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Alles Martha - Diccionario de Comportamientos - Gestion Por Competencias - Completo

Alles Martha - Diccionario de Comportamientos - Gestion Por Competencias - Completo

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~

MARTHA ALICIA~LLES

I '( DICCIONARIO

DE COMPORTAMIENTOS GESTION POR COMPETENCIAS

COMO DESCUBRIR LAS COMPETENCIAS A TRAVES DE LOS COMPORTAMIENTOS/ )

Incluye 4.538 comportamientos para 160 competencias

Director de la coleccidn Emesto Gore

Diserio de tapa MVZ ARGENTINA

GRANICA

BUENOS AIRES ~ MEXICO ~ SANTIAGO w MONTEVIDEO

© 2004, 2005 by Edicicnes Granica S.A. © 2004, 2005 by Martha Alles SA

I' edici6n: abril de 2004

I' reimpre.si6n:julio de 2005

2' relmpresiom diciembre de 2(){)5

B U E NOS A IRE 5 Ediciones Granica SA Lavalle 1634 - 3" G

CI048MN Buenos Aires, Argentina

. 'Iel., +5411-4374-1456 - Fax: +5411-4373-0669 E-mail: granica.ar@granicaeditor.com

Ediciones Granica Mexico SA de C.V.

Cerrada I" de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, Mexico

Tel.: +5255-5360·1010 - Fax: +5255·5360·1100 E-mail: granica.mx@granicaeditor.com

Ediciones Granica de Chile SA

MEXICO

AGRADECIMIENlOS

SANTIAGO

MONTEVIDEO

San Francisco 116 Santiago, Chile

E-mail: granica.c1@granicaeditor.com

Ediciones Granica SA

Saito 1212

11200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-410-4307

E-mail: granica.uy@granicaeditor.com

A los clientes de nuestra firma en los que hemos implementado Gesti6n por competencias, tanto en la Argentina como en otros pafses de habla hispana, quienes can su confianza y exigencia nos motivan profesionalmente.

A todos los integrantes de Martha Alles S.A., por su permanente apoyo.

I www.granica.com I

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccion en todo 0 en parte, en cualquier forma

ISBN 950-641-433-5

Hecho el deposito que rnarca la ley 11.723

lmpreso en Argentina. Printed in Argentina

1. Recursos Humanos. 2. Desempeiio de Personal. 1. Tftulo COD 615.312

Alles, Martha Alicia

Diccionario de comportarnientos, Gestien por competendas : como descubrir las competencias a traves de los eomportamientos - Ia ed. 2a reimp .•

Buenos Aires: Granica, 2005.

432 p. ; 23x17 em.

ISBN 950-641-433-5

lndice

Presentaci6n................................................................................................................................ 15

Competencias. La gesti6n de recursos humanos ;...................................... 21

Diccionario de romportalllienros. Como utilizarlo : :....... 43

Comportamientos para competencias cardinales :.... 65

• Compromiso 66

• Etica 68

• Pruden cia 70

• Justicia 72

• Fortaleza........................................................................................................................ 74

• Orientacion al cliente................................................................................................... 76

• Orientacion a los resultados......................................................................................... 78

• Calidad de trabajo......................................................................................................... 80

• Sencillez........... 82

• Adaptabilidad al cambio..................... 84

• Temple........................................................................................................................... 86

• Perseverancia.................. 88

• Integtidad...................................................................................................................... 90

• Iniciativa 92

• Innovacion 94

• Flexibilidad..... 96

• EmjJowerment.. 98

• Autocontrol .. :................................................................................................................ 100

• Desarrollo de las personas 102

• Conciencia organizacional........................................................................................... 104

10 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

lndlce 11

• Desarrollo de su equipo 108

• Modalidades de eontaeto 110

• Habilidades medHi.ticas................................................................................................. 112

• Liderazgo....................................................................................................................... 114

• Liderazgo (II) 116

• Liderazgo para el cambio 118

• Pensamiento estrategico............................................................................................... 120

• Empowerment................................................................................................................... 122

• Empowerment (II) 124

• Dinamismo - Energia.................................................................................................... 126

• Portability I Cosmopolitismo / Adaptabilidad 128

• Re1aciones publicas :..................... 130

• Orientacion al cliente................................................................................................... 132

• Trabajo en equipo 134

• Orientacion a los resultados......................................................................................... 136

• Integridad...................................................................................................................... 138

• Iniciativa 140

• Entrepreneurial................ 142

• Competencia "del naufrago"........................................................................................ 144

• Orientaci6n a los resultados......................................................................................... 178

• Orientaci6n a los resultados (II) 180

• Orientacion al cliente................................................................................................... 182

• Orientacion al cliente (II) 184

• Negociacion 186

• Comunicaci6n............................................................................................................... 188

• Aprendizaie eontinuo................................................................................................... 190

• Credibilidad tecnica 192

• Presentacion de soluciones comerciales 194

• Resolucion de problemas comerciales 196

• Trabajo en equipo 198

• Trabajo en equipo (II) 200

• Capaeidad de planificacion y de organizacion 202

• Iniciativa......... 204

• Iniciativa (II) 206

• Innovacion 208

• Adaptabilidad aI cambio............................................................................................... 210

• Perseverancia 212

• Temple........................................................................................................................... 214

• Conocimiento de la industria y el mereado................................................................ 216

• Construccion derelaciones de negoeios..................................................................... 218

• Pensamiento analitico 220

• Pensamiento analitieo (II) 222

• Manejo de relaciones de negocios............................................................................... 224

• Pensamiento conceptual.............................................................................................. 226

• Pensamiento conceptual (II) :.................................................................. 228

• Direcci6n de equipos de trabajo.. 230

• Desarrollo estrategico de los reeursos humanos 232

• Impaeto e infiuencia ... ,................................................................................................. 234

• Impacto e influencia (II) 236

• Capacidad de entender a los demas............................................................................ 238

• Integlidad.......... 240

• Flexibilidad.................................................................................................................... 242

• Autocontrol........................................................................................................ 244

• Biisqueda de informacion 246

• Conciencia organizacional........................................................................................... 248

• Confianza en SI mismo 250

• Desarrollo de relaciones......................... 252

Comportamientos para niveles ejecutivos 107

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 147

• Alta adaptabilidad - Flexibilidad 148

• Colaboraci6n................................................................................................................. 150

• CaUdad del trabajo , .. :....................... 152

• Dinamismo - Energia.................................................................................................... 154

• E1npowerment............................................................................................. 156

• Empowerment (II) 158

• " Franqueza - Confiabilidad - Integridad 160

• Habilidad analitica........................................................................................................ 162

• Iniciativa - Autonomia - Sencillez.................................................................................. 164

• Liderazgo....................................................................................................................... 166

• Liderazgo (II) 168

• Modalidades de eontacto 170

• Nivel de compromiso - Disciplina personal. Productividad 172

• Orientacion al c1iente interno y externo 174

• Profundidad en el conocimiento de los produetos.................................................... 176

12 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

• Desarrollo de las personas ,.,., 254

• Preocupaci6n pOl' el orden y la claridad 256

• Entrepreneurial ,.. 258

• Competencia "del naufrago"........................................................................................ 260

Comportamientos para niveles iniciales 263

• Alta adaptabilidad - Flexibilidad .

• Capacidad para aprender .

• Dinamismo - Energia ..

Habilidad analitica ,.

• Iniciativa - Autonomia , .

• Liderazgo , , .. ,

• Modalidades de contacto , , , " ,

• Orientacion al c1iente interno y externo .

• Productividad ,", , , ,',.,',.,.,., .

• Responsabilidad , " .

• . Tolerancia a la presion ..

• Trabajo en equipo (team lUork) .

• Flexibilidad "" , "." .

• Autocontrol " , , , .

• Busqueda de informacion , .. " ,"",,"""', ,

• Conciencia organizacional , , ,'"., , .

• Confianza en sl mismo , .. "',',, ,", "', ,.,., .

• Desarrollo de relaciones ,." .. , , ,"',',"', .

• Desarrollo de las personas " ', """"' ..

• Impacto e influencia " .. "., , .

• Pensamiento analitico ,",., ,""', ,", ,"', ..

• Preocupacion pOl' el orden y la claridad ..

• Pensamiento conceptual .. """,., "", "", "",., .

Comportamientos para competencias del conocimiento ,

• Apoyo a los compafieros ,""', ,""', ,'"" ,","""', ..

• Autodireccion basada en eI vaJor ..

• Responsabilidad personal "." ,", ,", , .

• Innovacion del conocimiento ,"", " .. " ,.,"""""',',

• Profesionales inteligentes ,." ,"', ,""" ,"', .

• Desarrollo de profesionales inteligentes. "" ,., """"".,." ...

indice 13

• Compctencias de los profesionaJes del conocimiento 328

• Desarrollo de redes flexibles " ".. 332

• Desarrollo de redes inteligentes " " "....... 335

• Conocimiento inteligente , ,""", ,"", , .. """", 337

• Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes.......... 340

264 266 268 270 272 274 276 278 280 282 284 286 288 290 292 294 296 298 300 302 304 306 308

E-peQPky gesti6n del conocimiento " ,"', " "., ..

• Redes a partir de comunidad de intereses " ..

343 343

Comportamientos para empresas del conocimiento """" ",, ..

• Trabajo en equipo centrado en objetivos """"" """" .. " .

• Comunicaci6n para compartir conocimientos " " """"",, ..

• Orientar y desarrollar a otras personas "."""" ,,"",, .

• Desarrollar la relacion con el cliente., .. "" · ..

• Cerenciamiento (management) de proyectos " " .. """.,, .

• Comprender eI negocio del cliente """ "."",, ,, .

• Demostrar valor .. " ,""",., ,""" ..

• Metodologia pal'a la calidad ,"", ,", · ,"",,', .. , ..

• Herramientas al servicio del negocio ""," " " " " " "" "" " ..

• Manejo de relaciones de negocios (networking) """"",, ..

345 345 348 351 353 356 359 362 364 366 368

311 312 314 317 320 323 325

Comportamientos para e-compeienees ,""', , """", .

• Construccion de relaciones de negocios """" "",, ,, · ·,,""'"

• Innovacion """", ,"', ""', ,

• Adaptabilidad al cambio " ,', ,""',,· ···· ,", ," ..

• Manejo de relaciones de negocios (networking) " " """" " " ,,"

• Direccion de equipos de u·abajo .. """"" : ,,",, ·

• Temple , , ", ······ · " ,"""" "",, .

• Portabilit1! Cosmopolitismo / Adaptabilidad "" """",, , .

• Competencia asesina ,""",." ,""', ,., ..

• Desarrollo estrategico de los recursos humanos " .. "" ..

• Desarrollo del equipo .. ,., "" """", " ,., " .

• Modalidades de contacto " ,"""" ..

• Habilidades mediaticas. ,"""""', , """, ..

• Liderazgo para el cambio ,"""" ·· .. · .. ··,···· · .. ,""", ..

• Pensamiento estrategico " , .. "" .. · .. · " .

• Empowel1lumt "" ,',.,', , ,""', , .

371 372 375 377 379 381 384 386 388 390 393 395 398 400 402 404

14 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS

• Dinamismo - Energia ..

• Relaciones publicas ..

• Entrepreneurial. digital .

• Competencia "del naufrago .

Bibliografia .

Como utilizar los diccionarios en gestion de recursos humanos por competencies .

Unas palabras sobre Ia autora .

Presentacion

406 408 411 414

417

La presente obra forma parte de una serie que hemos denominado "Diccionarios". El primero de eUos, y piedra fundamental de la serie, es Gesti6n por competencias. El diccionario1, preparado sabre la base de nuestra experiencia juntamente can un paciente relevamiento de diferentes fuentes. Continuando con la serie, se elaboro el Diccumario de preguntas2.

419

425

POl' ultimo, la trilogfa se completa con el Diccionasio de comportamientos, donde par cada grado de competencia se presentan ejemplos de comportamientos 0 conductas que 10 representan. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que seria casi imposible escribir todos los comportamientos posibles en relacion con las distintas competencias y grados. Como su nombre 10 indica, se trata de una gufa de comportamientos, a modo de ejemplos, para facilitar la identificacion de las competencias y el grado en que estas se encuentran presentes.

i,Que diferencia hay entre el Diccionario de competencias y el Diccionario de comportamientos?

En el Diccionario de competencias las mismas expresan, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, 0 de trabajar en equipo. En cambio, en el Diccionario de comportamientos se muestran ejemplos de conductas para cada grado de la competencia. Los comportamientos constituyen los hechos que demuestran la competencia y su grado; es decir, evidencian la capacidad existente can relacion a cada competencia.

As! como en un examen se puede demostrar e1 conocimiento sobre un tema especifico, haciendo un paralelo puede decirse que los comportamientos muestran el grado de capacidad que se posee sobre una determinada competencia.

En gestion por competencias se utilizan los conceptos "conducta" 0 "comportamiento" par igual. Segun el Diaumasio de la lengua espanola, estes son sus significados:

1. Alles, Martha Alicia, Ge.stiOll par campflencias. El dicciollario, Ediciones Granica, Buenos Aires, ultima edicion 2004.

2. Alles. Martha Alicia, Diccianmio de pregulltas. GestWlI par competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003.

16 D1CC10NAR10 DE COMPORTAMIENTOS. GEST10N POR COMPETENCIAS

Presentacion 17

Conducta: manera 0 forma de conducirse 0 comportarse.

Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situaci6n dada.

Diccionario de competencias

~Por que bemos preferido utilizar comportamientos y no conductas? Como todo, tiene una explicaci6n. Si bien en la jerga tecnica es utilizado el termino "conductas", tenemos la pretension de dirigirnos a traves de este trabajo a un publico mas amplio que el de los especialistas, como explicaremos en el capitulo que hemos denominado "Como utilizarlo". Entre este publico, generalmente la palabra conducta se relaciona con la mala 0 buena conducta como calificacion escolar, Es pOl' ella que, para evitar esta connotaci6n y comunicarnos en base a temas mas organizacionales, y ante la confirrnacion de que ambas palabras cuentan con el mismo significado, entendimos que "comportamiento" se asocia mas a una conducta adulta en el ambito de las organizaciones.

Se destinara un capitulo de este Diccionario a "como utilizarlo", pero queremos anticiparle aqui una primera idea. Para una empresa 0 institucion de cualquier tipo que desee seleccionar 0 evaluar el desempeiio por competencias, los comportamientos que se describen en esta obra Ie serviran de guia para analizar e identificar comportamientos reales de las personas evaluadas.

Las competencias se dividen en ...

A/B/C/O

Las competencias estan agrupadas en competencias cardinales 0 generales y competencias especificas con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, para niveles iniciales y, por ultimo, dos secciones destinadas a sectores especificos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias mas utilizadas en el mercado, hemos incluido algunas de nuestra elaboracion, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestion del conocimiento.

De mas esta decir que no todas las competencias y sus comportamientos seran de aplicacion a su negocio 0 a una empresa en particular; y, como resulta obvio, son muchos comportamientos (y competencias) para una sola organizacion,

Abiertas en 4 grados

Competencias especfficas por puesto 0 familia

de puestos

En la obra Gesti6n par competencias. El diccionario se presentan 160 competencias distrihuidas del siguiente modo:

Los comportamientos que se presentan deben ser tomados como guia; es decir, al evaluar a personas usted podra encontrar estos comportamientos u otros. La utilizacion de esta guia le facilitara la identificacion de los mismos. Resulta ocioso manifestar que seria imposible presentar en una obra todos los comportamientos posibles en relacion con las competencias.

Diccionario de competencias

o 20 competencias cardinales (generales 0 core competences) .

o 19 competencias para niveles ejecutivos: numeros uno de empresa 0 de area.

o 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles in-

termedios (jefes, analistas, etc.).

o 23 competencias para niveIes iniciales.

o 22 competencias para trabajadores del conocimiento.

o 19 competencias para la e-people.

18 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Presentaci6n 19

Son 4.538 comportamientos distribuidos del siguiente modo:

D 601 comportamientos en relacion con competencias cardinales (generales o care competences).

D 427 comportamientos en relacion con competencias para niveles ejecutivos: numeros uno de empresa 0 de area.

D 1.585 comportamientos en relacion con competencias para niveles.gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefes, analistas, etc.),

D 537 comportamientos en relacion con competencias para niveles iniciales, Si bien los comportamientos mencionan en muchos casos la palabra "trabajo", la misma debe tomarse en un sentido amplio, ya que el comportamiento puede referirse a desempefio academico olaboral, segun corresponda.

o 761 comportamientos en relacion con competencias para trabajadores del conocimiento.

o 627 comportamientos en relacion con las denominadas e-competences 0 competencias para la e-people.

Diccionario de preguntas

En aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos definiciones, para la confeccion del Diccionario de preguntas las hemos agrupado para tratarlas en forma con junta. Ademas, se incorporaron preguntas para explorar la motivacion para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional.

Son 636 preguntas distribuidas del siguiente modo:

o 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales 0 core competences) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio.

D 76 preguntas para explorar competencias para nivelesejecutivos (mimeros uno de empresa 0 de area) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles.

D 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles.

En sintesis

o 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles.

Las tres obras se relacionan del siguiente modo, que explicaremos en detalle en la seccion que hemos denominado "Como utilizarlo".

LOS DICCIONARIOS EN GEsn6N POR COMPETENCIAS

o 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimien to y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sabre motivaciones para el cambio en este ambito.

o 84 preguntas para explorar e-competences 0 competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio en este ambito.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS A partir del Diccionario de competencias se define et modelo de exilo para cada organizacian

DICCIONARIO DE PREGU NTAS

£( Diccionario de preguntas faeinta fa implementacion de los proceses de seleeeian y eva/uaeian de las personas

Diccionario de comportamientos

(.1II>W-_j.ooo ..... H .......... ~ _ _"'M,",

El Diccionario de compvrtamientos presenta ejemplos de conductas habituales segun la definicion de Ia competencia planteada y los diferentes grados en que se encuentra.

DICCIONARIO DE

CDMPORTAMIENTOS

£( Diccionario de comportamlentos brinda ejemplos de camportamientes que permilen la correcta aplicaeion de lodes los subsislemBs involucrados

20 D1CC10NARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

:) A partir del Diccionario de competencias se define el modelo de exito para cada organizaci6n.

:) El Diccionario de preguntas facilita la implementaci6n de los procesos de selecci6n y evaluacion de las personas.

:) El Diccionario de comportamientos brinda ejemplos de conductas, 10 que permite una mas facil implementaci6n de la Gesti6n de Recursos Humanos por Competencias en todos los subsistemas involucrados: Seleccion de personas, Evaluacion del desernpefio, Desarrollo y Capacitaci6n.

Por ultimo

La presente obra es eI producto combinado del esfuerzo de muchas personas, desde la imagen visual de las baterias que muestran la relacion entre un comportamiento y el grado de la competencia, disefiado y diagramado por Javier Fernando Burdman, hasta la participaci6n de las licenciadas Veronica Araujo, Graciela Cuidobono, Liliana Mufioz y Natalia Rodriguez en la redacci6n de comportamientos, y de mis asistentes Danisa Sanjuanbenito, Lorena Penza y Carolina Poli. Mi esposo, Juan Carlos Cincotta, ha participado, como en todas mis obras, revisando pacientemente los originales. A todos mi reconocimiento.

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre la tematica,

La gestion de recursos humanos

La gestion de recursos humanos por competenciasi

lntroduccion a la gestion por competencias

David C. Mcfllellandr analiza la motivacion humana yes la base sobre la que se desarrolla la gestion por competencias.

Comprender la motivaci6n human a a partir de este metodo lleva a la definicion de un motivo como el interes recurrente para ellogro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interes que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicacion de los terminos clave de esta definicion deberia ayudarnos a clarificar y resumir 10 que los psicologos han aprendido acerca de la motivaci6n humana. Basicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interes recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no esta hambrienta, es aquella que podriamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacion humana segUn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como pueden ser me didos han llevado a un progreso sustancial en la comprension de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

1. Breve resumen del capitulo 2 del libro Direcci6n estrategica de reCitTSOS 1l1!t1tanos. Gestio!! por competendas, Ediciones Granica, Buenos Aires, ultima edicion 2004.

2. McClellalld, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.

24 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

La gesti6n de recursos humanos por competencias 25

).> Los logros como motivacion

!> La pertenencia como motivaci6n

La primera que se investigo intensamente fue la motivacion por ellogro a "n achievement". A medida que se progreso. en esta investigacion fue resultando evidente que podria haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un in teres recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algun estandar de cornparacion interno 0 externo y quizas es mejor concebido en terrninos de eficiencia 0 un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo 0, 10 mejor de to do, obtener un mayor output con menos trabajo.

Se sabe menos de esta motivacion que sabre las dos anteriores. Estaria derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cual es la causa natural del amor 0 el deseo de estar can otros como motivaci6n.

Estas motivacioues se combinan can otras caracteristicas para determinar accion.

De esta manera la gente con alto "n achievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraidas -y por 10 tanto no trabajan mas duro- por situaciones don de no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy faciles 0 muy dificiles. Las personas can alta orientacion allogro prefieren tener responsabilidad personal par el resultado. Si es bueno, les da informacion de cuan bien 10 estan hacienda. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement".

Peretti- se refiere a los gran des deficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnologicas con sus consecuendas en materia de empleo, calificacion, formaci6n, motivacion y rernuneracion. Mantener una adecuaci6n cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinamico, una logica empleabilidad de cada una de las personas, una gestion preventiva de los recursos human os, un esfuerzo permanente para la calificaci6n y recalificaci6n del personal en sus puestos de trabajo. EI desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos metodos de seleccion constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccion del empleo y de las competencias.

Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani" los compIejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacion recurrente que impacta sobre la gente y quiza tambien sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica 0 psicologica, que los mas altos resultados han sido recolectados de individuos can alto "n power'.

).> Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre mas complejo y desafiante.

).> Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

).> Adoptar sistemas de gestion y evaluaci6n que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.

).> EI poder como motivacion

Altos niveles de "n power' estan asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interes en obtener y preservar prestigio y reputacion,

A coutinuacion haremos una breve referenda a diferentes autores y algunos ejemplos practices en materia de gestion por competencias.

Sin embargo, desde que Ia competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la valvula de escape para esta motivacion del poder varia considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

3. Pererri.jcan-Marie, Gestion drs TrSSOItTCeS im!lloines, Lihrairie Vuibert, Paris, ]998.

4. Carretta, Antonio; Dalziel. Murray M. y Mitrani, Alain, Daile Risorse Umane aile Competcllu, Franco Angeli! Azienda Modern a, Mil an, 1992.

26 DlCCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

La gestion de recursos humanos por competencias 27

lComo definir una competencias? lQue es una competencia?

Ejemplo: las personas motivadas que desean exito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacion para desempefiarse mejor.

Si bien fue David McCIelland6 e1 propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definici6n de competencias de Spencer y Spencer": competencia es una caracteristica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estandar de ejectividad y/o (t una performance superior en un trabajo 0 suuacum.

2. Caracteristicas. Caracteristicas fisicas y respuestas consistentes a situaciones 0 informacion.

Caracteristica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina 0 anticipa el comportamiento y el desernpeiio.

Ejemplo: tiempo de reaccion y buena vista son competencias fisicas para los pilotos de eornbate.

El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y acnian "por encima ymas alla del lIamado del deber" para resolver problemas bajo estres, Estas competencias son caracteristicas de los gerentes exitosos.

Los motivos y las caracteristicas son operarios intrinsecos 0 "rasgos supremos" propios que determinan c6mo se desempefiaran las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervision cercana.

Estandar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien 0 pobremente, medido sobre un criterio general 0 estandar, Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en d61ares para vendedores 0 el mimero de clientes que compran un servicio.

3. Concepw propio 0 concepto de uno mismo. Las actitudes, valores 0 imagen propia de una persona.

Ejemplo: la confianza en si mismo, la seguridad de poder desempefiarse bien en cualquier situacion, es parte del concepto de si mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden 0 predicen como se desempefiaran en sus puestos a corto plaza y en situaciones donde otras personas estan a cargo. Por ejemplo, es mas probable que una persona que valora ser Iider demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tare a 0 empleo sera "una evaluacion de habilidad de liderazgo". Por 10 general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta 0 no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, caracteristicas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento 0 de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo".

clasltlcaclen de competencias

Para Spencer y Spencers son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivaci6n. Los intereses que una persona considera 0 desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y 10 alejan de otros.

5. No es proposito de est a obra tratar la gesti6n integral de los recursos humanos por competencias, s610 tocarernos mny hrevemente el tema como una pequeria introduccion.

6. McClelland. David C, obra citada,

7. Spencer, Lyle M. )' Spencer, Signe M., Competence at work, models jar superior p",jomlance, John Wiley &

Sons, Iuc., Estados Unidos, 1993.

8. Spencer y Spencer, ibidem.

4. Conocimiento. La informacion que una persona posee sobre areas especificas,

Ejemplo: conocimiento de la anatomia de los nervios y musculos en el cuerpo humano.

28 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

E1 conocimiento es una competencia compleja. En general, las eva1uaciones de conocimiento no logran predecir el desempefio 1abora1 porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando 10 que realmente importa es la informacion. La memoria de los hechos especificos es menos importante que saber cuales son los hechos relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de las personas para determinar cual es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situaci6n conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ultimo lugar, el conocimiento predice 10 que una persona puede hacer, no 10 que realmente hara,

5. Habilidad. La capacidad de desempeiiar cierta tarea fisica 0 mental.

Ejemplo: la "mana" de un dentista para arreglar una caries sin daii.ar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 Iineas de c6digo en un orden J6gico secuencial.

Las competencias mentales 0 cognoscitivas incluyen pensamiento analitico (procesamiento de informacion y datos, determinacion de causa y efecto, organizacion de datos y pianos) y pensamiento conceptual (reconoc~miento de caracteristicas en datos complejos).

El tipo 0 el nivel de competencia tiene implicaciones practicas para el planeamiento de recursos humanos, Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caracteristicas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de S1 mismo, caracteristicas y motivaciones estan mas escondidas, mas "adentro" de la personalidad.

El conocimieuto y la habilidad son relativamente faciles de desarrollar; la manera mas econ6mica de hacerlo es mediante capacitacion.

Las competencias de motivaci6n y caracteristicas son, desde el punta de vista de la personalidad, mas dificiles de evaluar y desarrollar.

La gestion de recursos humanos por competencias 29

Continuando con los autores mencionados, estes introducen el "Modelo del Iceberg", donde muy graficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las mas faciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las men as faciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los val ores y el nucleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiendase superficial por estar en la superficie).

MODELO DEL ICEBERG

Visible

mas fadl de identificar

No visible

mas diffcil de identificar

Fuente: Spencer y Spencer

Para Spencer & Spencer, much as organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administraci6n de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevas empleados poseen la motivacion fundamental y las caracteristicas necesarias, 0 que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente 10 contrario sea mas ecouomico: las organizaciones deberian seIeccionar en base a buenas competencias de motivacion y caracteristicas, y ensefiar el conocimiento y habilidades que

La gesti6n de recursos humanos por competencias 31

30 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

se requieren para los puestos especificos, Como dice un director de personal: "Se le puede enseiiar a un pavo a trepar un arbol, pero es mas facil contratar a una ardilla".

En sintesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

En los puestos complejos, las competencias son mas importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia 0 las credenciales, para predecir un desempeiio superior. Esto se debe al "efecto restringido de range". En empleos de niveles superiores tecnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 1200 mas y un grade avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempefian mejor en estos puestos es la motivacion y las habilidades interpersonales y politicas, Los estudios de competencias son la manera mas economica de cubrir estas posiciones.

Competencias de logro y accion Orieutacion allogro

Preocupacion por el orden, la calidad y la precision Iniciativa

Busqueda de informacion

Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientaci6n al cliente

Fuente: Spencer y Spencer

Competencias de influencia Influencia e impacto Construccion de relaciones Conciencia organizacional

Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccion de personas

Trabajo en equipo y cooperacion Liderazgo

Competencias cognoscitivas Pensamiento analitico Razonamiento conceptual

Experiencia tecuica/ profesional! de direccion

Competencias de eficacia personal Autocontrol

Confianza en S1 rnisrno Comportamiemto ante los fracasos Flexibilidad

Los conocimientos, las destrezas y las habilidades estan mas en la superficie y son mds ladles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos mas profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Iceberg, estan debajo de la superficie y son mas dificiles de evaluar. De los mismos autores es -tambien- e1 siguiente grafico, que representa la mayor 0 menor difieultad de valoracion 0 apreeiaci6n de las competencias segun su tipo.

Clasificacien de competencias segun su dificultad de detecclon

Aspectos superficiales: mas faciles de detectar

Nucleo de la personalidadi mas dificil de detectar

Expusimos hasta aqui el tema de competencias en base a un autor norteamericano; ahora haremos un pequefio resumen de como aborda el tema una autora franeesa, Claude Levy-Leboyer''. Esta profesora de Psieologia del trabajo resume el tema de la siguiente manera:

9. Lew-Leboyer, Claude, La gfJtion des comphences, Les editions d'organisation, Paris, 1992. Hay version en espanol: Geslion de las comjJeteJIcias, Ediciones Oestion 2000, Barcelona, 1997.

32 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTJON POR COMPETENCIAS

La gestion de recursos humanos por competencias 33

c Las eompeteneias son eomportamientos; algunas personas disponen de ellas mejor que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas mas efieaces para una situaei6n dada.

o Esos eomportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluaci6n. Esas personas aplican integramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los eonodmientos adquiridos.

o Las competencias son un rasgo de uni6n entre las caracteristicas individuales y las cualidades requeridas para condueir mejor las misiones profesionales prefijadas,

• Tolerancia al estres

• Adaptabilidad

• Independencia

• Motivaci6n.

La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supraeompetencias":

La misma autora presenta un listado de eompetencias universales para los cuadros superiores:

Intelectuales

Perspectiva estrategica Antilisis y sentido comun Planificaci6n y organizaci6n

• Presentaci6n oral

• Comunicacion oral

• Comunicaci6n eserita

• Analisis de problemas de la organizaci6n

• Comprensi6n de los problemas de la organizacion

• Analisis de los problemas de fuera de la organizacion

• Comprensi6n de los problemas de fuera de la organizaci6n

• Planificacion y organizaciou

• Delegacion

• Control

• Desarrollo de los subordinados

• Sensibilidad

• Autoridad sobre individuos

• Autoridad sobre grupos

• Tenacidad

• Negociaci6n

• Vocacion para el analisis

• Sentido comun

• Creatividad

• Tomar riesgos

• Decision

• Conocimientos tecnicos y profesionales

• Energia

• Apertura a otros intereses

• Iniciativa

Interpersonales

Dirigir colaboradores Persuasion

Decision

Sensibilidad interpersonal Comunicacion oral

Adaptabilidad Adaptaci6n al medio

Orientacion a resultados Energfa e iniciativa Deseos de exito

Sensatez para los negocios.

~Las competencias son individuales? Si esto es asi, ~cuil es su relacion con las empresas? Para Levy-Leboyer; "las competencias individuales y competencias clave de la empresa estan en estrecha relaci6n: las competencias de la empresa estan constituidas ante todo por la integraci6n y la coordinacion de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracion y una coordinaei6n de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ahi la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales".

En otras palabras, as! como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, tam bien 10 son para la empresa.

34 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

La gestion de recursos humanos por competencias 35

~C6mo se identifican un as y otras? Las competencias individuales se identifican a traves del analisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando metodos de analisis de mercado y de evolucion de los proyectos de la organizacion.

luar al personal podra ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos 0 soluciones para ponerlas en marcha.

Los diagnosticos de competencias individuales permiten saber 10 que cada individuo aporta al ejercicio de una mision que le ha sido encargada para realizarla 10 mejor posible. El analisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la organizacion es competitiva a largo y corto plazo.

Por ultimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer!'. Para estos autores las competencias pueden clasificarse tambien en dos categorias: "pun to inicial" y "diferenciales", segun el criterio de desempeiio laboral que predicen.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en cormin por los individuos, pero pertenecen a la compafiia, De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

• Competencias de punto iniciaL Son caracteristicas esenciales (generalmente conocimientos 0 habilidades basicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempefiarse minimamente bien. Una competencia de pun to inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la cap acid ad de hacer facturas.

Para otra francesa, Nadine jolislO, las competencias se correlacionan entre S1 y se dividen en:

• Competencias diferenciales. Estos facto res distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, la orientacion a establecer objetivos mas altos que los que la organizaciou requiere, es una eompetencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas.

a) Competencias teoricas, Por ejemplo: coneetar saberes adquiridos durante la forrnacion con la informacion.

b) Competencias practicas, Por ejemplo: traducir la informacion y los conocimientos en acciones operativas 0 enriquecer los procedimientos con cali dad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo 0 capacidad para relacionarse.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar informacion con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Coleman", en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros parrafos de este capitulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especificamente a las competencias aunque si menciona a David Mcfllellandt'', quien fue su profesor en Harvard.

Las tres primeras convergen en la ultima.

Las reglas del trabajo estan cambiando. Ahora se nos juzga segl1n normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la preparacion y la experiencia, sino como nos manejarnos can nosotros mismos y con los demas. Esta norma se aplica cada uez

EI reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacion de los procesos de recursos human os. Para capacitar 0 eva-

10. Jolis, Nadine, CompCimces el CompiWlivite, us editions d'organisation, Paris, 1998,

11. Spencer y Sp ell cer, obra citada.

12. Goleman, Daniel, La i111eligmdo emocionai en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.

13. Obra citada,

36 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

La gestion de recursos humanos por competencias 37

mas para decidir quien sera contratado y quiin no, a quien se retiene y a quiin se deja h; a quien se asciende y a quien se pasa por alto.

Las nuevas reglas vaticinan quiin tiene mas posibilidades de Zograr un desempeiio estelar y quien es mtis propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractcristicas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.

Esias reglas guardan poca ielacum con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacion acadimica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos sujiciente capacidad intelectual y preparacion teenica para desempeiiarnos en el empleo; en cambio, se con centra en ciertas cualidades personates, como la iniciativa y la empatia, la.adaptabilidad y la persuasion.

Nos hemos referido ademas ala seleccion por competencias, en especial a como entrevistar por competencias's, en otra obra, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalua cada Vel. mas "la inteligencia emocional" -como nos rnanejamos con nosotros misrnos y con los demds- para decidir quiin sera contratado y quiin no.

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestlon por competencias

No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ...

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "ernpezar por el principio". Esto es, definir la visi6n de la empresa: hacia d6nde vamos; los objetivos y la mision: que hacemos; y a partir de la maxima conducci6n de la empresa, con su participaci6n e involucramiento, decidir como 10 hacemos:

AI coeficiente intelectual debe adicionarsele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educacion formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con eI "querer" hacer representado por competencias tales como motlvacion para e1logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccion.

o Definir vision y misi6n.

o Definici6n de competencias por la maxima direcci6n de la cornpafiia,

o Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion,

o Validaci6n de las competencias.

o Disefio de los procesos de recursos humanos por competencias.

Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante, definiendola como la chance de encontrar 0 no un empleo. Entre los aspectos dave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador seiialamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una busqueda, Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "facto res emocionales".

Es imprescindible que la maxima conducci6n de la compaiiia participe antes y durante la instrumentacion del sistema de gestion pOl' competencias.

Como definir criterios efectivos de competencias

Volviendo otra vez a Goleman, el autor adara algunos "conceptos erroneos":

Los pasos necesarios:

Inteligencia emotional no significa simplemente "ser simpatico ". En momenios estrategicos puede requem; por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle tier una verdad importante, aunque molesta; que haya estado evitando. La inteligencia emocumal no significa dar tienda suelta a los sentirnientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos odecuadamente y con efectividad, perrnitiendo que las personas trabajen juntas sin races en busca de una meta amnln:

>- Definir criterios de desernpefio. );> Identificar una muestra.

