MOMENTOS DETERMINANTES Joseph L. Badaracco J.

R Profesor Harvard Business School

Harvard Business School Press y Editorial Norma Para uso exclusivo de los alumnos del Curso de Ética en la Empresa Año 2010

Indice Prólogo........................................................................................................................................................................................3 1. Manos sucias...........................................................................................................................................................................4 CRISOLES DEL CARÁCTER...............................................................................................................................................4 MÁS ALLÁ DE LA ÉTICA INSPIRADORA.......................................................................................................................6 LOS INTERROGANTES URGENTES.................................................................................................................................6 2. Elección entre dos conductas correctas...................................................................................................................................8 CRISIS DE IDENTIDAD MORAL........................................................................................................................................8 GERENTES EN EL MEDIO................................................................................................................................................10 ÉTICA NEGOCIADA..........................................................................................................................................................12 3. La inutilidad de los grandes principios..................................................................................................................................16 CREDOS Y DECLARACIONES DE MISIÓN...................................................................................................................16 DEBERES LEGALES..........................................................................................................................................................18 LA MÁQUINA DE ÉTICA..................................................................................................................................................20 LA ÉTICA COMO UNA CERCA ELECTRIFICADA.......................................................................................................21 CÁLIDAS Y VIVAS VERDADES......................................................................................................................................22 4 La ética del sueño tranquilo....................................................................................................................................................23 Yo-ISMO...............................................................................................................................................................................23 EN CONCLUSIÓN...............................................................................................................................................................25 EXPLOTAR LO INEVITABLE...........................................................................................................................................25 LA PRUEBA DE ARISTÓTELES.......................................................................................................................................27 UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA REFLEXIÓN................................................................................................28 5 Los momentos determinantes.................................................................................................................................................28 EL CENIT DE UNA CARRERA.........................................................................................................................................29 REVELAR.............................................................................................................................................................................30 SOMETER A PRUEBA........................................................................................................................................................31 MOLDEAR...........................................................................................................................................................................31 MOMENTOS DETERMINANTES, GERENTES Y ORGANIZACIONES.......................................................................32 6 Llegar a ser uno quien es........................................................................................................................................................34 NIETZSCHE.........................................................................................................................................................................34 NIETZSCHE Y ARISTÓTELES..........................................................................................................................................35 LAS RAZONES DEL CORAZÓN.......................................................................................................................................35 LAS RAÍCES DE LA RESPONSABILIDAD......................................................................................................................36 “ESTE ES MI CAMINO, ¿CUÁL ES EL TUYO?”.............................................................................................................37 VER EL MUNDO COMO ES..............................................................................................................................................39 ESPACIO PARA MANIOBRAR.........................................................................................................................................40 7 La verdad es un proceso.........................................................................................................................................................41 EL CONCURSO DE LAS INTERPRETACIONES............................................................................................................43 LA VERDAD "FUNCIONA"...............................................................................................................................................44 LA VERDAD "LE LLEGA" A UNA IDEA.........................................................................................................................45 JUGAR PARA GANAR.......................................................................................................................................................47 ENTRENAMIENTO PARA PERDER.................................................................................................................................48 8. Virtu, virtud y éxito...............................................................................................................................................................49 "SUSPENDER LA DISTRIBUCIÓN".................................................................................................................................50 ¿QUÉ ES EL ÉXITO?...........................................................................................................................................................51 LAS PREGUNTAS DE MAOUlAVELO.............................................................................................................................52 SE JUZGA POR LOS RESULTADOS................................................................................................................................53 LAS PREGUNTAS DE ARISTÓTELES.............................................................................................................................54 VIRTUD Y VIRTU...............................................................................................................................................................56 9. Un espacio de sosiego...........................................................................................................................................................57 MARCO AURELIO..............................................................................................................................................................57 MOMENTOS DE SERENIDAD..........................................................................................................................................58 EN BUSCA DE VERDADES VIVIDAS.............................................................................................................................59 LA MEJOR VIDA IMAGINABLE......................................................................................................................................60 EL ARTE DE LA REFLEXIÓN...........................................................................................................................................61

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Prólogo Hace unos años escuché con la mayor atención a una joven gerente, empleada en una compañía muy conocida de productos de consumo, que describía un difícil conflicto entre los deberes de su cargo y sus valores personales. Más adelante, una vez resuelto el problema, ella sacó de esa experiencia varias enseñanzas, y una de ellas se me ha quedado grabada en la memoria: En más de un sentido aquello fue un aviso despertador, sobre todo en cuanto a la manera como operan las organizaciones. Solo, uno puede vararse. Aprendí que sólo uno es responsable de sí mismo, por su desarrollo personal y profesional. Esta afirmación es tan realista como inquietante. Es cierto que los gerentes a veces se varan y esa experiencia puede ser penosa y difícil; pero cuando ocurre, ¿están enteramente solos? ¿Adónde pueden volver los ojos en busca de guía en los dilemas morales de la gerencia? Durante varios años me fue muy difícil encontrar respuesta interrogantes, pese a que estaba dictando cursos sobre liderazgo, administración y ética de los negocios. Había disponibles varias respuestas estándar (observar la ley, servir a los accionistas, consultar el credo de la compañía, servir a todos aquéllos que tienen intereses en la compañía, hacer lo que está bien), pero encontré que todas tenían muy poco valor práctico. Cada una de estas respuestas contiene un importante elemento de verdad, pero todas son abstractas y muy generales. Flotan serenamente por encima de los enredados y complejos dilemas políticos, cargados de ansiedades, que en ocasiones deben resolver los gerentes, siempre con muy poco tiempo y poca información. Lo que valoran los gerentes es una guía que tenga arrastre, una guía que trate directamente de sus problemas y los ilumine en el momento en que están experimentando esos problemas. Después de oír hablar a centenares de gerentes sobre difíciles decisiones de responsabilidad personal y profesional, he llegado a convencerme de que la guía más útil consiste en plantear interrogantes, no en dar respuestas. Mi investigación de los interrogantes acertados me llevó a escribir este libro, pero por un camino peculiar. Encontré que las preguntas más exigentes, penetrantes y prácticas contienen elementos de una increíble diversidad de fuentes, entre ellas detallados estudio de caso de gerentes de empresa; perdurables obras literarias, como la tragedia griega Antígona, una interpretación clásica sobre el carácter y el cumplimiento del deber; la literatura moderna, como la historia del sirviente fiel en la novela The Remaíns of the Day; los escritos de los grandes filósofos como Aristóteles; y las percepciones de los supuestos renegados de la ética como Maquiavelo y Nietzsche. En el fondo, este libro contiene un marco de referencia compuesto de preguntas tomadas de fuentes muy dispares. Su intención es provocar y exigir: suscitar respuestas, no darlas. Por sobre todo, está destinado a ayudar a los gerentes a evitar los peligros de verse "varados y solos", ayudándoles para ello a encontrar maneras prácticas, bien pensadas y personalmente significativas de resolver los dilemas inevitables de la vida y el trabajo. Estoy muy agradecido con muchos amigos y colegas por sus reflexivos aportes a las ideas presentadas en este libro. Tengo una deuda especial para con Ken Andrews, Colyer Crum, Bill Levin, George Lodge, Scotty McLennan, Tracy Mehan, Lynn Paine, Tom Píper, Amy Sandler, Howard Stevenson, Dennis Thompson, Tom Urban, Jerry Useem y Abe Zaleznik. Nikki Sabin fue un guía valioso durante el proceso editorial, lo mismo que, en su comienzo, Carol Franco y Rafe Sagalyn. John Donovan me proporcionó una espléndida oportunidad de poner a prueba y refinar las ideas que aquí se presentan. Tengo una deuda especial de gratitud para con mi amigo Ken Winston, por sus cuidadosas, juiciosas y penetrantes sugerencias. Y sobre todo, estoy profundamente agradecido con mi esposa, Pat O'Brien, cuyas ideas agudas y realistas dieron forma a todos los aspectos de este libro. La Harvard Business School también merece mi reconocimiento. Generosos ex alumnos, en particular el finado John Shad, suministraron los recursos que hicieron posible este trabajo. En el curso de los años, estudiantes de posgrado y ejecutivos que han asistido a mis cursos me han impartido muchas Lecciones importantes sobre los gerentes, su trabajo y sus responsabilidades. Los decanos John McArthur y Kim Clark, lo mismo que los jefes de la división de investigaciones proveyeron tiempo para estas labores, y mi asistente, Bonnie Green, me ayudó a proteger ese tiempo y concentrarme en el proyecto. También soy deudor a varios estudiosos, cuyos escritos fueron mis guías hacia los filósofos de la moral de quienes se trata en estas páginas. Me valí de Stuart Hampshire, Alasdair MacIntyre y Martha Nussbaum para Aristóteles; de Isaiah Berlin para Maquiavelo; de John Murphy y Richard Rorty para Wílliam James; de Alexander Nehamas para Nietzsche; y de Brand Blanshard para Marco Aurelio. Sin embargo, naturalmente, las interpretaciones que aquí se presentan son mías, lo mismo que cualesquiera errores.

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¿quién soy yo? Preguntas difíciles como éstas son a menudo cuestiones de lo bueno frente a lo bueno. Las he metido eritre la inmundicia y la sangre. y al mismo tiempo conservar su integridad personal. y en tales circunstancias es natural que se pregunten: ¿Debo dejar en casa algunos de mis valores cuando voy al trabajo? ¿Cuánto de mí mismo y de lo que realmente me importa tengo que sacrificar para salir adelante? Cuando llego a la oficina. una compañera de trabajo le preguntó qué sabía ella de un rumor que corría de que la sucursal la iban a cerrar pronto. Hasta los codos. pues como funcionaria de la compañía. no en el sentido de remangarse la camisa y ponerse a trabajar rudamente. MASSACHUSETTS 1. sino entre dos procederes. El problema de Rebecca Dennet no es único. cruzado de brazos. no de lo bueno frente a lo malo. Aquí no hay mucha oferta de empleos. ¿qué esperas? ¿Crees que es posible gobernar con inocencia ¿Crees que es posible gobernar con inocencia? Éste es un interrogante formidable. Como Rebecca vacilara en contestar. por ejemplo. un alto ejecutivo. esto es serio. yo tengo las manos sucias. y ella se comprometió a no decir nada. La pureza es una idea para un yogui o un monje. Aunque los detalles varían. clara y perturbadora implicación.y su propio empleo es la base de la seguridad de su familia. En un momento culminante del drama. ¿Debo disminuir mis compras de Navidad? ¿Tú sabes algo?" ¿Qué debió haber hecho Rebecca? Lo correcto. Claramente la elección que debía hacer no era entre un proceder correcto y otro incorrecto. A veces un gerente se ve ante un problema difícil y tiene que elegir entre dos maneras de resolverlo. sólo señalaremos que tiene una sola. CRISOLES DEL CARÁCTER Situaciones como la de Rebecca Dennet suelen llamarse problemas "de manos sucias". con guantes blancos. la señora Dennet tenía el deber de mantener el secreto. empero. Cada una de ellas es correcta. Pues bien. merecer el respeto de sus familias y amigos. Para Rebecca Dennet y otros gerentes el interrogante es: ¿Creo que se puede gerenciar con 4 . los buenos gerentes suelen verse en situaciones de este tipo. pero en algunos casos no pueden. Es correcto ser leal con los amigos y la que le pedía ayuda y consejo era una buena amiga. Pero. Su jefe. hondamente personales. El viejo comunista sugiere que los hombres y mujeres que ejercen poder sobre la vida y el trabajo de otros. tienen que satisfacer las expectativas de sus clientes y. competentes. ambos correctos. La mayor parte del tiempo los gerentes encuentran la manera de armonizar todas estas responsabilidades.BROOKLINE. sus accionistas . el joven acusa a su líder de traicionar los ideales del partido por los compromisos que ha hecho con fuerzas políticas reaccionarias.muchas veces bajo la inexorable presión de las utilidades . el problema que se le presentó a Rebecca Dennet. la amiga se impacientó y le dijo: "Oye. le dijo que esa sucursal la iban a cerrar en el término de dos meses. joven! ¡Qué miedo tíenes de ensuciarte las manos! Está bien. pero no hay modo de hacerlas ambas. se ven ante la perspectiva de un serio fracaso personal: el de no poder cumplir los compromisos que han adquirido ni las normas de vida bajo las cuales quieren vivir. Pero callar también era correcto. La trama se desarrolla en tiempo de guerra. poco después del primero de enero siguiente. El veterano contesta a esta dura acusación en los términos siguientes: ¡Cómo te aferras a tu pureza.. Por ahora. la gerente de una sucursal de un gran banco. Los protagonistas son un líder veterano de una célula secreta del partido comunista y un fogoso joven miembro del mismo. casi inevitablemente tienen que ensuciarse las manos. Esta curiosa designación proviene de un drama del filósofo francés Jean Paul Sartre. También casi todos quieren ser justos con las personas que trabajan a sus órdenes. pero le recomendó que mantuviera la información confidencial porque todavía no se habían entregado a las autoridades algunos documentos importantes para cumplir con el reglamento. darles la mano a quienes necesitan ayuda. Considere. orientados a las realizaciones. quedarse inmóvil. Entonces estos individuos responsables. pues el hecho era que sí sabía algo. ¿De qué te sirve? ¿Para qué te uniste a nosotros?. desde luego. Quieren permanecer fieles a sus principios morales. al cual volveremos en diversos pasajes de este libro. No hacer nada. y así lo había prometido a su jefe.. Quédate puro. A los dos días. Es mucho lo que está en juego para los gerentes que se ven atrapados en tales situaciones: nada menos que lo que significa ser un buen gerente y una persona decente y responsable. Manos sucias LOS GERENTES REFLEXIVOS tienen que afrontar a veces preguntas difíciles.. era dar a su amiga una respuesta honrada.. sino en el de perder la inocencia moral.

La pérdida de la inocencia parece real.ágina de su autobiografía personal y profesional. que las posiciones de liderazgo son crisoles del carácter. siente las manos sucias y a veces parece demasiado cercana la calamidad moral de la cual advertía Barnard. tienen fuertes exigencias morales. Los conflictos entre dos cosas correctas son perturbadores. para él por lo menos. Habrá escrito un párrafo en una . ve esa perturbadora conclusión como una cosa segura. trae la perspectiva de "manos sucias". la alegre aventura que describen muchos libros de administración. Sabían que la elección en estos casos está llena de riesgos personales. ¿Qué tiene en común con un gerente de negocios? Considere las reflexiones de Chester Barnard. No se trata de las cuestiones éticas de bien o mal que aprendemos de niños. Barnard advierte: "A mí me parece inevitable que la lucha por mantener la cooperación entre los hombres destruya a algunos desde el punto de vista moral.inocencia? El veterano líder comunista plantea la cuestión de una manera que revela su respuesta. Está en juego lo que significa ser un buen gerente y un ser humano reflexivo.un ejecutivo estadounidense de negocios y un filósofo existencialista francés . Barnard vivió una notable vida doble. para Sartre. Las noches y los fines de semana los dedicaba a escribir su obra maestra sobre liderazgo y administración. responsable. y son demasiado importantes para pasarlos por alto. Aun cuando pocas personas lo han oído nombrar. en que ambos estaban empeñados en una misma búsqueda: el esfuerzo por descubrir los hechos básicos de la vida y las decisiones de los individuos que ejercen poder sobre los demás y se debaten a veces con sus responsabilidades. Otras veces están en conflicto con los valores personales del gerente. Sus decisiones quedarán grabadas. esencialmente. Para Barnard. sólo los ingenuos creen que los líderes pueden evitar ensuciarse las manos. Las personas buenas que ejercen cargos gerenciales tienen que hacer a veces elecciones difíciles. y la llama "inevitable". Ambos creían que la posición de gerente impone difíciles retos personales que pueden destruir a algunos individuos y a fortalecer a otros. en una época en que esa compañía era un modelo de alta tecnología. y lo estarían también incontables gerentes que se esfuerzan por balancear sus obligaciones en conflicto de una manera responsable y práctica. La gerencia no es. Ni Barnard ni Sartre creían que tales conflictos fueran cuestiones puramente intelectuales. Pasaba los días de la semana como presidente de la empresa telefónica Bell System en New Jersey. pero a menudo no existe ninguna manera como el gerente pueda satisfacerlas todas. Es una lucha por lograr que la gente trabaje unida. Hay otra razón para que los conflictos entre dos elecciones correctas se conviertan en cuestiones vitales y no sólo de administración: su calidad de irreversibles. Las posiciones de poder acarrean responsabilidades complicadas. Más notable aun es la similitud de las conclusiones de Barnard y las de Sartre. complicados y serios. Barnard fue uno de los más perspicaces observadores de los líderes empresariales en el siglo XX. Cuando el gerente hace una elección correcta deja sin hacer otras cosas correctas. expresadas por boca del viejo comunismo. tanto las personales como las profesionales. sino en el registro permanente de la vida. no hay manera de volver atrás.a compartir esta conclusión? La respuesta está. de la misma manera como una batalla los destruye físicamente”. Ambos creían. Estas responsabilidades. Siente que está decepcionando a los demás y no está cumpliendo con sus normas. La otra parte de la respuesta se entenderá mejor si se observan los orígenes de dilemas como el de Rebecca Dennet. Una vez que Rebecca Dennet tome una decisión y la ponga por obra. éstas están en conflicto unas con otras. Durante muchos años. 5 . el liderazgo conlleva el riesgo de la destrucción moral. Además. no en un procesador de palabras que permite incontables enmiendas. En un pasaje hace una observación tan notable y perturbadora corno las del viejo comunista. A su modo de ver. Combinó una mente incisiva con años de experiencia práctica para escribir The Functions of the Executive. que apareció en 1938 y de entonces acá se ha reproducido en 40 ediciones. obra clásica en la literatura sobre administración. Este pasaje es notable tanto por el realismo de Barnard como por el vigor de sus convicciones. ¿Pero es esto cierto? ¿Las manos sucias son en realidad la suerte inevitable de los hombres y mujeres que han triunfado y ejercen poder y responsabilidad en la vida? El comunista es un líder político en tiempos de guerra. Sobre esto están de acuerdo Barnard y Sartre. Son conflictos entre dos cosas que están bien. en parte. ¿Cómo llegaron estos dos hombres tan distintos . En algunas ocasiones. Barnard trata largo y tendido sobre las responsabilidades de los gerentes.

Estos discursos tienen cierta utilidad. El pasaje de "manos sucias" ofrece un vistazo a este enfoque de los problemas éticos.MÁS ALLÁ DE LA ÉTICA INSPIRADORA En este libro se examinan los conflictos entre dos elecciones correctas a los cuales todo gerente de negocios tiene que hacer frente. Pero las elecciones de lo correcto contra lo correcto no se pueden meter por la fuerza en categorías familiares y eluden las soluciones estándar. LOS INTERROGANTES URGENTES Para los gerentes. este enfoque de las elecciones difíciles no es como un sermón en que se le diga a la gente lo que debe hacer. En otros términos. Esto no es sencillo. pero esto contradice nuestra experiencia. Las preguntas estimulan la reflexión. La mayoría de los gerentes ha oído los discursos en que los ejecutivos defienden un credo corporativo o una declaración de misión y exhortan a todos a "hacer lo que es correcto". proyecta sombras hacia el porvenir. cada una de las cuales es una compleja madeja de responsabilidades éticas. Esa decisión moldea el carácter de la persona y. y en algunos casos de una organización. algunos son genuinamente inspiradores y hasta puede que ayuden a mantener a algunos empleados en el buen camino. El marco de referencia consiste en una serie de frases y preguntas. Nuestra reacción natural es contestar que si. de pensar sobre tales conflictos y resolverlos. Sín embargo. para avanzar en estas cuestiones. cada frase o pregunta llama la atención de las personas. El enfoque que aquí se presenta se aparta de las soluciones estándar inspíradoras de los difíciles problemas gerenciales. en el hogar y en la comunidad. pero usted tiene que salirles al encuentro a fin de entenderlas y aplicarlas. les sorprende un poco y en seguida sugiere una manera de reflexionar sobre algún aspecto importante de su vida y su trabajo. y. La cuestión verdaderamente difícil es la que plantean Sartre y Barnard: ¿Cómo proceder cuando hay que dejar de hacer una cosa que es claramente correcta. Exigen a los gerentes que reflexionen sobre sus relaciones con los demás en el trabajo. para poder hacer otra. ya que señalan dos líneas de conducta. evocan perspectivas personales e invitan a la autoevaluación. Casi siempre pensamos en los problemas como categorías no examinadas. La ética inspiradora elude por lo general este tipo de problemas. los interrogantes urgentes son: ¿Cómo debo pensar en los momentos determinantes? ¿Cómo los resuelvo de manera que pueda vivir con ellos? Este libro ofrece consejos prácticos para reflexionar sobre los conflictos entre dos líneas correctas de conducta y encontrar maneras de resolverlos. El primer paso consiste en examinar el tipo básico de los problemas que el gerente tiene que resolver. Para los gerentes. cuestiones de ética de los negocios. por el contrario. En este libro se arguye que las elecciones entre dos líneas correctas de conducta se entienden mejor como momentos determinantes. También pasa por alto la advertencia de Barnard y el problema de las manos sucias. Explorando a fondo esos conflictos. Por lo general son sinceros. que preferirían no recordar porque les traen sensaciones de fracaso. En otras palabras. también el de la organización. cuestiones de administración y demás. no ortodoxa. en algunos casos. Se presenta una manera pragmática. riesgos morales y presiones y limitaciones prácticas. Cada una de estas frases y preguntas se basa en una poderosa idea sobre la vida y el trabajo. El segundo paso es entender muy bien por qué son tan difíciles los problemas que trae el conflicto entre dos líneas correctas de conducta. someten a prueba y moldean. El interrogante de si se puede gobernar sin perder la inocencia es perturbador. emocional e intelectualmente. los conocidos cajones que usamos para clasificarlos como cuestiones legales. ya que sus consecuencias pueden ser poderosas y a menudo irrevocables para la vida de los hombres y mujeres que tienen que tomar las decisiones. Ni Barnard ni Sartre se habrían ocupado del problema de las responsabilidades en conflicto si la solución no ¡viera más que una simple cuestión de encontrar la categoría adecuada y aplicar los conceptos correctos. "Manos sucias" 6 . culpa o pérdida. o sea. En el capítulo siguiente se hace esto por medio de relaciones detalladas de los problemas que se les presentaron a tres gerentes distintos. cada una con hondas raíces en la filosofía moral clásica y contemporánea. éstas son elecciones de una importancia única. pero el enfoque inspirador no resulta muy útil cuando se presenta un conflicto serio de responsabilidades. una decisión entre lo correcto y lo correcto revela los valores básicos de un gerente. Y una vez que metemos cada problema en su cajón. al mismo tiempo. somete a prueba la fortaleza de los compromisos que una persona o una organización ha asumido. es preciso afrontarlas cara a cara. creemos tener la herramienta necesaria para resolverlos. lo mismo que para sus organizaciones. La cuestión de lo correcto contra lo correcto les recuerda a veces a los gerentes sus propias experiencias difíciles. compromisos personales. finalmente. o cuando hacer lo que es correcto exige hacer otra cosa que es incorrecta? Para los gerentes estos problemas son especialmente complicados. Esto conduce a hondas y turbulentas aguas éticas. ofrece un marco de referencia para pensar y tomar estas difíciles decisiones. como decisiones con tres características básicas: revelan.

experiencias y sensaciones. Incita a las personas. Pueden despertar remordimientos por faltas a la ética o dar a las personas un sentido de bien ganado orgullo. tal no es su funcion aquí. Y aun cuando puede ser el meollo de un riguroso análisis filosófico. Esta perspectiva personal es doblemente valiosa. imágenes. a reflexionar sobre su propia vida y experiencias. Al mismo tiempo. Tanto la expresión como la pregunta pueden evocar memorias. “Manos sucias" le recuerda al individuo difíciles episodios de su vida. al recordar las luchas morales que manejaron bien. les da con empatía una Visión interior de lo que está en juego cuando los gerentes y otras personas tienen entre sus responsabilidades la resolución de serios conflictos. Lo mismo hace la pregunta de si cree que se puede gobernar sin perder la inocencia.no es una simple expresion de relumbrón. 7 . ni pretende tampoco ser una instantanea o resumen de la filosofía de Sartre. ya sean gerentes o no.

o de lo contrario nuestra firma no tendrá ninguna probabilidad de que su propuesta sea aceptada para manejar el proyecto. y cajas sin desempacar a modo de muebles de sala. pues tal era su apartamento: el refrigerador generalmente vacío. siento mucho mostrarte tan pronto este lado del negocio. ¿Qué tenemos en común tú y yo? Te cuento que el nuevo tesorero del estado de Missouri. A la semana de estar en el oficio uno de los socios le había dicho: “A la compañía le interesa ganar dinero. CRISIS DE IDENTIDAD MORAL El primer caso es el de un joven. Igualmente revelan los elementos básicos del problema de Rebecca Dennet. Steve Lewis. Louis a los dos días. Un martes por la mañana. Del lado de los "pros". El juicio había sido reñido y costoso. Yo estoy acostumbrado a estas situaciones. Volveremos a hablar. Todos los casos se han tomado de experiencias reales y en su conjunto ilustran los tipos básicos de este dilema. Louis. su amigo. Lewis les decía a sus amigos. Así es la cosa". o no estás. Oportunidad significaba también otra cosa para Lewis. Louis. Los tres gerentes aquí descritos habrían entendido lo que decía Holmes. ambas correctas. uno de los más distinguidos magistrados de la Corte Suprema de Justicia de los Estados Unidos. no. Lewis era analista. que era socio de la firma. Comprendía muy bien la situación. El resto de la vida la pasaba. pero si tú te sientes incómodo. lo cual significa que pasaba los días y partes de las noches escudriñando datos en todos sus detalles. con sólo tomar el teléfono y decir que sí al viaje. Su padre y su madre habían sido activos defensores de los derechos civiles y su madre era una conocida activista local en Seattle. tomó una taza de café. No hagas eso. O estás en el equipo que lo produce. Lewis se 8 . Todos necesitaron con urgencia soluciones prácticas para problemas difíciles. Oye. pero éste le contestó que no creía que hubiera ningún problema. Déjame pensarlo. según su propia descripción. Pese a todo esto. le mostró la nota y le preguntó: -¿Esto qué significa. Steve. Lo que más le sorprendía de todo era que lo hubieran escogido a él y no a otro de mayor antigüedad en el grupo de finanzas públicas. para ayudar a exponer una propuesta ante un importante cliente potencial. que correspondía a un área especializada del tópico de finanzas municipales. pues la política del banco era no incluir nunca a los analistas en estas presentaciones o reuniones con clientes. Aun cuando difieren en detalles importantes. "Oportunidad" fue lo primero que anotó Lewis. los tres casos ilustran una dramática afirmación que hizo una vez Oliver Wendell Holmes.2. en efecto. Le dio las gracias y se retiró a su oficina. pero daría la vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad". ya que carecían de experiencia y conocimientos. también es negro. Louis. A principios de la década de 1970 había pasado dos años demandando a la empresa en que trabajaba por prácticas discriminatorias en los ascensos. Tomó entonces una hoja de papel. tal vez no tengas que ir. a los cuales tuvieron que hacer frente. sabía muy poco sobre el tema de la reunión en St. Pues bien. Yo puedo tratar de modificar mi agenda e ir en tu lugar. Lo que no veía claro era qué debía hacer.le interrumpió Webster. Lewis contestó rápidamente: -No. Lewis. que él tenía el mejor empleo del mundo. Elección entre dos conductas correctas EN ESTE CAPÍTULO SE PRESENTAN tres gerentes y los conflictos entre dos líneas de acción. Andy? ¿Estabas enterado de que me iban a pedir que asistiera a esa reunión? ¿Estás tú detrás de esto? -Te voy a explicar lo que ocurre . que había completado un año al servicio de un prestigioso banco de inversión de Nueva York. Webster quiso saber qué problema tenía su joven amigo. Holmes escribió: "No doy nada por la simplicidad de este lado de la complejidad. y los tres gerentes se vieron ante la perspectiva de las manos sucias. pero la advertencia de Barnard sobre los riesgos morales de la vida gerencial se aplicó en todos los casos. Ésta no era sino una de las incontables ocasiones en las cuales había tratado de descubrir si lo incluían o lo excluían de alguna cosa debido a su raza. como: "Haga lo que es correcto". donde está St. Lewis pasó inmediatamente por la oficina de Andrew Webster. Lewis pasó unos minutos contestando el correo electrónico. Lewis encontró sobre su escritorio un mensaje en el cual se le preguntaba si podría volar a St. que otros gerentes también tienen que resolver con frecuencia. pero el tesorero quiere ver por lo menos un profesional negro. Lewis podía demostrar que él estaba en el equipo. las consideraciones aparecieron sin demora. con quienes se mantenía en contacto por correo electrónico. pero ella había ganado. trazó una línea de arriba abajo por el centro y empezó a hacer una lista de los pros y los contras. en "un campamento bajo techo". Todos habrían preferido respuestas sencillas. las paredes desnudas de todo adorno. hizo una lista de las cosas que tenía que hacer ese día y por fin comprendió que le estaba hurtando el cuerpo a la decisión sobre el viaje a St. El mensaje le cayó como una sorpresa.

Unas veces se veía como el amigo y protegido de Andy. Habría dicho que si asistía a la reunión. Además le pagaba un buen sueldo. A pesar de que Andy se había ofrecido espontáneamente a modificar su agenda de trabajo. Lewis serviría los intereses de la firma y de sus accionistas. la compañía lo designaba a él únicamente por el color de su piel y no por su talento. Lewis creía que las empresas y los clientes debían basar sus decisiones en el desempeño de las personas. ¿Cómo podría ir a St. En algún momento pensaba en sí mismo simplemente como una persona. Andy le había dado muchos consejos. estaba 10 minutos retardado para asistir a una junta y todavía no había tomado una decisión. no en consideraciones de razas ni de sexos ni de creencias religiosas.preguntaba si el viaje a St. cuando Andy formada parte de un equipo de reclutamiento que había visitado la universidad donde él cursaba su posgrado en administración de empresas. en otro. pero tal vez eso no sería sino un eufemismo en lugar de "mentira". Ninguna de estas era la manera correcta ni la única 9 . "Malcom". le había encargado asuntos que valían la pena y le había enseñado más sobre los negocios que lo que se podía aprender en un año. Lewis sabía que yendo él mismo a St. pero antes de llamar resolvió terminar el análisis que había comenzado. ¿Por qué era tan importante el viaje a St. tal como la alta gerencia definía esos intereses. Los dos se habían conocido dos años antes. la compañía trataba de servir los intereses del cliente. Creía en cambiar el sistema desde adentro y le gustaba la idea de Andy de que había que jugar el juego antes de poder hacer las reglas. Este fue el encabezamiento de otra serie de consideraciones. y por un momento pensó en llamar para decir que haría el viaje. ¿era en realidad distinto de excluirlo por ser negro? ¿Qué tal que un cliente dijera que no quería judíos ni asiáticos para trabajar en un proyecto? ¿Qué tal que la firma pudiera cerrar más tratos ornamentando sus propuestas con mujeres bonitas? En medio de estos pensamientos. Estos trabajaban confortablemente bajo techo a cambio de adular a sus amos. o como el hijo de unos padres a quienes quería emular. Del mismo lado de su lista. Lewis no había olvidado ese comentario. Desde entonces. En seguida. en su competencia y carácter. pensando en la manera como habría visto la situación su profesor de finanzas en el curso de posgrado. Louis le quitaría a su amigo un peso de encima. Lewis casi siempre se había librado de una discriminación abierta. para salvar las apariencias. leal y con aspiraciones. Eso de incluirlo a él en un grupo. Pero también entendía la discriminación. Lewis miró el reloj. Uno de los dichos favoritos de su madre era: "Ante todo la verdad". Ahora. él creía que su deber en el trato con el prójimo era la honradez. pero conservaban intacta su dignidad. Louis? ¿Tenía que pensar en todo como un afroamericano? ¿No podía sencillamente hacer su trabajo como cualquier otro joven gerente que quiere tener éxito en su carrera haciendo lo que le gusta? El caso de Steve Lewis ilustra el primer tipo básico del problema de elegir entre dos líneas de conducta correctas: una cuestión urgente complicada y a veces dolorosa de integridad personal e identidad moral. Reconocía igualmente que Andy era una de las muchas personas de la firma que lo habían ayudado durante el último año. el líder negro. y en particular a un comentario que un conocido había hecho cuando supo que Lewis se había empleado en un banco de inversión. Lewis también anotó "Andy". Éstos son problemas que plantean los interrogantes ¿Quién soy yo? y ¿Cuál es mi centro moral? Debe observarse que cuando Steve Lewis luchaba con su dilema se definía a sí mismo de varias maneras distintas. Lewis escribió "Capitalismo". habían pasado 45 minutos. a diferencia de los "esclavos de terreno" que tenían que trabajar rudamente al rayo del sol. Había olvidado sus listas de pros y contras. Al repasar la lista del lado de los pros. La siguiente expresión negativa. porque Lewis no había contribuido nada al proyecto. Lewis no lo había oído personalmente (un amigo se lo refirió). pero Andy parecía creer que este tipo de mistificación estaba dentro de las reglas del juego de la industria. Esta obligación iba hasta el límite con una conducta que fuera ilegal o contraria a la ética. Louis y hacerse pasar por miembro del equipo del proyecto? Esto se podría llamar una "fanfarronada". como un cristiano o un afroamericano. por ser negro. Se refería a Malcolm X. pero guardaba un vivo recuerdo de que los chicos de un equipo de baloncesto contrario al suyo en la escuela elemental i llamaban "cosechador de sandías". otras como un empleado y un agente de la firma. A él lo habían criado enseñándole a decir la verdad. Sus padres habían sido víctimas de ella durante una gran parte de su vida. al mandar a Lewis. Asistir a la presentación de la propuesta sí implicaba algo irregular. tal como éste los definía. o como un joven aprendiz de banquero de inversión. mucho mayor que los que devengaban sus padres. Louis no sería una oportunidad para entrar por la puerta que su madre había contribuido a abrir. Lewis pensó que la mayoría de sus antiguos condiscípulos habrían dicho que allí no había ningún problema. Tenía a mano el teléfono. Como buen cristiano. y a Lewis le gustaba la manera de pensar de su amigo. La compañía lo había tratado bien. Se apresuró a sacar la carpeta que necesitaba para la junta y cerró de un golpe el cajón de su escritorio. Lo primero que escribió del lado negativo fue "Falsedad". le produjo aun más ansiedad. Además. pero a Lewis no se le estaba pidiendo que hiciera nada ilegal. pero aludía a la censura de Malcom X a los "esclavos de casa".

