LAS ALIANZAS ESTRATGICAS ENTRE PYMES PARA CREAR NEGOCIOS

ELECTRNICOS
Jos Aurelio Medina Garrido (Universidad de Cdiz)
y Sebastin Bruque Cmara (Universidad de Jan)
Publicado en Revista Futuros No 5. 2004 Vol. II
http://www.revistafuturos.info

PALABRAS CLAVES
Alianzas estratgicas; Comercio electrnico; Pymes; Recursos y capacidades; Costes de
transaccin

RESUMEN
Las ventajas de ser ms rpidas y flexibles que poseen las pymes se ven ensombrecidas
por la falta de los recursos y capacidades necesarios para desarrollar negocios en la red.
Una de las armas competitivas que pueden utilizar las organizaciones (especialmente las
pequeas) para afrontar los retos de la nueva economa es la participacin en alianzas.
Este trabajo aborda esta cuestin, examinando las razones que inducen a las empresas a
integrarse en estructuras interorganizativas. Estas razones se analizarn empricamente
en diversos casos donde las alianzas han jugado un papel clave en la adaptacin de las
organizaciones a la nueva economa.
INTRODUCCIN
Una de las nuevas ventanas de oportunidad que se abre en el horizonte empresarial es el
del comercio a travs de la red Internet. Pero, tienen las pymes los conocimientos
necesarios para hacer negocios en la red? Poseen los recursos y capacidades
necesarios? Conocen la importancia que pueden llegar a tener las alianzas con otras
empresas o, quizs, prefieren emprender sus proyectos en solitario?
La cooperacin entre empresas se manifiesta como una posible solucin para que,
manteniendo la autonoma y flexibilidad que le es propia a la pyme, pueda tener acceso
a los recursos y capacidades necesarios para competir que, en muchas ocasiones, son
patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones. En este sentido, las alianzas
estratgicas y la cooperacin entre pymes se muestra como una forma de obtener los

recursos y capacidades necesarios para competir en la red Internet desarrollando

negocios electrnicos.
A lo largo de este trabajo se describirn las alianzas como estrategias para crear valor y
reducir costes que facilitarn a las empresas la formacin de negocios electrnicos a
pesar de la carencia de los recursos y capacidades precisos. Finalmente, se expondrn
diversos casos reales que ejemplificarn las ideas desarrolladas.
LAS ALIANZAS
Es necesario sealar la amplia diversidad de trminos que han sido utilizados en la
literatura para nombrar todo tipo de relaciones interorganizativas (Garca y Medina,
1998). Aqu se ha optado por reducir la jungla terminolgica existente al concepto de
alianza y, ms concretamente, se estudiarn aquellas alianzas de carcter estratgico.
De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios
empresariales productivos, comerciales, tecnolgicos o financieros, entre empresas
econmica y jurdicamente independientes; con el fin de buscar ventajas y sinergias,
reduciendo los riesgos y compartiendo los costes y los beneficios (Paz, 2001).
Las alianzas estratgicas son acuerdos por los que las empresas configuran una telaraa
de estrechas relaciones que forman autnticos sistemas preparados para proporcionar
productos y servicios de una forma coordinada (Jarillo, 1993) y flexible (Miles y Snow,
1992). Estas alianzas estratgicas estn compuestas por lazos duraderos que suponen
una alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando jerrquicas
(gobierno jerrquico) las cuales pretenden realizar el mayor nmero de actividades
dentro de los lmites de la organizacin y a la realizacin de todas las transacciones en
el libre mercado (gobierno del mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa
compleja (Thorelli, 1986; Jarillo, 1988).
Gracias a las alianzas las pymes pueden mantener su flexibilidad y su autonoma,
acceder a los recursos y capacidades que necesitan (por ejemplo, para desarrollar un
negocio electrnico), y mejorar sus costes de produccin y transaccin.
Los motivos que pueden llevar a forjar una alianza pueden ser (Paz, 2001): obtener
ventajas competitivas para hacer frente a la competencia, creciendo a pesar de tener
pocos recursos, o bien, logrando el control de ciertos recursos; aprovechar las
oportunidades con rapidez y con flexibilidad, lo que podra requerir recursos y
capacidades de difcil desarrollo y adquisicin que son accesibles a travs de alianzas;
reducir costes de transaccin, ya que la colaboracin permanente con cierta empresa
2

