Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias Evaluación de proyectos

Planta de cerveza artesanal en la región de Aysén
Entrega Final

Profesor

: Johana Moya.

Ayudante : Ana María Morales. Carla Oyarzún. Integrantes: Rodrigo Bahamonde. Luis González. Alberto Hinojosa. Carolina Sandoval. Pablo Sanzana.

Valparaíso, 12 de julio de 2010.

Índice
Índice ...................................................................................................................................... 2 Índice de tablas. ...................................................................................................................... 7 Índice de ilustraciones. ........................................................................................................... 9 Resumen Ejecutivo. .............................................................................................................. 10 1 2 Introducción. ................................................................................................................. 12 Diagnostico.................................................................................................................... 14 2.1 2.2 2.3 Definición de la idea del Proyecto. ........................................................................ 14 Objetivos del proyecto. .......................................................................................... 14 Antecedentes generales del proyecto. .................................................................... 15 La cerveza ....................................................................................................... 15 Región de Aysén. ............................................................................................ 15 Tipos de cerveza ............................................................................................. 16 Los pasos de la producción de cerveza artesanal ........................................... 17

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.5 2.6 3

Alcance del proyecto. ............................................................................................ 18 Justificación del proyecto. ..................................................................................... 18 Impacto del proyecto. ............................................................................................ 19

Metodología. ................................................................................................................. 21 3.1 3.2 Separabilidad del proyectos. .................................................................................. 21 Métodos de medición de beneficios y costos. ........................................................ 21 Costo ............................................................................................................... 22 Costo de inversión .......................................................................................... 22 Costos de Operación ....................................................................................... 23 Beneficios ....................................................................................................... 23

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3

Métodos de evaluación de rentabilidad. ................................................................ 24 Flujo neto de Caja. .......................................................................................... 24 Plazo de Recuperación, Plazo de Reembolso, o Pay-Back estático. .............. 25 Tasa de Rendimiento contable. ....................................................................... 25 El Pay-Back dinámico o descontado. ............................................................. 26

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

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3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.4 4

El Valor Actual Neto. (V.A.N.) ...................................................................... 26 Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) ............................................................. 28 El Cash-Flow actualizado (o descontado) ...................................................... 28

Programación de las actividades de la evaluación del proyecto. ........................... 29

Estudio de mercado. ...................................................................................................... 30 4.1 4.2 4.3 Definición del producto. ........................................................................................ 30 Mercado objetivo. .................................................................................................. 30 Análisis de la demanda. ......................................................................................... 35 Análisis de la demanda pasada. ...................................................................... 35 Análisis de la demanda actual y futura ......................................................... 38

4.3.1 4.3.2 4.4

Análisis de la oferta. .............................................................................................. 42 Localización.................................................................................................... 42 Mercado Oferente ........................................................................................... 46 Forma y lugar que se oferta. ........................................................................... 46 Oferta pasada y actual..................................................................................... 49 Proyección de la oferta. .................................................................................. 52 Demanda insatisfecha. .................................................................................... 52

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 5

Estudio de mercado ....................................................................................................... 53 5.1 Análisis del sistema de comercialización .............................................................. 53 Marketing estratégico. .................................................................................... 53 Marketing operativo. ...................................................................................... 63

5.1.1 5.1.2 6

Estudio Técnico. ............................................................................................................ 68 6.1 6.2 Análisis del Tamaño del proyecto. ........................................................................ 68 Localización del proyecto ...................................................................................... 68 Orientación de la localización. ....................................................................... 69 Macro localización. ........................................................................................ 69 Microlocalización. .......................................................................................... 70 Decisión y Factores que inciden en la localización. ....................................... 72 Selección proceso productivo ......................................................................... 73 Selección de equipos. ..................................................................................... 77 Productos y subproductos ............................................................................... 82
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6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7

6.2.8 6.2.9 6.2.10 6.2.11 6.2.12 6.2.13 6.2.14 6.2.15 6.2.16 6.2.17 6.3

Lay-out ........................................................................................................... 86 Obras Físicas. ................................................................................................. 87 Proyectos complementarios ............................................................................ 87 Calendario de inversiones............................................................................... 88 Programa de reinversiones.............................................................................. 89 Análisis de materias primas e insumos ........................................................... 90 Programa de trabajo ....................................................................................... 92 Capacitaciones. ............................................................................................... 94 Remuneraciones.............................................................................................. 95 Programación de producción .......................................................................... 95

Análisis organizacional .......................................................................................... 96 Estructura organizacional ............................................................................... 96 Leyes laborales atingentes al proyecto. .......................................................... 98 Análisis de remuneraciones. ......................................................................... 100

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4

Análisis de costos................................................................................................. 101 Costos de inversión....................................................................................... 102 Costos operacionales. ................................................................................... 105

6.4.1 6.4.2 7 8

Estudio Marco Legal ................................................................................................... 109 Estudio Tributario ....................................................................................................... 113 8.1 8.2 Impuestos Indirectos: ........................................................................................... 113 Impuestos directos: .............................................................................................. 114

9

Estudio Societario. ...................................................................................................... 116 9.1 9.2 Tipo de sociedad. ................................................................................................. 116 Formación de la sociedad: ................................................................................... 116 Estudio Ambiental ................................................................................................... 119 Estudio de Higiene y Calidad. ................................................................................. 120 Estudio Económico. ................................................................................................. 121 Definición de parámetros ..................................................................................... 121 Determinación de la tasa de descuento ......................................................... 121 Criterio para determinar horizonte de evaluación ........................................ 122

10 11 12 12.1

12.1.1 12.1.2 12.2

Calendario de montos de inversiones y reinversiones ......................................... 122
4|Página

12.3 12.4 12.5 12.6

Calendario de montos de ingresos ....................................................................... 124 Calendario de montos de egresos ......................................................................... 125 Depreciaciones ..................................................................................................... 126 Análisis del proyecto puro ................................................................................... 126 Escudo fiscal ................................................................................................. 127 Ventas de activos .......................................................................................... 127 Balance de impuestos ................................................................................... 127 Flujo de cada de proyecto puro..................................................................... 129 Obtención de indicadores Proyecto Puro...................................................... 129

12.6.1 12.6.2 12.6.3 12.6.4 12.6.5 12.7

Análisis del proyecto financiado. ......................................................................... 129 Análisis de alternativa de financiamiento. .................................................... 129 Determinación de cuadro de amortización e intereses ................................. 130 Escudo fiscal ................................................................................................. 131 Venta de activos............................................................................................ 131 Balance IVA ................................................................................................. 131 Flujo de caja proyecto financiado. ................................................................ 131 Obtención de indicadores proyecto financiado. ........................................... 131

12.7.1 12.7.2 12.7.3 12.7.4 12.7.5 12.7.6 12.7.7 12.8

Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 132 Sensibilización del proyecto puro................................................................. 132 Sensibilización del proyecto con financiamiento ......................................... 135

12.8.1 12.8.2 13 13.1 13.2 13.3 13.4 14 14.1 14.2 15 15.1 15.2

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................ 142 Diagnóstico .......................................................................................................... 142 Estudio de mercado .............................................................................................. 142 Estudio Técnico ................................................................................................... 144 Estudio económico ............................................................................................... 145 Referencias. ............................................................................................................. 149 Bibliografía. ......................................................................................................... 149 Web grafía. ........................................................................................................... 149 Anexos. .................................................................................................................... 150 Carta Gantt. .......................................................................................................... 150 Reportajes de televisión. ...................................................................................... 153
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15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8

Análisis de las Fuerzas de Porter. ........................................................................ 154 Encuesta de opinión. ............................................................................................ 156 Resultados de encuesta de opinión. ..................................................................... 158 Población de Coyhaique. ..................................................................................... 159 Diagrama de flujo de la planta productiva. .......................................................... 160 Lay Out. ............................................................................................................... 162 Lay Out del terreno. ...................................................................................... 162 Lay Out de oficinas comerciales. ................................................................. 163 Lay Out de la planta productiva. .................................................................. 164

15.8.1 15.8.2 15.8.3 15.9 15.10 15.11 15.12 15.13

Activos fijos depreciables. ................................................................................... 165 Tablas de depreciaciones. ................................................................................. 167 Flujo de caja sin financiamiento....................................................................... 170 Flujo de caja con financiamiento. .................................................................... 172 Ficha técnica de los equipos. ............................................................................ 174

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ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla I: Demanda nacional pasada. ....................................................................................................................... 36 Tabla II: Funciones para el pronóstico de la demanda. ................................................................................... 41 Tabla III: Pronóstico de la demanda futura. ........................................................................................................ 41 Tabla IV: Marcas de cervezas artesanal en Chile.............................................................................................. 42 Tabla V: Cervezas Importadas en el mercado nacional. ................................................................................. 44 Tabla VI: Cervezas de consumo masivo. ............................................................................................................. 46 Tabla VII: Formatos y medidas en la oferta de cerveza. ................................................................................. 47 Tabla VIII: Ranking latinoamericano de productores de cerveza. ............................................................... 50 Tabla IX: Resumen de las fuerzas de Porter. ...................................................................................................... 56 Tabla X: Gastos publicitarios. ................................................................................................................................. 66 Tabla XI: Descripción de los equipos. .................................................................................................................. 80 Tabla XII: Indicadores característicos de la cerveza. ....................................................................................... 83 Tabla XIII: Características de la cerveza Aike. .................................................................................................. 85 Tabla XIV: Aporte en masa de los componentes de la cerveza. ................................................................... 85 Tabla XV: Inversión de obras físicas. ................................................................................................................... 87 Tabla XVI: Calendario de inversiones.................................................................................................................. 88 Tabla XVII: Monto de cada inversión. ................................................................................................................. 89 Tabla XVIII: Materias primas y cantidades necesarias para la producción anual. ................................. 91 Tabla XIX: Insumos y cantidades para la producción anual. ........................................................................ 92 Tabla XX: Programación del trabajo..................................................................................................................... 94 Tabla XXI: Análisis de remuneraciones. .......................................................................................................... 100 Tabla XXII: Proyección de remuneraciones. ................................................................................................... 101 Tabla XXIII: Resumen de costos......................................................................................................................... 102 Tabla XXIV: Capital Fijo. ..................................................................................................................................... 103 Tabla XXV: Costos de implementos de oficina y otros. .............................................................................. 104 Tabla XXVI: Capital intangible. .......................................................................................................................... 105 Tabla XXVII: Capital de trabajo. ........................................................................................................................ 105 Tabla XXVIII: Costos directos. ........................................................................................................................... 106 Tabla XXIX: Costos indirectos. ........................................................................................................................... 107 Tabla XXX: Remuneraciones............................................................................................................................... 108 Tabla XXXI: calendario de monto de inversiones ......................................................................................... 122 7|Página

Tabla XXXII: Reinversión de activos................................................................................................................ 123 Tabla XXXIII: calendario de reinversión de activos..................................................................................... 123 Tabla XXXIV: Calendario de ingresos.............................................................................................................. 124 Tabla XXXV: Calendario de egresos ................................................................................................................. 125 Tabla XXXVI: tabla de depreciaciones anuales ............................................................................................. 126 Tabla XXXVII: Balance de IVA. ........................................................................................................................ 128 Tabla XXXVIII: Impuesto a bebidas alcohólicas. ......................................................................................... 129 Tabla XXXIX: Indicadores económicos del proyecto puro. ....................................................................... 129 Tabla XL: Amortización del crédito. ................................................................................................................ 130 Tabla XLI: Indicadores económicos del proyecto financiado. .............................................................. 131 Tabla XLII: Comparación de indicadores económicos. ............................................................................... 147 Tabla XLIII: Carta Gantt ........................................................................................................................................ 151 Tabla XLIV: Amenaza de nuevos participantes. ............................................................................................ 154 Tabla XLV: Amenaza de nuevos sustitutos. .................................................................................................... 154 Tabla XLVI: Poder de negociación de clientes............................................................................................... 154 Tabla XLVII: Poder de negociación de proveedores. ................................................................................... 155 Tabla XLVIII: Intensidad de rivalidad. ............................................................................................................. 155 Tabla XLIX: Población de Coyhaique ............................................................................................................... 159

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.
Fig. I: Gráfico de demanda nacional de cerveza. .......................................................................................... 37 Fig. II: Gráfico de demanda de cerveza en la región de Aysén. .............................................................. 38 Fig. III: Pronóstico de la demanda de cerveza a nivel nacional. ............................................................ 39 Fig. IV: Pronóstico de demanda de cerveza Premium a nivel nacional. ............................................. 39 Fig. V: Pronóstico de la demanda de cerveza en la región de Aysén. .................................................. 40 Fig. VI: Pronóstico de la demanda de cerveza Premium en la región de Aysén.............................. 40 Fig. VII: Lugares de producción de cerveza artesanal ............................................................................... 43 Fig. VIII: Origen de la cerveza importada........................................................................................................ 45 Fig. IX: Distribución del mercado de la cerveza, Año 2006. .................................................................... 51 Fig. X: Región de Aysén del Gral. Carlos Ibáñez del Campo. .................................................................... 70 Fig. XI: Vista satelital de los alrededores de la ciudad de Coyhaique, Chile. .................................... 71 Fig. XII: Vista satelital del terreno donde se instalará la planta. ........................................................... 71 Fig. XIII: Estructura organizacional de la empresa. .................................................................................... 96 Fig. XIV: Flow Sheet de la planta productiva. ............................................................................................. 161 Fig. XV: Lay Out del terreno. .............................................................................................................................. 162 Fig. XVI: Lay Out de oficinas comerciales..................................................................................................... 163 Fig. XVII: Lay Out de la planta productiva. .................................................................................................. 164

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RESUMEN EJECUTIVO.
Mediante el presente proyecto, se buscará evaluar la eventual realización de una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén, cercana a Coyhaique, pensando en abarcar la región en primera instancia, y posiblemente expandirse al resto del país. Todo esto motivado por factores, como el gran avance que ha presentado Chile en el mercado cervecero, llegando a valores de crecimiento del 36% en los últimos años. Además, el estudio de mercado arrojó que existe una potencial demanda insatisfecha de más de 1500 millones de hectolitros al 2007, la cual a la fecha no se encuentra zanjada, aún cuando en los últimos años esta ha ido disminuyendo progresivamente gracias al ingreso de la cerveza artesanal. Se abarcará un segmento objetivo de hombres y mujeres de entre 25 – 40 años de edad, que pertenecen al GSE ABC1. En lo que respecta al estudio técnico, se ha determinado que se producirán un total de 62.000 litros anuales, con lo cual es posible cubrir un amplio porcentaje de la demanda insatisfecha en la región. Esta producción se divide en dos etapas dado la escasez de materias primas en la época invernal del año. Es por esto que durante los meses de diciembre a abril se producirá los tres tipos de cerveza, Aike Lapins (cereza), Aike Mulun (calafate) y Aike Scottich, con un nivel de producción máxima. En cuanto a los meses restantes se producirá mayormente Aike Scottich. Se analizó los costos asociados a la implementación del proyecto, lo que involucra la compra del terreno, construcción de instalaciones e instalación de equipos como los de mayor aporte, sumados al resto, acarrean una inversión aproximada de 233 millones de pesos. En cuanto al estudio económico, los indicadores obtenidos para el flujo de caja, sin financiamiento resultaron en un VAN de -10 millones, un TIR de 20% y un PAYBACK mayor a 10 años, lo que indica que no es factible realizar el proyecto a buenas y primeras. Por otro lado, para el flujo de caja con financiamiento, se obtuvo valores opuestos, un VAN de 66 millones, un TIR de 34%, y un PAYBACK de 10 años, lo que implica que si es factible económicamente, aunque la inversión eventualmente será recuperada en un plazo
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de 10 años, por lo cual se deberá buscar inversionistas que quieran ser parte de esto, o bien reducir costos, en cuanto a equipos, instalaciones, que son los más críticos, de manera de recuperar la inversión en un plazo menor, y así hacerlo más interesante para ser blanco de inversión.

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1 INTRODUCCIÓN.
La cerveza artesanal es un producto novedoso, a pesar que ya existan decenas de

productores en todo el mundo, este producto sin duda está teniendo un enorme éxito en la gran mayoría de los países, en un principio europeos, pero se ha masificado y ha tenido un éxito trascendental en los países latinoamericanos. Hoy en día se pueden fabricar un sinfín de variedades de cervezas artesanales, esto hace que este producto sea una excelente alternativa, tanto para los bebedores habituales, como para quienes quieren probar nuevos sabores y estilos. En la actualidad existe una búsqueda, no menor, de alimentos más naturales, menos intervenidos, con menores cantidades de preservantes y aditivos, alimentos orgánicos, los que se llaman orgánicos, porque han sido producidos, elaborados y comercializados siguiendo normas técnicas de producción orgánica y ha sido certificado como tal. Como respuesta a estas dos tendencias, queda en evidencia que la creación de una nueva variedad de cerveza artesanal, es una idea interesante. La industria de la cerveza artesanal puede brindar a los consumidores variedad de marcas y estilo, y además un nivel de conocimiento que permita al consumidor a llegar a comprender de cada variedad o estilo de cerveza artesanal. Chile no se queda fuera de este mercado en crecimiento, la cerveza cada vez toma más protagonismo en los paladares de los consumidores, quienes se han identificado como hombres y mujeres entre 25- 40 años, pertenecientes al GSE ABC1, ellos prefieren un producto de calidad, antes que cantidad. El mercado de las cervezas Premium se ha concentrado en algunas regiones, dejando fuera otras, como Aysén, región que tiene un potencial altísimo para competir en la elaboración del producto, estos son los recursos naturales con los que cuenta, tales como recursos hídricos y frutos propios de la zona. Son estas algunas de las razones de por qué cervecería Aike ha decidido emprender su negocio. Cervecería Aike, se ubicará en Coyhaique, es aquí donde dará origen a sus nuevas variedades de cerveza artesanal, productos que serán totalmente diferenciables en el mercado, tanto por su calidad, origen y sabor. Cerveza Aike es una cerveza alternativa, que
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tiene todos los beneficios de una cerveza tradicional: buen sabor, refrescante, natural; posee todas las características necesarias para superar a las cervezas tradicionales. Cerveza Aike es la combinación perfecta de aroma, sabor y cuerpo, es un producto hecho a base de lúpulo, cebada, levadura, frutos naturales y recursos hídricos 100% natural, sin químicos ni preservantes.

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2 DIAGNOSTICO.
2.1 DEFINICIÓN DE LA IDEA DEL PROYECTO.
Construir y poner en marcha una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén, la cual aproveche las riquezas naturales de la región, tales como: frutos, recursos hídricos, etc.; encargándose de la distribución del producto. En su cartera de productos se podrán encontrar cervezas con sabores a frutos tradicionales de la región, tales como calafate, murtilla, rosa mosqueta, etc. La distribución inicialmente será sólo en forma local, abarcando los principales centros sociales de la región y supermercados; una segunda etapa será posicionarse en el mercado nacional e internacional.

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO.
Elaborar un producto exclusivo de calidad a un precio justo, que logre diferenciarse de las otras cervezas por sus sabores y cualidades de fabricación 100% artesanal y natural. Lograr la preferencia del consumidor que conoce de cerveza, del consumidor habitual y ocasional, además de captar nuevos clientes que no gustan de la cerveza de proceso industrial (tradicional), pero están dispuestos a probar nuevas sensaciones, todo esto entregando una variedad de exclusivos e innovadores productos. Posicionar la cerveza artesanal, fabricada en la planta, como número 1 en la región, para así lograr que la empresa sea una especie de identidad regional, lo que permitirá que la población tenga una mayor cercanía con el producto. Potenciar a la región de Aysén, entregando un producto exclusivo que logre la atención del turista, tanto internacional y nacional, para darles a conocer las bondades de la región de Aysén, tales como recursos hídricos, frutos, historia, paisajes, etc.
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2.3 ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO.
2.3.1 LA CERVEZA
Se denomina cerveza a una bebida alcohólica, no destilada, de sabor amargo que se fabrica con granos de cebada u otros cereales cuyo almidón, una vez modificado, es fermentado en agua y frecuentemente aromatizado con lúpulo. La cerveza forma parte de nuestros productos más antiguos. Se piensa que su origen se sitúa en Palestina hacia el 8.000 a. J. C. (hace unos 10.000 años). Esta se obtenía macerando pan de cebada en agua. Los orígenes de la cerveza en Chile se remontan a 1830, cuando el irlandés Andrés Blest instaló en Valparaíso la primera planta en el país. Es así como nació una afición por este líquido que se bebe en toda ocasión, aunque, como todas las bebidas frías, consigue en verano ser más venerada, recordada y saboreada. Actualmente para el 2010, se espera un consumo en Chile sea de aproximadamente 40 litros por personal, durante el año, superando en 4 litros al consumo de 2008.

2.3.2 REGIÓN DE AYSÉN.
Este producto se ha masificado por todo el país, no quedando fuera de esto la ciudad de Coyhaique, en la región de Aysén, donde se materializará el presente proyecto. Los primeros habitantes de Coyhaique descienden de colonos europeos, chilenos provenientes de la isla de Chiloé, chilenos originarios de las regiones del Bío -Bío, Araucanía y de los Lagos. La población actual se compone de descendientes de esos primeros pobladores, de gentes que llegaron posteriormente (en gran parte empleados públicos) y que se quedaron en forma definitiva, y una población flotante de empleados públicos (fuerzas armadas, Carabineros, profesionales de diversos servicios públicos) que normalmente regresa a su tierra al cabo de un tiempo. Una de las actividades económicas de crecimiento más acelerado en la Undécima Región es el turismo, gracias a sus hermosos parajes patagónicos. La mayoría de los numerosos

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atractivos naturales que posee no han sido desarrollados en su totalidad, por lo cual se tiene un pronóstico favorable para los años próximos.

2.3.3 TIPOS DE CERVEZA
Las cervezas varían mucho en sabor, color fuerza, y cada fase del proceso de elaboración es susceptible de alteraciones, modificaciones e intervenciones creativas. Con todo, hay una distinción básica en la familia de las cervezas: el tipo de levadura. Las cervezas elaboradas con levaduras flotantes, es decir, aquellas que flotan en la superficie del mosto en fermentación, reciben el nombre de tipo ale; las cervezas que se elaboran con levaduras que fermentan en el fondo del recipiente reciben el nombre de tipo lager. Tipo Ale: Este es un tipo tradicionalmente ligado a las Islas Británicas. Son cervezas de fermentación alta en caliente (de 15 a 25 grados), que proporciona al producto aromas afrutados y gran variedad de tonos y sabores. Es un término inglés que define a la cerveza de fermentación alta. En las versiones originales de las cervezas, las Ales fermentan a temperaturas más altas que las Lagers. De esta manera, la levadura de la cerveza Ale crea los compuestos orgánicos que imparten un gusto distinto a la cerveza. Posee extracto primitivo por encima de 12,5%, alta fermentación y contenido de alcohol que varía de medio a alto, ejemplos son cervezas porter, stout, bitter. Tipo Lager: Es un tipo de cerveza de baja fermentación, guardada a una temperatura cercana a los cero grados durante dos meses. Una vez envasada, debe consumirse lo antes posible. Lager, es un término inglés que define a la cerveza como para “almacenar”. Se denomina así a cualquier cerveza fermentada con una levadura que trabaja a baja temperatura en la parte baja del tanque a la que luego se deja madurar en frío. Las autenticas lager suelen madurar por un período de 2 a 6 meses, dependiendo del carácter
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que se quiera dar a la cerveza. Debido a la densidad del mosto, a la mezclas de la malta empleada así como al lúpulo utilizado y a la forma específica de su elaboración se determinará las características de los distintos estilos de lager, como pilsen, märzen, bock.

2.3.4 LOS PASOS DE LA PRODUCCIÓN DE CERVEZA ARTESANAL
El primer paso es el malteo de la cebada, esto consiste en humedecer el grano bajo temperaturas y humedad controlada, y ante la aparición de la germinación se seca logrando la solubilidad del almidón a la vez que también se procede a su tostado, añadiéndole ese aroma y color característico. Una vez obtenida la malta se procede a su molienda y posterior encuentro con el agua, este proceso que mezcla el agua y la malta molida revolviéndola permanentemente a la vez que es sometida a determinadas temperaturas se llama maceración. Lograda la maceración se filtra la mezcla para obtener un líquido, rico en azúcares y almidones. Este líquido es llevado a una cocción que dura más de dos horas y durante este paso se le agrega el lúpulo, el cual le dará a la cerveza ese tradicional sabor amargo y un aroma especial. Una vez cocinado este líquido, al cual llamaremos mosto, se procede a su enfriamiento ya que pronto vivirá en él un organismo vivo llamado levadura. Este organismo será el encargado de procesar los azúcares del mosto transformándolos en alcohol y gas carbónico mediante un proceso fermentativo. La fermentación se lleva a cabo en dos etapas, la primera llamada fermentación primaria donde al cabo de unos 15 días se obtiene una cerveza joven, y la segunda fermentación, llamada fermentación secundaria, es la encargada de madurar la cerveza y asentar su sabor, la fermentación secundaria o maduración, lleva un período de 15 a 20 días. Como paso final, llegamos al filtrado de la cerveza y posterior almacenamiento, ya sea en barriles o en botellas, en el caso de éstas últimas, se deberá realizar un pasteurizado de la

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cerveza para lograr una conservación natural de hasta 6 meses, si la cerveza es almacenada en barriles, mantendrá viva su levadura y se podrá disfrutar del auténtico y verdadero Chopp. Si deseamos elaborar cerveza de tipo negra o roja, esto se logra realizando una selección especial de distintas maltas.

2.4 ALCANCE DEL PROYECTO.
Tomando en cuenta que la presencia de cervecerías en la región de Aysén es escasa, y con el fin de llevar una cerveza local a los hogares, pubs y restaurantes se plantea un proyecto de cervecería artesanal en dicha zona. El primer punto y pilar fundamental del proyecto es la implementación de planta de producción de cerveza, sumado a la generación de los canales de distribución y promoción de la misma completa la intención del proyecto. La distribución del producto a expendios de bebidas alcohólicas, requiere un sistema de bodegaje y transporte, cuestión que no es trivial si se considera una zona tan accidentada como la Región de Aysén. La generación de empleo es una de las consecuencias más relevantes desde el punto de vista del impacto social de esta empresa, asociado con un actividad amable con el medio ambiente con el fin de proyectar una imagen de desarrollo sustentable y amigable una zona como pocas quedan en el mundo. Para esto se contempla el cumplimiento de certificaciones de alto nivel establecidas por el SAG, con la asesoría de empresas nacionales del rubro como Certificadora Chile Orgánico S.A., o internacionales como BCS, IMO, o Argencert.

