Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran
otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo
de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se
les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre
cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias
ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus
metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a
esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos
primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de
organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y
coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch
y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las
dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su
libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así
como las preguntas que han de formularse para obtener la información
pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas
dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Demandas ambientales

1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta
industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir
en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las
condiciones técnicas de esta industria?.

Diferenciación

1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán
importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y
operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados
en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en
ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta
interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se
miden?.

Integración

1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita
de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en cierto
grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos

1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición
(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y
rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo
problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar
decisiones?.
Contrato empleado-gerencia

1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo
adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa
justamente por su labor)?.

Resumen
Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que
Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico
eficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el diagnosticador
organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas y
complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando
mayor se la complejidad ambiental, tanto más complejo habrá de ser el
complejo interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son
difíciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa bastante,
la estructura interna de la organización deberá estar relativamente
descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén en
contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan
los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación,
pero se asigna un premio a la integración. Tiene que haber suficiente
mecanismo de integración, de modo que la comunicación fluya de manera
adecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la
esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.
La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio e
investigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es
relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la
industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa
puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad
centralizada.
La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente
diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos
atributos. La alta integración al parecer es importante sin importar el medio
ambiente, y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medio
ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan
ambas cosas, pero son antagónicas, cuánto más se diferencia la organización
tanto mayor será la integración que se necesite.
El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la
resolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se
enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y
trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto más
eficiente tendía a ser la organización.
Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con
su contrato psicológico con la organización. Aparentemente hay una relación
positiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo que
de ellos se espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que reciben
por su actuación) y la marcha general de la organización.
Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia, particularmente en
lo que se refiere a la estructura de la organización, también tienen sus
preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organización y su
ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organización, y entre
empleados y la organización, representada por la gerencia.
}


LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
El concepto de desurrollo orgunlzuclonul está intlmumente llgudo u los conceptos de cumblo y
de cupucldud uduptutlvu de lu orgunlzuclón su|etu del cumblo del medlo umblente.
El DO. purte de conceptos dlnámlcos como:
u) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este concepto es puru los uutores especlullstus del desurrollo orgunlzuclonul tiplcumente
conductlstu: "unu orgunlzuclón es lu coordlnuclón de dlferentes uctlvldudes de purtlclpuntes
lndlvlduules con lu flnulldud de efectuur trunsucclones pluneudus con el umblente". Lus
contrlbuclones de cudu purtlclpunte vuriun en funclón del slstemu de recompensus y
contrlbuclones puru lu orgunlzuclón.
Este concepto utlllzu lu noclón trudlclonul del trubu|o ul referlrse u lus dlferentes uctlvldudes y
u lu coordlnuclón en lu orgunlzuclón y se reflere u personus como contrlbuyentes de lus
orgunlzuclones. lu contrlbuclón de cudu purtlclpunte u lu orgunlzuclón depende de sus
dlferenclus lndlvlduules y del slstemu de recompensus y contrlbuclones de lu orgunlzuclón.
Todu orgunlzuclón uctuu en determlnudo umblente y su exlstenclu y supervlvenclu dependen
de como se reluclone con ese medlo. Por tunto debe ser estructurudu y dlnumlzudu en funclón
de lus condlclones y clrcunstunclus en que operu.
Se deben destucur lus dlferenclus fundumentules exlstentes entre los slstemus mecánlcos
(tiplcos del concepto trudlclonul) y los slstemus orgánlcos (enfoque del DO.). Estos ultlmos
logrun que lus orgunlzuclones seun colectlvumente consclentes de sus destlnos y de lu
orlentuclón puru ulcunzurlos. Desurrollun unu nuevu conclentlzuclón soclul de los purtlclpuntes,
los cuules, ul ludo de su vlvenclu purtlculur, de su pusudo personul y de su
uutoconclentlzuclón, deflnen su rol en reluclón con su orgunlzuclón.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el con|unto de hábltos, creenclus, vulores y trudlclones, lnterucclones y reluclones soclules
tiplcos de cudu orgunlzuclón. Representu lu formu en que estumos ucostumbrudos u reullzur
lus cosus.
De lu mlsmu muneru, todu orgunlzuclón tlene lu suyu. Se denomlnu " culturu orgunlzuclonul "
ul modo de vldu proplo que cudu orgunlzuclón desurrollu en sus mlembros. Lu culturu de unu
orgunlzuclón no es estátlcu, slno que experlmentu ulteruclones con el trunscurso del tlempo,
dependlendo de lus condlclones lnternus y externus. Algunus orgunlzuclones logrun renovur
constuntemente su culturu muntenlendo su lntegrldud y su personulldud, en tunto que otrus
permunecen con su culturu utudu u putrones obsoletos y pusudos de modu.
El DO. Conslderu que puru cumblur unu orgunlzuclón, lu unlcu muneru vluble es cumblur su
culturu, es declr, los slstemus en los cuules lus personus vlven y trubu|un.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tumblén enfutlzun en el cllmu orgunlzuclonul, el cuul constltuye el medlo lnterno de unu
orgunlzuclón y su utmósferu pslcológlcu purtlculur.
El cllmu orgunlzuclonul está intlmumente llgudo u lu morul y u lu sutlsfucclón de lus
necesldudes humunus de sus mlembros. El cllmu puede ser suluduble o mulsuno, cálldo o frio,
negutlvo o posltlvo, sutlsfuctorlo o lnsutlsfuctorlo, dependlendo de cómo se slenten los
purtlclpuntes con respecto u lu orgunlzuclón.
Algunos lndlvlduos son más o menos senslbles que otros en reluclón con uspectos de ese
cllmu, udemás unu curucteristlcu que purece ser posltlvu puru un mlembro de unu orgunlzuclón
puede ser perclbldu como negutlvu o lnsutlsfuctorlu puru otros.
El concepto de cllmu orgunlzuclonul comprende dlversos grudos, como el tlpo de orgunlzuclón,
lu tecnologiu utlllzudu, lus politlcus de lu compuniu, lus metus operuclonules, los reglumentos
lnternos (todos ellos constltuyen los fuctores estructurules), udemás de lus uctltudes y formus
de comportumlento soclul, lmpulsudus o custlgudus (constltuyen los fuctores soclules).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cudu orgunlzuclón es un slstemu humuno comple|o, con curucteristlcus proplus, con su proplu
culturu y su proplo cllmu orgunlzuclonul. Todo ese con|unto de vurlubles debe ser
contlnuumente observudo, unullzudo y perfecclonudo puru logrur productlvldud y motlvuclón.
Puru que lu orgunlzuclón puedu cumblur lu culturu y el cllmu orgunlzuclonul, necesltu tener
cupucldud lnnovudoru, representudu en lus curucteristlcus slgulentes:
u) Aduptubllldud, es declr lu cupucldud puru resolver problemus y reucclonur de muneru
flexlble u lus cumbluntes e lnconstuntes exlgenclus del umblente.
Puru poder udupturse, lu orgunlzuclón debe:
ձ Ser flexlble, puru poder lntegrur nuevus uctlvldudes
ձ Ser receptlvu y trunspurente u nuevus ldeus, vengun de udentro o de fueru de lu orgunlzuclón;
b) Sentldo de ldentldud, es declr, que los purtlclpuntes conozcun y comprendun el pusudo y el
presente de lu orgunlzuclón, usi como comprendun y compurtun los ob|etlvos de lu mlsmu;
c) Perspectlvu exuctu del medlo umblente, es declr, unu percepclón reullstu unldu u unu
cupucldud de lnvestlgur, dlugnostlcur y comprender el umblente;
d) Integruclón entre los purtlclpuntes, de tul muneru que lu orgunlzuclón puedu comporturse
como un orgánlco.
Por tunto, no bustu cumblur lu estructuru. Es necesurlo cumblur lu culturu de lu orgunlzuclón.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo uctuul se curucterlzu por un cumblo constunte en el umblente. El umblente generul
que envuelve lus orgunlzuclones es demusludo dlnámlco, y les exlge unu elevudu cupucldud de
uduptuclón como buse de supervlvenclu. Lu décudu de los sesentu fue lu " décudu de lu
exploslón " y curucterlzó condlclones puru el surglmlento del DO.
ձ El umblente generul ultumente dlnámlco, que lmpllcu lu exploslón del conoclmlento, de lu
tecnologiu, de lus comunlcuclones y de lu economiu
ձ El umblente empresurlul, frente u lu lnternuclonullzuclón de los mercudos, u lu vldu más cortu
de los productos, u lu creclente lmportunclu del murketlng. Esto orlglnu unu serle de exlgenclus
completumente nuevus ul udmlnlstrudor.

