P. 1
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

|Views: 1.679|Likes:
Publicado poratoro

More info:

Published by: atoro on Sep 06, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/12/2013

pdf

text

original

Sections

  • Concepto General de Administración Estratégica
  • Importancia de la Administración Estratégica
  • Reglas Básicas de la Administración Estratégica
  • 1. No hay botanas gratis,
  • 2. Todo es función de todo lo demás,
  • 3. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango
  • "No Hay Botanas Gratis."
  • "Todo Es Función De Todo Lo Demás."
  • "Hay Que Saber Quien Tiene El Sartén Por El Mango."
  • "A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos."
  • Ideas En Acción: Un Esquema Para La Estrategia
  • "IDEAS"
  • "EN"
  • "ACCIÓN"
  • La Importancia De Lo Relevante
  • El Marco De Referencia
  • Definición De Lo Relevante
  • La Importancia De Una Misión Clara
  • Elementos Necesarios En La Misión
  • Calidad Total Y Administración Estratégica
  • El Proceso De Adaptación
  • Pero, ¿Quién Califica?
  • El Marco General De Análisis
  • Vamos A Ver Qué Vemos
  • ¿Quiénes Somos Y En Dónde Estamos?
  • ¿Hacia Dónde Va La Bola?
  • ¿Hacia Dónde Va El Mundo?
  • ¿Y Luego?
  • El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5)
  • Antecedentes
  • Dimensiones Básicas
  • "La Distancia Del Poder
  • "La Evasión De La Incertidumbre."
  • "La Relación Del Individuo y La Colectividad"
  • "La Relación Masculino - Femenina"
  • El Valor de Los Valores (2a. de 5 partes)
  • Estructura de la Organización
  • Niveles de Supervisión
  • El Valor De Los Valores (3a. De 5 Partes)
  • Atributos De La Dimensión
  • De La Estructura Y Las Reglas
  • De La Variación Y El Estándar
  • De La Toma De Riesgos
  • De Los Ritos De Aquí Y De Allá
  • El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5)
  • El Papel De La Organización En La Vida Del Individuo
  • La Relación Entre Organización Y Empleado
  • Bases De La Práctica Y De Los Estímulos
  • El Valor De Los Valores (5a. De 5 Partes)
  • Diferencias y Similitud
  • La Definición Del Conflicto
  • La Importancia De Los Valores
  • Estrategia y Turbulencia
  • Dimensiones de la Turbulencia
  • Reacción ante la turbulencia
  • Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes)
  • Administración Con Énfasis En El Control
  • Administración Por Medio De Extrapolación
  • Administración Mediante La Anticipación Del Cambio
  • Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes)
  • Administración Creativa Con Respuesta Rápida Y Flexible
  • Variedad Y Semejanza
  • Tres Tipos De Resultados
  • A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades
  • A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades
  • B. Resultados Predecibles En Forma Parcial
  • C. Situaciones Impredecibles
  • Estrategia, Semejanzas Y Diferencias
  • Creatividad Y Estrategia
  • Tipos De Actividad Creativa
  • De Los Innovadores Y Perfeccionistas
  • De La Creatividad Natural Y La Desarrollada
  • Examinando La Creatividad (Primera De Quién Sabe Cuántas)
  • Engendrar Ideas
  • El Explorador
  • El Artista
  • El Juez
  • El Guerrero
  • Examinando La Creatividad (Segunda De Quién Sabe Cuántas)
  • Las Herramientas Fundamentales
  • Las Herramientas Auxiliares
  • Examinando La Creatividad (Tercera De Quién Sabe Cuántas)
  • Examinando La Creatividad (Cuarta De Quién Sabe Cuántas)
  • ¿Qué impide la creatividad en las organizaciones?
  • ¿Qué estimula la creatividad en las organizaciones?
  • Creatividad Y Solución De Problemas
  • Proceso de solución creativa de problemas
  • Búsqueda Y Definición Del Revoltijo
  • Definición de los hechos
  • Búsqueda y definición del problema
  • Solución del problema
  • Técnicas Para Generar Ideas
  • Tormenta De Ideas
  • Listas
  • Relaciones Forzadas
  • Lista de atributos
  • Siguiendo El Entorno
  • Examinando La Disciplina
  • El Producto De La Discusión
  • Tipos de Entorno
  • Tipos De Entorno
  • El Entorno Inmediato De La Organización
  • El Entorno De Ejecución De Las Tareas
  • El Entorno De La Sociedad En General
  • ¿Que Da Valor A La Organización?
  • El esquema general
  • Los Elementos De Valor
  • Acciones A Tomar
  • Tipos De Estrategia Empresarial
  • Tipos De Estrategia
  • Preguntas Clave
  • Estrategias De La Organización
  • Estrategias De La Organización
  • Estrategias De Crecimiento
  • Estrategias De Fin De Juego
  • Estrategias De Corte
  • Combinación De Estrategias
  • Estrategias De Negocios
  • ¿Qué Son Las Unidades De Negocio Estratégico?
  • Estrategias De Negocios
  • Estrategias De Negocio
  • Estrategias Genéricas
  • Estrategias En Acción
  • Cambios A La Estructura
  • Capacitación Y Desarrollo
  • Organización Para El Control
  • Nada Es Tan Permanente Como El Cambio
  • Análisis De Escenarios
  • De Los Supuestos
  • De Las Actividades
  • De Los Compromisos
  • De Los Recursos
  • Estrategia Y Estructura De La Organización
  • Proceso De Cambio De La Estructura
  • Definición De La Estructura Básica
  • Diseño De La Estructura En Detalle
  • Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo
  • ¿Es La Estructura La Adecuada?
  • Instrumentación E Implantación
  • Capacitación y Desarrollo en La Estrategia
  • Funciones De La Capacitación Y El Desarrollo
  • De Las Aptitudes
  • De Las Actitudes
  • Instrumentación E Implantación De Estrategias
  • Involucrando Al Usuario
  • Incorporando Y Administrando El Cambio
  • Autoridad Y Responsabilidad
  • Líderes Y Liderazgo
  • Sistemas Para El Seguimiento
  • Control En La Administración Estratégica
  • Etapas En El Sistema De Control
  • Definición De La Unidad De Análisis
  • Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos
  • Influencia En El Comportamiento Deseado
  • Paradoja Cambio Consistencia
  • Capacidad Estratégica Y Operativa
  • Elementos Donde Se Da La Capacidad
  • Resistencia Al Cambio
  • Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio
  • Secuencia Que Motiva Al Cambio
  • Aspectos Relevantes
  • Estrategias de Recuperación (Primera de 2 Partes)
  • Definiendo El Problema
  • Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperación
  • Estrategias De Recuperación En La Operación
  • Liga Con El Nivel Estratégico
  • Estrategias de Recuperación (Segunda de 2 Partes)
  • De Los Síntomas
  • Estrategias
  • Análisis Competitivo
  • El Modelo De Análisis
  • Rivalidad De La Competencia
  • Barreras De Entrada Y Salida
  • El Acceso A Substitutos
  • El Poder De Negociación
  • Acciones De Grupos Externos
  • Acciones Comunes
  • Estrategias Funcionales
  • El Esquema De Análisis
  • Actividades Primarias
  • Actividades De Apoyo
  • Interacción De Las Funciones
  • Interrelaciones Con Manufactura
  • Definición De Interrelaciones
  • Estrategias Financieras
  • La Función Financiera
  • Decisiones Estratégicas Financieras
  • Medidas De Actuación
  • Estrategias de Recursos Humanos
  • Decisiones Estratégicas
  • Estrategias de Tecnología
  • Medidas de actuación
  • Estrategias de Abastecimiento
  • Estrategias de Manufactura
  • Estrategias de Mercadotecnia
  • Medidas De Actuación
  • Entrevistando al Director
  • Las Reglas Del Director
  • Es Importante Saber A Donde Se Va
  • Es Importante Saber Cómo Vamos A Llegar
  • Es Importante Saber Que Ya Llegamos
  • Si Queremos Llegar, Lo Haremos En Grupo
  • Los Papeles del Director
  • Manejando Las Relaciones Entre Personas
  • Manejando La Información
  • La Toma De Decisiones
  • Bibliografia
  • Acerca del Autor
  • Santiago Ibarreche Suárez, D. B. A

Administración Estratégica para el Siglo XXI

IDEAS EN ACCIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SIGLO XXI POR SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A.

All rights reserved. Santiago Ibarreche. El Paso.Copyright 1998. 654 Agua Caliente. Texas 79912 Teléfono en Estados Unidos 1 (915) 581-6375 Telefacsímil 1 (915) 581-8956 desde México Teléfono 001-915-5-81-63-75 y Telefacsímil 001-915-5-81-89-56 . B. Prohibida la reproducción parcial o total sin permiso expreso del autor. A. Santiago Ibarreche. D.

apoyo y cariño hacen que éste y todos los proyectos en que me embarco sean más fáciles. espero. Este es un libro de lectura y. quizás. sin embargo. Como en todo prólogo que se aprecie. también incluir a otros autores que se encuentren dentro de las áreas relevantes de los temas publicados pues sería petulante el pensar que mi punto de vista es el único o el mejor y. más o menos ordenada. que mi propósito es el de generar negocios y por qué no. La idea de incluir los refranes populares nació de mi experiencia en clase. Como ya pasó la época en que a quienes pensábamos en esta forma se nos llamaba emisarios del pasado y casi casi. el invitar a otros autores puede dar una perspectiva más amplia a los diversos temas que se tratan. en los próximos volúmenes incluir algunos artículos de otras publicaciones y. convertirse en posibles consultorías y asesorías. Desde mi inicio como escritor semanal en El NORTE de Ciudad Juárez y en la actualidad en el DIARIO DE JUÁREZ. incluyo una bibliografía que considero que es amplia e importante. i . este se convierte en una actividad rutinaria y productiva a la vez. Su entusiasmo. tanto en México como en los Estados Unidos. Cuando se inició esta idea (y compromiso. Patricia Villaescusa. El título del libro "IDEAS EN ACCIÓN". de mayor público. he tenido la inquietud de recopilar y organizar algunas las diversas entregas que hice al periódico. Laura Sordo de Ibarreche. Una persona a quien no puedo olvidar es al Profesor C. un concepto central y de expandirlo a través de ejemplos. lo tomé de un esquema que desarrollé hace ya tiempo en la revista Ejecutivos de Finanzas y que tuvo mucha aceptación. Cabe aquí notar que el sentido común es. de los artículos que publico. creo que ya puedo decir. la idea creció al recibir comentarios de parte de mis lectores y evolucionó en un libro mucho menos académico pero más agradable y. Quisiera. por lo general. al mundo de los negocios. Quiero también agradecer al personal de NORTE de Ciudad Juárez y de DIARIO DE JUÁREZ. no es sino el arte de aplicar el sentido común. en donde he visto que la administración puede describirse a través del conocimiento popular pues. que se refleja en estos dichos y refranes. P. pues como dice mi primera regla: "No hay botanas gratis" y este fin es el de generar inquietudes que puedan. en el espacio que me permite tres cuartos de plana cada semana. anécdotas y. pensé que sería con el fin de escribir un texto de lecturas para los cursos que he impartido y espero seguir impartiendo. pudiera aumentar (eso espero) la claridad de los mismos. Francisco Abel Treviño. el de ayudar a que exista una mejor administración estratégica y en consecuencia una mejoría para todos. ésta. con claridad. refranes populares. Este trabajo tiene un fin mercantil. Espero que este sea el primer esfuerzo de una serie de libros que permitirán hacer una colección. en forma especial a la Lic. aquí viene el espacio de los agradecimientos. En primer lugar quiero agradecer a mi esposa la C. P. al final del libro y para quienes quieran ampliar algunos de los conceptos vertidos. en lugar de ser una actividad rutinaria e inconsecuente. pues no está tan fácil el escribir algo cada semana). no tan común en muchos de nuestros negocios. como mis lectores asiduos saben. amistad y calidad personal me iniciaron en mis estudios de maestría y doctorado mediante su constante apoyo y amistad. aún cuando la mayoría de los conceptos son míos. aves de mal agüero. Creo que al hacer más simple el ejercicio de la planificación. para dar mayor oportunidad de crítica a mis lectores. con posterioridad.Prólogo. he vertido las principales teorías y conceptos de la literatura en el trabajo por lo que. por sus comentarios. cuya paciencia. cuya colaboración y paciencia hicieron que muchos de estos artículos salieran a tiempo y que. La idea general de las diversas entregas es el establecer.

miembros de la facultad de la Universidad de Texas en El Paso. Jeffrey Branon y la Dra. D. por su apoyo constante y entusiasmo. En forma muy especial quisiera agradecer el apoyo de los miembros del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) en Ciudad Juárez.La Lic. al igual que críticas cuando las merecía. Melanie Treviño. A. Santiago Ibarreche Suárez. quienes leyeron muchos de estos manuscritos en la época en que fueron publicados y me dieron aliento y apoyo para seguir con el proyecto. ii . el Dr. Texas. Alma Fernández. Enero de 1993. es digna de toda mi consideración y aprecio. mi asistente académico en la Universidad de Texas en El Paso. Leopoldo Gemoets. No puedo olvidar a mis compañeros de trabajo. quien tuvo la paciencia de revisar el manuscrito final y decirme qué problemas existían con algunas de las gráficas y darme comentarios halagüeños sobre el texto. El Paso. en forma especial el Dr. B.

............................................................................................................................................... .. ... ..... 20 PERO....... 7 "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS................................................ 21 EL MARCO GENERAL DE ANÁLISIS....... 30 DIMENSIONES BÁSICAS.................. 15 CALIDAD TOTAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...................... 26 ¿Y LUEGO?..................... 31 iii .................. 31 "LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE. ................... 30 "LA DISTANCIA DEL PODER..." ...... .................. 10 "ACCIÓN" ................. 6 "NO HAY BOTANAS GRATIS." .................................................................................................................................................... 18 EL PROCESO DE ADAPTACIÓN...................................... ................................................................................................................................ 15 ELEMENTOS NECESARIOS EN LA MISIÓN............................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 10 "EN"........................ 8 IDEAS EN ACCIÓN: UN ESQUEMA PARA LA ESTRATEGIA.................. 13 LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN CLARA..........................................................................." ............................................................................................................................................................................... 7 "TODO ES FUNCIÓN DE TODO LO DEMÁS....... 27 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 1 DE 5) ...... ............................................................................................................................... I ÍNDICE................................................................................................................................................................" ................................................ .................................. 26 ¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO? ............................................................................................................................... PRÓLOGO............................... ................................. ............................................................................................................................................. 24 ¿HACIA DÓNDE VA LA BOLA? ............ 11 LA IMPORTANCIA DE LO RELEVANTE ....... III CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.......................... 3 REGLAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.............................................................................................................................................. ......... 1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 1 INTRODUCCIÓN........................Índice........................................................................ 26 LA VISIÓN Y LA MISIÓN.................................................................................................... .......................................................................................... ¿QUIÉN CALIFICA? ........................ ... 9 "IDEAS"............................................................................... 21 VAMOS A VER QUÉ VEMOS................... 1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? ........ 12 DEFINICIÓN DE LO RELEVANTE................................................................................................ 30 ANTECEDENTES......................................... 24 ¿QUIÉNES SOMOS Y EN DÓNDE ESTAMOS? ................" .. 25 ¿DÓNDE ESTÁ EL MEOLLO? ..................................................................................................................................................................................................................... 12 EL MARCO DE REFERENCIA........................................................................... ...... 7 "HAY QUE SABER QUIEN TIENE EL SARTÉN POR EL MANGO.

....................................................................................................................................................... ................... ......................... ...................................................... SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS........................................... 40 BASES DE LA PRÁCTICA Y DE LOS ESTÍMULOS..... 36 DE LA VARIACIÓN Y EL ESTÁNDAR ....... ............... 57 DE LA CREATIVIDAD NATURAL Y LA DESARROLLADA..................................................................................... 36 DE LA ESTRUCTURA Y LAS REGLAS....... 54 A...................... ................................................. ............................................. 54 TRES TIPOS DE RESULTADOS.............................. SITUACIONES IMPREDECIBLES............................... . 39 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN EN LA VIDA DEL INDIVIDUO......................... DE 5 PARTES) .. RESULTADOS PREDECIBLES POR MEDIO DE PROBABILIDADES............................... ................ DE 5 PARTES) ........................................... ..................................... ................................................................ 32 EL VALOR DE LOS VALORES (2A...................... 52 VARIEDAD Y SEMEJANZA ....................................................................... 56 C................................... RESULTADOS PREDECIBLES EN FORMA PARCIAL............. 31 CONCLUSIÓN Y PREÁMBULO................................................................................................................................................................................................................................................................................. ............................................ 38 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 4 DE 5) ............................................................................................................ 57 TIPOS DE ACTIVIDAD CREATIVA.............................. 33 CENTRALIZACIÓN............ 45 DIMENSIONES DE LA TURBULENCIA...... 37 DE LA TOMA DE RIESGOS................................................................................... ....................."LA RELACIÓN DEL INDIVIDUO Y LA COLECTIVIDAD"........................................................ 56 CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA................ 51 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE ACCIÓN Y REACCIÓN...... ................. 34 DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN Y DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE ESTÍMULOS........................................................................... .. 57 DE LOS INNOVADORES Y PERFECCIONISTAS................................. 48 ADMINISTRACIÓN POR MEDIO DE EXTRAPOLACIÓN.. ...................... 48 ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN EL CONTROL............................................................................................................................................................................................................................................................. 59 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (PRIMERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) .. 36 ATRIBUTOS DE LA DIMENSIÓN... 33 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN....... ................................. 55 B..................................................................................... 40 EL VALOR DE LOS VALORES (5A... 49 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO............ 42 DIFERENCIAS Y SIMILITUD.................................. .................................................. .............................................................................. ............................................................... 39 LA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y EMPLEADO............................................................................. ............ ...... .................... 34 NIVELES DE SUPERVISIÓN............................ 45 REACCIÓN ANTE LA TURBULENCIA.............................................. ............................. 35 EL VALOR DE LOS VALORES (3A..... 43 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES.... 46 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (1A DE 2 PARTES) ....................................................... 50 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (2A DE 2 PARTES) ..................................................................................... .........................................................................FEMENINA".............................................................................................................. 31 "LA RELACIÓN MASCULINO ... 60 iv ........... 37 DE LOS RITOS DE AQUÍ Y DE ALLÁ .................................................................... DE 5 PARTES) .... 56 ESTRATEGIA................ 44 ESTRATEGIA Y TURBULENCIA................................................................................................................. .......................... 42 LA DEFINICIÓN DEL CONFLICTO................................................................................................................................. .......... ................... ... 51 ADMINISTRACIÓN CREATIVA CON RESPUESTA RÁPIDA Y FLEXIBLE............................................. .........................................................................

.................. 90 v ....................................................................................................................................................................................................................................... ..... 63 LAS HERRAMIENTAS AUXILIARES................ 76 ANÁLISIS MORFOLÓGICO........................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... 82 EL ENTORNO DE EJECUCIÓN DE LAS TAREAS....................................... .................. ........................................................................... ....................... 74 INSTRUMENTACIÓN................. 78 EL PRODUCTO DE LA DISCUSIÓN .............. ...... ...................... 76 RELACIONES FORZADAS................................................................................................................................... ....................................................................... 63 LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES....... 82 EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL............................................................................................................................ 62 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (SEGUNDA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ............................................................ENGENDRAR IDEAS..................... 84 LOS ELEMENTOS DE VALOR... ......................................... 73 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA............................................... 75 SINÉTICA................................................. ....................................................................................................................... 84 DIAGNÓSTICO.......................................... IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DE LA SOLUCIÓN................................................... 72 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL REVOLTIJO......................... .................... 85 ACCIONES A TOMAR............................... 79 TIPOS DE ENTORNO .............................................. 78 EXAMINANDO LA DISCIPLINA... .................................................................................................................................................................................................................... ........... ............................................................... ......... 73 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.... 75 TORMENTA DE IDEAS..... .............. 81 EL ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACIÓN................................. 84 EL ESQUEMA GENERAL......................................................... 72 PROCESO DE SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS...... 77 SIGUIENDO EL ENTORNO ........... ..................... ......................................................................................... 81 TIPOS DE ENTORNO.................... ......................................................................................... 62 EL GUERRERO.......................................................................................... 69 ¿QUÉ IMPIDE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ............................................................................................... 74 TÉCNICAS PARA GENERAR IDEAS ................................................. 76 LISTA DE ATRIBUTOS................................................................. .................................................... 69 CREATIVIDAD Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .............. 73 DEFINICIÓN DE LOS HECHOS............................. 89 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 87 TIPOS DE ESTRATEGIA .................................................. 64 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (TERCERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ................................................................. 88 ¿QUÉ TAN LARGO Y QUÉ TAN BUENO? .................................................................................................................................................. 61 EL ARTISTA................................................................................................................... ........ ....................... ............................................................... 61 EL JUEZ.................................................................................................................................................................................................................................................... 76 LISTAS............. ................................................................. ........................ ............................................. 87 PREGUNTAS CLAVE.................................................................................. ............................. 86 TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................. .......................... 69 ¿QUÉ ESTIMULA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ............................................. 60 EL EXPLORADOR..................................................... 66 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (CUARTA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) .......... 83 ¿QUE DA VALOR A LA ORGANIZACIÓN?............................................................................................

. 99 DE LOS SUPUESTOS............................. 105 DE LAS APTITUDES........................................................ .................. 104 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA ESTRATEGIA .... 95 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN ................................................... 97 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. 92 ESTRATEGIAS DE CORTE................................................. ......................................... 110 SISTEMAS PARA EL SEGUIMIENTO................................................ ........ 108 INCORPORANDO Y ADMINISTRANDO EL CAMBIO........... 90 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO................................................................ 112 DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA EL SEGUIMIENTO DE EVENTOS ................................ ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................ 103 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EN DETALLE........................................................ 111 ETAPAS EN EL SISTEMA DE CONTROL.......................................................... ............................................................................................................................................................... 107 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................ 109 LÍDERES Y LIDERAZGO.................................................................. 97 CAMBIOS A LA ESTRUCTURA.............................. ............................................... 114 vi ............................................ 98 NADA ES TAN PERMANENTE COMO EL CAMBIO.................... 109 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD... .................................................................... 92 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...................................................................... 103 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA....... .................................... 94 ESTRATEGIAS GENÉRICAS.................... 103 EQUILIBRIO ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ADMINISTRATIVO............................ 97 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN............ 100 DE LOS COMPROMISOS...................................................... ... 96 ANÁLISIS DE ESCENARIOS .................... ............. 111 SELECCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN..................................... 105 FUNCIONES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 104 ¿ES LA ESTRUCTURA LA ADECUADA? ..................................... .......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................... .......................................................................... .................. ...................................... 98 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ............................................................................... .............................................. ................................................................... 110 CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .................................... 98 ORGANIZACIÓN PARA EL CONTROL.................................................................................. ........................................................ 90 ESTRATEGIAS DE FIN DE JUEGO... 93 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS............................................................ 111 DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS.............................................. 113 GESTIÓN ESTRATÉGICA ................................................. 101 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ...................ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN............................................ 93 ¿QUÉ SON LAS UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATÉGICO? ................................ ........................ 100 DE LOS RECURSOS................................ 108 INVOLUCRANDO AL USUARIO............................................. 99 DE LAS ACTIVIDADES................................................................................................................................................................... ......................................... ........................................ 96 ACCIÓN...................................... .................................................................... 92 COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS.................. ........... 104 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN................................................................................... 106 DE LAS ACTITUDES.......................................................... .................................. 112 INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO....................... .............................................. 102 PROCESO DE CAMBIO DE LA ESTRUCTURA................................................................................................ .................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................................... ......................118 ASPECTOS RELEVANTES............................................................145 vii ......................... ...................................................................120 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN EN LA OPERACIÓN..................................... ...........................................114 CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y OPERATIVA...133 ESTRATEGIAS FINANCIERAS............................... ............................................................................................................129 ACTIVIDADES PRIMARIAS...............................................................135 DECISIONES ESTRATÉGICAS FINANCIERAS.....PARADOJA CAMBIO CONSISTENCIA................... ...................... ..... ..................... ......................................................121 LIGA CON EL NIVEL ESTRATÉGICO ..................... ..................................... ........................................135 MEDIDAS DE ACTUACIÓN.............................114 ELEMENTOS DONDE SE DA LA CAPACIDAD...................................139 DECISIONES ESTRATÉGICAS................................................................................................................................................................................................................................................................... ..................................130 ESTRATEGIAS..................................................................118 SECUENCIA QUE MOTIVA AL CAMBIO..................131 INTERACCIÓN DE LAS FUNCIONES................................................................................................................................ ....................................................................................................... ......................................127 EL ACCESO A SUBSTITUTOS................................................................................................ .... ...............................................123 DE LOS SÍNTOMAS ............................ ...................128 EL PODER DE NEGOCIACIÓN............................................................141 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA .................................................. ...................117 SECUENCIA QUE INDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO..............135 LA FUNCIÓN FINANCIERA.................................... ..................................122 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (SEGUNDA DE 2 PARTES) ...................................... .................................................130 ACTIVIDADES DE APOYO........................................... ................142 MEDIDAS DE ACTUACIÓN................. .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 MEDIDAS DE ACTUACIÓN..................115 RESISTENCIA AL CAMBIO ..................126 EL MODELO DE ANÁLISIS ................................129 EL ESQUEMA DE ANÁLISIS...................................................................123 EL DIAGNÓSTICO ............................... ....................137 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ...............................132 INTERRELACIONES CON MANUFACTURA...........................................................................................................................................................123 ESTRATEGIAS...........119 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (PRIMERA DE 2 PARTES) ................................132 DEFINICIÓN DE INTERRELACIONES.........................................................................120 DEFINIENDO EL PROBLEMA..................................................................... ............................143 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ...................127 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA...................................................................................................................................................................................................................................................................128 ACCIONES COMUNES........................................120 PASOS A SEGUIR EN SITUACIONES DE RECUPERACIÓN..............................................................................................124 ANÁLISIS COMPETITIVO ............................ .................................................................................................... ........................................................................ .......................................128 ACCIONES DE GRUPOS EXTERNOS................127 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA...............................................................................................................142 DECISIONES ESTRATÉGICAS........128 ESTRATEGIAS FUNCIONALES ................

............... .............................. 150 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA .................................................. .. 148 MEDIDAS DE ACTUACIÓN................ 160 MANEJANDO LAS RELACIONES ENTRE PERSONAS.............................DECISIONES ESTRATÉGICAS.............. 151 DECISIONES ESTRATÉGICAS................................................ 153 ENTREVISTANDO AL DIRECTOR................ ........... D................................................................................................................. ................................................................................................................................. 147 ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA ............................................. ........................................................................... 151 MEDIDAS DE ACTUACIÓN ................ ................................................................. ..................... 157 ES IMPORTANTE SABER CÓMO VAMOS A LLEGAR............................................................... 160 MANEJANDO LA INFORMACIÓN.............................................. ................. 148 DECISIONES ESTRATÉGICAS...... .. ....... .................................................................... 158 ES IMPORTANTE SABER QUE YA LLEGAMOS........................................... B............ 163 ACERCA DEL AUTOR........................................................... 167 SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ.................................................................................................................................. 159 LOS PAPELES DEL DIRECTOR...... ...................................... A................... ................................................... LO HAREMOS EN GRUPO.................................................................................................................................................................................. 157 ES IMPORTANTE SABER A DONDE SE VA....................... 161 LA TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 167 viii .............................................................................................................................................................................. 161 BIBLIOGRAFIA ........................................ 158 SI QUEREMOS LLEGAR.................... 145 MEDIDAS DE ACTUACIÓN............................................................................... 154 LAS REGLAS DEL DIRECTOR .........................................................

En suma. un proceso y una serie de resultados. expresada en términos de necesidades satisfechas. Si la misión de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades temporales de un sector definido de la sociedad. En series posteriores tocaré temas específicos que van desde el uso de esquemas de planificación y control hasta el comentario de los principales problemas al transformar los planes en acciones concretas. La serie consistirá en temas generales que expondré en base a ejemplos que pudieran ser coyunturales o." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. Introducción. Esto implica que debe existir una definición de éxito. por último. una filosofía que sirva de base para la interacción de la entidad con los demás elementos de la sociedad en que funciona y. no es suficiente. Una definición sucinta del proceso sería: "La administración estratégica es el manejo del cambio en forma eficiente. Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos. El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino. de otra suerte la empresa será forzada a desaparecer. La empresa existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad. Una vez que las necesidades sean satisfechas o que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias. industrial y de servicios. Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de los diversos grupos implicados en una empresa.Concepto General de Administración Estratégica. al que le llamamos misión. misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. en forma simple. ¿Qué es la Administración Estratégica? Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administración estratégica esta una que siempre me causa problemas y es ¿qué es administración estratégica y para qué sirve? En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. La secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analítico pues el directivo debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atención más inmediata. La primera serie de "entregas" consistirá de artículos sobre qué es la administración estratégica y por qué es importante cambiar el enfoque administrativo tradicional por uno que contenga un mayor pragmatismo. gráficos para que se transmita el punto principal de la exposición. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Es -1- . La existencia de un buen propósito o una misión. mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa. Esta es la primera entrega de una serie que se extenderá por varios meses y que tratará de explorar varios temas relativos a administración estratégica en nuestra región y en general en la actividad comercial. sus miembros no destinarán recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones. con una idea clara de lo que se espera en un futuro.

En resumen. es necesario que exista una disciplina básica. desde una misión militar hasta una misión empresarial. Esta misión permite el establecer objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Las estrategias requieren de un marco de disciplina que se establece por medio de normas. el énfasis es en la planificación y no en la acción. se lleve a cabo con éxito. sin normas jurídicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones entre los hombres y mujeres que la habitan.principalmente los recursos humanos . de lo que está expresamente ordenado y expresamente prohibido. como administradora del cambio. Imagínese una nación sin normas básicas de comportamiento. políticas y procedimientos debe de tener una forma de reacción. La administración estratégica. Cualquier buena intención que se tenga se puede deteriorar si no existe una definición clara de expectativas o de formas de acción. Para que cualquier misión. Esto implica crear estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misión. Una forma de control. en forma primordial. El mensaje habla por si mismo. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofía de respeto y aprecio a los usuarios de los servicios y esto sólo se consigue a través de un concepto de calidad definida por el cliente y establecida como norma fundamental de acción. Todas estas acciones requieren de un sistema de control interno y externo que produzca información. y que permita la evolución de la empresa hacia sus objetivos. Las estrategias requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita establecer una cultura clara. Los recursos a emplear deben de tener un orden predeterminado de acción . Esta introducción nos permite ver que el camino por delante para analizar la administración estratégica es fascinante y retador. se enfoca en gran medida. Si bien la existencia de una serie de teorías nos dice que es necesaria la planificación extensiva. en forma de datos analizados e interpretados. a la forma de hacerla más eficiente. en la participación de la empresa dentro de su papel social y en la creación de un mundo menos problemático en el futuro que incluya la participación de todos los sectores de la sociedad que puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden. esta nación sería en breve un caos. Estas metas y objetivos permiten la creación de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. con normas claras de comportamiento y con reglas de acción en caso de violación de la disciplina. por contra. A esta disciplina básica se le debe instrumentar por medio de políticas y procedimientos. Una serie de normas. La planificación debe de ser la base para la asignación de recursos. políticas y procedimientos y de la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. en las interacciones de las personas que están en la empresa. Las teorías modernas de administración se enfocan más a la acción y.necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia más predecible y por lo tanto de menor riesgo. otra nos dice que la mejor planificación no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un sueño irrealizable. Espero que el estimado lector me permita ser el guía a través de esta serie de "entregas. Vale Para NADA.que les permita la libertad de acción y la estipulación de marcos de referencia del bien y el mal." -2- . El problema más difícil de convertir la misión en acción consiste en el cómo. para la creación de procesos de acción y para el control. la administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya la definición de la forma en que la empresa se ve en el futuro. La planificación nos va a determinar rutas de acción pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y éste es uno de los problemas más importantes de la teoría administrativa clásica. Una nación. Un amigo mío tenía un letrero encima de su escritorio que decía: "Norma Implantada No Supervisada.

Importancia de la Administración Estratégica
A la fecha he definido, a grandes rasgos, qué es la administración estratégica y es por ello que en esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permítaseme, por lo tanto iniciar con una recapitulación de algunos conceptos básicos. La administración estratégica, en forma de secuencia, incluye la definición de una misión, la transformación de dicha misión en objetivos y metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aquí están las condiciones suficientes, mas no necesarias, para el éxito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de acción, diseñadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentación que se lleva a cabo a través de la definición de políticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa. La definición anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos críticos e importantes. Su importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinación dentro de la secuencia anterior. Vista de otra forma, la administración estratégica podría concebirse como las obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una organización, sea éste el presidente de consejo de administración, el director general o el gerente. Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administración estratégica es el proceso de alcanzar una misión a través del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma. La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco teórico de referencia perfecto no es, necesariamente, el preludio del éxito. El proceso de la administración estratégica es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicación y por sistemas informales que van desde la intuición y la corazonada hasta la elaboración de escenarios en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administración estratégica: NO HAY RECETAS INFALIBLES. Las teorías generadas en la literatura sobre administración gerencial tienden a ocultar el hecho de que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaución y que a la vez es un proceso que implica la aceptación y la toma de riesgos, muchos de ellos inconmensurables y muchos más impredecibles. Hay ocasiones en que una organización que cuenta con una misión bien definida y clara, con objetivos y estructura congruente y con una clara definición de políticas generales falla en su operación pues no tiene una percepción y una acción clara en la realidad. Una misión debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la más importante, por ejemplo cuando existen ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en épocas de estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.

-3-

Administración Estratégica Grupos de Interacción

Accionistas

Grupos Sociales

Empleados

Gobierno

Organización

Administradores

Competidores Clientes Proveedores

Gráfica 1. Interacción Entre Diversos Grupos Y La Organización. El papel de un buen administrador estratégico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actúan en forma cercana con la organización son muchos, como puede verse en la gráfica que se acompaña. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignación de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administración estratégica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interacción y la empresa; pues ésta también tiene demandas hacia los diversos grupos. Así como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, éstos demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propósito o no cumple con ciertos requisitos de aceptación, se vuelve fútil y, tarde o temprano no puede ejercer presión para que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones más importantes de cualquier directivo es el mantener fuentes de información que permitan percibir cambios en las demandas y en sus prioridades. El fracaso o el éxito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o ausencia de estos mecanismos de información. Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increíbles de fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos años de existencia. Existen también ejemplos de empresas que tras muchos años de éxitos y de tener una imagen definida y clara

-4-

desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existían en el medio ambiente. Es por ello que la administración estratégica no es una ciencia, es un arte. La técnica se substituye, el arte no y es por ello que la administración estratégica como arte requiere de personas con cierta sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones. La importancia de la administración estratégica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecución de la misión o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos débiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentación clara de la misma. Instrumentación que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aquí es donde surge una disyuntiva: requerimos de una flexibilidad que permita un cambio rápido y, a la vez, un cambio excesivo indica inestabilidad y falta de claridad en la definición de la operación. Esta disyuntiva, casi paradójica, es quizás la línea divisoria más difícil de establecer y es donde muchas veces la intuición y la experiencia en el puesto juegan el papel más importante. Pues como dice el refrán: más sabe el diablo por viejo que por diablo. La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una característica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de influencia que permita un cierto grado de predicción y anticipación. El dilema que enfrenta el administrador estratégico es uno de análisis concienzudo y acción rápida una vez que la decisión sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la más convincente y así actuar y tomar riesgos. La importancia de la administración estratégica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecución de la misión de la organización. La administración estratégica no es privativa de la empresa privada. Es más, su importancia es aún mayor en las organizaciones públicas, tanto gubernamentales como de otra índole, pues implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definición de una misión, no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visión futura deseada para la organización y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de acción son en general un reflejo simple del menos común de los sentidos: el sentido común. En la próxima entrega analizaré algunas de las reglas básicas bajo las cuales opera la administración estratégica.

-5-

"TODO ES FUNCION DE TODO LO DEMAS" 3. el cómo y el por qué de la administración estratégica. "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS" Gráfica 2. Como dice el refrán: "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y en mi caso tuve que desarrollar el ingenio para hacer atractivo el tema de la administración estratégica a mis alumnos en las diferentes universidades en las que he impartido clase. a los problemas de las organizaciones. una de las características que tendrán ésta y las siguientes entregas es el uso de anécdotas y refranes para explicar los conceptos vertidos. finalmente. Las reglas básicas. reflejan cuatro aspectos fundamentales de la administración: la relación de costos y beneficios. que por cierto es el menos común de los sentidos. "NO HAY BOTANAS GRATIS" 2. que es la necesidad de tener un sentido amplio del humor para sobrevivir en el mundo actual de los negocios. la existencia de relaciones como parte integrante e inseparable del medio ambiente y. Los temas tratados hasta la fecha han sentado la base teórica necesaria para poder entrar en el detalle del qué. la necesidad permanente de vigilancia del medio. las relaciones entre los diversos entornos de la empresa. con todo lo que he escrito hasta la fecha debo admitir que las diferentes entregas han sido áridas y un tanto espesas.Reglas Básicas de la Administración Estratégica. Reglas Básicas de la Administración Estratégica REGLA 1. que se encuentran resumidas en la gráfica adjunta. por lo que inventé las "Reglas de Ibarreche Para La Administración Estratégica" que presentan en forma de cápsula los principios que se encuentran detrás de la mayoría de las decisiones de impacto vital de las organizaciones. "ES NECESARIO SABER QUIEN TIENE EL SARTEN POR EL MANGO" 4. Para evitar seguir esta tendencia y con el fin de establecer una característica más de la administración estratégica. sin embargo. -6- . Si me preguntaran por qué quiero usar este enfoque respondería que los refranes y anécdotas reflejan el saber popular en forma de cápsula y la administración estratégica es la aplicación del sentido común. Reglas Básicas de la Administración Estratégica.

es necesario que exista un análisis de los costos y de la forma en que éstos se comparan con los beneficios. posiblemente es demasiado buena. Es lógico pensar que serían muchas las alternativas disponibles en cualquier decisión y que por tanto es imposible evaluarlas todas. por consecuencia. Esto me trae a la memoria un aspecto más de costos y es que el hecho de que los costos no sean financieros. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. puede tener consecuencias enormes de desprestigio a largo plazo que más vale que no se incurran. Muchas veces el tomar una decisión en base a alternativas que parecen ser más económicas pero que presentan una menor calidad. Los costos de oportunidad son los beneficios perdidos por usar los recursos disponibles en llevar a cabo cierta decisión en lugar de otra decisión que pudiera ser menos costosa o más productiva. 4. Esta rivalidad se origina por la falta de comprensión de que todos necesitamos de todos para primero subsistir y después progresar. debe existir un equilibrio entre el costo incurrido. En resumen si alguien le propone una alternativa que parece demasiado buena para ser real. mas bien propone una especialización tan excesiva que dentro de poco vamos a tener especialistas en contabilidad de patas derechas de fábricas de muebles de estilo mexicano." Toda actividad de una empresa es el resultado de la elección de una alternativa entre diversos cursos de acción disponible y. no quiere decir que no existan. de una u otra forma." En algunas oficinas y lugares donde el estilo del jefe es autocrático." Uno de los problemas clásicos de las empresas modernas es que nos encontramos con una rivalidad constante entre departamentos. sin embargo. las diversas alternativas. No hay botanas gratis. En suma. 3. El resto de esta entrega se dedica a esta tarea.Puestas en forma más digerible y amena estas cuatro reglas son: 1. "Todo Es Función De Todo Lo Demás. Aunque el punto anterior es una exageración contiene un punto importante. Dos tipos de costos que normalmente no se contemplan son los costos de oportunidad y los costos en imagen. Es importante explicar en detalle. secciones y funciones. cada una de estas reglas. Parte del problema de esta falta de entendimiento se debe a nuestro sistema educativo que no permite una educación interdisciplinaria. es común encontrar dos reglas básicas en la operación diaria: -7- . sin embargo los costos materiales son sólo una parte de los costos totales de la operación de una organización. "No Hay Botanas Gratis. el beneficio esperado y el riesgo inherente. y con los comentarios adicionales necesarios. 2. Todo es función de todo lo demás. "Hay Que Saber Quien Tiene El Sartén Por El Mango. toda acción implica que se deben de evaluar. la especialización excesiva crea una visión limitada o lo que se conoce como visión de túnel y esto es siempre malo para la coordinación de las diversas áreas y actividades. La mayoría de las ocasiones es posible asignar una cifra monetaria a los costos incurridos.

Para que esta vigilancia sea oportuna el dirigente requiere de un seguimiento continuo del ambiente y de un proceso que permita transformar las tendencias y los hechos que aparecen superficiales o sin importancia. El hecho de que una decisión sea la adecuada no quiere decir. véase la Regla 1." La administración estratégica se basa en la consecución de una serie de objetivos y metas que permiten conseguir una misión. personalidad e incluso capricho. en forma necesaria. En resumidas cuentas no hay amenaza pequeña ni oportunidad que dure por siempre. desde el celo profesional hasta la simple y llana avaricia. "A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos. educación formal e informal. que es la pertinente o la que se va a llevar a cabo. El buen administrador estratégico esta siempre vigilando el ambiente para poder sacar provecho de las oportunidades que se presentan y evitar que las amenazas se transformen en realidades.Regla 1: El Jefe siempre tiene la razón. Las relaciones entre seres humanos cuentan con todo tipo de sesgos: cultura. En la próxima entrega exploraré un esquema muy útil para implantar estrategias en las organizaciones y que se llama "Ideas en acción. Es común pensar que el hecho de que una decisión en teoría está bien. en fenómenos concretos que afectarán el desarrollo presente y futuro de la organización. Aunque estas reglas se aplican como las gallinas en el gallinero. ¿se puede influir en el proceso de la administración para cambiar el resultado final?. experiencia. existe la naturaleza humana en sí. Recordemos el vestido invisible del rey y cómo la vanidad y la avaricia corrompen en el poder. algunos de nuestros dictadores y dirigentes de la historia moderna bastan como ejemplo. Por si esto fuera poco. ¿cómo se generan las ideas para transformar tendencias en oportunidades o amenazas? o ¿cómo se crean las estrategias? Las respuestas a estas y muchas preguntas más las iré explorando en las siguientes entregas de esta serie. que cuenta con todo tipo de agravantes. Regla 2: En caso de que el jefe no tenga la razón. basta para que la decisión se tome y se lleve a cabo. unas veces están arriba ensuciando a las de abajo y otras abajo recibiendo lo que envían las de arriba. En este punto surgen nuevas preguntas tales como: ¿en qué forma se puede controlar el ambiente?. unas y otras requieren de atención. es necesario saber cual es la posición que tiene uno. Siempre existirán oportunidades para acelerar o transformar la consecución de la misión u obstáculos que hagan más difícil esta tarea. De ahí que es necesario saber quien tiene el poder y quien puede usarlo. Para lograr estos objetivos y metas el camino no es siempre lineal ni mucho menos predecible." -8- .

-9- . actuación y control para definir de nuevo cambios en el medio ambiente. "El Esquema General.Ideas En Acción: Un Esquema Para La Estrategia. desarrollé un esquema que consta de tres grupos de ideas. ¿cómo vamos a hacerlo? y ¿cómo lo hicimos? Cada una de estas preguntas representa un proceso que se define a través de un esquema específico que yo he elaborado y que se conoce como "IDEAS EN ACCIÓN. amenazas. fuerzas y debilidades. 2) la elaboración de estrategias que permitan definir la forma en la que se va a cumplir con la misión y 3) la instrumentación. Las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se pudieran contener en tres grandes grupos: 1) el análisis del medio ambiente que concluye con la definición de oportunidades. Esquema General de IDEAS EN ACCIÓN. Fuerzas y Debilidades E N Elaboración de Estrategias Congruentes con la Síntesis del Medio Ambiente Nutrición de las Estrategias con Creatividad A C C I O N Análisis de posibles escenarios Cambios a la Estructura de la Organización Capacitación del Personal y Desarrollo de Recursos Humanos Instrumentación e Implantación de Estrategias Organización para el Control y la Retroalimentación de Información Nada es más Permanente que el Cambio Gráfica 3. Tras muchas dificultades para explicar a mis alumnos y a los participantes de muchas pláticas y seminarios la forma en que las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se relacionan entre sí. Amenazas. El esquema que resultó es un acróstico (una serie de conceptos puestos en párrafos en donde el conjunto que forman la primera letra de cada línea forma una frase) que lee las palabras IDEAS EN ACCIÓN. I D E A S Identificación de Aspectos Relevantes Definición de Parámetros Expresión de la Situación Presente y Expectativas Análisis e Interpretación de Tendencias Síntesis de Resultados en Oportunidades. Para mejor expresión véase la gráfica que acompaña a esta entrega. cada uno de ellos correspondiente a una de las fases de la administración estratégica. Las tres etapas se pueden resumir en tres preguntas clave: ¿qué vamos a hacer?.

3) que cubra los puntos importantes y 4) que muestre las partes relevantes. ¿en qué forma sé si el resultado de un proceso de medición es bueno. suficiente o demasiado? Lo que el administrador desea como resultado de las dos fases anteriores es definir un sistema de prioridades pues la cantidad de información disponible en el medio ambiente es abrumadora y la razón por la que desea esta definición es la expresión de lo que actualmente sucede y lo que se espera que suceda en términos de dichas prioridades. Estos principios son: 1) hacerlo lo más breve posible. La información es el producto de un proceso de datos que se analizan e interpretan. amenazas. el desmembrar un todo de la información para poder comprender sus elementos y la forma en que actúan. tanto en su forma de operación como en sus resultados. en otras palabras la respuesta a la pregunta ¿cómo vamos a hacerlo? La tercera palabra "ACCIÓN" refleja la forma en que actuamos y responde a la pregunta ¿cómo lo hicimos? En cada una de estas fases existen diversos procesos que mencionaré y explicaré en forma breve en esta entrega y en forma más detallada en futuras colaboraciones. Al identificar los aspectos relevantes del medio ambiente.La primera palabra "IDEAS" incluye los conceptos y procesos necesarios para llevar a cabo un análisis del medio ambiente. debe de seguirse. Para esto he definido lo que se conoce como principios de un buen bikini. Análisis e interpretación de tendencias y la Síntesis de los pasos anteriores en oportunidades. el ejecutivo requiere de un análisis. Es necesario establecer una misión clara que permita definir hacia donde se dirige la organización pues de ello depende que los factores externos afecten en forma positiva al desarrollo de la organización y se le permita al administrador estratégico encontrar la mejor forma de prevenir amenazas. el ejecutivo define la forma en que la interacción puede afectar al desarrollo de la empresa. "EN" La segunda sección se encuentra representada por la palabra "EN" y se enfoca. En otras palabras se define qué es importante en cada momento y. En la segunda fase nos encontramos con la definición de parámetros. en forma principal. Pero la expresión no es suficiente. o sea. poco. el juicio del posible efecto que los cambios esperados pudieran tener en la organización. El análisis de las tendencias del medio ambiente debe de ir ligado con la interpretación. mucho. La sección cuenta con dos procesos. Por último en esta sección es importante hacer énfasis en la necesidad de hacer una síntesis pues la cantidad de información que pasa por las manos de un ejecutivo es abrumadora. "IDEAS" El objetivo que se persigue en la primera fase es el hacia donde se desea que vaya la organización y en qué forma los factores del medio ambiente permiten que se alcancen los objetivos y metas propuestas. Definición de parámetros. Expresión de la situación presente y expectativas. Esta etapa consta de cinco fases que son: Identificación de aspectos relevantes del medio ambiente. 2) con buen material que sea confiable. de ahí que exista una gran importancia en la definición de la forma en que vamos a seguir al medio ambiente. en otras palabras la respuesta a ¿qué vamos a hacer? La segunda palabra "EN" se refiere a la elaboración de estrategias y a la mejor definición de las alternativas posibles. fuerzas y debilidades. malo. ambos relativos al proceso creativo y que consisten en: la Elaboración de estrategias que sean congruentes con los recursos disponibles y con las oportunidades y amenazas que se definieron en la sección anterior y la Nutrición de estas -10- . pues en esta fase se responden preguntas similares a las siguientes: ¿cuál es el mejor sistema de información disponible?. si estos principios se siguen la síntesis es exitosa. por ello. a la definición de estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas propuestas.

La inyección constante de ideas que permitan una evolución paulatina pero firme es primordial para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones. el análisis de escenarios era difícil pues la creación de modelos matemáticos simples. Es en esta sección donde existe muy poco énfasis en la literatura existente.estrategias en forma tal que se pueda obtener un cambio que haga más sencillo el implantar las estrategias. En resumen es importante definir la razón de ser de cada estrategia e instrumentarla con esta razón en mente. no existe conciencia de la razón detrás del cambio. la Organización para el control y la retroalimentación de información y la constante vigilancia del medio ambiente teniendo presente que Nada es tan permanente como el cambio. sin embargo. sin embargo. Es en esta etapa donde el ejecutivo se vuelve responsable de sus acciones y por ello donde la realidad se presenta cruda y con frecuencia difícil de desenmarañar. la asignación de recursos. a mi juicio. En futuras entregas analizaremos el cómo y el por qué de "Ideas En Acción" dentro de los diversos marcos de referencia relevantes y enfocada a diversos tipos de organización. el ejecutivo tema la ejecución. operación y control de las estrategias y consta de seis partes a saber: el Análisis de los posibles escenarios. uno de los elementos más valiosos del proceso de administración estratégica. la Instrumentación e implantación de estrategias mediante la definición de políticas y procedimientos. A este problema le llamo "herramentitis" y es el problema más común en toda esta etapa pues es común encontrar cambios en las organizaciones que se hacen porque está de moda un nuevo sistema o porque el consultor lo indicó. El dilema que se presenta es que se percibe el cambio como algo positivo por el hecho de cambiar en si mismo y no por el razonamiento detrás del cambio. En el pasado cercano. Esto trae consigo otro problema que es el de engolosinarse con la herramienta y no con el propósito de su uso. aún cuando exista una definición clara del medio ambiente y de las estrategias a seguir. es. -11- . la Capacitación del personal y el desarrollo de recursos humanos para poder llevar a cabo las operaciones. la delegación de autoridad y la definición de responsabilidad. sin embargo con el advenimiento de las computadoras y de programas especializados el análisis metódico es sencillo. la instrumentación y operación de Cambios a la estructura de la organización para que sea congruente con la estrategia propuesta. Estas seis partes son las que requieren de un mayor esfuerzo de parte del administrador estratégico pues es común que. tales como el pronóstico o el presupuesto tenían que hacerse a mano y el cambio de supuestos era difícil y engorroso. "ACCIÓN" La última sección se refiere a la instrumentación.

mas si esta pregunta se hace en la Comisión México Estados Unidos para la Erradicación del Gusano Barrenador. sino que resulta fundamental para la elaboración de planes y definición de acciones. si alguien nos pidiera que examináramos el tráfico de moscas en cierta parte o territorio donde una organización está operando. El Marco De Referencia. Por ejemplo. En otras palabras y siguiendo mi costumbre de usar refranes populares: "las apariencias engañan" y "no todo lo que relumbra es oro". aquí también como dice el refrán. EJEMPLO DE UN SISTEMA IDEAS ACCIONES RESULTADOS INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CONTROL Gráfica 4. Es aquí donde empieza uno a preguntarse el cómo determinar qué es relevante y cómo se le puede hacer para tener una vigilancia constante en lo que puede afectar a uno u otro factor. "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y "según el sapo es la pedrada".La Importancia De Lo Relevante En la entrega anterior hice referencia a un esquema de implantación de estrategias que intitulé "Ideas En Acción" que contenía como primera parte la necesidad de definir oportunidades y amenazas en términos de los asuntos relevantes que pudieran afectar al desarrollo y operación de la organización. mucho menos. La respuesta no es sencilla y. racional de análisis. la idea que vendría a nuestra mente es la de buscar el nosocomio psiquiátrico más próximo y aconsejar a quien nos hizo la pregunta que sería conveniente la visita a un especialista en dicho sanatorio. -12- . la pregunta no sólo no es risible o absurda. Este enfoque consiste en definir un sistema y posteriormente analizar sus partes. sin embargo hay ciertas guías que se pueden establecer y seguir para llegar a un método. Ejemplo De Un Sistema. El marco de análisis que se utiliza proviene del enfoque de sistemas de la administración que ha sido utilizado por varios autores clásicos. más o menos. única. En esta entrega deseo examinar la importancia y complejidad que implica el establecer qué es relevante y qué no lo es. pero aunque suena fácil mas vale explicarlo pues las apariencias engañan.

un proceso que transforme los insumos en productos terminados y una definición clara de su interacción con el entorno y es en cada uno de estos elementos donde existen puntos relevantes. Un sistema de control requiere de un proceso constante de medición que pueda ser interpretado con facilidad y rapidez y que muestre los diversos elementos que componen el resultado de una decisión. por lo tanto. por ello.el oficial preguntó .La organización se concibe como un sistema social que tiene un propósito definido. Algunas de las preguntas que se pueden formular para definir este aspecto son: ¿qué tan claro es el propósito?.yo quiero pupitre como los alumnos blancos. pero importante. La calidad total es el concepto de -13- . es importante ver lo relevante en términos de su oportunidad y la capacidad de reacción ante la información. En este punto es necesario definir con claridad qué se espera del proceso en cuanto a una concepción completa de la organización. Para una imagen de lo que es un sistema véase la gráfica que se acompaña. Cuentan que en La Habana había un negrito antes de la revolución que tenía mucho empeño y que con esfuerzos muy grandes llegó a la universidad. Por ello un sistema debe de tener un propósito.a lo que el otro respondió en forma inmediata . que funcionan mediante una secuencia y que están coordinados mediante un sistema de control. todo mundo ve las cosas en forma similar.y ¿en qué rama? y el negrito respondió . es un conjunto de elementos integrado para la consecución de un fin o propósito. Un sistema. El primero con tono burlón replicó . de otra suerte. Es común que se desee un nivel de precisión exagerado que no beneficia a nadie.oye mano ¿cuántos son tres mas dos? . Al llegar a la mesa de inscripción el oficial encargado le pregunto: ¿qué disciplina desea estudiar? y el negrito respondió . de ahí que el primer aspecto relevante es la claridad misma del propósito y su congruencia con el entorno. Lo relevante de estos sistemas estriba en que son la base para la definición del éxito o fracaso de los planes establecidos a través de mostrar las desviaciones y. Un sistema. Para que el sistema funcione debe de tener un propósito claro y bien definido." En este aspecto es importante definir la relevancia de los costos que la información implica. "Todo es función de todo lo demás. ¿qué tan compatible es este propósito con el propósito o fin de los diferentes grupos que actúan con la organización?. debe de tener un conjunto de elementos bien definidos y congruentes pues. era necesario tener cuidado. El día de la inscripción se presentó con sus mejores galas y tras escuchar la advertencia paterna de que existía un ambiente muy fuerte de discriminación hacia las personas de raza negra y que. Veamos un ejemplo de puntos de vista distintos. Este ejemplo indica las fuentes de confusión de lo que es relevante que pueden ir desde la falta de definición clara hasta la falta de una percepción común del mismo asunto. un proceso y una serie de productos o resultados. por último con respecto al propósito de la organización ¿cómo se sigue el desarrollo del propósito dentro de la organización? Un propósito claro implica uniformidad de acción y concepción.no seas estúpido son cinco . ¿qué tan sólido es el propósito y cómo puede variar sin que la variación nos afecte en forma substancial? y. encontramos la relevancia de los sistemas de control. La mejor forma de enfocar el problema de definición de lo que es relevante en el proceso es a través de la definición de la calidad total. indican la calidad de las decisiones tomadas y por tomar. de acuerdo a la definición más común. por el contrario. la información que proporciona es precisa pero completamente inoportuna. el sistema no funciona como se espera que lo haga.¿qué quieres precisión o velocidad? Aún cuando reconozco que hay grados de estulticia y que lo anterior no deja de ser un extremo. A un nivel menor.a lo que el primero respondió . Definición De Lo Relevante. es decir. pues es común que se olviden algunos aspectos y como dice la segunda regla de Ibarreche en la estrategia.medicina . Cuentan de dos (aquí ponga el lector el gentilicio correspondiente su grupo étnico o equipo deportivo odiado y que desee vituperar y que considere inferior intelectualmente) que se encontraron un día y le pregunto uno a otro . en consecuencia.son cuatro. Un sistema consta de insumos. como veremos a continuación. El último aspecto de relevancia es el proceso de transformación en sí mismo.

excelencia en los ojos del cliente. Es un concepto que va más allá de la simple especificación de las características de ingeniería; es un concepto total que incluye el proceso de satisfacción de necesidades desde el proceso de adquisición de insumos, hasta el seguimiento posterior de las necesidades del cliente. Para poder establecer qué es relevante en el proceso es útil definir que es excelente y que no lo es. Las empresas que se perciben con excelencia en sus servicios tienen ciertas características que son muy importantes y que se pudieran resumir en diez puntos a saber: 1. Existe una obsesión continua por las necesidades del cliente. Estas empresas están en continuo contacto con sus clientes y patrocinadores y cambian de acuerdo a las sugerencias que su clientela les da. 2. Promueven la iniciativa de sus trabajadores a través de sistemas de motivación que producen los comportamientos deseados en la fuerza de trabajo. 3. Promueven la eficiencia a través de las personas. 4. Promueven la acción constante. 5. Aceleran los fracasos pues comprenden que para poder tener éxito es necesario saber fracasar y aprender de los fracasos. 6. Tienen estructuras de operación simple que evitan la burocracia excesiva. 7. Se diversifican en forma cautelosa siguiendo patrones similares o relacionados, en otras palabras: "Zapatero a tus zapatos". 8. La operación es simple y realista. 9. Están obsesionados con la calidad, y 10. Tienen un sistema de valores claro y compartido. Estas organizaciones saben a dónde quieren llegar y por ello saben si llegaron. En suma, estas organizaciones tienen clara la importancia de definir lo relevante.

