Administración Estratégica para el Siglo XXI

IDEAS EN ACCIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SIGLO XXI POR SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A.

D. All rights reserved. A.Copyright 1998. Prohibida la reproducción parcial o total sin permiso expreso del autor. El Paso. Santiago Ibarreche. 654 Agua Caliente. Texas 79912 Teléfono en Estados Unidos 1 (915) 581-6375 Telefacsímil 1 (915) 581-8956 desde México Teléfono 001-915-5-81-63-75 y Telefacsímil 001-915-5-81-89-56 . Santiago Ibarreche. B.

aquí viene el espacio de los agradecimientos. que se refleja en estos dichos y refranes. En primer lugar quiero agradecer a mi esposa la C. en los próximos volúmenes incluir algunos artículos de otras publicaciones y. con claridad. P. quizás. aves de mal agüero. Cabe aquí notar que el sentido común es. en lugar de ser una actividad rutinaria e inconsecuente. no es sino el arte de aplicar el sentido común. de los artículos que publico. el de ayudar a que exista una mejor administración estratégica y en consecuencia una mejoría para todos. pensé que sería con el fin de escribir un texto de lecturas para los cursos que he impartido y espero seguir impartiendo. un concepto central y de expandirlo a través de ejemplos. Creo que al hacer más simple el ejercicio de la planificación. ésta. al mundo de los negocios. al final del libro y para quienes quieran ampliar algunos de los conceptos vertidos. en donde he visto que la administración puede describirse a través del conocimiento popular pues. para dar mayor oportunidad de crítica a mis lectores. he tenido la inquietud de recopilar y organizar algunas las diversas entregas que hice al periódico. La idea general de las diversas entregas es el establecer. pudiera aumentar (eso espero) la claridad de los mismos. que mi propósito es el de generar negocios y por qué no.Prólogo. Cuando se inició esta idea (y compromiso. anécdotas y. La idea de incluir los refranes populares nació de mi experiencia en clase. i . aún cuando la mayoría de los conceptos son míos. El título del libro "IDEAS EN ACCIÓN". Su entusiasmo. lo tomé de un esquema que desarrollé hace ya tiempo en la revista Ejecutivos de Finanzas y que tuvo mucha aceptación. Como ya pasó la época en que a quienes pensábamos en esta forma se nos llamaba emisarios del pasado y casi casi. Este trabajo tiene un fin mercantil. Como en todo prólogo que se aprecie. en forma especial a la Lic. el invitar a otros autores puede dar una perspectiva más amplia a los diversos temas que se tratan. pues como dice mi primera regla: "No hay botanas gratis" y este fin es el de generar inquietudes que puedan. cuya paciencia. Patricia Villaescusa. convertirse en posibles consultorías y asesorías. también incluir a otros autores que se encuentren dentro de las áreas relevantes de los temas publicados pues sería petulante el pensar que mi punto de vista es el único o el mejor y. como mis lectores asiduos saben. en el espacio que me permite tres cuartos de plana cada semana. tanto en México como en los Estados Unidos. P. Espero que este sea el primer esfuerzo de una serie de libros que permitirán hacer una colección. Quisiera. más o menos ordenada. Una persona a quien no puedo olvidar es al Profesor C. de mayor público. refranes populares. incluyo una bibliografía que considero que es amplia e importante. creo que ya puedo decir. con posterioridad. amistad y calidad personal me iniciaron en mis estudios de maestría y doctorado mediante su constante apoyo y amistad. cuya colaboración y paciencia hicieron que muchos de estos artículos salieran a tiempo y que. he vertido las principales teorías y conceptos de la literatura en el trabajo por lo que. no tan común en muchos de nuestros negocios. por sus comentarios. este se convierte en una actividad rutinaria y productiva a la vez. Francisco Abel Treviño. Laura Sordo de Ibarreche. Desde mi inicio como escritor semanal en El NORTE de Ciudad Juárez y en la actualidad en el DIARIO DE JUÁREZ. apoyo y cariño hacen que éste y todos los proyectos en que me embarco sean más fáciles. Quiero también agradecer al personal de NORTE de Ciudad Juárez y de DIARIO DE JUÁREZ. pues no está tan fácil el escribir algo cada semana). sin embargo. la idea creció al recibir comentarios de parte de mis lectores y evolucionó en un libro mucho menos académico pero más agradable y. por lo general. espero. Este es un libro de lectura y.

quienes leyeron muchos de estos manuscritos en la época en que fueron publicados y me dieron aliento y apoyo para seguir con el proyecto. Alma Fernández. mi asistente académico en la Universidad de Texas en El Paso. quien tuvo la paciencia de revisar el manuscrito final y decirme qué problemas existían con algunas de las gráficas y darme comentarios halagüeños sobre el texto. ii . Enero de 1993. Jeffrey Branon y la Dra. es digna de toda mi consideración y aprecio. Melanie Treviño. el Dr. por su apoyo constante y entusiasmo. B. A. Texas. El Paso. D. En forma muy especial quisiera agradecer el apoyo de los miembros del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) en Ciudad Juárez. No puedo olvidar a mis compañeros de trabajo. en forma especial el Dr. al igual que críticas cuando las merecía. Leopoldo Gemoets. Santiago Ibarreche Suárez. miembros de la facultad de la Universidad de Texas en El Paso.La Lic.

........................................................................ 27 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 1 DE 5) ...................... ......................................... 31 iii ............................... 26 ¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO? ................................... 26 ¿Y LUEGO?........................ III CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA......... ........ 30 DIMENSIONES BÁSICAS............................................................................ 13 LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN CLARA........................................... I ÍNDICE.. 25 ¿DÓNDE ESTÁ EL MEOLLO? ....................................................................................... 15 CALIDAD TOTAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...................... 30 ANTECEDENTES...... ..................... ..................................................................................................................................................................................................................................... 11 LA IMPORTANCIA DE LO RELEVANTE .......................................... ............... ¿QUIÉN CALIFICA? ....................... 31 "LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE.................................................................. ............................................................................ 10 "ACCIÓN" ..............Índice..............................." ...................................................................................................................... 12 DEFINICIÓN DE LO RELEVANTE... 9 "IDEAS"............................................................................" ................. .................................. 21 VAMOS A VER QUÉ VEMOS..................................................................................................................................................... ....................." ................................. 10 "EN"......................... ................................... .................................... 21 EL MARCO GENERAL DE ANÁLISIS.................................................................................. 20 PERO............................................................................................... 1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? ............ 18 EL PROCESO DE ADAPTACIÓN... ...................................................... 7 "HAY QUE SABER QUIEN TIENE EL SARTÉN POR EL MANGO................................................................... 1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................... 6 "NO HAY BOTANAS GRATIS...................................................................................... 12 EL MARCO DE REFERENCIA.......................................... 15 ELEMENTOS NECESARIOS EN LA MISIÓN.................................... 24 ¿HACIA DÓNDE VA LA BOLA? ............................................................................................................." .................................................................... 8 IDEAS EN ACCIÓN: UN ESQUEMA PARA LA ESTRATEGIA......................................................................... 30 "LA DISTANCIA DEL PODER......... .................................. PRÓLOGO.................................................................................................... 3 REGLAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................... ............................. 7 "TODO ES FUNCIÓN DE TODO LO DEMÁS............... 7 "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS............................................................................................................................................................................................................................................................... 26 LA VISIÓN Y LA MISIÓN............................. 1 INTRODUCCIÓN....................................... .......................................................................... ......................................................" ........................................................................................................................................................... 24 ¿QUIÉNES SOMOS Y EN DÓNDE ESTAMOS? ......................................................

......................... ............... 54 TRES TIPOS DE RESULTADOS............................................................................................... 36 ATRIBUTOS DE LA DIMENSIÓN................ ......... RESULTADOS PREDECIBLES EN FORMA PARCIAL....... 44 ESTRATEGIA Y TURBULENCIA...................... DE 5 PARTES) ... SITUACIONES IMPREDECIBLES........... 34 DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN Y DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE ESTÍMULOS.. 40 BASES DE LA PRÁCTICA Y DE LOS ESTÍMULOS...................................................................................................................................................................................................... ... 60 iv ............................................................. 51 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE ACCIÓN Y REACCIÓN........... 39 LA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y EMPLEADO........... 34 NIVELES DE SUPERVISIÓN.. 37 DE LOS RITOS DE AQUÍ Y DE ALLÁ ....................................................................................................................... DE 5 PARTES) ..... ........ .................................................. 31 CONCLUSIÓN Y PREÁMBULO....................................................................................... 43 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES........................................................ .......................................................... ....................................................................................... 31 "LA RELACIÓN MASCULINO ................................... ............................................................................ 48 ADMINISTRACIÓN POR MEDIO DE EXTRAPOLACIÓN................ 39 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN EN LA VIDA DEL INDIVIDUO........................................................................................... ................................................................................................................. ............................. .................. 57 TIPOS DE ACTIVIDAD CREATIVA...................................... 59 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (PRIMERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ........ 32 EL VALOR DE LOS VALORES (2A............... 52 VARIEDAD Y SEMEJANZA ....................................................................... 57 DE LOS INNOVADORES Y PERFECCIONISTAS.......................................... 45 REACCIÓN ANTE LA TURBULENCIA......................... .......................................................... . ................................................................................... ............................. 37 DE LA TOMA DE RIESGOS............................................................................................... 46 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (1A DE 2 PARTES) .............. 57 DE LA CREATIVIDAD NATURAL Y LA DESARROLLADA................................ ............... .................................................................................................... ........................... 45 DIMENSIONES DE LA TURBULENCIA............................... ...................................... 38 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 4 DE 5) ............................................................. 49 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO............. 33 CENTRALIZACIÓN.............................................FEMENINA"................................................................................................................................................................................ .................................... ............................................................................................................. 42 DIFERENCIAS Y SIMILITUD.................. 35 EL VALOR DE LOS VALORES (3A................................. ............... ... ........... 48 ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN EL CONTROL...................................................................................................... DE 5 PARTES) ........................................................ 51 ADMINISTRACIÓN CREATIVA CON RESPUESTA RÁPIDA Y FLEXIBLE..................... 56 C......."LA RELACIÓN DEL INDIVIDUO Y LA COLECTIVIDAD"................................................................................................................................. ... .............. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS.......... RESULTADOS PREDECIBLES POR MEDIO DE PROBABILIDADES....... ............................................................................. 33 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................................... 40 EL VALOR DE LOS VALORES (5A........................... 56 CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA........... 50 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (2A DE 2 PARTES) . .............................. 36 DE LA ESTRUCTURA Y LAS REGLAS....................................................................... 42 LA DEFINICIÓN DEL CONFLICTO.............................. 54 A................................................................................ 55 B.......................................................................... 36 DE LA VARIACIÓN Y EL ESTÁNDAR ............ ........... 56 ESTRATEGIA....

............................................................. 74 INSTRUMENTACIÓN.............................................................................. 78 EXAMINANDO LA DISCIPLINA....................................................... 69 ¿QUÉ ESTIMULA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ....................................................................................................................................................................................... ........................................................... ................................................... ................... 73 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.......................... .............. 89 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN .... 76 RELACIONES FORZADAS............................................ ...................... 72 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL REVOLTIJO................................. 63 LAS HERRAMIENTAS AUXILIARES................................................................................................................................. .... 76 LISTA DE ATRIBUTOS................ .......................................................................................... ....................... 84 LOS ELEMENTOS DE VALOR................. 84 DIAGNÓSTICO.................................................................................................................... ..............................................................................................ENGENDRAR IDEAS.............................................................. 90 v .................................... ......................... 88 ¿QUÉ TAN LARGO Y QUÉ TAN BUENO? ............................................................................................................................................................................ 69 ¿QUÉ IMPIDE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ............................................................ 75 TORMENTA DE IDEAS............................................. 73 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA............................................ 85 ACCIONES A TOMAR............................................................................... 79 TIPOS DE ENTORNO .......................................... 84 EL ESQUEMA GENERAL...................................................................................................................................... 86 TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL ..................................................... ................................................................. ..................................................................... 87 TIPOS DE ESTRATEGIA .................................................................................................................... ................ 76 ANÁLISIS MORFOLÓGICO................................................ ................... . ........... IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DE LA SOLUCIÓN................. ...................................................................... ........................ 64 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (TERCERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ............................................................................ 82 EL ENTORNO DE EJECUCIÓN DE LAS TAREAS...................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................................... .................................. 62 EL GUERRERO.................................................................... 81 TIPOS DE ENTORNO.................................. .......... 75 SINÉTICA.................................................................................... 60 EL EXPLORADOR...... 78 EL PRODUCTO DE LA DISCUSIÓN ........... ............... 82 EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL.... 62 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (SEGUNDA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ................ 69 CREATIVIDAD Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ...................... 63 LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES. ......................... 74 TÉCNICAS PARA GENERAR IDEAS ................................................... ..... 83 ¿QUE DA VALOR A LA ORGANIZACIÓN?............................................... 66 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (CUARTA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ............................................. 81 EL ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................ ....................................... 61 EL JUEZ.......... 77 SIGUIENDO EL ENTORNO .......................................................................................................................... ............................................. ............................................................ 76 LISTAS........ ............................................................................................................................................................................................. 87 PREGUNTAS CLAVE............. 61 EL ARTISTA.. 73 DEFINICIÓN DE LOS HECHOS................................ 72 PROCESO DE SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS.......................................................................................

........................................................................................................ 111 DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS...................... 98 NADA ES TAN PERMANENTE COMO EL CAMBIO......................................... 100 DE LOS COMPROMISOS.................................................................................................................................. 101 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................................... .............................. ... 92 COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS.............. 113 GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................. 104 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA ESTRATEGIA ............ 98 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ....... 103 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA....................... .......................................... .................................................... 112 INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO................................................................................................ ............................................. ...................................... ...................................................................................................................................................... 97 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN................................ ... 102 PROCESO DE CAMBIO DE LA ESTRUCTURA....................................................................................... ......................................... ........................................................ 114 vi .........................ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................................................... 92 ESTRATEGIAS DE CORTE.... ................... 90 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO............................ ........ 93 ¿QUÉ SON LAS UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATÉGICO? ............................................... 111 SELECCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN............................................................................................................................................ 94 ESTRATEGIAS GENÉRICAS................................................................................................................ 90 ESTRATEGIAS DE FIN DE JUEGO............................................................................................................................................ 92 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...... .......................................... 108 INCORPORANDO Y ADMINISTRANDO EL CAMBIO.......... .............. .................... 103 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EN DETALLE................................. ............................ 100 DE LOS RECURSOS........................................................................................................................................ 95 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN ...................................................... 108 INVOLUCRANDO AL USUARIO............................................. 104 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN...... 96 ACCIÓN.................................. 109 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD...................................................................................................................................................................... 96 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................................................... 112 DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA EL SEGUIMIENTO DE EVENTOS .................... ....................... 97 CAMBIOS A LA ESTRUCTURA................................................. ................ 111 ETAPAS EN EL SISTEMA DE CONTROL.... ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 93 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS..................... .............. 98 ORGANIZACIÓN PARA EL CONTROL................... ... 97 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO................................ 110 CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 104 ¿ES LA ESTRUCTURA LA ADECUADA? ............................ 107 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ............. 109 LÍDERES Y LIDERAZGO........... 103 EQUILIBRIO ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ADMINISTRATIVO............................... 105 FUNCIONES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO.................................... ......................................................... 105 DE LAS APTITUDES............ ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 110 SISTEMAS PARA EL SEGUIMIENTO..................................................................................................... .......................................................................................... ..... 99 DE LAS ACTIVIDADES...................................................................................................................................................................................... 106 DE LAS ACTITUDES. ......................................... 99 DE LOS SUPUESTOS................................... ......

.................................................................................................................................137 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ......... ................................ ..................................................................... ................................................................................................................................................................................................................ ..........................................................124 ANÁLISIS COMPETITIVO ..................PARADOJA CAMBIO CONSISTENCIA........114 ELEMENTOS DONDE SE DA LA CAPACIDAD.............................................135 DECISIONES ESTRATÉGICAS FINANCIERAS...............................................................................................133 ESTRATEGIAS FINANCIERAS..........................................127 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA...........................................135 LA FUNCIÓN FINANCIERA...........................................................................132 INTERRELACIONES CON MANUFACTURA......................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................ . .................................................... ........................................................................................................................................ ..........................................................................130 ESTRATEGIAS......135 MEDIDAS DE ACTUACIÓN......119 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (PRIMERA DE 2 PARTES) .............................................................................................. ................................................................120 DEFINIENDO EL PROBLEMA................... ................123 DE LOS SÍNTOMAS ............143 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ...........................................................128 ACCIONES DE GRUPOS EXTERNOS......................................................................................... ...............................................................................................................................................................139 DECISIONES ESTRATÉGICAS.........................129 ACTIVIDADES PRIMARIAS.......123 ESTRATEGIAS........141 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA ................................................................................................... ................................................................ ............................................................ .......139 MEDIDAS DE ACTUACIÓN..127 EL ACCESO A SUBSTITUTOS............................................. ............................................................132 DEFINICIÓN DE INTERRELACIONES...............................120 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN EN LA OPERACIÓN..........................................................................................................................................128 ESTRATEGIAS FUNCIONALES .................................126 EL MODELO DE ANÁLISIS .................................................................... ................. ....128 EL PODER DE NEGOCIACIÓN......................... .............................142 MEDIDAS DE ACTUACIÓN...............122 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (SEGUNDA DE 2 PARTES) .......................................... .......................................118 SECUENCIA QUE MOTIVA AL CAMBIO..................142 DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..118 ASPECTOS RELEVANTES......................................................................................................................................................................................................................................120 PASOS A SEGUIR EN SITUACIONES DE RECUPERACIÓN.......................................................................................................128 ACCIONES COMUNES............................................................................................123 EL DIAGNÓSTICO .........................................................................................................114 CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y OPERATIVA......................145 vii ...130 ACTIVIDADES DE APOYO............................. .............................................................127 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA.........................129 EL ESQUEMA DE ANÁLISIS.............................................. .............. ...................................................115 RESISTENCIA AL CAMBIO ...121 LIGA CON EL NIVEL ESTRATÉGICO ............................................................117 SECUENCIA QUE INDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.......................... ...................................................131 INTERACCIÓN DE LAS FUNCIONES...................................................................................................................... ......................................................................................

.....DECISIONES ESTRATÉGICAS.................................... 159 LOS PAPELES DEL DIRECTOR............... ..... 157 ES IMPORTANTE SABER CÓMO VAMOS A LLEGAR.......................................... 147 ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA ...... 161 BIBLIOGRAFIA .................... 151 DECISIONES ESTRATÉGICAS................... ........... 148 DECISIONES ESTRATÉGICAS.............. ........................ 167 SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ.......................................... 160 MANEJANDO LAS RELACIONES ENTRE PERSONAS............. .................................................................................................... 167 viii .................................................................................................................................................................................................................... 160 MANEJANDO LA INFORMACIÓN................................... 145 MEDIDAS DE ACTUACIÓN.................................................... ...................................... ..... ..................................................................................................... .................................................... A.................. B.......................................................................................................... ...................................... 154 LAS REGLAS DEL DIRECTOR ...................................................................... ...................... ........................... 161 LA TOMA DE DECISIONES ............................................... . 158 ES IMPORTANTE SABER QUE YA LLEGAMOS... 148 MEDIDAS DE ACTUACIÓN....................................................................... D............................................ 163 ACERCA DEL AUTOR........................ 153 ENTREVISTANDO AL DIRECTOR.................................................................................................................................................... 151 MEDIDAS DE ACTUACIÓN ................. 150 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA .......................... ............................................................................................................................................. LO HAREMOS EN GRUPO................................................................................................ 157 ES IMPORTANTE SABER A DONDE SE VA................................................ 158 SI QUEREMOS LLEGAR..........................................................................................................................

¿Qué es la Administración Estratégica? Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administración estratégica esta una que siempre me causa problemas y es ¿qué es administración estratégica y para qué sirve? En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino. La empresa existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad. gráficos para que se transmita el punto principal de la exposición. Esta es la primera entrega de una serie que se extenderá por varios meses y que tratará de explorar varios temas relativos a administración estratégica en nuestra región y en general en la actividad comercial. Si la misión de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Es -1- . Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades temporales de un sector definido de la sociedad. En suma. misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran.Concepto General de Administración Estratégica. La existencia de un buen propósito o una misión. mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa. expresada en términos de necesidades satisfechas. Una vez que las necesidades sean satisfechas o que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias. de otra suerte la empresa será forzada a desaparecer. una filosofía que sirva de base para la interacción de la entidad con los demás elementos de la sociedad en que funciona y. industrial y de servicios. En series posteriores tocaré temas específicos que van desde el uso de esquemas de planificación y control hasta el comentario de los principales problemas al transformar los planes en acciones concretas. Introducción. con una idea clara de lo que se espera en un futuro. Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos. por último." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. La secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analítico pues el directivo debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atención más inmediata. Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de los diversos grupos implicados en una empresa. administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. en forma simple. Esto implica que debe existir una definición de éxito. no es suficiente. La primera serie de "entregas" consistirá de artículos sobre qué es la administración estratégica y por qué es importante cambiar el enfoque administrativo tradicional por uno que contenga un mayor pragmatismo. Una definición sucinta del proceso sería: "La administración estratégica es el manejo del cambio en forma eficiente. un proceso y una serie de resultados. sus miembros no destinarán recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones. La serie consistirá en temas generales que expondré en base a ejemplos que pudieran ser coyunturales o. al que le llamamos misión.

Una nación. La planificación nos va a determinar rutas de acción pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y éste es uno de los problemas más importantes de la teoría administrativa clásica. en forma primordial. esta nación sería en breve un caos. Un amigo mío tenía un letrero encima de su escritorio que decía: "Norma Implantada No Supervisada. es necesario que exista una disciplina básica. El problema más difícil de convertir la misión en acción consiste en el cómo. Una forma de control. El mensaje habla por si mismo. para la creación de procesos de acción y para el control. por contra. Las estrategias requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita establecer una cultura clara. en forma de datos analizados e interpretados. y que permita la evolución de la empresa hacia sus objetivos." -2- . se enfoca en gran medida. Las estrategias requieren de un marco de disciplina que se establece por medio de normas. Esto implica crear estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misión. En resumen. Cualquier buena intención que se tenga se puede deteriorar si no existe una definición clara de expectativas o de formas de acción.necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. Si bien la existencia de una serie de teorías nos dice que es necesaria la planificación extensiva. en la participación de la empresa dentro de su papel social y en la creación de un mundo menos problemático en el futuro que incluya la participación de todos los sectores de la sociedad que puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden. Las teorías modernas de administración se enfocan más a la acción y. con normas claras de comportamiento y con reglas de acción en caso de violación de la disciplina. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofía de respeto y aprecio a los usuarios de los servicios y esto sólo se consigue a través de un concepto de calidad definida por el cliente y establecida como norma fundamental de acción. Estas metas y objetivos permiten la creación de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. Vale Para NADA. permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia más predecible y por lo tanto de menor riesgo. Esta misión permite el establecer objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Una serie de normas. Los recursos a emplear deben de tener un orden predeterminado de acción . políticas y procedimientos y de la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. otra nos dice que la mejor planificación no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un sueño irrealizable. A esta disciplina básica se le debe instrumentar por medio de políticas y procedimientos. de lo que está expresamente ordenado y expresamente prohibido. a la forma de hacerla más eficiente. en las interacciones de las personas que están en la empresa.que les permita la libertad de acción y la estipulación de marcos de referencia del bien y el mal. Espero que el estimado lector me permita ser el guía a través de esta serie de "entregas. el énfasis es en la planificación y no en la acción.principalmente los recursos humanos . como administradora del cambio. desde una misión militar hasta una misión empresarial. La administración estratégica. la administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya la definición de la forma en que la empresa se ve en el futuro. sin normas jurídicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones entre los hombres y mujeres que la habitan. Esta introducción nos permite ver que el camino por delante para analizar la administración estratégica es fascinante y retador. Todas estas acciones requieren de un sistema de control interno y externo que produzca información. La planificación debe de ser la base para la asignación de recursos. políticas y procedimientos debe de tener una forma de reacción. Para que cualquier misión. se lleve a cabo con éxito. Imagínese una nación sin normas básicas de comportamiento.

Importancia de la Administración Estratégica
A la fecha he definido, a grandes rasgos, qué es la administración estratégica y es por ello que en esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permítaseme, por lo tanto iniciar con una recapitulación de algunos conceptos básicos. La administración estratégica, en forma de secuencia, incluye la definición de una misión, la transformación de dicha misión en objetivos y metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aquí están las condiciones suficientes, mas no necesarias, para el éxito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de acción, diseñadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentación que se lleva a cabo a través de la definición de políticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa. La definición anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos críticos e importantes. Su importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinación dentro de la secuencia anterior. Vista de otra forma, la administración estratégica podría concebirse como las obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una organización, sea éste el presidente de consejo de administración, el director general o el gerente. Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administración estratégica es el proceso de alcanzar una misión a través del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma. La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco teórico de referencia perfecto no es, necesariamente, el preludio del éxito. El proceso de la administración estratégica es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicación y por sistemas informales que van desde la intuición y la corazonada hasta la elaboración de escenarios en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administración estratégica: NO HAY RECETAS INFALIBLES. Las teorías generadas en la literatura sobre administración gerencial tienden a ocultar el hecho de que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaución y que a la vez es un proceso que implica la aceptación y la toma de riesgos, muchos de ellos inconmensurables y muchos más impredecibles. Hay ocasiones en que una organización que cuenta con una misión bien definida y clara, con objetivos y estructura congruente y con una clara definición de políticas generales falla en su operación pues no tiene una percepción y una acción clara en la realidad. Una misión debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la más importante, por ejemplo cuando existen ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en épocas de estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.

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Administración Estratégica Grupos de Interacción

Accionistas

Grupos Sociales

Empleados

Gobierno

Organización

Administradores

Competidores Clientes Proveedores

Gráfica 1. Interacción Entre Diversos Grupos Y La Organización. El papel de un buen administrador estratégico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actúan en forma cercana con la organización son muchos, como puede verse en la gráfica que se acompaña. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignación de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administración estratégica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interacción y la empresa; pues ésta también tiene demandas hacia los diversos grupos. Así como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, éstos demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propósito o no cumple con ciertos requisitos de aceptación, se vuelve fútil y, tarde o temprano no puede ejercer presión para que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones más importantes de cualquier directivo es el mantener fuentes de información que permitan percibir cambios en las demandas y en sus prioridades. El fracaso o el éxito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o ausencia de estos mecanismos de información. Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increíbles de fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos años de existencia. Existen también ejemplos de empresas que tras muchos años de éxitos y de tener una imagen definida y clara

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desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existían en el medio ambiente. Es por ello que la administración estratégica no es una ciencia, es un arte. La técnica se substituye, el arte no y es por ello que la administración estratégica como arte requiere de personas con cierta sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones. La importancia de la administración estratégica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecución de la misión o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos débiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentación clara de la misma. Instrumentación que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aquí es donde surge una disyuntiva: requerimos de una flexibilidad que permita un cambio rápido y, a la vez, un cambio excesivo indica inestabilidad y falta de claridad en la definición de la operación. Esta disyuntiva, casi paradójica, es quizás la línea divisoria más difícil de establecer y es donde muchas veces la intuición y la experiencia en el puesto juegan el papel más importante. Pues como dice el refrán: más sabe el diablo por viejo que por diablo. La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una característica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de influencia que permita un cierto grado de predicción y anticipación. El dilema que enfrenta el administrador estratégico es uno de análisis concienzudo y acción rápida una vez que la decisión sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la más convincente y así actuar y tomar riesgos. La importancia de la administración estratégica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecución de la misión de la organización. La administración estratégica no es privativa de la empresa privada. Es más, su importancia es aún mayor en las organizaciones públicas, tanto gubernamentales como de otra índole, pues implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definición de una misión, no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visión futura deseada para la organización y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de acción son en general un reflejo simple del menos común de los sentidos: el sentido común. En la próxima entrega analizaré algunas de las reglas básicas bajo las cuales opera la administración estratégica.

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las relaciones entre los diversos entornos de la empresa. el cómo y el por qué de la administración estratégica. que por cierto es el menos común de los sentidos. Si me preguntaran por qué quiero usar este enfoque respondería que los refranes y anécdotas reflejan el saber popular en forma de cápsula y la administración estratégica es la aplicación del sentido común. a los problemas de las organizaciones. "TODO ES FUNCION DE TODO LO DEMAS" 3. Para evitar seguir esta tendencia y con el fin de establecer una característica más de la administración estratégica. "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS" Gráfica 2. Reglas Básicas de la Administración Estratégica REGLA 1. "NO HAY BOTANAS GRATIS" 2. que se encuentran resumidas en la gráfica adjunta. sin embargo. "ES NECESARIO SABER QUIEN TIENE EL SARTEN POR EL MANGO" 4. Como dice el refrán: "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y en mi caso tuve que desarrollar el ingenio para hacer atractivo el tema de la administración estratégica a mis alumnos en las diferentes universidades en las que he impartido clase. que es la necesidad de tener un sentido amplio del humor para sobrevivir en el mundo actual de los negocios. finalmente. Las reglas básicas. con todo lo que he escrito hasta la fecha debo admitir que las diferentes entregas han sido áridas y un tanto espesas. Reglas Básicas de la Administración Estratégica. la necesidad permanente de vigilancia del medio. -6- . Los temas tratados hasta la fecha han sentado la base teórica necesaria para poder entrar en el detalle del qué. por lo que inventé las "Reglas de Ibarreche Para La Administración Estratégica" que presentan en forma de cápsula los principios que se encuentran detrás de la mayoría de las decisiones de impacto vital de las organizaciones. reflejan cuatro aspectos fundamentales de la administración: la relación de costos y beneficios. una de las características que tendrán ésta y las siguientes entregas es el uso de anécdotas y refranes para explicar los conceptos vertidos. la existencia de relaciones como parte integrante e inseparable del medio ambiente y.Reglas Básicas de la Administración Estratégica.

No hay botanas gratis. posiblemente es demasiado buena. Esta rivalidad se origina por la falta de comprensión de que todos necesitamos de todos para primero subsistir y después progresar. La mayoría de las ocasiones es posible asignar una cifra monetaria a los costos incurridos. mas bien propone una especialización tan excesiva que dentro de poco vamos a tener especialistas en contabilidad de patas derechas de fábricas de muebles de estilo mexicano. por consecuencia." En algunas oficinas y lugares donde el estilo del jefe es autocrático. es común encontrar dos reglas básicas en la operación diaria: -7- . "Todo Es Función De Todo Lo Demás. debe existir un equilibrio entre el costo incurrido. Aunque el punto anterior es una exageración contiene un punto importante. 2. Esto me trae a la memoria un aspecto más de costos y es que el hecho de que los costos no sean financieros. En suma. las diversas alternativas. no quiere decir que no existan. la especialización excesiva crea una visión limitada o lo que se conoce como visión de túnel y esto es siempre malo para la coordinación de las diversas áreas y actividades. sin embargo los costos materiales son sólo una parte de los costos totales de la operación de una organización." Uno de los problemas clásicos de las empresas modernas es que nos encontramos con una rivalidad constante entre departamentos. de una u otra forma.Puestas en forma más digerible y amena estas cuatro reglas son: 1. 4. sin embargo. Es importante explicar en detalle. toda acción implica que se deben de evaluar. es necesario que exista un análisis de los costos y de la forma en que éstos se comparan con los beneficios. secciones y funciones. Dos tipos de costos que normalmente no se contemplan son los costos de oportunidad y los costos en imagen. "No Hay Botanas Gratis. "Hay Que Saber Quien Tiene El Sartén Por El Mango. cada una de estas reglas. puede tener consecuencias enormes de desprestigio a largo plazo que más vale que no se incurran. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Toda actividad de una empresa es el resultado de la elección de una alternativa entre diversos cursos de acción disponible y. 3. Todo es función de todo lo demás. En resumen si alguien le propone una alternativa que parece demasiado buena para ser real. El resto de esta entrega se dedica a esta tarea. el beneficio esperado y el riesgo inherente. y con los comentarios adicionales necesarios. Muchas veces el tomar una decisión en base a alternativas que parecen ser más económicas pero que presentan una menor calidad. Los costos de oportunidad son los beneficios perdidos por usar los recursos disponibles en llevar a cabo cierta decisión en lugar de otra decisión que pudiera ser menos costosa o más productiva. Es lógico pensar que serían muchas las alternativas disponibles en cualquier decisión y que por tanto es imposible evaluarlas todas. Parte del problema de esta falta de entendimiento se debe a nuestro sistema educativo que no permite una educación interdisciplinaria.

" La administración estratégica se basa en la consecución de una serie de objetivos y metas que permiten conseguir una misión. Para lograr estos objetivos y metas el camino no es siempre lineal ni mucho menos predecible. En resumidas cuentas no hay amenaza pequeña ni oportunidad que dure por siempre. existe la naturaleza humana en sí. Por si esto fuera poco. personalidad e incluso capricho. Recordemos el vestido invisible del rey y cómo la vanidad y la avaricia corrompen en el poder. en forma necesaria. unas veces están arriba ensuciando a las de abajo y otras abajo recibiendo lo que envían las de arriba. ¿cómo se generan las ideas para transformar tendencias en oportunidades o amenazas? o ¿cómo se crean las estrategias? Las respuestas a estas y muchas preguntas más las iré explorando en las siguientes entregas de esta serie. Regla 2: En caso de que el jefe no tenga la razón. Es común pensar que el hecho de que una decisión en teoría está bien. Para que esta vigilancia sea oportuna el dirigente requiere de un seguimiento continuo del ambiente y de un proceso que permita transformar las tendencias y los hechos que aparecen superficiales o sin importancia.Regla 1: El Jefe siempre tiene la razón. El hecho de que una decisión sea la adecuada no quiere decir. que cuenta con todo tipo de agravantes. es necesario saber cual es la posición que tiene uno. En este punto surgen nuevas preguntas tales como: ¿en qué forma se puede controlar el ambiente?. El buen administrador estratégico esta siempre vigilando el ambiente para poder sacar provecho de las oportunidades que se presentan y evitar que las amenazas se transformen en realidades. desde el celo profesional hasta la simple y llana avaricia." -8- . experiencia. algunos de nuestros dictadores y dirigentes de la historia moderna bastan como ejemplo. en fenómenos concretos que afectarán el desarrollo presente y futuro de la organización. En la próxima entrega exploraré un esquema muy útil para implantar estrategias en las organizaciones y que se llama "Ideas en acción. Siempre existirán oportunidades para acelerar o transformar la consecución de la misión u obstáculos que hagan más difícil esta tarea. De ahí que es necesario saber quien tiene el poder y quien puede usarlo. "A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos. Las relaciones entre seres humanos cuentan con todo tipo de sesgos: cultura. véase la Regla 1. ¿se puede influir en el proceso de la administración para cambiar el resultado final?. que es la pertinente o la que se va a llevar a cabo. basta para que la decisión se tome y se lleve a cabo. educación formal e informal. Aunque estas reglas se aplican como las gallinas en el gallinero. unas y otras requieren de atención.

2) la elaboración de estrategias que permitan definir la forma en la que se va a cumplir con la misión y 3) la instrumentación. Las tres etapas se pueden resumir en tres preguntas clave: ¿qué vamos a hacer?. cada uno de ellos correspondiente a una de las fases de la administración estratégica. Fuerzas y Debilidades E N Elaboración de Estrategias Congruentes con la Síntesis del Medio Ambiente Nutrición de las Estrategias con Creatividad A C C I O N Análisis de posibles escenarios Cambios a la Estructura de la Organización Capacitación del Personal y Desarrollo de Recursos Humanos Instrumentación e Implantación de Estrategias Organización para el Control y la Retroalimentación de Información Nada es más Permanente que el Cambio Gráfica 3. fuerzas y debilidades. "El Esquema General. -9- . Tras muchas dificultades para explicar a mis alumnos y a los participantes de muchas pláticas y seminarios la forma en que las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se relacionan entre sí. desarrollé un esquema que consta de tres grupos de ideas. Las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se pudieran contener en tres grandes grupos: 1) el análisis del medio ambiente que concluye con la definición de oportunidades. actuación y control para definir de nuevo cambios en el medio ambiente. amenazas. Esquema General de IDEAS EN ACCIÓN. Amenazas. El esquema que resultó es un acróstico (una serie de conceptos puestos en párrafos en donde el conjunto que forman la primera letra de cada línea forma una frase) que lee las palabras IDEAS EN ACCIÓN. ¿cómo vamos a hacerlo? y ¿cómo lo hicimos? Cada una de estas preguntas representa un proceso que se define a través de un esquema específico que yo he elaborado y que se conoce como "IDEAS EN ACCIÓN.Ideas En Acción: Un Esquema Para La Estrategia. Para mejor expresión véase la gráfica que acompaña a esta entrega. I D E A S Identificación de Aspectos Relevantes Definición de Parámetros Expresión de la Situación Presente y Expectativas Análisis e Interpretación de Tendencias Síntesis de Resultados en Oportunidades.

el desmembrar un todo de la información para poder comprender sus elementos y la forma en que actúan. el ejecutivo requiere de un análisis. Es necesario establecer una misión clara que permita definir hacia donde se dirige la organización pues de ello depende que los factores externos afecten en forma positiva al desarrollo de la organización y se le permita al administrador estratégico encontrar la mejor forma de prevenir amenazas. 2) con buen material que sea confiable. mucho. "IDEAS" El objetivo que se persigue en la primera fase es el hacia donde se desea que vaya la organización y en qué forma los factores del medio ambiente permiten que se alcancen los objetivos y metas propuestas. Definición de parámetros. fuerzas y debilidades. La sección cuenta con dos procesos. Análisis e interpretación de tendencias y la Síntesis de los pasos anteriores en oportunidades. ambos relativos al proceso creativo y que consisten en: la Elaboración de estrategias que sean congruentes con los recursos disponibles y con las oportunidades y amenazas que se definieron en la sección anterior y la Nutrición de estas -10- . En otras palabras se define qué es importante en cada momento y. Estos principios son: 1) hacerlo lo más breve posible. Esta etapa consta de cinco fases que son: Identificación de aspectos relevantes del medio ambiente. amenazas. el juicio del posible efecto que los cambios esperados pudieran tener en la organización. poco. "EN" La segunda sección se encuentra representada por la palabra "EN" y se enfoca. a la definición de estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas propuestas. en otras palabras la respuesta a la pregunta ¿cómo vamos a hacerlo? La tercera palabra "ACCIÓN" refleja la forma en que actuamos y responde a la pregunta ¿cómo lo hicimos? En cada una de estas fases existen diversos procesos que mencionaré y explicaré en forma breve en esta entrega y en forma más detallada en futuras colaboraciones. Expresión de la situación presente y expectativas. debe de seguirse. La información es el producto de un proceso de datos que se analizan e interpretan. en forma principal. en otras palabras la respuesta a ¿qué vamos a hacer? La segunda palabra "EN" se refiere a la elaboración de estrategias y a la mejor definición de las alternativas posibles. el ejecutivo define la forma en que la interacción puede afectar al desarrollo de la empresa. Por último en esta sección es importante hacer énfasis en la necesidad de hacer una síntesis pues la cantidad de información que pasa por las manos de un ejecutivo es abrumadora. En la segunda fase nos encontramos con la definición de parámetros. tanto en su forma de operación como en sus resultados. de ahí que exista una gran importancia en la definición de la forma en que vamos a seguir al medio ambiente. pues en esta fase se responden preguntas similares a las siguientes: ¿cuál es el mejor sistema de información disponible?. ¿en qué forma sé si el resultado de un proceso de medición es bueno. Al identificar los aspectos relevantes del medio ambiente. por ello. si estos principios se siguen la síntesis es exitosa. Pero la expresión no es suficiente. Para esto he definido lo que se conoce como principios de un buen bikini. malo.La primera palabra "IDEAS" incluye los conceptos y procesos necesarios para llevar a cabo un análisis del medio ambiente. 3) que cubra los puntos importantes y 4) que muestre las partes relevantes. El análisis de las tendencias del medio ambiente debe de ir ligado con la interpretación. o sea. suficiente o demasiado? Lo que el administrador desea como resultado de las dos fases anteriores es definir un sistema de prioridades pues la cantidad de información disponible en el medio ambiente es abrumadora y la razón por la que desea esta definición es la expresión de lo que actualmente sucede y lo que se espera que suceda en términos de dichas prioridades.

En futuras entregas analizaremos el cómo y el por qué de "Ideas En Acción" dentro de los diversos marcos de referencia relevantes y enfocada a diversos tipos de organización.estrategias en forma tal que se pueda obtener un cambio que haga más sencillo el implantar las estrategias. "ACCIÓN" La última sección se refiere a la instrumentación. la Instrumentación e implantación de estrategias mediante la definición de políticas y procedimientos. sin embargo con el advenimiento de las computadoras y de programas especializados el análisis metódico es sencillo. la asignación de recursos. uno de los elementos más valiosos del proceso de administración estratégica. Estas seis partes son las que requieren de un mayor esfuerzo de parte del administrador estratégico pues es común que. La inyección constante de ideas que permitan una evolución paulatina pero firme es primordial para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones. En resumen es importante definir la razón de ser de cada estrategia e instrumentarla con esta razón en mente. la Organización para el control y la retroalimentación de información y la constante vigilancia del medio ambiente teniendo presente que Nada es tan permanente como el cambio. aún cuando exista una definición clara del medio ambiente y de las estrategias a seguir. En el pasado cercano. es. a mi juicio. operación y control de las estrategias y consta de seis partes a saber: el Análisis de los posibles escenarios. la instrumentación y operación de Cambios a la estructura de la organización para que sea congruente con la estrategia propuesta. Es en esta etapa donde el ejecutivo se vuelve responsable de sus acciones y por ello donde la realidad se presenta cruda y con frecuencia difícil de desenmarañar. sin embargo. tales como el pronóstico o el presupuesto tenían que hacerse a mano y el cambio de supuestos era difícil y engorroso. no existe conciencia de la razón detrás del cambio. El dilema que se presenta es que se percibe el cambio como algo positivo por el hecho de cambiar en si mismo y no por el razonamiento detrás del cambio. A este problema le llamo "herramentitis" y es el problema más común en toda esta etapa pues es común encontrar cambios en las organizaciones que se hacen porque está de moda un nuevo sistema o porque el consultor lo indicó. el análisis de escenarios era difícil pues la creación de modelos matemáticos simples. Es en esta sección donde existe muy poco énfasis en la literatura existente. Esto trae consigo otro problema que es el de engolosinarse con la herramienta y no con el propósito de su uso. la delegación de autoridad y la definición de responsabilidad. la Capacitación del personal y el desarrollo de recursos humanos para poder llevar a cabo las operaciones. -11- . el ejecutivo tema la ejecución. sin embargo.

EJEMPLO DE UN SISTEMA IDEAS ACCIONES RESULTADOS INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CONTROL Gráfica 4. única. si alguien nos pidiera que examináramos el tráfico de moscas en cierta parte o territorio donde una organización está operando. racional de análisis. mas si esta pregunta se hace en la Comisión México Estados Unidos para la Erradicación del Gusano Barrenador. Ejemplo De Un Sistema. más o menos. Este enfoque consiste en definir un sistema y posteriormente analizar sus partes. sino que resulta fundamental para la elaboración de planes y definición de acciones. Por ejemplo. En esta entrega deseo examinar la importancia y complejidad que implica el establecer qué es relevante y qué no lo es.La Importancia De Lo Relevante En la entrega anterior hice referencia a un esquema de implantación de estrategias que intitulé "Ideas En Acción" que contenía como primera parte la necesidad de definir oportunidades y amenazas en términos de los asuntos relevantes que pudieran afectar al desarrollo y operación de la organización. La respuesta no es sencilla y. El Marco De Referencia. Es aquí donde empieza uno a preguntarse el cómo determinar qué es relevante y cómo se le puede hacer para tener una vigilancia constante en lo que puede afectar a uno u otro factor. mucho menos. la idea que vendría a nuestra mente es la de buscar el nosocomio psiquiátrico más próximo y aconsejar a quien nos hizo la pregunta que sería conveniente la visita a un especialista en dicho sanatorio. En otras palabras y siguiendo mi costumbre de usar refranes populares: "las apariencias engañan" y "no todo lo que relumbra es oro". -12- . la pregunta no sólo no es risible o absurda. aquí también como dice el refrán. sin embargo hay ciertas guías que se pueden establecer y seguir para llegar a un método. "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y "según el sapo es la pedrada". El marco de análisis que se utiliza proviene del enfoque de sistemas de la administración que ha sido utilizado por varios autores clásicos. pero aunque suena fácil mas vale explicarlo pues las apariencias engañan.

y ¿en qué rama? y el negrito respondió . Para que el sistema funcione debe de tener un propósito claro y bien definido. Por ello un sistema debe de tener un propósito. es un conjunto de elementos integrado para la consecución de un fin o propósito. Es común que se desee un nivel de precisión exagerado que no beneficia a nadie. todo mundo ve las cosas en forma similar. por lo tanto.medicina . debe de tener un conjunto de elementos bien definidos y congruentes pues.son cuatro.a lo que el otro respondió en forma inmediata . Definición De Lo Relevante. por ello. Para una imagen de lo que es un sistema véase la gráfica que se acompaña." En este aspecto es importante definir la relevancia de los costos que la información implica. por el contrario.el oficial preguntó . ¿qué tan sólido es el propósito y cómo puede variar sin que la variación nos afecte en forma substancial? y. de acuerdo a la definición más común. Un sistema. Veamos un ejemplo de puntos de vista distintos. que funcionan mediante una secuencia y que están coordinados mediante un sistema de control. Un sistema de control requiere de un proceso constante de medición que pueda ser interpretado con facilidad y rapidez y que muestre los diversos elementos que componen el resultado de una decisión. El día de la inscripción se presentó con sus mejores galas y tras escuchar la advertencia paterna de que existía un ambiente muy fuerte de discriminación hacia las personas de raza negra y que.oye mano ¿cuántos son tres mas dos? .La organización se concibe como un sistema social que tiene un propósito definido.a lo que el primero respondió . era necesario tener cuidado. Cuentan de dos (aquí ponga el lector el gentilicio correspondiente su grupo étnico o equipo deportivo odiado y que desee vituperar y que considere inferior intelectualmente) que se encontraron un día y le pregunto uno a otro . El primero con tono burlón replicó . como veremos a continuación. un proceso y una serie de productos o resultados.¿qué quieres precisión o velocidad? Aún cuando reconozco que hay grados de estulticia y que lo anterior no deja de ser un extremo. encontramos la relevancia de los sistemas de control. A un nivel menor. es decir. de otra suerte. es importante ver lo relevante en términos de su oportunidad y la capacidad de reacción ante la información. Este ejemplo indica las fuentes de confusión de lo que es relevante que pueden ir desde la falta de definición clara hasta la falta de una percepción común del mismo asunto. en consecuencia. un proceso que transforme los insumos en productos terminados y una definición clara de su interacción con el entorno y es en cada uno de estos elementos donde existen puntos relevantes. En este punto es necesario definir con claridad qué se espera del proceso en cuanto a una concepción completa de la organización. el sistema no funciona como se espera que lo haga. Al llegar a la mesa de inscripción el oficial encargado le pregunto: ¿qué disciplina desea estudiar? y el negrito respondió . por último con respecto al propósito de la organización ¿cómo se sigue el desarrollo del propósito dentro de la organización? Un propósito claro implica uniformidad de acción y concepción. Un sistema consta de insumos.yo quiero pupitre como los alumnos blancos.no seas estúpido son cinco . pues es común que se olviden algunos aspectos y como dice la segunda regla de Ibarreche en la estrategia. indican la calidad de las decisiones tomadas y por tomar. El último aspecto de relevancia es el proceso de transformación en sí mismo. pero importante. Cuentan que en La Habana había un negrito antes de la revolución que tenía mucho empeño y que con esfuerzos muy grandes llegó a la universidad. La calidad total es el concepto de -13- . "Todo es función de todo lo demás. la información que proporciona es precisa pero completamente inoportuna. ¿qué tan compatible es este propósito con el propósito o fin de los diferentes grupos que actúan con la organización?. Un sistema. Algunas de las preguntas que se pueden formular para definir este aspecto son: ¿qué tan claro es el propósito?. Lo relevante de estos sistemas estriba en que son la base para la definición del éxito o fracaso de los planes establecidos a través de mostrar las desviaciones y. La mejor forma de enfocar el problema de definición de lo que es relevante en el proceso es a través de la definición de la calidad total. de ahí que el primer aspecto relevante es la claridad misma del propósito y su congruencia con el entorno.

excelencia en los ojos del cliente. Es un concepto que va más allá de la simple especificación de las características de ingeniería; es un concepto total que incluye el proceso de satisfacción de necesidades desde el proceso de adquisición de insumos, hasta el seguimiento posterior de las necesidades del cliente. Para poder establecer qué es relevante en el proceso es útil definir que es excelente y que no lo es. Las empresas que se perciben con excelencia en sus servicios tienen ciertas características que son muy importantes y que se pudieran resumir en diez puntos a saber: 1. Existe una obsesión continua por las necesidades del cliente. Estas empresas están en continuo contacto con sus clientes y patrocinadores y cambian de acuerdo a las sugerencias que su clientela les da. 2. Promueven la iniciativa de sus trabajadores a través de sistemas de motivación que producen los comportamientos deseados en la fuerza de trabajo. 3. Promueven la eficiencia a través de las personas. 4. Promueven la acción constante. 5. Aceleran los fracasos pues comprenden que para poder tener éxito es necesario saber fracasar y aprender de los fracasos. 6. Tienen estructuras de operación simple que evitan la burocracia excesiva. 7. Se diversifican en forma cautelosa siguiendo patrones similares o relacionados, en otras palabras: "Zapatero a tus zapatos". 8. La operación es simple y realista. 9. Están obsesionados con la calidad, y 10. Tienen un sistema de valores claro y compartido. Estas organizaciones saben a dónde quieren llegar y por ello saben si llegaron. En suma, estas organizaciones tienen clara la importancia de definir lo relevante.

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La Importancia De Una Misión Clara.
Dice el refrán que todos los caminos conducen a Roma; sin embargo, hay formas más cortas de llegar y menos dolorosas, y una de ellas es la de tener una idea clara de a dónde se quiere llegar y de cómo se quiere llegar. En las organizaciones, tanto privadas como públicas, debe existir un fin que sea congruente con las necesidades y gustos que se deseen satisfacer en el entorno y, por ello, es necesario que exista una idea clara de la misión de la empresa. En esta entrega quisiera iniciar por definir los elementos de una misión clara, para poder posteriormente hacer énfasis en su importancia, explicación que culminará en varias de las entregas subsecuentes en donde se analizarán, en forma individual, los elementos básicos. La idea, entre líneas, es dejarlos picados para que quieran seguir leyendo la serie que, para su información, espero poder convertir en libro en un futuro próximo.

Areas A Cubrir En La Definición De La Misión 1. Productos y/o servicios 2. Mercados 3. Dominio geográfico 4. Tecnologías utilizadas 5. Espíritu de supervivencia, crecimiento y progreso 6. Filosofía empresarial 7. Imagen que se tiene de uno mismo 8. Imagen externa 9. Preocupación por las personas 10. Preocupación por la calidad total
Gráfica 5. Elementos De Una Misión Clara.

Elementos Necesarios En La Misión.
Una misión debe indicar en forma clara diez elementos básicos que se detallan en la gráfica adjunta. Estos elementos son importantes para poder establecer objetivos y metas congruentes y que lleven a la consecución de la misión. Los elementos que se incluyen son una amalgama de varias teorías de autores del tema y observaciones mías. Las empresas exitosas, como se vio en la entrega anterior, tienen una idea clara de la mayoría de los elementos básicos de la misión.

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El primer elemento a definir es el conjunto de productos o servicios que la empresa ofrece. Esta definición debe hacerse en relación a las necesidades o deseos que el producto o servicio satisface. La definición clara de los productos o servicios permite una mejor definición de formas de mejoría posible, de las implicaciones de los cambios en el ambiente y de estrategias de competencia. Por ejemplo, en la actualidad habremos pocos que podemos utilizar una regla de cálculo y, aún quienes lo podemos hacer, no encontramos en ella una forma eficiente de hacer cálculos. La existencia de un producto, la calculadora de mano, que permite satisfacer la necesidad de hacer cálculos en forma más eficiente ha hecho que ya no se utilice. Las empresas que definieron su producto como "la regla de cálculo" están fuera del mercado; sin embargo, las empresas que definieron su producto como "el resultado numérico de un cálculo", pudieron distinguir las transformaciones del ambiente y cambiar el satisfactor. Ligado a la definición de productos está la definición de los mercados, que es el segundo punto en la definición de la misión. Los mercados deben de estar descritos en términos del cliente o consumidor. En otras palabras de quien puede tomar la decisión de compra del producto o servicio. Por ejemplo, se puede definir al consumidor como cualquier persona con el dinero suficiente para comprar nuestro producto y a menos que el producto o servicio sea una de las necesidades más básicas, no existirá una idea clara de quienes pueden satisfacer sus necesidades o cumplir sus deseos mediante nuestro producto. La definición de los mercados permite el diseño de esquemas de análisis competitivo y, en última instancia, el uso más eficiente de recursos al hacerlo. El ejemplo de la regla de cálculo viene a ser un punto en este análisis pues al definir el mercado como estudiantes de ciencias matemáticas, aún cuando el producto se hubiese definido como el resultado numérico de un cálculo, hubiera tenido problemas en encontrar mercados alternos o en expandirse. El tercer punto implica la descripción del dominio geográfico o zona de influencia. Esta definición es importante pues limita o hace crecer los objetivos y transforma la forma de acción de la organización. No es lo mismo vender productos en la zona de Ciudad Juárez y El Paso en forma exclusiva que tratar de venderlos en toda la República Mexicana o en todo el continente. Como puede verse las técnicas utilizadas, por necesidad son diversas. Una vez definido el producto, el cliente y el lugar, es importante indicar la forma en que se hará, es aquí donde entra la tecnología. Una tecnología clara necesita de una definición de formas de hacer las cosas. Esto incluye no solo el proceso de producción o de distribución, sino el proceso de administración. Es frecuente encontrar ideas excelentes que ponen un énfasis excesivo en el concepto pero que olvidan que es necesario venderlo, o que el proceso de producción y ventas requiere de un financiamiento adecuado. El quinto punto trata de la forma en que la empresa piensa sobrevivir, crecer y compartir. Los ejemplos abundan en México y en Estados Unidos de empresas a las que se les olvidó que para crecer es necesario sobrevivir. Muchos de los grupos industriales que sobrevivieron las crisis económicas de México en los últimos años aprecian la importancia de este concepto cuando recuerdan a sus magnos competidores y la forma en que se embelesaron con el crecimiento pero se olvidaron de hacer su guardado para las épocas de vacas flacas. Muchas veces el problema de subsistencia es más profundo y se refiere a la ausencia de una filosofía institucional uniforme y básica. Esta filosofía, que constituye el sexto elemento, implica el conocimiento de los valores del entorno y su aceptación o modificación interna para crear un ambiente agradable y confiable de trabajo. Como dije anteriormente en la serie, la organización debe de cumplir un objetivo social y este objetivo es moldeado y jerarquizado por los valores de la empresa; sin embargo, la filosofía de la empresa va más allá de los valores en sí y trata de la forma en que esos valores se instrumentan y aplican en la vida cotidiana de la organización. Aún cuando la filosofía se refiere al amor a la verdad (filos = amor, sophos o sofos = verdad), la verdad puede ser la percepción del bien en cada uno de nosotros, como lo represente en la entrega anterior al hablar de la importancia de lo relevante y las diversas formas de juzgarla.

