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clasificacion competencias

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GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS (SEGUNDA SESIÓN

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11. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
11.1 Las competencias se clasifican habitualmente en tres grandes categorías de acuerdo a su naturaleza y a las capacidades que permiten desarrollar:

Figura 1. Competencias según su naturaleza y capacidades.

11.2 También se clasifican de acuerdo al campo de dominio de su aplicación:

Competencias estratégicas Son las que están relacionadas de manera más directa con la naturaleza de la organización y que resultan fundamentales para el cumplimiento de la misión y la visión. Determinan la forma como la organización se adapta al entorno y preparan, especialmente al equipo directivo para tomar decisiones acertadas en la vía a lograr que esta adaptación sea exitosa. En una institución como la Universidad Pública, son estratégicas: autonomía, respeto y valoración por la diferencia, aprendizaje continuo,

capacidad investigativa y orientación a la innovación, capacidad para trabajar con personas de diferentes orígenes sociales y culturales, gestionar conocimiento. Claves u organizacionales Son aquellas que están presentes en la mayor parte de los empleos de una organización con independencia del nivel jerárquico o área funcional, lo que varía es el nivel en que éstas competencias se deben revelar en cada nivel de responsabilidad. Son condiciones de éxito para el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos. No son fácilmente transferibles porque son muy específicas de una organización. Determinan las posibilidades de establecer nuevos conocimientos y de coordinar adecuadamente el conocimiento existente con el nuevo. Son competencias en el plano del “saber ser” en determinado contexto. Este grupo está conformado especialmente por habilidades, actitudes y destrezas sociales. No se adquieren necesariamente en el ámbito laboral. Para la Universidad Pública serían por ejemplo, vocación de servicio público, adaptación al cambio tecnológico, capacidad para enseñar y transmitir valores culturales, pensamiento crítico, liderazgo, orientación ética, transparencia, comunicación efectiva, orientación al logro. Específicas o funcionales Son competencias en el plano del “saber hacer”. Tienen un carácter más instrumental y permiten la realización de las tareas. Están determinadas por las demandas del rol del cargo y por tanto son las que le dan razón de ser a un empleo específico. Suelen estar asociadas a capacidades de tipo cognoscitivo, tecnológico o metodológico. Dentro de esta categoría se inscriben las competencias llamadas técnicas y por eso se refieren a conocimientos de carácter fundamentalmente disciplinar. Se adquieren mayormente en los ámbitos académicos y laborales y en estos mismos medios se pueden perfeccionar. Pueden ser de carácter funcional o actitudinal: capacidad de negociación, capacidad de enseñar a otros, toma de decisiones, planificación y dirección de personas, manejo de conflictos, proactividad, gestión de la información, entre otras.

En una institución educativa existirán dos grandes vertientes para determinar este tipo de competencias: las personas encargadas de los procesos administrativos deberán poseer competencias especialmente orientadas a la adecuada gestión de recursos y las personas encargadas de la docencia, deberán presentar competencias relacionadas con la transmisión de conocimientos y actitudes positivas para la convivencia social. Generativas Son las que favorecen el desarrollo continuo de nuevas competencias y la adaptación a través de procesos de aprendizaje. Permiten que estos nuevos aprendizajes se incorporen a las competencias existentes, generando nuevas competencias. En esta categoría están por ejemplo: la capacidad de aprender a aprender, manejo de otros idiomas, capacidad para trabajar con tecnologías de la información, pensamiento creativo, innovación (no solo de productos, también de procesos, procedimientos, relaciones), capacidad de análisis y síntesis, capacidad de establecer redes de información y redes de relación. Transversales o genéricas Son necesarias para desempeñarse en cualquier entorno productivo y cualquier empleo, sin importar el sector económico, el nivel del cargo o del tipo de actividad, como: la responsabilidad, la orientación a la calidad, la capacidad para resolver problemas, capacidad para crear y mantener relaciones interpersonales, dominio personal, habilidades de aprendizaje, etc. De empleabilidad Dentro de las transversales existe esta categoría especial. Son las que habilitan a una persona para conseguir, conservar o cambiar de empleo en el mercado laboral moderno. En su conjunto representan la disposición requerida para funcionar eficazmente en condiciones cambiantes, sujetas a fuerte presión competitiva, tecnológica y productivamente exigentes. Las que conforman esta categoría son las más deseadas por los empleadores pues garantizan en gran mediada el éxito de la inserción en el medio laboral.

