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Estructura de División de Trabajo

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La estructura para la división del trabajo -EDTTema

Fundamentos Diseño de la EDT Combinación de las estructuras para las divisiones para la organización y para el trabajo La EDT y el sistema de información y control del proyecto Paquete de trabajo Hoja de asignación de trabajo

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Estructura para la división del trabajo

La estructura para la división del trabajo EDT
Fundamentos
La estructura para la división del trabajo, EDT viene a ser la división del proyecto entre las partes que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo. Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse a elementos de trabajo específicos y detallados. Para ello se usa un enfoque formal, sistemático, que definirá los elementos respectivos. Este enfoque se llama estructura para la división del trabajo, en inglés “work breakdown structure,WBS”. El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en las categorías más grandes. Estas categorías se dividen en subcategorías, que a su vez se subdividen, y así sucesivamente. Esto da como resultado una estructura jerárquica. La idea es crear tareas individuales tan claramente definidas, que se puedan programar, presupuestar y controlar.

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Durante el proceso de construcción de la EDT, se hacen las siguientes dos preguntas constantemente: qué más se necesita?, qué viene a continuación?. En el momento en que la EDT haya finalizado, el proyecto se encontrará totalmente definido.

La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de trabajo del proyecto, considerando que dentro de ella deben incluirse las actividades de documentación, gerencia de proyecto y entrenamiento. Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de la planeación de un proyecto y del proceso de control del mismo. Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución, la EDT planeada se compara con el trabajo realizado en cada fecha de revisión del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da una estimación de desviación en tiempo, programación y costos. Cuando se originan cambios, por la desviación señalada anteriormente, se requiere un procedimiento sistemático de control en donde los cambios necesarios sean autorizados y comunicados oficialmente a todas las partes afectadas. El manejo y el control de cambios que forma parte de la gerencia de proyectos, se trata en un próximo capítulo. La EDT divide el proyecto, como se dijo en pequeñas porciones, estas porciones se llaman “ paquetes de trabajo” o “ work packages”. Estos paquetes deben representar actividades y tareas de similar magnitud en esfuerzo, costo y duración, relativamente pequeños si se comparan con todo el proyecto. ( Ver gráfica 9.0).

Gráfica 9.0

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Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato de trabajo o, más probablemente, un contrato interno para ser ejecutado por una unidad funcional. Generalmente los ítem que hacen parte de la estructura para la división del trabajo son asignados a un receptor especial identificado como la cuenta de costos (ver gráfica 9.1). Los rubros que salen de esta se denominan paquetes de trabajo, los cuales pueden a la vez descomponerse en un número específico de actividades.

Gráfica 9.1

La descripción de las actividades de los trabajos integra lo que comúnmente se conoce como el diccionario de la EDT, que no es otra cosa que la descripción de los paquetes de trabajo y la inclusión de fechas de la programación, presupuestos y asignación de responsabilidades. La EDT no hay que confundirla con otras estructuras similares que se aplican en los proyectos, entre ellas la estructura para la división de la organización, EDO, (ver gráfica 9.2) que sirve para señalar qué actividades (algunos escritores las llaman elementos), han sido asignadas a las distintas unidades que integran la organización del proyecto. La estructura para la división de los recursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajo son asignados a personas, o la estructura para la división de los costos, EDC, que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes de trabajo.

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Gráfica 9.2

La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener actividades que en lo posible sean independientes unas de otras. Además, que sean manejables, es decir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una dependencia. ( Ver gráfica 9.2A).

Gráfica 9.2A

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Por último, los trabajos deben ser medibles, esto significa que puedan programarse adecuadamente incluyendo “milestone” que sirvan como base de medición y avance.