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consumidores e incluso el público en general. que el que presentan a sus empleados o a sus acreedores. Finalmente el concepto número diez es la clara estipulación de un compromiso con el concepto de calidad total. Es común encontrar organizaciones que son en verdad esquizofrénicas y presentan un concepto diferente a sus accionistas. La organización requiere de una imagen que se mezcle con la realidad de sus acciones a través de la gente. uno mismo y una idea de como quiere uno que lo perciban.Una filosofía genera una percepción de dos aspectos muy importantes. en los mercados elegidos y con un entorno filosófico. sin embargo es importante separarlos para hacer énfasis en su importancia. de supervivencia y crecimiento congruente con la visión del futuro de la organización. Estos dos conceptos constituyen el séptimo y el octavo aspecto de la misión. la empresa se vio en problemas graves. Este concepto trata. sin embargo. Un concepto tan fresco como esquivo. desarrollar e instrumentar la visión del consumidor de los productos y servicios. El elemento nono trata de la importancia de las personas en el éxito de la empresa. La imagen externa es la base de la percepción del entorno y debe de ser no solo una idea o un concepto de relaciones públicas. Es curioso ver que diferente se ve uno a la forma en que los demás lo ven. sino una realidad. En una empresa donde presté mis servicios. sino que incluye también a todos los grupos sociales con los que la empresa actúa. Las organizaciones no están exentas de este fenómeno y éste es el punto de mayor dificultad en la definición. de establecer el mayor nivel de excelencia posible a través de satisfacer las necesidades y deseos del cliente no según lo define la empresa internamente. la imagen de solvencia que tuvo a través de los años le permitió salir de varias crisis utilizando su palabra como garantía. tales como accionistas. La imagen externa es la forma en que la sociedad percibe a la empresa. Esta imagen puede ser la clave de la resolución de conflictos o el fin de la organización. Este elemento no solo incluye al personal que labora en la empresa. En las siguientes entregas analizaremos cada uno de estos elementos con mayor detenimiento. sino a través de constatar. Los dos últimos elementos se encuentran implícitos en los ocho anteriores. al no corresponder la imagen de la empresa con la realidad. en forma simple. Una clara definición de la imagen interna implica un análisis profundo de fuerzas y debilidades y es difícil que no se encuentre uno con una visión de túnel o un pensamiento colectivo que obscurece los puntos importantes que pudieran surgir con una confrontación sana. -17- .

Hago notar que puse primero la eficiencia .que la eficacia . Debemos conocer hacia donde vamos y qué tan pronto queremos llegar para poder detectar cuáles son las posibles oportunidades que se presentan y las posibles amenazas en el susodicho entorno para poder generar estrategias que coordinen las necesidades internas y externas y que permitan a la empresa sobrevivir. la importancia de definir al cliente proviene de la tercer regla de Ibarreche de la administración estratégica: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". en otras palabras ¿quién tiene la autoridad final para estipular qué es excelente y qué no lo es?. una persona que acaba de terminar una licenciatura no tiene la misma capacidad de decisión que otra persona con el mismo grado que lleve tiempo en el puesto y.la obtención de resultados. quien tiene el sartén por el mango con su poder de compra: EL CLIENTE. como dice en la actualidad mi compadre: "no confunda que no somos iguales" y en pocos lugares este fenómeno es más obvio que en el aspecto de la "calidad total" que se ha querido trasladar a México en la misma forma que se utiliza en Japón o en los Estados Unidos. esto quiere decir que cada parte de la organización hará las cosas de forma tal que toda la organización se beneficie. Empecemos por definiciones básicas y éstas son un simple resumen de algunas de la entregas anteriores. para poder diseñar e implantar estrategias congruentes. Calidad total es el hacer las cosas en forma excelente. La calidad total implica una estrategia basada en el conocimiento del entorno de la organización. en otras palabras. es necesario conocer el entorno en donde se dan los acontecimientos para poder proceder a hacer esa "adaptación" con eficiencia y eficacia. crecer y prosperar. la respuesta es simple. la capacidad de decisión. Aquí viene la segunda controversia y es ¿quién es el cliente? y la pregunta es controvertible pues dependerá mucho del nivel de presión que se tenga de los diversos grupos que actúan en el entorno.Calidad Total Y Administración Estratégica Uno de los problemas más importantes de la administración en México es el querer trasladar teorías y prácticas de otros lugares a nuestro país sin haberlas adaptado al entorno y la mentalidad de los mexicanos. Los demás elementos del control total de la calidad tienen que ver con las personas y la forma en que actúan con respecto al cliente. Como veremos en esta entrega. -18- . como límites impuestos por la ley o la costumbre. por lo que es necesario entender la forma en que las personas cambian su proceso de toma de decisiones en función de tres elementos: su base de conocimientos. "No confundas a Matiana con las naguas de Carlota" solían decir los mexicanos del imperio cuando querían hacer énfasis en las diferencias obvias o. su percepción del medio ambiente y su capacidad de decisión. de ahí que el elemento central del concepto de Calidad Total es la mejora continua de la calidad y el servicio al cliente.pues me trae a la memoria el ejemplo que utilizo para distinguir ambos vocablos: el matar a una mosca con una escopeta o con un cañón puede conseguir el objetivo (es eficaz) pero puede también causar destrozos de otro tipo. Este último elemento. por último. aunque esto parezca obvio. está influido por el medio ambiente externo. por el conjunto de valores (morales y culturales) que conforman el marco de referencia. por la base de conocimiento y experiencia. Como se puede observar en la gráfica que se acompaña este proceso requiere como condición sine qua non (este latinajo se inserta aquí para que el lector vea que aún me acuerdo de mis clases de latín) el compromiso de la dirección. el usar un matamoscas obtiene el mismo resultados esperado (la mosca muerta) pero con un uso más apropiado de recursos (es eficiente). Pero aquí viene la primera objeción ¿quién califica?. A la vez debemos tener claro el proceso.el alcance de los objetivos por medio del uso de los recursos y métodos más adecuados . pues de no existir este compromiso la calidad se vería comprometida y. sin importar en qué forma se utilizan los recursos . en este caso nuestra concepción de calidad total. hay muchas instituciones para las que no es tan obvio.

Para implantar esta estrategia.Los japoneses han podido desarrollar la técnica del "Just in time" o JIT. Para poder adaptar una estrategia de desarrollo congruente con las necesidades de las organizaciones debemos de establecer objetivos y metas que permitan la evolución de los diversos organismos en forma paralela y consecuente. hasta la creación de lotes de producción pequeños que permiten un abastecimiento de la materia prima en un tiempo mínimo y sin los riesgos de mal servicio implícitos. existe muy poco espacio para la creación de industria en el territorio japonés por lo que es necesario desarrollar y acumular el menor número de inventarios y administrarlos mejor. es imperativo que exista la participación de todos los sectores de la sociedad en el proceso y en los beneficios resultantes. Elementos Integrantes de la Calidad Total Conocimiento del e ntorno e xte rno Compromiso de la Dire cción Conocimiento del e ntorno inte rno Se guimie nto continuo de nece sidade s y de se os del clie nte M e jora continua de la CALIDAD y el Se rv icio al CLIENTE M e jora continua de l proce so de de cisión Se guimie nto constante de l proce so Ope ración de la organización como un todo congrue nte Estrategias de de sarrollo congrue nte s con las ne ce sidade s de la organización Gráfica 6. Japón tiene una cultura mucho más disciplinada que la nuestra y el espíritu de colaboración entre empresas es algo que no se discute. por un lado. saber sus límites actuales y futuros y desarrollar formas de acción que permitan aprovechar las situaciones ventajosas sin detrimento de las operaciones cotidianas. Elementos Integrantes De La Calidad Total Para poder instrumentar e implantar una estrategia adecuada a un entorno es necesario conocer el entorno desde diversos ángulos. porque no les queda otra. -19- . en las industrias en donde ha existido la presión del mercado y la necesidad de flexibilidad se han desarrollado versiones de JIT a la mexicana que van desde la acumulación de inventarios mínimos mediante contratos de abastecimiento o compras en lotes pequeños. En otras palabras. se da por hecho. En México. si queremos establecer una estrategia de desarrollo a nivel nacional que permita el ingreso del país al mundo de la modernidad que nos rodea.

es necesario que existan técnicos y profesionistas competentes para que se pueda llevar a cabo el traslado de los procesos de control y esto no se puede conseguir a menos de que exista un programa de educación que tome en cuenta las necesidades de la iniciativa privada al igual que las del sector público. debe existir una participación del proveedor. A la fecha México ha cambiado la forma en que las empresas de la iniciativa privada y el gobierno actúan entre sí. Esperemos que México pueda entrar en el concierto mundial sin perder su identidad y su valía. Por ejemplo. En otras palabras que podamos comparar pues "aunque no seamos iguales". Esto debe realizarse con anterioridad a su traslado y en el caso de la calidad total es necesario entender que los elementos primordiales son los conocimientos y la evaluación del medio ambiente externo e interno para poder ver donde existen deficiencias y en que forma se pueden adaptar. del gobierno y del cliente en la creación de las condiciones necesarias para que se lleve a cabo el proceso de adaptación. En el caso de calidad total es importante definir el papel de las organizaciones externas en la obtención del resultado final para poder crear una cultura de calidad a todos los niveles. un medio ambiente en donde exista una definición clara de los papeles que deben de tener los diversos actores de la sociedad. Pero la adaptación de cualquier sistema no consiste solo en el cambio de reglas de operación sino que debe de incluir el desarrollo de procesos vernáculos y esto solo se puede conseguir a través de un medio ambiente predecible y sin muchas sorpresas. La clave de cualquier proceso que se trate de implantar en un entorno determinado es que se adapte a las características del nuevo entorno. Los cambios se iniciaron hace poco y es necesario ver si existirá en un futuro cercano la posibilidad de predecir un futuro con papeles bien definidos en ambos sectores. La posibilidad de adaptación de los sistemas y técnicas que provienen de otras culturas dependerá del grado de compatibilidad que exista entre las diversas sociedades y de la forma en que se programen los cambios a realizar. Los elementos definidos en términos de valores que rigen al entorno incluyen la definición de forma de actuar. somos compatibles. -20- . Cada vez que me encuentro a un amigo en los Estados Unidos y nos damos un abrazo veo las caras de los estadounidenses que nos rodean con una mirada no muy sana que dijéramos. ritos y diferencias con la cultura en la que se originó el sistema o la metodología que se pretende implantar.El Proceso De Adaptación.

Pero, ¿Quién Califica?
Cuentan que en una ocasión una señora de una casa estaba a punto de recibir la visita del inspector del gas y al llegar el representante de la empresa gasera no quería entrar pues la casa tenía un perro de buen tamaño y fiereza al frente de la casa. Al ver la reacción la dueña de la casa le gritó desde el interior - pase usted, solo muerde a los pelados - a lo que el inspector contestó - y ¿quién califica? Esta anécdota sirve para iniciar un tema importante que es la diversidad de puntos de vista en el momento de dar inicio a un proceso de análisis y decisión del medio ambiente. El problema de hacer compatibles varios puntos de vista del entorno es sin duda un problema complejo pues cada individuo es diferente en cuanto a su forma de contemplar la realidad. Podremos tener formas semejantes de percibir el ambiente; mas nunca serán iguales. Las diferencias en la percepción pueden tener un sinnúmero de razones y sinrazones, pueden venir de traumas psicológicos de la infancia o de una simple indigestión por la enchilada comida durante el almuerzo que no nos permite concentrarnos en el problema bajo análisis pues resultó muy buena para la memoria (cada cinco minutos nos recuerda que comimos enchiladas). Para examinar parte del proceso de examen del entorno quisiera presentar la forma en que yo percibo que la información se filtra y se llega a una percepción diversa. Por ello, en la figura que se acompaña se resume la secuencia que se sigue en el proceso de percepción del entorno actual y, como verá el lector, cada quien tiene una forma diferente de ver el ambiente o, como dice el refrán: en este mundo traidor, nada es verdad ni es mentira, todo es según el color del cristal con que se mira.

El Marco General De Análisis.
Como se puede ver en la gráfica adjunta la secuencia del análisis del entorno está llena de filtros. Por un lado tenemos la diversidad de fuentes de información que dan diversos puntos de vista y que incluyen el sesgo de quienes generan la información. De ahí pasamos a los filtros dados por el individuo y su existencia misma. Filtros que se dan por el sistema de valores que el individuo profesa o a los que se adhiere y los que se conoce como base cognoscitiva (palabra elegante que quiere decir lo que uno sabe pues hay personas a las que les duele la cabeza no porque tienen catarro sino porque saben tanto). Estos filtros están relacionados entre sí y continuamente se modifican y si no piense, estimado lector, ¿cuántas veces ha encontrado un trabajo o una nota que escribió hace años y que parece absurda pues no puede uno creer que haya cambiado tanto? Por si fuera poco posteriormente vienen los filtros coyunturales - de momento - que incluyen las circunstancias por las que atraviesa uno como persona y como miembro de la organización. Para finalizar existe la propia capacidad de análisis e interpretación de las circunstancia y de los propios filtros anteriores, en pocas palabras ¿hasta qué punto es uno objetivo o se deja llevar por los aspectos subjetivos del caso? Por ello la percepción que cada uno de nosotros tenga del entorno será diferente. Cuentan que un padre tenía dos hijos: uno optimista y otro pesimista. El padre decidió probar que tan optimista y pesimista eran respectivamente, por lo que el día de reyes les puso junto al zapato a uno (el pesimista) un tren eléctrico último modelo con todos sus aditamentos y al otro (el optimista) un saco lleno de majada de caballo. Al día siguiente el hijo optimista le pregunto a su hermano: - ¿y a ti que te trajeron los Santos Reyes? - a lo que respondió: un tren eléctrico que puede hacer corto circuito e incendiar la casa y quemar todo y dejarnos a vivir en la calle, no entiendo por qué me trajeron algo tan peligroso y - ¿a ti qué te trajeron?, a lo que el hermano respondió - un caballo, ¡ya encontré lo más importante! Moraleja: existe una percepción diferente del ambiente aún en las peores circunstancias.

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Examen del Entorno Filtros en la Percepción del Ambiente

Información de Varias Fuentes Sobre El Medio Ambiente

Experiencia y Conocimientos Sistema de Valores Ténicos y de Referencia (Base Cognitiva)

Circunstancias del Momento

Entorno Administrativo

Capacidad de Análisis e Interpretación

Prcepción del Entorno Actual

Gráfica 7. Examen Del Entorno: Filtro De La Percepción Del Ambiente. Pero veamos uno a uno los diversos niveles de filtrado y analicemos sus implicaciones y aquí es necesario preguntarnos cuál es el propósito de analizar el entorno y este es simple a mi parecer: detectar formas en las que los objetivos y metas se van a establecer para ser congruentes con el medio ambiente. En otras palabras, detectar la mejor forma de aprovechar la coyuntura o de prevenir problemas a través de mantenernos informados de lo que pasa. Veamos pues la forma en que cada uno ve diferente lo que pasa. El primer problema con el que nos enfrentamos es que las mismas fuentes de información contienen ciertos sesgos que no pueden evitarse. Por un lado está la calidad de la información, la fuente misma puede no ser veraz o puede tener intenciones diferentes a las nuestras en el uso de la información. Por ejemplo si quiero obtener información económica sobre México puedo ver las estadísticas de Banco de México que son muy buenas y confiables o puedo ver estimaciones de otras fuentes de información en las que la información puede estar en cierta forma puesta con objetivos muy diferentes. Por otro lado la forma en que se comunica la información es importante. Si vemos el número promedio de hijos por familia en la república puede ser que tengamos una cifra de 3.4 hijos por familia y, en un sentido literal, a mi no me gustaría ser el 0.4 de hijo. Por ello es importante ver las cifras desde el punto de vista del instrumento que se usó para comunicarlas, en este caso el promedio aritmético que indica hacia adonde "tienden" las cifras, es decir, entre tres y cuatro hijos. En forma similar podemos decir que el número de patas promedio de las vacas en el estado de Chihuahua es de 3.99, debe haber una vaca coja por ahí que trastornó el promedio. El segundo nivel de filtrado se da a nivel de la persona que recibe la información. Nuestro marco de referencia de lo que es bueno y es malo está fijado por los valores que tenemos; nuestros estereotipos y nuestra forma de distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es. Como ya dije en una de mis entregas anteriores, es muy importante definir lo que es relevante. Los

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sistemas de valores, que discutiremos en nuestra próxima entrega, tienen un papel importante porque representan un cúmulo de virtudes y defectos personales y sociales que van a tener un impacto definitivo en las decisiones que se deriven del análisis. Además del sistema de valores está la base de conocimientos con las que el individuo se enfrenta al entorno. Estos conocimientos incluyen no solo los marcos teóricos sino la experiencia y las corazonadas como parte del proceso de análisis de la información. Por ejemplo, tras de tomar una decisión, nuestra base de experiencia es diferente y la próxima vez que tengamos una situación similar nuestra decisión presente será parte de la base nueva de experiencia. La experiencia no solo proviene de circunstancias similares sino de otras experiencias y vivencias que pueden o no tener relación aparente. Otro filtro lo dan las circunstancias personales del momento. Si uno está deprimido, no tiene la misma claridad de pensamiento y cualesquiera que sean las circunstancias personales van a afectar la decisión que se tome. Para completar la serie de filtros coyunturales tenemos el entorno administrativo. El conocimiento y la memoria institucional, las luchas de poder que existan, el acceso a experiencias similares o relacionadas o la falta de acceso, van a dar diferentes puntos de vista. No es lo mismo el hablar con el director de la empresa y pedir que interprete el medio ambiente, que hablar con el encargado de ventas o contabilidad, con relación a la misma información. Por último se tiene la capacidad del individuo para analizar e interpretar las fuentes de información que se tienen. Por ejemplo, si uno realiza un análisis de sangre y uno no es médico puede ser que tenga la capacidad para definir que existe una infección o que la cuenta de los glóbulos blancos está baja; sin embargo, la interpretación de dicho análisis por el galeno correspondiente nos da mayor grado de confianza. La percepción del entorno actual por lo tanto nos va a modificar nuestra base de conocimientos y la forma en que percibimos el entorno. Esta percepción será las que nos permita definir, dentro de nuestras limitaciones a dónde vamos, cuándo queremos llegar y cómo le vamos a hacer para llegar ahí. Claro que todo esto dependerá, en una u otra forma de quien califique.

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El proceso que he seguido. aunque suenen lógicas. etc. que se presenta y lo complicado que resulta su análisis e interpretación. ni similar en cada circunstancia. para definir cuál es la base de la relación que debe existir. es común encontrar que los indicadores utilizados para medirla no corresponden al fenómeno que se desea medir. a excepción de que existían muchas mesas con cuatro sillas que sólo ocupaban dos o una silla en el momento de mayor tráfico. pues aquí.Vamos A Ver Qué Vemos En mi experiencia como asesor me enfrento a muchas preguntas importantes. en ocasiones. como en posibilidad de definición de sus consecuencias. ¿Quiénes Somos Y En Dónde Estamos? La primera cuestión a tratar es el entender el segmento del entorno en que se hará el análisis y para ello es necesario entender que el entorno puede ser tan amplio o tan estrecho como lo queramos y que la definición del tamaño dependerá del motivo y razón del análisis que se esté practicando. Por ejemplo. si deseamos ver cómo estamos con relación a nuestra competencia. pero pocas son tan difíciles de responder como las que se refieren al entorno externo de la organización. como hoteles y restaurantes. ¿quién le pone el cascabel al gato? La definición del qué vamos a seguir y a medir lo da la observación de las tendencias en cuanto a crecimientos. La primera etapa de esta definición se lleva a cabo a través de los marcos teóricos que permiten entender la dinámica existente entre los diversos elementos del entorno. tanto en magnitud. La pregunta que uno se hace en ese momento es ¿qué es lo que vamos a ver? y la respuesta no es sencilla. no son tan sencillas. uno de los indicadores más importantes es la utilización de la capacidad. si queremos ver qué oportunidades de ampliación existen hacia nuevos giros. como en el cuento de los ratones el problema es. La medida se cambió a sillas ocupadas por día y el diseño de la distribución de las mesas en el local permitió una mejor utilización del espacio disponible. sin embargo. Vemos teoría económica. Este ejemplo permite ver cómo los indicadores tradicionales pueden ser interpretados en forma errónea. Muchas veces la información es intuitiva y la define el ambiente político o lo que en México conocemos como "grilla". Otros ejemplos pueden incluir el uso del índice nacional de precios al consumidor para definir la inflación. sin embargo. cambios y otros fenómenos que nos rodean. Es pertinente aquí recordar la tercera regla de Ibarreche y preguntarse ¿quién tiene el sartén por el mango? y ¿qué es lo que esa persona debe oír o quiere oír? pues se necesita decidir quien puede o debe decirlo. lo complejo proviene de su diversidad y de la cantidad de información. contable. medida que se consideraba adecuada. En la industria de servicio. que es útil en algunas organizaciones. la política. como trataré de explicar. teoría estadística. en otras en las que la canasta de -24- . veremos varios mercados y varios productos. Las preguntas clave en esta etapa son: ¿qué medidas utilizar y con qué precisión usarlas? La mala respuesta a esta pregunta es en ocasiones la causa de problemas mayores en las empresas entre los que se encuentran la sobrecarga de información y la justificación de una burocracia excesiva para poder abastecer dicha información.. para dar respuesta a esta pregunta lo describo en la gráfica que se acompaña y consta de cinco etapas que. En un negocio se solía utilizar número de personas por mesa servida. es necesario medir estos cambios a través de indicadores que representen la realidad de nuestro ambiente y no que nos entreguen una imagen distorsionada. Lo que se busca es entender el grado de cambio existente. pero inútil e incluso perverso. bajas. Este entendimiento lo medimos a través del establecimiento de indicadores que nos indican qué vamos a medir y cómo lo vamos a hacer. por parte de la organización. La dificultad proviene de la falta de control. de los diversos sectores que la afectan como son la economía. trataremos de definir el tipo de mercado y el ambiente en el que se produce y consume. con cierto éxito. los cambios sociales y demás.

lo obvio es relativo.bienes utilizada para medir el índice no refleja las circunstancias relevantes de dicha organización. para un analfabeta. Un científico francés demostró que existía un alto grado de correlación (alta dependencia mutua) entre el número de cigüeñas y los recién nacidos. sin embargo. sin embargo. El propósito es. se le puede definir como el límite de nuestros conocimientos. para la mayoría de los lectores es obvio que 4 + 4 = 8. se diría que los niños los trae la cigüeña. que la población está creciendo. todos los años existen parvadas de cigüeñas en dicha región ya que es su ruta normal de migración y el mes de octubre es nueve meses después de los fríos de enero. mismos que propician la hechura de bebés. la forma en que obtuvo esa alta correlación fue al obtener los datos en el mes de octubre en el sur de Francia pues. pues la herramienta puede convertirse en un fin y no en un medio. sin embargo. -25- . es necesario tener cuidado en el análisis estadístico. para definir el sentido de las relaciones y la fuerza de la mismas. como son la estadística y la lógica. Es necesario aplicar la segunda regla de Ibarreche "todo es función de todo lo demás". en forma simple. que existe carestía o abundancia. por ejemplo. Proceso de Definición Del Entorno Marcos Teóricos Entender el Segmento del Entorno Grilla Tendencias Indicadores Grado de Cambio Sentido Fuerza Identificación Definir Relaciones Entre Tendencias Efectos Traducir Las Tendencias En Cuestiones Pronosticar La Dirección Del Cambio Derivar Implicaciones Gráfica 8. Proceso De Definición Del Entorno ¿Hacia Dónde Va La Bola? El resultado del conocimiento del segmento nos puede decir cosas que son en apariencia obvias. Para ello se utilizan herramientas comunes. para entender la dinámica del desarrollo y evolución de las tendencias. En una interpretación tradicional sin lógica. Aquí es importante hacer que las diversas facetas del entorno entren a relacionarse. que las personas van más a la iglesia o que existe un mayor grado de contaminación del medio ambiente. como lo demuestra la anécdota que sigue. la respuesta no es tan obvia. entender los posibles efectos de cambios futuros entre las tendencias. Por ejemplo. sin embargo.

en la actualidad con la proliferación de computadoras en las organizaciones y mediante el uso de hojas tabulares electrónicas. -26- . con claridad. Yo recomiendo que se hagan escenarios base en tres formas. las proyecciones para el año que entra.Ya tengo el dictamen de contador. el estudio de mercado. Existen problemas en la definición del entorno que quisiera mencionar y que son: la definición errónea de marcos de referencia. existen muchas dimensiones para las decisiones en el futuro y hay que hacer planes para afrontar las diversas contingencias. con un escenario pesimista. Las preguntas que uno desea responder son ¿qué puede suceder en el futuro?. ¿en qué forma me va a afectar como individuo y como organización?. en donde presentaba a un ejecutivo con una cantidad inmensa de papeles en su escritorio y que comentaba: . una sensación de estar apabullado por el monto de la información y la imposibilidad de analizarla y hacer sentido de ella. es común encontrar más escenarios de los que en realidad se requieren.¿Dónde Está El Meollo? Una vez comprendido y medido el ambiente conviene ponerlo en términos operativos y esto no es una cuestión simple pues requiere de creatividad y experiencia. ¡Dios mío. como ya se exploró en entregas anteriores. Para ello se recomienda crear y evaluar varios escenarios. las cuestiones que afectan a la organización ya sea en forma positiva como negativa. ¿Hacia Dónde Va El Mundo? Hasta este momento nuestra atención se ha posado en el pasado y es momento de mirar hacia adelante. pero esto es materia de otra entrega en donde veremos a ver qué vemos. ¿Y Luego? La última pregunta requiere de la derivación de implicaciones y me recuerda una caricatura de Mingote en el ABC de Madrid. Es común que se definan los síntomas pero no la enfermedad y de ahí que es importante expresar. ¿cómo puedo encontrar las bases de predicción necesarias? y ¿en qué forma puedo evaluar la calidad. A la vez conviene establecer los escenarios en forma de funciones y no como metas inflexibles. la función de costos en relación a ingresos u otras de similar hechura. sin embargo. Esta definición es la base para tomar decisiones operativas que sean congruentes con la estrategia. por ejemplo. los problemas derivados de la definición del tiempo necesario para la decisión y la falta de claridad de las ligas existentes entre los diversos aspectos de la decisión. uno optimista y uno con las condiciones esperadas. precisión y validez de las predicciones hechas? Aquí quiero hacer énfasis en la necesidad de ser versátil pues. envíame una idea! Y esta es la sensación más común. riesgos e incertidumbres.

La Visión Y La Misión He mencionado. era una visión sesgada por el entorno en el que se originó. Esto resultó. debido a que es la concepción individual. Para hacer aún más fácil de predecir la situación de las organizaciones empresariales. y este progreso se debe. gracias a la increíble paciencia y esmero del país. a la paciencia y la enjundia usada para implantar una misión clara. En pocas palabras cada día existe menos tiempo para pararse a oler las rosas y. político y social cambian. sin embargo. En la visión. por lo general. debe entrar en una época de modernización. la importancia de una misión clara. la buena era que los empresarios. Las diferencias se ahondan entre la visión y la misión porque el medio ambiente es diferente. se debe a la sorpresa continua que se origina por un lado debido a la celeridad del cambio y por otro a la falta de conocimiento o existencia previa de marcos de referencia similares. La razón por la que muchas personas piensan que la visión y la misión son homónimos viene de una situación muy tranquila del entorno. entre cuyos elementos clave se encontró la determinación de subsistir. los mercados eran estables y los empresarios mexicanos y de otros lares. Los cambios se dan en todos los aspectos del entorno. -27- . no tenían más que concebir una idea que tuviera un mercado definido y tener la paciencia necesaria para que el negocio creciera. Cuanto más difícil de predecir es el futuro. una vez establecida la empresa. sin embargo. como dice el dicho. mucha gente piensa que la misión no es sino la representación de la visión del emprendedor o del ejecutivo en jefe de lo que la organización será en el futuro. México. sin embargo. se puede deber a la falta de sistemas de información oportunos o accesibles. México progresó. en la actualidad. en el sentido peyorativo e histórico de la palabra y la mala. En la situación más sencilla. fue que se evitó un progreso necesario y útil a través del establecimiento de canonjías derivadas de una concepción raquítica de la economía. en la más compleja. incluso en la entrega anterior analice los elementos básicos de dicha misión. Por ejemplo. en mis entregas anteriores. para efectos prácticos. en forma muy importante. sentar las bases y después progresar. hasta la participación de los empleados como dueños. Sin embargo. casi monopolios cautivos. mayor es la posibilidad de que la misión y la visión difieran. la velocidad en la que los marcos de referencia económico. En general esta afirmación fue muy cierta o al menos representativa de una realidad en años pasados. no sólo por que es la palabra de moda. desde la concepción del papel social de la empresa. El número de negocios fallidos era mínimo y los mercados eran. cada día se necesita más ese tiempo por lo complejo de los problemas. Vale la pena aquí preguntarse si la buena intención basta o si es necesario establecer los pasos para llegar a una meta. el mundo se presenta lleno de buenas intenciones y de una euforia digna de cualquier ebrio o de un pesimismo extremo. sino porque es la única forma en la que podrá enfrentar los retos futuros y ello implica que la misión de las organizaciones debe ser clara y que debe de implantarse a través de metas y objetivos precisos y congruentes con la realidad nacional. tal no es el caso. El punto importante en este dilema es que la visión que existía de México en una época de menor modernidad. podían dedicarse a ser "patrones". en una noticia buena y una mala. el estado ejercía un proteccionismo tal que evitaba que la información de otros entornos afectara la realización de las actividades empresariales. basta observar a las principales instituciones nacionales para ver que México tiene fe en su futuro y que el espíritu de progreso existe. no permite que exista un tiempo para la reacción meditada y pausada. A la fecha. La existencia de problemas en la predicción se puede catalogar en varios grados. El grado de posibilidad de predicción del medio ambiente fue siempre alto y.

sin embargo. Dimensiones De La Decisión Mientras que la visión del futuro permite crear una realidad fantástica. En la actualidad este enfoque todavía es válido en ciertas organizaciones cuyo tipo de negocio o actividad no ha variado en forma drástica. ya no es una alternativa viable. la visión. por más realista que sea. por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las limitaciones naturales no permiten sorpresas muy fuertes. es más. Antiguamente se decía que la administración en México constaba de tres procesos: Planificación "a ver que sale". sino relativas y esto se debe al principal cambio que se ha dado en el entorno en México y. deben ser asequibles. es más la concepción -28- . Dimensiones De La Decisión INCERTIDUMBRE (PUNTO A) (PUNTO B) TEMPORALIDAD COMPLEJIDAD Gráfica 9. Una planificación basada en la extrapolación del pasado sin considerar cambios substanciales en el ámbito de acción. ese soy yo. estas organizaciones son la excepción de la regla. La misión debe de encaminar los sistemas de estímulo para que permitan una actuación congruente y un concepto equilibrado. sin embargo. La visión en forma tradicional se daba en la planificación a largo plazo." Esta mentalidad no tiene cabida en la actualidad pues el tamaño de los compromisos y el riesgo que se corre no permiten que las cosas se hagan a la carrera. la planificación actual no establece metas absolutas. Dirección "ahí se va" y Control "Ya se lo llevó el tren. realistas. las funerarias o ciertas actividades de minería en donde. en general. la planificación se orienta más en la actualidad a la contingencia. medibles y estimulantes. La realidad se presenta muy diferente. a su vez. debe de ser realista. a nivel mundial y este cambio es el menor tiempo de reacción ante los acontecimientos.Si alguien es un promotor de la planificación. por ejemplo. en forma consecuente. la planificación en la forma tradicional que consistía en elaborar una lista de buenos deseos y esperar a que se realizaran. Los objetivos. la misión tiene que ser la base para la definición posterior de objetivos y metas y. a la definición de escenarios y a la aceleración del tiempo de reacción ante la sorpresa.

Este es un problema general en personas que no tienen experiencia en hacer planes. su complejidad. que fácil sería planificar. Si existiera la posibilidad de una predicción precisa. piensan que se debe de estipular un monto concreto y preciso y que la planificación no funciona si no se alcanza la meta hasta en los centavos." La planificación no intenta describir el futuro con exactitud. sin embargo. Si el lector conoce a alguien capaz de hacer predicciones con tal exactitud. la planificación crea conceptos y permite tener una meta general incierta. muy poca gente estaría trabajando pues sería más sencillo comprar la lotería nacional o irse a las carreras a apostar al vencedor. En el caso de las decisiones a nivel estratégico que conciernen a la misión. En las siguientes entregas veré las formas en las que la estrategia se implanta en las empresas. la diferencia entre la misión y la visión se determina por el grado de turbulencia del entorno. pero en el mismo tenor y como decía un amigo mío: "si mi tía tuviera ruedas. las decisiones se encuentran con alto grado de complejidad. una misión clara permite el cuantificar los rangos en los que la actividad se dará. Un esquema gráfico se representa en la gráfica que se acompaña.de un individuo y no el resultado de una serie de valores e ideas puestos a trabajar en forma conjunta para alcanzar una meta. Este grado a su vez se compone de dos elementos. En suma. El problema de un mundo ideal." En conclusión. pero asequible. espero que esta exposición de teoría no haya disminuido el interés del lector. Si este mundo existiera. sería bicicleta. incertidumbre y tienen un impacto increíble en el tiempo (punto B). Uno de los errores tradicionales en la planificación formal de las empresas es que se buscan metas y objetivos precisos. sencillo y constante (punto A). póngase en contacto con el libro Guines de récords pues es casi de "Aunque Usted No Lo Crea. -29- . Una misión debe de enfocarse a crear un proceso de reacción con una serie de objetivos en forma más de conceptos que de números. creado por una visión sin justificación. su impacto en el tiempo y su grado de incertidumbre. Las decisiones que se toman en la implantación de la misión pueden medirse en tres dimensiones. la capacidad de predicción y las características del cambio del medio ambiente. es preferible tener un sistema que permita una reacción oportuna y consciente de las limitaciones que tiene. es que se supone en un mundo cierto. que un sistema de predicción elaborado pero inútil.

pues IBM tiene su propia forma de matar pulgas. Dimensiones Básicas.El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5) En esta entrega quisiera referirme a los valores individuales y preguntar algunas cuestiones básicas tales como: ¿qué son los valores?. etc. A mediados de los setenta un sociólogo holandés llamado Geert Hofstede desarrolló un modelo para explicar las diferencias culturales a través de diversos países y la forma en que estas diferencias afectan a la administración. sin embargo no hay más remedio que dar mi propia definición. pero ¿de dónde viene esta actitud y por qué existe en algunos países y en otros no? la respuesta es tan simple en su forma como compleja en su contexto: porque somos diferentes. El estudio en cuestión se llevó a cabo en la empresa IBM a nivel mundial e incluyó la entrevista de 116. el nivel de instrucción y educación y otras maravillas por el estilo los valores difieren substanciosamente. hasta mediados del siglo XX fue común encontrar personas que aprobaban la esclavitud como un valor fundamental protector de la pureza de las razas y esta actitud aún prevalece en ciertas partes del globo. Para evitar meterme en especulaciones personales me voy a cubrir las espaldas mencionando el trabajo de otros autores y en esta ocasión no son siquiera investigadores estadounidenses sino holandeses. Para poder llevar a cabo este análisis en forma más o menos ordenada. Por ejemplo. El conocimiento. se definieron diferencias culturales importantes que finalmente permitieron al autor realizar un análisis en base a las características que hacían énfasis en las diferencias en la forma de actuación en los diversos países analizados. el marco legal en que funcionan dentro de la sociedad. pues cada uno de estos valores se refleja en forma diferente en las diversas sociedades y si en algún lugar estas diferencias son notables es en la frontera. trabajando en 37 países diferentes a los que se les hicieron diversas preguntas relativas al proceso de administración de la empresa en sus respectivos países. "algo importante". Veamos con detenimiento esta aseveración y analicemos sus implicaciones en la administración estratégica de las organizaciones. Este estudio. Las dimensiones que se encontraron fueron las siguientes: "La Distancia Del Poder". En forma muy sucinta mi definición es la siguiente: "los valores son los marcos de referencia que nos permiten distinguir entre lo bueno y lo malo" y aquí resulta importante investigar de donde proviene la noción de bondad y maldad pues según el origen de las personas. "La Evasión De La Incertidumbre". tras un análisis estadístico complejo. voy a utilizar una lista básica de quince "valores individuales" en forma de dicotomías (opuestos) que se mencionan en la gráfica que se acompaña. "acción de valer". Antecedentes. Aunque es necesario realzar el hecho de que todas las entrevistas se realizaron dentro de un medio tecnológico sofisticado que de por sí introduce un sesgo significativo en el análisis. dada la importancia de este tema. permitió al autor definir cuatro "dimensiones" o ejes de valores diferentes que permiten hacer ciertas generalizaciones. la aceptación y el manejo de las diferencias en forma en que permita una mejor convivencia entre las diferentes culturas. Esta entrega incluye las principales conclusiones y un análisis parcial que continuaré. permitirá una mejor realización de las actividades necesarias para llegar a cumplir con la misión de la organización. Por otro lado y para poder "aterrizar" un poco más los conceptos generales expresados es conveniente ver estas "dimensiones" desde el punto de vista de actitudes concretas y "valores" individuales. ¿por qué son diferentes en diferentes partes del mundo? y ¿cómo afectan a la administración de la estrategia? Para ello quisiera iniciar con la tremenda decepción que sufre uno cuando trata de encontrar una definición clara de lo que es un valor moral en el diccionario y se encuentra frases como: "algo que vale". y la frustración viene porque es difícil definir a los valores. "La Relación Del Individuo y La Colectividad" y "La Relación Masculino - -30- .000 empleados. en las siguientes entregas bajo el mismo encabezado.

debe de ser adaptada a la mentalidad y forma de actuación local antes de iniciar su operación. "La Relación Del Individuo y La Colectividad". En su investigación Hofstede encontró que existían países en donde la relación entre personas era en función de su capacidad intelectual y no de su sexo. En México tenemos un alto grado de formalidad en las relaciones entre personas que. Esta dimensión se refiere a la forma en que las organizaciones reflejan su estructura de poder. En ciertas culturas. "La Relación Masculino . "La Evasión De La Incertidumbre. sin embargo. "La Distancia Del Poder. como hablaremos más adelante de esto creo que mejor lo dejamos ahí. tiende a ser mejor en ambientes en donde se tiene mayor grado de formalidad. en ciertas sociedades. esta dimensión es . pero. que el grupo. la -31- . como la japonesa. con toda certeza. por ejemplo en las organizaciones europeas. La legislación laboral en ambos países refleja esta diferencia a través de la forma en que se incluye en la misma legislación el papel de los sindicatos en la relación laboral.Femenina". habiendo ciertas decisiones que no se pueden tomar sin antes consultarlos. en la cantidad de ritos que se tienen y en la forma en que se conducen los negocios día a día. Por último quisiera hablar de la última dimensión a la que se refiere Hofstede con un énfasis diferente al que él le da. en ocasiones. Los sistemas legales establecidos en ambos países y la forma en que las relaciones laborales se llevan a cabo reflejan. pues quisiera pensar en esta dimensión como la relación entre minorías y mayorías y no solo entre sexos. Por ejemplo en las organizaciones mexicanas se tiende a tener un número mayor de niveles dentro de la gerencia al que se tiene. por ejemplo la estadounidense. esta es una de las dimensiones en donde se puede encontrar que en ciertas culturas las diferencias se vuelven controvertibles e inusitadas pues se considera que van en contra de valores fundamentales como el control del futuro o la igualdad de clase. cada una de estas "dimensiones" y sus implicaciones en la administración estratégica. Por otro lado.Femenina". Una estructura más compleja tiende a ser más burocrática. Esta dimensión indica la prevalencia de actitudes discriminatorias. En lo que resta de esta entrega quisiera explicar. Esta dimensión se refiere principalmente a la forma en que las personas toman decisiones que no tienen un alto grado de certeza. que en México el individuo es más una parte del grupo mientras que el estadounidense se preocupa por ser el "número uno" (así en castellano y no en inglés) pues el individuo se considera más importante. en forma breve. Cada una de estas dimensiones merece un análisis por separado que se desarrollará en las siguientes entregas. se tiene gran aprecio por la sabiduría de los ancianos y se da a los ejecutivos retirados un puesto de "consultor" dentro de la estructura de la organización. Por ejemplo. tienden a ser culturas que evaden la incertidumbre. culturas con alto grado de ritualismo. es necesario tener formas diversas de estímulo y de apreciación del trabajo y esto ocasiona las diferencias fundamentales en el momento de tratar de hacer una transferencia indiscriminada de tecnología que. Si en alguna dimensión existen diferencias notables en ambos lados de la frontera es en esta dimensión. sin embargo. Como veremos en su oportunidad. como ya he mencionado en entregas anteriores. vuelve locos a personas de otras culturas y entornos. el rito permite esperar cierto comportamiento aún antes de su inicio. en la mayoría de las ocasiones. sin duda." Este encabezado puede sonar raro pero es la forma en que Hofstede menciona esta dimensión y por respeto a su análisis y conclusiones mas vale no cambiarle. Esta dimensión se refleja en la actuación de las autoridades.

rango. al igual que antes. rito. 'ser educado' Comunicación entre líneas. Dicotomía de Los Valores Extremo uno Aceptación del Destino La instrucción como valor central de la educación Tradición como guía del futuro Interacción como guía de acontecimientos sociales Jerarquía. comunicación directa sin importar salvar el honor Pragmatismo Actitud materialista Gráfica 10. status. Dicotomía De Los Valores. en conocer los valores y saber la importancia que tienen en la administración de las organizaciones. Como preámbulo de la serie. Conclusión y Preámbulo. pertenencia a élites El dinero como símbolo central de realización Bienestar del grupo Derecho divino y pertenencia Cooperación Orientación hacia el pasado (experiencia histórica) Orientación hacia el ser Formalidad. ha tenido para modificarse. -32- . en el largo plazo. quisiera hacer énfasis. 'ser natural' Honestidad en la comunicación. Como conclusión de esta entrega quisiera hacer énfasis en la importancia de los valores y su conocimiento.que más controversia produce y la que menos acción. el honor y la compostura personal son importantes Idealismo Actitud espiritual Extremo dos Control sobre el destino individual La habilidad de razonar como valor central de la educación Cambio como idea básica de progreso El tiempo como valor central de las relaciones Igualdad de clase El poder como símbolo central de realización Bienestar del individuo El individuo se hace a sí mismo Competencia Orientación hacia el futuro Orientación hacia el hacer Informalidad.

sin embargo. modestia aparte. Venezuela. la forma en que se trata a la incertidumbre. me salió muy bien). el número de niveles de supervisión. Israel. en donde la diferencia entre los diversos grupos en el poder no es apreciable. El concepto de centralización -33- . Haciendo una breve recopilación. con rango profesional y preparación académica superior a la del promedio general de la población. donde existen diferencias notables en la distribución del poder. La Distancia del Poder Baja (Austria Israel Dinamarca. la distribución del poder entre diversos grupos de la propia sociedad. India y Brasil. a continuación. a través del uso de valores. el tipo de estímulos que se utilizan y las actividades que se consideran superiores. ver cada uno de estos aspectos. Gráfica 11. Aquí es importante hacer notar que IBM en si mismo crea una cierta cultura que incluye a un sector selecto de la sociedad. realizó un estudio con 116. aún dentro de este marco cultural existen países como Austria.El Valor de Los Valores (2a. En esta entrega examinaré la primera de estas dimensiones. el papel del individuo dentro de la colectividad y la forma en que se tratan las diferencias sexuales en la asignación de tareas. En el mismo estudio se denota a Estados Unidos como una cultura con una distancia entre baja y media y más similar a los países del primer grupo. los diferenciales de salario. se encuentran Filipinas. Alta (Filipinas. la forma en que se trata el poder. el número de niveles dentro de la estructura de la organización. Algunos de los dichos populares reflejan el uso de este valor dentro de la cultura mexicana en forma más vernácula. por aquello de que a lo mejor no leyeron la primera parte de esta serie (misma que les aconsejo que lean pues. de 5 partes) Dicen los poderosos por ahí que el poder es el más fuerte de los afrodisiacos y es mejor creerles porque uno no sabe como se desquiten y con este pensamiento en la mente quisiera dar inicio a la primera de las dimensiones de los valores. Las características generales que reflejan los dos extremos de estos grupos son. un sociólogo holandés. La Distancia del Poder La dimensión conocida como "distancia del poder" presenta la forma en que ciertas sociedades estimulan. Geert Hofstede. el grado de centralización. Centralización. México. Dinamarca. México. Venezuela. Suecia y Noruega. Quisiera. Suecia y Noruega)  Menor centralización  Organizaciones anchas y chatas  Poca supervisión al personal  Poca diferencia en sueldos  Estructuras en las qu el trabajo manual e intelectual reciben el mismo reconocimiento. India y Brasil)  Mayor centralización  Organizaciones altas y estraechas  Mucha supervisión al personal  Mucha diferencia en sueldos  Estructuras en las que el trabajo intelectual o de oficina se reconoce como superior al trabajo manual. "la distancia del poder". por ejemplo cuando decimos "aquí solo mis chicharrones truenan" implicamos que quien decide es quien ha concentrado la autoridad. como se puede apreciar en la gráfica.000 empleados de IBM con diversas culturas y encontró que las principales diferencias en la forma de conducir los negocios se encontraban en cuatro aspectos o dimensiones que son. En el extremo opuesto.

Estructura de la Organización. sino por la información concentrada en el centro del poder. se pueden crear distancias aún mayores mediante la creación de este tipo de pirámides en la organización. sino que es una supervisión a través de crear un sentido de pertenencia. el crear una serie de barreras a la comunicación culpando al emisario de malas nuevas. La centralización permite.como fuente de poder se refleja en la necesidad de controlar todas las actividades que pasan por el tramo de control de un individuo. si en algún lugar esta importancia se puede observar en forma cotidiana. ejercer influencia en estas decisiones para que dentro del sistema se sepa que él o ella participó en la toma de decisiones de cierto proyecto o asunto importante. Pero. sin embargo. es en la frontera. permite definir y "filtrar" las decisiones y opiniones para que solo se observen las que de una u otra forma convienen a los niveles superiores. por ello. si se ve desde el punto de vista de valores específicos. Comprender la importancia de la estructura de supervisión es fundamental para el éxito de empresas que cruzan culturas en sus operaciones y. la sola existencia de un sistema centralizado. permite "salvar el honor" a través del uso de los canales y formas indirectas de comunicación. sin embargo. Aún más el estilo de supervisión necesario es diferente. En las sociedades donde existe muy baja distancia de poder. Este tipo de políticas permite. muchas veces los empresarios culpan al entorno de sus fracasos. En estas organizaciones el poder se ejerce a través de tener influencia en el grupo y el grupo se considera más importante que el individuo. sin embargo. Durante muchos años el reparto del poder permitió obscurecer ciertos aspectos negativos dentro de la administración pública en México pues. Aquí puede empezar a explicarse la importancia de entender la estructura del poder y la percepción del mismo pues esta característica tiene una relación estrecha con los atributos que se consideran a continuación de diferencias en percepción y en el tipo de actividades que reciben mayor reconocimiento y la explicación. al individuo que desea el poder. se "maquillaba" la información en los diversos niveles para pintar un mundo mejor. un mayor número de posibilidades de estímulo a través del establecimiento de niveles intermedios de autoridad. si se adaptan a la cultura. El problema de este tipo de organizaciones es que se tiende a diluir la responsabilidad. no solo el poder dado por el puesto. en ciertas culturas donde no existe un sistema de identidad o de sentimiento de pertenencia. en otras culturas. al llegar a la cúspide. a quienes están en niveles superiores. pues no es una supervisión directa y constante la que funciona. no sienten amenazada su postura si alguien les toma la delantera. no existe esta necesidad en forma evidente. desde el punto de vista de -34- . a través de filtros. la centralización permite controlar. no todo es negativo en las organizaciones con muchos estratos en su estructura pues existen. Cuando la cultura general acepta el sistema de castas el problema se disipa o desaparece por completo. en otras palabras. Aunque es peligroso hacer generalizaciones. sin entender el por qué. pues se parte de un principio diferente. el trabajador de la industria considera a la empresa como su familia y como miembro de la familia espera reglas claras de comportamiento mientras que el supervisor extranjero piensa que sólo es necesario establecer objetivos en papel y comunicarlos para ejercer supervisión. ya que se considera una igualdad de capacidad y se da énfasis al aspecto técnico o pragmático del asunto y no al aspecto político o incluso idealista del mismo. El aspecto más negativo de este tipo de estructura es que tiende a crear élites y a preservarlas. Para formalizar la estructura informal de poder se pueden crear y preservar muchos niveles de decisión dentro de la organización o. por la estructura tradicional de su sistema de toma de decisiones en donde se estimula la participación de todos los miembros de la organización. Por ejemplo. pero irreal. establecer pirámides estrechas y altas. Niveles de Supervisión. En la industria maquiladora de exportación se puede observar como se implantan sistemas que vienen de otras culturas y que se basan en premisas diferentes y como. la mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen problemas al hacer decisiones políticas pues.

de ahí la importancia de entender la estructura del poder para poder aprovecharla y no solo para poder quejarse de los problemas inherentes. Diferencia de la estructura de remuneración y diferencia de la estructura de estímulos. la estructura social y la transformación social tienden a preservarlo. Este tipo de ritos es difícil de entender para otras culturas pues en dichas culturas se da mayor importancia al hecho de que se es una persona y no de que se posee un título universitario. existen títulos universitarios y élites.valores. Por ejemplo. Aunque consideramos que en México no existen castas. es la existencia innegable de un sistema de élites que permite una diferenciación social a través del uso de títulos y grados en la organización. debido a que el reconocimiento viene del aspecto formal no del informal. gocemos sus usos y no sus abusos. es muy importante para una persona entender que existe todo un rito para dirigirse a las diversas personas de acuerdo a su grado y que este rito reconoce que se sabe qué lugar tiene la persona en el ámbito social y profesional. Finalmente quisiera decir que la distancia del poder es una realidad en ciertas culturas y que la evolución histórica. La importancia de estos títulos nos ha afectado al grado de que aún en carreras cortas queremos ofrecer "la licenciatura". El diferencial de salarios se basa en la concepción de diferencias básicas creadas por el origen de la persona. El reconocimiento de aspectos formales explica las diferencias de estructuras de estímulos pues los trabajos manuales no ofrecen una presencia tan clara como la de los más "intelectuales". Si el poder es el mayor afrodisiaco. -35- . Las dos últimas características se pueden analizar en forma conjunta pues ambas tienen un impacto similar en las diferencias culturales.

es una de las principales características. Evasión de la Incertidumbre Atributos De La Dimensión. el número de reglas escritas. Gran Bretaña. sin embargo no todo mundo entiende como lo hacemos pues la costumbre del cambio es difícil de explicar. sin embargo. Llama la atención como el manejo de la incertidumbre es diferente en ambos lados y como nos acostumbramos a los ritos cotidianos en forma casi automática. la mayoría de las conclusiones son válidas en la actualidad. cuyo impacto es significativo. Suecia. México)  Mayor estructura en las actividades  Más reglas escritas  Educación encaminada a formar "especialistas"  Menor disposición a tomar riesgos  Existencia de múltiples ritos y comportamiento guiado por ellos Gráfica 12. El estudio original de Hofstede fue elaborado en los años setenta y no incluye muchos cambios que han ocurrido en las diversas sociedades. sin tener necesidad de volverme el hombre de las mil caras o el producto de la metamorfosis de Kafka. el tipo de entrenamiento (especialistas vs. por ello. generalistas). coexistimos y avanzamos en forma conjunta. El grado de formalidad y rigidez de la estructura. mientas que los países que poseen un alto grado de soslayo son: Grecia. los países que tienen un bajo grado de soslayo son Dinamarca. De acuerdo con el estudio. Estados Unidos e India. India)  Menor estructura en las actividades  Menos reglas escritas  Educación encaminada a formar "generalistas"  Mayor disposición a tomar riesgos  Existencia mínima de ritos y comportamiento poco ritual Alto Nivel (Grecia Portugal Japón. De 5 Partes) Cuando uno se encuentra lejos de la frontera. Dimensión de Evasión de la Incertidumbre Bajo Nivel (Dinamarca.El Valor De Los Valores (3a.bajo. Japón. Esta dimensión incluye seis atributos que son: la estructura de las actividades. Suecia. Perú. sin embargo. la programación del trabajo. la actitud ante el riesgo y el grado de comportamiento ritual. México . De La Estructura Y Las Reglas. Portugal. Si en algún lado esta diferencia es evidente entre México y los Estados Unidos es en el aspecto de la educación. se da cuenta de la facilidad con la que puede adaptarse a vivir en los dos lados de la frontera. Francia. Gran Bretaña. Un resumen de los principales atributos de esta dimensión se muestran en la gráfica que se acompaña. Perú. La tercera dimensión en el estudio que hizo de los empleados de IBM Hofstede se conoce como "El Soslayo De La Incertidumbre" pues trata de medir el grado de amenaza que sienten los miembros de la sociedad al enfrentarse a situaciones ambiguas e inciertas y la forma en que soslayan la incertidumbre. La versatilidad con la que cuenta el estudiante estadounidense de "High School" en -36- .alto). vale la pena analizar ciertos ejemplos de las diferencias existentes y examinar sus puntos a favor y en contra. Estados Unidos. Es de esta dimensión de los valores que trataré en esta entrega. Esto indica que en la zona de la frontera nos encontramos con los dos extremos de esta dimensión (Estados Unidos . Francia y México.

"cada chango a su mecate y cada perico a su estaca. El estudiante estadounidense se encuentra en problemas si no toma la decisión correcta. aún cuando existen cambios notables. sin embargo en México la elección se limita al área del conocimiento o área profesional una vez elegida la ruta a seguir. se ha cambiado de trabajo. a un costo menor y con un resultado. por tradición. predecible. como dice el refrán. el sistema es más complejo y caro y los resultados. se cambiaba de trabajo y de residencia cada año en los Estados Unidos. horarios. realidad derivada de una economía cerrada que crea canonjías y que hace que el ímpetu se dé en la forma y no en el fondo de la actividad empresarial." -37- . y aquí lo único que podemos decir es que ambos sistemas han trabajado bien en sus ambientes. En Japón. Esta situación se presenta así mismo en las empresas una vez que el estudiante se gradúa e inicia una carrera en la organización. Hasta hace uno cuantos años 20% de la población. en forma preponderante. no son tan buenos como uno pudiera imaginar. Mientras que el estudiante mexicano pasa a pertenecer a un gremio o a un grupo selecto profesional. Esta condición llega a ser tan normal que incluso los sistemas de financiamiento o de construcción de casas se enfocan a aspectos temporales pues se sabe que al dueño de la casa le gusta la variación en su entorno y que si el cambio es difícil de realizar. en suma. o en Japón aún más. en promedio. el mercado será más reducido. Sin embargo en México. en promedio. es extraño encontrar que alguien se haya cambiado de casa por más de tres o cuatro veces y quienes lo hemos hecho." De La Variación Y El Estándar Si algo nos molesta a los mexicanos es la sorpresa. Si hay algo difícil de medir es la bondad de cada sistema. sin embargo. incluso de carrera. el empresario mexicano se la pasa "cuidándose las espaldas" en lugar de atender los asuntos importantes de su negocio. más halagüeño. que se refleja en la actividad comercial e industrial y. en promedio. pues como he dicho en anterioridad "no somos iguales". El origen de esta actitud puede ser histórico pues. de casa y de ciudad ocho o nueve veces en su vida. la mayoría de los trabajadores permanecen de por vida en su empleo. el estadounidense se siente mucho más cómodo en una situación ambigua porque está acostumbrado al cambio constante. es muy amplia. El sistema educativo mismo predispone al ciudadano a tener un mejor conocimiento de las reglas de conducta cotidiana y de lo que la sociedad espera de uno mismo. Esta realidad crea una costumbre mayor hacia el cambio.cuanto a la elección de materias. en el sistema mexicano no se le da opción al estudiante una vez que ha elegido su carrera general. incluso de carreras. sin embargo. al no tener una guía general que le permita evaluar las diversas alternativas." dice el dicho mexicano que muestra una mentalidad cauta ante las sorpresas del entorno. principalmente cuando viene de cambios en el sistema legal o impositivo. los niños y adultos se sienten a gusto en otras ciudades y tardan poco en adaptarse. Por lo tanto. pero a palos la hicieron. deberá ser el cambio de actitud del gobierno pues como dice otro dicho mexicano "gato escaldado del agua fría huye. "La mula no era arisca. de ahí que se requiera un estilo de administración estratégica diferente en cada entorno. pues estructuras más complejas tienden a propiciar la creación de grupos de poder. Estas diferencias reafirman la existencia de ciertos valores contrastantes como el deseo de control del futuro y la forma en que se manejan y aceptan las élites. De La Toma De Riesgos. Esta es un tanto cierta y sin tropiezos es. La nueva tendencia hacia la apertura y modernización de México va a requerir de un cambio dramático de actitud del empresario pero. no crean amistades de largo plazo pues saben que la estancia es temporal. en las situaciones que implican riesgos. lo que permite homologar la educación. Por otro lado el estudiante estadounidense se siente "arquitecto de su propio destino" lo que refuerza el valor de individualismo que es tan prevalente en el vecino país. somos la excepción que confirma la regla. aún más dramático. La mayoría de mis amigos estadounidenses han vivido en muchas partes y alguien de más de cuarenta años.

