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    ulo Administrago das re: A fete Franca male assocagao de crédito 00 Sl da do Estat, com 1,6 bihao de atvos. Ela poss Fld en tego do Tampa Ba mombros ¢ presta servis fan bios indviduais au lentes. Os dimes tr atvos para 0 reimanciament de hipateeas, om (© menor valor em 40 anos, Duran e568 4os delnites do tipolecastntam mot ror causa dassas tras Wists, 0 dep a EFFCU oo deparou com 0 problema do o.ce mais solicitagdes de empréstimd [compra e retinanciaments) que era capaz ve procesot de manera adequada, Em decon 1 EFFCL fol incapaz de comprémetr-s com uma data da ‘mento até 0 fim do precesso, 93 tempcs: de espera eram Muto longo, 25 prides tava sendo constntement confuias ‘eran necessdras nuitasremessas. Essas cdl gts ela um ‘uber do rao etosanc feo dat responder aol: 4 lagées uryentes dos membrts. AIEFFCU prenisava de ajuda, Em dazembro de 2002, a empresa decidil | Tse] nyo nat) i ‘pados pare car um ambient qual 6 oinpcmeg ‘lembros pudssem ser cumyidas gam inter ‘era esta se formando em Como obetvo de neninstar e580 assegurar que 0 depatamento de sequres nun ‘Supontia que um dos processos da empresa foi recen- temente reprojetada ¢ que, ainda assim, os resultados {forain insalislatorios. Os custos permaneceram alios ow 4 satistagao do cliente permaneceu baixa. O que pode estar errado? A resposta pode estar relacionada a restri- {bes que persistem em unt ou mals passos dos processos da empresa, Uma resiriewo © qualquer fator que limite Covempenho de um sistema e restrinja seu resuliado, jacidade € a taxa indxima de output (saida) ‘ou sistema, Quando existem resiricdes ‘eni qualquer paso, como ocorreu na Eastern Financial 210 stri Florida Credit Union, a capacidade pode se desequilbrar — muito alta em alguns departamentos e muito baixa em ‘outros. Em decorténeia disso, o produto total do sistema fectina. lestrigdes podem ocorrer no principio ou no fim da cadets de suprimentos, sja com fonneeedoresseja com ‘entes da empresa ot! no interior dm dos processos da emptesa como desenvolvimento de servigo ou pro- duto on execucto de pedidos. Skanth.e Umble (1997) ‘dentificam tres tipos de restrigbestisica»(notmalmente capacidade la mviquina, da ito. le-obra om daestagho Operagies como arma competitive stati de operaes ‘Adminis de peje stall de processes ‘Adige de processos Deserpentoe qualidade processo ‘Administragdo das Restriches Layout do processo Sitemas de protugio anata Y trata de caea de sueimentos Localzagao ahinsirago de estoques Proviso ce demand Plnejamenta de vendas &operagion Panejamento de recursos Progaaso Planejamento de capaci para o curt prazo = Teoria das restrgtes * Wentficacio e ainistagan de gargas LUSANDO OPERAGOES PARA COMPETIR ue trabalho, ou escassez dle material, mas poderia se re- feric ao espaco ou & qualidade), comerciais (a demanda Emenor que a capacidade) ou administvativas (politica, indicadores ou posturas que etiam restrghes que retar- dam o fluxo de trabalho). Gargalo é um tipo especial de kts oe se lanea Te dea processo e, por essa ra7o, também é chamado. sob cet- ‘as condigdes, de recurso restritivo de capacidade (RR finde mas eapecicament como qualquer recurso cujacapacidade disponivel limita a eompeiticia da orga ode atencler ao volume de produto, a0 mex de pro~ Administragdo das restigive * Decisis sobre mide prodies usando gargs CAPITULO 7 © Administragéo das restigoes 211 _Alutos ou & flutuagao de demanda exigidos pelo mercado. SE Tea cree nape. nos uma restri¢ao ou gargalo; caso contrério, seu produto seria ilimitado. —} Os getentes sdo responsaveis por assegurar que a em- presa tenha capacidade de atender s demandas corrente futura. De ouira maneira, a Organizacao per or ‘unidades de.crescimento e lueros. Fazer ajustes para su- perar restrigbes é, portanto, uma parte importante da tra- balho. A experiéneia da Eastern Financial Florida Credit Union e de outras organizagdes nos ramos de satide, bar ccitio e manuaturelro demonstra o quanto a adminis ‘o.de restrigdes e os planos di ‘dade podem ser importantes para o futuro de uma organizagao. | ADMINISTRANDO REST! EM TODA A ORGANIZAGAO, Decisoes sobre restrigées e capacidade relacionadas um processo precisam ser tomadas considerando-se © papel do processo dentro da organizacao ¢ a cadei de valores como um todo, uma vez.que 0 aumento ou a_ redugao da capacidade de um proceso tera um impac~ {6 sobre outros processos da cadela.JPor eremplo, para 5 dade} env 1909, a FedEx comprou a Tying Tigers, uma empresa de frete aéreo que atua na rota Asia-Pactfica, Devido ao surto de atividade econd- ica na China, evidenciou-se ter sido umalboa de Entretanto, oaumento da capacidade aérea por si 6 nao foi-o.que garantin_o éxito da decisio. A FedEx também senlow. set prose. de-relacmamienta com cites para verficar se um volume suficiente de clientes com- pensaria a mudanga. A empresa também examinou os fundamentos de seu processo de entrega para perceber se poderia lidar com 6 aumento de carga. A cadcin de valores intcira, do recebimento do pedido até a entiega, feve deer projetada em busca de efetividade. © exemplo da FedEx e da Flying Tigers mostra que as ‘empresas devem administrar restrigdes e fazer escolhas de capacidade no ni 18550 espectfic, assim ‘como no nivel da organizacio. Decisoes ¢ escolhas deta- Ihadas no interior de cada um desses niveis influenciam 0 local de surgimento de recursos restritivas ou de gargalos, tanto dentro como através das dreas funcionais. Reduzit Panejamento de capacidade para longo pra ‘ Economias edeseconomas de eszala © Estatégias ce momenta mano do ncremont da capaci = Aordagem sstematica de decises sobre capacidade 212 Administrasie de produge ¢ operagées ‘um gargalo em wma parte de uma organizaca0 pode nao {ero efeito desejado, a menos que uum gargalo em outra ite da organizacio também seja tratado. Os perentes de fodos os departamentos devem entender com Kenic C administra gargalos, como gelacionar as medidas de ea- pacidace edclesempenhode um processo soutro ecomo ‘usar es8a8 informagées para determpinar.o-melhor. mix-de prodiuios da empresa. Além disso, essas decisdes devem ser tomadas considerando-so varias questOes de lo Ea eae Peemere ere jess Feservas de eapacidade, estratélas de momento e {amanko do inexemento de capacidade e trade-off entre endimento ao consumidor e ublizacao de eapacidade, Fste capitulo, organizado de acordo como tipo de decisis sobre administragao de restrigées tomadas para horizon- {es diferentes de tempo, explica como os gerentes podem decidir melhor. A primeira parte do capitulo focaliza como utlzar melhor a capacidade disponivel em curto prazo, enquanto a segunda parte aborda a revisio dos niveis de ‘apacidade © a determinacio do momento de aeréscimo ‘ou redugio em longo prazo. Tanto as questées de curto ‘prazo como as questoes de longo prazo relacionadas ad- Ininistragao de restriges & capacidade sao importantes fe devem Ser compreendidas eonjunamente. | A TEORIA DAS RESTRICOES A tworia das restrigdes (TOC) ¢ uma abordagem ge- sencial sistemiitica.que foca ativameite - ‘tices que impedem o avango da empresa em ditecao 4 sua mota de maximizar seu valor adieionado total ou suas Vendas mieiios deseontose custos variaveis. A teoria fo} desenvolvida ha quase trés déeadas por Eli Goldrat, ‘um famoso analista de sistemas empresariais, cesboca um processo cuidadosamente pensado para identificare s petnr restrigbes. O processo foca nao apenas a eficiéncia de process0s especificos, mas também_os