimiento administrativo. redactadas con precisión con la ayuda del asesor legal de la organización y de la Junta Directiva de TRAIORCA. así mismo es factible su modificación posterior para ajustarlo a las nuevas realidades que vayan surgiendo. el mismo reduciría los requerimientos administrativos. Ø ESTABLECIMIENTO DE PARAMETROS: Se sugiere la definición clara de los aspectos fundamentales del Outsourcing. conjugando las normativas legales. para ello se estructurara a través de clausulas numeradas. ya que se debería redactar uno nuevo para cada empresa que se desee contratar. o El uso de Múltiples Contratos. Ø TIPO DE CONTRATO: ÚNICO. se considera inconveniente para la organización. los requerimientos de la organización y la realidad del servicio para garantizar la obtención de los mejores resultados posibles. teniendo como base la accesibilidad y disponibilidad de los servicios ofertados por las empresas a contratar. pero no garantiza obtener la máxima calidad ni los mínimos costos. aunque presente ciertas ventajas por el mayor detalle presentado de la relación entre las partes. tiene un menor requerimiento administrativo.150 o Una respuesta negativa permitirá la rápida implementación del Outsourcing. . o El uso de un contrato único requeriría mayor cuidado en su redacción inicial.

han decidido establecer el presente contrato de servicios el cual se regirá por las siguientes clausulas: Ø PRIMERA: EL OUTSOURCER se compromete a dar prioridad de acceso a sus servicios a los vehículos de TRAIORCA.3.3. Nº: V-13. oportunos y de excelente calidad.151 4. RIF J-30920665-6. quien a los efectos de este documento se denominara EL OUTSOURCER. Rif: __________________________. la ASOCIACIÓN DE TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS (TRAIORCA). y la empresa de mantenimiento automotriz: _______________________________________. el ciudadano: HÉCTOR JAVIER RIVAS CARVAJAL. MODELO DE CONTRATO DE OUTSOURCING: A continuación se presenta un modelo de contrato de Outsourcing aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA: Entre. Ø SEGUNDA: EL OUTSOURCER deberá suministrar a TRAIORCA un listado completo y detallado de los servicios ofrecidos. C. representada en este acto por su presidente.2. garantizando en todo momento la realización de trabajos eficientes. estando además en la obligación de actualizar dicha información cuando corresponda y enviar notificación escrita de las modificaciones a TRAIORCA en forma oportuna. .I.000.690. costos y tiempos de duración de cada uno de los trabajos de mantenimiento ofrecidos. especificando de forma clara y precisa las garantías ofrecidas.

esto siempre y cuando el propietario del vehículo cuente . ofrecer financiamientos hasta por ____ días continuos. Ø CUARTA: TRAIORCA esta en la obligación de suministrar a EL OUTSOURCER un listado completo y detallado de los vehículos pertenecientes a la organización. contados a partir de la fecha de finalización del servicio de mantenimiento. Ø SEXTA: EL OUTSOURCER se compromete a ofrecer descuentos del ___ % sobre los servicios prestados a los vehículos de TRAIORCA identificados en el listado generado según la clausula cuarta. comprometiéndose TRAIORCA además a notificar por escrito en forma oportuna de las modificaciones que tuvieren lugar en dicha información. Es facultad de EL OUTSOURCER rechazar la aplicación de lo contenido en este documento a cualquier vehículo de la organización que no se encuentre debidamente identificado en dicho listado. así como con los tiempos de ejecución de mantenimientos especificados en el listado generado en la clausula segunda. previa autorización de la Junta Directiva de TRAIORCA. Ø QUINTA: EL OUTSOURCER se compromete a ofrecer una revisión anual gratuita a cada vehículo de TRAIORCA que se encuentre registrado en el listado de la clausula cuarta. siendo estos los únicos que podrán gozar de los beneficios ofrecidos en el presente contrato.152 Ø TERCERA: Es obligación de EL OUTSOURCER cumplir la garantía correspondiente a cada trabajo de mantenimiento realizado a los vehículos de TRAIORCA. Ø SÉPTIMA: EL OUTSOURCER podrá.