-14-

La Importancia De Una Misión Clara.
Dice el refrán que todos los caminos conducen a Roma; sin embargo, hay formas más cortas de llegar y menos dolorosas, y una de ellas es la de tener una idea clara de a dónde se quiere llegar y de cómo se quiere llegar. En las organizaciones, tanto privadas como públicas, debe existir un fin que sea congruente con las necesidades y gustos que se deseen satisfacer en el entorno y, por ello, es necesario que exista una idea clara de la misión de la empresa. En esta entrega quisiera iniciar por definir los elementos de una misión clara, para poder posteriormente hacer énfasis en su importancia, explicación que culminará en varias de las entregas subsecuentes en donde se analizarán, en forma individual, los elementos básicos. La idea, entre líneas, es dejarlos picados para que quieran seguir leyendo la serie que, para su información, espero poder convertir en libro en un futuro próximo.

Areas A Cubrir En La Definición De La Misión 1. Productos y/o servicios 2. Mercados 3. Dominio geográfico 4. Tecnologías utilizadas 5. Espíritu de supervivencia, crecimiento y progreso 6. Filosofía empresarial 7. Imagen que se tiene de uno mismo 8. Imagen externa 9. Preocupación por las personas 10. Preocupación por la calidad total
Gráfica 5. Elementos De Una Misión Clara.

Elementos Necesarios En La Misión.
Una misión debe indicar en forma clara diez elementos básicos que se detallan en la gráfica adjunta. Estos elementos son importantes para poder establecer objetivos y metas congruentes y que lleven a la consecución de la misión. Los elementos que se incluyen son una amalgama de varias teorías de autores del tema y observaciones mías. Las empresas exitosas, como se vio en la entrega anterior, tienen una idea clara de la mayoría de los elementos básicos de la misión.

-15-

El primer elemento a definir es el conjunto de productos o servicios que la empresa ofrece. Esta definición debe hacerse en relación a las necesidades o deseos que el producto o servicio satisface. La definición clara de los productos o servicios permite una mejor definición de formas de mejoría posible, de las implicaciones de los cambios en el ambiente y de estrategias de competencia. Por ejemplo, en la actualidad habremos pocos que podemos utilizar una regla de cálculo y, aún quienes lo podemos hacer, no encontramos en ella una forma eficiente de hacer cálculos. La existencia de un producto, la calculadora de mano, que permite satisfacer la necesidad de hacer cálculos en forma más eficiente ha hecho que ya no se utilice. Las empresas que definieron su producto como "la regla de cálculo" están fuera del mercado; sin embargo, las empresas que definieron su producto como "el resultado numérico de un cálculo", pudieron distinguir las transformaciones del ambiente y cambiar el satisfactor. Ligado a la definición de productos está la definición de los mercados, que es el segundo punto en la definición de la misión. Los mercados deben de estar descritos en términos del cliente o consumidor. En otras palabras de quien puede tomar la decisión de compra del producto o servicio. Por ejemplo, se puede definir al consumidor como cualquier persona con el dinero suficiente para comprar nuestro producto y a menos que el producto o servicio sea una de las necesidades más básicas, no existirá una idea clara de quienes pueden satisfacer sus necesidades o cumplir sus deseos mediante nuestro producto. La definición de los mercados permite el diseño de esquemas de análisis competitivo y, en última instancia, el uso más eficiente de recursos al hacerlo. El ejemplo de la regla de cálculo viene a ser un punto en este análisis pues al definir el mercado como estudiantes de ciencias matemáticas, aún cuando el producto se hubiese definido como el resultado numérico de un cálculo, hubiera tenido problemas en encontrar mercados alternos o en expandirse. El tercer punto implica la descripción del dominio geográfico o zona de influencia. Esta definición es importante pues limita o hace crecer los objetivos y transforma la forma de acción de la organización. No es lo mismo vender productos en la zona de Ciudad Juárez y El Paso en forma exclusiva que tratar de venderlos en toda la República Mexicana o en todo el continente. Como puede verse las técnicas utilizadas, por necesidad son diversas. Una vez definido el producto, el cliente y el lugar, es importante indicar la forma en que se hará, es aquí donde entra la tecnología. Una tecnología clara necesita de una definición de formas de hacer las cosas. Esto incluye no solo el proceso de producción o de distribución, sino el proceso de administración. Es frecuente encontrar ideas excelentes que ponen un énfasis excesivo en el concepto pero que olvidan que es necesario venderlo, o que el proceso de producción y ventas requiere de un financiamiento adecuado. El quinto punto trata de la forma en que la empresa piensa sobrevivir, crecer y compartir. Los ejemplos abundan en México y en Estados Unidos de empresas a las que se les olvidó que para crecer es necesario sobrevivir. Muchos de los grupos industriales que sobrevivieron las crisis económicas de México en los últimos años aprecian la importancia de este concepto cuando recuerdan a sus magnos competidores y la forma en que se embelesaron con el crecimiento pero se olvidaron de hacer su guardado para las épocas de vacas flacas. Muchas veces el problema de subsistencia es más profundo y se refiere a la ausencia de una filosofía institucional uniforme y básica. Esta filosofía, que constituye el sexto elemento, implica el conocimiento de los valores del entorno y su aceptación o modificación interna para crear un ambiente agradable y confiable de trabajo. Como dije anteriormente en la serie, la organización debe de cumplir un objetivo social y este objetivo es moldeado y jerarquizado por los valores de la empresa; sin embargo, la filosofía de la empresa va más allá de los valores en sí y trata de la forma en que esos valores se instrumentan y aplican en la vida cotidiana de la organización. Aún cuando la filosofía se refiere al amor a la verdad (filos = amor, sophos o sofos = verdad), la verdad puede ser la percepción del bien en cada uno de nosotros, como lo represente en la entrega anterior al hablar de la importancia de lo relevante y las diversas formas de juzgarla.

-16-

El elemento nono trata de la importancia de las personas en el éxito de la empresa. Este concepto trata. La imagen externa es la base de la percepción del entorno y debe de ser no solo una idea o un concepto de relaciones públicas. sin embargo. Los dos últimos elementos se encuentran implícitos en los ocho anteriores. La organización requiere de una imagen que se mezcle con la realidad de sus acciones a través de la gente. de supervivencia y crecimiento congruente con la visión del futuro de la organización. Es común encontrar organizaciones que son en verdad esquizofrénicas y presentan un concepto diferente a sus accionistas. sino a través de constatar. que el que presentan a sus empleados o a sus acreedores. La imagen externa es la forma en que la sociedad percibe a la empresa. consumidores e incluso el público en general. Un concepto tan fresco como esquivo. al no corresponder la imagen de la empresa con la realidad. la imagen de solvencia que tuvo a través de los años le permitió salir de varias crisis utilizando su palabra como garantía. en los mercados elegidos y con un entorno filosófico. En una empresa donde presté mis servicios. de establecer el mayor nivel de excelencia posible a través de satisfacer las necesidades y deseos del cliente no según lo define la empresa internamente. la empresa se vio en problemas graves. sino que incluye también a todos los grupos sociales con los que la empresa actúa. Una clara definición de la imagen interna implica un análisis profundo de fuerzas y debilidades y es difícil que no se encuentre uno con una visión de túnel o un pensamiento colectivo que obscurece los puntos importantes que pudieran surgir con una confrontación sana. -17- . uno mismo y una idea de como quiere uno que lo perciban. tales como accionistas. Es curioso ver que diferente se ve uno a la forma en que los demás lo ven. sino una realidad. sin embargo es importante separarlos para hacer énfasis en su importancia. en forma simple. Estos dos conceptos constituyen el séptimo y el octavo aspecto de la misión. Este elemento no solo incluye al personal que labora en la empresa. Esta imagen puede ser la clave de la resolución de conflictos o el fin de la organización. desarrollar e instrumentar la visión del consumidor de los productos y servicios. Finalmente el concepto número diez es la clara estipulación de un compromiso con el concepto de calidad total.Una filosofía genera una percepción de dos aspectos muy importantes. Las organizaciones no están exentas de este fenómeno y éste es el punto de mayor dificultad en la definición. En las siguientes entregas analizaremos cada uno de estos elementos con mayor detenimiento.

por último. Aquí viene la segunda controversia y es ¿quién es el cliente? y la pregunta es controvertible pues dependerá mucho del nivel de presión que se tenga de los diversos grupos que actúan en el entorno. para poder diseñar e implantar estrategias congruentes.pues me trae a la memoria el ejemplo que utilizo para distinguir ambos vocablos: el matar a una mosca con una escopeta o con un cañón puede conseguir el objetivo (es eficaz) pero puede también causar destrozos de otro tipo. el usar un matamoscas obtiene el mismo resultados esperado (la mosca muerta) pero con un uso más apropiado de recursos (es eficiente). crecer y prosperar. La calidad total implica una estrategia basada en el conocimiento del entorno de la organización. aunque esto parezca obvio. Debemos conocer hacia donde vamos y qué tan pronto queremos llegar para poder detectar cuáles son las posibles oportunidades que se presentan y las posibles amenazas en el susodicho entorno para poder generar estrategias que coordinen las necesidades internas y externas y que permitan a la empresa sobrevivir. Como veremos en esta entrega. como dice en la actualidad mi compadre: "no confunda que no somos iguales" y en pocos lugares este fenómeno es más obvio que en el aspecto de la "calidad total" que se ha querido trasladar a México en la misma forma que se utiliza en Japón o en los Estados Unidos. Calidad total es el hacer las cosas en forma excelente. su percepción del medio ambiente y su capacidad de decisión. pues de no existir este compromiso la calidad se vería comprometida y. en otras palabras. es necesario conocer el entorno en donde se dan los acontecimientos para poder proceder a hacer esa "adaptación" con eficiencia y eficacia. sin importar en qué forma se utilizan los recursos . la importancia de definir al cliente proviene de la tercer regla de Ibarreche de la administración estratégica: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". Este último elemento. Empecemos por definiciones básicas y éstas son un simple resumen de algunas de la entregas anteriores. esto quiere decir que cada parte de la organización hará las cosas de forma tal que toda la organización se beneficie. como límites impuestos por la ley o la costumbre. "No confundas a Matiana con las naguas de Carlota" solían decir los mexicanos del imperio cuando querían hacer énfasis en las diferencias obvias o. la respuesta es simple. hay muchas instituciones para las que no es tan obvio. la capacidad de decisión.Calidad Total Y Administración Estratégica Uno de los problemas más importantes de la administración en México es el querer trasladar teorías y prácticas de otros lugares a nuestro país sin haberlas adaptado al entorno y la mentalidad de los mexicanos. en otras palabras ¿quién tiene la autoridad final para estipular qué es excelente y qué no lo es?. está influido por el medio ambiente externo. por el conjunto de valores (morales y culturales) que conforman el marco de referencia. por lo que es necesario entender la forma en que las personas cambian su proceso de toma de decisiones en función de tres elementos: su base de conocimientos. en este caso nuestra concepción de calidad total.la obtención de resultados. quien tiene el sartén por el mango con su poder de compra: EL CLIENTE. por la base de conocimiento y experiencia.el alcance de los objetivos por medio del uso de los recursos y métodos más adecuados .que la eficacia . una persona que acaba de terminar una licenciatura no tiene la misma capacidad de decisión que otra persona con el mismo grado que lleve tiempo en el puesto y. -18- . Pero aquí viene la primera objeción ¿quién califica?. Los demás elementos del control total de la calidad tienen que ver con las personas y la forma en que actúan con respecto al cliente. Como se puede observar en la gráfica que se acompaña este proceso requiere como condición sine qua non (este latinajo se inserta aquí para que el lector vea que aún me acuerdo de mis clases de latín) el compromiso de la dirección. A la vez debemos tener claro el proceso. de ahí que el elemento central del concepto de Calidad Total es la mejora continua de la calidad y el servicio al cliente. Hago notar que puse primero la eficiencia .

porque no les queda otra. hasta la creación de lotes de producción pequeños que permiten un abastecimiento de la materia prima en un tiempo mínimo y sin los riesgos de mal servicio implícitos. En México. en las industrias en donde ha existido la presión del mercado y la necesidad de flexibilidad se han desarrollado versiones de JIT a la mexicana que van desde la acumulación de inventarios mínimos mediante contratos de abastecimiento o compras en lotes pequeños. existe muy poco espacio para la creación de industria en el territorio japonés por lo que es necesario desarrollar y acumular el menor número de inventarios y administrarlos mejor. es imperativo que exista la participación de todos los sectores de la sociedad en el proceso y en los beneficios resultantes. Elementos Integrantes de la Calidad Total Conocimiento del e ntorno e xte rno Compromiso de la Dire cción Conocimiento del e ntorno inte rno Se guimie nto continuo de nece sidade s y de se os del clie nte M e jora continua de la CALIDAD y el Se rv icio al CLIENTE M e jora continua de l proce so de de cisión Se guimie nto constante de l proce so Ope ración de la organización como un todo congrue nte Estrategias de de sarrollo congrue nte s con las ne ce sidade s de la organización Gráfica 6. se da por hecho.Los japoneses han podido desarrollar la técnica del "Just in time" o JIT. En otras palabras. -19- . si queremos establecer una estrategia de desarrollo a nivel nacional que permita el ingreso del país al mundo de la modernidad que nos rodea. Elementos Integrantes De La Calidad Total Para poder instrumentar e implantar una estrategia adecuada a un entorno es necesario conocer el entorno desde diversos ángulos. por un lado. Para poder adaptar una estrategia de desarrollo congruente con las necesidades de las organizaciones debemos de establecer objetivos y metas que permitan la evolución de los diversos organismos en forma paralela y consecuente. Para implantar esta estrategia. saber sus límites actuales y futuros y desarrollar formas de acción que permitan aprovechar las situaciones ventajosas sin detrimento de las operaciones cotidianas. Japón tiene una cultura mucho más disciplinada que la nuestra y el espíritu de colaboración entre empresas es algo que no se discute.

Esperemos que México pueda entrar en el concierto mundial sin perder su identidad y su valía. Pero la adaptación de cualquier sistema no consiste solo en el cambio de reglas de operación sino que debe de incluir el desarrollo de procesos vernáculos y esto solo se puede conseguir a través de un medio ambiente predecible y sin muchas sorpresas. A la fecha México ha cambiado la forma en que las empresas de la iniciativa privada y el gobierno actúan entre sí. En el caso de calidad total es importante definir el papel de las organizaciones externas en la obtención del resultado final para poder crear una cultura de calidad a todos los niveles.El Proceso De Adaptación. del gobierno y del cliente en la creación de las condiciones necesarias para que se lleve a cabo el proceso de adaptación. Los cambios se iniciaron hace poco y es necesario ver si existirá en un futuro cercano la posibilidad de predecir un futuro con papeles bien definidos en ambos sectores. La clave de cualquier proceso que se trate de implantar en un entorno determinado es que se adapte a las características del nuevo entorno. -20- . La posibilidad de adaptación de los sistemas y técnicas que provienen de otras culturas dependerá del grado de compatibilidad que exista entre las diversas sociedades y de la forma en que se programen los cambios a realizar. somos compatibles. Por ejemplo. debe existir una participación del proveedor. En otras palabras que podamos comparar pues "aunque no seamos iguales". Los elementos definidos en términos de valores que rigen al entorno incluyen la definición de forma de actuar. es necesario que existan técnicos y profesionistas competentes para que se pueda llevar a cabo el traslado de los procesos de control y esto no se puede conseguir a menos de que exista un programa de educación que tome en cuenta las necesidades de la iniciativa privada al igual que las del sector público. un medio ambiente en donde exista una definición clara de los papeles que deben de tener los diversos actores de la sociedad. ritos y diferencias con la cultura en la que se originó el sistema o la metodología que se pretende implantar. Esto debe realizarse con anterioridad a su traslado y en el caso de la calidad total es necesario entender que los elementos primordiales son los conocimientos y la evaluación del medio ambiente externo e interno para poder ver donde existen deficiencias y en que forma se pueden adaptar. Cada vez que me encuentro a un amigo en los Estados Unidos y nos damos un abrazo veo las caras de los estadounidenses que nos rodean con una mirada no muy sana que dijéramos.

Pero, ¿Quién Califica?
Cuentan que en una ocasión una señora de una casa estaba a punto de recibir la visita del inspector del gas y al llegar el representante de la empresa gasera no quería entrar pues la casa tenía un perro de buen tamaño y fiereza al frente de la casa. Al ver la reacción la dueña de la casa le gritó desde el interior - pase usted, solo muerde a los pelados - a lo que el inspector contestó - y ¿quién califica? Esta anécdota sirve para iniciar un tema importante que es la diversidad de puntos de vista en el momento de dar inicio a un proceso de análisis y decisión del medio ambiente. El problema de hacer compatibles varios puntos de vista del entorno es sin duda un problema complejo pues cada individuo es diferente en cuanto a su forma de contemplar la realidad. Podremos tener formas semejantes de percibir el ambiente; mas nunca serán iguales. Las diferencias en la percepción pueden tener un sinnúmero de razones y sinrazones, pueden venir de traumas psicológicos de la infancia o de una simple indigestión por la enchilada comida durante el almuerzo que no nos permite concentrarnos en el problema bajo análisis pues resultó muy buena para la memoria (cada cinco minutos nos recuerda que comimos enchiladas). Para examinar parte del proceso de examen del entorno quisiera presentar la forma en que yo percibo que la información se filtra y se llega a una percepción diversa. Por ello, en la figura que se acompaña se resume la secuencia que se sigue en el proceso de percepción del entorno actual y, como verá el lector, cada quien tiene una forma diferente de ver el ambiente o, como dice el refrán: en este mundo traidor, nada es verdad ni es mentira, todo es según el color del cristal con que se mira.

El Marco General De Análisis.
Como se puede ver en la gráfica adjunta la secuencia del análisis del entorno está llena de filtros. Por un lado tenemos la diversidad de fuentes de información que dan diversos puntos de vista y que incluyen el sesgo de quienes generan la información. De ahí pasamos a los filtros dados por el individuo y su existencia misma. Filtros que se dan por el sistema de valores que el individuo profesa o a los que se adhiere y los que se conoce como base cognoscitiva (palabra elegante que quiere decir lo que uno sabe pues hay personas a las que les duele la cabeza no porque tienen catarro sino porque saben tanto). Estos filtros están relacionados entre sí y continuamente se modifican y si no piense, estimado lector, ¿cuántas veces ha encontrado un trabajo o una nota que escribió hace años y que parece absurda pues no puede uno creer que haya cambiado tanto? Por si fuera poco posteriormente vienen los filtros coyunturales - de momento - que incluyen las circunstancias por las que atraviesa uno como persona y como miembro de la organización. Para finalizar existe la propia capacidad de análisis e interpretación de las circunstancia y de los propios filtros anteriores, en pocas palabras ¿hasta qué punto es uno objetivo o se deja llevar por los aspectos subjetivos del caso? Por ello la percepción que cada uno de nosotros tenga del entorno será diferente. Cuentan que un padre tenía dos hijos: uno optimista y otro pesimista. El padre decidió probar que tan optimista y pesimista eran respectivamente, por lo que el día de reyes les puso junto al zapato a uno (el pesimista) un tren eléctrico último modelo con todos sus aditamentos y al otro (el optimista) un saco lleno de majada de caballo. Al día siguiente el hijo optimista le pregunto a su hermano: - ¿y a ti que te trajeron los Santos Reyes? - a lo que respondió: un tren eléctrico que puede hacer corto circuito e incendiar la casa y quemar todo y dejarnos a vivir en la calle, no entiendo por qué me trajeron algo tan peligroso y - ¿a ti qué te trajeron?, a lo que el hermano respondió - un caballo, ¡ya encontré lo más importante! Moraleja: existe una percepción diferente del ambiente aún en las peores circunstancias.

-21-

Examen del Entorno Filtros en la Percepción del Ambiente

Información de Varias Fuentes Sobre El Medio Ambiente

Experiencia y Conocimientos Sistema de Valores Ténicos y de Referencia (Base Cognitiva)

Circunstancias del Momento

Entorno Administrativo

Capacidad de Análisis e Interpretación

Prcepción del Entorno Actual

Gráfica 7. Examen Del Entorno: Filtro De La Percepción Del Ambiente. Pero veamos uno a uno los diversos niveles de filtrado y analicemos sus implicaciones y aquí es necesario preguntarnos cuál es el propósito de analizar el entorno y este es simple a mi parecer: detectar formas en las que los objetivos y metas se van a establecer para ser congruentes con el medio ambiente. En otras palabras, detectar la mejor forma de aprovechar la coyuntura o de prevenir problemas a través de mantenernos informados de lo que pasa. Veamos pues la forma en que cada uno ve diferente lo que pasa. El primer problema con el que nos enfrentamos es que las mismas fuentes de información contienen ciertos sesgos que no pueden evitarse. Por un lado está la calidad de la información, la fuente misma puede no ser veraz o puede tener intenciones diferentes a las nuestras en el uso de la información. Por ejemplo si quiero obtener información económica sobre México puedo ver las estadísticas de Banco de México que son muy buenas y confiables o puedo ver estimaciones de otras fuentes de información en las que la información puede estar en cierta forma puesta con objetivos muy diferentes. Por otro lado la forma en que se comunica la información es importante. Si vemos el número promedio de hijos por familia en la república puede ser que tengamos una cifra de 3.4 hijos por familia y, en un sentido literal, a mi no me gustaría ser el 0.4 de hijo. Por ello es importante ver las cifras desde el punto de vista del instrumento que se usó para comunicarlas, en este caso el promedio aritmético que indica hacia adonde "tienden" las cifras, es decir, entre tres y cuatro hijos. En forma similar podemos decir que el número de patas promedio de las vacas en el estado de Chihuahua es de 3.99, debe haber una vaca coja por ahí que trastornó el promedio. El segundo nivel de filtrado se da a nivel de la persona que recibe la información. Nuestro marco de referencia de lo que es bueno y es malo está fijado por los valores que tenemos; nuestros estereotipos y nuestra forma de distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es. Como ya dije en una de mis entregas anteriores, es muy importante definir lo que es relevante. Los

-22-

sistemas de valores, que discutiremos en nuestra próxima entrega, tienen un papel importante porque representan un cúmulo de virtudes y defectos personales y sociales que van a tener un impacto definitivo en las decisiones que se deriven del análisis. Además del sistema de valores está la base de conocimientos con las que el individuo se enfrenta al entorno. Estos conocimientos incluyen no solo los marcos teóricos sino la experiencia y las corazonadas como parte del proceso de análisis de la información. Por ejemplo, tras de tomar una decisión, nuestra base de experiencia es diferente y la próxima vez que tengamos una situación similar nuestra decisión presente será parte de la base nueva de experiencia. La experiencia no solo proviene de circunstancias similares sino de otras experiencias y vivencias que pueden o no tener relación aparente. Otro filtro lo dan las circunstancias personales del momento. Si uno está deprimido, no tiene la misma claridad de pensamiento y cualesquiera que sean las circunstancias personales van a afectar la decisión que se tome. Para completar la serie de filtros coyunturales tenemos el entorno administrativo. El conocimiento y la memoria institucional, las luchas de poder que existan, el acceso a experiencias similares o relacionadas o la falta de acceso, van a dar diferentes puntos de vista. No es lo mismo el hablar con el director de la empresa y pedir que interprete el medio ambiente, que hablar con el encargado de ventas o contabilidad, con relación a la misma información. Por último se tiene la capacidad del individuo para analizar e interpretar las fuentes de información que se tienen. Por ejemplo, si uno realiza un análisis de sangre y uno no es médico puede ser que tenga la capacidad para definir que existe una infección o que la cuenta de los glóbulos blancos está baja; sin embargo, la interpretación de dicho análisis por el galeno correspondiente nos da mayor grado de confianza. La percepción del entorno actual por lo tanto nos va a modificar nuestra base de conocimientos y la forma en que percibimos el entorno. Esta percepción será las que nos permita definir, dentro de nuestras limitaciones a dónde vamos, cuándo queremos llegar y cómo le vamos a hacer para llegar ahí. Claro que todo esto dependerá, en una u otra forma de quien califique.

-23-

La medida se cambió a sillas ocupadas por día y el diseño de la distribución de las mesas en el local permitió una mejor utilización del espacio disponible. Es pertinente aquí recordar la tercera regla de Ibarreche y preguntarse ¿quién tiene el sartén por el mango? y ¿qué es lo que esa persona debe oír o quiere oír? pues se necesita decidir quien puede o debe decirlo. aunque suenen lógicas. con cierto éxito. cambios y otros fenómenos que nos rodean. a excepción de que existían muchas mesas con cuatro sillas que sólo ocupaban dos o una silla en el momento de mayor tráfico. Este entendimiento lo medimos a través del establecimiento de indicadores que nos indican qué vamos a medir y cómo lo vamos a hacer. la política. como en posibilidad de definición de sus consecuencias. trataremos de definir el tipo de mercado y el ambiente en el que se produce y consume. Vemos teoría económica. etc.Vamos A Ver Qué Vemos En mi experiencia como asesor me enfrento a muchas preguntas importantes. Otros ejemplos pueden incluir el uso del índice nacional de precios al consumidor para definir la inflación. medida que se consideraba adecuada. para definir cuál es la base de la relación que debe existir. sin embargo. La pregunta que uno se hace en ese momento es ¿qué es lo que vamos a ver? y la respuesta no es sencilla. pero pocas son tan difíciles de responder como las que se refieren al entorno externo de la organización. Por ejemplo. en ocasiones. sin embargo. veremos varios mercados y varios productos. pues aquí. no son tan sencillas. ¿quién le pone el cascabel al gato? La definición del qué vamos a seguir y a medir lo da la observación de las tendencias en cuanto a crecimientos. como trataré de explicar. uno de los indicadores más importantes es la utilización de la capacidad. que se presenta y lo complicado que resulta su análisis e interpretación. La primera etapa de esta definición se lleva a cabo a través de los marcos teóricos que permiten entender la dinámica existente entre los diversos elementos del entorno. ¿Quiénes Somos Y En Dónde Estamos? La primera cuestión a tratar es el entender el segmento del entorno en que se hará el análisis y para ello es necesario entender que el entorno puede ser tan amplio o tan estrecho como lo queramos y que la definición del tamaño dependerá del motivo y razón del análisis que se esté practicando. tanto en magnitud.. En un negocio se solía utilizar número de personas por mesa servida. para dar respuesta a esta pregunta lo describo en la gráfica que se acompaña y consta de cinco etapas que. pero inútil e incluso perverso. como hoteles y restaurantes. los cambios sociales y demás. Las preguntas clave en esta etapa son: ¿qué medidas utilizar y con qué precisión usarlas? La mala respuesta a esta pregunta es en ocasiones la causa de problemas mayores en las empresas entre los que se encuentran la sobrecarga de información y la justificación de una burocracia excesiva para poder abastecer dicha información. Este ejemplo permite ver cómo los indicadores tradicionales pueden ser interpretados en forma errónea. como en el cuento de los ratones el problema es. En la industria de servicio. de los diversos sectores que la afectan como son la economía. La dificultad proviene de la falta de control. contable. es común encontrar que los indicadores utilizados para medirla no corresponden al fenómeno que se desea medir. si deseamos ver cómo estamos con relación a nuestra competencia. es necesario medir estos cambios a través de indicadores que representen la realidad de nuestro ambiente y no que nos entreguen una imagen distorsionada. si queremos ver qué oportunidades de ampliación existen hacia nuevos giros. que es útil en algunas organizaciones. El proceso que he seguido. bajas. por parte de la organización. lo complejo proviene de su diversidad y de la cantidad de información. teoría estadística. Muchas veces la información es intuitiva y la define el ambiente político o lo que en México conocemos como "grilla". en otras en las que la canasta de -24- . ni similar en cada circunstancia. Lo que se busca es entender el grado de cambio existente.

Un científico francés demostró que existía un alto grado de correlación (alta dependencia mutua) entre el número de cigüeñas y los recién nacidos. como son la estadística y la lógica. para entender la dinámica del desarrollo y evolución de las tendencias. Es necesario aplicar la segunda regla de Ibarreche "todo es función de todo lo demás". por ejemplo. Para ello se utilizan herramientas comunes. El propósito es. Por ejemplo. sin embargo. -25- . que existe carestía o abundancia. para la mayoría de los lectores es obvio que 4 + 4 = 8. entender los posibles efectos de cambios futuros entre las tendencias. Proceso De Definición Del Entorno ¿Hacia Dónde Va La Bola? El resultado del conocimiento del segmento nos puede decir cosas que son en apariencia obvias. Aquí es importante hacer que las diversas facetas del entorno entren a relacionarse. mismos que propician la hechura de bebés. la respuesta no es tan obvia. en forma simple. sin embargo. pues la herramienta puede convertirse en un fin y no en un medio. es necesario tener cuidado en el análisis estadístico. que la población está creciendo. para definir el sentido de las relaciones y la fuerza de la mismas.bienes utilizada para medir el índice no refleja las circunstancias relevantes de dicha organización. para un analfabeta. sin embargo. Proceso de Definición Del Entorno Marcos Teóricos Entender el Segmento del Entorno Grilla Tendencias Indicadores Grado de Cambio Sentido Fuerza Identificación Definir Relaciones Entre Tendencias Efectos Traducir Las Tendencias En Cuestiones Pronosticar La Dirección Del Cambio Derivar Implicaciones Gráfica 8. se diría que los niños los trae la cigüeña. En una interpretación tradicional sin lógica. sin embargo. lo obvio es relativo. todos los años existen parvadas de cigüeñas en dicha región ya que es su ruta normal de migración y el mes de octubre es nueve meses después de los fríos de enero. como lo demuestra la anécdota que sigue. la forma en que obtuvo esa alta correlación fue al obtener los datos en el mes de octubre en el sur de Francia pues. se le puede definir como el límite de nuestros conocimientos. que las personas van más a la iglesia o que existe un mayor grado de contaminación del medio ambiente.

¿cómo puedo encontrar las bases de predicción necesarias? y ¿en qué forma puedo evaluar la calidad. ¿Hacia Dónde Va El Mundo? Hasta este momento nuestra atención se ha posado en el pasado y es momento de mirar hacia adelante. precisión y validez de las predicciones hechas? Aquí quiero hacer énfasis en la necesidad de ser versátil pues. Esta definición es la base para tomar decisiones operativas que sean congruentes con la estrategia. las cuestiones que afectan a la organización ya sea en forma positiva como negativa. Para ello se recomienda crear y evaluar varios escenarios.¿Dónde Está El Meollo? Una vez comprendido y medido el ambiente conviene ponerlo en términos operativos y esto no es una cuestión simple pues requiere de creatividad y experiencia. Existen problemas en la definición del entorno que quisiera mencionar y que son: la definición errónea de marcos de referencia. es común encontrar más escenarios de los que en realidad se requieren. Yo recomiendo que se hagan escenarios base en tres formas. una sensación de estar apabullado por el monto de la información y la imposibilidad de analizarla y hacer sentido de ella. por ejemplo. ¿Y Luego? La última pregunta requiere de la derivación de implicaciones y me recuerda una caricatura de Mingote en el ABC de Madrid. los problemas derivados de la definición del tiempo necesario para la decisión y la falta de claridad de las ligas existentes entre los diversos aspectos de la decisión. ¡Dios mío. pero esto es materia de otra entrega en donde veremos a ver qué vemos. riesgos e incertidumbres. A la vez conviene establecer los escenarios en forma de funciones y no como metas inflexibles. las proyecciones para el año que entra. -26- . con claridad. Es común que se definan los síntomas pero no la enfermedad y de ahí que es importante expresar. Las preguntas que uno desea responder son ¿qué puede suceder en el futuro?. en donde presentaba a un ejecutivo con una cantidad inmensa de papeles en su escritorio y que comentaba: . con un escenario pesimista. uno optimista y uno con las condiciones esperadas. ¿en qué forma me va a afectar como individuo y como organización?.Ya tengo el dictamen de contador. existen muchas dimensiones para las decisiones en el futuro y hay que hacer planes para afrontar las diversas contingencias. la función de costos en relación a ingresos u otras de similar hechura. sin embargo. en la actualidad con la proliferación de computadoras en las organizaciones y mediante el uso de hojas tabulares electrónicas. el estudio de mercado. como ya se exploró en entregas anteriores. envíame una idea! Y esta es la sensación más común.

la importancia de una misión clara. a la paciencia y la enjundia usada para implantar una misión clara. sin embargo. En la visión. México. sin embargo. podían dedicarse a ser "patrones". en el sentido peyorativo e histórico de la palabra y la mala. El grado de posibilidad de predicción del medio ambiente fue siempre alto y. En la situación más sencilla. en la actualidad. El punto importante en este dilema es que la visión que existía de México en una época de menor modernidad. en forma muy importante. mayor es la posibilidad de que la misión y la visión difieran. A la fecha. el estado ejercía un proteccionismo tal que evitaba que la información de otros entornos afectara la realización de las actividades empresariales. se puede deber a la falta de sistemas de información oportunos o accesibles. político y social cambian. el mundo se presenta lleno de buenas intenciones y de una euforia digna de cualquier ebrio o de un pesimismo extremo. mucha gente piensa que la misión no es sino la representación de la visión del emprendedor o del ejecutivo en jefe de lo que la organización será en el futuro. se debe a la sorpresa continua que se origina por un lado debido a la celeridad del cambio y por otro a la falta de conocimiento o existencia previa de marcos de referencia similares. en la más compleja. Sin embargo. Por ejemplo. era una visión sesgada por el entorno en el que se originó. fue que se evitó un progreso necesario y útil a través del establecimiento de canonjías derivadas de una concepción raquítica de la economía. debe entrar en una época de modernización. la buena era que los empresarios. basta observar a las principales instituciones nacionales para ver que México tiene fe en su futuro y que el espíritu de progreso existe. una vez establecida la empresa. sino porque es la única forma en la que podrá enfrentar los retos futuros y ello implica que la misión de las organizaciones debe ser clara y que debe de implantarse a través de metas y objetivos precisos y congruentes con la realidad nacional. como dice el dicho. para efectos prácticos. entre cuyos elementos clave se encontró la determinación de subsistir. incluso en la entrega anterior analice los elementos básicos de dicha misión. desde la concepción del papel social de la empresa. Los cambios se dan en todos los aspectos del entorno. hasta la participación de los empleados como dueños. -27- . y este progreso se debe. México progresó. no sólo por que es la palabra de moda. El número de negocios fallidos era mínimo y los mercados eran. no tenían más que concebir una idea que tuviera un mercado definido y tener la paciencia necesaria para que el negocio creciera. los mercados eran estables y los empresarios mexicanos y de otros lares. La existencia de problemas en la predicción se puede catalogar en varios grados. sin embargo. La razón por la que muchas personas piensan que la visión y la misión son homónimos viene de una situación muy tranquila del entorno. debido a que es la concepción individual. no permite que exista un tiempo para la reacción meditada y pausada. en mis entregas anteriores. Para hacer aún más fácil de predecir la situación de las organizaciones empresariales. En pocas palabras cada día existe menos tiempo para pararse a oler las rosas y. gracias a la increíble paciencia y esmero del país. la velocidad en la que los marcos de referencia económico. en una noticia buena y una mala. Esto resultó. Vale la pena aquí preguntarse si la buena intención basta o si es necesario establecer los pasos para llegar a una meta. casi monopolios cautivos.La Visión Y La Misión He mencionado. cada día se necesita más ese tiempo por lo complejo de los problemas. Cuanto más difícil de predecir es el futuro. En general esta afirmación fue muy cierta o al menos representativa de una realidad en años pasados. sentar las bases y después progresar. tal no es el caso. por lo general. Las diferencias se ahondan entre la visión y la misión porque el medio ambiente es diferente.

en forma consecuente. realistas. Dimensiones De La Decisión Mientras que la visión del futuro permite crear una realidad fantástica. La misión debe de encaminar los sistemas de estímulo para que permitan una actuación congruente y un concepto equilibrado. medibles y estimulantes. la planificación se orienta más en la actualidad a la contingencia. la planificación actual no establece metas absolutas. es más. deben ser asequibles. estas organizaciones son la excepción de la regla. sin embargo. la visión. Los objetivos. es más la concepción -28- . debe de ser realista. en general. ese soy yo. Dimensiones De La Decisión INCERTIDUMBRE (PUNTO A) (PUNTO B) TEMPORALIDAD COMPLEJIDAD Gráfica 9. a la definición de escenarios y a la aceleración del tiempo de reacción ante la sorpresa. sino relativas y esto se debe al principal cambio que se ha dado en el entorno en México y. ya no es una alternativa viable. sin embargo. Una planificación basada en la extrapolación del pasado sin considerar cambios substanciales en el ámbito de acción. a nivel mundial y este cambio es el menor tiempo de reacción ante los acontecimientos. La realidad se presenta muy diferente." Esta mentalidad no tiene cabida en la actualidad pues el tamaño de los compromisos y el riesgo que se corre no permiten que las cosas se hagan a la carrera. La visión en forma tradicional se daba en la planificación a largo plazo.Si alguien es un promotor de la planificación. por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las limitaciones naturales no permiten sorpresas muy fuertes. la misión tiene que ser la base para la definición posterior de objetivos y metas y. a su vez. por ejemplo. la planificación en la forma tradicional que consistía en elaborar una lista de buenos deseos y esperar a que se realizaran. por más realista que sea. Dirección "ahí se va" y Control "Ya se lo llevó el tren. En la actualidad este enfoque todavía es válido en ciertas organizaciones cuyo tipo de negocio o actividad no ha variado en forma drástica. las funerarias o ciertas actividades de minería en donde. Antiguamente se decía que la administración en México constaba de tres procesos: Planificación "a ver que sale".

Si existiera la posibilidad de una predicción precisa. es preferible tener un sistema que permita una reacción oportuna y consciente de las limitaciones que tiene. Un esquema gráfico se representa en la gráfica que se acompaña.de un individuo y no el resultado de una serie de valores e ideas puestos a trabajar en forma conjunta para alcanzar una meta. piensan que se debe de estipular un monto concreto y preciso y que la planificación no funciona si no se alcanza la meta hasta en los centavos. Las decisiones que se toman en la implantación de la misión pueden medirse en tres dimensiones. sin embargo. espero que esta exposición de teoría no haya disminuido el interés del lector. En suma. Si el lector conoce a alguien capaz de hacer predicciones con tal exactitud." La planificación no intenta describir el futuro con exactitud. la planificación crea conceptos y permite tener una meta general incierta. sencillo y constante (punto A). En el caso de las decisiones a nivel estratégico que conciernen a la misión. la capacidad de predicción y las características del cambio del medio ambiente. póngase en contacto con el libro Guines de récords pues es casi de "Aunque Usted No Lo Crea. pero asequible. que fácil sería planificar. la diferencia entre la misión y la visión se determina por el grado de turbulencia del entorno. Una misión debe de enfocarse a crear un proceso de reacción con una serie de objetivos en forma más de conceptos que de números." En conclusión. su complejidad. una misión clara permite el cuantificar los rangos en los que la actividad se dará. Este es un problema general en personas que no tienen experiencia en hacer planes. las decisiones se encuentran con alto grado de complejidad. su impacto en el tiempo y su grado de incertidumbre. sería bicicleta. creado por una visión sin justificación. Este grado a su vez se compone de dos elementos. En las siguientes entregas veré las formas en las que la estrategia se implanta en las empresas. es que se supone en un mundo cierto. Si este mundo existiera. incertidumbre y tienen un impacto increíble en el tiempo (punto B). muy poca gente estaría trabajando pues sería más sencillo comprar la lotería nacional o irse a las carreras a apostar al vencedor. Uno de los errores tradicionales en la planificación formal de las empresas es que se buscan metas y objetivos precisos. El problema de un mundo ideal. que un sistema de predicción elaborado pero inútil. pero en el mismo tenor y como decía un amigo mío: "si mi tía tuviera ruedas. -29- .

A mediados de los setenta un sociólogo holandés llamado Geert Hofstede desarrolló un modelo para explicar las diferencias culturales a través de diversos países y la forma en que estas diferencias afectan a la administración. En forma muy sucinta mi definición es la siguiente: "los valores son los marcos de referencia que nos permiten distinguir entre lo bueno y lo malo" y aquí resulta importante investigar de donde proviene la noción de bondad y maldad pues según el origen de las personas. tras un análisis estadístico complejo. el nivel de instrucción y educación y otras maravillas por el estilo los valores difieren substanciosamente. Por ejemplo. "La Relación Del Individuo y La Colectividad" y "La Relación Masculino - -30- . El estudio en cuestión se llevó a cabo en la empresa IBM a nivel mundial e incluyó la entrevista de 116. Aunque es necesario realzar el hecho de que todas las entrevistas se realizaron dentro de un medio tecnológico sofisticado que de por sí introduce un sesgo significativo en el análisis. sin embargo no hay más remedio que dar mi propia definición. Dimensiones Básicas. Antecedentes. permitió al autor definir cuatro "dimensiones" o ejes de valores diferentes que permiten hacer ciertas generalizaciones. Para evitar meterme en especulaciones personales me voy a cubrir las espaldas mencionando el trabajo de otros autores y en esta ocasión no son siquiera investigadores estadounidenses sino holandeses. hasta mediados del siglo XX fue común encontrar personas que aprobaban la esclavitud como un valor fundamental protector de la pureza de las razas y esta actitud aún prevalece en ciertas partes del globo.000 empleados. "acción de valer". y la frustración viene porque es difícil definir a los valores. "La Evasión De La Incertidumbre". se definieron diferencias culturales importantes que finalmente permitieron al autor realizar un análisis en base a las características que hacían énfasis en las diferencias en la forma de actuación en los diversos países analizados. Las dimensiones que se encontraron fueron las siguientes: "La Distancia Del Poder". Esta entrega incluye las principales conclusiones y un análisis parcial que continuaré. permitirá una mejor realización de las actividades necesarias para llegar a cumplir con la misión de la organización. ¿por qué son diferentes en diferentes partes del mundo? y ¿cómo afectan a la administración de la estrategia? Para ello quisiera iniciar con la tremenda decepción que sufre uno cuando trata de encontrar una definición clara de lo que es un valor moral en el diccionario y se encuentra frases como: "algo que vale". la aceptación y el manejo de las diferencias en forma en que permita una mejor convivencia entre las diferentes culturas. Por otro lado y para poder "aterrizar" un poco más los conceptos generales expresados es conveniente ver estas "dimensiones" desde el punto de vista de actitudes concretas y "valores" individuales. Veamos con detenimiento esta aseveración y analicemos sus implicaciones en la administración estratégica de las organizaciones. "algo importante". pues IBM tiene su propia forma de matar pulgas.El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5) En esta entrega quisiera referirme a los valores individuales y preguntar algunas cuestiones básicas tales como: ¿qué son los valores?. pero ¿de dónde viene esta actitud y por qué existe en algunos países y en otros no? la respuesta es tan simple en su forma como compleja en su contexto: porque somos diferentes. trabajando en 37 países diferentes a los que se les hicieron diversas preguntas relativas al proceso de administración de la empresa en sus respectivos países. Para poder llevar a cabo este análisis en forma más o menos ordenada. pues cada uno de estos valores se refleja en forma diferente en las diversas sociedades y si en algún lugar estas diferencias son notables es en la frontera. dada la importancia de este tema. voy a utilizar una lista básica de quince "valores individuales" en forma de dicotomías (opuestos) que se mencionan en la gráfica que se acompaña. el marco legal en que funcionan dentro de la sociedad. Este estudio. etc. en las siguientes entregas bajo el mismo encabezado. El conocimiento.

"La Evasión De La Incertidumbre. es necesario tener formas diversas de estímulo y de apreciación del trabajo y esto ocasiona las diferencias fundamentales en el momento de tratar de hacer una transferencia indiscriminada de tecnología que. en la cantidad de ritos que se tienen y en la forma en que se conducen los negocios día a día. cada una de estas "dimensiones" y sus implicaciones en la administración estratégica. que en México el individuo es más una parte del grupo mientras que el estadounidense se preocupa por ser el "número uno" (así en castellano y no en inglés) pues el individuo se considera más importante. Por último quisiera hablar de la última dimensión a la que se refiere Hofstede con un énfasis diferente al que él le da. como hablaremos más adelante de esto creo que mejor lo dejamos ahí. Cada una de estas dimensiones merece un análisis por separado que se desarrollará en las siguientes entregas. debe de ser adaptada a la mentalidad y forma de actuación local antes de iniciar su operación. con toda certeza. por ejemplo en las organizaciones europeas. Una estructura más compleja tiende a ser más burocrática. Esta dimensión se refleja en la actuación de las autoridades.Femenina". culturas con alto grado de ritualismo. Esta dimensión se refiere a la forma en que las organizaciones reflejan su estructura de poder. vuelve locos a personas de otras culturas y entornos. Esta dimensión indica la prevalencia de actitudes discriminatorias. Como veremos en su oportunidad. En México tenemos un alto grado de formalidad en las relaciones entre personas que." Este encabezado puede sonar raro pero es la forma en que Hofstede menciona esta dimensión y por respeto a su análisis y conclusiones mas vale no cambiarle. esta dimensión es . esta es una de las dimensiones en donde se puede encontrar que en ciertas culturas las diferencias se vuelven controvertibles e inusitadas pues se considera que van en contra de valores fundamentales como el control del futuro o la igualdad de clase. en forma breve. La legislación laboral en ambos países refleja esta diferencia a través de la forma en que se incluye en la misma legislación el papel de los sindicatos en la relación laboral. por ejemplo la estadounidense. como ya he mencionado en entregas anteriores. como la japonesa. tiende a ser mejor en ambientes en donde se tiene mayor grado de formalidad. Los sistemas legales establecidos en ambos países y la forma en que las relaciones laborales se llevan a cabo reflejan.Femenina". En su investigación Hofstede encontró que existían países en donde la relación entre personas era en función de su capacidad intelectual y no de su sexo. que el grupo. en ocasiones. en la mayoría de las ocasiones. "La Distancia Del Poder. el rito permite esperar cierto comportamiento aún antes de su inicio. Por otro lado. "La Relación Masculino . Esta dimensión se refiere principalmente a la forma en que las personas toman decisiones que no tienen un alto grado de certeza. en ciertas sociedades. pues quisiera pensar en esta dimensión como la relación entre minorías y mayorías y no solo entre sexos. "La Relación Del Individuo y La Colectividad". Si en alguna dimensión existen diferencias notables en ambos lados de la frontera es en esta dimensión. la -31- . sin duda. Por ejemplo. habiendo ciertas decisiones que no se pueden tomar sin antes consultarlos. En ciertas culturas. sin embargo. pero. sin embargo. Por ejemplo en las organizaciones mexicanas se tiende a tener un número mayor de niveles dentro de la gerencia al que se tiene. tienden a ser culturas que evaden la incertidumbre. En lo que resta de esta entrega quisiera explicar. se tiene gran aprecio por la sabiduría de los ancianos y se da a los ejecutivos retirados un puesto de "consultor" dentro de la estructura de la organización.

comunicación directa sin importar salvar el honor Pragmatismo Actitud materialista Gráfica 10. status. ha tenido para modificarse. rito. Como conclusión de esta entrega quisiera hacer énfasis en la importancia de los valores y su conocimiento. en el largo plazo. 'ser educado' Comunicación entre líneas. Dicotomía de Los Valores Extremo uno Aceptación del Destino La instrucción como valor central de la educación Tradición como guía del futuro Interacción como guía de acontecimientos sociales Jerarquía. rango. en conocer los valores y saber la importancia que tienen en la administración de las organizaciones. pertenencia a élites El dinero como símbolo central de realización Bienestar del grupo Derecho divino y pertenencia Cooperación Orientación hacia el pasado (experiencia histórica) Orientación hacia el ser Formalidad. -32- . quisiera hacer énfasis. Dicotomía De Los Valores. Como preámbulo de la serie. 'ser natural' Honestidad en la comunicación.que más controversia produce y la que menos acción. al igual que antes. el honor y la compostura personal son importantes Idealismo Actitud espiritual Extremo dos Control sobre el destino individual La habilidad de razonar como valor central de la educación Cambio como idea básica de progreso El tiempo como valor central de las relaciones Igualdad de clase El poder como símbolo central de realización Bienestar del individuo El individuo se hace a sí mismo Competencia Orientación hacia el futuro Orientación hacia el hacer Informalidad. Conclusión y Preámbulo.

Gráfica 11. donde existen diferencias notables en la distribución del poder. con rango profesional y preparación académica superior a la del promedio general de la población. realizó un estudio con 116. se encuentran Filipinas. Israel. la forma en que se trata a la incertidumbre. En el mismo estudio se denota a Estados Unidos como una cultura con una distancia entre baja y media y más similar a los países del primer grupo. la forma en que se trata el poder. por ejemplo cuando decimos "aquí solo mis chicharrones truenan" implicamos que quien decide es quien ha concentrado la autoridad. Las características generales que reflejan los dos extremos de estos grupos son. a través del uso de valores. el papel del individuo dentro de la colectividad y la forma en que se tratan las diferencias sexuales en la asignación de tareas. Haciendo una breve recopilación. Venezuela. Dinamarca. sin embargo. en donde la diferencia entre los diversos grupos en el poder no es apreciable. como se puede apreciar en la gráfica. El concepto de centralización -33- . La Distancia del Poder Baja (Austria Israel Dinamarca. "la distancia del poder". Suecia y Noruega)  Menor centralización  Organizaciones anchas y chatas  Poca supervisión al personal  Poca diferencia en sueldos  Estructuras en las qu el trabajo manual e intelectual reciben el mismo reconocimiento. aún dentro de este marco cultural existen países como Austria. el número de niveles dentro de la estructura de la organización. modestia aparte. a continuación. el grado de centralización. los diferenciales de salario. En esta entrega examinaré la primera de estas dimensiones. Venezuela. México. ver cada uno de estos aspectos.000 empleados de IBM con diversas culturas y encontró que las principales diferencias en la forma de conducir los negocios se encontraban en cuatro aspectos o dimensiones que son. Centralización. me salió muy bien). Alta (Filipinas. Algunos de los dichos populares reflejan el uso de este valor dentro de la cultura mexicana en forma más vernácula. Suecia y Noruega. India y Brasil)  Mayor centralización  Organizaciones altas y estraechas  Mucha supervisión al personal  Mucha diferencia en sueldos  Estructuras en las que el trabajo intelectual o de oficina se reconoce como superior al trabajo manual. Quisiera. el tipo de estímulos que se utilizan y las actividades que se consideran superiores. Geert Hofstede. un sociólogo holandés.El Valor de Los Valores (2a. La Distancia del Poder La dimensión conocida como "distancia del poder" presenta la forma en que ciertas sociedades estimulan. En el extremo opuesto. el número de niveles de supervisión. Aquí es importante hacer notar que IBM en si mismo crea una cierta cultura que incluye a un sector selecto de la sociedad. por aquello de que a lo mejor no leyeron la primera parte de esta serie (misma que les aconsejo que lean pues. India y Brasil. México. la distribución del poder entre diversos grupos de la propia sociedad. de 5 partes) Dicen los poderosos por ahí que el poder es el más fuerte de los afrodisiacos y es mejor creerles porque uno no sabe como se desquiten y con este pensamiento en la mente quisiera dar inicio a la primera de las dimensiones de los valores.

en otras palabras. Niveles de Supervisión. pues no es una supervisión directa y constante la que funciona. el crear una serie de barreras a la comunicación culpando al emisario de malas nuevas. la sola existencia de un sistema centralizado. desde el punto de vista de -34- . se pueden crear distancias aún mayores mediante la creación de este tipo de pirámides en la organización. En la industria maquiladora de exportación se puede observar como se implantan sistemas que vienen de otras culturas y que se basan en premisas diferentes y como. sin entender el por qué. Estructura de la Organización. El problema de este tipo de organizaciones es que se tiende a diluir la responsabilidad. muchas veces los empresarios culpan al entorno de sus fracasos. Este tipo de políticas permite. Durante muchos años el reparto del poder permitió obscurecer ciertos aspectos negativos dentro de la administración pública en México pues. sino que es una supervisión a través de crear un sentido de pertenencia. pues se parte de un principio diferente. Para formalizar la estructura informal de poder se pueden crear y preservar muchos niveles de decisión dentro de la organización o. a quienes están en niveles superiores. Por ejemplo. permite "salvar el honor" a través del uso de los canales y formas indirectas de comunicación. si se adaptan a la cultura. Cuando la cultura general acepta el sistema de castas el problema se disipa o desaparece por completo. a través de filtros. establecer pirámides estrechas y altas. en otras culturas. por ello. el trabajador de la industria considera a la empresa como su familia y como miembro de la familia espera reglas claras de comportamiento mientras que el supervisor extranjero piensa que sólo es necesario establecer objetivos en papel y comunicarlos para ejercer supervisión. se "maquillaba" la información en los diversos niveles para pintar un mundo mejor. ejercer influencia en estas decisiones para que dentro del sistema se sepa que él o ella participó en la toma de decisiones de cierto proyecto o asunto importante. Aquí puede empezar a explicarse la importancia de entender la estructura del poder y la percepción del mismo pues esta característica tiene una relación estrecha con los atributos que se consideran a continuación de diferencias en percepción y en el tipo de actividades que reciben mayor reconocimiento y la explicación. la centralización permite controlar. al individuo que desea el poder. por la estructura tradicional de su sistema de toma de decisiones en donde se estimula la participación de todos los miembros de la organización. sin embargo. no existe esta necesidad en forma evidente.como fuente de poder se refleja en la necesidad de controlar todas las actividades que pasan por el tramo de control de un individuo. al llegar a la cúspide. no todo es negativo en las organizaciones con muchos estratos en su estructura pues existen. El aspecto más negativo de este tipo de estructura es que tiende a crear élites y a preservarlas. ya que se considera una igualdad de capacidad y se da énfasis al aspecto técnico o pragmático del asunto y no al aspecto político o incluso idealista del mismo. Aún más el estilo de supervisión necesario es diferente. La centralización permite. no sienten amenazada su postura si alguien les toma la delantera. en ciertas culturas donde no existe un sistema de identidad o de sentimiento de pertenencia. sin embargo. Aunque es peligroso hacer generalizaciones. no solo el poder dado por el puesto. es en la frontera. si en algún lugar esta importancia se puede observar en forma cotidiana. sin embargo. En estas organizaciones el poder se ejerce a través de tener influencia en el grupo y el grupo se considera más importante que el individuo. la mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen problemas al hacer decisiones políticas pues. En las sociedades donde existe muy baja distancia de poder. sino por la información concentrada en el centro del poder. un mayor número de posibilidades de estímulo a través del establecimiento de niveles intermedios de autoridad. pero irreal. permite definir y "filtrar" las decisiones y opiniones para que solo se observen las que de una u otra forma convienen a los niveles superiores. Pero. Comprender la importancia de la estructura de supervisión es fundamental para el éxito de empresas que cruzan culturas en sus operaciones y. si se ve desde el punto de vista de valores específicos.

gocemos sus usos y no sus abusos. debido a que el reconocimiento viene del aspecto formal no del informal. Diferencia de la estructura de remuneración y diferencia de la estructura de estímulos. El diferencial de salarios se basa en la concepción de diferencias básicas creadas por el origen de la persona. Si el poder es el mayor afrodisiaco. La importancia de estos títulos nos ha afectado al grado de que aún en carreras cortas queremos ofrecer "la licenciatura". es muy importante para una persona entender que existe todo un rito para dirigirse a las diversas personas de acuerdo a su grado y que este rito reconoce que se sabe qué lugar tiene la persona en el ámbito social y profesional. es la existencia innegable de un sistema de élites que permite una diferenciación social a través del uso de títulos y grados en la organización. existen títulos universitarios y élites. Las dos últimas características se pueden analizar en forma conjunta pues ambas tienen un impacto similar en las diferencias culturales. la estructura social y la transformación social tienden a preservarlo. Por ejemplo. de ahí la importancia de entender la estructura del poder para poder aprovecharla y no solo para poder quejarse de los problemas inherentes. -35- . El reconocimiento de aspectos formales explica las diferencias de estructuras de estímulos pues los trabajos manuales no ofrecen una presencia tan clara como la de los más "intelectuales". Finalmente quisiera decir que la distancia del poder es una realidad en ciertas culturas y que la evolución histórica. Aunque consideramos que en México no existen castas. Este tipo de ritos es difícil de entender para otras culturas pues en dichas culturas se da mayor importancia al hecho de que se es una persona y no de que se posee un título universitario.valores.