Esa angustia. es la de toma de riesgos. La población actual. se puede observar el contraste entre la nostalgia por una tradición y el deseo de romper con la misma tradición. enfréntelo a un ritual. por ejemplo a un saludo apretado o a un abrazo de amigo. El estadounidense no comprende la importancia del rito en nuestra relación o en las relaciones con otros países y es. por lo general. a la vez produce la seguridad de poder eliminar la incertidumbre pues el rito nos permite saber qué esperar como respuesta a cierta acción o a cierta declaración. -38- . de saber utilizar. Si en alguna parte se puede ver la resistencia a una penetración cultural en México es en la defensa de las tradiciones. Por ejemplo el pueblo estadounidense es un pueblo principalmente de origen inmigrante y la mentalidad del inmigrante. la reacción es de lo más diversa e incierta. donde tiene problemas en sus empresas. pues no existe una concepción del rito como parte de la vida diaria. La evolución del pueblo estadounidense hacia una sociedad más conformista ha traído grandes conflictos en la planificación de estímulos económicos. como la estadounidense. Si se quiere que un estadounidense se sienta incómodo. que es cuarta o quinta generación de los inmigrantes. no entiende el por qué es necesario tomar riesgos. en pocas palabras. que no han tenido el tiempo para desarrollar sus tradiciones. Es aquí donde tenemos una riqueza cultural incomparable que. por su propia esencia. puede convertirse en un distintivo de México. De Los Ritos De Aquí Y De Allá En la canción argentina "No Soy De Aquí Ni Soy De Allá". La ausencia de ritos es atributo de naciones jóvenes.En otros ambientes la propia evolución histórica produce un ambiente proclive a la toma de riesgos. En estas culturas prevalece la informalidad en contraste con la formalidad nuestra. no somos iguales y como dijo el francés: "Viva La Diferencia". un tanto la de quemar las naves e irse a la aventura.

En los Estados Unidos la familia es un punto de contacto y un marco de referencia hasta que se llega a la terminación de los estudios preparatorios o "high school" pues es en este momento en que las relaciones del individuo con la familia se transforman y pasan a ser una relación entre adultos y no una relación entre miembros de una institución. Esta diferencia es el punto central de estudio de la tercera dimensión mencionada por Hofstede en su estudio de IBM y es el tema de esta cuarta entrega de análisis de los valores. En la gráfica adjunta definimos los principales componentes de esta dimensión de los valores y. Australia. Canadá y Los Países Bajos) 6 La Organización es más impersonal 6 Los empleados se defienden a si mismos. Aquí quisiera ser cauto para evitar generalizaciones que siempre resultan peligrosas. México y Grecia) 5 La Organización funciona como familia 5 La Organización defiende los intereses de los empleados 5 Prácticas basadas en la lealtad. podríamos preguntarnos de dónde sale y ver el por qué concebimos a nuestros primos "los güeros" de esa forma y en general veremos que mucho de la tendencia hacia el individualismo proviene de la estructura de las propias instituciones sociales. por ello quisiera decir que los ejemplos que utilizo son casos aislados y pueden o no ser representativos de la realidad media. Gran Bretaña. La concepción que se tiene del estadounidense en México es la de una persona que dedicada en alma y cuerpo a su trabajo y a la eficiencia de su vida personal ante todo y esta concepción. Taiwán. Colombia. en los extremos están Venezuela. Canadá y Los Países Bajos en el extremo de alto individualismo. El Papel De La Organización En La Vida Del Individuo. Taiwan. sin embargo.Colectivismo Bajo (Individualismo) (Venezuela. tiene el problema de que no refleja más que un grupo reducido de personas. es la rotación de personal y en diversos estudios se ha definido que muchos de los problemas de la rotación tienen su origen en la falta de entendimiento de la diferencia del papel que juega el individuo en la colectividad en la cultura mexicana y en la estadounidense. Esto pone a los dos lados de la frontera mexicano . Aún antes de este momento el -39- . Estas diferencias se encuentran en tres categorías que son la concepción del grupo como parte de la vida del individuo. 6 Prácticas que hacen énfasis en la iniciativa individual y el progreso de cada persona Gráfica 13. México y Grecia representando un bajo individualismo y los Estados Unidos. la interacción del grupo y el individuo y las bases de estímulo existentes. Dimensión Individualismo . como todo extremo. Australia. sentido del deber y particpación en el grupo Alto (Individualismo) (Estados Unidos.estadounidense en los extremos. como se puede ver. La Dimensión de Individualismo . Colombia.El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5) Uno de los problemas más patentes de la administración en la industria maquiladora de exportación en Ciudad Juárez.Colectivismo Lo importante en este punto es analizar las diferencias existentes y sus consecuencias en el proceso cotidiano de la administración.

Mientras que en los Estados Unidos se espera un alto grado de iniciativa individual. El aspecto más notable de las diferencias existentes en esta dimensión se da en los fundamentos de la actividad cotidiana. Esta confianza no es siempre negativa. Como consecuencia de lo anterior. aún en contra de miembros de la unidad familiar. al grado de que en ciertas escuelas se engendra el espíritu de ser "número uno" en español para hacer énfasis. los mexicanos también tenemos nuestra parte en la discordia pues. Como dije antes ésta es una generalización que tiene muchas excepciones. con participación activa en las decisiones de grupo y en la evaluación. Otro factor histórico de importancia es la tradición de ser un pueblo moderno "nómada" en el sentido de que existe una alta proclividad a cambiarse de residencia sin mucho esfuerzo. cosa que en México es raro que hagamos y mucho más raro que la familia estimule a uno de sus miembros para que lo haga. condiciones de vida y posibilidad de comunicación que estamos apenas iniciando en México. tenemos la tendencia de querer proteger a quienes son miembro de nuestro grupo aún cuando puedan o no estar en lo justo o en lo cierto. No es solo falta de los estadounidenses. en la forma en que se le da jerarquía al futuro y no a la tradición como fuente de política y.énfasis en que los diversos miembros de la familia desarrollen sus habilidades de decisión individual se lleva en ocasiones a extremos que resultan extraños para quienes venimos de otras culturas. lo que trae una concepción de uniformidad en servicios. pero la tendencia es que el individuo deje su familia e incluso que persiga una separación a través de poner tierra de por medio. La importancia de que el individuo dirija su destino se puede ver en valores fundamentales del estadounidense como la fuerza de la competencia individual. causantes de una baja atención a los grupos externos a la organización. En una industria en donde presto mis servicios como consultor encontramos que en el momento en que el grupo se hizo partícipe de los incentivos se incrementó la productividad y la disciplina en la planta de Ciudad Juárez. formada por las grandes masas de inmigrantes europeos de principios de siglo. el estímulo a través del uso de prestaciones y otras similares. por último. existen varias maquiladoras en las que la motivación del personal se logra a través de la creación de un ambiente muy similar al que encuentran en la familia. en México se espera que exista una identificación clara del -40- . antes de investigar si existen problemas o si son ellos quienes tienen la razón o la culpa. Bases De La Práctica Y De Los Estímulos. empezando por el cliente. pues permite el desarrollo de un sentido de lealtad y de pertenencia que hacen que los sistemas de estímulo se enfoquen a otros factores diversos del salario como son la pertenencia. pues creemos a quienes conocemos. por una tradición diferente y una concepción histórica que hace al mexicano escéptico. en la actitud materialista que toma precedente sobre muchas situaciones idealistas. Por ejemplo. y contribuye a ella la participación en muchas guerras en el último siglo mismas que fueron en territorio extranjero y que hicieron normal la expatriación. es difícil que el gerente de una corporación extranjera que viene a México entienda que la concepción de la familia y la forma de interacción es diferente y de ahí nacen muchos conflictos. en su mayoría. mientras que en la planta de El Paso. en el caso presente en nuestros empleados. Una de las transformaciones que se han dado en la industria maquiladora es la mayor participación de personal directivo mexicano y esto ha traído consigo el desarrollo de un entendimiento mayor de la estructura de la empresa necesaria para poder cumplir las demandas de productividad dentro de un ambiente bicultural. Esta costumbre proviene de la transformación de los Estados Unidos de una sociedad rural en una sociedad urbana en forma eminente. los sistemas enfocados hacia el individuo fueron los que resultaron exitosos. La Relación Entre Organización Y Empleado. Los conflictos que puede originar la concepción errónea de la relación entre empleado y patrón son. es más en la mayoría de los casos es positiva.

Esta conclusión no pudo haberse dado en un ambiente estadounidense pues es política general de la empresa en cuestión no contratar a familiares de sus empleados bajo ninguna circunstancia. de ahí que muchas de las políticas importadas de otras culturas no funcionen en México. En los países con bajo nivel de individualismo las acciones cotidianas se miden y se aprecian en relación a la contribución que tengan hacia el bienestar del grupo mismo y no al progreso de los individuos miembros. la copia no trabaja igual en todas partes pues "no somos iguales". Los valores que se reflejan aún en muchas de las instituciones nuestras reflejan la añoranza de tiempos mejores en la vida bucólica campirana. Por ejemplo. como ya lo he dicho antes. -41- . sin embargo no todo lo que relumbra es oro y un cambio de valores puede no ser la mejor de las soluciones para México pues. en ciertas empresas y tipos de empleo. política que trabaja a la perfección en los Estados Unidos. la mejor opción era el poner a varios miembros de la familia en el mismo lugar y dentro del mismo equipo de trabajo.papel que se juega en el grupo y de la forma en que el grupo obtiene resultados y existe una reprimenda o un repudio social del grupo si los objetivos y las metas personales se ponen por delante de las del grupo. en un estudio hecho acerca de la industria maquiladora encontramos que. La diferencia de comportamiento puede tener principios históricos en México pues la transformación de la sociedad ha sido forzada por una política de centralismo (¿recuerdan a Santa Ana?) que ha hecho de la migración un fenómeno que se da una o dos veces en la vida de la mayoría de los individuos y este movimiento de población se da en una sola dirección del campo hacia las zonas urbanas.

la mujer no tiene una participación tan vocal en los círculos de toma de decisiones. con la que estoy de acuerdo y ¡qué bueno que -42- . pero somos muchos. como ha sido mi costumbre en la serie. Austria y México) I Los papeles de los sexos están definidos y son diferentes K La Organización puede interferir en la vida privada de sus empleados para proteger sus intereses I Hay menos mujeres en puestos de alto nivel y trabajos calificados I La agresión. Diferencias y Similitud. La diferencia en el papel de la mujer entre los Estados Unidos y México. concesión e intuición J Se aprecia mucho el reconocimiento social Alto (existe mucha diferenciación) (Japón. Dimensión Masculinidad Femineidad Aunque en las conclusiones preliminares en el estudio de Hofstede no se menciona en ninguno de los extremos a los Estados Unidos. Tailandia. los estadounidenses aparecen muy alto en el extremo de la diferencia sexual." Es fácil adivinar quien ganó la pelea pues cantidad puede ser más importante que la "calidad" que suponemos existe y hace la diferencia entre los sexos. en una etapa posterior en la que agrupa a los diversos países de acuerdo a características similares. por lo que la llamaremos la dimensión de Masculinidad . por lo general.a lo que uno de sus colegas respondió: "Y ¡Viva la diferencia!" Esta anécdota. Australia. se les separa y trata en forma diferente tanto o más que en México.El Valor De Los Valores (5a. gritó: "pero es que los hombres y las mujeres somos diferentes" . la competencia y el sentido de la justicia se recompensan K El trabajo se considera el valor central de la vida Gráfica 14. en una ocasión se encontraron un grupo de individuos afamados por su cobardía y que uno de los parroquianos encaró al líder del grupo diciendo: "pues que. Cuentan que en una de las asambleas en Francia se discutía acremente la participación de la mujer en la vida política y uno de los ponentes. es decir en la misma categoría de México y esta es una realidad que se vive en forma cotidiana en la frontera. es que en México. Finalandia y Yugoslavia) J El papel de los sexos se minimiza J La Organización no interfiere en la vida privada de sus empleados J Hay más mujeres que están puestos de alto nivel y en trabajos calificados J Se recompensan las habilidades que impliquen suavidad en el trato. De 5 Partes) Dicen por ahí que en una cantina. En esta última entrega de esta serie.Feminidad y. aunque se pasen el día gritando y quejando. Venezuela.Femineidad Bajo (existe poca diferenciación) (Suecia. ¿no son machos?" a lo que el interpelado respondió: "No. Dinamarca. en la mayoría de los casos. no somos machos. mientras que en los Estados Unidos la participación de la mujer es más pública y activa. quisiera hablar de la última de las cuatro dimensiones mencionadas por Hofstede en su estudio de IBM y ésta es el papel que juega la diferencia de género (masculino o femenino) dentro de la administración. en la gráfica se presentan los países que surgieron en los extremos en el estudio de Hofstede y las características principales de la dimensión. mas. Dimensión de Masculinidad . en un momento en que la discusión se acaloró.

No quiero decir que existe una igualdad completa. desde luego que las mujeres de la clase refunfuñan y se sienten incómodas ante la perspectiva de que México pueda tener una mayor participación femenina en el gobierno pero. casi con certeza total. Creo que las diferencias entre la sociedad en que la mujer tiene una participación amplia en la vida pública y aquélla en las que no se da esta participación depende de la distinción de los diferentes papeles en los que actúa la mujer." Por ejemplo. La mujer estadounidense. de las minorías. la posibilidad de crecer en el futuro con una mentalidad de aceptación de otras diferencias. la tozudez y miopía de quienes lo utilizan. como dice la segunda regla de Ibarreche. ¡qué aburrida sería nuestra existencia!. pues en este sexenio tenemos dos mujeres a nivel de puesto de gabinete y muchas más a nivel de puestos de decisión en el gobierno. Existen muchas razones para que. trata de poner su huella como persona lo que hace que en ocasiones el respeto a la individualidad sea la razón por la que se da una diferencia en el papel que juegan en la sociedad y. Si existe una queja constante de las estadounidenses es que la cosa "no es pareja" y lo que no es parejo es chipotudo que pues el hombre no colabora y espera de ellas que tengan la capacidad equivalente a dos individuos. es siempre menor. La Definición Del Conflicto. aún cuando en ambos lados de la frontera se den diferencias marcadas del papel de la mujer en la administración. ni mucho menos. sin embargo. dado el alto grado de individualismo que prevalece en su cultura. Una sociedad que se priva de la participación femenina en su desarrollo pierde la mitad de su potencial y. para muestra basta un botón. en este sentido la sociedad estadounidense es un tanto esquizofrénica pues se tienen dos tipos de estándares y de actitudes frente al papel de la mujer en las organizaciones y en el hogar. por el hecho de ser diferente físicamente. Siempre que toco este tema en mi clase en los Estados Unidos basta el reconocer y preguntar cuantas mujeres hay en altos puestos políticos y la respuesta. pues si no. los progresos que hemos hecho en cuanto a la estructura de la sociedad se pueden ver como beneficio de la sociedad moderna de México. buscará obtener la -43- . "todo es función de todo lo demás" y en esta ocasión no nos quedamos atrás. con lo que no solo discrepo sino que me enerva cuando este tema sale en discusiones. Por ejemplo cuando se considera que una persona que es agresiva y "desalmada" es bienvenida a las altas esferas administrativas. El estudio de Hofstede fue hecho hace 20 años y hay que reconocer que si en algún lado hemos hecho progresos muy notables para reconocer la capacidad de las mujeres en diferentes puestos profesionales es en México. tiene una disciplina de trabajo y un sentido de responsabilidad que le permite aceptar mayores retos sin detrimento de su feminidad o de su carácter profesional. por ello. Pero. es intelectual y profesionalmente diferente. pues el argumento que se esgrime normalmente dice que la mujer. me he encontrado con la grata sorpresa de que. en la gran mayoría de los casos. en forma proporcional con México. estas son diferentes entre si. Una actitud histórica de separación y de desdeño a la mujer. se tiene un problema de identidad por parte de la mujer pues. el profesional y el de ama de casa. El problema se agudiza en sociedades en las que las virtudes o atributos masculinos son los que se premian o se reconocen como de mayor jerarquía. representa un punto central de la discusión. ha traído consecuencias curiosas pues las diferencias actúan en favor y en contra del llamado" sexo débil. la actuación de las mujeres es mucho más profesional y mucho menos problemática y la explicación que he encontrado es que la mujer que llega a un alto puesto ha tenido que luchar arduamente en su camino y que. no solo las que se refieren al género o al sexo.haya diferencias!. y no creo que exista en el futuro cercano. aunque no se quiera. en general. cuando he tenido la autoridad de contratar mujeres en puestos en los que las habilidades intelectuales y los estudios superiores son importantes. Considero que el principal problema que existe en cuanto a la discriminación femenina es la reacción por parte de las mujeres y.

sin embargo. "no somos iguales" y ¡qué bueno que no somos iguales! -44- . como ya he repetido varias veces. permítaseme pedirles que sigamos siendo diferentes y. Cuando una mujer fue electa en El Paso para un puesto muy importante. Este entendimiento es la base del éxito en las relaciones entre individuos pues toda organización comercial. mas no quisiera cambiar de tema. de servicios. el marco valorativo es único e individual. la mujer se comporte física y profesionalmente como hombre y con todo el respeto que me merecen las colegas profesionales. industrial.rudeza y la característica de desalmada para triunfar. Creo que el problema principal que emana de este comportamiento es que la presión por ser consideradas profesionalmente iguales al hombre ha hecho que. por ello. (que va a estar muy bueno el de la semana próxima ¡no se lo pierda!) sin volver a mencionar el por qué del énfasis en este tema y la importancia de entender las diferencias valorativas a la hora de tratar de implantar estrategias. se dijo en una de las entrevistas de personas que la conocían que la ventaja de esta persona era que era desalmada y que. está manejada por individuos que tienen valores y. como dijo el francés "¡qué viva la diferencia!" La Importancia De Los Valores. En México una descripción similar. la persona en cuestión lo consideró como un cumplido. en muchas sociedades. La pregunta que debemos de hacernos es una sola en forma múltiple en esencia y es ¿qué tan bien nos conocemos? pues la respuesta a esta pregunta permitirá definir la capacidad de entender a otras sociedades y a otras personas. He dedicado cinco entregas al tema de los valores y creo que apenas he tocado la superficie. consideraba el entrevistado que estaba calificada para el puesto. pública o privada. además de considerarse demasiado directa. pero existen similitud y divergencias dignas de hacerse notar y es lo que hemos tratado de ver en estas entregas. sin embargo es tiempo de avanzar. Como dije anteriormente. se consideraría insultante.

no es así. ninguna de las dos cosas me está ocurriendo. Lo importante en el ambiente de las organizaciones es el grado de predicción de la sorpresa. En esta serie de entregas que se inicia en este número. En entregas posteriores hablaré de la necesidad de desarrollar habilidades de cambio. Para este momento el concepto suena como un rompecabezas. Este cambio en el entorno no ha ocurrido de la noche a la mañana sino que ha sucedido durante muchos años. es el grado de sorpresa existente en el cambio. Preguntará el lector por qué caramba es tan importante el que sea sorpresa. para analizar y tomar decisiones hace 30 -45- . aunque a mi. también hablaré de los problemas que existen en la instrumentación e implantación de estrategias. explorador y creativo. quisiera hablar de las implicaciones de esta gráfica. reactivo. en la posibilidad de extrapolar los conocimientos del pasado hacia el futuro. Cuando uno habla con personas de edad. sabemos de las turbulencias. La forma que tenga la respuesta depende del grado de cambio y de la posibilidad de predecir el futuro que se tenga. Turbulencia. lo que implica que el grado de sorpresa es mínimo porque es predecible. de generar nuevas ideas y de perfeccionar las existentes a través del uso de herramientas de creatividad. En la gráfica que incluimos se puede ver como ha cambiado el énfasis del proceso de administración de las organizaciones debido a la velocidad del cambio. no dejan de ser sorpresa. anticipador. Esta definición de niveles se basa en el tipo de estilo administrativo de reacción necesario para hacer frente a la turbulencia y se basa en la profundidad del cambio que ocurre en el ambiente y la urgencia de una respuesta. el tipo de cambio y el grado de posible predicción de la sorpresa. como dice el refrán. es común encontrar una nostalgia presente en la conversación. hay veces que se me pasa la mano. según mis alumnos. el te el la Pero empecemos por definir qué es turbulencia y con ello espero que se despejen muchas dudas. el comentario que me hizo fue algo muy cercano a: ¿estás loco o aprietan los calzones?. tarde o temprano. que muchas veces nos permiten bañarnos gratis con el café o bañar al vecino sin que nos lo pida. En esta primera entrega hablaré de los cambios ocurridos y de la forma en que los administradores han cambiado su estilo. aunque son en ocasiones detectables y predecibles. "de músicos. pero es ahora cuando las consecuencias de no haberlo percibido son más patentes. que sorprenden y. Dimensiones de la Turbulencia. Basta pensar en los elementos tecnológicos con los que contaba cualquier empresa. En general. de adaptar las herramientas existentes. Quienes hemos viajado por avión. Es aquí donde creo que el comentario de mi colega de que estoy loco puede que sea cierto pero. por lo general. poetas y locos. todos tenemos un poco". Existen cinco niveles de definición de los ambientes en cuanto al nivel de turbulencia que son: estable. Creo que concepto de turbulencia es uno muy importante y que se le debe dar la mayor atención en administración estratégica. El "nosotros si sabíamos como hacer las cosas" y "tiempos pasados fueron mejores" están presentes como una rebeldía hacia el cambio. aún en los medios más avanzados y modernos. no nos permite que hagamos predicciones de ningún tipo y es aquí donde viene el problema de creación de estrategias. el tipo de cambio y su velocidad en ciertos entornos.Estrategia y Turbulencia Cuando comenté con uno de mis colegas que estaba pensando hacer varias entregas sobre concepto de turbulencia. A través de los años de este siglo la velocidad de cambio de los diversos ambientes se ha acelerado cada día más. sin embargo. sin embargo. Bueno la respuesta a su pregunta viene de que las herramientas tradicionales de la administración se basan. en el contexto de la administración estratégica. el ritmo del cambio. las turbulencias en el avión son cosas que salen de lo normal.

Anticipador 4. Explorador 5. -46- . una vez que se recibe.años y compararlos con los elementos existentes hoy en día: telefonía celular. Creativo Gráfica 17. sino que la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse al cambio mediante el uso de nuevos estilos administrativos. G rado de Cambio 1900 Familiar 1930 Extrapolable 1950 Familiar Discontinuo 1960 1970 1990 Sorpresivo Discontinuo Novedoso Predicción del Futuro Pronosticable Por Extrapolación Administración con énf asis en el control Administración por medio de extrapolación Oportunidades y Amenazas Predecibles Administración mediante la anticipación de cambios Oportunidades Predecibles en Ocasiones Administración mediante acción y reacción Sorpresas Impredecibles Administración creativa con respuesta rápida y f lexible. Para ejemplo basta un botón y veamos el proceso que sigo cada semana en enviar mi entrega al periódico. el procesador de palabra está en una computadora personal que tengo en mi oficina en la casa. hasta software tan potente que permite crear escenarios a altas velocidades y modificar supuestos en forma instantánea. modems y un torrente de herramientas "intelectuales" que van desde la mejor definición del ambiente social y económico. no quiero decir que los estilos de épocas pasadas no sean válidos hoy en día. que tengo en mi oficina de la casa. TURBULENCIA 1. máquinas de facsímil. Cuando me encuentro satisfecho con el material desarrollado. se inicia un proceso de reproducción igualmente sofisticado para la publicación. hacia el uso de los resultados y la información generada en el proceso. que era el dominio de las herramientas. se procesa por un diccionario electrónico para verificar que no existan palabras con deletreo erróneo y las gráficas se realizan por medio de un programa especial. En primer término el artículo se escribe en un procesador de palabra que permite hacer modificaciones sobre la marcha. Estos cambios en las herramientas permiten el cambio en el estilo de administración y presionan al ejecutivo a cambiar su punto focal. computadoras personales. lo envío. la dimensión del cambio en la turbulencia ha pasado de ser familiar a ser sorpresivo. Niveles de Turbulencia Reacción ante la turbulencia Cada época de este siglo ha tenido un estilo de administración prevalente. por medio de facsímil. al facsímil del periódico donde. Una vez que se escribe el artículo. Reactivo 3. Todas las tecnologías implicadas en esta simple transacción se han dado a la luz en los últimos diez años y se han hecho accesibles a personas promedio aún en un lapso menor. Estable 2. Esto implica que la velocidad de cambio se ha acelerado y que la influencia de los cambio es más amplia que en cualquier época anterior de la historia moderna.

al contrario. En suma. en suma. es necesario explorar las diversas posibilidades por lo que las herramientas utilizadas se convierten en especulativas. qué es lo que indican los cambios y las tendencias y qué consecuencias tienen. Vemos lo que hacemos desde el punto de vista de cómo va a afectar el balance de fuerzas y reaccionamos. el énfasis es en el control. "estrategia de vamos a ver antes de navegar". "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado". El estilo que se utiliza aquí incluye el desarrollo de respuestas tipo que son fáciles de instrumentar y flexibles. siente uno que tienen razón los que dicen que "tiempos pasados fueron mejores". -47- . Como se puede ver la turbulencia requiere de la adaptación del estilo administrativo y es de aquí donde. Planificamos a través de tratar de figurar qué es lo que los otros miembros de la competencia van a hacer." Cuando el nivel de turbulencia se incrementa y el futuro es pronosticable por extrapolación. En suma.En un primer nivel de turbulencia. el estilo reactivo necesario se basa aún en un enfoque hacia adentro en donde el control interno de las operaciones juega un papel importante. Cuando solo puede existir una predicción parcial del futuro. la complejidad de las estimaciones se aumenta. en suma. pero no queda más que vivir hoy. los elementos que hacen que el negocio se de. Es más una creación de sistemas de acción que de herramientas específicas. En esta etapa las herramientas que se usan se basan en una dirección reactiva y no anticipadora de los cambios. es necesario incrementar nuestro sentido de lo incierto. "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar". El nivel más alto de turbulencia se da cuando el ambiente está saturado de sorpresas impredecibles. "estrategia de no hagan olas. No es necesario predecir. La actitud existente es una de explorar estructuras y conocer con mayor precisión y. a la vez latitud. pues el futuro es un continuo que no requiere de un análisis estructural profundo. "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". El medio ambiente es cambiante pero existen oportunidades y amenazas predecibles. lo mejor es seguir con las estrategias presentes y no perturbar el balance existente entre el medio ambiente interno y el externo. Una tercera etapa de turbulencia requiere de la anticipación de los cambios. Creatividad que implica un conocimiento de la estructura. Las herramientas de planificación se vuelven importantes y tratamos de ver que nos depara el futuro. Cuando el cambio no puede anticiparse y aquí se requiere de un alto grado de creatividad. a veces. En suma. el orden de las cosas y la relación. sin embargo.

la reacción de resistencia se da siempre que el sistema que se adquiere es diferente. mismas que se han modificado y adaptado a la mentalidad del entorno pero que. Administración Con Énfasis En El Control. En esta entrega quisiera hablar de tres grupos de herramientas que se mencionan en la gráfica adjunta y que se basan en diversas etapas por las que suelen pasar las organizaciones. En la segunda parte de esta serie introduzco algunos conceptos novedosos de herramientas estratégicas. Quisiera aquí iniciar la discusión de diversas herramientas que se han utilizado en la administración. a pesar de esta adaptación. El problema de la selección de herramientas administrativas se liga también a la necesidad de dos factores que mencioné en mi entrega anterior y que son: la existencia de diversos niveles de turbulencia en el entorno y la necesidad y premura de una respuesta ante los cambios. La razón de esta sencillez aparente es que la herramienta que se utiliza crea hábito y.Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes) Uno de los aspectos más sencillos en apariencia pero más difíciles de llevar a cabo es la instrumentación de la estrategia que se selecciona. haciendo énfasis en el control de las operaciones. Por ejemplo. por ello. La existencia de manuales de políticas y procedimientos y su uso como base de disciplina de las acciones es un primer paso y el control financiero. Como consecuencia de estos factores. incluso con posterioridad a la fase de arranque. aún cuando éste pueda resultar en formas más sencillas y eficientes de hacer las cosas. Las herramientas utilizadas se basan en la necesidad de establecer marcos de referencia y programas de acción congruentes y uniformes. en base a contabilidad o sistemas de información que prevengan fraudes y hagan énfasis en el control interno. el que da primero. De ahí la importancia de ser el primero con una herramienta nueva en el mercado pues. el sentimiento de poder que produce a quien conoce su uso y el esfuerzo que implica el cambio. Esto no quiere decir que haya que comprar todos los programas nuevos que entran al mercado o que haya que adaptar cualquier nuevo concepto administrativo que surja de la mente de alguno de mis colegas académicos. una vez que se seleccionan. sino que es necesario encontrar herramientas y procesos de análisis que permitan definir si el cambio de herramientas es necesario o inconsecuente. da dos veces. Este es un estilo sano y conveniente. suele ser el segundo. son los factores más importantes que originan la resistencia. se encuentran rezagadas con respecto a los instrumentos utilizados en otras partes. Cuando se inicia el funcionamiento de la mayoría de las organizaciones y dependiendo del tamaño de las mismas. El enfoque principal es que todo mundo conozca las reglas de comportamiento y utilice los mismos pasos en hacer las cosas rutinarias. forman parte del entorno y son la base para la resistencia futura al cambio. en las empresas con bajo nivel de turbulencia. el tipo de administración que se encuentra con mayor frecuencia es uno que se enfoca hacia adentro. Es un estilo que califico como de "no hagan olas" que se basa en tratar de establecer las bases del crecimiento futuro y solventar los problemas de coordinación que son los más comunes en este tipo de empresas. es necesario tener un arsenal basto de herramientas que permita una adaptación rápida. Si México desea entrar en una economía global. -48- . La familiaridad que se tiene con la herramienta. en la selección de un programa de computación o de un sistema de computación. En esta primera parte presento las herramientas más comunes en México. es decir con ambientes familiares y repetitivos con muy bajo nivel de sorpresas. es necesario que las herramientas estratégicas se adecúen.

que la posibilidad de cambio se da solo en el nivel o el volumen de las operaciones. aún existe en este nivel el énfasis en la relación entre la planificación y el control. Este tipo de presupuesto contiene mucho detalle y se utiliza para la programación de las actividades cotidianas. sin embargo. dentro de un rango de probabilidades se le puede estimar. En este tipo de organizaciones prevalece la idea de que "al ojo del amo. Por ejemplo. La expectativa general es que el futuro va a ser muy similar al pasado y por tanto. En pocas palabras. Las herramientas que se encuentran en este caso son de tipo presupuestal a tres niveles diferentes. Un primer nivel basado en la operación diaria. Este tipo de administración la he llamado de "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado" pues el equipo directivo de estas firmas considera que el futuro es. pues el meollo del negocio está en la presencia física del "patrón". Las herramientas utilizadas en este tipo de administración son herramientas de planificación. una extrapolación del pasado. Otro caso en el que este tipo de herramientas tienen éxito es cuando el control se da a través de la presencia del dueño o administrador. Usando como base esta información se -49- . Parte)." Administración Por Medio De Extrapolación. Herramientas Para La Estrategia (1a.Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Primera Parte) Administración con énfasis en el control Manuales de políticas y procedimientos Control financiero Administración por medio de extrapolación Presupuesto operativo Presupuesto de capital Planificación a largo plazo Administración mediante la anticipación del cambio Administración por objetivos Planificación estratégica periódica Gráfica 15. Cuando se hicieron modificaciones a ciertas leyes fiscales que afectaron estas organizaciones todas ellas encontraron problemas en adaptarse. La visión resultante es una concepción dinámica pero predecible. en forma simple. El problema que existe en estas organizaciones es que no existe una protección contra acontecimientos que cambien en forma drástica la operación cotidiana. lo que hace que se desee conocer el futuro para definir los recursos necesarios. este estilo funciona bien en empresas basadas en la prestación de servicios profesionales de tipo personal como consultorios. engorda el caballo. no en su estructura y relación ya sea con otras organizaciones o con otras funciones internas.

Lo que sucede en esos casos es que no se tiene la estructura necesaria para responder al cambio y los nuevos miembros de la competencia son quienes ponen atención en la estrategia y cambian las reglas del juego y la situación en el mercado. Este tipo de administración es el que da la impresión de que se está concentrando en estrategias y en realidad se sigue extrapolando el pasado hacia el futuro. -50- . Este tipo de planificación es común en México en empresas de cierta magnitud que están orientadas a mercados de alto grado de competencia doméstica en donde la estrategia no sufre cambios substanciales. Las herramientas en cuestión son la llamada administración por objetivos y la planificación estratégica recurrente y periódica. sin embargo. digamos con lapsos de cinco años. Esta última herramienta se utiliza para definir de nueva cuenta en cada periodo la misión de la empresa. La administración por objetivos permite que los diversos miembros del equipo administrativo participen en la definición de sus propias metas y que colaboren en forma más activa en el proceso de la administración. Las herramientas que se utilizan se basan en una definición clara de dónde se desea ir e incluso de cómo. llamado presupuesto de capital. sus recursos y sus estrategias. con revisiones anuales. es importante notar que han funcionado bien y que son la esencia de la estructura de operación de nuestras empresas. es importante ver que existen otras herramientas más modernas y capaces de las que hablaré en mi próxima entrega. Este presupuesto.encuentra un segundo nivel que planifica las inversiones permanentes que van a afectar la capacidad de operación de la empresa. aún existe cierto control sobre la información y el grado de sorpresa es mínimo. se suele iniciar un proceso de planificación a largo plazo recurrente y periódica. aún existe una posibilidad grande de predicción del futuro. Este último estilo que trato en esta entrega incluye la estrategia que se conoce como "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar" pues requiere de un sistema de prevención y de definición de rutas alternas antes de iniciar la implantación de estrategias. Administración Mediante La Anticipación Del Cambio. En los casos en que el nivel de turbulencia es un poco más alto. Por ejemplo ciertas cadenas de menudeo a nivel nacional lo usan con gran éxito. sus objetivos. El principal problema viene cuando las cuestiones estratégicas se vuelven importantes por un cambio en el nivel de turbulencia. sin embargo. se utiliza como instrumento de evaluación de proyectos de inversión y de él se derivan criterios para la selección de proyectos e inversiones. Los estilos que he mencionado en esta entrega son los más comunes en nuestro país. sin embargo.

El estilo de acción y reacción fue popular en los Estados Unidos en los años setenta pues no existía una definición clara de los posibles escenarios a los que se debía de enfrentar la organización. solo quiere decir que no son tan abundantes como sería deseable. que se utilizan. pero con consecuencias muy distintas y que requieren de herramientas diferentes. Sirva la anécdota para ilustrar las diferencias de percepción del entorno y la necesidad de usar enfoques distintos en la solución de problemas en situaciones con apariencia similar. cuando mi esposa me dijo que estaba embarazada . Esto no quiere decir que no existan. Herramientas Para La Estrategia (2a. A este estilo lo califico como estilo de "estrategia de vamos a ver antes de navegar". en suma en alto grado de turbulencia y que son la administración mediante acción y reacción y la administración creativa con respuesta rápida y flexible. pues la capacidad de adaptación y el ingenio de nuestros empresarios es par non.fue miedo el que me dio.Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes) Dos amigos discutían sobre la diferencia entre miedo y pánico y tras largas peroratas uno le dijo al otro: "mira. cuando me lo dijo mi amante: fue pánico". Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Segunda Parte) Administración mediante acción y reacción Administración de postura estratégica Análisis de contingencias Administración creativa con respuesta rápida y flexible Administración de cuestiones estratégicas Análisis sistemático de señales débiles Administración de sorpresas Gráfica 16. Administración Mediante Acción Y Reacción. en ambientes de alto nivel de cambio y sorpresa. pues requiere de un análisis continuo del entorno y de la creación de una serie de elementos de reacción interna que componen las principales herramientas mencionadas en la -51- . en esta ocasión. Parte) Dentro de los diversos estilos administrativos que he presentado en otras entregas. Quisiera hablar hoy de lo que podemos esperar en un futuro cercano en México: herramientas que se utilizan en la actualidad en otros países y culturas pero que aún no son comunes en nuestro país. hago énfasis en dos.

se procede a establecer sistemas de seguimiento del ambiente para tener una fuente constante de datos e -52- . hasta dos veces por año. Administración Creativa Con Respuesta Rápida Y Flexible. La postura estratégica de varios organismos era la de tener siempre a disposición de su personal la mejor tecnología disponible y el utilizar sistemas sofisticados que tuvieran poco uso en otras organizaciones. Las herramientas que se utilizan en este estilo de administración. la acción que se toma es una de revancha o una de aceptación y cambio de mercado o énfasis de producto. Una segunda herramienta es el análisis de contingencias que consiste en definir qué puede pasar y establecer posibles tácticas de reacción. La administración de postura estratégica consiste en definir una estrategia central y en definir un rango de posibles tácticas. se piensa tanto en qué hacer que en el momento de la acción se olvida el por qué. y con ella la creación rápida de escenarios. Esta táctica funcionó durante cierto tiempo pues permitió retener al personal aún cuando los sueldos no eran competitivos pero. Aunque los nombres suenan complejos los conceptos no lo son. Estas herramientas son: la administración de cuestiones estratégicas. nos enfrenta a la creación de sistemas de respuesta y no a respuestas específicas. Durante el inicio de la década de los 1980's. Esto suena muy denso. La administración de cuestiones estratégicas consiste en definir que aspectos del entorno producen más sorpresas a nivel de estrategia. Este estilo administrativo es uno que requiere una "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". no se haga énfasis en el proceso de instrumentación. El problema de este estilo. Una vez que esta definición se ha dado. el análisis sistemático de señales débiles y la administración de sorpresas. más bien. Cuando la situación se tornó crítica la táctica cambio y se convirtió en pirateo de ejecutivos entre las principales firmas. por ejemplo préstamos a bajo interés o beneficios para la familia que no eran parte de las prestaciones de otros sitios de empleo. por lo que hubo que cambiar la postura estratégica y se enfocó a prestaciones fuera del sueldo base. En esa época. no más de cuatro ni menos de dos. Un conjunto de pasos a seguir o de posibles reacciones ante acciones del entorno. esta fue una táctica válida mientras el problema era uno de ajuste de capacidad. La adaptación continua de las tácticas con un objetivo central es la base de este estilo. El grado de turbulencia al que cada día nos acercamos más es tan alto que no permite muchas veces planificar en detalle lo que vamos a hacer en situaciones específicas. Esto creó un mercado muy caro y difícil de controlar pues en cada uno de los cambios se creaba un vacío. es que puede resultar contraproducente pues es común que se pierda mucho tiempo imaginando todos los escenarios y contingencias posibles y que.gráfica adjunta: la administración de postura estratégica y el análisis de contingencias. que permitan ver las posibles alternativas con flexibilidad. Es un poco el problema de parálisis por análisis. por lo que conviene relatar una anécdota para explicar el punto. El problema es el adaptar los conceptos a la organización específica y su entorno. Este estilo de dirección consiste en predecir posibles reacciones de los competidores y sus consecuencias a través de la definición de objetivos claros centrados en la misión de la organización y sus elementos básicos. sin embargo. pero nada es más lejano. en México se creó un problema grande de personal capacitado y la reacción ante esta carencia fue la de localizar los principales centros de enseñanza superior y establecer ligas para poder seleccionar a los graduandos con mayor capacidad. Por ejemplo. La verdad es que suenan un poco a alquimia o magia negra. cada vez con mayor ingreso. debido a la velocidad del cambio. pues los de ahora creo que no servirían para mucho) y las ofertas siguieron subiendo. se enfocan a prevenir y a crear un ambiente de respuesta sin especificar las respuestas precisas. Este tipo de administración se volvió más sencillo de implantar cuando aparecieron en el mercado los paquetes de computación de hojas tabulares electrónicas. Mi recomendación es que se elija un juego de escenarios. uno de los problemas más patentes que encontramos fue que muchos de nuestros alumnos a nivel de postgrado cambiaban de empleo. si la competencia se vuelve agresiva. como dijo un general revolucionario: "nadie puede resistir un cañonazo de un millón de pesos" (pesos de entonces.

en una de las variables más comunes. En cada uno de los tres pasos es necesario que exista una participación de quienes pueden ser afectados por la sorpresa y esto implica que debe existir un control de sorpresas. En forma sucinta. Este análisis sistemático de señales débiles es muy caro. Se definen las cuestiones estratégicas. de la definición clara de un destino. pues la mayor parte de la información en este tipo de ambientes. tanto en términos de dónde se quiere llegar como de la forma en que se desea llegar. Es necesario ser casi un investigador para definir el contenido de esas señales. si existe un cambio. La administración de sorpresas es un concepto novedoso que contiene tres pasos: la planificación de sorpresas y el análisis de sus elementos. -53- . la medición de impactos y el establecimiento de reacciones. se analizan las señales del medio y se establecen sistemas de reacción y de control que permiten predecir posibles problemas. la administración de sorpresas resulta de la combinación de las dos herramientas antes mencionadas y de una instrumentación de sistemas de reacción posibles. Hasta aquí la exploración de los diversos estilos y sus herramientas específicas. El resultado de estos análisis se procesa y se definen tendencias generales. Este estilo de administración requiere de una acción continua de los ejecutivos a cargo de la planificación con quienes se encuentran en los puestos de línea. Esto se debe a que quienes poseen mayor información sobre qué es lo que está pasando son quienes están en contacto directo con el medio ambiente. Este estilo requiere. Por ejemplo. se da por lo que se conoce como señales débiles. La información se recaba a través de sistemas informales y se procesa en juntas de deliberación que resultan a propósito especulativas. se toma como una posible señal de cambios más drásticos en el futuro. también. Por lo pronto espero que el lector no tenga ni miedo ni pánico en su futuro.información. que puede ser pequeño. sin embargo hay muchas ocasiones en que permite la definición de tendencias y la prevención de problemas a través de sistemas de seguimiento del entorno que "fortalecen" las señales mediante verificación de tendencias. La implantación de un estilo abierto de comunicación suele ser poco frecuente en México en donde existen aún problemas de élites. En las siguientes entregas hablaré de las posibles situaciones estratégicas y de algunas estrategias específicas que se pueden utilizar.

El enfoque de medición no debe de ser. Por ejemplo. en realidad tenemos muchos niveles de certeza al tratar de escudriñar el futuro. Si usted puede pronosticar el futuro con un grado de certeza tal que me puede decir que la utilidad o las ventas de su organización va a ser $1.99 es muy cercano a 4 e indica que la tendencia es que el número real se encuentre alrededor de 3. Nuestro entrenamiento profesional se enfoca. se representan tres diferentes posibilidades en cuanto a situaciones del entorno y los resultados que se pueden esperar de predicción del futuro.90 y resulta que son esa cantidad. Tres Tipos De Resultados. puedo decir que el uso exitoso de cualquier herramienta y su aplicación. chismes. -54- . Cuando el ambiente incrementa su grado de turbulencia. La principal diferencia en los diversos entornos de las organizaciones es la cantidad de datos que existen que puedan ser manipulados en forma estadística. o sea que tan semejante o qué tan diferente lo podemos esperar. uno de estimación de puntos sino uno de estimación de rangos. que se enfocan a definir cuál es la relación que existe entre dos variables y cuál es la forma en que la variación de una de ellas afecta a la otra.234'324. De acuerdo a la propia teoría estadística. Es decir. depende del grado de precisión que se busque y del valor que se le dé a las conclusiones. por un lado quiero que se trate de imaginar el futuro y por otro no le doy mucho valor a la predicción. El punto que quiero hacer es que el futuro es. por ejemplo las condiciones de la naturaleza o las condiciones de una empresa en "condiciones normales de operación". rumores. la mayoría de los eventos pueden medirse en forma consistente y los datos resultantes son de los llamados datos "duros". mismos que definen una sola observación y la verdad es que existe mucha más probabilidad de acertar en un volado si va a caer en águila o en sol (50% con una moneda balanceada). a herramientas estadísticas que ven al futuro como un reflejo del pasado y que nos indican tendencias. en ambientes con poca variación. la posibilidad de que acertemos con total exactitud la cantidad en el futuro es casi nula o tan pequeña que no puede cuantificarse. aún en ámbitos de muy baja incertidumbre. la respuesta a esta pregunta es lo que trataré en esta entrega. sin embargo. la mayoría de las herramientas estadísticas que se enseñan en nuestras instituciones son las llamadas herramientas de explicación de variables. Ese entrenamiento refleja una concentración en conceptos familiares. no se que está usted haciendo en la administración pues se puede hacer mucho más dinero en cualquier juego de azar como la lotería. grilla y otros eventos no cuantificables. nos interesa saber qué tan disperso está el futuro. sin embargo. sin embargo.Variedad Y Semejanza ¿Sabía usted que el promedio de número de patas de las vacas del estado de Chihuahua es 3. por naturaleza.99? pues existe una vaca coja que es la que hizo que el promedio aritmético sea esta cantidad en lugar de cuatro patas. es más. Cuando se hacen estimaciones en una organización tratamos de encontrar una respuesta al eterno dilema de qué es lo que nos depara el futuro.99. La actitud tradicional en la predicción en las empresas es el utilizar lo que se conoce como estimación de valores de un punto. Por ejemplo. por lo general. en la gráfica que adjunto. 3. Ahora es muy posible que se pregunte el lector ¿qué tiene que ver esto con la administración estratégica?. incierto y que el conocimiento de cómo operar en condiciones de incertidumbre debe de ser el énfasis en el momento de la predicción y no tanto el grado de exactitud de la predicción. es decir datos proporcionados por observaciones. Lo que nos interesa conocer es el grado de semejanza o variedad que podemos esperar pues ésta es la base para determinar qué tipo de estrategia nos interesa y a qué tipo de realidad nos enfrentaremos. los datos duros se vuelven menos eficaces en la predicción pues la mayoría de los ejecutivos utilizan datos "blandos". Dirá el lector que me contradigo pues.457.

los resultados son predecibles. en lenguaje llano. Posibles Situaciones Del Entorno Y Resultados De Estimación Del Futuro En forma creciente. si existe un crecimiento parejo del mercado y si no existen amenazas de nuevos competidores o cambios en la estructura del producto. una distribución en la que se puede asignar una probabilidad a cualquier rango de resultados. Esta distribución refleja una posición equidistante y continua. A. A. la posibilidad de predicción se vuelve menor en los tres tipos de resultados y esto es una función de las condiciones del entorno. es decir a través del grado de separación entre los diversos resultados posibles y para ello se definen entornos. donde las estimaciones son más difíciles. incluye un grado mayor de incertidumbre pues los resultados se pueden estimar en los extremos pero no existe información suficiente para poder estimar puntos intermedios. por medio de probabilidad.Para analizar la importancia de estas variaciones tratamos de medir el grado de cambio a través de la dispersión. mas que de las posibles herramientas que se utilicen. El segundo caso (B). la distribución presupone que se puede estimar el valor y que se puede encontrar una forma de representación clara. como una extrapolación de situaciones pasadas. sin embargo. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades. Este caso se da en ambientes con alto grado de turbulencia (grado de sorpresa por el cambio). -55- . la estimación de las ventas del año que entra se puede hacer a través de multiplicar las ventas reales por el crecimiento esperado y definir los posibles niveles de variación. La imagen que se presenta en el primer caso estoy seguro que es familiar para muchos de mis lectores pues representa la distribución estadística llamada "distribución normal". El tercer caso (C) implica que el nivel de incertidumbre es muy elevado. sin embargo. En el primer caso (A). Situación Impre de cible Posible Re sultado Bajo Posible re sultado Alto (No Existe Probabilidad De finida) Gráfica 17. Por ejemplo. Es muy posible que la estimación sea cercana a la realidad. Re sultados Pre de cible s Parcialme nte Probabilidad Re sultado más Probable Re sultado Bajo Probable Re sultado Alto Probable Re sultado Pobre µ Re sultado Exce le nte Posible s Re sultados de Ope ración o Posición compe titiv a C. Re sultados Pre de cible s Por M e dio De Probabilidade s B. los resultados obtenidos suelen proponer una continuación de las estrategias anteriores y presuponen un nivel muy bajo de turbulencia. Este método de estimación se basa en herramientas estadísticas tradicionales como la regresión u otras de carácter similar.

se deriva de la necesidad de respuesta al medio ambiente que tienen todas las organizaciones. -56- . Semejanzas Y Diferencias. ya sea por problemas de las fuentes de información o por problemas de las medidas usadas o de la interpretación de quien recibe las señales. sin embargo. es conveniente el tratar de definir algunos extremos de situaciones buenas o malas para. no se puede dar siempre validez a los datos que ofrece el entorno. en suma de turbulencia. En las situaciones en donde las señales que se reciben son débiles. En suma. En este caso nuestro énfasis es en determinar la región de incertidumbre que existe alrededor de cada uno de los puntos. que tipo de respuesta se requiere y cuando se requiere. Este tipo de estimaciones resultan en políticas de acción de la organización en el largo plazo. no se puede decir nada. Los métodos de predicción que se utilizan en estos casos son más bien el manejo de datos "suaves". para definir cuál es la acción que debe darse en cada contingencia. por lo que es necesario definir dos aspectos del futuro para ver que tipo de compromiso se tiene. Es una vuelta a la estimación de puntos. En conclusión si nuestra empresa es una vaca con cuatro patas o si es la vaca coja que nos cambió el promedio. El grado de compromiso se basa en la región de incertidumbre y en la urgencia de la respuesta.B. poder ver que podemos esperar de reacciones del ambiente. con una asignación de probabilidad de cada uno de los diversos escenarios. Lo importante es ver si la estrategia es sostenible. como opiniones. Resultados Predecibles En Forma Parcial. de la distribución o probabilidad de los puntos intermedios que existen. el mejor consenso que se puede obtener como estimación es el de definir resultados probables en ciertos extremos. Estrategia. Situaciones Impredecibles. Lo importante es definir. pero. En suma. medir nos permite tratar de adivinar el futuro en términos de semejanzas y diferencias. requerimos de una respuesta en el tiempo adecuado y con los medios más pertinentes. lo que se conoce como el grado de compromiso necesario. Los métodos de estimación utilizados en este tipo de predicción son la creación de escenarios con supuestos para cada tipo de escenario posible. En ambientes menos predecibles. C. es decir. al menos. La importancia de definir el grado de cambio y. desde el punto de vista de estadística. Las estrategias que se dan en este caso suelen guiarse por un sistema de planificación ligado a uno de análisis constante del entorno. manejo de sorpresas y otros similares.

sino las acciones que se derivan de su elucubración. todos tenemos un poco" y como dice otro refrán: "la locura no tiene cura. "la práctica hace al maestro". se basa en una serie de técnicas que pueden ser enseñadas y. significando que cada quien puede ver las cosas de muy diversas formas. pues algunos de los elementos básicos de la creatividad y cómo se pueden engendrar o promover en la administración. canto y envés. sin embargo. pues de lo que he estado hablando es de que es necesario generar. En muchas de mis entregas anteriores he expresado la necesidad de generar ideas nuevas. de generar nuevas formas de hacer las cosas. o una visión del mundo. como he visto en entregas anteriores. en alguna forma un concepto. a estos les llamamos "perfeccionistas". Esto no quiere decir que no sean creativas. a este proceso se le llama creatividad. La creatividad es un arte. De Los Innovadores Y Perfeccionistas. Como se ve en la gráfica adjunta la creatividad es un concepto continuo que tiene toda una mezcla y que va desde las personas que aplican su ingenio a hacer las cosas de una forma diferente. La mayoría de las personas se encuentran con tendencias hacia uno u otro extremo pero.Creatividad Y Estrategia Dice el refrán español: "cada cosa son dos cosas. en forma invariable es la misma. de eso no hay duda. y si bien la ves por haz. La primera pregunta que suele hacerse uno cuando inicia el estudio del proceso creativo es ¿qué tipo de creatividad es la que prevalece en mi? y la respuesta es la clave de entender el por qué de muchas de las frustraciones pues mucha gente quiere ser un tipo diferente al que es o quiere tener excelencia en actividades que no son propias de su tipo de creatividad o personalidad. En primer lugar la mayoría de los participantes en las diversas conferencias habla de que "ellos no son creativos" o me hace preguntas como: ¿cómo puede usted escribir un artículo cada semana y traer algo nuevo? y la respuesta. sino que los cambios son para hacerlas mejores. cerca del punto medio del continuo. "espere a ver que tan creativo es usted y luego hablamos" y. Es común confundir la creatividad con uno de sus extremos. implicando que todo tiene al menos dos ángulos de análisis y. El proceso de análisis termina. Veamos. muy poco dura". En suma creatividad es el proceso de generación de ideas sobre conceptos nuevos o formas nuevas de hacer las cosas. Todo mundo tiene diferentes gustos y "siempre es más verde el prado del vecino" por lo que la clave de un proceso exitoso. en promedio. nunca hablamos luego pues el interlocutor se convence de su propia capacidad creativa. Otro refrán dice: "no hay clara que no sea turbia". en la mayoría de los casos. algo que va a cambiar. estimular y utilizar el proceso creativo y ¿qué mejor forma de hacerlo que entendiéndolo? Cada vez que trato este tema me encuentro con un sinnúmero de problemas. lo que quiere decir es que no son en extremo innovadoras o perfeccionistas. como lo he mencionado. es conocerse a sí mismo para saber los puntos fuertes y débiles que permiten hacer la mejor elección de curso. hasta el extremo de las personas que no cambian las cosas para hacerlas diferentes. en una idea sobre algo nuevo. es tiempo de explorar y extender el concepto de creatividad. poeta y loco. Tipos De Actividad Creativa. un proceso. de tener estrategias creativas. una idea. no es sólo la expresión sintáctica ni el juego de palabras con el que se expresa una idea lo que importa. El ejercicio en cuestión consiste en presentar el problema de un productor de carteritas de cerillos que no tiene fósforo para las -57- . como cualquier otra actividad artística. a los que llamamos innovadores. a través del tiempo. Un ejercicio que se utiliza para estimular la capacidad creativa puede ilustrar muy bien las diferencias existentes entre los dos extremos de la creatividad. por lo general. pues como dice el refrán: "de músico. tres". y si la tiene.

El problema se presenta a propósito en forma ambigua para que los participantes no sientan la restricción de ciertos parámetros. como dice el otro refrán: "en gustos se rompen géneros. Las respuestas varían en detalle dependiendo del tipo de técnica que se aplique y que será el tema de mi siguiente entrega. por lo general claros e identificados. la siempre popular. las personas con preponderancia hacia la innovación.cabezas de cerillo y pedir a los diversos participantes que sugieran ideas de cómo se puede resolver el problema. la capacidad. No quiero decir que no pueda existir alguien que tenga ambas tendencias y que dentro de una esquizofrenia positiva no pueda atender a ambas tareas. o un cambio total de estructura como utilice el cartoncillo para poner una imprenta o para hacer anuncios o use la carterita para poner papel para hacer notas y ponga un anuncio de lucha contra el cáncer. por lo general suelen ser innovadores mientras que las personas que mantienen un estricto control y llevan a cabo las operaciones cotidianas del negocio en marcha. De finición y Tipología Cre ativ idad es e l arte de e nge ndrar nuev as ide as o de aplicarlas e n formas dife rentes Innov ador Indife re nte Quiere hacer las cosas en forma diferente Pe rfeccionista Quiere hacer las cosas en forma mejor Rango normal de la mayoría de las pe rsonas Gráfica 18. La empresa requiere de diversos tipos de creatividad dependiendo de sus prioridades. la competencia y el tipo de mercado en el que actúa y. Algunas de las respuestas que se encuentran incluyen las siguientes: utilice las carteritas para empacar pastillas. algunas de las respuestas son: busque a otro proveedor de fósforo. Por ejemplo. recomiendan la definición de nueva cuenta de la función o del objetivo del problema. busque otro proceso químico que permita crear fuego. Creatividad: Definición Y Tipología. el momento. hasta donde es posible. tengo la seguridad que tiene otro verso que también completa el refrán. ingenio y talento de los ejecutivos que toman las decisiones y de quienes las instrumentan e implantan. su producto o servicio. En el otro extremo. preservativos. la estructura del problema en forma tradicional. por último. Las personas del grupo que tienden al perfeccionismo no se separan del concepto "tradicional de la cartera de cerillos. espere a que haya fósforo y siga como de costumbre. En la aplicación de estos conceptos a la estrategia es importante hacer notar que los visionarios. Las ideas que proporcionan estas personas son siempre relacionadas con preservar la función de una cartera de cerillos y. venda las carteritas a un competidor o. Cre ativ idad. Además. -58- . etc. sin embargo. suelen ser perfeccionistas. medicinas. en empedrados zapatos y en amores corazones" y. solo quiero hacer énfasis en los extremos para resaltar los puntos más obvios de diferencia. los conceptos creativos permanecen. el ciclo de vida de su producto. si el lector suele visitar los barrios que yo visité hace mucho tiempo.

