GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA 

CRM.

    La Gestión de los Recursos de Cabina CRM, los definíamos como la gestión
efectiva de todas las fuentes disponibles para el operador. El CRM se aplica a
las tripulaciones de vuelo compuestas por mas de una persona. El
entrenamiento incluye, entre otros temas,  la comunicación interpersonal, los
procesos de grupo, la toma de decisión en equipo, el liderazgo, la conciencia de
la situación y la resolución de los conflictos; veamos de una forma más extensa
algunos de estos conceptos.

  CARACTERÍSTICAS DE UNA TRIPULACIÓN DE VUELO.

    Una Tripulación de Vuelo viene determinada por una serie de notas
características que la definen, y entre ellas se encuentran una vinculación
directa con los fenómenos de la comunicación; razón por la comunicación se
convierte en una parte muy importante de la formación y existencia del
concepto definido como Tripulación de Vuelo:

  a) Las Tripulaciones de Vuelo, están formadas por "personas humanas". En su

relación y existencia es imprescindible contar con algún tipo de comunicación.

    b) Las Tripulaciones de Vuelo están orientadas hacia la realización de unos

fines específicos, estos a su vez, han de ser conocidos de alguna manera por
sus miembros, por lo que es necesario incorporar información desde el
ambiente en que se desarrollar su trabajo para conseguir el cumplimiento de
los mismos.

    c) Las Tripulaciones de Vuelo requieren una diferenciación de las distintas

funciones que llevan a cabo, esto a su vez exige una comunicación con objeto de
delimitar dichas funciones, lo que influye sobre el tipo de información a
facilitar, sobre la probabilidad de ciertas interacciones entre sus miembros y
sobre los mecanismos de información de que se disponen para cada una de las
distintas funciones.
   d) Es primordial para una Tripulación de Vuelo la coordinación de las
actividades de sus miembros, siendo imposible la misma, sin la existencia de
algún tipo de comunicación.

    e) Otra nota característica de una Tripulación de Vuelo, consiste en la

continuidad a través del tiempo. Para realizar de forma adecuada sus
obligaciones es necesario desarrollar un proceso de comunicación. La
transmisión de los elementos que mantienen la identidad de una Tripulación de
Vuelo, durante el desarrollo de una misión de vuelo, con sus aspectos
cambiantes, aún en una realización normal de la operación de vuelo (y mucho
más importante, durante una operación anormal de vuelo o emergencia);
solamente es posible por medio de los sistemas de comunicación.

   La existencia de una Tripulación de Vuelo y su permanencia en la misma por

parte de sus miembros, determina unos patrones estructurados de
interrelaciones y comunicaciones que se repiten con una cierta frecuencia y de
forma estereotipada.

   Por estas razones, que son las notas características de una Tripulación de
Vuelo, la capacidad de contacto del Comandante de Vuelo es muy importante,
ya que la comunicación se convierte en un elemento imprescindible y esencial de
la Gestión de los Recursos de Cabina de Vuelo,  cuyo máximo y único
responsable es el Comandante de la aeronave.

    LA COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO.

    La esencia de la empresa de transporte aéreo y de la gestión de los recursos

de cabina de vuelo, consiste en el intercambio de información y la transmisión
de los resultados, esto recibe el nombre de comunicación. Los inputs y los
outputs de energía humana solamente se logran por medio de los actos de la
comunicación. La comunicación, por lo tanto es el vehículo por el cual las
organizaciones (Empresa y Cabina de Vuelo), se encuentran incrustadas en su
ambiente, y por lo tanto es un elemento esencial del funcionamiento interno de
esas organizaciones. Es tan importante este punto, que no pueden existir sin la
misma, ya que sin ella no existe la posibilidad de que el grupo o tripulación
influya sobre el individuo. Gracias a este proceso, los individuos se encuentran
relacionados y coordinados con otros formando las organizaciones y en nuestro
caso, tripulaciones, interviniendo de forma decisoria en todos los aspectos
esenciales de la misma.
    Todos sabemos comunicarnos, pero esto no significa que la llevemos a cabo
bien o la efectuemos de la forma mas adecuada. El saber comunicarse de una
manera correcta no se aprende únicamente con la experiencia que vamos
adquiriendo en los procesos de comunicación que mantenemos durante nuestra
vida. La practica no implica siempre un perfeccionamiento. En el caso de que
realicemos las cosas mal de una forma repetitiva, solamente aprendemos a
realizarlas mal y nunca las haremos de forma correcta.

