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Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de

Información (TI) han cambiado la forma en que operan las


organizaciones actuales. A través de su uso se logran
importantes mejoras, pues automatizan los procesos
operativos, suministran una plataforma de información
necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante,
su implantación logra ventajas competitivas o reducir la
ventaja de los rivales.

Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas


como la integración y convergencia de la computación, las
telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos,
donde sus principales componentes son: el factor humano, los
contenidos de la información, el equipamiento, la
infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de
información, los elementos de política y regulaciones, además
de los recursos financieros.

Los componentes anteriores conforman los protagonistas del


desarrollo informático en una sociedad, tanto para su desarrollo
como para su aplicación, además se reconoce que las
tecnologías de la información constituyen el núcleo central de
una transformación multidimensional que experimenta la
economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el estudio
y dominio de las influencias que tal transformación impone al
ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo
sus hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de
pensar.

Dentro de las tecnologías de la información también debemos


contemplar algunos conceptos y/o metodologías que merecen
estar clasificadas como de alto impacto, ya sea para nuestra
organización, el individuo o la sociedad misma.

2. LA INFORMACIÓN COMO RECURSO DE LAS ORGANIZACIONES.


Desde hace ya algunos años las organizaciones han reconocido
la importancia de administrar los principales recursos como la
mano de obra y las materias primas.

La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los


principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los
entes que se encargan de las tomas de decisiones han
comenzado a comprender que la información no es sólo un
subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez
alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores
críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra


información, el negocio la debe manejar de forma correcta y
eficiente, tal y cómo se manejan los demás recursos existentes.
Los administradores deben comprender de manera general que
hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad,
almacenamiento y recuperación de toda la información que es
manejada en la organización. Aunque la información se
encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es
gratis, y su uso es estrictamente estratégico para posicionar de
forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.

La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las


tecnologías de información en general, han creado una
revolución informática en la sociedad y de forma particular en
los negocios. El manejo de información generada por
computadora difiere en forma significativa del manejo de datos
producidos manualmente.

3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que


interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de
información no necesariamente incluye equipo electrónico
(hardware[1]). Sin embargo en la práctica se utiliza como
sinónimo de “sistema de información computarizado”.

Los elementos que interactúan entre sí son: el equipo


computacional, el recurso humano, los datos o información
fuente, programas ejecutados por las computadoras, las
telecomunicaciones y los procedimientos de políticas y reglas de
operación.

Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:


Entrada de información: proceso en el cual el sistema toma los
datos que requiere para procesar la información, por medio de
estaciones de trabajo, teclado, diskettes, cintas magnéticas,
código de barras, etc.

Almacenamiento de información: es una de las actividades más


importantes que tiene una computadora, ya que a través de
esta propiedad el sistema puede recordar la información
guardad en la sesión o proceso anterior.

Procesamiento de la información: esta característica de los


sistemas permite la transformación de los datos fuente en
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones,
lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyección financiera a partir de los
datos que contiene un estado de resultados o un balance
general en un año base.

Salida de información: es la capacidad de un SI para sacar la


información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las
unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores,
cintas magnéticas, diskettes, la voz, etc.

3. TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Durante los próximos años, los sistemas de información


cumplirán los siguientes objetivos:
Automatizar los procesos operativos.
Proporcionar información de apoyo a la toma de decisiones.
Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Con frecuencia, los sistemas de información que logran la
automatización de procesos operativos dentro de una
organización son llamados Sistemas Transaccionales, ya que su
función principal consiste en procesar transacciones tales como
pagos, cobros, pólizas, planillas, entradas, salidas. Por otra
parte, los sistemas de información que apoyan el proceso de
toma de decisiones son los sistemas de apoyo a la toma de
decisiones (DSS, por sus siglas en inglés Decisión Supporting
System). El tercer tipo de sistemas, de acuerdo con su uso u
objetivos que cumplen, es de los Sistemas Estratégicos, los
cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr
las ventajas competitivas, a través del uso de la Tecnología de
Información (TI).

4. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Cuando muchas personas se preguntan por qué estudiar sobre


los sistemas de información, es lo mismo que preguntar por qué
debería estudiar alguien contabilidad, finanzas, gestión de
operaciones, marketing, administración de recursos humanos o
cualquier otra función empresarial importante. Lo que si les
puedo asegurar es que muchas empresas y organizaciones
tienen éxitos en sus objetivos por la implantación y uso de los
Sistemas de Información. De esta forma, constituyen un campo
esencial de estudio en administración y gerencia de empresas.

Es por esta razón que todos los profesionales en el área de


Administración de Empresas deberían o más bien deben, tomar
un curso de sistemas de información. Por otro lado es
importante tener una comprensión básica de los sistemas de
información para entender cualquier otra área funcional en la
empresa, por eso es importante también, tener una cultura
informática en nuestras organizaciones que permitan y den las
condiciones necesarias para que los sistemas de información
logren los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las
organizaciones no han entrado en la etapa de cambio hacía la
era de la información sin saber que es un riesgo muy grande de
fracaso debido a las amenazas del mercado y su incapacidad de
competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet se están
convirtiendo rápidamente en un ingrediente necesario par el
éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy.

Por lo tanto, la administración apropiada de los sistemas de


información es un desafío importante para los gerentes. Así la
función de los SI representa:
Un área funcional principal dentro de la empresa, que es tan
importante para el éxito empresarial como las funciones de
contabilidad, finanzas, administración de operaciones,
marketing, y administración de recursos humanos.
Una colaboración importante para le eficiencia operacional, la
productividad y la moral del empleado, y el servicio y
satisfacción del cliente.
Una fuente importante de información y respaldo importante
para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes.
Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y
servicios competitivos que den a las organizaciones una ventaja
estratégica en el mercado global.
Una oportunidad profesional esencial, dinámica y retadora para
millones de hombres y mujeres.

5. UNA SOCIEDAD DE INFORMACION GLOBAL

Estamos viviendo en una sociedad de información global


emergente, con una economía global que depende cada vez
más de la creación, la administración y la distribución de la
información a través de redes globales como Internet. Muchas
empresas están en proceso de globalización; es decir, se están
convirtiendo en empresas globales interconectadas en red. Por
ejemplo, las empresas se están expandiendo a mercados
globales para sus productos y servicios, utilizando instalaciones
de producciones globales para fabricar o ensamblar productos,
reuniendo dinero en mercados de capitales globales, formando
alianzas con socios globales y luchando con competidores
globales pro clientes de todo el mundo. El manejo y la
realización de estos cambios estratégicos serían imposibles sin
Internet, Intranets[2] y otras redes globales de computación y
de telecomunicaciones que constituyen un sistema nervioso
central de las empresas globales de hoy.

Las personas de muchas naciones ya no viven en sociedades


agrícolas, compuestas principalmente de agricultores, o incluso
sociedades industriales, donde la mayor parte de la fuerza
laboral se compone de trabajadores de fábrica.

En cambio, en muchas naciones gran parte de la fuerza laboral


está constituida por personas que se ocupan en labores de
prestación de servicios o trabajadores del conocimiento, es
decir, personas que se dedican la mayor parte de su tiempo a la
comunicación y colaboración en equipos y grupos de trabajo, y a
la creación, uso y distribución de la información.

6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CON LA TI.

Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la


globalización y la reingeniería de procesos empresariales da
como resultado el desarrollo de sistemas de información que
ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en el
mercado, utilizándolos para desarrollar productos, servicios,
procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja
estratégica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta una
empresa. Estrategias de costo, por ejemplo, utilizando sistemas
de manufactura asistidos por computadora para reducir los
costos de producción, o crear sitios Web en Internet para
comercio electrónico (e-business), con el fin de reducir los
costos del marketing. Estrategias de diferenciación, como
desarrollar maneras de utilizar la tecnología de información para
diferenciar productos o servicios de una empresa, de los de sus
competidores, de manera que los clientes perciban los
productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios
únicos. Por ejemplo, suministrar servicios rápidos y completos
de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet, o
utilizar sistemas de marketing como objetivo para ofrecer a
clientes individuales los productos y servicios que le atraen.

7. CONCLUSIONES.

En esta pequeña introducción a la visión de cambio que han


causado los sistemas de información organizacionales, se
adquirió un conocimiento básico de la importancia mediante su
utilización para automatizar los procesos operativos y su
evolución hacia fuentes importantes de información que sirven
de base para la toma de decisiones como apoyo a los niveles
medio y alto gerenciales, para finalmente convertirse en
herramientas para obtener ventajas competitivas mediante su
implantación y uso apoyando el máximo nivel de la
organización.

Cada día se utiliza en mayor grado las TI para apoyar y


automatizar las actividades de una empresa. Es importante
como recomendación contar con un plan adecuado para lograr
mayores ventajas del uso de los Sistemas de Información.

8. BIBLIOGRAFÍA

Impacto de Tecnologías Informáticas I- [En Línea].


http://www.deltaasesores.com
[Visitado 4/Junio/2005].

La Informática y su Impacto Social- [En Línea].


http://monografias.com
[Visitado 4/Junio/2005].

Cohen Karen, Daniel, Sistemas de Información Gerencial


McGraw Hill.
2000

Keen, Meter G. W. Shaping the future: Business Design through


Information Technology.

Cambridge: Harvard Business School Press.


1991

O´ Briend, James. Bases de los Sistemas de Informacion.


McGraw Hill.
2000.

[1] Parte física y tangible de las computadoras.


[2] Redes de Computadoras localizadas en una empresa a nivel
local que intercomunican todos los departamentos.

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/simparalas.htm

El éxito de toda organización depende de una serie de factores,


en su mayoría, referidos a la actividad de Recursos
Humanos.