GERENTES EN EL MEDIO Los conflictos de identidad moral e integridad personal por lo general aparecen con mayor relieve en los primeros al-los de la carrera del gerente. o Josef Jett. deslealtad para consigo mismos. Entonces sus decisiones sí afectan los ingresos. y sienten otra vez. incapacidad física o estatus socioeconómico. las consecuencias de su decisión son pequeñas: si él no va a St. Su problema era la fuerza centrífuga de responsabilidades para con la compañía y sus accionistas. Los negocios exigen decisión. qué defendía y con cuáles remordimientos estaba dispuesto a vivir. Un agudo sentido de vulnerabilidad e incertidumbre suele intensificar esos recuerdos. lo que sintieron años atrás. en fin. Louis y otras que no debía ir. con un poder considerable sobre otras personas. para asegurar que a su seno se integran todo tipo de personas. quien perdió tras de 1 000 millones de dólares y quebró a la firma. Su pregunta no era si debía actuar con ética.en dos palabras. Cada una es parte de sí mismos. Tenía que ver con la cuestión de quién era él. tal vez Lewis debe dejar de mortificarse. Infortunadamente. lealtades y responsabilidades peculiares. Louis. para todos los estadounidenses. Estaba ya en un equipo profesional. En este tipo de dilemas es crucial ver más allá de las consecuencias prácticas inmediatas de una decisión y examinar cómo ésta puede afectar los puntos de vista y las obligaciones de los gerentes. unas respuestas sugerían que debía ir a St. pero todas conllevaban. Ese poder acarrea serias responsabilidades. empezaba a aprender las reglas del juego y no quería cometer errores tontos. su trabajo y su vida. En consecuencia. manos sucias. Encontraba la decisión tan difícil. Dejar caer una significa fracaso. Es tentador desechar el dilema de Lewis como un caso especial o un episodio de menor cuantía. O tal vez que el problema sólo existe en la imaginación de Lewis y lo único que tiene que hacer él es resolverse. Comentarios como éstos pierden de vista el fondo del problema. La mayoría de los gerentes pueden traer a la memoria algunos hechos de principios de su carrera que afectaron profundamente la manera de verse a sí mismos y su sentido de cómo funciona el mundo. sino que sus superiores les dieron rienda libre y los estimularon. por tanto. sentimientos de culpa y remordimiento . Toda su vida. para con sus amigos y su mentor. los gerentes afrontan un segundo tipo del dilema de elegir entre dos 1 En los Estados Unidos. Pero estas excepciones son sólo parciales. para consigo mismo. el amor propio.) 2 Desde luego hay excepciones a esta generalización. Lewis. que ésta involucraba mucho más que el viaje mismo. Como jefe de una unidad del partido comunista. años han sido corredores de bolsa bribones. cono Nick Leeson de Baring Securities. vuelven a ver cómo eran los rostros de las personas. Llevan esas experiencias grabadas en la memoria. de modo que lo que se aventura personalmente en los dilemas de comienzos de la carrera a menudo pesa mucho más que las consecuencias que afectan a los demás. Esto se debe a que las compañías suelen limitar lo que pueden hacer los aprendices de gerente y los errores que puedan cometer. porque intuía. Las más notables en los últimos. éste era más o menos como uno de los mandos medios en una gran organización. los llamados programas de acción afirmativa responden no sólo a la prohibición de la discriminación sino al aseguramiento de iguales oportunidades de empleo y educación. para con sus padres y sus ideales. sino resolver qué cosa correcta hacer. género. 10 . Su carrera prospera y se ven encargados de todo un departamento. a veces muy vívidamente. apenas iniciaba sus esfuerzos por trepar a lo que el primer ministro inglés Benjamin Disraeli llamaba "el poste engrasado". una sucursal u alguna otra unidad de negocios.2 Para muchos gerentes. a quien se acusó de haber inventado utilidades con bonos falsos. lo que debilitó fatalmente la firma Kidder Peabody. los gerentes son como los malabaristas que temen dejar caer una de las bolas que mantienen en el aire. Experiencias como la de Lewis moldean la manera como las personas ven su carrera y se ven a sí mismas. y cuando éstas están en conflicto unas con otras o con valores personales importantes. Cada respuesta a la pregunta ¿quién soy yo? esbozaba una manera particular como Lewis tomaba sus decisiones y vivía su vida. sino cómo actuar con ética. Los empleadores y las entidades educativas adaptan. Un examen más detenido de algunos de estos casos reveló que los jóvenes gerentes no actuaron enteramente por cuenta propia. gerente joven. a su modo de ver. irá Webster. origen nacional. sin consideración de raza. El reto para Lewis y para otros que se ven en análogas circunstancias no es tener el valor de hacer lo correcto. religión. En términos prácticos. estos gerentes se ven con problemas menos parecidos al de Steve Lewis y más parecidos a los del veterano líder político de Manos Sucias. En uno de los capítulos siguientes volveremos al dilema de Lewis para examinar la manera como lo resolvió y evaluar estas consideraciones personales más detalladamente.como Lewis debía pensar en sí mismo. la balanza pronto se desplaza. sus métodos de selección. las oportunidades de carrera y las familias de otras personas. (Nota del editor. o tal vez que los bancos de inversión son especialmente susceptibles a tales jugarretas. Evocan imágenes mentales de episodios clave. muy justamente. decir que tal vez esos problemas se limitan a los beneficiarios de programas de acción afirmativa1. Lewis tenía que resolver entre dos líneas correctas de conducta en una compleja cuestión de integridad personal. En esa situación.

Adario veía el caso de Kathryn McNeil como una oportunidad de hacer algo tangible en ese sentido. con la custodia plena de un hijito de seis años. Adario comprendió que el conflicto entre las dos no se arreglaría a menos que él interviniera. Cuando Adario pensaba en todo el trabajo que tenían por delante. cumpliendo infaliblemente las fechas límites y demostrando iniciativa para promover su línea de productos. comunicación constante con los representantes de Sayer que vendían los aparatos IBM a las tiendas minoristas. y se desempeñaba como gerente de producto para la línea IBM. Un ejemplo clásico de este tipo de problema es el caso de un gerente de 35 años. Trabajaba más horas que la mayoría de sus colegas. jefe de Kathryn. y sabía que podía contar con ella aun en las circunstancias más exigentes. no daba la medida. distribuidora de productos de computador. Al mismo tiempo. porque antes había trabajado ocho años en marketing en esa corporación. Lisa Walters. trabajaban más horas y no se veía alivio alguno en el futuro inmediato. Tenía una impactante mentalidad comercial que impresionaba . hacia apenas cuatro meses que había entrado a Sayer MicroWorld. no se tomaba ningún tiempo de descanso para almorzar y rara vez salía de la oficina antes de las 8:00 PM. Había desempeñado ese cargo de una manera espléndida.y en ocasiones irritaba . Todos los demás. como Kathryn. era soltera. veía que aun cuando Kathryn McNeil trabajaba 60 horas a la semana. El trabajo de Kathryn con la importantísima cuenta de la IBM estaba sin duda atrasado. También él. tenía tres hijos y había hecho la mayor parte de su carrera como eficaz vendedor y gerente de sucursal.a Adario. los directivos de Sayer habían declarado su intención de crear un lugar de trabajo “amigo de las familias". El superior de Adario era uno de los cuatro vicepresidentes de la casa matriz de la corporación. Bajo tales presiones. Adario pensaba que el conflicto entre las dos mujeres se había intensificado por el ambiente caldeado que reinaba en la compañía. el endeudamiento y la naturaleza del negocio de computadores al por menor. En diversas ocasiones. Era responsable por las compras de computadores personales que hacia Sayer a la IBM. Se sentía frustrada y muy impaciente con la situación. Ya debería haber actuado. Lisa quería despedir a Kathryn McNeil porque el trabajo de ésta se estaba atrasando con respecto a lo programado. Lisa Walters quería dejar cesante a Kathryn. frisaba en los 30 años y había manejado la cuenta de la IBM durante los dos años anteriores a que contrataran a Kathryn McNeil. Lisa Walters creía que las responsabilidades domésticas de Kathryn le estaban causando problemas en el trabajo. de 37 años. después de luchar con horarios inflexibles de trabajo en dos compañías distintas. un vecino de Adario había quedado cesante por causa de una reorganización de la empresa en 11 . Kathryn. jefe del departamento de marketing de Sayer MicroWorld. Ella y dos ayudantes manejaban 40 millones de dólares en productos al mes. negociación de precios y fechas de entrega a los minoristas. sin embargo. pero él la respetaba por sus altos estándares profesionales. Adario no había prestado mucha atención a las inquietudes de Lisa Walters. Era la segunda que le dejaba en otras tantas semanas. Dos años antes. Por una parte. Esta convicción profesional era reforzada por su experiencia personal. pero sí creía que los empleados trabajaban mejor si llevaban una vida sana. anuncio de problemas o cambios de productos. cuando quedó vacante una de los cargos de alta gerencia. No creía ser un cruzado ni un reformador. oficio para el cual parecía bien preparada. las largas horas no causaban conflictos entre el trabajo y la familia. Por otra parte. abrigaba serias dudas en cuanto a este proceder. En ambas se quejaba del manejo que Kathryn daba a su horario y pedía que ésta fuera reemplazada. una de los tres gerentes senior que dependían de Adario. buscar un reemplazo para Kathryn y despedir a ésta. hasta el día en que encontró en su escritorio una nota manuscrita que ella le había dejado. Tres gerentes senior que trabajaban bajo las órdenes de Adario supervisaban a otras 50 personas del departamento de marketing. y una comisión de la casa matriz se ocupaba en esos momentos de estudiar la manera de poner por obra esa intención. La venta de computadores al por menor era un negocio de bajo margen de utilidad y muy competido. La estrategia de Sayer dependía grandemente de que se completara una fusión con una competidora recién adquirida y de pagar la deuda contraída para financiar la operación. El dilema de Adario nació de un conflicto entre Lisa Walters. Peter Adario. y Adario tenía que decidir si despedirla o no. y Kathryn McNeil. pero vacilaba porque se sentía arrastrado en dos direcciones opuestas.líneas de conducta correctas. se inclinaba en darle la razón a Lisa. y sus relaciones con Lisa se habían deteriorado hasta un punto peligroso. Su trabajo exigía contacto diario con la IBM. quien trabajaba para ella. y análisis semanales de la línea de productos IBM para la casa matriz de la corporación. Kathryn era una madre devota. en vista de la fusión. jornadas de 10 y 12 horas se habían vuelto cosa común y corriente. sin apoyo ni aporte alguno de su ex marido. Adario inmediatamente recomendó a Lisa Walters para llenarlo. escasamente tenía tiempo para ver a su familia. Aceptó el nuevo puesto por los retos administrativos que ofrecía. incluso él mismo. Como la mayor parte de los empleados en el departamento de Adario eran jóvenes de edades entre los 20 y los 30 años y solteros. Su esposa había renunciado a su trabajo como contadora cuando nació su segundo hijo. Era casado.

las de gerentes como Adario son también para con otras personas. La elección de Adario sentará las reglas del juego y definirá qué se entiende por equidad en la pequeña comunidad humana que él encabeza. pero este tercer grupo abarca las responsabilidades que una compañía comparte con otros grupos de la sociedad. por difíciles que sean las circunstancias.la cual estaba empleado. esos fondos les permitirán renunciar a un empleo malo y dedicar tiempo a buscar uno mejor. Si Adario apoya la recomendación de Lisa Walters de despedir a Kathryn McNeil. Generalmente no tienen mucho de dónde escoger. Son empujados en distintas direcciones por sus jefes. En teoría. A menudo. y aunque posteriormente había encontrado otro empleo. también debilitará o aun desconocerá su compromiso personal y profesional para con personas vulnerables como Kathryn y su hijo. Además. por contraste. y tienen que seguir al pie del cañón. planteaba interrogantes organizacionales básicos: ¿Quiénes somos nosotros? ¿Qué defendemos? ¿Qué normas y principios guían la manera como trabajamos juntos y como nos tratamos unos a otros? ¿Cómo nos definimos como una institución humana? Estas cuestiones organizacionales no reemplazan las de identidad moral e integridad personal que afrontaba Steve Lewis. Pero la decisión de Adario no puede ser puramente personal. Hay una definición clásica de una compañía. Son estos hombres y mujeres que ya han avanzado en el camino de la vida. hasta donde pueden confiar en él y cómo deben comportarse para poder seguir adelante. son responsables para con otros. está muy atrasado. a veces para con toda una organización. En realidad. relaciones profesionales y destrezas en determinadas clases de trabajo. ÉTICA NEGOCIADA El tercer tipo de conflicto entre lo que está bien y lo que está bien es el más complejo y difícil de todos. Este punto de vista. su amor propio y su confianza habían sufrido un rudo golpe. con familias que sostener. como eso de: ¿Quién soy yo? y ¿Qué defiendo? La decisión de Adario. la mayor 12 . Cuando volvamos al problema de Peter Adario en un capítulo próximo. Quienes trabajan a sus órdenes observarán cuidadosamente e interpretaran la decisión para entender cuáles son sus valores. En realidad están estrechamente enlazadas con ellas. A veces se aconseja a los gerentes jóvenes que ahorren seis meses de sueldo "para la renuncia". Es raro que puedan mandar a sus superiores a freír espárragos. Forzosamente tenía que elegir su departamento y comprometerse con él. En estos casos. Adario creía sencillamente que era una injusticia despedir del empleo a una persona. Las responsabilidades primarias de Lewis eran ante otros y ante él mismo. ¿Qué es distintivo en el conflicto de Peter Adario entre dos maneras correctas de proceder? Si comparamos su problema con el de Steve Lewis la respuesta se aclara. Conflictos como éstos entre dos líneas de acción correctas fueron los que llevaron a Barnard a advertir sobre la destrucción moral que a veces amenaza a los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran maneras prácticas de resolver tales conflictos. el problema de Steve Lewis planteaba interrogantes personales fundamentales. como lo era Steve Lewis. ¿Consiste ésta en que todos deben sobrellevar una carga igual? ¿O en que los gerentes deben tener en cuenta las necesidades personales legítimas de sus fieles empleados? Adario y los gerentes como él son en verdad "gerentes en el medio"'. empero. Al igual que Peter Adario. según la cual esta es una unidad económica independiente. Más que todo. Pero si apoya tal recomendación. Las reestructuraciones y la reingeniería amenazan su empleo. Sus consecuencias serán de muy largo alcance. y sólo figura en los textos elementales de economía. sobre todo a una madre cabeza de familia que se esforzaba por hacer su oficio lo mejor que podía. veremos que no tenía las opciones: "No haga nada" o "Presente su renuncia". pero las cosas son más complicadas para gerentes como Adario. sobre sus hombros pesa la carga de difíciles decisiones. los gerentes son responsables personalmente ante sí mismos y ante otros grupos. Estas presiones también distinguen su problema de los conflictos de principios de carrera. aun cuando tengan "la responsabilidad de un jefe sin la respectiva autoridad". por lo menos a corto plazo. sus colegas y sus subalternos. Ya se ha anotado una diferencia importante: el alcance del poder y la responsabilidad de un gerente. o más bien "una isla de control gerencial en un mar de relaciones de mercado”. que también están "en el medio" en otro sentido. y marcharse. no menos que por sus valores y compromisos personales. pues hará con ellas lo que otros jefes hicieron con su mujer y su vecino. habrá acogido con ello un conjunto particular de valores: servirlos intereses de los accionistas y los clientes de Sayer proteger el trabajo de las personas en la compañía. y definir la equidad. en el sentido de esperar igual esfuerzo de todos los miembros de un equipo. Pero los mandos medios tienen que hacer elecciones. como el de Steve Lewis. hipotecas. La mayoría se ve bajo intensa presión para producir las utilidades que los altos ejecutivos de la compañía han prometido a los accionistas.

un gas venenoso que se usó en las cámaras de gas de Auschwitz. A fines de ese año. Sakiz había contribuido al desarrollo del compuesto químico que era la base del RU 486. en el valor de un procedimiento médico menos invasivo y en la perspectiva de reducir los costos nacionales de la salud. Los ingresos provenientes del medicamento probablemente iban a ser pequeños. el boicoteo podía poner en peligro la supervivencia de Roussel-Uclaf. era otra parte interesada crítica. por encima de todo. Lo mismo que cualquier otro ejecutivo. Se puede decir. los gobiernos. pero la perspectiva de introducir el RU 486 lo ponía a él en el centro de una red de responsabilidades ante importantes grupos e instituciones externas a Roussel-Uclaf. Tal boicoteo podía costarles a las dos compañías mucho más de lo que podían ganar con el RU 486. El presidente de su junta directiva era un católico practicante que se oponía al aborto por consideraciones morales y que repetidamente había hecho conocer en publico su posición. un investigador científico. y determinaba así las oportunidades de negocios. Desde este punto de vista. El presidente de la junta directiva de Roussel-Uclaf. los encargados de dictar los reglamentos oficiales. algunas de éstas con los accionistas. a veces con los sindicatos obreros. que era una empresa relativamente pequeña y con bajas utilidades. durante ese período. pues. El medicamento se popularizó como "la píldora francesa del aborto". las unidades investigativas de las universidades y aun con los competidores. el RU 486 era un problema serio. los gerentes se ven ante el tercer tipo de problemas. sobre todo durante los primeros años. que en lo personal. dueño del 36% de la compañía. una compañía farmacéutica francesa de tamaño mediano. Ésta era una cuestión de gran importancia porque los empleados estaban claramente divididos con respecto al medicamento: unos eran sus apasionados partidarios. Sakiz sabía que la discusión estaba socavando el espíritu de trabajo de los empleados y distrayendo mucho tiempo de la administración. el doctor Edouard Sakiz. mientras que otros lo combatían por razones éticas o porque temían que el boicoteo causara daños a Roussel-Uclaf y sus demás productos. Además. Sin embargo. Alianzas estratégicas las vinculan con sus clientes y proveedores. ya que como jefe de una compañía tenía también otras obligaciones importantes. Pero no podía basar su decisión únicamente en sus valores personales. Al mismo tiempo. y la compañía y sus directivos se vieron envueltos en el torbellino de la controversia sobre el asunto. su decisión sobre el UR 486 comprometería a la firma con determinados valores en vez de otros. la gigantesca fábrica alemana de productos químicos que era su principal accionista. El Ministerio de Salud reglamentaba estrechamente a la empresa. un médico. Peor aun. los antiabortistas amarían un boicoteo internacional de todos los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst. y que su decisión comprometería a Roussel-Uclaf en un sentido o en otro. que era propietaria del 55% de Roussel-Uclaf. Firmemente creía que éste podía ayudar a millares de mujeres sobre todo en los países pobres. un abogado de los derechos de la mujer. El gobierno aprobaba la introducción del medicamento con base en los derechos de la mujer. En esos casos. Muchas compañías también tienen complicados arreglos con los medios de comunicación. Para los gerentes. Con anterioridad en su carrera. los socios de un negocio y quienes tienen intereses en él tienen una amplia gama exigencias legítimas. Sakiz afrontaba una versión del interrogante ¿Quién soy yo? ¿Era él. Sakiz también tenia responsabilidad para con las personas de su empresa. era un médico que desde hacía largo tiempo estaba comprometido personalmente con el desarrollo del RU 486 y tendría que tomar la decisión final sobre su introducción al mercado. cuando deben elegir entre dos conductas correctas. con menos de 2 000 millones de dólares anuales en ventas. Hoechst. su decisión sobre el RU 486 iba a definir los valores fundamentales de Roussel-Uclaf. al reemplazar la cirugía con una píldora. tuvo que resolver en dónde y de qué manera debía comercializar un nuevo medicamento llamado RU 486. Las responsabilidades para con algunos de quienes tienen intereses en la compañía pueden estar en conflicto con las obligaciones personales y organizacionales de los gerentes. la administración de Roussel-Uclaf. y también le hacía fuertes exigencias éticas a la compañía. (Este retazo de historia no 13 . Un ejemplo dramático de este tipo de conflicto se ha venido ventilando en la industria farmacéutica a partir de 1988. y esa declaración se había promulgado en parte como reacción al papel que desempeñó Hoechst en la producción del Zyklon B. En su conjunto. Creía que en el mundo desarrollado el RU 486 daría a las mujeres y a los médicos una alternativa valiosa en lugar del aborto quirúrgico.parte de las compañías están hoy entrelazadas en una continua urdimbre de relaciones. o un ejecutivo de una organización. dando así respuesta al interrogante organizacional de ¿Quiénes somos nosotros? Cuestiones personales y organizacionales como las que tenía que resolver Sakiz son de suyo difíciles. para evitar lesiones o la muerte misma como resultado de abortos mal inducidos. cuando trabajaba como investigador médico. Tenia que estimar la gravedad de las amenazas de violencia contra Roussel-Uclaf y sus empleados. Hoechst se comprometía en su declaración de misión con elevados principios. pero las exigencias de unos grupos pueden estar en conflicto con las de otros. Una de éstas era el gobierno francés. las comunidades locales y varios grupos de presión. con responsabilidades ante accionistas y empleados? Por lo demás. estas redes de relaciones son también redes de responsabilidad. Pruebas iniciales indicaban que el fármaco era entre el 90 y el 95% eficaz para provocar el aborto durante las cinco primeras semanas del embarazo.

Cada uno de ellos ya había tomado una posición moral firme a propósito del fármaco. Por ahora. Su decisión sobre el RU 486 definirá la función que la compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella. La dificultad de esta tarea puede disimularse con palabras suaves como negociación. las responsabilidades de una compañía. 14 . razón por la cual este tipo de problema tiene una característica distintiva: una compañía y sus gerentes no pueden resolver estos problemas de manera unilateral. alegando el derecho de elegir de la mujer. pretenden clavarle una estaca en el corazón a un proyecto. esta tarea compete a los altos ejecutivos de la firma. algunos de los cuales hicieron desfiles ante las instalaciones de Roussel-Uclaf llevando pancartas que decían: “El RU 486 convierte la matriz de las mujeres en una cámara de gas". intereses. que contaban con la infraestructura médica necesaria para atender los efectos secundarios que pudieran presentarse inesperadamente. en efecto. elegir. organizacionales y sociales. En cierto sentido. empezando únicamente en los países desarrollados. el del RU 486 abarcaba un amplio rango de responsabilidades y de relaciones fuera de la compañía de Sakiz. pues. La premisa moral de la posición china era evitar la miseria y los riesgos de inanición como resultado del crecimiento descontrolado de su población. las obligaciones de la compañía con las mujeres? ¿Con el laboratorio del gobierno que contribuyó a desarrollar la molécula de esteroides en que se basaba el RU 486? ¿Con las comunidades más amplias de médicos e investigadores? ¿Constituían los nonatos un grupo afectado? ¿Podía Roussel-Uclaf introducir el medicamento tanto en Occidente. Pero tal vez Sartre sea demasiado pesimista. El problema de Sakiz es. otros pretendían que se luciera disponible lo más pronto posible en todo el mundo. Por ejemplo: ¿Cuándo deben los gerentes contestar el fuego con el fuego? ¿Y cuáles son las maneras más eficientes y responsables de hacerlo? La complejidad de los problemas de elegir entre dos líneas de conducta correctas llega al colmo con problemas como el del RU 486. En el caso de Sakiz. tanto gerenciales como éticas. Cada situación confirma la opinión del veterano líder político de Sartre: que las situaciones de manos sucias suelen ser la suerte inevitable de los hombres y mujeres que ejercen responsabilidades en la vida real. No había manera de que Sakiz pudiera atender a todas estas exigencias. La red de relaciones y responsabilidades de Roussel-Uclaf planteó cuestiones sumamente difíciles de resolver para Sakiz y para la empresa. donde las mujeres parecían haber sido obligadas a someterse al aborto. ejecutivo. Es mucho lo que estaba en juego y no hay salida: el gerente tiene que decidir. Cuando el poder sobre una decisión se encuentra compartido fraccionado. como de costumbre. pero cualquier cosa que ocurra en ese tablero indefectiblemente afecta a los otros dos. esas cuestiones personales comprendían la moralidad del aborto y sus responsabilidades como ser humano. En realidad. su función social y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella no surgen ni pueden surgir ya terminadas las deliberaciones internas de sus administradores.) China era otro poderoso actor en el drama.pasó inadvertido paro los agitadores contra el aborto. aun a fines del embarazo? En capítulos posteriores volveremos a referirnos al problema sumamente complejo de Sakiz. pero este partido se juega simultáneamente en tres tableros superpuestos. Los gerentes se ven ante una complejidad parecida cuando el hecho de elegir entre dos cosas que están bien compromete sus responsabilidades personales. Un partido ordinario de ajedrez es ya difícil de suyo. Su decisión se parece también a la de Peter Adario: en ambos casos la decisión definirá importantes valores para la organización. aliados estratégicos y demás. en un tablero. como en la China. lo cual plantea toda una nueva serie de cuestiones. Estas situaciones son el equivalente gerencial de un juego de ajedrez tridimensional. que son grupos poderosos e instituciones importantes que arrastran y empujan a la compañía en diferentes direcciones. precede y da forma a la resolución final. En consecuencia. la versión más compleja del conflicto en que se vieron Steve Lewis y Peter Adario. Otros más eran partidarios de que se introdujera paulatinamente. Por lo general. Algunos grupos con intereses respecto a una compañía. En los tres casos las responsabilidades de un gerente están en conflicto con los intereses de otras personas. Inevitablemente tienen que negociarse con los diversos grupos interesados. Tal vez estos problemas no sean realmente tan graves. un proceder correcto chocaba con otro proceder correcto. pero a diferencia de aquellos dos casos. comprometerse y actuar. Quería tener acceso al RU 486 con fines de control de la población. es importante observar cómo se compara con los de Steve Lewis y Peter Adario. galeno e investigador medico. muchas veces los gerentes tienen que transarse o pelear con poderosos grupos adversarios. Al hacer una cosa correcta sacrifica otras. Como en los dos casos anteriores. la situación de Sakiz es claramente paralela a la de aquéllos: tenía que tomar una decisión comprometía clara y fuertemente su integridad personal y su identidad moral. Los jugadores pueden hacer las jugadas y tomar las piezas que quieran. Unos querían que Roussel-Uclaf lo abandonara. como se vio en el caso del RU 486. Pero la decisión de Sakiz se diferencia de las otras dos de una manera crucial. ¿Cuáles eran. un extenso período de tratos y maniobras. como los enemigos del aborto en el caso del RU 486. y a veces de ataques y contraataques.

o de declaraciones cuidadosamente redactadas de la misión de la compañía. O tal vez los gerentes sólo deban consultar sus propios instintos morales y sus intuiciones y luego seguir una línea de conducta con la cual puedan seguir viviendo con la conciencia tranquila. 15 . para aclarar el camino por entre la maraña de estos conflictos éticos. siempre que se busque donde se debe buscar. Tal vez los gerentes se pueden fiar de principios éticos fundamentales.Quizá sea posible encontrar lo que Oliver Wendell Holmes buscaba: "la simplicidad del otro lado de la complejidad". o de la ley.

En el caso de Steve Lewis. sobre todo. Roussel-Uclaf. Con seguridad. es decir. A veces se contradicen entre sí. describió la de Apple Computer como "contribuir al mundo con herramientas para la mente que hagan avanzar a la humanidad”. para colmo de males. propusieron dos de las más conocidas teorías de la ética. creía en un principio objetivo y universal para resolver los problemas éticos. Peter Adario y Edouard Sakiz disponían por lo menos de tres fuentes de guía moral. La mejor manera de entender por qué los grandes principios proveen poca guía en estas situaciones es examinarlos muy minuciosamente y sopesar su valor para los gerentes que se ven ante problemas como los de Lewis. Los grandes principios son demasiado generales y tienden a flotar por encima de los problemas. A veces las compañías traducen compromisos fundamentales como éste a términos más específicos. cumplir lo prometido y respetar los derechos de los demás. Sostenía que los actos son moralmente correctos si están de acuerdo con la ley moral y si las personas que los realizan tienen la intención de cumplir con su deber. sus responsabilidades legales y los principios fundamentales de la filosofía moral tradicional. Tales reglas.tienen que examinarse muy cuidadosamente.3. y ansiosamente quería hacer lo que fuera correcto. filósofo y reformador social británico del siglo XIX. por ejemplo. credos y otras guías por el estilo para la toma de buenas decisiones. Estos hombres. Sakiz. Por tanto. Es preciso estar inmerso en una situación y saber quién es uno. muchas compañías han adoptado declaraciones de misión. Todos estos principios . pudo haber buscado en su propia empresa. las leyes sobre discriminación y los derechos de los empleados. por el contrario. enfermeras y pacientes. Sakiz tenía derecho de esperar que tales documentos lo ayudaran a tomar su decisión. Éstas eran las declaraciones de misión y guías éticas de sus compañías. Un utilitarista en la acción. supongamos también que Steve Lewis hubiera estudiado filosofía en la universidad. Adario y Sakiz. legales y filosóficos . se podían utilizar para guiarse en acciones particulares. En las declaraciones de misión. Dicho en pocas palabras. ¿Cuál era entonces el problema? ¿Por qué se sentía tan frustrado? Steve Lewis. La inutilidad de los grandes principios RECORDEMOS EL INTERROGANTE que se planteó Steve Lewis después de cerrar de un golpe el cajón de su escritorio: ¿Por qué era tan importante el viaje a St. Dice que la compañía tiene cuatro responsabilidades. de poco sirven cuando los gerentes tienen ante sí dilemas de elección entre dos líneas correctas de conducta. Steve Jones. apretando más aún el nudo gordiano en vez de desatarlo y. esos deberes incluirían decir la verdad. CREDOS Y DECLARACIONES DE MISIÓN En los últimos veinte años. lumbreras intelectuales de los tiempos modernos. creía que el principio básico de maximizar la felicidad justificaba los derechos. Puesto que la responsabilidad social es una cuestión de particular importancia para las empresas químicas y farmacéuticas. las madres y los padres y todos los demás que consumen nuestros productos y servicios". este principio era que se debía actuar de manera tal que se llevara la mayor felicidad al mayor número de personas. pero aun esta breve introducción indica por qué son tan atractivos para quienes tienen que tomar decisiones prácticas: los principios generales parecen ofrecer soluciones claras y directas para resolver problemas difíciles.corporativos. El código corporativo de la compañía farmacéutica Johnson & Johnson es ampliamente conocido y respetado. El credo 3 Las interpretaciones varían. los factores decisivos en estas situaciones son prácticos y personales. para poder determinar qué es lo correcto que debe hacer. a Lewis le habían enseñado desde niño la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal. se invocan altos principios y se dedica la empresa a alguna elevada misión social. Ambas tenían declaraciones de misión y de valores corporativos.3 Kant fue un filósofo alemán del siglo XVIII. a su vez. La primera es con "los médicos. Finalmente. omite las del nivel medio y juzga cada acción por sus consecuencias para la suma total de la felicidad. pero un punto de vista común entre los filósofos es que Mill era más un utilitarista en las reglas cine un utilitarista en la acción. Conocería entonces a John Stuart Mill y a Emmanuel Kant. en términos básicos. el consejo de Kant para Lewis habría sido que cumpliera con su deber. la guía para tomar la decisión sobre el RU 486. Supongamos que Peter Adario hubiera consultado a un abogado que principios jurídicos debía seguir al tomar su decisión en el caso de Kathryn McNeiL Lo más probable es que un abogado le habría recordado el deber que tienen los gerentes de servir los intereses de los accionistas y. mediante la redacción de un credo y de códigos de conducta. por ejemplo. Mill. y el de Mill habría sido que hiciera el mayor bien al mayor número de personas. y en su socia Hoechst. Louis? Lo mismo que a casi todos sus compañeros. 16 . tales consejos sin duda le habrían dado a Adario un sólido criterio en que basarse. los deberes y otras reglas éticas del nivel medio. Infortunadamente.

puesto que un boicoteo perjudicaría las utilidades. Hoechst decía que la administración aspiraba "a aumentar continuamente el valor a largo plazo de la compañía”. Dice que ésta. Pero la declaración de misión también comprometía a la compañía a desarrollar productos "para satisfacer necesidades básicas de la población y mejorar la calidad de la vida. En otros casos. Estas metas no ofrecían problemas. pero había una que tocó la campana de alarma a propósito del RU 486. sacaba una al azar y preguntaba de quién era. sin favoritismos. pero por desgracia éste era más desconcertante aún que el de Hoechst. seguir la moral básica. pues ¿qué significa la "Vida" cuando el término se emplea de una manera tan general? ¿Quiere la compañía dejar en claro que no está dedicada a la "Muerte"? El otro problema es más serio aún. Salta a la vista el gran problema de esta meta: su gran vaguedad.detalla este compromiso en lo relacionado con alta calidad. Las otras responsabilidades de la firma son. No pueden servir de guía para todas ellas. ¿Pero son un mercado objetivo los consumidores de productos relacionados con el aborto? En su declaración de misión. tecnológicos y sociales. tratar a todos por igual. Comprometía a la empresa a cumplir muchas metas elevadas: espíritu de cooperación. todos los cuales reconocían la declaración como suya”. el enfoque puramente inspirador cría cinismo. El problema es que las declaraciones tratan de simplificar lo que es inevitablemente complejo. a quienes se les promete "una rentabilidad equitativa". las comunidades en las cuales tiene negocios. ser sensibles a las necesidades de los individuos. darles a todos iguales oportunidades y crear un campo en que puedan actuar los desfavorecidos. estos ineficaces esfuerzos merecen el epitafio que el escritor H. Entre ellas se incluían observar las reglas del juego. el cual afecta hasta a las compañías que toman en serio la ética. En el mejor de los casos. Mencken sugería para el presidente estadounidense Calvin Coolidge: "No hizo mal y no estorbó". control de costos y otros factores. laboratorios farmacéuticos y fábricas de artículos de plomería. por ejemplo. "Invariablemente informaba – se levantaban cinco o seis manos de gerentes de aerolíneas.Esto sugiere que el RU 486 se debería archivar. pero se 17 . creatividad. Uno es que tales afirmaciones son demasiado vagas. Hay muchas razones del problema de vaguedad. La declaración de misión daba a este interrogante uña respuesta ambigua: "Nosotros operamos de manera descentralizada. La compañía se había comprometido a "poner su energía. expuesto en términos tan generales. tratar a los demás como quisiéramos que nos trataran a nosotros. Más a menudo. las declaraciones de misión son vagas porque las compañías las han formulado sin pensarlo mucho y las usan para hacer relaciones Públicas o para dar un golpe de inspiración en las reuniones de la compañía. ¿Debía volver al principio de la declaración de misión y tratar de interpretar más cuidadosamente los valores que allí se exaltan? Roussel-Uclaf también tenía su credo. como los de Roussel-Uclaf y de Hoechst. Por ejemplo. ¿Qué significa "Vida" en el contexto del debate sobre el aborto? ¿Se refiere a la vida de la madre. La mayoría de los credos y declaraciones de misión. espíritu de realización. Son el equivalente de tocar el himno nacional cuando va a comenzar un evento deportivo. Cada una de estas definiciones capta un aspecto de la equidad y todas tienen validez ética. en orden de importancia. ¿Qué habría aprendido Edouard Sakiz si hubiera consultado los dos credos corporativos de que se disponía en la época le la decisión sobre el RU 486? Imaginemos que nos asomamos por encima de su hombro a ver lo que está buscando como guía en esas declaraciones. "debe ser líder reconocida en sus mercados objetivo". L. Después de una larga y acalorada discusión en la cual los gerentes trajeron a colación muchas de sus propias experiencias. el de Hoechst describe los objetivos y valores básicos de la compañía. Luego metía todas esas notas en una caja. Sakiz se sentía atrapado en un callejón sin salida. para con sus empleados. y los accionistas. que son de una incontable variedad y muy complejas. Al igual que otros credos de su especie. Pero ni las buenas intenciones ni un esfuerzo serio pueden sobreponerse al problema de la vaguedad. muchos credos predican la equidad. Dadas estas ambigüedades. ¿Cuáles eran esos valores? En este punto. Estas dificultades reflejan dos problemas fundamentales que tiene fiarse de credos corporativos y declaraciones de misión para resolver conflictos entre dos líneas correctas de conducta. un profesor de una facultad de administración de empresas pedía siempre a grupos de gerentes que escribieran las declaraciones de misión de sus respectivas compañías. sus ideas y su dedicación al servicio de la Vida". planeación para el futuro y adaptación a los grandes cambios científicos. son muy breves y tienen que servir para una multitud de situaciones. permitiendo a cada negocio que se desarrolle dentro de nuestros valores". o del feto. Por ejemplo. fácilmente se puede interpretar como una aprobación del RU 486. pero ¿qué es equidad? ¿Se puede puntualizar en un par de frases muy bien pensadas? Un colega mío pidió una vez a un grupo de gerentes veteranos que definieran la equidad. Este plausible objetivo. o del nonato? Una amplia afirmación de la vida tiene poco valor en la búsqueda de guía práctica sobre el RU 486. era crucial saber quién tenía la autoridad para tomar la decisión sobre el RU 486. aparecieron siete u ocho definiciones distintas. salvaguardando y elevando al mismo tiempo los niveles de vida". pues los empleados saben que el credo de su compañía no es más que decoración para las oficinas ejecutivas.

a un náufrago que trata de sobrevivir a ocho metros bajo el agua. noble y limpio. falsificación de documentos y cosas por el estilo. En efecto.diferencian unas de otras de manera crucial. el economista Milton Friedman. los credos y declaraciones de misión parecen productos de lo que el filósofo americano William James llamó "el mundo de los profesores de filosofía". en el cual las contradicciones del mundo real están ausentes. Sin embargo. laureado con el premio Nobel. La equidad.. El derecho mercantil es una alternativa natural. no se puede definir en una sola frase. En la mayoría de los casos. decía: En un sistema de libertad de empresa y propiedad privada. desde luego. Adario tendría perfecto derecho a despedir a Kathryn. La más famosa declaración reciente de estos deberes apareció en 1970 en un artículo publicado por The New York Times Magazine. como robo. En una democracia. su objetivo básico seria cumplir la ley y contribuir a las utilidades de su empresa. tangible. Su autor. Dentro de las leyes sobre empleo y discriminación. quizá hasta cuantificable. la legislación sobre sociedades anónimas evolucionó en el curso de los siglos. los credos. Es una especie de templo de mármol que brilla en un cerro". lo cual generalmente significa ganar tanto dinero como sea posible.. ésta es engañosa. pero para los gerentes que se ven ante una elección entre dos conductas correctas. Su arquitectura es clásica. En la tradición angloamericana. como muchas impresiones iniciales. Cuando ésta aceptó su empleo en Sayer MicroWorld. como otros valores humanos básicos. los credos y las declaraciones de misión suelen ser más o menos el equivalente de un individuo que está en un muelle y le ofrece una cuerda maravillosamente trenzada. Esto condena a los credos a la vacuidad. DEBERES LEGALES Quizá la manera de evitar recargar de responsabilidades los credos y declaraciones de misión es ahondar un poco y buscar una guía más firme para las cuestiones éticas de la administración cotidiana. Presenta una clara obligación ética de los gerentes de empresa: cumplir con sus deberes legales básicos. El título era un buen resumen del tema básico: "La responsabilidad social de las empresas es aumentar las ganancias". Tiene una responsabilidad directa para con quienes lo emplean. Una tercera parte de las de los Estados Unidos tiene programas de entrenamiento ético o directores de ética. firmó un contrato de trabajo que contenía una 18 . ciñéndose a las reglas básicas de la sociedad. Al decidir si debe reemplazar a Kathryn McNeil. Ninguno de ellos pensaba en una acción delictuosa. "Vida" y otros valores básicos. Estos programas tratan sobre lo que está bien y lo que está mal. Esto hace que el derecho mercantil sea muy prometedor para nuestros fines. Muchos ejecutivos serios han querido resolver la cuestión de la vaguedad. pero aun esos programas integrales de ética ayudan muy ~ poco _. en virtud de millares de decisiones. incontables disposiciones legislativas importantes e interpretación de principios fundamentales en los altos tribunales. es mucho más que una serie de reglas y castigos. Esta definición de los deberes de un gerente parece darle a Peter Adario una clara autorización par proceder. presupuestos e incertidumbre. Pueden ayudar a los gerentes a entender el bien y el mal en el contexto del negocio. Desde su punto de vista. tanto las que están incorporadas en la legislación como las que están incorporadas en la costumbre ética. Pureza y dignidad son lo que más expresa. ¿Y cuáles son éstos? También aquí parece que tenemos a mano una clara y firme respuesta.. pero Steve Lewis. pero no en unas pocas palabras inspiradoras grabadas en un pisapapeles o en un cartel de la compañía. muchos esfuerzos recientes son respuestas a las Guías para Sentencias en las Organizaciones. de 90 centímetros de largo. Estos gerentes necesitan definiciones en acción: maneras concretas de resolver problemas enredados. bajo inexorables presiones de tiempo.. ella expresa el criterio político y moral de la sociedad. Peter Adario y Edouard Saklz afrontaban conflictos entre dos conductas correctas. Esa responsabilidad consiste en dirigir el negocio de acuerdo con los deseos de ellos. este principio parece ofrecer una norma clara.es preciso elegir entre dos maneras correctas de proceder. el problema es definir que se entiende por equidad. El problema no es la vaguedad sino el hecho de que estas iniciativas se concentran preponderantemente en cuestiones de mala conducta o delincuencia. un reino "sencillo. cohecho. y hoy el 60% de las compañías estadounidenses tienen códigos de conducta destinados a traducir los valores de la compañía a términos específicos. ambiguos. expedidas en 1991 por el gobierno federal de los Estados Unidos. Para ellos y para otros gerentes que se ven ante serios conflictos de responsabilidades. acoso sexual. el ejecutivo de una sociedad anónima es un empleado de los propietarios del negocio. Muchas trabajan actualmente con bufetes de abogados y firmas de contadores públicos para hacer los programas tan efectivos como sea posible. La ley. A primera vista. las declaraciones de misión y los programas de ética se formulan cuidadosamente y en ellos se expresan genuinos y admirables sentimientos.