    Toda comunicación esta compuesta por una serie de partes que necesitan de
una harmonización para que esta sea efectiva. Es necesario ajustarse por lo
tanto a unos esquemas básicos para conseguir el resultado esperado, ya que en
caso contrario podríamos llegar incluso a un deterioro en las relaciones
interpersonales.

    Existen una serie de técnicas que pueden ayudarnos a superar los fallos y las
dificultades que se nos presentan en nuestras comunicaciones, pero antes es
necesario conocer el proceso comunicativo como funciona y cuales son sus
principios fundamentales.

    EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

    El proceso de comunicación está formado básicamente por un bucle cerrado,

con los siguientes elementos, emisor, codificación, emisión, transmisión,
recepción, decodificación, receptor y cerrándolo se encuentra la
retroalimentación o feed-back.

    Veamos ahora de una forma un poco más detallada estos elementos.

    1. - Emisor,: es la persona que emite un mensaje.

    2. - Receptor, es aquella persona a la que se dirige el mensaje.

    3. - Mensaje, es el contenido de la comunicación y es esencialmente la forma

que se da a una idea o pensamiento que desea transmitir el emisor.

    4. - Codificación, es la forma de transmitir el mensaje por parte de quien lo

emite. Para transmitir una idea, opinión, sentimiento etc., tenemos que utilizar
un código para el receptor, este es el comienzo del proceso de comunicación
propiamente dicho. El código puede estar constituido por;
      4.1. - Palabras, es una comunicación verbal o escrita, cada persona les dará
una significación en función de sus actitudes, experiencias y el contexto de las
mismas.

      4.2. - Comunicación no Verbal, viene dada por expresiones del rostro,

gestos, dibujos, etc.

      4.3. - Una mezcla de la comunicación verbal y de la no-verbal.

    Debe descartarse  cualquier tipo de codificación personal, “ensuciando” el

avión, “patitas”, “chapas fuera”, dedos arriba, abajo o en V, codificando
ordenes o confirmaciones de forma poco clara. Por el contrario, se debe usar
los procedimientos normalizados, tren abajo, flaps 22, etc.

    5. - Transmisión, viene determinado por la elección del medio o canal de

comunicación, que es el vehículo por medio del cual viaja el mensaje del emisor
al receptor. A la hora de elegir el comunicador el medio de realizarlo deberá
tener en cuenta las dificultades que pueden surgir en la utilización.

    6. - Decodificación, es la forma de entender el mensaje por parte de quien lo

recibe. Por lo tanto es muy importante que dicho receptor entienda
perfectamente lo que el emisor quiere decir con el mensaje y debe conocer
también su marco de referencia y los propósitos que busca dicho emisor.

    Pero a pesar de haber realizado todos componentes del proceso

comunicativo, puede suceder que la idea que recibe el receptor no sea la que
trata de comunicar el emisor, ya que en las comunicaciones pueden aparecer
una serie de barreras que dificulten o distorsionen los mensajes. Para reducir
este problema tenemos que introducir en el esquema un nuevo elemento este
es, la

    7. - Retroalimentación o Feed-back, consiste en una respuesta por parte de

quien recibe el mensaje e indica al emisor que y como ha sido recibido el
mensaje original. Vemos por lo tanto la gran importancia que tiene este
elemento dentro del proceso comunicativo. Esto se realiza en aviación por
medio de los call out’s.

    INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN.
    De una forma general las interferencias presentes en los procesos de
comunicación se manifiestan en forma de distorsiones en la recepción o en la
interpretación de nuestros mensajes, o dicho de otra forma; son las
diferencias que constatamos entre lo que hemos querido comunicar a nuestro
interlocutor y lo que realmente este recibe. Recibe el nombre de arco de
distorsión de la comunicación a la diferencia que existe entre lo que el emisor
trata de comunicar y lo que realmente recibe el receptor.

    Otro problema con que nos encontramos en los procesos de comunicación, es
el de los filtros. Estos son numerosos y tienen existencia tanto en el emisor
como en el receptor. Los filtros que interfieren las comunicaciones tienen
diversas procedencias.

    *. - Del comportamiento verbal.

    *. - Del comportamiento no verbal.

    *. - Del componente afectivo.

    *. - De las actitudes de los interlocutores.

