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Antología Teorias Administración

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Antología

:

Teorías de la Administración

INTRODUCCIÓN EJE TEMÁTICO I.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y PRINCIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACIÓN ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES EJE TEMÁTICO II.- ETAPA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (FAYOL) LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR) EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO) EJE TEMÁTICO III.- ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

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EJE TEMÁTICO IV.- TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN CALIDAD TOTAL LA TÉCNICA DE “JUSTO A TIEMPO” (JAT) EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN) EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO) SISTEMAS ISO 9000 SISTEMA DE LAS 5’S BENCHMARKING BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL). REINGENIERÍA BIBLIOGRAFÍA

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En esta unidad se estudiarán de manera breve, los antecedentes históricos y los principales conceptos vinculados a la teoría de la administración, no sin antes hacer la anotación acerca de la amplitud de esta temática, misma que no podría agotarse en una antología como ésta. No obstante, los conceptos aquí desarrollados, tienen como objetivo proporcionar una perspectiva global y muy completa acerca del significado y evolución de la ciencia administrativa, por lo que a continuación se analizarán algunas definiciones de administración. Como primer punto es importante enfatizar que la administración constituye un campo específico de la actividad humana, no existe por sí sola, como proceso absolutamente independiente, sino que es parte integrante de un sistema mayor, el cual determina las particularidades específicas de la administración. Es decir, hay que tener presente que las formas de administración y sus medios técnicos dependen de cual será el objetivo de la administración y en qué sistema se efectúe esta última. Lo anterior, no significa la inexistencia de principios generales y normas que delimitan el campo de estudio de la administración de manera clara, los cuales son aplicables a todas sus modalidades. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Definición Etimológica La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad y sufijo “ter” que sirve como término de comparación. A diferencia de "magister" (magistrado), lo cual indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister"

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expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración podremos deducir más elementos básicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión realizando este proceso continuamente”. Guzmán Valdivia: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados” E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa". Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx: la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito". F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de 3

en la empresa.). participan. etc. esto implica eficacia y eficiencia. 4 . el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. metas previamente seleccionadas”. SU ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v. u "obtener resultados a través de otros". dirección y control.: al hacer los planes. SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social. etc.). mecánicas. un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos. O bien: "Proceso integral para planear. diseñar y mantener un ambiente en el que las personas.gr. fases y elementos del fenómeno administrativo. por lo mismo. organización. hasta el último mayordomo. jurídicas. podemos concretar las siguientes características: CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN SU UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social. por ejemplo. laborando en grupos. contables. en el ejército. y para toda especie de organismo (industriales. productivas. de controlar. Asimismo. en distintos grados y modalidades. Así. v. en todo momento de la vida de una empresa se están dando. comerciales o de servicios). las personas realizan funciones administrativas de planeación. La Administración se da por lo mismo en el Estado. de organizar. Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros". desde el Gerente General.gr. Mixta.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo.administración (Privada.: en la empresa funciones económicas. se concluye:  La administración se aplica en todo tipo de organización. etc. Se puede ser. en una sociedad religiosa. en mayor o menor grado.gr. no por eso se deja de mandar. La administración también se puede definir como “el proceso de crear. lograr resultados de la mejor manera y con el menor esfuerzo.  La administración se ocupa del rendimiento. todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Publica.  Durante el proceso de administrar. v. SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas. integración de personal. pueden alcanzar con eficiencia.  Es aplicable a los administradores en todos los niveles. etc. organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".  La administración tiene como propósito esencial. porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. De todo lo antes descrito. Así. éste es único y. de la misma Administración. aunque lógicamente existan variantes circunstanciales.

es una actividad. La administración no es gente. o enunciado específicamente. gerentes de áreas.  Los que la practican no son necesariamente los propietarios.  Es una actividad. con y mediante lo esfuerzos. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. Con base en estos criterios. Por lo tanto. 5 . es necesario definir que existen ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior. La naturaleza del órgano que la imparte (la administración) 2. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. La fuente inmediata. que tal intervención no se realice bajo ese carácter. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos.  La administración es intangible. los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. Para ampliar esta explicación.  La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN A efecto de tener una comprensión más clara y completa de la administración. no una persona o grupo de ellas. precisamente con ese carácter. el cual no está subordinado directamente a otra autoridad superior en su orden social y dentro de una misma esfera de acción. aptitudes y práctica. las personas que administran pueden ser designadas como Directores. es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos. podemos añadir las características que a continuación se enuncian:  La administración sigue un propósito. aquella en la que no exista intervención directa de una autoridad soberana o bien. Es decir. El fin buscado 3.  Es un medio para ejercer impacto en la vida humana.  Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. etc. los estudiosos de la misma la han dividido en dos grandes áreas: La administración privada y la administración pública. la administración influye en su medio ambiente. la división se fundamenta en los siguientes criterios: 1. De acuerdo a lo anterior. cuando intervenga en ella una autoridad soberana. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.A las anteriores. Administración privada será. Una condición de la administración es un objetivo sea éste implícito. ninguno de los que intervienen en esa función ejercen “actos de autoridad soberanos”. por ejemplo. la administración será pública.  Se logra por. por el contrario. sino más bien “actos de gestión”. el supremo poder de un Estado.

es quizá el más antiguo y de mayor simplicidad. contrato.Consecuencia de lo anterior es que. el acto será de orden privado. El criterio referente a “el fin buscado”. expresa. Importancia de la Administración Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración de la siguiente manera:  La administración se da donde quiera que existe un organismo social.  Para las empresas pequeñas y medianas. es el hecho de haber celebrado. depende. ya sea positiva. de los elementos materiales. de la adecuada administración de las empresas. obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria. o sea. es evidente que se tarta de un acto de administración pública. aunque lógicamente será más necesaria. privado. ya que si cada célula de esa vida 6 . quod ad singularem utilitatem pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma. también. etc. cuanto mayor y más complejo sea éste. o tácitamente. social. calificación de mano de obra. aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley.  El éxito de un organismo social depende.. Cuando por el contrario.  La elevación de la productividad. la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social. preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico. etc. en cambio. un convenio. sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos. directa e inmediatamente. etcétera. Por último. cuando interviene una autoridad soberana con tal carácter. La administración será pues pública o privada. aún cuando una de esas partes sea una autoridad soberana. según que se dé con el fin de lograr directamente un beneficio particular. al menos en teoría. humanos. privatum autem. sin necesidad de ninguna aceptación o convenio. porque no interviene como tal. o bien que se refiera inmediatamente a un bien social. ya que por su magnitud y complejidad. la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est quod ad statum rei Romanae spectat. el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que emana el acto administrativo.  Para las grandes empresas. el que solo atiende la utilidad particular. existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás elementos sociales que también intervienen. mercado. simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. quizá su única posibilidad de competir con otras. de su buena administración y sólo a través de ésta. convención. es el mejoramiento de su administración. o por lo menos de derecho natural. en cambio en la administración privada has siempre. un carácter de igualdad. por lo dicho. sino realizando actos de gestión. con que ese organismo cuenta. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley.

o que deriven inmediatamente de un convenio. la sociedad misma. para crear la capitalización. sino que busca estimular la cooperación espontánea. Una sociedad sin derecho. como el punto de partida de ese desarrollo. porque. desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores. por ello.  Una adecuada administración eleva la productividad.económico -social es eficiente y productiva. tiene por objeto realizar la justicia. otras veces.  En especial para los países que están desarrollándose. Sólo sobre la base de una justicia. Tal sucede con el derecho administrativo. aun para la administración privada. es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente. formada por ellas. etc. sea que éstas les hayan sido impuestas por ley. Podemos abundar sobre la importancia de la administración. puede quedar firmemente asentada esa estructura. con base en las siguientes aseveraciones indiscutibles:  La administración se aplica a todo tipo de empresa. descansa en un ordenamiento de derecho. eficaz. derivan directamente de un convenio. esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones. quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones. a su vez. para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. pero en el mero cumplimiento forzado de éstos.  El éxito de un organismo depende directamente de su buena administración. sobre todo.  La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación. establecida por el derecho. activa. la que viene a ser. Sin embargo. entusiasta y. de quienes forman una empresa u otro organismo social. en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica. una norma administrativa. y está revestida de la 7 . pero éste. por ello. cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica. precisa. bases esenciales de su desarrollo. la coordinación es imposible. sobre las jurídicas. Pero aun en este último supuesto.. Sólo puede administrarse un organismo social. es inconcebible. cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás. En otras ocasiones. sino meta-jurídica. Relación de la administración con otras ciencias Administración y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. tendrá que serlo. por exigirlo el bien común es tomado por el derecho y elevado a la categoría de ley. que busca la eficiencia en un organismo social. por el contrario. fin al que la Administración se dirige.

Resulta curioso el hecho de que. busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas). con mayor costo y. natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. esto es.gr. no sólo iguala. la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo. En cuanto administrativa. por lo que se le conoce como la ley económica básica. donde el fin es indiscutiblemente económico. Por otra parte. como los de "la cadena de mando". que es el propio de la administración. ya que la naturaleza. "la organización staff". descuidó de ordinario la segunda. y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios. al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas. como requisito para subsistir: por eso. esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. tiene su más clara aplicación en la economía.. donde la magnitud de los problemas. y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera. v.: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético. Administración y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales. una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna. prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud. debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público. siendo en ella donde primero se formuló. se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo. calidad. servicios. con mínimo de recurso artístico). en tanto que la economía la aplica a la producción. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública. religioso. sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es. etcétera. por lo menos iguales a los de sus competidores. Así.fuerza de coactividad que el Estado le presta. dentro de ciertos límites. Aun en el caso de la administración industrial. la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada. en cambio. con resultados de pobreza administrativa. distribución y consumo de los bienes materiales. etc. siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad. como tal. requerían tan sólo de sentido común para su administración. que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción. obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública.. pero todo ello no llegó. no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador. indiscutiblemente. Pero este fin inmediato. en cuanto sabe coordinarlos. usada. Esta ley (llamada la ley de oro). la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social. a nuestro juicio. y donde más exactamente se aplica. pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas. científico. a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración. necesita mejorar su administración. no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria. en ese tipo 8 . etc. literario. y en tanto es buen administrador. aun en campos del arte. se considera su eficacia en la actuación social.

la casi totalidad de los graduados en ingeniería. necesitan conocer las modernas técnicas de administración. ha permitido un enorme avance en campos de la Administración. al actuar como jefes. por el hecha indeclinable de que. Han surgido. arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas. como es el de la empresa industrial. indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria. las posibilidades y las limitaciones del método matemático. as¡. Administración e Ingeniería Industrial Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos. aplicados en una planta industrial. sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos. parcial o totalmente matemáticas. métodos. pero que la coordinación es en su esencia. tienen que prestar sus servicios en una planta industrial. etc. sistemas. de ciertas materias propias de la administración. al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico. a través de la Investigación de Operaciones. Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento. con las actividades y técnicas productivas. la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería. 9 . como los relacionados con la fijación de cursos alternativos. por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico. que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos. queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan todavía.de sociedades está subordinado a un fin económico. ciertamente valiosísimo. es innegable. y algunos escaparán perpetuamente. y que. los de control de calidad. con la naturaleza misma de la Administración. etc.. y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa. esto es: con las técnicas de la. en la cual. los de tiempos. En primer lugar. equipo. ingeniería aplicadas en la industria. Administración y escuela matemática Otra de las escuelas que se han formado. se dé en forma más clara. su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones. una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. y que. a ella. las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones. comercial o bancaria. en último término. es la que. logran mejorar notablemente la eficiencia. A reserva de analizar el alcance. ejemplo de esto son los estudios de movimientos. y más frecuentemente que con la teoría económica. se conoce con este nombre. etc. según el nivel jerárquico en que se encuentren. en mayor o menor grado. que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas. un problema substancialmente humano.

Administración y psicología Semejanzas entre ambas Al explicar la sicología la forma como opera la motivación de los actos humanos. deben estar subordinadas a la moral. por lo mismo. La moral dicta también reglas. motivarlos. La Administración. conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres. las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana. los fenómenos sociales. sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta. da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar. como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo. Necesita. para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. y para un fin último. y de ello depende en gran parte su éxito. Esta subordinación no es de carácter positivo. en que ambas son disciplinas de carácter normativo. a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. resolver sus problemas y. en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. La psicología indica. La relación se encuentra pues establecida. pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar. y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social. en una palabra. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás. ya que ambas son "autónomas". con las cosas. El administrador va a coordinar personas. como medio para su coordinación más adecuada. al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos. como base para su coordinación. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. qué métodos administrativos son más adecuados. por lo mismo. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador: Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados. por ejemplo la aplicación de baterías psicometrías. por ejemplo el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores. supervisores o desarrollo de ejecutivos. al menos parcialmente. etc. Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa. no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. en gran parte. lograr su cooperación. y consiguientemente la forma de predecirlos. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. no ya en relación con un fin próximo. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración. en el 10 . y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas. sistemas. Administración y moral La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales. orientarlos.

el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales.Son los insumos que se utilizan y habrán de ser transformados a través de la producción: ejemplo: madera para producir muebles. porque van contra la naturaleza del hombre. acciones. por encontrarse en plena evolución. b) Materias primas. a) 11 . por lo mismo. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. y para un fin último. El concepto de empresa es uno de los más usados en la actualidad. Definición de empresa: Es la unidad económico-social en la que el capital. si bien serían de eficacia inmediata y aparente. contrariarían el fin último a que el hombre tiende.sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares. No obstante. por ejemplo. resultan ineficaces y aun contraproducentes. y. y sin embargo. es evidente que todo grupo social puede y debe ser administrado.Son los edificios. y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social.. podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse". esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse". porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. definir algunos conceptos sobre este tema. al fin y a la postre. porque. la maquinaria y herramientas que se requieren para realizar la labor productiva.. el término se aplica de manera más consistente cuando nos referimos a la entidad social denominada empresa. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. razón por la cual se considera importante. En realidad. es este hecho el que le otorga el carácter universal al estudio y práctica de la administración. la contradicción no es real. cuya exploración aún no está terminada. es a la vez uno de los conceptos más difíciles. c) Capital. la energía eléctrica que se usa para que funcione la maquinaria. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. valores y efectivo de la empresa .Está constituido por todos los bienes. las instalaciones.. Elementos de la empresa: Recursos materiales. Administración y empresa Como ya se ha anotado en líneas anteriores. Se incluyen en este apartado aquellos recursos que no se incorporan al producto pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. sino negativo.

Podría decirse que son bienes inmateriales o abstractos. pero son indiscutiblemente un activo muy importante. Clasificación de las empresas a) Por su giro o actividad • Industriales • Comerciales • De servicio • Otros (Pesqueras.  Objetivo económico: Se refiere a la obtención de una utilidad razonable y proporcional al riesgo asumido para los inversionistas o dueños de la empresa.Recursos humanos.Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales se coordinan las diversas actividades de la empresa. agrícolas) b) Por su tamaño • Pequeñas • Medianas • Grandes c) Por su propósito • Públicas • Privadas • Mixtas ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN 12 . d) Objetivos de la empresa Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar. a través de los productos y/o servicios que ofrece la empresa.Son el elemento eminentemente activo de la empresa. Los objetivos de la empresa. involucrarse en las labores altruistas de la comunidad y cumplir con sus deberes ante el gobierno.. se clasifican de la siguiente manera:  Objetivo de servicio: Se orienta a los consumidores y se refiere a la satisfacción adecuada de las necesidades de éstos.  Objetivo social: Es la responsabilidad que tiene la empresa hacia el entorno en el que se desarrolla y parte desde el hecho de otorgar un trato justo a sus colaboradores. cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás. ganaderas. e) Sistemas. ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones. tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen metas múltiples.. pero deben ser razonablemente alcanzables y. el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de administrar. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos. departamentos o secciones.

en el siglo XIX. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres. la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria. la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. éstas se transformaron en otras de tipo industrial. esto es. que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces.Para entender con mayor claridad el concepto de administración es necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo. Es en realidad indispensable y esto explica por qué. los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. o algún nuevo grupo dirigente. una vez creada. donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales. ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias. los hechos que dieron su origen y contextualizarlos en la época actual. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX. organizaciones de servicios públicos). El ser humano es social por naturaleza. ejército. hospitales. si los hay. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas. una institución básicamente nueva. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos.). a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial. la iglesia católica romana. A diferencia de lo anterior. Posteriormente. donde la familia. creció con tanta rapidez. por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. los 13 . donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. Las sociedades se han ido transformando. refleja el espíritu esencial de la era moderna. etc. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes. la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones. los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos. impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos. mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. universidades y escuelas. y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. la compañía de las indias orientales. con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que. En la actualidad. han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo.

Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. el labrador. como la humanidad fue evolucionando y al mismo tiempo poniendo en práctica diversas formas de organización en las que necesariamente se tuvieron que incluir principios básicos de administración. Fue así. el almacenista de la esquina. los vestigios más tangibles de las primeras formas de organización los encontramos en el legado de las culturas más antiguas.C. restos de fogatas. uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos. etc. tal y como veremos a continuación. una rama de la misma escuela.000 a 9.artesanos independientes. 500 años antes de Jesucristo. acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser aprovechado para alimento y vestimentas. A través de varios siglos. No obstante. La Administración en la antigüedad El punto de partida de esta investigación. la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.000 a. los profesionales independientes (médicos y abogados. a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó. pues de lo contrario. Poco se conoce sin embargo. cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última.edad glacial importante es fechada al rededor de 10. que trabajaban por cuenta propia). 14 . los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden. que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno. Esta da ha lugar a la necesidad de unir esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado. CHINA El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China. incluyendo su criterio sobre varias cosas. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. desde magistrado local hasta primer ministro. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo. hubiera sido imposible su subsistencia. las pequeñas escuelas. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó. con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

3.) se organizó una excelente administración de personal público. marineros. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando. a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región. colectores de miel. algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes. a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. 5. 4. 2. el más alto grado de prosperidad. por lo cual el gobernante debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá. su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero. y para ella la misma como un todo. Se trabaja para un pueblo. Egipto tenía una economía planeada y. ROMA 15 . puesto que en ella también la agricultura. XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población. La preocupación básica es lo económico. un sistema administrativo bastante amplio. Es imposible que alguien que no se organiza Internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas. así como el uso comunal de la tierra. EGIPTO En Egipto la administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado. el pastoreo. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional.Constitucion de Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia. a través del gran poder del gobierno central. Reglas de Confucio 1. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. Debido a los medios de comunicaciones marítimas fluviales. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada resolución. 6. con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo. J. la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV. fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva.

dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial. que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela. Por ultimo. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas). Conquistadores atrevidos. que se reúne en unas asambleas. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. y éste extendió sus dominios. ejercida por soberanos etruscos. a la par de las guerras y conquistas. deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. C. Acceder a estas diferentes funciones. Después de varios siglos de monarquía. En lo sucesivo. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo. que controla la política interior y dirige la política exterior. En la cumbre. después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia. explotación de minas y canteras. ediles (administración). dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros. irrigación. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial. el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. la organización de las instituciones de manera satisfactoria. y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos. todos los ciudadanos forman el populus romanus. cultivadores y comerciantes prudentes. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis. al comienzo de la Era Cristiana. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. los comicios. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos. cada día mas numerosos. Sin embargo. la república es instaurada en 509 a. La República y el Imperio. dos cónsules ostentan el poder ejecutivo. J. constituye el curus honorum. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra. carreteras y acueductos. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana. vino otro cambio de gran importancia. una después de otra. Años más tarde. y subordinados a 16 . al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. bien como cónsules o como pretores. y pretones (justicia). Cuando vino el Imperio. a saber.La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado. la mayor parte de sus tareas. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. todos los antiguos magistrados componen el senado. eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado.

la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. c. PLATON. SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos. puesto que sus estados tuvieron. PERICLES. Tiranía y Democracias. Fue esa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo. Contribuyente Sumerios Principales aportaciones Establecieron registros escritos comercial y gubernamental. y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales. a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Con la única excepción de Esparta. Mientras la democracia. ARISTOTELES. Aristocracias. GRECIA La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio. Cuadro sinóptico Periodo 5000 a. La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos. que algunos conceptos prevalecen aún. Habla de las aptitudes naturales de los hombres. el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia. Egipcios Practicaban inventarios los inventarios. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo. Lleva- 17 . En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. en donde siempre hubo una Aristocracia. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. separando el conocimiento técnico de la experiencia.c. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales. da origen a la especialización. y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal. Monarquías. y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. en el cual residía la autoridad máxima. con algunas limitaciones y diferencias. en tanto que el período aristocrático. para uso 4000-2000 a.

