INSTITUTO TECNOLOGICO DEL VALLE DE OAXACA

PUESTA EN MARCHA

ALUMNOS:
HERNANDEZ MENDEZ ALMA DELIA
MARTINEZ MARTINEZ BENJAMIN
PEREZ PEREZ RICARDO

PROFESOR: L.I. BENEDICTO RAMIREZ SANTIAGO

LIC EN INFORMATICA

VIII SEMESTRE

Ex Hacienda De Nazareno Xoxocotlán Oaxaca

AGOSTO / 2010
 PLANEACION ESTRATEGICA PARA PONER EN MARCHA LA EMPRESA

La Planificación Estratégica, es el conjunto de acciones formalmente

establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar
una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y cumplir
sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas tales

como:

¿Dónde estamos hoy? : Análisis de la Situación, Análisis del Entorno, Análisis

Interno, Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir? : Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? : Comprender el Sector,

Comprender la Competencia Negocio, Diseñar las Estrategias apropiadas.

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

objetivos, metas y estrategias para buscar resultados esperados. También, se
puede decir, que es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién
lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica
es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a la
realidad.

1) Análisis Estratégico.

Este paso comprende que el equipo directivo de la organización analice el

Objetivo Político, determinando su alcance y su contenido a la luz de la misión,
y de sus funciones o competencias, así como de otras circunstancias,
antecedentes o experiencias con las que dicho Objetivo guarde relación. Ello
para definir el alcance que tiene organización en el logro del objetivo, pero
también para formular los Objetivos propios de la administración que conlleven
al cumplimiento del o los objetivos formulados en el nivel político.

Analizando el Objetivo, es necesario que cada Administración Pública

considere la existencia de un entorno interno y externo dinámico que puede
condicionar la identificación de una o varias estrategias alternativas así como
su definitiva formulación.

La ejecución de esta actividad comprende:

 Identificación de factores internos que afectan a la organización.

Se consideran aspectos relacionados con el tipo de organización, su estructura,

liderazgo, gestión de recursos humanos, sistema de coordinación y
cooperación con otras organizaciones, planificación anterior, competencias,
procesos de trabajo y resultados anteriormente conseguidos.

 Identificación de factores externos del entorno en el que actúa la

organización.

Suelen considerarse todos aquellos aspectos o elementos de carácter político,

económico, social o tecnológico que son decisivos para la actuación de la
organización.

Una vez identificados estos factores internos y externos es necesario realizar

un diagnóstico para identificar aquellos aspectos que constituyen puntos
fuertes u oportunidades para la organización y aquellos otros que son
debilidades amenazas o áreas susceptibles de mejora.

2) Identificación de Estrategias

La aplicación de técnicas de análisis o diagnósticos de la organización de su

entorno está encaminada a estimular el proceso de identificación y formulación
de varias estrategias o líneas generales de acción, entre las cuales, cada
gestor ha de seleccionar aquella o aquellas que resultan más ventajosas o que
conduzcan de una forma más evidente al cumplimiento del Objetivo.

No existe ninguna metodología o técnica que permita asegurar que las

Estrategias identificadas sean las mejores para el cumplimiento del Objetivo
establecido. La identificación y la formulación de estrategias son consecuencia
de la creatividad de las personas de la organización en relación con el análisis
estratégico efectuado.

No obstante, con la finalidad de estimular el proceso creativo, es preciso

describir en primer lugar la situación de partida respecto al Objetivo
establecido, y posteriormente proceder a definir la situación deseada.

Para asegura la fiabilidad de la definición de la situación de partida, la

organización debe basarse en evidencias, esto es en datos e indicadores que
permitan establecer con certeza un diagnostico de dicha evidencia.
En cuanto a la situación deseada el proceso de reflexión debe tener en cuenta
las expectativas y demandas de los usuarios o clientes de los servicios
prestados por la organización y las de los llamados grupos de interés.

El proceso creativo de formulación de Estrategias comprende representar los

diversos caminos, alternativas o vías que puede recorrer la organización para
acotar o anular la distancia entre el diagnostico actual y la situación deseada.

El proceso de formulación de estrategias debe tener en cuenta las mejores

prácticas de otras organizaciones y el desarrollo de estrategias anteriormente
formuladas pueden constituir un marco de referencia, el equipo de trabajo debe
estar orientado hacia la innovación de forma que sea posible adaptarse de las
rutinas establecidas a favor de estrategias basadas en el cambio y en la mejora
continua.