    *. - De la propia situación en que se desarrolla la comunicación.

    ALGUNAS IDEAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN.

    Para intentar mejorar el proceso de comunicación hay que tener presentes
algunos factores que inciden de forma negativa y actuar sobre ellos, para que,
mejorándolos logremos una comunicación más efectiva.

    - Características tanto del emisor como del receptor.

    - Identificación correcta del destinatario.

    - Capacidad comunicativa del emisor.

   - Características y estatus del emisor y receptor.

    - Capacidad comunicativa del emisor.

    - Disposiciones y actitudes del emisor. Tienen una gran importancia dentro
de la comunicación, puesto que dentro del proceso llegamos a la comunicación
con una serie de actitudes que abarcan los siguientes puntos:

    - Hacia sí mismo. Hace referencia sobre lo que pienso sobre mi persona y lo
que siento acerca de mi propia imagen.

    - Hacia el asunto que comunica. Lo que pienso y siento hacia lo que dice o voy
a decir.

    - Hacia el proceso comunicativo. Lo que creo que es la comunicación y como

me siento al comunicarme.

    - Hacia el receptor. Lo que pienso y siento hacia la persona con la que me
comunico.

    Las actitudes y creencias forman parte de la propia persona, por esta razón
el individuo el individuo es muy reacio a cambiarlas, a no ser que se le
demuestre que esta en un error, tarea de por sí muy difícil de llevar a cabo.

    - Preparación y dominio.

   - Posición.

    - Contenido.

    - Fines que propone el emisor. 

   Transmitir información.

   Persuadir.

   Transmisión de sentimientos    

       - Canal de comunicación apropiado a que, a como y a quien.

       - Experiencia. Si los campos de experiencia del receptor no son los mismos
que los del emisor, evidentemente, este no comprenderá el significado del
mensaje. Una comunicación será más eficaz, en tanto en cuanto, el campo de la
experiencia en común sea más grande. Por lo tanto si nos dirigimos a una
persona y el mensaje trata sobre cosas que están fuera de su experiencia, es
evidente que nos entenderá.

    También dentro de la experiencia se encuentra incluida la que se refiere a

las comunicaciones anteriores, con relación a cuales fueron los resultados
obtenidos, que errores se cometieron, como se sintió el emisor al realizarlo,
etc. ya que todos estos elementos tendrán una gran incidencia en las
comunicaciones o procesos futuros.

    - Habilidades.

    - Actitudes. Como consecuencia de las experiencias que se van acumulando y

del entorno en que se desenvuelve el emisor, se van elaborando una serie de
creencias. Estas creencias hacen que se desarrollen una serie de actitudes que
sin duda nos condicionan y nos hacen reaccionar de una manera determinada.
Hay que distinguir que el compartir actitudes hacia una persona, no significa
necesariamente el compartir las creencias. Se puede mantener una actitud
idéntica que otra persona ante un determinado tema, pero haber llegado a esta
conclusión por caminos o razones diferentes.

    - Conocimientos.

      Del tema.

      De sí mismo. Si siempre fuéramos conocedores y al mismo tiempo

consciente de nuestros sentimientos se reducirían los problemas en nuestras
comunicaciones. Cuando no dominamos nuestros sentimientos, estos se filtran
en el mensaje, bien a través de nuestro tono de voz, las miradas, los gestos y
sin quererlo estamos enviando un mensaje ambiguo o incluso dos mensajes
distintos o por lo menos incongruentes.

      Del receptor.

    - Status, o posición social o laboral con relación al emisor.

    - Que entendí (experiencia). Si el emisor olvida totalmente que cada persona
o receptor del mensaje, va a interpretar o recibir de una forma distinta el
mismo, en función de sus experiencias, o de acuerdo a sus creencias, valores y
necesidades, entonces estamos destruyendo el mensaje que esta intentando
transmitir.
  - Importancia que tiene.

    - Para que.

    - El componente afectivo.

    Cuando nos comunicamos con otra persona le estamos transmitiendo

nuestros sentimientos, que son un estado de animo o bien una disposición, por
lo tanto es esta parte del mensaje la que vamos a transmitir con mayor
precisión que el resto del mensaje.

    Otras veces el objeto de nuestra comunicación es la persuadir de algo a

nuestro interlocutor. Por tanto el mensaje debe dirigido hacia la afectividad
del receptor, es decir afectara a sus sentimientos y emociones. Esto es mucho
mas difícil de conseguir.

