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Buenas_practicas RS Comfandi AxisRSE

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BUENAS PRÁCTICAS EN RSE

SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA

ÍNDICE
I. II. III. IV. V. VI. CARTA DEL DIRECTOR ADMINISTRATIVO PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN SISTEMA DE GESTIÓN – RSE COMFANDI DEFINICIÓN BUENA PRÁCTICA EN RSE BUENAS PRÁCTICAS 1. AREA DE LIDERAZGO 1.1. Proyecto Educacional del Valle del Cauca Fundación González Caicedo RIOPAILA CASTILLA S.A. 1.2. Construcción del Sistema Regional de RSE Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFANDI 1.3. Código de Conducta LABORATORIOS BAXTER 2. AREA DE PLANIFICACIÓN EN RSE 2.1. Sistema de Gestión de RSE GASES DE OCCIDENTE S.A. 2.2. Política y Estrategia de RSE de la Organización Carvajal CARVAJAL S.A. 2.3. Sistema de RSE para el Grupo Empresarial Coomeva COOMEVA 3. AREA DE RELACIÓN CON CLIENTES Y CONSUMIDORES 3.1. Innovación y Desarrollo en los productos INDUSTRIAS DEL MAÍZ S.A. 3.2. Información nutricional en los empaques de los productos COLOMBINA S.A. 3.3. Programa Silvio Voltio EPSA, EMPRESA DE ENERGÍA DEL PACÍFICO S.A. E.S.P. 4. AREA DE RELACIÓN CON COLABORADORES 4.1. Programa Social Plan de Vida COMFANDI 4.2. Política de Servicios Sociales a los trabajadores SUCROMILES S.A. 4.3. Programa de Desarrollo de Talento Humano PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL 03 04 05 07 09 10 10 5. AREA DE RELACIÓN CON PROVEEDORES Y ALIADOS 43 5.1. Programa de Fortalecimiento a organizaciones de recicladores SIDOC S.A. 44 5.2. Programa de fortalecimiento de Proveedores INGENIO MANUELITA S.A. 45 5.3. Fortalecimiento y certificación de Proveedores COLOMBINA S.A. 47 6. AREA DE GESTIÓN AMBIENTAL 49 6.1. Inversiónenlaprevencióndelosimpactosenemisionesatmosféricas TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. 50 6.2. Reforestación de las cuencas hidrográficas RIOPAILA CASTILLA S.A. 52 6.3. La Responsabilidad Ambiental como elemento integrador de la RSE MAC S.A. 54 7. AREA DE RELACIÓN CON LA SOCIEDAD 57 7.1. Programa Siloé Visible SIDOC S.A. 58 7.2. Conformación de Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. 59 7.3. Asistencia técnica para la formalización y el fortalecimiento de la gestión empresarial de las micro y pequeñas empresas de Buenaventura SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A. 61 8. AREA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 63 8.1. Comunicación Efectiva Interna GENERAL METALICA S.A. 64 8.2. Medios Visuales: Plan Carteleras COMESTIBLES ALDOR 65 9. AREA DE MONITOREO Y GESTIÓN DE RESULTADOS 67 9.1. Reporte resultados de gestión empresarial según lineamientos del GRI SMURFIT KAPPA CARTON DE COLOMBIA S.A. 68 9.2. Indicadores de gestión de cumplimiento en Certificación en Sistema de Gestión de Calidad HARINERA DEL VALLE S.A. 70

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I. CARTA DEL DIRECTOR ADMINISTRATIVO
El proyecto “Avanzar en la construcción de un Sistema Regional de RSE para el Valle del Cauca” nace en 2002 y ha sido desde su inicio impulsado por la Asociación de Industriales de Colombia Seccional Valle del Cauca (ANDI). En el transcurso de 2009 se integró a este proceso la formación de líderes de otras empresas y de universidades con presencia regional, sumando un número de 57 organizaciones. Al final de 2010 se espera completar 100 organizaciones integradas al proceso para, posteriormente, integrar a otros actores de los sectores gubernamental, estatal, académico y fundacional.

El gremio se propuso el objetivo de hacer del Valle del Cauca una región más competitiva, y como tal capaz de ofrecer solución a los problemas sociales de cara a un mundo global que exige mejorar las prácticas en relación Gestionar la responsabilidad social es cuestión de liderazgo con los derechos humanos, el medioambiente, el combate que pretende que la visión estratégica se relacione con a la corrupción y el respeto de los derechos laborales. una mirada ética del papel de las instituciones públicas y privadas. Comfandi ha querido impulsar y coordinar este Para cumplir dicho objetivo, en 2007 Comfandi, de común proceso integrando nuevas miradas y liderazgos que hagan acuerdo con la ANDI Seccional Valle del Cauca, dio inicio posible dar a conocer las oportunidades y potencialidades a un proceso de construcción público-privado con un que ofrece la región del Valle del Cauca a Colombia y al enfoque de competitividad y desarrollo sostenible de la mundo entero. Creemos firmemente que una agenda región, al cual se invitó a participar en una primera etapa regional en competitividad y desarrollo humano, con un a un grupo de 23 compañías de la región. Se pretendía, enfoque de RS, puede contribuir a que otras iniciativas en entre otros objetivos de mediano y largo plazo, alinear marcha se consoliden, para hacer del Valle del Cauca una las estrategias de las organizaciones para lograr impactos sociedad democrática globalizada que recupere la confianza sociales, ambientales y económicos en la comunidad y el respeto a la persona humana, a la protección de la diversidad y al medioambiente, y fomente la cooperación vallecaucana. intersectorial, activos estos que forman parte de la agenda Al finalizar este primer proceso estaban sentadas las bases del Valle del Cauca para el siglo veintiuno. para la formulación de un Sistema Regional de RSE para el Valle del Cauca, para lo cual los 23 presidentes de las empresas participantes, incluido Comfandi, constituyeron un Comité de Presidentes por la Responsabilidad Social en el Valle del Cauca, con el objetivo de construir un modelo de concertación entre los diferentes actores regionales a Armando Garrido Otoya partir de esta iniciativa del sector empresarial. Director Administrativo COMFANDI
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II. PRESENTACIÓN
Este documento refleja los avances de 20 empresas asociadas a la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca (COMFANDI) que participaron en la Asesoría “Avanzar en la construcción de un sistema regional de responsabilidad social empresarial” , realizada por nuestra Consultora AxisRSE S.A. durante el año 2008. En la asesoría fueron capacitados un grupo de ejecutivos de un total de 23 empresas sobre conceptos básicos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el Sistema Regional de RSE que se diseño para COMFANDI. Allí se otorgaron las herramientas necesarias para la construcción de una línea base en sus respectivas organizaciones; apoyándoles en la elaboración de planes de acción y de mejoras; y así apoyar la facilitación de estrategias y metas para responder a los desafíos presentes y futuros de la región. En este contexto, el documento recopila las experiencias de Buenas Practicas en Responsabilidad Social de las empresas participantes en el año 2008, recogiendo aquellas acciones más destacables, consolidadas y en desarrollo que se ajustan al foco estratégico del Sistema Regional de RSE COMFANDI. El documento permite mostrar los avances realizados por estas empresas, otorgando una visión clara y sencilla desde la perspectiva de la RSE prácticas que son posibles de replicar independientemente de su tamaño y sector; evidenciando con ello que la Responsabilidad Social Empresarial no es tan sólo hacer un esfuerzo en filantropía, sino que es posible lograr una óptima gestión desde el interior de las compañías desarrollando un objetivo estratégico de RSE claro de acuerdo a las realidades de cada organización. De igual manera es importante destacar cómo estas practicas, junto al esfuerzo compartido de estas empresas y el incentivo de COMFANDI, permite orientarlas hacia el logro de los Objetivos del Milenio e indicar cómo - desde la perspectiva de la RSE - es posible tener un liderazgo para cumplir las metas de competitividad y desarrollo de la región vallecaucana de Colombia. El informe ofrece información cualitativa y cuantitativa útil para su análisis y evaluación de modo sacar lecciones para una posible replica de las distintas prácticas que enriquecen el proceso «Avanzar en la construcción de un sistema regional de responsabilidad social empresarial». El equipo de investigación de AxisRSE S.A. , conformado por Celia Iturra y Anita Correa, considera que los resultados entregados en este documento, ayudará a guiar la implementación de las acciones de RSE en empresas y organizaciones de cualquier rubro o tamaño, dando las luces de cómo ofrecer continuidad y materializar acciones que dichas empresas vienen implementando, generando así, un circulo virtuoso entre una buena gestión de Responsabilidad Social de un modo estratégico con resultados para el desarrollo local y regional.

Reinalina Chavarri M. Gerente General Consultora AxisRSE S.A.
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III. INTRODUCCIÓN

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OMFANDI, en sus constantes esfuerzos por materializar la Responsabilidad Social Empresarial en las organizaciones y en sus empresas afiliadas durante los últimos años ha presentado importantes resultados. A lo largo de este proceso COMFANDI y 23 de sus empresas socias, en 2008 decidieron avanzar en la construcción de un sistema regional de responsabilidad social empresarial iniciado por Andi años antes; fue en ese contexto que la Consultora chilena AxisRSE S.A. fue encargada de desarrollar una consultoría con la misma denominación y objetivo. AxisRSE S.A., para el desafío planteado, desarrolló metodologías de trabajoqueconsideraronlacapacitaciónenvariostallerespresenciales en un grupo de ejecutivos de las empresas participantes en el Sistema Regional de RSE, otorgándoles las herramientas necesarias para la construcción de la línea base en RSE en sus respectivas organizaciones; y la ejecución de varios talleres de facilitación de estrategias y metas que permitían responder a los desafíos futuros en el Comité de Presidentes en RSE emanado de esta consultoría. Para la construcción de la línea base por empresa se contempló la recolección de información y el análisis, desde diversas fuentes y técnicasdeinvestigaciónprimariaysecundariarecogiendoinformación relevante de sus grupos de interés, sus necesidades y expectativas; luego se identificaron las brechas de gestión existentes orientando planes de acción y de mejoras usando el Sistema de Gestión de RSE diseñado para este fin. Los resultados a juicio de la presidencia y de los participantes directos del aprendizaje han sido catalogados como un “camino recorrido rico en experiencias y aprendizajes”, y como un proceso con visión de región único en el mundo, pues COMFANDI dispone de una herramienta para evaluar el estado de la gestión en RSE en las empresas permitiendo relacionar brechas de gestión en RS frente a la percepción de los principales grupos de interés y construir con ello planes de implementación coherentes y comparables.

Las 23 empresas vallecaucanas del grupo piloto pertenecen a sectores estratégicos para la economía regional y nacional de Colombia, varias con operación internacional y de algunos de sectores encadenados; y que cuentan con un enorme capital social y reputacional, al tenor de las percepciones expresadas por sus colaboradores, sus proveedores y sus clientes En ese contexto nace este primer documento de Buenas Prácticas en ResponsabilidadSocial(BPRS),mostrandolasexperienciasexitosasdel proceso 2008 desarrollado en 20 empresas del grupo. Las experiencias aquí descritas permiten guiar a otras organizaciones o empresas, independientemente de su tamaño, sector económico u origen, a reproducirlas de acuerdo a su propia realidad organizacional. Elesfuerzometodológicodeestedocumento,contemplólaelaboración de un ranking por niveles de cumplimiento en cada área del Sistema de Gestión de RSE visualizando aquellas prácticas más destacadas. Los resultados justificaban la revisión de algunas prácticas a través de los verificadores que se presentaron en el proceso de autodiagnóstico del Sistema de Gestión, donde cada empresa debía justificar la existencia de las acciones en RSE que poseía. Para la profundización de cada práctica seleccionada se solicitó a las empresasresponsables,quediligenciaranundocumentoderecopilación de información describiendo aspectos claves que permitían definir la práctica como “Buena Práctica en RSE”. De este trabajo se logró rescatar un total de 25 Buenas Prácticas organizadas por cada área del Sistema de Gestión de RSE Comfandi. El Sistema de Gestión de RSE se explica en detalle en la siguiente sección. La organización de este documento por área del Sistema de Gestión de RSE Comfandi permite abordar los distintos elementos vinculados a la base estratégica de RSE y a la gestión de sus grupos de interés. Las áreas del sistema vinculadas a temas estratégicos son: el Liderazgo

1 Equipo soporte

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III. INTRODUCCIÓN
y tres elementos claves que deben desarrollar las organizaciones permitiendo tener sostenibilidad en el tiempo: Planificación de RSE Estratégica, Información y Comunicación y; Monitoreo y Gestión de Resultados. En tanto, las áreas relacionadas a la gestión con sus grupos de interés son Relación con Clientes y Consumidores, Relación con Colaboradores, Relación con Proveedores y Aliados, Gestión de Medio Ambiente y Relación con la Sociedad. Esta compilación de Buenas Prácticas, contiene dos o tres buenas prácticas de cada área del Sistema que responden a un foco y acción positiva del sistema de gestión. Las Buenas Prácticas describen sus objetivos, sus principales acciones o procedimientos realizados y al grupo de interés que está enfocado. Igualmente, la descripción de cada practica permite al lector nutrirse de información relevante para su posible replicación; visualizando lecciones aprendidas, beneficios esperados y no esperados, recursos involucrados y algunas recomendaciones para tomar en cuenta. Esperamos que este documento se transforme en un documento de soporte para aquellas organizaciones nacionales o internacionales, que están pensando orientar nuevas acciones de RSE o reorientar las existentes, para que de este modo puedan contribuir al logro de sus objetivos en RSE planteados como organización.

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IV. SISTEMA DE GESTION – RSE COMFANDI
“El Sistema permite integrar la RSE en la estrategia de la organización con información sistemática y comunicación efectiva, a través de un liderazgo responsable, con un lineamiento estratégico y desplegados en los diferentes grupos de interés, orientado a tener una gestión de relaciones e involucramiento sistemáticos con dichos grupos de interés priorizados, logrando resultados e indicadores que pueden ser monitoreados periódicamente para obtener en forma gradual las mejores prácticas de Responsabilidad Social Estratégica”(Consultora AxisRSE) El SISTEMA DE GESTION RSE COMFANDI considera nueve áreas, Focos y 128 acciones positivas, que se constituyen en la estructura base para una buena gestión de RSE. El sistema actúa sobre una base estratégica: el Liderazgo y tres elementos claves que debe desarrollar la empresapermitiéndoletenersostenibilidadeneltiempo:Planificación de RSE Estratégica, Información y Comunicación y Monitoreo y Gestión de Resultados. El Liderazgo es el papel y la participación de la Alta Dirección en la formulación y apropiación del direccionamiento estratégico de la RSE como en la promoción permanente de los valores organizacionales; pautas de conductas de Gobierno Corporativo y respeto irrestricto a los Derechos Humanos. La Planificación de RSE Estratégica incluye definiciones de direccionamiento estratégico que orientan a la empresa hacia el futuro y al entorno necesario para el logro de metas que permiten alcanzar una mejor gestión de RSE en el largo plazo. Para ello focaliza sus esfuerzos en establecer una política y estrategia de RSE integrada con la misión y visión de la empresa; poner atención en sus procesos de decisiones y; establecer una estructura base que permita asegurar recursos, responsabilidades y mecanismos para la continuidad del proceso. El área de Información y Comunicación es un insumo fundamental para el mejoramiento de la empresa, en su toma de decisiones respecto de sus grupos de interés. Es así que el área focaliza sus esfuerzos en la Información que proporciona a sus grupos de interés y como hace que ellos participen y se involucren con las acciones que la organización y ellos desarrollan. Igualmente, el reflejo de una buena gestión de la organización en RSE se manifiesta en el último elemento, Monitoreo y Gestión de Resultados, el cual declara necesario que se definan acciones gerenciales de evaluación y seguimiento para identificar y mostrar avances y logros obtenidos en las distintas áreas. Sobre esta plataforma se tienen los demás elementos que componen el Sistema en 5 áreas: Relación con Clientes y Consumidores, Relación con los Colaboradores, Relación con Proveedores y Aliados, Gestión de Medio Ambiente y Relación con La Sociedad. El área Relación con Clientes y Consumidores focaliza las necesidades de RSE en gestionar mejores prácticas de marketing transparentes, el consumo responsable y; la protección y privacidad. El área de Relación con los Colaboradores describe el conjunto de procesos orientados a facilitar el desarrollo de las Personas, como condición y soporte para el desarrollo de la empresa. En este elemento seestablecencomofocoRelacionesdetrabajo,Condicionesdetrabajo, Salud y Seguridad Laboral; Desarrollo y Capacitación. El área Relación con Proveedores y Aliados por su parte se enfoca en la transferencia de RSE, alineando a este grupo de interés con sus prácticas de RSE. De la misma forma, se orienta a generar prácticas justas, capacidades y desarrollo en este grupo de interés. Porotraparte,teniendoencuentalaresponsabilidaddelaorganización por el impacto de sus actividades sobre los ecosistemas, el área Gestión de Medio Ambiente está orientada a promover las mejores prácticas de Gestión Medio Ambiental, Eficiencia Energética, Cambio Climático y Protección del Medio Ambiente. 07

“El Sistema permite integrar la RSE en la estrategia de la organización...”

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IV. SISTEMA DE GESTION – RSE
Finalmente, el área Relación con La Sociedad se orienta a promover practicas que posibiliten la integración entre la organización y los grupos de interés, focalizándose en el involucramiento de ellos, facilitando un desarrollo tecnológico, fomentando y fortaleciendo su Educación y Cultura, como también generando capacidades en pro de su Desarrollo Social. Para llegar a cumplir y materializar las áreas SISTEMA DE GESTION EN RSE se consideran 7 fases: el Autodiagnóstico, Diagnostico Integral internoyexterno,Evaluacióneidentificacióndebrechas,Alineamiento Estratégico, Planes de Acción y Mejora, Ejecución e Implementación, Monitoreo de Indicadores y reporte. El Autodiagnóstico evalúa niveles de cumplimiento de actividades que una organización efectivamente realiza con las acciones positivas en RSE del Sistema. En el Diagnóstico integral interno y externo se analiza la percepción, conocimiento y expectativas de la responsabilidad social de los grupos de interés internos y externos, a través de técnicas de investigación cuantitativa/cualitativa. Compilada la información se evalúa e identifican brechas, mostrando aquellas áreas que presentaron mayores diferencias respecto a la gestión de la organización. Aquí se constituyen aquellos puntos en los que se debe reforzar la gestión de RSE para establecer las acciones correctivas. Estos resultados sirven de insumo para plantear un Alineamiento Estratégico en responsabilidad social que permita a la organización mapearsusGruposdeInterés;definirlostemasdetrabajoquepretende abordar con ellos, y delimitar, por tanto, un objetivo estratégico de RSE con el fin de dar un direccionamiento estratégico de mediano y largo plazo a la empresa. Luego, es necesario trabajar paralelamente en Planes de Acción que están asociados al objetivo estratégico de RSE y diseñar los planes de mejora por cada área del Sistema de Gestión en RSE según las BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI
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brechasencontradas.Estosprocesosdemejoramientosonverificables por indicadores cuantitativos y cualitativos; por lo tanto, asociados al diseño de un plan de implementación de dichos planes, donde se asignan responsables, presupuesto y definir entre que periodos se ejecutarán. En las fases siguientes, de Ejecución e implementación y; Monitoreo de indicadores y reporte, la compañía deberá implementar los planes definidos en la fase anterior y luego recoger los resultados, monitorear y evaluar su desempeño. Finalmente deberá realizar el reporte de las acciones y la difusión de estas con sus grupos de interés para rendir cuentas con transparencia.