);> Recoger informacion.

14. Alles, Martha Alicia., Elija al mejm: Uimo entreoistar por competendas. Ediciones Cranica, Buenos Aires, 2003,

38 GESTION POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO

'" ldentificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicion final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

y Validar el modelo de competencias.

'" Aplicar el modele a los subsistemas de recursos humanos: selecciou, entreuamiento y capacitacion, desarrollo, evaluaci6n de desempeiio, planes de sucesion y esquema de remuneraciones.

La apllcacion de un esquema de competencias por niveles

A continuacion damos ejemplos de una competencia, con sus grados*, y de perfiles por competencias. Se tomaron s610 para explicar la idea central de la competencia "Trabajo en equipo" con sus cuatro grados (A el mas alto y Delmas bajo). Si bien se tratara mas adelante, se brinda una explicaci6n de cada uno de los niveles utilizados. Es una apertura arbitraria en cuanto a mimero; se podria haber utilizado cinco u otro.

A: Alto 0 desemperio superior. Segun Spencer y Spencer" es una desoiacura tipo por encima del promedio de desempeiio. Aproximadamente una de cada diez . personas alcanzan el nivel superior en una siiuacum laboral.

B: Bueno, por sobre el estandar,

C: Minimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificacion se relaciona can la definici6n de Spencer y Spencer sabre desempeiio eficaz: por lo general, esto significa un nivel "minimamente aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo amtrasio, no se lo consideraria competente para el puesto. No indica una subvaloraci6n de la competencia.

D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcion del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no sera necesario indicar nivel.

15, Spencer y Spencer. obra citada,

"

Ell In'stioll /)01' annpcienrias. El dicciollario, y ell esta obra, la apertura en grados se presenta de dos maneras diferenres: el grado D a veces corresponde a un nivel "insatisfactorio" y otras, a una cornpetencia en su "nivel minimo de desarrollo".

La gestion de recursos humanos por competencias 39

Como aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestion por competencias

Selecci6n

Para seleccionar por competencias primero deberan confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir tendra competencias derivadas del conocimiento y las aqui descritas, que podemos denominar competencias de gesti6n 0 derivadas de las conductas. Una correcta selecci6n debera contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el con junto conforma el perfil requerido.

Entrevistas por competencias

Hemos destinado dos obras especialmente a este tema16,17, uno de los mas dificiles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los habitos de entrevistas estan arraigados en personas con experiencia y adoptar

las nuevas tecnicas no es sencillo. .

16. Alles, Martha Alicia, Elija almejor. Como entrevislar por competevuias. Obra citada,

17. Alles, Martha Alicia, Dicdonario de pregu.ntas. Gestion POT wmpetencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003.

40 GESTION POR COMPETENCIAS. EL DlCCIONARIO

La gestlon de recursos humanos por competencias 41

La dave es detectar a traves de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relaci6n con La competenaa que se desee evaluar.

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gesti6n por competencias, el primer proceso que debera encarar es la descripcion de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripci6n es posible implementar todos los demas procesos de recurs os humanos.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial

Las empresas, cuando implementan un esquema de gestion por competencias, se preguntan: ~Como estan mis ejecutivos, gerentes y demas colaboradores en relaci6n con las competencias definidas? (Las cubren? (Debere reemplazarlos? ~Es posible entrenarlos?

Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones pOl' competencias 0 evaluaciones de potencial por competencias.

Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabra que debe hacer, entrenar, cambiar de puestos 0 c6mo desarrollar en el futuro a su personal.

Capacitacion y entrenamiento

Para implementar program as de capacitacion y entrenamiento por competencias, ademas de definir las competencias sera necesario conocer las del personal.

Ello es posible por distintos carninos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, 0 como derivado de las evaluaciones de desempefio,

Ante Ia compra-venta de empresas

En las operaciones de compra-venta de empresas se vahian los distintos activos y rararnente se valua el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcion de las que Ie interesan al comprador, seran un eIemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.

Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posibIe entrenar por competencias.

Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesi6n

Se deriva de 10 ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesion deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especificas can las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y ev?_lucionan segun la evolucion del mapa de puestos. Para los planes de sucesion .las competencias deberan ser analizadas con relacion al individuo y a 10 requendo por el puesto al cual se preve prornoverlo en el futuro.

Desarrollo de los recurs os humanos

Plan de jovenes profesionales

Si trabajar pOl' competencias es importante en todos los procesos de recursos human os, es vital cuando se implementan programas de jovenes profesionales. Deberan tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desea obtener los proximos conductores de la organizacion.

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relacion a ellos y evahia el desempefio de su personal por competencias, podra desarrollar sus recursos humanos con relacion a las competencias de la organizacinn, su vision, su mision y sus valores.

Evaluacion de desempefiols

42 GESTION POR COMPETENCIAS. El DICCIONARIO

Evaluacion de desempefio'f

Para evaluar el desempefio por competencias, primero es necesario tener Ia descripcion de puestos por competencias.

EI otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluaci6n de desempefio es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqui el mismo comentario que hem os realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios rnetodos de evaluacion de colaboradores y no sera sencillo que adopten las nuevas tecnicas,

La evaluaci6n de 360 grados 0 feedback 3600 es la forma mas novedosa de desarrollar la valoracion del desernpefio, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccion de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

Evaluacion de 3600 l\J

El concepto de evaluaci6n de 360" es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de items 0 factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesionaL

Como uti I izarlo

Compensaciones

Se considera el m6dulo de mas dificil implementacion, Compensar por competencias significa que la empresa deberi implementar sistemas de remuneracion variable donde se consideraran para el calculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacion al puesto y a su desempefio, Es imprescindible evaluar el desempeiio por competencias.

18. Alles. Martha Alicia, La ('lIa/uarioll de desempeiio por wmpetencias. Evaill([cion de 360', Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004.

io. Ibidem.

Introducci6n

Un Diccionario de comportamientos tiene diferentes aplicaciones, entre las cuales se encuentran las siguientes.

• Para entrenamiento de los especialistas en Recursos Humanos y, en especial, de los distintos integrantes de una organization que deban aprender a identificar comportamientos; por ejemplo, para realizar entrevistas de seleccion de futuros colaboradores, evaluaciones de desempeiio por competencias de sus subordinados, etcetera.

• Para los procesos de selection: una vez que fueron elegidas las preguntas en relacion con las competencias sobre las cuales se desea indagar, y los entrevistados dieron sus respectivas respuestas, el Diccionario de comportamientos sera de utilidad para poder identificar con que grado de la competencia se identifican los comportamientos 0 conductas referidos en la entrevista por cada persona .

• En procesos de eoaluacum de desempefio por competendas, y de evaluad6n de 360 grados.

En este ultimo caso, a su vez, la utilizacion es doble:

~ En los procesos de entrenamiento a los evaluadores previos a la implementacion.

~ En la preparacion de instructivos.

Se vera a continuacion cada uno de estos temas en detalle.

Los perfiles por competencias

No es nuestro proposito tratar el tema de los perfiles ni como en estes se definen las competencias y sus grados; no obstante, y solo como una forma de presen tar un ejernplo, mostraremos tres perfiles donde las competencias se modifican segun los niveles de la posicion.

En los ejemplos solo se consign a el nombre de la competencia. Para trabajar, usted necesitara adernas la definicion tanto de la competencia en S1 misma como del grado en que esta se presenta.

46 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Como utilizarlo 47

PERFIL DE COMPETENCIAS ~ Posicion: especialista junior

Para el nivel senior, que implica la supervisi6n de equipos de trabajo, se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.

Las competencias y sus grados para el nivel senior son:

PERFIL DE COMPETENCIAS ~ Posicion: especialista senior

PERFIL DE COMPETENCIAS ~ Posicion: especialista semisenior

Los grad as de competencia se modificarian para el nivel semisenior del siguiente modo:

Desde ya, tanto en el Diccionario de competencias como en el Diccionario de preguntas, y ahora en el Diccionario de comportamientos) encontrara no s6lo el nombre de la competencia sino tambien su definici6n. Para establecer correctamente un perfil es necesario contar con la definicion de la competencia y can la descripci6n correspondiente al grado requerido.

Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gesti6n par COIDpetencias y deseen utilizar definiciones preelaboradasl podran implementar la selecci6n por competencias 0 la evaluaci6n de desempeiio por competencias, eligiendo de alli las que mas representen sus necesidades.

1. Las definiciones de competencias se pueden consultar en Gestion por competencias. El diccionano- Ediciones Cranica, Buenos Aires, 2003.

48 DIC.CIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Como utilizarlo 49

Como utilizar los comportamientos: ejemplos en seleccion

Como puede observarse en los graficos, primero se analizan los requisitos tecnicos del perfil; esto se puede realizar, en una primera instancia, a partir de la lectura de los curriculum de los candidatos. Los aspectos tecnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante la misma se evahian -tambien-Jas competencias.

A su vez, se utilizan preguntas para evaluar competencias en distintas instancias o con diversas herramientas. Segun 10 expuesto en el capitulo 24 de Elij'a al mejor. .. 21as competencias se pueden evaluar utilizando diferentes metodologias:

+ La entrevista por competencias.

+ La entrevista BEI3.

+ Los assessment 4 0 A.C.M. (Assessment Center Method) son tecnicas grupales para la evaluacion de competencias a traves de la simulacion de situaciones 0 casos espedficamente disefiados'',

+ Las evaluaciones de desempefio por competencias'', (Este recurso no esta disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccion es externa ala compaiiia, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas.)

• Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacion sobre

comportamientos.

El Diccionario de preguntas puede serle util para preparar las preguntas a formular en una entrevista por competencias (planear la entrevista) yen una entrevista BEl. Igualmente, podra utilizar esta guia para preparar un cuestionario a fin de solicitar referencias de un postulante en el mercado, entre otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema relacionado con las caracteristicas laborales de una persona.

Le sera de especial utili dad para el disefio de entrevistas estructuradas, tanto para ser utilizadas en el area de Recursos Humanos como para que constituyan una guia de entrevistas para la linea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a se1eccionar 0 el cliente interno del area de Recursos Humanos. lgualmente le sera de mucha utilidad para cursos de capacitaci6n en tecnicas de entrevista.

Luego de realizarse el reclutamiento comienza la etapa de seleccion. El proceso se inicia despejando en una primera instancia las incognitas tecnicas y re1ativas a conocimientos, continuando luego can las competencias propiamente dichas.

Si bien la entrevista por competencias -como su nombre 10 indica- evalua cornpetencias, esta tecnica se puede utilizar para preguntar por la experiencia obtenida en un campo determinado 0 para averiguar acerca de algun conocimiento que usted desee evaluar especialmente.

La entrevista por competencias --'.1

..... r-:L-os-re-q-u-:-is~it-os-----, k_ duros del perfil

-par ejemplo: titulos, idiomas, experiencia-

se extraen de los antecedentes y se verifican durante la entrevista

Competencias dominantes

Planear las preguntas con relacion a las competencias que se desean evaluar

2. Se sugiere al lector interesado en este tema la lectura del capitulo 24 de Elija al mejor. Como entret!istarpor competencias, Edidones Granica, Buenos Aires, 2003.

3. Elija at mejor. .. , ibl demo ", . .

4. La autora se ha referido a los assessment en su obra Empleo: el proceso de selecClQn, capitulo 11. Ediciones

Macchi, Buenos Aires, 2001.

5. Martha Alles S.A. dispone de un producto denominado Manual de Assessment, editado en 2004 en

Buenos Aires, donde se pueden encontrar formularios y casos practices, .

6. Este tema se ha desarrollado en Desempaio por competencias. Evaluaci6n de 360°, Ediciones Gramca, Buenos Aires, 2004, y en Manual de Assessment, producido por Martha Alles SA, Buenos Aires, 2003.

50 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

En e1 Diccionario de preguntas usted podra observar este esquema:

Colaboraclon

Capacidad de trabajar can grupos multidisciplinarios, can otras areas de la organizaci6n u organismos externos can los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dernas y comprensi6n interpersonal.

1. Cuenteme de una situacion en la que 10 hayan asignado a trabajar en un area a can un jefe que no era de su agrado. lC6mo se desempen6 usted?

2. iCon que frecuencia interactua can personas de otros departamentos? Descrrbame su relaci6n can elias.

3. lC6mo se siente cuando su departamento es auditado? lC6mo recibe a los asesores 0 consu/tores?

. 4. Cuenteme sobre a/gun proyecto a asignaci6n no rutinaria dOnde haya tenido que trabajar can personas de otro departamento 0 asesores extern os.

Pero, 1uego de analizar este esquema, 1a pregunta que todos hacen es como pueden considerar las respuestas, como pueden identificarlas (es decir, a los comportamientos revelados) con cada competencia y e1 grado de esta. No es simple, por algo bastante obvio: cuando las personas acnian, es decir, cuando "se comportan", no 10 hacen diciendo: Ahara usa esta competencia y Zuego tal otTa; simp1emente llevan adelante una accion, Por 10 tanto, cuando se ana1izan comportamientos, primero se debe identificar cada conducta con una competencia, y luego con un grado determinado de 1a misma.

En el siguiente esquema se muestran 1a competencia, las preguntas relacionadas y los comportamientos re1evados. Usted debe:

1. Identificar/re1acionar un comportamiento con una competencia.

2. Relacionar ese comportamiento con el nivel de 1a competencia que corresponda.

Como utilizarlo 51

Como analizar las respuestas

Perfil por competencias

Preguntas por competencias

Comportamientos relevados

Se tormulan preguntas segun las definiclones de la competencla, no segun ellibre crlterio del enirevistado

Para facilitar esta tarea usted podra utilizar esta obra, donde se brindan ejemplos de comportamientos relacionados con competencias y grados.

A continuacion se sugiere 1a manera de registrar Ia entrevista.

Como registrar la entrevista con relaci6n a competencias

Diccionario de competencias

NIVELES INICIALES

52 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

C6mo utilizarlo 53

El Diccionario de comportamientos tambien Ie sera de utili dad para el registro de la en trevista.

En evaluaci6n de desempefto

A Ia hora de comparar las distintas postuIaciones debera tener en cuenta los comportamientos relevados, que es la unica forma de hacer objetivo su proceso de selecci6n.

Para evaluar el desempeiio desde el modelo de competencias, necesariamente estas deben estar definidas en relaci6n con un puesto de trabajo.

Los candidatos se comparan de acuerdo con el siguiente esquema:

Comparacion de candidatos POSTULANTE 1

Requisitos excJuyentes

Requisitos no jl,1tGJul'll~eS

.' '.

I' ' ..

•••• Competencias ••••

. . .

: Describir los

: comportamientos

~ observados y

• relacionarlos con •

... los grados ...

•••• requeridos ••••

" ..... :, .... -

POSTULANTE 2

Requisitos excluyentes

POSTULANTE 3

Requisitos excluyentes

Requisitos n?~:p:D!~s

..' Ii.

• ••• Competencias ••••

. ' .

Describir los comportamientos observados y relacionarlos con

... los grad os /

• ••• requeridos ••• '

I, .. '

I .... : .......

.

Requisitos n~.~Jd~t~s

I· .,

/ •• , Competencias •••••

Describir los comportamientos observados y

• relacionarlos con

... los grados ...

•••• requeridos ••••

I, iI'

......... iI

·

·

·

.. , ,.", •• I 11 ••• "., •• l.tI It. , , I •• 1' •••• Ii #

Recuerde que eI unico metodo para ser objetivo ala hora de analizar postulaciones es el de la comparaci6n de datos objetivos. En el analisis de la personalidad de los candidatos el dato objetivo que debe utilizar es la comparaci6n de comportamientos.

Existen diferentes metodologias para la evaluaci6n del desemperio de las personas; se han propuesto algunas variantes en otras obras7,8. Cualquiera sea la herramienta que se utilice, si debe evaluar competencias, la metodologia implica:

Como analizar comportamientos. Pasos

1~

Fuente: Alles, Martha Alicia, Desempeilo PDf competencias. Evaluaci6n de 350·. Ediciones Granica, Buenos Aires, ultima edlclon 2004.

7. Alles, Martha Alida, Desemperw por competendas: Evaluacion de 360:. Obra citada.. _ .' ~

8 Alles, Martha Alicia, DirecdOn estrategica. de Recursos Humanos. Ge.rtion por rompetl!ll~as (caplt?I.~ 10) Y Dlrecaou estrategica tk Recursos Humanos. Casos (capitulo 10), Ediciones Granica, Buenos Aires, reedicion 2004.

54 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Como se observa en el grafico anterior, se debe dividir el analisis en tres pasos. EI primero de elias es relacionar (analizar) hechos reales y concretos dentro del periodo evaluado. Aqui se presenta una diferencia importante respecto del proceso de seleccion, en el cual es posible analizar comportamientos sin referencia temporal. El sentido cormin nos indica que si se entrevista a una persona de 40 afios, el analisis no debe basarse en comportamientos de cuando esta persona tenia veinte. En evaluacion de desempeiio los comportamientos analizados deben corresponder siempre al periodo evaluado.

Los pasos posteriores son relacionar este comportamiento con la competencia, y luego con el grado de esta.

Nuevamente, la utilizacion del Diccionario de comportamienws sera de suma utilidad en el momento de realizar la tarea. Aun mas que en un proceso de seleccion, si tenemos en euenta que en todos los casos las evaluaciones de desempeiio son realizadas por los jefes directos de los evaluados, los cuales no siempre son expertos en competeneias, aunque hayan recibido una capacitacion adecuada.

Como utilizarjo 55

Si bien en los primeros afios de implementacion es dificultoso el entrenamiento sobre como identificar y analizar comportamientos, este conocimiento constituye una herramienta objetiva.

Errores mas comunes en el analisis de situaciones relacionadas con el desempefio

Hay errores que tienden a ser eomunes en las evaluaciones de desernpefio, ya sea en el momento de realizar la evaluacion anual 0, simplemente, en la relacion cotidiana deljefe con su subordinado. Uno de ellos tiene Iugar cuando se realiza un analisis rapido, superficial de los hechos; y otro, no men os importante, cuando las percepciones y/o las emociones influyen sobremanera en e1 anilisis de los hechos, por 10 cual tienen un papel protagonico la "buena 0 mala suerte", se minimiza 0 sobrevalora la tarea, etcetera. En estos casos, usualmente nijefe ni empleado tienen el habito de anali~ar 1.os hechos Y.los COITl:po.rtamientos como una forma de aprender de la expenenCla y construir conocirmentos.

Podemos observar la situaci6n planteada en los dos grificos que se exponen a continuacion.

AI igual que en un proceso de selecci6n, se debera comparar al evaluado con el perfil requerido por el puesto que ocupa.

Comparacien del evaluado con el puesto

DESCRIPCJ6N DEL PUESTO EVAlUADO
Objetivo Grado de cumplimiento de sus
Tareas per grado de importancla objetivos
ComDetencias
I At k
Competencias y su apertura ") Describir 105 comportamientos
en grades 'I " observados en el periodo evaluado
Relacionarlos con los grados
requeridos
Considerar las descripciones de la
competencia y del grado de Considerar la frecuencia en la
estarequerido para ta posicion observaci6n del comportamiento Comportamientos analizados por el empleado y por el jefe cuando no se aplica gestion por competencias

56 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Cuando las organizaciones trabajan bajo gestion por competencias, la revision del desempeiio puede -y debe- hacerse de otra manera, si bien en el comienzo lograrlo no es sen cillo.

Comportamientos analizados por el empleado y por el jefe cuando se apJica gestion por competencias

Esta obra, que registra los comportamientos tipicos re1acionados con cada competencia, brinda una guia para el analisis objetivo de los mismos.

Los instructivos en evaluacion de desempeJio

Si bien los manuales son importantes en todos los sistemas de una organizaci6n, con relacion a 1a evaluaci6n de desempefio son de capital importancia, y hacen la diferencia entre un procedimiento exitoso y otro que no 10 es.

Un manual 0 instructivo referido a como evaluar el desempefio debe consignar, ademas de Ia instruccion general del proceso, ejemplos de comportamientos. Si esto no es asi, sera sumamente dificil para el evaluador Ilevar adelante su cometi~o. Los evaluadores tienen una tendencia general a minimizar estos procedimlentos y a valerse de impresiones generales ("tal empleado es bueno, tal otro empleado no 10 es"), y en base a estas impresiones se Henan los formularies de

Como utilizarlo 57

evaluacion de desempefio, Cuando se decide trabajar bajo gestion por competencias se desea, por sobre todas las cosas, objetivar los sistemas de evaluacion de desempefio; par 10 tanto, no valen las impresiones generales.

Si no se les facilita el uso de la herramienta mediante instructivos con ejemplos claros, los evaluadores no podran resistir la tentaci6n de completar los formularios en base a las mencionadas impresiones generales.

La aplicaci6n de este trabajo a la confeccion de instructivos facilitara la elaboracion de ejemplos de comportamientos. Si usted desea dar a conocer los comportamientos esperados con relacion a un puesto en particular, seguramente debera cambiar 1a redaccion de los comportamientos que presentamos en esta obra, pero tendra aqui una buena base para ello.

EI entrenamiento y la capacltacion-

El entrenamiento y 1a capacitacion en torno a competencias presentan diferentes aproximaciones y vertientes. La aplicacion del Diccionario de comportamientos a estos procesos sera una gufa para el disefio de actividades pero, por sobre to-

do, orientara a quienes desarrollen el papel de mentores 0 tutores, .

Capacitacion y entrenamiento de competencias

. .

.. ...r

"'~ ..

" '.

........................

9. Alles, Martha Alicia, Desarrollo del talenw humatW basado en competendas. Ediciones Granica, en preparaci6n.

58 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Como utilizarlo 59

Segun se desprende del grafico anterior, las aceiones para el desarrollo de competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes:

• Un curso formal sobre la competencia a desarrollar.

• EI entrenamiento derivado del propio desempefio en un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indicaeiones cotidianas en e1 trabajo sirven como retroalimentaci6n para el desarrollo de competencias.

• EI autodesarrollo es, sin embargo, la base de la generaci6n de competencias.

rrollo de la competencia y capacidad de transmision 0 entrenamiento de otras personas.

• Si es integrante de 1a organizacion, 1a persona asumira la tarea bajo el nombre de mentor 0 tutor, y si es externa, 10 hara bajo la figura de coach.

Auto desarrollo

Las acciones de desarrollo se optimizan con 1a guia 0 la supervision de una persona experta quedetermine cuales acciones son indieadas en cada easo y como guiar a la persona en su auto desarrollo.

Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones. Para comenzar, deberan difundir las competencias definidas con relacion a cada puesto. EI primer paso para el autodesarrollo de una persona es que esta tome conocimiento acerca de que se espera de ella.

Acerea de la persona experta a la cual hacemos referencia en el punto anterior, podemos hacer algunas observaciones:

• Puede ser una persona de la organizaci6n 0 un asesor externo.

• Si es parte de la organizaei6n, debe ser de un nivel superior al de la persona a la que ayudara en su desarrollo de competencias. Por 10 tanto, podra ser su jefe directo, el jefe del jefe 0 bien una persona de cierto nivel dentro de la organizacion y un referente en la especialidad.

• Puede ser tambien una persona de Recursos Humanos, con perfil de coach y cierto rango dentro de la organizacion,

• Si es un consultor externo debera ser alguien reconocido en la especialidad.

• Sea externa 0 interna, debera ser una persona con un alto grado de desarrollo en la competencia de referencia y con condiciones -es decir, personalidad y eonocimientos- para ser un buen coach. Por ejemplo, no podra ser un coach para el desarrollo de las competencias "Negociacion" 0 "Liderazgo" una persona que teniendo los conocimientos sobre estos aspectos no posea, adernas, un alto grado de desarrollo de la competencia en SI misma, (No es 10 mismo tener los conocimientos sobre como se debe negociar 0 liderar un grupo humano que "ser" un buen negociador 0 lider.) Igualmente, con alto grado 0 no de la competencia, la persona debera tener la capacidad de transmitir ese saber (la competencia) a las personas bajo su tutoria. En sintesis, deben darse las dos condiciones simultaneamente: alto grado de desa-

Paralelamente, deberan ofrecerse caminos 0 guias para el auto desarrollo; por ejemplo, recomendaciones de libros, peliculas, practica de deportes, etc. Lo usual es que las organizaciones brinden guias de desarrollo de competencias en la intranet (si corresponde), 0 disponibles para consulta, por ejemplo, en el area de Recursos Humanos'".

EI coad: ~n el area de Recursos Humanos

La figura del coach en Recursos Humanos para el desarrollo de competencias es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de presupuesto para esta figura dentro de la organizacion, Como una forma de suplirla, muchas veces e1 director de Recursos Humanos asume ese papel.

(Como pueden eIlos utilizar este Diccionario de comportamientos? Tanto el coach desde el area de Recursos Humanos como el tutor 0 mentor, pueden uti1izar esta obra como guia para ayudar a la persona bajo tutoria en el desarrollo de sus competencias. El esquema a aplicar no difiere del que fue explicado para otras situaciones.

Primero: se debe ubicar a la persona en una situacion, Luego: solicitarle que describa su comportamiento.

10, En el Mantlal para el desarrollo de compclfmdas (Martha Alles SA., Buenos Aires, 2003) se ofrecen las "GUlas para el desarrollo de 50 competencias".

60 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

A continuaci6n: cotejar este comportamiento con los comportamientos esperados (ejemplos) para los distintos grados.

Par ultimo: analizar de que otra forma la persona podria haber obrado para que su comportamiento se encuadrara en un nivel superior.

No es nuestro proposito explicar en detalle c6mo se desarrollan competencias ni las funciones del tutor 0 mentor 0 el coach, sino simplemente presentar los diferentes usos del Diccionario de comportamientos.

Como interpretar los distintos comportamientos

Cuando se hace referenda a las competencias cardinales (core competences 0 competencias generales), se entiende que son competencias que deben verificarse en toda la organizacion,

Para nuestro trabajo hemos relacionado los comportamientos de los nive1es mas altos, grados A 0 B, con posiciones jerarquicas 0 de mayor nivel; y los grades CoD -este ultimo indica un nivel minimo de la competencia- fueron relacionados can posiciones de menor nivel en la estructura organizacional.

La forma de "armar" un modelo de competencias es arbitraria y a medida de cada organizaci6n. Por eso, si usted desea puede resolver este aspecto de otra forma; pOl' ejemplo, sin relacionarlo por niveles como en el esquema que se presenta en esta obra.

Ejemplos para una mejor comprenslon

Le planteamos a continuacion un ejemplo para niveles iniciales, en el que se evalua la competencia "Tolerancia a la presion" en jovenes universitarios. Para una mejor exposition del tema se incluye:

1. La definicion de la competencia para niveles iniciales segun Gesti6n por competencias. El diccionario.

Como utilizarlo 61

2. Las preguntas sugeridas para evaluar esta competencia en los niveles iniciales segun Diccionario de preguntas. Gesti6n por competencias.

3. Los comportamientos observados en dos j6venes.

4. La relaci6n de estos comportamientos con el Diccionario de comportamientos.

Gesti6n por competencias.

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presion de tiempo y de desacuerdo, oposicion y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempefio en situaciones de mucha exigencia.

62 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

1. Deseriba la situaeion laboral 0 aeademiea mas tensa que debio resolver. lComo proeedio?
2. i.Reeuerda alguna situscion en su ultimo trabajo/entrega en la universidad en la que haya tenido
que resistir una presion del entomo muy fuerte y pr%ngada?
3. Cuando tiene presiones de estudio 0 de trabajo importantes y los problemas se amontonan, ique
haee para resolver/os?
4. Si Ie asignan una tarea abrumadora, con Ifmites espeeffieos de tiempo, leomo planea su estrate-
gia para eumplir con el plazo? Incluimos a continuacion clistintas respuestas a la pregunta numero 3, por parte de dos entrevistados frente a una misma situacion,

Joven 1: En una ocasum se me superpusieron dos finales. En realidad, cuando nos dieron las jec!zas de exarnen las mismas estaban perJectamente coordinadas, teniamos cuairo dias entre una y otra, que para mi es la diferencia de jec!zas apropiada, pero luego -no se muy bien por qui, pero [ue un tema relacionado con fa auedra- se arklanto el segundo examen para el mismo dia. El resuuodo Jue el esperado, aprobe los dos exemenes, pero can la nota minima, y eso me baj6 el jJrOmedio ...

Joven 2: En una ocasi6n se me superpusieron dos finales. En realidad, cuando nos dieron las Jechas de examen las mismas estaban perjectamente coordinadas, teniamos cuatro dias entre uno y otro, que para mi es la diferencia de jechas apropiada, pero luego -no se muy bien por que, pero Jue un tema relacionado con fa catedra- se adelanto el segundo examen para el mismo dia. Pero bueno. .. no me aJeeta demasiado en los resultados; venia preparando los finales con. tiempo. No le niego que me preocupe y que tuve que darle duro los ultimos tlias, jJero estoy muy contento, aproM los dos examenes y [con. buena nota en ambos!

De acuerdo con el Diccionario de comportamientos, elJoven 2 tiene un comportamiento de tipo A:

"Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al misrno tiempo problemas u obstaculos que le exigen mayores esfuerzos."

En cambio, la respuesta del Joven 1 revela un comportamiento de tipo C:

"Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior (0 por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado."

Ambos j6venes aprobaron sus examenes, pero la performance de cada uno fue diferente.

Como utilizarJo 63

Como leer el diccionario

.r , , ••••••••••

t

Nombre de la competencia

ORIENTACtON At. CLlENT£: Radica En el desec de ayuder 0 servlr a los etlentes, de ccrnprender y satlsfacer sus necesldedes, I rnprlca esforzarse poor ccnccer y resolver

: + ~ los problemas del cuente, tanto del cliente final el que van dirigldos tQS esfuerzes de

la empresa, como de los ctlentes de sus enentee 'J teees aquettes que ccoperen en Ia re!aci6n empresa-cllente, come l-os prcveedcras y el personal de Is organtzaci6n.

Comportamlentcs habltua'es 'rente a 10$ cJlenlo-s (Imemos yextamos), tanto en siluac/ones cotJdlanas como li!n mQm~ntQ$ erft/cos

• Planlfica 'Sus acclcnes y las de su ernpresa 0 equlpe, censlderande las neeestcedes de sus eliantas.

• I ndagiil Y se lnterma scbre neceslcades actualee 'I pctenclates de clfentes Internes, externcs Y proveedcres,

Pncrfza la releclon de ~argQ plaze ccn el elienta, per sobre be-nefic:ios inmed iatos -u ccaslcnales,

.. Ineluye en la relaci6n con el cllente el ccnccjrniente y preeeupeelen de este en reIaci6n can sus. propios cllentee,

• Es refarente interna y extemo cuandc ee busee apertar seluclenes 0 eetiafecer neeesldadas de cllentes.

• Promueva en su aqufpc 10 actitud de bus-car informad6n scbre reeestceees lat-e-ntes de kls elfentas.

• Indaga mas. aU6 de I<l.s neeestdadas rnanlflestas 0 ectuales de las cllentea.

Aceeue proouctns "I servletes .21 las necesldedes tanto actuates como pctenclales de sus cllerrtes.

__ -_'__---..!'-.e:~a. <:I sus eltentes a detectar neeesldadas '0.0 menifiestas .0 pcteneje les.

Camportamientos asociadas a cada niveJ

• Esti. disponibta PiUiI los elientas.

• Responde u las rtemendee de lee ellentes brindilindolos sati5-facei6n m<5s al~.! de 10 esperado.

.. Ded lea tiempo a ester y ecnccer a ~Q$ cllentea que sO! ueerean iii su cficlna.

Oed Lca ttempc a estat y ccnccer a las cllentes en lSI empresa de eade 1.1110 de elles.

I:

l= D

---

EO

111m

Premueve en su equlpc de trabi!lJ-O el ecntactc perrnanente een los c~ ientea.

• Atlende parsenalmente a cllentes espectates en nlsunas QoCaslQ..,as, para rnentenar le via de ccmunlcectsn abierta.

• Dedlca tlempo a relevar 01 nlvel de expectetivas de S'l,.lS cllentes,

Genera meeanlsmcs pare. ccnccer el nlvet de satlsfaeci-6n de sus cllentes,

I) No menttene ccmunlcecien ftulda ni habitual con los ellentas. u EstA ~e:sinfonnCld() respectc de necesidades 0 protnernaa actuates 0 pcteneletes de

sus clientes. u Tlane dlflcultedes pora '-ornentar en el equtpc de: trabajo ectnuces de <''''''O''_-~=''-'''''''' prensron ecbre las necesidades de los etlentes. Su eiemplc este santldc.

en cuatro niveles, mas uno de competencia no desarrollada

Una escala de graduacion acumulativa: la definicion de cada niveilleva implrcitas todas las manifestaciones positivas de los niveles inferiores.

competencias cardinales

66 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

COM PROM ISO: Sentir como propios los objetivos de la organization. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con ellogro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstaculos que interfieren can el lagro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.

Comportamientos habituales frente a los objetivos

de la organizacion ya las responsabilidades profesionales y personates

• Define en objetivos claros [a vision. de la organizaci6n, identificandose y tomandolos como propios, a partir de 10 cual se transforma en su paladin.

o Transmitea pares y supervisados los objetivos, y los motiva y hace partfcipes para generar compromiso e identificaci6n.

o Apoya e instrumenta las declsiones crganizacionales comprometido con el logro de los objetivos del negocio y la busqueda constante del mejoramiento de la calfdad y la eficiencia.

• Disefia e instrumenta herramientas de seguimiento y control de las acciones planeadas, a fin de controlar la marcha de sus procesos en pas del lagro de los objetivos propuestos.

• Es reconocido interna y externamente par cumplir siempre con sus compromisos personales y profesionales.

• Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores, a fin de mantener la motivaci6n y el compromiso del grupo.

G R A D o

• Asume como propios los objetivos de [a organlzacion, sintisndose totalmente ldentificado con ellos, 10 cual es su gula para [a accion y la toma de decisiones en cada situaclon,

• Se siente orgulloso de ser parte de la organizaci6n, y actua consecuentemente.

• Se esfuerza por generar la adhesion y el compromiso de su equipo de trabajo, a traves de la instrumentacion de mecanismos de intercambio de informaci6n, escuchando y respetando las ideas de los trabajadores a su cargo y haciendo que se sientan parte de cada logro.

o Apoya e instrumenta las decisiones de sus superlores can miras allogro de los objetivos planteados.

• Pone en practice los mecanismos de control pautados, con el fin de ir rnonltoreando ellogro de los objetivos y de implementar acciones correctives oportunas.

• Cumple con sus compromises profesionales y personales.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 67

o Comprende y asume como propios los objetivos de la organizaci6n.

o Se mantiene motivado y motiva a sus compafieros, para guiar su accionar segun los objetlvos pautados.

• Ilene un buen nivel de desernpeno, y alcanza siempre los objetivos que se Ie pautan, estorzandose por mejorar continuamente y por participar y aportar ideas y soluciones superadoras.

• Genera informaci6n para el control de la gestion, y busca feedback para chequear su nivel de desempefio.

• Nunca se compromete a reallzar algo que no puede cumplir.

• Comprende y se compromete con los objetivos que se Ie pautan, y trabaja para el logro de los mismos.

• Ilene un buen nivel de desempeiio y de cumplimiento de las pautas formales de la empresa.

• Escucha opiniones sobre su desernpefio, y corrige su accionar si es necesario, con el fin de lograr 10 que se espera de 81 y de satisfacer a sus superiores.

• Se identifica con el grupo al cual pertenece, y se siente parte y responsable por el logro de los resultados que se esperan de elias.