Ejemplos de Competencias de Empleabilidad
Gestión de Recursos Manejo de herramientas tecnológicas

Saber organizar, planificar, asignar tiempo, administrar materiales y recursos financieros Capacidad para diseñar y mejorar sistemas, metodologías, modelos, poder seleccionar equipos y herramientas, aplicar tecnologías mantener y solucionar problemas con los equipos Capacidad para adquirir, evaluar e interpretar información, organizar y mantener archivos y bases de datos, usar equipos y técnicas para procesar información Capacidad de comprender y diseñar y desempeñarse en sistemas complejos (sociales, organizacionales y tecnológicos Capacidad de desenvolverse laboralmente a través de una segunda lengua.

Gestión de la Información

Desempeño en sistemas complejos Manejo de una segunda lengua

Figura 2. Competencias de empleabilidad.

Competencias Empresariales y para el emprendimiento

Esta categoría comprende las competencias necesarias para crear, liderar y sostener unidades de negocio, como: la capacidad para elaborar planes empresariales, la capacidad para identificar y desarrollar oportunidades de negocio, la capacidad para conseguir recursos y la capacidad para asumir y administrar el riesgo.

12. NORMA DE COMPETENCIA VER SENA
La norma de competencia es un estándar, elaborado por una entidad certificadora y de manera consensuada entre empleados expertos y empleadores de las diferentes actividades económicas, que describe los resultados que un trabajador debe lograr en un determinado empleo, dentro de un contexto laboral específico. También precisa el tipo de conocimientos y actitudes que debe presentar la persona que se considere competente para una específica función productiva y el tipo de evidencias a través de las cuales se puede verificar el dominio de esta competencia. Las normas de competencia sirven de referencia certificación, selección, evaluación y formación. en los procesos de

Según McClelland, el principal teórico del enfoque de gestión por competencias, en cualquier trabajo hay personas que muestran un desempeño superior a las demás. Analizando los atributos que estas personas ponen en juego al realizar sus tareas, así como los aspectos técnicos más relevantes para lograr los mejores resultados en términos de calidad, eficiencia, etc., es posible identificar cuáles son las competencias que se deben buscar y desarrollar en todos aquellos que desempeñen ese tipo de actividades. El supuesto básico es que si los mejores desempeños se estandarizan y con respecto a tales estándares se mejora el desempeño, la productividad de la empresa mejorará. En una norma de competencia no se estandarizan todos los atributos de los mejores empleados sino aquellos que contribuyen más al mejor desempeño en un determinado rol. Lo anterior sin olvidar el contexto y la cultura de cada organización.
Elementos de la norma de competencia • Una descripción del conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas al desempeño de una actividad específica. La identificación de los requerimientos de calidad esperados. La descripción de la expectativa desempeño, es decir, lo que la persona debe ser capaz de hacer para demostrar que posee la competencia. La descripción de las condiciones en que la persona debe demostrar su aptitud.

• •

13. NIVELES DE EMPLEO PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS
Para elaborar un perfil por competencias se debe empezar por identificar el tipo de exigencias para el ejercicio exitoso de un cargo, y el nivel en que cada una de las competencias derivadas de este análisis se debe poseer.

Ejemplo

Organización: X Competencia clave: Orientación al servicio Esto quiere decir que todos los empleados deben exhibir, en algún grado, actitudes, aptitudes y comportamientos, que reflejen una cultura organizacional orientada al cliente o usuario y que ayuden a ejecutar y fortalecer las políticas que en materia de servicio se proponga la institución. Entonces, las personas que ocupan cargos de nivel gerencial deben lograr objetivos diferentes, relacionados con diferentes dominios de esta competencia, a las personas que integran la fuerza de ventas o de atención al cliente. ¿En qué cree que consistirían las diferencias en la competencia de Orientación al servicio que debe tener el gerente y la que debe tener un vendedor?