Precisamente esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los


cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos
los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos
económicos y sociales.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en


cuanto a cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos
de incertidumbre e inestabilidad.

Nuestro país no escapa a estos cambios que inciden


directamente sobre el modelo de Gestión de Recursos Humanos,
componente más delicado y complejo de la dirección y que
enfrenta con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al
cambio.

En los momentos actuales estamos inmerso en el


Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener
eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de
mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista, y
aunque consideramos que sus bases se acercan a una gestión
más moderna y evidencia la necesidad de elevar las
competencias en la esfera de la Gestión de los Recursos
Humanos, todavía no llega a plantearse el enfoque más
contemporáneo.

De hecho en el trabajo se presentan un conjunto de


regularidades que caracterizan esta actividad, que es el
resultado de nuestra experiencia durante más de 10 años, en
investigaciones y consultorías realizadas así como en la
formación de nuestros cuadros, ratificando que nuestras
empresas mantienen un carácter administrativo y de personal y
no un enfoque de Gestión de los Recursos Humanos.

Esto fundamente la necesidad de un proceso de formación de


directivos con una orientación gerencial más avanzada en este
campo, a partir de un rediseño de su perfil de competencias que
permita replantear su misión y redefinir muchas de sus
funciones en las nuevas circunstancias, donde sus recursos
humanos jueguen un rol protagónico.
Al iniciar el Tercer Milenio, la Humanidad ha descubierto
-maravillada-, que las organizaciones están conformadas por
personas (¡¡¡) y que la principal fuente de creación de valor está
dada en el conocimiento que emerge como fruto de la
interacción humana: Que el conocimiento es un hecho social.

José Luis Lara

El Estado Argentino y su Capital Humano en la Era del


Conocimiento

LA FORMACIÓN EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:


FACTOR CLAVE EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

El éxito de toda organización depende de una serie de factores,


en su mayoría, referidos a la actividad de recursos humanos,
esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que
se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su
repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.

Esto conlleva a la necesidad de adquirir nuevas competencias


en cuanto a cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos
de incertidumbre e inestabilidad.

La Administración Pública y Empresarial no escapan a estos


cambios que inciden directamente sobre el Modelo de Gestión
de Recursos Humanos, siendo su componente más delicado y
complejo, al enfrentar con frecuencia grandes obstáculos y
resistencia al cambio.

Parece evidente que una gestión eficaz de los recursos humanos


debe estar concebida en las estrategias globales para satisfacer
tres objetivos fundamentales:

La obtención de mayores beneficios sociales.


El desarrollo de las organizaciones.

La satisfacción de intereses y aspiraciones de las personas que


integran dichas organizaciones.

Partiendo de este enfoque y de la necesidad que tiene nuestro


país de elevar las competencias en la esfera de Gestión de los
Recursos Humanos, con una orientación gerencial más
avanzada, se hace necesario el entrenamiento de todos los
directivos en este campo.

La Gestión de los Recursos Humanos

Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las


políticas de modernización. Modernizar significa cambiar la
cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y
actitudes de las personas que trabajan en el sector público y
empresarial y, como es de sobra conocido, no hay fórmulas
mágicas para este propósito y menos para organizaciones del
tamaño y la complejidad de la Administración Pública[1]

Si se quiere conocer el grado de modernización de la


administración de un país, el mejor indicador de que se dispone
es el de los recursos humanos y, más concretamente, el tránsito
de la tradicional administración de personal a la gestión
estratégica del capital humano[2], lo que es válido también para
el sistema empresarial.

Cuando se habla de gestión estratégica de recursos humanos,


en realidad se está hablando de formas de pensar y de hacer
completamente diferentes a cuando se hace referencia a la
administración de personal y que inciden sobre los valores, por
tanto, en la cultura de las organizaciones. Esta gestión
estratégica de los recursos humanos se reconoce por cuatros
aspectos significativos tales como:

Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva


en función de las competencias que poseen y que están en
disposición de utilizarlas en el cumplimiento de su trabajo como
participantes activos de la organización.

Para ello se proponen diversas políticas de personal que


propician una gestión avanzada de los recursos humanos más
allá de la tradicional administración de personal que lo considera
un costo, de ahí su reducción por cualquier motivo.

Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al


tomar decisiones y accionar anticipadamente para eliminar o
disminuir su efecto.

En cambio con el enfoque de personal se reacciona después de


ocurrido el problema.

Desarrollar una gestión integradora, es decir las funciones a


realizar tienen una interrelación que permite generar valor
agregado en el proceso y ventajas competitivas; se enfoca a una
gestión por competencias, a una gestión del conocimiento, son
organizaciones que aprenden.

El enfoque tradicional las considera actividades independientes


cada una guiada por su propia tradición práctica.

Tener un nivel estratégico al estar ubicada en el ápice de la


organización, allí donde se toman las decisiones importantes,
pero es responsabilidad de toda la organización, sin dejar de
considerar su carácter funcional que asesora y orienta la
actividad, y un nivel operativo que corresponde a todo aquél
que tenga subordinados, siendo aquí donde se ejecutan
propiamente las funciones.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el


desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de
coordinación y flujos de información que mantienen una
integración de toda la actividad y permiten obtener un valor
agregado reconocido por toda la organización y para esto es
necesaria la preparación profesional que tengan no sólo los
directivos vinculados a la actividad, sino todos en general.

A continuación se sintetizan algunas de las funciones más


importantes de la Gestión de los Recursos Humanos:

- La planeación tienen por objetivo prever la fuerza laboral


necesaria, entendiéndose como las competencias que la
organización necesitará en cada momento y lugar. La
planeación de los recursos humanos debe tener como premisa
el análisis y descripción de los puestos de trabajo, partiendo de
las competencias exigidas por el puesto.

- El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada


de atención, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos
que garantice una buena selección; en esto influye la
experiencia del reclutador, lo acertado de la información que se
brinde por la organización, se solicite por el candidato, y de la
fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.

- La selección de personal tiene como objetivo dotar a la


organización de una fuerza de trabajo con las competencias
necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un
proceso de comparación y decisión, que se apoya en diversas
técnicas para lograr un resultado de calidad.

- La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación


y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y,
por tanto, a la cultura de la organización.

- La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos


permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las
necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones,

de los grupos e individuos, orientados a cambios en los


conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre
para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su
organización.

- La gestión del desempeño está estrechamente vinculada a la


evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados
obtenidos, lo que permite tener un estimado de cómo se está
desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente
motivador del mismo y de su desempeño respecto a las nuevas
exigencias, que logre elevar la motivación con nuevas formas de
estimulación y contribuya a hacer coincidir las necesidades de
los individuos que trabajan en la organización con la misión y los
objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia,
eficacia y efectividad.

- La remuneración parte de la valoración de los puestos de


trabajo y se basa en los resultados obtenidos de forma individual
y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable
favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.

- Las promociones se apoyan cada vez más en la competencia


de los individuos, por lo que el concepto de evaluación del
desempeño, de evaluación del potencial y el desarrollo de
carrera prevén la evolución futura de los recursos humanos
dentro de la organización.

- Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles,


conllevan la disminución de los niveles intermedios, propiciando
una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma
de decisiones, lo que exige mayores competencias y más
responsabilidad de todos los trabajadores.

- Los sistemas de trabajo están compuestos por el contenido del


puesto, la tecnología del mismo, las personas, el estilo de
dirección, las políticas y practicas de la organización. Debemos
tener en cuenta que el vínculo directo del trabajador con la
organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el punto de
partida para todo el proceso de la gestión de recursos
humanos.

El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los


Recursos Humanos como una actividad estratégica e
integradora, pues todas las decisiones y acciones están
íntimamente relacionadas entre sí y deben responder a los
objetivos estratégicos que se trace la organización.

La actividad de los Recursos Humanos se convierte en una


función eminentemente directiva, macroorganizacional y en
constante transformación, más vinculada al desarrollo y a la
flexibilización de los sistemas de trabajo[3]

Si se reflexiona sobre cómo nuestras empresas desarrollan estas


funciones, podríamos decir que en su mayoría no las ejecutan ni
regular, pues no poseen el conocimiento necesario para abordar
una Gestión Moderna de Recursos Humanos ya que esta
actividad, al estar centralizada en el Comité Estatal de Trabajo y
Seguridad Social hoy Ministerio, no propició una preparación
adecuada e interés en estos temas por parte de los directivos de
la organización.

En nuestro país se está llevando a cabo el Perfeccionamiento


Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia
y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la
gestión de la empresa estatal socialista que aunque todavía no
se acerca a las tendencias más avanzadas, es un paso
importante para pasar de un enfoque burocrático de Personal a
una Gestión de Recursos Humanos.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en


cuanto a cómo gerenciar esos recursos humanos aunque la
experiencia acumulada ayuda a mejorarlas, esto no es suficiente
por lo que es necesario obtener un conocimiento más amplio a
partir de la Capacitación que permita desarrollar nuevas
competencias.
En el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que
caracterizan esta actividad, que no es más que el resultado de
nuestra experiencia durante más de una década, en
investigaciones y consultorías realizadas así como en la
formación de directivos.

Diagnóstico de la Actividad de Recursos Humanos. Resumen de


las Regularidades de los Principales problemas (1991 – 2001).

Resulta interesante destacar que a lo largo de estos años, los


diferentes diagnósticos realizados en Cursos, Talleres,
Diplomados, Maestrías y Consultorías en los Organismos dónde
se ha interactuado (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE,
MINCIN, MINIL, MICONST, MIP, MINAGRI, MEP, MIC, Poder
Popular, entre otros) repiten los mismos problemas tanto en el
sector público como empresarial, al margen de los organismos,
niveles de dirección ó tipos de actividad, lo que refleja que
todavía se trabaja con un Enfoque de Personal.

