La CALIDAD

ms all de la CERTIFICACIN
Claves para una gestin eficaz de la calidad en la PYME

Germn Gallego Laborda

CONTENIDO

Contenido
1. La Introduccin
Reflexiones iniciales
La normalizacin
Finalidades
Ventajas
Estructura
La certificacin
La Norma ISO 9001
Los destinatarios
El factor econmico
Los 6 trminos clave
Requisito
Eficacia
Mejora
Causa
Satisfaccin
Calidad
Los protagonistas
Un paseo rpido
Convenciones
2. Los Consultores
Requisitos de la Consultora
Formar a la Empresa
Adaptar la Norma a la Empresa
Documentar el sistema
Asistir a la Empresa durante la implantacin

CONTENIDO

Causas de ineficacia
Formacin inadecuada del Consultor
Precios a la baja
Sistemas llaves en mano
La Empresa no ejerce su papel
Acciones para aumentar la eficacia
Conocimiento bsico de la Norma por Direccin
Participacin de la Direccin desde el inicio
Solicitar varias Ofertas
Estudiar a fondo las Ofertas
No centrarse en el aspecto econmico
Pedir contraofertas
Informar del rechazo
Controlar el proceso
Resumen
3. Las Empresas
La responsabilidad de la Direccin
El Captulo 5 de ISO 9001
Requisitos de las Empresas
Causas de ineficacia
Desinters de la Direccin
Desconocimiento del significado de Calidad
Indefinicin de los requisitos del Cliente
Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado
Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente
Medicin y seguimiento inadecuado
Cuantificacin econmica inadecuada o ausente
Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente
Anlisis de datos inadecuado o ausente
No aplicar el ciclo de mejora continua
Falta de rigor en las auditorias internas
No eliminar las causas de las no conformidades
No evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisin por la Direccin inadecuada
Mantenimiento inadecuado del sistema
Acciones para aumentar la eficacia

CONTENIDO

Compromiso de la Direccin
Comprender el significado del trmino Calidad
Definir adecuadamente los requisitos del Cliente
Conocer el nivel de Calidad alcanzado
Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente
Aplicar metodologas adecuadas de medicin y seguimiento
Cuantificar econmicamente la no calidad
Gestionar adecuadamente las reclamaciones
Aplicar el ciclo de mejora continua
Realizar auditorias internas rigurosas
Eliminar las causas de las no conformidades
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisar el sistema con rigor
Mantener adecuadamente el sistema
Resumen
4. Las Certificadoras
Requisitos de las Certificadoras
Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001
Aportar valor aadido a las Empresas certificadas
Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso
Causas de ineficacia
Competencia insuficiente o inadecuada del auditor
Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada
Redaccin de las no conformidades
Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora
Cambio de auditores
Corporativismo
Acomodacin al mercado
La Empresa no ejerce su papel
Acciones para aumentar la eficacia
Ejercer el papel de Cliente
Necesidad de la Certificacin
Resumen
5. La Excelencia
ISO 9004 versus ISO 9001

CONTENIDO

Partes interesadas versus Clientes

Eficiencia versus Eficacia
Expectativas versus Requisitos
Valor versus Coste
Resumen
6. La Conclusin
Accin correctiva
Accin preventiva
Aseguramiento
Atributo
Caracterstica
Competencia
Contrato
Control
Control estadstico del proceso
Correccin
Dato
Gestin
Indicador
Informacin

CONTENIDO

Medible
Muestreo
Objetivo
Pedido
Planificacin
Proceso
Recurso
Resultado planificado
Sistema
Variable

LOS CONSULTORES

1. La Introduccin
Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtencin de una
Certificacin ISO 9001, cuando, en realidad, la certificacin es nicamente un
mecanismo para evidenciar pblicamente la voluntad de la Empresa de adaptar
sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su
satisfaccin1, mediante un proceso de mejora continua 1 que la ayude a ser
ms competitiva en el mercado 2.
El objeto de esta publicacin es explorar el concepto de Calidad desde un
punto de vista eminentemente prctico y provocar una reflexin sobre los
diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relacin existente
entre su sistema de gestin de la Calidad y su Certificacin.
Tal y como se desprende del ttulo, la idea fundamental que pretende transmitir
el libro es que la Certificacin no debe nunca ser tratada como un fin en s
mismo. La Calidad en la Empresa debera ser una realidad tangible con
anterioridad a la Certificacin y mantenerse dinmicamente viva a lo largo de la
vigencia del Certificado.
Por diversas causas 1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen.
Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la
eliminacin de estas causas y aumentar la eficacia 1 de la gestin de la
Calidad.
Por ltimo, asumiendo que ya hemos conseguido la mxima eficacia,
dedicaremos nuestra atencin a la Excelencia, nicamente abordable, en
opinin del autor, si se da esta condicin.
En cuanto al contenido, las grandes lneas ya se han comentado. Todas ellas
sern tratadas de forma prctica, en lenguaje llano y coloquial (a unque, en
aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensin, deberemos hacer
alguna concesin al rigor y haremos referencias al texto oficial).
Profundizaremos sobre las claves (los 6 trminos estratgicos) que debe
conocer la Direccin y a las que, normalmente, no se les concede la
importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa
(Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases sern el hilo
conductor del libro.

Reflexiones iniciales
Estas reflexiones se efectan desde la perspectiva que ofrecen 50 aos de
experiencia,
de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el
espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los ltimos 20
como Director de una empresa de Consultora e Informtica aplicada a la

LOS CONSULTORES

Produccin y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable

evolucin tecnolgica y normativa del ltimo medio siglo! (soy consciente de
que esta hazaa, en s misma, no representa ningn mrito) as como a su
impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad.
La necesidad de abordar la temtica que nos va a ocupar no aparece de forma
espontnea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los
protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la
normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeas
y
MicroEmpresas3.
De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del
concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio
probablemente se debe a una reaccin natural de rechazo frente a la epidemia
de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningn valor aadido, han
representado nicamente un significativo incremento de los costes,
particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida.
Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones
de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con
las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos).
Es difcil determinar el punto de inflexin que llev al autor a considerar la
oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar
las responsabilidades y proponer alguna solucin al problema. Pero la realidad
es que lleg y aqu estamos.
A da de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores
fotocopian sistemas, las Empresas slo quieren colgar el Certificado en la pared
y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco
cualificados, siempre certifican y, casi siempre algunas veces, no. Seamos
honestos , renuevan.
Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso apadrinan la venta de
documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 ).
Ejemplo 1 (Certificadora XXX):
XXX fija las tarifas en funcin de la facturacin de cada empresa. Estas
tarifas son aplicables exclusivamente en Espaa.
Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser
abonadas cuando se obtiene la certificacin.
Ejemplo 2 (Consultores YYY):
Rpido: En solo 3 meses.
Fcil: No necesita dedicar ms de 4 horas a la semana durante la
implantacin. Despus an menos.
Sistema informtico YYY

LOS CONSULTORES

Sin mantenimiento posterior.

Colaboramos con entidades de certificacin como auditores.
Ejemplo 3 (Extrao hbrido entre Consultora y Certificadora)
Manual de calidad y los procesos que le forman
Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word.
Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su
empresa, as como hacer adaptaciones del mismo a su situacin particular, de
esta manera imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un
manual de calidad genrico que se adapta a cualquier empresa. Existe un
manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseo.
Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa.
Precio: 350 euros
Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales
extrados de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan
convincentes como:
tarifas en funcin de la facturacin! Por lo menos son sinceros, hay quien
no lo anuncia y lo hace. Desconfe de quien le pregunta por su facturacin.
Ms adelante volveremos sobre el tema.
las tarifas incluyen los manuales! Sin comentarios. No se me ocurre
ninguno (realmente, tratndose de una Certificadora, se me ocurren muchos).
rpido: en slo 3 meses! Quin puede sustraerse a esta fabulosa oferta?
despus an menos! Ejemplo de concrecin. Una vez implantado el sistema,
menos de 4 horas semanales. Dedicadas a qu? Probablemente ni lo saben ni
les interesa.
sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de an menos.
colaboramos con entidades de certificacin como auditores! Mensaje
nada subliminal: Con nosotros est la cosa hecha.
usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su
empresa! No me lo puedo creer. Es as de fcil?
imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra! No me lo puedo imaginar.
De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Slo para tirar el
dinero.
si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa ! Anda, y yo
tambin. Realmente, esto es la guinda del pastel.

LOS CONSULTORES

Cuntas empresas habrn picado? Cuntas de estas empresas se habrn

certificado? Con toda seguridad, muchas. Cuntas de ellas hablarn bien de la
Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna.
Ser tambin ilustrativo comentar algunas ancdotas, todas ellas casos reales,
las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la
situacin y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como
mnimo, nos permitan esbozar una sonrisa.
Borradores perfectos
All por 1992, en una ocasin implantamos un sistema en una Pequea Empresa
donde aparentemente se daban todas las condiciones para el xito: gran
inters y dedicacin por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable
del Sistema (quien, adems, era el propietario) y atencin extrema a la revisin
y correccin de la documentacin presentada por el Consultor (esto, en s
mismo, es excelente). Slo haba un pequeo problema: el Responsable era
absolutamente refractario a la informtica, hasta el punto que sus borradores
eran manuscritos (por descontado, en lpiz, por aquello de facilitar las
modificaciones) y no haba forma humana de convencerle de que, gracias a la
informtica, podamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso
puntualizar que, en la empresa, adems de un sistema informtico centralizado,
se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y tenamos
un nuevo borrador completo redactado a mano!
Convendrn conmigo que la percepcin de este particular Empresario sobre la
ISO (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no deba
muy positiva. Cito esta ancdota como exponente de que una formacin
adecuada es algo indispensable. La falta de formacin puede ser una de las
causas del descrdito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente
ancdota.
La ISO da mucho trabajo
En una implantacin se eternizaba el proceso, en especial en el Departament o
de Diseo4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad,
la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseo argumentaba que la
ISO daba mucho trabajo. Conseguimos que la Direccin se involucrara (no lo
estaba) y convocara una reunin con el Director de Diseo. Volvi a
argumentar lo mismo: la ISO daba mucho trabajo. Ante nuestra primera (y
lgica) pregunta tuvo que reconocer que no haba ledo el procedimiento!
Ahorro al lector comentar la inmediata reaccin de Direccin.
Esta ancdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la
Direccin5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un
plato de huevos fritos con jamn quin est verdaderamente comprometido:
el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina est simplemente
involucrada. Sin llegar a estos lmites tan extremos 6, la Direccin se debe

LOS CONSULTORES

autoexigir verdadero compromiso en la Gestin de la Calidad y en el control de

su eficacia.
Arreglar es peor
Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha
mecanizacin detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las
mquinas con multitud de correcciones manuales. Adems, las versiones de
estos planos no se correspondan en absoluto con las vigentes en el sistema de
Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se
encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no haban
destruido los corregidos. Oficina Tcnica pas las correcciones manuales a los
planos, actualiz la versin y todos contentos. Aprend mucho (y la empresa
tambin). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicacin de
criterios razonablemente flexibles.
Aqu fall el Consultor al tomar una decisin equivocada. Los operarios
aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no.
Abogado en ISO
El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentacin de un Cuestionario
de Proveedor, nos argument que tena de consultar con su abogado!
Hay que pagar al Consultor
Una implantacin se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y
nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no
se haca nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de
una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el facttum.
Despus de repetidas requisiciones y de decir que no volveramos hasta que no
pudiramos hacer algo, se nos expuls de malas maneras con el peregrino
argumento que tena de trabajar para pagarnos.
Por descontado, no
cobramos la parte restante.
El empresario tena la conviccin de que todo el trabajo lo debamos hacer
nosotros. Para esto nos haba contratado. No quiero ni pensar en los
comentarios de caf con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se
haba ledo las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es ms
frecuente de lo que se piensa.
ISO y el consumo de bolgrafos
Jornada relevante. Empieza la implantacin. La documentacin original se ha
firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y
me sorprendo: Haban firmado el original y todas las copias! Quince
documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado,
aprobado) correspondientes al Director.

LOS CONSULTORES

Argumentaron que segn mis instrucciones. Qu parte de culpa me

corresponda como Consultor? Alguna, aunque no me haba pasado nunca. Por
suerte, el Director no sufri luxacin de mueca.
ISO Express
Certificacin de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone
sobre la mesa un Manual y una coleccin de Procedimientos. Le solicito la lista
de documentos y la revisin del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No
sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con los libros ya estaba todo. Le
compadezco. Llega a ensearme lo que le han cobrado. Siento pena.
Me permitirn que, en este caso, mi actuacin como auditor de Certificacin
quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el
Consultor estaba apadrinado por la Certificadora!
Cortar y pegar
Una constructora en Mallorca present en la Certificacin un Procedimiento de
Compras de una empresa qumica! El logotipo estaba bien. El texto ni se lo
haban ledo!
Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (adems de este fallo
garrafal, el resto de documentos desprenda un claro perfume
estandarizado), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora
(como en la ancdota anterior, apadrina al Consultor).
La auditora perfecta
En otra Certificacin, todas las auditoras internas estaban en blanc o! Lo nico
cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la
fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le haban dicho que,
como todo estaba bien, no haca falta escribir nada.
Y despus dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada.
Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una
visin de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o
ningn) valor aadido para la Empresa.
ISO intermitente
Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el ao no
se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditora de
seguimiento o de renovacin. Una o dos semanas antes empieza una actividad
febril, que, en muchos casos, incluye sbados y domingos. Se confeccionan
todos los registros, las auditoras internas y la revisin del sistema. Se alia
convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y,
sorpresa!, ya est el guiso.

LOS CONSULTORES

Debo aceptar mi parte alcuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con

altas dosis de autocrtica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes
mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, os
creis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero,
habitualmente, no hacen nada.
Las anteriores ancdotas y ejemplos de Internet son una pequea muestra de
las experiencias que me han conducido a tener esta visin un tanto
catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la
situacin actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfuncin8
que, en mi opinin, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende
ser una modesta contribucin a esta tarea.
Quiero tambin dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y
Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de
todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de
opinin mayoritario. Desde aqu nuestras disculpas por la generalizacin
planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser
calificados de presuntuosos, estamos con ellos. Tambin es de rigor dejar
constancia del aumento (relativamente prximo en el tiempo) de las
exigencias del Ente Nacional de Acreditacin (ENAC) que le han llevado a
retirar la acreditacin por malas prcticas a alguna Certificadora de prestigio.
Una vez establecida la temtica y tomada la decisin de ponerse a escribir, la
primera dificultad fue encontrar el ttulo.
En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto
es consecuencia de mi sistemtica estndar de documentacin de los sistemas
de Gestin de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaracin de
Poltica y el Manual. Segn muchos colegas consultores y auditores, es mejor
desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el
Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que
escribir en primer lugar la Poltica es bueno para la Direccin y seguir con el
Manual es bueno para m (como egosta que soy) ya que identificar y
documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer
inmediatamente
de
una
visin
de
conjunto
de
la
Empresa y,
consecuentemente, de la documentacin a desarrollar. Todo ello en la primera
jornada de trabajo 9.
En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el ttulo de un libro o
pelcula es lo ltimo que se decide. Por motivos similares a los aducidos con
anterioridad, en mi opinin, el esfuerzo de abstraccin necesario para
encontrar el ttulo antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es
absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja
en blanco con la espantosa sensacin de desconocer el futuro (contenido,
extensin, etc.), nicamente debes concentrarte en encontrar una frase
acertada. Durante esta bsqueda la mente desarrolla las ideas en estado

LOS CONSULTORES

embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la

solucin, el efecto prctico es que se ha avanzado considerablemente en el
proyecto.
Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron ttulos tan radicales
como: Ms Calidad, menos ISO, La certificacin ISO 9001 sirve para
algo? o Calidad y frustracin empresarial), se lleg al ttulo actual, menos
contundente y que, en mi opinin, complementado por el subttulo, refleja con
bastante precisin el contenido del libro gracias un cctel de trminos muy
adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIN, CLAVES, GESTIN, EFICACIA, PYMES. A
todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atencin.
A continuacin, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos
principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la
historia de la normalizacin y la certificacin en general y, en particular, de la
Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creacin, la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO).
Los tres apartados siguientes podran perfectamente haber tenido el
tratamiento de Anexos. Su inclusin en este parte de la introduccin permite,
a los lectores no iniciados, acceder de forma progresiva al conocimiento
bsico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son
complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a
Los destinatarios.

La normalizacin
La Normalizacin es la actividad que pretende establecer un proceso unificador
de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilizacin de
un lenguaje comn en un campo concreto de actividad.
La Normalizacin es un pacto plasmado en un documento tcnico, mediante
el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administracin acuerdan las
caractersticas tcnicas que deber reunir una actividad, producto o servicio.
La expresin prctica de la Normalizacin est constituida por una Norma, cuya
definicin oficial es10 :
documento, establecido por consenso y aprobado por una institucin reconocid a,
que prev, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para
actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo de orden en un
contexto dado.

Finalidades
Las finalidades de la Normalizacin son:

LOS CONSULTORES

Simplificacin: Por medio de la Normalizacin se intenta controlar, unificar y

simplificar sistemas, productos y procesos.
Comunicacin: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los
intereses de todas las partes involucradas en la produccin y el consumo de un
bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la
participacin activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes
comits activos abiertos a todos los sectores interesados.
Economa de la Produccin: Mediante la racionalizacin y la optimizacin de
los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos tcnic os de la
Norma y la consecucin de ventajas econmicas para el productor y el
consumidor.
Seguridad, proteccin a la vida y al medio ambiente: La prctica totalidad
de Normas que afectan la seguridad, la salud y la proteccin del medio
ambiente adquieren el carcter de obligado cumplimiento en la legislacin de
muchos pases.
Eliminacin de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y
aplicacin de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se
ajustan a Normas nacionales o internacionales de ac eptacin general.

Ventajas
Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio
objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una
serie de ventajas:
a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un
verdadero cncer oculto al que no prestan la atencin debida), disminuyendo
las existenc ias y los costes de produccin, mejorando la gestin y el diseo,
contribuyendo a la eliminacin de barreras tcnicas y facilitando la
comercializacin de los productos.
a los Clientes/Consumidores: fijando los niveles de calidad o seguridad de
los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparacin de
ofertas, agilizando los pedidos y la gestin de compras.
a la Administracin: facilitando la legislacin, especialmente en materia de
seguridad.
A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las
Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos ms adelante),
todo parecera indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede
proporcionar ms que beneficios. Entonces qu es lo que est fallando?

LOS CONSULTORES

Estructura
La Normalizacin se estructura en tres niveles:
Internacional: Dividido en dos grandes reas de actividad:
Elctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI),
La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Elc trico Internacional de
Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tena su sede en
Londres hasta que en 1948 se traslad a Ginebra. Integrada por los organismos
nacionales de normalizacin, en las reas indicadas, de los pases miembros:
Pertenecen a la CEI ms de 60 pases.
A la CEI se le debe el desarrollo y difusin de las normas de algunas unidades
de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, as como la primera
propuesta de un sistema de unidades estndar, el sistema Giorgi, que con el
tiempo se convertira en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo,
segundo).
No elctrico: International Organization for Standardization (ISO).
La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el
organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricacin, comercio y comunicacin pera todas las ramas industriales a
excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar
la estandarizacin de normas de productos, servicios y seguridad para las
empresas o organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre
la base de un miembro por pas (en Espaa, AENOR), con una Secretara
Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional: Por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas.
Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinacin
de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento
OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio12,
con el propsito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de informacin
y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de
tecnologas.
Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos reas de
actividad:
El Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC) es el
responsable de la estandarizacin europea en las reas de la ingeniera
elctrica o electrnica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las

LOS CONSULTORES

organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalizacin

electrotcnica. Es una organizacin no lucrativa con sede en Bruselas.
El Comit Europeo de Normalizacin (CEN) tambin es una organizacin no
lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misin
declarada es fomentar la economa europea en el negocio global, el bienestar
de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una
infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el
mantenimiento y la distribucin de sistemas estndar coherentes y
especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente
para desarrollar los estndares europeos (llamados Normas EN Norma
Europea). Ms de 60.000 expertos tcnicos, as como federaciones de
negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas estn
implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el
representante oficialmente reconocido de la estandarizacin para todos los
sectores a excepcin del electrotcnico (CENELEC) y las telecomunicaciones
(European Telecommunications Standards Institute - ETSI).
Espaa se incorpor al CEN/CENELEC en 1978.
Nacional: En Espaa, las Normas internacionales o europeas se traducen y
transforman en Normas UNE (Una Norma Espaola).
AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la
normalizacin y la certificacin en todos los sectores industriales y de
servicios. Declara como propsito contribuir a mejorar la calidad y la
competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente13.
Actualmente tiene editadas ms de 18.000 normas y certificados 51.000
productos y 11.500 sistemas de gestin. Fue designada para llevar a cabo
estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de
febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como
organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el
Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el
miembro nacional de ISO.

La certificacin
Se entiende por Certificacin la accin de acreditar, por medio de un
documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,
producto o servicio cumple los requisitos 14 definidos por una Norma. Para que
tenga xito, un sistema de certificacin ha de ser objetivo, imparcial, fiable y
aceptado por todas las partes interesadas.
Hay dos tipos de Certificacin: de producto y de empresa 15. Es importante
resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios
sino a su sistema de gestin (esto se confunde frecuentemente).

LOS CONSULTORES

Los objetivos de la Certificacin son (dependiendo del tipo):

Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta

el nivel de la Norma (producto),

Promover la implantacin o la mejora de los sistemas de gestin de la

Calidad en las empresas (empresa),

Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la

adecuacin al uso (producto y empresa),

Facilitar la compra al consumidor (producto).

Demos ahora un vistazo a la imparable expansin de la Certificacin de ISO

9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al ltimo informe
publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la
enorme cifra de 982.832 certificados!
El campen mundial es China (tambin en esto) con 224.515. No se lo van a
creer pero Espaa ocupa el tercer lugar mundial! con 68.73017 despus de
Italia (118.309) y por delante de pases de nuestro entorno tan industrializados
y con calidad tan contrastada como Alemania (5 con 48.324), Reino Unido 18
(6 con 41.150) y Francia (9 con 23.387).
Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.
Estamos en el podium de certificaciones. Entonces de qu nos quejamos? El
hecho sorprendente de que pases con ms poblacin y (no dispongo del dato,
pero lo supongo) ms empresas, estn por debajo, nos debera llevar a una
profunda reflexin.

La Norma ISO 9001

No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los
destinatarios principales (en el prximo apartado los definiremos con precisin)
no necesitan profundizar en su rido 19 texto. Slo vamos a hacer un poco de
historia. Cmo se ha generado todo este lo?, cules son sus antecedentes?
Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuir a aumentar nuestro
conocimiento.
Estamos en el Reino Unido en 1968. En este ao fueron creadas por el
Ministerio de Tecnologa (en su mbito se inclua Defensa) una serie de normas
llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor
desde el diseo hasta la entrega. El responsable de su creacin fue Tim
Sumner, entonces Director de Normalizacin, de quien hablaremos ms
adelante.
Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseo, estas normas se
han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92
fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contena elementos muy

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prximos a las normas actuales. Adems, eran ampliamente equivalentes a las

normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones
de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus
propias normas MIL-Q. Este hecho dej en situacin delicada a los
proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos
apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los
70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los
aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al mbito militar.
En este momento (1973), al seor Tim Sumner se le ocurre comprarse un
coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual result ser un desastre.

1.1 - La "causa raz de ISO 9001

Se pas 30 das en el taller en garanta, entrando 4 veces por la misma avera.

Este coche fue la causa 20 del nacimiento de las normas ISO 9000.
Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dud
en presentar una queja formal por lo que calific como coche del viernes
tarde (Friday afternoon car). El Director de Calidad le explic, entre otras
consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus ms
de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un
sistema de calidad que garantizara una sistemtica uniforme para controlar las
entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la lnea
de montaje. En este momento, Tim Sumner decidi asesorar21 a su amigo en la
adaptacin a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.
La implantacin del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland
propuso al organismo normalizador britnico (British Standards Institution, BSI)
la creacin de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a
toda la industria inglesa.
El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobacin y esto llev a la publicacin
en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el
Reino Unido. En 1983 se public la segunda versin.
En 1984, a la vista del enorme xito de BS 5750, ISO empez los trabajos
para la confeccin de una norma internacional basada en esta, los cuales

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culminaron en 1987 con la primera edicin de ISO 9000 con un formato

idntic o a la versin 1987 de BS 5750.
Versiones
1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edicin de la Norma se defina como
un Modelo de aseguramiento de la calidad, y diferenciaba tres subnormas en
funcin del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la
ISO 9003 dedicada nicamente a la inspeccin final. La norma ISO 9002
aada las actividades propias de la compra y fabricacin y, por ltimo, ISO
9001 incorporaba el diseo.
1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantena la estructura y el nombre con
modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las
acciones y el mantenimiento.
2000: ISO 9001: Esta modificacin fue de gran envergadura. La
transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigi un
profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un Sistema de Gestin 22 e
introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al
cliente.
2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versin son, en el
sentido ms estricto del trmino, meramente cosmticas 23.

Los destinatarios
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia la Pequea y Mediana
Empresa (en adelante PYME).
Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los
principios que deberan presidir todas nuestras actividades, el cual es de
particular importancia en una publicacin: hablar (en nuestro caso, escribir)
con propiedad.
Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y
significado de los pocos trminos tratados es fundamental (estos trminos son
parte de las Claves del subttulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente,
siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja.
Vamos all: Qu significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores
podr aventurar una definicin distinta, la cual estar perfectamente
justificada. Si deseamos documentarnos ms podemos intentar una consulta en
Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros
lugares encontramos la siguiente definicin, la cual adopt amos por su
marchamo de oficialidad.

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Recomendacin de la Comisin Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la

definicin de pequeas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario
Oficial L 124 de 20.5.2003].

Las Pequeas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo ta nto, las empresas
entre 50 y 250 empleados son las Medianas.
Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el
porqu:
A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la
causa raz del descrdito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la
Certificacin, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del
proceso
Consultor
(Documentar)
->Empresa (Implantar)->Certificadora
(Certificar), citado anteriormente.
Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que,
adems, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y
Certificadoras, resulta evidente que debera ser la principal interesada en
establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo.
Esto nos lleva a la conclusin de que la responsabilidad primaria24 del asunto
que nos ocupa (el estado de frustracin empresarial consecuencia del
descrdito de los conceptos de Calidad y Certificacin) corresponde a las
propias Empresas.
Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no
es destinataria. Puede que no sienta esta frustracin o que est satisfecho,
en mayor o menor grado, con su sistema de Gestin de la Calidad. A pesar de
ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para
eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfeccin no existe. Siempre
nos queda la Excelencia.
Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situacin planteado, resulta evidente
que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general).
Entonces, por qu limitar su alcance a las PYMES?
Por pura simplicidad en su aplicacin prctica, lo cual aumenta
automticamente la efic acia de las acciones y facilita el seguimiento.
En las Empresas, los aspectos estratgicos (qu hacer) corresponden a la
Direccin. Y en una PYME, las probabilidades de que la Direccin ejecutiva la

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desempee una nica persona fsica son mucho mayores que en empresas de
mayor dimensin o estructura.
Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestin, (qu hacer, no cmo
hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector
preferente) debe ser la Direccin ejecutiva25.
De forma ms general, podramos definir como destinatarios a los
Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad mxima de la
Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeas y micros), la propiedad y
la Direccin ejecutiva se comparten.
Creemos firmemente que la comprensin de las 6 claves estratgicas y la
preocupacin por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecucin
de las acciones recomendadas tendrn un impacto profundamente positivo en
la Gestin de la Calidad. Y est o, indudablemente, debe interesar a la Direccin.
Conceptualmente, la prctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de
cualquier dimensin y complejidad. La nica dificultad de aplicacin puede
residir en Empresas con la gestin fuertemente distribuda y la consecuente
dispersin en la asignacin de responsabilidades. En este caso, tambin son
claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Direccin, ostentan
responsabilidad ejecutiva en el rea de Gestin de la Calidad.
Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado
a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra pequea introduccin
apelando a la paciencia del lector.

El factor econmico
Ahora, con el propsito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursin en
los aspectos econmicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta ptina
filosfica, terica e intangible que, errnea y frecuentemente, se asocia con la
Calidad.
Los destinatarios del libro (segn acabamos de establecer) son Empresarios,
Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el rea de la
Gestin de la Calidad.
La experiencia y el sentido comn nos dicen que un colectivo de estas
caractersticas debera ser especialmente sensible con los aspectos
econmicos de la Calidad.
Hago observar que hemos escrito debera ser, no es. Aqu estamos
introduciendo
una
de
las
principales
causas
del
desaguisado.
Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Direccin como un gasto

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al que no le aplica el tratamiento comn (p.e. la amortizacin) del resto de

reas. Profundizaremos en este tema ms adelante.
En Espaa, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados 26 en vigor.
Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todava hoy
(sobre todo en consultora), en determinados sectores de actividad o
comunidades se estn sobrepasando ampliamente.

Esta es una estimacin del volumen de negocio generado por la certificacin

ISO 9001 en Espaa y pagado por las empresas 27.
A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales
contratados para gestionar la Norma 28 y/o los recursos externos (Consultora
de mantenimiento). Estos dos captulos son de extrema importancia en el caso
de las Pequeas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la
plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME
de 250 empleados incorporase 25 tcnicos en Calidad! Qu cuenta de
explotacin soporta esto? Adems estos costes son permanentes (no
coyunturales, como en el caso de la Consultora de documentacin).
Tambin hay que aadir el coste de la formacin, sector en franca decadencia
pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero
Formacin en Calidad ofrece 34 millones! de entradas en Google.
Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.
Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresin) es de notable
envergadura.
En honor a la verdad, habra que restar las subvenciones, hoy prcticamente
desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por
las Empresas, si lo son, va presupuestos, por la sociedad en general, de la
que tambin forman parte.
Por ltimo, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la
Certificacin. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de
rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los
benefic ios (o aumenta las prdidas).
Establecida la magnitud del factor econmico, la reflexin y las incgnitas
empiezan ahora.

LOS CONSULTORES

Entre otras muchas, destacamos:

Certificacin es sinnimo de Calidad?

Cul es la relacin real, si existe, ent re Calidad y Certificacin?

La Calidad, la Certificacin (o ambas) han aportado a las Empresas

un balance econmico positivo?

Desde el punto de vista de la Direccin se ha preocupado de

conocer este balance?

Y, por ltimo, la gran incgnita Qu es realmente la Calidad?

Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.

Los 6 trminos clave

Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas
cosas, pero importantes. Consecuentemente, hemos intentado destilar el
concepto de gestin de la Calidad (primer trmino clave) para servirlo de tal
forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje.
La figura 1.229 presenta el resultado de esta destilacin, la cual nos muestra
resaltados los 6 trminos clave que desarrollaremos a continuacin en
profundidad.
Creemos firmemente que su conocimiento y comprensin son fundamentales
para poder liderar (papel asignado a la Direccin ejecutiva) con eficacia la
gestin de la Calidad. No es preciso dominar terminologa complementaria ni ser
un experto en tcnicas estadsticas o en planificacin avanzada de la Calidad.
Sabiendo qu hacer, la Direccin podr asignar las responsabilidades para
estudiar y proponer cmo hacerlo. En caso contrario, ser absolutamente
imposible.
Por lo tanto, este ciclo representa el mximo nivel de abstraccin de la
gestin, adecuado para la visin estratgica que corresponde a la Direccin.

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Gestin de la CALIDAD

Aumentar la satisfaccin

CUMPLIR

requisitos del producto

Mejorar la eficacia

CUMPLIR

requisitos del sistema

PLANIFICAR

CONTROLAR

Eliminar las causas

ACTUAR

No conformidades

Investigar las causas

1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad

En el recuadro superior izquierdo (aqu empieza el ciclo) encontramos el espritu

del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mnimo
exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningn
Director debera ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como
mnimo, esto30.
Llamamos la atencin sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto
de la Norma) aparecen tres de los trminos clave: satisfaccin, mejora y
eficacia.
En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho,
constatado en mltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (captulo 1)
es ignorado hasta por supuestos expertos. Parece como si la Norma
empezara en el captulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos
principales. En mi interpretacin personal (textual y debo reconocerlo algo
radical), una Empresa que no aumenta la satisfaccin del cliente y no mejora
la eficacia de su sistema no debera renovar la Certificacin (la experiencia
nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo 6 aos no son
suficientes?).
Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los
trminos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de
requisitos 31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma.
La accin de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el
ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a
actuar.

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Finalmente, la investigacin y eliminacin de las causas (ltimo trmino clave)

nos permitir planificar la mejora.
Y vuelta a empezar.
Soy consciente de que, en Gestin de Calidad, existen otros muchos trminos
que pueden ser considerados clave32. Solicito al lector que me conceda la
licencia de atribuir a stos una jerarqua especial. Todos ellos esconden
conceptos de importancia estratgica. Vemoslo.
El anlisis general de los 6 trminos clave contina con una discusin sobre el
orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de
importancia.
Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el trmino ms
importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por
l. Es ms, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo.
El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 trminos. Este
anlisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para
disponer de una visin global de la Gestin de la Calidad. Esta visin es
fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 trminos se
repetirn de forma exhaustiva. La idea fundamental est en lnea con mi
filosofa personal (ir de lo general a lo particular), ya comentada con
anterioridad. De esta forma, parafraseando una mxima muy comn, los rboles
no nos impedirn ver el bosque.
Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada trmino
de tal forma que no se nos creen incgnitas o inconsistencias en la
argumentacin.
Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el
trmino mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos) si no
tenemos claro el trmino requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se
revela de forma clara el siguiente orden de precedencia:
Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfaccin->Calidad
Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la
Gestin de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por
aqu. Con una adecuada gestin de los requisitos.

Requisito
Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los
trminos ms inaccesibles para el comn de los mortales. En mi amplia
experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es
conveniente eludir el trmino34. En una ocasin, un cliente lleg a incomodarse
seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis

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intiles esfuerzos para explicar el significado del trmino). Veamos si ahora

tengo ms suerte.
Empezaremos por la definicin oficial35:
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria
A pesar de su concrecin, se trata de una definicin genrica, por lo que
vamos a simplificarla todava ms. En el contexto que nos ocupa ( ISO 9001)
podemos eliminar expectativa36. Adems, si presuponemos su obligatoriedad, la
definicin de requisito queda as:
necesidad establecida.
La Norma completa la definicin con 5 notas que amplan notablemente todos
los trminos. En especial aclara el significado de generalmente implcita.
Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los
requisitos de forma explcita, huyendo de lo que es habitual o prctica
comn.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, en su acepcin ms ajustada al
contexto, necesidad significa aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o
resistir37. Evidentemente, con esta definicin, la obligatoriedad de un requisito
es indiscutible.
Adems, esta necesidad debe estar establecida. Por quin? Esto nos lleva
a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro
sistema de Gestin de la Calidad.
En la Introduccin38 de la Norma leemos textualmente:
Los requisitos del sistema son complementarios a los requisitos para los
productos.
Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los captulos 4
a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explcitos y, a
pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son
obligatorios.
A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para
cualquier Empresa), los requisitos para los productos 39 son especficos y los
debe establecer la Empresa 40.
No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo v amos a
resumir, llamando la atencin sobre el sentido comn de sus exigencias.
Debemos determinar los requisitos:
a) especificados por el Cliente (sus necesidades),
b) no especificados pero necesarios para su uso,

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c) legales y reglamentarios aplicables.

As de fcil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos.
a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fbrica de televisores) puede
parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A
fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere faltara ms! Pues no.
Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Direccin. Al
margen de la funcin del mercado (el cual, no es ms que un reflejo de las
necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal
que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si
recapacita un poco, llegar a la conclusin de que todo lo que fabrica responde
a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).
Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y
trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automocin o
despachos de ingeniera).
b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un
requisito especificado por el Cliente (o, en primer trmino, por la Empresa) es
que una silla sea muy resistente. Sera deseable que el Cliente (o la Empresa)
cuantificara esta resistencia, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la
necesidad del Cliente termina aqu. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le
corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.)
que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que
se determine es un requisito b).
c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable
al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, adems de
representar una no conformidad43, impedir disfrutar de las ventajas
(comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalizacin, sin olvidar las
posibles responsabilidades legales.
Mi experiencia tambin me indica que este es un punto dbil. Como consultor
de implantacin he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de
trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la
cara de perplejidad (acompaada, en muchos casos, de encogimiento de
hombros) en respuesta a mis preguntas. Puede una Empresa permitirse
ignorar este punto?
Cmo y dnde se documentan?
El primer principio es que deben estar disponibles 44 para el Cliente. Cumplido
este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier
medio de soporte: Hojas tcnicas, Planos, Catlogos comerciales, Tarifas,
Pginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc.
Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relacin no exhaustiva
incluye (segn proceda), caractersticas del producto (a, b), condiciones

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especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega,

garantas, normativa legal y reglamentaria, etc.
Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un
test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturacin por
producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista,
detenga el dedo y abra los ojos. A continuacin, pdale al responsable de
Calidad que le ensee los requisitos del producto sealado. En funcin del
resultado (atento al tiempo de respuesta), acte en consecuencia. Le deseo
suerte.
Resumen
Esperamos haber llegado al ncleo del significado del trmino. En Calidad (en
particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.
Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no estn bien
definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e
indefensin.
Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene
determinar sus requisitos con precisin (y veracidad). Esto le evitar
reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuir
automticamente a aumentar la satisfaccin de sus Clientes.
El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general
o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos
claros, concretos e inequvocos es lo ms importante (recuerde que los
requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro.
Slo con esto ya mejorar la eficacia del proceso y de su sistema de Gestin
de la Calidad.

Eficacia
Este es un trmino que me resulta particularmente agradable. A diferencia del
resto de claves, est totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,
por lo tanto, absolutamente objetivo 46. Y esto es de agradecer, ya que permite
a la Direccin moverse en el terreno de las cifras (algo que debe o debera
ser habitual en el resto de reas) dndole a la Gestin de la Calidad un
carcter ms amigable.
Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relacin entre
requisitos y eficacia. Vamos a ver porqu.
Empezaremos, como siempre, con la definicin oficial47:
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados

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Esta definicin evoca inmediatamente una relacin o cociente entre las

actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo
cociente tiene un valor numrico.
Los conceptos actividades planificadas y resultados planificados son
caractersticos de la gestin por procesos, columna vertebral de la Norma
ISO 9001.
Vamos a despojar la definicin de su estilo generalista, llevndola a nuestro
contexto: podemos sustituir actividad planificada por requisito48. Adems,
si el resultado planificado de un requisito es su cumplimiento (lo cual es
obvio en la totalidad de los casos), la definicin de eficacia la dejaremos as:
grado en que se cumplen los requisitos
Asentando conceptos, tambin podemos decir: Grado en que se cumplen
las necesidades establecidas(suponiendo que las necesidades se hayan
establecido con el loable propsito de cumplirlas).
Ahora ya podemos expresarnos en trminos matemticos:
Eficacia

100

requisitos
requisitos

cumplidos
planificad

os

Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0

(ninguna eficacia) y 100 (mxima eficacia).
Terminaremos la exposicin con algunos ejemplos:
Proceso: Mantenimiento de maquinaria
Requisito: Tiempo de paro < 1 hora
Resultado: 30% de mquinas con tiempo de paro > 1 hora
Eficacia = 70%
Proceso: Formacin terica de conductores
Requisito: Aprobacin del examen terico en tres intentos
Resultado: 40% de alumnos suspenden terica
Eficacia = 60%
Proceso: Inspeccin de recepcin
Requisito: Suministrar productos sin defectos a produccin

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Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en produccin.

Eficacia = 90%
El lector avisado habr observado que se trata de ejemplos cmodos donde la
aplicacin del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no
siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo
extremo: cmo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad?
Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el clculo objetivo
se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la
frmula (los requisitos planificados). Cmo contar todos los requisitos de
nuestro sistema?
Para ello, deberamos establecer criterios razonablemente vlidos para realizar
el clculo (p.e., contar todos los captulos de la Norma de segundo nivel entre
el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el
nmero de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no
conformidades de las auditoras).
Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos 49. La eficacia de un
sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los
cuales, normalmente, permiten su clculo. Por otra parte, nada impide adjetivar
la eficacia (alta, media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad,
apoyada siempre en el conocimiento real del sistema.
Queremos dedicar brevemente nuestra atencin a los trminos sistema y
proceso que estn apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de
dos trminos que se encuentran en la cspide de la jerarqua conceptual de
las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que
protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestin de la calidad
declarados por ISO como la base de las normas de la serie ISO 900051.
Proclaman que los resultados se alcanzan ms eficientemente cuando las
actividades y recursos se gestionan como un proceso y que identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia 52 de una organizacin en el logro de sus
objetivos. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debera ser) un
sistema de procesos razonablemente eficaz. Es ste su caso?
Concluyendo: eficacia es un trmino clave en la Gestin de la Calidad, el cual,
est indisolublemente ligado al concepto de mejora.

M ejora
En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepcin que tienen las
Empresas de este trmino es, injustamente, negativa. En particular, cuando se

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acompaa del adjetivo continua. La combinacin de estas dos palabras pone

especialmente nerviosos a muchos Directores y responsables de Calidad.
Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco
muestran el menor inters en profundizar en su significado), no se cortan un
pelo en plantear argumentos tales como nuestra calidad es inmejorable, es
imposible mejorar continuamente, es un concepto terico imposible de poner
en prctica o similares.
En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora
continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su
gran importancia.
Su incomprensin o el escaso (ms bien, nulo) inters que despierta 53, son dos
de los factores que contribuyen al estado de la situacin que nos ocupa. Con
el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y
cambiar el signo de la percepcin empresarial.
Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definicin oficial de
mejora de la calidad55:
parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con
los requisitos de la calidad
Prestamos ahora atencin a la definicin de mejora continua 56:
actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos
Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta ltima definicin utilizando los
dos trminos clave analizados hasta ahora:
Hemos definido la eficacia como el grado en que se cumplen los
requisitos. Aceptando como sinnimos grado y capacidad, la definicin
propuesta para mejora continua queda as:
actividad recurrente para aumentar la eficacia
Es preciso realizar una puntualizacin: La utilizacin del trmino eficacia limita
su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que
los requisitos pueden tambin referirse a la eficiencia. Y este es un trmino
ms propio de la Excelencia.
Esta definicin de mejora desmonta todos los argumentos negativos
comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable,
la mejora tambin lo es.
Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia. Y mejorar continuamente es
hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).

LOS CONSULTORES

Entonces, por qu las Empresas ignoran la mejora continua? Si estn

certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la
Norma, porqu no exigen a los Consultores, a s mismas y, si procede, a las
Certificadoras 57 su consecucin?
Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora
puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejacin.
El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial
Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la
limitacin de recursos justifica incluso las carencias en formacin. Pero nada
impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito
principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya
herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua. Y si
no lo ve claro, no contrate.
En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el
sistema es potencialmente correcto y que la Empresa pasa de l. Toda la
responsabilidad es suya, aunque, si est certificada, la Certificadora comparte,
en mayor o menor grado, esta responsabilidad.
La calificacin ms benvola que merecen estas actitudes de la Empresa es
que son poco inteligentes. Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo
tangible. El Director ya sabe qu hacer: Exigir a quien corresponda pruebas
reales de mejora 58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a
cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la
causa.

Causa
Este trmino presenta una peculiaridad muy especial. Es el nico de los 6
trminos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y
vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atencin en relacin
con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: eliminar las causas de las no
conformidades59.
Probablemente, esta omisin de definicin oficial es deliberada y responde al
generalismo de su significado que, en la primera acepcin del Diccionario de la
Real Academia Espaola, nos dice:
aquello que se considera como fundamento u origen de algo
entendiendo, en el mbito de la Gestin de la Calidad, que ese algo es el
incumplimiento de un requisito, y que su eliminacin (la de la causa)
provocar un aumento de la eficacia.
Definido el estricto significado del trmino, debemos adentrarnos en terrenos
un poco ms pantanosos.

LOS CONSULTORES

El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese
algo de la definicin). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,
en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la
Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce
el efecto61.
Entonces, con qu causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa ms
alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que
podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raz.
Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el
pedido no se ha revisado. Por qu? Causa -1: el responsable no lo ha
firmado. Por qu? Causa -2: no se le pas a la firma. Por qu? Causa -3: el
administrativo extravi el original. Por qu? Causa -4: La noche anterior
durmi mal, etc 62
Evidentemente, la causa raz (a menos que tengamos vocacin de mdico) es
la -3. Esta es la que debemos eliminar.
Ha dejado de tener importancia la eliminacin de las causas ms inmediatas.
El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para
nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemtica de revisin de
forma que evite la repeticin de la causa raz (extraviar un pedido). Cmo
hacerlo, es otra historia 64.

Satisfaccin
Estamos ante un trmino con innumerables definiciones, consecuencia de su
masiva presencia en los medios (artculos de prensa, revistas, libros, Internet
572.000 entradas en Google , etc.), con proyeccin en reas tan diversas
(adems de la Calidad) como los recursos humanos, la economa, el marketing
y la poltica.
Antes de comentar la definicin oficial, vamos a presentar una definicin muy
condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las
claves analizadas hasta este momento.
La satisfaccin es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s):
La primera causa de satisfaccin es: cumplir los requisitos.
Esta causa es genrica y se puede aplicar a cualquier rea. Por ejemplo, el
incumplimiento de un programa electoral (los
requisitos) causa
insatisfaccin en los electores (los Clientes).
En el mbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.

LOS CONSULTORES

Por ejemplo, una inadecuada gestin de las reclamaciones (una funcin del
sistema) causa insatisfaccin en los Clientes (la cual viene a aadirse a la
generada por la propia reclamacin). Inversamente, una gestin excelente
causa satisfaccin (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos
a este tema ms adelante.
Reforzaremos esta definicin del trmino con la primera acepcin proporcionada
por la Real Academia Espaola:
efecto de satisfacer
Y, satisfacer significa:
cumplir ciertos requisitos y exigencias
Entonces, sustituyendo, tenemos:
efecto de cumplir ciertos requisitos y exigencias
Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestin de la Calidad) ya conocemos
las dos causas de insatisfaccin:

el incumplimiento de los requisitos,

la ineficacia del sistema.

Una vez conocidas las causas, la Direccin ya sabe qu hacer. Eliminarlas.

Como resultado, aumentar la satisfaccin
Ahora bien, al igual que en la discusin del trmino causa, para completar la
tarea, debemos enfangarnos un poquito ms.
Para ello, analizaremos la definicin oficial66:
percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos
y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definicin, nos exige:
realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos
Llamamos la atencin sobre los dos trminos 67 subrayados. Se olvida con
frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no
siempre es fcil. Lo que interesa es su percepcin. Lo que implica,
necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el
resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfaccin
distintos en distintos Clientes.
Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que
el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada
satisfaccin.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo nico importante es lo

que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del milln: cmo conocer
lo que piensa?
La respuesta a esta cuestin exc ede del alcance de este libro 68. En cualquier
caso, resultar til aadir algunas consideraciones.
En primer lugar, para establecer una sistemtica para el conocimiento o,
preferiblemente, la medicin de su satisfaccin, resulta absolutamente
imprescindible determinar quin(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa.
Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos:

el que nos pasa (y nos paga) los pedidos,

el usuario final,

el decisor de compra.

La situacin ptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,
por otra parte, es la ms habitual. En el caso contrario (ejemplo tpico: Somos
una fbrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final
es un nio y el dec isor de compra es el abuelo) es un poco ms complicado.
Hemos visto que, para aumentar la satisfaccin, es preciso cumplir los
requisitos. Ahora bien, podemos asegurar que el supermercado, el nio y el
abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)?
En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.
Otro asunto a considerar es que la obtencin de datos e informacin es
intrnsecamente difcil, dado que el Cliente no est obligado a facilitarla y, lo
que es ms importante, no lo necesita 69.
Por ello, la Empresa debe utilizar mtodos no disuasorios que hagan atractiva
para el Cliente la facilitacin de informacin70.
Los mtodos para la obtencin de la informacin, y la correspondiente
estimacin o clculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas
de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos
(devoluciones, bajas de clientes, tasas de repeticin de pedidos, retrasos en
entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.).
En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo
criterios razonables y justificados) la percepcin del Cliente son pocos.
Por ltimo, una reflexin dedicada a los absolutamente desprestigiados
Cuestionarios 71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con
frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: slo
sirven para dar trabajo, el cliente ni se los mira, la tasa de respuestas es
bajsima, les molesta que se les reclamen, segn quien los cumplimenta, no

LOS CONSULTORES

son fiables, confunden el significado de las preguntas, el simple hecho de

enviarlo afecta negativamente a la satisfaccin.
La mayora de estos argumentos son ciertos. Pero, se ha parado la Empresa a
considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? Ha investigado
las causas? Cunto tiempo se ha dedicado al diseo del denostado
cuestionario? Las cuestiones, son claras e interesantes para el Cliente?
Conoce su fiabilidad y eficacia? Proporciona informacin72 precisa? Analiza
adecuadamente sus resultados?
El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia)
que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos
negativos73.
Con frecuencia utilizo la frase disear cuestionarios es un arte. Ignoro la
paternidad (no creo que sea ma), pero comulgo absolutamente con ella.
Recomiendo a Direccin que, si no lo est, se interese por el arte e intente
utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada),
embelleciendo su sistema con una obra que puede ser esplndida.
En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este
trmino clave, la mejor recomendacin que se le puede hacer a la Empresa es
que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisin
razonable, la satisfaccin de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.

Calidad
Curiosamente, a pesar del desprestigio del trmino, cuando a la Dire ccin se le
pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,
invariablemente, en trminos parecidos a:
nuestra Calidad es mxima.
Objetivamente, para soportar una afirmacin tan taxativa se precisan dos
cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y,
despus, haberla medido.
Pues bien, con ms frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la
segunda) soporta el ms mnimo anlisis objetivo.
Si nos limitamos a la comprensin del significado, su desconocimiento (o mejor
dicho, la dificultad para su definicin) puede ser debido a la enorme amplitud
del trmino, a pesar de que lo estamos acotando al mbito de la Norma ISO
9001.
Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el
resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su
significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la
Direccin, principal responsable de su gestin.

