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Flujo de Caja Xx

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FLUJO DE CAJA ¿QUE ES FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja ( cash flow, en ingles) es la proyección que relaciona los ingresos y egresos de efectivo previstos durante un periodo presupuestal. ¿PORQUE ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja es importante, porque le permite al gerente financiero prever sus necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visión anticipada de los ingresos y egresos de efectivo esperados durante un periodo determinado. A su vez, se debe indicar que el flujo de caja, se utiliza como una medida de control de los gastos de efectivo de una empresa. ¿QUE PERSIGUE EL GERENTE FINANCIERO, AL APLICAR EL FLUJO DE CAJA EN SU EMPRESA? El aplicar el flujo de caja, hace que este le indique la fecha en en que la empresa necesidad efectivo, con el fin de que el gerente financiero puede negociar con el proveedor de manera anticipada, o solicitar prestamos sin pasar apremios financieros y cumplir de esta manera con las obligaciones corrientes. A su vez el flujo de caja, también le indica al Gerente Financiero, que cantidad de dinero tendría disponible para poder aprovechar los descuentos que le otorgan sus proveedores, pagar sus pasivos en el momento oportuno, formular sus políticas de pagos de dividendos, o tratar de adquirir bonos o acciones en la Bolsa de Valores, con la finalidad de ganar algún tipo de interés. ¿QUE TIEMPO DE DURACION TIENE EL FLUJO DE CAJA? En cuento al tiempo y periodo de proyección, flujo de caja puede ser: a) A CORTO PLAZO Cuando el planeamiento se efectúa generalmente en periodos mensuales, semanales o diarios, lo que permite evaluar las necesidades financieras a corto plazo. b) A LARGO PLAZO Cuando el horizonte de tiempo es generalmente para varios años, dividiéndose la proyección en periodos anuales. A manera de sugerencia se recomienda elaborar el flujo de caja cada seis meses.

¿CUAL ES EL PRESUPUESTO MAS IMPORTANTE QUE SE DEBE TOMAR EN CUENTA, PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA? El presupuesto base de elaborar el flujo de caja, es el presupuesto de ventas, porque muchas de la variables que se utilizan en el flujo de caja tienen relación directa con el presupuesto de ventas. Cabe indicar que dicho presupuesto lo proporciona el departamento de ventas de la empresa y teniendo como base dicho presupuesto el Gerente Financiero elabora el Flujo de caja. ¿QUE CONTIENE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o desembolsos en efectivo. El flujo de Efectivo o de caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el periodo de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están presentados por el presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo modo los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros egresos presupuestados. Los datos obtenidos en dichos presupuestos parciales y datos adicionales se integren, obteniéndose el flujo de efectivo, el cual mostrara los ingresos a deducir periódicamente de los egresos de efectivo. A. INGRESOS DE EFECTIVO Las entradas o ingresos de efectivo se derivan principalmente de las ventas al contado, las cobranzas o recuperaciones de los créditos otorgados de la empresa, los prestamos bancarios, sobregiros, nuevos aportes de capitales en efectivo, dividendos cobrados, ventas de activos fijos, venta de valores negociables y otras fuentes de ingresos, etc. Las ventas es un factor muy importante en el desarrollo del flujo de efectivo. Para presupuestar los ingresos por las ventas al contado, así como las cobranzas, se debe tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidas por la empresa. B. EGRESOS DE EFECTIVO Los egresos, o desembolsos de efectivo se derivan principalmente de las compras proyectadas y pagos de: sueldos y salarios, gastos de administración, comisiones de vendedores, compras de activo fijo, amortización de prestamos, interese, dividendos, impuestos o tributos, etc.

Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no deben considerarse aquellas cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciación de activos fijos, la amortización, la desvalorización de existencias, etc. ¿QUE COMENTARIOS LE MERECE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja es un claro indicador del comportamiento de liquidez de la empresa, por ello el Gerente Financiero, como responsable del manejo del efectivo, debe mantener un adecuado control sobre dicho efectivo, para determinar cuales son las variaciones con lo presupuestado. Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan el efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del negocio o a una falta de control adecuado. Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar flujos de Caja a corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa. El control de los recursos a través del flujo de caja o cash flow permitirá a la empresa: a) Poder invertir en el mejoramiento o implicación de las líneas de producción o de servicios. b) Pagar mayores dividendos, mejorando así la rentabilidad de la inversión de los accionistas. c) Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y proveedores. Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el flujo de caja y para ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Control del nivel de las existencias o inventarios. Control de las cuentas por cobrara de los clientes control de los créditos control de la facturación. Asegurar pagos a través de descuentos por pronto pago. acelerar el deposito de los cheques de los clientes

PROCEDIMEINTO PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA

1. 2. 3. 4.

Elaborar el Presupuesto de Ventas Elaborar el Presupuesto de Cobranzas Elaborar el Presupuesto de Compras. Elaborar el Presupuesto de Gastos Administrativos y de Ventas

5 FLUJO DE CAJA

CASO PRÁCTICO PAREDES EIRL El 15 de agosto de 1996, el S.r. Ruben Zavala recibio el pago de sus beneficios sociales de una importante empresa del país y de inmediato pensó en organizar un pequeño negocio que le produzca un ingresos adicional a su pensión de jubilación. Observando el mercado, decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda en forma permanente para estas clases de productos. En consecuencia planeo la organización de su pequeña empresa a la que denomino PAREDES EIRL. Consulto para ello, a un intimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con mucho interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado interesado en los alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le seria de mucho agrado participar, aportado una parte alícuota del capital que la empresa requería. Transcurrido algunos meses el SR. Zavala, luego de arreglar el funcionamiento del negocio dándole forma legal, determino que le hacia falta mayor apoyo financiero, por lo que decidió buscar amigo, el SR. Luís García para recordarle su ofrecimiento anterior. El cual manifestó que mentía su propuesta pero que era necesario formalizar la empresa como sociedad Anónima para facilitar su manejo.

Además sugirió que se le indicara el monto de su aportación y que se elaborara una proyección del negocio. Con miras a determinar en que se se iba a invertir el dinero, materia de las aportaciones y lo mas importante,, cuales eran los resultados que se esperaban para fines de 1997.

El promotor Zavala, le sugirió que juntos preparaban el flujo de caja, para lo cual recopilo la siguiente información: 1) Compras y ventas programadas para 1997 eran: Ene… Feb... Mar... Abr... 5,000 unds 4.300 unds 3,800 unds 5,500 unds MAY… JUN... JUL.. AGO... 4.000 unds 4.500 unds 4,800 unds 4,700 unds SET… 3.400 unds OCT... 2,000 unds NOV... 3,500 unds DIC... 4,500 unds

2) Precio de venta s/. 15.00 la unidad. 3) Precio costo s/. 10.00 la unidad. 4) Las ventas se efectuaran de la siguiente manera: • 50% al contado • 30% cobrado al mes siguiente al de la venta • 20% cobrado en el mes sub- siguiente al de la venta. 5) Las compras pagarían al contado en el mismo mes de la operación. 6) Los gastos de operación fueron estimados en s/ 75,000 anuales, los que incluían los cargos por depreciación de activo fijo, estimados en s/ 15000 anuales. 7) Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos uniformemente cada mes. 8) Los gastos financieros se estimaron en s/ 250 mensuales y se consignarían en el flujo de efectivo. 9) Los impuestos locales se estimaron en s/ 250 mensuales y se consignarían en el flujo efectivo. 10) Se. Programo el pago de dividendos en el mes de agosto con carácter de adelanto por un monto total de s/50,000. 11) Se programo la compra de un automóvil marca LADA por s/ 20 000 pagadero en dos armadas mensuales iguales en Marzo y Abril. 12) Pagos a cuenta de impuestos a la Renta se programo a partir del mes de febrero por s/ 2,500 mensuales. 13) El saldo inicial de caja seria de s/ 32 000 14) Los déficit se cubrían con préstamos bancarias, en múltiplos de 100 y con un interés financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a s/ 5,000.