Este es el tema de mi próxima entrega. sin embargo. La razón estriba en que existe mucho más énfasis en nuestro proceso educativo de estipular reglas y de hacerlas seguir en forma indiscriminada. La disciplina puede. "hablar de virtud es poco. Dentro de mis años en la cátedra (21 para ser exactos) he encontrado todo tipo de individuos pero aún no encuentro uno que no pueda desarrollar un pensamiento o que no pueda crear algo si se le adiestra en ciertas técnicas. Existen visionarios. tres". -59- . Por ello la clave para el desarrollo de nuevas ideas y estrategias creativas es el conocimiento y uso de herramientas. ¿Nace el artista o se hace? .ambas cosas a la vez y juntas. y si bien la ves por haz. pues la creación continua requiere de una disciplina y de unas herramientas básicas. pero por el momento solo basta decir que es necesario mantener el espíritu de creatividad y para ello algunas veces es necesario no solo cambiar las reglas sino abolirlas en forma temporal. Piense en problemas cotidianos sencillos y observe que tipo de decisiones son las que toma en forma cotidiana: ¿son siempre las mismas decisiones haciendo énfasis en que cada vez sea mejor el proceso? o ¿son siempre formas diferentes de resolver el problema? si la respuesta es a veces una y otras veces otra.¿Cómo sé qué tipo de creatividad es la que tengo? se preguntará el lector. determine en qué casos la respuesta sale en forma más natural y rápida. El entorno puede ser un punto muy importante en la generación de ideas pues nuestra capacidad de crear nuevos mundos se ve cercenada cuando nuestra fantasía cesa y esto. a la vez usarse para estimular el proceso de creación. de eso no cabe duda. practicarla es el todo" y en el proceso creativo la capacidad innovadora suele ser más difícil de desarrollar que la capacidad de ser perfeccionista. estadísticamente hablando sucede en la mayoría de los casos a la edad de seis años en que entramos a la disciplina social de la escuela y a la normatividad de la sociedad y nos olvidamos que "cada cosa son dos cosas. De La Creatividad Natural Y La Desarrollada. como existen genios y personas que tienen la facilidad de redactar o de escribir poesía. canto y envés.

en pocas palabras. el sudor es muy necesario para que las ideas se conviertan en realidad. Aún cuando. Etapas Del Proceso De Implantación De Ideas. y para analizar el proceso creador es necesario tener una idea clara del proceso mismo (prender la caza) para después. palparlos y usarlos en beneficio de la persona. si por obra lo procura". dice el refrán. -60- . Aun cuando suene prosaico. quiero ser creativo pues: "muy digno de loor es quien enseña por palabra. adaptarla a la administración estratégica. sin embargo. Pero. La razón por la que esta es la primera de quien sabe cuantas entregas es que quiero evitar uno de los bloqueos más comunes de la creatividad y es el seguir siempre las reglas. no quiero forzar el número de entregas a una cantidad determinada. Engendrar Ideas. Nos guste o no. En una de sus frases mejor conocidas se dice que Einstein. para tranquilidad de mi editor. sin el 1% de inspiración muchas de las ideas que hemos tenido no se hubieran llevado a cabo. Es también necesario que las empresas y organizaciones provean un ambiente que procure y permita el ejercicio de la creatividad. al ser inquirido sobre el proceso creativo dijo: "es 1% inspiración y 99% perspiración (sudor)". para poder establecer estos ambientes conviene definir sus características y elementos fundamentales. la organización y la sociedad. seguiré procurando sacar el mismo largo. es necesario que en cierta forma nuestro cerebro se estimule para poder engendrar nuevos conceptos o nuevos usos para conceptos viejos (véase la entrega anterior en donde se analizaron los diversos tipos de creatividad). Explorador Artista Guerre ro Jue z Gráfica 19.Examinando La Creatividad (Primera De Quién Sabe Cuántas) "Primero es prender la caza y después hacer la salsa".

es la parte del artista y requiere de un entorno que proporcione los estímulos necesarios y que complemente las acciones individuales para la creación del todo. La primera fase del proceso creativo en las empresas es la de búsqueda y definición del problema. puntos débiles que permitan encontrar estrategias para un mejor cumplimiento de la misión. lo que existe es una forma preferida o más o menos útil para cada uno y su utilidad depende de aspectos tan diversos como la personalidad. pues ¿quién busca en las propias orejas? Esta anécdota representa uno de los muchos procesos de búsqueda que pueden aplicarse. los objetivos y las metas deben de estar definidos o que la exploración nos llevará a su definición.Si vemos las etapas del proceso de implantación de ideas en una organización. En mi experiencia. Finalmente. sin embargo. sin embargo. el ratón apareció al meterse al agua. La secuencia se muestra en la gráfica que adjuntamos. que se le conoce como la fase del guerrero. El objetivo principal de realizar una búsqueda de problemas no es solo el encontrar problemas sino en detectar tendencias. Esto implica que la misión. El imaginar un nuevo uso para un producto o el definir la mejor forma de acelerar el proceso de producción pueden requerir tanto o más trabajo que una obra de arte y son. El ratón se escondía en el lugar más obvio: dentro de las orejas del gato. La mejor de las herramientas es la que se usa con confianza. en forma contraria. Dicen que un gato estaba buscando un ratón que a diario se comía el queso que se le dejaba pero que no caía en la ratonera. el análisis de problemas. La creación no es siempre una forma de arte sino un concepto o idea o forma de uso nueva. El Explorador. La segunda fase consiste en el proceso de creación de ideas. y después de revolver toda la casa y de agotar todos los aspectos lógicos de la búsqueda no lo encontró y se fue a dormir. y consiste en luchar por las ideas generadas. desde el punto de vista de su definición básica. más o menos diferentes. Esta serie de entregas no es sobre creatividad sino sobre estrategia. esta fase la conocemos como la etapa de juez dentro de las personalidades múltiples que se requieren en el proceso creativo. El Artista. Esta fase se conoce como la fase de exploración de ideas. como lo dije en mi entrega anterior. Las herramientas en cada caso varían pero el propósito. amenazas. que consiste en ver lo obvio. oportunidades. no. esta confusión es uno de los principales obstáculos que existen en las -61- . la cuarta fase. Dice un refrán que: "quien tiene arte va por todas partes" y otro dice. más apropiados para una organización que una pintura. una escultura de arte moderno o un poema. La tercera etapa es la de juicio de ideas y se compone de los instrumentos y herramientas de crítica. los antecedentes académicos. es arte e implica engendrar ideas o sea creatividad como elemento fundamental. sin embargo. Esta fase se complica con el uso. esto no siempre funciona y es aquí donde otras herramientas deben de utilizarse como la descripción estadística. o la tormenta de ideas. encontramos que son cuatro. Un primer paso implica que la persona defina la necesidad de cambio o de solución a problemas existentes. Así pasaron varios días hasta que el amo decidió bañar al gato y ¡oh sorpresa!. que: "contra fortuna no hay arte ninguna" y es aquí en donde se puede iniciar la discusión eterna de que si el artista se hace o nace y en realidad. un poco de ambas cosas pasa. su instrumentación correcta y su aplicación adecuada. de reglas que nos obligan a concentrarnos en la forma en que las diversas ideas "deben" de estar y muchas veces no nos damos cuenta de que es lo obvio pero no lo percibimos. puntos fuertes. por lo general. o la experiencia. Al día siguiente el queso que guardaba había desaparecido y no se podía imaginar dónde se escondía el ratón. vale la pena dedicar a la creatividad un espacio amplio pues la estrategia. Cada una de estas etapas requiere de un entorno específico y proclive y de una base de conocimientos y herramientas. cada día mayor. no existe una forma mejor o peor de análisis en el proceso de exploración.

En esta fase el proponente de la idea y sus seguidores la hacen trabajar. la rutina. El resultado del proceso artístico es una serie de ideas. por el simple hecho de que estamos tratando de hacer algo nuevo y diferente las probabilidades de fracaso son altas. segundo. El Juez. aunque uno sea un genio (la vanagloria florece mas no engrandece). pero es un proceso mucho menos creativo pues todos somos buenos para ser críticos. Hasta aquí he definido los elementos básicos del proceso (he prendido la caza) las próximas entregas hablaré de los usos. pues. cuando el ejercicio termina. dos cabezas piensan más que una en la mayoría de los casos. Muchas veces. preguntará el lector. Pero. juzgar los méritos de cada idea y los posibles beneficios y detrimentos que traigan para la organización. ¿cómo se generan las ideas? esté pendiente que la próxima entrega lo dice. pero más que todo de convencer y dirigir. El Guerrero. muchas de ellas descabelladas en apariencia. Esta fase. de controlar. -62- . de asignar recursos. Hasta entonces y un futuro creativo. No existe una buena idea que esté aún en la mente de quien la pensó y siga siendo buena. sin duda. pues "quien no osa no cruza la mar". por lo común. sabemos que van a llegar pero no nos preparamos pues no hay tiempo". es una fase que se hace en comité. los problemas diarios que acosan y se comen el tiempo. La última fase del proceso pertenece al guerrero. Uno de los primeros ejercicios que hago con los participantes de mis seminarios cuando estoy tratando este tema es el de desarrollar ideas sobre tareas cotidianas que llevan la mayor parte del tiempo y que van desde escribir memos hasta cambiar las formas de papelería. que no están detalladas. es que no permiten el fracaso de muchas ideas y. debe cumplir su objetivo. Una idea debe ser capitalizada. sin embargo. me encuentro en problemas con muchos de los jefes pues las sugerencias y las conclusiones del proceso muestran que muchas de las actividades ya no son necesarias. El problema en muchas organizaciones hoy en día. las probabilidades de éxito aumentan con el número de intentos. debe probarse. ni mucho menos. no nos permiten planificar o explorar y ¿qué sucede? que vemos venir los problemas. La falta de versatilidad de los empleos. Este no es un proceso simple.organizaciones para promover la creatividad. Esta fase implica la capacidad de organizar. El juez es quien pone los pros y contras en la balanza y examina cada idea. las herramientas y los provechos del proceso (prepararé la salsa). Es necesario que existan una serie de herramientas de análisis que permitan hacer dos cosas: primero extender el concepto o la idea básica en algo más elaborado y factible y.

Puedo asegurarle que este ejercicio le permitirá -63- . nos permiten transmitir la idea de cuál es el dibujo. Los elementos geométricos. a otros. o en cierto ángulo que de una perspectiva y. Esto no quiere decir que no haya personas que tienen bloqueos que no les permiten desarrollar las ideas en forma específica. Por ejemplo algunas personas la describirán como tres círculos. es una línea cerrada continua con puntos equidistantes de un centro (para que vean que todavía me acuerdo de mis lecciones de primaria). no lo es. La razón por la que la gráfica es importante es porque cada quien puede tener una respuesta diferente a una simple pregunta ¿qué es la gráfica? La respuesta varía en relación al marco que queramos utilizar. en un fondo de color diferente. Pero iniciemos el análisis contemplando como se originan las ideas. La gráfica que se presenta esta semana parece una adivinanza y en realidad lo es. hacemos una línea quebrada. En este caso. Ahora piense en la organización en donde labora y trate de encontrar diferentes estructuras. El proceso de creación se basa en tres herramientas fundamentales. Para poder explicar mejor. si en lugar de una línea continua. para una última persona puede ser la representación del último juego de canicas en el que participó. no sufre remedio". el énfasis de su definición es en la estructura. El ingenio para crear proviene del analizar y. una definición. sino que los bloqueos se pueden abolir o reducir y que el resultado es la creación de nuevos conceptos o formas de uso de conceptos familiares. Si usted. le pido al lector. una tercer persona puede decir que es la representación de una pirámide. otras como un triángulo. "solo que se use como arte moderno". de ahí. La concepción de una idea viene de la forma en que se realiza el análisis y por ello se suele clasificar el proceso creativo en dos partes: las herramientas fundamentales y las herramientas auxiliares. De acuerdo con los estudiosos. en forma simple. Las Herramientas Fundamentales. una cuarta persona puede decir que es la representación abstracta de un misterio como puede ser la Trinidad Cristiana y. el análisis y cambio del orden de las cosas. se puede ver un barril o una lata. con la luz adecuada. se basa en la definición de conceptos conocidos con anterioridad que permiten transmitir. o ¿qué es el conjunto y qué sus elementos? Al entender la estructura se puede después transformar. al describir la gráfica pensó en tres círculos de igual tamaño. (círculos). que sea tan importante conocer el proceso de creación antes de iniciar la especulación referente a qué o cómo queremos crear. por ello. la forma de definir la gráfica se basa en respuestas a preguntas tales como: ¿cuántas partes tiene el dibujo?. dice el refrán y yo agrego. la creatividad se puede desarrollar en cualquier individuo con inteligencia mediana.Examinando La Creatividad (Segunda De Quién Sabe Cuántas) "Cántaro roto. Aunque suene muy complejo. pero el concepto de círculo en sí mismo. podemos hacer una estrella o una elipse si la distancia al centro es distinta. el transformar conceptos anteriores en nuevos o el cambiar la forma en la que vemos las cosas. por ejemplo. el análisis y cambio de la estructura de las cosas y el análisis y cambio de la relación de las cosas. se pueden colocar los círculos en tal forma que sean uno encima de otro. Todos hemos tenido un momento en que nos hemos sentido dejados a un lado porque nadie nos comprende o porque las ideas que tenemos parecen locas o ilógicas. como veré a continuación. Muchas veces el problema de encontrar nuevas ideas es. que vea de nuevo la gráfica que se acompaña.

por ejemplo. la preocupación fundamental es por el proceso de comunicación entre jefes y empleados o entre personal de línea y de soporte administrativo. Uno de los problemas clásicos de muchas empresas es que se enfocan hacia adentro. el resultado es que proponemos un orden. u otras similares. Por ejemplo. el que nos da de comer en última instancia y ¿qué hacer?. El orden responde a preguntas tales como: ¿qué va primero y qué va después? o ¿qué cambios se observan si se altera el orden? ¿existe una relación de la secuencia con el resultado? o ¿es importante el orden para preservar la estructura? Como se ve estos tres elementos también tienen conexión entre ellos. en esencia. Analice. verlo desde otro punto de vista. cómo vería la imagen de un lector?. ¿se simplifica el proceso o se complica? ¿qué impide que se haga el cambio en el orden? La respuesta a estas preguntas. Los círculos. en los que el orden tenga un papel importante. en ese caso. considere que ve si pone el papel en forma horizontal a la -64- . productos de la creatividad en la organización. en la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) el énfasis en el análisis es en ver como la decisión hecha en cierta parte de la organización afecta a las demás partes y cómo se puede ignorar un aspecto importante de repercusión por no haber hecho el análisis de los impactos en otras áreas o de la relación existente. que tome en cuenta esta realidad. pero se olvida que para que para comer asado de conejo. que se muestran a continuación. si se numeran los círculos con 1. es decir que es necesario tener una actividad seria comercial o industrial y que la persona más importante es el cliente pues es él. sin embargo. tareas específicas que tienen un orden. a la vez. sin embargo. Ahora trate de encontrar conceptos en su organización. por ejemplo. El análisis y cambio de estructura. si considera que el círculo es la representación de un puesto o de un individuo. o la explicación tomasina de la trinidad. Por ejemplo. las estrategias que se siguen.entender a los diversos componentes. es la representación de los tres poderes de la unión. Un ejercicio simple de disciplina interna. Muchas veces es necesario cambiar el nivel de análisis para poder entender un problema. pues es conveniente ponerse en el lugar del cliente. el punto de vista cambia y es muy probable que exista una respuesta "que tenga sentido" a la pregunta anterior. 3. cambio y relación tienen que ver con las dos herramientas. Decimos que el círculo elegido como número uno será el primero o el último. Las herramientas auxiliares de la creatividad son: el cambio del punto de vista y el cambio en el nivel de análisis. Estas herramientas se pueden ver con el ejemplo que hasta este punto he seguido de nuestra figura incógnita. Las Herramientas Auxiliares. en muchas ocasiones proporciona nuevas ideas o nuevas formas que son. existen otros dos aspectos que también son importantes. en la figura de esta semana. Si usted respondió a la pregunta de qué significa la gráfica con algún concepto abstracto. con el mismo resultado?. llamadas auxiliares. El segundo elemento fundamental es el orden. es necesario tener el conejo muerto antes que la brasa ardiendo. se utilizaron como símbolos o representaciones gráficas de otro tipo de conceptos. Representan un todo en forma de una relación existente entre los diversos elementos. que sucede si el orden se cambia: ¿habrá una nueva secuencia. por ejemplo. Podría usted responder a la siguiente pregunta en una forma no fantástica: ¿si usted fuera uno de los círculos. La relación se utiliza para definir acción y reacción o para determinar la forma en que se responde a preguntas tales como: ¿qué pasa en uno de los elementos si otro se transforma? o ¿cómo afecta el comportamiento de este todo a otro todo que no está en la figura? Todo este proceso ayuda a entender la relación de las estrategias y del entorno externo de la empresa y su funcionamiento cotidiano. dependiendo de si utilizamos una secuencia ascendente o descendente. sin duda la respuesta puede ser muy difícil pues en muchas ocasiones nos vemos limitados por nuestra propia experiencia y conocimiento y ninguno de nosotros nos consideramos círculos en abstracto. 2. Por ejemplo. el concepto que se utilizó fue el de la relación. puede darle al empresario una visión muy diversa de su empresa.

permite entender el problema. Por lo pronto recuerde que todo depende de quien lo analiza pues: "la excepción confirma la regla" y "no hay regla sin excepción. sin embargo. se ignoran. si existe tinta en sus manos porque hubo demasiada tinta en la impresión. es necesario entender el por qué no es más frecuente el proceso creativo. Es importante entender la importancia de este proceso y de sus usos en la estrategia y para ello.altura de sus ojos y es muy posible que solo vea un canto de una hoja de papel. crear nuevas ideas para que todos estén satisfechos. el cambio de nivel. En la próxima entrega hablaré de los bloqueos de la creatividad y de las empresas que promueven esfuerzos creativos. Estas dos herramientas auxiliares permiten enfocar la atención en otros elementos que. permiten analizar consecuencias en forma más objetiva o más subjetiva y entender actitudes de otras personas que. A la vez." -65- . cuando el nivel o el punto de vista están viciados. en última instancia es lo que se hace en las organizaciones.

así pues comencemos. 5. No hay que ser bufón 10. La tarea no es fácil pero espero que mis lectores gocen con este juego igual que yo. podría ser el refrán más idóneo para reflejar la importancia de la dedicación en tareas creativas. en mis experiencias como consultor y como profesor me he encontrado que el problema principal de la falta de creatividad aparente es la existencia de bloqueos y lo que puede calificarse como cierre mental que perturban el proceso en forma tal que muchas veces." Como es costumbre y para mayor fluidez acompaño una gráfica que resume los diez cierres mentales y bloqueos más comunes. No soy una persona creativa Gráfica 20. su maravilla. Esa no es la respuesta correcta No es lógico Hay que seguir las reglas Hay que ser práctico Hay que evitar la ambigüedad El errar es malo Jugar es frívolo y el sentido del humor no es digno ni profesional 8. En esta entrega quisiera referirme a estos bloqueos y cierres mentales y algunas formas de su prevención. 7. sin embargo. No es mi área 9. -66- . sin embargo el mundo suele ser blanco o negro o gris o de diversos tonos dependiendo del enfoque. 2. Cierre Mental. aún las personas más creativas. pues. Cierres Mentales Y Bloqueos Más Comunes. 6. sin embargo. 3. su modo de andar". en pocas palabras: "cada villa. lo que pertenece a una villa o a un modo de andar puede no ser la respuesta correcta para otros villanos o para el cojo del pueblo. 4. como dice el refrán: "la persona que es curiosa tiene un refrán para cada cosa.Examinando La Creatividad (Tercera De Quién Sabe Cuántas) "Buen esfuerzo vence a la mala ventura". Para demostrar que las herramientas auxiliares a la creatividad son muchas y que una de las principales es el abrirse a ideas viejas con aplicaciones nuevas me he puesto el reto de explicar cada uno de los bloqueos y cierres a través de refranes populares. El primer problema que nos encontramos es la concepción muy sabida en nuestras enseñanzas de que sólo existe una respuesta para cada pregunta. no pueden generar la más simple de las ideas. cada lugar. Principales Escusas y Bloqueos: 1. La dicotomía clásica de blanco o negro.

basado en la reducción al absurdo o lo que se conoce como la "exploración de tabúes". además de todo. El humor -67- . pues que las personas no toman riesgos por miedo a errar y que nunca hay cambios. escribiendo como lo hago. sobre todo si se trabaja o se vive en los Estados Unidos en donde se tiene obsesión porque la gente no se mueva y realice el menor esfuerzo en aras de lo práctico. la relación. pues. el orden. descubrimos después de un tiempo que la mejor forma de captar la atención es no seguir las reglas. es la restricción que nos impone la propia sociedad de seguir ciertas reglas. que no hay castigo después para ellos" o "no dejes camino viejo por sendero nuevo". sin embargo. después inventan programas de ejercicio para bajar el estómago que se les ha hecho grande a fuerza de ser cómodos. Incluso se nos dice que es necesario ser preciso. casi siempre trata uno de ser lo más práctico posible. en muchas ocasiones tiene razón. en muchos sentidos. Por ejemplo. es común encontrarnos que lo práctico no es. el punto de vista y el nivel de análisis de los que hablé en la entrega anterior. Quienes hemos estado en la educación por un tiempo. sólo para recrear". Ya nos da muchos problemas el destino como para que nos enojemos. Este proceso se da también en la creatividad. sino crear nuevas reglas que permitan que exista un ambiente relajado e informal con su propia disciplina. El juego es uno de los requisitos mayores de la fantasía. uno de los principios claros de la administración estratégica moderna es que es necesario dominar la paradoja y la ambigüedad para poder dominar la reacción ante el medio ambiente. paradójicamente. tiene forma de pera. Una de las mayores restricciones a la creatividad. no estaría. La creatividad se merma y afecta la evolución y después. tal parece que en las organizaciones grandes se olvida esta realidad pues se castiga el error y se premia la uniformidad y el "no hagan olas". el mundo era plano y. Pues aunque la experiencia es buena y la disciplina también. Una persona creativa toma riesgos. esta técnica consiste en procurar lo prohibido o lo ilógico y en analizarlo para ver sus consecuencias pues: "la verdad absoluta de hoy es el absurdo histórico del mañana". de acuerdo con las reglas de la lógica del siglo XV. En los aspectos de la creatividad. suelen ser poco prácticos. en mi caso ya son 21 años. ambas restringen la capacidad creativa del individuo. la actitud adusta y fría que caracteriza ciertos ambientes laborales lo propone como instrumento de distracción. Si los grandes inventores hubieran hecho caso a este saber popular." "El que tiene boca. se nos reprende por no haber tomado riesgos. La capacidad de imaginación que se nos empieza a limitar a los seis años de edad. Muchos de los problemas de crear ambientes relajados están en conceptos que provienen del saber popular encapsulado en refranes como: "los niños de pequeños. aunque uno no lo quiera aceptar. pero peor es preservar". Dice el refrán español que: "no es el mejor camino el más corto" y. en forma importante a la creatividad innovadora. Abundando en el tema de la lógica se puede decir que los mayores descubrimientos matemáticos para el desarrollo de modelos de administración de operaciones demuestran que una técnica de desarrollo. nos obliga. como dice el refrán: "de las cosas más seguras. Dice el refrán que "la mayor felicidad es la conformidad" y yo comento que depende de quien fije las reglas de lo que es la propia conformidad. para desarrollar un concepto claro de qué es lo que se tiene entre manos. se completan uno dice: " el trabajo y el juego dan al hombre fuego" y el otro comenta: "jugar y pasear. ha resultado en una de las mejores herramientas existentes. sin embargo. como se ha demostrado. por lo general lo que explica el por qué de las cosas o su funcionamiento. la más segura es dudar. a procurar evitar a toda costa la duda o la ambigüedad. que las personas ambiguas tienen inseguridad y que no se les puede confiar. consciente de que existe la posibilidad de errar pues. pues.Uno de los bloqueos más grandes es la concepción de lo que es lógico y lo que es ilógico y aquí la pregunta es ¿quién califica? pues de acuerdo a quien lo haga serán las respuestas. El análisis de la estructura. Es conveniente poder soñar. negativo y malo. "malo es errar. sin embargo. Hay dos refranes que se contradicen pero que. Mi concepto es que el sentido del humor es una parte muy importante de la supervivencia de las empresas. pero. se equivoca" o utilizando un latinajo: "errare humanum est". ya sea por razones políticas o por otras razones de interés personal y ¿qué sucede?.

en aspectos creativos es la de que el asunto no es de mi área y mi respuesta es simple. tema que trataré en mi próxima entrega pues. la seriedad es importante. no quiero ser creativo. pero el juego permite olvidar las barreras naturales sociales y crear nuevas reglas y realidades.permite reducir al absurdo los problemas. Eran quienes daban una visión fresca de los eventos pues. por el contrario. las acciones que se derivan no pueden ser culpadas en quienes son los expertos pues muchas veces "los expertos" no pueden ver todos los ángulos de un problema. en forma de bromas a los dignatarios. en la antigüedad. espero que mis desviaciones refraneras no hayan sido mucha distracción y que suelten su poder creativo pues: "en fin." La disculpa más común es similar a la actitud que tienen muchos niños al obligarlos a comer espinacas. La excusa más común. por lo general lo que sucede es que alguien les dijo que sabían mal. pero si el galgo está amarrado. solo ellos podían hacer llegar la visión del pueblo. más corre un galgo que un mastín. como dice el dicho español: "-Cornudo sois marido. se usan día a día en organizaciones que no son universidades o cuarteles. Los bufones. "todo es función de todo lo demás". Muchas de las ideas de la administración estratégica provienen de las ciencias biológicas o de la estrategia militar y.Mujer ¿quién te lo dijo?" pues hay experiencias que no se requieren para poder darse cuenta de una realidad o aportar ideas que den un nuevo ángulo o perspectiva." -68- . así que ¡hazla de tu área! Los méritos van a ser compartidos y.. más corre un mastín que un galgo. de acuerdo con la segunda regla de Ibarreche. estoy muy a gusto sin comprometerme. que antes de probarlas dicen que no les gusta. No quiero decir que todo debe ser juego. como dice el refrán: "intelecto apretado discurre que rabia. y lo mismo le sucede a muchas personas ante una situación que requiere de creatividad pues lo que se dice es "no soy creativo" que quiere decir. La franqueza que da la actitud del bufón permite juzgarla como inocencia pues como dice el refrán: "-¿qué haces bobo? -Bobeo. ponerlos en otra dimensión y minimizarlos. eran los únicos capaces de decir al rey sus verdades. Para poder hacer que una persona se comprometa a dar ideas es necesario crear un ambiente propicio. por no saber que pasa en otras áreas. escribo lo que me deben y borro lo que yo debo. Por ejemplo." Por lo pronto.

mejor dicho. ¿Qué impide la creatividad en las organizaciones? La respuesta a esta pregunta tiene muchos visos pues los bloqueos a la creatividad pueden ser de tipo personal. el sistema de avance dentro de la estructura de las organizaciones y. se miden en forma exclusiva desde la perspectiva de resultados financieros. se ha visto que las organizaciones que tienen un ambiente estimulante para el trabajo creativo y que están abiertas al -69- . o de tipo institucional a los que me aboco en esta entrega.Examinando La Creatividad (Cuarta De Quién Sabe Cuántas) Dentro de las diversas oportunidades que se presentan en esta vida para ser creativo. En segunda instancia muchas de las recomendaciones que surgen de estas sesiones de creatividad son contrarias a lo que la política o. Para ello quisiera empezar por un examen de los acontecimientos o características que previenen la creatividad pues. En primer lugar muchos directores y ejecutivos tienen la noción que el tiempo utilizado en actividades creativas es un tiempo gastado. el poder y la "disciplina". se justifican a través de la creación de la ilusión de un ambiente productivo. evitan que las personas sean creativas. ¿Qué estimula la creatividad en las organizaciones? En los últimos años. sus cuadros de decisión. Una última característica de estas organizaciones es que la visión del futuro no es precisa y. en forma principal en instituciones con muy bajo nivel de cambio en sus entornos. en el corto plazo. in lingua vulgaris. Una tercera característica de las organizaciones con bajo nivel creativo es que consideran a los individuos de alto poder creativo un alto riesgo pues pueden ser "pirateados" por la competencia y la inversión realizada en capacitarlos y desarrollarlos se iría a la basura. una burocracia excesiva que hace que las personas se sientan cómodas por la sensación de poder que da el tener pequeños mundos de decisión bajo su control. la "grilla" recomendaría y de acuerdo a la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango" se resisten a actuar en consecuencia por los problemas que ocasionaría su instrumentación o implantación. Los sistemas de estímulo existentes. "¡pa' que le hago al creativo. como los examiné en la entrega anterior. Esta característica produce una miopía que impide acciones que tengan resultados en el largo plazo y esta falta de visión futura. El costo directo del proceso de la creatividad y la remuneración de las personas creativas suele ser alta y esto constituye un problema en las instituciones en las que los resultados. al examinar el por qué no ocurre una cosa podemos inferir qué necesitamos para que si se dé. en muchas ocasiones. por ejemplo. pocas son aprovechadas por los individuos que tienen ese potencial porque no existe un entorno proclive a esta creatividad. el temor a perder el control. para proteger sus islas de poder. En esta entrega quisiera examinar las características de las organizaciones creativas o que tienen individuos creativos. Pues la necesidad de instrumentar las ideas y de hacerlas trabajar viene apañada a un mayor grado de incertidumbre y es necesario aprender a vivir con esta incertidumbre si se desea estar en las filas de las instituciones creativas. Algunos directivos. en forma importante en los Estados Unidos y Europa. puede resultar muy cara para las organizaciones por la pérdida eventual de capacidad competitiva. consideran un problema la falta de posibilidad de predicción y pronóstico que se da en los ambientes con alta tendencia a la creatividad. si ni me hacen caso!". un control enfocado en la persona que ocupa un puesto en la jerarquía por azar y no por capacidad y un ambiente de ritualismo que preserva el estado actual de las cosas. cuyo uso alterno en actividades "productivas" sería mejor utilizado.

aún cuando nos cueste mucho.cambio. en la primera columna presentamos a las empresas que tienen mentalidad contraria a la creatividad y que tienen un ambiente que pretende impedirla mientras que en la segunda presentamos las que promueven e incentivan la creatividad mediante un entorno congruente con las personas que desarrollan cambios y nuevas ideas. genera nuevas formas de uso y nuevas ideas que permiten una longevidad mayor a las organizaciones. pero es un precio que se paga pues quien "no aventura no pierde. Algunas de las empresas que se han destacado en este aspecto incluyen IBM. Phillips. todo mundo quiere copiarla. en cuanto se les capacita. lo que quiero decir es que no hay una sola idea que no pueda mejorarse y que un ambiente en el que se permite esta mejora. Aquí es importante notar que no todas las ideas que se generan serán exitosas. estos secretos y el estímulo de aprovechar un invento por cierto lapso a través de la protección de la patente son los que han hecho que las empresa progresen y crezcan. Dicotomía de los ambientes creativos. Los individuos creativos trabajan mejor en ambientes creativos. Mi propósito no es pontificar sobre las bondades de un ambiente creativo sino presentar las diferencias para que el lector se ubique y "si le queda el saco. Tiempo creativo es tiempo gastado en forma inútil. No quiero proponer que no se cuiden los secretos industriales o los descubrimientos o que no se respeten las patentes. para ello. Incentivos. Un ambiente creativo hace que exista uniformidad de propósito. son admiradas por el mundo empresarial pues crecen y se fortalecen en forma continua. Un ambiente en el que se encuentran estímulos a la superación personal (económicos y de otro tipo) hace que estos individuos permanezcan en la organización. a la larga o a la corta. El miedo al fracaso es quizás el mayor obstáculo a la osadía. nuestra competencia tendrá la ventaja y nos sacará de la jugada. es interesante ver la forma en que los impedimentos que mencioné anteriormente se han evitado. ideas prototipo de ambas mentalidades. En la gráfica adjunta presentamos. Las ideas Nuevas Producen conflictos políticos y de "grilla" que se pueden evitar sin cambios. el tiempo para generar ideas y su resultado mejoraran los resultados totales de la empresa" El cambio significa progreso y solo se logra a través del examen y la instrumentación de ideas nuevas. es conveniente ver qué distingue a estas empresas y. pero tampoco progresa. ¡se lo ponga!" Gráfica 21. impide que la idea misma crezca." -70- . Cuando existen muchos cambios uno no puede tomar decisiones pues no puede predecir el futuro El costo de tener un ambiente creativo es muy alto y quién sabe cuando veremos los resultados Lo estamos haciendo bien con personas que no molestan a los demás y para que hacemos olas La mentalidad del empresario tradicional que piensa que porque él tuvo una idea buena. Para examinar que hace a un ambiente más atractivo que otro en cuanto al desarrollo de nuevas ideas y de conceptos de innovación. se van y lo dejan a uno colgado. La libertad para crear. Un ambiente creativo es más flexible y permite la adaptación rápida a nuevos ambientes. 3M y otras cuyo impulso y liderazgo en sus diversas áreas de influencia se debe. en gran parte a la existencia de un ambiente de libertad y cooperación. Los individuos creativos son ingratos pues. Si nosotros no somos creativos. por el contrario. Impedimentos. en forma de dicotomía.

es el desarrollo de un ambiente en donde el errar se considere como parte de la realidad humana. se arguye. sin embargo. que este cambio tiene un precio y. Existe el miedo de que un ambiente en el que se permita la experimentación hará que cada quien agarre un rumbo diferente y. -71- . si hubiéramos tenido esa mentalidad en épocas en que se desarrollaron los inventos que cambiaron nuestra forma de vida? La parte más difícil. en forma curiosa. en el momento de tomar riesgos.El cambio significa progreso. para las organizaciones. Un ambiente creativo es más flexible pues está acostumbrado al cambio y hay que recordar que. es verdad. mi experiencia demuestra lo contrario. vale mejor que te vayas" y lo que sucede es que las personas con mayor capacidad se van y se queda la organización con cuadros de dirección mediocre o tímidos que. sin embargo. si nosotros no somos creativos. si quieres progresar. la competencia tomará ventaja antes que nosotros. aún a pesar de parecer en exceso optimista. Las organizaciones en las que se permite el cambio y la experimentación. de acuerdo con la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" y que las oportunidades no se van a alcanzar si no estamos acostumbrados a reaccionar ante ellas y por ello. tanto personal como de las organizaciones es doloroso pues requiere de un proceso de aprendizaje de adaptación a las nuevas realidades. ¿dónde estaríamos. prefieren preservar el orden existente en lugar de crear uno nuevo. Es curioso observar el miedo que existe a la flexibilidad. Esto no está sujeto a debate. en el aspecto personal. para mí es muy sencillo y es: "ya llegaste a tú límite en esta organización. para así poder aprender de la estructura del propio error. Esta capacidad será el tema de mi próxima entrega. Veamos cuál es el mensaje que se envía a los empleados cuando se les previene de avanzar. El miedo que existe a que quienes han recibido una capacitación se retiren o "se los pirateen" es un miedo que como dirían los psicólogos es más a la propia incapacidad de retener a personas de calidad. Se nos olvida que el crecimiento. y el mensaje. tienen una idea clara de cuál es el propósito y su crecimiento es una consecuencia natural de un ambiente proclive al cambio. en ocasiones muy alto. Una organización creativa tiene una mayor flexibilidad y capacidad de detección y resolución de problemas y por lo tanto una mayor capacidad de aprovechar oportunidades y prevenir amenazas. en tu profesión o tus habilidades. por miedo a que esté. "más capacitados de lo necesario". Incluso algunos autores modernos de administración aconsejan que se "aceleren los errores en ambientes controlados". como sociedad.

decía mi tío ." La pregunta que viene a la mente es ¿quién resolvió su problema?. Pero. lo que en realidad hacemos en la administración estratégica es encontrar. o la percepción de que algo tiene una variación. Sin embargo.000 pesos para resolver un problema urgente y decidió ir a la iglesia a pedirle al santo de todas sus confianzas. pues no lo hemos definido. En ocasiones uno se interesa por el problema equivocado o se obsesiona con problemas a los que no se les puede dar solución por el momento o que. iniciemos por el principio. hablando en forma relativa. El decía que mientras viera los aparadores en dónde las pieles costaban 15 o 20. finalmente. resolver e instrumentar soluciones de problemas. cómo lo definimos y después como podemos aplicar diversos procesos a su solución. hasta el final. llegó a orar al mismo santo y escuchó que el pobre se encontraba pidiendo al mismo santo que era de su devoción. malestar. Algunas veces es la dificultad de llevar a cabo algo. unos $2 millones de pesos. Aún cuando existen definiciones rimbombantes dentro del campo de la lógica y la filosofía. otras veces es un estado de falta de satisfacción con el estado de las cosas. Proceso de solución creativa de problemas. pues. el susodicho dinero. ¡me pone a temblar! Sirva esta historia para definir la importancia relativa que tiene el conocimiento de las limitaciones personales en la propia definición de lo que constituye o no un problema. En pocas palabras un problema es una situación que no deseamos y que trae como consecuencia. lo escuchó en sus rezos y cuando oyó que pedía mil pesos le dijo: "Mira aquí tienes los mil pesos que necesitas. en última instancia permiten que las organizaciones lleven a cabo su misión. mental y emocional. ¡sólo el santo sabe! Un segundo problema es definir la importancia relativa de los problemas. no era problema. el encontrarse en una situación indeseable que pudiera cambiar si alguien más interviniese o si algo sucediera. se basa en el uso eficiente de los recursos para obtener los objetivos que.Creatividad Y Solución De Problemas La administración estratégica.000 dólares. . después en definirlos en forma correcta. porque tanto él. Un tío mío solía decir que cada vez que su esposa iba de compras. dado que es el arte de administrar. sabían que no tenían el dinero para comprarlos. Y un aspecto muy importante de la definición de problemas es la percepción de la existencia de un problema. como el proceso creativo de solución de problemas. o un vacío en relación a lo que esperábamos que fuera o.sin embargo . pero no me lo distraigas porque mi problema es más importante. le gustaba ver los aparadores de abrigos de pieles. un individuo que tenía un problema de mayor magnitud financiera. se le acercó al pobre. el segundo individuo. frustración e incluso. Lo que para alguna persona es un problema para otra puede no serlo. desgaste físico. Un problema puede ser definido en diversas formas. Estas cuatro etapas es lo que se conoce. como dicen en mi pueblo. El problema de los problemas está primero en encontrarlos. Y aquí viene la pregunta clave ¿por que no encontramos soluciones y las instrumentamos? y ¡san se acabó! Pues porque es común que sepamos que hay un problema pero no podemos resolverlo. más adelante en encontrar posibles soluciones y. -72- . plantear. Mientras se encontraba en febril entrega a sus ruegos. Veamos pues qué es un problema. como ella. En cualquier situación de administración nos encontramos con problemas que pudieran definirse en cualquier categoría de las mencionadas. otras veces es la necesidad de rodear o esquivar un obstáculo.cuando se pone a ver los abrigos de menos de 2000 dólares. en instrumentar las soluciones en forma tal que sean aceptadas por las personas a quienes les afecta. en términos teóricos. sin lugar a dudas los mil pesos que el pobre necesitaba los obtuvo. no son siquiera problemas. quisiera utilizar un camino más directo y es el tratar de ver qué es lo que la mayoría de las personas creemos que es un problema. Cuentan que un individuo pobre necesitaba 1.

búsqueda y encuentro de la solución.En una presentación más formal. lo que ha permitido el dar dividendos cada año. que cubra los puntos importantes y que muestre las partes relevantes. en cuanto al volumen. es necesario determinar cuál es el conjunto de hechos relevantes y su impacto. de acuerdo con la opinión del director de la empresa: "el margen que permiten los mercados nacionales es mucho mayor. sino una solución integrada que permita definir los efectos mutuos y. Desde luego que es recomendable aplicar esta metodología a un caso concreto por lo que. definición de los hechos. La situación se da en una empresa mediana en la que. Aún cuando la definición del problema será tema de una entrega posterior. pero se cambian los nombres para proteger a los inocente y culpables. Búsqueda Y Definición Del Revoltijo. 2. que representaban el 80% de la operación. Por ejemplo. el mercado nacional o. no obstante.no es la suma de las soluciones de los problemas individuales. las ventas han ido en descenso permanente durante los últimos diez años. lo importante es hacer una definición de lo que es el problema. la forma en que se recopila y procesa la información contable. Búsqueda y definición del problema. A la vez. en forma muy importante la forma en que los fenómenos se miden en el presente y en qué forma esta medición refleja una realidad que sirve de base al análisis. cada año se reflejan mayores ventas en importe. en el caso en cuestión el problema se puede expresar como la falta de liquidez o se puede considerar como un deterioro de la empresa por políticas basadas en información no confiable. la forma en que se identifican y sus atributos. el proceso se define como el conjunto de pasos a seguir para resolver problemas y consiste en cinco fases o etapas a saber: 1. Definición de los hechos. Para ello necesitamos determinar los hechos relevantes. de acuerdo con las cifras contables. instrumentación. como dicen los escritores de novelas. A continuación vemos estas diferentes etapas y su impacto en la administración estratégica. 3. la inflación. sólo representan en la actualidad el 40%. pues. La pregunta que surge ante esta situación es ¿cuál de todos los aspectos es el que tiene problemas. Una vez que los hechos se encuentran claros o. Para ello es conveniente escribir una descripción del problema que incluye. a través de los años. el mercado internacional. en forma individual y en forma colectiva. se relatan los hechos. sin embargo.el revoltijo . el rendimiento sobre el capital social es cada año mayor. Por ejemplo en este caso será necesario analizar. más o menos claros. determinación del problema o los problemas. las ventas. por ejemplo. 4. las ventas hechas en el extranjero. y las posibles soluciones también. El primer problema que tenemos es que la solución de un problema con subproblemas . las diferencias que se encuentran. definición de revoltijo. el dueño? y la respuesta es todas. si los problemas individuales y su solución van a contribuir a la solución del problema principal. implantación de soluciones y logro de la aceptación. en ambos casos. Aquí importa que la definición siga las ya antes mencionadas reglas de un buen bikini que. las soluciones y los planteamientos son diferentes. en concreto. -73- . o la situación que nos produce incomodidad o cualquiera de las otras formas de definición que se tienen. debido a la maravillosa función económica de la inflación. en forma simple. En resumen. y 5. para el lector que se perdió la entrega anterior repito y que son: que sea breve. que sea hecho de material confiable y resistente." De repente la empresa se da cuenta de que tiene un problema aparente y que es el que no tiene la liquidez necesaria para pagar sus operaciones. es conveniente hacer énfasis que la definición del problema y su planteamiento es una parte muy importante de su solución.

Por lo pronto quisiera dejarlos con una idea sencilla y es que la administración tiene como actividad principal el encontrar problemas. resolverlos y anticiparlos. y en toda probabilidad el más difícil es que si no existe respaldo de quien tiene el poder. -74- . por ejemplo. la oportunidad puede ser limitada y quien sabe cuando podamos volver a tener la misma oportunidad para implantar y aceptar la solución. y sin duda la más importante para la desaparición del problema. si un edificio se encuentra con problemas de espera del tiempo en el elevador. no se llevará a cabo una implantación exitosa. La última etapa. En tercer término. en otras palabras el sartén por el mango.Solución del problema. sin embargo. implantación y aceptación de la solución. Métodos para generar ideas concretas se incluyen en las entregas anteriores y en algunas que pienso escribir en las próximas semanas. producir una distracción que hace que la sensación de espera se elimine. el tratar de encontrar soluciones o conexiones con problemas relacionados. Algunos métodos para estimular el ingenio incluyen el cambiar la estructura del problema. el ver si el orden es el indicado. se implante y sea aceptada y aquí entramos al problema de las reglas de Ibarreche pues. más vale no anticipar vísperas por completas. esta solución puede ser a través de una metodología ya desarrollada o a través del desarrollo de una tecnología propia. pero no tiene más espacio para poner nuevos ascensores. en primer lugar es importante ver los costos de esa solución y quien los va a absorber. puede poner espejos en los lados del elevador y así. En segundo lugar tenemos el problema de que la solución puede ocasionar otros problemas o resolver varios problemas a la vez. Instrumentación. es el llevar a cabo los pasos necesarios para que la solución sea factible. La segunda parte de este proceso es la selección de un método de solución. Algunas soluciones pueden ser simples porque el problema se definió en términos de la motivación que produce cierta actitud o reacción. En esta fase del proceso conviene indicar que existen dos etapas. Una primera etapa creativa que trata de encontrar ideas a través del estímulo de la creatividad. Por último. el cambiar de punto de vista o el cambiar el nivel de análisis a un mayor nivel de abstracción o a un aspecto muy concreto.

Cuando pensé en escribir esta entrega decidí que sería interesante tratar de resumir algunas de estas técnicas que. se deben de eliminar las críticas a las ideas de otros. Las técnicas se basan en el principio de que la creatividad se inhibe debido al prejuicio o percepción que constituye uno de los bloqueos que he comentado en entregas anteriores. Los dos principios básicos de estas técnicas son: la eliminación del criticismo a través de diferir el juicio de las ideas y el hecho de que a mayor cantidad de ideas mayor probabilidad de que exista calidad en las ideas. los conceptos. y como. Aunque las técnicas individuales se pueden utilizar por grupos.Técnicas Para Generar Ideas No es. Por ello. busque un compañero. resulta en un reto interesante. -75- . las listas de atributos y el análisis morfológico. En pocas palabras quise desmentir el dicho de que "en casa del herrero. al estar utilizando esta técnica. creo que vale la pena explorar cómo lo destapo. 3. siempre es más ameno si es alguien del sexo opuesto pues de no encontrar nuevas ideas para resolver el problema en cuestión. se estimula la generación de ideas dentro de cualquier método. la principal característica de este conjunto de técnicas es que. utilizaba una campana cuando alguien criticaba las ideas ajenas. La primera clasificación que existe es en relación a quién utiliza la técnica y así encontramos técnicas individuales y técnicas de grupo. a toda costa. a mi. en general. aún cuando no sea tarea fácil el ponerlas en unas cuantas cuartillas. aunque a veces suena o se lee como que uno es una fuente inagotable de ideas. la sinética. las técnicas de relaciones forzadas. no todas las técnicas de grupos se pueden utilizar en forma individual. son simples y permiten que uno salga del atolladero que. las listas. mejor será el resultado. Las formas más comunes de establecer esta técnica y hacerla operativa es a través de grupos selectos y mezclados de individuos. Tormenta De Ideas. también se me tapa el cerebro. con toda modestia. mientras más ideas y más descabelladas. Esto sucedió esta semana varias veces y por ello desempolvé los apuntes de mis cursos de solución de problemas y creatividad (observe el lector el comercial no muy sutil) y decidí dar comienzo a un proceso creativo usando las herramientas que enseño en mis cursos. 2. Dos modalidades son la oral y la escrita. El mismo Osborn. Para evitar confusiones es mejor hablar de todas las técnicas y. Existen cuatro reglas básicas que el grupo debe seguir y que son: 1. es lo que se persigue. En la primera se asigna a una persona la tarea de reportero del grupo y se utiliza un pizarrón o un rotafolio para llevar cuenta de las ideas. Aún cuando existe cierta familiaridad con algunas y otras suenan sacadas de un diccionario médico o de filosofía aplicada. no se permite la crítica. mientras mayor sea la interdisciplinareidad. pues mejor y si no. en forma necesaria. aún cuando las ideas suenen absurdas o infantiles. puede haber otras ideas para meterse en otra clase de problemas y pues ¡allá usted! Las técnicas que con más frecuencia se encuentran son: las tormentas de ideas (en sus diversas modalidades). Este conjunto de técnicas apareció en los 1930's como producto de Alex Osborn quien publicó en 1953 un libro sobre el tema intitulado "Applied Imagination". más se estimula a los demás participantes a usar su imaginación. lo que se pretende es obtener el mayor número de ideas posibles y 4. se estimula el completar o complementar ideas o mejorar las ideas que se encuentran bajo análisis. si su capacidad creativa le permite desdoblar su personalidad de tal forma que usted mismo pueda ser varias personas a la vez. una tarea fácil el generar ideas cuando se tiene un problema o cuando se encuentra uno en la mitad de una situación en la que está sentado frente a la máquina de escribir o a la pantalla de la computadora y la hoja en blanco es un reflejo fiel del estado de nuestra mente: ¡en blanco!. al final. cuchillo de palo".

Por ejemplo. se hace que lo que resulta familiar en el análisis resulte extraño y lo que es extraño resulte familiar. en lugar del problema mismo. no me refiero a estas listas. -76- . como adorno en un árbol de Navidad pues es maleable y delgado. para poder ver si se le ocurren nuevas ideas al leer lo que los otros miembros del grupo hicieron. al analizar su estructura. Por ejemplo. sin embargo. en apariencia. Relaciones Forzadas. ¡Lástima que ya se me adelantaron! Lista de atributos. por ello. por lo general. le aseguro que se va a divertir y que se va a maravillar de la cantidad de ideas generadas. ¡voila!. Esto permite ver otro tipo de problemas similares y. ¿minificar? (lo contrario de magnificar). ¿substituir?. lo que me permite es ver que tienen de similar los dos. ¿magnificar?. no la forma física. ¿adaptar?. sino a listas de posibles enfoques o cambios a la estructura. genera más ideas que el oral. la forma física o el mensaje. si así se requiere. en cuanto al uso. A principios de los 1950's. Este método requiere. Pruebe el usar este método en su organización. el usuario. etc. La analogía directa permite que el participante analice el problema dentro de un marco más cotidiano. No lo trate usted por si solo porque resulta más difícil de lo que se piensa. el orden o la relación de las ideas. ¿revertir? o ¿combinar? Utilizando esta lista se puede definir mejor el problema o complicarlo. vaya hasta la punta del árbol. ¿arreglar en forma diferente?. Lo importante del disco es la información. El principio de la técnica consiste en encontrar el concepto al que se refiere el problema. es maleable.La persona designada como reportero no interviene en las discusiones. Por ejemplo un clip tiene los siguientes atributos: es delgado. Esta técnica consiste en ver qué es lo que hace único a un objeto o problema. Por ejemplo. listas de preguntas que tengan que ver con las siguientes acciones: ¿se puede utilizar para otra cosa?. El método escrito. Después veremos los atributos y buscaremos otros objetos o problemas con atributos similares. sin restricciones puestas por la percepción del problema. J. Las técnicas que aplican este principio van desde la substitución de elementos. no tienen relación alguna. si quisiera relacionar a una enciclopedia con un disco de computadora. tenga cuidado de no irse por las ramas o. Bell desarrolló el concepto del teléfono a través de hacer una analogía con el oído humano y su funcionamiento. Sinética. Otros usos para el clip pueden ser como anzuelo de pescar por las puntas punzantes. tiene extremos punzantes. la relación forzada entre enciclopedia y disco me permite pensar en poner la información de una enciclopedia en un disco de computadora para que se le de acceso al usuario a través de un programa de búsqueda y muestra de la información. Gordon inició esta técnica en forma específica. William J. en el método oral suelen ser más refinadas. Mi conclusión puede ser que un disco tiene información a la que tiene acceso un individuo por medio de una computadora. Cada participante inicia escribiendo una idea sobre el problema y una vez que ha terminado de escribir. etc. Es raro ver a un ejecutivo que no hace listas de pendientes. para su instrumentación de un líder de grupo entrenado y con gran imaginación. Esta técnica fue una consecuencia de haber grabado varias sesiones de tormentas de ideas encontrando en que la mayoría de las explicaciones y de las ideas nuevas se expresaban como analogías de algo diferente. es de metal. lee el contenido. Esta técnica consiste en relacionar dos conceptos que. hasta el ponerse en los zapatos de la persona que tiene el problema o el problema mismo. ¿modificar?. Una enciclopedia también tiene información a la que tiene acceso el usuario por medio de un índice alfabético. sin embargo. Listas. pone el papel en medio del grupo y toma el papel de otro participante. La segunda modalidad consiste en hacer el proceso por escrito. Se define el problema en términos vagos pero suficientes para poder dar soluciones.

Las combinaciones resultantes pueden ser desde un clip redondo. piensa que rabia". grueso y de plástico. estimado lector. siga pendiente pues: "la mata sigue dando". El análisis morfológico es una combinación de varias de las técnicas anteriores y tiene como propósito el generar combinaciones de atributos a través de varias dimensiones. ya que "cerebro apretado. delgado y de metal. Aún cuando este es un resumen que sigue las reglas del bikini (véase la analogía) de ser breve. su forma geométrica y su composición física. -77- . En cuanto al grosor puede ser delgado o grueso.Análisis Morfológico. a la vez. que cubre las partes importantes y muestra las partes relevantes. Así pues. no deja de ser un resumen y. hasta un clip cuadrado. de buen material. una excusa para generar más ideas sobre nuevos temas en entregas posteriores. Normalmente se utiliza una cuadrícula o una gráfica tridimensional en la que se representan los diversos atributos y sus combinaciones. En el ejemplo del clip anterior podemos pensar en tres dimensiones de un clip: su grosor. en cuanto a la forma geométrica puede ser cuadrado o redondo y en cuanto a su composición puede ser de metal o de plástico.