LOS CONSULTORES

En primer lugar, como es habitual, veamos la definicin oficial 74

grado en el que un conjunto de caractersticas75 inherentes cumple con los
requisitos
De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definicin, manteniendo,
creemos, su validez. Calidad es:
eficacia en el cumplimiento de los requisitos
La sustitucin, en la definicin oficial, de grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple por eficacia en el cumplimiento se
soporta, a efectos didcticos, en la definicin de eficacia propuesta en el
apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definicin de
Calidad aclara que inherente significa que existe de forma permanente. Es
decir, debe ser algo tangible.
Por ltimo, nos permitiremos la ltima licencia. La simplificacin mxima. Dado
que eficacia significa grado de cumplimiento de los requisitos,
eliminamos la redundancia de la definicin anterior y nos encontramos con la
revelacin de que: Calidad es eficacia
No se puede ser ms concreto. Con esta definicin, el significado queda
perfectamente claro. A mayor eficacia, mayor Calidad. Y viceversa.
Ahora la Direccin ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la
eficacia, la Calidad tambin puede acompaarse de adjetivos como pobre,
buena o excelente76 (calidad y eficacia son equivalentes).
Como conclusin de la definicin y con el objetivo de asentar los conceptos de
las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de
la Calidad.

LOS CONSULTORES

CALIDAD
es

eficacia
significa

del producto
del sistema

cumplir los requisitos

investigar causas
eliminar causas

que son

de las no conformidades

aumentar la satisfaccin
mejorar la eficacia

mejora

1.3 - Representacin grfica de la Calidad

Este diagrama (figura 1.3) es una visin descriptiva del ciclo de mejora
continua presentado al inicio de este apartado.
Terminaremos este apartado, con una breve incursin en aspectos un poco
ms filosficos, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del
trmino.
De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la
Calidad disponibles en la literatura tcnica, voy a elegir la que me parece es la
mejor, por su concrecin y simplicidad esttica. El diagrama de las tres
calidades (figura 1.4).

LOS CONSULTORES

CALIDAD
PROGRAMADA

CALIDAD
REALIZADA

Esfuerzos
intiles

Satisfaccin
empresarial
intil

Trabajo
intil

ZONA
COMN
Cliente
insatisfecho

Calidad
amenazada

CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA
1.4 - Las "tres calidades"

Evidentemente, la Direccin debe intentar que, en su Empresa, los tres crculos

sean concntricos. Moraleja principal:

al disear un producto (Calidad programada), debemos tener en

cuenta que responda a las necesidades (requisitos) del Cliente y
que su produccin (Calidad realizada) sea viable,

Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o

con la Excelencia. En nuestra opinin es perfectamente aplicable a ISO 9001.
Basta con ver la atencin prestada a la gestin de las interfaces de los grupos
involucrados en el diseo (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4)
y a la composicin de los resultados del diseo, que deben incluir los criterios
de aceptacin e informacin para la produccin y la prestacin del servicio
(7.3.3).

Los protagonistas
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia Empresas y
organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestin
de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.
A lo largo de las pginas anteriores, hemos intentado demostrar que la
responsabilidad de la situacin planteada como eje director, reside en las
propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario

principal.
Tambin hemos identificado la causa de esta situacin anmala: la ineficacia
del proceso:
Documentacin->Implantacin->Certificacin
el cual personalizamos en las figuras de
Consultor->Empresa->Certificadora
con lo que ya tenemos a los tres protagonistas.
Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfaccin de la Empresa
(cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la
eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer
los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como
se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los
planificados debe ser tambin bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia
slo pueden ser dos:
1. denominador grande: Los requisitos planificados por la Empresa
son excesivos. En este caso (creo que es el ms frecuente), ha
confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos. Con
mas precisin: no ha especificado como requisitos 77 sus
expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una
forma coloquial, representan lo que le gustara)78.
2. numerador pequeo: Los requisitos cumplidos son escasos. Aqu
la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en
cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente
proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia
Empresa.
La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas
en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificacin,
puede existir Consultora de mantenimiento (no reflejada en el grfico).

LOS CONSULTORES

160
140
120
100
Certificadora
80

Empresa
Consultor

60
40
20
0
doc.

implant.

cert.

seg 1

seg 2

ren

1.5 El peso de los protagonistas

El grfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal as

como la asignacin a Consultores y Certificadoras del papel de
protagonistas secundarios.
A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a
los requisitos de los Consultores y las Certificadoras, lo hacemos desde el
especfico punto de vista de la Empresa (no poda ser de otro modo. Es el
Cliente). Adems, estos requisitos se limitan a los que, en opinin del autor,
representan el mximo beneficio para la misma.
Supongo (y espero) que, adems de representantes de la Empresa (como
destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores,
miembros de Certificadoras o Auditores de Certificacin. Si es as, les suplico
comprensin y espritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente
quedemos algo malparados.

Un paseo rpido
Finalizaremos esta pequea introduccin con un paseo rpido que nos
proporcione una visin de conjunto de la obra.
Me gustara empezar desvelando que la intencin inicial del autor era escribir
una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,
exageradas hasta el esperpento, del proceso Consultora->Empresa>Certificadora. Los protagonistas seran personas fsicas, con nombre y
apellidos, representantes arquetpicos de Consultor, Director y Certificadora
ptimos y psimos.

LOS CONSULTORES

La trama deba establecer una conexin entre las dos realidades gracias a la
amistad existente entre ambos Directores, cuyos encuentros casuales servan
para contrastar sus experiencias y para exponer la moraleja a los lectores.
La idea de novelar la Norma me pareca, adems de atrevida y atractiva,
factible. Esto se fundamentaba en el convencimiento de que ISO 9000 es un
claro referente de sentido comn, el cual debe (o debera) ser un principio de
gestin empresarial presente en todas las Empresas (desde la ms primitiva
hasta la ms sofisticada).
Rpidamente qued patente la dificultad de embeber, en una ficcin novelada,
el permanente trasfondo tcnico que impregnaba la accin.
Por ello, la forma en la que finalmente esta idea ha visto la luz es la que est
entre sus manos. Lo que no impide que el espritu inicial est presente en la
misma. Los protagonistas se han mantenido y el lector puede identificar como
ejemplos de ptimo y psimo a Consultores, Empresas y Certificadoras
que, en cada caso, cumplan o incumplan todos los requisitos tratados en el
libro.
El desarrollo respeta la lgica secuencia temporal del proceso, con captulos
dedicados a cada uno de los protagonistas. Estos captulos pueden
considerarse independientes entre s, de tal forma que, en funcin de sus
inquietudes o preferencias, el lector se puede dirigir directamente a cualquiera
de ellos.
En cada uno de estos captulos, el lector encontrar lo s requisitos, las
causas de ineficacia y las acciones para eliminarlas.
Por ltimo, dedicaremos el captulo final a la Excelencia, considerada como la
ltima fase, la cual, en coherencia con el ttulo, se encuentra ms all de la
Certificacin. Empecemos.

LOS CONSULTORES

Convenciones
Con objeto de ganar claridad, se aplican las siguientes convenciones:
Este texto es una referencia textual a una Norma.
Las referencias genricas a la Norma se entendern a la Norma UNE-EN ISO
9001: 2008. En caso contrario, se indicar la Norma de referencia (ejemplo
de NOTA, especialmente resaltada por el autor).
La referencia a una Norma como ISO xxxx equivale a UNE-EN ISO xxxx. Si
no es as, se har constar o se incluir el prefijo completo.
En general, texto entre dobles comillas indica referencia textual.
Entrecomillado, cursiva, negrita, subrayados y sus combinaciones se utilizan
discrecionalmente para enfatizar partes del texto (sin convencin normalizada).
Las referencias genricas al Director o a la Direccin, se refieren a uno de los
destinatarios definidos con anterioridad: Empresario, Gerente, Director o cargo
con responsabilidad ejecutiva en la Gestin de la Calidad.
El siguiente cuadro, situado siempre al final de un Captulo, resume sus
conceptos ms importantes.

LOS CONSULTORES

2. Los Consultores
En el inicio del proceso que nos ocupa se encuentran los Consultores. Es
conveniente precisar que se trata de los nicos protagonistas cuya
participacin no es indispensable. De hecho, muchas empresas han implantado
un sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 sin recurrir a su ayuda. Y esto
nos lleva a discutir brevemente la oportunidad de eliminarlos del proceso.
La decisin de la Empresa de abordar la implantacin utilizando recursos
propios suele obedecer, normalmente, a consideraciones de tipo econmico. En
este caso, se deben sopesar cuidadosamente los pros y contras de su
decisin.
Obviamente, en el lado positivo se encuentra un resultado inmediato: se ahorra
las facturas de un Consultor. Pero este hecho, indiscutible en el corto plazo,
puede (y digo, puede) ocultar consecuencias negativas (tambin de carcter
econmico) a medio e, incluso, largo plazo.
Es sintomtico que, en el inicio del proceso, nos encontremos con
consideraciones de tipo econmico. Con esto se refuerza nuestra
recomendacin de que la Empresa debe empezar a analizar y evaluar la
Calidad desde este prisma. No existe ninguna justificacin para sufrir la
Calidad como un coste (iba a escribir un mal) inevitable consecuencia de las
manas del mercado o de nuestros clientes. O, incluso, para alguna Empresa,
consecuencia de una moda.
Analizaremos en primer lugar las hipotticas (despus veremos porqu)
consecuencias negativas de esta decisin.
Todos los requisitos de esta norma internacional son genricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto
suministrado 79.
Este planteamiento de la Norma representa la primera dificultad. Dado su
carcter genrico es preciso un grado razonable de conocimient o (el cual, en
la mayora de ocasiones, no existe en la Empresa) para conseguir adaptar la
Norma a la Empresa en lugar de adaptar la Empresa a la Norma.
Las consecuencias de la segunda situacin son altamente desaconsejables.
Manteniendo el estilo directo y coloquial que pretendemos imprimir al libro,
damos por supuesto que a la Direccin no le har ninguna gracia que la ISO le
cambie la Empresa con un impacto econmico (y operativo) notable y, lo que
es mucho peor, absolutamente imprevisible.
Puedo asegurarle que esto sucede. Mi experiencia incluye varios casos reales
que, en el lmite, han llevado a tirar a la papelera 80 un sistema completo y
empezar de nuevo.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, antes de tomar la decisin de prescindir de un Consultor, tenga

en consideracin los prrafos anteriores y asegrese de que en la Empresa
cuenta con recursos humanos que puedan desarrollar la documentacin y
supervisar la implantacin con competencia 81. En caso contrario, contrate un
Consultor.
En cualquier caso (lo contrate o no), no debe olvidar los requisitos (las
necesidades de la Empresa 82) que debe cumplir quien se dedique a esta
importante tarea.
Tenga en cuenta que, aunque se trate de un recurso interno, estar
desempeando el papel de Consultor y que, si estos requisitos se cumplen, los
condicionales y las hipotticas consecuencias negativas desaparecen.
Bienvenido sea entonces el ahorro econmico. Ahora depende de usted.

Requisitos de la Consultora
A continuacin, analizamos los requisitos que debe reunir la Consultora en las
fases de documentacin y asistencia a la implantacin. Estos requisitos (o
requisitos equivalentes que los incluyan y garanticen) deberan consta r
explcitamente en el contrato con el Consultor.
Podemos resumirlos en cuatro:

Formar a la Empresa
Es evidente que, en la fase del proceso en que nos encontramos, la Empresa
(es decir, su personal) no conoce la Norma. En el caso lmite, es posible que la
funcin Calidad ni siquiera exista. Entre esta situacin lmite y la ptima
(conocimiento razonable de la Norma) existe una amplia gama de grises que un
buen Consultor debe detectar y, consecuentemente resolver.
Ahora bien qu significa un conocimiento razonable de la Norma?
Vamos a analizar en primer lugar las principales consecuencias de la falta de
conocimiento.
La ms importante es el bulo, ampliamente extendido, de que la Norma da
mucho trabajo. Este bulo se instala inmediatamente y, si no se acta , se
enquista. Entonces, la dificultad de su erradicacin es funcin del tiempo
transcurrido. De hecho, a diferencia de un quiste, en ocasiones se trata de una
enfermedad permanente.
Es importante puntualizar que este quiste puede anidar en personal de
cualquier categora. Desde el Director hasta el operario no cualificado.

LOS CONSULTORES

Evidentemente, las consecuencias en cada caso son muy distintas. En

cualquier tipo de empresa, con independencia de su nivel de cultura
empresarial y la existencia (o no) de una organizacin formal, existe una
estructura jerrquica de facto que transmite por diversos medios
(voluntariamente o no) informacin de arriba a abajo. Entonces, el efecto de
contagio al resto de la Empresa es directamente proporcional al nivel
contagiado. Sus efectos, invariablemente, consisten en una
patente
resistencia 83 a la implantacin.
Citar ahora, a modo de ejemplo lmite (y esperpntico) un caso real. En la
primera reunin en una Pequea Empresa, con asistencia de los responsables
de primer nivel, el Director, tras las presentaciones, empez as: Como
ustedes saben, los clientes nos han obligado a tener la ISO. No creo en ella y
estoy convencido que slo representar ms trabajo y gastos. Esperamos
tenerla en tres meses. El contagio (en este caso, por transmisin verbal)
alcanz rpidamente a todos los niveles. Indudablemente, la Empresa se
certific y, durante la implantacin, a pesar de mis esfuerzos, todo el
personal siempre vio la ISO como una losa en sus espaldas. Tras la
Certificacin, finalizaron mis servicios. No tengo ms informacin.
La nica forma de evitar este fracaso inicial (en muchos casos, irreversible),
consiste en una adecuada formacin, adaptada a las caractersticas de los
distintos niveles y, lo que es ms importante, personalizada.
Esta formacin puede realizarse de forma colectiva y puntual (mediante
sesiones con asistencia limitada al personal objetivo) o individual y continua,
impartida por el Consultor durante las actividades de documentacin o soporte
a la implantacin.
La formacin debe transmitir a los alumnos (repito, desde la Direccin hasta el
operario no cualificado) la importancia de la Norma y su utilidad para satisfacer
a los Clientes 84, los cuales son los nicos responsables de la propia existencia
de la Empresa.
Y a la Direccin le conviene el xito de esta formacin. El enfoque al cliente es
fundamental y, adems, es un requisito de la Norma85.
Evidentemente, la bondad de esta formacin debe consolidarse con un sistema
formal (documentos, procesos, procedimientos, etc.) contenido en su
extensin, el cual responda (sin vulnerar la Norma) a criterios prcticos y
econmicos. No se debe olvidar que nada impide que un sistema con, digamo s,
5000 pginas 86 puede perfectamente cumplir la Norma, pero parece evidente
que no es el ms apropiado para una MicroEmpresa de 5 personas.
Pero esto ya es parte del prximo requisito.

LOS CONSULTORES

Adaptar la Norma a la Empresa

En pginas anteriores ya hemos ofrecido un pequeo aperitivo de este
requisito. El principal riesgo es la fotocopia de sistemas (buenos o no) y el
correspondiente corta y pega de logotipos y razones sociales. Todo ello
realizado por Consultores desaprensivos en complicidad con una Empresa que
pasa, quiz afectada por el quiste de la desafeccin ya tratado, patentizado
por el nulo compromiso de la Direccin.
La experiencia indica que la mera mencin por parte de Direccin de su
preocupacin por el cumplimiento de este requisito es suficiente para alertar
(y quizs ahuyentar) a Consultores (por llamarlos de alguna forma) que se las
prometan muy felices. Aunque para esto, es necesario que la Direccin se
materialice y hable con ellos antes de la contratacin, situacin ms
infrecuente de lo deseado.
La verificacin del cumplimiento de este requisito resulta ms fcil de lo que
parece (a pesar del presumible desconocimiento de la Norma por parte del
Director). No se trata de encontrar al Consultor fotocopiando o cambiando el
logotipo. Un Director, si le dedica la mnima atencin al tema (directamente o
mediante personal interpuesto de confianza), est perfectamente capacitado
para evaluar aspectos tan evidentes como los contactos del Consultor con su
organizacin, la frecuencia y duracin de las visitas y, lo que es ms
importante (parece mentira, pero no es frecuente), leyendo los documentos
presentados.
Lo que nos lleva al tercer requisito.

Documentar el sistema
Un Consultor debe documentar el sistema. Por lo tanto desconfe
inmediatamente de los que declaran que le ayudan a documentarlo. No hay
nada ms impreciso e invaluable que la calidad de esta supuesta ayuda.
Es posible, incluso, que le presenten presupuestos diferenciados para los dos
casos. Evidentemente, slo ayudar es ms barato. Mal sntoma. Un buen
Consultor nunca le plantear una oferta tan inconsistente.
Veamos ahora porqu el Consultor debe documentar el sistema. En primer
lugar, porque esto es lo que le interesa a la Empresa.
Por descontado, en el paquete debemos incluir tambin los dos requisitos
anteriores. Recordemos: Proporcionar un conocimiento razonable de la Norma
y adaptacin a la Empresa. Si alguno de estos falla, mejor que no lo
documente (y, por descontado, no deje ni que le ayude a hacerlo).
Obviamente, el producto acabado de la fase de documentacin es una
coleccin de documentos. Dediquemos un momento al anlisis del trmino:

LOS CONSULTORES

Segn ISO 9000, documento es informacin y su medio de soporte87

Hemos subrayado informacin porque ya conocemos su definicin: datos que
poseen significado88.
Damos por supuesto que a la Direccin le debe interesar que el trabajo del
Consultor (los documentos) tenga algn significado. Y la mejor forma de
conseguir este resultado es dejar la responsabilidad de la redaccin a un
Consultor eficaz y experimentado.
Esto no significa que, una vez convencida de la idoneidad del Consultor, la
Direccin baje la guardia y espere el fruto de su trabajo materializado en una
coleccin de documentos ms o menos acertados.
En absoluto. La Direccin debe preocuparse de asegurar (por s misma o por
personal de su confianza) la correccin de los borradores presentados por el
Consultor tantas veces como sea necesario para, en un grado razonable, estar
convencida de su adecuacin e idoneidad.
Un buen Consultor redacta los documentos tras recoger datos en estado
bruto directamente de las fuentes de la Empresa. Una vez pasados por el
tamiz de su conocimiento, los convierte en informacin vlida Y se somete de
buen grado (de hecho, lo desea) a cuantas correcciones sean necesarias.
He visto en innumerables casos, sistemas de calidad (representados a nivel
formal por la documentacin) totalmente ausentes de significado. Eran un
simple montn de datos que contenan escasa o nula informacin89.
Por ltimo, una referencia al formato y al medio de soporte.
Es de agradecer que la evolucin combinada de la Norma y de los criterios de
las Certificadoras nos haya llevado a la situacin actual, en la que,
prcticamente, se ha abandonado el cors que representaban trminos como
procedimiento y el rgido protocolo de su formato y estructura. De hecho, la
Norma nicamente exige 6 procedimientos obligatorios y el resto de
documentos puede adoptar cualquier formato que responda a la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos90.
La Nota 2 de este requisito nos aclara que un procedimiento documentado
significa
que
el
procedimiento91
sea
establecido,
documentado,
implementado y mantenido. Es decir, debe ser tangible y, adems, estar
vivo.
Adems de los procedimientos (documentos con una cierta ptina de
formalidad reminiscencia del pasado), el resto pueden adoptar cualquier
formato como diagramas sinpticos, listas de documentos, tablas de variables,
etc.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Direccin puede exigir y conseguir un grado de simplicidad

verdaderamente notable sin vulnerar la Norma. Manifestar esta preocupacin
tambin es recomendable antes de la contratacin (y si se puede incluir como
requisito complementario, pues mejor).
En cuanto al medio de soporte, cada vez ms Empresas cuentan con
infraestructura informtica suficientemente extendida para considerar la opcin
cero papeles92. Sin llegar a posturas tan radicales (por ejemplo, podemos
limitar la informatizacin, nicamente a la distribucin de copias, lo que ya es
mucho), si es posible, hay que plantearlo. Con toda probabilidad, un buen
Consultor ajustar el estilo de redaccin al medio de soporte (no es lo mismo
cumplimentar un formulario en base papel, que un formulario en soporte
informtico).
Aunque, bien pensado, este tema quiz es ms propio (o se revela de forma
ms evidente) de la fase de implantacin, con lo que llegamos al ltimo
requisito.

Asistir a la Empresa durante la implantacin

Supongamos que nos encontramos en la siguiente situacin: Un Consultor
eficaz y experimentado nos ha documentado un sistema contenido en tamao
y que lastra poco los circuitos administrativos y operativos, el cual adems
cumple absolutamente la Norma.
A que suena bien? Pues as debera ser en todas las ocasiones.
Soy consciente de que la situacin planteada es la ptima y que la realidad se
impone de tal forma que, probablemente, ms adelante debamos abandonar
esta utopa.
Lo que pretendo transmitir es que la Empresa, finalizada la fase de
documentacin debera tener esta percepcin. La de encontrarse en la
situacin ptima. De acuerdo en que probablemente es equivocada, pero qu
importa en esta fase? Nada de lo realizado (a fin de cuentas son slo
documentos) es irreversible. Lo verdaderamente importante de esta percepcin
(si existe) es que evidencia el compromiso de la Direccin y,
consecuentemente, su satisfaccin.
Si esta percepcin no existe (o, si la Direccin ni siquiera se lo ha planteado),
empezamos mal.
En cualquiera de los casos, la implantacin nos da la oportunidad de corregir
los ms que probables desajustes.
Es prcticamente imposible que, en la fase de documentacin, se hayan tenido
en consideracin todas las innumerables variables que intervienen en los

LOS CONSULTORES

procesos de cualquier
caractersticas.

Empresa,

naturalmente,

dependiendo

de

sus

Conscientemente, hemos evitado la caracterizacin de la Empresa expresada

en trminos cuantitativos (PYME, plantilla, facturacin, etc.). Normalmente, la
complejidad de una implantacin depende de un mix entre la variedad de
productos o servicios y el perfil tecnolgico de los mismos. P.e., una Empresa
de 100 trabajadores puede fabricar un nico producto de escaso valor
tecnolgico mientras que una de 5 puede fabricar implantes quirrgicos a
medida.
Pues bien, ahora se trata de poner en la prctica el sistema formal mediante el
rodaje de los documentos. Y para esto, la asistencia del Consultor resulta
tambin indispensable.
La verificacin y consecuente modificacin de la documentacin slo puede ser
realizada con xito como resultado de una estrecha colaboracin entre
Empresa y Consultor. Y para ambos representa la prueba del 9 del sistema.
Por lo tanto, la Direccin debe incluir este requisito. El Consultor debe asistir a
la implantacin y, en la medida de lo posible, si el objetivo de la Empresa es
la Certificacin, el contrato con el Consultor debe incluir garantas de la
extensin de esta asistencia a las no conformidades detectadas por la
Certificadora.
De hecho, un buen Consultor debera incluir siempre esta garanta motu
proprio. Esta es otra buena pista para detectarlos.

Causas de ineficacia
Ya conocemos los requisitos exigibles a la Consultora. Tambin conocemos el
significado del trmino eficacia (grado de cumplimiento de los requisitos).
En el apartado anterior hemos planteado el supuesto de situacin ptima tras
la Consultora, la cual, evidentemente, representara una eficacia del 100%.
Pero tambin hemos calificado esta situacin como utpica. Esto implica, a n
en el mejor de los casos, la aceptacin de un mayor o menor grado de
ineficacia, el cual es el que nos permite siempre disponer de un margen de
mejora.
Vamos a analizar las posibles causas de esta ineficacia. En primer lugar
comentaremos brevemente las causas inmediatas para entrar en detalle en el
anlisis de la causa raz, la cual, como ya se ha comentado anteriormente, es
la que podemos (y debemos) eliminar.

LOS CONSULTORES

Formacin inadecuada del Consultor

Con el paso del tiempo, la competencia de los Consultores se ha visto
notablemente degradada. La exagerada demanda de la poca dorada ha
provocado la incorporacin de personal con escasa o nula preparacin.
Nada ms lejos de mi intencin que sentar ctedra especificando los
requisitos de competencia que debe reunir un Consultor. No obstante, citar
nicamente los que, creo, son exigibles por el sentido comn, teniendo en
consideracin las caractersticas del trabajo a realizar.
Dado que uno de los requisitos de un Consultor es formar a la Empresa,
resulta obvio que debe estar capacitado para ello. Esto implica, en primer
lugar, tener un conocimiento profundo de ISO 9000. Adems, debe reunir una
serie de habilidades 93 (algunas de ellas, innatas) como facilidad de palabra,
empata, compatibilidad de idioma, etc.
En cuanto al requisito que exige adaptar la Norma a la Empresa, resulta
evidente que, adems del conocimiento de la Norma, se necesita una cierta
experiencia 93, la cual no necesariamente debe ser en el sector especfico 94.
Por ltimo, si debe documentar el sistema, obviamente, deber saber en primer
lugar, escribir y luego, redactar. Pido perdn por la dureza, pero esto es lo que
hay.
En Consultores individuales o autnomos, poco se puede hacer. Cumplen los
requisitos o no. La Empresa debe auscultar al Consultor intentando detectar
debilidades. Con este objetivo, nada impide someterle a un interrogatorio de
tercer grado. Debe transmitir seguridad y conocimiento. De entrada, es una
buensima nota que el Consultor interrogue a su vez sobre el compromiso de la
Direccin y, si procede, le argumente su necesidad.
En Consultoras, normalmente, esta falta de formacin es consecuencia de la
presin a la baja de los precios. En cualquier caso, la Empresa debe exigir en
contrato un Consultor fijo (si no lo hace, puede sufrir un desfile continuo) y, en
la primera entrevista, antes de la contratacin, debe aplicar los principios
comentados anteriormente para un Consultor individual.
Resulta extremadamente difcil analizar las causas sin hacer referencia
(explcita o implcita) a las acciones necesarias para eliminarlas. Pido
comprensin al lector por la posible reiteracin, en su apartado especfico
(siempre analizadas con una mayor extensin), de algunas de las acciones
comentadas aqu.

Precios a la baja
Los precios de la Consultora se han visto sometidos a la presin de un
mercado caracterizado por la baja demanda (ahora estabilizada en creacin de

LOS CONSULTORES

nuevas empresas 95 y
competencia.

mantenimiento

de

las

certificadas 96) y la salvaje

Esta causa se ha identificado anteriormente como una de las responsables de

la falta de formacin de los Consultores. Pero adems produce ciertos efectos
secundarios no menos nocivos.
Si la Consultora o el Consultor autnomo deben adaptarse al mercado, slo
caben dos soluciones: menos horas o Consultores bisoos (mejor llamarles
junior) que trabajan por lo que les paguen (les puedo asegurar que es as).
Veamos ahora el tema horas (en ltimo trmino, es lo que van a facturar a la
Empresa).
Un proceso de Consultora, realizado por un Consultor competente que cumpla
los requisitos anteriores necesita 40 horas (10 visitas de 2 horas + 2 horas de
despacho) en documentacin, 2 horas de formacin bsica y presentacin
del sistema y 24 horas de soporte a la implantacin (12 visitas de 2 horas).
Esto es una estimacin tpica (y mnima) basada en mi propia experiencia,
aplicable a la mayora de PYMES. Es imposible hacerlo en menos. Es fcil
calcular el coste de estas 66 horas97.
Por lo tanto, es recomendable que la Empresa solicite que consten en contrato
(o, como mnimo, que conozca) las horas de presencia fsica contratadas. No
olvidemos que son las horas que realmente le interesan a la Empresa. Son las
que transfieren conocimiento.
En cualquier caso, un buen Consultor que, a solicitud de la Empresa, deba
reducir su precio, lo justificar razonablemente. Por ejemplo, proponiendo la
eliminacin de la sesin de presentacin o menos horas de soporte a la
implantacin98.
En resumen, la Empresa no debe plantear ni aceptar una rebaja (a modo de
compra de souvenirs en un zoco) sin una justificacin sensata y razonable.
Con toda seguridad, oculta una carga de profundidad.

Sistemas llaves en mano

Aqu podramos aplicar la frase tpica del Quijote con la Iglesia hemos
topado. Evidentemente, se trata de un tema polticamente incorrecto.
Afortunadamente, la oferta de paquetes combinados no es aplicable de forma
generalizada y casi se puede asegurar que es cosa del pasado. Pero, en su
momento, tuvo una incidencia notable en el tema principal del libro (el
descrdito de la Norma y la Certificacin) y sus efectos han perdurado. La
acertada actuacin del ENAC ha llevado a diversas Certificadoras a vender sus
divisiones de Consultora 99, lo que ha clarificado el mercado y ha contribuido al

LOS CONSULTORES

prestigio global del proceso. Convendrn conmigo que, ticamente, no se

puede ser juez y parte.
En cualquier caso, el argumento comercial utilizado de que as no tendr
problemas de certificacin es absolutamente falso. Los problemas de
Certificacin no existen. No nos engaemos. Con mayor o menor esfuerzo,
todas las Empresas se certifican.
Las Certificadoras buscan realmente la Certificacin (su actividad natural) cuyo
negocio se mantiene en el tiempo gracias a los seguimientos y las
renovaciones. Por lo tanto, la Consultora (documentacin del sistema) es
simplemente un medio para conseguirla.
En cualquier caso, alertamos de que todava existe el riesgo marginal de caer
en esta trampa100.
El primer, y el ms importante, antdoto es tratar
nicamente con Certificadoras acreditadas por el ENAC 101.
En principio, las Empresas que deben iniciar el proceso, deben desconfiar de
visitas no solicitadas de agentes comerciales (mejor dicho, vendedores) de
Certificadoras (barren polgonos industriales y parques de empresas). El
momento en que deben entrar en juego est tan lejos (en e l mejor de los
casos, 6 meses) que no tiene ningn sentido. He llegado a conocer casos en
los que el vendedor de turno ha llegado a afirmar que la ISO es obligatoria!
Evidentemente, cuando la Empresa se entera de que no lo es, nos
encontramos ante una causa evidente de descontento y descrdito de la
Norma, de las Certificadoras y hasta de la sociedad en general.
El caso citado es rigurosamente cierto y damnific a una Pequea Empresa
familiar con grandes problemas econmicos que claudic ante la amenaza de
perder clientes por la obligatoriedad? de la Norma y el caramelo adicional de
una segura reduccin de costes!
En la actualidad, todava queda un pequeo rescoldo que consiste en el
apadrinamiento, por parte de algunas Certificadoras, de determinadas
Consultoras 102. Hasta donde llega mi conocimiento, no se trata de una actitud
activa y planificada, sino una respuesta a solicitudes de informacin de las
Empresas. Esto, en s mismo, no es criticable, pero el hecho de que existan
Certificadoras que dan ejemplo de absoluta independencia, nos hace mantener
nuestra confianza en el sistema.
Con esta causa, finalizamos las que hemos definido como causas inmediatas.
Todas ellas son causantes del efecto que estamos analizando: la ineficacia de
la Consultora. Pero, es evidente que no tenemos ningn control sobre ellas. A
la Empresa le resulta imposible eliminarlas. Por ello, vamos a identificar y
analizar la causa raz (por definicin, es la antecedente de todas ellas), la
cual, como ya hemos establecido en las 6 claves, podremos eliminar.

LOS CONSULTORES

La Empresa no ejerce su papel

Para avanzar en el anlisis debemos aclarar cual es el papel no ejercido. Ya lo
hemos reiterado muchas veces: La Empresa es el Cliente y, en este caso
especfico, la Empresa no ejerce su papel de Cliente.
Aseguramos que, si la Empresa aplicara a la contratacin de un Consultor (un
proveedor) los mismos principios que aplica a cualquier compra de nivel
econmico equivalente, las causas inmediatas tenderan a eliminarse
automticamente (evidentemente, dando por supuesto que en la gestin del
resto de compras aplica los elementales principios de gestin basados en el
sentido comn103).
La dejacin de sus funciones es absolutamente incomprensible, mxime c uando
se trata de un gasto 104 permanente.
Por ello, la accin propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase
de Consultora es que la Empresa ejerza su papel de Cliente.
Podramos dejarlo aqu pero no vamos a hacerlo. Somos conscientes de que, e n
muchas ocasiones, esta dejacin est motivada por el convencimiento de que
el desconocimiento, por parte de Direccin, de los aspectos tcnicos de ISO
9001 (o incluso de la Calidad), la invalida para ejercer su papel de decisor
supremo. Y entonces lo deja en manos de los expertos que pueden ser tanto
un Consultor que le caiga bien como algn miembro de su personal al que le
carga el muerto.
Nada ms lejos de la realidad. A continuacin vamos a especificar los errores
comnmente cometidos por la Direccin en relacin con la fase de Consultora
y que evidencian que la Empresa no ejerce su papel. Estos errores son las
causas antecedentes de la causa raz. Eliminar estas causas (evitar estos
errores) son las acciones necesarias para aumentar la eficacia de la
Consultora.

El Director no conoce lo que compra

La decisin de implantar un sistema de Gestin de la Calidad (en esta fase del
proceso no tratamos de certificar) es de Direccin. Esto es as,
independientemente de si lo hace por convencimiento propio, por una
revelacin mstica o por exigencia del mercado o de los clientes.
Nunca he llegado a comprender porqu, habitualmente, la Calidad (y todo su
entorno, incluido ISO 9001) no se trata por Direccin con los planteamientos
estndar que, suponemos, aplica al resto de actividades bajo su
responsabilidad.
No imagino que si un da se le ocurre (o un cliente le exige) comprar una nueva
mquina de, pongamos, 6.000 , de la cual hay una oferta amplia y variada en

LOS CONSULTORES

el mercado, se limitar a ordenar hgase sin interesarse mnimamente por las

caractersticas (requisitos) de esta mquina.
Por descontado, a un Director no se le debe exigir ser experto en maquinaria ni
tampoco en ISO 9001. Pero estoy casi seguro (en una PYME, mi seguridad es
total) que, en el caso de la mquina, se despertar su inquietud y, adems del
precio, se interesar por temas tan banales como capacidad de produccin,
mantenibilidad, amortizacin y una larga coleccin de etcteras tan generales
que estn (o deberan estar) en la mente de cualquier Director, aunque sea
lego en la materia.
Por qu no pasa esto con la ISO? Tiene la percepcin de que es
complicada? La Norma tiene 19 pginas 105, pero su Objeto (como los
mandamientos de la ley de Dios) se resume en slo dos requisitos:

Aumentar la satisfaccin de los clientes

Mejorar continuamente el sistema

Que Director puede dejar de conocer y comulgar fervientemente con estos

dos principios? Slo debe comprar la Norma y leerla. Apreciar de inmediato que
est repleta de sentido comn. Si por el contrario, su conocimiento se nutre
del boca a boca, lo ms seguro es que oiga cnticos de sirena que la definen
como un mal necesario. Mala manera de comenzar. Tiene todos los nmeros
para sumarse al coro.

El Director no participa en la reunin inicial

El compromiso de la Direccin empieza aqu. Es preciso demostrar al visitante
que ha entrado en una Empresa donde la Gestin de la Calidad es (o ser)
responsabilidad de la Direccin. Nada mejor para un buen Consultor que percibir
este compromiso. Marcar el terreno siempre es bueno. Puede desanimar a
advenedizos o dirigir la oferta hacia el buen camino (rigor, precisin,
Consultores expertos, etc.).
Por el contrario, en mayor o menor grado, la ausencia de Direccin en la fase
inicial (antes de contratar) siempre tiene repercusiones negativas:
Si estamos ante un Consultor desaprensivo le transmite la sensacin inicial de
luz verde para conseguir un contrato basado en condiciones puramente
mercantiles (precio, rapidez, etc.) y, si se complementa con la falta de
conocimiento del interlocutor106, totalmente ausentes de rigor normativo,
incluyendo la utilizacin de argumentos rigurosamente falsos (la promesa de
que la Norma provoca una reduccin automtica de costes es la ms
frecuente).
Si nos encontramos ante un Consultor junior107, con toda seguridad no estar
en condiciones de valorar en su justa medida el significado de la ausencia del
Director. Es posible que, por timidez o inexperiencia, ni pregunte por l. Este

LOS CONSULTORES

detalle puede parecer sutil, pero tiene su importancia, la cual intentaremos

justificar en el siguiente caso.
Un buen108 Consultor evaluar en su justa medida esta ausencia.
Indudablemente, la primera impresin es la que marca (aunque puede corregirse
en el futuro). Apreciar el compromiso de la Direccin representa siempre un
acicate. Un buen Consultor se motiva con este compromiso. Evidentemente,
su profesionalidad le autoexige dar lo mximo en todos los casos. Pero no es lo
mismo. Esta ausencia puede (y digo, puede) ser el primer indicio de que la
Empresa slo quiere colgar el Certificado en la pared. Nada ms desmotivador.
Para terminar, el colmo de este error: Adems de no estar presente el
Director, los planteamientos iniciales al Consultor son del tipo necesitamos el
certificado y el Director me ha pedido que busque ofertas. El mensaje que se
transmite es de urgencia por encima de cualquier consideracin. Campo
abonado para desaprensivos.

No solicitar varias Ofertas

La sagacidad y la experiencia de los vendedores (comerciales de Consultoras o
Consultores autnomos en este papel) les lleva a detectar con precisin
aspectos que creemos son opacos a su percepcin. Nos referimos a temas ya
apuntados como urgencias, carencias de formacin o conocimiento,
compromiso de la Direccin, etc. Esto, en principio, no tiene que ser malo. Es
ms, si es para bien, las consecuencias pueden ser favorables a la Empresa.
El problema aparece cuando este conocimiento se utiliza para fines perversos
orientados al nico inters del vendedor.
En este caso, la mejor situacin para un Consultor perverso es que llegue al
convencimiento de que su oferta ser la nica. En ocasiones, ni se necesita
una sagacidad especial. La propia Empresa lo manifiesta. Me ha sucedido 109.
Por otra parte, la ms elemental praxis empresarial recomienda solicitar varias
Ofertas. En el ejemplo citado de la compra de una mquina (recordemos, con
un amplia gama de modelos en el mercado) suponemos que la Direccin querr
ver varias. Pues bien, no hacerlo en el caso de la Consultora (no ser por falta
de Consultores), es un error.

No estudiar a fondo las Ofertas

Es absolutamente preciso conocer lo que se est comprando. Esta obviedad es
un requisito de la Norma que, textualmente, establece que la organizacin
debe asegurarse de que el producto adquirido (servicio contratado) cumple los
requisitos de compra especificados 110. Es de una lgica aplastante. Entonces,
definidos y establecidos los requisitos de la Consultora, debemos asegurarnos
de que las Ofertas los garantizan.

LOS CONSULTORES

Y esto slo se puede llevar a cabo con un anlisis a fondo. Excluimos de estas
consideraciones el factor precio, el cual (ya sabemos que siempre se
acostumbra a estudiar a fondo), merece tratamiento aparte.
En mi experiencia 111 he detectado frecuentemente las consecuencias de este
error. En este caso, es posible ponerles solucin. Pero, siempre es fuente de
dificultades. La Empresa esperaba otra cosa. En el fondo, subyace el
desconocimiento (en cierto modo, tolerable en la fase pre -ISO) del significado
del trmino requisito112.
En el caso contrario (cuando no es detectado por el Consultor) este error
puede representar una frustracin oculta que va a alimentar el descrdito
general del sistema y, de una u otra forma, afectar negativamente a la fase de
Consultora.
Evidentemente, nada de esto le conviene a la Empresa. Por ello, es un error no
analizar a fondo las Ofertas. Vamos a ver en qu consiste.

Centrarse en el valor econmico

No se trata de una incongruencia. A pesar de que ya hemos transmitido varios
mensajes sobre la importancia de adoptar un enfoque econmico para la
Calidad, ahora estamos hablando de las Ofertas de Consultora.
De lo que se trata es de evitar que, al recibir una Oferta, tras el acto reflejo de
buscar inmediatamente la pgina donde se encuentra el presupuesto
econmico113, centremos la atencin en el mismo, de tal forma que lo hagamos
el principal elemento de comparacin.
Nada ms lejos de mi intencin que minusvalorar la importancia del coste para
una PYME. Lo que intento transmitir es la necesidad de subirse a la escalera,
alejarse del presupuesto y contemplar la Oferta desde un punto de vista global,
considerando todos los elementos que entran en juego en un proceso que, no
lo olvidemos, est en sus inicios (de hecho, an no ha comenzado).
A este respecto, la Empresa debe considerar que, cuando aplicamos al anlisis
econmico de este proceso un horizonte temporal de tres aos, nos
encontramos con la Consultora (es decir, la Oferta analizada) + la Certificacin
+ 2 Seguimientos + la Renovacin114.
Teniendo en cuenta este indudable hecho, el valor econmico de la Oferta se
diluye en el valor econmico global, lo que puede permitir una cierta flexibilidad
(aceptar Ofertas ms caras) en el anlisis comparativo y en la decisin final.
Es decir, el valor econmico absoluto de la Oferta de Consultora pierde peso
frente al valor econmico de todo el proceso. Y este peso decrece en funcin
de los aos de nuestro clculo. No resulta exagerado hacer el clculo a 10
aos (cubre tres renovaciones).

LOS CONSULTORES

Ms consideraciones que vienen a confirmar el gran error de centrarse en el

valor econmico son:
Una Oferta barata en la que el Consultor se limite a fotocopiar un sistema y
cortar y pegar el nombre y logotipo de la Empresa no es barata. Es una
estafa.
Del mismo modo, una Oferta barata basada en el voluntarismo de un Consultor
inexperto o mal formado, puede tener efectos catastrficos en el futuro y
lastrar el sistema durante aos o para siempre. Adems, con total seguridad,
ser causa de permanentes lamentaciones empresariales que contribuirn al
descrdito de la Norma y de la Calidad en general.

No pedir contraofertas
La experiencia 115 nos revela que prcticamente no se piden contraofertas. No
sabemos muy bien porqu, pero la nica explicacin razonable es que nuestras
Ofertas no se estudian y se aprueban a olfato o, en caso contrario, estn tan
bien redactadas que no dejan lugar a duda alguna 116. En cualquier caso, es una
realidad que no se entiende.
Adems, en contadsimas ocasiones se nos ha requerido para explicar algn
trmino de la Oferta, reconsiderar sus requisitos o ajustar el precio. O se
aceptan sin ms o, normalmente, caen en un agujero negro.
En este apartado, por contraoferta entendemos desde la solicitud formal de
una nueva Oferta hasta la simple llamada telefnica.
Esta falta de realimentacin causa acomodamiento en los Consultores
impidiendo la mejora de sus Ofertas y su adaptacin a las necesidades o, ms
conceptualmente, a la percepcin de sus Clientes.
Por lo tanto, no pedir contraofertas es un error que contribuye a la ineficacia
de la fase de Consultora. La Ofertas no mejoran. Inconscientemente , hasta el
mejor Consultor, se ve presa del cncer de la rutina y aplica a su propio
trabajo una prctica que aborrece. El denostado corta y pega.

No informar del rechazo

Este error es un caso particular y extremo del anterior. Tampoco se entiende el
porqu. Lo que podemos asegurar es que est ms extendido que el anterior.
Prcticamente nunca se informa del rechazo.
Este error es genrico y no se limita a las Ofertas de Consultora. Se extiende
a las ofertas de cualquier proveedor y ejemplifica, para m al, un estilo de
gestin (por llamarla de algn modo) de compras muy extendido 117.

LOS CONSULTORES

Por qu? Un proveedor (el Consultor lo es) tiene derecho a saber que su
Oferta no ha sido aceptada. Incluso, si me apuran, el porqu.
Si la Empresa reflexiona, la extensin de este error tambin le afecta en su
rea de Comercial. Con seguridad le molesta (o le debera molestar) que sus
Clientes pasen y tiren directamente a la papelera sus Ofertas 118 sin dignarse a
contestar. Contra esto es difcil luchar, pero nada impide corregir esta
situacin con respecto a sus proveedores. A fin de cuentas, se supone que la
Empresa est interesada en implantar un sistema de Gestin de la Calidad.
Las consecuencias de este error son las mismas que en el error anterior,
corregidas y aumentadas.

No controlar el proceso
Una vez contratado e iniciado el proceso, la Empresa debe controlarlo. No
hacerlo, es un error incomprensible y, a pesar de ello, habitual.
Ya hemos comentado anteriormente que la fase de control pertenece al ciclo
de mejora, siendo la que nos permite verificar el cumplimiento de los
requisitos planificados (los contratados con el Consultor) y, si procede,
realizar las acciones para corregir las desviaciones o, incluso, mejorar el
proceso (ningn buen Consultor se negar a incorporar a su trabajo propuestas
o sugerencias que proporcionen mayor valor aadido a la Empresa). Qu
Empresa puede abstenerse de esto?
La Empresa debe tener en cuenta que la documentacin de un sistema de
Gestin de la Calidad (si se realiza con profesionalidad por un Consultor
experto) provoca un efecto automtico de mejora 119. Este efecto es
consecuencia del obligatorio anlisis de los procesos y circuitos
administrativos que, en muc has ocasiones, conduce a simplificaciones que
pueden compensar la inevitable carga que implica la Norma, con un balance
global positivo120. En caso contrario, queda el efecto beneficioso
proporcionado por el anlisis, el cual aumenta el conocimiento de la Em presa
de sus propios procesos.
Adems, la Empresa ya ha pagado todo121 o parte del contrato. Razn ms que
slida para controlar el proceso.
Todo esto se agrava cuando la Oferta (que ya es un contrato firmado) es
ambigua y no compromete prcticamente a nada (excepto que se va a
documentar el sistema y que se va a conseguir la Certificacin).
Citar aqu un caso real122 en el que se document un sistema con dos visitas
de Consultor de media jornada!! Este tiempo, el Consultor lo emple
realizando algunas (pocas) preguntas y escribiendo (supongo que cortando y
pegando) en una mesa alejada del mundanal ruido. Por descontado, es
evidente que no exist i trabajo de gabinete y que todo el coste para la

LOS CONSULTORES

Consultora+Certificadora (espero que hayan adivinado que se tr ataba de esta

figura jurdica con doble personalidad) fue de 8 horas de Consultor junior y los
gastos de desplazamiento. Les ahorro el susto de conocer la factura.
Por lo tanto, no controlar el proceso es un error con incidencia directa en su
eficacia. Aun cuando la Empresa se encuentre en la mejor situacin (ha
contratado al mejor Consultor del mercado), debe controlarlo. La justificacin
es obvia. La Empresa no lo sabe. Y si no lo controla, nunca lo sabr. Las
posibles deficiencias se irn revelando de forma inopinada a lo largo del tiempo
y nicamente quedar el recurso al lamento y a la desacreditacin de la ISO.
El cual, convendrn conmigo, no resulta de gran ayuda.

Acciones para aumentar la eficacia

Como hemos comentado anteriormente, la accin propuesta por el autor para
aumentar la eficacia de la fase de Consultora es que la Empresa ejerza su
papel de Cliente. Para ello, deberemos eliminar las causas que caracterizan
esta anomala, las cuales hemos identificado en el apartado anterior como los
errores comnmente cometidos por las Empresas. Estas acciones se detallan
a continuacin.

Conocimiento bsico de la Norma por Direccin

Una vez tomada la decisin de implantar ISO 9001 (antes de la solicitud de
Ofertas o, por lo menos, antes de la contrat acin), Direccin debera leer la
Norma. Es preciso hacerlo, al menos, una vez. Ahora. Si le parece un poco
rida (esto es normal en el primer contacto) o extensa, limtese al Captulo 1
Objeto y campo de aplicacin y al Captulo 5 Responsabilidad de la
Direccin. En cualquier caso, sepa que los requisitos se encuentran en los
Captulos 4 al 8. El resto de la Norma no es relevante para Direccin.
Probablemente, su lectura representar todo un descubrimient o. Le va a costar
dejar de suscribir algo de su contenido.
A partir de este momento, estar en mejores condiciones para afrontar sus
contactos 123 con el Consultor. La falta de conocimiento es fuente de
inseguridad y, en el mbito de la Calidad, de todo tipo de desmanes 124. A pesar
de que el grado de conocimiento de la Norma sea superficial, situar a la
Direccin en su lugar y representar un primer toque de atencin al Consultor,
que, indudablemente, marcar el desarrollo de su trabajo.

Participacin de la Direccin desde el inicio

El Director debera dejar claro que lo que le interesa en un buen sistema de
Gestin de la Calidad. An cuando el objetivo final sea la Certificacin (esta es
la situacin ms usual), no es imprescindible mencionarlo (a menos de que

LOS CONSULTORES

existan condicionantes temporales o estratgicos que puedan afectar a la

oferta). De esta forma desanimar automticamente a posibles Certificadoras
emboscadas.
Si no est ante l, el Director debe exigir conocer al Consultor. Con ello estar
en condiciones de evaluar y, en su caso, eliminar la primera causa de
ineficacia (formacin insuficiente o inadecuada).
Ya hemos comentado anteriormente que, en el caso de una Consultora, es
conveniente solicitar un Consultor fijo para todo el proceso. El cambio de
Consultor es absolutamente desaconsejable (en el lmite, podra ser aceptable
en la fase de implantacin). La documentacin de un buen sistema
(adaptado a la Empresa, etc.) es comparable a la escritura de un libro 125.
Adems, Direccin debe tener en cuenta (la lectura de la Norma tambin ilustra
sobre esto) que la Gestin de la Calidad bajo ISO 9001 no tiene ninguna
relacin con aspectos financieros o contables. Desconfe inmediatamente del
inters mostrado sobre la contabilidad, facturacin, el presupuesto
(econmico) de ventas o la cuenta de explotacin. En la Certificacin, nunca,
repito, nunca se le van a exigir datos de este tipo. El Consultor no los precisa
para nada. Si se da el caso, mi particular consejo es: despida inmediatamente
al interlocutor (probablemente ser un vendedor o comercial que ha salido de
pesca).
Otro argumento que debe ser rechazado inmediatamente es que la Norma
provoca una reduccin automtica de costes a la Empresa. Lo citamos aqu,
porque se trata de un argumento verbal, normalmente aparecido en la primera
visita, el cual se guardarn muy mucho de incluir explcitamente en la oferta.
No se equivoque. A pesar de ser polticamente incorrecto, la verdad es que la
Norma, en primera instanc ia, siempre representa un incremento de costes.
Direccin debe asumirlo. Por lo menos, esto es cierto durante el horizonte
temporal de la fase de Consultora (documentacin e implantacin) y la
Certificacin. Haga nmeros y busque la reduccin. Por potente que sea la
lupa, no creo que la encuentre.
La Empresa no se debe dejar engaar. Otra cosa muy distinta (y esto forma
parte del ncleo de este libro) es que, si el proceso Consultora->Empresa>Certificacin es eficaz, una de sus consecuencias ser la reduccin de
costes126, a travs de la mejora continua 127. Pero para ello, como estamos
intentando demostrar, el mximo esfuerzo deber ser de la Empresa. Por lo
tanto, nada de automatismos.
En este tema, el sistema documentado por el Consultor (y la propia ISO 9001)
son slo herramientas de mejora. A la Norma se le supone, pero el sistema que
nos va a montar el Consultor ser una buena herramienta? Esto es lo nico
que nos puede garantizar128. Si va ms all, desconfe.