reduce los costes de bsqueda, negociacin y salvaguarda (Williamson, 1989),

abundantes en las transacciones puntuales; conocer y superar rpidamente las
particularidades polticas, legales y de mercado, propias del pas en el que se introduce
la empresa, mediante una alianza con una empresa nacional; mejorar la eficiencia,
gracias a la posibilidad de diversificacin de productos, economas de escala y alcance,
sinergias por complementariedad de las empresas participantes, etc.; adquirir
conocimientos tecnolgicos, de mercado, sobre canales de distribucin, etc., de otras
empresas; acceder rpidamente a una imagen de reputacin mediante alianzas con
socios de reconocido prestigio.
De forma general, la mayora de los motivos descritos pueden ser ordenados y
desarrollados basndose en dos perspectivas. La primera hara referencia a los motivos
econmicos en general, ms concretamente, a aquellos que afectan a los costes de
transaccin y de produccin. La segunda comprende las facilidades que otorgan las
alianzas para tener rpido acceso a recursos y capacidades que la empresa requiere para
crear un negocio electrnico y no posee.
LAS ALIANZAS Y LA REDUCCIN DE LOS COSTES
La primera perspectiva puede ser estudiada bajo los principios de la economa de los
costes de transaccin (Williamson, 1985 y 1991; Powell, 1990; Thorelli, 1986; Jarillo,
1988 y 1993; McGee, 1999), para la que existe un nuevo punto de equilibrio entre la
jerarqua y el mercado, que hace ms racional externalizar ciertas actividades (Jarillo,
1988, 1993), ahora fcilmente controlables con las nuevas tecnologas de la informacin
(Rockart y Short, 1989; Clemons y Row, 1992; Kumar y van Dissel, 1996).
Las empresas no pueden tener los costes ms bajos de su sector en todas las actividades
que realizan dentro de sus lmites organizativos. Las alianzas permiten la reduccin de
los costes de produccin, ya que las empresas que intervienen en alianzas pueden
concentrarse en aquello que saben hacer mejor (reduciendo costes al evolucionar por la
curva de aprendizaje y al desarrollar economas de escala) y dejar la realizacin del
resto de actividades a otras empresas que son las mejores y ms baratas en su labor
(McGee, 1999).
Por otra parte, la realizacin de transacciones con otras empresas en el mercado abierto
exige grandes esfuerzos (y, por lo tanto, costes) al tener que buscar empresas con las
que comerciar, y tener que coordinarse con las mismas. Adems, existe el riesgo de que
las empresas con las que se realiza transacciones desarrollen conductas oportunistas y
3

no respeten los acuerdos, o exploten en su beneficio la relacin. No obstante, gracias a