¿Qué problemas se han encontrado en el desarrollo de la


actividad de Recursos Humano?

Aspectos Generales

No se aprecia vínculo entre la Estrategia de la organización y la


de Recursos Humanos
Falta de Políticas de Recursos Humanos en la empresa

La Gestión de Recursos Humano no existe como sistema.

Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como


una función administrativa, con un carácter reactivo.

Falta de visión sobre el rol estratégico de los directivos de


Recursos Humanos.
Bajo nivel de los titulares del cargo que afecta la actividad..

Las regulaciones vigentes no se corresponden con los cambios


actuales, existiendo una burocratización de la legislación
laboral.

No están debidamente delimitadas las funciones del área de


recursos humanos y se asignan funciones ajenas a la actividad

La actividad de recursos humanos se considera un área no


atractiva y no priorizada.

Las funciones de Recursos Humanos se asume sólo como una


actividad del área de Recursos Humanos.

Planeación de los Recursos Humanos


No hay planeación estratégica de los Recursos Humanos
La planeación está al nivel de cubrir plantillas, no tiene una
proyección de futuro.

Calificadores de cargos obsoletos y rígidos.


Deficiente diseño de los puestos de trabajo.

Reclutamiento y Selección

No se hace, o resulta ineficiente el proceso de Reclutamiento


Poco aprovechamiento de las fuentes internas de
reclutamiento.
Ineficiente el proceso de selección
Deficientes e inadecuadas técnicas de selección.

Inducción
El proceso de Inducción es deficiente y en muchos casos sólo se
realiza a los recién graduados.

Se aplican métodos convencionales del periodo a prueba


Capacitación y Desarrollo
No existe un adecuado plan de capacitación de los recursos
humanos vista como una inversión para el logro de objetivos al
no realizarse un DNA de acuerdo con las necesidades de la
organización.

La capacitación no está acorde al desarrollo.

No hay una estrategia ni plan de capacitación a seguir por los


diferentes grupos o categorías.
No se evalúa la capacitación en el desempeño del puesto de
trabajo.

Falta de visión de los directivos con respecto a la importancia de


la capacitación
Remuneración y Compensación

La política salarial no se corresponde a las exigencias de los


tiempos actuales.
Poca estimulación al personal / reconocimiento.

No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad.


Carencia de sistemas de estimulación efectivo.

Se aplican métodos tradicionales de remuneración.


Política salarial inconsistente, no acorde al contenido del puesto
de trabajo.

Evaluación del Desempeño

La evaluación es formal y esquemática y sólo se realiza a


cuadros y técnicos
El sistema hace énfasis en evaluar resultados y el sistema de
pago
La evaluación no considera las competencias en el desempeño.

Atención al Hombre

Condiciones de trabajo no adecuadas.


Pobre atención al hombre no solo material sino también moral y
de reconocimiento social.

El Perfeccionamiento Empresarial y el Proceso de Formación

El Perfeccionamiento es un proceso de mejora continua para


dotar a las empresas cubanas –eslabón fundamental de la
economía-

con las capacidades y facultades necesarias que posibiliten un


cambio organizacional a partir de una mejor administración y la
aplicación de técnicas modernas en la gestión empresarial.

En sus bases se definen las características fundamentales del


sistema de dirección y gestión empresarial, las facultades que
se le conceden y las políticas y procedimientos generales de
actuación, a partir de 16 Subsistemas que componen el
Perfeccionamiento.

Analizando estos subsistemas podemos observar que la


actividad de recursos humanos tiene una incidencia en casi
todos, pero en particular en los subsistemas de:

· Organización General
· Métodos y Estilos de Dirección.
· Organización de la Producción de Bienes y Servicios
· Organización y Normación del Trabajo
· Gestión de la Calidad
· Política Laboral y Salarial
· Atención al Hombre

Estos subsistemas aunque no recogen todas las funciones


relacionadas en la Gestión Moderna de Recursos
Humanos, contribuyen a mejorarla y hay que señalar que los
mismos tienden a verse con un nivel de dispersión que atenta
contra una concepción integrada y sistémica, así como el
carácter estratégico que deben tener estos procesos.
En cuanto a las políticas, orientaciones y procedimientos que se
establecen resultan muy generales para algunas funciones como
por ejemplo: la capacitación, diseño de puestos, evaluación del
desempeño, etc., funciones tan importantes que requieren
nuevos conocimientos. Contrariamente se profundiza hasta
llegar al detalle en aspectos más administrativos como pro
forma de contrato, etc.

Otro elemento importante en este análisis es que en muchas


empresas se ha delegado la responsabilidad del proceso de
Perfeccionamiento al Área de Recursos Humanos, que como se
ha expuesto en el diagnostico, por lo general hay poca
preparación en su actividad y no forma parte del ápice
estratégico en la organización, por tanto, carece de una visión
global de la problemática.

El proceso de Perfeccionamiento se establece como primer paso


la “Preparación del Personal”, en nuestra interacción con las
empresas hemos visto que se efectúa, pero solo se circunscribe
al conocimiento de las Bases, no a prepararse en las tendencias
modernas de la actividad empresarial en general en cuanto a
conceptos y técnicas, , por lo que al abordar el segundo paso “El
Diagnostico Empresarial Inicial” no están preparados para
desarrollarlo pues cómo van a desarrollarlo si desconocen la
brecha que separa su situación actual del estado deseado.

Entonces acuden a contratar asesoría externa, que si es de


calidad y la empresa sabe aprovecharla puede ser un proceso
de capacitación, pero no siempre esta situación se comporta así
y se concluye con que el Diagnostico lo elaboran los asesores y
la entidad pierde la oportunidad de aprender estas técnicas.

Si la preparación en estos aspectos no queda resuelta cuando se


realiza el Diagnostico, será muy difícil que se logre una buena
proyección en el 4to Paso al desarrollar un estudio que concluye
con la “
Elaboración del Expediente de Perfeccionamiento” y en caso que
este sea aprobado, las dificultades mayores serán en el 6to Paso
al tratar de ejecutar la “Implementación del Perfeccionamiento
Empresaria” y no se obtengan los resultados esperados.

Todo esto se ratifica por la cantidad de deficiencias detectadas


en la presentación de los expedientes finales[4], donde la
mayoría de estos problemas se corresponden con los
Subsistemas de la Actividad de Recursos Humanos:

Organización General
No se diseñan estructuras planas y flexibles
En las unidades de base no se le definen las funciones claras y
sencillas, ni se le otorgan las facultades debidas.
Se definen cargos de jefes sin personal asignado
Etc,
Métodos y Estilos de Dirección

Se crean muchos órganos de dirección colectiva, que duplican ó


solapan funciones.
No se delega a las unidades de base la creación de órganos
colectivos de dirección.

Organización de la Producción de Bienes y Servicios


No quedan enumeradas las áreas de responsabilidades de la
empresa
No se potencia el papel de los jefes de brigadas, no quedan
claras sus funciones y facultades.
Etc.

Gestión de la Calidad

Se crean órganos de gestión de la calidad que suplantan las


funciones de la división estructural correspondiente
Se omite la organización funcional y estructural que tendrá la
actividad de calidad.
Etc.
Política Laboral y Salarial

Se especifica la idoneidad para determinadas ocupaciones pero


no se define
No se expresan cuantos comités de expertos se crean y en qué
áreas.
No se expresan el periodo de prueba para deferentes cargos.

En la evaluación del desempeño no se definen indicadores ni


quien evalúa.
Ausencia de diseño de nuevas ocupaciones en áreas
administrativas y de servicios y se diseñan estructuras con
exceso de personal.

Las formas de sistemas de pagos que se proponen no logran


demostrar sus vínculos a los resultados reales de todos los
trabajadores y tienen imprecisiones en los indicadores.

En los sistemas de pagos no se incluyen otros indicadores de la


empresa que aparecen en el Subsistema de Planificación.

No se refleja una evaluación cuantitativa y cualitativa de los


resultados que se esperan obtener con las formas del sistema
de pago que se propone.

Etc

Atención al Hombre

En el presupuesto en los conceptos de ropa de trabajo y calzado,


alimentación y productos de aseo, se modifican las norrnas de
MLC aprobadas por el gobierno.
Aspectos generales

No se cumple el principio de integralidad en la confección del


expediente, no garantizándose la vinculación e interrelación de
los diferentes subsistemas.
Se comenten errores que demuestran que no han sido
estudiadas a profundidad las Bases del Perfeccionamiento
Empresaria.

Si se analizan algunas de estas deficiencias podemos ver que


existe una correspondencia con el diagnostico que se había
presentado,

solo que estas se relacionan por los diferentes subsistemas y el


diagnostico por la concepción moderna del flujo esencial de los
recursos humanos, lo que evidencia la necesidad insoslayable
de la capacitación.

En el Diplomado Nacional de Perfeccionamiento Empresarial


concluido el año anterior, los directivos participantes
expresaban lo importante que esos conocimientos se hubieran
recibido en el inicio del proceso, esto se ratifica en los dos
Diplomados Provinciales que estamos impartido.

En el Seminario Nacional de Medición y Planificación del


Incremento de la Productividad del Trabajo en las Empresas
Cubanas, Armando Pérez Betancourt, Jefe del Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial

“calificó de demorada la respuesta de las entidades al


Perfeccionamiento Empresarial y entre las causas valoró el que
los empresarios no tienen conocimientos actualizados de
técnicas de dirección y carecen de habilidades y hábitos en tal
sentido”.[5]

En cada actividad docente con directivos de la actividad,


desarrollamos un diagnostico de necesidades de aprendizaje, y
hay coincidencia en señalar que estas son:

Estrategia y Gestión de Recursos Humanos..


Planeación de Recursos Humanos
Reclutamiento y selección.
Desarrollo de carrera.