la compañía no puede despedir a un empleado porque falte al trabajo por tener que servir de jurado. Esto bien puede significar que hay que salir de Kathryn McNeil. adquieren una claridad cristalina en la mente de los economistas académicos. cuya experiencia administrativa se limita a haber supervisado el trabajo de una secretaria o un equipo de investigadores. ¿en qué grado se contrarrestaría ese aumento por los costos y demoras para encontrar un reemplazo y entrenarlo. Según Dodd. Obsérvese que esto no lo ayuda gran cosa con las cuestiones que debe resolver. de "moler y quemar" a la gente? ¿Cuáles son los costos de limitar el equipo de trabajo de la compañía disuadiendo a individuos capaces. pero varias páginas del informe interpretan. Dicho informe estableció que el objetivo básico era "acrecentar las utilidades corporativas y las ganancias de los accionistas". y por la suma que recibirá Kathryn por concepto de compensación de cesantía? La productividad y el espíritu de trabajo probablemente memorarían al cesar los resentimientos por el tratamiento especial que se daba a Kathryn. durante los despidos y en decisiones sobre la apertura de una fábrica en el exterior. su deber es producir las mayores utilidades que sea posible para los propietarios de Sayer MicroWorld. pero no le decía si debía despedirla o no.cláusula estándar. pero ¿en que proporción? ¿Y cuán costosa iba a ser a la larga esa práctica de Sayer. en 1932. 19 . Para él las consideraciones decisivas eran prácticas y especificas para su situación. Durante varias décadas. sin embargo. casi hasta anularla. siempre y cuando que éstas "se consideren razonablemente apropiadas para la dirección responsable del negocio". ¿Qué significan todas estas cuestiones para gerentes como Peter Adario? Si éste acepta el punto de vista de los accionistas. aprenderá mucho. No es ésta una disputa en una torre de marfil. que hasta ahora los esfuerzos por describir cómo deberían los gerentes balancear los intereses de diversos grupos competidores sólo han brindado generalidades inútiles. publicó recientemente un informe sobre los objetivos de las corporaciones. como Milton Friedman. pero si acepta el punto de vista de los demás interesados tiene que tener en cuenta el bienestar de Kathryn y tal vez incluso el de su hijo. 29 estados de la Unión habían promulgado leyes que permitían a las compañías tener en cuenta los intereses de entidades distintas de los accionistas al tornar decisiones importantes. filósofos y concienzudos gerentes e empresa. de solicitar empleo en Sayer? ¿Cuánto contribuiría a las utilidades de la empresa una actitud amistosa hacia las familias? ¿Sobrevivirá Sayer a largo plazo si no se prepara a corto plazo? Estas son apenas algunas de las muchas cuestiones prácticas que encontraría Adario si tratara de determinar cómo afectaría el despido de Kathryn McNeil las utilidades de su departamento. La única excepción a esta cláusula es el caso de las cuestiones llamadas de utilidad pública. por ejemplo. Para comienzos de la década de 1990. Hoy los términos son distintos. como Kathryn. Respuestas a difíciles preguntas como éstas sólo se aclaran cuando se ven desde una posición estratégica muy distante de las presiones y los retos diarios del trabajo de un gerente. La cuestión básica la resumió E. supongamos que acepta el principio como una verdad evangélica y jura maximizar las utilidades. Merrick Dodd en el astuto título de un artículo que publicó en la Harvard Business Review. Esto suena muy claro. que los libere de las presiones del mercado que sí recomiendan para los gerentes como Peter Adario y el resto de la humanidad. Pero en el caso de Kathryn McNeil no tenía aplicación ninguna excepción de esta naturaleza. ¿Pero qué es razonable? ¿Y qué es responsable? Estas palabras son tan generales y tan poco útiles como equidad. Hoy la cuestión es si los gerentes son responsables ante los accionistas o ante todos los que tienen intereses en la compañía. pero también quedará confundido y bien puede recibir consejos contradictorios sobre lo que debe hacer. Se presenta en las batallas por la adquisición de una empresa. Por ejemplo. "Maximizar utilidades para los accionistas" no es más que una consigna simplista que no hace honor a la rica tradición jurídica y de ideas que dio vida al capitalismo moderno. la ley autorizaba a Adario para despedir a Kathryn. Pero. En efecto. califican y ponen condiciones a esta prescripción. un distinguido grupo de expertos abogados que trabajaron bajo la égida del Instituto Norteamericano del Derecho. Adario y todos los demás en Sayer MicroWorld ya sabían que las utilidades tienen una importancia crítica. Poco agrega invocar el gran principio maximizar las utilidades. Por ejemplo. economistas. Pero el problema de los grandes principios del capitalismo va más allá. estos economistas típicamente tienen o pretenden que se les dé empleo vitalicio. los gerentes eran fideicomisarios que tenían obligaciones tanto de servicio social como de producción de utilidades. pues. Es obvio que un reemplazo que trabaje más horas que Kathryn y haga un trabajo de igual calidad aumentaría las utilidades. la cuestión que planteó se sigue debatiendo. se insta a los gerentes para que atiendan cuestiones de ética. En resumen. De modo. El título que eligió era un interrogante en apariencia sencillo: "¿De quiénes son fideicomisarios los gerentes?" Lo notable del artículo de Dodd es que lo escribió hace mucho más de medio siglo. un importante debate ha ocupado a juristas. por lo menos a corto plazo. Para entender esto. en virtud de la cual tanto ella como la compañía quedaban facultadas "para terminar la relación laboral en cualquier momento y por cualquier razón". Si Adario busca guía en esas ideas. Esto significa reducir las ganancias para salvar el empleo de Kathryn. y. Irónicamente. El gran principio capitalista que cita Friedman también decepcionó a Adario: simplemente es demasiado general para ofrecerle una guía práctica.

con una perspectiva trascendental de "ojo de Dios". y nadie ha pretendido tener un instrumento universal para los problemas de la vida. se podría colocar al final de una correa de transmisión por la cual uno le mandaría sus problemas éticos. y entonces sabría si debía ir o no a St. le dice a Pedro que su deber es respetar el derecho a la vida de una persona inocente. Quiénes son los interesados distintos de los accionistas. Ésta es la ética de las consecuencias. En consecuencia. Tal vez éstos puedan ayudar a los gerentes a interpretar las declaraciones de misión de sus compañías. proceso que durará años. Peter Adario podría saber qué debía hacer con Lisa Walters y Kathryn McNeil. en términos generales. efectuado entre ejecutivos estadounidenses. y lo más notable de los debates en que tales desacuerdos se expresan es su carácter interminable".Los ejecutivos rechazan por lo general las soluciones simplistas. Por ejemplo. Claro está que la idea de una máquina de moralidad es una caricatura. Pocos filósofos han creído que sus principios se deban aplicar a los problemas de una manera rígida y mecánica. caso en el cual los liberará. En la esfera de la ética. Una vez descubierto. de confiar en la razón para comprender tanto la naturaleza humana como el mundo material. un conjunto de principios básicos que fueran independientes de la religión. en cambio. pero entonces Juan dará muerte a 20 personas.ir más allá de los credos corporativos y los deberes legales . Esta ética le prohíbe matar a uno de los rehenes. Se buscaba una justificación racional para la moralidad. si Peter Adario consulta los grandes principios del capitalismo de una manera seria. universal. Algunos filósofos han descrito este esfuerzo como el deseo de reemplazar el enfoque subjetivo. Pero la imagen de la máquina capta una característica básica de este modo de ver las cuestiones éticas prácticas: la meta de encontrar un principio objetivo universal para resolver difíciles problemas éticos. En un estudio reciente. el principio ético fundamental ayudaría a un individuo como Steve Lewis a ordenar las diversas cosas "correctas" que él se sentía obligado a hacer. pero contradictorias entre sí en puntos fundamentales MacIntyre describe en estas palabras las lamentables consecuencias: "Lo más notable de las manifestaciones morales contemporáneas es que una proporción tan grande de ellas sirve para expresar desacuerdos. y cuando y cómo se deben considerar. Todos los rehenes son personas inocentes. los filósofos. Pedro llega a un pueblo y encuentran que Juan tiene a 20 rehenes cautivos. ¿Qué debe hacer Pedro? El principio básico de la ética utilitarista de John Stuart Mill es. Lo que produjo. concebido primero en Europa hace tres siglos. más enredada se hará la maraña en que se encuentra. El proyecto de la iluminación no pudo cumplir esa meta. los teólogos y otros pensadores han aspirado a encontrar una norma fundamental. El principio básico de la ética deontológica de Kant que. cumpliendo al mismo tiempo con sus obligaciones para con todos los que en ellas tienen intereses. el principio ético fundamental podría servir como una máquina de moralidad. El filósofo contemporáneo Alasdair MacIntyre ha denominado este esfuerzo el “proyecto de la iluminación". continúa siendo materia de interpretación y disputa. dos de los más importantes principios de la filosofía moral le dan a Pedro dos soluciones 20 . fue varias teorías distintas de la ética. que se debe hacer lo que traiga el mayor bien para el mayor número. Este enfoque tiene una larga y distinguida genealogía. En efecto. Considere uno de los rompecabezas favoritos de los filósofos morales contemporáneos. estos ejecutivos no tuvieron una fórmula para balancear sus múltiples obligaciones. Éste fue el sueño. Y si buscan guía en los tribunales. le indica a Pedro que si mata a uno de los rehenes se salvarán los 19 restantes.y buscar sólidos principios filosóficos. demasiado humano de las cuestiones éticas. Louis a hacer la exposición. con toda seguridad sólo aprenderá una cosa: que el debate a propósito de los fundamentales deberes legales y éticos de los gerentes está lejos de haberse cerrado. Después de unos pocos traqueteos y resoplidos. En resumen. una clara mayoría definió su responsabilidad básica como la preservación a largo plazo de la salud y vitalidad de sus empresas. armonizar sus obligaciones para con los diversos interesados y resolver los conflictos entre dos conductas correctas. las tradiciones. Si estos filósofos hubieran tenido éxito. cada una de las cuales pretendía ser objetiva y universal. Sin embargo. el resultado habría sido extraordinario. la meta también era en extremo ambiciosa. en términos generales. la cultura o las creencias individuales. En suma. objetiva. sesgado. exige que uno cumpla con su deber moral. Durante siglos. LA MÁQUINA DE ÉTICA Tal vez se necesite profundizar más . Cuanto más persiga Adario una definición precisa de sus deberes. para resolver difíciles cuestiones éticas. las incursiones por el campo académico de las diversas teorías éticas brindan poca guía a los gerentes para resolver los dilemas entre dos conductas correctas. la máquina aplicaría el principio fundamental a los problemas y daría la solución. Juan dice que los matará a todos a menos que Pedro tome una arma y mate a uno de ellos. encontrarán jueces que están interpretando las nuevas leyes sobre entidades interesadas. Y Edouard Sakiz sabría cuál era la manera más responsable de introducir el RU 486.

trataba de evaluar los aspectos éticos de ir a St. como miembro de un grupo minoritario y como empleado frente a los derechos de la compañía y de sus clientes. Tal vez el más grave de estos dilemas se presentó cuando el presidente Harry S. La inutilidad de estos grandes principios no será nada nuevo para muchos gerentes reflexivos. como una cerca electrificada que separa la esfera de los actos correctos del territorio circundante de los incorrectos. por ejemplo. cosa que se puede perder fácilmente de vista en el torbellino de cotidiana. una acción correcta choca a veces con otra. dentro de los límites definidos y defendidos por los grandes principios. Esta estrategia sería una seria equivocación. a gran parte de los escritos filosóficos. ofreciendo serias definiciones conflictivas. y los filósofos pueden seguir buscando el superprincipio de la ética. todos los demás se pueden dedicar al mundo real. El problema no se limita a casos imaginarios como el de Juan y Pedro. saber qué personas con qué intereses son las más importantes es un asunto crítico para muchas decisiones gerenciales. P-Q4: Pero los mercados suelen ser imperfectos. como las grandes corporaciones. las reglas y las prácticas sociales que hacen posible la vida civilizada. los principios básicos de la filosofía sirven de cimientos para las leyes. economistas y abogados pueden discutir sobre derechos fiduciarios. los grandes principios filosóficos son necesarios para entender la diferencia entre lo que es correcto y lo que es errado. Cada alternativa tenia diferentes consecuencias para él. Por otra parte. como Edouard Sakiz. pues condena "la neurótica búsqueda de certeza" que subyace. no desde la altura de una teoría. Esto también lo sabía. y saben que la solución de estos problemas no se logra con sólo una llamada a la universidad local para contratar a un kantiano como consultor. Steve Lewis. porque van al fondo de la cuestión y plantean el compromiso ético básico. Mientras tanto. otros ofrece nuevos principios. P-K4: Las preferencias del mercado tienen gran peso moral porque reflejan las de los participantes en el mercado. En muchos dilemas reales la moralidad de las consecuencias choca con la moralidad de los derechos y los deberes. como una especie de ajedrez de alto nivel. aclaran las cuestiones fundamentales que están en juego en un problema práctico. El filósofo Richard Rorty propone una visión menos halagüeña. Unos han adaptado las percepciones de Mill y de Kant y han creado nuevas versiones. Pero esto lo entendía. Primero. Algunos de los argumentos y las réplicas en áreas especializadas de la ética profesional son ya tan familiares que alguien acabará por codificarlos como las jugadas de ajedrez. Los filósofos siguen trabajando sobre la teoría ética. Es cierto que lo aclaran. Los gerentes saben que ellos tienen que resolver en la práctica lo que los filósofos no han podido resolver en la teoría. el uso de la bomba atómica puede haber traído más pronto la terminación de la guerra y haber salvado así la vida de centenares de miles de americanos y japoneses que habrían perecido en una invasión del territorio japonés. entre ellas muchos niños. 21 . En segundo lugar. por lo cual los mercados regulados tienen gran peso N-QR 3: Pero unos participantes en el mercado. los gerentes tienen que tomar sus decisiones desde abajo. ejercen una influencia injusta en las regulaciones. pues los grandes principios sirven un propósito vital. Cada escuela cree tener argumentos decisivos. La ética de las consecuencias parecía justificar la decisión de Truman. Louis o evitar el viaje. Las declaraciones de misión están muy bien para el personal de la plana mayor. En estos casos los principios resultan demasiado generales y a veces son contradictorios. De hecho. así que el mercado sigue distorsionado. los filósofos a mentido se refieren a sus argumentos como "movidas". en efecto. menos puede esperar de ellos quien se encuentre en un apuro complejo. de lo que es correcto. y dejaron a otras lisiadas de por vida. las normas legales y los principios éticos universales a menudo les fallen a personas que tienen que elegir entre dos líneas conducta correctas que afectarán la vida 4 Tal vez estos pensadores están jugando su propio y fascinante juego. para su firma y para otros afroamericanos que seguirían sus pasos. De aquí que las declaraciones de misión. En tales casos. Sirven. En términos de consecuencias. las bombas incineraron a millares de personas inocentes. entre el bien y el mal. Por ejemplo. para que tenga algo en que ocuparse. También debía balancear sus derechos como ser humano. De esta manera. pero arrojan poca luz sobre los problemas prácticos4. la vida degeneraría en lo que el filósofo de la política Thomas Hobbes llamaba "la guerra de todos contra todos". Ellos entienden que los valores fundamentales y las responsabilidades chocan entre sí en algunas situaciones. Las declaraciones de misión y los credos recuerdan a los gerentes el propósito más elevado de su trabajo. Además. según él. Además. la violación del derecho de los inocentes la condena. Truman resolvió lanzar la guerra nuclear contra el Japón. N-KB3: Los ciudadanos pueden usar el proceso político para regular el mercado. pero ninguna ha acabado con las demás.contradictorias para un problema urgente. Sin grandes principios y sin las instituciones que los traduzcan a la práctica. empero. Infortunadamente. Los debates son complejos y producen brillantes pirotecnia intelectual. para el cliente. LA ÉTICA COMO UNA CERCA ELECTRIFICADA Quizá las personas prácticas deban simplemente olvidarse de los grandes principios. Y si los principios fundamentales contribuyen muy poco a la solución de un conflicto relativamente sencillo entre dos conductas correctas como el de Lewis. pero al mismo tiempo intensifican el problema y aprietan un nudo gordiano. Los grandes principios le permiten a Steve Lewis saber cuándo son violados sus derechos y actuar cuando ése sea el caso.

ajena así como la propia. La anécdota del sabio oriental y su joven discípulo ilustra el problema. El joven pregunta: -Oh, gran sabio, ¿qué sostiene la Tierra? El sabio le contesta: -La respuesta, hijo mío, es un gran gigante. Después de pensarlo un poco el joven vuelve a preguntar: - ¿Y al gigante qué lo sostiene? - Una gran piedra, hijo mío. El discípulo quiere entonces saber qué sostiene la piedra, y el sabio, que empieza a impacientarse, le dice: - Una gran tortuga. -¿Y a la tortuga...? - Mira, chico - interrumpe el sabio -, de ahí para atrás todo son tortugas. CÁLIDAS Y VIVAS VERDADES Los grandes principios tienen otro defecto serio: que son fríos e impersonales. Quienes buscan lo que el filósofo estadounidense Charles Peirce llamó "una verdad cálida y viva", una creencia que anime y dé forma a su vida, se sienten naturalmente decepcionados con estas abstracciones, muy bien pensadas pero austeras. Las decisiones entre dos conductas correctas son elecciones de la vida real, no oportunidades de análisis técnico. Póngase usted en el caso de un individuo que ve arder un edificio. Se da cuenta de que puede correr a un lado del edificio y salvar a un niño, o correr a otro lado y salvar a tres niños, sin exponer su propia vida en ninguno de los dos casos, pero no hay modo de salvarlos a todos. Tiene que elegir entre salvar a tres o salvar a uno solo. En este punto ciertos grandes principios tienen una utilidad marginal. Si en realidad necesita razones para actuar en lugar de no hacer nada y ver morir a todos los niños, los principios se las dan. El mayor bien para el mayor número le indicaría salvar a los tres niños en vez del niño solitario. La acción correcta está clara, así que arranca a correr hacia el grupo de tres; pero una vez más vuelve a mirar hacia la criatura solitaria y ve que es su hija. ¿Qué hace entonces? Los grandes principios lo confunden. Tres vidas siempre cuentan más que una. Lo mismo que su hija, los otros tres niños tienen igual derecho a la vida y usted tiene el deber de salvarlos 5. Pero también tiene como padre el deber básico de proteger a su hija de todo peligro. Fuera de la confusión, hay algo más que no parece bien. Los grandes principios parecen pedirle que subordine su decisión (y hasta sus más hondas, lealtades) a un análisis abstracto de deberes impersonales. Se le pide, según parece, que no haga caso de sus más profundos sentimientos - en este caso el amor de un padre por su hija -, que son los que dan sentido a su vida. En vista de este inconveniente de los grandes principios, encima de todos los demás, no puede sorprender que busquemos en otra parte guía ética. Escribiendo en el siglo XVIII, el filosofo escocés David Hume sugirió que la reacción sensata en un cenagal filosófico era salirse, limpiarse, marcharse a casa, cenar bien y olvidarse de la filosofía". Cuando la razón da vueltas sin cesar tras de su propia cola, la gente concluye que los principios no ayudan gran cosa. Muchos creen haber encontrado una alternativa sencilla y amistosa a la filosofía moral, el derecho mercantil y las declaraciones de misión de las compañías. No ven perspectiva de simplicidad al otro lado de estas complejidades, así que en lugar de fiarse de principios objetivos externos, buscan las soluciones dentro de sí mismos, en sus intuiciones e instintos, y practican lo que llaman "ética del sueño tranquilo". Al clásico postulado de que una vida sin examen no vale la pena vivirla, la ética del sueño tranquilo contesta que una vida excesivamente examinada tampoco. La expresión de uno mismo, la espontaneidad, la autenticidad y ser uno honrado consigo mismo son las cosas que hacen de la ética del sueño tranquilo una alternativa aceptable a la larga búsqueda cerebral y a menudo frustrante de los grandes principios. La idea básica es que si uno puede dormir tranquilo después de haber tomado una decisión difícil, prudentemente es porque ha hecho una buena elección. ¿Es esto cierto?

5 Éste es un planteamiento muy simplificado del análisis filosófico de esta situación. En efecto, este tipo de problema se ha discutido desde hace siglos y se ha interpretado de muchas maneras, según sea la teoría ética que se aplique al caso.

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4 La ética del sueño tranquilo CUANDO LAS PERSONAS DISCUTEN los dilemas morales, suelen hablar de la "prueba del sueño tranquilo" y los "avisos despertadores". Estas expresiones se han convertido en metáforas importantes para pensar en difíciles problemas éticos. Por ejemplo, una joven que trabajaba en un banco como funcionaria de préstamos, se vio fuertemente presionada por su jefe para que aprobara un préstamo dudoso para un amigo suyo. La joven describía su reacción en estos términos: "Fue un verdadero aviso despertador. Yo me dije: Dios mío, esto no es teoría. Es la vida". Un aviso despertador parece sacudir a una persona que estaba ingenuamente adormecida y la hace comprender que algo fundamental está en peligro en una situación dada. La prueba del sueño tranquilo parece que opera de una manera distinta. Se supone que le debe decir a la persona si ha tomado una decisión moralmente correcta o no. En su versión literal, la persona que ha tomado una decisión correcta puede dormir tranquila, mientras que la que ha tomado una decisión incorrecta no puede hacerlo. En el drama de Shakespeare, Lady Macbeth despierta a media noche atormentada por la culpa de haber asesinado, en complicidad con su marido, a varios de sus rivales políticos, con lo cual, dice el bardo, también "asesinaron el sueño” Definida menos literal y más ampliamente, la ética del sueño tranquilo descansa en una sola creencia fundamental: que debemos confiar en nuestras percepciones personales, en nuestros sentimientos y en nuestros instintos cuando nos vemos ante un difícil problema ético. Así definida, la ética del sueño tranquilo es la ética de la intuición. Nos aconseja seguir las corazonadas, sobre todo cuando nuestra mente está confundida. Nos dice que si algo nos sigue remordiendo es porque hay alguna razón para ello. Hace más de cien años, Ralph Waldo Emerson, escritor y popular filósofo estadounidense, decía a sus lectores en su famoso ensayo Self-Relíance [Confianza en sí mismo]: "Confía en ti mismo: todo corazón vibra con esa cuerda de hierro". Para muchas personas, "confía en ti mismo" es una convincente manera de resolver cuestiones éticas difíciles. Esas creen firmemente en seguir sus instintos, porque estos se han nutrido y han tomado forma en el seno de sus familias, de sus creencias religiosas u otras experiencias, relaciones y compromisos que son parte vital de su vida. Por consiguiente, debemos preguntarnos si la ética del sueño tranquilo puede ayudar a los gerentes que deben resolver conflictos entre dos líneas correctas de conducta. La respuesta a esta pregunta es complicada y muy importante, porque debemos ver por separado dos versiones dispares de la teoría del sueño tranquilo. Una es el fundamento de una manera eficiente, práctica de pensar en los problemas que conlleva elegir entre dos conductas correctas. La otra es el camino hacia el desastre, especialmente para los gerentes. Infortunadamente, las dos versiones de la ética del sueño tranquilo se parecen mucho. Ambas confían mucho en los instintos; ambas usan la desazón como indicadora de que algo anda moralmente mal. Ambas parecen decir: "Confía en ti mismo". ¿Cómo distinguimos entonces la versión válida de la teoría del sueño tranquilo de la falsa? Yo-ISMO Para contestar estos interrogantes volveremos al filósofo griego Aristóteles, que pasó años pensando sobre el papel que la intuición, la emoción y el juicio personal deben desempeñar en la resolución de problemas éticos prácticos. Imaginémonos por un momento que Aristóteles pudiera pasar seis meses en los Estados Unidos, que viera programas de televisión, visitara escuelas, comprara en un centro comercial y asistiera a varios servicios religiosos, todo con el ánimo de estudiar cómo viven los estadounidenses y cómo piensan sobre las cuestiones éticas. ¿A qué conclusiones llegaría? La pregunta parece que no puede provocar sino conjeturas. Al fin y al cabo, Aristóteles vivió hace mucho tiempo, entre 384 y 322 A. C. Poco se sabe sobre los primeros años de su vida: algunos la describen como un período de "vida desenfrenada", otros como una juventud más sombría y ejemplar. Por otra parte, la cultura clásica que conoció - la de Atenas, pequeña ciudad-Estado griega - era muy distinta de lo que es la cultura moderna o posmoderna de los Estados Unidos, pero gran parte de lo que Aristóteles escribió ha sobrevivido, tanto física como intelectualmente. Tenemos, entre otras obras, su tratado Ética a Nicómaco6. Y tenemos sus ideas, no como muestras de un museo de antigüedades, sino como una fuente de reflexiones permanentes para filósofos, psicólogos, teólogos y otros, quienes las usan para entender cuestiones éticas contemporáneas. Aristóteles vivió y estudió en la Academia de Platón durante muchos años. Allí aprendió y enseñó la filosofía platónica y luego la modificó profundamente. Platón sostenía que la realidad verdadera consistía en entidades incambiables, perfectas, tales como la justicia perfecta, la verdad perfecta y la belleza perfecta, que él denominaba las "formas eternas". (La búsqueda de grandes principios universales es un esfuerzo platónico.) Las formas eternas las conocemos únicamente por medio de nuestro intelecto. En la vida diaria, por el contrario,
6 Esta obra, constituida por diez libros, fue dirigida por Aristóteles a su hijo Nicómaco, y por esta razón a veces también es llamada Ética nicomaquea o "los nicomaquios" (nota del editor).

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nos ocupamos superficialmente con versiones imperfectas de dichas formas, porque nos fiamos mucho de los rudos instrumentos de los sentidos. Aristóteles adoptó una posición distinta: no menospreciaba los informes de los sentidos como simples sombras de la realidad. Tenía el respeto instintivo del científico por los detalles empíricos y se complacía observando, examinando, investigando y clasificando. De ahí que la perspectiva de estudiar a los estadounidenses contemporáneos - gente tan distinta de cuanto él conoció en su tiempo - seguramente lo habría entusiasmado. Mientras estudiaba a los Estados Unidos, Aristóteles podría haber hecho lo que hicimos hace poco un colega y yo, que fue pedir a un grupo de hombres y mujeres inteligentes, casi todos menores de treinta años, que describieran cómo resolverían difíciles problemas éticos'. Muchas de las respuestas que oímos eran versiones de la ética del sueño tranquilo. He aquí algunos comentarios típicos: Hacer lo que es correcto; lo que uno cree que es correcto. Parece pueril, pero depende de cómo se sienta uno. Si algo lo hace sentirse mal, eso no se puede sostener. Uno tiene que valerse de su propia experiencia y de sus valores. Éstos son la brújula. Deben ser la luz que lo guía. Mi idea es: ¿Cómo lo hace sentirse a uno? Sí se siente mal, debe ponerse en guardia. Lo correcto es siempre lo que lo hace sentirse a uno bien. En el fondo de estos cuatro comentarios hay una visión del mundo que el autor canadiense Douglas Coupland, en su novela Generation X, llama el "yo-ismo", esto es, "el esfuerzo de quien, sin haber tenido entrenamiento en las tradicionales creencias religiosas, busca formular por sí mismo una religión personal”. Hay que tomar nota de que "yo-ismo" no es lo mismo que egoísmo; se refiere a una fe personalizada. El yo-ismo se está extendiendo por todo el mundo. Kenichi Ohmai, prominente escritor y consultor de negocios japonés, describe a los actuales adolescentes de su país como la generación del Nintendo, que responde al mensaje subliminal de los juegos de vídeo: "Uno puede tomar control activo de su situación y cambiar su suerte. Nadie tiene por qué someterse pasivamente a la autoridad. Todo se puede explorar y volver a programar. Nada es fijo o final". Probablemente Aristóteles habría encontrado todas estas cosas inquietantes. Los comentarios de los cuatro estudiantes y el yo-ismo que representan parecen consagrar la intuición personal. Aun cuando Aristóteles creía que esa intuición era una guía valiosa en los problemas éticos, no creía que una intuición moral, por clara y auténtica que fuera, pudiera certificar su propia validez. Todo el mundo conoce individuos que pueden dormir con la mayor tranquilidad, aun cuando su ética sea la de un gusano de alcantarilla. Tal vez sean maestros de la racionalización o la negación, tal vez sean sicópatas que carecen de conciencia, pero pueden verse en el espejo y vivir en paz con cualquier crimen que hayan cometido. Durante el Holocausto, muchos médicos pasaban los días cometiendo atrocidades en los campos de concentración y en seguida se sentaban a comer en santa paz con su familia. Por el contrario, las personas responsables pueden a veces pasarse la noche en vela precisamente porque han hecho lo que es correcto. Entienden que sus actos tienen consecuencias reales, que el éxito no está garantizado y que se las hará responsables por sus decisiones. Entienden igualmente que actuar de manera honorable y decente, en algunas circunstancias puede complicar o perjudicar su carrera. En fin, si a veces individuos como Hitler pueden dormir tranquilos mientras que personas como la Madre Teresa se desvelan, no podemos confiar mucho en la simple prueba del sueño tranquilo. También le molestaría a Aristóteles el individualismo - o más bien, el hiperindividualismo - en el cual se basa el yo-ismo, y que refleja la cruda visión igualitaria del mundo, expresada así: "Usted tiene derecho a sus ideas y yo tengo derecho a las mías". Sin duda, se sentiría desconcertado al oír comentarios como el de un alumno mío que le dijo a su esposa: "Haz lo que te parezca correcto. Ya tienes 25 años y no tienes por qué darle cuentas a nadie". Se debe tomar nota de las restricciones sociales y éticas a la conducta individual que no se incluyen en los cuatro comentarios representativos que transcribí ni en el yo-ismo. Aristóteles sostenía que cuatro grandes virtudes - valor, justicia, prudencia y templanza - deben gobernar el comportamiento humano. Todos faltan y no se han tenido en cuenta hasta aquí, como tampoco la ética de los deberes ni la ética de las consecuencias, los Diez Mandamientos, la Regla de Oro ni otros postulados de la religión organizada. Una consideración más también molestaría a Aristóteles: la sociedad y la cultura que han dado forma al yo-ismo. Él confiaba en el buen juicio individual siempre que el individuo tuviera un sólido carácter moral. Pero un carácter moral, a su modo de ver, era la consecuencia de haberse criado en una comunidad respetuosa de sus cuatro virtudes y que adiestrara a los jóvenes a pensar y actuar de acuerdo con ellas. Por eso Aristóteles tal vez no confiaría mucho en el criterio instintivo de un joven de 25 años como Steve Lewis ni de uno de 35 años 24

qué conclusiones había sacado acerca de la versión de la ética del sueño tranquilo que hemos venido discutiendo. En una sociedad en la cual muchas personas pueden recitar más letras de comerciales que oraciones y poemas. aun cuando la intuición parezca darles un fuerte y claro indicio de lo que deben hacer. lo que allí encontraría sería repeticiones de las series televisivas que ha visto. al terminar su visita a los Estados Unidos. al igual que casi todos los líderes religiosos. Ése fue el problema de Rebecca Dennet. En definitiva. No son augures que vaticinan por el vuelo de las aves. El primero es que no tiene sentido aconsejar a los gerentes de negocios que sigan sus instintos éticos en las situaciones en las cuales tengan que elegir entre dos conductas correctas. los gerentes no deben apresurarse a tomar la decisión. En estos casos. claro y auténtico instinto ético a propósito de un determinado problema. lo mismo que otros que ejercen poder en una sociedad. Los grandes principios tratan de prescindir de nuestros sentimientos. corazonadas e intuiciones cuándo tomamos decisiones éticas. la intuición no daba la solución sino que más bien hacia resaltar la dificultad del problema. cuando un niño estadounidense promedio llega a los 16 años. y cuando cumple 18 años. Aristóteles tal vez vacilaría en conceder mucho peso a los sentimiento morales espontáneos. si esperan que otros los sigan. que se examina en esta sección. se fían de su intuición cuando tienen que tomar difíciles decisiones morales. El corazón me dice que tengo razón y sé que no voy a tener remordimientos". Los gerentes tienen la obligación de explicar sus decisiones y por qué sus responsabilidades los han llevado en una dirección particular. Por ejemplo. por la cultura que lo rodea y por las presiones y exigencias de una organización. Una alternativa mejor es entender que esos sentimientos son casi inevitables y aprovecharlos en nuestro favor. casi inevitablemente. La cuestión no es sí debemos fiarnos de las intuiciones éticas sino cómo hacerlo de manera bien pensada y responsable. tienen que explicar y justificar sus decisiones en términos que los demás entiendan. Y. fácilmente puede ser distorsionada por los deseos y las necesidades del individuo. e inmoral lo que lo hace sentirse mal". EXPLOTAR LO INEVITABLE En este punto del análisis. ¿Para que tomarse el trabajo de desenterrarla? Hay dos razones para ello. La primera. rápidas. es que debemos ser realistas al considerarla. Un joven me explicó este asunto. que es una trampa y una ilusión. pues una característica básica de estos problemas es que quienes tienen que resolverlos son arrastrados en distintas direcciones por sus instintos éticos. Les advertiría a los gerentes.como Peter Adario. la falsa versión de la ética del sueño tranquilo es muy parecida al punto de vista de Ernest Hemingway: “yo solo sé que es moral lo que después lo hace sentirse a uno bien. Aristóteles lo entendía así. Este criterio se basa en reacciones personales simples. 350 000 comerciales. después de haber visto el papel dominante que la televisión desempeña en la vida actual. La ética del sueño tranquilo reconoce estos aspectos vitales de los grandes conflictos morales y deriva de ellos ideas y guía. Como se ha visto. El filósofo ateniense probablemente le habría contestado con tres comentarios. En segundo lugar. intensamente individualistas y supuestamente autovalidadas frente a los problemas éticos. Procedemos así porque somos criaturas de una clase especial seres de carne y hueso. tienen que ser convincentes. La ética del sueño tranquilo es tan inevitable como potencialmente valiosa. muy subjetivas. ¿A qué se debe que tales problemas sean poco menos que inevitables? Una buena manera de empezar a contestar esta pregunta es examinar un ejemplo extraordinario de ética del sueño tranquilo y de ética 25 . dada la clase de criaturas que somos y la clase de problemas que a veces enfrentamos. de la moral? El problema final de la prueba del sueño tranquilo es que los gerentes. no máquinas calculadoras. EN CONCLUSIÓN Supongamos que un gerente le hubiera preguntado a Aristóteles. Aun si una señal ética pura es transmitida desde el fondo del corazón. Un gerente reflexivo no puede preguntarse simplemente: ¿Cuál es mi intuición moral acerca del problema que se me presenta? También hay otros interrogantes que necesitan respuesta: ¿Cómo sé cuál es realmente mi instinto moral en una situación complicada e incierta? ¿Cómo sé si no estaré racionalizando o negando elementos importantes de la situación? ¿Me llevará mi intuición a traspasar los límites definidos por la ley y por los principios básico. No podemos descartarla porque los seres humanos. estos problemas tienen importantes dimensiones personales y emocionales. no puede sencillamente anunciar: "Ésta es mi decisión. Aristóteles rechazaría vigorosamente esta posición. Aun cuando un gerente tenga un firme. Steve Lewis. Peter Adario y Edouard Sakiz. y a todos los demás. Dice el viejo adagio: "Vemos el mundo no como es sino como somos nosotros". ya he visto 18 000 asesinatos en la pantalla. diciéndome que temía que si se viera ante un problema difícil y volviera los ojos a lo más hondo de su propia alma. La otra razón (que se examina en la sección siguiente) es que la intuición puede desempeñar un papel valioso cuando los gerentes tienen que resolverse entre dos líneas de conducta correctas. la ética del sueño tranquilo parece haber quedado sepultada bajo un alud de poderosa crítica.

