Parte 6

Exportaci6n, importaci6n

e intercambio com pens ado

Introducci6n

Las promesas y los peligros ocultos de la exportaci6n

Mejorar el desempefio de la exportaci6n Una compsrscion internacional

Fuentes de informacion

Empresas consultoras en la administraci6n de exportaciones

, Estrategias de exportaci6n

Financiamiento de la exportacion y la importach Desconfianza

Carta de ctedito

Conocimiento de embarque

Una tipice transacci6n comercial internaciona Asistencia en la exportaci6n

Banco de exportaci6n e importaci6n Seguro de crMito a la exportaci6n

Intercambio -compensado

Incidencia del intercambio compensado Tipos de intercambio compensado

Los pros y los contras del intercambio compensado

Resumen

Preguntas de analisis y razonamiento CI Caso final: Megahertz Communication:

Systems es una historia de exito de la exportaci6n es. dense. Se fund6 en 1987, con ayuda de un prestarno 000 d61ares de la Administraci6n de p_equenos NegoFCX fabrica convertidores de frecuencia para la Indus~eroespacial. Estos dispositivos convierten. las frecuencomunes de servicio electrico en frecuencias mas altas de los sistemas de los aviones y sirven sobre todo

suministrar electricidad a los aviones mientras estan en

En 2004, esta cornpanla de West Virginia gener6 alre-

.• de 60 por ciento de sus 20 millones d61ares de ven-

tasanuales por sus exportaciones a ma~ de 50 palses. La . proeza de FCX al abrir mercados extranjer.os les ha hecho acreedores a varios prermos por excetencia en la exports. ci6n, como un premio presidencial en 1999 por loqrar un crecimiento extraordinario en ventas de exportacion.

AI principio, FCX. ingres6 en la expo~aci6n porque descubri6 que los sxtranjeros, con frecuencia, eran mas receptivos respecto de los productos de la companla que los ellen-

. potenciales estadounidenses. De acuerdo con. Don Ga-

llion, presidente de FCX, "En el mercado sxtranjero buscaban un buen producto tscnico. de preferencia hecho en Estados Unidos, y no preguntaban 'l Hace cuanto tiempo comenzaron a operar? lTodavia estaran aqui manana?' S610 querlan el producto".

En 1989, FCX firm6 un contrato con una cornoania de distribuci6n internacional para ayudar en la exportaci6n, pero Gallion se desilusion6 de esa cornpanta, y en 1994 FCX comenz6 a manejar el proceso de exportaci6n por sf mismo. En ese momento, las exportaciones representaban 12 por ciento de las ventas, pero para 1997 se habia incrementado a mas de 50 por ciento, en donde se mantienen desde entonces.

Para explicar el exito de las exportaciones de la cornpania, Gallion menciona varios factores. Uno era la gran asistencia FCX recibi6 a 10 largo de los anos de diversas federales y estatales, como el Departamen-

to de Comercio .de Estados Unidos y la Oficina de Desarrollo de West Virginia. Estas agencias desmitificaron el proceso de exportaci6n y proporcionaron buenos contactos para FCX. Otro factor basico es encontrar a un buen representante local para lidiar con las regulaciones locales y aduaneras, de acuerdo con Gallion: "Unbuen representante te mantendra alejado de problemas en 10 que se refiere a la aduana y 10 que debes 0 no hacer". La perseverancia es algo muy importante, dice Gallion, en particular al tratar de entrar en mercados en los que las relaciones personales son cruciales, como en China.

China es una historia interesante de FCX. En 2004, la comoanta registr6 2 millones de d61ares en ventas, pero tard6 muchos aries en conseguirlo. China estuvo en la pantalla del radar de Gallion des de principios de la decade de 1990, sobre todo por la rapids modernizaci6n del pars y sus planes para construir 0 remodelar alrededor de 179 aeropuertos entre 1998 y 2008. Esto represent6 una oportunidad potencial para un gran mercado para FCX, en particular com parada con Estados Unidos, en donde tal vez s610 se construiran tres nuevos aeropuertos durante el mismo periodo. A pesar del grado de la oportunidad, el progreso era muy lento. La comp~nia tuvo que iden.tificar proyectos de aeropuertos y lineas aereas, dependencies gubernamentales, clientes y ejecutivos, asi como lidiar con diferentes idiomas, y hacer amigos. De acuerdo con Gallion: "Cornpraran tu producto s610 cuando te consideren un amigo. Creen que un amigo nunca te estafara", Para hacer amigos en China, Gallion estima que tuvo que realizar mas de 100 viajes desde 1990, pero ahora que se estableci6 la red, comienza a producir dividendos.

Fuentes: J. Sparshott, "Businesses Must Export to Compete", The Washington Times, 1 de septiembre de 2004, p. C8; "Entrepreneur of the Year 2001: Donald Gallio, FCX Systems", The State Journal, 18 de junio de 2001, p. S1 0; y T. Pierro, "Exporting Powers Growth of FCX Systems", The State Journal, 6 de abril de 1998, p. 1.

534 _trodUCCiOn

Parte 6 ~ Operaciones de negocios

En el capitulo anterior, revisamos la exportaci6n desde una perspectiva estrategica. Consideramos la exportaci6n tan s610 una entre varias opciones estrategicas para ganar utilidades a partir de la expansi6n internaoional. En este capitulo nos concentraremos con mas detalle en los aspectos tecnicos de la exportaci6n (y de la importacion). Estudiaremos c6mo exportar. Como observamos en el caso inicial, exportar no es s610 una actividad para las grandes empresas multinacionales; muchas compafifas pequefias como FCX Systems se han beneficiado en gran medida de las oportunidades para hacer dinero mediante la exportaci6n.

El volumen de la actividad exportadora en la econornfa mundial se incrementa debido a que la exportaci6n se ha facilitado. La gradual disminuci6n de las barreras comerciales a la sombra del GATT y ahora de la OMC (vease el capitulo 6), junto con los acuerdos economicos regionales como la Uni6n Europea y el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (vease el capitulo 9), han aumentado de manera sustanciallas oportunidades de exportacion. Al mismo tiempo, las modernas tecnologias de comunicaci6n y de transporte facilitan la soluci6n de muchos problemas logfsticos propios de la exportaci6n. Las empresas utilizan cada vez mas el fax, internet, lfneas telefonicas 01 800 internacionales y los servicios internacionales de mensajerfa aerea para reducir los costos de exportaci6n. En consecuencia, ya no es raro encontrar pequefias empresas que prosperan como exportadoras. Las empresas mas pequefias pueden sentirse intimidadas por el proceso. Una compafifa interesada en exportar debe identificar las oportunidades en los mercados externos, evitar una serie de problemas inesperados, por 10 general asociados al hecho de hacer negocios en un mercado extranjero, debe familiarizarse con los mecanismos de financiamiento a las exportaciones y a las importaciones, investigar en donde puede obtener un seguro de credito a la exportaci6n, y aprender a lidiar con el riesgo de tipos de cambio de divisas. Todo el proceso se dificulta aun mas porque las divisas de muchos pafses no pueden cambiarse libremente. Puede ser problematico acordar el pago por las exportaciones a pafses con divisas debiles. Esto nos lleva al complejo tema del intercambio compensado, por medic del cual el pago por las exportaciones se recibe en bienes y servicios en vez de dinero. En este capitulo examinaremos todos estos temas, con excepci6n del riesgo cambiario, que estudiamos en el capitulo 10. Comenzaremos este con las promesas y los peligros ocultos de la exportaci6n.

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(tJA.S promesas y los peligros ocultos de la exportaclen

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',__;__!::::7 La gran promesa de la exportaci6n es que la mayorfa de las empresas, en la mayorfa de las

industrias, pueden obtener grandes ingresos y ganancias en los mercados extranjeros, como sucedi6 con FCX Systems, la compafifa que estudiamos en el caso inicial. El mercado internacional es normalmente mas grande que el mercado nacional de una empresa, por 10 que exportar es casi siempre una forma de incrementar su base de ingresos y utilidades. Al expandir el tamafio del mercado, la exportacion facilita que una compafifa logre economfas deescala y reduzca asf sus costos por unidad. Las compafifas que no exportan con frecuencia pierden oportunidades significativas de crecimiento y reducci6n de costos.'

Los estudios demuestran que, si bien muchas empresas grandes tienden a buscar oportunidades de exportaci6n rentable, mediante la revisi6n sistematica de los mercados extranjeros pueden ver en donde surgen las oportunidades para impulsar su tecnologfa, sus productos y sus habilidades de marketing en los pafses extranjeros, muchas pequefias y medianas empresas son muy reactivas.! Por 10 general, estas empresas s610 consideran la posibilidad de exportar hasta que se saturan sus mercados dornesticos, y un exceso de capacidad productiva en su propio pais las obliga a buscar oportunidades de crecimiento en el extranjero. Asimismo, muchas de estas pequefias y medianas empresas tienden a esperar a que el mundo venga a ellas, en vez de salir al mundo en busqueda de oportunidades. Y aun en los casos en que el mundo viniera a buscarlas, estas empresas en ocasiones no responden. Un ejemplo es MMO Music Group, que produce cintas de pistas para maquinas de karaoke. Las ventas foraneas representaban alrededor de 15 por ciento de los ingresos de MMO, que ascendian a ocho millones de dolares a mediados de la dec ada de 1990, pero el director admite que esta cifra podrfa haber sido mucho mas alta si se hubiera esforzado en hacer crecer las ventas internacionales durante la decada de 1980 y principios de la de 1990. En ese tiernpo se acumularon faxes y mensajes telef6nicos provenientes de Asia y Europa que se que-

Exportacion, rmportacion e intercambio compensado ~ Capitulo 15

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daron sin contestar, mientras el se concentraba en atender las crecientes oportunidades de negocio en su propio pais. Para cuando MMO decidio prestar atenci6n a los mercados extranjeros, otros competidores habfan aprovechado las oportunidades y aMMO se le dificult6 enormemente incrementar su volumen de exportaciones-'

La experiencia de MMO es cormin y demuestra la necesidad que las empresas se vuelvan mas activas en la biisqueda de oportunidades de exportaci6n. Una de las razones por las que muchas compafifas no son activas es que no estan familiarizadas con las oportunidades en los mercados extranjeros; simplemente no saben que tan grandes son esas oportunidades en realidad, 0 en donde estan, La simple ignorancia de las oportunidades potenciales es una enorme barrera a la exportacion." Ademas, muchos exportadores en potencia a menudo se intimidan por la complejidad y la mecanica de la exportaci6n a los pafses en donde las practicas de negocios, idiorna, cultura, sistemas legales y divisas son diferentes del mercado naciona1.5 Esta combinaci6n de desconocimiento e intimidacion quiza explica por que los exportadores son atin s610 un pequefio porcentaje del total de las empresas estadounidenses, menos de cinco por ciento de las cornpafifas con menos de 500 empleados, de acuerdo con la oficina de Administraci6n de Pequefios Negocios.s