Estados Unidos. De acuerdo con el estudio. el número de reglas escritas. Francia. De 5 Partes) Cuando uno se encuentra lejos de la frontera. Si en algún lado esta diferencia es evidente entre México y los Estados Unidos es en el aspecto de la educación. vale la pena analizar ciertos ejemplos de las diferencias existentes y examinar sus puntos a favor y en contra. De La Estructura Y Las Reglas. México . Francia y México. Esto indica que en la zona de la frontera nos encontramos con los dos extremos de esta dimensión (Estados Unidos . Suecia. los países que tienen un bajo grado de soslayo son Dinamarca. Esta dimensión incluye seis atributos que son: la estructura de las actividades. por ello. sin embargo no todo mundo entiende como lo hacemos pues la costumbre del cambio es difícil de explicar. la programación del trabajo. Estados Unidos e India. sin embargo. Dimensión de Evasión de la Incertidumbre Bajo Nivel (Dinamarca. India)  Menor estructura en las actividades  Menos reglas escritas  Educación encaminada a formar "generalistas"  Mayor disposición a tomar riesgos  Existencia mínima de ritos y comportamiento poco ritual Alto Nivel (Grecia Portugal Japón. la mayoría de las conclusiones son válidas en la actualidad.alto).El Valor De Los Valores (3a. Es de esta dimensión de los valores que trataré en esta entrega. se da cuenta de la facilidad con la que puede adaptarse a vivir en los dos lados de la frontera. Un resumen de los principales atributos de esta dimensión se muestran en la gráfica que se acompaña. Japón. Perú. Suecia. generalistas). la actitud ante el riesgo y el grado de comportamiento ritual.bajo. Gran Bretaña. Perú. coexistimos y avanzamos en forma conjunta. es una de las principales características. Evasión de la Incertidumbre Atributos De La Dimensión. La versatilidad con la que cuenta el estudiante estadounidense de "High School" en -36- . Gran Bretaña. el tipo de entrenamiento (especialistas vs. cuyo impacto es significativo. Portugal. Llama la atención como el manejo de la incertidumbre es diferente en ambos lados y como nos acostumbramos a los ritos cotidianos en forma casi automática. México)  Mayor estructura en las actividades  Más reglas escritas  Educación encaminada a formar "especialistas"  Menor disposición a tomar riesgos  Existencia de múltiples ritos y comportamiento guiado por ellos Gráfica 12. La tercera dimensión en el estudio que hizo de los empleados de IBM Hofstede se conoce como "El Soslayo De La Incertidumbre" pues trata de medir el grado de amenaza que sienten los miembros de la sociedad al enfrentarse a situaciones ambiguas e inciertas y la forma en que soslayan la incertidumbre. El grado de formalidad y rigidez de la estructura. El estudio original de Hofstede fue elaborado en los años setenta y no incluye muchos cambios que han ocurrido en las diversas sociedades. sin tener necesidad de volverme el hombre de las mil caras o el producto de la metamorfosis de Kafka. sin embargo. mientas que los países que poseen un alto grado de soslayo son: Grecia.

por tradición. Por lo tanto. pues estructuras más complejas tienden a propiciar la creación de grupos de poder. pues como he dicho en anterioridad "no somos iguales". Hasta hace uno cuantos años 20% de la población. al no tener una guía general que le permita evaluar las diversas alternativas. horarios. lo que permite homologar la educación. Si hay algo difícil de medir es la bondad de cada sistema. no son tan buenos como uno pudiera imaginar. Estas diferencias reafirman la existencia de ciertos valores contrastantes como el deseo de control del futuro y la forma en que se manejan y aceptan las élites. "La mula no era arisca. "cada chango a su mecate y cada perico a su estaca. Esta realidad crea una costumbre mayor hacia el cambio. los niños y adultos se sienten a gusto en otras ciudades y tardan poco en adaptarse. Mientras que el estudiante mexicano pasa a pertenecer a un gremio o a un grupo selecto profesional. sin embargo en México la elección se limita al área del conocimiento o área profesional una vez elegida la ruta a seguir. en promedio. el mercado será más reducido. El sistema educativo mismo predispone al ciudadano a tener un mejor conocimiento de las reglas de conducta cotidiana y de lo que la sociedad espera de uno mismo. deberá ser el cambio de actitud del gobierno pues como dice otro dicho mexicano "gato escaldado del agua fría huye. se cambiaba de trabajo y de residencia cada año en los Estados Unidos. sin embargo. es extraño encontrar que alguien se haya cambiado de casa por más de tres o cuatro veces y quienes lo hemos hecho. pero a palos la hicieron. De La Toma De Riesgos. en suma. somos la excepción que confirma la regla." De La Variación Y El Estándar Si algo nos molesta a los mexicanos es la sorpresa." -37- . Esta es un tanto cierta y sin tropiezos es. aún cuando existen cambios notables. como dice el refrán. de ahí que se requiera un estilo de administración estratégica diferente en cada entorno. sin embargo. Esta situación se presenta así mismo en las empresas una vez que el estudiante se gradúa e inicia una carrera en la organización. a un costo menor y con un resultado. Sin embargo en México. que se refleja en la actividad comercial e industrial y. no crean amistades de largo plazo pues saben que la estancia es temporal. el empresario mexicano se la pasa "cuidándose las espaldas" en lugar de atender los asuntos importantes de su negocio. Esta condición llega a ser tan normal que incluso los sistemas de financiamiento o de construcción de casas se enfocan a aspectos temporales pues se sabe que al dueño de la casa le gusta la variación en su entorno y que si el cambio es difícil de realizar. la mayoría de los trabajadores permanecen de por vida en su empleo. incluso de carreras. incluso de carrera. aún más dramático. predecible. en las situaciones que implican riesgos.cuanto a la elección de materias. se ha cambiado de trabajo. El estudiante estadounidense se encuentra en problemas si no toma la decisión correcta. principalmente cuando viene de cambios en el sistema legal o impositivo. o en Japón aún más. en el sistema mexicano no se le da opción al estudiante una vez que ha elegido su carrera general. en promedio. El origen de esta actitud puede ser histórico pues. en promedio. más halagüeño. La mayoría de mis amigos estadounidenses han vivido en muchas partes y alguien de más de cuarenta años. el sistema es más complejo y caro y los resultados. La nueva tendencia hacia la apertura y modernización de México va a requerir de un cambio dramático de actitud del empresario pero. realidad derivada de una economía cerrada que crea canonjías y que hace que el ímpetu se dé en la forma y no en el fondo de la actividad empresarial. en forma preponderante. y aquí lo único que podemos decir es que ambos sistemas han trabajado bien en sus ambientes. Por otro lado el estudiante estadounidense se siente "arquitecto de su propio destino" lo que refuerza el valor de individualismo que es tan prevalente en el vecino país. es muy amplia. de casa y de ciudad ocho o nueve veces en su vida." dice el dicho mexicano que muestra una mentalidad cauta ante las sorpresas del entorno. el estadounidense se siente mucho más cómodo en una situación ambigua porque está acostumbrado al cambio constante. En Japón.

la reacción es de lo más diversa e incierta. Esa angustia. La evolución del pueblo estadounidense hacia una sociedad más conformista ha traído grandes conflictos en la planificación de estímulos económicos. como la estadounidense.En otros ambientes la propia evolución histórica produce un ambiente proclive a la toma de riesgos. de saber utilizar. es la de toma de riesgos. un tanto la de quemar las naves e irse a la aventura. Si se quiere que un estadounidense se sienta incómodo. La población actual. Por ejemplo el pueblo estadounidense es un pueblo principalmente de origen inmigrante y la mentalidad del inmigrante. donde tiene problemas en sus empresas. que es cuarta o quinta generación de los inmigrantes. en pocas palabras. no entiende el por qué es necesario tomar riesgos. que no han tenido el tiempo para desarrollar sus tradiciones. puede convertirse en un distintivo de México. por ejemplo a un saludo apretado o a un abrazo de amigo. por lo general. a la vez produce la seguridad de poder eliminar la incertidumbre pues el rito nos permite saber qué esperar como respuesta a cierta acción o a cierta declaración. por su propia esencia. -38- . La ausencia de ritos es atributo de naciones jóvenes. enfréntelo a un ritual. En estas culturas prevalece la informalidad en contraste con la formalidad nuestra. Si en alguna parte se puede ver la resistencia a una penetración cultural en México es en la defensa de las tradiciones. El estadounidense no comprende la importancia del rito en nuestra relación o en las relaciones con otros países y es. Es aquí donde tenemos una riqueza cultural incomparable que. De Los Ritos De Aquí Y De Allá En la canción argentina "No Soy De Aquí Ni Soy De Allá". se puede observar el contraste entre la nostalgia por una tradición y el deseo de romper con la misma tradición. pues no existe una concepción del rito como parte de la vida diaria. no somos iguales y como dijo el francés: "Viva La Diferencia".

En los Estados Unidos la familia es un punto de contacto y un marco de referencia hasta que se llega a la terminación de los estudios preparatorios o "high school" pues es en este momento en que las relaciones del individuo con la familia se transforman y pasan a ser una relación entre adultos y no una relación entre miembros de una institución. podríamos preguntarnos de dónde sale y ver el por qué concebimos a nuestros primos "los güeros" de esa forma y en general veremos que mucho de la tendencia hacia el individualismo proviene de la estructura de las propias instituciones sociales. Colombia. El Papel De La Organización En La Vida Del Individuo. Aquí quisiera ser cauto para evitar generalizaciones que siempre resultan peligrosas.Colectivismo Lo importante en este punto es analizar las diferencias existentes y sus consecuencias en el proceso cotidiano de la administración.Colectivismo Bajo (Individualismo) (Venezuela. La Dimensión de Individualismo . Canadá y Los Países Bajos) 6 La Organización es más impersonal 6 Los empleados se defienden a si mismos. es la rotación de personal y en diversos estudios se ha definido que muchos de los problemas de la rotación tienen su origen en la falta de entendimiento de la diferencia del papel que juega el individuo en la colectividad en la cultura mexicana y en la estadounidense. Esto pone a los dos lados de la frontera mexicano . la interacción del grupo y el individuo y las bases de estímulo existentes. Australia. Taiwan. Canadá y Los Países Bajos en el extremo de alto individualismo.estadounidense en los extremos. sin embargo. como todo extremo.El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5) Uno de los problemas más patentes de la administración en la industria maquiladora de exportación en Ciudad Juárez. México y Grecia representando un bajo individualismo y los Estados Unidos. sentido del deber y particpación en el grupo Alto (Individualismo) (Estados Unidos. Colombia. Esta diferencia es el punto central de estudio de la tercera dimensión mencionada por Hofstede en su estudio de IBM y es el tema de esta cuarta entrega de análisis de los valores. En la gráfica adjunta definimos los principales componentes de esta dimensión de los valores y. 6 Prácticas que hacen énfasis en la iniciativa individual y el progreso de cada persona Gráfica 13. por ello quisiera decir que los ejemplos que utilizo son casos aislados y pueden o no ser representativos de la realidad media. Estas diferencias se encuentran en tres categorías que son la concepción del grupo como parte de la vida del individuo. La concepción que se tiene del estadounidense en México es la de una persona que dedicada en alma y cuerpo a su trabajo y a la eficiencia de su vida personal ante todo y esta concepción. Australia. tiene el problema de que no refleja más que un grupo reducido de personas. como se puede ver. Taiwán. Dimensión Individualismo . Aún antes de este momento el -39- . Gran Bretaña. México y Grecia) 5 La Organización funciona como familia 5 La Organización defiende los intereses de los empleados 5 Prácticas basadas en la lealtad. en los extremos están Venezuela.

Una de las transformaciones que se han dado en la industria maquiladora es la mayor participación de personal directivo mexicano y esto ha traído consigo el desarrollo de un entendimiento mayor de la estructura de la empresa necesaria para poder cumplir las demandas de productividad dentro de un ambiente bicultural. con participación activa en las decisiones de grupo y en la evaluación. lo que trae una concepción de uniformidad en servicios. el estímulo a través del uso de prestaciones y otras similares. Los conflictos que puede originar la concepción errónea de la relación entre empleado y patrón son. Mientras que en los Estados Unidos se espera un alto grado de iniciativa individual. existen varias maquiladoras en las que la motivación del personal se logra a través de la creación de un ambiente muy similar al que encuentran en la familia. Bases De La Práctica Y De Los Estímulos. No es solo falta de los estadounidenses. los sistemas enfocados hacia el individuo fueron los que resultaron exitosos. La Relación Entre Organización Y Empleado. los mexicanos también tenemos nuestra parte en la discordia pues. Como consecuencia de lo anterior. es difícil que el gerente de una corporación extranjera que viene a México entienda que la concepción de la familia y la forma de interacción es diferente y de ahí nacen muchos conflictos. cosa que en México es raro que hagamos y mucho más raro que la familia estimule a uno de sus miembros para que lo haga. La importancia de que el individuo dirija su destino se puede ver en valores fundamentales del estadounidense como la fuerza de la competencia individual. mientras que en la planta de El Paso. por último. en la forma en que se le da jerarquía al futuro y no a la tradición como fuente de política y. en la actitud materialista que toma precedente sobre muchas situaciones idealistas. y contribuye a ella la participación en muchas guerras en el último siglo mismas que fueron en territorio extranjero y que hicieron normal la expatriación. al grado de que en ciertas escuelas se engendra el espíritu de ser "número uno" en español para hacer énfasis. Otro factor histórico de importancia es la tradición de ser un pueblo moderno "nómada" en el sentido de que existe una alta proclividad a cambiarse de residencia sin mucho esfuerzo.énfasis en que los diversos miembros de la familia desarrollen sus habilidades de decisión individual se lleva en ocasiones a extremos que resultan extraños para quienes venimos de otras culturas. condiciones de vida y posibilidad de comunicación que estamos apenas iniciando en México. aún en contra de miembros de la unidad familiar. pero la tendencia es que el individuo deje su familia e incluso que persiga una separación a través de poner tierra de por medio. Por ejemplo. tenemos la tendencia de querer proteger a quienes son miembro de nuestro grupo aún cuando puedan o no estar en lo justo o en lo cierto. Esta costumbre proviene de la transformación de los Estados Unidos de una sociedad rural en una sociedad urbana en forma eminente. empezando por el cliente. es más en la mayoría de los casos es positiva. formada por las grandes masas de inmigrantes europeos de principios de siglo. en su mayoría. antes de investigar si existen problemas o si son ellos quienes tienen la razón o la culpa. en México se espera que exista una identificación clara del -40- . causantes de una baja atención a los grupos externos a la organización. El aspecto más notable de las diferencias existentes en esta dimensión se da en los fundamentos de la actividad cotidiana. Esta confianza no es siempre negativa. en el caso presente en nuestros empleados. pues creemos a quienes conocemos. pues permite el desarrollo de un sentido de lealtad y de pertenencia que hacen que los sistemas de estímulo se enfoquen a otros factores diversos del salario como son la pertenencia. por una tradición diferente y una concepción histórica que hace al mexicano escéptico. En una industria en donde presto mis servicios como consultor encontramos que en el momento en que el grupo se hizo partícipe de los incentivos se incrementó la productividad y la disciplina en la planta de Ciudad Juárez. Como dije antes ésta es una generalización que tiene muchas excepciones.

sin embargo no todo lo que relumbra es oro y un cambio de valores puede no ser la mejor de las soluciones para México pues. de ahí que muchas de las políticas importadas de otras culturas no funcionen en México. como ya lo he dicho antes.papel que se juega en el grupo y de la forma en que el grupo obtiene resultados y existe una reprimenda o un repudio social del grupo si los objetivos y las metas personales se ponen por delante de las del grupo. Por ejemplo. política que trabaja a la perfección en los Estados Unidos. Esta conclusión no pudo haberse dado en un ambiente estadounidense pues es política general de la empresa en cuestión no contratar a familiares de sus empleados bajo ninguna circunstancia. en un estudio hecho acerca de la industria maquiladora encontramos que. En los países con bajo nivel de individualismo las acciones cotidianas se miden y se aprecian en relación a la contribución que tengan hacia el bienestar del grupo mismo y no al progreso de los individuos miembros. la copia no trabaja igual en todas partes pues "no somos iguales". la mejor opción era el poner a varios miembros de la familia en el mismo lugar y dentro del mismo equipo de trabajo. Los valores que se reflejan aún en muchas de las instituciones nuestras reflejan la añoranza de tiempos mejores en la vida bucólica campirana. La diferencia de comportamiento puede tener principios históricos en México pues la transformación de la sociedad ha sido forzada por una política de centralismo (¿recuerdan a Santa Ana?) que ha hecho de la migración un fenómeno que se da una o dos veces en la vida de la mayoría de los individuos y este movimiento de población se da en una sola dirección del campo hacia las zonas urbanas. -41- . en ciertas empresas y tipos de empleo.

quisiera hablar de la última de las cuatro dimensiones mencionadas por Hofstede en su estudio de IBM y ésta es el papel que juega la diferencia de género (masculino o femenino) dentro de la administración. por lo general.El Valor De Los Valores (5a. De 5 Partes) Dicen por ahí que en una cantina.a lo que uno de sus colegas respondió: "Y ¡Viva la diferencia!" Esta anécdota. Dinamarca. en una ocasión se encontraron un grupo de individuos afamados por su cobardía y que uno de los parroquianos encaró al líder del grupo diciendo: "pues que. mientras que en los Estados Unidos la participación de la mujer es más pública y activa. es decir en la misma categoría de México y esta es una realidad que se vive en forma cotidiana en la frontera. Dimensión Masculinidad Femineidad Aunque en las conclusiones preliminares en el estudio de Hofstede no se menciona en ninguno de los extremos a los Estados Unidos. ¿no son machos?" a lo que el interpelado respondió: "No. gritó: "pero es que los hombres y las mujeres somos diferentes" . Australia. Venezuela. aunque se pasen el día gritando y quejando. la mujer no tiene una participación tan vocal en los círculos de toma de decisiones. Finalandia y Yugoslavia) J El papel de los sexos se minimiza J La Organización no interfiere en la vida privada de sus empleados J Hay más mujeres que están puestos de alto nivel y en trabajos calificados J Se recompensan las habilidades que impliquen suavidad en el trato. los estadounidenses aparecen muy alto en el extremo de la diferencia sexual. Diferencias y Similitud. no somos machos. la competencia y el sentido de la justicia se recompensan K El trabajo se considera el valor central de la vida Gráfica 14. por lo que la llamaremos la dimensión de Masculinidad . Dimensión de Masculinidad . Austria y México) I Los papeles de los sexos están definidos y son diferentes K La Organización puede interferir en la vida privada de sus empleados para proteger sus intereses I Hay menos mujeres en puestos de alto nivel y trabajos calificados I La agresión. se les separa y trata en forma diferente tanto o más que en México. en la gráfica se presentan los países que surgieron en los extremos en el estudio de Hofstede y las características principales de la dimensión. en la mayoría de los casos. como ha sido mi costumbre en la serie.Femineidad Bajo (existe poca diferenciación) (Suecia. mas." Es fácil adivinar quien ganó la pelea pues cantidad puede ser más importante que la "calidad" que suponemos existe y hace la diferencia entre los sexos. La diferencia en el papel de la mujer entre los Estados Unidos y México. es que en México. en un momento en que la discusión se acaloró. Tailandia. en una etapa posterior en la que agrupa a los diversos países de acuerdo a características similares. Cuentan que en una de las asambleas en Francia se discutía acremente la participación de la mujer en la vida política y uno de los ponentes. con la que estoy de acuerdo y ¡qué bueno que -42- . concesión e intuición J Se aprecia mucho el reconocimiento social Alto (existe mucha diferenciación) (Japón. En esta última entrega de esta serie. pero somos muchos.Feminidad y.

buscará obtener la -43- . aunque no se quiera. los progresos que hemos hecho en cuanto a la estructura de la sociedad se pueden ver como beneficio de la sociedad moderna de México. La Definición Del Conflicto. Considero que el principal problema que existe en cuanto a la discriminación femenina es la reacción por parte de las mujeres y. por ello. Si existe una queja constante de las estadounidenses es que la cosa "no es pareja" y lo que no es parejo es chipotudo que pues el hombre no colabora y espera de ellas que tengan la capacidad equivalente a dos individuos. y no creo que exista en el futuro cercano. la tozudez y miopía de quienes lo utilizan. El estudio de Hofstede fue hecho hace 20 años y hay que reconocer que si en algún lado hemos hecho progresos muy notables para reconocer la capacidad de las mujeres en diferentes puestos profesionales es en México. es intelectual y profesionalmente diferente. para muestra basta un botón. pues en este sexenio tenemos dos mujeres a nivel de puesto de gabinete y muchas más a nivel de puestos de decisión en el gobierno.haya diferencias!. dado el alto grado de individualismo que prevalece en su cultura. la posibilidad de crecer en el futuro con una mentalidad de aceptación de otras diferencias. No quiero decir que existe una igualdad completa. sin embargo. se tiene un problema de identidad por parte de la mujer pues. ¡qué aburrida sería nuestra existencia!. ha traído consecuencias curiosas pues las diferencias actúan en favor y en contra del llamado" sexo débil. ni mucho menos. no solo las que se refieren al género o al sexo. La mujer estadounidense. en forma proporcional con México. en este sentido la sociedad estadounidense es un tanto esquizofrénica pues se tienen dos tipos de estándares y de actitudes frente al papel de la mujer en las organizaciones y en el hogar. es siempre menor. de las minorías. Una actitud histórica de separación y de desdeño a la mujer. desde luego que las mujeres de la clase refunfuñan y se sienten incómodas ante la perspectiva de que México pueda tener una mayor participación femenina en el gobierno pero. casi con certeza total. aún cuando en ambos lados de la frontera se den diferencias marcadas del papel de la mujer en la administración. representa un punto central de la discusión. El problema se agudiza en sociedades en las que las virtudes o atributos masculinos son los que se premian o se reconocen como de mayor jerarquía. me he encontrado con la grata sorpresa de que. "todo es función de todo lo demás" y en esta ocasión no nos quedamos atrás. Siempre que toco este tema en mi clase en los Estados Unidos basta el reconocer y preguntar cuantas mujeres hay en altos puestos políticos y la respuesta. con lo que no solo discrepo sino que me enerva cuando este tema sale en discusiones." Por ejemplo. el profesional y el de ama de casa. como dice la segunda regla de Ibarreche. Creo que las diferencias entre la sociedad en que la mujer tiene una participación amplia en la vida pública y aquélla en las que no se da esta participación depende de la distinción de los diferentes papeles en los que actúa la mujer. en general. tiene una disciplina de trabajo y un sentido de responsabilidad que le permite aceptar mayores retos sin detrimento de su feminidad o de su carácter profesional. Una sociedad que se priva de la participación femenina en su desarrollo pierde la mitad de su potencial y. trata de poner su huella como persona lo que hace que en ocasiones el respeto a la individualidad sea la razón por la que se da una diferencia en el papel que juegan en la sociedad y. estas son diferentes entre si. pues el argumento que se esgrime normalmente dice que la mujer. Por ejemplo cuando se considera que una persona que es agresiva y "desalmada" es bienvenida a las altas esferas administrativas. por el hecho de ser diferente físicamente. la actuación de las mujeres es mucho más profesional y mucho menos problemática y la explicación que he encontrado es que la mujer que llega a un alto puesto ha tenido que luchar arduamente en su camino y que. cuando he tenido la autoridad de contratar mujeres en puestos en los que las habilidades intelectuales y los estudios superiores son importantes. en la gran mayoría de los casos. pues si no. Pero. Existen muchas razones para que.

Cuando una mujer fue electa en El Paso para un puesto muy importante. como dijo el francés "¡qué viva la diferencia!" La Importancia De Los Valores. consideraba el entrevistado que estaba calificada para el puesto. Creo que el problema principal que emana de este comportamiento es que la presión por ser consideradas profesionalmente iguales al hombre ha hecho que. de servicios. Como dije anteriormente.rudeza y la característica de desalmada para triunfar. sin embargo es tiempo de avanzar. el marco valorativo es único e individual. mas no quisiera cambiar de tema. (que va a estar muy bueno el de la semana próxima ¡no se lo pierda!) sin volver a mencionar el por qué del énfasis en este tema y la importancia de entender las diferencias valorativas a la hora de tratar de implantar estrategias. pero existen similitud y divergencias dignas de hacerse notar y es lo que hemos tratado de ver en estas entregas. sin embargo. está manejada por individuos que tienen valores y. En México una descripción similar. la persona en cuestión lo consideró como un cumplido. pública o privada. Este entendimiento es la base del éxito en las relaciones entre individuos pues toda organización comercial. La pregunta que debemos de hacernos es una sola en forma múltiple en esencia y es ¿qué tan bien nos conocemos? pues la respuesta a esta pregunta permitirá definir la capacidad de entender a otras sociedades y a otras personas. se consideraría insultante. la mujer se comporte física y profesionalmente como hombre y con todo el respeto que me merecen las colegas profesionales. como ya he repetido varias veces. industrial. en muchas sociedades. se dijo en una de las entrevistas de personas que la conocían que la ventaja de esta persona era que era desalmada y que. además de considerarse demasiado directa. por ello. He dedicado cinco entregas al tema de los valores y creo que apenas he tocado la superficie. "no somos iguales" y ¡qué bueno que no somos iguales! -44- . permítaseme pedirles que sigamos siendo diferentes y.

Dimensiones de la Turbulencia. el comentario que me hizo fue algo muy cercano a: ¿estás loco o aprietan los calzones?. tarde o temprano. las turbulencias en el avión son cosas que salen de lo normal. de adaptar las herramientas existentes. Existen cinco niveles de definición de los ambientes en cuanto al nivel de turbulencia que son: estable. en el contexto de la administración estratégica. es el grado de sorpresa existente en el cambio. Cuando uno habla con personas de edad. Lo importante en el ambiente de las organizaciones es el grado de predicción de la sorpresa. no es así. reactivo. La forma que tenga la respuesta depende del grado de cambio y de la posibilidad de predecir el futuro que se tenga. Es aquí donde creo que el comentario de mi colega de que estoy loco puede que sea cierto pero. aún en los medios más avanzados y modernos. Turbulencia. Preguntará el lector por qué caramba es tan importante el que sea sorpresa. aunque a mi. El "nosotros si sabíamos como hacer las cosas" y "tiempos pasados fueron mejores" están presentes como una rebeldía hacia el cambio. aunque son en ocasiones detectables y predecibles. Quienes hemos viajado por avión. todos tenemos un poco". lo que implica que el grado de sorpresa es mínimo porque es predecible. En entregas posteriores hablaré de la necesidad de desarrollar habilidades de cambio. poetas y locos. ninguna de las dos cosas me está ocurriendo. Para este momento el concepto suena como un rompecabezas. anticipador. no nos permite que hagamos predicciones de ningún tipo y es aquí donde viene el problema de creación de estrategias. también hablaré de los problemas que existen en la instrumentación e implantación de estrategias. Esta definición de niveles se basa en el tipo de estilo administrativo de reacción necesario para hacer frente a la turbulencia y se basa en la profundidad del cambio que ocurre en el ambiente y la urgencia de una respuesta. por lo general. el te el la Pero empecemos por definir qué es turbulencia y con ello espero que se despejen muchas dudas. Bueno la respuesta a su pregunta viene de que las herramientas tradicionales de la administración se basan. que muchas veces nos permiten bañarnos gratis con el café o bañar al vecino sin que nos lo pida. que sorprenden y. en la posibilidad de extrapolar los conocimientos del pasado hacia el futuro. En la gráfica que incluimos se puede ver como ha cambiado el énfasis del proceso de administración de las organizaciones debido a la velocidad del cambio. sin embargo. explorador y creativo. Basta pensar en los elementos tecnológicos con los que contaba cualquier empresa. hay veces que se me pasa la mano. A través de los años de este siglo la velocidad de cambio de los diversos ambientes se ha acelerado cada día más. sin embargo. En esta primera entrega hablaré de los cambios ocurridos y de la forma en que los administradores han cambiado su estilo. según mis alumnos. para analizar y tomar decisiones hace 30 -45- . el ritmo del cambio. de generar nuevas ideas y de perfeccionar las existentes a través del uso de herramientas de creatividad. como dice el refrán. Este cambio en el entorno no ha ocurrido de la noche a la mañana sino que ha sucedido durante muchos años. el tipo de cambio y el grado de posible predicción de la sorpresa. el tipo de cambio y su velocidad en ciertos entornos. Creo que concepto de turbulencia es uno muy importante y que se le debe dar la mayor atención en administración estratégica. En general. En esta serie de entregas que se inicia en este número. "de músicos.Estrategia y Turbulencia Cuando comenté con uno de mis colegas que estaba pensando hacer varias entregas sobre concepto de turbulencia. es común encontrar una nostalgia presente en la conversación. no dejan de ser sorpresa. quisiera hablar de las implicaciones de esta gráfica. sabemos de las turbulencias. pero es ahora cuando las consecuencias de no haberlo percibido son más patentes.

el procesador de palabra está en una computadora personal que tengo en mi oficina en la casa. G rado de Cambio 1900 Familiar 1930 Extrapolable 1950 Familiar Discontinuo 1960 1970 1990 Sorpresivo Discontinuo Novedoso Predicción del Futuro Pronosticable Por Extrapolación Administración con énf asis en el control Administración por medio de extrapolación Oportunidades y Amenazas Predecibles Administración mediante la anticipación de cambios Oportunidades Predecibles en Ocasiones Administración mediante acción y reacción Sorpresas Impredecibles Administración creativa con respuesta rápida y f lexible. Una vez que se escribe el artículo. que tengo en mi oficina de la casa. que era el dominio de las herramientas. Estable 2. se inicia un proceso de reproducción igualmente sofisticado para la publicación. Estos cambios en las herramientas permiten el cambio en el estilo de administración y presionan al ejecutivo a cambiar su punto focal. TURBULENCIA 1. hacia el uso de los resultados y la información generada en el proceso. Para ejemplo basta un botón y veamos el proceso que sigo cada semana en enviar mi entrega al periódico. no quiero decir que los estilos de épocas pasadas no sean válidos hoy en día. se procesa por un diccionario electrónico para verificar que no existan palabras con deletreo erróneo y las gráficas se realizan por medio de un programa especial. modems y un torrente de herramientas "intelectuales" que van desde la mejor definición del ambiente social y económico. por medio de facsímil. -46- . Explorador 5. En primer término el artículo se escribe en un procesador de palabra que permite hacer modificaciones sobre la marcha. Creativo Gráfica 17. Todas las tecnologías implicadas en esta simple transacción se han dado a la luz en los últimos diez años y se han hecho accesibles a personas promedio aún en un lapso menor. máquinas de facsímil. hasta software tan potente que permite crear escenarios a altas velocidades y modificar supuestos en forma instantánea. sino que la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse al cambio mediante el uso de nuevos estilos administrativos. la dimensión del cambio en la turbulencia ha pasado de ser familiar a ser sorpresivo. al facsímil del periódico donde. Cuando me encuentro satisfecho con el material desarrollado. computadoras personales. lo envío. Niveles de Turbulencia Reacción ante la turbulencia Cada época de este siglo ha tenido un estilo de administración prevalente. Anticipador 4. Reactivo 3. Esto implica que la velocidad de cambio se ha acelerado y que la influencia de los cambio es más amplia que en cualquier época anterior de la historia moderna.años y compararlos con los elementos existentes hoy en día: telefonía celular. una vez que se recibe.

"estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado". a la vez latitud. al contrario. Cuando el cambio no puede anticiparse y aquí se requiere de un alto grado de creatividad. En suma. En suma. en suma. No es necesario predecir. es necesario explorar las diversas posibilidades por lo que las herramientas utilizadas se convierten en especulativas. -47- . la complejidad de las estimaciones se aumenta. qué es lo que indican los cambios y las tendencias y qué consecuencias tienen. "estrategia de no hagan olas. sin embargo. En esta etapa las herramientas que se usan se basan en una dirección reactiva y no anticipadora de los cambios. lo mejor es seguir con las estrategias presentes y no perturbar el balance existente entre el medio ambiente interno y el externo. el orden de las cosas y la relación." Cuando el nivel de turbulencia se incrementa y el futuro es pronosticable por extrapolación.En un primer nivel de turbulencia. El medio ambiente es cambiante pero existen oportunidades y amenazas predecibles. los elementos que hacen que el negocio se de. "estrategia de vamos a ver antes de navegar". pues el futuro es un continuo que no requiere de un análisis estructural profundo. "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". Vemos lo que hacemos desde el punto de vista de cómo va a afectar el balance de fuerzas y reaccionamos. El estilo que se utiliza aquí incluye el desarrollo de respuestas tipo que son fáciles de instrumentar y flexibles. el énfasis es en el control. en suma. Creatividad que implica un conocimiento de la estructura. "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar". Cuando solo puede existir una predicción parcial del futuro. El nivel más alto de turbulencia se da cuando el ambiente está saturado de sorpresas impredecibles. es necesario incrementar nuestro sentido de lo incierto. Es más una creación de sistemas de acción que de herramientas específicas. siente uno que tienen razón los que dicen que "tiempos pasados fueron mejores". Planificamos a través de tratar de figurar qué es lo que los otros miembros de la competencia van a hacer. La actitud existente es una de explorar estructuras y conocer con mayor precisión y. Como se puede ver la turbulencia requiere de la adaptación del estilo administrativo y es de aquí donde. pero no queda más que vivir hoy. el estilo reactivo necesario se basa aún en un enfoque hacia adentro en donde el control interno de las operaciones juega un papel importante. a veces. Las herramientas de planificación se vuelven importantes y tratamos de ver que nos depara el futuro. En suma. Una tercera etapa de turbulencia requiere de la anticipación de los cambios.

son los factores más importantes que originan la resistencia. Si México desea entrar en una economía global. haciendo énfasis en el control de las operaciones. sino que es necesario encontrar herramientas y procesos de análisis que permitan definir si el cambio de herramientas es necesario o inconsecuente. La existencia de manuales de políticas y procedimientos y su uso como base de disciplina de las acciones es un primer paso y el control financiero. es necesario que las herramientas estratégicas se adecúen. El problema de la selección de herramientas administrativas se liga también a la necesidad de dos factores que mencioné en mi entrega anterior y que son: la existencia de diversos niveles de turbulencia en el entorno y la necesidad y premura de una respuesta ante los cambios. en la selección de un programa de computación o de un sistema de computación. Administración Con Énfasis En El Control. forman parte del entorno y son la base para la resistencia futura al cambio. Es un estilo que califico como de "no hagan olas" que se basa en tratar de establecer las bases del crecimiento futuro y solventar los problemas de coordinación que son los más comunes en este tipo de empresas. Esto no quiere decir que haya que comprar todos los programas nuevos que entran al mercado o que haya que adaptar cualquier nuevo concepto administrativo que surja de la mente de alguno de mis colegas académicos. Las herramientas utilizadas se basan en la necesidad de establecer marcos de referencia y programas de acción congruentes y uniformes. se encuentran rezagadas con respecto a los instrumentos utilizados en otras partes. el que da primero. La familiaridad que se tiene con la herramienta. el tipo de administración que se encuentra con mayor frecuencia es uno que se enfoca hacia adentro. En esta primera parte presento las herramientas más comunes en México. aún cuando éste pueda resultar en formas más sencillas y eficientes de hacer las cosas. es decir con ambientes familiares y repetitivos con muy bajo nivel de sorpresas. mismas que se han modificado y adaptado a la mentalidad del entorno pero que. da dos veces. En esta entrega quisiera hablar de tres grupos de herramientas que se mencionan en la gráfica adjunta y que se basan en diversas etapas por las que suelen pasar las organizaciones. Cuando se inicia el funcionamiento de la mayoría de las organizaciones y dependiendo del tamaño de las mismas. es necesario tener un arsenal basto de herramientas que permita una adaptación rápida. en las empresas con bajo nivel de turbulencia. a pesar de esta adaptación. incluso con posterioridad a la fase de arranque. la reacción de resistencia se da siempre que el sistema que se adquiere es diferente. por ello. Este es un estilo sano y conveniente. Como consecuencia de estos factores. -48- . Por ejemplo. una vez que se seleccionan. suele ser el segundo. El enfoque principal es que todo mundo conozca las reglas de comportamiento y utilice los mismos pasos en hacer las cosas rutinarias. La razón de esta sencillez aparente es que la herramienta que se utiliza crea hábito y. el sentimiento de poder que produce a quien conoce su uso y el esfuerzo que implica el cambio. De ahí la importancia de ser el primero con una herramienta nueva en el mercado pues.Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes) Uno de los aspectos más sencillos en apariencia pero más difíciles de llevar a cabo es la instrumentación de la estrategia que se selecciona. En la segunda parte de esta serie introduzco algunos conceptos novedosos de herramientas estratégicas. en base a contabilidad o sistemas de información que prevengan fraudes y hagan énfasis en el control interno. Quisiera aquí iniciar la discusión de diversas herramientas que se han utilizado en la administración.

sin embargo. La expectativa general es que el futuro va a ser muy similar al pasado y por tanto. Un primer nivel basado en la operación diaria. este estilo funciona bien en empresas basadas en la prestación de servicios profesionales de tipo personal como consultorios. Usando como base esta información se -49- ." Administración Por Medio De Extrapolación. lo que hace que se desee conocer el futuro para definir los recursos necesarios. En este tipo de organizaciones prevalece la idea de que "al ojo del amo. La visión resultante es una concepción dinámica pero predecible. En pocas palabras. Parte). Este tipo de presupuesto contiene mucho detalle y se utiliza para la programación de las actividades cotidianas. Por ejemplo. dentro de un rango de probabilidades se le puede estimar. engorda el caballo. Las herramientas que se encuentran en este caso son de tipo presupuestal a tres niveles diferentes. una extrapolación del pasado. Otro caso en el que este tipo de herramientas tienen éxito es cuando el control se da a través de la presencia del dueño o administrador. Las herramientas utilizadas en este tipo de administración son herramientas de planificación. en forma simple. Herramientas Para La Estrategia (1a. El problema que existe en estas organizaciones es que no existe una protección contra acontecimientos que cambien en forma drástica la operación cotidiana.Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Primera Parte) Administración con énfasis en el control Manuales de políticas y procedimientos Control financiero Administración por medio de extrapolación Presupuesto operativo Presupuesto de capital Planificación a largo plazo Administración mediante la anticipación del cambio Administración por objetivos Planificación estratégica periódica Gráfica 15. Cuando se hicieron modificaciones a ciertas leyes fiscales que afectaron estas organizaciones todas ellas encontraron problemas en adaptarse. no en su estructura y relación ya sea con otras organizaciones o con otras funciones internas. pues el meollo del negocio está en la presencia física del "patrón". que la posibilidad de cambio se da solo en el nivel o el volumen de las operaciones. aún existe en este nivel el énfasis en la relación entre la planificación y el control. Este tipo de administración la he llamado de "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado" pues el equipo directivo de estas firmas considera que el futuro es.

Las herramientas que se utilizan se basan en una definición clara de dónde se desea ir e incluso de cómo. llamado presupuesto de capital. Este presupuesto. En los casos en que el nivel de turbulencia es un poco más alto. con revisiones anuales. Este tipo de planificación es común en México en empresas de cierta magnitud que están orientadas a mercados de alto grado de competencia doméstica en donde la estrategia no sufre cambios substanciales. Este tipo de administración es el que da la impresión de que se está concentrando en estrategias y en realidad se sigue extrapolando el pasado hacia el futuro. sin embargo. aún existe cierto control sobre la información y el grado de sorpresa es mínimo. La administración por objetivos permite que los diversos miembros del equipo administrativo participen en la definición de sus propias metas y que colaboren en forma más activa en el proceso de la administración. Administración Mediante La Anticipación Del Cambio.encuentra un segundo nivel que planifica las inversiones permanentes que van a afectar la capacidad de operación de la empresa. se suele iniciar un proceso de planificación a largo plazo recurrente y periódica. Lo que sucede en esos casos es que no se tiene la estructura necesaria para responder al cambio y los nuevos miembros de la competencia son quienes ponen atención en la estrategia y cambian las reglas del juego y la situación en el mercado. se utiliza como instrumento de evaluación de proyectos de inversión y de él se derivan criterios para la selección de proyectos e inversiones. Por ejemplo ciertas cadenas de menudeo a nivel nacional lo usan con gran éxito. sin embargo. Las herramientas en cuestión son la llamada administración por objetivos y la planificación estratégica recurrente y periódica. Los estilos que he mencionado en esta entrega son los más comunes en nuestro país. -50- . es importante ver que existen otras herramientas más modernas y capaces de las que hablaré en mi próxima entrega. aún existe una posibilidad grande de predicción del futuro. Este último estilo que trato en esta entrega incluye la estrategia que se conoce como "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar" pues requiere de un sistema de prevención y de definición de rutas alternas antes de iniciar la implantación de estrategias. Esta última herramienta se utiliza para definir de nueva cuenta en cada periodo la misión de la empresa. digamos con lapsos de cinco años. sus recursos y sus estrategias. sin embargo. es importante notar que han funcionado bien y que son la esencia de la estructura de operación de nuestras empresas. sus objetivos. El principal problema viene cuando las cuestiones estratégicas se vuelven importantes por un cambio en el nivel de turbulencia.

en ambientes de alto nivel de cambio y sorpresa.Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes) Dos amigos discutían sobre la diferencia entre miedo y pánico y tras largas peroratas uno le dijo al otro: "mira. pues requiere de un análisis continuo del entorno y de la creación de una serie de elementos de reacción interna que componen las principales herramientas mencionadas en la -51- . Quisiera hablar hoy de lo que podemos esperar en un futuro cercano en México: herramientas que se utilizan en la actualidad en otros países y culturas pero que aún no son comunes en nuestro país. en suma en alto grado de turbulencia y que son la administración mediante acción y reacción y la administración creativa con respuesta rápida y flexible. Sirva la anécdota para ilustrar las diferencias de percepción del entorno y la necesidad de usar enfoques distintos en la solución de problemas en situaciones con apariencia similar. que se utilizan. Esto no quiere decir que no existan.fue miedo el que me dio. Parte) Dentro de los diversos estilos administrativos que he presentado en otras entregas. hago énfasis en dos. pues la capacidad de adaptación y el ingenio de nuestros empresarios es par non. A este estilo lo califico como estilo de "estrategia de vamos a ver antes de navegar". Herramientas Para La Estrategia (2a. cuando mi esposa me dijo que estaba embarazada . solo quiere decir que no son tan abundantes como sería deseable. Administración Mediante Acción Y Reacción. cuando me lo dijo mi amante: fue pánico". Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Segunda Parte) Administración mediante acción y reacción Administración de postura estratégica Análisis de contingencias Administración creativa con respuesta rápida y flexible Administración de cuestiones estratégicas Análisis sistemático de señales débiles Administración de sorpresas Gráfica 16. en esta ocasión. pero con consecuencias muy distintas y que requieren de herramientas diferentes. El estilo de acción y reacción fue popular en los Estados Unidos en los años setenta pues no existía una definición clara de los posibles escenarios a los que se debía de enfrentar la organización.

La administración de postura estratégica consiste en definir una estrategia central y en definir un rango de posibles tácticas. sin embargo. se enfocan a prevenir y a crear un ambiente de respuesta sin especificar las respuestas precisas. Este estilo de dirección consiste en predecir posibles reacciones de los competidores y sus consecuencias a través de la definición de objetivos claros centrados en la misión de la organización y sus elementos básicos. Esto suena muy denso. que permitan ver las posibles alternativas con flexibilidad. La adaptación continua de las tácticas con un objetivo central es la base de este estilo. no se haga énfasis en el proceso de instrumentación. Una segunda herramienta es el análisis de contingencias que consiste en definir qué puede pasar y establecer posibles tácticas de reacción. Cuando la situación se tornó crítica la táctica cambio y se convirtió en pirateo de ejecutivos entre las principales firmas. no más de cuatro ni menos de dos. Por ejemplo. La administración de cuestiones estratégicas consiste en definir que aspectos del entorno producen más sorpresas a nivel de estrategia. El grado de turbulencia al que cada día nos acercamos más es tan alto que no permite muchas veces planificar en detalle lo que vamos a hacer en situaciones específicas. Esta táctica funcionó durante cierto tiempo pues permitió retener al personal aún cuando los sueldos no eran competitivos pero. El problema es el adaptar los conceptos a la organización específica y su entorno. Es un poco el problema de parálisis por análisis. uno de los problemas más patentes que encontramos fue que muchos de nuestros alumnos a nivel de postgrado cambiaban de empleo. pero nada es más lejano. por lo que conviene relatar una anécdota para explicar el punto. hasta dos veces por año.gráfica adjunta: la administración de postura estratégica y el análisis de contingencias. Las herramientas que se utilizan en este estilo de administración. pues los de ahora creo que no servirían para mucho) y las ofertas siguieron subiendo. Estas herramientas son: la administración de cuestiones estratégicas. Administración Creativa Con Respuesta Rápida Y Flexible. La postura estratégica de varios organismos era la de tener siempre a disposición de su personal la mejor tecnología disponible y el utilizar sistemas sofisticados que tuvieran poco uso en otras organizaciones. por lo que hubo que cambiar la postura estratégica y se enfocó a prestaciones fuera del sueldo base. Una vez que esta definición se ha dado. se piensa tanto en qué hacer que en el momento de la acción se olvida el por qué. Este estilo administrativo es uno que requiere una "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". Un conjunto de pasos a seguir o de posibles reacciones ante acciones del entorno. El problema de este estilo. y con ella la creación rápida de escenarios. Mi recomendación es que se elija un juego de escenarios. la acción que se toma es una de revancha o una de aceptación y cambio de mercado o énfasis de producto. como dijo un general revolucionario: "nadie puede resistir un cañonazo de un millón de pesos" (pesos de entonces. se procede a establecer sistemas de seguimiento del ambiente para tener una fuente constante de datos e -52- . Esto creó un mercado muy caro y difícil de controlar pues en cada uno de los cambios se creaba un vacío. debido a la velocidad del cambio. más bien. Durante el inicio de la década de los 1980's. el análisis sistemático de señales débiles y la administración de sorpresas. Aunque los nombres suenan complejos los conceptos no lo son. nos enfrenta a la creación de sistemas de respuesta y no a respuestas específicas. En esa época. La verdad es que suenan un poco a alquimia o magia negra. por ejemplo préstamos a bajo interés o beneficios para la familia que no eran parte de las prestaciones de otros sitios de empleo. es que puede resultar contraproducente pues es común que se pierda mucho tiempo imaginando todos los escenarios y contingencias posibles y que. si la competencia se vuelve agresiva. cada vez con mayor ingreso. esta fue una táctica válida mientras el problema era uno de ajuste de capacidad. Este tipo de administración se volvió más sencillo de implantar cuando aparecieron en el mercado los paquetes de computación de hojas tabulares electrónicas. en México se creó un problema grande de personal capacitado y la reacción ante esta carencia fue la de localizar los principales centros de enseñanza superior y establecer ligas para poder seleccionar a los graduandos con mayor capacidad.

En cada uno de los tres pasos es necesario que exista una participación de quienes pueden ser afectados por la sorpresa y esto implica que debe existir un control de sorpresas. La información se recaba a través de sistemas informales y se procesa en juntas de deliberación que resultan a propósito especulativas. Este estilo de administración requiere de una acción continua de los ejecutivos a cargo de la planificación con quienes se encuentran en los puestos de línea. la medición de impactos y el establecimiento de reacciones. La administración de sorpresas es un concepto novedoso que contiene tres pasos: la planificación de sorpresas y el análisis de sus elementos. -53- . de la definición clara de un destino. La implantación de un estilo abierto de comunicación suele ser poco frecuente en México en donde existen aún problemas de élites. Esto se debe a que quienes poseen mayor información sobre qué es lo que está pasando son quienes están en contacto directo con el medio ambiente. Es necesario ser casi un investigador para definir el contenido de esas señales. pues la mayor parte de la información en este tipo de ambientes. Este estilo requiere. si existe un cambio. Hasta aquí la exploración de los diversos estilos y sus herramientas específicas. Por lo pronto espero que el lector no tenga ni miedo ni pánico en su futuro. En forma sucinta. se da por lo que se conoce como señales débiles.información. la administración de sorpresas resulta de la combinación de las dos herramientas antes mencionadas y de una instrumentación de sistemas de reacción posibles. también. Este análisis sistemático de señales débiles es muy caro. Se definen las cuestiones estratégicas. que puede ser pequeño. tanto en términos de dónde se quiere llegar como de la forma en que se desea llegar. se analizan las señales del medio y se establecen sistemas de reacción y de control que permiten predecir posibles problemas. El resultado de estos análisis se procesa y se definen tendencias generales. en una de las variables más comunes. Por ejemplo. En las siguientes entregas hablaré de las posibles situaciones estratégicas y de algunas estrategias específicas que se pueden utilizar. se toma como una posible señal de cambios más drásticos en el futuro. sin embargo hay muchas ocasiones en que permite la definición de tendencias y la prevención de problemas a través de sistemas de seguimiento del entorno que "fortalecen" las señales mediante verificación de tendencias.

Por ejemplo. en ambientes con poca variación. Ahora es muy posible que se pregunte el lector ¿qué tiene que ver esto con la administración estratégica?. sin embargo.99. la respuesta a esta pregunta es lo que trataré en esta entrega. Por ejemplo. El enfoque de medición no debe de ser. en realidad tenemos muchos niveles de certeza al tratar de escudriñar el futuro. rumores. por un lado quiero que se trate de imaginar el futuro y por otro no le doy mucho valor a la predicción. Dirá el lector que me contradigo pues. que se enfocan a definir cuál es la relación que existe entre dos variables y cuál es la forma en que la variación de una de ellas afecta a la otra. sin embargo. aún en ámbitos de muy baja incertidumbre. no se que está usted haciendo en la administración pues se puede hacer mucho más dinero en cualquier juego de azar como la lotería. Tres Tipos De Resultados. grilla y otros eventos no cuantificables. la mayoría de las herramientas estadísticas que se enseñan en nuestras instituciones son las llamadas herramientas de explicación de variables. es decir datos proporcionados por observaciones. La actitud tradicional en la predicción en las empresas es el utilizar lo que se conoce como estimación de valores de un punto. uno de estimación de puntos sino uno de estimación de rangos.234'324. Ese entrenamiento refleja una concentración en conceptos familiares. los datos duros se vuelven menos eficaces en la predicción pues la mayoría de los ejecutivos utilizan datos "blandos". puedo decir que el uso exitoso de cualquier herramienta y su aplicación. la posibilidad de que acertemos con total exactitud la cantidad en el futuro es casi nula o tan pequeña que no puede cuantificarse.99? pues existe una vaca coja que es la que hizo que el promedio aritmético sea esta cantidad en lugar de cuatro patas.457.Variedad Y Semejanza ¿Sabía usted que el promedio de número de patas de las vacas del estado de Chihuahua es 3.99 es muy cercano a 4 e indica que la tendencia es que el número real se encuentre alrededor de 3. se representan tres diferentes posibilidades en cuanto a situaciones del entorno y los resultados que se pueden esperar de predicción del futuro. sin embargo. Cuando el ambiente incrementa su grado de turbulencia. Es decir. Cuando se hacen estimaciones en una organización tratamos de encontrar una respuesta al eterno dilema de qué es lo que nos depara el futuro. en la gráfica que adjunto. por naturaleza.90 y resulta que son esa cantidad. a herramientas estadísticas que ven al futuro como un reflejo del pasado y que nos indican tendencias. El punto que quiero hacer es que el futuro es. -54- . nos interesa saber qué tan disperso está el futuro. La principal diferencia en los diversos entornos de las organizaciones es la cantidad de datos que existen que puedan ser manipulados en forma estadística. chismes. mismos que definen una sola observación y la verdad es que existe mucha más probabilidad de acertar en un volado si va a caer en águila o en sol (50% con una moneda balanceada). por ejemplo las condiciones de la naturaleza o las condiciones de una empresa en "condiciones normales de operación". De acuerdo a la propia teoría estadística. o sea que tan semejante o qué tan diferente lo podemos esperar. depende del grado de precisión que se busque y del valor que se le dé a las conclusiones. Si usted puede pronosticar el futuro con un grado de certeza tal que me puede decir que la utilidad o las ventas de su organización va a ser $1. Lo que nos interesa conocer es el grado de semejanza o variedad que podemos esperar pues ésta es la base para determinar qué tipo de estrategia nos interesa y a qué tipo de realidad nos enfrentaremos. incierto y que el conocimiento de cómo operar en condiciones de incertidumbre debe de ser el énfasis en el momento de la predicción y no tanto el grado de exactitud de la predicción. es más. Nuestro entrenamiento profesional se enfoca. 3. la mayoría de los eventos pueden medirse en forma consistente y los datos resultantes son de los llamados datos "duros". por lo general.

Posibles Situaciones Del Entorno Y Resultados De Estimación Del Futuro En forma creciente. El segundo caso (B). mas que de las posibles herramientas que se utilicen. Re sultados Pre de cible s Parcialme nte Probabilidad Re sultado más Probable Re sultado Bajo Probable Re sultado Alto Probable Re sultado Pobre µ Re sultado Exce le nte Posible s Re sultados de Ope ración o Posición compe titiv a C. El tercer caso (C) implica que el nivel de incertidumbre es muy elevado. la posibilidad de predicción se vuelve menor en los tres tipos de resultados y esto es una función de las condiciones del entorno. sin embargo. A.Para analizar la importancia de estas variaciones tratamos de medir el grado de cambio a través de la dispersión. -55- . los resultados son predecibles. la estimación de las ventas del año que entra se puede hacer a través de multiplicar las ventas reales por el crecimiento esperado y definir los posibles niveles de variación. Situación Impre de cible Posible Re sultado Bajo Posible re sultado Alto (No Existe Probabilidad De finida) Gráfica 17. donde las estimaciones son más difíciles. los resultados obtenidos suelen proponer una continuación de las estrategias anteriores y presuponen un nivel muy bajo de turbulencia. A. por medio de probabilidad. Este caso se da en ambientes con alto grado de turbulencia (grado de sorpresa por el cambio). Este método de estimación se basa en herramientas estadísticas tradicionales como la regresión u otras de carácter similar. una distribución en la que se puede asignar una probabilidad a cualquier rango de resultados. incluye un grado mayor de incertidumbre pues los resultados se pueden estimar en los extremos pero no existe información suficiente para poder estimar puntos intermedios. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades. Es muy posible que la estimación sea cercana a la realidad. Por ejemplo. si existe un crecimiento parejo del mercado y si no existen amenazas de nuevos competidores o cambios en la estructura del producto. es decir a través del grado de separación entre los diversos resultados posibles y para ello se definen entornos. Re sultados Pre de cible s Por M e dio De Probabilidade s B. como una extrapolación de situaciones pasadas. en lenguaje llano. sin embargo. La imagen que se presenta en el primer caso estoy seguro que es familiar para muchos de mis lectores pues representa la distribución estadística llamada "distribución normal". En el primer caso (A). Esta distribución refleja una posición equidistante y continua. la distribución presupone que se puede estimar el valor y que se puede encontrar una forma de representación clara.

Los métodos de predicción que se utilizan en estos casos son más bien el manejo de datos "suaves". no se puede dar siempre validez a los datos que ofrece el entorno. por lo que es necesario definir dos aspectos del futuro para ver que tipo de compromiso se tiene. pero. poder ver que podemos esperar de reacciones del ambiente.B. sin embargo. C. medir nos permite tratar de adivinar el futuro en términos de semejanzas y diferencias. con una asignación de probabilidad de cada uno de los diversos escenarios. Semejanzas Y Diferencias. es conveniente el tratar de definir algunos extremos de situaciones buenas o malas para. Lo importante es ver si la estrategia es sostenible. -56- . en suma de turbulencia. En este caso nuestro énfasis es en determinar la región de incertidumbre que existe alrededor de cada uno de los puntos. Es una vuelta a la estimación de puntos. Lo importante es definir. El grado de compromiso se basa en la región de incertidumbre y en la urgencia de la respuesta. para definir cuál es la acción que debe darse en cada contingencia. Este tipo de estimaciones resultan en políticas de acción de la organización en el largo plazo. Estrategia. de la distribución o probabilidad de los puntos intermedios que existen. se deriva de la necesidad de respuesta al medio ambiente que tienen todas las organizaciones. que tipo de respuesta se requiere y cuando se requiere. Situaciones Impredecibles. La importancia de definir el grado de cambio y. En conclusión si nuestra empresa es una vaca con cuatro patas o si es la vaca coja que nos cambió el promedio. el mejor consenso que se puede obtener como estimación es el de definir resultados probables en ciertos extremos. En ambientes menos predecibles. En las situaciones en donde las señales que se reciben son débiles. requerimos de una respuesta en el tiempo adecuado y con los medios más pertinentes. En suma. Los métodos de estimación utilizados en este tipo de predicción son la creación de escenarios con supuestos para cada tipo de escenario posible. manejo de sorpresas y otros similares. es decir. desde el punto de vista de estadística. Resultados Predecibles En Forma Parcial. En suma. lo que se conoce como el grado de compromiso necesario. no se puede decir nada. Las estrategias que se dan en este caso suelen guiarse por un sistema de planificación ligado a uno de análisis constante del entorno. como opiniones. al menos. ya sea por problemas de las fuentes de información o por problemas de las medidas usadas o de la interpretación de quien recibe las señales.

