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Puertas y barreras a la cooperación y al trabajo en equipo
 
Clinton O. Longenecker
 Profesor titular de la cátedra Stranahan de gestión de la Universidad de Toledo (Ohio).
Mitchell Neubert
 Profesor ayudante de la cátedra de gestión en la Bowling Green State University (Ohio).
En un estudio sobre la puesta en marcha de diferentes estrategias, varios autores concluyeron que los ejecutivos de primera línea desarrollan un papel crucial en la ejecución de iniciativas estratégicas debido a su conocimiento de las operaciones y a su función en el cambio de la organización. La implicación estratégica de este personal está directamente relacionada con la mejora en el rendimiento de la organización. Es un hecho comprobado que, cuando los ejecutivos de los niveles inferiores deciden por sus propios intereses oponerse a un cambio, pueden retrasar, entorpecer o destrozar completamente los cambios en cuestión, bien por sus acciones o bien por sus omisiones. El nivel de cooperación con los ejecutivos de los niveles inferiores es un factor clave en el éxito de las iniciativas de cambios específicos.
 
L
a mayoría de las empresas estadounidenses están intentando por todos los medios encontrar algún tipo de medidas que les suponga una ventaja con respecto a la competencia y que pudiera beneficiarles en su búsqueda por el crecimiento. Multitud de ideas innovadoras están siendo examinadas mientras los directivos intentan denodadamente idear planes y poner en marcha medidas que les ayuden a crear una cultura de mejora continua. Reingeniería, procesos de rediseño, reestructuración o sistemas tecnológicos son algunas de las iniciativas que se han ganado la fama y la popularidad como medidas que mejoran las estructuras operativas y los sistemas. Los directivos también están empleando gran parte de sus energías y de su tiempo en idear planes que mejoren el rendimiento de su mano de obra. Seguridad en el trabajo, contrataciones selectivas, uso extensivo de los equipos, sistemas de pago por incentivos, inversiones en formación, reducción de las diferencias de status o compartir información se han convertido en estrategias efectivas con vistas a maximizar la competitividad a través del personal. En los últimos tiempos, los directivos de todos los niveles se encuentran bajo una creciente presión; obtener mejores resultados con menos recursos, lo que les obliga a recurrir a los equipos multifuncionales con el fin de asegurar una planificación apropiada y llevar a cabo multitud de cambios en las organizaciones.
 
 En los últimos años, la utilización de los equipos ha proliferado en multitud de formas y de funciones. Las empresas están recurriendo a los equipos de solución de problemas, equipos de planificación multifuncional, equipos de gestión de ventas, equipos de trabajo independientes, equipos de integración de tecnologías, equipos de mejora de producción, etc. Estos equipos se emplean para mejorar la coordinación y la cooperación, aumentar el rendimiento del personal, sacar un mejor provecho de la creatividad y de la innovación y para reducir los costes indirectos. A pesar de que ya ha pasado el boom de estos equipos, muchas de las empresas que los emplean lo hacen de forma experimental, ya que mucho de lo que se sabe de ellos se ha aprendido de “equipos de ejecutivos” o equipos de empleados de primera línea. Por consiguiente, muy poco se sabe acerca de lo que contribuyen al trabajo en equipo y a la cooperación en el resto de la estructura y jerarquía de los directivos.
El trabajo en equipo funciona
Una de las máximas más conocidas del mundo de la empresa es que “el trabajo en equipo funciona”. A pesar de que muchas empresas no han reconocido todavía la singularidad de la naturaleza del trabajo en equipo en diferentes niveles de la jerarquía de los directivos, existen argumentos convincentes que establecen que la necesidad del trabajo en equipo en los niveles superiores de las empresas se ha exagerado con frecuencia y que, en muchos casos, los requisitos básicos que exige la necesidad de “un equipo de altos directivos cohesionado”, simplemente, no están presentes. Esta perspectiva facilita a los ejecutivos a sacar una conclusión errónea: el trabajo en equipo y la cooperación entre los directivos no es ni una necesidad, ni una prioridad. Al contrario: los directivos de primera línea (aquéllos que tienen una influencia directa en la producción de los bienes y servicios de la empresa) son conductos de información y pueden ser importantes agentes de cambio; o, por el contrario, pueden negarse a ejecutar los cambios y entorpecer las comunicaciones tanto verticalmente como horizontalmente en toda la organización. Dada la importancia del papel desarrollado por los ejecutivos de los niveles inferiores en los cambios de una organización, parece ser que el trabajo en equipo y la cooperación con este personal resultan vitales para el éxito y la viabilidad de la empresa a largo plazo. A veces, se suele ignorar la importancia de este aspecto o, bien, no se le suele prestar la atención que merece. Muchos de los ejecutivos de primera línea que tienen un contacto directo con los empleados, clientes o proveedores no suelen demostrar ni tan sólo los niveles básicos de cooperación o trabajo en equipo con sus semejantes. En algunas sociedades, este hecho tiene que ver con los objetivos; en otras, con la estructura; y, en otras, con la tradición de promoción de aquellos individuos que destaquen, con independencia de sus capacidades de relación interpersonal o de trabajo en equipo.
Obstáculos y puertas descubiertas
Sería interesante examinar las opiniones del personal de primera línea, ya que de ellos dependen muchos aspectos del rendimiento de la administración y de la organización en general. Para ello, se les distribuyó un cuestionario en relación con tres cuestiones:
 
