3 Metay Estrategia

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para

obtener una ventaja competitiva.
1
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organización debe tener una
META ó MISIÓN para saber a
dónde va y una ESTRATEGIA
para saber cómo llegar.
2
META o MISIÓN
✱ Definimos META de la Organización, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.
✱ La META expresa la primera razón de ser
de la Organización.
✱ La META determina los límites y el
enfoque de la Organización
✱ Es el concepto alrededor del cual la
Organización va a caminar.
3
La META de la Organización
4
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo
una amplia gama de bienes y servicios en
diferentes localizaciones, con costos
adecuados, que nos permitan ofrecer buenos
precios a nuestros Clientes y oportunidades
de beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios inmejorables
(innovaciones y soluciones que mejoren la
calidad de vida de nuestros clientes y
satisfagan sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso, y
dar a los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J
✱ Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los
médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos
cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser
de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de
mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con
rapidez y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
✱ Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres
y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones
de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estén capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe
ser justa y ética.
8
✱ Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos
y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun
y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porción de
impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y de
educación.
Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el
privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los
recursos naturales.
9
✱ Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia sólida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigación,
desarrollar programas innovadores y pagar por los errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y
lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
✱ Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirán

justos dividendos.
10
Factores que influyen en la
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pública

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
11
META o MISION
✱ Filosofía y Valores
Los valores propios de una Organización
son las motivaciones y las necesidades de
sus directivos del mas alto nivel posible o
de otro tipo de directivos que participen
activamente en la definición de las
estrategias a elegir.
12
META o MISION
✱ Entorno
Cada organización se mueve en su sector
industrial y en sectores industriales
potencialmente competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene OPORTUNIDADES y
AMENAZAS para la Organización que
constituyen beneficios potenciales y
riesgos inherentes al sector,
respectivamente.
13
META o MISION
✱ Rentabilidad y Crecimiento
El objetivo final de toda Organización es
la rentabilidad y ésta no puede sostenerse
en el tiempo sin crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organización cuando se fija
estos objetivos.
14
META o MISION
✱ Imagen Pública
Puede ser considerado como un elemento
primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pública debe ser considerada en toda
META o MISION.
15
El Propósito de la Organización
16
Algunas Preguntas Básicas
✱ ¿Quién es Nuestro Cliente?
✱ ¿Qué Compra?
✱ ¿Qué es Valioso para él?
17
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pública

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
18
The Green Valley Inc.
➊ Nuestra misión es
“aumentar la productividad del campo”
➋ Debemos tener el mejor departamento de I & D y
contratar los mejores profesionales
➌ Para sostener esto debemos aumentar nuestras
utilidades
➍ Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar
nuestros costos.
➎ Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas
➏ Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas
participación de mercado
19
META Y ESTRATEGIA
✱ Meta: hacia dónde se va.
✱ Estrategia: cómo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
✱ Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su
ejecución
✱ Es un plan diseñado para alcanzar la
Meta
✱ Se asignan Metas a cada área funcional,
de tal manera de cumplir la Meta
global.
21
ESTRATEGIA
Plan diseñado para
alcanzar la meta.
Muestra cómo se
alcanzará la meta.
Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
Cada área funcional tiene © 1995 Corel Corp.
su estrategia.
22
Estrategia Corporativa
✱ Definir la Misión o Negocio
✱ Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
✱ Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
✱ Posicionar, en función de esas
conclusiones, a la Organización
23
Análisis FODA para
desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia
Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
24
Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Determinar la META de la Organización

Establecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participación
Crecimiento de mercado
INCÓGNITAS ESTRELLAS
PERROS VACAS LECHERAS
Participación en el mercado
26
Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto
Productos Productos
Existentes Nuevos
Mercados Penetración
Penetración Desarrollo
Desarrollo
Existentes de
deMercado
Mercado de
deProducto
Producto
Mercados Desarrollo
Desarrollo
Nuevos Diversificación
Diversificación
de
deMercado
Mercado
27
Estrategia Operativa
✱ Competir por Costo