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V. DEFINICIÓN DE BUENA PRÁCTICA EN RSE
¿Qué entendemos por Buena Práctica (BP)? Muchos documentos de distinta índole compilan experiencias que a su juicio constituyen una buena práctica, pero ¿qué las hace que sean parte de este grupo selectivo?, ¿Por qué son “buenas”? En cualquier contexto una BP debe tener ciertas características que la hagan diferenciarse. Las BP deben ser iniciativas que marcan un contrasteenlasociedadaportandosolucionesrealesasusnecesidades. Por lo tanto se entiende que estas deben ser parte de un proceso de innovación que agrega valor o mejora una actividad, proceso o iniciativa actual en el ámbito en que se desarrolla. En ese contexto, también las BP pueden responder a ciertos estímulos, es decir, sean consecuencia de soluciones ante problemas o escenarios que prácticas comunes no han podido contrarrestar. Igualmente, toda BP tiene una noción central: generar impactos positivos. Estos deben responder a las necesidades de quien la originó yconsecuentementedebe producir beneficios en el resto de los grupos de la sociedad donde se inserta (grupos de interés). Por lo tanto deberían ser eficaces en alterar el estado de los procesos teniendo en cuenta un enfoque de permanencia en el tiempo de manera hacerla parte de la organización y dar continuidad en el mejoramiento. Asumiendo las características de una BP se hace evidente que una iniciativa que no solo otorga beneficios propios, sino que también puede otorgar beneficios a terceros, en una suerte de “ganar -ganar”; es propio saber e investigar qué hace una Buena Práctica más atractiva y si así es posible replicar en otros ámbitos. Así, la definición de una BP puede cerrar un ciclo cuando esta es posible de replicar en otros contextos, rubros, escenarios o industrias. Desde el punto de vista de la gestión en RSE, estas características también son aplicables por completo. Pero, además, es posible agregar otros componentes propios de la RSE y que compilan estas características. Es así como el Sistema de Gestión en RSE contribuye BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI 09 a identificar y delimitar cual sería el marco para constituirse en una “Buena Práctica de RSE”. Tomando en cuentas estas ideas, la definición de BUENAS PRÁCTICAS EN RSE para este documento; son aquellas acciones o procesos eficaces que a través de la innovación permiten a la empresa responder a sus necesidades y sus grupos de interés o mejorar el desempeño de sus procesos; se mantienen en el tiempo hasta incorporarse en la gestión empresarial volviéndose sostenibles y replicables aún en distintos contextos. Actividades relacionadas como la incorporación de un Código de Ética donde se explicite el compromiso de la alta dirección en trabajar y desarrollar sus negocios éticamente y ejecutar acciones en RSE al interioryfueradesusorganizacionespodríancatalogarsecomoBuenas Prácticas en RSE, en tanto esta BP sea innovadora y agregue valor a la organización, mejore su desempeño, evidencie impactos positivos en la organización y en sus grupos de interés, sea permanente en el tiempo y replicable, por ejemplo, en la industria donde actúa dicha empresa.

VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

1. AREA DE LIDERAZGO
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Proyecto Educacional del Valle del Cauca Fundación González Caicedo RIOPAILA CASTILLA S.A. 2. Construcción del Sistema Regional de RSE Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca - COMFANDI 3. Código de Conducta LABORATORIOS BAXTER

Algunas Claves para el éxito de una BP de Liderazgo

El liderazgo y compromiso de apoyo de la alta dirección es esencial para la definición del lineamiento estratégico de RSE. Ello es fundamental pues permite delimitar claramente y validar el accionar de quienes materializan las acciones en RSE de una organización. Las señales en RSE que nacen de la alta dirección soportada en un lineamiento estratégico bien divulgado provocan un sentido de pertenencia, cercanía y credibilidad del accionar de la organización en los temas de RSE que ejecuta.

LIDERAZGO es el papel y la participación de la Alta Dirección en la formulación y apropiación del direccionamiento estratégico de la RSE como en la promoción permanente de los valores organizacionales, pautas de conductas de Gobierno Corporativo y respeto irrestricto por los Derechos Humanos.

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1.1. Proyecto Educacional del Valle del Cauca Fundación González Caicedo - RIOPAILA CASTILLA S.A.
Descripción
La estrategia empresarial de Riopaila Castilla S.A. se proyecta sobre los fundamentos de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, como conceptos que proponen un ejercicio empresarial integral en la perspectiva de la sostenibilidad del negocio y de la sociedad, en el contexto de un mundo globalizado regido por las oportunidades y exigencias de la economía de mercado. Como parte de la RS de la Empresa en su dimensión externa, Riopaila Castilla S.A. a través de la Fundación González Caicedo (FCG) implementa como práctica voluntaria de integración con sus comunidades adyacentes, la educación formal y su mejora, buscando aportar al desarrollo del capital humano de los habitantes locales donde tiene sus dos plantas de producción, con la finalidad de generar condiciones les permitan acceder al ejercicio efectivo de sus derechos, y en consecuencia, a una mejor calidad de vida. La FCG asume la construcción de su oferta de educación con Énfasis Técnico, definiendo como propósito formar personas competentes para desempeñar una labor u oficio. Su implementación y puesta en marcha, ha tenido como bases fundamentales, la articulación de la cadena de formación a los requerimientos del entorno y a las Políticas Públicas Educativas del Gobierno Nacional, vinculando en sus propósitos, la empresa privada, el gobierno y la academia. Es así que FCG asume un rol protagónico y liderazgo regional en el desarrollo educacional y aporte a la generación de capital humano, desde el mundo privado con una perspectiva social y estratégica pensando en el sector azucarero y la región vallecaucana. De esta manera, Riopaila Castilla S.A. ofrece formación desde el preescolar, que comprende formaciones en emprendimiento y media técnica articuladas y certificadas por el Servicio Nacional de Aprendizaje, y formación técnica y tecnológica a través del Centro Regional de Educación Superior en Alianza con la Universidad Autónoma de Occidente, alianza complementada con el proceso de formación por ciclos vinculados a la Cadena Agroecológica de la Caña de Azúcar. La cadena de formación, adicionalmente contempla la posibilidad de apoyar a alumnos y docentes de los Centros Educativos de la Fundación, en la continuidad de su Educación Superior para estudios de postgrado, mediante el Fondo de Educación Superior creado por Riopaila Castilla S.A. Bajo el alero gubernamental nace una Política Nacional de Desarrollo del gobierno de Colombia a través del ministerio de educación nacional quien se propone modificar el sistema educativo del país en magnitud, pertinencia y equidad, para mejorar el nivel de vida de los colombianos y promover la competitividad en el país. La fundación participa en la conformación de una alianza estratégica junto a varias instituciones educativas, y la Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar de Colombia (ASOCAÑA) buscan apoyar un proceso de fortalecimiento de la educación técnica y tecnológica a través del diseño de proyectos de alta calidad, para mejorar la cobertura y la eficiencia de las Instituciones Educativas de la región vallecaucana

Sector: Agropecuario Azucarero Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Fundación González Caicedo – RIOPAILA CASTILLA S.A. Contacto: www.fundacion caicedogonzalez.org

Objetivo BP
Participar en una alianza estratégica publico privada, aportando desde la perspectiva social y educacional en el diseño de programas educaciones que respondan a las características socioeconómicas de los beneficiados y las necesidades de la industria azucarera para la concreción en ampliación en cobertura, calidad, pertinencia, eficacia y eficiencia en la educación que mejore el desempeño del sector azucarero en el Valle del Cauca.

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1.1. Proyecto Educacional del Valle del Cauca - Fundación González Caicedo - RIOPAILA CASTILLA S.A. Principales acciones y Procedimientos realizados La Fundación ofrece una mirada desde“lo social”en la implementación
En la alianza participan varios actores: Universidad Autónoma de Occidente, coordinador y administrador de los fondos; Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium, Corporación Universitaria Minuto de Dios – Uniminuto, Alianza de Centros Comunitarios de Educación Superior – Comunitec, Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar – Asocaña, Fundaciónes Educativas Alberto Uribe Urdanetta, Pablo VI, Santa Isabel de Hungría, Departamento del Valle, Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca – CVC, Servicio Nacional de Aprendizaje - Sena, Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca – Comfandi, Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria – CIPAV y Fundación Caicedo González. Se conforma un Comité Ejecutivo que se reúne trimestralmente y un Comité operativo que ejecuta y dirige las acciones del grupo en forma permanente. La organización o cabeza operativa de la alianza es la Universidad Autónoma de Occidente quien jurídicamente representa la alianza y administra los fondos de la política de gobierno. LaFundación,atravésde sus propios colegios forma talentos humanos, diseñando programas de formación a nivel técnico-profesional, tecnológico y profesional en conocimientos sobre residuos sólidos, manejo del recurso hídrico, agroecología y agroindustria formando las competencias requeridas en el sector de la caña de azúcar contribuyendo al desarrollo del departamento del valle del cauca. La formación se focaliza en los corteros de caña de azúcar y sus familiar, grupos de bajos ingresos, próximos a las plantas de Riopaila Castilla S.A., aportando becas y desplazamiento hacia las cabeceras municipales y centros de educación de la Fundación. óptima de los programas de diseño curricular. Este proceso no sólo se construye como una respuesta a las necesidades de la industria sino que también responda a las necesidades de capacitación y desarrollo de las comunidades cercanas a las plantas de Riopaila y castilla. En este sentido la fundación no solo es parte de esta iniciativa, también participa y articula en la región otros proyectos educativos de política nacional relacionados con emprendimiento y educación con el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) y; en formación en enseñanza media técnica junto a los CERES de la región. Todos estos procesos apalancados por la Fundación Caicedo González y la empresa Riopaila Castilla S.A. están vinculados completamente al desarrollo del sector azucarero vallecaucano liderando este tipo de iniciativas en la región demostrando ser una experiencia exitosa en el ámbito nacional.

Grupos de Interés:
• Colaboradores (corteros de caña) • Familias de colaboradores • Comunidades vecinas

Recursos involucrados:
Económicos: Riopaila Castilla S.A., Colombina S.A., Asociación de Padres de Familia, Cooperación Internacional (Comisión Europea y Movimiento Laico para América Latina), Caja de Compensación Familiar Comfandi, Ministerio de Educación Nacional. No Financieros: Recurso Humano Fundación Caicedo González, Asistencia Técnica Universidad ICESI, Universidad Autónoma de Occidente, Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, Proyecto Siglo XXI Fundación Crem Helado, en especie Diócesis de Cartago maquinaria para talleres de vocacionales.

Beneficios y Efectos No esperados
En relación a lo social • Generación de alianzas para realizar acciones de RS, que potencian la inversión privada mediante la articulación a las políticas públicas del Gobierno Nacional y facilitan su implementación. • Se ha desarrollado compromiso e integración de la empresa con su comunidad más potente, pues se la construcción de esta practica responde tanto a las metas empresariales como a las necesidades de la comunidad, generando capital social y niveles de confianza que permiten aportar a un crecimiento sustentable. En relación a la operación • Aportar con un enfoque de resultados, los posibles cambios en la malla curriculares producto de evidencia de los impactos del programa. La realidad muestra que muchos beneficiarios no podrían optar por formarse en educación superior pues no han superado sus niveles básicos de educación.

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1.1. Proyecto Educacional del Valle del Cauca - Fundación González Caicedo - RIOPAILA CASTILLA S.A.
• • Los análisis y estadísticas realizadas contribuyen al mejoramiento de la política pues acogen la dinámica de la industria. Vinculación de personal de la empresa a las carreras tecnológicas formando desde la experiencia desarrollada contribuyendo a la actualización y transformación de las mallas curriculares conectándose con la oferta educativa. Disponer de Recursos calificados cercanos a las plantas de Riopaila Castilla S.A. del norte de la región, beneficiando un entorno social adecuado generando capital humano en la comunidad cercana. Se ha transferir conocimiento práctico desde la compañía en los centros educativos. Sehanpotenciadolosesfuerzosindividualesdeentesrelacionados a educación gracias a la alianza.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Fundamental el compromiso de la empresa, en cuanto a la visión de la transformación del proceso educativo, como proceso de mediano y largo plazo, y sus beneficios, para la sostenibilidad del entorno empresarial. La decisión de la empresa de garantizar la permanencia de los recursos económicos, y apoyar de manera decidida la articulación con el Sector Público, de tal manera que este pueda desplegar su política educativa Trascender los aspectos de la filantropía asistencial, para ubicarse en la generación de condiciones de desarrollo y diálogo intersectorial. Tomar en cuenta eventuales dificultades con las administraciones locales (municipios), en cuanto a recursos financieros y no financieros, debido a su debilidad administrativa y económica. Aprendizaje en el diálogo para concertar los intereses individuales de los actores, en función de aportar a un proceso de interés general como es la educación. Evaluar permanente del proceso, permite desarrollar la capacidad asumir y corregir errores y dificultades. Tener en cuenta posibles obstáculos para la coordinación interinstitucional. La formación y permanencia del equipo humano y la confianza de la comunidad permiten consistencia en el desarrollo del proceso.

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Indicadores de Desempeño
• • Calidad Educativa: Indicadores de Pruebas Saber y Pruebas ICFES Articulación Media Técnica SENA: Jóvenes Certificados, Jóvenes Titulados, Planes de Negocio Formulados, Planes de Negocio Gestionados. CERES y Alianza Agroecológica de la Caña de Azúcar: Jóvenes Matriculados, Deserción, Jóvenes Graduados.

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1.2. Construcción del Sistema Regional de RSE Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca - COMFANDI
Descripción
Desde el 2008 COMFANDI asume el liderazgo del proyecto “Avanzar en la construcción de un Sistema Regional RSE”, convocando la participación de empresas y organizaciones más representativas de los sectores privado, público y académico en el Valle del Cauca, para la creación del primer Sistema Regional de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de América Latina, con el fin de alinear las estrategias de las organizaciones para lograr beneficios en la comunidad. Las entidades participantes implementan durante el año 2008 y 2009 un Sistema de Gestión en RSE que permite establecer planes y acciones orientados a generar valor hacia todos aquellos que se relacionan de alguna manera con la entidad, y los intereses propios de sus negocios. Con las entidades que terminan el proceso de implementación del sistema de gestión en RSE, se forma un Comité de Presidentes de empresas por un Valle del Cauca Socialmente Responsable que tiene como visión que“El Valle del Cauca sea una región modelo de gestión empresarial con RS”. A través de esta iniciativa se pretende que las organizaciones mejoren su gestión empresarial y así logren aportar en los índices del desarrollo humano sostenible del Valle del Cauca.

Principales acciones y Procedimientos realizados
Para el desarrollo de esta iniciativa fueron necesarias algunas de las siguientes actividades: • Contratación de la consultora chilena AXISRSE S.A especialista en RSE. • Selección de entidades participantes. • Convocatorias para la sensibilización del proceso. • Capacitación e implementación del modelo de gestión en RSE con 9 etapas: autodiagnóstico, diagnóstico integral interno y externo, evaluación e identificación de brechas, alineamiento estratégico, planes de acción y mejora, ejecución e implementación y monitoreo de indicadores. • Coordinación del Comité de Presidentes de Empresas donde se exponen temas estratégicos de interés para la Región.

Sector: Servicios Sociales – Caja de Compensación Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Dirección Administrativa y el Departamento de Desarrollo Social y Relaciones Corporativas, en su Sección de Responsabilidad Social y Cooperación. Contacto: www.confandi.com.co

Objetivo BP
Alinear y unificar los principales conceptos de RSE en las organizaciones, brindando herramientas metodológicas y asesoría técnica que permitan identificar sus debilidades y fortalezas en temas de RSE y el establecimiento de planes para incorporar la RSE en la gestión empresarial.

Propiedad de AxisRSE S.A. Prohibida toda reproducción parcial o total, sin previa autorización por escrito.

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1.2. Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca - COMFANDI Beneficios y Efectos No esperados
• Ser una organización líder y reconocida como ente dinamizador de la RSE en el Valle del Cauca. El sistema es un elemento diferenciador de la Caja de Compensación que la destaca en Colombia. LograrmaterializarelconceptodeRSEmedianteunametodología, permitiendo en temas de desarrollo para el futuro. Aumentóelnúmero de empresas con conocimiento en RSE dentro de la región para comenzar una óptima gestión en la materia. Se estableció una línea base del estado de las empresas afiliadas en materia de RSE. Se consolidó la RSE como un espacio y tema común entre las empresas socias para un desarrollo con identidad y un eje orientador claro.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
En relación a la coyuntura: • Fundamental el compromiso y liderazgo de la alta dirección. • El Liderazgo logra transmitir el convencimiento de que la herramienta tiene un claro objetivo en las empresas socias y en la región donde se implemente. • Es necesario una base de credibilidad sólida del ente organizador (gremio, asociación de empresarios, caja de compensación, otros) que jalone un sistema de gestión en RS • Importante el efecto multiplicador que la organización posea. Esto en una Caja de Compensación, por el rol que desempeña en la sociedad, facilita el llamado a insertar estos temas en el sector. Incluso, a pesar de que la misión, visión y estrategia de la organización tiene un contexto intrínseco a las acciones de RSE en organizaciones como las Cajas de Compensación, el concepto de RSE hoy hace necesario definirlo explícitamente. En relación a la operación: • Es necesario un proceso de sensibilización para convocar a participar en RSE. • Conformar equipos de trabajo en las empresas invitadas para generar una concientización del sistema de gestión y los conceptos de RSE. • Se debe tomar en cuenta la complejidad al interior de las organizaciones. El tamaño y cantidad de procesos pueden significar retos importantes pero no imposibles. • Dar seguimiento a la ejecución de planes que compromete el sistema, para dar continuidad y apoyo a quienes lo requieran.

Grupos de Interés:
• Todos los grupos de interés de las empresas participantes. • Accionistas • Trabajadores • Clientes/Consumidores • Proveedores • Sociedad • Medio Ambiente Recursos involucrados:
• Recursos financieros para la contratación de la consultoría • Tiempo de dedicación de los responsables de gestión en la consultoría. • Disposición de espacios para la gestión del conocimiento reuniones, boletines) • Transporte y logística para llevar a cabo las actividades.

• • • •

Indicadores de Desempeño
• No han sido desarrollados al cierre de este documento.

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1.3. Código de Conducta LABORATORIOS BAXTER
Descripción
Baxter hace diez años tenía un Código de Ética. En 2008, bajo la iniciativa corporativa se nutrió por encuestas realizadas a los empleados en el mundo para desarrollar un Código de Conducta que diera un enfoque al estilo de vida de trabajo y cultura organizacional con un enfoque más que a unas normas de para dar cumplimiento. Antes el código de ética hacia referencia a normas mientras que el código de conducta pretende llegar al comportamiento de quienes realizan labores en la compañía.

Principales acciones y Procedimientos realizados
Se inició el proceso creando comités de ética y compliance global, regional y local. Ellos tienen el rol de comité consultivo y de análisis de las diferentes situaciones que son susceptibles que aplican y se alinean al Código de Conducta. Para su divulgación se generó un folleto amable con forma de impresión fácil de leer con un texto suficientemente claro. Igualmente se anexó una tarjeta de responsabilidad personal de recepción, lectura, entendimiento y respuesta sobre lo definido en el código. El objetivo de ella era que cada empleado al firmar asumiera el compromiso de leerlo, entenderlo y hacer las denuncias cuando no se cumpliera lo establecido en el Código de Conducta. Paralelamente a este trabajo se establecieron reuniones donde se explica y da espacio para discutir el documento, de esta forma, a través del comité se recogen las inquietudes que los colaboradores presenten. A través de las reuniones de equipos de trabajo, cada líder debe tratar las temáticas del código de conducta con el animo de garantizar el despliegue, darle la importancia, el cumplimiento y brindar espacios de participación para generar las confianzas para denuncias ante situaciones contradictorias a la ética.