Esto no quiere decir que no sean creativas. pues de lo que he estado hablando es de que es necesario generar. Es común confundir la creatividad con uno de sus extremos. algo que va a cambiar. lo que quiere decir es que no son en extremo innovadoras o perfeccionistas. sin embargo. se basa en una serie de técnicas que pueden ser enseñadas y. sino que los cambios son para hacerlas mejores. un proceso. poeta y loco. La creatividad es un arte. es conocerse a sí mismo para saber los puntos fuertes y débiles que permiten hacer la mejor elección de curso. a través del tiempo. por lo general. nunca hablamos luego pues el interlocutor se convence de su propia capacidad creativa. es tiempo de explorar y extender el concepto de creatividad. a estos les llamamos "perfeccionistas". Veamos. una idea. o una visión del mundo. De Los Innovadores Y Perfeccionistas. de eso no hay duda. La primera pregunta que suele hacerse uno cuando inicia el estudio del proceso creativo es ¿qué tipo de creatividad es la que prevalece en mi? y la respuesta es la clave de entender el por qué de muchas de las frustraciones pues mucha gente quiere ser un tipo diferente al que es o quiere tener excelencia en actividades que no son propias de su tipo de creatividad o personalidad. canto y envés. implicando que todo tiene al menos dos ángulos de análisis y. en forma invariable es la misma. estimular y utilizar el proceso creativo y ¿qué mejor forma de hacerlo que entendiéndolo? Cada vez que trato este tema me encuentro con un sinnúmero de problemas. en una idea sobre algo nuevo.Creatividad Y Estrategia Dice el refrán español: "cada cosa son dos cosas. y si la tiene. y si bien la ves por haz. todos tenemos un poco" y como dice otro refrán: "la locura no tiene cura. El ejercicio en cuestión consiste en presentar el problema de un productor de carteritas de cerillos que no tiene fósforo para las -57- . a este proceso se le llama creatividad. como cualquier otra actividad artística. Como se ve en la gráfica adjunta la creatividad es un concepto continuo que tiene toda una mezcla y que va desde las personas que aplican su ingenio a hacer las cosas de una forma diferente. Todo mundo tiene diferentes gustos y "siempre es más verde el prado del vecino" por lo que la clave de un proceso exitoso. Tipos De Actividad Creativa. pues como dice el refrán: "de músico. En muchas de mis entregas anteriores he expresado la necesidad de generar ideas nuevas. de tener estrategias creativas. significando que cada quien puede ver las cosas de muy diversas formas. en alguna forma un concepto. El proceso de análisis termina. tres". de generar nuevas formas de hacer las cosas. pues algunos de los elementos básicos de la creatividad y cómo se pueden engendrar o promover en la administración. a los que llamamos innovadores. "espere a ver que tan creativo es usted y luego hablamos" y. como lo he mencionado. La mayoría de las personas se encuentran con tendencias hacia uno u otro extremo pero. En primer lugar la mayoría de los participantes en las diversas conferencias habla de que "ellos no son creativos" o me hace preguntas como: ¿cómo puede usted escribir un artículo cada semana y traer algo nuevo? y la respuesta. cerca del punto medio del continuo. Un ejercicio que se utiliza para estimular la capacidad creativa puede ilustrar muy bien las diferencias existentes entre los dos extremos de la creatividad. hasta el extremo de las personas que no cambian las cosas para hacerlas diferentes. sino las acciones que se derivan de su elucubración. Otro refrán dice: "no hay clara que no sea turbia". en la mayoría de los casos. muy poco dura". En suma creatividad es el proceso de generación de ideas sobre conceptos nuevos o formas nuevas de hacer las cosas. "la práctica hace al maestro". en promedio. como he visto en entregas anteriores. no es sólo la expresión sintáctica ni el juego de palabras con el que se expresa una idea lo que importa.

como dice el otro refrán: "en gustos se rompen géneros. Además. Cre ativ idad. En la aplicación de estos conceptos a la estrategia es importante hacer notar que los visionarios. la competencia y el tipo de mercado en el que actúa y. Las respuestas varían en detalle dependiendo del tipo de técnica que se aplique y que será el tema de mi siguiente entrega. en empedrados zapatos y en amores corazones" y. espere a que haya fósforo y siga como de costumbre. La empresa requiere de diversos tipos de creatividad dependiendo de sus prioridades. suelen ser perfeccionistas. busque otro proceso químico que permita crear fuego. tengo la seguridad que tiene otro verso que también completa el refrán. El problema se presenta a propósito en forma ambigua para que los participantes no sientan la restricción de ciertos parámetros. si el lector suele visitar los barrios que yo visité hace mucho tiempo. las personas con preponderancia hacia la innovación. recomiendan la definición de nueva cuenta de la función o del objetivo del problema. solo quiero hacer énfasis en los extremos para resaltar los puntos más obvios de diferencia. por último. hasta donde es posible. la estructura del problema en forma tradicional. Las ideas que proporcionan estas personas son siempre relacionadas con preservar la función de una cartera de cerillos y. No quiero decir que no pueda existir alguien que tenga ambas tendencias y que dentro de una esquizofrenia positiva no pueda atender a ambas tareas. Por ejemplo. De finición y Tipología Cre ativ idad es e l arte de e nge ndrar nuev as ide as o de aplicarlas e n formas dife rentes Innov ador Indife re nte Quiere hacer las cosas en forma diferente Pe rfeccionista Quiere hacer las cosas en forma mejor Rango normal de la mayoría de las pe rsonas Gráfica 18. la capacidad. por lo general suelen ser innovadores mientras que las personas que mantienen un estricto control y llevan a cabo las operaciones cotidianas del negocio en marcha.cabezas de cerillo y pedir a los diversos participantes que sugieran ideas de cómo se puede resolver el problema. Algunas de las respuestas que se encuentran incluyen las siguientes: utilice las carteritas para empacar pastillas. su producto o servicio. Las personas del grupo que tienden al perfeccionismo no se separan del concepto "tradicional de la cartera de cerillos. -58- . la siempre popular. el ciclo de vida de su producto. etc. algunas de las respuestas son: busque a otro proveedor de fósforo. medicinas. venda las carteritas a un competidor o. o un cambio total de estructura como utilice el cartoncillo para poner una imprenta o para hacer anuncios o use la carterita para poner papel para hacer notas y ponga un anuncio de lucha contra el cáncer. por lo general claros e identificados. ingenio y talento de los ejecutivos que toman las decisiones y de quienes las instrumentan e implantan. el momento. Creatividad: Definición Y Tipología. En el otro extremo. los conceptos creativos permanecen. preservativos. sin embargo.

La disciplina puede. determine en qué casos la respuesta sale en forma más natural y rápida. Piense en problemas cotidianos sencillos y observe que tipo de decisiones son las que toma en forma cotidiana: ¿son siempre las mismas decisiones haciendo énfasis en que cada vez sea mejor el proceso? o ¿son siempre formas diferentes de resolver el problema? si la respuesta es a veces una y otras veces otra. "hablar de virtud es poco. -59- . Existen visionarios. canto y envés. Este es el tema de mi próxima entrega. De La Creatividad Natural Y La Desarrollada. como existen genios y personas que tienen la facilidad de redactar o de escribir poesía. a la vez usarse para estimular el proceso de creación. El entorno puede ser un punto muy importante en la generación de ideas pues nuestra capacidad de crear nuevos mundos se ve cercenada cuando nuestra fantasía cesa y esto. Dentro de mis años en la cátedra (21 para ser exactos) he encontrado todo tipo de individuos pero aún no encuentro uno que no pueda desarrollar un pensamiento o que no pueda crear algo si se le adiestra en ciertas técnicas. de eso no cabe duda. Por ello la clave para el desarrollo de nuevas ideas y estrategias creativas es el conocimiento y uso de herramientas. pues la creación continua requiere de una disciplina y de unas herramientas básicas. La razón estriba en que existe mucho más énfasis en nuestro proceso educativo de estipular reglas y de hacerlas seguir en forma indiscriminada. ¿Nace el artista o se hace? . sin embargo.ambas cosas a la vez y juntas. pero por el momento solo basta decir que es necesario mantener el espíritu de creatividad y para ello algunas veces es necesario no solo cambiar las reglas sino abolirlas en forma temporal. practicarla es el todo" y en el proceso creativo la capacidad innovadora suele ser más difícil de desarrollar que la capacidad de ser perfeccionista. estadísticamente hablando sucede en la mayoría de los casos a la edad de seis años en que entramos a la disciplina social de la escuela y a la normatividad de la sociedad y nos olvidamos que "cada cosa son dos cosas.¿Cómo sé qué tipo de creatividad es la que tengo? se preguntará el lector. y si bien la ves por haz. tres".

en pocas palabras. quiero ser creativo pues: "muy digno de loor es quien enseña por palabra. La razón por la que esta es la primera de quien sabe cuantas entregas es que quiero evitar uno de los bloqueos más comunes de la creatividad y es el seguir siempre las reglas. Aun cuando suene prosaico. y para analizar el proceso creador es necesario tener una idea clara del proceso mismo (prender la caza) para después. palparlos y usarlos en beneficio de la persona. si por obra lo procura". adaptarla a la administración estratégica. Pero. es necesario que en cierta forma nuestro cerebro se estimule para poder engendrar nuevos conceptos o nuevos usos para conceptos viejos (véase la entrega anterior en donde se analizaron los diversos tipos de creatividad). para tranquilidad de mi editor.Examinando La Creatividad (Primera De Quién Sabe Cuántas) "Primero es prender la caza y después hacer la salsa". Engendrar Ideas. Explorador Artista Guerre ro Jue z Gráfica 19. el sudor es muy necesario para que las ideas se conviertan en realidad. Etapas Del Proceso De Implantación De Ideas. la organización y la sociedad. sin embargo. dice el refrán. Aún cuando. Nos guste o no. no quiero forzar el número de entregas a una cantidad determinada. En una de sus frases mejor conocidas se dice que Einstein. al ser inquirido sobre el proceso creativo dijo: "es 1% inspiración y 99% perspiración (sudor)". sin el 1% de inspiración muchas de las ideas que hemos tenido no se hubieran llevado a cabo. para poder establecer estos ambientes conviene definir sus características y elementos fundamentales. seguiré procurando sacar el mismo largo. -60- . Es también necesario que las empresas y organizaciones provean un ambiente que procure y permita el ejercicio de la creatividad.

una escultura de arte moderno o un poema. Dicen que un gato estaba buscando un ratón que a diario se comía el queso que se le dejaba pero que no caía en la ratonera. y consiste en luchar por las ideas generadas. puntos débiles que permitan encontrar estrategias para un mejor cumplimiento de la misión. es arte e implica engendrar ideas o sea creatividad como elemento fundamental. La mejor de las herramientas es la que se usa con confianza. La creación no es siempre una forma de arte sino un concepto o idea o forma de uso nueva. su instrumentación correcta y su aplicación adecuada. que consiste en ver lo obvio. lo que existe es una forma preferida o más o menos útil para cada uno y su utilidad depende de aspectos tan diversos como la personalidad. Esta fase se conoce como la fase de exploración de ideas. pues ¿quién busca en las propias orejas? Esta anécdota representa uno de los muchos procesos de búsqueda que pueden aplicarse. más apropiados para una organización que una pintura. Esta serie de entregas no es sobre creatividad sino sobre estrategia. más o menos diferentes. de reglas que nos obligan a concentrarnos en la forma en que las diversas ideas "deben" de estar y muchas veces no nos damos cuenta de que es lo obvio pero no lo percibimos. Esto implica que la misión. la cuarta fase. que: "contra fortuna no hay arte ninguna" y es aquí en donde se puede iniciar la discusión eterna de que si el artista se hace o nace y en realidad. Finalmente. por lo general. el análisis de problemas. encontramos que son cuatro. La secuencia se muestra en la gráfica que adjuntamos. Un primer paso implica que la persona defina la necesidad de cambio o de solución a problemas existentes. sin embargo. La primera fase del proceso creativo en las empresas es la de búsqueda y definición del problema. o la experiencia. esto no siempre funciona y es aquí donde otras herramientas deben de utilizarse como la descripción estadística. El objetivo principal de realizar una búsqueda de problemas no es solo el encontrar problemas sino en detectar tendencias. desde el punto de vista de su definición básica. un poco de ambas cosas pasa. los antecedentes académicos. esta fase la conocemos como la etapa de juez dentro de las personalidades múltiples que se requieren en el proceso creativo. El imaginar un nuevo uso para un producto o el definir la mejor forma de acelerar el proceso de producción pueden requerir tanto o más trabajo que una obra de arte y son. el ratón apareció al meterse al agua. como lo dije en mi entrega anterior. La segunda fase consiste en el proceso de creación de ideas. esta confusión es uno de los principales obstáculos que existen en las -61- . sin embargo. Esta fase se complica con el uso. puntos fuertes. Dice un refrán que: "quien tiene arte va por todas partes" y otro dice. amenazas. Así pasaron varios días hasta que el amo decidió bañar al gato y ¡oh sorpresa!.Si vemos las etapas del proceso de implantación de ideas en una organización. es la parte del artista y requiere de un entorno que proporcione los estímulos necesarios y que complemente las acciones individuales para la creación del todo. Cada una de estas etapas requiere de un entorno específico y proclive y de una base de conocimientos y herramientas. oportunidades. El ratón se escondía en el lugar más obvio: dentro de las orejas del gato. y después de revolver toda la casa y de agotar todos los aspectos lógicos de la búsqueda no lo encontró y se fue a dormir. vale la pena dedicar a la creatividad un espacio amplio pues la estrategia. sin embargo. en forma contraria. no. los objetivos y las metas deben de estar definidos o que la exploración nos llevará a su definición. Al día siguiente el queso que guardaba había desaparecido y no se podía imaginar dónde se escondía el ratón. que se le conoce como la fase del guerrero. cada día mayor. El Explorador. Las herramientas en cada caso varían pero el propósito. o la tormenta de ideas. El Artista. En mi experiencia. La tercera etapa es la de juicio de ideas y se compone de los instrumentos y herramientas de crítica. no existe una forma mejor o peor de análisis en el proceso de exploración.

Esta fase implica la capacidad de organizar. -62- . las probabilidades de éxito aumentan con el número de intentos. que no están detalladas. ¿cómo se generan las ideas? esté pendiente que la próxima entrega lo dice. Una idea debe ser capitalizada. Esta fase. sabemos que van a llegar pero no nos preparamos pues no hay tiempo". me encuentro en problemas con muchos de los jefes pues las sugerencias y las conclusiones del proceso muestran que muchas de las actividades ya no son necesarias. Este no es un proceso simple. El problema en muchas organizaciones hoy en día. es una fase que se hace en comité. El Juez.organizaciones para promover la creatividad. debe cumplir su objetivo. dos cabezas piensan más que una en la mayoría de los casos. pero es un proceso mucho menos creativo pues todos somos buenos para ser críticos. no nos permiten planificar o explorar y ¿qué sucede? que vemos venir los problemas. por el simple hecho de que estamos tratando de hacer algo nuevo y diferente las probabilidades de fracaso son altas. ni mucho menos. debe probarse. pero más que todo de convencer y dirigir. Hasta aquí he definido los elementos básicos del proceso (he prendido la caza) las próximas entregas hablaré de los usos. preguntará el lector. pues "quien no osa no cruza la mar". segundo. Es necesario que existan una serie de herramientas de análisis que permitan hacer dos cosas: primero extender el concepto o la idea básica en algo más elaborado y factible y. muchas de ellas descabelladas en apariencia. Uno de los primeros ejercicios que hago con los participantes de mis seminarios cuando estoy tratando este tema es el de desarrollar ideas sobre tareas cotidianas que llevan la mayor parte del tiempo y que van desde escribir memos hasta cambiar las formas de papelería. La última fase del proceso pertenece al guerrero. El resultado del proceso artístico es una serie de ideas. En esta fase el proponente de la idea y sus seguidores la hacen trabajar. Hasta entonces y un futuro creativo. de asignar recursos. Muchas veces. los problemas diarios que acosan y se comen el tiempo. cuando el ejercicio termina. por lo común. es que no permiten el fracaso de muchas ideas y. aunque uno sea un genio (la vanagloria florece mas no engrandece). juzgar los méritos de cada idea y los posibles beneficios y detrimentos que traigan para la organización. las herramientas y los provechos del proceso (prepararé la salsa). No existe una buena idea que esté aún en la mente de quien la pensó y siga siendo buena. Pero. sin embargo. El Guerrero. El juez es quien pone los pros y contras en la balanza y examina cada idea. sin duda. pues. la rutina. La falta de versatilidad de los empleos. de controlar.

le pido al lector. por ejemplo. Aunque suene muy complejo. En este caso. hacemos una línea quebrada. con la luz adecuada. por ello. Esto no quiere decir que no haya personas que tienen bloqueos que no les permiten desarrollar las ideas en forma específica. Puedo asegurarle que este ejercicio le permitirá -63- . Para poder explicar mejor. podemos hacer una estrella o una elipse si la distancia al centro es distinta. en un fondo de color diferente. no lo es. nos permiten transmitir la idea de cuál es el dibujo. De acuerdo con los estudiosos. El proceso de creación se basa en tres herramientas fundamentales. Todos hemos tenido un momento en que nos hemos sentido dejados a un lado porque nadie nos comprende o porque las ideas que tenemos parecen locas o ilógicas. en forma simple. de ahí. una cuarta persona puede decir que es la representación abstracta de un misterio como puede ser la Trinidad Cristiana y. Las Herramientas Fundamentales. es una línea cerrada continua con puntos equidistantes de un centro (para que vean que todavía me acuerdo de mis lecciones de primaria). Muchas veces el problema de encontrar nuevas ideas es. se basa en la definición de conceptos conocidos con anterioridad que permiten transmitir. Pero iniciemos el análisis contemplando como se originan las ideas. Si usted. el análisis y cambio del orden de las cosas. o en cierto ángulo que de una perspectiva y. se pueden colocar los círculos en tal forma que sean uno encima de otro. no sufre remedio". Por ejemplo algunas personas la describirán como tres círculos. La razón por la que la gráfica es importante es porque cada quien puede tener una respuesta diferente a una simple pregunta ¿qué es la gráfica? La respuesta varía en relación al marco que queramos utilizar. "solo que se use como arte moderno". La gráfica que se presenta esta semana parece una adivinanza y en realidad lo es. si en lugar de una línea continua. el transformar conceptos anteriores en nuevos o el cambiar la forma en la que vemos las cosas. la creatividad se puede desarrollar en cualquier individuo con inteligencia mediana. Ahora piense en la organización en donde labora y trate de encontrar diferentes estructuras. o ¿qué es el conjunto y qué sus elementos? Al entender la estructura se puede después transformar. pero el concepto de círculo en sí mismo. se puede ver un barril o una lata. para una última persona puede ser la representación del último juego de canicas en el que participó. La concepción de una idea viene de la forma en que se realiza el análisis y por ello se suele clasificar el proceso creativo en dos partes: las herramientas fundamentales y las herramientas auxiliares. a otros. el análisis y cambio de la estructura de las cosas y el análisis y cambio de la relación de las cosas. que vea de nuevo la gráfica que se acompaña. (círculos). una definición. sino que los bloqueos se pueden abolir o reducir y que el resultado es la creación de nuevos conceptos o formas de uso de conceptos familiares. Los elementos geométricos. la forma de definir la gráfica se basa en respuestas a preguntas tales como: ¿cuántas partes tiene el dibujo?. otras como un triángulo.Examinando La Creatividad (Segunda De Quién Sabe Cuántas) "Cántaro roto. que sea tan importante conocer el proceso de creación antes de iniciar la especulación referente a qué o cómo queremos crear. como veré a continuación. dice el refrán y yo agrego. El ingenio para crear proviene del analizar y. al describir la gráfica pensó en tres círculos de igual tamaño. el énfasis de su definición es en la estructura. una tercer persona puede decir que es la representación de una pirámide.

u otras similares. es necesario tener el conejo muerto antes que la brasa ardiendo. 2. Podría usted responder a la siguiente pregunta en una forma no fantástica: ¿si usted fuera uno de los círculos. Por ejemplo. cómo vería la imagen de un lector?. Uno de los problemas clásicos de muchas empresas es que se enfocan hacia adentro. El segundo elemento fundamental es el orden. el concepto que se utilizó fue el de la relación. ¿se simplifica el proceso o se complica? ¿qué impide que se haga el cambio en el orden? La respuesta a estas preguntas. sin embargo. puede darle al empresario una visión muy diversa de su empresa. en los que el orden tenga un papel importante. si considera que el círculo es la representación de un puesto o de un individuo. productos de la creatividad en la organización. considere que ve si pone el papel en forma horizontal a la -64- . en ese caso. llamadas auxiliares. si se numeran los círculos con 1. Los círculos. que tome en cuenta esta realidad. es decir que es necesario tener una actividad seria comercial o industrial y que la persona más importante es el cliente pues es él. sin duda la respuesta puede ser muy difícil pues en muchas ocasiones nos vemos limitados por nuestra propia experiencia y conocimiento y ninguno de nosotros nos consideramos círculos en abstracto. Muchas veces es necesario cambiar el nivel de análisis para poder entender un problema. o la explicación tomasina de la trinidad. se utilizaron como símbolos o representaciones gráficas de otro tipo de conceptos. Un ejercicio simple de disciplina interna. El análisis y cambio de estructura. a la vez. con el mismo resultado?. el que nos da de comer en última instancia y ¿qué hacer?. El orden responde a preguntas tales como: ¿qué va primero y qué va después? o ¿qué cambios se observan si se altera el orden? ¿existe una relación de la secuencia con el resultado? o ¿es importante el orden para preservar la estructura? Como se ve estos tres elementos también tienen conexión entre ellos. Las herramientas auxiliares de la creatividad son: el cambio del punto de vista y el cambio en el nivel de análisis.entender a los diversos componentes. el punto de vista cambia y es muy probable que exista una respuesta "que tenga sentido" a la pregunta anterior. Ahora trate de encontrar conceptos en su organización. existen otros dos aspectos que también son importantes. que sucede si el orden se cambia: ¿habrá una nueva secuencia. el resultado es que proponemos un orden. Si usted respondió a la pregunta de qué significa la gráfica con algún concepto abstracto. es la representación de los tres poderes de la unión. Por ejemplo. Analice. sin embargo. que se muestran a continuación. en la figura de esta semana. Estas herramientas se pueden ver con el ejemplo que hasta este punto he seguido de nuestra figura incógnita. Las Herramientas Auxiliares. las estrategias que se siguen. Decimos que el círculo elegido como número uno será el primero o el último. la preocupación fundamental es por el proceso de comunicación entre jefes y empleados o entre personal de línea y de soporte administrativo. La relación se utiliza para definir acción y reacción o para determinar la forma en que se responde a preguntas tales como: ¿qué pasa en uno de los elementos si otro se transforma? o ¿cómo afecta el comportamiento de este todo a otro todo que no está en la figura? Todo este proceso ayuda a entender la relación de las estrategias y del entorno externo de la empresa y su funcionamiento cotidiano. Representan un todo en forma de una relación existente entre los diversos elementos. Por ejemplo. pero se olvida que para que para comer asado de conejo. cambio y relación tienen que ver con las dos herramientas. en esencia. en muchas ocasiones proporciona nuevas ideas o nuevas formas que son. en la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) el énfasis en el análisis es en ver como la decisión hecha en cierta parte de la organización afecta a las demás partes y cómo se puede ignorar un aspecto importante de repercusión por no haber hecho el análisis de los impactos en otras áreas o de la relación existente. por ejemplo. 3. tareas específicas que tienen un orden. dependiendo de si utilizamos una secuencia ascendente o descendente. por ejemplo. pues es conveniente ponerse en el lugar del cliente. verlo desde otro punto de vista. por ejemplo.

en última instancia es lo que se hace en las organizaciones. Por lo pronto recuerde que todo depende de quien lo analiza pues: "la excepción confirma la regla" y "no hay regla sin excepción. A la vez. sin embargo. se ignoran.altura de sus ojos y es muy posible que solo vea un canto de una hoja de papel." -65- . si existe tinta en sus manos porque hubo demasiada tinta en la impresión. En la próxima entrega hablaré de los bloqueos de la creatividad y de las empresas que promueven esfuerzos creativos. permite entender el problema. el cambio de nivel. crear nuevas ideas para que todos estén satisfechos. cuando el nivel o el punto de vista están viciados. permiten analizar consecuencias en forma más objetiva o más subjetiva y entender actitudes de otras personas que. Es importante entender la importancia de este proceso y de sus usos en la estrategia y para ello. es necesario entender el por qué no es más frecuente el proceso creativo. Estas dos herramientas auxiliares permiten enfocar la atención en otros elementos que.

Examinando La Creatividad (Tercera De Quién Sabe Cuántas) "Buen esfuerzo vence a la mala ventura". No hay que ser bufón 10. en pocas palabras: "cada villa. así pues comencemos. 7. 5. como dice el refrán: "la persona que es curiosa tiene un refrán para cada cosa. Cierre Mental." Como es costumbre y para mayor fluidez acompaño una gráfica que resume los diez cierres mentales y bloqueos más comunes. La dicotomía clásica de blanco o negro. No soy una persona creativa Gráfica 20. no pueden generar la más simple de las ideas. lo que pertenece a una villa o a un modo de andar puede no ser la respuesta correcta para otros villanos o para el cojo del pueblo. Esa no es la respuesta correcta No es lógico Hay que seguir las reglas Hay que ser práctico Hay que evitar la ambigüedad El errar es malo Jugar es frívolo y el sentido del humor no es digno ni profesional 8. cada lugar. podría ser el refrán más idóneo para reflejar la importancia de la dedicación en tareas creativas. pues. No es mi área 9. su modo de andar". El primer problema que nos encontramos es la concepción muy sabida en nuestras enseñanzas de que sólo existe una respuesta para cada pregunta. 2. sin embargo. sin embargo el mundo suele ser blanco o negro o gris o de diversos tonos dependiendo del enfoque. 4. -66- . Para demostrar que las herramientas auxiliares a la creatividad son muchas y que una de las principales es el abrirse a ideas viejas con aplicaciones nuevas me he puesto el reto de explicar cada uno de los bloqueos y cierres a través de refranes populares. 6. La tarea no es fácil pero espero que mis lectores gocen con este juego igual que yo. sin embargo. su maravilla. En esta entrega quisiera referirme a estos bloqueos y cierres mentales y algunas formas de su prevención. 3. Cierres Mentales Y Bloqueos Más Comunes. en mis experiencias como consultor y como profesor me he encontrado que el problema principal de la falta de creatividad aparente es la existencia de bloqueos y lo que puede calificarse como cierre mental que perturban el proceso en forma tal que muchas veces. Principales Escusas y Bloqueos: 1. aún las personas más creativas.

Dice el refrán español que: "no es el mejor camino el más corto" y. la más segura es dudar. La capacidad de imaginación que se nos empieza a limitar a los seis años de edad.Uno de los bloqueos más grandes es la concepción de lo que es lógico y lo que es ilógico y aquí la pregunta es ¿quién califica? pues de acuerdo a quien lo haga serán las respuestas. en mi caso ya son 21 años. escribiendo como lo hago. pues. como dice el refrán: "de las cosas más seguras. suelen ser poco prácticos. "malo es errar. sin embargo. Es conveniente poder soñar. a procurar evitar a toda costa la duda o la ambigüedad. nos obliga. se nos reprende por no haber tomado riesgos. La creatividad se merma y afecta la evolución y después. uno de los principios claros de la administración estratégica moderna es que es necesario dominar la paradoja y la ambigüedad para poder dominar la reacción ante el medio ambiente. sin embargo. el punto de vista y el nivel de análisis de los que hablé en la entrega anterior. la actitud adusta y fría que caracteriza ciertos ambientes laborales lo propone como instrumento de distracción. en forma importante a la creatividad innovadora. es común encontrarnos que lo práctico no es. negativo y malo. pero peor es preservar". esta técnica consiste en procurar lo prohibido o lo ilógico y en analizarlo para ver sus consecuencias pues: "la verdad absoluta de hoy es el absurdo histórico del mañana". Mi concepto es que el sentido del humor es una parte muy importante de la supervivencia de las empresas. Una de las mayores restricciones a la creatividad. como se ha demostrado. aunque uno no lo quiera aceptar. no estaría. el orden." "El que tiene boca. tal parece que en las organizaciones grandes se olvida esta realidad pues se castiga el error y se premia la uniformidad y el "no hagan olas". que las personas ambiguas tienen inseguridad y que no se les puede confiar. se completan uno dice: " el trabajo y el juego dan al hombre fuego" y el otro comenta: "jugar y pasear. Incluso se nos dice que es necesario ser preciso. es la restricción que nos impone la propia sociedad de seguir ciertas reglas. basado en la reducción al absurdo o lo que se conoce como la "exploración de tabúes". en muchas ocasiones tiene razón. Si los grandes inventores hubieran hecho caso a este saber popular. Este proceso se da también en la creatividad. Ya nos da muchos problemas el destino como para que nos enojemos. que no hay castigo después para ellos" o "no dejes camino viejo por sendero nuevo". para desarrollar un concepto claro de qué es lo que se tiene entre manos. sin embargo. descubrimos después de un tiempo que la mejor forma de captar la atención es no seguir las reglas. ambas restringen la capacidad creativa del individuo. En los aspectos de la creatividad. Abundando en el tema de la lógica se puede decir que los mayores descubrimientos matemáticos para el desarrollo de modelos de administración de operaciones demuestran que una técnica de desarrollo. consciente de que existe la posibilidad de errar pues. casi siempre trata uno de ser lo más práctico posible. por lo general lo que explica el por qué de las cosas o su funcionamiento. pues. Dice el refrán que "la mayor felicidad es la conformidad" y yo comento que depende de quien fije las reglas de lo que es la propia conformidad. ya sea por razones políticas o por otras razones de interés personal y ¿qué sucede?. sobre todo si se trabaja o se vive en los Estados Unidos en donde se tiene obsesión porque la gente no se mueva y realice el menor esfuerzo en aras de lo práctico. la relación. ha resultado en una de las mejores herramientas existentes. El juego es uno de los requisitos mayores de la fantasía. después inventan programas de ejercicio para bajar el estómago que se les ha hecho grande a fuerza de ser cómodos. Pues aunque la experiencia es buena y la disciplina también. además de todo. sino crear nuevas reglas que permitan que exista un ambiente relajado e informal con su propia disciplina. El análisis de la estructura. pero. paradójicamente. tiene forma de pera. El humor -67- . Muchos de los problemas de crear ambientes relajados están en conceptos que provienen del saber popular encapsulado en refranes como: "los niños de pequeños. pues que las personas no toman riesgos por miedo a errar y que nunca hay cambios. sólo para recrear". Por ejemplo. Quienes hemos estado en la educación por un tiempo. se equivoca" o utilizando un latinajo: "errare humanum est". Una persona creativa toma riesgos. el mundo era plano y. Hay dos refranes que se contradicen pero que. de acuerdo con las reglas de la lógica del siglo XV. en muchos sentidos.

ponerlos en otra dimensión y minimizarlos. Muchas de las ideas de la administración estratégica provienen de las ciencias biológicas o de la estrategia militar y.permite reducir al absurdo los problemas.. Por ejemplo. La excusa más común. se usan día a día en organizaciones que no son universidades o cuarteles.Mujer ¿quién te lo dijo?" pues hay experiencias que no se requieren para poder darse cuenta de una realidad o aportar ideas que den un nuevo ángulo o perspectiva. en aspectos creativos es la de que el asunto no es de mi área y mi respuesta es simple. solo ellos podían hacer llegar la visión del pueblo. como dice el dicho español: "-Cornudo sois marido. la seriedad es importante. No quiero decir que todo debe ser juego. escribo lo que me deben y borro lo que yo debo. de acuerdo con la segunda regla de Ibarreche. pero si el galgo está amarrado." La disculpa más común es similar a la actitud que tienen muchos niños al obligarlos a comer espinacas. tema que trataré en mi próxima entrega pues. que antes de probarlas dicen que no les gusta. las acciones que se derivan no pueden ser culpadas en quienes son los expertos pues muchas veces "los expertos" no pueden ver todos los ángulos de un problema. Los bufones. en forma de bromas a los dignatarios. no quiero ser creativo. estoy muy a gusto sin comprometerme. por el contrario. más corre un galgo que un mastín. "todo es función de todo lo demás". por lo general lo que sucede es que alguien les dijo que sabían mal. Eran quienes daban una visión fresca de los eventos pues. espero que mis desviaciones refraneras no hayan sido mucha distracción y que suelten su poder creativo pues: "en fin. más corre un mastín que un galgo. pero el juego permite olvidar las barreras naturales sociales y crear nuevas reglas y realidades. así que ¡hazla de tu área! Los méritos van a ser compartidos y. como dice el refrán: "intelecto apretado discurre que rabia. por no saber que pasa en otras áreas." Por lo pronto. La franqueza que da la actitud del bufón permite juzgarla como inocencia pues como dice el refrán: "-¿qué haces bobo? -Bobeo. y lo mismo le sucede a muchas personas ante una situación que requiere de creatividad pues lo que se dice es "no soy creativo" que quiere decir. Para poder hacer que una persona se comprometa a dar ideas es necesario crear un ambiente propicio. eran los únicos capaces de decir al rey sus verdades. en la antigüedad." -68- .

se justifican a través de la creación de la ilusión de un ambiente productivo. un control enfocado en la persona que ocupa un puesto en la jerarquía por azar y no por capacidad y un ambiente de ritualismo que preserva el estado actual de las cosas. la "grilla" recomendaría y de acuerdo a la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango" se resisten a actuar en consecuencia por los problemas que ocasionaría su instrumentación o implantación. consideran un problema la falta de posibilidad de predicción y pronóstico que se da en los ambientes con alta tendencia a la creatividad. Una tercera característica de las organizaciones con bajo nivel creativo es que consideran a los individuos de alto poder creativo un alto riesgo pues pueden ser "pirateados" por la competencia y la inversión realizada en capacitarlos y desarrollarlos se iría a la basura. se miden en forma exclusiva desde la perspectiva de resultados financieros. el temor a perder el control. sus cuadros de decisión.Examinando La Creatividad (Cuarta De Quién Sabe Cuántas) Dentro de las diversas oportunidades que se presentan en esta vida para ser creativo. cuyo uso alterno en actividades "productivas" sería mejor utilizado. Esta característica produce una miopía que impide acciones que tengan resultados en el largo plazo y esta falta de visión futura. se ha visto que las organizaciones que tienen un ambiente estimulante para el trabajo creativo y que están abiertas al -69- . una burocracia excesiva que hace que las personas se sientan cómodas por la sensación de poder que da el tener pequeños mundos de decisión bajo su control. por ejemplo. mejor dicho. el poder y la "disciplina". Para ello quisiera empezar por un examen de los acontecimientos o características que previenen la creatividad pues. al examinar el por qué no ocurre una cosa podemos inferir qué necesitamos para que si se dé. si ni me hacen caso!". en forma importante en los Estados Unidos y Europa. ¿Qué impide la creatividad en las organizaciones? La respuesta a esta pregunta tiene muchos visos pues los bloqueos a la creatividad pueden ser de tipo personal. En esta entrega quisiera examinar las características de las organizaciones creativas o que tienen individuos creativos. Pues la necesidad de instrumentar las ideas y de hacerlas trabajar viene apañada a un mayor grado de incertidumbre y es necesario aprender a vivir con esta incertidumbre si se desea estar en las filas de las instituciones creativas. en muchas ocasiones. en forma principal en instituciones con muy bajo nivel de cambio en sus entornos. o de tipo institucional a los que me aboco en esta entrega. como los examiné en la entrega anterior. En segunda instancia muchas de las recomendaciones que surgen de estas sesiones de creatividad son contrarias a lo que la política o. Algunos directivos. en el corto plazo. "¡pa' que le hago al creativo. Una última característica de estas organizaciones es que la visión del futuro no es precisa y. puede resultar muy cara para las organizaciones por la pérdida eventual de capacidad competitiva. En primer lugar muchos directores y ejecutivos tienen la noción que el tiempo utilizado en actividades creativas es un tiempo gastado. para proteger sus islas de poder. pocas son aprovechadas por los individuos que tienen ese potencial porque no existe un entorno proclive a esta creatividad. el sistema de avance dentro de la estructura de las organizaciones y. in lingua vulgaris. evitan que las personas sean creativas. ¿Qué estimula la creatividad en las organizaciones? En los últimos años. El costo directo del proceso de la creatividad y la remuneración de las personas creativas suele ser alta y esto constituye un problema en las instituciones en las que los resultados. Los sistemas de estímulo existentes.

3M y otras cuyo impulso y liderazgo en sus diversas áreas de influencia se debe. Mi propósito no es pontificar sobre las bondades de un ambiente creativo sino presentar las diferencias para que el lector se ubique y "si le queda el saco. Cuando existen muchos cambios uno no puede tomar decisiones pues no puede predecir el futuro El costo de tener un ambiente creativo es muy alto y quién sabe cuando veremos los resultados Lo estamos haciendo bien con personas que no molestan a los demás y para que hacemos olas La mentalidad del empresario tradicional que piensa que porque él tuvo una idea buena. impide que la idea misma crezca. Algunas de las empresas que se han destacado en este aspecto incluyen IBM. lo que quiero decir es que no hay una sola idea que no pueda mejorarse y que un ambiente en el que se permite esta mejora. pero es un precio que se paga pues quien "no aventura no pierde. en gran parte a la existencia de un ambiente de libertad y cooperación. No quiero proponer que no se cuiden los secretos industriales o los descubrimientos o que no se respeten las patentes. genera nuevas formas de uso y nuevas ideas que permiten una longevidad mayor a las organizaciones. a la larga o a la corta. todo mundo quiere copiarla. Dicotomía de los ambientes creativos. aún cuando nos cueste mucho. Para examinar que hace a un ambiente más atractivo que otro en cuanto al desarrollo de nuevas ideas y de conceptos de innovación. es conveniente ver qué distingue a estas empresas y. nuestra competencia tendrá la ventaja y nos sacará de la jugada. Tiempo creativo es tiempo gastado en forma inútil. Impedimentos. en la primera columna presentamos a las empresas que tienen mentalidad contraria a la creatividad y que tienen un ambiente que pretende impedirla mientras que en la segunda presentamos las que promueven e incentivan la creatividad mediante un entorno congruente con las personas que desarrollan cambios y nuevas ideas. estos secretos y el estímulo de aprovechar un invento por cierto lapso a través de la protección de la patente son los que han hecho que las empresa progresen y crezcan.cambio. Los individuos creativos son ingratos pues. El miedo al fracaso es quizás el mayor obstáculo a la osadía. ideas prototipo de ambas mentalidades. pero tampoco progresa. Phillips." -70- . Un ambiente creativo es más flexible y permite la adaptación rápida a nuevos ambientes. Un ambiente creativo hace que exista uniformidad de propósito. son admiradas por el mundo empresarial pues crecen y se fortalecen en forma continua. En la gráfica adjunta presentamos. Incentivos. se van y lo dejan a uno colgado. para ello. La libertad para crear. es interesante ver la forma en que los impedimentos que mencioné anteriormente se han evitado. el tiempo para generar ideas y su resultado mejoraran los resultados totales de la empresa" El cambio significa progreso y solo se logra a través del examen y la instrumentación de ideas nuevas. Las ideas Nuevas Producen conflictos políticos y de "grilla" que se pueden evitar sin cambios. Aquí es importante notar que no todas las ideas que se generan serán exitosas. Si nosotros no somos creativos. Un ambiente en el que se encuentran estímulos a la superación personal (económicos y de otro tipo) hace que estos individuos permanezcan en la organización. en forma de dicotomía. Los individuos creativos trabajan mejor en ambientes creativos. por el contrario. en cuanto se les capacita. ¡se lo ponga!" Gráfica 21.

Esta capacidad será el tema de mi próxima entrega. Se nos olvida que el crecimiento. tanto personal como de las organizaciones es doloroso pues requiere de un proceso de aprendizaje de adaptación a las nuevas realidades. que este cambio tiene un precio y. de acuerdo con la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" y que las oportunidades no se van a alcanzar si no estamos acostumbrados a reaccionar ante ellas y por ello. como sociedad. Es curioso observar el miedo que existe a la flexibilidad. y el mensaje. sin embargo. Un ambiente creativo es más flexible pues está acostumbrado al cambio y hay que recordar que. en forma curiosa. mi experiencia demuestra lo contrario. para las organizaciones. si quieres progresar. aún a pesar de parecer en exceso optimista. Incluso algunos autores modernos de administración aconsejan que se "aceleren los errores en ambientes controlados". se arguye. es el desarrollo de un ambiente en donde el errar se considere como parte de la realidad humana. en tu profesión o tus habilidades. para así poder aprender de la estructura del propio error. en el momento de tomar riesgos. sin embargo. ¿dónde estaríamos. "más capacitados de lo necesario". por miedo a que esté. Una organización creativa tiene una mayor flexibilidad y capacidad de detección y resolución de problemas y por lo tanto una mayor capacidad de aprovechar oportunidades y prevenir amenazas. Veamos cuál es el mensaje que se envía a los empleados cuando se les previene de avanzar. Existe el miedo de que un ambiente en el que se permita la experimentación hará que cada quien agarre un rumbo diferente y.El cambio significa progreso. si nosotros no somos creativos. en ocasiones muy alto. es verdad. -71- . tienen una idea clara de cuál es el propósito y su crecimiento es una consecuencia natural de un ambiente proclive al cambio. si hubiéramos tenido esa mentalidad en épocas en que se desarrollaron los inventos que cambiaron nuestra forma de vida? La parte más difícil. El miedo que existe a que quienes han recibido una capacitación se retiren o "se los pirateen" es un miedo que como dirían los psicólogos es más a la propia incapacidad de retener a personas de calidad. vale mejor que te vayas" y lo que sucede es que las personas con mayor capacidad se van y se queda la organización con cuadros de dirección mediocre o tímidos que. en el aspecto personal. para mí es muy sencillo y es: "ya llegaste a tú límite en esta organización. prefieren preservar el orden existente en lugar de crear uno nuevo. Esto no está sujeto a debate. Las organizaciones en las que se permite el cambio y la experimentación. la competencia tomará ventaja antes que nosotros.

el segundo individuo." La pregunta que viene a la mente es ¿quién resolvió su problema?. Aún cuando existen definiciones rimbombantes dentro del campo de la lógica y la filosofía. después en definirlos en forma correcta. otras veces es la necesidad de rodear o esquivar un obstáculo. un individuo que tenía un problema de mayor magnitud financiera. sabían que no tenían el dinero para comprarlos. en última instancia permiten que las organizaciones lleven a cabo su misión. pues. El decía que mientras viera los aparadores en dónde las pieles costaban 15 o 20. no era problema. mental y emocional. Lo que para alguna persona es un problema para otra puede no serlo. Pero. llegó a orar al mismo santo y escuchó que el pobre se encontraba pidiendo al mismo santo que era de su devoción. Veamos pues qué es un problema. En ocasiones uno se interesa por el problema equivocado o se obsesiona con problemas a los que no se les puede dar solución por el momento o que. en términos teóricos. Proceso de solución creativa de problemas. Y un aspecto muy importante de la definición de problemas es la percepción de la existencia de un problema.sin embargo . sin lugar a dudas los mil pesos que el pobre necesitaba los obtuvo. el encontrarse en una situación indeseable que pudiera cambiar si alguien más interviniese o si algo sucediera. Estas cuatro etapas es lo que se conoce. desgaste físico. -72- . ¡sólo el santo sabe! Un segundo problema es definir la importancia relativa de los problemas. Algunas veces es la dificultad de llevar a cabo algo. Un problema puede ser definido en diversas formas. Un tío mío solía decir que cada vez que su esposa iba de compras. Sin embargo.Creatividad Y Solución De Problemas La administración estratégica. se le acercó al pobre. frustración e incluso. el susodicho dinero. En pocas palabras un problema es una situación que no deseamos y que trae como consecuencia. le gustaba ver los aparadores de abrigos de pieles. como dicen en mi pueblo. no son siquiera problemas. unos $2 millones de pesos. porque tanto él. pero no me lo distraigas porque mi problema es más importante. plantear.cuando se pone a ver los abrigos de menos de 2000 dólares. otras veces es un estado de falta de satisfacción con el estado de las cosas.000 dólares. o un vacío en relación a lo que esperábamos que fuera o. cómo lo definimos y después como podemos aplicar diversos procesos a su solución.decía mi tío . En cualquier situación de administración nos encontramos con problemas que pudieran definirse en cualquier categoría de las mencionadas. hablando en forma relativa. lo escuchó en sus rezos y cuando oyó que pedía mil pesos le dijo: "Mira aquí tienes los mil pesos que necesitas.000 pesos para resolver un problema urgente y decidió ir a la iglesia a pedirle al santo de todas sus confianzas. en instrumentar las soluciones en forma tal que sean aceptadas por las personas a quienes les afecta. Mientras se encontraba en febril entrega a sus ruegos. como ella. Cuentan que un individuo pobre necesitaba 1. se basa en el uso eficiente de los recursos para obtener los objetivos que. más adelante en encontrar posibles soluciones y. iniciemos por el principio. Y aquí viene la pregunta clave ¿por que no encontramos soluciones y las instrumentamos? y ¡san se acabó! Pues porque es común que sepamos que hay un problema pero no podemos resolverlo. malestar. finalmente. dado que es el arte de administrar. resolver e instrumentar soluciones de problemas. pues no lo hemos definido. El problema de los problemas está primero en encontrarlos. o la percepción de que algo tiene una variación. ¡me pone a temblar! Sirva esta historia para definir la importancia relativa que tiene el conocimiento de las limitaciones personales en la propia definición de lo que constituye o no un problema. como el proceso creativo de solución de problemas. hasta el final. quisiera utilizar un camino más directo y es el tratar de ver qué es lo que la mayoría de las personas creemos que es un problema. lo que en realidad hacemos en la administración estratégica es encontrar. .

debido a la maravillosa función económica de la inflación. Por ejemplo en este caso será necesario analizar. Una vez que los hechos se encuentran claros o. las ventas. el mercado internacional. La situación se da en una empresa mediana en la que. definición de los hechos. que cubra los puntos importantes y que muestre las partes relevantes. sin embargo. la forma en que se identifican y sus atributos. Aquí importa que la definición siga las ya antes mencionadas reglas de un buen bikini que. definición de revoltijo. por ejemplo. más o menos claros. que sea hecho de material confiable y resistente. en concreto. -73- . determinación del problema o los problemas. y 5. en cuanto al volumen.no es la suma de las soluciones de los problemas individuales. cada año se reflejan mayores ventas en importe. es necesario determinar cuál es el conjunto de hechos relevantes y su impacto. a través de los años. A continuación vemos estas diferentes etapas y su impacto en la administración estratégica. sino una solución integrada que permita definir los efectos mutuos y. El primer problema que tenemos es que la solución de un problema con subproblemas . Desde luego que es recomendable aplicar esta metodología a un caso concreto por lo que. implantación de soluciones y logro de la aceptación. sólo representan en la actualidad el 40%. para el lector que se perdió la entrega anterior repito y que son: que sea breve. instrumentación. La pregunta que surge ante esta situación es ¿cuál de todos los aspectos es el que tiene problemas. pues. Búsqueda y definición del problema. A la vez. como dicen los escritores de novelas. Búsqueda Y Definición Del Revoltijo. se relatan los hechos. en el caso en cuestión el problema se puede expresar como la falta de liquidez o se puede considerar como un deterioro de la empresa por políticas basadas en información no confiable.el revoltijo . si los problemas individuales y su solución van a contribuir a la solución del problema principal. es conveniente hacer énfasis que la definición del problema y su planteamiento es una parte muy importante de su solución. las soluciones y los planteamientos son diferentes. lo que ha permitido el dar dividendos cada año." De repente la empresa se da cuenta de que tiene un problema aparente y que es el que no tiene la liquidez necesaria para pagar sus operaciones. el dueño? y la respuesta es todas. el rendimiento sobre el capital social es cada año mayor. las ventas hechas en el extranjero. en forma individual y en forma colectiva. 2. 4.En una presentación más formal. Aún cuando la definición del problema será tema de una entrega posterior. las diferencias que se encuentran. Para ello necesitamos determinar los hechos relevantes. no obstante. búsqueda y encuentro de la solución. de acuerdo con las cifras contables. en forma muy importante la forma en que los fenómenos se miden en el presente y en qué forma esta medición refleja una realidad que sirve de base al análisis. el proceso se define como el conjunto de pasos a seguir para resolver problemas y consiste en cinco fases o etapas a saber: 1. Para ello es conveniente escribir una descripción del problema que incluye. que representaban el 80% de la operación. la forma en que se recopila y procesa la información contable. y las posibles soluciones también. En resumen. o la situación que nos produce incomodidad o cualquiera de las otras formas de definición que se tienen. de acuerdo con la opinión del director de la empresa: "el margen que permiten los mercados nacionales es mucho mayor. el mercado nacional o. las ventas han ido en descenso permanente durante los últimos diez años. Por ejemplo. la inflación. lo importante es hacer una definición de lo que es el problema. Definición de los hechos. en ambos casos. 3. pero se cambian los nombres para proteger a los inocente y culpables. en forma simple.

En esta fase del proceso conviene indicar que existen dos etapas. se implante y sea aceptada y aquí entramos al problema de las reglas de Ibarreche pues. Por último. puede poner espejos en los lados del elevador y así. Por lo pronto quisiera dejarlos con una idea sencilla y es que la administración tiene como actividad principal el encontrar problemas. implantación y aceptación de la solución. Instrumentación. en primer lugar es importante ver los costos de esa solución y quien los va a absorber.Solución del problema. sin embargo. Métodos para generar ideas concretas se incluyen en las entregas anteriores y en algunas que pienso escribir en las próximas semanas. Una primera etapa creativa que trata de encontrar ideas a través del estímulo de la creatividad. la oportunidad puede ser limitada y quien sabe cuando podamos volver a tener la misma oportunidad para implantar y aceptar la solución. no se llevará a cabo una implantación exitosa. es el llevar a cabo los pasos necesarios para que la solución sea factible. en otras palabras el sartén por el mango. Algunos métodos para estimular el ingenio incluyen el cambiar la estructura del problema. y en toda probabilidad el más difícil es que si no existe respaldo de quien tiene el poder. pero no tiene más espacio para poner nuevos ascensores. En tercer término. producir una distracción que hace que la sensación de espera se elimine. En segundo lugar tenemos el problema de que la solución puede ocasionar otros problemas o resolver varios problemas a la vez. esta solución puede ser a través de una metodología ya desarrollada o a través del desarrollo de una tecnología propia. el tratar de encontrar soluciones o conexiones con problemas relacionados. el ver si el orden es el indicado. resolverlos y anticiparlos. La última etapa. Algunas soluciones pueden ser simples porque el problema se definió en términos de la motivación que produce cierta actitud o reacción. más vale no anticipar vísperas por completas. por ejemplo. La segunda parte de este proceso es la selección de un método de solución. -74- . el cambiar de punto de vista o el cambiar el nivel de análisis a un mayor nivel de abstracción o a un aspecto muy concreto. si un edificio se encuentra con problemas de espera del tiempo en el elevador. y sin duda la más importante para la desaparición del problema.

utilizaba una campana cuando alguien criticaba las ideas ajenas. 2. no se permite la crítica. con toda modestia. lo que se pretende es obtener el mayor número de ideas posibles y 4. se estimula la generación de ideas dentro de cualquier método. es lo que se persigue. creo que vale la pena explorar cómo lo destapo. mientras más ideas y más descabelladas. Aunque las técnicas individuales se pueden utilizar por grupos. y como. Este conjunto de técnicas apareció en los 1930's como producto de Alex Osborn quien publicó en 1953 un libro sobre el tema intitulado "Applied Imagination". las listas. mientras mayor sea la interdisciplinareidad. 3. Esto sucedió esta semana varias veces y por ello desempolvé los apuntes de mis cursos de solución de problemas y creatividad (observe el lector el comercial no muy sutil) y decidí dar comienzo a un proceso creativo usando las herramientas que enseño en mis cursos. cuchillo de palo". Por ello. a mi. al estar utilizando esta técnica. resulta en un reto interesante. son simples y permiten que uno salga del atolladero que. no todas las técnicas de grupos se pueden utilizar en forma individual. Cuando pensé en escribir esta entrega decidí que sería interesante tratar de resumir algunas de estas técnicas que. -75- . a toda costa. si su capacidad creativa le permite desdoblar su personalidad de tal forma que usted mismo pueda ser varias personas a la vez. en forma necesaria. al final. En la primera se asigna a una persona la tarea de reportero del grupo y se utiliza un pizarrón o un rotafolio para llevar cuenta de las ideas. más se estimula a los demás participantes a usar su imaginación. Tormenta De Ideas. se deben de eliminar las críticas a las ideas de otros. en general. aunque a veces suena o se lee como que uno es una fuente inagotable de ideas. también se me tapa el cerebro. una tarea fácil el generar ideas cuando se tiene un problema o cuando se encuentra uno en la mitad de una situación en la que está sentado frente a la máquina de escribir o a la pantalla de la computadora y la hoja en blanco es un reflejo fiel del estado de nuestra mente: ¡en blanco!. las técnicas de relaciones forzadas. busque un compañero. Las formas más comunes de establecer esta técnica y hacerla operativa es a través de grupos selectos y mezclados de individuos. Aún cuando existe cierta familiaridad con algunas y otras suenan sacadas de un diccionario médico o de filosofía aplicada. las listas de atributos y el análisis morfológico. aún cuando las ideas suenen absurdas o infantiles. se estimula el completar o complementar ideas o mejorar las ideas que se encuentran bajo análisis. aún cuando no sea tarea fácil el ponerlas en unas cuantas cuartillas. Existen cuatro reglas básicas que el grupo debe seguir y que son: 1. mejor será el resultado. En pocas palabras quise desmentir el dicho de que "en casa del herrero. Dos modalidades son la oral y la escrita.Técnicas Para Generar Ideas No es. Para evitar confusiones es mejor hablar de todas las técnicas y. puede haber otras ideas para meterse en otra clase de problemas y pues ¡allá usted! Las técnicas que con más frecuencia se encuentran son: las tormentas de ideas (en sus diversas modalidades). Los dos principios básicos de estas técnicas son: la eliminación del criticismo a través de diferir el juicio de las ideas y el hecho de que a mayor cantidad de ideas mayor probabilidad de que exista calidad en las ideas. la principal característica de este conjunto de técnicas es que. los conceptos. El mismo Osborn. Las técnicas se basan en el principio de que la creatividad se inhibe debido al prejuicio o percepción que constituye uno de los bloqueos que he comentado en entregas anteriores. La primera clasificación que existe es en relación a quién utiliza la técnica y así encontramos técnicas individuales y técnicas de grupo. la sinética. pues mejor y si no. siempre es más ameno si es alguien del sexo opuesto pues de no encontrar nuevas ideas para resolver el problema en cuestión.

La persona designada como reportero no interviene en las discusiones. ¿adaptar?. ¡voila!. Mi conclusión puede ser que un disco tiene información a la que tiene acceso un individuo por medio de una computadora. la forma física o el mensaje. si quisiera relacionar a una enciclopedia con un disco de computadora. Esta técnica consiste en ver qué es lo que hace único a un objeto o problema. en el método oral suelen ser más refinadas. sin embargo. La analogía directa permite que el participante analice el problema dentro de un marco más cotidiano. por ello. el orden o la relación de las ideas. El método escrito. Esto permite ver otro tipo de problemas similares y. Listas. Se define el problema en términos vagos pero suficientes para poder dar soluciones. Es raro ver a un ejecutivo que no hace listas de pendientes. Por ejemplo un clip tiene los siguientes atributos: es delgado. ¿revertir? o ¿combinar? Utilizando esta lista se puede definir mejor el problema o complicarlo. El principio de la técnica consiste en encontrar el concepto al que se refiere el problema. le aseguro que se va a divertir y que se va a maravillar de la cantidad de ideas generadas. es maleable. Gordon inició esta técnica en forma específica. Lo importante del disco es la información. Esta técnica consiste en relacionar dos conceptos que. genera más ideas que el oral. para su instrumentación de un líder de grupo entrenado y con gran imaginación. vaya hasta la punta del árbol. La segunda modalidad consiste en hacer el proceso por escrito. Después veremos los atributos y buscaremos otros objetos o problemas con atributos similares. Este método requiere. por lo general. Relaciones Forzadas. en cuanto al uso. ¿arreglar en forma diferente?. se hace que lo que resulta familiar en el análisis resulte extraño y lo que es extraño resulte familiar. Una enciclopedia también tiene información a la que tiene acceso el usuario por medio de un índice alfabético. lee el contenido. la relación forzada entre enciclopedia y disco me permite pensar en poner la información de una enciclopedia en un disco de computadora para que se le de acceso al usuario a través de un programa de búsqueda y muestra de la información. listas de preguntas que tengan que ver con las siguientes acciones: ¿se puede utilizar para otra cosa?. Bell desarrolló el concepto del teléfono a través de hacer una analogía con el oído humano y su funcionamiento. ¿minificar? (lo contrario de magnificar). etc. tenga cuidado de no irse por las ramas o. No lo trate usted por si solo porque resulta más difícil de lo que se piensa. ¿modificar?. ¿magnificar?. no la forma física. Por ejemplo. Sinética. Por ejemplo. el usuario. Las técnicas que aplican este principio van desde la substitución de elementos. etc. ¿substituir?. Otros usos para el clip pueden ser como anzuelo de pescar por las puntas punzantes. ¡Lástima que ya se me adelantaron! Lista de atributos. Cada participante inicia escribiendo una idea sobre el problema y una vez que ha terminado de escribir. al analizar su estructura. tiene extremos punzantes. Por ejemplo. sino a listas de posibles enfoques o cambios a la estructura. no tienen relación alguna. no me refiero a estas listas. -76- . es de metal. pone el papel en medio del grupo y toma el papel de otro participante. Pruebe el usar este método en su organización. en lugar del problema mismo. sin restricciones puestas por la percepción del problema. lo que me permite es ver que tienen de similar los dos. para poder ver si se le ocurren nuevas ideas al leer lo que los otros miembros del grupo hicieron. en apariencia. J. Esta técnica fue una consecuencia de haber grabado varias sesiones de tormentas de ideas encontrando en que la mayoría de las explicaciones y de las ideas nuevas se expresaban como analogías de algo diferente. hasta el ponerse en los zapatos de la persona que tiene el problema o el problema mismo. sin embargo. si así se requiere. como adorno en un árbol de Navidad pues es maleable y delgado. A principios de los 1950's. William J.

En el ejemplo del clip anterior podemos pensar en tres dimensiones de un clip: su grosor. -77- . en cuanto a la forma geométrica puede ser cuadrado o redondo y en cuanto a su composición puede ser de metal o de plástico. siga pendiente pues: "la mata sigue dando". Las combinaciones resultantes pueden ser desde un clip redondo. Normalmente se utiliza una cuadrícula o una gráfica tridimensional en la que se representan los diversos atributos y sus combinaciones. piensa que rabia". Aún cuando este es un resumen que sigue las reglas del bikini (véase la analogía) de ser breve. hasta un clip cuadrado. ya que "cerebro apretado. a la vez. delgado y de metal. estimado lector. El análisis morfológico es una combinación de varias de las técnicas anteriores y tiene como propósito el generar combinaciones de atributos a través de varias dimensiones. una excusa para generar más ideas sobre nuevos temas en entregas posteriores.Análisis Morfológico. En cuanto al grosor puede ser delgado o grueso. Así pues. no deja de ser un resumen y. su forma geométrica y su composición física. de buen material. grueso y de plástico. que cubre las partes importantes y muestra las partes relevantes.