Para identificar las competencias requeridas para cada empleo y diferenciar el grado de dominio exigido para cada una de ellas se acude a clasificaciones estructuradas a partir del análisis de las funciones productivas. Estas clasificaciones describen categorías de empleos que comprenden la combinación de factores que se requiere para el desempeño competente del cargo en un determinado nivel de acuerdo a la naturaleza y complejidad de la función, el grado autonomía y responsabilidad por recursos o manejo de personas, el impacto de las decisiones a tomar y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño. Se presenta a continuación una clasificación estandarizada en el Reino Unido, adoptada por la OIT que permite diferenciar varios niveles de empleo:

Nivel 1

Se trata de empleos caracterizados por: • Una variada gama de actividades laborales propias de un oficio u ocupación de carácter operativo. • La mayoría de las tareas son de rutinarias y por tanto predecibles.
Nivel 2

Describe aquellos empleos en los cuales se encuentra: • Una mayor variedad de actividades laborales también de naturaleza instrumental. • Contextos eventualmente cambiantes. • Combinación de tareas algunas de las cuales resultan complejas o no rutinarias. • Cierto nivel de autonomía y responsabilidad individual por productos terminados. • Trabajo organizado en grupos que eventualmente exigen algún grado de colaboración de otros.
Nivel 3

Enmarca los trabajos que implican:  • • • • La realización de una amplia gama de diferentes actividades técnicas. Gran variedad de contextos. Funciones en su mayor parte complejas o no rutinarias. Autonomía y responsabilidad por la calidad del trabajo. Control sobre el trabajo de otros y orientación a personas.

Nivel 4

Describe trabajos que requieren  • • • • Competencias en una amplia gama de actividades profesionales o técnicamente complejas. Contextos variados. Un considerable grado de responsabilidad y autonomía. Responsabilizarse por el trabajo de otros. Distribución de recursos.

Nivel 5

Describe ese grupo de roles en los que se pone en juego • • • • • • La aplicación de una importante gama de principios fundamentales y teorías complejas. Una muy amplia e impredecible variedad de contextos. El más elevado nivel de autonomía personal. Gran responsabilidad por los resultados de gestión de la organización en su conjunto. La Administración y ejecución de recursos sustanciales. Elevado nivel de competencias en materia de análisis, diagnóstico, diseño, planificación, ejecución y evaluación.

Utilizando esta clasificación y combinándola con las descripciones contenidas en los diccionarios de competencias se puede obtener un perfil conforme al cual se puede valorar si una persona posee las destrezas requeridas para el cargo y el grado en que posee cada una de ellas de lo que se puede deducir si se adecua al nivel de exigencia de la función. La clasificación por niveles permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia a diferentes contextos. Ilustremos con un ejemplo:

14. CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
La certificación es el reconocimiento formal, expedido por una organización competente en el ámbito nacional para ello, de que se posee una competencia en un determinado nivel previamente estandarizado. Mediante este proceso se identifican las competencias laborales que posee el individuo y el nivel de dominio que exhibe de cada una. La certificación de las competencias no es la acreditación de asistencia o aprobación de cursos, es la acreditación de que se ha comprobado lo que el individuo es capaz de hacer en el presente, independientemente de la forma como ha adquirido esta competencia (cursos, experiencia previa, etc.).