gargalos.que n osistema como um toda, A EFFCU, no esto «le caso da abertura deste capitulo, guiou-se por essa teo- tia para aperfeigoar suas operagoes. ‘Os métodos da TOC aumentam os luctos da empre- sa mais eficazmente que os métodos de contabilidade de custos tradicionais porque sio mais sensiveis a0 mer- ado. A maioria dos métodos de contabilidade de custos foca na maximizagao do resultado de processosindividuais, @ eurto prazo, em vez de focar na cireulaglo répida do ‘material pelo'sistema inteiro, Entretanto, essa aborda- em no auumenta os lucros do sistema como um todo. ata aumentar os hucros, as empresas devem examina todo — como seus processes padem ser melhorados nara aumentar 0s fuxos totais de trabalho ou reduzit seus. ni- veis de estoqiiee mao-de-obra, MEDINDO CAPACIDADE, UTILIZACAO E DESEMPENHO NA TOC Evidentemente, um gerente precisa ser eapaz de me. dic a capacidude do Been nara adialnistar Festicbes euro paz pleat a TOC. Nao Ts sida de eapacidacte tniea indieada para todas as situagoes. Um yarliia mede capacidde como vedas anus om fares geradas por contimetro qua ‘uma companhia aérea mede capaci dlisponiveis por quilémetros por més (avaible seat-miles permonth — ASMs). Um teatro mede eapacidade como Iimero de assentos; uma empreiteira mede capac dade como mimero de horas-maquina. Em geral, aca pacidade pode ser expressa de dois modos: em termos de medidas de output ou de medidas de input output da capacidade so mais bem utiizadas quando aplicadas a processos especificas dentro da empresa oi ‘quando a empresa fornece um numero ielativamente ppequend de servicose produvos padronizados. Processos ‘Ue grande volume, como os de uma montadora de auto- ‘moves, sa0 um bom exemplo, Nesse caso, a capacidade é medida considerando-se o ntimero de cairos produzidos ‘por dia. No entanto, muitos processos geram mais de um_ servigo ou produto. A medida que a quantidade de perso- nalizacdo e a variedade no mix de produtos aumentam,, _zeddas de capacldade basen. ne_ouiput se tornam {nenos ulejs"Yor 90, medidas de input da eapacidade se tomam a escolha habitual para medir capacidade. Medidas de input da capacidade As medidas de input sio geralmente usadas para processos flexiveis ¢ de menor volume, por exemplo, um fabricante de moveis sob enenmenda, Nesse caso, empresa pode medi a.ca- pacidacle em termos de insumos (inputs), como miimero de estacdes cle trabalho ott ntimero de trabalhiadores. O prablema com as medidas de insumo 6 que a demanda ¢ invariavelmente expressa como uma taxa de produto, Seo fabricante de méveis quer se adaptar a demanda, ele deve converter a demanda anal ia empresa por méveis cin horas de trabalho ou em numero de funciondrios ne- cessirios para preencher essas horas. Explicaremos pre- cisamente comé essa conversio de input-output é feita mais adiante no caprtulo. Utilizagéo Uiillzagao ¢ grau em que o equipamento, © espaco o11.a mao-de-obra estao sendo usados eé medi- “a como a raz entre taxa mécia ce output ecapacidadle ‘asim [expressa como percent): taxa média de produgao capacidade mixima “10% tilizag A taxa média de output ea capacidade devem ser medi- dlasnos mesmos termes, st & em es unklades dolar. taxa de utiliza in sida de acco shar capacidade ou de eliminar capacidade desnecesséia. Amaior diffeuldade ao se calcular a utilizagaa se encontra nna definigao de capacidade maxima, o denominador da azo. Um niimero, como atender 40 clientes por dia, nao indica por quanto tempo essa taxa pode ser sustentada, Ser capaz de lidar com 40 clientes por um pico de uma semana ¢ muito diferente de manter esse nivel de aten dimento por seis meses. Aqui nos referimos a capacidade ima come 0 maior nivel de output que win processo, vd6- que alos niles asde indo ente uuto- dee dos sum, a tam, lese sde wwels 30 nda wo. rele pre- ‘elta adi- ade ade Grande cara de tabalho realists eo equipamento Eponivel no presente. Em alguns processos, esse vel pnd sustentar razoavelmente por um perfodo mais lon- «de capacidade implica uma operagao de um turno; ‘outros, de (rds turnos. Um processo pode ser operado aci- made seu nfvel de eapacidade usando métodos marginais de producdo, como horas extras, turnos extras, aividades de manutengao temporariamente reduzidas, mimero adicional de funciondtios e terceirizagio. Embora aju dem em picos temporarins. essas opedes na r sisientadas por muito tempo. Os funcionérios nao que- em lazer horas extras por periodos prolongados, assim, ‘qualidade pode ser prejudicada. Além disso, os custos associads a horas extras elevam os custos da empresa, Processos aperacionais préximos (ou até mesmo tem= porariamente acima) de sua capacidade podem resul- tar em baisa satisfagio do cliente, luctos mfnimos e até perda de dinheiro, apesar de altos indices de_venda, se fol 0 caso dos fabricantes de aeronaves dos Estados Unides, no final dos anos 1960, que culminou na aqui ‘gio da MeDonnell Douglas pela Boeing, em 1997, afim de segurar a rpida elevagio dos custos e a redugao abrupta das luctos, Medidas de desempenhona TOC Comvistasa: preender completamente o impacto da utilizagao sobre 0 pempenio, imports eater i enter as medias de capac tiagee desempenho relevantes no nivel opazaciona, asim como sua relagao com medidas financeiras mais ampla- mente compreendidas no nivel da empresa. Essas medidas erelagaes sao criticas para a aplicagio bem-sucedida dos prinefpios da'T0C e sao definidas na Tabela 71. De avordo com a concepgdo da TOC, todo investi- mento de capital no sistema, inclusive méauinas e tra balho ao processar materials, representaestoque porque todos poderiam ser potencialmente vendidos para se ter dinheiro. Gerar um produto ou servigo que nao leva una Venda nao aumentard o rendimento total de uma CAPITULO 7 + Administracio das restrigies 213 ‘empresa, mas aumentaré seu estoque ¢ suas despesas ‘operacionais, & sempre melhor administraro sistema de Forma que a utlizacao do recurso gargalo seja maximiza- dda, a fim de maximizar 0 processo inteiro, Frac |OS-CHAVE DA TOC ‘0 cancelto principal por tras da TOC ¢ que os gargalos devem ser planejados para maximizar os ganhos com servigosouprodutoscumprindo comasdatasdeconclusio pprometidas. Por exemplo, fabricar um rastelo de jardim envolve prender uma peca metélica & parte superior do rastelo. As partes superiores dos rastelos devem ser processadas na prensa de perfuragao, soldadas a peca metalica, limpas ¢ presas ao cabo pata fazer 0 rastelo, que ¢ embalado ¢ finalmente transportado para a Sears, Home Depot ou Wal-Mart, de acordo com 0 horirio de entrega especificado. Suponha que os compromissos de entrega para todos os estilos de rastelo, no préximo més, indiquem que o soldador esteja ocupado em 105 por cento de sua capacidade, mas que apenas 75 por cento da capacidade de outros processos serd usada. De acordo com a TOC, o soldador ¢ o recurso gargalo, considerando que a perfuragao, a limpeza, a fixacao do cabo, a embalagem e processos de transporte ndo s0 recursos gargalo. Qualquer tempo ocioso do soldador dove er eliminado para maximizar 0 rendimento total. Os .gerentes devern, portanto, focar no horério do soldador. Sete principios-chave da TOC que giram em torno do uso eficiente ¢ do planejamento dos gargalos melho- rando 0 fluxo @ 0s ganhos do sistema estdo resumidos na Tabela 7.2. A aplicagao pratica da TOC envolve a implementagto dos seguintes passos. 