Para empeorar el panorama, muchos exportadores neofitos se meten en graves problemas cuando intentan hacer negocios con el extranjero por primera vez, y esto los vuelve escepticos ante futuros negocios de exportaci6n. Entre los problemas comunes estan el analisis deficiente del mercado, el poco conocimiento de las condiciones de competencia en el mercado extranjero, la falta de adaptaci6n de la oferta de producto a las necesidades de los clientes extranjeros, la falta de un programa efectivo de distnbucion, una inadecuada campafia promocional y problemas para conseguir financiamiento.? Los exportadores neofitos tienden a subestimar el tiempo y los conocimientos que se necesitan para cultivar negocios en los pafses extranjeros.f Muy pocos se dan cuenta de la cantidad de recursos administrativos que deben dedicar a esta actividad. Muchos clientes extranjeros necesitan llevar a cabo negociaciones en persona y en su propio territorio. Es posible que un exportador tarde meses en aprender las reglamentaciones comerciales de un pals y sus practices de negocios, entre otras cosas, antes de cerrar un trato. El caso inicial, que documenta la experiencia de FCX Systems en China, indica que pueden pasar afios antes que los extranjeros se sientan 10 bastante a gusto para comprar cantidades significativas.

A menudo, los exportadores tienen que enfrentarse a una gran cantidad de papeleo, tramites complejos y muchos retrasos y errores potenciales. De acuerdo con un reporte de la ONU sobre comercio y desarrollo, una transacci6n comercial intemacional eormin puede implicar a 30 socios diferentes, 60 documentos originales y 360 copias de documentos que deben revisarse, transmitirse, recapturarse, procesarse y archivarse en varios sistemas de informacion. La Organizaci6n de las Naciones Unidas calcula que el tiempo para preparar la documentaci6n, junto con el costa de errores comunes en el papeleo, a menudo representa 10 por ciento del valor final de los bienes exportados.?

lDejorar el desempeiio de la exportacion

Existen varias formas como los exportadores inexpertos pueden obtener informaci6n sobre las oportunidades en los mercados extranjeros y evitar algunos problemas comunes que tienden a desalentar y frustrar a los exportadores novatos.l? En esta secci6n veremos fuentes de informaci6n para que los exportadores conozcan mejor las oportunidades en los mercados extranjeros, consideraremos los pros y contras de los servicios de empresas consultoras en la administraci6n de exportaciones (EMC, por sus siglas en Ingles) como apoyo del proceso de exportaci6n, y revisaremos diversas estrategias de exportaci6n que aumentan la probabilidad de exportar con exito. Pero comenzaremos con un vistazo a la forma en que muchos paises apoyan a sus empresas en el proceso de exportaci6n.

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UNA COMPARACI6N INTERNACIONAL

Un gran obstaculo para exportar es la simple falta de conocimiento de las oportunidades disponibles. A menudo existen muchos mercados para el producto de una empresa, pero como se encuentran en paises distintos al de la empresa en cultura, idioma, distancia y horario, la compafiia no los conoce. El problema para identificar las oportunidades de expor-

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Parte 6 ~ Operaciones de negocios

taci6n se complica aiin mas porque el mundo de oportunidades potenciales esta compuesto por mas de 200 pafses con grandes diferencias culturales. Las empresas que enfrentan esa complejidad y diversidad con frecuencia dudan en buscar oportunidades de exportaci6n.

La forma de superar la ignorancia es reunir informaci6n. En Alemania, uno de los pafses con mas exito en sus exportaciones, las asociaciones comerciales, dependencias de gobierno y bancos comerciales reunen informaci6n para que las empresas pequefias identifiquen oportunidades de exportaci6n. Un servicio similar 10 provee el Ministerio de Comercio Intemacional e Industria de Jap6n (MITI, por sus siglas en Ingles), siempre en busqueda de oportunidades de exportaci6n. Ademas, muchas empresas japonesas estan afiliadas de alguna forma con las sogo shosha, las grandes comercializadoras japonesas. Las sogo shosha tienen oficinas en todo el mundo, y de forma activa, buscan oportunidades de exportacion para sus afiliados grandes y pequefios.'!

La gran ventaja de las empresas alemanas y japonesas es que aprovechan las grandes reservas de experiencia, habilidades, informaci6n y otros recursos de sus respectivas instituciones orientadas a la exportaci6n. A diferencia de sus competidores alemanes y japoneses, muchas empresas estadounidenses van relativamente a ciegas cuando buscan oportunidades de exportaci6n; tienen una desventaja -informativa. En parte, esta diferencia refleja diferencias hist6ricas. Tanto Alemania como J ap6n dependen desde hace mucho tiempo de su comercio, mientras que, hasta hace poco, Estados Unidos era una econornfa continental, relativamente aut6noma, en la que el comercio intemacional tenia muy poca irnportancia. Esto esta cambiando: tanto las importaciones como las exportaciones tienen ahora mucha mas importancia en la economia estadounidense de la que tenfan hace 20 afios. Sin embargo, Estados Unidos no ha desarrollado aiin una estructura institucional similar a las de Alemania 0 Jap6n para promover sus exportaciones.

FUENTES DE INFORMACION

A pesar de sus desventajas institucionales, las empresas estadounidenses pueden incrementar sus conocimientos sobre las oportunidades de exportaci6n. La fuente de informaci6n mas completa es el Departamento de Comercio de Estados Unidos y sus oficinas en todo el pais. Dentro del Departamento hay dos organizaciones dedicadas a proporcionar servicios de informaci6n y asistencia para abordar mercados extranjeros: la Administraci6n de Comercio Intemacional y el Ministerio de Servicios de Comercio Exterior.

Estas dependencias proveen al exportador potencial una lista de los "mejores prospectos", con los nombres y direcciones de distribuidores potenciales en los mercados extranjeros asf como el giro al que pertenecen, los productos que manejan y el nombre de la persona adecuada. Por otro lado, el Departamento de Comercio integr6 un "servicio de comparaci6n de compras" de 14 pafses que representan los mercados principales para las exportaciones estadounidenses. Por una medica cuota, una empresa recibe un estudio de mercado adaptado a sus necesidades sobre el producto de su elecci6n. Este estudio brinda inforrnacion sobre sus posibilidades de comercializaci6n, competencia, precios comparativos, canales de distribucion y nombres de posibles representantes de ventas. Cada estudio se elabora en ellugar de que se trate a cargo de un funcionario del Departamento de Comercio.

El Departamento de Comercio tambien organiza ferias comerciales para que los exportadores potenciales establezcan contactos foraneos y exploren las oportunidades de exportacion. El Departamento organiza exhibiciones en ferias comerciales intemacionales que se llevan a cabo regularmente en grandes ciudades alrededor del mundo. El Departamento tambien tiene un program a de biisqueda de socios apropiados, en el que los representantes del Departamento acompafian a grupos estadounidenses de gente de negocios al extranjero para que se reiinan con funcionarios calificados, distribuidores y clientes.

La Administraci6n de Pequefios Negocios (SBA, por sus siglas en ingles), otra organizaci6n gubemamental, ayuda a exportadores potenciales (en el "Panorama administrativo" se presentan ejemplos del trabajo de la SBA). La SBA emplea a 76 funcionarios distritales de comercio exterior y a un equipo de comercio intemacional compuesto por 10 personas, en Washington, D. C. La SBA, por medio de su programa de Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por sus siglas en ingles), tambien supervisa aproximadamente a 850 voluntarios con experiencia en comercio intemacional para que proporcionen asesoria personalizada a empresas activas y nuevas en la exportaci6n. La SBA tarnbien coordina

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PANORAMA ADMINISTRATIVO

La exportaci6n puede ser intimidante, pero la realidad es que en Estados Unidos, como en la mayoria de los palses. muchas cornpanlas

pequefias tienen negocios de exportaci6n redituables. Por ejemplo, Landmark Systems, de Virginia, practicarnente no tenia ventas nacionales antes de ingresar en el mercado europeo. Landmark desarro- 116 un programa de software para compu-

tadoras centrales de IBM y localiz6 a un distribuidor independiente en Europa para que representara a su producto. En el primer ano, 80 por ciento de las ventas se atribuy6 a la

exportaci6n. En el segundo ario, las ventas se incrementa ron de 100 000 dolares a 1.4 millones, con 70 por ciento atribuible a exportaciones. Landmark no esta solo' los datos del gobierno indican que en Estados Unidos casi 89 por ciento de las cornpanias que exportan son negocios pequerios que emplean a menos de 100 personas. Su partjcipaci6n en las exportaciones totales estadounidenses crecio continuamente durante la ultima decade y IIeg6 a 21 por ciento a principios de la decade de 2000. Las empresas con menos de 500 empleados representan 97 por ciento de todos los exportadores estadounidenses, y casi 30 por ciento de todo el valor de las exportaciones.

Para echar a andar el proceso de exportaci6n, muchas companies pequerias aprovechan la experiencia de las dependencias, instituciones financieras y empresas consultoras en administraci6n de exportaciones del gobierno. Considere el caso de Novi, Inc., una cornpanla con sede en California. Michel Stoff, su presidente, menciona c6mo utiliz6 los servicios de la Oficina de Comercio Internacional de la Administraci6n de Pequerios Negocios de Estados Unidos (SBA, por sus siglas en ingles) para comenzar a exportar: "En noviembre de 1986, cuando cornence mi proyecto de negocio, Novi, Inc., sabla que mi Tune-Tote (sistema de estereo para bicicletas) tenia el potencial de ser un exito en los mercadas internacionales. Aunque no tenia experiencia previa en esta area, cornence a investigar y reunir informaci6n sobre rnercados internacionales. Tenia la voluntad de aprender, y al centrarme en fuentes basicas de informaci6n y guia, pude ingresar en los mer-

cados internacionales en un corto peri ado. La SBA fue una fuente vital desde el principio. Por medio de la SBA me dirigieron hacia un programa que abordaba especfficamente el desarrollo de negocios, el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, par sus siglas en inqles), Me asignaron a un consultor que manej6 su propio negocio de importaci6n/exportaci6n durante 30 aries. Los servicios del SCORE se ofrecen sin costa y continuamente.

