IAF Programa Pilot

Herramientas de
Gestin de la Cadena
de Suministro
Marco Busatto
Operaciones y Logstica
Consultor Senior
Idom
 Objetivos de la presentacin

Presentar un marco de referencia de

las actuales tecnologas disponibles
para gestionar la cadena de
suministro
Indicar las posibilidades y las
limitaciones de las actuales
aplicaciones
Presentar algunos ejemplos prcticos
de aplicaciones de herramientas
avanzadas

Febrero 2001 2
 La cadena de suministro

SCM: () network of organizations

that are involved, through upstream and
downstream linkage, in different
processes and activities that produce
value in the form of products and
services in the hand of ultimate
customers. [1]

Febrero 2001 3
 La cadena de suministro

Flujo de materiales e informacin

Planificar Materiales Planificar
SOURCE MAKE DELIVER

CUSTOMERS
SUPPLIERS

Planificar Informacin Planificar

Febrero 2001 4
 Red de organizaciones

S2 C2 S2 C2

S1 O1 C1 S1 O3 C1

S3 C3 C3
C2

S1 O2 C1

S3 C3

Febrero 2001 5
 La evolucin futura

Value nets [2]:

1. Customer focused
2. Collaborative and systemic
3. Agile and scalable Providers
4. Fast flow Company
5. Digital

Customers

Febrero 2001 6
 por qu se interesan las
compaas en la SC?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes
desde los suministradores a los fabricantes
hasta los clientes

Flujo Bienes
Flujo Informacin
Flujo Dinero

Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribucin

Febrero 2001 7
 Cadena de Suministro ineficiente implica
mayores precios para los consumidores

Demasiado inventario desperdiciado a lo

largo de la cadena
Sin embargo muchas de esas empresas no
da buen servicio a los clientes

Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribucin

Febrero 2001 7
 Un fenmeno comn en la SC
Efecto Bullwhip
Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribucin

Sales
Sales

Sales

Sales
Time Time Time Time

[Forrester, 1961 !!]

Febrero 2001 7
 Las compaas estn
funcionalmente alineadas
Manufact Distribuci Servicio a
Compras
uring n clientes/ventas

Objetivos desalineado o en conflicto

Bajo precio Pocos cambios Bajos Altos inventarios

compra Programacin inventarios Altos niveles de
Multiples estables Bajos costes servicio
proveedores Series largas transporte Stocks regionales

Febrero 2001 10
 La orientacin a procesos confronta las
disfunciones de la cadena

Evolucionar de los D.pto funcionales a

procesos de negocio multifuncionales
(e.g., order-to-cash, request-to-promise)
Servicio a
Manufactur Districubi
Compras clientes/ventas
ing n

Order Fulfillment

Available-to-Promise
Capable-to-Promise

Febrero 2001 11
 Algunas preguntas fundamentales
de negocio no se contestan

Quetengo? Que podemos

Que llegara?
Cuando llegara? Donde lo pongo? enviar?
Como lo cojo? Que pedidos

deberamos
entregar?

12
 Y si eso no fuese suficiente

Mayores requisitos de cliente, presiones

competitivas y la economa global

Personalizacin masiva
Ciclos de vida de productos ms cortos
Proliferacin de productos
Presiones sobre precios y reduccin de
costes
Operaciones a nivel global

Febrero 2001 13
 Cul son las herramientas para
gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement Planning
MRP II: Material Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
SCM: Supply Chain Management
CMS: Customer Management Systems
SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization
...

...How many buzz words!!!

Febrero 2001 14
 Marco de referencia

Una SC puede ser descrita en trminos de

su estructura y del nivel de planificacin
En general se puede decir que
La estructura de la SC puede describirse
usando un modelo de red
Los procesos de planificacin se dividen en
tres niveles
Estratgico, Tctico y Operacional

Febrero 2001 15
 Tres niveles de planificacin

Existen tres niveles jerrquicos de planificacin:

Estratgica o de alto nivel, que se realiza bien
anualmente o ad hoc
Tctica o de nivel medio, que se realiza normalmente
mensual o trimestralmente
Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling,
re-scheduling y la ejecucin y se realiza en
periodos muy cortos (horas, das, turnos..)
Existe un grado de solapamiento entre la fases as
como una interdependencia
Estas se transmiten de diferentes maneras,
siendo la ms bsica en forma de restricciones