• Usualmente cumple con 10 que promete.

o No tiene claros los objetivos y la vision de la organizaci6n.

o No transmite los objetivos ni intenta hacer partfcipes a los dernas de la visi6n de la organizacion.

o Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse identificado con el1os.

o Le cuesta motivar a su gente para generar adhesi6n y compromiso.

o Suele prometer cosas que despues no puede cumplir, aunque originalmente haya tenido la rnejor intenclon.

o Apaya e instrumenta las directivas que recibe como un mero acto de obediencia,

sin cuestionar ni adherir.

o Ilene dificultades para alcanzar ellogro de los objetivos que se Ie plantean.

o No participa, ni aporta ideas 0 soluciones,

o No se siente responsable par el equipo ni por sus companeros, ni percibe cuando obstaculiza el trabajo de los dernas.

G R A D o

G R A D

Competencia

en su grado mfnimo

D E S A R R o l l A D ,--_.,,_ A

Competencia NO desarrollada

68 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ETICA: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y practicas profesionales, respetando las polfticas organizacionales. I rnplica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios 0 del sector/organizaci6n al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estan por encima de su accionar, y la empresa asf 10 desea y 10 comprende.

Comportamientos cotidianos con respecto a los valores mar ales y las buenas costumbres y practicas profesionales

• Estructura la visi6n y mislon organizacionales sabre la base de valorss morales.

• Establece un marco de trabajo que respeta tanto las poltticas de la organlzaclon como los val ores morales, las buenas costumbres y las buenas practlcas profesionales.

8 Es modelo en el mercado y en su empresa, y se 10 reconoce por ser fiel a sus principlos, tanto en 10 laboral como en todos los otros arnbltos de su vida.

• Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del sector u organizacion,

G R A D o

• Gufa sus decisiones y acciones, tanto las que realiza personalmente como las de los equipos que supervisa, sabre la base de sus valores morales.

8 Respeta y hace respetar a su gente las pautas de trabajo establecidas por la organizacien, orientadas a desempefiarse en base a las 'buenas practices profesibnales y las buenas costumbres.

• Orienta a su gente cuando esta se encuentra en situaciones en las que sus intereses y sus valores son inconsistentes 0 contradictorios.

e Hace aportes y provee ideas para mejorar el accionar de la empresa y adecuarlo a los valores y princlpios comunes.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 69

• Gufa sus acciones par sus valores morales, y orienta y motiva a sus compafieros a actuar de la misma manera.

• Se desernpefia respetando las pautas de trabajo de la empresa, las buenas costumbres y los valores y principios morales, velando par su cumplimiento por parte de la gente que 10 rodea.

• Busca consejo y asistencia cuando se encuentra en situaciones en las que sus principios 0 valores chocan con las exigencias laborales.

• Sesiente seguro respecto de sus decisiones y acciones, y puede dar cuenta de los principios que gufan su acci6n.

G

D o

• Actus de acuerdo con los val ores y principios morales.

• Respeta las pautas de accion que Ie impone la organizacion.

• Es confiable, y sus princlpios son solidos.

• Acepta consejos y directivas que 10 reorientan, si ha cometido un error u ornislon G

en terminos del respeto de los val ores, las buenas practicas a las buenas costum- R

bres.

• Si la situacion 10 requiere, es capaz de dar cuenta de los valores que gulan su A

acclon. D

........ 2511111i~O ~

•• 1

•• J Dl , ........

-

Competencia en su grado minima

o Se gula por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios intereses 0 los de la organizacion, en cuyo case prioriza los fines y beneficios a obtener, al modo de lograrlos.

o Respeta escasamente las buenas costumbres Y el buen trato; no gula su trabajo ni el de los dernas de acuerdo can las buenas practicas profesionales.

o Pierde de vista las pautas establecidas par la organizaclon, y se guia par su propio

criterio y beneficia. . ..

o Oculta acciones propias 0 de su equipo cuando sabe que van contra los pnncipios

a pollticas de la organizaclon.

o Su actitud no genera contianza entre sus compafieros ni ante sus superiores.

o Ante un error 0 tracaso, tiende a depositar la responsabilidad de 10 hecho en los dernas, Su capacidad de autocrttica es escasa y Ie cuesta asumir los propios errores.

o Frente a la obtenci6n de buenos resultados, se vanagloria y no toma en cuenta ni

reconoce el aporte que han realizado los dernas.

II

D f S A R R o L L A D ,___._,,_ A

Competencia NO desarrollada

70 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

PRUDENCIA: Sensatez y rnoderacion en todos los aetos, en la aplicaci6n de normas y pollticas de la organizaci6n, sabiendo discernir 10 bueno y 10 malo para la empresa, para el personal y para sf mismo. Implica tarnbien que piensa y aetna con sentido comun, Ambas caracterlstlcas, sensatez y rnoderacion, y sentido comun, aplieadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

Comporiamientos habituales con relaci6n al discernimiento, fa sensatez y la moderaci6n, en los ambitos personal y profesionaf

• Establece los objetivos organizacionales guiandose por la sensatez y la moderacion.

I Tiene presente 10 bueno y 10 malo para la empresa, para sf y para su personal, al definir las pollticas de la organizaclon.

o Es reconocido por su capacidad para analizar y resolver situaciones basandose en el sentido comun.

o Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal.

• Da coaching a su gente, para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia, y premia sus logros en este sentido.

G R A D o

o Adopta e implementa las politicas de la empresa, traduciendolas a objetivos y acciones claros, basados en la sensatez y la rnoderacion,

• Gufa a sus equipos de trabajo can discernimiento de 10 que puede ser buena a

malo para tad as y para cada uno de los rniernbros,

o Planifica, disefia e implementa acciones can sentido comun,

I Motiva y estimula a su gente a actuar can moderacion, sensatez y sentido comun.

o Es moderado y sensato en todos sus aetas laborales, tanto en relaclon can sus tareas como can la gente.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 71

o Establece procesos y arnbitos de trabajo orientados al logro de los objetivos organizaclonales, basandose para su anal isis, planitlcacion, disefio y adjudicaci6n de responsabilidades, en su sensatez y moderacion,

• Comprende 10 que puede ser buena a malo para su equipo de trabajo 0 sus pares, y se esfuerza par orientar su accionar sobre la base de este conocirniento.

o Aetna ante los problemas que se Ie plantean con sentido comun, moderaci6n y sensatez.

o Brinda asesoramiento cuando se 10 consu Ita sabre cuestiones laborales 0 personales, basandose en su sentida comun,

o Ueva a cabo sus tareas y objetivos con moderaci6n y sensatez.

• Tiene discernimiento respecto de 10 que es bueno 0 malo para sl 0 para sus compaiieros, y actus de acuerdo con este conocimiento, cuando las situaciones 10 permiten.

o Consulta cuando tiene dudas para actuar de acuerdo can el grado de moderaci6n que se requiere en una situaci6n imprevista.

I Actca con sensatez y rnoderacion en situaeiones conocidas.

o Sus actos son imprudentes, 0 faltos de moderaci6n, 10 que genera riesgos para la operacion del negocio y para su gente.

o Analiza y resuelve situaciones con falta de sentido comun,

o Demuestra escasa preocupaci6n por 10 que pueda ser buena 0 malo para su equipo de trabaio, mientras se alcancen los resultados a benefieios que el espera.

o S610 se preocupa par su propio bienestar 0 beneficios, sin que Ie importe 10 que suceda con los demas 0 con la organizaclon.

o Ante situaciones imprevistas reacciona emocionaimente a intempestivamente, sin darse tiempo para reflexionar sobre cual puede ser la mejar alternativa de acci6n.

G R A D o

G R A

Competencia en su grado minimo

II

D f S A R R o L L A D A

Competencia NO desarrollada

72 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS, GESTION POR COMPETENCIAS

JUSTICIA: Actitud permanente de dar a cada uno 10 que Ie corresponde en los negocios, en la reJaci6n can clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las pollticas organizacionales. lrnplica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese mas comedo no hacerlo.

Comportamientos habituates frente a los cfienfes (infernos y externos) y los proveedores, referidos al cumplimiento de las polfticas organizacionales

• Evalua y valera cada cosa y a cada persona en su adecuada medida, y de acuerdo con una escala de valores en la que predominan la etica y el respeto por los dernas,

• Es consciente de la importancia que tienen sus clientes y proveedores; los atiende como merecen, y promueve esta actitud en la empresa.

• Valora altamente a las personas, su conocimiento y su experiencia, por 10 que estructura su organizacion y las poltticas de personal de modo de aprovechar, desarrollar y premiar a cada uno en la medida que corresponde.

• Realiza negocios en general basandose en el principio de que todos deben ganar, e instruye a su gente para que actue de la misma forma.

I Es reconocido interna y externamente por su capacidad de generar equidad a trayeS de su gesti6n (estrategias, herramientas, etc.), Se recurre a el como referente en este sentido.

G R A D o

• Implementa acciones para el desarrollo de las capacidades actuales y potenciales de toda su gente, y orinda oportunidades de crecimiento segun los merecimientos de cad a persona.

• Fija objetivos desafiantes pero razonables para cada equipo y persona, y establece retribuciones y premios adecuados al nivel de exigencla, dedicaci6n y calidad del desemperio que cada uno logra.

• Genera proyectos de trabajo en los que involucra a todos, brindandoles oportunidad de partlclpaclon cuando sus habilidades y conocimientos se pueden aprovechar mejor.

I Es equitativo en la distribucion de recursos, incluso con la finaJidad de desarrollar a cl ientes y proveedores.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 73

I Trata a todas las personas con igual respeto y dedicaci6n, y conoce y aprovecha las habilidades de cada quien de la mejor forma, en pos del logro del objetivo del grupo.

I Realiza el seguimiento del desempefio de cada miembro de su equfpo, les da feedback peri6dicamente, los orienta para que contlnnen desarrollandose y adrninistra los premios con equidad.

I Esta siempre disponible para resolver dudas y brindar consejo 0 asesoramiento tanto tecnico como personal a aquellos que 10 necesitan, y sus palabras son siempre adecuadas, en concordancia con 10 que piensa y 10 que se debe hacer.

• Media en las discusiones laborales, y nunca pierde de vista los objetivos y polltlcas de la organlzaclon, as! como el cuidado por las personas.

I Trata can respeto e igualdad a todas las personas.

• Atiende can la misma dedlcacion a todos los clientes, independientemente de su relevancla comercial.

• Se preocupa por cumplir can las pollticas y reglas organizacionales, sin intentar sacar ventaja.

• Reclama solo 10 que sabe que merece.

• Sus cornparieros recurren a el informalmente a fin de que les ayude a resolver con criterlo y equidad aigun conflicto laboral cotidiano surgido entre elias.

o Trata de sacar ventaja de las relaciones comerciales, can clientes y proveedores.

o Privilegia los afectos, a la gente conocida, no tiene en cuenta los merltos para retribuir 0 beneficiar,

o Maneja los negocios y las relaciones de acuerdo con las circunstancias, mas alia de 10 que indiquen las poltticas de la organizaci6n.

o Se dedica a los clientes 0 proveedores mas importantes, y no escucha a los que no 10 son tanto.

o Maneja las relaciones personales dentro de la organizaeion para obtener beneficios para sf 0 lograr que se haga 10 que el desea, y descuida a su gente y sus intereses.

o Trata de quedar bien con sus superiores, sin importarle si pone en una mala posicion a algun campa nero 0 tercero.

G R A D o

G R A

• .. 1

11.4 Ij1

-~

Competencia en su grado minimo

II

D E S A R R o l L A D L--_"'_ A

Competencia NO desarrollada

74 DlccrONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

FORTALEZA: Implica el obrar en el punto medio en cualquier situaci6n, entendiendo par punta media una actitud permanente de vencer el ternor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza ffsica 0 de otro tipo, par el contrario, se relaciana con valares como la prudencia y la sensatez para tamar el punta media de las distintas circunstancias sin caer en la tentaci6n de actuar como todopoderoso 0, por el contrario, como timorato.

Componsmientos frente a situaciones cotidianas que impliquen mantener el equilibrio, mas alia del temor que estas puedan generar

• Es sereno, prudente y tenaz. Domina can cautela y convlccien tada situaci6n critica, aun bajo altos niveles de presion.

• No se siente menoscabado ni frustrado en 10 personal ante las situaciones problernaticas que Ie toca vivir en la organizaci6n.

• Vive como un desaffo personal las situaciones crtticas a problemaficas, las entiende como oportunidades de crecimiento organlzaclonal y personal, Y su actuaci6n da cuenta de ello.

• Es capaz de explicar problemas complejos, fracasos propos 0 ajenas y/o acontecimientos negativas, aun baja fuerte presi6n.

• Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predispasici6n al trabajo, mas alia de situaciones 0 entornos desfavorables.

• Su animo es buena y estable, aun en situaciones cambiantes, altemativas 0 adversas 0 frente a largas jornadas de trabajo, viajes y cambios de contexto yfo ubicaci6n geografica.

• Demuestra una gran capscidad de revision critica y autocritica. Analiza las consecuencias de acciones rea lizadas y utiliza el fracaso pasado como una ensetanza enriquecedora para acciones presentes y futuras.

• Es reconocido par su temple, perseverancia y sensatez.

• Da ei ejemplo con su actitud, y es el referente para todos en tenninos de tomar iniciativas y asumir desatos para la mejora y la eficiencia.

, Transmite su fortaleza y constancia a todo el equipo, molivandolo permanentemente par diversas vias, formales e informales.

• Ante situaciones conflictivas y siempre que 10 cree justo, defiende su gesti6n y la de su equlpo y se oeupa personalmenle de que la empresa reconozca el esfuerzo propio y el de sus colaboradores.

, Funclona eficazmente y se maneia con tenacidad, aun en contextos conflictivos 0 adversos.

• Enfrenta situaclones problematlcas y de preslon con facilidad y opera sin perder la calma y eficienlemente.

• Mantiene alto su nivel de constancia y firmeza, trabajando duro para lograr su oojetivo, en todas las circunstancias, can alto nivel de calidad yefectividad.

• Analiza las eonsecuencias de acciones previas y utiliza el fracaso pasado como ensefianza enriquecedora para acetones presentes.

• Soporta largas jornadas de trabaia, manteniendo constante su buena predlsposlcion, su nivel de rendimiento y la calidad de su trabajo.

• Se empeiia por atravesar exitosamente las situaciones crltlcas, tanto en 10 personal como en 10 profesional.

• Alienta en su equipo la perseverancia y la buena predisposici6n para asurnir desaflos, mas alia del esfuerzo extra que esto implique.

• Rec ibe I as erltieas que se Ie realizan como desafios de me jora y no como ataques a su gesti6n 0 como frustraciones.

, Es capaz de criticar objetivamente su desernpeno y se exige mejoras, con el objeto de dar siempre 10 mejor de 51.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 75

• Enfrenta responsablemente los exitos y fracasos cotidlanos, propios y grupales, brindando las expllcaciones pertinentes segun el caso y a pesar de la presi6n 0 el temor que sienta al realizarlo.

• En llneas generales, implementa tactlcas y objetivos para solucionar problemas, segOn las indicaciones que Ie brinda un superior. Circunstancialmente, realiza aportes personales y se involucra directamente con la actividad.

Eventual mente utiliza experiencias pasadas (exltos y fracasos, propios, ajenos y organizac lonaies) como elementos evaluadores y enriquecedores de las estrategias presentes y futuras.

• Aetua ante los problemas cotidianos can sentido comiln, moderacldn y sensatez.

• Recurre con frecuencia a sus superiores para afrontar de la mejor rnanera las dificultades que se Ie presentan al real izar sus tareas.

• Trabaja can un adecuado nivel de constancia y firmeza, en pos del logro de los objetivas que se Ie plantean.

• Colabora con sus compafleros para que su perseverancia no decaiga en situaciones comple-

jas a que demandan mucha exigencla, Competencia en su

Plde ayuda cuand 0 siente temor 0 cansancio. grado minima

• Mantlene la prudencia y la sensatez, aun en contextos conflietivos a adversos.

• Ante situaciones problernaticas 0 de alto nivel de presion, recurre estrategicamente a quien pueda hacerle algun aporte valioso que Ie permita enfrentar con criterio dichas eircunstancias.

• Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, hasta ellogro de sus objetivas, obteniendo en general un buen nivel de calidad yeficiencia.

• Enfrenta los problemas que se Ie plantean con moderacion y sensatez,

• Se esfuerza par cambiar su modo de actuar ante el comentario 0 sugerencia de un par 0 un superior, y 10 logra.

I Reflexiona acerca de su propia performance a fin de poder establecer mejoras al respecto,

I Ante situaciones adversas, da y pide la ayuda necesaria que perm ita afrontar el problema exitosamente.

a Se muestra timorato a la hora de exponer sus ideas y sostener sus convicciones.

o Ilene dificultad para explicar las razones de los errores cometidos personal 0 grupalmente.

Esquiva esta situacioo 10 maximo posible, buscando siempre a un cornpa nero que la enfrente por el,

a Es inconstante. Tiene escasa flrmeza para persegu ir sus objetivos, y los fracasos 10 abaten rapidamente, Se rinde tacilmente ante las dificultades.

a La exigencia sostenida, demandada por proyectos, trabajos 0 situaciones entices, impacta negativamente sobre su animo y su rendimiento (en call dad y plazos),

o Se siente menoscabado y frustrado en 10 personal ante las situaciones problematicas que Ie toea vivi r dentro de la organ izaci6n.

a Las situaciones crfticas, prob'ernaticas a de grandes cambios y desaffos 10 paralizan, Para elias crisis siempre son augurio de malas notlcias, per 10 cual les tiene un gran temor.

o Su actitud impacta negativamente sabre sus compaheros y los desmotiva.

G R A D o

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R A

D E S A R R o L L A D 1----1..o_A

Competencia NO desarrollada

76 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para competenclas cardin ales 77

ORIENTACI6N AL CLiENTE: lmplica un deseo de ayudar 0 servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. lmplica esforzarse por conocer y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios cllentes y todos aquelias que cooperen en la relaci6n empresa-cllente, como el personal ajeno a la organizaci6n. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especffica de planificar la actividad.

Comportamientos habitua/es frente a los clientes (internos 0 extern os), en todas las situaciones

• EI cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa; es una convicci6n que promueve a traves de su constante ejemplo.

• Planifica sus acciones y las de su empresa 0 equipo, considerando las necesidades de los clientes.

• Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de cllentes internos, externos y proveedores.

• Prioriza la relaci6n de largo plazo con el cliente par sobre beneficios inmediatos ocasionales.

• Incluye en la retacicn con el cliente el conoclmiento y preocupaclon en cuanto a los propios clientes de este,

• Es un referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones 0 satisfacer necesidades de clientes.

• Promueve entre sus comparieros de trabajo el contacto permanente con los cllentes.

• Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compafieros.

• Atiende a cada cliente con dedlcaclon y voluntad de satisfacer las demandas que

se Ie planteen. G

• Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en situaciones

complejas. R

• Comprende que el cliente es fundamental para su organlzaclon y aetna en conse- A

• Esta disponible para los clientes internos y externos.

• Responde a las demandas de los clientes brlndandoles satisfacci6n mas alia de 10 esperado.

• Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se acercan a su oficina.

• Dedica tiernpo a estar y conocer a los clientes en la ernpresa de cada uno de ell os.

• Atiende personal mente a cllentes especiales, en algunas ocasiones, para mantener la via de comunicaci6n abierta.

• Genera mecanismos para conocer el nivel de satistaccion de los clientes.

G R A D o

cuencia.

• Promueve en sus equipos la actitud de buscar informaci6n sabre necesidades latentes 0 potenclales de los clientes.

• Indaga mas alia de las necesidades rnanifiestas 0 actuales de los clientes, tanto intern os como externos.

• Adecua productos y servlcios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus cllentes.

• Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas 0 potenciales.

• Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.

o No mantiene cornunicaci6n Huida ni habitual con los clientes,

o Esta desinformado respecto de necesidades 0 problemas actuales 0 potenciales de sus clientes.

o Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de servicio y comprensl6n respecto de las necesidades de los clientes.

o No monitorea el nivel de satisfacci6n 0 insatisfacci6n de clientes.

o Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus dernandas 0 necesidades.

G R A D o

G R A D o

D

Cllmpetencia en su grade minimo

Competencia NO desarroliada

78 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ORIENTACI6N A LOS RESULTADOS: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de 10 esperado, actuando con velocidad y senti do de urgencia ante decisiones importantes, necesarias para satisfacer las necesidades del cliente, superar a los competidores 0 mejorar la organizaci6n. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecuci6n de los resultados esperados. Es la tendencia al lagro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estandares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizaci6n.

Comportamientos superadores frente a situaciones habituales 0 inesperadas

• Organiza empresas que aprenden y mejoran continua mente.

• Planifica la actividad previendo incrementar la competitlvldad de la organizaci6n y la satisfaccion de los clientes.

• Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a prornover la mejora continua y la eficiencia.

• Brinda apoyo y da el ejemplo en terrninos de preocuparse por mejorar la calldad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.

• Actus con velocidad y senti do de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse a los competidores a responder a las necesidades de los clientes.

• Es un referente dentro de la organizacinn en 10 que respecta a la mejora continua de la eficiencia.

• Fija para sf y para los otros los para metros a alcanzar, y orienta su accionar para !ograr y superar los estandares de desempefio y respetar los plazos establecidos.

• Reconoce y recompensa e1 valor de los resultados tanto grupales como individuales de su equipo.

• Se ccupa persona I mente de que la empresa reconozca los resultados obtenidos, tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensaclon,

• Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.

• Diseiia y utiliza indicadores de gestlon para medir y comparar los resultados obtenidos.

• Da ortentacion y feedback a su gente acerca de su desernpefio.

• Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una rnoditicaclon en los procesos 0 los servicios, a tin de contemplar necesidades 0 requerimientos fuera de 10 planeado.

• Explicita claramente a sus colaboradores los objetivos planteados.

• Se ocupa de que la ernpresa reconozca los resultados obtenidos, frutos del esfuerzo propio y de sus colaboradores,

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 79

• Ante estandares de desempeiio poco satisfactorios, hace cambios especificos en los metod os de trabajo para conseguir mejoras.

• Analiza los resultados actuales y establece planes de rnejora para la calidad, la sa· tlstaccion del cliente y las ventas.

• Capacita, entrena y da orientaclnn a quienes se 10 solicitan, con el fin de mejorar el nlvel de desempefio del grupo.

• Resuelve adecuadamente y a tiempo situaciones problernatlcas que requieren modificaciones, a fin de poder alcanzar la performance (personal y grupal) esperada.

• Chequea regularmente los informes de gestion para evaluar el grado de consecucion de objetivos alcanzado.

• Realiza bien su trabajo y facilita el de los dernas, para el logro de los objetivos y acciones esperados.

• Expresa trustracion ante la ineficiencia 0 la perdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que Ie sean solicitadas.

Esta atento a los tiempos de reallzacion de los trabajos, y controla y ayuda a 10-

grar su cumplimiento.

• Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.

• Genera informacion para el control de la gesti6n.

o Le cuesta crear un ambiente propicio para estimular la mejora continua del servicio y la orlentacion a la eficiencia.

o Se guia por sstandares de desempefio de baja exigencia.

o Actua basandose en las norm as y procedimientos estandarizados; no esta atento a

los resu Itados.

o TIene dificultades para cumplir con objetivos de gesti6n exigentes 0 para respon-

der a los tiempos fuera de su rutina.

o Ignora los datos de los informes de gesti6n, 0 minimiza la informacion que Ie pro-

veen.

o Se resiste a los cambios en procesos 0 servicios, aunque comprenda que estan

orientados a la mejora de los resultados.

G R A D o

G R A D

...... I.'

~D1

Competencia en su grade mlnimo

Competencia NO desarrollada

80 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para competencias cardinales 81

• Administra procesos adecuados, practlcos y operables.

• Es Ifder experto de equipos eficientes, en los que prornueve la majora continua.

• Facilita mediante reuniones periodicas, brindando feedback y estableciendo mecanismos de dlvulgacion peri6dica de informacion, el intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus colaboradores.

• Posee amplio conocimiento de la organlzacion y su negocio, Es reconocido como experto en su area de especialldad y habitualmente se recurre a el en busca de opinion yasesoramiento.

• Administra practices sencillas, equilibradas y operables, que adapta de acuerdo con las necesidades especificas de la organizacion,

• Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticlpar errores 0 fallas.

CAUDAD DEL TRABAJO: Excelencia en el trabajo a reallzar, Implica tener amplios conocimientos en los temas del area de la cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones practlcas y operables para la organizacion, tanto en su propio bsneficio como en el de los clientes y otros involucrados, Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la raz6n (equilibrio). Demostrar constantemente el interes de aprender.

Comportamientos habituates respecto de ta caUdad del propio trabajo y frente a ta constante posibi/idad de aprender

• Posee una amplia visi6n y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para plan ificar y disefiar la mislon y objetivos de la organizaci6n con resultados exitosos.

• Estructura su organizacion sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la mejora continua de procesos y servicios.

• Genera nuevos negocios y oportunidades, que demandan alta flexibilidad, calidad y velocidad de respuesta de su organizaci6n.

• Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para que se actuallcen y se desarrollen.

• Posee am plio conocimiento del mercado, del negocio y de sus areas, y comparte su visi6n y conocimiento con sus subordinados.

~ Promueve el desarrollo de practices sencillas y equilibradas sabre la base del aprovechamiento de la diversidad del conocimiento y expertise de su gente.

• Se anticipa a las necesidades del mercado, sus clientes y organizaci6n, y genera sol uciones practices y operables, en beneficia de todos.

e Define objetivos claros y diseria procesos adecuados, practices y operables, en benefic io de tod as.

o Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora continua de procesos y servicios.

• Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y expertise de cada miembro del equipo, logrando la generacion de nuevos conocimientos, de mayor scfisticacion y nivel profesional.

• Esta atento a la direcci6n de la organizaclon, y orienta y da coaching a los miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de acrecentar sus capacidades para enfrentar los desaflos por venir.

• Posee am plio conocimiento del negocio y de su area de especializaclon, y 10 comparte con pares y subordinados.

o Disefia e instrumenta practices sencillas y equilibradas, aprovechando el conocimiento propio y el de su gente.

" Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gesti6n, orientados a la medicion de su calidad.

• Elabora e implementa soluciones practlcas y operables en beneficio de clientes internos y externos, y en pos del logro de los objetivos organizacionales.

• Trabaja con altos estandares de calidad y resultados.

• Se mantiene informado y capacitado, con el fin de poder actuar con alta eficacia en los contextos cambiantes de su empresa.

• Aporta ideas y conocimiento.

• Eventualmente brinda soluciones 0 preve acciones alternativas, con el fin de alcanzar y superar los objetivos planteados.

• Solicita feedback perlodicarnente para chequear su propio desempeiio y evoluci6n, y pide consejo y asesoramiento para desarrollar continuamente sus capacidades.

G R A D o

o Tiene una mfnima vision y conocimiento de los objetivos y desaffos que deberan enfrentar su organizaclon y sus clientes.

o Administra equipos relativamente eficientes, a los que les cuesta estar actualizados a aprender rapldarnente cuando surge un cambio impuesto desde el exterior.

o No promueve el intercambio de conocimientos, la dlfuslon de informaci6n actualizada, ni la capacitaclon de su gente.

o Obstaculiza, con su accionar, el desarrollo de las capacidades de sus colaborado-

res 0 pares.

o Sus soluciones a los problemas suelen demandar recursos y tiempos fuera de 10 razonable, Ie falta tener una aproxlrnacion practlca a los problemas.

o No brinda feedback ni controla la calidad del desempefio de sus colaboradores.

o Cree que con 10 que sabe puede trabajar de acuerdo con las necesidades de la organlzaclon, no tiene intenciones de aprender ni de enfrentar situaciones exigentes.

o Trabaja relativamente orientado por los objetivos, pero sin preocuparse par mejorar neda de 10 que cae bajo su responsabilidad.

G R A D o

G R A D o

G R A D

II.'

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Competencia en su grade mlnlmo

Competencia NO desarrollada

82 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

SENCILLEZ: Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engafios, diciendo siernpre la verdad y 10 que siente. Generar conflanza en superiores, supervisados y comparieros de trabajo. La sencillez es reconocida par otras personas con las que se interactua, por ejemplo los proveedores 0 los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocraticas,

Comportamientos habituales en relacion con la verdad y la bUsqueda de sotuciones simples y eficaces

• Establece la vision y las pollticas y objetivos de la crganlzacion, y los expresa a su gente de manera clara, transparente.

• Es reconoddo par su naturalidad y humildad, independientemente de sus capacldades, y es una persona alta mente confiable, tanto dentro como fuera de la organizacicn, entre proveedores, clientes y en la comunidad profesional y comerdal con la que habitualmente se relaciona.

• Da coaching a su gente para desarrollar su capacidad de actuar con sencillez y ser genuinos, y premia sus logros en este sentido.

• Promueve la utluzacion de mecanismos, procesos y relaciones simples yeficientes, evitando soluciones burocraticas.

G R A D o

• Adopta e implementa las pollticas de la empresa, traduciendolas a objetivos y acclones claros, expresados can la verdad, sin engafios, planteando tanto beneficios como dificultades,

• Gula a sus equipos de trabajo de modo de lograr las respuestas mas eficlentes y de mejor calidad para todos, par los eaminos mas sencillos y beneficiosos.

• Se vincula can humildad, franqueza y naturalidad en todos los niveles, y puede hacer Ilegar a todos sus ideas de la forma mas adeeuada, sin utilizar eompiejos 0 sofisticados vocabularios tecnicos,

• Motiva y estimula a su gente a actuar con sencillez, hurnildad y franqueza, brindan doles feedback permanente sobre sus logros al respecto.

• Genera Ja confianza de toda su gente, por su honestidad y humildad. Es coherente con estos valores tanto en su vida personal como protesional, y demuestra consistencia entre su decir y su actuar.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 83

• Expresa claramente 10 que pretende y siente, buscando la forma adecuada de haeerlo segun las circunstaneias y su interlocutor, pero siempre siendo franco y honesto.

• Trabaja con sus subordinados y/o pares en el desarrollo de procesos cada vez mas sencillos y eficientes, para beneficio propio y de los clientes.

• Se comunica can su gente con humildad, franqueza y naturalidad, y puede transmitlr sus ideas de la forma mas adecuada, sin utilizar un vocabulario innecesariamente complejo.

• Cuando se Ie pide orientacion 0 asesoramiento, estimula a su gente a actuar con sencillez, humildad y franqueza, y premia sus comportamientos cuando se ajustan a esta expectat iva.

• Se comunica y actus can sencillez, en su ambito directo de influencia.

• Responde siempre con la verdad, y vela porque sus compaAeros se gulen por el mismo principio.

• Genera propuestas para mejorar procesos 0 servlcios, en terminos de hacerlos mas adecuados, simples y eficientes.

• Sus eompaAeros y supervisores reconocen su honestidad y humildad en el ambito laboral.

• Busca soluciones senclllas pero igualmente efidentes para resolver los problemas cotldianos que se Ie presentan en 5U quehacer habitual.

o Se expresa de manera innecesariamente complicada, rebuscada, 0 falta a la ver-

dad.

o Oculta sus sentimientos, y s610 expresa 10 que supone que los dernas desean otr, a Su actitud no genera confianza entre quienes 10 rodean.

o Hace alarde de sus conocimientos 0 nivel, trata de imponerse y de lucirse mas alia incluso de sus habilidades reales.

o Le gusta trabajar con sistemas costosos y complejos y no se preocupa por encontrar alternativas igualmente eficientes pero men os onerosas 0 rimbombantes.

o Genera procesos burocratlcos y lentos, que no sirven a las necesidades organizacionales ni resultan aoecuados para los objetivos a lograr.

G R A D o

G R A

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Competenci~ en su grado minimo

D E S A R R a L L A D

L-.-.J,O" A

Competencla NO desarrollada

84 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos 0 cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rapida y adecuadamente. Implica conducir a SU grupo en funcion de la correcta comprensi6n de los escenarios cambiantes dentro de las polfticas de la organizaci6n.

Comportamientos habituales frente a cambios, dificultades y nuevos datos 0 interlocutores

$ Tiene una arnplla vision del mercado y del negocio, que Ie permite anticiparse en la comprension de los cambios que se requeriran dentro de las polfticas y objetivos de su organizaci6n.

• Modifica estrategias y objetivos de la organizaci6n, con celeridad, ante cambios externos 0 nuevas necesidades.

• Tiene conocimiento de la situaci6n y las caracteristicas de su gente, por 10 que rapidamente puede adaptarse 0 adaptar a su equipo segun las clrcunstancias.

• Se adapta con versatilidad, eficiencia y velocidad a distintos contextos, situaciones, med ios y personas.

• Comprende y valora puntos de vista y criterios diversos, e integra el nuevo conocimiento con facilidad.

• Promueve la adaptabilidad al cambia entre sus colaboradores, Y les brinda coaching para que a su vez la desarrollen en sus respectivos equipos de traba]o,

G R A D o

• Esta atento a los carnbios de contexto, y modifica los objetivos a proyectos de acuerdo con las nuevas necesidades de la organizaclon.

• Conoce las capacidades de sus equipos de trabajo, por 10 que puede guiarlos para que se adapten a las nuevas necesidades.

• Se adapta con versatilidad a distintos contextos, situaciones, medios y personas.

• Escucha y adopta conocimientos 0 puntos de vista distintos para beneficiar los nuevos procesos 0 relaciones.

• Promueve cambios de procesos, servicios 0 relaciones, de acuerdo con 10 que requieran las nuevas situaciones.

G R A D o

Comportamientos para competenclas cardinales 85

• Comprende rapldarnente las nuevas necesidades que se generan internamente, a medida que sus superiores Ie informan sobre los cam bios de situaci6n 0 contexto.

• Ilene adecuado criterio y sentido comnn como para aplicar las normas y polfticas pertinentes segun cada situacion, a medida que 5e generan los cam bios, y sin perder de vista los nuevos objetivos organizacionales.

• Tiene habilidad para generar respuestas nuevas 0 adaptar soluciones conocidas frente a nuevas situaciones.

• Orienta su acci6n y la del grupo a adaptarse rapldarnente a los cambios.

• Promueve la integraclon de ideas y criterios diversos en pas de objetivos de mejora.

• Percibe los cambios de situaci6n 0 contexto con mayor facilidad en la medida en que sean mas cercanos.

• Valora el conocimiento experto de los dernas, as! como otros puntos de vista 0 criterios.

• Puede adaptar su accionar si recibe feedback adecuado y comprende los nuevos argu mentos.

• Modifica sus acciones de acuerdo con las necesidades actuales impuestas.

• Circunstancialmente utiliza experiencias pasadas (exltos y fracasos) como elementos evaluadores y enriquecedores de las estrategias presentes y futuras.

G R A

.... ..1

LliIiJ

Competencia en su grade minima

o Tiene dificultad para comprender los cambios de contexto.

o Se complica cuando tiene que transmitir nuevos objetivos 0 estrategias sin haber tenido tiempo de adaptarse correctamente a la situacion,

o Le falta disposicion para adaptarse a situaciones, medias, personas, contextos 0

ambltos cambiantes,

o Es rfgido ante la necesidad de adaptarse a los cambios.

o Se resiste a incorporar ideas 0 criterias distintos de los proplos,

o Sus tiernpos de respuesta frente a las demand as cambiantes del medio son lnadecuados.

a Obstaculiza la velocidad de adaptaclon 0 aprendizaje de su gente.

a Repite modes de hacer y pensar, sin tener en cuenta las modificaciones contextuales 0 las experiencias pasadas (propias y de la organizaclon en su conjunto).

1.1

D f S A R R o [

L A D '--~_ A

Competencla NO desarrollada

86 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

TEMPLE: Serenidad y dominic en todas las circunstancias. lmpllca otras cornpetenclas, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar 0 explicar los problemas surgidos, los fracasos 0 los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para Ilevar a la empresa a un choque 0 fracaso seguro sino para resistir tempestades y Ilegar a buen puerto.

Comportamientos habituales frente a los acontecimientos negativos ya los fracasos propios 0 ajenos

• Es sereno, prudente, y tiene una gran fortaleza. Domina can cautela y convicclon toda situaclon, par mas crftica que sea y a pesar de encontrarse bajo altos niveles de presion.