1, Identifear o(s) gargato(s) do sistema: para o exemplo do rastelo, o gargalo é 0 soldador porque esta restrin- gindo a capacidade da empresa de atender & progra ‘magao de entrega e, por essa razio, de elevar o valor (TABELA 7.1. Goma. madi operacionals a eres be (ean Go suas medidas fhanodras Nedidas operacionais| ‘oncepeéo da TOC elagdo com medidas financeiras ‘Ua reducao om leva a um aumento no Wro ‘guid, na veiomo sore o nvestimerto @ no fhxo ce cab lum aumento em 6 eva 2 un aumento no ue liquid, no retomo sobre o investment @ no tho ie cava, Toxo odieto gasto por um sistema para converter Una redugao em DO fra a um aumento no cro lig, rotann solve 0 fvestiento, eno fo decaia. Inventio—1 “do dito ivosido em um sistema ao comprar ‘on898 que pretend vende. Santo (trounnput) — Taxa & qual o sistema gata cinheito por mtn das von Despesa operacional — inventdio em renga, Unteagio ‘Atwa am que un equamentn, espago ov méo- (e-oba esto send uizads aualmente. ‘modida como a razo ent taxa ma d ouput © a capacidade méxima, exressa om ermos percents Un aumento em U, em um gargal, ev au aumentn no uo liquid, no retora sobre © investment, eno to de cae, 214 Administragio de producio e operacées ‘TABELA 7.2 Solo prinpine- chavo da envi te stipes ‘LD foco deve ear ro balanceamento dof, na no balanceamento da capaciede, ‘A mmizago dos outputs defies. cad recurso no maximizarao gato do sistema coro um too, Un hore perdida em um gargalo ou um recs restitvo & uma hoa peda parao sistama ro, Em contrast, una hora econizad em tum ecuso que no ej um gargal & uma iso porque no tama 0 Sst ina mas produto, 4. Dlestoque€ necessrto apenas antes dos qargals, afm de ear ave ermanecam inate, anes da Bra de mortage e de ponas de expatiio, aim de protege programagdo de eniseqas ao clente. Deve-se eva formar esioqus em outOs gare, 5. O rabalho, que pode ser materia, informagies, documentos oy clans a srem proessades, deve se lngado no sktema apenas com & freqinca nacesséria aus gargans. Os ns do gargalo devem sor gua & demands do mereado, Regular ted de acordo com ecuso mas Tanto minimizaoestoquee as despesasoperaconais ‘5. Atvar um recurso que no sejs umn gatulo (usando pare a melhor do efeléncla que no aumenta 0 gant) no 6 o mesmo que ular Um recurso gargal (que eva 0 aumento do gan). A alvagho de recursos que nda s4o gargalos no aumentarao 0 processament, nem ‘rorinvero as medidas de deserpento operacinas ou fnancaras esbogadas na Tabla 7.1 7. To imestimento de capital deve ser considorado da perspecia de seu impacto otal sobre 0 ganho (6), 0 iventto () © as despesas eperacoras 0) total adicionado, Outras formas de idendificagao do argalo serdo examinados em mais detalhes, adiante, heste capitulo, 2. Explorar o(3) gargalo(s): erie programagdes que ma. ximizem 0 rendimento total do(s) gargalo(s). Para 0 exemplo do rastelo, programe o soldacor para maxi- mizar sua utllizagao enquanto atende aos compro- missos de entrega na medida do possivel. Também, certifique-se de que apenas pecas de boa qualidade sejam passadas pelo gargalo. 8. Subordinar todas as outras decisBes ao passo 2: vecur- 08 que niio sito gargalos devem ser programados para apoiar a programagao do gargalo e nao prodtzir mais que ele pode operat. Isto é, a prensa de perfuragao no deve produit mais que © soldador pode operar © as atividades da limpeza eas operacbes subseqiientes de- ‘vein ser baseadas na taxa de output do soldador. 4. Elevar o(s) gargato(s): depois que as melhorias no planejamento nos passos 1a 3 forem realizadas eo gargalo ainda for uma restrig2o ao ganho, a geréncia deve considerar aumentar a capacidade do gargalo. Por exemplo, se a soldagem ainda for uma restziga0 dopois que as melhorias de programacao tiverem se cexaurido, considere aumentar sua capacidade adicio- nando outro tumno ou outra maquina de soldagem, Outros mecanismos também estio disponiveis para aumentar a capacidade do gargalo e as abordaremos ‘um pouco mais adiance. Nao permitir que a inércia se instaure: as agies dos passos 3 e 4 aperfeigoardo o rendimento do soldader © poderao alterar as cargas sobre outros processos, Conseqiientemente, a(s) restrigao(oes) do sistema porde(mn) se alierar. Assim, o proceso inteiro deve ser Tepetido a fim deidentificar eadministrar o novo cot junto de restrigoes, Detalhes sobre o método de planejamento usado ‘na TOC podem ser encontrados em Simons e Simpson (1997), Em virtude de seu potencial para melhorar dra- maticamente o desempenho das organizagdes, muitos fabricantes aplicaram os principios da teoria das res- trigées, inclusive a National Semiconductor, Dresser Industries Allied Signal, Bethlchem Steel, Jhnson Controls € Rockwell Automotive. Todos os fabricantes que im- plementam prinefpios da TOC também devem alterar significativamente sua postura em relagdo as atividades dos funcionatios e gerentes. Em vez de focarem exclusiva- ‘mente suas prdprias fungGes, eles podem ver a conjuntura e onde podem se encontrar outras melhorias no sistema, ssa vantagem ¢ evidenciada pela experiéncia da Bal Seal Engineering (veja a se¢ao Pratica Gevencial 7.1) IDENTIFICAGAO E ADMINISTRAGAO DE GARGALOS 0s gargalos podem ser internos ou externos a empre- sac nomialmente representam um processo ou wma eta pa de menor capacidade e tempo de atravessamento ot throughput mais longo, que é 0 tempo total considerado esdleo comego até o fim de um processo. fpossivel iden- ‘ificar onde se encontra umn gargafo em um dado servigo ‘1 processo de fabricapao de muitos modos diferentes. 0 katgalo pode estar ocorendo na estacao de trabalho com 8 tempo total mais alto por unidade processada, a esta ‘940 de trabalho com a maior uiizagao media ¢ & maior carga total de trabalho, ou na estagao de trabalho onde até ‘mesmo uma redugdo de um tinico minuto em set tempo de processamento reduritia 0 tempo medio de produ total do processo inteiro. O Exemplo 7.1 lstra como tum ‘asso ou atividade gargalo podem seridentficados em um ocesso de aprovacao de empréstimos em um banco. £ ue CAPITULO 7 * Administracao das restrgoes 215. USANDO PRINCIPIOS DA TOC, A BAL SEAL ENGINEERING LUCROU ‘al Seal Engineering prota atica acres # malas para iis tras de equinamentos aeroespacis,aukomotvns, midis @ don {okigeos, de transportes © de eli, Bal Seal fem untades ‘us Estas Unidos e na Ewopa, Seuss engenhoks se especizam em slugies de vedamentoexcusivasefomneoam uma consdeével varedade de procs, Seu process produto 6 mas bem caracen- za am proceso por lls. Unies de 0s métods da TOC sorem implementados na Ba Sea as meaidas para melbria focavam apenas a efsénca de denar laventos indiduaimente, Em decorénca disso, a empresa esta ‘nrentando algumas dtouldedes, como estoque exces, temps ce espera longs exseso do carga hora em grupo ino de trtahodores da prod, que normalmentetabanava de 553.58 hres por somana,Ajpsar da operar bem acina da capacidade ope racenal a tava de porvaldade da expeigao de mercaras Hoa aera de 80 85 por cont. (Oaue estava eds? A Bal Seal eu uma equie © aprenden sabre TOC @ oS processis dl pensamento crfca a ela associatos, Os resultados foram camo e alae vsveis. Quase ier mene, estoques iados comegaram a se edu gun treba eres da predugdnestavam afi, porque ter estoque por todos 05 lads Ines cava uma Sensagio de senuranga. Es tam estivam prentupados com avalagies di oferta epagamento ret, Um ‘memo da equpe de eet se encantou com ca trabamador da rep © expen que nd hava problemas em no ter nad para leer, Sob 9 revo mado ce wluar capaci e acminisrr as tac de prodyao, apenas a resign deve ser mands prodtva 0 tempo tovo. Os utes ontos de tabiao estavam vilados ess recto e rao trabalho doles estarem dispoives e prontos quando