15. EL PERFIL DEL ROL
El perfil del rol es una descripción de las características técnicas, comportamentales y actitudinales, así como los requerimientos académicos y de formación exigida a las personas que deben desempeñar un cargo, las cuales favorecen el mayor nivel de desempeño posible en todas las funciones del rol del empleo y de resultados esperados. Los perfiles de rol no solamente contienen aspectos inherentes a la tarea, lo cual los diferencia de manera sustancial de los Manuales de Funciones. Integran la descripción del conjunto de papeles que debe desempeñar una persona para cumplir con las responsabilidades propias de su empleo y realizar el aporte esperado en la cadena de proceso. Es por eso que incorporan elementos como la identificación del propósito principal del empleo, los productos concretos esperados como resultado de la gestión, la calidad de dichos productos y hasta los requerimientos de seguridad y relaciones con el entorno. La identificación de las funciones es necesaria para determinar los roles que demanda el ejercicio del empleo y por tanto identificar las competencias requeridas para el mejor desempeño, pues las funciones se refieren a objetivos y resultados observables: Ejemplo Desarrollar los procesos de contratación y adquisición de bienes, Representar jurídicamente a la entidad, Diseñar y desarrollar programas de facilitación y mejoramiento del servicio, Desarrollar estrategias de formación.

Las competencias definidas para cada rol deben ser  Relevantes para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, del área dentro de ella y el propósito fundamental de cada empleo. Pertinentes de acuerdo a la naturaleza de cada empresa y empleo. Coherentes entre sí. Observables, evaluables o medibles, lo que implica que se reflejen a través de indicadores y evidencias concretas.

  

Los perfiles son un instrumento de gestión del talento humano en la medida que informan a las personas sobre lo que se espera de ellas en el cumplimiento de su función y son una base sólida para la concertación y evaluación de la gestión individual.

16. MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Respecto del nivel requerido de dominio de una competencia, en concordancia con las exigencias de un cargo, se puede estar “por debajo de”, “a nivel de” o “por encima de”: La medición permite determinar el grado de congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona para establecer la probabilidad de éxito en el mismo. Las diferencias con relación al nivel óptimo marcan las brechas que permiten o desaconsejan la vinculación, la reubicación laboral, la promoción o el eventual retiro de una persona, convierten a la evaluación en un instrumento de desarrollo y mejoramiento continuo e informan sobre las acciones a implementar en materia de formación. La competencia se describe como una variable continua que puede asumir diversos valores dentro de un rango asociado a una estructura de niveles de dominio, a su vez asociados a una estructura de cargos.

17. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La selección de personal es un proceso de importancia estratégica para la organización. A través de la selección por competencias se busca identificar, en las personas, aquellos atributos que son relevantes para conseguir el mejor desempeño en cada rol de empleo, en concordancia con la misión, la visión y cultura organizacional. Cuando se realiza con visión de futuro contribuye a incrementar el capital humano, pero cuando se realiza con base a criterios que no están íntimamente relacionados con las características del perfil requerido, el desempeño, y la cultura organizacional se producen fenómenos como la alta rotación de personal, desmotivación, afectación del clima laboral, elevados e ineficaces gastos en materia de formación, riesgos para la salud ocupacional, etc. En este último caso el proceso no agrega valor a la organización sino que se convierte en una amenaza para el logro de los objetivos institucionales. Las técnicas utilizadas en este modelo exigen la intervención, además de especialistas en la gestión humana, de expertos en las áreas en las cuales se van a proveer los cargos. Desde el momento de la construcción del perfil con base en el cual se efectuará el proceso de selección, hasta la realización de las diferentes pruebas a través de las cuales se evalúa el potencial de cada candidato (entrevista, prueba de trabajo, assessment center, etc). Esta sinergia permite evaluar de manera simultánea los diferentes tipos de competencias requeridas para el cargo. El valor predictivo de las técnicas aplicadas en este modelo de selección es significativamente mayor que las tradicionalmente utilizadas que estaban centradas en rasgos de personalidad que son difíciles de describir objetivamente, de observar y de evaluar y sobre las cuales no es fácil establecer una relación de causalidad con el desempeño o con la adecuada inserción en un medio laboral específico. Este enfoque parte de la premisa de que las competencias no se construyen exclusivamente en los ámbitos escolar o laboral, se estructuran a lo largo de la vida de las personas con gran influencia de su entorno y vivencias de carácter intelectual, ético o emocional. Por lo anterior, el referente de las competencias no es el puesto de trabajo sino la persona actuando y por tanto, los criterios de selección desbordan la acreditación de títulos académicos o de tiempo de experiencia laboral.

