Teorias de la Administración (A1) Objetivo Al finalizar éste curso el alumno conocerá lo diferentes enfoques de la administración. Contenido 1. Introducción a la administración 2. Teorías administrativas 3. La Revolución Industrial y la administración 4. 5. 6. 7. 8. o La revolución industrial o Bases de la teoría y ciencia de la administración o Evolución del pensamiento administrativo o Evolución de la teoría administrativa La administración científica o La obra de Taylor o La administración como ciencia o La organización racional del trabajo o Principios de la administración científica o Evaluación crítica de la teoría de la administración científica Teoría clásica de la administración de Fayol o Teoría clásica de la administración o La obra de Fayol o Concepto de administración o Funciones universales de la administración o Proporcionalidad de las funciones administrativas o Diferencia entre administración y organización o Principios generales de la administración o Teoría de la Organización o Elementos de la administración o Principios de administración o Evaluación crítica de la Teoría Clásica. Teoría neoclásica o Características principales o La administración como técnica social o Centralización vs. Descentralización o Funciones del administrador o Proceso administrativo o Características básicas de la organización formal o Comités o Concepto de departamentalización Enfoque Humanístico de la Administración o Orígenes de la teoría de las relaciones humanas o Relaciones humanas de tipo general o La civilización industrializada y el hombre o Funciones básicas de la organización industrial o Concepción general de Wilfredo Pareto Enfoque contingencial de la administración o Orígenes de la teoría contingencial o Las investigaciones o Teoría contingencial o Ambientes o Tipologías o Efectos de la tecnología o Las organizaciones y sus niveles 9. Proceso Histórico acerca de la Evolución de la Administración o Administración china o Administración egipcia o Administración romana o Administración democrática griega o Administración en la Edad Griega o Administración en la Edad Moderna o Definición de Administración o Las funciones de la Administración o Concepto de Organización o Principios de la Organización o Importancia de la Organización en la vida personal y ocupacional de toda persona 10. Teoría General de los Sistemas o Introducción o Aportes sistemáticos o Aportes metodológicos o Organizaciones como sistemas o Metodología de aplicación de la TGS, para el análisis y diseño de sistemas o Sistema de control 11. Globalización o Comercio mundial o Globalización o MERCOSUR o Argentina en la globalización o Las empresas frente a la globalización o Asociación como estrategia de fortalecimiento de las empresas ante la globalización 12. Evolución de la teoría administrativa o Escuelas de la teoría administrativa o Administración científica o Escuelas de Administración Empírica o Escuela ambiental o Escuela de comportamiento humano o Escuela del sistema social o Escuela de administración de sistemas 13. Administración o Administración o Bachillerato o Rol del director en los talleres de capacitación en los planteles educativos de nivel bachillerato 14. Principales Teorías Administrativas y sus enfoques o Teoría básicas de la administración o Enfoque clásico de la administración o Administración científica o Teoría clásica de la administración o Teoría de la organización o Principios de la administración o Apreciación critica de la teoría clásica 15. Conceptos más importantes en administración o Administración o Empresa dentro de una red dinámica de variables o Barreras de entrada y salida o Comunicación o Conceptos o Subsistema estructural o Clasificación de tareas o Dos formas de representar una organización o Proceso comunicacional o Dinámica estructural o Teoría de la estructura organizacional 16. Economía y pensamiento administrativo o Elementos básicos de un sistema económico o Modernidad y modernismo o Colombia y su paso a la modernidad o Los movimientos culturales como vehículo de cambio o Conceptos o Obra de Taylor o Periodos de Taylor o Racionalización del trabajo o Principios de la administración científica o Teoría clásica de la administración o Obra de Fayol o Planificación como organización, dirección, coordinación y Control. o Principios administrativos de Fayol o Teoría de las relaciones humanas o Teoría de la motivación humana de Maslow o Teoría tradicional X o Teoría Y o Higiene o Motivadores o Efectos del entorno de trabajo sobre individuos o Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo o La burocracia o Escuela cuantitativa o Probabilidad e inferencia o Aplicaciones en los negocios o Técnicas cuantitativas o Programación Lineal o Teoría de Colas o Teoría de la probabilidad o Toma de decisiones o Características de la toma organizacional de decisiones o Teoría de contingencia o Principales factores que afectan una organización o Ambiente o Tecnología o Otras Teorías 17. Empresas con base tecnológica o Introducción o Una aproximación a la historia del desarrollo económico o Una Hipótesis sobre el desarrollo empresarial o El perfil del nuevo tipo de empresa o Tendencia a aumentar el contenido de la información en los productos o La situación industrial y la inversión en I & D en la región o Experiencias de la región o Aprendizaje de las experiencias en la región o Asimilación de un modelo o Financiación o Definiendo objetivos o Aprendiendo de las lecciones o Papel del estado o Resumen de las políticas a aplicar o Recomendaciones prácticas para el S E L A 18. Ingeniería de servicios o Introducción o Revisión bibliográfica o Análisis 19. Globalización y sus efectos o Introducción o Realidad sociocultural a fines del milenio o Medios de comunicación en el centro del debate o Sociedad del consumo 20. Guía legal básica del administrador profesional o Introducción o Legislación societaria y su influencia en la dirección o Legislación contractual en el ámbito comercial o Legislación laboral desde la óptica gerencial o Legislación tributaria y su aplicación a la legislación o El registro único de contribuyentes 21. Ética del contador o Ensayo sobre los principios básicos de ética profesional en Colombia o Decálogo del contador o Juramento del contador 22. Principios de contabilidad generalmente aceptados o Principios de contabilidad generalmente aceptados o Análisis de los 14 principios 23. La contabilidad o Introducción o Origen de la contabilidad o Definición o Objetivos de la contabilidad o Importancia de la contabilidad o Tenduría de libros o Diferencias entre la contabilidad y tenduría de libros o Principios y procedimientos contables o Relación de la contabilidad con otras disciplinas o Artículos de código de comercio y de la LISR relacionados con la contabilidad mercantil 24. Cuentas o Introducción o Desarrollo o Estimación de cuentas o Funcionario y empleados o Otros activos o Almacén de materia o Almacén de producto o Depreciación acumulada o Sueldos y salarios o Reintegro a un cliente por devolución o Depreciación del equipo 25. Materiales y su clasificación o Introducción o La contabilización de los materiales o Salida de los materiales o Método de identificación específica o Método de identificación perpetua o Registro del costo de materiales en el libro diario o Mano de obra o Cálculo de la nómina total o Impuesto al empleado o Tiempo ocioso 26. Contabilidad o Documentos comerciales o Nota de pedido o de compra o Nota de ventas o Remito o Factura o Nota de débito o Nota de crédito o Cheque o Recibos o Pagaré 1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION GLORIA MARTINEZ ARRIAGA INDICE CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION Definición de la Administración Características y finalidades de la Administración Propósitos de la Administración Historia de la Administración Tipos de objetivos Principios administrativos de la Administración Ciencias auxiliares de la Administración La Administración una ciencia, técnica o arte Administración pública y privada Corrientes y Escuelas de la Administración Ventajas y desventajas de las Escuelas corrientes de la Administración EL PROCESO ADMINISTRATIVO El Proceso Administrativo Factores del proceso administrativo Características, principios, reglas y técnicas de la previsión Características, principios, reglas y técnicas de la planeación Características, principios, reglas y técnicas de la organización Características, principios, reglas y técnicas de la integración Características, principios, reglas y técnicas de la dirección Características, principios, reglas y técnicas del control La coordinación y el proceso administrativo Tipos de líderes o administradores LA EMPRESA Definición y fines de la empresa Elementos y recursos de la empresa Valores y funciones básicas de la empresa Factores que intervienen en el logro de la empresa Tamaño y estructura de la empresa Diferentes clasificaciones de la empresa Centralización y descentralziación de la empresa Formas de promoción de empresa Diferentes problemas de la magnitud de la empresa Integración de los recursos de la empresa Los pasos del proceso administrativo en la aplicación a la mercadotecnia, área de producción, área financiera, los recursos humanos y las oficinas FUNCIONES Y POLITICAS DE LA EMPRESA Función de la dirección de la empresa Función de la operación Función de asesoramiento de la empresa La función informativa de la empresa Políticas departamentales del objetivo de servicios Políticas departamentales del objetivo social Políticas departamentales del objetivo económico Políticas de control de políticas de la empresa Conclusiones Bibliografía Cuestionario Curriculum INTRODUCCION En el nivel medio superior es de gran importancia la impartición de la materia de Introducción a la Administración, porque permite al educando conformar su personalidad y estar apto para proseguir los estudios superiores y en la carrera terminal, poder desempeñar con eficacia uy eficiencia los mandos intermedios. Este material es de gran importancia ya que en este nos presenta los pasos importantes que debemos llevar a cabo para poder administrar un negocio ya sea pequeño o grande y sobre todo tener los conocimientos básicos para que tengamos éxito en lo que desarrollamos. Su contexto se encuentra dividido en cuatro unidades, la primera comprende las características e importancia de la administración, cuyos temas nos permiten conocer el campo de esta materia; la segunda unidad es el proceso administrativo, para que el educando conozca todos los pasos, sus principios, reglas, técnicas y demás elementos que intervienen; la tercera unidad es sobre la empresa, porque todo el enfoque administrativo se debe plasmar en una organización social, por pequeña que sea, para demostrar su efectividad y la última unidad es sobre las funciones y políticas de la empresa, con la que espero que los educandos alcancen una mejor comprensión de dichos temas. OBJETIVOS Conocer la definición de Administración Historia de la administración Exponentes de la administración Proceso administrativo Definición de la empresa Clasificación de las empresas CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION Definición de la administración de según algunos autores La definición de administración etimológicamente es que viene del latín administratio: función, hacer algo, acción de administrar, servicio y subordinación, se define como la función que se desarrollo bajo el mando de otro. Según la definición que nos da Brech es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. Koonst y O’Donnell. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Fayol. Es prever, organizar, dirigir, mandar, coordinar y controlar a una empresa. Reyes Ponce. Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Gilberth. Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a través de otro. Fernández Arenas. Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. La definición de esta materia está integrada con los siguientes elementos: Objetivos (enfocados a lograr un fin) Eficiencia ( optimizar los resultados) Grupo social (el necesario en un grupo, empresa o institución) Esfuerzo ajeno (la colaboración de otras personas) Recursos (coordinarlos para el logro de los objetivos, divididos en técnicas, financieros, materiales y humanos). Características y finalidades de la administración: La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en coordinación con la acción de quien está administrando, la actividad misma resultante de la administración, así como el fin de las funciones o actividades propias, siendo sus finalidades: La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos, geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden. La obtención de resultados y objetivos propuestos de máxima eficiencia en la coordinación de actividades. Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos, materiales, técnicos y financieros). Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa, siendo más necesaria en los grupos medianos y mayores. Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas y procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad. La aplicación de una buena administración, se presenta en relación directa con la productividad y eficiencia de sus recursos. Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las relaciones humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos y materias primas Características de esta ciencia: Universalidad.- Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse en diversidad de empresas y tamaño. Importancia.- Su estudio es importante para cualquier profesionista que tenga bajo su responsabilidad, la dirección de otras personas. Unidad.- Proceso dinámico donde se presentan todos los pasos de la administración y su proceso. Amplitud.- Se aplica en todos los niveles de una organización formal, no importando su tamaño. Unidad jerárquica.- Participan todos en distintos grados y modalidades. Especificidad.- Señala aspectos propios que le dan un carácter distintivo para lograr que la distingan de las demás ciencias. Interdisciplinaridad. –Es afín a todas las ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia y eficacia en el trabajo. Valor instrumental.- Finalidad práctica, resulta un medio para lograr un fin y no un fin en si misma para la obtención de resultados determinantes. Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social donde se aplican. Propósitos de la administración: Eficacia.- Administración científica. Economía.- Ahorro de todos los recursos en forma óptima. Eficacia.- Rendimiento óptimo Relaciones humanas satisfactorias.- indispensable en toda empresa. Responsabilidad en la actuación.- De cada persona en su puesto y jerarquía. Mayor productividad y calidad.- Finalidad de toda empresa. Satisfacciones humanas.- Para los directivos y empleados. Servicio satisfactorio a la comunidad. Responsabilidad en la actuación Buena administración. La administración se presenta en dondequiera que existe una empresa u organismo social, el éxito depende directamente de su buena administración, por lo que en las grandes empresas es vital la ciencia de esta asignatura y para las medianas y pequeñas empresas, su única posibilidad de competir con las otras, mejorándola para lograr la elevación de su productividad, calidad y eficiencia. Historia de la administración: Nuestra ciencia social surge con el hombre primitivo, encontramos la administración empírica o práctica hace aproximadamente 4000 años. Antes de Cristo, desde la caza del mamut, con la utilización rudimentaria del proceso administrativo, para el logro e un esfuerzo común. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, varía su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización y época y sobre todo, en función de los elementos disponibles. La administración en Egipto.- Max Weber, sociologo y administrador, concluyó estudios de los sistemas usados en esa cultura hacia el año de 1300 A.C. donde se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. Con esta civilización surgieron los apoyos de la administración empírica del trabajo colectivo, los tributos, vida sedentaria y principalmente la aparición del estado, con Ramses III existe el antecedente del papiro de Harrris, que habla de un sistema codificado sobre leyes diversas de administración, reglamentos comerciales y de personal. Administración en Mesopotamia.- Aparición del estado, división del trabajo, organización política, el urbanismo, control del trabajo colectivo y pago de tributos en especie, y el código de Hamurabi fue un sitio creado de desarrollo en la administración, para la actividad judicial, política y comercial en Babilonia. Administración China.- Hace aproximadamente 1000 años A.C. se encontró la constitución de Chow que establecía las siguientes reglas administrativas: Forma de organizar el gobierno antes de empezar a funcionar. Evitar la duplicidad en el trabajo, definiendo las funciones. La cooperación entre los miembros de una organización social Procedimientos administrativos que permitieron el trabajo más eficiente. Formalidad de los elementos humanos. El control del gobierno con el personal completo a su cargo. Funciones para las fallas en la administración. Valorar los resultados de la organización. Administración en Grecia.- Apareció el esclavismo, la supervisión del trabajo, castigo corporal como forma disciplinaria, bajo rendimiento productivo como descontento del personal y trato inhumano, se crearon los consejos y tribunales, y surgieron pensamientos de algunos filósofos y científicos como: Pericles (recomendaba una selección adecuada del personal). Socrates (recomendó no despreciar a un hombre que tiene la suficiente habilidad para conducir a un hogar propio, la conducta en la dirección de los asuntos privados, difieren de los públicos, únicamente en magnitud, los demás son similares) Platón (enfatizó la especialización y aptitudes necesarias para realizar el proceso administrativo) Aristóteles (describió un Estado y gobierno ideales en sus 8 libros de política) Administración en Roma.- También se tuvo el esclavismo, bajo rendimiento por el descontento y trato inhumano de los esclavos, la aparición del Estado, división y supervisión del trabajo, derivó principios administrativos, estableció nuevos ideales y organizó el Primer Estado en Magisterios Específicos (actualmente son las Secretarías de Estado) En la época del Feudalismo, la administración surgió con la servidumbre, de acuerdo al criterio del señor feudal, quien ejercía el control sobre la producción del siervo. Posteriormente los siervos se independizaron, apareciendo los talleres artesanales, con nuevas formas e administración, supervisión escasa, estructuras de trabajo extensas y la aparición de los gremios corporaciones. Administración Azteca.- Producto del desarrollo de grandes civilizaciones, administración de un estado, grupos colectivos de trabajo, tributos, los mercados, tuvieron provincias que conquistaron por medio de la guerra y a cambio les cobraran tributos de especie, además formaron los consejos para dirigir los asuntos administrativos en los siguientes asuntos: Consejo de asuntos de hacienda Consejo de asuntos económicos Consejo de asuntos de comercio Consejo de asuntos de guerra Consejo de asuntos de religión. Administración Maya.- Con la creación del estado, división del trabajo, creación de consejos de ancianos para manejar los asuntos políticos, educativo, económico, religioso, social y agrícola. Administración de los Incas.- Un estado dirigido por el cacique sistema de organización basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecológicas. En la época moderna encontramos ya el pensamiento de algunos científicos y filósofos a nuestra ciencia, como Tomas Moro en su obra Utopía, que habla sobre la administración publica de un estado modelo, maquiavelo que en su obra relaciones humanas, escribió sobre un proceso administrativo para alcanzar los objetivos propuestos, John Locke que aporto a la administración pública la división de los poderes (ejecutivo, legislativo y judicial), apoyado por Montesquieu. Epoca Contemporánea.- Se caracteriza con la Revolución Industrial que dio origen a la aparición de fábricas, centralización de producción, clases proletarias y patronales, administración de tipo coercitivo, explotación inhuman del trabajador, estructuras de trabajo más complejo y la división del trabajo y especialización, dedicada a manejar problemas administrativos, se crearon las bases científicas administrativas con los pensamientos de Adam Smith que contribuyó a la división del trabajo, la variación del proceso administrativo que permitió el mayor avance la capacidad productiva del trabajo, también la iglesia plantea los principios administrativos para el manejo del elemento humano con sus encíclicas papeles. Se caracteriza la administración por el gran desarrollo tecnológico e industrial a partir del Siglo XX, la administración científica, una forma organizada con eficiencia y eficacia y consolidación de la administración con numerosos investigadores como lo son: Federico W. Taylor.- Ingeniero norteamericano, director de una empresa, para lograr la mejor producción y efectividad del recurso humano y material, propuso las bases de la administración moderna. Por lo que se le considera el padre de la esta ciencia, con una administración científica, de personal, coordinación laboral y gerencial, una organización funcional, sistema de costos, estudio de tiempo y movimientos, énfasis en la labor administrativa, su método administrativo comprende los siguientes aspectos: Aprovechamiento máximo de capacidades Obtención de los mejores resultados Máxima producción igual a prosperidad. Establecimiento del estudio de tiempos y movimientos Preparación de especialistas El dinero es la motivación de los trabajadores Este autor busca eficientizar la actividad del obrero, del trabajador, lo considera como una máquina, para ello propone estímulos e incentivos y un salario decoroso para que rinda mejor empleo de normas de control y una organización funcional (separar la planeación de la ejecución). Henry L. Gantt.- Recomendó el aprovechamiento humano de la labor, responsabilidad gerencial del entrenamiento y el uso de gráficas para supervisar el mejor rendimiento de los trabajadores. Henry Fayol.- Creó la primera teoría completa sobre la administración, dio los pasos del proceso administrativo, las funciones de la administración, reconoció la necesidad de que la administración sea incluida en la enseñanza escolar, estableció características para loas administradores y sus cualidades. Físicas (salud y vigor) Mentales (inteligencia, comprensión, juicio y responsabilidad) Morales (energía, firmeza, lealtad e iniciativa) Otras (cultura general, conocimientos específicos, cultura, experiencias) Consideró a la administración eficientemente científica, apoyada en las partes del proceso (previsión, organización, mando, coordinación y control), y señaló 14 principios administrativos que sirven de base al administrador. Mary P. Follet.- Propuso el uso de las relaciones humanas en las empresas e industrias para lograr una mejor producción, motivación individual, procesos de grupos aprovecharlos para resolver problemas. Elton Mayo, Jorge.- Aportó la sociología y el concepto del desarrollo de grupo, consideró además las motivaciones psicológicas e los individuos para un mejor rendimiento laboral, le dio a esta ciencia un sentido social por dos aspectos: Enfoque de la administración hacia grupos de trabajo y no individuos. Sustitución de la motivación negativa, por la participación de los trabajadores. Urwick.- Propuso la recolección, consolidación y correlación de los principios de la administración. Charles A. Beard.- Considera a la administración la llave de la civilización contemporánea por ser una ciencia universal. Pater Drucker.- propuso los pasos del proceso administrativo en planeación, organización, dirección y control, y la administración por resultados. Lillian Gilberth.- Parte de las ideas de Taylor, con el estudio de tiempos y movimientos, las perfecciona al añadir métodos para mejorar el desarrollo de las actividades, propone el uso de la ergonomía, el uso adecuado de espacios para un mejor rendimiento laboral y buenas condiciones físicas para elevar la productividad operativa, fue apoyada en sus investigaciones por su esposo, que dirigió una empresa donde puso en práctica dichos principios y encontró muy buenos resultados. Tipos de objetivos: Si la ciencia administrativa tiene como finalidad lograr la mejor productividad y eficiencia en el desarrollo del trabajo, así como el aprovechamiento máximo de los recursos y el servicio satisfactorio a la comunidad, requiere de una serie de objetivos para cumplir como ciencia social porque el objetivo del administración (según George Terry), es una meta fijada, requiere de un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de una especialista en esta materia, que apoye el fin de toda empresa: satisfacer las necesidades básicas de la sociedad. El objetivo de cada administrador es lograr excedentes, para ello debe crear el ambiente para la labor colectiva, donde cada individuo contribuya a los fines comunes, con el menor costo de tiempo, dinero, esfuerzo y recursos materiales. Fernández Arenas, divide a los objetivos de la empresa en tres tipos que son: Objetivos de servicios. Es la satisfacción de las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos de gran calidad u precios bajos o buenos servicios. Objetivos sociales. Es servir a la comunidad en que se desarrolla para la protección de los intereses económicos, personales y sociales. Objetivos económicos. Es la protección de los intereses económicos de la empresa, de sus acreedores y accionistas, por medio de una generación de riquezas. Principios administrativos de la administración: Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es guía para la acción del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios básicos establecidos, aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben provenir de los objetivos y metas de la ciencia con una finalidad científica y eficiente. Principios administrativos de Federico Taylor Establecimiento de una verdad científica. Determinación de cada elemento del trabajo del individuo. Selección científica del trabajador. Educación, formación y adiestramiento científico del trabajador. Incentivos económicos. Colaboración estrecha y amistosa entre la dirección y los trabajadores. Función planificadora especializada. Unidad de función a cada trabajador Personal suficiente en cada función Estudios de tiempos y métodos en el trabajo Salarios altos y costos bajos Dirección inteligente y estímulos económicos a los jefes para enseñar a los trabajadores y auxiliarlos. División más equitativa de responsabilidades entre directores y trabajadores. Principios administrativos de Henry Fayol Elaboro los principios que son la base de la organización y que todavía tienen vigencia y son: autoridad y responsabilidad, la disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses particulares al general, centralización, jerarquía, el orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y la unión de personal. Principios administrativos de Gilberth: Uso adecuado del cuerpo humano La disposición y estado físico del lugar del trabajo El diseño de las herramientas y aparatos Principios administrativos de Loudes Much Galindo Factibilidad Objetividad y cuantificación Precisión Flexibilidad Unidad Cambio de estrategias Principio administrativo de Jorge Gantt Igual oportunidad en la selección de dirigentes Autoridad intrínseca, política sabía y buena gerencia Decisiones basadas en hechos y no en opiniones Medir las actividades a través del tiempo empleado Registro diario de tareas Instalaciones apropiadas con instrucciones completas Operación eficiente y gerencia científica, métodos científicos Salarios apropiados y aumento solo a trabajadores eficientes Evitar sanciones impuestas Sistema de premios transforma la lentitud en dinamismo Conservar las condiciones apropiadas de trabajo Necesidad de estudiar el trabajo para determinar especialidad Adecuación entre trabajo y trabajador Aumento de salarios de acuerdo a la producción Aumento de salarios de acuerdo a la producción Atmósfera favorable al trabajador La planeación previa de toda actividad. Principios administrativos de George Terry De la administración científica (empleo de la investigación) Principio de la planeación (alcanzar más efectividad el objetivo) Principios de la organización (de las funciones, de la supervisión, dinámica y autoridad y responsabilidad) De la ejecución (comprende la disciplina, la comunicación el dar órdenes solo una persona, incentivos económicos) De la dirección (comprende la disciplina, la comunicación, el dar ordenes solo una persona, incentivos económicos) De control (cubrir y regular el funcionamiento básico planeado) Principios administrativos de Alford Organización y jefatura (considera las políticas, objetivos, autoridad formal y responsabilidad, control) Asignación de deberes y coordinación (división o especialización del trabajo, simplificación o especialización de la producción y estandarización Planeación y control de la producción (asignación del trabajo y producción económica y en masa, así como su control) Control y manejo de materiales (oportunidad, lugar definido, secuencia de trabajo y acarreo de materiales) Inspección y control de calidad de la producción (competencia y la inspección con material adecuado) Productividad individual (desarrollo de destrezas, tiempo del movimiento) Salarios y pagos (nivel por tareas e incentivos y productividad máxima, pago por resultados u horas de trabajo) Seguridad y mantenimiento (eficiencia y eficaz) Los más importantes que siguen estudiando de estos principios son el de Taylor y el de Fayol por lo que no se deben dejar desapercibidos, aunque sin descartar la importancia de los demás, e incluso se puede hacer una comparación, analizarlos y poder elaborar una sola lista de principios administrativos que conforme a las cuestiones reales de la sociedad y empresa donde se presta el servicio. Ciencias auxiliares de la administración Etica.- Señala la conducta humana en nuestras actividades de la empresa, es la filosofía que trata de los derechos y deberes del hombre, el administrador debe actuar con Etica evitando la publicidad falsa, contratos preferenciales, malos tratos a los empleados, buscando la responsabilidad, honradez, lealtad de los trabajadores y jefes. Política.- Referente al gobierno, existiendo una relación reciproca y de dependencia, las políticas gubernamentales son líneas de aceptación que deben seguirse para lograr apoyos y garantías a la inversión con la dinámica humana sistematizada para los asuntos del estado, buscar el bien de la comunidad. Derecho.- Le proporciona a la administración la estructura jurídica para que cualquier empresa u organismo social pueda ser administrado, el conjunto de normas jurídicas que afectan la actuación administrativa, así como los derechos y obligaciones laborales del patrón y del trabajador, para no afectar los derechos de terceros. Geografía.- La señala los aspectos geográficos de los lugares, ubicación de materias primas, vías de comunicación,. Tipos de climas, orografía, hidrografía, etc., para un mejor manejo adecuado de la empresa. Sociología.- Le proporciona a la administración sus teorías acerca del comportamiento social (liderazgo y autoridad), buscando la coordinación óptima del personal, el uso de sociogramas, estudio sobre la estructura social de la empresa, la dinámica de las estructuras. Psicología.- La indica a la administración las facultades, comportamientos y operaciones de la mente humana, estudio del comportamiento humano en el trabajo con selección, pruebas psicométricas, motivaciones, encuestas y entrevistas, además le proporciona el conocimiento de las relaciones interpersonales que se originan en una empresa, para calificar a los trabajadores, conducir dinámicas de grupos, aplicar técnicas de capacitación y adiestramiento, en sí el conocimiento de los factores de la personalidad del trabajador, recomienda el uso de relaciones humanas. Economía.- Se dirige a obtener el mayor número de resultados positivos con un mínimo de esfuerzo y recursos, le indica las leyes y relaciones que tiene los hombres en la producción, distribución y consumo de bienes y servicios, la ley de la oferta y la demanda, le indica además los lineamientos de la macroeconomía y microeconomía. Lógica.- La auxilia el manejo correcto al pensar ordenadamente y con la verdad, con pensamientos correctos y verdaderos que le representen el éxito. Matemáticas.- Le auxilia con la aplicación de modelos matemáticos, investigación de operaciones, le ayuda en la función de control, desde las operaciones aritméticas hasta el cálculo integral. Estadística.- Le permite el uso de las teorías de probabilidad, muestreo, simulaciones, obtener mayor seguridad en las decisiones que tomará en el futuro, le auxilia en el registro de gráficas, histogramas, modelos probalisticos, para el tratamiento de modelos determinista. Antropología.- Le proporciona las características de una población determinada, de su cultura y desarrollo en sociedad, conocimiento sobre el comportamiento humano, los atributos y reacciones del hombre en lugares determinados, los intereses de grupos que influyen en la actuación del trabajador en la empresa. Contabilidad.- Le auxilia en el registro y clasificación de ingresos y egresos, los movimientos financieros de la empresa, para informar e interpretar los resultados de la misma, ordenar y registrar las operaciones de una empresa. Historia.- Le permite al administrador obtener el conocimiento y desarrollo de las organizaciones a través del tiempo, mediante el análisis de los hechos sucedidos, le indica además el desarrollo experimentado por la administración a través del tiempo. Moral y Social.- Estudia la conducta del hombre en la convivencia con sus semejantes, jerarquía, las virtudes sociales encaminadas al bien le expresa el deber ser de los jefes y empleados, la realidad, los hechos reales buscando su sentido dentro de la visa humana y social , para alcanzar los valores y virtudes humanas, dentro de la institución. Cibernética.- La ciencia del control y comunicación, le auxilia en complejas operaciones, ahorrándole considerable tiempo y esfuerzo, con el uso de la computación electrónica de datos, para una mejor información y control. Ingeniería Industrial.- Su objetivo es el óptimo aprovechamiento de los recursos del área productiva, la manera de lograrlos, perfeccionamiento y utilización de las técnica industrial, para el mejoramiento de los procedimientos. Ergonomía.- Estudia la interrelación existente entre el espacio y las máquinas, los instrumentos, y su incidencia en el ambiente y eficiencia del hombre, para el logro de objetivos institucionales, el ambiente de trabajo uy su interrelación con el hombre. Medicina.- En lo relativo a la selección adecuada de empleados y obreros, vigilar su salud, las capacidades físicas, la conservación del vigor de los trabajadores, prevenir accidentes, Filosofía.- Le proporciona a la administración el conocimiento de los sistemas de valores que operan en una sociedad determinada, para lograr mayor eficiencia en la empresa, ya que el hombre no es una máquina. La administración una ciencia, técnica o arte Cuando la administración aplica el conjunto organizado de conocimientos, es una ciencia, pero si lo hace de acuerdo con la realidad para obtener resultados prácticos es un arte, por lo que la ciencia y el arte no se excluyen, sino que se complementan, ambos progresan. La administración es una ciencia práctica, normativa, del deber ser, instrumental, subordinado y de carácter formal, pero también es un arte por el conjunto de reglas, métodos, procedimientos y sistemas de carácter técnico, sirve de medio como eficaz en la dirección social para lograr los fines señalados, para el correcto procedimiento de toma de decisiones. En conclusión la administración es una ciencia social que están dentro del campo de las ciencias sociales, su objetivo a fenómenos sociales; es una técnica por los procedimientos utilizados para el logro de sus objetivos y es un arte por la forma de habilidad en su aplicación y creatividad. Administración pública y privada La administración pública es el conjunto de bienes o servicios prestados por el estado para llevar a cabo las tareas de interés público. Su fin es el bien social de la comunidad. La administración privada busca la máxima eficiencia de un organismo particular con fines económicos y sociales (obtener un lucro). La administración pública se caracteriza por: tamaño y complejidad, diversidad de actividades, la participación múltiple de personas y grupos, mando múltiple, carece de ambiciones lucrativas y rigidez legal (burocracia). La administración privada se caracteriza por: mayor dinamismo, las diferencias son de grado, eficiencia y eficacia, carácter lucrativo y responsabilidad y capacidad. En sí la administración pública y la privada, son ramas especializadas de la ciencia administrativa, sus principios teóricos tienen bases científicas comunes, ambas son parte de un todo y solo se distingues en lo siguiente: Amplitud.- Los muchos elementos y procedimientos de la maquinaría pública, sus diferentes actividades, dificulten la toma de decisiones y la coordinación entre sus miembros, así como la participación múltiple de personas y grupos, en cambio en la privada se realiza con mayor precisión y facilidad los dos primeros aspectos. Organización.- Existe en la pública un mando de muchas personas, contrario al principio administrativo de Fayol (unidad de mando), que actúan en forma directa o indirecta en las decisiones, las presiones de grupo son de mayor magnitud y variedad en el sector público que en el privado y en ésta la organización es acorde a la administración moderna. Objetivos.- El público busca beneficiar a la comunidad y la privada persigue fundamentalmente el lucro. Libertad de acción.- Hay más dureza legal y reglamentaría en la pública, para garantizar que el poder se aplique y en cambio en la privada los principios y realizaciones se aplican con mayor dinamismo. Eficiencia.- En la pública es muy baja, deficiente y en cambio en la privada, la administración de los negocios es muy buena, algunas veces excelente. Investigación.- En la pública se interesa grandemente y se apoya, en cambio en la privada a pesar de existir empresas de gran poder económico, no la impulsan o la realizan en una forma muy restringida y solo de utilidad para ellos. De Campo.- En la pública se desarrolla en organismos y empresas del estado y la privada en empresas particulares. Otras Circunstancias.- De funciones, del tamaño de las empresas, ámbito de clase, campos de actividad específica, etc. Además de los dos aspectos de administración indicados, se encuentran otros de carácter más específico, debido principalmente a su ramo o actividad como: Administración de Personas.- Las que llevan a cabo las funciones directas y las labores (directivos administradores, técnicos, supervisores, empleados calificados, los no calificados, obreros calificados y los obreros generales), etc. Administración de Cosas.- Los bienes de que se valen pero realizan las actividades (máquinas, instrumentos, materiales), los métodos, el dinero, elementos puramente pasivos, medios para la mejor realización de los fines de un organismo social. Administración con Bases en las Relaciones Humanas Su estudio se basa en las relaciones interpersonales, atiende el aspecto, consideran al hombre como un ser psicológico y social, contrario a la corriente anterior, que solo les interesa como máquina, para ellos es el trabajador un ser humano, que debe participar con relaciones sociales con el fin de despertar en el subordinado el deseo de cooperación, para lograr satisfactores que pueden cubrir sus necesidades (salarios justo), entre los principales exponentes encontramos. Elton Mayo.- Recomienda el reconocimiento del trabajador, con observaciones de las motivaciones psicológicas, sus contactos diarios, formales e informales y sus efectos en la productividad del trabajo que realizan, recomendando 3 objetivos para la conducción de empleados. Isaac Guzmán Valdivia.- propone tres aspectos que son: Saber despertar en los subordinados un vivo interés por el trabajo El sentimiento de adhesión al propio jefe y empresa a la que sirven. Su trabajo depende de la mayor coordinación que tenga con el trabajo de los demás, además del trabajo en equipo. Douglas Mc. Gregor.- Reconoce al trabajador su capacidad creativa y de espíritu de grupo (teoría Y), crítica a las otras corrientes que parten del individuo devaluado ((teoría X), los trabajadores son seres sociales que pueden trabajar en equipo, que la gente quiere su propio éxito con el trabajo variado y enriquecido, así como una autoridad y comunicación fluyen en un sistema formal e informal, en base a las relaciones humanas, como un sistema social y no de simple autoridad, para lograr la cooperación, parte para ello de las necesidades jerarquizadas de los trabajadores (fisiológicas, seguridad, sociales, personales) y alaba la práctica de propia estimación de evaluación semestral de sus empleados tanto externa como autointerna. Encíclicas Papeles.- La iglesia es considerada una gran empresa administradora, para ello cuenta con tres encíclicas que apoyan esta materia: León XIII Rerum Novarum (Nuevo orden) el estado debe proteger a los asalariados que forman parte de la clase pobre en general. Pío XI Cuadragésimo Anno (Año cuarenta), el capital y el trabajo están junto, no pueden estar separados, propone la justicia social y el reparto de utilidades. Juan XXIII Mater Et Magistra (madre y Maestra), recomienda un mejor y más justo empleo de los recursos humanos, a través del uso de medidas administrativas en el nivel público y privado. Otros autores son: Chester Barnard, Clarence Down, Bernard Bassm Norman Maier, Morris Vitales y Bird, que recomienda el uso de la psicología industrial y de las relaciones humanas, para un mejor rendimiento del trabajador, para una mayor importancia del hombre, el tipo de supervisión es vital para la eficiencia, la solidaridad uy cohesión entre los trabajadores y la empresa, recomiendan el trato justo y digno para los trabajadores Robert Owen.- Demostró que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, la producción se incrementaba notablemente y la productividad era muy eficiente. Administración con Base en la Sistematización Consideran a la administración como una serie de pasos, un sistema de carácter general sujeto a reglas y procedimientos susceptibles de reglamentación, ejemplo la Burocracia, entre sus principales exponentes tenemos: Max Weber.- Que la empresa es un sistema (conjunto formado por partes que forman un todo coherente), hecho por el hombre, donde sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos y las partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su medio ambiente, señala que la Burocracia es el mejor medio para obtener un nivel institucional, por ser un modo sistemático que genera resultados óptimos. Paul Holden.- Deseño cuestionarios para un plan general (estructura formal), el consejo de administración, diversidad de departamentos técnicos, organización de comisiones, medios y métodos de control. Marshal Dimock.- Señala que la burocracia es universal, recomienda el uso de reglamento interno de trabajo. Gouldner.- Diseño un sistema para ser utilizado en organismos públicos, con demanda de control por parte de los ejecutivos de niveles jerárquicos superiores, con la fijación de reglas generales, con una supervisión detallada. Administración Empírica Estudio de las experiencias, en base al estudio de los éxitos y errores de los administradores, para resolver problemas específicos para poder aplicarlos en caso análogos, pero son escasas las posibilidades en el futuro de que surjan situaciones exactamente iguales al pasado, su objetivo evitar errores basándose en situaciones pasadas, descartan casi todos los fundamentos teóricos, porque se administra sobre causas, corrigiendo errores, principios empíricos, porque se administra sobre causas, corrigiendo los errores, principios empíricos, no realizan ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente, sus resultados son mediocres, permanece al margen de todos los avances de la administración y las ciencias auxiliares de la misma. Entre sus principales exponentes encontramos: Peter Drucker.- Propone la toma de decisiones en base a las experiencias pasadas, es un arte que se aprende más con la ayuda de la práctica que con la teoría, en base a la intuición, costumbre, experiencias. Charles Mc Cormick.- Convencido de los beneficios que reporta el buen empleo de los comités por reglas. Ernesto Dale.- Basado en su trabajo de la influencia de las personas, que ocupan puestos de asesoramiento debido a: Mejor preparación para vender sus ideas. Calculo sencillo de los resultado que se consideren satisfactorios. Periódicamente compara el rendimiento efectivo con el fijado Una lista de medidas correctivas para mejorar la producción Selecciona las mejores fuentes de ayuda e información Conocimiento de especialistas y prestigio social. Lawrence Appley.- Recomienda 6 reglas sencillas para una buena administración, considera medidas disciplinas y correctivas y asignar anticipadamente el tiempo necesario para suministrar la asistencia e información requeridas. Administración con Base a las Matemáticas La consideran como un modelo y procesos matemáticos, uso de símbolos matemáticos, con una reorganización de las fuentes y sistemas de información, para darle un sentido cuantitativo racional, uso de computadoras y máquinas electrónicas. Por su gran capacidad de velocidad y confiabilidad de cálculo, para el manejo de documentos, nóminas, inventarios, permite datos medibles, para cuantificar el final las variables de la situación, usan además la investigación de operaciones, programación matemática y las teorías de fila de espera. A continuación se describen algunos de sus exponentes: Norbert Weiner.- Propone el uso de las máquinas electrónicas para lograr la realización de procedimientos automáticos y rutinarios. Roberts.- Propone el uso de aparatos de autocontrol y uso de símbolos. Charles Bonini.- Diseño controles de funciones con medidas matemáticas. Administración General Científica Busca utilizar elementos cuantificables u objetivos para construir procedimientos administrativos para mejorar la productividad, aunque no olvida el factor humano como algo esencial dentro de proceso administrativo, con el uso de métodos científicos para lograr el mejor desarrollo y rendimiento del obrero, preponderando el éxito económico, sus exponentes son: Henry Fayol.- Con el fin de incrementar las utilidades y la producción, la especialización, creó la verdadera administración científica, con sus 14 principios administrativos, propone el uso de los pasos del proceso administrativo (previsión, organización, comando, coordinación y control), así como 3 partes principales de la teoría administrativa. Capacidades que constituyen el valor del personal de la empresa Elementos de la administración Los 14 principios administrativos Luther Gulick.- Propone la departamentalización de acuerdo con los siguientes criterios: propósitos, proceso, clientela, lugar y tiempo. Williams Newman.- Propone 5 tipos de políticas: de ventas, compras, personal, financiera y producción. Koontz y O’donnell.- Con base en los factores del proceso administrativo, señala los principios de tipo universal y el uso de los cinco pasos del proceso administrativo para mejor rendimiento y efectividad de los trabajadores y empresas (planeación, organización, integración, dirección y control). Agustín Reyes Ponce.- Divide la administración en dos etapas o fases para una mejor efectividad: La dinámica administrativa (previsión, planeación y organización) La dinámica administrativa (integración, dirección y control) Escuela de la Administración Universal o Ecléctica También llamada del proceso administrativo, es la perfección de la escuela anterior (administración científica), también por Henry Fayol, pero además reúne ideas de las otras escuelas, aplicación de diversos conocimientos positivos de ellas, que la importancia de la habilidad del Gerente se acentúa con la cadena de mando Fayol parte de la importancia del uso adecuado y óptimo de los pasos del proceso administrativo, estableciendo un orden de actividades, mediante el uso de dicho proceso, con sus funciones y aplicación de los principios administrativos, tanto los de Fayol, como los de Taylor, de carácter universal, que varían de empresa a empresa, utilizando la larga experiencia y la investigación para aumentar su aplicabilidad y validez, entre sus principales exponentes encontramos a: Henry Fayol.- Identificación de las principales actividades o áreas funcionales de la empresa y el uso de los 14 principios administrativos. Mary Parkers Follet.- Estableció estudios para alcanzar mejor la coordinación y postuló 3 factores para que fuera más eficaz. Contacto directo entre las personas interesadas. Comenzar desde el primer momento la planificación y adopción de directrices políticas. La continuidad del proceso. Escuela de la Teoría de las Decisiones Las decisiones de un grupo organizado o del análisis del proceso de la decisión, se apoyan mucho en la economía, además de evaluar alternativas, analizan la toma de decisiones y valores, también la llaman escuela racional, porque postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, que es un entre capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos circunstancias, los 3 factores (económicos, sociales, técnicos), influir grandemente en la conducción y productividad del hombre, considera a la empresa como la unidad tomadora de decisiones, pero olvidan que la toma de decisiones es sólo una parte de la administración, entre sus exponentes encontramos a: Forter, Cyartm Narcgm que inducen a la responsabilidad de los directivos así como Newman, Bowman, Hutchinson. Administración del Sistema Social Esta escuela señala que la administración es un sistema de interrelaciones culturales, basado en la sociología, procurando integrar los grupos sociales en un sistema, creando conciencia de los fundamentos institucionales, de autoridad en una organización y factores sociales, observan la importancia de las relaciones externas de la empresa con el gobierno, proveedores, clientes, vecinos y sociedad, porque no es un ente aislado, se encuentra íntimamente ligada con la escuela de relaciones humanas y la sistemática, por el enfoque principal es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, status, símbolos de sus integrantes, sus efectos en el funcionamiento de la institución formal, trata de combinar por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y por la otra, la organización empresarial con el sistema social. Sus principales exponentes son: Max Webert.- Sus propuestas son: interacción entre grupos de trabajo que forman la burocracia y aplicación del principio de especialización para mayor precisión velocidad y conocimiento del desarrollo del trabajo. Oliver Sheldon.- Se enfocó al área de producción con los pasos de organización, dirección, control y estudios de enfoque de sistemas, estilos de dirección genera, psicología industrial. Chester Barnard.- Explicación del rol de la organización informal; postuló su teoría de la autoridad, donde los subordinados pueden frustar la autoridad que ellos no aceptan; contemplo la organización como un sistema social y su efectividad depende del logro de objetivos colectivos y su eficacia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Neohumanismo o Relacionismo Da un nuevo enfoque a las Relaciones Humanas, toma lo mejor de la escuela citada, considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa, que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, motivaciones y necesidades, porque el factor humano resulta determinantes para la empresa, porque son los factores psicológicos y sociales los que contribuyan más en el crecimiento de la productividad del trabajo y no los factores materiales, destacan la importancia de las relaciones sociales e individuales. Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc. Gregor, Ronsis Likert, Robert Owen y Elton Mayo. Escuela de la Administración Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, espacio, etc.) están en armonía con su organismo, se logra una mayor productividad, cuando se proporciona al trabajador condiciones de trabajo más agradables, alguien la llamó sarcásticamente: “escuela de las vacas contentas”. Escuela del Desarrollo Organizacional Se involucra a los empleados en la toma de decisiones, se propone una administración participativa, con definición clara de objetivos, sentido de responsabilidad, establecimiento de incentivos, aspectos situacionales e introducción gradual del empleado, supervisión, realización de tareas, se basa en los siguientes supuestos: Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. Modifica la cultura organizacional para cambiar la empresa Crea en las personas una nueva conciencia social. Sus exponentes son: Warren Bennis y Richard Backhard principales son: y sus características Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio generado en la empresa. Los cambios buscado están ligados con la existencia o demanda de la organización que busca satisfacer como problema de crecimiento, de satisfacción, de eficiencia organizacional. Debajo de estrategias con importancia en el comportamiento experimental Los agentes de cambio son extraños al sistema cliente Implica una relación cooperativa de colaboración Los agentes de cambio comparte un conjunto de valores referentes al mundo en general, con mejoramiento en la competencia interpersonal mayor comprensión en los grupos de trabajo. Desarrollo de mejores métodos de solución de conflictos Escuela de la Administración por Objetivos: Creada por Douglas Mc. Gregor, en base a la escuela Neohumanistica y comparando la administración tradicional, siendo sus conceptos principales junto con Peter Drucker: Fijación de objetivos a la actividad del trabajador La capacidad de asumir responsabilidades, e iniciativa se encuentran latentes en todo individuo, es responsabilidad de la administración hacer que los trabajadores la desarrollen. Trata de lograr la autorrealización del elemento humano, en su trabajo proporcionándole la independencia, para que fije sus metas de trabajo. Escuela de la Autogestion Esta corriente propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en lo procesos productivos. Sino en la toma de decisiones y participación de las utilidades de la empresa, principalmente vigente en los países socialistas, el trabajador deja de ser el instrumento de explotación y manipuleo para unos cuantos privilegiados, para ser el centro principal de la administración, deja de ser dirigido para convertirse en codirigente, autocontrolarse, toma parte activa de la producción y administración de las organizaciones, se logra el incremento en la productividad y eficiencia y eficacia de cada uno de los integrantes de la empresa, así como la autorrealización del trabajador y democracia en la empresa, también se propone la participación igualitaria en los ingresos de la empresa, aunque es posible una burocratización. Su principal exponente es Pjuliok. Escuela de la Administración Japonesa (de la Z) Su creador es William G. Ouchi, sus fundamentos se basan en: La confianza los que los trabajadores realizan a través de sus actividades, reflejadas en su entrega y honestidad a la empresa. La sutileza (el jefe inmediato debe conocer a sus subordinados a cada trabajador, en base a sus rasgos personales decida quien se supla a quien, organizando equipos de trabajo). La intimidad (el trabajador debe buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinaria del grupo, traducida en relaciones sociales más estrechas de equipo) El trabajador japonés al tener un empleado de por vida, tiene una seguridad de su trabajo, su permanencia le permite conocer una diversidad de puestos, en cambio el trabajador norteamericano por el empleo a corto plazo crea inseguridad, incertidumbre e histerismo, en la japonesa el trabajador se convierte en un experto de su trabajo y conozca el funcionamiento de diversidad de puestos. Ventajas y Desventajas de las Escuelas y Corrientes de la Administración Escuela de la ingeniería.- Entre sus ventajas encontramos la mayor productividad, buenos salarios e incentivos para el trabajador, un mayor rendimiento y ahorro de materiales y sus desventajas que considera al hombre como una máquina, prefiere el éxito económico al bienestar físico y mental de sus obreros y empleados. Escuela de la Administración Científica.- Entre sus ventajas, el establecimiento de leyes y principios administrativos, y uso del proceso administrativo, una organización racional y dirección eficiente para una mayor productividad, entre sus desventajas encontramos que carecen de bases humanas, consideran el empleado y obrero como un elemento mecánico, buscan resultados perfectos. Administración de las Relaciones Humanas.- Entre sus ventajas tenemos la aplicación de los preceptos, principios, leyes y técnicas de la psicología escuchada por la gerencia, un trato de justicia y dignidad al trabajador y entre sus desventajas encontramos que disminuye la producción, es frecuente mucho la irresponsabilidad, descuida el aspecto organizacional por el idealismo de las relaciones humanas. Escuela Sistemática.- Entre sus ventajas que los sistemas son el punto fundamental en que se basa la administración, donde sus partes internas trabajan juntas para el logro de objetivos, sus desventajas: la burocracia, envidias, irresponsabilidad, trata de combinar la parte estructural formal con el aspecto humano. Administración Empírica.- Sus ventajas: tratar de evitar errores y basarse en la experiencia, sus desventajas solo se basa en la experiencia descartando todos los funcionamientos teóricos, sus resultados son mediocres, porque la comparación de eventos pasados es dudosa, ya que una empresa es diferente a otra. Administración de las Matemáticas.- Entre sus ventajas: el uso de computadoras, uso de símbolos matemáticos, permite la aplicación en forma ordenada, metódica de la administración y entre sus desventajas el desempleo, la enajenación, descuida el aspecto humano de la empresa (automatización). Administración Universa o Ecléctica.- Entre sus ventajas la aplicación de los diversos conocimientos de otras escuelas, el uso del proceso administrativo, los principios y técnicas, entre sus desventajas que requiere de administradores con conocimientos científicos. Escuela de la Teoría de las Decisiones.- Ventajas que considera la capacidad racional y valorativa del hombre, la toma de decisiones para la racionalización de la administración. Desventaja en ocasiones se limita al enfoque económico y razonamiento de las incertidumbres. Escuela del Sistema Social.- Ventajas: el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, funcionamiento de la empresa, combina la estructura formal con el aspecto humano, recomienda la relación entre la empresa y los ambientes externos e internos, una orientación sociológica sus desventajas: un enfoque demasiado sociológico a la administración. Escuela de Neohumanismo.- Ventajas: importancia del hombre correlaciona las aspiraciones del hombre con las de la empresa, permite la participación activa del trabajador en la fijación de objetivos, desventajas: concede mucha importancia a las relaciones humanas y algunas veces tiene las mismas desventajas de la escuela citada. Administración por Objetivos.- Ventajas: basarse en una planeación metódica, el uso de objetivos, el uso de autoridad para un mejor control administrativo, desventajas: se basa mucho en la fijación de objetivos, la actividad del trabajador está ya determinado. Administración Ambiental.- Ventajas: recomienda una mejor ambiente físico, la armonía en la empresa para obtener mayor productividad, el aumento de utilidades, Desventajas: que los factores ambientales no inciden directamente en la productividad. Administración del Desarrollo Organizacional.- Ventajas: la involucración de los empleados en la toma de decisiones, la administración participativa, el establecimiento de incentivos, sus desventajas: que no cuenta con mucho personal preparado científicamente para llevarla a cabo. Administración de la Autogestión.- Ventajas; la participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones y participación igualitaria en los ingresos de la empresa. desventajas: la dificultad para su establecimiento, posible burocratización. Administración Japonesa.- Ventajas: empleo de por vida, conocimiento de varios trabajos, ayuda al empleado y desventajas: no se conocen todavía. EL PROCESO ADMINISTRATIVO SERVICIO OBJETIVOS SOCIAL ECONOMICO ORGANIZACION ESTRUCTURA FORMAL INTGEGRACION RECURSOS RECURSOS RECURSOS FUNCIONES DE LA EMPRESA PARTICIPACION INDIVIDUAL D O A IN PLANEAR IMPLEMENTAR CONTROLAR FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO AUTOR HEBNRY FAYOL LYNDALL URWICK WILLIAM NEWMAN R.C. DAVIS KOONTZ Y O’DONNELL JOHN F. MECC GEORGE R. TERRY LOUIS A. ALLEN DALTON Mc, EARLAND AGUSTIN REYES P. ISAAC GUZMAN V. J. ANTONIO FERNANDEZ AÑO PREVISION COMANDO CONTROL COORDINACION PREVISION. COMANDO 1886 ORGANIZACION CONTROL PLANEACION COORDINACION ORGANIZACIÓN 1943 PLANEACION OBTENCION DIRECCION CONTROL RECURSOS ORGANIZACION 1951 PLANEACION ORGANIZACION 1951 PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCION INTEGRCION CONTROL CONTROL CONTROL CONTROL 1955 PLANEACION ORGANIZACION MOTIVACION 1956 PLANEACION ORGANIZACION EJECUCION 1956 PLANEACION ORGANIZACION 1958 PLANEACION ORGANIZACION 1958 PLANEACION ORGANIZACION PREVISION, ORGANIZACIÓN DIRECCION PLANEACION INTEGRACION ORGANIZACIÓN DIRECCION 1961 PLANEACION INTEGRACION EJECUCION 1960 1967 PLANEACION IMPLEMENTACION MOTIVACION CONTROL COORDINACION CONTROL CONTROL CONTROL CONTROL CONTROL Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Previsión Se iniciara el tema con algunas definiciones de algunos autores de este paso del proceso administrativo: Previsión consiste en la determinación técnicamente realizada de lo que se desea lograr, por medio de un organismo social y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo estará y tendrá que desarrollarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posible. Previsión implica la anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que se basan en una investigación científica, determinando los principales recursos de acción que permitan realizar los objetivos de la empresa. (básica) Previsión (Reyes Ponce).- Elemento de la administración en que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de esa empresa. Características de la previsión: La anticipación de acontecimientos y situaciones futuras Fijación de objetivos (se refieren a los fines de la empresa). Investigaciones (descubrimiento y análisis de los medios) Cursos alternativos de acción con la adaptación de medios Tomar los factores externos del negocio (políticos, económicos, sociales, técnicos) Factores internos de la empresa (los objetivos fijados, capital disponible, registros contables y estadísticos, abastecimientos más adecuados, etc.) El mercado (interno y externo) Investigar los factores positivos y negativos) Coordinación de los distintos medios en diversos cursos Investigar y analizar los medios con que puedan contarse Principios de la Previsión Principio de la previsibilidad.- Siempre habrá un riesgo en las situaciones básicas, existen probabilidades. Principio de la objetividad.- Las previsiones deben descansar en hechos, más bien que en opiniones subjetivas. Principio de la medición.- Las previsiones serán tanto más seguras, cuando más podamos apreciarlas, cualitativa como cuantitativamente. Reglas de la Previsión: Reglas de la fijación de objetivos.- Se dividen en particulares y generales, individuales y colectivos, a corto y largo plazo, básicos y secundarios. Reglas negativas.- No confundir el objetivo como uno de los medios, ni tomar las posibilidades como contradictorias, cuando quizá solo sean contrarias. Reglas positivas.- El objetivo debe fijarse por escrito, deben aplicarse las 6 preguntas: ¿qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿porqué? Debe ser perfectamente conocido el objetivo por todos los objetivos deben ser estables. Reglas de investigación.- Tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y negativos que habrán de influir en la obtención de los objetivos propuestos. Deben distinguirse los factores mensurables y los disponibles, para seleccionar los estratégicos, con el fin de tratar de fijar los elementos totalmente imprevisibles. Reglas sobre los cursos alternativos de acción.- Pensar como lograr el mismo fin, con diversos medios; analizar si la investigación de los medios no nos índica alguna modificación, precisión, ampliación o reducción en el objetivo previamente señalado y tomar análisis de combinaciones intermedias. Usar como criterios el riesgo esperado, la mayor economía de esfuerzos, ensayar diversas soluciones y alternativas Técnica de la Previsión: La observación La encuesta Investigaciones documental y de campo Investigación de operaciones Modelo para adaptación de decisiones Utilización del cálculo de probabilidades Teoría del juego Teoría de colas o líneas de espera La programación lineal Lógica simbólica Teoría de la búsqueda Teoría del valor Método montecarlo Sus limitaciones de estas técnicas son: No substituye el criterio del administrador, solo lo ayuda No puede usarse con un número ilimitado de factores Los factores humanos no pueden ser medios con exactitud. Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Planeación También comenzaré por diversas definiciones de este paso administrativo, para luego seguir con los demás aspectos: Planeación (Reyes Ponce).- Fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, la fijación de tiempo, unidades, etc., necesarias para su realización. Planeación (Fayol).- Es examinar el futuro en términos de fijación de objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción. Planeación (Valdivia).- Es la expresión de la vida humana, señalando metas para el esfuerzo coordinado y dirigir los objetivos, al dar normas que orienten al criterio de quien las quieran alcanzar, con políticas y programas elaborados de antemano. Planeación (Koontz y O’Doneel).- Comprende la selección entre diversas alternativas, de los objetivos, políticas, procedimientos y programas, como un todo para la empresa (básica). Planeación (Fernández Arenas).- Es una adecuada investigación para satisfacer los requisitos formales de objetividad, certeza, estudio exhaustivo, así como la fijación de objetivos, planes y programas (básica). Planeación (Munch Galindo).- La determinación de los objetivos y elección de cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizar en un futuro. Características de la Planeación Se apoya en dos actos esencialmente humanos (la previsión y la decisión) Tiene un sentido esencialmente social, para la acción de grupos. Para su mayor eficacia, reconoce y respeta la naturaleza humana de los dirigentes, así como de los dirigidos. Deber ser sistematizada, con el enlace de objetivos, políticas, procedimientos y los programas Las políticas y objetivos, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos. Busca la eficiencia, no admite la improvisación y errores Hacer planes para coordinarse y políticas a seguir Elaboración de planes previos y económicos Programas que precisan la realización de hechos Selección de estrategias y adecuada estructuración financiera Sirve de herramienta al control Es una actividad intelectual que implicaciones futuras para lograr los objetivos Exige contemplar el exterior para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades Observar el interior de la organización, para contemplar debilidades y puntos fuertes Incluye el panorama a largos plazos Tiende a ser una responsabilidad Reduce los niveles de incertidumbre Establece un sistema racional, para la toma de decisiones, evitando corazonadas Las decisiones se basan en hechos y no en las emociones Se establece un modelo de trabajo 8plan) as través del cual operarán las empresas Maximiza el aprovechamiento de tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa Principios de la Planeación Principio de la posibilidad o factivilidad (lo que se planea debe ser realizable) De la precisión (planes con afirmaciones precisas) De la objetividad (descansar en hechos reales) De la flexibilidad (al elaborar un plan, conviene establecer márgenes de holgura). De la unidad y equilibrio (existe un solo plan para cada función) Cambio de estrategias (cuando un plan se extiende en el tiempo, será necesario cambiarlo total o parcialmente) Reglas de la Planeación Los planes deben ser claros, precisos, consignarse por escrito Los planes deber ser flexibles y en ocasiones de carácter alternativo Se recomienda la revisión periódica de los planes Dar a conocer o difundir los planes Reglas sobre las políticas (de fijación, difusión, coordinación, de revisión) con el fin de facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Reglas sobre los procedimientos (de la fijación, revisión y duplicidad), por escrito y de preferencia por medio de gráficos. Reglas sobre los programas (de aprobación, de convencimiento, de oportunidades) Reglas sobre los presupuestos (expresados en términos de dinero), presentado en un esquema, plan en términos cuantitativos de dinero diseñado para un período determinado de tiempo, divididos en financieros y no financieros, estratégicos o corporativos, tácticos o departamentales, operativos, fijos o rígidos, flexibles y por problemas. Técnicas de la Planeación Manuales de objetivos y políticas Diagramas de procesos y de flujo Gráficas de Gantt. Sistemas, (técnicas de ruta crítica, método de ruta crítica) Técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT) Programación de proyectos múltiples y asignación de recursos (RAMS) también se le conoce como teoría de redes. Métodos cuantitativos (simples, de transporte, de asignación, de inventarios, algoritmo de Johnson, líneas de espera, teorías de juegos, arboles de decisión e inv. De operaciones.) De ingeniería económica (de análisis de recuperación, toda interna de retorno, punto de equilibrio) Técnicas heurísticas (de líos, tormenta de ideas, técnica de juicios riesgos y medios, casos, puntos fuertes y débiles, etc.) Pasos para la Planeación Formulación de la estrategia (a donde se dirige la empresa y la forma en que planea llevarlo) Implantación de la estrategia (puesta en marcha del plan orgnaizacional, asignación de recursos y tareas) Medición de resultados de la estrategia (seguimiento del desempeño de la empresa y resultados producidos) Evaluación de la estrategia (como está funcionando y la forma en podría ser mejorada) Elementos para los pasos de la Planeación Planteamiento de objetivos Listado de alternativas y lineamientos para alcanzar los objetivos Clasificación de estrategias de acción, para alcanzar los objetivos Desarrollo de planes y políticas Elaboración de programas Puesta en marcha de los planes y programas Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la organización La organización (Reyes Ponce).- Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetos señalados. Organización (Terry).- Es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, personas y lugares, relacionado para que el grupo trabaje unido en forma eficiente (básica). Organización (Much Galindo).- Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social (básica). Organización (Massie).- La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integran sus actividades hacia objetivos señalados. Organización (Koots y O’Donnell).- Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto sentido horizontal como vertical la estructura de la empresa. Características de la Organización Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado Es un medio para lograr mejor los objetivos de la empresa Suministra los métodos para desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo costos e incrementando la productividad Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Debe señalar con claridad y precisión los fines de la empresa, para su mayor eficacia. Debe coordinar los derechos e intereses de las personas del grupo social, con las exigencias del bien común Para su mayor eficacia, debe crear, mantener y acrecentar el orden interno del grupo dirigido Constituye un punto de enlace entre la mecánica y la dinámica administrativa Se refiere como deben ser las funciones, jerarquías y actividades Definición de líneas de comunicación, autoridad y reglamentación de las labores de cada puesto. Principios de la Organización De la especialización (división del trabajo se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza) De la unidad de mando (para cada función debe existir un solo jefe) De la autoridad y responsabilidad (equilibrio entre el grado de responsabilidad que corresponda al jefe de cada nivel jerárquico) De la dirección – control (a cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados) De objetividad (todas las actividades de la empresa se relacionan con los objetivos y propósitos de la misma) De la jerarquía (la autoridad delega y la responsabilidad se comparte) De excepción (decisiones rutinarias por gerentes de niveles inferiores y las decisivas por niveles superiores) Difusión (publicarse y dar a conocer las funciones de cada puesto por escrito) De coordinación (las unidades de la empresa siempre deberán mantenerse en equilibrio) De la continuidad (la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones actuales del medio ambiente) Etapas de la Organización: División del trabajo.- Separación y delimitación de las actividades para realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y eficacia, y el mínimo de los esfuerzos, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. La coordinación.- Sincronización de todos los esfuerzos, con el fin de proporcionar una adecuada oportunidad, para el logro de los objetivos establecidos. Reglas de la Organización De la división de funciones (lista escrita de todas las funciones en base a los objetivos) De la precisión (definirse de manera sencilla cada una de las funciones en listadas) De los niveles (establecer las funciones en el segundo nivel de cada departamento o división. De la secuencia (anotar en forma jerárquica todas las funciones() Técnicas de la Organización De las funciones.- Para ello se recomienda los manuales y los análisis de puestos. Organigramas.- (Verticales, horizontales, circulares, escaleras, mixtos) se indican los niveles jerárquicos y estructura de la empresa, representaciones gráficas de la estructura formal, indican interrelaciones, funciones, obligaciones y autoridad. División de funciones.- Por producto, territorio, procesos y comprador. De formación de unidad.- Se agrupan las funciones conforme al trabajo, las personas adecuadas disponibles o los lugares en que se realiza el trabajo. De la división jerárquica.- conforme a las estructura de la empresa, desde el nivel más alto del consejo administrativo, dirección, gerencia, departamento, sección, grupos y obreros. Manuales de organización.- contiene en forma detallada y sistemática, información acerca de la empresa, por su contenido puede ser de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de técnicas y de puestos. Análisis de puestos.- Es la descripción, lo que el trabajador debe hacer, la especialización requerida, la enunciación de lo que el trabajador requiere para desempeñarla con eficiencia, se distingue: el encabezado o identificación; descripción específica; la subordinación o jerarquía; estudios y preparación del solicitante. Tipos de organización Combinación de funciones y autoridad, a través de los cuales se realiza cada función, existiendo lo siguiente: Organización lineal o funcional.- La autoridad y responsabilidad se trasmiten por una sola línea de mando (centralización), cada individuo tiene solo un jefe, la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene todas las responsabilidades básicas del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo. CONSEJO DE ADMINISTRACION GERENTE GENERAL CONTRALOR SUPERVISOR EMPLEADOS ENCARGADO DE COBRANZAS ENCARGADO DE CONTRADOR ENCARGADO DE CAJERO Organización funcional o de Taylor.- Se da la especialización, originando la capacidad en los jefes, mayor eficiencia, un departamento suele predominar sobre los demás. Tomar tiempos Tarjetas de instrucción Itinerarios de trabajo Vigilar disciplina OBREROS Abastecimiento de materiales Control de calidad Adiestramiento Mantenimiento Sus desventajas diferenciar y definir la responsabilidad y autoridad de cada jefe, se dan con mucha frecuencia duplicidad de mando y surge fuga de responsabilidad, se reduce la iniciativa para acciones comunes. Organización lineo – funcional.- Se combinan los tipos de organización estudiados, aprovechan las ventajas de cada uno, evitando sus desventajas, de la lineal o militar conservan la autoridad y responsabilidad a través de un solo jefe, cadena de mando; de la funcional la especialización de cada autoridad en una función. Organización Staff.- Surge como frecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, para contar con especialistas. PRESIDENTE DIRECTOR DE FABRICA ASESOR JURIDICO CONSULTOR DEL DIRECTOR SUPERINTENDENTE SUPERVISOR Organización por Comité.- Aplicado en grandes organizaciones, los más usuales son los directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivo. PRESIDENTE COMITÉ DE PRESUPUESTOS COMITÉ DE MERCADOTECNIA PRODUCCION MERCADOTECNICA REC. HUMANOS FINANZAS Organigrama Matricial.- También se le conoce como de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de productos. Respecto a los tipos de organigramas los señalados, encontramos gráficamente ejemplos de los siguientes: Organigrama Vertical 1984 Organigrama Horizontal 1953 Organigrama Circular MERCADOTECN ABASTECIMIENT GERENTE GENERAL FINANZAS PERSONAL Organigrama Mixto ASAMBLEA DE GERENTE MERCADOTECNIA FINANZAS ABASTECIMIENTO PERSONAL DIRECCION Organigrama Escalar GERENTE DE VENTAS JEFE DE PROMOCION OFICNA DE DIBUJO SECCION DE LOGOTIPOS GER. GRAL. Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Integración Integración.- Reunión en una empresa de los elementos humanos y materiales necesarios para lograr los objetivos de una organización, dentro de un marco de estructura orgánica. Integración.- Es obtener y articular los elementos necesarios humanos y materiales que la organización y la planeación señalan para el adecuado funcionamiento de un organismo social (básica). Integración (Munch Galindo).- Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales como humanos. Integración (Valdivia Isaac).- El proceso por virtud del cual se reúnen las partes para dar existencia al todo. Características de la Integración Es una función permanente porque en forma constante hay que estar integrado al organismo social (conseguir personal, maquinaría, dinero). Promueve su crecimiento, ampliación, substitución de hombres que salen, maquinaría obsoleta y sistemas que se vuelven obsoletos. Poner en marcha el plan previsto con base en los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros que se han organizado. La integración material comprende la adquisición y conservación de los recursos económicos y materiales necesarios para la operación normal de la empresa. Integración humana comprende la contratación, incorporación y desarrollo del personal. Es la gestación de la sociedad en la empresa. Promover los derechos de la persona humana y facilitar el cumplimiento de su deber Organizar el equipo de ejecución y asignar responsabilidades Revisión y evaluación de datos Reeducar al obrero para que ame a su máquina, su propio trabajo, su ambiente de trabajo y estime a sus compañeros de labor. La dirección de la empresa debe promover que la actuación de los grupos sea dentro de las normas fundamentales de la institución. Principios de Integración Principios de la integración de personas De la adecuación de hombres y funciones (el hombre adecuado para el puesto adecuado), adaptar las personas a las funciones De la provisión de elementos administrativos (lograr mayor eficiencia en las obligaciones de su puesto) Introducción adecuada del personal (se integran en un momento preciso). Principios de la integración de cosas Del carácter administrativo (estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, etc.) Del abastecimiento oportuno De la instalación y mantenimiento De la delegación y control Reglas de la Integración El hombre adecuado para el puesto adecuado Provisión de elementos necesarios Para la integración de personas se realiza mediante el reclutamiento, selección, introducción y desarrollo. De la importancia de la introducción Motivación al personal (uso de relaciones humanas) Motivación de grupo (espíritu de equipo, identificación de los objetivos de la empresa, practicar la administración, establecimiento de relaciones humanas adecuadas y eliminación de prácticas no motivadora) Técnicas de la Integración De la integración de personas comprende los siguientes casos Reclutamiento.- Conseguir personal para ocupar un puesto en la institución, entre sus fuentes de abastecimiento encontramos: El sindicato Las escuelas técnicas, de comercio, etc. Las agencias de colocaciones Personal recomendado por los actuales trabajadores Selección.- Escoger entre los candidatos, la persona más apta para el puesto vacante en el organismo, entre sus medios más usados, son: hojas de solicitud, entrevistas, encuestas y/o cuestionarios, pruebas psicológicas y/o prácticas, examen médico. Introducción.- Introducir nuevo personal al organismo social, más rápido y adecuado, comprende las siguientes: Presentación e introducción en el departamento de personal Presentación en su departamento y sección, haciéndole la explicación detallada de su trabajo La técnica de hielo. Desarrollo.- Busca las cualidades de cada persona para obtener su máxima realización dentro del organismo social, para ello se recomienda la capacitación, adiestramiento, tanto a obreros, empleados, directivos y el uso de cursos formales dentro y fuera de la empresa, becas, folletos, bibliotecas. Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Dirección Dirección (Much Galindo).- Ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. Dirección (Koontz y O’Donnell).- Resulta de la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Dirección (Terry).- Hacer que todos los miembros del grupo a través de una persona o líder, se proponga lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrtivo. Dirección (Mastte).- Es poner en práctica, las decisiones, los planes y programas que han sido previamente elaborados para obtener las ventas del grupo. Características de la Dirección Logro de los objetivos propuestos Delegación de autoridad Realización de lo planeado y lo organizado Comunicación y motivación Supervisión y coordinación al personal Parte esencial y central del proceso administrativo, a la cual se deben ordenar todos los demás elementos. Función, síntesis porque resume en verdad, sobre la funciones de planeación, organización, integración además aspectos administrativos. Administrar es dirigir y coordinar actividades y personal Sin la dirección la administración no se realiza, no existe. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y organización Se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione mejor. Principios de la Dirección Del objetivo direccional De la coordinación de intereses De la impersonalidad del mando De la vía jerárquica De la resolución de conflictos Del aprovechamiento del conflicto De la supervisión directa Equilibrio entre autoridad- responsabilidad De la supervisión y armonía De las técnicas de motivación Reglas de la Dirección Utilizar el proceso de la dirección (integración, motivación, comunicación, toma de decisiones, autoridad y supervisión). Que se ejerza la autoridad que da este elemento Que se establezcan canales de comunicación Que se supervise el ejercicio de la autoridad Aplicación de motivación de incentivos. Etapas de la Dirección Toma de decisiones.- Elección de un curso de acción entre varias alternativas, ya que la responsabilidad más importante es la del administrador, para ello es necesario: Definir el problema, analizar el problema, evaluar las alternativas, elegir entre alternativas y aplicar la decisión. La comunicación.- Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en una empresa, se clasifica en: La comunicación formal, informal, vertical, horizontal, verbal, escrita. La autoridad y el mando.- La primera es la facultad de que está investida una persona, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados. El mando es el ejercicio de la autoridad, los tipos de autoridad son: formal, técnica o Staff, personal, moral. La delegación.- Es donde se manifiesta la dirección y ejercicio de la autoridad, es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Permite a las autoridades superiores dedicarse a las actividades de mayor importancia, permite compartir la responsabilidad, capacitar a los subordinados en ciertas decisiones importantes y motivar a los subordinados al hacerlos participes del logro de objetivos. Las reglas de una buena delegación son: Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada. Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada Capacitar al personal en quien se va a delegar Convertir sobre las áreas de no delegación. Reconocer un buen desempeño y confiar en los subordinados Para cada grado de delegación, debe fijarse controles adecuados Debe delegarse con base en políticas y reglas Evitarse la delegación por ensayo y error Mayor delegación existente, se requiere mejorar la comunicación Debe delegarse gradualmente y adiestrarse a los jefes delegados Delegación general (toda autoridad al subordinado) y por funciones concretas (se indican los aspectos concretos en que puede y debe decidir) La supervisión.- Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, permite corregir la acción en el momento de la ejecución, supone ver que las cosas se haga como fue ordenada, es un eslabón entre el jefe y el subordinado, el liderazgo o supervisión. Imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que se logren los objetivos. Las reglas de la supervisión son: Productividad del personal para lograr los objetivos Observancia de la comunicación Relación entre jefe – subordinado para corregir errores Observancia de motivación y marco formal de la disciplina Unidad del cuero administrativo De la doble preparación Fortalecimiento de la autoridad supervisora Darle conciencia de la responsabilidad de su puesto. Las funciones del supervisor más comunes son: Distribuir el trabajo Saber tratar a su personal a su cargo Calificar e instruir a su personal Mantener la disciplina Recibir u tratar las quejas de sus subordinados Realizar entrevistas con estos y atender sus dudas Redactar informes, reportes, etc. Conducir reuniones Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los demás jefes. Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas del Control. Control (Fayol).- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones necesarias. Control (Koontz y O’Donnell).- Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Control (Fernández Arenas).- Es la comparación de los resultados obtenidos con los planeados o programados. Control (Robert Appleby).