Desarrollaron la ética del trabajo. iniciaron el método científico para la solución de los problemas. recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento. – Siglo XX Iglesia Católica 1300 Venecianos El periodo medieval La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departa mentalización. de cerámica y textiles. utilizando el trabajo especializado. 2000 – 1700 a. Romanos 300 d. su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos. organizaron empresas de bodegas. El señor feudal vivía en su castillo. Establecieron la Constitución Chow y Confucio sentó las primeras bases para un buen gobierno. emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeación.C. dirigía la policía. construyeron carreteras. Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios. Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas centralizadas. la planeación a largo plazo y el tramo de control. Entre estos 18 . salarios y obligaciones de los contratistas. incluyendo estándares. los Diez Mandamientos.C. 500-200 a. C. Reforzaron leyes para la conducción de los negocios. administraba la justicia.C. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores. C. la universalidad de la administración (Sócrates). que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Su autoridad y.ban diarios ventas e impuestos. Chinos Griegos 200 a. desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala. 4000 a. vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. en ciertos casos. Babilónicos 500 a. – 400 d. emplearon una estruc-tura de organización autoritaria basada en funciones.C.C. formaron los gremios.

Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso. porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico. de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium. es el final del Imperio de Oriente. este se divide en tres épocas que son: las invasiones. La Organización Social Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos. cualquiera que sea su credo religioso. el régimen feudal y por ultimo la organización social. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. También en esta época. La autoridad pasó al terrateniente. algunos eran libres. Régimen Feudal La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección. que fueron altamente centralizados. con el objeto de que se protegiese de por vida. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social.últimos. Las Invasiones Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV. 19 . La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano. política. y aun en el gobierno democrático griego. floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas.

Los oficiales. de herreros. los precios del mismo. por la prohibición del libre ejercicio de la profesión. aparecieron los gremios o las corporaciones. las plazas donde se vendía. de las herramientas. la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los ciudadanos. Reunidos en el consejo de maestros fijaban la cantidad a producir. de carpinteros. sin derecho a percibir salario. en un flagrante atentado en contra de la libertad de trabajo. formadas por personas que ejercían el mismo oficio.Con la caída del imperio Romano. llegando a abarcar prácticamente todas las actividades lucrativas de esa época. de notarios. Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas. eran los propietarios de los talleres y de los establecimientos. de boticarios. alimento y vestido. Los maestros. auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión. en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y bastarse a sí mismas para su sobrevivencia. de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa. de médicos. a quien le vendía. porque impusieron normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción. Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros: Los aprendices. de mercaderes. 20 . ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad. Había gremios de zapateros. Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media. los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. en ningún caso podían trabajar por cuenta propia. que por ser personas que ya habían pasado la etapa de aprendizaje. incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de una relación feudal. en general su organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y protegerse. recibían un salario por su trabajo. La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades. las características del producto. de panaderos. de jueces. casa. tanto por la afiliación obligatoria. Para asegurarse de esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él. que trabajaban en los talleres de los maestros. pero los cuales. como una respuesta al desarrollo de la economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades. o la misma profesión. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento. pagando con su propia servidumbre. quien producía y qué salarios se pagaban. La necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato. el robo y la violencia. Numerosos fueron los gremios que se formaron. de la materia prima y de los productos terminados. la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo.

facturas y balances para control. trabajos sobre procesos contables usados. e. tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios funda21 . Roma. INDIVIDUOS O GRUPO ÉTNICO Alfarabi Ghzali L. Aunque organizado en una estructura feudal. el hombre comenzó a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organización y la administración. numeración de partes inventariadas: uso de la administración de personal. Formas de organización de los negocios. control de inventarios. 1418 N. Tomás Moro 1525 N. 1410 N. 1100 N. se concluye que el período medieval sirve como puente entre la antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. Uso del diario y libro mayor. e. 1500 N. e. 1436 N.En suma. etc. las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas. Contabilidad por partida doble. e. Pacioli (Génova) Hnos. Nicolás Maquiavelo Influencia de la organización eclesiástica A través de los siglos. se reconoce la necesidad de la cohesividad en la organización. Esa transferencia se hizo de manera lenta.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y de las organizaciones militares. e. Proporciona una lista de las características de un administrador. El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia administrativa durante este periodo: AÑO APROXIM ADO 900 N. e. pero efectiva. Soranzo Barbarigo Arsenal de Venecia CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIÓN Proporciona una lista de las características de un líder. enunciación de las cualidades del jefe. e. control de costos. Llamado a la especialización: denuncia de las faltas por administración y jefaturas pobres. Contabilidad de costos. 1340 N. e. Principio de la confianza en el consentimiento de las masas.

Influencia de los Filósofos Desde la Antigüedad.C. se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y 22 .  Capacidad de decisión de acuerdo al problema. la administración ha recibido gran influencia de la filosofía. División geográficamente de la administración.  Ser hábiles en todas la s negociaciones.  Libertad de decisión al ejecutivo. en su discusión con Nicómaco. Haimann. La iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva. dirigente o clase social. El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden jerárquica". Platón (429 a.-399 a. de una ciudad o de un ejercito. Nicómaco.C. a cualquier cosa que él Pueda presidir.C. su jerarquía de autoridades. De cualquier forma.-347 a.  Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. James D.C.) quien.  Habilidad y dedicación al trabajo.  Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. discípulo de Sócrates. el Papa. como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a. su estado mayor y su coordinación funcional.  El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores. ya sea que tenga la dirección de un coro de una familia. si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo. un hombre será. cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica. no desprecies a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes.  Necesidad geográfica de controles autónomos. expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia: Con respecto. mostrando su organización en el tiempo. acción generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido.) filósofo griego.  No al favoritismo parental en altos puestos. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. un buen dirigente.mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en la acción política vigente en los Estados. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto.

la vida en sociedad lo corrompe. según el cual cada subordinado sólo puede tener un 23 . a las ciencias naturales. pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.). a medida que crece. presenta las dimensiones de un dinosaurio.-322 a. si el hombre es por naturaleza bueno y afable. amenazando la libertad de todos los individuos. Sin embargo. El Estado. cuyos principios son: 1.C. para imponer el orden y la organización en la vida social. Aristóteles (384 a. hoy denominado método cartesiano. Filósofo. abriendo las expectativas del conocimiento humano de su época. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. En su libro Política. Principio de la duda metódica o de la certeza. a la gnoseología . Rousseau imagina una convivencia individualista. a la metafísica. 3. por ejemplo. la resultante inevitable de dicha situación. por tanto. "el hombre es un lobo para el hombre". matemático y físico francés. del cual discrepó bastante. así como a la cosmología. otro filósofo griego. discípulo de Platón.  Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía). Principio del análisis por descomposición. Fue creador de la lógica. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación. Más aún. a saber:  Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía). Principio de la síntesis por composición. Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado. El principio de unidad de mando. 4. que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650). 2.C. El Estado vendría a ser.  Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía) No obstante. La organización lineal. a la manera de un Leviatán.cultural de] pueblo griego. tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. sin fricciones con sus semejantes. en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente. o sea. En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método. estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública. Influencia de la organización militar La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. En La República expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje. dio enorme impulso a la filosofía. donde describe los principales conceptos de su método filosófico. considerado el fundador de la filosofía moderna.

El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Carl Von Clausewitz (1780-1831). Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. general prusiano. 24 . con el emperador Federico II. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor.-Sin embargo. sino la extensión de los principios entonces utilizados. deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército. al dirigir su ejército. el estado formal. nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente. aun Napoleón. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia. el general. la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente. (1712-1786) quien. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección. Con el transcurrir de los tiempos. El Grande. es un elemento característico de la organización militar. pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército. lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente. Para él. es decir. Resalta Mooney que. el general más autócrata de la historia militar. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización. la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba. no nuevos principios de organización. La escala jerárquica. en el cual las decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra. Al iniciarse el siglo XIX. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno. crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento. mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer. en una separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra. hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra. el comando de las operaciones de guerra exigió. es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. de campo y nuevamente de gabinete. utilizado en otras organizaciones. Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental. Fue el gran inspirador de muchos teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. sugiriendo cómo administrar los ejércitos en tiempos de guerra.superior -fundamental para la función de dirección-. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l). lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo. precursor del ejército prusiano. como cuartel general. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.

a finales del siglo XVIII. 3a. que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre. basados en la división del trabajo. fase: el desarrollo del sistema fabril. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por 25 .Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios. Influencia de la Revolución Industrial A partir de 1776. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente. 4a. del telar mecánico (por Cartwright en 1785). cuando Watt inventó la máquina de vapor. Fase: la aplicación de la fuerza motriz a la industria. en el mismo tiempo. en un lapso aproximado de un siglo. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que. Con la aplicación del vapor a las máquinas. 2a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. del animal e incluso de la rueda hidráulica. Es el período llamado de la Revolución Industrial. Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases: 1a. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios. del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769). Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776. de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792). con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y. las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la concentración de personal. político y social cambios tan rápidos y profundos que. 1860 a 1914 2a. fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. un esclavo conseguía trabajar cinco. una nueva concepción de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época. uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor. Burns asegura que. la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Eran máquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas. en los transportes. y en la agricultura. aunque se haya iniciado a partir de 1780. su posterior aplicación a la producción. provocando en el orden económico. iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. Surgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. en las comunicaciones. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura. con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767).

El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford. Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania. dieron lugar al llamado capitalismo financiero.  Perfeccionamiento del dínamo (1873). A partir de 1860. Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales. El desarrollo de las "holding companies". La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835). formas típicas de organización comercial. P. Graham Bell inventa el teléfono (1876). Es la llamada segunda Revolución Industrial. Para Burns las principales características de la segunda Revolución Industrial son las siguientes:  La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 26 . por la J. En 1906. como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation.I  Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). en 1909. inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson. surge la estampilla postal en Inglaterra (1840).  La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. Las compañías de socios solidarios. en 1901. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito. el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia. cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial). Morgan & Co. Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión. y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios. la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. A partir de 1880.  El desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo.hélices. Revolución Industrial. provocada por tres acontecimientos importantes:  Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856). Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica.

La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones. bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. sobrepasando la producción de toda Inglaterra. provocada por dos aspectos. pas6 el hombre. en donde el aprendiz. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción. Inglaterra era la mayor potencia mundial. para pasar a artesano o a maestro. a causa de la popularización de los precios. dentro de grandes fábricas. máximas autoridades de la corporación. hacia el régimen de producci6n hecha mediante máquinas. las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción. que pas6 a producir con mayor rapidez. dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. De la tranquila producción artesanal.En 1871. tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos. eso sí. En 1865 John D.provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. mayor cantidad y mejor calidad. Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas. haciendo posible una reducción en el costo de la producción. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. desapareció con la súbita y violenta competencia. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos. rápidamente. en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas. las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. Eso aumentó la demanda de la producción y. una súbita modificación de la situación. En 1890. fueron obligados. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. Carnegie forma el monopolio del acero. donde todos se conocían. a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina. Con el aumento de los mercados. o sea el taller. Hubo. en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos. que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir. ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de esas empresas. el artesanato en familia. lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. debido a la fuerza de la competencia. La unidad doméstica de producción. al contrario de lo que se suponía. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era 27 . haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas. Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. sino que le dieron mejores condiciones de trabajo.

En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual. de la colectividad. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades. se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores. mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. más condensadas en las empresas. cuyos salarios eran ya bastante bajos. o sea. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima. esos errores. A pesar del bajo nivel de vida. consecuentemente. En 1802. Las transacciones se multiplican y aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo. ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. al mismo tiempo que las agrupaciones sociales. el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y. el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. donde estaban los centros industriales. En lugar de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados. con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo.nueva y desconocida. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia. de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. Obviamente. al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. extraños casi siempre a las otras operaciones. Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y funcionamiento de las máquinas. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso. generaban problemas sociales y reivindicativos. el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. 28 . La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción. crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u orientación. el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas.

Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación. Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente.la de buscar empleo . falsas promesas. Avergonzado de su situación. Resumiendo. aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean.Así. es decir. más bien se oculta su verdadero sentido. existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que 29 . abordados por una serie de problemas de carácter económico. seguimos en lo mismo. En realidad en esta época no se ha precisado su significado. el individuo es dominado por el sistema. convirtiendo esta actividad . pasivos. realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la misma situación de desempleo y de vergüenza. muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado. si el dinero se consigue trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. silenciosos. político. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace. negativas. pasan a formar parte de una sociedad en crisis. sin embargo sólo reciben rechazos. En el mundo. En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su empresa. mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor será nuestra economía. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes. se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios.casi en un ritual. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización. la Revolución Industrial. cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situación. el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de desempleado. pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación con un salario. Nuestra vida gira en torno al dinero. Los que ostentan el poder. es decir. terminar como un desempleado. esperanzados de encontrar alguna ocupación. Por el contrario. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrialización.

La ciencia y la tecnología. La tecnología moderna. así como grandes desventajas. la vida económica debe alejarse de la influencia estatal. Los bienes naturales. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura. paralelamente a las diversas corrientes filosóficas. Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto. Según el liberalismo. otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. y como debería ser. Por lo cual. entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Medicina. el constante desarrollo de la ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia.sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. ya que estos son los 30 . juegan un papel muy importante en el mundo. Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Química. Los obreros. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto. hecho denominado Automatización. en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época. ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división del trabajo". se desarrollan en Europa. o sea. BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de trabajadores según rendimiento de los mismos. una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empíricos. podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas. Nos encontramos al del siglo XX. sino que también descifrando el origen de la vida. Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. En el siglo XX. sin embargo. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. están a merced de los patrones. Grandes avances en los campos de la Física. Los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Influencia de los economistas liberales A partir del siglo XVII. producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre. Al finalizar el siglo XVIII. ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Biología. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Desde entonces. También le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas. Sociología. en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos.

según él. En 1835. en su libro Elementos de la Economía Política. pregonaba la oferta libre. A partir de la segunda mitad del siglo XIX. Para muchos autores. La acumulación creciente del capital originó profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas. Newman dice que las funciones de la administración consisten en: planeamiento. El propio creador de la Escuela Clásica de la Economía. y en 1820. publicado en 1826. ya visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política. El nuevo capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra. arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. generando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo. a saber: Capacidad de previsiones y cálculos. debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont. otro economista clásico. el liberalismo económico comenzó a perder influencia. tanto del estado del mundo en general. generó áreas de intensos conflictos sociales. David Ricardo (1772-1823). para poder dirigir algunos ramos de la producción. basada en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales. El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la economía capitalista. otro economista liberal. de ambiente. discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los demás. de estándar de vida. escribía que el administrador debe poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo. en su libro "Elementos de Economía Política". 31 . la economía y la atención. El buen administrador. la cual. etcétera. las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días.dueños de los medios de producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados Unidos. sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. Principios de Economía Política. En 1817. debe preservar el orden. publicó también un libro. Krupp. Samuel P. James Mill (17731886). entre otros. Newman. Esta a su vez. de concurrencia económica. Morgan. hijo de James Mill. para que sus planes estén bien fundamentados. Conocimiento. John Stuart Mill (1806-1873). Rockefeller. Adam Smith (1723-1790). perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes. como de los detalles de los empleos y empresas particulares. filósofo utilitarista.

cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo. sistemas culturales. Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana. Época Colonial: En esta época de la colonia. eléctricos. debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar. se dieron cambios importantes en aspectos industriales. la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. Contaban con ejércitos. Antecedentes de la Administración en México Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos . cambios importantes en los aspectos administrativos. surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo. El Porfiriato: Durante el Porfiriato. la Olmeca y la Azteca. cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias proletarias. Periodo de reforma: En esta época. no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad. la cultura Maya. esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. ferroviarios y de liberalismo económico. se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado. social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. Dentro de esa nueva situación. etc. Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico. tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnológico. por lo que la administración se vio terriblemente afectada. fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente. al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. político. la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos. Así. sindicatos. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja.El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilización. Época moderna: 32 . lo que trajo como consecuencia. comercio. obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneración.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización. presenta significativos avances. impactos sociológicos. es un país en vías de desarrollo. podemos afirmar que la administración en México. o.México no ha madurado aún social. Básicamente. Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes. Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural. varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. en cierta medida. etcétera). Son necesarios muchos otros factores. LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES Nueva cultura organizacional: la gerencia de recursos hacia la competitividad En la mediada que avanza el siglo XXI. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.  Uso de la tecnología (técnicas modernas. encerrarse en el marco de sus límites formales. la globalización. los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Sin embargo. En ambos casos. los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis. como índice de la madurez nacional. tanto en lo social como en lo económico y tecnológico. actitudes. el tiempo no cuenta por si solo en el proceso. por el contrario. económica y políticamente. liderazgo. esa realidad cultural refleja un 33 . El desarrollo de la administración en un país puede usarse. cómo se toman decisiones. que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio. más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en el entorno. durante esta época moderna. Desde la perspectiva más general. motivación. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. En este contexto. etcétera).  Recursos humanos (problemas sobre participación. son los siguientes:  Estructura organizacional (problemas sobre el proceso organización). en cuanto al tiempo. como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. relativamente pequeño hacia la madurez. la apertura económica. conocimientos más globalizados. México es una de las comunidades más antiguas de América.  Toma de decisiones (problemas sobre el sistema de información. como cualquier organismo. Por lo tanto. la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. estrategias).

de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización. ideas. Por su parte. sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales. se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos. exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio. clientes. la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. Desde un punto de vista general. creencias. una estructura plana. se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio. 34 . Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño. además de gerenciar el trabajo.marco de valores. El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación. entre otras cosas. que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde. no es menos cierto. y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. Ciertamente. la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. también se gerencie el cerebro y el corazón. que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas. lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Mediante los procesos de transformación organizacional. podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo. un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización. ágil. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. poseedores de un alto nivel de capacidades. son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica. caos y competitividad. una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. Si bien es cierto. algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional.

Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia. Tienen una personalidad.. etc. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. etc) han visto excelentes resultados. Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial.. como los individuos. relaciones de autoridad. con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión. Hace diez años las organizaciones eran. en general. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.. consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Todo esto está relacionado con la cultura. en los últimos años. No obstante. sentir y actuar.. haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente. la cultura se fundamenta en los valores. pueden ser rígidas o flexibles. es mucho lo que se debe seguir aprendiendo. condicionando su modo de pensar. Tenían niveles verticales. ninguna organización escapa a esta realidad de cambio. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. una necesidad.Los teóricos de la organización han comenzado. El planteamiento anterior. Cultura Organizacional Las organizaciones tienen una finalidad. Pümpin y García. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. Pero las organizaciones son algo más que eso. sus normas y su propia historia. Benchmarking. un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización. Reingeniería de procesos. Desde otro punto de vista más general. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o 35 . así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización. así como en la propia presentación de la imagen". Outsourcing. citado por Vergara definen la cultura como "el conjunto de normas. a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. poco amistosas o serviciales. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. departamentos.Ciertamente... pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. innovadoras y conservadoras. Al respecto Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. objetivos de supervivencia.

proceso. Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. por cuanto. Al respecto Siliceo sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. tal es el caso de Katz y Kahn cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. la cultura por ser aprendida. comportamiento. evoluciona con nuevas experiencias. sino también. proceso de comunicación. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser autocontroladas. Por otra parte. comprensión e integración de las personas. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Por lo tanto. son siempre singulares. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. tales como la visión. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. las estrategias y las acciones. Es por ello. Características de la Cultura Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las organizaciones. La cultura determina la forma como funciona una empresa. normas. estructuras y sistemas. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. Otros autores añaden más características a la cultura. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad. ésta se refleja en las estrategias. que la cultura no sólo incluye valores. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. actitudes y comportamiento. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. historias y tradiciones de sus líderes. relaciones 36 . deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Puntualiza que poseen su propia historia. Es decir. al igual que las huellas digitales. por lo tanto.

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales. En virtud a lo señalado sobre el tema. toma de decisiones. En última instancia. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. como una prioridad estratégica. Da una idea de lo que se espera. siempre y cuando sea compartida por la mayoría. le permite a la organización aprender. En consecuencia. posición social ni recompensas materiales. ofrecen incluso ideas. y a lo que debería ser el desempeño real de la organización. interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es. sistema de recompensa . filosofía y mitos que. directrices o. se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad. tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. • Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias. la cultura encarna una manifestación social e histórica. Valores Organizacionales 37 . como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y. la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto. Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional: • Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.interpersonales. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Además. por tanto. así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los planteamientos anteriormente señalados. a menudo son inconscientes. como mínimo. constituyen la cultura. en su totalidad. a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales. • En sentido opuesto. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. se mantienen. El análisis anterior considera la cultura. hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional. son acordados por la alta gerencia. La internalización de los valores organizacionales. En consecuencia. los valores son formulados. forman la médula de la cultura organizacional. implica que el individuo se identifica con la empresa y. como tales. las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización. objetos y personas. enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social. Estos reflejan las metas reales. Los valores se generan de la cultura de la organización. sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Por lo tanto. crea un sentido de identidad del personal con la organización. Por lo tanto. especialmente en períodos de cambio. representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales. en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. las creencias y conceptos básicos de una organización y. otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos. por lo tanto.Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. así como. producir el cambio en la cultura de la organización. En términos de valores. conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas. toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. define el carácter fundamental y definitivo de la organización. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción. Los valores deben ser claros. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito. los planteamientos descritos anteriormente. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano. definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Además. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución. actos. iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización. es compromiso de la gerencia mantener informado al 38 . es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa.

los gerentes por definición. las nuevas actitudes en las empresas. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. 39 . su educación y antecedentes. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. de manera que puedan. a su vez. de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones. es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.colectivo organizacional del quehacer diario. es decir. tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. así como. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas. la conciencia ambientalista. la globalización de la economía. han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y. correcto o deseable. invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y. Por lo anteriormente señalado. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir. De acuerdo a lo anterior. sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización. utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. tales como. la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. Es propio de la naturaleza de las organizaciones. por tanto. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional. lo que la organización propone como beneficioso. A partir de esta premisa. Por tanto. las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia. se ha podido observar que los autores citados. Esto a su vez. se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional. que ellas cambian con el tiempo y. las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión. asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias. la aceleración de las privatizaciones. escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Cultura y cambio organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios.

al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificación de un estado. pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. una condición o situación. y tantas posibilidades de limitaciones únicas. este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades. que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos. es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización. que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente. La esencia de la gestión de la alta gerencia. que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Es una transformación característica. entre otras cosas. hacer esto no es fácil. ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. confuso y conflictivo. ya que se presentan imprevistos. Sin embargo. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento. según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. podemos enunciar las siguientes consideraciones indispensables para una gerencia de recursos hacia la competitividad: Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios. acciones. esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos.Dentro del marco descrito anteriormente. Este fenómeno es motivado. Segundo: una vez que se inicia el cambio. Considerando lo anterior como una constante. riesgos. Al respecto. reacciones. costoso. los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado inicialmente. y lograr moverla al menor costo. no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro 40 . Adicionalmente. pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. ya que éstos implican costos. consecuencias y efectos que difícilmente. Aunque en algunos casos. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio. es decir.pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos. Por lo tanto. sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. ocurren una serie de eventos.