Y viene el cuestionarse del por qué o cómo hacerle para que no pase. En cuanto a cada tipo de entorno (externo o interno). ¿cómo me puedo dedicar a observar el ambiente si apenas tengo tiempo para reaccionar? y mi respuesta es sencilla y repito: disciplina. en cuestiones de administración estratégica la respuesta es. en muchos casos. dirá usted amable lector. El sistema es un poco más complejo que el de calificar exámenes de mis alumnos pues. Los problemas internos de la empresa. parece no permitirnos el lujo de ver con calma el entorno en el que nos movemos como empresarios o ejecutivos. si estoy analizando un producto y resulta que se espera un cambio en los hábitos de consumo.Siguiendo El Entorno Dentro de los múltiples aspectos de la administración estratégica que se olvidan con frecuencia. La intención. aparear unas con otras para poder definir estrategias. a través de hacer un análisis de preguntas muy simples cómo: ¿qué edad tiene nuestro cliente?. trato de definir cuál es la estructura del mercado por medio de definir al cliente promedio. como dice el otro dicho: "cada quien tiene su forma de matar pulgas". cultura. "si no resuelvo los problemas de supervivencia no podré resolver los problemas de crecimiento" y otros de carácter similar. en la mayoría de los casos la principal razón para dejar a un lado este análisis es la simple carga que producen en angustia. las preocupaciones diarias. ¿por qué compra nuestro producto o el de la competencia?. que uso como punto de referencia para que no se me olvide nada. Este método se basa en una técnica simple de generación de ideas (véase la entrega anterior) y que es la creación de listas. En forma simple. El método. Entonces. como dice el dicho: "para poder subir al Popocatepetl se necesita estar abajo". en general. es necesario definir cuáles son las fuerzas sociales que están detrás y cómo lo afectan. ¿qué ingreso promedio tiene y de cuánto dispone? y otras cuestiones similares. hábitos. uno de los que más frecuencia tiene en ese olvido es el seguimiento del entorno. En forma curiosa. emociones y tedio. Pero. Después de definir lo que podemos considerar las cuestiones centrales que constituyen el meollo del asunto. Examinando La Disciplina. si estoy analizando los mercados de la empresa. lo cotidiano. Es decir. Por ejemplo. hago una lista. Una vez definido esto. El primer problema al que se enfrenta uno al dar comienzo a cualquier análisis es el de por dónde empezar y. expectativas y demás. el individuo que no realiza un seguimiento del entorno trata de racionalizar su comportamiento con ciertas posturas como: "el peor enemigo de lo bueno es lo mejor". Ejemplo: si tengo un producto que -78- . por ello. ¡cómo es fácil irse por las ramas y olvidarse del tronco! Dentro de cada concepto utilizo un sistema de puntuación (¿será una proyección freudiana derivada de mis actividades académicas?) similar al sistema de calificación escolar. como parte de la disciplina necesaria. el deseo de definir oportunidades y amenazas del entorno externo y determinar las fuerzas y debilidades del entorno interno. los problemas del hogar y. quisiera dar algunas ideas de cómo es que yo mato las pulgas que brincan en mi petate pues. desarrollo un sistema de prioridades a través de darles un peso específico a cada uno. aunque suene de la industria ganadera en lugar de un concepto de administración. por ejemplo. cuando tengo que ayudar a alguno de mis clientes a iniciar un análisis de entorno. necesitamos iniciar por ver a donde queremos llegar con el análisis y. no tiene uno un marco de referencia tan preciso. varía de acuerdo a cada persona y. nos volvemos locos y nos tiramos de los cabellos (los que los tenemos pues por ejemplo mi padre está tan calvo que tendría problemas) y nos prometemos que no va a volver a pasar. normalmente en términos muy parecidos a los puntos a cubrir en una misión. es muy importante establecer prioridad en el proceso pues. La respuesta es tan sencilla de expresar como difícil de instrumentar: disciplina. trato de definir qué es lo que puede afectar a cada punto. pero pasa. sus costumbres. sin embargo. recursos escasos (en forma importante el tiempo). cuando algo sucede que no hemos anticipado. los problemas diarios.

Pero ¿cómo romper estos hábitos? Existen varias formas. la visión de túnel. procedo a calificar el impacto de cada cuestión en el producto de la empresa en particular y los "califico" en base a cuatro posibles categorías que son las siguientes: un 1 para aquéllos aspectos que representen una amenaza grande para la empresa. un 3 para los que representan una oportunidad pequeña y un 4 para los que representan una gran oportunidad. por ejemplo. el uso de juntas o reuniones en donde se invite a personas de diversos departamentos o secciones que está. entra en acción.30. formal o informal. procedo a definir. un problema de miopía pues. en varias empresas en donde he instrumentado este análisis me he encontrado que a la hora de establecer los pesos relativos de cada cuestión es difícil llegar a un consenso. En las siguientes entregas veré algunos ejemplos de análisis y de la forma en que estos análisis conducen a la generación de estrategias. la importancia del mismo. La actitud es una de conformismo con la realidad actual y se da en ambientes en donde no existe una mezcla de disciplinas o donde existe un problema fuerte de distribución del poder. La pregunta es ¿cómo se definen los pesos relativos? y la respuesta es: depende de quien los asigne pues cada persona tiene diferente forma de ver las cosas como ya lo he dicho antes pues la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango". Existen otros métodos que trataré en entregas posteriores con mayor detalle. en que la lectura de estos artículos es parte de la disciplina -79- . Esto produce. hace que las personas se guarden en su concha. desligados. por ejemplo el hacer que una persona tome el papel de otra y el uso de dinámicas de grupo que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos de discusión. sin embargo. un 2 para los que representan una amenaza pequeña. Por lo pronto. Para terminar. amenazas. Lo importante de este proceso está en el proceso mismo. por un liderazgo. el cambio en la moda. se encuentra su mérito. en última instancia. el resultado de este modelo está basado en las premisas que se utilicen y los criterios que se hayan usado en su formulación. en la forma particular de matar pulgas que tenga el individuo o el grupo que esté llevando a cabo el análisis. a la vez. que es tan arbitrario como cualquier otro. la modificación de las reglas del juego. en apariencia. dentro de la propia dificultad del proceso. en pocas palabras. trato de establecer un máximo de diez cuestiones máximo en cada punto y les asigno pesos que sumen 1. ya sea porque está concentrado en un grupo pequeño o porque está muy disperso y no existe un liderazgo. fuerzas y debilidades para generar estrategias con posterioridad y esto. El Producto De La Discusión Para concluir esta entrega quisiera decir que el énfasis principal de cualquier análisis de entorno es el producir listas de oportunidades. en el mercado total cual de las cuestiones es la más importante. el uso de agentes externos (note el lector el comercial). no es una tarea fácil. Aunque parezca un proceso muy complejo.22 y así sigo con las cinco. no es tanto en la obtención de un resultado numérico que puede o no ser grande pues.0 (Uno) para poder así siempre tener una relación del 100% del problema en los diversos aspectos. hace que el enfoque del análisis se concentre en las actividades inmediatas o en un aspecto específico con el que la mayoría de las personas del grupo se identifica. multiplico el peso relativo por la calificación y sumo los resultados. Muchas empresas cuentan con problemas de los que podemos llamar visión de túnel o pensamiento de grupo.se va a ver afectado por el cambio en la forma en que la gente va a la iglesia. La primera característica. piense. En el caso del entorno interno cambio amenaza por debilidad y oportunidad por fuerza. a esa cuestión le asigno un peso digamos de 0. la rutina o la falta de un enfoque en el proceso. el cambio en el ingreso. las consecuencias tecnológicas. Una vez asignado el peso relativo en el medio ambiente general. a la segunda más importante un peso de 0. las tendencias matrimoniales y la forma en que la gente se viste (les aseguro que he encontrado algunos productos en que la mezcla es aún más rara que ésta). que es en exceso predominante y que trae consigo una fuerza intensa de convencimiento. aunque todo mundo tiene la capacidad de análisis. en forma general. En mi método. por ejemplo. El segundo aspecto es el pensamiento de grupo que proviene. estimado lector.

necesaria para poder evaluar mejor su entorno (¡eso espero!) y. misma sección. nos vemos la próxima entrega. ¡hasta la vista! -80- . misma publicación.

crecer y ser rentable. de la inminencia o del grado de ruido que haga el problema. se desviaba en el análisis hasta que alguien. En las empresas. en cuanto se toca un tema técnico como información colateral. Toda organización funciona o existe porque cumple con la satisfacción de necesidades o deseos de diversos grupos sociales que le permiten sobrevivir. Por ejemplo. casi siempre el decano de la universidad donde estaba trabajando. la atención se centra en el cómo le hacen en otros países a un nivel de detalle exhaustivo y la razón es comprensible. irrelevantes para el análisis en cuestión. le recordaba que no había terminado su disertación y que tenía que volver a ella. En mi entrega anterior traté la necesidad de una disciplina de análisis y el primer paso de esta disciplina es el fijar límites a la discusión pues. acto seguido. defendida. encuadernada y en el librero. el objetivo. sin importar desde luego el que fuera o no referente a su tema central. fuerzas y debilidades. sucede lo que a un amigo mío del programa doctoral. de antemano. requerimos de un marco de referencia que nos permita fijar el objetivo del análisis y. la generación de estrategias depende en muchas ocasiones del grado de presión que exista. en cuyo momento volvía a definir dónde se había quedado cuando su mente estaba elucubrando sobre la inmortalidad del cangrejo o la sabiduría de las abejas y se dedicaba a la disertación. Es importante fijar marcos de referencia en el análisis. les es familiar y cómodo.Tipos de Entorno Cuando se analiza el entorno es necesario definir de qué tipo de entorno se está hablando. amenazas. en otras palabras: "el que no llora no mama" y por ello se atiende primero al que más llora. el entorno al que se refiere la plática. en que el análisis del entorno social da comienzo con las grandes cuestiones del futuro del país o de la sociedad mundial y. por consiguiente es necesario ver el grado de relación existente a diversos niveles. cada vez que encontraba una idea nueva que le parecía interesante. -81- . que tardó siete años en escribir su disertación doctoral pues. en realidad. En suma. de otra manera. pues es lo que con más frecuencia se ve y con lo que vivimos día a día. este objetivo es el definir oportunidades. hay ocasiones. En esta entrega quisiera analizar un modelo lógico que se refiere al entorno de las organizaciones y que se incluye en la gráfica que se acompaña. sobre todo cuando se habla con personas que tienen un alto grado de especialidad técnica. hasta que un nuevo tema curioso brotaba de la notas de pie de página. Cada uno de los diversos grupos está relacionado con otros grupos en el contexto de dicha sociedad pues. pues ahí las personas se encuentran con mayor comodidad ya que. El objetivo que se persigue con un análisis del entorno es tener una idea clara de cuál es el marco de referencia pues es frecuente que los problemas u oportunidades se definan en términos que son. Tipos De Entorno. Pero esto trae como consecuencia el que nos abrume lo cotidiano. en cuestiones estratégicas. es que la sesión formal de análisis se convierte en plática de café y en una competencia sucesiva de egos que tratan de demostrar quien sabe más sobre el tema. En mis clases de maestría les digo a mis alumnos que la mejor tesis que existe es la que está terminada. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y. Lo mismo sucede con el análisis del entorno. lo importante de cualquier proceso es el definir. pues el propósito de la tesis es el recibir el grado no es el descubrir el hilo negro o el agua tibia. Lo que sucede.

El Entorno Inmediato De La Organización. su orden y su relación con los diversos microambientes que existen (si esto le suena familiar es que ha estado leyendo mis entregas anteriores por lo que quisiera darle las gracias). En resumen los aspectos que pueden permitir el generar estrategias que puedan llevarse a cabo pues es importante conocerse a sí mismo antes de poder establecer cambios. Legales y Gubernamentales Aspectos Tecnológicos Gráfica 22. el interno y el externo. En este entorno analizamos los puntos fuertes y débiles de la organización. si los clientes cambian sus hábitos de consumo o de vida.ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL Fuerzas Sociales y Culturales ENTORNO DE EJECUCION DE LAS TAREAS (Industria) Proveedores Conglomerados ENTORNO INM EDIATO DE LA ORGANIZACION Grupos Comerciales o Industriales Aspectos Económicos Empleados/ Sindicatos Accionistas Intereses Especiales Clientes Acreedores Asociaciones Profesionales Otras Organizaciones (Bancos. Por ejemplo. -82- . para poder hacer una buena copia debemos entender el ambiente en el que la estrategia se va a desarrollar y empezamos por casa. la tarea se modifica para poder satisfacer las nuevas condiciones del entorno. desde el punto de vista estratégico. el entorno inmediato de la organización. Tipos De Entorno. pero. Por ejemplo. un reflejo de parte de la cultura de la empresa. pasamos al de ejecución de tareas que es la liga entre ambos entornos. requiere de un análisis que se enfoque a problemas operativos pues es el tipo de problemas que con mayor frecuencia encontramos. Cada uno de los grupos pide a la organización la satisfacción de ciertos deseos o necesidades mientras que la organización pide reciprocidad. En este entorno es donde las estrategias se llevan a cabo y en donde se reflejan las fuerzas y debilidades internas en la forma de responder a las demandas del entorno de la sociedad. no existe ningún problema en copiar ideas. Instituciones Financieras) Comunidades Fuerzas Políticas. una vez analizado el entorno inmediato. A la vez. la forma en que se define prioridad en el proceso de asignación de recursos a los diversos departamentos o funciones. El primer entorno. El Entorno De Ejecución De Las Tareas. de ahí nos vamos al vecindario y después a las condiciones generales de la comunidad. En este entorno se encuentran los diversos grupos que ejercen influencia en la organización. Como ya dije en entregas anteriores. en consecuencia. siempre y cuando no se copien ideas malas o no sea ilegal. Por ello. nos interesa definir otros aspectos de este entorno y estos son su estructura. es un indicador de la importancia que se les da en el proceso total y.

la organización debe de estar en búsqueda constante de cambios en el entorno social. con alto grado de sorpresa. en este entorno. nos afectan en las tareas de cada día. la estructura de los valores. como ya dije antes. muchas veces tenemos que ponernos en los zapatos de los demás para entender que es lo que pueden demandar o lo que puede influir la estrategia. por ello. el enfoque es definir oportunidades y amenazas. En el análisis del entorno en que se dan las tareas se mezclan las oportunidades y amenazas que presentan los cambios en el entorno social con las fuerzas y debilidades del entorno inmediato de la organización. Todo cambio en este entorno es una consecuencia del entorno de la sociedad en general y de las diversas fuerzas que actúan en el mismo y. el enfoque que tenemos que dar. es necesario proceder al análisis de dicho entorno social. Para ello. aún en los casos en que sean favorables. El Entorno De La Sociedad En General. También se dan en la economía como los cambios en políticas hacia las empresas o hacia la distribución del ingreso o el empleo. como no todos somos iguales y nuestra percepción del ambiente es distinta. Para cumplir con una misión y los objetivos y metas que de ella derivan. no solo la tecnología de producción. es diferente que el que tenemos en una economía cerrada. siga los acontecimientos que queramos o no.Un cambio repentino. Por último. Estos cambios se dan en fuerzas sociales y culturales como la religión. sin embargo. -83- . Los cambios que hemos tenido en la estructura económica del sistema mexicano son un claro ejemplo. Por ejemplo. El buen estratega dedica el tiempo necesario a su análisis y define estrategias en forma rápida y versátil. el análisis no es sencillo ya que requiere de muchas facetas y conocimientos. las artes y las costumbres. sino la forma en que hacemos lo que hacemos pues. pues requieren del uso de recursos para su instrumentación e implantación. por ejemplo a la administración de la calidad en un ambiente de competencia internacional. los cambios en la legislación fiscal requieren de una instrumentación inmediata y aumentan el grado de inestabilidad de las organizaciones. los cambios en las fuerzas políticas. El problema principal del análisis de este entorno está en definir la frecuencia y el nivel de detalle necesario pues. en suma. los recursos que demandan y el grado de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio) que presentan. En mis próximas entregas me propongo hablar del cómo de cada tipo de análisis. Lo que nos interesa dictaminar. puede significar el fracaso o el éxito de una organización. Todos los entornos están relacionados entre sí. por lo pronto. legales o gubernamentales afectan las tareas y el entorno inmediato de la organización a diario. Otros aspectos de cambio se dan en la tecnología. se analizan las estrategias anteriores y las que se pueden dar en el futuro. es la oportunidad de las estrategias en términos de su impacto.

como dicen en el psicoanálisis "aprende a conocerte a ti mismo para poder conocer a los demás. y la definición de las acciones a tomar para instrumentar e implantar los cambios necesarios. Cre cimie nto y Re ndimie nto Filosofía Image n Inte rna Image n Exte rna Pe rsonas Calidad Total Situación Actual Cambios Esperados Entorno Exte rno: Oportunidade s Ame nazas Entorno Interno Fue rzas De bilidade s Estrate gias Claridad Instrume ntación Implantación Se guimiento Control Indicadores Cambios: De finición Oportunidad Claridad e n los pasos a dar Información Compromisos De la Organización De los Indiv iduos Capacitación y De sarrollo de Re cursos Instrume ntos Organización Se guimiento Ele me ntos De Valor Diagnóstico Accione s a Tomar Gráfica 23. permite que no adquiramos un compromiso o tengamos que responder. desde una estructura congénita o desarrollada. el diagnóstico de la situación actual y las expectativas.¿Que Da Valor A La Organización? Dentro de los diversos objetivos que se persiguen en una organización se encuentra el de preservar o aumentar el valor de la misma a través de los tiempos. Pero. Para proceder al análisis de los diversos aspectos que dan valor a la organización propongo un esquema general en la gráfica que se acompaña y que consiste." El conocimiento de sí mismo empieza por conocer qué hace a uno diferente a los demás. lo ajeno. Dentro del esquema de análisis de IDEAS EN ACCIÓN que presente en una de mis primeras entregas. como dice el refrán: "es más fácil ver una viga en el ojo ajeno que una paja en el propio" pues podemos juzgar sin la pasión de lo cotidiano y propio ya que. mencioné la necesidad de definir las cuestiones básicas de la organización como primer -84- . A continuación presento un análisis de cada etapa. reacción y anticipación de cambios en nuestros entornos. hasta la suerte y el poder de adaptación. ¿Qué da Valor a La Organización? Productos M e rcados Dominio Ge ográfico Tecnologías Espíritu de Supe rvive ncia. en tres etapas: el conocimiento de los elementos que dan valor a la empresa. Lo que nos da valor es la forma en que utilizamos los talentos que tenemos. Elementos de Valor de la Organización. talentos que varían e incluyen. en forma breve. El esquema general. Los Elementos De Valor. Esto no es una tarea fácil pues.

parte de las fuerzas y debilidades son las estrategias mismas y la forma en que se llevaron a cabo pues el éxito o fracaso pasado nos dará una idea de la consistencia en la aplicación. en suma de que tan buena es la administración como parte de la empresa. En resumen. tienen un valor diferente si están en uso continuo que si se encuentran abandonados o utilizados por debajo de su capacidad. se basan en el concepto de potencial de generación de riqueza en el futuro y en consecuencia. sin embargo.elemento para iniciar la administración estratégica. Las estrategias requieren de una identificación clara. aún cuando no existe una garantía total en ninguna organización. es la función del sistema de control. Esto implica no solo dictaminar la situación actual de los elementos clave del entorno. para poder decir "zapatero a tus zapatos. sino hacer un diagnóstico de los elementos presentes y la forma en que están siendo productivos. imagen externa y calidad total. es necesario no solo conocer los elementos que dan valor a la empresa. de una instrumentación precisa y de una implantación congruente con los recursos de la empresa y los cambios del medio ambiente. sin embargo. Es a tal grado importante el aprender de los errores que incluso algunos de los autores más importantes de la administración (Tom Peters en su libro "Thriving on Chaos") recomiendan que se acelere el proceso de error. una filosofía básica y una imagen interna o auto concepto claro. tener un espíritu de supervivencia crecimiento y rendimiento. dominio geográfico. en cualquiera de sus tres tipos: inmediato (que incluye el medio ambiente interno). Cuando se hace una estimación del valor de una empresa se utilizan varios criterios. la de detectar cambios entre los planes y la realidad. Diagnóstico. El control tradicional. que se reflejan en la estructura para sobrevivir. estos elementos requieren de una contraparte en el entorno interno y que consiste en conocer las tecnologías. es necesario ver los aspectos internos para definir fuerzas y debilidades pues éstas son el punto clave para la elaboración de estrategias futuras. es necesario conocer y definir los elementos básicos de la misión empresarial. El conocer la misión y difundirla permite saber qué da valor a la organización y en qué forma se lo da. En pocas palabras. El énfasis del control debe ser en el análisis del porqué los planes no sucedieron. El conocimiento de estas premisas de operación permite que se le dé. Los activos. Estos cambios proporcionan información sobre las oportunidades y amenazas que tendremos y nos darán una idea de la forma en que el valor de la organización se va a ver afectado. Por otro lado. sin embargo. Para poder definir con claridad cuál es el proceso de toma de decisiones y aprender del mismo. una linea exclusiva de productos o un nicho especial en el mercado pueden dar a la organización mucho más valor que el que tengan sus activos en libros. una perspectiva congruente con el impacto que pudieran tener en el desarrollo de las actividades de la organización. Este sistema de seguimiento no es sólo de control pues el énfasis. resta atención a las variaciones positivas y hace que la gente le tema al control. Por ejemplo. conviene pensar en la necesidad de un seguimiento de las acciones. Esta función. es conveniente establecer elementos de relación con el entorno externo como: productos. sino también los cambios esperados. mercados. el de tareas (que incluye los elementos que influyen en el comportamiento de la industria en la que está la empresa) o de la sociedad (que se refiere a la sociedad en general). es detectar fenómenos extraordinarios y variaciones que indiquen tendencias en el largo plazo y no en comparar planes con realidades. para poder aprender de lo que salió diferente a los planes iniciales. ideado como base de un sistema punitivo para las variaciones negativas. Una estrategia que cubra estas características tiene una mayor probabilidad de éxito. crecer y progresar. en este sistema. en forma controlada. Dentro de la definición." hay que saber de qué zapatos se trata. por ello mi insistencia de iniciar cualquier análisis estratégico con la definición de una misión clara que pueda reflejar una visión del futuro retadora y asequible. casi todos. del nivel de creatividad y. -85- . a los diversos sucesos del entorno.

mismos que dan valor a la empresa o se lo quitan. Permítame sugerirle que empiece o continué una labor de aprendizaje de sí mismo y su organización ¡no se arrepentirá! -86- . Una forma en que se nos indique cuál es el monto del cambio y que nos permita tomar decisiones en consecuencia. ni tanto que no lo alumbre". si. en primer término establecer formas de seguir los cambios. los planes sin una acción consecuente no son más que una lista de buenas intenciones. permite que las personas que deben llevar a cabo los cambios opongan resistencia con el pretexto de que "¿cómo quieren que cambie si no tengo la información necesaria?" Todo cambio implica nuevos compromisos. incluyendo los pasos a seguir y la oportunidad con la que deben llevarse a cabo. indicadores que permitan evaluar el valor agregado y la forma en que la realidad casa con los planes. como dice el refrán: "ni tanto que queme al santo. como decía un amigo mío. por el contrario. es el que ahí se queda: en planes y. Estos programas deben definirse en detalle e implantarse con anterioridad y coordinación a los cambios. no sólo instrumentos físicos. que permitan tener la flexibilidad requerida. lo que da valor a la organización es el saber. Una de las críticas a la planificación tradicional. Muchas veces las acciones están definidas y los compromisos se adquieren pero las cosas no se hacen y la razón es que no existe la capacidad para llevarlas a cabo. El saber quién se es. cómo se ha llevado a cabo su labor y cómo puede superarse. Todo esto se alcanza a través de un seguimiento y aprendizaje continuo de uno mismo. De ahí la importancia de definir programas de capacitación y desarrollo de recursos que permitan llevar a cabo las tareas. sino tecnológicos. Quizás el problema mayor de los cambios es el determinar la información necesaria para llevarlos a cabo pues. se crea un escepticismo hacia cambios futuros o hacia las intenciones del cambio mismo. Los indicadores nos permiten predecir cambios esperados y estos deben de definirse en una forma sucinta pero relevante. su instrumentación y su conocimiento son elementos vitales de cualquier estrategia y su implantación. La definición de los cambios debe de ser clara.Acciones A Tomar. de organización y financieros. Por último las acciones requieren de instrumentos adecuados. A la vez. requieren de un marco de organización clara. En suma. con políticas y procedimientos congruentes y con un sistema de seguimiento que permita un aprendizaje constante. Una empresa también genera valor de la forma en que instrumenta los planes y actúa. si la información proporcionada a quienes van a llevar a cabo los cambios es más de la necesaria. la seriedad de estos compromisos. Por ello es importante. no es la suficiente.

tome cualquier modelo de los existentes en la literatura. pues cada año surgen una serie de libros que dicen haber encontrado la solución a todos los problemas de todas las empresas. en mi opinión. finanzas. otras pregonan que la estrategia debe iniciarse desde arriba y. Si en alguna parte esto es más común. la forma más sencilla de evadir la responsabilidad de implantar algo es tratar de simplificar los procesos de las relaciones humanas y. Tipos De Estrategia Quienes han estudiado los procesos estratégicos. o suerte. pues. medidas y formas de actuación que no pueden generalizarse. que una empresa que la implantó subió sus utilidades en 500% en el primer año. es decir en el nivel funcional. mas bien creo que fue. ni por un momento. Lo que resulta mejor es establecer un flujo en el proceso que sea continuo y en ambas direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. o sistemas de información. La clave de esta división es que. que la Compañía XYZ de No-se-donde. ¡es la oportunidad de la vida!" y aunque no en forma explícita el texto implica que solo los tontos no hacen caso a las maravillas de la tecnología que los autores sugieren y saque usted por conclusión la inferencia. Para ejemplo basta un botón. otro de lo que se conoce como unidad estratégica de negocio y uno a nivel de funciones específicas como mercadotecnia. El argumento de que quienes están más cerca del cliente tienen más información es muy válido si estamos hablando de los problemas cotidianos. sin embargo. proponen tres niveles de estrategia: uno de la organización como un todo. como el del Boston Consulting Group y trate de aplicarlo en todos los niveles y áreas y verá que es muy parcial. pero no creo que haya sido por lo maravilloso de una sola técnica o filosofía. la cordura empresarial y la mejor motivación de los miembros del negocio. Ohio. el enfoque es diferente. con esta actitud simplista. así: "la técnica a la que nos referimos en este libro. Dado que la administración estratégica es un proceso continuo. El preámbulo anterior sirve para indicar que en la administración no hay recetas de cocina ni recetas médicas infalibles y. Si. estimado lector. ambos están bien y están mal. leyó usted bien: de milagros. recursos humanos. La cosa va. Dicho esto quisiera entrar a un cuadro de clasificación de la estrategia pues cada tipo requiere de diferentes énfasis.Tipos De Estrategia Empresarial Uno de los mayores problemas con la literatura especializada en administración es que cada año tenemos una cosecha de milagros. aunque hay reglas básicas (¡ahí están las reglas de Ibarreche!). sin embargo. la mata sigue dando cada año nuevas teorías y formas de interpretar la realidad administrativa. como dice el refrán: "cada perico a su estaca y cada chango a su mecate". más o menos. procesos. es tan buena. se implantaron en la empresa otras basadas en el buen juicio. pues. como ésta es un arte y muchas personas (en forma muy importante mis colegas académicos) prefieren ser críticos que artistas. necesitamos tener el cuero y saber cómo vamos a convertirlo en correas. pues la mayoría son modelos muy útiles en alguna de las fases del proceso. aunque "del mismo cuero salen las correas". pues afectamos los planes en forma tal que nos salimos de la estrategia de toda la organización. no podemos hacer decisiones al nivel de presidencia sin considerar como van a -87- . la mayoría de estas reglas son el sentido común aplicado. es en lo referente a la administración estratégica pues. lo que resultan son simplezas." y el consejo sigue con: "¡implántela en su empresa!. junto con la técnica de la que hemos oído maravillas. muchas veces por resolver lo cotidiano sin la perspectiva del largo plazo "nos sale peor el remedio que la enfermedad". Existen muchas opiniones que dicen que la estrategia debe de iniciarse desde la base. en cada nivel. producción. pero no existe ninguna herramienta que sea universal. haya tenido sus utilidades quintuplicadas en ese año. No dudo. o que el administrador viejo se murió y entró uno que si sabía lo que hacía o que.

A nivel de organización debemos preguntarnos si nuestros diversos negocios están relacionados en una forma que hace sentido. muchas veces ofrecen solo nuevos dolores de cabeza.afectar a las diversas unidades y pensar que todo va a ser miel sobre hojuelas. La liga entre los diversos tipos de estrategia se encuentra en las preguntas clave y la forma en que se relacionan. Muchas veces las empresas crecen como la yedra: en todas direcciones y a lo tonto. en la mayoría de los casos. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás". pues los nuevos negocios que se fundan o adquieren no ofrecen una ventaja adicional. Tipos De Estrategia Preguntas Clave. A nivel de unidad estratégica el negocio se concentra en definir las variaciones del medio ambiente que puedan resultar en oportunidades y amenazas para el negocio específico y. Por otro lado. -88- . es más. La distracción en tiempo y en recursos resulta excesiva y. sin embargo. con ello. La clave del crecimiento es que ofrezca cierto efecto de sinergía al dar ventajas a la operación del negocio. en la mayoría de los casos. en última instancia. no podemos decidir en la línea de fuego cambios que tengan implicaciones a largo plazo sin afectar a los demás elementos de la organización pues. Por ejemplo. Tipos De Estrate gia Estructura de la Organización Lapso de Operación Medidas de Seguimiento Flujo Tipo de Estrategia Principal Preguntas Clave Pre side nte y Alta Ge rencia Organizacional ¿En qué ne gocio e stamos? ¿En qué ne gocio de be ríamos e star? Largo 3 o más años Vagas y M uy Fle xible s Directore s de Div isión De Unidad Estratégica ¿Existen cambios que pudieran pre se ntar oportunidade s o amenazas? M e dio 1 a 3 años M e dible s. pues. lo que suele suceder. la diversificación resulto en más dolores de cabeza. es que los directivos tienen que poner mucha atención al nuevo negocio para aprenderlo. Un ejemplo de este tipo de estrategia se dio en varios grupos en México durante los 1980's donde todo empresario que se respetara debía de diversificarse. quien va a llevar a cabo la implantación a un nivel de detalle será quien está en las tareas cotidianas. han existido en varias empresas fusiones o desarrollos de productos que no tienen relación con la empresa existente y. en la forma en que dicho negocio contribuye al bienestar total de la organización. contraproducente pues se desvía la atención del negocio principal por atender el o los nuevos. M e dianame nte Fle xible s Directore s de Función Funcional ¿Estamos de ntro de los obje tiv os y cumplie ndo los programas? Corto Diario hasta 6 me se s De talladas y Espe cíficas Gráfica 24.

mismos que deben ser congruentes con la urgencia de las decisiones y el tipo de medidas para el seguimiento. En suma. Es necesario establecer lapsos de operación. Por último. Las medidas son. ¿Qué Tan Largo Y Qué Tan Bueno? Cualquier estrategia que se implante en una empresa debe de tener un marco de referencia en tiempo y debe tener un seguimiento pues: "norma implantada. Toda esta serie de ideas permite definir grupos de estrategias a cada nivel y. mucho menos detalladas. A nivel de función. la liga entre los tres niveles se basa en una definición de la misión a nivel de la organización. legal y tecnológico para establecer rutas y destinos de la mezcla que existe entre las demandas de los diversos grupos que actúan con la empresa. Nos fijamos en qué recursos se utilizaron. en mis siguientes entregas desarrollaré clasificaciones de estos tipos de estrategia para definir changos y pericos y estacas y mecates. empezamos a ver si las tendencias existentes en el entorno nos ofrecen oportunidades o amenazas y requerimos de un plazo mayor para establecer cambios. que se transforma en objetivos y metas a nivel de unidad estratégica y en actividades a nivel de función. La necesidad de un seguimiento cotidiano hace que las medidas usadas sean muy detalladas y específicas.En las diversas funciones la pregunta es si se está dentro de los objetivos. metas y programas que permiten desarrollar las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades y prevenir o atemperar las amenazas que se le presentan a la unidad estratégica. si se requieren de nuevos recursos y en qué forma estos recursos se pueden obtener o desarrollar. las medidas son vagas y muy flexibles. el lapso es mucho más amplio pues estamos viendo las tendencias del entorno social. económico. el lapso es más amplio. por ello. a nivel de la dirección de la organización. Cuando hablamos de unidades estratégicas. las ventas se pronostican entre A y B cantidades pues si la predicción es muy precisa la probabilidad de que le atinemos es cero y si le atina usted no sé que hace en la empresa. sin embargo. por ello. pues tiene poderes de clarividente. vale para nada". aquí hablamos de rangos de operación. no supervisada. ¡Hasta entonces! -89- . el lapso de operación es diario pues es necesario ver cada una de las variables de operación para definir si se está dentro del programa establecido. cuándo y cómo se diferencian del plan establecido. político. Por ejemplo.

Para definir esto conviene utilizar varias herramientas de análisis como el análisis de la competencia. En ambientes con un grado de cambio alto. Por ejemplo. implícita en cualquier proceso de planificación. quizás la mejor decisión sería la de despedirse del negocio. el análisis del portafolio de negocios y el análisis de la contribución de las diversas unidades de negocios a la obtención de la misión de la empresa. mas vale empezar por conocer qué tipos existen y cuando usarlas. en esta entrega me propongo dar una serie de ejemplos de algunas de los grupos más comunes. ésta (la muerte de la empresa) es también una estrategia que debe de tenerse en cuenta. El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y. el plazo contemplado y las preguntas clave son las que las hacen diferentes. estrategias de unidades de negocio y estrategias de funciones o actividades cotidianas. a pesar de esta contingencia. Aunque existe la opinión que las empresas medianas y pequeñas no tienen los recursos tecnológicos y humanos para hacer planificación estratégica. La elección de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno. Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. esto se vuelve una tarea difícil. conformarse con el blanco. en tendencias políticas o económicas que puedan influir en el comportamiento de los mercados de la empresa. Estrategias De La Organización. las funciones las hace la misma persona pero se hacen y. en forma importante. Estrategias De Crecimiento. y si en algún lugar eso es obvio. En la administración estratégica suele suceder que los planes no salen o que los riesgos inherentes a un proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos. o corporativas. Como quien dice. con más frecuencia y mejor. hay planes y hay planes. muchas empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas pues. es necesario tener siempre una salida para poder compensar con la falta de algo. el análisis de los diversos proyectos que existen. pues la infraestructura que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el -90- . por ejemplo. el gerente de ventas o de finanzas.Estrategias De La Organización Decía un amigo mío que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les gusta deleitar del pulque se dice que cuando se acaba el curado. Un crecimiento acelerado o muy agresivo en mercados muy maduros. estrategias a nivel de la organización. con la forma en que se espera que se comporten los mercados. El énfasis en las estrategias de la organización es en los diversos elementos de la misión de la empresa y en la forma en que se espera que cambien. sin embargo. Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas unidades de diferentes tipos. que son a las que me dirijo en esta entrega. es conveniente ver estrategias generales que podemos aplicar y para ello. que es el director y. Las estrategias de la organización. la realidad es la opuesta. Pero. Aunque es difícil hacer un inventario de todas las estrategias existentes. Cada tipo de estrategia no es independiente de las demás. puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una posición precaria. definen el rumbo general de la organización y su elección se basa en la detección de tendencias en el entorno general de la sociedad. en forma general. aunque mucha gente piensa que si no se crece se muere. Al concentrarse la estrategia en el dueño. en muchos casos. es en el diseño de estrategias a nivel de la organización. pues en empresas medianas y pequeñas las unidades pueden ser las diversas líneas de productos o las posibles inversiones nuevas de los dueños. para bien o mal. Como dije en la entrega anterior. el enfoque. la clasificación más común de estrategias incluye tres grandes grupos. en las épocas de alta turbulencia en México.

este crecimiento estable puede dar las bases para un crecimiento posterior acelerado mejor pensado. la estrategia de concentración puede darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio claro del mercado y sus características. Una forma diferente es eliminar a la competencia a través de crecer en forma horizontal. El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. En muchas ocasiones. por ejemplo. Otras ocasiones. por ejemplo cuando el mercado está en crecimiento o cuando se encuentra en una época embriónica. Por ejemplo. si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de sus propias librerías.mercado puede dar. es un concepto muy válido. ya sé que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el concepto. Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados similares. Por ejemplo. podemos crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado. con el que se hace un libro. se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Aquí la decisión se basa en sinergías que pueden darse como consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo de operación -91- . si uno tiene una librería puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del negocio. Estrategias De La Organización. manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que produzca sinergía. diversificarse en otros negocios. se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados. sin embargo. es decir. Una tercera forma de crecimiento es a través de la integración vertical. Si se tiene un proceso productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el papel. es necesario acelerar el crecimiento para poder establecer una posición firme que permita un crecimiento limitado una vez que la industria madure. Por último. Estrate gia De La Organización Cre cimie nto Agre siv o Conce ntración Div e rsificación Concéntrica Intre gación Ve rtical Div e rsificación Horizontal Div e rsificación e n Conglome rado Cre cimie nto Estable Estrate gia de Fin de Juego Estrate gias de Corte Vuelta a la Vida De sinv e rsión Liquidación Combinación Simultáne a En Secue ncia Gráfica 25. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a través de una diversificación en productos relacionados con los que maneja la empresa. que se vende en librerías y que lo compran los lectores.

Este es el caso también con las empresas. la mejor solución es la muerte de la empresa y la liquidación debe considerarse como una estrategia más. Si una empresa ve que un producto o mercado está declinando en forma más acelerada que lo que esperaba. En la mayoría de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura. Por ejemplo. Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa funcione mejor. estrategias de desintegración total. Hay ocasiones en que. es necesario tomar medidas de emergencia. observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. a la vez. en donde tomamos una estrategia de corte por desinversión inicial y después una estrategia de crecimiento estable o agresivo. La elección de la estrategia es una de las decisiones más complejas y. hace ventas de liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. en épocas en que los mercados se cierran por medidas gubernamentales o cuando la empresa ha tenido problemas por muy largo plazo. es fundamental para el éxito de cualquier empresa y aunque. -92- . por lo general. una vez que la empresa está sana. "echando a perder se aprende". como consecuencia de este análisis.como abastecimiento. es muy posible. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta a la vida en donde es necesario reconocer que la empresa está cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas medidas o la empresa se muere. es más fácil después encontrar blandas y pulque curado. Estrategias De Fin De Juego. lo que se hace es que se toma una combinación. Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. Estrategias De Corte. por necesidad. En ocasiones lo mejor es tomar medidas drásticas para poder fincar un mejor futuro. Un ejemplo claro es el de las estrategias de vuelta a la vida. la empresa está mejor con un tamaño menor por lo que puede recomendarse la desinversión de cierta parte o la reducción de tamaño para crecer mejor. Combinación De Estrategias. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Las estrategias de corte no son. Otras veces. ya sea en forma simultánea o en forma de secuencia. Si existe gangrena en una pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa. si la pérdida se puede minimizar. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que. Se vuelve más agresivo. que no exista la experiencia para operarlos.

5. se hizo más compleja la operación. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratégico se deben afectar en forma similar cuando existan variaciones en los precios. se hizo popular en muchas organizaciones. poseía una estructura muy compleja. 4. A la vez. El concepto de UNE. 3. sin embargo. Little. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratégico bien definida. En pocas palabras. debe de existir una congruencia a través de las diversas dimensiones y niveles de la estrategia y ésta se da a nivel de estrategias de negocio en las diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratégico. Tras varios años de experimentación y aprendizaje. en otras. para minimizar sus efectos es necesario definir con claridad sus ventajas y defectos. A sugerencia de McKinsey. en este caso Arthur D. Fred Borch. operación y control o es solo un paso más para complicar la operación. existen problemas cuando no hay un efecto de sinergía producido por esta separación. Desinversión o Liquidación: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de negocio estratégico deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autónoma independiente si se separasen del resto. el Sr. mientras que en ciertas empresas esta nueva división funcionó bien. 6. una firma de consultoría. como dice el refrán "nadie nace enseñado" y. Consumidores: Cada unidad de negocio estratégico debe de tener un grupo único y bien definido de consumidores. no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio estratégico. General Electric (GE). como dice el refrán: "padre menguado el que de unos hijos hace hijos y de otros entenados. Cada unidad se constituyó en una unidad de negocio estratégico (o SBU por sus siglas en inglés o UNE en español). no lo permitía. cambios en la calidad y estilo afectan a todos los productos por igual. Pero. otra empresa consultora. siempre existe resistencia al cambio y. -93- .Estrategias De Negocios Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. pero con unidades independientes y coordinadas. ofreció varias claves para definir las unidades de negocio estratégico: 1. quien era el presidente de la empresa. Van desde la determinación de una estrategia general para toda la corporación hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las funciones básicas del negocio. ¿Qué Son Las Unidades De Negocio Estratégico? En el año de 1970. como consecuencia de esta estructura magna. aunque el concepto es muy bueno y válido. Substitución: Todos los productos en una unidad de negocio estratégico deben ser substitutos cercanos entre si. con autoridad y responsabilidad clara que crearan un todo congruente. importa preguntarse con que similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues. Existían departamentos por todos lados y era muy difícil comparar resultados pues la gran burocracia que se había creado. 2. A pesar de que la filosofía de operación de las unidades de negocio estratégico es muy positiva. Competencia: Cada unidad de negocio estratégico debe tener un solo grupo de competidores. decidió separar la estructura en unidades independientes. sin embargo. por lo que es necesario hablar de las diversas relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la separación de las unidades resulta en un mejor sistema de planificación. ya que esto significa que existe la necesidad de unirlas.

A nivel unidad los programas se convierten en presupuestos que permiten una planificación y control de las diversas operaciones. Mediante el proceso creativo se procede a la formulación de estrategias de las diversas unidades de negocio estratégico. Estrategias De Negocio Proceso y Tipos Análisis Interno De la Empresa Fuerzas y Debilidades Misión de La Organización Formulación de Estrategias de Negocio Programación Estratégica Presupuestos de Operación Control Gerencial Estrategias Genéricas Ventaja Competitiva Análisis Externo De la Empresa Oportunidades y Amenazas Amplio Bajo Costo Diferenciación Liderazgo en Costos Diferenciación Alcance del Mercado Enfoque en Costos Estrecho Diferenciación Por Enfoque Gráfica 26. las cosas no siempre salen como uno quiere y por ello es necesario estar alerta a los cambios del entorno. Sin embargo. -94- . De Dónde Vienen Las Estrategias De Negocios. es quien decidirá si. Al final. oportunidades y amenazas. tanto interno como externo. Esta misión debe contemplar como punto fundamental la excelencia en función de las expectativas del cliente quien. que contemplan varios tipos genéricos de los que hablaré después. a través del consumo y la creación de demanda. Todo empieza por transformar la visión empresarial en una misión que sea congruente y que refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento. El producto de este análisis es el definir fuerzas. O dicho de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. la asignación de responsabilidad y la delegación de autoridad para llevarlos a cabo." Para ello empezaré por describir la liga entre las etapas del proceso y sus características sobresalientes. Dentro del proceso total de elaboración e implantación de estrategia. tenemos el control estratégico que se lleva a cabo en las diversas funciones. Esto se lleva a cabo a través del análisis continuo del entorno. favorece a los productos o servicios de la entidad. quienes hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al año trabajando en las predicciones y los otros seis dando pretextos para explicar por qué no salieron. Estas estrategias se convierten en programas estratégicos que contemplan los recursos necesarios. en última instancia.Estrategias De Negocios. El control estratégico permite ver que tan buenos somos en la planificación pues. debilidades. es necesario saber donde va cada cosa. como dicen los expertos.

diferenciación o enfoque. La idea es crear un mercado único con la menor competencia posible. El liderazgo en costos implica una concentración principal en los aspectos internos de la empresa. no existe una sola estrategia que funcione. La pregunta clave en la etapa de definición de la estrategia de negocios es ¿cuál es la estrategia genérica que mejor responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues.Estrategias Genéricas. es necesario concentrarse en esta diferencia para crear la ventaja. en la mayoría de los casos. propuesta por Porter. financiamiento. marca. Si la ventaja competitiva es por una diferencia notable. La diferenciación implica el desarrollar estrategias que hagan a la empresa diferente. Para lograr un mejor análisis de los diversos prototipos de estrategia conviene analizar los aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posición en el mismo y sus características más importantes. la estrategia consiste más en estrategias de enfoque. Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello. Para ello. En los casos en que el mercado es estrecho. Por último las estrategias de enfoque son un híbrido de las estrategias anteriores en donde se concentra la atención en un aspecto específico dentro de la operación. En cada par ordenado existe una recomendación de un tipo genérico de estrategia que. sin embargo. en la gráfica que se adjunta en esta sección. es necesario tomar estas estrategias con cautela. uno de los gurús de la administración estratégica. estrategias de diseño. Las consecuencias pueden ser una estructura de precios que permita ganar mayor participación en el mercado o un mayor margen con los mismos precios de la competencia. estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en cuanto a recursos para competir en el mercado. la estrategia consiste en hacer más obvia ésta. se puede ver una estructura de pares ordenados (no cabe duda que de cuando en cuando me sale lo matemático). solo existen tres tipos posibles de estrategias de negocio: liderazgo en costos. Es decir concentración en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. muy diferentes entre sí. precio. en general es una combinación de los tres tipos antes mencionados. De acuerdo con Michael Porter. podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy diversas. las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnología que se tiene (y hay que recordar que la tecnología no es solo de manufactura sino de cualquier otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos más baja. por ejemplo. sin embargo. por ejemplo. investigación y desarrollo y muchas más que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de la competencia. el enfoque debe ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el mercado. podemos ver que si existen ciertas combinaciones que dan una mejor perspectiva a quien debe tomar la decisión. por ejemplo. Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser. consiste en definir el alcance del mercado de cada UNE y la forma en que se puede obtener una ventaja competitiva. menores precios o mejores sistemas de distribución. Si la diferenciación es lo que nos da la ventaja. En los casos en que el mercado es amplio. suelen concentrarse en tres tipos de estrategia genérica. productos nuevos o con un mercado que no se encuentra aún saturado. Por ejemplo. -95- . Si la ventaja es en costos. mercado. por ejemplo. en su forma final. Una forma de análisis.

aunque considero que es muy importante. Aunque el proceso parece complejo. quisiera utilizar cada una de estas letras para presentar un esquema de implantación de estrategias. no suele ser tratado con amplitud en la literatura y es el del cómo de la administración estratégica. como decía Perogrullo. En esta entrega quisiera iniciar un aspecto de la administración estratégica que. ACCIÓN. La palabra acción consta de seis letras y. Por otro lado. y aunque suene a que estoy haciendo trampa. La gráfica en cuestión representa un proceso continuo que es necesario llevar a cabo después de que los creativos de las esferas superiores han decidido las estrategias generales y de unidad de negocio estratégico. la verá familiar pues fue parte de una entrega anterior en que presenté el esquema completo. es el que no les gusta a los soñadores porque les hace bajarse a la realidad y. En otras palabras. En pocas palabras: "hechos son amores y no buenas razones. es una forma que tengo de recordar de qué tengo que escribir sin que se me olviden algunos puntos importantes. estimado lector. la verdad. Supue stos y su valide z Actividade s a De sarrollar Compromisos que se adquie ren Re cursos Ne cesarios Dise ño de la Estructura Programación de Activ idade s Cambios a los Siste mas de Apoyo De finición de Ne cesidades De finición de Programas y Estímulos Re clutamie nto y Promoción Programas de Actualización Acopio de Re cursos De finición de Re sponsabilidade s De le gación de Autoridad Acoplarse a la Estructura Sistemas de Información Sistemas de Estímulo Presupue stos y Programas De finición de Compromisos Inte rcambio de Información Se guimie nto de l e ntorno Sistemas de Información a Todo Niv e l Análisis de Esce narios Cambios a la Estructura Capacitación y Desarrollo Instrume ntación e Implantación Organización para e l Control Nada e s tan Pe rmanente como e l Cambio Gráfica 27. empecemos por el principio. en realidad es solo el simple reflejo de -96- ." Pero.Estrategias En Acción No cabe duda que de cuando en vez es necesario poner los pies en la tierra y esto no es muy fácil cuando se trabaja en un ambiente en el que todo mundo es pensador y pocos actores. En una de mis primeras entregas de esta serie presenté un esquema para implantar estrategias que llamé IDEAS EN ACCIÓN. a la labor de aterrizar las ideas para que se lleven a cabo. Como referencia se presenta la gráfica adjunta que si usted. como persona que gusta de hacer acrósticos. En esta entrega y las subsecuentes quisiera hablar de la parte correspondiente a la acción. es que es más cómodo vivir en sueños. ha hecho colección de estas entregas. Estrategias En ACCIÓN. es decir.

sin embargo. en la mayoría de los casos. Análisis De Escenarios En varias escuelas en donde he trabajado me he encontrado que a los economistas se les conoce como "supositorios" pues se pasan el día haciendo supuestos. sea compatible con la estrategia propuesta. siempre estamos haciendo supuestos. creo que mi pasión por la capacitación es justificable si se considera que la mayor inversión que hace cualquier sociedad es en capital humano. Esta fe trae consigo compromisos con personas y organizaciones que incluyen la definición de qué vamos a hacer (actividades a desarrollar) y con qué lo vamos a hacer (recursos necesarios). que ajustes son necesarios. de no serlo que es lo más probable. La siguiente pregunta es ¿dónde? y aquí es necesario que la estructura que permita cierta congruencia y coordinación de las diversas actividades a desarrollar. Incluyen estimaciones sobre comportamiento de diversas variables y. debo decir que la única diferencia entre los supuestos de los economistas y los de los estrategas es el nivel de análisis pues. Puede ser que los veintiún años que he estado en la academia me hagan más sensible a este tema que a los demás. cuando más. Para seguir de cerca las ideas presentadas quisiera detallar cada uno de los renglones. se debe a la falta de capacidad que pudiera haberse desarrollado con una definición clara de las necesidades. para ser equitativo. Una cosa que es curiosa y que he observado en muchas de las empresas que han sufrido cambios profundos en su estructura es que la idea general es que quienes van a dejar el empleo son las personas de la línea de producción o el equipo de ventas y en donde se encuentran los cambios más profundos es en el equipo administrativo de los altos niveles y. pues el capital físico se extingue tarde o temprano y los conocimientos y experiencias se pueden seguir utilizando en años venideros. Piense si no en lo desagradable que es el tratar de hacer algo en una organización y ocupar más de la mitad del tiempo viendo quien es el responsable de dar la información o de procurar cierto equipo o atender a un cliente. aunque no nos guste. sin embargo. Capacitación Y Desarrollo. como es tan extenso el tema (y ¡tan importante!) expondré en esta entrega la estructura general y en las próximas una explicación detallada. En ambos casos es necesario que exista un estímulo para quien va a tener la nueva capacidad y el estímulo debe ser congruente con el comportamiento que se espera de cada individuo de ahí la necesidad de tener sistemas de estímulos y reglas de promoción claras y generales. los supuestos son. El hecho es que las estrategias están basadas en supuestos del entorno.las acciones cotidianas de muchas empresas y contiene una lista de las tareas que se hacen al poner en práctica las ideas. Capacitar implica generar capacidad para algo. ya sea a través de programas de capacitación o a través de reclutamiento de nuevo personal. Esta definición debe ser clara y congruente con la realidad pues la capacidad requerida se puede obtener por dos conductos. recursos y sistemas de respaldo o apoyo. Los supuestos en los que se basa un posible escenario implican que es necesario tener fe en lo que se estima. en la mayoría de los casos (siempre hay alguno con suerte que le atina de puro churro). No solo se refiere uno la capacitación del personal de línea sino a todos los integrantes del equipo administrativo. -97- . Pero no hay capacidad que no se vuelva obsoleta y por ello es necesario establecer una capacitación continua que permita la actualización de los miembros de la organización. sin embargo. Cambios A La Estructura. probables pero siguen siendo supuestos. Esto me permitirá retener su atención para que siga leyendo las siguientes entregas. Primero es necesario ver si la estructura actual es compatible y. Estos ajustes deben de programarse en tiempo.

Esto se logra a través de un intercambio constante de información que permita evaluar oportunidades y amenazas para actuar en consecuencia. si nos divertimos siendo creativos al elaborar las estrategias: ¡que de algo valga! -98- . pero es importante que exista un conjunto de estímulos que haga atractivo el trabajo o que sirva de sanción en caso de incumplimiento de los logros. Un problema general es que se asignan responsabilidades pero no se da la autoridad correspondiente y lo que pasa es que nadie toma riesgos. Organización Para El Control. Este marco general permite tener una metodología para llevar a cabo las estrategias. muy aburrido. programas y una definición clara de los compromisos. el conformismo es uno de los productos del sistema más frecuentes. De ahí la importancia de que las responsabilidades. Dado que. de acuerdo a la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y. Las personas responsables de llevar a cabo las actividades deben de tener la libertad de actuación necesaria. Se inicia por dar una definición clara de las expectativas a través de metas y se procede a hacer acopio de los recursos a través de estrategias financieras pues. Pero. Una vez que se ha dado capacidad para actuar viene la hora de la verdad y. la autoridad y la estructura estén acopladas para producir sinergía. por lo tanto es necesario pagar un costo por los futuros ingresos. de lo contrario. lo que se mide se lleva a cabo y es por ello necesario tener sistemas de información en todos los niveles de la organización. sin duda alguna. pone los pies en la tierra y es. al final. Por muy buenas intenciones que tenga uno.Instrumentación E Implantación. En esta etapa es donde las estrategias funcionales tienen su desarrollo más amplio. Aquí conviene destacar que los objetivos se alcanzarán si son asequibles y que los objetivos y metas deben de presentar un reto a quien los tiene que lograr pues. se ve si de verdad sabe hacer lo que debe de hacer. la organización actúa por inercia y. las cosas no cambian mas que para empeorar. de acuerdo a la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" es necesario que la organización esté alerta a los cambios del entorno. No solo para medir por medir sino para poder tener fuentes de información cuando se necesiten. Este control se lleva a cabo a través de presupuestos. Nada Es Tan Permanente Como El Cambio. como por parte de quienes llevan a cabo las tareas. como en los toros. De acuerdo con mi experiencia. tanto por parte de la organización. hay muchas veces que no se llevan a cabo las cosas y en esos momentos es cuando el control se convierte en el pequeño acicate. El control se ejerce por medio de sistemas de información que permiten comparar las metas establecidas con los logros.

es necesario incluir las consecuencias en todos los aspectos. La toma de decisiones va ligada a la posibilidad que tenemos de análisis y a la forma en que esperamos que el proyecto que se refleja en el escenario nos proporcione beneficios. un modelo es tan bueno o tan preciso como sea la capacidad de adivinar que va a pasar en el futuro y de la habilidad de reflejar las relaciones entre variables. Siempre que se supone algo se encuentra uno sujeto a la posibilidad de errar. Por ello. que los resultados se suelen considerar más confiables que si fueran hechos a mano y. Una vez que el escenario base se considera factible y que llena nuestras expectativas. El primer aspecto del análisis de escenarios es los supuestos que se utilizan. Desde hace muchos años utilizamos escenarios como herramienta de planificación. Las técnicas a las que me he referido en ocasiones anteriores. pero. Nos encontramos con diversas fuentes de información y generamos. la información es un aspecto aún más delicado. De Los Supuestos. En toda acción de planificación es necesario prever contingencias. las actividades a desarrollar. En primer término. casi siempre matemático. recuerde el lector la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás. suelen tener un efecto de juego que permite liberarse y dejar volar la imaginación. se pueden generar escenarios alternos (dos o tres) con otros posibles cambios. -99- . el dar es lo que aniquila" y por ello. que nos permite establecer qué relación existe entre las diversas variables de una situación y simular los resultados. esta práctica se ha hecho mucho más popular pues. el segundo es que es fácil contraer "herramentitis" (enfermedad que hace que se ponga énfasis en la herramienta y no en el resultado) y tercero. esta proliferación de modelos ha tenido también sus problemas y no muy sencillos de resolver. con la aparición de las hojas tabulares electrónicas. Todo escenario debe contener una medida de bondad o maldad. es difícil pararla. se puede calcular de nueva cuenta el resultado esperado. Por ello conviene ver qué preguntas es necesario hacerse cuando uno se encuentra en la fase previa a la acción. subirse en una nube y soñar. existe el sesgo personal de hacer que los supuestos nos permitan obtener las metas u objetivos propuestos y. si podemos realizarlas. es un modelo." Si los objetivos pueden presentar problemas. sin embargo. la realidad nos baja de la nube con rudeza. la realidad es al revés: los escenarios se crean para ver si las metas son realistas.Análisis De Escenarios Dice el refrán que "el prometer no empobrece. que refleje los aspectos más relevantes y que permita un análisis rápido y eficiente. para analizar escenarios. Como todo. los compromisos que emanan y los recursos que se requieren para la puesta en marcha. con el simple cambio de una cantidad en la hoja. En otras palabras. es necesario considerar cuatro grupos de características del modelo: los supuestos y su validez. montañas de reportes. Generar ideas es un proceso divertido. El escenario debe representar la expectativa en la forma más precisa posible. No quiero decir que vamos a juzgar si se va al cielo o al infierno. lo mejor es hacer un escenario base sencillo. sino que debemos incluir un patrón de juicio que permita saber si los objetivos y metas se alcanzan y si se procede a un análisis más detallado de las consecuencias. por último. cuando hacemos promesas es necesario hacerlas con cautela. Un escenario es como una maqueta. Pues una vez que la máquina se pone en movimiento. En mi experiencia. es necesario imaginar que puede pasar y cómo se reaccionaría en caso de que pasara. por desgracia. Creo que es necesario primero definir qué es un escenario. El primer problema es que se necesita un entrenamiento especial para operarlas. si se pueden alcanzar y. sobre todo ahora con las hojas tabulares. En cuanto a los objetivos y metas.

sin embargo. siempre va a existir una atmósfera de rechazo ante proyectos nuevos. con la mayor anticipación posible. A la gente no le gustan los cambios y.Análisis de Esce narios ¿? Supue stos Obje tivos y me tas propue stos Fuente s de información Proceso de análisis Toma de de cisione s Be ne ficios y forma de me dición Actividade s ¿Qué actividade s? ¿Quién las va a de sarrollar ¿Cuándo de be n estar te rminadas? ¿Quién tie ne la responsabilidad? ¿Quién tie ne la autoridad? ¿Quién de cide cambios o adaptaciones? Compromisos De la organización como un todo De l de partame nto o sección De l indiv iduo o indiv iduos Prioridade s Cambios que se espe ran y posible s reaccione s Humanos Financie ros Tecnológicos Información Tie mpo Balance Re cursos Gráfica 28. Unos de toda la organización. Análisis de Escenarios. siempre tenemos conflictos en la asignación de recursos y es por eso que requerimos de una definición clara de prioridades. y todos ellos con un impacto claro en la organización. cumple con las metas y objetivos. cuándo. Hay diversas formas de tratar la resistencia al cambio pero la que genera mejores resultados suele ser el involucrar a quienes van a llevar los proyectos a cabo en la fase de -100- . puede traer consecuencias graves si no se prevén acciones consecuentes para minimizar su efecto. por ello. otros de los individuos a los que se les asigna la tarea de implantación. al contrario. aunque con mucha pena debo reconocerlo. De Los Compromisos. como se puede ver en la gráfica adjunta las preguntas no cesan con solo responder a qué actividades se necesitan. Una vez que un escenario se considera factible y que. ese no es el caso. Estas preguntas se deben hacer a todos los niveles de la organización. sino que es necesario decidir quién. hay muchos generales y pocos soldados y los que hay no tienen rifle. conviene definir qué actividades se van a desarrollar para que se logre. que va ligada a la necesidad de establecer una secuencia y definir. Si tuviéramos todos los recursos del mundo a nuestra disposición. Reacción que. con qué autoridad y cómo vamos a realizar los cambios si existen variaciones en el entorno que ameriten una nueva evaluación de nuestras actividades. los cambios que se esperan y que reacciones vamos a tener. que se pasan horas analizando los resultados y los supuestos pero que. más o menos. como diría un torero. al menos para mi. Pero. Cualquier tipo de proyecto que se contemple requiere de la adquisición de compromisos. participado en un proyecto que se ve muy bien en el papel. No sería la primera vez que he encontrado y. a la hora de la verdad. bajo cuya responsabilidad. De Las Actividades. podríamos considerar todas las alternativas con la misma prioridad. aunque lógica.