Una vez definido esto. recursos escasos (en forma importante el tiempo). El primer problema al que se enfrenta uno al dar comienzo a cualquier análisis es el de por dónde empezar y. Pero. Ejemplo: si tengo un producto que -78- . nos volvemos locos y nos tiramos de los cabellos (los que los tenemos pues por ejemplo mi padre está tan calvo que tendría problemas) y nos prometemos que no va a volver a pasar. los problemas diarios. es necesario definir cuáles son las fuerzas sociales que están detrás y cómo lo afectan. lo cotidiano. Este método se basa en una técnica simple de generación de ideas (véase la entrega anterior) y que es la creación de listas. es muy importante establecer prioridad en el proceso pues. parece no permitirnos el lujo de ver con calma el entorno en el que nos movemos como empresarios o ejecutivos. por ello. en general. en muchos casos. como dice el otro dicho: "cada quien tiene su forma de matar pulgas". si estoy analizando un producto y resulta que se espera un cambio en los hábitos de consumo. en la mayoría de los casos la principal razón para dejar a un lado este análisis es la simple carga que producen en angustia. pero pasa. dirá usted amable lector. Los problemas internos de la empresa. En forma curiosa. cuando tengo que ayudar a alguno de mis clientes a iniciar un análisis de entorno. La respuesta es tan sencilla de expresar como difícil de instrumentar: disciplina. aparear unas con otras para poder definir estrategias. normalmente en términos muy parecidos a los puntos a cubrir en una misión. expectativas y demás. como dice el dicho: "para poder subir al Popocatepetl se necesita estar abajo". que uso como punto de referencia para que no se me olvide nada. El sistema es un poco más complejo que el de calificar exámenes de mis alumnos pues. cuando algo sucede que no hemos anticipado.Siguiendo El Entorno Dentro de los múltiples aspectos de la administración estratégica que se olvidan con frecuencia. por ejemplo. El método. Es decir. los problemas del hogar y. Entonces. Y viene el cuestionarse del por qué o cómo hacerle para que no pase. a través de hacer un análisis de preguntas muy simples cómo: ¿qué edad tiene nuestro cliente?. ¿qué ingreso promedio tiene y de cuánto dispone? y otras cuestiones similares. desarrollo un sistema de prioridades a través de darles un peso específico a cada uno. En forma simple. el deseo de definir oportunidades y amenazas del entorno externo y determinar las fuerzas y debilidades del entorno interno. Después de definir lo que podemos considerar las cuestiones centrales que constituyen el meollo del asunto. uno de los que más frecuencia tiene en ese olvido es el seguimiento del entorno. en cuestiones de administración estratégica la respuesta es. las preocupaciones diarias. En cuanto a cada tipo de entorno (externo o interno). sus costumbres. varía de acuerdo a cada persona y. Examinando La Disciplina. ¿cómo me puedo dedicar a observar el ambiente si apenas tengo tiempo para reaccionar? y mi respuesta es sencilla y repito: disciplina. necesitamos iniciar por ver a donde queremos llegar con el análisis y. hábitos. "si no resuelvo los problemas de supervivencia no podré resolver los problemas de crecimiento" y otros de carácter similar. si estoy analizando los mercados de la empresa. aunque suene de la industria ganadera en lugar de un concepto de administración. Por ejemplo. emociones y tedio. quisiera dar algunas ideas de cómo es que yo mato las pulgas que brincan en mi petate pues. el individuo que no realiza un seguimiento del entorno trata de racionalizar su comportamiento con ciertas posturas como: "el peor enemigo de lo bueno es lo mejor". como parte de la disciplina necesaria. ¿por qué compra nuestro producto o el de la competencia?. trato de definir cuál es la estructura del mercado por medio de definir al cliente promedio. hago una lista. sin embargo. ¡cómo es fácil irse por las ramas y olvidarse del tronco! Dentro de cada concepto utilizo un sistema de puntuación (¿será una proyección freudiana derivada de mis actividades académicas?) similar al sistema de calificación escolar. cultura. trato de definir qué es lo que puede afectar a cada punto. La intención. no tiene uno un marco de referencia tan preciso.

sin embargo. El segundo aspecto es el pensamiento de grupo que proviene. en última instancia. se encuentra su mérito. un 2 para los que representan una amenaza pequeña. aunque todo mundo tiene la capacidad de análisis. el uso de agentes externos (note el lector el comercial). la modificación de las reglas del juego. a la segunda más importante un peso de 0. ya sea porque está concentrado en un grupo pequeño o porque está muy disperso y no existe un liderazgo. el cambio en la moda. En mi método. las tendencias matrimoniales y la forma en que la gente se viste (les aseguro que he encontrado algunos productos en que la mezcla es aún más rara que ésta). no es tanto en la obtención de un resultado numérico que puede o no ser grande pues. Lo importante de este proceso está en el proceso mismo. no es una tarea fácil. a la vez. en que la lectura de estos artículos es parte de la disciplina -79- . en forma general. El Producto De La Discusión Para concluir esta entrega quisiera decir que el énfasis principal de cualquier análisis de entorno es el producir listas de oportunidades. en la forma particular de matar pulgas que tenga el individuo o el grupo que esté llevando a cabo el análisis.0 (Uno) para poder así siempre tener una relación del 100% del problema en los diversos aspectos. fuerzas y debilidades para generar estrategias con posterioridad y esto. el cambio en el ingreso. por ejemplo. hace que el enfoque del análisis se concentre en las actividades inmediatas o en un aspecto específico con el que la mayoría de las personas del grupo se identifica. procedo a calificar el impacto de cada cuestión en el producto de la empresa en particular y los "califico" en base a cuatro posibles categorías que son las siguientes: un 1 para aquéllos aspectos que representen una amenaza grande para la empresa. Esto produce. Muchas empresas cuentan con problemas de los que podemos llamar visión de túnel o pensamiento de grupo. procedo a definir. la importancia del mismo. en varias empresas en donde he instrumentado este análisis me he encontrado que a la hora de establecer los pesos relativos de cada cuestión es difícil llegar a un consenso.se va a ver afectado por el cambio en la forma en que la gente va a la iglesia.22 y así sigo con las cinco. el resultado de este modelo está basado en las premisas que se utilicen y los criterios que se hayan usado en su formulación. multiplico el peso relativo por la calificación y sumo los resultados. por ejemplo el hacer que una persona tome el papel de otra y el uso de dinámicas de grupo que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos de discusión. que es en exceso predominante y que trae consigo una fuerza intensa de convencimiento. amenazas. Pero ¿cómo romper estos hábitos? Existen varias formas. formal o informal. por ejemplo. Para terminar. desligados. La primera característica. dentro de la propia dificultad del proceso. un problema de miopía pues. En las siguientes entregas veré algunos ejemplos de análisis y de la forma en que estos análisis conducen a la generación de estrategias. Una vez asignado el peso relativo en el medio ambiente general. que es tan arbitrario como cualquier otro. entra en acción. en apariencia. Aunque parezca un proceso muy complejo. piense. por un liderazgo. la rutina o la falta de un enfoque en el proceso. Existen otros métodos que trataré en entregas posteriores con mayor detalle. La pregunta es ¿cómo se definen los pesos relativos? y la respuesta es: depende de quien los asigne pues cada persona tiene diferente forma de ver las cosas como ya lo he dicho antes pues la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango". En el caso del entorno interno cambio amenaza por debilidad y oportunidad por fuerza. hace que las personas se guarden en su concha. en pocas palabras. La actitud es una de conformismo con la realidad actual y se da en ambientes en donde no existe una mezcla de disciplinas o donde existe un problema fuerte de distribución del poder. la visión de túnel. en el mercado total cual de las cuestiones es la más importante. las consecuencias tecnológicas. un 3 para los que representan una oportunidad pequeña y un 4 para los que representan una gran oportunidad. a esa cuestión le asigno un peso digamos de 0. trato de establecer un máximo de diez cuestiones máximo en cada punto y les asigno pesos que sumen 1.30. estimado lector. Por lo pronto. el uso de juntas o reuniones en donde se invite a personas de diversos departamentos o secciones que está.

misma sección. misma publicación. nos vemos la próxima entrega. ¡hasta la vista! -80- .necesaria para poder evaluar mejor su entorno (¡eso espero!) y.

pues ahí las personas se encuentran con mayor comodidad ya que. casi siempre el decano de la universidad donde estaba trabajando. el entorno al que se refiere la plática. Cada uno de los diversos grupos está relacionado con otros grupos en el contexto de dicha sociedad pues. Por ejemplo. la generación de estrategias depende en muchas ocasiones del grado de presión que exista. El objetivo que se persigue con un análisis del entorno es tener una idea clara de cuál es el marco de referencia pues es frecuente que los problemas u oportunidades se definan en términos que son. de la inminencia o del grado de ruido que haga el problema. de otra manera. Lo que sucede. hasta que un nuevo tema curioso brotaba de la notas de pie de página. En las empresas. lo importante de cualquier proceso es el definir. hay ocasiones. Lo mismo sucede con el análisis del entorno. requerimos de un marco de referencia que nos permita fijar el objetivo del análisis y. acto seguido. les es familiar y cómodo. -81- . que tardó siete años en escribir su disertación doctoral pues. Toda organización funciona o existe porque cumple con la satisfacción de necesidades o deseos de diversos grupos sociales que le permiten sobrevivir. en otras palabras: "el que no llora no mama" y por ello se atiende primero al que más llora. en cuyo momento volvía a definir dónde se había quedado cuando su mente estaba elucubrando sobre la inmortalidad del cangrejo o la sabiduría de las abejas y se dedicaba a la disertación. pues es lo que con más frecuencia se ve y con lo que vivimos día a día. defendida. En mis clases de maestría les digo a mis alumnos que la mejor tesis que existe es la que está terminada. de antemano. Pero esto trae como consecuencia el que nos abrume lo cotidiano. Tipos De Entorno. se desviaba en el análisis hasta que alguien. el objetivo. en cuestiones estratégicas. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y. por consiguiente es necesario ver el grado de relación existente a diversos niveles. fuerzas y debilidades. en cuanto se toca un tema técnico como información colateral. es que la sesión formal de análisis se convierte en plática de café y en una competencia sucesiva de egos que tratan de demostrar quien sabe más sobre el tema. Es importante fijar marcos de referencia en el análisis. este objetivo es el definir oportunidades. irrelevantes para el análisis en cuestión. En suma. en que el análisis del entorno social da comienzo con las grandes cuestiones del futuro del país o de la sociedad mundial y. pues el propósito de la tesis es el recibir el grado no es el descubrir el hilo negro o el agua tibia. En mi entrega anterior traté la necesidad de una disciplina de análisis y el primer paso de esta disciplina es el fijar límites a la discusión pues. en realidad. le recordaba que no había terminado su disertación y que tenía que volver a ella. amenazas. encuadernada y en el librero. la atención se centra en el cómo le hacen en otros países a un nivel de detalle exhaustivo y la razón es comprensible. cada vez que encontraba una idea nueva que le parecía interesante. crecer y ser rentable.Tipos de Entorno Cuando se analiza el entorno es necesario definir de qué tipo de entorno se está hablando. En esta entrega quisiera analizar un modelo lógico que se refiere al entorno de las organizaciones y que se incluye en la gráfica que se acompaña. sin importar desde luego el que fuera o no referente a su tema central. sucede lo que a un amigo mío del programa doctoral. sobre todo cuando se habla con personas que tienen un alto grado de especialidad técnica.

El primer entorno. nos interesa definir otros aspectos de este entorno y estos son su estructura. Por ejemplo. el entorno inmediato de la organización. -82- . su orden y su relación con los diversos microambientes que existen (si esto le suena familiar es que ha estado leyendo mis entregas anteriores por lo que quisiera darle las gracias). Cada uno de los grupos pide a la organización la satisfacción de ciertos deseos o necesidades mientras que la organización pide reciprocidad. para poder hacer una buena copia debemos entender el ambiente en el que la estrategia se va a desarrollar y empezamos por casa. En este entorno es donde las estrategias se llevan a cabo y en donde se reflejan las fuerzas y debilidades internas en la forma de responder a las demandas del entorno de la sociedad. requiere de un análisis que se enfoque a problemas operativos pues es el tipo de problemas que con mayor frecuencia encontramos. el interno y el externo. Legales y Gubernamentales Aspectos Tecnológicos Gráfica 22. un reflejo de parte de la cultura de la empresa. El Entorno Inmediato De La Organización. El Entorno De Ejecución De Las Tareas. si los clientes cambian sus hábitos de consumo o de vida. En este entorno analizamos los puntos fuertes y débiles de la organización. siempre y cuando no se copien ideas malas o no sea ilegal. no existe ningún problema en copiar ideas. Instituciones Financieras) Comunidades Fuerzas Políticas. una vez analizado el entorno inmediato. en consecuencia. En resumen los aspectos que pueden permitir el generar estrategias que puedan llevarse a cabo pues es importante conocerse a sí mismo antes de poder establecer cambios. desde el punto de vista estratégico. la forma en que se define prioridad en el proceso de asignación de recursos a los diversos departamentos o funciones. pero. A la vez. Por ejemplo. En este entorno se encuentran los diversos grupos que ejercen influencia en la organización. pasamos al de ejecución de tareas que es la liga entre ambos entornos. Como ya dije en entregas anteriores. la tarea se modifica para poder satisfacer las nuevas condiciones del entorno.ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL Fuerzas Sociales y Culturales ENTORNO DE EJECUCION DE LAS TAREAS (Industria) Proveedores Conglomerados ENTORNO INM EDIATO DE LA ORGANIZACION Grupos Comerciales o Industriales Aspectos Económicos Empleados/ Sindicatos Accionistas Intereses Especiales Clientes Acreedores Asociaciones Profesionales Otras Organizaciones (Bancos. es un indicador de la importancia que se les da en el proceso total y. Por ello. de ahí nos vamos al vecindario y después a las condiciones generales de la comunidad. Tipos De Entorno.

pues requieren del uso de recursos para su instrumentación e implantación. en este entorno. se analizan las estrategias anteriores y las que se pueden dar en el futuro. Lo que nos interesa dictaminar. Por ejemplo. Para ello. aún en los casos en que sean favorables. También se dan en la economía como los cambios en políticas hacia las empresas o hacia la distribución del ingreso o el empleo. es la oportunidad de las estrategias en términos de su impacto. nos afectan en las tareas de cada día. por ello. en suma. es necesario proceder al análisis de dicho entorno social. sin embargo. por ejemplo a la administración de la calidad en un ambiente de competencia internacional. Otros aspectos de cambio se dan en la tecnología. muchas veces tenemos que ponernos en los zapatos de los demás para entender que es lo que pueden demandar o lo que puede influir la estrategia. como no todos somos iguales y nuestra percepción del ambiente es distinta. siga los acontecimientos que queramos o no. legales o gubernamentales afectan las tareas y el entorno inmediato de la organización a diario. el enfoque es definir oportunidades y amenazas. Estos cambios se dan en fuerzas sociales y culturales como la religión. los cambios en las fuerzas políticas. con alto grado de sorpresa. las artes y las costumbres. la estructura de los valores. Los cambios que hemos tenido en la estructura económica del sistema mexicano son un claro ejemplo. la organización debe de estar en búsqueda constante de cambios en el entorno social. Todos los entornos están relacionados entre sí.Un cambio repentino. es diferente que el que tenemos en una economía cerrada. Todo cambio en este entorno es una consecuencia del entorno de la sociedad en general y de las diversas fuerzas que actúan en el mismo y. como ya dije antes. el enfoque que tenemos que dar. los recursos que demandan y el grado de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio) que presentan. El buen estratega dedica el tiempo necesario a su análisis y define estrategias en forma rápida y versátil. el análisis no es sencillo ya que requiere de muchas facetas y conocimientos. no solo la tecnología de producción. puede significar el fracaso o el éxito de una organización. El problema principal del análisis de este entorno está en definir la frecuencia y el nivel de detalle necesario pues. Por último. En mis próximas entregas me propongo hablar del cómo de cada tipo de análisis. sino la forma en que hacemos lo que hacemos pues. los cambios en la legislación fiscal requieren de una instrumentación inmediata y aumentan el grado de inestabilidad de las organizaciones. El Entorno De La Sociedad En General. por lo pronto. Para cumplir con una misión y los objetivos y metas que de ella derivan. -83- . En el análisis del entorno en que se dan las tareas se mezclan las oportunidades y amenazas que presentan los cambios en el entorno social con las fuerzas y debilidades del entorno inmediato de la organización.

como dice el refrán: "es más fácil ver una viga en el ojo ajeno que una paja en el propio" pues podemos juzgar sin la pasión de lo cotidiano y propio ya que. permite que no adquiramos un compromiso o tengamos que responder. A continuación presento un análisis de cada etapa. Esto no es una tarea fácil pues. desde una estructura congénita o desarrollada. Dentro del esquema de análisis de IDEAS EN ACCIÓN que presente en una de mis primeras entregas. Lo que nos da valor es la forma en que utilizamos los talentos que tenemos. ¿Qué da Valor a La Organización? Productos M e rcados Dominio Ge ográfico Tecnologías Espíritu de Supe rvive ncia. reacción y anticipación de cambios en nuestros entornos. Elementos de Valor de la Organización. talentos que varían e incluyen. Pero. hasta la suerte y el poder de adaptación. en forma breve.¿Que Da Valor A La Organización? Dentro de los diversos objetivos que se persiguen en una organización se encuentra el de preservar o aumentar el valor de la misma a través de los tiempos. como dicen en el psicoanálisis "aprende a conocerte a ti mismo para poder conocer a los demás. mencioné la necesidad de definir las cuestiones básicas de la organización como primer -84- . Los Elementos De Valor. Para proceder al análisis de los diversos aspectos que dan valor a la organización propongo un esquema general en la gráfica que se acompaña y que consiste. El esquema general." El conocimiento de sí mismo empieza por conocer qué hace a uno diferente a los demás. lo ajeno. y la definición de las acciones a tomar para instrumentar e implantar los cambios necesarios. Cre cimie nto y Re ndimie nto Filosofía Image n Inte rna Image n Exte rna Pe rsonas Calidad Total Situación Actual Cambios Esperados Entorno Exte rno: Oportunidade s Ame nazas Entorno Interno Fue rzas De bilidade s Estrate gias Claridad Instrume ntación Implantación Se guimiento Control Indicadores Cambios: De finición Oportunidad Claridad e n los pasos a dar Información Compromisos De la Organización De los Indiv iduos Capacitación y De sarrollo de Re cursos Instrume ntos Organización Se guimiento Ele me ntos De Valor Diagnóstico Accione s a Tomar Gráfica 23. el diagnóstico de la situación actual y las expectativas. en tres etapas: el conocimiento de los elementos que dan valor a la empresa.

una perspectiva congruente con el impacto que pudieran tener en el desarrollo de las actividades de la organización. sin embargo. en suma de que tan buena es la administración como parte de la empresa. tienen un valor diferente si están en uso continuo que si se encuentran abandonados o utilizados por debajo de su capacidad. resta atención a las variaciones positivas y hace que la gente le tema al control. Diagnóstico. Este sistema de seguimiento no es sólo de control pues el énfasis. ideado como base de un sistema punitivo para las variaciones negativas. de una instrumentación precisa y de una implantación congruente con los recursos de la empresa y los cambios del medio ambiente. en este sistema. para poder decir "zapatero a tus zapatos. -85- ." hay que saber de qué zapatos se trata. En pocas palabras. conviene pensar en la necesidad de un seguimiento de las acciones. casi todos. aún cuando no existe una garantía total en ninguna organización. Por ejemplo. por ello mi insistencia de iniciar cualquier análisis estratégico con la definición de una misión clara que pueda reflejar una visión del futuro retadora y asequible. Las estrategias requieren de una identificación clara. a los diversos sucesos del entorno. dominio geográfico. una filosofía básica y una imagen interna o auto concepto claro. crecer y progresar. Por otro lado. es necesario conocer y definir los elementos básicos de la misión empresarial. en cualquiera de sus tres tipos: inmediato (que incluye el medio ambiente interno). la de detectar cambios entre los planes y la realidad. sin embargo. es necesario no solo conocer los elementos que dan valor a la empresa. sino también los cambios esperados. El conocimiento de estas premisas de operación permite que se le dé. del nivel de creatividad y. Para poder definir con claridad cuál es el proceso de toma de decisiones y aprender del mismo. Los activos. imagen externa y calidad total.elemento para iniciar la administración estratégica. sin embargo. estos elementos requieren de una contraparte en el entorno interno y que consiste en conocer las tecnologías. Esto implica no solo dictaminar la situación actual de los elementos clave del entorno. en forma controlada. mercados. una linea exclusiva de productos o un nicho especial en el mercado pueden dar a la organización mucho más valor que el que tengan sus activos en libros. sino hacer un diagnóstico de los elementos presentes y la forma en que están siendo productivos. En resumen. es la función del sistema de control. es necesario ver los aspectos internos para definir fuerzas y debilidades pues éstas son el punto clave para la elaboración de estrategias futuras. se basan en el concepto de potencial de generación de riqueza en el futuro y en consecuencia. El conocer la misión y difundirla permite saber qué da valor a la organización y en qué forma se lo da. Cuando se hace una estimación del valor de una empresa se utilizan varios criterios. Dentro de la definición. Es a tal grado importante el aprender de los errores que incluso algunos de los autores más importantes de la administración (Tom Peters en su libro "Thriving on Chaos") recomiendan que se acelere el proceso de error. El énfasis del control debe ser en el análisis del porqué los planes no sucedieron. tener un espíritu de supervivencia crecimiento y rendimiento. parte de las fuerzas y debilidades son las estrategias mismas y la forma en que se llevaron a cabo pues el éxito o fracaso pasado nos dará una idea de la consistencia en la aplicación. es conveniente establecer elementos de relación con el entorno externo como: productos. Una estrategia que cubra estas características tiene una mayor probabilidad de éxito. Estos cambios proporcionan información sobre las oportunidades y amenazas que tendremos y nos darán una idea de la forma en que el valor de la organización se va a ver afectado. el de tareas (que incluye los elementos que influyen en el comportamiento de la industria en la que está la empresa) o de la sociedad (que se refiere a la sociedad en general). para poder aprender de lo que salió diferente a los planes iniciales. que se reflejan en la estructura para sobrevivir. Esta función. es detectar fenómenos extraordinarios y variaciones que indiquen tendencias en el largo plazo y no en comparar planes con realidades. El control tradicional.

indicadores que permitan evaluar el valor agregado y la forma en que la realidad casa con los planes. de organización y financieros. requieren de un marco de organización clara. en primer término establecer formas de seguir los cambios. De ahí la importancia de definir programas de capacitación y desarrollo de recursos que permitan llevar a cabo las tareas. Una de las críticas a la planificación tradicional. no sólo instrumentos físicos. como decía un amigo mío. Todo esto se alcanza a través de un seguimiento y aprendizaje continuo de uno mismo. como dice el refrán: "ni tanto que queme al santo. Quizás el problema mayor de los cambios es el determinar la información necesaria para llevarlos a cabo pues. con políticas y procedimientos congruentes y con un sistema de seguimiento que permita un aprendizaje constante. mismos que dan valor a la empresa o se lo quitan. El saber quién se es. la seriedad de estos compromisos. ni tanto que no lo alumbre". por el contrario. Estos programas deben definirse en detalle e implantarse con anterioridad y coordinación a los cambios. sino tecnológicos. lo que da valor a la organización es el saber. Una forma en que se nos indique cuál es el monto del cambio y que nos permita tomar decisiones en consecuencia. permite que las personas que deben llevar a cabo los cambios opongan resistencia con el pretexto de que "¿cómo quieren que cambie si no tengo la información necesaria?" Todo cambio implica nuevos compromisos. incluyendo los pasos a seguir y la oportunidad con la que deben llevarse a cabo. es el que ahí se queda: en planes y. su instrumentación y su conocimiento son elementos vitales de cualquier estrategia y su implantación. se crea un escepticismo hacia cambios futuros o hacia las intenciones del cambio mismo. En suma. cómo se ha llevado a cabo su labor y cómo puede superarse. Permítame sugerirle que empiece o continué una labor de aprendizaje de sí mismo y su organización ¡no se arrepentirá! -86- .Acciones A Tomar. Los indicadores nos permiten predecir cambios esperados y estos deben de definirse en una forma sucinta pero relevante. si la información proporcionada a quienes van a llevar a cabo los cambios es más de la necesaria. Una empresa también genera valor de la forma en que instrumenta los planes y actúa. La definición de los cambios debe de ser clara. que permitan tener la flexibilidad requerida. A la vez. Por ello es importante. no es la suficiente. los planes sin una acción consecuente no son más que una lista de buenas intenciones. Por último las acciones requieren de instrumentos adecuados. Muchas veces las acciones están definidas y los compromisos se adquieren pero las cosas no se hacen y la razón es que no existe la capacidad para llevarlas a cabo. si.

No dudo. junto con la técnica de la que hemos oído maravillas. finanzas. estimado lector. la cordura empresarial y la mejor motivación de los miembros del negocio. así: "la técnica a la que nos referimos en este libro. pues. o que el administrador viejo se murió y entró uno que si sabía lo que hacía o que. pues. aunque "del mismo cuero salen las correas". en cada nivel. producción. muchas veces por resolver lo cotidiano sin la perspectiva del largo plazo "nos sale peor el remedio que la enfermedad". o sistemas de información. Ohio. proponen tres niveles de estrategia: uno de la organización como un todo. Si. sin embargo. ambos están bien y están mal. Tipos De Estrategia Quienes han estudiado los procesos estratégicos. el enfoque es diferente. es en lo referente a la administración estratégica pues. La clave de esta división es que. pero no creo que haya sido por lo maravilloso de una sola técnica o filosofía. la mayoría de estas reglas son el sentido común aplicado. en mi opinión. leyó usted bien: de milagros. no podemos hacer decisiones al nivel de presidencia sin considerar como van a -87- . que la Compañía XYZ de No-se-donde. la mata sigue dando cada año nuevas teorías y formas de interpretar la realidad administrativa. Dado que la administración estratégica es un proceso continuo. haya tenido sus utilidades quintuplicadas en ese año. más o menos. pero no existe ninguna herramienta que sea universal. procesos. sin embargo. pues cada año surgen una serie de libros que dicen haber encontrado la solución a todos los problemas de todas las empresas. con esta actitud simplista. que una empresa que la implantó subió sus utilidades en 500% en el primer año. es decir en el nivel funcional. pues afectamos los planes en forma tal que nos salimos de la estrategia de toda la organización. El preámbulo anterior sirve para indicar que en la administración no hay recetas de cocina ni recetas médicas infalibles y. El argumento de que quienes están más cerca del cliente tienen más información es muy válido si estamos hablando de los problemas cotidianos." y el consejo sigue con: "¡implántela en su empresa!. como dice el refrán: "cada perico a su estaca y cada chango a su mecate". Lo que resulta mejor es establecer un flujo en el proceso que sea continuo y en ambas direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. otro de lo que se conoce como unidad estratégica de negocio y uno a nivel de funciones específicas como mercadotecnia. ¡es la oportunidad de la vida!" y aunque no en forma explícita el texto implica que solo los tontos no hacen caso a las maravillas de la tecnología que los autores sugieren y saque usted por conclusión la inferencia. Si en alguna parte esto es más común. se implantaron en la empresa otras basadas en el buen juicio. pues la mayoría son modelos muy útiles en alguna de las fases del proceso. recursos humanos. Existen muchas opiniones que dicen que la estrategia debe de iniciarse desde la base. otras pregonan que la estrategia debe iniciarse desde arriba y. como ésta es un arte y muchas personas (en forma muy importante mis colegas académicos) prefieren ser críticos que artistas. aunque hay reglas básicas (¡ahí están las reglas de Ibarreche!).Tipos De Estrategia Empresarial Uno de los mayores problemas con la literatura especializada en administración es que cada año tenemos una cosecha de milagros. mas bien creo que fue. medidas y formas de actuación que no pueden generalizarse. ni por un momento. la forma más sencilla de evadir la responsabilidad de implantar algo es tratar de simplificar los procesos de las relaciones humanas y. como el del Boston Consulting Group y trate de aplicarlo en todos los niveles y áreas y verá que es muy parcial. Dicho esto quisiera entrar a un cuadro de clasificación de la estrategia pues cada tipo requiere de diferentes énfasis. es tan buena. Para ejemplo basta un botón. o suerte. La cosa va. tome cualquier modelo de los existentes en la literatura. lo que resultan son simplezas. necesitamos tener el cuero y saber cómo vamos a convertirlo en correas.

Por ejemplo. La distracción en tiempo y en recursos resulta excesiva y.afectar a las diversas unidades y pensar que todo va a ser miel sobre hojuelas. es que los directivos tienen que poner mucha atención al nuevo negocio para aprenderlo. no podemos decidir en la línea de fuego cambios que tengan implicaciones a largo plazo sin afectar a los demás elementos de la organización pues. quien va a llevar a cabo la implantación a un nivel de detalle será quien está en las tareas cotidianas. pues los nuevos negocios que se fundan o adquieren no ofrecen una ventaja adicional. en última instancia. La liga entre los diversos tipos de estrategia se encuentra en las preguntas clave y la forma en que se relacionan. en la forma en que dicho negocio contribuye al bienestar total de la organización. en la mayoría de los casos. Un ejemplo de este tipo de estrategia se dio en varios grupos en México durante los 1980's donde todo empresario que se respetara debía de diversificarse. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás". La clave del crecimiento es que ofrezca cierto efecto de sinergía al dar ventajas a la operación del negocio. pues. M e dianame nte Fle xible s Directore s de Función Funcional ¿Estamos de ntro de los obje tiv os y cumplie ndo los programas? Corto Diario hasta 6 me se s De talladas y Espe cíficas Gráfica 24. A nivel de organización debemos preguntarnos si nuestros diversos negocios están relacionados en una forma que hace sentido. Muchas veces las empresas crecen como la yedra: en todas direcciones y a lo tonto. A nivel de unidad estratégica el negocio se concentra en definir las variaciones del medio ambiente que puedan resultar en oportunidades y amenazas para el negocio específico y. Tipos De Estrate gia Estructura de la Organización Lapso de Operación Medidas de Seguimiento Flujo Tipo de Estrategia Principal Preguntas Clave Pre side nte y Alta Ge rencia Organizacional ¿En qué ne gocio e stamos? ¿En qué ne gocio de be ríamos e star? Largo 3 o más años Vagas y M uy Fle xible s Directore s de Div isión De Unidad Estratégica ¿Existen cambios que pudieran pre se ntar oportunidade s o amenazas? M e dio 1 a 3 años M e dible s. la diversificación resulto en más dolores de cabeza. contraproducente pues se desvía la atención del negocio principal por atender el o los nuevos. Por otro lado. muchas veces ofrecen solo nuevos dolores de cabeza. lo que suele suceder. en la mayoría de los casos. con ello. Tipos De Estrategia Preguntas Clave. es más. sin embargo. han existido en varias empresas fusiones o desarrollos de productos que no tienen relación con la empresa existente y. -88- .

La necesidad de un seguimiento cotidiano hace que las medidas usadas sean muy detalladas y específicas. no supervisada. legal y tecnológico para establecer rutas y destinos de la mezcla que existe entre las demandas de los diversos grupos que actúan con la empresa. cuándo y cómo se diferencian del plan establecido. mucho menos detalladas. vale para nada". Las medidas son. económico. En suma.En las diversas funciones la pregunta es si se está dentro de los objetivos. que se transforma en objetivos y metas a nivel de unidad estratégica y en actividades a nivel de función. si se requieren de nuevos recursos y en qué forma estos recursos se pueden obtener o desarrollar. el lapso de operación es diario pues es necesario ver cada una de las variables de operación para definir si se está dentro del programa establecido. la liga entre los tres niveles se basa en una definición de la misión a nivel de la organización. empezamos a ver si las tendencias existentes en el entorno nos ofrecen oportunidades o amenazas y requerimos de un plazo mayor para establecer cambios. el lapso es más amplio. Por último. ¿Qué Tan Largo Y Qué Tan Bueno? Cualquier estrategia que se implante en una empresa debe de tener un marco de referencia en tiempo y debe tener un seguimiento pues: "norma implantada. mismos que deben ser congruentes con la urgencia de las decisiones y el tipo de medidas para el seguimiento. A nivel de función. pues tiene poderes de clarividente. aquí hablamos de rangos de operación. a nivel de la dirección de la organización. metas y programas que permiten desarrollar las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades y prevenir o atemperar las amenazas que se le presentan a la unidad estratégica. ¡Hasta entonces! -89- . político. sin embargo. las medidas son vagas y muy flexibles. por ello. Cuando hablamos de unidades estratégicas. el lapso es mucho más amplio pues estamos viendo las tendencias del entorno social. Toda esta serie de ideas permite definir grupos de estrategias a cada nivel y. Nos fijamos en qué recursos se utilizaron. por ello. en mis siguientes entregas desarrollaré clasificaciones de estos tipos de estrategia para definir changos y pericos y estacas y mecates. las ventas se pronostican entre A y B cantidades pues si la predicción es muy precisa la probabilidad de que le atinemos es cero y si le atina usted no sé que hace en la empresa. Por ejemplo. Es necesario establecer lapsos de operación.

muchas empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas pues. Aunque existe la opinión que las empresas medianas y pequeñas no tienen los recursos tecnológicos y humanos para hacer planificación estratégica. Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. por ejemplo. la clasificación más común de estrategias incluye tres grandes grupos. Las estrategias de la organización. Estrategias De Crecimiento. Cada tipo de estrategia no es independiente de las demás. la realidad es la opuesta. es conveniente ver estrategias generales que podemos aplicar y para ello. implícita en cualquier proceso de planificación. ésta (la muerte de la empresa) es también una estrategia que debe de tenerse en cuenta. que es el director y. Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas unidades de diferentes tipos. Como dije en la entrega anterior. que son a las que me dirijo en esta entrega. con más frecuencia y mejor. La elección de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno. En la administración estratégica suele suceder que los planes no salen o que los riesgos inherentes a un proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos. El énfasis en las estrategias de la organización es en los diversos elementos de la misión de la empresa y en la forma en que se espera que cambien. con la forma en que se espera que se comporten los mercados. Estrategias De La Organización. estrategias a nivel de la organización. el plazo contemplado y las preguntas clave son las que las hacen diferentes. es en el diseño de estrategias a nivel de la organización. estrategias de unidades de negocio y estrategias de funciones o actividades cotidianas. y si en algún lugar eso es obvio. Por ejemplo. hay planes y hay planes. las funciones las hace la misma persona pero se hacen y. esto se vuelve una tarea difícil. en tendencias políticas o económicas que puedan influir en el comportamiento de los mercados de la empresa. el enfoque. Aunque es difícil hacer un inventario de todas las estrategias existentes. conformarse con el blanco. mas vale empezar por conocer qué tipos existen y cuando usarlas. pues la infraestructura que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el -90- . en forma importante. a pesar de esta contingencia. sin embargo. el análisis del portafolio de negocios y el análisis de la contribución de las diversas unidades de negocios a la obtención de la misión de la empresa. Al concentrarse la estrategia en el dueño. Como quien dice. quizás la mejor decisión sería la de despedirse del negocio. pues en empresas medianas y pequeñas las unidades pueden ser las diversas líneas de productos o las posibles inversiones nuevas de los dueños. el análisis de los diversos proyectos que existen. o corporativas. en las épocas de alta turbulencia en México. el gerente de ventas o de finanzas. En ambientes con un grado de cambio alto. para bien o mal. Pero. El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y. en esta entrega me propongo dar una serie de ejemplos de algunas de los grupos más comunes. Un crecimiento acelerado o muy agresivo en mercados muy maduros. en muchos casos. definen el rumbo general de la organización y su elección se basa en la detección de tendencias en el entorno general de la sociedad. aunque mucha gente piensa que si no se crece se muere. puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una posición precaria. en forma general. Para definir esto conviene utilizar varias herramientas de análisis como el análisis de la competencia. es necesario tener siempre una salida para poder compensar con la falta de algo.Estrategias De La Organización Decía un amigo mío que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les gusta deleitar del pulque se dice que cuando se acaba el curado.

Por ejemplo. Estrate gia De La Organización Cre cimie nto Agre siv o Conce ntración Div e rsificación Concéntrica Intre gación Ve rtical Div e rsificación Horizontal Div e rsificación e n Conglome rado Cre cimie nto Estable Estrate gia de Fin de Juego Estrate gias de Corte Vuelta a la Vida De sinv e rsión Liquidación Combinación Simultáne a En Secue ncia Gráfica 25. este crecimiento estable puede dar las bases para un crecimiento posterior acelerado mejor pensado. Aquí la decisión se basa en sinergías que pueden darse como consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo de operación -91- .mercado puede dar. con el que se hace un libro. Si se tiene un proceso productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el papel. sin embargo. es necesario acelerar el crecimiento para poder establecer una posición firme que permita un crecimiento limitado una vez que la industria madure. si uno tiene una librería puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del negocio. es un concepto muy válido. que se vende en librerías y que lo compran los lectores. manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que produzca sinergía. Estrategias De La Organización. Otras ocasiones. podemos crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado. por ejemplo cuando el mercado está en crecimiento o cuando se encuentra en una época embriónica. Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados similares. diversificarse en otros negocios. es decir. la estrategia de concentración puede darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio claro del mercado y sus características. Por último. En muchas ocasiones. por ejemplo. se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a través de una diversificación en productos relacionados con los que maneja la empresa. Por ejemplo. El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. ya sé que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el concepto. Una forma diferente es eliminar a la competencia a través de crecer en forma horizontal. Una tercera forma de crecimiento es a través de la integración vertical. si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de sus propias librerías.

Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que. si la pérdida se puede minimizar. Este es el caso también con las empresas. Estrategias De Corte. Un ejemplo claro es el de las estrategias de vuelta a la vida. La elección de la estrategia es una de las decisiones más complejas y. es más fácil después encontrar blandas y pulque curado. en épocas en que los mercados se cierran por medidas gubernamentales o cuando la empresa ha tenido problemas por muy largo plazo. observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. en donde tomamos una estrategia de corte por desinversión inicial y después una estrategia de crecimiento estable o agresivo. -92- . En la mayoría de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura. la mejor solución es la muerte de la empresa y la liquidación debe considerarse como una estrategia más. es fundamental para el éxito de cualquier empresa y aunque. lo que se hace es que se toma una combinación. una vez que la empresa está sana. Hay ocasiones en que. la empresa está mejor con un tamaño menor por lo que puede recomendarse la desinversión de cierta parte o la reducción de tamaño para crecer mejor. es muy posible. a la vez. Combinación De Estrategias. hace ventas de liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. estrategias de desintegración total. Se vuelve más agresivo. por lo general. que no exista la experiencia para operarlos. Si una empresa ve que un producto o mercado está declinando en forma más acelerada que lo que esperaba. por necesidad. Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa funcione mejor.como abastecimiento. Por ejemplo. ya sea en forma simultánea o en forma de secuencia. Las estrategias de corte no son. como consecuencia de este análisis. "echando a perder se aprende". En ocasiones lo mejor es tomar medidas drásticas para poder fincar un mejor futuro. Si existe gangrena en una pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa. Otras veces. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Estrategias De Fin De Juego. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta a la vida en donde es necesario reconocer que la empresa está cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas medidas o la empresa se muere. Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. es necesario tomar medidas de emergencia.

Van desde la determinación de una estrategia general para toda la corporación hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las funciones básicas del negocio. 2. General Electric (GE). ya que esto significa que existe la necesidad de unirlas. no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio estratégico. Substitución: Todos los productos en una unidad de negocio estratégico deben ser substitutos cercanos entre si. una firma de consultoría. 4. importa preguntarse con que similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues. quien era el presidente de la empresa. Existían departamentos por todos lados y era muy difícil comparar resultados pues la gran burocracia que se había creado. Tras varios años de experimentación y aprendizaje. 6. 5. como consecuencia de esta estructura magna. aunque el concepto es muy bueno y válido. como dice el refrán "nadie nace enseñado" y. Cada unidad se constituyó en una unidad de negocio estratégico (o SBU por sus siglas en inglés o UNE en español). el Sr. se hizo más compleja la operación. Little. A la vez. cambios en la calidad y estilo afectan a todos los productos por igual. para minimizar sus efectos es necesario definir con claridad sus ventajas y defectos. operación y control o es solo un paso más para complicar la operación. poseía una estructura muy compleja. -93- . mientras que en ciertas empresas esta nueva división funcionó bien. sin embargo. Competencia: Cada unidad de negocio estratégico debe tener un solo grupo de competidores. en otras. A sugerencia de McKinsey. en este caso Arthur D. otra empresa consultora. siempre existe resistencia al cambio y. debe de existir una congruencia a través de las diversas dimensiones y niveles de la estrategia y ésta se da a nivel de estrategias de negocio en las diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratégico. A pesar de que la filosofía de operación de las unidades de negocio estratégico es muy positiva. En pocas palabras. ofreció varias claves para definir las unidades de negocio estratégico: 1. Pero. 3. El concepto de UNE. como dice el refrán: "padre menguado el que de unos hijos hace hijos y de otros entenados. Consumidores: Cada unidad de negocio estratégico debe de tener un grupo único y bien definido de consumidores. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratégico se deben afectar en forma similar cuando existan variaciones en los precios. por lo que es necesario hablar de las diversas relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la separación de las unidades resulta en un mejor sistema de planificación. Desinversión o Liquidación: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de negocio estratégico deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autónoma independiente si se separasen del resto. se hizo popular en muchas organizaciones. ¿Qué Son Las Unidades De Negocio Estratégico? En el año de 1970. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratégico bien definida. pero con unidades independientes y coordinadas. con autoridad y responsabilidad clara que crearan un todo congruente. Fred Borch. existen problemas cuando no hay un efecto de sinergía producido por esta separación. decidió separar la estructura en unidades independientes.Estrategias De Negocios Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. sin embargo. no lo permitía.

Estas estrategias se convierten en programas estratégicos que contemplan los recursos necesarios. las cosas no siempre salen como uno quiere y por ello es necesario estar alerta a los cambios del entorno. O dicho de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. tenemos el control estratégico que se lleva a cabo en las diversas funciones. la asignación de responsabilidad y la delegación de autoridad para llevarlos a cabo. a través del consumo y la creación de demanda. que contemplan varios tipos genéricos de los que hablaré después. Al final. es quien decidirá si. Estrategias De Negocio Proceso y Tipos Análisis Interno De la Empresa Fuerzas y Debilidades Misión de La Organización Formulación de Estrategias de Negocio Programación Estratégica Presupuestos de Operación Control Gerencial Estrategias Genéricas Ventaja Competitiva Análisis Externo De la Empresa Oportunidades y Amenazas Amplio Bajo Costo Diferenciación Liderazgo en Costos Diferenciación Alcance del Mercado Enfoque en Costos Estrecho Diferenciación Por Enfoque Gráfica 26. favorece a los productos o servicios de la entidad.Estrategias De Negocios. Todo empieza por transformar la visión empresarial en una misión que sea congruente y que refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento. -94- . Esto se lleva a cabo a través del análisis continuo del entorno. en última instancia. Esta misión debe contemplar como punto fundamental la excelencia en función de las expectativas del cliente quien. tanto interno como externo. Mediante el proceso creativo se procede a la formulación de estrategias de las diversas unidades de negocio estratégico." Para ello empezaré por describir la liga entre las etapas del proceso y sus características sobresalientes. El producto de este análisis es el definir fuerzas. oportunidades y amenazas. como dicen los expertos. El control estratégico permite ver que tan buenos somos en la planificación pues. Sin embargo. debilidades. De Dónde Vienen Las Estrategias De Negocios. Dentro del proceso total de elaboración e implantación de estrategia. A nivel unidad los programas se convierten en presupuestos que permiten una planificación y control de las diversas operaciones. es necesario saber donde va cada cosa. quienes hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al año trabajando en las predicciones y los otros seis dando pretextos para explicar por qué no salieron.

Si la diferenciación es lo que nos da la ventaja. en la gráfica que se adjunta en esta sección. marca. productos nuevos o con un mercado que no se encuentra aún saturado. es necesario tomar estas estrategias con cautela. en la mayoría de los casos. no existe una sola estrategia que funcione.Estrategias Genéricas. Las consecuencias pueden ser una estructura de precios que permita ganar mayor participación en el mercado o un mayor margen con los mismos precios de la competencia. precio. la estrategia consiste más en estrategias de enfoque. propuesta por Porter. En los casos en que el mercado es estrecho. menores precios o mejores sistemas de distribución. En cada par ordenado existe una recomendación de un tipo genérico de estrategia que. en general es una combinación de los tres tipos antes mencionados. sin embargo. Por ejemplo. las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnología que se tiene (y hay que recordar que la tecnología no es solo de manufactura sino de cualquier otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos más baja. el enfoque debe ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el mercado. En los casos en que el mercado es amplio. se puede ver una estructura de pares ordenados (no cabe duda que de cuando en cuando me sale lo matemático). investigación y desarrollo y muchas más que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de la competencia. Para lograr un mejor análisis de los diversos prototipos de estrategia conviene analizar los aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posición en el mismo y sus características más importantes. diferenciación o enfoque. Es decir concentración en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy diversas. financiamiento. Para ello. es necesario concentrarse en esta diferencia para crear la ventaja. por ejemplo. Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello. consiste en definir el alcance del mercado de cada UNE y la forma en que se puede obtener una ventaja competitiva. uno de los gurús de la administración estratégica. Por último las estrategias de enfoque son un híbrido de las estrategias anteriores en donde se concentra la atención en un aspecto específico dentro de la operación. solo existen tres tipos posibles de estrategias de negocio: liderazgo en costos. De acuerdo con Michael Porter. Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser. El liderazgo en costos implica una concentración principal en los aspectos internos de la empresa. La pregunta clave en la etapa de definición de la estrategia de negocios es ¿cuál es la estrategia genérica que mejor responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues. suelen concentrarse en tres tipos de estrategia genérica. sin embargo. estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en cuanto a recursos para competir en el mercado. podemos ver que si existen ciertas combinaciones que dan una mejor perspectiva a quien debe tomar la decisión. La idea es crear un mercado único con la menor competencia posible. por ejemplo. Una forma de análisis. la estrategia consiste en hacer más obvia ésta. en su forma final. por ejemplo. por ejemplo. -95- . La diferenciación implica el desarrollar estrategias que hagan a la empresa diferente. muy diferentes entre sí. mercado. estrategias de diseño. Si la ventaja competitiva es por una diferencia notable. Si la ventaja es en costos.

En pocas palabras: "hechos son amores y no buenas razones. es que es más cómodo vivir en sueños. como decía Perogrullo. En esta entrega quisiera iniciar un aspecto de la administración estratégica que. En una de mis primeras entregas de esta serie presenté un esquema para implantar estrategias que llamé IDEAS EN ACCIÓN. no suele ser tratado con amplitud en la literatura y es el del cómo de la administración estratégica. y aunque suene a que estoy haciendo trampa. En esta entrega y las subsecuentes quisiera hablar de la parte correspondiente a la acción. La gráfica en cuestión representa un proceso continuo que es necesario llevar a cabo después de que los creativos de las esferas superiores han decidido las estrategias generales y de unidad de negocio estratégico. la verá familiar pues fue parte de una entrega anterior en que presenté el esquema completo. ACCIÓN. es decir. aunque considero que es muy importante. Aunque el proceso parece complejo. En otras palabras. quisiera utilizar cada una de estas letras para presentar un esquema de implantación de estrategias. es una forma que tengo de recordar de qué tengo que escribir sin que se me olviden algunos puntos importantes. es el que no les gusta a los soñadores porque les hace bajarse a la realidad y. Estrategias En ACCIÓN. Por otro lado. La palabra acción consta de seis letras y. la verdad. en realidad es solo el simple reflejo de -96- . estimado lector. como persona que gusta de hacer acrósticos." Pero. ha hecho colección de estas entregas. a la labor de aterrizar las ideas para que se lleven a cabo. empecemos por el principio. Como referencia se presenta la gráfica adjunta que si usted. Supue stos y su valide z Actividade s a De sarrollar Compromisos que se adquie ren Re cursos Ne cesarios Dise ño de la Estructura Programación de Activ idade s Cambios a los Siste mas de Apoyo De finición de Ne cesidades De finición de Programas y Estímulos Re clutamie nto y Promoción Programas de Actualización Acopio de Re cursos De finición de Re sponsabilidade s De le gación de Autoridad Acoplarse a la Estructura Sistemas de Información Sistemas de Estímulo Presupue stos y Programas De finición de Compromisos Inte rcambio de Información Se guimie nto de l e ntorno Sistemas de Información a Todo Niv e l Análisis de Esce narios Cambios a la Estructura Capacitación y Desarrollo Instrume ntación e Implantación Organización para e l Control Nada e s tan Pe rmanente como e l Cambio Gráfica 27.Estrategias En Acción No cabe duda que de cuando en vez es necesario poner los pies en la tierra y esto no es muy fácil cuando se trabaja en un ambiente en el que todo mundo es pensador y pocos actores.

sin embargo. Esta definición debe ser clara y congruente con la realidad pues la capacidad requerida se puede obtener por dos conductos. Capacitación Y Desarrollo. pues el capital físico se extingue tarde o temprano y los conocimientos y experiencias se pueden seguir utilizando en años venideros.las acciones cotidianas de muchas empresas y contiene una lista de las tareas que se hacen al poner en práctica las ideas. La siguiente pregunta es ¿dónde? y aquí es necesario que la estructura que permita cierta congruencia y coordinación de las diversas actividades a desarrollar. Incluyen estimaciones sobre comportamiento de diversas variables y. para ser equitativo. Estos ajustes deben de programarse en tiempo. Esta fe trae consigo compromisos con personas y organizaciones que incluyen la definición de qué vamos a hacer (actividades a desarrollar) y con qué lo vamos a hacer (recursos necesarios). se debe a la falta de capacidad que pudiera haberse desarrollado con una definición clara de las necesidades. Capacitar implica generar capacidad para algo. debo decir que la única diferencia entre los supuestos de los economistas y los de los estrategas es el nivel de análisis pues. siempre estamos haciendo supuestos. Cambios A La Estructura. -97- . como es tan extenso el tema (y ¡tan importante!) expondré en esta entrega la estructura general y en las próximas una explicación detallada. Piense si no en lo desagradable que es el tratar de hacer algo en una organización y ocupar más de la mitad del tiempo viendo quien es el responsable de dar la información o de procurar cierto equipo o atender a un cliente. Análisis De Escenarios En varias escuelas en donde he trabajado me he encontrado que a los economistas se les conoce como "supositorios" pues se pasan el día haciendo supuestos. Primero es necesario ver si la estructura actual es compatible y. Una cosa que es curiosa y que he observado en muchas de las empresas que han sufrido cambios profundos en su estructura es que la idea general es que quienes van a dejar el empleo son las personas de la línea de producción o el equipo de ventas y en donde se encuentran los cambios más profundos es en el equipo administrativo de los altos niveles y. en la mayoría de los casos (siempre hay alguno con suerte que le atina de puro churro). cuando más. creo que mi pasión por la capacitación es justificable si se considera que la mayor inversión que hace cualquier sociedad es en capital humano. en la mayoría de los casos. sin embargo. sin embargo. ya sea a través de programas de capacitación o a través de reclutamiento de nuevo personal. recursos y sistemas de respaldo o apoyo. aunque no nos guste. El hecho es que las estrategias están basadas en supuestos del entorno. sea compatible con la estrategia propuesta. Puede ser que los veintiún años que he estado en la academia me hagan más sensible a este tema que a los demás. Para seguir de cerca las ideas presentadas quisiera detallar cada uno de los renglones. Los supuestos en los que se basa un posible escenario implican que es necesario tener fe en lo que se estima. Esto me permitirá retener su atención para que siga leyendo las siguientes entregas. que ajustes son necesarios. En ambos casos es necesario que exista un estímulo para quien va a tener la nueva capacidad y el estímulo debe ser congruente con el comportamiento que se espera de cada individuo de ahí la necesidad de tener sistemas de estímulos y reglas de promoción claras y generales. los supuestos son. de no serlo que es lo más probable. probables pero siguen siendo supuestos. No solo se refiere uno la capacitación del personal de línea sino a todos los integrantes del equipo administrativo. Pero no hay capacidad que no se vuelva obsoleta y por ello es necesario establecer una capacitación continua que permita la actualización de los miembros de la organización.

hay muchas veces que no se llevan a cabo las cosas y en esos momentos es cuando el control se convierte en el pequeño acicate. Este control se lleva a cabo a través de presupuestos. Nada Es Tan Permanente Como El Cambio. En esta etapa es donde las estrategias funcionales tienen su desarrollo más amplio. la autoridad y la estructura estén acopladas para producir sinergía. pero es importante que exista un conjunto de estímulos que haga atractivo el trabajo o que sirva de sanción en caso de incumplimiento de los logros. como por parte de quienes llevan a cabo las tareas. tanto por parte de la organización. de acuerdo a la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y. si nos divertimos siendo creativos al elaborar las estrategias: ¡que de algo valga! -98- . No solo para medir por medir sino para poder tener fuentes de información cuando se necesiten. El control se ejerce por medio de sistemas de información que permiten comparar las metas establecidas con los logros. Las personas responsables de llevar a cabo las actividades deben de tener la libertad de actuación necesaria. Por muy buenas intenciones que tenga uno. pone los pies en la tierra y es. Esto se logra a través de un intercambio constante de información que permita evaluar oportunidades y amenazas para actuar en consecuencia. Organización Para El Control. sin duda alguna. de acuerdo a la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" es necesario que la organización esté alerta a los cambios del entorno. Dado que. De acuerdo con mi experiencia. al final. las cosas no cambian mas que para empeorar. Una vez que se ha dado capacidad para actuar viene la hora de la verdad y. la organización actúa por inercia y. Este marco general permite tener una metodología para llevar a cabo las estrategias. Un problema general es que se asignan responsabilidades pero no se da la autoridad correspondiente y lo que pasa es que nadie toma riesgos.Instrumentación E Implantación. Aquí conviene destacar que los objetivos se alcanzarán si son asequibles y que los objetivos y metas deben de presentar un reto a quien los tiene que lograr pues. lo que se mide se lleva a cabo y es por ello necesario tener sistemas de información en todos los niveles de la organización. el conformismo es uno de los productos del sistema más frecuentes. se ve si de verdad sabe hacer lo que debe de hacer. Pero. como en los toros. Se inicia por dar una definición clara de las expectativas a través de metas y se procede a hacer acopio de los recursos a través de estrategias financieras pues. muy aburrido. programas y una definición clara de los compromisos. de lo contrario. por lo tanto es necesario pagar un costo por los futuros ingresos. De ahí la importancia de que las responsabilidades.

Análisis De Escenarios Dice el refrán que "el prometer no empobrece. lo mejor es hacer un escenario base sencillo. esta proliferación de modelos ha tenido también sus problemas y no muy sencillos de resolver. La toma de decisiones va ligada a la posibilidad que tenemos de análisis y a la forma en que esperamos que el proyecto que se refleja en el escenario nos proporcione beneficios. es necesario incluir las consecuencias en todos los aspectos. recuerde el lector la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás. que nos permite establecer qué relación existe entre las diversas variables de una situación y simular los resultados. es necesario considerar cuatro grupos de características del modelo: los supuestos y su validez. Siempre que se supone algo se encuentra uno sujeto a la posibilidad de errar. esta práctica se ha hecho mucho más popular pues. No quiero decir que vamos a juzgar si se va al cielo o al infierno. subirse en una nube y soñar. las actividades a desarrollar. El primer aspecto del análisis de escenarios es los supuestos que se utilizan. Una vez que el escenario base se considera factible y que llena nuestras expectativas. si se pueden alcanzar y. En otras palabras. Pues una vez que la máquina se pone en movimiento. Creo que es necesario primero definir qué es un escenario. los compromisos que emanan y los recursos que se requieren para la puesta en marcha. Todo escenario debe contener una medida de bondad o maldad. el segundo es que es fácil contraer "herramentitis" (enfermedad que hace que se ponga énfasis en la herramienta y no en el resultado) y tercero. que refleje los aspectos más relevantes y que permita un análisis rápido y eficiente. sin embargo. casi siempre matemático. con la aparición de las hojas tabulares electrónicas. sobre todo ahora con las hojas tabulares. un modelo es tan bueno o tan preciso como sea la capacidad de adivinar que va a pasar en el futuro y de la habilidad de reflejar las relaciones entre variables. si podemos realizarlas. Por ello. Un escenario es como una maqueta. El escenario debe representar la expectativa en la forma más precisa posible. suelen tener un efecto de juego que permite liberarse y dejar volar la imaginación. por último. para analizar escenarios. Las técnicas a las que me he referido en ocasiones anteriores. la información es un aspecto aún más delicado. la realidad es al revés: los escenarios se crean para ver si las metas son realistas. con el simple cambio de una cantidad en la hoja. Desde hace muchos años utilizamos escenarios como herramienta de planificación. pero. Por ello conviene ver qué preguntas es necesario hacerse cuando uno se encuentra en la fase previa a la acción. Nos encontramos con diversas fuentes de información y generamos. montañas de reportes. En primer término. que los resultados se suelen considerar más confiables que si fueran hechos a mano y. se puede calcular de nueva cuenta el resultado esperado. es un modelo. se pueden generar escenarios alternos (dos o tres) con otros posibles cambios. existe el sesgo personal de hacer que los supuestos nos permitan obtener las metas u objetivos propuestos y. sino que debemos incluir un patrón de juicio que permita saber si los objetivos y metas se alcanzan y si se procede a un análisis más detallado de las consecuencias. la realidad nos baja de la nube con rudeza. Como todo. es necesario imaginar que puede pasar y cómo se reaccionaría en caso de que pasara. el dar es lo que aniquila" y por ello. En toda acción de planificación es necesario prever contingencias. cuando hacemos promesas es necesario hacerlas con cautela. En mi experiencia. Generar ideas es un proceso divertido. es difícil pararla. El primer problema es que se necesita un entrenamiento especial para operarlas. En cuanto a los objetivos y metas. -99- ." Si los objetivos pueden presentar problemas. De Los Supuestos. por desgracia.

participado en un proyecto que se ve muy bien en el papel. Pero. más o menos. hay muchos generales y pocos soldados y los que hay no tienen rifle. De Los Compromisos. al menos para mi. al contrario. ese no es el caso. Reacción que. siempre tenemos conflictos en la asignación de recursos y es por eso que requerimos de una definición clara de prioridades. Una vez que un escenario se considera factible y que. como diría un torero. sin embargo. otros de los individuos a los que se les asigna la tarea de implantación. a la hora de la verdad. No sería la primera vez que he encontrado y. A la gente no le gustan los cambios y. cuándo. sino que es necesario decidir quién. aunque lógica. Unos de toda la organización. podríamos considerar todas las alternativas con la misma prioridad. Estas preguntas se deben hacer a todos los niveles de la organización. que va ligada a la necesidad de establecer una secuencia y definir. Cualquier tipo de proyecto que se contemple requiere de la adquisición de compromisos. Hay diversas formas de tratar la resistencia al cambio pero la que genera mejores resultados suele ser el involucrar a quienes van a llevar los proyectos a cabo en la fase de -100- . Análisis de Escenarios. conviene definir qué actividades se van a desarrollar para que se logre. con la mayor anticipación posible.Análisis de Esce narios ¿? Supue stos Obje tivos y me tas propue stos Fuente s de información Proceso de análisis Toma de de cisione s Be ne ficios y forma de me dición Actividade s ¿Qué actividade s? ¿Quién las va a de sarrollar ¿Cuándo de be n estar te rminadas? ¿Quién tie ne la responsabilidad? ¿Quién tie ne la autoridad? ¿Quién de cide cambios o adaptaciones? Compromisos De la organización como un todo De l de partame nto o sección De l indiv iduo o indiv iduos Prioridade s Cambios que se espe ran y posible s reaccione s Humanos Financie ros Tecnológicos Información Tie mpo Balance Re cursos Gráfica 28. siempre va a existir una atmósfera de rechazo ante proyectos nuevos. puede traer consecuencias graves si no se prevén acciones consecuentes para minimizar su efecto. De Las Actividades. como se puede ver en la gráfica adjunta las preguntas no cesan con solo responder a qué actividades se necesitan. los cambios que se esperan y que reacciones vamos a tener. y todos ellos con un impacto claro en la organización. Si tuviéramos todos los recursos del mundo a nuestra disposición. bajo cuya responsabilidad. por ello. que se pasan horas analizando los resultados y los supuestos pero que. aunque con mucha pena debo reconocerlo. con qué autoridad y cómo vamos a realizar los cambios si existen variaciones en el entorno que ameriten una nueva evaluación de nuestras actividades. cumple con las metas y objetivos.