¿QUE PODEMOS DECIR DEL FLUJO DE CAJA? El flujo de Caja es la figura central del proceso de planificación a corto plazo y un instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y constituye el nexo entre los planes de la gerencia, representado por los presupuestos funcionales y operativos (ventas, producción, inversiones, administración) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza la factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa. La elaboración del flujo de caja comienza, en general, con la predicción de las variables macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la industria en la cual espera la empresa y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esa información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de operaciones a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite elaborar un presupuesto de ventas en el se estima las ventas por producto y por región a lo largo del tiempo. Para cumplir con este pronostico de ventas, se elabora un presupuesto o plan de producción y de compras, en el que se determina cuando y como se efectuara la producción para satisfacer la demanda estimada. Con el esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en Activos Fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto como a largo plazos, o determinar las necesidades de arrendamiento de maquinaria, equipo, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerara la renovación o reemplazo de las instalaciones existentes. De manera simultanea, se determina o establece cuando y cuanto se gastara en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así como se toman las decisiones de inversiones en investigación de nuevos productos y otras gastos de carácter discrecional. De este modo se tiene esquematizados, a lo largo tiempo, las posibles entradas y salidas en efectivo que permitirán determinar un programa detallado de los flujos de efectivo. El pronóstico de ventas constituye el punto de partida, la clave y la elaboración de este presupuesto. En general, se elabora mediante la combinación de los pronósticos del personal que directamente participa en el mercadeo de los productos y servicios y aquello de las oficinas de planificación. Los primeros conocen el mercado en todos sus detalles y se pueden elaborar, con base en su experiencia o en modelos cuantitativos, un pronóstico de ventas por productos y por región para agregarlos y refinarlos a nivel de gerente de mercadeo y tiene en cuenta los cambios percibidos en la actitud del consumidor por medio de la experiencias y el contacto directo; sin embargo, lamentablemente suelen ignorar los efectos de la variables macroeconómicos que afectan a la industria y a las decisiones que puede tomar la gerencia general que afectan las ventas. De tal manera, para obtener predicción es conveniente combinar estos pronósticos con los de la oficina de planificación que si tienen en cuenta dichas variables, pero suelen ignorar las peculiaridades del mercado. Muchas veces, todo el proceso se combina con modelos cuantitativos o econométricos del mercado y la economía. El pronóstico de ventas determinara la gran parte de las entradas de efectivo. Con estas proyecciones se elaborar el plan de producción se detallara cuando y cuanto se

producirá, y se determinaran las necesidades de mano de obra, materia prima, servicios, etc. Estén plan de producción puede variar desde estar en perfecta sincronización con las ventas hasta ser constante al nivel proyectado de las ventas esperadas. En el primer caso, casi no se tiene inventario, pero si gran variabilidad en el consumo de los recursos, ya que se producen productos inmediatamente antes de venderlos; esquema quizás no sea factible o antieconómico cuando se tiene un personal inmovible con pocas posibilidades de despido y reenganche. En el segundo caso, el volumen de producción es constante y la fluctuación en las ventas se absorbe con el inventario. Estos dos esquemas de producción darán lugar a necesidades de efectivo y de inversiones en espacio de almacenaje muy diferente; el tipo de plan de producción que se escoja tendrá un profundo efecto en los flujos de efectivo y, por ende, es importante considerarlo al elaborar el flujo de caja. La información obtenida sobre las ventas estimadas determina la mayor parte de los ingresos, en tanto que el presupuesto de producción (o de compras en el caso de una empresa de comercialización) determina las salidas de efectivo; sin embargo, existen otros movimientos de efectivo que en algunos casos pueden ser de importancia. Así, la empresa deberá detallar los desembolsos como consecuencia de las nuevas inversiones en planta y equipo, resultado de los niveles de producción estimados; aunque tales desembolsos están a discreción de la gerencia, en el sentidote efectuarse a su conveniencia, solo pueden posponerse por lapsos relativamente cortos. En forma análoga, deberá prepararse el esquema de desembolsos de inversiones y gastos en proyectos de investigación, desarrollo expansión, en caso hacerlos otros componentes importantes de ingresos y egresos son las actividades financiera de la empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazos y el pago de dividendo, entre otras; en el flujo de caja, aunque sea elaborado a corto plazo, se deben considerar aquellas decisiones de largo plazo que se llevan a cabo dentro del periodo de estudio. Otro componentes importante es la determinación del flujo de caja son los gastos administrativos de ventas. Estos egresos incluyen desembolsos comprometidos o contractuales (como la nomina de personal), pero incluyen además desembolsos discrecionales (como gastos de propaganda, bonos a directivos e inversiones en equipo e instalaciones administrativas, entre otros). En esta categoría se incluirían, además, los pagos por concepto de impuesto sobre renta, ya sea los incurridos en periodos anteriores a los estimados sobre el periodo en estudio que deben pagarse a medida que se incurren. El flujo de caja recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo presentadas en los presupuestos funcionales que, además de servir base para la elaboración de los estados financieros proyectados, tiene como, objetivo determinar las necesidades o excedentes temporales de efectivo en el transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes e instrumentos negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duración de las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería. El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de actores tanto propios de la empresa como otros fuera de su alcance.