quedando la TRAIORCA liberada de esta responsabilidad cuando EL OUTSOURCER carezca de la capacidad técnica o infraestructura requerida para la prestación del servicio. son excepción explicita a esta norma los casos de financiamiento reglamentados en la clausula sexta. EL OUTSOURCER se compromete a conceder un descuento adicional del ____%. Ø DECIMA: EL OUTSOURCER esta facultado. sobre los mismos. Ø NOVENA: Cuando los pagos se realicen por intermedio de TRAIORCA. . para la compra de repuestos y consumibles requeridos en la realización del trabajo de mantenimiento. a retener el vehículo reparado. hasta tanto tenga lugar la cancelación total del monto adeudado. para garantizar el cumplimiento de las obligaciones de pago adquiridas. en garantía del pago efectivo a EL OUTSOURCER por los servicios prestados en la fecha prevista. ni a aquellos realizados en forma directa por el propietario del vehículo. Ø DECIMA PRIMERA: Es obligación de TRAIORCA el usar como primera opción a EL OUTSOURCER cuando los servicios requeridos sean los contenidos en el listado de servicios entregado por EL OUTSOURCER a la organización. dicho descuento no será aplicable a pagos atrasados.153 con aval escrito de la organización. Ø OCTAVA: EL OUTSOURCER esta facultado para solicitar cuando lo considere conveniente un adelanto de hasta el ____% antes de la iniciar cualquier trabajo de mantenimiento. dentro de los periodos previstos de antemano por las partes para tal fin. a financiamientos.

pudiendo renovarse de común acuerdo entre las partes. contado a partir de la fecha de su protocolización. Ø DECIMO TERCERO: La duración del presente contrato de Outsourcing será de un año.154 Ø DECIMO SEGUNDO: EL OUTSOURCER esta facultado a solicitar a la organización el uso en todos o cualquiera de los vehículos de TRAIORCA afiliados al servicio de calcomanías y otros medios de publicidad. En la ciudad de Puerto La Cruz. sin derecho de parte de los mismos a reclamar pago alguno por este concepto. . a la fecha de su presentación.

lo cual repercutirá a su vez en una reducción considerable de los costos operativos. como de aquellos que favorecen la aplicación de la técnica seleccionada. lo cual le ha permitido enfrentar las amenazas que se presentan. Ø A través de la realización de este proyecto se diagnostico la situación actual de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA). Ø El enfoque aplicado para el desarrollo de esta investigación se basa en el estudio de aspectos relacionados con el Outsourcing. Ø El principal requerimiento de la organización en el área de mantenimiento es el de garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros prestado.155 CONCLUSIONES. minimizando los tiempos de parada por fallas de los vehículos. se realizo además un balance tanto de factores perturbadores y causantes de posibles conflictos. Ø Se evidencia a través del estudio que la organización es bastante fuerte desde el punto de vista interno. por lo que se plantea la necesidad de cambiar los esquemas actuales. que la insuficiente capacidad del área de mantenimiento esta generando una disminución considerable del rendimiento operativo de la organización. teniendo como factores importantes a considerar el tiempo de parada y el costo vinculado con el mismo. . a través de un mas efectivo sistema de mantenimiento de sus vehículos. detectándose a través del análisis. Determinándose según el análisis de factibilidad que la opción III (implementación de Outsourcing) es la mejor alternativa de solución.

aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA. Ø El modelo de Outsourcing planteado permite a corto plazo y sin necesidad de inversiones considerables. realizándose el modelo Outsourcing adaptado a las necesidades de la organización. permitiendo el ahorro de costos. con la finalidad de optimizar la gestión y control de esta función no medular de la organización. liberando a la organización de los costos y la mayoría de la responsabilidad administrativa directa al respecto. . Ø Para ello se llevaron a cabo un conjunto de procedimientos que incluyeron la recolección y análisis de los datos necesarios para diagnosticar la situación actual de la organización en el área de mantenimiento. satisfacer los requerimientos del área de mantenimiento de TRAIORCA. basado en Outsourcing. orientado a dar soluciones factibles al problema objeto de estudio. la mejora de la calidad del servicio prestado a los usuarios y el redireccionamiento de los esfuerzos hacia su función principal que es el transporte de pasajeros. permitiéndole dirigir los esfuerzos al cumplimiento de su función principal que es el transporte de pasajeros.156 Ø Esto permitió la formulación de una propuesta de modelo de gestión.