Para el control más efectivo de un proyecto complejo es importante la integración del cronograma y del presupuesto. En el pasado, el porcentaje de progreso físico en una obra era seguido independientemente usando el cronograma como base. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y hacer predicciones “para completar” contra la línea básica del presupuesto. Como no había una verdadera relación entre los dos después de iniciado el trabajo, era difícil relacionar el costo con el progreso. La EDT ha venido ganando aceptación en la administración de proyectos. Este concepto permite la integración del cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo. La EDT también permite una organización adecuada del trabajo con miras a facilitar los requerimientos contables de los cargos de las obras con el fin de elaborar una codificación apropiada. Así mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del trabajo en un gráfico similar al usado para organigramas convencionales. Tiene un significado semejante al plan de navegación empleado en la industria del software y los computadores. Esta representación jerárquica del proyecto hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los niveles; por ejemplo, el proyecto total es representado por un solo bloque en el tope del gráfico. Luego es subdividido en divisiones lógicas determinadas por el alcance del proyecto, el plan de ejecución y los requerimientos contables para codificar los costos. Estas subdivisiones son, a su vez, divididas en agrupaciones lógicas siguiendo el mismo razonamiento. Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina los objetivos, las metas y las especificaciones para cada actividad por llevarse a cabo. Además, una programación, el presupuesto, los recursos requeridos y, lo más importante, la indicación de la responsabilidad en todas las áreas del proyecto. Las actividades se pueden caracterizar por su duración, contenido del trabajo, nivel de tecnología y costo. Algunas actividades son complejas y costosas; en cambio, otras son cortas y presentan poca dificultad.

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La EDT es una presentación esquemática de la desagregación e integración del proyecto por medio de la cual el gerente del proyecto define el plan del proyecto a ser ejecutado. De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presenta la ejecución de un proyecto pide a gritos la conformación de procedimientos y herramientas que permitan adelantar las actividades dentro de un marco de confianza y seguridad. Es por esto que la estructura para la división del trabajo, ha generado técnicas de programación y control de proyectos, elaboración de planos, archivos de documentación, rastreo de equipos y materiales y muchas más que han beneficiado a administradores y técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos. Adicionalmente con la EDT es posible: • Planear con más efectividad al reducir los componentes del proyecto en tareas manejables, las cuales a la vez pueden ser planeadas, presupuestadas y controladas. • Asignar la ejecución de estas tareas a dependencias especiales tales como departamentos, grupos, secciones o subcontratistas, y de esta manera integrar la estructura para la división de la organización, EDO del proyecto con la EDT. • Integrar el sistema de información y control del proyecto con los paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el responsable de su ejecución. • Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar con base en las características técnicas y económicas de cada paquete de trabajo. • Integrar la EDT con la estructura para la división de la organización, EDO, con el sistema de información y control y adicionalmente con la estructura para la división de los costos, EDC, asignando los fondos a los paquetes de trabajo previamente establecidos.

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La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que permita manejar adecuada e integralmente las diferentes actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la asignación de los recursos para su ejecución. El concepto de la EDT es más sencillo de explicar gráficamente. Por esta razón, hemos incluido la gráfica 9.3 en la que aparecen varios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial (Ver gráficas 9.2A y 9.3). El lector podrá apreciar que los diseños civiles, a título de ejemplo, se han subdividido en sus varios componentes hasta establecer tareas específicas que permiten una fácil programación, una adecuada fijación del presupuesto, un efectivo control de su ejecución, y una clara fijación de los recursos.

Gráfica 9.3

Las tareas o mejor los paquetes de trabajo definidos son los siguientes: • Drenajes de agua de lluvia, aguas negras y aguas aceitosas de la planta. • Cimentación de equipos (tambores, torres e intercambiadores). • Cimentación de equipos rotatorios (bombas y compresores). • Cimentación del tanque de almacenamiento. • Vías internas y externas de la planta. • Pavimentos para la planta.

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• Estructuras metálicas para bodega de materiales. • Estructuras de concreto para edificio de oficinas. • Puentes internos para paso de vehículos. Los anteriores paquetes de trabajo podrían subdividirse aún más. Esta decisión ya dependerá del criterio del gerente del proyecto, de los gerentes funcionales y del grupo encargado de la planeación del proyecto, así como de los recursos de que se disponga, en especial los relacionados con la disponibilidad de personal y de tiempo para llevar a cabo los diseños. Por otra parte, es indispensable que las EDT que se hagan en los inicios del proyecto se conserven hasta su terminación. Con esto se quiere decir que si a título de ejemplo tomamos el paquete de trabajo consistente en el diseño de los drenajes de aguas negras, de la planta industrial que nos ocupa, la requisición de los materiales que de él se elabore se maneje de forma similar (el mismo paquete de trabajo) durante las posteriores etapas de compras y construcción de esta obra. Hacerlo así facilita la coordinación, aminora los cambios y permite un mejor control, que se traducirá en el logro de mejores resultados económicos y menor tiempo de ejecución. El anterior parágrafo se traduce en la integración que debe existir entre la estructura para la división del trabajo con la estructura de la organización. Esto es los drenajes de aguas negras que hemos seleccionado como un paquete de trabajo, y el cual ha sido asignado al grupo de ingeniería de la organización, que vendrá a ser el responsable primario, también será parte del trabajo del grupo de compras y del grupo de construcción y sólo desaparecerá hasta que los drenajes hayan sido debidamente construidos. Como puede apreciarse, con el procedimiento anterior se está efectuando una integración entre los grupos de la organización y adicionalmente se establecen las responsabilidades. En resumen, el proyecto se descompone con el empleo de la estructura para la división del trabajo verticalmente hasta los más bajos niveles que sea requerido y después el trabajo funcional o paquete de trabajo que hemos definido, se integra horizontalmente con la estructura en que está dividida la organización. (Ver gráfica 9.4).