• Explica problemas complejos, fracasos propios 0 ajenos y/o acontecimientos negatives, sin perder la calma, el realismo y el oplimismo.

No sobredimensiona logros propios ni de su equipo y puede evaluar objetivamente su desem pen a y el de su gente.

Es tenaz. Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposicion al trabajo, mas alia de situaciones a entornos desfavorables.

Su animo es buena y estable, aun en situaciones cambiantes, alternativas 0 adversas 0 frente a largas jornadas de trabajo, viajes y cambios de contexte y/o ubicacion geografica. Comprende cabal mente el alcance y la repercusi6n de sus acciones y utiliza estrategicamente el recurso del ejernplo para motivar y promover aspectos posltlvos y buenas practicas. Es tomado como un referente en este sentido.

• Demuestra una gran capacidad de revision critica y autocritica. Analiza las consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso pasado (propio, ajena y organizacional) como ensenanza enriquecedora para acciones presentes y futuras.

• Frente a fracases a situaciones negativas da feedback a su equipo can el fin de enriquecer- 10 y enriquecerse.

• Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente, y da coaching para desarrollar la competencia entre sus subordinados.

• Transmite su fortaleza y constancia a todo el equipo, motivandolo permanentemente par diversas vias, formales e informales.

• Es prudente, moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal.

G R A D o

• Analiza las consecuencias de acciones previas y utiliza el tracaso pasado como ensenanza enrlcuecedora para ace iones presentes.

Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constante su estado de animo, SU nivel de rendimiento y la calidad de su trabajo.

• Hace propuestas valiosas para contrarrestar fracasos, tanto propios como ajenos.

Funciona eficazmente y se maneja con serenidad aun en contextos conflictivos 0 no habituales.

• Opera can facilidad y sin perder la calma ante situaciones adversas,

Adapta tacticas y abjetivos para afrontar las situac iones de cambia y solucionar problemas.

• Revisa criticamente su actuar y puede realizar cam bios al respecto. Analiza su performance para comprender fracases y mejorar la accion futura.

• Da y pide ayuda y feedback de modo constante, para mejorar el desempefio y corregi r errores.

Mantiene alto su nivel de constancia y firmeza, trabajando duro para lograr su objetivo en todas las circunstancias, can alto nivel de calidad yefectividad.

• Insiste, repite y corrige conductas, hasta encaminar su accion en pos del objetivo planteado.

• Es moderado y sensato en todos sus actos laborales, tanto en relacion can sus tareas como con I a gente.

G R A D o

Comportamientos para competencfas cardinales 87

• Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, hasta ellogro de sus objetivos, obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia.

• Aetna ante los problemas que se Ie plantean can sentido comun, moderaci6n y sensatez.

• Brinda asesoramiento cuando se 10 consulta sobre cuestiones laborales 0 personales, ba-

sandose en su sentido cornun.

• Cambia su modo de accionar frente al comentario a sugerencia de un par 0 un superior.

• Suele reflexionar aeerca de su propia performance a fin de establecer mejoras al respecto.

• Ante situaciones adversas, da y pide ayuda y feedback para mejorar el desernpefio, corregir errores y poder -de todos modos- alcanzar las objetivos acordados.

• Revisa su actuaci6n con autocrftica, pero Ie cuesta compartir esto con otros. Las explicaciones Que brinda dan informacion detallada de sus propios errores y de sus causas.

• Implementa tacticas y objetivos para afrontar las situaciones de cambia y selucionar problemas, segun las indicaciones que Ie brinda un superior.

• Hace comentarios y brinda ayuda a los demas para mejorar el desernpeho y corregir errares.

• Valora las perspectivas de otros, pero s610 ocasionalmente modifica su accionar tornandolas efectivamente en cuenta.

• Circunstancialmente utiliza experiencias pasadas (exltos y fracases: propios, ajenos y organizacionales) como elementos evaluadores y enriquecedores de las estrategias presentes y futuras.

• Rehace sus tareas, hasta que la calidad de su trabajo sea acorde a "10 esperado".

• Actua ante los problemas cotidianns can sentido cornun, rnoderacion y sensatez.

o Sobredimensiona logros propios y grupales y relativiza las fracasos, evidenciando muy poca capacidad de evaluar objetivamente su desernpefio y el de su equipo.

o Demuestra poca capacidad de revision critica y autocrttlca. liene dificultad para explicar y explicarse las razones de los errores cometidos.

o La exigencia sostenida, demandada par proyectos, trabajos 0 situaciones entices, impacta negativamente sobre su animo y su rendimiento (en calidad y plazas).

o Se mantiene dlnarnlco 5610 si las motivaciones externas Ie parecen suficientes para realizar el esfuerzo. Su animo fluctua de acuerdo con el entorno, las situaciones, las interlocutores y la intensidad de las presiones.

o Se muestra abatido tras fracases personales 0 grupales, y no se esfuerza por recomponerse e intentar nuevamente alcanzar los objetivos.

a No analiza las consecuencias de acciones realizadas con anterioridad, ni utiliza el fracaso pasado (propio, ajene u organizacional) como ensefianza enriquecedora para acciones presentes y futuras.

o No da ni pide feedback formal ni informal con el fin de enriquecer y enriquecerse con los resu ltados.

o Se rinde facilmente ante las dificultades.

a Ante situaciones imprevistas, reacciona impulslva 0 intempestivamente, sin darse tiernpo para reflexionar sobre cual puede ser la mejor alternativa de acclon.

G R A D o

G R A

Competencia en su grado minimo

D E S A R R o L L A D ,--_",_ A

Competencia NO desarrollada

88 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTJON POR COMPETENCIAS

PERSEVERANCIA: Firmeza y constancia en la elecuclon de los propositos, Es la predisposiclon a mantenerse firme y constante en la prosecuclon de acciones y emprendimientos de manera estable 0 continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accion y mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacion.

Comportamientos habituales con relaci6n a los objetivos propuestos (personales u organizacionales), aun en situaciones exigentes

• Establece ambientes laborales de alta exlgencia en termlnos de la fuerza interior adecuada para mantener un nivel determinado de conducta y calidad.

• Fija objetivos que siempre plantean desaflos para todos sus colaboradores respec-

to de su firmeza y constancia. .

Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente, y da coachmg para desarrollar esta competencia entre sus subordinados.

• Anima a su gente para seguir adelante en cualquier circunstancia, aun despues de un duro fracaso.

• Transmite su fortaleza y constancia a todo eJ equipo, y motiva a los colaboradores con su ejemplo, para que actuen a la par de el y esten a la altura de sus expectativas,

• Es tenaz. Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposlclon al trabajo, mas alia de situaciones 0 entornos desfavorables.

G R A D o

• Desarrolla proyectos y dirige diversos equlpos de trabajo que deben Ilevar a cabo acciones y emprendimientos de manera estable 0 continua, hasta lograr sus objetivos.

• Motiva a su personal para trabajar con constancla y firmeza, basta cumplimentar los objetivos, estlmulandolos con su propio ejemplo.

• Mantiene alto su nivel de constancia y firmeza trabajando duro para lograr su objetivo, en todas las circunstancias, con alto nivel de calidad yefectividad.

• lnslste, repite y corrige conductas, hasta encaminar su acclon en pas del logro propuesto.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 89

• Dirige un grupo de trabajo que debe actuar de forma estable 0 continua hasta [0- grar sus objetivos.

• Establece criterios y parametres de accion que demandan constancia y firmeza, y chequea el desempeiio de su gente peri6dicamente, brindandoles feedback al respecto.

• Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, basta el logro de sus objetivos, obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. .

• Pide colaboraclon 0 ayuda para resolver situaciones en las que se siente estancado; acepta consejos y apoyo, y puede persistir hasta encontrar la soluclon que busca,

• Trabaja con un adecuado nivel de constancia y firmeza, en pos del logro de los resultados que se Ie plantean.

• Cola bora con sus compaiieros para que no decaigan en su perseverancia, en situaciones complejas 0 que dernandan mucha exigencia.

• Es insistente y puede perseverar basta lograr 10 que desea, aunque ella lrnpllque cierta merma en su ritmo 0 en la calidad finales.

• Verifica peri6dicamente su desempeiio, registrando el grado alcanzado de sus resultados, y sobre esta informaci6n y el feedback recibido trata de prepararse para trabajar mejor en el futuro.

o liene escasa firmeza para perseguir sus objetivos.

o Es inconstante; su ritmo e interes fluctuan de acuerdo con 10 que deba realizer.

o Le cuesta mantener su constancia en la persecuci6n de objetivos que Ie demand a n a Ito esfu erzo.

o Se rinde tacilrnente ante las dificultades. Se muestra abatido tras fracasos personales 0 grupales y no se esfuerza por recomponerse e intentar nuevamente alcanzar los objetivos planteados.

o La exigencia sostenida, demandada por proyectos, trabajos 0 situaciones deterrninadas, irnpacta negativamente sobre su rendimiento y la calidad de su trabajo.

G R A D o

G R A D

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•• 1 Dl II~ "

-

Competencia en su

grado mlnimo

11

D f S A R R o L L A D A

Competencia NO desarrolfada

90 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

lNTEGRIDAD: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con 10 que cada uno dice 0 considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones dlflci les con agentes externos. Las acciones de la persona son coherentes con 10 que dice.

Comportamientos cotidianos con re{aci6n a {as propias ideas, intenciones y sentimientos, aun frente a negociaciones diffciles y/o con agentes extern os

• Dirige ambientes de trabajo en los que se guia por principles y valores.

• Orienta su vida y su propio trabajo segun sus val ores.

• Genera y promueve equlpos de trabajo orientados por valores.

• Acepta los riesgos 0 costos de su honestidad, ya sea en la relacion con los clientes o el mercado, 0 con sus colaboradores.

• Establece relaciones laborales 0 comerciales sobre la base de sus prtncipios y del respeto.

• Es un referente en materia de lntegridad, tanto para su propia gente como para sus pares 0 competidores.

• Sus acciones son congruentes con sus dichos.

G R A D o

• Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y expectativas que previamente les ha expuesto.

• Cuando se equivoca admite sus errores y actus enconsecuencia.

• Expresa clara y abiertamente 10 que piensa y siente, de manera positiva, tratando de acercar posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y princlpios.

• Sigue las reglas que se ajustan a su criteria etico, y no obedece aquellas que no 10

hacen.

• Acepta planteos eticos de sus subordinados, y trata de incorporar sus sugerencias para la mejora del ambiente laboral.

• Promueve aceiones fntegras entre sus com pan eros.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 91

• Estableee relaeiones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la distribuci6n del trabajo como para la evaluaclnn y la retribuci6n.

• Maneja sus reeursos y relaciones con honradez y confiabilidad.

• Es honesto en sus vfneulos con los de mas: expresa 10 que siente, trata de no generar falsas expeetativas, y eumple con 10 que prornete,

• Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias,

• Es abierto y honesto en las relaciones laborales.

• Reconoce sus errores 0 sentimientos negativos.

• Expresa claramente 10 que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.

• En situaciones complejas, deriva la resoluclon a su superior.

• Genera vlnculos de confianza en su ambito mas cercano y cotidiano de trabajo.

o Se maneja con un doble discurso. promueve una cosa y actus en otra direcci6n.

o No suele exoresar sus ideas 0 intenciones abiertamente.

o Acomoda su accionar a fa situaci6n, sin importarle si debe actuar en forma inequitativa 0 deshonesta.

o Le cuesta adrnitlr sus errores, trata de disfrazarlos para evitar las consecuencias.

o Prioriza los beneficios a obtener por sobre los valores etlcos,

G R A D

...... •• 1

LI1IiJ

Competencia en su grado minimo

D E S A R R o l l A D

1----1.0_ A

Competencia NO desarrollada

92 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

INICIATIVA: Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demas en su accionar. Es la predisposici6n a actuar de forma proactlva y no 5610 pensar en 10 que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumba par medi? de accion~s. concretas, no s610 de palabras. Los niveles de actuacion van desde concretar declslones tomadas en el pasado hasta ta busqueda de nuevas oportunidades 0 soluciones de problemas.

Comportamientos habituales con re/aci6n a/ futuro y a fa bUsqueda de soluciones y nuevas oporlunidades

• Posee una visi6n de largo plazo, que Ie permite anticiparse a los cam bios extern os

e internos, y prever alternativas de acci6n. .

Aetna preventivamente, para crear oportunidades 0 evitar problemas potenclales, no evidentes para los dernas.

• Analiza las situaeiones can profundidad y elabora planes de eontingencia.

• Promueve la participaci6n y la generaci6n de ideas innova?oras y cr~ativas en.tre sus eolaboradores, y da coaching a su gente para que trabaje en el rrusmo sentido

dentro de sus respectivos equipos de trabajo. . . .

Capacita y prepara a su gente para responder rapidarnente a las situaciones mesperadas 0 de cambio. . . Da el ejemplo con su actitud, y es el referente para todos en cuanto a tomar uuclativas para la mejora y la efieieneia.

G R A D o

Aplica distintas formas de trabajo can una visi6n de mediano plazo. .

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurnr en el corto plazo.

I Crea oportunidades 0 minimiza los problemas potenciales cercanos. .

• Es capaz de evaluar las prlncipales consecuencias de una decisi6n a largo plazo sl cuenta con la informaci6n y el tiempo necesarios.

• Tiene una respuesta agll frente a los carnbios. .

• Promueve en su gente la participacion en acciones y evaluaciones preventives,

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 93

• Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones problernaticas que podrfan surgir en el corto plazo.

• ActUa raplda y decididamente en una crisis, cuando 10 normal seria esperar, analizar y ver si se resuelve Sola.

• Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

• Es participativo, aporta ideas y estirnula a su gente para que actue de la misma forma.

I Es consultado por sus colaboradores en cases que requieren su capacidad de decidir y de analizar problemas.

,

• Aborda oportunidades 0 problemas del momento.

• Reconoce las oportunidades que se presentan y, 0 bien aetna para materializarlas, o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

• Implementa las propuestas sugeridas por pares 0 superiores con celeridad y eficiencia.

• Aprovecha cad a ocasi6n para implantar una mejora, resolver cuestiones que se Ie ponen a consideraclon y generar espacios para la comunicaci6n interna y el intercambio de ideas.

o Ante situaciones de crisis se siente abrumado y no toma decisiones, deleganda la responsabilidad 0 ignoranda la situaci6n a ·Ia espera de que se resuelva sola.

o Le cuesta entender y actuar rap ida mente en situaciones cambiantes.

o Prefiere moverse de acuerdo con pautas establecidas y en ambitos conocldos, sin que se Ie exija aporte personal 0 fa generaci6n de carnbios.

o Tiene dificultades para prever potenciales problemas 0 detectar oportunidades a media no 0 largo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.

G R A D o

G R A

... ..1

•• , Ii1

'·1 I!.t

Competencia en su grade minima

Competencia NO desarrollada

94 DICC10NARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

INNOVACI6N: Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de for~as o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nueva~ Y d.lferentes ante problemas 0 situaciones requeridos por el propio puesto, la organizacion, los clientes 0 el segmento de la economfa donde actue,

Comportamientos habituates de bUsqueda de propuestas alternativas y so/uciones ineditas

• Tiene una clara vision del mercado, que Ie permite generar negocios innovadores y

oportunos, rnucho antes que la competencia. . , .

• Genera organizaciones no tradicionales, con estructuras dlnaml:as ~ adaptables a las necesidades del negacio, sin guiarse por las mod as 0 los estilos Impe~antes. Diseiia solucianes de negacios creativas, que se anticipan a las necesldades de

los clientes, y usualmente los sorprenden y deleitan, . .

• Lidera agrupaciones de negocios, y es requerido en organiz~clones profe~lonal.es por su aporte de creatividad y vision innovadora, que Ie perrniten resolver sltuactones muy complejas que otros no han sabido solucionar.

G R A D o

• Basado en la vision organizacional, estructura equipos de trabajo de alta eficiencia, que suelen tener formatas atipiccs, utilizando las formas que sean ~as adecuadas a la resoluci6n de cada proyecto y al tipo de personas que se requl.ere ",

• Promueve un estilo de gestlon y de vinculaci6n can el media ~ los negoc~os dmamica y creativo, brindando coaching a su gente para que trabaie can el rrusmo en-

foque. . .

• Planifica cursos de acci6n a emprendimientos que se anticlpan a 10 que sucsdera

o se requerira en el mediano plazo. ...'

• Enfoca su trabajo, su desarrollo profesional y su propta vida con hbertad de cnte-

rio y creatividad, sin atarse a preconceptos.

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 95

• Es consultado por pares y subordinados, porque se 10 reconoce por su habilidad de abordar desde nuevas entoques los problemas 0 dificultades, pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.

• Idea y Ileva a cabo soluciones novedosas para problemas de gesti6n, de los ellentes 0 de su gente.

• Genera habituates espacios de discusi6n y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la prornocion de la mejora continua, la creatividad y la innovaci6n en su campo de acci6n.

• Se capacita y desarroJJa continuamente, y forma parte de equipos en los que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innavaci6n.

• Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atlplcos, y se esfuerza par brindarlas a tiempo.

• Puede plantear mejoras 0 soluciones innovadoras a problemas sencillos, y a atros que no 10 son cuando cuenta con el tiernpo y el asesoramiento adecuados.

• Se siente motivado 0 desafiado por las situaciones que requieren un nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resoluci6n can su grupo de pares, por satisfacci6n personal.

• Es intelectualmente curiosa; Ie gusta estar informado y aprender diversas cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.

o Trabaja con mecanismos canocidos y rutinarios.

o Le cuesta resolver situaciones 0 problemas dados.

o Tiene prejuicios y preconceptos que influyen en su modo de ver los temas, y que merman su capacidad de responder libre y espootaneamente,

a Se aferra a sus propias opiniones y no es entice respecto de su accionar.

o Se siente incornodo en situaciones nuevas, 0 en contextos 0 ambitos laborales no tradicionales.

a Es estructurado, y Ie gusta moverse en situaciones conocidas y con pautas de accion prefijadas.

o Repite modos de hacer y pensar sin tener en cuenta las modificaciones contextuales ni las experiencias pasadas (propias y de la organlzacion en su conjunto).

a Se guia por rnodas a propene cambios no siempre adecuados a las posibilidades organizacionales.

G R A D o

G R A

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•• 1 IiJ , .. ~

-

Competencia en su grado minimo

II

D E S A R R o [

L A D

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Competencia NO desarrollada

96 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

FLEXIBILIDAD: Disposicion para adaptarse tacilrnente, Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas 0 grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas 0 puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a rnedida que la situaclon cambiante 10 requiera, y promover los cam bios de la propia organizacion 0 responsabllidades de su cargo.

Comportamientos frente a situaciones, personas y puntos de vista variados, compfejos ylo cambiantes

• Tiene un conocimiento del mercado y del negocio que Ie permite antlcipar con facilidad los carnbios de contexto, de prioridades y de relaciones.

• Analiza las situaciones y las caracterlsticas de las personas 0 grupos con et fin de adaptarse 0 adaptarlos de acuerdo con las circunstancias.

• Modifica los objetivos de la organlzaclon rapidarnente, segun los cambios externos.

• Evalua la necesidad de efectuar carnbios de estrategia ante nuevos retos 0

requerimientos.

• Adapta la marcha de los proyectos en funci6n de las perspectivas actuales y po-

tenciales.

• Comprende y valora puntas de vista y criterios diversos, e integra el nuevo conoci-

miento can facilidad.

• Promueve actitudes flexibles en sus colaboradores, y les brinda coaching para que sean a su vez promotores de la fJexibilidad en sus respectivos equipos de trabajo.

• Esta atento a los cambios de contexto, y modifica los objetivos a acciones de sus grupos de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Torna decisiones basandose en el analisis de la situaci6n y en la informacion que busca cotidianamente entre sus expertos y directives.

" Adapta sus comportamientos a las situaciones 0 personas en funcion de la calidad y eficiencia buscados.

G Adopta criterios a puntos de vista diversos para mejorar 0 beneficiar procesos Y re-

laciones.

• Promueve cam bios de procesos, servicios 0 relaclones, de acuerdo con las situa-

ciones planteadas,

Comportamientos para competencias cardinales 97

• Comprende rapidamente los cambios de situaci6n 0 contexte, en la medida en que sus superiores 10 mantienen informado.

• Aplica criteriosamente las normas adecuadas a cad a situaci6n, para alcanzar los

objetivos organizacionales.

• Genera respuestas innovadoras y practices cuando las circunstancias as! 10 exigen. I Orienta su acclon y la del grupo a adaptarse rapldarnente a los cam bios.

• Promueve la integraci6n de ideas y criterios diversos en pos de objetivos de mejora.

• Reconoce la validez de otros puntos de vista a criterios.

• Puede comprender nuevos argumentos y reorientar su postura. I Percibe los carnbios de situaci6n 0 contexte,

• Modifica sus acciones de acuerdo con las necesidades actuales.

• Aplica adecuadamente las normas organizacionales, segun cad a situaci6n y teniendo en cuenta las sugerencias de sus superiores.

G R A

..,

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Competencia en su

grade minima

o Trene dificultad para comprender los camblos de contexto.

o Se complica cuando tiene que transmitir nuevos objetivos 0 estrategias, sin haber

tenido tiempo de comprender correctamente la situaci6n.

o Demuestra falta de disposici6n para adaptarse a situaciones 0 ambitos cambiantes. a Su postura es rfgida ante la necesidad de adaptarse a los cambios.

o Tiene escasa capacidad para tomar declsiones adecuadas y oportunas en situaciones variadas 0 cambiantes.

a Suele resistirse a incorporar ideas 0 crtterios distintos de los propios.

a S u postu ra cerrad a y su actitud poco flexi b le no I e perm iten actua r rapica y eficazmente frente a las demandas del medio.

o Obstaculiza la velocidad de adaptacion 0 de aprendizaje de su gente.

o Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios,

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D E S A R R o L L A D

0% A

Competencia NO desarrollada

98 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT: Dar poder al equipo de trabajo, potenclandolo, Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeiio can las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direcci6n y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor afiadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situaci6n, persona y tiempo. Establece una buena integraci6n en el equipo de trabajo. Com parte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demas,

Comportamientos cotidianos con relaci6n al modo de conducci6n del equipo de trabajo ya la delegaci6n de autoridad y responsabilidades

• Define claramente los objetivos de desempeiio, asignando las responsabilidades personales y de equipo que correspondan.

• Proporciona dlreccion a los equipos, no solo mediante la definici6n de la misi6n, sino tamblen a traves de su ejemplo y su acci6n personal.

• Aprovecha la diversldad de los equipos para lograr un valor afiadido superior en el negocio.

• Com b i na adec uada mente situaciones, personas y recursos para el lagro de los objetivos planteados.

• Cumple la funci6n de consejero confiable de sus colaboradores, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.

• Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dernas.

• Es activamente consciente y promueve entre los suyos la fundamental idea de saberse y sentirse partlcipes tanto de la gestion en general como del negocio en particular.

• Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como individuales de su equipo, y se ocupa personalmente de que la empresa reconozca por diversas vfas el esfuerzo propio y el de sus colaboradores.

• Fija los objetivos de desempeiio, asignando las responsabilidades personales correspond ientes.

• Aprovecha adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar su rendimiento.

• Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando suglere 0 recomienda acciones para la mejora de la performance del equipo.

• Anenta a su gente a trabajar para mejorar sus capacidades y talentos.

• Tiene una s6lida comprenslon del fundamental papel que desempeiia el equipo can relacion al lagro de los objetivos organizacionales.

• Valora y defiende a su grupo, reconociendo sus logros y pudiendo ser objetivo y entice respecto de su desempefio y reputaci6n.

• Comparte con su equipo la informaci6n Con la que cuenta para alcanzar exitosamente los a bjetivos acordadas.

• Fija abjetivos concretos y asigna responsabilidades generales.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales 99

• Supervisa a su gente basandose en resultados, y Ie brinda orientaci6n para la mejora concreta del desempeiio.

• Puede aprovechar los aportes de los dernas e integrarse adecuadamente al equipo de trabajo.

• Maneja los recursos con criteria, con el fin de mejorar la rentabilidad del negocio.

• Puede brindar orientaci6n, si su gente Ie pide consejo para capacitarse 0 completar el desarrollo de sus capacidades.

• Ayuda a su grupo a comprender los objetivos y responsabilidades que se plantean.

• Se integra al equipo de trabajo adecuadamente; escucha e integra positivamente los comentarios que recibe, y hace aportes que suman al resultado general.

• Se hace responsable de su trabajo y ayuda a sus compafieros a trabajar con la misma responsabilidad y autonomfa.

• Se esfuerza por desarrollar sus habilidades y par capacitarse y actuallzarse, y motiva y estimula de palabra y con el ejemplo a sus compafieros, para que trabajen en el mismo sentido.

• Esta atento a los resultados que se esperan de su grupo, y colabora en todos los niveles para que todos sumen esfuerzos en el misma sentido.

o Tiene dificultades para definir clara mente los objetivos de desempeiio y para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.

o Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstaculo para la integracion y el incremento de la eficiencia.

o No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.

o No comparte las consecuencias de los resultados con los miembros del equipo de trabajo.

o Le fulta interes en continuar cepacitandose 0 desarrollando sus capacidades; no emprende acciones de capacitaci6n 0 no las aprovecha.

o Obstaculiza el desarrollo de las habilidades de los demas, 0 bien Ie es indiferente 10 que su gente haga al respecto, siempre y cuando no interfiera con su actividad.

o No facilita el trabajo del grupo, ni suma colaboraci6n en pos de los objetivos que se Ie plantean.

II

G R A D

...... •• 1

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-

Competencia en su grado minimo

IJ

D e S A R R o l L A D L_---l,;_ A

Competencla NO desarrollada

100 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

AUTOCONTROL: Dominio de sf mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposici6n u hostilidad de otros, 0 cuando se trabaja en condiciones de estres. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estres,

Comporlamientos habituales respecto de las propias emociones y reacciones, aun ante provocaciones, oposicion u hostilidad

• Se ezpresa con precisi6n y calma en toda circunstancia, aun en situaciones diffciles o de confrontac ion.

• Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal.

• Da coaching a su gente para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia, y premia sus logros en este sentido.

• Se maneja con seguridad y solvencia. Domina con cautela y conviccion toda sltuacion, por mas critlca que sea y a pesar de encontrarse bajo altos niveles de presion.

• Siempre prioriza la imagen y reputacion de la organizacion, independientemente de sus propios intereses y emociones.

• Tiene una alta resistencia al estres, que conserva aunque las circunstancias adversas se mantengan largos perfodos de tiempo.

• Explica problemas complejos, fracasos propios 0 ajenos, y/o acontecimientos negativos, sin perder la calma, et realismo y el optimismo.

• No sobredimensiona logros propios ni de su equipo y puede evaluar objetivamente su desernpefio y el de su grupo.

• Mantiene alto y constante su nivel de performance, mas alia de situaciones 0 entornos desfavorables, tanto personales como laborales.

• Su animo es estable, aun en situaciones cambiantes, alternativas 0 adversas.

• Sus reacdones son siempre equilibradas y controladas, aun ante situaciones imprevistas.

• Tiene una gran capacidad de reflexion que Ie permite dilucidar facilrnente cual puede ser la mejor alternativa de accien, No pierde esta capacldad aunque la presion y los tiempos 10 apremien.

• Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constantes su estado de animo, su n ivel de rendimiento y la cal idad de su trabajo.

• Funciona eficazmente y se maneja con serenidad, aun en contextos eonflictivos 0 no habituales.

• Opera con facilidad y sin perder la calma ante situaciones adversas.

• Es moderado y prudente en todos sus actos laborales, tanto en relacion con sus tareas como con la gente.

• Motiva y estimula a su gente a actuar can moderacien, sensatez y prudencia.

I Prioriza la imagen y reputaclon de la organ lzaclon , independientemente de sus propios i ntereses.

• Siempre esta atento y evita reaceionar impulsiva 0 negativamente, a fin de no afectar a su equipo ni su proplo trabajo.

• Resiste adecuadamente situaciones de estres y presion.

• Se esfuerza por no generar oposicion u hostilidad cuando el 0 su equipo trabajan en situaciones de estres,

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para competencias cardinales

101

• EI estres no disminuye su nivel de rendimiento, aunque afecta su estado de animo. I Aetna ante los problemas que se Ie plantean con rnoderacion y prudencla,

I Se organiza y se esfuerza por eambiar su modo de acclonar frente al comentario 0 sugerencia de un par 0 un superior.

• Suele reflexionar acerca de su propia performance a fin de poder establecer mejoras al respecto.

• Control a adecuadamente las propias emociones en el ambito laboral, aun cuando atraviese problemas personales.

• Ante los problemas cotidianos se esfuerza por reaccionar positivamente, evitando roces y oposiciones.

• Consulta cuando tiene dudas, a fin de actuar de acuerdo con el grado de rnoderacion que se requiere en una situacion imprevista.

• En situaciones conocidas 0 habituales, aetna con sensatez y prudencia.

I Eventualmente, las situaciones de estres impactan negativamente sobre su nivel de rendimiento. Se esfuerza por contrarrestarlo pidiendo ayuda a sus superlores y apoyandose en sus comparieros.

• Su animo en el ambito laboral se percibe afectado ante problemas personales, pero se esfuerza por mantener su rendimiento y suele haeer un planteo franco (aunque prudente) de su situacion, a fin de evitar crear hostilidades u otras consecuencias negativas.

o Su tolerancia al estres es practicarnente nula. Las situaciones conflictivas 0 de alto nivel de presion 10 paralizan, lrnpactando enormemente sobre su animo y su nivel de rendimiento.

o Reacciona impulsivamente 0 intempestivamente ante situaciones imprevistas, sin darse tiempo para reflexionar sobre cual puede ser la mejor alternativa de acclon,

o Suele sobredimensionar logros propios y grupales. Tiene dificultad para ser reallsta y objetivo. Siempre prioriza sus intereses yemociones.

o Sus actos son imprudentes, 0 [altos de moderacion, 10 que genera riesgos para la operaci6n del negocio y para su gente.

o En situaciones ditfciles 0 de confrontacion, pierde con facilidad el control de la si-

tuacion y de sf mismo.

o Analiza y resuelve situaciones con falta de sensatez y reflexi6n.

o Traslada linealmente sus problemas personales al ambito laboral.

a Su falta de control sobre sus emociones genera oposicion u hostilidad.

o Antepone sie m pre su s prop ios i ntereses y emoe lones, in depend ienteme nte de que estes puedan afectar negativamente la imagen 0 la reputaclon de la organizacion.

G R A D o

G R A

~ •• 1

iliriJ

Competencia en su grado mfnimo

R R o L L A D

Competencia NO desarrollada

102 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESnON POR COMPETENCIAS

Comportamientos para competencias cardinales 103

• Esta dlsponible para ser consultado por quienes tienen menos experiencia 0 cono-

cimientos, 0 cuando se requiere asesoramiento en su area de especialidad.

• Dedica tiempo para explicar como realizer los trabajos.

• Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias para realizar mejor los trabajos.

• Atienta a las personas con dificultades.

• Monitorea los resultados de las personas de su equipo para darles soporte cuando es necesario.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS: Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. lmplica un esfuerzo constante por mejorar la forrnaclon y el desarrollo de los cemas a partir de un apropiado anal isis previo de sus necesidades y de la organizacion, No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos, sino un esfuerzo por desarrollar a 105 demas,

Comportamientos habituales frente a los demas respecto de su crecimiento y desarrollo, intelectua/ y moral

• Esta atento e informado respecto de las capacidades actuales y potenciales propias y las de las personas con las que se vincula.

• Evalua las necesidades de tormacion y desarrollo de toda la gente de su empresa.

• Da coaching a sus colaboradores directos, para potenciar la capacidad de estes de desarrollar a su propia gente.

• Es un referente confiable a quien consultar en temas de formaci6n y desarrollo, Y

su asesoramiento u orientaci6n en la materia es siempre considerado.

• 8rinda ideas y herramientas para el desarrollo de las competencias de los dernas,

• Da oportunidades para que las personas pongan a prueba nuevas capacidades.

• Genera redes de contactos para que se comparta la informaci6n y el conocimiento.

• Acerca a sus equipos los objetivos organizacionales y del negocio, y los alienta a enfocar su desarrollo en funci6n de los nuevos desaflos par venir.

• Supervisa la calidad de la capacitaci6n impartida.

• Utiliza el recurso del ejernplo para motivar e inspirar con sus acclones a sus colaboradores.

G R A D o

• Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.

• Es optimista respecto de la posibilidad de las personas de desarrollar su poten-

cial, y hace comentarios positives en este sentido.

• Brinda conse]o 0 ayuda si se Ie solicita.

• No obstaculiza los deseos de su gente de capacitarse.

• Difunde entre su personal la informaci6n que se Ie remite.

• Plantea objetivos y plazas, y da feedback para que los colaboradores conozcan sus resultados y esten al tanto de si lagran 10 esperado.

• Facllita el aprendizaje, explicando c6mo y por que se hacen las casas de determi-

nada forma.

• Verifica que sus explicaciones e instrucciones hayan sido comprendldas.

• Detecta y distribuye informaci6n actualizada pertinente entre el personal.

• Monitorea las mejoras en los resultados a partir de sus explicaciones.

• Cornparte sus conocimientos con superiores, pares y colaboradores, e lncluso con proveedores y clientes.

• Esta disponible para ser consultado.

• Detecta las falencias de formaci6n en las personas que 10 rodean e idea estrategias grupales e individuales de mejora.

o No cree en la posibilidad a deseo de las personas de aprender y desarrollar sus

capacidades.

o Hace comentarios negatives sobre el potencial y las capacidades de las personas.

o Obstaculiza el acceso de su gente a la informaci6n 0 capacltacion,

o No brinda explicaciones claras sobre como realizer las tareas.

o No da feedback sobre el desempeiio a sus colaboradores.

o Es diffcil acceder a el para obtener cansejos, informacion 0 explicaciones.

G R A D o

G R A

~ ..1

••• DJ .........

-

Competencia en su

grado minima

Competencia NO dasarrellada

104 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para competencias cardinales· 105

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizacion. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa 0 en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos 0 las situaciones afectaran a las personas y grupos de la organizaci6n.

Comporiamientos habituales respecto de fa percepcion de la organizacion y las refaciones que se dan dentro y fuera de ella

• Conoce con profundidad los atributos de la organizaci6n y capta con facilidad las modificaciones que en ella se producen.

Q Comprende e interpreta cabalmente las relaciones de poder en y entre los diferentes actores (internes y externos) que participan en el negocio.

G Identifica con facilidad a las personas u organizaciones que taman las decisiones mas relevantes para el negocio. Crea y mantiene una frondosa red de contactos con aquelias que son (0 pueden ser) Otiles para alcanzar metas y/u objetivos organizacionales, debido a su poder de influencia.

• Analiza sistematicarnente y con detalle el entorno, el mercado, la competencia y la propia organizacien, a fin de prever la forma en que los acontecimientos afectaran a las personas y grupos que la integran.

• Idea e implementa exitosamente estrategias y herramientas organizacionales a fin de que el impacto de las dlversas situaciones no afecte negativamente (0 10 haga en la menor medida posible) a la organizacion, ni a las personas que la integran,

• Apoya e instrumenta las decisiones organizacionales, comprcmetiendose con el logro de los objetivos del negocio y la busqueda constants del mejoramiento de la calidad y la eficiencia.

• Siempre prioriza la imagen y los objetivos institucionales por sobre sus propias ideas, intereses 0 criterios.

• Conoce a fonda el negocio, siendo capaz de comprenderlo y anal izarlo con profundidad y certeza.

• Se mantiene informado acerca de los cambios contextuales del entomo y atento respecto de las modificaciones tanto de la competencia como de la propia organizaci6n y las de los clientes, a fin de hacer propuestas valiosas para contrarrestar amenazas potenciales provenientes de los diversos frentes.

• Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacion, a fin de que puedan aportarle informacion valiosa para la empresa.

• Comprende e interpreta con facilidad las relaciones de poder que se entretejen dentro de la empresa y que estructuran la organizacion formal e informal de fa rnlsma

• Planifica sus acciones con detenimiento y define objetivos que permitan mantener el posicionamiento de la ernpresa en el mercado. Genera planes de acci6n y seguimiento que apuntan a lograrfo.

• Privilegia la imagen de la organizacion, en pos de los intereses corporativos. e Vive los exitos de la organizaci6n como logros personales.

• Siempre cum pie con los objetivos que se le encomiendan, a fin de hacer su aporte respecto del posicionamiento de la empresa en ef mercado.

• Respeta y privilegia la cultura y la imagen corporativas.

• Instrumenta adecuadamente los planes de la organizacion a tin de lograr los objetivos acordados.

• Busca apoyo 0 asesoramiento experto, asf como indicaciones de superiores que le permitan resolver los problemas que se Ie presentan en su gestlon.

• Reconoce las modificaciones organizacionales y reacciona frente a elias haciendo aportes va I iosos.

• Sigue concienzudamente los lineamientos generales de la organizaci6n.

G R A D o

• Demuestra tener los conocimientos basicos del negocio como para manejarse adecuadamente en sus actividades cotidianas.

• Se mantiene informado acerca de los cambios en el entorno, la competencla, la propia organizaci6n y las de los clientes, aunque no siempre esta actualizado al respecto,

• Cumple a diario can los objetivos que sus superiores Ie encomiendan.

• Suele respetar y privilegiar la cultura y la imagen corporativas, mas alia de sus propios intereses.

• Busca apoyo a fin de instrumentar adecuadamente Jos planes de la organizaci6n y poder lograr los objetivos acordados.

• Reconoce las modificaciones Que vive la propla organizaci6n y -siempre que se Ie sollcita- realiza aportes a fin de poder hacerles frente de modo exitoso a partir del propio modo de trabajo.

• Cumple con los lineamientos generales de la organizaci6n.

G R A D

Competencia en su grado mfnima .

o Le cuesta captar y asumir las modificaciones tanto del entorno como de la propia organizaci6n y las de los clientes.

o Demuestra dificultad para cumplir en tiempo y forma con los objetivos que se Ie encomiendan y no es consciente del impacto que tiene su gestion ni en la organlzaclon nl en su propia area de trabajo.

o Respeta y privilegia la cultura y la imagen corporativas solo cuando no contradicen sus propios intereses y modos de hacer y pensar.

o Desconoce los atributos de la organizacinn y se esfuerza escasamente por informarse a I respecto.

o No esta atento a las relaciones de poder que se establecen formal e informalrnente al interior de la organizaci6n. Ello Ie dificulta recurrlr atinadamente a aquellas personas que pueden ayudarlo a alcanzar las metas y objetivos Que Ie han sldo en· comendados.

G R A o o

II

D E S A R R o L L A D L-.-___'_"'_ A

Competencia NO desarrollada

niveles ejecutivos .

108 DICCIONARIO DE COMPOATAMIENTOS. GESnON POR COMPETENCIAS

Comportamientos para nlveles ejecutivos 109

DESARROLLO DE SU EQUIPO: Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relaci6n interpersonal y la capacidad de comprender la repercusion que las acciones personales tienen sobre el exlto de las acciones de los dernas, Incluye la capacidad de generar adhesion, compromiso y fidelidad.

Comportamientos habituales frente al recurso humano del propio equipo de trabajo, en relaci6n con su desarrollo y motivaci6n

• Es consciente del valor estrategico que tienen los recursos humanos dentro de la organizaci6n, y aetna en consecuencia:

• Motiva a todos los mlembros de la organizaci6n para que contlnuen desarrollando sus competencias.

• Genera oportunidades de participacion para los miembros de su equipo, en las de-

finiciones respecto de la gesti6n y los negocios de la compahla. .

e Allentaa los miembros de la organizaci6n en general a tener actitudes de compromiso, fidelidad y participacinn en los temas vitales de la misma.

• Arma redes de comunicaclon fluida entre todos los miembros de la organizaci6n, a fin de facilitar la circulacion de la informaci6n y del conocimiento.

• Es consciente del alcance de sus acciones y del efecto ejemplar que estas tienen en su equipo, por 10 que utiliza su accionar como mecanismo para capacitar y motivar desde el ejemplo, a fin de lograr una gesti6n exitosa.

o Prornueve.Ia polftica general de participaci6n de la gente de su organizaci6n en los cursos y actividades externos, internos ° acciones autodlrlgldas, orientados al desarrollo de sus competencias.

• Comprende el valor del desarrollo de las personas de su equlpo para generar mayor cali dad en los procesos de los que es responsable.

• Espera compromiso y fidelidad de sus colaboradores.

• Hace circular la informaci6n que Ie Ilega, a fin de mantener actualizados a los miembros de su equipo.

• Eventualmente puede presentar actitudes que involuntariamente generan obstaculos para el crecimiento de algunos individuos de su grupo, par no estar atento a las reacciones a clirnas que genera su actuaci6n.

• De acuerdo con las posibilidades y recursos existentes, permite la participacion de su gente en curses y actividades externos, internos 0 acetones autodirigidas, orientados al desarrollo de sus competencias.

G R A D o

G R A D o

o No percibe adecuadamente el valor estrategico que tienen los recursos humanos dentro de la organizacion,

o Demuestra escaso interes por el desarrollo de su equipo.

o Tiene actitudes competitivas y egofstas frente a los miembros de su equipo de trabajo, trata de ser identificado como el hacedor de todos los logros y resultados.

o Prefiere trabajar con personas que se mantengan en un nivel de baja motivad6n para la capacitacion y el desarrollo, por temor a verse superado,

o Impide la participaci6n de los miembros de su equipo en las definiciones respecto de la gesti6n y los negocios de la compafifa; guarda la informacion clave para sl,

o Le despreocupa el efecto de su ejemplo en sus colaboradores, aun al costo de generar baja rnotlvaclon, 0 falta de compromiso.

o Dificulta el acceso de su gente a cursos y/o actividades externas 0 internas, orientacos a I desarrollo de sus competencias.

• Es consciente del valor estrateglco que tiene su equipo de trabajo como parte de los recursos humanos de la organizaci6n, y aetna en consecuencia,

e Motiva al equipo para que continue desarrollando sus competencias.

• Esta abierto a adoptar crlterios y conocimientos de los miembros de su equipo, cuando se Ie plantean ideas.convenientes.

• Alienta a los miernbros de su equipo a tener actitudes de compromiso, fidelidad y participaci6n en los temas del area.

o Se preocupa por que haya fluida comunicaci6n entre todos los miembros del equipo, y si es posible, con las dernas areas, a fin de facilitar la clrculaclon de la infor. maci6n y del conocimiento.

o Promueve la participaci6n de su gente en cursos y actividades externos, internos 0 acciones autodirigidas, orientados al desarrollo de sus competencias.

1.1

D E S A R R o L L A D

0% A

Competencia NO desarrollada

G R A D o

110 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

MODALIDADES DE CONTACTOl (tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasi6n, comunicaci6n oral, lmpacto): Es la capacidad de demostrar una s61ida habilidad de cornunicecioru esta capacidad asegura una comunicaci6n clara. Alienta a otros a compartir informacion, habla por todos y valora las contribuciones de los demas. En un concepto mas amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los demas tengan facil acceso a la informaci6n que se posea.

C;_omporiamientos cotidianos frente a los diversos interlocutores, tanto en el momenta de transmitir informacion como en el de recibirla

• Esta siempre dispuesto a escuchar a los demas,

• Alienta la comunicaci6n abierta entre todos, generando espacios habituales para el encuentro y para que se comparta la informacion relevante para el funcionamiento de la organizacion.

• Promueve la particlpacion y la generaci6n de ideas en su gente, y valera las contribuciones hechas por sus colaboradores.

• Demuestra interes por las personas can las que se vincula, por sus preocupaciones y problemas, tanto como por los aspectos cotidianos y personales.

• Se informa y esta actualizado respecto de los acontecimientos extern os y organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente, y com parte estos conocimientos.

• Demuestra atenclon y sensibilidad frente a las inquietudes de los dernas.

• Se expresa con claridad y precision, adecuando su discurso al estilo y capacidad

de cornprenslon de cada interlocutor.

• Persuade y convence en instancias de discusion 0 negociacion,

• Formula preguntas perspicaces, que van al centro de los problemas.

• Repregunta para verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se Ie ha transmitido.

• Comprende y comunica temas complejos, con clarldad, en los distintos niveles de la organizacion 0 del contexto.

G R A D o

1. Los comportamientos en materia de comunicaci6n verbal y no verbal pueden ser observados a 10 largo de una sntrevista 0 en cualquier tipo de exposici6n oral ° conversaci6n. La comunicaci6n verbal puede observarse si se presta especial atenci6n a [a fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a [a expresivldad verbal,. a la precisi6n de la comunicaci6n, a la capacidad para expresar sentimientos, a [a orlglnalidad de [as e~preslones verbales, La comunicaci6n no verba [ puede ser percibida observando [a mirada y el contacto visual, [a forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, e[ tono, e[ volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

Comportamientos para niveles ejecutivos

111

• Alienta la comunlcacion abierta entre los miembros de su equipo, a fin de que se

intercambie la informacion relevante para su funcionamiento.

• Esta abierto a escuchar ideas, consejos y propuestas de su gente.

• Demuestra sensibilidad frente a los planteos 0 problemas de sus colaboradores,

• Formula preguntas orientadas a clarificar los temas en discusion,

• Se express con seguridad, claridad y precision.

• Distribuye [a informaci6n pertinente dlrlgiendola a cad a interesado de acuerdo con su area de responsabilidad, a fin de mantener a su gente actualizada.

• Escucha de los dernas ideas y puntos de vista orientados a resolver cuestiones puntuales,

• Ante situac iones graves, se preocu pa por conocer los prob lemas y por ori entar 0

dar consejo a sus colaboradores.

• Formula preguntas orientadas a clarificar los temas, cuando se Ie sollclta que ha-

ble por el grupo.

• Se expresa con adecuado vocabulario sabre los temas laborales cotidianos, y logra un adecuado nivel de cornprension par parte de sus interlocutores.

G R A D o

a Demuestra sscaso lnteres per escuchar a los demas,

o Dificulta la [[egada de los miembros de su equipo a informacion relevante para su

funcionamiento.

o No valora las contribuciones hechas por sus colaboradores, por 10 que estes no se

sienten rnotivados a participar 0 realizar aportes.

o Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que

trabaja.

o Suele estar desinformado 0 desactuallzado respecto de los acontecimientos exter-

nos y organlzacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente,

D Se expresa con un dlscurso complejo, ambiguo 0 impreciso, 0 asumiendo que su interlocutor puede entenderlo mas alia de la forma en que se exprese.

o Sus colaboradores tienen dificultades para comprender sus mensajes, 10 que genera un clima de inseguridad y baja performance general del equlpo.

II

D E S A R R o L L A D

L----'.;" A

Competencia NO desarrollada

112 D1CC10NAR10 DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCJAS

H.A~llIDAOES .MEOIATICAS2: Estan asociadas a la asimilacion de los nuevos y tradicionales medlos de comunicaci6n y su aplicaclon eficaz. Desenvoltura frente a los ~edios, en las conferencias de prensa, en las conferencias can sus pares 0 la comunidad, en la grabaci6n de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relaci6n can la prensa, habilidad de comunicar 10 que desea can claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidades de contacto" pero en un sentido mas especffico, porque hace referencia a los medias.

Comportamientos en situaciones de exposicion publica 0 masiva

• Se maneja can seguridad y solvencia trente a los medias, tanto en situaciones planeadas como inesperadas.

• Posee un buen nivel de expresi6n verbal (con una rica aplicaci6n lingOlstica, en los idiomas en que es necesario comunicarse), tanto como un adecuado usa de la expresi6n corporal.

• Expone las ideas que planea comunicar, aun cuando es obstaculizado 0 presionado, y no responde aquello que no ha planeado ni desea decir.

• Se expresa con claridad y precision en toda circunstancia, aun en situaciones diUciles.

• Prioriza el mensaje y la imagen institucionales por sobre sus propias ideas, intereses 0 criterios.

• Tiene contacto habitual y buena relaci6n con la prensa.

• Es un referente interno en temas de exposlcion publica.

G R A D o

2. La mejor forma de evaluar y desarrollar esta competencia es a traves de la tecnlca del assessment, poco factible de utillzar en estos niveles y durante un proceso de selecci6n, no desde el punta de vista tecnlco sino par la infrecuente disponibilidad de los entrevistados a someterse a tests, assessments u otro tipo de evaluaciones cuando son convocados a participar. Una idea posible, dentro de esta Ifnea de pensamiento, es solicltarle al entrevistado algun video para "verlo en acci6n".

Comportamientos para niveles eJecutivos 113

• Se conduce adecuadamente frente a los medios, en situaciones diffciles 0 ba]o presion, si posee tiempo para preparar su presentacion.

• Posee un correcto manejo de la lengua (en los idiomas en que sea necesario cornunicarse),

• Se expresa con claridad, precision y sencillez.

• Comunica 10 que la organizaci6n Ie requiere, independientemente de sus proplos intereses.

• Se maneja adecuadamente ante auditorios pequei'ios a conocidos.

• Puede exponer posiciones de la campania, con preparaclon previa y aleccionamiento, aun en situaciones dlflciles.

• Utiliza correctamente su propio idioma.

• Recurre al asesoramiento experto para el uso cor recto de su imagen como representante de la cornparila.

• Su discurso es claro y utiliza la terminologfa que meier domina por su expertise.

o Se siente incomodo e inseguro en situaciones de exposici6n publica.

a Tiene dificultades para expresarse con claridad y precision, 10 cual se agrava si se

encuentra presionado a sin preparaci6n.

o No establece relacion cordial can los medios.

o Prioriza sus propias ideas 0 imagen par sabre [as de la compafifa.

o Es facll hacerle responder 0 decir casas que no desea a no habra planeado decir, sornetlendolo a un cuestionamiento incisivo.

G R A D o

G R A D o

competencia NO desarrollada

114 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles ejecutivos 115

LlDERAZGO: Es la habilidad necesaria para orientar la acci6n de los grupos humanos en una dlreccion determinada, inspirando valores de acci6n y anticipando escenarios de desarrollo de la acci6n de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energfa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender 0 encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizaci6n. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

• Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brin-

dando feedback a los integrantes de su equipo.

• Escucha a los dernas y es escuchado.

• EI grupo 10 percibe como llder y se orienta en funci6n de los objetivos por el fijados.

• Motiva al grupo para ellogro de los objetivos organizacionales.

• Suele ser buscado para que brinde consejo.

• Maneja el camblo orientado en el breve plazo.

Trabaja habitual mente can buen nivel de energia, y logra que el equlpo rinda en la

misma medida.

Comportamientos habituates referidos a /a orientaci6n y motivaci6n brindadas a un grupo humano determinado

• Orienta la ace ion de sus grupos en la direcci6n necesaria para ellogro de los obje-

tivos,

• Inspira con su ejemplo, brinda valores de acci6n.

• Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la accion para cada grupo.

• Fija objetivos, los transmite clara mente, realiza su seguimiento y da coaching y feedback sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes de cada grupo.

• Ilene energia y perseverancia y las transmlte con su ejemplo a los dernas, logrando que su gente desarrolle tarnbien sus tareas con alto nivel de energla.

• Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pas dellogro de los objetivos generales e individuales de desarrollo.

e Es confiable, y un referente que genera leaJtad.

• Defiende y promueve la defensa de creencias, ideas y valores.

• Fija objetivos de accion para el grupo en funclon de parametres prefijados por sus superlores, realizando un adecuado seguimiento de 10 encomendado.

• EI grupo 10 percibe como Ilder para lIevar adelante proyectos en los que se Ie reconoce su expertise.

• Es tecnlcamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, par

su reconocida experiencia.

• Se aplica al desarrollo de sus tareas con energfa y perseverancia adecuadas para

el logro de sus objetivos, y demanda 10 mismo de su gente.

G R A D o

o EI grupo no 10 percibe como llder, .

o Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento.

o No es tom ado como referente ni se valera su consejo.

o Le cuesta administrar su energia, por 10 que se agota antes de finallzar sus pro-

yectos.

o Le cuesta brindar feedback a sus colaboradores.

o No percibe las particularidades nl los niveles de motivacion de su gente; suele no

preocuparse por motivar a sus colaboradores.

G R A D o

G R A D o

Competencia en su grado minimo

Competencia NO desarrollada

116 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

LlDERAZGO (lJ): Es la capacidad de dirigir a un grupo a equipo de trabajo del que dependen otros equipos, Es Ifder de Ifderes. Esto implica el deseo de guiar a los demas. Los llderes crean un clima de energfay compromiso, comunicando la visi6n de la empresa, tanto desde una posicion formal como desde una informal de autoridad. . En un sentido amplio, el "equipo" debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de llder,

Comportamientos habituales con relacion a /a orientacion y motivacion brindada a un grupo humano 0 equipo de trabajo' del que dependen otros equipos

• Comunica a todos una convincente vision de futuro.

• Es carisrnatlco: genera entusiasmo, ilusion y compromise profundo con la mision por el encomendada.

• Se 10 considera un referente interne y externo en materia de liderazgo, tanto formal como informal.

• Da coaching y forma a otros Ifderes.

• Asume naturalmente el liderazgo de equipos diversos y aun problematlcos, rnejorando sensiblemente su performance.

G R A D o

• Se posiciona como lider sin dificultades, aun cuando exista cierta oposlclon inicial.

• Comunica claramente rnlsion, objetivos y politicas, y motiva al grupo a identificarse y partie i par de elias.

• Es un modelo de Ilderazgo creible para sus colaboradores.

• Esta atento a las metas del grupo y se preocupa por fadlitarle su consecuclon.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 117

• Facilita y promueve la eficacia del grupo.

• Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas par una decision.

• Explica sus razones a sus colaboradores y escucha las oplnlones de estes.

• Lidera equipos cuando estan bien establecidos a no son renuentes.

• Es reconocido como referente experto y se busca y aprecia su opinion .

• Da a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las ne- . cesidades yexigencias.

• Delega explfcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos

operativos.

Lidera pequefios equipos, orienlado al logro de resultados concretos.

• Es un referente informal para algunos de sus colaboradores.

o Tlene dificultades para transrnitir su vision y objetivos,' 0 para que el grupo los

comprenda.

o No es percibido como Ifder 0 referente de su gente.

o Le cuesta delegar y administrar adacuadamente los tiempos.

o No brinda feedback ni informacion 'sistematica, de modo que su gente se siente

desorientada 0 falta de gufa.

o Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desenvolvimiento 0 desarrollo del

grupo.

G R A D o

G R A D 25% 0 ....

•• 1

•• 1 IIJ , ..........

-

Competencia en su

. grade minimo

L L. A D

Competencia NO desarrollada

118 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

LlDERAZGO PARA El CAMBIO: Es la habilidad de comunicar una vision de la estrategia de la firma, que hace que esa vision parezca no solo posibJe sino tarnbien deseable para los accionistas, creando en ellos una motivaclon y un compromise genuinos; aetna como sponsor de la innovacion y los nuevas ernprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la instrurnentacion de cambios frecuentes.

Comportamientos ante fa percepcion de una necesidad de cambi~

• Comunica en los altos niveles de la campania su vision de la estrategia, presen-

tandola como posible y deseable para todos, inclusive los accionistas.

• Promueve su vision en todos los niveles, creando motivacion y compromiso.

• Actua como sponsor de la innovaci6n y [as nuevos emprendimientos.

• Consigue que la organizaci6n afecte recursos para la instrumentaci6n de cambios frecuentes.

• Es reconocido interna y externamente como innovador y vislonario.

G R A D o

• Su vision genera aceptacion par parte de los accionistas.

• Logra el compromiso y apoyo de los acclonlstas para los cambios y propuestas, en la mayoria de los casos.

• Genera nuevos emprendimientos cuando las condiciones se [0 permiten.

• Propone ideas lnnovadoras como alternativa ante situaciones criticas.

G R A D o

Comportamlentos para niveles ejecutivoS 119

• La vision que propane no siempre obtlene el grado de adhesi6n y apoyo necesario.

• Logra el compromiso y apoyo de los accion~stas. en situaciones crfticas 0 cuando el resultado esta garantlzado por otras sxpenencras.

Estel. atento a las propuestas innovadoras del mercado y trata de mantenerse ac-

tualizado. .'

• Ilene dificultades para conseguir recursos suficientes para implemantar los camblos.

G R A D o

o Rata vez su visi6n recibe apoyo par parte de los accionistas. . .

o No comunica ctaramente su vision y par ello no logra impactar a los accionlstas

para generar su adhesion. . ..

o Se gula par modas a propone cambios no siempre adecuados a las postbuidedes

orga n izac iana les, .

o Sus propuestas de cambio suelen Ilegar a destlernpo.

Competencia NO desalfOllada

120 DlCCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Es la habilidad para comprender rapidarnente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizaci6n a la hora de identificar la mejor respuesta estrategica, Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, 0 realizar alianzas estrategicas con clientes, proveedores y competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

Comporiamientos frente at analisis cotidiano del entomo, el mercado, fa competencia y fa propia organizacion

• Comprende rapldamenta los cambios en el entorno, las oportunidades del rnercado, las amenazas competitivas y las tortalezas y debilidades de su organizaci6n.

• Analiza profunda y velozmente la informacion para identificar la mejor respuesta estrategica,

• Evahia escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.

I Detects con facilidad nuevas oportunidades de negocios, para la compra de empresas en marcha, a para realizar alianzas estrategicas can clientes, proveedores y competidores.

• Percibe oportunamente cuando hay que abandoner un negocio 0 reemplazarlo por otro.

I Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en situaciones restrictivas.

I EstabJece y mantiene alianzas estrateglcas con clientes, proveedores y/o competidores, a fin de potenciar los negocios actuales 0 potenciales.

G R A D o

I Comprende los carnbios en el entorno y Jas oportunidades de mercado.

I Establece mecanismos de informaci6n periodlca sobre la marcha de su organizacion para la toma de decisiones.

• Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estrategicas, y 10 Jogra.

• Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estrategicas.

• Genera y mantiene vfnculos estrategicos que Ie permiten planificar acciones a largo plazo y soluclonar posibles problemas.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 121

I Esta atento a los cam bios en el entorno.

• Interpreta adecuadamente la informaci6n de la que dispone. .

• Puede adecuarse a los cambios de contexto detectando nuevas oportunidades de

negocios, en situaciones favorables.

• Identifica correctamente Y con facilidad a las personas que podrian ayudarlo a alcanzar objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.

G R A D o

o Se Ie hace diffcil estar actualizado, informado, e interpretar corr~ctamente y en tiempo razonable los datos sobre cambios de contexto: !as oportunidades ~el ~ercado las arnenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su organizacion.

o Sus anallsis son simples y lineales, por 10 que no puede caracterizar diversos escenarios posibles frente a una situaci6n dada.

o Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboracion de estrategias de

cambio y crecimiento.

o Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios. .

o Tiene dlficultad para identificara las personas que podrfan ayudarlo -formal e mformal mente- a realizar sus tareas 0 alcanzar sus objetivos.

CDmpetencia NO desarrollada

122 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT: Estableee claros objetivos de desempefio y las eorrespondientes responsabilidades personales. Proporciona direeei6n y define responsabilidades. Aproveeha clara mente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor ariadido superior para el negoeio. Combine adecuadamente sltuaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integracion al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demas,

Comportamientos cotidianos respecto de /a conducci6n del equipo de trabajo

• Define claramente los objetivos de desempefio, asignando las responsabilidades person ales y de equipo que correspond an.

• Proporciona direcei6n a los equipos, no s610 mediante la definici6n de la misi6n, sino tarnbien a traves de su ejemplo y su acci6n personal.

• Aprovecha la diversidad de los equipos para lograr un valor afiadido superior en el negocio,

• Combina adecuadamente situaciones, personas y recursos para el lagro de los objetivos planteados.

• Cumple la funci6n de consejero eonfiable de sus colaboradores, comparfiendo las consecuencias de los resultados can todos los involucrados.

• Emprende permanentes aceiones para desarrollar el talento y las capacidades de los dernas.

G R A D o

• Fija los objetivos de desempefio, asignando las responsabilidades personales correspond i e ntes.

• Aproveeha adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejarar su rendimiento.

• Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando sugiere a recamienda aceiones para la mejora de la performance del equipo.

• Alienta a su gente a trabajar para mejorar sus eapacidades y talentos.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 123

• Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.

• Aprovecha los aportes de los dernas y se integra adecuadamente al equipo de trabajo.

• Maneja los recursos can criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del negoeio.

• Brinda orientaci6n, si su gente Ie pide consejo para capacitarse 0 completar el desarrollo de sus capacidades.

o Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempefio y para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.

o Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstaculo para la integraci6n y el incremento de la eficiencia.

° No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.

o No com parte las consecuencias de los resultados con los miembros del equipo de trabajo.

o Obstaculiza el desarrollo de las habilidades de los dernas, ° bien Ie es indiferente 10 que su gente haga al respecto, siempre y cuando no interfiera con su actividad.

III

D f S A R R o L L A D

0% A

Competencia NO desarrollada

124 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT (I/): Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su proplo grupo de subordlnados, por 10 que debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a-indlviduos 0 a grupos, dandoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonornla personal, participen, hagan contribuciones im porta ntes, sean creativos e innovadores, asuman rlesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo, Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacion, y facilitar el uso eficiente de los equipos.

Comportamientos cotidianos en relacion con fa transmision del modo de conduccion del equipo de trabajo

• Fomenta el aprendizaje y la formaei6n a largo plaza en todos sus colaboradores, y vela porque estes sean, a su vez, custodios del conocimiento y desarrollo de su propia gente.

• Proporciona formaci6n y/o experiencia en el trabajo, que sirvan para desarrollar 0 adquirir nuevas capacidades y habllldades, y estimula a su gente a trabajar can las rnisrnas herramientas en cada equipo, con la finalidad de desarrollar al conjunto del personal.

• Motiva a la gente y logra generar un alto sentido del compromiso y la responsabilidad.

• Estimula la partlclpacion y la autonomfa personal, incentivando 1<1 contribuci6n permanente de la gente, su creatividad e innovaci6n y su capacidad de tomar riesgos can respaldo y asumir posiciones de liderazgo.

• Brinda coaching permanente a su gente para el desarrollo de sus propias habilidades

de empowerment.

• Es un referente en materia de empowerment.

• Fomenta el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizaci6n.

• Estructura sus equipos de trabajo para que funcionen con eflciencia y calidad, y capaeita a los Ifderes para que desarrollen equipos inteligentes.

• Valora la capacidad de las personas a su cargo, y les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una caracterfstica especffica.

• Da feedback positive en terrninos de comportamientos concretos, sin desacreditar a nadie.

• Fomenta el aprendizaje y la formaci6n vinculados a los objetivos del negocio en todos sus colaboradores.

• Entrena sobre la base del trabajo, para que su gente desarralle nuevas capacidades y habilidades.

• Se preocupa por rnotivar a la genIe a adquirir un adecuado sentido del compromise y la responsabilidad.

• Estimula la participaci6n y contribuci6n de la gente, en la medida de sus posibilidades, con el fin de desarrollar su creatividad e innovaci6n y su capacidad de trabajar con relativa autonomfa.

G R A D o

II

G R A D o

Comportamfentos para niveles ejecutivos

125

• Dernucstra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas con un nivel aceptable de rendimiento.

• Da instrucciones detalladas de c6mo se debe realizar el trabajo y hace demostraciones practi cas a I respecto.

• Acepta y apoya los puntas de vista, recomendaciones 0 aceiones de los dernas,

• Espera de sus colaboradores que trabajen con compromiso y responsabilidad, tal como eJ mismo 10 hace, aunque puede tener dificultades para rnotivarlos adecuadamente en situaciones criticas.

• Confia en la eficiencia de los equipos de trabajo, y trata de estimular a su gente para que desarrolle las habilidades necesarias para trabajar en ellos, y liderarlos.

• Contra' en las habllidades de sus colaboradores para tomar decisiones, y en que cada uno sabe que esta haeiendo.

• Muestra resceto por la inteligencia de los dernas.

• Es permeable a los aportes del equipo, rero no tomenta la partlclpacion entre

aquellos que no contribuyen espontaneamante,

• Brinda consejo y feedback cuando se Ie requiere.

• Entrena y capacita, si percibe la necesidad inmediata.

• No obstaeuliza el acceso de su gente a informacion actualizada, ni su participaci6n en actividades de capacitaci6n.

D No delega responsabilidad en su gente, supervisa todo direetamente.

o Desconffa de las habilidades y responsabilidad de su personal, 10 que promueve su desmotivaci6n y falta de autonomfa y compromiso.

o Obstaculiza 0 lmpide la participaclon creativa y la asuncion de poslciones de llderazgo entre sus colaboradores; desea tener control sobre todo.

D Considera que el trabajo en equipo no siempre es adecuado, a eficaz, 0 suficientemente veloz, por 10 que tiende a tomentar la competitividad 0 el individualismo en sus grupos de trabajo.

a No brinda feedback sobre la base de los comportamientos, y suele hacer valeraciones mas personates que sabre el desempefio.

o Se desentiende del desarrollo de las capacidades de su equipo, considerando que se trata de una responsabilidad personal que cada cual debe asumir, 0 bien no reparando en elio.

G R A

Competencia en su grade mlnimo

Competencia NO desarrollada

126 D1CC10NAR10 DE COMPORTAM1ENTOS. GEST10N POR COMPETENC1AS

DlNAMISMO - ENERGfA! Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes 0 alternativas, con interlocutores muy clversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se yea afectado su nivel de actividad.

Comportamientos en situaciones exigentes

• Mantiene un alto y constante nivel de dinamismo y energfa, trabajando duro en situaciones cambiantes y exigentes que demandan alto empuje, sin que su nivel de actividad se yea afectado.

• Es reconocido, por subordinados y pares, Como alguien que transmite energia al equipo.

• Transmite su energfa y dinarnisrno a todo 10 que emprende.

• Motiva a sus colaboradores a desarrollar con dlnarnisrno yenergfa las tareas que tienen por delante, y logra estimularlos y que se los reconozca por esta misma caracterlstica.

G R A D o

• Mantiene usual mente alto y constante su nivel de dlnarnisrno y energia, trabajando duro en situaciones exigentes, manteniendo un buen nivel de activldad, siempre y cuando no se Ie requiera trasladarse 0 viajar con frecuencia.

• Transmite energia al grupo y a su accionar, generando dinamismo adecuado en su equipo de trabajo.

• Motiva a la gente para trabajar con dinamismo.

• Se maneja flexiblemente en cuanto a la acministraclon de su energfa y la de su gente, en las situaciones de menor demanda.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos

127

• Trabaja duro en jornadas de actividad exigente.

o Fluctua su dinamismo en situaciones que demand an ritrnos cambiantes.

• Exige del grupo que trabaje, al lgual que el, con energla y dinamismo en situaciones puntuales, que requieren extender 0 intensificar el ritmo laboral, y logra un adecuado rendimiento.

• Trata de organizer las tareas de modo de administrar los tiempos para que no se generen demandas excesivas sobre el y su gente.

G R A D o

o Tiene escasa predisposicion para el trabajo duro en largas jornadas.

o Decrece su rendimfento ante la exigencia de mantener constante su energfa durante largo tiernpo,

o Tiene dinarnlsmo fluctuante, supeditada a su rnotivacion, a la situaci6n 0 a la tarea.

o No transmite energia al grupo y de ese modo no motiva a sus colaboradores a ma nten erse act ivos en s ltuaciones de pres i6n.

II

D E S A R R o L L A D

,___",,_ A

Competencia NO desarrollada

128 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS, GESTION POR COMPETENCIAS

PORTABILlTy3/COSMOPOLITISM04/ ADAPTABllIDAD5: Implica la habllidad para adaptarse rapidamente y funcionar con eflcacla en cualquier contexto extranjero, La investigaci6n indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, reslstencia al estres, cornprension de diferentes culturas, y capacidad de establecer relaciones interpersonaless.

Comportamientos habituales en cualquier cultura y fugar

• Se adapta inmediatamente a diversos medics geograficos.

• Funciona eficazmente en cualquier contexte cultural (extranjero 0 diferente de su

lugar de origen),

• Disfruta cuando viaja y conoce.

• Es resistente at estres y el desgaste que producen los traslados y rnudanzas,

• liene facilidad para comprender diferentes culturas y establecer muy buenas relaciones lnterpersonales, adecuandose al estilo de cada lugar.

• Se siente motlvado par el hecho de tener que trabajar en un ambito nuevo y can personas desconocidas, 10 enfrenta como un desatfo agradable.

• liene buena y rapida adaptacion a diferentes medios geograflcos.

• Funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero 0 no habitual.

• Posee buena resistencia a los viajes.

• Se adapta a culturas diversas, y establece relaciones interpersonales adecuadas aun en ambitos desconocidos.

G R A D o

G R A D o

3. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at Work, Models for Superior Performance, John Wiley & Sons, Inc, EE.UU., 1993.

4. Carretta, Antonio; Danziel, Murray, y Mitrani, Alain, Daile Risorse Umane aile Competenze, Editorial Franco Angelli I Azienda Moderna, Milan, 1992.

5. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des complJtences. Les editions d'organisatlon, Parts, 1992. Hay version en espafiol: Gesti6n de las competencias. Ediciones Gesti6n 2000, Barcelona, 1997.

6. Este tema se relaciona con las conclusiones que la autora presenta en su libra C6mo manejar su carrera (Ediciones Granica, 1998), para el que se entrev(st6 a ejecutivos exitosos. De sus historias se deduce que para "soportar" los viajes y los traslados frecuentes se necesita -adernas- buena salud.

Comportamientos para niveles ejecutivos 129

• Se adapta a diferentes medias geogrsflcos, pero necesita cierto tiempo de adaptaci6n para funcionar correctamente,

• Se interesa par comprender las nuevas culturas.

• Prefiere no tener que interactuar en relaciones complejas 0 de alta responsabilidad, hasta no sentirse total mente seguro en el nuevo destino.

• Tolera razanablemente los viajes y mudanzas, aunque Ie generan cierto nivel de estres,

G R A D o

a Le cuesta adaptarse a otras culturas.

o liene dificultades de adaptaci6n a ciertos lugares distintos del de su origen.

o Los viajes y mudanzas Ie generan alto nivel de estres,

o Le cuesta establecer adecuadas relaciones interpersonales can gente de otros lugares 0 culturas.

Competencia NO desarrollada

liD

D f S A R R o L L A D 1...-.---'.... A

130 DlCCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

RELACIONES POBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperaci6n es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos Ifderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de interes, proveedores y la comunidad toda.

Comportamientos habituales en fa comunicaci6n con ef medio

• Establece rapida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra Ia cooperacion de personas necesarias para manejar su influencia sabre los principales actores de los ambitos de su interes,

• Genera vinculos positives orientados a imponer la imagen de la campania, y a 10- grar los resultados que se requieran.

• Es el referente interne y extern a en temas vinculados a la comunicaci6n can la comunidad, en situaciones tanto habituates como de crisis.

G R A D o

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperaclon de las personas necesarias, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazes y maneja la informacion can la comunidad de acuerdo con las pautas que se Ie establecen.

• Mantiene los vinculos necesarios para lograr los objetivos organizacionales, actuando de acuerdo can la imagen institucional establecida.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos

131

• En ocasiones favorables, 0 en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la organizaci6n.

• Tarnbien en contextos favorables puede obtener la cooperaclon y el apoyo de ciertas personas, a fin de lograr los objetivos buscados por la campania.

• Trabaja sabre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Es el portavoz de la empresa en situaciones de crisis.