2.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
En Chile, el mercado de la cerveza ha presentado un aumento del 36% durante los últimos años, alcanzando un consumo per cápita de 36 litros al año. Dentro de este mercado se encuentran las cervezas artesanales, las cuales poseen tan solo el 1% de la producción total nacional. Estas cifras pueden deprimir a cualquier persona que desee dedicarse a la producción de este producto. Pero estas cifras van en aumento debido a que la cerveza artesanal cautiva

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cada vez más al público juvenil y adulto que desea consumir un producto cada vez más sofisticado. Hoy en día, las personas ya no buscan solo saciar su sed con este tipo de bebidas, sino que también buscan satisfacer su paladar, es por esto que ocurre un fenómeno semejante al que hace algunos años ocurrió con el vino. Antes las personas solo hablaban del vino tinto y blanco, hoy ya se distingue entre un merlot y carmenere. Los jóvenes y adultos con un paladar más capacitados prefieren degustar un buen brebaje, con un cuerpo y amargor a gusto y no el establecido por la cerveza industrial, que cada vez posee más aditivos químicos y se aleja de la esencia de la cerveza. Aunque este tipo de cerveza llega a costar hasta 3 veces más que las cervezas industriales, el mercado ha aumentado casi el doble. El año 2007 la industria cervecera aumento su consumo en un 12%, mientras que las cervezas artesanales en un 22%, lo cual presenta un atractivo para cualquier persona que quiera incursionar en el rubro. La Asociación de Cervecerías Artesanales de Chile (Acechi), estima que en los próximos 10 años el mercado de la cerveza artesanal alcanzará el 5% del mercado nacional. A pesar de lo atrayente que se muestra el mercado de la cerveza artesanal, este tiene que lidiar con el mercado de la cerveza industrial, el cual posee los derechos de exclusividad de la mayoría de los bares y restaurantes del país. Es por esto que, en conjunto con la producción de una cerveza artesanal, también existirá una sala de ventas donde el cliente podrá contactarse o asistir directamente para adquirir nuestro producto.

2.6 IMPACTO DEL PROYECTO.
La implantación de una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén supondrá la creación de un gran atractivo para la zona, no sólo para los turistas, sino para toda la región, ya que ofrecerá un producto natural, fabricado con productos de la zona, y con una gran demanda en la actualidad. Además brindará al consumidor la oportunidad de saborear una cerveza distinta a las producidas de manera industrial.

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Se crearán puestos de trabajo, ya sea en la construcción de la planta de cerveza, como en la fabricación de la misma, además de personal para su manutención, distribución, oficinas, museo, etc. Se intentará captar la atención de turistas que pasen por la región, lo que se traduce en beneficios para ésta. El impacto ambiental no será de gran magnitud, por lo que el tratamiento de los residuos no será complejo; ya que se producirá cerveza a un nivel local, para abastecer a la zona, lo que supone que la planta no será de grandes dimensiones. Por la misma razón la producción de residuos, ya sea en forma de emisión de gases o de residuos sólidos y/o líquidos, no supondrá algo perjudicial para el medio ambiente. Se desarrollará una producción

sostenible, que no suponga un deterioro del entorno, ni en los productos de la zona utilizados como materias primas, además de un sistema de reciclaje y energías renovables. La planta se localizará en una zona donde no se altere de manera negativa el paisaje y esté en armonía con el entorno. Por todo ello la creación de una planta de cerveza tendrá un impacto positivo dentro de la región, tanto a nivel social como económico, sin suponer un riesgo para el medio ambiente y respetando el entorno de la zona.

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3 METODOLOGÍA.
3.1 SEPARABILIDAD DEL PROYECTOS.
La idea del proyecto de fabricación de cerveza artesanal, esta confeccionada de tal manera que se pueda aprovechar al máximo y de la forma más optima el proceso productivo. Para este efecto se formuló el presente proyecto, como un todo, el cual considera la construcción de una planta de cerveza artesanal y una sala de ventas, que se encargará de la distribución del producto. Por otro lado también podría ser considerado de manera de subdividirlo en 2 sub proyectos, la planta de cerveza artesanal propiamente tal y la creación de una sala de ventas para el acceso al producto de primera mano; sin embargo, por su afinidad, se busca y espera que ambos se potencien y complementen el uno al otro, por encima del aporte eventual que pudiera presentar cada uno por sí solo. Así la sala de ventas será un lugar donde se expondrá, mostrará y promocionará al cliente lo relacionado con el proceso productivo usado y la cerveza artesanal propiamente tal, favoreciendo el consumo de ella y por otro lado, la planta se verá beneficiada, al tener un lugar fijo venta, donde se atiendan los pedidos para poder distribuir la cerveza en locales comerciales, pubs y supermercados. De esta manera se puede concluir que ambos proyectos no son independientes entre sí, no deben separarse, ya que la sala de ventas será la forma de hacer llegar el producto al cliente, por lo tanto es más rentable realizarlos juntos, pues tienen un alto grado de complementariedad.

3.2 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE BENEFICIOS Y COSTOS.
Si bien para la medición de los beneficios y costos se ha de tener una idea clara del proyecto, de todas maneras en una primera instancia se puede listar los costos y beneficios que en cualquier caso se van a generar y algunos que potencialmente se presentarían dentro de los mismos. Estas variables a medir se dividen en dos grandes grupos que están implícitos en el título de esta sección, estos son los costos y los beneficios, luego estos grandes grupos se dividen en secciones grandes, como es costos de inversión y costo de

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operación, finalmente existe una última clasificación según aéreas de desarrollo, un buen ejemplo de esto es la separación de la planta de cerveza y distribución.

3.2.1 COSTO
Como se explico anteriormente, el costo en general del proyecto se puede separar en dos aéreas que conllevan niveles de gasto distinto, en primer lugar está el costo de inversión que suele ser un costo intenso, en un corto periodo de tiempo se invierte gran parte del capital, y en segundo lugar se encuentra el costo de operación que es de menor intensidad pero que se traduce en un volumen mayor debido al tiempo que se lleva a cabo la operación.

3.2.2 COSTO DE INVERSIÓN
Dentro del costo de inversión se identifican tres estamentos claramente diferenciables: la planta de producción de cerveza, la distribución y la promoción. 

Planta de producción de cerveza: Fundamental para la implementación de una planta cervecera es la adquisición u arriendo de un lugar apropiado, sumado al acondicionamiento de dicho lugar presenta el primer punto de gasto de la planta. Seguido a esto está la adquisición de los equipos necesarios, como bombas, filtros, decantadores, etc., y finalmente pero no menos importante el costo de la gestión de los permisos sanitarios correspondientes.

Distribución: será necesario implementar una sala de ventas donde el cliente pueda realizar sus pedidos.

Promoción: quizá no es el nombre más apropiado, pero el objetivo es indicar la existencia de una inversión relevante en el ámbito de la imagen corporativa de la empresa.

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3.2.3 COSTOS DE OPERACIÓN
En este caso se presentan las mismas áreas que para el costo de inversión sumándole un ítem de distribución que se hace patente en esta sección. 

Planta de producción de cerveza: Dentro de los costos de operación de la planta se encuentran las remuneraciones del personal que la opera, los insumos necesarios para la producción de cerveza y su envasado, como agua, energía eléctrica, levaduras, malta, lúpulo, clarificante, etiquetas, tapas, botellas, etc. Además se suma el costo del bodegaje, que puede ser a una temperatura determinada según la cerveza, o de mantención de cierto stock. También es un aspecto relevante dentro de los costos de operación la mantención que se debe hacer a los equipos. Y por último los análisis y certificaciones que se deben hacer de manera periódica.

Distribución: la distribución puede ser un punto conflictivo por la zona en la que se estaría implementado el proyecto por lo que es relevante considerar la posibilidad de contar con un método de distribución eficaz, para esto hay que considerar los insumos de la sala de ventas y las remuneraciones de los empleados de esta área.

Promoción: En este caso si está considerada la promoción del producto, esencialmente en ferias de cerezas artesanales las que permiten llegar de manera más directa al consumidor de paladar más refinado en el ámbito cervecero.

3.2.4 BENEFICIOS
Este punto es un poco más breve que el anterior dado que existen solo 2 vías de ingresos al proyecto. Uno es la venta directa del producto envasado, a bares, supermercados, o al cliente final directamente. Y una opción de utilización de los residuos sólidos generados en la empresa es la venta de estos por su alto contenido en nutrientes azucares simples y complejos lo que lo convierte en un buen alimento para cerdos.

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3.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD.
Existen diversos métodos o modelos de valoración de inversiones. Se dividen básicamente entre métodos estáticos y métodos dinámicos. 

Los estáticos son los siguientes:
  

El método del Flujo neto de Caja (Cash-Flow estático). El método del Pay-Back o Plazo de recuperación. El método de la Tasa de rendimiento contable.

Estos métodos tienen todos de un mismo defecto: no tienen en cuenta el tiempo. Es decir, no tienen en cuenta en los cálculos, el momento en que se produce la salida o la entrada de dinero (y por lo tanto, su diferente valor). 

Los métodos dinámicos:
  

El Pay-Back dinámico o Descontado. El Valor Actual Neto (V.A.N.) La Tasa de Rentabilidad Interna(T.I.R.)

En realidad estos tres métodos son complementarios, puesto que cada uno de ellos aclara o contempla un aspecto diferente del problema. Usados simultáneamente, pueden dar una visión más completa.

3.3.1 FLUJO NETO DE CAJA.
Por Flujo neto de Caja, se entiende la suma de todos los cobros menos todos los pagos efectuados durante la vida útil del proyecto de inversión. Está considerado como el método más simple de todos, y de poca utilidad práctica.

Existe la variante de Flujo neto de Caja por unidad monetaria comprometida, la cual es el cociente entre el Flujo neto de Caja y la Inversión inicial.

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3.3.2 PLAZO DE RECUPERACIÓN , PLAZO DE REEMBOLSO , O PAY-BACK ESTÁTICO .
Es el número de años que la empresa tarda en recuperar la inversión. Este método selecciona aquellos proyectos cuyos beneficios permiten recuperar más rápidamente la inversión, es decir, cuanto más corto sea el periodo de recuperación de la inversión mejor será el proyecto.

Los inconvenientes que se le atribuyen, son los siguientes:

a) El defecto de los métodos estáticos (no tienen en cuenta el valor del dinero en las distintas fechas o momentos) b) Ignora el hecho de que cualquier proyecto de inversión puede tener corrientes de beneficios o pérdidas después de superado el periodo de recuperación o reembolso.

Puesto que el plazo de recuperación no mide ni refleja todas las dimensiones que son significativas para la toma de decisiones sobre inversiones, tampoco se considera un método completo para poder ser empleado con carácter general para medir el valor de las mismas.

3.3.3 TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE .
Este método se basa en el concepto de Cash-Flow, en vez de cobros y pagos (Cash-Flow económico).

La principal ventaja, es que permite hacer cálculos más rápidamente al no tener que elaborar estados de cobros y pagos (método más engorroso) como en los casos anteriores.

La definición matemática es la siguiente:

[(Beneficios + Amortizaciones)/Años de duración del proyecto] / Inversión inicial del proyecto

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El principal inconveniente, además del defecto de los métodos estáticos, es que no tiene en cuenta la liquidez del proyecto, aspecto vital, ya que puede comprometer la viabilidad del mismo.

Además, la tasa media de rendimiento tiene poco significado real, puesto que el rendimiento económico de una inversión no tiene porque ser lineal en el tiempo.

3.3.4 EL PAY-BACK DINÁMICO O DESCONTADO .
Es el periodo de tiempo o número de años que necesita una inversión para que el valor actualizado de los flujos netos de Caja, igualen al capital invertido.

Supone un cierto perfeccionamiento respecto al método estático, pero se sigue considerando un método incompleto. No obstante, es innegable que aporta una cierta información adicional o complementaria para valorar el riesgo de las inversiones cuando es especialmente difícil predecir la tasa de depreciación de la inversión, cosa por otra parte, bastante frecuente.

3.3.5 EL VALOR ACTUAL NETO. (V.A.N.)
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los métodos más aceptados (por no decir el que más).

Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.

Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. La única dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa de interés, existiendo diferentes alternativas.
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Como ejemplo de tasas de descuento (o de corte), indicamos las siguientes:

a) Tasa de descuento ajustada al riesgo es la suma entre Interés que se puede obtener del dinero en inversiones sin riesgo (deuda pública) y la prima de riesgo. b) Coste medio ponderado del capital empleado en el proyecto. c) Coste de la deuda, si el proyecto se financia en su totalidad mediante préstamo o capital ajeno. d) Coste medio ponderado del capital empleado por la empresa. e) Coste de oportunidad del dinero, entendiendo como tal el mejor uso alternativo, incluyendo todas sus posibles utilizaciones.

La principal ventaja de este método es que al homogeneizar los flujos netos de Caja a un mismo momento de tiempo (t=0), reduce a una unidad de medida común cantidades de dinero generadas (o aportadas) en momentos de tiempo diferentes. Además, admite introducir en los cálculos flujos de signo positivos y negativos (entradas y salidas) en los diferentes momentos del horizonte temporal de la inversión, sin que por ello se distorsione el significado del resultado final, como puede suceder con la T.I.R.

Dado que el V.A.N. depende muy directamente de la tasa de actualización, el punto débil de este método es la tasa utilizada para descontar el dinero (siempre discutible). Sin embargo, a efectos de “homogeneización”, la tasa de interés elegida hará su función indistintamente de cual haya sido el criterio para fijarla.

El V.A.N. también puede expresarse como un índice de rentabilidad, llamado Valor neto actual relativo, expresado bajo la siguiente fórmula:

O bien en forma de tasa (%):

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3.3.6 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (T.I.R.)
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0). Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.

Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la T.I.R. (haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fácil. También puede calcularse de forma relativamente sencilla por el método de interpolación lineal.

Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea debido a pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.

La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión pequeña con una T.I.R. elevada.

3.3.7 EL CASH-FLOW ACTUALIZADO (O DESCONTADO )
Podemos considerar esté método como una variante de la Tasa de Rendimiento contable. Toma los beneficios brutos antes de amortizaciones para cada uno de los años de la vida
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útil del proyecto, y los actualiza o descuenta conforme a una tasa de interés. Permite unos cálculos más simples que los métodos que trabajan con previsiones de cobros y pagos. Sin embargo, al contrario que la tasa contable, este método si tiene en cuenta la liquidez del proyecto a nivel del cash-flow generado en cada uno de los años del horizonte temporal de la inversión. Por todo lo expuesto anteriormente, utilizaremos el Valor Actual Neto (V.A.N) como método para medir la rentabilidad de nuestra planta de cerveza artesanal, ya que es el método más aceptado, homogéneo y el que menos dificultades presenta.

3.4 PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO.
El método de trabajo que se ha utilizado es realizar reuniones semanales, en primera instancia se realizó una reunión por semana, después se fijaron dos horarios a la semana para realizar los avances de del presente informe, se estima que la forma de trabajo será la misma hasta finalizar el proyecto, por lo tanto el plan de trabajo estimado se detalla en la carta Gantt que está en el anexo 15.1.

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4 ESTUDIO DE MERCADO.
4.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO.
La cerveza artesanal es una bebida alcohólica no destilada elaborada a base de granos de cereales, la que se encuentra libre de preservantes o algún aditivo químico. La cerveza fabricada en la planta, será un producto de calidad, el cual será sometido a un proceso artesanal, el que conservará la tradición cervecera. Los principales ingredientes utilizados en el proceso: agua, cebada, lúpulo y levadura, serán 100% natural, para así poder entregar un sabor único a los consumidores. Se creará un producto con exóticos y nuevos sabores con frutos propios de la zona, tales como calafate, rosa mosqueta, murtilla, entre otros, para así llegar a todo consumidor, ya que se sabe que la cerveza tiene características de ser un gusto adquirido, por lo que si se entrega mayor variedad se logrará cautivar a los consumidores. La planta de cerveza contará con una sala de ventas donde se gestionará la distribución del producto. La cerveza artesanal es un producto que posee características físicas que el consumidor puede apreciar, es por esta razón que se puede clasificar como un bien tangible, como es un bien de consumo rápido, una clasificación más específica sería bien tangible no duradero. Del punto de vista del hábito de compra del consumidor la cerveza artesanal se puede clasificar como un bien de especialidad, ya que es un producto que tiene características y atributos distintivos, por lo que el comprador está dispuesto a pagar más por adquirirlo.

4.2 MERCADO OBJETIVO.
En el mercado objetivo de la cerveza artesanal se da un fenómeno bastante particular, semejante al mercado objetivo del vino, debido principalmente a la baja fidelidad del cliente hacia la marca. Esto sucede porque los clientes hacia los cuales se enfoca el mercado de la cerveza, son clientes que en su mayoría están aprendiendo a disfrutar de este
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tipo de bebidas, por lo tanto, varían las marcas hasta encontrar la que realmente lo que buscan. Para seleccionar el mercado objetivo de nuestro producto, es necesario conocer cómo se comportan los distintos segmentos con respecto al mercado de la cerveza. A continuación se detallan los segmentos más relevantes según GSE.  Segmento ABC1:

Las personas que pertenecen a este segmento socioeconómico perciben un ingreso familiar mensual superior a $2.000.000.- A raíz de esto, se puede que son un segmento poco sensible al precio, gracias a su gran poder adquisitivo.

Son personas que conocen sus gustos y están dispuestos a pagar por calidad, por lo tanto gustan de consumir productos que cumplan con sus expectativas. Siguen las tendencias mundiales de bienestar, salud y cuidado del medio ambiente, es por esto que los productos naturales son bien percibidos. Consumen cerveza principalmente en formatos pequeños.  Segmento C2 y C3:

Estos segmentos reciben un ingreso familiar mensual entre $400.00 y $2.000.000.- por lo que al igual que el segmento anterior puede presentar una baja sensibilidad a los precios, aunque en los casos más cercanos al segmento C3, la sensibilidad al precio está más presente.

Poseen una fidelidad media hacia la marca de cerveza y generalmente consumen este producto en envases de 1 L, por su economía. Aun que algunas veces no descartan el consumir en formatos pequeños.

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 Segmentos D y E:

Son personas con un ingreso máximo de $400.000.-, por lo que son muy sensibles al precio. Consumen cerveza en formatos grandes (1 L) y en gran frecuencia, además de consumir solo cerveza industrial por el bajo precio de estas.

Estos segmentos se comportan de manera diferente dentro de su estructura dependiendo de la edad de las personas que lo conforman, es por esto que se hace necesario hacer una diferenciación en los consumidores de cerveza de acuerdo a la edad que estos tengan. A continuación se detalla un análisis en el comportamiento de los clientes consumidores de cerveza de diferentes edades.  Entre 18 a 25 años.  Hombres: Son estudiantes universitarios, los cuales compran ellos mismos sus cervezas. Consumen este producto con alta frecuencia, aunque son sensibles al precio.

Son innovadores en el consumo debido a que les gusta experimentar con distintos sabores. Generalmente su consumo se da en fiestas, asados, pubs y discotheque, en los distintos formatos de cerveza (latas, botellas de 1 L, etc.).

Prefieren las cervezas más fuertes dado su alto contenido alcohólico, además están muy preocupados de la temperatura, las prefieren heladas.  Mujeres:

Son estudiantes universitarias, que consumen en menor frecuencia y menor cantidad que los hombres. Generalmente se ven influenciadas por ellos para su consumo.

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Disfrutan de los sabores más suaves y dulces, por lo que prefieren experimentar con otro tipo de bebidas dado lo amargo de las cervezas industriales. Prefieren beber en vaso, aun que depende de la ocasión igual son capaces de beber en lata. Su consumo más habitual es en pubs, discotheques, asados y fiestas.  Entre 25 y 40 años.  Hombres: En el caso de los hombres, son adultos jóvenes en general con un gran poder adquisitivo, por lo cual son poco sensibles al precio. Consumen con una frecuencia moderada distintos tipo de bebidas alcohólicas. Les gusta experimentar distintas sensaciones por lo que están dispuestos a probar diferentes bebidas. Buscan calidad por lo que consumen cervezas más Premium y vinos de reservas. Consumen generalmente en pubs y restaurantes, aunque también lo hacen en asados y en sus hogares en el día a día.

 Mujeres: Son adultas jóvenes, ejecutivas y/o dueñas de casa. No tienen un poder adquisitivo tan alto como los hombres, pero igual no son tan sensibles a los precios. Consumen en baja frecuencia pero los gusta beber cosas más dulces y de gran calidad. Prefieren tragos más elaborados o vinos dulces (Late Harvest). No consumen mucha cerveza pero las prefieren Premium y de sabores más dulces. Consumen generalmente en pubs y restaurantes, en las salidas después del trabajo (After Office) y/o en las salidas nocturnas con las amigas (Happy Hour).

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Mayores de 40 años.  Hombres:

Son los clientes más exigentes, aunque consumen en menor cantidad que los segmentos anteriores están dispuestos a pagar más por la mejor calidad. Son personas poco innovadoras ya que la experiencia los hace mantenerse en un mismo tipo de gustos, esto hace que sean fieles a la marca.

El consumo se produce en almuerzo y en distintos eventos tales como reuniones con amigos, familiares, etc.

Buscan sabores fuertes, de bajo grado alcohólico y de buena calidad, prefieren las cervezas Premium o importadas, y vinos de reservas.  Mujeres:

Son dueñas de casa o algunas profesionales, son el segmento que menos consume cerveza, prefieren los vinos frutos y dulces como el Late Harvest. También pueden consumir bebidas más fuertes pero que posean las características anteriores como el pisco sour, mango sour, tequila sunrise, etc. En el caso de beber cerveza será Premium, dada la alta calidad que exigente.

Consumen principalmente en almuerzo o eventos, al igual que los hombres de su edad.

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4.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
La preferencia de los bebestibles en Chile ha ido variando con el tiempo, en 1980 se bebían 42.7 litros de vino por persona al año, hoy se está rondando los 18 litros. Mientras que el consumo de cervezas ha ido en aumento: desde los 17.4 litros por persona registrados el año 1980, hasta 36 litros en 2008. Actualmente el consumo de bebestibles en Chile es de 209 litros per cápita al año, liderando el consumo las bebidas ready to drink con 114 litros per cápita, lo sigue la cerveza con 36 litros per cápita y más atrás se encuentra el vino con 15 litros per cápita, es evidente que existe un constante aumento en la demanda de la cerveza. El consumo de cerveza industrial representa el mayor volumen de las ventas, a pesar de esto, se aprecia un incremento en el consumo de la cerveza artesanal, debido a su mejor calidad y sabor frente a su par industrial, es por esta razón que el desarrollo de cervezas artesanales ha sido significativo dentro de la industria cervecera, ha tomado fuerza y cada vez hay más aceptación entre los consumidores, actualmente en Chile se pueden encontrar unas 200 etiquetas distintas de cerveza. Son estas variaciones la razón para realizar un análisis de la demanda, pasada, actual y futura, de cerveza en Chile, ya que es este punto la base pare poder decidir si es factible o no la creación del producto.

4.3.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PASADA.
El mercado de cerveza artesanal en los últimos 7 años ha logrado mayor protagonismo, se podría decir que es “nuevo”, es por esta razón que es complejo tener datos exactos o gran cantidad de datos a nivel nacional, por ende es aun más complejo obtener datos a nivel regional. Para poder realizar un análisis completo de la demanda pasada, se tomará en cuenta el consumo de cerveza industrial, importada y artesanal a nivel nacional, como las dos
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primeras son productos competidores, entregan información sobre la demanda de cerveza artesanal, además se realizará un análisis por separado de la demanda de cerveza Premium (el número de datos analizados para este punto corresponde a la demanda de 4 años) El primer parámetro a considerar en el consumo per cápita (LpC) histórico, a continuación se muestra una tabla donde se puede apreciar la variación del consumo per cápita, además de la demanda de cerveza en función del tiempo.

T ABLA I: D EMANDA NACIONAL PASADA .

Total Cerveza Año [Millones de Hectolitros] 2003 2004 2005 2006 2007 2008 4,183 4,251 4,792 5,484 5,727 6,025

Cerveza Premium [Miles de Hectolitros] ----470,018 522,242 658,454 759,359

Consumo per cápita [L] 26,3 26,4 29,5 33,4 34,5 36,0

Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).

Se puede apreciar que el consumo de litros per cápita ha ido en aumento constante, al igual que la demanda de cerveza. Otro parámetro a considerar es la demanda de cerveza (industrial, importada y artesanal), demanda de cerveza importada y demanda de cerveza artesanal, lo que se muestra en el siguiente grafico.

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Demanda de cerveza.
6000,00 Miles de Hectolitros 5000,00 4000,00 3000,00 2000,00 1000,00 0,00 2005 2006 Año 2007 2008 Industrial Premium Importada

Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . I: G RÁFICO DE DEMANDA NACIONAL DE CERVEZA .

En el gráfico se puede apreciar cómo ha ido aumentando el consumo de cerveza año a año, la cerveza importada ha tenido un crecimiento más paulatino que la cerveza Premium, pero realizando un análisis general es evidente que la demanda de cerveza en Chile, ya sea industrial, importada y/o artesanal va en constante aumento. Como se dijo anteriormente estos datos corresponden a datos nacionales, sin embargo éstos pueden entregar un indicador de la demanda en Aysén, ya que se puede estimar el

porcentaje a nivel nacional de las personas que consumen cerveza, el cual puede aplicar a nivel regional, los resultados de esto se presentan en el siguiente grafico.

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Demanda de cerveza en Aysén.
1500000 1250000 Litros 1000000 750000 500000 250000 0 2005 2006 Año
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . II: G RÁFICO DE DEMANDA DE
CERVEZA EN LA REGIÓN DE

Industrial Premium Importada 2007 2008

A YSÉN .

Los aspectos estudiados son fundamentales, ya que indican un mercado en vías de expansión para nuestra Cerveza Artesanal.

4.3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA
La demanda de cerveza hoy en día es mucho mayor que hace algunos años, la gente ya está empezando a distinguir las diferentes cervezas, están poco a poco instruyéndose en el tema y ajustando el paladar, es por esto que se hace necesario saber que quieren los consumidores y cuánto quieren, para esto se debe pronosticar, con datos pasados, la demanda futura. Actualmente se están demandando 6,45 millones de Hectolitros de cerveza a nivel nacional, demanda que incluye cerveza nacional, importada y artesanal. Si evaluamos la demanda de cerveza artesanal a nivel nacional alcanza los 846,78 miles de hectolitros; mientras que en la región de Aysén la demanda de cerveza y cerveza artesanal alcanza los 21612,10 hectolitros y 2771,8 hectolitros respectivamente. Para realizar un pronóstico de la demanda futura se utilizará una regresión lineal, que corresponde a un método causal.
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A continuación se presentas los gráficos correspondientes al pronóstico de demanda nacional y regional de cerveza y cerveza artesanal. Nivel nacional:

Demanda de Cerveza
7 6 MIllones de Hectólitros 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 y = 0,4094x - 816,03 R² = 0,962

Año
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . III: P RONÓSTICO DE LA DEMA NDA DE CERVEZA A NIVEL NACIONAL .

Demanda cervezas Premium
800 Miles de Hectolitros 750 700 650 600 550 500 450 400 2004 2005 2006 2007 Año 2008 2009 y = 100,42x - 200897 R² = 0,9748

Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . IV: P RONÓSTICO DE DEMANDA
DE CERVEZA

P REMIUM A NIVEL NACIO NAL .

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Nivel regional:

Pronóstico demanda cerveza en Aysén
2500 2250 m3 de cerveza 2000 1750 1500 1250 1000 2002 2003 2004 2005 Año
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . V: P RONÓSTICO DE LA DEMANDA DE CERVEZA EN LA
REGIÓN DE

y = 150,69x - 300575 R² = 0,9126

2006

2007

2008

2009

A YSÉN .

Pronóstico demanda cerveza Premium en Aysén
300,0 m3 de cerveza 225,0 150,0 75,0 0,0 2004 2005 2006 Año 2007 2008 2009 y = 34,47x - 68.973,05 R² = 0,92

Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI). F IG . VI: P RONÓSTICO DE LA DEMA NDA DE CERVEZA P REMIUM EN LA REGIÓN DE A YSÉN .

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De los gráficos se puede ver que la demanda aumenta en todos los casos, a continuación se presenta la tabla II donde se tiene la función de demanda encontrada para cada caso y en la tabla III se entrega el pronóstico calculado a través de las funciones obtenidas para los años 2010, 2011 y 2012.

T ABLA II: F UNCIONES PARA EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA .

Demanda Total Nacional Nacional Premium Total Aysén Aysén Premium

Función

R2 0,9620

0,9748 0,9126 0,9200
Fuente: Elaboración propia.

T ABLA III: P RONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURA .

Pronóstico Demanda Total Nacional Nacional Premium Total Aysén Aysén Premium Unidades Millones de Hectolitros Miles de Hectolitros Hectolitros Hectolitros 2010 6,86 947,2 23119 3116,5 2011 7,27 1047,62 24625,9 3461,2 2012 7,68 1148,04 26132,8 3805,9

Fuente: Elaboración Propia.

Se podría decir que el pronóstico de demanda es certero, ya que R2 tiene un valor mayor al 70%, lo que significa que el pronóstico se ajusta bien con una regresión lineal.

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Si se consideran los resultados a nivel regional, la demanda va creciendo constantemente, con esto se podría decir que es factible producir la cerveza artesanal en la región, pero no basta con esto, hay que conocer la brecha entre la demanda y la oferta, si la demanda es mayor a la oferta, existe demanda insatisfecha, lo que da pie para decir que es rentable producir el producto, pero no indica que características deba tener el producto, para esto es necesario realizar un estudio de mercado más a fondo.

4.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA.
4.4.1 LOCALIZACIÓN
En un primer momento se verá los bienes que han de ser la competencia directa del producto antes descrito, dentro de las marcas de mayor presencia y probablemente con la que se va a comparar el producto están las que se señalan en la tabla IV.
T ABLA IV: M ARCAS DE CERVEZAS ARTESANAL EN C HILE .

KROSS CRÁTER SZOT KOLBACH D'OLBEK GUTMANN OCEANIK CAPITAL CASA CERVECERA PUERTO MONTT

LOS COLONOS J. BELLO VALBIER HBH BUDAPEST MESTRA CALLE-CALLE O DOOLAN CERRO ALEGRE

PIRQUE EDELSTOFF BUONA TESTA PUCÓN GRASSAU MONTE VERDE OSSBIER CUELLO NEGRO CERVECERA DEL PUERTO

TUBINGER PEHUÉN TAJANO MEDIEVAL BLONDIE SIRAKU DIEM ZIRPEL BIER VOLCANES DEL SUR

Fuente: Elaboración Propia.

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Al observar estas cervezas, es claro que destaca su calidad por sobre el precio, por lo que las vuelve los competidores más cercanos a la implementación de este proyecto. La producción de estas cervezas se lleva a cabo en diversos lugares, y con una distribución cercana a estos centros como, lo que se verá en la figura VII donde se muestran los centros de producción de cerveza artesanal en chile, información más específica se encuentra en el anexo de cervezas artesanales y lugar de producción.

F IG . VII: L UGARES DE PRODUCCIÓN DE CERVEZA ARTESANAL

También hay un grupo importante de cervezas importadas que también pertenecen al grupo de las cervezas Premium, en su mayoría de origen industrial lo que claramente las diferencia del grupo antes mencionado, estas se encuentran listadas en la tabla V y muestran una tendencia parecida a la de las cervezas industriales nacionales, contando con una o dos líneas de sabor, a diferencia de las artesanales que en un breve ejemplo Kunstmann cuenta con 5 distintos sabores, que permite la elección del cliente con tal de sorprender el paladar.

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T ABLA V: C ERVEZAS I MPORTADAS EN EL MERCADO NACIONAL .

Beck's Brahma Budweiser Carlsberg Corona Cusqueña Grolsh Gulde Draak Holsten La trappe

Miller Modelo Oettinger Paceña Poder Borner Quilmes Rostocker Schneider Tuberg Unibroue

Fuente: Elaboración Propia.

El origen de las cervezas importadas es diverso, pero la mayor parte proviene de Europa, como se puede observar en la figura VIII, siempre con Santiago como centro de distribución para Chile.

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F IG . VIII: O RIGEN DE LA CERVEZA

IMPORTADA .

En la tabla V se puede apreciar que no todas las cervezas importadas corresponden a cervezas Premium sin embargo en su mayoría lo son, y si bien no es exactamente el mismo producto estas aparecerán como competidores directo o en su defecto como bienes sustitutos. Un tercer grupo, de cervezas se deriva de esta incursión tratándose de las cervezas de consumo masivo, las que se muestran en la tabla VI, que pasaran a ser sustitutos en el caso de que no esté disponibles ninguna de las opciones ya mencionadas, también se puede producir una migración hacia otro tipo de bebidas alcohólicas de mayor grado antes que a este grupo por lo que también se trata de un potencial sustituto, aunque debe hacerse patente que el consumo de cerveza es históricamente superior al de estos otros tipos de bebidas.

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T ABLA VI: C ERVEZAS DE CONSUMO M ASIVO .

Antillanca Baltica Dry Becker Cristal Escudo Heineken

Lemon Stones Paulaner Polar Imperial Royal Stella Artois

Fuente: Elaboración Propia.

La producción de estas cervezas se lleva a cabo principalmente en Santiago y Temuco por parte de los grupos que las controlan, que son CCU y Cervecerías chile.

4.4.2 MERCADO OFERENTE

En el mercado de las cervezas artesanales se traslada la misma dinámica que en el de las cervezas industriales, donde CCU y Cervecerías Chile abarcan la mayor parte del mercado debido a su extensa capacidad de distribución, una repercusión directa de esto es la presencia de la marca Kuntsmann en prácticamente todo el país, la que tiene mantiene el nivel de calidad de una cerveza Premium y sin embargo el volumen de producción dista mucho de la producción artesanal, pero debido a que la demanda no es tan sensible al precio, existen muchos oferentes pequeños que destacan dentro de mercados más reducidos. De todas maneras los dos grandes de la cervecería en Chile se mantienen en un equilibrio con las asociaciones de cerveceros artesanales, característica que le dé un perfil de mercado oligopólico.

4.4.3 FORMA Y LUGAR QUE SE OFERTA.

El acceso a las bebidas alcohólicas está supeditado a bares, restoranes, botillerías y tiendas de retail como los supermercados. Si bien en todos lugares se puede adquirir distintas cervezas y sustitutos de las mismas, solo una porción reducida se dedica a la venta de
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cervezas Premium. Además no siempre se encuentran todos los formatos en todos los lugares por lo que se hará una breve descripción de la forma relacionada en cada caso. Los formatos en que se puede encontrar las cervezas son variados y según el volumen cambia el costo de adquisición. En primer lugar se encuentra el formato estrella de las cervezas Premium, el embotellado de vidrio, el que puede presentarse en tamaños entre 330[cc] a 1500[cc], siendo más recurrente entre las cervezas artesanales los envases más pequeños, y entre las industriales los más grandes. Se accede al producto de manera individual o en packs de 4, 6, 10, 12 o 24, lo que hace variar el precio según la cantidad. Por otro lado están los envases metálicos dentro de los que se puede encontrar dos grandes grupos, los de consumo personal y los de consumo masivo, el primero de ellos consiste en latas de entre 330[cc] y 5000[cc], siendo este ultimo un formato especial dado que tiene asociado un valor agregado mayor. En lo que respecta a los de consumo masivo, se trata de la forma de envasado con que se llega bares, restaurantes y eventos, barriles de 50 litros que requieren refrigeración y todo el equipo de soporte. Mayor información respecto a los formatos se puede observar en la tabla XX cuales son las presentaciones que se ofrecen.
T ABLA VII: F ORMATOS Y MEDIDAS EN LA OFERTA DE CERVEZA .

Formato

Medidas 330 [mL] 350 [mL] 355 [mL]

Formato

Medidas 250 [mL] 330 [mL] 350 [mL]

Formato

Medidas 4 Latas 6 Latas 10 Latas

Latas 470 [mL] 500 [mL] 550 [mL] 5 [L] Barril 50 [L] 1,5 [L]
Fuente: Elaboración Propia.

Botella

355 [mL] 480 [mL] 750 [mL] 1 [L]

Pack

12 Latas 4 Botellas 6 Botellas 12 Botellas 24 Botellas

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Los formatos personales se pueden adquirir en prácticamente todos los locales antes mencionados, sin embargo la variedad de los mismos es reducida en bares y restaurantes, debido generalmente a las pólizas de exclusividad que se firman con tal de disminuir el precio del producto, también se puede adquirir en estos centros de expendio masivo, ya sea jarra (pitcher), vaso o las variaciones de la jarra como rocket u otros formatos que provienen de la misma fuente. En cambio en las empresas de retail y botillerías se puede encontrar de una amplia gama de formatos individuales. Dentro de todos los puntos de venta de cerveza los más variados son los centros de retail, siendo Jumbo uno de los distribuidores que cuenta con la mayor cantidad de posibilidades con 148 formas distintas entre formatos, marcas y tipos. Dentro de la misma clasificación está supermercados Líder donde se muestra una oferta mucho más reducida en variedad y orientada principalmente al consumidor que prefiere el volumen antes de la calidad. Con una menor variedad que las tiendas grandes de retail las botillerías poseen generalmente un stock que entre formas y variedades alcanzan cerca de las 30 unidades distintas, y con una baja participación de cervezas artesanales, de las que principalmente se puede mencionar a cerveza Del Puerto, Kunstmann y Austral, que son las más masivas dentro de este grupo. Un punto que parece interesante es que el costo en los centros de retail es generalmente más alto que en las botillerías. En lo que respecta a la comunicación entre el productor y el consumidor en el ámbito de las cervecerías artesanales, métodos comunes dentro de la industria de la cerveza como auspicios a equipos o publicidad vía televisión o radio no son comunes, sin embargo su difusión por medio de páginas web informativas es bastante amplia. Además de darse a conocer vía internet el productor de cervezas artesanales generalmente cuenta con un punto de venta propio donde el consumidor se puede informar al respecto. Por último y no por eso menos impórtate, dado que es una de las formas más potentes de publicidad dentro del rubro están los blogs que tratan del tema donde los adeptos comparten impresiones y recomiendan los productos que les perecen buenos, por lo que una baja en la calidad del producto de inmediato se convierte en un punto en contra que se difunde con rapidez de la

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misma manera que el caso contrario, esta es la razón por la que el nivel de calidad debe ser rigurosamente cuidado. Finalmente y como forma de promoción los productores de cervezas artesanales participan de ferias del rubro las que cada años se hacen más masivas, como la Bier Fest de Malloco, Santiago, la que cada año reúne en una competencia a mas cerveceros artesanales. En estos eventos se puede degustar distintas cervezas con la tutela de maestros cerveceros lo que permite al consumidor curioso introducirse en el tema.

4.4.4 OFERTA PASADA Y ACTUAL.

El consumo de la cerveza en Chile se inició con la apertura de los puertos al comercio extranjero. La producción masiva de la bebida despegó en la década de 1850 y para fines de siglo se consumía a través de todo el país. La mejor cerveza era la importada. En 1834 se importaron 348 docenas de cerveza embotellada y menos de mil litros en barriles. Diez años más tarde se importaron 2.759 docenas de botellas, y casi 2.700 litros en barriles. Fue ofrecida en el Sarao, en enero de 1840, a los vendedores de Yungay, en cantidades a la par con el vino de Burdeos. Pero la cerveza que se fabricaba en Chile no era muy buena, era una mezcla de distintos tipos de ale o cerveza inglesa, de color oscuro, pesada y con alto contenido alcohólico. Fue hasta mediados de del siglo XIX que la industria cervecera chilena empezó a seguir la tradición alemana, que se caracteriza por usar procedimientos de fermentación en frío, a unos dos o tres grados centígrados de temperatura. Para 1867 existían solo en Santiago 46 fábricas de cervezas y licores, y para 1876, se registraron un total de 70 productores en todo el país.

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Hacia 1884 había 73 cervecerías instaladas en distintas localidades entre Ancud y Copiapó, sin contar las empresas localizadas en los departamentos de Santiago, Valparaíso y Quillota. De estas 73 cervecerías, 50 tenían propietarios con apellido alemán. Chile ocupa el séptimo lugar en la producción de cerveza a nivel latinoamericano, según datos de la Asociación de Productores de Cerveza de Chile (ACECHI).
T ABLA VIII: R ANKING LATINOAMERICANO DE PRODUCTORES DE CERVEZA .

Posición

País

Producción (miles de hectolitros)

1 2 3 4 5 6 7

Brasil México Venezuela Colombia Argentina Perú Chile
Fuente: Alaface.

88000 54657 19184 18000 12400 6960 4094

En los últimos cinco años, el consumo per cápita de los chilenos ha crecido casi 10 litros, pasando de 23,6 litros en 2032, a 36 litros en 2008 (Tabla I). El aumento de su consumo se debe, según los expertos, a que la cerveza se coloca en un Sector Premium, que indica mejor calidad. Por eso ya es muy común ver en bares y restaurantes cervezas internacionales y artesanales. En Chile, el líder indiscutido en la industria cervecera nacional es CCU, controlada por el grupo Luksic, que capta el 86% de la participación de mercado. Esta empresa cuenta con las marcas locales Cristal y Royal Guard, Escudo y Morenita, además de las importadas Paulaner, Budweiser y Guiness.

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El otro participante relativamente importante es Cervecerías Chile, firma que posee apenas un 12% de cuota de mercado a través de sus marcas Becker, Báltica y Heineken. A estos dos productores nacionales se suma el arribo de un creciente número de cervezas importadas, las que pese a presentar un 1.6% del volumen del mercado, amplían la oferta a más de 30 marcas diferentes. Esto nos deja aproximadamente con un 0.4% restante, ocupado por las cervezas artesanales. Pero es importante mencionar la recién formalizada Asociación de Cerveceros Artesanales de Chile, donde las cervecerías Kross, Crater, Szot, Cervecera del Puerto, D´olbek, Gutmann, Oceanik, Capital, Casa Cervecera Puerto Montt, Los Colonos, J. Bello y Valvier, son parte de esta organización que promoverá intensamente el consumo de la cerveza elaborada artesanalmente. El objetivo es dar a conocer los productos y que la gente empiece a diferenciar las cervezas artesanales, que la gente conozca las clases, tipos y nombres de cervezas, que sepa de su historia y promover así su consumo.

Fuente: CCU F IG . IX: D ISTRIBUCIÓN DEL
MERCADO DE LA CERVEZA ,

A ÑO 2006.

El mayor nivel de competencia se da principalmente entre las cervezas masivas, ya que dentro de las artesanales hay una onda comparativa con la idea de construir la categoría, que la gente conozca y pruebe.

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La categoría que ha tenido un desarrollo significativo dentro de la industria cervecera en el último tiempo es el segmento artesanal con un 60% de crecimiento, lo que nos indica que el consumidor está migrando de cervezas masivas a las Premium. El segmento artesanal puede crecer en cinco años 10 veces lo que es hoy.

4.4.5 PROYECCIÓN DE LA OFERTA.
Determinar la oferta futura es muy complejo ya que no sabemos si en cualquier momento puede aparecer o desaparecer un ``oferente´´, pero cualitativamente se espera que aumente del orden del 6% año a año, llegando el 2010 al total de 7 millones de hectolitros, y esperando para el 2015 alrededor de 8-9 millones de hectolitros, de los cuales el mercado de la cerveza artesanal abarca alrededor del 12%.

4.4.6 DEMANDA INSATISFECHA .

Según la tabla I se puede ver en el año 2007 existió una demanda de 5,727 millones de hectolitro, si se compara esto con la producción de cerveza en Chile en el año 2007 (oferta) presentado en la tabla VIII, 4,094 millones de hectolitros, se puede ver que la oferta es menor que la demanda; la brecha existente es amortiguada con las cervezas importadas. En los últimos años la importación de cerveza ha disminuido, y la producción de cervezas artesanales ha aumentado considerablemente. Lo que demuestra que esta brecha está siendo cubierta por el producto nacional lo que es probable que siga ocurriendo en el futuro. Existiendo esta brecha es posible decir que es factible realizar el proyecto, ya que en chile la producción de cerveza no alcanza para la demanda existente.

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5 ESTUDIO DE MERCADO
5.1 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN

"La cerveza está de moda", según reportajes (ver anexo 15.2), en Chile el mercado de la cerveza artesanal se encuentra en constante crecimiento, actualmente existen unas 200 etiquetas distintas de este producto, la competencia es amplia, por lo tanto la entrada al mercado no será fácil, es por esta razón que se requiere una estrategia bien planificada y agresiva, que sea capaz de dar a conocer el producto entre los consumidores.

5.1.1 MARKETING ESTRATÉGICO .

5.1.1.1 ANÁLISIS EXTERNO . Para realizar un análisis externo es necesario aplicar el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter, de esto se obtiene lo siguiente:  Amenaza de nuevos participantes.

Se puede decir, según la amenaza de nuevos competidores (tabla XLIII en anexo 15.3), que es atractivo ingresar al mercado de cerveza artesanal, con un producto diferenciado como lo es cerveza Aike, ya que la amenaza de nuevos participantes no es un factor que pueda perjudicar al producto, ya que no es probable que entre al mercado un producto como lo que entrega cervecería Aike. 

Amenaza de los productos sustitutos.

En el caso de la cerveza, existe disponibilidad de sustitutos como el Vino y el Pisco. Un factor relevante en la industria cervecera es la capacidad de sustitución que presenta el vino, particularmente aquellos de menor precio, siendo el consumo de cerveza sensible a la relación de precios existente entre ambos productos.

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Sin embargo, en las últimas tres décadas el vino ha disminuido de 40 litros per−cápita a 17 litros, los que se han reemplazado, en parte, por cerveza, pero las tendencias que se ven a futuro es una mayor calidad del vino y políticas de distribución cuyo objetivo es el aumento de consumo del vino. En cuanto al Pisco es considerado un competidor cercano aunque no tanto por sus muy distintas características en cuanto a grados alcohólicos, sin embargo hay que tener presente que el Pisco es un bebestible de fácil acceso en cuanto a precios y distribución. Según el análisis de la amenaza que presentan los productos sustitutos (tabla XLIV en anexo 15.3), se puede concluir que es poco atractivo entrar al mercado de cerveza artesanal, ya que son muchos los productos por los que el consumidor puede dejar de preferir cerveza Aike.  Poder negociador de los clientes.

Los principales clientes de este producto son los consumidores finales, quienes son cada vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor variedad. En general, poseen un alto poder negociador ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos. Otros clientes importantes son las grandes cadenas de supermercados, quienes realizan compras en grandes volúmenes, lo que le permite contar con un gran poder negociador, ya que son ellos quienes establecen los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc. También se pueden mencionar a los distribuidores independientes, quienes se reparten zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que disminuye considerablemente su poder negociador. Se puede concluir según el análisis del poder negociador de los clientes (tabla XLV en anexo 15.3), que es un factor determinante a la hora de considerarlo en los factores que puedan afectar el desarrollo del proyecto, ya que se obtiene que el poder de negociación de los clientes es atractivo, es decir, no presentan una amenaza para el producto. Son clientes que privilegian la calidad antes que el precio, por ende no son sensibles a éste, los sustitutos que ellos prefieren son de un precio similar, además como se trata de un consumidor ABC1
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joven, no dispone de tiempo, ni mucho menos de la tecnología para producir un bien de calidad y altamente diferenciado, como lo es cerveza Aike.  Poder negociador de los proveedores.

En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son de fácil acceso, estas son: la cebada, la malta, agua potable, frutos, lúpulo y levadura. Se puede decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el sector cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes. No existe amenaza de una integración hacia adelante en cuanto a los proveedores puesto que los costos de ingresar a la industria son muy altos, esto se aprecia como un atractivo de la industria. La conclusión de esta fuerza arroja, según el análisis realizado (tabla XLVI en anexo 15.3), que es atractivo entrar al mercado de este punto de vista, ya que existen una cantidad elevada de proveedores, lo que no les da ningún poder, además hay que tener en consideración que es complejo, tanto por la tecnología, como por el proceso, que un proveedor entre a fabricar el producto, por ende mercado de la cerveza artesanal no se ve afectado por este factor.  Intensidad y rivalidad entre empresas existentes.

En Chile el mercado de cerveceros artesanales crece cada día. Existe una larga lista de productores, por esta razón hay una competencia constante a través de precios y promociones. Se puede concluir de esta fuerza, según lo analizado (tabla XLVII en anexo 15.3), que es poco atractivo, ya que existen mucha competencia actualmente, además de algunas leyes que complican el funcionamiento o termino del negocio.

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Conclusiones las 5 fuerzas de Porter.
T ABLA IX: R ESUMEN DE LAS FUERZAS DE P ORTER .

MPA PA Amenaza de nuevos participantes Amenaza de sustitutos Poder de negociación de clientes Poder de negociación de proveedores Intensidad y rivalidad entre empresas existentes X X

N

A X X X

MA

Se concluir de la tabla IX que es atractivo para la industria ingresar al mercado de cerveza artesanal, si se consideran las fuerzas que hacen poco atractivo el ingreso, son factores que no tienen mayor relevancia. En el caso de la amenaza de los sustitutos, si se crea un producto altamente diferenciado y que llegue a entregarle al consumidor lo que realmente quiere, independiente del precio, o que tan agresivo sea el sustituto, no será una amenaza, ya que el cliente preferirá el producto que le entrega lo deseado, es por esta razón que se hace indispensable tener una retroalimentación con el cliente, y lograr cumplir con sus expectativas. 5.1.1.2 ANÁLISIS INTERNO . 

Cadena de Valor. Actividades primarias.

Corresponden a la producción y distribución de cerveza artesanal. - Logística de Entrada: Cervecería Aike, contará con un sistema de comunicación directa y en línea con sus proveedores, lo cual le permitirá mantener las cantidades necesarias de material para la elaboración de sus productos, otorgándole una cierta estabilidad, ya que la empresa se encontrará protegida ante eventuales cambios en la demanda de mercado. Por otra parte este sistema permitirá reducir costos de almacenamiento, de bodegas, mantención de materias primas, personal del área, administración de inventarios, reducción de costos
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ocasionados por mermas, robos, entre otros. - Operaciones: El proceso de elaboración de cerveza Aike será realizado en varias etapas por lo cual contará con maquinaria de punta que le permita llevar a cabo todas sus operaciones. Su primera etapa de producción consiste en la cuidadosa recolección de materias primas, siguiendo con la elaboración del líquido, para luego realizar el proceso de embotellamiento en la planta. - Logística de Salida: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado a las bodegas donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Cervecería Aike contará con sus propias bodegas para almacenar el producto, mientras que la entrega a los consumidores podrá ser personalmente (sistema de reparto de cervecería Aike) o el cliente puede acudir a la oficina de venta a solicitar el producto. - Marketing y Ventas: Las estrategias de promoción de los distintos cerveceros artesanales son a una escala menor que las cervezas tradicionales. No realizan campañas masivas en medios ni están presentes en los grandes eventos sociales. Cervecería Aike contará una sala de ventas donde atenderá los pedidos, ya sea personalmente o vía internet, contará con su propia página web para publicitar su producto y facilitar los pedidos, también estará presente en distintos eventos donde podrá dar a conocer su producto, en el marketing operativo se puede ver cómo será el sistema de marketing y ventas para cerveza Aike Actividades de apoyo.

Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no sólo a las actividades primarias, sino también entre sí. Están compuestas por: infraestructura, gestión de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisición, además del abastecimiento de todas las actividades primarias.

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Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los recursos tecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos. - Infraestructura: Lugar físico para la instalación de equipos del proceso productivo y oficina de ventas. Cervecería Aike contará con una amplia infraestructura, la que incluye las distintas áreas del proceso, oficinas, laboratorio, estacionamiento, sala de ventas. - Gestión de la empresa: Consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales. La empresa cuenta con una organización capaz de facilitar la gestión de la empresa y así lograr resultados eficientes, tanto en la producción, finanzas, etc.; esta organización se puede ver en el ítem Estructura organizacional. - Administración de Recursos humanos: Las funciones relacionadas son: reclutamiento y contratación (El personal debe estar capacitado para la operación de la planta: operadores, ingeniero, ventas, y aseo.), capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor. Cervecería Aike contara con una dirección de recursos humanos, la que se encargará de todas las funciones que tengan relación con este ítem. - Adquisición: Esta función alude a la compra de los insumos que se emplearán en la cadena de valor. Estos son materias primas, suministros y activos. Para la adquisición de materias primas y suministros cervecería Aike contará con contactos 100% confiables, los que entregaran lo demandado por la empresa, cuando esta lo solicite. - Desarrollo tecnológico: En esta actividad se incorpora la tecnología, los procedimientos prácticos, y los métodos incorporados al equipo de procesos. Los equipos para la producción de cerveza Aike serán equipos de la tecnología más avanzada en cuanto a la producción de cerveza artesanal, los que se irán modificando, si así lo requiere la planta.

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5.1.1.3 FODA. De acuerdo a lo expuesto, se pueden establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del proyecto. Las dos primeras provienen del análisis interno, mientras que las otras dos del análisis externo del proyecto Fortalezas.  El producir a menor escala y con elementos de mejor calidad, permite producir una mejor velocidad de reacción al mercado.  El lúpulo orgánico tiene aroma más fuerte y mejor, generando una cerveza más rica y atractiva para el consumidor.  Bajo costo del producto en relación con otros productos alcohólicos.  Poca variabilidad de la producción de las materias primas, que hacen más estable y previsible la producción de cerveza.  Innovación en sabores. Debilidades.  Bajo reconocimiento de la marca, ya que se trata de un producto nuevo.  Baja distinción entre cervezas artesanales y orgánicas.  Desaprovechamiento de economías de escala  Al encontrarse muy segmentada la producción internacional, se trata de una bebida que resulta dificultoso exportar. Oportunidades.  Tendencia mundial creciente hacia lo orgánico.

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 Alta inserción del producto en los grupos etarios más jóvenes, lo que implica, en un futuro, un aumento casi constante del consumo.  Crecimiento sostenido en mercado de las cervezas, alto potencial de crecimiento  Altas barreras de entrada por economías de escala en producción y adquisición de materia prima, inversión en infraestructura y publicidad, imagen de marca reconocida y acceso a canales de distribución.  Mercado de cervezas artesanales en crecimiento.  Aumento costo y precios del vino (sustituto).  Asociación de cerveceros artesanales de Chile.  Incorporación creciente de valores medioambientales y de salud en los procesos de decisión de compra por un sector de la población.  A diferencia del vino, la tasa de consumo de la cerveza (tanto nacional como internacional) es de marcada tendencia positiva.  Posibilidad de producir con procesos artesanales y materias primas de calidad. Amenazas.  Alta concentración del mercado de cervezas tradicionales, muchas tienen contratos de exclusividad en puntos de venta.  Lentitud de posicionamiento del mercado orgánico en Chile.  Rivalidad fuerte entre competidores de la industria de los bebestibles, siendo necesario para poder subsistir una alta inversión en publicidad, constantes mejoras en productos y servicios.  Estacionalidad característica del mercado.
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 Factor de riesgo macroeconómico: al no ser un producto de primera necesidad, presenta sensibilidad al nivel de ingreso de la población.  Baja oferta de materia prima orgánica.  Alta influencia de producto sustituto: vino.  Posible entrada de un gigante a través de la compra de alguna marca de cerveza artesanal ya existente.  Posible entrada de cualquiera de los actuales cerveceros artesanales con intención de diversificarse. 5.1.1.4 SELECCIÓN DE SEGMENTO . Para la selección del segmento objetivo se realizó una encuesta (ver anexos 15.4 y 15.5), la que también permitió determinar que sabores son los preferidos por los consumidores, además de cómo y dónde quieren la cerveza.