Objetivo BP
Alinear, a quienes trabajan y prestan servicios a la organización, sobre los principios de comportamiento ético que ayudan fomentar a que la integridad sea el núcleo de todo lo que se hace en Baxter. Por lo tanto el concepto es generar una cultura corporativa en integridad de modo que esta también responda a las normas, políticas corporativas, legislación local y ética establecida.

Sector: Industrial de transformación – Industria Química Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia Legal Contacto: www.latinoamerica. baxter.com./colombia/ Links de interés: http://sustainability. baxter.com/

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1.3. Código de Conducta - LABORATORIOS BAXTER Beneficios y Efectos No esperados
• • Se percibe en los empleados mayor compromiso con la integridad y el respeto. Se han generado impactos positivos en la cadena suministros transparentando las relaciones y explicitando la alineación de empleados y proveedores con los principios del Código de Conducta, ayudando a anticiparse a situaciones contrarias al actuar de Baxter.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • Abrir espacios para que los empleados y demás grupos de interés participen en la definición del código de conducta. Garantizar que se generen espacios de discusión e información para una mayor participación de empleados y demás grupos de interés sobre temas de etica.

Grupos de Interés:
• • • • • • • • Pacientes Empleados Clientes Proveedores Gremios Accionistas Medio ambiente Comunidad

Indicadores de Desempeño
• En la Encuesta de Clima Organizacional de mayo 2009 el factor que evalúa la percepción del cumplimiento de Baxter sobre su actuar ético, obtuvo una calificación 82, considerado en escala internacional como una fortaleza. Para el seguimiento se mantienen los Certificados de Ética y Compliance, elemento donde se reportan los casos de posibles violaciones o incumplimiento del código de conducta.

Recursos involucrados:
• Diseño de los folletos, traducción e impresión • Distribución en todo el país donde hay empleados. • Tiempo requerido para reunionesdedesplieguecon equipos grandes y equipos de trabajo por líderes.

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
LA PLANIFICACIÓN EN RSE incluye las definiciones de direccionamiento estratégico que orientan a la empresa hacia el futuro y al entorno necesario para el logro de las metas para alcanzar una mejor gestión de RSE. Para ello la empresa focaliza sus esfuerzos en establecer una política y estrategia de RSE integrada con la misión y visión de la empresa; pone atención en sus procesos de decisiones y; establece una estructura base que permita asegurar recursos, responsabilidades y mecanismos para la continuidad del proceso.
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2. AREA DE PLANIFICACIÓN EN RSE
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Sistema de Gestión de RSE GASES DE OCCIDENTE S.A 2. Política y Estrategia de RSE de la Organización Carvajal CARVAJAL S.A. 3. Sistema de RSE para el Grupo Empresarial Coomeva COOMEVA

Algunas Claves para el éxito de una BP de Planificación en RSE

Una optima planificación estratégica en RSE junto a un liderazgo efectivo agilizan la integración de la visión, misión, principios y valores de una organización a un enfoco estratégico en RSE. La definición y priorización de los diferentes grupos de interés es fundamental para el diseño de programas de intervención en RSE para responder a sus necesidades. Definir un responsable claro y presupuesto para las acciones de RSE que una organización plantee podrían marcar la diferencia en el éxito de una buena gestión en RSE.

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2.1. Sistema de Gestión de RSE GASES DE OCCIDENTE S.A.
Descripción
El Sistema de Gestión de Responsabilidad Social de Gases de Occidente se define como la interacción de políticas, procesos y estructura que orientan decisiones y actuaciones en respuesta a necesidades de los diferentes grupos de interés de la empresa. Con los Clientes, cumpliendo la propuesta de valor definida para cada uno de los negocios y desarrollando proyectos inclusivos para los diferentes estratos socioeconómicos. Con los Colaboradores, incidiendo en el fortalecimiento de principios y valores en los colaboradores y mejorando su calidad de vida laboral. Con Proveedores y Contratistas, contribuyendo al incremento de su nivel de competencia, mediante el despliegue de enfoque y prácticas de excelencia en el Servicio y Responsabilidad Social Empresarial. Con el medio ambiente, fomentando la conciencia y la cultura en la Gestión Ambiental, en todos los niveles de la compañía, así como con clientes y contratistas. Con los Medios de Comunicación, contribuyendo en la construcción de credibilidad y confianza frente a los diferentes grupos de interés . Con el Gobierno, Aportando a la construcción y/u orientación estratégica de política pública relacionada con el enfoque de responsabilidad social de GDO. Con la Comunidad, contribuyendo al mejoramiento de la calidad, la pertinencia y la inclusión en la educación y al fortalecimiento del tejido social en la región. La política de Inversión Social de GDO tiene el propósito de definir y desarrollar acciones, proyectos y programas que buscan incidir en el desarrollo local y regional a través de la interacción con: 1) Instancias gubernamentales del nivel nacional, regional y local; 2) Organismos 19

Sector: Energético Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerencia General, Comité de RSE y Fundación Gases de Occidente. Contacto: www.gasesdeoccidente. com.co

1. POLÍTICAS Política de RSE; Gases de Occidente, se compromete a crear valor para sus diferentes grupos de interés, buscando el equilibrio entre los componenteseconómico,socialyambientalyfomentandoestándares éticos en todas sus actuaciones. Dicho compromiso se expresa: Con los Accionistas, generando retorno a su inversión, mediante la gestión de negocios exitosos que se desarrollan en un ambiente moral con altos estándares de buen gobierno corporativo.

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2.1. Sistema de Gestión de RSE - GASES DE OCCIDENTE S.A.
de seguridad; 3) Organizaciones sin ánimo de lucro: redes, activos y recursos y; 4) Organismos que fomentan actividades educativas, deportivas o culturales / Mercadeo Social. 2. PROCESOS DE RSE • Identifica sistemáticamente las necesidades de los grupos de interés a través de mecanismos como: Diagnostico en RSE el cual considera los diferentes grupos de interés; Evaluación de satisfacción del cliente; Evaluación del clima laboral; Evaluación de competencias; Evaluación de proveedores; Reuniones de Junta Directiva; Participación en espacios de la administración publica y con Participación de organizaciones gremiales. Formula, ejecuta, sigue y evalúa planes programas y proyectos que responden a cada grupo de interés. En la organización, cada grupo de interés tiene definido un responsable quien se encarga de identificar y presentar ante el comité de RSE, iniciativas que buscandarrespuestaanecesidadesdetectadas.Unavezaprobadas se coordina su ejecución y se hace seguimiento a avances a través de dicho comité. Finalmente cada año los principales logros se publican en el informe de sostenibilidad.

Líderes

Grupo de Interés al que Representa

Grupos de Interés:
• Colaboradores • Accionistas • Instancias gubernamentales • Medios de Comunicación • Proveedores y Contratistas • Medio ambiente • Clientes • Comunidad

Gerente General, Secretaría General y Accionistas y Gobierno Gerente Financiera y Administrativa Gerente Comercial Jefe de Sección Logística Director de Seguridad y Medio Ambiente Gerente Técnico Jefe de Gestión Humana Director de Mercadeo Directora Fundación Clientes Proveedores Medio Ambiente Contratistas Colaboradores Medios de Comunicación Comunidad, Sociedad y Gobierno

La Fundación GDO cumple el papel de nodo articulador del Sistema de Gestión de RSE mediante la coordinación del Comité de RSE, la interacción con la Gerencia General de GDO para el seguimiento a los diferentes proyectos y la coordinación de acciones con el asesor. Adicionalmente, la fundación GDO responde al grupo de interés Comunidad, con la siguiente misión: “Promover el desarrollo de las comunidades del Suroccidente Colombiano, acorde a políticas públicas orientadas al mejoramiento de la calidad de la educación y al fortalecimiento del tejido social en busca de una sociedad más incluyente y equitativa”. 4. REALIMENTACION y el consecuente mejoramiento del Sistema se lleva a cabo mediante el seguimiento a indicadores definidos para los planes, programas y proyectos de RSE, y sus resultados se publican a los diferentes grupos de interés cada año en el Informe de Sostenibilidad.

3. ESTRUCTURA DE RSE, está liderada por la Gerencia General, luego le sigue el Comité de RSE y la Fundación Gases de Occidente. La Gerencia general es apoyada por un Asesor. EL COMITÉ DE RSE está integrado por los líderes que representan a cada agrupo de interés, conforme a la siguiente descripción:

Objetivo BP
Orientar en forma estructurada procesos y recursos hacia la identificación y respuesta a necesidades de los grupos de interés de la empresa y consecuentemente contribuir a su desarrollo sostenible. Buscando alinear a las diferentes áreas de la organización respecto del enfoqueylasaccionesquerespondenacriteriosdeRSE,asícomopropiciar

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2.1. Sistema de Gestión de RSE - GASES DE OCCIDENTE S.A.
y fortalecer su vínculo con los grupos de interés que les corresponde. comunicación y tener más presencia en proyectos estratégicos, sociales y económicos a nivel Regional y Local. En el año 2007, se creó la Fundación Gases de Occidente; se inicia el desarrollo del Sistema de RSE y se incorpora al Mapa Estratégico de la Empresa. Igualmente se establece una asesoría externa para contribuir en el desarrollo y alineación del Sistema de Gestión RSE con el Mapa estratégico y con el Comité de RSE. En 2008 se formulan e implementan las Políticas de RSE e Inversión Social y se materializa la Conformación del Comité de RSE junto a la participación en la Asesoría Axisrse “Construcción de un Sistema Regional de RSE”.

Recursos involucrados:
Financieros • 2006 $ 8.028 dólares • 2007 $ 913.698 dólares • 2008 $ 1.324.636 dólares • 2009 $ 1.115.906 dólares No Financieros • Participación de la Dirección de la Fundación en el Desarrollo del Sistema • Participación de los líderes del Comité de RSE • Utilización de las instalaciones de la Empresa para reuniones y eventos • Tiempo del equipo soporte del Sistema Regional de RSE • Participación en eventos de carácter informativo y académico que han apoyado el Desarrollo del Sistema de RSE (foros, diplomados, seminarios, talleres, eventos)...

Principales acciones y Procedimientos realizados
En el Año 2006, se contrata una asesoría externa para Identificar y Diseñar una estrategia de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial para Gases de Occidente. Los objetivos específicos fueron: • • • Identificar los elementos que conducen a la compañía a pensar en el tema. Describir las justificaciones y beneficios que se obtendrán a partir de la implementación de una Política y Estrategia de RSE. Determinar los alcances de la política a nivel de los diversos grupos de interés, con énfasis en lo gerencial, interno, externo e institucional. Esbozar un plan de Implementación. Participación en el Comité de RSE de la Andi

Beneficios y Efectos No esperados
• Incremento de la reputación como una organización socialmente responsable (Carta presidente de la República, Intervenciones de Ministros, Gobernador del Valle del Cauca, Alcalde de Cali, representantes gremiales, entre otros, en diversos eventos donde la empresa ha desplegado practicas de RSE.) Aprendizaje organizacional en: Innovación y focalización de acciones en Responsabilidad Social Empresarial; Transición en el reporte a los grupos de interés pasando de informe de gestión a informe de sostenibilidad y; Gestión para la Inversión social Mayor nivel de certidumbre respecto del desarrollo sostenible de la empresa. Contribución al cumplimiento de las iniciativas estratégicas de RSE. Apertura de espacios estratégicos permitiendo el aporte de iniciativas para incidir en políticas públicas y/o desarrollo local. Reconocimientos como una de las primeras 4 empresas del Valle del Cauca con avances importantes en el Desarrollo del Sistema Regional de RSE.

• •

Se realizaron diferentes encuestas, grupos focales y talleres con grupos de interés (clientes, proveedores, colaboradores, accionistas, entre otros) para identificar necesidades en RSE. Entrevistas a las Gerencias de la Compañía y ejercicios de Benchmarking en empresas de la región. • Los resultados y recomendaciones arrojadas en la asesoría estuvieron ligadas a Desarrollar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, la priorización de los grupos de interés, focalización en el tema de Educación a lo largo de la cadena de valor del Sistema, producción de informes de sostenibilidad y definiciones de política en temas de RSE, de Inversión Social, de Gestión Ambiental, Fortalecer los proyectos con los Proveedores dado que apareció como el grupo de interés de alto impacto, mejorar la comunicación con las autoridades, gremios, medios de

• • • •

Tipodecambio:1DólarAmericano =1.993 Pesos Colombianos (a la fecha 27/11/2009)

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2.1. Sistema de Gestión de RSE - GASES DE OCCIDENTE S.A. Efectos No esperados
• • Ganancia en eficiencia Organizacional Fortalecimiento de la relación con los medios de comunicación, transformándose en aliados estratégicos en la difusión de acciones, proyectos y programas de RSE. Alineación de las políticas de RSE con los lineamientos generales del GRI (Global Reporting Iniciative).

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • • Lograr la apropiación y liderazgo de la Alta Gerencia en el tema. Definir unresponsablelíder especificoparaelDesarrollo del Sistema. Lograr la alineación de las diferentes áreas de la empresa alrededor de los propósitos de RSE. Utilizar los Grupos Primarios como herramienta para difundir las acciones del Sistema. Desarrollar alianzas con los medios de comunicación para divulgar los temas corporativos de RSE. Compartir la experiencia en espacios Académicos, Empresarial,Fundacionalesteniendoretroalimentación para mejorar en el sistema. SistematizarlasaccionesemprendidasparaelDesarrollo del Sistema. Separar tiempo de dedicación de los lideres al desarrollo del Sistema de RSE Diferenciar aspectos fundamentales como RSE, Mercadeo Social, Informe de Sostenibilidad. Pasar de la presentación de Informe Anual de Gestión al Informe de Sostenibilidad Definir e Implementar una estrategia de comunicación con los Grupos de Interés.

Indicadores de Desempeño
• El Comité de RSE tiene definido su propio tablero de indicadores, alineados con el mapa estratégico, a través de los cuales se le hace seguimiento a los resultados frente a cada uno de los grupos de interés. La efectividad del Sistema de Gestión de RSE se evalúa a través de los resultados consolidados de dicho tablero de indicadores.

• • •

• • • • •

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2.2. Política y Estrategia de RSE de la Organización Carvajal CARVAJAL S.A.
Descripción
La política y estrategia de RSE de la organización Carvajal, ha comprendido que la interacción con su entorno, implica responsabilidades y compromisos. Es por eso que su misión, visión y valores corporativos integran la RSE como un concepto trasversal a la operación de la Organización. Por lo tanto entiende la Responsabilidad Social Empresarial como el compromiso derivado de la aplicación de sus principios y valores frente a sus clientes, colaboradores, accionistas, proveedores, el medio ambiente y la sociedad con quien desarrolla sus actividades,paramejorarlacalidaddevidadelentornoenelqueparticipa. 2. Análisis de la alineación estratégica frente a RSE e identificación de grupos de interés. Aquí el grupo realiza una revisión de la misión, visión, principios, valores y los mapas estratégicos de las empresas frente a los conceptos RSE. Como resultado se reafirmo que la Organización Carvajal tiene su estrategia integrada con los conceptos de RSE en el marco de sus negocios. Los grupos de interés identificados son: Accionistas, Colaboradores, Clientes, Proveedores, Comunidad y Estado. 3. Adopción de un modelo de gestión: La Organización Carvajal participo en la construcción de un Sistema Regional de RSE en el 2008 con 23 empresas del Valle del Cauca liderado por la Caja de Compensación Comfandi y con la participación de los consultores chilenos AXISRSE, adoptando el modelo del sistema de gestión a la realidad organizacional estableciendo las 7 fases: Autodiagnóstico: Diagnostico integral interno y externo; Evaluación e identificación de brechas; Alineamiento estratégico en RSE; Planes de acción y áreas de mejora; Ejecución e implementación y Monitoreo e indicadores de reporte:

Objetivo BP
Definir el alcance y lineamientos de la Responsabilidad Social en la Organización Carvajal a nivel global. • Alinear los principios y valores organizacionales, orientado a contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos Corporativos y de las empresas. Trascender de un esquema asistencialista a la construcción de un sistema de gestión de RSE en la Organización Carvajal. Definir y priorizar los grupos de interés de la Organización Carvajal para desarrollar estrategias de intervención en RSE. Definir las líneas de acción en temas de RSE.

• • •

Principales acciones y Procedimientos realizados
1. Conformación del grupo de RSE; para profundizar en los conceptos de RSE y su alineación con la estrategia de las empresas de la Organización.

Sector: Industrial de transformación manufacturero Tamaño: Gran Empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Vicepresidencia de Gestión Humana lidera los procesos de RSE a nivel corporativo y cuenta con un área responsable para este tema. Equipo de trabajo multidisciplinario de RSE conformado por miembros de las diferentes empresas que conforman la Organización Carvajal. Contacto: www.epsa.com.co Links de interés: www.co.epsa. unionfenosa.com/
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2.2. Política y Estrategia de RSE de la Organización Carvajal - CARVAJAL S.A.
4. Priorización de los grupos de interés: Con base en el autodiagnóstico de RSE se realizo la siguiente priorización de los grupos de interés de acuerdo a la estrategia, esto en función de lo que se quiere lograr como grupo Carvajal (Corporativa) y el enfoque de RSE que tendrán cada una de las empresas de grupo. Estrategia Corporativa: • Colaboradores • Comunidad Estrategia de empresa: • Proveedores • Clientes 5. Definición de la Política de RSE: A través del entendimiento de los conceptos de RSE, de la revisión de la misión, visión, principios, valores, de la definición de los grupos de interés, se estructuro la Política de RSE Corporativa. El grupo entiende la RS como el compromiso de integrar el éxito económico con el desarrollo sostenible de sus empresas, lo que supone tomar decisiones no solo basadas en criterios financieros, si no también en las consecuencias sociales y de impacto al medio ambiente desusacciones.Asíeldocumentodescribeloscompromisos, principios y temas que abordará con sus grupos de interés. Con los Clientes, La organización propenderá por establecer relaciones de largo plazo con los clientes, basadas en la calidad, el buen desempeño, la seriedad, la honorabilidad y el espíritu de servicio. Con los Colaboradores, Desarrollar un entorno laboral basado en la igualdaddeoportunidades,eltratorespetuoso,nodiscriminatorioy de respeto a la diversidad, los derechos humanos y el rechazo a prácticas de trabajo infantil, promoviendo un entorno seguro y saludable que facilita la comunicación y desarrollo de los colaboradores. Con los Accionistas, La organización suministrará a los accionistas información veraz, transparente, oportuna y completa sobre sus resultados financieros y buscará proporcionar una rentabilidad atractiva para los accionistas. Con los Proveedores y Acreedores, Las decisiones de compra estarán basadas en criterios de confiabilidad, eficiencia, calidad, servicioycosto,buscandorelacionesequitativasdemutuobeneficio a largo plazo. Con la Competencia, La organización cree en la conveniencia social de una competencia sana. Consecuentemente obrará con lealtad, transparencia y buena fe en sus relaciones comerciales y rechazara las prácticas de soborno corrupción u otro tipo de contribuciones con la finalidad de obtener ventajas empresariales. Con el Estado, La organización respeta las instituciones y autoridades reconocidas en los países donde tiene actividades y aplicará correctamente sus leyes y normas. Con la Comunidad, La organización, al progresar en forma previsiva y ordenada, continuará contribuyendo al desarrollo del medio socialdiseñandoestrategiassosteniblesquelepermitancontribuir al fortalecimiento del tejido social y liderazgo comunitario estableciendo como prioridad su intervención en aquellas comunidades ubicadas en las zonas de influencia de sus operaciones. Con el Medio Ambiente, Así mismo la Organización Carvajal buscará los medios adecuados para participar activamente en la protección del medio ambiente y la ecología a través del diseño de procesos que permitan tener nuestras plantas de producción libres de contaminación, adecuado uso de los recursos, eliminación de desechos y buenas practicas ambientales.