G R A D o

o Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

o Le resulta ditlcil conseguir apoyo y cooperacion de actores influyentes de acuerdo con las necesidades organizacionales.

o Tiene dificultades para obtener apoyo de figuras individuales, para los fines organizacionales, sin el respaldo de alguns otra fjgura que 10 gufe.

o S610 se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vinculos conocidos.

II

D E S A R R o l L A D ,____.,,_ A

Competencia NO desarrollada

132 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ORJENTACION Al CliENTE: Radica en el deseo de ayudar a servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. lrnplica esforzarse par conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final af que van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en fa relaci6n empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la organlzacion.

Comportamientos habitua{es frente a {as cfientes (internos y externos), tanto en situaciones cotidianas como en momentos crfficos

• Planifica sus acciones y las de su empresa 0 equipo, considerando las necesidades de sus clientes.

• Indaga y se informa sabre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y proveedores.

• Prioriza la relacion de largo plazo con el cliente, por sobre beneficios inmediatos u ocasionales.

• Incluye en la relacion con el cllente el conocimiento y la preocupaclon de este en relacion con sus propios clientes.

• Es referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones 0 satisfacer necesidades de clientes.

G R A D o

• Promueve en su equipo la actitud de buscar informacion sobre necesidades latentes de los eli e ntes.

• Indaga mas alia de las necesidades manifiestas 0 actuales de los clientes.

• Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuates como potenciales de sus clientes.

• Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas 0 potenciates.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 133

• Esta disponible para los clientes.

• Responde a las demandas de los clientes brindandoles satisfacci6n mas alia de 10 esperado.

• Dedica tiempo a estar can los clientes que se acercan a su oficina y conocerlos.

• Dedica Hem po a estar con los clientes en la empresa de cad a uno de ellos y conocerlos.

• Promueve en su equipo de trabajo el contacto permanente con los clientes.

• Atiende personalmente a clientes especiales en algunas ocasiones, para mantener la via de comunlcaclon abierta.

• Dedica tiempo a relevar el nivel de expectativas de sus c1ientes.

• Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacci6n de sus clientes.

o No mantiene comunicacion fluida ni habitual con los clientes.

o Esta desinformado respecto de nscesidades 0 problemas actuales 0 potenciales de sus clientes.

o Ilene dificultades para fomentar en el equipo de trabajo actitudes de servlcio y comprension sobre las necesidades de los clientes. Su ejemplo no es una buena guia en este sentido.

o Se interesa escasamente par controlar el nivel de satistacclon a insatisfacci6n de los clientes.

G R A D o

G R A D

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•• 1 Dl ........

-

Competencia en su

grado mfnimo

D E S A R R o L L A D

'----..J.,,_ A

Competencia NO desarrollada

134 DrccrONARro DE COMPORTAMrENTOS. GESTrON POR COMPETENCIAS

Comportamientos para nlveles ejecutivos 135

TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dernas, de formar parte de un grupo y de trabaiar juntos; 10 opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicion mas amplla, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nurnero uno de area 0 empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados seran pares sino que operaran como equipo en su area/grupo.

Comportamientos habituales vinculados con el equipo de trabajo

• Alienta y fomenta el espiritu de equipo en toda la organizaclon.

• Expresa satisfacci6n personal par los exitus de los dernas, no importa el area a la que pertenezcan.

• Apoya el desemperio de otras areas de la companla y fomenta el intercambio de informacion y experienclas,

• Prioriza los objetivos organizacionales de largo plazo sabre los propios a los de su grupo en el corto plazo.

• Idea e implementa modalidades alternativas de trabajo en equipo, a fin de anadlr valor a los resultados grupales,

• Es un referente en el manejo de equipos de traba]o.

• Solicita opinion de los miembros de su equipo.

• Valora las ideas y experiencias ajenas.

• Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

• Promueve la colaboracion entre equipos.

• Valora las contribuciones ajenas, aun cuando se Ie planteen diferentes puntos de vista.

• Coopera en las actividades comunes.

• Participa con entusiasmo en el grupo.

• Apoya las decisiones de su equipo.

• Realiza la parte del trabajo que Ie corresponde.

• Mantiene informados a los otros miembros del equipo de los temas que los afectan.

• Comparte informacion.

G R A D o

G R A D o

G R A

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LliDJ

Competencia en 5U grado minima

• Anima y motiva a los dernas.

• Desarrolla el espiritu de equipo.

• Aetna para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperaci6n.

• Implementa adecuadamente modalidades alternativas de trabajo en equipo que anaden valor a los resultados grupales.

• Resuelve los conflictos de su equipo.

o Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los dernas,

o Trabaja mejor en forma individual.

o Prioriza sus objetivos person ales con relacion a los del equipo 0 la organizacion.

o Le cuesta com partir informacion 0 mantener a sus pares al tanto de sus avances.

o Es receloso de los logros de los dernas: es competitlvo,

o Genera conflictos dentro del equipo de trabajo.

G R A D o

II

D E S A R R o L i A D

0% A

Competencia NO desarrollada

136 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles ejecutivos

137

ORIENTACl6N A LOS RESULTADOS: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes, necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente 0 mejorar la Ofganfzacion. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran can la consecucion de los resultados esperados.

Comportamientos superadores frente a situaciones habituafes o inesperadas

• Estimula y premia las actitudes y las acciones de las colaboradores arientadas a promaver la mejora continua y la eficiencia.

• Brinda apoyo y da el ejemplo en terminos de preocuparse por mejorar la calidad y fa eficiencia de los procesos de trabajo y los servicios brindados.

• Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organizacion y fa satisfaccion de los clientes.

• Actua con velacidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse a los competidores, 0 responder con celeridad a las necesidades de los clientes.

• Es un referente dentro de la cnmpatila en relacion con la mejara de la eficiencia.

• Ante estandares de desempeiio poco satisfactarios, hace cambios especificos en los rnetodos de trabajo para conseguir mejoras.

• Analiza los resultados actuales y establece planes de mejara para la calldad, la satlstacclon del cliente y las ventas.

• Explicita claramente a sus colabaradores los objetivas planteados.

• Regularmente chequea los informes de gestion para evaluar el grade de consecucion alcanzado.

• Intenta que todos realicen eJ trabaja carrectamente, brindando para ello orientacion sobre los ob jetivos y acciones asperados.

• Expresa trustracion ante la ineficiencia 0 la perdida de tiernpo, pero no encara las mejaras necesarlas,

• Marca los tiempos de realizacion de los trabajos y controls su cumplimiento.

• Administra adecuadamente las recursos, de acuerdo con los procesos establecidos.

G R A D o

• Fija para sf y para los otros los para metros a alcanzar, y orienta su acclonar para lograr y superar los estandares de desempeiio y plazas fijadas.

• Trabaja con objetivos ciaramente establecidas, realistas y desafiantes.

• Diseiia y utiliza indicadores de gestion para medir y comparar los resultados obtenidas.

• Da orlentaclon y feedback a su gente sobre la marcha de su desempeiio.

• Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una modltlcaclon en los procesos a los servicios, a fin de contemplar necesidades a requerimientos fuera de 10 planeado.

• Se preocupa en forma explfcita de que la empresa reconozca los resultados obtenidos, frutos del esfuerzo propio y de sus colaboradores.

o Le cuesta crear un ambiente propicio para estimular la mejara continua del servicia y la orientacion a la eficiencia.

o Se gula par estandares de desernpetio de baja exigencia.

o Aetna basandose en las normas y procedimientas estandarizados; no esta atento a los resu Itados.

o liene dificultades para cumplir con objetivos de gestion exigentes 0 para responder a las tiempos fuera de su rutina.

o Ignora los datos de los informes de gestion, 0 minimiza la informacion que Ie proveen.

o Es resistente a los cam bios en procesos 0 servlcios, aunque cornprenda que estan orientados a ia majora de los resu Itadas.

G R A D o

G R A D o

G R A D

III'

LIm

Competencia en su grado mfnimo

D E S A R R a L L A D

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Competencia NO desarrollada

138 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

INTEGRIDAD: Es la capacidad de actuar en consonancia can 10 que se dice a se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar can honestidad incluso en negoclaclones diffci les con agentes externos. Las acciones son congruentes can 10 que 5e dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestaci6n de "doble discurso", como "haz 10 que digo pero no 10 que hago", actitud frecuente en muchos managers.

Comportamientos cotidianos en relation con las propias- ideas, intenciones y sentimientos, aun frente a negociaciones dificiles y con agentes externos

• Orienta y realiza su trabajo en base a sus valores.

• Genera equipos de trabajo orientados par valores.

• Acepta los riesgos 0 costos de su honestldad.

• Establece relaciones laborales a comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.

• Es un referente en materia de integridad.

• Sus acciones son congruentes con sus dichos,

G R A D o

• Admite sus errores y actua en consecuencia.

• Expresa clara y abiertamente 10 que piensa y siente.

• Sigue [as reglas que se ajustan a su criteria etico, y no obedece aquellas que no 10 hacen.

• Acepta planteas eticos de sus subordinados.

• Promueve acciones fntegras entre sus compaiieros.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 139

• Es equitativo en sus relaciones.

• Es honrado.

• Es honesto en los vlnculos con los dernas,

• I nduce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.

G

D o

• Es abierto y honesto en las relaciones laborales.

• Reconoce sus errores 0 sentimientos negativos.

• Expresa 10 que piensa.

• En situaciones complejas, deriva la resoluci6n a su superior.

G R A D

!I-.. •• 1

JrJ DJ

Competencia en 5U grado mlnimo

o Se maneja con un doble discurso: promueve una cosa y actua en otra direcci6n.

o No suele expresar sus ideas 0 intenciones abiertamente.

o Acomoda su accionar a la situaci6n, sin que Ie importe si debe actuar en forma inequitativa 0 deshonesta.

o Le cuesta admitir sus errores: trata de disimularlos para evitar las consecuencias.

o Prioriza los beneficios a obtener por sobre los valores eticos,

II

D f S A R R o L L A D

'----'-00. A

Competencia NO desarrollada

140 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

INICIATlVA: Es la predisposiclon a actuar proactlvamente y a pensar no s610 en 10 que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acetones concretas, no s610 palabras. Los niveles de actuaci6n van desde concretar decisiones tornadas en el pasado hasta la busqueda de nuevas oportunidades 0 soluciones de los problemas.

Comportamientos habituales respecto del futuro y de fa bUsqueda de soluciones y nuevas oportunidades

• Posee una vision de largo plazo, que Ie permite anticiparse a las situaciones y prever alternativas de acclon.

• Actua preventivamente, para crear oportunidades 0 evitar problemas potenciales, no evidentes para los dernas,

• Elabora planes de contingencia.

• Promueve la participaci6n y la generacion de ideas innovadoras y creativas entre sus colaboradores.

• Capac ita y pre para a su gente para responder rap ida mente a las situaciones lnesperadas 0 de cambia.

• Da el ejemplo can su actitud, y es el referente para todos can relaclon a la toma de iniciativas para la mejora y la eficiencia.

G R A D o

• Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.

• Crea oportunidades 0 minimiza los problemas potenciales cercanos.

• Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisi6n a largo plazo, si cuenta can la informacion y el tiempo necesarios.

• Tiene una respuesta agil frente a los cambios.

• Aplica distintas formas de trabajo con una vision de mediano plazo.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos

141

• Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones problernaticas que pudieran surgir en el corto plazo.

• Actua raplda y decididamente en una crisis, cuando 10 normal serla esperar, anallzar y ver si se resu e Ive sola.

• Plantea distintos enfoques para enfrentar un problema.

• Es participative, aporta ideas y estimula a su gente para que actue de la misma

forma.

• Aborda oportunldades 0 problemas del momento.

• Reconoce las oportunidades que se presentan y, 0 bien actus para materializarlas, o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

• Implementa las propuestas sugeridas por pares 0 superiores can celeridad y eficiencia.

• Aprovecha cad a ocasion para implantar una mejora, resolver cuestiones que se Ie consultan y generar espacios para la comunicaci6n interna y el intercambio de

ideas.

o Ante situaciones de crisis se siente abrumado y no toma decisiones, delegando la responsabilidad 0 ignorando la situaci6n a la espera de que se resuelva sola.

o Le cuesta entender y actuar rapldamente en situaciones cambiantes.

o Prefiere moverse de acuerdo con pautas establecidas y en arnbltos conocidos, sin que se Ie exija aporte personal 0 la generaci6n de cambios.

o Tiene dificultades para prever potenciales problemas a detectar oportunidades a mediano 0 [argo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.

G R A D o

G R A

• iii' IIJ DJ

Competencia en su grado mfnimD

Competencia NO desarrollada

142 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ENTREPRENEURIAL: Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que Ileva recursos economlcos desde zonas de ba]a productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. La que define al entrepreneur es que busca el cambia, responde a el y 10 aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sl mismo 0 para la empresa para la que trabaja. Aporta su esptritu natural de transtormacion a su gestion cotidlana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espfritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

Comportamientos habituaJes en relaci6n con los negocios, los recursos econ6micos y la productividad

o Percibe el mundo econ6mico y de los negacias con naturalidad, descubriendo oportunidades aun donde otros no las ven.

o Frente a una situacion nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transfor-

marla en oportunidades para sf y para su empresa.

o Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado coma las de su cornpaflla.

o Busca el cambia y responde a el en cada ocaslon con exito y provecho.

o Aporta su habilidad para la gesti6n y su vision empresarial para transformar una actlvidac de baja rentabilidad en otra mas rentable.

o Elabora y propone estrategias y cursas de accion exitosas.

o Suele anticiparse a sus competidores por su conocimiento, visi6n y capacidad de decision a la hora de generar negacios.

G R A D o

o Tlene una clara y positiva vision de los negocios, y es capaz de comprenderlos y

analizarlos con profundidad y certeza.

o Conoce a fonda todas las situaciones vinculadas al negacio.

o Toma decisiones estrategicas y define objetlvos para posicionar su empresa.

o Genera planes de accion y seguimiento que apunten a alcanzar sus objetivos; habitualmente 10 logra.

o Vive los exitos de la compafiia como logros personales.

G R A D o

Comportamientos para niveles ejecutivos 143

o L1eva adelante los planes empresariales y de negacios que Ie delinea su organlzacion.

• Investiga y se informa para gestianar un nueva negocio, a fin de sentirse solvente

y preparado.

o lrnplementa las estrategias que se Ie propanen con habilidad y velocidad, can la

finalidad de alcanzar los objetivos planteadas.

o Analiza propuestas de negocios y puede brindar asesoramiento respecto de su via-

bilidad, en el marco del mercado que conoce.

I Se esfuerza par organizer las tareas de modo tal de poder adrninistrar mejor los

tiempos y recursos sconornicos.

a Tlene una percepclon realista de los negocios, pero na realiza aportes de cambia.

o Le cuesta percibir los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.

o ActUa can eficiencia en el contexte de los negocios habituales y conocidos, pero pierde eficacia cuando debe innovar.

o Toma decisiones orientadas a la mejora del negocio en contextos conocidos, pero

se parallza en situaciones de cambio 0 crisis.

o Tiene dificultades para Ilevar adelante planes de negocios nuevos, aun en base a lineamientos generales de la organizaci6n; prefiere que se Ie pauten los objetivos y plazos y se Ie detalle el curse de acci6n.

a liene escasa capacidad para instrumentar cambios personales y organizacionales; su postura cerrada y su actitud poco flexible Ie impiden frecuentemente actuar de modo rapldo y eficaz.

liD

D E S A R R o L L A D

'-----"0_ A

Competencia NO desarrollada

144 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles ejecutivos

145

COMPETENCIA "DEL NAUFRAGO": Es la capacidad de sobrevivlr y lograr que sobreviva la empresa 0 area de negocios en la que trabaja en epocas diffciles, aun en las peores condiciones del mercado, que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde segun los casos la gesti6n pueda verse dificultada por ruptura de la cadena de pagos, receslon, huelgas 0 paras, e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compaiifas en procesos de cesaclon de pagos 0 concurso preventivo de acreedores (Chapter Eleven en 1a terrninologla -iergainternacional).

• Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de su organlzaclon,

• Instrumenta adecuadamente los planes de la organizaci6n tendientes a superar

las situaciones crltlcas.

• Reconoce las modificaciones contextuales desfavorables y reacciona frente a elias haciendo aportes valiosos para una posible soluci6n.

• Busca asesoramiento experto 0 indicaciones de niveles superiores praa resolver los temas que considera que estan mas alia de sus posibilidades.

• No se siente comodo en situaciones de crisis, pero se esfuerza por enfrentarlas sin

perder el animo.

Comportamientos hacia la superv;vencia (propia y organizaciona/) en epocas dificiles y de pesimas condiciones del mercado

• Identifiea las dificultades y las tendencias del mercado.

• ldentifica las tendencias y dificultades de su propia companla, y las analiza en funcion del contexto.

• Elabora y propene estrategias y cursos de acclon, tomando en cuenta cada oportu-

nidad.

• Control a las amenazas potenciales externas y, de ser posible, las elimina.

• Siente como un desaffo la situaclon problematlca que Ie toea vivir.

• Es reconocido como visionario y estratega. Actua como referente en esta materia, en especial en momentos criticos 0 de fuertes cambios.

G R A D o

o Le cuesta percibir los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. a Hace un anal isis inexacto de la problematica del mercado y sus amenazas.

o Tiene dificultades para transformar las amenazas externas en oportunidades perso-

nales y para su organizaci6n.

a Siente que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.

o Las situaciones de crisis y carnbios abruptos tienden a paratizarlo.

o Frente a situaciones desfavorables, tlene escasa capacidad para instrumentar cambios personales y organizacionales.

G R A D o

• Planifica en detalle.

• Conoce a fondo todas las situaciones.

• Toma decisiones estrategicas y define objetivos para posicionar su empresa.

• Traza planes de acci6n y herramientas de control para lograr sus obletlvos,

• Se mueve comodamente en situaciones de crisis, aunque preferirfa no pasar por elias.

• Iransrnite energfa al grupo y'a su accionar, generando dlnamismo, a pesar de la situacion dificil que empapa a la organizacion.

Competencia NO desarrollada

G R A D o

niveles gerenciales intermedios

148 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ALTA ADAPTABILJDAD - FLEXIBILIDAD: Hace referenda a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos 0 cambios en el medic, Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rapida y adecuada. La flexibllidad esta mas asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tarnbien esta vinculada estrechamente a la capacidad para la revisi6n crltica.

Comporiamientos frente a una crisis 0 situacion inesperada

• Esta atento a las necesidades cambiantes del contexto.

• Propone acciones atinadas para enfrentar nuevas situaciones.

• Lidera e! cambio antes que otros en su propia organizaci6n.

• Propone acciones de cambia antes que el mercado mismo visualice las estrategias a seguir en funci6n de complejas y repentlnas situaciones reinantes.

• Aprende de sus errores, aplicando su capacidad para revisar crfticamente su accianar.

• Motiva a su equipo a adaptarse a los carnbios, y da coaching a su gente para desarro liar su adaptabilidad.

• Implementa nuevas metodologlas y herramientas que facilitan el cambia.

• Se mueve con comodidad en toda tipa de ambiente y entre toda clase de gente.

• Visualiza en forma rapida la necesidad de un cambia.

• Propane acciones atinadas.

• Lidera el cambia dentro de la organizaclon.

• Revisa sus rnetodos de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios.

• Evalua sus acciones pasadas para mejorar su performance actual 0 futura.

• Se integra rapidamente a diversos equipos de trabajo,

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 149

• Respeta las nuevas disposiciones y directivas de la empresa.

• Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas para desarrallar sus tareas y alcanzar sus objetivas.

• Es eficiente en su integracion con interlocutores de diversos estilos.

• Implementa en forma raplda las propuestas que plantea la organlzacicn ante situaciones cornplejas.

• Muestra interes por modificar su accionar para mejarar la calidad de su trabajo.

G R A D o

o Cuestiona las decisiones tomadas por la arganizaci6n para hacer frente a crisis 0

situaciones delicadas, sin aportar otras ideas.

o Se aferra en su accionar a los paradigrnas conocidos.

o 1lene dificultades para adaptarse a nuevas procedimientos y herramientas de trabajo.

o Obstaculiza la lmplementacion de nuevas procesos Y no encuentra valor agregado a 10 nuevo.

o No evalua sus acciones pasadas; carece de actitud crftica.

o Trabaja c6modo en ambientes conocidos, pero tiene dificultades para integrarse a otros ambltos 0 equipos.

D f S A R R o L l A D ,--~_A

competencia NO desarrollada

150 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

COLABORACION: Capacidad de trabajar en colaboracion con grupos multidisciplinarios, con otras areas de la organizacion u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas posltivas respecto de los demas, y cornprenslon interpersonal.

Comportamientos orientados a contribuir a/logro de los objetivos comunes dentro de los diferentes grupos

• Com parte informaci6n con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a otras

areas de la organ izaci6n.

• Mantiene una actitud abierta hacia los oemas,

• Muestra interes par los objetivos y resultados de otras areas.

• Toma iniclatlvas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera importante al lagro de sus resultados.

• Sostiene buenas relaciones lnterpersonales y genera confianza.

• Comparte con los dernas la informacion que considera pertinente en cada caso.

o Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interes por los resu Itados de otras areas.

o Genera confianza en los dernas por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes.

o Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la organizacion, sin descuidar los propios.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios

151

• Proporciona la informacion que Ie solicitan otras areas.

• Muestra interes por colaborar can los demas para la consecuci6n de los objetivos de la organizacion.

• Ayuda a otros cuando se Ie pide.

• Escucha los requerimientos de los dernas,

G R A D o

o Es individualista en su trabajo.

o Muestra poca inclinaci6n a contribuir con otros si eso no es parte de sus respon- III

sabilidades. D

o Tiende a ser reservado con la informacion, dificultando 0 empobreciendo e1 traba- E

jo de otros. S

o Muestra lnteres unicarnente por los propios resultados. A

R R o L L A D L-.....J..O.. A

Competencia NO desarrollada

152 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENC1AS

CAUDAD DEL TRABAJO: Implica tener amplios conocimientos de los temas del area que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar can las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (luicio), Compartir con los dernas el conocimiento profesional yexpertise. Basarse en los hechos y en la razon (equilibrio}. Demostrar constantemente interes por aprender.

Comportamientos usuales orientados a obtener los mtaimos niveles de caUdad en el trabajo

• Es experto en los conocimientos concernientes a su area de trabajo, y permanentemente se actualize en estos yen otros temas de lnteres que contribuyan a alcanzar eJ estandar de catidad que la organizacion haya fijado en su Mision y Vision.

• Aplica los conceptos teoricos modernos y las mejores practices al desarrollo de sus activid ad es.

• Comprende y relaciona los conocimientos de otras areas que se corresponden con su actividad.

• Toma decisiones can base en su expertise y en los conocimientos que tiene, tanto de su area como de aquelJas otras que se relacionan can eJ desempefio de sus funclones, aportando un valor agregado a la organizaclon,

• Realiza constantes propuestas de mejoramiento y esta abierto a valorar las propuestas de otros para optimizer el desempeiio.

• Es proactivo en la cooperacion can otras areas de la organlzaclon que requieren de sus conocimientos y experiencia en pos de los objetivos de la organizaclon.

• Su capacidad de analisis Ie permite basarse en hechos y datos concretos para la solud6n de problemas, la toma de decisiones y la deteccion de oportunidades de negocios.

• Sus reportes, trabajos y proyectos se destacan par ser impecables, excediendo los requerimientos tanto en contenido como en presentation y adecuada comunicacion, y realiza recomendaciones de gran impacto en el logro de los objetlvos de la organizacion,

• Conoce ampliamente los temas reladonados con su especialidad.

• Muestra interes por permanecer actualizado en los conocimientos tecnlcos requeridos par su area.

• Comprende la interrelacion existente entre su area y otros sectores de la organizacion,

• l1ende a tomar iniciativas propias para mejorar los procesos inherentes al desempefio de sus funciones, y esta dispuesto a escuchar otros puntos de vista al respecto.

• Realiza mejoras a los procesos de su area, basadas en nuevos conocimientos adquiridos.

• Sus reportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y siernpre estan bien presentados.

• l1ene los conocimientos necesarios para resolver problemas dentro de su area.

• Coopera con otras areas cuando sus conocimientos son requeridos y si se 10 solicitan.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 153

• Conoce 10 necesario para cumplir eficientemente con sus responsabilidades.

• Comprende suparflclalmente la interrelaci6n de su area con otros sectores de la organizaclon.

• Toma iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su area, pero no es habitual que escuche los puntos de vista de los dernas.

• Cumple con la calidad requerida en sus trabajos y proyectos, respecto tanto de su contenido como de su presentacion.

• Coopera con otras areas cuando se 10 solicltan,

o Carece de los conocimientos requeridos para desempefiarse efectivamente en su area, y no demuestra interes por aprender,

o No se actualiza en nuevas metodologfas de trabajo ni aplica las teorfas modern as y mejores practices a los procesos de su area.

o Le falta comprensi6n y vision general sobre la organlzacion, de modo que no relaciona el funcionamiento de su area con otros sectores de la empresa.

o No toma lniciativas de mejora para los procesos de su area de especialidad.

o Demuestra poco interes en cooperar con otras areas de la organizacion que requieTen de su expertise.

o Posee escasa capacidad de analisis y e5 poco obletlvo al evaluar situaciones a problemas. Sus observaciones estan basadas en 10 que el cree (supuestos, con]eturas, prejuicios), y no estan fundadas en hechos y datos concretos.

o En sus reportes, trabajos y presentaciones evidencia poco esmero y falta de prolijidad.

D E 5 A R R o L L A D '--.....J.,,_ A

competencia NO desarrollada

154 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

DINAMISMO • ENERGfA: Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes 0 alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espaclos de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se yea afectado su nivel de actividad.

Comportamientos habituales relacionados con fa capacidad para mantener e{ titmo de tTabajo ante situaciones de presi6n y jornadas de trabajo prolongadas

• Trabaja rigurosamente en todos sus proyectos y constantemente se ofrece para

participar en otros nuevas.

• Se muestra firme y constante en la consecuci6n de sus objetivos de trabajo.

• Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes.

• Extiende sus horarios de trabajo sin disminuir su nivel de desempei'io.

• Pasa de una acci6n a otra rapidarnente, conservando la calidad y coherencia de su trabajo.

• Conserva un ritmo de actividad invariable y persistente can una alta tolerancia a

la presion 0 a la frustraci6n, impidiendo que estas afecten su trabajo.

• Busca nuevas retos, incluyendo aquellos que son ambiguos 0 de resultado incierto.

• Motiva a sus subardinados y pares a mantener un alto ritmo de trabajo.

• Concluye la totalidad de los proyectos que inicia.

• Maneja el tiempo adecuadamente.

• Muestra dedicacion y alto compromise en el desarrollo de su trabajo.

• Es con stante en el cumplimiento de sus responsabilidades, casi siempre termina 10 que empieza.

• Mantiene un nivel de desempefio optima, aun en largas jornadas de trabajo.

• Tiene buena tolerancia a la presion y a la frustracion.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 155

• Busca la manera de optimizer su desernpefio.

• Muestra lnteres par cumplir con sus objetivos y los de su area, respetando lncondicionalmente los horarios de trabajo de sus colaboradores,

• Logra manejar la presion en jornadas de trabajo exigentes.

• Iraba]a el tiempo extra que sea requerido.

G R A D o

o Tiene dificultades con el manejo del tiempo.

o Muestra escaso interes par prolongar su jornada de traba]o, aun cuando sea indispensable quedarse fuera de hora.

D Le cuesta mucho adaptarse a trabajos que requieran perfodos de ardua labor,

mostrando en estos casos una disminuci6n en su desernpefio.

o Se cansa tacilrnente y no es capaz de mantener su atenci6n, dispersandose, D Tiene baja tolerancia a la presion.

o Es inconstante y termina pocas cosas de las que empieza.

11

o E S A R R o L L A o L.,_........J.;,;' A

Competencia NO desarrollada

156 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT: Establece claros objetivos de desempefio y las correspondientes responsabi lidades personales. Proporciona direcci6n y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor ariadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiernpos, Tiene adecuada integrad6n al equlpo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados can todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para desarrollar el talento y las capacidades de los dernas.

Comporiamientos cotidianos en la direcci6n del trabajo de sus colaboradores, orientados a facultarlos ya conferirles ef senfimienio de que son dueiios de su propia actividad

• Proporciona a sus colaboradores la autoridad necesaria para cumplir con sus res-

ponsa b i I idad es.

o Da participaclon a sus colaboradores en la toma de decisiones.

o Delega responsabilidades.

• Promueve la autonomia en sus colaboradores.

o Genera un clima que fomenta la confianza, la creatividad y el entasis en [a innovaclon,

• Permite que sus colaboradores introduzcan mejoras en la manera de hacer sus tareas y en los procedimientos del area en general.

• Realize actividades para desarrollar las habilidades de sus colaboradores.

• Oa coaching para desarrollar [as habilidaoes de su gente, en relacion can el potencial de cada uno, y en el marco de la misi6n organizacional.

• Tiene buen conocimiento de las capacidades de sus colaboradores y se preocupa por el desarrollo de los mismos para futuras responsabilidades de trabajo.

• Transmite claramente a sus colaboradores los objetivos del area y de cada puesto

en partie u lar. .

• Asigna responsabilidades a cada uno de los miembros de su equipo, teniendo en cuenta sus habilidades.

o Promueve la toma de iniciativas entre sus colaboradores, permltiendoles introduCiT carnbios para realizar mejor sus tareas y optimizar procedimientos.

• Da participacton a sus coJaboradores y considera sus puntos de vista.

• En algunas oportunidades delega responsabilidades en los miembros de su equipo con mejor desernpefio.

• Da feedback sobre el desempefio del grupo y de cada integrante, estimulando y motivando su continuo desarrollo y partlcipacion.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 157

• Establece objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.

• Mantiene informado a su equipo del estado de avance de las tareas, y da feedback sobre el desernpetio individual y grupal.

• Escucha las ideas y sugerencias de sus colaboradores.

• Delega responsabilidades adecuadas a la capacidad de cada uno, en marcos de bajo riesgo.

G R A D o

o No transmite con claridad los objetivos del area.

o Tiene dificultad para asignar responsabilidades.

o Sus colaboradores no conocen con seguridad los llrnites de las responsabilidades de sus puestos.

o Se conduce de manera inconsistente, reglstrandose diferencias entre 10 que plantea que se debe hacer 0 que se espera que haga ta gente, y 10 que hace.

o Tiene poco conocimiento de las habilidades de sus colaboradores, par 10 cual no se atreve a delegar responsabilidades.

IJ

D E S A R R o L L A o

,---'._A

Competencia NO desarmliada

158 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT (I/): Es la habilidad de capacitar a individuos 0 a grupos, dandoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromise y autonomia personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organizaci6n, y el usa eficiente de los equipos.

Comportamientos usuaJes orientados a preparar y desarroJlar al equip a de trabajo para asumir responsabi/idades de mayor envergadura en eJ cotta y largo plazo

• Canoce profundamente las habilidades, fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores e identifica oportunidades de desarrollo para los mismos.

• Evalua periOdicamente el desempefio de sus colaboradores, identifica el potencial para que asuman nuevas responsabilidades, y ofrece retroalimentaci6n.

• Consensua con sus colaboradores tareas y actividades que contribuyen a cumplir con los objetivos de desarrollo de estes, y los anima a buscar aportunidades, como la rotaci6n en otros puestos y otros medios.

• Crea oportunidades para que las personas que dependen de el puedan aplicar y desarrollar habilidades.

• Fomenta el crecimiento personal y profesional de su equipo y 10 prepara para asumir mayores responsabilidades.

• Examina y reconoce los recursos de formaci6n y desarrollo adecuados para el aprendizaje continuo de sus colaboradores.

• Delega funciones de su trabajo a los colaboradores can mas potencial, favoreciendo el desarrollo de sus habilidades.

• Promueve la participaci6n de sus colaboradores en la realizaci6n de propuestas para mejorar el rendimiento del area en general, y en la toma de decisiones.

• Promueve la creatividad, la innovaci6n, la autonomla y la toma de riesgos en su equipo de trabajo,

• Evalua el desempefio de sus colaboradores e [dentifica las habilidades a desarrollar.

• En algunas oportunidades delega responsabilidades en los miembros de su equipo con mejor desernpetio, para facilitar el desarrollo de sus habilidades y demostrar su confianza en elias.

• Muestra interes por el desarrollo y la capacitaci6n de los miembros de su equipo, y actua en conseeuencia.

• Crea oportunidades de desarrollo para sus colaboradores.

• Identifica las necesidades de capacltacion de sus colaboradores y los recursos necesarios para satisfacerlas.

• Promueve la toma de iniciativas entre sus colaboradores, lnvitandolos a realizar sugerencias, modificaciones en sus procesos de trabajo, y propuestas de mejora.

• Evalua el desempeno de sus colaboradores cuando Ie es requerido.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 159

• Capac ita e instruye personalmente a la gente a su cargo, ensenandoles adecuadamente como realizer el trabajo.

• Oa particlpacion a sus colaboradores, valorando sus sugerencias, puntos de vista y propuestas de mejora.

• Delega responsabilidades en su equipo cuando las circunstancias se 10 exigen.

• Oemuestra mteres par el desarrollo y la formaci6n de su gente en aspectos especfficas de su especialidad, segun las necesidades del area en el corto plaza.

• Crea oportunidades de desarrollo para algunos de sus colaboradores y promueve su aprendizaje.

• Permite que sus colaboradores tomen decisiones. demostrando confianza en sus habilidades, pero no tiene mediciones para estar seguro de 10 que son capaces de hacer.

• Respeta los conocimientos y habilidades de su equipo, pero no conoce su desempefio con profu nd i dad.

• En pocas oportunidades evalua el desempefio de su gente.

No erea oportunidades de desarrollo para sus colaboradores, y no colabora con SU aprendizaje.

• En muy pocas ocasiones da retroalimentaci6n a su equipo, y no preve acciones de capacitaci6n y desarrollo para sus colaboradores.

a No evalua el desempefio de sus colaboradores y, par ende, no puede identificar el potencial de los rnisrnos para asumir futuras responsabilidades.

o Tiene escaso co nacimiento de las habilidades de sus colaboradores y no puede i d entificar las necesidades de ca pac itaclon de los m ism os.

o Se despreocupa del desarrollo y la capacltacion de su equipo de trabajo y no in• vierte recursos en d ichos temas.

a Le cuesta delegar responsabilidades en los miembros de su equipo; no valora las sugerencias y propuestas de mejoramiento que elias realizan.

o liene una vision negativa del potencial de desarrollo de su gente.

G

D o

G R A D 25% 0 ...

•• 1

L51DJ

Competencia en su grado minimo

Competencia NO desarroUada

160 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

FRANQUEZA· CONFIABILIDAD " INTEGRIDAD: Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre acclones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de los propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.

Comportamientos habituates respecto de fa honestidad de los actos y vfnculos en fodos los niveles

• Establece relaciones basadas en el respeto mutua y la confianza, en todos los niveles de la organizaci6n.

I Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y demas personas, dentro y fuera

de la organizaci6n.

I Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable.

• Aetna conforme a las normas sociales y eticas relacionadas con el trabajo.

• Reconoce abiertamente sus errores y se responsabiliza de las consecuencias negativas de los mismos. No responsabiliza a sus colaboradores 0 a otras areas de la organizaci6n cuando no se cump!en los objetivos planteados.

• La que comunica verbalmente se corresponde can su forma de actuar: es un referente en relaci6n a los principios, valores y pollticas de la organizaci6n.

• Reconoce publicamente los logros de los dernas, sin apropiarse de ellos,

• No tiene preferencias entre su gente, Y su conducta se basa en la justicia y la equidad.

I Mantiene la contidencialidad en los asuntos en que se hace necesario.

• Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza.

• Es sincero con las dernas personas de la organizacion.