LOS CONSULTORES

Por todo ello, la bondad del sistema (consecuencia directa de la competencia

del Consultor) es estratgicamente vital. Se trata de la primera fase del
proceso. Si la herramienta es inadecuada, ser imposible la mejora y la
consiguiente reduccin de costes, con independencia del esfuerzo de la
Empresa. Es ms, estar asegurado un lastre econmico permanente.
Queda pues, justificada, la necesidad absoluta de la participacin fsica de la
Direccin desde el inicio.

Solicitar varias Ofertas

Aplicar este principio es el mejor antdoto contra el eventual mercantilismo de
Consultores autnomos, Consultoras y Certificadoras. El mero hecho de
comunicar nuestra intencin en la visita inicial proporciona un notable efecto
vacuna.
Habitualmente, la respuesta a nuestra solicitud de Oferta consiste en una
visita inicial, por lo que Direccin ya puede planificar su presencia en todas
ellas. Al concertar la visita, es recomendable no prevenir de ello. As,
evaluaremos el impacto de la presencia de la Direccin en el interlocutor, el
cual, supuestamente, debe estar preparado para contactos al ms alto nivel.
Si no es as, su puntuacin, baja.
En esta visita, se deben establecer los requisitos que deseamos incluya la
Oferta. Esto tambin marca el territorio, clarifica que la Empresa es el Cliente y
que estamos tratando con un proveedor.
La estructura es determinante. Debe ser clara y concisa incluyendo:

horas de presencia fsica (tpicas, se permiten mrgenes

razonables)
compromiso (o no) de confeccin fsica de los documentos,
grado de informatizacin,
formacin del personal (incluida su certificacin),
realizacin (o no) de la auditora interna,
fecha de inicio y duracin estimada de las fases de
documentacin e implantacin,
clusulas de confidencialidad,
garantas,
presupuesto y forma de pago (esto seguro que nunca falta).

Estudiar a fondo las Ofertas

Si las Ofertas recibidas responden a la estructura definida en la Accin
anterior, empezamos bien. Slo una estructura de este tipo va a permitir la
comparacin de las distintas Ofertas.

LOS CONSULTORES

Si no cumplen estas condiciones, que las modifiquen, que incluyan todos los
trminos necesarios y nos las vuelvan a presentar (no hacer esto es otro error
frecuente analizado ms adelante). La devolucin de una Oferta es un claro
mensaje de rigor que slo puede proporcionar ventajas a la Empresa.
Es evidente que, a pesar de la preocupacin por la concrecin de los
requisitos, la evaluacin de los resultados de un servicio tiene siempre un
componente subjetivo. Pero no queremos ni pensar lo que puede suceder si,
adems, algunos de estos requisitos son inconcretos, inadecuados o, lo que
es peor, inexistentes. Adems de la garanta de fracaso, se da la circunstancia
de que la comparacin objetiva de varias Ofertas es imposible.
Con una estructura homognea 129, podemos tener claro qu ofrece cada una
de ellas y compararlas de forma rigurosa. La clave de la cuestin estriba en
eliminar el riesgo de que la Empresa concluya que esperaba otra cosa. Esto
queda garantizado con la presencia en las Ofertas de todos los requisitos que
nos interesan. Ahora slo hace falta leerlos cuidadosamente, compararlos y
decidir.
Como base del anlisis se puede tomar como referencia la estimacin de carga
en horas planteada anteriormente.
Adicionalmente, a pesar de su condicin de secundarios, no dejan de tener
importancia aspectos tales como la presentacin, el estilo de redaccin, la
claridad de la exposicin y la ext ensin (no se trata de evaluar una Oferta a
peso pero est claro que una Oferta de Consultora no cabe en una pgina).
Aspectos complementarios no exigidos, como una estimacin de la lista de
documentos y registros, la planificacin de los trabajos y una lista de
referencias son bienvenidos, pero no determinantes.

No centrarse en el aspecto econmico

Tal y como se ha comentado en el error correspondiente, es preciso estudiar
cuidadosamente toda la Oferta, teniendo en cuenta el valor econmico de todo
el proceso. En este caso, como en tantos otros, limitarse al corto plazo, es no
ver ms all de la punta de la nariz. Y esto no es propio de la Direccin.
Permtaseme aqu una digresin sobre el cortoplazismo. Aceptando la presin
del da-a-da que caracteriza a la PYME (agravada en perodos de crisis
econmica), hacemos una llamada a reflexionar sobre las ventajas de tomar
decisiones ampliando el horizonte temporal de nuestro anlisis. Una decisin
basada en el corto plazo se caracteriza por ser una respuesta reactiva
tomada por impulso. Opuestamente, una decisin basada en el medio o
largo plazo implica la necesidad de apoyarnos, en cada caso, en una
determinada programacin o planificacin130. Planificar es una forma de
ver el futuro (o, incluso, de crear el futuro). De acuerdo en que nos obliga a
un esfuerzo adicional. Pero este esfuerzo siempre es beneficioso. La

LOS CONSULTORES

planificacin (decidir qu vamos a hacer o determinar qu es lo que va a

suceder 131) es la primera etapa del ciclo de mejora continua. En la mayora
de los casos no la vamos a cumplir (eficacia baja). Pero, qu importa?
Actuamos y corregimos nuestra actuacin o la planificacin. La importancia
reside en que planificando tenemos una referencia. La bondad de este
planteamiento se demuestra en el anlisis de las Ofertas de Consultora a 10
aos. No hacerlo, sera un craso error.

Pedir contraofertas
La recepcin de una simple llamada telefnica del Cliente tiene efectos
beneficiosos, con independencia del perfil de Consultor y de la propia esencia
de la misma. No digamos si lo que pide el Cliente es una nueva Oferta
modificada.
Resulta obvio que el mero hecho de su existencia demuestra, en mayor o
menor grado, el inters de la Empresa. El beneficio para ella reside en el
obligado anlisis que la ha motivado, el cual asegura el conocimiento de los
requisitos (la mejor forma de iniciar el proceso).
El beneficio para el Consultor ya se ha comentado. Le mantiene en guardia
ante cambios del mercado o de las necesidades de los Clientes.
Todo esto se refuerza si la solicitud de contraoferta por parte de la Empresa
est debidamente argumentada. Por ejemplo, nada impide que, una vez
analizados y aceptados el resto de requisitos, antes de tomar una decisin, la
Empresa centre el tema en el valor econmico y se lo haga saber al Consultor.
Indudablemente, lo agradecer y su respuesta (sea positiva o negativa 132),
contrastada con las de los dems en liza, podr contribuir tomar una decisin
ms acertada.

Informar del rechazo

Una Oferta bien estudiada (adaptada a su Empresa) y bien presentada
representa un trabajo notable. En los contadsimos casos en que se nos ha
informado del rechazo (ahora estoy en el papel de Consultor) , lo hemos
agradecido y, sin duda, con ello la Empresa ha contribuido, en alguna medida, a
mejorar la eficacia del proceso de Consultora.
Adems, es altamente recomendable explicar133 los motivos del rechazo.
Probablemente, la fra llamada de un subalterno informando del rechazo sin dar
ms explicaciones es incluso peor que el silencio.
No es preciso bajar al detalle (ningn Consultor que se precie le pedir datos
concretos de la competencia). Es suficiente con justificar la decisin con
argumentos conceptuales que eliminen la sospecha de arbitrariedad. Y, no

LOS CONSULTORES

estar de ms, agradecer la Oferta y dejar abierta la puerta a futuras

colaboraciones.

Controlar el proceso
Vamos a tratar en primer lugar el caso del Consultor desaprensivo.
Normalmente, esto es tan evidente que cualquier Director est en condiciones
de detectar si le estn levantando la camisa. Para ello slo tiene que leer los
documentos. Es ms que probable que salte a la vista el efecto del corta y
pega y la dificultad de reconocer a nuestra Empresa en el texto. La nica
forma de no verlo es no leerlo.
En el resto de casos, el control pasa por reuniones peridicas de seguimiento.
Esta reuniones pueden ser especficas o se pueden utilizar las sesiones de
trabajo de recogida de informacin programadas 134 por el Consultor. A la
Direccin le es suficiente con asistir a 2 o 3 de estas reuniones y estar atento
a las seales que se desprenden de la actitud del Consultor (empata, rigor,
facilidad en transmitir sus necesidades, preocupacin por formar al interlocutor,
adaptacin al argot de la Empresa, etc.). Esta presencia de Direccin 135 es la
que confiere categora al trabajo del Consultor.
Evidentemente, estas seales no revelan de forma directa los aspectos
tcnicos relacionados con la Norma (no necesariamente al alcance de la
Direccin), pero el Director debe tener presente que mediante la contratacin
del Consultor (recuerde los requisitos de la Consultora) ha puesto su
confianza en l. El resultado de estas reuniones tiene como objetivo (y este si
que est su alcance) la confirmac in o no de esta confianza.
Consecuentemente, controlar el proceso,
eficacia de la Consultora.

contribuye

positivamente a la

LOS CONSULTORES

Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de la Consultora, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.
Es conveniente reiterar la gran importancia que tiene el empezar bien. No se
debe olvidar que estamos al inicio del proceso. La ineficacia de la Consultora
puede afectar negativamente a su totalidad.

LAS EMPRESAS

3. Las Empresas
Tal y como ya se ha comentado, este captulo est dedicado al destinatario y
protagonista principal del libro.
La importancia de las Empresas queda evidenciada por la continua atencin
recibida hasta el momento, en captulos no dedicados espec ficamente a ellas.
Ya hemos justificado hasta la saciedad el porqu de esta importancia (est en
el centro del proceso, es Cliente del resto de protagonistas, etc., etc.). Esta
justificacin es absolutamente racional y tcnica. Lo que hasta ahora no
hemos hecho ha sido justificar la responsabilidad de las Empresas en el tema
principal de libro, desde un nuevo punto de vista ms conceptual (no por ello,
menos racional y lgico).
Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que la ISO 136 es
absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es as. Por lo tanto, con
independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales
consecuencias
negativas
(o positivas) de esta decisin compete
exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho.
Soy consciente de que si lo dejamos aqu, en los casos en que la implantacin
de la ISO haya resultado negativa, la irritacin de algunas Empresas
(personificada en la Direccin) alcanzar niveles estratosfricos. Por lo tanto,
pensando tanto en mi integridad personal como en la del libro que tiene entre
sus manos (por favor, no lo tire todava), intentar aplacar esta irritacin.
Para conseguir este objetivo, voy a tratar el caso ms desfavorable. Es el caso
que puede provocar la mxima irritacin: A nuestra Empresa le han impuesto la
ISO (entendiendo esta imposicin como una exigencia del mercado o, ms
frecuentemente, del Cliente).
Comprendo su justa irritacin, pero no puedo compartirla. Precisamente porque,
en este caso, es cuando ms justificado est el poner el punto de mira de la
Direccin en la eficacia de la decisin. Adems, incluso en este caso
particular, el hecho de la voluntariedad no deja de ser objetivamente cierto.
Consecuentemente, tuvo dos alternativas:
a) No atender el requisito, o
Perderemos el Cliente?137 Si tenamos este convencimiento, entonces, la
segunda opcin qued plenamente justificada.
b) Atender el requisito.
Seguimos con el mismo planteamiento. A pesar de que le llevaron atado, ha de
aceptar que su decisin fue voluntaria. Si, con el paso del tiempo, esta
decisin se ha revelado catastrfica (provocando enfermedades tales como

LAS EMPRESAS

documentitis, papelitis, etiquetitis, firmitis, ms trabajo, etc.), la Direccin

debe realizar, con deportividad y espritu constructivo, las siguientes
reflexiones:

Ha conservado un cliente (o muchos): Esto debe incluirlo en el

balance de la ISO. En mayor o menor medida, lo mejorar,

La consecuencia de las enfermedades citadas puede siempre

expresarse en trminos de coste. Lo ha cuantificado? 138 Si la
respuesta es positiva, est en el buen camino. Puede considerarlo
en los costes de explotacin y tendr un referente para la mejora
(o para su reflejo en los precios). Si no lo conoce, slo le queda el
llanto y crujir de dientes (adems de seguir leyendo el libro).

El mal ya est hecho y hay que afrontarlo. Si la situacin es mala (en el caso
peor, si ha tocado fondo), slo se puede mejorar. Un sistema de gestin de la
calidad tan extendido tiene que tener algo positivo. Todos no pueden estar
equivocados. Slo hay que encontrarlo.
Al margen del trasfondo filosfico del ltimo prrafo (lo siento, tena que
escribirlo), espero haber aliviado algo su irritacin. Seguimos asignando la
mxima responsabilidad del desaguisado a la Empresa, pero, en el caso
hipottico analizado, el pastel est terminado, lo que implica la existencia de
responsabilidad adicional atribuible, en mayor o menor grado, a Consultora y
Certificadora. Nada podemos hacer con el primer responsable, pero an es
posible actuar sobre el segundo y sobre nosotros mismos. Podemos mejorar,
incluso curar, las enfermedades. Depende slo de la Empresa. Y del Director.
Vamos a ver cmo.
Una ltima reflexin para Empresas de cualquier tipo que tengan una
percepcin negativa de la ISO (voluntaria o forzada). A pesar de la indudable
carga que representa un sistema ineficaz, no conozco ningn caso en el que
esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque,
indudablemente, puede c ontribuir a ello). Las Empresas son una especie de
seres vivos que respetan la teora evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de
forma sorprendente y no planificada 139) a las circunstancias cambiantes, con
el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de
partir de la situacin actual (ms o menos estable, con la mochila de su ISO)
y mejorar. Quien debe liderar este propsito es Direccin. No hacerlo se
puede calificar de poltica del avestruz 140 y de error estratgico.

La responsabilidad de la Direccin
A pesar de que sealar est feo, hasta ahora no hemos dejado de hacerlo. No
hay forma de evitar la personalizacin de la Empresa en la figura de su
Director. Esperamos que no se lo tome a ttulo personal.

LAS EMPRESAS

Pero no somos los nicos. La familia de normas ISO 9000 tambin lo hace. En
particular, la Norma ISO 9000, incluye, en su Introduccin, los ocho principios
de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin para
conducir a la organizacin hacia la mejora en el desempeo 141.
Los subrayados son nuestros. El primero indica claramente que se trata de
una sugerencia. Si no queremos, no pasa nada (excepto el pequeo detalle de
que ser muy difcil disfrutar de los beneficios de ISO 9001). Por alta
direccin142 entenderemos la Direccin ejecutiva (en nuestro libro, el
Director) y por organizacin143, la Empresa.
Estos ocho principios son la base de ISO 9001, por lo que no estar de ms
reproducirlos aqu con unos breves comentarios de cosecha propia:
a) Enfoque al cliente: Esto es obvio. La Empresa no es nada sin sus
clientes. Este enfoque es menos extrao en Empresas cuya
actividad principal es la comercializacin, ya que la interfaz con el
Cliente es continua. Pero piensen el caso de una Empre sa de
fabricacin. Para los operarios de una lnea, el enfoque al cliente es
un concepto extrao y, en la mayora de casos, lejano y extico.
Desgraciadamente, su realidad empieza y acaba en la lnea de
produccin. Esta es la situacin natural. El enfoque al cliente no
aparece por generacin espontnea. Es preciso cultivarlo,
transmitirlo y mantenerlo en todos los niveles de la organizacin. El
mensaje duro es: si el cliente no paga 144, los operarios no cobran.
Por lo tanto, ms all de consideraciones conc eptuales, todos deben
estar enfocados al cliente.
b) Liderazgo: El lder establece la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Nosotros sustituiremos el trmino organizacin
por rea, departamento, seccin, equipo o cualquier ot ra
clula de cualquier dimensin con funciones homogneas, que tenga
asignado un responsable o supervisor. La Empresa debe fomentar el
liderazgo a todos los niveles. No limitarlo al mbito de la Direccin
(aunque, en este nivel, es imprescindible).
c) Participacin del personal: Se
los niveles, es la esencia de la
de acuerdo. Su compromiso
habilidades redunden en beneficio

nos dice que el personal, a todos

organizacin. Espero que estemos
posibilita que sus esfuerzos y
propio y de la Empresa.

d) Enfoque basado en procesos: Un proceso es una secuencia de

actividades que, empleando determinados recursos, transforman
determinadas entradas en determinadas salidas. Con esta visin
(ncleo de ISO 9001) se facilita el control y la mejora. Pero antes
debemos identificarlos, establecer sus requisitos y sus resultados.
Esta actividad, en s misma, ya es beneficiosa por el profundo
conocimiento de la propia Empresa que aporta.

LAS EMPRESAS

e) Enfoque de sistema para la gestin: En esencia, subirse a la

escalera y ver todos los procesos interrelacionados 145 (esto es un
sistema) contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa.
f)

Mejora continua: Textualmente nos dice: la mejora continua del

desempeo global de la organizacin debera146 ser un objetivo
permanente de sta. Qu organizacin (Empresa) puede dejar de
suscribir este principio? No vamos a profundizar en el anlisis
despus de la atencin dedicada a este trmino como uno de los 6
trminos clave.

g) Enfoque basado en tomas de decisiones basadas en hechos:

La escueta frase textual con que se acompaa este principio es:
las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la
informacin. Es difcil resumir en menos palabras un principio que
debera ser bsico en todas nuestras actividades (no slo en gestin
de la calidad). Tomar decisiones basadas en hechos. Menudo
descubrimiento. Siempre debera ser as. El principio nos dice que, si
lo cumplimos, nuestras decisiones sern eficaces. Es decir,
conseguiremos lo que esperamos 147. Tambin nos ensea que
analizar los datos y la informacin es lo que nos proporciona
hechos. Pero qu datos? Los que tienen significado y, por lo
tanto, nos proporcionan informacin148.
Entonces, el proceso para una decisin eficaz es:

Recoger o solicitar los datos relacionados,

analizar los datos con significado,
convertirlos en informacin,
basndose en esta informacin, tomar la decisin.

Podr argumentarse que este proceso depende de la fiabilidad de los datos.

Cierto. Pero es que debemos intentar que lo sean. En el peor de los casos,
conoceremos la causa del fallo. Siempre ser mejor que tomar decisiones a
ciegas, basadas en el olfato (por bueno que sea).
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el provee dor:
Tambin es obvio. Ambos estn interrelacionados. Nos conviene un
proveedor satisfecho. Aqu se nos dice que esta relacin crea
valor, uno de los conceptos que caracterizan a la Excelencia.
Aqu termina la atencin dedicada al Director por parte de la norma bsica ISO
9000, dedicada a los Fundamentos y al Vocabulario. Pero no se relaje que no
hemos terminado. Debe considerarlo como un aperitivo. A fin de cuentas no es
una norma de obligado cumplimiento y, hasta donde hemos podido ver, est
trufada de condicionales como puede, debera, etc.

LAS EMPRESAS

Ahora entraremos en materia dedicando nuestra atencin al nico requisito de

ISO 9001 dedicado especficamente a la Direccin.

El Captulo 5 de ISO 9001

El ttulo lo dice todo: Responsabilidad de la Direccin.
Para empezar con las malas noticias, le diremos que, por tratarse de un
requisito, lo que vamos a ver a continuacin es de obligado cumplimiento, por
lo que ser auditado 149 internamente y en la eventual Certificacin.
Dicho esto, queremos dejar claro que el tratamiento dado en el libro a este
captulo pretende proporcionar a la Direccin un punto de vista alternativo a la
literalidad de la Norma, con el objetivo de mejorar su conocimiento 150.
Para ello, vamos a proponerle un juego. Olvdese de que estamos habla ndo de
ISO 9001 y suponga que se encuentra ante un tratado de gestin empresarial
cuyo autor es el gur ms reputado del momento.
Deliberadamente, se omiten las referencias al trmino calidad con objeto de
enfatizar la universalidad de este requisito y, por ende, de la Norma. En
algunos casos, se sustituye por Empresa.
Empecemos. No olvide que todo
responsabilidad de la Direccin.

lo

que

se

cita

continuacin

es

1. Compromiso de la Direccin:

Debe comprometerse en el desarrollo e implementacin del sistema de

gestin y en la mejora continua de su eficacia,
Comunicar a la Empresa la importancia de cumplir los requisitos de los
clientes y los legales y reglamentarios,
Establecer la poltica,
Asegurar que se establecen los objetivos,
Revisar el sistema,
Proporcionar los recursos.

Espero que no hayamos inventado la rueda. No est comprometido en estas

frusleras? Quin lo hace? A qu espera?
2. Enfoque al cliente:

Debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se

cumplen pensando en aumentar su satisfaccin.
Observe que se ha de asegurar de dos cosas: que se determinan y que se
cumplen. No lo delegue. Es su responsabilidad. Y siempre pensando en el
cliente. Tampoco lo hace?

LAS EMPRESAS

3. Poltica:
Debe asegurarse de que la poltica,

Es adecuada al propsito de la Empresa,

Incluye un compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin.
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos,
Es comunicada y entendida en la Empresa,
Se revisa su adecuacin.

Su Empresa no tiene Poltica? Me cuesta creerlo. Aunque no se lo parezca,

todas la tienen. Quiz no est publicada y resida en su cabeza. Piense en ello ,
hacerla pblica siempre es bueno para la Empresa. Pero tambin compromete
a mucho. Es el documento de mayor nivel.
4. Planificacin:

Debe asegurarse de que se establecen objetivos en las funciones y

niveles pertinentes,
Los objetivos deben ser medibles,
Debe asegurarse de que se planifica el cumplimiento de los requisitos y la
obtencin los objetivos.

Puede que no establezca formalmente objetivos. No me voy a cebar en ello.

Pero sirve el mismo argumento de la Poltica. No creo que no los tenga. Si le
parece, qudese con los suyos (por definicin, debe tratarse de objetivos
estratgicos). Pero por qu no poner objetivos al resto de la Empresa? Y, si
existen los objetivos, se preocupa de facilitar su obtencin? Porque no creo
que espere que se consigan solos151. Adems, deben ser medibles. Es decir,
que se pueda verificar su cumplimiento 152. Todas estas cuestiones son
tambin extensibles a los requisitos.
5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin:

Debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn

definidas y comunicadas.

No cumplir esto es causa de males sin fin. Espero que no sea su caso. Y
recuerde que no es suficiente con determinarlas (definir qu hace cada cual)
sino que es preciso comunicarlas (que se entere el interesado). Y, sobre to do,
no olvide el Principio de Peter 153.

LAS EMPRESAS

Debe asegurarse de que se establecen procesos de comunicacin

apropiados dentro de la Empresa, considerando la eficacia del sistema de
gestin.

La comunicacin interna debe ser de calidad (es decir, eficaz, que consiga lo
esperado). Al igual que en una transmisin telefnica, radiofnica o televisiva,
si no lo es, aparecen ruidos y perturbaciones. En el mejor de los casos, puede
ser formalmente perfecta (nos referimos a la sistemtica establecida) y fallar
en su aplicac in (recuerde la ley de Murphy 154). La comunicacin interna es el
sistema circulatorio de la Empresa. Por lo tanto, asegrese de su eficacia.
6. Revisin por la Direccin:

Debe revisar el sistema de gestin para asegurarse de su conveniencia,

adecuacin y eficacia.
Debe evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en
la poltica y los objetivos.

No tenga pereza. Revise el sistema. Detenga su alocada actividad y verifique

el estado de su Empresa. Con una frecuencia razonable. Digamos una vez a l
ao. Evidentemente, una Empresa sin poltica ni objetivos no lo necesita. Pero,
si este es su caso, no podemos menos que compadecerle. Perdone la
expresin. Toda Empresa tiene poltica y objetivos, aunque algunas no lo
sepan. La responsabilidad del Direc tor es hacrselo saber. Y no debe olvidar
que la poltica y los objetivos de una Empresa tienen caducidad. Por esto es
necesaria la revisin.
Aqu finaliza el juego. Los seis puntos tratados anteriormente los hemos
presentado como si correspondieran a las recomendaciones para la Direccin
de una obra sobre gestin empresarial cuyo autor es una reconocida autoridad
en la materia.
El lector habr observado la total ausencia de referencias a la calidad, con la
clara intencin de situar estas recomendaciones en el mbito de la gestin
general.
En este contexto, con el nimo de llevarle a la reflexin, deseamos hacerle
algunas preguntas: cul de ellas eliminara?; considera alguna de ellas nociva
para su Empresa?; rechaza su responsabilidad en alguna de ellas ?; si cree que
la responsabilidad no es suya, de quin es?
Podramos continuar, pero creemos son suficientes. La idea que pretendemos
transmitir es que la totalidad de estas recomendaciones son beneficiosas para
cualquier Empresa y, consecuentemente, para la Direccin. Y esperamos que,
tras la reflexin, comparta esta idea.
Pues bien, si las consideramos beneficiosas para la gestin empresarial en
general, cmo no lo van a ser para la gestin de la calidad? Las seis
recomendaciones se corresponden exactamente con el captulo 5

LAS EMPRESAS

Responsabilidad de la Direccin de la Norma. Por lo tanto, las consideraciones

anteriores nos confirman algo que ya hemos apuntado anteriormente: los
requisitos de ISO 9001 estn basados en el sentido comn 155. No hay nada
en ellos que pueda ser causa de rechazo.
Con esto, exculpamos a la Norma de responsabilidad alguna en el descrdito
que arrastra, consecuencia de la frustracin empresarial tras su aplicacin.
Si aceptamos esta conclusin, forzosamente debemos inferir que el problema
debe residir en una incorrecta aplicacin. Esto confirma la idea central del
libro que atribuye la causa del descrdito a la ineficacia del proceso
Consultora->Empresa->Certificacin, cuyo resultado debera ser la aplic acin
adecuada de la Norma. No lo es.
El Director podr argumentar que, a pesar de suscribir totalmente los
requisitos que le exige la Norma, su cumplimiento formal le representa un
aumento de la carga de trabajo, difcilmente compatible con su siempre
sobrecargada agenda. Este argumento nos suena. Aunque, aceptando su
posible justificacin en el resto de reas de la Empresa 156, debemos rechazarlo
en el caso de la Direccin.
Vamos a analizar las tareas que, explcitamente, le asigna la Norma.
En el primer requisito se le pide: comprometerse y en los requisitos 2 al 5,
asegurarse. No creemos que estas exigencias le representen mucho trabajo
directo. A menos que se trate de una Microempresa unipersonal, puede delegar
y limitarse a supervisar.
Slo en el sexto requisito se le pide revisar y evaluar. Estas tareas las
debe hacer la Direccin y, adems, deben quedar registradas. Obviamente,
revisar el sistema de gestin de la calidad representa un trabajo. Su magnitud
es directamente proporcional a la profundidad del anlisis. Pero la preparacin
de la revisin s que se puede delegar. Los datos de origen deberan llegar ya
cocinados, con la informacin adecuada157. Esto facilita enormemente las
tareas de revisin y evaluacin. Que son las nicas que se le exigen.
Puedo asegurarle que la carga de trabajo no depende de la extensin del
informe. Conozco informes de una pgina que han dado ms trabajo que otros
de 100. No se trata de hacer literatura (djelo para los autores de libros).
Vaya al grano y olvdese del corta y pega. No es una formalidad o un
capricho de la Norma. Revise su sistema.
Adems, le gustar saber que la Norma ha pensado tambin en su
sobrecargada agenda. Le permite 158 designar un ayudante (debe ser miembro
de la Direccin) llamado Representante de la direccin, para determinadas
tareas, algunas de ellas perfectamente compatibles con las delegaciones
anteriormente comentadas.

LAS EMPRESAS

Por lo tanto, resulta difcil escaparse. Estas son sus responsabilidades, como
Director, en el mbito de ISO 9001. Si la ISO falla, que no sea por faltar a
ellas. Cumplindolas, ejercer el liderazgo, uno de los ocho principios bsicos.
Terminaremos con un ejercicio, por descontado, voluntario, que le permitir
reforzar el concepto de eficacia y practicar la autocrtica.
Se trata de un test. La escala de valores de las respuestas es la ms simple: 0
= NO, 1 = parcialmente, 2 = S. El resultado indica la eficacia de la Direccin
en la Gestin de la Calidad (a pesar de que, como hemos visto, la mayora de
los temas tratados son genricos).

Eficacia

100

puntos

totales
24

Esta es la hoja de ruta de la Direccin. Con ella y sus respuestas, queda

marcado el camino. Vamos ahora a dedicarnos a la entidad en abstracto. La
Empresa.

Requisitos de las Empresas

No descubriremos nada nuevo si afirmamos que sin Empresas interesadas en la
Norma ISO 9001 no habra Consultores ni Certificadoras159. Y que todos ellos
son sus proveedores.
La Empresa puede exigir (estableciendo sus requisitos) a ambos pero, lo
hace? La Empresa es Cliente de todos ellos y, segn parece (en la mayora de
casos), es un Cliente insatisfecho. Pero reclama?

LAS EMPRESAS

Por ejemplo: ante un proveedor certificado que no atiende nuestras quejas o

cuyo sistema de calidad incumple palmariamente los requisitos de ISO 9001
(la Norma no certifica el producto, sino el sistema de gestin), presenta una
reclamacin a su Certificadora? Negativo.
Estas son solamente algunas de las causas de la insatisfaccin de las
Empresas y del desprestigio en que se encuentra la Norma y el propio proceso
de Certificacin.
Del mismo modo que hemos hecho con los Consultores, vamos a determinar los
requisitos que debera cumplir la Empresa, dando por sentado que, si los
cumple, su satisfaccin160 ser mxima. Estos son:

Aumentar la satisfaccin de sus Clientes,

Aplicar el sistema de forma eficaz,

Mejorar continuamente el sistema.

Tal y como hemos reiterado, estos tres requisitos estn en el Objeto de la

Norma y una Empresa que necesite certificarse debe, en primera instancia,
desearlos161 y, despus, demostrarlos.
Desear puede parecer fcil pero, analizado en profundidad, no lo es tanto. No
se puede desear lo desconocido. De aqu la necesidad de que la Empresa ( y la
Direccin) conozca el significado de los trminos resaltados162. Una vez
conocidos, los puede y debe desear (personalmente, c reo que estos
requisitos son deseables por s mismos, con independencia de que lo pida la
Norma ISO 9001 o el sursuncorda).
Demostrar debemos entenderlo como una autoexigencia. No lo debemos hacer
porque nos lo van a pedir en las auditorias, sino porque la Direccin debe
tomar decisiones basadas en hechos 163 y los hechos se sustentan en
evidencias.
En primera instancia, es la Direccin (no la Certificadora) quien debe exigir que
su Empresa demuestre el cumplimiento de los requisitos exigibles a una
gestin eficaz de la Calidad (est o no Certificada).
Por otra parte, si estos requisitos no se cumplen, resulta que:

No aumenta (o disminuye) la satisfaccin de sus Clientes,

El sistema no es eficaz (normalmente, la percepcin es un aumento de los

costes),

Decimos percepcin porque se trata de una impresin, no soportada por

ningn dato objetivo. Si se conocieran los costes responsables de esta
ineficacia, sera inconcebible no poner en marcha acciones para su control
(en lugar de las clsicas lamentaciones).

LAS EMPRESAS

El sistema no mejora (o empeora).

En estos casos, resulta absolutamente comprensible cualquiera de los

sentimientos negativos (frustracin, decepcin, irritacin, descrdito,
conformismo, etc.) que la ISO despierta en la Empresa.
Por lo tanto, analicemos las causas de estos incumplimientos.

Causas de ineficacia
A diferencia del caso de los Consultores, en donde identificamos una nica
causa raz que definimos como La Empresa no ejerce su papel, nos
encontramos aqu con que todas las causas de ineficacia corresponden a la
Empresa. Todas ellas contribuyen, en mayor o menor grado, al incumplimiento
de los requisitos, y pueden ser eliminadas, por lo que nos encontramos ante
una causa raz mltiple.
A pesar de su notable interrelacin, nos permitiremos una cierta jerarquizacin
(no exclusivamente basada en su importancia), patentizada en el orden de
tratamiento.

Desinters de la Direccin
Sin duda, esta es la causa raz madre. Direccin podra suponer que, tras la
obsesiva persecucin a la que ha sido sometida en captulos anteriores, le
haba llegado el momento de descansar. Nada ms lejos de la realidad. Ahora
estamos hablando de la Empresa y hemos bajado a la trinchera. Hemos dejado
de tratar aspectos estratgicos y nos vamos a dedicar a los aspectos
tcticos, al rutinario da-a-da.
Este desinters es una consecuencia de la ausencia de compromiso y de la
debilidad del liderazgo.
La Direccin debe ser consciente que el liderazgo es inherente a su cargo.
Siempre existe. De ella depende su fortaleza.
En una gran corporacin, este liderazgo se debe ejercer (y comunicar) de
forma activa, resultando muy difcil extender su influencia hasta los niveles ms
profundos de la Empresa.
Pero en la PYME (de forma inversamente proporcional a su plantilla), su
poltica (ya sea por accin u omisin) se contagia a la organizacin de forma
espontnea y el desinters se hace evidente.
Si la postura de la Direccin frente a la Norma (y, por extensin, al sistema) no
existe, es ambigua o escptica, la organizacin lo percibir, pudiendo
reaccionar de forma claramente negativa (resistencia activa) o aplicar distintos

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grados de resistencia pasiva o pasotismo. En est os casos, los resultados son

imprevisibles por falta de unidad de propsito y orientacin (los resultados
del liderazgo).
No tienen porque ser demasiado negativos. En todas las organizaciones
existen colaboradores que, por conviccin, les gusta el trabajo bien hecho y
aportarn (aunque de forma aleatoria y voluntarista) su granito de arena. En
cualquier caso, no es un escenario espec ialmente favorable para conseguir un
sistema de gestin de la calidad eficaz.
No digamos si la actitud de la Direccin es ostensiblemente negativa.
Probablemente, el mensaje que les llegue a los operarios de ltimo nivel (los
que realmente producen o prestan el servicio) sea: Ya nos ha cado otro
muerto. Evidentemente, en estas condiciones, esperar una gestin eficaz del
sistema es una utopa.
Al margen de estos planteamientos, existen multitud de ocasiones en las que la
Direccin evidencia su falta de compromiso y liderazgo:

Direccin aprueba (firma) los documentos importantes (en algunas

Empresas, todos) pero antes no se los lee (ni exige que se los lea el
responsable de su revisin el cual, en ocasiones, es l mismo , que
tambin firma)164.

Si esto es pblico, causa efectos inmediatos y devastadores . Si no los leen los

responsables de su revisin y aprobacin quin se los va a leer?, quin los
va a cumplir? Si no es pblico, se trata de una bomba de relojera averiada,
que explotar cuando menos se espere. Con un poco de suerte, tarde o
temprano, una auditoria interna o externa detectar el documento errneo o
inadecuado. Si, cosa probable, tampoco se cumple, el problema se queda
aqu. Pero si, cosa rara, se cumple, las consecuencias pueden ser
irreparables.

Direccin no supervisa los requisitos del producto o servicio (en todos

los formatos donde se expresen) con objeto de verificar su enfoque al
Cliente.

Hemos visto anteriormente

hacerlo relaja (si alguna vez
requisitos y en su enfoque al
egosta y tiene tendencia a
Cliente.

que esto es responsabilidad de Direccin. No

ha existido) el rigor en la determinacin de los
Cliente (ponerse en su lugar). La organizacin es
primar el inters propio frente al inters del

Direccin
no
supervisa
el
cumplimiento
de
los
requisitos,
desinteresndose
de
los
resultados
de
las
inspecciones
y,
consecuentemente, de la Calidad del producto o servicio.

Este hecho transmite a la Empresa el bajo (o nulo) nivel de prioridad que la

Direccin concede a la Calidad del producto. Se este desinters se combina

LAS EMPRESAS

con una elevada atencin a temas comerciales-productivos como la cartera

de pedidos o la produccin diaria, el mensaje es claro: producir como sea.
Mal entorno para la Calidad.

Direccin no supervisa las reclamaciones del Cliente. En ltimo trmino,

no muestra inters ni por las ms graves (devoluciones, recibidas
formalmente por escrito, etc.)

Evidencia una absoluta falta de enfoque al Cliente. Indudablemente, la gestin

de las reclamaciones se ver afectada negativamente 165.

Direccin no manifiesta inters por el anlisis de la satisfaccin del

Cliente (ya sea en la determinacin de la metodologa como en el anlisis
de los resultados).

Esto es particularmente grave. La medida de la satisfaccin del Cliente

esconde tantos gazapos que merece la atencin de Direccin. No se debe
olvidar que es la expresin por excelencia de la Calidad del producto o
servicio. Tanto el mtodo como el anlisis pueden ser ineficaces 166. La falta de
atencin por parte de Direcc in, la convierte en rutinaria y desmotiva a los
responsables de su gestin.

Direccin no manifiesta inters por los resultados de las auditorias

internas (frecuentemente, ni por las externas).

Teniendo en cuenta que se realizan para ella, no hay muestra d e desprecio

ms absoluto por la Norma. Su mxima expresin es que no quiera copias y
slo las vea (es un decir) en la revisin (vuelve a ser un decir) del sistema.
Menudo ejemplo para la organizacin.

Direccin no supervisa los aspectos relacionados con la competencia y

toma de conciencia de los recursos humanos.

Aun cuando, normalmente, esta es un rea de actuacin muy especfica, con

responsabilidad claramente delegada, la falta de supervisin puede llevar
tambin a una relajacin en la consideracin de estos aspectos estratgicos,
primando los puramente laborales y administrativos. No debe olvidar que la
bondad de un sistema depende directamente de la actitud de las personas.
Esto es lo que le confiere importancia estratgica a la participacin167 y la
toma de conciencia.

Direccin no supervisa el mantenimiento de la infraestructura en lo que

respecta a su influencia en el cumplimiento de los requisitos del Cliente
(en especial, plazos de entrega).

Siendo malo en s mismo, su efecto negativo se ve amplificado por la

preocupacin manifiesta por temas puramente econmicos como el coste de
las reparaciones. Falta transmitir a los responsables que, adems del coste,

LAS EMPRESAS

deben tener en cuenta el nivel de servicio. En caso c ontrario, primarn el

factor econmico frente a cualquier otro.
Evidentemente, esta relacin de incidentes especficos que evidencian la falta
de compromiso y liderazgo no es exhaustiva. Aunque creemos que incluye
los ms importantes.
De forma ms general, debe considerarse negativa cualquier actitud pblica
(por trivial que parezca) que transmita desinters por la Calidad. Las antenas
de la organizacin estn siempre alerta. Si el compromiso existe, evitar
actitudes de este tipo no requiere ningn esfuerzo (probablemente, no se
darn). En caso contrario, su repeticin contagia el desinters a toda la
organizacin.

Desconocimiento del significado de Calidad

Su posicin en este ranking pretende enfatizar su importancia. A pesar de
tratarse de una causa que se puede calificar de estratgica (de hecho, lo es),
su presencia aqu est justificada porque sus consecuencias afectan de forma
muy distinta a los departamentos o funciones de la Empresa. La suma de todas
ellas es la que reduce la eficacia del sistema de Gestin de la Calidad.
Ya conocemos el significado del trmino calidad168. De lo que se trata es que
tambin lo conozca la Empresa. Este conocimiento no es innato. Como todos
los conocimientos debe ser adquirido. Y, las propias caractersticas de cada
funcin o puesto de trabajo determinan una aplicacin prctica de este
conocimiento absolutamente especfica.
Recordemos la definicin corta: calidad es eficacia. Por lo tanto, calidad
es hacer lo esperado169. Es as de fcil. El desconocimiento de este sencillo
principio (agravado por el desconocimiento, desatencin o desinters de los
supervisores 170) es la principal causa de ineficacia en cada puesto de trabajo.
Consecuentemente con el anlisis efectuado, estamos en condiciones de
identificar la causa antecedente de esta falta de conocimiento: Formacin
deficiente o ausente. Evidentemente, podemos eliminarla.
En este anlisis conceptual deberamos dedicar tambin nuestra atencin al
buenismo171, cuyo origen puede deberse a una mala interpretacin de la
calidad
(probablemente causada por desconocimiento) o a la falta de
directrices o supervisin ya comentadas. Evidentemente, en este caso, un
factor positivo (la participacin), deseable y no criticable en s mismo, se ve
anulado.
Los efectos de este desconocimiento son acumulativos y provocan ineficacia
en progresin geomtrica. Supongamos un puesto de trabajo que consigue una
eficacia mxima (100%, realiza lo esperado). Pero, qu sucede si lo
esperado es inadecuado o errneo? De nada sirve esta eficacia individual.

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Evidentemente, la especificacin de lo esperado no se ha realizado con

calidad. Y as sucesivamente.
La utilizacin del trmino esperado requiere alguna puntualizacin. A nivel
individual172, es exigible la realizacin de las actividades habituales utilizando el
elemental sentido comn. Es absolutamente imposible especificarlo (en el
sentido de documentarlo) todo. Por ejemplo, si nos piden una fotocopia, no
esperemos una instruccin de t rabajo especfica 173. Lo esperado para el
fotocopador debera ser que no est torcida o ilegible (obviamente, esto
tambin es lo que espera el que la ha pedido, el cual es su cliente). Este
anmalo incumplimiento puede ser deliberado (pasotismo, resistencia activa)
o inconsciente (distraccin, falta de atencin). Pero sucede realmente. En
ambos casos, una vez detectado, se debe poner solucin: Reafirmar el
conocimiento de la calidad (si es necesario, con clases intensivas de sentido
comn) o con decisiones ms traumticas que me reservo.

Indefinicin de los requisitos del Cliente

La importancia de una adecuada definicin de los requisitos del Cliente ya se
ha justificado174. Corresponde ahora valorar las consecuencias espe cficas de
esta causa y su contribucin a la ineficacia.
Por indefinicin entendemos, ms que su ausencia total (la cual, de hecho, es
imposible), su inadecuacin (definicin excesiva, errnea o confusa y/o
ausencias parciales).
Dado que los requisitos son la expresin de lo que debemos cumplir (en lo que
respecta a la calidad del producto y del sistema), su indefinicin se extiende
al nivel de calidad alcanzado en ambos casos.
En la prctica, una incorrecta definicin de los requisitos tiene consecuencias
negativas para la Empresa y para el Cliente. Tendremos la cortesa de tratar en
primer lugar al Cliente.
El Cliente tiene el derecho de conocer lo que compra o contrata. Estamos
hablando de los requisitos del producto o servicio (nuestro sistema de Gestin
de la Calidad175 no le importa en absoluto). Y la obligacin de la Empresa es
facilitrselos con veracidad y precisin. Ya hemos advertido que, en el
momento de pasar el pedido o firmar el contrato, los hace suyos. Por esto nos
debemos acostumbrar a hablar de los requisitos del Cliente.
Aceptado este planteamiento, la indefinicin slo puede provocar problemas a
la Empresa. Fundamentalmente, ante una reclamacin.
Si se trata de ambigedad en la redaccin, el problema es meramente
interpretativo. Si se ha producido una reclamacin, indudablemente, el Cliente
lo interpreta de forma distinta que la Empresa. Pero, como nos referimos a un
requisito concreto, el problema est acotado, lo que facilita su justificacin y

LAS EMPRESAS

solucin. Podramos calificarlo de problema menor (aunque su indudable efecto

en la satisfaccin del Cliente es una incgnita).
Ahora bien, en el caso de que la reclamacin se refiera a un requisito
inexistente, la situacin se complica, pues entramos en el amplio universo de
las expectativas.
La Empresa se encuentra sin referencias. Puede argumentar conceptos tan
vagos (para el Cliente) como prctica habitual del mercado, se da por
supuesto o siempre ha sido as. Convendrn conmigo que son algo flojos.
Todava podemos hacer algo peor. Decirle al Cliente que se debera haber
mirado mejor el pedido (o el contrato).
Tenga o no razn (evidentemente, el Cliente puede estar equivocado), la
posicin de la Empresa se resiente. Las consecuencias siempre son graves
(abonos, devoluciones, discusiones, etc.) as como la repercusin en la
satisfaccin del Cliente (en el supuesto de que siga sindolo).
Analizamos ahora el tema desde el estricto punto de vista de la Empresa, para
lo que consideraremos las importantes consec uencias de la indefinicin de los
requisitos del producto y su relacin con los del sistema.
Con independencia del imprescindible enfoque al Cliente, a la Empresa le
conviene tener claros los requisitos del producto. Son los que, en primera
instancia176, le van a permitir conocer su calidad interna.
La primera cuestin que debemos considerar es la del tipo de caracterstica 177
en que se expresan los requisitos del producto.
Existen dos tipos de caractersticas: atributos y variables.
Los atributos son caractersticas cualitativas. Son intrnsecamente subjetivas
(por ejemplo, alto, bajo, largo, corto, grueso, delgado, etc.).
Las variables son caractersticas cuantitativas. Son intrnsecamente objetivas
(por ejemplo, el grosor expresado en 10,003 mm).
Ni que decir tiene que los requisitos expresados por atributos llevan implcita
una determinada carga de indefinicin. Pero esto no los invalida. Muchas
caractersticas (habitualmente en servicios) no se pueden expresar de otra
forma.
Adems, en el caso de las variables, la exigencia de medicin encarece el
control. Pero, como en tantas ocasiones, enfocar el problema en trminos
estrictos de coste, puede resultar ms caro. Si la caracterstica es
importante y no la medimos, la indefinicin del requisito es patente.
Por ltimo, no querramos dejar el tema sin hacer referencia a los requisitos
que calificaremos de exagerados, los cuales, aunque estn perfectamente
definidos, pertenecen a la categora de inadecuados.

LAS EMPRESAS

Con esta expresin nos referimos a una excesiva Calidad programada, una de
las tres calidades. El origen de este problema reside en una deficiente (o
inexistente) comunicacin interna entre los departamentos de desarrollo,
produccin y comercial que ha propiciado el alumbramiento de un producto o
servicio que podramos calificar de demasiado bueno.
Las consecuencias de esta calidad que hemos adjetivado como exagerada se
hacen notar dentro y fuera de la Empresa.
Con independencia de la verdadera causa raz (los comerciales siempre desean
prestaciones o funciones diferenciadoras de la competencia y/o los diseadores
son
naturalmente
propensos
a realizar ejercicios de musculatura
tecnolgica)178, si calificamos estos requisitos como exagerados es porque
no se cumplen (o no se pueden cumplir) internamente (en la produccin o
prestacin) o porque, cumplindose, no satisfacen las necesidades o
expectativas de los Clientes.
Estas consecuencias se definen de forma precisa en el grfico de las 3
Calidades (figura 3.1):

CALIDAD
PROGRAMADA

CALIDAD
REALIZADA

Esfuerzos
intiles

Satisfaccin
empresarial
intil

Trabajo
intil

ZONA
COMN
Cliente
insatisfecho

Calidad
amenazada

CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA
3.1 - Las "tres calidades" en detalle

Esfuerzos intiles: La Calidad programada (responsabilidad de diseo y

desarrollo179) no se corresponde con la realizada (produccin o
prestacin) ni con la necesitada por el Cliente. Dado que es razonable
suponer que el esfuerzo de diseo y desarrollo es proporcional al nmero
o complejidad de las funciones del producto o servicio desarrollado (los
requisitos), resulta evidente que parte (o la totalidad) de estos
esfuerzos han sido intiles.

LAS EMPRESAS

Satisfaccin empresarial intil: Esto sucede cuando la Calidad

realizada se corresponde con la programada pero no con la necesitada
por el Cliente. Es un caso tpico de falta de enfoque al cliente. La
Empresa slo se mira el ombligo. Est satisfecha pero no le sirve para
nada. Del mismo modo que en el caso anterior, este cumplimiento no es
gratis. Habr consumido ciertos recursos, del todo punto, innecesarios.

Trabajo intil: La Calidad realizada no se corresponde con la

programada ni con la necesitada por el Cliente. Dando por supuesto que
la fuerza productiva de la Empresa se afana en conseguir la Calidad
programada180, el despilfarro de recursos es evidente.

Cliente insatisfecho: Aparece, en mayor o menor grado, cuando la

Calidad programada no satisface la necesitada por el Cliente. En este
supuesto no interviene la calidad realizada. Estamos hablando de los
requisitos del producto (catlogos comerciales o publicidad) y,
normalmente, afecta a clientes potenciales. En este caso, estos
requisitos, ms que exagerados, seran inadecuados.

Calidad amenazada: La Calidad realizada no se corresponde con la

necesitada por el Cliente. En este supuesto no interviene la calidad
programada. Es totalmente independiente de los requisitos (sean o no
inadecuados o exagerados), ya que, si el Cliente percibe la calidad
realizada, es que nos ha pasado un pedido y los ha asumido (de buen o
mal grado). En cualquier caso, el producto entregado o el servicio
prestado no c umple dichos requisitos 181.

Todas las consecuencias anteriores son ejemplos claros de ineficacia (y de

ineficiencia, si consideramos el despilfarro intil de recursos).
En general, la relacin con los requisitos del sistema (recordemos,
perfectamente definidos en la Norma) se encuentra en la exigencia de
cumplimiento de los requisitos del producto182. Convendrn conmigo que su
indefinicin lo dificulta. En casos extremos, la indefinicin puede incluso
dificultar la deteccin interna de Productos No Conformes y la Empresa debe
tener en cuenta que, si no los detectamos internamente, lo harn los Clientes.

Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado

Al dedicar nuestra atencin al anlisis del trmino clave Calidad, citbamos,
como respuesta estndar de las Empresas a nuestra solicitud de
autoevaluacin, la frase nuestra Calidad es mxima. Tambin comentbamos
la inconsistencia de una respuesta tan taxativa con el evidente
desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado.
Como vamos a intentar justificar, las consecuencias de este eventual
desconocimiento contribuyen de forma notable a la ineficacia del proceso.