En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado financiero, las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería. El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de factores tantos propios de la empresa como otros fuera de su alcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso, productivo, son algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el flujo de caja. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo del, financiamiento, el costo de oportunidad del dinero, financiamiento, el costo de oportunidad del dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones financieras y accionistas de la empresa. Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de efectivo preparan los presupuestos para lapsos anuales, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo mas común es encontrar presupuesto mensuales por periodos de seis meses, pero llegan de hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente cuando el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del lapso y frecuencia son en este orden; recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costos del financiamiento a corto plazo las razones de la influencia, del primero y ultimo factores, son obvias; no obstante, suele pensarse que cuando menos predecible sena los flujos de caja, menores serán las necesidades, el lapso y la frecuencia de la elaboración del flujo de caja, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sena menos anticipables, mayor será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y de proteger la liquidez de la empresa. Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. El lector no tardara tiempo en convencerse de lo caro que esta estrategia de protección puede costar a la empresa, en términos del financiamiento requeridos para mantener esos saldos, sobre todo en los últimos años de inflación acelerada y altas tasa de interés. Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos, a cualquier precio, esta puede ser una estrategia no factible y la empresa se vera forzada a mantener saldos protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones precisamente es mas necesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez. Para aprender a formular un flujo de caja mensual(o semanal, o diaria) tal vez sea lo mejor seguir cada uno de los siguientes cinco pasos. 1) Estimar los ingresos de efectivo por mes. Se incluyen las entradas de cja de todas las fuentes de recursos por ejemplo, ventas al contado, cobranza de cuentas por cobrar, venta de activos, emisión de acciones, etc.

2) Estimar las salidas de efectivo por mes. Se incluyen las salidas de caja por todo los, concepto por ejemplo, pagos por compras, gastos en efectivo, desembolsos en efectivo para comprar activos fijos, retiro de acciones preferentes, etc. 3) Calcular la diferencia neta de caja por cada mes. Restando la salida recopiladas en el paso 2 de las entradas obtenidas en el paso 1. 4) Resumir los tres primeros pasos con el objetivo de mostrar la extensión de la necesidad y/o el exceso de caja acumulado. Esta cantidad acumulada se obtiene sumando en un total horizontalmente las cifras de los movimientos de caja netos obtenidos en el paso 3. 5) Adjuntar la columna de acumulaciones por la diferencia entre el efectivo disponible al principio de l periodo que se pronostica y el importe deseado en efectivo. L proyección de los estados financieros requiere una serie de supuestos sobre los principales parámetros que van a afectar al comportamiento de los ingresos, costo y gastos. En el caso de ejemplo se necesita pronosticar el comportamiento de la inflación, ya que se afecta tanto a los costos y gastos como a los precios que determinan, conjuntamente con las unidades vendidas, los ingresos del negocio. En situaciones mas elaboradas habrá necesidad de proyectar el comportamiento de la evaluación y realizar pronosticó de ventas, con base en estudios del mercado de la estimación de parámetro básicos como las elasticidades e ingreso de demanda. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Errores en las estimaciones. Debe enfatizarse de nuevo que cuando se elabora un presupuesto de efectivo se esta pintando con una brocha no muy fina. Estas estimaciones dependerán de un alto grado de la exactitud de las estimaciones originales de las ventas. Por esta razón es ridículo efectuar los cálculos mensuales hasta el nuevo sol aproximado. La falta de exactitud también implica que en el administrador financiero deba comparar periódicamente los resultados realmente obtenidos contra lo presupuestado. Si la variación es revelante, posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto. Si la variación es revelante, posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto para los siguientes meses. Los presupuestos solo ayudan a orientar y nunca podrán sustituir al buen criterio. Puesto que las predicciones rara vez son completamente correctas, los presupuestos que se derivan de estas predicciones deberán administrase con cierta discreción y compresión de sus limitaciones.