Un exceso o defecto de recursos financieros puede traer consecuencias graves. estimado lector. la capacitación y desarrollo de recursos. es necesario ver todas las perspectivas sin que ello nos abrume y esto no es una ciencia. su instrumentación e implantación y la creación de controles. Sin duda alguna. que prevén posibles cambios y actúan de acuerdo a estas expectativas. De Los Recursos. conocimiento o información! Ahora. Empiezan los cambios de estructura. En suma. haga un análisis de hombres de éxito y verá que todos tienen algo en común: tiempo para analizar. Una de las políticas que ha hecho grandes a muchos países del llamado primer mundo es su énfasis en la creación de capital humano. como los financieros. -101- . por ello es necesario saber a quien se le va a dar la responsabilidad de llevar a cabo. sino encontrar la salida. el más valioso de los recursos de una organización es su personal y. En el aspecto de recursos. lo más difícil de hacer es encontrar un equilibrio. tiempo para decidir y recursos para apoyar sus decisiones pero. lo más importante es que anticipan. ¡Cuántas veces he visto proyectos muy buenos que no se realizan porque se les olvidó a la hora de planificar que se requería dinero.planificación para que sientan que el proyecto "es suyo" y se adquieran los compromisos con anticipación. Pues. de un compromiso claro y de una capacidad. Tras el análisis de escenarios empieza la acción. un balance entre los diversos propósitos y una forma de discernir sobre sus posibilidades y sus realidades. El éxito de los proyectos está en parte ligado a la suerte y a la capacidad pero como dice el refrán: "al saber le llaman suerte". debe planificarse. es un arte. como dice el refrán: "el trabajo no es entrar. este balance o equilibrio de los diversos recursos es un ejercicio que requiere de práctica constante. tecnológicos y de información. los recursos de otro tipo." Al igual que en el caso de los recursos humanos. las acciones. hay muchas ocasiones en que los proyectos no se pueden llevar a cabo porque se olvida de la necesidades de tener recursos humanos capaces que puedan realizar las labores. sin embargo.

Fase s e n el Dise ño de la Estructura de la Organización 1. dado que el nivel de cambio en las organizaciones era muy bajo y lento. darle Gerber". Instrume nte los cambios y lléve los a cabo Figura 29. -102- . la estructura debe depender de la estrategia. Por lo tanto. la estructura inicial de las empresas permanecía. si la estrategia es la acción necesaria para llevar a cabo un cambio que permita tomar ventaja de las transformaciones del entorno. mientras que otros opinaban "no. Dicha controversia se expresaba en la siguiente forma: "la estrategia debe estar diseñada de acuerdo a la estructura que tenga la organización". Definición de la e structura básica: Ide ntificación y enunciado de dime nsione s importantes Enfoque alte rnativ o e n div e rsas dimensiones Lista de dime nsione s e n cuanto a su importancia re lativ a de cre ciente De finición de una o más estructuras primarias: 2.. el huevo o la gallina. la estructura debe cambiar cuando cambia la estrategia" y la verdad es que se ha demostrado que los segundos tenían la razón pues. Si la empresa ha subsistido con una estructura específica durante muchos años. existía la controversia sobre el qué va primero. nos guste o no va a cambiar o la estrategia no trabajará. La primera premisa que debemos cuestionar es la necesidad del cambio. Defina si e xiste n síntomas de que la e structura no e s la ade cuada 5. la situación mundial en 1991. Durante muchos años. Ev alúe e l e quilibrio e ntre la e structura y el proceso administrativ o 4. durante toda su existencia. ¿cuál es el motivo del cambio? y ¿qué cambios específicos debemos realizar? Todas estas preguntas suelen hacerse cuando existen ciertos síntomas de que la estrategia y la estructura no congenian y. la estructura es secundaria a la estrategia. en la práctica de las organizaciones que tienen éxito. Fases En El Diseño De La Estructura Sin embargo. ¿cuál es el caso en cambiarla? ¿qué debemos considerar para definir si es la estructura adecuada?. una de las tareas necesarias para la instrumentación y la implantación de la estrategia es la realización de cambios en la estructura y éste no es un proceso sencillo. casi sin alteraciones. no permite que esto se lleve a cabo sin tener que pagar un precio con una operación anquilosada e ineficiente. ? 3.Estrategia Y Estructura De La Organización Entre los estudiosos de la administración estratégica. sin embargo. Pero al "mal paso. en los años de 1960.. darle prisa" o como decía mi amigo "al mal paso. Diseño de la e structura al de talle : Elija la e structura que suponga más conv ie ne : ¿Por funciones o div isione s? ¿Por territorios? ¿Organización matricial? ¿Organización híbrida? Simule la ope ración con la nuev a e structura: pregunte ¿qué pasa si .

cualquier cambio produce resultados pobres o negativos en su fase inicial. Una empresa que ha tenido una estructura por funciones (producción. tecnologías (cómo hacemos lo que hacemos) y localidades geográficas. Para no hacer tediosa esta entrega. etc. hace que la estrategia se vicie y que no se lleve a cabo. Una vez hechas estas preguntas pasamos a establecer un orden de importancia. la evaluación y prueba del diseño. sin embargo. por ello. mercadotecnia. funciones. valga la redundancia. aclarar que la burocracia prefiere que se preserve la estructura pues es una forma de supervivencia y esto se verá reflejado en el eterno: "para que le mueves" o "el sistema anterior funcionaba mejor" pues. producción.Sé que existen muchos escépticos en este sentido pero veamos ciertos casos para poder hacer más claro el concepto. A continuación veré cada uno de los cambios en forma individual. pues el énfasis es en que cada quien coordina sus actividades internamente. mercados. Para ello conviene listar las diversas dimensiones en forma decreciente pues. es por ello necesario. el diseño en detalle. Casi siempre. al implantarla se encuentra con que la operación no es fluida pues mercadotecnia tiene el estudio de mercado pero no la autoridad de invertir en equipo nuevo o el inventario necesario para vender. No todas las dimensiones pueden tener el mismo grado de relevancia en la estrategia. como principales departamentos) y desea tomar ventaja de un nuevo producto o mercado. enfocar las diversas dimensiones y preguntarse cuál es la ventaja comparativa de hacer énfasis en una u otra y cuál es la desventaja que presenta. mercadotecnia. fluido. por lo menos los siguientes aspectos: productos o servicios. debido al cambio en sí mismo. véase la gráfica que se acompaña. debe de permitir que el flujo sea. Como dije antes. Una estructura de organización es un marco en el que se lleva la disciplina de las actividades cotidianas y. Esta estrategia tiene un enfoque prevalente que define el énfasis a dar en el flujo de actividades. Esto nos permite concluir esta fase con el diseño general de varias estructuras generales primarias. sin embargo. lo primero para definir una estructura es tener una estrategia. Para esto procedemos a elegir un énfasis específico en la estructura. la corroboración y la instrumentación e implantación. Al iniciar un cambio de estrategia tenemos la oportunidad de preguntarnos si el énfasis que damos a la estructura es el que debe de ser. en la mayoría de los casos. personal. La mayor parte de las estructuras son el resultado de una evolución y. esta lista de dimensiones incluye. tarde o temprano. Proceso De Cambio De La Estructura. por ejemplo Estados Unidos. en el corto plazo.) o por divisiones (internacional. Una jerarquía puede utilizarse para ver cuál es el foco de atención que se requiere en forma preponderante. Definición De La Estructura Básica. La pregunta que se presenta es ¿cómo llevo a cabo los cambios? y por ello es necesario seguir un proceso estructurado que nos permita un análisis adecuado. deberá incluir el efecto en las demás dimensiones. Diseño De La Estructura En Detalle. Existen cinco pasos en este proceso: la definición de la estructura básica. Una vez que hemos definido el énfasis que deseamos es necesario tomar este esqueleto y ponerle vestido: hacerlo formal. compras. Vale la pena. puede crear una estrategia para penetrar el mercado. de producto -103- . El análisis de sus bondades o problemas permite discriminar entre estas estructuras y elegir la que consideramos más adecuada. nos adaptamos a las estructuras sin cuestionarlas. debido a que el hombre es un animal de costumbres. sin embargo. la estructura tendrá un énfasis principal. Por ello el primer paso en esta fase es la identificación de las dimensiones importantes. finanzas. etc. basta decir en este punto que una estructura que no case con la estrategia propuesta. entre las diversas dimensiones que tenemos se encuentran la estructura por funciones (finanzas. Y aquí viene una especie de lista de verificación para poder elaborar un diseño de estructura y llevarlo a cabo.

por ejemplo) se deben dividir por producto o servicio? ¿cómo puedo coordinar las actividades de varias plantas productoras en el momento de la distribución? ¿Es La Estructura La Adecuada? La siguiente fase requiere de una observación constante de los resultados en otras organizaciones y debe ser un proceso inquisitivo constante y la pregunta principal es: ¿existen síntomas de que la estructura no es la adecuada? Estos síntomas se ven reflejados en actitudes y ambientes que no permiten el flujo de las actividades y que crean una tensión innecesaria. es necesario simular la operación. Y aquí viene el momento de la verdad pues "quien no arriesga. falta de coordinación entre divisiones. norte. Cualquiera que sea el diseño que se elija. falta de definición del portafolio de negocios (complejo de ser aprendices de todo y maestros de nada)." -104- . oeste. no cruza la mar. Por ejemplo: la existencia de muy pocas oportunidades de desarrollo del personal. por territorios (zona este. Esto parece verdad de Perogrullo pero es muy común que nos encontremos con el problema de que la estructura propuesta es la mejor en el papel pero no tenemos los recursos o la capacidad para llevarla a cabo. Es necesario establecer con claridad los pasos a dar y desarrollar o acopiar los recursos necesarios para ello.).. un clima de trabajo antagonista. o en lo que casi siempre resulta una organización híbrida. y rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas. ¿qué pasa si un cliente se cambia de domicilio a un nuevo territorio? ¿tenemos la estructura adecuada para responder a sus necesidades? ¿qué procesos se siguen? ¿quién es responsable de dar la información necesaria? Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo. Para esto resulta conveniente preguntarse ¿qué pasa si . B. en forma de matriz que consiste en tener una organización mixta con doble dimensión. Algunas de las preguntas clave que deben hacerse para definir si existe un equilibrio son: ¿qué funciones deben centralizarse o descentralizarse? ¿cómo puedo asegurar que se les de a los diversos productos la atención adecuada? ¿qué funciones (mercadotecnia. internacional).. ? Por ejemplo. etc.A. la falta de tiempo para análisis de cuestiones estratégicas debido a la presión de las actividades de operación. Este tipo de situaciones es muy peligroso pues se crean expectativas que no se realizan y esto crea un ambiente tenso y difícil. Instrumentación E Implantación Una vez que se han definido los cambios a realizar es necesario que los realicemos. C. sur. En la siguiente fase las cosas se empiezan a poner al rojo vivo si no se considera la participación de quienes van a llevar a cabo la administración cotidiana. duplicación excesiva de funciones entre los departamentos de la organización.

Funciones De La Capacitación Y El Desarrollo. sin embargo. sobrepasa los costos incurridos. no nada más para decir que va a hacer algo y no hacerlo porque no puede. pero si completa. ese concepto de obvio puede no serlo para otras personas. pero he visto que las personas que no le dan a las relaciones con el personal la importancia que se merecen.Capacitación y Desarrollo en La Estrategia Dice el dicho que "el hombre no debe ser de dichos sino de hechos" y esta es la razón por la que el hombre tiene necesidad de tener capacidad para actuar. No sería la primera vez que." Cuando me encuentro con este tipo de razonamiento contesto: "si lo tienes que hacer. por cualesquiera razón. Lo primero que es necesario entender es que la capacitación genera o descubre dos cosas aptitudes y actitudes. como dice la primera regla de Ibarreche. sin embargo. mientras que las actitudes describen el comportamiento esperado y deseado. Como puede verse en la gráfica adjunta. -105- . el efecto que producen. sin embargo. la mayor parte debe desarrollarse. Y conviene aclarar que las expectativas representan compromisos pues. e incluso con la relación entre el trabajador y el patrón. sin embargo. sácale jugo a lo que estás haciendo. Salamanca no remedia" y agrego. resultados. El buen profesor aprende esto desde sus primeras experiencias y en el caso de la capacitación en las organizaciones se puede decir que lo que queremos obtener es que lo que es obvio para quien requiere de los servicios del trabajador sea obvio para el trabajador mismo. La capacitación y el desarrollo del personal son una necesidad para el éxito de la estrategia. problemas con eficiencia. Cuando uno se ha dedicado muchos años a una actividad. suelen tener. Es por ello que tenemos sistemas de educación (que en muchas ocasiones son apenas de instrucción) y de estudios profesionales. pues en última instancia existe beneficio por ambas partes. Mucha de esta capacidad es genética. Una capacidad que. cuando son bien administrados. Esta es una de las pocas situaciones de "ganar . las aptitudes lo vuelven a uno apto para algo. por lo tanto lo debo de hacer para no quedarme atrás. no hay botanas gratis y resulta que los cursos de capacitación cuestan (algunos más de lo que valen. las aptitudes incluyen los conocimientos y las habilidades y las actitudes incluyen comportamientos deseados y necesarios para la marcha eficiente de la organización." Esto implica conocer para que sirve la capacitación y el desarrollo y porque es importante. el cliente espera excelencia y ésta (la excelencia) se da solo a través de personas aptas para su trabajo. en mis actividades de consultoría. veo que las personas envían a capacitar al personal porque "la ley lo pide" o porque "mi competencia lo está haciendo. En las diversas etapas en las que se divide el proceso de implantación de estrategias. en un ambiente de calidad y servicio al cliente. A pena de sonar reiterativo.ganar". no suele tener cuando da inicio a un nuevo trabajo o actividad. la capacitación y el desarrollo ocupa un espacio prominente. aunque sea uno la persona más instruida del mundo. resulta obvio el objetivo de la actividad. tarde o temprano. Quizás sea mi punto de vista personal por haber estado durante tantos años dedicado a esta actividad en diversas entidades académicas y de entrenamiento. pues como dice el otro dicho: "lo que natura no da.

Dentro de las habilidades necesarias tenemos ciertas habilidades de tipo general que se refieren al trabajo. que permita conocer ciertos procesos o peculiaridades del puesto en forma específica y que de la capacidad de entender costumbres. Estas habilidades pueden adquirirse a través del proceso de reclutamiento (in lingua vulgaris: pirateo). Una capacitación exitosa requiere de oportunidades a quienes la reciban para demostrar o para desarrollar los conocimientos de un curso. esto requiere de una disciplina de seguimiento que es tediosa y. para que los utilice en el trabajo cotidiano. hábitos y culturas.Funciones de la Capacitación y El Desarrollo del Personal Conocimie ntos: Humanísticos Técnicos Espe cíficos De Cultura ge ne ral Aptitudes Habilidade s: Re lativ as al Trabajo Re lativ as a la toma de de cisione s Re lativ as al trato con pe rsonas Capacitación y Desarrollo Actitudes Consigo Con el grupo inme diato Con otros grupos Con la organización Con la Sociedad Figura 30. La capacitación implica una planificación detallada e incluye un seguimiento posterior a través de ofrecer oportunidades. en lugar de tratar de adquirirlos. Funciones de la Capacitación y el Desarrollo del Personal De Las Aptitudes. Aquí vale mencionar que la capacitación no es solo un conjunto de cursos. sin embargo. cara. hay más posibilidad de planificación y de control que en el caso de contratación externa. Para poder hacer algo se necesita conocer y desarrollar ciertas habilidades. Si tuviera mil pesos por cada individuo que he tenido en un curso de capacitación que salió entusiasmado y que tiempo después me comentó que no había utilizado nada de lo que se le mostró en el curso. a quien se le dio la oportunidad de adquirir conocimientos. ¡sería millonario! y es que el concepto que se tiene es el "mándalo al curso para que deje de dar la lata" y esta actitud resulta en una frustración aún más grande para el participante que si no hubiera asistido al curso. que permita a las personas departir con otras gentes de nivel cultural general. pero. seminarios o simposiums que den información a diestra y siniestra sin que la persona tenga tiempo (ni humor) para absorber. Yo soy de la opinión que es más fácil desarrollar internamente los recursos. siempre va a existir el problema de que hay ciertas habilidades que van a faltar. como ya dije antes: "no hay botanas gratis". Un conocimiento que sirva de marco de referencia en los aspectos técnicos específicos del trabajo. en la mayoría de los casos. -106- .

sabe valer su trabajo y. Esto se debe a que quienes tienen éxito son. que no tengan éxito en la vida. una actitud basada en la satisfacción de hacer las cosas bien desde un principio. en cuanto a su desempeño en el aula. sino a un ambiente de trabajo con herramientas adecuadas. prestigio y. como se dice en forma vulgar. en forma curiosa. lo que quiere decir es que no es un buen predictor del éxito. si piensa que en alguna forma tengo razón en este análisis.Tuve un jefe. no había cambios y podíamos hacer lo que queríamos. esta persona no inicia un nuevo empleo con esa actitud y continúa si no se le da reconocimiento e incentivos. no pocas veces. aún cuando solicitó. Como el hombre debe vivir de hechos y no de dichos. De Las Actitudes. Un individuo que se encuentra satisfecho consigo mismo lo refleja con los demás y es un buen ciudadano. sin duda son importantes. Es curioso ver que no existe una correlación entre el desempeño académico de un individuo y su éxito en la vida. la personalidad se debe de modificar en forma consciente para crear los hábitos de trabajo que conducen al éxito. quienes tienen la habilidad de trato con las personas. -107- . actúe. Y al hablar de incentivos no me refiero solo a los económicos que. Se nota. se le suban a las barbas. Esta habilidad se desarrolla comprometiendo recursos. Sin embargo. sin embargo. no va a poder ejercer autoridad después. en la mayoría de los casos recibe el reconocimiento que merece. en una institución académica. conocimientos. con una alta probabilidad encontrará un ambiente desagradable y tenso. Si el jefe permite que. siempre que exista la capacidad natural. sin embargo. nunca tuvo la habilidad de tomar decisiones. mediante la dilación. observe a su alrededor y. que era un teórico reconocido por todos. casi siempre pidiendo a Dios que no le dieran el trabajo. La forma de actuar se puede enseñar con cursos pero no hay mejor maestro que el ejemplo. como dicen los muchachos de hoy: "no la hizo" y la razón es muy sencilla. nunca progresó de ser jefe de departamento. con mayor frecuencia. con políticas claras e instrumentos correctos. Las actitudes son reacción de un sentimiento interno de satisfacción o de hastío y se desarrollan con la creación de un ambiente que permita que el individuo tenga una relación con otros individuos. Un individuo insatisfecho con su trabajo también lo refleja y pregona con su actitud. Por lo que un entrenamiento adecuado en cuanto actitudes se inicia con la disciplina del jefe. Es una persona segura y a la que no es necesario estar dándole incentivos para que su comportamiento mejore. Su actitud se deriva de una satisfacción interna consigo mismo que proviene de la actitud correcta hacia el trabajo. Esta persona. Tengo la seguridad de que esta persona no quería comprometerse y su habilidad para decidir se veía en problemas por no querer tomar el toro por los cuernos cuando se necesitaba. La próxima vez que vaya a un negocio de servicio (restaurante u hotel primordialmente) y lo reciban con cara de "estoy aquí porque no tengo remedio así que deje de estar molestando". Los conocimientos se pueden adquirir. No todo era malo en este jefe pues. Esto no quiere decir que no haya alumnos brillantes. En el papel ¡se veía tan bien!. el trabajo mismo. Una persona que desarrolla un trabajo con gusto es alguien que tiene una buena actitud.

en épocas de complacencia cuando la administración pensaba en tres etapas. debido a la gran cantidad de matices que pueden tomar. -108- . Esto implica una variante de la tercera regla de Ibarreche "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" pues a quien tiene el sartén hay que darle una estufa. Para poder involucrar al usuario existen dos aspectos importantes. este es el mensaje central de esta entrega: el éxito de cualquier estrategia es una función del grado en que las personas que la vayan a instrumentar y a implantar se hayan involucrado en su elaboración. instrumentos para desarrollar el liderazgo e instrumentos para definir sistemas de seguimiento. Dirección: "ahí se va" y Control: "Ya se lo llevó el tren (le ruego al lector que inserte la palabra que considere más adecuada en lugar de "el tren" que por mi pudor editorial no la hago obvia). ¿cómo cree usted. decía un amigo ranchero cuando trataba yo el tema de quién debe de elaborar la estrategia y quién debe instrumentarla e implantarla y. Como dije al principio. es necesario que el usuario se involucre. aquí hay que definir los instrumentos físicos y de entorno que se requieren para poder llevar a cabo las tareas y aquí conviene recordar la segunda regla de Ibarreche.Instrumentación E Implantación De Estrategias "Pa' los toros de Jaral. por lo tanto. examinaré cada uno de estos conjuntos en forma breve. de las relaciones que se necesitan para que opere y de la responsabilidad de pasar el resultado al siguiente elemento de la cadena. Involucrando Al Usuario. suelen presentar aspectos difíciles en la adaptación. los caballos de allá mesmo". El primer problema para involucrar al usuario es conocerlo y. que voy a meterle más dinero a mi changarro? y. ampliaré el análisis de los diversos grupos. para ello requerimos de instrumentos que. Con seguridad el momento crucial de cualquier estrategia es el decidirse al proceso de definición. a saber: Planificación: "a ver que sale". conocimientos para que sepa usarla. El primer aspecto es ¿cuándo? y este responde a una necesidad de identificación con el proceso. "todo es función de todo lo demás" pues. Ibarreche. entramos en una etapa de conformismo que nos llevaría a la filosofía anterior de las crisis. De lo contrario. cualquier estrategia tiene muchos usuarios. la autoridad y el tiempo para que cocine y. cuando me enfrento a esta pregunta. instrumentos para dar autoridad y definir responsabilidad. aunque cotidianos en su mayoría. Existen cinco elementos clave en la instrumentación de cualquier estrategia: instrumentos para involucrar al usuario. sería imposible el analizarlos en las seis o siete cuartillas que lleva cada entrega. como en las posteriores. haciendo la promesa de que. El segundo aspecto es el cómo y. es muy común que nos olvidemos que lo que se instrumenta en un departamento o función tiene consecuencias tanto en las etapas anteriores. Los usuarios internos comprenden a las personas que están en contacto directo con el producto de las reglas que se establecen en la estrategia. le respondo al interlocutor con la primera de las reglas de Ibarreche: "no hay botanas gratis". Aquí entra en acción la primera paradoja: si tengo que cambiar de forma de hacer las cosas. en términos concretos. por último. en entregas posteriores. sus metas y objetivos y los beneficios específicos que presenta para la persona involucrada. directa o indirectamente en el proceso de determinación de la estrategia para que sienta como suyo el éxito o fracaso de la misma. Estos instrumentos se aplican dentro de un entorno cambiante y con un alto grado de turbulencia y. compañero. tanto dentro de la organización como fuera de ella. un ambiente de trabajo en donde cocinar sin que se le quemen los frijoles. análisis e implantación. instrumentos para incorporar y administrar el cambio. estimado Dr. comida preparada para cocinar.

La delegación de autoridad. derivan de su trabajo operación cotidiana. cada día. En las empresas esto se denota por un mal ambiente." Cualquiera de las dos actitudes es peligrosa pues el resultado de delegar debe de ser el abrir las puertas de la oportunidad a nuevas personas y. pasa la responsabilidad. tengo mis dudas de que puedas hacerlo bien pues. cuando es para mejorar. -109- . Autoridad Y Responsabilidad. una vez que el cambio se aceptó. más grande es el trancazo al caer. o una rebeldía que impide que tenga la mente clara en lo que está haciendo. por ello es necesario que el cambio.Incorporando Y Administrando El Cambio. Para muestra basta un botón: cuando el cambio de estructuras en el gobierno se lleva en forma constante pero por incrementos que pueden ser absorbidos con facilidad. Los primeros días se la pasa uno buscando donde quedó la caja que tiene los zapatos o donde está la foto de la tía Panchita que quiere uno colgar en el baño. nadie lo hace tan bien como yo. los supuestos bajo los cuales se hizo la instrumentación original. pero se queda con la autoridad. es uno de los pecados empresariales más comunes. aunque esta premisa suena extrema. Esto quiere decir que no tiene que estar uno checando a la persona a quien delegamos cada cinco minutos pues eso indica. el crédito va a ser para el jefe y nunca se me va a aceptar como capaz. Los instrumentos para incorporar y administrar el cambio deben incluir el desarrollo de expectativas razonables. La administración del cambio es una de las cosas más difíciles de vender pues. y me he encontrado con una falta completa de respaldo. requiere de una confianza de que esa persona es capaz de hacer las cosas. es decir el pasar la batuta a alguien nuevo. existe una tensión natural en ese cambio. tensión en las comunicaciones. te di el trabajo porque no tuve más remedio pero. por desgracia. siguen siendo las premisas bajo las que se funciona. en general. dentro de los límites de recursos disponibles pero. hacer nuestro trabajo más eficiente al podernos concentrar en decisiones y cuestiones de mayor importancia. la gente los acepta como parte de una política. como dice el refrán: "sarna con gusto no pica" y por lo tanto todo se considera que entra en la diversión. En algunos de los puestos en que he estado he sentido una presión increíble cuando he tomado decisiones. tener instrumentos de seguimiento que permitan ver las variaciones del ambiente para incorporarlas en forma de incrementos. La razón de esta presión viene por la falta de definición de una responsabilidad o por la falta de autoridad para poder llevar a cabo las labores necesarias para alcanzar resultados y. seguida por una inmensa desilusión pues. cuanto más alto se sube. por ello. Cuando una persona se cambia de casa. una subida súbita de expectativas. de aceptación posterior. considerando que era parte de mis funciones. El problema que se presenta al negarse a confiar en alguien es uno de temor de que o la persona que va a tomar la responsabilidad no tenga la capacidad o que sea "demasiado" capaz y nos quite la autoridad que quienes no tienen confianza en si mismos. si los cambios se hacen de la noche a la mañana la gente no los acepta. La consecuencia de esta actitud es obvia: la persona a quien se le ha "delegado" la autoridad toma una de dos actitudes. La administración del cambio implica planificar el cambio en términos generales. va a picar. las actitudes resultantes son de rechazo al principio. según él o ella. casi siempre que he visto un jefe ineficiente. la verdad. sea "sarna con gusto" pues si no. es porque no delega o si delega. a la gente no le gusta el cambio y. o una aceptación que dice "para que tomo la responsabilidad si salga bien o mal. Muchas veces tendemos a crear una cierta alquimia alrededor de lo que hacemos para protegernos de que alguien pueda tomar nuestro puesto y. pero con una actitud constante de rebeldía que lo único que produce es que encontremos. es real: la gente prefiere que el ambiente sea predecible y. con la participación y el convencimiento de quienes van a actuar en ese entorno pues. de lo contrario. piedritas en los zapatos que no dejan marchar. valga la comparación. aún cuando sea para mejorar. Es una tensión natural que.

como punto más importante. Sin esta última característica de integridad. en forma principal la contabilidad. que tenga alguien que la posea y la lleve a cabo con orgullo y precisión. un buen líder requiere de un entorno en donde su liderazgo pueda florecer. Es necesario. la función social de cualquier empresa no se cumple y la sociedad se lo demandará. En otras palabras. lo que implica recursos adecuados. dinero y esfuerzo que muchas empresas no están dispuestas a invertir pues los frutos no se ven. Esto requiere de muchos esfuerzos combinados que van. para que exista una implantación exitosa de cualquier estrategia que tenga un liderazgo. por lo general. la existencia de sistemas de control para indicar desviaciones de los planes. el involucrar a quienes van a implantar la estrategia en su elaboración. alguien que participe en su elaboración antes de participar en su implantación. Sistemas Para El Seguimiento. Sin embargo. sistemas que permitan la evaluación de los cambios externos a la empresa y. esto. estructura adecuada y apoyo en sus decisiones. cuesta tiempo. al corto plazo. desde un sistema a conciencia de reclutamiento. hasta un sistema de incentivos y promociones que permitan que las habilidades de liderazgo destaquen y. derivada de un sistema de valores congruente con lo que la sociedad demanda. Los sistemas incluyen: la medición de cuestiones importantes. La parte más difícil de cualquier instrumentación o implantación es el encontrar quién lo haga y lo haga bien. Por ello es necesario tener sistemas que permitan el seguimiento de la estrategia. no sólo para fines externos sino para fines internos de toma de decisiones. el uso de los sistemas de información establecidos. -110- . Volviendo a la premisa inicial. Quizás la parte más difícil de cualquier estrategia es el superar la parte inicial en que todos están entusiasmados por ver qué resulta y continuar la operación sin que este ánimo se disminuya. una total integridad en la operación. este no es un proceso tan sencillo pues requiere de que el proceso de selección y administración de los recursos humanos nos provea con las personas que necesitamos. sólo da resultado si existe una confianza y respaldo mutuo y dentro de un marco de ética de trabajo. Además.Líderes Y Liderazgo. aún aquéllas en las que no sea la mejor decisión posible.

en otras palabras a quiénes vamos a controlar y en que forma se relacionan entre sí los resultados de las diversas unidades. con la idea de identificar cambios o tendencias que permitan un crecimiento más sano y un comportamiento reactivo o proactivo. Los parámetros establecidos por el sistema de control administrativo permiten hacer comparaciones entre las diversas unidades de la organización. que define estándares de actuación. o recordando la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás". Hacen planes. el principal problema del desánimo de muchas personas es que se les estimula en forma verbal para que tengan determinado comportamiento y se recompensa a quien tiene el opuesto. dependiendo del caso. Etapas En El Sistema De Control. con orientación cuantitativa. Sirva esta introducción para establecer que hay diversos niveles de control en el proceso administrativo y. la diferencia entre lo planificado y lo real. Manufactura. Una clasificación típica de UFE es en seis grupos: Finanzas. En general. Cuando hablamos de control es curioso ver que es fácil perder la visión del bosque por ver las ramas. esta selección requiere de un cuidadoso análisis de los diversos tipos de costos que se incurren y de la forma en que se pueden transformar de costos a inversiones. recordando la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis". sino cómo podemos evitar que afecten la marcha de la empresa. no siempre se debe a problemas en la acción. El control administrativo es uno de los sistemas utilizados por los directivos de empresas para juzgar acciones tanto de la organización como un todo. 4) La influencia en el comportamiento para desarrollar las actitudes deseadas pues. Tecnología. los comunican y nunca los vuelven a ver. En esta etapa de la administración lo que importa no es quién es el culpable de la diferencia. Mercadotecnia y. 3) El Desarrollo de capacidades para el seguimiento de eventos. Definición De La Unidad De Análisis. Compras y Abastecimientos. sin embargo. como de las diversas partes que la componen. Es un sistema estructurado. por último. Esta actitud trae muchos problemas pues. sino que se puede deber a fallas en el sistema de planificación. recordando la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango. tendremos que tener diversas divisiones. con el propósito de determinar en qué forma los diversos planes se llevaron a cabo.Control En La Administración Estratégica ¡Qué bonito es ver llover y no mojarse! dice el refrán y tal es la actitud de muchos de los departamentos de planificación de muchas empresas y organizaciones. se utilizan. Recursos Humanos. -111- . en muchas ocasiones. en mi opinión cuatro "etapas" que requieren de una revisión continua: 1) La determinación de las unidades de análisis. es también fácil perder la visión del árbol infectado por estar viendo el bosque. El problema se centra en la operación que pueden ser nombradas UFE (unidades de función estratégica). recordando la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. Para constituir un sistema de control administrativo que sea congruente con el sistema de estrategia. la manera en que se obtienen o no los objetivos estratégicos y cómo se utilizan los recursos que están a disposición de la organización. reconocemos que existe una división "estratégica" natural en las UNE o unidades de negocio estratégico. establecer sistemas de estímulos que sean congruentes con el comportamiento que se desea y guiar la actividad en una dirección congruente con la misión y los objetivos que de ella se derivan. dependiendo de qué es lo que queremos controlar. 2) La selección de los estándares de actuación para comparar eficiencias. costos y resultados.

suele tender a producir acciones que sacrifican otros aspectos del negocio como la penetración en el mercado o el establecimiento de procesos de manufactura y calidad que llevan un plazo largo y que resultan en beneficios después de muchos años de actuación. es frecuente encontrar que lo que en el plan suena muy bien. El concepto de centros de responsabilidad va más allá pues define la necesidad de saber cuál es la responsabilidad de un centro de trabajo antes de iniciar su evaluación. actuación financiera. El problema de identificación de estándares se debe basar en una concepción clara de dos aspectos ¿qué es lo que hace exitosa a una empresa como ésta? y ¿cómo puedo medir el éxito o el fracaso de esos factores? y para responder a estas preguntas es necesario establecer dos conjuntos: el conjunto de factores críticos del éxito o FCE y el conjunto de indicadores clave de actuación. en cuanto a la actuación financiera. en una empresa de manufactura. no resulta mas que en un ejercicio de futilidad académica si no se establecen formas de seguimiento del proceso que permitan su evaluación. entorno interno laboral. y los recursos asignados para su administración (proceso). Estas actividades pueden ser abrumadoras si no se tiene un sistema que permita -112- . el ausentismo y la opinión informal de los trabajadores sobre políticas de la empresa. como los que nuestro país ha tenido. se piensa en un estándar de corto plazo que. El problema tradicional de la división de centros para el control es que se enfoca en funciones de contacto externo. costeo por centros de ingreso o por centros de costo. tales como imagen en los mercados de nuestros productos. el énfasis excesivo en la definición de estándares por medidas financieras. centros de costos. componentes. Uno de los principales problemas del establecimiento de estándares estriba en la forma tradicional de definición de objetivos y metas pues. tales como materiales. Para definir un centro de responsabilidad utilizamos criterios de clasificación en términos de tres factores: sus insumos. Dependiendo del énfasis de cada centro de responsabilidad los podemos clasificar en centros de ingresos. o centros de utilidad y. como se podrá suponer. la rotación. lo que quiero decir es que no deben ser los únicos y que el énfasis no debe de ser solo en el corto plazo sino que debe existir un balance entre los objetivos y la forma en que éstos se evalúan. por ejemplo. etc. por ejemplo. tasa entre contratos aceptados y contratos cotizados. No quiero decir que debemos ignorar los estándares de actuación financiera. es importante definir las áreas que producen la diferencia con otras empresas del ramo. por lo general. si mi responsabilidad es proveer información a tiempo. estos estándares son el corazón de los sistemas de control. Por ejemplo. El proceso de planificación. Uno de los conflictos que con mayor frecuencia aparecen en las empresas con administraciones centralizadas es la falta de congruencia entre los planes y la realidad. mano de obra. cada uno tiene diferentes criterios de control pues su función. En suma. conviene definir un concepto nuevo en esta serie de entregas: el centro de responsabilidad. tales como total de activos o inversión. es específica y única. Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos El trabajo cotidiano de cualquier directivo está dominado por actividades de captura y proceso de datos disímiles. Los indicadores de estas áreas serían: en imagen de los mercados: cambios en la participación del mercado. debo de ser evaluado en términos de la responsabilidad que tengo. aunque relacionada con las demás. por el contrario. sus productos. el rendimiento sobre la inversión y en cuanto al aspecto interno laboral. Selección De Los Estándares De Actuación. por desgracia con mucha frecuencia. reputación tecnológica.Para poder definir en términos de control una unidad que tenga mayor grado de maniobra. en la realidad es un dolor de cabeza constante y la razón es que lo que se establece en los planes no tiene una forma de seguimiento que permita evaluar su realización con realismo. diferentes tipos de productos o servicios. metas y expectativas. y lo hago sin problemas. que incluye la definición de objetivos. en cuanto a reputación tecnológica. . En un gobierno con tendencias centralistas. tiene problemas en el largo plazo. Por ejemplo.

Este enfoque permite analizar con mayor precisión la información por áreas o importancia. Si queremos que la gente se comporte de cierta forma. Lo mismo sucede a nivel de las organizaciones. Uno de los lugares en donde se puede apreciar que los estímulos no funcionan es el terreno de lo académico. etc. -113- . sin embargo. sacrifican la calidad de su instrucción por publicaciones de mediana calidad. debemos establecer estímulos congruentes con ese comportamiento. es capaz de cambiar sus planes pues recibe el estímulo de pasar un buen rato. por lo general. los estímulos se dan a las personas que se concentran en la investigación. el resultado es una incongruencia total entre planes y acciones y una actitud de rebeldía o conformismo que no permite ver llover sin mojarse. De no hacerse así.tomar la información de diversos niveles de complejidad y presentarla "digerida" para la toma de decisiones. Los sistemas de información de alta gerencia (llamados EIS por sus siglas en inglés "Executive Information Systems") identifican tres dimensiones de la información: 1) indicadores internos y externos. Si alguien es aficionado a un deporte y tiene la oportunidad de ir a ver un partido. tales como clientes. hacen énfasis en que el sistema produce oportunidades para que las personas de la comunidad obtengan una instrucción adecuada. El problema al que nos enfrentamos es que los sistemas tradicionales de contabilidad tienden a concentrarse en el detalle y no en la forma en que las tendencias pueden afectar a la empresa. Las personas actuamos. Muchas universidades. proveedores. y 3) por los sectores de influencia en la operación. competidores. Influencia En El Comportamiento Deseado. 2) a través del tiempo. de acuerdo a los estímulos que tenemos. por ejemplo. La fuente para la elaboración de estos sistemas es el propio directivo y su proceso de análisis que permite un entendimiento de las necesidades de información original y procesada que tiene. Todo sistema de control debe de considerar estos elementos como integrantes del éxito. El resultado: quienes son buenos instructores renuncian y se van o.

quiere tener la estabilidad que permita una planificación en el largo plazo. el cambio del entorno los atrapa y no les permite reaccionar. la resistencia que va a tener y la forma en que va a llevar a cabo la gestión de las tareas y esto requiere de entender que las personas e instituciones miembros del entorno esperan que se reaccione y se cambie ante modificaciones del entorno. que entre otras cosas debe de manejar con maestría la paradoja y con flexibilidad el liderazgo. Esto lo consigue el ejecutivo en jefe planificando. debe de ser parte de un proceso claro de planificación. Si la solución es tan sencilla. Por un lado. instrumentación y control y esto implica que el personal que va a participar. hasta la sepultura" y este refrán viene a cuento al tratar de explicar la gestión estratégica y la diferencia entre un buen líder y un buen administrador estratégico. La solución está en establecer al cambio como la condición normal de operación. Lo paradójico del caso es que es necesario tener las dos cosas. no existen recetas únicas para todas las empresas. El líder crea el cambio.Gestión Estratégica Uno de los refranes más conocidos al hablar de personalidades es el de: "genio y figura. sin embargo. lo utiliza y lo administra a su conveniencia. por otro. dirección. lo modela a su estilo y a su genio y figura. Esto requiere de un proceso continuo de gestión. El estratega lo prevé. ¿por qué no se instrumenta y san se acabó? Buena pregunta. pero uno de los problemas más importantes en muchas empresas es el no entender que el ambiente es dinámico y que. dirigiendo y controlando el cambio. tarde o temprano. algo tiene que ceder pues hay que recordar que "no hay botanas gratis" y lo que resulta en consecuencia es que la actividad que cede es la acción estratégica pues es la que implica un cambio y esfuerzo mayor. Cuando no existe la capacidad para participar en el proceso estratégico. en entender y divulgar la filosofía que lo único permanente en cualquier organización es el cambio mismo. sino que tenga capacidad para llevarlo a cabo. en términos generales. casi siempre más temprano que tarde. Cuando existe una necesidad de cambio en el enfoque de mercadotecnia o en el proceso de tecnología utilizado. La gestión estratégica debe de enfocarse a la administración del cambio y para ello requiere de crear una capacidad estratégica. sin embargo. es común ver que las capacidades de manufactura. Una capacidad que se basa en la noción de que el cambio debe ser parte de la existencia normal. esperan que la situación de la empresa sea predecible y estable. Quiere que se cumpla el dicho de: "hágase la voluntad de Dios en las tierras de mi compadre". mercadotecnia -114- . La última fase de cualquier proceso de planificación estratégico es el incluir al cambio como parte fundamental de la estrategia misma. Por ello el mejor ejecutivo en jefe es el líder que tiene habilidades administrativas. haciendo que sea cotidiano y adaptable sin que la gente a su cargo pierda motivación o cambie de anhelo. Paradoja Cambio Consistencia. Para poder cambiar hay que tener capacidad de cambio. Capacidad Estratégica Y Operativa. Es quien lleva a cabo la gestión necesaria para que los objetivos de la organización se alcancen a través de una estrategia congruente. Veamos algunos ejemplos que resultan paradójicos dentro de la industria. que no se ciega por su propio genio: es quien comprende que lo único inevitable es el cambio mismo. cuya respuesta es también sencilla en concepto pero de difícil instrumentación e implantación: porque la gente quiere el cambio. siempre y cuando no le afecte en su rutina. el ambiente requiere de una reacción enérgica y consciente ante cambios que pudieran afectar los resultados y. El ejecutivo en jefe de cualquier organización debe sopesar la velocidad del cambio necesario. no sólo se involucre en el proceso de definición. Aún cuando existen ciertos prototipos de estrategia que funcionan.

El mejor estilo de liderazgo. El nivel de resistencia sistemática que existe en una organización es proporcional a la diferencia que existe entre la capacidad que requieren las nuevas actividades estratégicas y la capacidad estratégica existente. el sistema de administración. costos excesivos y fallas en los proyectos estratégicos. el directivo mismo. Elementos Donde Se Da La Capacidad. La sobrecarga estratégica tiene como consecuencia la resistencia sistemática. La administración es un arte que requiere del conocimiento de muchas herramientas que van a variar en alcance y efecto. aunque esto suena atractivo en el corto plazo y mientras se desarrolla la capacidad de decisión estratégica. sea a nivel operativo o estratégico. es un estilo contingente. los aspectos operativos toman preferencia pues. los recursos no se proporcionan pues se tiene la idea de que el equipo de administración siempre está holgado. en otras un negociador. no se equilibran las necesidades creando lo que se conoce como sobrecarga estratégica. en otras el hermano y en ocasiones el ogro y dictador único. muy de cerca. esta resistencia se refleja en los siguientes aspectos: 1. sin embargo. es necesario que se cree una capacidad de decisión que está ligada. qué tipo de capacidades se requieren. suele resultar contraproducente pues la resistencia al cambio se incrementa y la razón es simple. que cambia con la ocasión y que define el éxito en términos de logro de objetivos a través del mejor uso posible de los recursos existentes y esto solo se consigue a través de minimizar la resistencia al cambio. a la visión que se tiene de la empresa y a la forma en que se piensa obtener. -115- . La gestión. la estructura y el poder. cuando existe un cambio del entorno que requiere de una capacidad estratégica mayor. debe entender seis tipos de capacidades: la cultura. la información. ni la dedicación para pensar en términos de estrategia y esto produce frustración y temor que se refleja en una resistencia menos obvia pero más firme. en muchas otras. En suma. Estas capacidades permiten tener un ambiente más congruente y propicio para las actividades de gestión. 2. 3. Esto se debe a que no solo es necesario echarle dinero al problema. La importancia de esta gráfica estriba en comprender que quien lleva a cabo la gestión estratégica debe de tener un estilo casi esquizofrénico de administración pues usa muchos títulos y desarrolla muchas actividades. "son problemas de todos los días".y ventas reciben. Siempre que los recursos financieros o de apoyo para la actividad estratégica se incrementen sin el correspondiente incremento de la capacidad administrativa. casi de inmediato los recursos que les son necesarios para poder llevar a cabo sus labores. se crea una sobrecarga estratégica que causa dilación en el proceso. sin embargo. requiere de un conocimiento de las similitudes y diferencias entre los diversos niveles pues la gestión del ejecutivo en jefe abarca ambos niveles. por lo tanto. también es necesario arrojarle tiempo y esfuerzo. El ejecutivo en jefe de una organización debe ser. Veamos ahora que es lo que requiere un ejecutivo para llevar a cabo la gestión en pocas palabras. Hay organizaciones que piensan que es conveniente que cierta carga de la actividad estratégica se comparta con las unidades de operación y. en ocasiones el guía. El contraste de las capacidades existentes entre la gestión estratégica y la operación es indudable y se puede ver en la gráfica que presento. Siempre que exista competencia entre aspectos operativos y estratégicos para tener la atención de la administración. las unidades operativas no tienen el enfoque. Aún cuando se ajustan los recursos. La gestión requiere de una búsqueda constante del equilibrio entre las demandas del entorno para cambiar y la necesidad de mantener un nivel de cambio mínimo a nivel operativo para poder establecer metas claras y objetivos asequibles. el padre.

Comparación entre capacidades operativas y estratégicas Operativa Cultura: Enfoque a producción y Mercadotecnia El éxito se mide por la agresividad competitiva y la eficiencia de producción Administrador Enfoque a utilidades Obtiene metas Énfasis en el control Sistema Administrativo Planes a largo plazo Presupuestos Control por Actividad Histórica Información Demanda Tendencias de utilidad Estructura Por Funciones o divisiones Estable Poder Descentralizado Concentrado en producción y mercadotecnia Estratégica Enfoque a flexibilidad y estrategia El éxito se mide por la creatividad y la capacidad de anticipar y crear necesidades Emprendedor Innovador Líder Carismático Planificación estratégica Administración estratégica Control estratégico Nuevas oportunidades Nuevas amenazas Por proyecto o matriz Dinámica En administración y en investigación y desarrollo En nuevos proyectos y en Planificación estratégica Gráfica 31. aunque se tenga genio y figura hasta la sepultura.Como veré en la próxima entrega. Comparación Entre Capacidades -116- . Esto implica que. la forma en que se lleve a cabo la actividad de dirección. hay genios y genios y hay figuras y figuras. su secuencia y el dominio del entorno son primordiales en la definición del éxito de la gestión pues definen el grado de resistencia al cambio.

sin duda. Después haré una comparación con una secuencia en la que se motiva al cambio y. Secuencia De Instrumentación Y Resistencia Al Cambio Secuencia que induce Resistencia Pasos Resultado Secuencia que Motiva Al Cambio Pasos Desarrollo de la Fuente de Poder Desarrollo de Mentalidad Estratégica Desarrollo de la Información Relevante Resultado Sistema de Planificación Confusión. Amenaza Desarrollo de Habilidades Información . resulta difícil. el dolor de cabeza de muchos empresarios. para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de instrumentación del cambio que resulte en ciertas ventas. o sea por que no tiene remedio. Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional. sin embargo. Por lo tanto. nada es tan permanente como el cambio y aquí surge la pregunta más importante de la instrumentación de cualquier estrategia y es el cómo hacerle para que el cambio sea parte natural del ambiente de trabajo y no se le resista y la respuesta está en entender qué es lo que puede beneficiar a la gente que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dará. como veré más adelante. El problema es que esta secuencia. en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro. haré comentarios generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es. irremediable o ventajoso. Diferentes Secuencias De Implantación De Cambio. Implantación y Control Gráfica 32. enfocada a preservar la estructura actual hasta el último momento y sin transferencia ni compartir del poder. quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o está rota. a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente. A fin de hacer más sencillo el seguimiento. -117- . porque no hay de otra sopa. en general. como dice otro refrán español. No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba. la gráfica que se acompaña. al final. si no está descompuesto para que lo arreglas y es que.Vigilancia del Entorno Control de la Secuencia de Instrumentación Capacidad Desmotivación Estímulos Conflicto con la Estructura Conflicto de Poder Entra Basura. contrasta ambas secuencias. cosa que.Resistencia Al Cambio Parece que la opinión general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se está San Pedro en Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo. pero no se aceptará y se le hará boycot en cuanto sea posible pues. requiere de una seguridad personal amplia de quien está al cargo de la organización pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder. Sale Basura Parálisis por Análisis Se Entiende la Necesidad de lo Relevante Se Entiende El Entorno Fatiga de Planificación Estímulos a la Planificación Capacidad para la Planificación Se Estimula la Planificación Tiempo Para Planificar Habilidades Habilidad Para Planificar Sistema de Planificación Estructura Coordinación e Integración Cambio de Estructura Nueva Línea de Poder Puente hacia la Acción Instrumentación.

Estas fuentes de poder deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco de largo plazo y de administración estratégica. los supuestos no son realistas (entra basura). Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribución y premiación de esfuerzos que como diría un amigo. Por ejemplo. en la mayoría de los casos no tiene la autoridad para definir la información necesaria. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo relevante. Una vez identificado qué es lo relevante. se siente amenazado. que se desarrollen las habilidades necesarias. En ese momento entra la desesperación del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad para planificar. Como los planes no son adecuados a la realidad. si el problema es que se está cayendo el mercado. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva estructura que busca el tener el sartén por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores. un conflicto de poder. por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura). ¡ya para qué! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce. Por ejemplo. Esto produce un control excesivo del proceso. actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a personas que ya no tienen la motivación para hacerlo lo que resulta en una carencia total de motivación. se enfoca a un detalle que no tiene caso pues. Véanse las burocracias que siguen los patrones eternos. Secuencia Que Motiva Al Cambio. se puede definir qué parámetros son necesarios y qué tipo de información se requiere para la planificación. tomamos información del mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de quienes pudieran ser clientes potenciales. el proceso de vigilancia se convierte en una obsesión.Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio. si se toma una decisión. le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien. ni la habilidad para definir futuras acciones pues su punto de vista es parcial. pues se entiende el entorno. al no haberse desarrollado una capacidad de análisis con antelación. de entusiasmo inicial. no tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operación diaria. En primer término es necesario definir que queremos que exista al final. dadas las circunstancias. Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. En esta etapa se da la responsabilidad de desarrollar un plan de acción a un equipo que. legados por generaciones de planificación sin acción. instrumentar. contagiado quizás por las expectativas del ejecutivo en jefe. no del fin que resulta en una fatiga. tanto en su -118- . Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad de análisis. La reacción de esta persona es. La reacción típica es el analizar todo y esto produce una parálisis del sistema de operación pues se usa tanto tiempo en el análisis de la operación que se olvida el propósito de la planificación que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro. pero. por consiguiente. no coincide con la realidad. con énfasis en lo relevante de la estrategia y no el detalle de la operación que se dará después como consecuencia de la instrumentación del cambio mismo. Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. En suma es un proceso de circulación de basura. proceso que resulta en una falta de empatía entre el entrenamiento recibido y el requerido pues. implantar. ¿cómo vamos a entrenar a alguien a hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de él después del entrenamiento? El proceso de planificación se centra en un análisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son corroborados con las personas que viven con el problema. por lo general. Cuando existe un cambio en el entorno la reacción general es la de establecer un comité de planificación que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. no en términos de planes sino en términos de estructura de poder. por lo general. dentro de muy poco tiempo surge la confusión pues se reciben señales encontradas.

los supuestos de la planificación son más realistas y los planes más sencillos pues se tiende a hacer énfasis en lo relevante. la secuencia tradicional de planificación incrementa este miedo a través de un sentimiento de amenaza porque no se entiende el propósito. Uno es la motivación para planificar y otro la capacidad para hacerlo. Una capacidad que no solo consta de recursos tecnológicos o capacitación sobre herramientas de planificación sino más importante de tiempo para planificar. aunque nunca desaparezca por completo. Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de planificación y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad académica. sino que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentación y el control de dicho proceso de planificación. En suma. tanto a nivel de operación como de estrategia. Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia natural de la evolución de la empresa misma. al contrario es motivador. Aspectos Relevantes.segmento específico como en su totalidad. el que bien se esté San Pedro en Roma aunque no coma. comerla y disfrutarla. su implantación y control se dan como consecuencia natural. si se conoce como prepararla. -119- . al ser cotidiano. cuando el cambio se entiende. en consecuencia tendremos una coordinación e integración del equipo administrativo. La resistencia disminuye. En este momento la instrumentación de los cambios. se participa y se planifica por quienes van a llevar la acción y tienen la capacidad para hacerlo. Con este entendimiento. Esto genera un sistema de planificación que trae como consecuencia una filosofía de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y. Las personas no quieren cambiar porque sienten miedo a lo desconocido. no es fatigoso. puede ser porque no conozca el menú o no entienda que hay lugares donde la comida es mejor. Esto hace que las personas piensen en llevar a cabo los planes pues el proceso de planificación. Para que las personas involucradas en la planificación desarrollen planes en forma consciente y congruente con sus actividades deben de tener dos elementos.

a quien admiré durante mis primeros años de profesionista. El problema al que se enfrenta una empresa en que las tendencias indican que cada día se está peor. en la mayor parte de los casos que yo he analizado es que se olvido cuál es el propósito del negocio. aún cuando pueda existir la capacidad administrativa para sacar a la empresa. pues en la actualidad esta situación sigue siendo una fuente de problemas para quienes nos dedicamos a hacer asesorías.Estrategias de Recuperación (Primera de 2 Partes) Uno de mis mentores. por ello. la instrumentación e implantación de la estrategia elegida y la vuelta a la normalidad. es necesario primero arrancar el mal. En general es necesario que exista una conciencia clara de que algo anda mal y esto no es nada fácil pues existe el problema de que entra el ego del emprendedor y propone que él no puede equivocarse y. en el sentido emprendedor. Don Delfino solía decir que el problema de ser consultor en esas épocas era que cuando los diversos clientes llegaban a pedir consejo era porque ya tenían el agua hasta el cuello. Muchas veces este propósito es subsistencia y se desea crecer sin bases. El resultado de este tipo de proceso es que la persona que puede ser un buen emprendedor pero que no por ser empresario. la elección de la estrategia. sin embargo el problema persiste porque. por lo general. como cualquier enfermo que tiene gangrena. es que es muy fácil meterse en un círculo vicioso que tiene que ver con la forma en que la empresa se concibe. sin embargo. En ambos casos es necesario definir cuál es el problema principal y. por los cambios que han ocurrido. dado a que el tema es extenso esta es la primera de una serie de dos entregas. Definiendo El Problema. El cambio del equipo administrativo resulta obvio si se considera que. muy difícil de resarcir. Las medidas de emergencia varían con la gravedad del problema en que se encuentra la organización pero. Es común encontrar que el problema se trata de simplificar tratando de encontrar a un chivo expiatorio. En esta entrega quisiera hablar del tipo de clientes del que hablaba Don Delfino y de los pasos a dar y algunos de los problemas que se encuentran. El problema suele ser que existen ideas que son buenas pero se instrumentaron mal o que existen ideas que fueron buenas pero. solo se analizan hasta que todo mundo se convence de que todo está de maravilla y cuando la bomba de tiempo estalla y ya es demasiado tarde. la instrumentación de medidas de emergencia. no se corrigen los problemas. la imagen que se presenta y la condición psicológica es una de identificación con el fracaso y. que en Paz descanse. en general. Las cosas no han cambiado mucho en cuanto a este tipo de clientes. otras veces es que el negocio se basó en una situación coyuntural que ya no existe y muchas más es que el negocio es bueno pero no hay negocio bueno que resista una mala administración. con las personas envueltas en el problema. se administra y. quien inicia la búsqueda es quien suele tener la mayor parte de la culpa. va a ser un buen empresario en cuanto a la operación cotidiana o a la adaptación necesaria con los cambios del entorno. deben adaptarse a la nueva realidad. fue Don Delfino Ordóñez. sin embargo. los pasos que es necesario seguir incluyen el cambio del equipo administrativo. es necesario tomar medidas de emergencia. en consecuencia. -120- . existen otros clientes en la actualidad que quieren los servicios cuando aún no es tarde para poner remedio a la situación. Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperación. En los casos en que se define la necesidad de intervención y existe la voluntad de cambio.