Grupos de Interés:
• Clientes • Comunidad Recursos involucrados:
• Equipo interno e interdisciplinario de trabajo de RSE conformado por colaboradores de las diferentes áreas de empresas de la Organización carvajal, entre las áreas se encuentrangestiónhumana, calidad, gestión integral y salud ocupacional. • Acompañamiento de la Fundación Carvajal, quien a su vez es parte de las empresas que conforman el equipo de trabajo RSE, y el entendimiento de temas, metodologías y planes de intervenciones en temas de RS. • Apoyo externo de: Andi, Comfandi y Consultores AxisRSE • ProyectodeComunidadesse estima en $9.935 dólares.

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2.2. Política y Estrategia de RSE de la Organización Carvajal - CARVAJAL S.A.
Proyecto Objetivo Comunidad Diseñar estrategias y acciones que permitan fortalecer la gestión e implementación de la RSE del grupo de interés Comunidad, a partir del análisis de sus necesidades, oportunidades de desarrollo e intereses de la organización Carvajal S.A. Comunidades de la zona de influencia de Carpak (Ginebra) y Carvajal S.A. (Santa Mónica) Colaboradores Diseñar estrategias enfocadas al bienestar de nuestro colaboradores y sus familias. Comunicaciones Fortalecimiento de la estrategiadecomunicaciones en los temas de RSE.

Alcance

Colaboradores de la Organización Carvajal a nivel global

Comunicación interna: todos los colaboradores a nivel global Comunicaciones externas.

6. Líneas Estratégicas en RSE: Como resultado del proceso de planeación estratégica en RSE, se definieron las líneas estratégicas a trabajar por grupo de interés, definiendo su objetivo y alcances.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• El apoyo e involucramiento de la alta dirección ha contribuido a la definición de la Política de RSE y definición de grupos de interés, su involucramiento ha permitido que los programas se encuentren alineados a la estrategia del negocio. Validación de las propuestas de RSE con diferentes niveles organizacionales (jefes, directores y gerencia). Contar con una estrategia clara y concreta de comunicación que apoye la difusión de los proyectos de RSE con los grupos de interés involucrados.

Beneficios y Efectos No esperados
Hoy la buena practica, tiene un desarrollo incipiente, sin embargo los primeros pasos que ella implica han permitido identificar lo que a nuestro juicio, establecer nuestros compromisos con nuestros grupos de interés, sus necesidades y consecuentemente diseñar los planes de acción y mejora permitiendo lograr beneficios para el grupo y los grupos de interés.

• •

Indicadores de Desempeño
• • • Definición de la Política de RSE Corporativa Identificación de grupos de interés Informe de balance social anual, donde se presentan indicadores de gestión humana, seguridad industrial, salud ocupacional y medio ambiente.

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2.3. Sistema de RSE para el Grupo Empresarial Coomeva COOMEVA
Descripción
El Sistema de Responsabilidad Social (SRSE) del Grupo Empresarial Coomeva,sesustentaenlosvaloresuniversalesdelCooperativismocomo la ayuda mutua y la equidad así como en los principios cooperativos, e integradoalSistemadeGestión Integral(SGI),estableceelcompromiso de la organización de contribuir activamente al desarrollo sostenible de la sociedad con acciones concretas y medibles orientadas a la solucióndelasnecesidadesdesusAsociadosydemásgruposdeinterés. especial como cooperativa, a los asociados y; Económica, con la generación de conciencia ambiental respecto a los problemas ambientales actuales y potenciales y participación en la búsqueda de soluciones.YestablececomoelementosdelSistemadeResponsabilidad Social Empresarial los siguientes:

Objetivo BP
El SRSE busca: • Gestionar de manera efectiva sus interacciones con la sociedad y con su entorno. • Desarrollar la gestión corporativa y empresarial, contando y vivenciando los principios éticos y normas de buen gobierno corporativo, destacando los patrones culturales interiorizados por la organización, expresados en la coherencia del pensar, el decir y el actuar, a través del marco normativo establecido en los estatutos de la Cooperativa y sus Código de Buen Gobierno Corporativo y de Ética. • Satisfacer necesidades particulares de los grupos de interés, distribuyendo el producto bajo los criterios de justicia y proporcionalidad y creándoles valor • Contribuir al logro de condiciones de bienestar, al respeto de los derechos humanos, a la armonía en las relaciones laborales. • Garantizar ética en sus transacciones y cumplimiento de las obligaciones legales y la normatividad ambiental. Para ello, Coomeva aborda la RSE desde tres dimensiones: Económica, con empresas y unidades de negocio sostenibles económicamente; Social, aportando al bienestar de los grupos de interés, de manera

Sector: Social-Cooperativa Tamaño: Gran Empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerente General Corporativo Contacto: www.coomeva.com.co

Todo se encuentra documentado en un manual corporativo de Responsabilidad Social Empresarial que tiene alcance a todas las empresasdeCoomevaypermiteoperacionalizarelenfoquedelmismo.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• Evaluación de la Responsabilidad Social Empresarial de la empresadesdeeldireccionamientoestratégicoparasualineamiento, redefinición, priorización y ejecución en la organización. Definición del enfoque de RSE: “En Coomeva la Responsabilidad 26

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2.3. Sistema de RSE para el Grupo Empresarial Coomeva - COOMEVA
Social Empresarial (RSE) es entendida como una forma ética y solidaria de desarrollarse e interactuar, respetando las normas y buscando siempre la creación de valor y el mejoramiento social para todos sus grupos de interés a través del conocimiento de sus expectativas y necesidades, del respeto de los derechos y del desarrollo de prácticas que le permitan gestionar de manera efectiva sus actuaciones económicas, sociales y ambientales para contribuir al desarrollo sostenible, a la equidad, al bienestar y la paz”. Definición de los elementos del sistema de RSE. Identificación de grupos de interés, sus necesidades y expectativas. Establecimiento de políticas y focos de responsabilidad social empresarial. Definición de la estructura para la gestión del RSE (roles y responsabilidades). Evaluación del estado de RSE en la organización (autodiagnóstico y encuestas de percepción a los grupos de interés) Definición de estrategia y medios de difusión y despliegue. Implementación Evaluación y mejora del sistema (capacitación y desarrollo, desempeño y evolución del sistema a través de los indicadores, su monitoreo y control)
COMITÉ DIRECTIVO CORPORATIVO LÍDER CORPORATIVO RSE COMITÉ GESTOR CORPORATIVO RSE

Beneficios y Efectos No esperados
• Ha permitido consolidar todo un sistema integrado al modelo de gestión (Sistema de Gestión Integral), en pro de fortalecer la competitividad de la organización, impulsando su desarrollo armónico, justo y sustentable y desarrollando a su vez, los grupos de interés. Se ha desarrollado una cultura más fuerte, en la cual se unifican y centralizan los esfuerzos, las iniciativas y acciones que antes eran ejecutadas de manera independiente o desarticulada, dada la carencia de un enfoque específico de Responsabilidad Social. Al definir y desarrollar dicho enfoque de manera sistémica se logra la consolidación de la RS, de manera que no sea tratada como una propuesta de moda o un proyecto paralelo, sino, como un sistema integrado al modelo de dirección, planeación y gestión de la organización, a partir del cual se generan planes y programas estratégicos, con indicadores específicos con los cuales es posible verificar el desempeño, el avance y el impacto en el tema de RSE y sus resultados. Se ha fortalecido el elemento de Gobierno Corporativo, adoptándose medidas como la aprobación de un Código de buen Gobierno Corporativo y un Código de Ética, entre instrumentos normativos y de comunicación. Se han emprendido programas, planes e iniciativas desde las dimensiones de este sistema y el foco asumido por las empresas del grupo, con el fin de beneficiar y propender al desarrollo de los gruposdeinterés.Algunosdeelloscomo:Contribuciónalbeneficio de los asociados, generación de una cultura de emprendimiento, Fomento de la cultura solidaria mutualista, Con Coomeva Vida en Plenitud”, entre otros.

Grupos de Interés:
• Asociados y su familia, clientes y usuarios • Inversionistas • Colaborador y su familia • Proveedores • Gobierno • Comunidad Recursos involucrados:
• Presupuesto definido para el desarrollo de cada uno de los elementos del sistema. (Gobierno Corporativo, Medio Ambiente, Factor Interno e inversión social; derechos humanos y Mercadeo Responsable. • La ejecución de la práctica fue asistida internamente por el Líder Corporativo de RSE designado y el Comité Gestor Corporativo que le acompaña.

• • • • •

• • •

LÍDER SECTOR FINANCIERO LÍDER SECTOR SALUD LÍDER SECTOR MUTUAL LÍDER SECTOR RECREACIÓN LÍDER OTROS SECTORES

COMITÉ CORPORATIVO REGIONAL COMITÉ CORPORATIVO REGIONAL COMITÉ CORPORATIVO REGIONAL COMITÉ CORPORATIVO REGIONAL COMITÉ CORPORATIVO REGIONAL

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2.3. Sistema de RSE para el Grupo Empresarial Coomeva - COOMEVA Indicadores de Desempeño
Se define como mecanismo de monitoreo de la gestión de la RS un sistema de indicadores por cada uno de los elementos del sistema, contando así con mediciones cuantitativas y a cualitativas de balance social,comomecanismodecomunicaciónempresarialconlasociedad. Ennumerodeindicadores se proponen para Gobierno Corporativo son 15, Medio Ambiente 9, Factor Interno e inversión social 19; derechos humanos 8 y Mercadeo Responsable 4.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Partiendo de su naturaleza cooperativa, Coomeva fácilmente ha cumplido con el SRSE desde su inicio, expresados en temas como la ayuda mutua y la equidad, procurando bienestar general y distribuyendo el producto bajo los criterios de justicia y proporcionalidad. Así mismo los valores universales del Cooperativismo y a la luz de los principios cooperativos, significa dar un sello de responsabilidad social a los procesos del día a día de la organización y a la cultura organizacional. Dando respuesta al valor cooperativo RESPONSABILIDAD Coomeva ha establecido normas y documentos de gestión donde se encuentran los deberes de los asociados, los dirigentes y los administradores, así como la responsabilidad de la Cooperativa por sus actuaciones y por la creación de valor para todos sus grupos de interés, en especial para los asociados, comprometiéndose con la excelencia de sus procesos, productos, servicios y resultados a través del Sistema de Gestión Integral y del conocimiento permanente de la satisfacción, expectativas, necesidades, sugerencias y reclamos de sus grupos de interés.

Un ejemplo: Indicador de Gobierno Corporativo. INDICADOR DETALLE Eficacia del SRSE Eficiencia y orientación al logro de los resultados esperados del SRSE conforme a los objetivos sociales, ambientales y económicos propuestos en las estrategias, iniciativas, programas y planes de acción de la organización para la implementación, mantenimiento y mejora del SRSE. No. de objetivos del SRSE alcanzados / No. de objetivos del SRSE propuestos Porcentaje Anual

FÓRMULA

MÉTRICA FRECUENCIA

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

3. ÁREA DE RELACIÓN CON CLIENTES Y CONSUMIDORES
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Innovación y Desarrollo en los productos INDUSTRIAS DEL MAÍZ S.A. 2. Información nutricional y medioambiental en los empaques de los productos. COLOMBINA S.A. 3. Programa Silvio Voltio, EPSA EMPRESA DE ENERGÍA DEL PACÍFICO S.A. E.S.P.

Algunas Claves para el éxito de una BP de Relación con Clientes y Consumidores

Trabajar en transparencia de la información, ser explicito y claro en cómo se atiende a clientes y consumidores, construyen beneficios positivos en reconocimiento y preferencia en los servicios y productos que transa una organización. Avanzar en ofrecer productos y servicios que reducen los efectos negativos sobre el medio ambiente y contribuyen a un consumo sostenible son alternativas que el consumidor hoy valora y diferencia notablemente.

RELACIÓN CON CLIENTES Y CONSUMIDORES focaliza las necesidades de RSE en gestionar mejores prácticas de marketing transparentes, el consumo responsable, y protección y privacidad.

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3.1. Innovación y Desarrollo en los productos INDUSTRIAS DEL MAÍZ S.A.
Descripción
El área de Optimización y Desarrollo adelanta sus actividades desarrollando nuevos ingredientes, soluciones y mejoras continuas a los procesos para lograr satisfacción de las necesidades de los clientes. En Colombia, el área de Desarrollo de Ingredientes y Optimización de Procesos cuenta con Profesionales de las áreas de Química, Alimentos, y Biología para atender necesidades del mercado en los campos de Nutrición, Biotecnología, Alimentos, Industrial y Farmacéutico. Este centro consolidado en el año de 1991 cuenta adicionalmente con una biblioteca de documentación técnica, laboratorio de análisis fisicoquímicos y cromatográficos, planta piloto y cocina experimental. la alternativa. En seguida se identifican los recursos relacionados con Materias primas (Legislación, manejo, hoja de seguridad, especificaciones); Proceso (Planta a utilizar de acuerdo a etapas, condiciones y/o variables, resultados esperados, rendimiento); Recursos humanos (Requerimiento de entrenamiento y/o asistencia externa, personal necesario) y Revisión. En términos económicos se evalúa una Meta de contribución (US$/Ton), inversionesnecesariasRetornoa10años,costodemateriasprimas, costo de procesos (utilities, empaque, mano de obra), Costo de lanzamiento, precios de mercado (competencia), precio de venta. Esta fase también pasa por una Revisión,Verificación yValidación. • En la fase de DESARROLLO, se realizan las actividades propias de laboratorio (Revisión, Verificación y Validación). Las actividades en Planta piloto corresponde Asignación del PIN (Product Identification Number), la Creación de items y formulas en el sistema ERP y; Identificación de aspectos ambientales. Al mismo tiempo se hace necesario la Actualización datos de salida preliminares,losProcedimientodemanufactura,especificaciones, boletín técnico, para finalmente hacer revisión, Verificación y Validación.Losmismoprocesoscorrespondenalaplantaindustrial (Revisión, Verificación y Validación) para consecutivamente generar el producto y actualización de datos de salida. Finalmente se valida el DISEÑO Y DESARROLLO del producto con el cliente (Revisión, Verificación y Validación), se generan los datos de salida definitivos y finalmente se hace el LANZAMIENTO DEL PRODUCTO.

Objetivo BP
Atender los nuevos requerimientos (Desarrollos, Modificaciones, etc.) de los clientes.

Sector: Sector agropecuario Alimentos Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Área de Optimización y Desarrollo de Nuevos Productos (O&D) y Área de Mercadeo y Comercial (encargada de transmitir las nuevas necesidades de los clientes). Contacto: www.industriasdelmaiz. com

Principales acciones y Procedimientos realizados
• En la fase de DISEÑO se evalúan productos similares tanto en la organización como en el mercado, procesos similares, características y propiedades similares de otros productos realizando una Búsqueda de literatura de diferentes fuentes (Internacional, Internet, Casa Matriz, patentes, publicaciones, archivo de Investigación y Desarrollo.). Luego se genera una propuesta de Diseño, donde es necesario realizar los cálculos de formulas y procesos tentativos, Procedimiento de manufactura, boletín técnico y hoja de seguridad tentativos, luego se chequea •

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3.1. Innovación y Desarrollo en los productos - INDUSTRIAS DEL MAÍZ S.A. Beneficios y Efectos No esperados
Beneficios esperados: • Incremento de la satisfacción del cliente • Fidelización del cliente • Incremento en los volúmenes de ventas • Incremento del Market Share • Incremento de la productividad en el proceso del cliente Beneficios no esperados: • Nuevos mercados y nuevas aplicaciones en productos.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Es importante compartir el conocimiento entre las diferentes áreas que se ven involucradas en el desarrollo de un nuevo producto y un aspecto clave es la profesionalización y actualización constante del equipo de O&D.

Grupos de Interés:
• Clientes • Consumidores Finales Recursos involucrados:
• Presupuesto anual determinado • Parte del Presupuesto de Planta (destinado al desarrollo y la validación del producto: Materias primas, Mano de obra, uso de instalaciones, servicios etc.) • Presupuesto para Capacitación / actualización del personal del área.

Indicadores de Desempeño
• Cumplimiento del volumen de ventas planteada como meta de un producto nuevo una vez es aprobado por el cliente. (Real v/s Meta)

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3.2. Información nutricional en los empaques de los productos COLOMBINA S.A.
Descripción
La empresa Colombina se ha empeñado en desarrollar un marketing responsable con sus clientes educándolos a través de la incorporación de información nutricional al empaque de ciertos productos.

Indicadores de Desempeño
Confianza del consumidor en los productos Colombina (Estudios de Top of mind, Awareness y otros)

Objetivo BP
Mejorar el proceso de comunicación sobre los beneficios nutricionales que tienen ciertos productos de Colombina, de tal manera que esto se convierta en una ventaja competitiva.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Serecomiendaestarmuysegurosdeloqueestablece la ley para evitar costos de reprocesos y por lo tanto se deben involucrar las áreas técnicas y legales de la Compañía. Es imprescindible comunicar beneficios relevantes para el consumidor.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• EstudiarLeyderotuladoparaentenderquebeneficiosnutricionales son declarables y cuales son los requisitos técnicos necesarios para poder declararlos Realización de estudios para determinar cuales son los beneficios más relevantes para los consumidores Benchmarking de mejores practicas, para entender como se están comunicando estos beneficios por las compañías lideres a nivel mundial Desarrollo de un sello que se incorpora a los empaques de los productos que cumplen con los requisitos Desarrollo de iniciativas para ajustar las formulaciones de algunos productos para poder cumplir con los requisitos que requiere la legislación

Sector: Industrial de transformación – Alimentos Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Mercadeo Corporativo Contacto: www.colombina.com

• •

Grupos de Interés:
• Consumidor Final Recursos involucrados:
• Costos de la reformulación de los productos y estudios llevados a cabo • Costos relacionados con el cambio de materiales de empaque • Inversión aproximada entre los 250 a 300 mil dólares en materiales de empaque. 32

• •

Beneficios y Efectos No esperados
• • • Diferenciación de los productos v/s los de la competencia Generación de valor agregado Incremento en participación de mercado BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI

3.3. Programa Silvio Voltio EPSA, EMPRESA DE ENERGÍA DEL PACÍFICO S.A. E.S.P.
Descripción
Herramienta de capacitación, formación e información, que a través de un formato dramatizado plantea situaciones cotidianas que le ayudan a la comunidad a identificarse y a comprender los mensajes de una manera más efectiva. Es un programa de TV local de 5 minutos de duración que le enseña a los vallecaucanos a aprovechar mejor la energía eléctrica y a usarla con seguridad. Es una creación de EPSA que le ha permitido arriesgar, proponer, lanzarse al mundo mediático con un formato auténtico y efectivo consolidándose como un importante referente para otras organizaciones en Colombia a nivel de comunicación organizacional, herramienta de marketing y producto audiovisual al servicio de la educación. - Investigación - Redacción del guión - Preproducción - Grabación - Edición - Emisión Recolección de Feedback de los clientes y definición de nuevos temas surgidos de este ejercicio.