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la organización. 41

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad. Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los objetivos. Habilidades y aptitudes del administrador Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus características personales. Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito. Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta. Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y amable tendrá mayores posibilidades de éxito. Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar problemas ni emociones humanas. Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador debía desempeñar. La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza. El administrador como tomador de decisiones La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones

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estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organización, a elección entre individuos que compiten. Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las demás etapas del proceso administrativo. Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser: - Identificación del problema existente. La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas. - Listado de soluciones alternativas para el problema. Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales. - Selección de la mejor alternativa. Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades. La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para ser implantada. - Implantación de la alternativa elegida. El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se tengan probabilidades de éxito. - Obtención de retroalimentación relacionada con el problema. Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo

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Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. la programación lineal y la teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. como el análisis de punto de equilibrio. representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. los administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal. es diferente. Los directores tenderán a la utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema. los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente. el árbol de decisiones. también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos críticos. Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. Se puede contemplar la planeación. su aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización. Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. la matriz de resultados. la organización y el control como actividades interpersonales. se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos. cuando es probable que acepten su propia solución. a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica. Pero la dirección. Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción. El administrador como comunicador La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos.resuelto por la alternativa implantada. El administrador como líder Específicamente. que pueden planificarlo. 44 . Como resultado. o liderazgo. se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. el análisis de decisiones de inventario. sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones. aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a los objetivos. Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificación. es extremadamente importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los administradores. Sin embargo. El término información. Con frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión. tal como se usa aquí. por lo tanto. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un Administrador . Para ser comunicadores efectivos.

El administrador centrado en las tareas. motivación y desempeño en el trabajo. personalidad. aunque menos claramente. orientado a seguidores. para ver si existen diferencias. con el éxito en la administración incluyen inteligencia. Se describe al administrador centrado en las personas de varias maneras: democrático. implicado en muchos patrones de la actividad de administración. puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas. El Administrador que está orientado en esta dirección se centra en la personas. Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. de personas que son líderes y de otras que no los son. confianza en sí mismo. considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones. La esencia del estilo de este 45 . Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los líderes.. confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal. El administrador que está orientado en esta dirección se centra en las tareas. permisivo. restrictivo. habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista Estilos de administración La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de éstas es la medida en que el administrador se concentra en las personas que dirige. el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. Este puede ser: autocrático. directivo y orientado a estructuras. Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas. Otras habilidades que están relacionadas. . etc.La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo. disposición para tolerar frustración y retrasos. para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo. confianza en sí mismo y fuerza de voluntad. disposición para mitigar tensiones interpersonales. como la habilidad social. habilidad mental. La esencia de este estilo de administración es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos. sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso. . orientado a tareas. La segunda dimensión es la medida en que el administrador se concentra en las tareas que debe desempeñar. un proceso de contactos y de comunicación con subordinados. tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales. socialmente distante.El administrador centrado en las personas. por ejemplo: inteligencia.

sino dentro de un entorno social. dejar la teoría y aterrizar en la práctica. hacia lo pertinente y relevante. pares y subordinados. la comunicación y el conocimiento (complejidad). comunitario. Uno no trabaja sólo para sí mismo. conocer y palpar la realidad. lógica y capacidad de análisis. a encarar a su entorno como a su familia. que se "siente". Sentido común. El directivo moderno ¿en qué debe creer? ¿En quién debe creer?¿bastará el creer en sí mismo? el directivo moderno es un ser humano que debe aprender a sentir. migraciones. culturas diversas. salir detrás del escritorio e ir a conocer no la "globalización" sino la "localización". económicas. que como "actor directivo" le permita controlar y agregar valor al propósito fundamental (identidad) de su organización. Sentido ético del trabajo. y que en forma cohesionada encauce los procesos de negocios y articule a su gente. es decir mantener un estilo. terrorismo. guiar. donde estamos y qué palpamos. basada en la apertura. articular) con capacidad e integridad todas las exigencias políticas. etc. quienes somos. asumiendo riesgos y responsabilidades. Un directivo debe conocer y comprender el pulso de la globalidad (y pensar en la globalización). coinciden en mencionar. Capacidad            46 . lo que implica comprensión de sus papeles. le impone permanentemente a su organización. desarrollar ese algo que nos haga "intuitivos" frente a una realidad concreta y no sólo frente a números o estadísticas y papeles fríos. haciendo ver que todos son importantes. Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia. Capacidad de delegación (empowerment).administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. El requisito de adaptación. es decir. El directivo del siglo XXI debe ser un hombre de "campo". es decir que un directivo sea capaz de sortear (comprender. Intuitivo Capacidad de relación con las personas del entorno: Jefes. pues en ellos hay más certezas de salir airoso y agregar valor a su organización. las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables para el buen desempeño de un administrador:     Capacidad de trabajo (sin descuidar el entorno emocional Un gran sentido común. Capacidad de análisis y síntesis. Comprensión de los fenómenos evolutivos de la sociedad. que una nueva sociedad. Un directivo debe correr siempre riesgos informados. proyectar su empresa desde "su" interior místico. El requisito de integridad. globalización. etc. y que ello ocurra con oportunidad y eficiencia. para saber como encausar su organización local en coherencia con los retos del entorno. culturales y tecnológicas (oportunidades y amenazas).

concentrándose en sus primeros años en los resultados sin importar los costos.-Ser leal a la empresa de la que forma parte. y que la felicidad no está en los negocios. y le permita negociar certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre). de los procesos y de los sistemas. desde un gestor a un líder. de mantener el conocimiento de y en su organización. sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado. Debe preocuparse en todo momento. pero nunca sacrificar su salud y la familia. los sistemas. Desde reuniones en casa con altos directivos. menos el dirigirlos a ellos. que siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted. y las de la personas que integran la empresa.      emprendedora. procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada. 4. colaboración. disciplina y compañerismo. El decálogo del administrador EL ADMINISTRADOR DEBE: 1. y será lo que la mantendrá vigente. integridad. pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy. Debe ser un gestor del talento y del conocimiento. apertura de nuevos mercados pero también de infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso. dignificada y reconocida. Capacidad de transformación y flexibilidad.Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional.Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales organizacionales. en un marco de derecho. 3. para no enloquecer en el intento. 47 . que las principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis. con el paso del tiempo. sino en la familia. en un marco de productividad. 2. hasta confiar en su propia intuición (sabiduría)... Debe hacer carrera.Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la compañía permanezca en el mercado. en su permanente necesidad de adaptación sin perder integridad. mediante la aplicación sistemática de la mejora contínua. desde aprender de los sabios en los primeros años. independientemente de las condiciones en que se desempeñe. dignidad.. que le entreguen alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK. de los servicios. mediante canales y filtro tecnológicos y convencionales. trabajando para lograr la misión y cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos. las técnicas y los procedimientos administrativos. comprensión y respeto mutuo. con el respeto ganado en los años de una trayectoria de resultados intachables. Debe ser un administrador hábil de la complejidad. Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de costos en insumos vitales. hasta potentes sistemas de control de gestión. se compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración.

ayudándolos a que adquieran los principios. desarrollo y difusión de nuevos conocimientos. los conocimientos. 48 . 8. políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional. a ala empresa de la que forma parte. habilidades y actitudes en el campo de la administración. 9. ayudándolos a que adquieran los valores.5. las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeño adecuado del trabajo. a las personas que integran la empresa. 10. absteniéndose de subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales. técnicas. las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente.Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida privada. 7.Respetar personal y profesionalmente a su colegas. los conocimientos.. veraz y gentil.Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que integran la empresa. siendo honesto.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la profesión.. a la sociedad y a su país..-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su familia. 6. ideológicos.Promover y participar en la búsqueda.. especialmente hacia los de nueva incorporación. su calidad e integridad personal y profesional.

49 .

coordinar y controlar. centralización y jerarquía o cadena escalar. 5. 3. coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. de constituir su cuerpo social. dirigir. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. siempre encima de ellas. designada habitualmente con el nombre de administración. 2. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París. los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios. establecen catorce principios de la administración. fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra. Argumenta Fayol. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Fayol define el acto de administrar como: planear. 4.TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL) En 1916 en Francia surgió la teoría clásica. que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. registros balances. 4. organizar. costos y estadísticas. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 6. unidad de mando. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. venta e intercambio. Las funciones administrativas. unidad de dirección. 3. dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa. Coordinar: Ligar. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. las cuales son: 1. armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración. 2. 50 . esas atribuciones constituyen otra función. unir. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. la cual concibe la organización como una estructura. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Para Fayol. Para aclarar lo que son las funciones administrativas. 5. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. autoridad y responsabilidad. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos.

Es necesario no confundirlas con la dirección. apartándose de cualquier idea de rigidez. tiempo o lugar. La ciencia de la administración. 3. Principios administrativos de Fayol 1. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. 6. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. 5. 2. por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. aplicadas con justicia. Organización. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. se debe basar en leyes o principios. teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone. Dirección.Planificación. con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. Fayol adopta la denominación principio. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones. porque dirigir es conducir la empresa. Tales principios por lo tanto. • • • • • • Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles. a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 51 . Coordinación y Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. los gerentes no siempre obtendrán obediencia. como toda ciencia. la administración no es sino una de las seis funciones. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 4. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar. las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. 12. Fayol recomendaba por ejemplo. 8. "Los aportes de Fayol fueron los primeros. ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. 10. un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE. pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. Taylor A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorar los resultados en las organizaciones. 52 . Fue uno de los principales exponentes del cientificismo. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes. son marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. no permiten el crecimiento del empleado. En particular. en tomar el rumbo de la estructura organizacional. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. siempre que fuera posible.7. 13. el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito. nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. más enfocada así al área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización" LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea. 9. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. aún cuando a veces se comentan errores.UU. Es también conocido como el "Padre de la Administración Científica". busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa "la teoría clásica y científica. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. 14. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 11. dejando un poco de lado el aumento de la producción.

¿En que consiste la administración científica del trabajo? El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. • • • Racionalización del trabajo Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. Aplicar métodos científicos al problema global. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. considerado el fundador de la moderna TGA. con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.Sus obras: "Principios de la administración pública". A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos. "Fundamentos de administración científica". La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos. para que así las normas sean cumplidas. 53 . Taylor. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT. Características • • • Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. "Las correas" y muchos tratados más. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

equipo. los accionistas. Especializar y entrenar a los trabajadores. planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos. descritas en los cuatro principios siguientes: 1. entrenarlos adecuadamente. 2. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades. Controlar la ejecución del trabajo. Clasificar de forma práctica y simple los equipos. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar. la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. dándoles atribuciones precisas y delimitadas. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor • Estudiar el trabajo de los operarios. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario. métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso. Dividir proporcionalmente entre la empresa. mediante la planeación del método. Sustituir la improvisación por la ciencia. eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 4. para mantenerlos en niveles deseados. 54 • • • • • • • • • • . Estandarizar los utensilios. perfeccionarlo. también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. o sea. procesos y materiales a ser empleados o producidos. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos. entrenarlos para producir más y mejor. tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. o sea. corregirlo y premiarlo. Preparar la producción. maquinaria. de acuerdo con el método planeado. de forma que sea fácil su manejo y uso. materiales. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.Principios de la administración científica de Taylor Para Taylor. Separar las funciones de planeación de las de ejecución. la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades. los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 3.

presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema.PERSPECTIVA Los principios de Taylor 1. Mantener registros precisos. Mantener disciplina. las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados. omitiendo los hechos normales. 5. de acuerdo con los ideales. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos. dejando los problemas más serios e importantes para los superiores. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida. inmediatos y adecuados. en vez del individualismo caótico. Según este principio. 3. Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). Lograr la cooperación entre los seres humanos. 2. 55 . todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. efectivamente verificados en la práctica. justicia social en el trabajo. Establecer el predominio del sentido común. o sea. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio. creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización. sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía. sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: • • • • • • • • Trazar un plan objetivo y bien definido. Fijar remuneración proporcional al trabajo. Mantener honestidad en los acuerdos. volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Otras aportaciones importantes a la administración científica Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor).

• • • • Fijar normas estandarizadas para el trabajo. esto es. el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. procesos y productos. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la organización. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER Orígenes de la teoría de la burocracia La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración. 56 . Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico. Ford adoptó tres principios básicos: • • • Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos. produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización. opuestas y contradictorias entre sí. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. lo que le permitió la producción en serie. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. coordinado y económico. en función de los siguientes aspectos: a.

b. de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad. Predominan características patriarcales y hereditarias (familia).b. La sociedad carismática. 57 . racional y capitalista. la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. c. Orígenes de la Burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad. como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. impidiéndosele. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La sociedad legal. capaz de caracterizar todas las variables involucradas. Predominan características místicas. (partidos políticos). Según esta teoría. el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes. La sociedad tradicional. Se hizo necesario un modelo de organización racional. Verificó que el capitalismo. la cual debe explicársele exacta y minuciosamente. racional o burocrática. y ser dirigidos y controlados". con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas. se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada. en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. c. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. La burocracia. arbitrarias y personalistas. d. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración. La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. que sus emociones interfieran con su desempeño. Weber consideró la burocracia como un tipo de poder. Predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas). se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales. y el comportamiento de los miembros. a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios. Tipos de Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. La "industria en gran escala depende de la organización.

La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados. Esa aceptación. La dominación requiere un aparato administrativo. Si la autoridad proporciona poder. En la dominación tradicional. sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos. puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 58 . necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien. El dominio patriarcal del padre de familia. se llama legitimación. determinando la relativa estabilidad de la dominación. Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Cuando la dominación tradicional. la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno. El poder tradicional no es racional. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado.Tipos de Autoridad A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. esa justificación del poder. y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. que es la capacidad de justificar su ejercicio. puede transmitirse por herencia y es conservador. de tal manera que el contenido de la orden. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. el poder conduce a la dominación. El líder tradicional es el señor que comanda. Weber establece una tipología de autoridad basándose. se transforma en obediencia para los subordinados. La autoridad es legítima cuando es aceptada. cuando la dominación se ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio. se extiende. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. en virtud de su estatus de heredero o sucesor. representa el tipo más puro de autoridad tradicional. confiriéndole poder. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias. La autoridad depende de la legitimidad. en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados. Weber describe 3 tipos de autoridad legítima: a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.

El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados. la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos. No puede ser delegado. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición. por los gobernantes y los gobernados. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. ni recibirlo en herencia. c) Autoridad legal. pasa a ser sustituido por otro más confiable. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. puesto que los funcionarios.1. es inestable y adquiere características revolucionarias. La selección se basa en la devoción. La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. 2. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. En la dominación legal. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. Es el tipo de autoridad técnica. Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder. por procedimientos legales y en 59 . Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. previamente establecidos. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido. meritocrática y administrativa. autenticidad y confiabilidad del subordinado. que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Se basa en la promulgación. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor". La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales. racional o burocrática Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas. disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia. b) Autoridad carismática Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas. porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él. para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. El poder carismático es un poder sin base racional. son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. El líder se impone por ser alguien fuera de lo común. siguiendo ciertas normas y leyes.

permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática. Carácter legal de las normas y reglamentos 2. la jerarquía del aparato administrativo. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas. La burocracia tiene las siguientes características: 1. El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento. La autoridad legal. y su fundamento son las leyes y el orden legal. se produce ineficiencia en la organización. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios. acabando a las pequeñas. que delinean. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. etc. 2. Carácter racional y división del trabajo 60 . El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. los gobernados y sus colegas. Carácter formal de las comunicaciones 3. los derechos y deberes inherentes a cada posición. Factores que favorecen el desarrollo de la moderna Burocracia Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado. 3. tendieran a su perfeccionamiento. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia. Características de la Burocracia según Weber La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece. abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. son definidas por reglas impersonales y escritas. impidiendo soluciones rápidas o eficientes. las grandes empresas pasaron a producir en masa.

Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización. está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. para no perjudicar la estructura existente. distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. buscan cubrir todas las áreas de la organización. Jerarquía de autoridad 6. cuál es la cantidad de mando sobre los otros. independientemente de los propietarios 9. tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. Cada participante pasa a tener a su cargo. y cuáles son los límites de su tarea. Impersonalidad en las relaciones 5. Carácter racional y división del trabajo La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Estas normas y reglamentos son exhaustivos. sus derechos y su poder. la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a 61 . los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Rutinas y procedimientos estandarizados 7.4. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. del derecho y del poder. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad. en que se establecen las atribuciones de cada participante. Profesionalización de los participantes 10. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y. Carácter formal de las comunicaciones La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina" La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (Adm. Existe una división sistemática del trabajo. prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido. Completa previsión del funcionamiento. Competencia técnica y meritocrática 8. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas. debe saber cual es su tarea. Especialización de la administración. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. científica). Carácter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus estructuras internas. están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca.

en constante cambio. Criticas a la burocracia Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia: 1. se considera una máquina construida para cumplir una tarea. 3. 2. con el fin de garantizar la centralización. No posee medios para resolver conflictos entre clases y. Especialización del proceso en las tareas. Poca atención a los subsistemas de la organización. 3. Estandarización del desempeño de la función. 2. ya que la organización. 62 . No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. lo que exige constante modificación de la organización. la cual surge dentro de la organización formal. 4. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente. No duplicación de funciones. Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina": 1. 3. 6. 4. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son: 1. para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica. 5. Negligencia en cuanto a la organización informal. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para cada nivel o estatus. para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la operación en sus elementos básicos. como reacción a la institucionalización. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 4. Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. 5. 2. entre grupos funcionales. constituida por personas.los 3 modelos. 5. El modelo Weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático. No tiene un adecuado procedimiento jurídico. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente.

los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado. Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. 2. Transformaciones del ambiente. 2. 4. ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender. el punto de vista que prevalece indica que: 1. que se reveló como una solución creativa a las condiciones nuevas y diferentes. La burocracia. Enfoque de sistema cerrado Gouldner percibió 2 modelos: 1. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. 8. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso. los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización. 2. y en que la creatividad y la innovación sean importantes. la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa". (Taylor. Fayol y Weber). La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organización. Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida. actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el máximo objetivo. Creciente complejidad de la tecnología moderna. que pasa por un proceso de "desarticulación de objetivos". está siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. 9. oscuro. en busca de la certeza y previsión exacta. 3. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso. Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias.7. 10. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservador y contrario a la innovación: el burócrata se comporta como un individuo ritualista. pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Para sobrevivir. apegado a las normas. Aumento de tamaño. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas. 63 . Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios.