Evaluación del desempeño.


Estimulación y motivación.

Remuneración y compensación.
Mercado laboral.
Sistemas organizativos

Cambio y liderazgo.
Comportamiento organizacional.
Conflicto y negociación..

Comunicación
Habilidades directivas en general
Aspectos económicos.

Informática para directivos.


Perfeccionamiento empresarial.

Resoluciones y documentos del MTSS


Esta capacitación pudiera llevarse a cabo, no solo en cursos y
diplomados, los directivos reclaman una forma de superación
más dinámica y creativa donde se incluyan:

Seminarios
Talleres
Intercambio de experiencias.

Eventos, Forum
Vínculos con Universidades, Centros de Técnicas de Dirección,
Escuelas Ramales,
Correo electrónico.
Información actualizada sobre la actividad (boletines etc.).

Todos los elementos planteados demuestran en una síntesis


apretada la necesidad de desarrollar una capacidad gerencial
que mejore el perfil profesional de los directivos, rediseñando
sus funciones, de forma que les permita cumplir objetivos
empresariales, políticos y sociales.

Esto conlleva asumir una Gestión Estratégica de Recursos


Humanos con una fuerte preparación, cualquiera que sea la
posición jerárquica y la función que desempeñe, teniendo en
cuenta los restantes elementos del subsistema administrativo.

Conclusiones:

En los últimos 10 años la Gestión de Recursos Humanos ha


adquirido un papel protagónico, y constituye la ventaja
competitiva en las organizaciones, lo que evidencia la necesidad
de transitar de una Dirección de Personal a la Gestión de
Recursos Humanos.

Nuestras organizaciones tienen la actividad de Recursos


Humanos como tarea pendiente desde hace algún tiempo., pues
ha sido ha sido una tarea muy subestimada, lo que hace que
nuestros directivos tengan desconocimiento de esta actividad.

El Perfeccionamiento Empresarial constituye un gran paso de


avance para el cambio que requiere la economía cubana, pero
debemos tener presente las tendencias actuales en el campo de
la Dirección en general para identificar bien la brecha que
debemos reducir.

A través de nuestra experiencia en la impartición de esta


temática en los diferentes sectores de la economía, se ratifica la
necesidad de que estos conocimientos deben formar parte de
las competencias de todos lo directivos independientemente del
nivel que ocupe en la organización.

El conocimiento sólo resulta útil cuando puede ser aplicado. Si el


conocimiento organizacional no se transforma en acción, no es
conocimiento, este debe estimularse tanto al interior de las
organizaciones como en la relación de ellas con el entorno.
Las personas no cambian sólo porque tengan la voluntad para
hacerlo; es necesario reestructurar significativamente su trabajo
y rediseñar la forma en que opera la organización con la
consecuente reorientación de la cultura organizacional.

http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/formages.htm

El clima organizacional, es un elemento básico para obtener


buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que
permitan ubicar cuales son los puntos críticos que afectan al
personal se convierte en un elemento clave para que sus
empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan
a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o
desempeño.

Su análisis permite identificar, organizar y valorar las


apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una
empresa tiene de sus peculiaridades como organización.

Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las


áreas empresariales, por eso se hace preciso renovar la gestión
integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los
valores de la empresa, necesarios por otro lado para el
desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados
con la Misión y los Objetivos Estratégicos.

Hoy en día, investigaciones de clima organizacional bien


diseñadas, así como encuestas orientadas a saber más acerca
de la gente, se han convertido en una herramienta gerencial
estratégica apoyados en sistemas de información que permitirán
a los ejecutivos intervenir en los puntos que se consideren
críticos para así establecer propuestas de mejora oportunas que
permitan obtener mejores logros en los objetivos y se corrijan a
tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o
desempeño.

Este tipo de investigaciones permite tomar decisiones para


atraer talentos, así como motivarlos y retenerlos; y permiten
también manejar el cambio más efectivamente e incrementar la
satisfacción del cliente, la productividad y la calidad.

En la actualidad, las organizaciones son cada vez más


complejas, cada día incorporan nuevas tecnologías a su forma
de trabajar con lo que consiguen competir en el mercado
globalizado, es por esto que numerosas empresas, ofrecen a sus
clientes inigualables capacidades de encuestas de clima
organizacional, basadas en sistemas de información con
avanzadas herramientas de diagnóstico, de procesamiento y
reportes, en donde los líderes de la organización pueden
monitorear frecuentemente las variables que inciden en el clima
organizacional dándole esto la posibilidad de detectar las
debilidades y establecer de inmediato las acciones destinadas a
mejorar esta desviación.

Por esta razón es importante que los sistemas de información


computarizados o sistematizados sean implementados a cada
empresa permitiendo de esta manera mejorar su forma de
trabajo, logrando hacerse más competitivos.

Las empresas que poseen sistemas de información apoyados en


tecnologías de la información tienen la posibilidad de disminuir
el tiempo de respuesta ante un problema de clima
organizacional o cualquier otro problema que afecte la
organización, en el caso contrario seria más difícil y más costoso
obtener resultados rápidos y periódicos ante este tipo de
evaluaciones de variables intangibles.
Introducción

El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de


los grupos en la organización ante las nuevas exigencias y las
tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse
para entender la conducta individual y grupal del recurso
humano alineándola hacia las metas de la organización,
estableciendo bases psicológicas en la búsqueda de la
efectividad organizacional.

No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el


comportamiento y predispone de manera positiva o negativa,
limitando o no la productividad, creatividad e identificación en el
trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una
variable exógena, sino como un activo intangible para las
organizaciones y un instrumento para lograr la armonía.

En las organizaciones formadas por personas de distinto


carácter, a veces se producen problemas de relaciones que
alteran la convivencia entre sus miembros.

A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos,


que son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos
primen los objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se
asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la
participación en las decisiones, la puesta en práctica de los
acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los
objetivos del grupo, fracasen.

Las empresas prestadoras de servicios deben apoyar a sus


clientes en el desarrollo de su estrategia y metodología
completa de investigación de clima organizacional a través de
encuestas, desde el diseño del cuestionario hasta la
implementación de cambios, pasando por la recolección de
datos, su procesamiento y reporte para la planificación de
acciones.
Como se puede ver, se vive la época del cambio, la generación
de ejecutivos que esta liderando empresas tiene que tener una
mente muy abierta para soportar los avances de la tecnología y
aplicarlos a su organización, gracias a los bajos costos de los
sistemas computarizados y a la competencia en los mismos es
más fácil exigir e implementar medios que nos faciliten la toma
de decisiones correctas.

Cada día se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas


maneras de hacer las cosas y la organización que no esta
preparada para estos cambios, que no tenga capacidad de
información o que la misma sea muy débil simplemente no
puede competir contra el resto de organizaciones.

Los Sistemas de Información tienen una enorme importancia en


el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio
del entorno.

La voluntad de lograr un sistema de información útil, que


permita obtener una ventaja competitiva, implica la posibilidad
de ofrecer múltiples, frecuentes, oportunas y relevantes
informaciones, entre las cuales se puede incluir información del
clima organizacional que permitirá ubicar cuales son los puntos
críticos que afectan al desarrollo de su personal para así
establecer propuestas de mejoras oportunas que permitan
obtener mejores logros en los objetivos y se corrijan a tiempo
aquellos factores que puedan afectar su motivación o
desempeño. Cada día es más importante que las empresas
establezcan un clima organizacional favorable para todos los
elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos, es necesario también mencionar que “si una
organización no cuenta con un clima favorable, se verá en
desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que
proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios”.
(Velásquez, 2003, p.96).
Al establecerse sistemas de información apoyados en tecnología
de la información, las evaluaciones pueden adaptarse a la
organización en estudio y permitirá obtener resultados rápidos y
periódicos necesarios para la toma de decisiones de los líderes
de la organización.

Cualquier organización que abogue por alcanzar niveles


elevados de eficiencia y eficacia en la gestión de sus funciones
sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas
en este sentido, dedicándose al diseño, desarrollo e
implantación de sistemas de información los cuales tienen que
ver directamente con la medición de variables intangibles entre
las cuales se encuentra el Clima Organizacional.

Desarrollo

Evaluación del Clima Organizacional:

La evaluación del clima organizacional, es un procedimiento


elaborado para medir y evaluar el medio ambiente
organizacional mediante diversos instrumentos, de origen
psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados
en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la
validez y confiabilidad de sus resultados. (Martínez, 2002).

La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios


de satisfacción laboral y diagnóstico de cultura organizacional
permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollar una gestión
sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para
todos sus miembros.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona


información acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas
de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno
o más de los subsistemas que la componen.
El objetivo principal de una evaluación del clima organizacional
es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas
de la empresa en el comportamiento de los individuos ya que
estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.

Otros objetivos de la evaluación del clima organizacional son:


conocer la percepción del personal sobre el actual Clima
Organizacional, identificar aquellos factores organizacionales de
mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima
actual, proponer sugerencias para mejorar los niveles de
motivación del personal, disponer de información relevante para
la elaboración de planes estratégicos.

El diagnóstico del clima organizacional permite la articulación de


la dimensión de personas y la dimensión de los sistemas, para
comprender la dinámica organizacional dentro de un corte
temporal específico.

Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de


estudiar su propio Clima Organizacional; analizar como influyen
los estilos de liderazgo, los procesos de comunicación y
motivación, las políticas de personal, entre otros, en la población
laboral y en su proceso de integración con la cultura
organizacional; tomando en cuenta que la satisfacción en el
trabajo constituye uno de los pilares para asegurar una mayor
calidad, productividad y por ende el éxito de las organizaciones.