las alianzas estratgicas (que son estables y basadas en la confianza), y a las modernas
tecnologas de la informacin (que permiten buscar fcilmente empresas con las que
entablar relaciones, coordinarse con las mismas, y controlar sus comportamientos al
reducir las asimetras de informacin), es posible reducir los costes de realizar
transacciones con otras empresas. En este sentido, se reducen los costes de bsqueda de
otras empresas, se mejoran los costes de coordinacin y se reduce la amenaza de
comportamientos oportunistas por parte de las empresas con las que se realizan
transacciones (Clemons y Row, 1992; Kumar y van Dissel, 1996).
En esta lnea se manifiesta Gerybadze (1995), para el que hay tres razones por las que
las alianzas pueden reducir estos costes de transaccin y de produccin. Primero, los
costes de transaccin pueden reducirse contratando slo con un grupo reducido de
miembros del mercado que son bien conocidos y dignos de confianza, gracias a la
especializacin de los intercambios que se desarrollan y a la construccin de canales
fluidos de comunicacin. Segundo, una alianza que funciona permite la eficiente
reduccin de costes de produccin debido a las ventajas por especializacin y escala que
se podran obtener. Tercero, una alianza proporciona transparencia y un control objetivo
de los costes, que podra no darse en una organizacin integrada que posee mercados
internos cautivos (Jarillo, 1988).
Por lo tanto, una red de alianzas interesa ms que integrar todas las actividades en una
gran corporacin porque permite relacionarse con las empresas con los mejores costes
de produccin, en lugar de estar cautivos de unidades internas de la organizacin. Esto
hace posible que la empresa mantenga su autonoma, flexibilidad y rapidez, lo que
resultar primordial a la hora de desarrollar negocios electrnicos innovadores o
emergentes.
La alianza tambin interesa ms que realizar transacciones puntuales en el libre mercado
porque las relaciones estables entre empresas mejoran la coordinacin entre stas, y la
confianza que se desarrolla reduce la posibilidad de oportunismo. Todo lo cual
disminuye los costes de transaccin.
LAS ALIANZAS Y EL ACCESO A RECURSOS Y CAPACIDADES
La segunda perspectiva puede ser analizada desde una visin basada en recursos y
capacidades de la empresa, a la que se le ha reconocido su potencial explicativo en el
fenmeno de las alianzas (Gulati, Nohria y Zaheer, 2000).
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Las carencias de los recursos y capacidades necesarios es una de las ms importantes

debilidades de las pymes que desean crear un negocio electrnico. Pero... por qu no
simplemente se desarrollan los recursos o capacidades que se requieren, se compran, o
se adquiere una empresa que ya los posea?
Segn la visin basa en los recursos y capacidades de las empresas, las organizaciones
se conciben como heterogneas en cuanto a su dotacin de recursos y capacidades, y
slo aquellos que resulten valiosos para competir en el sector, sean escasos, y difciles
de adquirir, imitar y desarrollar, pueden ser fuentes de ventajas competitivas sostenibles
para la empresa (Barney, 1991). En este sentido, las empresas no pueden conseguir de
forma inmediata los recursos y capacidades necesarios para cualquier estrategia
establecida. Una empresa no puede tener y saber hacer de todo.
Desarrollar dentro de la empresa los recursos y capacidades precisados llevara tiempo y
no permitira que estuvieran disponibles para aprovechar oportunidades emergentes.
Adems, pueden existir dificultades para desarrollarlos a bajo coste y rpido, debido a
que (1) se presenten deseconomas de compresin temporal (Dierickx y Cool, 1989), ya
que la incorporacin de recursos y el desarrollo y asimilacin de capacidades a una
velocidad excesiva incurre en elevados costes (por ejemplo, en situaciones donde se
requieren largos periodos de aprendizaje); o (2) a la naturaleza dependiente de los
caminos emprendidos en el pasado (Teece, Pisano y Shuen, 1997), ya que algunos
recursos y capacidades se desarrollaron aprovechando situaciones pasadas irrepetibles.
Por otra parte, tambin puede resultar difcil conocer en qu se basan ciertas
capacidades, por la existencia de complejidad social (Barney, 1991), ya que algunas
capacidades no residen en una sola persona, sino en el conjunto de la plantilla de la
empresa en combinacin con las rutinas organizativas desarrolladas, lo que impide la
imitacin incluso contratando personal de la empresa a emular. La ambigedad causal
tambin puede dificultar la comprensin de las fuentes competitivas de una empresa
(Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, ciertas capacidades se apoyan en muchos
factores de la empresa (por ejemplo, en la cultura, el liderazgo, los conocimientos de las
personas, la reputacin, la capacidad de innovacin, etc.) y no se sabe a ciencia cierta
cules son los factores que generan las capacidades, por lo que no es posible
identificarlos todos para imitarlos.
Por otro lado, la adquisicin de una empresa que posea los recursos y capacidades
deseados podra manifestarse como una opcin viable. De hecho, es una prctica muy
comn entre las grandes corporaciones. Sin embargo, resulta prohibitiva para las pymes
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que, como ya se coment, suelen poseer escasa capacidad financiera. Adems, resulta
ms costosa y menos flexible que la cooperacin (Tsang, 2000). Por otra parte, tambin
se adquieren recursos y capacidades no deseados, se complica la gestin al tratarse de
una empresa diversificada (Prahalad y Bettis, 1986), y el incremento de tamao reduce
las ventajas de rapidez y flexibilidad propias de las pymes.
En este contexto, las alianzas entre empresas que ponen en comn sus mejores recursos
y capacidades para competir de forma coordinada, cobran sentido.
Desde una perspectiva de recursos y capacidades (Barney, 1991), la bsqueda de
ventajas competitivas forjando alianzas se puede apoyar en tres objetivos genricos: la
obtencin, la explotacin y el desarrollo de recursos y capacidades. Gracias a estos tres
procesos las pymes pueden cooperar con otras empresas para afrontar el gran reto que
supone crear negocios electrnicos cuando sus particularidades les son desconocidas
(por ejemplo, la empresa en cuestin puede conocer con detalle todos los pormenores de
su negocio fsico, pero desconocer cmo traducirlo al comercio digital), cuando no se
poseen todos los recursos y capacidades necesarios (por ejemplo, recursos financieros, o
los conocimientos tcnicos y legales necesarios), o bien, cuando se posean recursos y
capacidades valiosos para el comercio digital pero se requieran otros complementarios a
estos (por ejemplo, hay compaas que tienen contenidos informativos que seran
valorados en Internet, pero carecen de las infraestructuras tecnolgicas o de la
reputacin necesaria para ofrecerlos con xito en esta red).
De forma ms general, la obtencin de recursos y capacidades puede estar orientada a:

La adquisicin de know-how (Powell, 1987) y el aprendizaje de capacidades de

cualquier tipo (Kogut, 1988; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000; Ireland et al., 2001).

Buscar recursos y capacidades complementarios en otro miembro de la alianza

(Hamel, 1991; Harrigan, 1985; Hill y Hellriegel, 1994; Shan, Walker y Kogut, 1994;
Teece, 1987; Guglan y Dunning, 1993), cuando estos resultan difciles de comprar
en el mercado. Este puede ser el caso de la reputacin (Sharman, Gray, y Yin, 1991).

Crear recursos y capacidades especializados en combinacin con los de otra

empresa (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Teece, 1987), generando as recursos y
capacidades que no se posean por separado y de tal singularidad que ninguna otra
empresa ms los posee. Estos podran aportar en el negocio electrnico un valor que
sera de difcil imitacin.

Externalizar recursos y capacidades (Gulati, Nohria y Zaheer, 2000) de los que la

empresa pretende librarse para concentrarse en los ms bsicos (Prahalad y Hamel,
1990; McGee, 1999), de modo que, adems, la empresa se beneficia de las
economas de escala de sus proveedores (Clemons y Row, 1992).

Respecto a la explotacin de recursos y capacidades, las empresas pueden:

Hacer uso de recursos y capacidades que hasta ahora estaban dormidos (BadenFuller y Volberda, 1996 y 1997; Harrigan y Newman, 1990) o infrautilizados (Arndt,
1979; Kumar y van Dissel, 1996), aplicndolos en las actividades de otras empresas
con las que se ha forjado una alianza, o bien, desarrollando proyectos conjuntos con
empresas aliadas.

Hacer un uso ms intensivo de los recursos y capacidades bsicos actuales (Tsang,

2000). Por ejemplo, las alianzas pueden permitir un acceso rpido a otros mercados
(Varadarajan y Cunningham, 1995; Kumar y van Dissel, 1996; Gulati, Nohria y
Zaheer, 2000), o a otras industrias, lo que permitira apalancar sus recursos y
capacidades en nuevas reas, pudiendo as disfrutar de economas de escala (Arndt,
1979) y alcance, que seran imposibles de desarrollar internamente (Clemons y Row,
1992; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000).