Otras críticas: 1. están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones.. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas. como sistemas cerrados. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas. La burocracia es libre de cualquier intervención externa. las tareas. aspectos que varían. capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización. Enfoque descriptivo y explicativo Todas las teorías administrativas estudiadas. La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización. han sido prescriptivas y normativas."La estrategia de sistema cerrado busca la certeza. 3. Asume que el conflicto no parece existir. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios.. sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal. en la organización. El modelo burocrático se preocupa por describir. en un sentido mecanicista. Ambas teorías presentan ciertas diferencias: 64 . estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas. el conflicto interno se considera indeseable. etc. las relaciones entre ellos. 4. Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organización. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas. sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. 2. proponiendo una solución al problema. tomando en cuenta su naturaleza. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. etc. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. existiendo en el vacío. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas. analizar y explicar las organizaciones. como también en el predominio de la organización industrial.

mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica. 2. el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. cuya iluminación permanecía 65 . La teoría clásica presenta una orientación normativa. En cuanto al método. mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa. 2. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial. es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan. la asignación de autoridad y responsabilidad. Para crear buenas relaciones humanas. Su mayor contribución fue para la gerencia. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS) "Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas. mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización. los clásicos utilizaron un enfoque deductivo. las relaciones humanas son "deficientes". Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne". 3. número de niveles jerárquicos. prescriptiva. Cuando la "administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. Fayol estudió las funciones de dirección. Taylor buscaba medios científicos. métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. 4. pueden compararse así: 1. que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación. entre 1924 y 1933. En algunos de los primeros estudios. Weber se preocupaba por las características. los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales. porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric. agrupamiento de funciones. tenemos "buenas" relaciones humanas en la organización. mientras que Weber es inductivo. Su mayor contribución fue para la dirección. cerca de Chicago. Los experimentos de Hawthorne Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran. 3. Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización.1. y en grupos de control.

y no las exigencias de este último. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo." 66 .constante durante los experimentos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros. motivado por necesidades económicas personales. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial. aunque los aumentos no eran uniformes. para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales. la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación. le daban un poco de sentido a su vida laboral. Por estas razones la presión de grupo. entre ellos Fritz J. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional". la productividad tendía a incrementarse según lo previsto. un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. y para complicar aún más las cosas. que ahora fungían como supervisores. se introdujeron periodos de descanso de diversa duración. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación. algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes". Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. Dickson. Roethlisberger y William J. En un nuevo conjunto de experimentos. la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. cuando se ofrecían. pero crecía y disminuía de manera no uniforme. los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. Así pues. no eran la causa de los incrementos de la productividad. también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Los investigadores. tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. Los resultados fueron ambiguos.

Algunos estudiosos de la conducta. En conclusión. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. presentaban muchas deficiencias de diseño. el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.racional". la cultura y estructura organizacional. las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos. Con todo. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión. los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950. sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera más exacta la motivación del hombre. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas. el grado de interés de las tareas. en oposición a las habilidades técnicas. sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración. las relaciones entre empleados y gerentes. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y no ---teóricos de las relaciones "humanas". el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. Limitaciones. Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social". Al poner de relieve las necesidades sociales. Los experimentos de Hawthorne. Por lo visto. su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Por último. un genuino interés por los trabajadores. sociología y antropología). 67 . De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo.Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas Aportaciones. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología. pagaría dividendos. entre ellos Argyris. Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual. estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. He aquí otros: los niveles de salarios. Maslow y McGregor. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. análisis e interpretación. al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal. En cierto modo. Además. motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.

Sin embargo. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. por lo menos en parte. Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) Originario del sur de Maryland. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos. Y a partir de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador. Abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa. Estados Unidos. Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron en Harvard. al fijarles una tarea bien definida. las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Por su parte. Creó el campo de la psicología industrial. aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales. debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presupuestamente expertos. Para algunos. Munstenberg. las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarquía. En esta época. Para tal efecto estableció un sistema de 68 . la administración no tenía bases firmes. por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto. abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. OTROS EXPONENTES IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL PERÍODO CLÁSICO HENRY RABINSON TOWNE (1844-1924) Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos. Fue también un innovador por su propio derecho. aportó importantes obras a esta nueva corriente de pensamiento de la administración. se abrió una nueva faceta de la administración. el modelo más realista de la motivación humana es el "hombre complejo". Para estos científicos de la conducta. casi todos estamos motivados. Gantt prestó más atención en crear un ambiente que permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores. sin embargo. el estudio y la explicación científica de las diferencias individuales. y a través de esto. el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden inferior.Según Abraham Maslow. En general. por las del ego y las de autorrealización. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno.

Él. su visión de la industria. Sin mencionar el elemento humano. particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron “therbligs”. las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. estaban interesados en aumentos de la productividad. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados. ella reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo. hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional o científica. OLIVER SHELDON Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la administración por procesos. sino como un grupo de hombres. estaban orientados hacia el taller –esto es-. Su obra dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Utilizando esa herramienta analítica. FRANK y LILIAN GILBRETH Cercanamente asociados a Taylor. promovió el concepto de “el hombre es primero”. con la ética social. y sus esfuerzos por sintetizar la administración científica. su gran énfasis en la responsabilidad administrativa.remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. Los Gilbreth. concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos. 69 . MOONEY En 1962. su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre. Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente. al igual que Follet. el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. lo podrían situar dentro de la corriente de la escuela del comportamiento. algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones. Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del grupo. Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo – no forzar y manejar. James D. MARY PARKER FOLLETT Una discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet. no como una masa de máquinas. Además se interesaban en el desarrollo de una ciencia del trabajo . como Taylor. los esposos Frank y Lilian Gilbreth. En la actualidad se considera ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica. un complejo humano. sin embargo. JAMES D.En su trabajo de investigación. Básicamente. definiciones funcionales de puestos y coordinación fundamental. Mooney. los cuales ella profetizó.

ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Contenido Administración por Objetivos (APO) Teoría General de Sistemas (TGS) Desarrollo Organizacional (DO) 70 .

Drucker. 71 . Su aparición es reciente en 1954 Peter F. quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta. mayor resistencia. pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía. cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. admitir una mayor participación descentralizar las decisiones. Como criterio financiero fue válido. proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Se eliminaron los órganos de staff. pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 estaba conociente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos. mayor control. el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”. La APO surgió en la década de 1950. mayor resistencia. lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. considerado el creador de la APO. lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos. permitir el autocontrol y la auto evaluación. las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control.

deberá alcanzar. De esta manera. pueden existir hasta diez objetivos. metas. sin embargo. desde su simple presencia durante las reuniones. e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción. Si un objetivo no puede medirse. Ese encadenamiento es casi automático. sus resultados no pueden conocerse. tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación. que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. en colaboración con sus superiores establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un período específico. el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo. en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades). donde puede ser escuchado. si un objetivo no puede ser controlado. los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. Esta participación. al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. varía mucho según el sistema adoptado. la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente. específicos. A partir de los objetivos trazados por cada departamento. En la mayor parte de los casos. A continuación. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque. a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación. no obstante. tomando como base el modelo de sistemas. La medida y el control son los dos factores que 72 . en determinado cargo.Definición Es un enfoque de administración que. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. se orienta al logro de resultados. prioritarios. el superior hace el trabajo preliminar. Con frecuencia. a alto nivel. la medición y el control. con relativa autonomía en el desarrollo del plan. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La APO es el proceso administrativo por el cual el personal. La participación del ejecutivo puede variar. hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo. en muchos casos. objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. por ejemplo. De la misma manera. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. pueden denominarse objetivos. como veremos más adelante. de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal. que sean coherentes. Los objetivos. mientras que en otros. propósitos o finalidades. los consultores externos hacen casi todo.

Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. el superior establece los objetivos. sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. por tanto. con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. y evalúa el progreso. Ese proceso.  Es. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. con base en los objetivos anuales de la empresa. Características  Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que. sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición.  El administrador tiene que saber y entender lo que. Así. y los objetivos de cada gerente o departamento. de una organización identifican objetivos comunes. utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros. definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.causan mayores dificultades en la implantación de la APO. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa. y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él.  Es un proceso por el cual los gerentes. en términos de desempeño. un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada 73 . juzgándolo de conformidad con las mismas. los mide. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. frecuentemente utilizado. se espera de él en función de las metas de la empresa. la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. en relación con los resultados esperados de cada uno. formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales). En la APO. el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa.  Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos. los gerentes principales y subordinados de una organización definen. principal y subordinado. En algunos casos. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO. lo que puede ser efectuado por el staff. los “vende”. en conjunto. Existe una gran participación del superior. para alcanzar resultados.

• Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa • Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele. • Las metas no se le van a imponer. a él no se le habrían ocurrido. • Le permite concentrarse en arreas concretas. concretas y que sean alcanzables a corto plazo. • Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. pero no después de que no se lograron.posición. sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras. • La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible. • Le exige mayor comunicación con sus subordinados • Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados. sino. ni bajo la presión de la discusión o del conflicto. • Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. • Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega. responden mucho mejor a metas precisas. • Le permite mayor libertad de acción. Para la eficiencia de la empresa: Todos los jefes que trabajen en este sistema. • Sabe siempre lo que se espera de él. "en frío". • Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. por decirlo así. en función de los resultados esperados. • El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones. pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Beneficios Para el subordinado: • Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él. • Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo. Para el jefe que la aplica: • Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. • Facilita una mayor delegación 74 . se comparte". Analizado el resultado final. • Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales.

c)Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. • Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes. al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal. a su vez. un enunciado. • Exceso de papelería. • Aprobación de objetos incompatibles. Así. una frase. números. Es una base para el desarrollo de funcionarios Limitaciones • Coerción sobre los subordinados. de los empleados. o del público en general. Un objetivo debe ser cuantificable. no tiene objetivos. en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas. en consecuencia. d)Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. b)Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. importante y compatible con los demás resultados”. complejo. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. • Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes. constan de objetivos y metas personales.• • • • Fija responsabilidades personales Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando. La empresa es algo inanimado y. a través de la dirección”. 75 . Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder. aunque no deben estar en conflicto. Determinación de objetivos La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones. Esas necesidades. es un conjunto de números. en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a)La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo. En la medida en que sea posible. los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. relevante y compatible. • Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados. de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa. complejo. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. metas o planes. Un objetivo es una declaración escrita. o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas. que pueden ser declarados u ocultos. del equipo administrativo. Los objetivos de una empresa representan. o al menos reduciendo las discusiones. en realidad. de los clientes.

Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. f) En el ciclo siguiente. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. tomando como base los resultados del primer año. e) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento. todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. Es importante anotar que prácticamente. permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones. d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. se establecen los objetivos por departamento para el segundo año. Criterios para la selección de objetivos. en vez de someterse a las fatalidades o al azar. en una reunión entre el ejecutivo y su superior. 76 .Por otra parte. se procede a revisar y a reajustar los planes. y g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente. Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. e) En función de los resultados obtenidos. Una organización debe dirigir su destino. y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas: a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año. d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados. o a modificar los objetivos establecidos. a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las siguientes consideraciones: a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común. y e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. b) Propician el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento. en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior.

su jerarquía de objetivos. pero no indicar cómo. donde los objetivos convergen en una misma dirección. d) detallar cada objetivo en metas derivadas. h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros. simplemente. Al centrarse en una cosa. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad. ningún objetivo trabaja en unión con otro. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. son generalmente los siguientes: 77 .. j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. Toda empresa es. implícita o explícitamente. la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones. Jerarquización de objetivos Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. Cada sub objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos. por departamentos. los cuales se separan más de lo que se conjugan. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos. surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia. Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados. g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. y así sucesivamente). De allí. tendiendo a salir del sistema. etc. en una jerarquía de objetivos. la innovación choca con el aspecto operacional actual. en el fondo. por ejemplo. f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. pero no al punto de ser imposible. cuánto. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. que generalmente es el objetivo final. de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra. debe indicar cuánto. cuándo. Los objetivos más comunes a las empresas privadas. pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. exigir un esfuerzo especial. sin su multiplicación: el sinergisnzo9. Cada organización tiene. estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub objetivación.b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué. se procura otra”. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos. relevancia o prioridad. ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto.

así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas: d)Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. mientras algunos otros pueden facilitarlo. ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. c) Productividad e índices de eficiencia. y g) Responsabilidad pública y social de la empresa. existen diez maneras de fracasar con la APO: • • • • • No obtener participación de la alta gerencia. provocando el efecto sinérgico. aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones. estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión y ejecución) es común que uno o más de esos tres no funcionen bien y empiezan los problemas con la APO. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios. e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados. Críticas a la APO La APO no es una formula mágica. sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización. Fijar solamente objetivos cuantificables. b) Innovación y creatividad en los productos.a) Posición competitiva en el mercado. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución. f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. 78 . Según Humble. se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro). También incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización). Simplificar al extremo todos los procedimientos. Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas. b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. un proceso de planteamiento (organizacional. sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada.

Generalmente. • El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco énfasis a las partes que quedan a criterio del funcionario. pues un gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir mas. y debería de considerar las condiciones generales en que están trabajando el superior y el subordinado. • La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo. • • • • • • • Irritación. • La evaluación del desempeño pretenden orientar al subordinado. La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo que lo lleven a su promoción. ni buscan motivar a sus gerentes y directores. pues estos traerán recompensas sólo a su sucesor.no hacer participar globalmente la empresa. A pesar de que la APO sea un método probado capaz de obtener resultados por encima de aquellos que en general son alcanzados por empresas que no formulan sus propias metas. El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de trabajo. Crítica de Levinson Destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces mas profundas. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca verificar como esta andando. Individualismo y falta de colaboración. la APO implica una centralización de las metas y una descentralización de la ejecución. hostilidad y perdida del cliente. no considerando la interdependencia con los otros cargos. 79 .• • • • • Aplicar la APO en áreas aisladas . Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno. Ignorar las metas personales de los gerentes. concentrándose solo en los objetivos personales. • La descripción de funciones es esencialmente estática. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo. Crisis personales. las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. dejando del lado los resultados de largo plazo. Oportunismo y desprecio por los medios. emocionales y motivacionales de un gerente. • La fijación y evaluación de objetivos es hecho durante un periodo demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de organización. Crítica de Lodi Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos.

d) Con esa teoría de los sistemas. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. La TGS Se fundamentan en tres premisas básicas: A)Los sistemas existen dentro de otros sistemas. los órganos dentro de los organismos. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Antecedentes La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos nofísicos del conocimiento científico. como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Las TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas. Sin embargo. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy. modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos. que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias. biológicas y sociales. sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. especialmente en las ciencias. Para ello emplea como instrumento. involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. los organismos 80 . el enfoque de sistemas. los tejidos dentro de los órganos. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales. e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos. surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia. al desarrollar principios unificadores que san verticalmente los universos particulares delas diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. Si se habla de astronomía. y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. Es una consecuencia de la premisa anterior. que son los otros sistemas. en sí. lo que se constituyen el área de interés en este caso. esto es. Sino las características y parámetros que establece para todos los sistemas. hoy en día en la administración. una firma manufacturera tiene una sección dedicada a la producción. y así sucesivamente. es tan común que casi siempre se está utilizando. la física de sistemas atómicos. por ejemplo. una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. excepto el menor o mayor. generalmente en aquellos que le son contiguos. Cada sistema que se examine. en el sistema circulatorio. si el tema es fisiología. el sistema se desintegra. y principalmente. Conceptos de sistemas La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e ínteractuantes. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente. la economía de sistemas monetarios. en el sistema digestivo. Sistema 81 . se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades". las colonias dentro de culturas nutrientes. se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. y así sucesivamente. otra dedicada a las ventas. De ahora en adelante. recibe y descarga algo en los otros sistemas. Similarmente. se hablará de la teoría de sistemas. Ninguna de ellas es más que las otras. se piensa en el sistema nervioso. por ejemplo. El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias. la administración. es un sistema que consta de un número de órganos y miembros. las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas. El ser humano. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas. Por ejemplo. en lugar de hablar de TES. Los tejidos musculares. se piensa en el sistema solar. pierde sus fuentes de energía. B ) Los sistemas son abiertos.. a veces inconscientemente. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. No es propiamente las TES. C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.dentro de colonias. El enfoque sistemático. Cuando el intercambio cesa. La sociología habla de sistema social. se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número de partes interactuantes.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios. para solucionar estos inconvenientes. . llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida. etc. un producto químico. estas se acumulan durante sucesivas especializaciones. En tal caso. sino mas bien al funcional. donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso. Las entradas pueden ser: . De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. pero sabemos que 82 .en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. La Teoría de los Sistemas. en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. porque esta transformación es demasiado compleja. un conjunto o combinación de cosas o partes. una computadora. que forman un todo complejo o unitario" Elementos semánticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras. un individuo. Podemos enumerarlas en: entradas. este proceso se denomina "caja blanca". como tal puede ser una máquina. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". .retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.aleatoria: es decir. no se refieren al campo físico (objetos). pretende introducir una semántica científica de utilización universal. recursos humanos o información. ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales. al azar. procesos y salidas.Es "un todo organizado o complejo. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa dicha transformación. una tarea realizada por un miembro de la organización. Clasificación extraída de apunte de cátedra. No obstante.

Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.Superflua: Son las que repiten otras relaciones. b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o. que es cuando ambos sistemas dependen entre si. el conjunto de objetos exteriores al sistema. que la procesará para convertirla en otra salida. Atributos: Los atributos de los sistemas. en términos de sistemas. existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención. Estas relaciones tienen un problema que es su costo. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado: a) La determinación del contexto de interés. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi independientes. para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. presumiendo que a determinados estímulos. Podemos clasificarlas en : . Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea.Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria. pero que influyen decididamente a éste. . se trata de una relación mutua de contexto-sistema. y bipolar o mutual. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos. Sin embargo. tomados en forma conjunta. Sinergia significa "acción combinada". Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. repitiéndose este ciclo indefinidamente. definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. aunque en una menor proporción. Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico. servicios e información. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro. influye sobre el contexto. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. 83 .a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir. que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta). los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad. ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. se llama límite de interés. y a su vez el sistema influye. el propósito para el cual existe el sistema. que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. el elemento que se aísla para estudiar. las variables funcionaran en cierto sentido. o sea. alternativamente. . Ese foco de atención. origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil.

en consecuencia. el cual para los primeros se denomina macrosistema. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. Para aplicar el concepto de rango. por lo contrario. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que. se hace referencia a los subsistemas que lo componen. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición). según el proceso y las características del mismo. sino aquellas que interesan al análisis. Subsistemas: En la misma definición de sistema. a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección. interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. no pueden aplicarse los mismos modelos. Generalmente no se toman todas. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor. ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. con lo que habrá un límite de interés relacional.a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. determinado con un límite de interés. que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia 84 . el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad. puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. suele denominarse como variable. Entre el sistema y el contexto. existen infinitas relaciones. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción. o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica. Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis. cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. Dado que dicho proceso es dinámico. Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro.

un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas. reelaboración y cambio permanente. la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa. se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto. que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables. Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.específica. ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada. es decir. ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas. sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores. donde dicho control se realiza a la entrada del sistema. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos. Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto. 85 . Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente. Asimismo. para evitar su desaparición a través del tiempo. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión. vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. de esta forma al no haber entradas malas en el sistema. Operadores: Otro comportamiento es el de operador. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores.

Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes. Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás. se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. En dicho caso el sistema no es tan dependiente. proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es. sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos. y estos dependen para su activación del primero. Suboptimización en cambio es el proceso inverso. un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. no afecta a otros sistemas. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. energía e información. pero son más lentos en su adaptación al contexto. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales. ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso. 86 . requieren menos recursos. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura. son más sumisos.

En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Se caracteriza por su creciente movilidad. 8. Realmente. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran. los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones Características de los sistemas Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o Interdependencia. un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. sutiles simbolizaciones artísticas. 6. estructura estática. una red industrial. Está caracterizado por las plantas. desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. Octavo nivel. los ineludibles y desconocidos. sistema dinámico simple. comportamiento teleológico y su autoconciencia. un circuito eléctrico. Segundo nivel. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo. y considera el contenido y significado de mensajes. Séptimo nivel. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. Tercer nivel. Cuarto nivel. Puede de considerarse nivel de célula. Primer nivel. sistemas trascendentales. "sistema abierto" o autoestructurado. Se puede denominar reloj de trabajo. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema. de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. mecanismo de control o sistema cibernético. es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Noveno nivel. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar). genético-social. Quinto nivel. como también pasar a una versión menor contenida en él. 4. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos. poesía y la compleja gama de emociones humanas. la transcripción de imágenes en registros históricos. se deducen dos conceptos: el propósito(u 87 . De la definición de Bertalanffy. Es el nivel del ser individual. 3. Considera movimientos necesarios y predeterminados. considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos. 7. 2. sistema humano. según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. 9. Sexto nivel. 5. sistema animal. sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel. Jerarquía de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos: 1. o un grupo de personas en una organización. música. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca. la naturaleza y dimensiones del sistema de valores.

podrá ser entendida como un sistema o subsistema. por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema. es una cuestión de enfoque. con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. e) Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Una organización. Todo depende de la forma como se enfoque. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. pues la información es la base de la configuración y del orden. la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Las unidades o elementos u Objetos. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos 88 . Así. La empresa. cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. En otros términos. que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. a) Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. los sistemas se descomponen en estados más simples. A medida que aumenta la información. etc. A medida que la entropía aumenta. el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. debido a la relación existente entre ellas. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis. Por lo tanto. las funciones. b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica. disminuye la entropía.objetivo) y el de globalizo(o totalidad. dependiendo del análisis que se quiera hacer o de que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores). a la desintegración. compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa). Así. Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. o más aun un supersistema. por ejemplo. c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo. como ya se vio en el capítulo sobre cibernética. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. perteneciendo a un sistema. para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. De ahí el concepto de negentropía o sea. los estándares de autoridad. Si por falta de comunicación o por ignorancia. dado un cierto número de restricciones. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. un departamento puede ser visualizado como un sistema. la jerarquía. Las demás características dadas a continuación son derivan de estos dos conceptos. como también las relaciones. definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

etcétera. dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema. y por otro lado tampoco influencian al ambiente. Los Sistemas cerrados son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea. Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases. el sistema físico (hardware)opera en consonancia con el sistema abstracto(software).los componentes y relaciones del sistema. donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable. pupitres. están formados por la reunión de nuevo subsistemas más detallados. Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. a) 89 . los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. en ciertos casos. a su vez. pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. En realidad. (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto). El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados. hipótesis e ideas. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. iluminación. El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Aquí los símbolos representan atributos y objetos. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. b) Sistemas abstractos. en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente). No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. por maquinaria y por objetos y cosas reales. Los sistemas existen en un medio y son condicionados por él. cuando están compuestos por conceptos. En cuanto a su constitución. como las máquinas. Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que. los sistemas pueden ser físicos o abstractos: Sistemas físicos o concretos. mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. los que. que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Son los llamados sistemas mecánicos. cuando están compuestos por equipos. o un centro de procesamiento de datos. Tipos de sistemas Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos. tableros. los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente. Así. Así. planes. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas. tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. c) En cuanto a su naturaleza. de acuerdo con ciertas características básicas.

al nivel de la organización y al nivel de la sociedad. desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Sin embargo. al nivel del grupo. Son eminentemente adaptativo. integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente. A través de la interacción ambiental. a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación. los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia organización". tiende a aumentar a un máximo”. por lo tanto. llamada entropía. los sistemas que están aislados de su medio ambiente. 90 . dinámica de grupos y los sistemas de influencia. las relaciones del status y del papel. no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico. Los sistemas cerrados-esto es. También puede ser definida como un sistema social. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza. cumplen el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad. un sistema abierto "mantiene así mismo. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo. yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios.Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas. Los sistemas abiertos. esto es. Subsistemas que forman la Empresa a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis". un continuo flujo de entrada y salida. un mantenimiento y sustentación de los componentes. Los sistemas en la organización Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. aproximándose a una operación adaptativa. va de la célula al universo.

desarrolla planes de integración. como así también toda la información que hace al límite de interés. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo.c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos. a) Global. el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema. de acuerdo al siguiente esquema: a) Diseño global: en el determina la salida. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 1. los archivos. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. Metodología de aplicación de la TGS. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. 4. 91 . b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. 5. se ubica en cuanto a su origen. c) En paralelo. 3. El modelo de organización bajo enfoque cibernético El propósito de la cibernética es desarrollar un lenguaje y técnicas que nos permitan atacar los problemas de control y comunicación en general. El diseño global debe ser presentado para su aprobación. las entradas del sistema. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar. 2. estrategia y operación. b) En fases. esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. para el análisis y diseño de sistemas Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas: a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema. 7. la metodología a seguir. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio. los recursos materiales y humanos que necesitará. objetivo y trayectoria. 6. si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.