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Gráfica 9.4

En la gráfica 9.4 se indica de una manera clara y objetiva la integración de que estamos hablando De la gráfica pueden apreciarse los paquetes de trabajo que se originan al aplicar la estructura para la división del trabajo en la especialidad civil. Estos paquetes de trabajo son en realidad pequeños proyectos a los cuales hay que organizar, asignar recursos, dar un presupuesto e integrarlos al sistema de información y control del proyecto. Así mismo, si a estos paquetes de trabajo les damos una codificación podemos llevarlos a un centro de control adonde pueden ir los costos que su ejecución genere. Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a través de un organigrama, es preciso recurrir a una gráfica matriz que indique las actividades y los responsables de ellas. (Ver gráfica 9.5). La gráfica 9.5 presenta una matriz para el paquete de trabajo correspondiente a los drenajes de aguas negras de la planta industrial. En esta matriz las actividades se indican en las ordenadas y las personas o entidades responsables, en las abscisas. Con base en convenciones especiales, puede apreciarse qué responsabilidad en la ejecución de este paquete de trabajo tienen los diferentes actores que hacen parte de su desarrollo.

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Es así como la EDT sirve para establecer los trabajos requeridos con el propósito de hacer el proyecto y para fijar las responsabilidades correspondientes.

Gráfica 9.5

En la gráfica 9.6 se indica el diagrama de barras para el paquete de trabajo que venimos considerando basado en las actividades que hacen parte de éste.

Gráfica 9.6

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De otro lado, una gran parte de los software para gerencia de proyectos crean automáticamente la EDT siempre y cuando los planes de acción le hayan sido suministrados. Otro tipo popular de EDT muestra los elementos organizacionales asociados con actividades específicas. Algunos escritores sugieren emplear la EDT como una herramienta básica e indispensable para adelantar la planeación. En general, la EDT es un importante documento que puede ser utilizado de diversas maneras y para diferentes fines. Puede ilustrar cómo contribuye en el desarrollo del proyecto cada pieza que hace parte de él, indicando las responsabilidades, el presupuesto y la programación. Una EDT bien desarrollada permite, además, la implantación de un sistema de información y control eficaz para el proyecto. Si el gerente del proyecto lo desea puede contener la lista de vendedores o subcontratistas asociados con actividades específicas. Igualmente la EDT puede establecer detalladas especificaciones para cualquier paquete de trabajo, códigos de costos, software y hardware que vayan a ser usados, así como las necesidades de los recursos. (Ver gráfica 9.7).

Gráfica 9.7

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Así mismo, si se desea, puede servir de base para hacer estimativos de costos o de la duración de las actividades. Su uso sólo está limitado por las necesidades del proyecto y la imaginación del gerente del proyecto.En realidad la EDT no es un documento sino más bien una fuente de muchos posibles documentos.

Diseño de la EDT
Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos que indican el procedimiento general para diseñar y aplicar la EDT: • Usar la información del plan de trabajo, listar las actividades e irlas dividiendo sucesivamente hasta niveles más bajos de detalle. Continuar de esta manera hasta que todos los paquetes de trabajo hayan sido identificados y cada actividad pueda ser planeada, programada, presupuestada, monitoreada y controlada. • Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identificar la información que requiere la EDT, entre otras, la duración de las actividades; los vendedores potenciales para la adquisición de equipos y materiales; las especificaciones; los «milestone», los recursos, el presupuesto, el método de control, y demás informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos. Así mismo, hay que establecer la lista del personal y de las dependencias que serán responsables por cada actividad, con el fin de conformar una matriz de responsabilidades que servirá eficazmente al manejo del proyecto. Además, es conveniente mostrar en esta matriz las interfases entre las actividades, y las dependencias responsables de su ejecución, en el sentido de señalar quién ejecuta cada actividad y quién aprueba dicha ejecución.