    Pero de todas formas en estos tipos de mensajes tiene una gran importancia
los sentimientos de atracción o rechazo entre los interlocutores, hacia las
otras personas, los objetos, las situaciones etc. Implicando de forma afectiva
al emisor y al receptor.

    - La situación. Cada comunicación se va a presentar en una situación

determinada y esta va a influir en el resultado de la misma.

    En toda comunicación se crea una nueva situación y de acuerdo con el

contexto en que se desarrolle, del papel social o estatus que ocupemos
nosotros o el receptor, del estado de salud y animo, del objetivo o fines que
esperamos conseguir y de otras múltiples y variadas variables que forman
parte del proceso, vamos a dejar traslucir unos sentimientos y adoptar unos
comportamientos determinados.

    El no saber o no querer adaptarse a la situación dará lugar a una postura

rígida, y como consecuencia, se producirá una barrera importante en el proceso
de comunicación.
 HABLEMOS DEL C.R.M.

  El Crew Resource Management (CRM) o Gestión de Recursos de la Tripulación,

es un método de entrenamiento que se lleva a cabo en la aviación en general,
civil y militar; incluye el cambio en la forma de realizar la gestión dentro de la
cabina de mando y con la tripulación en general. La validación o confirmación de
la eficacia del CRM no se ha llevado a cabo, encontrándose grandes
contradicciones en la actualidad por parte de los estudiosos del tema. Entre las
muchas limitaciones del sistema, la principal se refiere a la dificultad en la
generalización y aplicación a las empresas de transporte aéreo, debido
generalmente, a la existencia de las distintas y diferentes culturas
empresariales; entendiendo como cultura la forma y modo de organizar la
gestión de su trabajo.

La aviación presenta un gran condicionante, su desarrollo es altamente

dinámico, rápido y muy cambiante; desde el inicio de la aviación con los
hermanos Wright ha transcurrido un tiempo muy corto, y sin embargo ya nos
encontramos en plena era espacial. Esta rápida evolución arrastra todo cuanto
se refiere al medio aéreo. Nada es estático, todo es dinámico. El CRM no es
una excepción. En los últimos 20 años se han desarrollado y aplicado cinco
generaciones. Esto demuestra, de forma elocuente, que el CRM es un
movimiento dinámico. 

Las raíces del entrenamiento arrancan en Europa en los trabajos de E.

Edwards, este profesor concibió en el año 1972 el modelo SHEL, que fue
modificado posteriormente por Hawkins. El nombre deriva de las siglas de sus
componentes en inglés; soporte lógico (Software), equipo (Hardware), ambiente
(Enviroment) y elemento humano (Liveware). Estos estudios iniciales, dieron
lugar al entrenamiento en factores humanos llevados a cabo por KLM en los
finales de la década de los 70.  
En los Estados Unidos, durante el desarrollo de la conferencia llevada a cabo
por la NASA en el año 1979, esta patrocinó los estudios sobre la gestión en el
puesto de mando, Resource Management on the Flightdeck, desarrollada por
Cooper, White, & Lauber en 1.980. Este estudio fue presentado al final de la
reunión celebrada para estudiar la causa de los accidentes en el transporte
aéreo. En esta reunión se llegó a la conclusión de que los accidentes aéreos
eran ocasionados principalmente por el fallo de la comunicación interpersonal,
al proceso de toma de decisiones y fallos en el liderazgo. 

El proceso de entrenamiento desarrollado para combatir y reducir el “error del

piloto”, recibió el nombre de Cockpit Resource Mangement (CRM). A partir de
esta reunión muchas compañías aéreas comenzaron a aplicar estos programas,
que se han extendido por el mundo, incluso en la aviación militar. 

El CRM no será nunca el mecanismo ideal para eliminar el error en los

accidentes aéreos, y como consecuencia, no es posible asegurar al 100% la
seguridad de vuelo en un ambiente, sin duda con un alto riesgo, como es la
aviación. El error es inevitable y viene dado por las naturales limitaciones que
tiene la persona humana en su trabajo, máxime si este se lleva a cabo en un
ambiente tan complejo como son las aeronaves modernas en la que se emplea la
tecnología de cabina de cristal. El CRM es solamente una herramienta que la
empresa usa para evitar la ocurrencia de los errores, o mejor dicho, la
correcta gestión del error, para reducir sus funestas consecuencias en el
desarrollo de las operaciones aéreas.