La forma como las personas han afrontado momentos críticos en su vida laboral y atributos personales de diversa índole permiten recolectar evidencia relacionada con la presencia o ausencia de las competencias buscadas. Por ejemplo, una persona que acredita un título académico en Derecho Laboral y experiencia relacionada en el área, debe ser capaz de resolver de identificar los elementos fácticos y las normas legales aplicables para la resolución de un problema jurídico, pero debe también ser capaz de elaborar una argumentación clara, concisa y contundente para la defensa del caso y debe tener capacidad de negociación orientada a la conciliación de las partes como primera opción ante una posible controversia legal. Pero esta persona también debe demostrar que la solución que propone resulte, además de ajustada a la ley, equitativa y justa para las partes. En todo caso, el verdadero potencial y nivel de competencia se evidencia solo cuando el empleado se ha insertado en el contexto específico de la empresa. La evaluación en este sentido es complemento de la selección.

17.1. Técnicas de un proceso de selección por competencias
17.1.1. Assessment Center Esta es la técnica con un mayor valor predictivo dentro de los instrumentos para la selección por competencias. Consiste en presentar a los aspirantes situaciones en que se trata de crear condiciones similares a las que se enfrentaran en el empleo. Dichas situaciones implican resolver un problema relativamente inestructurado, en tiempo limitado, y la exigencia de acordar y proyectar un curso de acción ante situación compleja o difícil. A los aspirantes a un cargo gerencial se les puede pedir que diagnostiquen un problema organizacional a partir de unos datos predeterminados y que diseñen una estrategia para mejorar la situación analizada. Mediante esta situación ficticia se generan también situaciones de interacción análogas a las que se presentan en la

actividad laboral mediante las cuales se evidencian otro tipo de competencias, como la capacidad de negociación, el trabajo en equipo, la comunicación efectiva. Los candidatos, mientras actúan, son observados por expertos capaces de identificar y valorar las manifestaciones de las diferentes competencias que conforman el perfil del rol. Puede ser aplicada de manera individual o en grupo. Es la más costosa de las técnicas de selección en términos de tiempo invertido y de la cantidad de expertos que se involucran en su diseño, aplicación y valoración. Por lo anterior se recomienda en los casos de selección de personal que deba desempeñar roles de alta responsabilidad o riesgo. 17.1.2 . Incidentes críticos

Se elaboran casos hipotéticos, aunque de menor complejidad que en una sesión de assessment, relacionados con las circunstancias reales de trabajo para examinar la forma como el empleado resolvería situaciones problemáticas, buscando averiguar el nivel de competencia ante incidentes críticos. De esta manera se pueden evaluar competencias como la capacidad para detectar información relevante para resolver problemas técnicos específicos, evaluar riesgos, hacer planes de contingencia, etc. Parte del supuesto de que las competencias se expresan en toda su dimensión en situaciones de contingencia o crisis. 17.1.3 . Entrevista por competencias

En la entrevista orientada a establecer si un candidato posee las competencias necesarias para el óptimo desempeño de un cargo y para valorar el nivel en que cada una se presenta, es necesario identificar de manera previa indicadores conductuales mediante los cuales se revela cada competencia y se puede graduar el nivel de desarrollo de cada uno. Como apoyo de esta técnica se utilizan los diccionarios de competencias y preguntas asociadas a cada nivel. Se concentra en hechos concretos y elimina información superflua o irrelevante para predecir el desempeño, así como parámetros inútiles como la edad, la institución educativa de la cual procede el aspirante, la estructura familiar del aspirante, etc., que pueden conducir a conclusiones equivocadas o insuficientemente fundamentadas y llegan a actuar como barreras de entrada al sistema productivo. Se concentra en saber como actuó en el pasado y como

actuaría en el futuro. Permite elaborar informes sobre los candidatos en relación con las competencias definidas y hacer diagnóstico de las competencias que se pueden desarrollar. 17.1.4 . Entrevista por Incidentes críticos