- Es la medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar tanto que los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumpla eficaz y económicamente. Características del Control Establece medidas para corregir las actividades, alcanzar planes Permite evaluar lo que se está llevando a cabo Se aplica a las personas, a las cosas y a los actos Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones Localiza a los sectores responsables de la administración Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Refleja la naturaleza de la estructura orgnaizacional Oportunidad para descubrir antes las desviaciones que se produzcan Accesibilidad para facilitar su aplicación. Principios del Control Del carácter administrativo del control Del equilibrio De los estándares (a cada grupo de delegación su grado de control) De los objetivos (el control existe en función de ellos, un medio) Del carácter de aplicación (se justifique ante los beneficiarios) De excepción (se concentra en los pasos que no se logro lo previsto De la costeabilidad De la oportunidad (aplicarse antes de que se efectúe el error) De las desviaciones (analizarse detalladamente, conocer causas) De las funciones controladas (la persona que realiza la función de control no debe estar involucrada con la actividad a controlar) Etapas o Proceso de Control Establecimiento de CONTROL Retroalimentación Corrección Medición de Reglas del Control Medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida Es una función de carácter netamente ejecutivo La retroalimentación es básica en el proceso administrativo Contar con objetivos y estándares que sean estables Considerar los factores de control Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles Evaluar la efectividad de los controles Fases del Control Revisión de las actividades (verificar como se han llevado a cabo) Evaluación de resultados (comparación de lo obtenido con lo planeado) Establecer desviaciones y determinar causas Preparar informe por escrito Tipos de Control por Areas Funcionales Control de producción (aumento de la eficiencia y reducción costos) Control de ventas (volumen, tipos, clientes, territorios, vendedores, Contables y financieros (estados financieros, sistemas contables) Controles generales (usados en todos los campos y en toda clase) Control de calidad (detectar y eliminar cualquier causa del defecto) Control de inventarios (el nivel más económico) Control de compras (verificar el cumplimiento de selección adecuada) Control de mercadotecnia (evalúa la eficiencia de las funciones citadas) Control presupuestal (comparación de resultados reales) Control de recursos humanos (evaluación de la efectividad de personal) Auditoria financiera.- Se encarga de reportar los estados financiero Técnicas de Control Existen diversidad de ellas, siendo la más importantes la auditoria que se divide en: Auditoria contable.- Dictaminar si la información financiera presta fidedignamente la situación de la empresa y si los resultados son auténticos. Auditoria de recursos humanos.- Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. Auditoria administrativa.- La más importante, es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas de la empresa, así como del personal, con el fin de corregir la deficiencia. Auditoria financiera.- Se encarga de reportar los estados financiero Técnicas del Control Informes, auditorias, administración por objetivos, gráficas de Gantt Técnicas de trayectoria critica y redes de cambios críticos Informes orales y escritos, aparatos de control Sistemas de información; gráficas y diagramas; estudio de métodos; métodos cuantitativos; control interno y programas La Coordinación y el Proceso Administrativo La coordinación es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y consecución de los objetivos propuestos. Su importancia es porque se puede ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, y sus principios son: Del contacto directo.- Establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones colaterales u horizontales. De políticas y planeación.- Establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. De correspondencia mutua -. Resultante de relaciones entre de los esfuerzo y no de acciones aisladas, la coordinación de ser el objetivo interno de todo organismo social. Del proceso continuo.- Debe ser un proceso ininterrumpido, la organización es dinámica, tiene necesidad de ajustes, periódicos para mantener la armonía de esfuerzo. Tipos de Lideres o Administradores Todos los pasos del proceso administrativo son importantes, pero el más sobresaliente, es el de la dirección, porque será el encargado de llevar a la práctica todo lo planeado, supervisar si se esta haciendo conforme a lo organizado, ver si falta algún elemento humano y/o material, así mismo realizar la auditoria, para ver si se alcanzaron los objetivos, conforme a los programado. Para todas estas actividades la empresa requiere de un equipo de personas como directivos o lideres que lleven a cabo estas funciones, porque es imposible que una sola persona las realice. Las funciones no son sin el hombre que las ejerce, el sujeto a cuyo cargo está la misión de administrar, y más concretamente de dirigir a la institución , por le camino deseado para el logro de los objetivos y metas, el dirigente es la persona que tiene la responsabilidad profesional de representar y defender, como sí puedan propios, los interese de determinado grupo, es un funcionario privado o público, se aplica a todo aquel que tiene la responsabilidad de guiar o dirigir a otros independientemente del grado jerárquico que le corresponda en la escala de mando. El dirigente es el hombre en quien recae la más altas responsabilidades, que busca la eficiencia (finalidad fundamental de la administración), en su equipo, toma su lugar propio, es un instrumento, un medio, para tener como características las siguientes: Arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas Les motiva a sus subordinados cele y confianza en su trabajo Refleja ardor, honradez Demuestra intensidad en la ejecución del trabajo Refleja experiencia y habilidad técnica Guía, orienta, conduce, dirige a su grupo Actuar para ayudar a un grupo en el logro de los objetivos Permite la aplicación máxima de capacidades Estimula a sus subordinados La prudencia, como carácter personal y social Habilidades, conocimientos, experiencia, don de mando y perspicacia Permite el consejo o deliberación Realiza juicios sobre su actuación y de sus subalternos Aplica el mando, con la voluntad de acciones institucionales Tiene una autoridad personal Existen diversos tipos de lideres siendo los más comunes en la aplicación de la administración los siguientes: Líder Tlaissez Faise.- Dejar hacer, dejar pensar, es el rienda libre, se transforma en un débil consultor, abdica prácticamente su autoridad en la toma de decisiones. Líder autocrático.- Se caracteriza por exigir obediencia completa a sus subordinados, se preocupa por asegurar su prestigio y poder, crea conflictos por los antagonismos de los miembros de trabajo. Es una persona que dá ordenes y espera el cumplimiento de ellas, sin regateos, es dogmático, impulsivo, otorga recompensas y castigos, asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, dirige, motiva y controla a los subalternos porque considera que solo el es competente y capaz de tomar decisiones importantes, exige como respuesta a sus subordinados la obediencia y adhesión a sus decisiones, no acepta sugerencias ni opiniones, casi no hay comunicación de igualdad, solo descendente, es egoísta, su control por lo mismo por lo general es pequeño, solo so sostiene por medio del uso del temor, amenazas y sanciones, no le importa el desarrollo de los subordinados, no comparte la toma de decisiones, no acepta errores, ni explicaciones, sugerencias, innovaciones. Líder paternalista.- Clásico jefe que ejerce una sobreprotección sobre sus subordinados, estimula sus ambiciones de progreso, otorga recompensas adecuadas, es capaz de aplicar sanciones, no delega su derecho a tomas decisiones finales, señala directrices a sus subalternos, pero consulta ideas y opiniones sobre muchas decisiones, acepta las contribuciones de sus empleados, siempre que sean posibles y prácticas, incrementa la capacidad de autocontrol, los exhorta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos, apoya a sus subalternos sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia, sigue en sus manos, establece una comunicación en todos rangos con sus superiores y subalternos, utiliza mucho recompensas y compromisos para estimular a los empleados, por lo tanto su control es moderadamente pequeño, toma en cuenta las innovaciones, comunica las metas y objetivos a los subalternos, toma en cuenta sus opiniones y recomendaciones y permite la participación de los subordinados cuando hay tiempo, busca ser amistoso y accesible, ayuda a los subordinados en sus problemas personales y entender a los integrantes de grupo, muestra interés por ellos, es como una especie de familia, su equipo de trabajo, no se considera así mismo como el director general, sino más bien como el padre, entre sus principales cualidades encontramos: ser auténtico, espontáneo, afectuoso, tierno, franco, tolerante, digno de confianza. Su desventaja es sobreproteger a los intereses del grupo, muchas veces hace las cosas por ellos. Líder democrático.- Es el administrador participativo, solicita consejos, acepta recomendaciones mayoritarias de sus subordinados, lleva a cabo la división del trabajo, el establecimiento de jerarquías, directrices, apoya a sus subalternos y manos intermedios, establece la relación de mando y subordinación, utiliza al supervisor, pero respeta las jerarquías, dirige al grupo no basándose en la autoridad formal, sino permite la relación, estable la relación esfuerzo – desempeño – gratificación; toma sus responsabilidades, da a cada quien lo que le corresponda, afronta su responsabilidad y respeta la de sus trabajadores, les proporciona los medios para que mejoren, busca incrementar en su grupo un alto índice de entusiasmo hacia el trabajo, la producción excelente en calidad y cantidad, excelente trabajo en grupo, los empleados sienten que pertenecen a un grupo, menos problemas de rendimiento y motivación, los empleados se sienten satisfechos en sus necesidades básicas permite la iniciativa de los empleados, trata a sus auxiliares como colaboradores, busca la participación entusiasta, espontánea, participativa, su forma de dirigir, permite establecer: Autoridad informal y formal Dar a cada quien lo que le corresponda para que tome lo suyo Afronta su responsabilidad y respeta la de sus trabajadores Apoya a sus subordinados, los exhorta a mejorar Respeta las jerarquías Líder centralista.- Muy parecido al autocrático, en algunos aspectos, asume la responsabilidad de todos los aspectos, de las operaciones que tiene bajo su control, toma las decisiones, busca tener una férrea comunicación y control sobre su personal, no permite fomentar la creatividad de sus trabajadores, establece una supervisión estrecha, carece de capacidad, cuenta con la coacción y recompensa, para influir en la conducta y desempeño de sus trabajadores crea un ambiente de trabajo dependiente, para que los alientes, se preocupa por el progreso personal de sus seguidores, su ascenso. Quiere saber todo, participar en todo, la toma de decisiones por insignificante, la quiere hacer él solo, a veces acepta sugerencias, su responsabilidad es absoluta no compartida. Líder participativo.- Tiene una confianza absoluta en sus subordinados en todos los aspectos, siempre obtiene idea y opiniones de ellos, para mejorar o innovar el trabajo, proporcionan recompensas económicas sobre la base de su participación, delega autoridad y responsabilidad, participan en una gran cantidad de comunicaciones de todo tipo, promueven la toma de decisiones en toda la empresa y trabajadores, operan como grupo consigo mismos y con sus subordinados. Son más productivos y realistas en el logro de sus objetivos y metas, antes de tomar una decisión, solicita apoyo, comparte obligaciones, los subordinados están más dispuestos a aceptar las decisiones, porque se sienten copartícipes y toman su parte con mayor empeño y eficiencia, un aumento en la satisfacción moral de sus empleados y desarrollo de un clima en el trabajo, desarrolla las habilidades de sus subordinados y les da oportunidad de mejorar tanto laboral como económica e intelectualmente. Líder Staff.- Es el que desarrolla y administra políticas, programas y procedimientos, pero logra que todos los puestos estén cubiertos por personas idóneas, capaces con el uso de pruebas técnicas, análisis de puestos, integra equipo, pero desafortunadamente rehuye mucha responsabilidad, pues solo considera un asesor y no quiere afrontarla, en virtud de que considera que el jefe es el que debe tomar las decisiones, triunfos y fracasos. LA EMPRESA Definición y Fines de la Empresa La empresa es una unidad productora de bienes y servicios para satisfacer el mercado. Empresa (Yolanda Ledezma).- Es la unidad económico – social en la que el capital, el trabajo, la dirección, se coordinan para lograr sus objetivos, su producción y utilidades. Empresa (Munch Galindo).- Es el grupo social en el que a través de la administración del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Empresa (Isaac Guzmán V).- Es la unidad económico – social en el que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa. Empresa (Roland Caude).- Es el conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Empresa (Fernández Arena).- Es la unidad productiva o de servicios que constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos (financieros, materiales, humanos y técnicos), y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Objetivos de la Empresa De servicios.- A los consumidores o usuarios, buenas ofertas y productos que satisfagan sus necesidades (cantidad, calidad, precio y disponibilidad) Social.- Vienen comprendidos los buenos tratos a los trabajadores, buenos salarios e incentivos económicos, uso de las relaciones humanas, con el gobierno sus relaciones so buenas con el pago oportuno de impuestos y ofrecer a la comunidad comodidades y servicios. Económico.- Para los inversionistas el pago de dividendos, utilidades, para los acreedores solvencia económica y pago oportuno y para la misma institución, la reinversión de una cifra de utilidades para garantizar su crecimiento, estímulos a los trabajadores. Los fines de la empresa se dividen en: fines objetivos, subjetivos, de personal, específicos de la institución. Los fines objetivos se dividen en: Fin inmediato (producción de bienes o servicios para un mercado). Fines mediatos (analizar lo que se busca, según sea empresa privada o pública, satisfacción de las necesidades) Los fines subjetivos se dividen en: Obtención de utilidades justas y adecuadas Obtención de un prestigio social Satisfacción de una tendencia creadora Abrir fuentes de trabajo Cumplimiento de una responsabilidad social. Los fines del personal comprenden a los: Empleados, técnicos y jefes (obtención de un sueldo y reconocimientos, mejoramiento de su posición social, seguridad en el trabajo) Obreros (salarios justo, condiciones de trabajo adecuadas, mejoramiento, seguridad en el empleo. Capitalistas (conseguir réditos adecuados a su capital, seguridad en su inversión) Finalidades especificas de la empresa son: Económicas.- Conseguir beneficios de este índole Social.- Promover el desenvolvimiento socioeconómico Individual.- Desenvolver la personalidad e involucrarle el sentimiento de grupo Trascendental.- Promover el desarrollo y cuidado de la salud mental de sus miembros, así como la física. Dentro de las condiciones fundamentales para que se establezca una empresa social en nuestro país, encontramos las condiciones físicas, económicas, legales, políticas, demográficas, sociales, culturales, tecnológicas. Dentro de las condiciones físicas comprende las siguientes: Características nacionales del país (aspecto geográfico) Recursos naturales de México Proceso de explotación de la tierra Proceso de urbanización Interacción habitat – hombre Condiciones económicas se dividen en: Orígenes del milagro mexicano Sector agrícola (tenencia a la tierra y producción). Sector industrial Inversión extranjera Crecimiento económico Desarrollo estabilizados contra desarrollo compartido Política fiscal (gasto público) Política monetaria (distribución del ingreso, proceso inflacionario, recesión y devaluación) Condiciones legales, están integradas por: Marco jurídico de la urbanización en México, estático y limitan Fuente de oportunidades Desarrollo administrativo y su normatividad Proceso administrativo para el desarrollo Acatamiento de la ley e implicaciones socioeconómicas Distribución, carga y la competencia Condiciones políticas abarca los siguientes aspectos: Estructura del poder y proceso del sistema El presidencialismo Grupos de presión La democracia Descentralización y desconcentración política Corrupción institucionalizada Condiciones demográficas La mortalidad en México Natalidad y facundidad Migración y distribución regional Fuerza de trabajo Población y crecimiento económico Condiciones sociales Desigualdades sociales y regionales Migración interna Desarrollo nacional y regional Alimentación Sistemas educativo nacional Condiciones culturales Sistema cultural Cultura como sistema Cultura de México Cultura de la violencia Cultura política Proceso de aculturación, en nuestro país Educación y desarrollo La educación como mecanismo de integración Condiciones tecnológicas Atraso científico -. Tecnológico Dependencia tecnológica Transferencia tecnológica y balanza de pagos Elementos y Recursos de la Empresa Para que una empresa logre sus objetivos, obtenga máxima productividad, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que conjugados armónicamente, permitan el logro de metas, políticas y objetivos, por lo que se clasifican en: recursos materiales, humanos, técnicos y financieros. Los recursos materiales son los bienes tangibles propiedad de la empresa como edificios, maquinarias, herramientas, instalaciones, materias primas, productos terminados, valores, dinero, acciones, productos en proceso, materias auxiliares, etc. Los recursos humanos es el eminentemente activo de la institución trascendentales para ella, es el factor primordial en la marcha de una empresa, de ellos depende el logro de los objetivos, se dividen en: directivos, altos ejecutivos, los técnicos, los supervisores, oficinistas, obreros. Los recursos técnicos sirven como herramienta e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros, como los sistemas administrativos, las fórmulas, patentes, los sistemas de producción, sistemas de temas contables y de finanzas, etc. Valores y Funciones básicas de la Empresa Si el objetivo primordial de la empresa es la productividad, obtener utilidades y satisfacer las necesidades de todos, encontramos cuatro aspectos: Aspecto económicos (productores de bienes y servicios para satisfacer un mercado, obtener un lucro). Aspectos jurídicos (disposiciones constitucionales y laborales, la estructura de la empresa, infonavit, fonacot, seguro social, etc.) Condiciones sociológicas (exige la comunidad estos aspectos, de interacción de ideas, interés de la empresa a la sociedad) Aspectos administrativos (la coordinación realizada por medio del mando, reglamentos y leyes complementarias) Los Propósitos o Valores de la empresa Económicos.- Buscan lograr beneficio monetario, con el fin de cumplir los intereses de los inversionistas (dividendos justos), cubrir los pagos a acreedores (pago de préstamos) Valores sociales.- Constituyen el bienestar de la comunidad, se dividen en: Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad y mejores condiciones de venta Incrementar el bienestar socioeconómico de una región, al consumir materias primas, servicios y crear fuentes de trabajo en la región. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos Mejorar y conservar la ecología de la región evitando la contaminación ambiental Producir productos y bienes que no sean novicios al bienestar de la comunidad. Valores técnicos.- Dirigidos a la optimización de la tecnología utilizan los conocimientos más recientes, aplicación de técnicas más actualizantes, propiciar la investigación, mejoramiento de técnicas. Funciones de la Empresa Encontramos las económicas destinadas a producir vienes y servicios para colocarlos en el mercado y obtener ganancias; las sociales (para el personal y administrativos), dota a la empresa del personal más capacitado, para obtener de ellos el máximo rendimiento. Las funciones básicas de la empresa son: producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos. Area de producción.- formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, suministrando mano de obra, equipo, materiales, instalaciones, herramientas, siendo sus funciones especificas: Ingeniería del producto (diseño de producto, pruebas de ingeniería, asistencia a mercadotecnia) Ingeniería de la planta (diseño de instalaciones, sus especificaciones, mantenimiento y control del equipo) Ingeniería industrial (estudios de métodos, medida de trabajo y distribución de la planta) Planeación y control de la producción (programación, informes de avances de la producción y estándares) Fabricación (manufacturas y servicios) Abastecimientos (tráfico, embarque, compras locales e internacionales, control de inversionistas y almacén) Control de calidad (normas y especificaciones, inspección de prueba, registro de inspecciones y métodos de recuperación) Area de mercadotecnia.- Su finalidad influir en el mercado, crear al consumidor lo que necesita y quiere distribuyendo para que este en el momento que lo necesita, sus funciones específicas son: Investigación de mercados Planeación y desarrollo del producto (empaque y marca) Precio Distribución y logística Administración de ventas Comunicación (promoción de ventas, publicidad, y relaciones públicas) Estrategias de mercado Area de finanzas.- Se encarga de la obtención de fondos y suministro del capital que se utiliza en la función de la empresa, procurando tener el suficiente, para que los departamentos y áreas funciones, comprende las siguientes funciones especificas: Financiamiento (planeación financiera, relaciones financieras, tesorería, obtención de recursos e inversiones) Contraloría (contabilidad general y de costos, presupuestos, auditoria interna, estadística, créditos y cobranzas e impuestos) Area de recursos humanos.- Lleva a cabo el paso de la integración con el fin de conservar y conseguir al grupo humano de trabajo, siendo sus principales funciones: Contratación y empleo (reclutamiento, selección, contratación, introducción o inducción, promoción, transferencia y ascensos) Capacitación y desarrollo (entrenamiento, capacitación y desarrollo) Sueldo y salario (análisis y evaluación de puestos, calificación de méritos, remuneración y vacaciones) Relaciones laborales (comunicación, contratos colectivos de trabajo, disciplina, investigación de personal y relaciones de trabajo) Servicios y prestaciones (actividades recreativas, actividades culturales y prestaciones) Higiene y seguridad industrial (servicio médico, campañas de higiene y seguridad, ausentismo y accidente) Planeación de recursos humanos (inventario de recursos humanos, rotación y auditoria de personal) Factores que Intervienen en el Logro de la Empresa Se clasifican en cuatro grandes grupos y son: Factores de producción.- Según estudios del Departamento de Investigación Industrial del Banco de México s, S.A. son: Medio ambiente (actúan sobre la operación de la empresa) Política y dirección (orientación y manejo en ella) Productos y procesos (selección y diseño de bienes y métodos) Financiamiento (manejo aspectos monetarios y crediticios) Medios de producción (inmuebles, equipos e instalaciones) Fuerza de trabajo (personal ocupado por la empresa) Suministros (materias primas, auxiliares y servicios) Actividad productiva (transformación de los materiales) Mercado (orientación y manejo de la venta de producto) Contabilidad y estadísticas (registro o información de operación) Los factores externos generales de la empresa son: Políticos (fiscal, condiciones legales, estatal e interestatal) Económicos (renta nacional, general y por sectores) Sociales (distribución geográfica, situación en la empresa) Técnicos (maquinaria, equipos disponibles) .los factores internos de la empresa son: Objetivos finales Capital disponible Provisiones Registros contables Registros estadísticos Abastecimientos Personal idóneo Respecto a los mercados encontramos: Demanda del producto Fuerza y amplitud de la competencia Posibilidad de abrir o ampliar mercados Desarrollo del producto Efectividad de la publicidad Tamaño y Estructura de la Empresa De conformidad con el tamaño o magnitud de la empresa, se clasifica en. Grande, mediana y pequeña. La empresa grande es cuando el monto de sus recursos materiales y su participación en la vida económica o social es considerable, por su personal se considera que tiene más de 800 trabajadores, su campo es nacional e internacional (PEMEX, SEP, CFE) La empresa mediana es cuando sus características alcanzan un intermedio entre el máximo y el mínimo del grupo, su personal es de 200 a 800 trabajadores, su área de mercado es local o regional (Del Sol, Gigante, Maquirsa, Industrias Químicas de México) La empresa pequeña es cuando su magnitud es mínima dentro del grupo su área de acción es local (talleres artesanales, familiares, tienda de abarrotes, un negocio, carnicería, etc.). La gran mayoría de las empresas mexicanas son medianas y pequeñas y entre sus principales problemas se encuentran los siguientes: La incomprensión de la técnica (falta de preparación directiva) Escasez de recursos (materiales, financieros y humanos) Falta de asesoría (por los profesionistas de la administración) Toda organización posee una estructura formal y una informal, la primera es la estructura lógica o razonable, donde está la determinación de funciones, atribución de ellas, los responsables de ejecutarlas, se presenta a través de organigramas, el manual de la empresa, siendo sus elementos principales: Derechos (estructura jurídica) División del trabajo (estructura horizontal o funcional de la empresa) Funciones del puesto Delegación de mando (estructura del poder vertical y delegación) La computación (usos formal e informal de ellas en la empresa. La estructura informal o natural está constituida por los grupos existentes en ella, su dinámica de interrelación humana externa a la voluntad de la dirección. La responsabilidad y autoridad de cada puesto debe estar fijado por escrito, la segunda deber ser delegada conforme sea necesario, cada persona debe reportarse a un solo jefe, sin olvidar los principios, elementos y formas de la organización, como paso del proceso administrativo Diferentes clasificaciones de la empresa Clasificación de las empresas por Nacional Financiera en base a su producción se dividen en: Industrias primarias en esta se encuentran la energía eléctrica, petróleo, minería, agricultura, pesca, etc., su fin se encarga de abastecer a otras de materias primas de energía. industrias de producción intermedia, se encarga de transformar productos primarios en otros que servirán de base para otras industrias, consumen derivado de petróleo, productos químicos, textiles, metálicos, etc. industrias de producción final. Transformar un producto o prestación de un servicio para ofrecerlo directamente al distribuidor o consumidor, productos alimenticios, bebidas, calzado, vestidos, muebles, etc. por su rama o actividad se dividen en: de productos.- De consumo directo, transformación de materiales de servicios.- Comunicaciones, transportes, bancos, comercio, depósitos, almacenes por el consumo se dividen en: consumo final.- Elaboración de un producto o prestación de un servicio directamente al público. Consumo industrial.- Se dedican a la fabricación de bienes o servicios intermedios. Empresas de bienes o servicios de consumo industrial se dividen en: De energía.- Eléctrica, petróleo, gas, carbón. De materias primas orgánicas.- Agricultura, ganadería, pesca y silvicultura, Materias primas inorgánicas.- Hierro, acero, minerales metálicos y no metálicos. Materiales en proceso de transformación y materiales terminados.- Hierro, y acero, productos químicos, papel, materiales de construcción, textiles, maquinaría, refacciones, aparatos y accesorios eléctricos, equipo de transporte. Servicios.- Comunicaciones y transporte, depósitos y almacenes, bancos, instituciones financieras, comercio, gobierno. Clasificación de las empresas por su ubicación en la economía nacional, según Banamex. Industrias primarias que abastecen a otras industrias nacionales, (energía eléctrica, petróleo, gas, extracción de minerales metálicos, productos químicos, de madera, ganadería, etc. Industrias de producción intermedia.- Crean demanda para múltiples industrias nacionales como productos de petróleo, de carbón, de hierro y acero, productos químicos, papel, materiales de construcción, textiles. Servicios necesarios para el desarrollo industrial.- Transportes, comunicaciones, depósitos, almacenes, obras públicas, bancos. Industrias de bienes terminados.- Productos alimenticios, bebidas, tabacos, calzado, prendas de vestir, muebles y accesorios, madera, cucho, maquinaría, aparatos y accesorios eléctricos, etc. Clasificación de las empresas por Lourdes Munch Galindo Por su actividad o giro se dividen en: Industriales.- Su fin es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas, se subdividen en: Extractivas Manufactureras.- Transforman las materias primas en productos terminados ya sea para producir bienes de consumo final o bienes de producción. Extractivas.- Explotación de recursos naturales, renovables o no renovables. Agropecuarias.- Explotación de la de la agricultura y la ganadería. Comerciales.- Son intermediarias entre el productor y el consumidor, su función primordial la compra - venta de productos terminados y se clasifican en: Mayoristas ventas a gran escala Minoristas o detallistas.- Venden su producto al menudeo, al consumidor. Comisionistas.- Dedican a vender mercancías que los productores les dan a consignación. De servicios.- Brindan un servicio a la comunidad, con fines lucrativos o no, se clasifican en: Transporte, turismo, instituciones financieras, educación, servicios públicos, servicios privados. Por el origen del capital se dividen en: Publicas.- Pertenece al estado, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social, se clasifican en: Centralizadas (se integran en una jerarquía que encabeza directamente él presiente de la República ejemplo: Secretarías de Estado Desconcentradas (determinan facultades de decisión limitadas, maneja su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir nexo con la jerarquía ejemplo: INBA, CNan, Universidades). Descentralizadas (se desarrollan actividades que competan al estado, son de interés general, dotadas de personalidad, patrimonio régimen jurídicos propios ejemplo: IMSS. ISSSTE, CONSUPO, BANCA. Estatales (pertenecen al estado íntegramente, no adoptan una forma de sociedad privada, personalidad jurídica propia, se someten alternativamente al D. Público, y al D. Privado; ejemplo: FFNN. ALTOS HOTNOS DE MEXICO, etc.) Mixtas o paraestatales: (coparticipación del estado y de particulares) Privadas.- El capital es propiedad de inversionistas privados, su finalidad es lucrativa (pueden ser nacionales, extranjeras y transnacionales). Por la magnitud de la empresa se dividen en: Grandes, medianas y pequeñas.- De acuerdo a su mercado y número de empleados. Financiero.- Con base al monto del capital. Personal ocupado.- Pequeña hasta 250 empleados, mediana de 250 a 1000 y la grande de más de 1000 empleados. Producción.- Grado de maquinización, la pequeña producción artesanal, la mediana mecanizada, con menos mano de obra y la grande está altamente mecanizada y/o sistematizada. Ventas.- En relación con el mercado que abastece y con el monto de sus ventas, local, regional, nacional e internacional. Criterio de nacional financiera.- La grande es la más importante de su giro, la chica menor importancia dentro de su ramo y la mediana existe una interpolación entre la grande y la pequeña. Centralización y descentralización de la empresa Existen dos tipos de administración, en la empresa, tanto pública como privada, conforme a su manejo son: Centralización.- Reunir las actividades en un puesto o persona, conserva en los jefes altos al control máximo, quedándoles a éstos el mayor número de decisiones, se recomienda usarla en empresas pequeñas. Centralización.- (Fernández Arenas) es la dirección o mando a cargo de una sola persona, reunir actividades en un puesto o en un departamento o sección de la empresa. Descentralización.- Fomentar o subdividir actividades en sus puestos o personas, delega en mayor grado, la facultad de decidir y conservar únicamente los controles necesarios en las altas jerarquías. Este tipo de organización es aplicable en grandes empresas. Descentralización.- (Fernández Arenas) es la dirección o mando a cargo de un grupo de individuos, persigue fragmentar o subdividir actividades asignándoles a nuevos individuos, secciones y departamentos. Características de la centralización Demorar o afectar las decisiones, la buena marcha de la empresa Hace posible una acumulación de autoridad y responsabilidad La ejerce el más alto nivel jerárquico. Características de la descentralización Capacidad de los dirigentes Con autoridad suficiente Estructura formal adecuada Definición plena en la coordinación de actividades Toma de decisiones más rápida y eficiente Información objetiva, plena y oportuna Hace más ágil y efectiva la coordinación de actividades Tomas de promoción de empresas Promoción de la empresa es la actividad que requiere el establecimiento de una empresa, para la elaboración de productos o prestación de servicios. Para que una empresa tenga éxito, es necesario que dé a conocer lo que es, que cuente con un recurso necesario para su buen desarrollo. La promoción de la empresa se trabaja a través de diferentes organismos como lo son públicos y privados. La promoción pública se realiza por: gobierno federal y gobierno estatal. La promoción privada se lleva a cabo por: la CANACO, CANACIENTRA, IPA, INVERSIONISTAS LOCALES Y NACIONALES, LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS, LA CONFEDERACIÓN PATRONAL,. BANCO DE MÉXCIO, BANCA NACIONALIZADA, LOS PROMOTIORES Es importante el papel del promotor inversionista, porque arriesga sus ahorros en empresas que pretenden satisfacer las necesidades de la comunidad. Diferentes problemas de la magnitud de la empresa Criterio de mercadotecnia.- En base a su promoción y publicidad, en razón del mercado que abastece (pequeña, media y grande), puede ser local, nacional e internacional, se presenta en forma minoritaria, compite con similares o predomina en el mercado, incluso en forma monopolica. Criterio de producción.- En la empresa pequeña son artesanales limitadas y de baja calidad, las medianas regular y algo mecanizado y las grandes bastante mecanizadas y automatizadas, su producción ilimitada y de buena calidad. Criterio financiero.- La empresa pequeña propiedad individual y poco capital, la empresa mediana es de accionistas, y las grandes con gran capital y propiedad de sociedades nacionales y/o internacionales. Criterio de personal ocupado.- En la pequeña el dueño conoce a todos sus trabajadores; en la mediana algunas veces los conoce el accionista o casi a todos; y en la grande es físicamente imposible que los altos directivos y dueños conozcan a la inmensa mayoría del personal. Criterio en base a la centralización y descentralización.- En la pequeña empresa la primera es posible y factible y necesaria; en la mediana es balanceada; Y en la gran empresa la descentralización es necesaria y natural. Criterio actividad administrativa.- En la pequeña empresa el administrador dedica parte de su tiempo a ellas, no existen verdaderos especialistas en las principales funciones, utiliza procedimientos informales, ni tanto papeleo y en cambio, en la gran empresa los administradores cuentan con staff, se requiere un grupo de especialistas, mayor descentralización, mucha planeación, organización y control, mayor cantidad de comunicación formal Integración de los recursos de la empresa Los recursos de la empresa son cuatro, los primeros son los recursos humanos que se lleva a cabo a través de: Selección, (bolsas de trabajo, agencias de colocaciones, etc.) Entrenamiento, (presentarlo y prepararlo para el trabajo) Tratamiento (darle a conocer el reglamento interior del trabajo) Capacitación (establecer el puesto, para prepararlo mejor). Para ello también se utilizan los organigramas, descripción de puestos, definición de autoridad y responsabilidad, análisis y evaluación de puesto, etc. Los recursos humanos necesitan para su mejor labor, de los materiales, que se dividen en activos (materia prima, herramienta), y los fijos (instalaciones, edificio y maquinaria), los vehículos, las instalaciones de operación (permiten la transformación de los productos), las oficinas (donde se realizan las actividades de dirección, operación, asesoramiento, información, mobiliario, equipo, etc. Los recursos financieros es el capital, constituidos por todos los fondos invertidos en la empresa (la totalidad de activos), así como los préstamos y créditos. Por último los recursos técnicos son los sistemas empleados, consiste en la implementación o actualización de los procedimientos tecnológicos (producción, mercadotecnia, función administrativa), comprende además la actualización del manual de políticas (curso de acción, lineamientos generales o específicos), así como los manuales de organización, de análisis y evaluación de puestos, sistemas de contabilidad, etc. El objetivo principal de la integración de estos cuatro recursos, es la obtención y la inversión del dinero por lo que se recomienda, uso de tecnología que obedece a condiciones locales para una mejor precisión y demanda de nuevas formas o diseños de soluciones novedosas. LOS PASOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA APLICACIÓN A LA MERCADOTECNIA, ÁREA DE PRODUCCIÓN, ÁREA FINANCIERA, LOS RECURSOS HUMANOS, EN LAS OFICINAS. Area de Mercadotecnia Se define como la ejecución de las actividades comerciales que dirigen el flujo de bienes o servicios hacia el consumidor. Funciones de previsión.- Prever las necesidades de los consumidores y satisfacerlas con el producto o servicio prestado (ventas, compras, transporte, almacenamiento, investigación de mercados, etc.), la prtevisión de ventas se realiza por medio de pronósticos; la de compras por medio de programas, que indican cantidad y fecha de entrega, la previsión de transporte por el tipo de empresa que se trate y canales de distribución que utilice; la de almacenamiento con la inversión en bodegas y cantidad de productos, la de estándares debe ser precisa y amplia con el uso de la estadística, la previsión en la investigación de mercados es como medio de información sobre los consumidores y distribuidores, la previsión del financiamiento de mercados por medio del presupuesto comercial. Funciones de la planeación.- Encontramos tres básicas: Planeación del producto.- Diseño correcto del producto para venderse, cálculo de probabilidad de producción y satisfacción de la demanda del consumidor. Planeación del mercado.- Estudia la región donde se pretende vender el producto, su ,magnitud, su población, poder adquisitivo, necesidades y competencia. Planeación de la distribución.- Por medio de canales, rutas a través de las cuales llegan los productos o servicios al consumidor. Funciones de la organización.- Su objeto es formar una estructura orgánica eficiente para el Departamento de Mercadotecnia, orientado al tipo de producto y carácter de la competencia, siendo los más comunes: funcional, por producto, por mercado. Funciones de la integración.- Mercadotecnia necesaria personal y equipo competente, para los puestos vacantes o de nueva creación siendo las técnicas: Reclutamiento.- Buscar candidatos en universidades, tecnológicos, escuela técnicas, cámaras ind. Y de comercio, bolsas de trabajo, etc. Selección.- Conforme a cada puesto, departamento o jefa de sección, para la jefatura del Depto. de mercadotecnia, pude ser un Lic. En Mercadotecnia o Administrador, con experiencia; para el Jefe de sección de publicidad y promoción; el Lic. En Publicidad o una experiencia mínima de cinco años en el área para organizar campañas, el Jefe de sección de Investigación de Mercados Lic. Mercadotecnia, Lic. Administración; para el Jefe de sección de ventas; Lic. Administración, en Mercadotecnia, o el mejor agente de ventas; Jefe de sección de servicios: un Contador Público o un empleado con experiencia en el ramo. Entrenamiento.- Enseñanza teórico – práctica para habilitar a la persona para que desempeñe las labores del puesto asignado. Remuneración.- Pago de la justa retribución por un servicio prestado con pleno consentimiento. Estímulos.- Motivación a cada empleado para que sea buen colaborador, vacaciones, utilidades, plan de ahorro, automóvil, etc., los empleados de venta en base al volumen de las mismas. Funciones de la dirección en la mercadotecnia.- La ejecución de los previsto, planeado, organizado e integrado, en algunas instituciones depende del gerente comercial, otras del jefe de departamento, depende su estructura uy tamaño, utiliza un sistema de comunicación y una supervisión eficiente en todos los niveles, para ello utiliza: Comunicación interna.- Datos sobre ventas, costos, cuentas por cobrar, pagar, mercados, fuerza de venta. Comunicación externa.- Censos, estadísticas y estudios sobre el mercado. Sistemas científicos de información.- Uso de modelos matemáticos, la computadora. Funciones del control.- Medidas tomadas para vigilar los resultados utilizando: Control de eficiencia.- Busca ahorro en los costos, la eficiencia en la fuerza de ventas y en la publicidad, y sistemas de distribución física, nivelando inventarios, almacenes y modos de transporte. Control de plan anual.- Estándares de mercadotecnia con cuotas de ventas en grupos territoriales y agentes, la medición de resultados, corrección en la reducción de precios, de gastos y de personas. Retroalimentación.- Analizar debidamente los resultados del proceso y turnarlos al control. Control a largo plazo.- Por medio de la Auditoría de mercadotecnia, para determinar lo que se está haciendo, valorarlo y recomendar lo que debe hacerse. Area de producción Se define como el proceso por medio del cual se crean productos y servicios. Los pasos del proceso administrativo tienen como funciones las siguientes: Funciones de la previsión.- Fijación de objetivos, tener los diversos cursos alternativos de acción, por lo que se recomienda tener: Sistema de producción.- Adecuado para la fabricación del producto. Políticas y dirección.- Orientación y su manejo en la administración de la empresa. Productos o servicios.- Selección y diseño de productos u ofrecimiento de servicios. Medios de producción.- Prever sobre inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta. Mano de obra.- Personal ocupado en el área productiva Actividad productora.- Fácil cambio de sistema productivo. Financiamiento.- inversiones de ampliación, cambio de equipo y cambio de sistemas. Funciones de la planeación.- Conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando los siguientes factores: Planeación de sistemas.- Aprovechar los insumos de entrada, procesarlos en forma adecuada, optimizar el producto resultante. Planeación de la maquinaria.- Uso de la Ingeniería Industrial para aprovechar herramientas y equipos. (taladros, tornos, fresadoras, cepillos, soldadoras, etc.) la instalación. Distribución de la planta.- Ordenar los departamentos y situar los elementos productivos, con posición fija, distribución por proceso y distribución por producto. Movimientos de materiales.- De transporte, materias primas del proveedor a la fábrica, traslado del producto terminado de la planta a los compradores, plataformas, carros, de piso y aéreos, camiones. Planeación de los materiales.- Su disposición en cantidades convenientes, requeridos por el sistema de producción. Inventarios.- Manejo , embarques, entras y salida de material Funciones de la organización de producción.- Estructurar las relaciones entre funciones, niveles y actividades de los recursos físicos y humanos del área de producción, conforme al tamaño de la empresa, se recomienda la organización funcional por departamentos, secciones y grupos, donde los puestos sean ocupados conforme a su preparación y experiencia, como los siguientes: Gerente de Producción, Jefe del departamento de Laminación, Departamento de Ensamble y Departamento de Acabado Funciones de la integración.- Obtener y articular los elementos materiales y humanos, para realizar esta función productiva, por lo que se recomienda ocupar para los puestos de jefes ingenieros en producción, o personas con experiencia en el cargo, sin olvidar el establecimiento de remuneraciones y estímulos adecuados para los trabajadores. Funciones de la dirección de producción.- La ordenadora de instrucciones, para el logro de los objetivos de la empresa en esta área, por lo que se recomienda utilizar: La información en producción.- Planes e información veraz. La autoridad en producción.- Depende del director o gerente industrial, uso de supervisores para vigilar a los obreros y empleados. Uso de métodos analíticos.- En la producción se usa por medio de análisis de costos, programación lineal, teoría de colas, modelos de simulación, análisis estadísticos, teoría de redes. Funciones de control.- Toma de decisiones y acciones necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, que se apegue al plan trazado, siendo sus áreas: Control de producción.- Planeas y programas de producción, asignación de labores. Control de calidad.- De materias primas, artículos terminados. Control de costos.- Costo de fabricación, de las operaciones que se realizan en la empresa. Control de procedimientos Tipos de corrección dentro de la empresa. La inspección.- Examina las materias primas, artículos en curso de fabricación y productos terminados Area de finanzas Son los aspectos monetarios de una empresa, incluye adquisición, erogación, ahorro, prestamos e inversiones de los fondos monetarios, adquisición y utilización de capital créditos, fondos de toda clase a empleados en la operación normal de una empresa, siendo los pasos del proceso administrativos. Funciones de la previsión.- Prever las condiciones económicas en que habrá de encontrarse la empresa y tener los cursos de acción para la consecución de los objetivos. Funciones de la planeación financiera.- Formular planes a corto plazo y largo, necesidades financieras, comprende: Pronosticar tendencias económicas que formen el fondo empresa. Expresar objetivos de la empresa en términos financieros. Seleccionar las fuentes de fondos que se necesitan. Decidir la mejor utilización y asignación de fondos conseguidos en bancos, instituciones de crédito, fondos a largo plazo. Determinación del capital fijo. Funciones de la organización.- Depende del tamaño de la empresa, en las grandes existe un director de finanzas, bajo su cargo un contralor, un tesorero y un contador y en las empresas pequeñas, solo se tiene un contador y en las medianas un contralor y un contralor, siendo sus funciones: Del contador.- Responsable de la obtención de fondos en fuentes externas, encargado del efectivo y activos financieros de la empresa. Contralor.- Está a cargo de la contabilidad, preparación de nóminas, estados financieros y declaraciones de impuestos. Funciones de la dirección financiera.- Se pone en práctica lo planeado en esta área, requiere información, autoridad y supervisión como las otras áreas estudiadas siendo: La información.- Veraz y dinámica. La autoridad.- Goza el departamento o gerencia de un muy grande, respecto a las demás áreas, infunde respeto. La supervisión.- Está bien aplicada por la dirección o gerencia. Funciones del control.- Se realiza mediante determinadas partidas del balance y de los estados de pérdidas y ganancias, la técnica más recomendada es la auditoria, ayudada por una computadora. Area de recursos humanos Comprende desde el obrero que realiza la limpieza y labores de intendencia hasta el Director General y los pasos del proceso administrativo, tiene como funciones. Previsión de recursos humanos.- Anticipa situaciones futuras y tiene como funciones las siguientes: De capacidad.- Para el mejor desarrollo de sus labores. De colaboración.- Uso de relaciones humanas y motivaciones. De salarios.- Una remuneración adecuada. Condiciones de trabajo.- Desea el trabajador trato cordial, seguridad en la empresa, reconocimientos, oportunidades de progreso, condiciones de higiene y seguridad que garanticen su salud. Funciones de la planeación.-. Las políticas para dirigir deben estar bien definidas, con la selección adecuada de personal, su desarrollo y seguridad, contando con un programa de personal y: Un sistema de mando.- Conocer los tipos de lideres, recomendándose el democrático o de diálogo. Uso de teorías.- XY de Mc. Gregor trato humano al personal y buenas condiciones en las instalaciones, la teoría X normar el trabajo y la teoría Y la creación de condiciones favorables para el trabajo en forma espontánea y por convencimiento. Funciones de la organización.- De conformidad con el tamaño de la empresa, esta área pude contar con dos empleados (pequeña), la mediana (jefe de personal, y dos jefes de secciones), la grande, con el personal suficiente para realizar las funciones, desde un Director de personal, subdirector, jefes de departamentos (de contratación, de administración de sueldos y salarios, servicio médico, de prestaciones, de higiene y seguridad), para lo que se recomienda encomendarlos a profesionistas afines como Contadores, Lic. en Derecho, Médico, Lic. en Administración, Lic. en Relaciones Industriales o un Psicólogo Industrial. Funciones de la dirección.- Por medio de las relaciones laborales (contrato colectivo, quejas, aplicación del reglamento interior del trabajo), así como al ajuste continuo de la contratación en forma individual, asesorando a supervisores y jefes de departamentos o línea en conflicto con los obreros, los sistemas de ascenso y promoción, las ausencias y retrasos, por lo que se recomienda un profesionista afín como un Abogado, Lic. en Administración o Lic. en Relaciones Industriales. Funciones de la integración.- Es el área de personal, su finalidad cumplir con las funciones de reclutamiento, selección, contratación, introducción, capacitación y adiestramiento del personal, tanto al obrero como empleado y directivo, por lo que se recomienda utilizar los recursos del interior de la empresa o del exterior (escuelas tecnológicas, centros de capacitación, cursos, etc.), aplicable al puesto determinado, sobre conocimientos de todo oficio o una rama industrial, se divide en: Capacitación directa.- Clase, cursos breves, becas, conferencias, cursos por correspondencia, instrucción programada. Capacitación indirecta.- Mesas redondas, publicaciones. Area de oficinas La oficina es el sitio donde se encuentran los mecanismos de control de una empresa en donde se emiten formas y distribución de los datos relativos al desarrollo de actividades de la empresa. sus funciones del proceso administrativos son: Funciones de la previsión.- Prever las necesidades de la oficina y su equipo, con los factores internos. Area suficiente Construcción diseñada propia para la empresa. Analizar renta y costo de adaptaciones para oficinas Orientación física, nunca la fachada hacia el norte Debe contar con luz, agua, teléfonos, sanitarios, suficientes. Posibilidad de expansión. Funciones de la planeación.- Incluye información, preparación y desarrollo de instrucciones para la acción, siendo sus factores: Determinar el trabajo que se ha de realizar Capacidad de trabajo, personal, máquinas y demás elementos. El trabajo planeado en base a las necesidades presentes y futuras. Funciones de la organización.- Relaciones entre funciones, jerarquías y actividades del personal asignado a oficinas, por lo que se recomienda la división de ambas y el uso de organigrama. Integración de oficinas.- La reunión de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr los objetivos, dentro de la estructura orgánica, sin descuidar la selección de personal, la capacitación, adiestramiento y los estímulos. Funciones de la dirección de oficinas.- La coordinación de los hombres, de conformidad con el tamaño de la empresa, su ramo uy objetivo principal, para ello realizan: Información en las oficinas. Uso de computadoras Autoridad en las oficinas Supervisión de las oficinas. Funciones del control de oficinas.- Su función principal comparar y corregir resultados, por medio de encuestas para intervenir o verificar periódicamente, presupuestos, uso de computadoras, registros, informes y checada de programas, como criterio de medición, el uso de normas, para rectificar desviaciones. FUNCIONES Y POLITICAS DE LA EMPRESA Las funciones de una empresa son: Dirección.- Representa el nivel jerárquico más importante de la organización, determina los lineamientos básicos. Operación.- Representa el objeto de la organización, su actividad permite la transformación de artículos (producción) u ofrecimiento de servicios (comercialización). Asesoramiento.- Se compone de diversos departamentos, de acuerdo con su tamaño, su propósito apoyar las actividades de los niveles a través de una realización especializada de tareas . Información.- Abarca también varios departamentos, su finalidad proporcionar datos a la dirección y demás niveles. Función de la dirección de la empresa Es su cerebro, su principal labor establecer los objetivos a corto y largo plazo, vigilando la administración de acuerdo a lo planeado, debe evaluar las normas de acción de cada departamento, puede delegar autoridad, uya que tiene que compartir la responsabilidad, requiere de una coordinación de actividades para determinar los lineamientos básicos de la empresa, establece además la fijación y evaluación de políticas, establece el manejo de personal, la estructura formal de la empresa, las funciones especificas de cada empleado. La función es ejercida primeramente por el consejo de administración integrado por los accionistas o inversionistas, constituidos en asamblea general, para formar la sociedad, que cuentan con un órgano de vigilancia, que vigila y vela los intereses de los inversionistas y el desarrollo de la administración de la empresa, sus integrantes son los comisarios, por lo que el consejo de administración no debe ser responsable del manejo de la empresa, sino de la supervisión de ella. Para ello cuentan con las auditorias administrativas. El consejo de administración no maneja directamente a la empresa, por lo que elige al director o gerente general, que es el que realmente lo lleva a cabo, pero dentro de la estructura de la organización ocupa el segundo nivel jerárquico de la dirección, también se le llama residente, basado en los lineamientos del consejo de administración, coordina múltiples tareas, encauza las normas de acción, políticas departamentales el logro de los objetivos, para ello cuenta con el apoyo de jefes de departamentos o gerentes de área, que son los encargados de hacer las políticas departamentales que tienen cierta flexibilidad, con el Vo.Bo. del director o gerente general, modificando o corregir las desviaciones a las políticas directrices, tratando en todos los casos de proyectar la vida de la empresa a largo plazo . Función de la operación Cuando la empresa es industrial, es la función encargada de la transformación de artículos, desde la materia prima hasta el producto terminado (producción) o la mercadotecnia (tránsito de los productos de la fábrica hasta el consumidor final), pretende lograr la satisfacción de necesidades, con su labor fundamental: proporcionar productos o servicios, para el consumidor o usuario, contando con la energía humana (capacidad de trabajo para producir un objeto), diferenciado los productos y los servicios. Productos.- Un artículo cualquiera, fabricado a través de diversos procesos de transformación para ofrecerlo al consumidor. Servicios.- Es aquel trabajo ejecutado por un individuo a través de su esfuerzo y habilidad, rendido a otro sujeto individual (persona física) o moral (empresa), son heterogéneos. Mercadotecnia.- Ejecución de actividades comerciales que dirigen flujo de bienes o servicios. Producción.- Conjunto de procesos que intervienen en la fabricación de un producto. Los factores del proceso de producción son: instalaciones, equipo, distribución, personal, estándares, transformación, investigación de productos y sistemas, sistemas técnicos. Actividades principales de la mercadotecnia.- En base a la comercialización (llevar el producto terminado al consumidor), se divide en: Necesidades Tipos de mercado.- (industrial y de consumo) Satisfactores (primario, secundario, imitación, adopción) Actividades de apoyo para lograr la transferencia; se dividen en: canales de distribución, elementos formativos de los satisfactores publicidad y promoción. Mercados de prueba y/o modelos matemáticos Consumidores Investigación de mercados y actitudes.- Son todas las personas o empresas (compradores) que tiene necesidades y dinero para adquirir satisfactores y por otro lado, las personas o empresas (vendedoras) que poseen los satisfactores y desean cambiarlos por dinero. Distribución y administración de ventas Función de asesoramiento de la empresa Complementa y apoya la dirección, por medio de sus consejos y guías, así como a la operación, con departamentos especializados en una actividad, los aconsejan en sus decisiones y funciones, encontrándose los departamentos de servicios, que apoyan a la producción o comercialización, siendo los siguientes: Departamentos que apoyan a producción Compras (colección de materias primas) Departamentos que apoyan a la mercadotecnia Investigación de mercados (actitudes de intermediarios y consumidores). Publicidad (preparación, transmisión y verificación del mensaje publico). Promociones especiales (brindar nuevos productos de ofertas) Departamento de recursos humanos, es el más importante y tiene como funciones específicas las siguientes: Contratación y empleo (las fases de la integración) Capacitación y desarrollo (del entrenamiento) Sueldos y salarios (análisis y evaluación de puestos) Relaciones laborales Servicios y prestaciones (actividades recreativas y culturales) Higiene y seguridad industrial (servicios médicos, campañas) Planeación de recursos humanos (inventario de los mismos) La función informativa de la empresa El administrador se interesa por saber como ha sido la actuación de la empresa, que le permitan la toma de decisiones, en base a la mayor información con que cuenta, debiendo responder a las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Porqué? ¿Cuánto? La información está encargada de cuantificar y evaluar las actuaciones, las políticas y los programas de las empresas, con ello auxilia a la contraloría, siendo uno de los departamentos más importantes en esta función, junto con el de contabilidad, para que sirvan de apoyo a los otros departamentos y áreas, porque las decisiones del administrador serán mejores y le permitirán alcanzar los fines en los cuatro índices (calidad, tiempo, costo y volumen) en cantidad, una información eficiente y oportuna a través de los sistemas de contabilidad (uso de libros contables, diario may9or, libro diario, libro especial, etc.) divididos en tres fases: constructiva o de implantación, ejecutiva o de acción, supervisora o de control. Otro departamento de gran importancia es el de contraloría por su labor en el grado en que son satisfechas las actuaciones, políticas, programas, aprecio de las diferencias (entre lo obtenido y lo planeado), anota debilidades, desviaciones, errores, para corregirlos y evitar que se repitan. El tercer departamento de esta área es el de presupuestos comprende de los estándares relativos a las actividades rutinaria, estimaciones previas de la actuación, recabe la información, para elaborar planes directivos y departamentales que requieren de un control, verificar las desviaciones, busca las causas. Las características de la información son: original, organizada, objetiva, determinante, ágil, oportuna. Políticas departamentales del objetivo de servicios Su finalidad es cubrir las necesidades de los consumidores o usuarios, ofreciendo buenos productos o servicios apropiados, sus políticas departamentales son: Políticas de producción.- A cargo del departamento de producción y son Equipo de producción.- Listarse cada una de las máquinas y equipo auxiliar que se utiliza, considerando capacidad, tipo de mantenimiento, vida probable, etc. Procesos de producción.- Utilización del equipo, determinación de estándares en cada proceso, conociendo la eficiencia de la máquina. Normas de calidad.- Se determina en cuanto al producto, competencia y consumidores. Taller mecánico.- Aprovechamiento máximo de las instalaciones, preparación de material, enfatizando el mantenimiento preventivo. Políticas de mercadotecnia.- fijas las políticas de mercados que hay que cubrir y comprende: Mercado a cubrir.- De consumo o individual. Satisfactores.- Que se ofrecen a los consumidores en cuento a las necesidades primarios de lujo. Canales de distribución.- Medios utilizados para efectuar el traslado de los satisfactores del producto al consumidor. Elementos formativos de los productos.- Precios, costos de material, mano de obra, gastos de producción competencia, ofertas, etc. Publicidad y promociones.- Aceptación y conocimiento del producto o servicio, pensando en tipos, medios a utilizar, recursos monetarios. Investigación de mercados y actitudes.- Reacción de los intermediarios o consumidores, con los productos o servicios (encuestas, revistas, entrevistas, observaciones. Políticas de compras.- La obtención de productos, mediante pedidos, consideran a los proveedores y precios, cotizaciones, consideran un catálogo de proveedores, requisiciones de compra, envió de solicitud de cotización y formulación de pedidos. Políticas de almacén.- Abarcan la entrada física del material verificación contra pedido y orden de productos, considerando: Recepción.- materia prima, guarda y producto terminado Entrega.- devolución de sobrantes y productos terminados Artículo terminado.- recepción con comisiones de producción Herramientas y accesorios.- requisición y entrega. Políticas departamentales del objetivo social Este objetivo consiste en la satisfacción y protección de los intereses económicos de los empleados y obreros, del gobierno y de la comunidad, uso de las relaciones humanas y relaciones públicas, siendo los departamentos que cubren estas políticas, el de recursos humanos y el de relaciones públicas, siendo sus políticas. Políticas de recursos humanos.- Determinan: Selección de candidatos.- Evaluación de puestos, fuentes de obtención para su reclutamiento y selección. Entrenamiento..- Capacitación de los individuos en un trabajo especifico. Tratamiento de empleados y obreros.- Establecimiento del reglamento interior del trabajo, listas de derechos y obliga incentivos económicos, premios a los trabajadores, incentivos de seguridad. Políticas de capacitación.- Automatismo y simplificación de métodos lograr el trabajo especializado. Políticas de relaciones públicas.- Se determinan: Relaciones de los accionistas.- informes, comunicación constante. Relaciones con los acreedores.- Contacto apropiado con bancos, financieras, hipotecarias. Relaciones con los consumidores.- conocer las reacciones favorables y desfavorables del consumidor. Relaciones con la comunidad.- Ser buen vecino de la localidad. Políticas departamentales del objetivo económico Su finalidad es la protección de los intereses económicos de la empresa, acreedores y accionistas, intervienen los departamentos de finanzas, contabilidad, contraloría y servicios generales y sus políticas son: Políticas de finanzas.- Persigue el equilibrio de la situación económica de la empresa, a través de: Determinación del nivel del efectivo.- Calcularlo en base a sus egresos ordinarios y de operación. De ingresos.- Entradas monetarias de diferentes conceptos. Egresos por inversiones.- Adquisiciones en activos fijos. Egresos por capital de trabajo.- Cuentas por cobrar, aumentar los inventarios, préstamos. Egresos diversos.- Deudas a largo plazo, fondos destinados a gastos anticipados. Determinación de excedentes o deficientes.- Comparación de los ingresos menos los egresos, para destinarlo a inversiones, reinversiones, pago de deudas a largo plazo. Políticas de contabilidad.- Procuran las siguientes: Establecimiento de un sistema de contabilidad.- Asegure un registro adecuado y costeable de las operaciones eco – financieras. Registros de las operaciones.- En forma clasificadas. Prestación de informes.- Para la toma adecuada de decisiones. Políticas de servicios generales: Tiene señaladas las siguientes: Vigilancia.- Servicio de policía, salvaguardar instalaciones. Mantenimiento.- Conservación del edificio, reparaciones, preventivas Limpieza.- Buena apariencia de lugares, instalaciones, edificios. Archivo.- Recepción de correspondencia, tramitación, envío, guarda de documentos y expedientes. Políticas de contraloría.- Realizarlas con fines de corregir errores, desviaciones, surgir alternativas, tanto la auditoria interna como la externa. Políticas de control de políticas de la empresa Políticas de control de políticas.- Tiene como labor esencial comparar los resultados obtenidos con las estimaciones, las planeaciones, cantidad de desviaciones, se subdividen en: Comparación de los obtenido con lo estimado Causas de desviaciones Medidas de corrección Actualización de políticas (modificaciones o innovaciones) Políticas de control de presupuestos.- La forma de preparar, evaluar, corregir y medirlos, se divide en: Estimación y determinación de presupuestos Comparación de resultados contra estimaciones.- Evaluar los resultados, precisas moto de la desviación. Causas de las desviaciones.- Presupuestos de producción y de otros departamentos. Medidas de corrección.- Sanciones ordenadas por los responsables para corregir las desviaciones. Políticas en control de calidad.- Una buena producción, se dividen: Estimación y determinación del presupuestos Establecimiento de estándares Aplicación de las medidas correctivas en caso de desviación. Políticas de auditoria interna.- La verificación de los registros contables, estados financieros, estados administrativos, se dividen en: Control de sistema de contabilidad Control de los registros.- Activos, pasivos, de capital, cuentas deudoras y acreedoras. Control de informes.- Oportunidad, certeza y propiedad de los datos. CONCLUSIONES Este tema que trata sobre la introducción a la administración es necesaria ya que con este conocemos los elementos básicos para poder llevar a cabo una buena administración. Es importante conocer la importancia del proceso administrativo ya que este depende de cómo podamos llevar a cabo ya sea una organización, planeación, división del trabajo, etc., para poder tener éxito en dicho trabajo. Conociendo lo que en si es la administración y poderla llevar a cabo ya que si uno tiene un puesto alto donde dependen algunas personas para que estas trabajen a gusto y no tengamos problemas laborales. También es necesario motivar al personal que depende de uno ya que si uno no sabe como motivarlos entonces surgirán los conflictos entre la persona y no se desempeñará como debe ser y por lo tanto no sacara su trabajo a tiempo. Es importante tener una muy buena organización y dárselas a conocer a los trabajadores ya que muchas veces uno como trabajador no sabe a quien dirigirse cuando surge un problema ya que si se tiene la misma entonces nuestra empresa tendrá éxito. En lo referente a la planeación es otro punto importante ya que si no se planean las cosas bien es cuando la empresa quiebra cuenta con un personal capacitado. y no sabremos sacarla adelante ya que necesitaremos tener muy buenas estrategias para poderla sacarla adelante y sobre todo si se En si la administración es un punto importante ya que si conocemos sus fuentes básicas y las sabemos llevar a cabo llámese pequeña empresa, mediana o grande la sabremos manejar muy bien y no tendremos problemas de ninguna índole ni con personal administrativo, intendencia, gerentes o directivos. CUESTIONARIO 1) 1) De tres concepto de Administración 2) 2) Mencione algunas características de esta ciencia: 3) 3) ¿Cuáles son los propósitos de la administración? 4) 4) Mencione al padre de la administración así como que fue lo que él realizo 5) 5) Mencione los principios administrativos según Federico Taylor 6) 6) Mencione los principios administrativos según Henry Fayol 7) 7) De el significado de la previsión 8) 8) Mencione algunas características de la previsión 9) 9) Mencione los principios de la previsión 10) 10) De el significado de planeación 11) 11) Mencione las características de la planeación 12) 12) Menciona los principios de la planeación. 13) 13) Definición de Organización 14) 14) Mencione algunas características de la organización 15) 15) mencione los principios de la organización 16) 16) Como se lleva a cabo la organización lineal o militar 17) 17) Como se lleva a cabo la organización funcional o de Taylor 18) 18) Como se lleva a cabo la organización lineo – funcional 19) 19) Como se lleva a cabo la organización Staff 20) 20) Como se lleva a cabo la organización por comités 21) 21) Como se lleva a cabo la organización matricial 22) 22) Mencione la definición de integración 23) 23) Mencione las características de la integración 24) 24) Mencione los principios de la integración 25) 25) Mencione el significado de dirección 26) 26) Mencione las características de la dirección 27) 27) Mencione los principios de la dirección 28) 28) Mencione la definición de control 29) 29) Mencione las características del control 30) 30) Mencione los principios de control 31) 31) Mencione que busca la administración general científica 32) 32) Cuales son sus principales exponentes de dicha administración 33) 33) Mencione la definición de empresa 34) 34) Cuáles cuales son las finalidades especificas de una empresa 35) 35) cuales son los elementos de la empresa 36) 36) Mencione algunos propósitos de la empresa 37) 37) Que es el proceso administrativo 38) 38) Cuáles son los pasos del proceso administrativo: 39) 39) De cuantas formas se puede ver el proceso administrativo y cuales son: 40) 40) Cuáles son las clasificaciones de las empresas: 2.- Teorías Administrativas Minerva Martínez Ávila. INDICE INTRODUCCIÓN OBJETIVOS PRIMERA PARTE. Introducción a las teorías Administrativas. CAPITULO UNO MARCO GENERAL ADMINISTRATIVO. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Definición de teoría Evolución de las teorías administrativas Estado actual de la teoría general de la administración Variables básicas de la TGA Enfoques administrativos Teorías, énfasis y enfoques Panorama general de las teorías básicas de la administración Otros enfoques administrativos SEGUNDA PARTE: Análisis crítico de las teorías, énfasis y enfoques administrativos (Marco de referencia Idalberto Chiavenato). PRIMER ENFOQUE: Enfoque Clásico de la Administración. 1. 1. 2. 2. Pioneros de la administración Orígenes del enfoque clásico CAPITULO DOS ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 2.1 2.1 La obra de Taylor 2.2 2.2 La administración como ciencia 2.2.1 2.2.1 Elementos de la administración científica 2.3 2.3 La organización racional del trabajo 2.3.1 2.3.1 Estudio de tiempos y movimientos 2.3.2 2.3.2 La fatiga humana 2.3.3 2.3.3 División del trabajo 2.3.4 2.3.4 Diseño de cargos y tareas 2.3.5 2.3.5 Incentivos, salarios y premios de producción 2.3.6 2.3.6 Concepto de Homo- Economicus 2.3.7 2.3.7 Condiciones de trabajo 2.3.8 2.3.8 Estandarización 2.3.9 2.3.9 Supervisión funcional 2.4 2.4 Principios de administración científica 2.5 2.5 Evaluación crítica de la escuela de la administración científica CAPITULO TRES TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN 3.1 surgimiento de la teoría clásica 3.2 La obra de Fayol 3.2.1 Las seis funciones básicas de la empresa 3.3 Concepto de administración 3.4 Principios generales de la administración 3.5 Elementos de la administración 3.6 Confrontación de la teoría de Fayol y de Taylor 3.7 Evaluación crítica de la teoría clásica SEGUNDO ENFOQUE: Enfoque humanístico de la administración. 1. 1. Surgimiento del enfoque CAPITULO CUARTO TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. 4.1 Orígenes de la teoría de las relaciones humanas 4.2 Los estudios Hawthorne 4.3 Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas 4.3.1 Teoría del campo de Lewin 4.4 ciclo motivacional 4.5 Liderazgo 4.5.1 Teorías sobre estilo de liderazgo 4.5.2 Estilos de liderazgo 4.6 Comparación: Teoría clásica- Relaciones humanas 4.7 Evaluación crítica de la teoría de la relaciones humanas TERCER ENFOQUE: Enfoque estructuralista de la administración. 1. 1. Surgimiento del enfoque estructuralista CAPITULO CINCO TEORIA DE LA BUROCRACIA. 5.1 Orígenes de la teoría de la burocracia 5.2 Características de la burocracia 5.3 Tipos de sociedad 5.4 tipos de autoridad 5.5 Ventajas de la burocracia 5.6 Disfunciones de la burocracia 5.7 Evaluación crítica de la burocracia CAPITULO SEIS TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. 6.1 Orígenes de la teoría estructuralista 6.2 Las organizaciones en la sociedad moderna 6.3 Análisis de las organizaciones 6.4 Ambiente organizacional 6.5 Evaluación crítica de la teoría estructuralista CUARTO ENFOQUE: Enfoque neoclásico de la administración. 1. 1. 2. 2. Definición del enfoque neoclásico Análisis de la administración CAPITULO SIETE TEORIA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN. 7.1 Características principales de la teoría neoclásica 7.2 La administración como técnica social 7.3 Funciones del administrador 7.4 Implicaciones del enfoque neoclásico en la organización 7.4.1 Modelos tradicionales de la organización 7.4.2 Característica básicas de la organización formal 7.4.3 La organización lineal 7.4.4 La organización funcional 7.4.5 La organización línea – Staff 7.5 Implicaciones del enfoque neoclásico en la organización 7.6 Evaluación crítica de la teoría neoclásica QUINTO ENFOQUE: Enfoque del comportamiento 1. 1. Inicio del enfoque CAPITULO OCHO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN 8.1 Orígenes de la teoría del comportamiento 8.2 Nuevas propuestas sobre la motivación humana 8.2.1 Jerarquía de las necesidades 8.3 Estilos de administración 8.3.1 Teoría X y Teoría Y 8.4 Evaluación crítica de la teoría del comportamiento CAPITULO NUEVE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 9.1 Orígenes del desarrollo organizacional 9.2 Desarrollo organizacional 9.3 Los cambios y la organización 9.4 supuestos básicos del desarrollo organizacional 9.5 Aplicaciones del desarrollo organizacional 9.6 El proceso del desarrollo organizacional 9.7 Modelos del desarrollo organizacional 9.8 Evaluación crítica del desarrollo organizacional SEXTO ENFOQUE: Enfoque sistemático. 1. 1. Surgimiento del enfoque CAPITULO DIEZ TEORIA DE LOS SISTEMAS 10.1 Orígenes de la teoría de los sistemas 10.2 concepto de sistema 10.2.1 Características de los sistemas 10.2.2 Tipos de sistemas 10.2.3 Parámetros de los sistemas 10.3 El sistema abierto 10.3.1 La organización como sistema abierto 10.4 Evaluación crítica de la teoría de los sistemas CAPITULO ONCE CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN 11.1 Orígenes de la cibernética 11.2 Principales conceptos de la cibernética 11.2.1 Concepto de cibernética 11.2.2 Concepto de entrada 11.2.3 Concepto de salida 11.2.4 Concepto de caja negra 11.2.5 Concepto de retroalimentación 11.3 Concepto de información 11.4 Concepto de informática 11.5 Principales aplicaciones de la cibernética en la administración CAPITULO DOCE TEORIA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN 12.1 Orígenes de la teoría matemática 12.2 El proceso decisorio 12.2.1 Tipos de decisiones 12.3 La investigación de operaciones 12.3.1 Características principales de la investigación de operaciones 12.3.2 Aplicaciones principales de la investigación de operaciones 12.4 Evaluación crítica de la teoría matemática SÉPTIMO ENFOQUE: Enfoque contingencial de la administración. 1. 1. 2. 2. Justificación del enfoque Surgimiento de una nueva etapa administrativa CAPITULO TRECE TEORIA CONTINGENCIAL 13.1 Orígenes de la teoría contingencial 13.2 Investigaciones realizadas 13.2.1 Investigación Chandler 13.2.2 Investigación de Burns y Stalker 13.2.3 Investigación de Laurence y Lorch 13.2.4 Investigación de Joan Wooward 13.3 Ambiente 13.3.1 Ambiente general 13.3.2 Ambiente de tarea 13.4 Las organizaciones 13.5 Evaluación crítica de la teoría contingencial CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA AUTOEVALUACIÓN INTRODUCCIÓN En esta obra efectúo un análisis de las teoría que forman lo que hoy conocemos como Teoría General de la Administración TGA. Las contribuciones de las diferentes teorías se presentan en forma cronológica, tomando en cuenta que se dieron en circunstancias particulares. Así también estas teorías están influidas por diversas ciencias y disciplinas, como la psicología, la sociología, las matemáticas, la filosofía, la informática entre otras. Dicho análisis permite hacer una crítica de ciertos principios administrativos, lo cuál lleva a una práctica administrativa basa en la solidez de una teoría. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Siendo la administración la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin lucro. Lo cual implica la existencia de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones, sin ella, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. OBJETIVOS 1. 1. Analizar las diferentes teorías y enfoques que conforman la Teoría General de la Administración.. 2. 2. 3. 3. Llevar una secuencia cronológica sobre el análisis. Llegar a una evaluación crítica de cada teoría. 4. 4. Concluir con la determinación de sí existe o no una manera universal de conducir las organizaciones. PRIMERA PARTE: Introducción a las Teorías Administrativas CAPITULO UNO MARCO GENERAL ADMINISTRATIVO. 1.1 1.1 DEFINICIÓN DE TEORIA Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la relación entre dos o más hechos observados, así como para ofrecer una base sólida para pronosticar los acontecimientos futuros Las teorías nos permiten, seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por definición las teorías tienen límites; cualquier teoría sólo puede abarcar cierto espacio. 1.2 1.2 EVOLUCION DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS La evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos ciertos de su historia. Las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales e informales nos enseñaron algo. 1.3 1.3 ESTADO ACTUAL ADMINISTRACIÓN (TGA) DE LA TEORIA GENERAL DE LA En realidad todas las teorías administrativas son validas en nuestra época, cada teoría aparece para dar respuesta a una necesidad, por ejemplo el conocimiento de tiempos y movimientos permitió al administrador conocer casi exactamente el tiempo que se requería en cada parte del proceso, conocer los tiempos muertos y en base a ello disponer la maquinaria de tal forma que el tiempo muerto se redujera al mínimo, de esta forma se lograba aumentar la productividad y disminuir lo costos. En cierto modo todas las teorías administrativas son aplicables en parte en situaciones actuales. Sin embargo el estado actual es complejo, se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio. 1.4 VARIABLES BASICAS DE LA TGA Hoy en día, la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variables principales. Tarea Estructura Personas ORGANIZACIÓN (empresa) Ambiente Tecnología 1.5 ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (Según Chiavenato) Enfoque Enfoque Clásico Teoría Administración Científica Teoría Clásica Teoría de las relaciones humanas. Principales Representantes. Taylor, Ford, Emerson. Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson. Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French. Weber, Merton, Selznick, Gouldner. Etzioni, Thompson, Blau, Scott. Drucker, Koontz, Terry. McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawewnce. Laurence, Argyris. Enfoque Humanístico Enfoque estructuralista Teoría de la Burocracia. Teoría Estructuralista Enfoque Neoclásico Enfoque del Comportamiento. Teoría Neoclásica Teoría del comportamiento. Desarrollo organizacional. Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson La cibernética Norbert Wiener Teoría Matemática Shanon y Weaver Thompson, Lawrence, Lorsch Enfoque Contingencial Teoría Contingencial 1.6 1.6 TEORIAS, ÉNFASIS Y ENFOQUES (Según Chiavenato) Énfasis En las tareas En la estructura Teorías administrativas Administración científica Teoría clásica Teoría neoclásica Teoría de la burocracia Principales Enfoques Racionalización del trabajo en el nivel operacional Organización formal Principios generales de la administración Funciones del administrador Teoría estructuralista Organización formal burocrática Racionalidad organizacional Enfoque múltiple Organización formal e informal Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo Estilos de administración Teoría de las decisiones Integración de los objetivos Cambio organizado planeado. Enfoque de sistema abierto En las personas Teoría de las relaciones humanas Teoría del comportamiento organizacional. Teoría del desarrollo organizacional En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista En la tecnología Teoría contingencial Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto Administración de la tecnología (Imperativo tecnológico) 1.7 PANORAMA GENERAL DE LAS TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. (Según James A:F Staner, R: Edwuard Freeman, y Daniel R: Gilbert Jr. Autores del libro “Administración”) 1890 1900 1910 1920 1930 ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA 1940 1950 1960 1970 1980 1990 ESCUELA DE LA TEORIA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN ESCUELA CONDUCTISTA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ENFOQUE DEL COMPROMISO DINAMICO 1.7 1.7 OTRO ENFOQUE ADMINISTRATIVO (Según Sergio Hernández y Rodríguez.) ENFOQUE ENFOQUE CLÁSICO ESCUELA / TEORIA/ CORRIENTE. Científica Teoría Clásica Escuela de la Relaciones Humanas Escuela Estructuralista Escuela de Sistemas Escuela Cuantitativa Teoría Neohumanorrelacionismo REPRESENTANTE (s), SEGUIDORES Frederick Taylor, Henry Laurence, Henry Ford Henry Fayol, Wilfrido Pareto Mary Parket Follet, Elton Mayo Max Weber, Chester Barnard, Amitai Etzioni Katz, Kahn, Jonson Walter Shewhart Abraham Maslow, Chris Argyris, Herzbarg, Mc Clelland, Douglas Mcgregor, Likert. ENFOQUE DE LA PRACTICA ADMNISTRATIVA Administración por Objetivos Drucker Desarrollo Organizacional Teoría Contingencial Drucker Thompson, Laurence ENFOQUE AMERICANO – ENFOQUE JAPONES Administración de la Calidad W. Edwards Deming Joseh M. Juran Philip B. Crosby Calidad Total Kaoru Ishikawa Kobayashi SEGUNDA PARTE: Análisis y crítica a las Teorías, énfasis y enfoques. PRIMER ENFOQUE: ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION. Administración científica. Enfoque clásico de la administración. Taylor: Énfasis en la tarea Teoría Clásica. Fayol: Énfasis en la estructura ENFOQUE ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. PIONEROS DE LA ADMINISTRACIÓN El Estadounidense Frederik Winslow Taylor, quien desarrollo la llamada escuela de la Administración Científica, a través del estudio de tiempos y movimientos en el proceso productivo busca aumentar la eficiencia de la industria. El otro ingeniero Henri Fayol (Europeo), quien desarrolla la teoría clásica basada en el aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y la aplicación de principios científicos generales de la Administración, estas ideas constituyen las bases del enfoque clásico o tradicional de la Administración, cuyos postulados dominaron los primeros cuarenta años del siglo pasado en la Administración de las organizaciones. Administración científica. Enfoque clásico de la administración. Taylor: Énfasis en la tarea Teoría Clásica. Fayol: Énfasis en la estructura 2. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO. El origen del enfoque clásico de la Administración se debe a dos causas: 1. Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa”, debido a la complejidad en la Administración, la cual exigió un enfoque científico más depurado, que sustituyera al empirismo. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder hacer frente a la competencia”. CAPITULO DOS ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo pasado por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor a quien se le considera fundador de la moderna TGA. Esta escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. La preocupación inicial de Taylor fue tratar de eliminar el desprecio y las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. 2.1. LAOBRA DE TAYLOR. PRIMER PERÍODO DE TAYLOR. En 1903 publica su libro “Administración de Talleres”, en el que trata los tiempos y movimientos del trabajo del obrero (Técnicas de Racionalización del Trabajo), inicia sus estudios en el nivel más bajo, descomponiendo en el proceso, analizando las fases del proceso en tiempo y movimientos requeridos para su ejecución de esta forma obtiene un tiempo promedio, el cual servirá para evaluar y motivar al trabajador en el futuro. Lo que Taylor expresa en esta publicación es: 1. 2. 1. Los objetivos de una buena administración, es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios. 2. Para lograr lo anterior se requiere métodos científicos que permitan estandarizar los procesos y determinar el tiempo promedio para tener una medida de evaluación. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos en donde los materiales y las condiciones laborales permitan cumplir con las normas establecidas. 3. 4. 4. Los empleados deben ser entrenados (capacitación), científicamente para perfeccionar sus aptitudes a fin de realizar una tarea y que la producción normal se cumpla. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR. El segundo periodo corresponde a la época de la publicación de su libro (Principios de Administración Científica), en 1913. Una vez que concluyo con sus estudios de abajo hacia arriba, Taylor inicio sus estudios acerca del funcionamiento de toda la organización (Administración Científica), el concluye que los males de la industria podían agruparse en tres factores: 1. 1. La holgazanería sistemática por parte del obrero. Causas determinantes del ocio. El mayor rendimiento del hombre y la maquinaria propiciará el desempleo. El sistema deficiente de la administración, obliga a los obreros a ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses. Desperdicio de esfuerzo y tiempo del obrero por los métodos empíricos empleados. 2. 2. El desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas y del tiempo necesario para su realización. 3. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. 2.2. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA. Para Taylor, la organización y la Administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. La contribución de Taylor es que el estudio de la organización debe de abordarse en forma sistemática. (metodología sistemática). Taylor fue el primero en realizar de forma minuciosa el análisis del trabajo en sus tiempos de ejecución y el tiempo de realizarlos, logrando el tiempo promedio (tiempo standard), que sirviera de base para calificar la eficiencia e ineficiencia, lo que permitió dar origen a la capacitación y especialidad al personal, aun al de dirección, la creación de oficinas de planeación. La Administración científica constituye una combinación global que puede resumirse: Ciencia en vez de Empirismo (método científico). Armonía en vez de discordia (psicología ambiental). Cooperación, en vez de individualismo (lucha por un objetivo común). Rendimiento máximo en vez de producción reducida (máximo provecho a los recursos disponibles). Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. 2.2.1 2.2.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Para Taylor los elementos de la administración científica son: Estudio de tiempos y estándares de producción. Supervisión funcional. Estandarización de herramientas e instrumentos. Planeación de tareas y cargos. El principio de excepción. Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guía de instrucción de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por ejecución eficiente. La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura. Diseño de la rutina de trabajo. 2.3. LA ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO. Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían de sus compañeros la forma de ejercitar las tareas de sus compañeros vecinos, esto propiciaba que una misma tarea se realizará por diferentes método, lo anterior lo condujo al estudio de tiempos y movimientos, así como a la estandarización en el uso de equipo, de tal forma que todo se volviera homogéneo y aprovechar al máximo los recursos de acuerdo a la disposición, tanto de maquinaria, mano de obra y materia prima (organización racional del trabajo, ORT.), en donde los principales aspectos de la ORT son: 2.3.1. ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Su estudio se baso en una subdivisión de las tareas de tal forma que le permitió analizar los tiempos necesarios para su ejecución y los movimientos precisos para en su realización, eliminando con esto los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces, esto propicio más racional la selección y entretenimiento del obrero, se mejoro la eficacia, aumentando con esto la producción, una distribución más equitativa de las tareas, se obtuvo salarios más justos y disminuyeron los costos y en base a ello el precio de las mercancías, los objetivos que perseguía eran: Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. Adaptación de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. Mayor especialización en el trabajo. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. 2.3.2. LA FATIGA HUMANA. Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. Evitar lo más económicamente posible (desde el punto de vista fisiológico), los movimientos útiles. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimiento). El estudio de la fatiga en el ser humano propicia, disminución de la productividad, perdida de tiempo, aumento de rotación de personal, enfermedades, accidentes y disminución de la capacidad de esfuerzo. Para disminuir la fatiga Gilbreth, propuso algunos principios de economía de movimientos que se clasifican en tres grupos: Los relativos al uso del cuerpo humano. Los relativos a la distribución física del sitio de trabajo. Los relativos al desempeño de las herramientas y equipo. 2.3.3 DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OBRERO. El análisis de tiempos y movimientos en el trabajo y del tiempo empleado propiciaron la eliminación de movimientos innecesarios, economizando tiempo y energía, esto ocasionó la división del trabajo y la especialización del obrero, aumentando la productividad. 2.3.4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS. El estudio de tiempos y movimientos propicio la racionalización del tiempo y esquemas estándares del proceso de producción. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores. La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas: Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción. Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo). Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen los desperdicios y devoluciones. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados. Aumento de la eficacia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. 2.3.5. INCENTIVOS, SALARIOS Y PREMIOS DE PRODUCCION. Los estudios de tiempos, permitió determinar el tiempo promedio estándar, el cual sirvió para determinar los premios e incentivos productivos, basados en la disminución del tiempo promedio y el aumento de la productividad. 2.3.6. CONCEPTO DEL HOMO-ECONOMICUS. Según este concepto el hombre esta influenciado fuertemente por el aspecto económico, es decir, el hombre busca trabajo no por que le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que este le proporciona, esto influye en la motivación del trabajador. 2.3.7. CONDICIONES DE TRABAJO. Taylor y seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga, las cuales dependen de: La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipo de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del trabajador y la pérdida de tiempo en la ejecución de las tareas. La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. El mejoramiento del ambiente físico del trabajador de manera que el ruido, la ventilación, iluminación, el confort en general en el trabajo no reduzca la eficacia del trabajador. La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos que permitan la reducción del tiempo y movimientos innecesarios. 2.3.8 ESTANDARIZACION. Consiste en la estandarización del proceso de producción del equipo, herramienta y equipo de trabajo, de esta manera se uniformizan las actividades, disminuyendo los costos. 2.3.9. SUPERVICION FUNCIONAL. La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor (supervisor funcional), la cual consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente tengan que ejecutar la menor variedad de funciones. 2.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista, es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra dicha situación determinada. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR. Taylor describe cuatro principios para la gerencia: Principio de planteamiento. Establece la sustitución de lo Empírico por lo Científico, la improvisación por la ciencia mediante la planeación. Principio de preparación. Seleccionar al personal, prepararlos, entrenarlos en forma científica, distribuir la maquinaria mediante un proceso de producción. Principio de control: Efectuar los controles que permitan que el trabajo se desarrolle de acuerdo a las normas establecidas. Principio de ejecución: Distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. 2.5. EVALUACION CRITICA DE LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. La Administración científica se limito básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y funciones del obrero. Para muchos autores, la Administración Científica es incompleta, parcial e inacabada ya que solo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente los aspectos humanos de tal actividad, se limita su campo de acción exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Las principales críticas de la investigación científica son: Mecanismos en la administración científica. Seperespecialización del obrero. Visión microscópica del hombre. Ausencia de comprobación científica. Enfoque incompleto de la organización. Limitación el campo de aplicación. Enfoque prescriptivo y normativo. Enfoque de sistema cerrado. CAPITULO TRES TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION 3.1. 3.1. SURGIMIENTO DE LA TEORÍA CLÁSICA En 1916 surgía en Francia la llamada Teoría Clásica de la administración, que se difundió rápidamente por Europa. La administración clásica se caracterizaba por el énfasis en la estructura de que una organización debe tener para lograr la eficiencia, en realidad tanto la teoría de la administración científica como ésta su objetivo primordial era el mismo, la eficiencia en las organizaciones. 3.2. 3.2. LA OBRA DE FAYOL (1841-1925). Fayol expuso su teoría de la administración en su libro “Administratión Industrielle el Génerale”, publicado en París en 1916. 3.2.1. LAS SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA. Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones. 1. Funciones técnicas. Se refiere a las relaciones con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales. Son las que se efectúan con la compra-venta o intercambio que realiza la empresa. 3. Funciones financieras. Encargada con las fuentes de financiamiento. 4. Protección de la seguridad personal. 5. Funciones contables. Encargada de llevar acabo los inventarios, registros balances, gastos y los registros estadísticos. 6. Funciones administrativas. Encargada de coordinar y sincronizar las funciones de la empresa, es el nivel más alto de la organización. 3.3. CONCEPTO DE ADMINISTRACION Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Funcionales de Administrador). Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administración o proceso administrativo, y las define de la siguiente manera. PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. ORGANIZAR. Construir tanto la estructura material como la social de la empresa. DIRIGIR: Guiar y orientar la persona para que este funcione y permita obtener su máximo rendimiento para cumplir los objetivos de la organización. COORDINAR: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos (integrar los recursos materiales y humanos, disponiéndolas de tal forma que se obtengan al máximo provecho de su utilización.). CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas (verificación de lo planeado, de acuerdo a los estándares, normas y políticas de la empresa). 3.4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL. La ciencia de la administración, debe basarse en leyes o en principios, por lo tanto Fayol dice “ Como la función administrativa se circunscribe sólo al personal, es decir al componente social, es necesario establecer cierto número de condiciones y reglas, a las que se podría denominar principios”. Según Fayol, los principios generales de la administración son. División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad. Definición clara para ordenar y ser obedecido y en base a ello obtener responsabilidad. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Unidad de dirección. Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. Siempre los intereses generales deben de estar por arriba de los particulares. Remuneración del personal. Salarios justos que permitan la satisfacción del trabajador. Centralización. Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. Jerarquía o cadena escalar. Es la línea de autoridad que va de escalón más alto al más bajo. Orden. Se refiere al orden material y humano que deben guardar en la organización y su disposición en el espacio físico. Equidad. Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal (igualdad). Estabilidad y duración del personal. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, es mejor, eliminar la rotación. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. Espíritu de equipo. Lograr la unión entre los individuos que permitan la armonía de la organización informal. 3.5. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION Según Fayol los elementos de la administración funciones del administrador. Planeación organización dirección coordinación y control. 3.6. CONFRONTACIÓN DE LA TEORIA DE FAYOL Y LA DE TAYLOR constituyen las denominadas TAYLOR FAYOL Administración Teoría clásica 3.7. EVALUACION CRITICA DE TEORIA CLASICA Las críticas a esta teoría son muchas, sin embargo esta sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas décadas. Algunas de las principales críticas a esta teoría son. Enfoque simplificado. El análisis es rígido y formal, no toma en consideración los aspectos psicológico y social. Ausencia de trabajos experimentales. Sus conceptos son abstractos, su método es empírico y concepto basado en la experiencia directa. ultra racionalismo en la concepción de la administración. Se preocupa demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. Teoría de la maquina. Consideran un comportamiento mecánico. Enfoque de sistema cerrado. Únicamente toma en cuenta ambiente interno. SEGUNDO ENFOQUE: ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN. ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN. Teoría de las Relaciones Humanas. Mayo, Follet. Énfasis en las personas. ENFOQUE ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION. Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa, sufre una verdadera revolución conceptual, donde el recurso humano es estudiado tomado en consideración todas sus relaciones dentro de la organización, basados en diferentes estudios originados para determinar sus relaciones y comportamiento ante diferentes estímulos. El enfoque humanístico aparece en la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología , y en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado, dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos etapas de su desarrollo. Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al mismo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicología del trabajo o introducción era la verificación de las características humanas que cada tarea exigía su ejecución y en base a ello efectuara la selección del trabajador (perfil de la persona ocupar un puesto). Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. CAPITULO CUATRO TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.1. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Esta teoría se origina, según estos apartados. La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Es un movimiento Norteamericano en contra de sistemas rígidos y mecanizados hasta entonces establecidos. El desarrollo de las ciencias humanas. El desarrollo de la sociología y psicología industrial comprobaron que es el aspecto humano (Integración grupal y multiplicación). Eran importantes en la producción. Las ideas de filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología de Hurt Lewin. Fueron capitales para el humanismo en la administración. Las conclusiones de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton mayo. Pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. 4.2. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos, inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, o dentro de los presupuestos. En 1927, el consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en una fábrica, con la finalidad de determinar la relación entre la Inversión de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción, esta experiencia fue coordinada por Elton Mayo. El experimento consistió en cuatro frases, integrando por dos grupos que realizarían la misma función y el segundo de control quien trabajo con intensidad constante. LA PRIMERA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. En la primera fase se descubrió que el factor psicología era el elemento importante en las relaciones de las personas, ya que las obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus posiciones personales, es decir, que creían que estaban obligadas a reunir más cuando mayor fuera la intensidad. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: La relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. SEGUNDA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. La segunda fase comenzó en Abril de 1927, al igual que la fase anterior se formaron dos grupos, la diferencia es que aquí existieron supervisores y se tomo en consideración al grupo de observación en las actividades que realizaría y obtuvo las condiciones siguientes: Las jóvenes manifestaron que era divertido y que se trabajaba con mayor libertad. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción del trabajo. No había temor al Supervisor y además se sentían parte del experimento. Hubo integración en el grupo, las compañeras se preocupaban por las que retrasaban ayudándoles a cumplir con su trabajo. El grupo desarrollo liderazgos y objetivos comunes. TERCERA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. La tercera fase del experimento, consistió en un programa de entrevistas (septiembre de 1928), iniciándose primero en el sector de inspección, después al sector de operación y posteriormente a otros sectores de la fábrica. El programa comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actividades y sentimientos, opinión acerca del trabajo, trato que recibían, así como recibir sugerencias que pudieran ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Human destaca que el programa de entrevista revelo la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban una amenaza de la Administración contra su bienestar. Esta organización informal se manifiesta a través de: Producción controlada a través de estándares que los propios obreros juzgaban como producción normal y que no se podía sobrepasar. Penas a los que se sobrepasaban esta producción y que eran impuestas por el grupo. Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción. Preocupaciones superfluas con relación a las promociones. Contento y descontento exagerado por las actitudes de los supervisores inmediatos, frente al comportamiento de los obreros. A través de esa organización informal los obreros permanecían unidos demostrando lealtad al grupo aun cuando demostraban también cierta lealtad a la empresa. CUARTA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. La cuarta fase de la experiencia se realizo en una sala de observación data de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pago se basaba en la producción del grupo, existía un salario hora, con base en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. La experiencia de Hawthorne permitió el lineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales se mencionan las siguientes: El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción esta en función del grupo y no en función de sus capacidades físicas e intelectuales, entre mayor sea la integración del grupo , mayor son los objetivos, la eficiencia aumenta. El comportamiento social de los trabajadores. Destaca que los trabajadores no actúan libremente por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, ya que este hace las funciones de juez, castigando o corrigiendo cualquier desviación que perjudique los intereses del grupo. Las recompensas y sanciones sociales. Se comprobó durante la investigación, que los individuos que producían por abajo o por arriba de los estándares perdían la estimación del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos por convicción propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Para la teoría de las relaciones humanas, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven, de allí el concepto de hombre social. Los grupos informales. Los estudios se basaron al comportamiento de los grupos informales, su comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativa, etc. “Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en contraposición de la organización formal establecida por la dirección”. Las relaciones humanas. En la organización los individuos conviven y se relacionan actuando en grupos sociales, la buena armonía se manifestará en una mayor disposición al trabajo debido al ambiente social que reine en la empresa, el Administrador debe observar debidamente estas relaciones para sacar provecho de las mismas. Importancia del contenido del cargo. Una repetición constante de la misma actividad vuelve el trabajo rutinario, monótono, poco motivante a la creatividad, es por eso que se requiere de una rotación consiente y planteada que evite la pasividad y la monotonía que perjudica al logro de los objetivos de la organización. Énfasis en el aspecto emocional. Hay que considerar la emociones de los trabajadores ante situaciones de éxito, como de fracaso y estudiar las consecuencias de las mismas, para bien de la organización. 4.3. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Al conocerse la teoría de las relaciones humanas, aparecen nuevos enfoques que ayudan a la teoría administrativa. En esta teoría se estudian los siguientes aspectos entre otros. Motivación Liderazgo Comunicación y Organización informal. Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre la naturaleza del hombre , el hombre social, que hace énfasis en estos aspectos. Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización. Las normas del grupo funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros, contrayendo informalmente los niveles de producción. Este control social debe adoptar sancione positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.). 4.3.1 TEORIA DEL CAMPO DE LEWIN. En 1935 Kurt Lewin, ya se refería a sus investigaciones sobre el comportamiento social al importarle el papel de la motivación para explicar su comportamiento, clausuró la teoría del campo, basada en dos suposiciones fundamentales: El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes. 4.3.1.1 LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS La teoría de las relaciones humanas, contacta la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales y en la satisfacción de estas se logra un equilibrio emocional momentáneo, ya que el individuo no alcanza su satisfacción total. Al satisfacer estas necesidades aparecen otras a niveles superiores. A) NECESIDADES FISIOLOGICAS. Estas necesidades son de supervivencia. Alimentación, habitación, vestido, calzado, protección, seguridad, etc. B) NECESIDADES PSICOLOGICAS: Estas necesidades no siempre se cumplen, están en la mente de la persona, la confianza que se tenga, el miedo ante el cambio, permanencia en el trabajo, etc. C) NECESIDADES DE AUTORREALIZACION Son producto de la educación y la cultura, un individuo se trata objetivos particulares al ingresar en una organización y tiempos para lograrlos, al fallar estos, se vuelve agresivo, apático, conflictivo, etc., causas que originan deterioro en las buenas relaciones en la organización formal e informal, o viceversa. 4.4 CICLO MOTIVACIONAL Todo individuo que no logra satisfacer sus necesidades esta en desequilibrio emocional, la satisfacción de ellas le permite tener una paz interna y lograr un equilibrio momentáneo, el cual es roto por la aparición de una nueva y así sucesivamente, y es que el ser humano siempre busca mejorar su situación actual, por lo tanto la satisfacción de una necesidad, provoca la aparición de otras más completas que requieren de un esfuerzo mayor. Equilibrio Estímulo Necesidad Tensión Comportamiento satisfacción 4.5. LIDERAZGO Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecuencia de uno o diversos objetivos específicos. El liderazgo es un fenómeno que solo ocurre en los grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales. El liderazgo significa; respeto, abandono de los intereses particulares por los del grupo, preocupación constante por lograr la satisfacción de los integrantes del grupo, saber escuchar, dar soluciones, encausar las relaciones individuales, confianza hacia los demás. El líder no siempre es la persona de mayor jerarquía, este debe tener conocimientos tanto del grupo al que pertenece como al de la organización, debe conocer sus objetivos de la empresa, sus normas públicas, etc., de tal forma que sus acciones ayuden a las dos organizaciones. 4.5.1. 4.5.1. TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS Son teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en la relación con sus subordinados; esto es, maneras como el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo. TEORIAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD. Según la teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo. Sin embargo puede ser que no todos son igualmente importantes en la definición de un líder. En forma general los rasgos ,más mencionados . Rasgos físicos . (energía, apariencia y peso). Rasgos intelectuales. (Adaptabilidad, entusiasmo etc.). Rasgos sociales. (Cooperación, habilidades interpersonales habilidades administrativas). y Rasgos relacionados con la tarea .(impulso hacia la realización, persistencia e iniciativa). 4.5.2 Autocrático El líder fija las directrices, sin participación del grupo 4.5.2 ESTILOS DE LIDERAZGO Liberal (laissez-faire). La libertad completa para las decisiones grupales, con participación mínima del líder La participación del líder en el debate es limitada, sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar información si la solicita Democrático Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el líder El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran así nuevas perspectivas, a través de los debates La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo El líder busca ser miembro más del grupo, es espíritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los “hechos” en sus criticas y elogios El líder determina una a una, las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se hacen necesarias-, de modo imprevisible para el grupo El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo El líder es dominante. Hace los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro de manera personal .Tanto la división de las tareas como la escogencia de compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta 4.6. CONFRONTACION ENTRE TEORIA CLASICA Y TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Teoría clásica Trata la organización como una máquina. Hace énfasis en la tarea o en la tecnología. Se inspira en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización y competencia. Acentuada división del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separación entre líneas y staff. Teoría de las relacione humanas Trata la organización como un grupo de personas. Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajo. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinámica grupal de interpersonal. 4.7 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Como toda corriente de oposición inflexible, esta teoría presentó profundas distorsiones y limitaciones. Una visión inadecuada de los problemas de las relaciones industriales. Esta escuela solo examina las relaciones del hombre con el grupo en el área de la empresa, pero no va más allá. Concepción ingenua y romántica del obrero. Enfoque manipulativo de las relaciones humanas. Sin embargo pese a estas críticas esta escuela marco el inicio de la administración como ciencia social aplicada. TERCER ENFOQUE: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. Teoría de la burocracia Enfoque estructuralista Énfasis en la estructura Fig. 1.4 Composición del enfoque estructuralista. ENFOQUE ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA. El enfoque estructuralista se impone sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas. Max Weber sociólogo alemán estudio las organizaciones desde un punto de vista estructuralista, se preocupo fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deberían ser alcanzados por las organizaciones burocráticas. El enfoque estructuralista es estudiado a través de la teoría de la burocracia y la teoría estructuralista. Teoría de la burocracia Enfoque estructuralista Énfasis en la estructura Teoría estructuralista Énfasis en la estructura, en la personas y en el ambiente. Fig. 1.4 Composición del enfoque estructuralista. CAPITULO CINCO TEORIA DE LA BUROCRACIA 5.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Burocracia es una forma de organización humana basada en la racionalidad, para alcanzar los objetivos previamente establecidos. Debido a la fragilidad y parcialidad de la teoría clásica (mecanicista), y de las relaciones humanas (hombre social), ambas diametralmente opuestas, se crea la necesidad de un enfoque global, tanto en su estructura como de sus participantes. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variantes involucradas, así como a los miembros que participan en ella, aplicable no solo a la fabrica sino a todas las formas de organización humana y, principalmente a las empresas. Debido al crecimiento y tamaño de las empresas y su complejidad, que exigen otro tratamiento, por su crecimiento vertical y horizontal de sus funciones, se requiere mayor especialización. Con el resurgimiento de la sociología de la Burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajadores de Marx Weber, su creador, según la cual, al trabajador se le debe explicar claramente sus funciones de tal forma que le impidan que sus emociones puedan intervenir, ya que por ello reciben un pagó. 5.2 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir en términos de cargos y funciones, y no de personas involucradas. Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”. Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas. Competencia técnica y meritocrática. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición. Con lo cual se obtiene la máxima eficiencia de la organización y finalmente se logran los objetivos establecidos. 5.3 TIPOS DE SOCIEDAD Weber distingue tres tipos de sociedad: Sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, la sociedad medieval, etc.; Sociedad carismática, en la que predominan características místicas, arbitrarías y personalistas (naciones en revolución, partidos políticos, grupos revolucionarios). Sociedad Legal, racional o burocrática, en la que predominan normas impersonales, y una racionalidad en los medios y fines (Estados modernos, Ejércitos, Grandes empresas). 5.4 TIPOS DE AUTORIDAD A cada tipo de organización corresponde, según Weber, un tipo de autoridad. Weber describe los tres tipos de autoridad legítima. Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. 5.5 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: Según Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad: En relación con el logro de los objetivos de la organización. Precisión: En la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes. Rapidez: En las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las ordenes y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos. Univocidad de interpretación: Garantizada por la reglamentación especifica y descrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos: Que favorece la estandarización y la reducción de costos y de errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organización: Por determinada situación que el personal se retire, los criterios de selección son escoger al personal con capacidad para continuar con el trabajo. Reducción de la fricción entre las personas: Pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás. Consistencia: Pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos: Dentro de una forma escrita y bien conocida, de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo. Confiabilidad: Pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática. 5.6. DISFUSIONES DE LA BUROCRACIA Las Disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes. Exagerado apego a las reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio Despersonalización de las relaciones Súper conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. 5.7 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA 1. 2. 3. 4. 1. Se enfoca como un sistema cerrado. 2. Toma en cuenta solo a la organización formal. 3. Concibe a la organización como un sistema social de funciones oficiales. 4. La organización de la burocracia, se considera como una organización de papeleo exagerado. CAPITULO SEIS TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION. 6.1 . ORIGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una derivación de los análisis de los autores orientados hacia la teoría de la burocracia, quienes intentaron conciliar las tesis propuestas por la teoría clásica y conciliar la teoría de las relaciones humanas. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo. Los autores estructuralistas se orientaron más hacia la sociología organizacional, buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). De manera general, los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas. Hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva, que abarcara aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja. Donde interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organización La influencia del estructuralismo. En las ciencias sociales y la repercusión de estas en el estudio de las organizaciones. Dar un nuevo concepto de estructura. Es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, en la diversidad de contenidos. Es decir, la estructura se mantiene aun con la alteración de uno de sus elementos o relaciones. 6.2. LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD MODERNA La sociedad moderna, a diferencia de las sociedades anteriores, atribuye un elevado valor moral al racionalismo, la eficiencia y la competencia, pues la civilización moderna depende, en gran parte, de las organizaciones. La organización crea un poderoso instrumento social, a través de la coordinación de un gran número de acciones humanas. Combina personal y recursos al reunir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias primas. 6.3. ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional. Así , el análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías . Este enfoque múltiple utilizado por esta teoría abarca. Tanto la organización formal como la informal; Tanto las recompensas saláriales y materiales como las sociales y simbólicas; Todos los diferentes niveles jerárquicos; Todos los diferentes tipos de organizaciones; Tanto el análisis intraorganizacional como el análisis interorganizacional. 6.4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL “Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico”. Ambiente es todo lo que rodea externamente a una organización . Para los estructuralistas, el ambiente esta constituido por las demás organizaciones que forman la sociedad. Una organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. 6.5 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA. 1. 2. 3. 4. 5. Convergencia de varios enfoques divergentes. Ampliación del enfoque. Análisis organizacional más extenso. Inadecuación de las tipologías organizacionales. Teoría de transición y de cambio. CUARTO ENFOQUE: ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. ENFOQUE NEOCLÁSICO. Drucker, Koontz, Terry etc Énfasis: Principios generales de la Administración. Implicaciones Tipos de organizaciones. Departamentalización. CUARTO ENFOQUE ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. DEFINICIÓN DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO El Enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica debidamente actualizada y redimensionada a los problemas administrativos actuales. Este enfoque consiste en identificar primero las funciones de los administradores y en seguida deducir de ellas los principios fundamentales. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. CAPITULO SIETE TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN. También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica. 7.1. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLÁSICA El énfasis en la práctica de la administración. La reafirmación relativa de los postulados clásicos. El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos. El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una ciencia social. Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo. 7.2. LA ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común. Un buen administrador es naturalmente, aquel que posibilita al grupo a alcanzar sus objetivos con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles. 7.3 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones del administrador son. Planeación Organización Dirección y Control. Las cuales constituyen el proceso administrativo Planeación Organizar Dirección Control 7.4. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: Tipos de organizaciones. 7.4.1 MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN DIVULGADOS POR LOS AUTORES CLASICOS. Organización Lineal. Organización funcional. Organización línea-staff. 7.4.2 CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL a) División del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es la producción. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas. La división de trabajo se debió a una serie de factores; Estandarización y simplificación de las actividades del obrero y, posteriormente, del personal de nivel más elevado. Mayor especialización y especificación de las tareas. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo la división del trabajo, a corto plazo fueron: Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. Mayor eficiencia de la organización, como resultado del rendimiento individual. Reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos. b) Especialización. El obrero adquiere destreza y se especializa en una determinada actividad, logrando con esto especialistas en cada tarea. c) Jerarquía. De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la función de mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan sus respectivas misiones. Por lo tanto, la organización necesita además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que están subordinados. En toda organización formal existe una jerarquía que divide la organización en niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad sobre los subordinados. d) Distribución de la autoridad y de la responsabilidad. La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. e) Racionalismo de la organización formal. Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos y cuyas reglas y normas de comportamiento deben de sujetarse todos sus miembros. 7.4.3 LA ORGANIZACION LINEAL La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando. CARACTERÍSTICA DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL Su estructura es simple y de fácil comprensión. La clara delimitación de las responsabilidades de cada órgano. La facilidad de implantación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL Impide las innovaciones por su rigidez funcional. La autoridad puede volverse autocrática y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. Enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en ninguna cosa. A medida que la organización crece, las ordenes y comunicaciones escritas se congestionan. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL Cuando la organización es pequeña. Cuando la organización inicia. Cuando las tareas son estandarizadas y repetitivas y con escasas alteraciones o modificaciones, lo cual permite plena concentración en las actividades principales de su organización. Cuando la organización tiene poco tiempo de funcionamiento y la pirámide en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo. 7.4.4 LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL Autoridad funcional o dividida: Es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos. Línea directa de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos se efectúa sin necesidad de intermediarios. Descentralización de las decisiones. Se delegan las decisiones en los órganos especializados. Énfasis en la especialización. Se basa en la especialización de todos y cada uno de los órganos o cargos en todos los niveles. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, puesto que cada órgano responde de la calidad que realiza y de sus resultados. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios. Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución, ya que todos entran especializados en las funciones que realizan, el órgano que planea lo hace para todos los demás órganos, el órgano que ejecuta solo se dedica a ello. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Dispersión y, por consiguiente, perdida de autoridad de mando. Subordinación múltiple. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Confusión en cuanto a los objetivos. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIACION FUNCIONAL. Cuando la empresa es pequeña pero tiene un equipo de especialistas bien entrenado y los objetivos están bien dirigidos y son cumplidores. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un periodo determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás órganos para implantar alguna rutina o procedimiento, para evaluar y controlar alguna actividad. 7.4.5 LA ORGANIZACION LINEA- STAFF La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos staff (de consultoría, de asesoría o incluso de prestación de servicios especializados). CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF Sus características principales son la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la especialización técnica. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF Presenta las siguientes ventajas: la oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF Sus desventajas: radican en la posibilidad de conflictos entre órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff) y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los órganos de staff. 7.5 IMPLICACIONES DEL DEPARTAMENTALIZACION ENFOQUE NEOCLÁSICO EN LA Para los autores clásicos, la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos. Departamentalización vertical. Ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando los niveles jerárquicos de la estructura. Departamentalización horizontal. Se presenta cuando en una organización se constata la necesidad de aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo en si. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION Los tipos de departamentalización más mencionados por la teoría neoclásica son. Departamento por funciones. Por productos o servicios. Por localización geográfica. Por clientes. Por fases del proceso. Por proyectos; entre otros. 7.6 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA NEOCLÁSICA. 1. 1. Es una teoría apoyada por la teoría clásica. Es decir la teoría neoclásica es exactamente la teoría clásica colocada en el modelo de las empresas de hoy ampliada, revisada y mejorada. 2. 2. Además los autores neoclásicos son ampliamente eclécticos, y recogen el contenido de casi todas las teorías a saber. 3. 3. Toma en cuenta a la organización formal e informal. QUINTO ENFOQUE: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN. McGregor, Barnard, Argyris, Likert etc. Teoría del Comportam Énfasis: En las personas. Desarrollo Organizacional. Surge: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN. 1. INICIO DEL ENFOQUE. A partir de la década de los años 50 de desarrolló, inicialmente en los estados unidos, una nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, nuevas variables y, sobre todo, una nueva visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones. El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento. Dicho enfoque es estudiado así. CAPITULO OCHO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN. 8.1 ORIGENES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO La teoría del comportamiento (o teoría Behaviorista), significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría administrativa, el enfoque de las ciencias del comportamiento. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, eminentemente democrática y humanística. En el campo de la motivación humana, se destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland. Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes: Esta teoría surge al final de la década de los años 40, con una redefinición total de los conceptos administrativos: al criticar las teorías administrativas anteriores. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas (con su profundo énfasis en las personas), lo cual derivó hacia un segundo estadio. La teoría del comportamiento se origina, en el fondo de la teoría de las relaciones humanas 8.2 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE LA MOTIVACION HUMANA. Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual, motivación humana. Que es un tema fundamental de esta teoría. Con esta teoría verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales. 8.2.1 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW Maslow, psicólogo y consultor, expuso una teoría de la motivación, según la cual, las necesidades humanas están dispuestas y organizadas en una jerarquía que permite la reacción del individuo de acuerdo a su satisfacción, estas necesidades son: NECESIDADES SECUNDARIAS Necesidades de autorrealización Necesidades de estima Necesidades sociales NECESIDADES PRIMARIAS Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas 8.3. ESTILOS DE ADMINISTRACION. La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) esta fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. Los administradores deben entender que las personas no son pasivas, que tienen ciertas necesidades que satisfacer y que estas mismas son diferentes en cada individuo, por lo tanto hay que aplicar diferentes estímulos aun en un mismo nivel para motivar a la persona, logrando así su interés e integración en la lucha por alcanzar los objetivos de la organización. 8.3.1. TEORIA X Y TEORIA Y McGregor, uno de los más famosos behavioristas de la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar. Supuestos de la teoría X Las personas son perezosas e indolentes. Las personas evitan el trabajo. Las personas evitan la responsabilidad para sentirse más seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativas. Supuestos de la teoría Y Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer. El trabajo es una actividad natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes. 8.4 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO 1. 1. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, ampliando los conceptos del comportamiento social hacia el comportamiento organizacional. 2. 2. Énfasis en las personas (Clasificación de participantes en términos de “eficientes y no eficientes”. 3. Enfoque más descriptivo que prescriptivo. El análisis descriptivo (que nuestra los que es el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser). CAPITULO NUEVE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) 9.1 ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional nació en la década de 1960, debido al intenso cambio que presenta un nuevo mundo y a la incapacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias. Tiene su origen en la teoría del comportamiento y en las investigaciones que, al declinarse la teoría de las relaciones humanos se dedicaron a los estudios de dinámica de grupos y modificaciones del comportamiento grupal. Inicialmente el D.O., se limito a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pero luego a la Administración Pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares, etc.), tomando modelos, procedimientos, medios, diagnósticos de la situación, así como también técnicas de diagnósticos y de tratamientos para los diversos niveles organizacionales. 9.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Es decir un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. 9.3 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACION El concepto de desarrollo organizacional esta íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adoptiva de la organización objeto de estudio. El D.O. parte de conceptos dinámicos como: Un nuevo concepto de organización; Concepto de cultura organizacional; Concepto de cambio; Concepto de desarrollo; Fases de la organización; Críticas a las estructuras tradicionales. 9.4 SUPUESTOS BASICOS DEL D.O. Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno esta en constantes cambios científicos, tecnológicos, sociales, políticos, estructurales, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones. Necesidades de continua adaptación. Para poder sobrevivir las organizaciones como los individuos es necesarios que se adapten al medio ambiente tanto interno como externo para poder sobrevivir. Interacción entre la organización y el medio ambiente. Las transformaciones que sufre la sociedad, sus necesidades, los problemas políticos, sociales, etc., deben ir acompañados de transformaciones en las organizaciones y adaptarse al nuevo ambiente, en forma constante. Interacción entre el individuo y la organización. La organización esta integrada por personas, las cuales están en constante desarrollo, que les permita satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, razón por la cual deben interactúan en forma estrecha al logro de los objetivos de la organización. Objetivos individuales y organizacionales. Es posible integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el desarrollo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por institución (espontáneo o improvisado), debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con base en el diagnostico y la planeación de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. Necesidad de participación y compromiso. El cambio planeado en una conquista colectiva, por lo tanto debe buscarse que todos los involucrados se comprometan para luchar por ese cambio, por lo que para lograrlo todas las acciones que se piensan realizar deben ser conocidas por todos los involucrados sin importar jerarquías. El incremento de la eficacia y del bienestar de la organización. La ciencia del comportamiento busca localizar y crear en las organizaciones el ambiente de trabajo óptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo mejor de si mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencialidad. Variedad de modelos y estrategias del D.O. No existe un modelo y estrategia única, sino, diversas y variadas, por lo tanto se busca la estrategia que se apegue más a las necesidades de la empresa en base a los recursos disponibles. El D.O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura organizacional, de manera que esta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los cambios estructurales, los procesos de producción, métodos de trabajo, cambios tecnológicos, etc., permiten desarrollar estrategias para mejorar el comportamiento organizacional, tanto técnico, administrativo, como su integración al mejorar las condiciones y esfuerzos empleados al desarrollar sus actividades. Las organizaciones son sistemas abiertos. Son sistemas que son afectados por todo lo que sucede en el medio externo, como sucesos políticos, económicos, sociales, ambientales, tecnológicos, de consumo, etc., por lo tanto deben estar atentos y modificar sus estrategias constantemente. 9.5 APLICACIONES DEL D.O. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O. Sin embargo, la condición esencial para establecer cualquier programa de cambio es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación. Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas del cambio. Necesidad de modificar una estrategia administrativa (estándares de comunicación, sistemas de remuneración, capacitación). Necesidad de lograr mayor integración en la organización entre las individuales y las ambientales. Necesidades de cambiar normas culturales (cultura organizacional). Necesidad de cambiar estructuras y posiciones (aspectos formales de la organización). Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal. Necesidad de mejorar el sistema de comunicación. Necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas, principalmente cuando participan varias personas. Necesidad de enfrentar los problemas de fusión, sea de empresas o divisiones de empresas, con el fin de resolver los problemas humanos. Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo. Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio de producto o el mercado y alteraciones en el medio ambiente. 9.6 EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta rápidamente y que surgió de las ciencias del comportamiento. El D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas. Recolección de datos; Diagnóstico organizacional; e intervención. ETAPAS DEL PROCESO DE D.O. FASES DE CAMBIO PLANEADO. ••Recolección de datos. ••Diagnóstico organizacional. ••Intervención. ••Desarrollo de necesidades de cambio. •• ••Establecimiento de una relación de cambio. •• ••Trabajo en dirección al cambio (movimiento). •• ••Generalización y estabilización al trabajo. ••Logro de una relación final. 9.7 MODELOS DE D.O. Existe una variedad de modelos de D.O., algunos se basan en alteraciones estructurales en la organización formal. Otros, en alteraciones de comportamiento (en la estructura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.), como el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad. Los modelos de D.O. se relacionan con. Cambios estructurales. Cambios de comportamiento. Cambios estructurales de comportamiento. LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BASICAMENTE CUATRO VARIBLES. El ambiente. Se centra en los cambios que se dan continuamente en la evolución del conocimiento, la tecnología, las comunicaciones, valores sociales y los cambios institucionales. La organización. Tomando en cuenta el impacto debido a la turbulencia ambiental y las características necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas. El grupo social. Considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc. El individuo. Resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc. 9.8 EVALUACION CRITICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Apreciación crítica. 1. Aborda la organización como un todo, asumiendo el enfoque sistemático 2. Presenta un concepto dinámico de organización, de cultura organizacional y de cambio planeado. 3. Algunos lo ven como un aspecto mágico. 4. Sustenta sus bases en las áreas del comportamiento. 5. Presenta un enfoque múltiple. SEXTO ENFOQUE: ENFOQUE SISTEMATICO DE LA ADMINISTRACIÓN. Teoría de los sistemas. ENFOQUE SISTEMATICO. Teoría matemática. Surge: Cibernética. ENFOQUE SISTÉMATICO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con el advenimiento de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismos, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituye por lo principios opuestos. Enfoque clásico. Reduccionismo. Pensamiento analítico. Mecanicismo. Enfoque sistémico. Expansionismo. Pensamiento sintético. Teleología. Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor. La teleología: Es el principio según el cuál la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. CAPITULO DIEZ TEORIA DE LOS SISTEMAS 10.1 10.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teoría general de sistemas (TGS), surgió entre 1950 Y 1968. Los supuestos básicos de esta teoría son. Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias. Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales. Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia. Estos pueden llevarnos a una integración muy necesaria en la educación científica. 10.2 10.2 CONCEPTO DE SISTEMA Según Bertalanffy, el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. Es decir, un conjunto de elemento que interactúan entre sí, que persiguen un fin común. 10.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS Según La definición de Bertalanffy , se deducen dos conceptos como características principales. El propósito (u objetivo). Globalismo o totalidad. Cualquier cambio en cualquier unidad de sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. 10.2.2 10.2.2 TIPOS DE SISTEMAS Existe una diversidad de sistemas y una amplia gama de topologías para clasificarlos . Sin embargo aquí presento la siguiente clasificación. En cuanto a su Constitución, los sistemas pueden ser. Físicos o concretos.- ( compuestos por Hardware) Abstractos.- (compuestos por Software.) En cuanto a su naturaleza. Cerrados.- Son los que no presentan intercambio con el ambiente que les rodea. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos. Abiertos. Representan relaciones de intercambio con el ambiente. 10.2.3 10.2.3 PARAMETROS DE LOS SISTEMAS Entrada o insumo. Procesamiento, transformación. Salida, resultado o producto. Retroalimentación. Ambiente. 10.3 EL SISTEMA ABIERTO Este sistema mantienen un intercambio de transformaciones con el ambiente. La categoría mas importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales; la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad), y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos: las máquinas, el reloj, el termostato). 10.3.1 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con clientes, proveedores, competidores, sindicatos, gobierno, etc., además esta integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabajan en armonía unas con otras, con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes y se vuelve más complejo a medida que va creciendo. 10.3 10.3 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS Las apreciaciones a esta teoría son. 1. 2. 3. 4. Confrontación entre teorías de sistema abierto y sistema cerrado. Análisis sistémico. Carácter integrativo. Es un nuevo enfoque organizacional. CAPITULO ONCE CIBERNETICA Y ADMINISTRACION. 11.1 ORIGENES DE LA CIBERNETICA Con el advenimiento de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituye totalmente por los principios opuestos del expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología. Con esos tres principios la teoría general de los sistemas (TGS), propició el surgimiento de la cibernética. La cibernética es una ciencia relativamente joven, fue creada por Norbert Wiener entre el año de 1943 y 1947. Así la cibernética surgió como ciencia destinada a establecer relaciones entre diversas ciencias, para llenar los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada una de ellas utilice para su desarrollo los conocimientos generados por las demás. Inicialmente, la cibernética restringió sus aplicaciones como ciencia aplicada, a la creación de máquinas de comportamiento autorregulable, semejante a algunos aspectos del comportamiento del hombre o del animal (como el robot, el computador electrónico, denominado cerebro electrónico gracias a su capacidad de ser programada para tomar decisiones. 11.2 PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNETICA Los conceptos desarrollados por la cibernética son hoy ampliamente utilizados en la teoría administrativa. Las nociones de sistema, retroalimentación, homeostasis, comunicación, anticontrol, etc., forman parte del lenguaje utilizado en administración. 11.2.1 CONCEPTO DE CIBERNETICA Cibernética es la ciencia de la comunicación y del control, ya sea en el animal (hombre, seres vivos) o en la máquina. La cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación de la información y su creación en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. Bertalaffy destaca que “la cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación (transferencia de información) entre el sistema y el medio y dentro del sistema, y del control (retroalimentación) de la función de los sistemas con respecto al ambiente. 11.2.2 CONCEPTO DE ENTRADA O INSUMO El sistema recibe entradas o insumos para poder operar, procesándolos o transformándolos en productos. El insumo de un sistema es aquello que el sistema importa de su mundo exterior, y puede estar constituido por uno o más de los siguientes ingrediente: información, energía y materiales. Información. Es todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna cosa. Energía. haciéndolo funcionar. Se utiliza para mover y dinamizar el sistema, Materiales. Son los recursos que el sistema utiliza medios para producir las salidas (productos o servicios). 11.2.3 CONCEPTO DE SALIDA O PRODUCTO Producto es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema. Todo sistema produce uno o varios productos. A través del producto, el sistema exporta el resultado de sus operaciones hacia un medio ambiente. 11.2.4 CONCEPTO DE LA CAJA NEGRA El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son conocidos, y sólo puede conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa. En cibernética, la caja negra es una caja en donde existen entradas que llevan perturbaciones al interior, y de donde surgen productos (resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras. Nada se sabe sobre la manera como las perturbaciones de entrada se articulan con las perturbaciones de salida en el interior de la caja. De ahí el nombre de caja negra, o sea, interior desconocido. CAJA NEGRA. Entradas (insumos) Caja negra. Salida (productos) 11.2.5 CONCEPTO DE RETROALIMENTACION La retroalimentación sirve para comparar la manera como un sistema funciona en relación con el estándar establecido para su funcionamiento cuando ocurre alguna diferencia (desvío o discrepancia) entre ambos, la retroalimentación se encarga de regular la entrada (insumo) para que la salida (el producto) se aproxime al patrón establecido. Las principales funciones de retroalimentación son: Controlar la salida enviando mensajes generando después de la salida al regulador de entrada. Mantener un estado relativamente estable de operación del sistema cuando se enfrenta con variables externas que pueden ocasionar su fluctuación. Como consecuencia de esto, aumentar la probabilidad de que el sistema sobreviva frente a las presiones externas. 11.3 CONCEPTO DE INFORMACION El concepto de información, desde el punto de vista popular y desde el punto de vista científico, implica un proceso de la incertidumbre. Para comprender adecuadamente el concepto de información, éste debe asociarse con otros dos conceptos: el de datos y el de comunicación. Dato: Es un riesgo o anotación respecto de un determinado hecho u ocurrencia. Una base de datos, por ejemplo, es un medio de acumular conjuntos de datos para ser combinados y procesados posteriormente. Información: Es un conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto de algo. Comunicación: Consiste en transmitir una información a alguien, que pasa entonces a compartirla. Para que haya comunicación es necesario que el destinatario de la información la reciba y la comprenda. 11.4 CONCEPTO DE INFORMATICA La informática es considerada la disciplina que estudia lo racional y sistemático de la información por medios automáticos. La informática es parte de la cibernética . 11.5 PRINCIPALES ADMINISTRACION. IMPLICACIONES DE LA CIBERNETICA EN LA Con la mecanización que se inició en la Revolución Industrial, la máquina remplazó el esfuerzo muscular del hombre, sin embargo con la automatización provocada por la cibernética, muchas tareas que correspondían también al cerebro humano pasaron también a la máquina. Las consecuencias principales de la cibernética en la administración son. Automatización La informática. CAPITULO DOCE TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION. 12.1 12.1 ORIGEN ADMINISTRACIÓN. DE LA TEORIA MATEMATICA EN LA La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como investigación de operaciones (I.O.), esta teoría no es propiamente una escuela bien definida (como la teoría clásica o la teoría de las relaciones humanas), es una tendencia muy amplia , la cual hace énfasis en el proceso decisorio. La teoría matemática surgió en la administración a partir de cuatro circunstancias básicas. El trabajo clásico sobre la teoría de juegos de Von Neumann y Morgensten (1947) y el desarrollo de la teoría estadística. El estudio del proceso de decisión, la toma de decisiones tomo gran parte en estudios de la administración. La existencia de decisiones programables, Herbert Simon, definió las decisiones en cualitativas (las que no son programadas) y cuantitativas (las que son programables), están pueden ser empleadas por el hombre a través de modelos matemáticos. El desarrollo de los computadores, quienes posibilitaron el desarrollo de las técnicas matemáticas. 12.2 EL PROCESO DECISORIO El proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que se considera como una teoría matemática. La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teoría matemática. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: 1. perspectiva del proceso. Es una perspectiva muy genérica que se concentra en las etapas de la toma de decisiones. Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas simple: Determinación de cuál es el problema. Cuáles son las posibles alternativas de solución. Cuál es la mejor alternativa para el caso. 2. La del problema. Es una perspectiva orientada hacia la solución de problemas. En la perspectiva del problema, quien toma la decisión puede aplicar métodos cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo más racional posible, concentrándose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que va a resolver. Se preocupa más por la eficiencia de la decisión. 12.2.1 TIPOS DE DECISIONES Y TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Existen dos tipos extremos de decisión , las decisiones programadas y las decisiones no programadas. Tipos de decisión Técnicas para la toma de decisiones. Tradicionales. Modernas. Programas Decisiones Hábito. respectivas de rutina. Rutina. procedimiento .estandarizado de acción). Decisiones a través de procesos específicos establecidos por la organización. Estructura organizacional Políticas. Directrices. Metas. Programas. Normas reglamentos. Investigación de operaciones. Análisis matemático. Modelos. Simulación en computador. Procesamiento electrónico de datos. y Técnica heurística de solución de problemas aplicada a: a) entrenamiento de personas para la toma de decisiones. b) establecimiento de programas heurísticos y para computador No programadas Decisiones de Juicio, intuición y mal creatividad. momento, estructuradas y Reglas empíricas. Selección y nuevas políticas entrenamiento de ejecutivos. Políticas. Directrices. Normas reglamentos Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solución de problemas 12.3 LA INVESTIGACION DE OPERACIONES El campo de la investigación de operaciones procede en ciertos aspectos de la administración científica. mejorada por métodos más refinados (principalmente matemáticos): la tecnología computacional y una orientación dirigida hacia problemas más amplios. La I.O., se considera simplemente una teoría de las decisiones aplicadas. La investigación de operaciones utilizada cualquier medio científico, matemático o lógico, para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutor busca razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisión. La Investigación de operaciones se relaciona con el análisis de las operaciones de un sistema, para lo cuál utiliza. La probabilidad para las decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. La estadística en la sistematización y el análisis de los datos con el propósito de obtener soluciones significativas. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos. 12.3.1 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA I.O. Se preocupa más por las operaciones de toda la organización que sólo por alguna división u órgano de la misma, ya que considera al sistema como un todo. Busca no sólo perfeccionar sino también dinamizar las operaciones, con el fin de proporcionar mayor seguridad a la organización, a corto y a largo plazo. Aplica los más recientes métodos y técnicas científicas. Busca proyectar y aplicar operaciones experimentales que presentan operaciones reales. Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo. Se refiere no sólo a las máquina u hombres individualmente, sino a la operación como un todo. La I. O. es investigación a nivel operacional, es decir, su interés es la ejecución. 12.3.2 APLICACIONES PRINCIPALES DE LA I.O. Con relación a las personas. 1. Organización y gerencia. 2. Ausentismo y relaciones de trabajo. 3. 3. Economía. 1. 2. 3. 4. 5. Con relación a personas y a máquinas. 1. Eficiencia y productividad. 2. Organización de flujos en fábricas. 3. Métodos de control de calidad, inspección y muestreo. 4. Prevención de accidentes. 5. Organización de cambios tecnológicos. Con relación a movimientos. 1. Transporte, almacenamiento, distribución y manipulación (logística). 2. Comunicaciones. 12.4. EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA MATEMÁTICA. Más que critica es una apreciación a su contribución. 1. 1. Ha contribuido en todos los campos de la administración, en la planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros humanos, etc. 2. 2. Ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones. 3. 3. Sin embargo sólo es una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella por sí sola, o es la que toma las decisiones. SÉPTIMO ENFOQUE: ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN ENFOQUE CONTINGENCIAL. Teoría Contingencial. ThompsonLa Lorsch. Énfasis. En la tecnología, y en el ambiente. ENFOQUE ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1. JUSTIFICACIÓN DEL ENFOQUE La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, lo que puede ocurrir o no. El enfoque contingencial destaca que no se puede alcanzar la eficacia organizacional, siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo. La más notables contribución de los autores del enfoque contingencial, consiste en la identificación de las variables que producen mayor impacto, sobre la organización, como son el ambiente y tecnología . 2. 2. SURGIMIENTO DE UNA NUEVA ETAPA DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CON EL ENFOQUE CONTIGENCIAL. El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la TGA , por las siguientes razones. Teoría Clásica Relaciones humanas Burocracia Descripción administrativa. Sistema cerrado, rígido y mecánico (teoría de la máquina). Teoría normativa y prescriptiva. Movimiento humanizador. Sistema cerrado. Teoría normativa y prescriptiva. Concepción introspectiva, restringida y limitada de la organización. Sistema cerrado. División racional del trabajo. Jerarquía de autoridad. Estructura organizacional tomada de la estandarización del desempeño humano y de la rutinización de las tareas. Interacción organizacional organizaciónambiente. Sistema abierto. Enfoque explicativo y descriptivo. Retorno a los postulados clásicos debidamente actualizados. Principios con carácter universalista. Se realzan los objetivos (administración por objetivos). Normativo y prescriptivo, aunque en algunos aspectos se preocupa por ser explicativo y descriptivo. Amplia conceptos de comportamiento social, hacia el comportamiento organizacional. Aparece el desarrollo organizacional. Sistema abierto. Estructuralista Neoclásica comportamiento Sistemas La preocupación todavía se centra en las organizaciones. Construcción de modelos abiertos. Interacción en forma dinámica con el ambiente. La organización como sistema abierto. CAPITULO TRECE TEORIA COTINGENCIAL. 13.1 ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL La teoría contingencial nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. 13.2 INVESTIGACIONES REALIZADAS 13.2.1 INVESTIGACION DE CHANDLER Chandler plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro fases. Acumulación de recursos. Racionalización del uso de recursos. Continuación del crecimiento. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento. Por consiguiente, los diversos ambientes, obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales. 13.2.2 INVESTIGACION DE BURNS Y STALKER. Estos autores investigan 20 industrias inglesas parar verificar la relación existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos. MECANICISTAS. La estructura burocrática se basa en una minuciosa división del trabajo. Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas. La centralización es muy marcada, las decisiones son tomadas en los niveles superiores de la empresa. La jerarquía es rígida, basada en ordenes. El sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores. Predomina la interacción vertical entre superior – subordinado. El control del supervisor se torna más estrecho. Se tiene mayor confianza en las reglas y procedimientos formales. Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica. ORGANICAS Cuyas características son: Las estructuras son flexibles, no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas. Los cargos son redefinidos. Continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea. Presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores. Las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tiene de la empresa. Predomina la interacción lateral sobre la vertical. No obstante la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. 13.2.3 13.2.3 INVESTIGACION DE LAWRENCCE Y LORCH. Llevaron a cabo una investigación sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el surgimiento de la teoría contingencial, cuyo nombre se derivo de esa investigación. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son: La diferenciación. La integración. 13.2.4 INVESTIGACION DE JOAN WOODWARD Realizo una investigación para saber si los principios de administración propuestos por las diversas teorías administrativas se relacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la práctica, la investigación la realizó en tres grupos amplios de tecnología de producción, cada uno de los cuales presentaba una manera diferente de producir: Producción unitaria o taller. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado (navíos, generadores y motores de gran tamaño), se producen unidades o pequeñas cantidades. Producción en masa o mecanizada. Los obreros trabajan en una línea montaje y operan máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre producto. La producción requiere máquinas operadas por el hombre y líneas producción o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras automóviles. de el de de Producción de serie automatizada. La producción se realiza en el proceso continuo en el que cada uno o pocos obreros controlan un proceso de producción, total o parcialmente automático, la participación humana es mínima. Es el caso del proceso de producción empleado en las refinerías de petróleo, producción química o petroquímica, siderurgia etc. Para woodeward existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional. 13.2 AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente a una organización. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” .La organización puede analizarse en dos segmentos: El general y de tarea. 13.2.1 AMBIENTE GENERAL Se refiere al macro ambiente el cual esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes en todas las organizaciones, las principales son: condiciones tecnológicas. condiciones legales. condiciones políticas. condiciones económicas. condiciones demográficas. condiciones ecológicas. condiciones culturales. 13.2.2 AMBIENTE DE TAREA Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos, es el ambiente de operaciones de cada organización y esta constituido por: Proveedores de insumos: Proveedores de todo tipo de recursos, materia prima, maquinaria, equipos financieros, recursos humanos, tecnológicos. Clientes o usuarios: Los consumidores de los productos de los consumidores. Competidores: Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, fortalezas (debilidades de los competidores). Entidades reguladoras: Cada organización esta sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades, ejemplo; sindicatos de los agremiados, órganos legislativos del gobierno y órganos protectores de l consumidor. 13.3 13.3 LAS ORGANIZACIONES Para la teoría contingencial no existe una universalidad en los principios de administración ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnología. Principales factores que afectan las organizaciones. Tecnología. Ambiente Organización Estructura organizacional. Comportamiento organizacional. 13.4 13.4 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA CONTINGENCIAL. El enfoque contingencial es eminentemente ecléctico e integrativo. 1. 1. 2. 2. En esta teoría no existe una manera universal de administrar las organizaciones. 3. 3. La práctica administrativa es situacional. 4. 4. La tecnología asume un importante rol administrativo. CONCLUSIONES GENERALES 1. Cada una de las teorías administrativas presentan un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. 2. Cada teoría refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. 3. Las teorías tienen límites, y abarcan ciertos periodos. 4. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, en cierta época. 5. Cada teoría presenta la solución dentro de su enfoque. 6. No existe teoría única para la conducción de la organización, se requiere de tomar en cuenta ciertos enfoques. 7. Por lo tanto cada teoría dio una importante aportación a la administración, dando como resultado una teoría general de la administración TGA. AUTOEVALUACIÓN ANEXO N.1 CUESTIONARIO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. 1. 2. 3. 4. ¿Porqué teorías esta compuesto el enfoque clásico? En forma global, ¿Cuáles son los elementos de la administración científica? Mencione los elementos de la administración científica, según Taylor. ¿Qué es el estudio de tiempos y movimientos? 5. Según la teoría de Taylor, ¿Qué camino de análisis siguió? 6. ¿A qué se refiere el concepto de Homo-economicus. 7. ¿Qué es la organización racional del trabajo (ORT). 8. ¿Qué aspectos incluye la organización racional del trabajo? 9. ¿Cuáles son los principios de la administración de Taylor? 10. Mencione dos nombres de los seguidores de Taylor. 11. ¿Cuáles son las principales críticas a la administración científica? ANEXO N.2 TEORIA CLÁSICA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ¿Cuál es la característica básica de la teoría clásica? ¿Cuál fue el objetivo de la administración científica y de la teoría clásica?. ¿Qué enfoque le dio Fayol a la organización? 4. ¿Cuáles son las seis funciones básicas de la empresa? 5. ¿Cómo define Fayol el acto de administrar? 6. Según Fayol, ¿Cuáles son los principios generales de la administración?. 7. Según Urwick, ¿Cuáles son los elementos de la administración? 8. ¿Cuáles son las principales críticas hechas a la teoría clásica? ANEXO N.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. 1. 2. 3. 4. 5. ¿Qué origino el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas? ¿Qué se entiende por los estudios de Hawthorne? ¿Cuáles fueron las conclusiones de los estudios Hawtorne? Según la teoría de Lewin, ¿ Cuáles son sus dos suposiciones? ¿Cuáles son las necesidades humanas fundamentales propuestas por la teoría de las relaciones humanas. 6. ¿Qué es el liderazgo? 7. ¿Qué funciones le corresponde a un líder? 8. ¿Cuáles son los tres estilos de liderazgo? 9. Mencione 2 características del líder Autocrático? 10. ¿Cuáles son las críticas hechas a la teoría de las relaciones humanas?. ANEXO N.4 TEORIA DE LA BUROCRACIA. 1. ¿Cuáles son los orígenes de la Burocracia? 2. Dé la definición de burocracia. 3. ¿Cuáles son los tipos de sociedad? 4. 5. 6. 7. 8. Describa los tres tipos de autoridad legítima. ¿Cuáles non las características principales de la burocracia? Según Weber, ¿Cuáles son las ventajas de la burocracia?. Según el concepto popular de la burocracia, ¿Cómo se presenta esta? ¿Cuáles son las críticas a la burocracia?. ANEXO N.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA 1. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría estructuralista? 2. ¿Cuáles son las características de las organizaciones en la Sociedad Moderna? 3. ¿Qué conceptos contiene el enfoque múltiple? Abarca: 4. ¿Cómo es el ambiente organizacional, según los estructuralistas? 5. ¿Cuáles son las críticas a esta teoría estructuralista?. ANEXO N.6 TEORIA NEOCLÁSICA 1. ¿Qué forman los autores neoclásicos? 2. ¿Con qué otro nombre se conoce a esta teoría? 3. ¿Cuáles son las características principales de la teoría neoclásica? 4. ¿Cómo definen la administración los autores neoclásicos? 5. ¿cuáles son las diferencias entre la eficiencia y la eficacia, según los neoclásicos. 6. ¿Cuáles son las funciones del administrador como un proceso de secuencia?. 7. ¿Cuáles son las características básicas de la organización formal? 8. ¿Cuáles son los tipos tradicionales de organización? 9. ¿Cómo es la organización lineal? 10. ¿Cómo se define la organización funcional? 11. ¿Qué características presenta la organización funcional? 12. ¿Cómo se entiende la organización línea – staff. 13. ¿Qué criterios se siguen para diferenciar entre Línea y Staff. 14. Mencione 3 criticas a la teoría neoclásica. ANEXO N.7 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO. 1. 2. 3. 4. 5. ¿Qué ciencia o disciplina fue la que mas influyo en la teoría del comportamiento? ¿Cuáles son los orígenes de esta teoría? Esta teoría, ¿Cómo considera al hombre? Cuál es la jerarquía de necesidades, según Maslow. ¿Cómo es el estilo de administración en la teoría del comportamiento? 6. McGregor compara dos estilos antagónicos de administrar , ¿cuáles son?. 7. ¿Cuáles son los supuestos de la teoría X y de la teoría Y? 8. La teoría del comportamiento ¿Cómo concibe la organización? 9. ¿A qué se refiere que esta teoría se critique por tener un enfoque descriptivo mas que prescriptivo?. 10. ¿Cuáles son los puntos críticos, de la teoría del comportamiento? ANEXO N.8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿ Cómo surge el desarrollo organizacional D.O? Inicialmente el desarrollo organizacional, ¿A qué se limitó? ¿Cómo se define el desarrollo organizacional? ¿De qué conceptos dinámicos parte del D.O? Mencione los supuestos del D.O Yo como organización, ¿Cuáles serían mis necesidades de cambio, para aplicar el D.O? 7. ¿Cuáles son las etapas del proceso de D.O? 8. ¿Cuáles son las variables que considera el D.O? 9. ¿Cuáles son los principales cambios estructurales que considera el D.O? 10. ¿Cómo considera el D.O a la organización? Aborda a la organización como un todo, asumiendo el enfoque sistemático. ANEXO N.9 TEORIA DE LOS SISTEMAS 1. ¿Porqué se dice que el enfoque sistemático es totalizante? 2. ¿Qué elementos considera el enfoque sistemático? 3. ¿Cuál es el concepto de sistema? 4. ¿Cuáles son las característica básicas de un sistema? 5. ¿A qué se refiere el globalismo o totalidad? 6. ¿Qué tipos de sistemas existen e cuanto a su constitución. 7. ¿Cuáles son los parámetros de los sistemas? 8. ¿Qué es el sistema abierto? 9.¿Qué es un sistema cerrado? 10. ¿Qué característica presenta la organización al considerarse como sistema abierto? 11. ¿Cuál es la crítica a esta teoría? ANEXO N.10 CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN. 1. 2. 1. Inicialmente la cibernética, ¿Cuál fue su aplicación? 2. ¿Qué elementos de la cibernética, forman parte del lenguaje utilizado en administración? 3. 3. ¿Cuál es la definición de cibernética? 4. ¿Dé el concepto de informática? 4. 5. 5. ¿Cuáles son las consecuencias principales de la cibernética para la administración? ANEXO N.11 TEORIA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. La teoría matemática aplicada a problemas administrativos, ¿Con qué nombre es más conocida? 2. ¿Debido a qué circunstancias surgió la teoría matemática? 3. ¿Qué es el proceso decisorio? 4. ¿Cuáles son los dos tipos de decisiones? 5. Según las decisiones programadas modernas qué técnicas son utilizadas para dicho fin? 6. La I.O al relacionarse con el análisis de las operaciones de un sistema, ¿Qué aspectos utiliza? 7. La I.O ¿Cómo ha contribuido en la administración? ANEXO N.12 TEORIA CONTINGENCIAL 1.¿Qué significa la palabra contingencia? 2. Según el enfoque contingencial, ¿Cómo puede la organización alcanzar la eficiencia? 3.¿Cuáles son las variables que producen mayor impacto sobre la organización? 4.Según la investigación realizada por CHANDLER, el ambiente, ¿Cómo afecta a la organización? 5.¿Cuál es la finalidad de la investigación realizada por Burns y STALKER? 6.¿Cómo clasifican BURNS Y STALKER, a las industria investigadas? 7.¿Cuál es la conclusión de BURNS y STALKER; sobre la clasificación de industrias investigadas? 8.Según BURNS Y STALKER, las industrias con elevado desempeño ¿Qué características presentan?. 9.JOAN WOODWARD, para su investigación, ¿Cómo clasificó a la organización, desde el punto de vista producción. 10.¿Cuál es la conclusión de JOAN WOODWARD, sobre su investigación. 3.- LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ULISES AGUILAR ORDÓÑEZ CONTENIDO Introducción Objetivos Capítulo I. La Revolución Industrial Capítulo II. Bases de la Teoría y Ciencia de la Administración 1. La Administración: ¿Una Ciencia o un Arte? 2. Elementos de la Ciencia Capítulo III. Evolución del pensamiento administrativo Capítulo IV. Evolución de la teoría administrativa o ciencia de la administración. Aportes y limitaciones de ciencia administrativa 1. 1. Aplicación de las técnicas de ciencia administrativa 2. 2. Características de la ciencia administrativa 3. 3. Pasos básicos para la solución de problemas del enfoque de ciencia administrativa 4. 4. Ventajas y limitaciones de la ciencia administrativa 5. 5. Problemas de aplicar enfoques de la ciencia administrativa 6. 6. Distintos enfoques de la administración Auto evaluación Evaluación Diagnóstica Bibliografía INTRODUCCIÓN Sin duda la Revolución Industrial trajo consigo significativos cambios tanto en Inglaterra como en los demás países modernos y provocó también transformaciones en todo el mundo. Esta, se inicia con la introducción de métodos mecánicos a la producción. Tres grandes inventos fueron los que iniciaron el cambio en la estructura económica y social de la vieja Inglaterra, nuevas industrias se desarrollaron y los grandes centros mineros y fabriles surgieron por todo el país. Como consecuencia de esta gran industrialización de la producción, años más adelante surgieron figuras del pensamiento administrativo que ejercieron gran influencia en el desarrollo de la administración. El desarrollo del pensamiento administrativo ha sido rápido, dado que han emitido períodos de desarrollo de este de un autor a otro. La aparición de Taylor abrió una nueva era, la de “administración científica”. La contribución de Taylor radica en la aplicación en gran escala del método “científica” para mejorar los métodos de producción de los talleres. Además, tenía la idea de que podía constituir un núcleo organizado de conocimientos sobre administración; y que podía ser enseñado y aprendido. Mientras en los Estados Unidos, Taylor precisaba el pensamiento administrativo, en Francia, Henri Fayol llegaba a sus propias conclusiones sobre la materia. Ambos coincidían en que existen ciertos principios administrativos y que podían ser enseñados y aprendidos. Fayol se preocupó por enseñarlos y aplicarlos a la gerencia y administración superiores, en tanto que Taylor centro sus esfuerzos en la producción y el taller. Gilberth, por su parte, resaltó la importancia de lo que ahora se conoce como planeación a largo plazo. Por otra parte, los autores del libro “Elementos de la Administración”, analizan distintos enfoques de la administración; en este caso, el enfoque matemático o de la “ciencia de la administración”, que es el que nos ocupa el cual, su principal característica es que considera a la administración como un proceso puramente lógico, expresado en símbolos y relaciones matemáticas. De alguna manera, los métodos y filosofía de la administración continuarán evolucionando, al igual que la misma administración proseguirá su firme desarrollo siguiendo los causes de una profesión. OBJETIVOS 1. Conocer el inicio y consecuencias de la revolución Industrial. 2. Conocer los principales teóricos de la administración y su contribución al desarrollo del pensamiento administrativo. 3. Conocer el origen, características y ventajas de la teoría administrativa o ciencia de la administración. CAPÍTULO I LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL A fines del siglo XVIII comienza en Inglaterra la Revolución Industrial, que la transforma de país agrícola en manufacturero y causa profundos cambios en su estructura política, económica y social. Las granjas comenzaron a tener menos importancia que las fábricas, hombres cuyos antepasados habían pagado arrendamientos rurales a los terratenientes iban a trabajar ahora por salarios. Este cambio, que se inició con la introducción de métodos mecánicos en la producción, fue lo que se llamo Revolución Industrial. Se produjo un todos los demás países modernos, lo mismo que en Inglaterra, y siguió provocando transformaciones en todo el mundo. Como todos los grandes movimientos de ese género, no empezó en una fecha fija, pero se observa ahora que el invento más importante que permitió la Revolución Industrial apareció en 1769. En este año, Jaime Watt, un escocés invento la máquina de vapor. Al mismo tiempo, Jaime Hergreaves, ingles, construía la máquina de hilar, y poco después, en 1875, Cartwright, un clérigo inglés, hizo el primer telar accionado mecánicamente. Estos tres grandes inventos iniciaron el cambio de la estructura económica y social de la vieja Inglaterra y transformaron la antigua vida rural del país porque la industria textil no era la única nueva actividad. Se requería acero para hacer las máquinas y carbón para accionarlas por vapor, y las minas tuvieron que multiplicar su rendimiento. Nuevas industrias se desarrollaron y los grandes centros mineros y fabriles surgieron en todo el país. Pero la transición trajo consecuencias, los pequeños artesanos se vieron arruinados al no poder competir con las máquinas, y pronto familias enteras empezaron a abandonar las granjas, atraídas por los nuevos centros industriales, y mientras Inglaterra se convirtió en el “Taller del Mundo”, los trabajadores vivían en la pobreza. Ya en la segunda mitad del Siglo XIX Inglaterra se convirtió en la primera potencia mundial por el desarrollo de su industria, cautelosa política internacional y expansión de sus colonias. CAPÍTULO II BASES DE LA TEORÍA Y CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1. LA ADMINISTRACIÓN: ¿UNA CIENCIA O UN ARTE? De acuerdo a los autores del libro “Elementos de la Administración” (Harol Koontz, Cyril O’Donnel, y Heinz Weihrich), nos dicen que “Administrar, como cualquier otra ciencia práctica (ya sea medicina, ingeniería, contabilidad, y hasta el béisbol), es un arte”1[1]. Esto significa tener conocimientos, saber cómo. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administración y es este conocimiento el que, en la medida que esté bien organizado y sea claro, consideran ellos, representará una ciencia. Por todo lo anterior, podemos considerar que la administración como práctica es un arte y los conocimientos que la respaldan pueden considerarse como una ciencia. Estos autores nos dicen que la ciencia que sustenta a la Administración es bastante rudimentaria e inexacta, y afirman que esto es cierto, dado que las numerosas variables con las que tratan los administradores son muy complejas y también porque es relativamente escasa la investigación que se ha llevado a cabo en el campo de la administración. 2. ELEMENTOS DE LA CIENCIA Sin duda la característica primordial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al descubrimiento de nuevos conocimientos. Por ello, se habla de una ciencia si posee conceptos claros, una teoría y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis, de experimentaciones y de análisis. El método científico implica la determinación de los hechos por medio de la observación. Después de clasificar y analizar estos hechos, los científicos tratan de descubrir relaciones causales. Cuando estas generalizaciones o hipótesis se ponen a prueba para verificar su exactitud o su veracidad, entonces se les denominan principios. De acuerdo a estos autores, una teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre sí, a una importante área de conocimientos. Por lo antes expuesto, podemos derivar en que en el campo de la administración, la función de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar sus conocimientos importantes de la administración. CAPÍTULO III EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A pesar de que la teoría moderna de la administración proviene de principios de este siglo, y sobre todo de los trabajos de Frederick Taylor y de Henry Fayol, desde hace muchos años antes ya se había empezado a desarrollar pensamientos y teorías muy serias a cerca de la administración. De hecho, el desarrollo de los primeros pensamientos sobre administración se remonta a los días en que las personas que trabajaban en grupos intentaron, por primera vez, alcanzar determinadas metas. A continuación, veremos algunos de los teóricos más importantes de la administración y su principal contribución a ésta: FREDERICK WINSLOW TAYLOR. Considerado el más influyente de los precursores de la administración, aplicó el método científico a la solución de problemas de fábrica. ¿Qué es la administración científica? De acuerdo a Taylor, implica una “Revolución mental” completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria; implica también la revolución mental porque parte del sector directivo, el encargado, el propietario, etc., y sin esta revolución completa en ambos lados, según él, la administración científica no existe. Afirma que ésta es la esencia de la administración científica. Taylor explica que en tiempos pasados, la administración buscaba el mayor beneficio posible para ella, mientras que los obreros los salarios más altos. Esto es lo que Taylor entendía por división del superávit. Esto debía entenderse como que, todo artículo producido tiene su precio de venta preciso. Es decir, en la manufactura de este artículo entran determinados gastos, y si se deducen esos gastos del precio de venta, lo que resta puede llamarse el superávit, y de este, nacen el beneficio para el fabricante y el salario de los trabajadores. De esta división explica Taylor, radican las grandes dificultades entre patrones y asalariados. La gran revolución mental de las dos partes bajo la administración científica, es que ambas despegan la vista de la división del superávit como cuestión primordial y juntas, es decir, cuando cesan de esforzarse las dos partes en sentido contrario y empujan las dos hacia la misma dirección, el volumen del superávit que producen es más alto; y se darán cuenta que existe amplio margen para un gran aumento de salarios para los trabajadores y un crecimiento similar de beneficios para el fabricante. A lo largo de esta línea menciona Taylor, es como tiene que desarrollarse la administración científica. Taylor considera que la ganancia más grande que puede haber bajo la administración científica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios; es la armonía que debiera existir entre patrón y empleados bajo la administración científica. Tal vez la característica más importante de la administración fue que en aquellos años en un tiempo determinado no se presentó ninguna huelga. La primera ventaja que tiene la administración científica, es que bajo ella, se obtiene la iniciativa de los obreros con absoluta regularidad; trabajo intenso, buena voluntad, e ingeniosidad; pero esto, sólo en el caso en que exista realmente la administración científica. La mayor ventaja proviene dice Taylor de las nueva obligaciones que asumen los hombres a cargo de la administración; las cuales se dividen en cuatro clases que se han dado por llamar “los cuatro principios de la administración científica”: 1. 1. El desarrollo de una ciencia para sustituir al viejo conocimiento empírico de los obreros, es decir, determinar el mejor método para realizar cada tarea. 2. 2. La selección científica y posterior mejora progresiva de los trabajadores, esto es, estudiarlos como se estudiaban las máquinas en el pasado, de modo que cada trabajador sería responsable para las tareas para las cuales estuviera mejor capacitado. 3. 3. Acostumbrar al trabajador científicamente escogido, a la ciencia, es decir, enfocarse a la educación científica y desarrollo del trabajador. 4. 4. Una división reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos secciones, una de las cuáles pasa a la administración; esto es, la división casi igual de trabajo entre la dirección y los obreros, (Cooperación estrecha y amistosa entre patrones y obreros.) Taylor resume que bajo este sistema de administración científica, todo trabajador común se eleva, se desarrolla, se instruye, puede hacer una clase de trabajo más elevada, mejor y más interesante que la que antes podía hacer. Ahora bien, la administración científica surgió en parte de la necesidad de aumentar la productividad. En E. U. Sobre todo, la mano de obra calificada era escasa a principios de este siglo, y para aumentar la productividad era preciso encontrar la manera de aumentar la eficiencia de los trabajadores. Taylor construyó lentamente un cuerpo de principios que constituyeron la esencia de la administración científica. Aportes y Limitaciones de la Administración Científica. APORTES: 1. 1. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en forma experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir más que el mismo número de personas todas las cuáles se dedican a todas las tareas. 2. 2. Los métodos de ésta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales además de las estrictamente industriales. 3. 3. Las técnicas de eficiencia (estudios de tiempo y movimientos) demostraron que las herramientas y movimientos físicos necesarios para una tarea se pueden hacer más eficientes y racionales. 4. 4. La selección y capacitación científica de los trabajadores demostró la importancia tanto de la destreza como del adiestramiento para mejorar la afectividad del trabajador. Por todo esto, podemos decir que la administración científica mostró el camino hacia la profesionalización de la administración. LIMITACIONES: 1. 1. Poco o nada de la “Revolución Mental” que explicó Taylor se llevo a cabo a la práctica. 2. 2. Los aumentos de productividad en las fábricas llevaron a despidos o modificaciones en las tarifas a destajo, que equivalían a que los trabajadores produjeran más por la misma paga. 3. 3. Taylor pasó por alto las necesidades sociales de los trabajadores como miembros de un grupo y nunca consideró las tensiones que se crean cuando éstas necesidades se ven frustradas. El dinero, no es lo único que les interesa a los trabajadores. Resumiendo, podemos decir que para Taylor su principal preocupación consistió en aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y un aumento en los salarios de los obreros por medio de la aplicación del método científico. Sus principios hacían hincapié en el uso de la ciencia, en la creación de una armonía y cooperación en los grupos, en el cumplimiento de los máximos resultados y el desarrollo de los obreros. HENRY FAYOL. Dedicó sus últimos años a promover la idea, en especial en los círculos gubernamentales, de que los principios administrativos pueden y deben aplicarse a todas las formas de organización humana, no sólo a los negocios y a la industria. Fayol sostenía que la función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la administración; dado que las demás funciones ponen en juego el material y las máquinas y esta opera sólo sobre el personal. Fayol desarrolló catorce principios de administración que a continuación veremos: 1. 1. División del trabajo. Fayol decía que cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñaran su oficio. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 2. Autoridad. Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. 3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 5. Unidad de dirección. Las operaciones que tiene un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 6. Subordinación del interés individual al bien común. El interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración. La compensación por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados como para los patrones. 8. Centralización. La disminución del papel de los subalternos en la toma de decisiones. Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad, pero también no necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. 9. La jerarquía. La línea de autoridad en una organización (hoy organigramas) pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden. Cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad. Los administradores deben ser equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad personal. Una alta rotación de personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa. Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometen errores. 14. Espíritu de equipo. Promoverlo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba el empleo de comunicación verbal en lugar de comunicación formal por escrito. Fayol fue considerado como “El padre de la Teoría de la Administración Moderna”. FRANK BUNKER GILBERTH. Es otro de los teóricos en esta materia que hablo sobre la ciencia de la administración. Él nos dice que actualmente se pueden lograr mayores cambios en un año, que lo que anteriormente se logró en siglos. En lo relativo a los métodos de trabajo y administración, Gilberth sostenía que para obtener los mejores resultados hay que registrar, medir, juzgar y conservar lo mejor de la práctica actual. La ciencia de la administración consiste en aplicar la medición a la administración y sostenerse en sus resultados. “Solo puede mantenerse la prosperidad nacional si se mide su desarrollo y se planea su adelanto como resultado de ésta medición.“ Este autor decía que la ciencia de la administración se anticipa mucho a Taylor y demás encabezadores del movimiento de esta generación. Se encontraban ya en marcha en la obra de Babbage y Adam Smith. Además, decía que la ciencia de la administración incluye mucho más de lo que encierra el término administración científica. CAPÍTULO IV EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. James A. F. Stoner en su libro “Administración”; nos habla de lo que se ha dado llamar “La escuela de Ciencia de Administración”. Al comienzo de la segunda guerra mundial, la Gran Bretaña se vio frente a diversos problemas nuevos y complejos de Guerra, que necesitaban resolver urgentemente. Viendo peligrar su supervivencia, los ingleses formaron los primeros equipos de investigación operacional, grupos de matemáticos, físicos y otros científicos que se reunían para resolver tales problemas. Combinando la experiencia de diversos especialistas en estos equipos, lograron realizar adelantos muy significativos, tecnológicos y tácticos. Ya cuando termino la guerra se vio que el sistema de investigación operacional era aplicable a los problemas de la industria. Se estaban poniendo en práctica nuevas tecnologías industriales; el transporte y las comunicaciones se habían vuelto más complicados; todo lo cual trajo una serie de problemas que no era fácil resolver por los medios convencionales. Con el desarrollo del computador electrónico, los procedimientos de la investigación operacional se formalizaron en lo que hoy se llama “La escuela de ciencia administrativa”. APORTES Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE CIENCIA ADMINISTRATIVA. Las técnicas de la ciencia administrativa son una parte bien establecida del arsenal de soluciones de problemas en la mayoría de las organizaciones grandes, inclusive en las ramas civil y militar del gobierno. Las técnicas de esta ciencia se están utilizando en actividades tales como la formación de presupuestos de capital y la administración de flujo de fondos, programas de producción, desarrollo de estrategias de producto, planificación de programas de formación de personal, mantenimiento de niveles óptimos de inventario y programación de aviones. Sin embargo, a pesar de su amplia utilización en la solución de muchos problemas, la ciencia administrativa todavía no ha llegado a la etapa en que pueda tratar en una forma efectiva el aspecto humano de una empresa. Sus aportes a la administración han sido principalmente en actividades de planificación y control, pero son todavía muy modestos en las áreas de organización, dotación de personal y dirección de la empresa. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CIENCIA ADMINISTRATIVA En los últimos años se han hecho más complejas y costosas las operaciones de las empresas, y por consiguiente se han hecho más difícil y más importante que los gerentes se tracen planes efectivos y tomen decisiones acertadas, para ayudarles en estas tareas se han desarrollado diversas técnicas y herramientas. Después de la segunda guerra mundial, nos menciona Stoner, se intensificó rápidamente la aplicación de las técnicas de ciencia administrativa a la industria, el gobierno y las empresas sin ánimo de lucro. Se utilizan igualmente, menciona, en los campos de la justicia penal, el cuidado de la salud, los sistemas educativos, estudios de trafico, etc., así también nos dice, los gerentes tienen que conocer lo suficiente a cerca de la ciencia administrativa para elegir lo que conviene a sus empresas. Estas tecnologías, concluye, son relativamente nuevas y se tiene que aprender a usarlas. CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Enfoque de la toma de decisiones. El resultado final de la ciencia administrativa debe ser información que ayude directamente a los gerentes a llegar a una decisión. 2. Aplicación del método científico. Se emplea para la solución de problemas; lo que significa nos dice Stoner, definir y desarrollar soluciones posibles. 3. Efectividad económica. El rendimiento financiero de una acción recomendada por la ciencia administrativa, debe justificar su costo en términos de economías o ingresos. 4. Uso de un modelo matemático. Aquí, la ciencia administrativa reduce los elementos complejos de un problema a sus equivalentes matemáticos. 5. La ciencia administrativa se vale de un computador. Significa procesar la información. 6. Trabajo de equipo. Los problemas son con frecuencia demasiado complejos para que una sola persona pueda resolverlos. 7. Orientación de sistemas. La ciencia administrativa considera lo que es mejor para la organización como un todo y no para un solo departamento y una sola división. PASOS BÁSICOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL ENFOQUE DE CIENCIA ADMINISTRATIVA. 1. 2. 1. Diagnóstico del problema. Antes de que pueda empezar la solución del problema hay que identificar sus elementos principales. 2. Formación del problema. Una vez definidos los elementos principales, se procede a formular el problema en términos específicos y definir a que criterios debe ceñirse la solución propuesta y que aspectos del problema están fuera del dominio del gerente. 3. Construcción de un modelo. Las dimensiones completas del problema empiezan a verse cuando se aíslan sus elementos principales, se definen las variables y se identifican los objetivos y limitaciones de la solución. Los especialistas pueden idear formulas matemáticas que describan las relaciones entre los elementos del problema, dentro del modelo se pueden cambiar a voluntad los valores de las variables controlables sin estorbar el trabajo de la organización. 4. Análisis del modelo. Al cambiar las variables controlables, un computador analiza el modelo. La combinación de valores que mejor responda a los objetivos representará la solución del problema definido. 5. Ejecución de los resultados. El gerente es el que tiene que aplicar los resultados ó archivarlos; sin embargo, éstos, se sienten mejor con la práctica que con la 3. 4. 5. teoría. Es posible que rechacen las recomendaciones de ciencia administrativa como puras teorías. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA. Ventajas. 1. 2. 1. Hace posible subdividir un problema complejo de manera que se puedan diagnosticar y manipular con facilidad. 2. Al construir y analizar modelos, los investigadores tienen que prestar atención a los detalles y seguir procedimientos lógicos y sistemáticos, lo cual aumenta las probabilidades de acierto. 3. La ciencia administrativa es útil para evaluar alternativas; es decir, si los gerentes conocen mejor los riesgos y oportunidades inherentes en las alternativas disponibles, tendrán mayores probabilidades de escoger bien. 3. Limitaciones o desventajas. 1. 2. 1. Los proyectos de ciencia administrativa, afirma Stoner, son muy caros, por esto deben someterse a un análisis previo de costo–beneficio antes de llevarlos a cabo. 2. La ciencia administrativa no se puede aplicar efectivamente en muchas situaciones, esto debido a que algunos problemas son demasiado complejos para las herramientas matemáticas de las que se dispone; por lo que todavía se requerirá el juicio intuitivo de los gerentes. 3. Stoner en su libro, manifiesta que, la mayor desventaja de la ciencia administrativa es que fácilmente puede convertirse en una técnica alejada de la realidad, ya sea por los defectos de los supuestos iniciales respecto de un problema, o porque se pasan por alto algunas variables esenciales. 3. La ciencia administrativa, concluye, puede dar guía sobre un problema, pero nunca puede reemplazarse el criterio gerencial. PROBLEMAS DE APLICAR ENFOQUES DE CIENCIA ADMINISTRATIVA A pesar de que la ciencia administrativa se ha utilizado con éxito para resolver muchos problemas en los negocios, en las empresas sin ánimo de lucro y en el gobierno, sus resultados no siempre se llevan a la práctica. Un gerente estudioso de la ciencia administrativa llamado C. Jackson Grayson, Jr., da cinco razones por las cuales muchos gerentes se abstienen de utilizar las técnicas de ciencia administrativa. 1. 1. Falta de tiempo. Los gerentes no utilizan la ciencia administrativa porque consume demasiado tiempo. 2. 3. 4. 5. 2. Inaccesibilidad de los datos. Se necesita demasiado tiempo, esfuerzo y gasto para obtener la información que exige un modelo de ciencia administrativa. 3. Resistencia al cambio. Todo mundo encuentra resistencia cuando trata de inducir a la gente a que cambie sus maneras ya establecidas de hacer las cosas. 4. Largo tiempo para la respuesta. Los científicos administrativos estudian los problemas en una forma sumamente metódica, que puede consumir mucho tiempo, cuando los gerentes tal vez necesitan una solución rápida. 5. Simplificaciones que las invalidan. Como muchas áreas importantes de la administración (problemas humanos, política organización, luchas por el poder, etc.) no se pueden cuantificar, la ciencia administrativa las excluye de sus ecuaciones matemáticas. Los modelos resultantes pueden producir soluciones inútiles porque los supuestos y simplificaciones en que se basan están demasiado alejados de la realidad. Este estudioso no pide que se abandone la ciencia administrativa, más bien reafirma su potencial siempre que se le corrijan sus defectos y limitaciones. Dice que para hacer sus métodos aceptables, los científicos administrativos deben mostrar mayor comprensión del ambiente confuso, complicado y de tiempo muy limitado en que se mueve el gerente. DISTINTOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN ENFOQUE 1. 1. casos. Empírico o de CARACTERÍSTICAS Y/O LIMITACIONES CONTRIBUCIONES  Todas las  Estudia la experiencia por medio de situaciones son diferentes. casos. Identifica los éxitos No intenta identificar los principios. Valor limitado y los fracasos. para desarrollar una teoría de la administración.  Hace caso omiso  Centra su atención 2. 2. Del en el comportamiento de la planeación, la comportamiento interpersonal, en las organización y el control. interpersonal. relaciones humanas, el liderazgo y la motivación. Se basa en la psicología individual.  Con frecuencia no 3. 3. Del  Hace hincapié en comportamiento grupal. el comportamiento de las se integra a los conceptos, personas en grupos. Se principios, teoría y técnicas basa en la sociología y en de la administración. la psicología social. 4. 4. De sistemas  Se preocupa tanto  No toma en sociales de cooperación. por los aspectos del cuenta muchos de los comportamiento conceptos, principios y interpersonal como grupal, técnicas administrativas. 5. 5. De sistemas socio– técnicos. 6. 6. De la teoría de las decisiones. 7. 7. De sistemas. 8. 8. Matemático o de la “Ciencia de la Administración” que conducen a un sistema de cooperación.  Centra su atención en la producción, las operaciones de las oficinas y demás áreas que presenten estrechas relaciones entre el sistema técnico y las personas.  Centra su atención en la toma de las decisiones, en los grupos o personas que deciden y en el proceso de toma de decisiones.  Las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce las importancia de estudiar la relación existente entre planeación, organización, y control en una organización y en sus diferentes subsistemas.  Considera a la administración como un proceso puramente lógico, expresado en símbolos y relaciones matemáticas.  Solo hace caso del trabajo de los obreros y de los niveles inferiores de los empleados.  La administración consiste en algo más que decisiones.  Analiza la relación entre sistemas y subsistemas, así como las acciones recíprocas entre las organizaciones y su medio ambiente externo. Es difícil considerarlo como un nuevo enfoque de la administración.  Muchos de los aspectos de la administración no pueden convertirse a modelos. Las matemáticas representan una herramienta muy útil pero difícilmente pueden ser una escuela o un enfoque de la administración.  Existen dificultades para determinar todos los factores de contingencia pertinentes y para mostrar sus relaciones puede resultar muy complicado.  No identifica la representación o la coordinación como una función separada. La 9. 9. De contingencias o  La teoría de las situacional. contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre las pautas de comportamiento organizacional. 10.10. Operacional.  Vincula entre sí conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos con los enfoques administrativos. Es un intento por desarrollar una ciencia y una teoría que tenga aplicación práctica. Distingue el conocimiento administrativo del no administrativo. Desarrolla un sistema de clasificación construido alrededor de las funciones administrativas de planeación, organización, integración, dirección y control. coordinación, por ejemplo, es la esencia de la práctica de la administración y es el propósito de administrar. Existen teorías que consideran que administrar, es un ejercicio de procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos. Quizás los teóricos más conocidos de este grupo sean los investigadores de operaciones, muchos de los cuales se llaman a sí mismos “Científicos de la administración”. Este grupo cree que administrar, organizar, planificar o tomar decisiones son procesos lógicos, es posible expresarlos mediante símbolos o relaciones matemáticas. Por medio de este artilugio los problemas pueden expresarse en términos de relaciones básicas y, cuando se busca una meta determinada, con frecuencia el modelo puede concebirse de manera que sugiera la decisión que represente la mejor solución. AUTO EVALUACIÓN 1) ¿Qué cambio dio inicio a la llamada revolución industrial? 2) ¿Qué inventos permitieron el inicio de la revolución industrial? 3) ¿Cuáles fueron las consecuencias que trajo la revolución industrial? 4) ¿La administración es una ciencia o un arte? 5) De acuerdo a estos autores ¿cuál es la característica primordial de cualquier ciencia? 6) ¿Qué es el método científico? 7) ¿Qué es una teoría? 8) ¿Qué elementos debe tener la ciencia para hablar de ella como tal? 9) ¿A qué aplicó Taylor el método científico? 10) ¿Cuál es la mayor ventaja que Taylor considera se obtiene bajo la administración científica? 11) Según Taylor ¿qué es la administración científica? 12) ¿Qué es lo que Taylor entendía por división del superávit? 13) ¿Cuáles son los cuatro principios de la administración científica? 14) ¿Cuáles son las principales ventajas de la administración científica? 15) ¿Cuáles fueron las principales limitaciones de la administración científica? 16) ¿Cuáles son los catorce principios de administración que enuncia Fayol? 17) ¿Cuáles son los aportes y limitaciones del enfoque de ciencia administrativa? 18) ¿En qué áreas se puede aplicar las técnicas de ciencia administrativa? 19) ¿Cuáles son las características de la ciencia administrativa? 20) ¿Cuáles son los pasos básicos para la solución de problemas en el enfoque de ciencia administrativa? 21 ¿Cuáles son las principales ventajas de la ciencia administrativa? 22) ¿Cuáles son las principales limitaciones de la ciencia administrativa? 23) De acuerdo a Jackson Grayson, ¿cuáles son los problemas de aplicar enfoques de ciencia administrativa? 24) De acuerdos a los distintos enfoques de la administración, ¿qué características presenta el enfoque matemático o de la ciencia de la administración? 25) ¿Cuál es la principal limitación de este enfoque? EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. ¿Cuáles fueron las principales características de la revolución industrial? ¿La Administración se considera una ciencia o un arte? 3. ¿Cuáles son los elementos del método científico de acuerdo a los autores del libro “Elementos de la Administración”? 4. 5. Para Taylor ¿qué es la administración científica? ¿Cuáles son los cuatro principios de la administración científica de Taylor? 6. 7. 8. 9. 6. Enuncia y explica brevemente los catorce principios de administración de Taylor. 7. Enuncia y explica brevemente las características de la ciencia administrativa o ciencia de la administración. 8. Enuncia dos ventajas y desventajas de la ciencia administrativa o ciencia de la administración. 9. De acuerdo a los distintos enfoques de la administración menciona las características y limitaciones del enfoque matemático o de la ciencia de la administración. 3.-LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. ENFOQUE ADMINISTRACIÓN JUAN GARZA MARTÍNEZ CONTENIDO: • • ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO LA OBRA DE TAYLOR 1. Primer periodo de Taylor 2. Segundo periodo de Taylor LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del obrero 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Concepto del Homo Economius 7. Condiciones de trabajo 8. Estandarización 9. Supervisión funcional CLÁSICO DE LA • • • PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1. Principios de la administración científica de Taylor 2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor 3. Principios de eficiencia de Emerson 4. Principios básicos de Ford 5. Principio de excepción EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1. Mecanismo en la administración científica 2. Súper especialización del obrero 3. Visión microscópica del hombre 4. Ausencia de comprobación científica 5. Enfoque incompleto de la organización 6. Limitación del campo de aplicación 7. Enfoque prescriptivo y normativo 8. Enfoque de sistema cerrado • A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quién desarrolló la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización en el trabajo obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. De este modo, en general, en el enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. 1. De una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (18631947), por haber aplicado los principios de esta teoría en sus negocios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempeña, constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución. Ese cuidado analítico y detallado permite la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organización racional del trabajo (ORT). Fue, además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis de la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". Su principal característica es el énfasis en la estructura. Administración científica Enfoque clásico de administració Taylor Énfasis de las tareas Teoría clásica Fayol Énfasis en la estructura ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la Revolución Industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber: 1. el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo que produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado, que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la 2ª. Revolución Industrial lleva a una sustitución de las teorías de carácter totalizante y global - como vimos en el capítulo anterior - por las teorías micro industriales de alcance medio y parcial, como se verá en los próximos capítulos. Con la gran empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales para el planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación; 2. la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios se instala en los Estados Unidos, entre 1880 y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Surge el inicio de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y del fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los obreros, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc. Inicialmente, los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyo principio, en sustitución de las leyes científicas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organización. CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO Año 1776 Nations 1832 1895 1903 1909 1910 1911 1912 Autores Adam Smith Libros An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Charles Babbage On the Economy of Machinery and Manufactures Frederick W. Taylor Piece Rating System Frederick W. Taylor Shop Management Harrington Emerson Efficiency as a Basic for Operations and Wages H.L Gantt Work, Wages and Profits F.B. Gilbreth Motion Study Frederick W. Taylor The Principles of Scientific Management Harrington Emerson The Twelve Principles of Efficiency 1914 1915 1916 1919 1923 1930 1931 1932 1933 1937 1938 1939 1943 1944 1945 1949 F. B. Gilbreth L. M. Gilbreth R. F. Hoxie Henri Fayol F. B. Gilbreth W L. Gantt Oliver Sheldon Henry Ford Henri Fayol J. D. Mooney & A.C Reiley H. Myers Lyndall F. Urwick L. Gulick & L. F. Urwick Stuart Chase C. P McCormick James D. Mooney L. D. White Lyndall F. Urwick Peter F. Drucker L. Urwick & E.F.L. Brech M. Dimock M. C. H. Niles R. M. Barnes Primer of Scientific Management The Psychology of Management Scientific Management and Labor Administration Industrielle et Générale Fatigue Study Organizizing for work The Philosophy of Management My Life and Work Industrial and General Administration (trad. Inglesa) Onward Industry Human Engineering Management of Tomorrow Papers on the Science of Administration Men and Machines Multiple Management The Principles of Organization Introduction to the Study of Public Administration The Elements of Administration Concept of a Corporation The Making of Scientific Management The Executive in Action Middle Management Motion and Time Study LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingenieros norteamericanos Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA: Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Bath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época. Su preocupación inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. LA OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducías a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudias el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza. 1. Primer período de Taylor Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "A Note on Belting" (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, "A Piece Rate System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produce más. En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es: El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción; para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción; los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse; los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla; debe cultivarse una atmósfera íntima y cordial de cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él. 2. Segundo periodo de Taylor Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica (principios de administración científica) (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: 1. holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así: el error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempeño de gran números de obreros, el sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de sus intereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización; falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual de difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común. Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantación requiere de un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo. A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venia sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba. El hecho de haber sido el primero en hacer una análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de dirección, e instalado una oficina de planeación, en resumen, el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización. La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: “Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad". Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son: a) estudios de tiempos y estándares de producción; b) supervisión funcional; c) estandarización de herramienta e instrumentos; d) planeación de tareas y cargos; e) el principio de excepción; t) utilización de las reglas de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo; g) guías de instrucciones de servicios; h) la idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente; i) la clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura; j) diseño de la rutina de trabajo. Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía - por la esencia del sistema - que exige una revolución mental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científica. El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores. Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el contrario, la administración científica tiene por fundamental la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción. LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo. Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos; estudio de la fatiga humana; división del trabajo y especialización del obrero; diseño de cargos y tareas; incentivos salariales y premios por producción; concepto de homo economicus; condiciones ambientales de trabajo; estandarización de métodos y de máquinas; supervisión funcional. A continuación se tratará cada uno de estos aspectos. 1.ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimientos (motion-time study), por ello comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de las mismas en una serie ordenada de movimientos simple. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: 1. 2. eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces; volver más racional la selección y entrenamiento del personal; 3. 4. 5. 6. mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción, distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo; tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción; calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humanos; adaptación de los obreros a la propia tarea; entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos; mayor especialización de las actividades; establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera. 1. Buscar 1O.Utilizar 2. Escoger 11 Descargar 3. Coger 12.inspeccionar 4. Transportar desocupado 13.Asegurar 5. Transportar cargado 14.Esperar inevitablemente 6. Posicionar (colocar en posición) 15.Esperar cuando es evitable 7. Pre-posicionar (preparar para colocar 16.Reposar en posición) 17.Planear 8. Reunir (amontonar) 9. Separar Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth. Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización. Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de la producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 1OO% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia es la relación entre los que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la productividad. 2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) b) c) evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista fisiológico los movimientos útiles. dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimiento) El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: disminución de la productividad; pérdida de tiempo; aumento de rotación de personal; enfermedades; disminución de la capacidad de esfuerzo En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) b) c) relativos al uso del cuerpo humano; relativos a la distribución física del sitio de trabajo; relativos al desempeño de las herramientas y del equipo. Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. 3.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo. Se tenia la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia. Un obrero desempeña la tarea total Varios obreros desempeñan paralelamente partes de la tarea Varios obreros desempeñaban en serie las partes de una tarea total La división del trabajo y la especialización del obrero. 4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización. Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especificas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores. Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla. En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente. La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a) b) c) d) e) mayor. admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción; minimización de costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo); reducción de la posibilidad de errores en la producción, con o que se disminuyen desperdicios y devoluciones; facilita para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados; aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad 5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción La idea fundamental que se tenia era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): los que produjesen poco ganarían poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacia necesario un estimulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar -es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. R e m u n Premio por producción e r a c i ó n 100% 110% Piezas producidas y nivel de eficiencia Plan de incentivo salarial. Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez mas reducido, y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericanos a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rígida supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administración, tiene 38 años y es el único director que no tiene participación accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, desde cuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del departamento de personal, tenia contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada la administración de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Río de Janeiro. Hace dos años volvió a Sao Paulo como director financiero de Alfa S. A., en la fábrica localizada en Santo Amaro. Rápidamente renovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por él. Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran industria textil. Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran número de pequeños grupos de trabajo, de 5 ó 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que también trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño número de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos a la vez, pasando a otro proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eran siempre no repetitivas e involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como cada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (como herreros, mecánicos, soldadores, etc.) necesarios totalmente un proyecto. Además de eso como los grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia. El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Así, al lado de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los "estables"), entró a trabajar un volumen apreciables de nuevos contratación de "novatos", a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados "estables" llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone: "¿Por qué contratan ustedes tanto novatos? Nosotros podemos trabajar muchos más y mejor". Leone entendió que aquel significaba que los obreros podían trabajar mucho más y que sí no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de trabajo. Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción sino sólo en supervisión. El planeamiento y el control directamente en la producción quedaría totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros. Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción. Leone tiene fama de ser un administrador "duro" y centrado casi exclusivamente en los problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los "estables" consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la administración de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían internamente. La dirección de la empresa, por tanto, recibió con asombro un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S. A. contra sus obreros, acusándola también de pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. "¿Por qué los obreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?" 1. GERENTE DE PRODUCCIÓN Cree, que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizar su trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería por turno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los montacargas. El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de sus operadores. Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recargo de baterías de los montacargas y el área de servicio de mantenimiento. También estuvo de acuerdo con que instalaran motores diesel para suplir los tres generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionara con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga para el sistema eléctrico de la fábrica. 2. GERENTE DE ABASTECIMIENTO Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física (layout) de la fabrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, debido al enorme volumen de producción. Los ayudantes del almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setenta lugares diferentes al mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar parte de la congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a proyectar un flujo de producción considerable. Ahora, infortunadamente, los problemas son enormes y difíciles de resolver. En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de producción aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar correctamente y éstos dicen que los operadores de los montacargas están atrasando deliberadamente la producción porque quieren ganar horas extras, y por eso pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado baterías innecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le gusta mucho la idea del director general respecto de un programa de entrenamiento para los supervisores, pues no hay un minuto disponible para hacer eso ahora. Él piensa que lo que realmente se necesita es esperando que los montacargas cambiasen sus baterías. Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos toneladas. Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargados de baterías por un nuevo sistema de carga, alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en el área de mantenimiento, con sesenta y seis puestos de carga y un área de enfriamiento de baterías. También se solicitaron baterías adicionales para que cada montacargas tuviera dos a su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado en la utilización de procedimiento correctos para el mantenimiento de las baterías. Normalmente se utilizan cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero y segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turno para hacer las reparaciones necesarias. Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los costos de esa área están completamente desordenados: las horas extras no presupuestadas están aumentando, los costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la estimada durante los últimos tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están elevados, los operadores de os montacargas están reclamando por el exceso de trabajo y de horas extras y porque las baterías exhalan gases de ácido, nocivos para su salud. La sobreutilización de os montacargas provoca el desgaste rápido de las baterías: de allí, las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de mantenimiento. El personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia rápidamente las baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez, conjuntamente con los gerentes de producción y de mantenimiento, puedan resolver algunas cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programa de entrenamiento que el director general desea. 3. GERENTE DE MANTENIMIENTO Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento con tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio de baterías ha estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los montacargas tan de prisa como puede para no ocasionar demoras o filas de montacargas. Además que están si espacio físico disponible para almacenar las baterías que no pueden ser fácilmente reparadas por el personal. Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los puestos de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y cuando se compraron dos baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los cálculos hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho horas de carga y ocho horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías. del personal, del departamento médico y del departamento de relaciones laborales. Manifiesta además que útilmente el área se ha enfrenado a problemas por la negligencia de algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas del trabajo; reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido, el departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores que se presentan con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano de obra admitida en la firma durante los últimos años. Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea resuelvan los problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza y la imposición. Considera que la motivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero la partida presupuestal disponible para este tipo de entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría externa en recursos humanos, pues el personal ya está completamente sobrecargado con las obligaciones diarias. De todas maneras, piensa que la reunión con lo gerentes será un óptima oportunidad para discutir algunos asuntos pendientes. CASO ALFA S. A. Alfa S. A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba -antes de iniciar la fabricación y el montaje- ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto por ingeniero y proyectistas. La dirección de Alfa S. A. está compuesta así: • • • Director presidente: Alfredo Batista de Campos Director financiero: Eduardo Negreiros Director Industrial: Oswaldo Leone Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo intimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuación. 6. CONCEPTO DEL HOMO ECONOMICUS premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo. 7. CONDICIONES DE TRABAJO Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes: a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea; b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción; c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador; d) la provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas con elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador. procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. 9. SUPERVISIÓN FUNCIONAL La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistentes hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función. Según Taylor, La característica más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular. Supervisor de Obrero A Supervisor d mantenimien Obrero B Obrero C Supervisor de calidad Obrero D “Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos. En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fueron administrativos y empresariales quienes habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación. Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son: 1. Principios de la administración científica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método; Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, preparativos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar 2. 4. Principios de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Los cuatro principios de la administración científica de Taylor. 2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor Además de los cuatros ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8. 9. 10. 11 3. estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles; estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse, seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignados; dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente; separar las funciones de planeación de las ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas; especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución: preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados; estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; dividir proporcionalmente entre las empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización; controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla; clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso; Principios de eficiencia de Emerson Harrington Emerson(1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efflciency son los siguientes: 1. trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales; 8. 9. 1O. 11. 12. fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo; fijar normas estandarizadas para el trabajo; Fijar normas estandarizadas para las operaciones; establecer instrucciones precisas; fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años 60. 4. Principios básicos de Ford El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (18631947), inició su vida como un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa época imaginó y proyectó un modelo de automóvil auto impulsado y en 1899 fundó, con algunos colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió la financiación para fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. EN 1926 ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la producción en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial. La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema: 1. 2. la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua; el trabajo es entregado al trabajador en. lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a 2. 3. el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado; principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de la producción o debe ser rápida como plantea Ford en su libro: “El mineral sale de la mina el sábado y libro: es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde"; principios de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (Productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo período, y el empresario puede tener mayor producción. El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico, coordinado y económico. Ford file uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. 5. Principios de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiada atención del administrador. Este debería verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los estándares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados y localizados par la debida toma de decisiones. De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los los mandos superiores. El principio de excepción es, entonces, un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa. El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran sólo los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la delegación, que se convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente aceptado. los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentarán la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las principales criticas a la administración científica pueden resumirse así: 1. Mecanismo en la administración científica La administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero. A pesar de que la organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como “una distribución rígida y estática de piezas", o sea, como una máquina: de la misma forma como construimos una máquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos, también una organización, de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación “teoría de la máquina", daba por algunos autores, no sólo a la administración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la teoría de la burocracia que surgió posteriormente. Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos, permitían la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar de producción, coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente. Selección científica Plan de incentivos salariales Estudios de tiempos Determinació del método d trabajo Estándar de producción Supervisión funcional Máxima eficiencia Mayores ganancias y mayores salarios Ley de la fatiga Condiciones ambientales de trabajo Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica. instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación”. Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operación. Su método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. “en cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto un papel positivo, que es restablecer la energía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difícil determinar si el aumento de la productividad, presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo a un premio, dado que él considera el aumento salarial como elemento motivador”. Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista típico de esa teoría. De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organización. En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial. 2. Super especialización del obrero. En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples - resultado de aquella subdivisión - pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza. Esas formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana. La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de tareas y a permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aún no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta verdadera racionalización; este es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo, y también por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstas estrechamente definido. Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada nivel". La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia. "Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se determina a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aquí el problema de la transmisión jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar”. 3. Visión microscópica del hombre. La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre -en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromático del administrador: “La aceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de los mejores Instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria. Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia". “La industrialización extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromática, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes". Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema -observando la productividad- en un principio que individualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno socio-psicológico es más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal". “Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas colectivas más o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se transmiten entre los trabajadores en cuanto al ritmo dentro del cual deben La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensa crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y también con un desequilibrio en la ponderación de las mismas. De allí, la unilateralidad de esa teoría y su concentración exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función. Al lado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las características del hombre y las características de la máquina- esa preocupación inicial no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial de si se adaptada mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiando por los ingenieros industriales, dentro de sus limites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica dela organización. Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no calificadas -como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañileríavalorando sólo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiando principalmente a través de datos estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes y que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana. Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como elementos recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. 4. Ausencia de comprobación científica La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis. 5. Enfoque incompleto de la organización Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, quienes se toman como individuos aislados y ubicados' de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omite interacciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera. 6. Limitación del campo de aplicación Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque. El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. En otros términos, el estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensa la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para aspectos son importantes para la continuidad de la producción en masa, de la super especialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo. 7. Enfoque prescriptivo y normativo La administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cómo deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento. capitulo posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variables apenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos más importantes. A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor y a los seguidores de la administración científica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores buscan demostrar que Taylor, como creador de la administración científica, fue realmente el padre de la teoría de las relaciones humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivación y del comportamiento individual. RESUMEN La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero período de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de os obreros, extendiéndose en el segundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en las especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el superviso, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teoría de la máquina, la super especialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre -tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial-, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios, PREGUNTAS PARA REPASO Y ANÁLISIS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1O. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Comente los principios de administración de Taylor. ¿En qué aspectos el análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos sirvieron de base el trabajo de Taylor? Explique ¿qué es la eficiencia? ¿Qué es la división del trabajo y la especialización del obrero? ¿Qué es el diseño de cargos y de tareas en la administración científica? Explique el concepto de homo economicus. ¿Cuál es la influencia de las condiciones del trabajo para la administración científica? ¿Qué es la estandarización? ¿Qué es la supervisión funcional? Comente los principios de eficiencia de Emerson. Comente los principios básicos de Ford. ¿Qué es el principio de excepción? Explique el mecanismo de la administración científica. Explique la super especialización del obrero, como un problema impuesto por la administración científica. ¿Por qué se habla de visión microscópica del hombre? Explique cómo la administración científica se caracteriza por la ausencia de comprobación científica. ¿Por qué se habla de enfoque incompleto de la organización? ¿Qué significa limitación del campo de aplicación? CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S.A. La industria de Autopartes San Pedro S.A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de Sao Paulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas de automóviles. La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante dela compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual. Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir situaciones que le incomodaban desde hacia algunos meses. Como los operadores de los montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre "disciplina y motivación", a fin de eliminar el problema existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa. 5.-Teoría clásica de la administración de Fayol ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS SALVADOR ALFREDO FRANCO LÓPEZ INTRODUCCIÓN Las teorías son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo. En un sentido formal, una "teoría" es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables. Nos ofrecen un enfoque estable para entender de lo que experimentamos y formarnos criterios para determinar lo que es importante y podernos comunicar con eficiencia y seguir aprendiendo sobre nuestro mundo. CONTENIDO: EL APÓSTOL DE LA MASA EN PRODUCCIÓN PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN ¿PORQUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN? EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W. Taylor Contribuciones de la teoría de la Administración Científica Limitaciones de la teoría de la administración científica Henry L. Gantt Los Gilbreth ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS El movimiento de las relaciones humanas Los experimentos de Hawthorne Conceptos de calidad aplicados a teorías de relaciones humanas De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CONCLUSIONES CUESTIONARIO BIBLIOGRAFÍA Henry Ford y el Modelo T llevan muchos años siendo símbolos de la era industrial moderna. Incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron, en gran parte, a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría administrativa que preferiría, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la administración. Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy hábil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, había construido el Modelo T. En los Primeros años del Presente siglo, cuando se introdujeron los automóviles, éstos eran símbolo de posición social y riqueza, así como propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendió que la única manera de producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentró las actividades fabriles en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no producía una parte terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente operación. Ford logró eficiencias notables: aunque la producción del primer Modelo T requería 12 horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos. Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto mas presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había. En 1913, la rotación de personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la línea de montaje no se detuviera. Ford tomó una medida sin precedente para su época al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara con más ahínco. Tras el anuncio de que se duplicarían los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los días a la planta de Ford en busca de trabajo. Fue necesario llamar a la policía para controlar a la multitud. La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automóvil de precio asequible, producido en masa y que cambió a la sociedad. Sin embargo, Ford también es importante como teórico de la administración porque desarrolló ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. Es más, contrató a teóricos, como Frederick Winslow Taylor, y les ofreció la oportunidad de aplicar sus teorías de la administración. En este capítulo se verá cómo se desarrollaron diferentes teorías de la administración y cómo han ido evolucionando. Sin embargo, primero se analizarán algunas de las ideas iniciales sobre cómo dirigir las organizaciones con eficacia. Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos heredaron Nicolás Maquiavelo y Sun Tzu. MAQUIAVELO Y SUN TZU: VIEJOS ESTRATEGAS. Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar en la administración de las organizaciones contemporáneas. 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. 3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pro no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas". Otra obra clásica que ofrece sus conocimiento a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil año. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarlo! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar desde hace mucho se ha utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. Cuando estudie el capítulo sobre estrategia y planificación, recuerde las palabras de Sun Tzu. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus conceptos nos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estado Unidos ni n este siglo. Al analizar la administración en las organizaciones desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar concretos, debemos tener cuidado de no colocarnos anteojeras culturales ni históricas. PORQUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN. En primera instancia, las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante. En el caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante para las teorías sobre su negocio. es decir, su teoría de la administración incluía, entre otras cosas, este supuesto sobre la oferta de mano de obra. En seguida las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez más complejas con otras personas. Imagínese lo frustrado que se sentiría usted si en su trato con los demás, ¡siempre tuviera que definir desde los supuesto más básicos del mundo en que vive! Como Ford y sus gerentes entendían perfectamente su teoría sobre la producción de automóviles, podían interactuar sin problema al enfrentar los desafíos de todos los días. En tercera, las teorías nos permiten, de hecho son un reto, seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por definición, las teorías tienen límites; cualquier teoría sólo puede abarcar cierto espacio. conscientes de ello, más valdría que nos preguntáramos si existen otras alternativas para contemplar el mundo (sobre todo cuando parece que nuestras teorías ya no "encajan" con nuestra experiencia) y que consideráramos las consecuencias de adoptar otras ideas. Los dos casos siguientes son muy instructivos. Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría de la llamada Guerra Fría dominó las actividades diplomáticas entre Estado Unidos y la Unión Soviética. En el transcurso de esos años, la mayor parte de los diplomáticos y mandos militares no pensaban en como sería el mundo si la Guerra Fría se acabara. Ahora, sin embargo, la teoría de la "Guerra Fría" ya no encaja en nuestra experiencia, y los funcionarios del gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están desarrollando rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran enemigos, en forma de cooperativa. El otro caso nos remonta a Henry Ford, Ford ha sido blanco de criticas porque no aprovechó su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañía. Mientras que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se refería al precio, Alfred Sloan estaba transformando a General Motors. A partir de la década de 1920, Sloan rechazó parte de la teoría de Ford para dirigir su negocio y optó por buscar otras formas de diseñar automóviles y de organizare la producción y la distribución. la estrategia de la mercadotecnia de GM siempre había sido comercializar autos que interesaran a diferentes segmentos del 'público, en todo el país. Sloan constituyó divisiones independientes, sujetas a la dirección central de la oficina matriz, para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. A diferencia de Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio. En este capitulo, se analizarán cuatro escuelas del pensamiento de la administración. La escuela de la administración científica, la escuela de la teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administración. Si bien estas escuelas o EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del presente capítulo, y del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted vaya estudiando la teoría de la administración, verá que aunque la preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la década de 1990, aún se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros días. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus zapatos como estudiantes de administración. Suponga que usted está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos. su fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de sus empleados crecieron en comunidades agrícolas. Las rutinas industriales les son nuevas. Además, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien inglés, si es que lo hablan . En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente, sentirá mucha curiosidad por saber cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que usted entienda qué es importante para estas personas. Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del siglo XX. En la década de 1980, 8.7 millones de extranjeros ingresaron a Estados Unidos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra. Éstos, con frecuencia, manifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a la existente antes de ellos, cuando se presentó el advenimiento de la era industrial. Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos. En esta sección, se repasará una serie de conocidos enfoques acerca de la teoría de la administración de los primeros días, que abarcan la administración científica, la teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la ciencia de la administración. Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y teóricos que desarrollaron estos supuesto sobre las relaciones humanas lo hicieron con pocos precedente. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Por consiguiente, usted puede pensar que los supuestos que los supuestos que plantearon resultan sencillas o poco importantes, pero fueron cruciales para Ford y sus contemporáneos. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA FREDERICKW. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea. 2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. 3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica. 4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomo el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador. Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su pían el sistema de tasas diferenciales. CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos. LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios. HENRY L. GANTT Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial. Gantt empezó a realizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestro días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estado Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt. LOS GILBRETH Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) contribuyeron al movimiento de la administración científica en equipo. formado por marido y mujer. Lillian y gran colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimiento mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas. HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. El documento 2-1 contiene los 14 principios de la administración que Fayol "tenía que aplicar con más frecuencia". Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales MAX WEBER El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL 1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna. 2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal. 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdo que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad. 5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo 7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. 9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos más adecuados para ellas. 11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización 13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que atribuimos a la palabra burocracia cuando la vemos en Weber. Él, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y a la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford, Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se ha convertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holistico" de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. FolIett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Follett. CHESTER I. BARNARD Chester Barnard (1886-1961), como Follett, introdujo elementos a la teoría clásica que serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. De este modo, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo. EFICIENCIA Y LA FÁBRICA Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración. Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyen la organización. Como los ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces. LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fabrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros. En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico, para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales, usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron "científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas". Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos. CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A TEORÍAS DE RELACIONES HUMANAS La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía global del presente, muchas empresas han tomado la decisión de "reducirse" o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthorne han abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos de las líneas aéreas, los problemas surgidos por la industria de la aviación, como las guerras de precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente. La gerencia, obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. En segundo, los científico de las conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico es la obra de James March y Herber Simon, de finales de la década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo ha relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "persona compleja". Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una concepción de la "persona compleja". Según McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X era un obstáculo para la administración de la Teoría Y. Nótese que las raíces de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus principios. Jack Welch, ejecutivo máximo de General Electric, de acuerdo con los postulado de McGregor, argumenta que la gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las personas piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas sin látigos ni cadenas". ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de oraciones. Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de 1 de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba Cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialista en 1 de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la 1 de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estado Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "¿que pasaría si el futuro fuera así?" que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones. los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría "moderna" de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organización. Si el presente capítulo aún no le ha despertado en la mente los muchos estilos administrativos a los que ha esta expuesto, sí le habrá preparado para el día en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la "ciencia de la administración" que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas. Aunque es imposible pronosticar qué estudian las generaciones del futuro, en esto momentos sí es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, según nuestra nomenclatura. CONCLUSIONES Las teorías modernas de la administración en realidad compuesta por muchas teorías que han perdurado, nos permiten segur aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, las teorías también tienen límites, cualquiera de estas puede abarcar cierto espacio, mas valdría que nos preguntáramos si existen otras alternativas para contemplar el mundo que nos rodea y poder comunicarnos con eficiencia. CUESTIONARIO 1. ¿Quién es el apóstol de la producción en masa? 2. ¿Qué es una teoría? 3. ¿Cuál es la evolución de la teoría administrativa? 4. ¿Cómo nació la teoría de la administración científica? 5. ¿Cuáles fueron los 4 principios que desarrollo Tayíor para un buen funcionamiento de la empresa? 6. ¿Cuáles fueron las contribuciones de la teoría de la administración científica? 7. ¿Cuáles fueron las limitaciones de la teoría de la administración científica? 8. ¿Qué diferencia tiene la escuela de la teoría clásica con la administración científica? 9. ¿Porqué desarrolló Fayol los 14 principios del comportamiento gerencial? 10. Para Max Weber ¿que era más importante en su teoría de burocracia? 11. ¿Porqué Mary Parker Follet introdujo elementos nuevos como el de las Relaciones Humanas? 12. ¿Cuál era la idea principal de Chester I. Barnard con sus estudios de sociología y filosofía? 13. ¿Cuales fueron las ventajas de la Escuela Conductista? 14. ¿Cuál fue el movimiento de las Relaciones Humanas? 15. ¿Qué ventajas tienen los estudios de Hawthorne? 16. ¿Cuál es la diferencia de las Relaciones Humanas al enfoque de la ciencia conductista? 17. Según McGregor ¿que diferencia hay entre las dos hipótesis que existen que son la Teoría X y la Teoría Y? 18. ¿Las ventajas que tiene la Teoría Y? 19. ¿Qué ventajas tiene la Escuela de la ciencia de la administración? 20. ¿Cuáles fueron los avances recientes de la teoría de la administración? 6.- Teoría neoclásica IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN JUAN MANUEL BENAVENTE BORBOLLA Para el enfoque clásico, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Para los autores clásicos, la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumenta la calidad de la supervisión o dirección, incrementando los niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización se hace a costa de un aumento en los niveles jerárquicos. Es una distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos. Por otro lado, la especialización horizontal se presenta cuando en una organización se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de un mayor número de órganos especializados, a un mismo nivel jerárquico, cada cual en su tarea. a este tipo de especialización se le denomina también proceso funcional. La especialización horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida con el nombre de departamentalización, por su tendencia a crear departamentos. La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos. DEPARTAMENTO. Designa un área, división o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Las funciones son homogéneas, en la medida en que su contenido presente ciertas semejanzas entre sí. Así, el principio de la homogeneidad. La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. La departamentalización fue estudiado exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme énfasis. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano. En otros términos, los cuatro factores de la departamentalización, según Gulick, son: 1. ORGANIZACIÓN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o servicio. 2. ORGANIZACIÓN POR PROCESO: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar. 3. ORGANIZACIÓN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. 4. ORGANIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo. Los tipos de departamentalización más mencionados por la teoría neoclásica son los siguientes: 1. Departamentalización por funciones. 2. Por productos o servicios. 3. Por localización geográfica. 4. Por clientes 5. Por fases del proceso (o procedimiento) 6. Por proyectos. 7. Por tiempo. 8. Por número. 9. Por ajuste funcional. En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas. Ventajas de la departamentalización funcional a) a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento más interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y común. Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la b) b) departamentalización funcional "garantiza el máximo de utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas". c) c) Permite la economía de los recursos, por la utilización máxima de las personas y máquinas y por la producción en masa. d) d) Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal. La departamentalización funcional es más indicada para circunstancias estables y e) e) de poco cambio, que requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios f) f) que permanezcan inalterables por largo tiempo. g) g) La departamentalización funcional refleja uno de los más altos niveles de auto orientación de una organización, de introversión administrativa. Desventajas de la departamentalización funcional a) a) Tiende a reducir la cooperación interdepartamental, puesto que exige fuerte concentración interdepartamental, además de crear barreras entre los departamentos, ante el énfasis en las especialidades. Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son b) b) cambiantes e imprevisibles. c) c) Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la departamentalización funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización. d) d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa. Aplicaciones La estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los más altos niveles de auto orientación e introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna. La departamentalización por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización. Ventajas de la departamentalización por productos 1. 1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. 2. 2. Facilita enormemente la coordinación interdepartamental, puesto que la preocupación básica es el producto. 3. 3. Facilita la innovación, ya que ésta requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto. 4. 4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto. 5. 5. Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser mayores o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización se da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna. Desventajas de la departamentalización por productos Mientras que la departamentalización funcional concentra especialistas en un 1. 1. grupo, bajo un mismo director, la departamentalización por productos los reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos. 2. 2. No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un elevado costo operacional. 3. 3. Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta una situación de inestabilidad. 4. 4. Da prelación a la coordinación, en detrimento de la especialización. Aplicaciones La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Además de eso, cada departamento para a tener completamente autonomía y a ser autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. Ventajas de la departamentalización geográfica Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del 2. 2. desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local. 3. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial. 4. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. 1. 1. 5. 5. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos. Desventajas de la departamentalización geográfica 1. 1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales. 2. 2. La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción y casi no requiere especialización. Aplicaciones La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción descentralizada). DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes - edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. - constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Ventajas de la departamentalización por clientela 1. 1. Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma. 2. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es más importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para él, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno. 3. 3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. 4. Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Desventajas de la departamentalización por clientela 1. 1. Las demás actividades de la organización puede volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente. 2. 2. Los demás objetivos de la organización puede ser dejados de lado o sacrificados, en función de la satisfacción del cliente. Aplicaciones Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente es más importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a él y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento. Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Ventajas de la departamentalización por proceso La ventaja de este tipo de departamentalización es la de obtener ganancias económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones. Desventajas de la departamentalización por proceso No obstante, cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptación. Aplicaciones Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente. Ventajas de la departamentalización por proyectos Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación. Es el tipo de departamentalización orientada hacia los resultados. Desventajas de la departamentalización por proyectos En general, cada proyecto es único e inédito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista. Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnológico. La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes. El diseño organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y técnicamente compleja. Si la tecnología es autosuficiente e independiente de otras actividades u órganos para su desempeño eficaz, la estructura por proyectos es la más indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la técnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos características fundamentales: es transitoria y de corta duración. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS Muchas veces, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, está en condiciones funcionales de absorberlo. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Para los autores clásicos, la departamentalización no es un fin en sí misma, sino un método de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecución de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación, generalmente de difícil solución. Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada. 1. Departamentalización principal Es la departamentalización existente en el nivel más elevado de la organización. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad. 2. Departamentalización intermedia Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administración y los departamentos existentes en la base de la jerarquía de la organización. el criterio debe determinarse siempre en función de la ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades. 3. Departamentalización combinada Cosiste en la aplicación de varios modelos de departamentalización para obtener el máximo rendimiento de la organización. Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la departamentalización. a) a) Principio de mayo utilización: el departamento que más haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción. b) b) Principio de mayor interés: el departamento que más interés tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella. c) c) Principio de separación del control: las actividades de control debe ser autónomas, independientes y separadas de las actividades que están siendo controladas. d) d) Principios de la supresión de la competencia: debe eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN March y Simon, dos grandes críticos de la teoría clásica, destacan que el razonamiento de los autores clásicos parte de la consideración de que toda organización posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecución de ese objetivo. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades desempeñadas. En el proceso de organización de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecución. " La manera tradicional de concebir la administración hace que se dé mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atención de lo que se debe hacer". 7.-EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN MARTHA AGUILAR ALMARAZ CONTENIDO Introducción Teoría de las relaciones Humanas Objetivos Orígenes de la Teoría de las relaciones Humanas La Experiencia de Hawthorne La civilización industrializada y el hombre Funciones básicas de la organización industrial Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas Introducción a la necesidad de motivación del hombre Influencia de la motivación humana Teoría de campo de Lewin Las necesidades humanas básicas - Ciclo motivacional - Frustración y compensación - Moral y actitud Motivación Liderazgo Teorías sobre el liderazgo Teoría de rasgos de personalidad Teoría sobre los estilos de liderazgo Teorías situacionales del liderazgo Comunicación Redes de comunicación Organización informal Características de la organización informal Orígenes de la organización informal Dinámica de grupo Dinámica de grupo y los cambios Las características de los grupos Estudio sobre la dinámica de los grupos Evaluación crítica de las teorías de las relaciones humanas Contraposición a la teoría clásica Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales Concepción ingenua y romántico del obrero Limitación del campo experimental Limitaciones en los alcances de la teoría Enfasis en los grupos informales Teoría sobre los estilos de liderazgo Teorías situacionales del liderazgo Conclusiones Autoevaluación Bibliografía INTRODUCCIÓN Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual, la preocupación por la máquina y por el método del trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, dirigiéndose principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas de su desarrollo: a) El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.-En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo, la verificación de las características humanas que cada tarea exigía de su ejecutante y la selección científica de los empleados, basada en pruebas, eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga. b) La adaptación del trabajo al trabajador. Se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de administración. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Objetivos: * Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas, desplazando el énfasis en la estructura y en las tareas hacia el énfasis en las personas. * Mostrar el desarrollo de la famosa “experiencia de Hawthorne” y sus conclusiones. * Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración a ese respecto. * Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social. La teoría de las relaciones humanas fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cuál la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron pacíficamente, principalmente entre los trabajadores y los sindicatos norteamericanos. Los trabajadores y los sindicatos pasaron a ver y a interpretar la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas se originan, principalmente, en: 1. - La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. La teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización de los conceptos administrativos. 2. - El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las crecientes humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 3. - Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin, contribuyeron también enormemente a su concepción. 4. - Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE 1. - Primera fase de la experiencia de Hawthorne: dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas, fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. Los investigadores extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos. 2. - Segunda fase de la experiencia de Hawthorne (laboratorio de montaje de relés). Fueron seleccionadas y convocadas seis jóvenes de nivel medio ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras que la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión laxa, les permitía trabajar con más libertas y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción en el trabajo, no había temor al supervisor; las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada, volviéndose un grupo. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, volviéndose espontáneamente líderes, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común. 3. -Tercera fase de la experiencia de Hawthorne (programa de entrevistas). - Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo; de este modo, en septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevista, comprendiendo entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento que recibían y así de igual manera recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. 4. - Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne (sala de observaciones de montaje y terminales). -Una vez que se familiarizó, con el grupo experimental, el observador pudo constatar que, dentro de sala, los obreros utilizaban un conjunto de artimañas, reducían su ritmo de trabajo, solicitaban pago por exceso de producción; verificándose que esos trabajadores presentaban una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Sus resultados sobre la teoría administrativa fue fundamental, pues estremeció con fuerza los principios de la teoría clásica. 5. - Conclusiones de la experiencia de Hawthorne.-Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Permitió verificar que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuo, sino como miembros de grupo. Se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; las recompensas y las sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Se concentraban casi totalmente en los aspectos informales de la organización, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. La organización no solo se compone de personas sino que es el conjunto de las personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos; cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo a su vez muy influido por sus semejantes. Permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, en donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y saludablemente. El contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia sobre la moral del trabajador; los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia. LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo; se verificó que la colaboración en la sociedad industrializada no pudo dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Mayo defiende los siguientes puntos de vista: 1. - El trabajo es una actividad típicamente grupal.-El nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. 2. - El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. 3. - La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, comprendiendo las limitaciones de esa lógica y ser capaz de entender la de los trabajadores. 4. - La persona humana es motivada escencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. La motivación básica del trabajador es sólo salarial, puesto que éste se preocupa por producir al máximo posible. 5. - La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores; las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es una llaga social, la cooperación es el bienestar social. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Roethlisberger y Dickson, para ambos la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, que busca el equilibrio interno de la organización. La organización industrial se compone de una organización técnica (edificios, máquinas, equipos, productos o servicios producidos, materia prima, etc.) y de una organización humana. La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, pues su interacción diaria y constante dentro del trabajo, da origen a un elemento común, que es la organización social de la fábrica. Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o económico. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Objetivos: * Identificar la nueva concepción de la administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social que sustituyó al homo economicus. * Perfilar la influencia de la motivación humana dentro de la administración, como también la complejidad de su estudio, su repercusión sobre la moral y la actitud de las personas. * Mostrar las primeras experiencias sobre “liderazgo” y sobre “comunicaciones” y el impacto de sus resultados sobre la teoría administrativa. * Conceptualizar sobre la “organización informal”, sus orígenes y sus principales características. * Introducir en el conocimiento de la “dinámica de grupo”, de las características de los grupos, y de su comportamiento frente al cambio. * Permitir una “valoración crítica” respecto de las restricciones, limitaciones y distorsiones de la teoría de las relaciones humanas. Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas, de habla ahora de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. El ingeniero y el técnico ceden lugar al psicológico y al sociológico. El método y la máquina pierden la primacía a favor de la dinámica de grupo. La felicidad humana pasa a ser vista bajo un ángulo completamente diferente, pues el “homo economicus” cede le lugar al “hombre social”. Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social. 1. - Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo como el comportamiento en cualquier lugar es una consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. - Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuáles interactuan. Si hay dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo, se produce aumento en la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más rápida, reducción de los niveles de desempeño, etc. Los periodos de descanso y las pausas para tomar el café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen, formando grupos sociales (organización informal). 3. - El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo o. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados, obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso con los objetivos de la organización. 4. - Las normas de grupo funcionan como mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros, controlando informalmente los niveles de producción. Ese control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.). INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN DEL HOMBRE El hombre, por naturaleza, es un ser social, porque se caracteriza por su tendencia a la vida en sociedad y por lo tanto tiene participaciones. Vive en organizaciones y ambientes cada vez mas complejo. Su comportamiento esta basado más en su capacidad de percibir que en hecho y objetivos concretos. Por lo tanto, una de la funciones mas importante de los administradores es, sin duda detección de necesidades de motivación y la aplicación de métodos mas eficaces que deben atacar aspectos distintos al mero trabajo aplicado. La administración de personal trata de originar y supervisar, la satisfacción en el empleo, debido a su asociación estrecha con ciertas medidas del rendimiento, se relaciona en proporción inversa con la rotación de empleados, las ausencias y el tamaño de la organización; por otra parte, se relaciona positivamente con la edad y el nivel de ocupación. Debido a que en las empresas en que laboran la falta de motivación originan en los trabajadores los principales problemas en el buen funcionamiento de la organización quien hace notar a todos aquellos que de alguna manera están involucrados en el manejo de personal la importancia de aplicar de una manera eficiente los distintos métodos que nos han dejado los grandes estudiosos de la conducta humana y que de alguna manera podemos coordinar con técnicas que de acuerdo a las características de la organización pueda llevarse a cabo. INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas; la experiencia de Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial aún cuando se efectúen sobre bases justas o generosas no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador, dentro de la situación de trabajo. Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, antagónica a la del “homo economicus” de los clásicos: el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas: 1. - Teoría de campo de Lewin.En 1935, Kurt Lewin elaboró la teoría de campo, basada en dos suposiciones fundamentales: a)El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras personas. El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es “espacio de vida que contiene a la persona y su ambiente psicológico”. El “ambiente psicológico” (o ambiente de comportamiento), es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del individuo. Los objetos, personas o situaciones adquieren, para el individuo, una valencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer necesidades presentes del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o prometen ocasionar algún perjuicio). De un modo general, el movimiento pudo ser de acercamiento o aproximación (approach) o de fuga o repulsión (avoidance) respecto de algún objeto, persona o situación. Para Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a la acción, sin ninguna dirección específica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, activando un vector en la dirección del objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo mucha hambre), pude entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo. Si se presenta barrera, surge la frustración al no alcanzar el objetivo, produciéndose aumento de la tensión y un comportamiento todavía más desorientado. 2. - Las necesidades humanas básicas.Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. El hombre pasó, entonces, a ser considerado, a ser considerado un animal lleno de necesidades, satisfecha una necesidad surge otra en su lugar y así sucesivamente, continua e infinitamente. Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación, correspondiendo a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización. a) Necesidades fisiológicas. Relacionadas con la supervivencia del individuo, las principales son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros. b) Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. , las más importantes son: · La necesidad de seguridad íntima; es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o a la privación potencial. La necesidad de participación; es la necesidad de hacer parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa. La necesidad de autoconfianza; se refiere a la manera como cada persona se ve y se evalúa, al autorrespeto y a la consideración que tiene para consigo mismo. La necesidad de afecto; es la necesidad de dar y recibir amor y cariño. · · · c) Necesidad de autorrealización; son producto de la educación y de la cultura. , es el impulso de cada uno para realizar su propio potencial, de estar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término. 3. - Ciclo motivacional.Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye al anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estímulo. 4. - Frustación y comprensión.Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Cuando ésta se presenta, la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce y evita la frustración. De esta manera, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. La frustración puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como: a) Alteración del comportamiento; la conducta del hombre frustrado pude volverse repentinamente ilógica y sin explicación aparente. b) Agresividad; el hombre frustrado puede volverse agresivo. La liberación de la tensión acumulada puede darse a través de la agresividad física, verbal, simbólica, etc. c) Reacciones emocionales; puede provocar formas de reacción como ansiedad, aflicción, estados de intenso nerviosismo o, más aún, otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d) Alineación y apatía; el malestar frente a la no satisfacción puede ocasionar reacciones de alineación, de apatía y de desinterés por alcanzar los objetivos, como forma o mecanismo inconsciente de defensa del ego. Quien se frustra al integrar algún resultado que desea se dirigirá a resultados deseados alternativos que mantienen promesas de satisfacción de necesidades o ejercitará alguna clase de conducta defenisva en un intento de apaciguar sentimientos, esto es, de reducir la tensión. La frustración puede tener consecuencias sumamente disfuncionales en termino de objetivos disfuncionales. Tales conductas autoreportadas como los argumentos interpersonales o intentar herir a alguien, quejarse acerca del patrón o a la organización a personas ajenas a la empresa, ignorar al jefe, considerar el renunciar, dañar o estropear intencionalmente el equipo, realizar el trabajo incorrectamente, tomar tiempos libres no merecidos, aparecen con frecuencia alarmante. El proceso motivacional, requiere la presencia de una necesidad y de la conducta que la acompaña, dirigida hacia un incentivo o meta que satisfaga esa necesidad. Solo se tienen que examinar los eventos de la vida cotidiana de uno, sin embargo, para confirmar el hecho de que no siempre es factible la satisfacción de muchas necesidades, el individuo puede verse impedido de alcanzar una meta o incentivo en particular, o puede tener objetivos en conflicto 5. - Moral y actitud.L a moral está íntimamente ligada al estado motivacional, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción; y disminuye, cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil adaptación, entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo. Por otro lado, la baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o apatía con relación al trabajo, y por tanto, la moral es una consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales. MOTIVACIÓN La motivación es una tarea compleja y difícil. Es una relación de sistemas entre muchas variables, dentro y fuera de la organización, por lo que no se puede esperar respuestas rápidas y sencillas para sus problemas. Motivación es todo aquello que impulsa al individuo a actuar de determinada forma, todo esto originado por necesidades que existen en este y que están encaminados al logro de objetivos. Si se impulsa a las personas, reaccionaran simplemente a las presiones, actuaran porque siente porque deben hacerlo, la motivación es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo. Si están motivadas harán la elección positiva de realizar algo porque consideran que ese acto es importante para ellos. No todas las conductas son motivadas, algunas son al azar y de allí que sean menos predecibles y probablemente estén sujetas a influencias administrativas importantes. De acuerdo a lo anterior, el motivo, se puede definir como todo lo que impulsa a la acción y da origen a un comportamiento específico. Este impulso puede ser provocado por un estimulo externo y puede también ser generado internamente en los procesos raciocineo del individuo. Toda conducta que observamos a nuestro alrededor, esta influenciada por el anhelo de satisfacer necesidades. Puesto que las necesidades humanas no pueden verse, sino que deben inferirse de la conducta, existen varias teorias respecto a ellas y distinto sistemas para clasificarlas LIDERAZGO Es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas; esto es ser “líder”. El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, hay una distinción entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y de liderazgo como función. El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. La relación entre líder y subordinados descansa en tres generalizaciones: a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio. b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un proceso activo y no pasivo de satisfacción de necesidades. El liderazgo está en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo. El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo, si el liderazgo es una influencia interpersonal, la influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en la cuál una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en los últimos cincuenta años. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos: a) Teoría de rasgos de personalidad.- Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. El líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de los demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes; los rasgos más comúnmente mencionados fueron los siguientes: · · · · Rasgos físicos; energía, apariencia y peso. Rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. Rasgos sociales; cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. Rasgos relacionados con la tarea; Sin embargo, estas teorías presentan algunas deficiencias: 1. - No valoran la importancia relativa de cada una de las diversas características y rasgos de personalidad que realzan los aspectos de liderazgo. En otras palabras, no todos los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos deberían tener mayor importancia que otros. 2. - Ignoran la influencia y reacción de los subordinados en los resultados del liderazgo. La pregunta obligada es: ¿ un individuo puede ser líder para todo y cualquier tipo de subordinado?. 3. - No distinguen entre los rasgos válidos para lograr diferentes tipos de objetivos. En algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una misión militar de guerra exige ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exigen una misión religiosa o filantrópica. 4. - Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa existe infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los líderes. Una situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes; 5. - Dentro de ese enfoque simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cuál no ocurre en realidad. Un sujeto puede ser líder indiscutible en la sección en la que trabaja y el último en opinar en su hogar. b) Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Tres conclusiones sobresalen sobre las demás: · En ciertas circunstancias el liderazgo autocrático da resultados y funciona cuando fallan los procesos anárquicos y liberales; · En ciertas circunstancias, el liderazgo democrática da resultados y funciona cuando fallan los procesos autocráticos y liberales; · En determinadas circunstancias, el liderazgo liberal da resultados y funciona cuando fallan los procesos autocráticos y democráticos. En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con la tarea por ejecutar.. c) Teorías situacionales del liderazgo.- Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. Para que el administrador pueda decidir que modelo de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fortalezas a saber: a) Fortalezas que posee el administrador: · · Su sistema de valores y convicciones personales; Su confianza en sus subordinados; · · Sus inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo, Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; b) Fortalezas que poseen los subordinados: · Su necesidad de libertad o de orientación superior; · Su disponibilidad de asumir responsabilidad; · Su seguridad oposición a la incertidumbre; · Su interés por el problema o por el trabajo; · Su comprensión e identificación del problema; · Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema; · Su expectativa de participación en las decisiones; c) Fortalezas que reposan en la situación: · El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices; · La eficiencia de grupos de subordinados; · El problema por resolver o la complejidad del trabajo; · La prioridad del tiempo. COMUNICACIÓN La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos principales: *Proporcionar información y comprensión necesaria para que las personas puedan desempeñar sus tareas; *Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y lograr un mejor desempeño en las tareas. En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de suplirles las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir de los primeros un flujo de comunicación capaz de dar una idea adecuada de lo que está sucediendo. Esas necesidades de valuación se fundamentan en tres aspectos: a) El hombre trabaja cuando conoce modelos de su trabajo; b) La organización opera más eficientemente cuando tanto el obrero como su jefe saben cuales son las responsabilidades y estándares de desempeño que la empresa espera obtener de ellos; c) Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades. REDES DE COMUNICACIÓN Un mensaje puede ser enviado de una persona a otra dentro de varias alternativas de patrones o canales de comunicación. Cada uno de esos patrones o canales presenta características diferentes de eficiencia, rapidez, unión, exactitud, etc. El estudio de las redes de comunicación intentó inicialmente encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la información son enviados con una inmensa variedad de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, Leavitt intentó construir dos tipos de redes: en forma de rueda, de cadena y de círculo. Levitt concluyó lo siguiente: · · · En las tareas simples, es mucho más eficiente que en la cadena, la cuál, a su vez, es más eficiente que el círculo. En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relación con las tareas individuales y a las estructuras de la organización, y gastan con más papel. Si se introduce en la rueda una nueva idea, es probable que sea rechazada, con la disculpa de que todos están ocupados. ORGANIZACIÓN INFORMAL Amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el otro trabajo o fuera de él, constituyen la llamada organización informal. El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, de denomina organización informal, en la contraposición a la organización formal, que es la constituida por la propia estructura organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. Existen procesos sociales que participan directamente en la relación del objetivo de la empresa y que culminan en la organización formal o racional. Existen procesos espontáneos de evolución social que se dan en él ceno de toda actividad humana organizada, sin objetivos determinados, conscientes o precisos que conducen a la organización informal natural. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo. Estatus: los individuos adquieren una cierta posición social o estatus, en función de su papel en cada grupo, determinados más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. Colaboración espontánea: en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea que pude y debe ser aplicado a favor de la empresa. La posibilidad de oposición a la organización formal: es una resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. Patrones de relaciones y actitudes: son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales por tanto tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal. La organización informal trasciende la organización formal: mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas limitaciones. Estándares de desempeño en los grupos informales: no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. La organización informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los demás seres humanos. Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, presenta un elevado interés en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos compañeros. ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Los intereses comunes que se desarrollan en cierto número de personas y que, a través de ellas, pasan a ser compartidos más íntimamente. En los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de política, deportes, acontecimientos públicos, actividades, etc. La interacción provocada por la propia organización formal. Generalmente se prolonga y se amplia más allá de los momentos de trabajo, y propicia la formación de contactos informales. Las relaciones establecidas por la organización formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. La fluctuación del personal dentro de la empresa. La rotación, el movimiento horizontal y vertical de la persona, las trasferencias, etc., también producen cambios en la estructura formal, pues las interacciones cambian y con ellas los vínculos humanos. Los períodos de descanso son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los cuáles permanecen en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo. DINÁMICA DE GRUPO Kurt Lewin es considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo. Lewin introdujo el concepto de equilibrio “cuasi”- estacionario en los procesos grupales, para significar la gama de fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de autorregulación y de mantenimiento del equilibrio. 1. – Dinámica de grupo y los cambios: El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde, por lo menos, tres perspectivas diferentes: · El grupo como instrumento de cambio. · El grupo como meta de cambio. · El grupo como agente de cambio. a) El grupo como instrumento de cambio: el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Cinco principios explican al grupo como instrumento de cambio: 1. Para que el grupo sea utilizado con eficacia como instrumento de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas de deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo. 2. Cuando mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros el grupo será más atrayente para estos. 3. En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuando más relevantes sean para atraer al grupo, tanto mayor será la influencia que ésta ejercerá sobre ellos. 4. Cuando mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la influencia que él puede ejercer. 5. Los esfuerzos para desviar a un individuo o a varios, de las normas del grupo, encontraran fuerte resistencia. b) El grupo como meta de cambio: Para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. 1. Podemos provocar fuerte presión para cambiar el grupo, creando en sus miembros una conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente de presión se sitúe en el grupo. 2. La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y consecuencias de éste deben compartirlas las personas importantes del grupo. las 3. Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras partes, las cuales solo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras partes. c) El grupo como agente de cambio: El fenómeno general de los organismos sociales y pueden enunciarse como una ley de acción y de reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular sus efectos. 2. – Las características de los grupos: Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho de que sus miembros tengan un objetivo común. El grupo, por tanto, tiene las siguientes características: a) Una finalidad, o sea un objetivo común. b) Una estructura c) Una organización dinámica d) Una cohesión interna La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus integrantes y pude ser “activada” a través de estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento. La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y constantes impulsos humanos. Es una característica básica, pues el hombre es un ser eminentemente social. “Practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionados en nuestras relaciones o una actitud, un estado de espíritu, o una manera de ver las cosas, que nos permita comprender a las otras personas, y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente a la nuestra”. Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y orientar el sentido de las relaciones entre los individuos en la empresa, y proporcionar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones principales. 3. – Estudio sobre la dinámica de los grupos: Existen ocho orientaciones en la dinámica de grupo, a saber: a) Teoría de campo: afirma que el comportamiento es producto de un campo de determinantes interdependientes (conocidos como “espacio de vida” o “espacio social”). b) Teoría de la interacción: asevera que el grupo es un sistema de individuos en interacción. c) Teorías de sistemas. El grupo es un “sistema abierto” que recibe estímulos y que manifiesta un comportamiento como respuesta (sólida o producto) de teorías sociométricas. d) Teorías sociométrica: el grupo es analizado por las escogencias interpersonales que unen o ligan a las personas. e) Teoría psicoanalítica: hace énfasis en los procesos motivadores y defensivos del individuo. Los conceptos principales de esta teoría son: identificación, regresión, mecanismo de defensa y el inconsciente. f) Teoría cognoscitiva: busca interpretar como los individuos integran las informaciones sobre el mundo social y como esa información influye en su comportamiento. g) Orientación empírico-estadístico: utiliza pruebas de personalidad buscando caracterizar los grupos a través de resultados estadísticos. h) Modelos formales: se intenta construir modelos formales, utilizando las matemáticas y conceptos extraídos de las ciencias sociales. EVALUACIÓN CRITICA DE LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Al final de la década del cincuenta, la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia, pasando a ser intensamente criticada , a tal punto que sus concepciones fueron profundamente revisadas y alternadas. 1. - CONTRAPOSICION A LA TEORIA CLASICA. El único punto en común en ambas escuelas opuestas y contradictorias entre sí, es que ninguna de ellas señala el conflicto fundamental, o dilema insoluble, entre la búsqueda de la racionalidad de la organización y la búsqueda de la felicidad humana. En términos simplificados, la teoría clásica tiende a tener validez en condiciones y situaciones más estables, mientras que la teoría de las relaciones humanas parece más apropiada a las condiciones y situaciones dinámicas. 2. - ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES. Tal vez tenga sus causas en el hecho en el que la teoría de las relaciones humanas haya sido un producto de la ética y del espíritu democrático, a través de esa teoría el administrador encontró un instrumento clínico para solucionar los problemas de conflicto y la insatisfacción humana en el trabajo. Tiende a ampliar medidas capaces de promover relaciones humanas armoniosas. Ocho proposiciones representan la promoción característica de prácticas eficaces de las relaciones humanas en el trabajo: 1. - La necesidad de que el administrador utilice su experiencia y su intuición, así como las generalizaciones interdisciplinarias para orientar adecuadamente las decisiones por tomar. 2. - La importancia de la participación del empleado. 3. - El estudio de los diversos roles que el empleado desempeña en la organización. 4. - La función de la comunicación. 5. - El trabajo de equipo. 6. - El reconocimiento de la diversidad de motivaciones de los individuos. 7. - La constatación de que la organización es un sistema social. 8. - El hecho de que puede desarrollarse la capacidad del administrador en relaciones humanas. La escuela de las relaciones humanas representa la evasión y la negación, busca alcanzar la mayor productividad de la empresa por medio de entrevistas de diagnóstico del candidato a entrar a trabajar, con los inevitables test de personalidad. 3. - CONCEPCION INGENUA Y ROMANTICO DEL OBRERO. Se comprobó que el supervisor liberal , concentrado en el trabajador, no siempre presentaba a los grupos más productivos y que la consulta participativa creaba más problemas que los que resolvía. También los trabajos de dinámica de grupo, inicialmente optimistas, visionarios y basados en principios éticos preconcebidos fueron cayendo de manera paulatina en una línea analítica y experimental. 4. - LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL Los de la administración científica se circunscribieron a un ambiente restringido de investigación: la fábrica. Dejaron de verificar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.) lo que redujo enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones. Trag Tenberg destaca que “la escuela de las relaciones humanas, solo examina las relaciones del hombre con el grupo en el área de la empresa, pero no va más allá”. 5. - LIMITACIONES EN LOS ALCANCES DE LA TEORIA Las relaciones humanas también se muestra parcializadas, al restringirse a la organización informal. Las conclusiones de Mayo “no van al fondo del problema” siendo según Motta susceptibles de las críticas siguientes: a) Mayo investigó la industria, sin tener en cuenta su trasfondo social. b) Mayo y sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en detrimento de los trabajadores. c) En el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos. Se sabe que la colaboración obrera en la empresa capitalista aparece bajo la forma de establecimiento determinados patrones sociales. El miedo al desempleo lleva a los obreros a limitar la producción a determinado nivel. 6. - ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES Se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción. Elton Mayo destaca que el deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana. Las principales conclusiones de Mayo fueron: 1. - El trabajo es una actividad grupal 2. - El mundo social del adulto está estandarizado en relación con su actividad en su trabajo. 3. - La necesidad de reconocimiento y seguridad, y en la sensacion de pertenecer a algo son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja. 4. - Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comunmente es un síntoma de molestia relacionado con el status del individuo. 5. - El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. 6. - En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero. 7. - El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptación (es decir, del tipo antiguo de comunidad a sociedad atomística de individuos aislados, de la sociedad paliotécnica a la neotécnica) tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general. 8. - La colaboración grupal no ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada, si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa puede llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación. No hay duda de que la teoría de las relaciones humanas trabajó una nueva visión de la administración que incluye: * La participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la organización. * El incentivo de una mayor relación y franqueza entre los individuos y grupos en las organizaciones. * La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el trato interpersonal. * El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la jerarquía de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el mundo de la administración y el mundo de los obreros. * La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas. * La definición de una filosofía humanística y democrática en torno al papel del hombre en la organización. * Una actitud dirigida hacia la investigación y hacia el conocimiento más profundo de la naturaleza humana. Según la teoría de los rasgos de personalidad un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones de dirigir con éxito, estas teorías presentan algunas deficiencias a saber: 1. - No todos los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos debería de tener mayor importancia que otros. 2. - Ignoran la influencia y dirección de los subordinados en los resultados de lidezgo. La pregunta obligada es ¿un individuo puede ser líder para todos y cualquier tipo de subordinado? 3. - En algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una misión militar de guerra exije ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exije una misión religiosa o filantrópica. 4.- Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa existen una infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los líderes. Una situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes. 5. - Un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cuál no ocurre en la realidad. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Los diferentes tipos de liderazgo son: * Liderazgo autocrático.- a pesar de que aparentemente gustaban de la tarea, no demostraron satisfacción con relación a la situación. El trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. * Liderazgo liberal. - las tareas se desarrollaban al azar con muchas oscilaciones, y se perdía mucho tiempo en discusiones dirigidas más a motivos personales que actividades relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuertemente individualismo agresivo y poco respeto con relación al líder. * El liderazgo democrático.- el líder y los subordinados establecieron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Un claro sentido de responsabilidad y de comportamiento personal, además de un impresionante integración grupal, dentro de un clima de satisfacción. Los grupos sometidos a liderazgo autocrático produjeron una mayor cantidad de trabajo. Bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad a cantidad. Con el liderazgo democrático los grupos no presentaron un nivel de producción. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación . Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente, puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla para un modelo de liderazgo. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial de liderazgo son tres: El líder, el grupo y la situación * Fortalezas que posee el administrador: 1. - Su sistema de valores y convicciones personales. 2. - Su confianza en los subordinados. 3. - Sus inclinaciones personales de cómo ejercer liderazgo. 4. - Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. * Fortalezas que poseen los subordinados: 1. - Su necesidad de libertad o de orientación superior. 2. - Su disposición de asumir su responsabilidad.3. - Su seguridad en la incertidumbre. 4. - Su interés por el problema o por el trabajo. 5. - su comprensión e identificación del problema. 6. - Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema. 7. - Su expectativa de participación en las decisiones. * Fortalezas que reposan en la situación: 1. - El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices. 2. - La eficiencia del grupo de subordinados. 3. - El problema para resolver o la complejidad del trabajo. 4. - La prioridad del tiempo. Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado y sujeto a controles del jefe. b) Un líder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. c) Conforme a las situaciones que se presentan frente a un mismo subordinado el líder también puede asumir diferentes modelos de liderazgo. En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones, pero, en caso contrario (errores frecuentes y graves), pude imponerle mayor autoridad personal y menor libertad en el trabajo. CONCLUSIONES: * La experiencia de Hawthorne marcó durante cinco años el inicio de una nueva teoría basada en los valores humanísticos en la administración. * Se presenta un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilización industrializada. * Se hace indispensable conciliar y armonizar las funciones básicas de la organización industrial: la función económica y la función social. * Se desarrollo una nueva concepción de la naturaleza humana: el hombre social. * Se llegó a la noción del ciclo motivacional y sus resoluciones en términos de satisfacción, frustación o compensación. * Se indicó la importancia sobre la comunicación en las relaciones entre las personas y su desempeño. * La organización informal pasó a ser profundamente investigada, prescindiendo de la organización formal para concentrarse únicamente en la primera. AUTOEVALUACION Preguntas: 1.- Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas? 2.- Cuáles son las conclusiones de la experiencia de Hawthorne? 3.- Cuál es el impacto de la civilización industrial sobre el ser humano? 4.- Cuáles son las funciones básicas de la organización industrial? 5.- Cuál es la diferencia entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas? 6.- Qué es el ciclo motivacional? 7.- Cuáles son los diversos tipos de liderazgo? 8.- Cuáles son los tipos de redes de comunicación según Leavitt? 9.- Qué es organización informal? 10.- Qué es dinámica de grupo? 8.-ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN RICARDO REGALADO ÁLVAREZ CONTENIDO: • • • • • • • · · · · · · · Introducción Objetivos Enfoque contingencia de la teoría de la administración Orígenes de la teoría contingencial Investigación de Chandler Investigación de Burns y Stalker Investigación de Lawrence y Lorsch • • • • • • • • • • • · · · · · · · · · · · Teoría contingencial Investigación de Joan Woodward Ambiente Tipología de los ambientes Tecnología Tipología de Thompson Efectos de la tecnología Las organizaciones y sus niveles Conclusiones Evaluación crítica de la teoría contingencial Auto evaluación INTRODUCCIÓN El enfoque contingencial de la administración, marca un paso importante en la teoría de sistemas, el cual se origina con las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch con respecto a las organizaciones y sus ambientes. Por tal motivo los estudios de dichos autores, presentan un análisis de la estructura de la organización y su funcionamiento el cual depende de los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. También dentro de este procesos existen variables que van a repercutir en el funcionamiento de la organización, que surgen a raíz de la investigación de la teoría contingencial, de igual forma se presenta una evaluación, sobre los enfoques presentados en dicha investigación. Posteriormente se hace mención sobre la evaluación crítica de la teoría contingencial en el cual existe una visión orientada a sugerir diseños organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para situaciones especificas. Por otra parte cabe mencionar que cada una de las teorías administrativas presentadas representan un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. OBJETIVOS - Realiza un estudio de los antecedentes de la teoría contingencial para analizar el objetivo desde los orígenes de la teoría contingencial, como algo nuevo dentro de la teoría administrativa y marca un paso importante para lo que es la teoría de sistemas dentro de la administración. - La teoría contingencial se preocupa principalmente por dar una visión clara de la organización y el medio ambiente y las personas que participan en ellas, y así demostrar que se puede administrar de la mejor manera. - Diferenciar los ambientes organizacionales que afectan a la organización. - Una perspectiva clara de la tecnología que utilizan las organizaciones para el logro de sus objetivos dentro de una organización. - Verifica los niveles de la organización y sus interrelaciones con el ambiente y la tecnología. - Al final de este capitulo se presenta una evaluación crítica de la teoría contingencia ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de la presente investigación se habla de un enfoque contingencial el cual destaca que no se alcanza la eficiencia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos, en la organizaciones dentro de un ambiente, con lo que podemos decir, que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede ocurrir o no. El enfoque contingencia consiste en identificar a las variables que son de suma importancia dentro de una organización así como el ambiente y la tecnología. Por otro lado cabe mencionar que los ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar la eficacia optima. Las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional, por lo cual se presentan estudios diferentes, los cuales han demostrado un impacto ambiental sobre la estructura y funcionamiento de la organización. A continuación se presentan diferentes estudios sobre las teorías del enfoque contingencial: La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico, sin conexión alguna con el ambiente exterior, principalmente lo que buscan los autores es la mejor manera de organizar, con este principio se busca una teoría normativa y prescriptiva de como hacer bien las cosas. La teoría de las relaciones humanas, esta enfocado principalmente al interior de la organización, y que se preocupa por el comportamiento humano y la interacción de los participantes en grupos sociales que se moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La teoría de la burocracia, se preocupo principalmente por restringir y limitar a la organización y que únicamente se preocupa por aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico, principalmente tiene las siguientes características: división racional del trabajo, autoritaria imposición de reglas y una disciplina rígida. La teoría estructuralista busca una organización en que se da un énfasis a un sistema, se basa en un proceso de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir del modelo formulado por la teoría de la burocracia. La teoría neoclásica se preocupa principalmente por una perspectiva de innovación y adaptación al cambio, y se engloba a la administración como un conjunto de procesos básicos, de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar fines y metas, también se realzan los objetivo, posteriormente se haba también de la eficiencia dentro del proceso en relación con los objetivos, cuyo principal objetivo es el elemento humano el cual va interaccionar con el ambiente que lo rodea dentro de la organización. La teoría del comportamiento surge a partir de la teoría de las relaciones humanas, basado en la comprensión de los conceptos comportamentales y motivacionales. En la teoría de sistemas surge la preocupación fundamental por sistemas abiertos, con una dinámica con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. La teoría contingencial, hace un énfasis en el ambiente y las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional, el enfoque contingencial se basa principalmente en el ambiente, el cual se ve reflejado con la organización, donde se busca la mejor manera de organizar. Las características organizacionales solo pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se enfrentan. Básicamente la teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa que siempre se depende de algún factor, se explica una relación funcional entre condiciones de ambiente y técnicas administrativas. Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes, ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica de la administración contingencial. las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente. ORÍGENES DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL Se inicio a partir de investigaciones realizadas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces, por tal motivo se busca comprender y explicar el modo de como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo al ambiente y su relación con la empresa. A partir de los orígenes de la administración se realizaron investigaciones de los siguientes autores: INVESTIGACIÓN DE CHANDLER Realizo varias investigaciones sobre los cambios estructurales en las organizaciones y adopto una estrategia en la cual la cual dicha estructura se ve relacionada con lo que es el mercadeo, dentro de la investigación de Chandler, se realizo un proceso histórico dividido en cuatro fases sobre la organización que son las siguientes: 1. Acumulación de recursos: En esta fase las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción antes que organizar una red de distribución, de esta fase se inicio lo que llamamos economía de escala. 2. Racionalización del uso de recursos: Dentro de esta fase se acumularon más recursos (instalaciones y personal), a partir de esto se definió una línea de autoridad y de comunicación, las utilidades dependían de la racionalidad de la empresa su principal preocupación fue la planeación y el control de la producción. 3. Continuación del crecimiento: en esta etapa hubo un aumento en la eficiencia de las ventas, las compras, la producción y la distribución, con lo cual disminuyeron las diferencias de costos entre las diversas empresas, esta nueva estrategia provocó el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto industrial. 4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento: en esta etapa se inicia una nueva estructura en la división de departamentos, por otra parte se orientaba a la planeación a largo plazo, la administración orientada hacia objetivos y la evaluación del desempeño de cada división, por un lado la descentralización de operaciones y por otro, la centralización de los controles administrativos. INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER Principalmente su investigación se dedicó al funcionamiento entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de las industrias, de ahí se clasificaron las industrias en dos tipos de organizaciones mecanicistas y orgánicas. Características de las organizaciones mecanicistas: se hace énfasis en los principios de la teoría clásica se tiene mayor confianza en las reglas y en los procedimientos normales el control del supervisor se torna más estrecho predomina la interacción vertical entre el supervisor y el subordinado la estructura burocrática se basa en la división del trabajo los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas Características de las organizaciones orgánicas: se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas el control del supervisor presenta mayor amplitud predomina la interacción lateral sobre la vertical las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen en la empresa - las estructuras son flexibles, es decir no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas. presentan una relativa descentralización con definiciones delgadas en los - niveles inferiores. Dentro de los dos sistemas, los autores antes mencionados concluyeron que el sistema mecanicista es apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales - relativamente estables y el orgánico exigido por las condiciones ambientales en transformación. Características en términos ideales de los dos sistemas: En los términos mecanicistas, cada individuo se empeña en su tarea como si ésta fuera distinta de las tareas reales de la empresa en cuanto a totalidad o como si fuera objeto de un subcontrato. Los sistemas orgánicos se adaptan a condiciones inestables, cuando surgen problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentados y distribuidos 'entre especialistas en una jerarquía claramente definida, la comunicación entre personas de categorías diferentes se asemeja más a la consulta lateral que a la orden vertical. Los autores concluyeron que la forma mecanicista de la organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la forma orgánica es mas apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación, en resumen, existe un imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. INVESTIGACIÓN DE LAWRENCE Y LORSCH Preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado hicieron una investigación, en la que definieron los problemas organizacionales básicos que son la diferenciación y la integración. Concepto de Diferenciación, consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializado. Concepto de Integración, se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos o subsistemas. Los autores escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y de estabilidad, desde ambientes de rápido cambio en sus mercados e innovación tecnológica que exigen diferenciación e integración muy marcada frente a la incertidumbre e inestabilidad del mercado, el ambiente fue dividido en tres sectores de mercado: Ambiente de mercado El ambiente técnico económico. El ambiente científico relacionado con la industria. Concluyeron que las industrias con elevado desempeño presentan las características siguientes: Mayor adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente por departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Integración interdepartamental a través de una necesidad de trabajo conjunto e integrado. En resumen estas cuatro investigaciones relevaron la estrecha dependencia de la organización frente al ambiente y a la tecnología adoptada, de ahí surge la teoría contingencial, las características de la organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias ambientales y de la tecnología que ella utiliza. TEORÍA CONTINGENCIAL La teoría contingencial es muy importante en las organizaciones, ya que necesitan ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales, la teoría contingencial presenta los siguientes aspectos básicos: la organización es de naturaleza sistemática, es decir, un sistema abierto; las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el ambiente, lo cual explica la relación entre variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organización (diferenciación e integración organizacionales), como también el tipo de solución utilizado en los conflictos interdepartamentales e impersonales; las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables organizacionales son variables dependientes de aquellas. En general la teoría contingencial procura explicar que no hay nada absoluto en los principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben substituirse por el criterio de adecuación entre organización ambiente y tecnología. INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD Inicio una investigación para saber si los principios de la administración propuestos por diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la práctica, dentro de esta investigación trabajo con 100 firmas de diferentes tipos de negocio, que fueron clasificadas en tres grupos amplios de tecnología de producción, cada uno de los cuales representaba una manera diferente de producir; Producción unitaria o de taller; se producen unidades o pequeñas cantidades, el proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado (aviones comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas). Producción en masa o mecanizada, se produce y fabrica en gran cantidad, los obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto, (como las empresas ensambladoras de automóviles). Producción en serie o automatizada, la producción se realiza en un proceso continuo en el que uno o pocos obreros controlan un proceso de producción total o parcialmente, la participación humana es mínima, (utilizando en las refinerías de petróleo, producción química o petroquímica, siderúrgicas). AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente a la organización (o un sistema), en tanto un sistema abierto, la organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización, sin embargo el énfasis que se realizó en el análisis ambiental todavía no ha producido una adecuada sistematización y operacionalización de los conocimientos acerca del medio ambiente, el ambiente puede analizarse en diferentes segmentos, el ambiente general y el ambiente de tarea. a) Ambiente general: es lo que afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones, existen varias condiciones dentro de la organización que son las siguientes: condiciones tecnológicas: principalmente cuando se trata de tecnología sujeta a innovaciones o sea tecnología dinámica y de futuro imprevisible condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta - directa o indirectamente a las organizaciones - condiciones políticas: son las decisiones que se toman en el campo nacional, departamental o municipal - condiciones económicas: lo constituye el desarrollo económico de un país como lo es la recesión económica, la inflación y la balanza de pagos del país. - condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados, como la tasa de crecimiento, población, raza religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad. - condiciones ecológicas: se refiere al ecosistema de intercambio entre seres vivos y su medio ambiente, como polución, clima, transportes, comunicaciones etc., - condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y consumidores. b) Ambiente de tarea: Es el segmento del ambiente general el cual determinada organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada organización el ambiente de tarea está constituido por: proveedores de insumos: proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita para trabajar tales como (recursos materiales, recursos financieros, y recursos humanos) - clientes y usuarios: consumidores de los productos de la organización competidores: competencia por los recursos y por los consumidores entidades reguladoras: son los organismos que buscan regular o fiscalizar sus actividades. La incertidumbre que se produce en la organización acerca del ambiente es la inseguridad de determinar cuáles son las oportunidades y amenazas de ese ambiente y cómo utilizarlas o evitarlas. Parece más adecuado hablar de la incertidumbre en la organización, pues el mismo ambiente puede ser percibido de manera diferente por dos organizaciones. TIPOLOGÍA DE LOS AMBIENTES 1. Según su estructura, en homogéneos y heterogéneos: a) ambiente homogéneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores son semejantes. El ambiente es homogéneo cuando hay poca segmentación en los mercados. b) ambiente heterogéneo: cuando se presenta mucha diferenciación entre proveedores, clientes y competidores lo que causa diversos problemas a la organización. Es cuando hay mucha segmentación de mercados. 2. Según su dinámica, en estables e inestables: a) ambiente estable: cuando se presentan pocos cambios o ninguno y presenta un desarrollo lento y previsible. b) ambiente inestable: ambiente dinámico en el que se presentan muchos cambios y en el que los agentes provocan cambio constantes, experimentándose influencia recíprocas, lo que conforma un campo dinámico de fuerzas. Para concluir la tipologías de los ambientes podremos decir, que cuanto más homogéneo sea el ambiente de tarea, menor diferenciación se exigirá de la organización, pues limitadas presiones impuestas a ésta podrán ser resueltas mediante una estructura organizacional simple y con poca departamentalización, y cuanto más heterogéneo sea el ambiente de tarea, mayores y diferentes serán las presiones impuestas a la organización, exigiendo mayor diferenciación a través de una mayor departamentalización. Cuanto más estable sea el ambiente de tarea, podrá adoptar una estructura burocrática y conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovaciones, cuanto más dinámico sea el ambiente de tarea mayores serán las contingencias impuestas a la organización. TECNOLOGÍA Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales, todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, la tecnología es como algo que se desarrolla en las organizaciones, en general, y en las empresas, en particular a través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado de la ejecución de tarea, la tecnología 'es utilizada para transformar elementos materiales (materias primas, componentes, bienes y servicios modificando su naturaleza o sus características. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable ambiental externa o coma una variable organizacional interna: a) La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. b) La tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y por tanto influye en el y su ambiente de tarea. La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada y analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad. algunos autores han intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio de su administración. TIPOLOGÍA DE THOMPSON Dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las acciones de las empresas, la acción de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentándose perfecta produciría inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso posible. Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización. 1. Tecnología de eslabones en cadena Esta basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto, un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única, y por lo tanto de criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas, construcción de dispositivos para el flujo del trabajo, adquisición de materias primas y selección de operadores humanos, la repetición de los procesos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnología. productivos 2. Tecnología mediadora. Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados; las agencias de empleos median en la búsqueda de oferta de empleo, la estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando de la misma manera. 3. Tecnología intensiva. Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un organización por proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construcción. Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos: 1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. 2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios. La influencia de la tecnología sea flexible es más perceptible cuando esta asociada al tipo de producto de la organización. 1. Producto concreto: producto que puede ser descrito con gran precisión, identificado con gran especialidad, medido y evaluada. 2. Producto abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o especialización claras. Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos que permite considerar las consecuencias para la elaboración de la política administrativa de una organización. De ahí surgen cuatro combinaciones: 1. Tecnología fija y producto concreto: característica de las organizaciones en las cuales las posibilidades de cambio tecnológico son mínimas, e incluso difíciles, la formulación de la estrategia global de la organización se centra en la comercialización del producto, con especial refuerzo en el área de mercadeo, (empresas de automóviles) 2. Tecnología fija y producto abstracto: Dentro de este tipo de tecnología se preocupa principalmente por influir en las partes pertinentes del ambiente de tarea para que acepten nuevos productos que la organización desea ofrecer, (instituciones educativas basadas en conocimientos altamente especializados y que ofrecen cursos variados) 3.Tecnología flexible y producto concreto: La organización puede ejecutar cambios y adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos y el personal, (dentro de esta tecnología se encuentran las empresas del campo de los plásticos, o de equipos electrónicos, sujetos a cambios e innovaciones tecnológicas constantes que obligan a que las tecnologías adoptadas, deban revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha frecuencia.) 4. Tecnología flexible y producto abstracto: Se encuentra en organizaciones con gran adaptabilidad al medio ambiente. La estrategia global se centra en obtener el consenso externo respecto del producto que va ofrecerse en el mercado (consenso de clientes y consenso de empleados), ya que las posibilidades de cambio tecnológico son muchas y el mayor problema de la organización reside en la sugerencia de la alternativa más adecuada un ejemplo básico son: las empresas de publicidad y relaciones públicas, las empresas de consultoría administrativa, de consultoría legal, auditoria, etc. Una organización comprometida con una tecnología especifica puede perder la oportunidad de producir determinado producto para otras organizaciones con tecnología más flexible, ya que la flexibilidad de la organización para cambiar de un producto a otro con relativa rapidez tiende a decrecer a medida que un tecnología se vuelve más especializada EFECTOS DE LA TECNOLOGÍA La influencia de la tecnología sobre la organización y sus miembros es muy grande. en resumen, podemos decir que: a) la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y comportamiento organizacional de las empresas, por tal motivo podemos decir que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones. b) la tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de la eficiencia, la eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar a los administradores y las organizaciones. c) la tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites de criterio normativo de producir eficiencia. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES Dentro de la teoría contingencial, la estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes, para lo cual las organizaciones se dividen en niveles los cuales son: a) Nivel institucional o nivel estratégico Corresponde al nivel más elevado de la empresa compuesto por directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos, en el se toman decisiones, se establecen los objetivos de la organización y se proyectan las estrategias para alcanzarlos, el principal objetivo de este nivel es el ambiente que rodea la organización. b) Nivel intermedio También denominado nivel mediador o nivel gerencial: se ubica entre los niveles institucional y operacional para mantener la articulación interna entre dos niveles, se encarga de la selección y captación de los recursos necesarios, y de la selección y colocación de productos de la empresa en diversos segmentos de mercado. Por lo general el nivel intermedio está conformado por la administración media de la empresa, es decir, las personas u órganos que transforman en programas de acción las estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales. Corresponde al nivel intermedio administrar el nivel operacional y vigilar las decisiones de los niveles departamentales, relacionadas con el volumen y la ubicación de los recursos necesarios para las actividades de la organización. c) Nivel operacional También denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el nivel localizado en las áreas inferiores de la organización. Está relacionado con los problemas derivados de la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización y se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que debe ejecutarse; también se relaciona con los materiales que van a procesarse y con la cooperación de numerosos especialistas necesarios para la buena marcha de trabajos. El nivel operacional está generalmente compuesto por las áreas encargadas de programar y ejecutar las tareas y operaciones básicas de la organización. En el se encuentran las máquinas y equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas, los puntos de atención, etc., cuyo funcionamiento debe corresponder a determinadas rutinas y procedimientos programados dentro de una regularidad y continuidad que asegure la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones. Su eficacia reside en una toma de decisiones capaz de permitir que la organización aproveche las oportunidades, supere las restricciones y se ajuste a las contingencias del ambiente. Su eficiencia reside en ejecutar las operaciones con base a programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos y repetitivos y así utilizar de la mejor manera los recursos disponibles. La estructura y el comportamiento organizacional óptimos dependen del ambiente externo y de la estructura utilizada. CONCLUSIONES Cada una de las teoría administrativas aquí comentadas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales, y económicos de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Decir que una teoría es más acertada que otra no es correcto. Cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre ello, así como entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. La visión contingencial ésta orientada a sugerir diseños organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para situaciones específicas. El enfoque contingencial representa el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente. Intenta además proporcionar elementos más útiles y prácticos para la administración de las organizaciones complejas. La falta de consonancia entre una organización y su ambiente conduce a la ineficiencia. Cuando un subsistema de una organización se comporta en respuesta a otro sistema o subsistema, se dice que la respuesta fue contingente respecto del ambiente Auto evaluación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ¿Que es contingencia? Explicar los orígenes de la teoría contingencial. Explique el concepto de contingencia según Skinner. Comente la investigación de Chandler. Comente la investigación de Burns y Stalker. Menciona las características de los sistemas mecanicistas. Menciona las características de los sistemas orgánicos. Concepto de diferenciación. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Concepto de integración. Menciona los aspectos básicos de la teoría contingencial. Definir ambiente. Explique la tipología de los ambientes. Concepto de tecnología. Explique la tipología de las tecnologías. Menciona los efectos de la tecnología. Menciona los niveles de las organizaciones. Menciona los aspectos de la evaluación crítica de la teoría contingencial. 9.-PROCESO HISTORICO ACERCA DE LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION CHINA: El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. ADMINISTRACION EGIPCIA: Egipto tenía una economía planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región. ADMINISTRACION ROMANA: Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores. Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. ADMINISTRACION DEMOCRATICA GRIEGA: La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: • • • • Monarquías Aristocracias Tiranías Democracias Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA: El feudalismo y los señores feudales La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico. LA ADMINSITRACION EN LA EDAD MODERNA: El más importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicación y de la ejecución de las leyes. El poder judicial, por último, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la jurisdicción penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdicción civil). Montesquie fue la persona que dio a conocer una teoría que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el Estado tiene tres clases de órganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que él llama también el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Según su teoría: El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes. El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas. El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelación de las diferencias entre las personas. Montesquieu tenía una concepción distinta a la que se sustenta hoy día en los países democráticos, sobre los cuáles han de ser las condiciones de selección que deben satisfacer esos tres órganos. El consideró conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teoría de la separación funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres órganos. Lo más importante es, sin embargo, no la separación sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, actúe con unidad.. Esa misma teoría funcionalista ha influido también para que en la empresa privada de cierto tamaño y características, como las sociedades anónimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por órganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa división relativa de esas funciones, como si sucede en la administración pública. A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por sí mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes señores feudales. SINTESIS: Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teorías y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; esa tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos país por su aplicación en el sector público. DEFINICION DE ADMINISTRACION. La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. • • • • La administración se aplica en todo tipo de corporación. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN: Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes: • • • • • Planeación. Organización. Integración de personal. Dirección. Control. Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento. Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización. CONCEPTO DE ORGANIZACION La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente. Principio del tramo de administración En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes. La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional. Principio de delegación por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definición fundamental Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. Principio de flexibilidad Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales. Principio de facilitación del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA. En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad. La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización. En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma. 10.-Teoría General de los Sistemas INTRODUCCION La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos, a los cuales me referiero en las próximas páginas. APORTES SEMANTICOS Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal. Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. - aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo. Clasificación extraída de apunte de cátedra. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en : - Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si. - Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Clasificación obtenida de apunte de cátedra. Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad. Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés. Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado: a) La determinación del contexto de interés. b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema. a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés relacional. Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada. Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores. Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas. Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es. Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes. Exito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. APORTES METODOLOGICOS Jerarquía de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos: 1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. 2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. 3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. 4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula. 5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas. 6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleológico y su autoconciencia. 7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos. 8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones humanas. 9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones. Teoría analógica o modelo de isomorfismo sistémico: Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas áreas de las ciencias. Esto, que se repite en forma permanente, exige un análisis iterativo que responde a la idea de modularidad que la teoría de los sistemas desarrolla en sus contenidos. Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias. Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales. Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango. Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolición de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la administración. Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: a) aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio; b) aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u homeostáticos. Y dice: "...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organización dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evolución de la organización; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas". Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso de transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de supervivencia. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas: a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés. 4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo. 5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso. b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. EL SISTEMA DE CONTROL Concepto: Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rápidas como para satisfacer los requisitos para cada función del control. Elementos básicos: a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar. b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable. c) Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad. e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas. Método de control: Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de implementar el método de control son: 1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. 2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. 3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción. El Sistema de Control en las Organizaciones: El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto. 11.-Globalización Globalización - MERCOSUR: Estrategias para PyMES Prólogo ¨ Este trabajo intenta describir a partir de un tema general como lo es comercio mundial, metiéndose en temas cada vez mas específicos - la Globalización , el MERCOSUR, la Argentina y, las empresas- como afectan los cambios, a las empresas, y cuales son las oportunidades y amenazas que generan; para luego analizar a la asociación como una alternativa de las empresas para afrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial. El comercio mundial a generado el fenómeno de la globalización y el MERCOSUR a sido una alternativa para afrontar los mercados que este fenómeno a generado. La Argentina es parte del MERCOSUR y de la globalización lo que genera un importante cambio para sus empresas y un nuevo reto que afrontar. ¨ Este trabajo intentara además insertar al lector en la importancia de la globalización y mostrarle como puede afectar a las empresas si no toman conciencia de los cambios que la globalización aportar al macroambiente de éstas. Indice Capítulo I 1 II 1 2 3 4 III 1 2 IV 1 2 3 4 V 1 2 3 VI 1 2 2.1 El Comercio Mundial Integración económica y crecimiento. La Globalización El papel del mercado. Introducción Oportunidades y Amenazas. Oportunidades de la Globalización. Amenazas de la Globalización. El MERCOSUR Oportunidades del MERCOSUR. Amenazas del MERCOSUR. Argentina en la Globalización Exportaciones. Importaciones. Intercambio Comercial según zonas económicas. Ventajas y desventajas de la producción Argentina. Las Empresas Frente a la Globalización El accionar de las corporaciones. Oportunidades de las empresas. Amenazas de las empresas. La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las Empresas ante la Globalización Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad. Modalidades de asociatividad. La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial. Página 4 4 6 6 7 7 8 9 10 11 12 12 12 12 13 14 15 15 16 17 17 18 18 2.2 2.3 La asociatividad para las funciones básicas de una empresa. Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad. 20 20 ¨ El Comercio Mundial Los datos para el comercio son espectaculares: la Organización Mundial del Comercio (OMC) estima que, en 1994, el volumen de las exportaciones mundiales de mercancías creció un 9,5% (la tasa de aumento anual más elevada, desde 1976, y dos veces superior a la de 1993. Aunque se suponía que el ritmo de crecimiento fuera a disminuir en 1995, las estimativas preliminares de las Naciones Unidas, son más optimistas. En realidad la tasa de crecimiento se mantuvo elevada, situándose entre un 9% y un 10%. Para 1996, la misma fuente prevé una disminución, debiendo la tasa situarse entre un 7% y un 8%, la cual es, todavía muy elevada, y cerca de las tasas de crecimiento de la década del sesenta. Si las previsiones se cumplen, el volumen de las exportaciones mundiales habrá crecido en cuatro años (1992-1996) tanto o más que en los ocho años anteriores (1984-1991) . Ese crecimiento es explicado por la dinámica de los flujos de manufacturas y de los productos agropecuarios. Indice del volumen de las exportaciones mundiales de mercancías (1984-1994) 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Total Agrp Extra Man 73 75 78 83 89 95 100 104 108 112 1994 123 91 90 89 94 96 99 100 105 110 111 119 80 79 86 88 93 97 100 102 106 108 116 89 72 75 80 87 94 100 104 108 112 124 Agrp: productos agropecuarios; Extra: industrias extractivas; Man: manufacturas; Base: 1990=100 Fuente: OMC (1995), El Comercio Internacional, Organización Mundial del Comercio, Ginebra. Integración económica y crecimiento El volumen del comercio mundial de bienes ha crecido a tasas positivas, exceptuándose los años de crisis (1981-1982). Asimismo, a lo largo del período de posguerra, las tasas de crecimiento del comercio han sido sistemáticamente más elevadas que las del producto. Este resultado ha sido interpretado como una evidencia de la creciente interpenetración entre economías, con el consecuente crecimiento de la proporción de las exportaciones e importaciones en el conjunto de las actividades económicas de las naciones. De acuerdo con el Banco Mundial, la proporción de las exportaciones de bienes en el producto mundial aumentó del 11%, en 1980, a un 18% actual, mientras que la de servicios no factoriales pasó del 1,65% a casi 4%, resultando en una proporción creciente de las exportaciones de bienes y servicios en el producto mundial: del 12,7 a un 22%, para los mismos años. Estas cifras son ilustrativas de la integración internacional por vía del comercio de bienes y servicios y de flujos de capital, determinada en gran medida por una creciente internacionalización de las estrategias de producción y distribución de las empresas, permitida y alentada por cambios tecnológicos continuos en los transportes y las comunicaciones. Este proceso conocido por globalización ha demandado profundas transformaciones en las políticas nacionales de la totalidad de los gobiernos, con el propósito de desreglamentar y liberalizar la mayoría de los mercados de productos y factores. Los gobiernos de todos los países tienen que enfrentar los desafíos propuestos por la rápida interconexión de los mercados, esforzándose por mantener la confianza de los inversionistas domésticos y extranjeros en las instituciones locales, y para impedir que la «porosidad» de los mercados proponga problemas adicionales para la definición de estrategias de desarrollo. Integración y Crecimiento de la Economía Mundial (tasas anuales de crecimiento) 1971-85 Comercio Mundial Producto Mundial Velocidad de Integración OCDE Asia del Este América Latina/Caribe 3,7 3,2 0,5 0,8 1,0 -1,6 1986-90 6,1 3,3 2,8 3,2 1,4 2,0 1991-93 3,9 1,1 2,9 0,8 5,8 9,6 1994-96 7,7 3,0 4,7 4,2 5,1 2,8 19972004 6,0 3,3 2,7 2,7 1,7 2,2 Según el estudio del Banco Mundial, las condiciones del contexto internacional para la década 1994-2004 son excelentes para la continua integración de los países en desarrollo en la economía mundial. La Globalización La "globalización": algunos indicadores Producción Comercio Comercio Inversión mundial 1983=100 mundial total 1983=100 mundial de manufacturas 1983=100 extranjera directa mundial 1983=100 100.0 116.1 119.0 192.5 298.0 367.4 470.6 493.0 392.9 396.9 460.7 468.1 100.0 100.0 1983 103.8 105.8 1984 107.5 106.2 1985 111.3 117.4 1986 113.8 137.8 1987 118.8 157.0 1988 122.5 170.3 1989 125.0 192.3 1990 123.8 197.5 1991 125.0 213.1 1992 127.5 212.5 1993 131.3 237.7 1994 Fuente: Gundlach y Nunnenkamp (1996) 100.0 102.8 102.8 125.7 153,3 176.6 188.5 216.4 223.5 244.4 246.7 El papel del mercado Como fenómeno de mercado, la globalización tiene su impulso básico en el progreso técnico y, particularmente, en la capacidad de éste para reducir el costo de mover bienes, servicios, dinero, personas e información. Esta reducción de la «distancia económica» ha permitido aprovechar las oportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y factores, disminuyendo la importancia de la geografía y la efectividad de las barreras de política. El proceso comenzó hace ya algún tiempo, pero la aceleración del fenómeno es precisamente la característica de este fin de siglo. El proceso se acelera por la conjunción de diversos aspectos: • El fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso alcanzado en la transmisión de la información hacen que se establezca un mercado financiero mundial que funciona en tiempo real. • La organización de grandes empresas conforme a estructuras de redes mundiales que ignoran cada vez más las fronteras nacionales. • En el campo de la información, la transmisión universal e instantánea de las informaciones. • En la esfera política, triunfo (por lo menos parcial) de la alianza entre la democracia y el mercado. CARACTERISTICAS MERCADOS O ATRIBUTOS Información Alta Movilidad Capital de cartera Tecnología Bienes Capital humano desde los países pobres Inversión en plantas Capital gerencial Principios de regulación y manejo de las empresas Capital humano de nivel medio Principios regulatorios y esquemas organizacionales básicos Infraestructura Principios profundos y consideraciones de soberanía Muy móvil Semi-móvil Casi inmóvil Inmóvil Introducción oportunidades y amenazas La experiencia para muchos es más bien la de una jungla hostil, de inestabilidad de las condiciones económicas, de marginamiento y de limitación de las oportunidades. En efecto, como todos los grandes fenómenos de la historia, la mundialización es portadora de oportunidades y riesgos. Oportunidades de la Globalización Las oportunidades están allí. En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia, productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los países pobres. El proceso de «globalización» plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban más fragmentados. Los flujos de información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han incrementado su movilidad y, por consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación endógena. Sin embargo, las condiciones para aprovechar estas oportunidades está heterogéneamente distribuidas entre países. Un aspecto central, por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados. La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor número de localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales participen más activamente de las redes internacionales de producción administradas por las grandes compañías multinacionales. El proceso de «globalización» también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y societales y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos. Amenazas de la Globalización Un hecho salta a la vista: la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes, servicios, capitales y, de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de alguna manera la globalización estuviera aún deshabitada. Sus peligros particularmente sociales- saltan a la vista. «Las fuerzas centrífugas de la economía global destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aún más a los mejor calificados a la vez que condenan a los demás al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones más débiles». Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que los países más avanzados tienden a concentrar la asistencia para el desarrollo en los países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos concomitantes son la presión demográfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las prácticas económicas ilegales y de que estallen crisis financieras. Bastaría con recordar que, por lo menos en tres ocasiones en los últimos diez años, la economía mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo, la fluctuación de los tipos de cambio y las olas especulativas. La más reciente, la crisis mexicana de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalización. El MERCOSUR El Tratado de Asunción, de 1991, mediante el cual se instituye un mercado común entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay - el MERCOSUR- dio inicio a un proceso de integración que se ha acelerado en cuanto al alcance de las metas, se ha profundizado en lo que se refiere al grado de integración pactada y se está ampliando con la perspectiva de participación a corto plazo de Chile, Bolivia, Venezuela y, más a largo plazo, de todos los países de América del Sur. A partir del primero de enero de 1995, el MERCOSUR comenzó una nueva fase de su proceso de integración. En esa fecha instauró una organización institucional permanente y entró en vigencia el arancel externo común, que junto con la liberalización de lo esencial del intercambio mutuo, dio lugar a la unión aduanera. Sin embargo, tanto el arancel externo común como el programa de liberalización están aún sujetos a excepciones, por lo que la unión aduanera funcionará de manera incompleta por algunos años más. MERCOSUR: EXPORTACIONES TOTALES Y POR ESQUEMAS SUBREGIONALES DE INTEGRACION (Miles de millones de dólares, fob) 80 MERCOSUR Exportaciones 29.5 33.9 29.2 31.0 35.2 30.5 34.1 44.9 46.5 46.4 45.9 50.5 54.2 62.1 71.8 totales Exportaciones al 3.4 3.0 2.4 1.8 2.0 2.6 2.5 2.9 3.8 4.1 5.1 7.2 10.0 12.0 15.8 MERCOSUR Porcentaje 11.6 8.9 8.1 5.9 5.5 8.6 7.4 6.6 8.2 8.9 11.1 14.3 18.5 19.3 22.0 exportaciones intra MERCOSUR Fuente: CEPAL. División de Comercio Internacional, Transporte y Financiamiento, basado en el Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe, ediciones 1993 y anteriores. Dentro del MERCOSUR se ha desarrollado un eje dinámico de comercio entre Argentina y Brasil, mientras que Uruguay y Paraguay no han logrado impulsar mayormente sus exportaciones a los demás socios. 81 82 83 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95c Un análisis más detallado del comercio intrarregional entre los años 1990 y 1994 demuestra, en primer lugar, el explosivo crecimiento registrado por el comercio al interior del MERCOSUR en el período señalado. El comercio mutuo se multiplica en tan sólo cuatro años por un factor 2,9 . De un modesto nivel de intercambio, las exportaciones de los miembros hacia otros miembros de MERCOSUR aumentaron a US$20.339 millones en 1997, sobre un total de US$82.267 millones por concepto de las exportaciones de MERCOSUR para todo el mundo, lo que representa cerca de 25% de ese total. La importancia internacional de MERCOSUR depende, por un lado, de la medida en que logre formular una política externa común y ejecutarla satisfactoriamente; por el otro, esta importancia dependerá de la alternativa de orden mundial que llegue a prevalecer. Al igual que en el caso de la Unión Europea, la importancia internacional de MERCOSUR depende de la medida en que logre un consenso interno en materia de política exterior. MERCOSUR cuenta, para tal efecto, con condiciones más favorables que la Unión Europea. Con dos idiomas que permiten un entendimiento recíproco directo y sin intereses externos conflictivos, MERCOSUR reúne todas las condiciones para formular y ejecutar una política externa común. Oportunidades del MERCOSUR MERCOSUR no es para sus países miembros únicamente un sistema que les proporciona una ampliación de mercado, ésta de proporciones extraordinarias para todos salvo Brasil, para el que sin embargo presenta proporciones significativas- sino también un instrumento fundamental de política externa. Si todo contribuye a facilitar una política externa común por parte de MERCOSUR y nada impide, en términos objetivos, la adopción de semejante política en las condiciones internacionales discutidas en el presente estudio una política externa común aplicada por MERCOSUR, si se orienta adecuadamente, tendería a producir un beneficio triple: 1. Contribuir significativamente en la construcción de un orden mundial multipolar. 2. Proporcionar a los países de MERCOSUR importantes beneficios económicos y políticos, tanto durante el proceso de formación de este sistema como en el ámbito del sistema multipolar que llegue a constituirse. 3. Optimizar la posición relativa de los países de MERCOSUR en la hipótesis de que, contrariamente, llegue a constituirse un sistema imperial estadounidense. Otros beneficios podrían derivarse de una articulación más estrecha de MERCOSUR con la Unión Europea. A corto y mediano plazos, en vista de que el nivel promedio de competitividad europea se aproxima al de MERCOSUR , con las ventajas de ciertos sectores productivos de MERCOSUR compensando a las de los europeos en otros sectores- el fortalecimiento de la cooperación económica entre los dos sistemas será extremadamente beneficioso para ambos. Más a largo plazo, si llegara a constituirse un orden mundial multipolar, la contribución de MERCOSUR para ese logro habrá generado condiciones que asegurarán la relevancia de la participación de MERCOSUR en un probable Directorio Mundial futuro. Vale destacar que los cinco países como Grupo Andino han tenido varias ruedas de negociación con el MERCOSUR, con el objeto ulterior de llegar a una zona de libre comercio que cubriría prácticamente toda la región sudamericana. Amenazas del MERCOSUR El asunto reviste particular importancia y urgencia ante la propuesta de Estados Unidos de constituir a corto plazo un Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que incluya a todos los países del continente. La constitución del ALCA implica prácticamente la desaparición del MERCOSUR, por cuanto conducirá a la eliminación de fronteras aduaneras entre todos los países de las Américas, eliminando de este modo el arancel externo común, característica fundamental de MERCOSUR. Los flujos comerciales recíprocos, particularmente los que se registran entre Argentina y Brasil, recientemente se han visto afectados por la realidad y la política económica de cada uno de esos países. El déficit comercial global que Brasil acumuló a principios del año y la recesión económica que afectó a Argentina desde la crisis mexicana hicieron que ambos países enfrentaran la necesidad de reducir sus importaciones. Han surgido dudas sobre la cohesión interna de la agrupación, no sólo a partir del alejamiento parcial del Perú que y dura desde principios de 1992, sino también porque Colombia y Venezuela junto con México han constituido el Grupo de los Tres desde el primero de enero de 1995. Argentina en la Globalización INTERCAMBIO COMERCIAL POR RUBROS, SEGUN ZONAS ECONOMICAS Y PAISES Exportaciones En lo referente a las ventas externas del primer cuatrimestre de 1998, que en conjunto disminuyeron un 5%, en relación a igual período del año anterior, los productos primarios (32% del total) aumentaron un 4%, las manufacturas de origen agropecuario (29% del total) decrecieron 11%, las manufacturas de origen industrial (30% del total) aumentaron 10% y finalmente los combustibles (9% del total) cayeron un 38%. Importaciones En relación a las importaciones del primer cuatrimestre de 1998, que aumentaron un 13%, respecto a igual período del año anterior, los bienes de capital (29% del total) aumentaron 27%, los bienes intermedios (32% del total) subieron 12%, los combustibles (3% del total) disminuyeron 11%, las piezas y accesorios para bienes de capital (17% del total) se mantuvieron constantes, los bienes de consumo (14% del total) aumentaron 14% y los vehículos automotores de pasajeros (5% del total) aumentaron 11%. Intercambio Comercial según zonas económicas En el primer cuatrimestre de 1998 las exportaciones argentinas tuvieron como principales destinos el MERCOSUR (32%), la UNION EUROPEA (18%) y el NAFTA (11%). En el total de las importaciones argentinas se destacan como principales proveedores la UNION EUROPEA (27%), el MERCOSUR (25%) y el NAFTA (24%). Ventajas y desventajas de la producción Argentina En Argentina el sector primario, las manufacturas de origen agropecuario (MOA) y, más recientemente, el sector energético, tienen claras ventajas comparadas con respecto a la producción global. Por otro lado, las manufacturas de origen industrial (MOI) muestran un alto nivel de desventajas. La principal fuente de desventaja de las manufacturas de origen industrial la constituyen las industrias nuevas y, dentro de ellas, las de alta y media tecnología. Las industrias de insumos básicos muestran una desventaja también importante pero claramente decreciente. Por el contrario las industrias tradicionales evidencian nivelas de ventaja o desventaja relativamente bajos. El grueso de las desventajas de las manufacturas de origen industrial se concentra en los sectores con alta intensidad de trabajo calificado, mientras que los sectores con baja intensidad en el mismo presentan niveles de desventaja sustancialmente menores. Tomando el conjunto de los productos manufacturados (MOI y MOA), los sectores con baja intensidad laboral aparecen con una clara ventaja comparada mientras que los sectores de intensidad laboral alta y media muestran claras desventajas. Las principales fuentes de ventajas desarrolladas por Argentina se vinculan con los factores heredados: sus recursos naturales. El factor aprendizaje, la capacidad tecnológica y, en menor medida, las economías de escala no constituyen factores de competitividad demasiado presentes. Esto puede estar relacionado con las caracteristicas asumidas por las políticas de sustitución de importaciones que no lograron, a lo largo de dicho proceso, promover un cambio genuino en los patrones de competitividad (como lo han hecho los piases desarrollados y lo piases de industrialización reciente del sudeste asiático). Las Empresas frente a la globalización La mundialización es a la vez una oportunidad y una amenaza. La integración con la economía mundial abre el camino para que los países pequeños de bajos ingresos se industrialicen de una manera que no era posible cuando estaban de moda las políticas de industrialización no generadoras de deuda en los decenios de 1960 y 1970. Al mismo tiempo, cuando se consideran la expansión de las exportaciones, las corrientes de inversiones extranjeras y el crecimiento económico e industrial resulta claro que los países que no han podido integrarse, como los del Africa subsahariana, están quedando rezagados. La mundialización es la respuesta de las empresas privadas al entorno cambiado y cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus raíces en cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razón los más importantes: • Los cambios de política en la economía mundial, concretamente la liberalización de las corrientes de capital y de comercio, la desregulación de los mercados, y el desarrollo del sector privado incluida la privatización, que han abierto nuevas oportunidades de inversión en la mayoría de los países. • La aceleración del progreso tecnológico que ha cambiado las reglas del juego tanto para las ET como para los países en desarrollo anfitriones y las empresas de estos países. • Las nuevas estructuras orgánicas de las empresas, que en parte han sido posibles gracias a la reducción de los costos de transporte provenientes de los adelantos tecnológicos en las industrias de la información y las comunicaciones. • El desplazamiento progresivo del poder económico del Norte y el Oeste a los países en desarrollo, especialmente de Asia, como resultado y también como causa de la mundialización. Los países en desarrollo que han participado satisfactoriamente en el proceso de mundialización comparten dos características comunes: • un entorno de políticas conducente a la movilización de las inversiones industriales, particularmente las IED. • una reserva abundante de trabajadores educados, capaces de competir con la mano de obra de calificaciones bajas y medias de las economías industrializadas. El accionar de las corporaciones La capacidad de los inversionistas extranjeros para emplazar una mayor parte de sus actividades de agregación de valor en los países en desarrollo, y la capacidad de las empresas de éstos últimos para absorber esas entradas y participar en la manufactura orientada hacia las exportaciones, constituyen elementos claves del proceso de mundialización de los países en desarrollo. • En las estrategias más sencillas, las filiales autónomas o las subsidiarias multinacionales de las ET proveen a los mercados nacionales, funcionando con un alto grado de autonomía respecto de la compañía matriz y realizando la mayoría de las actividades de agregación de valor dentro del país de que se trate. • Con la liberalización del comercio y las corrientes de capital, mejoran las comunicaciones internacionales, aumentan las economías de escala y se intensifica la competencia mundial, lo que da lugar a la aparición de nuevas pautas de integración, con un mayor grado de mundialización. • La integración sencilla abarca la tercerización de la producción, ya sea emplazando las actividades de fabricación o montaje fuera del país (inversiones extranjeras directas), o subcontratando las operaciones a proveedores extranjeros o participando en empresas mixtas, acuerdos de licencia, acuerdos de franquicia y otros acuerdos que comprenden la producción y la realización de operaciones en países en desarrollo. • La integración compleja va más allá de la tercerización y la fabricación en otros países para emplazar las actividades de la cadena de agregación de valor en los mercados en que la relación costo -beneficio es mayor. De esta forma, las actividades de elaboración de datos, contabilidad, finanzas o IyD pueden emplazarse en diferentes países en desarrollo. Oportunidades de las empresas Las empresas pequeñas obtienen ventajas de la vinculación con empresas transnacionales (ET) por medio de acuerdo de licencia o de franquicia, acuerdos de subcontratación o hasta alianzas. Si bien los datos sobre empresas mixtas y cooperación sin aporte de capital son limitados, está claro que este es un medio cada vez más utilizado para la cooperación mundial y la transferencia de tecnología, aunque hasta la fecha el grueso de esta actividades se ha hecho en forma de vinculaciones entre empresas de economías desarrolladas. Dado que las empresas de los países en desarrollo tienen poco que ofrecer en términos de tecnología, las alianzas que vinculan a las empresas de la OCDE con las de economías en desarrollo tienden a centrarse en el acceso a los mercados o toman la forma de relaciones que procuran mejorar la eficiencia, como las de subcontratación. En este caso, la empresa de la OCDE espera sacar provecho del empleo de mano de obra a un costo relativamente bajo en el país en desarrollo. Aun los países en desarrollo de bajos ingresos han logrado sumarse al proceso de mundialización, especialmente en subsectores como los textiles y las prendas de vestir, pero también integrándose en la economía mundial como subcontratistas o mediante otras formas de participación sin aporte de capital. Se ha dicho que la era de la mundialización ofrece oportunidades sin precedentes a los países en desarrollo, que en su mayoría iniciaron una liberalización unilateral a mediados de los años 80. Aunque se proyecta que los países en desarrollo contribuirán aproximadamente un tercio del crecimiento previsto del comercio mundial en el período 1997-2004, las perspectivas de integración de las diferentes regiones a la economía mundial varían considerablemente. América Latina, Europa oriental y central y el Asia central están clasificadas como integradores contingentes, en los que el proceso de posterior integración estará impulsado por las corrientes de capital. Las perspectivas de los principiantes están mejorando, a medida que los propios países en desarrollo más avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de IED hacia el exterior, principalmente en los conglomerados regionales de Asia. A medida que aumentan los salarios y los ingresos por habitante y que se estrechan los mercados laborales, estos países en desarrollo se desplazan hacia actividades de mayor valor agregado y reubican sus operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de ingresos más bajos. Amenazas de las empresas La mundialización ha modificado la naturaleza y la pauta de la industrialización. Aun las empresas pequeñas se ven enfrentadas a competidores internacionales. Los países en desarrollo más avanzados están perdiendo las ventajas competitivas en sectores de índice de mano de obra muy elevado. La elevación de los salarios reales ha erosionado sus ventajas de costos, mientras que las cuotas impuestas por los países industrializados limitan su acceso a los mercados, obligándolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de salarios bajos. La declinación del VAM como parte del PIB, que se produce porque la industria nacional no puede competir contra las importaciones ni en los mercados de exportación. El rápido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes de mano de obra, que obliga a la administración a ascender en la escala tecnológica en busca de una mayor productividad para justificar nuevas inversiones y conservar la competitividad. La declinación del empleo en la industria manufacturera a medida que las nuevas tecnologías genéricas sustituyen mano de obra por capital, pese a las ventajas comparativas de una mano de obra abundante. Un desplazamiento hacia una mayor dependencia de la producción primaria y algunos servicios (turismo), causados por la pérdida de las ventajas comparativas en la manufactura debida a una actualización tecnológica inadecuada, o al cierre de industrias de sustitución de importaciones que no pueden competir en condiciones de economía abierta. La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las empresas ante la Globalización El término asociación surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales. La globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas para las PYMEs , las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno. Es mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PYMEs. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas. Una distinción adicional de la asociatividad es el carácter amplio de actividades de cooperación que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta , entre otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la asociatividad. Condiciones para la viabilidad de la asociatividad A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los siguientes factores: 1. La falta de una cultura de cooperación entre empresas. 2. El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas . 3. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación. 4. La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas. 5. La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como práctica de asociatividad. Como se ha señalado anteriormente, la cooperación entre firmas ha recibido un impulso solo en los últimos años, fundamentalmente a través de las alianzas estratégicas. Otra restricción para materializar acuerdos de cooperación como el de la asociatividad, deriva de las políticas macroeconómicas de los países que restringen negativamente la competitividad a través de protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e ineficientes . La asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o instancia gubernamental para una solución. Para enfrentar las restricciones a la viabilida de la asociatividad y garantizar el éxito de la misma se requieren diferentes acciones por parte de los actores que están envueltos directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa es necesario que la dirección de la misma adopte la cultura de la cooperación competitiva y busque en consecuencia sus aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de cooperación. Modalidades de asociatividad: características Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a distintos criterios: En función de las diferentes fases del proceso empresarial:• del diseño a la comercialización. En relación a cada una de las funciones básicas que existen• en cualquier empresa: financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc. I. La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última consiste en la comercialización de los productos. a. En la fase I de diseño del producto/servicio Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la sobrevivencia de muchas de ellas dependen del manejo exclusivo de esta habilidad, también es cierto que muchas innovaciones no llegan a materializarse en productos por la falta de recursos para la manufactura o por la dificultad para patentarlas. La asociatividad en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales. Una forma organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser la contratación conjunta de los servicios a una empresa que se dedique a la explotación de los mismos, incluso la contratación puede llegar a realizarse con instituciones académicas. La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector PYME. b. En la fase II de producción Durante las fases de producción de los bienes y servicios se pueden establecer dos tipos de oportunidades para la asociatividad: una alrededor del producto y otra sobre el proceso. • En relación al producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes de producción. 1. Componentes: la asociatividad puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones. 2. La dimensión volumen: es el caso típico de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de producción. • En el proceso productivo: también existen diferentes tipo de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los materiales en cualquier proceso productivo. 1. El ingreso: la asociatividad puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos. 2. La asociatividad se puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales, paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones. 3. La parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y costosos. c. En la fase III de comercialización Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la cooperación. También en esta etapa es en donde factores institucionales, específicamente, la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad. En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son: La recepción de los pedidos o las solicitudes.• Los despachos o entregas de productos.• El transporte de los productos.• El servicio post-venta.• En la investigación de mercados.• II. La asociatividad para las funciones básicas de una empresa Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las cuales la empresa esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones básicas: a. Para el financiamiento Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero. Dadas las fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa mayoría de los países, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto grado de formalización jurídica lo que hace aumentar los costos de la cooperación.. Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios . Siendo el financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la asociatividad para solventar la misma debe ser cuidadosamente instrumentada y mantenerla lo más simplificada que sea posible a objeto de abaratar los costos. b. Para el aprovisionamiento Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguirían. También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las empresas. El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros. Las empresas pequeñas generalmente no pueden acceder a muchos servicios individualmente por lo que la asociatividad pudiera ser una opción beneficiosa. c. Para la gestión de recursos humanos Las PYMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos selección , entrenamiento y desarrollo, entre otros- las empresas pequeñas y medianas adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el área de los recursos humanos. Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la asociatividad. Por ejemplo, las empresas en una misma localidad puede establecer una asociatividad para satisfacer algunas necesidades básicas de protección médico-social que son comunes a las empresas, independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado atendido Mientras las grandes empresas disponen de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la formación de sus recursos humanos, las pequeñas y medianas adolecen no sólo de la falta de recursos sino de estrategias sólidas al respecto. La asociatividad puede ser una opción para la superación de estas restricciones de la PYME aunque podría verse limitada, por la existencia de instituciones ya establecidas para la formación de recursos humanos y la naturaleza tan específicas de las necesidades de cada empresa participante, sobre todo cuando éstas pertenecen a sectores industriales diferentes. III. Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad Combinaciones posibles de asociatividad según el proceso empresarial y las funciones básicas Fase/Función I. Investigación, desarrollo y diseño II. Producción Financiamiento Nuevos productos, procesos patentes Aprovisionamiento Materiales y servicios de ensayos Recursos Humanos Intercambio y contratación de asesores Capital de trabajo, Materia prima, Reclutamiento de activos fijos servicios de personal, protección producción, ensayos, médico-social mantenimiento Investigación de mercados Servicios de venta, despachos, transporte, postventa Reclutamiento de personal, intercambio y contratación de asesores III. Comercialización Correlacionando las posibilidades de asociatividad según las fases del proceso empresarial con las funciones básicas se puede obtener una matriz , que ilustra las diferentes combinaciones posibles. Para cada configuración de asociatividad existirán retos gerenciales específicos y una alta, mediana o baja probabilidad de viabilidad en función de los sectores industriales y geográficos involucrados. Además de los diferentes tipos de asociatividad que se pueden dar en atención a las distintas combinaciones relacionadas anteriormente, es factible configurar organizaciones para este mecanismo de cooperación en atención a su alcance geográfico, industrial o funcional. Por ejemplo, las asociatividades geográficas pueden tener ámbitos desde locales hasta supranacionales, incluyendo nacionales; mientras que en algunos sectores industriales se pueden crear varias organizaciones de asociatividad si las especificidad y el número de empresas participantes justifican una focalización sectorial. 12.-Evolución De la Teoría Administrativa Escuelas de la teoría Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Administración Científica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administración Científica A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribución fundamental de la administración y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teorías administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos 3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuación Capitán Herry Metacalf (1847-1917). Establecía la propuesta de que hay una ciencia de la administración Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, además, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparándolas, finalmente, describió un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de información y distribuía la responsabilidad. Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue también un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los Datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es una de las personalidades más importantes en el mundo de la administración; frecuente se llama el padre de la administración científica. Nació en German Town estado de Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso como mecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento en uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de superávit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación. Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt Así mismo desarrollo métodos de adistramientos de obreros para formarlos profecionalmete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicas graficas para planear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre, FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de Taylor Despues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y se inicio como aprendiz de alba¤il.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos que se podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C 3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP 9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I 11.- Montar M 12.-Desmontar D 13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI 15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DF Desarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al eliminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion trasporte inspeccion,demoras y almacenaje. Escuelas de Administración empirica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basandose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teoricos. La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obtienen es ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea de que el ser humnano se desempe¤a mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la seleccion cioentifica,Nacio así la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,el formar parte del grupo de trabajadores.El tipo de supervicion es vital para la difenencia,el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.Demuestra la nececidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración. Robert Owen (1771-1858) Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compraro su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creeses George Elton Mayo (1880-1949) Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que podian produccir las condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccion.Demostro que sin la cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser conciderados en igualdad por parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Escuela del sistema social La administración se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las relaciones interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la direccion de personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre: a) La organizaci¢n b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Propociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenomeno social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales representantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion: Max Weber (1864-1920) Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno en alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta basica fue que la aplicación del principio de especialización ocaciona mayor precision,velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administración dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccion Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de direccion general y psicologia industrial. Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicolog¡a y sociologia en su gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne postulo su teoría de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Administración de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico. 13.- La Administración INTRODUCCIÓN El objetivo primordial del presente trabajo es el de analizar la problemática actual en la estructura del bachillerato estatal, específicamente en el área de capacitación para el trabajo y su vinculación con la administración. Considero importante la elaboración de este trabajo dados los cambios que se han presentado en las escuelas del bachillerato estatal, en donde la Dirección General de Enseñanza media fundamenta una estrategia para incorporarse al vínculo educaciónfuente de trabajo que ya había sido llamado por las escuelas tecnológicas del país con el fin de ofrecer a sus alumnos una opción más dentro del ámbito educativo, lo que redunda finalmente en una incorporación productiva a la sociedad, en el caso de no continuar estudios universitarios. Se crea pues mediante este documento, un análisis general del nivel directivo en los planteles educativos del bachillerato, enfocado primordialmente al área de capacitación para el trabajo , considerándose las exigencias actuales del mercado, en cuanto a mano de obra se refiere. Para lograr el objetivo del presente, se divide el mismo en tres capítulos, el primero, que se refiere a la administración como un área del conocimiento humano que se encarga de llevar a buen término el funcionamiento de una empresa por lo tanto se específica sus características, sus principios y su proceso. El segundo capítulo tiene que ver con el bachillerato, nivel educativo que nos ocupa, el cual dentro de sus objetivos fundamentales contempla el área de capacitación para el trabajo, que no siempre fue así ya que ha tenido una evolución histórica, así pues se hizo necesario hacer referencia a sus antecedentes, por tanto a nivel nacional, como estatal, para comprender mejor su estado actual y el por qué de su incorporación. El último capítulo integra los dos primeros, es decir, vincula a la administración con el nivel bachillerato y específicamente con el área de capacitación, partiendo de que la educación es como una empresa, por lo tanto la función que desempeña el director como administrador resulta básica en el funcionamiento óptimo de dicha organización o institución en cualquiera de sus áreas. CAPITULO I Capítulo I Administración 1.1.- Concepto La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. "La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta". Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La dirección de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. G. P. Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. 1.2.- Importancia de la administración Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: 1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. 2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar. 4. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. 5. La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. 6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc. 1.3.- Características de la administración Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal que tiene propósitos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son: 1. "Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". 1.4 Los principios de la administración El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: 1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal. 6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. 13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo". 1.5 El proceso administrativo Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas. La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realizó José A. Fernández Arena. Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control. G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control. Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones. Con el propósito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, así como su importancia y la composición en sus respectivos elementos. 1.5.1.- Planeación. Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Importancia de la planeación: -) Propicia el desarrollo de la empresa. -) Reduce al máximo los riesgos. -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división. Elementos de la planeación: -) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. -) Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. -) Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. -) Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. 1.5.2.- Organización. La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: Elementos de la organización: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 1.5.3.-Dirección. Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: -) Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. -) Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. -) Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. -) Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. -) Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 1.5.4.- Control. El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control: -) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control. -) Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. -) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. -) Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. 1.6.- Los valores institucionales de la administración La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administración son: Sociales Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través de: - El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. - El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población. - El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. - Evitar la competencia desleal. - La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo. - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales Aquéllos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: - Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos. - Optimizar la coordinación de recursos. - Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. - Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Económicos Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser: - Generando riqueza - Maximizando la obtención de utilidades. - Manejando adecuadamente los recursos financieros. - Propiciando el desarrollo económico del grupo social. - Promoviendo la inversión. 1.7.- Las principales funciones del administrador. Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios. El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su análisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que más adelante se tratará. Esas funciones son: Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico. Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma. CAPITULO II El bachillerato. 2.1.- Definición del bachillerato "El bachillerato es la fase escolar posterior a la educación media básica. Este ciclo escolar se caracteriza por la universalidad de sus contenidos de enseñanza-aprendizaje, la persistencia en el desarrollo de una capacidad de síntesis e integración de los conocimientos acumulados por los alumnos y puede ser también la última oportunidad, en el sistema educativo formal, para establecer contacto con la cultura universal en su más amplio sentido. En el bachillerato se busca que el educando alcance un mayor grado de desarrollo de su personalidad, una formación humanística, científica y tecnológica; el conocimiento de sí mismo, autoestima, autocrítica y salud física. Además, lograr una mayor conciencia de su conducta, procedimientos de estudio más racionales y hasta un trabajo productivo, del que se sirva a la sociedad, con una actitud creativa y solidara, inspiradas en la libertad de la democracia y la justicia social". Con base en la definición anterior podemos concluir que dentro de los distintos niveles de la educación el bachillerato resulta un peldaño importante dentro de la pirámide educacional, ya que proporciona al estudiante la posibilidad de enfrentarse a la vida con todos los instrumentos teóricos y prácticos que adquirió durante el mísmo. 2.2.- Antecedentes. Es importante remontarnos al los antecedentes históricos del bachillerato, saber cuándo apareció, en dónde, qué papel ha desarrollado y cómo ha cambiado, de ésta manera comprenderemos su posición actual. "El concepto del ciclo de enseñanza de bachillerato existió desde la época de los griegos y los romanos. Este ciclo educativo correspondía a las llamadas « escuelas intermedias » que se situaban entre la educación elemental y la educación superior. Tenían como objetivo preparar a los estudiantes para que pudieran llegar a la «especulación filosófica y científica con suficiente capacidad intelectual». Era el momento de darle instrumentos al joven para que pudiera enfrentar su vida. El objetivo de estas escuelas intermedias se mantuvo durante la edad media, y la universidad de París fue la primera en determinar que el primer grado por obtenerse fuera el de « bachiller » en la facultad de artes". 2.2.1.- El bachillerato en México. Al paso de los años, el bachillerato en México ha tenido influencia de sistemas educativos de otros países, así como de diversas filosofías educativas e ideas pedagógicas. A continuación se hace mención de algunos datos respecto a esto. "En la primera parte de su historia recibió una marcada influencia de la cultura española del siglo XVI y en el siglo XVIII la de las ideas francesas. Durante el siglo XVI; los jesuitas crearon los colegios, instituciones educativas cuyo método de enseñanza venia a servir de vínculo entre los estudios universitarios y la educación elemental. Durante el siglo XVII aumentó el número de estos colegios y en un documento del colegio de San Francisco Javier de Querétaro, se hace mención concretamente al ciclo de bachillerato «.un niño entraba en mínimos, o sea a la escuela elemental a los 7 años, a los 12 aproximadamente iniciaba filosofía, estudio que requería 3 años, terminaba su bachillerato al cumplir los 16 años si deseaba continuar los estudios de teología...» Las ideas francesas, con un espíritu laico y reformador, influyeron directamente en varios de los educadores mexicanos de esa época y, consecuentemente, en la enseñanza de bachillerato. Al obtener México su independencia, se percibe en las instituciones educativas dos influencias, una conservadora y otra liberal. Esta última tenía como meta darle un nuevo sentido a la educación para formar el nuevo tipo de ciudadano que se requería. - El 21 de octubre de 1833 se lanza un decreto en donde se clausura la Real y Pontificia Universidad de México y se establece la Dirección General de Instrucción Pública, reformándose la enseñanza superior y estableciéndose formal y legalmente los estudios preparatorios (bachillerato). Las ideas liberales se conjuntaron con el positivismo y aparece en la historia la concepción del bachillerato de Gabino Barreda, quien logró que la Escuela Nacional Preparatoria se identificara con estas ideas, y que, por otra parte se terminara con el caos que había en los planes de estudio de los colegios de ese nivel que existían en el país. Posteriormente Justo Sierra reafirmó la fuerza de la Escuela Nacional Preparatoria. A través del tiempo hubo cambios en diversas instituciones educativas del país, pero la concepción del bachillerato de esa época no tuvo grandes transformaciones, permaneciendo esencialmente las ideas de Gabino Barreda. Después de la Revolución, los colegios de los estados se transformaron en universidades y junto a ellas sus bachilleratos. - En 1992 se establece un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria, en donde se puntualiza su carácter propedéutico para el ingreso a las escuelas superiores. A través del tiempo, en 1932 se hacen modificaciones al plan de estudios pasando de bachillerato especializado a bachillerato general, aunque conservando la idea de preparación a las diversas carreras. - En 1956 se aprueba un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria; en él se destaca el énfasis en la formación científica, se aumenta su duración a tres años y se destaca que el bachillerato tiene finalidades esencialmente formativas. Respecto a los bachilleres y a su grado académico, Justo Sierra consideraba que los estudios de bachillerato son también estudios univerisitarios ya que los estudios superiores no pueden realizarce sin los primeros y porque la primera noción del método científico se debe adquirir en el ciclo de bachillerato. Si realmente se prepara para estudios superiores se deberá también ayudar a los alumnos a descubrir sus aptitudes y vocación. En suma la tarea del bachillerato es propiciar en los educandos capacidad autónoma de aprendizaje, de juicio y de crítica". Hasta aquí vemos cómo el bachillerato en México tiene sus inicios en la época colonial cambiando a lo largo de los años, desde sus objetivos hasta su nombre. Sin embargo, su importancia dentro del Sistema Educativo Nacional y de la sociedad mísma no ha cambiado. 2.2.2.- El bachillerato mexicano en las últimas décadas. En este apartado, se hace mención cronológica de algunos acontecimientos de carácter trascendente que han influido en la vida y quehacer del bachillerato, aunque no son los únicos. - "En 1971 durante la reunión de la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Enseñanza Superior (ANUIES) celebrada en Villahermosa, Tabasco, se recomendó ampliar la duración del bachillerato universitario de 2 a 3 años y que cumpliera, además, las funciones propedéutica y terminal. - En 1971, la Universidad Nacional Autónoma de México establece un nuevo subsistema de educación media superior, propedéutica y terminal, el Colegio de Ciencias y Humanidades, como una nueva alternativa con un plan de estudios y objetivos innovadores. - En 1972-1973, surgen los Centros de Bachillerato Agropecuario y los Centros de Bachillerato del Mar. - En 1973, se funda el Colegio de Bachilleres, subsistema de educación media superior propedéutica y terminal. - En 1980, se crea el Colegio de Educación Técnica Profesional (CONALEP), subsistema de educación media superior terminal. - En 1982, se celebra el Congreso Nacional de Bachillerato, en Cocoyoc, Morelos, donde se reiteran los acuerdos tomados en la Asamblea de la ANUIES de Villahermosa, Tabasco. En este Congreso destacan el establecimiento de un tronco común y la bivalencia de este ciclo educativo. - En 1988, en la Universidad Nacional Autónoma de México bajo la coordinación del Colegio de Ciencias y Humanidades, se celebra un Encuentro de Bachillerato Universitario, en el que participan una decena de instituciones y se intercambian experiencias. - La ANUIES, en 1987, convoca a una reunión nacional celebrada en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, donde se propone la integración de una red nacional para el intercambio y apoyo en materia de formación de profesores. De esta reunión, surge en 1989 y para el caso de la zona centro, la red de apoyo e intercambio en materia de formación del personal académico, en una reunión celebrada en la ciudad de Cuernavaca, Morelos. Este organismo integró cinco proyectos específicos, entre los cuales se encuentra el referente a la evaluación curricular del bachillerato universitario, y se conforma un grupo regional para su atención. El bachillerato universitario no es tan solo un ciclo que suceda al nivel secundario y antecede a la licenciatura, sino que tiene objetivos y personalidades propias. Coincide, además, con una edad que es crucial para la vida del joven, pues es cuando éste tiene mayor necesidad de formación". A través de la historia se puede comprobar una constante renovación curricular como resultado de la acción de las fuerzas sociales y de diversas circunstancias, explicando esto en mucho la proliferación de planes de estudio en este ciclo. 2.2.3.- El bachillerato en el estado de Veracruz. El sistema educativo en Veracruz se ha visto afectado constantemente y en especial en su fase de bachillerato, por una serie de reformas que si bien fueron primeramente aceptados, los cambios sociales y económicos a nivel nacional y su influencia directa con este estado lo han llevado al establecimiento de nuevos lineamientos, que por un lado ven descentralizado el sistema educativo, y por el otro, en el aspecto académico-tecnológico las expectativas son favorables en el sentido más amplio en cuanto a educación se refiere. 2.2.3.1.- Antecedentes históricos Es importante mencionar la relevancia que para el estado en materia de educación ha tenido la Universidad Veracruzana, que desde 1944 año en que se fundó, la Universidad ha sido parte fundamental en la creación del bachillerato estatal. - Al consumarse la Independencia para 1910, no existía, propiamente hablando, la educación superior en Veracruz. En esa época había tan solo cuatro Universidades, la de Yucatán, la de Chiapas, la de México y la universidad de Guadalajara. - El más antiguo colegio del estado, a contar del año de 1821, fue el de Orizaba, cuya creación se debió al Lic. y Presbítero D. José Miguel Sánchez Oropeza, quien logró la apertura el 17 de marzo de 1825. - El 15 de marzo de 1843 se dictaron las bases sobre las cuales había de erigirse y funcionar el Colegio Departamental de Xalapa, cuya paternidad se debió a Don Antonio María de Rivera. - En 1916 asumió la gobernatura, con el carácter de provisional, el General Don Herberto Jara y el 14 de septiembre del mismo año promulgó la Ley número 32, cuyo fin fue el de crear una institución que ejerciera en forma real y positiva que el gobierno supremo de la educación , sin que en ningún caso quedara supeditada a la Secretaría General de Gobierno; la Ley número 32 creó la Secretaría de Educación Pública. - Cuando en 1923 se clausura el colegio en Orizaba, se convierte en Universidad Libre Veracruzana. Sobrevivió como uno de los mejores colegios cuando estuvo en el seno de la Universidad. Posteriormente, dependió de la Dirección General de Enseñanza Media. - En 1968 las preparatorias por decreto emitido por el Gobierno Constitucional del Estado de Veracruz, se integraron a la Dirección General de Educación Media del Estado, dependiente del Gobierno. Adopta la Universidad Veracruzana la modalidad de Escuelas de iniciación universitaria, y el bachillerato presenta las siguientes características generales: Los estudios de nivel medio preparan al estudiante para ingresar a la educación superior; duración de 2 años. La preparatoria con formación tecnológica además de la formación propedéutica, prepara al estudiante en alguna tecnología con salida lateral a nivel auxiliar; duración de 2 a 3 años. Los requisitos para el ingreso a estas dos opciones eran el certificado de secundaria; y ofrecían al término de los estudios preparatorios un certificado y diploma respectivamente. - En 1986 se crea un órgano encargado de promover y administrar la educación que imparte el estado en todos sus niveles y modalidades, con excepción de la Universitaria, y que deja atrás la Secretaría de Educación Pública para pasar a ser la Secretaría de Educación y Cultura. 2.2.3.2.- Época actual De 1987 a 1992 se generan profundos cambios en la estructura del bachillerato, ya que de bachillerato propedéutico amplia su campo a tronco común y capacitación para el trabajo, siendo esta última opción exclusiva para los bachilleratos tecnológicos que a la fecha funcionan con excelente aceptación, en cuanto a formación terminal se refiere. Corresponde a la D.G.E.M.S.y S.: Planear, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar los servicios educativos de los niveles medio superior y superior en planteles oficiales y particulares del sistema estatal. 2.3.- Conceptos básicos del bachillerato. Respecto a los conceptos que en el presente trabajo manejaremos, se hará mención a continuación de lo propuesto en tanto no aparece el término curriculum, para referirnos a los cambios sufridos a la fecha en el bachillerato. 1. Cultura Es un conjunto de habilidades, conocimientos, técnicas y cosmovisiones, por medio de las cuales un grupo comprende y transforma su mundo y resuelve problemas vitales. 2. Cultura Básica En el nivel medio superior la cultura básica es un conjunto de elementos que favorecen el desarrollo de la capacidad de comprender, analizar e interpretar conceptos científicos y procesos sociales, de adaptarse críticamente a los valores, conductas y actitudes individuales y colectivas; de poseer habilidades y destrezas intelectuales para acceder a diferentes niveles y núcleos más amplios del conocimiento. 3. Cultura Universal Conjunto total de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, tanto de la época actual como de épocas anteriores, entre las que el sujeto cognoscente debe seleccionar aquellos que le posibiliten comprenderse a sí mismo y a su entorno para transformarlo. 4. Estudiante Crítico Es aquel que ha desarrollado una capacidad de discernimiento independiente para determinar la validez de un juicio, fundamentar otras alternativas y llevarlas a la práctica. 5. Formación e Información Respecto a la relación entre formación e información, se considera que en el nivel medio superior habrá que dar preponderancia a la formación, pero teniendo claro que no hay formación sin información. Por formación entendemos un proceso educativo en donde el alumno aprende a hacer, es decir, que maneje y domine técnicas de investigación y habilidades intelectuales que lo capaciten, que le permitan aprender a aprender, esto es, que adquiera y utilice sus conocimientos con una actitud científica; que aprenda a ser; en otras palabras, significa que adquiera una conciencia crítica. Ahora bien, la formación que se busca en el bachillerato habrá de ser integral, entendiendo por ello el desarrollo armónico e independiente de las potencialidades del educando en sus dimensiones cognoscitiva, artística, ética, física, etc., teniendo a una conceptualización globalizadora del conocimiento, entendida como construcción humana sobre los distintos aspectos de la realidad. 6. Bachillerato propedéutico y terminal El bachillerato se considera propedéutico porque prepara al alumno para ingresar a estudios de licenciatura, pero también lo capacita para la vida cotidiana. El bachillerato es terminal porque en este ciclo para proseguir sus estudios superiores el alumno adquiere una madurez intelectual y personal que lo prepara, si es el caso, para incorporarse al aparato productivo, por medio de la adquisición concienzuda de conocimientos, habilidades y actitudes que permitan al alumno resolver sus problemas de estudio, a través del cual se resuelven también los del trabajo y los de la vida. 7. Tronco Común Es el punto de partida para desarrollar en el estudiante una cultura básica que le proporcione los conocimientos y las herramientas metodológicas necesarias para comunicarse, comprender al hombre de su tiempo y su sociedad. Debe ser una estructura flexible que incluya el aprendizaje y dominio de lenguajes como el español e idiomas extranjeros y de las matemáticas, así como el aprendizaje de un método para el estudio de las ciencias naturales y otro para entender los procesos históricos-sociales. 2.4.- El nuevo curriculum del bachillerato. Se menciona en los antecedentes del bachillerato que para 1986 los centros de apoyo en materia del quehacer académico y específicamente en la elaboración y evaluación del « proyecto curricular » actual, elaboran lo que hoy en día conocemos como « el nuevo cambio curricular »; primeramente trataremos de definir ¿Qué es un proyecto curricular? "Un proyecto curricular es una propuesta teórica-práctica de investigación y desarrollo del curriculum. No es sólo un « paquete » de materiales, ni es esa la característica que le define. Un proyecto curricular es un mediador entre una determinada intencionalidad educativa y social y los procesos prácticos de socialización cultural en el interior de las aulas y escuelas. Lo que se sugiere a través del proyecto es un modelo de escuela, una determinada forma de entender, seleccionar y valorar procesos y productos culturales, la forma en que ello debe ser codificado o representado a través de algún soporte material, la forma en que ello debe ser comunicado, la dinámica organizativa de la escuela que requiere, y finalmente, la forma en que todo ello puede ser valorado y criticado. Pero también, por esto mismo, sugiere una forma de entender el papel y la organización de las instituciones escolares, de los agentes productores de ese soporte de la transmisión cultural, y de los sujetos que intervienen en los procesos de enseñanza-aprendizaje. El proyecto curricular es una representación simbólica de la cultura seleccionada para la producción educativa en las instituciones escolares. Por ello, un proyecto curricular puede ser un instrumento para el cambio en el interior de las escuelas, pero también puede ser un buen instrumento para el mantenimiento del orden establecido". "El cambio curricular del bachillerato estatal realizado en 1987, a julio de 1992, genera profundos cambios en la estructura del mismo, ya que de bachillerato propedéutico amplía su cobertura a tronco común y capacitación para el trabajo. Para julio de 1988 la Dirección General diseña y fundamenta una estrategia de la capacitación para el trabajo en donde recoge de manera resumida datos relevantes del desarrollo de las escuelas tecnológicas en nuestro país, con el propósito de ubicarse en el enorme esfuerzo nacional para vincular la educación con el mundo del trabajo. Dicho documento, además de explicar, fundamenta la decisión de la D.G.E.M.S. y S. para incluir en el curriculum el área de capacitación y define las estrategias a seguir que darán sustento al trabajo posterior; en este caso, la organización del número de especialidades que la conforman. Esta estrategia que inicia con materiales de Centro de Capacitación dependientes de la S.E.P., Unidades de capacitación para el desarrollo rural y de otras instituciones, se enriquece con cursos-talleres intersemestrales en donde los docentes de las diversas especialidades se reúnen con un propósito común: reflexionar e intercambiar experiencias que permitan la elaboración de guías, compendios y definición de contenidos, que como parte del proceso de elaboración de programas, son el producto de seis semestres de trabajo que sustentan su institucionalización. Los programas del área de capacitación para el trabajo no están diseñados como los del área académica; estos buscan la promoción del aprendizaje vivencia, activo y participación en el desarrollo de destrezas que permitan una formación de los bachilleres, en donde el punto importante es prepararlo para realizar un trabajo profesional tanto en el ámbito individual como en el colectivo, que contribuya a elevar su calidad de vida. Esta primera presentación es susceptible de ser modificada, corregida y en general perfeccionada, cuantas veces la experiencia del trabajo en el taller, la academia de docentes o la propia organización escolar lo exija". 2.4.1.- Objetivos curriculares del bachillerato estatal - Proporcionar al educando una cultura integral básica que vaya acorde con los avances científicos, tecnológicos y culturales. - Desarrollar en el educando actitudes reflexivas, críticas y creadoras, mediante el uso y la aplicación de los métodos y de la información básica de la ciencia y la cultura. - Desarrollar en el educando la habilidad para utilizar adecuadamente el lenguaje en sus formas oral y escrita, y apreciar la creación artística y literaria. - Propiciar en el educando una actitud consciente y responsable mediante la adopción de un sistema de valores universales relacionados con su medio natural y social. - Formar en el educando las actitudes, hábitos y habilidades que lo orienten, preparen y estimulen para el auto aprendizaje necesario en su formación. - Proponer al educando las opciones básicas para el desarrollo de sus intereses y aptitudes vocacionales. 2.4.2.- Perfil del bachiller El bachiller, al egresar del ciclo de enseñanza media superior deberá ser capaz de: -Expresarse correcta y eficientemente, tanto en forma oral como escrita, así como interpretar los mensajes recibidos en ambas formas. - Manejar y utilizar la información formulada en distintos lenguajes y discursos (gráficos, matemáticos, simbólicos, etc.) - Utilizar los instrumentos culturales, científicos, técnicos y axiológicos básicos para la resolución de problemas en su dimensión individual y social, con actitud creativa y trabajando individualmente o en grupos. - Percibir, comprender y criticar racional y científicamente, a partir de los conocimientos adquiridos, las condiciones ecológicas, socioeconómicas y políticas de su comunidad y de su país, participando conscientemente en su mejoramiento. - Aprender por sí mismo, poniendo en práctica métodos y técnicas eficientes para propiciar su progreso intelectual. - Evaluar y resolver las situaciones inherentes a su edad y desarrollo, incluso en lo que se refiere al conocimiento de sí mismo, autoestima, autocrítica, salud física y formación cultural y artística. - Incorporarse activa y académicamente a estudios superiores, o en su caso, a un trabajo productivo. Los objetivos curriculares y el perfil del educando son indicadores insustituibles para la elaboración de los planes de estudio. Planificar, diseñar y organizar un curriculum implica estructurar un conjunto de actividades formativas e informativas encaminadas al logro de objetivos educacionales. El curriculum, como organización práctica de los componentes en un proyecto educativo, representa la respuesta a las necesidades de los alumnos y de la sociedad. 2.6.- La capacitación para el trabajo. El trabajo como parte de la educación en su aspecto formativo, busca además del desarrollo de las aptitudes físicas, el de la capacidad intelectual y el de las destrezas, así como habilidades personales. Es por ello que el curriculum de bachillerato estatal entre sus grandes áreas de formación, ofrece al educando la capacitación para el trabajo. Actualmente, es evidente que la educación moderna cumple una función primordial en la formación de los educandos, puesto que la sociedad requiere de ello en todas sus actividades. Sin embargo, la acelerada transformación de los sectores de la producción, hacen que el sistema educativo, muestre insuficiencias para satisfacer la creciente demanda de personal debidamente calificado. A tal grado, que el proceso educativo se debe orientar hacia la integración de una conciencia más participativa por parte del estudiante en la compleja problemática de su comunidad. Entre los objetivos específicos que la capacitación para el trabajo debe lograr, están: prepararlo de acerdo con su vocación y capacidades para realizar un trabajo profesional creativo, tanto individual como en grupo; fomentar su aprecio por el trabajo socialmente útil, así como una clara conciencia de la importancia de éste para la sociedad; y desarrollar capacidades para el trabajo independiente. Se menciona en los temas anteriores la creación de tres grandes áreas de formación para el nuevo bachillerato, y que son: un tronco común, un área propedéutica, y un área de capacitación para el trabajo. Para el, área de capacitación para el trabajo se crean asignaturas optativas que pueden responder a los intereses de los alumnos o a los objetivos de la propia institución que los imparte, y porque no al interés de la región en donde éste se encuentre cursando dichos estudios de carácter terminal, según nos indica el mapa curricular del bachillerato. 2.6.1.- Lineamientos para el área de capacitación para el trabajo Referente a su creación: 1. Corresponde a la Dirección General de Educación Media Superior y Superior, a través de sus departamentos de bachillerato y telebachillerato según sea el caso, autorizar las opciones tecnológicas que como capacitación para el trabajo, se impartan en cada una de las escuelas dependientes de la D.G.E.M.S.y S. 2. Es función de la oficina de trámites y servicios ser el canal de los procedimientos que deben realizarse como consecuencia de las opciones tecnológicas. 3. Para implementar, modificar o cancelar una nueva opción tecnológica, debe contarse con la autorización correspondiente. Para el curso y aprobación de la opción tecnológica: 1. Todas las opciones deberán cursarse en el mismo plantel de las materias académicas. 2. Quién habiendo reprobado el tercer semestre se inscriba al cuarto en el sistema abierto, con la finalidad de regularizar el semestre no promovido, no se le autorizará cursar la opción tecnológica en ningún plantel, pues no procederá su reincorporación al sistema escolarizado, dado además que el sistema abierto está exento de dicha actividad. 3. En caso de cambio de institución el alumno deberá seleccionar la escuela que imparta la misma opción tecnológica, cuya inscripción queda sujeta a las posibilidades de la escuela. Sólo serán reconocidas las opciones tecnológicas que brinden las escuelas de bachilleres que cuenten con la correspondiente autorización y las de instituciones aceptadas por la Dirección General de Educación Media Superior y Superior. CAPITULO III El rol del director en los talleres de capacitación para el trabajo en los planteles educativos del nivel bachillerato. 3.1.- La administración en los talleres de capacitación del programa actual de bachillerato "...Para satisfacer las necesidades educativas de las zonas rurales con egresados de secundaria que son atendidas por los modelos actuales, se implantarán nuevas opciones educativas que ofrezcan una formación general y que pongan énfasis en la capacitación para el trabajo e induzcan el arraigo de los jóvenes en la región". Como ya se menciona en el capítulo inmediato anterior la Educación Media Superior en Veracruz atiende a los egresados de secundaria por medio de tres tipos de instituciones: -) Las propedéuticas, que tienen como objetivo otorgar a los educandos una formación que les permita continuar con estudios superiores. -) Las terminales, que forman técnicos en diferentes ramas de la producción. -) El bachillerato bivalente, que otorga al mismo tiempo una especialización técnica y una preparación propedéutica que posibilita el ingreso al nivel superior. La edad de la población que se atiende, oscila entre los 14 y 21 años. Al sostenimiento de este tipo de educación contribuyen la federación, el estado y los particulares. La duración actualmente de estos estudios es de 3 años. Sin embargo un problema aún no resuelto es el existente entre las diferentes opciones de este nivel y su vinculación con el sistema productivo de bienes y servicios, ya que la principal dificultad y que aún no se ha presentado de manera al menos estadística, es la falta de conciencia administrativa que los directores de las escuelas presentan desde la creación del nuevo bachillerato bivalente, hasta la supervisión y control de la ejecución y seguimiento de los programas del área de capacitación para el trabajo. Sin lugar a dudas es tarea del docente que los programas que para el área académica establece la Dirección General de Enseñanza Media Superior y Superior se lleven a su termino de la manera más efectiva. De igual manera se establecen programas para el área de capacitación para el trabajo, en donde el director de los planteles tendría que elaborar un estudio socioeconómico de la zona y por ende requerir de nuevo personal e instalaciones para los nuevos talleres ya que difieren en mucho los programas del área de capacitación de los del área académica. Es decir los programas y la función terminal del bachillerato propedéutico se llevaban a cabo y se trabaja hasta hoy con el mínimo de recursos didácticos y materiales; el nuevo bachillerato propone la creación del área de capacitación para el trabajo y obliga a directivos y docentes a adecuar sus recursos al nuevo plan de estudios. Independientemente de los manejos de presupuestos económicos por parte de la dirección de las escuelas y de las políticas en cuanto a personal se manejan internamente; es imprescindible hacer mención de la necesidad de ofrecer una guía o instrumento capaz de despertar en la indiscutible capacidad de los directivos, la conciencia de ver en su centro de trabajo no solo una escuela más sino una empresa productora de recurso humano capacitado, y en ellos a unos reales hacedores de la administración. Es por ello que el presente trabajo sin tratar de cuestionar los diagnósticos y proyectos que la D.G.E.M.S. y S. propone, ilustra a los directivos en como primeramente debe verse a una institución educativa y por consiguiente como deben ellos funcionar para que la capacitación para el trabajo en ese nivel educativo pueda darse. 3.2.- La Educación como Empresa Es evidente la presencia cada vez mayor que en la esfera educacional va teniendo la administración. Nociones como rentabilidad de la educación, relaciones entre educación y desarrollo, entre educación y movilidad social, capacitación para el trabajo y supervisión, etc., constituyen conceptos incorporados definitivamente a la ciencia de la educación. Por lo mísmo la consideración de los fenómenos educativos desde la constitución de la empresa y la aplicación de las técnicas administrativas, puede ser fructífera siempre que no se pierda de vista el tipo especial de empresa en que consiste la educación, ya que sus objetivos no son tan apreciables a simple vista ni tan sencillos como por ejemplo: en un banco, una fábrica o en la mayor parte de los servicios públicos. La organización es una necesidad paralela a cualquier agrupamiento humano. Desde la más remota antigüedad las asociaciones han adoptado un sistema organizativo cuya complejidad dependía de dos factores: el número de miembros del grupo y la extensión de los fines. Sin embargo, la palabra organización , en estricto sentido técnico, comenzó a utilizarse a comienzos del siglo XX. Se había empleado ya este vocablo en los últimos decenios del siglo pasado. Organización equivalía a las peculiaridades de disposición de mandos y subordinados dentro de un sector asociativo de gran amplitud. Con los estudios de W. Taylor, ya en este siglo se inicia, en realidad, el análisis sistemático de la organización y sus aplicaciones en el campo de la industria. Se buscó con ello una renovación que permitiese ordenar la empresa de acuerdo con estructuras basadas en la eficacia, es decir, en el rendimiento: preparación científica del trabajo, especialización, tecnificación, motivación y control. Los estudios sobre los métodos organizativos continuaron progresivamente, y en 1922, Henry Fayol aplicó esas nuevas técnicas a la totalidad de los servicios, tanto de las industrias privadas como de los organismos públicos. Todos estos trabajos dotaron de un perfeccionamiento notable a la industria. Las teorías modernas sobre organización parten de la idea de que la empresa tiene un carácter social, que no puede ser olvidado. Sus conceptos básicos añaden a la doctrina anterior el estudio de las relaciones humanas, de la dinámica de grupos y del sentido de la autoridad y de la comunicación. Precisamente la organización se configura hoy como un esquema de acción social. 3.3.- La función directiva Por mucho tiempo se penso que una persona nacía ya con ciertas características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. En el presente trabajo tratamos primeramente de demostrar que con las técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección esto significa que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus características personales. Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito. Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta. Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y amable tendrá mayores responsabilidades de éxito. Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos escuelas de la administración que son: el Taylorismo , la cual aseguraba que la forma de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar problemas ni emociones humanas. Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador debía desempeñar. La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza. Mayo es el primero en reconocer la necesidad de que la administración sea incluida en la enseñanza escolar. Respecto a las maneras que las personas vayan adoptando en la forma de dirigir, se considera que no existen estilos buenos o malos. Ambos pueden dar buenos resultados, lo que si existe es una inadecuada utilización de estos para determinada situación. Para efectos de la mejor comprensión del tema se define a continuación lo que es dirigir. Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos que se realicen encaminados al logro de metas en una situación dada. Entonces: el proceso de dirigir es una función de quien dirige y del seguidor en una determinada situación. Cuando mencionamos en una situación dada estamos estableciendo la diferencia entre el fracaso o el éxito de un dirigente. El debe percibir la situación que se vive y en base a eso, seleccionar el estilo más adecuado. El dirigente tendrá éxito como tal, en la medida que sea flexible para cambiar de estilo de acuerdo a lo que se requiera. 3.3.1.- El director como tomador de decisiones "La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organización, a elección entre individuos que compiten" Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las demás etapas del proceso administrativo. Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser: - Identificación del problema existente. La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas. - Listado de soluciones alternativas para el problema. Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales. - Selección de la mejor alternativa. Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades. La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para ser implantada. - Implantación de la alternativa elegida. El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se tengan probabilidades de éxito. - Obtención de retroalimentación relacionada con el problema. Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo resuelto por la alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente. Sin embargo, también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos críticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a los objetivos, a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica. Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificación. Como resultado, se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos, como el análisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el árbol de decisiones, el análisis de decisiones de inventario, la programación lineal y la teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. Con frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión. Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. Los directores tenderán a la utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es probable que acepten su propia solución, su aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización. 3.3.2.- El director como comunicador "La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. El término información, tal como se usa aquí, representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un Administrador , es extremadamente importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los administradores. Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal, sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones. En los párrafos siguientes se analiza el aspecto general y el específico de la comunicación interpersonal en las organizaciones". 3.3.2.1.- Elementos de la comunicación interpersonal. La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información con otros individuos. Para estar completo, el proceso de comunicación interpersonal debe tener los siguientes tres elementos básicos. 1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situación de comunicación interpersonal que origina y codifica la información que desea compartir con otra persona. La codificación es el proceso de disponer la información en alguna forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en una carta es un ejemplo de codificación. La información no puede ser compartida con otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el término más simple de fuente. 2.-Señal. La información codificada que la fuente pretende compartir constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina señal. 3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir información. Este individuo recibe la señal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificación es el proceso que se sigue para volver a convertir los mensajes en información. En todas las situaciones de comunicación interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de la decodificación. 3.3.2.2.-El proceso de comunicación interpersonal. A continuación veremos que función desempeña cada uno de los tres elementos antes mencionados en el proceso de comunicación. La fuente determina la información que se pretende compartir, codifica la información en forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una señal para el destinatario. El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su significado y posteriormente responde en forma acorde. Un director en cualquier institución u organización que desee asignar la ejecución de cierta tarea a un subordinado deberá usar el proceso de comunicación de la siguiente manera: Primero, determinará exactamente qué tarea quiere que ejecute el subordinado. Posteriormente el director codificará y transmitirá al subordinado un mensaje, que reflejará en forma exacta esta asignación. La transmisión del mensaje en sí misma podría ser tan sencilla como que el director dijera al subordinado qué incluyen las nuevas responsabilidades. A continuación, el subordinado decodificaría el mensaje transmitido por el director para investigar su significado y para responder posteriormente a él cuando lo crea apropiado. Respecto del proceso de comunicación y el papel que el director juega como elemento primordial para su ejecución, se propone tomar en consideración los siguientes puntos: 1.- La influencia es una función administrativa de gran importancia y es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas. La función de influencia puede ser visualizada como un subsistema del sistema administrativo general. 2.- El insumo del subsistema de influencia está formado por una porción de los recursos totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento apropiado de los miembros organizacionales. 3.- El proceso de comunicación interpersonal implica en que la fuente determine qué información desea compartir; codificar esta información en la forma de un mensaje, y posteriormente transmitir el mensaje como una señal para el destinatario. El destinatario decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en forma acorde. 4.- La comunicación exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal como la fuente lo pretendió. Cuando la interpretación del mensaje es diferente de lo que pretendió la fuente, la comunicación no tendrá éxito. 5.- Para tener éxito como comunicadores, los directores deberán ser capaces de usar la retroalimentación generada por la comunicación y las técnicas de comunicación verbal y no verbal. La retroalimentación es la reacción del destinatario al mensaje. La comunicación verbal implica el compartir información con otros usando palabras escritas y habladas. La comunicación no verbal implica el compartir información con otros sin el uso de palabras. 6.- La comunicación organizacional es comunicación interpersonal dentro de una organización. La comunicación organizacional formal sigue las líneas del organigrama y puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicación organizacional informal sigue típicamente el patrón de relaciones personales entre los miembros de la organización. 3.3.3.- El director como líder "Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. Se puede contemplar la planeación, la organización y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción. La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas. Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de contactos y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo. 3.3.3.1.- Rasgos de los líderes. Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los líderes. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso. 3.3.3.2..- Características de los líderes. Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista. 3.3.3.3.- Estilo de liderazgo. La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está orientado en esta dirección se centra en la personas. La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en las tareas que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está orientado en esta dirección se centra en las tareas. - El líder centrado en las personas. Se describe al líder centrado en las personas de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Se pueden resumir los descubrimientos de investigación sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo. 1.-El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. 2.-El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a aumentar la cohesión de grupo. - El líder en las tareas. Estos puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfacción y la cohesión de grupo pueden también resumirse: 1.-La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. 2.-El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la cohesión. 3.3.4.- El director como supervisor Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero también tiene superiores a quiénes reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerárquica. En consecuencia hay varios niveles de supervisión en la estructura administrativa. El supervisor de primera línea supervisa directamente a los trabajadores. En los demás niveles de supervisión, el supervisor puede tener uno o más supervisores a su cargo. Todo supervisor tiene características y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa. Todo supervisor, por su doble carácter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la más alta dirección y el personal operativo o de ejecución. 3.3.4.1.- Principios de supervisión La investigación de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor, sistematizando los métodos de información, ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha permitido la formulación de los siguientes principios generales de supervisión. - Principio de la motivación. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. - Principio de la información. No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la información concerniente a su trabajo. - Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeño de su trabajo, para que lo sienta obra suya y ponga en él su máximo empeño. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y ésta es una forma de lograrlo. - Principio del aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento óptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseñado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente. - Principio de la gratitud. Es difícil que un trabajador desarrolle su máxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no serán tomados en cuenta y reconocidos. - Principio de la representación. El trabajador se sentirá comprometido con su supervisor en la medida en que éste apoye sus intereses legítimos ante sus superiores. - Principio del orden. El resultado del esfuerzo de un grupo será inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si éstos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo común. 3.3.4.2.