Como tal herramienta es preciso realizar, para su correcto uso, al menos dos
tipos de operaciones: primera, adaptarla a nuestra cultura o forma de trabajo,
y segundo validarlo es decir comprobar que se ajusta a las expectativas
esperadas, o mejor dicho que dicha herramienta sirve para el entrenamiento
que esperamos tenga lugar y no sea un cuento chino, por mucho nombre
rimbombante que demos al producto en cuestión.    

La seguridad de la operación aérea viene determinada por un conjunto de

elementos; entre otros podemos considerar la profesionalidad de las
tripulaciones, la organización y su infraestructura y la cultura nacional, todos
estos elementos forman parte de lo que podemos denominar la “cultura de
seguridad” de la empresa y sus tripulaciones, en la que se trate los errores de
una forma no punitiva y proactiva.
Veamos ahora de una forma resumida las cinco generaciones de CRM. 

Primera generación o Cockpit Resource Management. El primer programa serio

fue concebido y aplicado por la compañía United Airlines en el año 1981. El
entrenamiento fue realizado por consultores externos a la compañía, hacían
énfasis en la efectividad de la dirección o mando de la tripulación, apoyándose
en el modelo de entrenamiento conocido como “managerial grid” o “red de Blake
& Mouton”.

La red gerencial o parrilla de Blake & Mouton se usaban en estos cursos para el
estudio de los estilos de gestión. En unos ejes de ordenadas cartesianas
divididos en 10 partes, el eje vertical o coordenada venia determinado por el
interés hacia las personas (concern for people) del sujeto en estudio    eje
horizontal o en el abscisas  se colocaba el interés por el trabajo (concern for
the job). Cada individuo se puntuaba por estos dos parámetros y su resultado
daba lugar a cinco tipos primarios de dirección, que correspondían a las
puntuaciones (1,1), (5,5), (9,1), (1,9) y (9,9). La traducción de estos tipos
primarios era la siguiente: (1,9) énfasis en las personas, crea un ambiente
relajado en el trabajo, encantador pero poco efectivo.  (1,1) hace el mínimo
esfuerzo, desalentador a escala humana y profesional, (5,5) actitud
conservadora, no se moja en nada, (9,1) su interés se centra en la operación,
muy efectivo, pero intratable, (9,9) obtiene a través de la confianza y el
respeto el compromiso de las personas para alcanzar los objetivos del trabajo.

Este tipo de entrenamiento era efectuado en un seminario intensivo, en el que

los participantes diagnosticaban su propio estilo de dirección o mando. Estos
programas de entrenamiento, hacían énfasis en el cambio de los estilos
individuales e intentaban corregir las deficiencias que presentaban los
miembros de la tripulación, preferentemente la falta de asertividad en los
tripulantes y la conducta de autoritarismo en los Comandantes de vuelo. Para
completar este tipo de entrenamiento, además de los seminarios, se
implantaron otro tipo de programas, como el desarrollo de un vuelo completo en
simulador, Line Oriented Flight Training (LOFT), en los que la tripulación
practicaba destrezas interpersonales, lógicamente sin peligro físico. Se
trabaja con el modelo SHEL, brevemente explicado anteriormente.

Uno de los mayores defectos de este modelo o sistema de entrenamiento, era

su desconexión con el concepto de vuelo y el uso de una forma elemental,
simple y poco exacta de determinar el tipo de personalidad de sus miembros y,
como consecuencia, de gestión del individuo en cuestión; pronto seria olvidado.
También encontró resistencia entre los pilotos que lo tacharon de escuela de
fantasía o camelo y también de intentar manipular su personalidad.

Segunda generación, Crew Resource Management, se intenta corregir las

deficiencias detectadas en la aplicación del modelo de la primera generación;
se inicia en los años 1986 y los estudios se presentaron en una reunión de
trabajo para la industria auspiciado por la NASA, entre las conclusiones a las
que se llegaron a cabo fue la desaparición de los cursos CRM como un
componente de entrenamiento en solitario, siendo absorbidos por el
entrenamiento del vuelo y de las operaciones de vuelo.