Febrero 2001 16
 Planificacin estratgica
Para apoyar el diseo de la SC, la optimizacin determina la
localizacin, tamao y numero de
Centros de aprovisionamiento
Centros de produccin
Centros de distribucin
Mediante el anlisis de los flujos a travs de la red
Conceptualmente se puede considerar como la decisin
sobre los nodos y arcos de la red
El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel
Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
Supply Chain Strategist de I2
Supply Chain Designer de CAPS
SAILS de Insight
Network Designer de SynQuest

Febrero 2001 17
 Planificacin tctica

Planificacin de la SC al nivel tctico se suele

denominar supply planning y se define como
Optimizacin del flujo de materiales a travs de una
red determinada en un horizonte de tiempo
Las principales diferencias con el nivel estratgico
son:
La configuracin de la red est ya dada
Los planes dependen del tiempo time buckets
Puede considerar vistas agregadas de los procesos de
produccin considerando diferentes niveles del
BOM
Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la
secuenciacin de los productos a travs de las
instalaciones
Febrero 2001 18
 Planificacin Operativa

Se conoce como Supply Scheduling

El production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minuto
Se realiza frecuentemente, potencialmente varias
veces al da
Abarca planificacin de materiales, personas,
maquinas..
Suele realizarse al nivel ms bajo del BOM y de
las hojas de ruta, incluyendo setup times
Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,
Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG,
SynQuest, Thru-Put....

Febrero 2001 19
 Herramientas

Sistemas - ERP
Execution System (ERP)
Operacional

Shipment scheduling
Shipment Scheduling

Production scheduling
Production Scheduling

Transport Planning
Transportation Planning

Manufacturing Planning
Manufacturing Planning

Distribution Planning
Distribution Planning

InventoryPlanning
Inventory Planning
Tctico

Available-to-Promise
Available-to-Promise

Supply Chain
Supply Chain Planning
Planning

Sales and
Sales and operation
Operations Planning
Planning
Estratgico

Demand Planning
Demand Planning

Suppply Chain
Supply Chain Network
Network Design Planning

Strategic Planning
Strategic Planning

Segundos/ Horas/ Semanas/ Trimestres Anos

Minutos Dias Meses

Febrero 2001 20
 Marco de Referencia de las tecnologas

Estratgico Planificacin de Instalaciones, Productos y Capacidades

Transportation planning
Advanced Planning & Scheduling
Tctico Demmand Planning
oci tl a n A

Component Supplier Mgmt.

ERP
Inventory Planning

Warehouse Mgmt
Order Mgmt.
Operaciona Product Data Mgmt
Mfg. Exec. Systems
l Transportaiton Execution Customer Asset Mgmt.

E-Commerce
Operacione
Compras Logstica Ventas
s
c as nar T

Febrero 2001 21
 Proveedores de Sistemas
Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning)
SAP
Baan
JD Edwards
Oracle
PeopleSoft
Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
I2
Manugistics
Synquest
Logility
Tools-DPM
Intrepa
AspenTech
Ortems

Febrero 2001 22
 Diferencias
Marco temporal Marco temporal
Pasado y presente Futuro
Objetivo Objetivo
Reporting Previsin y toma
mbito decisiones
Miope mbito
Tipo BD Jerrquico y longitudinal
Con poca o nada
elaboracin
Tipo BD
Algo o muy elaborado
Tiempo respuesta
Tiempo real Tiempo respuesta
Implicaciones BPR Tiempo real o en batch
Sustituye o reduce Implicaciones BPR
esfuerzo humano Coordina decisiones de
ineficiente
gestin con solapes


Febrero 2001 23
 ERP quieren englobar todo

Los ERP quieren aadir

funcionalidades de tipo analitico
Fixed Assets Accounts General Accounts Cost
Receivable Ledger Payable Accounting

Project
Inventory CRP Accounting

Purchasing
Integrated Project
MRP Management
Database
Sales &
BOM MPS Marketing

Order Entry Shop Floor Quality Forecasting DRP

Control Assurance

Warehouse Service & Plant Decision Product

Managemen Maintenance Maintenance Support Configurator
t

Febrero 2001 24
 Todava no han llegado

..faltan algunas piezas

Fixed Assets Accounts General Accounts Cost
Receivable Ledger Payable Accounting

Que falta?:
Inventory CRP
Project
Accounting
Orientacin a Proceso
Purchasing
Integrate
Colaboracin inter-intra Project
MRP Management
compaad
BOM
Database
Planificacin de SC MPS
Sales &
Marketing
Optimizacin de SC

Order Entry Shop Floor Quality Forecasting DRP

Control Assurance

Warehouse Service & Plant Decision Product

Managemen Maintenance Maintenance Support Configurator
t

Febrero 2001 25
Los SCM estn amplindose

Los fabricantes de APS y supply chain

planning tambin caminan hacia ello..