Beneficios y Efectos No esperados
• La definición de una política clara para determinar los temas a tratar tanto de parte de la empresa como por parte de la comunidad. En esta medida, la agenda temática del programa está nutrida tanto por el cliente interno como por el cliente externo de EPSA. Apropiación interna del producto y difusión de la labor de los equipos de trabajo de los colaboradores. A través de Silvio Voltio, EPSA construye clientes pero también ciudadanos, porque el programa les enseña a cuidar su hogar, su empresa, su bolsillo pero también su entorno, el medio ambiente, la ciudad, mediante el fomento de valores ciudadanos que siempre están presentes.

Objetivo BP
Mejorar la relación cliente – empresa a través de canales efectivos y prácticos de comunicación. • •

Sector: Energético Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerencia de comunicación, Unidad de marketing. Contacto: www.epsa.com.co Links de interés: www.co.epsa. unionfenosa.com/ Default.aspx?tabid=171

Principales acciones y Procedimientos realizados
• Propuesta de diseño de un programa de TV y radio regional de corte educativo que enseñe a los clientes de EPSA sobre temas que tengan relación con el servicio prestado por la empresa Definición del formato del programa (magazín) Definición de la identidad del programa (representación de un personaje que identificara a los clientes) Definición del tipo de personaje (no un actor) Casting interno en EPSA para buscar al personaje entre sus colaboradores Producción del programa basado en la estrategia de comunicación de la compañía. - Selección de los temas

• • • • •

Indicadores de Desempeño
• • • • Rating Investigación de mercado Premios y reconocimientos Medición de reputación de marca y el ISE.

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3.3. Programa Silvio Voltio - EPSA, EMPRESA DE ENERGÍA DEL PACÍFICO S.A. E.S.P.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• El programa ha resultado un caso exitoso donde la comunicación ha estado al servicio de los objetivos deempresaaportándolealcumplimientodesuvisión mientras fortalece una propuesta de comunicación para el desarrollo que indudablemente contribuye en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad vallecaucana. En esa medida, queda claro que es necesario conservar y potenciar fortalezas como: Contar la historia de los municipios y sus aspectos culturales, desplazándose en lo posible a los sitios, mostrándolos y destacando sus costumbres, articulando este conocimiento con el mensaje educativo técnico sobre el servicio ofrecido. Esto acerca significativamente el programa y la empresa al mundo de la comunidad Recoger reacciones, conocer en qué medida y por qué la gente se sintió identificada, qué razones llevaron a que el programa gustara o no, qué factores hicieron que fuese considerado educativo o no, y qué otras inquietudes surgen después de intentar resolver la temática que lo originó. De cada tema surgen nuevas preguntas. Eso garantiza • •

• •

que la comunicación sea más real, eficiente, bidireccional y por otro lado, mantiene a la comunidad pendiente del producto, de la marca y nutre la agenda temática Integrar el entretenimiento, con la información y la educación Recrear situaciones cotidianas y el manejo de la oralidad que retoma la jerga, el vocabulario, el acento, los refranes y toda la riqueza de la cultura del Valle del Cauca, permite que los vallecaucanos se identifiquen con el discurso del programa, los temas y la manera de abordarlos Transmitir un solo mensaje a la vez. La mayor efectividad está en los programas que sólo desarrollan un mensaje a través de diferentes recursos expresivos Duración del programa: 5 minutos. Esto permite adecuarse al ritmo de vida de hoy en el que la gente tiene poco tiempo para sentarse a ver un programa de TV Articular temas entre lo Global y lo “Glocal”. Silvio Voltio tiene la enorme posibilidad de articular temas que tienen que ver con la realidad inmediata y la cultura local de los municipios con temáticas de orden mundial (como el calentamiento global) Utilizar un formato dramatizado y humor.

Grupos de Interés:
• Clientes • Comunidad Recursos involucrados:
• Financiamiento a través de los rubros de producción y pauta (20 programas nuevos al año y reedición de programas anteriores, se emiten 54 al año).

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

4. ÁREA DE RELACIÓN CON COLABORADORES
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Programa Social Plan de Vida COMFANDI 2. Beneficios Sociales a los trabajadores SUCROMILES S.A. 3. Programa de Desarrollo de Talento Humano PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL

Algunas Claves para el éxito de una BP de Relación con Colaboradores

Avanzar hacia un dialogo social y generar plataformas de negociación colectiva podrían constituirse en las herramientas para una buena gestión en RSE. haciendo que los colaboradores no sólo rescaten sus beneficios sino que también se hagan parte aportando desde su visión a acciones de RSE en la organización y en la sociedad.

RELACIÓN CON COLABORADORES describe el conjunto de procesos orientados a facilitar el desarrollo de las Personas, como condición y soporte para el desarrollo de la empresa. En este elemento se establecen como focos claves las Relaciones de trabajo, las Condiciones de trabajo, Salud y Seguridad Laboral y; el Desarrollo y Capacitación.
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4.1. Programa Social Plan de Vida COMFANDI
Descripción
Programa Social Plan de Vida (PSPV). Es la estrategia innovadora, integral y de contenido social, liderada por Comfandi con la participación activa de la empresa y el trabajador afiliado, que busca contribuir con el desarrollo y el mejoramiento de su calidad de vida.

Principales acciones y Procedimientos realizados
El Programa Social Plan de Vida está estructurado para su implementación, en varias etapas con el propósito de lograr una total confiabilidad desde la toma de la información hasta el diseño de los planes de acción, de tal manera que se logren los resultados y objetivos propuestos por el Programa. Etapas realizadas: • • • • • • Presentación del PSPV. Socialización de la estrategia. Validación del instrumento. Establecimiento de acuerdos, limitaciones y alcances. Aplicación del instrumento. Recolección de la información. Análisis de datos. Identificación de aspectos que reflejan la calidad de vida de las familias. Presentación de resultados. Socialización de resultados y tendencias respecto a la calidad de vida de los colaboradores. Definición de los planes de acción. Acciones basadas en las necesidades reales.

Objetivo BP
Objetivo General: Contribuir al mejoramiento integral de la calidad de vida del trabajador y su familia, mediante procesos de cambio psicosocial y generación de oportunidades, integrando esfuerzos y recursos de las empresas afiliadas, el estado y otros actores implicados en el desarrollo social del Valle del Cauca. Objetivos específicos: • Conocer las características de las familias para priorizar intervenciones e integrar esfuerzos según los requerimientos específicos de la población. • Apoyar a las familias en la construcción de una perspectiva de vida que les permita ser sujetos activos de su propio desarrollo, empoderándose de más y mejores escenarios de crecimiento individual, familiar, social y económico. • Gestionar la participación del sector público y privado en el • de actividades que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores y su familia. • Potenciar y difundir el análisis de la información obtenida en la caracterización para que adquiera un valor estratégico en el ámbito municipal, departamental y académico.

Sector: Servicios Sociales – Caja de compensación Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Dirección Administrativa y Departamento de Desarrollo Social y Relaciones Corporativas, en su Sección de Gestión Social. Contacto: http://www.comfandi. com.co

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4.1. Programa Social Plan de Vida - COMFANDI Beneficios y Efectos No esperados
• • Permite caracterizar a los colaboradores y conocer sus verdaderas necesidades Facilita planificar, priorizar y fortalecer la inversión en bienestar al interior de la organización y entre organizaciones, impactando realmente a los colaboradores y sus familias. Facilita el levantamiento de indicadores. Los colaboradores se movilizaron de manera voluntaria para formar un fondo de apoyo a otros colaboradores en el desarrollo de sus Planes de Vida.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Para la realización de las convocatorias a las empresas se requiere la asistencia y el compromiso del presidente de la empresa, lo que facilita el proceso de implementación.

Grupos de Interés:
• Empresas afiliadas, ya que les permite conocer la línea base de su principal grupo de interés que son los colaboradores. Recursos involucrados:
• Los recursos usados para la financiación del programa, son aportados por Comfandi y corresponden a un presupuesto aprobado por el Comité Directivo de la Caja y por la Superintendencia del Subsidio Familiar.

• •

Indicadores de Desempeño
• Tablero de indicadores

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4.2. Política de Servicios Sociales a los trabajadores SUCROMILES S.A.
Descripción
Sucromiles lleva a cabo acciones orientadas al bienestar de su población trabajadora y de sus familias, como parte de su compromiso social. Estas acciones llevan cerca de 30 años de forma permanente en la organización y han sido parte de la construcción conjunta entre empresa y la organización de los trabajadores. La política de servicios sociales de Sucromiles tiene una mirada integral de largo plazo con los colaboradores, con ello se logran importantes beneficios en términos de construcción de compromisos con los colaboradoresalotorgarles estabilidad y seguridad laboral como parte de la filosofía de trabajo que transmite la organización. Algunos de los beneficios entregados a los trabajadores y su fin: INDICADOR PRIMAS EXTRALEGALES APORTE AL FONDO MUTUO DE INVERSION Eficacia del SRSE En junio, en Diciembre y al disfrute de las vacaciones, la empresa paga una prima extralegal Hace 17 años se constituyó un fondo mutuo de inversión con el objetivo de ahorro del trabajador. La empresa le aporta la mitad de lo que el empleado ahorra (tope 6% del salario) La empresa otorga un auxilio de Alimentación de $151 dólares a todos los trabajadores en el 2009. Hace más de 30 años la empresa toma una póliza de Hospitalización y cirugía cuyos beneficiarios son la familia del trabajador. La empresa paga el 90% de la Prima, adicional al POS. INDICADOR VIVIENDA Y CALIDAD DE VIDA Eficacia del SRSE La Empresa le efectúa un Crédito para compra de vivienda automáticamente al trabajador que cumple 4 años de antigüedad. Al terminar de pagar este préstamo, recibe cada 7 años un préstamo de mejoramiento de calidad de vida por 10 salarios. La empresa facilita préstamos sin intereses tanto para estudios profesionales del trabajador como de sus hijos. Igualmente existe un programa para los hijos que se encuentren estudiando en la Universidad para que realicen sus prácticas dentro de la empresa por 6 meses recibiendo un auxilio económico de 2 salarios mínimos mensuales Los trabajadores también reciben auxilios educativos para sus hijos en primaria, bachillerato y Universidad. La Jornada laboral en la empresa es inferior a la máxima legal. Cada trabajador de la planta en turno tiene un día adicional de descanso en el mes. La política de la empresa es no laborar tiempo extra salvo en situaciones de emergencia Dentro de la búsqueda de un equilibrio vida trabajo la empresa concede días adicionales de vacaciones a todos los empleados según su antigüedad La empresa promueve una política de comunicación franca y abierta, Los colaboradores tienen derecho a ser escuchados, informados y recibir retroalimentación. 38

EDUCACION

Sector: Industrial de transformación Manufacturera Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Servicios al Personal Contacto: www.sucromiles.com.co Links de interés: http://www.sucromiles. com.co/balance.htm

JORNADA LABORAL

AUXILIO DE ALIMENTACION PLAN DE SALUD

POLITICA VACACIONES

COMUNICACIONES

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4.2. Política de Servicios Sociales a los trabajadores - SUCROMILES S.A.
INDICADOR Eficacia del SRSE El Pacto Colectivo es el mecanismo más importante de la empresa para el diálogo con los trabajadores CAPACITACION Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS La empresa promueve el desarrollo permanente de una cultura de aprendizaje. Los programas están orientados a suplir las necesidades de capacitación ajustados a la política de Calidad de la empresa logrando un desarrollo de las competencias de todos los empleados que permitan garantizar su mejor desempeño Cuando la compañía presenta nuevas vacantes laborales la 1ª opción es considerar a los colaboradores internos. La calidad de las personas es tan importante o más que sus competencias técnicas cuando se considera una oportunidad de promoción. La empresa promueve facilidades y recursos para que la persona estudie y se capacite. La empresa reconoce los méritos y compromisos de las personas que cumplen un tiempo de servicio con la empresa. Por eso, al final del año se exalta y premia en ceremonia especial a los colaboradores que cumplen 1O,15,20,25,30,35 años en la Compañía. Igualmente se reconoce y estimula a los trabajadores de planta que asisten al trabajo durante el año sin faltar por ningún motivo.

Objetivo BP
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores y de sus familias.

Grupos de Interés:
• Trabajadores • Familias de los trabajadores Recursos involucrados:
• Eventualmente asesoría externa para construí la curva de salarios, vinculados a los beneficios sociales. • Recursos financieros.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• Cada dos años hay una negociación de pacto colectivo con los trabajadores, en dicha instancia surge oportunidad de actualización de los beneficios. El área de Servicios al Personal está al tanto de las expectativas de sus trabajadores permanentemente con el trabajo de comunicación existente entre sus colaboradores y sus dirigentes. Adicionalmente, la encuesta de clima laboral y estudios de reconocimiento de necesidades que la empresa desarrolla, toma la iniciativa de posibles nuevos beneficios. Se evalúan propuestas y se evalúa financieramente para cubrirlas en el nuevo pacto colectivo.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Beneficios y Efectos No esperados
RECONOCIMIENTOS AL CUMPLIMIENTO LABORAL Y TIEMPO DE SERVICIO • Los beneficios sociales, salarios competitivos, beneficios en vivienda, mejoramiento calidad de vida, vivienda y educación para trabajadores y sus familias se traducen en compromiso con la empresa y, por lo tanto, un reflejo en el nivel de competitividad que ella tiene. Clima laboral existente en la compañía Permanencia en la empresa, bajos índices de rotación.

• •

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4.2. Política de Servicios Sociales a los trabajadores - SUCROMILES S.A. Indicadores de Desempeño
• • Encuesta de Clima laboral Índice de Rotación de la compañía, 11% del personal tiene más de 30 años; 58% tiene más de 15 años y la Antigüedad Promedio es de 16 Años Encuesta de satisfacción laboral en el marco de la consultoría en RSE. Monto de Recursos por Beneficio social % de vivienda que tienen vivienda propia Estadística de educación (% de trabajadores con educación universitaria, escolar) % de trabajadores promovidos.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • • • Importante el nivel de dialogo que se mantiene con los grupos de trabajadores y sindicatos, para la materialización de nuevos beneficios. El avance en estudios para la evidenciar sus necesidadesparadefinirnuevosbeneficiospermite adelantarse y tener claridad para su definición Compromiso de la alta dirección y la conformación de un equipo competente permite materializar estos beneficios con carácter de largo plazo Tener presente el principio básico: “el bienestar de los colaboradores, es el fin ultimo a alcanzar flexibilizando la variable recursos financieros que pueden implicar estas acciones.”

• • • • •

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4.3. Programa de Desarrollo de Talento Humano PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL
Descripción
PROPAL tiene definido dentro de su mapa estratégico, un objetivo que busca atraer, desarrollar y retener el mejor talento para la organización, y como base para lograr este propósito, adoptó desde hace varios años, el modelo de competencias para trabajar en el desarrollo de su gente. Dicho modelo, permite desarrollar a las personas de una manera integral ya que abarca diferentes dimensiones en el proceso de aprendizaje y logra mejorar su competencia laboral. Es un proceso concebido a largo plazo que permite mejorar permanentemente la productividad de cada individuo y de la organización. Facilita la acumulación de conocimiento y el desarrollo de destrezas que unidad al mejoramiento de la actitud hacia el trabajo, dando como resultado un mejor desempeño individual y colectivo.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • • • • Apoyo de la Alta Gerencia para la Implementación del proceso. Asignación de las personas a cargo de la implementación, por parte de las áreas involucradas (tutores) Entrenamiento de los tutores. Elaboración de perfiles de habilidades y/o puestos de trabajo. Diseño de los planes de desarrollo por cada puesto de trabajo (Mapa de conocimiento) Revisión y actualización de manuales de operación (MTS) Recoleccióndeinformacióntécnicadeoperaciónymantenimiento acerca de los procesos operativos para la elaboración de los planes de lección. Realización de las tutorías. Definición de las habilidades criticas por área. Elaboración de planes de sucesión por área. Elaboración de perfiles para profesionales en desarrollo. Diseño planes de desarrollo para los profesionales (Mapa).

Objetivo BP
Desarrollar una filosofía de aprendizaje, que tenga como fundamento base la autorrealización, y que permita orientar el potencial de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, de tal manera que cada colaborador alcance un mayor nivel de competencia y aporte al desarrollo de la organización. Ello permite conocer las capacidades actuales y futuras de las personas y mejora el nivel de competencia empresarial.

• • • • •

Sector: Industrial de transformación – Manufacturera de papeles y cartones Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Área de Gestión Humana, departamento de Desarrollo Organizacional. Contacto: http://www.propal.com.co

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4.3. Programa de Desarrollo de Talento Humano - PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL Beneficios y Efectos No esperados
• • • • • • Mejoramiento del desempeño de cada persona que ha sido desarrollado a través de este proceso. Procesos operativos más normalizados y estandarizados. Mejoramiento de la productividad de las áreas operativas. Proceso de análisis y solución de problemas, mucho más eficaz con resultados de mayor valor agregado. Mejoramiento de la competitividad de la empresa. Optimización del proceso de selección y contratación ya que tiene aplicado el modelo de competencias.

Indicadores de Desempeño
Procesos de Entrenamiento: • Indicador por área y planta • Mide el cumplimiento de los procesos de capacitación. • Frecuencia: Mensual • Tipo: Obligatorio Escritura y revisión de Planes de Lección: • Indicador por área y planta • Califica la Gestión de la escritura de los planes de lección manuales MTS. • Frecuencia: Mensual • Tipo: Obligatorio Edición de Manuales: • Indicador por cada uno de los editores • Califica el desempeño de cada uno de los editores. • Frecuencia: Mensual • Tipo: Obligatorio

Grupos de Interés:
• Colaboradores Recursos involucrados:
• Apoyo económico por parte de la Alta Gerencia para la Implementación, al igual que proveer el Recurso Humano competente con desarrollo y entrenamiento para la implementación.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • • • • Comenzar a trabajar desde la alta dirección de la empresa y luego bajar en cascada, se debe generar credibilidad y lograr alinearlos a todos Recoger la experiencia de algunos empleados para enseñarle a otros empleados Contar con una inversión inicial importante, la cual después se capitalizará Seguimiento y actualización de Matrices en cada una de las áreas. Dificultades: Cambio cultural de las personas.
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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

5. ÁREA DE RELACIÓN CON PROVEEDORES Y ALIADOS
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Programa de Fortalecimiento a organizaciones de recicladores SIDOC S.A. 2. Programa de fortalecimiento de Proveedores INGENIO MANUELITA S.A. 3. Fortalecimiento y certificación de Proveedores COLOMBINA S.A.

Algunas Claves para el éxito de una BP de Relación con Proveedores y Aliados

Para una buena gestión de RSE no basta realizar acciones positivas desde la propia organización, el próximo paso es invitar e incentivar a toda la cadena de valor a integra el concepto. En este sentido acciones como establecer nuevos requerimientos de compra con principios de RSE y otorgar apoyo a aquellos proveedores que lo requiera, pueden constituir un factor diferenciador en las organizaciones y empresas de hoy.