indisciplinado y malhablado. Justifica a la madre que ve a su hija en un edificio en llamas y vuela a salvarla. los chimpancés. Esto sugiere algo parecido a un instinto moral. No tenemos todavía una prueba definitiva de las teorías científicas sobre los instintos morales pero. que lo llevó a dejar de explotar a los judíos que trabajaban en sus empresas y. ¿Cómo se elevó a tal altura moral Schindler. católico negligente. sino por su resonancia con la totalidad del ser de una persona. Esta historia sugiere por qué la ética del sueño tranquilo es una manera tan atractiva de resolver problemas morales. las esponjas de mar. Una explosión le lanzó a la cara una varilla de hierro que le entró por la mejilla izquierda. Oscar Schindler aparece en lo alto de un cerro observando la brutal liquidación del gueto de Cracovia por parte de tropas nazis.en los negocios. pero por desgracia no se puede decir lo mismo de su carácter. la cuarta razón del atractivo de esta ética es cultural. El segundo atractivo de la teoría es su optimismo. Se originó en Europa con el movimiento romántico del siglo XVIII y pasó a los Estados Unidos. rápida e intuitivamente. Un crudo indicio de su posición surgió del trágico accidente del cual fue víctima un trabajador ferroviario llamado Phineas Gage. autor del libro en que se basa la película de Spielberg. las abejas. La varilla parece haberle destruido aquellas partes del cerebro que gobiernan la moralidad. los motivos de Schindler también eran un misterio. esta ética es profundamente personal. que estaba verdaderamente decidido a vivir y a morir por sus convicciones. Confía en "cálidas y vivas verdades". mientras tanto. durante más de tres años? La respuesta parece ser que Schindler sabía lo que está bien. y puso en grave riesgo propia vida. El sociólogo Robert Bellah. En primer lugar. decisiva para su cinta. le pasó por la base del cráneo y le salió por la parte superior de la cabeza. no en un acto aislado de heroísmo sino un día tras otro. es decir. y lo que hizo fue crear una escena. En otras palabras. no por los principios contenidos en un libro. Se basa en verdades y compromisos validados. a salvarlos. que su ser esté en sus hechos como la madre está en su hijo: que ésa sea su palabra sobre la virtud". en cambio. a quien Steven Spielberg hizo famoso con su muy elogiada película La lista de Schindler. la ética del sueño tranquilo. En ésta. Esta postura sigue la súplica de Nietzsche: "Oh. en su muy elogiado libro Habits of the Heart [Hábitos del corazón]. de algún modo. el pasado seguirá legitimando la ética del sueño tranquilo. Es el caso del heroísmo de Oscar Schindler. Gage vivió de milagro y conservó intactas sus facultades mentales. Emerson dijo: "Confía en ti mismo". hombre de negocios alemán. entrevistó a muchas de las personas a quienes salvó Schindler y ninguna de ellas oyó nunca de sus labios una explicación de sus acciones. Como vamos a verlo. que era propietario de dos fábricas. amigos míos. La tercera razón para que la ética de la intuición sea tan atractiva es que puede estar profundamente arraigada. los hongos del fango y otras innumerables criaturas es que todas crean sociedades complejas. demuestra que los estadounidenses han venido desarrollando durante muchas generaciones una visión del mundo que él llama "individualismo expresivo". Esto parece que describe a Schindler. Ayuda a las personas a sentirse mejor consigo mismas y con la naturaleza humana. En efecto. Esta conclusión surge de un proceso de eliminación. Spielberg sugiere que algún incidente de esa naturaleza fue un aviso despertador para Oscar Schindler. si eso es lo que el corazón le dice que tiene que hacer. que posiblemente la confianza en la naturaleza humana. Nada en la vida de Schindler presagiaba sus actos de valor. tenga orígenes biológicos. sabemos o presentimos lo que está bien y lo que está mal. Durante la ocupación de Polonia y Checoslovaquia por parte de los nazis.por lo menos de su versión significativa. después. Schindler. adúltero incorregible y acaparador de tiempos de guerra? ¿Qué lo llevó a exponer la vida. es posible que los científicos lleguen pronto a señalar la localización precisa de los instintos morales en el cerebro. Esta es la idea de que "cada persona posee un conjunto único de sentimientos e intuiciones que se deben desarrollar o expresar para que la individualidad se realice". Esta manera de pensar no es exclusiva de los Estados Unidos. Antes del accidente había sido un buen trabajador y un excelente miembro de familia. se convirtió en un irresponsable. y lo sabía directa. los persuadió de que designaran a ambas como campos de trabajos forzados. A mediados del siglo XIX. en lugar de salvar a otros tres niños. Durante varios segundos sigue con la vista a una niñita que vaga sola entre el caos y la barbarie. Lo que tienen en común los hombres. De esta manera los salvó de una muerte casi segura en Auschwitz y otros campos de concentración. más bien que en abstractos principios incorpóreos. más bien que en principios y cálculos. de pura invención. las hormigas. en 1848. Anima al individuo a basarlas en sus intuiciones profundas. y en seguida manejó las fabricas como refugios seguros para más de un millar de judíos. bon vívant. éste es un gran imperativo cultural. En la tradición occidental. Thomas Keneally. en sus pasiones y sus compromisos. La ética del sueño tranquilo parece aceptar que las elecciones difíciles suelen ser elecciones importantes para toda la vida. Poco después de mediados del siglo 26 . donde cada generación la ha vuelto a descubrir y se la ha apropiado. Aristóteles fue su precursor intelectual . que podemos confiar en nuestros instintos y que. sobre la cual descansa. mes tras mes. los topos. porque supone que las acciones moralmente buenas son naturales y confortantes. Para Spielberg.

Así interpretada. A una persona blanca no se le habría ocurrido poner "Malcolm" en su lista de argumentos en contra. Louis sólo por ser negro. En el fondo de todos los conflictos entre líneas de conducta correctas se encuentran los valores. elecciones. pues. pues. Varios ni siquiera entenderían que se trataba de Malcolm X. En resumen. es importante meditar sobre las características fundamentales de este tipo de conflictos. distinguida intérprete moderna de la filosofía aristotélica. debe ser espontáneo. emocionales y tal vez hasta biológicas. Oscar Schindler no se enredó en discusiones sobre grandes principios. preocupaciones. su predisposición biológica. Las personas reflexivas no acogen esta ética por casualidad. Martha Nussbaum. La filosofía de Aristóteles trata por extenso acerca del desarrollo del carácter moral y de las maneras de refinar las intuiciones que tan a menudo y tan poderosamente envuelven nuestra reflexión moral". su historia. son a menudo “más confiables en la deliberación que los juicios intelectuales aislados". El criterio de Aristóteles sobre la ética deja amplio campo para las intuiciones. ¿Y qué criterios eran éstos? Justamente los mismos que lo habrían llevado a 27 . que son culturales. esas criaturas de la ciencia ficción que parecen seres humanos pero que en realidad son computadores.) ¿Cuál era. no les parecía que eso fuera un problema. experiencias e instintos. esperanzas y temores. en su esencia. Stuart Hampshire. Aristóteles entendió nuestra arraigada tendencia a ver las cuestiones éticas refractadas a través del prisma de sentimientos personales. los anuncios de Nike exhortan: "Simplemente hágalo" y. También aquí viene como anillo al dedo el adagio "No vemos el mundo como es sino como somos nosotros". Cada miembro del banco podría tener una lista distinta de prioridades. experiencias. impulsado según parece por la indomable fuerza de la cultura popular estadounidense. Su instinto moral parece haberle dado un camino más corto. Aristóteles aprobaba una versión de la ética del sueño tranquilo. corno este eslogan. Recordemos el problema de Steve Lewis y observemos de qué maneras era éste su problema y no el de otras personas. simple y. Todas son grandes y se refuerzan las unas a las otras. (Si otras situaciones de este tipo habían sido problemáticas para Webster. su fe religiosa. LA PRUEBA DE ARISTÓTELES La ética de la intuición no es sólo inevitable. platónico. o que cuando Lewis escribió "Malcolm".sobre todo cuando se ven ante decisiones difíciles y penosas . pero no vaciló en ofrecerse para ir en su lugar. según el modo de ser de cada uno. A los colegas que le pidieron que fuera a St. compromisos y riesgos personales. directo. fácil de transitar. sino que apreciaba estas cosas porque creía que podían penetrar en la esencia de un interrogante. ninguno habría sospechado que Lewis se refería en particular a la diferencia entre esclavos "de casa" y esclavos "de terreno". a principios del siglo XXI. No hay una tabla única de pesas y medidas morales objetivas que todos puedan usar. Ésta también es una cuestión personal. el comportamiento ético “no debe ser el resultado de cuidadoso y laborioso cálculo y reflexión. Es. psicológicas. dice que para Aristóteles las emociones. temía estarse vendiendo o más precisamente. la gente decía: "Que cada uno haga lo suyo" y procedía por su propia cuenta. siempre que estuviera de acuerdo con sus criterios. En lugar de seguir los grandes principios que dicen: “conoce las reglas". en una palabra. en razón de sus valores. compromisos. ¿Por qué sólo Lewis tenía un problema? La respuesta es que tenía problema por ser él quien era. las sensaciones y otras consideraciones personales. ni se limitaba a explotar lo inevitable. el problema para Lewis? Al fin y al cabo. del análisis ético desapasionado. un elemento muy importante de la intuición. El atractivo final de la prueba del sueño tranquilo es que parece extraordinariamente práctica. su necesidad urgente de ayuda práctica. en el sentir de Aristóteles. Aristóteles no sólo aceptaba o toleraba la intuición en las decisiones éticas. traicionando a los suyos. sin complicaciones. ya había logrado conformarse con ellas. o al comentario cruel que había llegado a sus oídos por su decisión de entrar en la banca de inversión. gobernado por la intuición”. todos los que tomaron parte en este episodio se veían ante el mismo conjunto de hechos. Otro eminente aristotélico. Su filosofía moral no fue escrita para androides. prácticas. a su humanidad. sus esperanzas y temores. Si Lewis hubiera terminado la lista. inmediato. Andy Webster. reconocía que para Lewis sí podía ser un problema. sigue el antiguo precepto "Conócete a ti mismo”.XX. Ésta es. sus compromisos personales. escribe que. y entren en el dominio abstracto. sino que responden a fuerzas poderosas. hondamente arraigadas. el paso siguiente habría sido asignar peso a cada consideración. es también la manera adecuada de enfocar la solución de conflictos entre dos líneas de conducta correctas. poco realista esperar que los individuos . la ética del sueño tranquilo pone a prueba la integridad. una manera de explotar lo inevitable.se sobrepongan a su cultura. Para entender esto. Su lista de argumentos en pro y en contra deja esto muy en claro. Hoy. su mentor. el individualismo expresivo se está extendiendo por todo el mundo.

sin sacrificar la bondad. desde luego . en el cual se encuentran estas palabras: "Todos anhelamos las cosas buenas a ambos lados de la línea. no pensaba lo mismo. Este marco de referencia no ofrece la ultima palabra. El marco de referencia de las frases no es un sustitutivo de los grandes principios. más que en las abstracciones de Platón. y que irrevocablemente dieron forma a su vida y su carrera. un marco de referencia para resolver los conflictos entre dos líneas de conducta correctas. pero el autor. la lógica o la consideración de los principios básicos de la moral. el filósofo político del Renacimiento. ni tampoco un modelo actualizado de la máquina ética. Kazuo Ishiguro. Para las personas que quieren guías precisas. Ésos fueron para Stevens momentos determinantes o de definición. los gerentes necesitan una manera de pensar que les permita resolver estos problemas de modo satisfactorio. porque señalan los límites entre el bien y el mal. en retrospectiva. algunas 25 años atrás. siendo entre ellos los principales nuestro amigo Aristóteles. Este enfoque se basa en el empirismo de Aristóteles. La imprecisión de estos principios frustra a algunos pero libera a otros. ve cómo en unos breves instantes tuvo en sus manos su vida y definió irrevocablemente su destino. de las verdades objetivas a la elección y el compromiso personal. Stevens pasa mucho tiempo trayendo a la memoria diversas decisiones que tomó. Él no creía que fuera posible ser preciso y específico en cuestiones como éstas. Los hechos son buenos. Los principios son buenos – dennos muchos principios".dennos muchos hechos. cuyos protagonistas son Sir Anthony Hopkins y Ema Thompson (nota del editor). las perspectiva desde este marco de referencia se acerca más a la literatura que a los grandes principios. de la lógica a la psicología. y una vez explicó su elección del protagonista diciendo sencillamente: "Todos somos mayordomos”. que en 1993 se produjo una película del mismo titulo. para comprometerse y cumplir. para sentirse y actuar sobre lo que más profundamente aprecian. no en su lugar.rechazar el yo-ismo. Indica maneras de evitar los tropiezos de la versión primaria de la prueba del sueño tranquilo. La intuición no lleva a una persona a través del límite entre el bien y el mal definidos por los grandes principios. éstos siguen siendo importantes. mediante el empleo de frases y pasajes importantes tomados de los escritos de moralistas prácticos. Solo ahora. realistas. 5 Los momentos determinantes EN UNA NOVELA TITULADA The Remains o f the Day [Lo que queda del día]7*. desde luego. Procedemos con el espíritu que propone William James en su libro Pragmatism. la herramienta analítica que sirve para todo. De todas estas maneras. de lo intelectual a lo emocional. cruciales a veces. la riqueza y la eficiencia de esta antigua manera de pensar sobre las decisiones importantes en la vida. El desarrollo del carácter es crucial: un sano instinto ético presupone una persona reflexiva. Rebecca Dennet. madura. Al recordarlas. una sana intuición ética se puede expresar y explicar a otras personas de maneras que se derivan de importantes prácticas sociales y éticas. pero más a menudo tristeza. Más doloroso aún es darse cuenta de que en su momento no entendió el alcance de tan graves decisiones. también. y del templo de mármol en las alturas al torbellino de la vida cotidiana. ni es un sustitutivo del sentido común. el protagonista es un mayordomo inglés llamado Stevens. ¿Qué es una persona "madura"? ¿Qué es una "práctica social importante"? ¿Cuanta atención constituye la "atención cuidadosa" de los hechos? Esto no lo dice Aristóteles. demasiado depende de la situación y de la persona. Nuestra investigación se encamina a encontrar una guía práctica para ello. para tomar decisiones éticas difíciles. lo que sí hace es iluminar las dimensiones críticas de los conflictos entre dos conductas que están bien. El instinto ético no es un simple impulso del momento. pero sí es un primer paso crucial en esa dirección. Steve 7 Es importante recordar a quien no la haya leído. Les da libertad para reflexionar sobre quién son ellos y qué tratan de llegar a ser. de lo universal a lo individual. Finalmente. 28 . La intuición viene después de que se ha prestado cuidadosa atención a los hechos pertinentes. UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA REFLEXIÓN El marco de referencia de frases e interrogantes que se presenta en los restantes capítulos de este libro ofrece los pasos subsiguientes para resolver conflictos entre dos conductas correctas. son las decisiones entre dos líneas de conducta correctas que a veces tienen que tomar los gerentes. Desplaza el foco de la deliberación ética de los principios abstractos a las cuestiones de carácter personal. Durante sus paseos. pero cuando ocurren conflictos dentro de esos límites. Esta libertad no es. siente a veces orgullo. Así. La vida de un mayordomo de 60 años puede parecer una fuente extraña de enseñanzas sobre la vida contemporánea y las difíciles decisiones que tienen que tomar muchas veces los gerentes. Nicolás Maquiavelo. los criterios de Aristóteles resultan penosamente vagos. que pasea por la campiña meditando cómo hacer las paces con su carrera y con su vida. Nietzsche y William James. basada en la novela.

o sea lo que todos pueden ver. Ese mismo día. que tenía los pies llenos de ampollas. se encontraba en el umbral de una notable realización profesional y personal. Hay más en esta historia. Durante las semanas que precedieron a la conferencia había trabajado sin descanso. Un gran mayordomo. Durante años había adiestrado al numeroso personal de Darlington Hall para un suceso como éste. residencia del noble. Un gran mayordomo dedica todo su ser a desempeñar sus funciones profesionales y cumplir con su deber. Lord Darlington y otros personajes llevan a cabo una serie de negociaciones sumamente delicadas. cuando Stevens era un mayordomo de un lord inglés apellidado Darlington. Ahora creía que ya se podía comparar con los grandes mayordomos de su época. tiene que estar dedicado a alguna causa grande – en este caso un tratamiento humanitario de los derrotados y empobrecidos alemanes. El mayordomo procede así en servicio de un amo moralmente bueno. el ama de llaves en Darlington Hall. nos da un firme y perspicaz punto de partida. La presión era intensa. agonizaba en esos momentos en un cuarto de un piso superior. había sido victima de un fulminante derrame cerebral. lo llamó aparte y le informó que el enfermo acababa de expirar. señalaban en distintas direcciones.Lewis. Por fortuna. sin embargo. "como un general que prepara una batalla". y al tomar decisiones de las cuales más tarde se arrepentirían. cuando quiera que recuerdo hoy esa noche. someter a prueba y moldear son elementos claves de los momentos de definición. unas horas antes. también empleado de Darlington Hall. Stevens lo sabía y se sentía muy orgulloso de su contribución a este resultado. Y el amo. Ni los grandes principios ni su propia intuición ética les podían dar la solución correcta. personales y profesionales. La expresión de Dewey es breve . todos ellos podían fácilmente equivocarse al juzgar lo que estaba en juego. Miss Kenton le preguntó a Stevens si iba a subir. EL CENIT DE UNA CARRERA John Dewey. encaminadas a persuadir al gobierno francés de que alivie las sanciones impuestas a Alemania al término de la Primera Guerra Mundial. filósofo educador estadounidense. Más adelante en la historia Stevens nos dice: "A pesar de todas las tristes memorias. responsables – elecciones que los gerentes pueden rememorar más tarde con un sentido de orgullo. En fin. de realización y de honor. es importante 29 . En un pasaje de la novela Stevens dice: "Mi vocación no se verá realizada hasta que yo haya hecho todo lo que pueda para ver que milord sale adelante con las grandes tareas que se ha impuesto". Durante la conferencia misma. sus episodios claves se desarrollan en los años que mediaron entre las dos guerras mundiales. En las páginas siguientes vamos a ver cómo revelar. para ellos mismos y para otros. El primer paso en esa dirección es entender las maneras como las decisiones entre dos conductas correctas son momentos determinantes o de definición en la vida de los gerentes y en su carrera. como Stevens considera a lord Darlington. El momento determinante de la carrera de Stevens ocurre la última noche una importante conferencia internacional celebrada en Darlington Hall. incluso con su propio padre. Aun cuando la novela The Kemains o f the Day se desarrolla en 1956. y pronto volveremos a ella. Advertía al personal que "bajo ese techo bien podía estarse haciendo historia". Ya para la última noche de la conferencia se había logrado algún progreso.apenas unas pocas palabras . comprende las maneras como las decisiones éticas "moldean. es más sutil. a su modo de ver. incorpora la calidad de la dignidad. en cambio. En su libro Ethics. Peter Adario y Edouard Sakiz se vieron también en encrucijadas en las cuales valores importantes. Stevens ve la conferencia como el cenit de su carrera. En palabras de Dewey. y ésta representa un ética de autosacrificio y noble servicio. escrito en 1908. sin embargo. En este punto. Tales riesgos son inevitables para los gerentes y para todos aquéllos que tengan serias responsabilidades para con la vida de los demás. Él contestó que subiría dentro de unos minutos y agrego: "¿Ve usted? Yo sé que mi padre habría insistido en que yo cumpliera con mi oficio en estos momentos". Pero el padre de Stevens. Ha pasado años esforzándose por ser un gran mayordomo. Justamente después de la cena. hay maneras de cargar los dados a favor de decisiones prácticas. Lo mismo que Stevens. revelan y someten el yo a prueba”. Así que Stevens tenía que escoger entre sentarse a la cabecera de su padre o atender a sus deberes durante las últimas horas cruciales de la conferencia. dice que las decisiones éticas importantes tienen dos aspectos: uno público. cuando Stevens estaba sirviendo bebidas a los invitados. la incertidumbre grande. como los actos de una persona y sus consecuencias. Él creía haber dado al fin la medida de las exigentes normas de servicio que se había fijado para sí mismo.pero arroja una intensa luz que ilumina lo que está en riesgo cuando los gerentes hacen la elección entre dos conductas correctas y las maneras básicas en las cuales esas elecciones son momentos de definición. Stevens encontró tiempo para proporcionarle comodidad y atención médica al delegado francés. Stevens visitó brevemente al moribundo y regresó en seguida a sus deberes profesionales. y otro privado que. Miss Kenton. El representante francés parecía estar abierto a todas las propuestas que se discutían. encuentro que la recuerdo con un gran sentido de triunfo". aspiración que define en términos éticos sin ninguna ambigüedad. a su vez.

Esos breves momentos de autorrevelación confirman la observación de Michel de Montaigne. el joven aprendiz de banquero de inversión. son también profundamente sociales. Una elección puede revelar poco a los demás y mucho a quien la hace. Sus valores estaban a la vista de todo el mundo. o bien ha olvidado o en general nunca reconoció. escribió: "El hombre es por naturaleza 30 . el gran ensayista francés del siglo XVI. Al proceder de esa manera reveló que por encima de todo estimaba sus ideales profesionales.examinar lo que la decisión de Stevens nos dice sobre revelar. La decisión de Stevens es también un recordatorio de que los momentos determinantes o momentos de definición. En su Política. Stevens había revelado sus obstinados valores y sus compromisos. Aun cuando la decisión de Stevens no es el modelo para todos los momentos de definición. revelan mucho a los demás. y había trabajado fervorosamente para ingresar en sus filas. por lo general de pequeñas maneras. Stevens resolvió permanecer en la conferencia en lugar de acudir al lado de su padre. como la de Stevens. pero en todos los casos esos momentos revelan algo importante con respecto a los valores básicos de una persona y sobre sus obligantes compromisos en la vida. cuáles son éstas con precisión sólo podemos deducirlo aproximadamente de sus acciones. REVELAR De muchas maneras. En otros casos. aunque hondamente personales. De hecho. una elección puede revelar más a otras personas. Stevens tenía una interpretación personal. La advertencia que aparece en los espejos retrovisores de los automóviles -"Los objetos que se reflejan aquí están más cerca de lo que parece" . Los momentos determinantes o de definición obligan a la persona a formar sus valores en fila" y a revelar las prioridades entre ellos. Hitler sin duda tuvo sus momentos de definición. para resolver qué debía hacer sobre la reunión en St. le dijo a Miss Kenton que hacía lo que creía que su padre hubiera querido que hiciera. como los tienen todos los malvados y farsantes. de preferencia bajo presión"'. como etapas ordenadas de elecciones separadas. poco más o menos. Al igual que Stevens. ninguna garantía de que un momento de definición descubra un valor o un compromiso moralmente inspirador y elevado. Son versiones más nítidas. Estos momentos de claridad son privados y personales. todos somos. Stevens no llegó a su momento determinante como lo que un filósofo ha llamado un "yo sin cargas”. más intensas de lo que una persona ha venido revelando todos los días. experiencias que. Steve Lewis. someter a prueba y moldear. mediante innumerables actos de escrupulosa y desinteresada atención a las minucias de la administración doméstica. Tal vez saquen a la luz alguna cosa que estaba culta. Por otra parte. Ante el momento de definición de Stevens. algunas de ellas muy convincentes. En realidad una sola decisión o elección funde los tres elementos. si saben observar. Con toda probabilidad. cuidadosamente formulada. Éstos no se desarrollan uno por uno. Todos los momentos determinantes no toman precisamente la misma forma que el de Stevens. es útil observar de cerca cada elemento de un momento determinante. fuerzas. La más famosa afirmación de Aristóteles es su definición del ser humano. Es posible que den una visión nítida y clara de algo que antes era oscuro. No hay. el personal de servicio de la casa pronto se enteró de lo que Stevens había hecho. Los momentos de definición no tienen que presentarse en un instante ni en un breve episodio. Cuando decidió desempeñar sus deberes después de la cena en lugar de subir a cerrar los ojos de su padre. fue excesivamente deliberada. como el resto de su vida. puede revelar todo el carácter de una persona. No era una pizarra en blanco en la cual podía dibujar a su gusto un autorretrato. de que un solo gesto. Esa decisión. que son los elementos centrales de un momento de definición. si bien se observa. lo que revela un momento determinante o de definición rara vez es una sorprendente faceta nueva de la personalidad de un individuo. Mucho antes de su elección la última noche de la conferencia. Sus años de experiencia en los negocios lo llevaron a la conclusión de que el código moral de un gerente típico "le ha sido implantado por causas. los momentos determinantes revelan. Chester Barnard sostenía este punto de vista. por ejemplo. disponía de sólo una hora. Abren ventanas no sólo a la vida y la experiencia de los individuos sino a los valores de la comunidad en la cual han vivido. que a quien elige. Las personas sólo pueden revelar lo que son y lo que les importa si ya son alguien. Con todo. sí subraya varios aspectos importantes de estas decisiones y lo que ellas revelan. muchas personas reaccionan sacudiendo tristemente la cabeza. En cambio Peter Adario tenía varios días para decidir cómo manejar el conflicto entre Kathryn McNeil y Lisa Walters. Otras decisiones. de la vida que habían llevado su padre y otros grandes mayordomos. más vívidas. Otra característica de un momento determinante es que revela tanto del pasado de una persona como de su presente elección. Al decir esto revelaba algo más: la justificación de sus valores.se lee como una afirmación sobre la vida y sus momentos determinantes. en gran medida lo que hemos sido. Stevens sí tenía que decidirse inmediatamente en cuanto se enteró de que su padre había muerto. y él le dio a Miss Kenton una explicación de su proceder. Los momentos de definición revelan cristalizando. y Edouard Sakiz disponía de mucho más tiempo para pensar cómo proceder con el RU 486. Louis. o quizá cristalicen lo que estaba fluido e informe.

afirma. al fin. Aun cuando Stevens era maestro en reprimir sus sentimientos. En otras palabras. pero en la vida corriente eso no se ve. aun las más obvias entre el bien y el mal. como todas las que la gente toma. La de Stevens cristalizó una imagen muy precisa de sí mismo. se veía ante un dilema de este tipo. Todos los gerentes de empresa de quienes hemos tratado se veían ante pruebas de definición. trabajó asiduamente durante muchos años y ahora. estaba confinada a las paredes de Darlington Hall. Si se ven una por una. esto es. moldeó su carácter de una manera particular. las lágrimas le rodaban por las mejillas cuando regresó al salón de fumadores después de enterarse del fallecimiento de su padre. aunque sí contribuyo a moldearlo. Lo que le importaba más que ninguna otra cosa era que se había convertido en un tipo particular de persona – o aspiraba fervientemente a ello. o no lo necesite porque se basta a sí mismo. literal y figurativamente. la cuestión básica era si tendría la fortaleza necesaria para servir a su señor y a la gran causa a la cual éste se había dedicado. SOMETER A PRUEBA Las decisiones de Stevens la noche que murió su padre también sometieron a prueba sus valores. Peter Adario. (Éste puede ser uno de los sentidos en los que Ishiguro cree que "todos somos mayordomos”) Había presión. La vida de Stevens. Indican si su compromiso con ellos es sincero o sólo de dientes afuera. Por este aspecto. por ejemplo. Para él. Los momentos de definición revelan lo político y lo personal. Stevens obedeció sin escrúpulos ni vacilación. porque creía que había sido el momento en que se convirtió en un gran mayordomo. Stevens afrontaba un reto profesional y personal que muchos gerentes reconocerán. así como las gotas de agua al fin cambian la forma de la piedra. En adelante vería el mundo 8 Otro importante aspecto del carácter de Stevens era su ceguera moral. por ejemplo. vio que correrla serios riesgos profesionales para convertir en realidad tan plausible meta. Stevens creía que con esa decisión había llegado a ser un gran mayordomo. Su devoción tampoco le dejaba ver los indicios de que su señor se había convertido en una ficha involuntaria de la política exterior alemana. Stevens tenía importantes responsabilidades profesionales. Sus metas eran claras y él se medía por estándares exigentes. pues consideraba su deber cumplir la voluntad de su señor. sin embargo. Éste es el segundo aspecto crucial de los momentos de definición y también el más familiar. esa decisión. que contrastaba con sus altos ideales de servicio. Su elección no lo hizo una persona nueva. por ejemplo. Otras decisiones tienen un efecto más dramático en el moldeamiento del carácter. Su vida empezó en la oscuridad. Una vez. Pagaba un precio sumamente alto por obedecer a sus altos ideales de servicio. Más enfático aún es el filósofo cuando escribe: "Quien no pueda vivir en sociedad. la decisión de Stevens revelaba no sólo su propio carácter sino el de la sociedad que lo rodeaba. La decisión lo ayudó a ser “mas el mismo". el precio de la lealtad a algunos valores y compromisos es el sacrificio de otros. las decisiones entre dos líneas de conducta correctas son particularmente exigentes. MOLDEAR La última noche de la conferencia fue para Stevens más que una prueba. no tenía tiempo para pensar en todo. El tercer aspecto básico de los momentos de definición es que pueden moldear a una persona. Todas las elecciones morales. pero en su conjunto contribuyen a formar el carácter.un animal político". una criatura de la polis o sociedad circundante. ya él era algo. reflejaran fielmente los altos ideales de sacrificio y servicio profesional8. en la medida en que afianzó más aún algunas de sus características básicas. Mas plausible era el punto de vista de Aristóteles: "El estado del carácter. Stevens. Sus responsabilidades personales y familiares chocaban penosamente con sus aspiraciones y lo que él consideraba sus obligaciones profesionales. y mucho más su carácter. Por tanto. Con todo. Lord Darlington le pidió que despachara a dos sirvientas judías porque su presencia podía perturbar a oficiales de alto rango del gobierno alemán que visitaban la residencia. someten a prueba los valores de una persona. recordaba la conferencia con orgullo. y ésta se convirtió en el lente a través del cual él interpretó su vida. Este moldeamiento proviene en parte de decisiones o acciones poco significativas en si mismas. para con el cual se sentía profundamente obligado. tiene que ser o una bestia o un dios". De esta manera. creía estar obligado a ayudarle a Kathryn McNeil a conservar su empleo y al mismo tiempo cuidar de su hijo. 31 . pueden ser engañosas. Hay comerciales de televisión por cable que muestran casos de rápida autotransformación. porque hay que elegir entre dos o más valores con los cuales está uno profunda y genuinamente comprometido. las maneras y las relaciones sociales de la sociedad británica en el período comprendido entre las dos guerras mundiales. en el momento mismo en que acababa de expirar su padre. sus valores y compromisos se pondrían seriamente a prueba. Nadie se escandalizó de que Stevens permaneciera en la conferencia en lugar de acudir a la alcoba de su padre. Al desarrollarse los hechos. un microcosmo de la política. Décadas después. surge de la repetición de actividades similares”. Le importaba mucho que sus actos.

Al final de la novela se describe una breve visita que le hace y la terminación de su esperanza de que ella vuelva a Darlington Hall. GERENTES Y ORGANIZACIONES Las expresiones "momentos determinantes" y "revelar. teniendo consecuencias no menos significativas. esa no fue la impresión que nos dejaron. pero cuando ocurrieron. He aquí las dolorosas reflexiones de Stevens al recordar estos hechos.. Hay una tercera manera en que un momento determinante puede moldear la vida de una persona. por ejemplo. el ama de llaves en jefe.(y esperaba que ese mundo lo viera a él) no como un simple sirviente. Ella prefiere volver al lado de su marido. Dewey menciona. en apariencia intrascendente. Sin embargo. pues para ellos los momentos determinantes son tanto sociales como personales. "a inmiscuirse en su dolor privado". Todos recuerdan decisiones de este tipo. de tal manera que guíen y moldeen toda la compañía. ocupaba su ánimo la gran tarea de servir a lord Darlington. En todo caso. contemplando lo que queda de sus días. no para una persona sino para toda una organización. esa decisión. volvió a mortificarlo. Abren unas puertas y cierran otras. Un día Stevens pasó frente a la puerta del cuarto de Miss Kenton y alcanzó a oír que ésta lloraba.. Pero los gerentes no pueden pensar de una manera únicamente personal sobre los dilemas éticos que se les presentan. son guías valiosas para reflexionar sobre decisiones personales. parecen en su momento de escasa importancia. Durante los años que siguieron a la conferencia internacional. Esta imagen de él mismo permaneció firme en su lugar durante dos décadas. trabajaron en estrecha colaboración. aunque está muy bien hablar de "momentos cruciales". Es cierto que cuando se rememoran hoy tales episodios toman el aspecto de momentos preciosos. MOMENTOS DETERMINANTES. uno sólo los puede reconocer en retrospectiva. cruciales en nuestra vida. Más aun. Ciertamente no había nada que indicara en ese momento que tales incidentes evidentemente pequeños harían para siempre irredimibles nuestros sueños. No la volvió a reconsiderar hasta que sufrió varias desilusiones personales dolorosas. Una de las penosas desilusiones de Stevens empezó por lo que parecía una decisión pequeña. una bifurcación de caminos. Puede ser un momento crucial. Por fortuna. 32 . las dos expresiones citadas son también excelentes instrumentos para entender lo que significan para una organización las decisiones entre dos conductas correctas y lo que significan para los gerentes que las toman. si tal o cual momento hubiera tenido un desenlace distinto? Así se puede uno volver loco. Hay sin embargo otros momentos determinantes que. la sociedad destaca la importancia de una decisión rodeándola de ceremonias y compromisos formales. Lo que Stevens se perdió fue el gran sueño de una vida con Miss Kenton. Miss Kenton renunció a su empleo en Darlington may y se casó con un hombre a quien no amaba. Acababa de tener noticia de que una tía suya había muerto. Poco después olvidó el incidente. El pudo haber llamado a la puerta y haber entrado a consolarla pero no lo hizo: se alejó porque no se atrevía. no podía permitirse tales sentimientos. lo ayudan a uno a entender lo que está en juego cuando es preciso elegir entre dos líneas de conducta correctas. Éstas y otras decisiones son elecciones de una forma de vida. Poco después del incidente. Más importante aún es el hecho de que las expresiones llaman la atención hacia uno de los elementos más exigentes y creativos del trabajo de los líderes empresariales: adaptar. Un gran mayordomo. Modifican el carácter de una persona cambiando su vida y sus experiencias. 20 años después: ¿Pero qué sentido tiene hacer conjeturas interminables sobre lo que pudo haber sido. En particular. y Stevens se queda solo. Ella llego a abrigar sentimientos muy fuertes para con él. "la elección de un oficio o de un compañero de por vida". Estas decisiones lo obligan a uno a revelar por lo menos una parte de sus valores básicos. en la mayoría de los casos sería ingenuo e irresponsable que así lo hicieran. él y Miss Kenton. Sólo entonces su visión de sí mismo como un gran mayordomo perdió el ascendiente que tenía en su vida. Pero más tarde en la vida. Ponen a prueba cuán firmemente está comprometido con los valores que defiende. Stevens escogió la vida de un devoto mayordomo al servicio de fines que él creía nobles. como él creía ser. de quien se había separado. interpretar e individualizar valores humanos básicos. Esta es la tarea moldeadora o creativa de una forma de vida. en vez de la vida de marido y quizá de padre de familia. La mayoría de las personas entienden la importancia de estas decisiones en el momento de tomarlas y en algunos casos. quien continuaba sus esfuerzos por reparar las relaciones angloalemanas. someter a prueba y moldear" son breves y parecen simples. como el matrimonio. a veces para siempre. sino como un hombre de dignidad y estatura. y proyectan una sombra que moldea el resto de la propia vida. según explicó. aunque Stevens escasamente se daba cuenta.

ya sea que los gerentes lo quieran o no. ¿Pudo Stevens haber procedido de una mejor manera? ¿Hay alguna manera en que pudo haber comprendido al pasar frente a la puerta de Miss Kenton.para sí mismos. Es decir. con resignación y tristeza. Aristóteles y John Dewey nos han ayudado a entender la naturaleza de estos problemas. silenciosos y. someter a prueba y elegir la ética de su organización. un sentido más claro del tipo de personas que éstas son en realidad. Estas miradas no son simple espectáculo deportivo. ¿Estarnos trabajando para personas que realmente se preocupan o sólo dicen que se preocupan? ¿Les podemos creer cuando dicen que apoyan nuestro proyecto. Por esta razón las decisiones entre conductas correctas son momentos determinantes. Los gerentes son los maestros de ética de sus compañías. La "kremlinología" (la práctica de una intensiva interpretad de todos los hechos. La alternativa es rememorar más tarde esas decisiones. Las elecciones entre dos conductas correctas son distintas por un aspecto importante: le ofrecen a todo el mundo una mirada a las prioridades éticas de quienes manejan la compañía.en busca de guía sobre cómo resolverlos. Las acciones trasmiten mensajes y las omisiones también. No sólo están en juego los compromisos y valores de un gerente. como el. La kremlinología se intensifica cuando los gerentes tienen problemas de elección entre dos conductas correctas. a menudo sin previo aviso. y que el cuidado y la reflexión influyen grandemente para resolverlos bien. Ellos sugieren importantes maneras de reaccionar reflexiva y responsablemente en los momentos de definición. Definen el propósito de la organización y al mismo tiempo cómo va a proceder para cumplirlo. son episodios de alto riesgo. valores y estándares que habría de prevalecer en Darlington Hall. William James y Maquiavelo . aun los más pequeños. y hacerlo así a medida que se presentan. también para sus organizaciones. sus decisiones y acciones transmiten una corriente continua de mensajes al personal de la empresa sobre cómo funcionan en realidad las cosas y cómo hacer para progresar. Éstas son distintas de las decisiones relativas a la asignación de tareas o a la preparación de presupuestos. ya sea que tengan la intención de enseñar ética o no. Por eso los gerentes responsables se preocupan por el papel que desempeñan en los momentos de definición de sus organizaciones. puesto que influyen en el grado de confianza que los empleados puedan depositar en los jefes. que todo el mundo trata de descifrar para enterarse de cómo se juega el juego y quién va ganando o perdiendo. Son gajes del oficio. y lo mismo hacen muchas otras cosas. aparentemente intrascendentes. pero vive en la mayor parte de las compañías. Esto es cierto. ya sea que sean justos o pecadores. que les gusta nuestro trabajo o que ya no habrá más despidos? A nivel organizacional. Pero esto lo aprendió demasiado tarde. Ahora volveremos a los otros tres filósofos – Nietzsche. sino también el carácter y el espíritu de trabajo de una organización. En estos episodios. los actores definen qué valores morales tienen la más alta prelación. Sin duda. Los momentos de definición también colorean indeleblemente la imagen que los empleados y otras personas tienen de una organización y de sus líderes. Definen igualmente qué significan esos valores en situaciones particulares . 33 . por parte del gobierno soviético) puede estarse debilitando en la Secretaría de Estado de los Estados Unidos ahora que ya terminó la guerra fría. El resto de este libro procede a partir de supuestos distintos que los hombres y mujeres reflexivos sí pueden reconocer los momentos determinantes a medida que ocurren. Sin duda la historia de su decisión la última noche de la conferencia la contarían y la repetirían durante muchos años. al fin y al cabo. y si son gerentes.Los momentos determinantes o de definición para las compañías. Algunos miembros del personal se asombrarían o se indignarían por lo que hizo Stevens. como Stevens. Su historia plantea cuestiones inquietantes. los momentos de definición obligan a los gerentes a revelar. Un gerente me dijo: "Lo que no saben muchos ejecutivos es que hay una relación muy estrecha y silenciosa de observación entre jefes y subalternos. Chester Barnard. Esos momentos moldean la organización porque pasan por encima de todos los pronunciamientos muy bien formulados acerca de lo que la compañía espera hacer. era el gerente de un numeroso personal doméstico. examinados uno por uno. pueden ser sutiles. por ejemplo. porque los subalternos quieren ser ascendidos y obtener mejor paga y posición". someten a prueba y moldean el carácter de sus compañías. Los momentos de definición pueden ser tan importantes para la compañía como lo son para la vida y la carrera de un gerente. captó algo crucial sobre las decisiones éticas: que pueden ser momentos cruciales en la vida de una persona. a darle vueltas incesantemente a lo que pasó y a entender los momentos determinantes sólo cuando ya nada se puede cambiar? Stevens. y revelan en cambio lo que hace en realidad. lo mismo que para el individuo. lo que estaba realmente en juego? ¿Estamos nosotros condenados. pero él fijó casi en piedra un ejemplo de compromisos. Stevens. Sin embargo. les interesa la manera como sus decisiones y actuaciones revelan. Tal es el reto fundamental que puede lanzar un momento de definición a las manos de un gerente. Estos episodios fijan precedentes y crean expectativas que moldean una compañía para muchos años. Jean Paul Sartre.