Strategic
Planning Enterprise Supply Chain Planning

Procurement Planning
Distribution Planning
Tactical
Demand Planning

Mfg Plng. & Sched.

Planning
ERP
System
Operational
Scheduling

Febrero 2001 26
Es necesario una mejor
integracin

..pero tambin les faltan piezas

Strategic Enterprise Supply Chain Planning

Planning
Que falta?:
Integracin con sistemas
Tactical transacionales

Distribution
Planning

Planning
Planning
Demand

Colaboracin inter-intra compaa

Suites de producto Sistema
completas ERP
Operational
Scheduling

Febrero 2001 27
 Iniciativas Supply Chain

La competencia global ha empujado las empresas a
desarrollar sistemas mas complejos e
inteligentes orientados a optmizar los recursos
internos y externos.
Orientacin a Procesos
Enfoque a la previsin
Planificacin de Ventas y Operacin
Planificacin integrada de demanda y suministro
Uso de informacin downstream
Gestin compartida de inventarios (VMI y CRP)
Colaboracin proveedor/cliente
Optimizacin transporte
Postponement
Performance Measurement (KPIs)

Febrero 2001 28
 Tendencias de la industria,
acrnimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO)
Global Logistics
Supply Chain Collaboration (SCC)
Mejora de los ingresos/servicio a clientes ms que
beneficios de reduccin de costes (ventaja
estratgica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)
Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
Consumer Response (ECR ), Category
Management, and Continuous Replenishment
Programs ( CRP)

Febrero 2001 29
 Caso Prctico I:
Optimizacin de
una red logstica

Operaciones y Logstica
 Caso 1: optimizacin de una red logstica

Empresa ficticia de fabricacin de

productos electrnicos
Caractersticas:
Gama de productos limitada
Buena informacin de proveedores
Entorno de fabricacin estable
Objetivo:
Determinar el stock ptimo, y su ubicacin
para minimizar costes y asegurar
servicio a clientes


Febrero 2001 31
 Los datos necesarios

El diagrama de la cadena de suministro

Las caractersticas de la demanda
Los parmetros de cada fase
Tiempos de produccin
Tiempo de servicio
Valor aadido
Costes de inventarios
Principales hiptesis
Sistema de produccin pull
Capacidad ilimitada
Tiempos de servicio y produccin deterministicos
(para un nivel de servicio dado, p.e. 95%)
Demanda limitada

Febrero 2001 32
 El diagrama de la cadena

Comp. A

Comp. B Elaboracin Montaje Envio a Envio a

final Almacn cliente
Distribuidor final

Comp C.

Febrero 2001 33
 Variables

Tiempo Servicio = 5d Tiempo Servicio= 5d

Envio a
cliente
final Tiempo produccin= 10d
Envio a
Envio a
Tiempo Servicio = 3d cliente cliente
Tiempo de reabastecimiento= 15d
Envio a final final
Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d
cliente
final

Febrero 2001 34
 Costes y Optimizacin

En cada estacin definimos

el valor aadido al producto
El coste de almacenamiento expresado en
% sobre el valor del producto.
Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto
incluye costes de oportunidad del capital,
de manipulacin, de obsolescencia, de
gestin, etc.
Como objetivo de la optimizacin tomamos
la minimizacin de los costes de
inventario, calculados con los parmetros
antes definidos.
Febrero 2001 35
 Demanda y stock de seguridad
Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo est
caracterizada por una distribucin normal, definida por:
d= demanda mdia por unidad de tiempo de producto final
s = desviacin est. para una unidad de tiempo

que la demanda est limitada y que para un nodo de la
red
Tr es el tiempo neto de reabastecimiento
Tp es el lead time de produccin

Lo stock en este nodo ser:

Stock =Tp d + 1. 64 Tr

Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
Febrero 2001 36
 Solucin del modelo
Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
Usando un optimizador basado en Excel (Whats
Best) [7]

Febrero 2001 37
 Evolucin das de stock seguridad
15.60

Comp. A

15.60 1.64 2.33 0.00 3.29

Comp. B Elaboracin Montaje Envio a Envio a

final Almacn cliente
Distribuidor final
18.02C.
Comp
12.30
Comp C.