Tras el análisis de escenarios empieza la acción. tiempo para decidir y recursos para apoyar sus decisiones pero. Una de las políticas que ha hecho grandes a muchos países del llamado primer mundo es su énfasis en la creación de capital humano. debe planificarse. es necesario ver todas las perspectivas sin que ello nos abrume y esto no es una ciencia." Al igual que en el caso de los recursos humanos. lo más importante es que anticipan. tecnológicos y de información. Empiezan los cambios de estructura. la capacitación y desarrollo de recursos. En el aspecto de recursos. un balance entre los diversos propósitos y una forma de discernir sobre sus posibilidades y sus realidades. hay muchas ocasiones en que los proyectos no se pueden llevar a cabo porque se olvida de la necesidades de tener recursos humanos capaces que puedan realizar las labores. este balance o equilibrio de los diversos recursos es un ejercicio que requiere de práctica constante. por ello es necesario saber a quien se le va a dar la responsabilidad de llevar a cabo. De Los Recursos. sin embargo. En suma. sino encontrar la salida. de un compromiso claro y de una capacidad. Sin duda alguna. como los financieros. que prevén posibles cambios y actúan de acuerdo a estas expectativas. las acciones. Pues. como dice el refrán: "el trabajo no es entrar. lo más difícil de hacer es encontrar un equilibrio. su instrumentación e implantación y la creación de controles.planificación para que sientan que el proyecto "es suyo" y se adquieran los compromisos con anticipación. -101- . ¡Cuántas veces he visto proyectos muy buenos que no se realizan porque se les olvidó a la hora de planificar que se requería dinero. los recursos de otro tipo. conocimiento o información! Ahora. haga un análisis de hombres de éxito y verá que todos tienen algo en común: tiempo para analizar. el más valioso de los recursos de una organización es su personal y. es un arte. El éxito de los proyectos está en parte ligado a la suerte y a la capacidad pero como dice el refrán: "al saber le llaman suerte". Un exceso o defecto de recursos financieros puede traer consecuencias graves. estimado lector.

Estrategia Y Estructura De La Organización Entre los estudiosos de la administración estratégica. en los años de 1960. casi sin alteraciones. Durante muchos años. una de las tareas necesarias para la instrumentación y la implantación de la estrategia es la realización de cambios en la estructura y éste no es un proceso sencillo. ¿cuál es el motivo del cambio? y ¿qué cambios específicos debemos realizar? Todas estas preguntas suelen hacerse cuando existen ciertos síntomas de que la estrategia y la estructura no congenian y. ? 3. el huevo o la gallina. Dicha controversia se expresaba en la siguiente forma: "la estrategia debe estar diseñada de acuerdo a la estructura que tenga la organización". Diseño de la e structura al de talle : Elija la e structura que suponga más conv ie ne : ¿Por funciones o div isione s? ¿Por territorios? ¿Organización matricial? ¿Organización híbrida? Simule la ope ración con la nuev a e structura: pregunte ¿qué pasa si . Pero al "mal paso. no permite que esto se lleve a cabo sin tener que pagar un precio con una operación anquilosada e ineficiente. sin embargo. en la práctica de las organizaciones que tienen éxito. existía la controversia sobre el qué va primero. La primera premisa que debemos cuestionar es la necesidad del cambio. ¿cuál es el caso en cambiarla? ¿qué debemos considerar para definir si es la estructura adecuada?. la estructura debe cambiar cuando cambia la estrategia" y la verdad es que se ha demostrado que los segundos tenían la razón pues.. darle prisa" o como decía mi amigo "al mal paso. la situación mundial en 1991. durante toda su existencia. Fase s e n el Dise ño de la Estructura de la Organización 1.. Ev alúe e l e quilibrio e ntre la e structura y el proceso administrativ o 4. la estructura debe depender de la estrategia. Por lo tanto. nos guste o no va a cambiar o la estrategia no trabajará. la estructura inicial de las empresas permanecía. mientras que otros opinaban "no. Defina si e xiste n síntomas de que la e structura no e s la ade cuada 5. Definición de la e structura básica: Ide ntificación y enunciado de dime nsione s importantes Enfoque alte rnativ o e n div e rsas dimensiones Lista de dime nsione s e n cuanto a su importancia re lativ a de cre ciente De finición de una o más estructuras primarias: 2. dado que el nivel de cambio en las organizaciones era muy bajo y lento. Fases En El Diseño De La Estructura Sin embargo. Instrume nte los cambios y lléve los a cabo Figura 29. darle Gerber". si la estrategia es la acción necesaria para llevar a cabo un cambio que permita tomar ventaja de las transformaciones del entorno. la estructura es secundaria a la estrategia. -102- . Si la empresa ha subsistido con una estructura específica durante muchos años.

Por ello el primer paso en esta fase es la identificación de las dimensiones importantes.) o por divisiones (internacional. Una vez que hemos definido el énfasis que deseamos es necesario tomar este esqueleto y ponerle vestido: hacerlo formal. Esta estrategia tiene un enfoque prevalente que define el énfasis a dar en el flujo de actividades. Diseño De La Estructura En Detalle. Vale la pena. basta decir en este punto que una estructura que no case con la estrategia propuesta. puede crear una estrategia para penetrar el mercado. Una vez hechas estas preguntas pasamos a establecer un orden de importancia. pues el énfasis es en que cada quien coordina sus actividades internamente. sin embargo. por lo menos los siguientes aspectos: productos o servicios. en el corto plazo. mercadotecnia. véase la gráfica que se acompaña. Y aquí viene una especie de lista de verificación para poder elaborar un diseño de estructura y llevarlo a cabo. Existen cinco pasos en este proceso: la definición de la estructura básica. por ello. nos adaptamos a las estructuras sin cuestionarlas. debido a que el hombre es un animal de costumbres. Definición De La Estructura Básica. Esto nos permite concluir esta fase con el diseño general de varias estructuras generales primarias. A continuación veré cada uno de los cambios en forma individual. Una empresa que ha tenido una estructura por funciones (producción. la corroboración y la instrumentación e implantación. en la mayoría de los casos. No todas las dimensiones pueden tener el mismo grado de relevancia en la estrategia. tarde o temprano. fluido. deberá incluir el efecto en las demás dimensiones. El análisis de sus bondades o problemas permite discriminar entre estas estructuras y elegir la que consideramos más adecuada. esta lista de dimensiones incluye. la estructura tendrá un énfasis principal. de producto -103- . es por ello necesario. enfocar las diversas dimensiones y preguntarse cuál es la ventaja comparativa de hacer énfasis en una u otra y cuál es la desventaja que presenta. sin embargo. mercados. Para no hacer tediosa esta entrega. el diseño en detalle. debe de permitir que el flujo sea. Una jerarquía puede utilizarse para ver cuál es el foco de atención que se requiere en forma preponderante. cualquier cambio produce resultados pobres o negativos en su fase inicial. La pregunta que se presenta es ¿cómo llevo a cabo los cambios? y por ello es necesario seguir un proceso estructurado que nos permita un análisis adecuado. por ejemplo Estados Unidos. Al iniciar un cambio de estrategia tenemos la oportunidad de preguntarnos si el énfasis que damos a la estructura es el que debe de ser. al implantarla se encuentra con que la operación no es fluida pues mercadotecnia tiene el estudio de mercado pero no la autoridad de invertir en equipo nuevo o el inventario necesario para vender. producción. hace que la estrategia se vicie y que no se lleve a cabo. Una estructura de organización es un marco en el que se lleva la disciplina de las actividades cotidianas y. entre las diversas dimensiones que tenemos se encuentran la estructura por funciones (finanzas. debido al cambio en sí mismo. Como dije antes. Para ello conviene listar las diversas dimensiones en forma decreciente pues. personal. la evaluación y prueba del diseño. Para esto procedemos a elegir un énfasis específico en la estructura. tecnologías (cómo hacemos lo que hacemos) y localidades geográficas. sin embargo. valga la redundancia. mercadotecnia. La mayor parte de las estructuras son el resultado de una evolución y. etc. finanzas. aclarar que la burocracia prefiere que se preserve la estructura pues es una forma de supervivencia y esto se verá reflejado en el eterno: "para que le mueves" o "el sistema anterior funcionaba mejor" pues. lo primero para definir una estructura es tener una estrategia. etc. como principales departamentos) y desea tomar ventaja de un nuevo producto o mercado. Proceso De Cambio De La Estructura. compras. Casi siempre.Sé que existen muchos escépticos en este sentido pero veamos ciertos casos para poder hacer más claro el concepto. funciones.

en forma de matriz que consiste en tener una organización mixta con doble dimensión. la falta de tiempo para análisis de cuestiones estratégicas debido a la presión de las actividades de operación. es necesario simular la operación. falta de coordinación entre divisiones.A. ? Por ejemplo. Este tipo de situaciones es muy peligroso pues se crean expectativas que no se realizan y esto crea un ambiente tenso y difícil. Para esto resulta conveniente preguntarse ¿qué pasa si . internacional). o en lo que casi siempre resulta una organización híbrida. falta de definición del portafolio de negocios (complejo de ser aprendices de todo y maestros de nada).. Instrumentación E Implantación Una vez que se han definido los cambios a realizar es necesario que los realicemos. En la siguiente fase las cosas se empiezan a poner al rojo vivo si no se considera la participación de quienes van a llevar a cabo la administración cotidiana." -104- . y rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas. etc. duplicación excesiva de funciones entre los departamentos de la organización.). sur. B.. norte. Por ejemplo: la existencia de muy pocas oportunidades de desarrollo del personal. Y aquí viene el momento de la verdad pues "quien no arriesga. Algunas de las preguntas clave que deben hacerse para definir si existe un equilibrio son: ¿qué funciones deben centralizarse o descentralizarse? ¿cómo puedo asegurar que se les de a los diversos productos la atención adecuada? ¿qué funciones (mercadotecnia. Esto parece verdad de Perogrullo pero es muy común que nos encontremos con el problema de que la estructura propuesta es la mejor en el papel pero no tenemos los recursos o la capacidad para llevarla a cabo. Es necesario establecer con claridad los pasos a dar y desarrollar o acopiar los recursos necesarios para ello. un clima de trabajo antagonista. oeste. C. por territorios (zona este. no cruza la mar. Cualquiera que sea el diseño que se elija. ¿qué pasa si un cliente se cambia de domicilio a un nuevo territorio? ¿tenemos la estructura adecuada para responder a sus necesidades? ¿qué procesos se siguen? ¿quién es responsable de dar la información necesaria? Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo. por ejemplo) se deben dividir por producto o servicio? ¿cómo puedo coordinar las actividades de varias plantas productoras en el momento de la distribución? ¿Es La Estructura La Adecuada? La siguiente fase requiere de una observación constante de los resultados en otras organizaciones y debe ser un proceso inquisitivo constante y la pregunta principal es: ¿existen síntomas de que la estructura no es la adecuada? Estos síntomas se ven reflejados en actitudes y ambientes que no permiten el flujo de las actividades y que crean una tensión innecesaria.

resulta obvio el objetivo de la actividad. sin embargo. pues en última instancia existe beneficio por ambas partes. no suele tener cuando da inicio a un nuevo trabajo o actividad. pero he visto que las personas que no le dan a las relaciones con el personal la importancia que se merecen. veo que las personas envían a capacitar al personal porque "la ley lo pide" o porque "mi competencia lo está haciendo. No sería la primera vez que. mientras que las actitudes describen el comportamiento esperado y deseado. sin embargo. la capacitación y el desarrollo ocupa un espacio prominente. sobrepasa los costos incurridos." Esto implica conocer para que sirve la capacitación y el desarrollo y porque es importante. Como puede verse en la gráfica adjunta. ese concepto de obvio puede no serlo para otras personas. e incluso con la relación entre el trabajador y el patrón. sin embargo.Capacitación y Desarrollo en La Estrategia Dice el dicho que "el hombre no debe ser de dichos sino de hechos" y esta es la razón por la que el hombre tiene necesidad de tener capacidad para actuar. La capacitación y el desarrollo del personal son una necesidad para el éxito de la estrategia. las aptitudes incluyen los conocimientos y las habilidades y las actitudes incluyen comportamientos deseados y necesarios para la marcha eficiente de la organización. por lo tanto lo debo de hacer para no quedarme atrás. Y conviene aclarar que las expectativas representan compromisos pues. suelen tener. Una capacidad que. cuando son bien administrados. las aptitudes lo vuelven a uno apto para algo. Cuando uno se ha dedicado muchos años a una actividad.ganar". como dice la primera regla de Ibarreche. Esta es una de las pocas situaciones de "ganar . El buen profesor aprende esto desde sus primeras experiencias y en el caso de la capacitación en las organizaciones se puede decir que lo que queremos obtener es que lo que es obvio para quien requiere de los servicios del trabajador sea obvio para el trabajador mismo. pero si completa. sin embargo. no nada más para decir que va a hacer algo y no hacerlo porque no puede. el cliente espera excelencia y ésta (la excelencia) se da solo a través de personas aptas para su trabajo. Quizás sea mi punto de vista personal por haber estado durante tantos años dedicado a esta actividad en diversas entidades académicas y de entrenamiento. por cualesquiera razón. la mayor parte debe desarrollarse. resultados. sácale jugo a lo que estás haciendo. el efecto que producen. Mucha de esta capacidad es genética. no hay botanas gratis y resulta que los cursos de capacitación cuestan (algunos más de lo que valen. aunque sea uno la persona más instruida del mundo. Es por ello que tenemos sistemas de educación (que en muchas ocasiones son apenas de instrucción) y de estudios profesionales. Funciones De La Capacitación Y El Desarrollo. En las diversas etapas en las que se divide el proceso de implantación de estrategias. tarde o temprano. -105- . en mis actividades de consultoría. Salamanca no remedia" y agrego. Lo primero que es necesario entender es que la capacitación genera o descubre dos cosas aptitudes y actitudes." Cuando me encuentro con este tipo de razonamiento contesto: "si lo tienes que hacer. en un ambiente de calidad y servicio al cliente. A pena de sonar reiterativo. problemas con eficiencia. pues como dice el otro dicho: "lo que natura no da.

Yo soy de la opinión que es más fácil desarrollar internamente los recursos. que permita conocer ciertos procesos o peculiaridades del puesto en forma específica y que de la capacidad de entender costumbres. cara. en lugar de tratar de adquirirlos. hay más posibilidad de planificación y de control que en el caso de contratación externa. Dentro de las habilidades necesarias tenemos ciertas habilidades de tipo general que se refieren al trabajo.Funciones de la Capacitación y El Desarrollo del Personal Conocimie ntos: Humanísticos Técnicos Espe cíficos De Cultura ge ne ral Aptitudes Habilidade s: Re lativ as al Trabajo Re lativ as a la toma de de cisione s Re lativ as al trato con pe rsonas Capacitación y Desarrollo Actitudes Consigo Con el grupo inme diato Con otros grupos Con la organización Con la Sociedad Figura 30. hábitos y culturas. Si tuviera mil pesos por cada individuo que he tenido en un curso de capacitación que salió entusiasmado y que tiempo después me comentó que no había utilizado nada de lo que se le mostró en el curso. Estas habilidades pueden adquirirse a través del proceso de reclutamiento (in lingua vulgaris: pirateo). en la mayoría de los casos. Una capacitación exitosa requiere de oportunidades a quienes la reciban para demostrar o para desarrollar los conocimientos de un curso. que permita a las personas departir con otras gentes de nivel cultural general. ¡sería millonario! y es que el concepto que se tiene es el "mándalo al curso para que deje de dar la lata" y esta actitud resulta en una frustración aún más grande para el participante que si no hubiera asistido al curso. sin embargo. a quien se le dio la oportunidad de adquirir conocimientos. siempre va a existir el problema de que hay ciertas habilidades que van a faltar. para que los utilice en el trabajo cotidiano. como ya dije antes: "no hay botanas gratis". esto requiere de una disciplina de seguimiento que es tediosa y. La capacitación implica una planificación detallada e incluye un seguimiento posterior a través de ofrecer oportunidades. Un conocimiento que sirva de marco de referencia en los aspectos técnicos específicos del trabajo. Aquí vale mencionar que la capacitación no es solo un conjunto de cursos. Para poder hacer algo se necesita conocer y desarrollar ciertas habilidades. Funciones de la Capacitación y el Desarrollo del Personal De Las Aptitudes. -106- . seminarios o simposiums que den información a diestra y siniestra sin que la persona tenga tiempo (ni humor) para absorber. pero.

Si el jefe permite que. en una institución académica. Se nota. prestigio y. como se dice en forma vulgar. conocimientos. sino a un ambiente de trabajo con herramientas adecuadas.Tuve un jefe. sin embargo. esta persona no inicia un nuevo empleo con esa actitud y continúa si no se le da reconocimiento e incentivos. que era un teórico reconocido por todos. Su actitud se deriva de una satisfacción interna consigo mismo que proviene de la actitud correcta hacia el trabajo. si piensa que en alguna forma tengo razón en este análisis. casi siempre pidiendo a Dios que no le dieran el trabajo. Las actitudes son reacción de un sentimiento interno de satisfacción o de hastío y se desarrollan con la creación de un ambiente que permita que el individuo tenga una relación con otros individuos. como dicen los muchachos de hoy: "no la hizo" y la razón es muy sencilla. que no tengan éxito en la vida. Un individuo insatisfecho con su trabajo también lo refleja y pregona con su actitud. se le suban a las barbas. Una persona que desarrolla un trabajo con gusto es alguien que tiene una buena actitud. sin embargo. Esta habilidad se desarrolla comprometiendo recursos. Un individuo que se encuentra satisfecho consigo mismo lo refleja con los demás y es un buen ciudadano. lo que quiere decir es que no es un buen predictor del éxito. Sin embargo. Los conocimientos se pueden adquirir. Es una persona segura y a la que no es necesario estar dándole incentivos para que su comportamiento mejore. De Las Actitudes. la personalidad se debe de modificar en forma consciente para crear los hábitos de trabajo que conducen al éxito. no pocas veces. con políticas claras e instrumentos correctos. -107- . una actitud basada en la satisfacción de hacer las cosas bien desde un principio. nunca tuvo la habilidad de tomar decisiones. Por lo que un entrenamiento adecuado en cuanto actitudes se inicia con la disciplina del jefe. Esto no quiere decir que no haya alumnos brillantes. el trabajo mismo. en forma curiosa. no había cambios y podíamos hacer lo que queríamos. sin duda son importantes. Y al hablar de incentivos no me refiero solo a los económicos que. nunca progresó de ser jefe de departamento. con mayor frecuencia. Como el hombre debe vivir de hechos y no de dichos. No todo era malo en este jefe pues. La próxima vez que vaya a un negocio de servicio (restaurante u hotel primordialmente) y lo reciban con cara de "estoy aquí porque no tengo remedio así que deje de estar molestando". observe a su alrededor y. Esto se debe a que quienes tienen éxito son. Es curioso ver que no existe una correlación entre el desempeño académico de un individuo y su éxito en la vida. sabe valer su trabajo y. siempre que exista la capacidad natural. mediante la dilación. en cuanto a su desempeño en el aula. Tengo la seguridad de que esta persona no quería comprometerse y su habilidad para decidir se veía en problemas por no querer tomar el toro por los cuernos cuando se necesitaba. en la mayoría de los casos recibe el reconocimiento que merece. actúe. Esta persona. La forma de actuar se puede enseñar con cursos pero no hay mejor maestro que el ejemplo. En el papel ¡se veía tan bien!. no va a poder ejercer autoridad después. quienes tienen la habilidad de trato con las personas. aún cuando solicitó. con una alta probabilidad encontrará un ambiente desagradable y tenso.

Esto implica una variante de la tercera regla de Ibarreche "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" pues a quien tiene el sartén hay que darle una estufa. por último. como en las posteriores. Ibarreche. entramos en una etapa de conformismo que nos llevaría a la filosofía anterior de las crisis. Aquí entra en acción la primera paradoja: si tengo que cambiar de forma de hacer las cosas. Para poder involucrar al usuario existen dos aspectos importantes. de las relaciones que se necesitan para que opere y de la responsabilidad de pasar el resultado al siguiente elemento de la cadena. para ello requerimos de instrumentos que. en términos concretos. ampliaré el análisis de los diversos grupos. instrumentos para dar autoridad y definir responsabilidad. tanto dentro de la organización como fuera de ella. le respondo al interlocutor con la primera de las reglas de Ibarreche: "no hay botanas gratis". conocimientos para que sepa usarla. es necesario que el usuario se involucre. directa o indirectamente en el proceso de determinación de la estrategia para que sienta como suyo el éxito o fracaso de la misma. De lo contrario. por lo tanto. a saber: Planificación: "a ver que sale". análisis e implantación. en entregas posteriores. es muy común que nos olvidemos que lo que se instrumenta en un departamento o función tiene consecuencias tanto en las etapas anteriores. -108- . este es el mensaje central de esta entrega: el éxito de cualquier estrategia es una función del grado en que las personas que la vayan a instrumentar y a implantar se hayan involucrado en su elaboración. Estos instrumentos se aplican dentro de un entorno cambiante y con un alto grado de turbulencia y. aunque cotidianos en su mayoría. la autoridad y el tiempo para que cocine y. estimado Dr. cuando me enfrento a esta pregunta. instrumentos para desarrollar el liderazgo e instrumentos para definir sistemas de seguimiento. Dirección: "ahí se va" y Control: "Ya se lo llevó el tren (le ruego al lector que inserte la palabra que considere más adecuada en lugar de "el tren" que por mi pudor editorial no la hago obvia). El segundo aspecto es el cómo y. El primer aspecto es ¿cuándo? y este responde a una necesidad de identificación con el proceso. Como dije al principio. examinaré cada uno de estos conjuntos en forma breve. en épocas de complacencia cuando la administración pensaba en tres etapas. los caballos de allá mesmo". Existen cinco elementos clave en la instrumentación de cualquier estrategia: instrumentos para involucrar al usuario. instrumentos para incorporar y administrar el cambio. debido a la gran cantidad de matices que pueden tomar. comida preparada para cocinar. "todo es función de todo lo demás" pues. que voy a meterle más dinero a mi changarro? y. un ambiente de trabajo en donde cocinar sin que se le quemen los frijoles. Con seguridad el momento crucial de cualquier estrategia es el decidirse al proceso de definición.Instrumentación E Implantación De Estrategias "Pa' los toros de Jaral. cualquier estrategia tiene muchos usuarios. compañero. El primer problema para involucrar al usuario es conocerlo y. suelen presentar aspectos difíciles en la adaptación. sería imposible el analizarlos en las seis o siete cuartillas que lleva cada entrega. Involucrando Al Usuario. aquí hay que definir los instrumentos físicos y de entorno que se requieren para poder llevar a cabo las tareas y aquí conviene recordar la segunda regla de Ibarreche. haciendo la promesa de que. ¿cómo cree usted. Los usuarios internos comprenden a las personas que están en contacto directo con el producto de las reglas que se establecen en la estrategia. sus metas y objetivos y los beneficios específicos que presenta para la persona involucrada. decía un amigo ranchero cuando trataba yo el tema de quién debe de elaborar la estrategia y quién debe instrumentarla e implantarla y.

la verdad. En las empresas esto se denota por un mal ambiente. o una rebeldía que impide que tenga la mente clara en lo que está haciendo. como dice el refrán: "sarna con gusto no pica" y por lo tanto todo se considera que entra en la diversión. es uno de los pecados empresariales más comunes. requiere de una confianza de que esa persona es capaz de hacer las cosas." Cualquiera de las dos actitudes es peligrosa pues el resultado de delegar debe de ser el abrir las puertas de la oportunidad a nuevas personas y. te di el trabajo porque no tuve más remedio pero. valga la comparación. Es una tensión natural que. una subida súbita de expectativas.Incorporando Y Administrando El Cambio. de lo contrario. El problema que se presenta al negarse a confiar en alguien es uno de temor de que o la persona que va a tomar la responsabilidad no tenga la capacidad o que sea "demasiado" capaz y nos quite la autoridad que quienes no tienen confianza en si mismos. En algunos de los puestos en que he estado he sentido una presión increíble cuando he tomado decisiones. hacer nuestro trabajo más eficiente al podernos concentrar en decisiones y cuestiones de mayor importancia. La razón de esta presión viene por la falta de definición de una responsabilidad o por la falta de autoridad para poder llevar a cabo las labores necesarias para alcanzar resultados y. la gente los acepta como parte de una política. cuando es para mejorar. Esto quiere decir que no tiene que estar uno checando a la persona a quien delegamos cada cinco minutos pues eso indica. piedritas en los zapatos que no dejan marchar. es decir el pasar la batuta a alguien nuevo. tengo mis dudas de que puedas hacerlo bien pues. Cuando una persona se cambia de casa. y me he encontrado con una falta completa de respaldo. por ello es necesario que el cambio. tensión en las comunicaciones. La administración del cambio es una de las cosas más difíciles de vender pues. va a picar. Muchas veces tendemos a crear una cierta alquimia alrededor de lo que hacemos para protegernos de que alguien pueda tomar nuestro puesto y. derivan de su trabajo operación cotidiana. el crédito va a ser para el jefe y nunca se me va a aceptar como capaz. La delegación de autoridad. es real: la gente prefiere que el ambiente sea predecible y. según él o ella. las actitudes resultantes son de rechazo al principio. de aceptación posterior. seguida por una inmensa desilusión pues. Los primeros días se la pasa uno buscando donde quedó la caja que tiene los zapatos o donde está la foto de la tía Panchita que quiere uno colgar en el baño. Los instrumentos para incorporar y administrar el cambio deben incluir el desarrollo de expectativas razonables. cada día. casi siempre que he visto un jefe ineficiente. pero se queda con la autoridad. aunque esta premisa suena extrema. más grande es el trancazo al caer. los supuestos bajo los cuales se hizo la instrumentación original. dentro de los límites de recursos disponibles pero. siguen siendo las premisas bajo las que se funciona. cuanto más alto se sube. aún cuando sea para mejorar. si los cambios se hacen de la noche a la mañana la gente no los acepta. considerando que era parte de mis funciones. La consecuencia de esta actitud es obvia: la persona a quien se le ha "delegado" la autoridad toma una de dos actitudes. por desgracia. sea "sarna con gusto" pues si no. pasa la responsabilidad. o una aceptación que dice "para que tomo la responsabilidad si salga bien o mal. nadie lo hace tan bien como yo. es porque no delega o si delega. La administración del cambio implica planificar el cambio en términos generales. tener instrumentos de seguimiento que permitan ver las variaciones del ambiente para incorporarlas en forma de incrementos. a la gente no le gusta el cambio y. por ello. Para muestra basta un botón: cuando el cambio de estructuras en el gobierno se lleva en forma constante pero por incrementos que pueden ser absorbidos con facilidad. Autoridad Y Responsabilidad. una vez que el cambio se aceptó. en general. -109- . con la participación y el convencimiento de quienes van a actuar en ese entorno pues. existe una tensión natural en ese cambio. pero con una actitud constante de rebeldía que lo único que produce es que encontremos.

sistemas que permitan la evaluación de los cambios externos a la empresa y. como punto más importante. Sin embargo.Líderes Y Liderazgo. la existencia de sistemas de control para indicar desviaciones de los planes. para que exista una implantación exitosa de cualquier estrategia que tenga un liderazgo. sólo da resultado si existe una confianza y respaldo mutuo y dentro de un marco de ética de trabajo. -110- . este no es un proceso tan sencillo pues requiere de que el proceso de selección y administración de los recursos humanos nos provea con las personas que necesitamos. Quizás la parte más difícil de cualquier estrategia es el superar la parte inicial en que todos están entusiasmados por ver qué resulta y continuar la operación sin que este ánimo se disminuya. Por ello es necesario tener sistemas que permitan el seguimiento de la estrategia. La parte más difícil de cualquier instrumentación o implantación es el encontrar quién lo haga y lo haga bien. hasta un sistema de incentivos y promociones que permitan que las habilidades de liderazgo destaquen y. aún aquéllas en las que no sea la mejor decisión posible. desde un sistema a conciencia de reclutamiento. en forma principal la contabilidad. derivada de un sistema de valores congruente con lo que la sociedad demanda. Sin esta última característica de integridad. el uso de los sistemas de información establecidos. al corto plazo. lo que implica recursos adecuados. esto. Volviendo a la premisa inicial. por lo general. dinero y esfuerzo que muchas empresas no están dispuestas a invertir pues los frutos no se ven. estructura adecuada y apoyo en sus decisiones. cuesta tiempo. el involucrar a quienes van a implantar la estrategia en su elaboración. que tenga alguien que la posea y la lleve a cabo con orgullo y precisión. la función social de cualquier empresa no se cumple y la sociedad se lo demandará. En otras palabras. Es necesario. Esto requiere de muchos esfuerzos combinados que van. una total integridad en la operación. alguien que participe en su elaboración antes de participar en su implantación. Sistemas Para El Seguimiento. Además. un buen líder requiere de un entorno en donde su liderazgo pueda florecer. no sólo para fines externos sino para fines internos de toma de decisiones. Los sistemas incluyen: la medición de cuestiones importantes.

como de las diversas partes que la componen. es también fácil perder la visión del árbol infectado por estar viendo el bosque. con el propósito de determinar en qué forma los diversos planes se llevaron a cabo. Manufactura. sino cómo podemos evitar que afecten la marcha de la empresa. En esta etapa de la administración lo que importa no es quién es el culpable de la diferencia. la diferencia entre lo planificado y lo real. o recordando la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás". Definición De La Unidad De Análisis. Compras y Abastecimientos. 3) El Desarrollo de capacidades para el seguimiento de eventos. en otras palabras a quiénes vamos a controlar y en que forma se relacionan entre sí los resultados de las diversas unidades. recordando la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango. con orientación cuantitativa. Mercadotecnia y. El problema se centra en la operación que pueden ser nombradas UFE (unidades de función estratégica). que define estándares de actuación. la manera en que se obtienen o no los objetivos estratégicos y cómo se utilizan los recursos que están a disposición de la organización. dependiendo de qué es lo que queremos controlar. recordando la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis". tendremos que tener diversas divisiones. recordando la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. no siempre se debe a problemas en la acción. en mi opinión cuatro "etapas" que requieren de una revisión continua: 1) La determinación de las unidades de análisis. en muchas ocasiones.Control En La Administración Estratégica ¡Qué bonito es ver llover y no mojarse! dice el refrán y tal es la actitud de muchos de los departamentos de planificación de muchas empresas y organizaciones. Sirva esta introducción para establecer que hay diversos niveles de control en el proceso administrativo y. 4) La influencia en el comportamiento para desarrollar las actitudes deseadas pues. costos y resultados. El control administrativo es uno de los sistemas utilizados por los directivos de empresas para juzgar acciones tanto de la organización como un todo. Los parámetros establecidos por el sistema de control administrativo permiten hacer comparaciones entre las diversas unidades de la organización. Tecnología. con la idea de identificar cambios o tendencias que permitan un crecimiento más sano y un comportamiento reactivo o proactivo. Para constituir un sistema de control administrativo que sea congruente con el sistema de estrategia. -111- . se utilizan. establecer sistemas de estímulos que sean congruentes con el comportamiento que se desea y guiar la actividad en una dirección congruente con la misión y los objetivos que de ella se derivan. Es un sistema estructurado. Hacen planes. los comunican y nunca los vuelven a ver. por último. Cuando hablamos de control es curioso ver que es fácil perder la visión del bosque por ver las ramas. Etapas En El Sistema De Control. esta selección requiere de un cuidadoso análisis de los diversos tipos de costos que se incurren y de la forma en que se pueden transformar de costos a inversiones. 2) La selección de los estándares de actuación para comparar eficiencias. reconocemos que existe una división "estratégica" natural en las UNE o unidades de negocio estratégico. Recursos Humanos. dependiendo del caso. En general. sino que se puede deber a fallas en el sistema de planificación. Esta actitud trae muchos problemas pues. Una clasificación típica de UFE es en seis grupos: Finanzas. el principal problema del desánimo de muchas personas es que se les estimula en forma verbal para que tengan determinado comportamiento y se recompensa a quien tiene el opuesto. sin embargo.

etc. .Para poder definir en términos de control una unidad que tenga mayor grado de maniobra. En un gobierno con tendencias centralistas. El problema de identificación de estándares se debe basar en una concepción clara de dos aspectos ¿qué es lo que hace exitosa a una empresa como ésta? y ¿cómo puedo medir el éxito o el fracaso de esos factores? y para responder a estas preguntas es necesario establecer dos conjuntos: el conjunto de factores críticos del éxito o FCE y el conjunto de indicadores clave de actuación. tales como total de activos o inversión. suele tender a producir acciones que sacrifican otros aspectos del negocio como la penetración en el mercado o el establecimiento de procesos de manufactura y calidad que llevan un plazo largo y que resultan en beneficios después de muchos años de actuación. como los que nuestro país ha tenido. por ejemplo. como se podrá suponer. Dependiendo del énfasis de cada centro de responsabilidad los podemos clasificar en centros de ingresos. por desgracia con mucha frecuencia. o centros de utilidad y. tiene problemas en el largo plazo. cada uno tiene diferentes criterios de control pues su función. en una empresa de manufactura. metas y expectativas. y lo hago sin problemas. actuación financiera. es importante definir las áreas que producen la diferencia con otras empresas del ramo. lo que quiero decir es que no deben ser los únicos y que el énfasis no debe de ser solo en el corto plazo sino que debe existir un balance entre los objetivos y la forma en que éstos se evalúan. Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos El trabajo cotidiano de cualquier directivo está dominado por actividades de captura y proceso de datos disímiles. diferentes tipos de productos o servicios. El concepto de centros de responsabilidad va más allá pues define la necesidad de saber cuál es la responsabilidad de un centro de trabajo antes de iniciar su evaluación. por ejemplo. mano de obra. El problema tradicional de la división de centros para el control es que se enfoca en funciones de contacto externo. que incluye la definición de objetivos. estos estándares son el corazón de los sistemas de control. Estas actividades pueden ser abrumadoras si no se tiene un sistema que permita -112- . El proceso de planificación. aunque relacionada con las demás. en cuanto a la actuación financiera. No quiero decir que debemos ignorar los estándares de actuación financiera. sus productos. por lo general. Los indicadores de estas áreas serían: en imagen de los mercados: cambios en la participación del mercado. tales como materiales. En suma. la rotación. por el contrario. Uno de los conflictos que con mayor frecuencia aparecen en las empresas con administraciones centralizadas es la falta de congruencia entre los planes y la realidad. debo de ser evaluado en términos de la responsabilidad que tengo. se piensa en un estándar de corto plazo que. el rendimiento sobre la inversión y en cuanto al aspecto interno laboral. Selección De Los Estándares De Actuación. tales como imagen en los mercados de nuestros productos. centros de costos. no resulta mas que en un ejercicio de futilidad académica si no se establecen formas de seguimiento del proceso que permitan su evaluación. entorno interno laboral. reputación tecnológica. es frecuente encontrar que lo que en el plan suena muy bien. es específica y única. en cuanto a reputación tecnológica. Por ejemplo. el énfasis excesivo en la definición de estándares por medidas financieras. y los recursos asignados para su administración (proceso). Por ejemplo. Para definir un centro de responsabilidad utilizamos criterios de clasificación en términos de tres factores: sus insumos. conviene definir un concepto nuevo en esta serie de entregas: el centro de responsabilidad. el ausentismo y la opinión informal de los trabajadores sobre políticas de la empresa. si mi responsabilidad es proveer información a tiempo. costeo por centros de ingreso o por centros de costo. en la realidad es un dolor de cabeza constante y la razón es que lo que se establece en los planes no tiene una forma de seguimiento que permita evaluar su realización con realismo. tasa entre contratos aceptados y contratos cotizados. Uno de los principales problemas del establecimiento de estándares estriba en la forma tradicional de definición de objetivos y metas pues. componentes.

el resultado es una incongruencia total entre planes y acciones y una actitud de rebeldía o conformismo que no permite ver llover sin mojarse. sin embargo. debemos establecer estímulos congruentes con ese comportamiento. proveedores. Todo sistema de control debe de considerar estos elementos como integrantes del éxito. 2) a través del tiempo. los estímulos se dan a las personas que se concentran en la investigación. Uno de los lugares en donde se puede apreciar que los estímulos no funcionan es el terreno de lo académico. El resultado: quienes son buenos instructores renuncian y se van o. tales como clientes. Si queremos que la gente se comporte de cierta forma. es capaz de cambiar sus planes pues recibe el estímulo de pasar un buen rato. de acuerdo a los estímulos que tenemos. por ejemplo. Si alguien es aficionado a un deporte y tiene la oportunidad de ir a ver un partido. Este enfoque permite analizar con mayor precisión la información por áreas o importancia. sacrifican la calidad de su instrucción por publicaciones de mediana calidad. Lo mismo sucede a nivel de las organizaciones. El problema al que nos enfrentamos es que los sistemas tradicionales de contabilidad tienden a concentrarse en el detalle y no en la forma en que las tendencias pueden afectar a la empresa. De no hacerse así.tomar la información de diversos niveles de complejidad y presentarla "digerida" para la toma de decisiones. -113- . Muchas universidades. competidores. hacen énfasis en que el sistema produce oportunidades para que las personas de la comunidad obtengan una instrucción adecuada. por lo general. y 3) por los sectores de influencia en la operación. La fuente para la elaboración de estos sistemas es el propio directivo y su proceso de análisis que permite un entendimiento de las necesidades de información original y procesada que tiene. Influencia En El Comportamiento Deseado. etc. Las personas actuamos. Los sistemas de información de alta gerencia (llamados EIS por sus siglas en inglés "Executive Information Systems") identifican tres dimensiones de la información: 1) indicadores internos y externos.

Gestión Estratégica Uno de los refranes más conocidos al hablar de personalidades es el de: "genio y figura. siempre y cuando no le afecte en su rutina. Aún cuando existen ciertos prototipos de estrategia que funcionan. La gestión estratégica debe de enfocarse a la administración del cambio y para ello requiere de crear una capacidad estratégica. El estratega lo prevé. no sólo se involucre en el proceso de definición. dirigiendo y controlando el cambio. La solución está en establecer al cambio como la condición normal de operación. Esto requiere de un proceso continuo de gestión. Paradoja Cambio Consistencia. casi siempre más temprano que tarde. sin embargo. Quiere que se cumpla el dicho de: "hágase la voluntad de Dios en las tierras de mi compadre". Una capacidad que se basa en la noción de que el cambio debe ser parte de la existencia normal. lo modela a su estilo y a su genio y figura. Lo paradójico del caso es que es necesario tener las dos cosas. Es quien lleva a cabo la gestión necesaria para que los objetivos de la organización se alcancen a través de una estrategia congruente. en términos generales. Si la solución es tan sencilla. tarde o temprano. esperan que la situación de la empresa sea predecible y estable. lo utiliza y lo administra a su conveniencia. sin embargo. ¿por qué no se instrumenta y san se acabó? Buena pregunta. Para poder cambiar hay que tener capacidad de cambio. Veamos algunos ejemplos que resultan paradójicos dentro de la industria. que no se ciega por su propio genio: es quien comprende que lo único inevitable es el cambio mismo. el ambiente requiere de una reacción enérgica y consciente ante cambios que pudieran afectar los resultados y. mercadotecnia -114- . instrumentación y control y esto implica que el personal que va a participar. que entre otras cosas debe de manejar con maestría la paradoja y con flexibilidad el liderazgo. El líder crea el cambio. debe de ser parte de un proceso claro de planificación. es común ver que las capacidades de manufactura. Por un lado. quiere tener la estabilidad que permita una planificación en el largo plazo. Capacidad Estratégica Y Operativa. haciendo que sea cotidiano y adaptable sin que la gente a su cargo pierda motivación o cambie de anhelo. dirección. no existen recetas únicas para todas las empresas. en entender y divulgar la filosofía que lo único permanente en cualquier organización es el cambio mismo. El ejecutivo en jefe de cualquier organización debe sopesar la velocidad del cambio necesario. Por ello el mejor ejecutivo en jefe es el líder que tiene habilidades administrativas. Cuando existe una necesidad de cambio en el enfoque de mercadotecnia o en el proceso de tecnología utilizado. La última fase de cualquier proceso de planificación estratégico es el incluir al cambio como parte fundamental de la estrategia misma. cuya respuesta es también sencilla en concepto pero de difícil instrumentación e implantación: porque la gente quiere el cambio. por otro. pero uno de los problemas más importantes en muchas empresas es el no entender que el ambiente es dinámico y que. sino que tenga capacidad para llevarlo a cabo. Esto lo consigue el ejecutivo en jefe planificando. hasta la sepultura" y este refrán viene a cuento al tratar de explicar la gestión estratégica y la diferencia entre un buen líder y un buen administrador estratégico. algo tiene que ceder pues hay que recordar que "no hay botanas gratis" y lo que resulta en consecuencia es que la actividad que cede es la acción estratégica pues es la que implica un cambio y esfuerzo mayor. la resistencia que va a tener y la forma en que va a llevar a cabo la gestión de las tareas y esto requiere de entender que las personas e instituciones miembros del entorno esperan que se reaccione y se cambie ante modificaciones del entorno. el cambio del entorno los atrapa y no les permite reaccionar. Cuando no existe la capacidad para participar en el proceso estratégico.

Esto se debe a que no solo es necesario echarle dinero al problema. La administración es un arte que requiere del conocimiento de muchas herramientas que van a variar en alcance y efecto. 3. ni la dedicación para pensar en términos de estrategia y esto produce frustración y temor que se refleja en una resistencia menos obvia pero más firme. La gestión. los aspectos operativos toman preferencia pues. Siempre que los recursos financieros o de apoyo para la actividad estratégica se incrementen sin el correspondiente incremento de la capacidad administrativa. en ocasiones el guía. Siempre que exista competencia entre aspectos operativos y estratégicos para tener la atención de la administración. suele resultar contraproducente pues la resistencia al cambio se incrementa y la razón es simple. Aún cuando se ajustan los recursos. la información. es un estilo contingente. La importancia de esta gráfica estriba en comprender que quien lleva a cabo la gestión estratégica debe de tener un estilo casi esquizofrénico de administración pues usa muchos títulos y desarrolla muchas actividades. la estructura y el poder. en muchas otras. El mejor estilo de liderazgo. Veamos ahora que es lo que requiere un ejecutivo para llevar a cabo la gestión en pocas palabras. a la visión que se tiene de la empresa y a la forma en que se piensa obtener. El ejecutivo en jefe de una organización debe ser. cuando existe un cambio del entorno que requiere de una capacidad estratégica mayor. "son problemas de todos los días". casi de inmediato los recursos que les son necesarios para poder llevar a cabo sus labores. no se equilibran las necesidades creando lo que se conoce como sobrecarga estratégica. Elementos Donde Se Da La Capacidad. 2. se crea una sobrecarga estratégica que causa dilación en el proceso. El nivel de resistencia sistemática que existe en una organización es proporcional a la diferencia que existe entre la capacidad que requieren las nuevas actividades estratégicas y la capacidad estratégica existente. esta resistencia se refleja en los siguientes aspectos: 1. por lo tanto. también es necesario arrojarle tiempo y esfuerzo. el padre. Estas capacidades permiten tener un ambiente más congruente y propicio para las actividades de gestión. en otras un negociador. requiere de un conocimiento de las similitudes y diferencias entre los diversos niveles pues la gestión del ejecutivo en jefe abarca ambos niveles. en otras el hermano y en ocasiones el ogro y dictador único. La gestión requiere de una búsqueda constante del equilibrio entre las demandas del entorno para cambiar y la necesidad de mantener un nivel de cambio mínimo a nivel operativo para poder establecer metas claras y objetivos asequibles. los recursos no se proporcionan pues se tiene la idea de que el equipo de administración siempre está holgado.y ventas reciben. muy de cerca. -115- . las unidades operativas no tienen el enfoque. sin embargo. costos excesivos y fallas en los proyectos estratégicos. el sistema de administración. aunque esto suena atractivo en el corto plazo y mientras se desarrolla la capacidad de decisión estratégica. debe entender seis tipos de capacidades: la cultura. En suma. sea a nivel operativo o estratégico. que cambia con la ocasión y que define el éxito en términos de logro de objetivos a través del mejor uso posible de los recursos existentes y esto solo se consigue a través de minimizar la resistencia al cambio. el directivo mismo. El contraste de las capacidades existentes entre la gestión estratégica y la operación es indudable y se puede ver en la gráfica que presento. es necesario que se cree una capacidad de decisión que está ligada. sin embargo. qué tipo de capacidades se requieren. Hay organizaciones que piensan que es conveniente que cierta carga de la actividad estratégica se comparta con las unidades de operación y. La sobrecarga estratégica tiene como consecuencia la resistencia sistemática.

Comparación entre capacidades operativas y estratégicas Operativa Cultura: Enfoque a producción y Mercadotecnia El éxito se mide por la agresividad competitiva y la eficiencia de producción Administrador Enfoque a utilidades Obtiene metas Énfasis en el control Sistema Administrativo Planes a largo plazo Presupuestos Control por Actividad Histórica Información Demanda Tendencias de utilidad Estructura Por Funciones o divisiones Estable Poder Descentralizado Concentrado en producción y mercadotecnia Estratégica Enfoque a flexibilidad y estrategia El éxito se mide por la creatividad y la capacidad de anticipar y crear necesidades Emprendedor Innovador Líder Carismático Planificación estratégica Administración estratégica Control estratégico Nuevas oportunidades Nuevas amenazas Por proyecto o matriz Dinámica En administración y en investigación y desarrollo En nuevos proyectos y en Planificación estratégica Gráfica 31. su secuencia y el dominio del entorno son primordiales en la definición del éxito de la gestión pues definen el grado de resistencia al cambio. Comparación Entre Capacidades -116- .Como veré en la próxima entrega. hay genios y genios y hay figuras y figuras. la forma en que se lleve a cabo la actividad de dirección. Esto implica que. aunque se tenga genio y figura hasta la sepultura.

requiere de una seguridad personal amplia de quien está al cargo de la organización pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder. Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional. Amenaza Desarrollo de Habilidades Información . como dice otro refrán español. quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o está rota. Por lo tanto. en general.Vigilancia del Entorno Control de la Secuencia de Instrumentación Capacidad Desmotivación Estímulos Conflicto con la Estructura Conflicto de Poder Entra Basura. resulta difícil. a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente. irremediable o ventajoso. al final. haré comentarios generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es. nada es tan permanente como el cambio y aquí surge la pregunta más importante de la instrumentación de cualquier estrategia y es el cómo hacerle para que el cambio sea parte natural del ambiente de trabajo y no se le resista y la respuesta está en entender qué es lo que puede beneficiar a la gente que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dará. sin embargo. Diferentes Secuencias De Implantación De Cambio.Resistencia Al Cambio Parece que la opinión general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se está San Pedro en Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo. Sale Basura Parálisis por Análisis Se Entiende la Necesidad de lo Relevante Se Entiende El Entorno Fatiga de Planificación Estímulos a la Planificación Capacidad para la Planificación Se Estimula la Planificación Tiempo Para Planificar Habilidades Habilidad Para Planificar Sistema de Planificación Estructura Coordinación e Integración Cambio de Estructura Nueva Línea de Poder Puente hacia la Acción Instrumentación. A fin de hacer más sencillo el seguimiento. No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba. Secuencia De Instrumentación Y Resistencia Al Cambio Secuencia que induce Resistencia Pasos Resultado Secuencia que Motiva Al Cambio Pasos Desarrollo de la Fuente de Poder Desarrollo de Mentalidad Estratégica Desarrollo de la Información Relevante Resultado Sistema de Planificación Confusión. Después haré una comparación con una secuencia en la que se motiva al cambio y. pero no se aceptará y se le hará boycot en cuanto sea posible pues. si no está descompuesto para que lo arreglas y es que. la gráfica que se acompaña. cosa que. -117- . sin duda. enfocada a preservar la estructura actual hasta el último momento y sin transferencia ni compartir del poder. el dolor de cabeza de muchos empresarios. porque no hay de otra sopa. El problema es que esta secuencia. como veré más adelante. Implantación y Control Gráfica 32. para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de instrumentación del cambio que resulte en ciertas ventas. o sea por que no tiene remedio. contrasta ambas secuencias. en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro.

pues se entiende el entorno. le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien. Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. ¿cómo vamos a entrenar a alguien a hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de él después del entrenamiento? El proceso de planificación se centra en un análisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son corroborados con las personas que viven con el problema. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva estructura que busca el tener el sartén por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores. se enfoca a un detalle que no tiene caso pues. no tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operación diaria. tanto en su -118- . En ese momento entra la desesperación del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad para planificar. Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribución y premiación de esfuerzos que como diría un amigo. Por ejemplo. La reacción de esta persona es. Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad de análisis. tomamos información del mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de quienes pudieran ser clientes potenciales. que se desarrollen las habilidades necesarias. Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. no en términos de planes sino en términos de estructura de poder. dentro de muy poco tiempo surge la confusión pues se reciben señales encontradas. un conflicto de poder. Por ejemplo. se siente amenazado. Véanse las burocracias que siguen los patrones eternos. actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a personas que ya no tienen la motivación para hacerlo lo que resulta en una carencia total de motivación. La reacción típica es el analizar todo y esto produce una parálisis del sistema de operación pues se usa tanto tiempo en el análisis de la operación que se olvida el propósito de la planificación que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro. En primer término es necesario definir que queremos que exista al final. dadas las circunstancias. de entusiasmo inicial. al no haberse desarrollado una capacidad de análisis con antelación. el proceso de vigilancia se convierte en una obsesión. implantar. en la mayoría de los casos no tiene la autoridad para definir la información necesaria. En esta etapa se da la responsabilidad de desarrollar un plan de acción a un equipo que. por lo general. ni la habilidad para definir futuras acciones pues su punto de vista es parcial. si el problema es que se está cayendo el mercado. pero. se puede definir qué parámetros son necesarios y qué tipo de información se requiere para la planificación. no del fin que resulta en una fatiga. los supuestos no son realistas (entra basura). por consiguiente. contagiado quizás por las expectativas del ejecutivo en jefe. Cuando existe un cambio en el entorno la reacción general es la de establecer un comité de planificación que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. Secuencia Que Motiva Al Cambio. proceso que resulta en una falta de empatía entre el entrenamiento recibido y el requerido pues. si se toma una decisión. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo relevante. legados por generaciones de planificación sin acción. Una vez identificado qué es lo relevante. Esto produce un control excesivo del proceso. Estas fuentes de poder deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco de largo plazo y de administración estratégica. ¡ya para qué! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce. por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura).Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio. no coincide con la realidad. instrumentar. En suma es un proceso de circulación de basura. Como los planes no son adecuados a la realidad. con énfasis en lo relevante de la estrategia y no el detalle de la operación que se dará después como consecuencia de la instrumentación del cambio mismo. por lo general.

se participa y se planifica por quienes van a llevar la acción y tienen la capacidad para hacerlo. Con este entendimiento. sino que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentación y el control de dicho proceso de planificación. la secuencia tradicional de planificación incrementa este miedo a través de un sentimiento de amenaza porque no se entiende el propósito. En este momento la instrumentación de los cambios. Las personas no quieren cambiar porque sienten miedo a lo desconocido.segmento específico como en su totalidad. La resistencia disminuye. comerla y disfrutarla. En suma. los supuestos de la planificación son más realistas y los planes más sencillos pues se tiende a hacer énfasis en lo relevante. Aspectos Relevantes. Para que las personas involucradas en la planificación desarrollen planes en forma consciente y congruente con sus actividades deben de tener dos elementos. puede ser porque no conozca el menú o no entienda que hay lugares donde la comida es mejor. Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de planificación y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad académica. Esto hace que las personas piensen en llevar a cabo los planes pues el proceso de planificación. en consecuencia tendremos una coordinación e integración del equipo administrativo. al contrario es motivador. no es fatigoso. el que bien se esté San Pedro en Roma aunque no coma. aunque nunca desaparezca por completo. -119- . su implantación y control se dan como consecuencia natural. cuando el cambio se entiende. Una capacidad que no solo consta de recursos tecnológicos o capacitación sobre herramientas de planificación sino más importante de tiempo para planificar. al ser cotidiano. si se conoce como prepararla. tanto a nivel de operación como de estrategia. Esto genera un sistema de planificación que trae como consecuencia una filosofía de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y. Uno es la motivación para planificar y otro la capacidad para hacerlo. Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia natural de la evolución de la empresa misma.

es necesario tomar medidas de emergencia. -120- . como cualquier enfermo que tiene gangrena. en general. aún cuando pueda existir la capacidad administrativa para sacar a la empresa. Las medidas de emergencia varían con la gravedad del problema en que se encuentra la organización pero. solo se analizan hasta que todo mundo se convence de que todo está de maravilla y cuando la bomba de tiempo estalla y ya es demasiado tarde. En los casos en que se define la necesidad de intervención y existe la voluntad de cambio. Muchas veces este propósito es subsistencia y se desea crecer sin bases. es necesario primero arrancar el mal. en consecuencia. existen otros clientes en la actualidad que quieren los servicios cuando aún no es tarde para poner remedio a la situación. la elección de la estrategia. los pasos que es necesario seguir incluyen el cambio del equipo administrativo. con las personas envueltas en el problema. deben adaptarse a la nueva realidad.Estrategias de Recuperación (Primera de 2 Partes) Uno de mis mentores. que en Paz descanse. Es común encontrar que el problema se trata de simplificar tratando de encontrar a un chivo expiatorio. Las cosas no han cambiado mucho en cuanto a este tipo de clientes. a quien admiré durante mis primeros años de profesionista. la instrumentación e implantación de la estrategia elegida y la vuelta a la normalidad. En general es necesario que exista una conciencia clara de que algo anda mal y esto no es nada fácil pues existe el problema de que entra el ego del emprendedor y propone que él no puede equivocarse y. otras veces es que el negocio se basó en una situación coyuntural que ya no existe y muchas más es que el negocio es bueno pero no hay negocio bueno que resista una mala administración. quien inicia la búsqueda es quien suele tener la mayor parte de la culpa. dado a que el tema es extenso esta es la primera de una serie de dos entregas. El problema suele ser que existen ideas que son buenas pero se instrumentaron mal o que existen ideas que fueron buenas pero. se administra y. en la mayor parte de los casos que yo he analizado es que se olvido cuál es el propósito del negocio. por ello. fue Don Delfino Ordóñez. no se corrigen los problemas. El cambio del equipo administrativo resulta obvio si se considera que. en el sentido emprendedor. El problema al que se enfrenta una empresa en que las tendencias indican que cada día se está peor. la instrumentación de medidas de emergencia. sin embargo. es que es muy fácil meterse en un círculo vicioso que tiene que ver con la forma en que la empresa se concibe. En esta entrega quisiera hablar del tipo de clientes del que hablaba Don Delfino y de los pasos a dar y algunos de los problemas que se encuentran. muy difícil de resarcir. por lo general. sin embargo. sin embargo el problema persiste porque. pues en la actualidad esta situación sigue siendo una fuente de problemas para quienes nos dedicamos a hacer asesorías. la imagen que se presenta y la condición psicológica es una de identificación con el fracaso y. Definiendo El Problema. va a ser un buen empresario en cuanto a la operación cotidiana o a la adaptación necesaria con los cambios del entorno. por los cambios que han ocurrido. Don Delfino solía decir que el problema de ser consultor en esas épocas era que cuando los diversos clientes llegaban a pedir consejo era porque ya tenían el agua hasta el cuello. En ambos casos es necesario definir cuál es el problema principal y. El resultado de este tipo de proceso es que la persona que puede ser un buen emprendedor pero que no por ser empresario. Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperación.