Por ejemplo. sin embargo. es difícil frenar de cuando en cuando el carro para poder tener una mejor idea de donde hay que hacer los pequeños ajustes. Esto requiere de una planificación adecuada y de otras estrategias que veré en entregas posteriores y que tienen que ver con el sostenimiento de la competitividad o con el crecimiento. No es que queramos que la empresa salga a mano.La elección de la estrategia a seguir implica la definición clara de los cambios a efectuar que pueden ser a través de cambios a nivel de la operación o a nivel de cambio a nivel de estrategia general. sin embargo en empresas en situaciones de recuperación lo que se quiere es ver de donde se está saliendo el agua para tapar el hoyo. en general. Estas estrategias están relacionadas con los elementos de más fácil manipulación. este instrumento nos permite ver qué tan grave es el problema. dado que la empresa en necesidad de recuperación tiene pérdidas. por lo general es el de reducir gastos para obtener utilidades y después definir en qué forma se puede mejorar la operación futura. Este consiste en definir la estructura de costos e ingresos y ver a que nivel la empresa sale a mano. el camino más rápido. En esta entrega presento las estrategias a nivel de operación y en la siguiente las que son a nivel negocio y estrategia general. Una forma para ver que medidas a corto plazo se tiene que tomar es usando un análisis del punto de equilibrio de operación. En situaciones normales la empresa se debe de encontrar por encima del punto de equilibrio. Estrategias A Nivel De La Operación Valga la alegoría anterior para explicar las diversas estrategias que se pueden emplear. -121- . aun cuando se revierta después. si la empresa se encuentra cerca del punto de equilibrio. digamos entre un setenta y un noventa por ciento. El problema de implantación de estrategias de recuperación es el de crear un sentido de urgencia que. la fase más crítica es la de volver a la normalidad pues. Tácticas de Recuperación En La Operación $ Reducción de Activos Incremento de Ingresos Combinación de Tácticas Reducción de Costos Utilidad C o s t o s Costos Variables Punto de Equilibrio Costos Fijos Ingresos $ Gráfica 33. lo que queremos es que la empresa genere utilidades. Estrategias De Recuperación En La Operación. sirva de base para iniciar un nuevo espíritu. sin embargo.

Ibarreche. industrial o líder. que no deba de analizarse. etc. sin que los demás se abandonen o se releguen a un segundo lugar de importancia. instrumentación. el énfasis debe ser en uno de los grupos de estrategia.) y que deje que alguien más administre la empresa. es obvio. por ejemplo entre el treinta y el cincuenta por ciento de las ventas necesarias para el equilibrio. sobre todo. ya sea por el tamaño o el tipo de producto. por lo tanto es necesario convencerlo de que siga haciendo las cosas que sabe y que goza (vender. le digo que la empresa funcionó bien porque la administración era más una rutina. Lo que suele suceder es que el empresario que inició el negocio es un buen "hombre de negocios". relaciones públicas. el mercado se puede penetrar. por los cambios que se han dado. Liga Con El Nivel Estratégico El problema es que todo lo que nos ha dicho hasta este momento. con un buen administrador. sin embargo. en principio el negocio es más grande de lo que debe y debe reducirse de tamaño. sin embargo el mayor enemigo de una buena administración es el pensar como que cualquiera puede ser un buen administrador o equiparar a un buen negociante. tanto de reducción de costos como de incremento de ingresos. todos los puntos del negocio. La administración no es una actividad que sólo se base en la intuición empresarial. solo por el hecho de ser buen "hombre de negocios". es necesario hacer adaptaciones. Cuando me he encontrado con la reacción del propietario que me dice que el fundó la empresa y que ha funcionado a la perfección por veinte años y que no tiene necesidad de que nadie le venga a decir como administrar. la estrategia que se recomienda es la de subir el nivel de ingresos pues es seguro que la estructura es excesiva pero. en detalle. producir. de ahí que se recomiende una mezcla de tácticas. mi reacción es de preguntar para qué me llamó y después de que le di ese golpe al ego. digamos entre un cincuenta y un setenta y cinco por ciento del nivel requerido. en ese momento el perderlo sería peligroso pues es quien crea el negocio. dirección y control. El nivel que se encuentra en medio de los dos antes mencionados. En el nivel más bajo de operación. el problema no es el definir qué hacer sino el cómo hacerlo y si usted se está preguntando esto. o como negociador. ya sea como vendedor. por lo general. es un arte que implica el desarrollo de estrategias de planificación. antes de iniciar otras estrategias. se recomienda que se trate de analizar si la estructura de activos es la adecuada pues. necesita de algo más que la reducción de costos pues por más que estos se reduzcan no se va a lograr una disminución que permita salir avante. El que se tome un grupo de estrategias como principal no quiere decir que no deban tomarse otras medidas y. como productor. Dr.Cuando la empresa se encuentra a un nivel de ventas que está separado del punto de equilibrio pero no es el más bajo. sin embargo el ego puede ser el peor enemigo del negocio. -122- . del cero al treinta por ciento del volumen de equilibrio. mis más sinceras felicitaciones pues ya entendió el problema de la administración.

Para definir si es necesario iniciar una estrategia de recuperación hay que ver ciertos síntomas. no es momento de buscar al culpable. Por ejemplo. en la mayoría de los casos. como dice el refrán español: "la vanidad es hija legítima y necesaria de la ignorancia". no quieren admitir que es necesario iniciar un proceso de recuperación y esto se debe. Conviene. Estos foros deben de estar ligados a un sistema de atención de quejas y de incentivos para la participación. otros se encuentran en el clima de trabajo de la organización y un tercer grupo se encuentra en la imagen externa. mismos que pueden provenir de cambios en el ambiente competitivo y el lugar que la empresa tiene o cambios en la naturaleza misma de la industria. acrecientan el sentido de lo fútil que es el hacer recomendaciones que no se atienden. a que se considera como una derrota pues se piensa que si la idea original fue buena y exitosa debe de seguir por siempre igual. la empresa no saldrá avante. Algunos síntomas se encuentran en la información financiera. el tener cajas de sugerencias que permitan evaluar tanto el clima interno como el externo. sólo se va con la competencia. De Los Síntomas Existe una paradoja en la esencia de los síntomas pues. El clima de trabajo es un elemento difícil de seguir pues es común que la gente reaccione ante eventos del entorno pero no los hace conocidos. Para poder darle seguimiento a este tipo de reacciones es importante que exista un sistema de información que permita este seguimiento. Por ello es necesario tomar ciertas medidas preventivas que permitan preservar la salud de la empresa.Estrategias de Recuperación (Segunda de 2 Partes) Para dar inicio a una estrategia de recuperación se requiere que se admita que la situación requiere de una medida drástica y que. Por ejemplo. Estos sistemas deben tener una correspondencia con las acciones correctivas pues. Para llegar a un diagnóstico útil. el problema persiste si no se define el qué es lo que está mal. ya sea por vanidad. Para ello es necesario pensar en foros que permitan una expresión clara de los problemas. petulancia o falso orgullo. Este elemento es de difícil seguimiento pues. el tener un departamento de quejas. en múltiples ocasiones. sin embargo. En la mayor parte de los casos. En la entrega anterior hablé de estrategias a nivel de la operación que permiten remediar aspectos de control o estructura que perjudican la operación. el cliente no dice nada. El Diagnóstico El problema se centra en definir los cambios en el entorno. conviene analizar la situación actual en cuanto a dos variables: la etapa en el ciclo de vida del producto y la situación competitiva de la empresa en cuanto a participación del mercado. En términos generales es la forma en que definimos las etapas por las que pasa un producto o -123- . en este punto hacer un paréntesis para explicar qué es el ciclo de vida de un producto. que exista un control presupuestario que permita definir y encontrar la causa de variaciones y que existan mecanismos que permitan tomar acciones correctivas. Aún cuando los síntomas nos indican que algo está mal. El diagnóstico debe de ser hecho en función del origen del problema. Las personas. el pedir al cliente sus comentarios. por lo general. de no ser así. de no tomarse esta medida. sin embargo. no tomamos acción hasta que el síntoma es obvio y el mal tiene un alto grado de avance. Pero quizás el elemento más crítico y de más dificultad en su seguimiento es el de imagen externa. sin embargo. tal como sucede con otro tipo de males. este es quizás el principal problema en este tipo de estrategias. el problema no está dentro de la empresa sino fuera. es importante que la información financiera se genere en forma regular. que existan fechas límites para la disposición de estados financieros mensuales. sino de resolver el problema.

poda (esta es la etapa que yo incluyo que. En la segunda etapa el negocio crece y la competencia también. la competencia es mayor y la actitud suele ser una de defensa de la participación. la competencia y los substitutos lo convierten en negocio marginal. las estrategias que se recomiendan son las de buscar una segmentación o definir una postura estratégica que produzca una diferencia en la forma en que el mercado percibe a los productos o servicios. en cuyo caso. saturación y declive. no se incluye). En la tercera etapa la competencia se vuelve más feroz y solo quienes tienen una buena administración y un producto al día sobreviven. las estrategias que se recomiendan consisten en redefinir el mercado. Esto le dará mayor influencia en etapas posteriores. nivel de competencia y énfasis necesario en diversas estrategias. en cada uno de los diversos niveles tendremos estrategias adecuadas que difieren de las anteriores. crecimiento. Estas etapas se caracterizan por cambios en flexibilidad. debe cuestionarse si una estrategia a nivel general es lo que se requiere o. el hacer énfasis en la tecnología utilizada. Si la empresa tiene una postura fuerte en el mercado y se encuentra en cualquiera de las primeras cinco etapas. ofrecen una buena oportunidad pues. Volviendo al tema central podemos decir que el otro aspecto del diagnóstico debe enfocarse a definir la posición en el mercado. La quinta etapa representa una saturación del mercado. si la empresa logra sobrevivir a través de segmentar su mercado o de adquirir una postura estratégica. En la cuarta etapa la industria está madura. se habla de cinco etapas en la literatura. la muerte o disolución de empresas con buenos productos o servicios pero sin recursos para competir. Las etapas son: desarrollo. o si los nichos se encuentran saturados. como ramas no fértiles. para fines de formulación de estrategias. Si la empresa está en etapa de crecimiento. existe mayor acceso a la tecnología básica y la actitud tiende a ser de definición de nichos. el producto tiende a volverse genérico y la competencia se convierte en guerra de precios. quienes no tienen los elementos competitivos necesarios son eliminados o. Las estrategias a nivel general son diferentes como se muestra en la gráfica. Las más obvias se encuentran en los extremos. La etapa de desarrollo incluye el nacimiento del producto. la tecnología es accesible por todo mundo pero los márgenes de utilidad. En la etapa de desarrollo. aceptación. se les poda del árbol. es una etapa en la que la mentalidad emprendedora es la que prevalece. en líneas de productos especializados. quitar inversiones. Por lo general. quienes pongan atención a la cuarta regla de Ibarreche (a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos) tendrán mayor posibilidad futura de crecimiento. El problema en esta etapa es hacer una selección cuidadosa de las oportunidades y enfocarlas a un aumento de la participación de mercado. -124- . es recomendable que trate de ampliar su participación. los márgenes de utilidad empiezan a disminuirse. lo que presenta problemas es el aspecto operativo. poda o madurez y se encuentra en una posición promedio o débil.servicio en su vida. Esta posición puede estar desde muy débil hasta fuerte y. madurez. a través de segmentación. cuando la empresa se encuentra a un nivel promedio o débil. Si la empresa se encuentra en una posición muy débil o débil pero en una industria en declive. las estrategias de operación que mencioné en la entrega anterior serían más aplicables. En la última etapa el producto empieza a ser substituido por otros. Dentro de esta estrategia general existe un énfasis parcial durante la etapa de poda de empresas. Estrategias. liquidarla. a través de encontrar nichos. o desintegrarla. en general. sin embargo. o el hacer énfasis. Por ejemplo. yo incluyo una sexta etapa. En esta etapa.

Estrategias De Recuperación A Nivel General Desarrollo Crecimiento Poda Madurez Saturación Declive

Cuestionamiento de La Necesidad de Recuperación Fuerte

Promedio

Estrategias Para Ampliar Participación

Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica

Estrategias Para Ampliar Participación

Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica

Nicho, Estrategias de Concentración o Estrategias de Reducción de Activos

Débil

Muy Débil Desarrollo de Nichos, Liquidación, Desinversión o Desintegración

Gráfica 34. Estrategias de Recuperación a Nivel General En las empresas en declive, aún cuando vayan de salida, se puede obtener un beneficio cuando la empresa tiene una fuerte participación. En este momento se puede cosechar. La cosecha se hace a través de definir nichos, concentrar recursos y/o reducir activos. Hay que recordar que el rendimiento de una inversión no está relacionado nada más con el rendimiento, sino también con la inversión, por ello, al disminuir la inversión, el rendimiento crece en forma relativa. Como he dicho en otras ocasiones, la administración estratégica es un arte; sin embargo, como en las actividades artísticas, la vanidad y el egoísmo pueden ser el peor enemigo del artista. El obtener información adecuada y relevante, el tener un seguimiento continuo del entorno y el prevenir que la ignorancia se convierta en vanidad, pueden ser la mejor prevención para no tener que pensar en recuperación, sino en un desarrollo sano.

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Análisis Competitivo
Buen esfuerzo vence a la mala ventura, dice el dicho y tiene razón si consideramos que el esfuerzo está calificado como bueno pues es la base de que lo que hacemos funcione. Y el dicho viene a colación pues uno de los problemas del análisis del entorno es que muchas veces se hace un esfuerzo que resulta en un ejercicio académico por demás interesante y fútil, pues, como decía un amigo mío, el hacer que cosas malas parezcan buenas requiere de ingenio, pero el hacer que cosas buenas parezcan malas requiere de un talento especial para la estulticia (aquí el lector puede insertar cualquier apelativo similar como tontería, estupidez y otras que, por decoro editorial, sugiero mas no hago explícitas). La principal pregunta que se hace al iniciar un análisis del entorno tiene que ver con el por dónde empezamos. Existen modelos de todo tipo y todos prometen ser el mejor del mercado; sin embargo, mi experiencia me dice que no hay un modelo ideal y que lo que se tiene que hacer es mezclar y adaptar los modelos a las necesidades particulares de la organización. En esta entrega quisiera presentar un modelo, desarrollado por Michael Porter en 1985, al cual he hecho cierta adaptación para utilizar las reglas de Ibarreche. Este modelo se basa en definir áreas en las que la influencia de ciertos factores hacen más o menos importantes ciertas cuestiones. Por ejemplo, si existe un alto grado de rivalidad entre la competencia, la estrategia de mercadeo tiene una importancia muy grande mientras que si el nivel es bajo, se convierte en secundaria y cambia las prioridades.

Análisis Competitivo De La Industria

Acciones del Gobierno y Grupos de Influencia Nuevos Competidores Barreras de Entrada y Salida Potenciales Influencias De Otros Grupos Intensidad de la Rivalidad Rivalidad de la Proveedores Poder de la Negociación Acción Entre Las Diversas Fuerzas Competencia Poder de la Negociación

Compradores

Acceso a substitutos

Productos y Servicios Substitutos

Gráfica 35. Análisis Competitivo.

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El Modelo De Análisis
Este modelo se basa en una estructura dual. Por un lado se tiene a la industria en general (reflejada en el eje vertical) y por otro se tiene a la cadena de abastecimiento operación y venta (en el eje horizontal). Ambos aspectos se incluyen en el modelo original de Porter; sin embargo, en el modelo que presento he agregado la influencia de otros grupos en la actividad de la competencia como las entidades gubernamentales o los intereses especiales, y la acción entre las fuerzas que participan en el entorno, pues como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás". Para refrescar la memoria de algunos de mis lectores, vale la pena mencionar las reglas de Ibarreche: 1. "No hay botanas gratis", 2. "todo es función de todo lo demás", 3. "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" y 4. "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Una vez definido el contexto del modelo, conviene ver qué aspectos son los más importantes para definir ventajas y desventajas de los diversos aspectos de la competencia. Los aspectos que vamos a analizar en el modelo son: el grado de rivalidad entre competidores y su intensidad, las barreras de entrada y de salida a los mercados de la industria (tan de moda en la actualidad con las negociaciones del tratado de libre comercio), el acceso a substitutos, el poder de negociación que tienen proveedores y clientes, las acciones del gobierno y los grupos de influencia y la acción entre las diversas fuerzas. El propósito de este análisis es el determinar qué tanta oportunidad o amenaza existe en términos de los diversos elementos para definir qué aspectos de la competencia son prioritarios.

Rivalidad De La Competencia.
¿Qué define el grado de rivalidad?: el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en el negocio Los elementos que pueden definir lo atractivo de un ambiente en cuanto a la rivalidad son entre otros, el número de competidores de tamaño y fuerza similar (a menos competidores, menor rivalidad), el crecimiento del sector con relación a la industria general (menor velocidad de crecimiento implica menor grado de atracción y más rivalidad pues existe "menos pastel que repartir"), la estructura de costos fijos (una estructura de costos fijos altos resta flexibilidad, pues implica que se requiere mayor volumen para generar una utilización de capacidad), la distinción de los productos de los diversos consumidores (mientras más genérico sea el tipo de artículo, más difícil es crear diferencias competitivas y por ello menos atractivo es el mercado), capacidad total de la industria con relación al mercado (mientras más cercana esté la capacidad a la demanda más grande será la rivalidad), la diversidad de competidores (mientras más homogéneos sean los competidores menor será la rivalidad) y las cuestiones estratégicas que se encuentren en juego por ejemplo el ser el primero en un mercado o el tener un reconocimiento de marca mayor. Sin embargo, estos no son los únicos factores a considerar pues debemos de analizar otros aspectos de la rivalidad que tienen que ver con los costos de la competencia pues, a mayor grado de rivalidad, más caras resultan las botanas; también tienen que verse los aspectos de interacciones pues cuando los recursos son escasos y la rivalidad es alta, al usar recursos para competir pueden olvidarse los aspectos operativos y de calidad.

Barreras De Entrada Y Salida.
Una forma de establecer prioridades en ciertos elementos de la organización es a través del miedo a que entren nuevos competidores y la decisión de entrar a un área de la industria depende de que tan fácil es entrar y que tan fácil salirse si se desea cuando se está dentro. Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnología, un problema de capital invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca; sin embargo el crear una nueva fonda en una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en términos de tecnología, inversión y administración.

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Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisión de leyes o normas. El primer signo de importancia en este sentido es la existencia de substitutos cercanos. la especialización de activos de producción. por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos bosques que. la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores. no se perciba que existen amenazas de substitución pues se está muy preocupado peleando con el vecino mientras se derrumban ambas casas. mayores tarifas o protección industrial. Por ejemplo. la inversión de capital.Algunas de las barreras más comunes son las economías de escala. El Acceso A Substitutos. materia prima y fuerza laboral. los costos de cambio de los consumidores. como dice mi compadre "desde que se inventaron los pretextos. El poder de negociación proviene de determinar la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". aunque en forma ilegal. Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia. los costos para cambiar de producto. se acabaron los culpables. El Poder De Negociación. Acciones De Grupos Externos. una industria que ya se encuentra establecida en el ramo puede tener un mayor grado de competitividad a la hora de negociar que una nueva. el acceso a tecnología. las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa. El jaloneo para ver quién se queda con el sartén viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como el número de proveedores o clientes. pues consiste en ver la forma en que los diversos factores se afectan entre sí. Por ejemplo. los costos de cambio y otros factores de mercado. restricciones del gobierno y la siempre popular barrera emocional. pero usar el análisis como un mero ejercicio académico resulta en desperdicio pues. Es común que cuando existe un grado alto de rivalidad. son los grupos de cabildeo que influencian la opinión de legisladores. la contribución de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena. Dentro de los grupos que pueden tener mayor influencia. sobre todo en cuestiones internacionales. El análisis competitivo es primordial para establecer estrategias. la disposición de substitutos para los productos que se venden o se compran. el acceso a los mercados." -128- . El problema de determinar el grado de oportunidad o amenaza que presenta un entorno no es un análisis aislado de los diversos factores. la participación del producto comprado en el costo final y el margen de utilidad que se tiene. Acciones Comunes. el grado de diferenciación del producto. el grado de protección gubernamental. un grado alto de barreras de entrada puede tener como compensación un alto poder de negociación con los clientes pues. evitan la tala. pues vale recordar que "buen esfuerzo vence a la mala ventura". la identificación de marcas.

A fin de analizar estas relaciones. las actividades primarias -129- . Y aquí podemos tomar la alternativa de Calderón de la Barca diciendo que como la vida es sueño y los sueños. y modificado por mi." Análisis de Cadenas De Valor y Tipos De Estrategia Estructura de la Organización Estrategia Financiera Estrategia de Recursos Humanos Estrategia de Investigación y Desarrollo Utilidad Compras y Abastecimiento Estrategia de Compras y Abastecimiento Infraestructura de la Organización Administración de recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Logística Hacia Adentro Operaciones Logística Hacia Afuera Mercadotecnia y Ventas Servicio Utilidad Estrategia de Producción Estrategia de ventas y Mercadotecnia Figura 36. se observa que el resultado del análisis es un resumen de oportunidades y amenazas para definir y enfrentar los retos que se presentan. Al iniciar un análisis de estrategia desde el punto de vista competitivo. Este esquema se conoce como el análisis de Cadenas de Valor e incluye una concepción de las actividades a desarrollar en dos dimensiones. sueños son. también desarrollado por Michael Porter. Para analizar esta instrumentación requerimos de un esquema que nos permita entender las diversas relaciones y la forma en que vamos a afectar ciertas áreas de acción cuando tomamos una posición estratégica en una de las funciones básicas de la organización. Análisis de Cadenas de Valor. en Nuevo México. donde el emblema heráldico de la villa dice: "A Dios Rogando y Con El Mazo Dando. no tiene caso bajarnos a la realidad o podemos tomar la filosofía de los conquistadores de Mesilla. Suena a trabalenguas y lo es. El Esquema De Análisis.Estrategias Funcionales Una vez que hemos observado qué oportunidades y amenazas están presentes en el entorno es el momento de ver cómo le vamos a hacer para hacer lo que tenemos que hacer. sin embargo. pues la parte más difícil de cualquier idea es llevarla a cabo. es aquí donde la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) introduce un problema de instrumentación de las diversas estrategias funcionales de la empresa. voy a utilizar otro esquema.

La primera fase de un proceso de estrategia es el definir las cuestiones básicas en cada nivel de la organización. Por último. desarrollo de tecnología. requerimos de esquemas de motivación de nuestros recursos humanos que generen ventas y que permitan un crecimiento sano del mercado y de una estrategia de tecnología (recordando que la tecnología no es sólo el proceso de manufactura sino el cómo hacemos lo que hacemos). confiable y al menor costo de operación posible. mercadotecnia y ventas. la operación de flotillas de reparto. es necesario contar con una infraestructura de sistemas de información que permita el seguimiento de los diversos productos para la definición de eficiencia y productividad. por ejemplo. empaque. el almacenamiento. El objetivo de analizar estas actividades. Actividades Primarias. Las actividades de abastecimiento y compras son fundamentales para establecer estrategias de costos. Cada uno de estos grupos incluye la representación funcional de ciertos grupos de estrategia y. y servicio. La logística hacia afuera incluye las actividades de distribución de los productos terminados. maquinado. las nueve áreas de actividad representan seis estrategias funcionales. De igual forma debemos tener cuidado de que el abastecimiento de bienes y servicios sea constante. La logística hacia adentro incluye la recepción de materiales. como el almacenaje de productos terminados. la programación de rutas y devoluciones a proveedores. Estas actividades tienen que contar con la infraestructura adecuada para ser útiles. Todas las actividades primarias requieren de un apoyo constante para su realización.representadas en la base del esquema. el proceso de órdenes y la programación de rutas. Cada una de estas actividades tiene que ver con el valor agregado a los bienes y servicios que se producen. La instrumentación de estrategias de producción o de generación de servicios y de ventas y mercadotecnia. Para ello conviene definir que se incluye en cada una de estas actividades primarias. al igual que las actividades primarias es la definición de fuerzas y debilidades para poder determinar las estrategias necesarias para la operación de la empresa. El propósito primordial de estas actividades es el preservar el valor del producto después de la venta e incluye actividades tales como la instalación del equipo. y las actividades de apoyo. El enfoque que se puede generar de estas actividades es uno de liderazgo en costos que permita una estrategia de precios competitiva con el resto de la industria. entre otras). Estas actividades son: logística hacia adentro. Las operaciones de ventas y mercadotecnia se refieren a la inducción de los clientes para que adquieran el producto terminado. mantenimiento. Este apoyo se da en cuatro áreas de actividad que son abastecimiento y compras. representadas en forma vertical. Los problemas de muchas de las grandes cadenas comerciales se basa en la falta de estrategias de -130- . la selección de canales de distribución. algunas actividades de esta sección incluyen la publicidad. la administración de los recursos humanos y la infraestructura de la organización. el manejo de los materiales. refacciones y partes y el ajuste y mantenimiento. logística hacia afuera. A la vez. entrenamiento al cliente. Actividades De Apoyo. son la base de generación de flujos de efectivo hacia dentro de la organización. operación u operaciones. la preservación del cliente como base de la generación de recursos se encuentra en las actividades de apoyo y servicio a la clientela. existen cinco actividades primarias que representan las áreas de contacto con el exterior de la organización. Cada una de estas áreas tiene actividades que permiten una clara identificación de oportunidades. la cotización de productos a los clientes. la administración de la fuerza de ventas. prueba y operación de instalaciones. el manejo de materiales. el control de los inventarios. Las operaciones se componen de la transformación de insumos en productos terminados (manufactura. en su conjunto. ensamble. De acuerdo con la idea de Porter. y el establecimiento de precios. reparación. Existen en la actualidad ejemplos muy concretos de problemas derivados de una falta de análisis de estos aspectos.

evaluación. se requiere de una estrategia de producción que permita la mejor calidad y el menor costo y de una estrategia de mercadotecnia y ventas que no solo haga llegar los productos al cliente sino que mantenga las relaciones con los clientes y las incremente. la importancia de hacer conciencia de su existencia. administración general. me dedicaré a esta tarea con el objeto de seguir rogando a Dios y dando con el mazo. La infraestructura incluye actividades de planificación. con un mínimo de problemas. Las actividades a desarrollar en esta área incluyen la adquisición de materias primas. de ahí. sino a la estrategia de mercadotecnia y ventas. de investigación y desarrollo de tecnología y de compras y abastecimiento. reclutamiento. de recursos humanos. El desarrollo de tecnología es uno de los aspectos más importantes de cualquier organización. el desarrollo de tecnologías de manufactura y distribución como apoyo no sólo a la estrategia de manufactura. partes. ¡Cuántas empresas han ido a la quiebra por olvidarse de este aspecto! Cualquier organización requiere de una infraestructura que de la capacidad de crecimiento y desarrollo de sus actividades. y administración de la calidad. Puesto en forma simple. se requiere de una estrategia independiente. a partir de la siguiente entrega. es lo que notamos cuando no lo tenemos y. Estas estrategias de apoyo permiten que las áreas de actividad primaria se coordinen y funcionen sin problema o. requerimos de un ambiente que permita que las actividades se lleven a cabo con fluidez. refacciones y activos. aspectos legales. Es la parte de la entidad que permite una identidad y el funcionamiento cotidiano de la empresa. En estas áreas.abastecimiento. Cada una de estas estrategias requiere de un análisis más detallado por lo que. administración financiera. por ello. Para ello definimos una infraestructura y la instrumentamos. Todas las actividades desarrolladas requieren de la intervención del ser humano y. Estrategias. En cada una de las áreas de actividad. La infraestructura es la columna vertical que permite el desarrollo de las personas y de la organización en su conjunto. La administración de recursos humanos incluye las actividades de selección. relaciones con otras entidades. El activo más importante de cualquier empresa es el recurso humano de la organización. incentivos. pero en forma paradójica. desarrollo administrativo y personal y la administración de las relaciones laborales. coordinada con las demás áreas. Este desarrollo no sólo se refiere a la compra de "know-how" o de tecnología de producción o manufactura sino que incluye la generación de políticas y procedimientos administrativos. contables. promoción y colocación. establecemos estrategias de apoyo por medio de las estrategias financieras. -131- .

ésta será no solo imprecisa. El proceso estratégico da comienzo con la visión de la empresa. a pesar de que cada disciplina considera que va a resolver los problemas de la humanidad. que incluye la definición de una misión. Las decisiones que se realizan en el área de manufactura tienen que ver con diez aspectos diferentes: Inteligencia. Administración de la Calidad. Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una función. Como se puede ver. De no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visión. es necesario entender las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. en primera o última instancia. más se duda. asignación presupuestaria y planificación. Entrega a Tiempo. éste debe de estar subordinado a la estrategia global. amenazas. Interrelaciones Con Manufactura. programas de acción. Al formular estrategias funcionales. Integración. tal como lo vi en la entrega anterior. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la importancia de entenderlas. se reflejan en la eficiencia de la función de producción. aún cuando. En cada función existe un propósito estratégico central. la administración. Relaciones con Proveedores y la Relación entre la Organización de las Actividades de Manufactura y la Infraestructura de la firma en su totalidad. Capacidad. desde un punto de vista práctico. Veamos cinco aspectos que tienen un efecto directo en las actividades de manufactura: Tecnología. quisiera analizar una función que. Por otro lado. la eficiencia en manufactura se mide por cuatro aspectos importantes: Costos. casi siempre. mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los demás campos de acción pues es mayor la posible dependencia. esta comparación puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relación a empresas de ese tipo. Mercadotecnia. requiere de una definición clara y operativa de estas interrelaciones. desde el punto de vista académico. La gráfica que se acompaña nos permite apreciar los diversos niveles de interacción en los diversos casos. la elaboración de un análisis del entorno exterior y de un escrutinio interno que permitan definir oportunidades. mientras más se conoce de algo. pues. sino un ejercicio académico y no una estrategia congruente. se considera como totalmente interna y es la función de manufactura en empresas de ese tipo. a su vez. sin embargo." Su importancia radica en el reconocer que. Tecnología de Procesos. El resultado de esta etapa es la base para la definición de objetivos y metas. pues más se está consciente de que una disciplina tiene que ver otras. Recursos Humanos. fuerzas y debilidades. Alcance de los Productos e Introducción de nuevos Productos o Servicios. se transforman en estrategias. Instalaciones Físicas. -132- . Calidad y Flexibilidad Para Adaptarse a Cambios en Volumen Y Mezcla de Productos y Servicios. "todo es función de todo lo demás. Abastecimiento. existe la necesidad práctica de establecer vínculos claros de interacción con otros aspectos de la organización y con aspectos externos que.Interacción De Las Funciones Una de las reglas más importantes de la administración estratégica es la segunda regla de Ibarreche. es necesario establecer fronteras a las diversas áreas del conocimiento. Finanzas y Administración de Recursos Humanos. aún cuando el énfasis de la literatura es en control. que.

una de las que más presión tiene de las diversas interrelaciones. en los procesos de empaque. la calidad aparente y la posibilidad de reducción de tiempos de entrega. diseño o cambio de otros productos existentes.Interacción de la Función de Manufactura Con Otras Funciones Mercados de Tecnología Mercados Mercado de Recursos Administración Laborales De Recursos Humanos Manufactura Mercadotecnia Abastecimiento Tecnología de los Factores Finanzas Mercado de Los Productos Mercados de Capital Figura 37. Interacción De La Función De Manufactura. Por un lado. La función de manufactura requiere de conocimiento constante y al día de los cambios entre los competidores que puedan representar oportunidades y amenazas en los diversos mercados de la empresa. Por otro lado tenemos la necesidad de establecer los vínculos financieros necesarios para poder llevar a cabo con holgura las operaciones necesarias. En adición. Como se puede ver. y la colocación de los productos terminados en los mercados de consumidores. es el grupo de decisiones referentes a la planta física. La necesidad de establecer una inteligencia con el medio ambiente requiere de un conocimiento de las diversas tendencias en cada uno de los diversos aspectos del proceso. cambios. Este tipo de decisiones tiene efectos en todos los mercados. Definición De Interrelaciones. los aspectos tecnológicos reflejan la necesidad de establecer compatibilidad entre procesos existentes y la ubicación. el abastecimiento de los factores en los mercados de la industria. Si observamos los diez aspectos de actividades y las medidas de eficiencia veremos que la función de manufactura es. -133- . Por ejemplo. requerimos de estrategias para preservar la calidad de nuestros recursos humanos. Otras consecuencias pueden ser en el tiempo de producción. pueden resultar en menor aceptación de los productos propios en ciertos mercados o en una desventaja en costos que pudiera tener efectos posteriores ante los distribuidores por el margen de utilidad que les proporciona. a nivel industria. Una de las decisiones en las que la necesidad de interacción es fundamental. sin duda. las actividades de inteligencia son muy importantes para preservar la ventaja competitiva.

es una de las piezas centrales. Una buena administración de recursos humanos permite tener un ambiente laboral sano y pujante. Una mala relación puede traer consecuencias en toda la cadena de valor pues lo que sucede en las industrias como en las computadoras es que lo que sale del proceso. la existencia de sistemas de información que permitan que la organización de la función de manufactura coordine actividades a tiempo.Las decisiones de capacidad están relacionadas con la estrategia de tecnología en cuanto eficiencia. con la de recursos humanos en cuanto a reclutamiento. tiene un efecto importante en el proceso de manufactura. no por ello son solo aspectos de tecnología. con la de abastecimientos en términos de control de la calidad de los insumos y la prontitud de entrega y con la de mercadotecnia en cuanto a la capacidad de servicio al cliente. calidad. Dentro de los aspectos más concretos de relaciones con otras funciones está el de relaciones con los proveedores a través de la función de abastecimiento. permite la creación y desarrollo de estrategias que trabajen juntas y coordinadas pero no revueltas. afecta el resultados final de la operación y tiene que ver con los diversos mercados y aspectos externos de la empresa en su totalidad. primordialmente en flexibilidad y adaptación pueden ser muy importantes. Finalmente. decisiones de creación de capacidad humana o adquisición de esta capacidad en mercados existentes. Esta dependencia se basa en que la energía que da vida a la empresa y que justifica su existencia. es la satisfacción de necesidades de la clientela. la correcta distribución de responsabilidades y la delegación de autoridad para dirimir conflictos. la presencia de líneas de comunicación abiertas y accesibles. Las tecnologías de procesos tienen una influencia importante en los mercados tecnológicos. sin embargo. como veré en entregas posteriores. y. El grado de integración del proceso hacia el cliente o hacia el proveedor. son elementos fundamentales de cualquier entidad para que ésta tenga éxito. al contrario. con la de finanzas en los aspectos de costo e inversiones de capital. ingresos y aspectos demográficos tienen en las funciones de toda la organización y manufactura no es la excepción. De no existir una buena administración de recursos humanos. sale basura. las diversas estrategias de mercado y manufactura se vuelven inútiles. lo que se conoce como integración vertical. es consecuencia de lo que entra y si entra basura. La estructura de costos debido a economías o deseconomías de escala. no permite que se llegue a ningún objetivo. El comprender las interrelaciones existentes entre las diversas funciones y procesos. El ambiente laboral sano permite que las funciones alcancen su objetivo mientras que un ambiente insano. el impacto en costo. Esta satisfacción no puede darse a menos que exista una clara identificación de estas necesidades a través de estudios de mercado y de un análisis a conciencia de las implicaciones internas que los cambios en los gustos. Algunas de las preguntas importantes incluyen aspectos de comprar o hacer y la relación con los diversos grupos externos. La mayor dependencia de cualquier parte de la operación de la empresa es con los mercados de consumidores de productos y servicios. -134- .

Decisiones Estratégicas Financieras. pues "los bienes se usan para remediar los males. La Función Financiera." La función que tiene a su cargo la custodia y buen uso del dinero es la de finanzas y. en muchas ocasiones. Para analizar las principales áreas de acción de la función financiera y para poder analizar su impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la forma en que sabemos si estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en el agujero equivocado.Estrategias Financieras Dice el dicho que todo refrán tiene su contra y al hablar de aspectos de dinero es fácil encontrar diversos enfoques a esta cuestión. no es posible tener una función aislada pues. La estrategia financiera debe de ser elaborada por profesionales que conozcan las fuentes de financiamiento existentes. y al efecto cualquier otra función. como integrante de un todo. por ello. Esta inteligencia requiere de sistemas de información externa que no solo sigan los aspectos específicos de la industria o sector. Cada día se presentan nuevos instrumentos. políticas y sociales que afecten la operación de la organización. El dinamismo y la turbulencia actual de los ámbitos financieros requieren de una inteligencia (tipo CIA) de los mercados financieros. es necesario ver a la función financiera. estas preocupaciones son las que buscamos a cada rato pues "si es vieja doña Irene. si no que incluyan el seguimiento de la economía en general y de tendencias tecnológicas. Es una función un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena o acelera los movimientos en relación a la existencia de recursos que se tienen. como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en consecuencia hay que definir interrelaciones antes de poder delimitar responsabilidades y delegar autoridad para poder evaluar resultados de la actuación. Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier organización. En la gráfica adjunta presento un resumen de algunas de las decisiones estratégicas que tienen un impacto mayor en la función. sin embargo. nos interesa. Un refrán español dice: "hijos y dinero. menos cuidados cuando son menos". por ello. existen muchas decisiones de carácter estratégico que se ubican en la función financiera. mayor posibilidad y flexibilidad que implican una necesidad mayor de establecer contactos y preservarlos. Es curioso ver como las organizaciones que no ponen énfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas graves en todas las demás áreas y." aunque sea por las cosas que trae consigo el dinero. Decisiones que van desde la adquisición de materias primas y las relaciones con proveedores hasta las inversiones críticas que implican el que se involucre todo -135- . es una de las principales áreas de preocupación estratégica. y que tengan la capacidad de diagnóstico y negociación para evaluar tanto las fuentes como los destinos de fondos que mejor se adaptan a la organización. La administración de las acciones para encauzar los fondos de la empresa incluye todo tipo de decisiones estratégicas. quienes deberían ser expertos en financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes más daño causan al recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados. Las estrategias financieras incluyen acciones tanto de tipo cotidiano como de impacto en el largo plazo. aunque existan decisiones que son específicas del área. sus pros y contras. Como lo dije en mi entrega anterior. indicando que tanto la familia como la fortuna producen las preocupaciones. su plata moza la vuelve. Esto implica que.

el impacto que se juzga como estratégico en este tipo de decisiones es solo el de mercado. Muchas veces. El impacto de las decisiones de inversión se refleja en el valor agregado de las diversas acciones.mundo. pasando por ventas. Gráfica 38. Se trata de especificar si estos proyectos son compatibles con los que se encuentran en la actualidad y si el -136- . Estrategias Financieras La decisión estratégica de iniciar o retirar una unidad estratégica de negocio tiene sin duda un impacto financiero dentro de la organización. desde el ejecutivo financiero hasta el ejecutivo en jefe de producción. Un valor que se juzga tanto en forma externa como interna. pero el impacto de imagen y de base de financiamiento puede producir mas sinergías o más problemas. el reflejo de estas decisiones tiene un impacto también en la imagen y el riesgo que aparenta la empresa. administración y demás. sin embargo.

por lo general. en forma práctica. sin ir más allá. algunas de estas dicotomías. El ámbito financiero demanda de una relación personal. El aspecto de adquisición de capital y la política de dividendos es primordial para definir la aceptación de nuevas emisiones de acciones u obligaciones para futuras ampliaciones de capacidad. la cautela y la cordura son las mejores -137- . como de recursos tecnológicos para el análisis y evaluación de problemas. Una empresa que tiene necesidad de financiar su capital de trabajo y que pide una línea de créditos directos a corto plazo puede estar ahorcándose a si misma. Cada grupo tiene por objeto el indicar la eficiencia de las diversas estrategias implantadas y del proceso general de instrumentación de las mismas a través de políticas y procedimientos congruentes. misión y estrategias. se relacionan con la capacidad de generación de riqueza manteniendo un nivel de riesgo adecuado y al menor costo posible. sin embargo. la formación de una imagen seria en el mercado de nuestros productos o servicios. pues "los estados financieros hablan". Medidas De Actuación. Dentro de las diversas decisiones mencionadas en la gráfica. las expansiones de capital de trabajo son consecuencia de expansión del mercado y éste es un fenómeno de largo plazo que. implican una acción coordinada de planificación de flujos de efectivo y control de operaciones. Conviene en este punto hacer énfasis en que la buena administración financiera. fondos de emergencia en casos de situaciones críticas y. Muchos ejecutivos de finanzas no piensan que ésta sea una necesidad importante pues consideran que es solo de importancia el establecer los vínculos iniciales. pero la realidad es que en otras funciones la necesidad de un contacto personal no es tan importante.impacto financiero. estas medidas pueden convertirse en un punto agrio que solo lleva a discusiones fútiles. rendimiento. Por ejemplo. Estas medidas se deben utilizar para evaluar la actuación de los ejecutivos en el área. implica el conocer el negocio y evaluar sus riesgos para tomar decisiones con cordura y cautela. por lo general. no hablan todo lo que uno quisiera en nuestro favor. todo mundo tiene acceso a su información por ello. como lo dije al principio de esta entrega. muchas empresas piensan que el mejor crédito es aquél al que se tiene acceso rápido y esto puede ser contraproducente. requieren de una capacidad de relaciones externas ya que estas decisiones tiene un impacto directo en la forma en que otras entidades ven y funcionan con la organización. ya sea positivo o negativo. Muchas de las medidas de actuación no son solo privativas del área de finanzas y se pueden utilizar en otras funciones como administración general. sin embargo. ya que. riesgo. Estos parámetros se establecen con el fin de dar seguimiento a los aspectos relevantes de la operación financiera y. por reflejarse en los estados financieros. Para poder evaluar las acciones estratégicas debe establecerse una serie de parámetros que reflejen la bondad o maldad del proceso. en lugar de dar la base para una evaluación de actuación. es congruente con los objetivos. desde la administración de capital de trabajo hasta la definición de riesgos y estrategias fiscales que minimicen la carga fiscal y financiera. al ser financiado a corto plazo pone una presión innecesaria en la administración cotidiana de flujos. Las decisiones estratégicas financieras tienen un impacto doble: por un lado requieren de una capacidad interna. se agrupan en medidas de valor externo de la empresa. El financiamiento de operaciones. La administración de las finanzas es muy pública pues. tanto de recursos financieros o humanos. La mayoría de las medidas de actuación se componen de índices relativos. No se si es por la tradición de las instituciones financieras y la imagen adusta de los bancos. costo de capital y crecimiento. hay que hacer la advertencia de que su uso debe de ser apegado al principio de que la persona debe ser juzgada por las acciones que tiene bajo su control. De otra forma. veamos. por otro lado.

como dice el refrán español: "no respondas en escarnio do te preguntan cordura." -138- .políticas financieras pues.

sino que éste tenga la mayor calidad posible. el cambio es algo que el hombre resiste pues a nadie le gusta que le cambien la jugada cuando se encuentra cómodo como está. podemos esperar un ambiente menos rígido y. dice el dicho y este es el meollo de la administración estratégica de los recursos humanos pues es necesario. la función de recursos humanos y las implicaciones estratégicas que ésta tiene. la realidad es que cada día tenemos mayor necesidad de crear en el ambiente de las empresas una cultura que acepte el cambio como factor cotidiano pues. A quienes vivimos en la frontera nos es fácil reconocer los cambios en la forma y el estilo de vida de ambos lados. A la vez. tanto en la oferta como en la demanda de personal. Por ejemplo. sino de creación de un ambiente de trabajo agradable que haga disminuir o eliminar el problema de la alta rotación de personal. sabemos que si la invitación es en el lado mexicano. estamos esperando que no exista un tiempo definido para la terminación del evento pues. para poder determinar estas estrategias es necesario saber que están haciendo otras empresas. Por otro lado existe una gran presión por tener sistemas de reclutamiento. el tiempo en que la cita se fija y la duración del evento está dentro de una estructura rígida. para poder realizar las actividades cotidianas. es importante que exista una labor intensa de escrutinio del entorno. Pero. La decisión aquí es una de "comprar o hacer" y es un aspecto no sólo económico y de costos. el apoyo a instituciones educativas nos puede proveer con una fuente rica de mano de obra especializada cuando lo -139- . La necesidad de conocer y juzgar el ambiente de trabajo y las características que lo acompañan es fundamental para poder administrar con cordura y éxito los recursos humanos de la empresa y aunque el hombre es un animal de costumbres y a todo se acostumbra uno menos a morirse. Por otro lado. siguiendo la secuencia que inicié en la entrega anterior. selección y promoción que no solo nos den la cantidad de personal que requerimos. a la vez. que pueden representar amenazas y oportunidades. en la gráfica que se acompaña menciono las decisiones estratégicas y algunas de las medidas de actuación que pudieran aplicarse en su seguimiento. sobre todo si el evento es una fiesta familiar. Las oportunidades están en el establecer programas de retención a través de entrenamiento. Esto permite copiar algunas de las estrategias exitosas y adaptarlas a la organización. si tenemos una invitación a comer o a una fiesta en el lado estadounidense. el evento durará hasta que el cuerpo aguante o los invitados tengan sueño. se siente a gusto y no desea hacer más cambios. Decisiones Estratégicas. Por ejemplo. el conocer cómo es que Dios lo hizo a uno y a los demás y en qué hemos empeorado o mejorado y ésta no es una tarea fácil. contratos más largos y otras estrategias similares. Sabemos que. aunque las empresas tengan todas sus políticas y procedimientos establecidos y piensen que es suficiente para poder realizar sus actividades. Debido a la variación que existe en los ambientes laborales. dentro de las limitaciones externas e internas. la industria maquiladora de exportación ha tenido problemas por la alta rotación de personal en algunas de las plantas. En palabras cotidianas. promover y evaluar. mejores condiciones de trabajo. este fenómeno se da en el personal en los primeros meses de labor pues. Como ya es costumbre. existe la amenaza de invertir recursos en entrenamiento del personal y perder el personal una vez que está entrenado. la forma de reclutar. Estas diferencias culturales se vuelven aún más importantes en las organizaciones empresariales. una vez que la persona se identifica con el trabajo y la empresa. En esta entrega quisiera analizar.Estrategias de Recursos Humanos "Cada uno es como Dios lo hizo y aún peor muchas veces". sin embargo. es necesario seguir el medio ambiente pues existen cambios.

en el largo plazo. son los que presentan una mayor interacción. Gráfica 39. ¿qué pasaba? que el vendedor posponía la venta hasta que tuviera una comisión por la misma. El resultado fue que el vendedor estrella vendía la cuota establecida en los primeros días del mes y después. Estrategias de Recursos Humanos Por ejemplo. se estableció un sistema de incentivos por ventas que tenía un límite mensual en el número de unidades.requerimos. en una empresa distribuidora automotriz en la que fui consultor hace tiempo. Existe un liga entre las diversas decisiones estratégicas por lo que no podemos analizar un solo aspecto de la administración de recursos humanos sin ver otro. incentivos y desarrollo administrativo. Como este ejemplo. por desgracia hay miles. Los aspectos de evaluación de desempeño. Un problema común en empresas de todo el mundo es que el diseño de los programas en estas tres áreas no se realiza en forma coordinada y resulta que el desempeño no es en el área en la que desea la empresa sino en la que se refleja en los sistemas de incentivo. Varias empresas que han seguido esta práctica han comprobado que les permite. una mejor planificación de sus recursos. no vendía ninguna unidad hasta el mes que entra. Lo único que se puede decir al respecto es que es necesario definir el -140- .

Las medidas específicas de seguimiento son. Algunas de las áreas en que es necesario establecer medidas se encuentran mencionadas en la gráfica adjunta. en última instancia. es quien puede hacer que el resultado satisfaga los requisitos mínimos en lugar de procurar que la eficiencia sea la máxima posible dentro de las circunstancias. -141- . producto. estrés y otros de similar importancia. sin embargo. ¿Qué tan bien estamos haciéndolo? esto depende de en qué forma midamos los resultados y contra qué los comparemos. quien en última instancia realiza las actividades es el trabajador y por ello. Si comparamos los aspectos de rotación de personal en la industria maquiladora con la rotación promedio en otras empresas en donde existe una abundancia de mano de obra. está la creación de "ínsulas de poder". comentarios de compañeros y participación en actividades que representan a la empresa. Algunos indicadores incluyen permanencia en el puesto. sin embargo. Medidas De Actuación. en forma necesaria. en el ámbito académico es común que se midan los avances en investigación por el número de publicaciones hechas y éste no es. Dos aspectos importantes en la medición son los prospectos de hacer carrera en la empresa y la seguridad en el empleo. Esto se debe a que cada empresa tiene circunstancias especiales en su dominio geográfico. Por eso es necesario ver cómo hizo Dios a las personas y en que están peores o mejores. estaremos listos para cerrar la empresa pues consideraríamos que estamos en el peor de los lugares. vale la pena hacer un comentario breve sobre algunas de ellas. nada es más evidente que la "devoción" que se tiene a las labores. Cualquier otra función no se puede realizar sin la existencia de personal capacitado y motivado. En muchas ocasiones esto se debe a la falta de una administración adecuada de las relaciones con las agrupaciones laborales. Los síntomas de descontento se reflejan en los otros aspectos que se mencionan como ausentismo. Las consecuencias de no establecer congruencia entre los programas pueden ser fatales para la empresa. Estos dos parámetros son muy importantes en las altas esferas de la administración pues indican el grado de compromiso de la empresa con el individuo y del individuo con la organización. primordialmente en casos en que no se divulgan las políticas o los cambios pues a nadie le gustan las sorpresas y no hay que olvidar que hay que saber quien tiene el sartén por el mango y. sin embargo. islotes en los que cada persona ve para sí y no para la organización como un todo. Como lo mencioné antes. un fiel reflejo de la labor de investigación hecha pues existen muchos académicos que han dominado el arte de publicar artículos y publican el mismo material varias veces a través de cambios en la forma mas no en el contenido. estructura de costos e historia. El activo más valioso de cualquier organización es el recurso humano. es necesario que lo que se mida sea el comportamiento que se desea de quienes integran la fuerza laboral. Es común que nos encontremos casos en que lo que se mide no refleja el comportamiento deseado. a veces difíciles de generalizar. Entre los primeros síntomas que se tienen de la existencia de falta de coordinación. produzcan ese comportamiento. La satisfacción en el trabajo suele ser uno de los aspectos más difíciles de medir. Por ejemplo. si la comparamos con la industria maquiladora en general. mercado. la cosa cambia pues podremos ver si estamos por abajo del promedio o en circunstancias competitivas.comportamiento deseado para poder establecer programas de incentivo que.

el cómo hacemos lo que hacemos y. no tiene que ver tanto. El desarrollar internamente la tecnología o el adquirirla en el mercado es una decisión que implica conocimiento del grado de originalidad y del peligro de perder una ventaja competitiva al -142- . ¿qué información podríamos tener que nos diera ventaja en la información sobre nuestros competidores? o ¿en qué forma se haría más eficiente la operación? La selección de tecnologías puede ser la clave para la utilización de éstas a un grado óptimo. Un dilema central en la estrategia de tecnologías es la decisión de "comprar o hacer". sin embargo. desde la infraestructura de la empresa. las cuestiones estratégicas más importantes en lo que se refiere a la tecnología. si no un mal necesario y esto produce el que no se le dé importancia. se vende y se obtiene información. ¿qué riesgo corremos si la competencia instala un nuevo sistema de cómputo y nosotros no?. es necesario saber tener un equipo de inteligencia que revise y evalúe lo que sucede en nuestra industria y en otras relacionadas. Algunos de los aspectos a considerar incluyen la compatibilidad de las tecnologías a adquirir con las existentes en la empresa. en muchas ocasiones. se requiere saber quién va a ser el responsable de llevar a cabo las diversas operaciones. Como en las funciones que mencioné en entregas anteriores. se presenta en la gráfica adjunta. Pues aunque en muchas ocasiones nos encontramos que el responsable es un comité ad hoc. El primer aspecto estratégico relativo a la tecnología. consideran que el costo involucrado no es una inversión. tiene que ver con la forma en que otras empresas e instituciones hacen las cosas. la mayor parte de las empresas que utilizan tecnología. sin embargo. no toma el tiempo para analizar o pensar en las cosas y. no para cargarle el muertito de todos los errores. por lo general. la tecnología para recopilar. se transforma a velocidades increíbles y. Decisiones Estratégicas. Una función primordial de cualquier aspecto estratégico es el definir qué aspectos del entorno son importantes y pueden volverse oportunidades o amenazas si no se les atiende. al tomar esta decisión. En forma resumida. en forma simple. ordenar y manipular datos y producir información. cuando nuestros competidores hacen las cosas mejor adquieren una ventaja competitiva que puede ser la diferencia en quién tiene el sartén por el mango en el mercado y las utilidades.Estrategias de Tecnología Dice el dicho español: "tras los años viene el seso" implicando que la experiencia es uno de los mejores activos de una persona y que es necesario entender que la juventud. aunque estas decisiones son parte de la tecnología. es necesario ser paciente para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Pero. los costos de cambio de los procesos actuales a los nuevos y un costo que muchas veces se ignora que es el costo de menor productividad por frustración y complejidad en la operación del nuevo equipo. La tecnología es. ¿cuánto nos costaría?. se piensa en automatización de procesos o en establecer sistemas de información complejos que permitan seguir las operaciones al detalle. Cuando se habla de tecnología. si no para establecer una cadena de comunicación y una homogeneidad de criterios en la selección de las diversas tecnologías a utilizarse en la firma. es necesario que exista una identificación de responsabilidad. Por ejemplo. aunque la innovación viene con la juventud y las ganas de cambiar al mundo. en el aspecto de tecnología. El problema de definir estrategias de tecnología está en definir qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos y esto tiene que ver con todos los elementos de las cadenas de valor. algunas de las preguntas que debemos hacernos incluyen aspectos como: ¿qué ventajas tiene el tener información instantánea?. hasta la forma en que se produce. en forma absoluta con la forma en que hacemos las cosas dentro de la empresa. También es importante establecer formas de medición de estas estrategias para establecer objetivos y ver en qué forma se están alcanzando. ésta involucra mucho más.