"Cuando cornence a dedicarme ala exportaci6n, mi primer paso fue una evaluaci6n completa de marketing. Me dirigi a las exposiciones comerciales con gran presencia de compradores internacionales. Tambien fui al Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en inqles) para que me asesoraran y proporcionaran informaci6n sobre las normas y regulaciones de la exportaci6n. Anuncie mi producto en "Commercial News USA", que se distribuye por medio de las embajadas de Estados Unidos a compradores en todo el mundo. Uti lice los reportes de datos de comercializadores mundiales del DOC para obtener informaci6n del fonda de compradores potenciales internacionales. Como resultado, recibl de 60 a 70 solicitudes de informaci6n sobre Tune-Tote de todo el mundo. Una vez completada mi investigaci6n y evaluaci6n de compradores potenciales, decidi cuales serlan mas apropiados para que comercializaran mi producto internacionalmente. Despues decidi otorgar una licencia de distribuci6n exclusiva. Para comunicarme en forma efectiva con mis clientes internacionales inverti en un fax. Escagi un banco estadounidense para manejar mis transacciones internacionales. EI banco tam bien me gui6 respecto de los metodos de pago y la mejor manera de recibir y enviar dinero. Esto es conocimiento especializado esencial para cualquiera que desee

tener exito en mercados internacionales." .c

Despues de s610 un ana de exportar, las ventas de ex- - portaci6n de Novi sobrepasaron un mil16n de d6lares, y ~ aumentaron 40 por ciento en el segundo ana de opera- C,) ciones. Hoy en dla, Novi, Inc., es un distribuidor grande

de sistemas inalarnbricos de intercomunicaci6n que ex- CI,) porta a mas de 10 pafses, .c

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Fuentes: Small Business Administration Office of International Trade, "Guide to Exporting," www.sba.gov/oit/info/Guide-To-Exporting! Index.html, y el U.S. Department of Commerce, "A Profile of U.S. Exporting Companies, 2000-2001 ", febrero de 2003. EI reporte esta disponible en www.census.gov/foreign-trade/aip/index.html#profile.

la Red Legal de Asistencia en la Exportaci6n (ELAN, por sus siglas en ingles), grupo de abogados especializados en comercio internacional, en todo el pafs , que proporciona asesorfas iniciales, sin costo, a pequefias compafifas sobre asuntos relacionados con la exportaci6n.

Adernas del Departamento de Comercio y la SBA, casi todos los estados y muchas ciudades importantes mantienen comisiones comerciales activas con el prop6sito de promover las exportaciones. La mayorfa provee consultorfa de negocios, recolecci6n de informaci6n, asistencia tecnica y financiamiento. Por desgracia, muchas han sido victimas de recortes presupuestarios 0 de batallas territoriales por apoyo politico y financiamiento con otras dependencias exportadoras. Diversas organizaciones privadas tambien ofrecen asistencia a los export adores potenciales . Los bancos comerciales y las grandes empresas de contabilidad

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Parte 6 ~ Operaciones de negocios

estan mas dispuestas que hace una decada a proporcionar asistencia a las pequefias compafifas para que inicien sus operaciones de exportaci6n. Por otro lado, las grandes multinacionales que han sido exitosas en el ambito global por 10 general estan mas que dispuestas a platicar de las oportunidades en el extranjero con los propietarios 0 administradores de pequefias ernpresas.V

EMPRESAS CONSULTORAS

EN LA ADMINISTRACI6N DE EXPORTACIONES

Una forma para los exportadores primerizos de identificar oportunidades de exportaci6n evitar muchos peligros ocultos es contratar una empresa consultora en la administraci6n exportaciones (EMC, por sus siglas en Ingles). Las EMC son especialistas en exportaciones que acnian como el departamento de marketing para las exportaciones, 0 como el departamento internacional de sus clientes 0 sea las empresas. Las EMC suelen aceptar dos tipos de tareas de exportaci6n. Pueden iniciar las operaciones de exportaci6n de una empresa en el entendido que esta tomara el control de dichas operaciones una vez establecidas. En otra modalidad, los servicios de iniciaci6n se llevan a cabo en el entendido que las ventas del producto estaran bajo la responsabilidad de la EMC. Muchas EMC se especializan en atender a empresas de una industria en particular, y en areas particulares del mundo. Ast, una EMC puede especializarse en vender productos agrfcolas en el mercado asiatico, mientras que otra enfoca sus actividades ala exportaci6n de productos electronicos a Europa del Este.

En teorfa, la ventaja de las EMC es que son especialistas experimentados que ayudan al exportador neofito a identificar las oportunidades y evitar los errores mas comunes. Una buena EMC tendra una red de contactos en los mercados potenciales, empleados poltglotas, un buen conocimiento de los usos y costumbres de diferentes negocios, y estara por completo al tanto de los tramites de exportaci6n y reglamentaci6n local del negocio en cuesti6n. Sin embargo, la calidad de las EMC varfa.P Mientras algunas desempefian sus funciones muy bien, otras parecen afiadir poco valor a la empresa exportadora. En consecuencia, es importante que el exportador revise con cuidado varias opciones y pida referencias. Una desventaja de confiar en una EMC es que la empresa puede dejar de desarrollar sus propias capacidades exportadoras.

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ESTRATEGIAS DE EXPORTACI6N

Ademas de utilizar los servicios de las EMC, una empresa puede reducir los riesgos si es cuidadosa en la elecci6n de su estrategia de exportacion.!" Algunos lineamientos pueden ser utiles al respecto. Por ejemplo, una de las empresas exportadoras mas exitosas en el mundo, Minessota Mining and Manufacturing Co. (3M), basa el exito de sus exportaciones en tres principios basicos: entrar en pequefia escala para reducir el riesgo, afiadir lfneas de producto hasta que las operaciones de exportaci6n comiencen a tener exito, y contratar personal local para promover los productos de la empresa (la estrategia de exportaci6n de 3M se describe en el "Panorama administrative" de en este capitulo). Otro exportador exitoso, Red Spot Saint & Varnish, destaca la importancia de cultivar las relaciones personales al cerrar un negocio de exportaci6n (vease el "Panorama administrative" del final de esta secci6n).

La probabilidad de exito en la exportaci6n se incrementa mucho siguiendo unos cuantOS pasos simples y estrategicos. Primero, en particular en el caso de los exportadores novatoses iitil contratar una EMC, 0 al menos a un consultor con experiencia en exportaciones, para identificar las oportunidades y que se encargue de revisar el papeleo y las reglamentaciones que a menudo implica la exportaci6n. Segundo, muchas veces es conveniente enfocarse al principio en un mercado, 0 en unos cuantos mercados, y aprender 10 necesario para tener exito en ellos antes de moverse a otros. La empresa que entra en muchos mere ados a la vez corre el riesgo de dispersar demasiado sus limitados recursos administrativos. El resultado de ese "metodo de escopeta" en las exportaciones puede ser no establecerse bien en ninguno. Tercero, como en 3M, a menudo es conveniente entrar en un mercado extranjero en pequefia escala para reducir el costo de cualquier fracaso posterior. Mas importante aun, entrar en pequefia escala proporciona el tiempo y la oportunidad de aprender sobre el pais extranjero antes de hacer compromisos econ6micos significativos en dicho mercado. Cuarto,

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PANORAMA ADMINISTRATIVO

La compania Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), que fabrica mas de 40,000 productos, como cinta adhesiva, papel de lija, productos medicos, Y los siempre presentes Post-it, es una de las mas

grandes multinacionales del mundo. En 2003, cincuenta y cinco por ciento de sus ingresos, que ascienden a 16 300 millones de dol ares, se generaron fuera de Estados Unidos. Aunque la mayor parte de estos ingresos provi-

nieron del extranjero, 3M es principalmente una empresa exportadora con un ingreso de 1 500 millones de dolares correspondiente a sus exportaciones. La empresa a menudo utiliza sus exportaciones para establecer inicialrnente una presencia en un mercado externo, y solo construye plantas en el extranjero cuando el volumen de ventas se eleva a un nivel que justifique la producci6n local.

La estrategia de exportacion se basa en principios simples. Uno de ellos se conoce como "FIDO", que son las iniciales en inples de "EI Primero en Entrar (a un nuevo mercado) Vence a los Demas". EI objetivo esencial de FIDO es ganar ventaja sobre otros exportadores al entrar primero para aprender como vender aht antes de que los dernas 10 hagan. Un segundo principio es: "Haz un poco, vende un poco", cuya idea es entrar en pequeria escala con una inversion muy modesta y un solo producto basico, por ejemplo, una lamina reflectora para senales de trafico en Rusia, 0 fibras para tallar en Hungria. Una vez que 3M cree que aprendi6 10 suficiente sobre el mercado para reducir a niveles razonables el riesgo de fracaso, anade productos adicionales.

Un tercer principio en 3M es contratar empleados locales para la venta de sus productos. La cornparila sue-

Ie instalar una subsidiaria de ventas locales para manejar sus actividades de exportacion en un pais determinado .. Despues, forma el equipo de personal de esta subsidiaria con empleados locales, porque cree que saben mejor c6mo vender en su propio pais que los expatriados estadounidenses. Asf, solo 160 de los 39 500 empleados de 3M en el extranjero son expatriados estadounidenses.