La realidad es que Nietzsche censuraba la conducta de su cuñado. y las entretejieron con escritos de otras personas para producir una justificación seudointelectual del Tercer Reich. Su decisión. Se expresa en oraciones tan astutas y bien estructuradas. sometería a prueba y moldearía los valores y normas de su departamento. conviene echar un vistazo a su vida. En este capítulo se pregunta qué consejo pueden ofrecer los moralistas pragmáticos a los gerentes en situaciones como estas. Nació en Prusia en 1844. dice que Nietzsche es el filósofo por excelencia de la era actual" la habilidad literaria de Nietzsche era extraordinaria. diarios y ensayos cortos. tanto Adario como Sakiz revelarían cuáles entre sus valores y compromisos personales tenían prioridad. uno de los mas conspicuos intérpretes contemporáneos de Aristóteles. hijo y nieto de pastores religiosos. Pasó los 20 años siguientes escribiendo copiosamente libros. Pero su elevada estatura intelectual proviene de sus muchas ideas originales y sorprendentes sobre la moralidad. El mejor lugar para empezar la investigación es el problema relativamente sencillo de elegir entre dos líneas de conducta correctas. cualquiera que fuera. como me he opuesto en mis escritos”. estado en que permaneció hasta su muerte. es decir. el papel que desempeñaría su empresa en lo sociedad y sus relaciones con las principales personas con intereses en la compañía y en el tema del aborto. Presenta esa guía en la forma de cuatro interrogantes abiertos. Se le pidió. poemas. cuando se volvió loco. Ninguno ofrece un principio preciso. que asistiera a la presentación de una propuesta para un cliente importante. La situación también sometería a prueba si esos eran realmente sus valores o sólo nobles sentimientos que el acogía de dientes afuera.6 Llegar a ser uno quien es EN ESTE CAPÍTULO SE EXAMINAN los aspectos personales de la tarea de revelar. Después de la muerte de Nietzsche. rabioso agitador antisemita. sin darle mucho tiempo para decidir. Hasta hace poco su reputación había sido víctima de su hermana Elisabeth y el marido de ésta. Éste pasó toda su carrera como profesor de literatura clásica. De todas maneras. los elementos personales de sus momentos de definición estaban entrelazados con los importantes aspectos gerenciales de sus decisiones. sin embargo. revelaría algo importante sobre su carácter. en tanto que lo que Sakiz decidiera a propósito del RU 486 lo obligaría a definir. Finalmente. someter a prueba y moldear. bajo los reflectores del escrutinio internacional. una solución definitiva ni un renglón en una lista de comprobación. los dos. en colaboración con varios "intelectuales" nazis. Su carrera terminó en 1889. La fama . en Suiza. Pero después de su muerte ya no podía defenderse y se necesitaron los esfuerzos de los 34 . Tanto críticos como admiradores lo consideran uno de los pensadores más formidables de los tiempos modernos. Adario y Sakiz se enfrentaron a retos personales parecidos. tal vez de una manera significativa. pues se daba cuenta de que su presencia iba a ser puramente decorativa: el papel que desempeñaría en la reunión sería el de servir como una planta afroamericana de adorno. dado a los libros. En una carta advirtió a su hermana para que no lo mezclara en el trabajo de su marido: "Para mí. que su fuerza sobrevive a las traducciones del alemán a otras lenguas. ocurrida en 1900. Se pregunta qué consideraciones son más importantes y qué guía parece más útil. cada uno de los cuales incluye una frase provocativa o se refiere a un pasaje que da en qué pensar. Nietzsche optó por la vida académica. ¿cómo podría dar consejo sano en problemas del mundo real? Se lo tiene igualmente por precursor del nazismo y sus horrores. es una cuestión de honor ser perfectamente claro e inequívoco con respecto al antisemitismo. el poder y otras facetas básicas de la vida humana. escudriñaron sus publicaciones y sus cuadernos privados de notas. lo mismo que su visión de sí mismo y del mundo. como el que debía resolver Steve Lewis. Bernard. sus valores y sus compromisos básicos la vida. le decía. Lewis se encontraba en un momento determinante o de definición. ¿cómo podría entonces suministrar una sana guía ética? Por eso antes de entrar a examinar sus ideas. enteramente fuera de contexto. el aprendiz de banquero de inversión. Aun cuando decir que sí asistiría beneficiaría a la compañía y a su propia carrera. Recordemos su dilema. la psicología individual y de grupo. Espíritu sensitivo. entresacaron algunas breves afirmaciones. En suma. breves afirmaciones sugestivas o provocativas susceptibles de diversas interpretaciones. En estos casos. La decisión de Adario en el caso de Kathryn McNeil revelaría. y a los 26 años de edad llegó a ser profesor de la Universidad de Basilea. Escribió igualmente muchos aforismos. NIETZSCHE Una valiosa manera de entender los aspectos personales de los problemas inducidos por la elección entre dos conductas correctas se origina en una fuente inesperada: las ideas de Federico Nietzsche. sus decisiones y acciones moldearían su carácter. ¿Era Nietzsche un nazi? La respuesta es que no. o sea que yo me opongo. Alasdair Maclntyre.y para algunos la infausta memoria . Lewis vacilaba. sus elecciones escribirían una página de su autobiografía moral. Este es un tema complicado.de Nietzsche se debe a un puñado de aforismos en los cuales proclama la muerte de Dios.

hasta cierto punto. o las intensas presiones que pesaban sobre Lewis. por ejemplo los padres. Lo que el hombre crea es su vida y su personalidad. y en seguida las acomodan dentro de un plan artístico. ¡grande y raro arte! Lo practican quienes examinan todas las fortalezas y debilidades de su naturaleza. moldean su carácter. llamaba a esas personas el rebaño y preguntaba: ¿por qué ser una mercancía? ¿Por qué no crear y vivir una vida propia? Recordemos los remordimientos del mayordomo Stevens a propósito de la vida que pudo haber vivido con Miss Kenton. Hay veces en que muchos gerentes piensan que sus amigos y sus familias se han convertido en impedimentos para el funcionamiento de la economía moderna. no como hechos simples y aislados sino más bien como el más reciente eslabón en una larga cadena de todas las decisiones. al antisemitismo y al nacionalismo alemán. por lo menos en potencia. Éstos han demostrado con cuánta vehemencia se oponía Nietzsche al racismo. y hasta las debilidades complacen al ojo. como pedía Aristóteles. ni su utilidad para nuestros fines. actos y experiencias anteriores de una persona. más allá un trozo de naturaleza original se ha suprimido . Nietzsche sigue siendo un pensador controvertido. tales como los momentos de definición. y el pasado es la materia prima con lo cual debe trabajar. Ciertamente no se necesita hacer ningún esfuerzo para volverse uno lo que es. sobre todo en vista de su idea de la materia prima con que tenemos que trabajar: el pasado. ¿qué significa llegar a ser uno quien es? cuatro interrogantes proveen una guía específica. NIETZSCHE Y ARISTÓTELES Nietzsche vivió más de dos milenios después de Aristóteles.eruditos modernos para resucitar su reputación. Nietzsche veía a las personas como artistas. ¿Pero cómo se puede llevar a la práctica el consejo de Nietzsche? En medio de un momento de definición y ante la necesidad de hacer una elección difícil entre responsabilidades en conflicto. que reconociera quién es. nada realista y totalmente alejado de la vida diaria de los gerentes de negocios Pero Nietzsche no era un iluso con respecto a la tarea de moldear una vida. que fueron los cimientos de la ideología nazi. Nietzsche describe el pasado de una persona como una clase peculiar de materia prima. o vidas genéricas escogidas en los anaqueles de la cultura de masas. Aquí se ha agregado una gran masa de naturaleza secundaria. hasta que todas aparecen como arte y razón. puesto que ya es. Gran parte del material con el cual una persona trabaja ya está formado y endurecido. Para recalcar este punto. Adario y Sakiz. tenacidad y perseverancia. Describe el meollo de la tarea en su recomendación: “llega a ser quien eres” que a primera vista parece machacar sobre lo que es obvio. Ambos veían las críticas decisiones personales. Por tanto se necesita disciplina. allí se ha interpretado y se ha hecho sublime. Aquí lo feo que no se pudo suprimir se ha ocultado. Esta tarea es vitalmente importante. Los dos diferían en multitud de temas. Una parte fue formado por otras personas. no en términos 35 . Nietzsche consideraba que quienes no hacen caso de esta tarea acaban por llevar una vida diseñada por otros. pero por lo menos en uno muy importante coincidían.ambas veces mediante larga practica y trabajo cotidiano. Nietzsche se interesaba especialmente en otro aspecto de las decisiones importantes: que eran también oportunidades de forjar el primer vínculo que llevaba al porvenir de la persona. atrevimiento. y recordara sin embargo la tarea crucial y continua de definir y refinar su personalidad y su carácter. Este paso es cuestión de preguntar cuál parece ser exactamente el problema. Un escultor empieza con una masa de arcilla blanda que puede moldear en una interminable variedad de figuras.. Algo del material inicial es hermoso. LAS RAZONES DEL CORAZÓN La primera pregunta es: ¿Cómo definen mis sentimientos e intuiciones el conflicto entre dos conductas correctas? Dar respuesta a este interrogante es el primer paso par poner en práctica el consejo de llegar a ser uno quien es. Todo esto parece muy romántico. sobre todo en los momentos de definición cuando los individuos. cuidado. algo es torpe y algo es definitivamente feo. el antiguo precepto griego ..conócete a ti mismo – y la moderna versión de Nietzsche .llegar a ser uno quien es . valor e imaginación para poder tener siquiera una oportunidad de moldear su carácter y ser uno quien es. pero Nietzsche tenía una idea clara: lo que recomendaba al lector era que dejara a un lado sus maneras habituales de pensar. En su libro La gaya ciencia escribió: Darle "estilo" al propio carácter. evitara simplificar lo complejo. o sea. En situaciones como éstas.parecen proyectos especialmente amedrentadores. pero la hostil tergiversación de su obra por parte de unos cuantos falsos filósofos nazis no debe oscurecer el papel que desempeñó en el desarrollo del pensamiento occidental.

Tal no parecía ser el caso ahora. Louis había sido cosa de última hora. lo mismo que para Aristóteles.profundidad tienen las raíces morales de los valores que están creando el conflicto entre dos conductas correctas? Rastrear uno las "raíces" de sus valores significa entender sus orígenes. titulada Pensamientos. sin ponerse a cavilar por qué se las ofrecían. traidor". En su extensa defensa del cristianismo. La oportunidad de ir a St. Esto exige dar respuesta a la segunda pregunta básica: ¿Qué . sus amigos y sus superiores. En la escuela secundaria y en la universidad. 36 . Antígona. En efecto. como lo hemos visto. No trató de determinar cuál era el mas fuerte de esos sentimientos para hacer lo que lo hubiera hecho sentirse menos mal. un esfuerzo como el que hizo Steve Lewis para expresar lo mejor posible su sentido personal de lo que estaba en juego. Hace la famosa observación: "El corazón tiene razones que la razón no conoce". el corazón ofrece más que simples sentimientos o impulsos iniciales. Ahora necesitaba nueva guía. matemático y filósofo francés del siglo XVII. que son verdaderos para todos. su evolución e importancia en la vida de la persona. Lewis sabía que había ganado los galardones y que estaba preparado para hacer frente a los retos de las oportunidades que se le ofrecían. “casi todos los dilemas raciales que yo había afrontado . esto era lo que su intuición le decía. y aun cuando no fue una estrella. sí se preciaba de su espíritu de equipo. El rey ha ordenado que su cadáver quede insepulto. Aun cuando podía pensar en muchos otros argumentos en contra y en otras maneras de ver la situación. los sentimientos de la persona lo pueden ayudas a entender una cuestión. Obsérvese cómo empleó Lewis sus sentimiento de incomodidad y ansiedad. En efecto. En otras palabras. Los traductores profesionales suelen citar el dicho "traductor. Lewis seguía un método sugerido por Blas Pascal. este primer interrogante no sólo indaga cómo se siente uno. puede ser un valioso paso inicial para aplicar el consejo de "llegar a ser uno quien es". Al mismo tiempo. A pesar de todo. Su respuesta en esas situaciones era una filosofía personal que condensaba como "Hechos. Comprende un esfuerzo por entender qué valores y compromisos han definido realmente hasta ahora su identidad moral. En el pasado. el famoso adagio de Pascal se puede interpretar en el sentido de que la razón sencillamente no puede entender todas las razones del corazón.contenían un elemento de reconocimiento de un logro más que un simple rechazo debido a la raza". Steve Lewis. Para Pascal. Seguir el consejo de "llegar a ser uno quien es" implica aprender quién ha sido. su propósito era mostrar que merecía las oportunidades y sacaría de ellas el mejor partido posible. Siempre había preferido aprovechar las oportunidades que se le ofrecían. En el fondo. era el conflicto entre su amor propio y su lealtad. quería mostrar su espíritu de equipo y no dejar plantados a su mentor. Las emociones hacen más que indicar cruda y vívidamente que algo lo hace sentirse a uno bien o mal. sino para un individuo en particular. pero su instinto no se limitaba a darle la voz de alarma. explícito y lógico con el cual opera nuestra mente. En el drama. Pero esas razones están escritas en un idioma distinto del idioma formal. ilustra lo que es rastrear las raíces personales y sociales de las responsabilidades éticas. no palabras". estaba intranquilo e incomodo con la perspectiva de la presentación de la propuesta en St. Queda el riesgo de traicionarlo. para él por lo menos. Louis. Lewis había sido un atleta activo. los utilizó para obtener una intuición inicial de que lo esencial de la situación. compromisos y responsabilidades estaban en conflicto. Básicamente. pues él no había trabajado en el proyecto y su única función sería hacer acto de presencia. no todo lo que se comprima o se exprese en un sentimiento o una intuición se puede traducir en términos precisos. escrito poco antes del nacimiento de Aristóteles. también le dio un sentido inicial de lo que estaba en juego. no palabras" no justificaba que asistiera a la reunión.objetivos. En breve. Es un arte interpretativo y bien difícil por cierto. el corazón tiene sus razones. De manera análoga.recordaba después . Muy bien sabía que se las había ganado. sus valores y experiencias. éste tenía un sentido claro de cuáles de sus valores. que tiene sus propias esperanzas y temores. Su lema de hechos. sin embargo. objetivos. Antígona tiene que hacer una trágica elección. El gran drama de Sófocles. de manera que discernir cómo los instintos definen una situación es un problema de traducción. Lewis sentía que el viaje a St. LAS RAÍCES DE LA RESPONSABILIDAD Ya el instinto había desempeñado su papel como guía inicial para la decisión de Lewis. Acaba de terminar una sangrienta guerra civil y uno de sus hermanos ha sido declarado traidor. Louis enfrentaba su amor propio a su lealtad. pero en lugar de tratar de explicar esto a los demás. sino también qué le dicen esos sentimientos. darle forma e indicarle lo que está realmente sobre el tapete.

un horror para que todos lo vean". justas expectativas y obligaciones. Pero. Cuando llegaron. al igual que la pregunta de qué era lo que debía hacer. Los padres de Lewis dieron media vuelta y se retiraron. pero dando esta vez su apellido de soltera. La vería también como un afroamericano. ¿Pero eran ésos los valores mediante los cuales quería moldear su futuro? Este interrogante permanecía sin respuesta. no tuvo más remedio que darles una mesa. pero para Lewis lo importante era lo que significaba para él. la intuición no es una cuestión de emoción apasionada. dice Sófocles. en fin."para que lo devoren los perros y los buitres. que él llamaba "el taller del ser”. El reto de Steve Lewis era tratar de entender qué lado de su dilema tenía más hondas raíces en su vida. He heredado el pasado de mi familia. A costa de la propia vida sostiene los compromisos y valores 37 . Había resuelto. la encargada les dijo que había habido una equivocación. Lewis aún carecía de un plan de acción. Hechos como éste significan distintas cosas para distintas personas. Aunque no tenía tiempo de terminar su lista de argumentos en pro y en contra. mi nación. que no tenían una mesa disponible. herencias. los lugares decisivos en los cuales nos parece que nos hacemos a nosotros mismos y crecemos. sí intuía lo que le parecía justo. La convicción de Antígona de que debe enterrar a su hermano es para ella una verdad personal imperativa. también reflejaban las experiencias de su familia. Ésos fueron. al rey y a sí misma. mi punto moral de partida. en efecto. Aun ahora. La tarea es colocar el problema actual en el contexto de anteriores momentos de definición en la propia vida. Entre ellas. a ese clan. las partes de las cuales nuestro conocimiento es más íntimo y completo". pertenezco a esta tribu. Antígona elige esta segunda alternativa. Pocos dilemas éticos son tan graves como el de Antígona. la creencia de que está expiando los hechos horrendos de su padre Edipo y llevando "la interminable carga" de su herencia familiar. para Antífona. años después del episodio. sobrino o tío de alguien. “ESTE ES MI CAMINO. con más hondas y complejas relaciones con su vida pasada que con la función profesional que recientemente había asumido. soy ciudadano de esta o aquella ciudad. a pesar de que el restaurante estaba medio vacío. son las partes del mundo de las cuales estamos más cerca. Creía saber cuáles estaban más fuertemente conectados con su vida pasada. la encargada. en los pocos minutos de que disponía para decidirse. porque eso repudiaría el ejemplo de sus padres. Esto es parte de lo que da a mi vida su propia particularidad moral. una diversidad de deudas. Durante todo el drama se esfuerza por explicar su decisión a su hermana. están en la manera como ella entiende "las más santas leyes de los cielos". Cuando volvieron una hora después. En el último capítulo de Pragmatism. William James reverenciaba esos episodios pasados. En un pasaje. quien elige no violar la ley. su obligación expresa y refleja los compromisos de su vida y experiencia y los de su familia. aunque no de muy buen grado. que la reservación se había perdido y. es aprender a "leerse a sí mismo". Aun cuando esos momentos eran personales. se destacaba un incidente ocurrido a principios de la década de 1960. Se sintió lleno de energía al recordar lo que sus padres habían hecho. A costa de su vida. inexplicable. pronto se encontró recordando situaciones anteriores en que había sido señalado debido a su raza. la heroína declara su odio por su hermana. pero son sin embargo oportunidades para que los individuos se entiendan mejor a sí mismos. Antígona debe resolver si obedecer el edicto real o dar a su hermano debida sepultura. Las profundas raíces de decisión se aclaran poco a poco. escribe: "Nuestros actos. Y no podía asistir a la reunión como "la muestra negra". Repasando una serie de tales episodios de definición. su devoción a la familia. su madre hizo una nueva reservación en el mismo restaurante. miembro de este o ese gremio o profesión. Había definido el conflicto básico en lo referente a sus valores y responsabilidades personales. se sentía humillado y orgulloso. El filósofo Alasdair MacIntyre describe esta perspectiva en estos términos: Yo soy el hijo o la hija de alguien. no como cualquier joven aspirante a ser banquero de inversión. a este país. mi ciudad. Ya Lewis había hecho algún progreso. Sus padres habían hecho una reservación en un restaurante que tenía fama de no servir a los negros. Éstos son los postulados de mí vida. a riesgo de morir ella apedreada. El drama muestra las poderosas emociones que mueven su decisión. la "alta sangre” que fluye por sus venas. El restaurante no sospechó nada. en efecto. se indignaba. en palabras de Marcel Proust. El reto. tempranos momentos determinantes que él interpretaba de acuerdo con su credo personal: “hechos no palabras". Lewis había aclarado su punto de partida moral. Una vez en su casa. su sentido del honor. se empiezan a ver patrones de compromisos éticos e interpretaciones que son distintivas de cada persona. que ésta era una parte vital de su identidad moral. Aun cuando disponía de poco tiempo para reflexionar. Vería la situación como hijo de sus padres. mi tribu. ¿CUÁL ES EL TUYO?” La historia de Antígona es inspiradora.

así contesto a quienes me preguntan por "el camino". habría encontrado una serie de claras expectativas sobre el camino que debía seguir. a pesar de los esfuerzos que hacemos de buena fe por entendernos a nosotros mismos. explica cómo el espléndido joven apodado Denny evolucionó hasta llegar a ser el hombre enfermo. si el yo consta en demasía de valores ajenos. a quien los conocidos llamaban Roger. como Steve Lewis. que fue lo que al fin hizo. escribe Trillin. Creón. y otras eran las ideas de los años 50 sobre qué constituía una vida decente. se ven ante difíciles cuestiones de identidad moral? El interrogante básico de Nietzsche . … . para un individuo de sus antecedentes. Por encima de todo. Pero esa diversión estaba totalmente descaminada. responsable. El peso de esas expectativas acabó por apabullar a Denny. dado su trágico desenlace. Tenía una inteligencia poderosa.. Roger Hansen. Luchó la mayor parte de su vida adulta por contestar un interrogante que propone Nietzsche en Así habló Zaratustra y que es también la tercera de las preguntas básicas para averiguar el sentido personal de las decisiones entre dos líneas correctas de conducta. El libro de Trillin. una sonrisa luminosa y brillantes perspectivas en la vida. ¿Qué sugieren los puntos de vista de Nietzsche sobre la ética para personas que. Roger Hansen.. 38 . el rey cuyo edicto ella desobedece. a quien familiarmente llamaban Denny. anhelaba tener un compañero en la vida. cuenta Trillin.que definen su identidad moral. Vigorosamente nos advierte que no hay que definir un problema en cuanto a los valores que uno mismo no haya acogido como propios. El punto es ver por el camino hacia adelante y no sólo a través del espejo retrovisor. pues mientras que todos los que lo rodeaban daban por sabido que Denny era heterosexual y que la homosexualidad era una anormalidad psicológica y un fracaso personal. A pesar de todo. el origen. En un pasaje. y no por lo que ellos necesitaban que fuera. Se esperaba que completara su curso en Oxford como becario Rhodes. no simplemente como culminación de su pasado. como ella los interpretaba. Zaratustra dice: "Éste es mi camino. casi sin amigos y abatido. otras eran de sus amigos que lo adulaban en la escuela secundaria y en la universidad. la juventud. sino como el primer paso para moldear su ser futuro. y a la edad de 55 años se encerró en el garaje de un conocido. Creón no cede. Estos horrores llevan a la mujer de Creón a quitarse la vida. Esto quizá nunca lo hubiera logrado. “los papeles que habría de desempeñar se habían fijado.pero esto no lo deja en claro el drama. Muchas veces negamos o reprimimos la carga que llevamos. porque el camino… no existe". uno no puede cargar y descargar su morral tan fácilmente como lo sugiere la metáfora. o Denny. Como nuevo gobernante de una comunidad fraccionada por la guerra civil. Al sacrificar la vida. Esto sugiere que en algunas ocasiones tal vez sea irresponsable dejar que los compromisos y los ideales del pasado. el escritor estadounidense Calvin Trillin escribió una breve relación de la vida de un amigo suyo en la Universidad de Yale. su propósito dominante es restaurar el orden y apuntalar la frágil autoridad del gobierno. Quería tener amigos que lo aceptaran tal como era. Remembering Denny. también permanece fiel a sus responsabilidades. específicamente un compañero varón. luchó con esa tarea casi toda su vida. sus condiscípulos se divertían a veces haciendo conjeturas sobre que cargo ocuparía cada uno en el gabinete ministerial del futuro presidente Roger Hansen.. Algunas de esas expectativas eran propias de Denny. La condena a muerte y su prometido. Llegar a ser uno quien es también comprende elegir cuáles de sus instintos y compromisos pertinaces debe dejar a un lado y cuáles debe esforzarse por reformar. puso en marcha el motor de un automóvil y dejó que el monóxido de carbono le quitara la vida. y mientras va creciendo lo va rellenando de promesas hasta que pesa tanto que ya no lo puede cargar y tiene que descargarlo". Quiere ayudar a la gente a escapar de "los agradables rincones mohosos a los cuales parecen habernos reducido las preferencias y prejuicios. Antígona puede haber elegido su "camino" y aceptado su destino . pero su devoción la condenó a volver a vivir su horrible sino. A veces se necesita no ser consecuente consigo mismo. las casuales relaciones con personas y libros. y fijado de por vida". por hondas y complejas que sean sus raíces morales. que se graduara en alguna de las principales facultades de derecho. Nietzsche pone énfasis en este punto. Como Antígona. que es el hijo de él. Como lo recalcan Aristóteles y Nietzsche. se suicida. la historia es profundamente inquietante. Trillin dice que era "increíblemente completo". el camino moralmente válido para vivir su vida. e incluso el agotamiento de tanto vagar”. Denny nunca aspiró a ocupar un puesto público. porque para él la vida deseable era algo muy distinto. Una mujer que lo conoció comentaba su muerte diciendo: "Quien mucho promete es como quien lleva un morral a la espalda. En 1990. Éste se graduó en 1957 como el más sobresaliente entre todos sus compañeros. que a su debido tiempo se casara y luego comenzara su ascenso político. "ya no parecía que supiera sonreír". se conviertan en prologo y piloto del futuro.. La tarea no es tan sencilla.¿Cuál es tu camino? las incita a ver las decisiones críticas. En efecto. ¿cuál es el tuyo?. En sus últimos años. Al mismo tiempo. Quería trabajar como académico y profesor. él comprendía que era homosexual. ¿Era Antígona mártir o víctima de sus principios? Permaneció fiel a su familia y su pasado. si Denny hubiera buscado en su morral.

en medio de la grandeza artística. le diría probablemente que sus reflexiones y aspiraciones. Sin embargo. Louis. Vivió en Florencia de 1469 a 1527. En capítulo tras capítulo de su obra maestra. En la bolsa se decía que en su banco las reputaciones se formaban muy temprano. ha permanecido hasta ahora en silencio. lo cual. la chismografía le decía a la firma quiénes. y "se podrían aducir innumerables ejemplos modernos”. "nuestra experiencia ha sido”. Pero el juego era delicado. Jugar esa ficha. Además. negándose a asistir a la presentación que se iba a hacer en St. que un buen líder tiene que ver el mundo tal como es en la realidad. de hecho. ¿sería hoy tan conocido en el mundo si hubiera sido simplemente el primero en reconocer que a veces quienes no juegan limpio ganan? ¿Centenares de libros y artículos seguirían examinando sus ideas si sólo recomendara la astucia como táctica política? Los antiguos griegos entendían la utilidad ocasional del engaño. y como ávido estudiante de la historia política. y ni las largas horas ni el engorroso trabajo de detalles que constituía la tarea de los analistas durante su primer año en la empresa le inspiraban ninguna desconfianza en el acierto de su elección. El Príncipe. no un capricho pasajero. desde luego. el poder y la ética de las decisiones en el mundo real. Ellos no creían que Wall Street fuera el ambiente más acogedor para un joven afroamericano. la agitación intelectual y la turbulencia política del Renacimiento. ya fuese desde adentro. No le cabía la menor duda de que quería ser socio de un gran banco de inversión. y había trabajado intensamente para hacerla posible. como desterrado por los Medicis. ni la moralidad de las aspiraciones se contaban entre sus preocupaciones dominantes. Maquiavelo tiene que haber tenido algo complejo e importante que decir acerca del liderazgo. Le encantaba el mundo competitivo y acelerado en el cual había ingresado. empero. no eran más que la telaraña de un idealismo de juventud. ni las raíces de las responsabilidades éticas. pero. como funcionario en los más altos niveles del gobierno florentino. era una aspiración que acariciaba desde hacía mucho tiempo. le llamaría la atención sobre las duras realidades de su situación. en realidad una incomodidad. por encima de todo. no palabras". combina su análisis con ejemplos de cómo se han portado en la práctica los dirigentes que han tenido éxito. Ya no estaba de mi parte y yo necesitaba de él para poder realizar algo. no debe sorprender a nadie. El libro está lleno de expresiones como “dejar a un lado las cosas imaginarias". había puesto al fin el pie en el camino tanto tiempo soñado. Además. era arriesgado. Nicolás Maquiavelo. No traicionaría el ejemplo de sus padres ni la interpretación que él le daba: "Hechos.Steve Lewis creía que perseguía sus propios valores al querer llegar a ser socio de un banco de inversión de Wall Street. por caras que fueran a su corazón. producían los mejores resultados. quiénes eran los buenos jugadores y quiénes valían realmente. Esto definía en gran parte quién era él. Lewis ya le había oído contar a un analista de segundo año qué le ocurría a quien "no se ajustara al programa": su jefe inmediato "empezaba a tratar mejor a otras personas. los romanos y cualquier chiquillo de tres años. Fue un agudo observador de la política. Creía. Si Maquiavelo penetrara en el pensamiento de Lewis. Al aceptar el empleo que desempeñaba. ética y política eran cuestiones de conocimiento práctico y sabiduría derivada de una experiencia de primera mano. ya desde fuera. Maquiavelo habría reconocido de inmediato el juego de acción afirmativa que estaban jugando el banco y su cliente. con el color de piel preciso. No dudaba de que se trataba de su sueño. comprendía que su éxito les abriría también a otros las puertas. Esta convicción intensificaba su dilema y aclaraba lo que se jugaba con ello. Esa era la vida que quería llevar y ése era el trabajo que sabía que le gustaría hacer. A lo mejor. tal vez hasta peligroso. Maquiavelo es tenido por muchos como el sumo pontífice del interés personal sin trabas. VER EL MUNDO COMO ES Otro moralista importante. en particular sobre el campo de fuerza del poder y del propio interés en que Lewis se encontraba. no quería poner en peligro un empleo y una carrera que definían en gran parte lo que quería llegar a ser. Ciertamente. aun cuando sabía que sus más fuertes motivos eran personales. Al mismo tiempo. Para él. y Maquiavelo seguramente habría querido 39 . la verdad es que a sus padres les inquietaba su elección de carrera. lo mismo que en el caso de Nietzsche. Para la pregunta ¿cuál es tu camino? Lewis tenía una firme respuesta. Si el cliente hubiera sido un blanco graduado de Yale y aficionado al golf. Al fin y al cabo. se puede preguntar si Lewis debiera haberlo escuchado. Lewis poseía una única ficha menor para negociar: podía crear una situación temporalmente embarazosa. pero para Lewis esto hacia el reto tanto más interesante. Ya no era mi camarada. la firma habría enviado a alguno de sus golfistas de Yale. Ni la evolución de la identidad moral. Maquiavelo habría tenido mucho que decirle a Steve Lewis. Desde su segundo año en la universidad le había fascinado la idea de hacer carrera en Wall Street. Esto hacía muy difícil obtener el apoyo que se necesita para poder tener un desempeño de primera". Lewis se encontraba en el sitio preciso y en el momento preciso. lo mismo que los israelitas. la duplicidad y el cáliz envenenado. entre los suyos.

