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circulos de calidad
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Casos

Dentro de los diferentes casos resueltos por los círculos que han estado
trabajando en México, hemos registrado algunos que son interesantes y
nos dan una idea de la creatividad y el entusiasmo que se dan abun-
dantemente en nuestra sociedad.

El proceso de un caso

“Los Pumitas”, círculo que labora en una empresa que se dedica a
fabricar estuches, bolsas y envases, tenía entre otras cosas, el problema
de tener que entregar los pedidos de artículos especiales con mucha
premura de tiempo. Esto ocasionaba que a veces la calidad no fuera la
deseada o que no estuvieran los pedidos a tiempo, causando molestias a
los clientes.

Tomando un pedido de 300 000 estuches como problema a resolver, se
reunieron en su junta para trabajarlo, decididos a llegar a una solución.

El proyecto lo nombraron “Reducción de tiempo de proceso en pedidos

especiales”.

En tiempos normales ellos programaban de tres a cuatro semanas para
un pedido de ese monto. El problema es que si no lo hacían en 15 días, el
pedido pasaría a manos de la competencia, cosa que no estaban
dispuestos a permitir.

Primero decidieron hacer una lista de cotejo del proceso:

En seguida graficaron el proceso para poder apreciar en días el tiempo

del mismo:

Se planeó cambiar el proceso de producción pasando del departamento
de corte directamente a sellado y estampado ahí mismo, en el mismo
proceso, pero no extender el material ni tener que recogerlo.

Se hizo una presentación a la gerencia para obtener la autorización. La
gerencia solicitó que se hicieran pruebas por un día para ver el resultado.

La calidad y d acabado no cambiaban en nada, pero el tiempo se redujo
muy notoriamente, lo que produjo un resultado final como sigue:

Que vaciado en una gráfica del proceso dio el siguiente resultado:

¡Once días!, y sumando sábados y domingos, ¡quince días! ¡Se logro! Y
en una gráfica de Pareto se compararon los resultados detectando que de
210 horas se redujo a 144 horas reales de trabajo.

Una vez obtenido el logro, decidieron a través de una tormenta de ideas
analizar el tiempo de despegado, para ver la posibilidad de acortar este
tiempo también.

Y como este caso, tenemos muchos más que sirven para ampliar las
ideas con respecto a la utilización de las técnicas básicas.

En un departamento de compras

El círculo de calidad “Clave Roja” se propuso reducir su presupuesto de
compras, efectivizándolas.

Estratificando los diferentes consumos, detectó que las bolsas de
empaque de polietileno que utilizaba la empresa, eran más gruesas de lo
necesario.

Probó con reducir el grueso a cuatro geiges menor. El uso no se vio
afectado en lo mínimo y el ahorro representó 20% (1.500 Kg.) menos por
año.

En un almacén de materiales

“Los Audaces” sacaban materiales para surtir las diferentes órdenes
durante el curso del día, pero a veces los devolvían por haber sobrado, y
a veces les pedían más de lo necesario.

Pensando que si seguían con este sistema, nunca tendrían la seguridad
de tener los materiales suficientes para las siguientes órdenes de
producción, se asesoraron con el departamento de costos y elaboraron
unas hojas de control de requerimientos de material.

Cuando la planta les solicitaba el surtido de una orden, ellos basándose
en su hoja de control, surtían todo lo necesario, de una sola vez.

El resultado fue que los trabajadores ya no desperdiciaban materiales
sin justificación y el control del almacén se volvió más eficiente. Pudieron
bajar sus existencias de 45 a 30 días de rotación.

Diseño

El departamento de diseño de nuevos productos tenía el reto de crear
nuevos modelos, más novedosos y atractivos, pero bajando costos.

El C.C. “Los Futurólogos” se propuso conseguirlo. Detectaron que uno
de los factores que hacía subir el costo, era la enorme variedad de telas y
anchos que trabajaban, que ocasionaba tener que comprar a muchos
proveedores, y adecuar el modelaje a las distintas medidas que traían las
telas.