Otra practice comun de 3M es formular planes estrategicos globales para la exportacion y posterior produccion de sus productos en el extranjero. En el contexto de estos planes, 3M otorga a los administradores locales considerable autonornla para que encuentren la mejor rnanera de vender el producto en sus palses. Asf, la primera vez que 3M exporto sus Post-it, planeo regalar muestras del producto, pero tarnbien pidio a los gerentes locales que encontraran la mejor manera de hacerlo. En el Reino Unido y Alemania, los gerentes contrataron personal de limpieza de oficinas para que regalaran las muestras; en Italia se utilize a los distribuidores de productos de of icina para obsequiarlas, mientras que en Malasia, los gerentes contrataron a jovencitas que fueran de una oficina

a otra repartiendo muestras gratuitas del producto. AI es- .c: tilo clasico de 3M. cuando el volumen de Post-it fue sufi- ._ ciente para justificarlo, las exportaciones de Estados Uni- E dos se reemplazaron por produccion local. Asi, despues 0 de varios aries 3M considero que valfa la pena construir Y una planta de producci6n de Post-it para el mercado eu- OJ ropeo, en Francia. .c:

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Fuentes: R. L. Rose, "Success Abroad", The Wall Street Journal, 29 de marzo de 1991, p. A 1; T. Eiben, "US Exporters Keep on Rolling", S Fortune, 14 de junio de 1994, pp. 128-131; 3M Company, A Century S on Innovation, 3M, 2002; y la pagina electr6nica en internet de 3M

en http://www.mmm.com. ~

el exportador necesita reconocer el tiempo y el compromiso administrativo que implica la generaci6n de las ventas de exportaci6n, y debe contratar personal adicional para supervisar esta actividad. Quinto, en muchos pafses, es importante prestar mucha atenci6n a la consolidaci6n de relaciones solidas y duraderas con los distribuidores y/o clientes locales (vease la secci6n "Panorama administrativo" sobre Red Spot Paint). Sexto, como a menudo hace 3M, es importante contratar personal local. Es probable que el personal local tenga una mejor percepci6n de c6mo hacer negocios en un pais en particular que un gerente de una cornpafua exportadora que no ha estado nunca en ese pais. Septimo, varios estudios sugieren que la compafifa necesita ser activa en la busqueda de oportunidades de exportaci6n.ls La exportaci6n de sillon no sirve. Par 10 regular, el mundo no va a tender un camino hasta su puerta. Por ultimo, es importante que el exportador mantenga la opci6n de la produccion local. Una vez que las exportaciones crezcan 10 suficiente para que su volumen justifique la producci6n local con un costo eficiente, la empresa exportadora debe considerar el establecimiento de plantas de producci6n en e1 mercado extranjero. Dicha acci6n ayuda a mantener buenas relaciones con el pafs extranjero y puede llevar a una mayor aceptaci6n en el mercado. A menudo, la exportaci6n no es un fin en sf mismo, sino tan solo un paso en el camino hacia el establecimiento de la producci6n en el extranjero (de nuevo, 3M nos da un ejemplo de esta filosof]a).

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Los negocios internacionales de Red Spot Paint & Varnish Company representan hasta 25 por ciento de sus ingresos.

PANORAMA, ADMINISTRATIVO

Establecida en 1903, con base en Evansville, Indiana, Red Spot Paint & Varnish Company es, en muchos sentidos, la clasica empresa de los pequerios pueblos del centro de Estados Unidos. La bien cuidada empress, cuyo director ejecutivo, Charles Storms, es bisnieto del fundador, tiene 500 empleados y ventas anuales cercanas a los 90 millones de dolares: EI principal producto es la pintura para los componentes de plastico en la industria automotriz. Los productos de Red Spot estan en las salpicaderas de los automoviles, cubiertas de los volantes, parrilias, taros. tableros, interiores de las puertas, botones de radio y otros componentes. Pero, a diferencia de muchas otras empresas de similar tamario y ubicacion, Red Spot tiene prosperos negocios internacionales. Sus ventas internacionales (que incluyen exportaciones y produccion local bajo licencia) ascienden hoy en dfa a entre 15 y 25 por ciento de sus ingresos anuales, y Red Spot tiene negocios en alrededor de 15 pafses.

Red Spot ha tenido ventas internacionales por mucho tiempo y, a principios de la decada de 1960, qano un premio a la exportacion. Para aumentar sus negocios internacionales a finales de la decada de 1980, Red Spot contrato a un profesor de la Universidad del Centro de Michigan, Bryan

.c Williams. Williams, quien fue contratado por su facilidad -e para los idiomas (habla aleman, japones y un poco de chi-

no), fue el primer empleado en Red Spot que debra traba-

o jar s610 en marketing y ventas internacionales. EI primer (,) reto que enfrento fue la falta de personal con experiencia Q) en exportaciones. Se dio cuenta de 10 diffcil que era lIes: var a cabo un negocio internacional sin experiencia en los .c: mecanismos basicos de la exportaci6n. De acuerdo con e Williams, Red Spot necesitaba gente que conociera los :5 aspectos tecnicos de la exportaci6n, cartas de credito, 3: condiciones de pago, conocimientos de embarque y si-

mila res. Como podla esperarse de un negocio basado en

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el centrO de Estados Unidos, rio.habfa sufici.ente

bilidad de dichos individuos en los alrededores. mstardo aries en resolvereste problema. Hoy en

dla, Red Spot tiene un equipo de dos personas de tiempo completo capacitadas en la exportacion yoperaciones internacionales.

Un segundo problema de Williams fue

el choque entre la mentalidad "trimestrea-trimestre" que suele impregnar las practicas administrativas en Estados Unidos,

y la perspectiva de largo plazo a menudo necesaria para lograr el exito en los negocios internacionales. Williams descubrio que la creacion de relaciones personalesde largo plazo con potenciales clientes extranjeros es a menudo la clave para ce-

rrar los negocios. Cuanda los clientes extranjeros visitpn Evansville, Williams suele in~ vitarlos a cenar a su casa. Sus nines pequenos incluso empezaron a lIamarle "tlo" a.un visitante de Hong Kong. Pero aun con todo esto, es po~i-'" ble que el negocio no se derre pronto. En el 90 por ciehto de los casos, las reuniones con potenciales clientes .extranjeros no dan como resultado un negocio directo, pero Williams seriata que con frecuencia reportan beneficios en terminos de informacion competitiva y el establecimiento de una relacion, Vio que la perseverancia es redituable. Por ejemplo, Williams y Storms contactaron a uno de los principales fabricantes ale manes de autopartes durante siete anos antes que, al fin, cerraran un negociocon la empresa.

Fuentes: R.L. Rose y C. Quintanilla, "More Small U.S. Firms Take up Exporting with Much Success", en The Wall Street Journal, 20 de diciembre de 1996, pp. A 1, A 10; entrevista con Bryan Williams, de Red Spot Paint.

Financiamiento de la exportacion y la Importacfen

Los mecanismos para el financiamiento de la exportacion y la importacion han evolucionado a traves de los siglos como respuesta a un problema en particular agudo en el comercio intemacional: la desconfianza cuando uno se ve obligado a confiar en un extrafio. En est a secci6n examinaremos los instrumentos financieros para enfrentar este problema en el contexto del comercio intemacional: la carta de credito, el giro (0 letra de cambia) yel conocimiento de embarque. Mas adelante trazaremos los 14 pasos de una transacci6n cormin de exportacion-irnportacion.

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Exportacion, importacion e intercambio compensado ~ Capitulo 15

1 EI importador paga por los bienes

2 EI exportadorenvfa los bienes despues de haber sido pagados

1 EI exportador embarca los bienes

2 EI importador paga cuando recibe los bienes

DESCONFIANZA

En el comercio intemacional se tiene que confiar en alguien a quien tal vez nunca se ha visto, que vive en un pais diferente, habla un idioma distinto, acata (0 no) un sistema legal diferente, y que podria ser muy ditfci] de localizar si no cumpliera con alguna obligaci6n. Imaginemos una empresaestadounidense que exporta a un distribuidor en Francia. EI hombre de negocios estadounidense puede temer que si hace el envio de sus productos a Francia antes de recibir el pago correspondiente por parte de una mujer de negocios francesa, ella se quede con los productos y no le pague. Y a la inversa, la importadora francesa puede temer que si paga por los productos antes que se embarquen, la empresa estadounidense pueda quedarse con el dinero y nunca enviar los productos, 0 le envfe productos defectuosos. Ninguna de las partes del intercambio conffa plenamente en la otra. Esta falta de confianza se exacerba por la distancia entre ambos, en espacio, idioma y cultura, y por el problema de un sistema legal intemacional poco desarrollado para hacer cumplir las obligaciones contractuales.

Debido a la (muy razonable) desconfianza entre las dos partes, cada una tiene sus propias preferencias en cuanto a la manera de llevar a cabo la transacci6n. Para asegurarse que le pagaran, el administrador de la empresa estadounidense preferirfa que ~l distribuidor frances pagara por los productos antes del embarque (vease la figura 15.1). Del mismo modo, para asegurarse que recibira los productos, el distribuidor frances preferirfa no pagar por ellos hasta que lleguen (vease la figura 15.2). Asf, cada parte tiene su propio conjunto de preferencias. A menos que exista alguna manera de establecer la confianza entre las partes, la transacci6n podrfa no llevarse a cabo nunca.

EI problema se resuelve con un tercero en el que ambos confien, por 10 general un banco con buena reputaci6n, para que acnie como intermediario. Lo que sucede se resume como sigue (vease la figura 15.3). Primero, sabiendo que el exportador estadounidense confiara en el banco, el importador frances obtiene una promesa de pago en su nombre, por parte del

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FIGURA 15.1

Preferencia del exportador estadounidense

FIGURA 15.2

Preferencia del importador frances

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FIGURA 15.3

Participacion de un tercero

Parte 6 ~ Operaciones de negocios

. 1=1 impO,rtador tienela . promesa del barico de . .. pagar en iu nombre

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. promesa de pago del banco,

banco. La promesa se conoce como una carta de credito. Tras ver la carta de credito, el exportador estadounidense procede a embarcar los productos a Francia. Al banco se le otorga un titulo de propiedad sobrelos productos en la forma de un documento Ilamado conocimiento de embarque. A cambio, el exportador estadounidense pide al banco que le pague por los productos, y el banco 10 hace. El documento para solicitar este pago se conoce como giro. El banco, tras pagar por los productos, ahora pasa el titulo de propiedad al importador frances, en quien el banco conffa. En ese momento 0 mas tarde, segiin el acuerdo establecido, el importador reembolsa al banco. En 10 que resta de esta secci6n examinaremos con mas detalle este sistema.

CARTA DE CREDITO

Una carta de credito (L/C, por sus siglas en ingles), es el instrumento central de transacciones de comercio intemacional. Emitida por un banco a petici6n de un importador, la carta de credito declara que elbanco pagara una suma de dinero especffica a un beneficiario, por 10 general el exportador, previa presentaci6n de los documentos especificados.

Considere de nuevo el ejemplo del exportador estadounidense y el importador frances.

El importador frances solicita a su banco local, digamos el Banco de Paris, la emision de una carta de credito. El Banco de Paris hace una investigaci6n del comportamiento crediticio del importador. Si el Banco de Paris queda satisfecho con su confiabilidad crediticia, emitira una carta de credito. Sin embargo, el Banco de Paris puede solicitar un dep6sito en efectivo 0 alguna otra forma de garantfa adicional. Por otra parte, el Banco de Paris cobrara al importador una cuota por este servicio, que suele variar de 0.5 ados por ciento del valor de la carta de credito, segun la confiabilidad crediticia del importador y el tamafio de la transacci6n (como regia, mientras mayor sea la transacci6n, menor sera el porcentaje).