En situaciones normales la empresa se debe de encontrar por encima del punto de equilibrio. sin embargo. Estrategias A Nivel De La Operación Valga la alegoría anterior para explicar las diversas estrategias que se pueden emplear. En esta entrega presento las estrategias a nivel de operación y en la siguiente las que son a nivel negocio y estrategia general. El problema de implantación de estrategias de recuperación es el de crear un sentido de urgencia que. el camino más rápido. Este consiste en definir la estructura de costos e ingresos y ver a que nivel la empresa sale a mano.La elección de la estrategia a seguir implica la definición clara de los cambios a efectuar que pueden ser a través de cambios a nivel de la operación o a nivel de cambio a nivel de estrategia general. la fase más crítica es la de volver a la normalidad pues. aun cuando se revierta después. lo que queremos es que la empresa genere utilidades. Esto requiere de una planificación adecuada y de otras estrategias que veré en entregas posteriores y que tienen que ver con el sostenimiento de la competitividad o con el crecimiento. es difícil frenar de cuando en cuando el carro para poder tener una mejor idea de donde hay que hacer los pequeños ajustes. sin embargo. este instrumento nos permite ver qué tan grave es el problema. Estas estrategias están relacionadas con los elementos de más fácil manipulación. -121- . sin embargo en empresas en situaciones de recuperación lo que se quiere es ver de donde se está saliendo el agua para tapar el hoyo. por lo general es el de reducir gastos para obtener utilidades y después definir en qué forma se puede mejorar la operación futura. Tácticas de Recuperación En La Operación $ Reducción de Activos Incremento de Ingresos Combinación de Tácticas Reducción de Costos Utilidad C o s t o s Costos Variables Punto de Equilibrio Costos Fijos Ingresos $ Gráfica 33. dado que la empresa en necesidad de recuperación tiene pérdidas. Estrategias De Recuperación En La Operación. si la empresa se encuentra cerca del punto de equilibrio. Una forma para ver que medidas a corto plazo se tiene que tomar es usando un análisis del punto de equilibrio de operación. digamos entre un setenta y un noventa por ciento. sirva de base para iniciar un nuevo espíritu. No es que queramos que la empresa salga a mano. Por ejemplo. en general.

La administración no es una actividad que sólo se base en la intuición empresarial. mis más sinceras felicitaciones pues ya entendió el problema de la administración. industrial o líder. El nivel que se encuentra en medio de los dos antes mencionados. En el nivel más bajo de operación. Ibarreche. ya sea por el tamaño o el tipo de producto. ya sea como vendedor. por lo general. se recomienda que se trate de analizar si la estructura de activos es la adecuada pues. por ejemplo entre el treinta y el cincuenta por ciento de las ventas necesarias para el equilibrio. todos los puntos del negocio. le digo que la empresa funcionó bien porque la administración era más una rutina. mi reacción es de preguntar para qué me llamó y después de que le di ese golpe al ego. en detalle. que no deba de analizarse. o como negociador. sin que los demás se abandonen o se releguen a un segundo lugar de importancia. el énfasis debe ser en uno de los grupos de estrategia. sin embargo. necesita de algo más que la reducción de costos pues por más que estos se reduzcan no se va a lograr una disminución que permita salir avante. etc. instrumentación. El que se tome un grupo de estrategias como principal no quiere decir que no deban tomarse otras medidas y. sobre todo. de ahí que se recomiende una mezcla de tácticas. solo por el hecho de ser buen "hombre de negocios". la estrategia que se recomienda es la de subir el nivel de ingresos pues es seguro que la estructura es excesiva pero. del cero al treinta por ciento del volumen de equilibrio. el problema no es el definir qué hacer sino el cómo hacerlo y si usted se está preguntando esto. es un arte que implica el desarrollo de estrategias de planificación. sin embargo el ego puede ser el peor enemigo del negocio. es obvio. antes de iniciar otras estrategias. Dr. con un buen administrador. producir. como productor.Cuando la empresa se encuentra a un nivel de ventas que está separado del punto de equilibrio pero no es el más bajo. por lo tanto es necesario convencerlo de que siga haciendo las cosas que sabe y que goza (vender. -122- . en ese momento el perderlo sería peligroso pues es quien crea el negocio. relaciones públicas. dirección y control.) y que deje que alguien más administre la empresa. tanto de reducción de costos como de incremento de ingresos. Lo que suele suceder es que el empresario que inició el negocio es un buen "hombre de negocios". por los cambios que se han dado. Liga Con El Nivel Estratégico El problema es que todo lo que nos ha dicho hasta este momento. el mercado se puede penetrar. en principio el negocio es más grande de lo que debe y debe reducirse de tamaño. sin embargo el mayor enemigo de una buena administración es el pensar como que cualquiera puede ser un buen administrador o equiparar a un buen negociante. Cuando me he encontrado con la reacción del propietario que me dice que el fundó la empresa y que ha funcionado a la perfección por veinte años y que no tiene necesidad de que nadie le venga a decir como administrar. digamos entre un cincuenta y un setenta y cinco por ciento del nivel requerido. es necesario hacer adaptaciones.

el problema persiste si no se define el qué es lo que está mal. acrecientan el sentido de lo fútil que es el hacer recomendaciones que no se atienden. Este elemento es de difícil seguimiento pues. el tener un departamento de quejas. El clima de trabajo es un elemento difícil de seguir pues es común que la gente reaccione ante eventos del entorno pero no los hace conocidos. En la entrega anterior hablé de estrategias a nivel de la operación que permiten remediar aspectos de control o estructura que perjudican la operación. ya sea por vanidad. no quieren admitir que es necesario iniciar un proceso de recuperación y esto se debe. El Diagnóstico El problema se centra en definir los cambios en el entorno. el cliente no dice nada.Estrategias de Recuperación (Segunda de 2 Partes) Para dar inicio a una estrategia de recuperación se requiere que se admita que la situación requiere de una medida drástica y que. en la mayoría de los casos. Para poder darle seguimiento a este tipo de reacciones es importante que exista un sistema de información que permita este seguimiento. sin embargo. Para definir si es necesario iniciar una estrategia de recuperación hay que ver ciertos síntomas. sólo se va con la competencia. Aún cuando los síntomas nos indican que algo está mal. Por ejemplo. De Los Síntomas Existe una paradoja en la esencia de los síntomas pues. Las personas. a que se considera como una derrota pues se piensa que si la idea original fue buena y exitosa debe de seguir por siempre igual. En términos generales es la forma en que definimos las etapas por las que pasa un producto o -123- . sino de resolver el problema. conviene analizar la situación actual en cuanto a dos variables: la etapa en el ciclo de vida del producto y la situación competitiva de la empresa en cuanto a participación del mercado. de no tomarse esta medida. El diagnóstico debe de ser hecho en función del origen del problema. que exista un control presupuestario que permita definir y encontrar la causa de variaciones y que existan mecanismos que permitan tomar acciones correctivas. Para ello es necesario pensar en foros que permitan una expresión clara de los problemas. mismos que pueden provenir de cambios en el ambiente competitivo y el lugar que la empresa tiene o cambios en la naturaleza misma de la industria. Para llegar a un diagnóstico útil. por lo general. este es quizás el principal problema en este tipo de estrategias. Pero quizás el elemento más crítico y de más dificultad en su seguimiento es el de imagen externa. la empresa no saldrá avante. no es momento de buscar al culpable. tal como sucede con otro tipo de males. el pedir al cliente sus comentarios. que existan fechas límites para la disposición de estados financieros mensuales. Por ejemplo. otros se encuentran en el clima de trabajo de la organización y un tercer grupo se encuentra en la imagen externa. como dice el refrán español: "la vanidad es hija legítima y necesaria de la ignorancia". Conviene. petulancia o falso orgullo. Algunos síntomas se encuentran en la información financiera. En la mayor parte de los casos. el tener cajas de sugerencias que permitan evaluar tanto el clima interno como el externo. es importante que la información financiera se genere en forma regular. en este punto hacer un paréntesis para explicar qué es el ciclo de vida de un producto. Por ello es necesario tomar ciertas medidas preventivas que permitan preservar la salud de la empresa. en múltiples ocasiones. sin embargo. de no ser así. el problema no está dentro de la empresa sino fuera. sin embargo. Estos foros deben de estar ligados a un sistema de atención de quejas y de incentivos para la participación. no tomamos acción hasta que el síntoma es obvio y el mal tiene un alto grado de avance. Estos sistemas deben tener una correspondencia con las acciones correctivas pues.

o si los nichos se encuentran saturados. en líneas de productos especializados. la muerte o disolución de empresas con buenos productos o servicios pero sin recursos para competir. Estas etapas se caracterizan por cambios en flexibilidad. poda o madurez y se encuentra en una posición promedio o débil. saturación y declive. como ramas no fértiles. Por lo general. Si la empresa se encuentra en una posición muy débil o débil pero en una industria en declive. En esta etapa. en cuyo caso. liquidarla. Si la empresa tiene una postura fuerte en el mercado y se encuentra en cualquiera de las primeras cinco etapas. En la cuarta etapa la industria está madura. yo incluyo una sexta etapa. Volviendo al tema central podemos decir que el otro aspecto del diagnóstico debe enfocarse a definir la posición en el mercado. se les poda del árbol. las estrategias que se recomiendan son las de buscar una segmentación o definir una postura estratégica que produzca una diferencia en la forma en que el mercado percibe a los productos o servicios. quienes pongan atención a la cuarta regla de Ibarreche (a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos) tendrán mayor posibilidad futura de crecimiento. En la segunda etapa el negocio crece y la competencia también. En la etapa de desarrollo. la competencia y los substitutos lo convierten en negocio marginal. Las estrategias a nivel general son diferentes como se muestra en la gráfica. Esto le dará mayor influencia en etapas posteriores. Si la empresa está en etapa de crecimiento. La etapa de desarrollo incluye el nacimiento del producto. si la empresa logra sobrevivir a través de segmentar su mercado o de adquirir una postura estratégica. Esta posición puede estar desde muy débil hasta fuerte y. las estrategias que se recomiendan consisten en redefinir el mercado. lo que presenta problemas es el aspecto operativo. aceptación. es una etapa en la que la mentalidad emprendedora es la que prevalece. nivel de competencia y énfasis necesario en diversas estrategias. a través de segmentación. en general. las estrategias de operación que mencioné en la entrega anterior serían más aplicables. cuando la empresa se encuentra a un nivel promedio o débil.servicio en su vida. o el hacer énfasis. Las etapas son: desarrollo. Estrategias. quienes no tienen los elementos competitivos necesarios son eliminados o. a través de encontrar nichos. es recomendable que trate de ampliar su participación. sin embargo. el hacer énfasis en la tecnología utilizada. Dentro de esta estrategia general existe un énfasis parcial durante la etapa de poda de empresas. Por ejemplo. la competencia es mayor y la actitud suele ser una de defensa de la participación. En la última etapa el producto empieza a ser substituido por otros. ofrecen una buena oportunidad pues. -124- . existe mayor acceso a la tecnología básica y la actitud tiende a ser de definición de nichos. la tecnología es accesible por todo mundo pero los márgenes de utilidad. para fines de formulación de estrategias. o desintegrarla. se habla de cinco etapas en la literatura. En la tercera etapa la competencia se vuelve más feroz y solo quienes tienen una buena administración y un producto al día sobreviven. quitar inversiones. debe cuestionarse si una estrategia a nivel general es lo que se requiere o. no se incluye). los márgenes de utilidad empiezan a disminuirse. El problema en esta etapa es hacer una selección cuidadosa de las oportunidades y enfocarlas a un aumento de la participación de mercado. La quinta etapa representa una saturación del mercado. en cada uno de los diversos niveles tendremos estrategias adecuadas que difieren de las anteriores. madurez. poda (esta es la etapa que yo incluyo que. Las más obvias se encuentran en los extremos. el producto tiende a volverse genérico y la competencia se convierte en guerra de precios. crecimiento.

Estrategias De Recuperación A Nivel General Desarrollo Crecimiento Poda Madurez Saturación Declive

Cuestionamiento de La Necesidad de Recuperación Fuerte

Promedio

Estrategias Para Ampliar Participación

Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica

Estrategias Para Ampliar Participación

Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica

Nicho, Estrategias de Concentración o Estrategias de Reducción de Activos

Débil

Muy Débil Desarrollo de Nichos, Liquidación, Desinversión o Desintegración

Gráfica 34. Estrategias de Recuperación a Nivel General En las empresas en declive, aún cuando vayan de salida, se puede obtener un beneficio cuando la empresa tiene una fuerte participación. En este momento se puede cosechar. La cosecha se hace a través de definir nichos, concentrar recursos y/o reducir activos. Hay que recordar que el rendimiento de una inversión no está relacionado nada más con el rendimiento, sino también con la inversión, por ello, al disminuir la inversión, el rendimiento crece en forma relativa. Como he dicho en otras ocasiones, la administración estratégica es un arte; sin embargo, como en las actividades artísticas, la vanidad y el egoísmo pueden ser el peor enemigo del artista. El obtener información adecuada y relevante, el tener un seguimiento continuo del entorno y el prevenir que la ignorancia se convierta en vanidad, pueden ser la mejor prevención para no tener que pensar en recuperación, sino en un desarrollo sano.

-125-

Análisis Competitivo
Buen esfuerzo vence a la mala ventura, dice el dicho y tiene razón si consideramos que el esfuerzo está calificado como bueno pues es la base de que lo que hacemos funcione. Y el dicho viene a colación pues uno de los problemas del análisis del entorno es que muchas veces se hace un esfuerzo que resulta en un ejercicio académico por demás interesante y fútil, pues, como decía un amigo mío, el hacer que cosas malas parezcan buenas requiere de ingenio, pero el hacer que cosas buenas parezcan malas requiere de un talento especial para la estulticia (aquí el lector puede insertar cualquier apelativo similar como tontería, estupidez y otras que, por decoro editorial, sugiero mas no hago explícitas). La principal pregunta que se hace al iniciar un análisis del entorno tiene que ver con el por dónde empezamos. Existen modelos de todo tipo y todos prometen ser el mejor del mercado; sin embargo, mi experiencia me dice que no hay un modelo ideal y que lo que se tiene que hacer es mezclar y adaptar los modelos a las necesidades particulares de la organización. En esta entrega quisiera presentar un modelo, desarrollado por Michael Porter en 1985, al cual he hecho cierta adaptación para utilizar las reglas de Ibarreche. Este modelo se basa en definir áreas en las que la influencia de ciertos factores hacen más o menos importantes ciertas cuestiones. Por ejemplo, si existe un alto grado de rivalidad entre la competencia, la estrategia de mercadeo tiene una importancia muy grande mientras que si el nivel es bajo, se convierte en secundaria y cambia las prioridades.

Análisis Competitivo De La Industria

Acciones del Gobierno y Grupos de Influencia Nuevos Competidores Barreras de Entrada y Salida Potenciales Influencias De Otros Grupos Intensidad de la Rivalidad Rivalidad de la Proveedores Poder de la Negociación Acción Entre Las Diversas Fuerzas Competencia Poder de la Negociación

Compradores

Acceso a substitutos

Productos y Servicios Substitutos

Gráfica 35. Análisis Competitivo.

-126-

El Modelo De Análisis
Este modelo se basa en una estructura dual. Por un lado se tiene a la industria en general (reflejada en el eje vertical) y por otro se tiene a la cadena de abastecimiento operación y venta (en el eje horizontal). Ambos aspectos se incluyen en el modelo original de Porter; sin embargo, en el modelo que presento he agregado la influencia de otros grupos en la actividad de la competencia como las entidades gubernamentales o los intereses especiales, y la acción entre las fuerzas que participan en el entorno, pues como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás". Para refrescar la memoria de algunos de mis lectores, vale la pena mencionar las reglas de Ibarreche: 1. "No hay botanas gratis", 2. "todo es función de todo lo demás", 3. "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" y 4. "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Una vez definido el contexto del modelo, conviene ver qué aspectos son los más importantes para definir ventajas y desventajas de los diversos aspectos de la competencia. Los aspectos que vamos a analizar en el modelo son: el grado de rivalidad entre competidores y su intensidad, las barreras de entrada y de salida a los mercados de la industria (tan de moda en la actualidad con las negociaciones del tratado de libre comercio), el acceso a substitutos, el poder de negociación que tienen proveedores y clientes, las acciones del gobierno y los grupos de influencia y la acción entre las diversas fuerzas. El propósito de este análisis es el determinar qué tanta oportunidad o amenaza existe en términos de los diversos elementos para definir qué aspectos de la competencia son prioritarios.

Rivalidad De La Competencia.
¿Qué define el grado de rivalidad?: el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en el negocio Los elementos que pueden definir lo atractivo de un ambiente en cuanto a la rivalidad son entre otros, el número de competidores de tamaño y fuerza similar (a menos competidores, menor rivalidad), el crecimiento del sector con relación a la industria general (menor velocidad de crecimiento implica menor grado de atracción y más rivalidad pues existe "menos pastel que repartir"), la estructura de costos fijos (una estructura de costos fijos altos resta flexibilidad, pues implica que se requiere mayor volumen para generar una utilización de capacidad), la distinción de los productos de los diversos consumidores (mientras más genérico sea el tipo de artículo, más difícil es crear diferencias competitivas y por ello menos atractivo es el mercado), capacidad total de la industria con relación al mercado (mientras más cercana esté la capacidad a la demanda más grande será la rivalidad), la diversidad de competidores (mientras más homogéneos sean los competidores menor será la rivalidad) y las cuestiones estratégicas que se encuentren en juego por ejemplo el ser el primero en un mercado o el tener un reconocimiento de marca mayor. Sin embargo, estos no son los únicos factores a considerar pues debemos de analizar otros aspectos de la rivalidad que tienen que ver con los costos de la competencia pues, a mayor grado de rivalidad, más caras resultan las botanas; también tienen que verse los aspectos de interacciones pues cuando los recursos son escasos y la rivalidad es alta, al usar recursos para competir pueden olvidarse los aspectos operativos y de calidad.

Barreras De Entrada Y Salida.
Una forma de establecer prioridades en ciertos elementos de la organización es a través del miedo a que entren nuevos competidores y la decisión de entrar a un área de la industria depende de que tan fácil es entrar y que tan fácil salirse si se desea cuando se está dentro. Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnología, un problema de capital invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca; sin embargo el crear una nueva fonda en una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en términos de tecnología, inversión y administración.

-127-

la participación del producto comprado en el costo final y el margen de utilidad que se tiene. los costos de cambio y otros factores de mercado. El primer signo de importancia en este sentido es la existencia de substitutos cercanos. restricciones del gobierno y la siempre popular barrera emocional. la disposición de substitutos para los productos que se venden o se compran. El problema de determinar el grado de oportunidad o amenaza que presenta un entorno no es un análisis aislado de los diversos factores. evitan la tala.Algunas de las barreras más comunes son las economías de escala. Por ejemplo. se acabaron los culpables." -128- . Dentro de los grupos que pueden tener mayor influencia. el grado de diferenciación del producto. sobre todo en cuestiones internacionales. mayores tarifas o protección industrial. El Acceso A Substitutos. las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa. El jaloneo para ver quién se queda con el sartén viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como el número de proveedores o clientes. pero usar el análisis como un mero ejercicio académico resulta en desperdicio pues. El Poder De Negociación. la identificación de marcas. el grado de protección gubernamental. Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisión de leyes o normas. pues vale recordar que "buen esfuerzo vence a la mala ventura". los costos para cambiar de producto. materia prima y fuerza laboral. son los grupos de cabildeo que influencian la opinión de legisladores. Por ejemplo. Acciones De Grupos Externos. Es común que cuando existe un grado alto de rivalidad. El análisis competitivo es primordial para establecer estrategias. como dice mi compadre "desde que se inventaron los pretextos. la contribución de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena. Acciones Comunes. la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores. aunque en forma ilegal. el acceso a los mercados. por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos bosques que. Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia. los costos de cambio de los consumidores. un grado alto de barreras de entrada puede tener como compensación un alto poder de negociación con los clientes pues. pues consiste en ver la forma en que los diversos factores se afectan entre sí. la inversión de capital. una industria que ya se encuentra establecida en el ramo puede tener un mayor grado de competitividad a la hora de negociar que una nueva. la especialización de activos de producción. El poder de negociación proviene de determinar la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". el acceso a tecnología. no se perciba que existen amenazas de substitución pues se está muy preocupado peleando con el vecino mientras se derrumban ambas casas.

sin embargo. Y aquí podemos tomar la alternativa de Calderón de la Barca diciendo que como la vida es sueño y los sueños. Suena a trabalenguas y lo es. en Nuevo México. Para analizar esta instrumentación requerimos de un esquema que nos permita entender las diversas relaciones y la forma en que vamos a afectar ciertas áreas de acción cuando tomamos una posición estratégica en una de las funciones básicas de la organización." Análisis de Cadenas De Valor y Tipos De Estrategia Estructura de la Organización Estrategia Financiera Estrategia de Recursos Humanos Estrategia de Investigación y Desarrollo Utilidad Compras y Abastecimiento Estrategia de Compras y Abastecimiento Infraestructura de la Organización Administración de recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Logística Hacia Adentro Operaciones Logística Hacia Afuera Mercadotecnia y Ventas Servicio Utilidad Estrategia de Producción Estrategia de ventas y Mercadotecnia Figura 36. es aquí donde la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) introduce un problema de instrumentación de las diversas estrategias funcionales de la empresa. sueños son. Análisis de Cadenas de Valor. se observa que el resultado del análisis es un resumen de oportunidades y amenazas para definir y enfrentar los retos que se presentan. voy a utilizar otro esquema. pues la parte más difícil de cualquier idea es llevarla a cabo. donde el emblema heráldico de la villa dice: "A Dios Rogando y Con El Mazo Dando. las actividades primarias -129- . y modificado por mi. El Esquema De Análisis. no tiene caso bajarnos a la realidad o podemos tomar la filosofía de los conquistadores de Mesilla. A fin de analizar estas relaciones.Estrategias Funcionales Una vez que hemos observado qué oportunidades y amenazas están presentes en el entorno es el momento de ver cómo le vamos a hacer para hacer lo que tenemos que hacer. Este esquema se conoce como el análisis de Cadenas de Valor e incluye una concepción de las actividades a desarrollar en dos dimensiones. Al iniciar un análisis de estrategia desde el punto de vista competitivo. también desarrollado por Michael Porter.

maquinado. el manejo de materiales. Estas actividades tienen que contar con la infraestructura adecuada para ser útiles. el manejo de los materiales. la programación de rutas y devoluciones a proveedores. La logística hacia afuera incluye las actividades de distribución de los productos terminados. prueba y operación de instalaciones. La instrumentación de estrategias de producción o de generación de servicios y de ventas y mercadotecnia. en su conjunto. empaque. la selección de canales de distribución. El enfoque que se puede generar de estas actividades es uno de liderazgo en costos que permita una estrategia de precios competitiva con el resto de la industria. Cada una de estas áreas tiene actividades que permiten una clara identificación de oportunidades. el almacenamiento. las nueve áreas de actividad representan seis estrategias funcionales. por ejemplo. algunas actividades de esta sección incluyen la publicidad. Las actividades de abastecimiento y compras son fundamentales para establecer estrategias de costos. reparación. Actividades De Apoyo. El objetivo de analizar estas actividades. y las actividades de apoyo. y el establecimiento de precios. la administración de la fuerza de ventas. mercadotecnia y ventas. De igual forma debemos tener cuidado de que el abastecimiento de bienes y servicios sea constante. refacciones y partes y el ajuste y mantenimiento. Estas actividades son: logística hacia adentro. desarrollo de tecnología. representadas en forma vertical. La logística hacia adentro incluye la recepción de materiales. operación u operaciones. al igual que las actividades primarias es la definición de fuerzas y debilidades para poder determinar las estrategias necesarias para la operación de la empresa. Cada uno de estos grupos incluye la representación funcional de ciertos grupos de estrategia y. como el almacenaje de productos terminados. existen cinco actividades primarias que representan las áreas de contacto con el exterior de la organización. Para ello conviene definir que se incluye en cada una de estas actividades primarias. La primera fase de un proceso de estrategia es el definir las cuestiones básicas en cada nivel de la organización. logística hacia afuera. Las operaciones de ventas y mercadotecnia se refieren a la inducción de los clientes para que adquieran el producto terminado. la preservación del cliente como base de la generación de recursos se encuentra en las actividades de apoyo y servicio a la clientela. el proceso de órdenes y la programación de rutas. el control de los inventarios. El propósito primordial de estas actividades es el preservar el valor del producto después de la venta e incluye actividades tales como la instalación del equipo. confiable y al menor costo de operación posible. Cada una de estas actividades tiene que ver con el valor agregado a los bienes y servicios que se producen. entre otras). Por último. y servicio. entrenamiento al cliente. ensamble. Este apoyo se da en cuatro áreas de actividad que son abastecimiento y compras. la cotización de productos a los clientes. requerimos de esquemas de motivación de nuestros recursos humanos que generen ventas y que permitan un crecimiento sano del mercado y de una estrategia de tecnología (recordando que la tecnología no es sólo el proceso de manufactura sino el cómo hacemos lo que hacemos). mantenimiento. Actividades Primarias. la administración de los recursos humanos y la infraestructura de la organización. De acuerdo con la idea de Porter. Los problemas de muchas de las grandes cadenas comerciales se basa en la falta de estrategias de -130- .representadas en la base del esquema. la operación de flotillas de reparto. Todas las actividades primarias requieren de un apoyo constante para su realización. Las operaciones se componen de la transformación de insumos en productos terminados (manufactura. son la base de generación de flujos de efectivo hacia dentro de la organización. es necesario contar con una infraestructura de sistemas de información que permita el seguimiento de los diversos productos para la definición de eficiencia y productividad. Existen en la actualidad ejemplos muy concretos de problemas derivados de una falta de análisis de estos aspectos. A la vez.

reclutamiento. desarrollo administrativo y personal y la administración de las relaciones laborales. se requiere de una estrategia de producción que permita la mejor calidad y el menor costo y de una estrategia de mercadotecnia y ventas que no solo haga llegar los productos al cliente sino que mantenga las relaciones con los clientes y las incremente. establecemos estrategias de apoyo por medio de las estrategias financieras. el desarrollo de tecnologías de manufactura y distribución como apoyo no sólo a la estrategia de manufactura. administración general. aspectos legales. -131- . de ahí. En estas áreas. El desarrollo de tecnología es uno de los aspectos más importantes de cualquier organización. sino a la estrategia de mercadotecnia y ventas. con un mínimo de problemas. El activo más importante de cualquier empresa es el recurso humano de la organización. la importancia de hacer conciencia de su existencia. a partir de la siguiente entrega. Todas las actividades desarrolladas requieren de la intervención del ser humano y. ¡Cuántas empresas han ido a la quiebra por olvidarse de este aspecto! Cualquier organización requiere de una infraestructura que de la capacidad de crecimiento y desarrollo de sus actividades. Estas estrategias de apoyo permiten que las áreas de actividad primaria se coordinen y funcionen sin problema o. coordinada con las demás áreas. administración financiera.abastecimiento. relaciones con otras entidades. pero en forma paradójica. se requiere de una estrategia independiente. es lo que notamos cuando no lo tenemos y. Es la parte de la entidad que permite una identidad y el funcionamiento cotidiano de la empresa. promoción y colocación. de recursos humanos. incentivos. contables. me dedicaré a esta tarea con el objeto de seguir rogando a Dios y dando con el mazo. y administración de la calidad. evaluación. requerimos de un ambiente que permita que las actividades se lleven a cabo con fluidez. La infraestructura es la columna vertical que permite el desarrollo de las personas y de la organización en su conjunto. partes. por ello. Estrategias. Este desarrollo no sólo se refiere a la compra de "know-how" o de tecnología de producción o manufactura sino que incluye la generación de políticas y procedimientos administrativos. La administración de recursos humanos incluye las actividades de selección. La infraestructura incluye actividades de planificación. Las actividades a desarrollar en esta área incluyen la adquisición de materias primas. Para ello definimos una infraestructura y la instrumentamos. de investigación y desarrollo de tecnología y de compras y abastecimiento. refacciones y activos. En cada una de las áreas de actividad. Puesto en forma simple. Cada una de estas estrategias requiere de un análisis más detallado por lo que.

sin embargo. Instalaciones Físicas. asignación presupuestaria y planificación. En cada función existe un propósito estratégico central. es necesario establecer fronteras a las diversas áreas del conocimiento. pues. La gráfica que se acompaña nos permite apreciar los diversos niveles de interacción en los diversos casos. tal como lo vi en la entrega anterior. aún cuando. a pesar de que cada disciplina considera que va a resolver los problemas de la humanidad. Por otro lado. El proceso estratégico da comienzo con la visión de la empresa. El resultado de esta etapa es la base para la definición de objetivos y metas. es necesario entender las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. se reflejan en la eficiencia de la función de producción. Finanzas y Administración de Recursos Humanos. pues más se está consciente de que una disciplina tiene que ver otras. mientras más se conoce de algo. Alcance de los Productos e Introducción de nuevos Productos o Servicios. desde el punto de vista académico. se transforman en estrategias. esta comparación puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relación a empresas de ese tipo. Administración de la Calidad. requiere de una definición clara y operativa de estas interrelaciones. a su vez. Mercadotecnia. sino un ejercicio académico y no una estrategia congruente. quisiera analizar una función que. programas de acción. Interrelaciones Con Manufactura. aún cuando el énfasis de la literatura es en control. la eficiencia en manufactura se mide por cuatro aspectos importantes: Costos. Tecnología de Procesos. Abastecimiento. éste debe de estar subordinado a la estrategia global. amenazas. desde un punto de vista práctico. Capacidad. la administración. Al formular estrategias funcionales. Entrega a Tiempo. mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los demás campos de acción pues es mayor la posible dependencia. la elaboración de un análisis del entorno exterior y de un escrutinio interno que permitan definir oportunidades. existe la necesidad práctica de establecer vínculos claros de interacción con otros aspectos de la organización y con aspectos externos que.Interacción De Las Funciones Una de las reglas más importantes de la administración estratégica es la segunda regla de Ibarreche. ésta será no solo imprecisa. -132- . fuerzas y debilidades. Las decisiones que se realizan en el área de manufactura tienen que ver con diez aspectos diferentes: Inteligencia. que incluye la definición de una misión. De no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visión. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la importancia de entenderlas." Su importancia radica en el reconocer que. casi siempre. Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una función. Integración. "todo es función de todo lo demás. Calidad y Flexibilidad Para Adaptarse a Cambios en Volumen Y Mezcla de Productos y Servicios. que. más se duda. Veamos cinco aspectos que tienen un efecto directo en las actividades de manufactura: Tecnología. Recursos Humanos. Como se puede ver. Relaciones con Proveedores y la Relación entre la Organización de las Actividades de Manufactura y la Infraestructura de la firma en su totalidad. se considera como totalmente interna y es la función de manufactura en empresas de ese tipo. en primera o última instancia.

Este tipo de decisiones tiene efectos en todos los mercados. La función de manufactura requiere de conocimiento constante y al día de los cambios entre los competidores que puedan representar oportunidades y amenazas en los diversos mercados de la empresa. En adición. -133- . Definición De Interrelaciones. los aspectos tecnológicos reflejan la necesidad de establecer compatibilidad entre procesos existentes y la ubicación. Por otro lado tenemos la necesidad de establecer los vínculos financieros necesarios para poder llevar a cabo con holgura las operaciones necesarias. Como se puede ver. a nivel industria. requerimos de estrategias para preservar la calidad de nuestros recursos humanos. y la colocación de los productos terminados en los mercados de consumidores. una de las que más presión tiene de las diversas interrelaciones. Por un lado.Interacción de la Función de Manufactura Con Otras Funciones Mercados de Tecnología Mercados Mercado de Recursos Administración Laborales De Recursos Humanos Manufactura Mercadotecnia Abastecimiento Tecnología de los Factores Finanzas Mercado de Los Productos Mercados de Capital Figura 37. las actividades de inteligencia son muy importantes para preservar la ventaja competitiva. Por ejemplo. La necesidad de establecer una inteligencia con el medio ambiente requiere de un conocimiento de las diversas tendencias en cada uno de los diversos aspectos del proceso. en los procesos de empaque. Si observamos los diez aspectos de actividades y las medidas de eficiencia veremos que la función de manufactura es. Una de las decisiones en las que la necesidad de interacción es fundamental. diseño o cambio de otros productos existentes. el abastecimiento de los factores en los mercados de la industria. la calidad aparente y la posibilidad de reducción de tiempos de entrega. es el grupo de decisiones referentes a la planta física. cambios. Otras consecuencias pueden ser en el tiempo de producción. pueden resultar en menor aceptación de los productos propios en ciertos mercados o en una desventaja en costos que pudiera tener efectos posteriores ante los distribuidores por el margen de utilidad que les proporciona. Interacción De La Función De Manufactura. sin duda.

el impacto en costo. no por ello son solo aspectos de tecnología. Algunas de las preguntas importantes incluyen aspectos de comprar o hacer y la relación con los diversos grupos externos. con la de finanzas en los aspectos de costo e inversiones de capital. y. lo que se conoce como integración vertical. El grado de integración del proceso hacia el cliente o hacia el proveedor. El comprender las interrelaciones existentes entre las diversas funciones y procesos. primordialmente en flexibilidad y adaptación pueden ser muy importantes. al contrario. es la satisfacción de necesidades de la clientela. es una de las piezas centrales. Una buena administración de recursos humanos permite tener un ambiente laboral sano y pujante. Esta satisfacción no puede darse a menos que exista una clara identificación de estas necesidades a través de estudios de mercado y de un análisis a conciencia de las implicaciones internas que los cambios en los gustos.Las decisiones de capacidad están relacionadas con la estrategia de tecnología en cuanto eficiencia. Dentro de los aspectos más concretos de relaciones con otras funciones está el de relaciones con los proveedores a través de la función de abastecimiento. afecta el resultados final de la operación y tiene que ver con los diversos mercados y aspectos externos de la empresa en su totalidad. calidad. De no existir una buena administración de recursos humanos. Las tecnologías de procesos tienen una influencia importante en los mercados tecnológicos. sale basura. Una mala relación puede traer consecuencias en toda la cadena de valor pues lo que sucede en las industrias como en las computadoras es que lo que sale del proceso. La estructura de costos debido a economías o deseconomías de escala. tiene un efecto importante en el proceso de manufactura. permite la creación y desarrollo de estrategias que trabajen juntas y coordinadas pero no revueltas. La mayor dependencia de cualquier parte de la operación de la empresa es con los mercados de consumidores de productos y servicios. son elementos fundamentales de cualquier entidad para que ésta tenga éxito. como veré en entregas posteriores. las diversas estrategias de mercado y manufactura se vuelven inútiles. es consecuencia de lo que entra y si entra basura. decisiones de creación de capacidad humana o adquisición de esta capacidad en mercados existentes. ingresos y aspectos demográficos tienen en las funciones de toda la organización y manufactura no es la excepción. sin embargo. Esta dependencia se basa en que la energía que da vida a la empresa y que justifica su existencia. Finalmente. con la de abastecimientos en términos de control de la calidad de los insumos y la prontitud de entrega y con la de mercadotecnia en cuanto a la capacidad de servicio al cliente. El ambiente laboral sano permite que las funciones alcancen su objetivo mientras que un ambiente insano. la presencia de líneas de comunicación abiertas y accesibles. con la de recursos humanos en cuanto a reclutamiento. -134- . la existencia de sistemas de información que permitan que la organización de la función de manufactura coordine actividades a tiempo. la correcta distribución de responsabilidades y la delegación de autoridad para dirimir conflictos. no permite que se llegue a ningún objetivo.

menos cuidados cuando son menos". y al efecto cualquier otra función.Estrategias Financieras Dice el dicho que todo refrán tiene su contra y al hablar de aspectos de dinero es fácil encontrar diversos enfoques a esta cuestión. si no que incluyan el seguimiento de la economía en general y de tendencias tecnológicas. mayor posibilidad y flexibilidad que implican una necesidad mayor de establecer contactos y preservarlos. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en consecuencia hay que definir interrelaciones antes de poder delimitar responsabilidades y delegar autoridad para poder evaluar resultados de la actuación. La estrategia financiera debe de ser elaborada por profesionales que conozcan las fuentes de financiamiento existentes. pues "los bienes se usan para remediar los males. es una de las principales áreas de preocupación estratégica. como integrante de un todo. Las estrategias financieras incluyen acciones tanto de tipo cotidiano como de impacto en el largo plazo. sin embargo. La administración de las acciones para encauzar los fondos de la empresa incluye todo tipo de decisiones estratégicas. Cada día se presentan nuevos instrumentos. por ello." aunque sea por las cosas que trae consigo el dinero. por ello. La Función Financiera. Esta inteligencia requiere de sistemas de información externa que no solo sigan los aspectos específicos de la industria o sector. nos interesa. en muchas ocasiones. Como lo dije en mi entrega anterior. aunque existan decisiones que son específicas del área. es necesario ver a la función financiera. no es posible tener una función aislada pues. quienes deberían ser expertos en financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes más daño causan al recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados." La función que tiene a su cargo la custodia y buen uso del dinero es la de finanzas y. existen muchas decisiones de carácter estratégico que se ubican en la función financiera. Decisiones que van desde la adquisición de materias primas y las relaciones con proveedores hasta las inversiones críticas que implican el que se involucre todo -135- . sus pros y contras. Un refrán español dice: "hijos y dinero. estas preocupaciones son las que buscamos a cada rato pues "si es vieja doña Irene. Es una función un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena o acelera los movimientos en relación a la existencia de recursos que se tienen. Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier organización. El dinamismo y la turbulencia actual de los ámbitos financieros requieren de una inteligencia (tipo CIA) de los mercados financieros. En la gráfica adjunta presento un resumen de algunas de las decisiones estratégicas que tienen un impacto mayor en la función. indicando que tanto la familia como la fortuna producen las preocupaciones. políticas y sociales que afecten la operación de la organización. Esto implica que. Para analizar las principales áreas de acción de la función financiera y para poder analizar su impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la forma en que sabemos si estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en el agujero equivocado. y que tengan la capacidad de diagnóstico y negociación para evaluar tanto las fuentes como los destinos de fondos que mejor se adaptan a la organización. Decisiones Estratégicas Financieras. su plata moza la vuelve. Es curioso ver como las organizaciones que no ponen énfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas graves en todas las demás áreas y.

pero el impacto de imagen y de base de financiamiento puede producir mas sinergías o más problemas. pasando por ventas. Un valor que se juzga tanto en forma externa como interna. desde el ejecutivo financiero hasta el ejecutivo en jefe de producción. Gráfica 38. administración y demás.mundo. el impacto que se juzga como estratégico en este tipo de decisiones es solo el de mercado. Muchas veces. el reflejo de estas decisiones tiene un impacto también en la imagen y el riesgo que aparenta la empresa. El impacto de las decisiones de inversión se refleja en el valor agregado de las diversas acciones. sin embargo. Estrategias Financieras La decisión estratégica de iniciar o retirar una unidad estratégica de negocio tiene sin duda un impacto financiero dentro de la organización. Se trata de especificar si estos proyectos son compatibles con los que se encuentran en la actualidad y si el -136- .

misión y estrategias. en forma práctica. La mayoría de las medidas de actuación se componen de índices relativos.impacto financiero. Medidas De Actuación. sin embargo. al ser financiado a corto plazo pone una presión innecesaria en la administración cotidiana de flujos. las expansiones de capital de trabajo son consecuencia de expansión del mercado y éste es un fenómeno de largo plazo que. riesgo. Estas medidas se deben utilizar para evaluar la actuación de los ejecutivos en el área. pero la realidad es que en otras funciones la necesidad de un contacto personal no es tan importante. se relacionan con la capacidad de generación de riqueza manteniendo un nivel de riesgo adecuado y al menor costo posible. por lo general. todo mundo tiene acceso a su información por ello. pues "los estados financieros hablan". El ámbito financiero demanda de una relación personal. requieren de una capacidad de relaciones externas ya que estas decisiones tiene un impacto directo en la forma en que otras entidades ven y funcionan con la organización. es congruente con los objetivos. sin ir más allá. en lugar de dar la base para una evaluación de actuación. la cautela y la cordura son las mejores -137- . La administración de las finanzas es muy pública pues. Estos parámetros se establecen con el fin de dar seguimiento a los aspectos relevantes de la operación financiera y. se agrupan en medidas de valor externo de la empresa. hay que hacer la advertencia de que su uso debe de ser apegado al principio de que la persona debe ser juzgada por las acciones que tiene bajo su control. estas medidas pueden convertirse en un punto agrio que solo lleva a discusiones fútiles. la formación de una imagen seria en el mercado de nuestros productos o servicios. desde la administración de capital de trabajo hasta la definición de riesgos y estrategias fiscales que minimicen la carga fiscal y financiera. muchas empresas piensan que el mejor crédito es aquél al que se tiene acceso rápido y esto puede ser contraproducente. implica el conocer el negocio y evaluar sus riesgos para tomar decisiones con cordura y cautela. ya sea positivo o negativo. tanto de recursos financieros o humanos. por reflejarse en los estados financieros. fondos de emergencia en casos de situaciones críticas y. Por ejemplo. ya que. De otra forma. no hablan todo lo que uno quisiera en nuestro favor. sin embargo. Cada grupo tiene por objeto el indicar la eficiencia de las diversas estrategias implantadas y del proceso general de instrumentación de las mismas a través de políticas y procedimientos congruentes. Una empresa que tiene necesidad de financiar su capital de trabajo y que pide una línea de créditos directos a corto plazo puede estar ahorcándose a si misma. Para poder evaluar las acciones estratégicas debe establecerse una serie de parámetros que reflejen la bondad o maldad del proceso. El aspecto de adquisición de capital y la política de dividendos es primordial para definir la aceptación de nuevas emisiones de acciones u obligaciones para futuras ampliaciones de capacidad. costo de capital y crecimiento. implican una acción coordinada de planificación de flujos de efectivo y control de operaciones. El financiamiento de operaciones. Dentro de las diversas decisiones mencionadas en la gráfica. Muchas de las medidas de actuación no son solo privativas del área de finanzas y se pueden utilizar en otras funciones como administración general. por otro lado. Muchos ejecutivos de finanzas no piensan que ésta sea una necesidad importante pues consideran que es solo de importancia el establecer los vínculos iniciales. como de recursos tecnológicos para el análisis y evaluación de problemas. Conviene en este punto hacer énfasis en que la buena administración financiera. por lo general. No se si es por la tradición de las instituciones financieras y la imagen adusta de los bancos. como lo dije al principio de esta entrega. rendimiento. Las decisiones estratégicas financieras tienen un impacto doble: por un lado requieren de una capacidad interna. veamos. algunas de estas dicotomías.

" -138- . como dice el refrán español: "no respondas en escarnio do te preguntan cordura.políticas financieras pues.

este fenómeno se da en el personal en los primeros meses de labor pues. para poder realizar las actividades cotidianas. el evento durará hasta que el cuerpo aguante o los invitados tengan sueño. A quienes vivimos en la frontera nos es fácil reconocer los cambios en la forma y el estilo de vida de ambos lados. Por otro lado existe una gran presión por tener sistemas de reclutamiento. Decisiones Estratégicas. Por ejemplo. sin embargo. dice el dicho y este es el meollo de la administración estratégica de los recursos humanos pues es necesario. dentro de las limitaciones externas e internas. En palabras cotidianas. sabemos que si la invitación es en el lado mexicano. mejores condiciones de trabajo. la función de recursos humanos y las implicaciones estratégicas que ésta tiene. es necesario seguir el medio ambiente pues existen cambios. sino que éste tenga la mayor calidad posible. el tiempo en que la cita se fija y la duración del evento está dentro de una estructura rígida. tanto en la oferta como en la demanda de personal. la realidad es que cada día tenemos mayor necesidad de crear en el ambiente de las empresas una cultura que acepte el cambio como factor cotidiano pues. Debido a la variación que existe en los ambientes laborales. La necesidad de conocer y juzgar el ambiente de trabajo y las características que lo acompañan es fundamental para poder administrar con cordura y éxito los recursos humanos de la empresa y aunque el hombre es un animal de costumbres y a todo se acostumbra uno menos a morirse. Por otro lado. una vez que la persona se identifica con el trabajo y la empresa. el apoyo a instituciones educativas nos puede proveer con una fuente rica de mano de obra especializada cuando lo -139- . para poder determinar estas estrategias es necesario saber que están haciendo otras empresas. si tenemos una invitación a comer o a una fiesta en el lado estadounidense. La decisión aquí es una de "comprar o hacer" y es un aspecto no sólo económico y de costos. a la vez. contratos más largos y otras estrategias similares. siguiendo la secuencia que inicié en la entrega anterior. Las oportunidades están en el establecer programas de retención a través de entrenamiento. Estas diferencias culturales se vuelven aún más importantes en las organizaciones empresariales. la industria maquiladora de exportación ha tenido problemas por la alta rotación de personal en algunas de las plantas. sobre todo si el evento es una fiesta familiar. A la vez. Por ejemplo. la forma de reclutar. el cambio es algo que el hombre resiste pues a nadie le gusta que le cambien la jugada cuando se encuentra cómodo como está. en la gráfica que se acompaña menciono las decisiones estratégicas y algunas de las medidas de actuación que pudieran aplicarse en su seguimiento.Estrategias de Recursos Humanos "Cada uno es como Dios lo hizo y aún peor muchas veces". se siente a gusto y no desea hacer más cambios. podemos esperar un ambiente menos rígido y. Como ya es costumbre. promover y evaluar. Pero. aunque las empresas tengan todas sus políticas y procedimientos establecidos y piensen que es suficiente para poder realizar sus actividades. el conocer cómo es que Dios lo hizo a uno y a los demás y en qué hemos empeorado o mejorado y ésta no es una tarea fácil. estamos esperando que no exista un tiempo definido para la terminación del evento pues. sino de creación de un ambiente de trabajo agradable que haga disminuir o eliminar el problema de la alta rotación de personal. Esto permite copiar algunas de las estrategias exitosas y adaptarlas a la organización. existe la amenaza de invertir recursos en entrenamiento del personal y perder el personal una vez que está entrenado. es importante que exista una labor intensa de escrutinio del entorno. En esta entrega quisiera analizar. selección y promoción que no solo nos den la cantidad de personal que requerimos. Sabemos que. que pueden representar amenazas y oportunidades.

requerimos. se estableció un sistema de incentivos por ventas que tenía un límite mensual en el número de unidades. son los que presentan una mayor interacción. Como este ejemplo. Estrategias de Recursos Humanos Por ejemplo. en el largo plazo. incentivos y desarrollo administrativo. El resultado fue que el vendedor estrella vendía la cuota establecida en los primeros días del mes y después. ¿qué pasaba? que el vendedor posponía la venta hasta que tuviera una comisión por la misma. una mejor planificación de sus recursos. Los aspectos de evaluación de desempeño. Lo único que se puede decir al respecto es que es necesario definir el -140- . Gráfica 39. por desgracia hay miles. no vendía ninguna unidad hasta el mes que entra. en una empresa distribuidora automotriz en la que fui consultor hace tiempo. Varias empresas que han seguido esta práctica han comprobado que les permite. Un problema común en empresas de todo el mundo es que el diseño de los programas en estas tres áreas no se realiza en forma coordinada y resulta que el desempeño no es en el área en la que desea la empresa sino en la que se refleja en los sistemas de incentivo. Existe un liga entre las diversas decisiones estratégicas por lo que no podemos analizar un solo aspecto de la administración de recursos humanos sin ver otro.

El activo más valioso de cualquier organización es el recurso humano. en última instancia. Medidas De Actuación. Por ejemplo. sin embargo. estaremos listos para cerrar la empresa pues consideraríamos que estamos en el peor de los lugares. está la creación de "ínsulas de poder". producto. Por eso es necesario ver cómo hizo Dios a las personas y en que están peores o mejores. Las consecuencias de no establecer congruencia entre los programas pueden ser fatales para la empresa. Algunas de las áreas en que es necesario establecer medidas se encuentran mencionadas en la gráfica adjunta. en el ámbito académico es común que se midan los avances en investigación por el número de publicaciones hechas y éste no es. Entre los primeros síntomas que se tienen de la existencia de falta de coordinación. Los síntomas de descontento se reflejan en los otros aspectos que se mencionan como ausentismo. produzcan ese comportamiento. Cualquier otra función no se puede realizar sin la existencia de personal capacitado y motivado. Dos aspectos importantes en la medición son los prospectos de hacer carrera en la empresa y la seguridad en el empleo. Algunos indicadores incluyen permanencia en el puesto. -141- . nada es más evidente que la "devoción" que se tiene a las labores. mercado. estrés y otros de similar importancia. en forma necesaria. Las medidas específicas de seguimiento son. la cosa cambia pues podremos ver si estamos por abajo del promedio o en circunstancias competitivas. sin embargo. es necesario que lo que se mida sea el comportamiento que se desea de quienes integran la fuerza laboral. Estos dos parámetros son muy importantes en las altas esferas de la administración pues indican el grado de compromiso de la empresa con el individuo y del individuo con la organización. La satisfacción en el trabajo suele ser uno de los aspectos más difíciles de medir. islotes en los que cada persona ve para sí y no para la organización como un todo. comentarios de compañeros y participación en actividades que representan a la empresa. ¿Qué tan bien estamos haciéndolo? esto depende de en qué forma midamos los resultados y contra qué los comparemos. primordialmente en casos en que no se divulgan las políticas o los cambios pues a nadie le gustan las sorpresas y no hay que olvidar que hay que saber quien tiene el sartén por el mango y. un fiel reflejo de la labor de investigación hecha pues existen muchos académicos que han dominado el arte de publicar artículos y publican el mismo material varias veces a través de cambios en la forma mas no en el contenido. estructura de costos e historia. vale la pena hacer un comentario breve sobre algunas de ellas. Si comparamos los aspectos de rotación de personal en la industria maquiladora con la rotación promedio en otras empresas en donde existe una abundancia de mano de obra. si la comparamos con la industria maquiladora en general.comportamiento deseado para poder establecer programas de incentivo que. sin embargo. En muchas ocasiones esto se debe a la falta de una administración adecuada de las relaciones con las agrupaciones laborales. Esto se debe a que cada empresa tiene circunstancias especiales en su dominio geográfico. a veces difíciles de generalizar. Como lo mencioné antes. es quien puede hacer que el resultado satisfaga los requisitos mínimos en lugar de procurar que la eficiencia sea la máxima posible dentro de las circunstancias. quien en última instancia realiza las actividades es el trabajador y por ello. Es común que nos encontremos casos en que lo que se mide no refleja el comportamiento deseado.

Algunos de los aspectos a considerar incluyen la compatibilidad de las tecnologías a adquirir con las existentes en la empresa. También es importante establecer formas de medición de estas estrategias para establecer objetivos y ver en qué forma se están alcanzando. Decisiones Estratégicas. es necesario que exista una identificación de responsabilidad. Pues aunque en muchas ocasiones nos encontramos que el responsable es un comité ad hoc. aunque estas decisiones son parte de la tecnología. algunas de las preguntas que debemos hacernos incluyen aspectos como: ¿qué ventajas tiene el tener información instantánea?. ¿qué riesgo corremos si la competencia instala un nuevo sistema de cómputo y nosotros no?. El problema de definir estrategias de tecnología está en definir qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos y esto tiene que ver con todos los elementos de las cadenas de valor. en el aspecto de tecnología. cuando nuestros competidores hacen las cosas mejor adquieren una ventaja competitiva que puede ser la diferencia en quién tiene el sartén por el mango en el mercado y las utilidades. se vende y se obtiene información. en muchas ocasiones. Cuando se habla de tecnología. al tomar esta decisión. no tiene que ver tanto. la mayor parte de las empresas que utilizan tecnología. si no para establecer una cadena de comunicación y una homogeneidad de criterios en la selección de las diversas tecnologías a utilizarse en la firma. las cuestiones estratégicas más importantes en lo que se refiere a la tecnología. los costos de cambio de los procesos actuales a los nuevos y un costo que muchas veces se ignora que es el costo de menor productividad por frustración y complejidad en la operación del nuevo equipo. tiene que ver con la forma en que otras empresas e instituciones hacen las cosas. se transforma a velocidades increíbles y. El primer aspecto estratégico relativo a la tecnología. en forma simple. aunque la innovación viene con la juventud y las ganas de cambiar al mundo. Un dilema central en la estrategia de tecnologías es la decisión de "comprar o hacer". ¿qué información podríamos tener que nos diera ventaja en la información sobre nuestros competidores? o ¿en qué forma se haría más eficiente la operación? La selección de tecnologías puede ser la clave para la utilización de éstas a un grado óptimo. Una función primordial de cualquier aspecto estratégico es el definir qué aspectos del entorno son importantes y pueden volverse oportunidades o amenazas si no se les atiende. sin embargo. en forma absoluta con la forma en que hacemos las cosas dentro de la empresa. sin embargo. En forma resumida. por lo general. no para cargarle el muertito de todos los errores. es necesario saber tener un equipo de inteligencia que revise y evalúe lo que sucede en nuestra industria y en otras relacionadas.Estrategias de Tecnología Dice el dicho español: "tras los años viene el seso" implicando que la experiencia es uno de los mejores activos de una persona y que es necesario entender que la juventud. ésta involucra mucho más. La tecnología es. Como en las funciones que mencioné en entregas anteriores. hasta la forma en que se produce. se requiere saber quién va a ser el responsable de llevar a cabo las diversas operaciones. la tecnología para recopilar. Pero. se piensa en automatización de procesos o en establecer sistemas de información complejos que permitan seguir las operaciones al detalle. Por ejemplo. no toma el tiempo para analizar o pensar en las cosas y. ordenar y manipular datos y producir información. desde la infraestructura de la empresa. es necesario ser paciente para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. El desarrollar internamente la tecnología o el adquirirla en el mercado es una decisión que implica conocimiento del grado de originalidad y del peligro de perder una ventaja competitiva al -142- . el cómo hacemos lo que hacemos y. se presenta en la gráfica adjunta. ¿cuánto nos costaría?. si no un mal necesario y esto produce el que no se le dé importancia. consideran que el costo involucrado no es una inversión.

comunicación. Esta compatibilidad se puede dar por la creación de nuevas formas de hacer algo o por la adaptación de formas de hacer las cosas ya existentes. como en las instituciones académicas es la capacidad de adaptación de tecnologías existentes en otros países. la falta de coordinación se puede convertir en una pesadilla. sin embargo. Estrategia de Tecnología Decisiones Estratégicas: Medidas De Actuación: Inteligencia de Tecnología Selección de Tecnologías Evaluación de Cambios Modo de Adquisición de la Tecnología Interrelación de Tecnologías Selección de Proyectos. el problema es adaptarla al entorno mexicano y así poder establecer una -143- . como. los cambios tecnológicos van a ser más difíciles y esto se refiere no solo a los aspectos de tecnología de operación. Así mismo implica el tomar una decisión en cuanto a la relación entre el costo de ambas opciones y su beneficio. Cuando se está en una industria con un nivel alto de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio). pues. etc. En países como México. existe y está disponible en otros ambientes externos.compartirla. Medidas de actuación. planificación. donde no existen muchos recursos para la investigación pura. Dice el refrán español que "si vas a una tierra en donde los hombres usen albarda. póntela tú más ancha y más larga" indicando que la única forma de sobrevivir es a través de buscar una compatibilidad entre las diversas tecnologías existentes y adaptarlas a los requerimientos del momento. aunque la tecnología no sea vernácula. muchas veces. Si las tecnologías no se complementan. los cambios deben de ser planificados pero flexibles. tanto en las empresas u organismos oficiales. Evaluación. una habilidad que debe desarrollarse. Ahora el problema es el medir cómo lo estamos haciendo y para ello debemos desarrollar formas de medición de los diversos aspectos relevantes de la estrategia. El seleccionar los proyectos y establecer prioridades se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial y en un punto de convergencia cuando la selección de las tecnologías de las diversas funciones es adecuada. Estrategias de Tecnología. sino a todo lo que implica uso de un proceso o un método. Asignación de Recursos y Control Organización y Dirección de la Tecnología y Relaciones con las Diversas Funciones Indicadores externos: Disponibilidad de Tecnologías Resultados de las Políticas de Adaptación de Tecnologías Competitividad en Tecnologías Grado de Innovación Tecnológica Productividad de Investigación y Desarrollo Recursos Disponibles Para Investigación y Desarrollo Ritmo de Introducción de Nuevos Productos Diversificación de la Tecnología Otras Medidas Especiales Gráfica 40. administración.

dentro de la estructura de la industria y nuestra competencia inmediata nos da. creación de una especialización. Definir qué tan competitiva es nuestra tecnología no es tarea fácil y una forma de hacerlo es a través de definir qué tipo de ventaja. Esto debe de ser una preocupación de las autoridades pues una posición de desventaja en este aspecto puede eliminar cualquier ventaja en las negociaciones que se están llevando a cabo. si me encuentro en una industria de alto grado de cambio pero que está aún en una etapa de crecimiento. Nuestro problema es que muchas veces pensamos que la única tecnología buena es la que se desarrolla en casa y esto trae como consecuencia que se genera un concepto cerrado de desarrollo que limita y produce más problemas que beneficios. nos hayan dado la experiencia y la visión necesaria para desarrollar políticas a nivel nacional y que incluyan los diferentes jugadores dentro del juego competitivo. El punto más importante y de mayor preocupación ante una apertura de la economía es la definición de los recursos disponibles para el desarrollo de nuevas tecnologías. el enfoque debe ser hacia el desarrollo de mejores tecnologías de producción o venta para poder obtener liderazgo en costos. si la industria está en una etapa madura y los productos ya son genéricos. Por ejemplo. ¿De qué nos sirve negociar ventajas de entrada a mercados si no tenemos la tecnología para crear o adaptar los productos a la misma velocidad y con la misma eficiencia que los países con quienes competimos? Una estrategia nacional de desarrollo de tecnología es necesaria pero es aún más necesaria una estrategia de adaptación de tecnologías y desarrollo de formas para comercializar e introducir a las empresas las tecnologías existentes. el enfoque de mi innovación debe ser uno de creación de identidad o de desarrollo de nuevos productos para cambiar la arena de la competencia a un nuevo nivel. Esto se puede determinar viendo tres posibles aspectos: liderazgo en costos. Japón lo hizo. o sea qué tanto somos innovadores y la respuesta adecuada o pertinente no es siempre la misma pues varía con el tipo de industria y las condiciones específicas del medio ambiente. o la definición de un enfoque que proporcione ventajas comparativas. sin embargo. ¿por qué no podremos nosotros? -144- . Ya que tras los años viene el seso. La siguiente cuestión relevante es qué tanto cambiamos de forma de hacer las cosas.posición muy competitiva. esperemos que los años que han transcurrido en medio de una crisis provocada por la falta de integración de las estrategias de las empresas y la administración pública.

calidad y servicio entre los diversos proveedores para ver quien nos ofrece el mejor trato. es más. aunque sabemos qué debemos adquirir. no es una decisión tan simple el hacerlo pues. dentro de las prioridades. Pero quizás la responsabilidad más difícil de alcanzar es la de desarrollar fuentes de abastecimiento pues pensamos que es la obligación de los proveedores el adivinar nuestros deseos y se nos olvida que si no existe comunicación entre proveedor y cliente las cosas no cambian. En México es común encontrar que la preocupación por los costos es la que tiene la mayor prioridad y esta preocupación puede engendrar un descuido por la calidad de los productos y el servicio posterior a la compra. Ver oportunidades. Yo prefiero que me diga un cliente que no está satisfecho con mis servicios y me haga notar mis deficiencias pues de no hacerlo sé que la próxima vez no me va a llamar. Uno de los problemas con que se enfrenta la empresa grande es el de restarle importancia al abastecimiento. La primera preocupación de un buen departamento de compras es la selección de las fuentes de aprovisionamiento. pues. el director de la empresa me dijo: "solo necesito que el cliente venga a visitar mis instalaciones y vea la calidad y el servicio que le doy para convencerlo" y. al contrario. en forma muy precisa. Se acompañan también algunas ideas sobre medidas de actuación que espero sean de utilidad a los lectores.Estrategias de Abastecimiento La cordura es una virtud difícil de obtener y conservar. mejoras dentro de la tecnología de los productos que adquirimos y para todo esto se requiere de una red de inteligencia externa que tenga la preocupación de anticipar cambios y detectar oportunidades y amenazas. se ha probado que. se le dé una importancia muy baja a esta actividad. como dice otro refrán "quien compra lo que no debe. la empresa ha adquirido una cartera de clientes que ha perdurado por muchos años. En la gráfica adjunta presento un resumen de las decisiones de mayor relevancia dentro de esta área. comprar quizás lo es más. en efecto. sin embargo. Un empresa maquiladora en la que doy asesoría me comentó que sus precios estaban un poco arriba de los de la competencia. Decisiones Estratégicas. la falta de control en compras pues el enfoque se concentra en vender lo más que se puede y no en comprar con cordura. vende lo que le duele". el problema es saber cuándo hacerlo. compra y cuando compren. es una cualidad de la que sabemos cuando carecemos y damos por hecho cuando tenemos. lo que ha originado su caída es. si vender es un arte difícil de dominar. a qué precio y en qué cantidad y calidad y aunque dice el dicho que "cuando vendan. teniendo una calidad que supera la del promedio de sus competidores. Muchas veces. Algunas de las preguntas clave incluyen aspectos de evaluación de las diversas fuentes. -145- . Es una virtud que es fundamental en la definición de estrategias de compras o abastecimiento pues. Es común que el departamento de compras se encuentre subordinado a otro tipo de funciones como la de producción o que. Abastecer implica proveer de lo necesario en forma oportuna y esto implica tener un ojo avizor constante en el ambiente. cambios. vende". la voz de la cordura en compras es la que apunta los problemas que se deben analizar en los inventarios y presiona al área de ventas para que analice sus procedimientos y defina políticas y programas que permitan eliminar los excesos. dentro de muchas empresas. comparación de costos. me va a hacer un mal pues no voy a corregir mis errores pensando que todo está de maravilla y cuando me dé cuenta ya será tarde. sin embargo. La disyuntiva se inicia en la presión de ventas para tener un mayor surtido para poder hacer más ágil la venta y termina con un inventario excesivo que cuesta mucho mantener ya que es necesario producir más ventas para poder cubrir sus costos.