Es una forma de entrevista por competencias mediante la cual se trata de indagar, en la historia del aspirante, la forma cómo aborda y resuelve situaciones de la vida laboral, social o personal relacionas con características de la actividad laboral que puede encarar, como la orientación al logro, la tolerancia a la frustración, la resolución de conflictos, el manejo de la autoridad, etc. Parte también del supuesto de que las competencias se evidencian con mayor exactitud ante eventos críticos o situaciones de contingencia. En este tipo de entrevista, además de la información sobre la formación, experiencia laboral, el contexto social y laboral en que se ha desempeñado el individuo, se averigua sobre la responsabilidad en su actual o precedentes trabajos, se examina información que revela su nivel de éxito en la inserción al mundo laboral, aceptación de jerarquías, aporte al mejoramiento de su entorno laboral, etc. Sobre cada una de las competencias requeridas para el cargo se buscan evidencias de eventos históricos del individuo. Se solicita al aspirante relatar eventos conductuales en situaciones importantes de su trabajo, y de cada una de ellas, 2 o 3 aspectos sobresalientes y 2 o 3 puntos en que no tuvo éxito. Se formulan preguntas focalizadas en las competencias claves. Se busca que se describan comportamientos, pensamientos y acciones específicas en situaciones reales. Esta técnica exige una gran destreza en la técnica de entrevista a profundidad porque la información relevante debe extraerse de los relatos sobre vivencias concretas del aspirante y exige validaciones permanentes a lo largo de la entrevista.

18. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
La evaluación, desde este enfoque, es un proceso dinámico fundamentado en el supuesto del aprendizaje permanente, lo que permite establecer una línea de base en la cual se consignan las competencias que posee cada persona y el nivel en que domina cada una de ellas con miras a planear la forma de elevar el nivel de competencia, en los casos en que no se ha logrado el nivel óptimo requerido para el cargo, y a partir de la cual se registran los progresos que presenta en relación con ese nivel inicial. En la evaluación por competencias no solo se evalúa el desempeño, se valoran las brechas existentes entre el desempeño actual y el óptimo esperado. Lo anterior implica no solo tener en cuenta el resultado sino el proceso de formación de las competencias. La gestión por competencias involucra al sujeto que debe conocer lo que se espera de su aporte al logro de los objetivos de la dependencia y organización. En este sentido trasciende el manual de funciones pus no es solamente la comunicación de un listado de funciones o tareas a realizar. Desde este supuesto la evaluación no es un proceso estático, eventual y unidireccional, el trabajador no solo sabe cuáles son sus funciones sino cuáles son los requerimientos de calidad y los valores agregados que se esperan de su labor. Su papel en el proceso es activo pues implica una gran comprensión de los objetivos organizacionales y del propósito del empleo. En la medida que conoce las expectativas sobre su desempeño, el nivel de dominio que ha alcanzado y las posibles brechas en algunas de las competencias requeridas, se hace responsable y participe de su propio desarrollo. El enfoque por competencias diferencia entre un desempeño aceptable y uno excelente y la evaluación debe marcar la ruta para llegar desde el nivel aceptable hasta el nivel óptimo y para avanzar de un nivel a otro y para estar preparado para asumir nuevas responsabilidades dentro de la organización. La evaluación significa determinar, a través de normas e indicadores, el nivel de dominio adquirido en cada competencia con el objeto de fundamentar un juicio objetivo sobre la conducta laboral y los aportes al cumplimiento de las metas organizacionales. Permite reconocer si una persona puede ser considerada competente en el marco de determinado contexto productivo. El producto de la evaluación es el insumo básico para los planes de formación que para ser efectivos ya no pueden ser formulados de manera masiva.

18.1. Requerimientos para evaluar por competencias:
Para evaluar una competencia en un contexto determinado es necesario:  Definir los requerimientos del perfil cargo.  Identificar el propósito principal del empleo, lo que permite determinar las competencias y el nivel requerido de dominio en cada una ya que permite saber lo que se debe lograr.  Las competencias de diferente tipo necesarias para desempeñar exitosamente las funciones del cargo.  Las características de personalidad que facilitan el mejor desempeño de tales funciones.  Confrontar las evidencias sobre el comportamiento y desempeño de las personas con el nivel de dominio que deben demostrar.