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• Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por las dependencias y las personas responsables de toda o parte de su ejecución.

• Desde el punto de vista de control, es posible verificar los re cursos empleados contra los recursos planeados, ya que mientras el proyecto muestre estar por encima del presupuesto, los resultados logrados pueden estar muy atrás de lo esperado. También los gastos pueden ser menores de lo programado, pero el progreso real de los trabajos mucho menor de lo programado. • La misma comparación es aplicable a la programación. A través de los paquetes de trabajo, las actividades y subactividades, es posible comparar lo que debería haberse realizado contra el progreso real, y a la vez identificar problemas y circunstancias que hayan originado las variaciones. Con base en esta información, resulta factible tomar acciones correctivas como, por ejemplo, incrementar los recursos de determinadas actividades que se encuentren retrasadas, cuidando previamente el incremento en el presupuesto. Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas con suficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen un refuerzo o un cambio conveniente en el rumbo de las actividades del proyecto.

Combinación de las estructuras de las divisiones para la organización y para el trabajo
Las dos estructuras forman la base para la planeación, manejo y control del proyecto. El mecanismo que soporta las etapas típicas de manejo es encontrado en organizaciones modernas. En la intersección de los más bajos niveles de estas estructuras se forman bloques.

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Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los cuales una unidad específica del nivel más bajo de la organización es asignada a tareas concretas al nivel más bajo de la EDT. En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar son subdivididas cada una según su contenido, cronograma, itinerario, presupuesto y resultados esperados o rendimiento. En términos operacionales, el paquete de trabajo es la unidad más pequeña empleada por el gerente del proyecto para la planeación y el control. La desagregación adicional es adelantada por las personas encargadas de hacer el trabajo es decir, el líder del grupo quien convierte el paquete de trabajo en un conjunto de actividades y tareas básicas las cuales son llevadas a una hoja de asignación de trabajo. La persona responsable por un paquete de trabajo es la encargada de la programación detallada, el presupuesto y la asignación de los recursos de su correspondiente actividad. El desarrollo de la EDT, de la EDO y su relación es el primer paso en la integración de estas funciones. En la planeación, el control, y en el manejo de un paquete de trabajo, las líneas de responsabilidad son claramente definidas, y el efecto de una decisión hecha sobre cada elemento del proyecto puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO. Las personas responsables por los paquetes de trabajo son las comprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las relaciones entre gerentes de proyectos, representantes del cliente, y los gerentes funcionales son definidas por la estructura organizacional y la matriz de responsabilidades. En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para desarrollar e integrar las herramientas necesarias para la programación, el presupuesto, el manejo tecnológico y el control.

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La EDT y el sistema de información y control del proyecto

Gráfica 9.8

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Además de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve también para establecer la estructura que permita aplicar un sistema de información y control gerencial del proyecto. De este modo, se integra el trabajo por realizar con la estructura de la organización, con las personas y dependencias responsables de su realización y con las actividades de planeación, programación, presupuesto, flujo de fondos, control, análisis de la información y emisión de reportes de avance de los trabajos. Sin este tipo de integración no es factible manejar ordenadamente proyectos de ingeniería ni evitar demoras y pérdidas económicas en los proyectos (Ver gráfica 9.8).

Paquete de trabajo
Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupación identificable de actividades relacionadas con una o más disciplinas y que representa un segmento “manejable” de trabajo. Sigue una mayor subdivisión de los paquetes de trabajos en actividades por disciplina a través de agrupaciones de aproximadamente trescientas horas. Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDT para cada obra. Este documento define en detalle todos los elementos de la estructura para la división del trabajo. La codificación de cuentas de costos precisa desarrollarse de manera que pueda identificar claramente cada parte del trabajo y cada parte de la organización proyectada a las que se asignen responsabilidades por ese trabajo. Las horas cargadas durante cada período de tiempo son también codificadas haciendo que se disponga de inmediato de estadísticas sobre el rendimiento. Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparados usando los paquetes de trabajo como base. Cada paquete es presupuestado por separado, con base en el periodo de tiempo indicado en el cronograma. Así mismo, el porcentaje del uso de los recursos en el proyecto puede ser determinado. Esta información entonces sirve como un conjunto de líneas de base para el monitoreo del proyecto usando el sistema de control de costos.