tababo chegasse até ees Depo da mementagio da TOC, @ capacidade adcional emerga fem tds os hares, excoo na restigao.Enquanto a empresa poca produ um mana de 65 ml peas por semana, dep a TOC, 2 uo otal fl dea 100 il por semana. Mesmo a essa tra de 001360 otal mas alla, os cers de trabalho fora da resto es- texan operanda bem ababo da capacdade a minr part do fom. ‘Duta fetes quae meats foram tempos de resposta 20 cere rez (de es semanas ata oto das) eo aumento de remessas pants pra 97 por canto. salilagao do cient aumentou, embora Inimente os cates quesinassom so asemoenio da Bal Seal ra apenas una ond temper 0 tempo comprov a tai lidage das meth Erttano, as mehoras a 106 no ecreram sem outas mutangas a empresa, Os trabalhadors estan acostumados ao pagamento comtina de 18 18 has extras po semana. Na mesa em que 0 esempento da plana da Bat Seab menorou e 0 ganho aumento, cstrablhaores temeram peidas na remuneragio, Pare amenizar a Salas de vodtagdo rotativa Selos de vedagéo de itrfrdnca eletromagnética Bal Selos de vada de olitrafluorebteno (PTFE para maviontas allemados preoeupageo, a geréciapagou ans rabahadores a mesma quanti ‘que estavam reesendo aniericrmente,epesar da reo da ema- ra de aban. Era um jogo de soma pestis a geréncaobteve um rendmenta mais aly @ os trabathadores conseguram rms tempo Jie cam o mesmo sai Bid, ’As melaras nas meas de desempeno operacionalefnanceiro (vea a Tabela 7.1} com a apicagio da TOC na Bal Seal Engineering ‘oram damatoas. O ro qld dobrou, as despesas operacionals dminukam, e os terpas do espera reducidos e 0 atendimento £0 onsumidor aperegoads fomeceram uma verdadera vantagam competitive. Agora que 0 processo de env de encomendas ext ‘er order, 0 pxima dsalio traar do rocesso de eaconamen- to com os clentes porave 0 dapartarento de vendas da Bal Sea edicava se, anterorments,areceber as encomendas. A mola é que ‘og vondedores se lam ma proatves,aumentem se conto comm 0 chente © busquer nagocies aicionas para aprovetar atv de produgéo mais ata da plants. As gies da TOG também pode ser apbeadas nese c280, Font Ty keratoses Bl Sel Een Dene rare 72.emeq reg dca ch pod. adomanapr sonar so) Eetagiode Carga ao Carga do f ‘trabalho produto A produto B ¢ Vv 0 w ° o x ¥ z Figura 7.2 Floograma para os produas A, 8,6 2D os lemons de procssamein pr untae ambyim a inca. Os trigucs mers repeselam pezas careradas © matria-pimas cansumitas por unidade om dfrentesexagies do trabalho. A Dain pode fabricar e vender alo line de sua deme semana e no hi Penal para ono aterdment de aa a demand, (ual das cinco estes de trabalho NX, ¥ ou Z tam a maior ca 2 de tata totale, dasse mod, tua como o gargalo na Dado Blctonics? ‘arga do Garga do Garga total, produto produto D (in 0 0 1.800 Bo%5=400 100% 15=1500 1.900 2.600 2300 1.4004 Pros r Prag. 75 desi Denard 60 undadestenara aga compas Prohic:8 Dens: 0 oricaeseemans asamp Prats Prego 4 daca Demani:8 taes'seos Pega comprada aso Prego 38 dleidato i Demin: 10 enaseemans "Pega comorada 218 Administragio de produgdo © operacées sotugdo. Nao ¢ nscessariorecorrer& taxa de ulllzago para se dlerminar ‘ gargala, porque o danominador da taxa de utiizagao é0 mesmo para cada estaglo de trabalho, com um trabalhador por maquina cada etapa do processo, Assim, Identicars 0 gargalo com: Dutando as vargas de trabalho agregadas em cada estagao de trabalho. ‘Aemoresa qor cumprir a demand do produto em uma seman tan ‘quanta sta possivel. Cada semana consste em 2.400 minutos de tampo de producdo dsponte. Mulipicando 0 tempo d processa- ‘mento em cada estaco para um proto dado pelo nero de nia es demands po somiana, obtemas a carga de capacdade, Ess catgas sao somata para todos os ordtos cue passam pea estagio e rab 0, am soquda,cumparadas com a capacidade exstnte de 2.400 minutos Ponto de decistio A estagio de trabalho X & 0 gagio na Diablo tectonics porque a carga de rabalho agregada em X excede as cergas de trabalo agregadas nas estodes de trabaho VW, eZ 2 a capacidadeespcovel maxima de 2,400 minutos por semana 7.2. ADMINISTRAGAO DAS RESTRIGOES NO SISTEMA DE SAUDE ‘Com 2 pogulago ds Estados Unidos crescendo @ os baby boomer! ‘awehecendo, a capacidade do sistema de said nos Estos Unico, geal deficient, Nos hospitals do psi aia fos, es03g0| aa dopavtamentos de emergércia (OE @ pessoal Pate do prbiena © que expan instalages de asotais — exquer news ediicis © assim por dante — pode lvar de dis a cna anos e custr cro ESS sluagdo deka os adminsrdres de hosts com poucas once, ‘xceo tla maximzar a capacidade de cut raz, ‘Uma pesquisa de 2005, com 487 drlores asa de hospi, re- ‘elu gue mas de 75 po cen dos enevstatns teriow Kiar com © problema idenficands yagais ov inefcncias. Doi targa das ceieitados dsseram que tenaram azo reduzndo a exenso ‘otal a permanéncia de pacientes © cnduindo com welociace © pasion plo sstema, 0 que pode Rberat a capacdad do hos (2 15.2 25 por cono. 0 Inltvto de Melhti do Sistoma de Sade ‘ealeou um osu om 60 hospais nos Estados Unidos © no ino Unido Mist ricatvas que incl equa xo de pacien ‘es necessitando do carga eleva fagendando-os para pridos fra os patos de pie), reduindo o lrps de espera para pacientes afmidos nos depatamenta de emergénca,ranslrindo pacientes, ds unidade de tralamento intensvo para unidades médicas ou ci rirgicas a tempo e desiocando pacientes para itemagio ov para Insaiagbes de ratamonto de longo prazo mals epider CO Sistema de Assisténcle Mésica da Forga Mea dos Estados Unis fabém usa essa estaligias. Com 120 instalages méicas uma tna do paiones de cca de tés mites de pessoas, enpenha- s@ enntinuaments em melhorer seu desompeana. Lia equip fot ‘eunia pare repojelar seu processo de asiséncia médlca. Os membros da equpe vieram de todos os niveis da Forge Aéra, inclusive dos quartéis-generals da ForgaAérea, de seus nes de ‘commando e de hospitaisespectics. ‘Aerie identfcou gargoas nas seas de aperago, a arte que gera ‘os maior custos © a alors tecitas em todos 0: seus processos. sano pxincpns da TOC, 2 equpe melhor o dasempeno do ss Passes nastdas durante pesado de 1845 a 1962, caacterizado por sites txt cde natalie, hos Estados Unidos ea tnglatera, (7) Um téenico instrumentista, um cicurggo ortopedista e um ci- rurpiao geral preparam a cirurga de um paciente em um posto avangado do apoio & Operagdo Liberdade Ouradoura. A Forga ‘érea dos Estados Unidos entende que as cirurgides s4oa chave ‘parao timo funcionamento de seus processos nadreade sae. ‘ea dosenvohend plans que suibotinaram todo os outros ecu 08 a esse processo-chave. Em qua ocasi, 0266? Grupo Médico a Foye Ades ds Estados Uncos alco os rinepos da TOC para edu o tempo de espera por consuls de rtin de um mei de 17 6as para 4,5 das. Anda meter, 0 uno pe realar a meinoria ‘sem que incaressa em nenhum caso adicnal para a grupo méio, Foes Masini hosp capac”, eatcare Exec, jan —e. 200, 1 $8-59,C Haden efi esa, “Patent fowin hospi understanding and mnvorg tber, Frnders of Heath Sorces Management 20, 0.1, 0 202, p. 1321; “Cont capacity shortages. Hoameae Ecce, Jan te 208,61 nia sas stagio Istente fo ma ceo feze AUDE dentificar os gargalos torna-se consideravelmente mais dificil quando os tempos de preparacao sao longos ea vatiedade de mix no processo é maior que o mostra- {dono Exemplo 7.2. A variabilidade nas cargas de trabalho provavelmente criard, mais uma ver, gargalos flutuantes, especialmente se a maioria dos processos envolver ope- rages miiltiplas —e, muitas vezes, suas capacidades nao sig idénticas. Na pritica, esses gargalos também podem ser