Seleccionaron sólo tres de los principales y estandarizaron los anchos
de las telas. Esto facilitó el control y seguridad de entrega en compras, se
redujo el stock y se redujeron los desperdicios.

Tuvieron un ahorro de 1 350 metros y la fluidez en la producción se
acortó tres días promedio.

Fabricación de hilos

En el departamento de Embobinados de Hilo, el c.c. “Los Caza
problemas” tomó datos estadísticos de la frecuencia de hilo reventado.

El total de los datos no indicaba en dónde se producía, así que optaron
analizarlo por turnos. Tampoco ninguno de los turnos presentaba alguna

diferencia notoria, por lo que se fueron a verificar por máquina, y ahora
sí, se detectó que en la 7 y la 13 era en donde más alto índice de
reventadas había.

Con esquema de funcionamiento de las máquinas, anotaron
señalamiento donde se producían los problemas. Las causas fueron
localizadas: una bobina atorada que hacía tensar de más al hilo y la otra
era una pieza mal ajustada por el desgaste, que friccionaba
ocasionalmente el hilo, reventándolo.

Se corrigieron estos detalles y se logró reducir en un 67% este

problema.

En un departamento de corte

Las chicas del círculo “El Primer Proceso”, manejan el suajado de
diferentes piezas al día. Las cantidades de suajado varían según la orden.
Ellas detectaron que por mucho cuidado que tuvieron, casi siempre, o les
sobraba o les faltaba, causando molestias al siguiente departamento.
Decidieron asesorarse con un ingeniero, que participó con ellas en sus
juntas para estudiar la posibilidad de hacer un contador electrónico,
programable y que además tuviera alarma, para avisar cuando ya se
hubiera cubierto la orden.

Tras varias pruebas, por fin lo lograron y al demostrar la eficiencia del
aparato, la gerencia les autorizó ponérselos a todas las suajadoras.

El resultado fue que ya no tuvieron problemas de conteo, ahora se
podían concentrar en acomodar más provechosamente los suajes y llevar
más control sobre las piezas que hubieran salido mal.

Sus presupuestos de corte fueron fácilmente cubiertos y redujeron a
tan sólo un 3% un problema que había representado un 75% de
incidencia.

Departamento de troquelado

El circulo “Los Guerreros” tardaba diariamente 30 minutos en selec-
cionar las piezas troqueladas de las rebabas que éstas producían.
Decidieron que en lugar de poner en cajones las piezas, harían marcos de
madera con tela de alambre como base de una abertura tal, que retuviera
a las piezas troqueladas, pero que dejara caer las rebabas.

El resultado fue que cada operador se evitó el fastidioso proceso de
selección, las rebabas se recogían automáticamente, lo cual mantenía
más limpio su lugar y se ahorraba tiempo.

Departamento de estampado

Tradicionalmente este departamento había estampado con el sistema de
process, pieza por pieza su trabajo. El círculo de “Las Estrellas” pensó que
podrían acelerar mucho su proceso, si en vez de colocar pieza por pieza,
estampaban por rollo.

Aprovecharon más para minimizar los márgenes de tolerancia y esto les
produjo un incremento de 40% de velocidad de proceso y 8% de mayor
aprovechamiento de material.

Departamento de pegado

En una fábrica de zapatos, en el departamento de pegado, el círculo
“Los Pega todo” tenía problemas, porque al tratar de unir la base del

zapato con las piezas cosidas, resultaba que no coincidían los números y
esto les hacía perder mucho tiempo.

“Los Pega todo” invitaron a su junta a los otros dos círculos que
elaboraban el proceso anterior a ellos. Los hicieron partícipes de los
problemas que presentaban el que no coincidieran los números de lo que
les entregaban.