La regulación esta constituida por la cibernética es una disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas. por aplicar en su organización y con el personal bajo sus ordenes. es decir. El D. la dinámica de grupos. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. Por ello es que los principios y las técnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los demás procesos que intervienen en el trabajo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Antecedentes El modelo administrativo de Desarrollo organizacional se inició y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia media. (ESSO. los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo organizacional. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Gregor y Jhon paul Jones en Union Carbide y según Warren Venís se inció en 1958 con los trabajos de Robert Blake. que han ido conformando el modelo de Desarrollo organizacional. Sin embargo. Estos pueden ser abiertos y cerrados. Según French y Bell. que le permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs) predefinidos.Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control. Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo por separado. con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos de las organizaciones. las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. se originó en 1957.O define a la organización como un sistema formal. el control. y se ocupa del estudio de: el mando. en el cual culmina la reacción en contra del soslayo Tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa. actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se usaron por primera vez las técnicas de sensibilización. han desarrollado un conjunto de técnicas y de sistemas administrativos. especialmente el proceso de la producción y el de la prestación de un servicio. 92 . un ente creado para un objeto. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento o grupos T. lo aprendido en los cursos. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.(Organizaciones). al grado en que muchos la consideran inseparable de esta. Herbert Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company. con los trabajos efectuados por Douglas Mc. siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la Cibernética como una sola disciplina de estudio.

de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías. los valores y la estructura de las organizaciones. las organizaciones que aprenden. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos económicos actuales que está sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar. esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. las actitudes. a los nuevos mercados. es el conocimiento tácito de la empresa. el objetivo general del Desarrollo organizacional es cambiar las creencias. efectividad para funcionar y responder al cambio. El Desarrollo Organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales macrosistemas están ocurriendo transformaciones. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. nos dice para que existe la organización.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante.El D. el now how organizacional). y aceptado. de pensar y de vivir. De acuerdo con venís. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. Deber estar: Visión. Objetivo general del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional acepta la premisa de que el principal objetivo de la administración es incrementar el valor de la inversión de los accionistas y que la forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta del consejo de administración o del dueño. a las que las organizaciones se tienen que adaptar para poder sobrevivir y sugiere la planeación de una estructura y de una secuencia que faciliten y sistematicen el devenir dinámico del cambio a fin de que tal adaptación no suceda en forma desordenada y caótica. acordado. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". En este contexto. Para ser benéfico. el Desarrollo Organizacional sostiene que un deber esencial de la organización es aprender como sistema. conque y como llegamos. nos orientar para saber hacia donde vamos. a los nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser posible. el proceso del cambio debe ser planeado. la ventaja nuclear la crea la organización. secuencial. paulatino. 93 . para que pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. las más de las veces vertiginosas. evolutivo.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones. capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.aprendizaje de las personas que integran la organización. de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados. 2. en sus productos y servicios. sino que pervive con la continuidad de la empresa. Esto implica una visión macroscópica. muy seguramente de: la adquisición de conocimientos. cultura y valores – entiéndase. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. Filtrar detalles 3.Punto de partida del desarrollo organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad. eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender. Saber mas de sí. los modelos tradicionales de aprehender la realidad. una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso. y se acrecienta en el tiempo. 4. es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica. Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico. Tomar distancia 2. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión. pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica. la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos. adopta estrategia para cambiar la realidad. Es necesario: 1. de desaprender y reaprender. Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. Desarrollo Organizacional y cambio 94 . de los otros y del mundo. lo cual es resultado. Poder hacer algo que antes no podíamos 3. Creíble para sus clientes externos e internos. El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional. la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo. Destacar grande componentes 4.

sicológicos y sociales. dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo. "No bien algo llega a ser. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes. Cada presión a favor del cambio. En toda caso. Cuando ocurre un cambio. 7. se perciba o no por sus integrantes. porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio. A veces sucede lo contrario. este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso. 9. por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. El cambio es un reto tanto humano como técnico. vive esta realidad. 5. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones. La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin.  El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes. y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. naturaleza y forma de implantación cambio. a las nuevas circunstancias. 4. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. 6. 8. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta. 95 .Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio.  El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la siguiente manera: 1. 3. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad.  Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. 2.

en tanto que. los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. No puede haber buen clima organizacional. sujeto original. Obstaculización 3. causa dinámica de sí. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento. diariamente hace un aporte significativo a la empresa. sino que es el estado general de bienestar de la persona. donde la salud no es únicamente ausencia de dolor. su mundo.O y clima organizacional El Clima organizacional está constituido por las condiciones. pues este abarca aspectos emocionales. influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización". Los miembros 96 . si la persona es excluida. hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización. espiritual. su historia. Físico. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos. también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. El concepto holistico de salud y bienestar. espirituales.10. moral y emocional. con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. morales. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza. si el individuo está enfermo moralmente. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. capaz de afirmarse con autonomía. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta. El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible. Desvinculación 2. D. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. desempeño y desarrollo de la persona o la institución. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL * Nombre en la Escala 1. es subvalorado. estigmatizado. Esprit Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente. No se está facilitando su trabajo.

cuando se tiene un trabajo que hacer. Apoyo 15. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. el énfasis en lo que quiere cada uno. y 97 . y para motivar con el ejemplo. Responsabilidad 11. Normas sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. desde arriba y desde abajo. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Empuje 8. Riesgo 13.4. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. Intimidad 5. La administración es altamente directiva. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Consideración 9. o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. se refieren a cuántas reglas. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". Estructura 10. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. reglamentos y procedimientos hay. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Recompensa 12. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. énfasis en el apoyo mutuo. Alejamiento 6. no tener que estar consultando todas sus decisiones. saber que es su trabajo. insensible a la retroalimentación. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Énfasis en la producción 7. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Cordialidad 14. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.

que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. más bien que en una forma errores amenazante. sin poder comprobar. punitiva o inclinada a culpar. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. nacionales. la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. el énfasis en hacer un buen trabajo. Conflicto e ejecución. La cultura también se define como el sistema de creencias que tiene el hombre para entender el mundo. Conflicto salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 98 . ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos: La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser. Halpin y Crofts. compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización. regionales.normas de desempeño. Litwin y Stringer . y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. y otros investigadores. más bien que en política. Tolerancia a los apoyo y de aprendizaje. normas de 18. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. el énfasis en que los problemas 16. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. o grados académicos. religiosos. desempeño personalidad. * Walters. el estímulo que representan las metas personales y de grupo.O y cultura organizacional Como ya se ha dicho en temas anteriores. la importancia que se atribuye a ese espíritu. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para planeación lograr los objetivos del trabajo. Entre ellos figuran mitos sociales. 21. El grado en que los errores se tratan en una forma de 22. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeño. procedimientos. e instrucciones son contradictorias o no se inconsecuencia aplican uniformemente. raciones. El grado en que las políticas. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un 17. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas 19. 20. D. Que es propio e un grupo social. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo.

En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona. sus fundadores y héroes. los estudios de 99 . Significados compartidos – como interpretamos las cosas D. actuante dentro de la organización que le permita estar siempre acorde con los cambios y necesidades de las circunstancias presentes. en donde las comunican. su personalidad entre otros aspectos. colores. en la casa. artefactos. a las cuales denomina estrategias. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. instituciones. Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas. ceremonias. en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. las auditorias de proceso de grupos. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí E. los análisis de puestos. en las esquinas-cuadras. esto determina costumbres. Valores compartidos – En que creemos aquí C. monumentos y hazañas. Las Técnicas del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional utiliza técnicas de investigación. la departamentalización básica. ritos. La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa. Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo. La comida: El hombre es lo que come y como lo come. símbolos arquitectura. para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales. Supuestos compartidos – como pensamos aquí B. promueve de manera intensa la consolidación de una cultura. proyección. en cuanto a su formación. los manuales de organización. el diseño de organigramas. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor. El modelo de Desarrollo Organizacional. Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. en la calle. en la familia. Imagen corporativa compartida .como nos ven En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura organizacional y sobretodo la cultura académica. señales. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: • Un modelo científico • Cultura de la medición • Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Entre estas estrategias se encuentran el análisis de funciones.La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas. en el trabajo.

sin que ello indique que excluya las técnicas administrativas. cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa.costos. para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para enfocar la energía humana hacia las principales contingencias. siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir. los planes de retiro y los perfiles psicológicos de los puestos. el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de técnicas psicológicas y sociológicas. las auditorias de recursos humanos. la composición de la mano de obra. se habrán fusionado o habrán salido del mercado. aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. los ejercicios de sensibilización. de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de trabajo. los inventarios de habilidades. la productividad se logra principalmente a través de la mejora tecnológica. las tablas de reemplazo. sus valores y sus capacidades. las comparaciones entre el personal y las ventas. los ejercicios de toma de decisiones. tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir. la dramatización. las juntas de confrontación. aun así consiguen salir a flote. para facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas. los sistemas integrados de información de personal. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500 en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas. como la dinámica de grupos. crecer y ser competitivas. las evaluaciones de eficiencia. los juegos de negocios. de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo. la simulación. la forma como respondan a estos tres aspectos determinará. crecer y ser competitivas? Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano. los inventarios de personal. 100 . a fin de lograra los objetivos específicos de la empresa. entre ellos. los métodos de casos. pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras. naufragas sin que pudiesen sobrevivir. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas. mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos. Para el Desarrollo Organizacional. para favorecer el desarrollo de las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad. las formas de resolución de conflictos. En otras palabras. El gerente de desarrollo organizacional Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa.

La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. Como ejemplo de lo anterior está el hecho. e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. una capacidad extraordinaria de liderar procesos. sin analizar si éstas se complementan. retroalimentación y continuo mejoramiento. una gran capacidad de transferir del conocimiento. El gerente DO. generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente. se contraponen o se anulan. El debe planear. crecer y ser competitiva. Sus principios y técnicas han tenido gran difusión a través de sus diversas universidades y de algunos despachos de consultoría. nada raro en las empresas mexicanas. desde el mundo interno de la organización. debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. tiene visión de futuro. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante. que como un modelo administrativo completo.O ha funcionado en México más como un conjunto de técnicas de capacitación para la alta dirección y para la gerencia media. pasión por el aprendizaje. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje. El Desarrollo Organizacional en México El D. instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir. instrumentar. El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa. En la práctica. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa. generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer. La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero. los directores y los gerentes mexicanos fácilmente mezclan las diferentes técnicas administrativas. avance y desarrollo de la organización. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. de intentar establecer un ambiente de colaboración entre los grupos y entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar sistemas de aumentos saláriales basados en el desempeño individual o en el mejor 101 . coordine y cree nuevos procesos. el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. una facultad de extraordinaria de integrar personas. Sin embargo. y que se renueve a partir de su aprendizaje.efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. la mayoría de las organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la capacitación de sus ejecutivos y la implementación de sólo algunas de sus técnicas. es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.

Finalmente y como conclusión. Por último.de los casos. los ascensos. el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe. podemos afirmar. los aumentos saláriales. no siempre ha sido positiva. técnica que fomenta la competencia interna que se desea eliminar. incluyendo la planeación estratégica. fomentando la competencia entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las metas individuales y departamentales y para el jefe. La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en la práctica a través del tiempo. no obstante lo anterior. el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. La dirección por objetivos. en vez de hacerlo para el objetivo general. los permisos. 102 . Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el jefe. que el DO bien aplicado. para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los errores en la organización. que tratar de satisfacer al cliente externo. El ejecutivo. en el desempeño departamental. ha terminado por suplantar al objetivo general de las organizaciones. el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro. sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles. pues de él dependen el trabajo.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi. cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes.TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN Calidad total La técnica de “justo a tiempo” (JAT) El Oursourcing (externalización) Empowement (facultamiento) Sistemas ISO 9000 Sistema de 5’s Benchmarking Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) Reingeniería CALIDAD TOTAL Antecedentes La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. el hombre al construir sus armas. En el año 2150 A. elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad. el constructor debe ser ejecutado".C. con el 103 ..

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo. la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos 104 . Sin embargo. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados. como concepto. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. etc. no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor. Francia y Alemania. la porcelana china. se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.) Dado lo artesanal del proceso. el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando. tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar. Inglaterra. ejemplo de ello son las pirámides Egipcias. la Calidad Total. bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción. pero los japoneses. enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente. sobretodo durante los últimos tiempos. la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. La era de la revolución industrial. El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países. fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. pasando por todas las acciones. los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables. etc. el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente. tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos. en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior. sino también las actividades administrativas y comerciales. los frisos de los templos griegos.objeto de eliminar la repetición de errores.

toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor. la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical. porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad. habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. Primer etapa. plantación y ejecución de políticas de calidad. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores. como una oportunidad de competitividad. sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando. cambiar toda la organización. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad.. personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. sino además con ayuda de instrumentos de medición.el control de calidad mediante la inspección Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. G.estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.. rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI). c) Centralización. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing. empezar de nuevo. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual. b)unidad de dirección. la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño.el control estadístico de la calidad Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX. Según Frederick W. una vez que éstos han sido identificados. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento que debe ser analizada y estudiada científicamente. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas. 105 . S. más no fundamenta sus métodos en la estadística. Segunda etapa. reconociendo el efecto estratégico de la calidad. que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. entre otras cosas. La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades.A. En ellas se determinaba el máximo por 106 . Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones. En diciembre de 1940. fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.A. W.A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W. organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. Deming (1956). Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso. que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad. quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad. principalmente Harold Dodge y Harry Roming. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. G: D: Edwards y Joseph Juran. Harry Roming y más tarde. avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo. a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. lo cual se debe. definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario". dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Harold Dodge. esto resulta prácticamente imposible. otros investigadores de la misma compañía. sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad. No se trata de suprimir la variación. Shewhart. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. a las diferencias que se dan en la materia prima. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso. En 1931. o bien.

Tercera etapa. los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Antes de la década de los cincuenta. que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. la atención se había centrado en el control estadístico del proceso. en la compañía. del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos. A finales de la década de los cuarenta. el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura. pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo. Juran investiga los costos de calidad. Armand Feigenbaum y Philip B. era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado. del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Crosby. no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Sin embargo. Feigenbaum. Joseph Juran. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene 107 .el aseguramiento de calidad Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador. lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos.. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming. Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad.

la reingeniería de procesos Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años. el término de reingeniería de procesos se popularizó. ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y. Quinta etapa. Esto. tales como calidad.. implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto. por consiguiente. esto involucra el cambio de procesos. costos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento. servicio y rapidez de entrega.. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía. al impacto que por su calidad. estructuras organizacionales. precio y contabilidad.la calidad como estrategia competitiva En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad. Joseph Kelada. Cuarta etapa. pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Otro autor. les ha restado competitividad. debido sobre todo. por consiguiente. dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización. como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".dar calidad a los productos. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso. estilos y comportamiento de 108 . ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos. ya que el no renovarlos. Se trata de planear toda actividad de la empresa. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y. a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia. sin embargo. en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. de producción así como de comercialización. en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Aunque ya cuenta con un considerable auge. se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado. proveedores y otros grupos externos. el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. así como las relaciones con los accionistas. Se ha discutido mucho la definición de calidad. tecnología y capital humano. la demanda. Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible. Existen diferentes definiciones de calidad. cambia la concepción de riqueza (Trabajo. clientes. confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. el trabajo. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. En sus trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad total. Lo más importante es que se le reconoce como quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado. con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI. La información completa. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.liderazgo. Rumania. Sexta etapa. el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía. Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento. En 1951 publicó 109 . Juran Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. sistemas de compensación y reconocimiento. la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Principales exponentes de la calidad Joseph M. el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa.rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa".. La información. las posibilidades de negocio. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Fue el precursor de la calidad en Japón. podría afirmarse que la calidad es un tema de reciente desarrollo. Se le considera el padre de la calidad.

La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre sí. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. cancelación de contratos de ventas. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). el cual se llamó Manual de Control de calidad. fallas durante los servicios. es adecuarse al uso. Con el paso del 110 . El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Una vez que se ha completado la planificación. Edward Deming En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que quedó muy dañada luego de la Segunda Guerra Mundial. afirma Juran. facturas incorrectas. Pasos para la Planificación de la Calidad En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Calidad. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados. Todo comienza con la planificación de la calidad. Control de la calidad 3. Trilogía de Jurán 1. etc. En 1979 se fundó el Instituto Juran.su primer trabajo referente a la calidad. el cual se dedica a estudiar las herramientas de la calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Planeación de la calidad 2. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse.

Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con gran poder económico. 10.tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. 111 . Expulsar de la organización el miedo 9. Adoptar la nueva filosofía 3. en Sioux City. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Durante la Segunda Guerra Mundial. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería. D. Después de la guerra. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. 6. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. 12. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Durante los próximos treinta años. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad 2. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. carrera que el mismo pagó. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Aquí conoció a Walter Shewhart. Iowa. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento 14. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. de manera constante y permanente. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. La vida de Deming no fue fácil. A la edad de 17. 11. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.C. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 8. Terminar con la dependencia de la inspección masiva 4. Todo mundo conoce la historia. Nació el 14 de Octubre de 1900. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Eliminar metas numéricas. En Julio de 1950.

3. Repetir todo de nuevo 112 . por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Entrenamiento en supervisión 9. 4. calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles Costos médicos excesivos Costos excesivos de garantía. Crosby hizo famosa la frase de que la calidad es gratis. Los Siete Pecados Mortales Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento. 6. Conciencia de la calidad 6. se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Satisfacer a plenitud los requerimientos de un cliente exige un programa de Cero Defectos. Remover causas de errores 12. Evaluación del costo de la calidad 5. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. 2. Establecer el día "Cero defectos" 10. Crosby Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. En las empresas donde no se contempla la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden transferir al consumidor. Compromiso de la dirección 2. 7. Formar consejos de calidad 14. Fijar metas 11. Medición del nivel de calidad 4. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección. Equipo para la mejora de la calidad 3. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos. Sistema de acciones correctivas 7.1. a la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. los desperdicios y esfuerzos de más son del 20% al 40% de la producción. En 1979 se crea la Fundación Philip Associates II Inc. Philip B. Dar reconocimiento 13. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. 5. Establecer el comité del Programa Cero Defectos 8. los cuales son: 1.

8. se reducen los defectos. Se reducen la información y reportes falsos. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. que son conocidos también como diagramas de Ishikawa. 12. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Se reduce el costo. 3. Se mejoran las relaciones humanas. Se establece y se mejora una técnica. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. o Se debe poner en primer lugar la calidad. 14. o No se deben confundir los medios con los objetivos. 2. la compañía en sí y la vida personal. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. 5. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se incrementa la cantidad de producción. 4. La calidad del producto es mejorada y uniforme. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una presentación clara y comprensible. 7. Establece a los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 113 . Se mejoran las relaciones entre departamentos. Los resultados de este enfoque son: 1. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. calidad de administración. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. 6.Kaoru Ishikawa La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Las juntas son más eficientes. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. 10. Las discusiones son más libres y democráticas. diagramas de pescado o diagramas de Causa y Efecto. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 13. 11. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Se amplia el mercado de operaciones.

Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:  La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.  Integración de actividades.  Compromiso de la organización.o o o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.  La automatización no es la solución a los problemas de calidad.  Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas. 114 . debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.  Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Armand V.  Definición de estándares.  Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.  Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. evaluación del cumplimiento de los estándares. Los datos sin dispersión son falsos. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. diseñar. Practicar el Control de Calidad es desarrollar. mantenimiento y mejoramiento de la calidad. corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Feigenbaum. Genichi Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio. Para que el control de calidad sea efectivo.

donde el sistema es la prevención. La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros. donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. los siguientes problemas: 115 . Es un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con muchas oportunidades. Sin embargo. sensoriales. El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la producción de textiles. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. • Joseph Juran. el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. Optimización del diseño del producto. • Kaoro Ishikawa. Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos. útil y satisfactorio para el consumidor México y la calidad total En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea. comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño. mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor. alimentos. Calidad Total es estar en forma para el uso. cerveza y tabaco. no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones. Optimización del diseño del proceso Además. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea. calidad de cumplimiento. Conclusiones Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: • Philip Crosby. así como el mantenimiento preventivo. desde los puntos de vista estructurales. el control y la corrección de procesos. seguridad del producto y servicio en el campo. orientados en el tiempo. el área de manufactura. Calidad Total es cuando se logra un producto que es económico. de habilidad. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria. lo cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta. ya que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar. y depende constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.  No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura económica. El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja calidad.  Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional. el mejoramiento en la calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad. es importante reconocer que los cambios hacia una economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto.  La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México. disposición al trabajo y al ahorro. El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en general. 116 .) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. etc. la demanda de bienes intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales. pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con las empresas. Sin embargo.  El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más importantes. que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976.  México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología. el país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones. Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado. lo cual trajo como consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes manufacturados.  La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente industriales. 1986 y 1994. puntualidad. reforzó su desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional. debido a que otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la consolidación de la democracia. Lo importante es que este proceso se ha iniciado. conforme la economía fue progresando. Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas.  Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización comercial con el objeto de estimular las exportaciones. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio. A partir de entonces. Por otro lado. poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales.

que representan el 95% del total de empresas en México. Según E. y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia. nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el resto del mundo. En los últimos diez años. La micro y pequeña empresa. reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no encontrado en otros países. Ford Motor Company. ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Argentina y Brasil La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM. un Acuerdo de Cooperación de la Unión Europea en 1991. y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. Deming. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido. ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. como un programa computacional. es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización. son administradas en forma muy deficiente. (1956). TLC de América del Norte TLC México Chile TLC México Costa Rica TLC México Nicaragua TLC del Grupo de los Tres (Colombia. Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986. crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express. la APEC en 1993. Chrysler y General Motors. El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales. productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado. al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los principales bloques económicos. el TLC en 1993. Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño. la OECD en 1993. Venezuela y México) TLC México Unión Europea TLC México Bolivia TLC México Israel Negociaciones con Uruguay. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de 117 .podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas. Perú. por sus siglas en inglés). Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración. la única forma de ser exitosos. Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones.

(proveedores. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos. General Motores planta Toluca. el mejoramiento en el control de calidad. Para tener éxito. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.3 % que en promedio muestra Estados Unidos. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios. ya que su filosofía está definitivamente orientada al mejoramiento continuo. personal y clientes). mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial. encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad. Sin embargo. proceso productivo. además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional. en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad. para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios. LA TÉCNICA DE "JUSTO A TIEMPO" (JAT) Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa. fiabilidad del producto.6 % en sus salidas. la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad. a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo). o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación. calidad. menores costos. a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. que imprima el sello del 118 .su servicio. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son. Xerox México. Crysel. que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos. entre otras. las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. el aprovechamiento del personal. que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad. Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas. comparada con el 77. por ejemplo. atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa. mayor satisfacción del cliente.

7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica. en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio". maquinaria. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales. así como de flexibilidad a los diversos cambios. que venía en ascenso desde hacía más de 25 años. • Ningún tiempo de producción en exceso. distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". 119 . etc. específicamente los dirigentes de negocios. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos.mejoramiento continuo. Suzanne Brocka. Concepto "Es una filosofía industrial. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas. fabricación. que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70. • Nada de existencias de seguridad. máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. encontrando alrededor de 14 puntos. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: • Un solo proveedor. capacitaciones. comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles. a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial. Antecedentes El sistema justo a tiempo. ya que alrededor del año 1976 los japoneses. pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo. si éste tiene capacidad suficiente. comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. • Nada de personas. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M.

• •

Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: • Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma. • Genera mayores costos de almacenaje. • Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. • Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén. Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

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Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo" a nivel interno y externo de la empresa Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Producción o procesos de producción. a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

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b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. 2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad. a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. 5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimización de los costos a través de: • Reducir el inventario. • Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a la reducción de defectos. • Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

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Francia. Nuevo México. Malasia. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. 123 . Virginia. Empresa: Componentes Intel Costa Rica Entrevistado: Leopoldo Martínez C. ¿En cuales otros países se encuentra ubicada? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona. al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. ¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores? Desconozco con precisión las políticas. pero en espacios más cortos. se devuelve toda la materia prima al proveedor. ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. ¿En que fecha inicio operaciones en Costa Rica? La empresa inicio operaciones en 1998. Si se determina que el lote no debe continuar. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima? Excelente y garantizada. California. entre otros). Puerto Rico. Holanda. La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso. con el fin de evaluar que ésta se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos. entre otros. El cuestionario fue aplicado por un estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica. Israel. pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división.• • Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Oregón. Resultados En este subtema se pueden observar las respuestas que da en una entrevista un funcionario de la empresa Intel. Dedicado a entrenamientos ¿A qué se dedica la empresa? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. Filipinas. porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel. Puesto: DT (Dedicated Trainer). con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. ¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima? Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima.

lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado. que es bastante grande. aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados. además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario ¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso. ¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta. antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. como Epoxy. ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un 124 . El piso de producción de Intel. Al finalizar la parte de ensamble. estos son el módulo de ensamble y el de testeo. ¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado? No. • Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas. existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto). Flux ect. La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo. se divide en dos partes ensamble y testeo. osea se realiza una prueba de fondo. los cuales están clasificados de la siguiente forma: • Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel. ¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo? Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción.¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima? La empresa cuenta con una bodega. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto. ¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza. para luego ser empacado y enviado al cliente. Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product introduction). se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. plástico ect. ni el producto terminado. con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo? No. o sea las personas que trabajan en el piso de producción. • Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas. antes de que está continué en el proceso productivo? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción. Esta inspección visual es realizada por los MS (Manufacturing Specialist).

Calidad de los productos. • Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. es decir lo que los clientes le solicitan formalmente? La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido. • En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de producción. 125 . entre otros. dentro de la distribución de planta existente. ¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones? La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados? Buenos y garantizados. ¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total. Orientación al cliente. • Control de energías peligrosas. ¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente? (X) si ( ) no ¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos.determinado producto ya se tiene el espacio disponible. enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado? La calidad es uno de los valores de Intel. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido. • Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parámetros para maquinas específicas. Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. Debido a estos valores. Mencione los temas de las capacitaciones • ESD (Descarga de energía electrostática). ¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones? Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. que empiece con los artículos suministrados por el proveedor. ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. es decir capacitación cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. e inculca a cada empleado la Orientación a resultados. porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años. posee una forma horizontal. • Cursos de ergonomía. • Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). ¿El proceso productivo tiene forma de U? El proceso productivo no posee forma de U.

generalmente se utilizan pizarras de anuncios. Cabe señalar. • Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados. las cuales puede hacer uso en cualquier momento. cada cuatro meses. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana. que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas. trabaja el día miércoles. ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo ¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto? ( X ) Sí ( ) No ¿La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. ¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad. etc. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel. la iluminación. de lunes a viernes. a 5 pm. por ejemplo en la semana No. viernes y sábado. jueves. En la semana No. libertad de diversidad. comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos. ¿Cómo considera. en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Después de cada aumento anual. mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa). Actualmente Intel esta en un proceso. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial. 2. ventilación. esta herramienta es muy parecida a una 126 .). Cómo motivan a los colaboradores? A través de: • Stock Options : Ej. porque este día se trabaja de semana de por medio. que se le conoce como vida efectiva. • Bonos anuales. si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción. ¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos ¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fábricas alrededor del mundo? Para comunicarse con su personal. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. limpieza. utilizan video conferencias. • Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales. de 8 am. RTC (Real Time colaboration). en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo. ( Fiestas. anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería. 1. al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas. con base en el desempeño individual de cada empleado. no trabajaría el miércoles.

Actualmente en Costa Rica. sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción. proveedor. por lo que la materia prima no se revisa cuando llega. ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)". la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente. para la satisfacción de nuestros clientes. La responsabilidad de Intel para con sus clientes. ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No. ¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo? La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo previsto. en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial. Penang. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios. Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor.video conferencia.44. ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente. tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel. mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina. Intel no puede ser puntual con sus clientes. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado. etc. ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente. representa seriedad.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1. Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos. Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima. liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías. al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos" ¿Qué significa la puntualidad (con el cliente. de acuerdo a lo que el cliente le solicita. 127 . sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado. Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a Tiempo". lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang. pues considera que la calidad empieza en la fuente. en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. etc. Filipinas. para posteriormente pasar al proceso productivo. lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). disciplina.). ¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos. ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas. una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2. ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido.

ya que además de brindar prestigio. Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. la posible transferencia de activos intelectuales y físicos. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances de la misma 128 . Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg. ventilación. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica. Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing: • Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los asociados aportarían. EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN) Definición Outsourcing es una estrategia empresarial mediante la cual algunas tareas tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas. espacio físico. facilita incrementos salariales anuales. de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de tomar la decisión. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios. en comparación con otras empresas. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee. Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido. permitiendo concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo cual fue creada. sustitución de personal y una relación a largo plazo con un asociado externo. Generalmente. La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal. por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta. capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. dependiendo del desempeño individual. de acuerdo a las necesidades de cada departamento. El outosourcing implica cambios organizacionales.Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto. etc. creencias. pensamiento. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta. los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivación y así desarrollar su vida doméstica. por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. otorga acciones y bonos cada año. algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal. posee horarios comprimidos. pero la mayoría son de carácter específico. limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. al brindarles la información necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación. que se deriva de la comprensión del mensaje. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz. en su teoría sobre los dos factores de la motivación.

Las razones fundamentales por las que las empresas deciden externalizar parte o todas las tareas de TI se pueden encontrar en: Acceder a las capacidades tanto tecnológicas como de procedimientos de los proveedores. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir dramáticamente los costos directos de una empresa. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos. Reducir los costes de operación. Ante esta situación. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. trasladando al proveedor del servicio la capacidad de gestión y operación de dichos Sistemas de Información. la externalización de los sistemas de información se plantea como una solución para poder acceder a economías de escala y conseguir así una adecuación permanente a las últimas tecnologías. Mejorar el nivel y la calidad del servicio. Es necesario definir lo que se requiere. Destacándose las ventajas obtenidas. Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando. Disponer de recursos para propósitos más orientados al negocio. Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios. es recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización. hay que mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la propia organización. beneficios adquiridos. sus implicaciones y sus propósitos. Los continuos procesos de cambio que se están produciendo en el ámbito internacional en los agentes del mercado. Redireccionar la inversión hacia el Core del negocio. Alinear los recursos de TI con los cambios de la empresa. Es necesario informar sobre la decisión del outsourcing. Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing. muebles y enseres. Outsourcing 129 .• • • Identificación selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. tienen como consecuencia una gran dificultad en adecuar la evolución de los sistemas de información a los continuos cambios estratégicos en el negocio. basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. así como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva. alcances. Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina. Mitigar riesgos. Además. servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing.

realizar y coordinar el comité de compras. atender vendedores. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos. 1. mercadeo etc. Sistemas outsourcing de suministros de equipos de oficina. Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de situaciones como las siguientes. Las cinco razones estratégicas más importantes • Enfocar mejor la empresa. 130 . En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. • Acelerar los beneficios de reingeniería. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. • Compartir riesgos. Cinco razones para adoptar outsourcing • Reducir o controlar el gasto de operación. como por ejemplo. La misma naturaleza de sus especializaciones. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. • Tener acceso al dinero efectivo. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización. • Destinar recursos para otros propósitos. compras. muebles y enseres. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra. sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. solicitar cotizaciones. • Disponer de los fondos de capital.Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos. El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos. selección de proveedores. • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. personal. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

así como el costo financiero. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área. • Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento. intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee. separación. • Suministrar al sitio que el cliente le indique. permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. tecnológica y física. el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía. actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. archivar. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de Contabilidad al tener que revisar. 5.2. • Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. de contabilización y pagos. Ventajas: • Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. costo de distribución. 131 . a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. ¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. • Atención especializada. para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo. empaque y distribución de los artículos. 4.  • Una mejora en la calidad del servicio obtenido. • Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI. • Alianzas estratégicas. Preguntas y respuestas ¿QUE ES OUTSOURCING? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio. 3. comparado con el que existía  antes. • Reducción de espacio. Beneficios adquiridos: • Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario. generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada.

¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING? • La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. Los convenios de outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos. pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. personal. ¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La compañía contratante logrará en términos generales. ¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO? • Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los costos y continuos cambios tecnológicos. ¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING? • Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos. • Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. • Administración de datos y bases de datos. • Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. • Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos. una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos. • Diseño. • La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de negocio. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. manejo de proyecto. • Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. • Aplicaciones. administración y operación de la infraestructura. normalmente para ser ejecutados en corto plazo. 132 . • A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. redes. • Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. • Consultoría. eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas. ¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING? • Infraestructura computacional. no se orientan solo a labores de bajo nivel. • Operación de telecomunicaciones. • Recursos humanos. • Implantación y administración de redes. implantación. • Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con personal especialista y calificado en el área de sistemas.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. ¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING? • No negociar el contrato adecuado.  • Elección del contratista. • Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. • Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. • Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. • Inexistente control sobre el personal del contratista. Conclusión Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO) Antecedentes Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas cinco fuerzas son: 1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente. 2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la 133

cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización. 3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones. 4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte de la historia. 5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas. Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia. La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe

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conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT. Definición de empowerment Pero ¿qué es empowerment? Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto. 135

en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. el control que ejercen. las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado". los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. sino que también desarrollan la confianza de la misma. aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Esto es consecuencia de las tareas que delegan. Frecuentemente. El entrenamiento de los líderes es fundamental. normas de reembolso por matrícula. no sólo de su propio trabajo. Programas de reconocimiento. o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. fracasos y éxitos. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. la iniciativa que fomentan. a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. Sistemas de información. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa. estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos. tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). procedimientos para planificación de sucesión. etc. éstos deben ser efectivos. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder. sino de todo lo que impacta a su equipo. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. buzón de sugerencias. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. • • 136 . es más probable que respalde las acciones de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueñosde sus ideas. algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. disciplina.Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante. círculos de calidad. políticas de reembolsos por viajes. y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. normas de personal. es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Evidentemente. Además. También son importantes que se consideren los siguientes puntos: • Planes de carrera y desarrollo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo.

Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Las organizaciones hoy en día Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían

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parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible. a) Típicos Intentos de Cambio Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los ciclos de cambio son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio: ¡Puntos de alarma en la detección de ineficiencias! Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: • Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. • Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. • A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! • La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible. • Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. • Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. • Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. • Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. • A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. • Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran.

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• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración. Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos, como los que citaremos: • Pláticas Motivacionales • Círculos de Calidad • Sueldos más Altos • Calidad de Vida en el Trabajo • Organización Aplanada • Equipos de Trabajo • Sistemas de Sugerencias • Más Entrenamiento • Mejores Comunicaciones • Relaciones más Cercanas • Seguridad en el Trabajo • y Muchos Otros Programas. Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo que desempeñan: • El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona. • Uno está haciendo sólo lo que se le pide. • El trabajo no importa realmente. • Uno no sabe que tan bien lo está haciendo. • Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. • El trabajo es algo diferente de lo que uno es. • Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son: • 1. Mantener la Autoestima • 2. Escuchar y Responder con Empatía 139

darle responsabilidad a sus empleados. que es un indicador de que ya llegamos. servicios. Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados clave. la dirección que queremos tomar. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. Si usted no 140 . debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento. todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo. fijar cuál es nuestra meta. soporte). se han descrito los atributos del Empowerment. nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. debe tomar las decisiones que ellos no puedan.• 3. Pero además de todo lo que hemos citado. De ser posible. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. Administración superior D. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo) B. cómo vamos hacer la medición. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". ser un administrador inteligente. es decir. Lo cual es un arma de dos filos. asegurar que la gente vaya sobre buen camino y. La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones. La persona que delega autoridad. y por último. valorar el desempeño. debe ofrecer guía. una vez que se hayan logrado las anteriores. la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación. C. que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta. La organización y sus sistemas. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: • Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar • Proceso que será utilizado • Mostrarle cómo se hace • Observar mientras la persona practica el proceso • Dar retroalimentación inmediata y específica • Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito • Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente. pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. en orden de importancia son: A. Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment Hasta ahora. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad.

En este sentido es preciso fomentar: el orden. en las relaciones en el trabajo. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: • El primero se refiere a las relaciones. que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. y a esto se le llama sinergismo. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse.espera nada de ellos. medidas para crear un equipo de trabajo. perseverar en los objetivos. Scott y Dennis T. perceptiva y también genera grandes expectativas. logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente. el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. persistencia. ser leales a nuestra propia gente. para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. a) Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles. que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común. entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. evidentemente. es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente. y sólidas. pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Generalmente si no se espera nada de algo. sus funciones. Los círculos de calidad por ejemplo. que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado. pero que no hacen nada por ellos. Esto significa. para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos. Esto incluye: lealtad. y por último la energía de acción. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente. además que se debe trabajar en forma activa. • • Bases de la implantación del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo. es decir. para que ellos lo sean con nosotros. La gente es inteligente. sus responsabilidades. El segundo hace hincapié en la disciplina. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment: Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo. Pero si usted espera todo. existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. El tercer punto es el compromiso. Cynthia D. la definición de roles. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado. la gente no hará nada. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas. no se lucha por ese algo. 141 . Con la canalización de energías para un objetivo común.

Los miembros desarrollan una identidad grupal. emocional y de espíritu. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento • 6. física. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función. Reclutamiento de los individuos. • 2. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. • 4. De los cuatro tipos de energía que existen. identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia: • 1. • 5. Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino.El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo • 8. definen sus roles. • Fase 3. • Fase 2. esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados • 7. los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. • 3. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días. 142 . El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: • Fase 1. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. Equipo. y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca. Una investigación realizada por Wilson. a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. es ésta última en la que más se deben enfocar. porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Los equipos se concentran en el propósito. liberando y sirviendo a otros. a tener objetivos individuales antes que grupales. Grupos. a no compartir responsabilidades. mental. El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado. ya no depende del gerente en lo que hacen. y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. fijar objetivos pequeños. Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. En la primera es considerado dependiente. establecer parámetros. recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad. En un equipo de alta eficiencia. reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. dar directivas específicas. percepciones y capacidades. más libertad. a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades. que participa con el resto de los empleados. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia. pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. ideas. el gerente es uno más de sus miembros. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador. es cuando el empleado domina su tarea. una tercera etapa. con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. buscan bóxervan y necesitan dirección. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad. pedirles más potencia y sugerencias. solicitar que vayan informándole resultados. el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente. lograr que la gente sea interdependiente. a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. La segunda etapa. 143 . El papel del gerente es el de decir. ayudarse unos a otros. tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás. donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados. El liberar implica la utilización de talentos. sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más. algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase. y para lograrlo. fijar conjuntamente los objetivos. los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

frenando el flujo de energía productiva en la unidad de trabajo. se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Un equipo que juega para no perder y no para ganar. frecuentemente pierde estímulo. describir al grupo la situación. y dan una sensación de seguridad. eliminan la necesidad de repensar cada acción. contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización. Proporciona un contexto para la toma de decisiones. Las normas. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia. tensión. usa su energía positiva para invertir el juego. mayor son las probabilidades de que sean eficientes. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo. frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados. un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. El propósito tiene cuatro funciones principales: • 1. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. también representan desventajas: son resistentes al cambio. no significa que los miembros de su sección lo acompañen. La comunicación es fundamental para el rendimiento. pero los miembros asumen también otros roles. tienen varios aspectos positivos. y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar. La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. Por otro lado. y crear un desafío. como los hábitos. En los equipos es importante que existan normas. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas. Permiten que las personas sepan que se espera. y el adversario. Para manejar una situación de atascamiento. ayudan a mantener el orden. • 3. reducción de la productividad. centrado en ganar. como confusión. Sin embargo. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio exterior. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad. resentimiento. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla. pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo de trabajo. • 2. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas. La forma de comportarse 144 . Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida • 4. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo.

pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es del líder. 145 . es decir. En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo. aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente. • Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Para mantener la mira en las tareas. Crear un plan de acción. La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro. la excelente comunicación. participan todos. sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades. Graficar las oportunidades • 7. Enunciar el resultado deseado • 2. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes. la mira en el futuro. Buscar los datos • 3. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito. • Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. así mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptación de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales. los equipos de alta eficiencia son oportunistas. es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos: • 1. Evaluar la eficiencia actual • 6. "Comparar" características • 5. y no duran más de lo necesario. Identificar características • 4. su responsabilidad compartida.al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper eficiente. estar unidos con un propósito. Además es necesario: • Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. • Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Conclusión A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de información que hay acerca de este tema. que sepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión. la mira en la tarea.

no se controla". La trazabilidad es una técnica de registro que mantiene el histórico de los lotes de fabricación y permite identificar los materiales en todo el proceso de fabricación. La calidad como estilo de producción "La calidad se diseña. Uno de los aspectos más relevantes de la garantía de la calidad de los materiales es la TRAZABILIDAD. inconsistencias. las normas ISO-9000 son un sistema para garantizar la calidad. Este control no se puede llevar a mano (es casi imposible. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. etc. Todos hemos visto en numerosas fábricas este tipo de carteles. 1. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. sus propios mecanismos de auto control (tomar las medidas necesarias para que no ocurran los fallos y si ocurren. TRAZABILIDAD. se cumple esta afirmación. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada. inspeccionar. EL CONTROL DE LOS MATERIALES Como hemos indicado. costes operativos). diseñar. Con si el usuario lo desea. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos. calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar. sus productos 2. sin duda alguna es una buena estrategia. SISTEMAS ISO 9000 ISO-9000 Las Normas ISO-9000 son un sistema para aseguramiento de la calidad.Empowerment. 146 . Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificio. El programa incorpora en todos los procedimientos. PROCEDIMIENTOS Una empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos. muy costoso y poco fiable) ni de forma independiente a todo el proceso (duplicidad. debe estar integrado en la gestión informatizada de la producción. Una correcta trazabilidad debe identificar el lote de compra de las materias primas a partir del número de lote de fabricación y viceversa: conocer los lotes de fabricación en los que intervino un lote de materia prima. involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia.