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En resumen un paquete de trabajo es la reunión de unas actividades específicas que tienen un inicio y una terminación, con la programación, el presupuesto y el sistema de control de las mismas. Por otra parte un paquete de trabajo puede ser una sola actividad, varias actividades desarrolladas en serie o varias actividades que se adelantan en paralelo. El ejemplo que hemos tomado de diseño de los drenajes de aguas negras es en sí un paquete de trabajo que consta de varias actividades en serie tales como revisión de la ingeniería básica, especificaciones, trabajos topográficos, cálculos hidráulicos, planos de diseño, cantidades de obra y requisición. Sin embargo, la revisión de la ingeniería básica o cualquiera de las siguientes actividades podrían igualmente ser paquetes de trabajo ya que describen el trabajo que se va a hacer, pueden tener una persona o grupo responsable, un presupuesto, un flujo de fondos y un tiempo de ejecución. El concepto fundamental del paquete de trabajo, desde el punto de vista de seguimiento del progreso y de costos del proyecto, es que debe ser corto de más o menos ocho semanas de duración. Al hacerlo así el progreso general y el análisis de costos se basará en paquetes de trabajo terminados. En caso de que la duración de un paquete de trabajo resulte prolongada, es recomendable establecer “milestone” que dividan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se les asignará un presupuesto y una duración. De esta manera, cuando se elabore el reporte de progreso del proyecto, se reduce el margen de error al asignar el porcentaje de adelanto del paquete de trabajo subdividido. La experiencia dictamina que la mejor forma de programar paquetes de trabajo es a través de semanas, ya que al hacerlo en días se presenta una escala muy grande y, por el contrario, al hacerlo en meses resulta una escala muy pequeña.

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La gerencia de proyectos, que además de una ciencia es un arte, permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto y del planeador de los trabajos en lo que tiene que ver con el diseño de los paquetes de trabajo y su utilización para establecer el adelanto y los costos del proyecto. Finalmente, vale la pena destacar la gran ayuda que representan para la ejecución de un proyecto el empleo apropiado de la estructura para la división del trabajo y la determinación, en sus niveles adecuados, de los paquetes de trabajo. El tiempo que se emplee para obtener resultados confiables será siempre bien invertido, sobre todo más adelante una vez se inicia los ajetreos del proyecto. Al final la recompensa será especialmente valiosa y gratificante. Un paquete típico de trabajo presenta el siguiente contenido:

Resumen del alcance del trabajo que va a realizarse.
Explicar de manera sucinta cuál es el trabajo que es preciso adelantar, incluyendo información clara y completa del mismo.

Objetivos.
Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al ejecutar las actividades. Los objetivos pueden incluir resultados tan gibles como una terminación exitosa de una parte de los diseños o el éxito de un sistema de manejo de productos integrado. También son posibles resultados no tangibles, tales como aprender un nuevo lenguaje de computador.

Entradas requeridas de otras actividades o paquetes de trabajo.
Se trata de la interfase que existe entre las actividades por medio de la cual una actividad o un paquete de trabajo, requiere información o datos específicos de otra actividad o paquete de trabajo

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para poder continuar con la ejecución de las actividades. Entregas. Algunas entregas, pueden ser, por ejemplo, el suministro de una bomba en el sistema hidráulico de un nuevo aeroplano. Otras entregas pueden incluir la recomendación hecha después de evaluar un número de escenarios diferentes con un programa de computación.

El gerente, el funcionario y la unidad organizacional responsables.
Es preciso indicar cuál de los distintos gerentes funcionales tendrá a su cargo el paquete de trabajo y además señalar la unidad organizacional ya sea un departamento, un grupo o una sección responsable del mismo. A sí mismo se requiere conocer el nombre del ingeniero o técnico que adelantará las actividades contempladas en el paquete de trabajo.

Especificaciones del trabajo.
Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer referencia a las especificaciones que deberán seguirse junto con las observaciones de carácter técnico que aclaren y complementen el contenido de los trabajos. Posteriormente el funcionario responsable ampliará estos con ceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las actividades respectivas.

Órdenes de compra para subcontratos.
Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidad de sub-contratar una parte o todo el contenido de éste. En ese caso se necesita definir el procedimiento a seguir anotando, de ser posible, el nombre de las firmas de ingeniería candidatas a participar en la correspondiente licitación.

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Estimativos de los recursos humanos, materiales, equipos e instalaciones.
Según sean las características del paquete de trabajo hay que detallar las personas, además del gerente y del funcionario responsables directos, que harán parte del equipo de trabajo. Así mismo, requiere señalarse los equipos y materiales con los que se realizarán los trabajos y el área física u oficinas de que se dispondrá.