tal como es? Fácil es. pero esta tendencia la contrarrestan el énfasis puesto por Aristóteles en la raíz de las responsabilidades que uno tiene en su vida y su comunidad. Y si el banco fuera escogido. Tal vez también el conocimiento de la importancia de cuatro interrogantes: ¿Cómo definen el dilema mis sentimientos y mis instintos? ¿Cuáles de las responsabilidades y valores en conflicto tienen raíces más hondas en mi vida y en las comunidades que aprecio? Mirando al futuro. mas bien son. en el mundo tal como lo encontramos. Como Maquiavelo. simplemente la elección necesaria. Lewis podría disfrutar con el triunfo y tal vez podría participar en el trabajo ulterior para el cliente. conservar y usar el poder. lo acercarán más a sus metas personales? ESPACIO PARA MANIOBRAR ¿Qué le dejan a Steve Lewis las ideas de Aristóteles. interpretar equivocadamente este interrogante y Maquiavelo habría insistido en hacer dos salvedades. Reconoce que tal conducta es mala. ver las cosas como son. Obsérvese cómo sirven de contrapeso los unos a los otros y disminuyen el riesgo que podría crear cada uno por sí solo. la miopía. Lewis necesitaba encontrar un plan de acción que preservara los valores 40 . Louis? Él no sabía nada sobre el proyecto. La tarea de Lewis se presenta a menudo a las personas reflexivas que buscan laudablemente en lo moral un "espacio para maniobrar". combinadas con imaginación y atrevimiento. Lewis . mantener las pasiones controladas y ser objetivo. de modo tal que no reparar en lo que se hace en vez de lo que se debería hacer. en algunas circunstancias. De ahí que si estuviera aconsejando a Steve Lewis. ¿Tratarían ellos de ponerle zancadilla más tarde? En fin. sin embargo.y otros que se hallen en la misma situación – nunca deben alejarse mucho de la pregunta fundamental de Maquiavelo: ¿Qué funcionará en el mundo. Por ejemplo. Tal vez un claro sentido de lo que significa para él esta decisión: cómo ésta revela.¿Cuál es tu camino? .que Lewis contara los riesgos y las recompensas. La competencia era sumamente intensa en el banco. su pregunta básica sería: ¿Qué combinación de utilidad momentánea y astucia. elegir cuidadosamente los combates". Creía que lo mejor era tomar la fortuna por asalto. somete a prueba y moldea sus valores y carácter. Nietzsche y Maquiavelo? Ciertamente no una fórmula ni un gran principio para decidir qué hacer. este gerente no aceptaba la inmoralidad per se. La segunda salvedad de Maquiavelo sería ésta: no tenía intención de apoyar ni elogiar la timidez. Podría mejorar sus destrezas profesionales cuando la observara. (En efecto. y la pregunta de Nietzsche . aun cuando esto exija alguna concesión moral. si la ética no es práctica. tomada aisladamente la pregunta de Maquiavelo podría llevar a un individuo como Steve Lewis a concentrarse demasiado en lo que es momentáneamente útil. en muchas páginas de El Príncipe describe maneras de ocultarla. a pesar de que sabían más sobre finanzas municipales. En resumen. la inacción en los negocios ni las soluciones por salir del paso. ¿Qué podría contestar si alguien le preguntaba en qué aspecto del proyecto había trabajado o le hacía alguna pregunta técnica al respecto? ¿Debía fanfarronear? ¿Y si metía la pata y ponía el negocio en peligro? Otro peligro era que se resintieran los analistas y asociados a quienes se les dejó por fuera. sucia o inmoral. junto con la imaginación y la audacia. acercarme a las metas que más anhelo alcanzar? Estos interrogantes pueden servir también como criterios prácticos para idear un plan de acción. siempre que fuera guiada por la astucia. y puede ser francamente peligrosa. Simplemente reconocía lo que a veces es necesario en un mundo intensamente competitivo y algunas veces inescrupuloso. Gran parte de esta guía descansa en esta observación: Cómo vive uno está tan distante de cómo debe vivir. pues el hombre que quiere actuar enteramente de acuerdo con su profesión de virtud pronto encuentra lo que lo destruye en medio de tanto mal existente. Asistir a la reunión le daría a Lewis una oportunidad valiosa de hablar cara a cara con sus superiores durante el viaje en avión y antes y después de la presentación. Admiraba la audacia. a Lewis no le quedaba nada fácil aprovechar el pequeño poder que tenía. y peligrosa. Primera. es poco más que un sentimiento de tarjeta de saludo.que llama la atención hacia el futuro. ¿cuál es mi camino? Y ¿cómo pueden la utilidad momentánea y la astucia.) Lo esencial del ardid y el subterfugio no es que sean la primera elección ni la última. a fin de tener éxito. acarrea más pronto la ruina que la supervivencia. ¿Pero qué tal si Lewis se veía en una situación embarazosa en St. El Príncipe es el consejo que Maquiavelo da a los líderes para que reconozcan las realidades de su situación y las maneras de obtener. La perspectiva de Maquiavelo halla eco en los "principios de supervivencia" personal que una vez me explicó un gerente: "Hacer lo que sea necesario para protegerse. él no tenía la intención de patrocinar una conducta resbalosa. que cubría una área altamente especializada de finanzas municipales.

aunque jugando a la carta de que podría hacerlo en términos aceptables por lo menos para él. Como observaba Maquiavelo. Como le preguntaran por qué daba a eso tanta importancia. un conflicto entre dos líneas correctas de conducta. y había demostrado que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para realizar una tarea. sus decisiones afectarían a centenares o acaso a millares de personas. ellos habrían jugado las mismas cartas que él jugó. sus colegas le dieron las gracias por haber ayudado. Lewis fue invitado a un pequeño festejo que hicieron para celebrar cuando el banco fue escogido para hacer el trabajo. Tal vez los analistas y otros empleados blancos que no fueron invitados refunfuñarían un poco. puesto que su trabajo se estaba quedando atrás de lo programado. no habló de su renuencia a ser utilizado por ser negro. Pero para proceder así. También él necesitaba alguna solución creativa. Ciertamente había sido pragmático. Lo había resuelto sin traicionar a sus padres ni a sí mismo. hábito que podía culminar algún día en una seria traición de dichos valores. Por difícil que pareciera este episodio a medida que se desarrollaba. un elemento secundario que requería ciertas técnicas de análisis con las cuales Lewis sí había trabajado. porque Lisa Walters lo estaba presionando para que despidiera a Kathryn. Al mismo tiempo. los momentos de definición que se les presentaron a Peter Adario y a Edouard Sakiz demostrarán haber sido mucho más desafiantes. puestos en su lugar. El intenso estudio de todo un día no reemplazaba las semanas de preparación que sus compañeros habían dedicado al proyecto. según se vio luego. pues no se disponía de fondos para con-tratar un ayudante para Kathryn ni había manera de trasladarla a otro puesto. Desde el punto de vista de Aristóteles. para salvar las apariencias. no de muy buen grado. No les había dicho a sus colegas lo que realmente pensaba. Sentía que había salido airoso de una pequeña prueba. y confiaba en que así lo haría en futuras ocasiones. parece que su exposición fue bien recibida. Por lo menos no le hicieron preguntas y al fin pudo descansar. Lewis se sintió complacido y aliviado por lo que había hecho. pero Lewis sospechaba que. Como gerente. como decía uno de sus profesores en la universidad. Creía haber definido claramente el dilema. probablemente las perspectivas de su carrera se habían fortalecido. Sus colegas aceptaron. un rito de iniciación en su firma. En el vuelo de regreso. al menos en lo relacionado con su experiencia y sus valores. sobre todo a última hora. Pero a pesar de todo. "Un hombre que no tiene posición en la vida no puede ni siquiera lograr que un perro le ladre". pues. La presentación de la propuesta contenía. es importante saber qué le pasó a Peter Adario cuando trató de resolver el problema de Kathryn McNeil. tal vez inicio un hábito de transigir en sus valores para trepar al poste engrasado. este episodio fue mas bien un párrafo que un capítulo completo de su registro moral permanente. dándole a entender al cliente que él había desempeñado un papel más importante del que realmente le correspondió. 7 La verdad es un proceso EN ESTE CAPÍTULO SE EXAMINAN los momentos determinantes para las organizaciones y se ofrecen guías para los gerentes que quieran manejar estas situaciones de una manera práctica y responsable. Si llegaba más adelante a tener verdaderas responsabilidades gerenciales. aun cuando no lo recordaba con precisión. Al mismo tiempo creía haber honrado los valores por los cuales aspiraba a moldear su vida. pero agregó que deseaba desempeñar algún papel en la reunión. Recuerde que Adario veía ese problema como una cuestión de ética.paso para llegar a ser "un pragmático éticamente sensitivo". Resolvió. Se limitó a decirles que quería ser merecedor de su inclusión en el equipo. Cuando le llegó su turno de tornar la palabra durante 12 minutos que se le habían asignado. como fueron sus padres en el pasado. Añadió que estaba dispuesto a dedicar todo minuto de las próximas 30 horas a prepararse. En cuanto al precepto de Nietzsche de "llegar a ser uno quien es". y participó en una farsa. Algunos de sus valores y responsabilidades lo llevaban a la conclusión de que no era correcto despachar a Kathryn. Les dijo a sus colegas que se sentía honrado con la invitación a participar. era arrastrado en dos direcciones. Tal vez Lewis tenía las manos un poco sucias. En resumen. sin convertirlo en un noble mártir ignoto. como habría sido el caso si hubiera asistido a la reunión para desempeñar un papel puramente decorativo. unirse al equipo que iba a hacer la presentación. sentía que tenía que escoger sus batallas. Lewis confiaba en que había dado un primer . El problema exigía atención inmediata. sufría un terrible dolor de cabeza y se arrepentía de haber aceptado. no les dijo nada sobre la manera como lo habían escogido.que le eran caros. cuando va estuviera firmemente establecido. Sólo el tiempo revelaría la importancia de ese momento de definición en los primeros años de la vida profesional de Steve Lewis. otros le decían que había que reemplazarla. sin embargo. ni de su filosofía de "hechos. 41 . A veces lamentaba no haber dicho algo o haber defendido sus creencias. Antes de pasar a esas guías. pero si su carrera prosperó. no palabras". Nadie dijo una palabra sobre por qué lo habían escogido y en las semanas que siguieron no se volvió a mencionar lo que él había hecho.

fue que Adario sacó villa enseñanza equivocada . Dispondría una reunión de Lisa Walters y Kathryn McNeil al día siguiente o a los dos días. ya tenía un plan. En consecuencia. como dar a los empleados un tratamiento decente. inspirada. y hasta estaba haciendo Algo por el hijo de Kathryn. quienes le entregaron una carta de despido en que se le notificaba que ella "no encajaba bien en el personal administrativo". se le vino a la memoria un estudio de caso de sus días en la facultad de posgrado en administración de empresas. de retirar de todos los puntos de venta de los Estados Unidos todos los frascos de cápsulas Tylenol. con un valor al por menor de 100 millones de dólares. y les diría que buscaran un arreglo entre las dos antes de terminar la reunión. Igualmente sentía que así defendía algunos de sus valores básicos. Adario empezó bien. cerró la puerta de su oficina y resolvió encontrar una solución antes de pasar a otras tareas del día. Por el camino se felicitaba por el plan que había ideado. Dos señales se habían transmitido. Quizá. porque cinco personas murieron en la región de Chicago por haber consumido cápsulas envenenadas de este medicamento. En lo personal. (Lisa había designado para ello a una persona de otra área y también había ofrecido ayudarle. Ellas serían "dueñas" del plan. El episodio se había convertido en un momento determinante para la unidad administrativa de Adario. Si no lograban ponerse de acuerdo. La razón. esperaba usar el caso de Kathryn para transmitir dos mensajes. Le dijeron que dedicara el resto de la tarde a poner a su reemplazo al corriente de los asuntos pendientes. La clara era: "Las familias son un estorbo para el eficiente funcionamiento de esta compañía". presidente de Johnson & Johnson.) A Kathryn le dijeron que pasara por la caja a recoger su sueldo. lo mismo que en un almuerzo de trabajo con un minorista importante. Interviniendo personalmente y ayudándole a Kathryn. Viéndose en el caso de elegir entre dos conductas buenas. ya que permitía a las mismas interesadas buscar una solución. Adario admiraba la decisión de Burke y quería seguir su ejemplo.simple. Por desgracia. Resulta que Lisa Walters había estado comentando el caso con otros gerentes. la verdadera cuestión era un malentendido entre las dos. El trabajo de Kathryn tenía que hacerse. que empacara sus pertenencias. Adario les mandó a las dos mensajes por correo electrónico y en seguida salió de su oficina para asistir a una feria comercial donde debía hacer una demostración. sometió a prueba y reforzó el compromiso de la compañía con sus valores éticos y su credo corporativo. No lo desanimaba ni siquiera el rimero de papeles que lo esperaban en su escritorio. él demostraba que se interesaba por la gente de su unidad y. Por primera vez desde hacía varias semanas se sintió muy satisfecho y pensó que lo merecía. Pensó también Adario que su plan era buena gerencia. Sus intenciones eran admirables. sobreestimó el papel que desempeñan las buenas intenciones y los elevados sentimientos éticos en los momentos de definición. Adario había terminado por no acertar ninguna. en parte. La otra podía ser "Está bien pasar por encima de un jefe" o "Está bien pasar por encima de Adario". que así tendría mejores probabilidades de éxito. Tal vez Kathryn podría llevar trabajo para hacer en su casa.del episodio del Tylenol. o trabajar todo el día sábado cada dos semanas. encontró que la estaban esperando Lisa y el vicepresidente. en lugar del estilo "de aplanadora" que prevalecía en SayerMicro World. A diferencia del jefe que había despedido a su vecino. y hacerse a tiempo. Cuando Adario terminó su café. Reveló. aunque no como él lo hubiera deseado. pues la cuenta de la IBM era sumamente importante. Pero todo le resultó mal. estaba contento de no haber optado por una salida fácil. Quería mostrarles a los gerentes que trabajaban a sus órdenes cómo se pueden tomar decisiones difíciles con reflexión y sensibilidad.Adario se sirvió una taza grande de café. hacía 12 años. Específicamente. él intervendría con sugerencias. a su modo de ver. Reconoció que este episodio podía ser un momento determinante para su compañía y que podía dar parte de la respuesta a los interrogantes ¿Quiénes somos nosotros? Y ¿Qué representamos? También pensaba en términos prácticos sobre los valores por los cuales quería que se guiara su departamento y sobre la manera como se interpretarían su decisión y sus actos. A Adario le fue muy bien en la demostración que hizo. También quería dar un paso visible en la dirección de tina empresa amiga de las familias. pensaba Adario. Cuando ésta regresó a su oficina esa tarde temprano. en cuanto regresó a la oficina se enteró de que Kathryn McNeil había sido despedida. al 42 . que se ofreció para despachar a Kathryn. Mientras lo pensaba. entregara su tarjeta de identidad y abandonara el local. además de dos semanas (le cesantía. La decisión de Burke fue un momento determinante para Johnson & Johnson. de hacer lo correcto . aunque en escala modesta. Era el caso de la decisión que tomó en 1982 James Burke. Se complacía al pensar que le iba a contar a su esposa lo que había hecho. sin que él tuviera que imponerse dando órdenes dictatoriales. una clara y la otra confusa. él extremaba los esfuerzos para salvar el empleo de Kathryn. intensificado por el ambiente "de olla de presión" de la compañía. entre ellos un alto vicepresidente. Tal vez todo lo que necesitaban era una oportunidad de desfogar sus sentimientos y escuchar las preocupaciones la una de la otra. la táctica de mantener a todos en la mesa de negociaciones hasta que se pusieran de acuerdo les recordaría lo urgente que era la situación para la compañía. pero su esfuerzo por moldear los valores de la organización fracasó estrepitosamente.

Y es la manera pragmática. Pensemos en nuestra experiencia diaria. Ambos eran ciudadanos de la misma ciudad. Ese hombre es William James. A primera vista. pues la historia de la compañía. Al restar importancia a los hechos y recalcar la maleabilidad de "la verdad". De entonces acá. se habían arreglado extrajudicialmente. El escritor alemán Goethe afirma que "la experiencia es apenas la mitad de la experiencia". Uno de los directores de asuntos regulatorios de Johnson & Johnson comentó: "Nos resistimos mucho y tardamos demasiado". No es que los hechos no tengan importancia. Recordemos a Stevens el mayordomo. cobró renombre como psicólogo. y así lo veían también muchos dirigentes políticos. en suma. "tienen un sesgo humano" La opinión popular a propósito de Johnson & Johnson y el episodio del Tylenol en 1982 es un triunfo de interpretación. William James usa una frase peculiar que condensa la primera lección que Adario necesitaba aprender. los hechos que ambos conocían de su comunidad y su vida religiosa los interpretaban de maneras diametral y trágicamente diferentes. Pero nada de eso era lo que pensaba William James. Si hubiera puesto atención a estas preguntas. la idea de James amenaza abrir la puerta a locos y tiranos para que definan la verdad de la manera como se les antoje. en la década de 1980. pasó toda su carrera como profesor en Harvard. ni que nada sea ni verdadero ni falso. jamás escribió sobre negocios y descartaba el mundo de los negocios como "puro comercio”. nunca dirigió una compañía. En otras palabras. habían -asado por la misma cruenta guerra civil. la compañía fue objeto de muchas críticas por su demora en recoger un poderoso analgésico. su credo y sus valores se presta a más de una interpretación. En los acuerdos se incluyeron cláusulas según las cuales los demandantes no podían revelar lo que habían aprendido sobre el medicamento. también habría entendido por qué la tarea de definir o volver a definir los valores de una organización es uno de los retos más sutiles y exigentes del trabajo gerencial. sopesa. Parece desechar hasta la posibilidad de la verdad. esto suena como una idea a la vez tonta y peligrosa. conocían sus leyes y su religión. escribe James. y luego los analistas profesionales desarrollan sus propias interpretaciones de si las compañías realmente lo están haciendo bien o no. EL CONCURSO DE LAS INTERPRETACIONES Algunas de las guías más valiosas y prácticas las habría encontrado Peter Adario en una fuente inesperada. Allí escribe: "El rastro de la serpiente humana está en todas partes"'. un hombre que nació en el seno de una familia de literatos. simplifica y explica. hombre aplomado. menos tres. En su libro Pragmatísm. la manera como la interpreta. serio. "Todas nuestras fórmulas". Tampoco pensó Adario cuáles serían sus respuestas a cuatro interrogantes que un realista ético habría podido plantear. ¿Fue la primera reacción de la empresa a la primera muerte un caso de "muy poco y muy tarde"? 43 . debido a ese episodio. Pero esto no era inevitable. Obtuvo el título de doctor en medicina. contribuyó a fundar y popularizar la escuela de pensamiento conocida como pragmatismo. En 1986 ocurrió un segundo incidente con el Tylenol. la verdad que simplemente encontramos. la ciencia y la objetividad. el Zomax. En efecto. pero los rodeamos y los cubrimos y con interpretaciones. que se asociaba con la muerte de 14 personas. Por ejemplo. de mentalidad práctica. Y desde luego Peter Adario y Lisa Walters veían unos mismos hechos en el caso de Kathryn McNeil.mismo tiempo que subestimó el papel desempeñado por la destreza administrativa y el esfuerzo. psicológicamente realista de pensar de James sobre la eterna pregunta ¿Qué es la verdad? lo que es en extremo pertinente para gerentes como Peter Adario. porque alguien penetró el triple sello protector que Johnson & Johnson había puesto en los frascos a raíz de las seis muertes causadas por el Tylenol envenenado en 1982. Los políticos compiten dándoles otro giro. Johnson & Johnson ha reposado en un pedestal para los medios de información y las clases de ética de los negocios. James creía que no existe "la verdad independiente. Él veía a su señor como un noble diplomático. la verdad que no es maleable por las necesidades humanas". Al mismo tiempo. Volvamos a Antígona y Creón. Costó una vida humana. pero otros lo veían sólo como un pelele de los nazis. lo mismo que por la astucia y la vileza. Cabría preguntar: ¿Dónde estaba el credo de la compañía? Más de 800 juicios por culpabilidad se iniciaron a causa del Zomax. se necesitó otra víctima para inducir a la compañía a dejar de vender productos en cápsula sin fórmula médica. y para 1988 todos. Sin embargo. lo que sostenía es que inevitablemente vemos esos hechos a través de nuestros lentes interpretativos. Las compañías acostumbran publicar datos financieros acompañados de la respectiva interpretación. pero llegaban a conclusiones enteramente distintas. La otra mitad consiste en la multitud de maneras como la gente la percibe. Creyó que podía realizar de un solo golpe una tarea que exigía meses de perspicaz esfuerzo. Claro está que sí hay hechos y que tienen importancia. descartando con ello la realidad. v nosotros interpretamos sus interpretaciones. preguntas que pueden aumentar las probabilidades de que los gerentes logren usar importantes decisiones como momentos determinantes para sus organizaciones. estudiante de la religión y filósofo.

En otras palabras. como lo vamos a ver. que están en competencia en la situación o problema que yo espero utilizar como un momento determinante para mi compañía? La respuesta a esta pregunta podía haber sido un aviso despertador para Adario. LA VERDAD "FUNCIONA" ¿Qué tipo de interpretación tiene más probabilidades de ganar el concurso de interpretaciones e influir en el modo de pensar v en la conducta del personal de la organización? William James da una respuesta compleja y sutil a este interrogante. Es fácil imaginar una interpretación alterna de la reciente historia de Johnson & Johnson. El resultado es que la historia del Tylenol se convirtió en un momento determinante que reveló y renovó el compromiso de la compañía con los importantes valores humanos de su credo. las ideas verdaderas tienen tres características. pero no como simple espejo de la realidad. Las trasmisiones nacionales de noticias sobre las seis víctimas habían producido un miedo generalizado de tomar el Tylenol.o más precisamente la irresponsabilidad de Kathryn por no cumplir debidamente con sus obligaciones. experiencia. pero un juez dictaminó que éste había sido robado a la 3M y condenó a la compañía a pagar 116 millones de dólares por violación de la patente y apropiación indebida de secretos industriales. Para James. Primera. Este modo de entender la verdad. tal vez habría procedido de una manera más práctica. la afirmación "Ese bicho esta muerto" es verdadera si alguien la hace a propósito de un bicho muerto. una afirmación verdadera es como un espejo que se pone delante de la realidad. y la irresponsabilidad de Adario por no actuar. Por el contrario. no en una santa búsqueda de la verdad y el bien. La cuenta de la IBM era crucial y se estaba atrasando con respecto a lo programado en una época cercana a la crisis para la compañía. como la ética o la religión. tienen "valor de cambio en cuanto experiencia" y son "rentables para nuestra vida”. pensaba James. las ideas que tienen éxito. El famoso episodio del Tylenol visto desde esta perspectiva fue la excepción (y más bien débil) que confirma la regla. También creía ella que no era justo dar un tratamiento especial a uno de los integrantes de un equipo muy recargado de trabajo. Actuó como si su visión personal de la ética en la situación de Kathryn McNeil fuera verdad objetiva y no más bien su propia interpretación. es un testimonio convincente de la habilidad gerencial Burke. Por ejemplo. La pieza central sería el Zomax. y el costo financiero de retirar el producto fue bastante menos de 100 millones de dólares. no el Tylenol. Lisa Walters lo veía como lo que está bien contra lo que está mal. Nuestra experiencia sigue siendo crítica. nos conduce a serias dificultades cuando se trata de cosas complejas e importantes. Si Peter Adario hubiera reconocido que su interpretación era apenas una entre muchas. Si Adario hubiera entendido esto. La visión convencional es mucho más sencilla: sostiene que una afirmación es verdadera si corresponde a alguna realidad externa. astucia e instintos tácticos. Una vez que vio claramente los valores que quería fomentar en su departamento. La reputación de Johnson & Johnson estaba en peligro. Esto puede parecer sencillo. Le habría ayudado a abandonar su altiva visión de los hechos y comprender que se encontraba en medio de una difícil competencia de interpretaciones. ¿Cuál es. Para ella la cuestión ética básica era responsabilidad . las ideas victoriosas son las que funcionan. La visión universal que Adario tenía de cooperación con las familias estaba en pugna con el modo de ser de Lisa Walters. la "verdad independiente" sobre el episodio del Tylenol y el compromiso de Johnson & Johnson con su credo? ¿Por qué triunfó una interpretación de la compañía y sus valores sobre las otras? James Burke suministró parte de la respuesta al decir que durante ese episodio los medios de comunicación habían sido los auxiliares de la compañía.5 millones de dólares por destruir documentos y obstaculizar las labores de una dependencia del gobierno federal que investigaba acusaciones de que desde hacía varios años venía comercializando ilegalmente uno de sus fármacos. que la decisión de retirar el producto del mercado se puede ver como inevitable. cuando satisfacen necesidades humanas reales y pasan la prueba de una experiencia vivida. Por ejemplo. Pocos años después. porque el episodio Zomax fue el primero de una serie de incidentes en que la compañía pareció haberse olvidado de su credo. debió haberse planteado la primera de cuatro preguntas importantes: ¿Cuáles son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones. también se pueden 44 . Dicho de una manera más formal. pues. una respuesta que gerentes como Peter Adario necesitan entender para lograr que determinadas ideas. de sus valores. pues pocos consumidores querían jugar a la ruleta rusa para curarse un dolor de cabeza. Una interpretación entre muchas ganó el concurso de interpretaciones. Es decir. sus probabilidades de éxito habrían sido mucho mejores. Johnson & Johnson fue multada en 7. escribe james. lo que él veía como una diferencia entre dos conductas correctas. de competir y dar de sí todo lo posible a fin de salvar a la compañía.En 1990 Johnson & Johnson introdujo un novedoso molde de fibra de vidrio. Segunda. Las ideas se vuelven verdaderas. Esto no fue accidental. pero en realidad es una manera complicada y nada usual de pensar en la verdad. tenacidad. interpretaciones y valores se conviertan en "la verdad" para su organización.

sin producir grandes perturbaciones. el vicepresidente que se preocupaba por el flujo de caja y el desempeño operativo. cuando Adario ideó su plan para salvar el puesto de Kathryn y volver a encarrilar la cuenta de la IBM. escribe. Le olía a “políticamente correcto". para los demás empleados de Sayer MicroWorld. "La manera finalmente victoriosa de ver las cosas. Tercera. La idea de James era ésta: "La verdad de una idea no es una propiedad estancada inherente en ella. es especialmente valioso cuando los gerentes afrontan difíciles cuestiones éticas que generalmente estimulan intensos sentimientos y conflictos. Pocos eran padres de familia. con su larga experiencia en marketing y su talento. El talento para entender qué significan los hechos para los demás. En su corriente de experiencia cotidiana. necesitaba maneras convincentes de describir sus planes en cuanto al aumento de la productividad o la mejora de la contratación de personal. Por contraste. el planteamiento significaba poco. el significado de valor de cambio del concepto "trabajo-familia" era que algunas veces debían trabajar más horas porque otros empleados que sí tenían hijos se los habían llevado a un partido de fútbol o a una cita con el médico. y amenazaba con aumentar los costos y hacer más complicado su trabajo. empero. o disfrazarse de economía e interés propio. y los desacuerdos sobre los valores pueden ser interpretados como ataques al carácter y la integridad de otras personas. Para el jefe de Adario. Aunque es verdad que muchas veces la ética tiene que colarse por la puerta de atrás de una compañía. Si Adario hubiera empleado frases como "una vida balanceada" o "tiempo para volver a cargar las pilas" como una manera de describir e interpretar los valores que quería que adoptara su departamento. que líderes como James Burke entienden y gerentes como Peter Adario necesitan aprender. Ese concepto también se aparta de la visión estándar de la verdad como una correspondencia (la del bicho muerto). el concepto "trabajo-familia" era una señal de alerta. “Trabajo-familia" significaba más o menos lo mismo para Adario. será la que impresione de manera más completa las mentalidades comunes y corrientes". que la prensa lo tomaría como "un problema de Johnson & Johnson”. habría tenido alguna probabilidad de injertar sus ideas en los puntos de vista y la experiencia de otros empleados. LA VERDAD "LE LLEGA" A UNA IDEA William James tenía otro concepto valioso acerca de la verdad. penetración y destreza que capaciten a un gerente como Peter Adario para expresar ideales y valores de una manera que halle eco en la experiencia. Es fácil malentender estas sugerencias para Adario. pura palabrería o propaganda política. James Burke. para su esposa y para Kathryn McNeil: su fatiga constante. Adario juzgaba que quienes necesitaban guía ética eran Lisa Walters y el vicepresidente. en efecto. las necesidades y los valores de las personas a quienes dirige. Su veracidad es. James no recomienda tácticas tortuosas. Esto podría haber significado cambiar la manera de plantear la cuestión. Para que las esperanzas de Adario tuvieran alguna posibilidad de éxito. no esotéricas. habría trabajado asiduamente para encontrar maneras de plantear sus puntos de vista sobre las cuestiones de trabajo-familia que resultaran valiosas en la experiencia inmediata de otras personas. en lo referente a experiencia. estaba convencido de que eso era lo correcto. Adario pudo haberlo hecho mejor si se hubiera esforzado por dar respuesta a una segunda pregunta básica para los gerentes cuyas organizaciones se encuentran en momentos de definición: ¿Cuál es el valor de cambio de esta situación y de mis ideas para las personas que necesito que me apoyen? Una buena respuesta a esta pregunta pudo haberle ayudado a refinar su mensaje y a ajustarlo al ambiente psicológico y político en el cual trabajaba. Así. Esto requiere el talento de ver más allá de los hechos y discernir qué significan para otras personas. el significado otorgado por la experiencia al asunto trabajo-familia. 45 . ¿Qué implica para los gerentes esta manera de pensar? Si Peter Adario hubiera pensado en estos términos. Habiéndose plantado en ese alto terreno moral. La verdad le llega a una idea. que el gobierno lo vería como un problema de salud pública y los clientes lo definirían como desconfianza de los productos de Johnson & Johnson. La mayoría eran jóvenes y solteros. la hacen verdad los acontecimientos. Él previó. Burke hizo un diagnóstico distinto.injertar en ideas que ya tenemos por verdaderas. las ideas verdaderas son prácticas. Para ellos. su sentido diario de ser arrastrados en mil direcciones y su frustración de no poderse poner nunca al día con todo lo que tenían que hacer. Varios gerentes de Johnson & Johnson sostenían que era un problema que afectaba un solo producto. Pide actos de creatividad. Los gerentes que deben resolver esas difíciles cuestiones son tan vulnerables como cualquiera a esos riesgos. Una interpretación tiene más probabilidades de triunfar y convertirse en la verdad para la compañía si fortalece el negocio o satisface las necesidades de quienes la dirigen. un proceso". Pueden parecer malabarismo verbal. que perturbaran lo menos posible la visión del mundo que ellas tienen y que pudieran oír y entender en palabras sencillas. muy acertadamente. Ésta se convierte en verdadera. vio como un momento crucial el episodio del Tylenol en 1982. esto era lo que James llamaría el valor de cambio. prometía nuevos grupos tácticos y declaraciones de política.

da la victoria a una interpretación. y aun cuando ella le hubiera dicho que estaba preparada para hacerles frente. que no pensó en varias otras posibilidades igualmente plausibles. Para los gerentes. Infortunadamente esa sola afirmación fue suficiente para Adario. Después de que contrató a Kathryn. especialmente si la respectiva retórica proviene de las altas esferas de la compañía. También pude haber creado oportunidades de que la conocieran personalmente. Adario debió haber comprendido desde el principio la posición difícil y vulnerable en que la colocaba. Lamentablemente. a fin de que entendieran y apreciaran lo que ella estaba realizando. Ese credo se había redactado cuidadosamente. Los arreglos que ella había hecho para el cuidado del niño durante el día podían fallar como sucede con frecuencia. El sabía que la posición de la compañía era demasiado frágil y la industria demasiado turbulenta para proyectar un programa así para el futuro. Peor aún. había demostrado ser buen negocio. psicológico y administrativo muy complejo. y confió en que en una fructífera sesión entre las dos todo se arreglaría y lo acompañarían a saludar la bandera de amigos de las familias. Luego. Vistos desde este punto de vista. Concediendo más alta prelación a las madres y a los médicos que a los accionistas. aprobaran el nombramiento. Incluso el episodio del Zomax y la publicidad negativa la cual dio lugar pueden haber inducido a Johnson & Johnson a tomar su credo más en serio. Esto fue un descuido o una ingenuidad. hasta una dosis de escepticismo. pudo haber informado a sus superiores cuán seriamente estaba trabajando. Adario pudo haberla apoyado de otras maneras. que sus propios superiores. Por ejemplo. Además. Por ejemplo. Era crucial. Y el desgaste de una madre sola y un empleo exigente a la larga la afectarían. como el retiro de las cápsulas de Tylenol por parte de Johnson & Johnson. cuando ocurrió la crisis. Una vez que Kathryn empezó a trabajar. por ejemplo. y en las discusiones subsiguientes se reafirmó su valor para la compañía. sobre todo. Lo que olvidó Adario sobre el episodio del Tylenol fue todo lo que lo precedió. pudieron haberles ayudado a Peter Adario y Kathryn McNeil a entender los retos que ella iba a tener que afrontar en Sayer MicroWorld. Más franqueza y realismo. En teoría casi no hay quién no apoye una política de amistad hacia las familias. quien lo creó y que fue largo tiempo presidente de la junta directiva.Ésta es una manera sumamente importante de que los gerentes piensen en los momentos determinantes. la define como la verdad para la compañía y hace posible un momento de definición. Se dejó impresionar por lo que hizo la compañía. Aun cuando él hubiera preguntado sobre estas contingencias. desanimaba a los miopes que sólo buscan ganancias y ponen en riesgo la reputación de toda la compañía. En fin. Adario debió dar otros pasos para allanarle el camino hacia el éxito. Adario no pensó en la tercera pregunta básica sobre los momentos determinantes de las organizaciones: ¿He preparado un proceso capaz de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi organización? 46 . El credo de la empresa era ya viejo y se asociaba con el venerado general Robert Johnson. no hizo casi ningún trabajo preparatorio. ni Kathryn McNeil ni Adario se pusieron a pensar cuán amiga de las familias era en realidad Sayer MicroWorld. durante la entrevista para contratarla Kathryn le había dicho que tenía un estricto plan para el cuidado de su hijo y que podría trabajar durante diez horas diarias. en especial porque ante la perspectiva de un buen empleo todos se creen capaces de todo. pero le debía haber impresionado el hecho de que estuviera preparada para hacer lo que hizo. Puesto que la verdad es un proceso. la campaña de Adario en favor de una actitud más amistosa hacia las familias debió haber comenzado desde antes de que Kathryn McNeil entrara a trabajar con Sayer MicroWorld. o aun de que conocieran a su hijo. Así ella podía haber hecho alianzas en las altas esferas y habría sido más difícil para Lisa Walters pasar por encima de Adario y hacerla destituir. Pensar de otro modo es confundir los signos de admiración la oración que encierran. Ese dramático momento suele ser apenas la última parte y la más visible de un proceso político. se había actualizado y aclarado en ocasiones y. lo mismo que los compañeros de trabajo de ella. Sus ejecutivos se decían partidarios de la idea. pero no había ninguna política al respecto. esos momentos son para las organizaciones mucho más que una valerosa decisión ejecutiva o un dramático acontecimiento. varios años antes del episodio del Tylenol. Burke les había preguntado a los ejecutivos de la firma si el código seguía vigente. Adario debió dudar y planear consecuentemente. definió la cuestión como un problema de programación o como un malentendido entre dos personas. pero ese punto de vista puede cambiar cuando aumente la presión y tengan que compensar la deficiencia de un padre de familia que se está quedando atrás de lo programado. sobre todo con la IBM. Adario no comprendió que un momento determinante es sólo un paso de un largo y complejo proceso. Las medidas que tomó Burke en el momento de crisis fueron sólo las últimas en una serie de esfuerzos por renovar el compromiso de la compañía con sus valores básicos. Adario erró también al decirle a Kathryn que sólo en raras ocasiones tendría que trabajar por las noches o durante los fines de semana. que ella aportaba a la compañía. Él tenía que hacerles conocer la experiencia y las destrezas. el niño enfermaría ocasionalmente y ella tendría que quedarse en casa para atenderlo o llevarlo al médico. el proceso es el que hace el verdadero trabajo.

