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APORTES

de la Teoría de Restricciones a la
+
Gestión de Proyectos

GRUPO TRUPUT
28de mayo 2008 – Pablo Añón
Temas

• Conocer sobre TOC

– Historia

– Fundamentos

– Aplicaciones

• TOC en Proyectos: Cadena Crítica

– Principales conceptos

– Resultados
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TEORÍA DE RESTRICCIONES

• Theory Of Constraints = TOC

Dr. Eli Goldratt

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“La Meta” – (¿novela de producción?)

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Teoría de Restricciones – ¿Qué es una Teoría?

Una teoría es:


Un conjunto de principios
repetidamente probados que
permiten explicar
l un grupo d de
hechos y/o fenómenos y que se
emplea para hacer predicciones
o aseveraciones sobre esos
hechos.

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Conceptos básicos de TOC

• Los sistemas tienen un propósito o meta.

• Su desempeño máximo está acotado.


acotado

• El número de limitantes es pequeño.

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Conceptos básicos de TOC

• Las restricciones pueden ser físicas o de gestión.

• El desempeño máximo del sistema no corresponde


a la combinación de los desempeños máximos de
l elementos.
los l t

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5 PASOS DE LA MEJORA CONTINUA

PASO 1 – IDENTIFICAR la(s) restricción(es) del sistema

PASO 2 – EXPLOTAR la(s)


l ( ) restricción(es)
t i ió ( ) del
d l sistema
i t

PASO 3 – SUBORDINAR todo lo demás


á a la decisión
ó anterior

PASO 4 – ELEVAR la(s) restricción(es) del sistema

PASO 5 – REGRESAR al paso 1


1. No dejar que la inercia
cause una restricción

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El Enfoque Holístico de TOC

• Proceso de Mejora Continua (PMC)

1. ¿Qué
Q cambiar?

PMC
C 2. ¿A qué cambiar?

3. ¿Cómo cambiar?

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Aplicaciones – Soluciones Específicas

• Producción

• Ventas y Marketing

• Logística

• Interacciones
I i H
Humanas

• Estrategia y Finanzas

• Gestión de Proyectos

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TOC en Proyectos

• Visión panorámica sistémica

• Herramientas novedosas

• Mucho desarrollo y actividad

• Enfoque
E f humano
h

• Mucho éxito

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Avances en la historia

• Gantt 1910
• CPM (Critical
(C iti l Path
P th M
Method)
th d)
Du Pont 1950’s
• PERT (Program Evaluation
and Review Technique)
1958 Proyecto Polaris
• Microsoft
Mi f PProject
j 1995

• Critical Chain 1997

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Problemas habituales de los proyectos

• Plazos incumplidos.
p

• Muchos cambios.

• Recursos humanos no disponibles.

• Recursos no humanos no disponibles.

• Conflictos de prioridades.
prioridades

• Presupuestos desbordados.

• Retrabajos.
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Problemas habituales de los proyectos
Los recursos Los recursos no
Las promesas Hay En muchas
humanos no humanos no Hay peleas por
originales de las demasiados oportunidades
están están las prioridades Se superan los
fechas de cambios se repiten
disponibles disponibles de varios presupuestos
entrega no se durante la varias tareas
cuando se cuando se proyectos
cumplen
l marcha
h ( t b j )
(retrabajos).
requieren requieren

¿Cuál es la causa principal?

El modo
Incertidumbre habitual de
gestión

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Protecciones contra la incertidumbre

• Estimaciones realistas en cada tarea

(tarea + protección)

• ¿Es suficiente la protección que empleamos?

• “La protección que empleamos, no es


suficiente p
para amortiguar
g el impacto
p de los
imprevistos”

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Desafío: las protecciones son suficientes

• Son
S generosas.

• Las desperdiciamos.

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Protección: + de 50% de probabilidad

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Protección: + de 50% de probabilidad

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¿Cómo desperdiciamos las protecciones?

En los proyectos hay protecciones suficientes, pero


no las vemos y las desperdiciamos por nuestra
manera de operar

La Ley de Parkinson

El Síndrome del Estudiante

L iintegración
La t ió

La mala Multitarea

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Multitarea

A B C

A B C A B C A B C

Final de A

Final de B

Final de C

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VISIÓN LOCAL Y VISIÓN GLOBAL

“Si cada tarea del proyecto termina a tiempo,


entonces el proyecto termina a tiempo
tiempo”.

Esto es cierto. Pero…

Es una condición SUFICIENTE pero no es NECESARIA

Lo iimportante
L t t es terminar
t i ell proyecto
t a
tiempo (óptimo global) y no terminar las
p (
tareas individuales a tiempo (óptimo
p local)
)

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¿Qué debe cumplir la solución?