3) Valoración y Selección de Estrategias

El proceso de formulación de Estrategias desarrollado en la fase anterior

culmina con un listado de estrategias posibles que expresan diversos enfoques
alternativos entre los cuales es preciso establecer prioridades antes de
proceder a la formulación de la Estrategia más apropiada para la consecución
total o parcial del Objetivo, con el mayor grado de satisfacción de los clientes y
usuarios del servicio y al mínimo costo posible. Para ello es fundamental
enfrentar cada Estrategia a un cierto número de criterios de valoración
prefijados por el equipo de planificación.

Los criterios de valoración deben ser establecidos tomando en cuenta el

alcance y contenido del Objetivo, el diagnostico interno y externo de la
organización y otros aspectos que resulten de interés para la misma. Una vez
fijados los criterios, se procede a la ponderación de los mismos.

Sobre la base de los criterios de evaluación y ponderación asignada, se

procede a valorar cada estrategia propuesta.

4) Desglose en Proyectos

Esta etapa consiste en el desglose de las Estrategias seleccionadas en

posibles Proyectos. Se trata de un avance o aproximación que cabe efectuar
teniendo en cuenta el análisis estratégico, una vez que la organización conoce
cuál o cuáles van a ser sus estrategias para la consecución del Objetivo.

Para facilitar el proceso creativo que debe conducir al listado de proyectos

posibles asociados a la Estrategia seleccionadas, se puede analizar
experiencias y practicas anteriores, tanto propias como externas a la
organización valorando los resultados obtenidos.
 Razones principales por la falla el proceso de planificación estratégica

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica

es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar la
organización, jamás llegó a ser un documento viviente.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación

estratégica.

A continuación se muestran 5 causas más comunes por las cuales la

planificación estratégica no se logra:

 Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos

futuristas.
 Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la
organización
 Visión y Estrategias vagas y con débil enlace con la organización.
 Carencia de información y datos relevantes cuando se realizó el proceso
de desarrollo del Plan.
 Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de
planificación.
 EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido evolucionando con el

paso del tiempo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto
desde una perspectiva empresarial sino más bien como herramienta para crear
tácticas de guerra.

Los primeros en insertar el término estrategia al campo del negocio fueron Von
Neuman y Morgenstern en su libro la “teoría del juego”.

A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura científica el

concepto Planificación por Taylor y Fayol, estos querían suplantar el
empirismo que había en las empresas por un método científico en donde la
planificación fungiera como instrumento de dirección.

Taylor se dedico a crear principios de administración científicas durante ese

proceso crea cuatro principios elementales de:

 Planeación
 Preparación
 Control
 Ejecución

Fayol por su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar. Para el 1918 la planificación aparece con la sociedad
socialista en el libro La Planificación Educativa.

A mitad de los años cincuenta comenzaron a surgir técnicas de administración

como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeación a largo
plazo; pero casi finalizada la década los enfoques fueron evolucionando por el
desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que
conocemos hoy como planeación o planificación estratégica.

Este término cobra más fuerza cuando se publica en el año de 1965 el libro
Estrategias Corporativas” de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la
gerencia estratégica.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y

Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron
sobre el proceso de la administración
estratégica, describiéndolo como compuesto
de dos etapas claramente diferenciadas: la de
análisis o planeación estratégica y la de
implementación del plan estratégico.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en
que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un
entorno que cambiaba vertiginosamente.

Tres etapas se han identificado en ésta evolución:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en

el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa
de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la
empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser
estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados.

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico

se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa
estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de
negocios (UEN) dentro de la industria.

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende

diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica
de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas (FODA).
 FASES

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación

corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de
la P.E. ha pasado por varias fases.

Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´
Planeación para un Planeación para Planeación para Planeación para:
período de empresas en recortes y 1. Crecimiento rentable
estabilidad y situación de ataque. racionalización 2. Desnormatizacion y privatización
crecimiento 3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada Década

Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia está a Alta importancia a los

Presupuestos 5 Divisiones en unidades cargo de la estrategia. factores del entorno
años empresariales Enfoque total del Uso de tecnologías
P.Operativos estratégicas negocio; elaboración y informáticas
detallados Proyección explorativa puesta en marcha de la Incremento del cálculo de
Estrategias para el Planeación para el cambio Estrategia riesgos
crecimiento y la sociopolitico Liderazgo visible Altas velocidades en la
diversificación Simulación de ejercido por la alta renovación del conocimiento
estrategias alternativas Gerencia. Altas velocidades en adquirir
Compromiso de los y perder ventajas
funcionarios a todos los competitivas
niveles
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologías

Principales técnicas por década

Proyección Planeación de Creación de Formación de Liderazgo

tecnológica escenarios escaños Benchmarking
Planeación de Apreciación del riesgo competitivos Holistica gerencial
fuerza laboral político Filosofías y Inteligencia emocional
Presupuestación Proyección social objetivos Mejoras continuas
del programa Evaluación de empresariales Cuadro de indicadores
Análisis de vacíos impacto ambiental explícitos
Matriz de producto Análisis de portafolio Portafolios de
mercado de negocios tecnologías y
Curvas de recursos
experiencia Empleados
Análisis de propietarios de
sensibilidad acc.
y riesgo Entrenamiento
Presupuestación interno de
base cero mercadeo y
servicios
Programas de
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos
internas y externas
Niveles de la Planeación Estratégica

Al revisar la estructura de las grandes empresas a continuación se muestran

los siguientes niveles organizacionales:

 El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)

 El divisional
 El comercial
 El de producción

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos.

El Plan Estratégico Corporativo

Este plan:

 Define la visión y la misión corporativa

 Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
 Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
 Le asigna recursos a las UEN´s
 Planea nuevos negocios

El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los
recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más
de éstas estrategias competitivas:

 Crecer Intensivamente
 o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos
actuales en mercados actuales.
o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de
productos actuales en mercados nuevos.
o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando
los productos actuales o lanzando nuevos productos en los
mercados actuales.

 Crecer Diversificándose

o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos

productos no relacionados tecnológicamente con los productos
actuales.
o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados
nuevos, pero éstos productos están relacionados
tecnológicamente con los existentes.
o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en
mercados nuevos, pero éstos productos no están
tecnológicamente relacionados con los productos existentes.
o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra
dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser
hacia adelante, hacia atrás u horizontal.
o Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribución
o Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus
fuentes de suministro
o Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de
sus competidores

El Plan Estratégico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.

 Finanzas
 Mercadeo
 Producción
 Recursos Humanos
 Investigación y Desarrollo
ESTRUCTURA

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos; programas a mediano plazo; y
presupuestos a corto plazo; relacionados con planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático formal de una organización o empresa
para establecer sus propósitos, metas, estrategias y desarrollar planes
detallados para lograr resultados esperados.

La expresión Planificación Estratégica se caracteriza fundamentalmente por

orientar y propiciar la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo,

implica un proceso inter-activo de arriba-abajo y de abajo-arriba en la
organización; la dirección general marca lineamientos generales para la
organización o empresa y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período; esos presupuestos son
consolidados y analizados por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, para los ajustes o corrección que correspondan, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización.

La organización o empresa desarrolla la planeación estratégica que considera

más adecuado para alcanzar sus objetivos.

La planeación estratégica exige cuatro fases definidas:

 Formulación o planeación estratégica como proceso;

 Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización o empresa,
como cuestión interna;
 Análisis del entorno externo o de las oportunidades y amenazas;
 Formulación de alternativas estratégicas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMO PROCESO.

La planeación estratégica es un proceso administrativo a desarrollar para

mantener una relación entre los objetivos-recursos de la organización o
empresa y las cambiantes oportunidades del medio ambiente. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar las actividades, productos o
servicios de la organización o empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los

objetivos, las metas y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo
de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico
completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización o
empresa desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

O EMPRESA, CONDICIONES INTERNAS.

Es el análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la organización o empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas son
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos: recursos financieros (intereses de recursos

disponibles, intereses a pagar, costos de oportunidad, entre otros), recursos
materiales (maquinaria, equipos, refacciones, materias primas, etc.), y recursos
humanos de que dispone o puede disponer la organización o empresa para sus
operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional, aspectos positivos y negativos, división

del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en los departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años

anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

En síntesis, la movilización de todos los recursos de la organización o empresa

en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA
ORGANIZACIÓN O EMPRESA, ENTORNO EXTERNO.

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la

empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales o
competidores.

La planeación, para que sea práctica y eficaz, debe tomar en cuenta y

adaptarse a las reacciones externas o a quienes afecta.

La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber

tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.

La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son

irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.

RELACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.

La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A)

amenazas.

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la

adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar
los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones
de estrategias.

El propósito es formular las estrategias más convenientes, en un proceso

reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar
las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente
una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

LA ESTRATEGIA FO.

Es básico en el uso de las fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través
de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

LA ESTRATEGIA FA.

Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,

valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la institución.

LA ESTRATEGIA DA.

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a

través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobre-vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o
a un cambio estructural y de misión.