JUGAR PARA GANAR Maquiavelo probablemente habría escuchado cortésmente la mayor parte de los consejos que se le dan a Peter Adario en este capítulo. Mientras él estaba fuera de la oficina. Cuando las apuestas son tan altas. el trabajo y la ética. es decir. que él llamaba "la voluntad de poder". le hizo esta pregunta: "La madre de Diane Ellsworth. probablemente sí lo buscaría después. pero tan laudables intenciones necesitan apoyo y protección. los despidos y las maniobras burocráticas como un juego de niños en comparación con los peligros y las traiciones de la Italia del Renacimiento. las bonificaciones y. que las buenas ideas tienen valor de cambio y que la verdad es un proceso. astucia y habilidad política. Maquiavelo censura a los dirigentes que pretenden vivir en "mundos imaginarios" de aspiraciones éticas en vez de actuar en este mundo. admiraba su valor y quería darle la mano y crear un lugar de trabajo en el cual ella pudiera prosperar. En esa decisión Adario fue un don nadie. se puede destruir en un instante. Lo que estaba en juego era mucho: Johnson & Johnson había gastado fuertes sumas para reconstruir su imagen y la del Tylenol después de la calamidad de 1982. los individuos juegan el juego de la vida organizacional para ganar. y escribió: “Buscamos un panorama del mundo en aquella filosofía en la cual nos sentimos más libres. en la cual nuestro más poderoso impulso se siente libre para operar”. el endeudamiento. El vicepresidente no la censuró por pasar por encima de Adario. después de que otra muerte por envenenamiento llevó a Johnson & Johnson a anunciar que no vendería más productos en cápsula sin receta medica. Y con la ventaja de una visión retrospectiva. Con toda probabilidad habría visto el mundo de las fusiones empresariales.las carreras. puesto que la alta gerencia parecía gustar de su estilo de tomar las cosas por su cuenta. la reportera trataba de atrapar desprevenido a Burke. En un mundo así. Mientras Adario buscaba medidas suaves. Estaba ante las cámaras y bajo el calor de los reflectores de un estudio de televisión. la joven que perdió la vida. Maquiavelo fue ante todo un estudiante vitalicio de lo que Peter Drucker ha llamado la administración en tiempos turbulentos. tal vez puso en peligro su propio empleo y amenazó la seguridad de su familia. yo también digo que ojalá nunca hubiéramos vuelto a salir al mercado con cápsulas. el desacuerdo de Lisa Walters con Adario bien puede expresar supuestos personales firmemente arraigados sobre la vida. ella trabajó con uno de sus superiores para resolver rápidamente un asunto que él no había resuelto. Y sentiría lo mismo. títulos y demás. ella jugaba duro. no muy veladamente que digamos. Los concursos de interpretación. Burke no tuvo tiempo para preparar una respuesta. como una pieza de cristal creada en muchos meses de trabajo. y la reputación de una compañía. Todo esto es muy digno de alabanza. una actitud defensiva o evasiva por parte de un ejecutivo produce la desconfianza. Si Lisa Walters no le había echado el ojo al puesto de él desde antes de despedir a Kathryn McNeil. Pero también habría tenido otros consejos que darle a Adario. impulsan los motivos del individuo y moldean su interpretación de los hechos. ¿Qué nos puede decir usted de esto?" Con esa pregunta. que tenía el instinto de apuntar a la yugular. dice que Johnson & Johnson tardó tres años en actuar. La pregunta de Maquiavelo para los gerentes que se ven en momentos de definición para sus organizaciones es ésta: ¿Está usted jugando para ganar? También podría mencionar que ganar es más que tener al final del juego un montón de cosas buenas: dinero. Apelaba directa y dramáticamente a las simpatías del auditorio y sugería. Nietzsche decía que las fuerzas más profundas y poderosas. Allí la vida de las personas (inclusive la del mismo Maquiavelo en un momento dado) pendían de la balanza. prestaciones. la sencilla e inspirada visión ética de hacer lo que es correcto es un camino hacia un terrible martirio. la creía capaz de desempeñar bien el cargo. Burke había aceptado conceder una entrevista por televisión en vivo y una reportera muy recursiva. son todas ideas que están de acuerdo con su visión del mundo. Adario fracasó en su deseo de ayudar a Kathryn. nadie sugirió siquiera que debía haber pasado por la formalidad de consultarle. Ésta fue la respuesta de Burke: Mi respuesta es que si yo fuera la madre de Diane Ellsworth diría lo mismo. La interpretación victoriosa determina no sólo los valores de la compañía sino también los ascensos. en la forma de talento para maniobrar. James Burke sí había afinado esas destrezas en alto grado. pueden ser luchas por el poder. La primera pregunta de Maquiavelo habría sorprendido mucho a Adario: ¿Cuánto tiempo esperaba conservar su puesto? Lisa Walters iba claramente en ascenso. que es 20-20. Un ejemplo notable ocurrió en 1986. le diría Maquiavelo. 47 . que Burke y su compañía habían contribuido a la muerte de una joven inocente. y las utilizó brillantemente durante los episodios del Tylenol. Las ideas de que la verdad es una interpretación que funciona. Tenía el corazón en su puesto cuando contrató a Kathryn. Burke se dirigía a un mundo en el cual reconocer un error provoca demandas judiciales. En otras palabras.

mencionó brevemente que una visión retrospectiva 20-20 era la base de sus palabras. Lo mismo que la periodista. Pero las tácticas de control del daño que podría recomendar Maquiavelo pasaban por alto el hecho de que el fiasco de Adario también podía ser un momento personal determinante. los valores de la organización estaban definidos y ahora lo que él necesitaba era proteger su propio empleo. El empleo de Kathryn McNeil se había perdido. Al mismo tiempo que expresó pesar por la decisión original sobre las cápsulas. ¿Cuánto quería realmente Adario crear un ambiente de amistad para las familias en su departamento y ayudar a Kathryn McNeil? Sus esfuerzos contradecían una de las más firmes convicciones de Maquiavelo: Triunfará quien dirija sus actuaciones con el espíritu de los tiempos. que el creía que Lisa tenía razón. ¿Quería seguir haciendo lo mismo? Si quería verse a si mismo como un hombre al servicio de la organización o como un buen mayordomo a la manera de Stevens. ni que Johnson & Johnson también había sido víctima. hubiera dado los pasos conducentes a atraer a Lisa a bordo. A Adario le habría ido mucho mejor si hubiera reflexionado cuidadosamente sobre cuatro preguntas importantes: ¿Cuáles son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones que están en competencia en la situación o problema que yo espero utilizar como un momento de definición para mi compañía? ¿Cuál es el valor de cambio de esta situación y de mis ideas para las personas que necesito que me apoyen? ¿He preparado un proceso capaz de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi organización? ¿Estoy jugando para ganar? ENTRENAMIENTO PARA PERDER Maquiavelo podría haber presionado a Adario para que contestara la última pregunta. su camino ya estaba claro. por lo que Burke no dijo. Adario debió haber comprendido desde el principio que estaba combatiendo "el espíritu de los tiempos" en su compañía.. Respondió directamente a la pregunta. en la cual lo político se convierte en lo personal. siendo el uno cauteloso. sin vacilación ni disimulo.Esta breve respuesta. Lisa parece haber interpretado la actitud de Adario en el sentido de que no se opondría al despido de Kathryn. Hasta pudo haber pensado que Adario quería que Kathryn fuera despedida pero no quería hacerlo él mismo. impetuoso el otro. dicha en menos de diez segundos. Esto le permitió expresar pesar sin hacer declaraciones que pudieran usarse en contra de la compañía en un tribunal. el vicepresidente que le ayudó a poner en práctica su plan. que él vacilaba y ella podía tomar la iniciativa.. calculó muy bien la oportunidad de sus intervenciones y se consiguió un aliado poderoso. No cambió de tema. propuestas. no dijo "Hicimos lo mejor posible" ni dijo que el verdadero criminal fue quien envenenó las cápsulas. totalmente contrario a sus intenciones. Esto dejó en claro que era un ser humano que entendía la tragedia de la madre y la hija. Peter Adario no mostró las destrezas en que Burke era tan consumado maestro. aun antes de contratar a Kathryn. que el asunto no tenía importancia. pero todo junto sí formaba un patrón que debió alertar a Adario. todo lo cual proviene de si se ciñen o no en sus métodos al espíritu de los tiempos. de los cuales el uno alcanza lo que se propone y el otro no... No se sobrepasó. ¿Qué buscaba realmente con esas notas? ¿Eran globos de ensayo. Burke también tocó la fibra sentimental del auditorio al decir que él habría sentido y dicho lo mismo que sintió y dijo la madre. anuncios previos de un plan o sondeos de la autoridad de Adario. Recordemos que Lisa Walters le había enviado dos notas en que le sugería reemplazar a Kathryn McNeil. o que él no creía que la preocupación de ella fuera tan importante. 48 . ya se había puesto en marcha. Lisa no había sido partidaria de contratar a Kathryn y ella y otros en el departamento se inclinaban a imponer sus opiniones en toda la organización. puesto que se suponía que él era quien debía tomar decisiones como ésta? ¿Y cómo tomó Lisa el hecho de que Adario no respondiera a la primera de esas notas? Significaba eso que estaba demasiado ocupado. A Lisa probablemente Maquiavelo la habría aplaudido al menos por su táctica a corto plazo. es notable. Además Adario debió haber comprendido desde hacia tiempo que Lisa Walters era una amenaza para Kathryn y para los valores que él quería implantar en su departamento. Nada de esto por sí solo habría tenido mucho peso. y de manera análoga. a dos hombres que por diferentes observaciones triunfan igualmente. Vemos a dos hombres cautelosos. o por lo menos a impedirle que causara daño. Maquiavelo habría admirado a Adario si éste desde el principio. No vio las sutiles señales y patrones que le habrían indicado que otro proceso. Para empezar. Se las ingenió para salirse de la trampa que le puso la reportera con su reputación y la de Johnson & Johnson intactas.

Adario revelaría y sometería a prueba algunos de sus valores básicos y también escogería su propio futuro. se había casado. como Lewis. había dejado a sus hijos en el más bajo renglón de su lista de cosas por atender y lo había hecho cómplice del despido de una admirable y asidua trabajadora. ¿Debía combatir la destitución de Kathryn? ¿Debía manifestar claramente su desacuerdo con esa medida? ¿Debía decir que apoyaba la decisión pero con reservas? ¿O que Lisa Walters había hecho lo que él ya había planeado hacer? Al escoger entre estas alternativas. Adario tenía que responder en seguida al reto de Nietzsche: "Éste es mi camino. Sin embargo. Para Adario. Adario. para Nietzsche. no reciben ningún entrenamiento en perder". Temía haber puesto en peligro su empleo. la pregunta "Éste es mi camino. principalmente porque creía haber estado muy cerca de perderlo. un impertinente dormirse sobre sus laureles o autofelicitarse”. pero el asunto no volvió a tratarse. RU 486 representa el tipo más complejo de momento determinante. Sus principales compromisos en la vida ya parecía haberlos cumplido. como Denny. Adario entendía ahora que los gerentes sólo pueden cumplir con sus responsabilidades éticas si disponen de excelentes destrezas administrativas y políticas. Reflexionando sobre las cuestiones que plantea. un conocido comentó: "Quienes triunfan sin mayor esfuerzo en la escuela y la universidad. y sentía que había empezado a en-tender esto de una manera instintiva. Había sido testigo de cómo Kathryn McNeil. Adario se encontró volviendo a examinar como encajaban unas con otras las diversas piezas de su vida. y su próspera carrera sugería que había tomado las decisiones acertadas. el vicepresidente. tenía que resolver si había ciertas rayas que él no debía cruzar. ¿eran ésas las prácticas y hábitos que él quería que moldearan su carácter? Desde la perspectiva de James. el fracaso de Adario fue en realidad una oportunidad de aprendizaje y desarrollo personal. en el sentido que da Sartre al término. que no estaba de acuerdo con la decisión de despedir a Kathryn McNeil. ¿cuál es el tuyo?" no sólo es pertinente para Adario sino también crucial. ¿le ofrecían "satisfacciones vitales" y eran “buenas para la vida"? Indudablemente. Después del suicidio de Roger Hansen. Estaba agradecido por tenerlo. había perdido su empleo con cuatro horas de aviso. A nadie le gusta perder y algunos jamás se recuperan de un fracaso. que condenaba la autocomplacencia y escribió: “todos los que están en el proceso de transformación tienen que montar en cólera cuando perciben alguna satisfacción en esta área. madre devota y trabajadora capaz y talentosa. Su fracaso llevó no a una crisis de madurez sino más bien a una nueva consideración de sus circunstancias. 8. ¿Era ése el camino que él quería seguir? En términos aristotélicos. Ahora veía la historia de Johnson & Johnson . Así pues. Al mismo tiempo. Adario mejoraría su apuesta para evitar la suerte de otro gerente de edad mediana y de nivel medio: el mayordomo Stevens. En seguida. virtud y éxito LA DECISIÓN SOBRE EL. La implacable presión del trabajo había tensionado su matrimonio. Igualmente. Pero este modo de pensar repugnaría a Nietzsche. comprendía mejor la arbitrariedad y potencial rigor del sistema empresarial en el cual trabajaba. le dijo a Lisa Walters que su conducta se reflejaría en la próxima evaluación de desempeño que incluiría en su archivo. contiene un importante elemento de verdad para los gerentes. como resultado de su frustrante y penosa experiencia. Al fin y al cabo él ya había trabajado 14 años en tres firmas distintas.bajo una nueva luz. Creía saber quién era y qué representaba. que había vivido y trabajado largo tiempo en la corriente del éxito. Comprendía que le sería necesario ensuciarse las manos. Adario sentía que se había despojado de una ingenua visión de lo que se necesita para redefinir los valores de una organización. una meta final que una vez alcanzada cierre toda posibilidad de seguir cambiando y desarrollándose". Virtu. como lo recalcaría Nietzsche. y la había visto salir de la empresa llorando y con dos semanas de paga de cesantía. a pesar de lo exigente que era. sin prestar atención a las señales de alarma. Posteriormente se enteró de que había durado cinco meses sin trabajo después de su despido. Éste probablemente vería la elección de Adario en términos análogos. como tendría que hacerlo. "Lo que no me mata me fortalece". ¿Qué había aprendido Adario? Descubrió que veía su trabajo con mucha más ambivalencia. desde el punto de vista de Nietzsche. "la creación del yo no es un episodio estático. Le dijo a su jefe. la experiencia de la adversidad le resultó valiosa. y se quejó enfáticamente de la manera como se tomó esa decisión. ¿Cuál es el tuyo?” Peter Adario podría pensar de otra manera y ver esto como un problema de la juventud. tenía hijos y sabía mucho sobre la industria de computadores. Uno de sus mejores intérpretes ha observado que. aun de una pequeña como su departamento. y durante varios meses Adario vivió y trabajó en una especie de limbo. Eso significaba pensar y actuar de manera más cautelosa y realista.como la decisión de Steve Lewis sobre la reunión de St. Finalmente. Ni ella ni el vicepresidente dijeron mucho en respuesta.los episodios del Tylenol y del Zomax . la declaración un poco romántica de Nietzsche. 49 . Louis. de manera que ni él ni quienes se confiaban de él volvieran a exponerse innecesariamente.

ciudadano y miembro de familia. si bien en una escala mucho mayor y más compleja. en la ultra moderna sala de juntas de Roussel-Uclaf. Sakiz. someter a prueba y en cierto modo a moldear su propia ética. propietaria del 55% de Roussel-Uclaf. The New York Times la describió en estos términos: En una junta celebrada el 21 de octubre. Cuando él mismo levantó la mano para expresar su conformidad con que se suspendiera la distribución del RU 486. dos ejecutivos que dependían de Sakiz también se oponían a la introducción del medicamento. Todos estaban pendientes de lo que hiciera Sakiz. habría actuado de otra manera".Edouard Sakiz. A las dos horas. como investigador médico. tenía que elegir entre varias obligaciones imperiosas: para con su conciencia. En términos de Nietzsche. como Adario. los viejos opositores de la píldora repitieron sus objeciones: que el RU 486 provocaría un penoso boicoteo. Sakiz y el comité ejecutivo de Roussel-Uclaf tomaron su decisión. Como en los casos de Steve Lewis y Peter Adario. Sakiz declaró: "Tenemos una responsabilidad en la gerencia de una empresa. porque Sakiz también se debatía en una lucha por el poder. Finalmente. los médicos. El concurso de interpretaciones dentro de Roussel-Uclaf guarda cierto paralelismo con la lucha de Peter Adario y Lisa Walters. unas cooperadoras y otras adversarias. agente de los accionistas. la cual determinaría una parte importante de su vida y su carrera. La decisión de Sakiz era extraordinariamente compleja. que nunca sería muy rentable. Cada uno tenía su propia agenda. los medios de comunicación y varios grupos de presión reaccionarían a cualquier cosa que hiciera la compañía. Sakiz sorprendió al comité administrativo pidiendo que se discutiera el RU 486. Algunos de quienes tenían intereses en Roussel-Uclaf eran amistosos. los actos de Sakiz revelarían cuáles de esas responsabilidades tenían más hondas raíces en su vida. su decisión sería decisiva para el RU 486 y para la compañía. Sakiz tenía que hacer una elección personal definitoria. Hasta el comité ejecutivo estaba dividido: dos de sus miembros eran partidarios de introducir el UR 486 y dos se oponían. y esa reacción. sobre cualquier otro producto. Todas estas transacciones entre conductas correctas convergían en el escritorio de Sakiz. de manera que Sakiz no podía proceder a definir unilateralmente la función desempeñada por la compañía en la sociedad. La decisión de Sakiz sobre el UR 486 sería igualmente un momento determinante en un tercer sentido importante. varios empleados hacían circular cartas en las cuales incitaban a los demás a ser "objetores de conciencia" del fármaco. Allí. Al mismo tiempo.en el sentir de sus vigilantes y bien organizados críticos . Sakiz sorprendió una vez más al comité al pedir votación. se veía atrapado en medio de dos tendencias opuestas. en los años sucesivos. en la cual lo que estaba en juego era mucho y afectaba tanto a su jefe como a sus subalternos. Y las relaciones de ésta con quienes tienen intereses en ella. Él tenía responsabilidades como médico. 50 . que estaba perjudicando el espíritu de trabajo de los empleados. En la junta directiva de Hoechst. Dependencias gubernamentales. influiría en su capacidad para poner en práctica sus decisiones. la decisión sobre el RU 486 era un momento personal de definición para Sakiz. los accionistas. presidente de Roussel-Uclaf. definiría "su camino". Pero si yo hubiera sido un científico independiente. Dentro de la empresa había un apasionado desacuerdo sobre lo que significaba en este caso su compromiso "al servicio de la vida". las mujeres. Iba a revelar. que la administración estaba consagrando demasiado tiempo y energías a defenderse en esta controversia. científico. Al mismo tiempo esa decisión definiría algunos de los valores básicos de su organización. un mes después de que en Francia el gobierno había aprobado el UR 486.para con los nonatos. Sería una coyuntura crítica en el largo proceso que definiría el papel que su empresa desempeñaría en la sociedad y sus relaciones con muchos interesados. Al mismo tiempo. tanto sobre el RU 486 como. las agencias gubernamentales de salud y . gerente. La decisión probablemente sería su legado como ejecutivo. otros temían el torbellino político en que se iba a meter la empresa. porque una gran parte se vendería aprecio de costo en el Tercer Mundo. los empleados. Unos opinaban que la compañía estaba moralmente obligada a introducir el medicamento. Esa función surgiría con el tiempo de los tratos de la compañía con muchas otras entidades. Su presidente era católico romano y se oponía al aborto en general y al RU 486 en particular. la opinión estaba dividida. y tal vez como ser humano. pero otros se mostraban hostiles. "SUSPENDER LA DISTRIBUCIÓN" A fines de octubre de 1988. Para la compañía Roussel-Uclaf la decisión también sería un momento determinante. se vio muy claro que la píldora estaba condenada. los científicos. Refiriéndose a la votación en una entrevista. Lo mismo que Steve Lewis. a su vez.

entonces parar a medio camino por algún reconcomio personal o por alguna regla que no guarda relación con su arte y su técnica es signo de confusión y debilidad. Tres días después de que Roussel-Uclaf anunciara que iba a suspender la distribución. unidimensional. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que la decisión de la compañía no podía ser una sorpresa. decían los críticos. el gobierno le traspasaría la patente a otra compañía que sí la distribuyera. Maquiavelo sostenía que lo que buscan los hombres (por lo menos los hombres superiores) es la realización y la gloria que provienen de la creación y mantenimiento mediante el empeño colectivo de un todo social fuerte y bien gobernado. sin duda. con visión de futuro. No es ésta una 51 . los dramaturgos de la época isabelina tomaron sus más alarmantes preceptos para crear la imagen de un "Maquiavelo asesino". escribe: Como Cicerón y Livio. tanto dentro corno fuera de la compañía. pero en Francia la gente habla cada vez menos de ese asunto". tal vez hasta más que en Francia. una fuerte oposición al RU 486. el mensaje de Sakíz parecía anteponer la cautela política y la rentabilidad para los accionistas a la investigación y el "servicio a la vida". La compañía y su liderazgo. Hay más de un mundo y más de un conjunto de virtudes: confundirlos lleva al desastre. que presidían Estados prósperos. no habría intrigado a tantas vigorosas mentalidades durante de cuatro siglos. Estos sucesos sugieren que el episodio del RU 486 no fue propiamente un despliegue de valor. respuesta que lo habría llevado a juzgar a Sakiz bajo una luz distinta. (Bajo la legislación francesa vigente sobre propiedad intelectual. En su momento determinante. por el contrario. Un funcionario de la empresa explicó: "Los grupos de presión en los Estados Unidos son muy poderosos. de suerte que se presta a malas interpretaciones. Él no condenaba ni la moral ni el cristianismo. Había. pero el no hizo ningún esfuerzo por movilizar y dirigir a sus aliados. sí eso es lo que la enfermedad requiere. la compañía informó a los empleados sobre la decisión. el doctor EtienneEmile Baulieu. diferente de su moralidad privada y de la ética judeocristiana. y los príncipes a quienes admiraba no eran en absoluto figuras pequeñas y egoístas agarradas al poder. A los críticos que llamaron a Sakiz un fracasado. Al día siguiente. Virtu es la palabra que Maquiavelo usa para designar el código moral de la vida pública. estables y pacíficos. Se dio por vencido sin pelear. cauterizar o amputar. los escritores romanos cuyas ideas tuvo siempre presentes. Maquiavelo les habría preguntado: ¿Pero qué es el éxito? Maquiavelo tenía una clara respuesta a este interrogante. La percepción central de Maquiavelo es que los dirigentes que triunfan tienen que seguir un código especial de ética. un colega y amigo de Sakiz. Éstos eran su imagen y su ideal del éxito. había resuelto no producir píldoras anticonceptivas. Así. listo para cortar. RousselUclaf anunció públicamente que "suspendería la distribución del medicamento debido a la presión de los grupos contrarios al aborto". Aplaudía a los gobernantes seguros.. También es muy compleja. Peor aún.. el gobierno podía retirarle una patente a una compañía y concedérsela a otra si así se servía al interés nacional. Pero un Maquiavelo simple. el estereotipo omite aspectos importantes de los escritos de Maquiavelo. escribe Isaiah Berlin. sentimentales e ingenuas. Roussel-Uclaf anunció que sí distribuiría el RU 486. Como momento determinante para la compañía. ¿Y cómo logra esto un dirigente? La respuesta de Maquiavelo es fascinante y muy pertinente para estos tiempos turbulentos. Sir Isaiah Berlin. quien explica el punto de vista de Maquiavelo con analogía: Ser médico es ser un profesional. y le dará los peores resultados. por ejemplo. "La vida pública tiene su propia moralidad". ¿QUÉ ES EL ÉXITO? Estas críticas habrían llenado de consternación a Maquiavelo y le habrían parecido superficiales. la traición y el homicidio no son causas de gloria. porque en la década de 1960.El 25 de octubre. Vemos que en la campaña presidencial estadounidense el aborto es uno de los temas más importantes de discusión. Entre otros. Edouard Sakiz parece haber protegido su empleo sacrificando sus convicciones. La decisión de la compañía y la parte que le cupo en ella a Sakiz provocaron sorpresa e inconformidad. y muchos han seguido ese ejemplo. el ministro francés de salud cito al vicepresidente de la compañía para que compareciera en su despacho y le dijo que si la empresa no reanudaba la distribución. cuya investigación había sido crucial para desarrollar el RU 486. llamó la decisión “moralmente escandalosa" y acusó a Sakiz de haberse rendido a la presión. dice explícitamente que el engaño. en medio de una controversia. habían dado el golpe de gracia a mi instrumento de salud pública prometedor y dado ejemplo de cobardía.) A raíz de esa reunión con el ministro de salud. Roussel-Uclaf. uno de los más destacados observadores de Maquiavelo.

no saben lo que hacen.las de él. vivos y veloces. De ahí la primera pregunta: ¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y fortalecer y estabilizar mi organización? Maquiavelo también creía firmemente que la fortuna favorece a los audaces. "Quienes simplemente se valen del león. También proporcionan normas . No estaba agitando la bandera ni lanzando cargas a la bayoneta. la virtu es indispensable.para juzgar la conducta de Edouard Sakiz. escribió. Manejan muy bien las vías tortuosas. La competencia en el mercado es implacable y no perdona. Son maestros de los matices. Sólo un cuidadoso examen de sus tácticas podrá revelar si en efecto estaba buscando un cimiento sólido para Roussel-Uclaf y si había definido de manera creativa el papel que ésta desempeñaba en la sociedad. fuerza personal. imaginación. Tampoco dijo que abandonaba sus planes de llevarlo al mercado. como el RU 486. En esas situaciones. próspero y lucrativo es una realización notable. según las circunstancias. esperan pacientemente. pues significa algo muy distinto. porque viven preocupados con el problema de sobrevivir. audacia. sería ingenuo el gerente que pensara otra cosa. A diferencia de John Burke. Su explicación es que "el león no se puede defender de las trampas y el zorro no se puede defender de los lobos". Los zorros son taimados. acechan con astucia y en el momento oportuno dan el zarpazo. ni para bien ni para mal. confianza. Virtu denota una combinación de vigor. y en medio de esa vorágine. al igual que los medios de comunicación. sin embargo. Maquiavelo reconoce sin vacilar que esa virtu no sería aplicable si todo el mundo fuera virtuoso y cooperara. la maniobra y la sutileza. diría Maquiavelo. pero creía que los zorros están mejor equipados que los leones para sobrevivir y prosperar. lo mismo que con proveedores y clientes que mañana se pueden convertir en competidores. No dijo que el RU 486 fuera contrario a la ética o que violara el credo de la compañía. sus dudas sobre los leones. desde luego . los viejos lazos de la sociedad se rompían y otros nuevos se formaban”. que en la terminologia de Maquiavelo "cambia el orden de las cosas". En tales circunstancias la creación de un negocio estable. Se forjaban alianzas que en seguida se desbarataban. Maquiavelo habría averiguado si éste había decidido "servirse del zorro". de modo que la segunda pregunta es: ¿He pensado de manera creativa e imaginativa en el papel que mi compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella? La tercera pregunta expresa la preocupación de Maquiavelo por elegir las tácticas adecuadas para cada situación. La primera pregunta se deriva directamente de la afirmación de Maquiavelo de que líderes débiles y organizaciones frágiles no realizan nada en este mundo. Sakiz no era un león. otros las combaten con fuerza y tenacidad. sino sólo 52 . Algunas de las personas con intereses en las compañías forman valiosas alianzas con éstas. los sindicatos de trabajadores. es complejo y aventurado. en muchos casos. no era candidato a la canonización. destreza práctica. Introducir un producto pionero. Una autoridad sobre la época de Maquiavelo escribe: "Las ciudades estaban destrozadas por rencillas y vendettas. especialmente en una era en la cual ningún puesto está seguro y a los altos ejecutivos se les recompensa con ingresos espectacularmente elevados. De ahí la tercera pregunta: ¿Debo hacer de león o de zorro? Para juzgar la actuación de Sakiz tenemos que examinar sus actos a la luz de estas tres preguntas. Quien sabe servirse mejor del zorro es quien sale mejor librado". El mundo de Sakiz y de muchos otros ejecutivos muestra un íntimo paralelismo con el de Maquiavelo. pero ésa no era su experiencia. Evidentemente. La contrapartida de "rencillas y vendettas" es la incesante politiquería interna de muchas compañías. y es asi como el capítulo 18 de El Príncipe dice que los líderes eficientes tienen que ser capaces de actuar como leones o como zorros. determinación y disciplina. cautelosos. Consideremos primero lo que no hizo Roussel-Uclaf. Para contestar hay que examinar los matices de lo que Sakiz hizo y lo que dejó de hacer el proceso que puso en movimiento y los resultados que alcanzó la compañía. LAS PREGUNTAS DE MAOUlAVELO Tres preguntas pueden ayudar a los gerentes a traducir la virtu en términos prácticos y condensan el consejo que Maquiavelo les daría a los gerentes que deben definir el papel que su compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con las personas con intereses de importancia. la rapiña y los combates. Los peligros externos y las frágiles alianzas que estudiaba Maquiavelo tienen su equivalente de las adquisiciones hostiles y las alianzas estratégicas siempre inestables que las compañías hacen con sus competidores. empezando con la tercera. Las dependencias oficiales. Sabía que los lideres a veces tienen que apelar sin miedo a golpes decisivos y conocía el prestigio popular de los héroes y los santos.forma anticuada de virtud. Maquiavelo tenía. sagacidad. Antes de juzgar a Sakiz. las comunidades locales y los medios de comunicación son todos potenciales aliados y adversarios. la campiña era arrasada constantemente por el pillaje.

Finalmente. Por eso causó tanta sorpresa el voto de Sakiz al lado de los enemigos del RU 486. El anuncio de la compañía equivalía en la práctica a decir que su decisión se debía a la suma vectorial de presiones externas. Un titular de primera plana en The New York Times decía: "Productores de píldora abortiva suspenden distribución: culpan a presión de adversarios". Unos se preguntaban si la compañía y el gobierno no habrían fabricado todo el episodio. Recordemos que la oportunidad de la votación sobre el RU 486 fue sorpresiva. lo cual era una invitación para que se movilizaran los grupos que defendían el derecho de abortar. Era. el gobierno francés. aun para el comité administrativo. En suma. Entidades que se conocen bien la una a la otra pueden coordinar sus esfuerzos con poco más que un guiño de ojos y una inclinación de cabeza. no pasan de ser puras conjeturas. reveló que si hubiera sido un científico independiente habría procedido de otra manera. los médicos hicieron del fármaco el foco de su reunión. Sakiz ni siquiera dijo que él apoyara firmemente la decisión. quien declaró que actuaba con la aprobación de Sakiz. pero coincidía exactamente con la reunión del Congreso Mundial de Ginecología y Obstetricia que se celebraba en Río de Janeiro. los matices son cruciales. centenares de médicos firmaron una declaración en que censuraban a Roussel-Uclaf y amenazaban con boicotear a esta empresa. Una fuerte mayoría de los delegados a esa reunión eran partidarios del RU 486 y la decisión de Roussel-Uclaf de suspenderlo provocó la reacción del grupo.Examinemos algunos otros pequeños detalles del anuncio de la compañía. probar la fortaleza y compromiso de sus potenciales aliados y en seguida dejar al más poderoso de ellos. Nadie esperaba que él. La sorprendente reversión de la decisión original de Roussel-Uclaf produjo alivio entre los grupos pro derecho al aborto. o he sobreestimado su ética? ¿Puedo responder rápida y flexiblemente para aprovechar las oportunidades? Aparentemente Sakiz no tenía interés en aparecer como un solitario y glorioso león muerto. En vista de estas estrechas y viejas relaciones. por el contrario. Encabezados por Baulieu. de presumir. implícitamente. fuera a repudiar sus años de esfuerzo y dedicación. Prefería más bien maniobrar detrás de bambalinas. Como Sakiz contrarió todas las expectativas. Declaró que su decisión obedecía a las presiones de grupos contrarios al aborto. SE JUZGA POR LOS RESULTADOS Interpretaciones como éstas. el gobierno francés era accionista mayoritario de la compañía. pues. Artículos periodísticos como éste desataron una explosión de críticas a Roussel-Uclaf por parte de grupos de mujeres. El procedimiento del cual se valió Sakiz también es revelador. Una vez más. naturalmente. pueden actuar como zorros. La compañía recalcó igualmente las presiones de fuera de Francia. Sakiz les había dado a los periodistas un terna sensacional. tanto en el RU 486 como en otros productos y en muchas otras cuestiones reglamentarias. pero la idea de que Sakiz "se valió del zorro" se puede someter a prueba 53 . partidarios de la planeación familiar y médicos en los Estados Unidos y en Europa. la compañía había destinado muchos años y millones de dólares al desarrollo del medicamento y recientemente había solicitado autorización para introducirlo. Ni Roussel-Uclaf ni Sakiz conceden entrevistas sobre la materia. pero sin dar ningún indicio de cuánto tiempo iba a durar esa suspensión. Nadie esperaba que fuera a cambiar de rumbo. Otros anotaban que funcionarios de ciencia y salud del gobierno y administradores e investigadores de Roussel-Uclaf habían trabajado juntos durante años.que suspendía su distribución. una planeación explícita puede no haber sido innecesaria. Sakiz parecía haber prestado mucha atención a una serie de preguntas que Maquiavelo habría considerado críticas: ¿Qué aliados tengo dentro de la compañía y fuera de ella? ¿Cuáles me hacen falta? ¿Quiénes resistirán o se opondrán a mis esfuerzos? ¿He subestimado su poder y habilidad táctica. Además. Además. que suficiente presión del otro lado podía poner fin a la suspensión de distribuir la droga. Aquí había otra invitación tácita: a defender la autonomía de una compañía francesa (¿e. lo Mismo que a Hoechst. de la independencia y dignidad de la nación francesa?) contra los grupos de presión estadounidenses y los poderosos ejecutivos de empresas alemanas. La reacción se amplió con la gran publicidad que los medios de comunicación le dieron a la decisión de Roussel-Uclaf. habiendo tomado parte en la investigación que llevó al RU 486 y patrocinado su desarrollo. La reacción del congreso medico en el Brasil dio motivo a otro titular de primera plana: "médicos protestan contra decisión de compañía sobre píldora abortiva: censuran suspensión". disgusto entre los opositores y sospechas entre los observadores. siguiendo lo que los franceses a veces llaman la "regla de las reacciones anticipadas". especialmente de los Estados Unidos. la responsabilidad de la decisión final sobre el RU 486. captó la atención de los medios informativos y de los grupos de todo el mundo interesados en el derecho de aborto.

de manera que quienes protestaban y organizaban boicoteos debían buscar otros blancos empresariales a los cuales dirigir sus tiros. da este consejo: "En las acciones de todos los hombres. recordar que los gerentes no pueden definir unilateralmente el papel que su compañía desempeña en la sociedad. igual que la propiedad de los accionistas. Primera. uno juzga por los resultados". se contarían entre quienes tenían intereses fundamentales en la compañía. Así es justamente como Maquiavelo habría analizado una situación en la cual los protagonistas no tienen motivos para revelar sus verdaderas intenciones. dice Maquiavelo. pero pocos saben lo que es realmente un príncipe o lo que un dirigente piensa en realidad. más a menudo. Pero como dicha decisión final no había sido sólo de Sakiz (fue del gobierno francés). Las mujeres que querían un aborto no quirúrgico. tienen que negociarlo. la animadversión que quedara. protegió su puesto frente al presidente de Hoechst porque como el gobierno francés ordenaba a la compañía distribuir el medicamento. cuando declaro: "Yo no podía permitir que el debate sobre el aborto privara a las mujeres de un producto que representa un progreso médico". Toda oposición a la decisión o a Sakiz era ya inútil. Roussel-Uclaf estaba comprometida "al servicio de la vida". Y en todos los casos. y la decisión de la compañía era clara: vendería el RU 486 con el apoyo del gobierno francés. Tener éxito significa tener una organización fuerte y próspera. Al mismo tiempo. vigilar a sus adversarios. cuando su vicepresidente comentó al salir de una entrevista con el ministro de salud: "Nos hemos aliviado del peso moral que llevábamos sobre nuestros hombros". pues Roussel-Uclaf finalmente lo distribuiría. En otras palabras. las cuales no es prudente desafiar. ¿Qué había logrado Sakiz? Más específicamente. y para justificar ese paso pudo haber definido la función social de Roussel-Uclaf en términos estándar. invitó a sus aliados a movilizarse. no confundirse en cuanto al éxito. Tercera. Hoechst y sus accionistas. pudo haberle dado gusto a su jefe en Alemania y haber evitado años de controversias y boicoteos si se hubiese salido totalmente del mercado de anticonceptivos y otros fármacos para la reproducción. ésta distribuiría el RU 486. La compañía sería una activista política y catalizadora: trabajó para estimular y luego encauzar la publicidad periodística. Peter Adario dio ejemplo de virtud sin virtu y no llegó a ninguna parte. que podrían vengarse de Hoechst de varias maneras. Pudo haber dicho que era preciso retirar del mercado el RU 486 porque los boicoteos contra la empresa y contra Hoechst seguramente les costarían mucho más de lo que el medicamento les podía producir. que fue lo que hicieron casi todas las compañías farmacéuticas estadounidenses. familiares. pues. pues es poco el bien que pueden hacer las débiles y pobres. Éstas son enseñanzas importantes. pues hay muchos pícaros famosos y poderosos que practican virtu sin virtud y hacen el mundo peor de lo que es. El ministro asumió sin ambigüedades la responsabilidad. Por tanto. aunque seguramente no toda. La compañía también lo sugirió (otra vez sutilmente). Sakiz podía confiar en que las futuras protestas se dirigirían contra el gobierno v no contra Roussel-Uclaf. que era el que al fin y al cabo tenía la responsabilidad de que se introdujera el RU 486 al mercado. Finalmente. y trató de hacer confusa la responsabilidad por la introducción del UR 486. ¿protegió e hizo avanzar su propia posición? ¿Contribuyó a la fortaleza y seguridad de su compañía? ¿Y definió de manera creativa el papel que ésta desempeña en la sociedad? En lo personal Sakiz sí cumplió su compromiso con el RU 486. Por el contrario. y especialmente de los príncipes. Para casos como éste. Pero las lecciones de Maquiavelo también son desconcertantes. Semejante acto ofendería a los funcionarios del Ministerio de Salud. se desplazaría de él hacia el Ministerio de Salud. Por consiguiente. Para los empleados de Roussel-Uclaf terminó el periodo de la incertidumbre y las cavilaciones. Hay. después de haberlos desconcertado al suspender la distribución. urgente necesidad de 54 . LAS PREGUNTAS DE ARISTÓTELES Éstas son las enseñanzas de Maquiavelo para los gerentes cuyas decisiones definirán el papel que su compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella. Sakiz definió el papel desempeñado por Roussel-Uclaf de manera novedosa. Steve Lewis templó sus virtuosas aspiraciones con una astuta conducta práctica y obtuvo un pequeño triunfo personal y profesional. accedió a la intervención del gobierno y puede haberla incitado o aun preparado. y sus médicos. primero en Francia y después en otros países. tienen que ser flexibles y aprovechar toda oportunidad . ¿cómo definió Sakiz el papel que Roussel-Uclaf desempeña en la sociedad? Ciertamente no escogió el camino más fácil. compleja y atrevida. ya que eran los reguladores de los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst vendidos en Francia.si se examinan los resultados de los hechos que desencadenaron su voto en contra del UR 486. Segunda. siguiendo una estrategia original. echar mano de la virtu. el peso moral ya descansaba en otra parte. tal vez atrevida. Todo el mundo sabe lo que parece ser un príncipe.haciendo a veces de león y. pero ni Sakiz ni su compañía se habían ofrecido como voluntarios para el martirio. nada ganaría Hoechst reemplazando a Sakiz con un enemigo de la píldora. de zorro. no sobreestimar su ética ni subestimar su poder. primero en Francia y después en otros países.