Las personas aprendieron porqué el cambio en el proceso de ingeniería era tan necesario había muchas consecuencias que derivaban de los cambios en ingeniería. releyendo la Norma. 147 . ingeniería y ventas. los suyos no lo hacían. Mantenían los procesos en foco de una manera simple y significativa. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le proporcionaría las bases. que querían evitar demasiada burocracia. Deliberaron sobre este tema durante seis meses. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería. El principal objetivo de implementar la ISO 9000 dentro de esa área era establecer un proceso de diseño unificador en todos los grupos. En el área de ingeniería la implementación se hizo más difícil. Mientras esto ocurría el gerente de control de calidad tuvo que frenar al personal de producción de hacer las cosas aún mejor a medida que documentaban sus procesos las personas encontraban cosas obvias para cambiar. El departamento de ingeniería tenía un patrón de constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba reinventando constantemente". descubrieron que la rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba. el consultor les dijo que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. un cambio en el proceso de ingeniería y la implementación de la ISO 9000 obligó a una revisión. planillas de horarios y tenían un sistema estructurado de información general (MRP). La organización tiene tres departamentos principales: producción. Hasta cierto punto esto significaba comenzar la implementación de cero. la implementación produjo notables cambios en la ingeniería. El énfasis en el área de producción era anotar lo que hacían. La organización no retenía "cómo se hizo la última vez"". Teniendo así un panorama más completo. Previo a esto no había habido ningún método definido. Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no depender del consultor. usaban fichas de trabajo. El estaba interesado en que las personas anotaran lo que hacían (en principio sin una modificación inmediata). Instrumentación El área de producción encontró que la implementación era sencilla. el personal de estos grupos había trabajado en ambientes relativamente mal definidos. Hubo. Deseando minimizar la burocracia. Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la necesidad de establecer un sistema de control de calidad. Eventualmente. al momento de ponerla en práctica. La calidad total fue elegida como el medio para lograrlo. Sabían. mayormente como consecuencia de la incorporación de normas que minimizaría el "reinventar la rueda". Es más. el equipo de implementación descartó los manuales de procedimientos en favor de diagramas de flujo. El personal de producción estaba acostumbrado a trabajar de una manera estructurada. luego incentivaba para la revisión y las mejoras que se tomaban con entusiasmo. Encontraron que sus consejos eran ‘dogmáticos’. Se asesoraron con un consultor.identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150 personas. Con esfuerzo. También hallaron que los desviaba de su objetivo. por ejemplo.

"TecnoCia" obtuvo reducciones en tiempo. ¿Esto debería conducirnos a declarar que fue un éxito ? La ISO 9000. será útil considerar primero el impacto de la mentalidad actual sobre el desempeño. como externamente con respecto a la posición competitiva de la compañía. etc. cuadros comparativos (este mes versus el pasado. Esta mentalidad tiene varios componentes. Fue por el empeño de dos gerentes que ese progreso fue alcanzado. Su visión actual. Controlará que los departamentos tengan presupuestos. Habían reconocido y buscaban evitar la burocracia innecesaria. Para esto. es que la ISO 9000 es la base para que otras cosas sucedan. Observemos dos de ellos: Administración por atención al resultado El hecho de que la Dirección General aleje su atención de la calidad hacia el final de los períodos de cierre financiero es un signo evidente de que la compañía está basada en los resultados de producción. Sintieron que implico mucho de "llegar a la gente”. Requiere compromiso y esfuerzo hacer cambios en nuestras organizaciones. Los gerentes sostuvieron que la certificación ISO 9000 produjo beneficios. superando barreras de la organización para hacer que las cosas sucedieran deberían ser reconocidos. los esfuerzos de las dos personas que se comportaron como "emprendedores " dentro de la organización. reducción de errores y reducción de desperdicios. objetivos. Los procesos estaban más claramente definidos y eso resultaba en menos desperdicio y más eficiencia. tanto internamente en cómo trabaja la compañía. Sin duda. y hasta fueron un paso más allá deshaciéndose de las normas usando diagramas de flujo para proveer claridad de enfoque. a promover y a sobrevivir a los 148 . el gerente de control de calidad expresó la visión de que el proceso completo había tenido un conductor esencial la necesidad de mejorar la eficiencia en un medio de recesión económica y de reducción de personal.) y se dedicará tiempo a discutir. a defender. este es un caso en el que mucho del daño frecuente causado por la implementación de la ISO 9000 fue evitado (por ejemplo excesiva burocratización y el control por normas y procedimientos). luego de cinco años. el interés del Director General decaía por veces (especialmente al cierre de cada trimestre y de cada año). Los dos tuvieron que hacer que "sucediera". generalmente porque uno está luchando contra la cultura existente y el "modus operandi". algunos que hemos aprendido directamente del estudio del caso y otros que podemos adivinar de ciertas claves que nos son dadas. El alcance de lo que la ISO 9000 puede o va a mejorar el desempeño económico va a depender de aspectos de la Norma (o su interpretación) y aspectos de la mentalidad de la compañía. Al final de nuestra discusión. ¿Ha contribuido la Norma ISO 9000 al desempeño? Al principio.Resultados El esfuerzo duró dos años y medio. no hubiesen podido obtener una conciencia general en la compañía en esmerarse por la calidad. debe mejorar el desempeño económico. Sienten que sin ella. si es que va a contribuir.

Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). Pero la calidad total no esta interesada en el control de la producción. han mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren normalmente."temas de presupuestos". En contraste. por consecuencia. Métodos de trabajo El área de producción pudo adaptarse a la ISO 9000 rápidamente porque los métodos eran similares a los métodos ya utilizados. La base inicial del pensamiento World Class es comprender qué le interesa al cliente. Los gerentes que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a largo plazo. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los dos gerentes que la implementaron. planillas de trabajo. tire no empuje (pull not push). es el control de la producción. es normal en producción tener instrucciones de trabajo. después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse. ¿Como respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el cliente. ¿Ha ayudado la Norma ISO 9000? Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían haber persuadido de que era así. La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende nada del concepto de variación. ¿qué es lo normal en sistemas de alto desempeño o Clase Mundial? Los cuatro principios más citados son: flujo de pieza única. Esta compañía no tenía ni idea de lo que era importante aparte de la opinión interna y esto siempre resulta poco confiable. control en manos de los operadores (incluyendo el derecho de parar la línea de producción) y paradas automáticas de la línea (si se detecta automáticamente un defecto). esta interesada en el mejoramiento de los productos. La compañía no se beneficia. pierde. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a tareas irrelevantes y agotadoras. En "TecnoCia" los métodos de trabajo son funcionalmente diseñados y controlados y. por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y 149 . El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación (no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna medición de variación en este sistema. el total del tiempo entre la orden de compra y la ejecución completa no había variado y parecía ineficiente cuando el ‘tiempo de actividad’ se comparaba con el ‘tiempo total’. Esta compañía no tenía ningún registro de esto. los clientes no ellos juzgan a las organizaciones desde la suma total de operaciones que tienen. Mientras que esta compañía había hecho recortes en el tiempo de los procesos internos. entonces como ahora. etc. El resultado. han ganado en claridad. Lo que preocupa es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad total". Después de todo. Otro principio fundamental del pensamiento World Class es la administración de procesos. no existe una real administración de procesos. La ISO 9000 se concentra en la "revisión del contrato"("¿podemos hacer lo que el cliente quiere?").

y sin embargo no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas cambios fundamentales. la gente cree que ha "hecho calidad total" y ni ha comenzado.Enfoque en el cliente Principio 2 . Sistemas de gestión de la calidad Recomendaciones para la mejora del desempeño. es un sistema de "comandar y controlar".demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las variables. En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. Los principios de la gestión de la calidad según ISO 9000 A continuación se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. se ofrecen ejemplos de los beneficios derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas organizaciones. Esta confinado a ser suboptimizado.Participación del personal Principio 4 . La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer negocios como siempre". Las posibilidades son que racionalicen acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000. Este no es un sistema de calidad total.Liderazgo Principio 3 . Sistemas de gestión de la calidad Conceptos y vocabulario. Por ello. una tragedia asociada con la ISO 9000. Y esa es. • • • • Principio 1 . * Nota de FC: en este documento traducido del inglés. Gestión y aseguramiento de la calidad. pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones oficiales en lengua castellana. sino del documento original de ISO en inglés. no años. no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será posible en este caso. así como en la norma ISO 9004:2000. Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO. Una compañía de sólo 150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en meses. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’. sólo nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes. Los ocho principios de la gestión de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000. Asimismo.Enfoque en los procesos 150 . en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas ISO 9000. Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000. las descripciones no proceden de las versiones oficiales en castellano de las normas citadas. talvez.

De forma característica. agentes financieros. deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.Toma de decisiones basada en hechos Principio 8 .• • • • Principio 5 . • El hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente. • La gestión sistemática de las relaciones con los clientes. la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva: • El estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente. por lo tanto.Gestión basada en los sistemas Principio 6 . Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización. Beneficios clave: • Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se sentirán más motivados.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores Principio 1 . Beneficios clave: • El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. empleados proveedores. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera unificada.Mejora continua Principio 7 . comunidades locales y el conjunto de la sociedad). • El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes. 151 . • La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos. Principio 2 – Liderazgo. Las organizaciones dependen de sus clientes y. • El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios. • La evaluación. que conduce a nuevas transacciones con éste.Enfoque en el cliente. • La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización. • La mejora de la fidelidad del cliente.

• De forma característica. • La prestación a las personas de los recursos. la aplicación de principio del liderazgo supone: • La consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes. • La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización. proveedores. 152 .• Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán al mínimo. conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización. la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades. • El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De forma característica. la aplicación del principio de la participación del personal conlleva: • Que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización. • El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. propietarios. Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. • La inspiración. comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad. comprometida e implicada con la organización. así como de la responsabilidad relativa a su resolución. • La fijación de objetivos y metas que supongan un reto. Beneficios clave: • Una plantilla motivada. • La creación y el mantenimiento de valores compartidos. agentes financieros.Participación del personal. emplea-dos. Principio 3 . • El establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización. • La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño. • La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. • La instauración de la confianza y la supresión del miedo. el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas. • La aceptación de las dificultades como un asunto propio.

• La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia. De forma característica. Beneficios clave: • Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos. • El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas. • La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. • La identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización. • La evaluación de los riesgos. Beneficios clave: • La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados. 153 .Enfoque en el proceso. Principio 5 . • El enfoque en aquellos factores . Principio 4 . las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes. la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva: • La definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos. comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos. • Unos resultados mejorados. conocimientos y experiencia.Gestión basada en los sistemas. los suministradores y otras partes interesadas. • El análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave. los métodos y los materiales que consigan mejorar las actividades clave de la organización. constantes y previsibles.tales como los recursos. La identificación. • La fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave. • El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora. El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. • El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.

Mejora continua. De forma característica. • La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratégicas de la organización. • La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema. Beneficios clave: • Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas. • Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades. Principio 6 . De forma característica. • La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua. la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone: • La estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente. así como de medidas para el seguimiento de ésta. por consiguiente. • La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación. • El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas. • La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema. • La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y. • El hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua. 154 .• La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia. procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización. • El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada. • La transformación de la mejora continua de los productos. la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas. • Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos. la aplicación del principio de mejora continua conlleva: • El uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento. La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta. eficacia y eficiencia.

• Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. • La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes. • El fomento. • Una mayor capacidad a la hora de revisar.Principio 7 . El análisis de los datos y la información con métodos válidos.Toma de decisiones basada en hechos. Beneficios clave: • El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes. De forma característica. Principio 8 . • Vías de comunicación abiertas y claras. • La toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores. Beneficios clave: • Toma de decisiones con conocimiento de causa. equilibradas con la experiencia y la intuición. la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva: • La constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables. • La identificación y la selección de los suministradores clave. • El hecho de compartir la información y los planes de futuro. cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones. • El hecho de que aquellos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos. la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva: • La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo. 155 . Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. • La optimización de costes y recursos. • El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. De forma característica. el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores. La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

monedas. etc. block de papel. cierta cantidad de lápices. la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: 1. goma de borrar. en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada. un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente).SISTEMA DE LAS 5´S Su significado El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica. que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces. Seiri. muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. por ejemplo teniendo únicamente en un cajón. aspirinas. 2. 156 . Cada artículo debe tener una ubicación. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Por ejemplo en: • • • • • El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios.. Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas. Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo. Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios. Seiton. bolígrafos. clasificando los artículos de acuerdo a su uso. ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos. fósforos. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior. para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias. etc.

paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad. pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía. 157 . Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo ecuada. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.  Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo .Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. 5. la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo. Seiketsu. con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados. como una forma de vida en nuestro trabajo diario. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Mantener limpio el lugar de trabajo. Beneficios al adoptar las 5´s  Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina . guantes y zapatos de seguridad. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos. 3. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. lentes. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. incluido pisos. 4. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito. Para realizar esto continuamente. Shitsuke. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales.  Señala productos con defecto y excedentes de inventarios. Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Seiso. se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos. Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".  Reduce movimiento innecesario. principiando con la propia persona.

Es algo así como una toma de conciencia de que el tiempo es tal vez el elemento más perecedero... Aunque de esta manera nunca se hubiera inventado la rueda. hay que ganar tiempo. El propósito de la comparación es hacer un estudio de la empresa objetivo para aprender y llevar a la práctica. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales.  Reduce los accidentes de trabajo. Pero está bien. y si además se puede utilizar. y hasta impecablemente eficiente. perderá. como una vía para identificar productos. las cuales puedan ser adaptadas/adoptadas por una empresa. Para eso hay que estar en condiciones de seguirles el tren a empresas de la categoría suficiente como para ser copiadas. no hay que olvidar que detrás de los procesos hay gente. el cual además debe ser tiempo de buena calidad. servicios. averías en las maquinas y demoras en las entregas. de mejor calidad. BENCHMARKING Su significado Desde tomar un producto de la competencia y desarmarlo para ver cómo está hecho hasta averiguar. cada producto y cada servicio suele ser importante. procesos y prácticas de negocio superiores. El que no utilice inteligentemente el tiempo. es más razonable hacerlo con alguien más alcanzable y posible.  Mejora la eficiencia en el trabajo.  Reduce los costos de operación . cuáles son los tiempos de entrega y cobranza de un competidor. Si bien esto es aplicable a diferentes ámbitos de vida. y hasta ser más exitoso que quien la inventó. todo esto con la finalidad de reducir costos. el impacto en dinero y mercado realmente está en los negocios. y para eso contamos con técnicas gerenciales basadas en la comparación. Y todo esto para ganar tiempo. todo está permitido en las técnicas gerenciales de comparación. pues quedará en desventaja (habrá otro que mientras tanto sí lo estará haciendo): uno ya no se puede dar el lujo de invertir tiempo reinventando la rueda. así como aproximaciones a la ética diferentes de la 158 .  Hace visibles los problemas de calidad. hay infraestructura de servicios públicos y bienestar social. El Benchmarking o la "best practice" pueden ayudar a mejorar el servicio al cliente sin tener que pasar por un costoso proceso de prueba y error. la comparación no debería hacerse contra "el mejor del mundo". si ya está inventada y se puede ver cómo se hace. como un detective.  Aumenta el piso de trabajo disponible. Suena bien. La rapidez y la velocidad se han convertido en la característica de los '90. para más usos que los conocidos. acelerar ciclos de vida. En este orden de ideas. en las cuales la inversión que está detrás de cada proceso. cortar inventarios y aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos. líneas desbalanceadas. entonces posiblemente se pueden sacar ventajas al hacerla a más bajo costo.

y ser conceptualmente parte de un esfuerzo de mejoramiento continuo. Otra manera de comparar es vía la "best practice". no son de procesos ni de tecnología. son maneras rápidas de llegar a soluciones. He estado expuesto. las proporciones. sino que son de trato (una vez más. Por otra parte. y por consiguiente su satisfacción. pero porque aún estaba en ambiente de prueba y con toda la atención de la gerencia. Pero. o sea que no fue posible hacerlo con 30. American Express. más cinco para ayudar a poner al día el atraso que se generó. Y más aun si puede aprender algo. de su imagen y de su objetivo de mercado. pero ahora sin los recursos que antes había. hay que estar muy seguro de uno mismo. ejecutivamente se eliminan 30. Si tuviéramos en el país o la región Latinoamericana un banco de información como para aplicar estas técnicas en forma más focalizada. se corre el riesgo de que el copiado lo absorba de tal modo que se llegue a perder la diferenciación competitiva o que se presente un ambiente de confusión que coloque a la empresa en situación de vulnerabilidad. Y esto parecía funcionar. la inercia anterior vencerá a las nuevas formas. Cuando todo volvió a la normalidad y los especialistas bajaron la presión. aunque sin el estudio previo. entonces comenzó un problema peor que el que había antes del proyecto. esto significa sostenido. un camino válido Definitivamente Benchmarking es un camino válido. General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho. y por supuesto de la best practice o del resultado del Benchmarking. Esto consiste en ajustar el tamaño. pero el mensaje importante es que nada debe ser tomado a ultranza ni dogmáticamente. una vez más. Xerox. Si gente como IBM. a empresas que lograron ahorros sustanciales vía la reducción de personal. entonces. Benchmarking. Sin duda. entonces debe considerarse como un proyecto. los procesos y la tecnología de una empresa a la de la mejor empresa de su tipo y dimensión (en el mundo o en el área que se defina). tal como lo han tenido las experiencias en otras partes del mundo. Citibank.nuestra. pues cada empresa presenta características propias que la alejan en un área o en otra del promedio. Lo que hay que tener en cuenta es que la adaptación a países como el nuestro será fuerte. Si no es así. Si el estándar de la "best practice" dice que en el departamento de contabilidad debe haber 30 personas. y habrá que volver a 60. cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace. riguroso. confiable y orientado a resultados concretos. No debe olvidarse que los problemas más frecuentes que afectan la relación con los clientes. de los valores y orientaciones estratégicas de nuestra empresa. sistemático. como examinador de Premios a la Calidad. para adecuarse a la nueva forma de hacer las cosas. la tecnología blanda como la causa 159 . no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. de su cultura. lo cual causa un efecto similar al Benchmarking. y hay 60. la gente y el entorno de la "best practice" resultarán diferentes de la realidad de nuestro país. y para iniciar el camino de la comparación. Si se va a hacer. los resultados sin duda tendrían mejores posibilidades para el éxito. Y el resultado no se hará esperar: al poco tiempo.

Creo que en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos simplemente adoptando una actitud de servicio. Definición de trabajo Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces. benchmarking cambió esto. de una posición previamente determinada. Uno debe mirarse en el espejo de otros no para parecerse. servicio post venta. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. tanto hacia los clientes externos (el mercado) como hacia los clientes internos. (Robert C. y es: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. 160 . sino para aprender cómo diferenciarse positivamente. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. director general de Xerox Corporation). así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas. En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región.. Camp). ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia. y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking.. (David T. y que se usa como punto de referencia.. Existen varios autores que han estudiado el tema.. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. etc.. un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países. Kearns. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. y para esto la comparación comienza por casa. Definición del Webster´s Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor. lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.de los problemas duros). ¿Cómo se define benchmarking? La primera definición de esta herramienta se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas. A continuación se presentan algunas definiciones.