El concepto de cumblo lncluye tres fuses u tomur en cuentu:
1. Descongelumlento del estándur uctuul de comportumlento. Surge cuundo lu necesldud de
cumblo se huce tun obvlu que lu personu, grupo u orgunlzuclón puede rápldumente entenderlu
y ucepturlu, puru que el cumblo puedu ocurrlr. Sl no exlste descongelumlento lu tendenclu será
retorno puro y senclllo ul estándur hubltuul.
2. Cumblo. Surge cuundo se descubren y udoptun nuevus uctltudes, vulores y conductus. El
ugente de cumblo conduce u personus, grupos o u todu lu orgunlzuclón puru promover nuevos
vulores, uctltudes y conductus por medlo de procesos de ldentlflcuclón e lnternullzuclon.
3. Recongelumlento. Slgnlflcu lu lncorporuclón de un nuevo estándur de conductu por medlo
de mecunlsmos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándur se trunsforme en lu nuevu
normu.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGUN KURT LEWIN.
El proceso de cumblo ocurre en un cumpo dlnámlco de fuerzus que uctuun en vurlos sentldos.
De un ludo, exlsten fuerzus posltlvus que uctuun como upoyo y soporte del cumblo y, de otro
ludo, fuerzus negutlvus que uctuun como oposlclón y reslstenclu ul cumblo.
El slstemu operu dentro de un estudo de de relutlvo equlllbrlo que se denomlnu cusl-
estuclonurlo. Este se ulteru cuundo surge ulgunu preslón de fuerzus yu seun posltlvus o
negutlvus. El cumblo es el resultudo de lu competenclu entre lus fuerzus lmpulsorus y lus
restrlctlvus.
Lu orgunlzuclón debe de estur utentu u lus nuevus necesldudes y oportunldudes que le
presentu su medlo.
El cumblo debe ser pluneudo y orlentudo huclu un ob|etlvo prevlumente estublecldo.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
Lu tendenclu nuturul de todu orgunlzuclón es crecer y desurrollurse. El desurrollo es un
proceso lento y gruduul que conduce ul exucto conoclmlento de si mlsmu y u lu plenu
reullzuclón de sus potenclulldudes.
El desurrollo orgunlzuclonul es necesurlo slempre que lu orgunlzuclón compltu y luche por su
supervlvenclu en condlclones cumbluntes. Cudu épocu desurrollu lu formu orgunlzuclonul más
udecuudu y curucteristlcu puru su nuturulezu. Los cumblos que están ocurrlendo en el mundo
moderno hucen necesurlo revltullzur y reconstrulr nuestrus orgunlzuclones.
Mlentrus el cumblo genérlco lmpllcu ulteruclones en el umblente, el cumblo orgunlzuclonul es
un con|unto de ulteruclones estructurules y de comportumlento en unu orgunlzuclón. Esos dos
tlpos fundumentules de ulteruclones (estructurules y de comportumlento son lnterdependlentes
y se compenetrun intlmumente.

El desurrollo de unu orgunlzuclón le permlte:
1. Un conoclmlento profundo y reul de sl mlsmu y de sus poslbllldudes;
2. Un conoclmlento profundo del medlo umblente en que operu;
3. Unu pluneuclón udecuudu y unu e|ecuclón exltosu.
El DO. Destucu que puru que unu orgunlzuclón puedu ulcunzur un clerto nlvel de desurrollo
deben utlllzur dlferentes estruteglus de cumblo.