La encuesta arrojó que el segmento objetivo para cerveza Aike son mujeres y hombres entre 25-40 años, pertenecientes al GSE ABC1. Estas personas consumen cerveza como mínimo una vez a la semana y no dudan en preferir calidad antes de precio, de este universo la mayoría prefiere beber cerveza artesanal y está dispuesto a probar nuevos sabores.

El análisis de la cantidad de personas que se abarcará se realiza en base a la población del año 2007 de la ciudad de Coyhaique (ver anexo 15.6). A partir de esta información y de los datos obtenidos en la encuesta, se estima que del total del hombres entre 25 – 40 años, el 39,0% consume cerveza artesanal y en el caso de las mujeres en el mismo rango de edad el 29,3% consume este tipo de producto, lo que da una población aproximada de 4230 personas.

Si se considera el consumo anual durante el año 2007 fue de 34,5 Litros per cápita, el total de litros al año que se consumen en la región son 146.000.61 | P á g i n a

Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha estimada anteriormente, por lo que se cree que la diferencia está siendo abarcada por la cerveza D'Olbek. Es por este motivo que nuestro producto pretende abarcar el 80% de la demanda insatisfecha, produciendo aproximadamente 52.500 litros anuales. 5.1.1.5 VENTAJAS COMPETITIVAS . La principal ventaja competitiva de cervecería Aike, se basa en la diferenciación del producto, ya que se trata de un producto fabricado de manera totalmente natural y artesanal, aprovechando al máximo los recursos naturales de la región de Aysén. Además cerveza Aike cuenta, a diferencia de otros fabricantes, con una variedad de nuevos sabores que no se encuentran actualmente en el mercado. 5.1.1.6 ESTRATEGIAS. Es de vital importancia que cervecería Aike fije sus estrategias, ya que con éstas se puede lograr ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente, y las fortalezas y debilidades de la organización. Las estrategias que llevara a cabo son las siguientes:  Estrategia genérica o básica: Diferenciación: Cerveza Aike, creará una situación de competencia monopolística donde será evidente su poder de mercado, esto debido su elemento de diferenciación, cualidades distintivas del producto que el comprador sabe apreciar. En el caso de cervecería Aike este elemento es principalmente la variedad de nuevos sabores, pero también se diferencia por tratarse de un producto artesanal de alta calidad, con un proceso certificado 100% natural.

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 Estrategia de crecimiento: Intensivo: Cerveza Aike quiere crecer en el mercado que se desenvuelve, aumentando la frecuencia de compra, volumen de venta, etc. En primera instancia cervecería Aike tendrá una estrategia de crecimiento intensivo exclusivamente en la región de Aysén, una vez que se posicione, esta estrategia será a través de todo el territorio nacional. Una de las herramientas para lograr esto será empezar con unos pocos sabores como calafate y cereza, una vez que cerveza Aike sea reconocida, creará nuevos sabores para conservar la atención de sus clientes y captar nuevos consumidores.  Estrategia competitivas: Líder: Cerveza Aike se posicionará como marca líder en la región de Aysén para luego expandirse por las otras regiones, y así llegar a ser reconocida a nivel nacional. 5.1.1.7 POSICIONAMIENTO . Posicionar la cerveza procesada en la planta como número 1 en la región, para así lograr que la empresa sea una especie de identidad regional, lo que permitirá que la población tenga una mayor cercanía con el producto, lo que facilitará el reconocimiento nacional y luego mundial (turistas).

5.1.2 MARKETING OPERATIVO.
5.1.2.1 PRODUCTO. 

Producto medular Bebida refrescante con grado alcohólico, de alta calidad para disfrutar en momentos de esparcimiento.

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Producto formal Producto exclusivo, 100% natural y de alta calidad, fabricado con recursos propios de la región de Aysén, tales como agua, frutos, etc.; disponible en envases desechables de 330cc., etiquetados con imágenes características de la zona.

Cerveza Aike es un producto que marca la diferencia con sus distintos sabores como cereza, calafate y Scottisch. 

Producto aumentado Cerveza Aike, contará con una sala de ventas atendida por personal con amplios conocimientos del producto ofrecido. La sala de ventas será responsable de la satisfacción del cliente, aquí se podrán realizar pedidos, ya sea vía telefónica o personalmente, asegurando una entrega rápida y segura al cliente. También se dispondrá de una página web donde, en conjunto con la sala de ventas, se recibirán consultas sobre el producto entregando una respuesta rápida y eficiente al cliente. Cervecería Aike se hará responsable en casos que la calidad no sea la deseada (color, sabor, amargor, etc.) esto con una garantía que reembolsará el dinero al cliente, además de entregar el producto sin costo alguno, asegurando que el producto está en buenas condiciones (sabor, amargor, color, etc.), además se entregará algún beneficio adicional al cliente perjudicado, ya sea descuento para la próxima compra, mayor cantidad del producto, despacho a domicilio, etc. Todo esto para que el cliente se sienta conforme con el producto, y elija cerveza Aike como su cerveza.

5.1.2.2 PRECIO.
Para el consumidor, generalmente, el precio es una variable que prima al momento de decidir la compra del producto, es por esto que los productos tienen y deben tener precios aceptables por el mercado, estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes objetivos.

El segmento objetivo establecido es un consumidor ya definido, que gusta de la cerveza artesanal, y está dispuesto a pagar por calidad, es por esta razón que se puede definir un rango 64 | P á g i n a

de precios, el que puede fluctuar entre $2200-3900 por litro (precios entre los que fluctúan las distintas variedades de cerveza artesanal en supermercados).

Como la planta será construida en la región de Aysén se deben estudiar los precios que entrega la competencia directa en la región, Cervecería D’OLBEK. La planta de cerveza artesanal D’OLBEK, entrega una única variedad de cerveza, cerveza lager, en un único formato de 300 cc, el que tiene un valor de $950 ($2880 por litro) si se compra un pack de 4 botellas, y $1000 por botella si se compra una caja de 12 botellas ($3030 por litro), D’OLBEK no realiza descuentos por volumen. Como D’OLBEK ya esta posicionada en la región se debe utilizar una estrategia de precios de penetración, así se logrará llegar al cliente, ya que el producto entregado tendrá algunas características similares a lo que buscan, además de características de diferenciación, por ende un producto mejor, a un menor precio será un gran atractivo para el cliente. El precio que se fijará es de $2800 por litro ($930 el envase de 330cc), además de entregar descuentos por volumen, cabe destacar que el precio de la cerveza durante el transcurso será ajustado por las variaciones económicas que puedan existir (IPC).

5.1.2.3 PLAZA O DISTRIBUCIÓN El producto será distribuido directa e indirectamente. La distribución directa se realizará por medio de una sala de ventas, donde se atenderán pedidos telefónicos y vía internet, mientras que la distribución indirecta se realizará en los principales pubs, supermercados y hoteles de la región, los dos primero para la comodidad de nuestro segmento objetivo y el tercero para lograr llegar a los turistas; entre ellos se encuentran:          

Bar West. Restaurant La Olla Pub & Discotheque Piel Roja Restaurant Histórico Ricer Hotel & Restaurant El Reloj. Supermercado Full Fresh

Hotel Los Ñirres Pub Pepe Le Pubs .Híper M.A.S Supermercado Marvin.

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5.1.2.4 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN .
 Publicidad

La publicidad de nuevos productos bebestibles, como es el caso de cerveza Aike, no requiere de una publicidad masiva, más bien debe preocuparse de llegar a su segmento objetivo y darlo a conocer a través de degustaciones, así el consumidor conocerá lo que se le está ofreciendo. Para lograr esto se crearan instancias para acercarse al consumidor, como stands en supermercados y degustaciones gratis en pubs, además de estar presente en eventos de gran importancia en la región, como son: el festival de la cereza, que tiene lugar en el pueblo Los antiguos, ubicado en Santa Fe Argentina, a 10 minutos de Chile chico, es aquí donde cerveza Aike se podrá dar a conocer a turistas y lugareños; otro evento de importancia es la feria costumbrista de cerro Castillo, la cual tiene una duración de 2 días y se reúne gran cantidad de público; y por último estar presente en la Feria Expo-Patagonia, lugar donde se exponen los productos propios de la región, estas son instancias para posicionarse a nivel regional, cuando esto haya ocurrido, cerveza Aike comenzará a estar presente en las principales fiestas y ferias de cerveza. Otra forma de publicitar cerveza Aike será a través de una página web, donde se responderán dudas acerca del producto, se recibirán comentarios y pedidos, esto con el fin de estar más cerca de nuestros consumidores y atravesar fronteras, así lograr expandir el negocio de la cerveza artesanal. La última, pero principal forma de publicidad, será el boca a boca, por esta razón hay que satisfacer las expectativas de nuestros principales consumidores. Los costos asociados a la publicidad son los siguientes:
T ABLA X: G ASTOS PUBLICITARIOS .

Gastos de publicidad Creación página Web Mantención mensual Sitio Web Inversión degustaciones 350000 35000 1500000

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La inversión de degustaciones consiste en el dinero necesario para instalar los stands con este fin y el transporte a los lugares donde se presentará el producto, además de la cerveza (considerándola a precio costo) que se repartirá.
 Promoción

Para promocionar cerveza Aike se entregaran regalos a los consumidores frecuentes, tales como llaveros y vasos. Se entregará una muestra gratis de cerveza el día del lanzamiento en los pubs de la región. Las primeras 50 personas que se pongan en contacto con las oficinas de cerveza Aike tendrán un 30% de descuento. Los días lunes y martes de 16:00 a 17:00 [Hr.] se realizará un descuento de 5%.

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6 ESTUDIO TÉCNICO.
6.1 ANÁLISIS DEL TAMAÑO DEL PROYECTO.

Este análisis es de vital importancia, es a partir de éste que se podrá evaluar lo relacionado con la Ingeniería del proyecto, ya que conociendo cuanto se va a producir se realiza la elección de: terreno, proceso, equipos, programas de producción entre otros. Para decidir cuál será el tamaño de Cervecería Aike se realizó un estudio de mercado, donde se determinó la brecha de demanda insatisfecha de cerveza existente en Chile, esta información, en conjunto con los resultado de la encuesta desarrollada (ver anexo 15.5) fueron de vital importancia para tomar la decisión. Con los datos obtenidos en la encuesta se determinó, cuantitativamente, el segmento objetivo existente en la región de Aysén, y a partir de esto, considerando un consumo de 34,5 litros per cápita, se calculo el consumo de cerveza en la región, el que fue de 146.000.litros anuales Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha, pero considerando que la

producción de D’Olbek en la región cubre parte de esta demanda, se ha decidido abarcar el 80% de la demanda insatisfecha, produciendo aproximadamente 62.500 litros anuales. Cabe destacar que este análisis, como muchos otros, deberán volver a efectuares cuando se comiencen a llevar a cabo los planes de expansión.

6.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El estudio de la localización conlleva a realizar primero un estudio de macro – localización para luego seleccionar la micro – localización de la planta de cerveza, esto debe ser cuidadosamente, evaluando la mayor cantidad de factores que influyen, ya que la localización puede definir el éxito o fracaso de la planta de cerveza.

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6.2.1 ORIENTACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.

La ubicación del proyecto va orientada a encontrar un lugar que entregue los recursos naturales para el proceso productivo de cerveza Aike. Cerveza Aike tendrá distintos sabores de frutos silvestres, por esto que es imprescindible ubicar la planta en un lugar acorde, es decir, donde se puedan obtener este tipo de materias primas; por esta razón, para seleccionar donde estará localizado el proyecto, la mayor preocupación será estar en un lugar donde la adquisición de la materia prima, que nos diferencia de las demás cervezas como son el recurso hídrico y los frutos silvestres, estén disponibles.

6.2.2 MACRO LOCALIZACIÓN .

En el marco de lo descrito anteriormente, la macro zona donde se implementará el proyecto corresponde a la región de Aysén. Esta zona cuenta con una gran cantidad de recursos hídricos proveniente de glaciares (glaciar Peñón), ventisqueros (ventisquero Queulat), napas subterráneas, ríos, lagos, etc. Esto es una gran ventaja para nuestro proceso productivo dado requiere de una cantidad de agua importante, por lo tanto mientras más pura sea el agua a utilizar, de mejor calidad será la cerveza. Por otra parte, los frutos silvestres tales como cereza y calafate, se encuentran en diferentes zonas de la región, lo cual hace que sean de fácil acceso y adquisición. Por ejemplo, en la ciudad de Chile Chico existe una gran cantidad y calidad de cerezas las cuales son exportadas por lo que se podría obtener de esta zona el fruto. En cuanto al calafate, este fruto se da en diversas áreas de la región, incluso en los alrededores de Coyhaique.

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F IG . X: R EGIÓN DE A YSÉN DEL G RAL . C ARLOS I BÁÑEZ DEL C AMPO .

6.2.3 MICROLOCALIZACIÓN .
La planta productiva, al igual que las oficinas comerciales, estarán ubicadas en los alrededores de la ciudad de Coyhaique, aproximadamente a 5 [Km] de esta, en el sector Aeródromo Teniente Vidal. El terreno de la planta se encuentra ubicado en la latitud 45°36'13.74"S y longitud 72° 6'6.31"O. (Fig.III)

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F IG . XI: V ISTA SATELITAL DE LOS ALREDEDORES DE LA CIUDAD DE C OYHAIQUE , C HILE .

F IG . XII: V ISTA SATELITAL DEL TERRENO DONDE SE INSTALARÁ LA PLANTA .

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6.2.4 DECISIÓN Y FACTORES QUE INCIDEN EN LA LOCALIZACIÓN .
En primer lugar, se decidió por la ciudad de Coyhaique por ser la capital regional, lo que presenta una gran ventaja dado que se encuentran la mayoría de locales comerciales, pubs, restaurant, etc. donde el producto será entregado, además de concentrar la mayor cantidad de habitantes de la región y ser una ciudad de paso para la mayoría de los turistas nacionales e internacionales. Otro factor importante para la elección de la localización es que Coyhaique es el centro neurálgico de las llegadas de la mayoría de los insumos que se utilizan en el proceso.

Dentro de las posibilidades de terrenos disponibles alrededor de Coyhaique para la instalación de cervecería Aike, se consideraron los siguientes factores como decisivos.  Tamaño del terreno.  Cercanía a los centros de distribución de insumos.  Cercanía a recursos hídricos.  Valor del terreno. El primer factor, que corresponde al tamaño, es relevante al momento de elegir el terreno, porque cervecería Aike tiene planes de expansión en futuro, por lo tanto se necesita un terreno que pueda soportar la expansión de la planta productiva.

La cercanía a los centros de distribución de insumos y materias primas es bastante relevante debido a la disminución de costos que genera.

La cercanía a recursos hídricos es uno de los criterios más importantes, porque nuestra cerveza se producirá en gran medida con materias primas de la región, por lo tanto el agua utilizada en la producción tiene que ser accesible a la planta.

Finalmente, el costo del terreno no deja de ser menor. Esto, porque es parte la inversión del
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proyecto por lo tanto tiene que ser accesible para poder implementar el proyecto.

En conclusión, por los criterios comentados anteriormente, se decidió por el terreno indicado en el apartado 8.2.3, esto porque el terreno posee 5000 [m2], lo cual es extenso y soportaría una expansión de la planta, además se considera un porción del terreno para la plantación de arbustos de calafate, de esta forma poder contar con esta materia prima en los meses de producción de cerveza con sabor a este fruto silvestre.

Por otra parte, se encuentra cerca de empresas que transportan mercadería (AGM y Adelco) desde la zona norte y central del país, tanto por transporte terrestre y/o marítimo. Además, se encuentra a orillas del Río Simpson, un recurso hídrico bastante importante en la región, limpio y accesible desde el terreno, por lo cual no habría problemas para obtener esta materia prima.

Por último el costo asciende a $10.000.000.- lo cual será cubierto a través de la alternativa de financiamiento elegida.

6.2.5 SELECCIÓN PROCESO PRODUCTIVO
El proceso de Cervecería Aike corresponde a un procedimiento típico de elaboración de cerveza artesanal, agregando sabores propios de la zona. El proceso productivo cumple con una serie de normas, tanto de calidad como ambientales, estando sujeto a la responsabilidad social en la región de Aysén. La orientación del proceso productivo de cerveza Aike corresponde a una orientación intermedia ya que se pretende entregar tres variedades de producto inicialmente, luego del posicionamiento esta variedad aumentará. El tamaño de los lotes producidos se consideran medianos, estos serán los suficientes para satisfacer los requerimientos del cliente. En un comienzo de contará con una línea productiva la cual se podrá adaptar para la fabricación de las distintas variedades, luego de eso se planea la construcción de una segunda línea de producción.
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El sistema productivo que maneja cervecería Aike corresponde a un sistema Flow-shop ya que existe diferenciación entre los productos ofrecidos. Para determinar el proceso productivo se considera la naturaleza del producto, como cervecería Aike quiere entregar un producto de calidad y 100% natural debe empelar un proceso que permita la realización de este objetivo, donde no se utilicen aditivos químicos y sea un proceso artesanal. Otro factor que se considera es la disponibilidad de los insumos, estos han sido elegidos de tal forma de no generar problemas en la producción (escases de éstos). La capacidad tecnológica empleada será la mejor disponible (BAT), logrando con esta una flexibilidad en el proceso productivo, un control en la generación de residuos, además de una futura expansión en la planta.  Descripción del proceso productivo:

Como se ha mencionado, el proceso para la elaboración de cerveza corresponde a un procedimiento estándar, el que es conocido por la humanidad desde la época del imperio Babilónico, esto es 2000 años A.C. De hecho se formula con la misma secuencia por parte de todos los autores consultados: 1. Malteado 2. Macerado 3. Cocción 4. Fermentación 5. Decantación y Filtrado Esto indica que el corazón de la calidad de la cerveza no está en un proceso productivo distinto, sino que se encuentra en el cómo se lleva a cabo este proceso. De los puntos antes mencionados el malteado no será considerado dentro del proceso productivo, dado que la malta de cebada se puede adquirir en diversas formas y tipos, es una industria bastante desarrollada.

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Continuando con el proceso como tal se describirán los cuatro puntos que forman el proceso de elaboración de cerveza Aike:  Macerado

En este proceso se mezcla la cebada malteada con agua, se calienta a temperaturas entre los 60 y 85 °C, en ollas de gran tamaño, con una secuencia de distintos niveles de temperatura, con tal de activar las enzimas presentes en la cebada e iniciar degradación del almidón que conforma los granos. Esta secuencia de temperaturas se inicia con temperaturas bajas para mantener activas las enzimas, dado que se inactivan fácilmente a altas temperaturas, pero su temperatura de trabajo óptimo de todas maneras oscila entre los 60 y 70 °C, razón por la que es importante mantener un estricto control de la temperatura. Durante el proceso de macerado se realizan pruebas de nivel de almidón residual con las que se determina si se ha terminado el proceso de rompimiento de las cadenas de almidón, y se procede elevar la temperatura a cerca de los 90°C para alcanzar un alto nivel de hidrolisis de las dextrosas generadas en la degradación del almidón para formar azucares simples fermentables. Todo el proceso toma alrededor de 2 horas en sistemas de baja eficiencia, y se eleva este tiempo a medida que se quiera extraer más azucares. Una vez terminado el macerado se tiene que separar el mosto, solución de azucares concentrado, del orujo, que corresponde al residuo solido que se deriva de la fibra del grano y del almidón que no fue alcanzado por la maceración.  Cocción

La cocción es el proceso en que se esteriliza, se precipitan agentes en suspensión, se agregan sabores y olores, en nuestro caso, es aquí donde cerveza Aike adquirirá sus sabores de cereza o calafate, todo esto para posteriormente fermentar el mosto. La esterilización es fundamental para que no se desarrollen colonias de microorganismos indeseados, que pudieran afectar la calidad, incluso generar toxicidad en el producto final. En segundo lugar se encuentra la agregación de distintos tipos de lúpulo y frutos (cereza y calafate), que darán el sabor característico el producto, el lúpulo además cumple la función
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de ser un preservante natural cuando la cerveza es embotellada. Finalmente esta la adición de clarificantes, como el tradicional Irish moss, que ayuda en la precipitación de proteínas disueltas, las que ocasionan una turbidez innecesaria. Si bien existe un precipitado en esta etapa, no se agrega un proceso de separación dado que es reducido, más relevante es el enfriamiento del mosto para poder agregarlo a la etapa de fermentación.  Fermentación Esta etapa es el corazón de la elaboración de cerveza, la cual ocurre en tinas de fermentación, y consiste en la adición de una levadura, saccharomyces cerevisiae, la que metaboliza el azúcar produciendo alcohol y otros componentes que dan a la cerveza cuerpo, sabor y aroma. Este proceso se puede lleva a cabo con dos tipos de levadura, las levaduras tipo Ale, que corresponde a las levaduras de fermentación alta, y con levaduras tipo Lager, que se caracterizan por una fermentación baja. Además de tener fermentaciones en

sectores distintos del mosto, las condiciones de operación cambian según la levadura, la levadura ale tiene un óptimo alrededor de los 20 a 25°C, mientras que la fermentación que se deriva de una levadura lager se tiene que llevar a cabo a temperaturas entre los 5 y 12°C. El extremo cuidado del mosto en este proceso es fundamental dado que el mosto es un ambiente muy propicio para la proliferación de cualquier microorganismo. Para las etapas de macerado y cocción se ocupará vapor como fuente de energía para elevar la temperatura en el proceso. Para el proceso de fermentación se utilizarán fluidos refrigerantes para lograr la temperatura requerida.  Decantación y filtrado Ya habiendo finalizado la etapa de fermentación se tiene que separar el grueso de la levadura por decantación, luego se hace pasar por un filtro de capas para eliminar la porción que quede en suspensión en el mosto. Es posible agregar clarificantes en esta etapa con tal de obtener una cerveza más clara.

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 Envasado y carbonatación Si bien no son parte del proceso de elaboración, son parte de la generación del producto terminado. En este existen dos opciones, utilizar carbonatación natural o carbonatación industrial. El primer caso es el más tradicional de todos, se lleva a cabo mediante la adición de azúcar y el envasado inmediato de la cerveza, lo que genera una fermentación secundaria por parte de los fermentos residuales de la cerveza. En el segundo por medio de altas presiones se disuelve CO2 en la bebida, lo que permite pasteurizar la cerveza anteriormente, lo que desde el punto de vista de los riesgos sanitarios es mucho más atractivo, es por esta razón, para prevenir la proliferación de microorganismos, que cervecería Aike optará por la carbonatación industrial.  Procesos Anexos  Tratamiento de Aguas: El tratamiento de aguas puede ser necesario, si estas llegan con alto nivel de dureza o con niveles de microorganismos demasiado altos  Tratamiento de Riles: La mayor parte de los Riles tiene un alto contenido biológico que se tiene que neutralizar o tratar para llevarse a los niveles establecidos por la norma. El diagrama de flujo para el proceso se encuentra disponible en el anexo 15.7

6.2.6 SELECCIÓN DE EQUIPOS .

Los equipos necesarios se pueden dividir en dos grupos: equipos que se encuentran en la línea de proceso y equipos que sirven de apoyo para la labor de estos. Los primeros tienen como material de construcción acero inoxidable, esto es debido a que se trata de una industria de productos alimenticios y en este punto no se puede escatimar en el costo del material del equipo. Un segundo grupo característico es el de los equipos de apoyo, dentro de los que se cuentan: los equipos de análisis, de producción de vapor y de tratamiento de residuos. (La ficha técnica de los equipos se puede ver en anexo 15.13)

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6.2.6.1 EQUIPOS DE LÍNEA DE PROCESO. Los equipos dentro de esta línea siguen el mismo esquema que sigue el diagrama de proceso: 

Macerado: El equipo utilizado en esta unidad corresponde a un estanque de acero inoxidable cerrado que cuenta con una chaqueta para vapor y un agitador. Estos equipos no se producen en masa por lo que se tiene que solicitar su construcción, además las empresas que los hacen como IMAQ ingeniería se dedican también al montaje de estos. Anexo al estanque de maceración se requiere una bomba que sea capaz de mover la mezcla de cebada y agua, para esto se recurre a una bomba de desplazamiento positivo. Para este fin se puede utilizar una bomba “global gear 015” de acero inoxidable.

Separación: en este punto el equipo utilizado es un filtro lauter, que corresponde a un estanque de fondo cónico, que tiene agitación y una chaqueta de vapor para mantener la temperatura. Respecto a la adquisición del mismo, se lleva a cabo con IMAQ ingeniería. Finalmente este equipo tiene una bomba centrifuga en la salida del líquido, bomba para a que se ha escogido una bomba marca Bominox, modelo Simplex M, la que es adquirida con un concesionario de la marca.

Cocción: la cocción se lleva a cabo en un equipo similar al de macerado, que cuenta una chaqueta de de calentamiento y agitación. Las dimensiones de los equipos se encuentran en la tabla 1. Para mover el flujo desde el cocedor a los fermentadores se requiere otra bomba centrifuga con las mismas características de la mencionada en el punto anterior.

Fermentación: en la fermentación se utiliza un quipo denominado unitank, que permite realizar la fermentación y la carbonatación de la cerveza. Además de este dispositivo se requiere una bomba centrifuga, del mismo modelo Simplex M, con un filtro adicionado. Por último se requiere un estanque intermedio de
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almacenamiento para su envasado. 

Envasado: en este caso los equipos si están estandarizados, siendo una línea productiva bien definida, donde los pasos son: lavado de botellas, llenado y tapado de botellas. Los equipos elegidos tienen una capacidad muy superior al nivel de producción lo que permite tener una holgura bastante amplia. Los equipos son: lavadora de botellas GWTG-18J, llenadora de botellas GWTGCP-18 y tapadora GWTGZ-1.

Pasteurizado: este proceso se realiza en un túnel pasteurizador Kronos y después de esto sale el producto terminado.

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T ABLA XI: D ESCRIPCIÓN DE LOS EQUIPOS .

Equipo Macerador

Descripción Estanque de acero inoxidable con chaqueta de calentamiento Bomba de desplazamiento positivo de acero inoxidable. Estanque de acero inoxidable con chaqueta de calentamiento ligero Bombas centrifuga de acero inoxidable Estanque de acero inoxidable con chaqueta de calentamiento Estanque tipo “unitank” de acero inoxidable con chaqueta de enfriamiento Filtro de contracorriente Estanque de acero inoxidable Envasadora(llenadora de botellas) de acero inoxidable Lavadora de Botellas de acero inoxidable

Capacidad

Cantidad

3279 [l]

1

Bomba de desplazamiento positivo

1,5[m3/h]

1

Lauter Bomba centrifuga Cocedor

2733[l] 1 [m3/h]

1 4

2186 [l]

1

Fermentador Filtro Estanque de Almacenamiento Envasadora

2186 [l] 25 [micras] 2186 [l] 3314 [botellas/mes] 3314 [botellas/mes] 3314 [botellas/mes] 3314 [botellas/mes]

2 1 1

1

Lavadora de botellas

1

Tapadora

Tapadora de acero inoxidable

1

Pasteurizadora

Pasteurizadora de acero Inoxidable. Para conexiones entre equipos, de acero inoxidable Producción de vapor

1

Tubería Caldera

200 [m] 15 [hp] 1000 [l] 2000 [l] 2500 [l] -

1 1 1 1 1 1 1

Estanque de Almacenamiento de diesel Estanque de acero Estanque de neutralización Estanque de acero

Estanque de Almacenamiento de Agua Estanque de acero inoxidable Turbidimetro Colorímetro Medidor de carbonatación Equipo de medición de turbidez Equipo de medición de color Equipo de medición de Carbonatación

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6.2.6.2 EQUIPOS FUERA DE LÍNEA DE PROCESO

Como se dijo anteriormente estos equipos tienen como fin el apoyo a la línea de proceso principal, pero dado que no están en contacto con el producto no requieren ser de acero inoxidable. 