El beneficio de esta forma de benchmarking. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking. sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Procedimientos para aplicar Benchmarking Procedimiento de Robert C. la acción y por último la madurez. por ejemplo el despacho de pedidos. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa. sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. 161 . Categorías de Benchamarking BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. la productividad y el tiempo. tenemos a la calidad. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina. BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. la más pura.Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking. la integración.

5. son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking. otro punto o paso importante es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. que factores van a ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el estudio. surgen los factores críticos del éxito. Parte IV. Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización. (separar el grano de la paja) 162 . Dentro de los procesos mencionados anteriormente. Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA). Parte II. Analizar. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. las cuales serán sus socios en el estudio. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Proedimuiento John Deere.Identificación de socios del benchmarking. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking?. Metodología En general. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados... Colección (Socios del estudio). Planear. al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza. 1.Procedimiento por Spendolini. Parte III..Actuar.Formación de un equipo de benchmarking.Recopilar y analizar la información de benchmarking.. sino que debe permitirnos el superarlos.Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.. 2. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Las partes que lo forman son las siguientes: Parte I. 3. DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. 4. En conclusión. Dentro de todos los procesos de Benchmarking. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores. un proceso de Benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas: 1. Implementación. uno de los puntos más importantes es el referente a los factores críticos del éxito.

Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores culturales de la organización. 2. mejorar. tras un desempeño excelente hay más factores de los que aparecen a simple vista. Una forma de convencer a la alta dirección sobre los procesos a tratar es seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a nuestros competidores y hacerlo llegar a la gerencia como "detonante" del proyecto. en qué y en dónde podemos. entre ellos los intangibles) 4. como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros. Si se plantean objetivos desalineados con la estrategia de la empresa la alta dirección puede considerar el proyecto como un "experimento de técnicos" con lo que perderá su apoyo. Definir el área a analizar: determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización). entre ellos el liderazgo) 3. • Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas a cuestiones tales como dónde tenemos problemas. y debemos. El equipo de trabajo ha de estar formado por : • personas válidas en diferentes áreas. que nos permita conseguir el máximo progreso posible para la empresa. Y todo ello llevándolo a cabo de un modo ambicioso. dónde podremos eliminar costes. Etapas del proceso Para la realización de un Benchmarking pueden seguirse los siguientes pasos: 1. capaces de comprender lo que vamos a estudiar • con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y sintetizarla • capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de planes • que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas ideas • El equipo será responsable de elaborar objetivos 163 .2. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización ( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior). Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir. puede ser una vía de inicio del proceso que contará con el soporte y los recursos adecuados. • ¿qué es realmente importante para la compañía? y le preocupa a la alta dirección. Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y diagnósticos fáciles.

Se deben determinar : • los factores de éxito para la compañía y. para ello. Para no descorazonar a la alta dirección en el inicio del proceso es una buena idea obtener información de proveedores y clientes de la competencia u otros sectores para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser más estratégicos.. equipos.distinto del de encuestas.... mediante diversos métodos: • Encuestas por escrito. etc. • Otra fuente tradicional de búsqueda de empresas a comparar viene de nuestro contacto con los proveedores de métodos. seguridad. la calidad de la información puede inducir a errores de interpretación por ser contestada por alguien que "sobrecomprende las preguntas". la empresa X es la mejor haciendo.proveedores propios/ajenos.y contactando con la persona adecuada. compuestas por grupos de empresas que crean sistemas de información entre ellas. preparando un buen cuestionario . para así identificar los factores críticos de éxito 164 . A través de las revistas técnicas de dichos proveedores se puede saber que empresas están implantando métodos o equipos avanzados así como los cambios que han representado en cuanto a mejora de resultados. 4. etc. ha oído que ". • jerarquizar y priorizar esos factores. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar: identifique las empresas con las prácticas más avanzadas (puede elegirlas de su sector o de otros sectores sobre los que Ud. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking. Determinar quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender resulta fundamental y. a su vez. de acuerdo con su importancia y desempeño.. • Encuestas telefónicas: presentan los mismos problemas y además se añade la dificultad del contacto. • Entrevistas personales: es la forma más empleada para recopilar información. Desarrollar un método de recolección de datos. • Es una fase que debe cuidarse en el proceso. ".) • De esta elección dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking. etc.. • Como todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta materia en cuanto a confidencialidad. lo más acertado sería recurrir a las denominadas Redes Formales de Benchmarking. 5.calendario presupuesto sistema de medición comparativo 3.. Puede realizarse a clientes propios y/o ajenos . normalmente el índice de respuestas es de 5% al 10% en el mejor de los casos. sistemas.

empleados y accionistas. • Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de la alta gerencia y de los empleados. de clientes. En la realidad esa empresa no existe lo que le da una oportunidad a Ud. Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes.• los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores. fidelidad. etc. (recomendable escalar todos los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores . accionistas . ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción. ( puede emplearse análisis factorial para reducir el nº de factores. recomendación.) • Comparables con indicadores usados en otras organizaciones. • Ponga en práctica el plan y supervise los resultados. Establecer las diferencias ente nuestra organización y las investigadas: • comparar y medir "la brecha" existente entre su empresa y la empresa benchmark • explicar las razones de las diferencias tangibles • explicar las razones de las diferencias intangibles • explicar los costes/ventajas asociados a dichas diferencias 7. si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto Notas: * Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa.. sino la empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas. x% de recursos para el proceso.. x% más barato. de crearla. 165 . líderes de opinión del mercado. etc. ( 6. • Evalúe posteriormente si la empresa "benchmark" se ha movido en su desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños. • Número razonable: de 4 a 8. intención de recompra. no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el análisis") • Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y desarrollarse. (determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos de benchmarking) Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito : • Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes. no-clientes y ex-clientes) .empleados..x% más rápido. etc.) • Cuantificables y la información esté disponible. accionistas. Actuar aplicando lo aprendido..

el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas. Claramente. Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su desempeño previo. en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de prácticas gerenciales. o la empresa era rentable sólo en forma marginal. Incluso. 166 . en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización. en todo el mundo.. Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software. también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas. utilizar los mejores procesos existentes. incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. Identificar las organizaciones líderes en excelencia. en muchas regiones en el mundo. estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa. con pérdidas operativas sustanciales. el Balanced Scorecard. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Antecedentes Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. ¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva? Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas: • Cambio. todas están ofreciendo capacidades de BSC. Oracle. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. operando con la estrategia del negocio previa. • Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo. de una nueva herramienta gerencial. En muchos casos industriales. por ejemplo). una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos em-pleados y décadas de experiencia (e inercia). el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet. Peoplesoft. Gentia. demandaron una nueva estrategia para el futuro. para el año 2000" Bain Consulting. Lawson y SAS Institute.un estudio más" es decir orientar el proyecto a la acción. como SAP. El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies" implementarán una nueva filosofía de management. ejecutar los resultados para que no queden en ".**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades). y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado. tanto en su software existente como en nuevos productos. • Crecimiento. O se trataba de una empresa claramente no rentable. construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores.

y eliminando unidades de negocio no rentables. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros. Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más. En síntesis. Los CEO´s. "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo".En segundo lugar. Deseaban mejorar la rentabilidad. Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización. dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización. Innovaciones en productos. puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos. en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando. generar una estrategia de crecimiento. crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo). Se trata de una comunicación top-down. El tercer tema. pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias. Las mediciones financieras por sí mismas. servicios. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). estos tres temas (cambio. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las 167 . o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad. fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron. procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido. nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad. pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. Definición Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. a través de la expansión de las ganancias. dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia. A este tema.000 (todos los integrantes de la organización). sin embargo. con mayores márgenes para la empresa. El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento: • • • Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable. e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. así como también.

como el negocio creará valor para los clientes. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada. Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad.hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces. entonces estableceré indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los índices de productividad. • Mejoramiento en la calidad. De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia Nosotros. propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos.) Permitiendo anticipar a futuro. de eficiencia. responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard). Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral. ¿Parece simple. Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando(perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. clientes clave y segmentos de mercado. • Innovación en nuevos productos y servicios. Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad. de efectividad y de retención del personal. verdad? Y lo es. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual. • Mejora en las capacidades. competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y. contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado argentino) y por sobre todo. 168 . Si yo acuerdo con este diagrama causal. solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento. en primer lugar. • Relaciones estratégicas con proveedores. el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo: • Grandes proposiciones de valor. si lo están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo. (perspectiva de los procesos internos). y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures). de eficacia. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo.

• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal. son deficientemente ejecutadas" Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias. 169 . los procesos y los clientes. Sin embargo. sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas. Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance (desempeño) financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas. que "menos del 10 % de las estrategias. muchos años atrás. Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos. aunque eficientemente formuladas. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo. Un columnista de Fortune reportó. Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes. Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando. un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de todo el personal integrante de la organización. • Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica. al tiempo que proponíamos el Tablero. en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia. o son reconocidos como entendidos en la estrategia. mejoras en sus procesos. • Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos. No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias. aprendimos que: • Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende. • Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia. Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron desempeños sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia). nosotros ni esperábamos ni anticipamos. En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años. y fueron capaces de sostener ese nivel de desempeño en los años sucesivos. en el plazo de dos años. y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados. Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo. Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales.

inversiones de capital. capacitación. gastos. a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos. Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos. destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. Recursos humanos (búsqueda de personal. Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal. Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". entrenamiento. Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios. recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones. Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando). Los gerentes senior. Las inversiones en Information Technology. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target. ni a grandes y nuevas inversiones de capital. educación. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo" 170 .La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio. lo cual generó retención de estos clientes. Procesos extensivos de reingeniería y downsizing Los ahorros en los costos se cristalizaron. repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios. Los recursos financieros (presupuestos. sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes. cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados. sistema de recompensas y reconocimiento). como también en capital "blando". el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia: Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes. El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización: • • • • • El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo) Las unidades de negocios y los servicios compartidos. y estaban invirtiendo en capital "duro". intangible. ya existente en la organización. ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales". y expansión del negocio con los mismos. En otra comunicación. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos. tangible. Es un gran ajuste cultural. sin embargo.

Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización. En las empresas. Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones. la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado. de una receta. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia. Dres. activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida. con valor considerable. 2. 4. también sus activos. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje. A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña). no sólo al CEO. 171 . En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos. 3. En efecto. Norton "Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio" El escenario de las empresas ha cambiado. Robert S. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos. una cocina). activos físicos (elementos de cocina. Pero un gran plato requiere. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. además de todos estos activos tangibles e intangibles. esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañías. el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante. el activo critico base. el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo. y capital (intangible) humano (el chef). Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento 5. un horno. el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización. Estas empresas emplearon los siguientes pasos: 1.Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser manual. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante. Para las empresas. Kaplan y David P. para implementar y mejorar la receta.

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. no los intangibles. a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción. 4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). 2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. Evalúa las necesidades de los clientes. 6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. ¿Por qué? 1) Porque la misma no se comunica a todo el personal. implementarla. reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. lealtad. el EVA (valor añadido económico) y el Cash . Perspectivas del Balanced Scorecard El Dr. como su satisfacción. pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad. Desde la época de la Revolución Industrial. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. a través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: A) La perspectiva financiera. siglo XIX. Definir la misma puede resultar complicado. el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos. adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus 172 . y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa. y por el otro. B) La perspectiva cliente.flow. Robert Kaplan. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. 5) Porque no se definen los factores claves del éxito.

000. y permitirá que su empresa aumente su rentabilidad. Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing. los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender. Desde el Presidente hasta el último empleado. servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. operación. impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr. de este modo actuarán en forma proactiva y no reactiva. logística. El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo. tienen que estar comprometidos y alineados con la misma. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Clave para lograr la implementación de una estrategia Sin duda alguna. su empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal. El Tablero de Comando para los Gerentes del año 2. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación. productos y servicios. Seguramente cuando lo implemente. y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. las capacidades de los sistemas de información. C) La perspectiva procesos. se llama Balanced Scorecard. Lo vital es transmitir a todos la visión. las capacidades de los empleados. una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. 173 . y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Se miden. para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia. e obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.preferencias. operaciones. La solución esta en sus manos.

inclusive sobrevivir. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. es la reingeniería. calidad. Una de éstas. que se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento. No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios. es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como 174 . tales como costos.Perspectiva desde un soft tablero de comando REINGENIERÍA Antecedentes Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. servicio y rapidez".

y el Information Continuun. 1994). Es presidente de Hammer and Company. Por lo tanto. llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa. Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional. Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio. Bases Históricas de la Reingeniería Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería. evaluación operacional. esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Tokarski. Obliterate". 175 . ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. firma de educación administrativa y consultoría. En fin. una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. planeación estratégica y táctica. es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería.se dirigen las empresas. socios de la firma Morris. Daniel Morris y Joel Brandon. Sería erróneo hacerlo. al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90. y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios". Brandon and Company. ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. y fundador del correspondiente movimiento. Si un negocio tiene fallas internas. provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon. actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales. a pesar que estas no son notadas por los clientes. afecta la operacionalidad del establecimiento. administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.

Eficiencia + eficacia = efectividad. Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. 176 . Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento. c. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo. entonces no es reingeniería. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad. Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s: Cliente: es la razón de ser del servicio. es decir. y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente. se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. a la vez. d. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. Habilidad para evaluar. servicios y rapidez. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. La reingeniería no toma nada como dado. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua. f. A decir verdad. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. b. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. calidad. la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información. tales como costos. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: a. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. es a quien buscamos satisfacer. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales. optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. pero no horizontalmente de empleado a empleado. e. se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. planear e implementar el cambio sobre una base continua. entonces no es reingeniería.Definición Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas. la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser.

¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Mejora Continua. sino lo que no. el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona. la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización. Cuando los resultados esperados nunca llegan. Cuando una organización se reinventa así misma. Son los lideres quienes aceptan el reto. ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. d. Retool: (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de computadoras. redes. y c. el producto de su experiencia y su interpretación del pasado. Reorquestar: factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor. de desechar el contexto que ellos mismo han creado. etc). ¿Quién hace Reingeniería? La reingeniería. Reinventar no es cambiar lo que existe. Capacidad (herramientas. b. debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. procedimientos. b. Reingeniería vs. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse: a.Las 3 R´s de la Reingeniería Rediseño: para tener una visión interfuncional. La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. Empresas que están bien. conocimientos. Empresas en grandes problemas. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado. ¿Qué se necesita? a. es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración. Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. o no ven la necesidad. Confianza. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. habilidad). 177 . Autoridad delegada. pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa. Empresas que tienen visión de ver venir el problema. c.

visión. se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las personas. alineándose a la misión y visión definida. los procesos y subprocesos. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación. Pasos: 1. se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos. costos. cliente. hacia donde queremos que el negocio apunte. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería? Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos. y satisfacción del cliente. se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores. ¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando? a. b. Rediseñar la empresa en siete pasos Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas. en calidad. se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las responsabilidades. de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente. 2.Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados. se evaluará la situación actual de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental. se define el modelo del negocio. incluyendo personas. y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta. Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. canalizarlas en propuestas viables. objetivos. y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.-Definir el horizonte. c. 3. indicando la misión. pero sólo cuando todo el proceso es considerado.-Construcción del modelo operacional del negocio. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial. factores críticos de éxito. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones. productos. que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo. productos. procesos y materiales. También en esta 178 . valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir.

lo que afecta o influye del entorno. Medir con hechos y datos con un alto grado. 7. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional. gente. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo. c.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control. que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. b. 179 . Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo. d. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos. de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios. 4. tecnología e infraestructura. internos y externos. 5. objetivos y factores críticos de éxito.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio. trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos: a. f. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseño. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance. b. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo. Con lo anterior definimos el mañana. Por ejemplo: entrevistas con usuarios. también se mide la satisfacción de los clientes. c. 6. Factores claves para un rediseño exitoso a. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios. participación e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos. y/o al sueño ideal. aceptación e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo. Con lo anterior se conoce lo de hoy. e.fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. visión. d. especialmente durante la etapa de implantación. análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte. negativo. Garantizar el compromiso.

Pasar por alto la comunicación. e. d. c. 180 . Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso. 2. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación. Chrysler Company. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas. 3. Citicorp. c. Las cuatro formas de fracasar a. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos. First Fidelity b. b. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Banco Regional Francés. Asignar al proyecto gente de nivel medio. Establece congruencia entre procesos y normatividad. Departamento de terapia Bancorporation (FFB). Cubre al 100% las necesidades. 4. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados. f. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites. 7. así como proceso de implantación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación.e. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño. 9. Proceso auditable. Beneficios La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.Por la concepción errónea de que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. 5. Establece un banco único de información. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados. Ejemplos de compañías que aplicaron Reingeniería con éxito: a. d. 8. f. física. 6. June Wesbury.

viejos equipos de funcionamiento.Realizar una investigación más amplia respecto a la clasificación de las empresas e identificar ejemplos de éstas. de un paradigma hacia el siguiente. Además. y posteriormente. los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos. para ver hasta que punto se siguen practicando los postulados o principios de los autores clásicos de las ciencias administrativas. EJE TEMÁTICO II 1. La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios. La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio. 3. continuará moviendo el negocio. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS EJE TEMÁTICO I 1. aplicarle una entrevista para conocer resultados.Redactar un cuestionario y aplicarlo en una empresa de su localidad. la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes. En el futuro. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real . 2. en clases. Cuando se utiliza.Realizar una investigación más amplia acerca de los antecedentes históricos de la administración en sus diferentes etapas.En el mundo actual de los negocios. ella dirige el proceso de negocios.Realizar una investigación de campo en las empresas de la localidad para verificar si alguna de éstas aplica las teorías administrativas estudiadas en esta unidad y en caso de encontrar alguna. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. mediante lluvia de ideas analizar los trabajos. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar. pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso.Solicitar a los alumnos la visita a 1 empresa de su elección para efectuar una entrevista a el o los directivos para investigar sus conocimientos sobre administración. de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. EJE TEMÁTICO IV 181 . ni mucho menos. esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Esto con el propósito de verificar el grado de aplicación de la ciencia administrativa en la actualidad. EJE TEMÁTICO III 1.

Ed. Estavillo y otros. Luigi Valdés. Revista Calidad Empresarial. Administración de empresas Editorial Limusa México. Jaffe Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo. Principios y Normas de administración. México. Administración de Personal. 17-18. elaborarán y aplicarán un cuestionario para conocer los resultados que ha tenido en la empresa. Ed. Deal. Barcelona España. Editorial Legis. México. T.edición.1. Mc Graw Hill. Trillas. La Gerencia de la Gente. Administración. F. William C. Zapp. Addison-Wesley Iberoamericana. Transformative Power and Leaderships. México 1990. Carrillo (1997). Steve Buchholz y Thomas Roth. McGraw-Hill Primer edición 1997. Newstrom John (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo. Jiménez Castro Wilburg. Hampton. Santafè de Bogotá. "Justo a Tiempo" Editorial Norma. Edición 1. México. Mc Graw Hill. David R. los cuales investigarán si en su ciudad existen empresas que instrumenten cualquiera de las herramientas que se citan esta unidad. México. México. Administración contemporánea. 2a.(1994) ABC del Desarrollo Organizacional. McGraw-Hill. Edward J. Senge. Dimock. El proceso administrativo. Davis.A.U. Vega Sosa Alicia. Administración moderna. A. Editorial Universidad Tecnológica de México. Cynthia D. págs. Piter (1992) La Quinta Disciplina Ediciones Granica. Introducción al estudio de la teoría administrativa. 1992. Sexta Edición 1996. Editorial Trillas. México 1987. Introducción a la administración con enfoque de sistemas Editorial Ecasa. Ouchi. Audirac.(1984). México. México 1987. De ser así. No2. México. Fernández Arena José Antonio. Prentice-Hall Hispanoamericana. W. Katz y Kahn (1995) Psicología Social de las Organizaciones. México 1973.año 1998 Humberto Cantú Delgado. Warner (1988). Masaaki Imai . México 1987. Koontz Harold & O'donnell Cyril. Editorial Mc Graw Hill. Editorial Addison-Wesley. Unveversity of Illinois Press. Byham y Jeff Cox. Conocimiento es futuro. (1981) Teoría Z.1989. Claude S. Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba) Editorial: McGraw-Hill Interamericana de España.. Limusa. y Kennedy. México 1999 Hay.A. George Historia del pensamiento administrativo Editorial Prentice Hall. Dessler Gary (1997). D. México.(1985).Se formarán equipos en el grupo. Cultura Corporativa. Caracas. Trillas. Bennis. Rodriguez Valencia Joaquin. Desarrollo Organizacional. Ed. Scott y Dennis T. México 1992. 182 . W. Cómo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su Empresa. S. USA. Michael (1991) Gerencia de Recursos Humanos. Desarrollo de una cultura de calidad. Libreros Armstrong. Burke. Ed. Reyes Ponce Agustin. Fondo Educativo Interamericano. Marshall E. Keith (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo.

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