Las relaciones laborales en la organización pueden determinar


los niveles de productividad y competencia de la empresa en el
mercado, pues si estas relaciones no son óptimas se limitan los
trabajos en equipo y se generan problemas de desempeño de
los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto
“mantener un Clima Organizacional sano es una variable
prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de
producción o promover cambios organizacionales”. (Davis, 1997,
p.175).

Sistemas de Información:

Los sistemas de información, son el conjunto de medios


humanos y materiales encargados del tratamiento de la
información empresarial, mediante la entrada de datos, su
proceso y almacenamiento y su posterior salida, presentación y
distribución para apoyar la toma de decisiones y el control de
una organización, además de ayudar a los directivos y personal
a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear
nuevos productos en un ambiente intensivo de información. La
gestión de la información está orientada al control, preservación
y retención de la información (Bouthillier y Shearer, 2002)

Durante las últimas décadas hemos asistido a una revolución


tecnológica a causa de la integración de los ordenadores y los
sistemas de información en la estrategia empresarial, factor
básico de nuevas ventajas competitivas en manos de los
directivos y arma poderosísima para obtener nuevas
oportunidades de negocio.

En definitiva, los sistemas de información son un conjunto


integrado de personas y equipos que tiene por objetivo proveer
a una organización de la información necesaria para apoyar las
operaciones, la administración y la toma de decisiones.

Al hablar de integrado, implica la asociación e interrelación en el


seno del sistema de una serie de subsistemas, partes y
elementos, por lo que no se trata de una estructura monolítica.

Gracias a este hecho, es posible considera el crecimiento del


sistema, proceso por el que se amplían las capacidades del
mismo mediante la incorporación de nuevos elementos
constitutivos.
El crecimiento del sistema puede incorporar no sólo nuevos
equipos, sino también personas e información.

Un sistema de información requiere un soporte que puede ser


un ordenador, pero necesita más cosas: precisa programas,
datos, comunicaciones y los elementos necesarios para
interaccionar con el usuario, integrando a éste en el concepto
amplio de sistema.

De manera que difícilmente pueden integrarse equipos o


aplicaciones en la estrategia empresarial si no se hace de
manera coordinada con los usuarios y la información misma.

De hecho casi todos los problemas que han surgido y los


fracasos en el desarrollo de proyectos y estrategias de
informática han ocurrido precisamente por no considerar los
Sistemas de Información como un concepto global y pensar que,
solo mediante recursos técnicos más o menos
sofisticados, pueden resolverse los problemas que el cambiante
mercado actual plantea.

Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones los Sistemas


de Información no fracasan fundamentalmente por las fallas
tecnológicas del sistema informático y de comunicación, sino
más bien por la dimensión política y cultural (Piattini y Del Peso,
1999, Jensen y Sage, 2000). Entre los criterios de éxito de un
sistema de información están el nivel de uso del mismo, la
satisfacción de los usuarios, las actitudes favorables de los
usuarios y los objetivos alcanzados, y entre las causas más
comunes de fracaso, la incapacidad de la alta dirección de
enlazar los propósitos de dichos sistemas con los planes
estratégicos de la institución (Claudon y Laudon, 1996). Un
Sistema de Información implica cambios en los puestos,
habilidades, administración y organización. Las instituciones
deben comprender porque el desarrollo de SI es una forma de
cambio organizacional que implica a muchas personas
diferentes en la institución, por lo tanto es importante identificar
cuales son los grupos que están involucrados en el desarrollo de
sistemas y formalizar sus responsabilidades (Espinosa y Medina,
2003).

Los Sistemas de Información y la Evaluación del Clima


Organizacional:

Partiendo de este enfoque de la evaluación del clima


organizacional y definiendo los sistemas de información como
aquellos que permiten automatizar la labor de obtener los datos
más importantes de una organización, resumirlos y presentarlos
de la forma más comprensible posible, para tener acceso fácil a
información interna y externa al negocio con el fin de dar
seguimiento a los factores críticos del éxito, entonces se
visualiza la aplicación e importancia que estos tienen para la
evaluación del clima.

En un entorno característico de sistemas de información, el


sistema consolida y administra muchas de las funciones de
información diarias en relación con las áreas de oficina,
administrativas, financieras y cualquier otra índole que el
ejecutivo requiera, por ejemplo la percepción que tienen los
empleados de su organización.

La importancia de esta información se basa en la comprobación


de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento de
los miembros, a través de ideas consolidadas que traspasan la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional entre otros.

Un diagnóstico de esta naturaleza debe aplicarse por medio de


encuestas las cuales hoy en día apoyados con la tecnología de la
información se pueden obtener resultados rápidos, frecuentes y
con mayor profundidad definidos por la propia organización.

El sistema de información para apoyar la evaluación del clima


organizacional debe ofrecer informes y análisis de la información
en tiempo real a toda la organización, debe incluir cuadros,
gráficas e informes fáciles de leer, sobre todo información
intuitiva que permita a los administradores realizar el
seguimiento de indicadores crítico.

Los sistemas de información en la evaluación del clima


organizacional cumplen una triple dimensión:

- Deben facilitar, simplificar o realizar automáticamente los


procesos para el diagnóstico del clima organizacional. Por
ejemplo, aplicación de encuestas, tabulación de los datos,
presentación de resultados e informes finales, etc.

- En segundo lugar, deben proporcionar informaciones y datos,


que faciliten la toma de decisiones en el momento de analizar
los resultados e intervenir en el clima dejando libertad plena a
los líderes para la presentación de propuestas de mejora.

Se incrementa de esta manera la calidad de la función directiva


al apoyar cada decisión en una base sólida de información
debidamente presentada y procesada.

- Por último, deben interaccionar con el usuario en un plano más


profundo que el mero apoyo al proceso de la toma de
decisiones, garantizándole seguridad y confidencialidad de la
información manejada, así como el anonimato al momento de
responder las encuestas de clima organizacional, de esta
manera se obtendrán resultados validos y confiables y cercanos
a la realidad que se pretende estudiar.

Sistema de Diagnóstico de Clima Organizacional:

Para evaluar el clima organizacional apoyado en un Sistema de


Información se debe desarrollar una metodología que permita
disponer de un instrumento informatizado que se aplique en la
organización, que permita analizar y mejorar la eficiencia y la
productividad, tanto a nivel de grupo como individual, este
puede ser definido como el nombre de Sistema de Diagnóstico
de Clima Organizacional.

El Sistema permite diseñar, contestar, analizar y generar


estadísticas de una o varias encuestas de Clima Organizacional,
aplicables a distintos ámbitos; soporta múltiples compañías, con
múltiples encuestas y múltiples usuarios en cada una.

Se pueden contestar anónimamente o con un registro por


usuarios.

Se pueden tener múltiples usuarios en el rol de diseñadores de


encuestas.

Funciona a través de Internet o de una intranet, con un


apropiado control de seguridad.

De este modo, cualquier usuario con el acceso al sistema, sea


desde su lugar, a través de salas apropiadas, usando cualquier
tipo de computadora, puede acceder al sistema.

El objetivo de dicho instrumento es automatizar todo el


procesamiento para la evaluación del clima organizacional
desde la aplicación de la encuesta hasta la presentación de
resultados, haciendo más eficiente y menos costosa su
realización.

Los aspectos en que se evalúa el malestar o bienestar general


de la Organización o de un área y la percepción de todos y cada
uno de los integrantes de la misma son varios y pueden ser
utilizados, modificados o sustituidos según se considere
conveniente y según sea la naturaleza de la organización.

Este sistema es un medio a través del cual los clientes internos


responderán desde sus oficinas o desde cualquier sitio en donde
tengan acceso al sistema de la empresa las encuestas y
presentarán en forma constructiva sus percepciones de las
diferentes dimensiones que se evaluarán del clima, también se
puede incluir información de las necesidades de la organización,
y a la vez comunicarán sus sugerencias y preocupaciones en
forma totalmente anónima.

Esto ayuda a garantizar mayor objetividad y sinceridad en las


respuestas, lo cual valida significativamente el instrumento.

Los líderes de la organización podrán contar con esta


herramienta para capturar el clima y para estar
permanentemente monitoreando el cambio en el mismo con el
propósito de tomar acciones correctivas en las áreas que
presenten debilidades o barreras que están restringiendo su
bienestar o satisfacción laboral y reducen su productividad así
podrá anticiparse a las desviaciones y proponer metas a corto y
largo plazo orientadas al mejoramiento continuo del mismo.

Una vez obtenidos los resultados los líderes de la organización


podrán contar con un informe preciso y completo de la siguiente
información:

Análisis de aspectos Positivos y Negativos.

Diagrama de Recursos de la Organización.

Detalle de Disconformidades por importancia.

Análisis Individual de Factores.

Reportes estadísticos

Conclusiones Generales.

Sus resultados permiten construir planes de acción para


minimizar debilidades y amenazas y potencializar oportunidades
y fortalezas de la empresa.

Al implantar esta metodología uno de los aspectos más


importante es la comunicación a los empleados para generar
credibilidad a lo largo de todo el proceso.

Es fundamental transmitir con claridad cuál es el objetivo y dar


una idea general acerca del proyecto. Una vez recogidos y
analizados los datos, hay que presentar los resultados a los
empleados junto a los planes de acción a implementar.

Beneficios de la Aplicación de los Sistemas de Información en la


Evaluación del Clima Organizacional:

Entre los beneficios que pueden obtenerse con la evaluación del


clima organizacional aplicando sistemas de información están:

· Acceso más rápido y en menor tiempo, información más


exacta, relevante y concisa de las percepciones que
actualmente poseen los empleados en relación a diferentes
características relevantes del entorno laboral, desde la
concepción hasta la presentación de resultados, sin importar el
tamaño de la organización.

· Mejoras en la comunicación.