✱ Competir por Calidad
✱ Competir por Flexibilidad
✱ Competir por Velocidad
28
✱ Competir por Costo:

Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisión no
implica valor bajo o mala calidad.
29
✱ Competir por Calidad:

maximizando la calidad. Esta decisión
implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores.
30
✱ Competir por Flexibilidad:

personalizando los productos
ofrecidos. A mayor variedad, mayor
ventaja. Se puede analizar como
Singularización.
31
✱ Competir por Velocidad:

atendiendo en forma rápida y fiable los
pedidos de los clientes. Se puede
analizar como Capacidad de
Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
✱ La Singularización.
✱ La primacía del costo.
✱ Una respuesta rápida
33
Competir en la Singularización
Singularidad:
Es algo que va más allá de las
características físicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciación
34
Competir en el Costo
✱ La primacía del bajo costo: la mayor

ventaja desde el punto de vista del
cliente.
✱ Una estrategia de bajo costo no implica
un valor bajo o una mala calidad.
35
Competir en la Respuesta
✱ Flexible.
✱ Fiable.
✱ Rápida.
Requiere la institucionalización en la
Organización de la capacidad de
responder.
36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGI
A DE
NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDA
D
FLEXIBILID
AD
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
✱ Saca provecho de oportunidades y
recursos
✱ Neutraliza peligros y evitan puntos
débiles
38
Proceso de la estrategia
✱ Meta de la Organización
✱Estrategia de Mercado
✱Estrategias de cada área funcional
✱ Decisiones de Marketing
✱ Decisiones de Operaciones
✱ Decisiones de Finanzas
39
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
✱ Rivalidad entre Competidores

✱ Productos Sustitutivos
✱ Nuevos Entrantes Potenciales
✱ Poder de negociación de Proveedores
✱ Poder de negociación de Compradores
40
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
41
Tiende a intensificarse cuando:
✱ Aumenta el número de competidores
✱ Los competidores alcanzan uniformidad de
tamaño y capacidad
✱ La demanda crece con lentitud
✱ Mercados saturados
✱ Los precios bajan
42

✱ Aparecen acciones agresivas para ganar
posiciones de mercado
✱ Aparecen movimientos estratégicos exitosos
de alguno de los competidores
43
✱ Las barreras de salida son altas
✱ Los productos o servicios ofrecidos
carecen de diferenciación
✱ Los costos fijos son altos
✱ Los productos son perecederos
44

✱ Los competidores son diferentes en origen,
personalidad y empleo de estrategias
45
✱ Productos Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
✱ Los precios son atractivos
✱ El costo por el cambio para el comprador es
bajo
✱ Los compradores creen que los sustitutos son
iguales o mejores
46
✱ Nuevos Entrantes Potenciales

Esta amenaza depende de:
✱ Las barreras de entrada
✱ La reacción de las organizaciones ya
existentes
47

✱ Economía de escala
✱ Tecnología y know how
✱ Curva de experiencia
✱ Requerimientos de capital
✱ Leyes y decretos nacionales
48