RELACIÓN CON PROVEEDORES Y ALIADOS se enfoca en la transferencia de RSE, alineando a este grupo de interés con sus prácticas de RSE. De la misma forma, se orienta a generar prácticas justas y capacidades y desarrollo en este grupo de interés.

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5.1. Programa de Fortalecimiento a organizaciones de recicladores SIDOC S.A
Descripción
El programa consiste en acompañar a los diferentes chatarreros en los procesos de legalización de sus negocios y en la creación y/o fortalecimiento de asociaciones que generen espacios de negociación con la compañía en relación a precios y transporte. Se busca evitar grandes intermediarios y llevar un mayor beneficio a los pequeños chatarreros.

Beneficios y Efectos No esperados
• • Posicionamiento de SIDOC S.A como empresa socialmente responsable. Fidelización de un sector de recicladores con la organización.

Indicadores de Desempeño
• • • • Fortalecimiento de los procesos de comercialización de la organización de recicladores COOPRYN Mejoramiento de los ingresos de los asociados a la organización Fidelización de la organización a SIDOC Mejoramiento de la imagen corporativa con el sector de los recicladores

Objetivo BP
• • • Aportar al fortalecimiento organizativo de los recicladores de la ciudad de Cali. Fortalecer canales de comercialización directa con las organizaciones de base de recicladores. Aportar al mejoramiento de ingresos de los recicladores organizados

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Dificultades: • Desconfianza de las organizaciones, pues solo veían en la siderúrgica un actor aislado de la realidad de los recicladores. • Pocos recursos públicos y de cooperación para el trabajo social con esta población y los existentes han sido destinados a proyectos puntuales, muchos de ello sin sostenibilidad en el tiempo. Lecciones aprendidas: • Diálogo constante y de respeto con las organizaciones de base lo cual aporta a la construcción de confianzas. • Claridad de las líneas estratégicas y las metas del proceso. • Vincular organizaciones del sector público y privado para el desarrollo del proceso.

Principales acciones y Procedimientos realizados
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Construcción de una estrategia de R.S.E desde una perspectiva de desarrollo desde las directivas. Conformación del equipo de trabajo. Acercamiento a la comunidad y construcción de acuerdos con la organización de recicladores. Definición de metas a corto y largo plazo (En la actualidad se esta redefiniendo con la organización de recicladores). Formulación y aprobación de presupuestos. Ejecución y evaluación. Construcción de alianzas con entes públicos y privados.

Sector: Industrial de transformación Siderurgia Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Fundación SIDOC. Área: Responsabilidad social empresarial externa. Cargo responsable: Director de R.S.E externa Contacto: www.sidocsa.com

Grupos de Interés:
• Proveedores de material ferroso. Recursos involucrados:
• Tiempo en Recursos humanos: Trabajador social, Ingeniera ambiental, coordinador de compras. • Otros: fácil acceso al parque automotor de SIDOC 44

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5.2. Programa de fortalecimiento de Proveedores INGENIO MANUELITA S.A.
Descripción
Manuelita tiene firmadas Ofertas Mercantiles para la prestación de servicios en sus áreas de Campo, Cosecha y Fábrica con 41 Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) que a su vez cuentan con cerca de 1.300 asociados. Una encuesta realizada por Comfandi sobre su calidad de vida nos mostró que son un eslabón frágil de la cadena de valor de la empresa y requieren gestión para su fortalecimiento tanto en CTA, como ellos y sus familias. El análisis conjunto de la información obtenida del instrumento Plan deVida aplicado por parte de Manuelita y Comfandi da la línea de base para construir un Plan de Atención Integral al cual la Junta Directiva asigna un presupuesto especial para el 2009 y años posteriores.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • Aplicación de instrumento de diagnóstico socio económico de los asociados de las CTA y sus familias por parte de Comfandi. Análisis de la información y priorización de los aspectos claves de atención para el año 2009 y siguientes hasta el 2020. Presentación de Plan de Atención Integral a las CTA a la Gerencia General y a la Junta Directiva para asignación de presupuesto. Puesta en marcha del Plan en Enero de 2009, seguimiento permanente,reportesmensualesalaGerenciaGeneral,Presidencia del Grupo y Gerencia Corporativa de Recursos Humanos. Evaluación de resultados y planeación 2010.

Objetivo BP
Mejoramiento de la calidad de vida de 1.300 colaboradores de las CTA que prestan servicios a Manuelita y de sus familias en los aspectos de vivienda, salud, educación, recreación, relaciones familiares, sentido de pertenencia a su CTA, liderazgo y mejores prácticas administrativas.

Sector: Agroindustria Azucarero Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerente de Recursos Humanos de Manuelita S.A. con el soporte de los siguientes cargos: Jefe de Responsabilidad Social y Comunicaciones, Jefe de Recursos Humanos de Servicios Contratados, Jefe de Salud Ocupacional y Jefe de Desarrollo Organizacional. Contacto: http://www.manuelita.com

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5.2. Programa de fortalecimiento de Proveedores - INGENIO MANUELITA S.A. Beneficios y Efectos No esperados
El principal beneficio es que se fortalece un eslabón de la cadena que está muy frágil, se consolida y se fideliza con la empresa. De esta manera se puede estar seguros que las CTA van a consolidarse como proveedores en una relación gana – gana y que como socios de negocio de la empresa, van a agregar valor con su trabajo a la competitividad de la Organización. Si ellos mejoran su calidad de vida y satisfacen sus necesidades básicas y las de sus familias, van a tener todas las razones para continuar con la empresa al ver respuestas reales a sus expectativas de desarrollo.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Trabajo interdisciplinario y de equipo de profesionales de las áreas sociales con los técnicos de las áreas a las cuales le prestan servicios las CTA para evitar que la participación en los programas pueda afectar la buena marcha de los procesos.

Grupos de Interés:
• Asociados de las CTA que prestan servicios como proveedores en los procesos de campo, cosecha y fábrica. Recursos involucrados:
• Inversión cercana a 1 millón de dólares en el 2009 y asignación de recursos similares para los años siguientes. • Fortalecimiento de la estructura de la Gerencia de Recursos Humanos con más profesionales sociales orientados a la atención de las CTA, sus asociados y familias (vinculación de cinco nuevos profesionales entre el segundo semestre de 2008 y primer semestre de 2009)

Indicadores de Desempeño
• • • Cobertura Impacto Percepción de los beneficiarios

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5.3. Fortalecimiento y certificación de Proveedores COLOMBINA S.A.
Descripción
• Esta práctica pertenece al programa “Big Brother” planteado por la Cámara Colombo Americana Seccional Occidente que busca que una empresa grande como Colombina apadrine a una mediana empresa como Polietilenos del Valle, haciéndola más competitiva y llevándola al cumplimiento de los estándares de calidad exigidos a una empresa exportadora. • • • del proveedor (Metodología, cronograma, indicadores, etc.) Definir el equipo de trabajo que sirva como apoyo para la ejecución del programa. Ejecutar el programa de desarrollo y certificación de proveedores. Realizar la medición de la efectividad del programa en todas las etapas por medio de indicadores. Entregar al proveedor el título de proveedor certificado por Colombina.

Objetivo BP
1. Plantear un programa de DESARROLLO, mediante el acompañamiento y capacitación al proveedor, basado en las experiencias y programas de mejoramiento de Colombina, aplicables a su proceso. Incluir al proveedor dentro del grupo objetivo para certificar. Entregar un proveedor cumpliendo con todos los estándares de calidad y competitividad HASTA LA EXPORTACIÓN de sus materiales de empaque.

2. 3.

Principales acciones y Procedimientos realizados
DIAGNÓSTICO: Revisión minuciosa de todos los procesos del proveedor, los programas de mejoramiento que manejan, las certificaciones que han obtenido y las que están en proceso, cómo manejan los reclamos, cómo tienen sus instalaciones, proceso de producción, etc. es decir, resolver una cantidad de “por que”, que den un resultado determinante para plantear el programa de desarrollo que mas aplique y así mismo, definir el equipo de apoyo al programa. DIAGNÓSTICO Y CERTIFICACIÓN: • Plantear el programa de desarrollo que mas aplique al proceso de

DIAGNÓSTICO Y CERTIFICACIÓN: Apoyo al proveedor en ajustar lo que haga falta, para lograr un proceso de exportación. Se inicia una relación directa con producción, verificando capacidades de proceso, maquinaria, planeación, transporte, distribución, normatividades del extranjero para este tipo de empaques, etc. El equipo de trabajo debe contar con personal de planeación de Colombina que asesore en algunos estudios y con personal de exportación que guíe en los requisitos generales para lograr que el proveedorcumplaconlascondicionesexigidaspara competirnacional e internacionalmente y REALICE su primera exportación.

Sector: Industrial de transformación – Alimentos Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: • Vicepresidente de Unidad de Negocio Dulcería • Gerente Corporativo de Suministros • Jefe Sistemas de Gestión de calidad • Ingeniera Técnica de Suministros. Contacto: www.colombina.com

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5.3. Fortalecimiento y certificación de Proveedores - COLOMBINA S.A. Beneficios y Efectos No esperados
• Contar con proveedores regionales reduciendo costos de traslados, etc. para la empresa

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • Es una práctica de gran aceptación a nivel Interno y a nivel del Proveedor elegido Se requiere de voluntad y liderazgo de la alta dirección

Grupos de Interés:
• Proveedores,pequeñas y medianas empresas del Valle del Cauca Recursos involucrados:
• Recursohumanocapacitado para lograr el desarrollo y certificación de Polietilenos del Valle.

Indicadores de Desempeño
• • • • Auditorias de BPM derivadas de la verificación del cumplimiento del Dec. 3075/97 sea >= 80%. Indicador de Calidad (%IC)= Reclamos presentados en un periodo de tiempo\Total recibido en el mismo periodo de tiempo *100. META: <= 1% Evaluación Anual de Proveedores: Comportamiento En cuanto a Cumplimiento de Calidad y Entregas. META >= 90%

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE toma en cuenta la responsabilidad de las organizaciones sobre los impactos de sus actividades sobre los ecosistemas, las ciudades y el hombre. En ese sentido el área está orientada a promover las mejores prácticas de Gestión Medio Ambiental, Eficiencia Energética, Cambio Climático y Protección del Medio Ambiente en las áreas de influencia directa e indirecta de sus actividades.
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6. ÁREA DE GESTIÓN AMBIENTAL
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Inversión en la prevención de los impactos en emisiones atmosféricas TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. 2. Reforestación de las cuencas hidrográficas RIOPAILA CASTILLA S.A. 3. La Responsabilidad Ambiental como elemento integrador de la RSE MAC S.A.

Algunas Claves para el éxito de una BP de Gestión Ambiental

El desarrollo sostenible debería constituirse en un objetivo estratégico de mediano y largo plazo en las organizaciones que emplean la RSE como su eje orientador. En la gestión medio ambiental la Eficiencia Energética, la optimización del uso de los recursos y la inversión en tecnología eficiente y de menor impacto son algunos de los principales focos de acción.

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6.1. Inversión en la prevención de los impactos en emisiones atmosféricas TERMOVALLE S.C.A. E.S.P.
Descripción
TERMOVALLE es una Empresa Privada que genera y comercializa energía eléctrica producida a partir de un proceso de generación térmico de Ciclo Combinado, cuyo combustible base es el gas natural y como combustible alterno, el Fuel Oil (ACPM). El proceso de generación de Ciclo Combinado usa una Turbina de Combustión que quema el combustible y provee la fuerza motriz para un Generador Eléctrico. Los gases de la combustión fluyen hacia una Caldera de Recuperación, el HRSG, la cual transforma agua desmineralizada en vapor a alta presión, el cual impulsa otra turbina y otro generador eléctrico; obteniéndose un proceso térmico altamente eficiente. Finalmente los gases a baja temperatura fluyen desde HRSG hacia la atmósfera a través de la chimenea. Los gases de la combustión contienen bajas cantidades de material partículado y diferentes formas de óxido de nitrógeno, NOx. Con el fin de controlar las emisiones de NOx, la turbina de combustión tienen combustorestipoDLN,DryLowNOx,quereducenlatemperatura del frente de la llama, mediante el mecanismo de combustión de premezclar el combustible y el aire de ignición; adicionalmente, en estos combustores el combustible es inyectado por etapas: Piloto, etapa A, B y C, con el fin de controlar las mezclas aire/combustible desde la ignición inicial hasta llegar a la carga base. Algunos de los mecanismos de información e involucramiento de estos beneficios en la comunidad cercana, trabajadores y la autoridad es el Boletín de RSE “InformaRSE”, informes ICA al ministerio del medio ambiente, Correos electrónicos, Informes a clientes, accionistas y empleados, Carteleras internas y NotiTIVSO para empleados, Página BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI 50 Web y Mesas de diálogo abiertas (Comunidad, Gremios, Sector Energético, Empelados)

Objetivo BP
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores y de sus familias.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • Este proyecto estaba contemplado dentro del Plan de parada de planta (Inspección de Combustores). Se removieron en conjunto todos los 16 quemadores, cambiando todos sus elementos usados por piezas nuevas. Dentro del proceso de armado de los quemadores, se realizaron las modificaciones necesarias para instalar los anillos de la Etapa C de gas. Arranque y calibración o tunning de la combustión en la Turbina de Gas y medición de Emisiones Atmosféricas. La asistencia técnica fue realizada por Siemens.

• •

Sector: Energético Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerencia General y el área Generación a través del Gerente de Generación, Superintendente de Planta, Jefes de Operación y Jefe de Mantenimiento. Contacto: www.termovalle.com.co

Beneficios y Efectos No esperados
• • Estabilidad en el proceso de combustión de la Turbina de Gas. Reducción de las emisiones de NOx

6.1. Inversión en la prevención de los impactos en emisiones atmosféricas - TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. Indicadores de Desempeño
Estudio de emisiones atmosféricas posterior a la finalización del Combustor Inspection. 22 nov/2008 posee los siguientes resultados e indicadores asociados. MATERIAL PARTICULADO( Kg/h ) Emisión real Norma de Emisión Banco Mundial EMISON DE NOX( Kg/h ) Emisión real Norma de Emisión Banco Mundial Norma EPA EMISON DE SOX( Kg/h ) Emisión real Norma de Emisión Banco Mundial Norma EPA 0.66 2336.78 341.71 CUMPLE 95 192.79 128.14 CUMPLE 3.76 58.42 CUMPLE

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• MediciónperiódicadelasemisionesdedeNOx,para verificar que la combustión este arrojando valores por debajo de 128 .14 Kg/hr de NOx, que en el caso de la última medición fueron de 95 Kg/hr. Mantenimientos periódicos preventivos a todos los elementos del sistema de gas de la Turbina tales como válvulas, transmisores de presión, flujo de gas y temperatura, filtros, uniones en tuberías, etc., para garantizar una combustión óptima en la Turbina.

Grupos de Interés:
• Trabajadores • Comunidad de ocho corregimientos, conformada por cerca de 30.000 habitantes • Empresas vecinas Recursos involucrados:
• $288.510 dólares

Termovalle realiza mediciones periódicas de los GEI cumpliendo con los estándares establecidos con las guías del banco mundial.

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6.2. Reforestación de las cuencas hidrográficas RIOPAILA CASTILLA S.A.
Descripción
LapolíticaambientaldeRiopailaCastillaS.A.consideraelmejoramiento continuo de sus procesos y dentro de los compromisos es garantizar la sostenibilidad de los recursos naturales en ese caso se trata de optimizar el uso eficiente de un recurso tan valioso como lo es el agua. Con el apoyo proporcionado durante la última década a las cuencas hidrográficas se ha hecho posible la construcción del tejido social, concientizando y sensibilizando a niños, jóvenes y adultos sobre la importancia de la preservación de los recursos naturales. La práctica beneficia a toda la comunidad asentada en la cuenca, puesto que se han conformado con la ayuda de las asociaciones de usuarios de los ríos organizaciones de base comunitaria, grupos, cooperativas, entre otras que a través de proyectos económicos han mejorado su nivel de vida. En un 90% pertenecen a poblaciones vulnerables, madres cabezas de familia que con su aporte en la cuenca construyen biodiversidad y mantienen un nivel permanente en el caudal de los ríos que benefician los cultivos de la zona plana

Principales acciones y Procedimientos realizados
1. 2. 3. 4. 5. Generación de conciencia ambiental a través de programas de capacitación y sensibilización de la importancia del programa Establecimiento de los viveros comunitarios con la participación de las comunidades asentadas en las zonas altas de la cuenca Elaboración de los programas anuales de siembra Siembra y mantenimiento de las áreas reforestadas Contribuyen, además, entidades externas como el programa Ecoaguas de Syngenta, la CVC, las asociaciones de usuarios, el SENA, Acuavalle, entidades que participan con diferentes acciones. Asocaña en unión de CVC y las asociaciones de usuarios acaban de lanzar el programa “Agua para la vida” que incluye el desarrollo integral de 9 cuencas de los Departamentos del Cauca y del Valle del Cauca, durante cinco años.

Beneficios y Efectos No esperados
• • Mantenimiento y recuperación de los caudales de los ríos, que alimentan los campos de riego La regulación de los caudales lo que evita las grandes crecientes en invierno y garantiza el agua en verano

Objetivo BP
Reforestar en las zonas altas, media y baja de las cuencas de los ríos creando corredores biológicos que mantengan la biodiversidad y la conservación y recuperación de las cuencas hidrográficas. Con el apoyo de las comunidades asentadas en la zona a través de viveros comunitarios.

Sector: Agroindustrial – Azucarero Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Área de medio ambiente, encargada de coordinar los programas. Gerencia de campo contribuye con la siembra y levantamiento de los árboles e igualmente financia económicamente a las asociaciones de usuarios de los ríos, los que también producen en sus viveros las plántulas. Contacto: www.riopailacastilla.com.co Links de Interés: www.co.epsa. unionfenosa.com/ Default.aspx?tabid=171

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6.2. Reforestación de las cuencas hidrográficas - RIOPAILA CASTILLA S.A. Indicadores de Desempeño
• Siembra acumulada de árboles últimos 12 años
SIEMBRA ACUMULADA DE ARBOLES
70000 60000
No ARBOLES

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Los resultados obtenidos son favorables a nivel técnico y social que evidencian la contribución que el sector privado invierte en programas sociales, y apoyen comunidades de escasos recursos. Un ejemplo es la Asociación de usuarios del río Frayle ASOFRAYLE, que con un modelo del trabajo realizado con la empresa privada y las comunidades ha obtenido reconocimientos por su trabajo a nivel departamental (PREMIO MARIPOSA MORFHO EMPERADOR al mejor protector de cuencas hidrográficas. A nivel Nacional (Premio Planeta azul) e internacional (PREMIO PLACA). Con este programa en las comunidades se han creado 9 organizaciones de base comunitaria, fondos rotatorios, 5 viveros comunitarios, 256.000 plántulas sembradas, 445 Kilómetros protegidos, instalación de 9 filtros de descontaminación de agua potable, instalación de 3 bibliotecas rurales, entre otras vinculadas al programa. La participación y apoyo de la alta dirección consolida el trabajo realizado por los técnicos del área. El involucramiento temprano con las comunidades beneficiadashaceoptimizarlostiemposdeejecución e incluso promover otros trabajos asociados al programa. Acciones como información, foros de conversación e invitación a conocer el programa en la población del área de influencia trazan un buen camino para el éxito de un programa.