Exlsten tres cluses de estruteglus de cumblo:
1. Cumblo evolutlvo: "cuundo el cumblo es minlmo y está dentro de lus expectutlvus y lus
convenlenclusլ. El cumblo evolutlvo es lento, moderudo. Huy unu tendenclu u repetlr y reforzur
lus soluclones sólldus y eflclentes, y ubundonur lus soluclones déblles y deflclentes;
2. Cumblo revoluclonurlo: generulmente este cumblo es rápldo, lntenso, brutul, sobrepusu y
rechuzu lus untlguus expectutlvus e lntroduce ulgunus nuevus.
3. Desurrollo slstemátlco: en este, los responsubles del cumblo dlsenun modelos explicltos de
lo que lu orgunlzuclón deberiu ser en compuruclón con lo que es, mlentrus uquellos cuyus
ucclones serán ufectudus por el desurrollo slstemátlco, estudlun, evuluun y crltlcun el modelo
de cumblo puru recomendur modlflcuclones, busudus en su proplo dlscernlmlento y
comprenslón.


3.4. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de
sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O.
3.4.1. Concepto de diferenciación e integración
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización ³es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir
el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la
necesidad de integración.
La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para
llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la
diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.
La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán
apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte
relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración
entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y
de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la
integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos
que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
3.4.2. Concepto de confrontación
Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización
según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:
3.4.3. Etapas del D.O.
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
A. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se
confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un
segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las
relaciones entre participantes individuales y la organización.
B. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el
desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
C. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
D. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado
de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos,
nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que
el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia
externa.

Respecto a las relaciones interpersonales. Respecto a la certidumbre de la meta. ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?. Contrato empleado-gerencia 1. ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se miden?. tanto más complejo habrá de ser el complejo interno. mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado). para resolver problemas y tomar decisiones?. 2. poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?. Manejo de conflictos 1. 2. 4. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera. Resumen Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico eficaz. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía. mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años). 3. el lapso suele ser corto en ventas. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son difíciles de predecir y de vaticinar. el diagnosticador organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. y si el ambiente en general fluctúa bastante.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. Integración 1. término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado). Basándose en los hallazgos de su investigación.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?. la estructura interna de la organización deberá estar relativamente . Cuando mayor se la complejidad ambiental. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?. por apaciguamiento (mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición (edictos del mando supremo).en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo.

Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo. pero son antagónicas. de modo que la comunicación fluya de manera adecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas. y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. también tienen sus preferencias. El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la resolución de conflictos. En estas condiciones. La alta integración al parecer es importante sin importar el medio ambiente. cuánto más se diferencia la organización tanto mayor será la integración que se necesite. con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. Aparentemente hay una relación positiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que reciben por su actuación) y la marcha general de la organización. sino en que las dos tengan ambos atributos. Tiene que haber suficiente mecanismo de integración. Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia.descentralizada. representada por la gerencia. cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas. entre dos y todas las unidades dentro de la organización. y entre empleados y la organización. pero se asigna un premio a la integración. tanto más eficiente tendía a ser la organización. y para que la esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada. La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente diferenciada y otra altamente integrada. puede seguir siendo alta la diferenciación. Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la organización. particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización. Ponen de relieve las interfases entre la organización y su ambiente. } . de modo que sean muchos los empleados que estén en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. en lugar de atenuarlas y suavizarlas. La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio e investigación de Lawrence y Lorsch. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y trabajan por resolverlas. una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor.