✱ Desventajas en costos
✱ Acceso a canales de distribución
✱ Preferencias y lealtades (marcas)
✱ Aranceles y restricciones comerciales e
internacionales
49
Los Proveedores son fuertes cuando:
✱ El mercado está dominado por pocos
✱ Sus productos son únicos o están bien
diferenciados
✱ Han logrado generar costos altos para el
cambio de sus clientes
50
Los Proveedores son fuertes cuando:
✱ Existe la amenaza de integrarse hacia delante
✱ La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
✱ Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
51
Los Compradores son fuertes cuando:
✱ Están agrupados
✱ Compran grandes volúmenes
✱ Compran productos estándar o poco
diferenciados
✱ Existe oferta de productos sustitutivos
52
Los Compradores son fuertes cuando:
✱ Son sensibles a los precios
✱ Sus costos de cambio son bajos
✱ Sus productos no se ven afectados por la
calidad
✱ Existe la amenaza de integrarse hacia atrás
53
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
54
Administración de Operaciones
✱ Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como
mínimo:
✱ Procesos
✱ Capacidad
✱ Inventarios
✱ Mano de Obra
✱ Calidad
55
✱ Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico o
instalación a utilizar en la producción
del bien o del servicio
✱ Equipo y Tecnología
✱ Flujo de Proceso
✱ Lay out de plantas y depósitos
56
✱ Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
✱ Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
✱ Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos, acortamiento
de la jornada laboral
57
✱ Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
✱ Materias primas
✱ Materiales de empaque
✱ Graneles
✱ Semi-elaborados
✱ Productos terminados
✱ Otras
58
✱ Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinación con RRHH.
✱ Selección
✱ Contratación
✱ Despidos
✱ Capacitación
✱ Supervisión
✱ Compensaciones
✱ Incentivos
59
✱ Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la
calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
✱ Estándares - Especificaciones
✱ Diseños
✱ Métodos - Procedimientos
✱ Capacitación
✱ Inspecciones
60
10 decisiones estratégicas
✱ Planificación de bienes y servicios.
✱ Calidad.
✱ Planificación del proceso y de la capacidad.
✱ Localización.
✱ Organización.
✱ Recursos humanos y diseño del trabajo.
✱ Compras.
✱ Inventario.
✱ Programación.
✱ Mantenimiento.
61
Contribución de OM a la estrategia
Decisiones
sobre Estrategia Ventaja
operaciones Ejemplo específica competit
s empleada iva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Diseño
Calidad
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularizació
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez
Organización n
(mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Formalidad
Recursos CALIDAD:
Respues
humanos
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía ta
de Motorola Conformidad del coste (más
Compras Localizadores de Motorola Buen Resultado (más rápida)
barato)
Servicio postventa de IBM para computadores
Inventario SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
Programación
de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Mantenimiento
62
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.
Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas. 63
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar
localización estar cerca de las cerca del cliente.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede Puede mejorar el
organización mejorar la eficiencia. producto y la producción.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa
humanos en habilidades técnicas. necesita normalmente
Los estándares de trabajo poder relacionarse con el
pueden ser constantes. cliente. Los estándares de
Posible sistema salarial trabajo varían según las
basado en resultados. exigencias del cliente. 64
10 decisiones de estratégicas
operaciones
Gestión de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestión de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de producción. 65

operaciones
El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se da en reparación, que se realiza
el lugar de en el lugar donde está el
producción. cliente”.
66
Planificación del proceso
Personalización a
gran escala.
Alta Atención al
proceso Personalización
con mucha
Lugares de cantidad
Variedad de productos
trabajo Enfoque repetitivo (PC de Dell

(Taller de (modular) Computers )
impresión, taller
Cadena de
de máquinas,
Moderada restaurante alto montaje
nivel) (Coches,
electrodomésticos,Atención al producto
televisores, Continuo
restaurantes (Acero, cerveza,
de comida rápida) papel, pan)
Baja
Poca Moderada Grande
Cantidad
67
Matriz Hayes- Wheelwright
Continuo Estrategia
Inadecuada
Variedad
Modular
Estrategia
Inadecuada Intermitente
Enfocado Enfocado Enfocado

al Producto a la Repetición al Proceso
68
Volumen
Estrategia de operaciones de
dos empresas farmacéuticas
BrandNameDrugs, Generic DrugCorp.
S.A.
VENTAJ A SINGULARIZACIÓN BAJ O COSTE
COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Diseño y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
selección del grandes laboratorios.
producto
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos los de cada país.
reglamentarios.
69
BrandNameDrugs, S.A. Generic DrugCorp.
Proceso Procesomodular dela Atenciónal proceso; procesos