LAS EMPRESAS

Una vez definidos adecuadamente los requisitos, para conocer nuestra

calidad, debemos medir su cumplimiento. Una Empresa no debera entregar un
producto o prestar un servicio sin tener la seguridad (en un grado
suficientemente razonable) de que cumple estos requisitos. Esto requiere,
como mnimo, un control previo a la entrega o prestacin.
La Norma nos exige medir las caractersticas del producto para verificar que se
cumplen los requisitos del mismo 183. Clarsimo. No existe otra forma de medir el
nivel de calidad interno (antes de la entrega del producto o la prestacin del
servicio).
Si profundizamos un poco y preguntamos cuntas no conformidades de
producto y fallos internos tienen?, la respuesta ms frecuente es: ninguna. Y
aunque nos quejemos, insisten.
Esto quiere decir que la Empresa (en el mbito de la Calidad) es perfecta. Por
lo tanto, no puede mejorar. Que pena. Debe ser aburridsimo trabajar en una
Empresa as.
Pues con su pan se lo coman. Evidentemente, para detectar que nos mienten
deberamos estar horas o das vigilando. Como esto no puede ser, el auditor
interno, el Consultor o la Certificadora, bendice el sistema y a otra cosa. Que
edificante.
En 1951, el gur de la Calidad Joseph Juran defini184 los costes de los fallos
internos como una mina de oro por tratarse de costes evitables
(volveremos sobre ello al hablar de la cuantificacin econmica de la nocalidad185). Pero, hagmonos algunas preguntas: Cmo cuantificar el coste
de no-calidad si no tengo ningn defecto? No ser que no los cuento? O
ser que no los quiero ver? Sorprende la tendencia de algunas Empresas a
adoptar la poltica del avestruz. Dejamos las respuestas al lector.
Con independencia de que valoremos o no econmicamente los fallos (lo cual
es absolutamente recomendable), la verdad es que no podremos llegar a la
mina de oro si, como mnimo, no los registramos.
Por lo tanto, el desconocimiento del nivel de calidad alcanzado impide, como
causa raz, aumentar la eficacia de nuestro sistema por la va de reducir los
fallos internos y, consecuentemente, aunque los ignoremos, los costes
evitables de Joseph Juran.
Personalmente, opino que cuantos ms productos no conformes o fallos
internos tenga la Empresa, mejor186. La mina de oro es ms grande. Pero,
para encontrarla, hay que detectarlos.
Y no debe olvidar que los fallos internos no detectados, llegarn
inevitablemente a los Clientes, aunque, si tampoco conocemos su nivel de
satisfaccin qu nos importa?

LAS EMPRESAS

Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente

Cuando nos referimos a este desconocimiento queremos resaltar la carencia de
informacin objetiva. Todas las Empresas hacen gala de conocer el nivel de
satisfaccin de sus clientes. Pero, para las Empresas destinatarias de este
libro, este conocimiento se basa, normalmente, en impresiones subjetivas de
comerciales de plantilla o, mucho ms peligroso, de representantes externos.
Obviamente, la fiabilidad de estas impresiones (sin dudar de su buena voluntad)
es baja. Por lo menos, para justificar la toma de decisiones basada en hechos
(uno de los 8 principios bsicos de ISO 9000).
Cules son estas decisiones que no podemos
representen una mejora de esta satisfaccin.

tomar? Todas las que

La satisfaccin subjetiva es algo abstracto. Es un concepto multiforme al que

resulta muy difcil hincarle el diente. Podemos tener la percepcin de que la
satisfaccin de los clientes es baja, lo cual probablemente sea cierto, pero
por dnde empezamos?
Nos estamos refiriendo a la satisfaccin de todos los clientes, analizada desde
un punto de vista global. No nos estamos refiriendo a la satisfaccin de un
cliente especfico, la cual, obviamente, podemos conocer con precisin,
incluidas la eventuales causas de su insatisfaccin.
Cuando nos referimos a informacin objetiva queremos significar la
importancia de basarla en datos cuya fiabilidad sea razonablemente elevada, lo
que nos debe llevar a descartar datos cuyo origen sea exclusivamente la
percepcin interna.
Cuando el nmero de clientes impide 187 el tratamiento de este tema de forma
individual, es preciso abordar tcnicas (normalmente basadas en la estadstica)
que permitan la identificacin de oportunidades de mejora aplicables a toda la
cartera de clientes.
Si no disponemos de una sistemtica para identificar y priorizar estas
oportunidades de mejora (de hecho, las acciones que podemos tomar para
aumentar la satisfaccin del cliente son prcticamente infinitas) la Empresa se
paraliza, y, si no lo hace, las probabilidades de que las acciones tomadas a
ciegas sean eficaces son muy bajas (o nulas).
En cambio, gracias a esta sistemtica podemos concentrarnos en las causas
de insatisfaccin ms importantes, lo que aumenta la eficacia y nos permite
optimizar los recursos.
Siendo obvio que la ausencia de sistemtica representa el mayor grado de
gravedad (el desconocimiento absoluto), no debemos olvidar que la existencia
de una sistemtica de medicin de la satisfaccin es condicin necesaria pero
no suficiente. Adems, esta sistemtica de medicin debe ser adecuada.

LAS EMPRESAS

Citemos a ttulo de ejemplo, dos casos extremos, ambos reales:

Caso 1: Cuestionario de satisfaccin con una sola pregunta: Indique su

nivel de satisfaccin con la Empresa.

Caso 2: Cuestionario de satisfaccin con 30 preguntas plagado de

cuestiones ambiguas (Dnos su opinin sobre la Calidad del producto) o
mltiples (Dnos su opinin sobre el embalaje y la documentacin).

En el Caso 1, resulta imposible conocer las causas de insatisfaccin. En el

Caso 2, qu hacemos para mejorar la Calidad (expresada as, en abstracto)?
Si la puntuacin de la cuestin doble es baja, qu mejoramos? El embalaje o
la documentacin?
Convendrn conmigo que, an en el caso de que las respuestas del Cliente
sean absolutamente veraces y objetivas (la incertidumbre depende
directamente del grado de ambigedad), la utilidad de estos datos para
identificar oportunidades de mejora es prcticamente nula.
Adems, incluso con el cuestionario mejor diseado, puede fallar la metodologa
de anlisis de los datos. De forma general, el estadstico de referencia es la
media aritmtica de las respuestas (la satisfaccin percibida). Si nuestro
anlisis de los datos se termina aqu (de hecho, esto no es ningn anlisis) la
informacin que nos proporciona es limitada (o nula). Supongamos que
tenemos tres respuestas 188: 0, 8, 10. La media es 6. El valor 6 nos
proporciona informacin fiable de la satisfaccin? En absoluto. Mal nos ir si
tomamos decisiones basadas en este hecho.
No se necesitan avanzados conocimientos estadsticos (gracias a Bill Gates y
Microsoft Excel) para complementar la media con la desviacin estndar, que
nos informa del grado de coincidencia de los clientes en sus respue stas.
Gracias a este nuevo dato, el anlisis conjunto de la satisfaccin percibida y
el grado de coincidencia nos proporciona informacin mucho ms fiable, la
cual, c omparada con el resto de cuestiones, nos permitir priorizar las acciones
de mejora.
Nos hemos centrado en ejemplos de cuestionarios por ser el mtodo ms
extendido (probablemente por mimetismo o rutina, no por conviccin). Pero
no es el nico. Volveremos sobre el tema ms adelante.
Dado que aumentar la satisfaccin de los clientes es uno de los dos
requisitos principales de la Norma, resulta evidente que el desconocimiento de
esta satisfaccin impide abordar esta mejora y, aunque milagrosamente se
produzca, evaluarla. Lo que la convierte en causa importante de ineficacia.

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M edicin y seguimiento inadecuado

Empezaremos dejando constancia de que la Norma establece como requisitos
el seguimiento y la medicin de productos 189 y procesos 190. Por lo tanto, ambas
actividades deben existir en nuestro sistema. Esto hace que slo hablemos de
inadecuacin.
En primer lugar, sera conveniente clarificar los dos conceptos.
La diferencia conceptual entre actividades de seguimiento y de medicin se
encuentra en el horizonte temporal. Los conceptos a retener son los
siguientes:

El resultado de una actividad de medicin es un dato.

A pesar de que, normalmente, las actividades de medicin son

repetitivas, la informacin que presentan es puntual, representada por
el propio dato.

La informacin proporcionada por el resultado de una medicin puntual

puede revelar una no conformidad y provocar una correccin o una
accin correctiva.

Para extraer informacin no puntual de los datos es preciso efectuar un

seguimiento (a lo largo del tiempo) de los mismos.

El seguimiento proporciona informacin del desempeo y de la

capac idad de los procesos as como (si el mtodo empleado es eficaz)
alerta de tendencias que permiten identificar oportunidades de mejora y
generar acciones preventivas.

El seguimiento
puntuales.

Sin embargo, no todas las actividades

necesariamente, ser objeto de seguimiento.

Normalmente, el seguimiento se documenta grficamente

resultado de los indicadores definidos para el proceso.

La mejora continua implica el seguimiento de los procesos.

siempre

se

basa

en mediciones (u observaciones)
de

medicin

deben,
como el

Una vez clarificados ambos conceptos, vamos a justificar la importancia de

ambas actividades para asegurar la eficacia en el cumplimiento de los
requisitos establecidos para la Empresa.
Anteriormente hemos identificado como una de las causas de ineficacia ms
importantes, el desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado. Y hemos
establecido que, para eliminar este desconocimiento, es preciso estar en
condiciones de medir este nivel.

LAS EMPRESAS

Las actividades de seguimiento y medicin (en adelante, de control)

corresponden a la tercera fase del ciclo de mejora continua (controlar) y
tienen, como principal objetivo, verificar el cumplimiento de los requisitos del
sistema y del producto o servicio Por lo tanto, su resultado evidencia el nivel
de Calidad alcanzado y, consecuentemente, su eficacia.
Normativamente, estas actividades se aplican a la satisfaccin del cliente, a
las auditoras internas, a los procesos y a los productos o servicios. Esto
implica obligatoriamente utilizar una metodologa especficamente adecuada a
las caractersticas de la Empresa y de sus productos o servicios. Aqu no sirve
el corta y pega.
A nivel cualitativo, la inadecuacin puede estar motivada por la aplicacin de
tcnicas errneas o mal aplicadas y, a nivel cuantitativo, por su escasez o
exceso, con consecuencias muy distintas.
Una metodologa de control errnea o mal aplicada proporcionar siempre
resultados errneos que falsearn los resultados. Por lo tanto, nos
encontramos en el peor de los casos.
Suponiendo la correcta aplicacin de la metodologa, la escasez de actividades
de control puede tener consecuencias negativas para la Empresa, pero no
necesariamente para el Cliente.
En el supuesto de control de la calidad del producto, la mnima expresin es
un nico control previo a la entrega al cliente. Si este control es eficaz, todos
los productos que lleguen al cliente sern correctos, lo cual le causar gran
satisfaccin. Pero supongamos que de cada 100, 99 se rechazan. Que
despilfarro. Por descontado, es ms barato un solo control que varios. Pero
esto es otro ejemplo del error de centrarse en el valor econmico inmediato
sin ms anlisis. El valor aadido del producto aumenta a medida que
progresa en el proceso. Por lo tanto, la detecc in de fallos debe adelantarse
al mximo. Los rechazos detectados en un control final son los ms caros.
Por otra parte, el exceso de actividades de control (aunque sean eficaces)
tambin representa una clara inadecuacin, con consecuencias parecidas. La
Calidad est garantizada, pero tambin el incremento de costes intiles.
El grado de control (representado de forma simplista por el nmero de
controles) debe ajustarse a las necesidades y estar siempre bajo la lupa crtica
de algn responsable. Que duda c abe que con un inspector detrs de cada
operario garantizaremos un elevadsimo nivel de Calidad, pero a qu coste? En
el otro extremo tenemos un nico control final. Como en tantos rdenes de la
vida, la decisin correcta (la virtud, segn Aristteles) se encuentra en el
justo trmino medio, en un compromiso racional alejado de los extremos.
Resulta pues evidente el impacto negativo de una metodologa de seguimiento
y medicin inadecuada. De una forma u otra, afecta a la eficacia

LAS EMPRESAS

(incumplimiento de requisitos) y a la eficiencia (aumento de costes y

despilfarro de recursos).

Cuantificacin econmica inadecuada o ausente

En pginas anteriores hemos definido la eficiencia como un concepto que
excede el alcance de la Norma. No existe ninguna referencia a la misma en sus
pginas, las cuales solamente nos hablan de eficacia (la cual es la que
debemos mejorar).
Tambin hemos comentado que el concepto eficiencia pertenece al mbito de
la excelencia, al cual dedicaremos un captulo exclusivo.
Ahora bien, el hecho de que la Norma (y las Certificadoras) no muestre el
menor inters por la eficiencia, no debe impedir que la Empresa le conceda la
importancia que tiene y que, indudablemente, controla (suponemos) en el resto
de reas de la gestin.
La explicacin de esta falta de inters formal es simple. No existe eficiencia
sin eficacia. En primer lugar, debemos cumplir lo que hemos planificado (con
independencia de los recursos empleados) y, una vez conseguido esto
(mxima eficacia), podemos (de hecho, debemos) preocuparnos por
optimizar los recursos (aumentar la eficiencia). Resulta evidente que no se
ha considerado adecuado mezc lar ambos conceptos.
Entonces, por qu introducimos la cuantificacin econmica
potencial causa de ineficacia?

como una

En ltima instancia, todo se puede expresar en trminos econmicos. Esto es

aplicable a cualquier mbito o actividad, desde la macropoltica hasta una
simple no conformidad debida a un tornillo. Esto hace que la cuantificacin
econmica sea un lenguaje comn191 que la Direccin domina (o debera
dominar).
Recordemos de nuevo el tema central del libro 192: el descrdito de la Norma
causado por la frustracin empresarial que se deriva de su implantacin.
En la mayora de ocasiones, la expresin de esta frustracin est plagada d e
tpicos tales como caro, complejo, intil, etc., todos ellos con una carga
de indefinicin y ambigedad notable. Nunca nos encontramos con frase tan
lapidarias como la ISO me esta costando 100.000 euros anuales.
Sin llegar al extremo radical de c uantificar econmicamente toda la ISO (lo
cual presenta dificultades nada triviales), la opcin inteligente es cuantificar
econmicamente, como mnimo, la ineficacia. Es decir, los incumplimientos 193.
El nmero de defectos, productos no conformes o fallos (internos o externos),
en s mismo, no nos proporciona informacin fiable para la mejora. Si los

LAS EMPRESAS

resultados del seguimiento y medicin se expresan de esta forma y los

utilizamos para priorizar las acciones, nos estaremos equivocando.
Ahora bien, una simple multiplicacin (la cantidad el coste unitario) nos
revela automticamente la prioridad de mejora (adems de situar en su justo
trmino, la importancia del problema).
Sin duda, Direccin ser ms proclive a tomar (o exigir) acciones ante fallos
por valor de, digamos, 1.200 euros que ante un raqutico 1%. Y la eliminacin
de los ms costosos provocar una reduccin objetiva de costes y, como valor
aadido, de la frustracin empresarial.
Por todo ello, aunque la Norma no lo exija, la cuantificacin econmica es una
herramienta inestimable para controlar y aumentar la eficacia de nuestro
sistema. De ello se deduce que la ausencia de cuantificacin econmica es una
causa de ineficacia.
Por ltimo, partiendo de la base de que disponemos de una metodologa de
cuantificacin econmica, vamos a considerar las caractersticas y
consecuencias de su posible inadecuacin.
Si basamos nuestras acciones en los resultados de esta cuantificacin, resulta
obvio que la informacin debe ser fiable. Ya sea por defecto o por exceso, la
distorsin de las prioridades tendr consecuencias indeseables.
Dado que estamos utilizando dos magnitudes (la cantidad y el coste unitario)
debemos asegurar la fiabilidad de ambas.
A lo largo de mi experiencia he observado mltiples casos de sistemas con
cuantificacin econmica de la no-calidad con errores de bulto en ambas
magnitudes. Evidentemente, resulta ms fcil asegurar la cantidad (la fiabilidad
depende nicamente del rigor en el registro 194), a pesar de lo cual, no siempre
est asegurada.
En cuanto al coste unitario, su fiabilidad (y su dificultad de obtencin) depende
del tipo de no conformidad. En el caso de no conformidades de producto, la
dificultad estriba en el clculo del coste de recuperacin o de desecho (este
ltimo, con el valor aadido hasta la fase del proceso en que se detecta),
ambos c on un cierto riesgo de error implcito.
Adems, el coste unitario tiene dos componentes: el material y la mano de
obra. De nuevo, uno de ellos (el material) no presenta grandes problemas de
fiabilidad.
No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos
componentes: el tiempo y la tarifa. Ambos son potenciales causas de
inadecuacin de la metodologa (el tiempo es un valor absoluto 195, pero la
tarifa incluye una amplia variedad de componentes 196).

LAS EMPRESAS

Finalizaremos aqu el anlisis de esta causa raz. Siendo conscientes de la

dificultad de su eliminacin, esperamos que la lectura le lleve a la reflexin y le
facilite la evaluacin de su grado de cumplimiento.
Las acciones especficas para la cuantificacin econmica de la no-calidad,
incluyendo nociones bsicas de gestin de costes de la calidad, se tratan ms
adelante.

Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente

Todas las Empresas reciben reclamaciones. Otra cuestin es si lo reconocen y,
en el supuesto de que as sea, las registran con rigor.
El sentido comn y la Norma establecen la necesidad de gestionar
adecuadamente las reclamaciones (llamadas quejas en la terminologa
normativa197). Partimos del axioma de que toda reclamacin es fuente potencial
de insatisfaccin del Cliente. De la Empresa depende desactivar esta
potencialidad y, gracias a una gestin excelente, incluso, revertir la situacin.
Cuando nos referimos a la ausencia de gestin queremos significar la ausencia
de sistemtica estandarizada. Evidentemente, cuando un Cliente reclama, no
se le cuelga el telfono. Alguien responde. Pero, quin responde?, es siempre
la misma persona?, qu se le responde?, quin decide las acciones a tomar?,
quin las ejecuta?, quin las registra?, qu se hace con los datos de las
reclamaciones?
Si estas cuestiones no tienen respuesta clara (no ambigua) o, tenindola, no
estn sistematizadas, no existe gestin de reclamaciones.
Convendrn conmigo que sin gestin no puede haber eficacia. Si no hemos
establecido la sistemtica (los requisitos) no podemos verificar su
cumplimiento, con lo que la gestin de las reclamaciones podr ser calificada
con toda clase de adjetivos except o con el de eficaz.
La ausencia de gestin formal representa el mximo exponente de la
inadecuacin. Un tema tan vital para la Empresa como la comunicacin con el
Cliente, particularmente grave en el caso que nos ocupa, se deja que se
resuelva de forma salvaje, findolo todo al buenismo que se le supone a toda
organizacin.
Craso error. Esta ausencia de sistemtica nos impide tener el ms mnimo
control sobre el impacto de nuestras acciones (an en el caso de que sean
correctas) sobre la Empresa y el Cliente, lo que representa un ejemplo ms de
la poltica del avestruz citada anteriormente.
Este control es absolutamente necesario. El impacto en la Empresa puede ser
notable pero medible (especialmente en trminos de coste). Pero el impacto
en el Cliente (especialmente el negativo) es absolutamente imprevisible.

LAS EMPRESAS

Una vez justificada tericamente la necesidad de una gestin adecuada de las

reclamaciones, ahondemos un poco en la casustica real.
A la gestin de las reclamaciones se le pueden aplicar prcticamente los
mismos argumentos desarrollados al tratar el desconocimiento del nivel de
calidad alcanzado. Es frecuente que las Empresas declaren que no tienen
ninguna reclamacin. Ante esta respuesta, qu derecho tienen los
consultores o auditores a poner en duda esta maravilla empresarial? Ninguna
objecin. Estupendo. No hay ninguna no conformidad: certificado concedido (o
renovado) y a otra cosa mariposa.
Ahora bien, c uando se rasca un poco (si la Empresa se deja. Algunas son muy
suyas) esta verdad inmutable empieza a presentar una gama de grises
preocupante. Cuando hay buena voluntad, resulta que la causa es que no se
tiene claro el concepto de reclamacin. Se explica (esto debera eliminar la
causa) y se supone que se resuelve el problema.
En otros casos se trata de resistencia consciente y activa a registrar las
reclamaciones. Es de nuevo la poltica del avestruz. Una reclamacin (al igual
que la deteccin de una no conformidad interna) es una bendicin. Forma parte
de los costes evitables de Joseph Juran, por lo tanto es oro puro. Ignorarla
resulta absolutamente incomprensible.
En ocasiones, se defiende el peregrino argumento de que el Cliente se queja
por vicio. Y que, como se queja tanto, no se registran. Este argumento es
buensimo. Me quedo sin ideas para rebatirlo. Ni se preocupan de saber si tiene
o no razn. Se asume como una fatalidad del destino o una fuerza de la
naturaleza. Por cierto, cual es la causa en este caso?, cmo conseguir que
el Cliente deje de quejarse? Francamente, no lo s. Ni la Empresa. Pero debera
saberlo.
Adems, la Empresa debe tener claro que una reclamacin slo puede ser
procedente o improcedente. Y que si es improcedente (es decir, si el
Cliente no tiene razn198), se le debe informar. Obviamente, si es procedente,
tambin.
Sorprende que, en empresas de produccin y por motivos comerciales, en el
caso de reclamaciones improcedentes, de forma rutinaria y automtica, se le
cambia el producto o se aceptan las devoluciones. No lo comprendo. Si
nicamente hacemos esto, estamos aceptando implcitamente la proc edencia
de la reclamacin. Los Clientes nunca reclaman porque s. Equivocados o no, se
creen en poder de la razn.
Si le cambiamos o aceptamos la mercanca devuelta (siempre con el
correspondiente abono) no estamos mejorando su satisfaccin. Simplemente
reparamos un entuerto al que l considera (errneamente) que tiene todo el
derecho. Probablemente, su nivel de cabreo seguir siendo el mismo (o peor,
si es problema es reiterativo).

LAS EMPRESAS

Sera ms apropiado hacerle saber (adecuadamente argumentado) que no tiene

razn, pero como es un buen cliente, merece atencin especial y se le cambia
el producto. Queremos aumentar su satisfaccin. No es mejor esto? Nunca
he comprendido porqu las Empresas no procuran rentabilizar estas acciones.
Por lo menos, que el coste intil (por improcedente) en que hemos incurrido
nos proporcione algn beneficio.
O no ser que la frontera entre una reclamacin procedente o una
improcedente es difusa e incierta? Esta situacin es ms frecuente de lo que
parece. Las Empresas deberan huir de ella como de la peste. Hay que levantar
una frontera real. Aunque no siempre es fc il y debemos aprender
precisamente de las reclamaciones recibidas.
Qu Empresa desea estar continuamente tratando reclamaciones
improcedentes? Es una pesadilla que nos da mucho trabajo199. Nuestro
Cliente puede desear que le rasquemos la espalda y reclama. Dnde dice que
le debemos rascar la espalda?, en el pedido?, es prctica comn en el
sector?, lo dice nuestra pgina web? En resumen, dnde est este
requisito?, es procedente rascarle la espalda?
En la mayora de ocasiones, una reclamacin improcedente es un claro
indicio de indefinicin de requisitos (por omisin, ambigedad, falta de
claridad o de comunicacin). Ya hemos visto anteriormente que la indefinicin
de los requisitos (en general) es una causa de ineficacia. En este caso
especfico, no investigar las causas de esta indefinicin y no eliminarlas es uno
de los componentes caractersticos de una gestin inadecuada de las
reclamaciones.
Por ltimo, la gestin de las reclamaciones debe ser excelente. Esto significa,
entre otras cosas, que se debe responder a los clientes con rapidez, darles las
explicaciones detalladas y comunicarles las acciones tomadas para resolver su
problema. Si se dan estas caractersticas, la gestin de reclamaciones
representa una inestimable herramienta de fidelizacin. En caso contrario, es
contraproducente y tiene efectos negativos sobre la satisfaccin (nunca
neutrales).
Y recuerden. La ausencia de reclamaciones no es necesariamente indicativa de
una elevada satisfaccin200. Combinada con una gestin excelente s. Todo
Cliente bien atendido que no reclama es que est satisfecho. Si tuviera un
problema, se quejara. Un Cliente mal atendido ya ni siquiera reclama. No le ha
servido de nada. Usted no lo sabe, pero si puede (a menos que su Empresa sea
afortunada y opere en un mercado cautivo), cambiar de proveedor.
Y tambin dejar definitivamente de reclamar. Que alivio verdad?

LAS EMPRESAS

Anlisis de datos inadecuado o ausente

Estaremos de acuerdo en que cualquier Empresa dispone de montones de
datos. Sabemos que los datos son la fuente de la informacin. Sin datos,
no hay informacin. Hemos establecido tambin que una buena informacin
es la base para la toma de decisiones basada en hechos. Y que si la
informacin es fiable, las decisiones tomadas sern eficaces.
Por lo tanto, podemos asegurar que, tambin en el mbito de la gestin de la
calidad, estos montones de datos nos pueden proporcionar un montn de
informacin. Sucede esto en su caso?
En la mayora de casos (en especial, en las Empresas que caen de lleno en el
tema central del libro) me permito dudarlo (les pido que me concedan el
beneficio de la duda). Me explicar.
Si no se analizan adecuadamente los datos o se parte de datos insuficientes,
incompletos o absurdos, la Empresa no dispondr de informacin fiable. En
este caso, la toma de decisiones (al nivel que sea) no se basar en hechos.
Se basar en cualquier otra premisa. Por ejemplo, en el olfato o la intuicin
(habilidades tambin interesantes y convenientes). En estas condiciones no se
puede exigir eficacia ni quejarse por la ineficacia.
Este es un caso frecuente. La Direccin se sita en un plano paralelo al
sistema y no se interrelaciona ni interfiere con l. Firma lo que le presentan. Si
el sistema es eficaz (que puede serlo), es por casualidad.
Generar datos es fcil. Basta con salir a la calle y pedir a todas las personas
que pasan su opinin sobre la contaminacin. En funcin de la disposicin del
pblico y del tiempo empleado nos encontraremos con un montn de datos.
Pero nos sirven para algo?
Otro ejemplo: un listn telefnico contiene datos o informacin? Para todos
contiene datos, pero nicamente contiene informacin para el que necesita
encontrar un nmero de telfono. Imaginemos que no est ordenado
alfabticamente. Contiene los mismos datos pero, es til para presentar
informacin? Pregnteselo al que necesita el telfono.
Todava podemos sacarle ms punta al tema. Segn lo dicho, parece deseable
disponer de muchos datos. En principio s, pero, como en tantas ocasiones, la
cantidad no es sinnimo de calidad.
El primer objetivo del anlisis de los datos debe ser la extraccin de la
informacin contenida en los mismos. Pero el anlisis tambin debe detectar
la necesidad, idoneidad y adecuacin de estos datos a la informacin que
necesitamos. Generar (y archivar) datos innecesarios siempre es caro (adems
de absurdo).

LAS EMPRESAS

No pueden imaginarse la enorme cantidad de datos innecesarios o inadecuados

que almacenan las Empresas, justificados con el peregrino argumento de lo
dijo el consultor. Adems, las Certificadoras (con honrosas excepciones)
asisten impvidas al espectculo. Veamos algunos ejemplos reales:

Cuestionarios enviados a proveedores que preguntan cosas de nulo

inters para la Empresa. Generalmente, hablando con Compras, no resulta
difcil conseguir preguntas que sean realmente interesantes.

Copias de albaranes de entrega que no son evidencia de inspecciones .

Normalmente, porque existe un registro de inspeccin especfico.

Certificados de registro de empresa de proveedores que no certifican lo

adecuado201 (adems generalmente, no se miran, slo se archivan).

Certificados de calidad del proveedor que no certifican los requisitos

solicitados en nuestro pedido. Certifican otros. Adems, no hay
trazabilidad con el material entregado. Esto es frecuentsimo (pero
tampoco los mira nadie. Slo se archivan).

Cuestionarios de satisfaccin con preguntas absurdas, irrelevantes o

confusas. A pesar de ello se calculan medias, se pasan a grficos, etc.

La verdad es que, una vez se comenta el tema con la Empresa, se entiende.

Parece como si la ISO, en primera instancia, ejerciera una fuerza oculta que
invalidase la aplicacin de la lgica ms elemental. Si estn registrando datos
que no sirven para nada, elimnenlos. Y de paso, si todava est a tiro, eliminen
tambin al Consultor que les hizo recolectarlos.
Para terminar, una ancdota real que representa un ejemplo estelar de un
anlisis de los datos inadecuado:
En una auditora de certificacin uno de los objetivos era conseguir CERO%
reclamaciones. El indicador daba como resultado que se haban conseguido
CERO% reclamaciones. El anlisis de los datos estaba en el informe de revisin
por la Direccin y deca textualmente: Como el sistema es muy joven no se
han registrado reclamaciones. Se mantiene el objetivo. Nada ms. No alcanc
a comprender la profundidad conceptual del anlisis. Lo bueno es que Direccin
tampoco me lo pudo explicar. El informe se lo haba redactado el Consultor y
l lo firm. De nuevo los tres actores juntos (Consultora, Empresa,
Certificadora). Aunque en este caso, le puse una no conformidad. No caigan en
esta estupidez. Son ganas de perder el tiempo y el dinero. Y adems, causa
de ineficacia.
Un anlisis profundo de la frase de marras me llev a prestar atencin al
trmino registrado, el cual poda presentar inconsistencia. Querra decir que
se haban producido realmente pero que no se haban registrado?
Evidentemente, no tena a mano al Consultor para resolver la duda, por lo que
efectu la siguiente reflexin:

LAS EMPRESAS

Si la respuesta a la cuestin era positiva, la no conformidad era de libro

(ste era el caso si el Consultor haba utilizado el trmino con propiedad
normativa)202.

Si la respuesta a la cuestin era negativa debamos suponer que no se

haban producido reclamaciones, lo cual no tiene nada que ver con la
juventud del sistema. En este caso, la inconsistencia y superficialidad
del anlisis era patente. Si la Empresa no reciba reclamaciones (difcil,
pero posible), para qu un indicador?

Tras aceptar Direccin que se deban haber producido, evidentemente opt

por la primera interpretacin (a fin de cuentas era la normativa).
La esencia de la ancdota reside en la ausencia total de anlisis de los datos
correspondientes a las reclamaciones. Pero observen que, a pesar de ello,
hasta tenemos un indicador!, y su resultado (CERO%) se analiza? por
Direccin en el informe de revisin del sistema. Todo ello impecable (por lo
menos, segn el Consultor). Aunque, en realidad, es un gran ejemplo de
esfuerzos baldos y de ineficacia.
Y, si la Direccin es mnimamente conscient e, tiene que percibir que todo esto
no le sirve para nada (lo cual es cierto), con lo que aumenta su grado de
frustracin. Pero, a pesar de ello, firm un informe de revisin plagado de
tpicos e inconsistencias (por lo menos en el caso analizado) sin temb larle el
pulso ni exigir explicaciones a su Consultor. Otro ejemplo de la responsabilidad
de la Empresa.

No aplicar el ciclo de mejora continua

Segn la Norma, uno de los requisitos que debe cumplir la Empresa es
Mejorar continuamente la eficacia del sistema203. Qu Empresa puede
desatender este principio bsico? Pues se desatiende.
Evidentemente, una Empresa que declara no tener reclamaciones ni no
conformidades puede defender la postura de que no podemos mejorar, pero,
si se aplica adecuadamente el ciclo de mejora continua 204 (figura 3.2), esta
afirmacin no se sostiene.

LAS EMPRESAS

PLANIFICAR
(Plan)

ACTUAR
(Act)

HACER
(Do)

VERIFICAR
(Check)
3.2 - El ciclo de la mejora continua

Llamo la atencin sobre el ttulo: no aplicar el ciclo. El hecho de realizar

alguna de sus actividades de forma puntual, espordica, intermitente o
aleatoria no es el caso. Todas las Empresas realizan alguna fase (incluso
todas) pero no todas respetan el ciclo.
Dado que estamos analizando causas de ineficacia vamos a comentar las
consecuencias de una aplicacin inadecuada.
La primera fase del ciclo es PLANIFICAR. En una interpretacin
absolutamente personal e intransferible, planificacin significa pensar antes.
Esto es una buena prctica aplicable a cualquier actividad, no solamente en el
campo de la Calidad.
En cualquiera de los procesos que pretendamos mejorar, planificar significa
establecer el qu hacer y el cmo hacerlo. De una forma ms tcnica, la
Planificacin establece los requisitos (o necesidades) que debe cumplir el
proceso.
Resulta obvio que hacer algo sin pensar no es la mejor forma de esperar
eficacia de este proceso.
En esta categora de causas de ineficacia se incluye la existencia de una
planificacin formal (p.e. existe un procedimiento documentado), pero mal
redactada. No nos referimos a errores gramaticales (que tambin puede
haberlos), sino producto del corta y pega, de la rutina o de la incompetencia.
Si despus se mal revisa y mal aprueba con el mismo rigor, ya tenemos un
ejemplo lmite de planificacin ineficaz.
La segunda fase del ciclo es HACER lo planificado!! Qu difcil puede llegar a
ser. Si no se hace, el ciclo se rompe. Entonces, las consecuencias son
imprevisibles. Paradjicamente, incluso buenas. Supongamos el caso extremo
de que lo planificado es tan absurdo y evidente que no se puede hacer.
Entonces, quien lo detecta puede hacer dos cosas: sacarlo a la luz o no. Y
tomar la decisin en funcin del estado de la Empresa respecto a la ISO. En

LAS EMPRESAS

el mejor caso (es un decir), si no existe confianza en el sistema, incumplir lo

planificado y har lo correcto (desde su punto de vista). Quiz todo siga
funcionando razonablemente bien, pero aumentar la ineficacia y el
descrdito.
La tercera fase nos exige VERIFICAR la ejecucin de lo planificado, as como
la obtencin de los resultados esperados y es (o debera ser) la principal fuente
de datos. Una buena planificacin debe haber incluido qu verificar y cmo
hacerlo. En esta fase deberamos detectar el incumplimiento apuntado
anteriormente.
Evidentemente, si esta fase se incumple, tambin se rompe el ciclo. La
Empresa pierde toda referencia. Tanto da si se ha planificado o no, si se ha
ejecutado correctamente o no. La vida sigue. No existen no conformidades. El
sistema es perfecto. Es inmejorable. Adems, nos ahorramos el coste de la
verificacin. Todo son ventajas.
Esta fase es el origen de causas de ineficacia ya analizadas como Medicin
y seguimiento inadecuado, origen a su vez del Desconocimiento del nivel de
calidad alcanzado y del Desconocimiento de la satisfaccin del cliente.
Adems, parte importante de esta tercera fase del ciclo son las auditoras
internas, actividad que, por su importancia, analizaremos mas adelante.
Por ltimo, la cuarta fase es ACTUAR como reaccin a los resultados (o a la
ausencia de resultados) de la fase anterior. Gestionar es sinnimo de actuar.
Una Empresa que no reacciona a los estmulos (en el supuesto de que existan
estmulos) est en coma. Si los estmulos son incumplimientos (no
conformidades) de lo planific ado es desidia. Entiendo (aunque no comparto)
que no se planifique. Pero no entiendo que se planifique y despus, si no se
cumple, no actuemos.
En la tercera fase, slo pueden suceder dos cosas:

Si se detectan no conformidades, la mejora consiste en investigar y

eliminar su causa. As se aumenta la eficacia del proceso.

Si no se detectan no conformidades y se tiene una seguridad razonable

del cumplimiento de lo planificado, podemos estar ante una oportunidad
de mejora. No actuar nos puede impedir evaluar y aplicar mejoras tales
como simplificacin de tareas, reduccin de controles, etc., lo cual
mantiene la ineficacia en su nivel actual.

Quiero dejar muy claro que actuar no significa necesariamente fusilar al

amanecer a algn desventurado. Puede ser que la Planificacin est
equivocada. Todos sabemos que los planes se realizan para cambiarlos 205.
Pues se cambia y ya est. Volvemos a encontrarnos en la primera fase del
ciclo.

LAS EMPRESAS

Esto es la mejora continua. Esperamos haber justificado que aplicar el ciclo

completo es fundamental para una gestin eficaz de la calidad.

Falta de rigor en las auditorias internas

Acabamos de ver que la tercera fase del ciclo de mejora continua se
corresponde con las actividades de seguimiento y medicin. Esta actividades
deben estar integradas en el da-a-da y es prctica comn (reforzada por un
elemental criterio econmico y coherentemente con el principio bsico
Participacin del personal de ISO 9000 y con el requisito 6.2.2
Competencia, formacin y toma de conciencia de ISO 9001), aplicar el
principio de autocontrol, lo que implica que quien realiza cualquier actividad es
responsable de efectuarla correctamente, controlando su propio trabajo, En
cualquier caso, la metodologa para realizar las actividades de seguimiento y
medicin no est establecida en la Norma 206 y corresponde a la Empresa su
definicin y alcance.
Con una excepcin. La realizacin de auditoras internas (una actividad de
seguimiento y medicin para verificar207 que el sistema implantado es eficaz y
se mantiene adecuadamente), es un requisito y, como tal, obligatorio. Estas
auditoras las debe efectuar personal independiente de la actividad auditada
(por lo tanto, no es aplicable el principio de autocontrol), restriccin apoyada
en el sentido comn y la lgica ms absoluta.
Pues bien, tambin la lgica (y el sentido comn) se olvida en este caso. En la
mayora de casos, las auditoras internas se convierten en una actividad
rutinaria realizada con la falta ms absoluta de rigor, incumpliendo, incluso, el
requisito de independencia (que no persigue otra cosa que asegurar, en la
medida de lo posible, la objetividad).
La Direccin (destinataria principal y quien las tiene que utilizar para revisar el
sistema) ignora los principios ms elementales del proceso de auditora.
Desconoce que una auditora se caracteriza por sus objetivos, criterios y
alcance. Y que los objetivos representan lo que se espera obtener de la
auditora. Pues bien, esto no se c onoce. Ineficacia del Consultor o de la
Certificadora?, desinters de la Direccin? Mal empezamos si no sabemos
porqu hacemos las cosas (este es un principio vital absolutamente genrico).
Direccin debe ser consciente de que las auditoras internas son su
herramienta para controlar la ISO. Gracias a ellas, estableciendo
adecuadamente sus objetivos, criterios y alcance, est en condiciones de
tener respuestas a sus inquietudes (incluyendo su frustracin) respecto a este
monstruo incontrolable.
Otra causa de ineficacia es la cada vez ms extendida prctica de
auditoras internas anuales. El argumento esgrimido (falso a menos de que se
inventen) es que dan menos trabajo. Por si fuera poco, normalmente, se

LAS EMPRESAS

efectan con anterioridad (y muy prximas) a la auditora de certificacin o

seguimiento.
Los inconvenientes son varios: Estamos todo un ao sin ver nada (lo que es
equivalente a estar ciego voluntariamente). En el improbable 208 caso de que se
encuentren no conformidades, deberemos elegir entre registrarlas (las ver
la Certificadora y estarn pendientes de ejecucin) u ocultarlas. Las dos
soluciones son malas (la segunda es peor).
Con respecto al trabajo, una auditora interna completa de una PYME
(realizada con un rigor aceptable, por pequea de sea en dimensin o
complejidad) no se puede hacer en menos de una jornada. Dado que los
requisitos a auditar son los de ISO 9001, existe una carga de trabajo fija que
no es directamente proporcional a la dimensin o complejidad de la Empresa.
Convendrn conmigo que encontrar una jornada completa para dedicarla a la
auditora interna no es una tarea fcil. Por lo tanto, an en el supuesto de la
mxima buena voluntad, estamos comprometiendo el rigor y la eficacia del
proceso de auditora.
Entonces, el sentido comn aconseja repartirlas en varias partes.
Necesitaremos menos tiempo (una auditora trimestral209 -la cuarta parte del
sistema- puede hacerse en un par de horas) y la elevada interrelacin entre los
distintos requisitos de la Norma proporciona, como valor aadido, un cierto
grado de tensin permanente en la organizacin a lo largo del ejercicio. Ya no
estamos ciegos. No hacerlo as, es causa potencial de ineficacia.
Por ltimo, la auditora interna (con independencia de su frecuencia y
alcance) debe realizarse con el mximo rigor. Esta debe ser una exigencia de
Direccin a sus auditores. Aqu tampoco vale la poltica del avestruz que ya
hemos criticado anteriormente. Si no se est cumpliendo lo planificado, es
preciso saberlo. Desidia?, resistencia activa o pasiva?, disposiciones
complejas o inadecuadas? Todas las respuestas a estas cuestiones son tiles.
Tratndose de un requisito obligatorio, no comprendo porqu no intentamos
rentabilizarlo.
Se comenta, como nota especial, la posibilidad de incluir, en los objetivos de
las auditoras internas, la identificacin de oportunidades de mejora.
Normativamente, ISO 9001 no lo hace, pero nada impide que la Empresa lo
haga. Personalmente tengo mis reservas que justificar en el apartado
Realizar auditoras internas rigurosas. Se trata de un arma de doble filo que
puede ser causa de ineficacia e, incluso, de deterioro del clima laboral.
Y si el rigor de las auditoras nos proporciona un grado de confianza razonable
y se est cumpliendo todo210 puede ser que (tal y como ya se ha comentado
en el ciclo de mejora continua) a nuestro sistema de gestin de la calidad le
convenga un lifting o una cura de adelgazamiento (ms formalmente, una
puesta al da o una simplificacin).

LAS EMPRESAS

Por lo tanto, en todos los casos, la Empresa debe tener presente que el rigor
de las auditoras internas es algo absolutamente necesario y conveniente
para mantener y mejorar la eficacia del sistema.

No eliminar las causas de las no conformidades

Estamos en la cuarta fase del ciclo de mejora continua. Toca ACTUAR El
sistema ha detectado alguna no conformidad211. Aleluya. Ahora qu
hacemos? Pues lo lgico: corregir la no conformidad. Esto es lo que se hace
siempre. Por ejemplo: a un cliente se le ha enviado un producto equivocado.
Pues se le c ambia. Qu Empresa no lo hace?
Pero, para llegar a esta profunda conclusin es necesario implantar un
farragoso sistema de gestin de la calidad? Yo creo que no. Imagino que si se
declara un incendio lo primero que harn ser apagarlo.
En la prctica (con honrosas excepciones) aqu queda todo. Esta es la accin.
Pero, en el mbito de un sistema de gestin de la calidad, lo que se ha hecho
tiene un nombre especfico y se llama correccin. Una correccin es la
accin tomada para eliminar una no conformidad (NC) especfica (no todas
las NC del mismo gnero).
Pero la verdadera accin consiste en eliminar la causa. Y a esto se le llama
accin correctiva.
Esto implica investigar la causa (porqu se ha enviado un producto
equivocado o porqu se ha declarado el incendio). A pesar de las dificultades
y, en algunos casos, la resistencia activa o pasiva de la organizacin, slo
conociendo la causa podremos eliminarla y nunca ms (repito, nunca ms)
volver a producirse esta NC (evidentemente, por esta causa) Les suena a
mejora continua?
En mi experiencia he constatado que la identificacin por parte del auditor de
la causa de las NC detectadas por las Empresas es una labor propia de
Sherlock Holmes. La situacin ms frecuente es que no est documentada. Y si
lo est, normalmente, no se trata de la causa. Ejemplo: No conformidad: No
se ha revisado un pedido de cliente. Causa: No se ha firmado. Absurdo:
Suponiendo (que es mucho suponer) que la firma implique la revisin por qu
no se ha firmado, ergo revisado?, faltaba tinta en el boli?, no le dio la gana
al revisador?, estaba de viaje? (para refrescar el concepto puede consultar
de nuevo el trmino clave causa).
De nuevo no comprendo porqu no se aplica el principio elemental de investigar
las causas de las NC. No es lgico. Tengo que reconocer que, en muchos
casos, se debe a formacin inadecuada de la Empresa, probablemente
imputable a un defectuoso proceso de Consultora o a ineficacia de las
Certificadoras (que, en muchas ocasiones, se limitan a sealar la NC pero no

LAS EMPRESAS

insuflan conocimiento). Porque qu Empresa puede negarse conscientemente

a investigar y eliminar (si se puede) las causas de las NC? Ninguna.
Vanlo de esta forma: No investigar la causa de las no conformidades
convierte a la Empresa en una brigada de bomberos. No creo que esto sea del
agrado de la Direccin. Es muy fcil resolverlo. Si no se est haciendo, la
ineficacia del sistema est garantizada. La NC seguir apareciendo y los
bomberos, adems de su trabajo habitual, seguirn apagando fuegos.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas

En el improbable caso de que la accin ejecutada haya consistido en eliminar
la causa de una no conformidad (en caso contrario, la eficacia se evala de
forma automtica: Se ha apagado el fuego? Si. Pues eficacia 100%), es
preciso evaluar la eficacia de la accin correctiva.
Esto es extensible a cualquier otra accin (no correctiva) de la Empresa
como, por ejemplo, adquisicin de equipos de infraestructura (cumplen la
funcin para la que se han adquirido?) o actividades relacionadas con la
competencia del personal (ha servido de algo el curso que, probablemente,
hemos pagado?).
La experiencia tambin es desalentadora. El comentario ms utilizado para
evaluar y registrar la eficacia es OK (textual212). Expresivo al mximo (en
honor a la verdad, me consta que las Certificadoras estn intentando
erradicarlo). Cuando se solicitan aclaraciones al crptico mensaje, las
explicaciones verbales son de lo ms peregrinas.
Qu suceder cuando la evaluacin y registro no es obligatoria 213? Pueden
suponrselo.
An cuando evaluar la eficacia de las acciones puede ser dificultoso, es que ni
se intenta. Evidentemente, requiere un esfuerzo de planificacin (pensar
antes qu hacer y cmo hacerlo). No es lo mismo evaluar la eficacia de un
curso de ingls (impartido a un empleado que debe atender consultas de
exportacin) que evaluar la eficacia de un cambio en el proceso de produccin
(originado por determinados problemas del producto en el mercado o en la
prestacin de un servicio). Ser bastante fcil ver si el alumno se desenvuelve
en el idioma. En el segundo caso, quiz deberemos esperar bastante tiempo
hasta poder evaluar la eficacia. Pero debe hacerse. Espero que estemos de
acuerdo.
No evaluar la eficacia de las acciones tomadas es aceptar ineficacia potencial
en mayor o menor grado. Esperar que haya sido eficaz es como jugar a la
lotera. La Empresa no se lo puede permitir de forma consciente.

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Revisin por la Direccin inadecuada

Hemos llegado a la guinda del pastel. En este caso, la causa de ineficacia de
las Empresas es directamente imputable a la Direccin. Solicito humilde y
anticipadamente la benevolencia de los lectores Directores.
Estamos ante un requisito obligatorio214. O sea, pocas bromas. Las no
conformidades encontradas por las Certificadoras apuntan directamente a la
Direccin. Supongo que a ningn Director le gustar que le pongan mala nota a
su gestin (recordemos, estamos hablando exclusivamente de la calidad).
Pero olvidmonos de la Norma y analicemos el espritu de esta revisin. Una vez
al ao (como mnimo, aunque realmente no hace falta ms) la Direccin debe
coger lupa, papel y lpiz y opinar sobre qu le parece este monstruo (su
monstruo) llamado pomposamente sistema de gestin de la calidad. Es la
oportunidad de decir lo que piensa (tras pensar lo que dice) y transmitirlo a la
organizacin. Puede estar tan alejado como sea del sistema, puede haber
delegado totalmente el da-a-da, puede no haber recibido informacin alguna
de cmo van las cosas, puede incluso haberse olvidado de la existencia de ISO
9001 (doy fe que conozco casos), pero no puede dejar de cumplir este
requisito.
De hecho, todos los Directores lo cumplen. El famoso informe de revisin
siempre existe. Adems est firmado por la Direccin. Pero quin lo ha
redactado? Si no lo ha redactado lo ha corregido? En ltimo trmino lo ha
ledo?
Veamos algunos ejemplos extremos de revisin inadecuada:
El prototipo de un informe de revisin que cubre el expediente presenta un
resumen de datos estadsticos (que pueden ser conseguidos en cualquier
registro) de todos los puntos exigibles. Ejemplo: Se han realizado 14
acciones correctivas. Todas ellas han sido cerradas y cosas as.
Convendrn conmigo que para anlisis de este tipo no necesitamos a la
Direccin.
Despus de un anlisis tan profundo como el descrito, llega el mo mento de
decir qu se debe hacer para aumentar la eficacia del sistema. El ranking est
liderado por mantener las acciones actuales. Tiene tambin mucho xito
mantener los actuales objetivos. Esto, que se podra comprender en el
caso de no haberlos conseguido, curiosamente se aplica incluso cuando se
han conseguido!!
Como no podra ser de otra manera, todo ello se acompaa de la frase para
alcanzar estos objetivos no se precisan recursos especficos .
Formalmente es intachable. Pero causa hilaridad. Y a esperar al ao prximo.
Es un caso extremo y esperpntico, pero existe. Y supera una auditora de
seguimiento215.

LAS EMPRESAS

Siendo la revisin del sistema la nica oportunidad para la Direccin de

expresar a su organizacin, de forma tangible y formal, lo que piensa de su
sistema de gestin de la calidad216, no comprendemos que no la utilice para
expresar sus crticas (si est afectado por el tema esencial del libro, sin duda,
estarn justificadsimas) y poner su granito de arena (de hecho, puede poner
toda la playa) para mejorar su eficacia.

M antenimiento inadecuado del sistema

Es un tpico, pero, como casi todos, acertado. Llegar es fcil (a pesar de
Consultores y Certificadoras). Lo difcil es mantenerse (no me refiero a
mantener la certificacin. Esto podr ser caro, pero es sumamente fcil).
An con el mejor de los sistemas, lo verdaderamente importante es su
mantenimiento. Si se deja deteriorar, un sistema de gestin de la calidad que
deba mantener la certificacin, es absolutamente letal para la empresa.
Representar un sobrepeso creciente (la eficacia disminuye), permanente,
eterno. Ser una patologa crnica, pero si la Empresa se la puede permitir,
adelante. Sigmonos quejando.
Si no est certificado (en cierto modo la Certificacin juega el papel de
guardin de las formas), el sistema simplemente se anquilosa y, en la mayora
de casos, muere (sometido a eutanasia activa o pasiva) y queda como una
ancdota extica. Un mal recuerdo (conozco muchos casos reales). En el mejor
de los casos, la Empresa habr reflejado el desaguisado en la cuenta de
explotacin y a otra cosa (lstima de esfuerzos y dinero tirado). Eficacia =
0%. FIN DE LA PELCULA.
Generalmente, la utilizacin del trmino inadecuado es benvola. Lo ms
habitual es que, simplemente, el mantenimiento no existe, lo cual representa la
inadecuacin mxima.
Causas tpicas de mantenimiento inadecuado del sistema formal (es decir,
que no se reflejan en la documentacin) son:

Cambios de sistemtica.
Cambios de organigrama.
Cambios de funciones.
Adquisicin de infraestructura.
Adquisicin de equipos de medicin.
Incorporacin o bajas de recursos humanos.
Nueva normativa legal o reglamentaria.
Nuevos proveedores217.
Nuevos productos o servicios.