¿Qué factores específicos evitan que el personal ejecutivo no trabaje como equipo?
 
¿Cuáles son los problemas específicos que surgen cuando los ejecutivos no cooperan unos con otros?
 
¿Cuáles son las claves que harían cooperar y trabajar a los ejecutivos en equipo? Se les pidió a los ejecutivos que respondieran a cada cuestión de acuerdo con su propia experiencia personal. El 20% de los ejecutivos representaban a las 16 sociedades más importantes de manufacturación y servicios de Estados Unidos, entre las que se incluían sociedades del sector de la siderurgia, servicios financieros, transporte, automoción y materiales de construcción. Los participantes en este estudio eran un 79% hombres y un 21% mujeres, con una experiencia laboral media de 8’9 años. Los participantes, asimismo, representaban una variedad de funciones, entre las que se incluían operaciones de ingeniería, calidad de producto, seguridad e higiene, compras, tecnologías de la información y logística. Los resultados fueron analizados en su totalidad y se elaboraron unas tablas en función de la frecuencia y del porcentaje de las respuestas de cada pregunta. Las conclusiones se detallan en los cuadros 1, 2 y 3.
 
 
Dificultades en la cooperación
Al analizar los distintos obstáculos, problemas y puertas que afectan al trabajo en equipo y a la cooperación, resulta apropiado comenzar por las causas que se establecen en el cuadro 1. Resulta interesante observar los principales factores que impiden la cooperación entre los ejecutivos de primera línea. Los cinco primeros incluyen conflictos personales y egos, objetivos encontrados, sistemas de incentivos basados en el rendimiento individual, falta de una visión unificada, así como la falta de un liderazgo eficaz desde los niveles superiores. En otras palabras, cuando a los ejecutivos agresivos, independientes y enérgicos se les concede libertad de acción, no optan por el trabajo en equipo. Si se añade el resto de los factores a esta ecuación, no sorprende que los ejecutivos no recurran a la cooperación como medio. Al mismo tiempo, los ejecutivos sugieren que en algunos casos carecen de las capacidades necesarias para trabajar en equipo. En otros casos, suelen encontrar obstáculos y barreras en el sistema y en las estructuras para cooperar. Además, el trabajo en equipo y la cooperación no suelen ser elementos reconocidos como prioridades por los directivos de los niveles superiores, sino que, al contrario, se suelen premiar los programas individuales, las políticas y las guerras de competencias. Finalmente, los ejecutivos admitían que ellos mismos percibían pocos o nulos beneficios de la cooperación entre ellos. Además, la ausencia de trabajo en equipo en los niveles inferiores de ejecutivos puede estar motivada por los mismos ejecutivos, por el estilo de liderazgo y las prioridades de sus superiores o por otros factores que tienen que ver con el sistema. De nuevo, es relativamente fácil comprender por qué la cooperación suele ser la excepción en lugar de la regla. Esto sugiere una cuestión: ¿cuál es el coste de la falta de trabajo en equipo y cooperación entre los ejecutivos de primera línea? Cuando a estos mismos ejecutivos se les preguntó acerca de los problemas creados por la ausencia de cooperación, establecieron una lista en la que se incluyen multitud de factores que no se tolerarían si fueran causados por las personas que conforman la mano de obra. Al revisar la lista incluida en el cuadro 2, cabe preguntarse: ¿puede permitirse una sociedad competitiva en estos tiempos de cambios vertiginosos este tipo de problemas creados por sus líderes? En primer lugar, la ruptura de las comunicaciones que se produce entre los líderes corporativos puede reducir el rendimiento y la productividad y provocar la pérdida de recursos y de esfuerzo. Cuando los ejecutivos no cooperan, desciende la moral y aumentan el estrés y las malas relaciones en el trabajo. En un tiempo en el que las grandes empresas están dedicando gran parte de sus energías para obtener mejores resultados, estos factores sólo agravan problemas ya existentes.

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