Medidas de actuación. Cuando se está en una industria con un nivel alto de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio). muchas veces. sin embargo. Así mismo implica el tomar una decisión en cuanto a la relación entre el costo de ambas opciones y su beneficio.compartirla. como en las instituciones académicas es la capacidad de adaptación de tecnologías existentes en otros países. Esta compatibilidad se puede dar por la creación de nuevas formas de hacer algo o por la adaptación de formas de hacer las cosas ya existentes. como. Asignación de Recursos y Control Organización y Dirección de la Tecnología y Relaciones con las Diversas Funciones Indicadores externos: Disponibilidad de Tecnologías Resultados de las Políticas de Adaptación de Tecnologías Competitividad en Tecnologías Grado de Innovación Tecnológica Productividad de Investigación y Desarrollo Recursos Disponibles Para Investigación y Desarrollo Ritmo de Introducción de Nuevos Productos Diversificación de la Tecnología Otras Medidas Especiales Gráfica 40. Estrategia de Tecnología Decisiones Estratégicas: Medidas De Actuación: Inteligencia de Tecnología Selección de Tecnologías Evaluación de Cambios Modo de Adquisición de la Tecnología Interrelación de Tecnologías Selección de Proyectos. pues. Evaluación. tanto en las empresas u organismos oficiales. aunque la tecnología no sea vernácula. una habilidad que debe desarrollarse. Ahora el problema es el medir cómo lo estamos haciendo y para ello debemos desarrollar formas de medición de los diversos aspectos relevantes de la estrategia. los cambios tecnológicos van a ser más difíciles y esto se refiere no solo a los aspectos de tecnología de operación. etc. Estrategias de Tecnología. póntela tú más ancha y más larga" indicando que la única forma de sobrevivir es a través de buscar una compatibilidad entre las diversas tecnologías existentes y adaptarlas a los requerimientos del momento. el problema es adaptarla al entorno mexicano y así poder establecer una -143- . comunicación. existe y está disponible en otros ambientes externos. los cambios deben de ser planificados pero flexibles. donde no existen muchos recursos para la investigación pura. sino a todo lo que implica uso de un proceso o un método. Dice el refrán español que "si vas a una tierra en donde los hombres usen albarda. Si las tecnologías no se complementan. administración. En países como México. El seleccionar los proyectos y establecer prioridades se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial y en un punto de convergencia cuando la selección de las tecnologías de las diversas funciones es adecuada. la falta de coordinación se puede convertir en una pesadilla. planificación.

el enfoque de mi innovación debe ser uno de creación de identidad o de desarrollo de nuevos productos para cambiar la arena de la competencia a un nuevo nivel. si me encuentro en una industria de alto grado de cambio pero que está aún en una etapa de crecimiento. dentro de la estructura de la industria y nuestra competencia inmediata nos da. El punto más importante y de mayor preocupación ante una apertura de la economía es la definición de los recursos disponibles para el desarrollo de nuevas tecnologías. el enfoque debe ser hacia el desarrollo de mejores tecnologías de producción o venta para poder obtener liderazgo en costos. ¿De qué nos sirve negociar ventajas de entrada a mercados si no tenemos la tecnología para crear o adaptar los productos a la misma velocidad y con la misma eficiencia que los países con quienes competimos? Una estrategia nacional de desarrollo de tecnología es necesaria pero es aún más necesaria una estrategia de adaptación de tecnologías y desarrollo de formas para comercializar e introducir a las empresas las tecnologías existentes. esperemos que los años que han transcurrido en medio de una crisis provocada por la falta de integración de las estrategias de las empresas y la administración pública. Esto se puede determinar viendo tres posibles aspectos: liderazgo en costos. Por ejemplo. o la definición de un enfoque que proporcione ventajas comparativas. sin embargo. La siguiente cuestión relevante es qué tanto cambiamos de forma de hacer las cosas. si la industria está en una etapa madura y los productos ya son genéricos. nos hayan dado la experiencia y la visión necesaria para desarrollar políticas a nivel nacional y que incluyan los diferentes jugadores dentro del juego competitivo. creación de una especialización. Nuestro problema es que muchas veces pensamos que la única tecnología buena es la que se desarrolla en casa y esto trae como consecuencia que se genera un concepto cerrado de desarrollo que limita y produce más problemas que beneficios. Esto debe de ser una preocupación de las autoridades pues una posición de desventaja en este aspecto puede eliminar cualquier ventaja en las negociaciones que se están llevando a cabo. Ya que tras los años viene el seso. o sea qué tanto somos innovadores y la respuesta adecuada o pertinente no es siempre la misma pues varía con el tipo de industria y las condiciones específicas del medio ambiente. Japón lo hizo. Definir qué tan competitiva es nuestra tecnología no es tarea fácil y una forma de hacerlo es a través de definir qué tipo de ventaja. ¿por qué no podremos nosotros? -144- .posición muy competitiva.

Es común que el departamento de compras se encuentre subordinado a otro tipo de funciones como la de producción o que. dentro de las prioridades. en efecto. se le dé una importancia muy baja a esta actividad. Muchas veces. vende". compra y cuando compren. a qué precio y en qué cantidad y calidad y aunque dice el dicho que "cuando vendan. la falta de control en compras pues el enfoque se concentra en vender lo más que se puede y no en comprar con cordura. comparación de costos. al contrario. la voz de la cordura en compras es la que apunta los problemas que se deben analizar en los inventarios y presiona al área de ventas para que analice sus procedimientos y defina políticas y programas que permitan eliminar los excesos. sin embargo. lo que ha originado su caída es. Ver oportunidades. Decisiones Estratégicas. Uno de los problemas con que se enfrenta la empresa grande es el de restarle importancia al abastecimiento. vende lo que le duele". me va a hacer un mal pues no voy a corregir mis errores pensando que todo está de maravilla y cuando me dé cuenta ya será tarde. -145- .Estrategias de Abastecimiento La cordura es una virtud difícil de obtener y conservar. calidad y servicio entre los diversos proveedores para ver quien nos ofrece el mejor trato. cambios. no es una decisión tan simple el hacerlo pues. es más. Pero quizás la responsabilidad más difícil de alcanzar es la de desarrollar fuentes de abastecimiento pues pensamos que es la obligación de los proveedores el adivinar nuestros deseos y se nos olvida que si no existe comunicación entre proveedor y cliente las cosas no cambian. comprar quizás lo es más. Un empresa maquiladora en la que doy asesoría me comentó que sus precios estaban un poco arriba de los de la competencia. mejoras dentro de la tecnología de los productos que adquirimos y para todo esto se requiere de una red de inteligencia externa que tenga la preocupación de anticipar cambios y detectar oportunidades y amenazas. Algunas de las preguntas clave incluyen aspectos de evaluación de las diversas fuentes. aunque sabemos qué debemos adquirir. En la gráfica adjunta presento un resumen de las decisiones de mayor relevancia dentro de esta área. En México es común encontrar que la preocupación por los costos es la que tiene la mayor prioridad y esta preocupación puede engendrar un descuido por la calidad de los productos y el servicio posterior a la compra. la empresa ha adquirido una cartera de clientes que ha perdurado por muchos años. en forma muy precisa. si vender es un arte difícil de dominar. La primera preocupación de un buen departamento de compras es la selección de las fuentes de aprovisionamiento. el director de la empresa me dijo: "solo necesito que el cliente venga a visitar mis instalaciones y vea la calidad y el servicio que le doy para convencerlo" y. se ha probado que. La disyuntiva se inicia en la presión de ventas para tener un mayor surtido para poder hacer más ágil la venta y termina con un inventario excesivo que cuesta mucho mantener ya que es necesario producir más ventas para poder cubrir sus costos. es una cualidad de la que sabemos cuando carecemos y damos por hecho cuando tenemos. Abastecer implica proveer de lo necesario en forma oportuna y esto implica tener un ojo avizor constante en el ambiente. sin embargo. dentro de muchas empresas. Se acompañan también algunas ideas sobre medidas de actuación que espero sean de utilidad a los lectores. pues. Yo prefiero que me diga un cliente que no está satisfecho con mis servicios y me haga notar mis deficiencias pues de no hacerlo sé que la próxima vez no me va a llamar. Es una virtud que es fundamental en la definición de estrategias de compras o abastecimiento pues. teniendo una calidad que supera la del promedio de sus competidores. como dice otro refrán "quien compra lo que no debe. el problema es saber cuándo hacerlo.

Administración de la Calidad de los Bienes Adquiridos Manejo de Materiales de las Compras Análisis de Valor Agregado.Parte de la administración de los bienes y servicios adquiridos incluye el establecimiento de normas de calidad para estas adquisiciones. para ensamblar. entrega a tiempo y servicio. Evaluación y Desarrollo de Fuentes de Abastecimiento. tarde o temprano. Estándar Costo del Departamento como Porcentaje de compras totales Valor Agregado Como Fracción del Total Rotación de Inventarios Ahorros en Costos Indicadores de Actuación en Servicio Porciento de Entregas a Tiempo Retraso Promedio en Entregas Indicadores de Calidad Porciento de órdenes dentro de las especificaciones Confiabilidad de los Productos Adquiridos Calidad de los Proveedores Indicadores de la Relación con Proveedores Gráfica 41. tienen dificultades. ya sea para producir otros bienes. Costo / Beneficio y Estandarización Organización y Dirección de la Función de Abastecimiento y Relaciones con Otras Funciones Indicadores externos: Disponibilidad y Acceso a Proveedores Indicadores de Actuación en Costos: Costos Reales vs. Estrategia de Abastecimiento Decisiones Estratégicas: Medidas De Actuación: Inteligencia de Abastecimiento Selección. Estas normas de calidad se deben de fijar en relación a las exigencias internas y los requerimientos de nuestros propios clientes pues en una cadena de abastecimiento quien fija la calidad es el mercado del último consumidor y esto se nos olvida en ocasiones pues pensamos en obtener un liderazgo por precios bajos. Estrategias de Abastecimiento Desde luego que es la responsabilidad de compras el manejo adecuado de los materiales hasta que llegan a su destino. Por ejemplo. las maquiladoras que toman la decisión de venir a México con el solo propósito de ahorrar en mano de obra y sin considerar otros aspectos de la empresa y el producto como calidad. o para presentarlos al -146- .

Por último. Es necesario recordar que "quien compra lo que no debe. -147- . el número de problemas que tenemos y las diversas reglas de sentido común que permiten un control. Estas normas se establecen en relación al volumen de actividad y la forma en que nos comparamos con la competencia. normas de calidad y preservación de los propios inventarios. sin embargo. como en toda relación personal o comercial. sin embargo. las ventas se verán afectadas. Por otro lado no solo es el costo lo que nos importa. Esta medida varía con el grado de madurez del producto. actuación en costos. La razón de adquirir bienes en una empresa es el que produzcan un beneficio para la empresa y es responsabilidad de quien define la estrategia de abastecimiento el analizar la relación entre el costo y el beneficio que producen. requerimos de normas que permitan juzgar la entrega a tiempo y la calidad de los bienes adquiridos. Para poder dar seguimiento a los costos es necesario definir estándares que permitan ver nuestra posición en el mercado. calidad y relaciones con proveedores. El propósito de esta definición es el apreciar el poder de negociación que tiene la empresa en relación a la industria. Productos en etapa de desarrollo suelen tener problemas para encontrar proveedores de ciertas materias primas o de mano de obra especializada y esto implica un problema fuerte en la definición de costos. la estrategia financiera se verá trastornada y así podemos ver el impacto en todas las demás áreas. del proveedor y de nosotros como sus clientes. Medidas De Actuación. vende lo que le duele" y para ello se necesita que al comprar haya cordura e integridad. En cuanto a indicadores externos importa definir cuántas fuentes de abastecimiento existen y qué tan eficientes son. Si adquirimos bienes que no cumplen con los requisitos de calidad y precio. Existen cinco aspectos importantes en la actuación de compras que deben de seguirse con cuidado: indicadores externos. Por ello. La función de abastecimiento está relacionada con casi todas las demás funciones de la organización. mercados en etapa de madurez o en etapas de salida suelen tener mayor acceso a fuentes de abastecimiento establecidas durante la época de crecimiento. Cuando queremos establecer un seguimiento de la función de abastecimiento.consumidor final en la distribución y esta responsabilidad incluye el analizar niveles de inventario. establecer y desarrollar la organización adecuada que permita acceso a otras funciones y que instituya una comunicación clara y eficiente. si se adquieren a precios fuera de un rango normal. nos encontramos con el problema de que no es tan fácil de medir como lo podría ser la función de ventas pues no existe una fuente de información interna que nos permita evaluar a simple vista los cambios. se requiere ver si el departamento en sí es eficiente y esto se hace a través de analizar el porcentaje de costo con relación a la actividad. actuación en servicio. a un precio competitivo y razonable. con una calidad que permita competir en los diversos mercados y dentro de una integridad que vea primero por el bienestar de la organización. calidad e incluso acceso a ciertos mercados finales. es importante mantener una imagen adecuada ante nuestros proveedores pues la relación implica responsabilidades de ambas partes. es responsabilidad de quien está a cargo de instrumentar esta estrategia el definir. La mejor función de abastecimiento es la que adquiere los bienes y servicios necesarios a tiempo. a la vez. Esto incluye el definir el valor agregado de los bienes y el definir estándares que permitan un mejor control. hay indicadores indirectos como el porcentaje de costo de lo vendido.

La inteligencia de manufactura no solo se refiere a los procesos tecnológicos nuevos sino que incluye la definición de las ventajas competitivas. en la opinión de muchos directores de operación o ingenieros en jefe. el flujo de información y otros aspectos de relaciones entre departamentos? Ligado con el grupo de decisiones de instalaciones está el de decisiones de capacidad. en este caso culinarias. sabremos qué pasa en el entorno. Quizás el lector piensa que este aspecto no es importante en su negocio pues no produce nada pues permítame contradecirlo. Por ejemplo. El problema de las nuevas instalaciones es el definir baremos (palabra elegante que es la traducción de Standard) y eso lo hacemos a través de dar respuesta a varias preguntas tales como: ¿qué vida queremos que tengan los edificios y equipo?. la compra de un equipo de cómputo implica una decisión de capacidad pues es necesario definir qué tan rápido vamos a saturar. ¿qué imagen queremos presentar al público?. entre otras cosas. Y como dice el dicho: empecemos por el principio. que incluyen aspectos de diseño del local. cómo nos va a afectar y nos prepararemos para recibir el golpe y lo que se quiere es dar primero el golpe para agarrar la delantera a la competencia. Como ya lo he hecho en ocasiones anteriores quisiera dividir esta entrega en dos partes: las decisiones estratégicas del área y las medidas de actuación para darles seguimiento. finanzas. ¿qué cambios tecnológicos existen que hagan más eficiente la comunicación. ¿cuántos años queremos tener las instalaciones?. Como ya se ha vuelto costumbre. Por ejemplo podemos ver la gran diferencia en una organización de servicio como lo es un banco cuando tiene oficinas dispersas por toda la ciudad y se decide a establecer una oficina central. de no hacerse así. es donde los errores de ventas. Esto no quiere decir que el ser cauto implique no hacer nada. ¿qué diseño interior?. o que tan rápido voy a saturar la memoria de operación con los programas que tengo en la actualidad o los que pienso instalar en un futuro próximo o lejano. por el contrario. la capacidad de almacenamiento en disco. cualquiera que sea su origen. mercados y problemas por todos lados. estimado lector. es la calidad total y ésta empieza por un buen proceso de producción que incluye desde el diseño de productos y servicios hasta la entrega a los canales de distribución. dice el dicho al referirse a la necesidad de tener una persona responsable de las operaciones. áreas de crecimiento futuro. localización general. Estas instalaciones requieren de múltiples decisiones. en todo tipo de actividad de apoyo o de actividad en donde exista un cliente posterior (y esto implica cualquier actividad de la empresa) existen decisiones de capacidad. procesos. personal y demás funciones van a parar al final del proceso pues es la que se puede culpar sin perder mucho. Por ejemplo. Un segundo aspecto estratégico del área de operación es el conjunto de decisiones relativas a las instalaciones de la organización. se acompaña una gráfica que incluye ambos aspectos. implica que se analicen los cambios en el entorno y se actúe en consecuencia pues. pues.Estrategias de Manufactura "Entre dos cocineras sale aguado el mole". la ventaja competitiva puede estar en el diseño de las instalaciones que permite un menor tiempo de producción o en la utilización más sensata de la capacidad instalada pues en muchas ocasiones es tan malo o peor el tener capacidad ociosa que el no tenerla. Decisiones Estratégicas. todas ellas relacionadas entre sí. y esto viene al caso al hablar de manufactura pues. es la función que trata de ser dirigida por todas las demás y. En una economía con cambios tan drásticos en tecnología. definición del tamaño. siendo justos con la importancia de manufactura u operación. la base de la permanencia de cualquier estrategia general de una empresa. por ejemplo. es necesario definir con la mayor cautela que está pasando fuera de nuestra organización. -148- . sin embargo. aunque se oiga retruécano. las demás estrategias se derrumban sin remedio. si no existe una buena estrategia de este tipo.

tecnológicos y de capital para hacer los productos con la calidad y el servicio que demanda el mercado? -149- . ¿se complementan los servicios o compiten entre si?.Decisiones Estratégicas: Estrategia de Manufactura Medidas De Actuación: Inteligencia de Manufactura Instalaciones Capacidad Integración Vertical Procesos Tecnológicos Alcance del Producto e Introducción de Nuevos Productos Recursos Humanos Administración de la Calidad Relaciones con Proveedores y Clientes Organización y Dirección de la Función de Manufactura y Relaciones con Otras Funciones Indicadores de Costo Costo Variable Unitario Costo Total del Ciclo de Vida Entrega y Despacho Calidad Cumplimiento de las Funciones del Producto Durabilidad Servicio Calidad Percibida Flexibilidad a Cambios de Volumen e Introducción de Nuevos Productos Gráfica 42. ¿qué tipo de productos finales vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué procesos tecnológicos podemos usar que nos hagan competir con mayor eficiencia?. Estrategias De Manufactura Como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en las estrategias de operación esta regla no es excepción pues es necesario ver que las decisiones de capacidad estén integradas a la estrategia total que se ve influida por las decisiones de integración que hagamos. ¿conviene comprar o hacer en casa ciertas partes?. ¿qué tan amplia es nuestra línea de productos o servicios?. ¿tenemos los recursos humanos. Por ejemplo.

Las medidas de actuación más difíciles. a las necesidades de nuestra clientela. cuando llego a hablar con la persona al final de la espera. Hay que tener presente que si el mole está aguado. no el de la eficiencia en el resto del servicio. Medidas De Actuación. Y si en algún aspecto esto es importante es en las organizaciones de servicio pues cuando el producto se manufactura existe una prueba tangible de la eficiencia y la calidad. desde la recepcionista que es cortés o está malencarada. con un precio estupendo y equipo en buen estado. tenemos el problema de que no sabemos si en realidad la gente no volvió a requerir nuestros servicios porque no los necesita o porque no quedó satisfecha con ellos. Otro ejemplo que quisiera presentar es el de los despachos profesionales que lo tienen a uno esperando en el teléfono por un buen rato con la siempre inconsecuente y molesta música de alguna estación de radio en el auricular. siempre que me sucede esto. Estos parámetros deben ser fijados en función de las necesidades que queremos satisfacer y la forma en que otros competidores satisfacen estas necesidades y para ello podemos preguntarnos ¿qué tan rápido respondemos a los cambios en el entorno. sin embargo. deja un mal sabor de boca cuando al servir el desayuno dan comida que no está cocinada bien o se hacen bolas al pedir al pasaje que entre a bordo de la aeronave y el recuerdo que queda es siempre el desagradable. Lo obvio en el seguimiento de la función de manufactura u operación es el costo del producto o servicio que prestamos. aunque muy buena en cuanto a su servicio principal. sin embargo. pero que no da seguimiento posterior a la venta. una empresa de transportación con la que me fui de vacaciones a Mazatlán. percibidos por el cliente.Los aspectos más importantes de cualquier proceso de manufactura o servicio se encuentran. pero más necesarias. Un estándar que permita la elaboración de comparaciones. Este aspecto es muy importante en empresas de servicio pues el producto final es intangible. sin embargo. reflejada en la contabilidad pero que existen costos que no son tan fáciles de medir como el costo de pérdida de imagen o el de retrabajo o garantía por no haber hecho las cosas bien desde el principio. que establece baremos de control estrictos en su proceso de manufactura o servicio. -150- . sin lugar a dudas. Aquí es donde la puerca tuerce el rabo a cada rato. Es importante ver que existe un cumplimiento de ciertos parámetros establecidos en la industria y. el servicio o producto proporcionado son los que quedan como último testigo de nuestra calidad o nuestra falta de calidad. el cliente no va a volver a comprárnoslo. Una medida de actuación debe de compararse contra un baremo establecido con anterioridad. le digo cuanto tiempo estuve esperando y que mi tiempo es tan valioso como lo es el suyo. mucho más importante. a los avances de la tecnología o a los embates de un competidor agresivo? La calidad percibida es el parámetro más importante ante los ojos del cliente y el cliente es el último juez de nuestra estrategia de manufactura u operación. puede tener un mercado temporal exitoso. tarde o temprano va a tener que encarar el hecho de que sus productos o servicios no tienen la calidad total pues el cliente se siente desamparado una vez que adquirió el producto. cuando se trata de un servicio. tienen que ver con la calidad del producto. La administración de la calidad es un proceso que involucra a todos los elementos de la empresa. hasta el vendedor que conoce su producto o servicio. Una empresa que tiene un buen producto. Por ejemplo. en la aceptación que el producto o servicio tenga en el mercado pues el cliente es el último juez y quien decide si la empresa va a tener éxito o va a fracasar. es necesario hacer notar que este costo es solo la parte tangible. sin embargo.

cómo se van a seguir y qué efectos van a tener en nuestra operación. a través de las actividades de promoción y distribución. social y tecnológico que nos rodea. El primer aspecto a definir tiene que ver con la plaza o mercado donde queramos funcionar y con el producto. sin embargo. además. El meollo de las decisiones estratégicas de mercadotecnia se centra alrededor de cinco palabras. sino en el ámbito económico. a través de sistemas de información adecuados. Ante esta situación el fabricante empezó a estudiar cuál era la causa de que los canes no comieran su deliciosa compota y la respuesta fue que tenía muy mal sabor para los perros. a nivel de administración estratégica. producto. a través de nuestro producto o servicio lo van a satisfacer. un durante y un después que van ligados con los productos. La respuesta fue increíble a favor de la producción de este nuevo menjurje canino. político. una buena estrategia de mercadotecnia va más allá de la actividad de venta pues incluye. en forma necesaria. nos encontramos en primer lugar la necesidad de saber que está pasando. Además la mercadotecnia actual. le permite acceso a información y a productos en forma casi inmediata con lo que la decisión de compra resulta más informada y. que hago barato: lo que vale tres lo doy por cuatro!". Estos dos aspectos están ligados pues para poder tener asado de conejo hay que tener primero el conejo. la calidad y condiciones ofrecidas y la supervivencia de la empresa en última instancia. en muchas ocasiones el don de vender con agilidad y convencer con persuasión. presentación y después de la venta servicio. en cada uno de estos aspectos existen una serie importante de decisiones a tomar y de parámetros a definir para poder determinar el éxito o fracaso de las estrategias que estemos instrumentando e implantando. Cuentan que en una ocasión hubo un fabricante de comida para perros que entrevistó a los dueños de perros para ver si querían tener una comida de dieta para sus chuchos. de ahí que es necesario definir al mercado y al producto o servicio en forma casi simultánea. los mercados. el esfuerzo de venta es más sofisticado y requiere de una estrategia formal para antes de la venta definir necesidades. en consecuencia. Esto se consigue a través de dar seguimiento. precio. en la segunda semana las tiendas que vendían el producto empezaron a recibirlo en devolución. Decisiones Estratégicas. refleja al vendedor embaucador y parlanchín que no resulta. Por lo tanto las preguntas que resultan obvias. un antes. entrega a tiempo. Como en los casos de las decisiones estratégicas de otras áreas. precio. "¡Ea. a través de muchos siglos de hacer transacciones en un mercado universal. Podemos definir la mejor estrategia de diseño y no vender nada pues el producto no satisface las necesidades del consumidor. mantenimiento y una labor de seguimiento que permita generar nuevas ventas. al entorno y esto requiere de una serie de decisiones que tienen que ver con la definición de qué aspectos son relevantes. sino calidad y condiciones de venta que evitan que se le engañe con palabrería. y si no hay cuarto. se refieren a cuál es el conjunto de decisiones estratégicas y cómo ver qué tan bien lo hicimos una vez que lo hicimos. promoción y personas. La gráfica adjunta presenta los aspectos más relevantes de ambas cuestiones. Aunque se tiene. el consumidor tiene un marco de referencia más sofisticado y tiene. no hay vaca". el acceso a información y mercados que le permiten no solo comparar precio. durante la venta proveer información y condiciones adecuadas de calidad. como todo lo que se aprecia.Estrategias de Mercadotecnia "A cuarto vale la vaca. esto demuestra que quienes tienen el poder para influir la compra de un producto pueden tener -151- . dice el dicho español indicando que para poder vender o comprar algo es necesario saber (como lo dice la tercera regla de Ibarreche) "quien tiene el sartén por el mango" y muchas veces la balanza de poder se desvía a través de la mercadotecnia de nuestros productos o servicios. el producto salió a la venta y en la primera semana vendió casi todas las existencias. Lo que quiero decir es que quienes van a adquirir nuestros productos y servicios deben de tener una necesidad o un antojo insatisfecho y. un reflejo fiel de la mercadotecnia actual pues. no solo dentro de nuestra organización o nuestra industria. todas ellas con la primer letra pe y que son: plaza.

se dio cuenta el grupo ejecutivo que habían tenido un éxito grande en cuanto al tamaño de su mercado de subscripciones pero que el importe de las entradas no servía para cubrir las necesidades básicas. con perdón de los mal pensados. -152- . Me viene a la memoria una experiencia que tuve con una empresa que decidió hacer un boletín informativo y que decidió promoverlo a través de subscripciones. Estrategias de Mercadotecnia Por ello se requiere de una tecnología de mercadeo para definir los antojos y necesidades insatisfechos y para definir formas en las que haremos llegar el producto a quienes lo requieren y esto incluye tanto a las estrategias de distribución. Tras varios números. Decisiones Estratégicas: Estrategia de Mercadotecnia Medidas De Actuación: Inteligencia de Mercadotecnia Definición y Análisis de Mercados Estrategias de Producto Desarrollo e Introducción de Nuevos Productos o Servicios Estrategia de Distribución Estrategias de Promoción y Publicidad Administración de la Calidad del Servicio Organización y Dirección de la Función de Mercadotecnia y Relaciones con Otras Funciones Estrategia de Producto Tasa de Crecimiento de Ventas Participación de Mercado Alcance y Variedad de la Línea Exito en la Introducción de Nuevos Productos o Variedades Estrategias de Distribución Eficiencia de los Canales Niveles de Servicio Costos de Distribución Productividad de la Fuerza de Distribución y Ventas Estrategias de Precio Segmentación de los Productos Acceptación de Marca Gráfica 43. La estrategia que propuse fue que regalaran la publicación o la dieran a un precio que apenas cubriera los costos de impresión y que al incrementar la circulación la utilizaran como arma de promoción para vender publicidad. unos hijos de perra y. si estaba dispuesto a leer anuncios de varios productos e incluso a patrocinar a los anunciantes si había una compensación en el precio.muchos orígenes. sin embargo. La estrategia funcionó pues en realidad quien quería la información no estaba dispuesto a pagar el precio que hubiera sido necesario. estar justificados en la decisión. como a las de promoción y publicidad. sin embargo. como en este caso pueden ser. Al cuestionar la estrategia pregunté por qué habían escogido el no poner publicidad en el boletín y se me dijo que no pensaban que fuera una publicación en donde la gente se quisiera anunciar pues tenía muy poca circulación.

Por ello nos interesa saber qué tanto estamos creciendo en ventas. La distribución tiene éxito si lleva los productos al mercado cuando el cliente los demanda y para ello es necesario ver qué tan bien lo hacemos a través de medir la eficiencia de los diversos modos en que hacemos llegar el producto al mercado. no hay vaca". a través de una obsesión de seguimiento de las necesidades del cliente. Esta calidad incluye no solo un precio adecuado. qué tan bien satisfacemos las necesidades del cliente mediante un surtido de productos o servicios adecuado y qué tan buenos somos para anticipar las necesidades del cliente. o sea el producto nos interesa ver en que forma lo estamos haciendo llegar al consumidor y si estamos satisfaciendo sus necesidades. en cuanto a marca. También nos interesa saber qué tanto nos cuesta pues como dice la primer regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y qué nos deja cada vendedor o canal. qué tanto hemos ganado o perdido en nuestra competencia. En cuanto al qué. -153- .Lo que viene a comprobar que no hay estrategia que no funcione en el papel. que el precio de un cuarto por vaca sea razonable y competitivo y que nuestra vaca de leche de buena calidad. es necesario que la gente necesite una vaca. sepa que nosotros podemos vendérsela. y si no hay cuarto. ¿Cómo lograrlo?. calidad de nuestros productos y servicios y atención al cliente. Medidas De Actuación Aunque existen cinco aspectos de las estrategias de mercadotecnia. Por lo tanto para poder decir que "a cuarto vale la vaca. el seguimiento se concentra en tres aspectos que reflejan su actuación y éstos son las estrategias de producto. sino una promoción correcta. una distribución a tiempo y con todos los aspectos prometidos y que satisfaga en el presente y anticipe las necesidades y antojos del futuro. es muy probable que lo único que le interese es qué tan casquivana es la vaca. Claro que siempre hay excepciones pues. Por último nos interesa saber qué tan razonable es nuestro precio y esto lo medimos a través de ver si llevamos los productos a los segmentos del mercado que los requieren y para ello qué tan conocidos somos. cómo y de a cómo. el problema es que se le instrumente en forma adecuada y que se le de al producto y al servicio la calidad necesaria. con personal capacitado y dedicado a servir al cliente. en suma qué. las estrategias de distribución y las estrategias de precio. si el comprador es un toro.

con sentido común. -154- . casi obsesa por explicarse. a cada momento su seguridad irradiaba y su confianza era cada vez mayor. Lo que más me llamaba la atención era lo directo de su expresión. hablaba con pasión de lo que hacía y lo demostraba aleteando con gracia contagiosa. a la vez. Tras breve comentario sobre el clima. La expresión era tan clara y el orden tan preciso que invitaban a adivinar el plan maestro de la locución. Su presencia imponía respeto. El señor director no se inmutó. de cómo había crecido en su intelecto habiendo asistido a universidades de gobierno y de cómo había crecido en su gran deseo de desarrollo. era una capacidad fantástica de poner idea tras idea en orden claro. el intruso cerró la puerta tras de si. Mientras no cesara su monólogo. no fue lo que dijo. era necesario. me hizo pasar a una sala privada de juntas y dio instrucciones a la secretaria de no ser interrumpidos a menos que fuera una verdadera emergencia. Todo lo refería a dos aspectos: una visión clara de lo quería lograr y una disciplina férrea que él mismo había diseñado y se había impuesto. encendió su puro por enésima vez e inició el relato de su vida. fue la claridad de lo que quería lograr y su decisión firme de obtenerlo. sin embargo. Esto no es una emergencia y le ruego que la próxima vez escuche lo que mi secretaria le dice. cubrió todos los puntos que. Tras una breve espera me recibió con puntualidad que rivalizaba a la inglesa. Quería descubrir el secreto de su éxito y sabía que debía hacerlo en un lapso breve pero fructífero pues al contratar la cita me dijo que podría disponer de una hora libre nada más. en forma indirecta. con sentido del humor y. con una simple señal alzó la mano y dijo una sola palabra a quien quería irrumpir: "después" y al querer justificarse el intruso. pero nunca había podido explicarlo con esa claridad. Su pasión se sentía en la fuerza de sus palabras y en la expresión de su rostro. en forma muy importante. en un desplante de poder. cambiamos de historia a futuro y de él a la empresa. y empezamos la entrevista. Esto me calmó pues tenía en mente muchas preguntas.Entrevistando al Director Fueron muchos los problemas para conseguir la cita pero al fin la logre. yo quería cubrir. imperativo. Podía entreverse que la falta de decisión no era parte de su personalidad. sin embargo. sin ambages. Tal pareciera que le hubiera dado un guión previo pues. Pero lo más importante era su pasión. sin embargo. a mi parecer estúpido. como si fueran temas dependientes y.. lo que más me llamó la atención. pero no había tal. sin segundas intenciones. el individuo. su locuaz expresión. Fue curiosa la evolución de la plática. pero su plática era tan amena que desbordaba y resistí la tentación. sin lujos ni privaciones. pudimos escuchar a la secretaría que indicaba a quien quería entrar que había instrucciones estrictas de no molestar. cuando se distrajo porque alguien trataba de abrir la puerta del salón. sino lo que hizo. habló y habló y habló. El director ofreció una disculpa y continuó su plática como si nada hubiera pasado. salían en perfecto orden secuencial. así diseñada para evitar problemas de ubicación y resquemor. por el contrario. Hubo un par de ocasiones en que quise interrumpirle y decirle que ya había pensado en lo que decía. lo dejaría hablar pues la espontaneidad me daría la pauta de qué tanto quería hablar y . cosa que no esperaba dentro de las entrevistas tradicionales en México. ignoró la admonición y entró interrumpiendo la plática. dentro de una secuencia lógica y una maestría genial del arreglo temático." Sin decir palabra.. Habló de su historia. En ningún momento titubeó. de cómo había nacido en una familia regular. como si se le fuera a escapar el concepto y lo quisiera agarrar en el aire. La parte más importante de la entrevista. Con cortesía inefable y firmeza me invitó a sentar en el extremo de la mesa redonda. subiendo el tono pero sin insultar dijo: "he dicho que después y di instrucciones de que no se me interrumpiera. el expresar las ideas que se agolpaban y. con una autonomía total.

el señor director.estimado profesor. los negocios tienen una proporción muy pequeña de ideas nuevas. pues si no se a dónde voy. si todo mundo empieza a decirme que estoy exagerando.replicó . que no es para preocuparse. no hay cosa más frustrante que proponer castillos en el aire que nadie puede obtener y no llegar. me cedió de nuevo la palabra y el diálogo continuó: . sin embargo.de ninguna manera. parafraseando. entonces me preocupo más. Las metas deben de ser claras. el mío también lo es. si usted quiere entrevistarme es porque en alguna forma me cree especial. para bien o para mal. El diálogo. ¡Se imagina un ejercito sin alguien que dé las órdenes y sin gente que las obedezca! Las empresas son.contestó con energía . Nadie los critica y. Cuando siento que no tengo un nivel de crítica suficiente. pensó la respuesta y encendió de nuevo su puro. sin embargo. ¿no lo cree? mi respuesta fue corta . para que haga cosas dentro de ciertos límites y también para que me de ideas. es necesario que alguien sea responsable de hacer las decisiones.e irrumpió en risa diciendo claro que espero que la situación haya cambiado lo suficiente para saber que nuestra opinión cuenta en el país. sé que es posible que tenga razón en mis críticas. lo que en una época se dijo de México "una democracia dirigida". la vida cambia y los negocios con ella. tras una nueva disculpa.su repuesta me sorprendió. de calibrar y medir las consecuencias y. volví a mis preguntas . ¿considera usted que esta apreciación es la correcta? SI. por ello. se siente un vacío. . estoy a sus órdenes y quisiera continuar la plática otro día". críticas y alabanzas. es que. una ausencia de retos. "sólo dígales de viva voz lo que me dijo esta tarde". .¿cuál es la relación con sus subordinados? . Verá usted. A los treinta minutos noté que empezó a resumir.un hombre. -155- . esta vez más extensa.dio una bocanada al puro y continuó .sin saber cómo actuar. una vez alcanzadas. en consecuencia." En ese momento volví a sentarme en la silla y.El tiempo se fue con prisa y a la vez con el deseo de que continuara. el problema es el cómo lo hace. retadoras y deben de poderse medir. . si tiene que recibir a Don Fulano. yo le pago a mi personal para que genere ideas. para que motive a su personal. Mi respuesta fue una de agradecimiento por los conceptos vertidos y de curiosidad. yo me retiro . una proporción un poco mayor de asignación de recursos y más de la mitad de psicología aplicada. Esto no implica que en la batahola de las operaciones cotidianas se deje llevar uno por las recomendaciones de los subordinados sin verificarlas o escuchar más de una opinión. . nuestro problema. se convierte en un hombre incondicional. señor director. yo traté de juntar mis cosas y prepararme para salir cuando el director le dijo a la secretaria: "dígale a Don Fulano que la cita era a la hora. . me dijo: "quien tiene que agradecer soy yo.en este momento decidí terminar la entrevista agradeciéndole su amabilidad y su tiempo y. continuas. los diversos temas y a darme un resumen casi como un cuadro sinóptico. entre ellas los gobiernos en todo el mundo. ¿cómo es que puede cernir lo que es cierto de lo que no lo es? . Se sorprendió y me dijo: "yo no sabría que decirles". le dije . como un hombre de éxito en la comunidad. Siempre les digo a mis alumnos que hay que tratar de atrapar las oportunidades. quienes están en el poder escuchan tanta alabanza de lo que han hecho que se lo creen.se hizo hacia atrás. realizables. organizo una sesión social en la que trato de echarme tierra encima. fue así: .si los médicos pensaran igual que usted no tendríamos las salas de espera tan congestionadas .Se le considera. en ese momento le dije que si pudiera ir a hablarle a mi grupo. y siempre escucho las críticas. . se vuelven víctimas de su propio éxito. en muchas organizaciones. Quince minutos después concluía su monólogo y me preguntaba si tenía alguna pregunta o si quería tratar algún otro punto en especial.tras una breve risa.mire.si. ¿cómo voy a saber si ya llegué? En este momento nos interrumpió la secretaria anunciando que el señor Don Fulano había llegado. lo recibiré con gusto.le prometí cierto tiempo y ya le he quitado más de lo que es preciso con estas interrupciones. pero completamente inútil. o una mujer tiene éxito si tiene personas en quien confiar. de los diversos temas que había abordado y de sus principales puntos. si el tiempo de Don Fulano es valioso. si todo mundo se calla. en una forma general de tomar las decisiones. a la hora.y la razón es simple soy un hombre de éxito porque he definido con claridad lo que quiero hacer y lo estoy haciendo. pues no hay peor enemigo de los negocios que el conformarse con el presente y tratar de seguir viviendo igual. con alta maestría.no se apure por mi. . o poner metas tan sencillas que se alcanzan con rapidez y. si una persona siente que no se le toma en cuenta. a lo que respondí. . que me espere y que.

Hay que saber quien tiene el sartén por el mango y 4. Cuando la semana siguiente de la entrevista fui a entregarle una invitación oficial para asistir a mi clase. Con orgullo me indicó la pared y me señaló una placa que decía. Es importante saber cómo vamos a llegar. Lo más importante es que. poder reportar lo que pasó en la clase." Creo que voy a adoptar las cuatro reglas del director. Es importante saber que ya llegamos y 8. "Aquí se siguen las reglas de Ibarreche para la administración: 1. 6. en una de mis próximas entregas. si queremos llegar. También se siguen las reglas del señor director: 5. Es importante saber a donde se va. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. 7. lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. 3. ¿a usted no? -156- .Concertamos una cita y espero. No hay botanas gratis. 2. Si hay una razón para escribir esto es porque pienso que también a mí me hace falta validar mi percepción del éxito. Todo es función de todo lo demás. me recibió en la puerta y me pasó a su despacho. me gustaron.

en realidad lo único que quisiera decir es que es el director utópico y quien. por tanto. entre otras localidades. que presentan al ejecutivo mexicano como ineficaz e incapaz. debemos definir metas realistas. cuando hablo del interior). debemos ver qué pasa en la economía. a saber: a) Es importante saber a donde se va. a pesar de los abetares de la economía nacional. Por ello es importante entender que existen muchas formas de definir hacia donde queremos ir. creo que si en algún país existe capacidad administrativa es en México y si no. para definir a donde queremos llegar. He querido aclarar esto porque hubo dos personas que me preguntaron por la identidad del señor director y. Se solía decir que la administración en México constaba de tres fases una de planificación: "a ver que sale". El punto principal de mi entrega anterior lo constituyen las reglas del señor director que son. para recordar que también tenemos nuestros buenos momentos. si queremos llegar. para poder llegar al éxito. se siguen dando negocios exitosos y una prosperidad que es el ejemplo y la envidia de muchas regiones en el mundo. otra de dirección: "ahí se va" y una tercera de control: "ya se lo llevó el tren" y aunque es necesario burlarnos de nosotros mismos para aprender de nuestros defectos. ¿cómo puedo planificar si voy a hablar del futuro y no lo conozco? y la respuesta es con flexibilidad. qué tendencias se presentan y en qué forma estas tendencias nos pueden desviar el curso. sin -157- . con más frecuencia aquí que en el interior de la República (para quienes está leyendo esto y piensan que el interior es todo lo que no se encuentra en la Ciudad de México. quisiera aclarar que la Ciudad de México es el punto más interno de la República y que. El futuro es incierto y. no existe una utilización eficiente de recursos. sin embargo si no sabemos que queremos ir a Roma pueden suceder dos cosas una que lleguemos y que no sepamos que hemos llegado y otra que lleguemos y resulte que era la Colonia La Cuesta donde queríamos ir y el viajecito sale medio caro para regresar. para ser más preciso. Es Importante Saber A Donde Se Va. lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. me refiero a la ciudad de México. porque el sol obedece si le digo que a las seis. he encontrado en varias personas y. pero que debemos de abocarnos a la tarea de definir el destino antes de emprender el viaje pues como dice el acertijo: ¿qué se necesita para subir al Popocatepetl?. debemos de fijar metas que podamos alcanzar en términos generales. c) Es importante saber que ya llegamos y d) Lo más importante es que. para decirlo con orgullo de vivir en el área de Juárez. Su importancia adquiere relieve al verlas bajo la luz de los estereotipos que se han manejado del administrador mexicano. retadoras. es necesario también el darnos una palmadita en el hombro. Quisiera aclarar que la entrevista es un compendio de diversas entrevistas. puesto por nepotismo y sin las cualidades necesarias para el triunfo en los negocios y.Las Reglas Del Director En la entrega anterior hablé de una entrevista con un director de empresa. La moraleja es que si no existe un deseo de llegar y una visión clara nunca se alcanza el objetivo propuesto y. Por ello quisiera explorar en esta entrega las reglas del director y exponer lo que considero son los aspectos importantes que han hecho de la administración en México una exitosa y con perspectivas halagüeñas. medibles y asequibles. en forma muy importante en los Estados Unidos. desde luego. como dicen los abogados. de cuando en cuando. en la que traté de hacer patente la importancia de tener una disciplina y un compromiso con lo que se hace. a las pruebas me remito cuando. pues de no hacerlo así pasa como el Principito del famoso libro que al preguntar al rey porque ordenaba que el sol se pusiera a las seis de la tarde y no a las dos de la tarde. b) Es importante saber cómo vamos a llegar. Pero. dice el dicho. pero no obedece si le digo que a las dos. "Todos los caminos llevan a Roma". Además de dar metas asequibles existe una cuestión de miedo al compromiso y la lógica suele ir como sigue. lo segundo estar abajo y lo tercero definir como vamos a hacerle para subir. Por ejemplo. en consecuencia. lo primero querer subir. a la fecha. respondió.

con poca competencia y que establece una meta de producción y ventas en base a esta situación. en general. Si insisto en la disciplina es porque la considero necesaria para poder llegar a cualquier parte. Quisiera explicar esta aseveración. para poder establecer la forma en que vamos a lograr la meta propuesta. Es Importante Saber Que Ya Llegamos. Es Importante Saber Cómo Vamos A Llegar. y la realidad. uno de los momentos que más estrés produce es la obtención de una meta cuando no existe un conocimiento de que se ha alcanzado la meta. una disciplina que permita que no nos desesperemos cuando no hemos llegado. Es común ver que las empresas que se manejan bien en ambientes económicos cerrados. Esta pregunta se hace en forma continua pues. este fenómeno no crea tanta ansiedad como el alcanzar una meta y no tener un nuevo propósito en mente. pues vamos en la dirección correcta o podemos modificar el curso si es necesario. Por ejemplo. nos atrapa pues quien fija las normas del consumo cuando las economías se abren es el cliente. metas. por consiguiente. sea para bien o para mal el resultado la ansiedad disminuye. Para saber si ya llegamos es necesario establecer metas que se adapten a los cambios del ambiente. El meollo de esta cuestión viene de la necesidad de establecer una meta de supervivencia que. siente que no ha logrado su meta cuando al ver los resultados se encuentran por debajo del pronóstico. es importante ver que existe un destino claro. pierden sentido de la importancia de atender a los mercados siendo una de las pérdidas más grandes la noción de lo importante que es la atención al cliente. En las empresas la ansiedad se genera por la incertidumbre. quizás el tiempo para alcanzarlo debe retrasarse pero. o de cualquier otra forma. -158- . se disminuyo o se quitó la tarifa de importación para bienes de su competidor y veremos que las condiciones del mercado ya no son las mismas. no metas que sean absolutas y no permitan maniobra alguna. o lo que conocemos como estrés. pues una vez que esto se conoce. sin embargo. Cuando uno ve las estadísticas que se refieren a las fuentes de ansiedad y agotamiento. pues es necesario establecer un marco de mayor competencia para lo que no está la empresa preparada. Esta regla se refiere a la necesidad de tener estrategias.embargo. podemos ver que vamos en la dirección apropiada. tarde o temprano. llámense presupuestos. La segunda regla del señor director trata de la organización y la definición de recursos. se encuentra con factores muy curiosos. es necesario saber qué cambios se dan en el entorno. Supongamos que en este lapso. sin embargo. El saber cómo vamos a llegar se centra en la satisfacción de las demandas de los diversos grupos que permiten la existencia de la organización y. la mayoría de las empresas piensan que los supuestos en que se basó una predicción siguen vigentes por mucho tiempo y esto es una de las mayores falacias de nuestro tiempo. En este respecto esto es similar al momento en que se encuentra uno presentando un examen en la universidad. esto es solo una reacción lógica pues suponen que las condiciones no han cambiado en forma drástica. sin embargo. La constancia en un propósito y la presencia de reglas y formas de actuación congruente permite que la persona disminuya su nivel de ansiedad pues. Pero ¿cómo sabemos que ya llegamos al final y que no es solo un paso intermedio? Lo sabemos siempre que tengamos un sistema de información que nos permita comparar propósitos. de fijar una serie de normas. una empresa que se dedica a la manufactura de productos que tienen un mercado regulado y controlado. una definición clara de metas disminuye esta incertidumbre al establecer un objetivo. pues permite definir qué tanto esfuerzo se requiere para alcanzarlo. Por ejemplo. objetivos. como lo eran muchas empresas en México hasta hace unos dos años. existe una forma clara de definir lo que falta. la tensión y la ansiedad existen antes del examen cuando no se sabe qué tan extenso será el contenido o qué tanto terreno debe cubrirse.

su preparación técnica y su capacidad están a prueba de duda y. de lo contrario. las personas se vuelven. un número. o si cree que puede hacer las decisiones solo. ni siquiera el señor director. en la mayoría de los casos. Entre los jefes que he tenido en mi carrera. motive. en una rara metamorfosis. Si usted tiene problemas de rotación en su personal. -159- . Lo Haremos En Grupo. aquéllos que tuvieron éxito en sus empresas fueron los que tomaron decisiones después de una consulta. ¿Cuántas veces encontramos una empresa en que los individuos son capaces. Esta es quizás la regla más importante del un director de empresa y la razón es sencilla: administrar es lograr algo a través de la utilización eficiente de recursos y el recurso más preciado de cualquier empresa es su personal. pregúntese si no será porque la gente siente que no pertenece a la empresa. En varias empresas en donde he encontrado esta situación. consulte y decida. la forma en que éste acepte o no sus sugerencias u órdenes debe ser medido en función de la eficiencia de los resultados obtenidos y del grado de complacencia de los seguidores. que es uno más. es la falta de un líder que conjunte esfuerzos. Esto quiere decir que para lograr los objetivos debemos establecerlos con claridad y en conjunto con las personas que queremos que los lleven a cabo pues. Su forma de tratar a su personal. sin embargo. estamos poniendo las condiciones necesarias para que exista una resistencia al cambio.Si Queremos Llegar. Un director de empresa debe de tener capacidad de liderazgo. la empresa está en problemas continuos? y la razón. he visto que con un poco de motivación y de sentido de pertenencia al grupo. los que me hicieron sentir parte de la organización y no como un apéndice o un mal necesario. capaces de llegar a donde nunca había soñado.

el tomar decisiones para que las cosas se lleven a cabo. el papel de facilitador de información y el papel de tomador de decisiones. ante todo. Manejando Las Relaciones Entre Personas. Estas áreas tienen que ver con los diferentes grupos a los que sirve y con la forma en que dirige a la empresa. en el peor de los casos se le detesta. o. Es frecuente. Hablemos pues de cada uno de estos papeles y cómo afectan a la marcha de la empresa en total y de la dirección en particular. por desgracia. Y algunos directores dicen. sin embargo. Por ello existen tres áreas de actuación del director: el papel de relaciones entre personas. responsable por los resultados de la labor de todos sus subordinados. en general. vamos a ver que es lo que quiere la oficina matriz o qué es lo que resuelve el comité que tiene a su cargo la investigación de lo que sucede. conducentes a una misión. No le pedimos al director que sea esquizofrénico ni que sea un omnisapiente. en forma necesaria una aseveración tan automática pues para dirigir. lo que quiere decir que no existe posibilidad de decir yo no fui porque no sabía. eso y más o ¿pensó usted que el sueldo era sólo por hacer relaciones públicas y salir en la prensa haciendo declaraciones? Pero. podemos decir que existen diversos papeles que el director debe de actuar en el mundo de los negocios. si ya llegamos y cómo le vamos a hacer para llegar juntos. o se le ignora. aunque -160- . Esta es quizás una pregunta más importante cuando vemos que es muy difícil evaluar a un director en su actuación y todavía es más difícil cuando comprendemos que el director tiene más de un papel que actuar en la obra general. lo que le pedimos es que sepa que tiene varias responsabilidades y que estas responsabilidades tienen que ver con el sueldo que desquita y con el éxito de todo un equipo de personas a las cuales el director. por último. sin embargo. dentro y fuera de la empresa a la misma empresa. las áreas de actuación del director. ¡caramba! ¿todo eso es mi responsabilidad y mi respuesta es sencilla. El director tiene una responsabilidad como líder de la organización que requiere un comportamiento específico y congruente. es decir. como dije en mi entrega anterior. en forma general. esto requiere de una actitud que represente. hay que saber a dónde vamos. podemos decir que lo que esperamos es que dirija pues para eso es el director. el director no debe involucrarse en todas las actividades de la empresa pero si debe de conocer donde existen debilidades y fortalezas y en que forma pueden afectar la marcha del negocio. dirige. mediante el mejor uso posible de recursos. Para ello debe participar en la motivación cotidiana que. dentro de la empresa o no se le conoce. o no es mi culpa porque no me hacen caso o. encontrar directores que tienen una imagen muy positiva fuera de la empresa y que.Los Papeles del Director Cuando uno escucha los reportes de que un director gana tanto o cuanto se pregunta si en realidad lo desquita. Dentro de este papel el director requiere de ciertas actividades y actitudes. esto no es. la forma en que se maneje la imagen de la empresa y las obligaciones legales que vienen con las obligaciones y derechos de una persona moral que el director representa. en forma sencilla y resumida. Por un lado se le pide que sea la cabeza de la organización. Las relaciones entre personas también influyen a la imagen interna. el siempre preferido de algunos directores no muy competentes. Para poder apreciar la complejidad de la labor de un director debemos identificar qué es lo que se espera de él y. Como ha sido costumbre anexo un gráfica que explica. la administración. Aquí es donde entran las relaciones públicas. La importancia del papel del director estriba en que es responsable de los tres aspectos que esta definición implica: el poder hacer que las personas desarrollen actividades conducentes a una visión del futuro unánime y congruente. Un director es. tomando el tema en forma más organizada. Como ya he dicho en otras entregas. es un arte y consiste en el logro de ciertos objetivos y metas propuestos. como su nombre lo dice. el hacer que las personas proporcionen y reciban información y.

tiene incluso un resumen de los hechos más importantes del caso en cuestión y me pregunto cómo lo puede hacer. -161- . Al observar a estos directores veo que tienen un concepto claro de los puntos neurálgicos de la empresa y que siguen con obsesión y detalle los principales indicadores. En una ocasión. muchas veces derivada de la presión. es necesario tomar riesgos para poder sobrevivir. El director debe de dirimir conflictos y prever problemas. es necesario que el director tenga tiempo para evaluar la información y. en un mundo tan cambiante como el actual. el director debe de ser intermediario cuando sea necesario hacer contactos con el exterior de la empresa y. uno de mis clientes me dijo su secreto para seguir la información y es simple. dentro de este papel. si considera que es él quien debe actuar lo hace. es parte de un liderazgo congruente con la toma de decisiones. ¡cuántos de estos directores hay! El director transmite la información a las personas y organizaciones externas a la empresa. Por ello un director debe entender el nivel de su auditorio para poder expresarse mejor y no hablar de un recipiente vítreo que contiene un jugo lácteo proveniente de la ubre de la consorte del toro. razonables. por eso. hay que saber cuando el perro levanta la pata para hacer lo que tiene que hacer y cuando porque ha visto la presa" y lo mismo es lo que debe de desarrollar el director al ver la información. es más. A la vez. de un marco ético y de una imagen positiva. Es curioso observar que muchos directores se dedican a mantener y no a crecer y. La decisión de una establecer una estructura que sea que sea clara y que permita el abolir conflictos. "lo importante de seguir la información es como seguir a un perro guía. En mi experiencia como consultor. Por último. cuando lo que quiere decir es que quiere un vaso de leche. a la vez. Es el que decide que hacer y. incluye el establecimiento de normas de conducta. la verdad sea dicha. El problema es que muchos directores piensan que pueden sobrevivir con el simple hecho de adoptar una filosofía de "no hagan olas" y en realidad es necesario crecer para sobrevivir. debe de respetar la autoridad y responsabilidades de sus subordinados pero. actuar cuando la imagen o la supervivencia de la empresa se encuentre en peligro. redituables y dentro de un riesgo que se compense con los riesgos que normalmente toma la empresa. por ello. de captar la importancia de la información a primera vista. Manejando La Información. debe de tener el criterio y la madurez para confiar en su personal y dejar que otras personas hagan lo que saben hacer y hacer bien. cuando es un buen director. No hay cosa peor que pensar que un director está haciendo una labor que es obligación de otra persona a quien se le paga menos y que además esa otra persona no hace nada porque el director lo está haciendo. su papel como seguidor de datos es importante.es tema de futuras entregas. dentro de lo que se piensa. Pero el director no es el actúa cuando recibe la información. y por desgracia. a la vez. siempre me ha llamado la atención el entrar al despacho de un director y ver que su escritorio está casi vacío de papeles y que tiene tiempo para conversar. Como portavoz de la misma. Quien toma el riesgo para iniciar nuevos negocios y para ver si estos negocios son. es casi un instinto que nace de la necesidad. Hay directores que cuando hablan en público me recuerdan a algunos de mis profesores del doctorado que eran muy buenos para inventar y crear nuevos conceptos pero que eran verdaderas desgracias para explicar lo que habían descubierto pues lo definían en términos tan elevados que nadie era capaz de entenderlos. me sorprende que cuando uno trae un tema determinado de la empresa el director se encuentra informado y. La Toma De Decisiones Dentro de las diversas decisiones que toma el director se encuentran las de emprendedor. el director debe de entender la importancia que la información tiene para los usuarios externos y el posible uso que estos le den a sus palabras. pero.

Esta es una tarea muy difícil pues. es la asignación de recursos. como he dicho antes. sin embargo. una de las características necesarias para un buen director es el que sea un buen negociador. En ocasiones el director deberá tomar riesgos y establecer quién debe tener qué. Por eso le pagan. desde el punto de vista de las relaciones humanas. el director ejerce una democracia consultiva. es decir consulta en el proceso. El director debe tener una visión clara de las prioridades y de la forma en que éstas van a dar énfasis o a quitarlo a diversos departamentos o partes de la empresa y de ahí que necesite diseñar quien tiene los recursos y por qué y esta no es una tarea fácil pues.Pero el aspecto más conflictivo de la toma de decisiones. al final queda solo con sus decisiones. -162- .

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Journal of the Academy of Management. Expansión Fortune Negocios Norte de Ciudad Juárez Wall Street Journal -165- .Revistas y Publicaciones Periódicas: Business Week Diario de Juárez Ejecutivos de Finanzas Executive.

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Asimismo ha publicado varios libros y artículos en publicaciones académicas y profesionales en inglés y español entre las que se encuentran: Contaduría Pública. Banca Serfín. la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Bancomer. Elamex. The Academy of Management y otras similares. A. Santiago Ibarreche Suárez. ha desempeñado varios puestos entre los que destacan el de Director del Centro de Estudios Interamericanos y de la Frontera (Center for Inter American and Border Studies) de UTEP. Teléfonos de México. Banco Nacional de México. Ibarreche ha sido expositor en diversos cursos de ejecutivos en México y los Estados Unidos. Algunos de sus clientes incluyen Astra. director de la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y miembro de la facultad de diversas instituciones mexicanas y estadounidenses como el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Entre su experiencia profesional en el campo académico. obtuvo su maestría en administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y el grado de Doctor of Business Administration de la Universidad de Colorado. Santiago Ibarreche Suárez es profesor Asociado del Departamento de Mercadotecnia y Administración de la Universidad de Texas en El Paso (UTEP) y consultor independiente en administración estratégica en México y los Estados Unidos. Es miembro de diversas instituciones profesionales como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. Border Trax. El Dr. Es contador público de la Universidad Nacional Autónoma de México.Acerca del Autor. -167- . el Instituto de Banca y Finanzas. El Dr. D. Grupo Óptico Franklin y Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en Chihuahua y Monterrey y otras empresas e instituciones de similar importancia y renombre. y muchas más. Ha sido asesor en diversas áreas en México y estados Unidos. director del Centro de Recursos para la investigación y el Aprendizaje en el Instituto de Banca y Finanzas. Ejecutivos de Finanzas. B. The Strategic Management Society. Southwest Journal of Business and Economics. En la actualidad escribe una columna semanal en Diario de Juárez sobre temas de administración y estrategia. Savannah State College y la Universidad de Texas en El Paso.

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