El exceso convierte el bien en mal. en el hecho de que él buscaba fines y compromisos éticos. que usó el poeta Horacio en la antigua Roma. y tanto el comer o beber demasiado como no lo suficiente. se ha vuelto tan familiar que oculta y casi hace trivial una idea extraordinariamente valiosa y útil. El justo medio no es un instrumento para calibrar la cantidad que se debe robar ni el número de obreros que se deben explotar. menor espacio para una transacción.buscar otras lecciones para gerentes que se vean ante decisiones como la de Sakiz. a ideales éticos contradictorios. quien desarrolló la principal teoría de la virtud humana. Ofrece una ética de reacciones mesuradas. pues tanto el ejercicio excesivo como el insuficiente destruyen la salud. enfrentan entre sí tantos valores y responsabilidades importantes. compromisos. circunspección. En su lugar Aristóteles recomienda moderación. destruyen la salud. Creía que hombres y mujeres deben evitar los compromisos morales que amenazan arruinar su vida. En otras palabras. Lo mismo ocurre con la templanza. Sólo un fin ético puede justificar un medio inmoral. tanto moral como práctico? Según la norma aristotélica de equilibrio. terrorismo y asesinatos en masa han perpetrado líderes que no supieron transar sus exigentes principios políticos. el Corán y otros textos sagrados sus inmisericordes derramamientos de sangre. Si Aristóteles viviera hoy. Antígona y Creón. Infortunadamente esta expresión. especialmente aquéllos que. La defensa de las maniobras de Sakiz descansa. Stuart Hampshire ha escrito que. El concepto aristotélico de equilibrio exige implícitamente que una persona en la posición de Sakiz (o de Lewis o Adario) se asegure de que en su dilema estén realmente en conflicto dos responsabilidades éticas. pero también es árido como el polvo. 55 . Primero. La cuestión enfrentaba la piedad y lealtad a la familia con la urgente necesidad de restablecer el orden público y evitar más derramamientos de sangre. Los escritos de Aristóteles. El ideal de equilibrio provee tina guía valiosa para gerentes que deben resolver conflictos entre líneas correctas de conducta. Quien todo lo evita y lo teme y no hace frente a nada. Así es como él lo describe en uno de los pasajes más famosos e influyentes de la filosofía moral: Está en la naturaleza de las cualidades morales que ellas sean destruidas por deficiencia y por exceso. tal como lo podemos ver. tenían ante sí el mismo problema ético: encontrar la manera apropiada de disponer del cadáver del hermano de Antígona.. Sakiz se desempeñó bastante bien. responsabilidades y virtudes. En el fondo del pensamiento aristotélico sobre las sanas decisiones morales se encuentra una idea que generalmente llamamos el justo medio. A primera vista. "el equilibrio representa un profundo ideal moral en un mundo de conflictos inevitables". Todo esto puede ser práctico. ¿Por que Aristóteles abraza una ética para contadores en vez de una ética para héroes y santos? Su respuesta es sencilla. Lo mismo las acciones que producen manos sucias. por ejemplo. el equilibrio es un estándar para juzgar los fines u objetivos que persigue un gerente. se vuelve un cobarde. medidas calibradas y juiciosas transacciones. muerto como rebelde en una cruenta guerra civil. justamente porque su consejo es para situaciones en que están en pugna ideas éticas importantes. Para Aristóteles. Su esfuerzo ilustra cuatro aspectos del equilibrio que tienen gran importancia cuando los gerentes deben definir el papel que sus compañías desempeñan en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ellas. precedido por una centuria sangrienta y atormentada.. Otros homicidas se han inspirado en ideales religiosos y han basado en la Biblia. Los altos ideales. es un excelente lugar para encontrarlas. la idea de Aristóteles parece un poco descorazonadora. mientras que la cantidad correcta la produce. el principio del justo medio es la llave maestra de la virtud. Ninguno de los dos dejaba e. quiere disuadirlos de apartarse demasiado en una u otra dirección y pisotear algunos valores humanos fundamentales por perseguir otros. sostendría Aristóteles. A quienes encuentran tensiones o conflictos en sus deberes. la fe imperecedera y la devoción apasionada parecen todos haber desaparecido de la esfera de la ética. ni la manera correcta de cometer adulterio – para tomar el ejemplo que trae Aristóteles. pues. La pregunta de Aristóteles para los gerentes sería esta: ¿Ha hecho usted todo lo posible por encontrar un punto de equilibro. autodominio. Tanto Antígona como Creón buscaban una solución con apasionada devoción. su táctica parecía ser la más práctica y la menos deshonesta que podía encontrar en el laberinto de sus responsabilidades morales. de manera que se condenaban a sí mismos y a sus familias a una horrorosa suerte. la virtud en vicio. Aristóteles recomienda moderación y cautela. La virtu. Además. encontraría abundantes y trágicos ejemplos para apoyar su deliberado y ponderado estilo de ética. a principios de un nuevo siglo. Creía que los excesos y las deficiencias destruyen las cualidades morales. el valor y las demás virtudes. para Aristóteles. las maniobras engañosas que le hemos atribuido a Sakiz no tendrían una justificación ética si su propósito hubiera sido aumentar su bonificación anual y comprarse un lindo apartamento. como en el caso de Edouard Sakiz. tiene que servir fines éticos. la aumenta y la conserva. se vuelve temerario. quien nada teme sino que se lanza a todos los peligros. Por esta razón. Incontables episodios de crueldad. en el caso de la salud y la fortaleza.

Hay ocasiones en que el éxito y la virtu exigen lo que la virtud condena. Pero esto es demasiado sencillo. organizaciones de mujeres e iglesias . aumentado los costos para los accionistas y también le habría podido costar su empleo. No ocultó su apoyo al RU 486. aunque incompletas. Como lo hemos visto. Una profesión se convierte en una manera de vivir que exige ciertas virtudes. La decisión final sobre un producto como el RU 486. oficinas gubernamentales. las conservó tan limpias como le fue posible. por ejemplo apelando al engaño. lo cual habría fomentado el boicoteo. El tercer aspecto del equilibrio exige ver más allá del momento presente y buscar el equilibrio no sólo para el presente sino para el futuro. Sakiz siguió la vieja máxima veneciana: “La verdad. Inclinarse demasiado por los intereses de sus jefes y de los accionistas habría violado otros ideales importantes. expone a ciertos vicios y forma a los individuos de determinadas maneras. A veces un individuo que está en una posición de responsabilidad tiene que hacer una cosa correcta y dejar de hacer otra. No trató de tomar decisiones finales. Sakiz sólo tomó una decisión: introducir el RU 486 en Francia. el cambio y la defensa de una compañía necesitan e infunden maneras particulares de ver el mundo. Evitó las posiciones extremas e irreversibles. Sakiz fue modesto en cuanto al papel que él y Roussel-Uclaf desempeñaron en el proceso decisorio en extremo complejo para el RU 486. Sakiz eligió tácticas que le permitieron seguir un camino intermedio. No tiene en cuenta el desafío de Maquiavelo a la moralidad convencional y pasa por alto una preocupación central de este libro: las situaciones en las cuales una conducta correcta se contrapone a otra. pero no pretendió encabezar una cruzada pública en su favor. siempre que permanezca dentro de los límites de la virtud. con sus extraordinarias consecuencias éticas. Finalmente. Al mismo tiempo. Virtud y virtu no son herramientas que los gerentes puedan tomar de un estante y usar según las circunstancias. pero no para todo el mundo". para sobresalir tiene que concentrar sus energías. sociales y médicas. ni siquiera trató de tomar él solo toda la decisión. Otras veces debe proceder mal. todo lo cual contribuyó a movilizar la opinión en favor del medicamento. grupos médicos.la campaña contra el aborto. no tácticas. un plan de acción bien equilibrado debe diseñarse para que sirva en muy distintos escenarios y circunstancias. afinar determinadas aptitudes. Un joven como Steve Lewis elige una profesión. Según este estándar. comprometedoras y éticas para los muchos entes sociales con intereses en el asunto . Después trabajó como un astuto activista. a fin de poder cumplir una importante obligación ética. Como el futuro no se puede predecir. Esto no sólo fue un acierto desde el punto de vista táctico: también fue moralmente sano. Sakiz hizo sólo una jugada en un tablero de ajedrez sumamente complicado y esperó a ver cómo reaccionarían los demás y qué sucedería en seguida. y las de Aristóteles sobre el equilibrio y la virtud? A primera vista tenemos un consejo responsable y practico para gerentes que se vean ante problemas difíciles. intensificar elementos específicos de su personalidad y pensar sobre las personas y las situaciones de determinada manera. y con él la oportunidad de buscar los fines éticos para los cuales era indispensable el RU 486. porque sus medidas fueron moderadas y cautelosas. Las decisiones sobre otros países europeos y sobre la China y los Estados Unidos se aplazaron. Personalmente era partidario del RU 486. Aristóteles y Maquiavelo estarían de acuerdo con que son más bien modalidades del carácter. no podía quedar sólo en manos de una organización con ánimo de lucro relativamente pequeña. VIRTUD Y VIRTU ¿Qué ganamos con yuxtaponer las ideas de Maquiavelo sobre el éxito y la virtu. Evitó una mentira deliberada y en cambio maniobró y disimuló. también Sakiz sale bien librado. la suspensión sí resultó ser temporal y las razones que dio para ella . Aristóteles parece ofrecer una manera de domesticar la amenazadora visión de Maquiavelo sobre la ética de vida pública La práctica de la virtu parece que está muy bien. uno entre muchos. sencillamente puso la cuestión en juego. Y la decisión sobre Francia fue sólo una suspensión temporal. ni llamó la atención sobre las sutilezas del momento escogido ni de las palabras con las cuales se expresó. También se mostró moderado al apartarse de la verdad total. La carrera de Sakiz definitivamente sugiere esta conclusión. especialmente en los Estados Unidos fueron exactas. Al dar su voto a favor de una suspensión temporal. ¿Planeó todos los pasos que se describen en este capítulo? ¿Midió fríamente los riesgos de cada alternativa? ¿Fue el titiritero de gran visión que hace 56 . y dejó que las autoridades políticas de su país tomaran la decisión final. políticas. Lo que no reveló fue su plan total. Por eso es que el veterano líder en Manos Sucias pregunta: "¿Crees que es posible gobernar con inocencia?" En realidad el problema es mucho más hondo. La dirección. En fin. En efecto.que serían afectados por el medicamento. no actuó como agente de los accionistas. Obtener poder y responsabilidad en una organización requiere esfuerzo sostenido. no hizo números ni devolvió el medicamento a los anaqueles del laboratorio debido a los riesgos financieros. En fin.países.El equilibrio es igualmente un estándar para evaluar los medios o las tácticas. Ante la perspectiva de ensuciarse las manos.

moderación. o amargos arrepentimientos tardíos como los del mayordomo Stevens. emigró a Francia donde se entrenó como científico y médico y luego dirigió una compañía compleja. Decidir entre dos conductas correctas es ya bien difícil cuando los gerentes se pueden dar el lujo de pensarlas detenidamente. por penosas que sean. Requieren la capacidad de trabajar y vivir con las tensiones inevitables entre la virtud y la virtu. ya en las postrimerías de su carrera? El reto. pueden exigir el pago de un tremendo costo. Como tales. Estos momentos exigen creatividad. Es mucho lo que se juegan en ello. sus valores y los de sus organizaciones. que se desarrolla el grande hombre. pero cuando las tensiones estallan en forma de agudos conflictos y penosas elecciones. En todas partes los gerentes se ven presionados para actuar y para dar soluciones inmediatas. El otro mundo es un campo de competencia intensa y a veces brutal. para con otras personas de la empresa y otros grupos de la sociedad. Los gerentes saben que algo anda mal. sagacidad y equidad. en parte de propiedad del gobierno francés y de un inmenso conglomerado alemán. 57 . ¿dónde están el tiempo y el espacio para la reflexión personal? ¿Cómo recibe la consideración y cuidado que merece una pregunta como "Éste es mi camino. Esas decisiones involucran difíciles conflictos entre las responsabilidades de los gerentes para consigo mismos. los ejecutivos responsables no desechan del todo los momentos de definición. las tensiones entre esos dos mundos permanecen dormidas. está en impedir que lo inmediatamente importante arrolle lo fundamentalmente importante. Un espacio de sosiego EL MUNDO MODERNO PARECE estar reñido con gran parte de las guías que se ofrecen en este libro. valor. de padres armenios. el emperador romano. de modo que cuando tienen que elegir entre dos líneas de conducta correctas. que de alguna manera deben resolver. Esa era por lo menos la convicción del realista ético que ha permanecido en silencio en todo este capítulo: Federico Nietzsche. Por eso Abraham Lincoln envejeció dramáticamente durante los años de la guerra civil y por eso Chester Barnard habla de "destrucción moral" para describir cómo los conflictos éticos afectan a los ejecutivos. En el sentir de muchos. Según los informes de la prensa. filósofo y antecesor tanto de los gerentes como de los filósofos de quienes hemos hablado en estas páginas. como los que casi le cuestan a Peter Adario su puesto y su autoestima. Son momentos de definición en los cuales las organizaciones y sus líderes revelan sus compromisos dominantes. Esos momentos llaman la atención hacia sí mismos porque arrastran a los gerentes en distintas direcciones simultáneamente. la vida diaria es acelerada y fragmentada. Para bien o para mal. MARCO AURELIO Una manera de hacer esto es seguir el consejo y el ejemplo de un hombre que se enfrentó resueltamente a este reto. Seguramente estos antecedentes lo prepararon para guiar a su compañía de manera responsable y pragmática en el vórtice del debate sobre el aborto. pero en ese caso también sus contrarios. Por fortuna. ¿cuál es el tuyo?"? ¿Cómo se puede buscar "sencillez al otro lado de la complejidad". el arco de gran tensión”. someten a prueba la fortaleza de sus ideales y moldean su carácter. personales y profesionales. En el trasfondo surge la inquietante pregunta: ¿Creen que es posible gobernar con inocencia? ¿Pero qué pasa entonces? Si la vida es un carrusel que gira más y más velozmente al compás de una atronadora música de carnaval. en fin. por agitada que sea su vida. y entonces los gerentes pueden dedicarse tranquilamente a sus labores. Los gerentes viven y trabajan en dos mundos simultáneamente. No hay una reconciliación final entre la virtud y la virtu. tienen también otro aspecto. y vinculada mediante alianzas estratégicas con varias otras grandes organizaciones. compromisos y aspiraciones éticas. Aquí el éxito exige virtu. perseverancia. se sienten destrozados.bailar a todo el mundo? Claro que no. A menudo. Yo creo que es precisamente por la presencia de los contrarios y los sentimientos que ocasionan. no disponen de la oportunidad de detenerse y reflexionar sobre las cuestiones complejas. el episodio del RU 486 reveló y probo la persona que había llegado a ser. a veces de manera irrevocable. quien escribió: "Los más grandes quizá poseen también grandes virtudes. pues siguen en oposición permanente. Pero estas elecciones cruciales. estas situaciones son momentos de grandeza potencial. 9. Pero la vida parece haberlo preparado para operar instintivamente. Las mejores guías en ese mundo son la búsqueda del equilibrio y la práctica de las virtudes. someten a prueba y moldean. tanto en sus escritos como en su vida: Marco Aurelio. para maniobrar astutamente y salir adelante en situaciones en extremo complejas. Sakiz sufría con la decisión y su angustia se traslucía en las entrevistas que le hacían. puesto que son momentos de definición en los cuales los gerentes revelan. cuando la complejidad está en todas partes? ¿Y hay siempre maneras de evitar serios errores tácticos. Ésta es una situación peligrosa. Uno es la red de responsabilidades. Nacido en Turquía.

Creía que la serenidad lo podía proteger de los azares de una vida agitada. Gobernó hasta su muerte (la cual tal vez aceleró) porque hasta el final se negó a abandonar cualquiera de los deberes y cargas de su oficio. Era al mismo tiempo Pontífice máximo. y sólo siglos después el diario vino a Ilamarse Meditaciones. para comprender sus responsabilidades y prepararse a hacerles frente. Escribía para sí mismo. Ya al final de su vida. de sus lapsos de justicia. Se dice a sí mismo: "En ninguna parte puede el hombre encontrar un lugar más tranquilo ni un retiro más libre de cuidados que en su propia alma". MOMENTOS DE SERENIDAD La primera enseñanza que podría sugerir Marco Aurelio para los gerentes no tiene nada que ver con el trabajo. tan atareado. Todo esto de moderarse y retirarse puede sonar a cosa del otro mundo o de monjes y hace pensar en una persona que carece de energía para el duro trabajo de tratar de hacer algo que valga la pena en el mundo. No pretendía ocultarse de la vida sino renovarse para vivirla mejor. de perderse y perder el rumbo en la corriente interminable de las tareas de la vida. de la conservación de la serenidad en el torbellino de los negocios exigentes". Como guía en la vida. Su consejo sería hacer el mayor esfuerzo por crear momentos de serenidad. de la adaptación al trabajo. Un comentarista se expresa en estos términos: "Marco Aurelio fue un romano.Marco Aurelio conocía muy bien las responsabilidades y los cuidados de la vida práctica. que tuvo su origen en Grecia cuatro siglos antes de su época. La vida y las meditaciones de Marco Aurelio sugieren tres enseñanzas para escapar de la tiranía del aquí y ahora. que se acostaba tarde y se levantaba temprano. Y en otro pasaje agrega: "Aprovecha. las innumerables peticiones y complicadas intrigas de la vida cortesana. escribiendo a la luz de una vela durante una campaña militar: Cuando el campamento dormía. se sentaba ante su mesa y hacía inventario no de batallas ni de asedios ni de triunfos. bien podría preguntar a los gerentes si no tienen. del trato con la gente. y hacer las pautas de este libro tan concretas y útiles como sea posible. Es notable que un hombre práctico. Repetidamente a lo largo de Meditaciones recuerda que debe moderar el paso. Aprovechaba las horas de la noche para conjurar los ideales que se había impuesto como hombre y como gobernante de hombres. sino de sí mismo. o sea sumo sacerdote de la religión romana y el más alto juez de los tribunales del imperio. era en realidad más una religión que una teoría sistemática. su foco no es el trabajo. pues su objeto principal era dar sentido y orientación a la vida de todos los días. sentado bajo una gran tienda de campaña. Marco Aurelio volvió al estoicismo. el Norte de África y el Oriente Medio. Preguntaría discreta y quedamente (siempre fue un espíritu gentil) no por un lugar material sino por un retiro mental donde puedan 58 . de su estado de ánimo. pues. para verlos con mayor claridad. Tituló esas páginas Marco Aurelio Antonino para sí mismo. En efecto. no para los ojos de extraños. C. Quería entender quién era él y cómo debía trabajar y vivir. He aquí una descripción de Marco Aurelio. pensar qué era él a la luz de lo que podría haber sido y razonablemente debiera ser". en algún lugar de su existencia. con frecuencia. ese retiro y continúa así renovándote a ti mismo”. gobernó un vasto imperio diverso y revoltoso que comprendía gran parte de Europa. o de decir la verdad. o de dominar su temperamento. considerar lo que esperaban de él. el Emperador. psicológica. comandando sus ejércitos en largas campañas contra tribus invasoras. observaciones y autocríticas. algún equivalente de su tienda de campaña. La serenidad era también su antídoto para el incesante clamor. Esta escuela de filosofía. Le interesaba la ética de la vida cotidiana y la sabiduría práctica. emocional y espiritualmente. Pero no hay ningún indicio de que Marco Aurelio les hurtara el cuerpo a los deberes y cuidados de su cargo. no muy dado al pensamiento discursivo sino fascinado por los problemas de la acción. cuando le empezaba a fallar la salud. buscaban liberarse de las pasiones y trataban de no preocuparse por las cosas que no estaban bajo su control ¿Cómo combinó Marco Aurelio una vida de acción con el espíritu de reflexión? ¿Cómo tuvo la visión a largo plazo de las tareas urgentes del momento presente? Las respuestas se encuentran en su diario personal. Los estoicos esperaban consuelo de la divina providencia. Entre 161 y 180 A. fuera también un filósofo. detenerse. porque pasó una gran parte de sus años de adulto luchando con responsabilidades administrativas casi aplastantes. paso años lejos de Roma. con su vela y su sencilla mesa. no las grandes teorías ni los conocimientos sistemáticos. Si Marco Aurelio viviera hoy. Escribe Marco Aurelio: "¿Estás abrumado por cuidados externos? Concédete entonces un espacio de sosiego en el cual puedas acrecentar tu conocimiento del Bien y aprender a dominar tu impaciencia”. de todo lo cual casi no hay mención. En los últimos años de su vida Marco Aurelio llevaba un registro informal de sus reflexiones. admiraban la virtud y la razón. retirarse y reflexionar.

Empieza por su abuelo. que son frecuentes. las preguntas toman la forma siguiente: ¿Cómo parecen estar contestando los gerentes que yo conozco el precepto de Nietzsche de llegar a ser uno quien es? ¿Cuáles de sus valores tienen las más hondas raíces en su vida? 59 . los teléfonos y los computadores y se sienten sencillamente un rato a examinarse a sí mismos. normas éticas validadas en la vida cotidiana y virtudes forjadas en los crisoles de esa vida. Tal vez le asombrara y le inquietaría constatar cuán poco frecuente es que quienes cargan con tantas de las responsabilidades del mundo se alejen de los demás hombres.han encontrado maneras de resolver algunos de los dilemas morales que conlleva la administración. credos o declaraciones de principios morales. como preparación para las tareas y el trabajo cotidianos. pero hay en él mucho más. todas las cuestiones que se presentan en este libro se pueden expresar de una manera ligeramente distinta y usarse como guías para reflexionar sobre casos de la vida real que casi todas las organizaciones ofrecen a quien los busque. y para los retos ocasionales y a menudo cruciales que nosotros llamamos momentos determinantes. especialmente de los gerentes que han hecho frente a momentos definición y los han resuelto satisfactoriamente. Él creía que los momentos de serenidad v reflexión se deben utilizar.. Tengo que aprender a vivir con un nivel de adrenalina mucho mas bajo y ser feliz conmigo mismo. El capítulo es ejemplo de una manera eficaz y práctica de seguir las directrices que se ofrecen en este libro. Llenó su diario de recordatorios. estos recuerdos de un ejecutivo muy respetado. Marco Aurelio los instaría para apartar algún tiempo que sea genuinamente suyo. Véanse. Allí expresa su gratitud a más de una docena de personas que de uno u otro modo influyeron en su vida. sobre la naturaleza del universo. Su preocupación seria que los atareados gerentes encuentren maneras de crear "un espacio de sosiego" en su vida. trabajar. A fin de prepararse para los retos del día a día. Me fui a Colorado y me quité el reloj. Éstas son valiosas oportunidades de aprender cómo otros . dedica dos páginas a describir todo lo que aprendió de su padre. era verdades vividas. Es fácil restar importancia a este capítulo. todas las cuestiones personales planteadas por una decisión como la de Steve Lewis pueden servir como lentes para examinar problemas de identidad moral que otros gerentes han tenido que resolver. grandes y pequeños. que termina con su agradecimiento a los dioses. poco después de su jubilación como presidente de una de las prósperas firmas incluidas en las 500 de la revista Fortune: El año pasado deserté durante dos meses.reflexionar y renovarse. aunque velada. como lo sugiere este capítulo. dirigir y actuar. Esta búsqueda de verdades vividas es la base de su segunda enseñanza. o en realidad cualquier otra guía sobre cómo vivir. Hacia el final del capítulo. El estrés poco a poco me fue pasando. las fechas limite. pensar. los esfuerzos y las experiencias de quienes los rodean. usualmente deriva enseñanzas para su vida en este mundo y en la hora presente. algo que infortunadamente es sumamente importante para dirigir una empresa. Marco Aurelio aconsejaría a los gerentes tratar de convertirse en observadores astutos v perspicaces de la vida. y apropiárselas. ¿Cómo se sirvió Marco Aurelio de sus períodos de reflexión para prepararse a cumplir con sus responsabilidades? Tal vez la parte más valiosa de la respuesta se encuentra. sus pensamientos y sus sentimientos. tiempo en el cual no están desempeñando el papel de nódulos en una red de tareas y relaciones. su vida. en el primer capítulo de Meditaciones. Marco Aurelio trabajó mucho para Aprender cuanto pudo de la vida y experiencia de las personas que conocía bien. La experiencia les presenta a los gerentes casos de estudio de carne y hueso. Se vale de frases como "él me mostró" y "él era una prueba viviente" y "por él llegué a ver" para describir cómo aprendió de los demás. Tengo que aprender a no ser tan adicto a un programa de rápida interacción con los demás. En efecto. Aun en medio de sus reflexiones. Examina cómo viven y actúan en realidad los demás. tan pendiente de cómo me ven los demás. Esos pasajes revelan una mente preocupada por el problema de cómo vivir. en parte. Por ejemplo. de las agendas. Me sorprendió el enorme estrés en que he vivido los últimos 35 años. que podría parecer como un simple catálogo de los agradecimientos debidos. EN BUSCA DE VERDADES VIVIDAS La segunda lección de Marco Aurelio está implícita en muchos pasajes de Meditaciones. y la adrenalina se me fue saliendo del cuerpo. a quien da las gracias por su ejemplo de "cortesía y serenidad". Lo que buscaba. la suerte de la humanidad o su propia mortalidad. no lo que dicen en sus discursos.. advertencias. Usadas de esta manera. exhortaciones y sugerencias.en nuestra propia industria o en un oficio que tal vez un día lleguemos a desempeñar . A quienes se vean retratados en este pasaje. Simplemente deserté. pasando. por ejemplo.

porque las compañías que la empleaban no hacían caso de los problemas del trabajo para las familias. la segunda lección de Marco Aurelio anima a los gerentes a ver más allá de las preguntas . Si hubiera tenido más tiempo. en el vacío ruido de los elogios. recordó el ejemplo de sus padres. también se pueden usar como lentes para aprender. Cada uno era una oportunidad de aprender de la experiencia de personas que habían elegido la misma profesión que él. Antes de tomar la decisión sobre el viaje a St. No tuvo en cuenta hechos y decisiones de su propia vida o que conociera por observación intima. especialmente en la ocasión en que el restaurante se negó a sentarlos a la mesa. y habría pensado seriamente cómo podría él responder a situaciones como las de ellos.¿Cómo definen ellos con sus sentimientos e intuiciones los conflictos entre diversas conductas correctas? ¿Cómo alcanzaron y cómo ejercen el poder que tienen? El caso de Steve Lewis permite dar una mirada a este enfoque de los elementos personales en los momentos determinantes. Louis. han pensado de manera creativa e imaginativa sobre el papel que su organización desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella? ¿Cómo aseguraron su posición y la fortaleza y estabilidad de su compañía? ¿Cuándo v cómo hicieron de león? ¿Cuándo v cómo hicieron de zorro? ¿Cómo balancearon lo moral y lo práctico a medida que se movían hacia su objetivo? Así. como las que se le presentaron a Peter Adario. También trató de ver su decisión con los ojos de Andy. Como se ven ante urgentes problemas prácticos. Toda la Tierra izo es más que un punto y tu habitación en ella apenas un diminuto rincón. las cuestiones vienen a ser: ¿Qué valores éticos escogieron como guías para sus organizaciones los gerentes a quienes conozco y admiro? ¿Cuáles fueron las interpretaciones en pugna que había que superar? ¿Cómo tradujeron esto en "valor de cambio" para las personas cuyo apoyo necesitaban? ¿Cómo organizaron un proceso que hiciera de determinados valores la verdad para su organización? ¿Cuándo y cómo jugaron para ganar? ¿Cuándo desviaron o atajaron a sus adversarios? Infortunadamente cuando Peter Adario se disponía a resolver su dilema. quien había renunciado a dos empleos. Los minicasos de estudio de esos otros analistas le habrían podido proveer interrogantes. sus dilemas y sus decisiones. en el piélago del infinito a uno y otro lado. Las preguntas relativas a los momentos de definición para las organizaciones. las preguntas vienen a ser: ¿Qué gerentes. Hay. Meditar en lo que significa para su vida una determinada decisión es especialmente importante para los gerentes que se encuentran en momentos de definición. en la irreflexiva veleidad de los supuestos aplausos y en los estrechos con fines en que estás encerrado. como las que debía resolver Edouard Sakiz en el caso del RU 486. que yo sepa. se valió de un solo caso. Usadas de esta manera. también supo ubicar sus preocupaciones cotidianas en el contexto de la totalidad de su vida. 60 . Por ejemplo. Lewis habría podido preguntar a otros analistas afroamericanos cómo habían resuelto ellos situaciones análogas. Ésta es una manera de entender el poder de estas preguntas y de prepararse lo mejor posible para darles una respuesta acertada cuando se presenten conflictos entre diversas líneas correctas de conducta. de regodearse en su reputación y el papel que desempeñaría en la historia. LA MEJOR VIDA IMAGINABLE Una de las cosas más hermosas de Meditaciones es su sentido de lo eterno. Ésa es la explicación para que a lo largo de los siglos este pequeño volumen haya sido tan atractivo para hombres y mujeres de muy diversas religiones y antecedentes filosóficos. de James o de cualquier otro – y buscar soluciones en la forma de ricas historias de gerentes reales. su recuerdo idealizado del episodio del Tylenol. Tampoco le sirvió la experiencia de su mujer. en fin. y las consecuencias de sus actos.de Aristóteles. su mentor. lecciones y advertencias. Estas también se pueden ver como oportunidades de reflexión y aprendizaje. de Nietzsche. A pesar de que a Marco Aurelio le interesaba mucho prepararse para vivir bien el día siguiente e incluso la hora siguiente. Usadas de esta manera. y su vida toda en el contexto de la eternidad. Esto es lo que se dice a sí mismo para disuadirse de esa tendencia: ¿Te atormenta la burbuja de la fama? Fija entonces la mirada en el rápido olvido. al menos para sus propios estándares. Mejor aun. habría discutido sus experiencias con ellos y con Andy desde antes de recibir la invitación para ir a St. algunos pasajes de Meditaciones sugieren que su autor tuvo la tentación. preguntas que exigen ver más allá de la propia organización. de Maquiavelo. Louis.

corren el riesgo de que las cuestiones prácticas. se embarcaba en un viaje distinto. La razón es cine él quería vivir su propia vida. Marco Aurelio. Esa imagen o ideal. Hay. pues las Meditaciones son. "Si vivieras tres mil años". Discrimina. como lo señala un autorizado comentarista. no es un molde para estampar un sello único de lo que es una persona buena y una vida buena.el diario. En esa combinación de características que creaba para sí mismo se incluyen maneras de ser un buen amigo de mostrar afecto a los niños. pero en realidad es el primer deber de la vida: la búsqueda de la propia identidad. no remedar una vida ajena. Todo hombre. una imagen de la vida que él quería vivir. como Aristóteles. Pero Marco Aurelio. gobernaba en una era nueva y atribulada. Marco Aurelio habría simpatizado con un movimiento de nuestros días. Así empieza Meditaciones. Les aconsejaría seleccionar. las verdades vividas v una imagen de la vida que él quería vivir. de manera que su deber. que suele ser pretexto para ensimismarse. hombre práctico. pero no es para todos. les diría. Esa identidad puede no ser fácil de descubrir. a su modo de ver. responsable. Marco Aurelio creó un esbozo mental o montaje de virtudes. "un brillante capullo de eternidad". Es cierto que el presente es la única oportunidad que tenemos para pensar. practicar el dominio de sí mismo. pero la combinación es suya propia. les puede ayudar a encontrar su rumbo. creía que uno debe vivir "de acuerdo con la naturaleza". EL ARTE DE LA REFLEXIÓN Marco Aurelio desarrolló su propia manera de combinar el trabajo. Los ejemplos son de otras personas. mantenerlo y vincular su trabajo cotidiano con fines y propósitos más altos.está de acuerdo con su vida y su personalidad. tratar a los aduladores. escribe. Más bien. escoge. La cuestión ética fundamental para Aristóteles era ¿Qué es una buena vida? Es fácil perder de vista esta perspectiva vital en una importante decisión. en este instante fugaz: el resto de su vida o es ya pasada y desaparecida o no se ha revelado aún”. en un sentido profundo. su propia imagen de una persona buena y una vida buena. sus imperfecciones y vicios. recuerda que la única vida que puede perder el hombre es la que está viviendo en el momento”. tal vez la más importante. Marco Aurelio probablemente les preguntaría a los gerentes de hoy si han reflexionado cuidadosa y creativamente sobre su versión personal de la mejor vida imaginable. adorar a dioses y servir a la comunidad.y no en los mapas que aquéllos siguieron. Las finalidades que perseguía son mucho más importantes que los medios de los cuales se valió. según Marco Aurelio. Escogiendo determinados aspectos de otros personajes creaba activa y conscientemente. de por qué Marco Aurelio no escogió un solo héroe o ejemplar único para guiarse por ese modelo. Más adelante agrega: "El hombre sólo vive en el presente. la antigua contrapartida del precepto contemporáneo de Nietzsche. de modo que conocía sus debilidades. ni sus abuelos o maestros. elegir y actuar. reflexiona si está viviendo bien esa vida. también una tercera razón. Como fiel estoico. Una razón para este enfoque selectivo puede haber sido que Marco Aurelio estaba pensando en personas a quienes conocía bien por haber sido sus discípulos.las características que guiaron a esos individuos en medio de los retos de la vida y el trabajo . basándose en su experiencia. de largo plazo e intangibles das por Aristóteles y Nietzsche. orientadas a la acción y políticamente astutas sugeridas por Maquiavelo y James dominen las cuestiones más personales. pero la naturaleza. Quienes quieran seguir su ejemplo tienen que buscar su propia aproximación al arte de reflexionar. bien lo sabía. pragmáticas. Su peculiar sistema . admirando a cada uno por sus particulares virtudes y características. como personas y como gerentes. De ahí que se concentrara en los instrumentos de navegación . la soledad de las altas horas de la noche . o sus hermanos o amigos. hábitos y valores que él admiraba y quería hacer suyos. Otra razón es que comprendía que la vida no se puede predecir. sentir. Al hacerlo. Elogia a cada uno por algunos aspectos de su vida y su personalidad. la combinación de modalidades del carácter que forman su imagen de lo que es una vida satisfactoria. es un pequeño destello de la deidad. o sus hijos. Luego. Lo que buscaba ante todo era el retiro. y la fuerte probabilidad de que él tuviera que afrontar decisiones y situaciones que no encontraron sus padres. Probablemente por eso mismo sólo trataba de emular algunos aspectos de su vida. cuando las presiones y complejidades del momento llenan todo el horizonte. En el primer capítulo de Meditaciones hace esto de una manera selectiva. mostrar cortesía. Él era una persona distinta. es llegar a ser quien es". con un cuadro de "la mejor vida imaginable". "o siquiera treinta mil. compromisos. la vida y la reflexión. en el resto de su diario. de llegar a ser uno 61 . también entendía el valor de levantar la vista de las tareas urgentes del momento y fijarla en el contexto más amplio de la vida que quería vivir. fundamentalmente. No describe simplemente a quienes admira ni promete vivir como ellos. destrezas. y en vívidos detalles. entrarán por un sendero que han seguido hombres y mujeres durante milenios.

Considere el siguiente pasaje en el cual Nietzsche describe su "mito del eterno retorno". tal vez como el momento en el cual Marco Aurelio componía sus Meditaciones trabajando a la luz de una vela. e igualmente este momento y yo también''. sugiere Nietzsche. De esta manera busca la misma meta que Marco Aurelio y los demás filósofos a quienes hemos aludido. Al igual que Marco Aurelio. Nietzsche evoca un momento de profundo silencio a medianoche. de maneras que resistan la prueba del tiempo y expresen los estándares y valores arraigados en la experiencia y la sabiduría de otros. Nietzsche sugiere la manera de tomar un momento. cuando uno debe estudiar la perspectiva de tomar una determinada decisión o vivir un cierto tipo de vida una y otra vez por siempre jamás. tendrás que volverla a vivir. sino todo dolor y todo gozo y todo pensamiento y suspiro y todo lo indeciblemente pequeño y grande de tu vida tiene que retornar a ti. Es su consejo poético para reflexionar sobre la mejor vida imaginable. una y otra vez. 62 . una decisión. Es a esa hora. como la vives actualmente y como la has vivido. y no habrá en ella nada nuevo. y de los cuales ellos se hayan apropiado.quien es. Vale la pena leerlo en voz alta y lentamente: Supón que un demonio se te acercara un día o una noche en tu más solitaria soledad y te dijera: "Esta vida. El trabajo del día ha concluido y la agitación de la vida ha cesado. un compromiso y colocarlo en el contexto de la totalidad de la vida de una persona. y todo en las mismas series y secuencias .y de igual manera esta araña v este claro de luna entre los árboles. Todos ellos querían ayudar a las personas reflexivas a tomar difíciles decisiones. un sinnúmero de veces.

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