Costo y presupuesto total.
El estimativo del costo del paquete de trabajo puede determinarse con base en la estructura para la división de los costos del proyecto. Sin embargo, será el funcionario responsable quién conjuntamente con el gerente funcional asignen el costo global de la unidad a cargo del paquete de trabajo y a continuación dividan este costo entre todas y cada una de las actividades que hacen parte de dicho paquete. Además, se necesita distribuir el costo de cada actividad a lo largo del tiempo en que será ejecutada.

Programación integrada a la planeación general del proyecto.
Primero está la planeación y luego la programación del proyecto. Es necesario y conveniente que en el momento de elaborar la programación se estudie la planeación existente para acomodar la programación a los principios y recomendaciones que aparecen en la primera.

“Milestone”.
No hay programación completa sin la inclusión de los respectivos “milestone” . Estos deben ser de más o menos siete por año según el tipo de proyecto y son además, la principal herramienta de control del gerente de proyecto.

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Flujo de fondos.
Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser preparado para cada actividad. Al hacerlo así, las salidas o emisiones proyectadas deberán sincronizarse con la programación planeada y el estimativo de costos de la respectiva actividad, tal como se mencionó anteriormente.

Procedimiento de control.
Los lineamientos generales de cómo se hará el control se describirán claramente en el paquete de trabajo. Empero serán el gerente funcional y el funcionario quienes tienen la responsabilidad directa los que acordarán en detalle las revisiones, pruebas y ensayos a seguir para cumplir con este requisito.

Medida de la ejecución.
La terminación exitosa de una actividad debe juzgarse por una medida predefinida del desarrollo. Estas medidas son empleadas durante la ejecución del proyecto para comparar el desarrollo real con el programado a fin de establecer el control del proyecto. Tal y como se ve, el concepto de paquete de trabajo está centrado en la gerencia de proyectos. Todas las funciones principales de la gerencia a saber: planeación, organización, motivación, dirección, y control se pueden llevar a cabo teniendo como referencia paquetes de trabajo individuales. La gráfica 9.7 vista anteriormente, muestra los recursos necesarios para llevar a cabo el paquete de trabajo que se ha tomado como ejemplo.

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Hoja de asignación de trabajo
Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera que eliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el punto de vista del contenido, cronograma o recursos requeridos. Las hojas de asignación de trabajo son una herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador están de acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de trabajo, para el futuro inmediato. Típicamente, las hojas de trabajo que cubren un total de tres semanas, son preparadas y revisadas cada dos semanas. En total, la preparación y revisión de los formatos de asignaciones no requiere ningún tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor, y sí se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de comprender más a fondo las asignaciones de tareas. (Ver gráfica 9.9).

Gráfica 9.9

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Las hojas de asignación de trabajo tienen los siguientes objetivos: • Proveer un método para identificar y clarificar las expectativas del supervisor con el trabajador. • Involucrar a cada ingeniero responsable de los trabajos en la planeación de sus actividades y en el presupuesto de su tiempo. • Proveer un mecanismo de retroalimentación del rendimiento, de la gerencia hacia los individuos y viceversa. • Hacer una advertencia oportuna y adelantar una acción correctiva en caso de presentarse aspectos problemáticos. Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de la especialidad individual revisan las actividades que deben ejecutarse durante las tres semanas siguientes. Estas actividades se obtienen de las requeridas por el cronograma de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y cuantifican en la hoja en mención. Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el estimativo de las horas requeridas por cada una de las actividades. Las actividades seleccionadas incluirán todos los ítem de trabajo para sólo el siguiente periodo de tres semanas. El número de horas requeridas para adelantar cada actividad se indicará en la hoja de trabajo. Es conveniente, así mismo, elaborar los gráficos de barras en donde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las actividades. El trabajador anotará semanalmente el número de horas gastadas realmente en completar cada una de las actividades. El número total real de horas gastadas para realizar se anota en la hoja de asignación de trabajo cuando la actividad haya sido terminada (Ver gráfica 9.9).

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Cualquier situación que afecte o haya afectado una o varias actividades es anotada en la hoja de asignación de trabajo. De otro lado, es necesario cuantificar el número de horas faltantes para terminar actividades que por alguna razón, generalmente debido a falta de información, no ha sido posible concluir, indicando además la fecha más probable de finalización.

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