ANÁLISIS.

Se han considerado tres factores a monitorear del producto, estos son: la turbidez, el color y el grado de carbonatación.

-

Para la turbidez se ha de utilizar un turbidimetro HI 93124 En el caso de la medición del color se escogió el colorímetro Lovibond AF 607 EBC 3000 Por último en la medición de carbonatación se decide utilizar un medidor denominado Carbo QC.

PRODUCCIÓN DE VAPOR .

El equipo principal de esta sección es la caldera, y debido a que el consumo es medianobajo para nivel industrial se decide comprar una caldera pequeña Fulton Boiler de 15 HP. Para este sistema también se requiere un estanque de almacenamiento de diesel, el que es de acero. 

TRATAMIENTO DE RESIDUOS

Para el tratamiento de residuos, principalmente los residuos líquidos, se dispone de un estanque de almacenamiento y neutralización. Para que estos residuos sean debidamente tratados antes de ser liberados en el rio o en algún sistema de alcantarillados.

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CRITERIOS DE SELECCIÓN DE EQUIPOS

El criterio principal en la selección de equipos es la disponibilidad en el material que se requiere, debido al especial cuidado que hay que tener al poner en contacto cualquier elemento tenga por fin el consumo humano con materiales que puedan agregar un grado de toxicidad. En segundo lugar se aplicó un criterio de capacidad, si las capacidades de los equipos no pueden ser las mismas que las de diseño entonces se opta por una capacidad superior, debido al posible incremento en la producción que se debería producir por la estrategia de penetración de mercado. Y en tercer lugar está el criterio de disponibilidad y soporte, si bien el equipo puede ser optimo pero su casa matriz se encuentra en una localización geográfica apartada, por ejemplo otro continente, entonces se privilegiara la más cercana o que tenga un soporte solido disponible.

6.2.7 PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

6.2.7.1 PRODUCTO El producto por excelencia de este proyecto es la cerveza artesanal, que basándose en la información levantada se ha decidido producir tres productos distintos: cerveza sabor cereza, cerveza sabor calafate y cerveza artesanal tipo ale. Las cervezas están descritas desde un punto de vista técnico por medio de 6 indicadores, listados en la tabla XII

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T ABLA XII: I NDICADORES CARACTERÍSTICOS DE LA CERVEZA .

Indicador Densidad Amargor grado Alcohólico Carbonatación Turbidez Color

Unidad Peso específico IBU's G.L Vol. CO2/Vol. Liq. N SRM

Fuente: Elaboración Propia.

Estos factores determinan la denominada “identidad de la cerveza”, la que tiene relación con cuatro características apreciables de la cerveza:  Color:

El color está asociado directamente con la composición de la malta utilizada, las pueden ser claras u oscuras; también se ve influenciado por las características del proceso productivo como por ejemplo, el perfil de temperaturas utilizado en la cocción o el aditamento de algún fruto silvestre como es el caso. El indicador relacionado con esta cualidad es la colorimetría.  Espuma

En esta característica influye el grado de carbonatación de la cerveza, a mayor cantidad de dióxido de carbono disuelto, más espuma se forma en un instante inicial, en consecuencia se mantiene un mayor tiempo.  Brillo y transparencia

El ideal de cerveza ha de ser clara y brillante, siempre que el proceso escogido lo permita, en un proceso que se busque disminuir la cantidad de aditivos químicos no se podrá obtener un producto tan claro. Para este punto el indicador utilizado es la turbidez.  Contenido alcohólico y densidad o extracto

Esta cualidad permite saber si la fermentación se ha llevado a cabo o cual es su estado de avance. Para esta característica se encuentran dos indicadores asociados: la densidad, que
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tiene relación con la cantidad azúcar contenida en la mezcla; y el grado alcohólico, que indica el contenido de alcohol de la cerveza. En los que respecta a las propiedades generales de la cerveza se puede destacar que está compuesta por:     Agua Anhídrido carbónico Etanol Azucares      Glicerina Ácidos orgánicos Sustancias aromáticas Proteínas Sales minerales

 Dextrinas

Siendo las más significativas en masa: agua, proteínas, azucares, etanol, sodio y calcio. Siendo las dos últimas dependientes de la calidad del agua. De todas maneras los otros componentes, especialmente las sustancias aromáticas se encuentran en trazas, las que son mínimas, pero que originan los aromas y sabores característicos a cada cerveza. La composición sólo se ve modificada de manera sutil al variar el grado alcohólico, incrementando el nivel de alcohol y disminuyendo la cantidad de agua proporcionalmente.

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6.2.7.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE CERVEZA AIKE.
T ABLA XIII: C ARACTERÍSTICAS DE LA CERVEZA A IKE .

Sabor cereza Nombre Envase Densidad [O.G] Amargor [IBU's] Contenido de Alcohol [G.L] Carbonatación [Vol. CO2/Vio LIQ] Turbidez Color [SRM] pH Aike Lapins No retornable 330cc 1,04 16 3 1,05 4,5

Sabor Calafate Aike Mulun No retornable 330cc 1,052 30 5,5 2 4,5

Tipo Ale Aike Scottich No retornable 330cc 1,04 20 4 2 15 4,5

La Composición de la cerveza, en cuanto a la cantidad de agua, proteínas, y los que se detalla en la tabla XIV, será la misma para las tres variedades de cerveza.
T ABLA XIV: A PORTE EN MASA DE LOS COMPONENTES DE LA CERVEZA .

Composición cerveza componente Agua Calcio Sodio Azúcares Etanol Proteínas Aporte [%masa] 97,38 0,01 0,01 2,30 3,30 0,30

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6.2.7.3 SUBPRODUCTOS En la elaboración de cerveza se pueden obtener dos subproductos: el orujo, separado de la etapa de macerado, y la levadura que origina la fermentación. En Chile el primer subproducto es utilizado como complemento alimenticio de ganado porcino, mientras que la levadura sólo como insumo para el mismo proceso, aunque en otras partes del mundo éste se comercializa para la producción de proteínas y aminoácidos dado que es un componente homogéneo y relativamente puro.

6.2.8 LAY-OUT

En el terreno disponible se instalarán las oficinas comerciales y la planta productiva. Dentro de las oficinas comerciales se contara con dos oficinas donde los profesionales realizarán sus labores, una sala de reunión donde se realizarán reuniones con nuevos inversionistas, proveedores, clientes, etc., y finalmente existirá una sala de recepción y ventas donde se recibirán a los clientes y se ofrecerán algunas degustaciones de los productos. (Anexo 15.8.2) En cuanto a la planta está estará dividida en dos secciones, la primera es la planta como tal y la segunda la sala de caldera, la cual por seguridad se decidió instalarla separada. La planta cuenta con: zona de carga y descarga de insumos, bodega para la recepción y almacenamiento de las materias primas, sala de acondicionamiento de agua para el proceso productivo, sala de cocción y sala de fermentación, además de la sala de embotellado y envasado donde se embotellara el producto, estas botellas se almacenarán en la bodega de productos terminados para su posterior entrega a los clientes. Adicionalmente la planta cuenta con un laboratorio para realizar los análisis de turbiedad, color y carbonatación, ver cómo está funcionando el proceso. (Anexo 15.8.3)

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6.2.9 OBRAS FÍSICAS.

La implementación del proyecto involucra la construcción total de las instalaciones, por lo que se contratará a la empresa constructora L&D, para desarrollar la construcción. La empresa contratada se dedicará a levantar el espacio físico de la planta y las salas de ventas, lo que equivale a 350 [m2]. En cuanto a la instalación de los equipos de la planta, esta estará a cargo de la empresa que proveerá los equipos para su correcta instalación. A continuación se detallan los costos de cada una de las áreas que se deben construir para la instalación de la cervecería Aike.
T ABLA XV: I NVERSIÓN DE OBRAS FÍSICAS .

Construcción Sala de ventas Planta de producción Sala de tratamiento de agua Sala de cocción Sala de fermentación Sala de embotellado y envasado Bodega de producto terminado Bodega de Materias primas e insumos Laboratorio Baños Estacionamientos Sala de caldera Cercos

[m2] 13

Costo total 12.000.000

10 40 40 60 55

10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 15.000.000

55 15 8 24 30 ---Total
Fuente: Elaboración Propia.

15.000.000 10.000.000 1.000.000 500.000 5.000.000 1.500.000 100.000.000

6.2.10 PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
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No existen proyectos complementarios a la implementación de la planta en el corto plazo, pero al mediano y largo plazo la empresa tiene presupuestado la certificación de normas internacionales, tales como, la norma ISO 14001 y el sistema HACCP. Para el largo plazo, la empresa pretende aumentar su capacidad de producción para ampliar su mercado fuera de la región, esto significa salir el mercado nacional y en lo posible hacia el mercado internacional, en especial el europeo.

6.2.11 CALENDARIO DE INVERSIONES.

La inversión es lo que hace posible el funcionamiento de la planta, esta se debe realizar a mediano plazo, durante el periodo de inversión la planta no puede operar, ya que es en este periodo donde se adquiere el terreno, se construyen las obras físicas, se compran e instalan los equipos, se acondiciona todo para lograr un buen funcionamiento. La mayor inversión está representada por los equipos e infraestructuras, que es lo esencial para la efectiva productividad de la planta. A continuación se presenta el calendario de inversiones de la planta de cerveza Aike:
T ABLA XVI: C ALENDARIO DE INVERSIONES .

Inversión / periodo

Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7

Adquisición de terreno Construcción de obras físicas Adquisición de equipos Instalación de equipos Contratación de personal Puesta en marcha
Fuente: Elaboración Propia.

88 | P á g i n a

La inversión asociada a cada punto se puede apreciar en la siguiente tabla:
T ABLA XVII: M ONTO DE CADA INVERSIÓN .

Inversión Adquisición de terreno Construcción de obras físicas Adquisición de equipos Instalación de equipos Contratación de personal Puesta en marcha
Fuente: Elaboración Propia.

[Pesos $] 10000000 100000000 47091000 20000 -

La instalación de equipos no tiene un costo asociado, ya que este viene incluido en el precio de compra de los equipos adquiridos. Para realizar la contratación de personal, se debe realizar un llamado público a la gente interesada, el cual se hará por medio de radios y diarios regionales. La puesta en marcha de la planta no tiene un costo propio asociado, ya que éste está repartido en los distintos gastos que se han tenido que incurrir (equipos, obras físicas, etc.).

6.2.12 PROGRAMA DE REINVERSIONES.

Los equipos utilizados en el proceso productivo tienen una vida útil que va desde los 6- 10 años, mientras que la construcción posee una vida útil de 80 años, estos tiempos son amplios para crear un programa de reinversión, ya que es probable que antes que este tiempo pase, cervecería Aike ya estuviese pensando en planes de expansión, el que requerirá de un nuevo estudio, donde se podrá evaluar, en ese entonces, las reinversiones que hay que realizar en la planta, tales como adquisición de nuevos equipos, reparaciones, etc.

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6.2.13 ANÁLISIS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

MATERIAS PRIMAS . CEBADA MALTEADA Y OTRAS VARIEDADES. La materia prima fundamental para la elaboración de la cerveza la constituyen los cereales y dentro de ellos el más utilizado sobre todo en el mundo occidental es la cebada previamente sometida a un proceso germinativo que la convierte en Cebada Malteada o simplemente "Malta". AGUA. Entre el 88 y el 92 por ciento de cualquier botella o lata de cerveza que se tome, está constituida por agua. De ahí la importancia primaria que adquiere este ingrediente que, por las características especiales que debe reunir es considerada como una de las principales materias primas del proceso de elaboración, por los requisitos de calidad y pureza. LUPULO. No es realmente una materia prima en el estricto sentido de la palabra pero se incluye, por la importancia que adquiere por ser el elemento que caracteriza el típico sabor amargo de la cerveza. El lúpulo es una plata de escaso y difícil cultivo y de la cual sólo se utilizan las flores que proporcionan el sabor amargo y el aroma clásico y característico de la cerveza. Inicialmente se utilizaba el lúpulo en flor pero luego se impuso su uso en pellets, triturado y compactado, además más recientemente se va venido usando en forma de una pasta viscosa. LEVADURA. Se incluye por el importante rol que juega en la producción de cerveza. La Levadura es un microorganismo unicelular y es el responsable de la conversión final de los
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carbohidratos extraídos de las principales materias primas utilizadas generando así el alcohol etílico que estará presente en el producto final de nuestro proceso cervecero. CLARIFICANTE. Clarificarte para mosto se usa para lograr cerveza más brillante y trasparente. Con solo 2 gramos para entre 20 a 25 litros de mostro, adicionados 15-20 minutos antes del final de la cocción te garantiza una cerveza más brillante y cristalina. FRUTOS SILVESTRES. Se agregan dentro de la cocción para darle sabor característico a la cerveza, dentro de estos tenemos cereza y calafate.
T ABLA XVIII: M ATERIAS PRIMAS Y CANTIDADES NECESARIAS PARA LA PRODUCCIÓN ANUAL .

Materias primas Malta Chocolate (tipo americano) Malta Cristal Malta Munich Malta Miel Cebada Moris Otter Lúpulo East Kent Goldings Levadura White Labs WLP001 Caramelo americano Malta caramelo Malta americana Lúpulo Cascade Levadura WYeast 1056 American Ale Agua Clarificante
Fuente: Elaboración Propia.

Cantidad [Kg] 231 1.216,8 304 304 5.000 35 4 80 1.320 4.840 20

2,8 70.000 4

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INSUMOS:
T ABLA XIX: I NSUMOS Y CANTIDADES PARA LA PRODUCCIÓN ANUAL .

Insumos tapas botellas 330 cc Etilenglicol Combustible caldera

Cantidad [Unids.] 200.000 200.000 100 1.000

Fuente: Elaboración Propia.

6.2.14 PROGRAMA DE TRABAJO

Si bien la programación del trabajo tiene directa relación con el volumen de producción, en este caso las variaciones están consideradas en la operación, para esto se elabora un plan de acción semanal, que se repite logrando un sistema de producción semicontinuo o “flow shop”.

En primer lugar hay que hacer una observación dado que la fermentación tiene un tiempo variable en el que llega a completarse y que generalmente se trata de un periodo sobre una semana. Se utilizaran dos fermentadores, en los que se iniciará una fermentación cada semana, esto significa que cada uno tendrá lugar dos fermentaciones al mes. Con lo anterior en mente, se organiza la semana con tal de llevar a cabo todas las operaciones necesarias para la elaboración de cerveza durante estos 7 días.

Las actividades relacionadas con operación no son continuas, es decir, no se llevan a cabo todos los días de la semana, para sortear este inconveniente se generaron grupos de operadores que se encargan de tareas específicas durante la semana. Estos grupos son 3:

-

Operadores de macerado y envasado: son dos operadores que se encargan de todas

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las tareas desde el macerado hasta la cocción sumado al envasado y pasteurización.

-

Operadores de fermentación: es el único grupo de operadores que trabaja durante los fines de semana, dado que una vez comenzada la fermentación esta no puede parar, estos operadores tienen la tarea de controlar la fermentación también durante los fines de semana.

-

Operadores de caldera: Se trata de operadores certificados, que tienen por misión mantener el suministro de vapor para el sistema cuando sea necesario. Debido a que el vapor solo es necesario durante el periodo de operación de macerado, lauter, cocción, lavado de botellas y pasteurización, la caldera ha de funcionar desde lunes a viernes.

Aparte de la elaboración del producto como tal hay una serie de actividades que se llevan a cabo de manera uniforme en los días hábiles de la semana. Se trata principalmente de tareas de tipo administrativas, y que contemplan el turno desde las 8:00 AM hasta 4:30 PM, estas son:     

Supervisión de Operación. Ventas. Recepción. Gerencia. Marketing.

Por último se encuentra una tarea que es transversal a la operación de la planta, se trata de la vigilancia, que es la única que se encuentra en 3 turnos durante los 7 días de la semana. Con este último se completa el cuadro de la programación de trabajo de la tabla XX.

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T ABLA XX: P ROGRAMACIÓN DEL TRAB AJO .

Equipo Macerador Lauter Cocedor Fermentador Envasado

Tarea Operación Limpieza Operación Limpieza Operación Limpieza Operación Limpieza Operación Limpieza Operación

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado Domingo

Pasteurización Limpieza Tratamiento Caldera General Laboratorio Operación Operación Limpieza Análisis Supervisión de operación Ventas y recepción Vigilancia Gerencia y marketing

Fuente: Elaboración Propia.

6.2.15 CAPACITACIONES .
Dado el carácter estacional del consumo de cerveza habrá periodos de menor producción en el que no es conveniente el despido del personal debido a que para la operación de la planta se requiere un equipo capacitado. Por tanto se propone que los periodos de baja producción se capaciten en las distintas áreas a los funcionarios de la empresa, de manera interna como con asesorías externas en pos del mejoramiento del proceso.

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6.2.16 REMUNERACIONES .
Este punto se trata en el punto 8.3.3 de “Análisis de remuneraciones”

6.2.17 PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN

La producción de cerveza se realizará durante todo el año, pero se irán variando los tipos de cerveza durante dos épocas del año dado que el calafate y la cereza son frutos que se dan durante el periodo estival. El primer periodo involucra los meses de abril a diciembre, en el cual la producción estará orientada a la fabricación de la cerveza Aike Scottich, esto porque las materias primas son de fácil obtención durante ese periodo. En este periodo la producción dependerá de la demanda existen para este tipo de cerveza. El segundo periodo y más importante, es el periodo de diciembre a abril, en el cual es posible obtener la cereza y el calafate en grandes cantidades, por lo que se dará un mayor énfasis en la producción de la cerveza Aike Lapins y Aike Mulun. En este caso la producción será máxima (8000 Litros mensuales, app.) para mantener un inventario en los meses de baja producción de estas cervezas Los rangos mensuales son periodos estimados, los cuales pueden variar dependiendo de la disponibilidad de las materias primas, porque si en esos meses es posible la obtención de la cereza y/o calafate es probable que la producción de esos tipos de cerveza se mantenga lo más posible.

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6.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
6.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dirección General
Secretaria ejecutiva
Dirección Calidad
Coodinador Calidad

Dirección Operaciones
Coordinador producción

Dirección Comercial
Coordinador Ventas Coordinador Marketing

Dirección RRHH
Coordinador RRHH

Dirección Finanzas
Coordinador Finanzas

Coordinador Mantenimiento

F IG . XIII: E STRUCTURA ORGANIZACI ONAL DE LA EMPRESA .

Básicamente, 4 áreas resumen la actividad de la empresa: Calidad, Operaciones, Comercial, Finanzas y RRHH. Dirección General: cargo a disposición un ingeniero civil químico o industrial preferencialmente, tiene que poseer experiencia en administración de empresas, pues debe ser capaz de coordinar las 4 áreas o direcciones de la empresa de manera óptima, este tendrá a su disposición una secretaria ejecutiva. Dirección de Calidad: cargo a disposición de un técnico y analista químico, este debe establecer si el producto se encuentra bajo especificación. En caso contrario, se deberá rechazar el lote de producción. Coordinador de calidad: este cargo deberá desempeñar las mediciones sobre el producto a analizar, e informar a la dirección de calidad.

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Personal: una persona, encargada de dirección y coordinación de las tareas de calidad, con conocimientos en procedimiento y análisis de lotes, realizando control es de calidad periódicamente. Dirección Operaciones: cargo a disposición de un ingeniero en alimentos, el cual

coordinará las áreas de mantenimiento y producción, este tendrá a su disposición 4 operarios para estas tareas, además de una persona para aseo. Coordinador de mantenimiento: establecerá cuales son los equipos críticos, que requieren algún operación. Coordinador de producción: velará por la producción propiamente tal, que se cumplan los plazos, la cantidad a producir. Personal: una persona encargada de dirección de operaciones y coordinación de ambas áreas, la cual tendrá a su cargo a 5 personas para la realización de las tareas, debe poseer conocimientos del área alimenticia, en cuanto a tratamientos térmicos, tiempos de operación, etc. Dirección Comercial: De preferencia, ingeniero comercial, estará encargado de coordinar las áreas de ventas y marketing, de la manera más apropiada, establecer la estrategia de marketing usada, la promoción, y la relación con las ventas logradas. Coordinador de ventas: llevará un registro de las ventas logradas, junto con estimar su proyección en determinados periodos de tiempo. Coordinador de Marketing: Velará por la promoción del producto, realizando difusión a través de los medios u otros. Personal: una persona encargada de dirección y coordinación de las áreas de ventas y marketing, la cual tendrá a su disposición un encargado de ventas, debe tener amplios conocimientos de estrategias de promoción y comercialización. tipo de limpieza o cambio de piezas, llevando a cabo esta

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Dirección de finanzas: Coordinara las áreas de finanzas llevando el registro contable de todas las actividades de la empresa. Coordinador de finanzas: Este se encargará de realizar los registros, además de calcular el estado general financiero de la empresa. Personal: una persona encargada de la dirección y de coordinar, idealmente la misma que la dirección comercial, debe tener capacidades de registro de información, de manera ordenada y sistemática, y un poder de evaluación de las distintas situaciones que pase la empresa, comunicándolo oportunamente. Dirección de RRHH: Coordinará, y establecerá los requerimientos de mano de obra, por periodos según corresponda. Coordinador de RRHH: Establecerá cuales serán las jornadas requeridas y la cantidad de operarios en determinado período. Personal: una persona encargada de la dirección y coordinación, la misma persona encargada de la parte comercial y de finanzas, debe tener experiencia

relacionándose con gente, y un gran poder organizativo, de manera de solicitar la mano de obra suficiente, en el momento correcto.

6.3.2 LEYES LABORALES ATINGENTES AL PROYECTO .
Las leyes laborales relevantes al proyecto son las detalladas a continuación conforme a lo descrito en el código del trabajo chileno con vigencia desde el 1° marzo del 2008. Art. 21-22 cap. IV, referente a la jornada laboral, en la cual indica que los trabajadores deberán cumplir con los horarios establecidos en sus contratos, los cuales no deberán exceder las 45 horas semanales. Art. 28 cap. IV, el máximo semanal no podrá distribuirse en más de 6 ni menos de 5 días y la jornada diaria no podrá exceder las 10 horas.

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Art.32 cap. IV, párrafo 2°, referente a las horas extraordinarias, en la cual los trabajadores no podrán exceder las 2 horas extraordinarias diarias, las cuales deben ser remuneradas con un cargo del 50% del valor de la hora trabajada estipulada por contrato. Art 34, cap. IV, párrafo 3°, referente al descanso dentro de la jornada, la cual se dividirá en dos partes, dejándose entre ellas media hora para colación mínimo, periodo que no se considera trabajado al calcular la duración de la jornada diaria. Art. 47, referente al registro de la contabilidad y recibo de utilidades o excedentes líquidos en giros por parte de la empresa, se deberá gratificar anualmente a los trabajadores en proporción no inferior al treinta por ciento de dichas utilidades o excedentes, y se calculara en forma proporcional a lo devengado por el trabajador en el periodo actual. Art. 67, referente a un periodo de feriado anual, de quince días hábiles correspondiente a los trabajadores q lleven más de un año de servicio. Art 159, referente a la terminación del contrato de trabajo y estabilidad en el empleo. Art. 194, título II, protección de los trabajadores, referente a la protección a la maternidad, en el cual las trabajadoras gozan por ley de un descanso de 6 semanas previo al parto, y de 12 semanas después de dar a luz. Estos artículos del código del trabajo resultan los más pertinentes al proyecto en vista de las actividades que en él se realizan.

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6.3.3 ANÁLISIS DE REMUNERACIONES.

6.3.3.1 REMUNERACIONES
T ABLA XXI: A NÁLISIS DE REMUNERAC IONES .

Sueldo Cargo Director general Secretaria ejecutiva Director calidad Director operaciones Operario cocción Operador fermentación Operador caldera Persona aseo Director comercialFinanzas-RRHH Encargado de ventas imponible $ 1.200.000 $ 400.000 $ 600.000 $ 700.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 500.000 $ 300.000 $ 700.000 $ 400.000

AFP (12,4%) $ 148.800 $ 49.600 $ 74.400 $ 86.800 $ 49.600 $ 49.600 $ 62.000 $ 37.200 $ 86.800 $ 49.600

Salud (7%) $ 84.000 $ 28.000 $ 42.000 $ 49.000 $ 28.000 $ 28.000 $ 35.000 $ 21.000 $ 49.000 $ 28.000

S.accidente (0,96%) $ 11.520 $ 3.840 $ 5.760 $ 6.720 $ 3.840 $ 3.840 $ 4.800 $ 2.880 $ 6.720 $ 3.840

S. cesantía (2,4%) $ 28.800 $ 9.600 $ 14.400 $ 16.800 $ 9.600 $ 9.600 $ 12.000 $ 7.200 $ 16.800 $ 9.600 Líquido $ 926.880 $ 308.960 $ 463.440 $ 540.680 $ 308.960 $ 308.960 $ 386.200 $ 231.720 $ 540.680 $ 308.960

Fuente: Elaboración Propia.

100 | P á g i n a

6.3.3.2 PROYECCIONES:
T ABLA XXII: P ROYECCIÓN DE REMUNERACIONES .

AÑO1 Sueldo bruto AFP 12,40% Salud 7% S. accidentes 0,96% S. cesantía 2,4% Sueldo líquido $ $ $

AÑO2 (2%)

AÑO3 (2%)

AÑO4 (5%)

AÑO5 (5%)

AÑO6 (5%)

$ 67.200.000 $ 68.544.000 $ 69.914.880 $ 73.410.624 $ 77.081.155 $ 80.935.213

8.332.800 $

8.499.456 $

8.669.445 $

9.102.917 $

9.558.063 $ 10.035.966

4.704.000 $

4.798.080 $

4.894.042 $

5.138.744 $

5.395.681 $

5.665.465

645.120 $

658.022 $

671.183 $

704.742 $

739.979 $

776.978

$

1.612.800 $

1.645.056 $

1.677.957 $

1.761.855 $

1.849.948 $

1.942.445

$ 51.905.280 $ 52.943.386 $ 54.002.253 $ 56.702.366 $ 59.537.484 $ 62.514.358

Fuente: Elaboración propia.

6.4 ANÁLISIS DE COSTOS.

El análisis de costos es de vital importancia, éste busca cuantificar los egresos desde el estudio del proyecto hasta la puesta en marcha y operación de éste, lo que es

imprescindible para luego ver la factibilidad económica del proyecto, la que se analiza mediante el flujo de caja. Para obtener los costos, se consultaron varios proveedores eligiendo la mejor opción, también se uso como información las publicaciones oficiales que emite el gobierno. A continuación se presenta una tabla resumen de los costos detallados en este estudio:

101 | P á g i n a

T ABLA XXIII: R ESUMEN DE COSTOS .

Resumen de costos Costos de inversión Capital fijo Capital Intangible Capital de trabajo Total Costos operacionales Costos Directos Costos indirectos Remuneraciones Total
Fuente: Elaboración Propia.

Costo anual

$ $ $ $

157.091.000 558.000 2.239.035 159.888.035

$ $ $ $

45.574.340 2.232.000 49.200.000 97.006.340

6.4.1 COSTOS DE INVERSIÓN .

Los costos de inversión se constituyen durante todo el proceso de creación de la empresa y adquisición de bienes para la puesta en marcha del proyecto. Para cervecería Aike los costos de inversión son los que se detallan a continuación: 6.4.1.1 CAPITAL FIJO . El capital físico corresponde a las inversiones que apuntan a la realización física del proyecto, donde se encuentran los activos no depreciables (terreno) y los depreciables.