Todos estos desajustes entre la situacin real y la documentada son causa

de ineficacia y de desnimo entre el personal que todava cree en la ISO y

LAS EMPRESAS

que, por lo tanto, respeta el sistema (siempre lo hay, hasta en las peores
Empresas). Cunto tiempo tardar en perderle el respeto?
Conozco casos de Empresas certificadas que, en un slo ao 218, haban
conseguido la notable proeza de dejar su sistema absolutamente irreconocible.
Conseguimos corregir el desaguisado (y, como siempre, mantener la
Certificacin), pero a un cost e siempre (repito, siempre) superior (y mucho) al
coste que hubiera representado un mantenimiento adecuado realizado por la
propia Empresa.
Reconoce, en mayor o menor grado, a su Empresa? Cmo calificar esta
irresponsabilidad? No tengo palabras. Tenemos un sistema (bueno o malo) pero
asistimos impvidos a su deterioro. Siempre va a peor. Es la anttesis de ISO
9000. Y puede suceder. Aunque estemos certificados. Esta es la demostracin
de que la Certificacin, en si misma, no garantiza nada. La Empresa es la clave.

LAS EMPRESAS

Acciones para aumentar la eficacia

Una vez tratado lo que no hay que hacer, vamos a dedicar nuestra atencin
a lo que hay que hacer.
Soy consciente de que corro el riesgo de parecer repetitivo y que,
probablemente, en algunos casos, lo ser. Pero no ser de forma consciente.
Hasta ahora hemos puesto nfasis en las causas de ineficacia y,
ciertamente, se podra argumentar que, conocidas las causas ya tenemos el
trabajo hecho. Es bien cierto que la investigacin de las causas es la parte
ms dific ultosa de la cuarta fase del ciclo de mejora continua, pero, la
realidad es que para ACTUAR no es suficiente con dejar de hacer. Esto
caracteriza una actitud pasiva.
Si nicamente dejamos de hacer lo que no debamos, corremos el riesgo de
que el remedio sea peor que la enfermedad. En los temas tratados, no
siempre lo que hacemos es algo superfluo e innecesario. Si lo que hacamos
mal (o de forma ineficaz) deba hacerse, hay que seguir hacindolo. Pero bien.
Obviamente, para actuar hay que adoptar una actit ud activa. Hay que hacer
algo. Hay que ejecutar acciones. Este es el tema que nos va a ocupar a partir
de ahora. Las acciones reales, fsicas y tangibles que nos van a permitir
mejorar nuestra eficacia (en el supuesto de que no se estn realizando).
Vamos a ello. Y, si consideran que nos repetimos, apelo a su benevolencia y les
pido un poco de paciencia.

Compromiso de la Direccin
Empezaremos haciendo honor a nuestro propsito de no repetirnos. En este
caso, todo est dicho. La causa asociada la hemos definido como Desinters
de la Direccin. La accin correspondiente es actuar en todos los rdenes
evidenciando su compromiso con la calidad y con el sistema.
Cmo se expresa este compromiso? Ya lo hemos tratado: cumpliendo los
requisitos del captulo 5 de la Norma Responsabilidades de la Direccin.
Observe que este requisito no hace otra cosa que decirnos lo que debemos
hacer.
A efectos prcticos, la postura correcta e inteligente es mostrarse
pblicamente como un convencido (esto es lo que evidencia el compromiso).
Esto implica que, aunque la Direccin no crea en ello, debe fingir. Servidumbres
del cargo. Actuar as no puede reportar ms que ventajas 219.

LAS EMPRESAS

Comprender el significado del trmino Calidad

No les vamos a castigar de nuevo con extensas disquisiciones sobre este
trmino y su significado (ni tan siquiera le vamos a recordar las pginas donde
se encuentran). Las damos por asumidas.
En el plano terico, las acciones relacionadas pasan inevitablemente por la
formacin. Y cuando nos referimos a formacin, no estamos proponiendo
sesiones formales como cursos internos o externos, charlas, sesiones de
sensibilizacin o concienciacin o cualquier otro trmino del arsenal con el que
habitualmente son bautizadas por Consultores o Certificadoras 220. Es suficiente
con dar ejemplo en el da-a-da. Esto tambin es formacin aunque, dada la
enorme dificultad de registro (de hecho, es imposible), no goza de esta
calificacin formal.
En el plano prc tico, es muy fcil: Hacer las cosas bien a la primera.
No es posible expresar con menos palabras el significado de calidad. Sobra
todo lo dicho hasta ahora. En un ejemplo citado anteriormente, se trata de
hacer la fotocopia legible, completa, centrada y con sus ejes perpendiculares a
los bordes del papel. Dicho as puede parecer difcil (no se la pidamos as a
nuestro fotocopiador) pero es como debe ser.
El padre de la frase es Philip B. Crosby (1926-2001) autor del best-seller La
Calidad es gratis221, el cual es una verdadera obra de arte. No creo vulnerar
el copyright si cito textualmente los subttulos, que rezan as: El arte de
hacer cierta 222 la calidad y Como gestionar223 la calidad de tal forma
que sea una fuente de beneficios para su empresa. Esto aparece en la
funda! Promete verdad?
No puedo evitar transcribir el primer prrafo del libro, situado bajo el sugerente
ttulo: El conocimiento.
La Calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que cuesta
dinero son las cosas sin calidad. Todas las acciones que suponen no
hacer los trabajos correctamente a la primera.
Creo firmemente que ha valido la pena correr el riesgo de vulneracin de los
derechos de copia. Ser difcil que consigan el libro, aunque por Internet es
posible. Yo lo hice as sin grandes dificultades. Intntelo. No existe versin
traducida, pero es una de las obras que no debera faltar en la biblioteca de los
destinatarios de este libro.
Llamo la atencin sobre el enorme peso especfico de las pocas frases citadas.
Aparecen los trminos calidad, cierta, arte, gestin, beneficios, empresa,
conocimiento, dinero, acciones y trabajos. Hay quin d ms? Parece que casi
lo ha dicho todo. Imagnense en sus 309 pginas.

LAS EMPRESAS

Para finalizar este pequeo homenaje a Philip B. Crosby resumir mi percepcin

de su mensaje, percepcin que ha calado profundamente en mi filosofa
profesional.
Si realizamos verdadera gestin de la calidad (es decir, si gestionamos la
calidad de forma eficaz), los beneficios que nos reporta compensan con
creces los costes directos de dicha gestin. No slo es gratis, es rentable.
Nos da dinero.
Finalizado el merecido panegrico, volvamos a la realidad de nuestra discreta
obra, tomando prestada la genial frase.
La mejor accin para hacer comprender el significado del trmino calidad es
dar ejemplo haciendo las cosas bien a la primera. Y reconviniendo cuando
esto no se hace.
Quin debe hacerlo? Los que ostenten, en cada caso, el liderazgo. Desde
Direccin224 hasta el supervisor ms alejado de la cspide de la pirmide
jerrquica. Se trata de dar ejemplo. Conozco casos reales en los que esta
filosofa de trabajo se ha contagiado incluso a nivel de operario o
administrativo, felices de dar ejemplo a sus compaeros.
Pues bien, todas estas acciones son tambin formacin. Adems, son
coherentes con el requisito 6.2.2 de la Norma que nos habla de
concienciacin. Si tienen xito, la calidad formar parte intrnseca de la
Empresa y se asegurar una elevada eficacia del sistema. El trmino se habr
comprendido.
Permtanme una ltima disquisicin terica:
Los puristas pueden argumentar que las lneas anteriores desprenden un
inconfundible tufillo a excelencia o calidad total. Estoy de acuerdo si
aplicamos los principios de la ortodoxia ms radical. Pero hace ya tiempo que
los he abandonado. Es bueno establecer categoras en el amplio campo de la
calidad. Esto es aplicable a cualquier disciplina y nos ayuda a organizar
nuestro propio conocimiento. Por ejemplo, existe una amplia coincidencia de
criterio en dividir la historia de la calidad en cuatro eras: Inspeccin, control,
aseguramiento y gestin225.
En cuanto al alcance, se diferencia claramente entre la calidad dedicada
exclusivamente a la satisfaccin del cliente externo y la dedicada a la
satisfaccin de todas las partes interesadas, las cuales incluyen los clientes
internos y externos as como otras entidades con inters en el desarrollo de
sus actividades.
Ciertamente, el segundo caso, es el que caracteriza la calidad total y la
excelencia. Tambin es cierto que ISO 9001 nicamente se ocupa del cliente
externo (el que nos paga) y de la eficacia (no importan los recursos
empleados). Y que la frase de marras est firmemente asociada al concepto de

LAS EMPRESAS

la cadena proveedor-cliente, que presupone la utilizacin del concepto de

cliente interno (en la Empresa, todos somos a la vez proveedores y clientes.
Recordemos el ejemplo de la fotocopia).
Pero, en un entorno ISO 9001, acaso debemos dejar de hacer las cosas bien
a la primera? Dejmonos de exquisiteces tericas y volvamos a la prctica
vulgar y rutinaria. Apliquemos este excelente principio a todas nuestras
actividades. Hagmoslo rutina. Aunque no estemos en la Empresa. La calidad
de nuestro trabajo ser mxima. Y la eficacia, tambin.

Definir adecuadamente los requisitos del Cliente

Conocemos ya las consecuencias de una definicin inadecuada. Por su capital
importancia, les hemos asignado la categora de trmino clave. Sin nimo de
ser reiterativos, recordaremos que los requisitos son la referencia de la
calidad y, consecuentemente, de la satisfaccin.
Empecemos por la definicin. Este es el primer paso. En el caso de un nuevo
producto (o servicio) tenemos ante nosotros un papel en blanco. El producto
todava no existe 226. No tenemos excusa para definirlos inadecuadamente. Si ya
existe, las siguientes lneas nos servirn de gua para evaluar (y corregir, si
procede) su adecuacin.
Existen tres tipos de requisitos:
a) los definidos por el Cliente,
b) los no definidos pero necesarios para a),
c) los legales y reglamentarios aplicables al producto.
Los requisitos tipo a) debemos entenderlos como los necesarios para el
Cliente. Son los que l va a percibir (y disfrutar) directamente y su grado de
cumplimiento es, en primera instancia, el responsable de su satisfaccin.
Estos requisitos se consideran externos y son consecuencia de las llamadas
funciones relativas al usuario.
Por lo tanto, en primer lugar, la Empresa est obligada a determinar estas
funciones con precisin. De nuevo, debe ponerse en lugar del Cliente y
encontrar la funcionalidad que caracteriza el nuevo producto, que puede
provoc ar en el Cliente el mximo inters y, si consume, la mxima
satisfaccin. Estas funciones podran asimilarse a las grandes frases que
publicitan el producto. Por lo tanto deben ser veraces y atractivas. Por
ejemplo, en un receptor de televisin: La mejor definicin, El mejor
contraste, Amplia gama de tamaos de pantalla, Incluye todos los
estndares actuales, Sonido envolvente, Conectividad universal, etc.
Cuando el diseador se encuentra con la lista de funciones, est en
condiciones de determinar los requisitos de tipo a). Son los que debern ser

LAS EMPRESAS

publicitados por el(los) medio(s) adecuados. Cuando el producto est

desarrollado y funcione 227. Son los que realmente le interesan al Cliente. Con el
mismo ejemplo: n de pixels, contraste y tamaos de pantalla expresados en
variables, relacin exhaustiva de estndares soportados y conectividad, etc.
Es decir, el detalle de las grandes frases anteriores.
Estos requisitos, adems de comprometer a la Empresa desde el primer
momento del diseo y desarrollo, son los que obligatoriamente deben ser
publicitados.
Una referencia a las empresas de servicios: Supongamos una gran superficie
que comercializa los televisores del ejemplo. Parece evidente que a los
requisitos del producto (responsabilidad del fabric ante) les deber aadir los
que caracterizan a su servicio. Por ejemplo Satisfaccin garantizada o le
devolvemos su dinero o Le instalamos gratuitamente todo lo que compre.
Siguen siendo requisitos de tipo a).
Pero no hemos terminado. Hemos definido la calidad programada228. Sabemos
qu debe hacer nuestro producto. Pero todava no sabemos cmo va a
conseguirlo. Para esto necesitamos definir los requisitos de tipo b).
A cada funcin relativa al usuario le corresponde una funcin relativa al
producto229. Es decir, las funciones que debe realizar el producto para que se
hagan realidad las que debe percibir el Cliente (las que hemos publicitado y
obligatoriamente debe conocer). Por lo tanto son funciones tcnicas que
conforman los requisitos tipo b), tambin conocidos como requisitos
internos.
En primera instancia, podemos afirmar que al Cliente le importan un bledo los
requisitos internos. El Cliente es egosta. No le importa cmo se consiguen. Lo
que le importa es que se consigan (como ISO 9001). Pero la Empresa debe
definirlos con precisin y documentarlos. Ejemplos tpicos: materiales
especficos, cualificacin del personal, maquinaria adecuada, equipos de
medicin, procesos de produccin, etc.
Entonces, los requisitos tipo b), deben hacerse pblicos? En la medida que
aporten valor aadido al producto o a la satisfaccin del Cliente, pueden.
Por ejemplo, si empleamos un material de altsima tecnologa porqu no? Pero
siempre entendido como algo opcional. Los que se deben difundir
obligatoriamente son los de tipo a).
Por ltimo, a la Empresa le conviene determinar sin gnero de dudas la
normativa legal y reglamentaria aplicable al producto o al servicio (recuerde, no
a las actividades de la Empresa).
En inters propio y en el del Cliente. Estos son los requisitos de tipo c).
Incluso pueden utilizarse como argumentos de venta.

LAS EMPRESAS

Pasemos ahora a consideraciones ms prcticas respecto a la adecuacin de la

definicin.
Esta definicin debe estar siempre documentada.
documentada y, en su caso, disponible para el Cliente.

Donde

sea,

pero

Adems, la materializacin fsica de los requisitos tras una solicitud (venga de

quien venga) debe ser inmediata. El grado de indefinicin es directamente
proporcional al tiempo de respuesta 230.
Muy bien, ya los tenemos. Pero analicemos un poco su contenido. En especial
los de tipo a), que son los que nos comprometen y pueden ser causa de
reclamaciones y de insatisfaccin.
La regla principal consiste en evitar la ambigedad. A ser posible, minimizar los
requisitos cualitativos (atributos) en favor de los cuantitativos (variables).
Por ejemplo, siempre es mejor recogida antes de 48 horas que recogida
inmediata. La impresin inicial de un comercial puede llevarle a preferir la
segunda231, pero est equivocado. Es una posible fuente de problemas y al
Cliente, probablemente, tanto le da. Por otra parte (imitando a Scrates ), si el
comercial insiste, le podemos pedir que nos explique que entiende por
inmediata. Empiecen por una dcima de segundo (a lo que contestar,
suponemos232, que no) y vayan subiendo. Confiamos en que se dar cuenta
que el trmino inmediato es insostenible.
Ahora que estamos seguros de que todos los requisitos definidos y
documentados son concretos e inequvocos, nos deberemos preguntar si estn
todos los que son y son todos los que estn.
Este es un asunto mucho ms espinoso. Obviamente, resulta imposible incluir
todos los requisitos en una definicin documentada. Por lo tanto, se deber
aplicar un determinado criterio, forzosamente subjetivo, pero no por ello,
alejado de la racionalidad y del sentido comn.
Por ejemplo: Tenemos una botella de agua de plstico en la que la apertura se
consigue mediante rotacin del tapn que, presumiblemente, garantiza su
hermeticidad. Espero que estemos de acuerdo en que no es preciso incluir en la
etiqueta el par necesario (en Kilogrmetros) para la rotura del precinto y la
consecuente apertura del tapn. Es posible que algunos Clientes se dejen la
piel de los dedos en el intento (doy fe) pero, probablemente, no sea causa de
reclamacin. En el extremo contrario, puede suceder que la maniobra sea tan
fcil que peligre la hermeticidad, con los riesgos que conlleva. En este caso, la
satisfaccin del Cliente tambin peligra. Quizs no reclame, pero podemos
perderlo.
Entonces, llevando al extremo una interpretacin rigurosa del tema, deberamos
incluir, adems del par, la tolerancia (valores mximo y mnimo).

LAS EMPRESAS

Qu hacemos? Evidentemente, no tratarlo como requisito tipo a). Por lo

tanto, par y tolerancia de apertura no irn en la etiqueta. Pero, dada su
importancia, los definiremos como tipo b), y sus valores los incluiremos como
criterios de aceptacin en los controles internos.
Anteriormente, hemos relacionado siempre los requisitos con las funciones
de usuario o de producto. A qu funcin correspondera el requisito del
par de apertura? Respuesta: a las funciones No hacerse dao al abrir la
botella y No tirarse el agua por encima al abrir la botella 233. Convendrn
conmigo que ambas son importantes funciones de usuario que deberan
haber sido identificadas antes del desarrollo.
La regla ms prctica es no incluir como tipo a) requisitos implcitos relativos
a funciones de usuario que se deriven del sentido comn o de la prctica
habitual en el sector o mercado. Aunque esto no quiere decir que la Empresa
los ignore. Debe identificarlos y definirlos como tipo b) con objeto de asegurar
la satisfaccin de sus Clientes y estar preparada frente a posibles
reclamaciones consecuencia de la omisin (consciente) en los requisitos
explcitos.
Otra de las condiciones imprescindibles que deben reunir unos requisitos
adecuados es que deben caracterizar productos fabricables (o servicios
prestables234). El tema se ha tratado en profundidad en Causas de
ineficacia, bajo el adjetivo de requisitos exagerados o exceso de Calidad
programada.

Conocer el nivel de Calidad alcanzado

De nuevo otra obviedad. Para conocer el nivel de calidad alcanzado debemos
medirlo. Esto ya lo hemos dicho con anterioridad. Pero resulta difcil que esto
no se haga. Todas las Empresas realizan algn tipo de control. Lo que puede
suceder es que no se registre. Por lo tanto, la primera accin necesaria, pero
no suficiente, es apuntar todas las no conformidades detectadas. Por algo
se empieza.
Nos referimos aqu a la calidad del producto. Es decir, al grado de
cumplimiento de sus requisitos. El conocimiento de la calidad del sistema se
consigue mediante del rigor en las auditoras internas, que cuenta con un
apartado especfico.
Si se apuntan, es que se estn generando (y almacenando) datos. Pues bien,
la siguiente accin consiste en analizarlos, con objeto de extraer informacin
vlida, la cual representa el conocimiento del nivel de calidad alcanzado.
Hemos subrayado la palabra vlida. Esto presupone que, con anterioridad
(volvemos al ciclo de mejora continua) hemos pensado (primera fase:
Planificar) lo que necesitamos medir (tercera fase: Verificar) y,

LAS EMPRESAS

consecuentemente, registrar. Si lo pensamos un poco, es presumible que

evitaremos planificar la medicin y registro de datos innecesarios (y costosos).
Entonces, qu debemos medir? Normativamente, el cumplimiento de los
requisitos. Por lo tanto, la mnima expresin de esta planificacin es un nico
control previo a la entrega. De nuevo, el sentido comn. As se evita la entrega
o prestacin al cliente de productos o servicios no conformes.
No vamos a repetir aqu los inconvenientes de un planteamiento tan
minimalista (aunque formalmente correcto). Se han tratado en profundidad
en la causa de ineficacia Medicin y seguimiento inadecuado. Slo
recordaremos que los rechazos en control final son los ms caros.
Adems del control final, la Empresa debe estudiar las fases del proceso de
produccin o prestacin e identificar cuales de ellas son candidatas a ser
controladas. El criterio debe ser impedir el paso a la fase siguiente de
materiales o semielaborados no conformes que puedan afectar al
cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.
Todas las actividades de control identificadas (desde la recepcin de los
materiales hasta el control final) se deben documentar en un nico documento
denominado Plan de control o Plan de calidad. Este es el resultado de la
Planificacin (puede consultar detalles de su confeccin en Aplicar
metodologas adecuadas de seguimiento y medicin).
Ahora ya es fcil. Realizamos las actividades del Plan de control y el anlisis de
los datos generados nos proporciona el conocimiento del nivel de calidad
alcanzado.
Podramos terminar aqu, pero somos conscientes de que el tratamiento ha
sido, fundamentalmente, terico. Como pretendemos que esta obra tenga un
eminente sentido prctico, vamos a meternos en este terreno.
Resulta frecuente tener que responder a la aparente incompatibilidad entre
productos y servicios. Reconozco, incluso, que el trmino Plan de control
tiene un inconfundible aroma a fbrica de coches.
Pero rechazo el argumento. La Norma es perfectamente compatible. Slo es
preciso conocerla y comprenderla. Lo mismo es aplicable a las actividades de
control.
Los detractores argumentan que conocer la calidad de un producto es fcil.
Se arma uno de una coleccin de pies de rey y se dedica a medir tornillos y
espesores de chapa y listo. Pero cmo se conoce la calidad de un servicio?
Cmo se confecciona un plan de control para un servicio? El argumento clave
es que, cuando un servicio se ha prestado, el posible mal ya est hecho. Lo
cual, en s mismo, es cierto.

LAS EMPRESAS

Pero olvidan que, al igual que en el caso de un producto, antes de la

prestacin se puede asegurar, en un grado suficientemente razonable, que el
servicio ser conforme.
Lo ilustraremos con un ejemplo real: Se trata de un curso de formacin de una
reputada institucin (certificada, por descontado).
Las actividades del Plan de control son:

Verificar la cualificacin del profesor,

Verificar la ficha tcnica del curso,
Verificar la adecuacin del material didctico,
Verificar el estado del aula,
Verificar la operatividad de los medios audiovisuales,
Verificar la calidad del material didctico entregado,
Controlar la asistencia,
Realizar controles telefnicos durante el curso,
Realizar una encuesta final de satisfaccin.

Convendrn conmigo que, excepto la ltima, todas las actividades permiten

asegurar, razonablemente, que el servicio cumplir los requisitos. Y que la
ltima, nos informa de si los ha cumplido.
No me negarn que, gracias a este Plan de control, la entidad conoce
perfectamente el nivel de calidad alcanzado235.
Otro inconveniente prctico (de hecho es una variante de lo que sucede con
los servicios) se presenta en el caso de productos que, por sus
caractersticas, impidan verificar todos (o parte de) sus requisitos, antes de
la entrega al cliente.
El ejemplo emblemtico es un restaurante. De acuerdo, es un servicio. Pero
acaso los platos que sirven no son productos? Con permiso de los chefs,
tambin es una fbrica (en serie 236) de productos alimenticios.
En el caso de la sopa, puede probarse una cucharadita antes de servir el plato
(evidentemente en la cocina. Digo puede, no que lo hagan). Pero un mordisco
en el entrecot (por pequeo que sea) resultara francamente embarazoso.
Aunque lo justifiquemos ante el cliente por nuestro deseo de asegurar la
calidad.
Otro ejemplo es verificar el par de apertura de la botella de plstic o tratada en
el apartado anterior. Si lo verificamos, debemos desechar el producto. Tanto
este caso, como el del entrecot, entran en la categora de lo que,
formalmente, se denominan ensayos destructivos.
Entonces, cmo podemos conocer (y asegurar) el nivel de calidad del
entrecot y de las botellas?

LAS EMPRESAS

La respuesta es: validando el proceso237. Tmense unos entrecot o unas

botellas antes de iniciar las entregas (a esto se le llama preserie, aunque
suene a fbrica) y verifquese si se cumplen los resultados (lo que se espera
del producto).
Si el resultado de la verificacin es correcto, podemos afirmar que, si no
cambian las condiciones del proceso (cocineros, materias primas, maquinaria,
hornos, etc.), conocemos (y aseguramos) el nivel de calidad alcanzado. Que
es de lo que se trataba. Y sin mordiscos.
Evidentemente, la validacin slo se efecta en el caso de nuevos productos
(botellas o platos) y la revalidacin en el caso de cambios en el proceso de
los ya validados (cambio de cocineros, maquinaria, etc.). De otro modo, al
margen de que es lo establecido por la Norma, el inspector del restaurante
vera peligrar su lnea.

Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente

La respuesta inmediata es: preguntmosle. Pero no siempre es tan fcil. En el
anlisis del trmino satisfaccin y de la causa de
ineficacia que
representa su desconocimiento, ya hemos adelantado estas dificultades.
Vamos ahora a analizar brevemente las acciones que nos pueden ayudar a
conseguir este conocimiento.
Nadie conoce mejor a sus Clientes que la Empresa. Pero, le hacemos observar
que, conocer a sus Clientes no es sinnimo de conocer su nivel de
satisfaccin. En determinado casos (si son pocos) es posible. Pero ste no es
el caso ms habitual.
Adems, las caractersticas de cada Empresa (tipos de Cliente, producto o
mercado) afectan fuertemente a la metodologa adecuada para llegar a este
conocimiento. Por lo tanto, vamos a presentar un abanico de posibilidades que
pretenden cubrir la mayora de casos.
Empezaremos identificando el tipo (o tipos) de Cliente. Pueden ser tres: el
solicitante, el usuario y el decisor. Ya hemos hablado de ello al analizar el
significado del trmino, por lo que no vamos a insistir. A cada uno de ellos le
puede convenir distinta metodologa.

Mtodos directos. Cuestionarios de satisfaccin.

La indiscutible ventaja representada por los mtodos directos radica en que la
fuente de la informacin es el propio Cliente. La estrella indiscutible de los
mtodos directos es el cuestionario o encuesta. Le vamos a conceder la
categora de mtodo predeterminado. Es decir, empezaremos con l. Slo si
falla, exploraremos mtodos alternativos.

LAS EMPRESAS

Sin ningn gnero de dudas, un cuestionario bien diseado es una poderosa

herramienta de medicin. Ahora bien, es preciso tener presente que se trata de
una arma de doble filo. Si el diseo no es bueno, al igual que cualquier
herramienta, proporcionar mediciones errneas e imprecisas.
El estudio en profundidad de las tcnicas a aplicar para la confeccin de
cuestionarios eficaces rebasa ampliamente el alcance de esta obra. Debido a
su importancia, haremos una excepcin y entraremos en el espinoso terreno
del cmo hacer, esbozando unas ideas de tipo general que estimulen al lector
a profundizar en el tema, acudiendo a publicaciones especializadas.
1. Un cuestionario debe ser agradable de contestar
Esta es la primera consideracin. El Cliente no est obligado a responder. Por
ello, el cuestionario no debe provocarle vibraciones negativas. A este respecto
hay que considerar el nmero de preguntas (20 ya son muchas) y el contenido
de las mismas. El Cliente debe percibir que las preguntas son inteligibles y, lo
que es ms importante, que le interrogan sobre cuestiones que realmente le
interesan.
Conozco casos en los que incluso se incentiva la respuesta mediante un
descuento simblico en la factura siguiente. Es una forma de transmitir al
Cliente la gran importancia que la Empresa concede a su opinin.
2. Conceder extrema importancia a la definicin de las preguntas
No existen cuestionarios estndar. Rechace a quien se lo diga. No existe otro
sistema que disearlo a la medida de nuestra organizacin. La situacin se
agrava por el hecho de que debemos condensar todas nuestras necesidades de
informacin en muy pocas preguntas. Por lo tanto podemos decir que el
diseo de cuestionarios es todo un arte. Veamos si somos buenos artistas.
3. Es preciso ponerse en el papel del Cliente
Este requisito es crtico. Frecuentemente, el cuestionario refleja lo que
deseamos conocer de nuestro Cliente. En cambio, lo que necesitamos
realmente es conocer lo que nuestro Cliente piensa de nosotros y de nuestro
producto o servicio. Esto implica necesariamente ponernos en su lugar. Y esto
no siempre es fcil.
4. Generar incidentes positivos y negativos
Puestos en su lugar, generaremos incidentes (positivos y negativos, reales o
figurados) que consideremos relevantes para su satisfaccin. Esta tarea
conviene efectuarla en grupo (sesin de brainstorming). Incluso se pueden
solicitar estos incidentes directamente al Cliente. La redaccin del incidente
debe ser lo ms esquemtica y escueta posible (ejemplo de incidente negativo:
esperar mucho al telfono).

LAS EMPRESAS

5. Agrupar los incidentes y redactar las cuestiones

Agruparemos los incidentes en categoras homogneas (por ejemplo, CALIDAD
DEL PRODUCTO, LOGSTICA, SERVICIO, etc.) y redactaremos las cuestiones de
forma que se correspondan con los incidentes agrupados. Frecuentemente,
estas categoras
se denominan dimensiones de la Calidad y resulta
suficiente establecer tres o cuatro cuestiones para cada una de ellas. Un
cuestionario con cinco dimensiones y cuatro cuestiones para cada una de ellas
contiene un total de 20 cuestiones. Ya estamos en el lmite.
No olvide incluir siempre una ltima cuestin solicitando el grado de
satisfaccin GENERAL experimentado (percibido) por el Cliente. Es de capital
importancia para el anlisis de resultados.
Las cuestiones deben ser cortas e inequvocas y se deben referir a un
incidente genrico. Por ejemplo: Valore la capacidad tcnica de nuestro
personal de soporte. Una pregunta de este tipo podra corresponder a
varios incidentes como: me atendi un seor que no entenda nada, me
cost mucho hacerme entender por su personal o resolvieron mi problema a
la perfeccin.
6. Elegir una escala adecuada
La escala de respuestas es importante. Podemos movernos entre una escala de
dos valores (blanco o negro, bueno o malo) y una escala de 10238. La primera
resulta demasiado radical y slo nos permitir contar no conformidades,
informacin extremadamente pobre. Personalmente, prefiero una escala de 5,
la cual, por otra parte es la ms extendida (empleada por muchas
Certificadoras). Cumple tambin la condicin recomendable de ser impar, lo que
permite el valor central que expresa indiferencia. No se necesita mayor
precisin. Imaginemos a un Cliente con la duda existencial de ponernos un 7 o
un 8. No es necesario.
Tambin afecta a la eficacia perder el tiempo en bautizar cada valor de la
escala. Personalmente he asistido a muchas reuniones interminables (y
crispadas) en las que las fuerzas vivas de la Empresa, minusvalorando la
capacidad
intelectual
del
Cliente,
intentan
consensuar
textos
como:suficiente, satisfecho, muy satisfecho, ligeramente insatisfecho,
moderadamente satisfecho, etc. Seamos serios: 1 = satisfaccin mnima, 5
= satisfaccin mxima Vale?
7. El cuestionario debe ser fiable
Ya hemos definido el cuestionario como una herramienta de medicin. Como tal
herramienta debe ofrecernos fiabilidad. Es conveniente asegurarse de alguna
forma de ello. Existen mtodos estadsticos simples que permiten dar soporte
objetivo a la estimacin de la fiabilidad. Aunque son los ms recomendables, no

LAS EMPRESAS

vamos a detallarlos aqu. Si no aplicamos estos mtodos, deberemos aplicar

simplemente la lgica y el sentido comn.
Con independencia del mtodo escogido, ser conveniente efectuar una
prueba piloto y analizar la coherencia de los resultados. Si el cuestionario est
bien diseado cabra esperar coherencia razonable (estadsticamente diramos
correlacin) entre las respuestas de una misma dimensin. Tambin debera
existir un cierto grado de coherencia entre las distintas partes del cuestionario.
La incoherencia puede ser sntoma de ambigedad en las preguntas, la cual
desorienta al Cliente.
Adems, dado que se trata de una herramienta de medicin (y de las
importantes) lo consideraremos afectado por el requisito 7.6 Control de los
equipos de seguimiento y medicin y evaluaremos peridicamente su fiabilidad.
Cambios en el mercado, en la competencia o en nuestros propios productos o
servicios pueden invalidar el cuestionario mejor diseado.
8. Los resultados tambin deber ser fiables y eficaces
Disponer del mejor diseo de cuestionario no es suficiente. Todava puede
proporcionar resultados absolutamente errneos e inapropiados.
Dado que lo que nos proponemos es conocer el grado de satisfaccin del
Cliente con objeto de mejorar dicha satisfaccin, los resultados de la
explotacin de dicho cuestionario nos deben permitir conseguir este doble
objetivo.
La primera condicin es que los resultados obtenidos sean estadsticamente
representativos. A menos que dispongamos de muy pocos Clientes,
normalmente, enviaremos el cuestionario solamente a una parte de ellos. Esta
muestra no deber estar sesgada. Esto quiere decir que efectuaremos la
seleccin aleatoriamente.
A menos que nos interese conocer resultados especficos de un sector
(nacional, exportacin), zona geogrfica, volumen de negocio o lnea de
productos o servicios. En este caso, la segmentacin de la cartera de clientes
est plenamente justificada, permitindonos disponer de resultados y
tratamientos diferenciados.
La aleatoriedad se ve favorecida por el hecho de que, normalmente, el
porcentaje de respuestas es bajo (y, evidentemente, aleatorio).
La cantidad de cuestionarios enviados estar en funcin de muchas variables.
En primer lugar, del nmero total de Clientes. En segundo lugar, del hecho de
poder disponer de una muestra significativa para el anlisis estadstico
(digamos, un mnimo de 25 respuestas). Tambin deberemos asegurar la
disponibilidad mnima de una medicin anual. A partir de aqu estableceremos la
frecuencia y la cantidad de nuestros envos de cuestionarios (tcnicamente, el
plan de muestreo).

LAS EMPRESAS

Como norma general, ser mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con
100 anuales. Un planteamiento de este tipo nos permite un seguimiento ms
preciso (trimestral) de las acciones de mejora. De otro modo, deberemos
esperar un ao para evaluar los resultados de dicha mejora y otro ao para
verificar las eventuales correcciones de tiro, configurando un ciclo de
seguimiento de tres aos! No es un modelo de eficacia.
Evidentemente, para ello deberemos contar con Clientes suficientes, de tal
forma que nos permitan dividirlos en cuatro grupos.
La segunda condicin consiste en utilizar un adecuado formato de presentacin
de los datos. No es preciso efectuar complicados c lculos estadsticos. Es
suficiente calcular media, desviacin estndar y correlacin. Hoy en da, las
hojas de clculo resuelven fcilmente esta papeleta. Dichos estadsticos se
debern calcular para cada pregunta y dimensin. Conocer la media nos
proporc ionar el valor de la satisfaccin percibida por el Cliente. Pero esto no
es suficiente. Un anlisis de la desviacin estndar nos indicar el grado de
coincidencia de los Clientes en sus respuestas. Por ltimo, la correlacin entre
las respuestas a cada pregunta y las respuestas de satisfaccin general nos
permitir conocer la contribucin relativa (o peso) de dicha pregunta a la
satisfaccin general percibida, facilitando la identificacin (y priorizacin) de
las oportunidades de mejora.
La mejor candidata para la mejora es la pregunta en la que coincidan peor
satisfaccin (peor media), mayor grado de coincidencia (menor
desviacin estndar) y mayor peso en la satisfaccin general (mayor
correlacin). No siempre tendremos esta suerte. Pero, aplicaremos, aunque
sea parcialmente, estos criterios.

Otros mtodos directos

Citaremos, sin nimo de ser exhaustivos, varios de ellos.
Encuestas telefnicas
De hecho se trata de una variante del cuestionario directamente
cumplimentado por el Cliente. En ocasiones, el Cliente prefiere atender una
encuesta telefnica a cumplimentar un cuestionario fsico. En dicha encuesta
pueden utilizarse las mismas preguntas diseadas para el cuestionario.
Presenta ventajas en cuanto a que nos permite elegir al Cliente (normalmente
los cuestionarios se envan masivamente y las respuestas pueden considerarse
aleatorias) e incluso percibir su estado de nimo. Como inconveniente, su
fiabilidad es la misma que la del encuestador.
Informes de comercial
Las visitas de vendedores y represent antes pueden tambin ser un mtodo
directo de conocer la satisfaccin del Cliente. A diferencia del caso de las
encuestas telefnicas, ahora la recomendacin es no utilizar el cuestionario

LAS EMPRESAS

fsico. Utilizar un contacto directo para cumplimentar un cuestionario (para ello,

el Cliente no necesita para nada al comercial) puede causar irritacin. Aqu el
visitante debe contar con una habilidad especial que le permita extraer
informacin a partir del desarrollo natural de la visita. Es recomendable no
dejar traslucir el inters, que los temas objeto de atencin estn planificados
previamente (nada impide que sean los del cuestionario) y que el visitante
consiga llegar a conclusiones vlidas sobre ellos. Estas conclusiones debern
siempre figurar en el informe de la visita y, lo que es ms importante, debern
permitir su valoracin cuantitativa.
Como puede suponerse, la mayor desventaja de este mtodo reside en la gran
dosis de subjetividad implcita.
Sesiones de trabajo con Clientes escogidos
Consiste en elegir un nmero razonable de Clientes (pongamos un mximo de
10) y proponerles una sesin de trabajo (idealmente en un entorno neutral,
hotel, restaurante, etc.) donde se traten de forma amplia aspectos de comn
inters relacionados con la calidad del producto o servicio y la satisfaccin
del Cliente. Toda Empresa dispone de Clientes fieles cuya opinin puede ser de
gran utilidad para la organizacin. Una sesin de este tipo, bien planteada,
puede incluso ser bienvenida por los propios Clientes. En una sesin de est e
tipo, se puede cumplimentar el cuestionario e, incluso, debatir su adecuacin.
Nada impide institucionalizarlas y establecer una periodicidad razonable (por
ejemplo, anual). Aunque no conviene abusar de su paciencia.
Informes del Cliente
En muchos sectores (metal, automvil, etc.) es frecuente que los Clientes
valoren a sus proveedores y les remitan un informe con el resultado de dicha
valoracin. La importancia de este informe es excepcional pues expresa de
forma absolutamente objetiva y voluntaria, la percepcin del Cliente sobre
nuestra calidad. Si recibimos informes de este tipo, siempre deberemos
considerarlos.

Mtodos indirectos
Tienen la consideracin de indirectos todos los mtodos que no dependen del
contacto (fsico o telefnico) con el Cliente. Si hemos seguido el ciclo de
mejora, en la fase de Planificacin (cuando hemos pensado cmo medir la
satisfaccin) habremos determinado los criterios (necesariamente subjetivos)
en que basaremos su contribucin al grado de satisfaccin del Cliente.
Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A
ttulo de ejemplo:

Llamadas al servicio de atencin al Cliente

Reclamaciones
Devoluciones

LAS EMPRESAS

Registros de productos no conformes

Retrasos en la entrega
Pedidos servidos errneos o incompletos
Tasa de bajas de clientes
Tasa de repeticin de pedidos
...

Consolidacin del clculo

Como hemos visto, nada impide basar nuestro conocimiento del nivel de
satisfaccin del Cliente en varios mtodos. Puede ser incluso recomendable.
Otro tema distinto es la conveniencia de expresar el grado de satisfaccin del
cliente mediante uno o varios indicadores.
Si hemos seguido el ciclo de mejora, esta reflexin ya nos la habremos hecho
en la fase de Planificacin. Si hemos planificado un indicador nico,
procederemos a consolidar los distintos resultados. No existe frmula mgica.
Para los mtodos directos, todo pasa por determinar el peso que le
concedemos a cada mtodo e incorporarlos al resultado. Los mtodos
indirectos plantean mayores dificultades. Nos encontraremos frente a
cuestiones de este cariz: cunto contribuye al grado de satisfaccin general
del Cliente un 3% de retrasos en la entrega? Convendrn conmigo que no tiene
fcil respuesta. Pero es mejor definir un criterio que no hacer nada. Por lo
menos, tendremos claras las condiciones en que se nos revela la informacin.
Y siempre podremos modificarlas para mejorar.
En cualquier caso, no hay que obsesionarse con el indicador nico. Nada
impide disponer de varios. La mejora se podr aplicar a cada uno de ellos y
siempre repercutir en la satisfaccin global del Cliente.

Aplicar metodologas adecuadas de medicin y

seguimiento
En pginas anteriores se ha hablado reiteradamente de la necesidad de la
medicin y el seguimiento as como de la conveniencia de aplicar metodologas
adecuadas. Incluso, en el caso especfico de la satisfaccin del Cliente, se
han analizado con cierto detalle.
Estas actividades de medicin y seguimiento (en adelante, de control) son las
que conforman la tercera fase del ciclo de mejora continua (Verificar), claro
exponente de su gran importancia.
Son las principales generadoras de datos y, consecuentemente, de la
informacin que vamos a utilizar para conocer el nivel de calidad actual y
dnde podemos aplicar acciones de mejora.

LAS EMPRESAS

En este apartado, intentaremos dar respuesta a todas las cuestiones

relacionadas con estas actividades, las cuales se deben aplicar a los procesos
y a los productos (8.2.3, 8.2.4 ISO 9001:2008), con lo que se establece ya
la primera distincin.
Tambin conviene recordar que estas actividades controlan las caractersticas
de procesos y productos y que las caractersticas pueden expresarse de
forma cualitativa (atributos) o cuantitativa (variables).
Hecha esta breve introduccin, entraremos en materia estableciendo el
siguiente principio: Una adecuada metodologa de control empieza con una
adecuada planificacin.
Se trata de establecer los procesos (o actividades) que deseamos controlar,
determinar su frecuencia, la metodologa propiamente dicha (incluyendo planes
de muestreo y criterios de aceptacin, si procede), las responsabilidades, los
documentos (planos, pautas de control, normas, instrucciones de trabajo,
etc., si proceden) y los registros asociados (estos, siempre proceden).
Evidentemente, todo ello debidamente documentado.
Veamos ahora lo que caracteriza una planificacin adecuada.

Cuntos procesos?
Coherentemente con el objeto de la Norma, la primera accin consiste en
determinar los procesos candidatos a la mejora. En principio, podramos
suponer que todos, pero conviene aplicar el sabio principio de que un exceso
de anlisis conduce a la parlisis. Tiempo habr para aumentar el nmero de
procesos controlados 239. Por lo tanto, aplique el sentido comn y decida los
procesos que van a ser objeto de control. El criterio ideal sera empezar por
los que aportan (o pueden aportar) mayor valor aadido240 en el balance de la
gestin de la calidad.
La Norma nos ayuda en esta tarea, identificando como necesarios para el
sistema 241 las actividades de la Direccin, la provisin de recursos (humanos e
infraestructura 242), la realizacin del producto o prestacin del servicio (los
cuales trataremos ms adelante), la medicin, el anlisis y la mejora. Por lo
tanto, estos son los que, normativamente, deben ser objeto de seguimiento y
medicin.
Adems de este planteamiento de mnimos, existen otros procesos altamente
recomendables tales como: Determinacin y revisin de requisitos (Comercial),
Compras, Diseo y Reclamaciones.

Qu metodologa?
Parte fundamental de la planificacin es la metodologa propiamente dicha. Es
decir, el procedimiento a seguir para realizar con eficacia las actividades de
control planificadas (incluida su frecuencia).

LAS EMPRESAS

En el caso de los procesos del sistema (esto excluye los relacionados con la
produccin o prestacin), la metodologa es, normalmente, muy simple 243. De
hecho, no se puede hablar propiamente de medicin. Se trata simplemente de
contar y registrar (por ejemplo, el nmero de reclamaciones improcedentes). A
continuacin, en lugar de dejar estos datos en el limbo (o en una estantera o
disco duro), los presentaremos en forma de indicadores, para facilitar su
adecuado seguimiento (el tema se desarrolla en detalle en Aplicar el ciclo de
mejora continua) .
En el caso de los productos o servicios (cuyo control, recordemos, es
obligatorio) la metodologa puede ser algo ms compleja.
Indudablemente, en muchos casos, la adquisicin del dato, en si mismo,
consiste tambin en contar y registrar (por ejemplo, el nmero de productos
no conformes detectados), pero, an en estos casos, la complejidad puede
residir en la sistemtica a seguir para su deteccin.
Profundicemos un poco en esta metodologa.

Qu controlar?
Para dar cumplida respuesta a esta cuestin antes debemos tener claro el
porqu del control. La Norma nos dice que para demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados (8.2.3) y para verificar que se
cumplen los requisitos del producto (8.2.4).
En otras palabras, dado que los requisitos de los procesos son sus
resultados planificados, para verificar que se cumplen los requisitos de
procesos y productos.
Por lo tanto, estos requisitos son los que debemos controlar. No es el
momento de determinar estos requisitos. Ya los debemos conocer. Ahora se
trata de verificar su cumplimiento (o detectar su incumplimiento).
Conviene dedicar algo de atencin a la determinacin de los requisitos
(resultados planificados) de los procesos del sistema. A diferencia de los
productos (donde es obligatorio), no siempre estn definidos de forma
explcita. Cuando lo hacen, toman la forma de indicadores, normalmente
acompaados de los correspondientes objetivos.
Las caractersticas de estos requisitos (cualitativas o cuantitativas) son las
que determinan si vamos a controlar atributos o variables (respectivamente).
Lo ilustraremos con varios ejemplos.
Supongamos que hemos decidido controlar el proceso de Compras. No
podremos hacerlo si no establecemos, como mnimo, un requisito244.
Evidentemente, no nos sirve el requisito implcito (y absolutamente
inconcreto) de comprar bueno, bonito y barato.

LAS EMPRESAS

Si, para la Empresa, es importante el plazo de entrega, lo adecuado (esto no

quiere decir que sea lo habitual) es establecer el cumplimiento de dicho plazo
como uno de sus requisitos.
Observe que estamos hablando de controlar el proceso de Compras. Es decir,
en qu medida, este proceso consigue que sus proveedores cumplan los
plazos de entrega. Aqu no se trata controlar al proveedor. Obviamente, el
plazo de entrega debe ser un requisito del pedido.
En este caso, este requisito del proceso de Compras podra formularse as:
El 95% de los pedidos deben cumplir el plazo de entrega. Concreto e
inequvoco. Se trata de un atributo. El proceso de Compras podr o no podr
(esto es lo que caracteriza a un atributo) conseguir el cumplimiento de los
plazos de entrega planificados. Estarn de acuerdo en que no es necesario
medir en cada pedido el plazo de entrega real. Slo tenemos que contar y
registrar incumplimientos.
Conviene ahora puntualizar que el incumplimiento de un requisito (en este
caso, si Compras no consigue el plazo de entrega, como mnimo, en el 95%
de los pedidos) es una no conformidad y, en principio, debe ser objeto de
una correccin (no elimina la causa) o de una accin correctiva (elimina la
causa).
Supongamos ahora un producto. Por ejemplo, la botella de agua ya utilizada
anteriormente. Convendrn conmigo que el requisito ms importante es la
cantidad de agua con que se entrega al cliente. Una botella de 250 cl no se
puede entregar con 100 cl Por lo tanto, ahora debemos medir. Se trata de una
variable.
Adicionalmente, resulta razonable establecer el Nivel de Calidad Aceptable 245
(NCA) para toda la produccin de botellas.
Supongamos que lo establecemos en un 1,5% y que de cada 1000 botellas
rechazamos 20. De nuevo contar y registrar. Cada botella que no cumple el
requisito de contenido (variable), incrementa la cantidad de botellas no
conformes. Cuando superamos las 15 incumplimos el NCA establecido (un
atributo).
Perdonen la reiteracin. Para asentar conceptos. En este caso, nos
encontramos con 21 no conformidades (20 productos no conformes y un
incumplimiento del NCA). La necesidad de una accin correctiva (la que
elimina la causa) parece clara.
Este es un claro ejemplo de la coexistencia habitual de atributos y variables
en las actividades de control de un producto o de un servicio.

Cmo controlar?

LAS EMPRESAS

En primera aproximacin, un atributo no necesita equipo de medicin. Esto es

cierto en la mayora de casos. Por definicin, cuando hemos especific ado un
atributo es que no nos interesa el valor cuantitativo (la medida). Pero, en
ocasiones, para decidir si pasa-o-no-pasa, ser preciso medir.
Salvada la excepcin mencionada, normalmente, un atributo se controla
mediante los sentidos del inspector (vista, odo, olfato, gusto y tacto),
ayudado, en ocasiones, por muestras o calibres pasa-no pasa.
Ejemplos tpicos de atributo sensorial son:

Vista: Color de un producto,

Odo: Calidad de sonido de un amplificador,
Olfato: Caractersticas de un perfume,
Gusto: Cata de vinos,
Tacto: Rugosidad.

Varios atributos sensoriales pueden ser medidos 246. En los ejemplos, Vista:
colormetro o espectrmetro, Odo: distorsimetro, Tacto: rugosmetro. Con
independencia del grado de dificultad intrnseca de la medida , la decisin de
utilizar un atributo responde siempre a criterios econmicos y a la ausencia
del requisito de registro de la medida.
Obviamente, en el caso de variables, siempre se necesita un equipo de
medicin, la cual puede ser automtica o manual.
El segundo factor a tener en cuenta para controlar con eficacia es la
cualificacin del inspector (excepto en medicin automtica) y la idoneidad
del equipo (excepto en atributos sensoriales).
En el caso de atributos exclusivamente sensoriales, la cualificacin del
inspector es crtica. En la mayora de casos, no precisan de habilidades
adquiridas sino innatas o fuertemente dependientes de su estado fsico o de su
edad. Atencin a este tema.
Por ejemplo, en principio, para apreciar la calidad del sonido de un altavoz es
preciso tener odo, lo cual es una habilidad innata. Pero con el paso de la
edad, dejan de percibirse los sonidos agudos, con lo que el inspector deja de
estar cualificado. Asimismo, un inspector daltnico no podr controlar colores,
un inspector resfriado no podr controlar olores (afortunadamente, esto se
cura), etc. Podemos decir que, en estos casos, el equipo es el propio
inspector.
En el resto de casos, un inspector debe saber manejar el equipo de medicin.
Y esto se consigue con la formacin adecuada.
Por ltimo, aunque la maniobra del inspector sea perfecta, la eficacia ser
directamente proporcional a la idoneidad del equipo.