- Las funciones del supervisor - Controlar: a) La eficacia del personal en el rendimiento del trabajo, asistencia, puntualidad. b) El desarrollo adecuado de los planes, programas y proyectos de la comunidad. c) La correcta aplicación del presupuesto del programa, así como materiales, maquinaria y herramientas de trabajo. - Orientar: a) a través de discusiones con todo el personal sobre los problemas técnicos que entorpecen la labor, para hallar la solución definitiva. b) Sobre el uso de técnicas adecuadas que faciliten la realización de los trabajos con ahorro de tiempo y energías. c) En relación a la toma de decisiones específicas y particulares a lo largo de la aplicación del programa. d) El uso de los medios de difusión más apropiados para mantener comunicados tanto al personal del equipo como a la comunidad, sobre el desarrollo del programa. - Coordinar o armonizar: las relaciones ascendentes como descendentes del personal en todos los niveles del programa, para lo cual puede hacer uso de informes, visitas, reuniones, entrevistas, conferencia, circulares, boletines, etc. - Estimular: el trabajo más efectivo del equipo encargado del desarrollo de la comunidad, ya sea que dicho reconocimiento sea público a través de editar el nombre del trabajador más destacado en boletines, periódicos murales, o privado mediante la entrega de constancias laudatorias y de la charla afectuosa. Así mismo motivar y conminar al personal más rezagado en el cumplimiento de sus funciones para que acelere sus labres. 3.3.5.- La función administrativa La importancia e influencia de la dirección en los programas de mejora de las escuelas, de la innovación educativa y en general, del propio y normal funcionamiento de un centro parece vital, ya que su autoridad se extiende sobre el grupo de docentes de un centro educativo que ejercen las tareas educativas en relación directa con los alumnos. Su función, fundamentalmente didáctica, tiene una parte organizativa en cuanto que interpreta y gradúa los objetivos de la enseñanza y los adapta al grupo, al que ha de aplicarlos a través de programas y métodos. A este nivel corresponde la evaluación del resultado de su enseñanza y el grado de conocimientos adquiridos por los alumnos. Los alumnos son la base externa de la organización y administración escolar. Están en contacto directo con el maestro y, a través de él, en relación con los otros niveles organizativos. Según el grado de desarrollo cronológico, mental o de asimilación de conocimientos, son clasificados en cursos de enseñanza. Otras de las actividades dentro de la organización de la enseñanza debe estar en la coordinación de servicios, que se realizan mediante: - La administración de los alumnos. En las escuelas unitarias y graduadas, corresponderá esta función a los maestros, bajo la supervisión del director, en lo que se refiere a clasificación, asistencia, puntualidad, cumplimiento general de los deberes escolares, asociaciones con amigos de la misma escuela, clubes escolares, etc. - La administración de los maestros, que corresponden al director y a los supervisoresinspectores, en cuanto a las funciones de interpretación de programas, evaluación del rendimiento y de la enseñanza, y la creación de incentivos para un perfeccionamiento continuo. - La administración de los servicios generales, que se refiere al mantenimiento de los locales y edificios en las condiciones debidas, a la supervisión y provisión del material necesario a los talleres del área de capacitación para el trabajo, apoyados básicamente en centros de colaboración o patronatos (con vigencia al término de obtenido el beneficio planeado), o personal de asesoría técnica. Estas tareas corresponden tanto al supervisor, al director, así como al maestro. - Organización del trabajo. Ya se ha dicho que en toda actividad hay una división de cometidos con lo que, mediante logros parciales, se intenta cumplir la finalidad general de la empresa. En la organización del trabajo de la empresa educativa, las actividades a realizar corresponderán lógicamente a las funciones asignadas a cada nivel. - Organización de la relaciones humanas. Este aspecto se refiere a las relaciones de coordinación, estímulo, motivación, envío de comunicaciones, intercambio de opiniones, promoción de los talleres de capacitación que la escuela ofrece a la comunidad, y apoyo de tipo material a los mismos etc., entre las personas que deben intervenir en la acción escolar. CONCLUSIÓN Un primer acercamiento a la enseñanza media superior se define por su ubicación intermedia entre la enseñanza media básica y los estudios superiores o, más simplemente, en el contexto inmediatamente posterior a la secundaria y le asigna tanto objetivos de formación como de ampliación de los conocimientos adquiridos antes por los alumnos y de especialización en algún área de capacitación. Desde luego un bachillerato, de cualquier tipo que sea, no puede ser ni la mera prolongación de la secundaria ni la simple anticipación de la licenciatura, sino que se distingue de ambos niveles al menos por algún rasgo fundamental. Una esencial distinción del bachillerato con los estudios secundarios debe establecerse, en el desarrollo de la capacidad de fundar racionalmente los conocimientos que el alumno adquiere. No son tal vez tan sustanciales las diferencias en la extensión de los contenidos estudiados entre el bachillerato y la secundaria. En el bachillerato, sin embargo, se trata de algo más, no sólo de repetir conocimiento simplemente porque el profesor los trasmite, sino de poder fundamentarlos con razonamientos de diverso tipo que el alumno comprende y comparte. En una palabra, en el bachillerato se enseñan no solo conocimientos sino como aplicarlos. En relación con los estudios de licenciatura se asigna al bachillerato una función propedéutica a la que algunos se oponen radicalmente, a mi entender sin razón, una función terminal. Esta se cumple en bachilleratos formadores de técnicos en múltiples campos de la actividad productiva o de servicios, a los que por otra parte se excluye del derecho a cursar estudios de licenciatura. Las tendencias más recientes parecen proponerse eliminar esta última restricción. Un 20% de los estudios medios superiores del país son hoy bivalentes. El bachillerato propedéutico se concibe como esencialmente formativo y tiende a ser general, al contrario de los estudios de licenciatura, es decir, ofrece al alumno conocimientos y habilidades no especializados que le permitirán, con distintas flexibilidades, seguir estudios superiores al término del ciclo. Un bachillerato terminal es, por el contrario, profesionalizante: especializa en la aplicación técnica de conocimientos y habilidades a actividades laborales precisas, si bien nunca olvida totalmente las dimensiones formativas, científicas y humanísticas, y se diferencia de la licenciatura por su naturaleza práctica y productiva. Ahora bien, si recordamos que en el país la eficiencia terminal promedio de la enseñanza media superior se sitúa alrededor del 50% (57% en el caso más alto) y que, por consiguiente, casi la mitad de los alumnos que cursan el bachillerato propedéutico, no seguirán estudios de licenciatura, podemos concluir que para ellos el bachillerato resultará en realidad terminal, marca el fin de sus estudios formales. Una supervisión responsable de como se deben dar los estudios medios superiores y en el caso concreto de la capacitación para el trabajo, debe considerar este hecho contundente y preguntarse cómo el bachillerato, prepara para la vida productiva a la mitad de los alumnos que el país le confía. Pienso que la respuesta está en la preocupación por fomentar la urgente necesidad de vincular la dirección de los planteles con la administración de empresas, cuidando como se dijo a lo largo del presente trabajo del tipo de organización al que se esta tratando. Aceptando el hecho de que conocimientos a veces tan básicos se nos escapan de las manos y con ello la oportunidad de mejorar en nuestras funciones o en este caso, del objetivo que persigue toda institución educativa, es así como una revisión abocada a función del director como supervisor permitirá encaminar el esfuerzo del personal directivo, el administrativo, el docente, alumnos, padres de familia y demás agentes involucrados en la función educativa; para que los talleres de capacitación para el trabajo se lleven a cabo y pueda hablarse entonces de una real capacitación. A pesar de que el termino capacitación para el trabajo no nos es del todo ajena, no siempre es entendida en términos proporcionados. Ciertamente, la capacitación para el trabajo, tendrá la importante función de ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional de modo que sus aptitudes, sus destrezas, sus habilidades tanto motoras como intelectuales le permitan incrementar su potencial de desempeño laboral, estimulando de ese modo su eficiencia y su productividad en las empresas. La capacitación cuando es entendida como una estrategia de desarrollo de recursos humanos, debe ser conceptualizada como una inversión en capital humano. Tenemos que reconocer la necesidad inmediata de darle la adecuada importancia a la educación y la capacitación para el trabajo. México necesita de gente capacitada, educada, entrenada y adiestrada en sus empresas y en sus centros de trabajo. Aquí las instituciones educativas en los niveles medio superior y superior tienen obligadamente un papel transcendente y altamente comprometido con la sociedad actual. Anexo 2 RELACIÓN DE LOS TALLERES DE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO QUE PODRÁN CREARSE EN LAS ESCUELAS PREPARATORIAS. CLAVE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO 01 SERVICIOS PARAMÉDICOS 02 PREPARACIÓN Y CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS 03 AUXILIAR AGROPECUARIO EN PRODUCTOS BÁSICOS 04 AUXILIAR DE LABORATORIO 05 AUXILIAR DE CONTABILIDAD 06 SERVICIOS TURÍSTICOS 07 INFORMÁTICA 08 SECRETARIADO 09 IDIOMAS 10 ARTESANÍAS 11 DIBUJO 12 MECÁNICA AUTOMOTRIZ 13 ELECTRICIDAD 14 ELECTRÓNICA 15 INDUSTRIA DEL VESTIDO 16 CARPINTERÍA 17 INTRODUCCIÓN AL DERECHO MERCANTIL Y FISCAL 18 TEJIDO DE AGUJAS 19 PEQUEÑAS INDUSTRIAS 20 SOLDADURA 21 REPARACIÓN DE APARATOS ELECTRODOMÉSTICOS 22 FOTOGRAFÍA 23 TORNO 24 PELUQUERÍA Y BELLEZA 25 PIROGRABADO 26 HOTELERÍA 27 TALABARTERÍA 28 TAPICES Y ALFOMBRAS 29 TRABAJOS DE PIEL 30 SERIGRAFÍA 31 INDUSTRIA DEL CALZADO 32 ASESORÍA AGRÍCOLA 33 APICULTURA 34 VENTAS 35 NUTRICIÓN 36 DECORACIÓN CERÁMICA Y PORCELANA 37 MECÁNICA DENTAL 38 PISCICULTURA 39 DISEÑO GRÁFICO 40 RELACIONES PUBLICAS 41 ESTRUCTURAS METÁLICAS 42 COMERCIO 43 ARTES MANUALES 44 VIVEROS 45 PRODUCTOS PECUARIOS 46 RECURSOS FORESTALES 47 DESHIDRATACIÓN DEL PLÁTANO 48 PRODUCCIÓN DE FERTILIZANTES 49 ANÁLISIS DE PRODUCTOS LÁCTEOS 50 INDUSTRIALIZACIÓN DE LA CAÑA 51 INDUSTRIALIZACIÓN DE CÍTRICOS 52 PROCESAMIENTO DEL TABACO 53 INDUSTRIA DEL PAPEL 54 PROCESAMIENTO DEL POLIETILENO 55 FABRICACIÓN DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN 56 HOJALATERÍA Y PINTURA 57 AUXILIAR DE TOPOGRAFÍA 99 OTROS 14.-LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: o o TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA ENFASIS EN LAS TAREAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIÓN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. EN LA ESTRUCTURA TEORIA DE LA BUROCRACIA. -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: TEORIA ESTRUCTURALISTA -ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. -ORGANIZACIÓN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. EN LAS PERSONAS TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. TEORIA NEOESTRUCTURALISTA EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (18411925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la imnestabilidad y la improvisación. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Período de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. 2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Período ..- 1911: "Principios de administración científica" - La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administración científica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido común. 3.Mantener orientación y supervisión competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: 1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a: • • • La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así: 1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas". 2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. 2. 3. 4. 5. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. o o o o o Planificación Organización Dirección Coordinación Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administración para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. Investigación 2. 3. 4. 5. 6. 7. Previsión Planeamiento Organización Coordinación Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Elementos de la administración para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. 5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. 7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administración para Urwick Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios: 1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA 1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías. 3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo. 4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. 5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales. 15.- Conceptos más importantes sobre Administración ADMINISTRACIÓN: • • Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos. Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto), para 7/95 ( cuándo). Cuando un empresario establece claramente sus obj. y metas tiene un gran problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos. • Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender y aprender. Tipos de liderazgo: (5) -Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga. -Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro. -Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume. -Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide. -Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo. • Poder: Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen distintos tipos: (7) - Poder Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por miedo al castigo. - Poder Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con personas influyentes en la org. Incumplimiento implica no tener el ok. de la conexión poderosa. - Poder Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia del líder lleva al cumplimiento. - Poder Información: Sin inf. no existe liderazgo. El poder está en la inf. porque los demás la necesitan por querer estar al día. - Poder Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy. -Poder de Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado, estimado, etc. esta identificación influye a los seguidores. -Poder del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que es de avanzada. Este poder necesita del de Inf. • Planeamiento: Proceso mediante el cual las org. definen sus obj. (que desean alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), o sea las diferentes opciones para lograr los obj. Variables que intervienen: subsistema político, estructural o adm., decisorio y operativo. C/u de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables: - Fn. básica del planea’. - Relación con el contexto. - Relación con los recursos. - Carácter y frecuencia. - Relación con el rdo. que produce. - Vinculación con los sist. org. • Planeamiento estratégico de negocios (PEN): Lo estratégico produce un impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene como fns. básicas la determinación de obj., metas y las gdes. estrategias; es el encargado de despejar incógnitas. Son sus fns.: - Detectar amenazas y oportunidades. - Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estemos analizando. - Definir ventajas y desventajas competitivas. Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables que en forma positiva o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los obj. deseados. • • Plan Táctico (PT): Proceso formal mediante el cual las org. asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los obj. deseados en el plan estratégico. Como se observa, el input del (PT) es el (PEN). Planeamiento operativo (PO): Tiene la función de ejecutar planes de acción, utiliza los recursos que había comprometido el (PE) y que asignó el (PT). Es de corto plazo y continuo. El subsistema político está directamente relacionado con el (PEN) porque es un mecanismo encargado de definir obj. y de establecer metas en la org. El subsistema administrativo está directamente relacionado con el (PT) porque el subs.adm. es el mecanismo para elaborar las alternativas de decisión validas para lograr los obj. Es aquí donde se elaboran los distintos planes de acción. Recibe como entrada del sist. a los obj. y las metas elaboradas en el (PEN). El output son las distintas alternativas de acción. El subsistema decisorio está directamente relacionado con el (PT) porque éste es el mecanismo encargado de elaborar las decisiones; bajo algún criterio decisorio se elegirá la alternativa más conveniente. Input: distintas alternativas elaboradas en el subs.adm. Output: Orden emitida para el accionar del sistema operativo, es decir, elaboramos alternativas y elegimos las más convenientes. El subsistema operativo está directamente relacionado con el (PO) porque ambos llevan la labor más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo planeado. Administración estratégica: Pensamiento de administrar las org. usando el método del (PEN)en forma circular y continua, incorporando herramientas del diagnostico para determinar y controlar la relación de la empresa con las variables estratégicas (determinación, análisis y control) del escenario cambiante donde desarrolla su actividad. • • La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos aproxima a él. Escenario: Un conjunto de variables que para esa situación poseen un nivel de valor y un grado de ocurrencia. En otra posición esas variables pueden tener otro nivel de impacto diferente o diferente probabilidad de ocurrencia (estadística simple, puede ser alto o bajo).Si el impacto genera un efecto positivo será una oportunidad que nos demandara el futuro y que deberíamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra estructura empresaria. • • Estructura: Redes humanas que se relacionan en una org. con el fin de establecer obj., metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo. Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se pueden repetir. Esto está relacionado con "La división del trabajo en tareas operativas". La división del trabajo es un proceso que acompaña a todas las org. en su creci’ o expansión de actividades. • División de tareas: - Administrativas: Trabajan con información. - Operativas: Trabajan sobre realidades. La realidad debe ser equivalente a la teoría. División de tareas operativas: DEPARTAMENTALIZAR Delegación de tareas administrativas: Manuales de organización empresaria: • • • • • AUTORIDAD LINEAL: La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la org. AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado recibe ordenes o influencias formales desde dos puestos o fns. superiores diferentes. AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de influencia que una persona o grupo ejercita sobre un puesto de trabajo, no decide el que lo hace es la persona o grupo. STAFF: Es asesor de la línea . Puede ser un individuo o una unidad. No tiene autoridad sobre línea. Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una ó más tareas en otra asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega. El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total genera la necesidad de replantear los tradicionales esquemas de delegación, autoridad de línea, staff y autoridad funcional. • • • Descentralizar: Delegar la toma de decisiones. Centralizar: Concentrarlas. Departamentalizar: Agrupar actividades en forma homogénea. Obj: que la empresa quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia. LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES: MACROAMBIENTE Los otros competidores: -Sustitutos: Aquellos prod. que cumplen la misma fn. En la mayoría de los casos la sustituº se da a través de "mezclas" de tecnología y comercialización. (manteca y margarina, leche/sachet y leche/botella). También aquellos que si bien no sustituyen total// al prod. se apoderan de parte de los consumidores. (piano eléctrico y piano acústico). -Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede evaluar en fn. de las barreras de ingreso que estén en el sector. Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar(identificación con las marcas existentes, lealtad del consumidor, ocupación de los canales de distribución por parte de los competidores del sector, etc) Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potenc. ingresan al sector c/ un prod. o servicio similar o =. - Los compradores: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la empresa en muchas situaciones (forzando baja en los pcios., calidad superior, mayores serv., incitando la competencia). - Los proveedores: Ejercen poder de negociación sobre las empresas participantes amenazando con elevar pcios. o reducir calidad en los prod. o serv. El concepto de empresa ampliada considera a prov. y a compradores como sistemas con los cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles canales de comunicación e información. Las estructuras dinámicas deben tener en cuenta esto. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA: - DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo hard o asociados a inversiones hard( requeri’ de capital, equipos, maquinas, etc). El nuevo concepto de barreras de entrada es de tipo soft, inversiones en recursos humanos, marketing, serv. al cliente, etc. Estas barreras son dinámicas porque se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las existentes. - DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial determinado. Las barreras de entrada estáticas pueden convertirse en barreras de salida porque los equipos que compré y ya no sirven implicaran un perjuicio económico dejar de usar los aun no amortizados o tener que comprar nuevos. Actualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft. MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA: Matriz de 2 x 2 donde se representa a la percepción del consumidor con relación a sus necesidades pero en fn. de las características actitudinales que toma como referencia en la elección que puedan satisfacerla. Toma como ejemplo dos gdes, segmentos actitudinales y dos niveles de discriminación del grado de preferencia hacia las especificaciones. -Segmentos actitudinales: Van desde una actitud funcional c/ relación a la necesidad y a los prod. hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estéticos con relación a la necesidad y a los prod., y por su parte con relación a la discriminación de las especificaciones. - Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde las altas especificaciones con relación a los distintos prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como a las suprafuncionales; hasta las bajas especificaciones referidas a los mismos. Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemos considerar los contextos nacional e internacional los cuales pueden subdividirse en: -Político-legal: Variables: leyes, sist. de gob., etc. -Tecnológico: Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios tecnológicos. -Socio-cultural: Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretación de la evolución de variables como moda, costumbres, o formas de vida. -Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, etc. son variables que se deben tener en cuenta. LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS CONTEXTOS, SUBCONTEXTOS Y VARIABLES INTERACTUAN ENTRE SI COMUNICACIÓN: - Información: Producir y transmitir un mensaje. -Comunicación: Reparto, puesta en común, dialogo. Comunicar es cambiar. Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos....(procesos lineales) Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este feed-back nos permite la corrección progresiva y permanente de la comunicación y por lo tanto, la reestructuración del sistema en forma dinámica. De esta forma dejan de ser sola// procesos lineales. COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la comprensión del fenómeno percepción nos damos cuenta de que los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso feed-back estará "gatillado" no por lo que el emisor "objetiva//" emite sino por lo que el receptor "subjetiva//" recibe. Entonces es fundamental la percepción de quienes recibirán nstros. mensajes. ‘60 y’70: El planea’ estratégico se asoció demasiado al concepto de formalicen de estrategias. Pero no se podía implementar. La estrategia se decía pero no se hacia. ‘80: Se desarrollaron modelos para la implementación de estrategias, éstos apuntaban a la acción, a los hechos concretos. La clave de la implementación parecía ser la cultura. ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la formación de la estrategia (es un proceso permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se forma en el Nº 1 de la empresa y éste, una vez "consensuada", la comunica al resto de la org. La Estructura, la Cultura y la Estrategia se van influyendo mutuamente. Aunque el Nº 1 de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aquí se vaya formando una estrategia que influirá sobre la Cultura y la Estructura de la empresa, estos dos (a su vez) se influirán mutua// e incluso harán que la estrategia funcione o no. "RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS" ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA. EDICIONES MACCHI. "ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA" ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA Y JORGE HERMIDA. EDICIONES MACCHI. "RE-CREANDO EMPRESAS" MALFITANO CAYUELA. EDICIONES INTEROCEÁNICAS. "GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA" JEAN-PAUL SALLENAVE. GRUPO EDITORIAL NORMA. " UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS" RUSSELL ACKOFF. LIMUSA NORIEGA EDITORES. CONCEPTOS: • • • Crisis de Integración: revisar, reorganizar lo que tenemos. Crisis de Ruptura: cambian cosas fundamentales. Se incorporan más variables. Variables que determinan el tamaño de la empresa: - Cantidad de empleados (grupo pequeño, primario o secundario). (conformaº grupal). - Volumen de operaciones (complejidad y cantidad). - Nivel tecnológico (tipo de actividades). - Capital. • • • • • • • • División de las tareas: dividirlas en ADMINISTRATIVAS (trabajan con información) y OPERATIVAS (trabajan sobre realidades). Esto es una "Especialización Primitiva". Especialización: está intima// ligada con Departamentalización. Departamentalización: tengo un conj. de tareas y un conj. de personas. Asigno una tarea a c/u (división del trabajo). Se agrupan tareas homogéneas, existen distintos criterios para departamentalizar pero siempre teniendo como obj. que la empresa quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia. Divisionalización: departamentalización con obj. funcional// autónomos. Misma empresa, distintas divisiones (div. autos, div. camiones). Delegación: tiene que ver con el "paquete" una persona cede una tarea a otra + la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de : controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega. Empresarización: (holding) legal// es una empresa pero en realidad son distintas empresas autónomas e independientes, al margen de quien tiene el capital. Planear: Proyectar el futuro, es "una toma de decisiones anticipada"; lo que quiero ser en el futuro y como voy a llegar a ese estado. Descentralizar: delegar la toma de decisiones. En la descentralización existe delegación de rutinas, normas y procedi’. Puedo delegar todas las tareas, pero las decisiones que hay que tomar me desbordan lo que implica descentralizo algunas o muchas tomas de decisiones. Las metas no las puedo descentralizar porque están en el Nº 1. Sí las políticas (planea’) y los programas. Si ambos están • • descentralizados existe una DESCENTRALIZACIÓN TOTAL, si sólo se descentralizan los programas existe una DESCENTRALIZACIÓN PARCIAL.(ver) Centralización: concentrar la toma de decisiones. Diacrónico: tiene que ver con lo dinámico. Responsabilidad: es sobre todo. Autoridad: se ejerce sobre el inmediato inferior. • • • • Control: contestar lo que se planeó Vs. lo que se logró. Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos. Nunca se delegan. Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto), para 7/95 ( cuándo). Las puedo negociar. Programas: tiene relación con las operaciones. Cómo se van a utilizar los recursos SUBSISTEMA ESTRUCTURAL: Con el creci’ de las empresas cambia el subsistema estructural porque se debe modificar la estructura para crecer. Administración Actividades La adm. se de- Crecen. (*) be adaptar(*)al creci’ de las actividades . Subs. estructural CLASIFICACIÓN DE TAREAS: Tareas DOS FORMAS DE REPRESENTAR UNA ORGANIZACIÓN: PROCESO COMUNICACIONAL : - Tradicional: lenguaje como instrumento. (trae inconvenientes en la relación ideasacción) - relacional: compromiso que genera en las personas la utilización del lenguaje. Seres humanos dentro del lenguaje implica ver a la administración como La comunicación vincula ideas-ejecución-acción dentro de un marco interpretacional. IDEAS (estrategias) ACCIONES(ejecución de planes y programas) ORGANIZACIONES: Se crean por medio de una red de comunicación que compromete a la gente para realizar acciones coordinadas orientadas al logro de objetivos y metas (sist. político). Usar lenguaje implica crear estructuras de ideas, etc. que derivan en otras ideas, etc., esto implica una ACCIÓN RECURRENTE. Existe simultánea// un marco de suposiciones (que se apoya en el interpretativo) denominado TRASFONDO DE LA ESCUCHA. COMUNICACIÓN: Lenguaje Lenguaje sus actos al generar compromisos implican un conj. coordinado de acciones. es parte de la estructura. PROCESO COMUNICAIONAL: Su sustancia es el procesa’ de la información. Conceptos que inciden: - Dominio: conoci’ que tiene una persona sobre su tarea. - Comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que su uso generan. - Conversaciones para la acción: deriva de la red de comunicaciones vinculada a los actos lingüísticos y los compromisos que el uso de éstos generan. - Trasfondo de la escucha: proceso conversacional, crea un marco de interpretaciones y práctica. La administración concebida desde los nuevos conceptos de lenguaje va a implicar un accionar + creativo y la eficiencia será alcanzada con menor stress. LAS ACCIONES: qué es el hacer? Accionar: Conjunto de decisiones que conforman el planea’ y la programación orientadas a concretar metas y al "hacer" como un hecho ejecutable aislado. La acción de comunicar se efectúa para coordinar acciones que realizamos a través del uso del lenguaje. SE GENERA EL COMPROMISO CUANDO EXISTE UNA ACEPTACIÓN DE LOS PEDIDOS QUE SE EFECTÚEN. LENGUAJE: - tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las cosas se hagan. - compromiso: generados por actos del habla, se utiliza en forma coordinada el lenguaje para hacer actividades entrelazadas en forma conjunta. DINÁMICA ESTRUCTURAL: GREINER: Las oportunidades exteriores del mdo. determinan la estrategia de la empresa, quien a su vez determina su estructura organizativa. 5 dimensiones (fases) para el modelo de desarrollo para una org.: 1- Edad de la org. (dimensión esencial) 2- Tamaño de la org. (tamaño o nivel de acts.) 3- Grados de evolución. (integración) 4- Grados de revolución. (ruptura) 5- Grado de creci’ de la industria.(rapidez c/que ocurren 3 y 4 tiene que ver c/el entorno). Entre cada fase hay una crisis o grado de revolución que marca un punto de no retorno. Entre las crisis se ubican los grados de evolución. (influencias estructurales que terminan exigiendo adecuaciones a una nueva realidad organizacional. considera a las org. en forma diacrónica analizando su evolución las variables de la conducta (resistencia al cambio). Evolutivo: Manejo administrativo es para crecer. Revolucionario: Manejo administrativo debe resolverse antes para que el creci’ pueda continuar. Cada fase es al mismo tiempo un efecto de la fase previa y una causa para la próxima. ASPECTOS SEMÁNTICOS: no le da gran importancia pero no se observan ni ambigüedades, ni polisemias. ASPECTOS METODOLOGICOS: Teoría diacrónica y búsqueda de variables que intervienen dinámica// en el proceso. VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: (5) Edad de la org., tamaño de la org., grados de evolución, grados de revolución, grado de creci’ de la industria. Para DALE los problemas en las estructura que se presentan son: - División del trabajo y formulación de los objetivos. - Delegación de responsabilidad y ajuste de los individuos a la org. - Delegación de + fns. administrativas: Alcance de control. ASPECTOS SEMÁNTICOS: = que GREINER. ASPECTOS METODOLOGICOS: Modelo diacrónico con < precisión. A veces mezcla evolución con revolución (periodos 4 y 5). VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño de la org., nº de miembros, momentos en los que se presentan problemas, tipos de problemas: tipos de problemas : HALL: Contempló: tamaño, complejidad y formalización. Variable tamaño: Lo considera a nivel sincrónico (estático) y después en forma diacrónica (dinámica). Rdo.: el creci’ tiende a alterar el equilibrio de la org. Su referencia a las fases de creci’ se parecen a GREINER o a los niveles de problematización de DALE. Le asigna también importancia a las variables del contexto en su nivel de influencia sobre la estructura. Variable complejidad: Para HALL está formada por: * diferenciación horizontal( departamentalización) * diferenciación vertical( delegación y descentralización) * dispersión espacial( puede actuar c/ los 2 anteriores y hasta ser un efecto de éstos. > dispersión geográfica, > complejidad). Variable formalización: Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas. Su º se aprecia en la concentración del poder y por ende en la centralización de las decisiones, sobre los miembros actúa reduciendo su iniciativa personal. ASPECTOS SEMÁNTICOS: Es muy riguroso, precisión semántica. ASPECTOS METODOLOGICOS: Explica nivel de influencia y de la conducta y del comporta’ humano dentro de la org. Concepción diacrónica (para aspectos específicos no descarta lo sincrónico). VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño, complejidad y formalización. Y aunque no las incluye contexto y conducta. TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Teoría explicativa y descriptiva de la estructura de las org., que contemple dinámica// a todas sus etapas. ASPECTOS SEMÁNTICOS Y METODOLOGICOS: Se considera a la estructura como un conj. de relaciones entre los distintos componentes que la sustentan. El análisis será diacrónico, es decir, acompañará al objeto en su º de evolución e intercambio con el contexto. Se vinculan las distintas variables entre sí. El marco que envuelve a la TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL incluye tres niveles: 1) Análisis de la influencia del contexto sobre las variables estructurales. 2) Análisis estructural. Análisis de las relaciones entre las metas y recursos con el tamaño y la composición grupal. 3) Análisis proposicional. Análisis de las relaciones entre las proposiciones estructurales con los sist. de acts. y las distintas alternativas de conducta individual y grupal de las org. RED DE METAS: Surgen tres alternativas básicas: 1) Que los recursos se reinviertan en la org. con el obj. de hacerla crecer. 2) Que no se reinviertan y se distribuyan entre los miembros. La org. no crece. 3) Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta. La org. crece en forma lenta y controlada. Según las influencias del medio, las org. pueden necesitar o no crecer para sobrevivir. 1) y 3) variables cuantitativas. 16.-Economía y Pensamiento Administrativo Indice 1. Elementos básicos de un sistema económico 2. Modernidad Y Modernismo 3. Colombia y su paso a la modernidad 4. Los movimientos culturales como vehículo de cambio 5. Conceptos 6. Obra de Taylor 7. Periodos de Taylor 8. Racionalización del trabajo 9. Principios de la administración científica 10. Teoría clásica de la administración 11. Obra de Fayol 12. Planificación ,Organización, Dirección, Coordinación y Control 13. Principios administrativos de Fayol 14. Teoría de las relaciones humanas 15. Teoría de la motivación humana de Maslow 16. Teoría tradicional ' X ' 17. Teoría ' Y ' 18. Higiene 19. Motivadores 20. Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos 21. Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo 22. La Burocracia 23. La escuela cuantitativa 24. Probabilidad e inferencia 25. Aplicaciones en los negocios 26. Técnicas cuantitativas 27. Programación Lineal 28. Teoría de Colas 29. Teoría de la Probabilidad 30. Toma de decisiones 31. Características de la toma organizacional de decisiones 32. Teoría de contingencia 33. Principales factores que afectan una organización 34. Ambiente 35. Tecnología 36. Otras teorías 1. Elementos básicos de un sistema económico: • Necesidades básicas de los seres humanos: necesidades fisiológicas, culturales y psíquicas. Problemas económicos: cuestionamiento de que producir, cuanto producir, como producir y a quien se le va a vender el producto. • • Actividades económicas: producción, distribución, cambio y consumo. Factores de la producción: tierra, capital, trabajo, tecnología, conocimiento y organizaciones. Estadios sociales de la humanidad "El sistema económico y los estados sociales de la humanidad se hayan eternamente ligados, ha medida que se ejercen cambios drásticos en los elementos básicos de la economía, se ve un cambio notable en la sociedad; esto se demuestra en que para cada estado social humano, existe un sistema de producción diferente"> 2. Modernidad Y Modernismo El mundo durante el siglo XV (renacimiento) hasta el XX adopta la modernidad, que genera divisiones entre los sectores tradicionales y modernos, con influencia de tres revoluciones sucedidas en Europa y sus colonias en América del norte: Una revolución económica, caracterizada por el capitalismo o propiedad privada de los bienes de producción y tierras, el auge de la tecnología y la ciencia como medios de desarrollo, la creación de la industria fabril, el trabajo asalariado y el sostenimiento de la producción con relación al crecimiento de la población. Una revolución política, caracterizada por la creación de los estados nacionales modernos, la formulación de una teoría política democrática, ya sea una democracia económica social o participatoria. Una revolución cultural, caracterizada por el crecimiento del sistema escolar formal, la alfabetización, la creación de la industria cultural como lo son la industria editorial y los diarios como elemento central del intercambio de ideas de la sociedad. Este proceso de modernización tendió a ignorara que en los países no desarrollados existían instituciones o situaciones tradicionales, como lo era el trabajo no asalariado, la supervivencia del campesino, el dominio político violento sobre amplios sectores de la población, la existencia de ideologías autoritarias, el papel represivo de la iglesia etc. 3. Colombia y su paso a la modernidad El ingreso de Colombia al mundo se da a través de la conquista española, lo que tuvo como consecuencias la temprana incorporación al mundo occidental y que los procesos de modernización llegaran debilitados, sus primeros esbozos brotaron en la elite criolla y con el factor a favor de la rápida mestizaje que había en la nueva granada donde el 90% de la población hablaba el español y la iglesia católica prevalecía. El primer esfuerzo modernizador se vio ligado al apoyo a la tecnología autóctona y la transformación de las entidades de educación superior; reforzando la identidad nacional, subrayo la importancia de la ciencia aplicada a los problemas nacionales y promovió la idea de que el pensamiento y las instituciones españolas eran sinónimos de atraso, generando la independencia nacional y aunque los tres sectores cultural, económico y político conservaban aspectos tradicionalistas como el poder de la iglesia el bipartidismo, los trabajadores no asalariados los conflictos armados. " A medida que la modernidad, se infiltraba en las sociedades tradicionales, se generaban cambios en el estilo de vida de la gente de la época, cambios en el ámbito cultural , económico y político, estos que llegaron con un severo atraso a latino América y con un serio debilitamiento, causa del poder tradicionalista de España y su influencia en los países latinos, aunque en una manera lenta y teniendo que pasar por encima de guerras civiles o diferencias entre religiosos y laicos, la modernidad basada en el crecimiento de la industria cafetera llego al país y aunque no se adoptado en la totalidad, ya pensamos en dar el salto al post modernismo" 4. Los movimientos culturales como vehículo de cambio Él termino cultura es un termino universal pero al mismo tiempo muy pluralista, las culturas siempre han sido medidas en tiempo e historia y cada cultura es sucedida por otro sin poder volver a ser retomada en el ámbito común. Antes de la segunda guerra debido el hermetismo de las culturas de clase, los trabajadores y sindicatos abogaron por crean una clase específicamente trabajadora y del mismo modo los intelectuales independientes y los artitas crearon la bohemia, llena de cultura e independencia; después de la segunda guerra mundial decayeron las culturas de clase debido a explicación de múltiples causales, entre ella s la producción en masa y crecimiento de la comunicación en masa. Después de la segunda guerra mundial hubo tres movimientos que crearon un nuevo significado de la vida, con una extravagancia existencial, creadas por grupos de culturas jóvenes que continuarían con su estilo hasta ser adultos; respondiendo mutuamente a la pluralización del universo cultural, la destrucción de las culturas de clase y encontrando resistencia representados por sus propios contra movimientos, estas tres generaciones son: • • La generación existencialista inicio tras la segunda guerra mundial, siendo la primera y la mas cerrada, penetrando rápidamente las ideas de Sartre en la juventud europea, sublevándose subjetivamente contra la osificación de las formas de vida burguesas, contra las restricciones normativa y ceremoniales arraigadas a la vida cotidiana y proclamar la practica de una propia libertad en el ámbito particular. Los alienados históricamente corresponden al boom económico de la posguerra y la ampliación de las posibilidades sociales, donde la búsqueda de la libertad era una meta común, extendiendo la experiencia humana a áreas tabú, revindico la ampliación familiar, el retorno a la vida rural y la libertad sexual u homosexual. • El postmodernismo es una creación de la generación alienada desilusionada de su percepción del mundo y basado en él todo vale y sin objetivo único importante que de pie a una rebelión colectiva, no representando ninguna tendencia política en particular, con posibilidad de todo tipo de movimiento y donde ya no existe una moda sino que se encuentran varias modas al tiempo. Cada generación prosigue a la anterior en busca de una pluralización del universo cultural, siendo la transformación desigual y se puede ver en que la realidad de un país es el futuro de otro; aunque las culturas de clase no hayan desaparecido y los europeos se crean superiores aun, existiendo conflictos generacionales. La caída de las culturas de clase puede explicarse a través de la creación del consumismo, donde desde el ámbito post-industrial centro de las actividades cruciales de la vida son en el tiempo de ocio, donde la cantidad de consumo es relacionada con la identificación cultural, por consecuente esta es cuantitativa y no cualitativa; y solo frenada por crisis y depresiones económicas y donde el consumo no es uniforme, si no hecho para una individualización de gustos. "los diferentes cambios, que hemos visto y podemos notar entre generaciones, por ejemplo entre la generación alienada (nuestros padres) y la generación post modernista (nosotros), genera constantes roces, aunque la época no marca del todo el cambio de generación, las condiciones sociales también podrían marcar una gran pauta, ¿Qué tan post modernista puede ser un niño que se muere de hambre en Somalia?, la condición generacional se marca mas por los efectos generados por los cambios sociales en los hábitos de la vida cotidiana, estilo de vida y manera de pensar" 5. Conceptos Administración científica El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. 6. Obra de Taylor Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. 7. Periodos de Taylor Primer Período de Taylor • • • Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. 1895; Publica "A note on belting". "A piece Rate system". 1903: Publica "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. 2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Período • • 1911: Publico "Principios de administración científica" La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. 8. Racionalización del trabajo Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). 9. Principios de la administración científica Principios de la administración científica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. 2. 3. 4. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación. Selección y entrenamiento de los trabajadores. Articular el trabajo con la ciencia. División del trabajo y de las responsabilidades Otros principios implícitos de administración científica según Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso. Henry lawrence gantt Originario del sur de Maryland Estados unidos, nació en 1861 y murió en 1919, obtuvo titulo de ingeniero conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de Gantt Lillian & frank bunker gilberth También discípulos y unos eficaces continuadores de los estudios de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Frank Gilberth; se dedico a trabajar en la construcción y se inicio como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un método para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. Él llama a estos elementos THERBLIGS denominación que utilizo por inversión de su apellido A cada elemento le asigno un símbolo y un color, similar a un diagrama de flujo. Lillian fue la primera psicóloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonomía y la conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía sino a la falta de interés , por parte de la administración así el trabajador "La teoría científica de la administración, enfatizaba su investigación y resultados en la producción y la planta, pocos avances se vieron en el ámbito estructural y organizacional, lo importante era sacar el máximo provecho de un trabajador, en base al eliminar tiempos y movimientos innecesarios (cabe notar la importancia de Henry Ford con la creación de la cadena de producción) y incentivado personalmente por medio de incrementos o bonos saláriales; a menos de Lillian Gilberth la teoría se movía en el ámbito neto de los ingenieros y la producción en masa (industrialismo), ella introdujo un punto de discusión, al tratar el tema de la psicología del trabajo. Las constantes criticas del lo deshumanizado de la teoría científica o la mecanización del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores y los patrones que se reflejaron en la época de la recesión, algo muy notable en la creación de los primeros sindicatos americanos en Detroit, al continuar el avance de las teorías administrativas, se llegaría a la conclusión de que el incentivo económico no era lo único que incentivaba al trabajador, aunque todavía veamos este estilo de incentivo y teoría practica, en organizaciones de nuestro país" 10. Teoría clásica de la administración En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. 11. Obra de Fayol Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. 2. 3. 4. 5. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. 12. Planificación ,Organización, Dirección, Coordinación y Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. • • • • • • Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. 13. Principios administrativos de Fayol: 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. "Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada así a el área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización, dejando un poco de lado el aumento de la producción, busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa" "la teoría clásica y científica, no permiten el crecimiento del empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización, son marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica, donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización" 14. Teoría de las relaciones humanas Elton Mayo Elton mayo nació en 1880 y murió en 1949, australiano fue científico social, profesor y director de Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration. Todos sus estudios se hayan relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la Western Electric empresa dedicada a la producción de aparatos telefónicos. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se desarrollaron en cuatro etapas, estas fueron: 1. El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se encontraban realizando las mismas tareas. 2. La sala de montaje de rieles. 3. El programa de entrevistas. 4. La sala de observación del montaje de terminales. Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes conclusiones: • • • • • • • • Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no está sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposición para producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas y no se encuentra integrado su eficiencia bajará notablemente. El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compañeros. La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre económico se crearon los planes de remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoría de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobación social y de participación en las actividades de los grupos. Es decir , no es un hombre económico y su vez social. Los Grupos Informales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos y movimientos, la teoría de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la organización: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuos sino como grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de la organización. Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de producción sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de información se vuelven centralizados. Es así como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o castigos no económicos. Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante interacción social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos. Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las aptitudes y normas informales. Importancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la división o especialización del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, • • • • • • • • afectando las actitudes del trabajador conllevando a la disminución de la eficiencia. Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las emociones en relación con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas ciencias como la psicología social y la sociología organizacional. Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las relaciones entre las personas y sus actitudes, entonces: No debes producir a un nivel más alto de lo acordado No debes producir muy poco trabajo No debes acusar a tus compañeros Debes comportarte como una persona común No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser líder. Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia de los acompañantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas son consultados por los demás. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad sobre ello. Abraham Maslow Psicólogo y consultor industrial americano, nació en 1908 y murió en 1970, propuso su teoría la motivación humana en la década de los cincuentas, su principal obra escrita fue: • Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954. 15. Teoría de la motivación humana de Maslow En busca de un ambiente propicio para el desempeño de los recursos humanos, en las organizaciones, surgen las teorías de la motivación del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben ser satisfechas por la organización para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en los siguientes supuestos: • • • • • • • • • • Es una teoría general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos. Cada acto humano puede tener mas de una motivación. Todo acto del organismo es motivado o motivador. Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o importancia. Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalización de motivos. La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en función del organismo. La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento. El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teoría de la jerarquía del las necesidades", la cual se explica en la "pirámide de la jerarquía de las necesidade • • • • • Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueño, la alimentación. Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo físico y del temor a perder su trabajo. Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de ser aceptados por los demás. Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentir estimación propia, como de los demás. Necesidad de autorrealización: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser. Douglas Mcgregor Douglas McGregor, considerado como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento humano en las organizaciones, nació en 1906 y murió en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de Administración Industrial de Massachussets Institute of Technology. 16. Teoría tradicional ' X ' La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. Ésta es la filosofía supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si esta teoría era válida, los encargados tendrán que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden confiar en y que rechace cooperar. En una atmósfera tan opresiva y de la frustración, para el encargado y haber manejado, no hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo . 17. Teoría ' Y ' Esto está en contraste sostenido a la teoría ' X '. McGregor creyó que la gente desea aprender y que el trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarrolló. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiador por sí mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Los objetivos básicos de ambos por lo tanto se resuelven y con la imaginación y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado ligeramente. Fredrick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teoría de la motivación. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los términos del desarrollo de organización con dos postulados: • • Teoría De la Higiene Motivación La primera parte de la teoría de la motivación implica la teoría de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen: • • • • • • • • La compañía, Sus políticas y su administración, La clase de supervisión que pueblan recibe mientras que en el trabajo, Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Sueldo Estatus Seguridad. Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teoría de la motivación implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son: o o o o o Logro, Reconocimiento, Crecimiento / adelanto Interés en el trabajo . Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivación) se deben hacer simultáneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, así, logra que tenga un mínimo de descontento. La gente así consiguen, reconocimiento por los logros, interés, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivación pueden ser enumerados como sigue: 18. Higiene o o o Políticas y administración de la compañía Supervisión Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales 19. Motivadores o o Logro Reconocimiento para el logro o o o Interés en la tarea Responsabilidad de la tarea agrandada Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel más alto 20. Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera: o o o o o Proporcionará, por lo menos, suficiente para sus necesidades básicas y a menudo mucho más. Por ejemplo, hace 50 años en el reino unido, el alimento y el abrigo eran necesidades básicas de una persona. Hoy, la mayoría de las familias consideran que las necesidades básicas también incluyen un coche, un televisor, etc. Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez más la mayoría de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un período limitado pero con seguridad limitada. Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organización, él realiza una función específica. También repercuta en la auto realización, donde la consideración se ha dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfacción profesional. Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al trabajo una especie de investigación para hacer el trabajo más interesante. 21. Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo Rensis Likert ha descrito ya cómo los varios estilos de la gerencia en una organización pueden influir a los grupos en una organización. Mientras que el entorno de trabajo afectará al individuo, tendrá indudablemente un mayor efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, él no obtendrá esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento. El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a través del cual en medida grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, él es también una de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales. Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue: o o Afectará la moral del grupo. Se determinará si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organización. Se determinará si el grado de cooperación ha sido proporcionado por el grupo o Motivará al grupo a la una mejor proyección (elasticidad). o Se determinará si las relaciones humanas dentro de una organización son buenas o malas. o También afectará las relaciones entre la gerencia y los sindicatos. o "la teoría de las relaciones humanas le abrió la puerta a las ciencias humeas como la psicología, la ciencias políticas, la antropología.... y un punto de vista humanizado, como social, del área de la producción, trajo la idea de un interés común de la organización y de todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no económico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupación de la organización, por la calidad de vida de sus trabajadores. La búsqueda de la satisfacción del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfacción ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su área de trabajo" 22. La Burocracia Max Weber Max Weber nació 1864 y murió en 1920, sociólogo alemán fue el creador de la sociología de la burocracia, profesor de la universidad de Friburgo y de Heidelberg. El concepto de Weber de la burocracia es diferente al común de ineficiencia y papeleo por el contrario el en las características de la burocracia encuentra el máximo orden de la organización. Estas características son la siguientes: La burocracias es una organización: • • • • • • • • Consolidada por normas escritas. Que se basa en la división sistemática del trabajo. Que establece el cargo según el principio jerárquico. Que fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Que selecciona a las personas sobre la base del merito y la clasificación y no en preferencias personales. Que se basa en la separación de la propiedad y la administración. Que requiere que sus recursos estén libres de cualquier control externo, a fin de asegurar su libertad. Que se caracteriza por profesionalización de sus participantes. " la burocracia es una de las teorías que mas se denotan en las organizaciones publicas y privadas, aunque no existe una organización que tome por completo todos los conceptos de burocracia, muchos de ellos rigen no solo a las empresas sin a nuestras vidas. La burocracia de ineficiencia y papeleo puede ser un resultado de la mala aplicación de estos principios" 23. La escuela cuantitativa Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como: 1. Formular el problema 2. Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables. 3. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad. 4. Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. 5. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución. 6. Ejecutar la solución. La forma general del modelo de investigación de operaciones es: E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi : Variables sujetas al control j : Variables no sujetas al control Desarrollo de la escuela cuantitativa El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa. Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque. El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera. En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones. En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos. La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra. 24. Probabilidad e inferencia H. F, Dodge y H. G. Romieg, en colaboración con Shewhart, desarrollaron la técnica de inspección de muestras en relación con el control de calidad y publicaron tablas de muestreo estadístico. T. C. Fry hizo contribuciones a los fundamentos estadísticos de la teoría de colas o líneas de espera, en si son aplicaciones de la ingeniería a las teorías de las probabilidades. Sir Ronald Fisher, habla sobre los diferentes métodos estadísticos, incluye las pruebas de Chi cuadrado, estadística bayesiana, teoría de muestreo y el diseño de experimentos, llegando a ser la base de la teoría de la estadística aplicada actualmente. Pero que en la década del los veinte tuvo poco efecto en el pensamiento administrativo, se relaciono también con el análisis de las decisiones de inversión, modelos de bienes de capital de Eugen von Bonhn-Brawerk en 1890, aplicada en 1925 por Hotelling. Otro modelo generalizado fue la gráfica del punto de equilibrio desarrollada por Walter Rautenstrauch en 1930. 25. Aplicaciones en los negocios Después de la segunda guerra se afianzo más la industria y la parte comercial siendo necesario renovar la producción para suplir las necesidades de la época. En Estados Unidos la competencia era de vital importancia siendo necesario la eficiencia de la producción y el abarcar nuevos mercados. Surge la necesidad de la investigación de operaciones industriales en Inglaterra y Estados Unidos en el área del hierro, acero, carbón, transporte por ferrocarril y carretera, textiles, agricultura, ladrilleras, zapatos etc. En Estados Unidos la aplicación de estos fue más lenta debido a que estaban acostumbrados para la solución de estos problemas a la consulta administrativa y la ingeniería Industrial y veía la administración de operaciones como una vieja técnica más. El incremento de la competencia hizo que la investigación de operaciones avanza lentamente debido a que los resultados obtenidos no eran divulgados en otros negocios o industrias como tiendas de departamentos, supermercados, ferrocarriles, periódicos, servicios eléctricos, y refinerías de petróleo. Los objetivos de la investigación de operaciones industrial a sido seguida por muchos consultores administrativos, especialistas en control de calidad, expertos en estudios de tiempos y movimientos, analistas de mercados ingenieros de diseño e ingenieros industriales, esta investigación a contribuido a que el estudio de los problemas sea solucionado de una manera más exacta y precisa con métodos cuantitativos Mostrando el interés que ha aumentado a través del tiempo por parte de empresarios e investigadores a sido la formación de grupos y asociaciones en pro del mejoramiento de esta ciencia surge así la Sociedad de Investigación de Operaciones de América en 1952, el Instituto de la Ciencia Administrativa en 1953, el club de Investigación Operacional en 1948 ahora llamado Sociedad de Investigaciones Operacionales del Reino Unido, se han realizado también varias conferencias internacionales formadas por la Federación Internacional de sociedades de investigaciones operacionales. 26. Técnicas cuantitativas La cantidad de técnicas que se ha desarrollado en la Escuela Cuantitativa ha venido aumentando, contribuyendo de manera importante a la aplicación en el área administrativa Técnica Teoría de decisiones Área de Aplicación Determinar los objetivos de la empresa, evaluación de conflictos, estimaciones de realización de trabajos, conflicto e interacción con grupos Es básica para la construcción de cualquier modelo predictivo Tiempo y Precio en el mercado competitivo Diseño de procesamiento de datos, efectividad en la publicidad en investigación de mercados. Diseño Experimental Teoría de Juegos Teoría de la Información Control de Inventarios Tamaño del lote económico y control de inventarios Programación Lineal Teoría de Probabilidades Teoría de Colas Distribución del equipo y personal, análisis de insumoproducto rutas de transporte, mezcla de productos Esta entra en casi todas las áreas de aplicación Control de inventarios, Horarios para recibir pacientes en hospitales, comunicaciones por radio etc. Teoría de Reemplazos Reemplazo de equipo por fallas o deterioros Teoría de Muestreo Teoría de Simulación (Incluye método de monte carlo) Teoría de las Decisiones Estadísticas Lógica Simbólica Control de calidad, contabilidad, auditoria simplificada, investigación de mercados Evaluación de confiabilidad, de sistemas estudio de logística, control de inventario, y requisitos de mano de obra Estimaciones de parámetros en modelos estadísticos, Diseño de circuitos, inferencia legal. Con el modelo anterior se pretende mostrar la clase de herramientas de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Para que el administrador enfrente la incertidumbre aplicando un estudio cuantitativo que sea realista. La escuela a progresado y a sido aceptada en los círculos intelectuales; universidad, negocios y gobierno para la solución de problemas reales Escuela matemática Aparece en la misma época de la cibernética y las escuelas de sistemas sociales, en 1654 Pascal sienta las bases de la Teoría de la Probabilidad. En 1801 Gauss publicó la Teoría del Numero, perfecciona la hipótesis de Pascal y la distribución de frecuencias. Frank Gilberth, de la corriente de la administración científica, insistió en la aplicación de la estadística a la administración de negocios, de gran ayuda en la administración mejorando los procesos de producción Walter Shewhart En 1922 Radford publicó el libro Control de Calidad en la Manufactura, al subdividirse la producción se limito la acción del trabajador respecto a la calidad, Walter Shewhart, físico norteamericano publicó el libro Control Económico de la calidad reconociendo la variabilidad de los productos en un proceso en el que intervienen varios factores como materia prima, mano de obra, etc. También desarrollo el famoso Cuadro de Control que los japoneses consideran vital para el control de calidad, con procesos como: Fijación de los estándares de calidad Logro de conformidad con los estándares Acción cuando se exceda tanto el limite mínimo como el superior y búsqueda de las causas o Planificación para mejorar los estándares o o o Ronald A. Fisher especialista en genética sentó las bases para la teoría del muestreo estadístico en la mayoría de las universidades del mundo ha incursionado la investigación de operaciones así como para las maestrías y doctorados ya que las matemáticas que cuantifican y calculan operaciones son tan antiguas como la administración ya que sirven de ayuda fundamental para planear, tomar decisiones y evaluar resultados. Investigación de operaciones Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico, para la solución de problemas administrativos, los cuales son: o o o o Programación Lineal Teoría de Colas Teoría de probabilidades Econometría Administrativa 27. Programación Lineal Esta técnica sirve para determinar la localización de la planta, estudios de la materia prima, mercado, costos, calificación, el ambiente legal de un zona, permite encontrar el tiempo crítico o mínimo para realizarlos 28. Teoría de Colas Es una herramienta importante para llegar a decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del servicio y el costo por perdidas de espera, sirven también para la ampliación de una fabrica o servicio o para programar el mantenimiento de una plana 29. Teoría de la Probabilidad Se ha definido en la toma de decisiones como el proceso de selección de una alternativa entre un conjunto de dos o más de estas, la teoría de la probabilidad permite conocer el riesgo de cada alternativa. Las buenas decisiones son producto de la buena y oportuna informacion y conocimiento Econometria Administrativa Esta disciplina se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema permite por ejemplo estudiar un mercado en cuanto precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución 30. Toma de decisiones Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologia y forma sistematica, los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son: o o o o o o o o o o o o o o o o Diagnostico del Problema: Se detecta la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado, no se puede confundir el síntoma con la causa ya que es síntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa. Investigación u obtención de información: Los subordinados pueden considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la decisión la participación de este aumenta la participación y lo motiva para la acción sin información el área de riesgo aumenta Desarrollo de Alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Experimentación: El administrador debe acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operación Análisis de Restricciones: La toma de decisiones está restringida por variables como los objetivos de la organización, las políticas, la oportunidad, tiempo, recursos económicos, tecnología y en las experiencias anteriores, así como factores sociológicos y culturales, como las restricciones troncan la toma de decisiones y no es fácil actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa Evaluación de Alternativas: Para adecuada evaluación de alternativas se debe formular las siguientes preguntas: ¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo? ¿En que forma afecta la alternativa a otras operaciones? ¿Cuan flexible es? ¿Qué resistencia al cambio puede tener? ¿Se cuenta con los recursos económicos? ¿Cuál es el costo económico? ¿Cuál es el costo-beneficio? Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un ejecutivo que no toma decisiones por miedo o indecisión esta destinado al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisión: la peor. Formulación del plan: Según el problema se debe elaborar el plan que corresponda Ejecución y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo aplicando controles adecuados. 31. Características de la toma organizacional de decisiones o o o o o o o o Fijación de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organización, los objetivos pueden ser múltiples: como la maximización de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc., Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminación puede afectar los márgenes de utilidad. Jerarquía de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos. Horizonte de Planeación: Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeación más largos que los de los niveles gerenciales superiores. Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas. La toma de decisiones dinámica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado. Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas. Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administración debe decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan. "La teoría cuantitativa, nos trae la serie de herramientas y criterios para ejercer la administración, tomando conceptos de Taylor a sistemas y representado en el mundo objetivo de las matemáticas es un punto clave, para tomar decisiones que afectan a la organización y por ende al sistema al que pertenece" 32. Teoría de contingencia Chandler Su investigación se basó sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones (Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas, DuPont, General Motors, Estándar Oil.Co. Y Sears Roebuck and Co.), Y los relacionó con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a través de los años, la estructura o diseño organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseño, es la forma que se escogió para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicación de los recursos para atender la demanda del ambiente. Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 5 fases: • • • • Acumulación de recursos: Cuando se dispara la revolución industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una red de distribución. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyéndose el control por integración vertical que permite la aparición de la economía a escala. Racionalización del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece también la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables. Continuación del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño industrial. Racionalización del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de división por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralización de las operaciones y, por otro lado la centralización de los controles administrativos. En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales. Lawrence Y Lorsch Llevan a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, donde marca el surgimiento de la teoría de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plásticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. 1. Concepto de Diferenciación: Consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización. 2. Concepto de Integración: Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos 3. Concepto de Integración y diferenciación requeridas: Éste punto se refiere a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque más a las características del ambiente, estará más cerca del éxito a comparación de otras. 33. Principales factores que afectan una organización: El desarrollo de la Investigación: a. Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeño. b. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rápidos en sus mercado e innovación tecnológica, como también los ambientes estables. c. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado: i. El ambiente del mercado ii. El ambiente técnico económico iii. El ambiente científico relacionado con la industria d. Conclusiones: i. Las industrias con elevado desempeño presentan una mayor adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. También se presenta una integración ínter departamentales a través de una necesidad de trabajo conjunto e integrado. Surge de ésta manera la teoría de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la tecnología ya que no existe una única y mejor manera de organizar. La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos: • • • La organización es un sistema abierto En la organización existe un lazo muy estrecho entre las variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estado internos de la organización (diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo de solución utilizado en los conflictos ínter departamentales e interpersonales. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables organizacionales son variables dependientes. Con ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y tecnología. Joan Woodward Joan Woodward quiso saber si los principios de administración propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la práctica. Dicha investigación se realizó con 100 empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas se clasificaron en tres grupos de tecnología, presentando cada uno una forma diferente de producción, los grupos fueron: 1. Producción unitaria o taller o o o o o Se producen unidades o pequeñas cantidades Cada producto se modifica Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado Productos: Navíos, generadores, y motores de gran tamaño, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas. 1. Producción en maza o mecanizada Se produce y se fabrica en gran cantidad Los obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que se pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto. o La producción requiere máquinas operadas por el hombre y líneas d producción o montaje estandarizado. o Productos: Ensambladoras de automóviles o o 1. Producción en serie o automatizada Producción realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros controlan el proceso de producción, siendo éste parcial o totalmente automático o Participación humana reducida o Productos: Refinerías de Petróleo, Producción química o petroquímica, siderurgia. o Joan Woodward concluye con su investigación que: o o o o o La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional. En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización está asociada con el éxito, lo que en otros tipos de tecnologías la forma organizaciones más viable no es la propuesta por la teoría clásica. Se encuentra una correlación entre la estructura organizaciones y la pret visibilidad de las técnicas de producción, los resultados estimados, son altos para la producción en serie y bajos para la producción unitaria o taller. Las empresas con operaciones estable necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones con tecnología cambiante. Las estables necesitan un sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgánico más adaptativa. La importancia de ventas, producción o ingeniería depende de la tecnología específica empleada. (funciones de la empresa). En conclusión la tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional. 34. Ambiente Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización. A medida que este análisis organizacional comenzó a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aumentó el énfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensión de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. El ambiente se analiza en dos clases: • Ambiente general: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Está constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí. Dando como resultado un efecto sistémico. Las condiciones son: 1.Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad. o o o o o o Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión económica. Condiciones demográficas: Son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad. Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. En las organizaciones existe algo llamado la ecología social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones. Condiciones Culturales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. 1. Ambiente de tarea: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada organización. Éste ambiente está constituido por: o Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que buscan los mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos. o Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. o o Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro lado, una organización está supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos. 35. Tecnología Es una variable independerte que influye poderosamente sobre las caracterizas organizacionales Además del impacto ambiental existe el impacto tecnológico sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología, la que se desarrolla en la misma organización, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología incorporada neta contenida en bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnología no solamente invade la actividad industrial, sino que también participa en cualquier tipo de actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y caso son percibirlo. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: 1. La tecnología como variable ambiental: La tecnología en un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus sistemas las tecnologías creadas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. 2. La tecnología como variable organizacional: La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente. La tecnología puede entenderse como una variable ambiental que influye en la organización de afuera hacia adentro donde la organización apenas ejerce el control. Al influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos efectos son: • • La tecnología tiene propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Esta determina la estructura de la organización y su comportamiento. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar a los administradores y las organizaciones. • La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. "La teoría de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organización que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teorías, la organización no puede ser rígida y debe tomar de cada una de las teorías lo que le sea útil para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que pertenece" 36. Otras teorías calidad total Respecto a la escuela tradicional; la cual data de 1880 y fue fundada como primera escuela por Taylor, Fayol y Weber; encontramos un solo punto en común con la filosofía de Deming: la capacitación. Este tema se destaca en ambas escuelas con él Objeto de que al estar más capacitado el operario, se obtendrá una producción de mayor calidad y con menos inconvenientes en el proceso de la misma. También encontramos puntos que se diferencian de las ideas expresadas por Deming. En la escuela tradicional, el trabajador, realiza su labor sola por el valor material de la misma y por la futura remuneración, olvidándose la empresa de satisfacer las necesidades del mismo. Aparte, la participación no es tenida en cuenta, considerando al asalariado como una herramienta de trabajo más en el proceso productivo. La escuela de motivación motorizada, ubicada en los 90, es la más similar y con la que Deming más coincide en todas sus ideas. 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto esta relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deberá ocuparse de la administración adecuada de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo. 2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerárquico más alto de la empresa. 3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras. Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica dado que esta área se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la selección de las mismas no es adecuada, el producto final no será de la calidad deseada. 4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción al departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijándose solamente en el precio de los mismos. 5. Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Esta afirmación se refiere al perfeccionamiento del sistema de producción, servicios y desempeño de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de producción del sector fábrica en cuanto a los servicios y la producción, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra. 6. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmación corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas. 7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad. Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de fábrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría pertenecer también a la gerencia general, pero está más relacionada con la de producción dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo. 8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicación fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral. También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que el asalariado se sienta más seguro en su trabajo. 9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Este tipo de comunicación sin barreras favorece a la transferencia de información Inter. _ Departamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el tema de la comunicación entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas. 10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles productivos. 11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numéricas. Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los que fabrican las mercaderías. 12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza. Esta relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada necesaria para ser lo más productivo posible. 14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligación de implementar todos estos principios. Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinación y de trabajo en conjunto por los objetivos en común para lograr el cambio. Para Demin la gerencia tiene varias funciones en lo que respecta al desarrollo de la empresa. A continuación se enumerarán las de mayor importancia: • • • • • • • • Crear un sistema en el que el obrero haga un a buena labor Comunicarse con los asalariados de la misma forma en que se comunican con los proveedores Lograr que el subordinado se sienta orgulloso de su labor y de su desempeño. Automatizar las tareas que son manuales y repetidas Eliminar las pérdidas de tiempo causadas por el papeleo Reducir errores reparando el sistema total en lugar de parcialmente Igualar las tareas de los empleados La gerencia debe mantener a sus operarios capacitados para poder delegar las tareas y poder cumplir con las propias. "la teoría de Demin se enfoca a una producción de alta calidad, que una globalización del mercado, obtenga la capacidad de competitividad y de competencia en el mercado para mantenerse a flote y triunfar, la necesidad de generar una conciencia de calidad en cada una de las unidades de la organización como lo es un celador hasta el presidente de la compañía, es indispensable para llegar a la meta de un ambiente armónico en la organización, que genere una producción con el mayor aporte de cada uno y por lo tanto con la mayor calidad" La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante" Harold Koo 17.-Empresas con base tecnológica Indice 1. Introducción 2. Una aproximación a la historia del desarrollo económico 3. Una hipótesis sobre el desarrollo empresarial 4. El perfil del nuevo tipo de empresa 5. Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos 6. La situación industrial y la inversión en I & D en la región 7. Experiencias de la región 8. Aprendizaje de las experiencias en la región 9. La asimilación de un modelo 10. La financiación 11. Definiendo objetivos 12. Aprendiendo de las lecciones 13 . El papel del Estado 14. Resumen de las políticas a aplicar 15. Recomendaciones prácticas para el SELA 1. Introducción Con el nombre de empresas de base tecnológica se denomina en forma genérica un nuevo tipo de empresas de la etapa más reciente del desarrollo industrial en el mundo moderno. Esta denominación engloba múltiples interpretaciones. No se puede decir con propiedad que detrás de este concepto se defina algo homogéneo y con características particulares. Esta es una de las principales dificultades al aproximarse al estudio de este tema. En apariencia es un concepto novedoso, pero en el fondo no expresa una categoría que pudiéramos asir de manera precisa. La aproximación que se tendrá en este análisis, sobre la factibilidad del desarrollo de esta figura en Latinoamérica, se hará desde varios enfoques. El propósito es ubicarse en el contexto adecuado de aparición de esta modalidad empresarial. Intentemos, en primer lugar y a manera de introducción, una aproximación dentro del marco de la historia de la economía. 2. Una aproximación a la historia del desarrollo económico A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado distintas formas de producción de bienes y servicios. Hoy, la denominación genérica de la forma dominante de producción es la de sistema capitalista. La génesis de este sistema data ya de varios siglos. Pero sus hitos más destacados comienzan a reseñarse a partir de la Revolución Industrial, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno de los entornos donde ha prosperado múltiples características. Los estudiosos del tema han propuesto diversas teorías. Desde el siglo XVIII, con la aparición de la Economía Política en Inglaterra y en Francia, se han abordado distintos tipos de análisis sobre el crecimiento de la riqueza de las naciones, para utilizar la preocupación central de uno de los primeros teóricos que se ocupa de estos temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos y hasta el presente, múltiples han sido entonces las aproximaciones para comprender la dinámica de esta forma de producir bienes y servicios en la mayoría de los países del mundo entero. Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es que este sistema vive en permanente crisis. Para unos, detrás de estas crisis se encuentran las razones que llevarán a su desaparición. Para otros, ellas son la expresión de los síntomas de la capacidad que tiene el sistema para renovarse de forma continua y de nutrirse de manera periódica. Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duración, de distintas maneras. Unos autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más o menos diez años) y otros de ondas largas (50 a 60 años). Uno de los autores que han desarrollado teorías sobre los ciclos largos se encuentra Kondratieff (1935). Este estadístico ruso de principios del siglo actual propuso una teoría bastante atractiva de explicación de los fenómenos que aparecían en el desarrollo del sistema. A pesar de su temprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte fundamental para la comprensión de la dinámica del sistema. Aporte del que múltiples economistas occidentales son deudores. La presentación de los rasgos fundamentales y de manera esquemática de los principales aspectos del desarrollo de esta teoría pueden ser de mucha utilidad para enmarcar nuestro objeto de estudio. Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial ha vivido varias crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría señalan que el primer ciclo u onda larga, denominado el primer Kondratieff, comienza con el desarrollo de la industria textil y la invención de la máquina de vapor, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La aparición de la gran industria constituyó el paradigma económico de la época. El trabajo artesanal y la manufactura fue sustituido por la máquina. Esta nueva forma de producir para la época origina la existencia de mano de obra barata, uno de los factores claves del modelo instaurado. Esta onda culmina en las décadas 30 y 40 del siglo XIX con otra nueva crisis que se caracteriza por la aparición de carbón como fuente de energía económica y el ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema pasa de ser un modo de producción a nivel nacional (Inglaterra, Francia) para expandirse a otras regiones. La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo del segundo Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo pasado. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con el acero como factor clave del paradigma tecno-económico del ciclo que se inaugura (Pérez, 1983). Los oligopolios tendrán un papel fundamental que jugar en la dinámica del sistema de producción de este período. A finales de los años veinte y comienzos de los treinta de la actual centuria una nueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto Kondratieff. Sus rasgos más resaltantes son: una nueva y más barata fuente de energía, la fósil (el petróleo) y materias primas baratas, el desarrollo de la industria petroquímica y química orgánica, la producción en masa, la aparición de economías de aglomeración y de escala. Se crea la moderna ciencia de la administración, con Fayol (en Francia) y Taylor (en EE.UU) como sus principales exponentes en la teoría y de Ford (en EE.UU) en la práctica. El tipo de empresa de este período es la empresa transnacional que aprovecha las ventajas a su alcance, como son las economías de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con mayor presencia la intervención del Estado central en la economía. El sistema se hace mundial y se disputa mercados en cualquier región del mundo. Es el ciclo del sistema que más conocemos en Latinoamérica y en el cual aún hoy vivimos en la región. Con la aparición de la microelectrónica y la informatización (del microprocesador en los EE.UU.) y de un nuevo modelo de organización de la empresa (en Japón), a mediados de la década de los setenta de este siglo, se inaugura el comienzo del fin del cuarto Kondratieff y la aparición de un nuevo patrón tecnológico mundial (Pérez, 1995). Con esta nueva etapa se inicia en la pasada década de los ochenta el quinto Kondratieff, el actual. La producción flexible, la información barata, la aparición de redes y las economías de especialización, son los rasgos fundamentales de esta transición. Lo que se ha dado por llamar globalización, la lucha por la liberación de los mercados, la redefinición del papel del Estado, son los aspectos socio-institucionales de esta nueva etapa. 3. Una hipótesis sobre el desarrollo empresarial De esta breve y preliminar aproximación se puede desprender, en principio, la siguiente hipótesis: a cada onda o ciclo largo corresponde un tipo característico de empresa. Es claro que la afirmación anterior puede ser matizada al señalar que las distintas formas empresariales se van acumulando en el tiempo; es decir, coexisten aún empresas de los ciclos u ondas anteriores. Debe quedar claro, también, que todas ellas han tenido su área de dominio tecnológico, a lo largo de la historia ello se puede demostrar con más detalle. Es decir, siempre se ha dispuesto del saber cómo hacer las cosas (la tecnología) y cómo ir incorporando conocimiento a la producción. No en vano un polémico pensador del siglo pasado denominó la moderna "ciencia de la tecnología" al resultado de la actividad científica transferido a la producción de mercancías (Marx, 1867). Pero formulemos de otra manera la hipótesis: lo que subyace detrás de todos estos cambios es la evolución y dominio del hombre, a través del conocimiento, sobre la naturaleza (la ciencia) y de cómo utilizarlo en su provecho (la tecnología). La denominación de empresas de base tecnológica es un término que se refiere al nuevo tipo de empresas que se ha venido desarrollando en la transición al nuevo ciclo del sistema capitalista en el ámbito mundial. Son empresas inscritas en el nuevo modelo o paradigma tecno-económico. Nuevas empresas que aprovechan la microelectrónica barata y la informática como factor clave para desarrollar sus mercados. Nuevas empresas que se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad. Este fenómeno se expresa, incluso, en una forma física de aglomeración de estas nuevas empresas. Es lo que se ha dado por llamar los parques tecnológicos, las incubadoras de empresas, o para decirlo en otras palabras las ciudades de la ciencia o tecnópolis. Desde hace ya algunas décadas la figura es conocida en los países desarrollados. El Silicon Valley, en California, o la Ruta 128 en Boston, ambos en los EE.UU., son antecedentes importantes de la expresión de las nuevas minas y nuevas fundiciones de la economía informacional. La imagen es por demás sugerente. Lo que en un inicio ha sido una manifestación espontánea de un nuevo tipo de industrialización, desde la última década se ha convertido en la nueva modalidad de intervención del Estado en la economía. A tal punto que para Japón, por ejemplo, el único asunto considerado de Estado para los primeros años del próximo siglo es el relativo a la innovación científica y tecnológica. Son de este país los esfuerzos más importantes en planificar este nuevo tipo de desarrollo industrial, como veremos más adelante al analizar este caso. A lo largo del presente documento se estudian las experiencias más resaltantes de estas nuevas expresiones de industrialización. O mejor dicho, de los procesos de reindustrialización sobre la base de la alta tecnología. Se ilustra lo que han sido las experiencias tanto en países industrializados de larga data como en los llamados países de más reciente industrialización. Visto de otra manera, se centra en el examen de aquellos países representativos del desarrollo industrial, así como en lo que se ha dado por llamar, países en vías de industrialización, es decir, principalmente los países de la región latinoamericana. El objetivo final es diseñar un programa de estímulos de creación de la base empresarial vía la creación de este nuevo tipo de empresas en la región. Se examinan para ello las condiciones necesarias para delinear una política para la creación de este nuevo tipo de conglomerados. Se examinan los objetivos de desarrollo de este tipo de empresas o conglomerados de empresas. Se analiza la conveniencia de utilizar esta modalidad empresarial como instrumento de reindustrialización de algunos países de la región. O para utilizarlo como instrumento de desarrollo de aquellas localidades más deprimidas en otros países. O, en fin, como instrumento para desarrollar ambientes o medios innovadores en otros países. Como lo han señalado Castells y Hall (1994) en su lúcido estudio sobre el tema, la creación de estos complejos industriales puede tener estos objetivos de acuerdo al nivel de desarrollo en que se encuentre determinado país. Pero lo que es condición sine qua non es que estos nuevos complejos deben cumplir con unas características muy particulares para lograr su adecuado funcionamiento. 4. El perfil del nuevo tipo de empresa Pero antes de pasar a examinar las experiencias de los países industrializados dejemos claro, aunque sea de manera esquemática, cuál es el perfil de este nuevo tipo de empresa basada en el conocimiento. De acuerdo a como lo formula con precisión C. Pérez (1986), la empresa de nuevo tipo posee rasgos característicos del nuevo paradigma tecnoeconómico, ellos son: 5. Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos Mayor capacidad de incorporar nuevas trayectorias en la mejora de los productos tradicionales, generando nuevos desarrollos de forma incremental. En este sentido, el nuevo tipo de empresas tiene una mayor capacidad para introducir más rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos, con nuevos rasgos en términos de tamaño, versatilidad, adaptabilidad y programabilidad. No existe la rigidez de la producción masiva. Se trata en el nuevo paradigma, de una inteligencia distribuida. Los requerimientos e insumos materiales del nuevo tipo de empresa, constituyen una fuente motora de innovaciones radicales. Este rasgo es característico en la industria de componentes microelectrónicos, en la que la difusión de sus aplicaciones impulsa múltiples innovaciones radicales en productos, generándose prácticamente una red de innovaciones sucesivas. En el nuevo tipo de empresa la flexibilidad constituye la óptima práctica productiva. El carácter programable de los equipos permite superar la rigidez de las viejas plantas reduciendo la importancia de las economías de escala basadas en técnicas intensivas en capital de producción en masa, ya que se independiza la escala de producción de la escala de mercado. La especialización de los equipos, permite modificaciones más rápidas en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables. Es característico en este nuevo tipo de empresa, el ahorro de energía y materiales, el reciclaje y la diversificación. El modelo ideal lo constituye la planta de ciclo cerrado, multiproducto sin efluentes, resolviendo el problema del agotamiento de los recursos naturales del paradigma anterior. El nuevo tipo de empresa, tiene un mayor dinamismo tecnológico, pudiendo integrarse el diseño al proceso productivo. La ingeniería de diseño, es ahora una función integrada al proceso productivo y constituye un factor clave en la productividad y en la competitividad de la empresa. Ello implica una integración entre los centros de investigación, desarrollo e ingeniería de diseño, ahora asociados estrechamente al proceso productivo jugando un papel crucial en la gerencia estratégica de la empresa. Otro rasgo característico del perfil de la nueva empresa, es la adaptación de la producción a la demanda, desarrollándose las condiciones para que la diversidad de la propia demanda multiplique la oferta de productos, y la posibilidad de inversión "aguas abajo" abriendo nuevos mercados, y "aguas arriba" en el diseño de equipos, componentes y factores motrices de crecimiento. La empresa basada en conocimiento tiene también un nuevo esquema organizativo. La organización tiende a la red integrada de los procesos, con marcado énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción y orientada a la coordinación tecnoeconómica global. Esta integración se extiende hacia el mercado con una mayor flexibilidad en la producción. Se logra así una adaptación en línea de la producción al mercado. Una vez mencionados los rasgos fundamentales de la empresa de nuevo tipo es importante señalar algunas distinciones importantes. No se debe confundir empresa de base tecnológica con empresa modernizada. Esta última aunque puede hacer uso de los recursos de la microelectrónica y de las nuevas formas organizativas puede pertenecer a períodos anteriores (p.e., la siderúrgica o la petroquímica), con tecnología madura en la mayoría de los casos, y lo que la distingue del nuevo tipo de empresa es la intensidad del uso del conocimiento científico y tecnológico. La situación en la región latinoamericana Examinemos las condiciones y situación de los países de Latinoamérica. Se destacan, además, algunas de las iniciativas de este género y se extrae, también, el aprendizaje preliminar de estas iniciativas. 6. La situación industrial y la inversión en I & D en la región. Los rasgos que definen el patrón de industrialización y desarrollo en Latinoamérica, como señaló Fajnzylber (1989) para la CEPAL y en nuestra opinión aún vigentes en términos generales, en lo fundamental han sido los siguientes: A) Participación en el mercado internacional casi exclusivamente en la exportación de recursos naturales, la agricultura, la energía y la minería, junto a un déficit comercial sistemático en el sector de la industria manufacturera; B) Estructura industrial diseñada para servir al mercado interno; C) Aspiración a reproducir el modo de vida de los países industrializados; D) Limitada valoración social de la función empresarial y precario liderazgo del empresariado nacional, público y privado, en los sectores cuyo dinamismo y contenido definen el perfil industrial de cada uno de los países; E) Escaso desarrollo de la base científico-tecnológica endógena (ver tabla Nº 2), combinada con una enseñanza superior centrada en las carreras blandas, de heterogénea calidad y orientada hacia funciones de integración cultural de masas. En consecuencia, las empresas nacionales, en particular, son un eslabón débil dentro de la estructura industrial de los países latinoamericanos, en tanto que las empresas más fuertes, las multinacionales que operan en la región a través de diversas formas, tienden a poner escaso énfasis en las labores de I & D, prefiriendo importar tecnología y conocimientos y resolver los problemas más interesantes que deben enfrentar con sus equipos matrices de investigación y desarrollo experimental fuera del país. Este es el marco general en cuanto al aspecto industrial en la región. Se pueden presentar sobre el aspecto de I & D algunas cifras que permiten ubicarnos, también, en la situación local y más reciente y compararla a grandes rasgos con la situación de los países industrializados. Al examinar la tabla Nº 2 podemos constatar cuál es la ubicación de la producción científica en algunos de los países de la región latinoamericana, tanto en relación a la inversión realizada en I & D, como en la participación de esta inversión en el PIB de cada uno de los países. Asimismo, en esta misma tabla se presenta el número de publicaciones por millón de habitantes como un dato importante para indicar la capacidad y productividad de la actividad científica de los países de la región. Un dato adicional: sí estos datos los contrastamos con los que aparecen en la tabla Nº 3 nos damos cuenta que los científicos latinoamericanos pueden llegar a ser más productivos que los de Europa y Estados Unidos a pesar de las condiciones de precariedad en que realizan sus actividades científicas. Toda esto permite llamar la atención sobre una de las fortalezas existentes para avanzar en un programa de industrialización basado en la capacidad de generar conocimiento en la Región. Sin embargo, la debilidad que se pone en evidencia en estos datos es la baja inversión relativa que se realiza en los países latinoamericanos en ciencia y tecnología, si ello lo contrastamos con las cifras que ya se vieron supra, en la tabla Nº 1. Especial atención merecen los esfuerzos que se deben realizar desde el mundo de la producción y del Estado para mejorar estos indicadores, ya que sin una base de esta naturaleza es muy difícil construir un programa de ampliación empresarial utilizando el modelo de empresa de base tecnológica como ya se ha visto en los casos de los países industrializados. Tabla Nº 2: Inversión en Ciencia y Tecnología y Publicaciones Científicas en los principales países de Latinoamérica (1994) PAÍS Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Cuba Ecuador México Perú Uruguay Venezuela MILLONES (US$) 466 3.179 148 106 43 171 11 961 106 18 200 P.I.B. (%) 0.80 0.89 0.52 0.60 0.89 0.85 0.11 0.35 0.23 0.20 0.45 PUBLICACIONES | DOCUMENTOS POR MILLÓN DE HABITANTES 62.1 26.4 92.0 16.5 38.5 15.3 6.1 19.3 8.5 32.0 27.1 Tabla Nº 3: Cuadro comparativo de la inversión en investigación P.I.B América Latina Estados Unidos Europa 715 5.362 4.862 INVERSIÓN % PUBLIC. EFECTIVIDAD 3.22 0.45 1.4 43.5 % 155.50 2.9 35.8 23.0 % 97.24 2.0 27.7 28.5 % 7. Experiencias de la región Desde la década de los ochenta, en Latinoamérica, han prosperado, en mayor o menor grado, algunas iniciativas para desarrollar conglomerados de empresas de alta tecnología o de base tecnológica. Se han seleccionado los casos de Brasil, Chile, México y Venezuela como una manera de presentar los distintos matices que en la región ha tomado el tema. Se tiene consciencia de la existencia de otras iniciativas también relevantes, pero el objeto no es la de presentar todas las experiencias, sino más bien mostrar las modalidades, todavía tímidas, de presencia de lo que se ha dado por llamar parques tecnológicos o incubadoras de empresas de base tecnológicas. Brasil El nacimiento de nuevas tecnologías ha estado ligado, en este caso brasileño, a la participación decisiva del gobierno, a través del financiamiento de proyectos movilizadores (relacionados con áreas consideradas estratégicas). Han sido proyectos espacialmente descentralizados que respaldan el poder militar, político y económico del Estado brasileño en los días actuales. Tanto en los polos con estructura organizacional informal (São Jose dos Campos y Santa Rita do Sipacaí, por ejemplo), como en los que poseen una entidad coordinadora formalmente constituida (Curitiba, Campina Grande, Florianopolis y São Carlos, para citar algunos casos), las nuevas tecnologías han estado siempre presentes. Los sectores abarcados han sido: aerospacial, bélico, nuevos materiales, electrónica, informática, telecomunicaciones, química fina, automatización industrial, mecánica de precisión, óptica e instrumentación. Los polos de modernización tecnológica y núcleos asociados, han agregado esfuerzos en el sentido de transferir el conocimiento disponible en las instituciones de enseñanza e investigación para el conjunto de la economía. Esto es, para los sectores llamados tradicionales, responsables de la producción en masa, como alimentación, textil, calzado, construcción y otros, áreas que hasta hoy no incorporan de forma significativa los avances tecnológicos internacionales. Se puede afirmar que los sectores tradicionales también se han beneficiado de la vinculación entre las universidades y las empresas, más de forma diferente a lo que ocurre en los polos científicos y tecnológicos. Las raíces del problema son otras, y en las industrias tradicionales, las relaciones entre las empresas y las instituciones de enseñanza e investigación se hacen más conflictivas y menos intensas. Estos sectores, no fueron clasificados como estratégicos y quedaron al margen de los desarrollos de ciencia y tecnología, por voluntad propia o por deficiencia del gobierno en priorizarlos. En un estudio realizado en el marco del Proyecto Universidad de São Paulo/COPPE/OEA: "Implementación de Parques Tecnológicos en América Latina", coordinado por el Programa de Administración en Ciencia y Tecnología (PACTo), fueron analizados los conglomerados de empresas de alta tecnología, entendiéndose por estos: "al nacimiento espontáneo, en una determinada área geográfica, de empresas que se caracterizan por el hecho de ser creadas por equipos de investigadores que, al participar en actividades de I & D, en universidades e institutos de investigación, absorben y dominan las nuevas tecnologías, así como también, perciben la existencia de mercados para nuevos productos o servicios que utilizarán aquellas tecnologías" (Dos Santos, 1987). Los casos analizados en este estudio fueron: Región Metropolitana de São Paulo, Campinas, São Jose dos Campos y São Carlos. Los resultados del mismo permitieron desarrollar un modelo descriptivo de proceso de nacimiento y evolución del fenómeno estudiado. Dicho modelo está basado en cinco estadios de desarrollo por los cuales la formación de cada aglomerado recorre una trayectoria previsible. Estadio I: Capacitación de recursos humanos asociados a la investigación de alta calidad. Esta capacitación tiene como principal mecanismo de apoyo, las inversiones públicas en la formación de recursos humanos y el desarrollo de la investigación básica, en particular en las instituciones de educación superior como las universidades. Estadio II: Consolidación de áreas de investigación. Vencidas las turbulencias del primer estadio guiados por el liderazgo de un investigador, éste pasa a ser gerente de proyecto, se estructura así el área de investigación con el apoyo de inversiones públicas en investigación básica y aplicada. Normalmente este estadio se da, en los grupos que cuentan con el liderazgo del gerente de proyectos, el cual los llevará a vencer las barreras que los separan de la siguiente etapa. Estadio III: Competencia en I & D. Surge aquí la figura del 'project champion', que más que un gerente de proyectos, es un investigador que tiene competencia y sensibilidad para percibir y negociar con el mercado, descubriendo estrategias competitivas de transferencia de tecnología para el sector productivo. Estadio IV: Creación de nuevas empresas de base tecnológica. Con el liderazgo del 'project champion', surge una nueva empresa, la cual buscará competir en los nichos de mercado creados por las nuevas tecnologías emergentes que fueron desarrolladas en la fase anterior. Creada la empresa, surge el emprendedor que sustituye o se confunde con el 'project champion'. La empresa comienza a separarse paulatinamente de la institución de investigación hasta que deja de ser dependiente de la misma, tanto en términos tecnológicos como financieros. Estadio V: Formación del conglomerado de empresas de alta tecnología. A partir del proceso de creación de la empresa, el cual es individualizado a nivel de cada grupo de competencia, ocurre un proceso natural de aglomeración, el cual conduce a la identificación de problemas comunes a las empresas. Surge una nueva figura, la del 'líder político', a nivel de la micro región. Este esquema es útil para identificar cómo se da el proceso de maduración de la transferencia del conocimiento a la producción de bienes y servicios. Sin embargo, puede ser interpretado de una manera lineal cuando el proceso es mucho más complejo en cuanto lograr el efecto de construir un ambiente innovador en la sociedad. Por otro lado, según los resultados de un estudio realizado por el Núcleo de Innovación Tecnológica/COPPE/Universidad Federal de Río de Janeiro, donde fueron analizados trece proyectos de parques en Río de Janeiro, se concluye que los mismos se caracterizan por una razonable diversidad de concepción, tanto a nivel de los objetivos, como en la estructura organizacional montada para su ejecución. Se observa, además, que el concepto de parque tecnológico es aplicado al caso brasileño con flexibilidad en relación a los modelos tradicionales de países más desarrollados. Las experiencias en curso en Brasil son todas muy recientes. Los primeros proyectos comenzaron en 1984, a través del programa de implementación de Parques del Consejo Nacional de Pesquisas (CNPq). Se señala que a pesar del reducido monto de recursos destinados al programa y las críticas que se puedan hacer a los criterios empleados, el programa del CNPq tuvo el gran mérito de difundir el concepto de parques, creando espacio para el nacimiento de proyectos espontáneos en diversas localidades. La distribución geográfica de los parques en este país, indica una preferencia a ciudades de porte medio (ya que las mismas presentan ventajas comparativas en relación a las grandes ciudades) para su localización, debiendo existir en la región una infraestructura de ciencia y tecnología compatible con las aspiraciones del proyecto. Otros factores que han incidido en el nacimiento de iniciativas de parques en Brasil son: el interés de los segmentos de la sociedad en buscar un espacio en el panorama industrial del país, las facilidades de comunicación y de locomoción y la mayor viabilidad de obtención de áreas bien localizadas para el proyecto. Chile Chile ha pasado en pocos años de una economía protegida y dependiente del Estado, a una economía abierta a la competencia internacional y donde el Estado se reserva un rol subsidiario en las actividades económicas y un rol solidario con los sectores más pobres de la población. El emprendimiento tecnológico chileno tuvo su origen vía 'tiraje del mercado'. Esto es la demanda por requerimientos tecnológicos que surge de la dinámica empresarial. Este proceso se inició en 1984, cuando la opción de abrir la economía y exportar se hizo definitiva. En el mercado internacional los empresarios chilenos han aprendido a competir no sólo con los productos tradicionales, sino fundamentalmente con productos y servicios nuevos para el país. Las exigencias de competitividad se han traducido en requerimientos tecnológicos a ritmos crecientes que los empresarios han resuelto en buena medida, aún cuando la mayoría de las respuestas a dichos requerimientos no hayan sido encontradas en su país, sino por importación de tecnología. Por otra parte, las instituciones de ciencia y tecnología que han sido utilizadas por el sector privado han generado muy poca respuesta, ya que ella, parece ser, no han considerado apropiadamente sus requerimientos. El gobierno de Chile, como respuesta a esta situación, ha creado en los últimos años, mecanismos para fomentar el vínculo e interacción entre oferentes y demandantes de I & D, y articular, coordinar y financiar emprendimientos tecnológicos que produzcan innovaciones útiles para las empresas. Diversas universidades chilenas han elaborado proyectos en relación a los temas de incubadoras de empresas y a parques tecnológicos. La Universidad de Chile y la Universidad de Santiago tienen proyectos en estudio. Las universidades porteñas (Universidad de Valparaíso, Universidad Católica de Valparaíso, Universidad Técnica Federico de Santa María) llevan a cabo negociaciones con la idea de implementar conjuntamente un parque tecnológico en la localidad. Sin embargo, hay algunas experiencias. Entre ellas una experiencia importante de creación de empresas de base tecnológica en Chile, que merece ser destacada, la constituye la creación de una pequeña empresa por parte de la Universidad de Concepción, destinada a producir y comercializar hidroxilapatita macroporosa (producto usado en odontología). Se trata de un producto conocido sobre el cual esta Universidad tiene clara ventajas de costos y calidad. No obstante, los resultados después de dos años en el mercado internacional, no han sido del todo alentadores. La experiencia de la Fundación Chile, merece una atención especial en este punto. La Fundación Chile, creada a mediados de la década de los años setenta, es una entidad privada sin fines de lucro, especializada en la transferencia de tecnologías ya probadas en otros países. La misma, ha evolucionado significativamente desde que inició sus operaciones en 1976, adaptándose a las oportunidades que ha ido identificando. En la actualidad trabajan en ella 250 personas a tiempo completo y un número mayor de consultores y expertos chilenos y extranjeros que ejecutan trabajos específicos por períodos limitados. La Fundación dispone de un patrimonio importante aportado por sus fundadores (cincuenta millones de dólares americanos), lo cual le confiere una autonomía que ha sido decisiva para su desarrollo, contando además con el apoyo del gobierno para resolver problemas propios de su operación. Una de las características del modelo institucional de Fundación Chile, ha sido su fuerte especialización en los sectores de la economía seleccionados durante sus primeros años de operación, sobre la base de sus ventajas comparativas y competitivas, tanto de la institución como del país. Fundación Chile, aporta tecnologías y servicios a tres de los sectores de mayor dinamismo y potencial de crecimiento de la economía chilena: Agroindustrial, Forestal y Recursos Marinos. La Fundación ha desarrollado y empleado con éxito un mecanismo que consiste en la creación de empresas comerciales demostrativas de las ventajas técnicas y económicas de una tecnología nueva, en un medio determinado, aún cuando ésta ya ha sido utilizada en otro país; lo cual resulta atractivo, por cuanto disminuye el riesgo al permitir al empresario observar la tecnología operando en su medio, antes de decidir invertir en ella (Cordúa, 1994). Pero se trata aquí de una experiencia más bien de importación de tecnología que de promoción de empresas de base tecnológica. De esta manera se infiere que Chile a pesar de su alto desarrollo científico y empresarial tiene muy poca experiencia en materia de conglomerados de alta tecnología. México En México, la colaboración entre instituciones de I & D y empresas se encuentra en un estadio intermedio. Se están acumulando experiencias sobre educación continua, prestación de servicios y en mucho menor grado, licenciamiento y realización de proyectos bajo contratos. Por otra parte, existen experiencias exitosas de formas "superiores" de cooperación, pero éstas aún son bastante aisladas y se encuentran en etapas tempranas de desarrollo. Señalemos algunas de ellas. El Centro para la Innovación Tecnológica (CIT), de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), creado en 1983, es la iniciativa más completa de interacción universitaria con el sector productivo de México. Entre sus actividades fundamentales se destacan aquellas referidas a: creación de la red de núcleos de innovación tecnológica y a la promoción de nuevas estructuras para la vinculación. El CIT promovió un proyecto de descentralización de las actividades de apoyo a la transferencia de tecnología, desde 1984, el cual consistió en crear una serie de pequeñas oficinas que comenzaron a operar directamente en dependencias universitarias con actividades de investigación tecnológica muy intensas. Así, fueron creados en ese mismo año, los núcleos de innovación tecnológica de las facultades de medicina y química, y de los institutos de investigaciones biomédicas e investigaciones de materiales. Con posterioridad se incorporaron a la red el Instituto de Biotecnología, la Escuela Nacional de Estudios Profesionales de Zaragoza y la Unidad Académica de Diseño Industrial. Estos núcleos son autónomos y han contribuido de manera importante a la cuota de tecnologías transferidas por la UNAM hacia el sector empresarial. En relación a la promoción de nuevas estructuras de vinculación, el CIT ha promovido la creación de: Centro de Tecnología Electrónica e Informática (CETEI) conjuntamente con la Cámara Nacional de la Industria Electrónica y de Comunicaciones Eléctricas; y el Parque Tecnológico de Morelos e Incubadora de Empresas con Base Tecnológica: IEBTCICESE y SIECYT-UNAM. La historia del Parque Tecnológico Morelos ha mostrado que es muy difícil concertar un proyecto de esta envergadura sin cumplir antes ciertos pre-requisitos. Entre ellos: que exista interés de las empresas por participar; que se cuente con un compromiso de largo plazo para realizar un proyecto de esta naturaleza; que haya liderazgo asumido al máximo nivel político; y que se disponga de fuentes de financiamiento que aporten capital de riesgo abundante y oportuno, que permita aplicar una visión estratégica sobre el desarrollo regional y las industrias de alta tecnología (Solleiro, 1993). En México, existe apenas una incipiente experiencia en la creación de incubadoras, y sus resultados aún son muy limitados. La Incubadora de Empresas con Base Tecnológica, Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada, Baja California (IEBT-CICESE), corresponde al programa formal de incubación de empresas que tiene mayor tiempo operando en México (desde 1990). La orientación de los proyectos de la IEBT debe ser en preferencia para empresas en algunas de las siguientes áreas: electrónica, telecomunicaciones, óptica, opto-electrónica, biotecnología y alimentos, diseño mecánico, diseño asistido por computadora (CAD) y mecánica de precisión y servicios tecnológicos en geofísica, sismología y oceanografía. Hay en la incubadora siete empresas de base tecnológica, pero tiene capacidad para albergar de 25 a 30 empresas. Por otra parte, en el seno del CIT, ha surgido el Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México (SIECYTUNAM), creado en 1992, en instalaciones provisionales y que ha dado origen a cuatro empresas de base tecnológica. Entre los objetivos específicos de este programa se contemplan: la creación de un sistema nacional de estímulo orientado al empleo de la tecnología y de otros resultados de la investigación aplicables a la producción de bienes y servicios dentro de un marco institucional explícito; el proporcionar un nuevo instrumento para efectuar la transferencia de tecnología generada en la UNAM; y el convertirse en un medio que a la vez que exalte la excelencia académica y permita incorporar a la ciencia, a la tecnología y a las actividades emprendedoras dentro del conjunto de valores culturales de la sociedad. El sistema incubador prevé una orientación multisectorial, aunque en general las áreas más favorecidas para los servicios de incubación incluyen: electrónica, informática, mecánica de precisión, química fina, telecomunicaciones, robótica, biotecnología, salud y nuevos materiales. Venezuela La experiencia de este país en esta materia tiene dos aspectos importantes que destacar. En primer lugar, se encuentran las iniciativas de modalidades empresariales y de vinculación con el entorno promovidas desde las universidades. Y, en segundo lugar, las decisiones y acciones del gobierno central en la promoción de conglomerados de empresas de base tecnológicas, a través de la figura de parques tecnológicos. En lo que se refiere a las experiencias de creación de empresas de base tecnológica desde las universidades están data de principios de los años ochenta. La Universidad Central de Venezuela UCV fue pionera en este aspecto. En 1984 se fundó la primera empresa de esta naturaleza en este país: Tecnidec, promovida por la Fundación UCV y la propia UCV (Marcano, 1985). Es importante señalar que años antes se habían creado empresas en las universidades venezolanas (en particular, en la Universidad de los Andes), pero ellas tenían carácter de empresas rentales y no de base tecnológica. En la actualidad, la UCV posee una docena de empresas de esta naturaleza y han aparecido otras modalidades empresariales con participación de los investigadores en la estructura accionaria. A la empresa universitaria le toca aún un largo camino por recorrer y múltiples obstáculos que sortear, sobre todo en los campos financieros y culturales dentro y fuera de la universidad. Otras universidades han seguido el ejemplo de la UCV, pero utilizando otras modalidades. Los casos más resaltantes son los de la Universidad Simón Bolívar (USB) y de la Universidad de los Andes (ULA). La primera ha creado una fundación para promover la prestación de servicios y la realización de proyectos de I & D para el entorno social y económico y, además, ha promovido con respaldo del Estado la fundación de un parque tecnológico en el área de Sartenejas, aledaña a la capital del país. Por su parte, la ULA ha desarrollado iniciativas de empresas y parque en la zona occidental del país, en particular en Mérida. Destaca en esta última la existencia del CITEC que, funcionando desde hace pocos años (1991), ha logrado penetrar lentamente el mercado de equipamiento médico quirúrgico para intervenciones de traumatología. Las universidades del Zulia (LUZ) y Nacional Experimental Politécnica (núcleo de Barquisimento, Edo. Lara), conjuntamente con las autoridades locales y nacionales han promovido iniciativas de parques tecnológicos en cada una de sus localidades al occidente del país. Ambas experiencias son aún incipientes a pesar del apoyo financiero recibido. Se debe esperar más tiempo para medir en forma adecuada sus resultados. Las necesidades de recursos frente a la crisis económica, ha obligado a otras universidades del país, en particular a las públicas, a generar modalidades más o menos similares de búsqueda de mecanismos para la generación de ingresos adicionales al presupuesto asignado por el Estado para su funcionamiento. Sin embargo, estas iniciativas no han sido promovidas, en forma consciente, para la constitución de empresas destinadas a explotar los resultados de I & D. Más bien han aparecido como un camino para utilizar la capacidad ociosa en la prestación de servicios utilizando el personal disponible (de alto nivel y con experticia), pero con poca consciencia de su potencialidad para generar empresas de base tecnológica. La dirigencia universitaria y los potenciales actores (los investigadores) no han prestado suficiente atención a esta realidad de desarrollo del sistema empresarial moderno. En cuanto a las decisiones del gobierno en la promoción de parques tecnológicos, la iniciativa data de 1989. El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT) viene promoviendo y dando respaldo institucional a la creación de esta modalidad de conglomerados empresariales. El CONICIT, ha utilizado la capacidad e iniciativa de las universidades para promover esta figura en el país, pero con poca y desigual intensidad. La participación empresarial ha sido escasa y sólo se ha logrado interesar a las autoridades locales y estatales de las áreas geográficas donde han aparecido los parques. La experiencia es, también, todavía incipiente y la evaluación realizada sobre el particular no es concluyente (Seaton y Pittaluga, 1995). La dificultad a corto plazo, que tienen todas estas iniciativas es la no existencia de la figura institucional de capital de riesgo. Desde la desaparición del Fondo para la Innovación Tecnológica (FINTEC), en apariencia por la falta de demanda de los créditos que éste ofrecía, no se dispone de ninguna modalidad formal para la financiación de empresas de base tecnológica. Sólo el propio CONICIT, a través de su Dirección de Fomento Tecnológico, ofrece financiación limitada a estas iniciativas. Pero, además, con poca compresión conceptual sobre el tema. El otro aspecto que se debe destacar de la experiencia de este país es el poco ambiente que existe para valorar estas iniciativas. Esto sucede más bien por desconocimiento social del potencial del conocimiento científico y tecnológico en la generación de empresas innovadoras y de beneficios económicos. Situación ésta común en todos los casos estudiados de la región. 8. Aprendizaje de las experiencias en la región De la situación y experiencias de Latinoamérica podemos extraer algunas enseñanzas importantes. Ellas pueden ser presentadas en cuanto a la asimilación del modelo, al papel del Estado, de las universidades, de la financiación, de la organización social y del tiempo transcurrido. En todos estos aspectos hay un aprendizaje importante, a pesar de lo limitado de las experiencias existentes. 9. La asimilación de un modelo El primer aprendizaje que se debe poner de relevancia es el relativo a la asimilación precaria, del sentido y concepto de la empresa de base tecnológica y de los conglomerados que las agrupan (parques, tecnópolis, etc.). Como sucede con frecuencia el traslado de las experiencias de los países industrializados a los nuestros ha sido incompleta y en cierto sentido deformada. Un indicador ha sido que, con la excepción de Brasil, pocas son las reflexiones teóricas en esta materia. Otro indicador es el poco peso que han tomado a nivel social este tipo de iniciativas. Parece que el tema es sólo preocupación de algunos entendidos. El aprendizaje es, con frecuencia, lento, pero es posible que en un futuro mediato la comprensión sobre esta materia pueda ser más amplio que el actual. El rol del Estado. En lo que se refiere al papel del Estado, la situación descrita muestra que la voluntad política para emprender este tipo de desarrollo, a pesar de estar presente en algunos casos, es aún limitada. Las ideas dominantes sobre industrialización que tienen los gobiernos de la región, tanto a nivel central como local, corresponden a modelos de etapas anteriores y superadas del desarrollo del sistema capitalista. La promoción de inversiones, sobre todo de origen extranjero, en industrias tradicionales es el denominador común de casi todos los discursos y deseos de los dirigentes de la región . Se requiere, en este aspecto, un cambio importante de mentalidad de esta dirigencia política y económica. Como se ha visto en todos los casos de los países industrializados la intervención del Estado en diferentes formas ha sido constante. Bien por la vía de la demanda, como en los EE.UU., o directamente como en el caso japonés. Sin embargo, en lo que se refiere al respaldo del Estado a la I & D, este se ha mantenido a través del tiempo pero con poca intensidad (situación que se repite en todos los países de la región). Se requiere, entonces mayor presencia del Estado (tanto central como local) en la promoción de iniciativas empresariales de nuevo tipo en Latinoamérica. La actuación de las universidades. La universidades han asumido un papel activo, pero aún tímido, sobre la promoción de iniciativas empresariales de nuevo tipo. Se puede afirmar que han sido las únicas instituciones en instruir el valor y el potencial del conocimiento disponible. Pero lo que es importante es poseer este conocimiento acumulado. Sin él no se puede promover iniciativas exitosas en esta área. El crecimiento de las actividades de investigación y desarrollo es aún limitado en la región. Como vimos más arriba la inversión en I & D es limitada y sí a ello se suma la casi ausencia de inversión en estas tareas de parte de las empresas privadas, el panorama es peor aún. No puede descansar sólo en las universidades esta responsabilidad. Aisladas es muy poco lo que pueden hacer, como lo ha demostrado la práctica hasta ahora en la mayoría de los casos analizados. 10. La financiación. La totalidad de la financiación de las escasas iniciativas han provenido del Estado. La figura del capital de riesgo ha estado ausente de forma institucional. Por tanto, las pocas empresas innovadoras no han sido alimentadas con capital. La situación también es precaria en este sentido. Son pocas las cosas que se pueden hacer ya que las limitaciones impuestas por las deudas nacionales y las crisis económicas que viven los países de la región dejan muy pocas posibilidades de destinar importantes recursos propios a estas actividades. Una salida puede ser echar mano a préstamos de los organismos multilaterales para financiar estas actividades y, en particular, las referidas al fortalecimiento de la capacidad de investigación científica y tecnológica local. El ambiente social. En esta área la situación es nula en casi todos los casos. Los actores sociales son escasos y poco preparados para la innovación. En particular, los empresarios son pocos dados, en general, a correr riesgos alrededor de las actividades innovadoras. El nivel cultural y educativo de la población es aún bajo en los países de la región. Esfuerzos por elevar estos niveles deben ser hechos lo más pronto posible. De lo contrario la brecha entre los países industrializados y los latinoamericanos será cada día más amplia y con muy pocas posibilidades de salvarla ni siquiera a largo plazo. El tiempo. El último factor a considerar es el tiempo. En realidad todas las experiencias de la región son de reciente data. Sí a ello se añade el relativo poco respaldo que han tenido, es prematuro concluir sobre el éxito o fracaso de las mismas. Lo importante es que ellas se han iniciado y sí se impulsan podrán dar sus frutos a mediano y largo plazo. Es bueno recordar que cualquiera que sea el resultado de estas iniciativas siempre dejarán algo positivo para el país que las inicie. Como ya se ha señalado la región latinoamericana no ha sido ajena a las iniciativas en torno a la creación de figuras innovadoras del tipo parque tecnológico, de ciencia o incubadoras de empresas de base tecnológica. Aparte de las experiencias de los países descritas en el punto anterior, se conocen, además, acciones para instalar y desarrollar esta nueva modalidad de conglomerado industrial en otros países de la región. Casos como los de Cuba o Costa Rica, entre otros, se podrán agregar a un estudio más amplio sobre el particular. No se ha querido ser exhaustivos en la presentación de los casos de Latinoamérica, ya que no es el propósito del presente informe. Lo que interesa más bien es el examinar cuáles son las posibilidades de opciones y acciones para los países que integran el Sistema Económico Latinoamericano. Hacia el diseño de un programa de estímulos de ampliación de la base empresarial vía la creación de empresas de base tecnológica Antes de exponer el conjunto de recomendaciones que en el plano de políticas se pueden avanzar, es necesario hacer algunas acotaciones de interés general. En primer lugar, debe quedar claro que no existe una fórmula general para el éxito de un proyecto basado en la alta tecnología. Sobre todo tomando en cuenta que bajo la imagen de conceptos como parque tecnológico o ciudad de la ciencia se esconden realidades muy diversas. Lo que no cabe duda es que este tipo de conglomerado industrial será el indicador decisivo de la organización territorial que sostendrá los cimientos de la estructura industrial de las economías de los próximos años basadas en la información. Por otro lado, es importante señalar que la casi totalidad de los países de la región se encuentran apenas en lo que podemos llamar el primer nivel de desarrollo tecnológico. Es el nivel cuyo rasgo más destacado es la de una situación dominada por el hecho de atraer la inversión de empresas transnacionales, conjuntamente con la tecnología existente. Por tanto, la construcción de parques tecnológicos, incubadoras de empresas o ciudades de la ciencia, en estos casos, puede jugar un papel importante en la atracción de inversiones extranjeras. Más adelante se avanza en detalle acerca de las características de los diferentes niveles de desarrollo. 11. Definiendo objetivos Se debe tener en cuenta que esta es la situación dominante en la región, pero no quiere decir que no se pueda avanzar rápidamente en el desarrollo tecnológico. Como hemos visto, el ejemplo de los llamados países de reciente industrialización es revelador de una voluntad de querer superar esta situación. El caso de España es muy importante en este sentido. Este país ante al reto de enfrentarse a una competencia feroz de sus vecinos a partir de 1992, cuando entraba en funcionamiento la Comunidad Económica Europea se vio obligado a desarrollar una capacidad tecnológica endógena para proteger su aparato industrial. En pocas palabras, saltó de la etapa de desarrollo tecnológico en que se encontraba hace apenas algunos años, a una etapa donde el fortalecimiento de su sistema científico-tecnológico ha sido condición necesaria para competir. De una manera similar han actuado los países asiáticos. Esto demuestra que es posible alcanzar rápidamente niveles de desarrollo tecnológico, si se tiene claro los objetivos que se persiguen. Examinemos los dos principales. 1. En algunos casos (y tal vez sea el de la mayoría de los países latinoamericanos) el objetivo que se persigue es el de la reindustrialización; es decir, la creación de nuevos empleos en nuevas industrias que reemplacen a los antiguos empleos de antiguas industrias en decadencia. En algunos países de la región, se trata de empleos en sectores agrícolas o mineros básicos como resultado del desplazamiento de la población rural a las ciudades por el aumento de la productividad en el campo o en las minas. En otros países, también se trata de la sustitución de antiguas industrias básicas, extractivas y de manufactura, que han sido el resultado de antiguas formas de industrialización, de los ciclos económicos anteriores. Más adelante examinaremos las etapas de desarrollo que les toca seguir a los países que intentan su industrialización. 2. El otro de los objetivos que se persigue, tal vez en menor grado en la Región, es el desarrollo local, entendido como el desarrollo de una localidad específica de un país determinado. Esto es, que producto de la situación de desplazamiento de establecimientos industriales de un área a otra se han creado diferencias regionales importantes que pueden ser resueltas mediante la utilización del expediente de la instalación de los parques o conglomerados tecnológicos. Por supuesto, esto significa llevar el crecimiento de estas nuevas industrias desde la región central hacia aquellas menos desarrolladas. Lo importante de estos objetivos es lo que se persigue en última instancia: la creación de sinergias y de un medio innovador en las sociedades que impulsan estos procesos. Por supuesto que hablar de sinergia no es fácil en el medio latinoamericano, pero asumamos que la mejor forma de considerarla es como la generación de nueva información de alto valor a través de la interacción humana. La sinergia en sí se puede convertir en objetivo, pero lo que se pretende es crear las condiciones para que una economía determinada entre en un constante ciclo innovador. El asunto es complejo. Sin embargo, es importante comprenderlo, ya que de ello depende el éxito de las iniciativas que se pueden emprender. El papel innovador de una sociedad va a depender de múltiples factores y su existencia histórica concreta de diferentes condiciones. Pero lo que se quiere poner de relieve es la búsqueda de la construcción de un ambiente innovador, por lo menos capaz de mejorar las condiciones de la producción de bienes y servicios en una región o país determinado. 12. Aprendiendo de las lecciones Del examen de las lecciones de los países industrializados y de la iniciativas de la región, se pueden sacar algunos aprendizajes. Estas lecciones, también, son válidas para el diseño de cualquier política en esta materia. Es aprender de la experiencia ajena. Es lo que se ha hecho en el pasado, se hace en el presente y se hará con seguridad en el futuro. Pero también hay que aprender de cómo se ha aprendido. En muchos casos se ha copiado la forma y no lo esencial de los procesos. Se han reproducido más bien caricaturas de los procesos de otras latitudes. De igual manera puede suceder con esta modalidad innovadora de industrialización. Al iniciar un programa de creación de conglomerados de empresas de base tecnológica, el primer aspecto esencial a tomar en cuenta es, como ya se ha señalado, determinar cuál es su objetivo básico. En este sentido, la elección de prioridades es decisiva. Debe haber una transacción entre las prioridades nacionales y locales y entre los objetivos a corto y largo plazo. La elección tendrá, por tanto, implicaciones en las estrategias del desarrollo económico global de un país determinado. De acuerdo a la teoría económica un país puede pasar por tres etapas de desarrollo global y a los cuales corresponden características particulares en cuanto a las opciones a desarrollar en los aspectos referidos a la promoción de los nuevos conglomerados industriales de nuevo tipo. Veamos esquemáticamente cuales son estas etapas: Primera etapa: Los países que se encuentran en una primera etapa de desarrollo, asumen una estrategia que les permita atraer la inversión de empresas transnacionales, lo cual provoca la importación de tecnologías existentes y maduras. Es evidente que cuando se ha llegado a un cierto grado de desarrollo, comienza un proceso de competencia con otros países por la fuente de inversión, razón por la cual el país debe mantenerse perceptiblemente atractivo con respecto a la misma. En esta fase, la construcción de parques tecnológicos, de la ciencia o incubadoras de empresas de base tecnológica, puede jugar un papel importante en la atracción de inversiones extranjeras. Se debe hacer énfasis en la construcción de buenas edificaciones o buenos emplazamientos para construir un entorno atractivo; excelentes accesos por autopista y cercanos a un aeropuerto internacional; viviendas de calidad para los directivos y, principalmente, fácil acceso a mano de obra bien formada y motivada. Se da por descontado la existencia cercana de una universidad con tradición de investigación. O en su defecto, la existencia de vínculos con una institución de estas características. Segunda etapa: Cuando el país alcanza un nivel de desarrollo más elevado y la industrialización resulta general, define como estrategia el desarrollo de una capacidad que le permita mejorar la tecnología importada mediante combinación de innovación de productos y de innovación de procesos en cascada. Los países que se encuentran en esta etapa implementan un proceso de apoyo de mejora a la competitividad de las industrias existentes. En lo que respecta a la promoción a los parques científicos o tecnológicos, en esta etapa, debe hacerse énfasis en el acceso a una mano de obra con un alto nivel de formación universitaria y el Estado debe fomentar la investigación en áreas relacionadas con sectores objetivos de la economía nacional, como por ejemplo, agricultura, la energía u otra área de la actividad industrial donde se tengan algunas ventajas comparativas que puedan con seguridad convertirse en ventajas competitivas dinámicas. Tercera etapa: Los países que han llegado a esta etapa, aplican estrategias diferentes. En primer lugar, fomentan y fortalecen sus sistemas nacionales de I & D a fin de incentivar la generación de tecnologías propias y comenzar un proceso de identificación de tecnologías futuras que le sirven de plataforma a las nuevas concentraciones industriales. Aquí el papel del Estado se vuelve más complejo y sutil, promoviendo la investigación básica y sus aplicaciones en áreas prioritarias. Esto implica la expansión y mejora de universidades ya existentes y la creación de nuevas. Quizá una de las fases más difícil del proceso, sea la creación de vínculos entre los investigadores y la industria. Este factor puede ser determinante del éxito de los parques de la ciencia o tecnológicos y depende fundamentalmente, de la cultura académica e industrial predominante en el país que se considere. Las naciones industrializadas, han tenido que pasar de una manera u otra por estas etapas, en muchos casos durante largos períodos. Sin embargo, existen experiencias concretas, como ya se indicó, de saltos desde la primera etapa a la tercera en apenas una generación. 13 . El papel del Estado A partir del análisis de la experiencia de los países que han alcanzado el éxito industrial, se desprende que el Estado juega un papel decisivo en el proceso de industrialización, aportando el entorno adecuado y las bases apropiadas para el desarrollo de empresas privadas competitivas. Para ello, el país debe tener claridad en relación a la posición que ocupa en la curva de aprendizaje y a los objetivos y estrategias a seguir a fin de pasar a un nivel más avanzado de desarrollo y de ser posible, saltar etapas dentro del proceso. La intervención del Estado resulta decisiva. El Estado debe aportar el entorno apropiado y la base apropiada para el desarrollo de empresas privadas vigorosas y competitivas. Asimismo, el estado debe fomentar la formación de personal de alto nivel (licenciatura y hasta doctorado). Además, el Estado debe incentivar deliberadamente la I & D en ciertos campos específicos relacionados con sectores objetivos de la economía. Para poder hacer esto hay que desarrollar la investigación básica académica (universitaria). Nunca es demasiado pronto para que un país comience a construir al menos un importante centro universitario dedicado a la investigación. Si lo hace en los primeros niveles de desarrollo industrial, mejor; las tradiciones de buena investigación no se construyen de un día para otro, esta tarea puede llevar varias décadas y debe estar preparada para el momento que el país necesite desarrollar su potencial innovador. Como vimos más arriba, alcance otras etapas de desarrollo distinta a la que se encuentra. En las distintas etapas de desarrollo es importante la elección de las industrias fundamentales para que actúen a manera de detonante. Ello también tiene que ver con la elección de la tecnología; más concretamente con el énfasis que se haga en I & D a nivel local. El criterio más recomendable es el de escoger aquella área en la cual un determinado país posee ventajas comparativas. Estas ventajas se pueden y deben convertir, por supuesto, en ventajas competitivas dinámicas. En el caso de los países industrializados, que se han analizado (en particular, Estados Unidos, Reino Unido y Francia), la demanda del sector militar actuó como detonante del desarrollo del nuevo tipo de empresa. Esto fue así hasta el punto de llegar a modificar, en el caso americano, el mapa industrial. Los países de la región poseen muy variados detonantes. Se puede mencionar a manera de ilustración: la extensa zona amazónica, común a nueve países sudamericanos. Esta zona dispone de un acervo de recursos y posibilidades que en si misma es suficiente para desarrollar múltiples posibilidades industriales de nuevo tipo. Entre ellas la biotecnología o la farmacología molecular, se pueden indicar sólo a título de ejemplo. De igual manera, cada país en concreto sabe cuales son sus potencialidades y en tal sentido puede, debe y tiene que actuar. El último aspecto a considerar es la cuestión del tiempo. Ya en las lecciones de los países industrializados, se ha señalado la importancia de la perspectiva a largo plazo. La construcción de conglomerados de empresas de base tecnológica no es una política cuyos resultados se puedan medir tras un corto lapso. Si se alcanza el éxito será algo que habrá que medir después de varias décadas. Se necesita un compromiso a largo plazo por parte de los gobiernos. Esta acción debe ser considerada de la misma forma que lo son otros elementos de una estrategia de desarrollo como la educación y la investigación científica con las cuales está íntimamente ligadas. Esto debe ser comprendido tanto por el sector público como por el sector privado. Debe quedar también claro que no se considera al Estado como una entidad monolítica. De ninguna manera lo es. Dentro de esta denominación se encuentran diferentes niveles que pueden comportarse de forma diferente. Esto debe ser considerado en el momento de establecer una política que pretenda estimular la creación de parques industriales de este tipo. Por ello debe tomarse en consideración las distintas instancias del Estado incluyendo en ellas a las universidades y a los institutos de investigación. Propuestas de opciones y acciones para Latinoamérica y el Caribe Se han señalado ya cuáles son las condiciones necesarias para disponer de una capacidad empresarial innovadora. En este sentido, se ha insistido en la necesidad de disponer de tres factores fundamentales: A) La materia prima necesaria: la información; es decir, conocimiento sistematizado llevado a la producción y con posibilidades de expanderse constantemente. Ya se dijo más arriba que el desarrollo del sistema capitalista tiene una línea común con el desarrollo de la investigación científica y tecnológica. A más conocimiento mayor avance en el dominio de la naturaleza y por lo tanto mayores posibilidades de aumentar la productividad de bienes y servicios. B) Un nuevo tipo de empresario, innovador a la manera como lo señala Drucker (1985), acompañado por personal de alto nivel, sobre todo en los campos de I & D y de las disciplinas profesionales vinculadas al nuevo paradigma tecno-económico (la computación, la ingeniería, entre otras); y C) Capital de riesgo para respaldar las iniciativas que muchas veces, con muy poca probabilidad tendrán éxito. En relación a esto último se debe señalar que en promedio de cada cien ideas, en apariencia novedosas, sólo una con seguridad podrá llegar al mercado con relativo éxito. Y cosa importante: esto se logra en la mayoría de los casos en lapsos de ocho a diez años. Ahora bien, en casi todos los países de la región la situación real es de carencia de todos estos factores necesarios para emprender una acción decisiva de esta naturaleza. Se sabe, además, que para que las economías sean competitivas hace falta capital, personal y capacidad de negociación. Por una parte el capital es escaso, basta ver el monto de la deuda externa que tiene acumulado los países latinoamericanos. Por otra parte, el personal calificado de alto nivel es también escaso y con tendencia a moverse hacia fuentes de mayor remuneración, de mejores condiciones de trabajo y de valoración social de sus actividades, en particular hacia los países industrializados. Por último, la capacidad de negociación ha sido a lo largo de la historia regional limitada; pero es esto lo que se puede en realidad desarrollar más rápidamente. Estas consideraciones resumen, en forma por demás esquemática, el ambiente y las condiciones, en apariencia no favorables para el diseño de una política hacia el fortalecimiento del parque industrial, a través de la figura de la empresa de base tecnológica. Sin embargo, es posible avanzar en esta dirección si se comprende cuál es el proceso, cuáles los detonantes y cuáles son las decisiones que se deben tomar. Además, de identificar los actores adecuados que tendrán roles importantes en el proceso. Se intentará a continuación, entonces, avanzar algunas propuestas que son sólo indicaciones generales sobre las políticas a seguir por los países de la Región. 14. Resumen de las políticas a aplicar 1. Se debe poseer una estrategia de desarrollo clara. Esto quiere decir que cada uno de los países debe evaluar cuál es su situación y en qué nivel de desarrollo se encuentra y a partir del resultado obtenido en la evaluación construir una estrategia de desarrollo a largo plazo. A cada nivel de desarrollo corresponde una acción determinada. Se pueden saltar las etapas, pero en cada una de ellas se deben usar los instrumentos adecuados. Esto parece en principio sencillo, pero en realidad no es fácil de abordar. Sobre todo por el cúmulo de ideas y preconcepciones que se tienen en torno al desarrollo económico, en general, o industrial, en particular. La ideologización del tema es abundante y las posiciones son en extremo maniqueas. Se debe, por tanto, hacer un esfuerzo por colocar la discusión en su justo término y en este sentido el camino más seguro es el de identificar cuáles son las ventajas comparativas que se poseen. 2. Se debe invertir en las ventajas comparativas; cada país las posee y sobre ellas debe centrar sus esfuerzos en la creación del parque industrial. Al principio importando la tecnología necesaria, para desarrollar una infraestructura industrial que permita aprender cómo se hace para luego obtener un cierto grado de competencia propia. Ello se logra a través de la capacitación y calificación de la fuerza de trabajo. No se puede olvidar que la fuerza motriz de las empresas del nuevo paradigma es el conocimiento y este se encuentra en las personas. Las personas son las que conforman en definitiva el ambiente innovador, con el cual se genera la sinergia necesaria de las etapas superiores del desarrollo de las capacidades industriales en una localidad o país determinado. 3. Para ello es necesario poseer una visión a largo plazo. Se ha insistido que los programas de conglomerados de empresas de base tecnológica (bien sean parques o incubadoras) son emprendimientos de largo alcance. Por tanto, la planificación de estas iniciativas debe considerar muy seriamente esta condición. No se pueden esperar resultados a corto plazo, sería un error de partida pensar en ello con visión de corto alcance. Ello conlleva a la necesidad de evaluar correctamente de dónde pueden surgir las innovaciones. 4. Hay que identificar de dónde viene la innovación, para lo cual resulta decisiva la existencia de una relación investigación-industria, en ambos sentidos. Las universidades son claves en este proceso, pero no siempre. Ya se dijo que las universidades son buenos aceleradores del proceso, pero sólo cuando se trata del tipo adecuado de institución universitaria; es decir, aquella donde se ha desarrollado la investigación de excelencia. Las universidades pueden desempeñar su papel innovador si continúan siendo instituciones fundamentalmente autónomas, fijando sus propios intereses de investigación y estableciendo sus propios criterios de calidad científica. Los servicios a ultranza y la dependencia de fuentes de financiación externa hacen en extremo vulnerables a estas instituciones y a la larga minan la calidad de sus conocimientos y saberes. Por su parte, la industria es el locus por excelencia de la tecnología y por lo tanto actúa como demandante del conocimiento necesario para la resolución de sus problemas. Un empresariado que considere que la ciencia y la tecnología se pueden convertir en capital, es el actor principal de los conglomerados de empresas de base tecnológica. En su defecto, algunos investigadores pueden y deben convertirse en empresarios como efecto de demostración. La creación de unidades de transferencia de resultados de investigación, creadas en las universidades, puede ser un mecanismo idóneo en las primeras etapas de desarrollo de los programas de empresas de base tecnológica. Pero para que esto sea posible es importante poder comunicarse; es decir, recibir y trasmitir información. 5. En tal sentido, se necesita construir las redes de información desde el principio, cuando se toma la decisión de crear el conglomerado de empresas de nuevo tipo. La información es la materia prima más importante y debe haber adecuados caminos para que ella pueda fluir. Al respecto, no hay modelo a seguir. Deben tomarse en cuenta las condiciones culturales de cada país o región. La forma más efectiva de transmisión de la información puede variar de un país a otro y los medios a utilizar variarán, en consecuencia, de caso a caso. No se debe perder de vista que lo buscado es la construcción de un ambiente sinérgico en una sociedad particular. 6. En los países de poco desarrollo y gran concentración de recursos (materiales y humanos) en sus zonas metropolitanas, las estrategias de descentralización a corta distancia pueden facilitar el proceso. Por ejemplo, la construcción de parques tecnológicos o incubadoras de empresas en la periferia de la capital, donde casi siempre se concentran la mayoría de las condiciones para su desarrollo, pueden ser más efectivos que la de desarrollarlos lejos de las condiciones necesarias para estas actividades. Si por el contrario, se opta por una estrategia de larga distancia en el territorio nacional es necesario ser mucho más selectivo, concentrándose en una o dos áreas objetivo que puedan ofrecer las mejores perspectivas en términos de instalaciones; como son: la existencia de universidades con tradición de investigación, capacidad empresarial, tradición industrial y un cierto liderazgo político. Sin embargo, una política de dispersión tiene el riesgo de no conseguir el impulso buscado. Para ello hay que encontrar alicientes de carácter nacional. Como se ha señalado, en las experiencias de larga data en los países industrializados, los impulsos al nuevo tipo de empresa vinieron, en lo fundamental, del sector militar. La defensa nacional, o la competencia espacial en unos casos, ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de muchas innovaciones en el pasado reciente. No obstante, no se puede pretender que este se convierta en el aliciente en los países de la región. Al menos no es un caso generalizable, aunque este factor juegue un papel importante en algún país en concreto. Los alicientes pueden provenir del interés nacional en cada caso. Así, los países que participan en el mercado mundial suministrando energía (fósil, como el petróleo) y cuyas economías se basan en esta capacidad deben desarrollar sus capacidades industriales, por ejemplo, en dos vertientes: una, aguas abajo en términos del desarrollo industrial pasando a la petroquímica y a la industria química orgánica; y dos, en el desarrollo de capacidades en el campo de las energías alternas, desarrollando actividades de I & D, con el fin de mantenerse competitivos. Esto es sólo un ejemplo de las posibilidades que tienen algunos países de la región; con igual lógica se puede afrontar la situación de otras naciones. Esta política puede permitir el desarrollo de nuevos nichos en el mercado concentrándose en las verdaderas capacidades disponibles en el país determinado. Sin embargo, esto último exige un examen detenido de las potencialidades disponibles tanto en el plano material como intelectual. 8. Se necesita mucho tiempo para que un conglomerado de empresas de base tecnológica alcance un relativo éxito. Se alude a períodos mucho más largos de los que se está acostumbrado a considerar tanto en el plano empresarial como en el político. Hay que proceder con estos proyectos como cuando se cuida a un recién nacido en estado delicado. Por ello el término incubadora no es del todo desacertado. Señala el cuidado que por un largo lapso hay que tener con este tipo de programa. Es por ello que la tentación inmobiliaria es uno de los peligros que afrontan este tipo de desarrollo. Se debe, por tanto, preservar los objetivos del programa a como dé lugar a lo largo de su ejecución. 9. Por último, pero no por ello menos importante, se debe evitar caer en el pesimismo ante el eventual fracaso de un proyecto en particular. Se puede afirmar que en ellos no puede estar presente semejante situación. Cualquiera sea el resultado siempre será mejor que la parálisis o no tener nada. Este tipo de emprendimiento siempre deja un fruto, tanto en lo material (unas instalaciones o unas empresas que sí prosperaron) como en lo intelectual (una capacidad fortalecida de pensar en problemas desde una universidad). Finalmente, y a manera de conclusión, la actividad de investigación se ha hecho cada día más presente en la vida moderna. Por ello como lo señalan Callon et al. (1994) esta actividad se ha convertido en el centro de todas las instituciones, bien sean empresas, universidades u organismos de gobierno. Ya no sólo se investiga para conocer lo desconocido y obtener conocimientos certificados. Se investiga, además, para resolver problemas de orden colectivo de un país en concreto como pueden ser la salud de su población, el ambiente, el prestigio de la nación, etc. Se hace investigación, también, para hacer competitivas las economías nacionales, para formar cada vez más y mejor personal de alto nivel, y en fin, para expandir el conocimientos a la población. La modalidad de empresa de base tecnológica es, entonces, una expresión más de esta realidad del fin de siglo. 15. Recomendaciones prácticas para el SELA Con el fin de profundizar en las acciones posibles en la Región se propone al Sistema Económico Latinoamericano -SELA- tres acciones concretas para avanzar en el diseño e instrumentación de una política de estímulo de ampliación de la base empresarial, en particular la industrial, sobre la figura de la empresa de nuevo tipo o empresa de base tecnológica. En tal sentido, se propone: 1. Generar un intercambio inicial entre especialistas y distintos niveles gubernamentales sobre la materia. Esta reunión podría tener un carácter de reunión exploratoria sobre el tema de industrialización y del uso de la figura de empresa de base tecnológica para estimular la ampliación de la base industrial en la región. 2. Con posterioridad, promover la realización de un seminario internacional sobre el tema "Posibilidades de la empresa de base tecnológica para la ampliación de la base empresarial en la región latinoamericana". En este seminario participarían responsables gubernamentales en las áreas de planificación industrial, política económica y ciencia y tecnología. Además, de representantes empresariales y representantes del mundo de la investigación científica y tecnológica. El objetivo de esta reunión sería el de examinar el potencial regional para avanzar en la instalación de conglomerados de empresas de nuevo tipo en Latinoamérica. Se propone invitar también algunos representantes de los países desarrollados para que expongan los resultados obtenidos en sus experiencias y estudios. 3. La promoción de un proyecto de investigación sobre las experiencias existentes, promoción de nuevo tipo de empresas o empresas de base tecnológica en la región, que permita conocer en mayor profundidad la dinámica de estos procesos. La finalidad de esta propuesta es la de profundizar en el estudio del tema por la vía de la medición de los efectos en los casos concretos ya funcionando y cuyos resultados puedan servir de termómetro para medir las posibilidades y particularidades en cada país. Un estudio de esta naturaleza podría recibir el apoyo de la ONUDI o de la Comunidad Económica Europea. 4. Por último, se debe prestar atención y asistir, con representantes de alto nivel, a las reuniones que sobre el tema se realicen en la región y fuera de ella, cuando el tema así lo amerite. En tal sentido, es recomendable asistir a la V WORLD CONFERENCE ON SCIENCE PARKS, que se realizará en Río de Janeiro, Brasil, el próximo mes de octubre ( 29 al 31). 18.-La ingeniería de servicios La ingeniería de servicios frente a la globalización Indice 1. Introducción 2. Revisión Bibliográfica 3. Análisis 4. Bibliografia 1. Introducción Todo el mundo ha venido avanzando en un proceso de creciente integración económica a lo largo de las últimas décadas. Los países europeos desde hace cuarenta años iniciaron la formalización de la integración económica y, a pesar de los avances naturales de una dinámica tan compleja, están cada vez más cerca de integrar un mercado común la mayor parte de Europa Continental. Aunque no tan avanzados como los europeos, los países asiáticos también han venido integrando sus economías de una manera rápida y certera. Los más diversos procesos industriales están vinculados con Corea, Tailandia, Malasia, y China. El otro gran bloque comercial en el mundo es el que se constituyó vía la firma de un Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México. En la medida que la sociedad ha venido estrechando su interrelación a partir de los avances tecnológicos, especialmente en los campos de comunicaciones y transporte mediante los medios electrónicos de comunicación masiva, hemos ido dejando a un lado la extrañeza y lejanía entre los países y poblaciones de la tierra para convertir al planeta en una aldea global. Esta conceptualización mundial, que popularmente se ha conocido como "los bloques". La globalización vuelve anacrónicos los aislacionismos, hace permeables las fronteras nacionales y cristaliza formas de organización y conexión económica y social inimaginables hace sólo unas décadas. La formación de espacios económicos multinacionales es ya una de las realidades insoslayables de la economía mundial del milenio que se avecina. Tomando como base la obra "Ingeniería de Servicios" desarrollaremos los siguientes objetivos: -Conocer qué es la Ingeniería de servicios -Opinar sobre el futuro de los servicios en el mercado. -Establecer cuáles son las ventajas competitivas -Actualizarnos en cuanto a estrategias de servicio se refiere. 2. Revisión Bibliográfica La globalización implica "considerar el mundo como el mercado, fuente de insumo y espacio de acción, tanto para la producción como para la adquisición y la comercialización de los productos. Tiene como características el aumento del comercio exterior y de la exportación de capitales, el menor uso de materia primas y la mayor " desmaterialización" del producto. Asimismo, los aspectos de la revolución tecnológica y los procesos de automatización y robotización de la producción. La gran movilidad del capital financiero, la apertura comercial, la inversión externa, la desagregación de los procesos productivos y el control empresarial a distancia y en tiempo real mediante el avance cibernético. En los últimos tiempos el escenario internacional ha sufrido profundas transformaciones, muestra de ello es el fin de la guerra fría y de los rígidos esquemas ideológicos, la desaparición de los Estados Nacionales, la disuación, el inicio de un multipolarismo económico, el surgimiento de procesos democráticos y de nuevos problemas mundiales como el narcotráfico y la preservación del ambiente. A finales de la década de los ochenta, el mundo bipolar llega a su fin y las fuerzas a nivel internacional se reacomodan exigiendo una redefinición del orden internacional. Diferentes acontecimientos como: la caída del Muro de Berlín, la desaparición de países de Europa Central y del Este, significaron una gran reorganización mundial. Durante los últimos treinta años la tendencia más importante a nivel mundial en lo relativo a economía ha sido la globalización, esto es, la transformación de un conjunto de economía nacionales interdependiente en una sola economía global con procesos de producción y comercialización distribuidos por todo el mundo, en función de ventajas comparativas y competencia a nivel global. La economía mundial ha experimentado una transformación sin precedentes en las últimas décadas. Dice al respecto Peter Drucker. Las grandes diferencias en el desarrollo de los diversos países del mundo en los últimos años se deben a una serie de transformaciones fundamentales en la manera de producir bienes y servicios. Lo que cambió fue no sólo la tecnología esa siempre varía, sino el concepto de producción que dejó de ser nacional para convertirse en un proceso global. De ahí el término de globalización. El papel crucial asumido por el factor tecnología en la competencia a nivel internacional. La demanda creciente de personal técnico y administrativos con muy alto grado de capacitación. La creciente importancia de las ventajas comparativas creadas (educación, infraestructura, tecnología, etcétera) en relación a las ventajas naturales (ubicación, geografía y disponibilidad de materias primas, por ejemplo). Todo esto crea un ambiente competitivo La globalización implica que un gran número de transacciones económicas sociales entre agentes se realicen en una región multiterritorial. Esta región se diferencia de la interestatal, donde los Estados, como agentes soberanos se interrelacionan a nivel nacional. La sociedad global y la red de relaciones interestatales se presentan así como dos realidades que, sin embargo, se determinan mutuamente. Por otro lado para hacer frente a éstos cambios es necesario un líder para lo cual se contemplan hombres de éxito deben tener una personalidad fuerte y sentir mayor motivación para dirigir. Los gerentes con gran motivación para el logro deciden muy pronto lo que desean hacer y persiguen sus metas obsesivamente. Arrastran a otros en su carrera hacia la meta y no permiten que las críticas, la falta de apoyo o el fracaso temporal sean obstáculo en su camino. En esta multiplicidad de cambios no es importante para las empresas sobrevivir, sino competir para mantenerse el medio empresarial. Entonces es importante para las empresas centrar esfuerzos para algunas empresas, hacia un determinado tipo de cliente o a la realización de algo específico para muchos clientes, representa algunas veces reducción de costos a través de alto promedio de prestación de servicios. Las ventajas competitivas se estructuran tanto para pequeñas como grandes empresas y son el conjunto de una serie de estrategias cuya aplicación depende de los resultados que quieran obtenerse y de la situación que presenta la propia empresa y sus competidores. Para que una empresa que este en posición de dominar el mercado pueda hacerlo deberá bajar sus costos y establecer una clara diferencia de producto. La incapacidad departe de la empresa de conseguir los logros arriba enunciados la pondría en una situación difícil y casi imposible de permanecer en el mercado competitivo. Las realidades competitivas son los factores contra los cuales se prueban las posibles estrategias. Las acciones emprendidas sobre lo que hace la competencia pueden ser apropiadas, pero generalmente son reactivas. Antes de confrontarse en contra de la competencia, las estrategias debieran incluir la determinación de crear valor para el cliente. El principio es que a mayor competencia, mayor necesidad existe por desarrollar ventajas competitivas entre las empresas que compiten. Esto implica dar un paso más allá de los tradicionales enfoques mercadológicos. Es importante el valor agregado en las empresas de los años 90, porque de alguna forma u otra las empresas deben competir. El valor agregado es el elemento que hace volver a un cliente. Lo que indica que el valor agregado está vinculado al servicio y comprender este proceso depende de varios factores: -De la percepción que él cliente tenga de los atributos y funciones de lo que es y hace el producto o servicio. -Del beneficio y valor que el cliente reciba del producto. -De que el cliente vea diferente al producto en relación a los demás de la competencia. De esta manera se puede inferior que el valor agregado se convierte en la base de formular estrategias que cristalicen en el cliente y, como consecuencia lógica, se traduce en un servicio diferente que lleva a obtener ventajas competitivas. La búsqueda de una ventaja competitiva no debe limitarse a la cadena económica, sino que, en sectores industriales, hay que pensar en términos de estrategia de cadena tecnológica, es decir, en función de un aprendizaje tecnológico que tiene que ser fructífero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos). Así tenemos que en la búsqueda de la excelencia corporativa, hemos confirmado que la fuente real para lograr ventajas competitivas está en las habilidades y capacidades de nuestros gerentes y directivos. Ellos son la fuente de energía para consolidar el domino Otra estrategia competitiva es las ventajas esenciales que surgen cuando una empresa tiene dominio de ciertos conocimientos de habilidades productivas o del manejo de alguna tecnología, que lo hacen superior en la producción de insumos dirigidos a la fabricación de otros productos, tanto intermedios como finales. La gerencia del servicio, es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio. La práctica de la ingeniería de servicios lleva a diferentes análisis de información para identificar a los clientes y de ahí derivar un mayor conocimiento, tanto de lo que hacemos o dejamos de hacer en la calidad de los servicios, como de los clientes que no están satisfechos. La ingeniería de servicios (IS) es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor para el cliente y, como resultado, logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. El propósito de la ingeniería de servicios es cuidar y mejorar constantemente los servicios, para desarrollar clientes satisfechos. Una visión de efectividad de calidad de servicios sólo la da un empleado seguro de cual es su trabajo. Un empleado que encuentra su inspiración en los conocimientos actualizados que posee del área de su especialización y que puede demostrar hábilmente todas las destrezas manuales o mentales que su puesto requiere. Otra forma de crear servicio de calidad es contratando gente con enfoque de gente que le guste la gente y dándole una visión de servicio, un conocimiento sobre las necesidades de los clientes y soporte para que hagan su trabajo. Para que las empresas puedan introducirse es necesaria una mentalidad proactiva, así como una mentalidad por la excelencia y una práctica en que no se originen errores en ninguno de los puntos del proceso o trabajo. Para que esto se logre se requiere que cada persona realice su trabajo correctamente. El sector servicios abarca aproximadamente un 70 por ciento de personas involucradas a nivel mundial y por supuesto que en México que son las estadísticas que presenta la obra muestran que el 7 por ciento de la fuerza laboral se está desempeñando en actividades relacionadas con servicios. El producto es un concepto que debe ser definido cuidadosamente, ya que es necesario dejar claro que la necesidad de los consumidores está en encontrar soluciones a sus problemas más que en comprar productos. Un producto es un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el envase, el color, el precio, la calidad y la marca, mas los servicios y la reputación del vendedor. Es importante recalcar que en la estrategia de productos, los mismos deben satisfacer a civilidad los deseos y necesidades de los clientes por que de lo contrario sería un rotundo fracaso A consecuencia de la inflación de la década de los 70 que obligó a las empresas a limitar el servicio para poder mantener un nivel de precio adecuado, se empezó a vislumbrar tenuemente el deterioro del servicio. Más adelante las condiciones siguieron un descenso vertiginoso lo que provocó más guerras de precios y recortes en los mismos. Como resultado de la falta de mano de obra en otras áreas empezaron a escasear los empleados de servicios, a su vez la alta gerencia descubrió que reemplazando a sus trabajadores con computadoras y sistemas de autoservicio podían reducir grandemente los costos. La introducción de esta nueva tecnología si bien es cierto que por un lado aumentaba las utilidades de las empresas al incrementar su productividad traía también consigo, a largo plazo, el deterioro del servicio. La reacción de los clientes no se dejó esperar ante la baja en el servicio, aunque al principio estuvieran muy deacuerdo con el autoservicio. Actualmente se ha iniciado un rechazo; dando como resultado que las compañías se han visto en la necesidad de corregir esta falla y la calidad del servicio se esta convirtiendo en el punto medular de las empresas. Como consecuencia de los anterior el punto básico de la compañías esta centrado en la invención de nuevas formas de atraer y retener a los clientes. Por esta razón es necesario que el empresario encuentre nuevos métodos de calidad en el producto y en el servicio. La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental al que se le puede llamar la mente de un estratega, el pensamiento de un estratega es el arte de superar al adversario, pensando que ese adversario está tratando de hacer lo mismo. La ingeniería de servicios se convierte en un medio para diseñar e instrumentar acciones concretas, derivadas de los planes estratégicos o de la formulación de estrategias competitivas. La ingeniería de servicios tiene una importancia significativa en todas las acciones que directa o indirectamente tiene conexión con el cliente, tanto para crear valor en el producto al igual que para elevar la calidad del servicio. Por otro lado el sistema estratégico se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que, el sistema operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia). Tomando como base la relación entre la planeación estratégica y la ingeniería de servicios, la formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio y valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes. La misión se deriva de la visión, y despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, sabe a dónde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversión. Es muy difícil, por no decir casi imposible, establecer una clasificación estricta de tipos de client