Supongamos que el Banco de Paris este satisfecho can la confiabilidad crediticia del importador frances y acepta emitir una carta de credito. La carta establece que el Banco de Paris pagara al exportador estadounidense par la mercancfa en tanto se embarque de acuerdo con las instrucciones y condiciones especfficas. En este punto, la carta de credito se convierte en un contrato financiero entre el Banco de Paris y el exportador estadounidense. El Banco de Paris entonces envfa la carta de credito al banco del exportador estadounidense, digamos el Banco de Nueva York. El Banco de Nueva York le dice al exportador que recibi6 una carta de credito y que puede enviar la mercanda. Una vez que el exportador embarca la mercancfa, hace un giro a nombre del Banco de Paris de acuerdo can los terminos de 1a carta de credito, le adjunta la documentaci6n requerida, y 10 presenta a su propio banco, el de Nueva York, para que le pague. El Banco de Nueva York entonces reenvfa la carta de credito y los documentos correspondientes al Banco de Paris. Si se cumplieron todos los terrninos y condiciones de la carta de credito, el Banco de Paris acepta el giro y envia el pago al Banco de Nueva York. Cuando el Banco de Nueva York recibe los fondos, [e paga a1 exportador estadounidense.

I

Exportacion. importaci6n e intercambio compensado ~ Capitulo 15

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En cuanto al Banco de Paris, una vez que rransfiere los fondos al Banco de Nueva York, se los cobra al importador frances. A veces, el Banco de Paris puede dar al importador un tiern.' po para revender la mercanda antes de solicitarle el pago. Esto no es poco frecuente, en par, ticular cuando el importador es un dtstribuidor y no el consumidor final de la mercancia, pues

asi contribuye a la liquidez del importador. El Banco de Paris trata dicha extensi6n del periodo de pago como un prestamo al importador y le cobra la tasa de interes correspondiente.

La gran ventaja de este sistema es que, muy probable mente, tanto el importador frances como el exportador estadounidense confiaran en bancos con buena reputaci6n, aunque no conffen el uno en el otro. Una vez que el exportador estadounidense ve una carta de eredito, sabe que el pago esta garantizado, y envfa la mercancfa. Ademas, un exportador comprueba que una carta de credito facilita la obtenci6n de financiamiento para la preexportaci6n. Por ejemplo, una vez que ve la carta de credito, el Banco de Nueva York puede estar dispuesto a prestarle fondos al exportador para procesar y preparar la mercanda que enviara a Francia. Es posible que este prestamo no tenga que pagarse hasta que el exportador reciba su pago por la mercancfa, En cuanto al importador frances, no tiene que pagar por la mercanda hasta que lleguen los documentos y a menos que las condiciones establecidas en la carta de credito hayan sido cumplidas. La desventaja para el importador es la cuota que debe pagar al Banco de Paris por la carta de credito. Ademas, como la carta de credito es una responsabilidad financiera en su contra, puede reducir su capacidad para ser sujeto de credito con otros prop6sitos.

GIRO

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Un giro, conocido tambien como letra de cambio, es el instrumento cormin en el comercio intemacional para realizar pagos. Un giro es tan solo una orden escrita por un exportador donde se dan instrucciones a un importador, 0 al agente de un importador, para pagar una cantidad especifica en un tiempo determinado. En el ejemplo del exportador estadounidense y el importador frances, el exportador hace un giro que da instrucciones al Banco de Parfs, el agente del irriportador frances, de pagar por la mercancfa enviada a Francia. A la persona 0 el negocio que inieia el tramite del giro se le conoce como girador (en este caso, el exportador estadounidense), La persona a quien se le hace llegar el giro es conocida como girado (en este caso, el Banco de Paris).

La practica internacional es utilizar los giros para saldar transacciones comerciales. Esto difiere de la practica intema en donde un vendedor suele enviar la mercanda con una cuenta abierta, seguida de una factura comercial que especifica la cantidad que se debe y las condiciones de pago. En las transacciones nacionales, a menudo el comprador toma posesi6n de la mercanda sin firmar un documento formal y asume su obligaci6n de pago. En contraste, debido ala desconfianza en las transacciones intemacionales, se requiere el pago o la promesa formal de pago antes que el comprador obtenga la mercanda .

Existen giros de dos categorfas, la letra a la vista y el giro a plazo. Una letra a la vista debe pagarse al momenta de entregarse al girado. Un giro a plazo permite un retraso en el pago -por 10 cormin, de 30, 60, 90 0 120 dias-. Se le presenta al girado, quien acepta su obligaci6n, por escrito 0 con un sella de recibido, en la caratula del giro. Una vez !!,ceptado, el giro a plazo se convierte en una promesa de pago por parte de quien 10 acept6. Cuando un banco recibe y acepta un giro a plazo, se dice que tuvo una aceptaci6n bancaria. Cuando una empresa es la que 10 recibe y acepta, se dice que tuvo una aceptaci6n comercial.

Los giros a plazo son instrumentos negociables, es decir, una vez que se sella el giro como aceptado, el expedidor puede venderlo a un inversionista con un descuento sobre su valor nominal. Supongamos que el acuerdo entre el exportador estadounidense y el importador frances requiere que el exportador presente al Banco de Paris (a traves del Banco de Nueva York) un giro a plazo solicitando el pago 120 dfas despues de su presentacion. El Banco de Paris acepta el giro y 10 sella. Imaginemos ahora que elgiro es por 100000 dolares.

El exportador puede quedarse con el giro a plazo aceptado y recibir 100 000 dolares en 120 dfas, 0 bien, venderlo a un inversionista, digamos, el Banco de Nueva York, con un descuento sobre su valor nominal. Si la tasa de descuento prevaleciente es de siete por ciento, al venderlo el exportador recibiria 97 700 dolares en el acto (una tasa de descuento anual de siete por ciento por 120 dfas aplicada a 100 000 dolares es igual a 2 300, y 100 000 - 2 300 = 97 700). El Banco de Nueva York cobrarfa entonces la cantidad comple-

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Parte 6 G Operaciones de negocios

ta de 100 mil dolares del Banco de Pads en 120 dfas. EI exportador puede vender el giro a plazo aceptado de inmediato si necesitara los fondos para financiar la mercancfa en transito y/o para cubrir un deficit de flujo de efectivo.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

EI tercer elemento clave para el financiamiento del comercio intemacional es el conocimiento de embarque. El conocimiento de embarque se emite al exportador por parte del transportista que lleva su mercanda. Tiene tres prop6sitos: es un recibo, un contrato y un titulo de propiedad. Como recibo, el conocimiento de embarque indica que el transportista recibio la mercanda descrita en la caratula del documento. Como contrato, especifica que el transportista esta obligado a proveer el servicio de transporte a cambio de un precio determinado. Como titulo de propiedad, sirve para que el exportador obtenga el pago o una promesa de pago por escrito antes de liberar la mercancfa al importador. El conocimiento de embarque funciona tambien como garantfa que respalda el pago de anticipos al exportador por parte de su banco local antes 0 durante el embarque, y antes del pago final por parte del importador.

UNA TIPICA TRANSACCION COMERCIAL INTERNACIONAL

Ahora que revisamos los elementos de una transacci6n comercial internacional, veamos el proceso en un caso comiin con el ejernplo del exportador estadounidense y el importador frances. La transacci6n normal consta de 14 pasos (vease la figura 15.4).

1. EI importador frances hace un pedido al exportador estadounidense y le pregunta si estarta dispuesto a embarcar la mercancfa con una carta de credito.

2. El exportador estadounidense acepta embarcar la rnercancfa con una carta de credito y especifica la informaci6n pertinente, como precio y terrninos de entrega.

3. El importador frances solicita al Banco de Paris una carta de credito en favor del exportador estadounidense por la mercancfa que el importador quiere comprar,

4. El Banco de Paris emite una carta de credito en favor del importador frances y la

envia al banco del exportador estadounidense, el de Nueva York. .

5. El Banco de Nueva York da aviso al exportador estadounidense de la existencia de la apertura de una carta de credito en su favor.

6. El exportador estadounidense embarca los bienes al importador frances por conducto de un transportista. Un empleado del transportista da al exportador un conocimien to de embarque.

7. El exportador estadounidense presenta al Banco de Nueva York un giro a un plazo de 90 dfas en contra del Banco de Paris de acuerdo con 10 especificado en su carta de credito y en el conocimiento de embarque de Nueva York. EI exportador endosa el conocimiento de embarque para que el titulo de los bienes se transfiera al Banco de Nueva York.

8. El Banco de Nueva York envia el giro y el conocimiento de embarque al Banco de Paris. El Banco de Paris acepta el giro, toma posesi6n de los documentos y se compromete a pagar el giro, ahora aceptado, en un plazo de 90 dfas.

9. El Banco de Paris regresa el giro aceptado al Banco de Nueva York.

10. El Banco de Nueva York informa al exportador estadounidense que recibi6 el giro con una aceptaci6n bancaria, pagadero a 90 dfas.

11. El exportador vende el giro al Banco de Nueva York con un descuento sobre el valor nominal y recibe a cambio el valor del giro, menos el descuento, en efectivo.

12. El Banco de Paris notifica al importador frances de la llegada de los documentos. El importador acepta pagar al Banco de Parfs en 90 dfas. EI Banco de Pads libera los documentos para que el importador pueda tomar posesi6n del embarque.

13. En 90 dfas, el Banco de Paris recibe el pago por parte del importador, y entonces tiene fondos para pagar el giro que esta venciendo.

14. En 90 dfas, el propietario del giro aceptado que esta venciendo (en este caso, el Banco de Nueva York) 10 presenta al Banco de Paris para su pago. EI Banco de Paris paga el giro vencido.

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Exportaci6n, importaci6n e intercambio compensado _ Capitulo 15

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1 EI importador haceun pedido de bienes

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5 EI Banco de Nueva York informa al exportador de la carta de credito

9 EL Banco de Paris regresa el giro aceptado

4 EI Banco de Paris envia la carta de credito al Banco de Nueva York

FIGURA 15.4

Transaccion tfpica de comercio internacional

cia en la exportacion

Los exportadores potenciales estadounidenses disponen de dos tipos de asistencia gubernamental para financiar sus programas de exportacion. Pueden obtener apoyo financiero del Banco de exportacion e importacion y un seguro de credito a la exportacion de la Foreign Credit Insurance Association (Asociacion de Seguros de Creditos Extemos, FCIA, por sus siglas en ingles) .