102 | P á g i n a

T ABLA XXIV: C APITAL F IJO .

Costo Costos directos Materias primas Malta Chocolate (tipo americano) Malta Cristal Malta Munich Malta Miel Cebada Moris Otter Lúpulo East Kent Goldings Levadura White Labs WLP001 Caramelo americano Malta caramelo Malta americana Lúpulo Cascade Levadura WYeast 1056 American Ale Agua [m3] Clarificante 2,8 ---4 160000 ---42000 Sub Total Insumos tapas botellas 330 cc Etilenglicol Combustible caldera 200000 200000 100 1000 14 80 1050 500 Sub Total Total
Fuente: Elaboración Propia.

Cantidad unitario

Costo anual

231 1216,8 304 304 5000 35 4 80 1320 4840 20

3060 1600 1600 1800 1000 50000 182000 1200 1600 2000 45000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

706.860 1.946.880 486.400 547.200 5.000.000 1.750.000 728.000 96.000 2.112.000 9.680.000 900.000

$ $ $ $

448.000 2.400.000 168.000 26.169.340

$ $ $ $ $ $

2.800.000 16.000.000 105.000 500.000 19.405.000 45.574.340

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T ABLA XXV: C OSTOS DE IMPLEMENTOS DE OFICINA Y OTROS .

Implementos de oficina y otros Escritorio + silla ( Proyecto azul) Escritorio gerente Computador: Vostro 230s Slim Tower Impresoras multifuncional HP DJF2280 mueble (repisa) Silla ejecutiva Silla atención cliente Mesón laboratorio Teléfono multilinea Philips Camioneta Chevrolet S10

cantidad 3 1 4

Costo unitario $ $ $

Costo total 286.413 189.990 1.596.000

95.471 $ 189.990 $ 399.000 $

2 4 1 8 1 3 1

$ $ $ $ $ $ $

34.990 $ 28.490 $ 23.790 $ 14.290 $ 23.500 $ 30.000 $ 11.293.100 $ Total $

69.980 113.960 23.790 114.320 23.500 90.000 11.293.100 13.801.053

Fuente: Elaboración Propia.

6.4.1.2 CAPITAL EN INTANGIBLES El capital intangible corresponde a los costos que se deben incurrir, generalmente, para la conformación de la empresa, se denomina intangible por qué no se ven físicamente, pero sin ellos el funcionamiento no sería posible, a continuación se detallan:

104 | P á g i n a

T ABLA XXVI: C APITAL INTANGIBLE .

Capital Intangible Escritura pública Publicación diario oficial Registro de incorporación comercial impresión y timbraje de facturas Patente municipal Total
Fuente: Elaboración Propia.

Costo $ $ $ $ $ $ 150.000 60.000 72.000 26.000 250.000 558.000

6.4.1.3 CAPITAL DE TRABAJO . Corresponde a los activos circulantes necesarios para poder poner en funcionamiento la planta, ya que en un comienzo no hay ingresos que financien esto.
T ABLA XXVII: C APITAL DE TRABAJO .

Capital de trabajo Costos operacionales Remuneraciones Total
Fuente: Elaboración Propia.

Costo $ $ $ 1.160.679 1.078.356 2.239.035

6.4.2 COSTOS OPERACIONALES .

Los costos operacionales corresponden a los costos en los que tiene que incurrir la planta para su correcta operación, es decir costos de materias primas, insumos, etc., todo lo que haga posible un buen funcionamiento.

105 | P á g i n a

6.4.2.1 DIRECTOS Los costos directos son los que tan asociados directamente con el ciclo productivo, éstos se detallan en la siguiente tabla:
T ABLA XXVIII: C OSTOS DIRECTOS .

Costos directos Materias primas Malta Chocolate (tipo americano) Malta Cristal Malta Munich Malta Miel Cebada Moris Otter Lúpulo East Kent Goldings Levadura White Labs WLP001 Caramelo americano Malta caramelo Malta americana Lúpulo Cascade Levadura WYeast 1056 American Ale Agua Clarificante

Cantidad

Costo unitario

Costo anual

231 1216,8 304 304 5000 35 4 80 1320 4840 20

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

3.060 1.600 1.600 1.800 1.000 50.000 182.000 1.200 1.600 2.000 45.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

706.860 1.946.880 486.400 547.200 5.000.000 1.750.000 728.000 96.000 2.112.000 9.680.000 900.000

2,8 70000 4

$

160.000 -

$ $ $ $

448.000 1.600.000 168.000 26.169.340

$

42.000 Total

Insumos tapas botellas 330 cc Etilenglicol Combustible caldera 200000 200000 100 1000 $ $ $ $ Total
Fuente: Elaboración Propia.

14 150 1.050 500

$ $ $ $ $

2.800.000 30.000.000 105.000 500.000 33.405.000

106 | P á g i n a

6.4.2.2 INDIRECTOS Los costos indirectos son los que no están relacionados directamente con el proceso productivo, pero sin ellos no se lograría un buen funcionamiento. Estos son los siguientes

T ABLA XXIX: C OSTOS INDIRECTOS .

Costos indirectos Agua potable Electricidad Internet + telefonía Mantención página web Artículos de aseo

Costo mensual $ $ $ $ $ Total
Fuente: Elaboración Propia.

Costo anual 720.000 540.000 432.000 420.000 120.000 2.232.000

60.000 $ 45.000 $ 36.000 $ 35.000 $ 10.000 $ $

6.4.2.3 FIJOS. Como corresponde a un proceso productivo no son muchos los costos fijos, ya que la producción va variando según la demanda o capacidad que se tenga, por esta razón, se pueden considerar como costos fijos los costos indirectos que fueron descritos anteriormente, ya que como se dijo estos no están asociados directamente con la producción. 6.4.2.4 VARIABLES. Los costos variables corresponden a los costos directos, ya que son estos los que varían según la producción, por esta razón se consideran costos variables todos los cotos directos descritos anteriormente.

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6.4.2.5 REMUNERACIONES Las remuneraciones corresponden a los sueldos que se deberán pagar a los empleados que sean necesarios para el buen funcionamiento de la planta.

T ABLA XXX: R EMUNERACIONES .

Remuneraciones Director general Secretaria ejecutiva Director calidad Director operaciones Operador cocción Operador fermentador (2) Operador caldera Persona aseo Director comercial-finanzas-RRHH Encargado de ventas

Mensual anual $ 1.200.000 $ 14.400.000 $ 400.000 $ 4.800.000 $ 600.000 $ 7.200.000 $ 700.000 $ 8.400.000 $ 400.000 $ 4.800.000 $ 400.000 $ 4.800.000 $ 500.000 $ 6.000.000 $ 300.000 $ 3.600.000 $ 700.000 $ 8.400.000 $ 400.000 $ 4.800.000 $ 67.200.000 Total

Fuente: Elaboración Propia.

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7 ESTUDIO MARCO LEGAL
Dentro de este estudio se dan a conocer los aspectos que han de tenerse en cuenta para que el proyecto realice sus operaciones sin problemas legales.

El primer aspecto, y más importante, es obtener una patente comercial, ya que para la ejecución de cualquier actividad lucrativa secundaria o terciaria se ha de solicitar una patente comercial en la respectiva municipalidad, lo que se debe realizar antes de la instalación del local, y no después.

Otro de los factores que se considera en este estudio son los aspectos legales del Código del Trabajo en Chile, el cual define políticas para el buen funcionamiento de una empresa, con respecto a sus empleados.

Art. 3. Para todos los efectos legales se entiende por:

a) Empleador: la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de una o más personas en virtud de un contrato de trabajo.

b) Trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales, bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo.

c) Trabajador independiente: aquel que en ejercicio de la actividad de que se trate do depende de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia.

El empleador se considerará trabajador independiente para los efectos provisionales.

Para los efectos de la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda organización de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección, para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
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individualidad legal determinada.

Art. 5. Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras subsista el contrato de trabajo. Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrán ser modificados por mutuo consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.

Art. 7. Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.

Art. 22. La duración de la jornada ordinaria de trabajo no excederá de cuarenta y ocho horas semanales.

Quedarán excluidos de la limitación de la jornada de trabajo los trabajadores que presten servicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con facultades de administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata; los contratados de acuerdo con este Código para prestar servicios en su propio hogar o en un lugar libremente elegido por ellos; los agentes comisionistas y de seguros, vendedores viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus funciones en el local del establecimiento.

Art. 34. La jornada de trabajo se dividirá en dos partes, dejándose entre ellas, a lo menos, el tiempo de media hora para la colación. Este periodo intermedio no se considerará trabajado para computar la duración de la jornada diaria.

Se exceptúan de lo dispuesto en el inciso anterior los trabajos de proceso continuo. En caso de duda de si una determinada labor está o no sujeta a esta excepción, decidirá la Dirección del Trabajo mediante resolución de la cual podrá reclamarse ante el Juzgado de Letras y del Trabajo en los términos previstos en el artículo 31.
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Art. 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en espacie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo.

No constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnización por años de servicio establecida en el artículo 163 y las demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

Art. 44. La remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes.

El monto mensual de la remuneración no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de trabajo, la remuneración podrá ser inferior a la mínima vigente, proporcionalmente calculada en relación con la jornada ordinaria de trabajo.

En los contratos que tengan una duración o menos, se entenderá incluida en la remuneración que se convenga con el trabajador todo lo que a ´éste debe pagarse por feriado y demás derechos que se devenguen en proporción al tiempo servido.

Lo dispuesto en el inciso anterior no regirá respecto de aquellas prórrogas que, sumadas al periodo inicial del contrato, excedan de sesenta días.

Las infracciones a lo dispuesto en el inciso tercero del presente artículo, serán sancionadas con una multa a beneficio fiscal de 1 a 20 Unidades Tributarias Mensuales más el incremento a que alude el inciso primero del artículo 477, en su caso.

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Como Cervecería Aike produce cerveza con grado alcohólico, debe respetar ciertas normas para la producción y comercialización de ésta, ya que la producción de alcoholes está normada, las leyes de importancia son:

Ley 19.925: establece las normas sobre el expendio y consumo de bebidas alcohólicas. Dispone, entre otras materias, los tipos de lugares y horarios en que se podrán vender y/o consumir bebidas alcohólicas, así como las sanciones y multas por diversas infracciones a la ley.

Ley Nº 18.455: fija las normas sobre producción, elaboración y comercialización de alcoholes etílicos, bebidas alcohólicas y vinagres.

Decreto Supremo Nº 78: reglamente la Ley Nº 18.455, estableciendo las normas técnicas dispuestas para la elaboración de cerveza y otras bebidas alcohólicas i vinagres. En la inversión y operación de la planta, ya es considerado todo lo que se encuentra detrás, en lo que respecta a la implementación de esta ley. Considerando elementos tales como laboratorio para efectuar mediciones, rangos de adición de materias primas correspondiente, hasta potabilidad, graduación alcohólica, contenido de impurezas y sustancias permitidas, todos requerimientos que deben ser cumplidos al pie de la letra para poder producir de manera correcta y sin llevarse ningún tipo de multa. Inversión aproximada de implementación: 6 millones de pesos, en básicamente, laboratorio y equipos de medición.

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8 ESTUDIO TRIBUTARIO
Al formular un proyecto es necesario conocer el entorno tributario en el cual está inserto, ya que este es distinto para cada país; en Chile quien se encarga de fiscalizar que se cumpla la tributación interna establecida en el código tributario es el Servicio de Impuestos Internos. De acuerdo a lo establecido por este organismo cervecería Aike esta afecta a los siguientes impuestos:

8.1 IMPUESTOS INDIRECTOS:
 Impuesto al valor agregado Corresponde a una tasa del 19% del valor agregado del bien adquirido según lo establece la ley. Este se aplica principalmente a las inversiones en que incurre la empresa para llevar a cabo el proyecto, en la etapa inicial y a lo largo del tiempo, como la adquisición de bienes y/o pagos de servicios.  Impuesto a las bebidas alcohólicas, no alcohólicas y productos similares

La venta o importación de bebidas alcohólicas, no alcohólicas y productos similares paga un impuesto adicional, con una tasa que depende del caso, que se aplica sobre la misma base imponible del Impuesto a las Ventas y Servicios. En el caso de cervecería Aike, el impuesto que debe pagar por la venta de su producto corresponde a un el 15%.  Impuestos a los Actos jurídicos (de timbres y estampillas)

Si cervecería Aike solicita algún tipo de crédito tendrá que pagar este impuesto, que está establecido en el Decreto Ley N°3.475, de 1980, es un tributo que grava principalmente los documentos o actos que dan cuenta de una operación de crédito de dinero. Su base
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imponible corresponde al monto del capital especificado en cada documento, y están afectos a una tasa de 0,1% sobre su monto por cada mes o fracción de mes que media entre su fecha de emisión y vencimiento, con un máximo de 1,2%. Además están sujetos a este impuesto los protestos de cheques por falta de fondos, las actas de protesto de letras de cambio y pagarés a la orden tienen, una tasa de 1% sobre su monto, con un mínimo de $ 2.907 (reajustado semestralmente mediante decreto supremo) y un máximo de 1 UTM.

8.2 IMPUESTOS DIRECTOS:
 Impuestos a la renta de primera categoría

Este impuesto corresponde al artículo 20 de la ley de impuesto a la renta, éste grava las rentas provenientes del capital obtenida por empresas comerciales, industriales, mineras, servicio, entre otras; cerveza Aike entra en esta clasificación, la tasa que se debe pagar es de un 17 % de las utilidades en el periodo anual correspondiente, determinadas mediante contabilidad, planilla o contratos. En el estudio tributario también hay que considerar que existe una serie de documentos con los que debe contar cervecería Aike para poder llevar un control de los impuestos que debe pagar, estos son:  Factura (Formato físico y electrónico) - Factura de Venta. - Factura de Compra.   Boleta de compraventa Libros contables - Libro Auxiliar - Libro Auxiliar de Remuneraciones - Libro de Compra y Ventas

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- Libro FUT - Libro Diario - Libro Mayor Los impuestos antes mencionados son los que afectan a cervecería Aike como tal, pero no hay que olvidar que esta planta contará con trabajadores, los cuales pagan impuestos de segunda categoría, y la entidad encargada de entregarlos al Fisco es la propia cervecería, este es uno de los tanto trámites laborales que se deben realiza, esto según el código de trabajo, quien establece y puntualiza los diversos tipos de contratos, salarios mínimos, pagos previsionales y condiciones que la empresa debe cumplir a la hora de contratar personal. Los trámites laborales fundamentales y básicos corresponden a los llamados previsionales, los cuales son:  Afiliación AFP

Contempla el descuento del 10% del Sueldo Bruto que se destina íntegro a la Cuenta de Capitalización Individual que financiará la jubilación, más un 2,3% aprox. Que contempla un Seguro de Invalidez y Sobrevivencia y la comisión de la AFP. En resumen, el descuento total mínimo que se debe realizar es, aproximadamente, de un 12,3% del sueldo bruto y será pagado directamente por el empleador a la AFP.  FONASA o ISAPRE

El descuento obligatorio para salud corresponde a un 7% del sueldo bruto, sin perjuicio de que el empleado haya pactado previamente con la institución un descuento mayor. Este monto deberá ser declarado y cancelado mensualmente por la Empresa (empleador) a FONASA o Isapre elegida por el empleado.  Caja de Compensación

La afiliación por parte de una Empresa es voluntaria y no implica ningún costo para ella ni para el trabajador (salvo que se comprometa a algún tipo de crédito o ahorro) y para obtenerla se requiere del acuerdo de todos los trabajadores.

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9 ESTUDIO SOCIETARIO.
9.1 TIPO DE SOCIEDAD.
El tipo de sociedad que se constituirá corresponde a sociedad de responsabilidad limitada, donde debe existir más de un socio, en ella la responsabilidad personal de los socios queda limitada a sus aportes individuales, los cuales aportan un capital base, pudiéndolo ingresar de inmediato, o con un plazo máximo de tres años. Una empresa de responsabilidad limitada es una persona jurídica, es decir, se puede demandar o ser demandadas en su propio nombre y puede poseer o tener todos los bienes. Los beneficios forman parte de cada uno de los socios y van directamente a su renta personal y son gravadas con tasas de impuesto sobre la renta personal. Los acuerdos que existan entre cada uno de los socios deben ser realizados por escrito, ya sea correspondientes a aportes, duración, administración o giros comprometidos.

9.2 FORMACIÓN DE LA SOCIEDAD:
1. Se debe hacer una Escritura Pública los antecedentes que deben ser incluidos: Nombre de la sociedad. Nombre de los socios y sus respectivos RUT. Nombre del Representante Legal de la empresa. Monto del capital que aportan los socios. Giro al que se dedicará la empresa. Forma y porcentaje del reparto de los beneficios. Domicilio de la empresa. Otros que indique la asesoría legal que acompaña esta formalización. Este trámite se realiza en cualquier Notaría a lo largo del país, los papeles solicitados son Contrato de constitución de sociedad y carné de identidad de los socios, costo $150.000 aprox.

2. Publicar la Creación de la Sociedad en el Diario Oficial: Una copia del extracto de la Escritura Pública debe publicarse en el Diario Oficial, órgano dedicado exclusivamente a temas legales, que circula todos los días. Dónde: En todas las oficinas o agencias del diario Oficial o Diario la Nación con el extracto de la Escritura, costo $ 60.000 aprox.

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3. Registro de la Incorporación Comercial Con la Escritura Pública y con el Diario Oficial donde aparece el extracto, hay que ir al Conservador de Bienes Raíces para inscribir la Sociedad en el Registro de Comercio, Una vez realizados estos trámites, la Sociedad adquiere existencia legal, costo $ 72.000 aprox.

4. Iniciación de Actividades y Obtención o Registro del Rol Único Tributario RUT en el SII Se deberá adjuntar copia autorizada ante notario de la escritura de constitución y el formulario Nº 4415, el cual debe ser firmado por sus representantes legales, y cédula de identidad de los representantes legales que firman la solicitud y el RUT de la empresa. Se debe poner en el formulario la nómina de socios de la empresa y el porcentaje de participación que les corresponderá en la sociedad. Al efectuar la iniciación de actividades el SII otorga el Nº de RUT de la empresa y se crea su existencia tributaria. Este trámite no tiene costo.

5.

Inspección del Servicio de Impuestos Internos.

Es una evaluación de los antecedentes presentados por el contribuyente, así como de los que estén en poder del Servicio, destinada a establecer que el contribuyente realizará efectivamente la actividad declarada. Es para evitar que algunas personas o empresas inicien actividades con el objetivo de obtener documentos timbrados en el Servicio, que posteriormente respaldarán transacciones inexistentes o sencillamente se utilizarán para su comercialización. 6. Impresión y timbraje de Facturas. Los documentos más utilizados son: facturas, boletas, guías de despacho y libro de compras y ventas. Para que éstos tengan validez y vigencia, es necesario que estén timbrados por el Servicio de Impuestos Internos, costo $ 26.000 aprox.

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7. Obtener la Patente Municipal. Es el permiso que autoriza a realizar actividades comerciales en la comuna, se solicita en la Municipalidad en la ciudad donde funciona la empresa. Se debe presentar fotocopia de la Cédula de Identidad por ambos lados. Debe acreditar el domicilio de la empresa, Certificado de Iniciación de Actividades de Impuestos Internos, Autorización de la Superintendencia de Electricidad y Combustibles, Autorización Sanitaria, Declaración de Capital Propio Inicial. Dependiendo del giro se le pedirá cumplir otros requisitos específicos relacionados a este. Informe de la Dirección de Obras Municipales, efectuado por un funcionario municipal sobre el local en que funcionará la empresa, $250.000 aprox.

Costo total formación sociedad: $558.000

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10 ESTUDIO AMBIENTAL
M ARCO LEGAL VIGENTE .

La ley 19.300 que dicta las bases sobre la normativa medio ambiental enumera una lista sobre los proyectos que son susceptibles a someterse al Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA). El proceso productivo de cerveza Aike genera residuos los cuales deben cumplir la normativa ambiental vigente, por lo cual es necesario realizar un estudio de impacto ambiental y posterior declaración de impacto ambiental. Los principales contaminantes producidos son residuos líquidos y sólidos, la normativa vigente que se debe cumplir se detalla a continuación: En el caso de los residuos líquidos, dado que en su mayoría son compuestos orgánicos, es posible depositarlos al sistema de alcantarillado de la ciudad, para esto se debe cumplir la normativa impuesta por el DS 609, el cual “establece las normas de emisión para la regulación de contaminantes asociados a la descarga de residuos industriales líquidos a sistemas de alcantarillado”. Los residuos sólidos se generan principalmente en dos etapas: primero en la maceración, donde se separa el orujo del mosto y segundo en la fermentación, una vez que esta termina se debe retirar la levadura. En este caso la normativa que se debe cumplir es la establecida por el DS 148 el cual establece “el reglamento sanitario para el manejo de residuos sólidos”. En el futuro, la empresa podría someterse a una certificación de la ISO 14001 sobre gestión ambiental, de esta forma contar con los estándares medio ambientales necesarios para salir al mercado extranjero.

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11 ESTUDIO DE HIGIENE Y CALIDAD.
Un estudio que no es menor en el área de alimentos, es el asociado a la higiene y calidad de estos. Es por ellos que también la empresa debe ceñirse a lo que dicta el Decreto N° 977/96 " Reglamento sanitario de los alimentos", en el cual se estable la normativa sobre higiene de los alimentos y de los lugar donde serán manipulados estos. Por otra parte, la calidad de nuestro producto es un tema relevante al ser un producto artesanal, por lo cual se pretende contar con el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos (sigla en ingle, HACCP). En chile existe una normativa técnica para determinar la implementación del HACCP (Resolución N°658/06), por lo tanto se debe considerar esta normativa para tener las bases para la posterior certificación. Implementar HACCP es bastante importante porque es un proceso sistemático preventivo para garantizar la seguridad alimenticia. En él se identifican, evalúan y previenen todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendientes a asegurar la inocuidad.

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12 ESTUDIO ECONÓMICO.
El estudio económico busca determinar la factibilidad económica del proyecto, para realizarlo se deben considerar una serie de factores, tales como la inversión inicial, remuneraciones del personal, costos de operación ya sean fijos o variables, ingresos operacionales y no operacionales; son estos factores, que en conjunto, entregan un resultado aproximado de cómo será la rentabilidad del proyecto.

12.1 DEFINICIÓN DE PARÁMETROS
Para realizar el estudio económico es necesario definir dos parámetros que son de vital importancia para realizar el estudio económico, estos son la tasa de descuento y el horizonte de planificación.

12.1.1 DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO
La determinación de la tasa de descuento busca fijar el retorno mínimo que exige el inversionista para decidir invertir en el proyecto. Para establecer la tasa de descuento se busco información de otros proyectos relacionados con el rubro, el valor que se encontró es de un 21%, la que para cervecería Aike es un valor certero, ya que el mercado al que busca entrar es un mercado conocido y en constante crecimiento, por ende se considera un riesgo intermedio para el proyecto. Esta tasa de descuento será la que se utilizará para la evaluación del proyecto puro. Para el proyecto con financiamiento la tasa de descuento se ve modificada, ya que hay que considerar el interés que solicita el banco para el crédito de largo plazo que se solicite. Según la información recopilada, el interés que exige al banco corresponde a un 11,5% anual, los detalles del financiamiento se pueden ver en el punto de análisis de alternativa de financiamiento.

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12.1.2 CRITERIO PARA DETERMINAR HORIZONTE DE EVALUACIÓN
El horizonte de evaluación hace referencia al lapso de tiempo en que se quiere evaluar cómo será el funcionamiento de la empresa, éste se ha estimado en 10 años, ya que es tiempo suficiente para evaluar si un proyecto es rentable o no. No se considera un horizonte menos, ya que el proyecto tiene una elevada inversión inicial.

12.2 CALENDARIO DE MONTOS DE INVERSIONES Y REINVERSIONES
Cervecería Aike, tendrá la principal inversión en el año 0, la que consiste en la compra de terreno, activos fijos, equipos, construcción de la infraestructura, activos intangibles, capital de trabajo entre otros, que se detallan a continuación.

T ABLA XXXI: CALENDARIO DE MONTO DE INVERSIONES

Inversión / periodo Mes Adquisición del terreno Construcción de obras físicas Adquisición de equipos Instalación de equipos Adquisición de implementos de oficinas y otros Contratación de personal activos intangibles capital de trabajo
Fuente: Elaboración Propia.

Año 0 1 $ 10.000.000 $ 100.000.000 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

$ 47.091.000

$ 13.801.053 $ 20.000 $ 558.000

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Las reinversiones que efectuará cervecería Aike durante el horizonte de planificación, corresponde a la compra de los activos que terminen su vida útil, y sean un factor importante en la elaboración del producto, por lo que no puede fallar. Existen activos, como los estanques, que cumplen su vida útil, pero se sabe en la industria que la duración de estos es mucho mas, es por esta razón que los activos que se compraran en las reinversiones serán los siguientes:
T ABLA XXXII: R EINVERSIÓN DE ACTIVOS .

Activos que requieren reinversión Camioneta Chevrolet S10 bomba de desplazamiento positivo bomba centrífuga filtro turbidimetro colorímetro medidor de carbonatación
Fuente: Elaboración Propia.

Existen otros activos que cumplen, pero no son de importancia para el proceso, además que se sabe que éstos tienen una mayor duración, si llegasen a fallar son de fácil reposición y no afectan a la producción, es por esta razón que se decide cambiarlos cuando realmente lo requieran. Según esto el calendario de reinversiones es el siguiente:

T ABLA XXXIII: CALENDARIO DE REINVERSIÓN DE ACTIVOS .

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3 $ 190.050

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9 $ 190.050

Año 10

$ 3.013.650 $ 11.890.400

Fuente: Elaboración Propia.

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12.3 CALENDARIO DE MONTOS DE INGRESOS
El ingreso principal corresponde al ingreso por la venta del producto, como se dijo anteriormente cerveza Aike tendrá un valor para el consumidor de $2800 por litro, el cual estará sujeto a un aumento del 2% anual, descontando el IVA y el impuesto a las bebidas alcohólicas, el valor que será percibido por cervecería Aike corresponde a $2090 por litro . Se ha considerado que la producción de cerveza irá aumentando un 5% anual, esto por el constante crecimiento de la demanda de cerveza y por los planes de expansión que contempla cervecería Aike. Otro ingreso que hay que considerar corresponde a la venta de los RISES, este se considera un ingreso no operacional. Los RISES que deja el proceso cervecero sirven como alimento para ganado porcino, la venta de éstos tendrá un valor de $100 [Kg], se considera una producción de 6 [Kg] por cada 20[L] de cerveza. A continuación se presenta el calendario de los montos de ingresos tanto operacionales como no operacionales.

T ABLA XXXIV: C ALENDARIO DE INGRESOS . Año 0 Ingreso Operacionales Ingreso No Operacionales Total ingresos Año 6 Ingreso Operacionales Ingreso No Operacionales Total ingresos Año 1 $ 130.625.000 $ 1.875.000 $ 132.500.000 Año 2 $ 139.899.375 $ 1.968.750 $ 141.868.125 Año 3 $ 149.832.231 $ 2.067.188 $ 151.899.418 Año 4 $ 160.470.319 $ 2.170.547 $ 162.640.866 Año 5 $ 171.863.712 $ 2.279.074 $ 174.142.786

Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 $ 184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245 $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 186.459.063 $ 199.647.403 $ 2.638.313 $ 213.769.602 $ 2.770.229 $ 228.891.840 $ 2.908.740 $ 245.084.985

Fuente: Elaboración Propia.