LAS EMPRESAS

La idoneidad del equipo tiene dos componentes: La

intrnseca
(fundamentalmente, su resolucin) y la calculada (fundamentalmente, su
incertidumbre).
La intrnseca es la que compramos. Tan malo es no llegar (comprar o utilizar un
equipo cuya resolucin sea inferior a la requerida) como pasarse (comprar un
equipo demasiado bueno247).
La calculada es la que nos garantiza, en condiciones de explotacin, su
idoneidad a lo largo de la vida til del equipo.
Terminaremos estableciendo la correlacin entre la idoneidad del equipo y la
Norma.
La organizacin debeasegurarse de que el seguimiento y medicin puede
realizarse y se realiza de una manera coherente con los requisitos 248
El primer subrayado podemos asociarlo con la idoneidad intrnseca. No
podremos medir centsimas de milmetro si el equipo slo puede medir dcimas
(resolucin = 0,1 mm).
El segundo subrayado est relacionado con la idoneidad calculada. Dado por
supuesto que la resolucin es la adecuada, el error mximo (la
incertidumbre) deber ser razonablemente superior a la tolerancia admisible
(parte de los requisitos 249).
Unas palabras para justificar la simplificacin aplicada, de forma consciente, al
concepto de idoneidad calculada y las referencias a la resolucin e
incertidumbre. En nuestra terminologa particular y coloquial, resolucin es la
mnima medida que puede efectuar un equipo e incertidumbre es el error
mximo
atribuible a la combinacin inspector-equipo. Existen excelentes
obras dedicadas a metrologa, gracias a las cuales se puede llegar a un
conocimiento profundo y ortodoxo de todos los trminos utilizados.
Entonces, cmo controlar con eficacia? Muy fcil: empleando inspectores
cualificados y equipos idneos.

Cundo controlar?
Resulta indiscutible que, si estamos tratando de la eficacia del proceso de
control, la respuesta correcta es: siempre. Esto equivale a controlar todas
las actividades, productos o servicios, es decir, el 100%. De esta forma, se
consigue la eficacia mxima.
Tambin es indiscutible que el coste de una metodologa de control tan radical
es, en la mayora de ocasiones, inasumible.
Una excepcin a la regla es el principio de autocontrol, el cual hace al operario
responsable de la calidad de su propio trabajo, lo que puede definirse como

LAS EMPRESAS

un control 100%. De hecho, es una consecuencia de hacer las cosas bien a la

primera. Les suena?
Por lo tanto, cuando lo exijan los costes o el sentido comn, deberemos aplicar
aproximaciones vlidas, normalmente, con el apoyo de la ciencia estadstica.
Las metodologas ms utilizadas son el muestreo y el control estadstico de
procesos (SPC 250). Estas dos metodologas son aplicables indistintamente a
atributos y variables con lo que conforman los cuatro sistemas ms
utilizados en control estadstico.
La diferencia fundamental es que el muestreo se aplica a lotes y que el SPC
se aplica de forma continua a procesos de cualquier ndole (incluida la
produccin o prestacin).
En el caso de muestreo, es preciso decidir el tamao del lote (por ejemplo, la
produccin diaria, 100 unidades, etc.) y el NCA (Nivel de Calidad Aceptable,
por ejemplo: 1%).
Con estos datos, las tablas de la norma aplicable 251 nos darn el plan de
muestreo, que consiste en la muestra (unidades a controlar) y los nmeros
de aceptacin y rechazo (no conformidades).
Obviamente, la respuesta a cundo controlar es: cundo se termine el lote
especificado.
En el caso de SPC, hay que decidir la frecuencia (por ejemplo, cada hora) y la
muestra (por ejemplo, 5). Esto se hace aplicando criterios subjetivos (la norma
aplicable252 no nos obliga, nicamente aconseja). Evidentemente, en el caso
especfico de produccin, la frecuencia, establecida en tiempo, determina el
lote producido entre cada control.
Frec uentemente, se asocia SPC con produccin (ms bien, fabricacin)
seriada. Craso error. De hecho, el SPC resulta indicadsimo para controlar
servicios por atributos (por ejemplo, controlar el resultado de un servicio de
cada 100).
Hay que decir que la utilizacin de una norma de control garantiza la mxima
eficacia posible y un elevado rigor estadstico, incluyendo conceptos tan
fundamentales como los riesgos del proveedor (la Empresa) y del Cliente, los
cuales nos ayudarn a tomar decisiones basadas en hechos.
Ya sabemos qu, cmo y cundo controlar. Pues bien, el objeto de un
control (recordemos, una actividad de medicin y seguimiento) es verificar el
cumplimiento de los requisitos controlados (valga la redundancia). Por lo
tanto, slo tenemos dos posibilidades: o se cumplen (se acepta el objeto
controlado) o no se cumplen (se rechaza).

Cundo rechazar?

LAS EMPRESAS

Acabamos de decirlo. Se rechaza cuando se incumple un requisito, lo que

representa una no conformidad.
El trmino rechazar se utiliza aqu en un sentido amplio. En sentido estricto
slo rechazaremos productos 253 fsicos. No se puede rechazar un servicio ya
prestado o un pedido mal revisado en un proceso de Compras. Por lo tanto,
en este apartado, rechazar representa el resultado negativo de un control
(trmino que, por su amplitud, acoge desde una auditora de proceso hasta el
control final de un producto fsico).
Repasemos ahora los distintos tipos de requisito que se pueden incumplir.
En el caso de procesos del sistema (Compras, Diseo, Reclamaciones, etc.)
los requisitos son los resultados planificados. Es decir, los que expresan la
calidad del proceso y, por lo tanto, son de obligado cumplimiento
(anteriormente, a ttulo de ejemplo, hemos citado un hipottico requisito del
proceso de Compras). No confundir con los eventuales objetivos.
Ante un rechazo de este tipo, siempre corresponder ejecutar una correccin
o una accin correctiva.
En el caso de productos fsicos (materias primas, semielaborados o productos
acabados) nos encontramos con dos tipos:

Los requisitos intrnsecos. Es decir, los que determinan la calidad del

propio producto (en el ejemplo de la botella de agua, entre otros, la
cantidad expresada en cl). Evidentemente, un rechazo, representa la
segregacin del producto y su calificacin como producto no
conforme 254.

Si existen, los requisitos estadsticos. Es decir, los que se aplican de

forma colectiva a los resultados individuales de un control basado en un
determinado plan de muestreo.
En este caso, al superar el nmero de rechazo, se rechaza todo el lote
controlado. La correccin (recordemos, no elimina la causa) ms
habitual consiste en efectuar un control al 100%.

Si estamos controlando con metodologa SPC, adems del rechazo del

producto fsico, pueden tomarse acciones sobre el proceso, basndose en
criterios coherentes con la norma utilizada.
En el caso de servicios, el equivalente radical del rechazo del producto es la
suspensin de la prestacin. Esta accin (de hecho es una correccin
extrema) es la que se debe tomar si se tiene la seguridad de que el
incumplimiento detectado no es puntual o espordico. Es decir, si existe una
elevada probabilidad de que se mantenga en los sucesivos servicios prestados.
En caso contrario, proceder una simple correccin y, quiz, una accin
correctiva.

LAS EMPRESAS

De forma general, aplicando el elemental sentido comn, la correccin

(coloquialmente, apagar el fuego) siempre est justificada. En cambio,
normativamente hablando, el criterio para decidir la ejecucin de una accin
correctiva (eliminar la causa del incendio) no siempre est claro. En principio,
una interpretacin rigurosa indicara que cada no conformidad debera generar
la correspondiente accin correctiva (en una relacin uno-a-uno), pero nada
impide establecer criterios propios de similitud, gravedad o repet itividad para
decidir la apertura de una accin correctiva colectiva (en una relacin variosa-uno).

Cmo documentar?
La metodologa utilizada en la medicin y seguimiento debe estar
documentada. En cualquier formato, pero documentada. A continuacin, vamos
a establecer las caractersticas que debera reunir, en nuestra opinin, una
documentacin eficaz.
Existe un consenso generalizado en que la mejor forma de efectuar el
seguimiento de la eficacia de los procesos del sistema y de la calidad del
producto o servicio es mediante indicadores (el trmino se analiza en
detalle en Aplicar el ciclo de mejora continua).
Un indicador queda definido por los datos de origen, frmula de clculo,
frecuencia y responsabilidades para su mantenimiento. Adems, tambin debe
estar documentado.
Pues bien, en el caso de procesos del sistema, la forma ms econmica (nos
ahorramos un documento) y eficaz de documentar la metodologa de control
(habitualmente simple: contar y registrar) es en el propio indicador.
En el caso de productos o servicios, la recomendacin es crear un
documento nico, en formato tabla, llamado plan de control o plan de la
calidad donde se especifique, como mnimo, lo siguiente:

Actividad o fase a controlar: Recepcin, Control final, etc. 255,

Frecuencia: 100%, cada 3 horas, cada lote, etc.,
Responsable: Recepcionista, operario, inspector, etc.,
Equipo de medicin: Pie de rey, visual, ver documento, etc.,
Requisitos: Detallados o ver documento,
Criterios de aceptacin: Detallados o ver documento,
Documento: Donde se detalla la metodologa de control (norma, pauta
de control, instruccin de trabajo, etc.),
Registro: Donde se almacena el resultado (formulario papel o soporte
informtico)

Adicionalmente, si la complejidad de la operacin lo aconseja, la metodologa se

deber documentar independientemente para las fases o actividades que
procedan. Formalmente se trata de una instruccin de trabajo que puede

LAS EMPRESAS

adoptar cualquier formato y nombre (Ensayo, Pauta de control, Control de

recepcin, Pauta de control final, etc.).

Cuantificar econmicamente la no calidad

Si aplicamos metodologas de seguimiento y medicin razonablemente
adecuadas, conoceremos razonablemente nuestro grado de ineficacia.
Dmoslo por bueno. En el mejor de los casos, la podremos expresar de forma
cuantitativa para todos nuestros productos y procesos. Incluso, algn
aventurado ser capaz de calcular la eficacia global del sistema de gestin de
la calidad.
Muy bien, tenemos gran cantidad de datos que reflejan todas las no
conformidades de producto, procesos y sistema. Pero nos falta lo principal:
cunto nos cuesta nuestra ineficacia?
En este momento nos plantamos aqu. Cuando tratemos de la excelencia
tambin nos preguntaremos cuanto nos cuesta nuestra eficacia. Pero este es
otro discurso.
La justificacin de la necesidad de cuantificacin econmica se ha desarrollado
en detalle en Cuantificacin econmica inadecuada o ausente. No vamos a
volver sobre ello. Justificada est. Aqu vamos a establecer los principios
generales (y mnimos) que deben presidir la cuantificacin econmica de un
sistema de gestin de la calidad. Empezaremos con una visin rpida sobre
gestin de costes de la calidad.
Coherentemente con nuestra obsesin por la adecuacin semntica, llamamos
la atencin sobre los trminos gestin (los costes se gestionan) y de la
calidad.
No estbamos hablando de la no calidad? No habamos dicho antes que la
calidad era gratis? En qu quedamos?
Lo entenderemos si consideramos que el coste de la calidad se compone de
dos grandes sumandos 256:

Costes inevitables (o de cumplimiento),

Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del
sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del
responsable de calidad e inspectores, formacin, calibracin y mantenimiento,
reuniones de seguimiento de la calidad, etc.
Los costes evitables son todos en los que incurrimos por no hacer las cosas
bien a la primera. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
fallos internos (los que se produc en antes de la entrega del producto o
prestacin del servicio) y los fallos externos (los que se producen despus).

LAS EMPRESAS

En el captulo dedicado a la excelencia, profundizaremos en la importante

interrelacin entre los grupos que conforman el coste de la calidad (as, en
genrico).
Adelantaremos que, obviamente, en primer lugar, debemos reducir los costes
evitables. Y que, si nos quedamos aqu, bien est. Pero, en este caso, no
podremos hablar propiamente de gestin de costes. Para ello, tambin
deberemos poner bajo la lupa los costes inevitables. Y relacionarlos.
Para poner en marcha un sistema de gestin de costes total, es condicin
necesaria, pero no suficiente, contabilizar todos los costes. Esta es una tarea
ardua, en especial en lo que concierne a todos los fallos internos y la difcil
(y, por definicin, nada objetiva) valoracin de los intangibles consecuencia de
los fallos externos.
Por todo ello, en lnea con el alcance que nos hemos fijado en esta parte de la
obra (eficacia, norma ISO 9001), vamos a acotar coherentemente el alcance
de la cuantificacin econmica.
Nos vamos a limitar a cuantificar econmicamente los fallos internos y
externos que representen incumplimiento de los requisitos del producto o
servicio. Esto incluye lo que nos cuesta reparar o poner en disposicin los
productos y atender las reclamaciones. En resumen, es el coste de nuestra
ineficacia, el coste de la no calidad.
Por lo tanto, asumimos que no vamos a gestionar los costes. Vamos
simplemente a contabilizarlos (lo cual, no es poco). Y no de forma total. Slo
los costes correspondientes a no conformidades tangibles y registradas.257
Sera demasiado bonito tener reglas sin excepciones. Tampoco sucede en este
caso. Resulta conveniente contabilizar tambin lo que nos cuesta atender
reclamaciones improcedentes (es decir, las que no son no conformidades).
Como ya hemos comentado anteriormente, recibir reclamaciones de este tipo
es absolutamente inaceptable y un claro sntoma de ineficacia de la Empresa
en la definicin de los requisitos del Cliente.
La cuantificacin econmica de un coste es una simple multiplicacin de dos
magnitudes: cantidad y coste unitario. La dificultad estriba en la fiabilidad de
ambos datos.

La cantidad, en principio, plantea poc as dificultades. Nunca debera ser

un problema.
En el caso de cantidad de productos, es el nmero de unidades
rechazadas o devueltas por el Cliente. A menos que no sepamos contar,
deber estar bien. Si se registra, la fiabilidad debe ser altsima.
En el caso de cantidad de tiempo (por ejemplo, el tiempo empleado en
reparar un producto o en atender una reclamacin), la fiabilidad depende

LAS EMPRESAS

del personal que estima258 el tiempo. Aqu debemos confiar en los valores
ya comentados de concienciacin y participacin, as como en una
adecuada supervisin.

El coste unitario plantea mayor dificultad. Tal y como ya hemos

comentado anteriormente, su fiabilidad (debido a la dificultad de
obtencin) depende del tipo de no conformidad. En el caso de no
conformidades de producto, la dificultad estriba en el clculo del coste
de recuperacin o de desecho (este ltimo, con el valor aadido hasta
la fase del proceso en que se detecta), ambos con un cierto riesgo de
error implcito.
Adems, en el caso de productos, el coste unitario tiene dos
componentes: el material y la mano de obra. De nuevo, uno de ellos (el
material) no presenta grandes problemas de fiabilidad. Todas las
Empresas conocen el importe de los materiales de sus productos,
aunque se trate de fases intermedias.
No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos
componentes: el tiempo y la tarifa.
Conoce su Empresa el tiempo empleado en producir su producto? En
cada una de sus fases? Si la respuesta es s, ya lo tenemos. Con un
grado de fiabilidad que slo la Empresa conoce. No siga leyendo.
No lo conoce? Pues deberemos estimarlo. Para ello nos ayudaremos de la
tarifa, que, por definicin, es el coste unitario por unidad de tiempo. Por
lo tanto, si calculamos la tarifa horaria, siempre utilizaremos, como unidad
de tiempo, la hora.
Ahora quedara muy bien decir el tiempo es relativo y pasar a otra
cosa. Pero no lo vamos a hacer. No estamos hablando del Universo. En la
Empresa el tiempo es (y, si no lo es, debe serlo) absoluto. Lo que sucede
es que su medida, en la mayora de casos especficos, presenta enormes
dificultades.
Pero toda Empresa conoce todo el tiempo empleado por todos sus
empleados en realizar todas las actividades. Con un poco de esfuerzo (no
demasiado) podr contabilizar la plantilla dedicada a actividades
productivas (la exclusivamente dedicada a la produccin) y no
productivas (el resto).
A continuacin, se calculan (tambin debera ser fcil) el importe de la
nmina de la plantilla productiva y las horas de presencia (datos
anuales). La divisin de la nmina entre las horas de presencia nos dar
la tarifa horaria productiva.
Ahora veamos como utilizar este dato para calcular el tiempo de
produccin.

LAS EMPRESAS

Todos los productos tienen un precio de venta259. Consecuentemente,

este precio de venta se habr basado en un coste total, el cual,
suponemos que es estimado (si no lo fuera, conoceramos el tiempo de
produccin y ya no estaramos leyendo esta barroca disquisicin).
Tambin es razonable suponer que el componente de materiales es
conocido. Entonces, el coste (estimado) de la mano de obra es la
diferencia entre el coste (estimado) total y el coste (conocido) de los
materiales.
Dividimos el coste (estimado) de la mano de obra entre la tarifa horaria
productiva y ya conocemos el tiempo total (estimado) de produccin de
cada producto.
Ahora slo falta estimar el porcentaje de avance en cada fase (esto debe
ser razonablemente fcil) para conocer el tiempo (estimado) de cualquier
semielaborado y consecuent emente, su coste de desecho.
En el caso de no conformidades de servicio, al no producirse rechazos
de producto fsico260, la situacin se simplifica. La cuantificacin
econmica de la no conformidad consiste en la valoracin del tiempo
empleado en su resolucin. La tarifa es la que corresponde al personal
involucrado.
El autor es consciente de que este mtodo de estimacin del t iempo de
produccin es absolutamente vulnerable y no soporta la ms mnima
crtica efectuada desde una ptica rigurosa. Se trata de un mtodo que
se encuentra en los antpodas del conocimiento real de los tiempos
basado en el cronmetro. Como en otros tantos temas empresariales,
entre ambos extremos se encuentra una amplia tierra de nadie con
grados de fiabilidad absolutamente impredecibles.
Personalmente, ante la duda, si no conozco el tiempo de cronmetro,
prefiero estimar los tiempos, basndome en criterios razonablemente
objetivos. En el caso tratado, el supuesto de partida es que el coste
(estimado) total cumple la condicin de umbral de beneficios. Es decir, si
se cumple, la Empresa no tiene prdidas. Aceptado este supuesto, si el
componente materiales es fiable, el coste (estimado) del tiempo tambin
lo es. Por lo menos, para el objetivo que nos hemos propuesto: conocer
el coste de la no calidad.
Una ltima consideracin respecto a la tarifa no productiva. No debe
presentar problema alguno. Si no deseamos aplicar la tarifa estimada por el
mtodo anterior (representara la tarifa media del personal no productivo), no
existe dificultad de llegar al grado de precisin deseado. Dado que la
aplicaremos en el caso de que deseemos contabilizar tiempo puro (por
ejemplo, reuniones de anlisis de reclamaciones, tiempo de almacn
preparando reposiciones, etc.) nada impide aplicar la tarifa real (la nmina

LAS EMPRESAS

nunca falla) del personal implicado (aqu empiezan a aparecer problemas de

confidencialidad. Imaginen si se hace pblica la nmina del Director General,
por haber participado en una reunin y se conoce el tiempo de la misma y el
desglose de costes. Ojito con los procedimientos internos).
Pues bien, ya conocemos la cantidad (nmero de no conformidades o
tiempo empleado en su resolucin) y el coste unitario (coste del producto o
tarifa). Al empezar, habamos dicho que el coste de no calidad es el producto
de ambas magnitudes. Nada ms fcil. Pero todava no podemos terminar.
Si se entra en esta dinmica, a pesar de nuestra declaracin formal de que no
estamos gestionando realmente los costes de la calidad y que slo
contabilizamos los costes correspondientes a no conformidades tangibles y
registradas, el rigor debe ser extremo.
Por ejemplo, si una no conformidad de producto provoca un rechazo, el cual
se consigue reparar sin aporte de materiales, el coste de este rechazo ser la
cantidad (en este caso, el tiempo, en horas, empleado en la reparacin) por
el coste unitario (la tarifa horaria productiva). Hasta aqu, ningn problema.
Normativamente, estamos hablando de una simple correccin.
Pero supongamos que esta no conformidad (o la suma de muchas de la misma
ndole) ha requerido la apertura de una accin correctiva (lo que representa:
investigacin de la causa, eliminacin de la misma y verificacin de su
eficacia). Entonces, no debemos olvidar contabilizar todo el tiempo empleado
en la resolucin de dicha accin. Tambin es un coste de no calidad. Es decir,
se deben contabilizar econmicamente
todas las acciones correctivas
realizadas.

Gestionar adecuadamente las reclamaciones

El enunciado de esta accin para aumentar la eficacia nos permite asentar el
concepto de gestin.
Acabamos de afirmar rotundamente que no hacemos gestin de costes. Que
nos limitamos a contabilizarlos. Y lo hemos justificado.
Ahora bien, en el caso de las reclamaciones, no podemos hacer lo mismo. No
es suficiente con contabilizarlas. Adems, debemos gestionarlas. Vamos a
ver cmo.
Partimos de la base de que toda Empresa recibe reclamaciones. Esto es
indiscutible.
En el improbable caso de que su Empresa no reciba ninguna reclamacin,
adems de felicitarle, le recomendamos que no se salte este apartado.
Creemos que, con su lectura, aumentar su conocimiento y, sea realista,
algn da puede ser que lo necesite.

LAS EMPRESAS

Ya hemos analizado detalladamente las consecuencias de una gestin

inadecuada o ausente. Tambin hemos formulado y justificado el principio de
que la gestin de las reclamaciones debe ser excelente.
La primera condicin para esta excelencia es aceptar con deportividad su
existencia (la de las reclamaciones), lo que implica reconocer su importancia
estratgica para aumentar la satisfaccin del Cliente y concederles, desde la
Direccin (ejerciendo liderazgo, de tal forma que lo perciba el resto de la
organizacin), la categora que merecen.
Adems, es preciso dejar claro lo que significa para la Empresa el trmino
reclamacin (la Norma emplea el trmino queja).
Al margen de sesudos anlisis semnticos, deberemos reconocer como
reclamacin cualquier contacto (verbal o documentado) con el Cliente que
exprese disconformidad con cualquier aspecto relacionado con el producto
entregado, con la componente servicio de nuestro producto o con el servicio
prestado.
Al igual que los servicios, no existen productos puros. Por ejemplo, un horno
microondas es un producto. Si no funciona, obviamente, falla el producto. Si
el manual de instrucciones es ilegible, est equivocado o dice tonteras, falla la
componente servicio. No hemos comprado un manual. El manual nos debe
prestar el servicio de saber utilizar correctamente el producto (el
microondas).
Observe que no hemos citado la palabra clave requisito. Esto es debido a
nuestro principio bsico de conseguir la excelencia en su gestin.
Debemos ser receptivos a todas las reclamaciones. Mal empezaremos si, ante
una reclamacin claramente improcedente (anteriormente, hemos puesto
jocosamente como ejemplo un Cliente que se queja de que no le han rascado la
espalda261), no la atendemos o respondemos con cajas destempladas. El Cliente
cree que tiene razn. Y, probablemente, la culpa es de la Empresa. Ya hemos
hablado tambin de la necesidad de definir adecuadamente los requisitos.
Por lo tanto, a diferencia del resto de reas del sistema de calidad, en la
gestin de las reclamaciones, estaremos enfocados, adems de a los
requisitos establecidos, a las expectativas de los Clientes.
Con esto terminamos las referencias a la primera fase: el contacto inicial con el
Cliente. Ahora vamos a comentar el trabajo interno.
En primer lugar, debemos categorizar la gravedad de la reclamacin, segn la
hemos percibido del Cliente (no se trata de medir el volumen o tono de su voz,
aunque puede ser un indicador complementario). La gravedad percibida no
tiene porqu corresponder con la gravedad real (la cual estableceremos tras
el correspondiente anlisis) pero puede condicionar las acciones para su
resolucin.

LAS EMPRESAS

La categorizacin debe responder a criterios objetivos. Nada impide que

clasifiquemos la gravedad en una escala de 1 a 10. Pero, si calificamos con un
8, qu significa? Un volumen de voz de 80 decibelios? En qu se diferencia
de un 7? Difcil respuesta. Recomendamos una simple escala de 3 valores (1, 2,
3; A, B, C; etc .) segn el siguiente criterio:
Crtica:

El producto entregado o el servicio prestado no cumple en absoluto con

los requisitos contratados o implcitos262.
Se ha producido un incumplimiento sistemtico de uno (o varios) de los
requisitos contratados o implcitos.
El producto entregado es errneo o presenta una limitacin en su
funcionalidad que impide su utilizacin prctica.
Se ha producido un error o desatencin grave en la interfaz con el
Cliente, referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole
general.

Mayor:

Se ha producido un incumplimiento no sistemtico de uno (o varios) de

los requisitos contratados o implcitos.
El producto entregado presenta una utilidad reducida, impidiendo
parcialmente su utilizacin prctica.
Se ha producido un error o desatencin importante en la interfaz con el
Cliente, referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole
general.
Menor:

Se ha producido un incumplimiento puntual de uno de los requisitos

contratados o implcitos.
El producto entregado presenta un defecto menor que no impide su
funcionalidad o aplicacin prctica.
Se ha producido un error o desatencin leve en la interfaz con el Cliente,
referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole general.

A pesar del voluntarismo del autor, es preciso reconocer que esta

categorizacin, pretendidamente objetiva, todava mantiene trazas de
subjetividad. Alguien tendr que valorar los trminos grave, importante y
leve empleados al tratar la interfaz con el Cliente. Considrenlo un ejemplo,
siempre mejor que una escala 1 a 10.
Establecida la gravedad, actuemos en consecuencia. Evidentemente, una
reclamacin crtica debe movilizar a todas las fuerzas vivas de la Empresa (si
lo dudan, vuelvan a leer su definicin). En el resto de casos, la movilizacin
debe alcanzar a todas las funciones afectadas.
En todos los casos, se realizar el preceptivo anlisis (en el caso de una
reclamacin crtica, es recomendable realizar una reunin formal y levantar

LAS EMPRESAS

acta). El anlisis (adems de investigar las

causas, establecer
responsabilidades, etc.) tiene que finalizar, siempre, con la declaracin de
reclamacin procedente o improcedente 263. Procedente significa que el
Cliente tiene razn. Improcedente justamente lo contrario. Aqu no hay
medias tintas.
En cualquiera de los casos, una reclamacin siempre genera acciones internas
de algn tipo (el propio anlisis, las reuniones, correcciones, acciones
correctivas y la obligada comunicacin al cliente) lo que representa siempre
un coste.
Si la reclamacin es procedente, deberemos decidir la correccin (por
ejemplo, reposicin inmediata de un producto no conforme) y la eventual
accin correctiva (eliminar la causa).
Si la reclamacin es improcedente, no procede correccin alguna. Si la
investigacin de la causa revela que existe ambigedad o indefinicin de
requisitos, proceder la correspondiente accin correctiva, con lo que nos
aseguramos de no recibir ms reclamaciones de este tipo.
En el ltimo caso, puede suceder que, a pesar de no tener razn y por
razones estrictamente comerciales, resulte conveniente reponer el producto
o volver a prestar el servicio. La Empresa debe tener claro que estos costes se
deben cargar a Comercial, nunca a Calidad. Y que, tal y como se ha visto
anteriormente, debemos contabilizarlos (a Direcc in le puede interesar
controlar
un
departamento
comercial
excesivamente
dadivoso
o
magnnimo)264. Adems, si se da este caso, hay que rentabilizarlo,
hacindoselo saber al Cliente (nos referimos a hacerle saber que no tiene
razn). Si se le comunica adecuadamente, lo agradecer, percibindolo como
una atencin especial.
En este momento, vuelve a ser necesario el contacto con el Cliente. Se trata
del contacto final. Tal y como expresa el dicho el fin corona la obra, no lo
estropeemos todo. Regla bsica: una reclamacin por escrito, debe ser
respondida por escrito y firmada por una autoridad relevante. Adems, con
independencia del medio (puede ser verbal), la comunicacin con el Cliente
debe incluir (o hacer referencia a) las causas y acciones tomadas para su
resolucin.
Otra caracterstica de la excelencia es la rapidez de respuesta. En s misma
es un valor. Con independencia del resultado de su reclamacin, el Cliente
desea rapidez. La mejor gestin interna o la mejor solucin para el Cliente,
pierde toda su eficacia si la respuesta se eterniza. Volvemos a repetir que el
Cliente siempre cree tener razn. En su percepcin, solamente falta que, al
agravio
representado
por la propia
reclamacin, le sumemos la
desconsideracin de no darle la mxima prioridad. Esto es lo que espera265.

LAS EMPRESAS

Una vez comunicada nuestra resolucin al Cliente, evaluaremos la posibilidad de

proceder al cierre de la reclamacin. El cierre es un hito formal que nos sirve
para declarar internamente que nos podemos olvidar de esta reclamacin.
A este respecto, deberemos tener en cuenta que, en el caso de que
tengamos pendiente una accin correctiva, no procederemos al cierre de la
reclamacin hasta que no hayamos verificado la eficacia de la misma (es
decir, hasta que aseguremos que la eliminacin de la causa ha sido eficaz y
que una reclamacin por esta causa no podr volverse a repetir).
Por ltimo, una adecuada gestin de las reclamaciones no estara completa
sin un adecuado anlisis de los datos generados.
En este punto, deberamos conocer cuntas reclamaciones hemos recibido, de
qu gravedad, los productos o servicios afectados, cules son sus causas,
su procedencia (o improcedencia) y el tiempo empleado en su resolucin.
Parece obvio que una reclamacin crtica, adems de la correccin
inmediata, generar una accin correctiva. Esta relacin uno-a-uno resolver
(o debera resolver) puntualmente esta reclamacin.
Pero la situacin ms frecuente es la existencia de una especie de nube de
mosquitos (por la incomodidad que representan) de reclamaciones mayores
(obviamente, en menor nmero) o menores, no imputables directamente a un
producto o servicio especfico (ejemplos tpicos pueden ser: problemas
genricos en la confeccin de albaranes o retrasos en la a tencin telefnica).
Siguiendo con uno de los ejemplos, sera ineficaz (adems de difcil y absurdo)
investigar la causa del porqu el Sr. Tardn tard mucho en ponerse al
telfono el lunes de la semana pasada a las 10:11 horas.
Pero no sera nada absurdo (con total seguridad, si lo resolvemos, el resultado
ser eficaz), investigar porqu, en el ltimo mes, hemos recibido 10
reclamaciones de retraso en atencin telefnica (no tienen que ser todas del
Sr. Tardn. Puede haber muchos Tardones).
Este ejemplo sirve para justificar la necesidad de un adecuado anlisis de los
datos. Recuerde: los datos en s no son nada (una lnea en una tabla o un
registro informtico). Su anlisis es el que nos proporciona informacin para la
toma de decisiones basada en hechos.
Nada ms alejado de la gestin que limitarnos a apuntar todas las
reclamaciones en una lista (aunque esto tambin es necesario). Una gestin
adecuada (y adems excelente, si hemos intentado respetar los consejos
anteriores) se caracterizar por mejorar de forma objetiva este importante
rengln de la gestin de la calidad.
Esto implica reducir el nmero y gravedad de las reclamaciones as como su
coste (como buenos materialistas, siempre pensando en lo mismo). Y para

LAS EMPRESAS

esto, ser necesario definir los correspondientes indicadores y establecer los

adecuados objetivos. En resumen, aplicar, tambin a las reclamaciones, el
ciclo de mejora continua.
Entre otros, un objetivo importante es que, si hay reclamaciones (ya hemos
dicho que haberlas haylas, como las meigas), todas deberan ser
procedentes (es decir, el Cliente siempre debera tener razn). Conseguir
esto nos proporcionar oportunidades de mejora (nuevas vetas de la mina
de oro) y ser la confirmacin de que hemos acertado en la definicin (y
comunicacin) de los requisitos.

Aplicar el ciclo de mejora continua

Una vez estemos seguros de la adecuacin de los datos (si responden a las
necesidades y son fiables) deberemos convertirlos en informacin.
No es normal que los datos en estado puro suministren informacin. En el
ejemplo del listn telefnico utilizado con anterioridad, los datos en estado puro
son las entradas individuales del listn. Supongamos que nuestro listn
telefnico estuviera en formato de tarjetas (fichas de cartulina) independientes
dispuestas amorosamente en una cajita 266. Se cae la cajita y quedan
desparramadas aleatoriamente sobre el suelo. Incluso en este caso, no dejaran
de ser datos, pero sera dificilsimo conseguir informacin (tambin lo
conseguiramos, pero de forma absolutamente ineficiente). Una vez ordenadas
alfabticamente (suponemos que ste era su estado natural en la cajita) estn
en condiciones de suministrar informacin inmediata (recuerden, la
informacin slo tiene significado para quien la necesit a).

Indicadores
El ejemplo anterior ilustra el hecho de que, en mayor o menor medida, los
datos siempre deben cocinarse267. El resultado de este proceso de cocina es,
normalmente, un indicador. No es lo mismo mirarse todos los cuestionarios de
satisfaccin (que pueden ser muchos) que leer escuetamente: 85% de
satisfaccin. Si adems esta informacin se nos presenta en forma grfica y
en secuencia temporal, nos mostrar tambin la tendencia (fundamental para
evidenciar la mejora).
La definicin de indicadores es todo un arte. La simple decisin de presentar
los defectos en un grfico de barras clasificados por coste (estamos hablando
de un grfico de Pareto 268) ya nos propone directamente las oportunidades de
mejora. Procuraremos disminuir o eliminar los defectos de mayor coste.
Observen que la cantidad de defectos puede ser irrelevante (normalmente, lo
es).

LAS EMPRESAS

Es la Empresa quien debe decidir qu (y cuntos) indicadores necesita. El

Consultor tiende a aplicar criterios generalistas (realmente algunos de ellos son
obvios y exigibles a todas las Empresas. Por ejemplo, Satisfaccin del Cliente).
Como se debe basar en datos, todo indicador prec isa de una recoleccin
previa (como si fueran las patatas que vamos a cocinar) y esta recoleccin no
es gratis. Siempre cuesta algo.
Por lo tanto, apliquemos criterios lgicos. A pesar de ello, no se deben
sorprender de que algunas Certificadoras exijan indicadores para casi todo
(nos referimos a todos los procesos documentados). En este caso, la Empresa
debe defenderse buscando la parte positiva. Todo indicador debe ser capaz
de evidenciar la mejora y permitir cuantificarla. Y si no ven clara su
necesidad, que se lo expliquen (Consultor o Certificadora) tantas veces como
sea necesario.
Un indicador se caracteriza por los datos de origen, la frmula de clculo, la
frecuencia, la forma de presentacin, la lista de distribucin y las
responsabilidades de su mantenimiento. Evidentemente, todo ello debidamente
documentado.
Resulta especialmente crtica la forma de presentacin. Antes hemos citado el
grfico de Pareto. De forma general, la informacin grfica es preferible a
farragosas tablas (aunque se presenten magnficamente estructuradas). Las
tablas deberan ser el complemento de un buen grfico, imbatible cuando se
trata de alertar de tendencias. Como caso especial y emblemtico,
citaremos el control estadstico de procesos (SPC), una metodologa grfica
que, en si misma, ya es un indicador.
El seguimiento de los indicadores es el que permite el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos. Esto determina que la frecuencia de clculo y
de seguimiento debe ser razonablemente inferior (trimestral es el mximo
admisible) al ciclo natural del sistema (normalmente, anual).
No es preciso estar continuamente analizando los datos. Establezcan una
frecuencia razonable. Si lo hacen anualmente, no se vulnera la Norma pero s el
sentido comn. Para evidenciar la mejora pueden pasar ms de 3 aos! (al
final del primer ao vemos una oportunidad de mejora y la implantamos, al final
del segundo ao, vemos que no ha sido eficaz y corregimos el tiro, al final de
tercer ao). Convendrn conmigo que no es un ejemplo de agilidad ni de
eficacia. Con slo pensarlo, me agoto. Incluso ms que con un seguimiento
mensual.
A pesar de ello, existen Empresas que nos piden analizar los datos anualmente
(incluso me han llegado a preguntar si la revisin del sistema se puede hacer
cada dos aos!). El argumento que esgrimen es que as la Norma les da menos
trabajo. Sin comentarios. De ustedes depende.

LAS EMPRESAS

Adems, debemos tener en cuenta que los indicadores facilitan enormemente

el establecimiento de objetivos de mejora.

Objetivos
Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de la Direccin es
asegurarse de que se establecen objetivos de la calidad y se planifica su
cumplimiento.
No se concibe la mejora sin objetivos. En otra de sus definiciones
particularmente acertadas, un objetivo es algo ambicionado269. Por lo
tanto, los objetivos representan la ambicin de mejora de la Empresa.
Justificada su necesidad, establezcamos los principios generales:

Deben ser medibles. Es decir, su cumplimiento debe ser verificable. En

pginas anteriores se ha citado como ejemplo ser lder del mercado. Si
no lo podemos verificar objetivamente, no es un objetivo. Es una
fantasmada.

Deben ser factibles. En el sentido de que creemos en su posibilidad y que

hemos dotado a la organizacin de los recursos necesarios para su
cumplimiento. No es aceptable establecer como objetivo reducir a la
mitad las reclamaciones sin tomar ninguna medida adicional.

Puede haber indicadores sin objetivo. Suponga el tablero de

instrumentos de su vehculo. El velocmetro es un indicador de velocidad
que puede servirle (y mucho) para su objetivo no pasar de 120 Km/h.
En cambio, el termmetro es un indicador de temperatura del agua,
sobre el que no creo que establezca como objetivo no pasar de 75 C
(lo cual no le resta importancia).

Puede haber objetivos sin indicador. Por ejemplo, Inaugurar una nueva
sucursal el ao prximo. Cuando decimos sin indicador nos referimos a
un indicador formal (documentado, con su frecuencia, presentacin,
etc.). No es preciso verificar mensualmente si se ha inaugurado la
sucursal. Cuando suceda, ser evidente.

No se deben confundir con las acciones necesarias para su

cumplimiento. Por ejemplo: comprar una nueva mquina. Falso. Esto
no puede ser un objetivo. Si la Empresa realmente necesita la mquina,
no ambiciona su compra. Debe comprarla. Por otra parte, lgicamente,
esta compra debera ser la consecuencia de un objetivo real (no se
comprar porque s270). Por ejemplo: aumentar la productividad. Este es
el objetivo real: la causa de la compra.

LAS EMPRESAS

El ciclo de mejora
La introduccin del trmino frecuencia evoca inmediatamente el concepto
de ciclo. Y el de objetivo est asociado indisolublemente a la mejora 271.
Gracias a los indicadores con objetivo conseguimos llevar al mbito terrenal
el frecuentemente ambiguo concepto de mejora. Podremos verla y medirla. Si,
adems, la cuantificamos econmicamente, ser fuente de satisfaccin
interna (no se trata slo de satisfacer al Cliente).
Ahora la pregunta del milln es: Dnde aplicar el ciclo de mejora? Asentando
firmemente nuestros pies en la tierra, a los procesos con indicadores y
objetivos documentados.
Si queremos levitar un poco, como postura vital, el ciclo de mejora es
aplicable a todas nuestras actividades. Para ello no es preciso indicador
documentado alguno (aunque, s resulta conveniente establecer objetivos).
Dicho esto, bajemos de nuevo a la ISO.
Cmo aplicar el ciclo de mejora? Formalmente, lo hemos tratado en detalle
anteriormente. No estar de ms volver a darle un repaso.
Ms all de la imprescindible formalidad, ahora vamos a dedicar nuestra
atencin a los aspectos prcticos de la aplicacin eficaz del ciclo de mejora
en el da-a-da de nuestra Empresa.
Para ello, veamos el propio ciclo de mejora del sistema como uno de sus
procesos (sin duda, esto ya debe estar hecho. Nuestro mapa de procesos 272
debera incluirlo). Y vamos a analizar cada una de sus fases.

Planificar:
Consiste en documentar el propio proceso de anlisis de los datos y
mejora continua (este ttulo le viene al pelo) y los indicadores. Recordemos
que planificar significa pensar antes (en este caso, qu hacer, cmo y
cundo).
Veamos las actividades principales de este proceso:

Estudiar la necesidad de indicadores, documentarlos y, si procede,

establecer los objetivos,
Realizar el seguimiento (preferiblemente, en forma de reuniones),
Ejecutar las eventuales correcciones, acciones correctivas o
preventivas para obtener la mejora.

Hacer:
Seamos obedientes y demos ejemplo a todos los departamentos y funciones de
la Empresa. Vamos a cumplir a rajatabla lo que hemos planificado. Vamos

LAS EMPRESAS

mantener perfectamente actualizados nuestros indicadores y a reunirnos

cuando lo hemos establecido. En esta fase, esto es todo (que no es poco).

Verificar:
Cuando estemos todos reunidos, prestaremos especial atencin (mejor dicho,
verificaremos) al estado de los indicadores y al cumplimiento de los
objetivos.
Si los indicadores que hemos establecido son los adecuados, este
seguimiento facilitar a la Empresa una visin de conjunto del estado del
sistema, revelando las tendencias que puedan alertar de incumplimientos
futuros. La prevencin (es decir, adelantarse a los problemas) es uno de los
pilares bsicos de un buen sistema de gestin de la calidad.
Como resultado de esta verificacin deberemos ejecutar acciones de algn
tipo (no deben ser reuniones con actas de copiar y pegar).
A este respecto, resulta apropiado
frecuentemente denostadas reuniones.

dedicar

algo

de

atencin

las

En nuestra opinin, una de las causas del desprestigio de las reuniones reside
en su generalizacin, lo que conlleva la banalizacin del trmino. Todos hemos
sufrido la recurrente respuesta est reunido. Nunca sabemos si es cierto o se
trata de una argucia para quitarnos de encima.
Al margen de esta percepcin, que podramos definir como externa (la cual
nos puede llevar a odiarlas), los inconvenientes de una reunin mal planteada o
conducida pueden superar, con mucho, a sus indudables ventajas tericas.
Existen innumerables obras que tratan en profundidad este tema. Nada ms
lejos de mi intencin, sentar ctedra en la materia. A ellas les remito. A pesar
de ello, no puedo resistir la tentacin de dedicar unas pocas lneas a reflejar
los principios generales que, basados en mi experiencia como conductor,
pueden273 caracterizar una reunin eficaz (no necesariamente circunscrita al
rea de la calidad).

Numerar las reuniones. Por ejemplo: RS-1 (Reunin seguimiento 1).

Identificar inequvocamente los puntos tratados. Esto significa:

numerarlos, darles un ttulo y fechar su creacin. Por ejemplo: 42
Reclamacin de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008).
Evidentemente, en una reunin de seguimiento de indicadores y
objetivos, ste es uno ellos. Adems, es permanente.
Bajo este ttulo, reflejamos el resultado del debate, incluyendo, si
proceden, las acciones a tomar y las responsabilidades de ejecucin.
Una vez establecida la responsabilidad (de ejecucin o de seguimiento
hasta la prxima reunin), se aade al ttulo. Por ejemplo: 42

LAS EMPRESAS

Reclamacin
COMERCIAL.

de

CLIENTE

CABREADO

(RS-10:

10-11-2008)

La inclusin, en el ttulo, de la reunin (RS-10) y fecha de creacin (1011-2008) del punto pone a la organizacin de forma evidente, pblica y
palmaria frente a su propio nivel de ineficacia, incluyendo el
responsable (COMERCIAL).

Mantener el punto hasta su cierre explcito. Una vez cerrado, se refleja

en el acta de la siguiente reunin. Por ejemplo: 42 Reclamacin de
CLIENTE CABREADO (CERRADO). A partir de esta reunin, desaparece.

La Direccin, no debera perder la oportunidad de asistir, en primera fila, a

estas reuniones. Puede, incluso, entre reuniones, olvidarse que tiene la ISO.
Pero es mucho pedir, que cuatro veces al ao, se vea las caras con la Norma
y pueda exigir a la organizacin rigor en su cumplimiento y la presentacin de
resultados positivos tangibles? Creemos que no. Piense en ello. Es el mejor
antdoto contra el acomodo y la rutina estril274.

Actuar:
No se debe olvidar que el resultado planificado de este proceso es
mejorar. Y la mejora nunca aparece de forma gratuita (en ocasiones, lo
parece, pero no es cierto. Partiendo de un nivel muy bajo, una simple
normalizacin de sistemtica, puede provocar notables mejoras).
Por lo tanto, es preciso actuar. La verificacin nos debe dar las pistas para
esta actuacin. Analicemos las distintas acciones posibles:

Correccin: No elimina la causa. Indicada cuando se ha producido un

incumplimiento puntual de un resultado planificado.

Accin correctiva: Elimina la causa. Indicada en el caso de un

incumplimiento sistemtico de un resultado planificado.

Accin preventiva: Elimina la causa. Indicada cuando la tendencia

previene de un incumplimiento potencial de un resultado planificado o
de un objetivo.

Accin de mejora: Indicada cuando se ha producido un incumplimiento

de un objetivo o cuando se desea mejorar el resultado de un indicador
(independientemente de su estado).

Esta clasificacin (y sus indicaciones) es meramente formal, aunque refleja

con bastante fidelidad el espritu de la Norma y la relacin existente entre las
acciones (en general) y el ciclo de mejora. En particular, la accin de mejora
no es normativa. La he incluido para diferenciar su aplicacin (nada impide
bautizarlas as en nuestra Empresa). Normativamente, equivale a una accin
preventiva.

LAS EMPRESAS

Nos queda considerar un ltimo tema. El ciclo de mejora es continuo. Pero la

Empresa funciona de forma discontinua. Funciona por perodos o ejercicios a
los que, normalmente, se adapta el sistema de calidad.
Esto es extensible a los objetivos. Lo ms usual es establecerlos de forma
coherente con el ejercicio y con la revisin del sistema (habitualmente, anual).
Esto hace que el ciclo de mejora continua se desarrolle en dos planos
temporales.
En el plano inmediato, debemos mejorar continuamente dentro del ejercicio (el
ao en curso). Los objetivos se establecen para este ejercicio (el actual).
Cuando finaliza el ejercicio, finaliza el ciclo inmediato y procedemos a la
revisin del sistema y, normalmente, establecemos los objetivos para el
prximo.
Una buena prctica es pasar los resultados conseguidos en el ejercicio actual
(aunque no se haya alcanzado el objetivo) a resultados planificados para el
prximo. De esta forma, se apuntala la mejora.
En el plano permanente, debemos mejorar continuamente a lo largo de los
ejercicios. Para ello, en cada revisin del sistema, la Direccin debe efectuar
acciones de seguimiento de las revisiones previas275.
Esto significa que la Direccin debe subirse a la escalera y ampliar su punto de
vista para evaluar el sistema desde una perspectiva global. Tambin aqu
detectar tendencias en los valores de los indicadores que le pueden informar
de su adecuacin e idoneidad.
La situacin ms habitual consiste en la muerte natural de algn objetivo.
Sucede cuando los resultados del indicador asociado son constantes o
asintticos. Puede ser indicio de que el proceso controlado est muy maduro
y que su mejora slo puede acometerse con modificaciones profundas
(reingeniera, anlisis del valor, etc.). En este caso, nos encontramos ante un
ejemplo de rutina estril. Lo recomendable es mantener el indicador (nos
prevendr de posibles desmadres) y eliminar el objetivo. Ya no sirve de
nada.
Tambin merece atencin la improbable situacin caracterizada por una
eficacia del 100% (CERO no conformidades relacionadas con el producto,
servicio y sistema. Es decir, la perfeccin). Si esto sucede (le recomendamos
que lo haga saber a los cuatro vientos), no piense que se ha terminado el
ciclo. Faltara ms.
Ha llegado el momento de mejorar los requisitos del producto (la Norma sigue
siendo la misma). Mejor producto o servicio y vuelta a empezar: eficacia en su
cumplimiento, aumentar la satisfaccin del Cliente, etc. Les suena?
Efectivamente, se trata de la mejora continua.

LAS EMPRESAS

Realizar auditorias internas rigurosas

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia, se ha establecido y
justificado que las auditorias internas son la herramienta principal con la que
cuenta la Direccin para controlar la ISO. Si los resultados de las auditorias
internas rayan la perfeccin (esto ya es sintomtico de algo) y la percepcin
de la Direccin es negativa, nos encontramos ante un claro indicio de que la
ISO, en su Empresa, no funciona.
En este caso, asumiendo que su percepcin no es equivocada, la Direccin
debe sospechar de la falta de rigor. O, dicho de otra forma, asegurarse de que
las auditorias internas sean rigurosas.
En cualquier caso, siempre deben serlo. Veamos entonces que se debe
entender por auditoria interna rigurosa.
Empezaremos puntualizando lo que no es. Por rigurosa no debemos entender
severa, autoritaria, autocrtica o militar. No se trata de encontrar no
conformidades como un objetivo en s mismo 276 ni de fusilar al amanecer a los
responsables de las no conformidades.
Por contra, empleando la acepcin del trmino rigor ms apropiada, las
auditorias internas deben realizarse con propiedad y precisin. Es decir,
respetando las cualidades esenciales de la auditoria (propiedad) y con
concisin y exactitud (precisin).
Para llegar a este resultado, es preciso cumplir una condicin necesaria (pero
no suficiente): la adecuada competencia del auditor interno. Su formacin
debe incluir un conocimiento razonable de los principios de la auditora 277 y de
la Norma. Si se han utilizado los servicios de un Consultor, y su trabajo ha sido
eficaz, este tema debera estar resuelto. En caso contrario, resulta
conveniente realizar un curso bsico en cualquier institucin o ente
certificador278.
La competencia del auditor interno incluye determinadas habilidades tales
como facilidad de palabra y de redaccin, empata, capacidad de sntesis,
etc., algunas innatas y otras adquiridas.
Satisfecha la competencia del auditor interno, su actuacin debe
enmarcarse en un contexto favorable al proceso de auditoria. Para esto, como
en todo lo dems, resulta imprescindible el compromiso de la Direccin. Este
compromiso, mediante la adecuada aplicacin del principio de liderazgo, debe
transmitirse a todos los niveles, haciendo visible a toda la Empresa la
importancia de las auditorias y creando un ambiente favorable para las mismas.
En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se han incluido varias
recomendaciones (explcitas e implcitas) para el proceso de auditoria, en

LAS EMPRESAS

especial en lo relativo a su frecuencia, por lo que no vamos a reiterarlas aqu.