Grupos de Interés:
• Clientes • Comunidad asentada en la cuenca Recursos involucrados:
• Monto cercano a los $50.176 dólares distribuidos entre inversión de los ingenios azucareros, las asociaciones de usuarios de los ríos y las entidades particulares y oficiales que apoyan los programas de reforestación.

50000 40000 30000 20000 10000 0
19 95 19 97 19 99 20 01 20 03 20 05 20 07


CASTILLA RIOPAILA TOTALES

AÑO

• •

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6.3. La Responsabilidad Ambiental como elemento integrador de la RSE MAC S.A.
Descripción
La responsabilidad ambiental en MAC S.A. comienza por la filosofía de superar el compromiso de cada uno de los trabajadores que participan en sus actividades productivas; se convierta en una política que genere valor a los Grupos de Interés de la Compañía. MAC S.A. cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental orientado a armonizar el proceso productivo con el cumplimiento de la legislación ambiental Colombiana y estándares internacionales, el monitoreo continuo de su desempeño ambiental, la relación con los Grupos de Interés, la optimización de los procesos de producción a través del establecimiento de indicadores de eco eficiencia y mejora continua que generan logros en reducción de consumo de materias primas, uso de recursos naturales y generación de vertimientos, emisiones y residuos. Además del control y seguimiento del proceso productivo para evitar presión sobre el entorno, MAC posee un Programa de Logística Reversiva orientado al Posconsumo que logra que la batería una vez usada,retornealaplantaparasuadecuadoaprovechamientoevitando la generación de impactos al ambiente o a las personas, cerrando su ciclo de vida.

Principales acciones y Procedimientos realizados
A nivel internacional y por ende en Colombia las baterías plomo ácido usadas se han definido como un residuo peligroso por las características corrosivas y tóxicas de los materiales internos, lo que hace que su aprovechamiento deba realizarse con estrictos controles, que garanticen un proceso ambiental y ocupacionalmente seguro. En Colombia se generan alrededor de 130.000 baterías usadas al mes provenientes del parque automotor, las cuales dejaron por fortuna de disponerse en botaderos o rellenos sanitarios. Sin embargo, la problemática actual se asocia con las actividades de recuperación del plomo de estas baterías en condiciones que no garanticen el control de aspectos como la generación de humos metálicos que se descargan a la atmósfera, vertimiento de soluciones ácidas a cuerpos de agua o alcantarillados y generación de residuos del proceso de aprovechamiento con características peligrosas. A través de los mecanismos del Programa de Logística Reversiva de MAC S.A., se logran incorporar aproximadamente 115.000 baterías usadas al mes, provenientes de diferentes lugares del país con el objetivo de: • Eliminar en el país, el riesgo ambiental y a la salud, generado por la inadecuada disposición o aprovechamiento de 2.100 toneladas mensuales de residuos peligrosos tipo plomo - ácido. Reducir el impacto ambiental sobre el planeta, al reducir casi seis veces la generación de residuos peligrosos tipo plomo - ácido y la peligrosidad de éstos en 8.500 veces, llegando a productos y subproductos aprovechables por industrias del país y a residuos con características ordinarias.

Objetivo BP
Armonizar el proceso productivo con el cumplimiento de la legislación ambiental Colombiana y estándares internacionales, el monitoreo continuo de su desempeño ambiental, la relación con los Grupos de Interés, la optimización de los procesos de producción a través del establecimientodeindicadoresdeecoeficienciaymejoracontinuaque generan logros en reducción de consumo de materias primas, uso de recursos naturales y generación de vertimientos, emisiones y residuos.

El control y la gestión ambiental del proceso productivo en que se aprovechan estas baterías, se orienta a Generar materias primas requeridas por la industria colombiana, en procesos ambiental y

Sector: Industrial de transformación Manufacturero Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Esta política es desarrollada a través de los lineamientos establecidos por la Junta Directiva y la Presidencia de la empresa, los cuales se implementan por las siguientes áreas: • Vicepresidencia de Producción. • Gerencias de Producción. • Jefatura de Gestión Ambiental. • Gerencia de Compras y Logística Reversiva Contacto: www.mac.com.co

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6.3. La Responsabilidad Ambiental como elemento integrador de la RSE - MAC S.A.
ocupacionalmente responsables; Monitorear, Controlar y Reducir la presión que generan nuestros procesos productivos sobre el entorno, y de este modo mantener una relación armónica con el entorno y lo grupos interesa. El proceso de producción en MAC S.A. contempla la fabricación de baterías nuevas, a partir del reciclaje de baterías plomo - ácidos usados (BAPU). La distribución del producto en Colombia se realiza a través de la firma COÉXITO S.A., red de comercialización de autopartes con presencia en 29 municipios del país. Para lograr captar del mercado las baterías usadas, contamos con una red de Logística Reversiva que accede a los particulares y a la industria (denominada canal “institucional” en los planes de la empresa). La actividad recicladora de la empresa se vio fuertemente impulsada con la adquisición de la primera trituradora industrial a principios de los años 90’s. Desde entonces, MAC S.A. se convirtió en pionera en iniciativas para el cuidado del medio ambiente y en interlocutora de primer orden para la legislación relacionada con el tema (prueba de ello es su participación en las discusiones relativas a la legislación Posconsumo Decreto 4741 y norma de posconsumo para baterías plomo-ácido).

Beneficios y Efectos No esperados
Para MAC S.A. la definición e implementación de políticas y estrategias responsables para el manejo de su proceso productivo, así como el manejo de su producto una vez finaliza su vida útil, ha significado: • Cerrar el ciclo de vida de las baterías, logrando que nuestro proceso y producto sea 85% más limpio respecto a una batería fabricada a partir de plomo de mina. • Acceder a materias primas a precios competitivos. • Contar con un proceso que controla sus aspectos ambientales y ocupacionales que garanticen una relación armónica con las partes interesadas. • Asegurar la sostenibilidad del negocio. • Fortalecer su imagen corporativa como empresa líder en responsabilidad ambiental y producción más limpia. • Contar con procesos eficientes encaminados al uso eficiente y ahorro de recursos naturales y materias primas, y la reducción de emisiones, vertimientos y residuos. • Adelantarse al cumplimiento de la legislación ambiental, de seguridad y salud ocupacional, fijando como metas estándares internacionales. • Lograr procesos de confianza con las autoridades y la comunidad en general. • • Recibir reconocimientos y premios por instituciones reconocidas en el país, autoridades y pares. Junto con mejorar cada día su sistema de gestión integral logrando que sus certificaciones. • (http://www.mac.com.co/html/sitio/index.php?view=vistas/ es_ES/pagina_17.php)

Grupos de Interés:
• Medio ambiente • Comunidad vecina • Accionistas comprometidos integralmente con el impacto de su empresa (económico, ambiental y social). • Autoridades Ambientales. • Instituciones de investigación, educativas, etc., que son ampliamenteinformadas y capacitadas en tecnologías y procesos ecoeficientes. • Trabajadores Recursos involucrados:
• • • • Equipos (infraestructura). Control de Proceso. Equipos de medición. Planeación logística.

Figura: Cierre del Ciclo de Vida de las Baterías en MAC S.A. BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI 55

6.3. La Responsabilidad Ambiental como elemento integrador de la RSE - MAC S.A. Indicadores de Desempeño
Vertimientos • Establecer el aforo y medición de la generación de vertimientos por proceso productivo. • Reducir la generación de aguas residuales industriales un 30%, respecto al año 2007. Emisiones Atmosféricas • Establecer el seguimiento al comportamiento de los sistemas de control de emisiones atmosféricas. • Reducir la generación de emisiones atmosféricas un 10%. Gestión de Residuos • Identificar la generación de residuos peligrosos en la empresa. • Gestionar adecuadamente el 100% de los residuos peligrosos. • Reducir un 10% la generación de residuos respecto al 2007.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • Compromiso de la alta dirección y de accionistas es fundamental para el éxito del proceso. Trabajar por incorporar la filosofía de superar el compromiso de cada uno de los trabajadores que participan en la organizaciones; se convierta en un aporte que genera valor a los Grupos de Interés de la Compañía, permite hacerla parte de la cultura organizacional facilitando los procesos. La información de que y cómo se hacen las actividades, los beneficios y los esfuerzos de optimización que una organización realice, son importantes comunicarlos con un despliegue adecuado. Una Política de puertas abiertas, podría constituirse como una herramienta de avance. Sensibilizar a las industrias que son susceptibles del reciclar. Tomar en cuenta aspectos de logística reversiva, en el número de recolección por fuente, se debe optimizar y buscar la forma de optimizar los espacios su recolección. Siempre existe espacio para mejorar, si se quiere una organización de clase mundial.

• •

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

7. ÁREA DE RELACIÓN CON LA SOCIEDAD
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Programa Siloé Visible SIDOC S.A. 2. Conformación de Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana. TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. 3. Asistencia técnica para la formalización y el fortalecimiento de la gestión empresarial de las micro y pequeñas empresas de Buenaventura. SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A.

Algunas Claves para el éxito de una BP de Relación con la Sociedad

Es importante tener presente que hacer filantropía per se no significa hacer RSE. Las organizaciones deben reconocer su interés a largo plazo en la sostenibilidad de las comunidades en que operan. Por lo tanto un involucramiento efectivo de la comunidad puede aumentar tanto la calidad de la comunidad como la capacidad de la organización de alcanzar sus propios objetivos.

RELACIÓN CON LA SOCIEDAD se orienta a promover practicas que posibiliten la integración entre la organización y los grupos de interés, focalizándose en el involucramiento de ellos, facilitando un desarrollo tecnológico, fomentando y fortaleciendo su Educación y Cultura, como también generando capacidades en pro de su Desarrollo Social.
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BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI

7.1. Programa Siloé Visible SIDOC S.A
Descripción
El Programa Siloé Visible surge como una iniciativa de la comunidad apoyada por la Fundación Sidoc para asumir el reto de convertir esta zona (marginal y de difícil acceso ubicada al Oeste de la ciudad de Cali, Suroccidente colombiano), en un lugar de encuentro para todos los ciudadanos. El sueño es la transformación física y social de Siloé. El proyecto, utilizó la pintura de fachadas y culatas como mecanismo para ingresar en un sector de difícil acceso, construir confianza y, de paso, mejorar el aspecto físico del barrio. Se le muestra a la Ciudad de Cali que los cambios son posibles, se busca desestigmatizar un barrio y promover y fortalecer una propuesta de desarrollo local en donde se articulen distintos actores públicos y privados, nacionales e internacionales para trabajar en las áreas económica, social y cultural, ambiental y de recuperación de espacios urbanos.

Beneficios y Efectos No esperados
Posicionamiento de SIDOC S.A como empresa socialmente responsable

Indicadores de Desempeño
• • • • Recuperación de espacios urbanos Generación de ingresos Desarrollo Social y cultural Indicadores respecto a los objetivos de desarrollo del milenio

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Ante los conflictos de intereses con líderes y organizaciones para la entrada al territorio. Construir acuerdos con organizaciones estratégicas que permitan la entrada y desarrollo del programa. Mantener un dialogo constante y de respeto con las organizaciones de base. Un dialogo horizontal, donde las organizaciones comunitarias participen de manera activa en las decisiones que se toman en el proceso, promueve un alto nivel de confianzas y apuestas comunes en pro del desarrollo del territorio. Tener claridad sobre las líneas estratégicas y las metas del proceso. Se debe delimitar el objeto de intervención. Vincular organizaciones del sector público y privado para el desarrollo del proceso. Las intervenciones deben ser integrales y abordar los componentes generación de ingresos, social, cultural, organizativo y de renovación urbana.

Objetivo BP
Aportar al desarrollo social, económico y urbano de Siloé.

Sector: Industrialdetransformación - Manufacturero Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Fundación SIDOC. Área: Responsabilidad social empresarial externa. Cargo responsable: Director de R.S.E externa Contacto: www.sidocsa.com Links de Interés: www.fundasidoc.org

Principales acciones y Procedimientos realizados
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Construcción de una estrategia de RSE desde una perspectiva de desarrollo desde las directivas Conformación del equipo de trabajo Acercamiento a la comunidad y construcción participativa de la propuesta Definición de metas a corto y largo plazo (matriz de marco lógico con la participación del la comunidad y SIDOC S.A.) Formulación y aprobación de presupuestos Ejecución y evaluación Construcción de alianzas con entes públicos y privados

Grupos de Interés:
• Comunidad Siloé, entorno local y regional Recursos involucrados:

• • •

Recursos humanos: Equipo de trabajo compuesto por Director de R.S.E externa, arquitectos y asesores civiles.

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7.2. Conformación de Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana TERMOVALLE S.C.A. E.S.P.
Descripción
El trabajo en Responsabilidad Social enfocado hacia el grupo de interés Sociedad es desarrollado en gran parte a través de la ONG CorpoRozo, con quién se analizó la problemática social, partiendo de las estadísticas de criminalidad suministradas por la subestación de Policía de Rozo, información brindada por la comunidad y la situación de emergencia provocada a causa de las inundaciones en el área por los ríos Cauca y Guachal, de gran afectación a los comunidades rivereñas, fincas, haciendas y empresas aledañas a los afluentes. En virtud de lo anterior, Termovalle lidera el programa con la Policía Comunitaria de Palmira, la Policía de Rozo y la Defensa Civil de Colombia denominado “Conformación de Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana”. El proceso de conformación de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana en el área de influencia de Termovalle, comprende los siguientes aspectos. Situación social y de seguridad del área: • Realización de un análisis de la criminalidad en el área de influencia en coordinación con el comando operativo de la Policía Valle, identificando los delitos de mayor impacto. • Con los resultados de este análisis se inicia el trabajo de la Conformación de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana, el cual comprende en el aspecto social y de seguridad, las siguientes fases: • Sensibilización. • Interiorización de conceptos, importancia, necesidad, responsabilidades, beneficios de los frentes de seguridad y convivencia ciudadana. • Desarrollo de competencias. • Creación de árbol telefónico en los corregimientos. • Mantenimiento y sostenibilidad de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana. Situaciones de emergencia y desastres: • Dando continuidad a los fines explicados anteriormente para la conformación de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana, se da inicio a la preparación de los líderes comunitarios y presidentes de las Juntas de Acción Comunal de los Corregimientos en situaciones de emergencia y desastres. Comprende las siguientes fases: • Primeros Respondientes: Formación necesaria y desarrollo habilidades para lograr actuar adecuadamente ante incidentes potenciales que puedan presentarse en sus comunidades. • Conformación de Brigadas de Emergencia: Se enmarcan en la gestión de riesgos, buscando crear conciencia y brindando las 59

Objetivo BP
A través de la Conformación de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana se busca mejorar las condiciones de seguridad y bienestar de los habitantes y empresas del entorno, creando conciencia de seguridad ciudadana, solidaridad y vecindad con el fin de fomentar la interacciónpermanenteconlasautoridadeslocales,cuerposdesocorro y emergencia brindando información oportuna ante situaciones de riesgo y peligro.

Sector: Energético Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Seguridad y Servicios Generales - Director de Seguridad y Servicios Generales. Gestión Humana – Responsable de Gestión Humana. Contacto: termovalle@termovalle.com

Principales acciones y Procedimientos realizados
• Selección de líderes comunitarios, mayordomos de fincas, agricultores, ganaderos, algunos comerciantes y empresarios, quienes por su cercanía y reconocimiento en el área son definidos coordinadores de cada Frente de Seguridad y Convivencia Ciudadana.

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7.2. Conformación de Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana - TERMOVALLE S.C.A. E.S.P.
herramientas ante los diferentes escenarios de riesgos que puede enfrentar una comunidad. La conformación de las brigadas incluye las siguientes actividades: - Sensibilización. - Capacitación general. - Desarrollo de competencias por grupos de Brigadas. - Simulación. - Simulacro. • Verificación del grado de aprendizaje y entrenamiento de las brigadas de emergencia a través de ejercicios prácticos (simulaciones y simulacros) con participación de la comunidad, mediante la concreción de los riesgos potenciales de las mismas.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Enfoque del proyecto hacia la prospectiva de la seguridad integral, entendiendo que no solamente setratadebrindarinformaciónhacialasautoridades sino el acercamiento de la sociedad civil a la fuerza pública y también la preparación de la Comunidad en la atención de desastres naturales. Diagnóstico de la situación de criminalidad en el área de creación de los Frentes de Seguridad y Convivencia Ciudadana. Evaluación de los riesgos potenciales por desastres naturales los que está expuesta el área y su Comunidad. Motivación y disposición de la Comunidad para unirse entorno a la protección de los bienes públicos y la sana convivencia ciudadana. Diseñodeunprogramasistémicodemantenimiento de los Frentes. Alianza estratégica entre Comunidad, Empresa Privada y Administración Municipal.

Grupos de Interés:
• Comunidad Recursos involucrados:
• Apoyo logístico para la Policía de Rozo y la Base Militar de Yumbo. • Aporte pagado al Cordón de Seguridad del área (Guardas motorizados). • Afiliación a CorpoRozo • Pago honorarios para capacitación y entrenamiento en Primeros Respondientes y Brigadas de Emergencia a la Defensa Civil de Colombia. • Gestión con Empresas del área y Administración Municipal. • Patrullajes Ejército y Policía en el área. • Inversión Año 2008: $ 9.543 dólares • Presupuesto Año 2009: $12.862 dólares

• • • • •

Beneficios y Efectos No esperados
• • Mejora de las condiciones de seguridad en área de influencia de Termovalle. Incremento de la confianza de la Comunidad con la autoridad de Policía, cuerpos de socorro y mayor flujo de información hacia ellos. Mayor cohesión de la comunidad, convivencia pacífica y sentido de pertenencia hacia la cosa pública. Conscientización e importancia de la actuación coordinada y armónica entre la Administración Local y la Empresa Privada, buscando el bien común de su área de influencia. Integración e interacción entre los corregimientos, buscando beneficios mutuos. Consolidación y reconocimiento del liderazgo de Termovalle en temas de responsabilidad social en el área.

• •

• •

Indicadores de Desempeño
• • % de Ejecución del Proyecto % de Participación de la Comunidad BUENAS PRÁCTICAS EN RSE • SISTEMA DE GESTIÓN DE RSE - VALLE DEL CAUCA • AXIS RSE - COMFANDI 60

7.3. Asistencia técnica

para la formalización y el fortalecimiento de la gestión empresarial de las micro y pequeñas empresas

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A.
Descripción
Teniendo en cuenta que el Municipio de Buenaventura cuenta con una de las tasas más altas de Desempleo (28%), Subempleo (39%) y Empleo del (33%), y con una situación deprimente en los hogares que se encuentran en las zonas de mayor marginalidad dónde se presentan un alto índice de violencia, se decide implementar un Proyecto que permitiera vincularse a esa comunidad y ayudarles, a mitigar y atacar el desempleo que vive el Municipio, es por ello que lo primordial que se busca con la ejecución de este proyecto es la Generación de Ingresos y Empleo. Esto se realiza a través de la Formalización de su unidad de negocio, acceso a seguridad social, fortalecimiento a través del microcrédito y el incremento en las ventas por lo menos en un 10%; para ello se realiza capacitación y acompañamiento necesario para sensibilizar al empresario con relación al adecuado manejo de su negocio desde el punto de vista empresarial.