determinados perguntando aos trabalhadores e su- pervisores da planta onde poderiam encontrar os garga- los ou procurando por material acumulaclo (estoques) diante das diferentes estagdes de trabalho. ‘Achave para preservar a capacidade do gargalo é mo- nitorar cuidadosamente as programagbes de curto prazo fe manter os recursos gargalo completamente ocupados. (s gerentes devem minimizar o tempo ocloso nos garga- los, causados por demoras em outios lugares no sistema, feassegurar qule o gargalo tenha todos os recursos de que precisa para se manter ativado. Quando um setup reas lizado em urn gargalo, o ntimero de unidades ou clientes processados antes do préximo setup deve ser grande, em, comparacio com 0 numero processado em operagbes menos crticas. Maximizar o ntimero de unidades proces: sadas por setup representa menos preparagdes por ano e, ddesse modo, menos tempo total perdido em preparagies [setups). O mtimero de serups também depende da varie- dade requerida de produtos; mais variedade necessita de setups mais freqilentes. No longo prazo, a capacidade das operag6es nos gar- galos pode ser tratada de diferentes maneiras, Podem ser realizados investimentos em novos equipamentos ¢ em ‘expansoes de instalagoes de lojas tradicionais. A capaci CAPITULO 7» Administragio das restrigdes 219 dade do gargalo também pode ser expandida pormeio do aumento de seu hordrio de funcionamento por semana, assim como pela contratagao de mais funciondrios, pela ‘wansformacdo de uma operagio de um turno para uma ‘operacao de turnos miltiplos, pela contratacao de mais funcionérios ou pelo funcionamento da planta seis ou sete dias por semana em ver de cinco dias. Os gerentes também podem reduzir 0 gargalo reprojetando 0 proces 50, Seja por meio da reengenharia do processo ou da me- Thoria do processo ou comprando méquinas adicionais ou que suportem maior capacidade. Os principios da TOC esbogados aqui sdo ampia. mente fundamentados¢ extonsamente aplicdveis. Podem ser titeis para avallar processos especificos, bem como {grandes sistemas para fabricantes e prestadores de servi ‘90s. Organizagies prestadoras de servigos, como a Delta Airlines, a United Airlines © a Forca Aérea dos Estados Unidos, usam a TOG em seu benelicio. A secao Pritica Gerencial 72 mostra como 0s prinefplos daTOC melhora- ram 0s fluxos dentro do sistema de assisténcia médica da Forga Aérea dos Estados Unidos, assim como em hospitals em todo o pats. DECISOES SOBRE MIX DE PRODUTOS USANDO GARGALOS Os gerentes poderiam se sentir tentados a fabricar produtos cam as margens de lucro ou vencdas unitérias ‘mais atas.O problema dessa abordagem é que o produto ea rentabilidade totais reais da empresa dependem mais, dda margem de lucro gerada no gargalo que da margem de Iuero de cada produto individual produzido. O Exemplo 7. ihustra essa ideia, Determinando o mix de produtos usando gargalos | (eee 7a (0 gerono sno da Diao lotonics quer aumenta a lucrtvdade fr meio do recebimentn do corto counto de pedose coltou ‘urs datos fnaroeis adiorals. Cada Wabahacor recete 18 dla "por hora. Os custns com gastos vrei so de 8.500 dares po semana, plant opera em um uo de oo horas por dau 40 horas or semana. Alualmente, so fomadas decsbes para receber a maior ‘uantdade posse! de peddos do produto com a maior margam de ura até mite de sus demand), sequdo pelo réximo produto com rmargem de lucro mais ata, © assim por cate, até que nao haja mais capacidadedisponivel. Us vee que a emoresa G0 pode salslazer toda 2 demand, 0. mir do prulos dove sor esodhido cudadosa- mente. Pcko Rociguee, 0 supervisor de proco contatado rece. ‘emente 6 arto en tora das rests e planejamento baveado em erglos. Ee crea que a rentablidade pode ser realmente suman laa se 0s ecu garg fren explrados de forma a dstermina 0 ‘mde podutos. Qual @ aterego nos luce, em vez do meted ‘racial usado pola Diablo Eetronis, fr utizada uma abordagam ‘naseada em gargalo, defends por Peo, para sezconar 0 mix de rokos? soLugéo. Rgra da dociso 1: Selec 0 metho mic de rods de acids com a margem de luo total mais ala de cada produ. asso 1: Caleule a margem de lero par undade de cada produ, corm masa agai a B c D rego (em délares) 75,00 45,00 38,00 Matéria-prima e peas compradas - 10.00 =5.00 10.00 Mao-de-obra Margem de tuero (em délares) 20.00, 3400. 300. ‘Quando clastcaga em ordom decrescnte, a sequéncia da margem de era por uidode deses procutns¢B, A, Ce. 220 Administrago de produgo © operacses asso 2: Aoque os recursos, WX, ¥€Z para os profs nerds leciisa no paseo 1. Stiga cada domanda a que o recurso em ‘zal stag de trabalho ¥) sea encontrado. Sublraia os minutos ‘os 2.400 minutos cisponiveis para cada semana em cada etapa ‘Minutos Minutos Estagéo da Minutos _—_—dlsponivole op6c 2 disponiveis a Pode fabricar Pode sings ‘trabalho isponivels_fabricagSo de 08 fabricagéo de60A apenas 40 fabricar 1000 . v 2.400 2.400) 600 oo 00 w 2.400 2400 2.400 2.200 700 x 2.400 200 200 ° 0 y 2.400 1.600 +1009 800 300 z 2.400 2.400 2.400 2.200 1200 (O melhor mide predues, de acodocom esa abordagem tradicional Passo 3: Cael aretabldec para 0 mire prado sleionada, (sarve nue, na ausincia de horas eras, o custo da mode-oora& ‘nado em 3.600 doles por semana, indopendentemente do mir de | 6, assim, 60,80 8, 40 Ce 100 0 produto selecionad. A Tabicao do mide rods de 60 A, 80 B, 440.100 D ender um hiro de 1560 dlares por semana, lLuores Recsita (00% $75) + (60872) + (0x $45)+(100= $3 = $15.60 Material (608 10) + @0x$5) +40 x$5+(100x$10) = ~$2.200 Mio-do-obra (© trabahacoes) x (Bhoxasee) x (5 eas’semana) x($ 1/hora) = ~$ 3.600 Gastos gerais, = $8500 vero = $1960 Regra de deci 2: Selcine a melnor tna do produto de acordo tym a margem de iro, em dares, por minuto de tempo de proces: Sermento estan d Yabo X, o garg, Essa aor ula os pri ‘ipes estogads na eoria das resrites © obtém 0 mar bet, fm dle, do garg asso 1: Caloule a margem de hero por mintn do tampa de proces amano ra stag Xm gargalo: (Quando cassticada em ortem decescinte do mergem/ninuto no atglo, a seaincia de fabric dessesprocuos €D,C.A, B que con ca orden antrac O rock O 6 programado primero orque no consono nenhur curs do gargla Produto A Produto B Produto © Produto 0 Margem de lucro $5000 858,00 $3400 $19.00 ‘Tempo no gargalo 10 minutos 20 minutos 5 micas O minutos ‘Margem de luero por minuto $500 $290 $680 io defini Passo 2: Aoque 0s recursos X,Y & Z para os prodtos na ode ‘cla no pass 1, Salisfaga cada domanda até que o recurs ga slo (estagan de trabalho X seja enconvado. Subaia os minutos dos 2.400 mios Geponivets para cada somana em cada eap. ‘A mehorinna de roout, de acordo com sa abordager baseada os gargalos, @, assim, 60 8, 708, 80 Ce 100. asso 3: Calcul a enabiiéade para o mix do produto seleionad. A faticagao do mic do produlo de 60, 708, €0 Ce 100 Drenderaum Tuora de 2.490 po semana nuts Minutos inutos ‘disponiveis ap6s disponiveis apis 2 disponiveis apis @ Estagio de Minutos ‘afabricagéo de —fabricagéo.de ——fabricagiode Pade fabricar ‘trabalho sisponiveis. 