Explotar ms eficientemente los recursos y capacidades de la empresa,

consiguiendo, por ejemplo, una mejor coordinacin y cooperacin con los
proveedores (Konsysnski, 1993; van der Heijden et al., 1995) que derive en
reducciones de costes de produccin, de inventarios acumulados, de tiempo de
produccin y entrega, etc.

Finalmente, el desarrollo de futuros recursos y capacidades puede llevar a que se

apliquen en una alianza recursos y capacidades no usados, con la nica intencin de
mantenerlos vivos mediante su uso, como una opcin de futuro (Kogut, 1988), en la
que cambios en las circunstancias de mercado o tecnolgicas pueden hacerlos valiosos
para alcanzar novedosas ventajas competitivas en el mercado electrnico.
En la Tabla 1 se ofrece un resumen de los motivos estratgicos sealados, que llevaran
a la formacin de alianzas. Alianzas que podran apoyar la creacin de negocios
electrnicos en los que explotar los recursos y capacidades que la empresa posee, o
bien, obtener aquellos recursos y capacidades necesarios, y que no se poseen, para
desarrollar este tipo de negocio.

Tabla 1 . Formacin de alianzas desde una visin basada en recursos.

Obtencin de recursos y capacidades
Know-how y aprendizaje
Recursos y capacidades complementarios
Recursos y capacidades especializados
Externalizar recursos y capacidades
Explotacin de recursos y capacidades
Recursos y capacidades dormidos o infrautilizados
Uso ms intensivo de recursos y capacidades
Uso ms eficiente de recursos y capacidades
Desarrollo de futuros recursos y capacidades
Fuente: elaboracin propia.
Por ltimo, es interesante sealar que la necesidad de buscar un pegamento, que
mantenga unida y coordinada la alianza, hace que la capacidad de integracin y
coordinacin sea imprescindible para cooperar (McGee, 1999). Bajo este enfoque las
tecnologas de la informacin pueden desempear un papel complementario apoyando
el funcionamiento de las alianzas y cooperaciones desarrolladas.
CASOS ILUSTRATIVOS
Un anlisis descriptivo de las alianzas que estn surgiendo para aprovechar las
oportunidades comerciales que brinda la red pone de manifiesto la importancia de esta
estrategia para la reduccin de costes y como un modo de acceder rpidamente a
recursos y capacidades. Algunos ejemplos ilustrativos son los siguientes:

Tres importantes compaas de servicios estatales como son la CB Richard Ellis, la

Jones Lang LaSalle Inc., y la Trammell Crow Co., constituyeron en el 2000 una
importante alianza estratgica para poder aprovechar un amplio abanico de
oportunidades de negocios electrnicos. De este modo, se apoyaron mutuamente en
el desarrollo de portales de Internet que centralizaran sus actividades de
aprovisionamiento (procurement), transacciones, servicios de apoyo, y relaciones
business-to-business y business-to-consumer. Esta alianza buscaba aprovechar la
economa de escala y el control de costes que les permita actuar juntas.
Posteriormente anunciaron la creacin de diversas iniciativas conjuntas de comercio
electrnico. (Buildings, 2000).

La empresa Forth Shift Corp., ubicada en Minneapolis, y que provee aplicaciones

para la planificacin de recursos empresariales (ERP: enterprise resources planning),
para la gestin de las relaciones con clientes (CRM: Cutomer Relationship
8

Management) y para la gestin financiera, decidi en el 2000 forjar una alianza con
la consultora Grant Thornton. Con esta alianza pretendan aumentar las opciones de
comercio electrnico de las empresas que contrataban los servicios de la consultora,
consiguiendo sinergias entre ambas compaas que redundaran en beneficio para
ambas, y aumentaran sus carteras de clientes. De este modo, cada compaa delimit
su actividad de forma separada pero coordinada: Grant Thornton se centr en
proporcionar servicios de consultora en e-business, y la Fourth Shift se centr en la
implantacin del software de e-business (previamente recomendado por su aliado a
los clientes que solicitaron consultora en e-business). Se utiliz el ERP de Fourth
Shift como columna vertebral. ste permita la conexin con todas las actividades
del negocio, incluyendo gestin de la produccin, rdenes de produccin,
configuracin de los productos, y actividades financieras; as como tambin se
usaron diversas soluciones para el e-business. (Manufacturing Systems, 2000).