18.2.

¿Qué evaluar?

La evaluación parte del supuesto que los resultados pueden ser observados y valorados por cualquier observador externo entrenado. La forma en que la persona se comporta es la única manera en que se pueden evidenciar su motivación, rasgos personales, habilidades, etc. Además el hecho de que el ejercicio de las competencias implica la vivencia de situaciones mentales complejas, con mayor o menor nivel de conciencia y/o rapidez y por supuesto el hecho de realizar, de modo más o menos eficaz, una acción relativamente a una situación, solo pueden ser visibles también a través del comportamiento de la persona. Por lo tanto para evaluar el dominio de una competencia tenemos que ver la persona actuando, desempeñándose, haciendo, relacionándose.

Figura 4. Evidencias de desempeño.

18.3.

Criterios para seleccionar evidencias

Las evidencias deben ser seleccionadas en función de las características de cada competencia que deba ser evaluada. Dependiendo del tipo de función se deben seleccionar las evidencias que permitan evaluar los factores críticos de éxito. Algunos criterios útiles son: • Frecuencia: • Determinando factores habituales que garantizar el mejor desempeño. • Identificando factores excepcionales fundamental debido a la gravedad de acarrean (seguridad, calidad del productiva).

resulten críticos para cuya resolución es las consecuencias que producto, eficiencia

Complejidad • Evaluando la capacidad para establecer prioridades • La capacidad para identificar urgencias y la forma de responder adecuadamente ante estas contingencias. • La capacidad para establecer criterios técnicos y de gestión que garanticen los mejores resultados. Costos: • Cuando se requiere evaluar la responsabilidad por manejo de insumos, instrumental o tecnología. • Cuando se debe determinar la capacidad para tomar decisiones que tienen consecuencias en términos de desperdicios, perdida de tiempos productivos, rechazos, reprocesos. Consecuencias • Cuando se quiere determinar el impacto de ciertas acciones o su omisión en términos de resultados no esperados que pueden incidir en la calidad o en los costos.

18.4.

Etapas del proceso de evaluación

Para garantizar la efectividad del proceso de evaluación se deben agotar las siguientes etapas:

Figura 5. Etapas del proceso de evaluación

18.5.

Mecanismos

La evaluación implica determinar la cantidad y la forma de evidencias que se requieren para juzgar el desempeño de un trabajador. Dependiendo del nivel y naturaleza de las competencias, las evidencias se pueden recolectar por observación directa, situaciones simuladas (estudio de casos, resolución de problemas o incidentes), análisis de productos, análisis de documentación, informes sobre indicadores de logro, entrevistas con supervisores o clientes, etc.

19. FORMACION POR COMPETENCIAS
Desde este modelo la formación y la capacitación significan: gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento no es lo mismo que obtener nuevos conocimientos a través de cursos de capacitación, involucra procesos, información y las competencias de las personas. Implica a nivel individual descubrir el potencial que tiene cada persona y estimular su entusiasmo para desarrollar sus capacidades. A nivel colectivo implica determinar qué competencias se deben desarrollar para mejorar el desempeño, el clima y la cultura, etc. Es la capacidad de la organización de generar nuevo conocimiento y socializarlo, de mejorar las competencias disponibles y generar nuevas más allá del simple entrenamiento en técnicas específicas relacionadas con un puesto de trabajo. Es la capacidad de generar conocimiento no solo a través de la capacitación formal sino utilizando a los mas competentes como tutores de los demás. La transmisión de conocimiento es el factor más importante en la gestión del conocimiento. Las competencias de la organización también se forman durante toda la vida de la empresa. Aportan a los individuos y los individuos también aportan sus competencias a la compañía. Es una relación sinérgica. El enfoque de las competencias colectivas entiende la organización como depositaria y productora de conocimientos y como poseedora de competencias específicas. Gestionar conocimiento significa transmisión del conocimiento individual a la organización y de la organización al individuo. Así el conocimiento se multiplica y se hace colectivo.

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