1000 BoC 60a apenas 70 8 v 2.400 2.400 2.400 600 ‘00 w 2.400 900 500 00 500 x 2.400 2.400 2.000 1.400 0 Y 2.400 1.900 1.500 300 200 Zz 2.400 1.400 1.000 1.000 1.000 sos Ponto de decisio Foca ros rerusos grualo ao reosber ‘ecards dos ciekese a deteinar 0 mk de proaitcs, sani CAPITULO 7 * Administracéo das restrigoes 224 a na qu os procs sp seocionads arabica é ier de B.A,C, Dara, C,A, 8, Conseqentsmerte,o mixde prods é aera hodo60 A, 808 40 8 100 para 60A, 708, €0Ce 1000. O aumento as crs or men ego do mtd de anejamentobaseado em ‘uieros (G0 x8 78) + 90x $72) + BO $-45) + (100% $38 =$10.940 (60x$ 10) + 70x85) +@0%S5+(100x$ 19 =-82980 (6 tabafadres) «(8 hors (5 astemana) x ($ 18/Mor) = -§3.600 =-$8500 F200 cstanqJerrenio 90 des (2.490 1 $60, ou quae 6D por can toacima da abordagom raconal {A programagii linear (voja 0 *Suplemento ”) tam bém podria ser utilizada para encontrar a melhor linha’ de produtos no Exemplo 7.3. Deve-se observa, contudo, queo problema no Exemplo 7.3 ndo envolveu tempos de preparacao significativas. Caso contra, eles devem ser levados em consideragio nao apenas para identifcar 0 ‘gargalo, mas também para determinar o mix de ptodu- tos. Desse moda, os prinefpios por tras da teoria das res- luigdes podem ser explorados para a tomada de melhores decisoes sobre o mix de produto mais lucrative de uma empresa. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE A LONGO PRAZO Planos de eapacidade sio elaborados em dois niveis, como mostrado no inicio deste capitulo, e esto estrei mente entrelagados uns com os outros. Até agora, lida- mos com a administragdo das restrigdes e capacidades existentes no sistema alual; entretanto, planos de capa- ‘cidade a curto prazo também podem focar 0 tamanho da forea de trabalho, orgamentos para horas extras, estoques e outros tipas de decis6es que investigaremos mais de tainadamente em capitulos posteriores sobre operacao de cadeias de valor. Em contraste, planos de capacidade ‘longo prazo lidam com investimentos em novas insta- lagoes ¢ equipamentos no nivel organizacional e exigem 4 participagao © @ aprovacao da alta geréncia, porque nao sao facilmente revertios, Esses planos cobrem pelo ‘menos dois anos no futuro, mas os tempos de espera de construgéo podem, muitas vezes, ser mals longos ¢ resul- tar em prazos do planejamento ainda mais longos. 0 planejamento de capacidade a longo prazo é fun- damental para o éxito de uma organizaco. Capacidade excessiva pode ser to agonizante como capacidade insuficiente. Muitas vezes, indiistrias inteiras podem ‘oscllar ao longo do tempo entre capacidade excessiva e insuficiente, como evidenciado pelas companhias de transporte aéreo e «le navios de cruzeiro nos tiltimos 20, anos, Quando escalhem uma estratégia de capacidade, ‘os gerentes devem considerar questdes como as seguit- tes: quanta protegao é necesséria para lidar com uma demanda varidvel ou incerta? Devemos expandir a capa- cidade antes da demanda ou esperar até que a demanda sejamais certa” Enecessdria uma abordagem sistematica para responder a essas e outras perguntas semelhantes para desenvolver uma estratégia de capacidade apro- priada para cada situagao. ECONOMIAS DE ESCALA Um concelto conhecido como economlas de esca- la afirma que 0 custo unitério médio de um servigo ot mercadloria pode ser reduzido aurnentando-se a taxa de ‘Aministragéo de restrigbos Panejamenta ce capaci para 0 curt prazo Teor das rostgges «= denteayo aoministagao de gargs «= Dacisbes sobre mike progutos usando gargalos Planejamento de capac para longo praz0 * Eoonomiase deseconamias de esala «= Estakgias de moinntoo tamanbo da increment da cepacia +» Auordagom sbtomatica de devises sobre capacidade 222 Administragio de produgdo @ operagSes produgao. A secto Prética Gerenclal 7.9 Hust a impor- tancia das economias de escala para as companhias de transporte aéreo na China e na América do Sul, com re- sultados muito diferentes aleangados pelas linhas aéreas nessas duas regides do mundo. Quatro raz0es principais explicam par que as economias de eseala podem redu 2ir os custos quando o volume de produgao aumenta: (1) fs custos f1x08 sao distribuidos entre mais unidades; (2) +08 custos de construgao sao reduzidos; (3) 05 custos de rmateriais comprados sao diminuidos;e (4) vantagens de ‘pracesso so encontradas. Diluindo os custos fixes A curto prazo, certos custos nao variam com alteragées na taxa de prodiito. Esses cus- tos fixos ineluem custos com calefacdo, servigo financei- 105 ¢ salarios dos gerentes. A depreciagio da planta e do equipamento proprios também € um custo fix0 no sen- {ido contabil. Quando a taxa de produgio — e, portan- to, (axa de utilizacao da instalacao — aumenta, o custo Lunitirio médio eal porque os custos fixos sio distribuldos ‘entre mais unidades, Reduzindo os custos de construggo Algumas ati- vidades ¢ despesas sio necessarias para construir tanto instalagoes pequenas como grandes: licengas de constru- Go, honorarios de arquitetos, aluguel de equipamentos para construcao. A duplicagio do tamanho da instalagao hormalmente nao duplica os custos de construgao, Reduzindo os custos do materialadquiride Volumes ais altos podem reduzir 0s custos de materiais e servi- {608 adquiridos. Eles dio ao comprador uma posigdo de negociago melhor e a oportunidad de aproveitar des- Contos relatives & quantidade. Varejistas como Wal-Mart e Toys "R” Us obtém economias de escala significativas, pois suas lojas nacionais e internacionais compram e vendem enormes quantidades de cada artigo. Identificando vantagens no proceso A produgao fem grandes volumes (omnece multas oportuntdades para redugdo de custos. A uma taxa de produgao mais alta, 0 processo se desioca em direcio a um processo em linha, com recursos dedicados a produtos especificos. As empre- sas podem ser capazes de comprovar o custo de tecnologia mais eficiente out de equipamento mais especializade. Os beneficios de dedicar recursos a servigos ou produtos es spa 250 tas ust ita medio ‘ars por pions) Figura 7.3 Econoias deseconaias de escals ppecificos podem incluir a accleragio do efeito de aprendli- zagom, reduzindo o estoque, aperfeigoande os projetos de processo e atividades c reduzindo o nimero de setups DESECONOMIAS DE ESCALA Em algum momento, uma instalagao pode se tornar tao grande que deseconomias de eseala surgem; isto &, custo médio por unidade aumenta & medidla que 0 ta- manho da instalagao aumenta. A razio é que tamanho excessive pode trazer complexidade, perda de foco e ine- ficiencias que elevam o custo da unidade média de um servigo ou produto. Muitos nivels hierdrquicos e buro- cracia podem fazer com que a geréncia perca 0 contaco com funciondrios e clientes. Uma organizacao menos égil perde a flexibilidade necessdria para responder 3 deman- da varivel. Multas empresas grandes se tornam to en- volvidas em anélise e planejamento que inovam menos e evitam riscos, O resultado 6 que companhlas pequenas superam o desempenho de gigantes corporativos em di- versas atividades. A Figura 73 ilustra a transicao de economias de esca- Jn para deseconomias de escala. O hospital de 500 leitos presenta economias de escala porque 0 custo unitario médio, em seu melhor nfvel operacional, representado pelo ponto cinza, é menor que o do hospital de 250 leitos. Entretanto, uma expansao adicional para um hospital de 750 eitos leva a custos unitatios médios mais altos eade- seconomias de escala, Uma razao pela qual o hospital de 500 eitos possui economias de escala maiores que o hos- pital de 250 leftos & que o custo de construir e equipi-lo duas vezes mais baixo que o custo para o hospital me- nor. A instalaco de 750 leites gozaria de uma economia ssemelhiante. Seus custos unitarios médios mais altos po- dem ser explicados apenas por deseconomias de escala, {que excedem em valor a economia realizada nos custos de construcao. ‘A Figura 7.3 nao implica que o tamanho étimo para todos as hospitais soja de 500 lets. 0 amanho étimo de- pende do milmero de pacientes a serem atendiddos por se- ‘mana, Por um lado, um