seleccionando empresas de calidad reconocida en la zona. lo cual garantizara un buen servicio. Ø Implementar a la brevedad posible el modelo de Outsourcing propuesto. . lo cual garantizara una mayor capacidad de atención a los vehículos de TRAIORCA. así como la obtención de las mejores capacidades técnicas en cada área de mantenimiento y un mas rápido acceso a los servicios requeridos. Ø Gestionar el pago a los Outsourcers a través de la organización además de generar mayor confianza entre las partes.157 RECOMENDACIONES. permitirá obtener financiamientos y descuentos adicionales. Ø Se sugiere el uso de múltiples empresas de mantenimiento. ya que este es un factor importante al momento de presentarse una falla. no contratando mas de dos por área. Ø Tener en cuenta la accesibilidad al momento de contratar alguna empresa externa para el servicio de mantenimiento por Outsourcing.

. México DF. Navarro E. Contador Público. Fidias (2006). “Conceptos de Administración Estratégica”. Inc. H.. (2003) “Manual de Outsourcing informático”. Ronald H.Venezuela: Espíteme. David F.158 BIBLIOGRAFÍA Aching Guzmán. “Business Logistics Management (4ª Ed. Benítez. Ávila Baray. A. México DF.) Caracas .) Upper Saddle River (Nueva Jersey. (2006) “Matemáticas Financieras para Toma de Decisiones Empresariales”. Gómez. 5ta Edición.L. El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica” (5ª Ed. C. Eumedonet. J. F. Medina. (2006) Introducción a la metodología de la investigación.UU. Del Peso. A. Editorial Prentice-Hall. (1994) “La Gerencia Estratégica”. Fondo Editorial Legis. Instituto Politécnico Nacional – México DF. Colombia. Y Velasco. M. . Sánchez. (1997). Madrid. Lima-Perú. Arias. H. ESAN. Ballou.): Prentice-Hall International. EE. (1999). 9na Reimpresión. Trabajo de Grado No Publicado. David. (2005) “Outsourcing opción estratégica en la optimización de recursos financieros en el procesamiento de nóminas”.. Ediciones Díaz Santos.

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ANEXOS

162

A.1: ENTREVISTA REALIZADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE TRAIORCA RESPECTO AL ÁREA DE MANTENIMIENTO.

1) ¿Cuál es la función principal de TRAIORCA? a) Transporte de pasajeros en la ruta asignada.

2) ¿Existe actualmente en la organización un servicio interno de mantenimiento automotriz? a) Si, aunque se limita a tareas básicas o a resolver necesidades extremadamente urgentes, siempre y cuando no requieran de conocimientos avanzados.

3) ¿Cómo se encuentra estructurado el servicio de mantenimiento de TRAIORCA? a) Esta formado por un mecánico y dos ayudantes. b) El mantenimiento se realiza en el patio de estacionamiento de la vieja sede.

4) ¿El personal dedicado al mantenimiento de vehículos en TRAIORCA, esta suficientemente capacitado para resolver las diversas fallas presentadas por los vehículos de la

organización? a) No, solo poseen conocimientos generales, requieren mayor capacitación, especialmente en las áreas de electricidad y diesel.

5) ¿El área de mantenimiento de TRAIORCA cuenta con los equipos y herramientas necesarios? a) No, solo se cuenta con lo básico, muchas veces se debe improvisar con lo que se tiene para resolver como se pueda.

163

6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer las necesidades de TRAIORCA en el área? a) No, la falta de capacidad técnica, la carencia de equipos y herramientas especializados, y las limitaciones de espacio reducen la capacidad de respuesta del servicio.

7) ¿La infraestructura usada para mantenimiento de vehículos es adecuada? a) No, solo existe capacidad para 3 vehículos, aunque el requerimiento de la organización generalmente supera los 5 vehículos en espera de algún tipo de mantenimiento.