· Mejor presentación de los datos que apoyan la gestión general


de la administración y que permitirá realizar una planificación de
estrategias de intervención en el ámbito del desarrollo
organizacional y de los Recursos Humanos.

· Aumento en radio de control, planeación mejorada, mejor toma


de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor
desarrollo de alternativas en base a un análisis de fortalezas y
debilidades en relación a las dimensiones consideradas para el
estudio.

· Ahorro en costos, menos papeleo, repetición frecuente del


estudio ya establecido y en base a las variables determinadas
para la evaluación del clima de la organización en estudio.
Conclusiones

Al evaluar el clima organizacional de una empresa los sistemas


de información están jugando un papel fundamental
convirtiéndose en una herramienta importante pues proporciona
información clave para la toma de decisiones en la empresa
objeto de estudio.

Todas estas iniciativas apuntan sin lugar a dudas, a distintos


esfuerzos de desarrollos de plataformas de tecnología de la
información, que apoyan mediciones de variables intangibles
entre las que se encuentra el clima organizacional.

Al aplicar un sistema de información para la evaluación del clima


organizacional se debe tener presente que se está llevando a
cabo una medición de problemas no – estructurados, signados
por las imprecisiones y ambigüedades implícitas en la
naturaleza de lo que pretende medirse, por ello, los modelos,
técnicas y/o metodologías de medición tienen que ser lo más
apropiadas posibles para poder medir este tipo de problema,
cada una adaptada a la organización que se pretende estudiar
ya que cada una posee su propia personalidad.

Las tendencias de la evaluación del clima organizacional


mediante la aplicación de sistemas de información está en
camino de desarrollar modelos de medición de capitales
intangibles que contribuyan a enriquecer este aspecto a nivel de
todas aquellas personas, grupos y organizaciones que están
conscientes del rol que tiene esta variables en las
organizaciones.

Innovar puede ser a veces tan peligroso como no reaccionar a


tiempo y correctamente en las nuevas condiciones del entorno,
en manos de los directivos esta elegir una u otra opción, para lo
cual necesitará adquirir una visión global y empresarial de los
sistemas de información.
Para alcanzar un objetivo estratégico hacen falta tres requisitos:
tener una visión de lo que se quiere, conocer aproximadamente
las herramientas y recursos necesarios para su obtención y dar
los primeros pasos.

Referencias Bibliográficas

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http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm
El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación
con las transacciones continuas con el medio ambiente que
lo envuelve. Esa relación conlleva los conceptos de
sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas
sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros
sistemas sociales; su caracterización como subsistemas,
sistemas o supersistemas es relativa a su grado de
autonomía en la ejecución de sus funciones y a los intereses
particulares del investigador. Desde el punto de vista de la
sociedad, la organización es un subsistema de uno o más
sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos
afecta su modo de operación y su nivel de actividad.

1- Actualización sobre fundamentos organizacionales.

Actualmente se habla de gestión de la información en las


organizaciones, gestión de la calidad, gestión de los recursos de
información, roles y capacidades de las personas en la gestión
de información.

Se habla, en la actualidad, en la era de la información que nos


encontramos, de la inteligencia corporativa, la cual consta de
varias fases en su establecimiento:

1. Concientización corporativa
2. Establecimiento de un departamento para procesar la
información.
3. Desarrollo de un sistema electrónico.
4. Desarrollo de una red electrónica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los


caminos de la evolución, la información y los sistemas
informativos como vía fundamental para la tomas de decisiones
en una organización.
Producto de los cambios que se han originado principalmente a
partir de la masiva utilización de la computación, la información
ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las
organizaciones.

Existe y existirá información en cualquier acción o intención del


quehacer de la humanidad, por ende, no hay organización sin
información.

Los nuevos modelos de gestión señalan que actualmente el


recurso más valioso que existe, es la información, en
contraposición con el capital, cuya relevancia dejó ese primer
plano.

La empresa se clasifica como un sistema organizativo:

Tiene su objetivo bien definido: obtener una determinada


producción con una cantidad y calidad requerida y surtido
determinado.

Los sistemas organizativos pueden formarse y modificarse en


función de la práctica social.
Objetivo: Es la razón de ser del sistema, condiciona la estructura
interna y las relaciones con el medio ambiente, es la propiedad
fundamental de todo sistema artificial (si las propiedades del
sistema no coinciden con sus objetivos se sabe que el sistema
está incumpliendo los propósitos para los que se creó).

La empresa, es un sistema de elementos interrelacionados y


que está sometida a una serie de acciones procedentes a su
entorno, por lo cual a su vez se somete a presiones propias. El
entorno se manifiesta a través de unos entes que pueden ser
concebidos como sistemas, tales como: los consumidores,
competidores (otras empresas), el gobierno, los proveedores y
la sociedad en general.

1.2- Las organizaciones como sistemas.


Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y
constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro
de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos
colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Se
enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que
desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un
sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organización como un sistema social, siguiendo el
siguiente enfoque:

a) La organización se debe enfocar como un sistema que se


caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier
sistema social.
b) La organización debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
c) La organización debe ser analizada como un tipo especial de
sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por
la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
d) La organización debe ser considerada como un sistema
abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo
materia prima, personas, energía e informaciones y
transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que
son exportados al medio ambiente.
e) La organización debe ser concebida como un sistema con
objetivos o funciones múltiples.
f) La organización debe ser visualizada como constituida de
muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos
con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio
en uno de ellos, afectará a los demás.
h) La organización existe en un ambiente dinámico que
comprende otros sistemas.
i) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio
ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier
organización.
Las características de la organización deben ser definidas por la
especie de situación en que necesita operar, consistente en la
relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1.3- Cultura organizacional.

La cultura organizacional se identifica por sus contenidos, que la


definen como un sistema integrado por tres variables:
Presunciones Básicas, Valores y Producciones y Conductas
específicas de una organización.

La cultura organizacional define a la institución sus valores y


normas de comportamiento. Esto es, la institución vendrá
definida por la forma en la cual jerarquiza sus valores respecto a
clientes y proveedores, al personal y a la opinión pública al
estado o a las demás instituciones competidoras.

Pero la cultura organizacional define también al hombre, sus


valores específicos e individuales, así como la capacidad de
realización y tenacidad. Se puede decir que las tres condiciones
para que una organización tenga éxito en su proceso de
adaptación a situaciones cambiantes son:

1. Integrar al hombre en la institución.


2. Motivar al hombre a través de la institución.
3. Flexibilizar la institución.

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus


propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del
sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal
como su reinterpretación en el sistema informal, así como las
disputas internas y externas de los tipos de personas que la
organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución
física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la
autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias
colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una
organización, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía
de acción. La cultura organizacional por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si
llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Tiene
la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales
facilitan el comportamiento en la misma; es importante conocer
el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

1.4- Sistemas de información.

Definiciones de información y sistemas de información.

Cualquier conglomerado humano cuyas acciones de


supervivencia y desarrollo esté basado predominantemente en
un intenso uso, distribución, almacenamiento y creación de
recursos de información y conocimientos mediatizados por las
nuevas tecnologías de información y comunicación. (1)

El sistema de información activo debe tener al menos tres tipos


de conocimiento:

1) Conocimiento lingüístico: Para comunicar y recibir


información, conocimiento de los artículos léxicos (palabras,
frases), categorías gramaticales (sustantivo, verbo) y relaciones
gramaticales (sujeto de, complemento de) que represente el
conocimiento lingüístico en los dominios particulares.
2) Conocimiento extra-lingüístico: Conocimiento sobre las
entidades, atributos, eventos, procesos y relaciones que
conforman los modelos de información para el dominio
correspondiente.
3) Capacidad: El sistema debe utilizar el conocimiento lingüístico
y extra- lingüístico para alcanzar un objetivo.
Andreu, Ricart y Valor (1991), definen un sistema informativo
como:

“Un conjunto integrado de procesos, principalmente formales,


desarrollados en un entorno usuario-ordenador que, operando
sobre un conjunto de datos estructurados (bases de datos) de
una organización, recopilan, procesan y distribuyen
selectivamente la información necesaria para la operatividad
habitual de la organización y las actividades propias de la
dirección de la misma". (2)

Según Gloria Ponjuán Dante:

"Significa captar lo que está sucediendo, transmitirlo,


compararlo con lo que debe suceder, decidir lo que se va a
hacer, convertir esa decisión en información y transmitirla a los
órganos ejecutores, esto es Sistema de Información". (3)

Partiendo de que Sistema se puede definir como: El conjunto de


elementos, normas, procedimientos, que se interrelacionan
entre sí, con una secuencia lógica y ordenada de pasos para
lograr un resultado, podemos emitir nuestro criterio particular
de Sistemas Informativos, luego de haber revisado un conjunto
de bibliografía, y este es: Conjunto de datos recolectados de
diferentes hechos en una entidad, los cuales luego de ser
procesados, analizados y comparados con lo que debe suceder,
se convierten en información para ser utilizada interna o
externamente, permitiendo tomar decisiones.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de dirección es la


constante circulación de información, tanto dentro de la entidad
como con respecto a su medio exterior.

Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerirá de


un medio que proporcione información sobre lo que la empresa
ha planeado y sobre lo que se encuentra realizando.
Desde los Sistemas de Administración: Planificación y Control,
hasta los Sistemas Presupuestarios y la Contabilidad. Esto
significa que deben existir sistemas de información que operen
en la organización, que permitan comunicar tanto lo planeado
como lo realizado desde el mayor sistema de administración que
exista en la organización, como el sistema de planificación y
control total de las utilidades, hasta los sistemas
presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.

Tipos de flujo de la información

Selectivo: para dejar pasar información que cumpla un


determinado criterio.
Agregado: para sumar o agrupar información dejando pasar una
agregación con menos detalle que la entrada.
Calculado: para modificar operacionalmente la información de
entrada y dejar pasar solo el dato modificado.