Comp. A

16.20 2.85 0.50 0.00 3.29

Comp. B Elaboracin Montaje Envio a Envio a

final Almacn cliente
Distribuidor final
11.02

Comp C.

Febrero 2001 38
 Conclusiones
Metodologa utilizada
Requisitos de cliente Posicionamiento y
Caracterizacin de demanda dimensin ptimas
Lead-times fabricacin de los stocks de
Valor aadido seguridad
Costes almacenamiento

Aspectos

positivos:
positivos
Las hiptesis de partida no son tan restrictiva como en un
primer momento pueden parecer
Existe un gran potencial de ahorro
El modelo es extensible a multiproducto
Aspectos negativos:
negativos
Requiere una buena informacin cuantitativa de la cadena de
suministro

Febrero 2001 39
 Caso Prctico II:
Advanced Planning &
Scheduling

Operaciones y Logstica
 Orgenes
APS= Advanced planning and Scheduling
Originalmente herramientas de apoyo a la
toma de decisiones mediante anlisis del
tipo What if
Se basan en la creacin de un plan y la
informacin sobre si el plan se ajusta o
no a determinadas restricciones
(capacidades) y posiblemente algun tipo
de indicador de eficiencia

Febrero 2001 41
 Evolucin de los sistemas

La evolucin reciente (no tanto en algunos

sectores) es la incorporacin de
elementos de optimizacin a los
paquetes de APS para lograr objetivos
del tipo:
Reduccin de costes de la cadena
Mejora de los margenes de productos
Reduccin de inventarios
Mejora capacidad
Aumento del ROA

Febrero 2001 42
 Mtodos de Optimizacin

Existen desde la WWII

Aplicados sobre todo en empresas de procesos
Muy extendido en sector qumico y petrolero para
las operaciones de blending
Trimming en la industria del metal o del papel
Optimizacin de flotas
Solo recientemente ha surgido el interes en
incorporarlo a los paquetes de planificacin
El aumento dramtico de la capacidad de calculo
barata es el factor dinamizante

Febrero 2001 43
 Crecimiento del mercado

Numerosas empresas medianas en las que

tradicionalmente la planificacin se realizaba
manualmente, con reglas heursticas e incluso
apoyndose en un MRP donde cambios como:
Aumento exponencial nmero de referencia
Aumento exigencia en tiempos de servicio
Ciclos de planificacin ms cortos
Personalizacin masiva de los productos
Aumento del outsourcing
Uso de 3PL
VMI
Fusiones, compras, consolidaciones....

hacen que el nmero de elementos a
planificar sean muy altos

Febrero 2001 44
 Que buscan las compaas?

Herramientas y soluciones para lograr:

Determinar un plan viable que cumpla todos
los requisitos de la demanda y las
restricciones de la oferta
Optimizar el plan en relacin a los objetivos
de la empresa como puedan ser bajos
costes y alta rentabilidad
Esta bsqueda esta llevando a las empresa
a huir de soluciones MRP que generan
normalmente planes poco realistas y no
optimizados
Febrero 2001 45
 Evolucin fabricantes de
sistemas
Especialistas:
Manugistics ha incluido herramientas de optimizacin
I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de
planificacin
SynQuest, empresa de soluciones de planificacin ha
comprado Bender especialista en optimizacin
Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado
CPLEX especialista en optimizacin
ERP
Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper
SAP est desarrollando un Supply Chain
Optimizacin, Planning and Execution (SCOPE)
JD Edwards va a incorporar tecnologa de ILOG en su
sistema

Febrero 2001 46
 Frontera eficiencia
Costes cadena

C
suministro

Frontera eficiencia

B1 B

A
B2

Servicio a clientes medido

en tiempo mximo de
entrega (das)
Febrero 2001 47
 Modelos y Solvers

El proceso de optimizacin de SC necesita de

buenos modelos
El nivel de detalle debe se apropiado para cada
nivel de planificacin
Para los niveles superiores tcticos y el estratgico
no es necesario detallar demasiado
Los solvers son crticos para generar las
soluciones optimizadas u optimas
Hay cuatro tipos de solvers
Programacin matemtica (lineales y mixed integer)
Heursticos (tipo TOC)
Algoritmos genticos
Enumeracin exhaustiva