La misma Fourth Shift mencionada anteriormente, forj otra alianza con la

compaa SupplierMarket.com, una empresa de Burlington (Massachusetts), para
utilizar las herramientas de integracin XLM (extensible markup language) de dicha
compaa. De este modo, los usuarios de Fourth Shift podran examinar sus bases de
datos utilizando la plataforma de SupplierMarket.com. Esto permiti que los clientes
de Fourth Shift pudieran consultar el estado de los componentes en proceso de
fabricacin y sus especificaciones, as como los productos terminados, desde sus
escritorios y en un entorno ms amigable. (Manufacturing Systems, 2000).

En ocasiones, las alianzas se convierten en toda una carrera. Este pareci ser el caso
de Commerce One y Ariba. Cada una por su lado intent aumentar su cuota de
mercado mediante el desarrollo de alianzas con vendedores. Se pretenda que las
operaciones de los clientes se realizaran en sistemas de comercio electrnico. La
necesidad de desarrollar una plataforma para dicho comercio hizo que Commerce
One se asociara con SAPmarkets, una divisin de SAP, para desarrollar el producto
llamado MarketSet. En este mismo sentido, Ariba se ali con IBM y i2, lo que
permiti a Ariba el acceso a los servicios de IBM para profesionales y
consumidores, as como experiencia en la gestin de cadenas de proveedores de i2.
(Roger, 2000).

El tiempo estndar de entrega de un producto adquirido va web cambi

rpidamente a partir de que Amazon.com anunci su inversin de 60 millones de

dlares en Kozmo.com, un e-business con sede en Nueva York que provee a sus
consumidores de productos de ocio y de conveniencia en slo una hora. Esta
inversin fue el resultado de una alianza forjada entre estas dos compaas y se
materializ con una participacin del 22% del total del capital de Kozmo.com.
Amazon tambin invirti en Homegroce.com, Drugstore.com y en Pets.com, entre
otros negocios electrnicos al por menor (e-retail). De este modo, va Kozmo.com,
sus clientes nacionales podan pedir un sin fin de mercancas y recibirlas en menos
de una hora. Kozmo.com opera actualmente en Boston, Los Angeles, Nueva York,
San Francisco, Seattle, y Washington D.C., repartiendo libros, vdeos, CDs, revistas
y algunos productos ms. Aunque la compaa se expandir en breve por ms
localidades. Una reciente alianza con Starbucks pronto permitir que los clientes de
Kozmo.com puedan acceder a su site a travs de la cafetera del vecindario.
(Janoff, 2000).

ShipChem.com, un e-business que suministra servicios de gestin logstica y

transportes, ha seleccionado BDP International como uno de sus proveedores
preferidos para los servicios complementarios de sus clientes. ShipChem.com fue
fundada en el 2000 por Eastman Chemical Company y Global Logistics
Technologies, como una empresa para desarrollar sistemas logsticos basados en
Internet. Esta empresa ha llegado a convertirse en un proveedor logstico virtual
para la fabricacin y distribucin de productos qumicos. ShipChem.com pretende
asociar compaas qumicas con presencia en Internet, con otras compaas que
poseen tecnologas o diseos de negocios que son relevantes para la industria
qumica. Con la creacin de esta empresa la Eastman ha externalizado su negocio de
logstica (valorado en unos 400 millones de dlares) dentro de esta nueva compaa,
y Global Logistic Technologies ha proporcionado la infraestructura informtica de
logstica electrnica (e-logistic) para la construccin del portal. Ms recientemente,
la ShipChem.com ha reforzado sus capacidades logsticas con nuevas alianzas. Los
acuerdos establecidos con la BDP proporcionarn un amplio acervo de servicios
logsticos tcticos, tales como remisiones de fletes, intermediacin para
consumidores domsticos, transporte internacional, almacenamientos de productos,
distribucin y soluciones logsticas estratgicas. Se han establecido alianzas con
EDS que permiten a ShipChem acceder a cierta infraestructura tecnolgica, y a
tecnologas de la informacin relacionadas, apoyada desde EDS. Destacan tambin
los acuerdos con NextLink Corporation para que esta compaa se encargue de
10