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1. De esta manera. La organización ³es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas.4. Lawrence y Lorsch. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH. 3. Concepto de diferenciación e integración Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. si varios . proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.4./DWHQGHQFLDQDWXUDOGHWRGDRUJDQL]DFL´QHVFUHFHU\GHVDUUROODUVH(OGHVDUUROORHVXQ SURFHVROHQWR\JUDGXDOTXHFRQGXFHDOH[DFWRFRQRFLPLHQWRGHV®PLVPD\DODSOHQD UHDOL]DFL´QGHVXVSRWHQFLDOLGDGHV (OGHVDUUROORRUJDQL]DFLRQDOHVQHFHVDULRVLHPSUHTXHODRUJDQL]DFL´QFRPSLWD\OXFKHSRUVX VXSHUYLYHQFLDHQFRQGLFLRQHVFDPELDQWHV&DGDªSRFDGHVDUUROODODIRUPDRUJDQL]DFLRQDOP¢V DGHFXDGD\FDUDFWHU®VWLFDSDUDVXQDWXUDOH]D/RVFDPELRVTXHHVW¢QRFXUULHQGRHQHOPXQGR PRGHUQRKDFHQQHFHVDULRUHYLWDOL]DU\UHFRQVWUXLUQXHVWUDVRUJDQL]DFLRQHV 0LHQWUDVHOFDPELRJHQªULFRLPSOLFDDOWHUDFLRQHVHQHODPELHQWHHOFDPELRRUJDQL]DFLRQDOHV XQFRQMXQWRGHDOWHUDFLRQHVHVWUXFWXUDOHV\GHFRPSRUWDPLHQWRHQXQDRUJDQL]DFL´Q(VRVGRV WLSRVIXQGDPHQWDOHVGHDOWHUDFLRQHV HVWUXFWXUDOHV\GHFRPSRUWDPLHQWRVRQLQWHUGHSHQGLHQWHV \VHFRPSHQHWUDQ®QWLPDPHQWH  (OGHVDUUROORGHXQDRUJDQL]DFL´QOHSHUPLWH 8QFRQRFLPLHQWRSURIXQGR\UHDOGHVLPLVPD\GHVXVSRVLELOLGDGHV 8QFRQRFLPLHQWRSURIXQGRGHOPHGLRDPELHQWHHQTXHRSHUD 8QDSODQHDFL´QDGHFXDGD\XQDHMHFXFL´QH[LWRVD (O'2'HVWDFDTXHSDUDTXHXQDRUJDQL]DFL´QSXHGDDOFDQ]DUXQFLHUWRQLYHOGHGHVDUUROOR GHEHQXWLOL]DUGLIHUHQWHVHVWUDWHJLDVGHFDPELR  ([LVWHQWUHVFODVHVGHHVWUDWHJLDVGHFDPELR &DPELRHYROXWLYRFXDQGRHOFDPELRHVP®QLPR\HVW¢GHQWURGHODVH[SHFWDWLYDV\ODV FRQYHQLHQFLDV (OFDPELRHYROXWLYRHVOHQWRPRGHUDGR+D\XQDWHQGHQFLDDUHSHWLU\UHIRU]DU ODVVROXFLRQHVV´OLGDV\HILFLHQWHV\DEDQGRQDUODVVROXFLRQHVGªELOHV\GHILFLHQWHV &DPELRUHYROXFLRQDULRJHQHUDOPHQWHHVWHFDPELRHVU¢SLGRLQWHQVREUXWDOVREUHSDVD\ UHFKD]DODVDQWLJXDVH[SHFWDWLYDVHLQWURGXFHDOJXQDVQXHYDV 'HVDUUROORVLVWHP¢WLFRHQHVWHORVUHVSRQVDEOHVGHOFDPELRGLVH²DQPRGHORVH[SO®FLWRVGH ORTXHODRUJDQL]DFL´QGHEHU®DVHUHQFRPSDUDFL´QFRQORTXHHVPLHQWUDVDTXHOORVFX\DV DFFLRQHVVHU¢QDIHFWDGDVSRUHOGHVDUUROORVLVWHP¢WLFRHVWXGLDQHYDO»DQ\FULWLFDQHOPRGHOR GHFDPELRSDUDUHFRPHQGDUPRGLILFDFLRQHVEDVDGDVHQVXSURSLRGLVFHUQLPLHQWR\ FRPSUHQVL´Q 3. Dentro de esa concepción.O.

Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes. lo que lleva a nuevos diagnósticos. se presenta una modificación dentro del sistema. del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. etc. cuanto mayor sea la diferenciación.contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. Concepto de confrontación Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos. funciona como un circuito cerrado.O.4. Diagnóstico. las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones: 3. si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D. El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. nueva planeación. A. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. resultado las primeras alteraciones estructurales. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. para las que las diversas partes trabajen en conjunto. implementación. D. . Etapas del D. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas..4.2. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente.O. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso. 3. un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización. la diferenciación exige integración. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios. más necesaria es la integración. Pero. capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada.3. Las acciones de cambio pueden ser: C. De ahí que. implementación de la acción y evaluación. B. y así sucesivamente. planeación de la acción.

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