• La solución debe asegurarnos que:

• Las estimaciones no se tomen como compromisos

• Reducir las protecciones que se desperdician

• Se compensen los adelantos con los atrasos

• Se reduzca la mala Multitarea

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Propuesta TOC: Cadena Crítica

• ¿Cuál es el sistema?
• ¿Cuál
¿C ál es la
l meta?t ?
• ¿Cuál es la restricción? (paso 1)

• La Cadena Crítica es el conjunto


d ttareas que determinan
de d t i la
l
duración total del proyecto,
teniendo en cuenta tanto las
precedencias técnicas como las
p
dependencias de recursos.
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Propuesta TOC: Cadena Crítica

• ¿Cómo aprovechamos al máximo la Cadena


Crítica? (paso 2)

• Eliminamos la p
protección que
q se desperdicia:
p

Recortamos las protecciones de cada tarea crítica.

Las consolidamos en una protección global:

BUFFER DEL PROYECTO

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¡Cortamos las estimaciones a la mitad!

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BUFFER DE PROYECTO

• Efecto “fondo común”

• Inicialmente cortamos
a la mitad la suma de
las protecciones de la CC.

• Buffer de Proyecto: 1/3 de la Cadena Crítica

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BUFFER DE RECURSO

• Amortiguación “comunicacional”.

• Aviso previo para optimizar los relevos.

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Propuesta TOC: Cadena Crítica

• ¿Cómo subordinamos todo el resto del sistema a


las decisiones anteriores? (paso 3)

• Las demoras en las tareas q


que no p
pertenecen a la
Cadena Crítica no deben causar demoras en la
Cadena Crítica

BUFFERS DE ALIMENTACION (uno por cada


cadena no-crítica)

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Camino Crítico - Ejemplo

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Cadena Crítica – Ejemplo

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Diagramas Camino Crítico y Cadena Crítica

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Diferencias

• Las estimaciones se cortaron a la mitad.

• Se resolvieron los conflictos de recursos.

• Las
as tareas
a eas no
o comienzan
co e a hasta
as a que se necesitan.
eces a

• Una vez que arrancan, deben completarse ASAP.

• Al fi
finall se agrega un Buffer
B ff ded Proyecto.
P t

• Cada cadena no-crítica tiene un Buffer de Alimentación.

• La Cadena Crítica tiene una tarea que no está en el


Camino Crítico y viceversa.

• La duración del proyecto es menor.


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¿Cómo vamos? – INDICADORES DE GESTIÓN

1. ¿Qué porción de la Cadena Crítica se ha completado?

Ej.: terminamos el 22% de la Cadena Crítica.

2. ¿Qué relación hay entre el porcentaje de consumo del


Buffer de Proyecto y el porcentaje de la Cadena
Crítica que se completó?

Ej.: consumimos el 18% del BP para el 22% de la CC

3. ¿Cuál es la velocidad del consumo del Buffer del


Proyecto?

Ej : en la última semana
Ej.: semana, consumimos 2 días del BP.
BP

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Comparación sumaria
En Mono-proyectos Camino Crítico Cadena Crítica

Las tareas
L t se estiman
ti 80% d
de confianza
fi 50% d
de confianza
fi
con un…
Los tiempos de en cada tarea sólo en torno a la
protección se planean Cadena Crítica
El modo de trabajo la mala multitarea que no haya multitarea
permite
La duración
L d d es mayor que ell de
ió planeada
l d la
l menor que ell del
d l
generalmente… Cadena Crítica Camino Crítico
Los comienzos alentados desalentados
tempranos son…
son
La replanificación es frecuente inusual
El avance es seguido mediante mojones consumo de los buffers

Las demoras en la son frecuentes son infrecuentes


terminación
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Otros ambientes

• Multi-proyectos

• Aplicaciones específicos a proyectos de servicios


profesionales,, científicos y técnicos.
p

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¿Cómo se prueban las ventajas declaradas?

• No se pueden hacer experimentos.

• Simulaciones y tests estadísticos.


estadísticos

• Testimonios (desinteresados).

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¿Quiénes usan Cadena Crítica?

• Pequeña empresa de informática

• Reparación de botes

• Productos químicos

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¿Qué problemas tiene TOC y sus aplicaciones?

• La mayor crítica o desafío que enfrenta es que


requiere un …

GRAN CAMBIO CULTURAL

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Preguntas, comentarios

¿ ?
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¡MUCHAS GRACIAS!
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