Objetivo BP
Generación de Ingresos y empleo en el Municipio de Buenaventura

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • • Implementación de un modelo de asesoría Capacitación y asistencia técnica para la formalización de negocios ante la Cámara de Comercio de Buenaventura Empresarios capacitados para la gestión contable, administrativa y financiera Modelo de gestión comercial y de ventas aplicado a las mipymes Asesoría y asistencia técnica en el estudio pre y post crédito, e inscripción en el sistema de seguridad social de los beneficiarios

Sector: Sector de servicios – Transporte marítimo Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Dirección de Planeación y Proyectos Sociales. Contacto: www.sprbun.com

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7.3. Asistencia técnica para la formalización y... - SOC. PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A. Beneficios y Efectos No esperados
Se implemento un modelo de asesoría el cuál fue trasmitido a los jóvenes que estaban dentro del proyecto y que además hacen parte de los Programas y Proyectos de nuestra entidad, se implemento un software, se llegó a una alta población vulnerable (95%), se certificaron más empleos de lo esperado, se otorgaron cerca de $100.351 dólares en microcrédito, se formalizaron ante cámara de comercio un número significativo a pesar de que se espera un 100%, obtuvieron el carné del sisben y se capacitaron en Administración Básica de Negocios.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Como todo proyecto no faltan inconvenientes, pero afortunadamente de cada uno de ellos se aprende. Uno de los de más relevantes es que los participantes regularmente siempre están dentro de los procesos con un fin que es la obtención de un crédito. En un comienzo dificulta el cambio de mentalidad para afrontar cada una de las actividades que contempla la asistencia. Dentro de las lecciones aprendidas se pueden destacar: • La perseverancia para alcanzar las metas • La responsabilidad en cada uno de los actores del Proyecto • Conocer más de cerca la situación socioeconómica de los beneficiarios • Siempre debe estar capacitándose

Grupos de Interés:
• Comunidad - Población de intervención estratos 0, 1 y 2 del municipio de Buenaventura, específicamente familias, micro y pequeñas empresa Recursos involucrados:
• Financieros $446.101 dólares en efectivo • No financieros $ 12.042 dólares Equipo Humano entre 8 y 10 profesionales, Equipos de Cómputo, Insumos (papelería, camisetas, tablas etc.)

Indicadores de Desempeño
• Generación y/o certificación de empleos.

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

8. ÁREA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Comunicación Efectiva Interna GENERAL METALICA S.A. 2. Medios Visuales: Plan Carteleras COMESTIBLES ALDOR

Algunas Claves para el éxito de una BP de Información y Comunicación

La información y comunicación en RSE de una organización afecta la reputación e incluso su desempeño de una organización si no es efectiva y clara. Por lo tanto deben ser tratadas con cautela evitando usar la autopromoción o publicidad. Algunas de las características que debería cumplir la información y comunicación es verificar si lo que se entrega es entendible, veraz, exacto, equilibrado, comparable y oportuna. Informar y comunicar no es suficiente. Avanzar en la participación de los grupos de interés a través de distintas iniciativas, generando diálogos sistemáticos y permanentes contribuyen a un buen desempeño de la RSE.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN es un insumo fundamental para el mejoramiento de la empresa, principalmente frente a la toma de decisiones respecto de sus grupos de interés. El área focaliza sus esfuerzos en la Información que proporciona a sus grupos de interés y cómo hace que participen e involucren con las acciones que la organización desarrolla.
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8.1. Comunicación Efectiva Interna GENERAL METALICA S.A.
Descripción
Es una práctica que busca que la información que se maneje al interior y exterior de la Compañía tenga las características esenciales: veraz, permanente, comprensible, general y oportuna.

Beneficios y Efectos No esperados
• Mayor comprensión en decisiones tomadas por la compañía y mayor involucramiento de los colaboradores en el logro de los objetivos empresariales. Mayor comprensión del trabajo en RSE desarrollado por la empresa.

Objetivo BP
El Sistema funciona como una Política que tiene como propósito establecer los aspectos que se deben tener en cuenta para que la comunicación interna sea efectiva. Los canales de comunicación autorizados deben mantener informado, integrado y motivado al personal, de tal manera que con su trabajo se contribuya al logro de los objetivos de la Empresa.

Indicadores de Desempeño
Aún no se levantan indicadores

Sector: Industrialdetransformación - Manufacturera Tamaño: Mediana Empresa (XX) trabajadores. Unidad Responsable: Recursos Humanos. Contacto: http://www.gema.com.co

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • • Revisión y ajustes al Sistema de Comunicación existente Presentación del Sistema de Comunicación como política empresarial Inclusión dentro del Sistema de Gestión de Calidad Campaña de Sensibilización en RSE a los colaboradores Seguimiento, evaluación y ajustes

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Es un tema de cultural organizacional. Es muy importante el involucramiento del Gerente General. Se debe trabajar mucho en seguimiento para su cumplimiento.

Grupos de Interés:
• Colaboradores • Accionistas • Comunidad Recursos involucrados:
• • Dedicación de tiempo a reuniones Documentación estandarizada de reuniones..

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8.2. Medios Visuales: Plan Carteleras COMESTIBLES ALDOR
Descripción
Este medio permite estar informados sobre lo que pasa en la compañía, además es una herramienta eficaz en la motivación para el personal y sentido de pertenecía por la empresa. Las carteleras están situadas en lugares estratégicos de la compañía, con la finalidad de que la herramienta sea eficaz al llegar al público objetivo. Se siguen los lineamientos entregados por el área de comunicaciones para culturizar al personal en la lectura y cumplir con la efectividad que busca la compañía a través del medio. Las carteleras de Comestibles Aldor S.A. están diseñadas de la siguiente manera: CARTELERAS GENERALES • Información General (Información institucional concerniente a reuniones, eventos, boletines informativos, u otras actividades que hagan necesaria la participación de los empleados y sus familias) • Somos Aldor (Información sobre la Visión, Misión, productos, historia, nuevo personal, etc.) • Avisos (Clasificados). • Noticias Aldor (Noticias sobre la empresa y las noticias más importantes del país) • Bienestar y Responsabilidad Social (Lo que realiza la empresa con base a este tema) • Aldor (Participación de las áreas, consejos, reflexiones) CARTELERAS PARTICULARES O POR AREA Son las carteleras que manejan diversas áreas con el fin de informar lo necesario a los colaboradores del área: • Políticas del área, visión, misión. • • • • Programación de turnos. Entrega de reconocimientos. Cumpleaños del área. Programación de reuniones en el área.

Objetivo BP
• • Alinear la cultura organizacional de la empresa con la cultura de sus colaboradores. Ser un canal de comunicación efectivo entre los grupos objetivos de la organización, con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la organización. Contribuir a la formación integral de los colaboradores de la corporación, a través del despliegue informativo de la empresa.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• Trabajo de campo: Análisis de la actualidad del medio en la Organización,direccionamientoestratégicodesarrollado,posición estratégica, demanda del público, análisis de la necesidad del medio.Reuniónconlíderesdeprocesosparaevaluarlaimportancia del medio en cada una de las áreas, análisis de la necesidad del público objetivo por el medio. Análisis de la Necesidad: Estudio de los resultados obtenidos, brindar soluciones a las problemáticas que se hallaron, desarrollo de la estrategia organizacional basada en las necesidades de la organización. Análisis de costos y presupuesto para la implementación de la nueva estrategia. Implementación de políticas para la utilización y desarrollo de las carteleras. Sensibilización: Presentación a las Gerencias, jefaturas y líderes de procesos, la necesidad del medio en la organización (lo que se busca), presentación de la actualidad del medio en la organización, presentación de la nueva estrategia y cambios del

Sector: Industrial de transformación – Alimentos Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Departamento de Gestión Humana por medio del Área de Comunicaciones. En las carteleras por área, se cuenta con el apoyo de los jefes de cada área. Contacto: www.epsa.com.co Links de Interés: www.co.epsa. unionfenosa.com/ Default.aspx?tabid=171

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8.2. Medios Visuales: Plan Carteleras - COMESTIBLES ALDOR
direccionamiento. Entrega de las labores que se deberán realizar en la estrategia a cada uno de los lideres. Implementación: Sensibilización al publico objetivo de la importancia de la cartelera, implementación del nuevo medio en la organización (esquema diferente), desarrollo de la guía a l usuario (mostrarle al público lo que se busca y que puede esperar u/o encontrar en este medio). Indicadores de Gestión (Desarrollo de indicadores con el fin de medir la nueva estrategia y desarrollar nuevas mejoras, presentación de los indicadores de mejora) METODOLOGIA: • Encuesta trimestral para evaluar la efectividad del medio. • Observación directa en los lugares claves • Diálogo con los públicos • Participación del público para la construcción del medio • Respuesta del público frente a los programas que se promueven

Grupos de Interés:
• Colaboradores • Visitantes (clientesproveedoresconsumidores). • Indirectamente: Familias de los colaboradores Recursos involucrados:
• Carteleras (diseño y estructura) • Guía de las carteleras • Evaluaciones para el trabajo de campo • Trabajo de sensibilización (Campaña de expectativa, Capacitación a lideres – grupo de apoyo comunicacional) • Reorganización en la ubicación del medio • Seguimiento a la labor (Encuestas)

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • Es necesario realizar el trabajo de campo basado en las necesidades de la organización y de los colaboradores (público objetivo) Análisis de los costos para el proyecto (es necesario realizar un estudio sobre la capacidad que tiene la empresa para respaldar la campaña, con el fin de que la estrategia se genere de forma continua) Cumplir con las políticas diseñadas y las promesas desarrolladas a los públicos objetivo Desarrolloconstantedeseguimientoalnuevomedio, con el fin de direccionarlo y darle continuidad

Beneficios y Efectos No esperados
• • • • • • El acceso a la información es directo e inmediato La información está siempre expuesta Es ideal para comunicar noticias breves La información se cambia con facilidad Tiene un gran impacto para los colaboradores Permite la participación de los públicos

• •

Indicadores de Desempeño
• • • • • • • Efectividad de este medio de comunicación Grado de lectura Gusto por la cartelera Variables que se deben introducir para acercarnos cada vez más al logro de los objetivos de este medio La participación del público objetivo en la elaboración de las carteleras, así como el apoyo sus necesidades La comprensión de los contenidos, periodicidad en el cambio de la información Gusto del público frente a los mensajes, contenidos y forma de presentación

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VII. BUENAS PRÁCTICAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

9. ÁREA DE MONITOREO Y GESTIÓN DE RESULTADOS
Buenas Prácticas Seleccionadas
1. Reporte resultados de gestión empresarial según lineamientos del GRI SMURFIT KAPPA CARTON DE COLOMBIA S.A. 2. Encuesta de Clima Organizacional HARINERA DEL VALLE S.A.

Algunas Claves para el éxito de una BP de Monitoreo y Gestión de Resultados

• •

Un buen desempeño en RSE, como en la mayoría de las iniciativas de una organización, depende en parte de una supervisión, evaluación y revisión de las actividades que se emprenden, los progresos realizados, la realización de los objetivos identificados y los recursos utilizados. Para un buen monitoreo de los desempeños es necesario el diseño y aplicación de indicadores permitiendo evaluar el logro de los objetivos de las acciones en RSE lo largo del tiempo. La incorporación de metas, son un ejercicio útil de comparación. Los indicadores deberían cumplir con algunas características como: Informativo fácil de entender, practico que permita comparar condiciones en el tiempo, Creíbles por lo tanto aceptados por los grupos de interés y; fidedignos sensible ante los cambios en tiempo.

El reflejo de una buena gestión de la organización en RSE se manifiesta en el MONITOREO Y GESTIÓN DE RESULTADOS haciéndose necesario que se definan acciones gerenciales de evaluación y seguimiento que permiten identificar y mostrar avances y logros obtenidos en las distintas áreas del Sistema de Gestión en RSE.

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9.1. Reporte resultados de gestión empresarial según lineamientos del GRI SMURFIT KAPPA CARTON DE COLOMBIA S.A.
Descripción
• Unbuendesempeñosobrelagestióndeunaorganizaciónsemanifiesta en los resultados que se obtienen. Hoy el concepto de accountability (darcuenta)obligaalasorganizacionesarendirsobrecomportamiento etico en los negocios y la gestión con sus grupos de interés. En este sentido la empresa Smurfit Kappa Cartón de Colombia a internalizado el concepto que nace en su casa matriz, en Holanda materializando a partir de 2008 la incorporación anual de un reporte de sostenibilidad bajo la metodología del Global Reporting Iniciative. Reportar a implicado en la organización definir algunas acciones gerenciales de evaluación y seguimiento que permiten identificar y mostrar los avances y logros obtenidos en las distintas áreas y procesos, y los avances globales de la organización para visualizar el cumplimiento del direccionamiento estratégico definido. El reporte 2008 configura las siguientes secciones: • Políticas Corporativas; allí se recoge el compromiso de Responsabilidad Corporativa, la Visión y Misión, las Políticas Corporativas, Principios y Códigos que señalan, y proveen las herramientas para su aplicación en el Mejoramiento Continuo de los procesos y su repercusión en la sociedad. Principios Generales; reflejan el manejo sostenible en cada uno de los procesos de operación forestal e industrial, respondiendo a los principios fundamentales de la ética de sus Grupos de interés. Gestión e Indicadores Económicos, se describe el impacto económico de las acciones realizadas por la organización Gestión e Indicadores de Recursos Humanos y Sociales, se reportan las estadísticas e información sobre la gestión interna y externa de personas. Además se describe el perfil del recurso humano de la organización. Gestión e Indicadores Ambientales; señala el desempeño ambiental de los procesos, las mejoras logradas en las plantas, uso de energía, consumo de agua, emisiones y balance de materiales. Indicadores GRI; se mencionan los indicadores reportados bajo los Lineamientos del Global Reporting Initiative, GRI.

Objetivo BP
Medir, analizar y publicar tanto interna como externamente el desempeño sostenible de la organización de un periodo de tiempo, publicando sus compromisos, estrategias y la gestión existente sobre la sostenibilidad de las actividades a los diferentes grupos de interés de un modo transparente.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • • Definición de responsables Revisión de indicadores GRI y establecimiento de necesidades de información Sensibilización a la alta dirección en los beneficios del reporte de indicadores Recopilación de información. Redacción de Reporte

• •

Sector: Industrial de transformación - Forestal Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Cada área tiene un responsable de recopilar la información, además de calcular y analizar los indicadores: • Jefe de Comunicaciones • Jefe de Seguridad Industrial • Directora ejecutiva Fundación SCC • Ingeniera Ambiental Corporativa • Gerente de Personal • Director financiero Contacto: www.smurfitkappa.com.co/ Links de Interés: http://www.smurfitkappa. com.co/DropdownMenu/ About+us/Corporate+Soc ial+Responsibility/
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9.1. Reporte resultados de gestión empresarial según lineamientos del GRI - SMURFIT KAPPA CARTON Beneficios y Efectos No esperados
• • El uso de indicadores estandarizados, evidencia la mejora a través del tiempo del desempeño sostenible de la organización Informar a las partes interesadas lo que la empresa hace en pro de la responsabilidad corporativa.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• Elaborar procedimientos para la recolección sistemática de la información (incluir la documentación de los mecanismos y fuentes generadoras de datos) Recopilación periódica de información, evitando que la rescate de información se produzca al final de cada año sino que mensualmente. Integrar todos los datos (por lo menos por temas) en sistemas de información.

Grupos de Interés:
• Clientes • Trabajadores • Organizaciones no gubernamentales • Inversionistas • Comunidad • Gobierno Recursos involucrados:
• Personal de comunicaciones para la redacción y compilación de informes • Diagramación e impresión de informes • Horas/persona para recopilación y análisis de información.

Indicadores de Desempeño
• No existen.

• •

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9.2. Indicadores de gestión de cumplimiento en Certificación en Sistema de Gestión de Calidad - HARINERA DEL VALLE S.A.
Descripción
El Sistema de Gestión en RSE de Comfandi, está constituido sobre un enfoque de gestión. En este contexto se espera que los sistemas de gestión de calidad por ejemplo, u otros que mantengan las organizaciones se fortalezcan en términos de transparencia, confiabilidad creación de valor en todos sus grupos de interés y; al mismo tiempo entregar los criterios mínimos en sus procesos de verificación y auditoria formando parte y mejorando el desempeño social de las organizaciones. Los diferentes sistemas de gestión que una organización posea pueden integrarse conjuntamente al Sistema de Gestión de RSE de Comfandi,puesutiliza elementos comunes facilitando la planificación, asignaciónderecursos,establecimientodeobjetivoscomplementarios y la evaluación de eficacia y eficiencia de una organización. Es así como Harinera del Valle, a través de su Certificación de Calidad Icontec y la obligación de su cumplimiento sobre la calidad de sus productos, forman parte de los indicadores de desempeño del área del Clientes y Consumidores pues se orientan a evidenciar los logros y estándares de calidad que la organización les ofrece.

Objetivo BP
Establecer metodologías que permitan demostrar la capacidad para producir y comercializar productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios y aplicables al país. También se busca aumentar la satisfacción del cliente, mediante la aplicación eficaz de los requisitos de las NTC 267 y 1055 y la ISO 9000:2008.

Principales acciones y Procedimientos realizados
• • • • Definir los proceso de direccionamiento, operación y de apoyo. Definir claramente la Misión, Visión y políticas de calidad de la Organización. Capacitar y entrenar sobre los Sistemas de Gestión de Calidad. Divulgar a través de diferentes medios de comunicación de la Organización la implementación que se estaba llevando a cabo.

Sector: Industrial de transformación Alimentos Tamaño: Gran empresa - Superior doscientos cincuenta (250) trabajadores. Unidad Responsable: Gerencia General, Líder de Equipo de Calidad Integral y Gestión del Cambio y Líderes de Equipo de Gerencia de cada Área. Contacto: www.harineradelvalle.com

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9.2. Indicadores de gestión de cumplimiento en Certificación en Sistema de... - HARINERA DEL VALLE S.A. Beneficios y Efectos No esperados
• • • • • Definición de Procedimientos, Políticas e instructivos. Definición de perfiles a todos los cargos de la Organización Definición clara de los procesos, con sus respectivas entradas y salidas. Implementación de indicadores de gestión en todas las Áreas. Confianza de los clientes sobre nuestros productos.

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
• • Contar con el apoyo incondicional de la Gerencia General para llevar a cabo este tipo de procesos. Mantener una disciplina en el cumplimiento de los planes de trabajo definidos, con el fin de que el sello forme parte de la cultura organizacional de la empresa. Lo anterior obliga a definir una metodología de Gestión de Cambio. Definir un responsable para la coordinación y seguimiento a la ejecución de los planes de acción, resulta fundamental para el reporte de cumplimientos. Utilizar la misma metodología que definen los procedimientos, para su posterior replicación en otros temas sistemas de gestión que la compañía desee avanzar, como en lo ambiental, seguridad e higiene ocupacional y próximamente en RSE.

Grupos de Interés:
• • • • Clientes Proveedores Accionistas Asociados

Recursos involucrados:
• Financieramente a valor presente $ 50.176 dólares • No financieros, el apoyo y dedicación de toda la Organización en sacar adelante este proceso. • Durante 1 año se tuvo la asesoría de un ente externo para la implementación y una vez se recibió la certificación, la empresa lo siguió haciendo sola.

Indicadores de Desempeño
• • Medición mensual de los indicadores de gestión de los procesos de la organización. Actualmente la compañía cumple al 100% los estándares de calidad de sus productos.

• •

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