• Muestra coherencia entre 10 que dice y 10 que hace.

• Reconoce sus errores.

• En algunas ocasiones reconoce publicarnente los exitos de sus colaboradores.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 161

• Inspira confianza.

• Sus acciones se corresponden can 10 que predica.

I Es clare y abierto con las dernas personas de la organizaci6n.

• Es renuente a reconocer los exitos de los otros.

• Acepta sus errores cuando se Ie sefialan.

o Es poco franco y sincero con las dernas personas de la organizacion, e lnspira poca confianza.

o No es capaz de reconocer sus enores y siempre trata de responsablllzar a otros de sus consecuencias.

o No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores, y los presenta como proplos,

o No es coherente con relacicn a 10 que dice y 10 que hace.

o Es poco eticc en su manera de proceder.

competencia NO desarrollada

162 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

HABILIDAD ANALfTICA (anal isis de prioridad, criterio logico, senti do cormin): Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anal isis loglco. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacion significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede lncluir aqul la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadfsticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numerlcos,

Comportamientos en re/aden con e/ manejo de problemas y /a identificad6n de oportunidades

• Comprende perfectamente los procesos relativos a su trabajo y a otras areas relacionadas dentro de la organlzaclon,

• Detecta la existencia de los problemas relacionados con su area y otros sectores

de la organizacion.

• Detecta oportunidades,

• Comprende situaciones complejas, desagregandolas en pequefias partes.

• Recopila informacion relevante y organiza las partes de un problema de forma

sistematica, estableciendo relaciones y prioridades.

• Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas actuales y potenciales.

• Trabaja con hechos y datos concretos.

• Reconoce las tendencias al analizar las diferentes situaciones.

• Utiliza una vision de con junto en el analisis de la informacion.

• Clasifica las ideas usando graticos y/o tablas que expl1can los fen6menos analizados.

• Ilene la capacidad de organizar datos numericos 0 abstractos, y de establecer relaciones adecuadas entre ellos.

G R A D o

• Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras areas de la or-

ganizaci6n.

• Detecta a tiempo la existencia de problemas en su area.

• Esta atento a las oportunidades.

• Recopila informaci6n relevante, la organiza de forma sistematica y establece relaciones.

• Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas puestos a su consideracion,

• Establece relaciones entre datos numericos y abstractos, que permiten explicar o resolver problemas complejos.

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 163

• Detecta pro blemas actua les 0 cerca nos.

• Comprende los procesos en los cuales esta involucrado.

• Puede organizar informaci6n relevante para la resolucion de los temas a su cargo.

• Identifica algunas relaciones de causa-efecto entre datos no muy complejos.

G R A D o

o l1ene escasa capacidad de analisis,

o Generalmente no identifica problemas, y cuando 10 hace no logra establecer sus causas.

o l1ene dificultad para interpretar informacion.

o No muestra interes por buscar oportunidades de mejora.

II

D f S A R R o L L A D ...____",_ A

Competencia NO desarrollada

164 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

INICIATtVA - AUTONOMfA - SENCILLEZ: Rapida ejecutividad ante las pequei'ias difi· cultades 0 problemas que surgen en el dfa a dfa de la actividad. Supone responder de manera proactive a las desviaciones 0 dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la linea jerarquica, evitando asf el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambien la capacidad de proponer mejoras sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accion y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentaclon, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cam bios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncion de riesgos. Crear nuevas y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.

Comporiamientos proactivos habituates orient ados a proponer y ejecutar acciones eficaces con rapidez

• Trabaja de forma aut6noma y cumple con sus objetivos sin supervision directa.

• Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van mas alia de sus respon-

sabilidades.

• Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se 10 soliciten.

• Revisa los procesos y propone mejoras para optimizar los procedimientos.

• Propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la interrelaci6n den-

tro de la empresa.

I Inicia y Ileva a cabo nuevos proyectos de forma espontanea, • Asume riesgos personales para conseguir los objetivos.

I Involucra a los dernas: consigue la colaboraci6n voluntaria de otros. I Crea procedimientos Y sistemas de control eficientes y sencillos.

• Trabaja de forma independiente.

• Hace mas de 10 requerido, en calidad y cantidad.

• Propone mejoras para su area, de manera espontanea,

• Actua proactivamente y mantiene a todos al tanto de sus avances. I Asume algunos riesgos personales.

I Simplifica sus tareas para mejorar la calidad de los resultados.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 165

• Resuelve los problemas del dfa a dfa can rapidez.

• Propone mejoras en las tareas 0 areas de su interes.

• Cumple con las expectativas sobre su puesto y pone en rnarcha los cambios pro-

puestos por la organizacton. G

I Resuelve con autonomia los problemas que se Ie presentan, luego de cotejar crite-

rios con sus superiores. R

A

D o

o Consulta constantemente can sus superiores y depende de su jefe para resolver la mayorfa de los problemas 0 dificultades.

o Muestra escaso interes por buscar la forma de optimizar su trabajo y de encontrar

soluciones a pequeiios problemas.

o No hace todo 10 que deberia para cumplir con las expectativas de su puesto.

o Es poco practice y tarda mas de 10 normal en desempeiiar ciertas tareas.

o Busca aprobaci6n constante para avanzar en sus tareas.

o Complica innecesariamente los procedimientos, en busca de mayor seguridad y control.

11

D E S A R R o L l A D

0% A

Competencia NO desarrollada

166 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

LlDERAZGO: Es la habilidad necesaria para orientar la accion de los grupos hurnanos en una direcclon determinada, inspirando valores de accion y anticipando escenarios de desarrollo de la accion de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos, y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer clara mente directivas, fijar objetivos y prlorldades, y comunicarlos. Tener energfa y transmitirla a otros. Motivar e inspirer confianza. Tener valor para defender 0 encarnar creencias, ideas yasociaciones. Manejar el cambia para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decislones y la efectividad de la organizacion, Proveer coachingy feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Comportamientos cotidianos en reladon con fa orientadon dada a los equipos para alcanzar fa vision estrategica de fa organizacion

• Tiene una amplia vision estrategica y comunica el rumba, [a misian y los valores de ta or-

genizacion a todo el equipo y de manera clara, definiendo un estado futuro deseado.

• Establece claramente las directivas y los objetivos del grupo.

• Obtiene e[ compromiso de todos respecto de la mision y los valores.

• Hace usa de su autoridad en forma justa y equitativa.

• l.ogra motivar y establecer un clima de confianza en el grupo, generando un ambiente de entusiasmo, i lusion y compromiso.

• Favorece la particlpacion, tomando en cuenta los diferentes puntos de vista en la tom a de decisiones y dando empowerment.

I Preve las oportunidades a largo plaza y se anticipa a diferentes escenarios.

• lnvierte en el desarrollo de sus colaboradores para ayudarles a satisfacer demandas actuales 0 potenciales de la organizaclon.

• Reconoce a los empleados con potencial, creando para elias oportunidades dentro y fuera de su especializaclon.

• Realiza un apropiado seguimiento de las tareas, brindando feedback a sus colaboradores.

• Es un modelo para su gente, par su valores, cornpromiso y eficiencia.

I Define un estado futuro deseado en funcion de la vision de la organizacion, yestablece los objetivos del grupo.

• Se asegura que los colaboradores esten informados sobre la marcha de la empresa y

los resultados del area.

I Escucha a los otros yes escuchado.

• Obtiene el compromiso de sus colaboradores,

I Da feedback periodlcarnente a su gente, y hace el seguimiento del cumplimiento de sus objetivos.

• Se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores y toma decisiones concretas al respecto, planeando y proponiendo acciones de desarrollo y capacitacion adecuadas,

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 167

• Establece los objetivos para el equipo de trabajo de modo tal que son aceptados con entusiasmo por el grupo.

• Informa a sus colaboradores de aspectos importantes del rumba del negocio.

• Realiza un adecuado seguimiento del desempefio del equipo para el cumplimiento de los objetivos.

• Proporciona retroalirnentacion cuando se 10 piden.

G R A D o

o Sus colaboradores no saben que se espera de elias y no red ben feedback.

o No consigue que los dernas participen de sus objetivos.

o Realiza una inadecuada aslgnacion de roles, disminuyendo la potenclalidad del

equipo.

o Retiene informacion, dejando a las personas afectadas sin capacidad de decision.

o No sabe resolver conflictos dentro de su sector.

o Premia y reconoce a los empleados de manera uniforme, sin considerar el desempefio de cada uno.

Competencia NO desarrollada

168 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenclales intermedios 169

LlDERAZGO (II): Es la capacidac para dirigir a un grupo 0 equipo de trabajo. Implica el deseo de gular a los dernas. Los lideres crean un clima de energfa y compromiso y comunican la vision de la empresa, ya sea desde una posicion formal 0 informal de autoridad. EI "equipo" debe considerarse en senti do amplio, como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lldsr.

Comportamientos usua{es referidos a fa direcci6n del equipo de trabajo

• Transmite claramente la vision de la empresa y orienta a su equipo hacia el logro de los objetivos propuestos.

• Realiza esfuerzos para que su equipo se sienta comprometido e identificado con la vision y los objetivos de la empresa.

• Desarrolla tecnicas para asegurar la permanente efectividad del trabajo en equipo, en linea con las estrategias de la organizacion.

• Contribuye al desarrollo de su grupo a traves de su compromise personal, y ofrece la orlentacion y el apoyo necesarios para que los miembros de su equipo alcancen los objetivos propuestos.

• Fomenta la colaboracion y la confianza, motivando a su equlpo para que trabaje en un clima agradable, de manera sinergica, y con orientaclon al consenso grupal.

• Promueve la iniciativa en los miembros de su equipo, motlvandolos a ser creativos y a generar propuestas innovadoras que contribuyan allogro de los objetivos.

• Peri6dicamente realiza evaluaciones para medir el progreso de su equipo y mejorar los rnetcdos de trabajo.

• Destaca los esfuerzos y los exitos de los miembros de su equipo, y los pone de ejemplo para motivar a los dernas,

• Es imparcial y oportuno cuando debe serialar y corregir deficiencias en el desempenn de los rniernbros de su equipo de trabajo.

• Disefia rnecanisrnos de control que Ie permiten hacer el seguimiento respecto de la consecuci6n de los objetivos.

• Iransrnite con gran claridad la visi6n y los objetivos de la organizacion,

• Genera compromise y entusiasmo par alcanzar los objetivos de la organizacion,

• Mantiene informados a sus colaboradores acerca de nuevas decisiones 0 carnbios en el plan estrategico de la organizacion.

• Promueve la partlcipaclon de sus colaboradores en la realizacion de propuestas que aporten a la consecuci6n de los objetivos.

• Se preocupa por verificar el buen desempefio de sus colaboradores y por el desarrollo y capacltaclon de los mismos.

• Reconoce los logros de las personas que dependen de eJ.

• Hace uso de herramientas para realizar el seguimiento respecto del cumplimiento de los objetivos de su grupo.

• Transmite claramente a sus colaboradores los objetivos y responsabilidades de sus

puestos.

• Comparte informacion relevante con los miembros de su equipo.

• Va lora y solicita la opinion de sus colaboradores sobre diferentes temas de trabajo.

• Realiza el seguimiento de las tareas de cada colaborador.

G R A D o

• Comunica a sus colaboradores las funciones de cada uno y les da instrucciones

claras y concretas para el cumplimiento de las tareas diarias.

• Motiva a su gente para trabajar con energfa.

• Comparte con su equipo la informacion que considera pertinente.

• Realiza el seguimiento respecto de la consecuclon de los objetivos de sus colaboradores, ante las fechas tope 0 los vencimientos.

o No se siente comprometido can la vision y los objetivos de la organizacion, y transmite apatla a su equipo.

o Comunica a los integrantes de su equipo sus funciones y responsabilidades de manera ambigua 0 confusa.

o Se despreocupa de que sus colaboradores esten actualizados e informados acerca

de nuevas decisiones 0 cambios en los procedimientos de la empresa.

o Escucha poco la opinion de sus colaboradores, y no valora sus propuestas.

o No mide el desernpeho de su equipo y se gula por suposiciones 0 prejuicios.

o Es negative respecto de la capacidad de los miembros de su equipo para lograr los objetivos planteados.

o No percibe el efecto positive 0 negative de sus acciones como ejemplos para su propia gente.

G R A D o

G R A D

C(}mpetencia en su grado minimo

C(}mpetencia NO desarroHada

170 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 171

• Utiliza con precision y buenos resultados la comunlcaclon verbal y escrita, expresando sus ideas en forma clara y precisa y logrando que los demas entiendan su mensaje.

• Comparte con los dernas la informaci6n que busea y obtiene.

• Es muy claro y concreto en 10 que propane.

• Utiliza el idioma de manera rica y fluida, tanto oralmente como por escrito.

• Su comunlcaclon escrita es efectiva y bien presentada.

• Realiza buenas presentaciones en publico, persuadiendo e impaetando al audito-

rio de acuerdo con sus objetivos.

• Obtiene informacion importante antes que los dernas.

• Es abierto a las recomendaciones y enfoques de las otras personas.

• Logra persuadir y convencer a los dernas en las situaciones de negociaci6n.

MODALIDADES DE CONTACTOl (tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasion, comunicaci6n oral, irnpacto): Es la eapacidad de demostrar una s6lida habilidad de comunicaei6n y asegurar una comunicaci6n clara. Alienta a otros a com partir informacion, habla por todos y valera las contribuciones de los demas, En un concepto mas amp lio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dernas accedan tacilrnente a la informacion que se posea.

Comportamientos habituales en el establecimiento de una buen« comunicaci6n

• Se cornunica con mucha facilidad, utilizando un lenguaje fluido yextenso.

• Establece una relaci6n empatica con las dernas personas, 10 que Ie permite influir en su manera de actuar, logrando comportamientos que se corresponden con los objetivos propios y de la organizaci6n en general.

• Tiene habilidad para transmitir ideas 0 sentimientos claramente, y logra hacerse entender.

• Facilita a los demas la informacion relevante que posee: no retiene informaci6n que pueda contribuir allogro de los objetivos de los dernas,

• Obtiene informacion habilmente.

• Resuelve problemas de cornunicaclon, logra influir en los grupos para llegar a un eonsenso.

• Siempre logra convencer a los demas de la validez de sus enfoques e ideas.

• Su redaeci6n es clara, concisa y conereta, y logra transmitir sus ideas con exito, y en la forma mas efectiva, en pos del logro de los objetivos propios a de la organizaclon en general.

• Maneja las objeciones a sus ideas presentando argumentos elaros y consistentes que sustentan sus opiniones.

• Realiza presentaciones en publico de manera clara, eonstructiva y agradable para su auditorio.

• Utiliza la tecnologia como una manera de mantener informados a los dernas, pero tarnbien reeonoce las limitaciones de la misma en la comunicaclon.

• Siempre eseucha, respeta y valora los puntos de vista 0 aportes de los dernas,

• Transmite sus ideas claramente, estorzandose para que sus mensajes sean bien comprendidos.

• Realiza preguntas que clarifican la informaci6n que circula dentro de la organlza-

cion.

• Com parte informacion con los dernas euando se Ie sollclta.

• Muestra interes por escuchar las ideas y enfoques de las otras personas.

• Realiza adecuadas presentaeiones en publico, cuando conoce su auditorlo.

G R A D o

G R A o o

G R A o o

o Raramente com parte informacion que puede ser relevante para las demas areas de la organizaci6n.

a Le cuesta comunicarse y transmitir sus ideas elaramente.

o Utiliza un lenguaje cornpllcado 0 arnbiguo, 10 que dificulta la compresi6n de sus mensajes.

o Tiene diflcultades para convencer a otros sobre sus pasturas.

o Muestra escaso interes por eseuchar las ideas y puntos de vista de los dernas,

1. Los comportamientos en materia de comunicaci6n verbal y no verbal pueden ser observados a 10 largo de una entrevista 0 en cualquier tipo de exposlcion oral 0 conversaci6n. La comunicaci6n verbal puede observarse si se presta especial atencicn a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresivldad verbal, a la precision de la comunlcaclen, ala capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicaci6n no verbal puade ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mana, la expresividad facial, la sonrlsa, el tono, el volumen y eJ timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

1.1

D f S A R R o L L A D

O'k A

Competencia NO desarrollada

172 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 173

NrVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD: Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por complete con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones diflciles. Prevenir y superar obstaculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sf mismo objetivos de desempefio mas altos que el promedio, y alcanzarlos con exito,

• Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en rnarcha las directivas

de la organizacion.

• Cumple con los objetivos que Ie han side asignados.

• Trabaja tiempo extra cuando se 10 solicitan.

• La presencia de obstaculos 10 contraria, pero se aplica con perseverancia a la resolud6n de los problemas, 10 que puede demorar sus resultados.

• Se fija objetivos superiores a los establecidos por la organizaclon, pero rara vez 10- gra cumplirlos.

Comporiamientos cotidianos orientados a obtener altos niveles de rendimiento y productividad basandose en fa responsabilidad

• Se identifica con la vision y los objetivos organizacionales, y apoya y pone en rnarcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlos y superarlos.

• Posee un alto grado de responsabilidad con relacion al cumplimiento de los objetivos de su area y de sus colaboradores.

• Establece para sf objetivos superiores a los definidos par la organlzaclon, de rnanera realista y ambiciosa, y los alcanza.

• Se excede en el cumplimiento de los objetivos planteados y supera ampliamente las expectativas laborales.

• Busca permanentemente la manera de optimizar su desemperio, se traza metas al respecta y las cumple.

• TIene siempre presentes los resultados que persigue, y alcanza todas las metas que se propane.

• Invierte tiempo extra para desarrotlar propuestas e iniciativas propias que aportan de manera relevante allogro de los objetivos organizacionales.

• Se adelanta a posibles inconvenientes 0 problemas, y desarrolla estrategias para enfrentarlos.

• Supera ampliamente las dificultades; es persistente y prueba diferentes rnetodos para hacer las casas, hasta alca nzar los abjetivos.

• Realiza propuestas para mejorar y optimizar los procesos y rnetodos de trabajo, de tal manera que la tarea se hace mas productiva.

• liene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos organizacionales; se ajusta can facilidad a las directivas de la empresa, las apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.

• Se traza objetivos superiores a los esperados, y los cumple.

• Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, lncluso cuando no se 10 solicitan.

• Estudia y sa capacita a fin de meiorar su desempefio, y motiva a su gente para que actue en el misrno sentido.

• Realiza propuestas que mejoran en tiempo y forma los resultados de las tareas cotldianas.

• Reaiiza los intentos que sean necesarios para cumplir con los objetivos, ante la presencia de obstaculos,

G R A D o

o Da poca importancia a los objetivos de su area y de la empresa en general, preo-

cupandose s610 por hacer su tarea rutinaria.

o Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto.

o No cumple can los objetivos establecidos para su puesto.

o liene un bajo nivel de compromiso con la organizaci6n.

o Es poco colaborador y Ie molesta que Ie pidan trabajar tiernpo extra, aun en casos de emergencia.

o Frecuentemente no cumple con su horario laboral.

o Su nivel de desempeflc es mas bajo que el promedio, y no se preocupa por mejorarlo,

a No cum pie can 10 que promete a los dernas,

o Toma decisiones basado en informacion incompleta, 0 en prejulcios, par 10 que puede ser injusto 0 ineficiente.

o Es indiferente frente a los logros de su equlpo y de su organizaclon.

D f S A R R a [ [ A D

~~_A

competencia NO desarrollada

G R A D o

174 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ORIENTACI6N AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO: Demostrar sensibilidad por las necesidades 0 exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos 0 internos pueden requerir en el presente 0 en el futuro. No se trata tanto de una conducts concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Se la diferencia de "atenci6n al cliente", que tiene mas relacion con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccion, Conceder la mas alta calidad a la satistaccion del cliente. Escuchar al cl1ente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad, esforzandose por una mejora continua.

Comportamientos cotidianos requeridos para obtener e/ maximo nive/ de satisfaccion en los cfientes

• Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y potenciales de los clientes.

• Actua optimizando en tiempo y forma el producto/servicio brindado, y permanentemente evalua el nivel de satlstacclon de sus clientes.

• Se anticipa a las expectativas y demand as de los clientes, tanto actuales como potenciales.

• Escucha y muestra empatia ante las necesidades de los clientes.

• Obtiene informacion directa de los c1ientes y la usa para mejorar sus productos/ servicios.

• Desarrolla soluciones a los problemas de sus c1ientes y proveedores, trabajando junto con ellos.

• Analiza informacion sabre quejas y reclamos, y toma decisiones orientadas a revertirlos a la brevedad.

• Asume ante los dernas la responsabilidad por sus acetones y busca soluciones adecuadas.

• Supera los estandares esperados de los productoslservicios que brinda al cliente interno 0 externo.

• Mantiene una actitud de total disponibilidad can relaci6n a los clientes internos y externos.

• Se preocupa par la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta inmediata a los problemas de sus clientes can soluciones adecuadas.

• Se responsabiliza personalmente par la calidad de los servicios/productos brindados par su area.

• Mejora continuamente los estandares de calidad de los productos/servicios brindados desde su sector.

• Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satlsfacclon de los cI ientes en forma perma nente.

G R A o o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenclales intermedios 175

• Actua reactivamente frente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas estandar a sus necesidades.

• Atiende cordialmente a todos los clientes.

• Cumple can las polfticas y niveles de calidad de atenci6n al cliente que sostiene G

la empresa. R

• Esta disponible para consultas y reclamos.

• Chequea peri6dicamente el grade de satlsfaccion del cliente. A

D o

o No tiene buena comunicacion con los clientes.

o No es flexible ante los distintos tipos de demandas.

o Se desentiende de las necesidades del cliente interno 0 externo. no atiende que-

jas ni reclamos.

o Confunde las demandas de los clientes.

o Es desatento con los c1ientes.

o Sus respuestas a las demandas de los clientes no son adecuadas en tiempo yfo

forma.

o No svalua el grado de satistacclon de los clientes con relaci6n a los servicios/pro-

ductos brindados.

Cllmpetencia NO desarrlliiada

176 DICC10NARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTJON POR COMPETENCIAS

comportamientos para niveles gerenciales intermedios

177

• Conoce los productos de la empress, y brinda asesoramiento adecuado sobre los mismos a los clientes.

e Resuelve las dudas y consultas de los clientes respecto de los 'productos de la

empresa.

• Tiene el conocimiento necesario acerca de la competencia y sus productos.

• Realiza sugerencias para la adaptaci6n de los productos a las necesidades de los clientes, de acuerdo con sus sugerencias 0 solicitudes en ese sentico.

PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Es la capacidad de conocer a fondo ei/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptacion a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

Comportamientos cotidianos referidos al manejo de informacion sobre los productos de la organizacion

• Conoce perfectamente los diversos productos que ofrece la organizaci6n, teniendo en cuenta las ventajas de cads uno frente a la competencla,

• Es consciente de las debilidades de sus productos y realiza investigaciones de mercado, tacilitando la mejora de la calidad de los productos y orientando dichas mejoras a la satisfacci6n de los clientes.

• Realiza innovadoras propuestas de mejora, que exceden los requerimientos de los clientes.

• Conoce profundamente como manejar las objeciones de los clientes a cada uno de los productos que ofrece la organizacion, utilizando Ja informacion sobre los mismos (fortalezas, beneficios y ventajas competitieas).

• Tiene gran habilldad para cornunlcar los beneficios esenciales de los productos ofrecidos, y sabe explicar sus ventajas y desventajas frente a los de la compe- . tencia.

• Conoce suficientemente a la competencia y se mantiene actualizado sabre sus estrategias y novedades.

• Frecuentemente detects oportunidades en el mercado para los productos de la organizaci6n y para el lanzamiento de otros nuevas.

• Conoce las tendencias del mercado y constantemente busca oportunidades de mejora y de nuevos negocios para satisfacer las necesidades de un mercado en permanente cambia.

• I nvestiga acerca de la satisfacci6n de los clientes y de las nuevas necesidades que plantean, a fin de realizar mejoras y desarrollar nuevos productos.

• Conoce los productos de la organizaclon y sus ventajas y desventajas con relaclon

a los de la competencia.

• Conoce las tendencias del mercado con relacion a los productos de su organizaci6n.

• Maneja eficientemente las objeciones de los clientes a los productos ofrecidos.

• Realiza propuestas de mejora a los productos y servicios que brinda la empresa.

• Puede exponer los beneficios, las ventajas y las desventajas de los productos.

• Tiene amplios conocimientos acerca de la competencia y sus productos.

• Se preocupa por buscar oportunidades en eJ mercado para los productos de la empresa.

• Implementa herramientas para verificar el grado de satisfacci6n de los clientes respecto de los productos de la organizaci6n.

G R A D o

• Tiene un conocimiento adecuado de los productos de la organizaci6n.

• Trata de manejar las objeciones de los clientes a los productos de la empresa, y deriva a quienes tienen mayor conocimiento las consultas que no puede manejar

por sf misrno cuando se trata de cuestiones muy compleja:. .

• Busca informaci6n sobre los productos de la cornpetencia, cuando es necesano para discutir algt1n tema con un cllente,

• Traslada a quien corresponds las sugerencias brindadas par los clientes respecto de las mejoras a implementar en los productos ofrecidos.

G R A D o

G R A D 25% 0

... 1.,

LlIil

Competencia en su grado minimo

o Conoce deficientemente los productos de la organizacion y manifiesta poco lnteres

por aprender acerca de e 1105. .

o No es capaz de manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tlenen

con relacion a los productos de la organizaci6n.

o Muestra poco interes por conacer los productos, estrategias y novedades de la

competencia.

o Le cuesta explicar las ventaias y desventajas de los productos de la empresa fren-

te a los de la competencia.

o Se preocupa poco par realizer investigaciones de mercado que permitan imple-

mentar mejoras a los productos. .

o Diflcilmente propone mejoras para los productos, 0 detecta nuevas oportunidades

de mercado,

o No rnuestra interes par satisfacer las necesidades de los clientes.

G R A D o

1.1

D f S A R R o L L A D

'__---L,,_ A

Competencia NO desarrollada

178 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 179

• Responde en los plazas establecldos y con calidad a los objetivos de su puesto.

• Planifica y organiza las tareas propias y de su area eficientemente, a corto plazo.

• Demuestra preocupaci6n por el impacto de sus acciones.

• Realiza prapuestas sabre nuevas formas de mejorar su trabajo y su desempeno, al

igu a I que los de su gente. .. .

• Evalua propuestas 0 sugerencias, y adopta aquellas que irnplican mejoras en la

eficienci a del area.

• Le cuesta controlar las situaciones de presi6n, perc eso no le lmpide alcanzar los

o b jetivos plantead os.

ORIENTACI6N A LOS RESULTADOS: Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estandares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizaci6n.

Comportamientos cotidianos frente allogro y la superacion de los resultados buscados por fa organizacion

• lncorpora como propias las directivas de sus superiores y muestra un alto nivel de cornpromisa con 10 pactado y, en general, can [as estrategias de la organizacion, Se propane abjetivas superiores a los establecidos par la organizaci6n, de manera realista y ambiciosa.

• Demuestra can actos su orientaclon a trabajar eficientemente, tomando la responsabilidad de las tareas y teniendo presents el impacta de sus acciones sabre los resultados esperados para su area y para la organlzaclon. Sus acciones se orientan a los resultados globales de I a empresa.

• Muestra un alto grada de responsabilidad por las consecuencias de los resultados obtenidos por el grupo a su cargo, motivanda a sus colaboradores a superar los objetivos propuestos.

• Establece objetivos concretes y medibles.

• Supera los obstaculos y realize repetidos intentos por alcanzar los objetivos, rnaoteniendose firme en un proyecto hasta completarlo.

• Revisa peri6dicamente el progreso hacia las metas y sus planes, para corroborar que sigan siendo relevantes y validos.

• Trabaja excediendo los objetivos fijados para su puesto y el grupo a su cargo, y anima, da

enlrenamiento, apoyo y feedback a los demas para que actuen de la misma forma.

• Mantiene un alto nivel de desempeiio, aunque cambien sus funciones y las de su entorno.

• Mejora continuamente los procesos de trabajo.

• Genera ahorro de recursos.

• Da respuesta a situaciones complejas en contextos cambiantes, consiguiendo soluciones de alto impacto para la crganlzacion.

• Adhiere facilmente a las directlvas impartidas.

• Desarrolla las actividades en el tiempo previsto, logrando los objetivas fijados y alcanzando las metas en las fechas determinadas sin requerir una asignacion de recursos superior a la establecida.

• Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos.

• Preve los resultados a alcanzar, teniendo en cuenta las posibles contingencias.

• Analiza la relacion costa-beneficio y asume riesgos calculados.

• Excede los objetivos fijados para su pussto, y anima a su gente a superar los propios.

• Se responsabiliza por las cansecuencias de los procesos de su trabajo y de la accion de sus

colaboradores.

• Peri6dicamente revisa el progreso hacia las rnetas de corte y largo plaza.

• Actua efectivamente bajo presion.

• Modifica el sistema 0 sus propios metodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento; encuentra form as mejores, mas rapidas, menos caras a mas eficientes de hacer las casas.

G R A D o

• Cumple con el nivel de desempeiio que se le pide.

• Se organiza adecuadamente para llevar a cabo sus tareas.

• Evalua sus acciones y corrige sus procesos para lograr los resultados esperados.

• Acepta sugerencias de mejora, y adecua sus formas de trabajo cuando selo soli-

citan.

G R A D o

o Conffa en que otros planeen y organicen su propio trabajo.

o Se atiene exclusivamente al cumplimiento de un horatio, desentendlendose de los

resultados esperados. .

o No asume la responsabilidad que se desprende de sus procesos de trabajo,

o No fija correctamente las prioridades de sus tareas. .'

o Le cuesta curnpiir con los tiempos de entrega de los trabajos en calldad y canti-

dad ante situaciones de presi6n.

G

D o

G R A D

competencia en su grado mfnimo

Competencia NO desarrollada

180 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS 181

ORIENTACI6N A LOS RESULTADOS (II): Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para curnplir con los competidores 0 superarlos, atender las necesidades del cliente 0 mejorar a la organlzaclon, Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecuci6n de los resultados esperados.

Comportamientos orientados a decidir y ejecutar can velocidad las acciones necesarias para conseguir los mejores resultados para la organizacion

• Supera ampliamente el cumpllmiento de los objetivos organizacionales y otros que 131 mismo se ha impuesto. Se responsabiliza por los objetivos de su equlpo, logra excederlos y anima y motiva at resto de la empresa a hacer 10 mismo.

• Es persistente en el cumplimiento de los objetivos, y ensaya diversas alternativas para ello, rnanteniendose firme en sus propositos hasta alcanzar las metas.

• Disefia mecanismos de control que com parte con las dernas areas de la organizacion, para verificar el avance hacia las metas, cerciorarse de que los objetivos y resultados esperados se estan alcanzando y realizar las correcciones necesarias.

• Trabaja con gran entusiasmo y dinamismo soportando largas jornadas de trabajo y manteniendo un excelente desempeiio aun en circunstancias de alta presion.

• Se anticipa a situaciones compleias en contextos cambiantes y las resuelve, consiguiendo soluciones de alto impacto para la organlzacion y para la satisfaccion de sus clientes.

• Desarrolla e implementa nuevos procesos y herramientas de trabajo que hacen a la organizacion mas rapica, mas eficiente y mas preparada para los constantes cambios en el contexto.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su area, aun en situaciones de presion.

• Realiza modificaciones en sus rnetodos y procedimientos e implementa herra-

mientas practices para obtener mejores resultados.

• Se preocupa por sus clientes y realiza acciones para lograr su mayor satisfacci6n.

• Busca maneras para lIegar a mas clientes e incrementar las ganancias.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus tareas y las de su equipo, utilizando herramientas de control de gestion eficientes.

• Alcanza sus metas y objetivos.

• Se esfuerza por cumplir con 10 esperado en situaciones de presion, y esta dispuesto

a trabajar tiempo extra para lograrlo.

• Mantiene constante su nivel de rendimiento en situaciones normales, pero puede perder caltdad 0 velocidad de respuesta en situaciones muy competitivas 0 contex-

tos restrictivos.

• Realiza modificaciones especfficas sugeridas para optimizar sus rnetodos de trabajo

y sus resultados.

• Determina plazas adecuados para lIevar a cabo sus tareas y evalua a posteriori su

cumplimiento.

G R A D o

• Establece para sf objetivos realistas y desafiantes por encima de los estandares de la organizacion, y hace 10 mismo con su equipo.

• Trabaja vigorosamente para obtener altos niveles de rendirniento, programa las tareas acertadamente y establece los metodos y procedimientos a seguir, de tal manera que se puedan conseguir los mejores resultados en el men or tiempo posible.

• Sus resultados superan los niveles esperados, y rnotiva y entrena a su gente para que trabaje en el mismo sentido.

• Peri6dicamente revisa el cumplimiento de los objetivos a traves de indicadores de gesti6n y analisis del rendimiento.

• Posee una buena tolerancia a Ia presion y a la frustracion, y supera apropiadamente los obstaculos propaniendo alternativas para alcanzar sus metas.

• Elabora propuestas para optimizar sus metodos de trabajo, agregando valor a la organlzaclon,

o Su nivel de cornororniso con la organizacien y sus objetivos es bajo.

o No logra alcanzar los resultados esperados par la organlzaclon en tiempo y forma.

o Se rinde tacilrnente ante las dificultades e inconvenientes, abandonando sus res-

ponsabilidades.

o Frecuentemente atribuye sus resultados insatisfactorios a otras areas 0 personas de

la organizacion,

o Carece de la velocidad de respuesta Y de la perseverancia requeridos para enfrentar

situaciones rnuy competitivas.

o No se preocupa por mejorar y optimizer sus metodos de trabajo.

o Muestra mayor interes por cumplir con las norrnas y procedimientos que por ver re-

sultados efectivos.

G R A D o

G R A D o

G R A D 25% 0 ...

•• 1

,lfj IiJ

Campetencia en su grada minima

Campetencia NO desarroUada

182 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 183

• Posee un trato cordial y amable con el cliente, y se interesa por el como persona.

• Comprende rapldernente las necesidades de los clientes y da respuesta a sus re-

q ueri m i entos.

• Realiza esfuerzos adicionales para satlsfacer las necesidades de los clientes.

• Se preocupa par realizar el seguimiento de las necesidades de cada cliente, para

cumplir con sus requerimientos.

ORIENTACION AL CLiENTE: Es la vocaci6n y el deseo de satisfacer a los clientes, con el compromise personal para cumplir con sus pedidos, deseos yexpectativas.

Comportamientos cotidianos tendientes a la satisfacci6n de los cfientes de fa empresa

• Conoce el negocio del cliente y sus verdaderas necesidades.

• Constantemente explora nuevas necesidades de los clientes y busca la forma de satisfacerlas.

• Crea diferentes formas para evaluar el nivel de satisfacci6n de los clientes, y realiza las acciones necesarias para eleva rio.

• Soluciona rapldarnente los problemas que encuentran los clientes en los productos 0 servicios de la organizacion,

• Se mantiene atento a nuevas oportunidades que den respuesta a las expectativas de 105 clientes.

• Logra que los clientes sientan que son 10 mas importante para la organizaci6n; mantiene excelentes relaclones con elios, y les transmite confianza y credibilidad.

• Siempre est a disponible para el cliente, y excede sus requerimientas.

• Frecuentemente realiza propuestas orientadas a otorgar nuevas beneficios en los productos, que a muy ba]o costa pueden incrementar considerablemente los niveles de satisfaccion de los clientes y favorecer la rentabilidad de la organlzacion,

G R A D o

• Es servicial, atento Y respetuoso con los clientes.

Responde rapidamente ante problemas sencillos de los clientes para los cuales ya

tiene una respuesta aprendida.

• Interpreta adecuadamente los requerimientos de los clientes.

• Releva los pedidos y solicitudes de los clientes cuando toma contacto con ellos.