. . BANCO DE EXPORTACIQN E IMPORTACIQN

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El Banco de exportacion e importacion, a menudo llamado Eximbank, es una instituci6n independiente del gobiemo estadounidense. Su mision es proveer apoyo financiero que facilite las exportaciones, las importaciones y el intercambio de mercanda entre Estados Unidos y otros pafses, EI Eximbank lleva a cabo esta misi6n con diversos programas de prestamos y de prestarnos-garantfa. El Eximbank garantiza el pago de prestamos de mediano y largo plazos que conceden los bancos comerciales estadounidenses a prestatarios extranjeros para adquirir exportaciones estadounidenses, Las garantfas del Eximbank generan una mayor disposicion de sus bancos comerciales a otorgar prestamos en efectivo a empresas extranjeras.

El Eximbank tambien tiene operaciones de prestarno directo conforme a las cuales presta dolares a prestatarios extranjeros para su uso en la compra de exportaciones estadounidenses. En algunos casos otorga prestamos que los bancos comerciales no otorgarfan si considera que hacerlo representa un beneficio potencial para Estados Unidos. Los prestatarios extranjeros utilizan los prestamos para pagar a los proveedores estadounidenses y volver a pagar el prestamo a Eximbank con sus respectivos intereses.

SEGURO DE CREDITO A LA EXPORTACIQN

Por razones que ya explicamos, los exportadores prefieren obtener cartas de credito de los importadores. Sin embargo, en ocasiones, un exportador que insiste en una carta de credito puede perder un pedido ante otro que no la requiere. Por ello,en particular cuando el importador tiene una fuerte posici6n negociadora y puede provocar enfrentamientos entre proveedores que compiten, un exportador puede tener que prescindir de una carta de

546

Parte 6 GJ Operaciones de negocios

credito." La falta de una carta de credito expone al exportador al riesgo que el importador extranjero no cumpla con su obligacion de pago. El exportador puede asegurarse contra esta posibilidad al comprar un seguro de credito a la exportaci6n. Si el cliente no cumple con su obligaci6n de pago, la compafifa aseguradora cubrira la mayor parte de la perdida. portaciones, exportacio- En Estados Unidos, el seguro de credito a la exportaci6n se ofrece mediante la FCIA,

nes e intercambio de ac- asociaci6n de instituciones comerciales privadas que opera con la direcci6n del Eximbank. tivos. La FCIA provee una cobertura contra riesgos comerciales y politicos. Las perdidas por riesgos comerciales son resultado de la insolvencia del comprador 0 el incumplimiento de pago. Las perdidas polfticas surgen de acciones de gobiernos mas alla del control tanto del comprador como del vendedor.

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~~tercambiO compensado

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El intercambio compensado es otro medio de estructurar una venta internacional cuando

los.medics convencionales de pago son diffciles, costosos 0 inexistentes. La primera vez que nos encontramos con el concepto de intercambio compensado fue en el capitulo 10, en el anal isis de la conversi6n de la moneda. Un gobierno puede restringir la convertibilidad de su moneda con el fin de preservar sus reservas de moneda extranjera para el pago de servicio de deuda externa, y la compra de importaciones estrategicas.l? Esto es problematico para los exportadores. La falta de convertibilidad puede implicar la imposibilidad de pagar a un exportador en su propia moneda, y pocos exportadores desean un pago en una moneda que no es convertible. A menudo, la soluci6n es un intercambio compensado.l" El intercambio compensado implica una amplia variedad de acuerdos tipo trueque. Se basa en el principio de intercambiar bienes y servicios por otros bienes y servicios cuando no pueden intercambiarse por dinero. Algunos ejemplos de intercambios compensados son:

• La Autoridad Generadora de Electricidad de Tailandia adjudic6 un contrato por 720 millones de bahts 07.7 millones de dolares) a una compafiia italiana que fabrica equipo de generaci6n electrica, ABB SAE Sadelmi SpA. El contrato especificaba que la compafiia tenia que aceptar el equivalente a 218 millones de bahts (5.4 millones de dolares) en forma de productos agrfcolas tailandeses, como parte del page.

• Arabia Saudita acordo la compra de 10747 jets Boeing, pagando con petroleo crudo, con un descuento de 10% de los precios mundiales de petroleo.

EI Eximbank provee ayuda financiera a lasempresas, como el ejemplo ya men cion ado, para sus im-

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Exportacion, importaci6n e intercarnbio com pens ado ~ Capitulo 15

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• General Electric gan6 un contrato para realizar un proyecto de generaci6n electrica en Rumania por 150 millones de dolares, a cambio de comercializar productos rumanos por 150 millones de dolares en mercados a los que Rumania no tenia acceso.

• El gobiemo venezolano negoci6 un contrato con Caterpillar segiin el cual Venezuela intercarnbiarfa 350 mil toneladas de mineral de hierro por equipo para excavacion de Caterpillar.

• Albania ofreci6 productos como agua de manantial, juga de tomate y mineral de cromo a cambio de un complejo de fertilizante y metanol por un valor de 60 millones de dolares,

• Philip Morris envfa cigarros a Rusia por los que recibe qufmicos que sirven para producir fertilizantes. Luego envfa los qufmicos a China, y a cambio, esta envfa a America del Norte cristalerfa que Philip Morris vende al menudeo.!?

I

INCIDENCIA DEL INTERCAMBIO COMPENSADO

En la era modema, el intercambio compensado surgi6 en la decada de 1960 como una forma en que la Uni6n Sovietica y los Estados comunistas de Europa del este, cuyas monedas generalmente no eran convertibles, pudiesen importar. Durante la decada de 1980, la teenica adquiri6 popularidad entre muchos paises en desarrollo que carecfan de reservas de moneda extranjera, necesarias para comprar muchas importaciones indispensables. Hoy en dta, como reflejo de sus propias carencias de reservas de moneda extranjera, muchos Estados que antes pertenecfan a la Union Sovietica, asi como pafses de Europa del este, participan en el intercambio compensado para adquirir sus importaciones. En consecuencia, de acuerdo con algunos calculos, entre ocho y 10 por ciento del comercio mundial se da mediante intercambio compensado, porcentaje muy superior al escaso dos por ciento de 1975.20 Hubo un notable incremento en el volumen de los convenios de intercambio despues de la crisis financiera asiatica de 1997. Esa crisis dej6 a muchos pafses asiaticos con poco dinero en monedas fuertes para financiar su comercio intemacional. ErPel estricto regimen monetario que sigui6 a la crisis de 1997, a muchas empresas asiaticas les fue muy diffcil acceder a creditos para la exportacion que les permitieran financiar su propio comercio intemacional. En consecuencia, cambiaron a la iinica opci6n disponible: el intercambio compensado.

Por la importancia del intercambio compensado como forma de financiar el comercio mundial, los exportadores en potencia en ocasiones tendran que participar en esta tecnica para ganar acceso a los mercados intemacionales. Los gobiemos de pafses en desarrollo a veces insisten en una cierta cantidad de intercambios compensados.i! Por ejemplo, a todas las empresas extranjeras contratadas por las dependencias gubemamentales de Tailandia para la realizaci6n de algiin trabajo con un costo mayor a los 500 millones de bahts (12.3 millones de dolares), se les impuso el requisito de aceptar un minimo de 30 por ciento del pago en productos agrfcolastailandeses. Entre 1994 y mediados de 1998, las empresas extranjeras compraron 21 000 millones de bahts (517 millones de dolares) en bienes tailandeses por medio de los intercambios compensados.l-

TIPOS DE INTERCAMBIO COMPENSADO

Con su origen en la comercializaci6n simple de bienes y servicios por otros bienes y servicios, los intercambios compensados evolucionaron para convertirse en varias actividades que se dividen en cinco categorfas: trueque, compra mutua, compra de compensaci6n, comercio con terceros, compensaci6n 0 compra a cambio.23 Muchos intercambios compensados implican no s610 un acuerdo, sino elementos de dos 0 mas tipos de convenio.

Trueque

El trueque es el intercambio directo de bienes y/o servicios entre dos partes sin ninguna transacci6n en efectivo. Aunque el trueque es el convenio mas simple, no es cormin. Tiene dos aspectos problematicos. Primero, si los bienes no se intercambian de manera simultanea, una parte termina financiando a la otra por un periodo. Segundo, las empresas que participan en el trueque corren el riesgo de tener que aceptar bienes que no quieren, no pueden usar, 0 que son dificiles de revender a un precio razonable. Por estas razones se percibe al trueque como el mas restrictive de los intercambios compensados. Se utiliza sobre todo para negocios unicos, en transacciones con socios comerciales que no tienen credibilidad crediticia 0 que no son dignos de confianza.

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Parte 6 G Operaciones de negocios

Compra mutua

La compra mutua es un convenio de compra redproca. Ocurre cuando una empresa acuerda comprar cierta cantidad de materiales a un pais al que le vendi6 algo. Suponga que una empresa estadounidense vende algunos productos a China. China Ie paga a la empresa estadounidense en dolares, pero a cambio, la empresa estadounidense acuerda gastar algo de sus ganancias de dicha venta en textiles producidos en China. Asf, aunque China debe hacer uso de sus reservas de moneda extranjera para pagar a la empresa estadounidense, sabe que recuperara algunas de ellas gracias al convenio de compra mutua. En un convenio de compra mutua, Rolls-Royce vendi6 refacciones de jet a Finlandia. Como parte del trato, Rolls-Royce acord6 utilizar una parte de sus ganancias para comprar televisores fabricados en Finlandia que despues venderta en Gran Bretafia.

Compra de compensaclon

La compra de compensacion es similar a la compra mutua en que una parte acepta comprar bienes y servicios con un porcentaje determinado de las ganancias de la venta original. La diferencia es que, en este caso, el socio puede cumplir su obligaci6n con cualquier empresa en el pais al que le vendi6. Desde la perspectiva del exportador, se trata de un convenio mas atractivo que el de compra mutua, porque le da mayor flexibilidad para elegir los bienes que quiere comprar.

Comercio con terceros

El comercio con terceros es el uso de una comercializadora especializada en el intercambio compensado. Cuando una empresa hace un convenio de compra mutua 0 de compra de compensaci6n con un pais, a menudo termina por adquirir los llamados creditos de compra mutua, con los que se compran bienes a ese pais. El comercio con terceros ocurre cuando una comercializadora adquiere los creditos de compra mutua de la empresa y los vende a otra que pueda utilizarlos mejor. Por ejemplo, una empresa estadounidense hace un convenio de compra mutua con Polonia por el que recibe una determinada cantidad de creditos de compra mutua para adquirir bienes polacos. Pero la empresa estadounidense no puede ni desea utilizar ningiin producto polaco, asf que vende los creditos a un tercero -una comercializadora- con un descuento. La comercializadora encuentra una empresa que puede utilizar esos creditos y se los vende con alguna utilidad.

