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Estrategia Transnacional

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ANTECEDENTES

Caso Philips. Estrategia Trasnacional. ‡ Solo 1/4 de la inversión en país de origen. ‡ Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias. ‡ Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. ‡ No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers. ‡ Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción.

Proceso de Transnacionalización.
‡ Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo. ‡ A mediados de los 80s:
± los productos más importantes los produce en las más eficientes, ± la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de desarrollo de productos, ± maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial.

‡ .

Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Philips. (cont) ‡ Empowerment para el management local. La dispersión de activos y recursos induce al management local a experimentar. ‡ Vínculos con la toma de decisión en casa matriz. Solo el 68% de las ventas proviene de Holanda. Los ejecutivos de Philips desarrollan su carrera en otros países, se establecen en el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se identifican con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los gerentes locales son oídas. No así en Matsushita donde la gestión es 100% japonesa. ‡ Integración de funciones técnica y comerciales dentro de cada subsidiaria. Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin CEO: triunvirato técnico-comercial-financiero. 1. Para cada proyecto un equipo de managers junior, técnico comercial. 2. A nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior Management Committee, con los número uno comercial, técnico y financiero de la filial, para resolver cualquier problema.

ANTECEDENTES
Caso Matsushita. ‡ 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y Singapore. ‡ Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave. ‡ Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sur América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización. ‡ Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población. ‡ .

Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita. (cont) Gestión de la transferencia de responsabilidades. Flujo de personal. ‡ Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente. ‡ Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en laboratorios, 5 años en areas de productos en investigación y desarrollo aplicado, y el resto de sus carreras en áreas de producción en tareas de line management. En general las transferencias se hacen cuando el proyecto en el que trabajan es transferido de un área a otra.

Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal

ANTECEDENTES
Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder). ‡ Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony (Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando por imponer la norma. ‡ Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como respuesta local:
± bajó costos ± sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol. ± Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)

‡ En 1984 había eliminado a los otros dos. ‡ Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de aprender son la base del éxito.

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