producciónydel producto; generales deproducción
procuratener grandes trabajoestilotaller;
producciones deunfármaco producciónacortoplazo, secentra
eninstalaciones enloquemás seuse.
especializadas; tieneuna
capacidadsuperior ala
demanda.
Localización Seencuentratodavíaenla Sehatrasladado
ciudadenquesefundó. recientementeaunazona
conpocapresiónfiscal y
manodeobrabarata.
Programación Planificacióndelaproducción Lagrancantidadde
centralizada. productos acortoplazodificultanla
programación.
70
BrandNameDrugs, Generic DrugCorp.
S.A.
Recursos Contrata al mejor, La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país. el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Compras Relaciones a largo Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes semiacabados; el de los
acabados para acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las demandas.
71
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

S.A.
MantenimientoPersonal bien Personal bien entrenado para
entrenado; amplio satisfacer la demanda
inventario de cambiante.
componentes.
72
Cambios en la Estrategia
✱ Cambios en la organización.
✱ Fases del ciclo de vida del
producto.
✱ Cambios en el entorno.
73
Ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
crecimiento
Ritmo de
Madurez
Declive
74
Estrategia durante el ciclo de
vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para Buen
Buen momento
momento Mal momento para
Mal Es
Es vital
vital
para aumentar para
para cambiar
cambiar el cambiar la imagen,
Estrategia de la compañía /
aumentar la cuota el cambiar controlar

controlar el el
la cuota de precio el precio o la
de mercado.
mercado. precio oo la
la imagen el
calidad.
calidad.
coste.
coste
de calidad.
imagen de
Es vital planear la
Es
I+Dvital planear calidad. Los costes
Los
la I + D. Fortalecer el competitivos son
competitivos
segmento
Fortalecer elde ahora muy Faxes
ahora
importantes.
importantes. Faxes.
mercado.
Impresoras
segmento del a color Discos
Defender la posición Discos
blandos
mercado.
CD- Defender
Restaurantes blandos
Restaurantes para
en el mercado.
en
para comer en 3 1/2” de
Ventas ROM comer en el 3 1/2”
cuestiones
Internet el coche. Furgone

Internet coche Cassett
ta
Impresoras de e
color
DVD
La planificación y Muy
Muy importante
importante lala Estandarización. Poca
previsión. Standardization Little product del
desarrollo del y
La planificación previsión. singularización
producto Cambios deproduct differentiation
desarrolloson
del productoFiabilidad Less rapid producto.
Fiabilidad del
del producto -menos
Estrategia de OM /
vitales.
son vitales. producto changes menos
more
producto yy rápidos;
minor changes Cost
Minimización de
proceso.
Cambios frecuentes en proceso. cambios anuales de minimization
modelo.
Optimum capacity costes.
en planificación
planificación deldel Posibilidades
Posibilidades yy
mejoras Overcapacity in en
producto y proceso. mejoras del
del Capacidad
Increasing óptima. Sobrecapacidad
cuestiones
producto
producto stability of creciente the industry
Lotes de producción competitivas. Estabilidad la industria.
pequeños. competitivas. process
del proceso de Prune line to
Aumento Eliminación de
Aumento dede la
la producción.
Long production eliminate items
Altos costes de capacidad.
capacidad. productos que no
producción. runs
Grandes lotes de not returning un
Cambio proporcionan
Cambio dede producción. good margin
margen aceptable.
Número de modelos tendencia
tendencia para
para Product
limitado. centrarse
centrarse en
en el
el improvement
Mejora and
del producto Reduce capacity
producto. cost cutting Reducción de
producto. y reducción de
Atención a la calidad. capacidad.
Atención
Atención aa la
la
costes. 75
calidad. distribución.
distribución.
Estrategia durante el ciclo de vida del
producto
Introducción
■ Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado.
cuestiones
de la La planificación y desarrollo del producto
empresa son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
■ Estrategia y Trabajo de alta calidad.
cuestiones Altos costes de producción.
de OM Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de 76
la
producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el
Estrategia y precio o la imagen de calidad.
cuestiones de Fortalecer el segmento de
la empresa mercado.
Muy importante la previsión.