En un ejemplo de comercio con terceros, Polonia y Grecia establecieron un convenio de compra mutua que obligaba a Po Ionia a comprar bienes griegos por el valor en dolares equivalentes a 10 que l e vendi6 a Grecia. Sin embargo, Polonia no encontr6 suficientes productos griegos que pudieran serle utiles, asf que termin6 con un saldo de creditos de compra mutua en Grecia, denominados en dolares, que no querfa utilizar. Un comercializador le compr6 a Polonia el derecho a 250 000 dolares de compra mutua por 225 000, y se los vendi6 a un comerciante de uvas europe as por 235 000, quien a su vez los utilize para comprar uvas de Grecia.

Compensaclen 0 compra a cambio

Una compra a cambio ocurre cuando una empresa construye una planta en un pais -0 le provee de tecnologfa, equipo, capacitaci6n u otros servicios- y acuerda tomar un porcentaje determinado de la producci6n de la planta como pago parcial por el contrato. Por ejernplo, Occidental Petroleum negoci6 un trato con la ex Union Sovietica conforme al cual Occidental construirfa varias plantas de producci6n de amoniaco en la Uni6n Sovietica y recibirfa, como pago parcial, amoniaco por un periodo de 20 afios.

LOS PROS Y LOS CONTRAS DEL INTERCAMBIO COMPENSADO

Lo mas atractivo del intercambio compensado es que da a una empresa una forma de financiar un negocio de exportaci6n cuando no hay otros medios disponibles. Por los problemas de muchos pafses en desarrollo para recaudar suficientes divisas extranjeras con que pagar sus importaciones, el intercambio compensado puede ser la (mica opci6n a1 hacer negocios en estos pafses, Aunque el intercambio compensado no es la unica opci6n para estructurar una transacci6n de exportaci6n, muchos paises prefieren un intercambio compensado que el pago en efectivo. Por tanto, si una empresa no esta dispuesta a hacer un intercarn-

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Exportacion, nnportecion e intercambio com pens ado ~ Capitulo 15

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.am·ade .omuan.de a rivelitos rede 1 copue-

hio compensado, puede perder una oportunidad de exportar ante un competidor que sf este a hacerlo. Ademas, puede ser que el gobiemo del pats al que se exportan sus bienes 0 servicios requiera un acuerdo de intercambio compensado. Con frecuencia Boeing ha aceptado acuerdos de compra mutua para capturar 6rdenes para sus aeronaves comerdales. Por ejemplo, en un intercambio para ganar una orden de Air India, puede ser que se requiera que Boeing compre ciertos componentes, como las puertas de las aeronaves, de la empresa india. Llevando esto un paso mas, Boeing puede utilizar su buena voluntad para entrar en un acuerdo de compra mutua como un medio de ganar 6rdenes contra la intensa competencia de su rival mundial, Airbus Industrie. Asf, el intercambio compensado puede ser un arma estrategica de marketing.

Pero las desventajas de los intercambios compensados son sustanciales. Si las circunstancias 10 permiten, todas las empresas preferiran pagos en monedas fuertes. Los intercambios compensados pueden incluir bienes que no pueden utilizarse 0 que son de baja calidad, y de los que la empresa no puede obtener ganancia alguna. Por ejemplo, hace algunos afios, una empresa estadounidense perdio cuando 50 por ciento de los televisores que recibi6, por un intercambio compensado con Hungrfa, result6 defectuoso y no pudo venderlos. Por otro lado, aunque los bienes que se reciban sean de buena calidad, la empresa necesita venderlos con una ganancia. Para lograrlo, la empresa necesita invertir en su propio departamento de comercializaci6n dedicado a arreglar y administrar los intercambios compensados. Esto puede resultar costoso y tardar mucho.

Debido a estas desventajas, los intercambios compensados resultan mas atractivos para empresas multinacionales grandes y diversificadas que pueden utilizar su red mundial de contactos para vender los bienes adquiridos a traves de dichos convenios. Los maestros en intercambios compensados son las gigantescas comercializadoras japonesas, las saga shosha, que utilizan su vasta red de subsidiarias para vender con utilidades los bienes adquiridos a traves de intercambios compensados. La comercializadora de Mitsui & Company, por ejemplo, tiene alrededor de 120 subsidiarias en casi todos los sectores de las industrias rnanufacturera y de servicios. Si una de las subsidiarias de Mitsui recibe, a trayes de un intercambio compensado, bienes que no puede consumir, Mitsui & Company par 10 general encuentra alguna otra filial que pueda utilizarlos productivamente. Las empresas afiliadas a alguna de las saga shasha de J ap6n a menudo tienen ventajas competitivas en pafses en donde se prefiere comerciar con intercambios compensados.

Las empresas occidentales grandes, diversificadas y con un alcance global (por ejemplo, General Electric, Philip Morris y 3M) pueden aprovechar de manera similar los intercambios compensados. De hecho, 3M estableci6 su propia comercializadora -3M Global Trading, Inc.- para el desarrollo y administraci6n de los programas intemacionales de intercambios compensados de la empresa. A menos que no tengan otra altemativa, los exportadores pequefios y medianos tal vez deban evitar los intercambios compensados porque carecen de la red mundial de operaciones que necesitarfan para utilizar productivamente 0 vender los productos que adquieran.l"

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este capftulo analizarnos los pasos que l~ empresas deseguir para establecerse como exportadoras. En este

'-CLUILUI.U vimos 10 siguiente: ~. . .

Un gran impedimento para la exportaci6n es el desconocitriiento de oportunidades en mercados ex-

La forma de superar 1a falta de conoctnuentes recopilar informaci6n. En Estados nas instituciones, la mas tmnortante es el Departamento de Comercio de <ALC1\,'Ui> VLlldos, ayudan a las empresas a ----r .. --- intonnac::i6n y establecer contactos.Las COmI)afi.ias aclmllntl,tnldoras de exeortactones U;LLLU"'-LL CLyUrnm.ldexpcJrtla~

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550

Jlarte 6 ~ Operaciones de negocios

administradora de exportaciones con experiencia, o a un consultor en exportaciones, y si adopta la es, trategia de exportacion adecuada.

5. Las empresas que participan en el comercio internacional se yen obligadas a hacer negocios con personas en quienes no pueden confiar y diftciles de localizar si no cumplieran con alguna obligacion, Debido ala desconfianza, cada socio de una transaccioninternacional tiene un conjunto de preferencias res' pecto de la configuracion de dicha transaccion,

6. Los problemas que surgen de la desconfianza entre exportadores e importadores se resuelven con los servicios de un tercero en el que ambos confien, por 10 cormin un banco de buena reputacion,

7. Una carta de credito se emite por un banco ape, ticion de un importador. Establece que el banco se compromete a pagar a un beneficiario, normalmente el exportador, previa presentacion de los documentos especificados en la carta.

8. Un giro es el instrumento.corruin en el comercio in, ternacional para realizar el pago. Es una orden escrita por un exportador instruvendo a un importador, o alagente del importador, para pagar una cantidad de dinero especffica en un periodo especffico.

9. Los giros son de dos tipos: letras a la vista 0 giros a plazoo Los giros a plazo son instrumentos negociables,

10. Unconocimiento deembarque se expide tador por parte. deltransportista que .llevara canda. Sirvecomorecibo, contrato y piedad.

11. Los exportadoresestadounidenses disponen de tipos de asistencia financiera gubernamental sus exportaciones: prestamosdel Eximbank guros crediticios de riesgo de exportacion FCIA.

12. El intercambio compensado abarca diversos dos tipo trueque. Se utiliza sobre todo "'U<>.LL,"LV empresa exporta a un pais cuya moneda no convertirse libremente y carece de rp<:PM"~~ neda extranjera necesarias para comprar ciones.

13. Lo mas atractivo del intercambio compensado es que da a la empresa una opcion para UU'''-LL~.L'U negocios de exportacion cuando no existen medios. Una empresa que insiste en' recibir su en una moneda fuerte puede estar en "p'lvp'nr:~l~ competitiva respecto de otra dispuesta a enrablar un intercambio compensado.

14. La principal desventaja de los intercambios com' pensados es que la empresa puede recibir bienes iitiles 0 de baja calidad, que quiza no generen nancia alguna al ser vendidos.

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Preguntas de analisfs y razonamiento critico

1. Una empresa con sede en el estado de Washington quiere exportar un embarque de madera a Filipinas, El importador interesado no puede obtener suficiente credito de sus fuentes nacionales para pagar el embarque, pero insiste en que la madera puede yen, derse rapidamente en Filipinas con ganancias. Haga un esquema de los pasos que el exportador debe seguir para llevar a cabo esta exportacion a Filipinas.

2. Usted es el asistente del director ejecutivo de una pequefia empresa textilera que fabrica ropa de moda de primera calidad, y de precios altos. El director ejecutivo decidio analizar las oportunidades de ex, portacion y le pidi6 su consejo en cuanto a los pasos que debe seguir. lQue aconsejarfa usted al director ejecutivo?

3. Otra opcion respecto de la carta de credito es el seguro de credito a la exportacion. lCuales son ventajas y desventajas de este seguro en lugar de una carta de credito para exportar a) un yate de lujo de California a Canada y b) herramientas para maquinaria de Nueva York a la Republica de Ucrania?

4. lC6mo explica la popularidad de los intercambios compensados? lEn que condiciones aumentarfa su popularidad aiin mas para 2010? lEn que condiciones declinarfa su popularidad?

5. lComo puede una empresa hacer un uso estrategico de los esquemas de intercambio corncensaoo como arma de marketing para generar ingresos de exportacion? lCuales son los riesgos asociados estaestrategia?

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Proyecto de investigacion

globaledge.msu.edu

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U tilice el sitio globalEDGE ™ para completar los siguientes ejercicios:

1. Internet es rico en recursos que proveen ayuda a empresas que desean expandir sus mercados por medio de la exportaci6n; globalEDGE provee conexiones para las paginas de "tutoriales" en la red. Identifique cinco de estos recursos y describa los servicios

disponibles para los nuevos exportadores por uno de eUos.

2. Utilice el glosario de terminos de negocios internacionales de globalEDGETM para identificar las deftniciones de los siguientes terminos de exportacion: eonocimiento de embarque aereo, certificado inspeccion, certificado de origen del producto, derechos de muelle y agente de exportaciones.