• Muestra lnteres por mejorar y corregir los errares cometidos en la atenci6n de sus

clientes.

• Se informa en profundidad sabre las necesidades de los clientes, explorando sus

inquietudes 0 problemas.

• Asume personalmente la responsabilidad de resolver los problemas del cliente.

• Se preocupa especialmente par el cliente cuando este pasa por una crisis.

• Escucha atentamente las quejas e inquietudes de los clientes.

• Hace mas de 10 que normal mente el cliente espera, yes proactivo en la busqueda de soluciones satisfactorias a sus problemas.

• Hace todo 10 que esta a su alcance para satisfacer [as necesidades de los clientes.

o No se preocu pa por investigar acerca de las necesidades 0 expectativas de los clientes.

o Siempre tiene una respuesta negativa para los requerimientos de los clientes y no

soluciona 105 problemas que estos presentan, brindando una mala imagen de la

organizacion. .

o Tarda demasiado en dar respuesta a los clientes, frente a problemas de baia com-

plejidad.

o Atiende al cliente de mala gana, Y discute can el.

o liene dificultad para interpretar los requerimientos del cliente.

o Desconoce los negocios, los problemas Y las expectativas de los clientes.

o No utiliza las herramientas existentes para verificar el grado de satistaccion de los

clientes.

o Nunca est a disponible para los clientes.

G

D o

G R A

-

•• 1

IrJ 01

Competencia en su grado minimo

competencia NO desarrollada

184 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

ORIENTACI6N AL CUENTE (II): Implica el deseo de ayudar 0 servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Comprende esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. EI concepto de "cliente" puede inclulr tamblen a sus com paneros a a cuafquier persona a la que intente ayudar.

Comportamientos habituafes con refaci6n a fa obtenci6n de fa mayor satisfacci6n del c1iente interno y externo

• A traves de sus acciones y dedicaci6n supera siempre las expectativas de sus clientes.

• Obtiene la confianza total de sus clientes, consiguiendo su recomendaci6n activa.

• Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes, asurnlendolos como propios.

• Sus acciones superan su propia responsabilidad, impulsando con su ejemplo a su entorno a actuar en la misma direcci6n.

• Investiga constantemente nuevas 0 eventuales necesidades de los clientes, antic ipandose a sus requerimientos.

• Realiza, en forma proactiva, acciones orientadas a mejorar los indices de satisfaccion del cliente, y frecuentemente supera las expectativas al respecto.

• Entiende con gran facilidad las necesidades de sus clientes en diferentes situaclones, puede "leer entre Ifneas" e identificar aquello que incluso el cliente no tiene claro.

G R A D o

• Satisface rapidarnente las necesidades de sus clientes, resolviendo sus problemas e inquietudes en cuanto los percibe.

• Dedica su mayor esfuerzo a la tarea de buscar soluciones para las necesidades de sus clientes, antes de que se las planteen.

• Realiza propuestas para mejorar los productos y servicios de la organizacidn, con vista a la mayor satisfacci6n de los clientes.

• Mantiene buenas relaciones can los clientes, constantemente los informa de cambios y novedades, sosteniendo una nulda comunicacion que favorece fa satisfaccion de los mismos.

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 185

• Escucha atentamente las necesidades de los clientes.

• Trata de solucionar los problemas de los clientes por sf mismo yean la mayor

rapidez. .'

• Esta siempre disponible para recibir y escuchar a sus cllentes, tanto en cuestlo-

nes formales como informales.

• Interpreta adecuadamente las necesidades de los clientes.

• Muestra interes por atender al cliente rapidarnente y can eficiencia.

• Mantiene un trato amable y cordial con los clientes.

• Atiende a 10 que se Ie requiere y a los rsclarnos con solicitud,

Sigue las pautas de la organizaci6n para resolver las demandas y consultas de los

clientes.

G

D o

G R A D 25% 0

I."

IIj IiJ

Campetencia en su grade minima

a Se motesta ante las necesidades a problemas planteados par los clien~e.s.

a Piensa que la satistacclon de sus clientes esta fuera de sus responsabilidades.

o Se desinteresa por 10 que puedan pensar los clientes de sus acciones.

o Le cuesta atender a sus clientes en tiempo y forma.

o Cuestiona las necesidades expresadas por los clientes.

a Pone obstaculos para la atenclon de reclamos 0 consultas. a Es desatento y descortes con los clientes.

Competencia NO desarroliada

186 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 187

NEGOCIACI6N: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboraci6n y 10- grar compromisos duraderos que fortalezcan la relaci6n. Capacidad para dirlglr 0 controlar una discusion utilizando tecnicas ganar-ganar, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Comportamientos orientados a identificar el contexto de una negociaci6n y a realizar intercambios que resulten beneficiosos y permitan J1egar a acuerdos favorables para ambas partes

• Tiene un profundo conocimiento de la situaclon de la contraparte, analizando sus fortalezas y debilidades, y se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad de informacion posible, tanto al nivel de la situacion como de las personas involucradas en la negociaci6n.

• Logra ponerse en el lugar del otro y antlcipar sus necesidades e intereses ante una negociaci6n.

• Busca, dentro de los argumentos que Ie SOn favorables, ventajas que beneficien a la contra parte para propiclar el acuerdo.

• Se basa en criterios relacionados con la situacion objetiva, independientemente de sus propios j u icios.

• Permanentemente busca mejores estrategias de negociacion para producir resultados efectivos, cuidando las relaciones.

• Separa el problema de las personas, sin involucrarse emocionalmente, evitando problemas can la contra parte que puedan dificultar futuras negociaciones.

• Se concentra en los intereses de ambas partes y no en las posiciones personales.

• Realiza una preparaci6n exhaustiva de la negoclacion, generando una variedad de abordajes posibles que Ie permitan prever todas las alternativas y tener un mejor desempefio en la misma.

• Logra persuadir a la contraparte y "vender" sus ideas en beneficio de los intereses comunes de la organizaci6n.

• Logra acuerdos satisfactorios para ambas partes, basandose en criterios objetivos.

• Antes de tomar contacto con la contra parte, reune la informacion que Ie permita tener el mejor panorama posible de su sltoacion e intereses.

• En cada negociaci6n se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes.

• Formula cada aspecto de la situacion como una bUsqueda cornun de criterios objetivos,

• Se concentra en criterios objetivos y muestra firmeza en sus planteos, pero tambien flexibilidad para analizar posiciones nuevas.

• Maneja la cornunlcacion en todos sus aspectos, a fin de facilitar el contacto y el intercambio de ideas.

• Busca datos sobre las areas de interes de su interlocutor, y referencias sobre sus comportamientos pasados, a fin de guiar su aproxirnacion al otro de manera adecuada a 1 esti lode este,

• Se muestra cordial y respetuoso en el trato can la contra parte, en todas las situaciones.

• Busca armarse de argumentos solldos y contundentes para enfrentar a sus interlocutores can seguridad.

• Plantea acuerdos beneficiosos, aunque puede perder de vista los intereses del otro en pos del logro de los proplos objetivos.

• Se mantiene objetivo y contrarresta argumentos prejuiciosos 0 superficiales con solvencia.

G R A D o

• Maneja mejor las relaclones interpersonales y la comunicaci6n que los argumentos y posiciones; basa su efectividad en su carisma.

• Utiliza la estrategia que habitual mente Ie da mejores resultados, sin importer el caso particular.

• Se guia per sus objetlvos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo.

• Es perseverante, mantiene sus argumentos, no cede ante presiones.

G R A D o

G R A

.... •• 1

II'J Dl

Competencia en su grade minimo

o Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros.

o Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio objetivo.

o Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociacion, perjudicando futuros acuerdos.

o Emite [uicios sobre la situacion sin tener informaci6n acerca de las partes que la

componen.

o Basa sus negociaciones en las posiciones y no en los intereses de las partes.

o No logra cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes.

o Busca su propia ventaja y satisfaccion, sin preocuparse par la ganancia de la contraparte, logrando acuerdos beneficiosos en el corto plazo.

o No investiga ni busca informarse sobre los intereses y caracteristicas de sus interlocutores, par 10 cual suele ir poco preparado a los encuentros.

G R A D o

11

D E S A R R o 1 1 A D

..___.,_ A

Competencia NO desarrollada

188 DICC10NARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

COMUNICACION: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuando ya quien preguntar para Ilevar adelante un prop6sito. Es la capacidad de escuchar al otro y endenderlo. Comprender la dinarnica de grupos y el dlsefio efectivo de reunlones. lncluye la capacidad de comunicar par escrito con concision y claridad'',

Comportamienios cotidianos orientados a escuchar y expresar ideas de manera efectiva

• Comparte informacion relevante can sus colabaradores y con otras areas de la organizacion.

• Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e irnpactandola en el sentido que desea.

• Expresa claramente a sus colaboradores los abjetivos y estrategias organizaclonales, cuales son sus responsabilidades, y 10 que se espera de ellos.

• Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas.

• Maneja las reglas adecuadas del [enguaje, [a gramatica y la sintaxis al transmitir sus ideas, tanto oral mente como por escrito.

• Ajusta el lenguaje a la terminologfa, las caracterfsticas y las necesidades de su interlocutor 0 el grupo con el cual esta interactuando.

• Verifica que los demas hayan comprendido 10 que quiso significar.

• Obtiene y conoce informacion proveniente de otros, necesaria para tomar decisiones, solucionar problemas, plantear objetivos 0 definir estrategias para el cumplimienta de las metas.

• Escucha atentamente a los demas, esforzandose por comprender el significado de la informacion que recibe.

• Detecta los sentimientos que subyacen a un mensaje, interpretando el lenguaje verbal y no verbal.

• Reconoce publlcarnente sus equivocaciones.

• Ofrece retroalimentacion para ayudar a sus ernpleados y pares a actuar de forma exitosa.

• Escucha a los dernas con ernpatla, ocupandose en entender sus puntos de vista y evitando ideas preconcebidas y juicios.

• Ilene influencia sobre los demas para cambiar sus ideas 0 acciones, basandose en aportes positives y objetivos.

G R A D o

2. La expresi6n escrila es muy importanle; la mejor manera de evaluarla es pedir a la persona que desarrolle en cuarenta Ifneas algun lema de su cabal conocimiento.

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 189

• Com parte informaci6n relevante con su gente.

• Escucha al otro, poniendose en su lugar, para comprender 10 que esta piensa y siente.

• Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa.

• Transmite a sus colaboradores los objetivos planteados para su trabajo, con el detalle y la claridad requeridos,

• Se preocupa por generar mensajes claros, y que sean comprendidos.

• Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposicion para escuchar a los demas,

• Organiza mentalmente la informacion brindada por su interlocutor y verifica que el mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente.

• Hace presentaciones eficaces, tanto oralmente como por escrito.

• Ajusta su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de sus interlocutores.

• Da retroalimentaci6n a sus colaboradores para orientar su desarrollo y desempeiio.

• Difunde informaci6n pertinente entre sus pares y colaboradores.

• Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informandolos del estado de avance de las tareas del equipo.

• Realiza preguntas y trata de deck con sus propias palabras 10 que entiende sobre [0 que los otros estan expresando, a fin de verificar si real mente esta comprendiendo la situacion de estes,

• Transmite adecuadamente sus ideas tanto par escrito como oral mente.

• Da rstroalrmentaclon a sus empleados cuando se le requiere.

• Expone sus opiniones con claridad cuando corresponds, en reuniones 0 en los momentos en que se Ie solicita.

o No com parte informacion que para otros puede ser relevante.

o Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes, expresan-

dose con arnbigtledad a vaguedad. ,

o Se expresa siempre de lgual manera, sin adaptar su lenguaje a las caracterfsticas particulares de su interlocutor 0 de su audiencia.

o No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.

o Considera que s610 sus opiniones son relevantes, por 10 cual se Ie dlficulta mucho escuchar a los dernas,

o Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios sarcasticos e ironlcos,

o Responde en forma lmpulsiva, 0 datendiendose con reacciones descontroladas, en momentos inoportunos.

o Hace comentarios negativos en el feedback a su gente, desvalorizando sus logros o aportes.

o Realiza presentaciones escritas poco claras, con errares 0 imprecisiones en la informacion que contienen.

G R A D o

G R A o o

Competencia NO desarrollada

190 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 191

APRENDIZAJE CONTINUO (por generacion propla y aportado por la comunidad profesionail: Es la habilidad para buscar y com partir informacion utll para Ia resoluci6n de situaciones de negocios, utilizando todo el potencial de la empresa (0 corporacion, segun corresponda). I ncluye la capacidad de capital izar la experiencia de otros y la propia, propagando el know how adqulrido en foros locales 0 internacionales.

~ Permanece actualizado en los conocimientos tecnicos requeridos por su sector.

e Apliea su conocimiento a los procesos de su area, agregando valor a los resultados

de la organizaci6n.

I Busca y analiza informacion Uti I para la soluci6n de problemas en su area. I Reallza esfuerzos por adquirir nuevas practices y conocimientos.

I Busca oportunidades de crecimiento.

Comportamientos habituales refacionados con fa investigaci6n permanente y ef aprendizaje continuo

• Es un reconocido experto en su especialldad, a nivel internacional.

• Se actualize continuamente respecto de las ultlmas metodologfas 0 tecnologlas de su especialidad.

• Permanece firmemente orientado a 1a lnvestigacion sobre mejores herramientas para la gestion, 10 que Ie permite realizar aportes de gran impacto para la organizaci6n y la comunidad en general.

I No 5610 es axperto en su especialidad, sino que tiene una importante formaci6n integral que Ie permite relacionar y aplicar sus conocimientos a las necesidades de la organizaclon en general.

• liene una permanente actitud de aprendizaje y un esplrltu investigativo, yexplora, implementa y administra nuevas practices y tecnologfas.

• Esta actualizado y conoce las novedades relacionadas con el negocio y su mercado.

• Actua como consultor interne ofreciendo los propios conocimientos a los dernas para mejorar el desempeiio de estes 0 resolver sus problemas.

• Crea alternativas diterentes de soluclon a los problemas 0 retos del entorno.

• Se preocupa por la administraci6n del conocimiento y del capital humano de la organlzacion, y considera el conocimiento como un activo decisivo para la competitividad.

• Utiliza herramientas que ayudan a externalizar, transferir y generar conocimiento.

G R A D o

o liene los conocimientos mfnimos requeridos para su area.

a No demuestra interes por actualizarse, adoptar nuevas practlcas y adquirir nuevos conocimientos.

o Es poco abierto a buscar nuevas metodologfas y formas de trabajo.

o liene dificultades para adaptarse a los cambios; prefiere trabajar con los metodos

que ya conoce. .

o Busca informaci6n s610 cuando la necesita de manera urgente.

o Demuestra poco lnteres por colaborar con otras areas que requieren de sus eonocimientos.

G R A D o

Competencia NO desarrollada

• Es experto en su espeeiaiidad a nivel local.

• Comparte el conocimiento con su gente y fomenta un espfritu de lnnovaclon, actualizacion y absorclon del conocimiento organizacional.

• Se actualiza respecto de las ultirnas metodologlas y practices de su especialidad, y se fija nuevas metas de aprendlza]e.

• Amplla sus conocimientos mas alia de su area de trabajo inmediata.

• Emprende acciones para difundir nuevas tecnologlas y metodologfas en la organizaci6n.

I Participa en la exploracion de nuevas metodologfas y practices, para la mejora de la eficiencia organizacional.

• Coopera con otras areas de la organizacion cuando sus conocimientos son requeridos para sol ucionar problemas de estas,

• Busca informacion uti I y la com parte con las demas areas de la organlzaclon.

G R A D o

192 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

CREDIBILIDAD TECNICA: Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los dernas (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos tecnicos de su especialidad.

Comportamientos usuales que demuestran /a competitividad fecnica

• Tiene un profundo conocimiento tecnlco respecto de su especialidad y esta capacitado para aplicarlo a la solucion de problemas que afectan a la organizaclon en general.

• Se mantiene al tanto de las ultimas actualizaciones tecnicas de su especialidad.

• Gracias a su exlto en la resoluci6n de problemas anteriores, genera gran confianza y credibllldad tanto en sus clientes internos como externos.

• Resuelve los problemas complejos inherentes a su especialidad.

• Es referente para la consulta y la toma de decisiones que afectan a la organizaci6n en general, par su cornprension y su conocimiento del negocio.

• Realiza acciones orlentadas a satisfacer a sus clientes internos 0 externos.

G R A D o

• Es un experto en su tema.

• Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad.

• Goza de confianza y credibilidad en las dernas areas de la organizaci6n y por parte de los eli entes.

• Posee los conocimientos y habilidades para resolver problemas relacionados con su especialidad y area.

• Se preocupa por la satisfacci6n de las expectativas de sus clientes (internos 0 externos).

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 193

• Tiene los conocimientos tecnlcos requeridos para su area de especialidad.

• Incrementa sus conocimientos y habilidades a fin de prepararse para 10 que demande el negocio en el futuro.

• Resuelve los problemas relacionados con su especialidad.

• Implementa nuevas tecnlcas y obtiene resultados que impactan positivamente en su area.

• Aplica su conocimiento a la resoluci6n de los problemas que se plantean, para resolver las necesidades de los clientes.

• Tiene el conocimiento tecnlco requerido para lIevar a cabo su tarea.

• Investiga y adopta nuevas practices 0 metodologfas 5610 cuando se 10 solicitan 0 es indispensable para la resoluci6n de un problema especffico.

• Recibe material actualizado e informaci6n que Ie proporciona la orgsnizacion, y los apllca en las situaciones en que se Ie requiere.

• Consulta a expertos cuando sus conocimientosno resultan adecuados para la resoluci6n de los temas que se Ie delegan.

G R A D o

G R A

...... •• 1

U;; DJ

Competencia en su grado minima

o Su conocimiento, en el area de su especialidad, es escaso y mediocre.

o Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologlas relacionadas con su area de especial idad.

o No genera confianza ni credibHidad en las dernas areas de la organizacion, ni en los clientes (internos 0 externos).

o No resuelve directamente los problemas relacionados con su area de especialidad.

o Muestra poco interes por la satlstacclon de los clientes internos y externos. No remite sus problemas a alguien con mayor especializaci6n en el tema.

o En repetidas ocasiones comete errores importantes que agudizan el problema a resolver.

II

D f S A R R o L L A D

._ ........ _A

Competencia NO desarrollada

194 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

PRESENTACION DE SOLUCIONES COMERCIALES: Es la capacidad de comunicar claramente al clients el valor que la propuesta/solucion desarrollada/acordada agrega a su negocio, y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrlta-. identificando las caracterfsticas de la audiencia y adaptando la presentacion a sus intereses y torrnacion.

Comportamientos cotidianos para la presentacion efectiva de informacion a los clientes

• Pre para propuestas y presentaciones que conti en en todas las ventajas y los beneficios de los productos a servicios que ofrece la organizaci6n, teniendo en cuenta las necesidadesdel cliente previa mente detectadas.

• Presenta a su cliente a audiencia la relacion costo/beneficio de la implementacion de la propuesta/soluclon sugerida.

• Posee gran fluidez verbal y se comunica claramente; adapta su lenguaje y su esti- 10 personal teniendo en cuenta el tipo de cliente al que se dirige.

• Presenta sus ideas a la audiencia en forma eficaz, incluyendo comunlcaclon no verbal yel uso de recursos audiovisuales.

• Invita a su cliente 0 a su audiencia a participar y dar su opinion sobre los beneficios de los productos presentados.

• Escucha con atenci6n las preguntas y dudas formuladas par sus oyentes y las responde claramente y can argumentos acertados.

• Se anticipa a las objeciones que pueden plantear sus oyentes, y las maneja efectivamente cuando estes las presentan.

• Tiene habilidad para persuadir, y siempre logra impactar, atraer la atencion, producir entusiasmo y crear confianza en su audiencia.

• Prepara y realize presentaciones efectivas ante sus clientes.

• Presenta y comunica can solvencia las caracteristicas y los beneficios de la propuesta/soluclnn a los clientes.

• Se expresa clara y fluidamente ante diversas clases de publico, transmitiendo claramente 10 que desea; y se apoya en diversas herramientas, como presentaciones interactivas, medios audiovisuales y material prornocicnal.

• Maneja las objeeiones a sus propuestas can facilidad, presentando argumentos elaros y convincentes.

• Logra impactar a su audiencia can sus presentaciones, provocando aceptacion y entusiasmo y, en la mayorla de los casas, la compra de la propueste/soluclon.

G R A D o

G R A D o

3. Para la evaluacion y si interesara especialmente este aspecto, se Ie puede pedir a la persona materiales de presentaciones reaJizadas (general mente en Power Point), a bien algiln video, a simplemente solicitarle que malice una "demo" (en referencia a una presentaclon, como si hubiese un auditorio escuchandotol.

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 195

• Expone los beneficios fundamentales de la propuestersoluclon y sabe explicar sus ventajas y desventajas frente a la oferta de los eventuales competidores.

• Logra resolver las objeciones de los clientes a la propuesta/solucion, can explicaclones claras y consistentes.

• Utiliza rnetodos de comunieaci6n apropiados, tanto verbales como audiovisuales, que logran persuadir y conveneer.

• Interesa a su audiencia en la propuesta/soluclon que ofrece la empresa.

• Comunica los beneficios de las propuestas de la empresa ante los clientes.

• Maneja efectivamente las objeciones de los clientes a los productos de la empresa y deriva consultas especfficas a los especialistas correspondientes.

• Muestra lnteres par rnejorar sus presentaciones, solicitando la opinion de pares a colaboradores antes de realizarlas, a fin de lograr el mejor impacto.

• Evalua el grado de impacto generado en la presentaclon de propuestas/soluciones, y busca estrategias alternativas para lograr los resultados buscados.

o Sus presentaciones de los servicios/productos de la empresa son insuticientes para entu siasrna r a los cllentes.

o No conoce profundamente los productos a servicios que ofrece la empresa, y tiene dificultades para explicar sus beneficios.

o No conoce adecuadamente a sus clientes, de modo que falla a la hora de entatizar los beneficios especlficos que las propuestas/soluciones pueden implicar para cada uno de elIas.

o Le cuesta manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienen para can

los productos de la organizaci6n.

a No muestra lnteres par mejorar la calidad de sus presentaciones y no aprovecha los medias y el material que tiene la organlzacion para realizarlas.

o Realiza presentadones poco adecuadas, largas, ambiguas, complejas, que no interesan a aburren a la audiencia.

G R A D o

G R A D

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=01

Competencia en su

grado minimo

II

D E S A R R o L L A D

l....---"o_ A

competencia NO desarrollada

196 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS, GESTION POR COMPETENCIAS

RESOLUCION DE PROBLEMAS COMERCIALES: Es la capacidad de idear la soluci6n que dara lugar a una clara satisfacci6n del problema del cliente, atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolucion. Incluye la capacidad de idear soluciones a problernatlcas futuras de la industria del cliente.

Comporiamientos habituates referidos a la capacidad de presentar soluc;ones a 105 problemas de 105 clientes para su maxima satisfaccion

• Tiene un profundo conocimiento del negocio y los productos de sus clientes.

• Investiga a fondo las necesidades de los clientes y sus problemas, y estudia otras variables de tipo econ6mico y social que pueden impactar en la participacion de los productos de estes en el mercado.

• Realiza un analisls detallado e identifica los orfgenes a las causas de los problemas del cliente para poder dlseflar estrategias de resolucion.

• Establece entoques y esquemas no existentes previa mente para resolver problemas complejos de los clientes, y en base a ello desarrolla soluciones creativas efectivas.

• Se anticipa a posibles problemas y situaeiones del cliente no expifcitas, que requieren alto grado de ereatividad y vision a futuro, y desarrolla propuestas innovadoras y acertadas para enfrentarlos.

• Logra los mas altos niveles de satisfaccion en sus clientes.

G R A D o

• Conoce bien el negocio y los productos del cliente.

• Investiga V aclara los requerimientos de los clientes.

• Se adelanta a los problemas potenciales de los clientes resoJviendo dificultades no evidentes.

• Desarrolla par s! mismo enfoques complejos V no existentes previamente para resolver los problemas de [as cHentes.

• Busca el asesoramiento de espeeialistas para desarrollar soluciones complejas y creativas que resuelven los problemas de los clientes y producen su satistacclon.

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 197

• Mejora sus conocimientos acerca de los clientes y sus productos, en la medida en que se Ie acerca informacion.

• Investiga acerca de los requerimientos y necesidades de los clientes.

• Desarrolla soluciones que no requieren de un alto grade de creatividad, basandose en situaciones simi lares va conocidas.

• Realiza propuestas sencillas que, aunque responden a problemas de poe a complejidad, contribuyen a la satlstaccion del cHente.

• Tiene un conocimiento adecuado acerca del negocio del cliente.

• Comprende los requerimientos de los clientes cuando Ie son explicados, y reallza propuestas para lograr su satisfacci6n.

• Se anticipa a problemas futuros de los clientes mas conocidos 0 habituales.

• Resuelve los problemas de los clientes que requieren de respuestas estandar, aprendidas en base a la experiencia.

o Tiene escaso conocimiento del negocio del cliente y sus productos, y no logra comprender sus problemas.

o No se interesa por explorar las neeesidades del cliente ni las causas de sus problemas.

o No ofrece respuesta a los problemas del cliente, causando insatistacclon en el mismo.

o No se anticipa a las necesidades del cliente.

o Genera respuestas estereotipadas a los planteos de sus clientes, que pueden rep sultar inadecuadas.

a No conoce protundamente el mercado y a sus clientes, careee de informacion, cornpleta para comprender las implicancias 0 el alcance de las sugerencias realizadas por el 0 la organizacmn a sus clientes.

G R A D o

G R A D

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"·1 m

Competencia en su grado minimo

III

D f S A R R o l l A D L-....J..,_A

Competencia NO desarrollada

198 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

TRABAJO EN EQUIPO: Es la eapaeidad de partieipar aetivamente en la proseeuei6n de una meta comun, subordinando los intereses personates a los objetivos del equipo.

Comportamientos habituates de participacion y compromiso en un grupo con objetivos comunes

• Valora y promueve el traba]o en equipo, y aprovecha las ventajas y beneficios del

mismo para la consecucion de los objetivos de la organizacion.

• Pone los objetivos de la organizaclon por sabre los particulares.

• Participa activamente en la tacilitacion y consecuclon de los objetivos grupales.

• Escucha, respeta y valera las ideas y propuestas de sus pares y colaboradores.

• Estimula y motive a los dernas a alcanzar los objetivos generales y a obtener resultados de valor agregado para la organizacion,

• Toma los objetivos de la organizacion como propios, yean su ejemplo genera compromiso en los dernas miembros del equipo.

• FaciJita informacion relevante y comparte los resultados de sus trabajos con otras areas 0 departamentos, colaborando notoriamente, adernas, en la resoluclon de problemas de otros sectores de la organizacion,

• Tiene una alta orientacion al cliente interno y realiza acciones para procurar su sa-

tistaccion,

• Hace aportes que impactan notoriamente en ellogro de los resultados grupales.

• Motiva al grupo a integrar sus ideas y a lIegar a consensos.

• Capta la atenci6n de sus compaiieros y logra su aceptacion, tiene habiJidades para comunicar y exponer sus ideas, persuadiendo a los demas can argumentos coherentes.

• Cumple con los compromisos pactados con el equipo, en tiempo y forma.

G R A D o

• Antepone los objetivos del equipo y de la empresa a los propios intereses, y moti-

va a sus colaboradores a actuar en el misrno sentido.

• Participa activamente en la prosecucion de los objetivos grupales.

• Escucha con respeto las ideas de los dernas integrantes del grupo.

• Alienta a sus compaiieros de equipo a participar, reconociendo la importancia de sus aportes y animandolos a mantener un buen ritmo de trabajo.

• Coopera can las dernas areas, proveyendolas de los conocimientos y la informacion necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.

• Realiza aportes importantes para ellogro de los resultados generales.

• Motiva a los dernas a lIegar a acuerdos grupales.

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 199

• Pone los objetivos del grupo par sobre intereses personales.

• Trabaja cooperativamente can el grupo en la busqueda de un resultado.

• Sus opiniones son aceptadas por el grupo.

• Se compromete con la tarea y el nivel de desempeiio requerido por la empresa.

• Realiza aportes importantes para los resultados del equipo.

• Expresa abiertamente sus opiniones a los dernas miembros del grupo.

a Antepone los objetivos person ales a los del equipo.

o Sus aportes al grupo son escasos y su participacion en la discusion grupal es poco notoria.

o Frecuentemente expresa desacuerdo en el grupo; no respeta ni escucha las ideas

de 105 demas y qui ere imponer su forma de hacer las cosas. a No logra integrarse al ritmo y estilo de trabajo de sus pares. a Se encierra en sf mismo; se afsla del grupo.

a Sus comentarios tienen poco impacto dentro del equipo.

a Critica pero no aporta; sus comentarios son negatives 0 poco constructivos. o Se exalta tacllmente y discute, propiciando un mal clima en el grupo.

G R A D o

11

D E S A R R o L L A D:

'-----'00. A

Competencia NO desarrollada

200 OICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

Comportamfentos para niveles gerenciales intermedios 201

TRABAJO EN EQU1PO (Jl): lmpJica la intenci6n de colaboraci6n y cooperaci6n con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los dernas, como actitud opuesta a la individual 0 competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intenci6n debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definici6n arnplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.

Comportamientos habitua/es frente a situaciones grupales que requieren de disposicion al trabajo en equipo, respeto mutuo y colaboracion para ellogro de los objetivos comunes

• Identitka claramente los objetivos del equipo y orienta su trabajo y el de pares y colaboradores a la consecuclon de los mismos.

• Se siente altamente identificado con el trabajo en equipo: tiene un gran sentido de pertenencia y fortalece el esplritu de equipo en la organlzacion,

• Antepone los intereses organizacionales a los intereses particulares.

• Favorece la integracion de todos al equipo de trabajo y promueve la ayuda mutua y la solidaridad para lograr los objetivos 0 resultados propuestos,

• Adopta una posicion neutral ante enfrentamientos obstaculizadores. Es conciliador e interviene como mediador con argumentos claros y acogidos por el resto, que contribuyen a lograr consenso.

• Asume el rol de llder naturalmente, e implementa herramientas que logran centrar al grupo en la tarea que Ie compete.

• Apoya a los dernas miembros del equ'po y realiza acciones para compensar sus insuflciencias y reconocer y recompensar sus logros.

• Colabora con el logro de los resultados de otras areas de la organizacion.

• Pericdicarnente participa de reuniones can el equipo para revisar el progreso de las tareas encaminadas a lograr el objetivo grupal.

• Hace aportes que agregan alto valor a la consecucion de los objetivos grupales y de la organizacion en general.

• Supedita los objetivos propios a los del equipo.

• Aprecia los aportes y propuestas de los dernas, sscuchandolos can respeto y sin

prejuicios.

• Siempre esta dispuesto a com partir informacion can los otros.

• Mantiene una actitud ablerta a mejorar sus conocimientos y habilidades con la cooperaci6n de otras personas.

• Escucha y valora diferentes puntas de vista.

• Tiene buenas relaciones can los dernas miembros del equipo, favoreciendo un

buen clima de trabajo.

• Trabaja cooperativamente can el equipo brindando su ayuda cuando se te sollcita y realizando la tarea que se Ie asigna,

• Esta abierto a compartir informacion que puede ser relevante para el lagro de los

objetivos del equipo.

• Participa del grupo cuando es necesario; esta atento al trabajo del equipo y apoya

sus dec is ion es.

• Escucha opiniones y adopta crltenos de aquellos que mas saben.

G R A D o

G R A D o

G R A

..... ..1

!!I!l

Competencia en su grade mlnimo

• Esta altamente orientado allogro de los objetivos grupales.

• Antepone los intereses colectivcs a los personales.

• Interactua can los demas miembros del equipo en terminos de buen trato, ayuda mutua y colaboracion, tavoreclendo un ambiente de trabajo adecuado.

• Invita a todos los rniernbros del grupo a tomar parte en los procesos, y a aportar ideas y conocimientos.

• Anima, motiva a los dernas, y reconoce publlcamente los logros de quienes obtlenen buenos resultados.

• Solicita la opinion de los dernas miembros del grupo, valorando sus ideas y experieneia. Mantiene una actitud abierta a aprender de los otros.

o Antepone los objetivos particulares a los del equipo.

o No eoopera can los dernas miembros del grupo. a No com parte informacion con los demas,

o Hace escasos a pobres aportes, rechaza los del resto e impide el avance del grupo en la slaboracion de consensos.

o Sus comentarios generan un ambients inadecuado en el equipo.

o No logra integrarse al grupo; habitual mente se aparta del mismo y prefiere trabajar de manera individual.

G R A D o

II

D E S A R R a [ [ A D ...____.,,_ A

Competencia NO desarrollada

202 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS

CAPACIDAD DE PLANIFICACI6N Y DE ORGANIZACI6N: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/area/proyecto, estipulando la acci6n, los plazas y los recursos requeridos. Incluye la instrumentaci6n de mecanismos de seguimiento y verificaci6n de la informaci6n.

Comportamientas arientados a arganizar y planificar el trabajo para lagrar los abjetivos propuestos en tiempo y forma

• Organiza el trabajo del area de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.

• Dirige varies proyectos slrnultanearnente, sin perder el control.

• liene claridad respecto de las metas de su area y de su cargo, y actus en consecuencia.

• Fija apropiadamente objetivos a largo plaza relevantes para la organizaci6n, considerando que sean medibles y realistas.

• Estipula las acciones necesarias para cumplir con sus objetivos; establece tiempos de cumplimiento y planea las asignaciones adecuadas de personal y de recursos.

• Documenta 10 pactado sobre metas y objetivos en matrices 0 tablas que Ie permiten realizar un seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los mismos en tiempo y forma.

• Crea y actualize permanentemente los manuales de procedimientos del area.

• Establece prioridades y sabe distinguir 10 mas relevante de 10 menos importante, can relaci6n a la satisfacci6n del cliente interno y externo.

• Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma medidas correctivas 0 preventivas.

• Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificaci6n, como cronogramas, archives, graficas, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento.

• Se anticipa a posibles obstaculos que pueden presentarse en el avance hacia los objetivos,

• Es rnetodico, sistematico y organizado.

• Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando las herramientas de verificaci6n que correspondan.

• Documenta 10 acordado sobre metas y objetivos y distribuye la informaci6n entre todas las personas impl icadas en el proyecto.

• Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo yesta-

blece un plan de acci6n y un plan de seguimiento, fijando fechas para cada tarea.

• Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y tecnlcos,

• Establece prioridades y plazas para el cumplimiento de los objetivos.

• Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de diver- 50S proyectos.

G R A D o

G R A D o

Comportamientos para niveles gerenciales intermedios 203

• Formula objetivos rationales para los plazas determinados.

• Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.

• Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.

• Utiliza los recursos disponibles can eficiencia.

• Verifica el progreso de las tareas 0 asignaclones, a medida que se producen los

avances.

• Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su. ~uesto y ~r~aniza el trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos para las activldades diarias,

• Planea sus tareas a carta plaza. .

• Hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazas; cornge sus

previsiones cuando es necesario.

• Administra sus recursos can cuidado.

• Emite datos e informaci6n de gestion para el seguimiento de los resultados del

area.

D o

G R A D

!!]Dl

Competencia en su grado minimo

a Ilene poco claros las metas y objetivos del area y de su pues~o. .

a Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metodico, y dasorganlzado.

o Presenta dificultades para definir objetivos mensurables y realistas.

o No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que se Ie van pre-

sentando.

o No utiliza herramientas para controlar el progreso de las actividades.

o No suele planear acciones, ni definir tiempos ni recursos para lograr los objetivos. a Tiene dificultad para curnplir can los objetivos de su puesto.

a Hace usa inadecuado de los recursos disponibles.

II

D E S A R R o L L A D .______.,,_ A

Competencia NO desarrollada

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