Parte de la administración de los bienes y servicios adquiridos incluye el establecimiento de normas de calidad para estas adquisiciones. Evaluación y Desarrollo de Fuentes de Abastecimiento. Costo / Beneficio y Estandarización Organización y Dirección de la Función de Abastecimiento y Relaciones con Otras Funciones Indicadores externos: Disponibilidad y Acceso a Proveedores Indicadores de Actuación en Costos: Costos Reales vs. Estándar Costo del Departamento como Porcentaje de compras totales Valor Agregado Como Fracción del Total Rotación de Inventarios Ahorros en Costos Indicadores de Actuación en Servicio Porciento de Entregas a Tiempo Retraso Promedio en Entregas Indicadores de Calidad Porciento de órdenes dentro de las especificaciones Confiabilidad de los Productos Adquiridos Calidad de los Proveedores Indicadores de la Relación con Proveedores Gráfica 41. Estas normas de calidad se deben de fijar en relación a las exigencias internas y los requerimientos de nuestros propios clientes pues en una cadena de abastecimiento quien fija la calidad es el mercado del último consumidor y esto se nos olvida en ocasiones pues pensamos en obtener un liderazgo por precios bajos. las maquiladoras que toman la decisión de venir a México con el solo propósito de ahorrar en mano de obra y sin considerar otros aspectos de la empresa y el producto como calidad. tarde o temprano. o para presentarlos al -146- . para ensamblar. entrega a tiempo y servicio. tienen dificultades. Por ejemplo. Estrategias de Abastecimiento Desde luego que es la responsabilidad de compras el manejo adecuado de los materiales hasta que llegan a su destino. ya sea para producir otros bienes. Estrategia de Abastecimiento Decisiones Estratégicas: Medidas De Actuación: Inteligencia de Abastecimiento Selección. Administración de la Calidad de los Bienes Adquiridos Manejo de Materiales de las Compras Análisis de Valor Agregado.

Existen cinco aspectos importantes en la actuación de compras que deben de seguirse con cuidado: indicadores externos. -147- . Cuando queremos establecer un seguimiento de la función de abastecimiento. con una calidad que permita competir en los diversos mercados y dentro de una integridad que vea primero por el bienestar de la organización. Por ello. a un precio competitivo y razonable. la estrategia financiera se verá trastornada y así podemos ver el impacto en todas las demás áreas. como en toda relación personal o comercial. normas de calidad y preservación de los propios inventarios. establecer y desarrollar la organización adecuada que permita acceso a otras funciones y que instituya una comunicación clara y eficiente. si se adquieren a precios fuera de un rango normal. se requiere ver si el departamento en sí es eficiente y esto se hace a través de analizar el porcentaje de costo con relación a la actividad. Por último. Esto incluye el definir el valor agregado de los bienes y el definir estándares que permitan un mejor control. Es necesario recordar que "quien compra lo que no debe. las ventas se verán afectadas. actuación en costos. En cuanto a indicadores externos importa definir cuántas fuentes de abastecimiento existen y qué tan eficientes son. Esta medida varía con el grado de madurez del producto.consumidor final en la distribución y esta responsabilidad incluye el analizar niveles de inventario. a la vez. actuación en servicio. del proveedor y de nosotros como sus clientes. Para poder dar seguimiento a los costos es necesario definir estándares que permitan ver nuestra posición en el mercado. La mejor función de abastecimiento es la que adquiere los bienes y servicios necesarios a tiempo. hay indicadores indirectos como el porcentaje de costo de lo vendido. La función de abastecimiento está relacionada con casi todas las demás funciones de la organización. mercados en etapa de madurez o en etapas de salida suelen tener mayor acceso a fuentes de abastecimiento establecidas durante la época de crecimiento. calidad y relaciones con proveedores. Estas normas se establecen en relación al volumen de actividad y la forma en que nos comparamos con la competencia. el número de problemas que tenemos y las diversas reglas de sentido común que permiten un control. La razón de adquirir bienes en una empresa es el que produzcan un beneficio para la empresa y es responsabilidad de quien define la estrategia de abastecimiento el analizar la relación entre el costo y el beneficio que producen. vende lo que le duele" y para ello se necesita que al comprar haya cordura e integridad. Medidas De Actuación. Si adquirimos bienes que no cumplen con los requisitos de calidad y precio. es importante mantener una imagen adecuada ante nuestros proveedores pues la relación implica responsabilidades de ambas partes. requerimos de normas que permitan juzgar la entrega a tiempo y la calidad de los bienes adquiridos. Productos en etapa de desarrollo suelen tener problemas para encontrar proveedores de ciertas materias primas o de mano de obra especializada y esto implica un problema fuerte en la definición de costos. sin embargo. calidad e incluso acceso a ciertos mercados finales. sin embargo. Por otro lado no solo es el costo lo que nos importa. El propósito de esta definición es el apreciar el poder de negociación que tiene la empresa en relación a la industria. nos encontramos con el problema de que no es tan fácil de medir como lo podría ser la función de ventas pues no existe una fuente de información interna que nos permita evaluar a simple vista los cambios. es responsabilidad de quien está a cargo de instrumentar esta estrategia el definir.

en este caso culinarias. Por ejemplo. la capacidad de almacenamiento en disco. Como ya se ha vuelto costumbre. ¿qué diseño interior?. ¿qué cambios tecnológicos existen que hagan más eficiente la comunicación. -148- . Quizás el lector piensa que este aspecto no es importante en su negocio pues no produce nada pues permítame contradecirlo. En una economía con cambios tan drásticos en tecnología. definición del tamaño. la ventaja competitiva puede estar en el diseño de las instalaciones que permite un menor tiempo de producción o en la utilización más sensata de la capacidad instalada pues en muchas ocasiones es tan malo o peor el tener capacidad ociosa que el no tenerla. Y como dice el dicho: empecemos por el principio. Esto no quiere decir que el ser cauto implique no hacer nada. Un segundo aspecto estratégico del área de operación es el conjunto de decisiones relativas a las instalaciones de la organización. sabremos qué pasa en el entorno. que incluyen aspectos de diseño del local. es necesario definir con la mayor cautela que está pasando fuera de nuestra organización. siendo justos con la importancia de manufactura u operación. ¿cuántos años queremos tener las instalaciones?. implica que se analicen los cambios en el entorno y se actúe en consecuencia pues. en la opinión de muchos directores de operación o ingenieros en jefe. entre otras cosas. cualquiera que sea su origen. es donde los errores de ventas. aunque se oiga retruécano. localización general. es la función que trata de ser dirigida por todas las demás y. de no hacerse así. todas ellas relacionadas entre sí. o que tan rápido voy a saturar la memoria de operación con los programas que tengo en la actualidad o los que pienso instalar en un futuro próximo o lejano. en todo tipo de actividad de apoyo o de actividad en donde exista un cliente posterior (y esto implica cualquier actividad de la empresa) existen decisiones de capacidad. Decisiones Estratégicas. mercados y problemas por todos lados. estimado lector. El problema de las nuevas instalaciones es el definir baremos (palabra elegante que es la traducción de Standard) y eso lo hacemos a través de dar respuesta a varias preguntas tales como: ¿qué vida queremos que tengan los edificios y equipo?. la base de la permanencia de cualquier estrategia general de una empresa. personal y demás funciones van a parar al final del proceso pues es la que se puede culpar sin perder mucho. sin embargo. las demás estrategias se derrumban sin remedio. áreas de crecimiento futuro. ¿qué imagen queremos presentar al público?. dice el dicho al referirse a la necesidad de tener una persona responsable de las operaciones. por ejemplo. es la calidad total y ésta empieza por un buen proceso de producción que incluye desde el diseño de productos y servicios hasta la entrega a los canales de distribución. pues. procesos. Por ejemplo podemos ver la gran diferencia en una organización de servicio como lo es un banco cuando tiene oficinas dispersas por toda la ciudad y se decide a establecer una oficina central.Estrategias de Manufactura "Entre dos cocineras sale aguado el mole". se acompaña una gráfica que incluye ambos aspectos. si no existe una buena estrategia de este tipo. cómo nos va a afectar y nos prepararemos para recibir el golpe y lo que se quiere es dar primero el golpe para agarrar la delantera a la competencia. Como ya lo he hecho en ocasiones anteriores quisiera dividir esta entrega en dos partes: las decisiones estratégicas del área y las medidas de actuación para darles seguimiento. por el contrario. Estas instalaciones requieren de múltiples decisiones. La inteligencia de manufactura no solo se refiere a los procesos tecnológicos nuevos sino que incluye la definición de las ventajas competitivas. el flujo de información y otros aspectos de relaciones entre departamentos? Ligado con el grupo de decisiones de instalaciones está el de decisiones de capacidad. la compra de un equipo de cómputo implica una decisión de capacidad pues es necesario definir qué tan rápido vamos a saturar. Por ejemplo. finanzas. y esto viene al caso al hablar de manufactura pues.

¿conviene comprar o hacer en casa ciertas partes?. ¿tenemos los recursos humanos.Decisiones Estratégicas: Estrategia de Manufactura Medidas De Actuación: Inteligencia de Manufactura Instalaciones Capacidad Integración Vertical Procesos Tecnológicos Alcance del Producto e Introducción de Nuevos Productos Recursos Humanos Administración de la Calidad Relaciones con Proveedores y Clientes Organización y Dirección de la Función de Manufactura y Relaciones con Otras Funciones Indicadores de Costo Costo Variable Unitario Costo Total del Ciclo de Vida Entrega y Despacho Calidad Cumplimiento de las Funciones del Producto Durabilidad Servicio Calidad Percibida Flexibilidad a Cambios de Volumen e Introducción de Nuevos Productos Gráfica 42. ¿qué tipo de productos finales vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué procesos tecnológicos podemos usar que nos hagan competir con mayor eficiencia?. Por ejemplo. Estrategias De Manufactura Como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en las estrategias de operación esta regla no es excepción pues es necesario ver que las decisiones de capacidad estén integradas a la estrategia total que se ve influida por las decisiones de integración que hagamos. ¿se complementan los servicios o compiten entre si?. tecnológicos y de capital para hacer los productos con la calidad y el servicio que demanda el mercado? -149- . ¿qué tan amplia es nuestra línea de productos o servicios?.

puede tener un mercado temporal exitoso. reflejada en la contabilidad pero que existen costos que no son tan fáciles de medir como el costo de pérdida de imagen o el de retrabajo o garantía por no haber hecho las cosas bien desde el principio. Lo obvio en el seguimiento de la función de manufactura u operación es el costo del producto o servicio que prestamos. percibidos por el cliente.Los aspectos más importantes de cualquier proceso de manufactura o servicio se encuentran. tarde o temprano va a tener que encarar el hecho de que sus productos o servicios no tienen la calidad total pues el cliente se siente desamparado una vez que adquirió el producto. el cliente no va a volver a comprárnoslo. desde la recepcionista que es cortés o está malencarada. no el de la eficiencia en el resto del servicio. La administración de la calidad es un proceso que involucra a todos los elementos de la empresa. mucho más importante. en la aceptación que el producto o servicio tenga en el mercado pues el cliente es el último juez y quien decide si la empresa va a tener éxito o va a fracasar. Una medida de actuación debe de compararse contra un baremo establecido con anterioridad. Aquí es donde la puerca tuerce el rabo a cada rato. -150- . sin embargo. con un precio estupendo y equipo en buen estado. sin embargo. el servicio o producto proporcionado son los que quedan como último testigo de nuestra calidad o nuestra falta de calidad. aunque muy buena en cuanto a su servicio principal. sin embargo. pero que no da seguimiento posterior a la venta. Por ejemplo. pero más necesarias. Este aspecto es muy importante en empresas de servicio pues el producto final es intangible. Y si en algún aspecto esto es importante es en las organizaciones de servicio pues cuando el producto se manufactura existe una prueba tangible de la eficiencia y la calidad. Medidas De Actuación. sin embargo. Es importante ver que existe un cumplimiento de ciertos parámetros establecidos en la industria y. sin lugar a dudas. a las necesidades de nuestra clientela. Estos parámetros deben ser fijados en función de las necesidades que queremos satisfacer y la forma en que otros competidores satisfacen estas necesidades y para ello podemos preguntarnos ¿qué tan rápido respondemos a los cambios en el entorno. Las medidas de actuación más difíciles. siempre que me sucede esto. Otro ejemplo que quisiera presentar es el de los despachos profesionales que lo tienen a uno esperando en el teléfono por un buen rato con la siempre inconsecuente y molesta música de alguna estación de radio en el auricular. es necesario hacer notar que este costo es solo la parte tangible. una empresa de transportación con la que me fui de vacaciones a Mazatlán. que establece baremos de control estrictos en su proceso de manufactura o servicio. Una empresa que tiene un buen producto. Hay que tener presente que si el mole está aguado. hasta el vendedor que conoce su producto o servicio. le digo cuanto tiempo estuve esperando y que mi tiempo es tan valioso como lo es el suyo. cuando llego a hablar con la persona al final de la espera. tienen que ver con la calidad del producto. deja un mal sabor de boca cuando al servir el desayuno dan comida que no está cocinada bien o se hacen bolas al pedir al pasaje que entre a bordo de la aeronave y el recuerdo que queda es siempre el desagradable. Un estándar que permita la elaboración de comparaciones. cuando se trata de un servicio. tenemos el problema de que no sabemos si en realidad la gente no volvió a requerir nuestros servicios porque no los necesita o porque no quedó satisfecha con ellos. a los avances de la tecnología o a los embates de un competidor agresivo? La calidad percibida es el parámetro más importante ante los ojos del cliente y el cliente es el último juez de nuestra estrategia de manufactura u operación.

dice el dicho español indicando que para poder vender o comprar algo es necesario saber (como lo dice la tercera regla de Ibarreche) "quien tiene el sartén por el mango" y muchas veces la balanza de poder se desvía a través de la mercadotecnia de nuestros productos o servicios. Podemos definir la mejor estrategia de diseño y no vender nada pues el producto no satisface las necesidades del consumidor. al entorno y esto requiere de una serie de decisiones que tienen que ver con la definición de qué aspectos son relevantes. los mercados. promoción y personas. Esto se consigue a través de dar seguimiento. nos encontramos en primer lugar la necesidad de saber que está pasando. de ahí que es necesario definir al mercado y al producto o servicio en forma casi simultánea. un reflejo fiel de la mercadotecnia actual pues. mantenimiento y una labor de seguimiento que permita generar nuevas ventas. El primer aspecto a definir tiene que ver con la plaza o mercado donde queramos funcionar y con el producto. que hago barato: lo que vale tres lo doy por cuatro!". como todo lo que se aprecia. Aunque se tiene. Por lo tanto las preguntas que resultan obvias. presentación y después de la venta servicio.Estrategias de Mercadotecnia "A cuarto vale la vaca. sino calidad y condiciones de venta que evitan que se le engañe con palabrería. el esfuerzo de venta es más sofisticado y requiere de una estrategia formal para antes de la venta definir necesidades. a través de las actividades de promoción y distribución. precio. no hay vaca". esto demuestra que quienes tienen el poder para influir la compra de un producto pueden tener -151- . "¡Ea. no solo dentro de nuestra organización o nuestra industria. a través de nuestro producto o servicio lo van a satisfacer. un antes. refleja al vendedor embaucador y parlanchín que no resulta. cómo se van a seguir y qué efectos van a tener en nuestra operación. La gráfica adjunta presenta los aspectos más relevantes de ambas cuestiones. Cuentan que en una ocasión hubo un fabricante de comida para perros que entrevistó a los dueños de perros para ver si querían tener una comida de dieta para sus chuchos. a nivel de administración estratégica. además. y si no hay cuarto. la calidad y condiciones ofrecidas y la supervivencia de la empresa en última instancia. Como en los casos de las decisiones estratégicas de otras áreas. todas ellas con la primer letra pe y que son: plaza. en muchas ocasiones el don de vender con agilidad y convencer con persuasión. en consecuencia. político. El meollo de las decisiones estratégicas de mercadotecnia se centra alrededor de cinco palabras. el consumidor tiene un marco de referencia más sofisticado y tiene. se refieren a cuál es el conjunto de decisiones estratégicas y cómo ver qué tan bien lo hicimos una vez que lo hicimos. a través de sistemas de información adecuados. Ante esta situación el fabricante empezó a estudiar cuál era la causa de que los canes no comieran su deliciosa compota y la respuesta fue que tenía muy mal sabor para los perros. el acceso a información y mercados que le permiten no solo comparar precio. Además la mercadotecnia actual. Estos dos aspectos están ligados pues para poder tener asado de conejo hay que tener primero el conejo. le permite acceso a información y a productos en forma casi inmediata con lo que la decisión de compra resulta más informada y. durante la venta proveer información y condiciones adecuadas de calidad. en forma necesaria. producto. Lo que quiero decir es que quienes van a adquirir nuestros productos y servicios deben de tener una necesidad o un antojo insatisfecho y. social y tecnológico que nos rodea. precio. a través de muchos siglos de hacer transacciones en un mercado universal. en la segunda semana las tiendas que vendían el producto empezaron a recibirlo en devolución. entrega a tiempo. Decisiones Estratégicas. una buena estrategia de mercadotecnia va más allá de la actividad de venta pues incluye. sino en el ámbito económico. el producto salió a la venta y en la primera semana vendió casi todas las existencias. en cada uno de estos aspectos existen una serie importante de decisiones a tomar y de parámetros a definir para poder determinar el éxito o fracaso de las estrategias que estemos instrumentando e implantando. La respuesta fue increíble a favor de la producción de este nuevo menjurje canino. un durante y un después que van ligados con los productos. sin embargo.

La estrategia que propuse fue que regalaran la publicación o la dieran a un precio que apenas cubriera los costos de impresión y que al incrementar la circulación la utilizaran como arma de promoción para vender publicidad. como a las de promoción y publicidad. Estrategias de Mercadotecnia Por ello se requiere de una tecnología de mercadeo para definir los antojos y necesidades insatisfechos y para definir formas en las que haremos llegar el producto a quienes lo requieren y esto incluye tanto a las estrategias de distribución. Decisiones Estratégicas: Estrategia de Mercadotecnia Medidas De Actuación: Inteligencia de Mercadotecnia Definición y Análisis de Mercados Estrategias de Producto Desarrollo e Introducción de Nuevos Productos o Servicios Estrategia de Distribución Estrategias de Promoción y Publicidad Administración de la Calidad del Servicio Organización y Dirección de la Función de Mercadotecnia y Relaciones con Otras Funciones Estrategia de Producto Tasa de Crecimiento de Ventas Participación de Mercado Alcance y Variedad de la Línea Exito en la Introducción de Nuevos Productos o Variedades Estrategias de Distribución Eficiencia de los Canales Niveles de Servicio Costos de Distribución Productividad de la Fuerza de Distribución y Ventas Estrategias de Precio Segmentación de los Productos Acceptación de Marca Gráfica 43. sin embargo. como en este caso pueden ser. Me viene a la memoria una experiencia que tuve con una empresa que decidió hacer un boletín informativo y que decidió promoverlo a través de subscripciones. -152- . estar justificados en la decisión. con perdón de los mal pensados. si estaba dispuesto a leer anuncios de varios productos e incluso a patrocinar a los anunciantes si había una compensación en el precio.muchos orígenes. Tras varios números. se dio cuenta el grupo ejecutivo que habían tenido un éxito grande en cuanto al tamaño de su mercado de subscripciones pero que el importe de las entradas no servía para cubrir las necesidades básicas. La estrategia funcionó pues en realidad quien quería la información no estaba dispuesto a pagar el precio que hubiera sido necesario. sin embargo. Al cuestionar la estrategia pregunté por qué habían escogido el no poner publicidad en el boletín y se me dijo que no pensaban que fuera una publicación en donde la gente se quisiera anunciar pues tenía muy poca circulación. unos hijos de perra y.

el problema es que se le instrumente en forma adecuada y que se le de al producto y al servicio la calidad necesaria. y si no hay cuarto. La distribución tiene éxito si lleva los productos al mercado cuando el cliente los demanda y para ello es necesario ver qué tan bien lo hacemos a través de medir la eficiencia de los diversos modos en que hacemos llegar el producto al mercado. no hay vaca". si el comprador es un toro. qué tanto hemos ganado o perdido en nuestra competencia. sepa que nosotros podemos vendérsela. Por lo tanto para poder decir que "a cuarto vale la vaca.Lo que viene a comprobar que no hay estrategia que no funcione en el papel. en suma qué. Medidas De Actuación Aunque existen cinco aspectos de las estrategias de mercadotecnia. qué tan bien satisfacemos las necesidades del cliente mediante un surtido de productos o servicios adecuado y qué tan buenos somos para anticipar las necesidades del cliente. En cuanto al qué. o sea el producto nos interesa ver en que forma lo estamos haciendo llegar al consumidor y si estamos satisfaciendo sus necesidades. Por ello nos interesa saber qué tanto estamos creciendo en ventas. calidad de nuestros productos y servicios y atención al cliente. las estrategias de distribución y las estrategias de precio. sino una promoción correcta. en cuanto a marca. que el precio de un cuarto por vaca sea razonable y competitivo y que nuestra vaca de leche de buena calidad. con personal capacitado y dedicado a servir al cliente. Esta calidad incluye no solo un precio adecuado. Por último nos interesa saber qué tan razonable es nuestro precio y esto lo medimos a través de ver si llevamos los productos a los segmentos del mercado que los requieren y para ello qué tan conocidos somos. una distribución a tiempo y con todos los aspectos prometidos y que satisfaga en el presente y anticipe las necesidades y antojos del futuro. ¿Cómo lograrlo?. También nos interesa saber qué tanto nos cuesta pues como dice la primer regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y qué nos deja cada vendedor o canal. el seguimiento se concentra en tres aspectos que reflejan su actuación y éstos son las estrategias de producto. es muy probable que lo único que le interese es qué tan casquivana es la vaca. es necesario que la gente necesite una vaca. -153- . Claro que siempre hay excepciones pues. a través de una obsesión de seguimiento de las necesidades del cliente. cómo y de a cómo.

Esto me calmó pues tenía en mente muchas preguntas. como si fueran temas dependientes y. con sentido del humor y. con una autonomía total. pudimos escuchar a la secretaría que indicaba a quien quería entrar que había instrucciones estrictas de no molestar. Todo lo refería a dos aspectos: una visión clara de lo quería lograr y una disciplina férrea que él mismo había diseñado y se había impuesto. casi obsesa por explicarse. En ningún momento titubeó. el intruso cerró la puerta tras de si. Su presencia imponía respeto. a la vez. Tal pareciera que le hubiera dado un guión previo pues. Esto no es una emergencia y le ruego que la próxima vez escuche lo que mi secretaria le dice. era una capacidad fantástica de poner idea tras idea en orden claro. Quería descubrir el secreto de su éxito y sabía que debía hacerlo en un lapso breve pero fructífero pues al contratar la cita me dijo que podría disponer de una hora libre nada más. cuando se distrajo porque alguien trataba de abrir la puerta del salón. salían en perfecto orden secuencial. en forma muy importante.Entrevistando al Director Fueron muchos los problemas para conseguir la cita pero al fin la logre. a cada momento su seguridad irradiaba y su confianza era cada vez mayor. pero nunca había podido explicarlo con esa claridad. La expresión era tan clara y el orden tan preciso que invitaban a adivinar el plan maestro de la locución. Tras breve comentario sobre el clima. sin segundas intenciones. encendió su puro por enésima vez e inició el relato de su vida. subiendo el tono pero sin insultar dijo: "he dicho que después y di instrucciones de que no se me interrumpiera. pero su plática era tan amena que desbordaba y resistí la tentación. sin ambages.. sin embargo. por el contrario. hablaba con pasión de lo que hacía y lo demostraba aleteando con gracia contagiosa. cosa que no esperaba dentro de las entrevistas tradicionales en México. dentro de una secuencia lógica y una maestría genial del arreglo temático. pero no había tal. en un desplante de poder. sin embargo. Pero lo más importante era su pasión. como si se le fuera a escapar el concepto y lo quisiera agarrar en el aire. de cómo había nacido en una familia regular. en forma indirecta. lo dejaría hablar pues la espontaneidad me daría la pauta de qué tanto quería hablar y . Podía entreverse que la falta de decisión no era parte de su personalidad. imperativo. sino lo que hizo. lo que más me llamó la atención. habló y habló y habló. ignoró la admonición y entró interrumpiendo la plática. el individuo. su locuaz expresión. yo quería cubrir. Hubo un par de ocasiones en que quise interrumpirle y decirle que ya había pensado en lo que decía. sin embargo. -154- . con una simple señal alzó la mano y dijo una sola palabra a quien quería irrumpir: "después" y al querer justificarse el intruso. era necesario. fue la claridad de lo que quería lograr y su decisión firme de obtenerlo. Lo que más me llamaba la atención era lo directo de su expresión. no fue lo que dijo. a mi parecer estúpido. El director ofreció una disculpa y continuó su plática como si nada hubiera pasado. cambiamos de historia a futuro y de él a la empresa." Sin decir palabra. sin lujos ni privaciones. de cómo había crecido en su intelecto habiendo asistido a universidades de gobierno y de cómo había crecido en su gran deseo de desarrollo. Mientras no cesara su monólogo. el expresar las ideas que se agolpaban y. Fue curiosa la evolución de la plática. Tras una breve espera me recibió con puntualidad que rivalizaba a la inglesa. Habló de su historia. Con cortesía inefable y firmeza me invitó a sentar en el extremo de la mesa redonda. con sentido común. El señor director no se inmutó. Su pasión se sentía en la fuerza de sus palabras y en la expresión de su rostro. cubrió todos los puntos que. y empezamos la entrevista.. La parte más importante de la entrevista. me hizo pasar a una sala privada de juntas y dio instrucciones a la secretaria de no ser interrumpidos a menos que fuera una verdadera emergencia. así diseñada para evitar problemas de ubicación y resquemor.

se convierte en un hombre incondicional. para que haga cosas dentro de ciertos límites y también para que me de ideas. Esto no implica que en la batahola de las operaciones cotidianas se deje llevar uno por las recomendaciones de los subordinados sin verificarlas o escuchar más de una opinión. . o poner metas tan sencillas que se alcanzan con rapidez y. o una mujer tiene éxito si tiene personas en quien confiar. ¿cómo es que puede cernir lo que es cierto de lo que no lo es? .estimado profesor. yo traté de juntar mis cosas y prepararme para salir cuando el director le dijo a la secretaria: "dígale a Don Fulano que la cita era a la hora. ¡Se imagina un ejercito sin alguien que dé las órdenes y sin gente que las obedezca! Las empresas son. para que motive a su personal. de los diversos temas que había abordado y de sus principales puntos.dio una bocanada al puro y continuó . lo que en una época se dijo de México "una democracia dirigida". es que. ¿no lo cree? mi respuesta fue corta . a la hora. Se sorprendió y me dijo: "yo no sabría que decirles". se vuelven víctimas de su propio éxito. pues no hay peor enemigo de los negocios que el conformarse con el presente y tratar de seguir viviendo igual. yo le pago a mi personal para que genere ideas. nuestro problema.no se apure por mi. tras una nueva disculpa. Siempre les digo a mis alumnos que hay que tratar de atrapar las oportunidades.contestó con energía . . entonces me preocupo más. sin embargo. no hay cosa más frustrante que proponer castillos en el aire que nadie puede obtener y no llegar. fue así: . sé que es posible que tenga razón en mis críticas. en una forma general de tomar las decisiones. críticas y alabanzas. una proporción un poco mayor de asignación de recursos y más de la mitad de psicología aplicada. si todo mundo empieza a decirme que estoy exagerando. lo recibiré con gusto. señor director.tras una breve risa.replicó . si todo mundo se calla. "sólo dígales de viva voz lo que me dijo esta tarde". si usted quiere entrevistarme es porque en alguna forma me cree especial. volví a mis preguntas .su repuesta me sorprendió. el problema es el cómo lo hace. si tiene que recibir a Don Fulano. pero completamente inútil. en ese momento le dije que si pudiera ir a hablarle a mi grupo. le dije . ¿considera usted que esta apreciación es la correcta? SI. Cuando siento que no tengo un nivel de crítica suficiente. Verá usted. pensó la respuesta y encendió de nuevo su puro. en muchas organizaciones. Nadie los critica y.Se le considera. me cedió de nuevo la palabra y el diálogo continuó: .si. el mío también lo es.y la razón es simple soy un hombre de éxito porque he definido con claridad lo que quiero hacer y lo estoy haciendo. sin embargo. . A los treinta minutos noté que empezó a resumir. una vez alcanzadas.se hizo hacia atrás. y siempre escucho las críticas. -155- . yo me retiro .si los médicos pensaran igual que usted no tendríamos las salas de espera tan congestionadas .El tiempo se fue con prisa y a la vez con el deseo de que continuara. parafraseando. en consecuencia. continuas.le prometí cierto tiempo y ya le he quitado más de lo que es preciso con estas interrupciones. ¿cómo voy a saber si ya llegué? En este momento nos interrumpió la secretaria anunciando que el señor Don Fulano había llegado. los diversos temas y a darme un resumen casi como un cuadro sinóptico. para bien o para mal. Quince minutos después concluía su monólogo y me preguntaba si tenía alguna pregunta o si quería tratar algún otro punto en especial. por ello. si una persona siente que no se le toma en cuenta. me dijo: "quien tiene que agradecer soy yo. que no es para preocuparse." En ese momento volví a sentarme en la silla y. de calibrar y medir las consecuencias y. estoy a sus órdenes y quisiera continuar la plática otro día". quienes están en el poder escuchan tanta alabanza de lo que han hecho que se lo creen. . . organizo una sesión social en la que trato de echarme tierra encima. una ausencia de retos.en este momento decidí terminar la entrevista agradeciéndole su amabilidad y su tiempo y. que me espere y que. el señor director. pues si no se a dónde voy. se siente un vacío. Mi respuesta fue una de agradecimiento por los conceptos vertidos y de curiosidad.¿cuál es la relación con sus subordinados? . la vida cambia y los negocios con ella.de ninguna manera. retadoras y deben de poderse medir.mire.sin saber cómo actuar. los negocios tienen una proporción muy pequeña de ideas nuevas. El diálogo. con alta maestría. como un hombre de éxito en la comunidad. realizables. . es necesario que alguien sea responsable de hacer las decisiones. entre ellas los gobiernos en todo el mundo.un hombre. a lo que respondí. esta vez más extensa. Las metas deben de ser claras. .e irrumpió en risa diciendo claro que espero que la situación haya cambiado lo suficiente para saber que nuestra opinión cuenta en el país. . si el tiempo de Don Fulano es valioso.

"Aquí se siguen las reglas de Ibarreche para la administración: 1. Es importante saber cómo vamos a llegar. 2. si queremos llegar. Cuando la semana siguiente de la entrevista fui a entregarle una invitación oficial para asistir a mi clase. me recibió en la puerta y me pasó a su despacho. poder reportar lo que pasó en la clase.Concertamos una cita y espero. Con orgullo me indicó la pared y me señaló una placa que decía. Es importante saber a donde se va. 6. 7. en una de mis próximas entregas. me gustaron. lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Creo que voy a adoptar las cuatro reglas del director. Todo es función de todo lo demás. ¿a usted no? -156- . También se siguen las reglas del señor director: 5. No hay botanas gratis. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango y 4. Lo más importante es que. 3. Es importante saber que ya llegamos y 8. Si hay una razón para escribir esto es porque pienso que también a mí me hace falta validar mi percepción del éxito.

debemos de fijar metas que podamos alcanzar en términos generales. quisiera aclarar que la Ciudad de México es el punto más interno de la República y que. Su importancia adquiere relieve al verlas bajo la luz de los estereotipos que se han manejado del administrador mexicano. c) Es importante saber que ya llegamos y d) Lo más importante es que. para decirlo con orgullo de vivir en el área de Juárez. "Todos los caminos llevan a Roma". creo que si en algún país existe capacidad administrativa es en México y si no. b) Es importante saber cómo vamos a llegar. para ser más preciso. puesto por nepotismo y sin las cualidades necesarias para el triunfo en los negocios y. en forma muy importante en los Estados Unidos. me refiero a la ciudad de México. como dicen los abogados. de cuando en cuando. en consecuencia. respondió. El futuro es incierto y. a pesar de los abetares de la economía nacional. sin embargo si no sabemos que queremos ir a Roma pueden suceder dos cosas una que lleguemos y que no sepamos que hemos llegado y otra que lleguemos y resulte que era la Colonia La Cuesta donde queríamos ir y el viajecito sale medio caro para regresar. porque el sol obedece si le digo que a las seis. Por ello es importante entender que existen muchas formas de definir hacia donde queremos ir. sin -157- . a la fecha. Pero. lo primero querer subir. ¿cómo puedo planificar si voy a hablar del futuro y no lo conozco? y la respuesta es con flexibilidad. debemos definir metas realistas. desde luego. medibles y asequibles. pues de no hacerlo así pasa como el Principito del famoso libro que al preguntar al rey porque ordenaba que el sol se pusiera a las seis de la tarde y no a las dos de la tarde. Además de dar metas asequibles existe una cuestión de miedo al compromiso y la lógica suele ir como sigue. otra de dirección: "ahí se va" y una tercera de control: "ya se lo llevó el tren" y aunque es necesario burlarnos de nosotros mismos para aprender de nuestros defectos. que presentan al ejecutivo mexicano como ineficaz e incapaz.Las Reglas Del Director En la entrega anterior hablé de una entrevista con un director de empresa. en realidad lo único que quisiera decir es que es el director utópico y quien. pero que debemos de abocarnos a la tarea de definir el destino antes de emprender el viaje pues como dice el acertijo: ¿qué se necesita para subir al Popocatepetl?. Por ello quisiera explorar en esta entrega las reglas del director y exponer lo que considero son los aspectos importantes que han hecho de la administración en México una exitosa y con perspectivas halagüeñas. he encontrado en varias personas y. Quisiera aclarar que la entrevista es un compendio de diversas entrevistas. no existe una utilización eficiente de recursos. He querido aclarar esto porque hubo dos personas que me preguntaron por la identidad del señor director y. para definir a donde queremos llegar. a las pruebas me remito cuando. El punto principal de mi entrega anterior lo constituyen las reglas del señor director que son. entre otras localidades. se siguen dando negocios exitosos y una prosperidad que es el ejemplo y la envidia de muchas regiones en el mundo. si queremos llegar. Es Importante Saber A Donde Se Va. retadoras. lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. lo segundo estar abajo y lo tercero definir como vamos a hacerle para subir. La moraleja es que si no existe un deseo de llegar y una visión clara nunca se alcanza el objetivo propuesto y. con más frecuencia aquí que en el interior de la República (para quienes está leyendo esto y piensan que el interior es todo lo que no se encuentra en la Ciudad de México. dice el dicho. Por ejemplo. en la que traté de hacer patente la importancia de tener una disciplina y un compromiso con lo que se hace. cuando hablo del interior). pero no obedece si le digo que a las dos. para recordar que también tenemos nuestros buenos momentos. por tanto. es necesario también el darnos una palmadita en el hombro. qué tendencias se presentan y en qué forma estas tendencias nos pueden desviar el curso. a saber: a) Es importante saber a donde se va. debemos ver qué pasa en la economía. Se solía decir que la administración en México constaba de tres fases una de planificación: "a ver que sale". para poder llegar al éxito.

como lo eran muchas empresas en México hasta hace unos dos años. Pero ¿cómo sabemos que ya llegamos al final y que no es solo un paso intermedio? Lo sabemos siempre que tengamos un sistema de información que nos permita comparar propósitos. Es Importante Saber Cómo Vamos A Llegar. uno de los momentos que más estrés produce es la obtención de una meta cuando no existe un conocimiento de que se ha alcanzado la meta. es importante ver que existe un destino claro. Es común ver que las empresas que se manejan bien en ambientes económicos cerrados. metas. y la realidad. El meollo de esta cuestión viene de la necesidad de establecer una meta de supervivencia que. de fijar una serie de normas. Por ejemplo. objetivos. Quisiera explicar esta aseveración. una disciplina que permita que no nos desesperemos cuando no hemos llegado. Supongamos que en este lapso. tarde o temprano. en general. esto es solo una reacción lógica pues suponen que las condiciones no han cambiado en forma drástica. nos atrapa pues quien fija las normas del consumo cuando las economías se abren es el cliente. es necesario saber qué cambios se dan en el entorno. se disminuyo o se quitó la tarifa de importación para bienes de su competidor y veremos que las condiciones del mercado ya no son las mismas. pues permite definir qué tanto esfuerzo se requiere para alcanzarlo. pues vamos en la dirección correcta o podemos modificar el curso si es necesario. En las empresas la ansiedad se genera por la incertidumbre. una definición clara de metas disminuye esta incertidumbre al establecer un objetivo. una empresa que se dedica a la manufactura de productos que tienen un mercado regulado y controlado. pierden sentido de la importancia de atender a los mercados siendo una de las pérdidas más grandes la noción de lo importante que es la atención al cliente. se encuentra con factores muy curiosos. Para saber si ya llegamos es necesario establecer metas que se adapten a los cambios del ambiente. En este respecto esto es similar al momento en que se encuentra uno presentando un examen en la universidad. Esta regla se refiere a la necesidad de tener estrategias. pues es necesario establecer un marco de mayor competencia para lo que no está la empresa preparada. quizás el tiempo para alcanzarlo debe retrasarse pero. -158- .embargo. este fenómeno no crea tanta ansiedad como el alcanzar una meta y no tener un nuevo propósito en mente. siente que no ha logrado su meta cuando al ver los resultados se encuentran por debajo del pronóstico. Esta pregunta se hace en forma continua pues. La segunda regla del señor director trata de la organización y la definición de recursos. sin embargo. Cuando uno ve las estadísticas que se refieren a las fuentes de ansiedad y agotamiento. Si insisto en la disciplina es porque la considero necesaria para poder llegar a cualquier parte. con poca competencia y que establece una meta de producción y ventas en base a esta situación. sin embargo. pues una vez que esto se conoce. El saber cómo vamos a llegar se centra en la satisfacción de las demandas de los diversos grupos que permiten la existencia de la organización y. la tensión y la ansiedad existen antes del examen cuando no se sabe qué tan extenso será el contenido o qué tanto terreno debe cubrirse. o de cualquier otra forma. sin embargo. llámense presupuestos. la mayoría de las empresas piensan que los supuestos en que se basó una predicción siguen vigentes por mucho tiempo y esto es una de las mayores falacias de nuestro tiempo. podemos ver que vamos en la dirección apropiada. no metas que sean absolutas y no permitan maniobra alguna. sea para bien o para mal el resultado la ansiedad disminuye. para poder establecer la forma en que vamos a lograr la meta propuesta. existe una forma clara de definir lo que falta. Es Importante Saber Que Ya Llegamos. o lo que conocemos como estrés. La constancia en un propósito y la presencia de reglas y formas de actuación congruente permite que la persona disminuya su nivel de ansiedad pues. por consiguiente. Por ejemplo.

he visto que con un poco de motivación y de sentido de pertenencia al grupo. -159- . los que me hicieron sentir parte de la organización y no como un apéndice o un mal necesario. de lo contrario. en una rara metamorfosis. ni siquiera el señor director. Esta es quizás la regla más importante del un director de empresa y la razón es sencilla: administrar es lograr algo a través de la utilización eficiente de recursos y el recurso más preciado de cualquier empresa es su personal. capaces de llegar a donde nunca había soñado. sin embargo. o si cree que puede hacer las decisiones solo. ¿Cuántas veces encontramos una empresa en que los individuos son capaces. Esto quiere decir que para lograr los objetivos debemos establecerlos con claridad y en conjunto con las personas que queremos que los lleven a cabo pues. motive. su preparación técnica y su capacidad están a prueba de duda y. que es uno más. consulte y decida. Lo Haremos En Grupo. la empresa está en problemas continuos? y la razón. aquéllos que tuvieron éxito en sus empresas fueron los que tomaron decisiones después de una consulta. un número. En varias empresas en donde he encontrado esta situación. Su forma de tratar a su personal. Entre los jefes que he tenido en mi carrera. la forma en que éste acepte o no sus sugerencias u órdenes debe ser medido en función de la eficiencia de los resultados obtenidos y del grado de complacencia de los seguidores. Si usted tiene problemas de rotación en su personal. pregúntese si no será porque la gente siente que no pertenece a la empresa.Si Queremos Llegar. Un director de empresa debe de tener capacidad de liderazgo. las personas se vuelven. es la falta de un líder que conjunte esfuerzos. estamos poniendo las condiciones necesarias para que exista una resistencia al cambio. en la mayoría de los casos.

en forma sencilla y resumida. Manejando Las Relaciones Entre Personas. esto no es. el siempre preferido de algunos directores no muy competentes. si ya llegamos y cómo le vamos a hacer para llegar juntos. podemos decir que existen diversos papeles que el director debe de actuar en el mundo de los negocios. La importancia del papel del director estriba en que es responsable de los tres aspectos que esta definición implica: el poder hacer que las personas desarrollen actividades conducentes a una visión del futuro unánime y congruente. la forma en que se maneje la imagen de la empresa y las obligaciones legales que vienen con las obligaciones y derechos de una persona moral que el director representa. encontrar directores que tienen una imagen muy positiva fuera de la empresa y que. vamos a ver que es lo que quiere la oficina matriz o qué es lo que resuelve el comité que tiene a su cargo la investigación de lo que sucede. mediante el mejor uso posible de recursos. tomando el tema en forma más organizada. el hacer que las personas proporcionen y reciban información y. el tomar decisiones para que las cosas se lleven a cabo. ¡caramba! ¿todo eso es mi responsabilidad y mi respuesta es sencilla. es decir. sin embargo. dirige. es un arte y consiste en el logro de ciertos objetivos y metas propuestos. dentro de la empresa o no se le conoce. Un director es. Esta es quizás una pregunta más importante cuando vemos que es muy difícil evaluar a un director en su actuación y todavía es más difícil cuando comprendemos que el director tiene más de un papel que actuar en la obra general. por último. lo que quiere decir que no existe posibilidad de decir yo no fui porque no sabía. hay que saber a dónde vamos. por desgracia. en general. o no es mi culpa porque no me hacen caso o. en forma general. el papel de facilitador de información y el papel de tomador de decisiones. sin embargo. el director no debe involucrarse en todas las actividades de la empresa pero si debe de conocer donde existen debilidades y fortalezas y en que forma pueden afectar la marcha del negocio. Es frecuente. Para ello debe participar en la motivación cotidiana que. las áreas de actuación del director. aunque -160- . Como ha sido costumbre anexo un gráfica que explica. la administración. lo que le pedimos es que sepa que tiene varias responsabilidades y que estas responsabilidades tienen que ver con el sueldo que desquita y con el éxito de todo un equipo de personas a las cuales el director. ante todo. esto requiere de una actitud que represente. dentro y fuera de la empresa a la misma empresa. responsable por los resultados de la labor de todos sus subordinados. No le pedimos al director que sea esquizofrénico ni que sea un omnisapiente. Dentro de este papel el director requiere de ciertas actividades y actitudes. Y algunos directores dicen. o. El director tiene una responsabilidad como líder de la organización que requiere un comportamiento específico y congruente. Las relaciones entre personas también influyen a la imagen interna. Como ya he dicho en otras entregas. o se le ignora. en el peor de los casos se le detesta. eso y más o ¿pensó usted que el sueldo era sólo por hacer relaciones públicas y salir en la prensa haciendo declaraciones? Pero.Los Papeles del Director Cuando uno escucha los reportes de que un director gana tanto o cuanto se pregunta si en realidad lo desquita. conducentes a una misión. Para poder apreciar la complejidad de la labor de un director debemos identificar qué es lo que se espera de él y. Estas áreas tienen que ver con los diferentes grupos a los que sirve y con la forma en que dirige a la empresa. Por un lado se le pide que sea la cabeza de la organización. Por ello existen tres áreas de actuación del director: el papel de relaciones entre personas. Aquí es donde entran las relaciones públicas. en forma necesaria una aseveración tan automática pues para dirigir. Hablemos pues de cada uno de estos papeles y cómo afectan a la marcha de la empresa en total y de la dirección en particular. como dije en mi entrega anterior. podemos decir que lo que esperamos es que dirija pues para eso es el director. como su nombre lo dice.

es tema de futuras entregas. Hay directores que cuando hablan en público me recuerdan a algunos de mis profesores del doctorado que eran muy buenos para inventar y crear nuevos conceptos pero que eran verdaderas desgracias para explicar lo que habían descubierto pues lo definían en términos tan elevados que nadie era capaz de entenderlos. la verdad sea dicha. tiene incluso un resumen de los hechos más importantes del caso en cuestión y me pregunto cómo lo puede hacer. me sorprende que cuando uno trae un tema determinado de la empresa el director se encuentra informado y. Como portavoz de la misma. actuar cuando la imagen o la supervivencia de la empresa se encuentre en peligro. siempre me ha llamado la atención el entrar al despacho de un director y ver que su escritorio está casi vacío de papeles y que tiene tiempo para conversar. Manejando La Información. hay que saber cuando el perro levanta la pata para hacer lo que tiene que hacer y cuando porque ha visto la presa" y lo mismo es lo que debe de desarrollar el director al ver la información. de un marco ético y de una imagen positiva. de captar la importancia de la información a primera vista. Es curioso observar que muchos directores se dedican a mantener y no a crecer y. es necesario tomar riesgos para poder sobrevivir. por ello. cuando es un buen director. El problema es que muchos directores piensan que pueden sobrevivir con el simple hecho de adoptar una filosofía de "no hagan olas" y en realidad es necesario crecer para sobrevivir. razonables. el director debe de ser intermediario cuando sea necesario hacer contactos con el exterior de la empresa y. es casi un instinto que nace de la necesidad. No hay cosa peor que pensar que un director está haciendo una labor que es obligación de otra persona a quien se le paga menos y que además esa otra persona no hace nada porque el director lo está haciendo. si considera que es él quien debe actuar lo hace. es parte de un liderazgo congruente con la toma de decisiones. A la vez. es más. La Toma De Decisiones Dentro de las diversas decisiones que toma el director se encuentran las de emprendedor. Por ello un director debe entender el nivel de su auditorio para poder expresarse mejor y no hablar de un recipiente vítreo que contiene un jugo lácteo proveniente de la ubre de la consorte del toro. incluye el establecimiento de normas de conducta. a la vez. en un mundo tan cambiante como el actual. uno de mis clientes me dijo su secreto para seguir la información y es simple. pero. debe de respetar la autoridad y responsabilidades de sus subordinados pero. En una ocasión. dentro de lo que se piensa. En mi experiencia como consultor. dentro de este papel. "lo importante de seguir la información es como seguir a un perro guía. Quien toma el riesgo para iniciar nuevos negocios y para ver si estos negocios son. su papel como seguidor de datos es importante. Pero el director no es el actúa cuando recibe la información. muchas veces derivada de la presión. La decisión de una establecer una estructura que sea que sea clara y que permita el abolir conflictos. el director debe de entender la importancia que la información tiene para los usuarios externos y el posible uso que estos le den a sus palabras. a la vez. Por último. ¡cuántos de estos directores hay! El director transmite la información a las personas y organizaciones externas a la empresa. y por desgracia. debe de tener el criterio y la madurez para confiar en su personal y dejar que otras personas hagan lo que saben hacer y hacer bien. Al observar a estos directores veo que tienen un concepto claro de los puntos neurálgicos de la empresa y que siguen con obsesión y detalle los principales indicadores. cuando lo que quiere decir es que quiere un vaso de leche. redituables y dentro de un riesgo que se compense con los riesgos que normalmente toma la empresa. Es el que decide que hacer y. -161- . El director debe de dirimir conflictos y prever problemas. es necesario que el director tenga tiempo para evaluar la información y. por eso.

una de las características necesarias para un buen director es el que sea un buen negociador. -162- . como he dicho antes. Esta es una tarea muy difícil pues. sin embargo.Pero el aspecto más conflictivo de la toma de decisiones. Por eso le pagan. es decir consulta en el proceso. desde el punto de vista de las relaciones humanas. al final queda solo con sus decisiones. En ocasiones el director deberá tomar riesgos y establecer quién debe tener qué. El director debe tener una visión clara de las prioridades y de la forma en que éstas van a dar énfasis o a quitarlo a diversos departamentos o partes de la empresa y de ahí que necesite diseñar quien tiene los recursos y por qué y esta no es una tarea fácil pues. el director ejerce una democracia consultiva. es la asignación de recursos.

y Peter J. Editorial Ramón Sopena. Hartman E.. 1992. 1988. A. "Take the Road to Creativity and Get Off Your Dead End". E. F. Ansoff I.. S. New York. "Del Dicho al Hecho . Certo S.E. S. Mauriel J. "General Managers In Action". Prentice-Hall. 1991.. McGraw Hill. Los Más Selectos Refrenas Prácticos". Paul. "Creative Thinking in the Decision and Managenet Sciences". A Focus Process". "Innovation and entrepreneurship" Harper & Row. y Daniel F.R.. F. 1989. y Mc Donnell. Prentice Hall. Argus Communications. Perennial Library.Bibliografia Libros: Aguilar F. 1991. Drucker P. "Iter Sopera de Refranes y Frases Populares". 1989. de C. 1989.R. y Majluf M..J. Intercultural Press.R. L. A. South-Western Publishing Co.L. V. Prectice Hall. 1988. y Andrews K. R. 2nd. Campbell D. Bower J.C. . 7th Ed.. Harper Collins Puiblisher. P..J. Iter Spena. "Management in two Cultures. Prentice Hall. A. . Irwin. "The Strategy Concept & Process: A Pragmatic Approach". "Strategic Management. Ballinger Publishing Co. LLoyd L. Christensen C. R. Gilbert Jr.Harper & Row. 1983 Krass.. Pearson A.E. 1988.. "A Logic For Strategy".. -163- . "Serious Creativity". "Concepts of Strategic Management.A. Eva S. 1985 Drucker. 1988. Edition. "The New Realities". E. S. 1990.. Selector."Implanting Strategic Management". and Mexican Managers". y Freeman R. 1990.. David. 1991.. Evans J. Hax. Oxford Press. Byars.Mc Millan. Formulation and Implementation" Third Ed. D.F. "Business Policy Text y Cases". "Corporate Strategy and The Search For Ethics". 1992. Fahey. "The Strategic Planning Management Reader". Publishers. R.. Iglesias A. C. Edward. Harper and Collins. 1977. Bartlett C. Ed. Gilbert. 1991. De Bono.. 3rd. Merrill . Freeman. "Strategic Management". S. Bridging the Gap Between U.

J.P. Rowe A.. "Business Policy and Strategic Management".J. Nieremberg. "Strategic Management. Concepts. Harper & Row 1987. 3rd.L. Porter. H. Contexts & Cases" Prentice Hall..L.H..B. I. Simon & Sxhuster. Waterman R.. "Strategic Planning: Development and Implementation. Bracker J. Addison-Wesley. McGraw-Hill /Interamericana de México. y Kerzner H. Harcourt Brace and Janovich. "Strategic Management". 1989. The Free Press. South-West Pub.. The Dryden Press.Melcher B. S. Rue W .M. Logan J. Montanari J. de C.. "The Competitive Advantage of Nations". Mintzberg H. y James R. D. "Thriving On Chaos". Ed.. "The Strategy Process. Addison-Wesley. Ed. 1990. y Holland O. "The Renewal Factor". 1988. Quinn J. E.H. "Strategic Management: Concepts and Experiences". Ohmae K. Morgan C. Corner stoore library. V. "A Whack on the Side of the Head". "Strategic Management. Mason R. New York 1982. y Stricland III A. McGraw Hill 1989. y Snyder N.E.S. 1990 Newman W.P. "Readings in Strategic Management".. von Oech R. 1987. 1990. 1989.. y Hunger J. "La Mente Del Estratega".O. y Hegarty W.." Tab Books Inc.. a Multilevel Integrative Approach".R.A. A Choice Approach". M.. Dickel K.. Thompson A. BPIIrwin. -164- .E. Warner Books.G. "The art of Creative Thinking". Peters T. Sawyer G. 3rd. A Methodological Approach". 1990. G.H.. Bantam Books.. 1990. A. 1988. "Strategy. 1988.. Fulner W. Wheelen T. 1990.

Expansión Fortune Negocios Norte de Ciudad Juárez Wall Street Journal -165- . Journal of the Academy of Management.Revistas y Publicaciones Periódicas: Business Week Diario de Juárez Ejecutivos de Finanzas Executive.

.

Banco Nacional de México.Acerca del Autor. Es contador público de la Universidad Nacional Autónoma de México. Es miembro de diversas instituciones profesionales como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. Santiago Ibarreche Suárez es profesor Asociado del Departamento de Mercadotecnia y Administración de la Universidad de Texas en El Paso (UTEP) y consultor independiente en administración estratégica en México y los Estados Unidos. B. Teléfonos de México. Algunos de sus clientes incluyen Astra. Ha sido asesor en diversas áreas en México y estados Unidos. A. D. Banca Serfín. Savannah State College y la Universidad de Texas en El Paso. director del Centro de Recursos para la investigación y el Aprendizaje en el Instituto de Banca y Finanzas. Grupo Óptico Franklin y Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en Chihuahua y Monterrey y otras empresas e instituciones de similar importancia y renombre. ha desempeñado varios puestos entre los que destacan el de Director del Centro de Estudios Interamericanos y de la Frontera (Center for Inter American and Border Studies) de UTEP. -167- . The Strategic Management Society. la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Entre su experiencia profesional en el campo académico. obtuvo su maestría en administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y el grado de Doctor of Business Administration de la Universidad de Colorado. Elamex. director de la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y miembro de la facultad de diversas instituciones mexicanas y estadounidenses como el Instituto Tecnológico Autónomo de México. y muchas más. Ibarreche ha sido expositor en diversos cursos de ejecutivos en México y los Estados Unidos. El Dr. The Academy of Management y otras similares. el Instituto de Banca y Finanzas. Santiago Ibarreche Suárez. El Dr. En la actualidad escribe una columna semanal en Diario de Juárez sobre temas de administración y estrategia. Asimismo ha publicado varios libros y artículos en publicaciones académicas y profesionales en inglés y español entre las que se encuentran: Contaduría Pública. Southwest Journal of Business and Economics. Ejecutivos de Finanzas. Bancomer. Border Trax.

-168- .

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->