Veamos ahora algunas recomendaciones no tratadas.
Es conveniente no limitar el contenido del informe de auditoria a las no
conformidades. Reflejemos tambin un resumen de las conformidades (lo
que se ha auditado y se ha encontrado bien). Dado que el informe debe
publicarse (como mnimo a los departamentos auditados), este resumen slo
puede reportar beneficios. A todos nos gusta que nos digan (y se haga saber
pblicamente) que hacemos las cosas bien. Este reconocimiento es una fuente
importante de motivacin y fomenta la participacin, dos principios bsicos
de ISO 9000 en particular y de la gestin empresarial en general.
El compromiso de la Direccin debe extenderse a la lec tura de los informes.
Esto debe ser evidente (por ejemplo, exigiendo copia, con la lista de
distribucin incluida en el informe) para toda la Empresa, de forma que no
existan dudas de la importancia que le atribuye al proceso de auditoria
interna.
Habamos establecido la necesidad de concisin y exactitud. Aceptando que la
concisin es una habilidad dependiente de la competencia del auditor
interno, un informe de auditoria no debe ser una novela. La concisin, si no se
da, debe ser un requisito exigido por el cliente que, en este caso, es la
Direccin. Y la concisin tambin es una habilidad que puede adquirirse. Es
suficiente con expresar claramente, y con exactitud, la no conformidad, el
requisito de la Norma o de los procedimientos internos (los criterios) que se
han vulnerado y la evidencia que lo demuestra. Ms de dos lneas ya es mucho.
Terminaremos con una
Normativamente, son279:

referencia

los

objetivos

de

la

auditoria.

Determinar si el sistema de gestin de la calidad:

a) es conforme con los requisitos de la Norma y con los establecidos
por la Empresa,
b) se ha implementado y se mantiene de forma eficaz.
Resumiendo, se trata de verificar la eficacia, lo que le atribuye al auditor la
condicin de notario del sistema, el cual levanta acta de sus observaciones y
hallazgos. No se le pide su opinin sobre el mismo.
Este requisito normativo debe ser entendido como el mnimo exigible. Como
podemos ver en el punto a), la Empresa puede establecer requisitos que
vayan ms all de la Norma.
En el tema que nos ocupa, los objetivos de la auditoria interna podran
incluir:
c) la identificacin de oportunidades de mejora.

LAS EMPRESAS

La pregunta es: deberamos incluir este tercer objetivo?

En un primer anlisis, manteniendo la coherencia con el espritu de la Norma,
diramos que s. Decirle al auditor que no piense y que se limite a realizar el
trabajo encomendado no parece la mejor frmula para estimular su
motivacin.
Ni que decir tiene que este argumento transmitido a un trabajador (no
auditor), referido a su puesto de trabajo, tiene resultados catastrficos sobre
la concienciacin y la motivacin. Sea el estilo de actuacin de la Empresa
(evidentemente, el peor de los casos) o el de un Director, mando intermedio o
supervisor.
Otro argumento que refuerza la oportunidad de este objetivo es el requisito
de mejora continua. Parece perfectamente compatible y deseable aprovechar
la realizacin de las auditorias internas para identificar oportunidades de
mejora. De hecho, las Certificadoras lo hacen.
Una vez planteado el tema destacando sus ventajas, analicemos ahora los
inconvenientes que, fundamentalmente, son consecuencia del principio de
independencia.
En el caso extremo (no necesariamente negativo), un auditor puede no tener
ni idea de lo que se realiza en el departamento auditado 280. Un ejemplo puede
ser una auditoria del requisito Control de los equipos de medicin (tcnica
donde las haya) por parte de un auditor que, normativamente, no debera
pertenecer al departamento (puede ser un administrativo). O viceversa.
Si nos limitamos a los objetivos a) y b), un auditor competente (en este
puesto de trabajo, no en el del auditado) conociendo la Norma y tras estudiar
los documentos relacionados con las actividades a auditar, est capacitado
para cumplir razonablemente los objetivos de la auditoria.
Ahora bien, supongamos que incluimos en los objetivos de la auditoria la
identificacin de oportunidades de mejora.
En primer lugar, estaremos de acuerdo en que una condicin indispensable para
la mejora es el conocimiento profundo del proceso (o de las actividades) a
mejorar. Esto se da en el caso de las Certificadoras, a las que se les supone un
elevado conocimiento de la Norma, lo que las cualifica para la sugerencia de
oportunidades de mejora del sistema de gestin de la calidad.
Cuando auditamos un proceso con gran componente tcnica o con exigencia
de alta cualificacin para su personal, la identificacin de oportunidades de
mejora por parte de un auditor no competente en la materia tiene grandes
probabilidades de resultar contraproducente.
Un auditor consciente de sus limitaciones (este es tambin un buen atributo
de competencia del auditor) con toda seguridad se abstendr de proponer

LAS EMPRESAS

mejoras281. Pero si el informe incluye oportunidades de mejora (an

identificadas con la mejor voluntad posible) es posible que sean inadecuadas o
inaplicables.
Entonces, si la revisin del informe por parte del auditado o del responsable de
auditorias revela la inadecuacin de las propuestas y, lgicamente, se eliminan
del mismo, la situacin en que queda el auditor es absolutamente insostenible,
tanto en lo que respecta a su propia motivacin como a su situacin frente a
los auditados.
Esta reflexin es importante. La Empresa debe considerar los pros y contras y,
ante la duda, limitarse a los objetivos a) y b) normativos.
Personalmente, recomiendo empezar siempre as. Evitemos al auditor la
responsabilidad y, en algunos casos, el mal trago, de ir ms all de la
verificacin de eficacia. Tiempo habr de considerar la conveniencia (para
todas las auditorias internas o para determinados procesos) de identificar
oportunidades de mejora.
Las auditorias internas, en s mismas, an limitadas a lo que nos dice ISO
9001, ya son una excelente herramienta de mejora. La resolucin de las no
conformidades detectadas siempre mejora la eficacia del sistema y del
producto.
Aunque para ello, sea preciso investigar adecuadamente sus causas y, lo que
es ms importante, eliminarlas.

Eliminar las causas de las no conformidades

Este apartado especfico podra quedar resuelto con una simple frase:
Si eliminamos las causas de las no conformidades, stas no volvern a
aparecer.
Probablemente, esta mxima es la ms importante en un sistema de gestin
de la calidad. Debera ser el principio de actuacin principal.
A pesar de la obviedad de esta mxima, la realidad se impone y las no
conformidades (en muchos casos, incluso si creemos haber eliminado la causa)
gozan de siete vidas como los gatos.
Entonces qu es lo que pasa? La respuesta tambin es obvia: No se ha
eliminado la causa de esta no conformidad (la que se ha repetido).
A modo de breve ejercicio de investigacin, analizaremos las distintas causas
de este, digamos, molesto inconveniente282.
Empezamos con la no conformidad que vamos a investigar:

LAS EMPRESAS

La no conformidad pretendidamente resuelta ha reaparecido.

No se ha eliminado la causa.
a)

Se ha eliminado la no conformidad, mediante una simple correccin

o

b)

Se ha identificado errneamente la causa o

c)

Se ha identificado correctamente una causa, pero haban ms. En

este caso, la no conformidad reaparecida tiene una causa distinta.

Entre estas tres opciones debemos siempre encontrar la

recurrencia de una no conformidad.

causa de la

De todas ellas, la ms frecuente es la primera. La Empresa se ha limitado a

apagar el fuego. Las opciones b) y c) presuponen que se ha realizado el
esfuerzo de investigacin pero ha resultado ineficaz.
A continuacin vamos a plantear algunas directrices generales para aumentar
la eficacia de la investigacin.
La primera consiste en una asignacin eficaz de responsabilidades.
Peter Drucker (1909-2005), un afamado gur del management, acu la
siguiente frase: Una decisin no se considera como tal hasta que no se
convierte en una asignacin de tareas.
Bonita (y frecuentemente olvidada) frase. La investigacin de las causas de
las no conformidades es una tarea que se debe asignar a personal
competente en las actividades relacionadas. En ocasiones, a un equipo
multidisciplinar.
Es un error comn creer que la responsabilidad de esta tarea compete en
exclusiva al departamento de Calidad. Nada ms falso 283. La tarea (que puede y
debe estar coordinada por Calidad) debe asignarse a la persona o personas
(con nombre y apellidos) ms capacitadas para su resolucin. Y exigirles
eficacia. Direccin tiene mucha responsabilidad en esto.
Una vez se ha tomado la decisin de quin (o quienes) investiga(n) las
causas, es conveniente aplicar una metodologa adecuada.
De las diversas metodologas empleadas, destacamos el Diagrama CausaEfecto284, cuyo nombre evoca inmediatamente la adecuacin de la
herramienta.
Citaremos nicamente que se trata de una metodologa que facilita la
ordenacin de ideas mediante sus relaciones de causalidad. Se presenta en un
formato grfico con gran impacto visual mostrando las interrelaciones entre las
distintas causas y facilitando la comunicacin entre personas de distintas
disciplinas, incluso en situaciones muy complejas.

LAS EMPRESAS

Por ltimo, una incursin en terrenos conceptuales y, en cierto modo,

filosficos. Con frecuencia escucho frases del tipo existen causas imposibles
de determinar. En primer lugar, personalmente, no me siento nada cmodo con
conceptos absolutos como nunca, siempre, todos, imposible, etc. No lo
considero aceptable ni en la gestin de la calidad ni como postura vital.
Si esta aseveracin fuera cierta, apaga y vmonos. Nuestros esfuerzos seran
gratuitos y las no conformidades camparan a sus anchas por nuestro sistema,
del cual nos convertiramos en simples espectadores estupefactos (esta
situacin no es tan extraa como parece).
La realidad es que existen causas para las que no tenemos medios o,
tenindolos, no nos compensa dedicar ms recursos a su investigacin. Lo
que es muy distinto. Todo efecto tiene su causa, y esto es una ley universal.
Ni que decir tiene que el abandono de la investigacin, si se trata de una
decisin basada en hechos 285, es perfectamente vlido, indicado en no
conformidades puntuales (no repetitivas) y con un cierto grado de
complejidad.
Pero qu pasa con las no conformidades repetitivas? Qu Empresa
merecedora de tal nombre puede aceptar que sus causas sean imposibles de
determinar? Ninguna.
Pues bien, ya conocemos las causas. Ahora es muy fcil. Ejecutamos una
accin radical: eliminarlas.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas

Espero que el lector est de acuerdo en que no se deben ejecutar acciones
porque s. Todas nuestras acciones deben responder a algo. Este algo es el
efecto (objetivo) que se pretende conseguir con la accin (eliminar la causa
de una no conformidad, aumentar la competencia del personal, reducir los
costes de produccin, etc.). Y despus debemos evaluar en qu medida se ha
conseguido el objetivo. Es la forma de aplicar el ciclo de mejora continua.
La evaluacin de la eficacia de una accin exige conocer (o, ms bien, haber
definido) con exactitud qu es lo que se pretenda (en pasado, porque, nos
guste o no, la accin ya la hemos ejecutado).
An cuando, normativamente, la evaluacin de eficacia se aplica a las
acciones correctivas, preventivas y de competencia, debera aplicarse a
cualquier accin ejecutada en el mbito del sistema. Todas ellas deberan ser
eficaces.
En un sistema razonablemente eficaz, antes de la accin se debe saber sin
lugar a dudas qu es lo que se pretende. Esta es la dificultad inicial. Definirlo
con precisin.

LAS EMPRESAS

A veces, la ambigedad es un arma de defensa empleada por quien propone

una accin sin albergar demasiadas esperanzas de solucin. La Direccin o los
supervisores deben ser especialmente sensibles a esta indefinicin defensiva.
Hay que mojarse. Anteriormente ya se ha hablado de la bondad de tomar
decisiones basadas en hechos (no en ambigedades). No se debera autorizar
o ejecutar (si no existe un protocolo de autorizacin) una accin sin conocer
con exactitud y precisin lo que se espera de ella.
En este caso, la evaluacin de la eficacia es facilsima. Se trata de verificar si
el efecto deseado (el cual, esta clarsimo) se ha cumplido, As de fcil.
Ahora nos quedan dos incgnitas: quin evala? y cmo se evala?
A ninguna de las dos se puede responder de forma general. De nuevo hay que
apelar al sentido comn, aunque en el primer caso es posible aventurar unas
recomendaciones generales.
En el caso de no conformidades de sistema, la revisin de la eficacia pueden
realizarla indistinta y eficazmente el representante de la Direccin, el
responsable de Calidad o el del departamento afectado.
En el caso de no conformidades de producto, parece ms indicado el
responsable de Calidad.
En el resto de casos (fundamentalmente, acciones de competencia o de
mejora), la evaluacin de la eficacia debera realizarla el promotor o el
solicitante. Es la mejor forma de comprometerle y, en cierto modo, motivarle.
Hablemos ahora de cmo evaluar la eficacia. Es decir, cuales son los criterios
de evaluacin.
No se puede precisar ms que los criterios utilizados deberan asegurar, en un
grado suficientemente razonable 286 el cumplimiento de los objetivos esperados
por la accin.
En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se desarrolla brevemente
este concepto. No nos vamos a repetir aqu. nicamente recomendaremos que,
cuando la importancia de la accin lo requiera287, tanto el responsable de la
evaluacin como los criterios empleados queden debidamente registrados.

Revisar el sistema con rigor

Ha terminado el ejercicio. Hemos llegado hasta aqu, aunque haya sido a
trancas y barrancas. Con dificultades e inconvenientes. Con resultados buenos
y malos. Segn la Norma, es el momento de hacer balance. Y a esto se le llama
Revisin por la Direccin.
Con este requisito se le da a Direccin la oportunidad de ejercer su
liderazgo, en el mbito de la Calidad, de forma tangible y evidente. Debe

LAS EMPRESAS

hacerlo, porque es un requisito. Adems, debe hacerlo ella y, por ltimo, debe
hacerlo con rigor. No lo debe tomar como una formalidad ms de la ISO. No se
trata de cubrir el expediente.
Ya hemos aclarado anteriormente el significado del trmino rigor. La Direccin
debe aplicarlo en la realizacin de la revisin del sistema. No es nada difcil.
El requisito 5.6 de la Norma es uno de los ms claros y asequibles, incluso a
un profano de la calidad. Resulta prcticamente imposible no ejecutarlo con
propiedad (respetando sus cualidades esenciales) y precisin (con concisin y
exactitud).
A pesar de la facilidad de su interpretacin, nos vamos a permitir efectuar
algunas recomendaciones.

Aunque se lo redacten (lo cual es perfectamente vlido), asuma su

responsabilidad. Su firma es importante. El informe, a todos los efectos,
lo debe suscribir plenamente.

Si intenta la redaccin, el mero hecho de solicitar los datos tiene el

efecto saludable de poner en guardia a toda la organizacin. Otra forma
de aumentar la eficacia de este proceso es fomentar la participacin y
redactarlo como consecuencia de una reunin con los responsables
adecuados. Todo menos pasar del tema.

Evale, desde su sincero punto de vista, toda la informacin de

entrada relacionada en el requisito 5.6.2. Esto puede hacerlo a partir
de un resumen cocinado de los datos disponibles288.

Aproveche esta ocasin para plasmar en el informe su percepcin de la

eficacia del sistema de gestin de la calidad. No le duelan prendas.
Exprese las responsabilidades (causas) de la ineficacia percibida. Estas
responsabilidades deben extenderse a todas las fases del proceso
Consultora->Empresa->Certificadora.

Segn se indica en el requisito 5.6.3, incluya todas las decisiones y

acciones para mejorar la eficacia del producto y del sistema. Direccin
debe mojarse en esto.

Evite que el punto anterior sea percibido por la Empresa como una mera
formalidad. Esto sucede cuando las decisiones para aumentar la eficacia
consisten simplemente en una lista de objetivos sin dotar los recursos
necesarios para su obtencin. Normalmente, las mejoras no son gratis
(ni se consiguen solas).

Por ltimo, extienda al mximo la distribucin del informe. Sin ser

necesario que se le entregue copia a todo el personal, Direccin debe
exigir a sus responsables que transmitan fielmente el mensaje del
informe. Con sus conclusiones, sean buenas o malas.

Doy fe de haber tenido acceso a informes de revisin absolutamente

ejemplares. Y no me estoy refiriendo a su extensin ni a su profundidad sino a

LAS EMPRESAS

su autenticidad. Un informe de una sola pgina puede ser ms autntico que

uno de 20 pginas. Resulta extremadamente fcil detectar el compromiso de
la Direccin mediante la lectura de un autntico informe de revisin.
Terminaremos con una referencia al papel del Consultor en este tema.
En mi experiencia como Consultor he sido requerido muchas veces por la
Direccin a redactarle estos informes y debo confesar que siempre me he
sentido absolutamente incmodo y as lo he hecho saber. En estos casos,
normalmente, la Direccin ha asumido su papel y, como mnimo, ha aportado su
visin estratgica (slo ella la tiene) y, si se le pide, ha formulado su opinin
sincera sobre el sistema. Aunque se lo redacte un Consultor. Algo es algo.

M antener adecuadamente el sistema

Hemos llegado al final de un ciclo completo. Ha finalizado un ejercicio y empieza
otro. Y as sucesivamente. Poco resta a aadir. Es el momento de repasar de
nuevo el apartado dedicado al mantenimiento inadecuado del sistema. En l
se puede encontrar una relacin (no exhaustiva) de causas especficas de
ineficacia. Obviamente, con evitarlas, aumentaremos la eficacia de nuestro
sistema. Aunque, por otro lado, todas las acciones que hemos analizado hasta
ahora se podran resumir en una: cumplir la Norma. Con ello, el sistema se
automantiene. Es as de fcil.

LAS EMPRESAS

Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de la Empresa, hemos analizado
las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para
eliminarlas.
Se ha resaltado la responsabilidad principal de la Empresa, como cliente de
Consultores y Certificadoras, en la eficacia global del proceso.

LAS CERTIFICADORAS

4. Las Certificadoras
Hemos llegado al tercer protagonista del libro. Al igual que en el caso de los
Consultores, podemos afirmar que, formalmente, para una gestin eficaz de la
calidad, su concurso no es imprescindible. Aunque, si estamos certificados, su
ineficacia puede lastrar nuestro sistema o, en el mejor de los casos, no
aportar ningn valor.
Soy consciente del riesgo que representa poner en negro sobre blanco lo que
puede ser considerado una serie de opiniones esencialmente subjetivas,
sesgadas por alguna clase de percepcin personal negativa no extrapolable,
como planteamiento general, a la comunidad a la que est dirigido el mensaje.
El riesgo citado puede consistir, fundamentalmente, en el descrdito personal y
en la descalificacin de esta obra. Por lo tanto, la posicin inteligente, una vez
aceptado el riesgo, es poner todo el esfuerzo en minimizarlo. Espero que, tras
la lectura de este captulo, mi crdito personal no se haya visto sensiblemente
mermado y el balance general de la obra sea razonablemente positivo. Con
esto, es suficiente.
A lo largo del captulo se va a intentar asegurar la objetividad citando
ancdotas e incidentes reales como la vida misma, experimentados siempre en
primera persona.
Del mismo modo, es preciso puntualizar que los inevitables juicios de valor que
el autor se ve obligado a realizar, nunca se deben entender como aplicables a
todas las Certificadoras. Al igual que hemos dejado claro en el caso de
Consultores y Empresas, existen Certificadoras modlicas que, con toda
seguridad, no se considerarn afectadas en ningn caso por el trasfondo
negativo que subyace en este captulo.
El problema es que estas Certificadoras modlicas slo son conocidas por los
iniciados (no se trata de una secta). El mercado (los potenciales clientes)
percibe una oferta plana sin posibilidad de diferenciar la calidad entre ellas. A
esto se aade que la competencia y la contraccin natural del mercado han
provocado una notable convergencia de precios. En estas circunstancias, para
las Empresas, la probabilidad de acertar es baja.
Si adems, el Consultor no es eficaz y la Empresa slo desea colgar el
certificado en la pared, ya tenemos todos los ingredientes para justificar el
tema central del libro.
Al igual que hemos hecho con el resto de protagonistas, veamos cuales
deberan ser los requisitos de las Certificadoras

LAS CERTIFICADORAS

Requisitos de las Certificadoras

Estos tres requisitos son los que, de cumplirse, conseguiran la
satisfaccin de las Empresas.

plena

Evidentemente, si estos tres requisitos se cumplieran, no estaramos leyendo

este libro. Esto implicara que:
1. Todas las Empresas certificadas cumplen la Norma (esto no es
verdad),
2. Las Empresas certificadas estaran agradecidas a las Certificadoras
por su contribucin real a la mejora (esto tampoco es verdad) y
3. Las Empresas, el mercado y el sector estaran satisfechos y
encantados de pertenecer al selecto grupo de miembros de la
comunidad ISO 9001 (aqu prefiero reservarme la opinin).
La patente insatisfaccin evidencia el incumplimiento, en mayor o menor
grado, de todos y cada uno de ellos.

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001

Este requisito es obvio. Si la Certificadora no lo cumple debera abandonar su
actividad. Ahora bien, si su actividad se reduce a otorgar un certificado, todas
lo cumplen. Otra cosa muy distinta es que el certificado sea veraz. Es decir,
que la Empresa certificada cumpla la Norma. Este es el quid de la cuestin.
An cuando pueda parecer alarmista y exagerado, el nmero de Empresas
certificadas que no cumplen la Norma es enorme. Y las Certificadores lo
saben. No es preciso ser un guila para detectar en las auditorias de
seguimiento o renovacin (excluyo consciente y benvolamente la de
certificacin) una Empresa que cubre el expediente empleando frmulas del
todo punto inaceptables (por ejemplo, rebobinando el video y falsificando
registros). Y este hecho, molesta sobremanera a las Empre sas normales (o
mejor decir, anormales?) y alimenta el descrdito de la ISO.

Aportar valor aadido a las Empresas certificadas

Si todo el proceso de Certificacin consiste en otorgar un certificado y
verificar su cumplimiento, lo hemos descafeinado. Esto poda ser vlido en la
versin de 1994 (Aseguramiento) pero desde la versin 2000 (Gestin) es
inaceptable. La prueba de ello es que las propias Certificadoras incluyen en sus
informes temas tan estratgicos como oportunidades de mejora, puntos
dbiles, observaciones, etc.

LAS CERTIFICADORAS

Las dudas que afloran son son tiles estas sugerencias?, las valoran las
Empresas?, son otra forma de cubrir el expediente?

Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

Esta confianza se debe extender al sector, a las Empresas y al mercado,
entendiendo por bondad el que sea apropiado o til para un fin (en nuestro
caso, el cumplimiento de estos tres requisitos, el primero de los cuales exige
aumentar la satisfaccin de los clientes de las Empresas y mejorar
continuamente la eficacia del sistema de su gestin de la calidad).
Un proceso tan complejo para las Empresas que requiere documentar, implantar
y certificar un sistema (proceso dilatado en el tiempo y caro) debe tener una
importancia intrnseca. No debe depender del mercado ni de la Certificadora.
Estar certificado debera ser garanta de seriedad y de rigor en la gestin de la
calidad. Sinceramente, lo es?

Causas de ineficacia
Empecemos. Dando por supuesto (o aceptado) que existe un cierto grado de
ineficacia en el proceso de Certificacin, vamos a aventurar sus posibles
causas.
Dejaremos para el final la que consideramos causa raz, que sigue siendo La
Empresa no ejerce su papel, entendiendo que si eliminamos esta causa (es
decir, si la Empresa ejerce realmente su papel de Cliente), el resto de causas
desaparecera o se minimizara de forma notable.
Conviene puntualizar que el orden de presentacin no presupone
categorizacin jerrquica. Con excepcin de la ltima (la causa raz) el orden
nicamente obedece a mi clasificacin particular respetando una cierta
secuencia temporal en su aparicin en escena.

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor

De una forma imperceptible pero continuada, se aprecia la incorporacin

de auditores con muy poca experiencia. Tradicionalmente, la fuente
donde se aprovisionaban las Certificadoras era la Consultora
experimentada. A medida de que ha aumentado la presin del mercado
(precios a la baja, aumento de la demanda, etc.) la nica alternativa ha
sido dotarse de personal poco experimentado, completar su formaci n
internamente y proporcionar experiencia como segundos auditores sobre
el propio terreno. La bondad de este proceso es fuertemente dependiente
de la calidad y profesionalidad de la propia Certificadora.

LAS CERTIFICADORAS

Finalizada la poca de vacas gordas se ha producido un repunte de la

subcontratacin de Consultores externos como auditores. Evidentemente,
a pesar de ello, asegurar su competencia sigue siendo responsabilidad de
la Certificadora.

En cualquier caso, la excesiva carga de trabajo (los auditores estn

prcticamente fuera todo el tiempo) es un serio inconveniente para
mejorar (incluso mantener) su competencia.

Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada

La dificultad de conseguir auditores cualificados, unida a la aplicacin de

criterios estratgicos tpicamente empresariales, ha llevado a la
subcontratacin de esta tarea. Esto provoca ms problemas que los que
soluciona (de hecho, slo soluciona problemas a la Certificadora). La
subcontratacin se dirige
tanto a Consultoras como a consultores
autnomos. En cualquier caso, esto dificulta enormemente la
normalizacin de criterios de interpretacin de la Norma, lo que debera
minimizar la subjetividad inherente a este proceso.

Esta subjetividad es causa de desorientacin y de insatisfaccin

empresarial. Afecta tanto a Empresas comprometidas como a las que slo
quieren el certificado en la pared. La Empresas comprometidas se
desaniman ya que opinan que la Certificadora debera ser la fuente de la
verdad. Las otras ven confirmada su opinin de que todo esto es una
pamema pensada nicamente para sacar el dinero289.

Redaccin de las no conformidades

Este es un punto crtico al que no se le da la importancia que se merece.

Como Consultor he vivido ocasiones en las que ni el auditado (la
Empresa) ni yo mismo entendamos la no conformidad (realmente, yo
tena una idea bastante aproximada, pero no una seguridad absoluta) 290.
Nada peor que esto.

Tan malo es utilizar a ultranza un lxico formalmente normativo

(requisitos, revisin del contrato, registros, referencias a la Norma,
etc.) como banalizar excesivamente la terminologa en un intento
voluntarista de acercar la Norma al auditado.

Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora

Con honrosas excepciones, la redaccin de los puntos dbiles, fuertes u

oportunidades de mejora se ha automatizado y es telegrfica. Veamos
dos ejemplos: Punto dbil: Documentacin. Para que nos sirve esto?
rea de mejora: Indicadores. De acuerdo, todo es mejorable, pero
cmo?

LAS CERTIFICADORAS

En relacin con este tema debemos cit ar la aversin manifestada

explcitamente respecto a facilitar a la Empresa la ms mnima sugerencia
que puede parecer Consultora. Qu tiene esto de malo? Porqu no dar
pistas de cmo mejorar? Porqu no redactar estos punt os de forma algo
ms explcita? Debo decir que existen Cert ificadoras ejemplares en este
aspecto. Pero quin lo sabe?

Como ancdota real citar un caso en el que coexistieron pacfica y

cmodamente una no conformidad (NC) y una oportunidad de
mejora. La NC deca: No se han establecido indicadores para todos los
procesos291. La oportunidad de mejora deca: Sera conveniente
ampliar los indicadores al resto de procesos. En este ltimo caso, la
redaccin era aceptable (an sin aclarar que significaba el resto, tuve
que intuir que se refera al mapa de procesos). Pero, qu debamos
hacer? El Cliente haba aceptado el informe con esta enorme
incongruencia. Qu hice? Ponerme en contacto con la Certificadora y
nos anularon la NC. El impacto en el Cliente fue notable 292.

Cambio de auditores
No es menos importante el, cada vez ms frecuente, cambio de auditores. Esto
que, formalmente, es bueno, molesta mucho a la Empresa. Fundamentalmente,
para justificar los cambios, adems del argumento primario (evitar la
acomodacin del auditor) se debera asegurar la homogeneidad de criterios de
interpretacin. La Empresa no puede comprender que distintos auditores
opinen distinto sobre las mismas cosas.

Corporativismo
Hemos dejado para el final dos causas estratgicas. Ciertamente, todas las
Certificadoras no son iguales. En el lado oscuro puedo citar el caso de una
Certificadora que entregaba el certificado sin visita ni auditora alguna!! Como
lo estn leyendo.
Entre este caso extremo y las que pueden ser dignamente consideradas como
de primera divisin se encuentra toda una amplia gama de empresas de
distintas caractersticas (en especial, certificadoras nacidas al socaire del
boom y que se dedican nicamente a actividades de certificacin de sistemas
mayoritarios ms rentables como ISO 9001, ISO 14000, EMAS, OSHAS).
Lo malo es que las Empresas (los Clientes de las Certificadoras) no conocen
nada de todo esto. De hecho, a nosotros (los Consultores) que estamos dentro
del sector tampoco nos llegan noticias concretas respecto a actuaciones poco
ticas o intervenciones del ENAC 293 (que se dan). Formamos nuestra opinin
apoyados en evidencias obtenidas en nuestra actividad diaria en la trinchera.

LAS CERTIFICADORAS

Ahora que, ms all de la calidad, se nos dice que estamos en la poca de la

tica y la responsabilidad social corporativa, no se aprecia ninguna
actividad de defensa por parte de las muchas excelentes Certificadoras. Esto
evidencia conformismo, pervierte el mercado y contribuye a la sensacin de
desprestigio que se est asentando en el mismo y que es el tema central de
esta obra.

Acomodacin al mercado
La segunda causa estratgica de ineficacia en el proceso de Certificacin es
la sensacin de acomodacin progresiva que muestran las Certificadoras 294
Entiendo que una Certificadora no es una empresa de beneficencia. Pero
aplicar criterios exclusivamente empresariales y econmicos a la actividad de
certificacin de sistemas de gestin de la calidad no es la mejor cart a de
presentacin.
Hace ya varios aos que venci el plazo de adaptacin a la edicin 2000 de la
Norma (de hecho, ya tenemos vigente la edicin 2008). Por lo tanto, hace
algn tiempo que estamos en pleno proceso de renovacin de certificados (uno
o ms cic los de tres aos). En mi ingenuidad, esperaba un aumento del rigor
en el proceso de auditora y renovacin. En cierto modo (as lo expresaban
entonces diversas Certificadoras) no es lgico exigir lo mismo en la auditora de
Certificacin (el carcter de Empresa novicia le concede una cierta
inmunidad) que en la de Renovacin. En la Certificacin es suficiente con
expresar el compromiso con la mejora continua. Pero tres aos es un plazo
ms que suficiente para evidenciar este compromiso con realidades objetivas.
No es as. No conozco ningn caso de no renovacin por incumplimientos de
requisitos de alto nivel imputables al captulo 4 (Sistema de la Calidad) o al
captulo 5 (Responsabilidades de la Direccin). Seguimos buscando no
conformidades menores como falta de firmas, proveedores con certificados
caducados o copias de documentos mal distribuidas. Que enorme decepcin295.
Claro que retirar el certificado significa perder el Cliente. Pero a qu coste. Los
guardianes de las esencias se han acomodado a la situacin. Pero, cunto
durar?, estamos an a tiempo de reflotar el prestigio de la ISO?

La Empresa no ejerce su papel

Hemos llegado a la causa raz, causa antecedente de todas las causas
anteriores. Su fundamentacin se basa en las acciones propuestas a
continuacin.
Tal y como nos hemos cansado de repetir, para aumentar la eficacia en el
cumplimiento de los requisitos es preciso eliminar la causa.

LAS CERTIFICADORAS

Acciones para aumentar la eficacia

A continuacin se detallan las acciones que debera ejecutar la Empresa para
ejercer su papel y, consecuentemente, aumentar la eficacia del proceso de
Certificacin.

Ejercer el papel de Cliente

Esta accin es la primera y, en cierto modo, nica. Podra sustituir a todas las
siguientes. Se basa en los fundamentales principios empresariales (tambin de
ISO 9001) de saber lo que se va a comprar y verificar lo que se ha
comprado.
Aceptado el hecho de que la Empresa no tiene porque ser una experta en
Certificacin (a pesar de que, normalmente, cuenta con un Consultor) vamos a
detallar las acciones subsidiarias a sta, las cuales caracterizan ponerse
efectivamente en el papel que le corresponde. El del Cliente.

Solicitar varias Ofertas

Esto es el ABC de la gestin empresarial. Y exigir concrecin, en partic ular en
el valor aadido y en la diferenciacin entre la candidata y la competencia.
Debemos plantear cuestiones tales como porqu me debo certificar con
ustedes y no por la competencia? No es habitual que las Certificadoras se
encuentren en la tesitura de defender sus bondades. Si esta postura se
generaliza, contribuir a la seleccin natural y a la necesidad de diferenciacin,
buena en cualquier mercado.
Si deben acusar la presin del mercado, que no sea slo por precio. Que lo sea
tambin por la exigencia de calidad de sus servicios.
Otra obviedad. Hay que leerse la Oferta (o el Contrato antes de firmarlo).
Muchas de la dudas que tradicionalmente asaltan a las Empresas en pleno
proceso de Certificacin estn (o deberan estar) en la Oferta o Contrato.

Exigir la acreditacin y conocimiento del sector

Es absolutamente recomendable que la Certificadora est acreditada por el
ENAC. Como segundo nivel de criterio, hay que tener en cuenta que, e n la
prctica, ENAC acredita a las Certificadoras por sector de actividad. Los
sectores para los que est acreditada una Certificadora son pblicos y se
pueden consultar en la pgina web de ENAC (http://www.enac.es) 296.

LAS CERTIFICADORAS

En el caso de que la Certificadora elegida no est acreditada en su sector de

actividad, la Empresa tiene todo el derecho a que la auditen auditores con un
conocimiento razonable del mismo (o de la actividad de la Empresa) 297.

Asistencia de Direccin a la reunin de cierre

La Direccin debe jugar su papel. En la reunin de cierre se deben comentar los
resultados de la auditora. Direccin los debe conocer de primera mano. Si no lo
ve claro, debe exigir tantas aclaraciones como convenga. No se trata de
discrepar (algo totalmente normal y deseable) sino de entender lo que se dice
en el informe. Y asegurar las tres acciones siguientes referidas a la claridad de
su contenido.
Adems, es una evidencia de compromiso de la Direccin, percepcin de la
Certificadora que slo puede reportar beneficios a la Empresa.

Exigir claridad en las No conformidades

Recuerde. Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito. Si no se
entiende una no conformidad (lo que hemos incumplido) se debe insistir tanto
como sea necesario. Los auditores han sido tradicionalmente tra tados con una
reverencia absolutamente exagerada 298. Un auditor presionado a explicar o reescribir las no conformidades, transmitir esta presin a la Certificadora.
Esto slo reportar beneficios al proceso.
Ejemplos reales son: Declaracin de poltica confusa, Revisin del sistema
incompleta, Faltan indicadores para los productos, El mapa de procesos
est incompleto, etc. 299
Queda claro que nos referimos al estilo de redaccin. A no entender el
incumplimiento. No nos referimos al hecho de discrepar sobre su procedencia
(lo que exige entenderla), discrepancia sobre la que, en ltimo trmino,
prevalece la opinin del auditor. Por otra parte, an cuando se entienda, si no
se sabe como resolverla no duden en pedir consejo u orientacin (no la
solucin concreta. La Certificadora no puede darla). Si sus necesidades de
aclaracin u orientacin no quedan satisfechas, deberan exigir que sus
solicitudes no atendidas (o las discrepancias en la interpretacin) consten en
el informe.

Exigir claridad en las Observaciones

En primer lugar, existe una cierta confusin entre las distintas Certificadoras en
el significado de Observacin. Algunas interpretan, bajo mi punto de vista,
errneamente, que se trata de una extraa categora de no conformidades
(NC) que, si no se resuelven, (esto que sigue es textual) podrn convertirse
en no conformidades el ao prximo.

LAS CERTIFICADORAS

No acepten esta interpretacin. No existe ninguna NC embrionaria que madure

con el tiempo y eclosione en una NC con barba y bigote. Una NC es un
incumplimiento de un requisito y, afortunadamente, o lo es o no lo es 300.
La interpretacin correcta es que se trata de un punto dbil que, sin ser una
NC, puede ser sntoma de relajacin o de deterioro del sistema. No se trata de
una oportunidad de mejora, tratada en el siguiente punto.
Por lo tanto, la exigencia de claridad alcanza tanto al significado del trmino
como a la comprensin de su redaccin.

Exigir claridad en las Oportunidades de mejora

Las oportunidades de mejora detectadas por la Certificadora e incluidas en el
informe representan el verdadero valor aadido del proceso.
Por lo tanto, si en el informe aparecen mejoras tan genricas como mejorar el
seguimiento o reducir la documentacin en papel (ejemplos reales) exija
concrecin y, si lo cree conveniente, que le modifiquen el informe o, mejor, que
le eliminen mejoras tan obvias y genricas. Un informe sin propuestas reales
de mejora dejar en evidencia al auditor y, consecuentemente, a la
Certificadora.
El concepto de oportunidad de mejora es claro y difano. Se trata de algo
que la Empresa no hace y que hacindolo mejorar de forma evidente su
eficacia (incluso, si la Certificadora es sensible al trmino, probablemente su
eficiencia). Aunque, para la Empresa, no todo vale. Obviamente, reducir la
documentacin en papel es una mejora pero, es viable?, cmo se hace?,
qu documentos?, nos permitiran eliminar algunos registros?, etc.
Esto las diferencia de las observaciones o puntos dbiles. Estos
representan algo que la Empresa hace (o debe hacer) pero no lo hace bien. Lo
cual es radicalmente distinto.
De la Empresa depende clarificar estos trminos. Transmitir esta preocupacin
a las Certificadoras (va informes de auditoria o directamente) contribuye a
aumentar la eficacia del proceso.

Considerar el cambio de Certificadora

Es lo que la Empresa hara con un proveedor que no cumple sus requisitos.
Evidentemente, antes se deben agotar todas las vas. Esto quiere decir que no
nos debe dar miedo reclamar, explicando las causas de nuestra
insatisfaccin. Si la Certificadora es como debe ser301, atender nuestras
quejas y obrar en consecuencia. A fin de cuentas, no le interesa perder el
Cliente.

LAS CERTIFICADORAS

Y si no existe otra solucin y tomamos la decisin traumtica de cambiar,

debemos explicarle a la nueva las causas del cambio. As marcaremos de
entrada las reglas de juego.

Exigir calidad a los proveedores certificados

Si un proveedor certificado no atiende debidamente nuestras quejas debemos
(tras los correspondientes apercibimientos) reclamar a su Certificadora (la del
proveedor). No hacerlo es una postura acomodaticia que invalida el derecho de
las Empresas a lamentarse y fomenta el descrdito del sistema. No dispongo de
datos, pero presumo que el nivel de reclamaciones a las Certificadoras es muy
bajo. Si esta actitud se generaliza, las Certificadoras, por su propio inters,
reaccionarn para defender el crdito de su marca y su posicionamiento en el
mercado.

Necesidad de la Certificacin
Una vez llegados aqu, es posible que la impresin percibida por el lector sea
que el proceso de Certificacin es un enfermo en la UVI con mal pronstico.
Nada ms lejos de mi intencin. Ni lo he pretendido ni lo siento as. Esta
peercepcin me asalta cada vez que me pongo en el lugar del lector (a fin de
cuentas, es mi Cliente y esto es lo que hay que hacer) y releo lo escrito en
este captulo.
Pero, a pesar de ello, lo escrito, escrito est. Y como soy muy perezoso, no lo
voy a cambiar. Adems, con toda probabilidad, si lo escribo de nuevo, se
parecera mucho. Quizs apareceran ejemplos reales un poco ms sangrantes
de la ineficacia del proceso, de los cuales atesoro un buen catlogo. Pero, en
el fondo, se tratara de lo mismo.
Entonces, es necesaria la Certificacin? Pues claro que s. Con todos sus
inconvenientes, que, con ser muchos, no superan sus indudables ventajas.
Vamos a justificarlo.
Las bondades de la Normalizacin y la Certificacin302 ya se han expuesto
en la Introduccin. No vamos a repetirlas. Y estas bondades lo son de forma
esencial, con independencia de la eficacia o ineficacia de su aplicacin
particular por determinados entes.
Centrmonos en la Certificacin. No tendra sentido hablar de ella si la
Empresa no estuviera aplicando ya una norma certificable. En nuestro caso,
ISO 9001.
Si ste es el caso, qu puede haber ms conveniente que una tercera parte
independiente certifique la adecuacin a una norma que, mal que nos pese,
hemos decidido implantar voluntariamente?

LAS CERTIFICADORAS

Por lo tanto, es conveniente certificarse. Lo que sucede es que, si vemos el

proceso de Certificacin como una necesidad en s misma (un ejemplo claro
sera si nos lo exige nuestro Cliente), ya estamos pervirtiendo sus objetivos y
sentando las bases para su ineficacia.
Debemos creer en las bondades del proceso. No porque nos lo impongan, sino
como decisin propia, al igual que la decisin de implantar ISO 9001, la cual ya
analizamos en su momento.
Si se dan estas circunstancias, la Certificacin tambin es necesaria. La falta
de inters en el proceso invalida a las Empresas para evaluarlo y mejorarlo. Y la
acumulacin de este efecto, causado por todas las Empresas que han acudido
a la Certificacin sin creer en su bondad, es, en gran parte, responsable del
descrdito actual.
Pero, al margen de estos argumentos que se podran calificar de excesivamente
conceptuales o tericos, vamos a bajar al terreno de la realidad, mediante dos
ejemplos extremos (y algo esperpnticos) que nos permitan justificar la
conveniencia y necesidad de la Certificacin en estos casos y, por extensin,
en la infinita gama de situaciones intermedias que se puedan encontrar.
Supongamos la Empresa mala ms mala, es decir, aquella en la que su
sistema (es un decir) de gestin (cmo?) de la calidad (qu es esto?)
rene todas las causas de ineficacia tratadas, con una Direccin
absolutamente entregada a la causa de desprest igiar la Norma.
Supongamos tambin la Certificadora buena ms buena, lo que significa que
no presenta ninguna de las causas de ineficacia tratadas, caracterizndose
adems por su especial atencin al valor aadido (oportunidades de mejora,
eficiencia, etc.).
Analicemos este choque de trenes. En una Empresa de estas caractersticas,
la conveniencia de la Certificacin es obvia. A pesar de su evidente
pasotismo, la inopinada 303 aparicin de la Certificadora provoca el efecto ya
comentado de ISO intermitente (equivalente al electroshock o las duchas
fras), del cual, por pequeo que sea, siempre se obtiene un balance positivo.
Imaginen una Empresa que utiliza equipos de medicin para verificar el
cumplimento de sus requisitos. Por lo menos, calibrar sus equipos antes de
la llegada de la Certificadora. Y esto, en s mismo, ya es bueno para la Empresa
(aunque no lo valore), para la calidad y para sus Clientes.
Tambin resulta obvia la necesidad de la Certificacin. Con toda seguridad, la
Empresa ha sido obligada a implantar la ISO y, consecuentemente, a
certificarse. No hablemos ms.
Nos queda dedicar algo de atencin a la postura en que se encuentra esta
Certificadora modlica y a su actitud. Evidentemente, no se siente cmoda.
Con toda seguridad, su representante (el auditor) percibir la realidad de la
situacin e informar tantas no conformidades formales como detecte (el

LAS CERTIFICADORAS

nmero es directamente proporcional a la calidad de la reconstruccin del

sistema desde la ltima auditoria) 304 y no informar de puntos fuertes 305.
Adems, con toda probabilidad, propondr oportunidades de mejora reales
consecuencia de su percepcin de la situacin. No puede hacer ms (ya es
bastante).
En el extremo opuesto del tablero no encontramos con la Empresa buena ms
buena. Esto significa que ejecuta a la perfeccin todas las acciones
propuestas, lo que le confiere una eficacia del 100% (la mxima). Adems, su
Director es un adalid de la excelencia (la calidad le queda pequea)
extremadamente preocupado por la eficiencia de todos los procesos con
valor306.
Esta perfeccin nunca puede ser impuesta. En estos casos, la Empresa tiene
una autoestima tan alta, que puede verse tentada a despreciar la
Certificacin, lo que es un error. A pesar de que existen modelos de gestin
basados en la autoevaluacin, nosotros defendemos exponer nuestro sistema a
un escrutinio externo (auditoria de tercera parte), sin nimo de que nos den
ningn premio307. Una Empresa perfecta no puede caer en la autosuficiencia.
Siempre se aprende. Tambin en este caso, la Certificacin es conveniente y
necesaria.
Siguiendo con nuestro esperpntico ejercicio, supongamos que esta Empresa
ha cado en manos de la Certificadora mala ms mala. No analicemos cmo
podido suceder hecho tan extraordinario (algn mrito habr que atribuirle a la
gestin comercial de la Certificadora), aunque no podemos ver ms que
ventajas. Probablemente, durar menos que un caramelo en la puerta de un
colegio, lo cual es intrnsecamente bueno para la Empresa, el sector y la
calidad en general308.
Finalizado el ejercicio, no podemos imaginar ningn caso situado entre estos
dos extremos qumicamente puros en los que la Certificacin no sea
conveniente y necesaria.
Si la Empresa est certificada, y su percepcin es que no disfruta de las
bondades esenciales del proceso, lo puede mejorar. Si adems es consciente
(y, por lo tanto, lo acepta) de que su decisin ha sido voluntaria, obrando de
forma coherente con la prctica empresarial habitual, se sentir obligada a
rentabilizar el gasto de la Certificacin y convertirlo en una inversin
amortizable en trminos de calidad o satisfaccin de sus Clientes.
Para ello, slo tiene que actuar para contribuir efectivamente a la mejora de
la eficacia del proceso.
Espero que este captulo haya ayudado a la Empresa y a las Certificadoras a
conseguirlo. Por poco que sea, habr valido la pena.

LAS CERTIFICADORAS

Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de las Certificadoras, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.
Se ha seguido resaltando la responsabilidad principal de la Empresa, como
cliente principal de las Certificadoras, en la eficacia del proceso.

LA EXCELENCIA

5. La Excelencia
Si el lector ha llegado hasta aqu, adems de una extremada paciencia, ha
evidenciado un razonable inters en la gestin eficaz de la calidad. Esto es lo
que prometa el subttulo del libro y lo que, de forma sincera, se ha intentado
cumplir por parte del autor. Identificar y analizar en profundidad (aunque,
viendo el nmero de la pgina actual, no s si con profundidad, pero s con
extensin) las claves de la eficacia.
Por otra parte, el ttulo est centrado en la CALIDAD, con la apostilla (o
puntualizacin) de ms all de la CERTIFICACIN.
Esta puntualizacin esconde un doble sentido. Por una parte, transmitir la idea
de que la Certificacin no debe ser un fin en s mismo. Esta idea es la que
subyace en el contenido desarrollado hasta este momento. Hay que ver m s
all de la Certificacin. Por s misma, la Certificadora ms modlica no
conseguir insuflar eficacia en una Empresa refractaria, desmotivada o
resignada a la maldicin bblica de la ISO. En resumen, pretende (no siempre
consigue) ponerle las pilas a las Empresas.
El segundo sentido empieza ahora. Dedicado de nuevo especialmente a los
protagonistas principales del libro: las Empresas. Hay vida ms all de la
Certificacin. Se llama Excelencia.
Empecemos (como siempre) por analizar el significado del trmino. No vamos a
encontrar dicho trmino en el vocabulario de ISO 9000. Por tanto vamos a
utilizar el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) en su vigsima
segunda edicin, cuya primera acepcin nos viene al pelo:
Excelencia: Superior calidad o bondad que hace digno de superior aprecio
y estimacin algo309.
Si estamos hablando de la Empresa y de la calidad y sustituimos aprecio por
reconocimiento (RAE) tenemos que:
Excelencia: Superior calidad que hace digna de superior reconocimiento y
estimacin a la Empresa.
Para tenerlo absolutamente claro, veamos que debemos entender por una cosa
(o atributo) superior: que est ms alta y en lugar preeminente
Es decir, la excelencia es una categora especial de calidad superior que
hace a la Empresa digna de un reconocimiento y estimacin tambin
superior.
Esto hace que la excelencia se encuentre ms all de la calidad. Y que no
pueda existir excelencia sin calidad (esta es la idea principal a retener).

LA EXCELENCIA

Por lo tanto, en el mejor de los mundos310, la Certificacin perfecta termina el

ciclo de la calidad y no puede ir ms all. Veamos porqu.
La Norma ISO 9001 centra sus esfuerzos exclusivamente (ver el Objeto y
percibir el aroma que se desprende de todas sus pginas) en el cumplimiento
de los requisitos y en aumentar la eficacia. Nada ms (ni nada menos. No le
parezca poco).
Aunque parezca mentira (lo que sigue es polticamente incorrecto y puede herir
la sensibilidad de personas no preparadas), si la Empresa decide regalar (o
vender a un precio exageradamente bajo que no cubre los costes) sus
productos (los cuales son de una calidad perfecta) conseguir una elevada
satisfaccin de sus Clientes y ninguna no conformidad de su Certificadora
relacionada con las circunstancias referidas 311. Adems, sin ningn lugar a
dudas312, cerrar sus puertas.
Otro ejemplo significativo es cuando el producto es de caractersticas muy
deficientes (respecto al mercado, que lo percibir equivocadamente como de
mnima calidad) pero la Empresa no lo oculta y lo produce y vende
respetando escrupulosamente sus deficiencias. Su calidad formal (ajuste con
los requisitos) es mxima y tampoco recibir no conformidades de su
Certificadora.
Puede no gustarnos demasiado, pero es as. La calidad es eficacia y la
eficacia es cumplimiento de los requisitos del Cliente (y, obviamente los del
sistema). Esto es ISO 9001.
Por lo tanto, segn acabamos de establecer, lo que caracteriza a la calidad
son los requisitos, la eficacia y la preocupacin por el Cliente. Y si la
excelencia es una calidad superior, tambin deberemos escalar sus
caractersticas (no quiere decir olvidarlas). Ahora deberemos tratar,
respectivamente, con expectativas, eficiencia y partes interesadas
(vase figura 5.1).
Con esto ya hemos introducido tres de las cuatro claves que caracterizan a la
Excelencia. La cuarta es el valor (en contraposicin al coste, concepto que,
a pesar de la atencin dedicada hasta este momento por el autor, no est
relacionado direc tamente con la calidad ni con ISO 9001).