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Exportaci6n, importaci6n e intercambio compensado ~ Capitulo 15

CASO FINAL

Megahertz Communications, fundada en 1982 en el Reino Unido, se volvio rapidamenre uno de los forjadores independientes de sistemas de transmision mas importantes en ese pais. La habilidad central de la companfa radica en el disefio, fabricacion e instalacion de sistemas de transrnision, como vehfculos de transmision y recoleccion de noticias con enlaces via satelite. En 1998, el director administrativo de Megahertz, Ashley Coles, estableci6 una compafifa subsidiaria, Megahertz Internacional, para vender productos al Medic Oriente, Africa y Europa oriental.

Aunque el mercado de la Union Europea para medios de comunicacion y transmision es maduro y bien atendido por grandes cornpafiias bien establecidas, el Medio Oriente, Africa y Europa oriental son mercados de crecimiento con un potencial significativo de largo plazo para los medios de comunicacion y transmisi6n. Asimismo, no estaban bien atendidos por otras compafiias, y las tres regiones carecian de un suministro adecuado de ingenieros de transmisi6n locales.

La estrategia de exportacion de Megahertz Internacional era simple. La compafifa aspiraba a proveer una soluci6n de "llave en mano" para las entidades de transrnision y medios de comunicaci6n que surgfan en Africa, el Medio Oriente y Europa oriental, ofreciendo disefio personalizado, fabricaci6n, instalaci6n y comprobacion de sistemas de transrnision. Para tener acceso a los clientes, Megahertz contrat6 a vendedores con experiencia significativa en estas regiones y abri6 una oficina extranjera de ventas en Italia. Asimismo, en una serie de exhibiciones en las regiones deseadas, mand6 paqueterfa y mensajes de correo electronico a transmisores locales, e instalo una pagina web que atrajo varias solicitudes internacionales de informaci6n.

La respuesta fue rapida. A principios de la decada de 2000, Megahertz ya participaba en proyectos en Namibia, Oman, Rumania, Rusia, Nigeria, Polonia, Sudafrica, Islandia y Etiopfa. Las operaciones se expandieron para tener un equipo de 75 personas y generaban 10 millones de libras esterlinas al afio. El tamafio del pedido promedio era mas 0 menos de 250 000 libras esterlinas, y el mas grande, de 500 000. Como reconocimiento al exito de 1a compafifa, en enero de 2000 el gobiemo britanico otorgo a Megahertz el premio Pequeno Negocio de Exportacion.

A pesar del temprano exito de la compafiia, no todo fue miel sobre hojuelas. De acuerdo con el director administrativo, Coles, el financiamiento antes del envio fue un grave dolor de cabeza. Coles describio su carrera profesional como un acto de malabarismo, pues empleaba

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hasta 20 por ciento de su tiempo en busca de dinero. Debido a problemas de financiarniento, una semana Megahertz casi no tuvo dinero en el banco; a la semana siguiente podia tener 300 000 libras esterlinas. El problema principal fue obtener dinero para financiar un pedido, Megahertz necesitaba capital de trabajo adicional con el fin de financiar la compra de componentes de los sistemas que fabricaba para sus clientes. La compafiia se dio cuenta que los bancos eran muy cautelosos, en especial cuando escuchaban que los clientes estaban en Africa 0 Europa oriental. A los bancos les preocupaba que a Megahertz no le pagaran a tiempo, 0 no le pagaran, 0 que las fluctuaciones de la divisa redujeran el valor de los pagos a Megahertz. Aunque Megahertz tenia una carta de credito del banco del cliente y documentacion de segura de exportacion, muchos prestamistas aiin consideraban los riesgos demasiado grandes y rehusaron otorgar presramos puente a Megahertz. Como solucion parcial, Megahertz se dirigio a empresas prestamistas que se especializaban en el comercio intemacional, pero muchas de ellas cargaban tasas de interes significativarnente mayores a las de los bancos, 10 que presionaba los margenes de utilidad de Megahertz.

Coles esperaba que estos problemas financieros fueran temporales. Una vez que Megahertz estableciera un flujo de caja mas sustentado por medio de sus operaciones intemacionales, y una vez que los bancos apreciaran mas la habilidad de Coles y su equipo para garantizar el pago de clientes intemacionales, esperaba que fueran mas accesibles para prestar capital a Megahertz con tasas que protegieran los margenes de utilidad. Para 2002, sin embargo, era claro que el crecimiento de la compafifa era demasiado lento para lograr estas metas en el futuro cercano. Como una solucion altema, en 2003 Coles estuvo de acuerdo en vender Megahertz Communications a AZCAR, de Canada. AZCAR adquirio Megahertz para tener acceso al mercado en expansion de la Union Europea y a los contactos de Megahertz en el Medio Oriente. La adquisicion le proporcion6 a Megahertz capital de trabajo adicional que le permiti6 aprovechar al maximo sus oportunidades de exportaci6n.

Fuentes: www.megahertz.co.uk;W.Smith. "Today Batley, Tomorrow the World?", Director, enero de 2000, pp. 42-49; y "AZCAR Acquires 80% of Megahertz Broadcast Systems", Canadian Corporate Newswire, 31 de rnarzo de 2003.

Preguntas para analizar el caso

1. lCual fue la motivaci6n para que Megahertz se inclinara hacia la estrategia de crecimiento encaminada a la exportaci6n? lPor que considera que las

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Parte 6 Gl Operaciones de negocios

oportunidades de crecimiento pueden ser mayores en mercados extranjeros? lCree que los pafses en desarrollo representen posibles oportunidades de erecimiento importantes para Megahertz? lPor que?

2. lEs sensata la estrategia de Megahertz de dedicarse a la exportaci6n, dada la naturaleza de la industria de transmisi6n? lPor que?

3. lPor que considera que le fue ditfcil a Megahertz reunir el capital de trabajo requerido para financiar

Notas

1. R. A. Pope, "Why Small Firms Export: Another Look", Journal of Small Business Management 40, 2002, pp. 17-26.

2. S. T. Cavusgil, "Global Dimensions of Marketing", Marketing, P. E. Murphy y B. M. Enis (eds.), Glenview, Illinois, Scott, Foresman, 1985, pp. 577 -599.

3. S. M. Mehta, "Enterprise: Small Companies Look to Cultivate Foreign Business", The Wall Street Journal, 7 de julio de 1994, p. B2.

4. P. A. Julien y C. Ramagelahy, "Competitive Strategy and Performance of Exporting SMEs", Entrepreneurship Theory and Practice, 2003, pp. 227-294.

5. W. J. Burpitt Y D. A. Rondinelli, "Small Firms' Motivations for Exporting: To Earn and Learn?", Journal of Small Business Management, octubre de 2000, pp. 1-14, y J. D. Mittelstaedt, G. N. Harben y W. A. Ward, "How Small Is Too Small?", Journal of Small Business Management 41, 2003, pp. 68-85.

6. Small Business Administration, "The State of Small Business 1999-2000: Report to the President", 2001. Se puede ver en www.sba.gov/advo/stats/stateofsb 99_00.pdf.

7. A. O. Ogbuehi y T. A. Longfellow, "Perceptions of U.S. Manufacturing Companies Concerning Exporting", Journal of Small Business Management, octubre de 1994, pp. 37-59, y U.S. Small Business Administration, "Guide to Exporting", www.sba. gov/oit/info/Guide-toExporting/index.html.

8. R. W. Haigh, "Thinking of Exporting?", Columbia Journal of World Business 29, diciembre de 1994, pp. 66-86.

9. F. Williams, "The Quest for More Efficient Commerce", Financial Times, 13 de octubre de 1994, p.7.

10. Vease Burpitt y Rondinelli, "Small Firms' Motivations for Exporting", y C. S. Katsikeas, L. C. Leonidou y N. A. Morgan, "Firm Level Export Performance Assessment", Academy of Marketing Science 28,2000,pp.493-511.

11. M. Y. Yoshino y T. B. Lifson, The Invisible Link, Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1986.

-sus actividades de comercio in:ternacional? lQue le dice la experiencia de Megahertz sobre los problemas que enfrentan las cornpafifas pequefias que desean exportar?

4. Megahertz resolvi6 su problema de financiamiento al vender la cornpafifa a AZCAR, de Canada. lQue otras soluciones habria podido utilizar la compafita?

12. L. W. Tuller, Going Global, Homewood, Illinois, Business One-Irwin, 1991.

13. Haigh, "Thinking of Exporting?".

14. M. A. Raymond, J. Kim y A. T. Shao, "Export Strategy and Performance", Journal of Global Marketing 15, 2001, pp. 5-29, y P. S. Aulakh, M. Kotabe y H. Teegen, "Export Strategies and Performance of Firms from Emerging Economies", Academy of Management Joumal 43, 2000, pp. 342-361.

15. J. Francis y C. Collins-Dodd, "The Impact of Firms' Export Orientation on the Export Performance of High-Tech Small and Medium Sized Enterprises", Journal of International Marketing 8, mim. 3, 2000, pp.84-103.

16. Se revisan las condiciones en las cuales un comprador tiene el poder sobre el proveedor en M. E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.

17. Exchange Agreements and Exchange Restrictions, Washington, D.C., Fondo Monetario Internacional, 1989.

18. En ocasiones tambien se comenta que el intercambio compensado es una forma de reducir los riesgos inherentes en una transacci6n tradicional de dinero par rnercancia, en particular con las entidades de economfas emergentes. Vease C. J. Choi, S. H. Lee y J. B. Kim, "A Note of Countertrade: Contractual Uncertainty and Transactional Governance in Emerging Economies", Journal of International Business Studies 30, mirn. 1, 1999, pp. 189-202.

19. J. R. Carter y J. Gagne, "The Do's and Don'ts of International Countertrade", Sloan Management Review, primavera de 1988, pp. 31-37, y W. Maneerungsee, "Countertrade: Farm Goods Swapped for Italian Electricity", Bangkok Post, 23 de julio de 1998.

20. Calculo de la American Countertrade Association en www.countertrade.arg/index.htm. Tarnbien vease D. West, "Countertrade", Business Credit 104, num. 4, 2001, pp. 64-67, y B. Meyer, "The Original Meaning of Trade Meets the Future of Barter", World Trade 13, enero de 2000, pp. 46-50.

2]

2:;

Exportacion, tmportacion e intercambio compensado ~ Capitulo 15

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Carter y Gagne, "The Do's and Dont's of International Countertrade".

Maneerungsee, "Countertrade: Farm Goods Swap-

ped for Italian Electricity".

23. Para detalles, vease Carter y Gagne, "Do's and Dent's", J. F. Hennart, "Some Empirical Dimensions

of Countertrade", Journal of International Business Studies, 1990, pp. 2402-60; y West, "Countertrade".

24. D. J. Lecraw, "The Management of Countertrade:

Factors Influencing Success", Journal of International Business Studies, primavera de 1989, pp. 41- 59.

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