Estrategia y Fiabilidad del producto y proceso.
cuestiones de Posibilidades y mejoras del
OM producto competitivas.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
77
producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio
cuestiones de o la calidad.
la empresa Los costes competitivos son ahora muy
importantes.
Defender la posición en el mercado con un
nuevo enfoque de la organización y de la
distribución.
Estrategia y Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos
cuestiones de cambios anuales de modelo.
OM Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de
producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción. 78
producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de OM Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no
proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
79
Determinar factores básicos
Marketing Finanzas/Conta Producción/Oper
Servicio bilidad aciones
Distribución Relación
Promoción deudas/capital
Precio Coste de capital
Canales de Capital circulante
distribución Deudores
Posicionamiento Acreedores
del producto Control
(imagen, financiero
Decisiones
funciones) Ejemplos
Líneas dede opciones
crédito
Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y
cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca
del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de
montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o
enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o
80
múltiple
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
✱ Se centra en un solo negocio.
✱ Piensa en términos globales.
Su alta dirección está comprometida
✱
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
✱ Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
✱ Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
81
Southwest Airlines
Análisis de un caso
82
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
Pocos limitado. Viajes de corto
empleados recorrido, sin
, pero escalas,
productivo Ventaja competitiva: normalmente a
s. bajo coste aeropuertos
secundarios.
Aprovechami Vuelos
ento del regulares
avión al Flota frecuentes y
máximo. estandarizada fiables.
de aviones
Boeing 737. 83
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras
de billetes.
No hay comidas.
84
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en Viajes de corto
aeropuertos recorrido, sin
secundarios. escalas,
normalmente a
El mayor número de aeropuertos
vuelos reduce tiempos secundarios.
muertos del empleado
entre vuelos.
85
Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
costes administrativos.
Vuelos
regulares
frecuentes y
fiables
86
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene

sólo en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque sólo
hay un tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiación.
Flota
estandarizada
de aviones
Boeing 737
87
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y

los planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechami 20 minutos de carga y descarga.
ento del
avión al
máximo
88
Southwest Airlines
Pocos
empleados,
Propiedad de gran cantidad de
pero
acciones.
productivos.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
89
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
Pocos Viajes de corto
limitado.
empleados, recorrido, sin
pero escalas,
productivos Ventaja competitiva:
normalmente a
. bajo coste. aeropuertos
secundarios.
Aprovechami Vuelos
ento del regulares,
avión al Flota
frecuentes y
máximo. estandarizad
fiables.
a de aviones
Boeing 737.
90

3 Metay Estrategia

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Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones para

✱ Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirán

Clientes Imagen pública

✱ ¿Quién es Nuestro Cliente?

✱ ¿Qué es Valioso para él?

Clientes Imagen pública

✱ Meta: hacia dónde se va.

✱ Estrategia: cómo llegar a la meta.

Determinar la META de la Organización

PERROS VACAS LECHERAS

✱ Competir por Costo

✱ Competir por Costo:

✱ Competir por Calidad:

✱ Competir por Flexibilidad:

✱ Competir por Velocidad:

✱ La primacía del costo.

✱ Una respuesta rápida

✱ La primacía del bajo costo: la mayor

✱ Rivalidad entre Competidores

Poder Rivalidad Poder

✱ Rivalidad entre Competidores

✱ Rivalidad entre Competidores

✱ Nuevos Entrantes Potenciales

✱ Las barreras de entrada

✱ Las barreras de entrada

Poder Rivalidad Poder

Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

Decisiones de Bienes Servicios

trabajo Enfoque repetitivo (PC de Dell

Enfocado Enfocado Enfocado

Proceso Procesomodular dela Atenciónal proceso; procesos

Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

aumentar la cuota el cambiar controlar

Internet el coche. Furgone

Muy importante la previsión.

El mayor número de vuelos reduce

Se exige que el piloto se entrene

La flexibilidad de los empleados y

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