Ellos se comprometieron a colaborar, si le pedían con anticipación sus
requerimientos de trabajo. “Los Pega todo” hicieron su plan de trabajo,
elaboraron una solicitud con dos días de margen y con una semana de
plan, para poder notificarles sus necesidades.

El resultado fue que pudieron llegar a su presupuesto de trabajo y que
además mejoraron las relaciones ínter departamentales.

Departamento de embarque

El círculo de “Las Abejas”, compuesto por los repartidores y sus
ayudantes, veían con desaliento que siempre se quedaban entregas
pendientes, lo que causaba molestias a su gerente y a los clientes en
especial.

Pensaron en cómo efectivizar su trabajo, a través de un análisis de
número de entregas por zona.

Con un plano de la ciudad, repartieron más razonablemente las rutas y
además se propusieron hacer un plan de entregas diarias, para no repetir
idas y venidas, aprovechando las rutas al máximo. Al mes de estar
llevando este control, su feliz gerente los felicitó porque lograron reducir
su tiempo de trabajo, cumpliendo con las entregas, y lo que era mucho
mejor, reduciendo en un 18% el consumo de gasolina.

Recepción

Un grupo de secretarias, “Las Serviciales”, tomó a su cargo el problema
del conmutador, ya que a determinadas horas, se sobrecargaban las
líneas telefónicas al grado de que era imposible comunicarse con la
empresa.

En una hoja de trabajo registraron todas las llamadas, por
departamento. Los datos fueron muy claros. El departamento de ventas y
el de personal eran los que más llamadas recibían. Estratificando un poco
más este problema, vieron que aunque el de ventas no se podía controlar,
el de personal sí, ya que la mayoría de las llamadas eran para preguntar
acerca de sus solicitudes de trabajo.

La gerencia de personal se mostró solicita a colaborar, diciendo a todos
los solicitantes que ellos llamarían para avisarles en caso de que hubiera
vacantes, rogándoles que se abstuvieran de llamar.

En el departamento de ventas se instaló una línea más y, de este
modo, “Las Serviciales” obtuvieron un logro que solucionó muchas
molestias.

Departamento de personal

Queriendo motivar al personal para que redujeran sus faltas de
asistencias y puntualidad, el círculo de “Los Mosqueteros” pensó en
elaborar una enorme gráfica en donde irían apuntando los récord por cada
área.

En un principio todos las vieron sin entenderlas mucho. Pero al correr
de los meses, cada sección iba viendo sus resultados acumulativos, y esto

empezó a crear conciencia de que la participación de cada uno influía en
los resultados de su grupo.

Al darles una premiación a los primeros lugares, se pudo apreciar
comparativamente que los ausentismos se habían reducido un 7%, pero
en donde más se notó fue en los retardos, que se redujeron un 23%.

Ventas de exportación

El grupo “Las Divisas”, creado por un departamento de reciente
formación, el de las ventas de exportación, estaba sumamente estresado,
porque los requerimientos para exportación eran tantos y tan variados,
que si se les pasaba uno, todo se volvía un caos.

“Las Divisas” pensaron en elaborar una lista de cotejo, colocando en
orden progresivo todos los pasos a dar, dejando una columna para poner
una marca roja, que significaba “alarma” o “pon atención especial”. A
cada pedido que recibía, o a cada prospecto, le anexaban inmediatamente
la lista de cotejo y de esta manera pudieron trabajar con más control y se
redujeron las tensiones.

Departamento de ventas

En la oficina de ventas estaban preocupados porque había una lista de
clientes que no estaban atendidos debidamente, algunos por estar fuera
del área de las rutas de los vendedores, otros porque eran compradores
en pequeño y a los agentes de ventas no les parecía atractivo atenderlos.

“Los Ofertones” sacaron la lista de este tipo de clientes y detectaron
que eran más de 200.