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12.4 CALENDARIO DE MONTOS DE EGRESOS
Existe una serie de egresos en los que debe incurrir cervecería Aike para su buen funcionamiento, entre ellos se pueden considerar los egresos operacionales y no operacionales, el detalle de estos egresos se encuentra especificado en la parte de costos operacionales. Se ha considerado un aumento del 2% para los egresos operacionales y no operacionales, en el caso de los egresos operacionales no se considera un mayor aumento, ya que se pueden obtener descuentos por volumen al comprar una mayor cantidad de materias primas, lo que abarata los costos del proceso. Otro egreso que hay que considerar son las remuneraciones, las cuales tendrán un aumento del 2% los dos primeros años, mientras que los años siguientes del horizonte de

planificación tendrá un aumento del 5%. El detalle de las remuneraciones del personal se puede apreciar en la parte de análisis de remuneraciones. Según estos se obtiene el siguiente calendario de inversiones.
T ABLA XXXV: C ALENDARIO DE EGRESOS Año 0 Egresos operacionales Egresos no operacionales Remuneraciones Total de egresos -

Año 1 -$ 45.574.340 -$ 2.232.000 -$ 67.200.000 $ 115.006.340

Año 2 -$ 46.485.827 -$ 2.276.640 -$ 68.544.000 $ 117.306.467

Año 3 -$ 47.415.543 -$ 2.322.173 -$ 69.914.880 $ 119.652.596

Año 4 -$ 48.363.854 -$ 2.368.616 -$ 73.410.624 $ 124.143.094

Año 5 -$ 49.331.131 -$ 2.415.989 -$ 77.081.155 $ 128.828.275

Año 6 Egresos operacionales Egresos no operacionales Remuneraciones Total de egresos -$ 50.317.754 -$ 2.464.308 -$ 80.935.213 $ 133.717.275

Año 7 -$ 51.324.109 -$ 2.513.595 -$ 84.981.974 $ 138.819.677

Año 8 -$ 52.350.591 -$ 2.563.866 -$ 89.231.072 $ 144.145.530

Año 9 -$ 53.397.603 -$ 2.615.144 -$ 93.692.626 $ 149.705.373

Año 10 -$ 54.465.555 -$ 2.667.447 -$ 98.377.257 $ 155.510.259

Fuente: Elaboración Propia.

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12.5 DEPRECIACIONES
Los activos fijos adquiridos por cervecería Aike están sujetos a depreciación por cuanto son utilizados en la operación de la organización. Para realizar el cálculo de cuanto se deprecian los bienes, es necesario conocer la vida útil de los activos y cómo será la forma que ocurrirá su depreciación, lineal o acelerada. En el anexo 15.9 se pueden apreciar los activos fijos del proyecto con los costos asociados a ellos y su vida útil tanto lineal como acelerada. Como se ha elegido un horizonte de planificación de 10 años, se ha decidido que los activos que tengan una vida útil acelerada mayor a 10 años serán depreciados aceleradamente, así se obtendrá un mayor beneficio tributario, mientras que los activos fijos que tengan una vida útil acelerada menos de 10 años, se depreciarán linealmente para tener durante el horizonte de evaluación un mayor escudo tributario. En el anexo 15.10 se pueden apreciar las tablas de depreciación para los activos fijos de cervecería Aike. Como se dijo anteriormente los filtros se considerarán dentro de la reinversión, mientras que los otros activos fijos que cumplen su vida útil se mantendrán en funcionamiento, lo que varia la depreciación durante el horizonte de planificación, según esto se obtiene lo siguiente:

T ABLA XXXVI: TABLA DE DEPRECIACIONES ANUALES

Año 0 0 Año 6 $ 10.627.344

Año 1 $ 10.627.344 Año 7 $ 10.361.344

Año 2 $ 10.627.344 Año 8 $ 10.361.344

Año 3 $ 10.627.344 Año 9 $ 10.361.344

Año 4 $ 10.627.344 Año 10 $ 10.361.344

Año 5 $ 10.627.344 Año 11 $ 10.361.344

Fuente: Elaboración Propia.

12.6 ANÁLISIS DEL PROYECTO PURO
El análisis del proyecto puro corresponde a un estudio económico donde no se solicita financiamiento externo, se evalúa de esta forma para determinar si el proyecto es sustentable por sí sólo, ya que un proyecto puro que sea rentable, es muy probable que también lo sea si se realiza con financiamiento, de ser así es una opción muy atractiva para el inversionista.
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12.6.1 ESCUDO FISCAL
Los escudos fiscales permiten disminuir la tasa impositiva sobre la que se calcula el impuesto a la renta. Hay tres elementos que componen este ítem: depreciación, pérdida del ejercicio anterior, intereses de créditos con instituciones financieras. Como se considerará la evaluación del proyecto puro, se considerará como escudo fiscal la depreciación y la pérdida del ejercicio anterior si existe. La depreciación, valor que se detalla en el punto anterior, consiste en la pérdida que se deriva del uso de un bien según el tiempo de vida dispuesto por el servicio de impuestos internos. Mientras que la pérdida del ejercicio anterior es un escudo fiscal que se puede utilizar durante los primeros años de ejecución del proyecto, que pretende compensar las eventuales pérdidas de la puesta en marcha de un proyecto.

12.6.2 VENTAS DE ACTIVOS
Durante el horizonte de planificación no se realizará venta de activos, ya que los activos que cumplen su vida útil y serán considerados en la reinversión, son equipos de vital importancia en un proceso productivo, por lo que su venta no se podría efectuar, ya que si el funcionamiento no es el correcto, nadie estará dispuesto a comprarlo, la mejor alternativa es conservarlo, ya que sus partes pueden servir como repuestos ante posibles fallas de los que entran en funcionamiento, entre estos activos se encuentras las bombas. El otro activo en el que se reinvierte es una camioneta más, la que ya ha cumplido su vida útil no será vendida, ya que por el crecimiento que se ha considerado es necesario tener otro medio de transporte.

12.6.3 BALANCE DE IMPUESTOS
Cervecería Aike, como toda empresa es responsable de la recaudación del IVA de sus productos, pero al ser una empresa de bebidas alcohólicas, está obligada a pagar un impuesto adicional, el que corresponde a un 15%.

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Balance de IVA

Realizar el balance de IVA es necesario ya que en el año 0 existen flujos de IVA elevados por la inversión realizada, mediante esta herramienta, se realiza un balance el que da a conocer cuánto se debe pagar al fisco, lo que permite llevar un control, y así poder recuperar el IVA de la inversión inicial, mediante recuperaciones anuales de IVA. En el balance de IVA se ha considerado el IVA correspondiente a las reinversiones.
T ABLA XXXVII: B ALANCE DE IVA. Balance de IVA Ingreso IVA Egreso IVA Balance Anual Crédito/Débito Flujo Balance de IVA Ingreso IVA Egreso IVA Balance Anual Crédito/Débito Flujo Año 6 $ 34.972.547 -$ 9.547.421 $ 25.425.126 $ 25.425.126 $0 Año 0 $0 -$ 31.826.888 -$ 31.826.888 -$ 31.826.888 $0 Año 1 $ 24.818.750 -$ 9.083.205 $ 15.735.545 -$ 16.091.343 $ 15.735.545 Año 7 $ 37.455.597 -$ 8.330.696 $ 29.124.901 $ 29.124.901 $0 Año 2 $ 26.580.881 -$ 9.264.869 $ 17.316.013 $ 1.224.670 $ 16.091.343 Año 8 $ 40.114.945 $ 29.681.198 $ 29.681.198 $0 Año 9 $ 42.963.106 $ 32.351.028 $ 32.351.028 $0 Año 3 $ 28.468.124 -$ 9.419.822 $ 19.048.302 $ 19.048.302 $0 Año 10 $ 46.013.487 -$ 10.855.270 $ 35.158.216 $ 35.158.216 $0 Año 4 -$ 9.639.169 Año 5 -$ 9.831.953

$ 30.489.361 $ 32.654.105 $ 20.850.191 $ 22.822.152 $ 20.850.191 $ 22.822.152 $0 $0

-$ 10.433.747 -$ 10.612.078

Fuente: Elaboración propia

Impuesto a bebidas alcohólicas

Como toda empresa, cervecería Aike debe cumplir con la normativa del país, entre estas se encuentra la normativa tributaria, la cual establece un impuesto adicional para las bebidas alcohólicas, el cual para el caso de la cerveza alcanza un 15%.

128 | P á g i n a

T ABLA XXXVIII: I MPUESTO A BEBIDAS ALCOHÓLICAS . Impuesto bebidas alcohólicas Año 0 Año 6 $ 27.609.905 Año 1 $ 19.593.750 Año 7 $ 29.570.209 Año 2 $ 20.984.906 Año 8 $ 31.669.693 Año 3 $ 22.474.835 Año 9 $ 33.918.242 Año 4 Año 10 $ 36.326.437 Año 5 $ 24.070.548 $ 25.779.557

Fuente: Elaboración propia

12.6.4 FLUJO DE CADA DE PROYECTO PURO
Para la realización del flujo de caja del proyecto puro se utilizaron los datos económicos obtenidos en los diversos estudios que se han expuesto, según esto se obtiene el flujo de caja que se encuentra en el anexo 15.11.

12.6.5 OBTENCIÓN DE INDICADORES PROYECTO PURO
Los indicadores que se calcularan para el proyecto son los indicadores económicos más utilizados, los que son VAN, TIR, PAYBACK.
T ABLA XXXIX: I NDICADORES ECONÓMICOS DEL PROYECTO PURO .

Indicadores VAN -$ 10.686.314 TIR 0 PAYBACK mayor a 10 años
Fuente: Elaboración propia

El análisis de estos indicadores se puede encontrar en las conclusiones y recomendaciones.

12.7 ANÁLISIS DEL PROYECTO FINANCIADO.
12.7.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO .
La inversión inicial del proyecto se financiará con un 20% de capital propio y un 80% con financiamiento externo.
129 | P á g i n a

La alternativa de financiamiento que se investigó fue un crédito a largo plazo CORFO B15, entregado por el Banco de Chile, este crédito se entrega a medianas y pequeñas empresas regionales, como es el caso de cervecería AIKE. Puede financiar hasta un 100% del proyecto con un tope de US$1.000.000, el plazo puede ser de 3 a 10 años, pagando cuotas iguales, con un interés de 11,5%. No se ha considerado el 100% del financiamiento, ya que esto está sujeto a la evaluación del banco.

12.7.2 DETERMINACIÓN DE CUADRO DE AMORTIZACIÓN E INTERESES
El monto a financiar con externos alcanza un valor de $193.459.860, el cual se solicitará en un plazo de 10 años, que corresponde al horizonte de planificación, se pagarán cuotas anuales con un interés de 11,5%. Según esto la tabla de amortización del crédito es la siguiente:
T ABLA XL: A MORTIZACIÓN DEL CRÉDITO .

Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Principal $ 193.459.860

Amortización -

Interés -

Cuota 0 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530 $ 33.541.530

$ 182.166.214 $ 11.293.646 $ 22.247.884 $ 169.573.799 $ 12.592.415 $ 20.949.115 $ 155.533.256 $ 14.040.543 $ 19.500.987 $ 139.878.050 $ 15.655.206 $ 17.886.324 $ 122.422.496 $ 17.455.554 $ 16.085.976 $ 102.959.553 $ 19.462.943 $ 14.078.587 $ 81.258.371 $ 57.061.554 $ 30.082.103 $0 $ 21.701.181 $ 11.840.349 $ 24.196.817 $ 26.979.451 $ 30.082.088 $ 9.344.713 $ 6.562.079 $ 3.459.442

Fuente: Elaboración propia

130 | P á g i n a

12.7.3 ESCUDO FISCAL
Como en este caso existe financiamiento se considera un escudo fiscal mas, aparte de la depreciación y pérdida del ejercicio anterior como en la evaluación del proyecto puro, el nuevo escudo fiscal que se considera es el pago de intereses.

12.7.4 VENTA DE ACTIVOS
La venta de activos en el proyecto con financiamiento tendrá la misma lógica que en el proyecto puro, lo que se encuentra especificado en el apartado 12.6.2

12.7.5 BALANCE IVA
No existe variación en el balance de IVA antes presentado. Ver tabla XXXVII.

12.7.6 FLUJO DE CAJA PROYECTO FINANCIADO .
Revisar anexo 15.12

12.7.7 OBTENCIÓN DE INDICADORES PROYECTO FINANCIADO.
La interpretación de estos índices se puede ver con más detalle en las conclusiones y resumen del proyecto.
T ABLA XLI: I NDICADORES
ECONÓMICOS DEL PROYECTO FINANCIADO .

Indicadores VAN TIR PAYBACK $ 5.221.555 34% 10 Años.

Fuente: Elaboración propia

131 | P á g i n a

12.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Dado que el flujo de caja se ha analizado en dos escenarios, puro y con financiamiento, la sensibilización se lleva a cabo para estas situaciones. En cada uno de estos casos se analizan 5 variables que en su momento pueden ser críticas:      Precio del Producto Costo de Materias Primas Remuneraciones Insumos Inversión Inicial

12.8.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PROYECTO PURO .

En base a que el caso del proyecto puro el proyecto está en el límite de la factibilidad, por ende el VAN es un valor negativo en muchos casos. Es debido a esto que el análisis se hace sobre las variaciones del VAN y no se incluye un análisis del comportamiento de la tasa interna de retorno, porque el TIR no tiene sentido real cuando el VAN es negativo. Los valores son entregados en variaciones porcentuales sobre la condición inicial del proyecto, y cada variable a considerar se hizo oscilar un 5 % en sentido positivo y negativo.

132 | P á g i n a

Precio del Producto

Precio
400% % de variacion de VAN 200% 0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Precio

-6,0% -200% -400%

% de variación de precio

Costo de Materias Primas

Materias Primas
80% % de variacion de VAN 40% 0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Materias Primas

-6,0% -40% -80%

% de variación de Costo de Materias Primas

133 | P á g i n a

Remuneraciones

Remuneraciones
200% % de variacion de VAN 100% 0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Remuneraciones

-6,0% -100% -200%

% de variación de remuneraciones

Insumos

Insumos
60% % de variacion de VAN 30% Insumos 0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%

-6,0% -30% -60%

% de variación de costo Insumos

134 | P á g i n a

Inversión Inicial

Inversión Inicial
150% % de variacion de VAN 100% 50% 0% -50%-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Inversión…

-100% -150% % de variación de Inversion Inicial

Teniendo en mente que el valor de VAN del proyecto puro es $ -10.686.314, el proyecto presenta una sensibilidad altísima al precio del producto, llevándolo fácilmente a una zona segura de inversión, sin embargo este fenómeno es similar para variaciones negativas. Otras variables de importancia son las de costo por concepto de remuneraciones e inversión inicial que afectan el resultado del proyecto, en una menor medida que el precio pero de todas maneras significativa.

12.8.2 SENSIBILIZACIÓN DEL PROYECTO CON FINANCIAMIENTO

Para el proyecto con financiamiento los valores de VAN son positivos en toda su extensión, por ende se puede hacer un análisis conjunto de las variaciones que sufre el valor actual neto (VAN) como el de la tasa interna de retorno (TIR). De la misma manera que se variaron las condiciones en el proyecto puro se hizo las variaciones en el proyecto con financiamiento, con oscilaciones del 5%

135 | P á g i n a

Precio del Producto

Variación de VAN

Precio
80% % de variacion de VAN 40% 0% -6% -40% -80% % de variación de precio -4% -2% 0% 2% 4% 6% Precio

Variación de TIR

Precio
30% % de variacion de TIR 20% 10% 0% -10% -6% -20% -30% % de variación de precio -4% -2% 0% 2% 4% 6% Precio

136 | P á g i n a

Costo de Materias Primas Variación de VAN

Materias Primas
15% % de variacion de VAN 10% 5% 0% -5% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% Materias Primas

-10% -15% % de variación de Costo de Materias Primas

Variación de TIR

Materias Primas
6% % de variacion de TIR 4% 2% 0% -2% -6% -4% -6% % de variación de Costo de Materias Primas -4% -2% 0% 2% 4% 6% Materias Primas

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Remuneraciones. Variación de VAN

Remuneraciones
40% % de variacion de VAN 20% 0% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% Remuneraciones

-20% -40% % de variación de remuneraciones

Variación de TIR

Remuneraciones
15% % de variacion de TIR 10% 5% 0% -5% -6% -10% -15% % de variación de remuneraciones -4% -2% 0% 2% 4% 6% Remuneraciones

138 | P á g i n a

Insumos

Variación de VAN

Insumos
10% % de variacion de VAN 5% Insumos 0% -6,0% -5% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%

-10% % de variación de costo Insumos

Variación de TIR

Insumos
4% % de variacion de TIR 2% Insumos 0% -6,0% -2% -4% % de variación de costo Insumos -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%

139 | P á g i n a

Inversión Inicial

Variación de VAN

Inversión Inicial
8% % de variacion de VAN 4% 0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Inversión Inicial

-6,0% -4% -8%

% de variación de Inversion Inicial

Variación de TIR

Inversión Inicial
4% % de variacion de TIR 2% 0% -6,0% -2% -4% % de variación de Inversion Inicial -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% Inversión Inicial

140 | P á g i n a

De la misma manera que en el proyecto puro las variables que presentan mayor influencia en los indicadores son el precio, el costo de materias primas y costo de inversión inicial. Pero este último no tiene una influencia tan sustancian como lo tenía en el proyecto puro, de todas maneras genera variaciones importantes.

141 | P á g i n a

13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Todos los estudios que se han llevado a cabo en este informe son de vital importancia en la evaluación de un proyecto, éstos son dependientes entre sí, y cada uno de ellos entrega información relevante, la cual en conjunto puede entregar el resultado que se busca, saber si la realización del proyecto que se investiga es realmente factible o no. La mala ejecución de uno de estos estudios puede entregar resultados erróneos, lo que podría llevar a pérdidas enormes, ya que una vez ejecutado el proyecto no se puede corregir los errores cometidos, es por esta razón que es de gran importancia realizar los estudios con la máxima precisión posible, considerando todos los factores que pueden influir en cada uno de ellos.

A continuación se presentan las conclusiones y algunas recomendaciones relacionadas con lo obtenido en el proyecto.

13.1 DIAGNÓSTICO

El diagnostico desarrollado para cervecería Aike

establece los límites que tendrá el

proyecto, dónde y cómo será desarrollado, es aquí donde se plantea claramente la idea para comenzar con la evaluación, que determinará si esta idea es realmente factible o no, visto de diversos puntos de vista.

Es recomendable realizar un diagnóstico exhaustivo de la idea que se plantea, ya que este punto es de vital importancia, si no se realiza correctamente los estudios que siguen no serán representativos de la idea que realmente se quiere desarrollar.

13.2 ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado realizado arrojó que existe una brecha de demanda insatisfecha, tanto en el país, como en la región que se busca establecer cervecería Aike, según esto es

142 | P á g i n a

factible realizar un proyecto de este rubro, pero con esto no basta, hay un sinfín de otras variables que se deben considerar en este estudio.

El segmento objetivo del producto es una de estas variables, este punto es un factor determinante, ya que si la segmentación no se realiza correctamente puede que al momento de llevar a cabo la producción esta no sea la que realmente se está demandando. Para determinar este segmento es recomendable usar herramientas tales como encuestas, las que arrojen valores reales de quien quiere el producto, donde, cómo y cuánto, sin duda la determinación del segmento objetivo es el primer paso para poder planificar la producción de cervecería Aike, y estimar cual será su tamaño, dando el primer pie para determinar los costos en que se debería incurrir.

Para poder entrar al mercado de debe conocer quién será el consumidor del producto permite saber cómo enfrentarlo, es decir cómo llegar a él, que medios ocupar, y que variaciones se pueden realizar al producto para mantener su atención y cuánto está dispuesto a pagar por el producto. En base a esto es que se formulan las estrategias de mercado, las que son imprescindibles en el mundo tan competitivo en que vivimos.

El estudio presentado se realizo con la mayor precisión posible, considerando todas las variables que estaban al alcance, dejando fuera, quizá, datos relevantes; como por ejemplo no se tuvieron datos reales para la estimación del segmento objetivo, lo que hace un poco incierto el resultado, estos cálculos se realizaron con proyecciones tanto de la demanda como de la oferta, lo que pudieron variar en la realidad ya que el mercado cervecero es bastante cambiante, más aun en los últimos años, por esto se recomienda investigar datos de demanda y oferta más recientes, para así realizar una segmentación con datos más precisos, y así evitar posibles errores en la estimación de la producción.

Es recomendable realizar este estudio con la máxima precisión posible, esto para lograr un producto que realmente vaya a tener éxito, también se recomienda realizar una evaluación periódica, ya que el mercado cervecero está en constante aumento, es un mercado bastante

143 | P á g i n a

volátil, lo que trae consigo cambios en las exigencia de los consumidores, en la demanda, etc.

Hay que tener en cuenta que este estudio se realizó para lo establecido en el diagnóstico, si cervecería Aike llegara a concretar su planes de expansión debido a su éxito, deberá realizar un nuevo estudio de mercado, el cual contemple dentro de su mercado objetivo la población nacional e internacional, para así lograr el mismo éxito que logró a nivel regional, que es la idea inicial de este proyecto. También sería bueno que cervecería Aike cree una alianza con proveedores e intermediarios, así poder enfrentar mejor a los posibles competidores o sustitutos en el mercado.

13.3 ESTUDIO TÉCNICO En primer lugar del estudio técnico se deriva el elemento de inversión inicial, la más intensa del proyecto, $ 233.494.825, la que está compuesta principalmente por la construcción del espacio físico, inversión en equipos y capital de trabajo. Las otras variables, si bien tienen una influencia en el costo total está muy por debajo de nivel de costo de las tres mencionadas anteriormente.

También se derivan de este estudio la importancia de la calidad de las materias primas en la calidad del producto final. Por esto se hace hincapié en la relevancia contar con proveedores confiables y con un sistema de certificación de calidad exhaustivo, de hecho es por esto que se considera la implementación de un laboratorio en la planta, y no se externaliza el servicio. Además este último punto generaría un retraso importante en la información referente a la calidad del producto obtenido, lo que puede corregirse siempre u cuando los análisis se lleven a cabo in situ.

Y siguiendo en el ámbito de la calidad, es también este punto el preponderante en la elección del lugar geográfico donde se ubica la planta. Dado que una de las materias
144 | P á g i n a

primas más importantes es el agua, porque su calidad siempre genera una huella en la cerveza, que es quizá la más relevante de todas. En consecuencia la disponibilidad de napas subterráneas o esteros que puedan proveer de agua en las condiciones que se requiere.

Dentro de la evaluación desde el punto de vista técnico se identificó elementos que dentro del proceso de producción de cerveza se perfilan como residuos, pero que pueden ser comercializados por su alto contenido en fibras y calorías, que sería el caso del orujo, el que se puede vender como alimento para ganado porcino, o por el alto contenido de proteínas de alta pureza que posee la levadura que se produce en el proceso de fermentación.

Finalmente el análisis de la estructura organizacional da origen a una plana administrativa liderada por un director general, y otra operacional, en la que es relevante la expertisse de los operadores, por ende tiene que haber asociada una política de capacitación intensiva en los periodos de baja producción.

13.4 ESTUDIO ECONÓMICO

Los parámetros definidos para esta evaluación se cree que no fueron 100% certeros. La tasa de descuento corresponde a cuánto esperaría ganar el inversionista si no realiza la inversión en el proyecto, es decir si decide ahorrar su dinero con un riesgo intermedio, como sería invertir en el proyecto, en estas circunstancias está sujeto a la tasa de interés bancaria, que por lo general rondan entre un 10-12%, por ende una tasa de descuento del 21% es muy exigente para un proyecto de esta envergadura, bastaría exigir un 5% más de lo que podría ganar ahorrando el dinero en fondos mutuos con riesgo intermedio. El cambio de este valor entregaría mejores resultados en los índices económicos, ya que mientras mayor sea la tasa de interés menor relevancia tienen los flujos de los últimos años, que corresponden a los mejores resultados.

145 | P á g i n a

En cuanto al horizonte de planificación, quizá no sea muy atractivo para un inversionista recuperar la inversión recién en 10 años, pero evaluando el proyecto en un horizonte menor no entregaría resultados óptimos, ya que la inversión inicial es de gran envergadura.

La inversión inicial es muy grande, lo que hace que la rentabilidad del proyecto disminuya, esta situación se puede modificar realizando una planta un poco más pequeña, es decir no considerar en infraestructura ni equipos la expansión de la planta, pero si en terreno, así se podría evaluar el proyecto en un menor tiempo, lo que sería más atractivo para el inversionista.

Las reinversiones consideradas en el proyecto son las básicas, éstas pueden estar sujetas a cabios, ya que puede existir algún inconveniente en la cervecería.

Se recomienda llevar un registro del estado de los equipos, ya que no se contempla reinversiones para algunos equipos que cumplen su vida útil en el periodo de evaluación, esto porque es sabido que es mayor, y una reinversión sería un gasto innecesario, ya que cumplen su función sin problemas, pero llevar un control de su estado permite pronosticar cuando realmente es necesario realizar el cambio de estos para así no tener problemas en la producción.

Los costos operacionales puede que estén sobre estimados, esto por la cantidad a la que se asciende, es por esta razón que deberían ser reevaluados, e investigar y agotar todas las posibilidades de proveedores, para así elegir la que realmente sea la más conveniente, tanto en calidad como económicamente.

Los indicadores económicos obtenidos de ambos flujos de cajas, con y sin financiamiento, fueron los siguientes:

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T ABLA XLII: C OMPARACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS .

Indicadores: Proyecto puro VAN TIR PAYBACK -$ 10.686.314 20% mayor a 10 años VAN TIR

Indicadores: Proyecto con financiamiento $ 66.218.201 34% 10 años

PAYBACK

De los indicadores del proyecto puro se puede ver que no es factible realizar el proyecto, ya que se tiene un VAN negativo, además de un TIR que está por debajo de la tasa de descuento, pero como se dijo anteriormente, si la tasa de descuento del proyecto se considera menor serían otros los resultados obtenidos. Son estos indicadores los de mayor relevancia para el inversionista, ya que si un proyecto sin financiamiento es rentable, también lo será si es financiado, por esta razón se recomienda evaluar el proyecto con una nueva tasa de descuento menor a la que se ha elegido, ya que de esta forma el proyecto puro se podría convertir en un proyecto factible económicamente.

De la evaluación del proyecto con financiamiento se puede apreciar que los indicadores son favorables, es decir indican que el proyecto si es factible económicamente, siempre y cuando exista financiamiento. La TIR logra un valor 13% mayor a la tasa de descuento, lo que es favorable para el inversionista, mientas que el van logra un valor positivo, estos indicadores en conjunto dan señas que el proyecto si es factible. Mientras que el payback es de 10 años, lo que como se dijo anteriormente, se podría disminuir si se evalúa nuevamente la inversión necesaria.

Con respecto a la sensibilidad se puede ver que el proyecto es altamente sensible al precio del producto, por lo que es recomendable volver a evaluar el precio una vez que cervecería Aike ya se encuentre establecida en la zona, para así poder disminuir el tiempo en que se recupera la inversión, y hacer más atractivo el proyecto para un posible inversionista, cabe

147 | P á g i n a

recordar que el consumidor del producto está dispuesto a pagar por el producto, un valor mayor al fijado.