8) Considera

usted

importante

el

correcto

y

oportuno

mantenimiento de los vehículos, para garantizar la optima prestación del servicio de transporte de pasajeros a) Para poder prestar un buen servicio los vehículos deben estar en óptimas condiciones, pero muchas veces esto resulta imposible debido a la gran cantidad de vehículos descompuestos.

9) ¿Conoce los costos asociados a la parada de vehículos por fallas de mantenimiento? a) No, realmente nos limitamos a resolver el problema.

10) ¿Ha sido necesario en algún momento, recurrir a servicios externos para solventar las carencias existentes en el área de mantenimiento? a) Si, con mucha frecuencia.

10) ¿Tipo de vehículo? (Totales) a) _14__ b) __2__ c) _22__ Autobús Microbús Buseta (24 o más puestos) (entre 16 y 23 puestos) (hasta 15 puestos) 11) ¿Tipo de combustible principal utilizado? (Totales) a) _32__ b) __0__ c) __6__ Gasolina Gas Natural Gasoil (Diesel) 12) ¿Cuántas veces al año realiza los siguientes mantenimientos? a) __2__ b) __5__ c) __1__ d) __8__ e) __2__ Cambio de aceite de caja Cambio de aceite de motor Sustitución de neumáticos Reparación de neumáticos Cambio de filtro de gasolina (Promedios) . A. servicios oportunos y eficientes de mantenimiento. (Outsourcing). permitan organización mediante contratos con terceros. a fin de garantizar la continuidad operativa de sus vehículos a) Por su puesto.2: ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER REALIZADA A LOS MIEMBROS DE TRAIORCA. aunque seria necesaria mas información al respecto.164 11) Considera conveniente que la implementación a la de técnicas obtener.

165 f) __1__ g) __1__ h) __1__ i) __1__ j) __2__ k) _11__ l) __1__ Cambio de bujías Cambio de correas/cadenas Cambio de mangueras Cambio de muñones/bujes Cambio de amortiguadores/espirales Sustitución pastilla/banda de frenos Revisión Sistema Eléctrico 13)Generalmente.1: DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS EN TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 15)Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo. ha tenido acceso oportuno al servicio de mantenimiento? __2__ SI _36__ NO (Totales) . cuantos días de parada tiene en un mes debido a fallas del vehículo? __5__ (Promedio) 14)¿Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo. ha tenido acceso oportuno a los repuestos y consumibles requeridos? __2__ SI _36__ NO (Totales) FIGURA A.

2: DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 16) Considera que la organización posee una capacidad de servicio suficiente.3: CAPACIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 17)¿Es apropiado / suficiente el espacio disponible para la realización de actividades de mantenimiento? (Totales) __5__ SI __33_ NO (Espacio Actual: 3 vehículos) . para satisfacer las necesidades de sus vehículos en el área de mantenimiento __1__ SI __37_ NO ayudantes) (Capacidad Actual: 1 (Totales) mecánico + 2 FIGURA A.166 FIGURA A.

5: ACEPTACIÓN DEL OUTSOURCING FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA . con la contratación de una empresa de mantenimiento para los vehículos de TRAIORCA.167 FIGURA A. a fin de garantizar su óptimo funcionamiento? (Totales) __37_ SI __1__ NO FIGURA A.4: ADECUACIÓN INFRAESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 18)Estaría usted de acuerdo.