todos los documentos necesarios para el transporte, como son certificados de origen
de la zona de comercio Nafta, y facturas por los portes realizados por ShipChem en
Estados Unidos, Mjico y Canad. La alianza forjada con WorldWide Testing
ampla los servicios logsticos de ShipChem.com, proporcionando a sus clientes
seguros de alta calidad. (Chemical Market Reporter, 2000).

La empresa Power Logisitc LLC pertenece a iPower, un proveedor de sistemas para

la gestin integral de la cadena de proveedores dirigido a distribuidores y
fabricantes. La compaa MRO posee el MRO Software, dirigido a racionalizar la
cadena de proveedores. Power Logisitc LLC y MRO Software han alcanzado un
acuerdo para integrar el software de proveedores de este ltimo con los sistemas
para

aplicaciones

comerciales

de

iPower.

La

alianza

racionalizar

las

comunicaciones entre las redes de iPower de 175 distribuidores industriales y sus

clientes, mediante la consolidacin de la informacin de sus catlogos,
incrementando la eficiencia y reduciendo costes de inventarios y aprovisionamiento
(procurement). A travs de esta alianza, iPower usar el mroDistributor y el
mroConnect de MRO para agregar y publicar informacin de los distribuidores que
participan en la red. Por ltimo, la alianza permite que estos distribuidores realicen
transacciones electrnicas a travs de Internet. (Lenius, 2001).

El vendedor de unidades de almacenamiento EMC, con sede en Massachusetts, la

compaa Cisco, dedicada a las redes informticas y con sede en San Jose
(California), y la empresa de software Oracle, con base en Redwood Shores,
constituyeron una alianza para el desarrollo de herramientas de construccin de
infraestructuras para e-business. El proyecto que surge de esta relacin ha recibido
el nombre de ECOstructure. El primer desarrollo, el Resilient ECOstructure, se trata
de un centro de datos de alta disponibilidad. Este proyecto pretende acelerar el
desarrollo de infraestructuras de e-business al tiempo que se reducen los costes y
riesgos de tal desarrollo. Se quiere ofrecer a las empresas la fiabilidad, escalabilidad
y disponibilidad de Oracle8i con la capacidad de almacenamiento de EMC. Lo tres
socios crearon una web conjunta para proporcionar informacin sobre la
disponibilidad de ECOstructure a los usuarios finales, fuerzas de venta directa e
integradores de sistemas. Se pretende apoyar las necesidades de infraestructura tanto
de aquellas empresas que poseen un negocio tradicional y desean introducirse en el

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comercio digital, como aquellas que ya son .com y desean incrementar la calidad
de sus servicios web. (Kovar, 2000).

SpaceWorks Inc., una compaa de software para el comercio electrnico businessto-business, y Servicesoft Technologies Inc., un proveedor de servicios de Internet
para el consumidos final, han forjado una alianza estratgica orientada a
proporcionar a sus clientes servicios basados en tecnologa web dentro de una
estructura de comercio electrnico que facilite las transacciones business-tobusiness. Esta integracin de sistemas de las dos compaas permitir a los
compradores la comunicacin en tiempo real con los servicios de atencin a los
consumidores, gracias al apoyo de OrderManager (software perteneciente a
SpaceWork) que utiliza el correo electrnico, chat y comunicacin de voz en
Internet. Adems, el eCenter de Servicesoft permitir que los compradores accedan
a una base de datos de conocimiento para que se responda a las cuestiones que se les
plantee, resolvindoles problemas en un entorno de autoayuda. (Call Center
Solutions, 2000a).