Pensando en la manera más ágil y rápida de atenderlos, crearon un
sistema de ventas por teléfono. Repartiendo la lista entre los días hábiles,
con hacer 10 llamadas promedio diarias, cubrían dando servicio por lo
menos una vez al mes.

Pusieron en marcha el plan, que dio poco a poco sus resultados
positivos, logrando elevar las ventas por teléfono al grado de ser
equiparables a la de cualquier vendedor en la calle.

En el restaurante

En un restaurante en una zona de oficinas, tenían un terrible
congestionamiento a la hora de la comida, debido a que el personal, por
más que se empeñaba, no alcanzaba a satisfacer toda la demanda de los
clientes, haciendo más lenta la rotación por mesa de lo deseable.

Dos círculos, el de la cocina y el de los meseros, tomaron el caso. “Los
Cucharones”, que eran los de la cocina, hicieron un muestreo de platillos
de mayor aceptación y más rápida preparación. De esta lista, y a través
de una hoja de trabajo en donde estuvieron registrando la demanda que
tenían, pudieron sacar los datos de la posible cantidad mínima que
deberían tener preparadas anticipadamente.

En una hoja de control, llevaron el registro de los máximos y mínimos
con los que se pudieron hacer las predicciones con mayor exactitud.

El círculo, “Bandeja de Oro”, hizo un análisis de clientes por horas.
Notaron que en la última hora de la noche, era muy baja la asistencia de
los clientes al restaurante.

En la presentación a la gerencia, solicitaron que se autorizara que la
mitad del personal del segundo turno, entrara una hora más temprano en
la tarde y les permitieran compartir el trabajo en la hora pico.

La gerencia lo autorizó, obteniendo como resultado que se atendiera un
30% más de gente, y como la cocina había logrado reducir el tiempo de
respuesta en órdenes normales de seis a cuatro minutos, la tensión
general se redujo y las ventas se incrementaron un 8%.

Conclusión

Cada época es el resultado de una combinación de causas y efectos. Si
algo nos enseña el pasado, es que cada causa tiene su efecto y que toda
acción acarrea sus consecuencias. Enfrentándonos con la situación actual,
nos vemos obligados a analizar nuestra problemática, hasta llegar a las
raíces de lo que nos aqueja.

La abundancia de recursos naturales y la miopía administrativa, nos
permitió vivir confiadamente, sin planear el futuro. Pero el futuro se vino
violenta y repentinamente, atrapándonos sin estar preparados para
hacerle frente.

Es inminente un cambio de estilo de dirección, en el que la participación
y responsabilidad compartida en la fijación de objetivos y obtención de
resultados, mantenga eficiente y ágil a la organización.

La implementación de los c.c. requiere de un compromiso total por
parte de la cabeza de la organización. De la fe y tenacidad con que
desarrolle el sistema, dependerá su éxito.

Los círculos de calidad son el camino hacia la calidad total, por ello es
importante la capacitación a todos los niveles de la organización técnica,

humanística y conceptualmente, para poder desarrollar una verdadera
conciencia de calidad, basada en una cultura de medición, que se refleje
en la actitud de trabajo y de vida.

Lograr un espíritu de equipo, que lleve a la organización a alcanzar sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo, potencializando las cualidades
de cada uno de los integrantes de la empresa, ya que el mantenerlos en
constante desarrollo y crecimiento, es el secreto que permite una
expansión exitosa.

Es responsabilidad generacional de todos los hombres y mujeres que se
consideren líderes, el crear un futuro mejor a través de su gente. A esto
se le denomina en la filosofía oriental “crecer en circulo”.

Convirtamos los c.c. en nuestro estilo de vida, logrando la mejora de
cada uno de los “yo”, sobre los cuales tengamos ascendencia, para que
reflejen calidad en su trabajo, en su familia y en la sociedad a la que
pertenezcan. La suma de estos “yo”, de calidad, nos darán un “nosotros”
de tal potencialidad que podrá transformar al México actual en un “México
de calidad”

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