45.168 A.58 – 998.SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.89 C/LAS QUESERAS # 16.84. BARRIO MARIÑO. J-30920665-6 J-30920665-6 J-30920665-6 J-30920665-6 J-30920665-6 V-04496471 V-13690001 V-08331903 V-06952396 V-05651839 V-11378570 V-17127126 V-05878435 V-08524517 V-08333652 V-09275057 V-05317705 V-24225549 V-17360722 V-08524517 V-09453702 V-05317705 E-81691542 V-23998331 PLACA AD1-639 AD1-642 AS1-641 AD1-640 AF4-831 974-5AF VAT-44K 510-AA8A 578-913 322-869 AAG-04EG ABO-485 BMS-01C 94J-GAH GAU-12P XZA-336 AH2-530 73J-GAH MAA-53H C66-265 XZA-336 478-407 AA2-610 03AA-2CB MODELO NPR NPR NPR NPR NPR MAZDA-T VAN P-31442 VAN L-8D35 NPR B-350 B-300 3100 S-366 CLUB WAGON E-350 SPRINTER-310 350-RAM BEAUVILLE CLUB WAGON CÓNDOR E-350 CÓNDOR MARCA CHEVROLET CHEVROLET CHEVROLET CHEVROLET CHEVROLET MAZDA CHEVROLET CHEVROLET FORD M-BENZ CHEVROLET FORD DODGE M-BENZ CHEVROLET FORD FORD M-BENZ DODGE CHEVROLET FORD CHEVROLET FORD CHEVROLET AÑO 2007 2007 2007 2007 2007 1999 1989 1984 1980 1981 2008 1983 1979 1998 1973 1988 1987 1998 1990 1987 1988 1988 1987 1986 SERIAL DEL MOTOR 37V357907 57V358234 X7V358259 57V357908 87V358258 C122732 WKV306794 TEV209525 8-CIL 34291010121280 98V316423 6-CIL 5M3180508137 8-CIL 8-CIL 8-CIL 6-CIL 63299910507851 8-CIL 8-CIL 8-CIL MLO-7800 6-CIL V0106TYU SERIAL DE CARROCERÍA 82BENJ7Y37V357907 82BENJ7Y57V358234 82BENJ7YX7V358259 82BENJ7Y57V357908 82BENJ7Y87V358258 T45LB00374 4H69WKV306794 CP23TEV209525 636KTAX111978 3083021157740 82BFNJ1Y98V316423 AJB3D6701716 B36JE9K337186 80L690341WA525307 C6862V200010 3FBJ531H01HQ0328 HJE3HJ22373 801CB90341WH524931 2B5WBE3524LK70087 IGNEC25K1H7120679 3FBJ53HOJHA03282 CP23HJV205761 AJ83GL20010 CP23HJV205761 COLOR BLANCO BLANCO BLANCO BLANCO BLANCO GRIS MARRÓN MARRÓN AZUL AMARILLO BLANCO BLANCO-VERDE AZUL BLANCO-AZUL BLANCO BLANCO BLANCO-ROJO BLANCO GRIS-VINOTINTO AZUL BLANCO BLANCO MULTICOLOR BLANCO-NARANJ TIPO AUTOBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS BUSETA AUTOBÚS BUSETA MICROBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS BUSETA BUSETA AUTOBÚS BUSETA AUTOBÚS BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA AUTOBÚS AUTOBÚS AUTOBÚS PUESTOS 28 28 28 28 28 27 15 24 15 20 27 24 15 15 40 15 28 12 15 12 15 24 24 24 . PUERTO LA CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C. LAS CARMELITAS . PROPIETARIO Nº NOMBRE Y APELLIDO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TRAIORCA TRAIORCA TRAIORCA TRAIORCA TRAIORCA EDECIA CARVAJAL CRUZ E RIVAS FERNANDO DÍAZ LUISA BRITO CIPRIANO GÓMEZ MARCOS MARCANO CARLOS CRUZ LUIS FIGUEROA AKIHITO RODRÍGUEZ JOSÉ FIGUEROA FERMÍN URBANEJA RÓMULO GIL LUIS VIASFARA JESÚS BURIEL AKIHITO RODRÍGUEZ GAUDENCIO CRESPO RÓMULO GIL CARLOS FERNÁNDEZ MÁXIMO CORONEL CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO C.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA NORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI DT-9 DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS DIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2.I.