La compaa Sprint y Deloitte Consulting se aliaron para proporcionar un servidor

de aplicacin (ASP: application server provider) que ofrezca soluciones integradas
para e-business rpidas de instalar y con bajos costes de desarrollo. Ms
concretamente, a travs de esta alianza se disearn e implantarn aplicaciones para
la gestin de e-business que cubrirn necesidades de e-commerce, planificacin de
recursos empresariales (ERP: enterprise resource planning), gestin de relaciones
con clientes (CRM: customer relationship management), sistemas para la
optimizacin de la cadena de proveedores (SCOS: supply chain optimization
systems), data warehouse y otras aplicaciones necesarias para empresas grandes y
medianas. La nueva alianza proporcionar a sus clientes una solucin ASP completa
y externalizada (outsourced) que eliminar la maraa de empresas proveedoras con
las que trabajan actualmente para el desarrollo de soluciones de e-business end-toend. (Call Center Solutions, 2000b).

Una alianza interesante es la forjada con ShopNow.com por el banco Chase

Manhattan, a travs de su proyecto de banco en Internet, Chase.com. ShopNow.com
tena experiencia en centros comerciales electrnicos. De este modo, se constituy
ChaseShop.com, un multicentro que generara beneficios por tres vas: mediante el
uso de las tarjetas de crdito de la compaa Chase, por medio de la insercin de

12

publicidad en sus pginas web, y mediante el cobro de cuotas por desarrollar y

alojar las tiendas electrnicas de los negocios de sus clientes. (Bacheldor, 1999).
Se observa, por tanto, cmo las alianzas se han convertido en una herramienta que las
grandes y pequeas corporaciones han utilizado para emprender proyectos de ebusiness, aprovechando las oportunidades emergentes con rapidez y flexibilidad, sin
necesidad de desarrollar todos los recursos necesarios, y compartiendo beneficios,
gastos y riesgos.
CONCLUSIONES
La bsqueda de la cooperacin entre distintos agentes econmicos ha sido una de las
claves del comportamiento empresarial en cualquier poca. Las empresas, como
organizaciones sociales, pueden optar por aliarse con competidores, clientes,
proveedores o instituciones por diversos motivos econmicos o estratgicos. La opcin
de la alianza, siendo importante en cualquier entorno tecnolgico, responde a una
motivacin ms clara en el entorno de la Nueva Economa en la que la velocidad de los
cambios econmicos, motivados en gran medida por la rpida evolucin de las
tecnologas de la informacin, hace que las empresas opten por la accin conjunta. De
esta forma pueden aprovechar las ventajas del entorno, o luchar contra las amenazas,
incurriendo en unos menores riesgos.
Aunque las razones que explican la formacin de alianzas pueden ser mltiples, se han
analizado las dos causas principales: la reduccin de los costes de transaccin y de
produccin, de un lado, y la obtencin, explotacin o desarrollo de determinados
recursos o capacidades que son claves para generar valor, de otro.
Desde una ptica meramente econmica, la creacin de alianzas se presenta como una
estrategia intermedia entre internalizar determinadas actividades o transacciones, y la
interaccin libre entre empresas independientes. Ambas perspectivas han sido puestas
de manifiesto en este trabajo.
Conviene destacar, no obstante, que en el entorno del comercio electrnico y de la
Economa Digital, las razones de obtencin o desarrollo de recursos estratgicos renen
una especial relevancia. Esto se explica porque la alianza puede ser un camino expedito
para acceder a las nuevas habilidades tecnolgicas, comerciales y de gestin, as como a
una masa crtica de activos (bases de datos, infraestructuras de comunicaciones,
plataformas digitales, reputacin, etc.) y clientes, necesarias para competir con xito en

13

el comercio electrnico. Precisamente, las pymes carecen de muchos de estos

ingredientes requeridos por los negocios electrnicos.
Las alianzas para crear negocios electrnicos sern aun ms interesantes si, adems de
permitir el acceso a los recursos y capacidades necesarios, permiten que las pymes
reduzcan sus costes de transaccin y de produccin con respecto a los de las grandes
corporaciones y a los de las empresas que operan independientes en el mercado.
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Autor de contacto
Jos Aurelio Medina Garrido
Facultad de Empresariales
Universidad de Cdiz
Avd. Duque de Njera 8
11002 Cdiz
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