hospital atendendo a uma comu- nnidade pequena teria custos mais baixos escolhendo uma ‘capacidade de 250 leitos, em vez da capacidade de 500 le 108, Por outro lado, supondo a mesma estrutura de eustos, uma comunidade grande serd servida mais eficazmente por dois hospitals de500 leitos que por uma instalagao de 1,000 leitos. Hospital de 750 et Hospital de 00 ens ai. de lee CAPITULO 7 + Administragdo das restrigoes 223, 7.3. ECONOMIAS DE ESCALA EM FUNCIONAMENTO China Southern Airlin« Canseran afro bata po paripagao no mercado de avago a China, @ China Sauber Anes tem un obj ambos sera compantia area ras frie da China, A chave para ang esse ob Ivo, de acordo com o pester da empresa, Wang Changshun, & ator econaias ce esl, As isu eons comerciis air ‘ prtas 20 comércia ro nico ds anos 1980, ainsi de avagzo (iid China decol,A indsbia fo amin pr vias nhs areas penuenas que frem sobrecaregadas com casts operaconals ats ‘dno a sou pequeno pote Anesar do ilogo crescent do passagi- 1s, arentabldad raha @ 0 seni se deteriovou. Noe, uma Campania area, a Cina Souther Aifinas (CSA, adolu uma esa ‘gj para aumentar suas oom de escala Em 1298, GSA com Jr 2 Guehou Aine e a tranformoy om uma base 02 aaa no Sidcest da Chia. Em 2000, uma fuso cm a Zhong Yuan Aes su em un sllo ra partcinardo de mercado da CSA em Zhong fara mis de 64 percent, Hesse mesmo ano, 2 CSA comagnu a getar lees. Alm seo, seus as tlais cobraram e onimaro de passa (os tanepeccsaurenou emi por 2 por cent. Em 2003, a CSA ‘tga a China Noth fries ea Cha Xing Aiines,Tanbém ‘aru um 'memorendo de conperacio' em 8.9 agosto de 2004, fam uma lang sobal de conpentias de anspor aro ao redoe ound chara SKY Os asociados 8 SKY incuem Det i Lnes, ‘ran KIM, Jagan Ar Sysom e Vena Aries. ) reestuuragaoe as aquisigies aludaram a CSA a reduc sous cus ‘esoporacinaso a cancer seus esforgas de comercazago om ‘nas knpetantes Em dacorrncia disso, a empresa atendeue 40m es te paszagoiros en 2004, mando-se umaenite as doz mains ransporiaoras de passagetas ro mundo, A CSA agra opera 540, ‘oat, oust wes para corca de 435 destnos doméstios. As tas Fracionas da empresa cabrem pcpalmente o Sudeste ca Asia, mms a compan area também voa para Las Angeles, Astor € ‘saka, Enis todas as Ines areas chinesas,otenta & malr tata ‘em 0 maior nimero de bases, reves domeéstias mas extensas © males reejncins d vo. Renamals por seus exelentes servgns ans passages, a Companhia afrea qanhou o préio ‘Diamante de ‘ico Estes para sign do vio e ol condecorda coro melhor nha Companhia aérea da China pela reste 776 As. Companhias aéreas sul-americanas emote das ans 1960, muias da Companhiasaéreas america Latina expanedram sua capacidade, espera que a demands subi s2, Poo cotrvo, ela se conta, como conseqiéncta da cise de tesveericag’o m0 Bras, no irc de 1999. Ao mesmo tempo, 23 eresas aéreas esta efrntando cada vex mals a concoméncia ts companhia dos Estados Unidos, que gozam de maires eno ros de esela Os wos dométins do Brasil no primer trimestre 1 2000, revelaram apenas 58 por cento de assarios eserves — ruts abo das 65 por canto considera necessdins para porto te equiv. Sem capacidadesufclete para distur custas thos, ne mausresultadas fram inane. Uma dessasInhas areas, a Aeoinaas Argentinas, cortou dramal- vamerte 0 nimero do vias donésicns e intemacionas ofeecdes. Depais de reesutuar suas operates, a Awolnas Argentinas ce ‘iu, na metade de 2002, rloraralgumas das rls intemacionas ‘Um ao comercial 2 jato da China Soutom Arines (0S decolando 19 Aeroparia Inleracional de Guangzhou Balun, China. 0 aio Boeing 777-2000, junlo com outros esperando para decoay,¢ part ‘de uma totem erpanséo da CSA.A expanse de capacdade audou ‘8 CSA a ganhar evanamias de escala, bem como @ acumular uma pattcipacao maloe no mercado comico da China ae hava renunciado. Enquanto isso, a asp, uta ene 3s quato andes lnkas areas do Brasil, anunciou que estava suspendendo ‘as para aAmérca do Nort ea Europa depos que a Bong eng de ‘ola alguns de seus aoe, proue a ssn nd estava executanco 0s pagarmentas de easing dos des AATAM ea Tantra, das da ouras grandes has afeas do Bast, testavam olsun ura sociedad operaloal para cota & spe seo entre ss YOos — um paseo que mutos ensaram que lvaia a uma possi! fusto, cata © economle de cstos para as dias en esas Ifolanente para a Tana, rao se chegou a um aco @ & transport casou suas operagées em deerbro de 2001. Decay felcia dos anes demi, bora a TAM sola ura, permaneceu Como uma compara aéea ceméstia, incapaz da se asodor can ‘io a outa empresa para aumentar sis oconaas de escala. En 2005, plo da TAM de se unc com a Varig (com a qua aTAM Pavia ‘ompartihao 60 pr canto de sus vos anteonment) perdu fre. nceinte do BNDES suger que 0 mercado tia espapo para apenas una grande lina afea local no ra alutinda 0 Cana e ao México, ‘ond, om cata caso, das grandes nas aéteas locals se fueram. Com oenaguecimero da economia su-amescana, a coreg da Inds boneficiaria as innas areas restates devo ans umes mais fos assokads a oconaias de sca fre, ents: ‘China Sate Anas Present tess LATA Caf", Buses ite. 2002 5p ein ke crpk/Chn_Sotha_ ‘Aines pn 2005, amor cet, 2005, Ril eran 0 ‘Saat ua 6 un 1000; "Sath Aree nes, Th ara 6 ma 2000, Tarebrast wi obey ase opersng cette, Avan a, 12 ‘ut 2002. Dine em: caw teatro, a. 208, 224 Administragdo de produgio e operagses, ESTRATEGIAS DE MOMENTO E TAMANHO DO INCREMENTO DA CAPACIDADE Os gestores de operagoes devem examinartrésdimen- soes da estratégia de capacidade antes de tomar decisdes sobre capacidade: (1) dimensionamento das reservas de capacidade; (2) determinar o momento e o tamanho da expansdo: ¢ (3) vinculagao entre capacidade do processo fe outras decisdes operacior DIMENSIONAMENTO DAS RESERVAS DE CAPACIDADE [As taxas de utilizagao médias para qualquer recurso no devem se aproximar muito de 100 por cento a lon- .g0 prazo, embora possa acorrer, de vez em quando, nos processos gargalo a curto prazo. Nesses casos, a meta da TOC é maximizar a utilizagao do gargalo. Se a demanda continua aumentando ao longo do tempo, a capacida- de a longo prazo deve ser aumentada no gargalo, bem como deve fornecer alguma protegao contra incertezas. Quando as taxas médias de utilizagao se aproximam de 100 por cento, € normalmente um sinal para aumentar ‘a capacidade ou diminuir a aceitagao de encomendas para evitar declinios na produtividade, A reserva de ea- pacldade € a quantidade amortecedora de capacidade a ‘mals que um processo usa para lidar com aumentos sii- bitos na demanda ou perdas temporitias de capacidade de produgto; mede a quantidade pela qual a utlizagao ‘media (em termos de capacidade total) cai abaixo de 100 por cento. Especificamente, reserva de capacidade = 100% ~ taxa de utllizacao (%) 0 tamanho apropriado da reserva de capacidade varia de acordo com a industria. No setor papeleito, de capital clevado, em que cada maquina pode custar centenas de auilhdes de ddlares, sao preferidas reservas de capacidade ‘bem abaixo de dez por cento.A industria hoteleia, de menor capital, se equilibra em uma utilizarao de 60 a 70 por eento lteserva de 4030 por cento) e comeraasofrer problemasde atendimento ao consumidor quando a reserva de capaci: de ai para 20 por cento. A indistria de navios de eruzeico, de ‘maior capital, como a Camaval Cruise Line, prefere reservas de capacidade menores, de cinco por cento, por exemplo. Revervas de capacidade grandes sao especialmente impor- antes para pracessos de front-office, em que os ellentes esperam ums entrega rapida, As empresas