Existen además tres tipos básicos de flujos de información en


cualquier organización: la entrada de información procedente
del entorno (información ambiental), el movimiento de
información dentro de la organización (información interna) y la
salida de información desde la organización al exterior
(información corporativa). Cuanto mayor sea la habilidad de la
organización para manejar estos flujos, más poderosos serán los
activos invisibles y más fuertes sus factores de competitividad.

En segundo lugar, la constatación de los Sistemas y Redes de


Información como instrumentos necesarios para procesar y
aplicar la información es otro de los componentes
fundamentales de la Gestión de la Información. Los Sistemas de
Información (SI) tienen como objetivo satisfacer las necesidades
de información de sus usuarios a través de la integración de los
flujos informativos existentes en las organizaciones. De la mano
de las Tecnologías de la Información, los SI y las Redes de
Información compartida están produciendo una revolución en las
organizaciones, favoreciendo el acceso rápido a la información
interna y externa, formal e informal, previniendo las
duplicaciones de información, obteniendo el máximo
rendimiento a la información existente y evitando la
territorialidad informacional.

Hoy en el mundo existe una posibilidad de mayor


intercomunicación, mayor información con mayor velocidad que
en toda la historia de la humanidad.

El mayor error consiste en utilizar las técnicas actuales para


automatizar solamente lo que se hacía a mano. La computadora
es una herramienta cuya función es:

a) Almacenar información histórica.


b) Producir toda la información mínima necesaria en el momento
necesario.
c) En un momento la información deseada debe ser buscada en
todo el sistema de información.
d) Para esto el sistema debió organizarse desde este punto de
vista.

1.5- Niveles de administración.

Es tarea de los administradores transformar, eficaz y


eficientemente, los insumos en productos. Por supuesto que el
proceso de transformación puede verse desde diversas
perspectivas. Así, la atención puede dirigirse a funciones
empresariales como finanzas, producción, personal y
comercialización. Esto ya es tarea de cada administrador y
orientar el enfoque de su organización al tipo de sistema que
quiere utilizar. No obstante, el enfoque más vasto y útil para la
exposición de las labores de los administradores es el basado en
las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control como marco de
referencia para la organización de los conocimientos
administrativos.
En la perspectiva resulta un enriquecimiento del número y los
atributos de los elementos que deben tomarse en cuenta al
realizar un análisis de los fenómenos que ocurren en las
organizaciones y en el medio que las circunda. Ese incremento
en el número de factores a considerar permite, en múltiples
ocasiones, comprender y anticipar con mayor certidumbre en
que se comportará el sistema como los elementos. Antes de
poner en práctica un cambio en la organización el administrador
deberá estudiar las posibles consecuencias del mismo, tanto
internas como externas. Igualmente las variaciones del medio
deben ser consideradas bajo el mismo enfoque.

Hay una tendencia a considerar la organización y la


departamentalización como fines en sí mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son
costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar
las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.

Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la


estructura organizacional que aquella en que el gerente general
se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles


complica la planeación y el control. Un plan que puede estar
bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación
y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores.

El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y


gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeación y las dificultades de la comunicación hacen más
importante este control. Así, el principio del tramo de control
establece que tiene un límite el número de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan
la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

1.6- Representación gráfica de los sistemas de información en la


organización.

Debe existir un organigrama o flujograma de información que


permita conformar la pirámide de información, o sea que desde
la base y hasta el último nivel, llegue la información sintetizada
pero con alto nivel cualitativo que permita al alto mando la
correcta toma de decisiones y en el momento oportuno.

Si bien es cierto que la alta dirección participa tanto en la


planificación estratégica como en el diseño organizacional y en
la creación de los sistemas de información, es necesario que
esta participación que sirve para establecer o crear sistemas
esté basada en técnicas, modelos o tipologías, los que de
acuerdo a la habilidad de la alta dirección, estarán bien
seleccionados y combinados.

Por lo tanto los elementos técnicos no son dinámicos, son sólo


orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y conductas
comunicacionales (sistema de información).

Dentro del elemento técnico, se incluye el sistema diseñado con


que cuenta la organización, que en dependencia del grado de
avance científico técnico que tenga implementado o el alcance
de la entidad, entonces será mayormente efectivo el sistema
informativo como tal.

Tal como existe el elemento técnico también hay un elemento


humano que constituye el elemento esencial para el éxito o
fracaso en el logro de los objetivos establecidos en la estrategia.
Este elemento constituye la gestión de las personas, ya que su
participación será la acción y ejecución, o sea la gestión.
Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso
humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestión como
el control de ésta, dando énfasis al desarrollo de algunas
ciencias del comportamiento humano, utilizando los elementos
motivadores y de incentivo para un mejor análisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la
toma de decisiones.

1.6.1- Organigramas.

Aunque existen diferentes formatos por lo general el


organigrama es un diagrama que ilustra como se subdivide
jerárquicamente la autoridad en la entidad. En el que aparecen
el dirigente desde el más alto nivel, sus subordinados directos,
los subordinados de estos así sucesivamente hasta el nivel mas
bajo.
El organigrama es un valioso instrumento para modelar la
organización directiva de la entidad y su análisis.

El organigrama es la representación grafica de la subestructura


organizativo –directiva del sistema, o como se le conoce común
e insuficientemente, de la estructura organizativa de la entidad.

Existen diferentes formatos: vertical, colocando el nivel superior


de la dirección arriba; horizontal, colocando el nivel superior de
dirección a la izquierda y abriendo jerárquicamente el diagrama
hacia la derecha; semicircular, con el nivel superior de la
dirección en el centro del semicírculo etc.

Los formatos no son tan importantes, sino el hecho de que el


diagrama jerárquico permite apreciar las relaciones de
subordinación existentes entre los diferentes elementos
organizativo-directivos en la entidad.

1.6.2- Diagramas de flujos informativos.

Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y


persona ya que brinda elementos de juicio idóneos para la
representación de procedimientos y procesos, así como las
pautas para su manejo en sus diferentes versiones.

La selección de los símbolos dependen del procedimiento que va


a ponerse en las gráficas y del empleo que vaya a darse en las
mismas, por tal motivo es fundamental que se empleen de
forma correcta, al colocar un símbolo en un sitio inadecuado,
cambia el sentido del flujograma. Se puede decir que los
símbolos más usados son:

Operación.
Transporte.
Inspección.
Demora.
Almacenamiento.

Diseño y Elaboración de Flujogramas

Convención para trazar los diagramas:

a) La información para identificar cada diagrama debe ser la


siguiente:

1) Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.


2) Nombre del departamento o los departamentos involucrados.
3) Nombre de la persona que preparó el diagrama.
4) Número de personas o puestos involucrados.
5) Número de pasos.

b) Identificar cada columna con el nombre de la persona o


puestos que realiza en cada uno de los pasos.
c) Representar las formas o documentos, mediante rectángulos
proporcionales a las formas o documentos representados. Sin
embargo como lo principal es la claridad, esta convención puede
eliminarse empleando solamente el buen juicio.
d) Cada forma debe representarse siempre por un rectángulo de
las mismas dimensiones.
e) Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y se
copia un triángulo negro en la esquina inferior derecha.
f) Cuando las dimensiones del rectángulo lo permitan, es
conveniente poner el nombre de la forma en cada paso que
aparezca.
g) El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo
orden. Se coloca un número en la esquina superior derecha.
Para el original siempre se colocará el número uno; y las
siguientes copias tendrán numeraciones ascendentes.
h) En cada paso deben presentarse todos los documentos que
intervienen.
i) Cuando se transportan dos o más papeles, que van unidos, ya
sea con grapa o broche o en sobre, se reúnen los rectángulos
identificando cada uno de ellos. El movimiento se presenta por
una sola línea.
j) Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se
representa por medio de líneas para cada forma o grupo de
formas.
k) La secuencia se demuestra haciendo que las líneas de
transportes tengan una ligera tendencia hacia abajo.
l) El orden cronológico de los pasos se representa por el orden
en que aparecen los rectángulos, de arriba hacia abajo.
m) Debe identificarse cada paso con un número y hacer una
pequeña descripción del mismo, mediante la escritura del verbo
que identifica la acción.
n) Si es posible, hacer que lo firme el jefe del departamento o el
empleado que ha proporcionado la información.

Presentación de las formas en el diagrama:

1) Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectángulos,


imitando hasta donde sea posible la forma y tamaño de las
originales reducidas a escala, indicando en la parte superior y al
centro el nombre con una sola palabra.
2) Las formas con copias deben representarse como sigue.
3) Cuando se tenga que hacer una distribución de formas, se
recomienda empezar con la más alejada para evitar que se
crucen.
4) Toda forma debe demostrar cual fue su origen.
5) La nueva forma se marca con un triángulo en la orilla inferior
izquierda y con ello se identifica el hecho de que la forma
aparece por primera vez en el proceso.
6) Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea
necesario pasar otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga
de procesos se muestra mediante "conectores" que consisten en
dos círculos con la letra W, uno en el punto en que se cortó el
proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia.