BARRIO MARIÑO.58 – 998.89 C/LAS QUESERAS # 16. PROPIETARIO Nº NOMBRE Y APELLIDO 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 CAMILO OCHOA KERWIN SALMERÓN LUIS BURIEL FILADELFO SAAVEDRA LUIS VIASFARA ROGER MATUTE ORLANDO MARTÍNEZ ADALBERTO HERRERA MIGUEL RODRÍGUEZ RAFAEL ABREU OMAR VIÑOLES HÉCTOR MARCHAN LUCES ENIO CRUZ N.169 A. LAS CARMELITAS .SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA (CONTINUACIÓN) REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA NORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI DT-9 DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS DIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2.45.84. PUERTO LA CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C.I. V-08347729 V-13690233 V-08296077 V-01548891 V-24225549 V-11424806 V-04222209 V-24226329 V-10279114 V-05349890 V-08315268 V-06009073 V-14868336 V-03672712 PLACA SAG-92V XTM-346 BBY-901 P04-970 XZ2-825 AB9-09DK BAZ-925 874-XGY XCD-792 XZN-218 RAO-03V 578-746 T06-622 575-240 MODELO VAN VAN VAN VAN VAN VAN VAN E-300 VAN VAN VAN VAN VAN VAN MARCA FORD DODGE CHEVROLET CHEVROLET FORD FORD FORD FORD CHEVROLET DODGE CHEVROLET DODGE FORD DAEWOO AÑO 1987 1988 1998 1973 1988 1997 1981 1986 1973 1986 1987 1977 1978 1990 SERIAL DEL MOTOR 8-CIL 8-CIL 8-CIL 8-CIL 8-CIL V-8 6-CIL 8-CIL HCV108382 8-CIL 8-CIL 3189120802 V-8 8-CIL SERIAL DE CARROCERÍA 1FBHE21H6HHA18511 2B4JB31Y6JK170509 2GCEG25H9E4141784 CSE62EU209300 1FDKF30H4JHB13193 1FBJS31L8VHA06019 1FBHS31E013HH43738 1FDJE3413GHB17184 KGSHCV108382 285WB31WXGK18594 2GNEG25K6K4121605 B36BE7X154224 E14HHAG0533 FGH32LK1560 COLOR AZUL-GRIS AZUL BLANCO BLANCO-AZUL BLANCO BLANCO VERDE BLANCO AZUL GRIS AZUL-GRIS VERDE-BLANCO MARRÓN BLANCO TIPO BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA MICROBÚS BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA BUSETA PUESTOS 15 15 15 15 15 15 15 18 15 15 15 15 12 15 . RIVAS CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO C.

4: ESTRUCTURA DEL INTT .170 A.

169 0.17 3.133 0.17 1.33 1.133 0.33 6.07 4.00 2.00 6.122 0.67 0.17 1.060 5 5 1 1 1 8 1 1 2 2 8 16 4 2 .150 0.148 0.00 0.5: REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA 2010 Nº 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 FALLA CAMBIO DE ACEITE DE CAJA CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR SUSTITUCIÓN DE NEUMÁTICOS REPARACIÓN DE NEUMÁTICOS CAMBIO DE FILTRO DE GASOLINA CAMBIO DE BUJÍAS CAMBIO DE CORREAS/CADENAS CAMBIO DE MANGUERAS CAMBIO DE MUÑONES/BUJES CAMBIO DE AMORTIGUADORES/ESPIRALES REPARACIÓN DE CAJA REPARACIÓN DE MOTOR SUSTITUCIÓN DE PASTILLAS/BANDAS DE FRENOS REPARACIÓN DE SISTEMA ELÉCTRICO ENE FEB MAR ABR MAY JUN MEDIA VAR CV REP Y CONS Aceite de Caja Aceite de Motor Caucho Parche Filtro de Gasolina Bujía Correa / Cadena Manguera Muñón / Buje Amortiguador Discos de Caja Anillos de Motor Pastilla / Banda de freno Bombillos / fusibles Cant / Unidad Precio Unit 20 25 500 50 50 25 150 75 200 250 25 25 150 2 PRIO 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 3 3 1 6 3 1 1 1 4 2 4 2 40 8 79 2 3 2 8 2 1 2 1 2 4 4 2 52 6 91 4 5 2 7 1 1 1 1 2 4 8 2 44 8 90 1 3 1 10 1 2 1 2 2 4 4 3 56 4 94 2 4 2 8 2 1 1 1 4 4 8 2 40 6 85 3 7 1 9 2 1 2 1 4 2 8 2 32 8 82 2.57 0.50 8.00 1.27 0.00 3.096 0.171 A.17 0.83 1.80 2.17 44.133 0.17 76.17 1.176 0.036 0.57 0.031 0.67 1.30 2.50 4.040 0.10 2.20 1.80 0.122 0.

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