consideram grandes reservas de capaci- dade apropriadas quando a demanda vatla cosidera- velmente. Em certas induistrias de servigos (a industria de géneros alimenticios, por exemplo}, a demanda em alguns dias da semana € previsivelmente mais alta que em outros dias ¢ até mesmo mudangas na demanda de hora a hora sao habituais, Tempos longos de espe- ra pelo cliente nao sio aceitiveis porque os clientes se tornam impacientes se tiverem de esperar em uma fila de caixa de supermercado por mais que alguns mind tos. 0 atendimento rapido ao eonsumidor requer que os supermercados mantenham uma reserva de capac dade grande o suficiente para lidar com picos de demand ‘As reservas grandes também so necessérias quando a demanda futura for incerta, particularmente se a fe- xibilidade de recursos é baixa, A analise de simulacao e filas de espera (veja o Suplemento B, “Simulagio} ¢ Suplemiento C, “Filas de Bspera”) pode ajudar os geren {es prever melhor a relacao entre reserva de capacida dee atendimento ao consumidor. Outro tipo de incerteza de demanda ocorre quand © mix de produtos varia consistentemente. Ainda que a dlemanda total permanega estivel, a carga pode se des Jocar imprevisivelmente de um centro do trabalho a outro quando o mix de produtos se altera, A incerteza {quanto a provisoes também tomna as grandes reserves de capacidade titeis. A capacidade muitas vezes sole grandes inerementos porque uma méquina inteia pre: Cis ser comprada, mesmo gue apenas uma fragao de sua capacidade disponivel seja necesséria, 0 que, por sua vez, cla uma grande reserva de capacidade. As empresas também precisam incorporar capacidade excedente para dar conta do absentefsmo de funcionétios, tis, feria dose quaisquer outras demoras. Se uma empresa esti ex perimentando custos elevados de horas extras e precisa Coniat freqventemente com texceros,talvez la precise aumeniar suas reservas de capacidade argumento em favor de reservas pequenas é simples: capacidade nao wilzada custa 0. Para empresas de clovado capital, minimizar o excesso de capacidade & vital, Pesquisas indicam que empresas com intensidade dde capital elevada atingem um baixo retorno sobre os in vestimentos quando a reserva de capacidade ¢ alta. Essa correlagao forte, parém, nao existe para empresas inten sivas em mao-de-obra. Seu retorno sobre investimentos € quase o mesmo porque o investimento mais baixo em equipamento torna a alta utiizagio menos erhtica. As ppecuienas reservas de capacidade tém auras vantagens Implementando uma reserva pequena, uma empresa pode, algumas vezes, descobrir ineficiéncias difeeis de detectar quando as reservas so maiores. Essa inefc éncias podem ineluir absentefsmo de Tuncionstios ou fornecedores pouco confiéveis. Uma vez que gerentes e funcionarios identifiquem esses problemas, eles po dem, muitas vezes, encontrar maneiras para corrg: los. (© MOMENTO E 0 TAMANHO DA. EXPANSAO A segunda questo da estratégia de capacidade diz respeito a quando e quanto expand. A Figura 7.4 ilustra dduas estratégias extremas: a estratégia expansionista, que cenvolve saltos grandes, infreqientes na capacidade, ¢ a estratégia de esperar para ver, que eavolve saltos meno- res, mais frequientes ‘Omomento eo tamanho da expansdo estdo aproximada- mente relacionados; Isto 6, se a demanda aumenta eo tempo entre os incrementos aumenta, a extensdo dos Incrementos também deve aumentar. A estratégia expan- hoa rteza >rvas. solre pre- ode para dex: diz tra que Capaciace Preis de Plane iutizadacapsidae oquriaa Treremeno de copcidade capacidade Tempo (a) Estaia expansionist Figura 7.4 Duns esratigias de capac sionista, que se posiciona & frente da demanda, mi miza a chance de vendas perdidas por capacidade insu filente, A estratégia de esperar para ver se posiciona atris a demanda, Para se opor a quaisquer deficits, conta com opgdes de curto prazo, como uso de horas extras trabalha- dores temporitios, subempreiteiros, custos de estoque © adiamento da manutengao preventiva no equipamento. ‘Virios fatores favorecem a estratégia expansionista. A eapansio pode resultar em economias de escala e em utna ‘aya mais répida de aprendizagem, ajudando, desse modo, ‘uma empresa a reduzir os custos ¢ ter precos competitives. [sea estratogia pode anmentar a participacao da empresa tno mercado ou atuar como uma forma de barreira mer- «cadoldgica para novos competidores. Ao fazer uma grande expansio de capacidade ou anuneiando que uma ¢ imi: nente, a empresa pode se antecipar 8 expansdo de outras ‘empresas. Essas outras empresas devern sacrificar parte ddesua participagao no mercado ou se arriscarem a sobre- ‘arregar a industria com sobrecapacidade. Para ser bem- sucedida, entretanto, a empresa que toma esta iniciativa dove ter credibilidade para convencer a concorréncia de queexecutard seus planos —e deverd sinalizar seus planos antes que a concarréncia possa agi ‘A estratégia conservadora de esperar para ver pro. ‘move a expansio em incrementos menotes, come, por ‘exemplo, renovando instalagoes existentes em vez de consttuir novas, Uma ver.que a estratéia de esperar para ver acompanha a demanda, reduz os riscos de expansgo excessiva baseados em previsbes demasiadamente oti- mistas sobre a demanda, tecnologia obsolcta ou suposi ‘hes inexatas em relagao & concorréncia. Entretanto, essa estratégla tom seus proprios riscos, como (er uma barreira de capacidade imposta por um con Corrente ou a ineapacidade de respondler se a demanda for inesperadamente alta, Os crticos argumentam que a estra. {égla de esperar para ver ¢ uma estratégia de curto prizo ca- racterstica de alguns estilos gerenciais dos Estados Unidos. Gorentes om ascengao no interior de uma corporagio ten- dem a arscar menos. Ele so promovidos eid os grandes erros e maximizando os lueros e 0 retorno sobre investimentos.acurto prazo. A estratégia de esperar para ver seajusta a essa perspectiva de curto prazo, mas pode des- {aslara participagao no mercado a longo prazo, ‘A geréncia pode escolher uma dessas duas estrate 1 ol uma das muitas estratégias entre esses extremos. mm estratégias mais moderadas, as empresas podem se ‘expandir mais freqdentemente (em uma escala menor) {que no caso da estratégia expansionista, sem ficar ats dademanda, como no caso da estratégia de esperar para ver. Uma estratégia intermedidtia pode ser seguir o lider, CAPITULO 7 * Administraco das restricSes 225 Uso placa do Prose de pglas de cro prazo capaci roqusica crema cme serenade incamentas Capacisade Tempo (bsg de esperar pare ver expandindo quando outros o fizerem., Se os outros est vverem corrotos, vocé também estard c ninguém ganhara uma vantagem competitiva, Se os outros errarem e ex pandirem em demasia, voce também 0 faré, mas todos ‘compartilharao a agonia da sobrecapacidade. VINCULANDO CAPACIDADE DO PROCESSO A OUTRAS DECISOES AAs decisoes sobre eapacidade dlevem estar estreita- mente ligadas aos processos e cadeias de valor por toda 4 organizagao, Quando 08 gerentes tomam decisdes so bre o planejamento de processos, determinando o gat de flexibilidade de recursos e estoque e localizanda instalag6es, eles devem considerar o impacto sobre as reservas de capacidade, que, a longo prazo, protegem a organizagdo contra a incerteza, como o fazem a flexibi- lidade de recursos, 0s estoques eos tempos de espera do cliente mais longos. Se uma mudanca¢ feta em qualquer area de decisio, pode ser necesséro alterar também areser va de capacidace para compensa For exemplo, as reservas

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