Febrero 2001 48
 Planificacin Sincronizada
Concurrente
Existe una evolucin de lo que se
denomina planificacin sincronizada
secuencial
Procurement Manufacturing Distribution Demand

Planning Planning Planning Planning

hacia la planificacin sincronizada

concurrente
Supply Chain Optimization
Procurement Manufacturing Distribution Demand
Planning Planning Planning Planning

Febrero 2001 49
 Sincronizacin de niveles de
planificacin
Planificacin no Planificacin
sincronizada sincronizada
Plan de alto Plan de alto
Datos
nivel nivel
agregado Datos
(Estratgico) (Estratgico)
agregados

Plan nivel Plan nivel

Datos semi- Datos semi-
medio medio
agregados agregados
(Tctico) (Tctico)

Datos
Plan de bajo Plan de bajo detallados
Datos
nivel nivel
detallados
(Operacional) (Operacional)

Febrero 2001 50
 Bases de la planificacin
sincronizada
Horizontes de planificacin telescpicos
Uso de datos comunes para todos los
niveles de planificacin
Monitorizacin y control del grado de
sincronizacin

Febrero 2001 51
 La meta

El objetivo final es la planificacin en

tiempo real
La reduccin de los ciclos de planificacin
conllevar necesariamente
La reduccin de los inventarios en la SC
Operaciones con ms respuesta y mejor
servicio al cliente

Febrero 2001 52
 Cuestiones de arquitectura de las
aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelizacin
y elementos predefinidos
El usuario debe mantener un cierto control
de las soluciones optimizadas
Uso de optimizadores de 3as empresas
Funcionalidad para mltiples criterios
Aplicaciones especificas para algunos
problemas o sectores

Febrero 2001 53
 Ejemplo[8]
1. Previsin de la
demanda
Alertas

Previsiones

Media
Dinamica

Febrero 2001 54
2. Planificacin Capacidad
Operacional Tctico - Medio Plazo Estratgico - Largo Plazo
Carga

500

400

300

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 55
2. Planificacin Capacidad

Operacional Tctico - Medio Plazo Estratgico - Largo Plazo

Carga

500

400
Plan
Restringi
300 do

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 56
3. Secuenciacin y Planif. Materiales

Caractersticas
nOptimizacin secuenciacin plantas:
nLineas de produccin
nTiempos de cambio
nOptimizacin del tamao de lote
nMltiples fases de procesos
nCuellos de botella mviles
nSimulaciones

nGeneracin de necesidades de Materias Primas

n

Febrero 2001 57
Febrero 2001 58
Febrero 2001
 Conclusiones
La complejidad de la toma de decisiones en la planificacin
de las operaciones de la SC es cada vez ms compleja,
haciendo la planificacin manual inoperativa o ineficiente
La capacidad de modelizacin y la disponibilidad de
informacin es crtica en la implementacin de soluciones
La optimizacin es normalmente ms beneficiosa en
industrias complejas donde hay gran cantidad de
decisiones a tomar
Gran cantidad de restricciones y alto nmero de productos,
fbricas, proveedores o centros de distribucin
La optimizacin estratgica y tctica es normalmente ms
importante que la operacional pues hay muchas
variables y restricciones y las posibilidades de
equivocarse son mayores
La optimizacin es ms til en industrias maduras, donde la
demanda y los procesos de fabricacin son ms
Febrero 2001 60
 Referencias
[1] Christopher, M. Logistics and Supply Chain mangement
[2] Bovet, D. & Martha, J. Value Nets
[3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, Optimizing Strategic Safety
Stock Placement in Supply Chains, Sloan School of Management
[4] Jeremy F. Saphiro, Supply Chain Management, Integrated Planning
and Models, To be published
[5] Edward A. Silver, Decision Systems for Inventory Management and
Production Planning, John Wiley & Sons, 1985
[6] SIP Model: www.supplychange.com
[7] Whats Best: www.lindo.com
[8] Manugistics: www.manugistics.com
[9] Stadtler, H. & Kilger, C. Supply Chain Management and Advanced
Planning, Springer

Febrero 2001 61