Como consecuencia surgió una nueva generación de cursos CRM,  se abandonó la

dinámica de la tripulación técnica en solitario, incluyéndose en este tipo de
entrenamiento a la tripulación en conjunto,  las nuevas siglas significaban ahora
Crew Resource Management, gestión de los recursos de la tripulación. La
compañía americana Delta Airlines fue la precursora.  El entrenamiento básico
incluía, en un seminario intensivo conceptos tales como: formación de equipos
de trabajo, estrategias de briefings a la tripulación,  conciencia de la situación
y gestión del estrés. Se abandonó el modelo SHEL, que había sido empleado en
el modelo anterior con profusión, en su lugar se usa como modelo de estudio el
modelo de J. Reason de módulos de toma de decisiones erróneas y la cadena de
errores que provocan la catástrofe, para mayor ampliación sobre el mismo
consultar a James Reason en su obra Collective Mistakes in Aviation. The Last
Great  Frontier 1.992.

En este nuevo modelo se emplea el concepto de sinergia de grupo. Esta segunda

generación todavía se sigue usando en los Estados Unidos y en otras partes del
mundo, especialmente para demostrar conceptos básicos. Las críticas se ciñen
a que continúan siendo muy psicológicas y la irelevancia del concepto de
sinergia, como dinámica de grupo. Sin embargo la aceptación es mayor en
general, que el modelo de la primera generación.

Tercera generación CRM; se caracteriza por seguir ampliando el campo de

estudio y formación. En los años 1990, el entrenamiento se amplió para captar
las características de los sistemas empleados en la aviación, incluyendo
múltiples factores como por ejemplo la cultura empresarial, que determinan la
seguridad de vuelo. Se sintió la necesidad de ampliar el concepto de tripulación
de vuelo, extendiéndose el CRM a otros grupos como las auxiliares de vuelo, los
despachadores de vuelo y el personal de mantenimiento. Muchas compañías
aéreas lo incluyeron en su instrucción como complemento de la automatización
de la cabina de vuelo. El principal problema que presenta este modelo es que se
diluía la responsabilidad del error humano.

Cuarta generación CRM; consiste esencialmente en la integración y 

normalización de los procedimientos. El peso de este nuevo desarrollo lo lleva a
cabo la Federal Aviation Administration (FAA), con la introducción de cambios
en el entrenamiento y calificación de tripulaciones en su Advanced
Qualification Program (AQP). Este programa de entrenamiento era voluntario y
muchas compañías desarrollaron un entrenamiento innovador que cumplían con
las necesidades de la propia empresa, abandonando el viejo modelo expresado
de acuerdo con la FAR  Parts 121 y 135. Para llevar a cabo esta normativa
realizaron un estudio completo de las necesidades requeridas por cada tipo de
avión. Para obtener una certificación completa, de acuerdo con esta normativa,
las tripulaciones tenían que realizar un programa de simulación completa,
denominado LOE Line Operational Evaluation.

Quinta generación CRM; esta nueva aplicación se caracteriza por la búsqueda

de una racionalización universal. Para conseguirlo, se intenta llevar a cabo un
programa de entrenamiento que pueda ser realizado por cualquier piloto del
mundo, incluidos los múltiples pilotos que son todavía reticentes al método de
entrenamiento. Para ello de vuelve al concepto inicial de CRM como la forma de
evitar el error, pero considerando este tipo de entrenamiento como una
gestión del error, de acuerdo con los trabajos del profesor J. Reason 1.997. en
este caso se parte de la premisa de que el error humano es inevitable y que los
cursos CRM se programan para crear medidas de defensa basadas en tres
conceptos o premisas básicas: La primera consiste esencialmente en evitar la
ocurrencia del error. La segunda es detectar y corregir los errores en su
comienzo para que no sean cometidos. La tercera consiste en mitigar y
disminuir las consecuencias de los errores que ya han ocurrido y no han podido
ser detectados.

Este tipo de entrenamiento lo esta llevando a cabo la compañía American

Airlines, de acuerdo con el sindicato de pilotos y el FAA. El programa, que lleva
cerca de dos años de funcionamiento ha recibido durante este periodo cerca
de 2000 informes. Volviendo al principio de nuestra exposición esperemos que
aparezca una nueva generación que se adapte a la continua dinámica que exige
nuestra profesión y que en definitiva intente corregir lo ocurrencia de
accidentes aéreos, debidos al factor humano; y ponernos al nivel de eficacia de
seguridad similar al de la industria aeronáutica en relación con la disminución
de accidentes debidos a material.