Se rige por una serie de símbolos, normas y pautas


convencionales las cuales son:

a) El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes


que representan a los departamentos, secciones o dependencias
involucradas en el procedimiento. Cada departamento o sección
debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo
orden o secuencia cronológica de su aparición en el
procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
b) Mostrar una misma dependencia más de una vez en el
flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen
a la misma.
c) Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas
que las líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas
de flechas en sus extremos terminales.
d) Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con
claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras.
e) Cuando algún documento queda retenido en alguna
dependencia del flujograma se indica según sea archivado:
definitivamente, temporalmente o retenido por algunos días
("D"), horas ("H") o minutos ("M").
f) Cuando hay que destruir algún documento luego de ser
utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande.
g) Cuando en el procedimiento algún documento da origen a
otro se indicará en el flujograma mediante una flecha
interrumpida.
h) Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas
cuando varias líneas se intercruzan sin tener relación se indica
mediante una inflexión en cualquiera de ellas.
i) Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una
sola hoja, pero cuando en su extensión se tenga que continuar
en otra página, se señala mediante un símbolo cualquiera
dentro de un círculo, en la página donde se interrumpe y el
mismo que suele llamarse conector se colocará en otra página
como sigue.

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo


el trabajo de un departamento y de toda la empresa u
organización, si se quiere elaborando uno para cada actividad y
otro para cada persona, de manera que muestre las
interrelaciones, procedimientos entre los diferentes
departamentos, secciones y personas, considerados en las
mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como
uno de los principales instrumentos en la realización de
cualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore
de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la
inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.

Tipos de Flujogramas

Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido


a su extenso uso, el Flujograma o Diagrama de Flujo está
elaborado de diferentes maneras:

Según su forma:

Formato Vertical: el flujo o la secuencia de las operaciones, va


de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones
de un proceso con toda la información que se considere
necesaria, según su propósito.
Formato Horizontal: el flujo o la secuencia de las operaciones,
va de izquierda a derecha.
Formato Panorámico: El proceso entero está representado en
una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho
más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensión, aún para personas no familiarizadas. Registra no
solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones
simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una
forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente
representativos.
Por su propósito:
De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy
pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la
secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que
atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los
diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta
que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de
formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la
organización.

Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o


fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el
formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado
izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de
progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas
asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.

De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo


representan las operaciones que se efectúan en cada una de las
actividades o labores en que se descompone un procedimiento y
el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor
incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el
formato vertical.
De Método: (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de
adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada
operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla
y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato
vertical.
Analítico: (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de
las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia
establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para
qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento.
Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la
distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se
usa formato vertical.
De Espacio: (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la
distancia que recorre una forma o una persona durante las
distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando
el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante,
expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato
arquitectónico.
Combinados: Presenta una combinación de dos o más
flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de
formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué
se hace, cómo se hace, para qué se hace).
Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y
labores de varios puestos o departamentos.

1.7- Concepto de ciclo de vida de los sistemas de información.

Un sistema presupone un proceso de creación o ciclo de vida.


Este se compone por un conjunto de tareas diferentes con una
determinada secuencia. La organización de los trabajos que lo
componen, depende de las características y complejidad de los
sistemas que se diseñan. El ciclo de vida de un sistema de
información es un enfoque por fases del análisis y diseño que
sostiene que los sistemas son desarrollados de mejor manera
mediante el uso de un ciclo especifico de actividades del
analista y del usuario. (13)

1.7.1- Identificación de problemas.

Descripción (situación problema): en este primer estadío de la


metodología se describe el cómo está estructurada la situación
objeto de estudio, o aquella en la que se percibe la existencia de
un problema, en él se busca describir tres aspectos clave:

En primer lugar la estructura orgánica de la situación objeto de


estudio, explicando lo mejor posible el como están relacionados
los subsistemas que conforman la situación.
Seguidamente se describe el ambiente en el que se encuentra
inmersa la organización haciendo énfasis en las relaciones que
guarda la situación objeto de estudio con los entes que
conforman su entorno.
Se describen lo mejor posible las actividades que son realizadas
por el grupo humano que forma parte de la situación, y se
establecen las relaciones que entre ellas existen, estas
actividades deben ser agrupadas en subsistemas de actividades
humanas de acuerdo a su afinidad.

La Situación Problema no Estructurada: se pretende lograr una


descripción de la situación donde se percibe la existencia de un
problema, sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin
dar ningún tipo de estructura a la situación.

La Situación Problema Expresada: se da forma a la situación


describiendo su estructura organizativa, actividades e
interrelación de éstas, flujos de entrada y salida, etc.

Acciones para Mejorar la Situación Problema: finalmente


comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados,
tendientes a solucionar la situación problema, y el control de los
mismos. Este estadío no representa el fin de la aplicación de la
metodología, pues en su aplicación se transforma en un ciclo de
continua conceptualización y habilitación de cambios, siempre
tendiendo a mejorar la situación.

1.7.2- Oportunidades.

Transformación de los Modelos Conceptuales en Modelos de


Objetos: posterior a la elaboración de los modelos conceptuales
se procede a transformar éstos en modelos de objetos, teniendo
siempre presente el factor que les da origen, esto se realiza
usando las herramientas de modelado proporcionadas y
considerando sólo aquellas actividades que pueden ser sujetas a
automatización.

En este momento es recomendable realizar sólo el modelado de


la estructura estática del sistema, para ello se pueden usar los
diagramas de casos de uso y de clases, esta recomendación es
debida a que, dado que el modelado dinámico especifica el
como se comporta en tiempo de ejecución el sistema de
información y esto depende en gran parte del como se realizan
las actividades en el sistema humano relacionado, y estas
actividades no se han definido en su aspecto final, resultaría una
pérdida de tiempo modelar la dinámica del sistema, dado que
las actividades descritas en los modelos conceptuales aún no
han sido pasadas por el proceso de comparación donde tomarán
su forma final.

1.7.3- Objetivos.

Comparación de los Modelos Conceptuales con la Situación


Actual: se procede a comparar las actividades realizadas en la
situación actual, con las descritas en los modelos conceptuales,
esta comparación tiene como propósito el permitir que afloren
las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal,
posteriormente estas diferencias darán origen a los cambios que
deberán realizarse sobre las actividades realizadas por el
sistema humano.

1.7.4- Requerimientos de información.

Los Sistemas de Información por computadora normalmente


están integrados por muchos componentes. En la mayor parte
de los casos, es difícil para los analistas entender todos estos
componentes aún mismo tiempo; por lo tanto los investigadores
tienen que comenzar con preguntas de tipo general con relación
al propósito del sistema sus entradas y salidas de los procesos
incluidos. En los grandes proyectos de sistemas varios analistas
llevan a cabo una investigación en forma seccionada que la
distribuye entre ellos mismos, de manera que cada uno pueda
trabajar en forma independiente. Existen dos estrategias
ampliamente utilizadas para determinar los requerimientos de
información. Se clasifican en dos tipos:

1) Estrategia del Flujo de Datos: Cuando se siguen un flujo a


través de los procesos de negocio, que es el propósito del
análisis del flujo de datos, le indica a los analistas una gran
cantidad de datos sobre como se están llevando a cabo los
objetivos de la compañía. Al manejar las transacciones y
completar las tareas, los datos de entrada se procesan,
almacenan, consultan, utiliza, modifica y se emiten. El análisis
de flujo de datos que muestra el estudio y el uso de cada
actividad, documenta los hallazgos en los diagramas de flujo de
datos.
2) Estrategia del Análisis de Decisiones: La estrategia del
análisis de decisiones es un complemento del análisis del flujo
de datos. Esta estrategia realza el estudio de los objetivos de
una operación y de las decisiones que deben realizarse para
cumplir con los objetivos. Las decisiones se presentan tanto en
los niveles operativos como en los de alto nivel gerencial, las
estrategias de análisis de decisión con frecuencia se utilizan por
parte de alta gerencia para desarrollar la toma de decisiones. La
alternativa que selecciona los gerentes responsables en la toma
de decisiones, en cuanto a una estrategia de precios entre un
conjunto de alternativas, se maneja de forma diferente a la
opción que toma un supervisor de departamento para aceptar o
rechazar pedidos. La decisión de rechazar pedidos generalmente
ocurre con más frecuencia, de manera que las condiciones y
acciones normalmente se conocen como un aspecto importante.

1.7.5- Análisis de las necesidades de la organización.

No son las mismas las necesidades que en materia informática


tienen las empresas en una era marcada por la globalización y la
hipercompetitividad, con exigencias crecientes en materia de
calidad, productividad, reducción de costos, tiempos de
respuesta y niveles de satisfacción, que las que tenían hasta
hace un tiempo, en el cual el objetivo era meramente mejorar y
hacer más eficiente las labores administrativas vinculadas con
temas contables, manejo de inventarios, liquidación de sueldos,
cálculo y contabilidad de costos, facturación y cuestiones
bancarias e impositivas. Las empresas requieren hoy de
informaciones que permitan gestionar la calidad, los costos, la
productividad, los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores, el mantenimiento productivo total, la gestión, la
logística, las predicciones de ventas y servicios, el tablero de
comando y el cuadro de mando integral, la planificación y los
controles presupuestarios y de gestión. Para cubrir muchas de
esas necesidades es imprescindible contar con software
destinado a la estadística aplicada como al Control Estadístico
de Procesos. Hoy no basta con saber lo que ocurrió, algo así
como administrar la empresa con el espejo retrovisor, hoy se
necesita detectar de manera rápida y precisa los desvíos,
permitiendo analizar las razones de las mismas, sean éstas
positivas o negativas.

El presente documento puede ser utilizado como:

• Consulta bibliográfica para proporcionar los elementos


necesarios que permitan entender, analizar y resolver las
distintas cuestiones referentes a la relación existente entre la
Organización y el Sistema de Información en el área docente
educativa.
• Un documento guía, donde se ha desarrollado el contenido de
la materia en cuestión en aras de una mejor comprensión y
difusión del material expuesto, con vistas a contribuir al
perfeccionamiento metodológico de dicho tema.

Bibliografía
1. Blanco, L. y Gutsztat, I. Sistemas Informáticos. 2 tomos.
Editorial ENPES.
2. Koontz .Administracion una Perspectiva Global.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm

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