148 | P á g i n a

14 REFERENCIAS.
14.1 BIBLIOGRAFÍA.
1. "Preparación y evaluación de proyectos de inversión área industrial." Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Autor: José Patricia Pinilla Vilches. 2. "Preparación y Evaluación de Proyectos". Autor: Nassir Sapag Chain.

14.2 WEB GRAFÍA.
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)#Clasificaci.C3.B3n_de_los_prod uctos_de_consumo 2. http://www.monografias.com/trabajos71/evaluacion-metodologia-formular proyecto/evaluacion-metodologia-formular-proyecto2.shtml 3. http://www.buenacerveza.cl/2007/11/encuesta-la-mejor-cerveza-artesanal.html 4. http://www.planetavino.com/reportajes/detalle.asp?id=211
5. http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/6306/1/Desarrollo%20y%20Comerci alizacion%20de%20la%20Cerveza%20Orgánica%20de%20Sabores.pdf

6. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+o+Leasing+Corfo+Inversion /CP+-+CONTENT+-+finanPyme+-+MedLar+-+Creditos+-+Corfo+-+CorfoInversion

7. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+Corfo+B15/

149 | P á g i n a

15 ANEXOS.
15.1 CARTA GANTT.

150 | P á g i n a

T ABLA XLIII: C ARTA G ANTT

Actividad Elección de tema de proyecto Diagnóstico Definición de la idea Objetivos Antecedentes generales Alcance del proyecto Justificación del proyecto Impacto del proyecto Metodología Separabilidad de proyectos Métodos de medición de beneficios y costos Métodos de evaluación de rentabilidad que se usan Estudio de mercado Definición del producto Mercado objetivo Análisis de demanda Análisis de oferta Análisis de sistema de comercialización: Elaboración de la encuesta Realización de encuesta

Abril Mayo Junio Julio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2

151 | P á g i n a

análisis de datos Marketing estratégico Marketing operativo Estudio técnico Estudio legal Estudio organizacional Estudio tributario Estudio ambienta Estudio económico y financiero

152 | P á g i n a

15.2 REPORTAJES DE TELEVISIÓN.
 "La cerveza incrementaría su consumo por el mundial". Chilevisión, 28 de abril de 2010. http://www.chilevision.cl/home/index.php?option=com_content&task=view&id=257 376&Itemid=81 "la cerveza está de moda". Chilevisión, 23 de mayo de 2010. http://www.chilevision.cl/home/index.php?option=com_content&task=view&id=264 963&Itemid=81

153 | P á g i n a

15.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER.
T ABLA XLIV: A MENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES .

Amenaza de Nuevos Participantes Barreras de entrada: Economías de escala Pequeña Diferenciación de producto Baja Requerimiento de capital y tecnología Bajos Experiencia y Efectos de aprendizaje Bajos Política gubernamental: Protección industrial Desfavorable

MPA

PA

N X

A

MA Grande Alta Elevados Elevados Favorable

X X X X

T ABLA XLV: A MENAZA DE NUEVOS SUSTITUTOS .

Amenaza de Sustitutos Disponibilidad del sustituto Costo de cambio del usuario Precio/valor sustituto Agresividad del productor sustituto

MPA Amplia Bajos Bajos del Elevada

PA X X X

N X

A

MA Restringida Altos Elevado Baja

T ABLA XLVI: P ODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES .

Poder negociación de clientes Cantidad de Clientes Disponibilidad Sustituto Costo cambio Cliente Integración hacia atrás Sensibilidad al precio Pocos Amplia Bajos Elevada Alta

MPA

PA X

N

A X

MA Muchos Restringida Altos Baja Baja

X X X

154 | P á g i n a

T ABLA XLVII: P ODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES .

Poder negociación proveedores Cantidad de proveedores Costo de cambio proveedor Amenaza integración hacia delante Contribución a la calidad Pocos Elevados Elevada Elevada

MPA

PA

N

A X X X

MA Muchos Bajos Baja Baja

X

T ABLA XLVIII: I NTENSIDAD DE RIVALIDAD .

Intensidad de Rivalidad entre los Competidores de la Industria Crecimiento de la industria Número de competidores Costos fijos elevados Diferenciación de producto Barreras de salida: Especialización de activos Costos fijos de salida Restricciones gubernamentales Lento Muchos Elevados Baja Alta Alta Altas

MPA

PA X

N

A X

MA Rápido Pocos Bajos Alta Baja Baja Bajas

X X X X X

155 | P á g i n a

15.4 ENCUESTA DE OPINIÓN.
Indique su sexo
Masculino Femenino

En qué rango de edad se encuentra
18-25 25-30 31-40 41-50 Mayor que 50

Indique un rango de ingresos
Hasta 400.000 400.000 a 2.000.000 Mayor a 2.000.000

¿Bebes cerveza? ¿Cuánto (Aproximado)?
Todos los días 2 veces por semana 1 vez por semana Cada 15 días Rara vez Nunca

¿Qué tipo de cerveza bebe?
Industrial (Cristal, Escudo, Heineken, etc.) Importada (Carlsberg, La Trappe, Paceña, etc.) Artesanal (Kunstmann, Kross, Del Puerto, etc.)

¿Por qué no bebe?
Respuesta: _____________________________________________________________________________

156 | P á g i n a

Donde adquiere la cerveza normalmente:
Botillería Supermercado Restaurant Bar/Pub Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________

Al momento de disfrutar de una cerveza ¿qué privilegias?
Precio Calidad

¿Qué formatos de presentación prefieres? (puede ser más de uno)
Botella vidrio desechable 330 [cc] Botella vidrio desechable 500 [cc] Lata de 350[cc] Lata de 500 [cc] Botella vidrio retornable 330 [cc] Botella vidrio retornable 500 [cc] Botella vidrio retornable 1000 [cc] Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________

¿Qué buscas en una cerveza artesanal? (marca más de una opción si lo deseas)
Presentación Aroma Cuerpo Espuma Nuevos sabores

Si estos sabores fueran frutos silvestres ¿te gustaría probarlos?
Si No

Tomarías una cerveza de: (puedes marcar más de una opción)
Cereza Rosa mosqueta Calafate Murtilla Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________

157 | P á g i n a

15.5 RESULTADOS DE ENCUESTA DE OPINIÓN.

Sexo

Rango de edad
18-25 Total Hombres Total Mujeres 25-30 31-40 41-50 Mayor que 50

Rango de ingresos

¿Qué privilegía?

Hasta 400.000 400.000-2.000.000 Mayor a 2.000.000

Calidad Precio

Frustos silvestres.
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Cereza Rosa Mosqueta Calafate Murtilla Cereza Rosa Mosqueta Calafate Murtilla

158 | P á g i n a

15.6 POBLACIÓN DE COYHAIQUE.
T ABLA XLIX: P OBLACIÓN DE C OYHAIQUE

Grupo edad
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80+

2003
3.868 3.716 4.239 4.270 4.074 3.412 2.606 1.889 1.454 1.078 796 501 514

2004
4.061 3.639 4.257 4.284 4.171 3.530 2.767 1.953 1.528 1.117 838 535 542

2005
4.252 3.560 4.285 4.292 4.266 3.647 2.918 2.018 1.596 1.144 871 557 569

2006
4.284 3.765 4.209 4.315 4.283 3.743 3.038 2.167 1.655 1.207 900 586 601

2007
4.319 3.960 4.128 4.332 4.292 3.839 3.157 2.322 1.711 1.272 919 618 633

2008
4.354 4.161 4.041 4.349 4.294 3.933 3.269 2.469 1.779 1.335 948 655 668

2009
4.392 4.358 3.974 4.373 4.304 4.028 3.388 2.625 1.833 1.397 984 685 698

2010
4.429 4.561 3.896 4.396 4.318 4.121 3.504 2.776 1.887 1.463 1.010 714 730

2011
4.414 4.592 4.104 4.312 4.337 4.134 3.597 2.885 2.033 1.514 1.066 739 768

2012
4.396 4.619 4.301 4.235 4.360 4.145 3.692 2.996 2.174 1.568 1.118 760 812

Total

32.417 33.222 33.975 34.753 35.502 36.255 37.039 37.805 38.495 39.176
Fuente: INE

159 | P á g i n a

15.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANTA PRODUCTIVA.

160 | P á g i n a

Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias Evaluación de proyectos
Levadura

Lupulo Cebada Malteada

Irish Moss Estanque de Almacenamiento CO2

Agua

Vapor

Vapor Agua Vapor/ Agua

Macerador

Lauter

Cocedor Fermentador Filtro

Agua Orujo Levadura

Descarga

Tratamiento de Riles y Rises

Producto terminado

Maduración

Pasteurizadora

Envasadora

Botellas Lavadas

Vapor

Tapas

Lavadora de Botellas

F IG . XIV: F LOW S HEET DE LA PLANTA PRODUCTIVA .

15.8 LAY OUT.
15.8.1 LAY OUT DEL TERRENO .

F IG . XV: L AY O UT DEL TERRENO .

162 | P á g i n a

15.8.2 LAY OUT DE OFICINAS COMERCIALES.

F IG . XVI: L AY O UT DE OFICINAS COMERCIALES .

163 | P á g i n a

15.8.3 LAY OUT DE LA PLANTA PRODUCTIVA.

F IG . XVII: L AY O UT DE LA PLANTA PROD UCTIVA .

164 | P á g i n a

15.9 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES.
Descripción según SII Construcción de acero Costo unitario Dep [año] 80 Dep acel. [año] 26

Cantidad 350 m2

Costo total $ 100.000.000

Obras Físicas Escritorio + silla ( Proyecto azul) Escritorio gerente Computador: Vostro 230s Slim Tower Impresora multifuncional HP DJ-F2280 mueble (repisa) Silla ejecutiva Silla atención cliente Mesón laboratorio Teléfono multilinea Philips Camioneta Chevrolet S10

Muebles y enseres Muebles y enseres Sistemas computacionales

3 1

$ 95.471 $ 189.990

$ 286.413 $ 189.990

7 7

2 2

4

$ 399.000

$ 1.596.000

6

2

útiles de oficina Muebles y enseres Muebles y enseres Muebles y enseres Muebles y enseres útiles de oficina camionetas y jeeps

2 4 1 8 1 3 1

$ 34.990 $ 28.490 $ 23.790 $ 14.290 $ 23.500 $ 30.000 $ 11.293.100

$ 69.980 $ 113.960 $ 23.790 $ 114.320 $ 23.500 $ 90.000 $ 11.293.100

3 7 7 7 7 3 7

1 2 2 2 2 1 2

Equipo Macerador bomba de desplazamiento positivo Lauter bomba centrífuga Cocedor Fermentador filtro Estanque de

Material Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero

tamaño [m3] cantidad 3281 1

Costo pesos $ 2.172.000

costo total $ 2.172.000

Dep. [año] 10

Dep. acel. [año] 3

1 2734 1 4 2187 2187 2187 1 2 1 1

$ 217.200 $ 2.172.000 $ 543.000 $ 2.172.000 $ 6.516.000 $ 190.050 $ 1.086.000

$ 217.200 $ 2.172.000 $ 2.172.000 $ 2.172.000 $ 13.032.000 $ 190.050 $ 1.086.000

6 10 6 10 10 3 10

2 3 2 3 3 1 3

165 | P á g i n a

almacenamiento Envasadora Lavadora de botellas Tapadora Pasteurizadora tubería Caldera Estanque almacenamiento de diesel estanque de neutralización estanque almacenamiento de agua turbidimetro colorímetro medidor de carbonatación

inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox. Acero inox.

1 1 1 1 1 1

$ 4.789.260 $ 5.049.900 $ 3.746.700 $ 8.688.000 $ 2.715.000 $ 5.022.750

$ 4.789.260 $ 5.049.900 $ 3.746.700 $ 8.688.000 $ 2.715.000 $ 5.022.750

15 15 15 15 18 15

5 5 5 5 6 5

Acero Acero Acero inox.

1000 2000

1 1

$ 162.900 $ 162.900

$ 162.900 $ 162.900

10 10

3 3

2500

1 1 1 1

$ 1.086.000 $ 325.800 $ 271.500 $ 434.400

$ 1.086.000 $ 325.800 $ 271.500 $ 434.400

10 7 7 6

3 2 2 2

166 | P á g i n a

15.10 TABLAS DE DEPRECIACIONES.

167 | P á g i n a

Depreciación acelerada Obras físicas t d (t) VL (t) 0 $ 100.000.000 1 $ 3.846.154 $ 96.153.846 2 $ 3.846.154 $ 92.307.692 3 $ 3.846.154 $ 88.461.538 4 $ 3.846.154 $ 84.615.385 5 $ 3.846.154 $ 80.769.231 6 $ 3.846.154 $ 76.923.077 7 $ 3.846.154 $ 73.076.923 8 $ 3.846.154 $ 69.230.769 9 $ 3.846.154 $ 65.384.615 10 $ 3.846.154 $ 61.538.462 11 $ 3.846.154 $ 57.692.308 12 $ 3.846.154 $ 53.846.154 13 $ 3.846.154 $ 50.000.000 14 $ 3.846.154 $ 46.153.846 15 $ 3.846.154 $ 42.307.692 16 $ 3.846.154 $ 38.461.538 17 $ 3.846.154 $ 34.615.385 18 $ 3.846.154 $ 30.769.231 19 $ 3.846.154 $ 26.923.077 20 $ 3.846.154 $ 23.076.923 21 $ 3.846.154 $ 19.230.769 22 $ 3.846.154 $ 15.384.615 23 $ 3.846.154 $ 11.538.462 24 $ 3.846.154 $ 7.692.308 25 $ 3.846.154 $ 3.846.154 26 $ 3.846.154 $0

Depreciación Bienes con 10 años de vida útil t d (t) VL (t) 0 $ 22.045.800 1 $ 2.204.580 $ 19.841.220 2 $ 2.204.580 $ 17.636.640 3 $ 2.204.580 $ 15.432.060 4 $ 2.204.580 $ 13.227.480 5 $ 2.204.580 $ 11.022.900 6 $ 2.204.580 $ 8.818.320 7 $ 2.204.580 $ 6.613.740 8 $ 2.204.580 $ 4.409.160 9 $ 2.204.580 $ 2.204.580 10 $ 2.204.580 $0

Depreciación Bienes con 7 años de vida útil t d (t) VL (t) 0 $ 12.642.373 1 $ 1.806.053 $ 10.836.320 2 $ 1.806.053 $ 9.030.266 3 $ 1.806.053 $ 7.224.213 4 $ 1.806.053 $ 5.418.160 5 $ 1.806.053 $ 3.612.107 6 $ 1.806.053 $ 1.806.053 7 $ 1.806.053 $0

Depreciación Bienes con 3 años de vida útil t d (t) VL (t) 0 $ 350.030 1 $ 116.677 $ 233.353 2 $ 116.677 $ 116.677 3 $ 116.677 $0

Depreciación Bienes con 6 años de vida útil t d (t) VL (t) 0 $ 4.419.600 1 $ 736.600 $ 3.683.000 2 $ 736.600 $ 2.946.400 3 $ 736.600 $ 2.209.800 4 $ 736.600 $ 1.473.200 5 $ 736.600 $ 736.600 6 $ 736.600 $0

168 | P á g i n a

Depreciación de tubería con 18 años de vida útil t d (t) VL(t) 0 $ 2.715.000 1 $ 150.833 $ 2.564.167 2 $ 150.833 $ 2.413.333 3 $ 150.833 $ 2.262.500 4 $ 150.833 $ 2.111.667 5 $ 150.833 $ 1.960.833 6 $ 150.833 $ 1.810.000 7 $ 150.833 $ 1.659.167 8 $ 150.833 $ 1.508.333 9 $ 150.833 $ 1.357.500 10 $ 150.833 $ 1.206.667 11 $ 150.833 $ 1.055.833 12 $ 150.833 $ 905.000 13 $ 150.833 $ 754.167 14 $ 150.833 $ 603.333 15 $ 150.833 $ 452.500 16 $ 150.833 $ 301.667 17 $ 150.833 $ 150.833 18 $ 150.833 $0

Depreciación para bienes de 15 años de vida útil t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 d (t) $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 $ 1.819.774 VL(t) $ 27.296.610 $ 25.476.836 $ 23.657.062 $ 21.837.288 $ 20.017.514 $ 18.197.740 $ 16.377.966 $ 14.558.192 $ 12.738.418 $ 10.918.644 $ 9.098.870 $ 7.279.096 $ 5.459.322 $ 3.639.548 $ 1.819.774 $0

169 | P á g i n a

15.11 FLUJO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO.

170 | P á g i n a

Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias Evaluación de proyectos
Año 0 Ingreso Operacionales Egresos Operacionales Variables Egresos Operacionales fijos Egresos Remuneraciones Utilidad operacional Ingreso No Operacionales depreciación Perdida del ejercicio anterior Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuesto Valor de desecho Perdida del ejercicio anterior Depreciación Inversión Activos fijos Inversión Activos Intangibles Inversión capital de trabajo Recuperación capital de trabajo Recuperación del IVA Flujo de caja -$ 233.494.825 $ 15.735.545 $ 33.229.205 $ 16.091.343 $ 40.653.001 $0 $ 32.056.772 $0 $ 38.497.771 $0 $ 39.417.693 $0 $ 42.568.682 $0 $ 40.358.041 $0 $ 59.549.409 $0 $ 67.296.146 -$ 170.892.053 -$ 558.000 -$ 62.044.772 $ 62.044.772 $0 $ 451.234.686 $ 10.627.344 $0 $ 10.627.344 $0 $ 10.627.344 -190050 $0 $ 10.627.344 $0 $ 10.627.344 $0 $ 10.627.344 -3013650 $0 $ 10.361.344 -11890400 $0 $ 10.361.344 $0 $ 10.361.344 -190050 Año 1 $ 130.625.000 -$ 45.574.340 -$ 2.232.000 -$ 67.200.000 $ 15.618.660 $ 1.875.000 -$ 10.627.344 0 $ 6.866.316 $0 $ 6.866.316 Año 2 $ 139.899.375 -$ 46.485.827 -$ 2.276.640 -$ 68.544.000 $ 22.592.908 $ 1.968.750 -$ 10.627.344 $0 $ 13.934.314 $0 $ 13.934.314 Año 3 $ 149.832.231 -$ 47.415.543 -$ 2.322.173 -$ 69.914.880 $ 30.179.634 $ 2.067.188 -$ 10.627.344 $0 $ 21.619.478 $0 $ 21.619.478 Año 4 $ 160.470.319 -$ 48.363.854 -$ 2.368.616 -$ 73.410.624 $ 36.327.225 $ 2.170.547 -$ 10.627.344 $0 $ 27.870.427 $0 $ 27.870.427 Año 5 $ 171.863.712 -$ 49.331.131 -$ 2.415.989 -$ 77.081.155 $ 43.035.437 $ 2.279.074 -$ 10.627.344 $0 $ 34.687.166 -$ 5.896.818 $ 28.790.348 Año 6 $ 184.066.035 -$ 50.317.754 -$ 2.464.308 -$ 80.935.213 $ 50.348.760 $ 2.393.028 -$ 10.627.344 $0 $ 42.114.443 -$ 7.159.455 $ 34.954.988 Año 7 $ 197.134.724 -$ 51.324.109 -$ 2.513.595 -$ 84.981.974 $ 58.315.047 $ 2.512.679 -$ 10.361.344 $0 $ 50.466.381 -$ 8.579.285 $ 41.887.097 Año 8 $ 211.131.289 -$ 52.350.591 -$ 2.563.866 -$ 89.231.072 $ 66.985.759 $ 2.638.313 -$ 10.361.344 $0 $ 59.262.728 -$ 10.074.664 $ 49.188.064 Año 9 $ 226.121.611 -$ 53.397.603 -$ 2.615.144 -$ 93.692.626 $ 76.416.238 $ 2.770.229 -$ 10.361.344 $0 $ 68.825.122 -$ 11.700.271 $ 57.124.852 Año 10 $ 242.176.245 -$ 54.465.555 -$ 2.667.447 -$ 98.377.257 $ 86.665.986 $ 2.908.740 -$ 10.361.344 $0 $ 79.213.382 -$ 13.466.275 $ 65.747.107 $ 313.081.462 $0 $ 10.361.344

15.12 FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO.

172 | P á g i n a

Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias Evaluación de proyectos
Año 0 Ingreso Operacionales Egresos Operacionales Variables Egresos Operacionales fijos Egresos Remuneraciones Utilidad operacional Ingreso No Operacionales depreciación Intereses LP Intereses CP Venta Activo Perdida del ejercicio anterior Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuesto Valor de desecho Perdida del ejercicio anterior Amortización LP Amortización CP Depreciación Inversión Activos fijos Inversión Activos Intangibles Inversión capital de trabajo Recuperación capital de trabajo Recuperación del IVA Flujo de caja Crédito LP Crédito CP Flujo de caja Neto -$ 46.698.965 -$ 312.325 $ 7.111.471 -$ 1.294.708 $ 4.956.241 $ 11.772.981 $ 19.200.258 $ 27.552.196 $ 36.348.542 $ 45.910.937 $ 488.797.489 -$ 233.494.825 $ 186.795.860 $ 15.735.545 -$ 312.325 $ 16.091.343 $ 7.111.471 $0 -$ 1.294.708 $0 $ 4.956.241 $0 $ 11.772.981 $0 $ 19.200.258 $0 $ 27.552.196 $0 $ 36.348.542 $0 $ 45.910.937 -$ 170.892.053 -$ 558.000 -$ 62.044.772 $ 62.044.772 $0 $ 488.797.489 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 -$ 12.060.006 $ 14.615.208 -$ 13.446.907 $ 20.775.518 -$ 14.993.301 $ 17.704.269 -$ 16.717.531 $ 6.657.842 -$ 18.640.047 $0 -$ 20.783.652 $0 -$ 23.173.772 $0 -$ 25.838.756 $0 -$ 28.810.213 0 -$ 14.615.208 $0 -$ 14.615.208 -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 $0 -$ 20.775.518 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 $0 -$ 17.704.269 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $0 -$ 6.657.842 -$ 6.657.842 $ 13.127.841 $0 $ 13.127.841 $0 $ 29.356.565 $0 $ 29.356.565 $0 $ 40.098.623 $0 $ 40.098.623 $0 $ 51.559.954 $0 $ 51.559.954 $0 $ 64.093.805 $0 $ 64.093.805 $0 $ 77.795.239 $0 $ 77.795.239 $ 370.453.520 $0 -$ 32.123.387 Año 1 $ 130.625.000 -$ 45.574.340 -$ 2.232.000 -$ 67.200.000 $ 15.618.660 $ 1.875.000 -$ 10.627.344 -$ 21.481.524 Año 2 $ 139.899.375 -$ 46.485.827 -$ 2.276.640 -$ 68.544.000 $ 22.592.908 $ 1.968.750 -$ 10.627.344 -$ 20.094.623 Año 3 $ 149.832.231 -$ 47.415.543 -$ 2.322.173 -$ 69.914.880 $ 30.179.634 $ 2.067.188 -$ 10.627.344 -$ 18.548.229 Año 4 $ 160.470.319 -$ 48.363.854 -$ 2.368.616 -$ 73.410.624 $ 36.327.225 $ 2.170.547 -$ 10.627.344 -$ 16.823.999 Año 5 $ 171.863.712 -$ 49.331.131 -$ 2.415.989 -$ 77.081.155 $ 43.035.437 $ 2.279.074 -$ 10.627.344 -$ 14.901.483 Año 6 $ 184.066.035 -$ 50.317.754 -$ 2.464.308 -$ 80.935.213 $ 50.348.760 $ 2.393.028 -$ 10.627.344 -$ 12.757.878 Año 7 $ 197.134.724 -$ 51.324.109 -$ 2.513.595 -$ 84.981.974 $ 58.315.047 $ 2.512.679 -$ 10.361.344 -$ 10.367.758 Año 8 $ 211.131.289 -$ 52.350.591 -$ 2.563.866 -$ 89.231.072 $ 66.985.759 $ 2.638.313 -$ 10.361.344 -$ 7.702.774 Año 9 $ 226.121.611 -$ 53.397.603 -$ 2.615.144 -$ 93.692.626 $ 76.416.238 $ 2.770.229 -$ 10.361.344 -$ 4.731.317 Año 10 $ 242.176.245 -$ 54.465.555 -$ 2.667.447 -$ 98.377.257 $ 86.665.986 $ 2.908.740 -$ 10.361.344 -$ 1.418.143

15.13 FICHA TÉCNICA DE LOS EQUIPOS.
Bomba de desplazamiento positivo
Marca Modelo Flujo nominal Max RPM Presión Max Temp Max Viscosidad Max Global Gear GG 015 1,8[m3/h] 1200[rpm] 10,3[bar] 260[°C] 220000[cst]

Bomba centrifuga
Marca Modelo Flujo nominal Max RPM Presión Max Temp Max Material Bominox Simplex-M 1-30[m3/h] 3000[rpm] 4[bar] 120[°C] AISI-316L

Caldera
Fulton Boiler Company 15 [hp] 518 [lbs/hr] Vertical 11[Bar] Diesel

Marca Potencia Capacidad Disposición Presion de Diseño Combustible

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Filtro
Marca Modelo Posición Temp Max Presión Min Presión Max Material Honeywell F76S Horizontal 70[°C] 1,5[bar] 25[bar] Bronce

Lavadora de botellas
Marca Modelo cabezas de lavado Capacidad Max de Producción Diametro de botella Altura de botella Volumen Global Water Technologies GWTG-12J 12 2000[botellas/h] 50-90[mm] 170-320[mm] 330-2000[ml]

Llenadora de botellas
Marca Modelo Cabezas de llenado Capacidad Max de Producción Diametro de botella Altura de botella Volumen Global Water Technologies GWTGCP-12 12 2000[botellas/h] 50-90[mm] 170-320[mm] 330-2000[ml]

Tapadora de botellas
Marca Modelo Cabezas de taponado Capacidad Max de Producción Diametro de botella Altura de botella Diametro corona botella Global Water Technologies GWTGZ-1 1 2000[botellas/h] 56-100[mm] 160-320[mm] 27,5[mm]

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Pasteurizador
Marca Modelo Tamaño Capacidad Presion mínima Presion máxima Material construcción Autoclave Engineer's Closure Pressure Vessel 132[l] 200[botellas/batch] 1[bar] 60[bar] Acero

Turbidímetro
Marca Modelo Hanna Instruments HI 93124 0.00 a 10.00 EBC ; 10 a Rango 250 EBC Resolución 0.01 / 1 EBC Precisión ± 0.02 / 1 EBC Desviación EMC Típica ± 1% (escala completa) Fuente luminosa LED Infrarrojos. 890 nm Vida de la Fuente de Luz Vida del instrumento Detector de Luz Fotocélula de Silicio Dimensiones 220x82x66 mm

Colorímetro
Marca Modelo Lovibond AF 607 EBC 3000 Comparación visual con estándares de vidrio coloreados Transmitancia Prismático con filtro azul integrado para estandarización de la luz Lámpara de tungsteno halógeno 12 Volt, 20 Watt B 12 Volt AC, seleccionable 220/110 Volt CE Fabricada en acero

Principio de medición Modo

Sistema de visión Fuente de luz Iluminante Fuente de poder Aprobaciones Cubierta del equipo

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Medidor de Carbonatación
Marca Modelo Rango medición Temperatura Presion Repetibilidad Reproducbilidad Resolución Volumen de muestra Tiempo de medición Anton Paaar Carbo QC 0-20[g/l] (-)3-30[°C] 0-10[bar] 0,01[g/l] 0,05[g/l] 0,01-0,001[g/l] 100[ml] 90[s]

177 | P á g i n a

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