Periodo de cumbre Aun considerando el hecho de que los presupuestos son tan solo estimaciones, debemos tener muy en mente las posibilidades de que el periodo cubierto por las por las estimaciones puedan ser apropiado. O sea, existen ciertas limitaciones inherentes en la mecánica de su elaboración. El flujo de efectivo que representa desglosa el periodo anual en segmento mensual. El haber elaborado una estimación resumen para el año completo, tanto en las entradas como en las salidas de efectivo habría sido muy engañoso y podrá haber tenido consecuencias fatales. El administrador financiero no deberá dejarse llevar por la aparente confiabilidad de las cifras que aparecen en el presupuesto de efectivo, manteniendo siempre una situación alerta. Problemas humanos. El presupuesto es elaborado y operado por seres humanos. Esto trae consigo muchos problemas, especialmente cuando por primera vez se establece un sistema presupuestal. Para muchas personas dentro de una organización, el presupuesto puede representar un reto. Por ejemplo, el gerente de producción podrá haber estado acostumbrado a elaborar sus propios presupuestos; sin embargo dicha función no será ahora de estar utilizando el sistema presupuestal, posiblemente estemos restringiendo ciertos derechos de las personas y es natural que los seres humanos se resistan a tales cambios. La fueraza con la que muchos grupos hacen resistencia al cambio es superior a la fuerza con que la administración exige tales cambios. Estados Financieros Proyectados Una vez que se hayan elaborado los presupuestos de ventas, producción, gastos de venta y administración, inversiones y flujo de caja, el último paso será efectuar un análisis del estado de ganancias y perdidas y un balance general proyectado. Estos estados financieros proyectados proporciona mayor luz al analizarlos que los estados financieros históricos, si los resultados que se espera obtener no son satisfactorios, entonces tendremos aun la oportunidad de efectuar las correcciones para modificarlos.

SOLUCION PAREDES EIRL 1) PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPT ENE O Pago C.tado Ctdo. 50% 37500 50000 30/d. 30% 22500 60/d 20% 15000

FEB 43000 32250 19350 12900

MAR 38000 28500 17100 11400

ABR

MA Y

JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC 480 360 00 216 00 144 00 720 00 AG O 3525 0 2160 0 1350 0 4700 3525 0 2115 0 1410 0 7050 0 340 255 00 153 00 102 00 510 00 2000 1500 0 900 0 600 0 3500 2625 0 1575 0 1050 0 450 337 00 50 202 50 135 00 675 00

55000 4000 450 41250 3000 337 24750 0 00 50 16500 1800 202 0 50 1200 135 0 00 82500 6000 675 0 00 MA Y 3000 0 2475 0 1140 0 JUN 3375 0 1800 0 1650 0 JUL 3600 0 2025 0 1200 0

75000

64500

57000

3000 5250 0 0 NO V 2625 0 900 0 1020 0

CONCEP TO Ctdo. 30/d. 60/d

EN E 375 00

FEB

MAR

AB R 4125 0 1710 0 1290 0

SET OCT 2550 0 2115 0 1440 0 1500 0 1530 0 1416 0

DIC ENE 3375 0 1575 1050 0 0 600 0

3225 28500 0 19350 2250 15000 0

375 00

5475 57000 0

6615 6000 6825 6825 7035 6105 4446 4545 5550 1050 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2) PRESUPUESTO DE COBRANZAS 3) PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS FUENTE: CENTRO DE ESPECIALIZACION EN CONTABILIDAD Y FINANZAS E.I.R.L. “CECOF ASESORES- EL ASESOR “ -CONACO –REVISTA SEMANAL SENTISIS.

4) FLUJO DE CAJA

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