LA EXCELENCIA

calidad

EXCELENCIA

ISO 9001

ISO 9004

clientes

PARTES INTERESADAS

eficacia

EFICIENCIA

requisitos
coste

EXPECTATIVAS
VALOR

5.1 - De la Calidad a la Excelencia

Ya hemos establecido que no puede existir excelencia sin calidad. Por lo

tanto, no tiene demasiado sentido preocuparse en exceso (ms all del siempre
recomendable inters por la formacin y el conocimiento) de la excelencia si
no creemos en la calidad o, an creyendo, si somos conscientes del largo
camino que an nos queda por recorrer.
Hemos subrayado en exceso. Pero, si caer en excesos, es posible encontrar
en la excelencia pequeos detalles (o grandes conceptos) que proporcionen
valor aadido a nuestro inferior (y entraable) sistema de gestin de la
calidad.
Esto es lo que pretende este captulo. Estimular el inters por el tema y ver un
poco ms all de la Certificacin. Si adems podemos pescar algo
aprovechable, miel sobre hojuelas.
Adelanto tambin que el enfoque de la obra declarado hasta ahora ha
cambiado. No vamos a proponer presuntuosamente lo que hay que hacer (ni,
por descontado, tampoco cmo hacerlo). Nos vamos a limitar a presentar
brevemente las claves (figura 5.1) que caracterizan a la Excelencia. Para ir
ms all del contenido de este captulo exist en gran cantidad de obras
excelentes (valga la redundancia).
Una ltima recomendacin. Muchos de los conceptos propios de la Excelencia
pueden resultar algo indigestos a mentalidades cartesianas (en el sentido de
metdicas, lgicas o cuadriculadas) ya que han metabolizado con gran
naturalidad la subjetividad, tema tab que hemos procurado evitar (o
minimizar) en nuestra difcil convivencia con la calidad. Quedan avisados y
empezamos.

ISO 9004 versus ISO 9001

De la introduccin anterior se podra desprender la sensacin de que ISO 9001
es un cul de sac. Nada ms lejos de la realidad. La podramos definir como la

LA EXCELENCIA

hermana pequea de otra Norma perteneciente a la familia de normas ISO

9000, la Norma ISO 9004.
Su relacin queda perfectamente definida en el punto 0.3 de ISO 9001:2008
donde podemos leer textualmente que se han diseado para complementarse,
pero tambin pueden utilizarse de manera independiente .
Su calificacin como hermana pequea requiere puntualizaciones. Puede ser
pequea en extensin (de hecho, lo es, ya que ISO 9004 respeta su
estructura y va ms all -y dale con la frasecita-, incluyendo una
herramienta de autoevaluacin 313), aunque, en contrapartida, es
certificable, mientras que ISO 9004 no lo es.
Pero, qu tiene que ver ISO 9004 con la excelencia? La primera pista nos la
da ISO 9000:2005 que en su punto 0.1 nos dice:
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y otras partes
interesadas.
Hemos subrayado los trminos relevantes para la excelencia. Dos de las
cuatro claves: eficiencia y partes interesadas. Adems se incluyen sus
contrapartidas en la calidad: eficacia y clientes. Significativo verdad?
La tercera clave (expectativas, y su contrapartida en calidad: requisitos o
necesidades) no tarda en aparecer. Esta vez en la Introduccin de la propia
ISO 9004:2009, acompaado de las partes interesadas:
El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas.
La cuarta clave (valor) se muestra algo ms esquiva ya que no aparece ni en
introducciones ni en generalidades, aunque se repite 10 veces en el texto
(incluidos anexos y herramienta de autoevaluacin).
Por si quiere decir algo (yo creo que s), en las mismas circunstancias, parte
interesada aparece 92 veces, expectativa 54 y eficiencia 26. Ni que decir
tiene que en ISO 9001 no aparecen ni una sola vez.
Un lector sagaz detectar inmediatamente, tras este despliegue contable, la
patente inconsistencia de que el trmino excelencia no aparezca ni una sola
vez en ISO 9004. Vamos tambin a intentar justificarlo.
Est universalmente aceptado que el trmino Excelencia, aplicado a la
calidad, es sinnimo de Calidad total, la cuarta era de la evolucin de la
calidad en el tiempo:
Inspeccin->Control->Aseguramiento->Calidad total

LA EXCELENCIA

en las que ISO 9001:1994 se asocia con la tercera era (aseguramiento) e ISO
9001-9004:2000 (y posteriores) con la cuarta, caracterizada por el enfoque a
gestin.
Resulta difcil establecer los hitos temporales, pero existe consenso general en
que la Calidad total nace en Estados Unidos a principio de los 80, donde se
acua el concepto Total Quality Management (Gestin Total de la
Calidad o Calidad Total a secas).
La Calidad total, adems de los cuatro conceptos que hemos bautizado
como pilares de la Excelencia (especficos de ISO 9004), introdujo los no
menos importantes prevencin y mejora continua, los cuales ya
aparecen en ISO 9001 (la mejora continua desde la edicin 2000).
Prcticamente coincidente en el tiempo (1988), se crea la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality
Management, EFQM). En 1991, esta organizacin crea su Modelo de
Excelencia, basado en la autoevaluacin, y lo designa como referencia para
los Premios Europeos de la Calidad, con lo que se consolida el trmino 314.
Segn el Modelo de Excelencia de EFQM, la satisfaccin del cliente, la
satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin
de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales".
A continuacin declara que es una herramienta para la gestin de la calidad
que posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos
la sensibilizacin del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus
productos y/o servicios.
Nos hemos permitido subrayar todos los trminos familiares con la familia de
normas ISO 9000 que patentizan de forma evidente la convergencia
conceptual de ambos sistemas.
Tambin es destacable la ausencia de referencias en ISO 9004 al trmino
calidad total. Y, a pesar de ello, tras lo que acabamos de ver (y nuestro
conocimiento de ISO 9000), nadie puede dudar de que ISO 9004 sea una
herramienta orientada a la gestin de la calidad, la calidad total o la
excelencia (indistintamente).
En cualquier caso, probablemente, por la proximidad geogrfica de su origen, la
realidad es que el trmino Excelencia se ha impuesto entre nosot ros frente
a su sinnimo americano. Personalmente, lo considero ms musical y
expresivo.
Dedicaremos ahora algo de nuestro tiempo a descubrir los aspectos ms
diferenciadores y significativos de ISO 9004:2009.

LA EXCELENCIA

Empezaremos por el ttulo, el cual, espero que estemos de acuerdo, promete:

Gestin para el xito sostenido de una organizacin
O, si lo personalizamos:
Gestin para el xito sostenido de nuestra Empresa315
Como resulta evidente, marca claramente distancias con ISO 9001, en la
que, tal y como hemos analizado anteriormente, la preocupacin por los
resultados empresariales brilla por su ausencia.
Un rpido vistazo al ndice nos revela que mantiene prcticamente la misma
estructura que ISO 9001, con la salvedad de que el captulo 8 (Medicin,
anlisis y mejora) se divide en dos, con lo que aparece un nuevo captulo 9
dedicado a la mejora, la innovacin y el aprendizaje.
Esta correspondencia se destaca grficamente con un Modelo ampliado de un
sistema de gestin de la calidad basado en procesos donde el ciclo de mejora
continua se presenta como dos crculos concntricos con ISO 9001 en el
crculo interior. Este modelo grfico ilustra fielmente el espritu de ISO 9004.

Entrando en materia, el captulo 4 nos pone en situacin exhortndonos

a hacer un uso eficiente de los recursos, tomar decisiones basadas en
hechos (uno de los ocho principios de ISO 9000) y orientarnos, adems
de a la satisfaccin del cliente (el enfoque al cliente de ISO 9001), a las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas.
Siguen recomendaciones para el xito sostenido y definiciones del
concepto entorno de la organizacin y de los nuevos trminos partes
interesadas, necesidades y expectativas.

El captulo 5 se dedica a la formulacin, despliegue y comunicacin de

la Estrategia y la Poltica, con gran cantidad de recomendaciones
expresadas de forma sumamente asequible y prctica, incluidos los
conceptos misin y visin, caractersticos de la excelencia.

El captulo 6 incluye un amplio catlogo de recursos: financieros (toda

una novedad), gestin de las personas 316, proveedores y aliados,
infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos, informacin,
tecnologa y recursos naturales. Como vern, no falta nada. El
captulo ocupa 5 pginas lo que permite un tratamiento adecuado (en
extensin y profundidad) de cada uno de los recursos.

El captulo 7 se dedica a la Gestin de los procesos. En principio

puede sorprender su limitada extensin (comparado con ISO 9001,
dedicado especficamente a la Realizacin del producto), aunque, tras su
atenta lectura, se percibe inmediatamente la profundidad del mensaje:
todos los procesos gestionados en ISO 9004 son igualmente

LA EXCELENCIA

importantes. Se trata de un enfoque basado en procesos absolutamente

radical.
A pesar de su limitada extensin, nos habla de eficacia, eficiencia y de
gestin proactiva e introduce el nuevo concepto de funciones 317
definindolas como las necesarias para conseguir los resultados de estos
procesos: proporcionar productos que pueden satisfacer continuamente
las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas.
Asimismo, en lnea con la ortodoxia, recomienda la designacin de un
gestor318 para cada proceso y establece sus responsabilidades.

El captulo 8, trata los mismos temas (evidentemente, ampliados) que el

correspondiente de ISO 9001, exceptuando la mejora que se desplaza
al captulo 9. Destaca la atencin dedicada al seguimiento (concepto
difuso citado, pero no tratado, en ISO 9001) y la recomendacin de
aplicarlo al entorno de la organizacin con expresin de un amplio
catlogo de temas, entre los que destaco: fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, mercados, tecnologas emergentes,
mercado laboral, lealtad de las personas, tendencias sociales,
econmicas, ecolgicas y culturales y la proteccin de los recursos
naturales.
En el apartado dedicado a la medicin, extiende su necesidad a evaluar
el progreso en el logro de los resultados planificados frente a la
misin, visin, polticas, estrategias y objetivos a todos los niveles y
en todos los procesos pertinentes. Sugiere mtodos tpicos entre los
que destacan como novedades las evaluaciones del riesgo y los
estudios comparativos (benchmarking). Adems introduce los
indicadores (a pesar de su amplia utilizacin, ISO 9001 ni los menciona)
y los define como claves para la medicin del desempeo de los factores
crticos para el xito sostenido. Otra novedad es que deberan ser
cuantificables. Adems, establece que estos indicadores deberan ser la
base para la toma de decisiones estratgicas y tcticas. Incluye
tambin la autoevaluacin como una herramienta de medicin para
determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin.

El nuevo captulo 9 presenta como novedades principales la atencin a

la innovacin319 y al aprendizaje.

Terminaremos con una breve referencia a la herramienta de

autoevaluacin. Queda definida como una revisin exhaustiva y
sistemtica de las actividades y resultados de una organizacin con
respecto a un nivel seleccionado.
Tambin nos dice que puede proporcionar una visin global del
desempeo de una organizacin y del grado de madurez del sistema de
gestin.

LA EXCELENCIA

Se incluye la metodologa detallada para su uso e interpretacin as como

las tablas correspondientes a los elementos clave (A.1) y los elementos
detallados
(A.2-A.7).
Estas
tablas
incluyen
los
criterios de
autoevaluacin
para los cinco niveles de madurez utilizados por la
herramienta.
En definitiva, ISO 9004 es lo que podemos encontrar ms all de la
Certificacin. La abrumadora cantidad de nueva terminologa (resaltada en
negrita en el breve anlisis realizado) evidencia la magnitud del cambio
conceptual que representa, expresado en pocas palabras, pasar de la Calidad
a la Excelencia.
Vamos ahora a centrarnos en los cuatro conceptos fundamentales que, en
nuestra opinin, establecen esta profunda diferencia.

Partes interesadas versus Clientes

Empezaremos con los destinatarios de esta excelencia. La calidad (bien
representada por la Norma ISO 9001) est orientada exclusivamente al Cliente
externo, entendiendo como tal al que recibe los productos o servicios de la
Empresa.
En cambio, la excelencia rebaja su categora 320 y le pone a la misma altura
que otras partes interesadas. De hecho, el Cliente (tal y como lo hemos
conocido hasta ahora) es una parte interesada ms.
Veamos la definicin de parte interesada:
Persona o grupo que tiene un inters en el desempeo o xito de una
organizacin 321.
Adems, nos da como ejemplos: Clientes, propietarios, personal de la
organizacin, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad.
La inopinada aparicin en escena, como parte interesada, del personal
merece especial atencin. Se trata del comnmente llamado cliente interno.
ISO 9001 considera al personal de la Empresa de una forma ciertamente
egosta. Considera la concienciacin como un medio para contribuir al logro
de los objetivos de la calidad. En cambio, la excelencia, le convierte en
parte interesada en el xito de la Empresa. Este principio (despert ar en el
personal el inters por la Empresa), es caracterstico de un modelo de gestin
empresarial322 fuertemente alineado con la calidad total y la excelencia.
Adicionalmente, considerar al cliente interno facilita la aplicacin natural de la
cadena proveedor-cliente y del concepto hacer las cosas bien a la primera.
Pues bien, ahora debemos satisfacer a todos ellos, lo que nos obliga a
comenzar con una tarea esencial: identificarlos. Un verdadero cambio.

LA EXCELENCIA

No conviene olvidar que el cliente externo (nuestro venerable Cliente) puede

pertenecer a uno o varios de los siguientes tipos: El que nos pasa el pedido (el
que nos paga), el decisor de compra y el usuario. A todos ellos debemos
satisfacer. Esta precisin, cobra especial importancia en la gestin de la
excelencia.

Eficiencia versus Eficacia

Si tuviera que expresar la excelencia de la forma ms resumida posible,
indudablemente, utilizara la eficiencia.
De la misma forma que hemos llegado a la definicin corta
Calidad es eficacia
podramos asegurar que
Excelencia es eficiencia
Intentaremos justificar esta condensada definicin. La definicin ortodoxa de
eficiencia es:
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 323
ISO 9004 nos exhorta constantemente a actuar con eficiencia (4.1. Uso
eficiente de los recursos, 5.5.3. Asegurarse de que procesos y prcticas son
eficientes, 6.2. Uso eficiente de los recursos financieros, mejorar la eficiencia
del sistema de gestin, 6.5. Planificar, proporcionar y gestionar de manera
eficiente la infraestructura, 6.6. Maximizacin de la eficiencia en el ambiente
de trabajo, 7.1. Asegurarse de la eficiencia de los procesos en el logro de sus
objetivos, ).
Resulta pues evidente que a mayor eficiencia (en todos los procesos), le
corresponde mayor excelencia (y viceversa).
Analizado el significado del trmino y justificada su importancia, terminamos
con una relacin de conceptos fundamentales que ayudan a su comprensin.

La heterogeneidad entre dividendo y divisor hace de la eficiencia (y

consecuentemente de la excelencia) un concepto de valor relativo y
adjetivable (proceso o sistema poco eficiente, muy eficiente, etc.).

Sus lmites son cero (cero resultados ) e infinito (cero recursos).

Dos procesos pueden tener la misma eficacia pero distinta eficiencia.

Un proceso poco eficaz es poco eficiente ya que la ineficacia

representa menos resultados (disminuye el dividendo) y, normalmente,
consume ms recursos (aumenta el divisor).

LA EXCELENCIA

La mejora de la eficacia conlleva siempre una mejora de la eficiencia.

Conseguida la mxima eficacia (100%) la mejora de la eficiencia

nicamente se consigue mediante la reduccin de los recursos.

Cuando los resultados y los recursos son cuantificables, la eficiencia

puede expresarse como una magnitud (ejemplo: 25 proyectos ao /
proyectista).

Un proceso muy eficiente puede carecer de valor para el cliente

externo.

Normalmente, la mejora de la eficiencia por reduccin de recursos es

un objetivo de la organizacin y no repercute directamente en la
satisfaccin del cliente externo.

ISO 9004 no excluye la eficacia. Prcticamente acompaa al trmino

eficiencia en todo el cuerpo de la Norma.

Una ltima precisin de gran importancia. A diferencia de la eficacia, la cual

permite llegar a la condicin de mxima (100%), la eficiencia no tiene
lmites. Siempre se puede ser ms eficiente. Y ms excelente.
Debemos tenerlo claro. Se trata de la mejora continua elevada a su mxima
expresin.

Expectativas versus Requisitos

No vamos a poner a prueba su paciencia volviendo a aclarar el sig nificado y
reiterar la importancia del trmino requisito.
En cambio, s que conviene analizar el significado del trmino expectativa.
Slo de esta forma, podremos entender su condicin de clave de la
excelencia.
Y para ello, debemos empezar por el trmino necesidades, el cual aparece
en 74!! ocasiones en ISO 9004. Bien es verdad que, en muchas de estas
ocasiones, acompaada de expectativas, con lo que debemos inferir que la
Norma establece una suerte de diferenciacin, por cierto, no aclarada en la
misma ni en el vocabulario de ISO 9000.
En la Norma EN 1325-1 Vocabulario de la gestin del valor se nos define
necesidad como lo que es necesario o deseado por el usuario.
Esto
establece claramente que la necesidad total tiene varios componentes.
Estos componentes se analizan de forma breve (pero, en mi opinin,
clarificadora) en la Norma EN-12793:2000 Gestin del valor, donde, en su
punto 4.4.2, se diferencia entre necesidades de uso y necesidades de
estima324.

LA EXCELENCIA

Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles y/o
tangibles. Adems, son siempre objetivas, es decir, independientes del
usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explcitas (establecidas) o
implcitas (inherentes).Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de
carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne (necesidad
implcita).
Las necesidades de ESTIMA son las relacionadas con la tica, la moral, el
atractivo, etc., lo que les confiere la categora de subjetivas. Por ejemplo, el
cuchillo del anterior ejemplo tambin puede cumplir una funcin decorativa.

objetiva

ISO 9001-9004

CUCHILLO

explcita
(establecida)

requisito

metlico

implcita
(inherente)

necesidad

que corte

expectativa

bonito

de USO
NECESIDAD
de ESTIMA
subjetiva

ISO 9004

5.2 - El trmino "necesidad" en detalle

Una vez clarificados los trminos necesidad y expectativa (figura 5.2),

resulta evidente el cambio de chip a que nos lleva la transicin a la
excelencia.
La Empresa debe interesarse por las necesidades (en trminos clsicos de
calidad, los requisitos inherentes, no establecidos en el pedido o contrato)
de sus Clientes. Dicho contrato o pedido deja de representar la verdad
absoluta, cobrando especial importancia las caractersticas del producto o
servicio que son habituales o, incluso, prctica o denominador comn en el
mercado, sector o la competencia.
Tratndose de las necesidades de uso, stas no deberan ser difciles de
satisfacer325. Toda Empresa que se precie debera estar en condiciones de
conocer las necesidades de sus clientes (incluso de sus partes
interesadas).
Cosa muy distinta son sus expectativas. Para entender la dificultad
consultamos el diccionario de la Real Academia Espaola donde se nos
presentan dos acepciones, a cual ms preocupante: Una expectativa es la
esperanza de conseguir algo o la posibilidad razonable de que algo suceda.
Casi nada. Cmo conocer algo tan sutil, personal e intransferible como las
esperanzas de nuestros clientes y partes interesadas de que algo,
relacionado, en mayor o menor grado, con nuestra Empresa, suceda?

LA EXCELENCIA

Nadie haba dicho que la excelencia fuera fcil. Por si fuera poco, la
satisfaccin de requisitos, necesidades y expectativas debe alcanzar,
adems del producto o servicio, a los clientes y partes interesadas de todos
y cada uno de los procesos de la Empresa.
Otra incgnita que aparece con la excelencia reside en el impacto en la
satisfaccin global, del cumplimiento (o incumplimiento) de requisitos y
necesidades o la atencin (o desatencin) de expectativas 326.
En este caso, puede sernos de ayuda el modelo Kano327 de satisfaccin
(figura 5.3). Este modelo incluye una sistemtica para evaluar la satisfaccin
del cliente identificando tres factores que contribuyen de forma muy distinta a
la misma. Existe abundante y excelente bibliografa e informacin pblica sobre
el modelo. Nos limitaremos aqu a presentar los conceptos principales que
consideramos tiles para ayudarnos a resolver la incgnita del impacto.
El modelo diferencia entre:

Factores bsicos: Son los que espera el cliente. Se da por supuesto su

cumplimiento, por lo que su incumplimiento es causa de gran
insatisfaccin pero, si se cumplen, no aumentan la satisfaccin. En
nuestro caso, corresponden a los requisitos.

Factores de desempeo: Como su nombre indica, estn relacionados

con el uso. Su relacin con la satisfaccin es lineal. A mayor
cumplimiento, mayor satisfaccin y viceversa. Se corresponden con las
necesidades.

Factores de entusiasmo: Tambin definidos como atractivos, de

deleite, de impacto, sorprendentes o inesperados. Aumentan la
satisfaccin si se cumplen, pero no la disminuyen si faltan. Corresponden
a las expectativas.

El modelo identifica tres factores ms que no tienen incidencia en la

satisfaccin: indiferentes, cuestionables e inversos.

LA EXCELENCIA

Satisfaccin

expectativas
necesidades

Cumplimiento

requisitos

5.3 - El diagrama de Kano

El modelo grfico ejemplifica claramente el impacto de los distintos factores.

Permite adems concluir otra caracterstica diferenciadora de la excelencia:
cumplir los requisitos (los explcitos, los de ISO 9001) se da por supuesto y
no provoca especial satisfaccin. Ms bien indiferencia. Adems de esto, el
producto (entendido como producto final o el resultado de algn proceso)
debe ser til (satisfacer las necesidades de uso). Si adems nos sorprende
con caractersticas inesperadas que, adems, son atractivas (y coinciden con
nuestras expectativas), la satisfaccin ser mxima.
Valo de esta forma 328. Si su Empresa no se preocupa, lo har la competencia.
Y si la competencia consigue conocer y satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de sus Clientes externos, ser ms excelente en su gestin.
Si no lo quiere llamar excelencia, llmelo como quiera. La realidad es que si su
Empresa no est continuamente indagando lo que el Cliente externo quiere
(suma de requisitos, necesidades y expectativas), disendolo como lo
quiere y asegurndose que lo que le da es realmente lo que quiere, entonces
quedar rezagada y perecer.
No se debe olvidar que el entorno de la Empresa (el mercado y, en particular,
el progreso tecnolgico en rpida y constante evolucin) es cambiante y las
caractersticas mudan inopinadamente de categora. El mando a distancia de
un televisor, o, por ser de actualidad, la incorporacin de un decodificador de
alta definicin, fueron en su da expectativas. Hoy ya son requisitos bsicos.
Ni tan siquiera necesidades de uso. Ahora (en el momento de escribir esta
frase) la imagen en 3D o el acceso a Internet puede ser una expectativa.
Por cunto tiempo?

LA EXCELENCIA

Valor versus Coste

En este caso, la contraposicin de los dos conceptos no est demasiado
justificada. De hecho, ISO 9001 no hace referencia alguna a costes. Existen
innumerables sistemas certificados donde la palabra coste no aparece por
ningn lado.
Cuestin distinta es la conveniencia de cuantificar econmicamente el coste
de la no calidad, tema tratado en profundidad anteriormente, donde, an
representando una visin limitada, la hemos justificado como el nivel mnimo
recomendable que nos permite priorizar la mejora.
Pero la verdadera gestin de costes es algo ms. Tal y como avanzamos ya
en las pginas citadas, el coste de la calidad se compone de dos sumandos:

Costes inevitables (o de cumplimiento),

Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del
sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del
responsable de calidad e inspectores, formacin, calibracin y mantenimiento,
reuniones de seguimiento de la calidad, etc. Se subdividen en dos grandes
grupos: Prevencin y Evaluacin.
Los costes evitables son todos en los que incurrimos por no hacer las cosas
bien a la primera. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
Fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o
prestacin del servicio) y los Fallos externos (los que se producen despus).
Estos son los que definimos como de no calidad
No vamos a profundizar en los aspectos tericos de la gestin de costes de la
calidad, la cual, en nuestra opinin, es absolutamente necesaria en un
entorno de excelencia. Vamos a sentar las bases que justifiquen su
conveniencia. Y lo vamos a hacer de un modo grfico (figura 5.4), a nuestro
entender, irrebatible. El modelo es obra de Joseph Juran y aparece en la
edicin 1974 de su Quality Control Handbook (con otros autores).
El modelo defiende que existe un coste ptimo para la calidad y que tan
malo es no llegar como pasarse. La verdad es que tiene detractores, cuyas
crticas apuntan fundamentalmente a su profunda carga conceptual y a la
dificultad de ponerlo en la prctica y verificar su bondad debido a la escurridiza
inestabilidad de todos sus componentes, lo que conlleva a una notable
incertidumbre en las conclusiones del modelo.
Otra crtica que debe soportar el modelo es que se acepta convivir con un
cierto nivel de Fallos, lo cual contraviene los principios de la mejora continua

LA EXCELENCIA

y cero defectos329, as como la difcil consideracin de los costes de los

Fallos externos intangibles (prdida de imagen, etc.)

0%

FALLOS Internos
Externos
(evitables)

PTIMO

Coste por unidad de producto BUENA

En cualquier caso, el planteamiento terico es slido y revela de forma ejemplar

la importancia de las interrelaciones entre los distintos costes asociados con la
calidad. Observe adems que, la propia existencia de un coste ptimo
evoca inmediatamente la eficiencia y, lo que es lo mismo, la excelencia.

PREVENCIN
EVALUACIN
(inevitables)

Calidad de conformidad

100%

5.4 - El coste "ptimo" de Juran

En honor a los autores, respetamos las unidades empleadas en el modelo

original, en las que se analiza el coste unitario por producto. Sin embargo,
nuestro planteamiento va a considerar, en el eje vertical, el coste (o
presupuesto) total de la Empresa y las curvas representan los costes totales
de los Fallos, Prevencin y Evaluacin.
Supongamos que a pesar de sus esfuerzos, la Empresa no consigue producir
ningn producto conforme. Esto quiere decir que el coste total de los Fallos
internos (en este caso, no habra Fallos externos) representara el
presupuesto total del Empresa (en el modelo original sera infinito, lo que
explica la elevada pendiente de la curva). Opuestamente, si todos los
productos son conformes, el coste de los Fallos (ahora internos y externos)
es cero.
El comportamiento de los costes de Prevencin y Evaluacin es inverso. A
medida que aumentan es razonable suponer que se produce una reduccin de
los Fallos 330. Se observa tambin que cuando la conformidad es baja,
pequeos incrementos en estos costes provocan grandes mejoras. La
situacin cambia radicalmente a medida que la calidad aumenta ya que la curva
es exponencial, hacindose asinttica, tendiendo a infinito. Resulta evidente
que cada vez es ms costoso (y, a partir de un cierto nivel, absolutamente
inasumible) reducir Fallos y aumentar la calidad. Por lo tanto, segn este

LA EXCELENCIA

modelo, la conformidad 100% (o cero defectos) es metafsicamente

imposible.
Resulta evidente que la curva cncava es la suma de las dos anteriores. Este
es el coste total de la calidad, con un mnimo, correspondiente al punto donde
se igualan los costes de los Fallos con los de Prevencin y Evaluacin. Este
es el coste ptimo.
Conviene aqu despejar dudas respecto al posible conformismo que p uede
desprenderse del anlisis anterior: si el coste es inasumible, no hay nada que
hacer. Esto es totalmente falso e inaceptable. El modelo es extremadamente
dinmico y sensible a cualquier modificacin, la cual afecta al valor (siempre
hipottico) del coste ptimo. A esto nos referamos al hablar anteriormente
de escurridiza inestabilidad. Si el aumento de la Prevencin y/o Evaluacin
(evidentemente, estamos a la izquierda del coste ptimo331) provoca los
resultados esperados mediante la eliminacin de las causas de las no
conformidades, el aumento de la calidad es permanente. Entonces, nada
impide reducir de nuevo (a ajustar a la nueva situacin) los costes de
Prevencin y/o Evaluacin. Observen que la nueva situacin es: menor
coste de Fallos y menor coste de Prevencin y/o Evaluacin. Resultado:
menor coste total de la calidad (real) y menor coste ptimo (hipottico).
An asumiendo todas las prevenciones que provoca el modelo, la verdad es
que su espritu no se aleja de la realidad. La moraleja es simple:

Si el coste de los Fallos es mayor que los de Prevencin y Evaluacin,

aumentemos estos ltimos. Debern bajar los Fallos y el coste total
ser menor.

Si los costes de Prevencin y Evaluacin son mayores que los costes

de los Fallos y la calidad de conformidad es buena, reduzcamos los
primeros. El nmero de Fallos no variar sensiblemente y es coste total
ser menor.

Obviamente, los puntos anteriores son simplificaciones extremas del modelo, el

cual analiza con precisin las zonas situadas a derecha e izquierda del coste
ptimo y propone acciones concretas considerando todas las variables en
juego.
Nos debe quedar la idea de que hay que gestionar los costes, no limitndonos
a contabilizar nicamente los Fallos. Conozco Empresas que han llegado a
creer ciegamente en el modelo, bien es verdad que, tras muchos aos de
constancia en su aplicacin.
Pues bien, ya hemos establecido la conveniencia e importancia de la gestin
de costes en la excelencia. Si los gestionamos bien, podemos asegurar que
tendremos un conocimiento preciso de los mismos, condicin absolutamente
imprescindible para gestionar la ltima clave para la excelencia. La que les
hemos contrapuesto en el ttulo: el Valor.

LA EXCELENCIA

La definicin de Valor es:

Relacin entre la satisfaccin de las necesidades y los recursos utilizados 332
Llamamos la atencin en la similitud con la definicin de Eficiencia:
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 333
Por lo tanto, en el caso de que el resultado alcanzado sea la satisfaccin de
las necesidades, podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia. Gran
descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfaccin de las necesidades,
mayor valor. Y viceversa.
El trmino necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como
queda definida en la Norma EN 1325-1: lo que es necesario o deseado por el
usuario. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo
tanto, engloba los trminos requisito, necesidad y expectativa, analizados
en el apartado anterior.
Adems, la utilizacin del trmino usuario en lugar de cliente indica que el
valor prioriza la utilidad (necesidades y expectativas) frente a los
requisitos establecidos (los que, se supone, tambin deben ser tiles). De lo
que se desprende que el valor es subjetivo,
Analizado el significado del trmino, continuamos con una relacin de
conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensin.

La satisfaccin de las necesidades puede expresarse como

beneficio que obtiene el usuario (cliente o parte interesada).

el

Beneficio es algo que el usuario espera (o no tena) y que se lo

proporciona el producto o servicio resultado del proceso. Ejemplos:
(para un determinado usuario): Zapatos = comodidad, Crdito =
cambiar el coche, Coche = status social.
(para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crdito = decorar un
piso, Coche = economa de consumo y mantenimiento.

Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste 334 que le

supone obtenerlo.

El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realizacin de

una factura a la produccin de un producto o la prestacin de un
servicio335. Lo nico que cambia es el usuario.

Cuantificar el valor es muy difcil. Hereda las dificultades (incluso, la

imposibilidad) que presenta la medicin absoluta del grado de satisfaccin
de las necesidades.

LA EXCELENCIA

En cualquier caso, conocer el valor absoluto de un producto (resultado

de un proceso) o servicio no es sustantivo. Lo verdaderamente
importante es gestionarlo y mejorarlo.

Tradicionalmente, el valor aadido ha sido un concepto empleado en el

sector industrial representado por el valor de las ventas menos el coste
de las materias primas + mano de obra (es la base del IVA).

En esta interpretacin, expresa el valor acumulado por las distintas

etapas por las que avanza el producto (en el proceso).
Ejemplo: el producto de una empresa de fabricacin de software tiene
ms valor aadido que el servicio prestado por una tienda de
comestibles.

En gestin por procesos (caracterstica de la calidad total o de la

excelencia) una actividad (o subproceso) representa valor aadido si
aporta valor al proceso (o macroproceso) al que pert enece.

Las actividades sin valor aadido son las primeras que deben ser
analizadas (y, a ser posible, eliminadas) por el equipo de mejora.
muchsima ms

Satisfaccin de
necesidades
=
Recursos
utilizados

mucha ms

ms

la misma

un poco menos

=
poco aumento

los mismos

menos

muchos menos

muchsimo menos

5.5 - Aumentos de valor equivalentes

Con estas consideraciones, debera resultar evidente la necesidad de gestionar

adecuadamente el valor (figura 5.5).
Continuamos con la definicin textual de Gestin del valor que figura en el
punto 3.1 de la Norma UNE-EN 12973:2000, del mismo nombre, la cual
recomendamos fervientemente a todos los interesados en la excelencia.336
La gestin del valor es un estilo de gestin, especialmente dirigido a la
motivacin de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar
la innovacin, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una
organizacin.
Aplicada a nivel organizativo, la gestin del valor se apoya sobre una cultura
organizacional basada en el concepto del valor y tiene en cuenta el valor del
accionista y del cliente. A nivel organizativo (actividades) implica adems el
uso de herramientas y mtodos apropiados.
Resulta evidente el aroma de excelencia que se desprende de esta definicin
(motivacin, innovacin, mejorar el rendimiento general de la Empresa, etc.)

LA EXCELENCIA

La irresistible excitacin que me produce la

es suficiente para disuadirme de prestar la
funcional, metodologa utilizada por la
aplicacin universal, especialmente como
procesos, productos o servicios.

proximidad del final de esta obra no

atencin que se merece al anlisis
gestin del valor, aunque de
paso previo al diseo de nuevos

Lo haremos en forma sinttica, ms propia de una presentacin en Power

Point 337 que de una publicacin, aunque, en mi opinin, suficiente para
despertar el inters por la herramienta, la cual se incluye en la Norma
anteriormente citada.
Adems, como ltima leccin, esta brevedad puede tener valor tanto para el
escritor como para el lector. En mi caso, lo tiene, ya que empiezo a sentir la
necesidad imperiosa de terminar.

Como se define en la Norma EN 1325-1 una funcin es el efecto de un

producto338 (o servicio) o de uno de sus componentes

Cada una de las necesidades de un usuario (cliente interno, externo o

parte interesada) se satisface (en la totalidad o en parte) por las
funciones realizadas por el producto o servicio.

Los requisitos funcionales describen las necesidades, y se expresan

como funciones relativas al usuario (FRU).

Las FRUs se instrumentan a travs de funciones internas del proceso,

producto o servicio y se denominan funciones relativas al producto
(FRP).

Funciones relativas al USUARIO (FRU)

Describen lo que el producto (o proceso) debe hacer para satisfacer
los deseos y necesidades de los usuarios durante la totalidad de su
ciclo de vida: el QU.

Tambin conocidas como funciones externas o de servicio.

Funciones relativas al PRODUCTO (FRP)

Describen las acciones internas que debe ejecutar el producto (o
proceso) para responder a las necesidades. La forma de respuesta son,
precisamente, las FRUs. Es la forma en que, tecnolgicamente, se
resuelve una funcin de servicio: el CMO.

Tambin conocidas como funciones internas o tcnicas.

Para obtener un buen valor, sin tener en cuenta el nivel de recursos,

las FRPs deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las
necesidades expresadas por las FRUs.

NECESIDADES

FRU

FRP

PRODUCTO

LA EXCELENCIA

INVESTIGACIN
DE MERCADO

ANLISIS
FUNCIONAL

DESARROLLO

VALIDACIN

5.6 - De las "necesidades" al "producto"

El ejemplo mostrado en la figura 5.6 nos dice que las necesidades consisten
en 3 requisitos funcionales, los cuales se corresponden con 2 funciones de
usuario (FRU). Para resolverlas, se precisan 3 funciones del producto
(FRP), las cuales aseguran que el producto satisface los 3 requisitos, es
decir, las necesidades.
Pues bien, con esto hemos terminado. Resulta sorprendente (lo acabo de
observar, y les aseguro que no ha sido premeditado) que la ltima palabra del
contenido til del libro sea precisamente VALIDACIN. Espero superarla y que
este libro tenga un valor apreciable.
Puedo asegurarles que, previamente a su escritura, no llev a cabo anlisis
funcional alguno (como probablemente muchos de los lectores antes de
disear un producto o servicio). Aunque, a la vista del diagrama, ya no estoy
tan seguro.
Frecuentemente, slo existe una forma de hacer bien las cosas, la cual
seguimos intuitivamente. La realidad es que todas las fases del proceso me
resultan familiares y ahora, a la vista del producto, puedo hasta identificarlas
en mi memoria.
Pero no tengo anlisis funcional. Me comprometo a hacerlo mejor la prxima
vez. No de forma intuitiva, sino consciente. Siempre se aprende algo.
En cualquier caso, creo que me estoy adelantando a la Conclusin. Cada cosa
en su sitio. Pasemos la pgina.

LA EXCELENCIA

Resumen
En este captulo se ha realizado una incursin en los terrenos de la
excelencia, entendida como una calidad superior. Para esto, se ha
analizado brevemente la Norma ISO 9004 y se han estudiado las cuatro claves
que, en opinin del autor, caracterizan a la excelencia, centrando la atencin
en su diferenciacin con ISO 9001.

GLOSARIO

6. La Conclusin
En honor a la verdad, debo empezar declarando que, hasta hace dos pginas,
tema, a la vez que deseaba, empezar a escribir esta conclusin.
No es el primer libro que escribo y recuerdo lo que me cost enfocar el tema en
las dos ocasiones en que me he encontrado.
Pero lleg en mi ayuda el Anlisis funcional. No me importa reconocer que no
tena previsto incluir el tema en el libro. De hecho, es una herramienta (gran
herramienta) de propsito general. Pero su nombre apareci de improviso al
consultar de nuevo la norma de Gestin del Valor y se encendi la bombilla.
Haba que incluirlo, aunque fuera de forma resumida. Y, como efecto colateral,
me resolvi la Conclusin.
Qu mejor manera de concluir, si, adems de resumir el largo c amino recorrido
juntos, terminamos con un ejemplo prctico y significativo?
Veamos pues el proceso que hubiera llevado de la necesidad al producto339 a
travs de las funciones (en palabras de la Norma UNE-EN 12973:2000).

Como partes interesadas se han incluido a todas las personas o entidades

que deberan estar interesadas en el xito del libro o que se beneficiaran de l
(incluido autor y editor).
Como necesidades se han incluido todas las deseadas o deseables para las
diversas partes interesadas.

GLOSARIO

Esta tabla de necesidades se corresponde con los requisitos funcionales y

expresa tambin las funciones de usuario (FRUs). Es decir, los efectos que el
libro debe340 causar en las partes interesadas.
Llamo la atencin sobre la nica necesidad de la familia del autor: que
acabara pronto. Aprovecho la ocasin para agradecerle la paciencia.
A partir de las FRUs, el anlisis funcional determina las funciones del
producto (FRPs) que resuelven las necesidades de las distintas partes
interesadas.
Esta es la lista de funciones (FRPs) que debera cumplir (y espero que haya
cumplido) el libro:

Mejorar la competenc ia del personal relacionado con su alcance,

Ser accesible incluso a legos en la materia,
Ser riguroso aunque sin excesivos formalismos,
Estar basado en la experiencia (en hechos),
Conseguir un compromiso razonable entre profundidad y superficialidad,
Tener un tamao o extensin contenido y
Un plazo de escritura corto (no todo lo que hubiera deseado).

Convendrn conmigo que, conocida previamente la lista de funciones del libro,

lo dems hubiera sido coser y cantar.
Pero la realidad es que me puse a escribir sin tanta parafernalia. Es ahora
cuando constato que intuitivamente he seguido todos los pasos que aconseja
la ortodoxia de la excelencia. Aunque ignoro si la he alcanzado.
Probablemente, en un proceso creativo como el que nos ocupa, respetar esta
ortodoxia no est del todo justificado, pero en el competitivo campo de la
Empresa S que lo est (as, con maysculas).
En estos momentos finales, me aflora una reflexin personal que no quiero dejar
en el tintero.
La sensacin que empiezo a sentir es de nostalgia. Nostalgia por dejar de sentir
la emocin que representa plasmar las ideas (voltiles y esquivas por
naturaleza) en un texto concreto y por la dificultad de convertirlas en una foto
fija. Nunca ests seguro de si te has expresado bien o, incluso, si has
expresado lo que realmente deseabas.
Pero hay que terminar. Lo har con el deseo de que este libro tenga algn
valor. Y, como ltima leccin, explicar porqu no puedo llegar a una
estimacin mnimanente aproximada (excepto para m, como autor).
Desconozc o el grado de satisfaccin de las necesidades del lector y resto
de partes interesadas. Esto es el numerador de la frmula.

GLOSARIO

Desconozco tambin el coste (valore el lector el precio del libro, lo que ha

dejado de hacer durante su lectura y la fatiga que le ha causado) que le ha
representado llegar al grado de satisfaccin conseguido. Esto es el
denominador de la frmula.
Por lo tanto, el valor slo lo puede calcular usted. Sea indulgente.
En mi caso, con la pequea excepcin del plazo de redaccin, he satisfecho
plenamente mis necesidades. En cuanto al coste, slo es mi tiempo y su
valoracin es personal e intransferible. Una cosa es el tiempo absoluto (cuatro
meses) y otra es lo rpido que me ha pasado (el tiempo es relativo, Einste in
dixit). Por lo tanto el denominador es muy pequeo y el valor, para m, es
muy grande.
Y, para no dejar mal sabor de boca, una guinda.
Creo que hemos dejado claro que el libro se dedicaba fundamentalmente a
explicar que hay que hacer. No cmo hacerlo.
Pues bien:
Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, ests peor que al
principio (Confucio).
Queda avisado. Que no sea su caso.

GLOSARIO

Glosario
Esta seccin pretende clarificar trminos empleados en el cuerpo del libro y no
definidos en su momento.
Se utiliza un estilo coloquial, aunque no exento de rigor. Cuando existe, se
incluye la definicin oficial, comentada por el autor. El atributo de
pertenencia al Glosario se resalta en negrita.

Accin correctiva
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situacin indeseable (3.6.5 ISO 9000:2005).
Para que podamos hablar con propiedad de una accin correctiva:

Se tiene que haber producido una no conformidad

Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una accin correctiva, impide la recurrencia de la no conformidad.

La referencia a una situacin indeseable es propia de la excelencia. ISO 9001
slo considera los incumplimientos de los requisitos.

Accin preventiva
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situacin potencial indeseable (3.6.4 ISO 9000:2005).
Para que podamos hablar con propiedad de una accin preventiva:

Se tiene que haber detectado la posibilidad de aparicin de una no

conformidad
Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una accin preventiva, impide la ocurrencia de la no conformidad.

La referencia a una situacin indeseable es propia de la excelencia. ISO 9001
slo considera los incumplimientos de los requisitos.

GLOSARIO

Aseguramiento
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirn los requisitos de la calidad (3.2.11 ISO 9000:2005).
En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior a la calidad total.
Est representada por ISO 9001:1994, la cual declaraba ser un Modelo de
aseguramiento (ver tambin Control).
Tcnicamente, se caracteriza por la aparicin en escena, entre otros menos
importantes, de conceptos como la prevencin y la fiabilidad.

Atributo
Caracterstica cualitativa, es decir, que define una cualidad (alto-bajo,
soltero-casado, bueno-malo, pasa-no pasa, competente-incompetente), por lo
que slo admite valores binarios (ver tambin Variable).

Caracterstica
Rasgo diferenciador (3.5.1 ISO 9000:2005).
Adjetivada como Caracterstica de la calidad:
Caracterstica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con
un requisito (3.5.2 ISO 9000:2005).
La referencia a inherente es genrica y ms propia de la excelencia. ISO
9001 requiere definir explcitamente los requisitos externos (del cliente),
internos (los necesarios) y los legales y reglamentarios.
Una caracterstica puede expresarse en la forma de atributo o variable.

Competencia
Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades (3.1.6 ISO
9000:2005).
Es un requisito de ISO 9001. El personal que realiza trabajos que afecten a la
conformidad con los requisitos del producto debe ser competente.
En ISO 9001, la competencia se expresa en cuatro atributos: educacin,
formacin, habilidades y experiencia.

GLOSARIO

Contrato
Acuerdo vinculante (3.3.8 ISO 9000:2005).
An cuando, en la prctica, la aplicacin de este trmino se limita a
documentos firmados por las partes (en nuestro caso, normalmente, Cliente y
Proveedor), ampara cualquier acuerdo de suministro, aunque no evidencie
ambas firmas (ver tambin Pedido).

Control
Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos
de la calidad (3.2.10 ISO 9000:2005).
En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior al aseguramiento.
Tcnicamente, se caracteriza por la aparicin en escena del control estadstico
de la calidad (Control estadstico del proceso y muestreo).

Control estadstico del proceso

Tcnica estadstica desarrollada por Walter A. Shewart caracterizada por la
representacin grfica de los resultados de la toma peridica de muestras
correspondientes a la caracterstica del proceso a controlar.
El grfico de control (tambin llamado grfico de Shewart) ayuda a evaluar la
estabilidad del proceso respecto a los lmites de control, los cuales
representan su variabilidad, si ste se mantiene estable.
Tal y como lo expres su autor: Un proceso puede considerarse controlado
cuando, a travs de experiencia pasada, podemos predecir, al menos entre
lmites, cmo puede esperarse que el proceso vare en el futuro.
Habitualmente, se le conoce por SPC (el acrnimo de su nombre es ingls:
Statistical Process Control)

Correccin
Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada (3.6.6 ISO
9000:2005).
La diferencia respecto a la accin correctiva es fundamental. Una correccin
no elimina la causa.

GLOSARIO

El ejemplo ms emblemtico es un incendio: La correccin es apagar el

incendio. La accin correctiva es investigar la causa del incendio y
eliminarla.
Normalmente, toda accin correctiva incluye la correccin. En c ambio, no
todas las correcciones conllevan una accin correctiva.

Dato
Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto
(Diccionario de la lengua espaola, vigsima segunda edicin).

de

algo.

ISO 9000 nos requiere a analizar los datos para disponer de informacin, la
cual nos permite tomar decisiones basadas en hechos
Nuestro sistema de gestin de la calidad est absolutamente lleno de datos.
Generalmente, su fuente son los registros del sistema (mont ones de pedidos,
albaranes, espacio ocupado en los ordenadores, etc.), aunque tambin pueden
ser de origen externo (comportamiento del mercado, estado de la tecnologa,
etc.)
Podemos asegurar que, vistos en conjunto, no dicen nada. Para extraer
informacin, hay que cocinarlos.

Gestin
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo
a la calidad (3.2.8 ISO 9000:2005).
En la historia de la calidad, corresponde a la etapa actual, posterior al
aseguramiento. Est representada por las normas ISO 9001-9004:2000 y
posteriores, las cuales declaran ser Sistemas de gestin.
Tcnicamente, se caracteriza, fundamentalmente, por la aparicin del
concepto de calidad estratgica que preconiza el compromiso de la alta
direccin en la calidad.

Indicador
Magnitud cuantitativa que permite conocer el desempeo de una actividad o
un proceso, utilizado generalmente como base para el establecimiento de
resultados planificados y objetivos.

GLOSARIO

El objeto principal de un indicador es, a partir de unos determinados datos,

facilitar informacin sobre la capacidad, la eficacia y/o la eficiencia de un
proceso.

Informacin
Datos que poseen significado (3.7.1 ISO 9000:2005).
La utilidad de la informacin (si es buena, es decir, si parte de buenos datos y
est bien cocinada) es facilitar la toma de decisiones basadas en hechos
(ver tambin Indicador).

Medible
Una caracterstica, resultado planificado u objetivo medible significa que
podemos verificar su cumplimiento. Puede estar representado indistintamente
por un atributo o una variable.
Si el trmino se acompaa de cuantificable establece automticamente la
condicin exclusiva de variable.
Medible: reducir
reclamaciones.

las

reclamaciones.

Cuantificable:

reducir

un

10%

las

Muestreo
Tcnica estadstica caracterizada por la extrapolacin de los resultados de la
verificacin de una pequea cantidad de elementos (muestra) a la aceptacin
o rechazo del lote al que pertenecen.
Esta tcnica conlleva la aceptacin de un determinado riesgo del proveedor
(rechazar lotes aceptables) y del cliente (aceptar lotes rechazables). Estos
riesgos y los valores correspondientes a lote, muestra y nmeros de
aceptacin y rechazo caracterizan un determinado plan de muestreo.

Objetivo
Algo ambicionado
9000:2005).

o pretendido relacionado con la calidad (3.2.5 ISO

Un objetivo debe ser medible, aunque ISO 9004 recomienda que se basen en
indicadores cuantificables.

GLOSARIO

A diferencia del resultado planificado, el cual

incumplimiento no representa una no conformidad,

es

un

requisito,

su

Pedido
Trmino aplicado habitualmente a las solicitudes de productos o servicios
recibidas de nuestros clientes o enviadas a nuestros proveedores.
Normativamente, debemos asumir que las recibidas de nuestros clientes tienen
la consideracin de contrato. La responsabilidad de la revisin y aceptacin es
nuestra, la cual, para el cliente, puede estar implcita. Por lo tanto, a todos los
efectos, un pedido revisado es un acuerdo vinculante. A pesar de que no les
enviemos una aceptacin formal.

Planificacin
Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los
objetivos y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (3.2.9 ISO
9000:2005).
Se trata de la primera fase del ciclo de la mejora continua de Deming, aplicable
a cualquier actividad, proceso o sistema.
Evidentemente, la definicin oficial corresponde a la cspide jerrquica. Al
sistema de gestin de la calidad. Sin una adecuada planificacin, no puede
haber mejora.

Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman entradas en resultados (3.4.1 ISO 9000:2005).
Un proceso es una caja negra que transforma unas entradas en unos
resultados (tambin llamados salidas) consumiendo unos recursos.
Convertir (o agrupar) todas las actividades en procesos caracteriza el enfoque
a procesos, uno de los ocho principios de ISO 9000.
Adems, facilita el enfoque a sistemas de gestin, otro de los ocho
principios.

GLOSARIO

Recurso
Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo
que se pretende (Diccionario de la lengua espaola, vigsima segunda
edicin).
En nuestro caso, las clases son tres: humanos, de infraestructura y de
ambiente de trabajo. Y lo que se pretende es el cumplimento de los requisitos
del producto o servicio.
Genricamente, los recursos se asignan a procesos de cualquier ndole.

Resultado planificado
Constituyen los requisitos de un proceso. Es decir, lo que el proceso debe
cumplir obligatoriamente. Por lo tanto, a diferencia de los objetivos, su
incumplimiento representa una no conformidad.

Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (3.2.1
ISO 9000:2005).
La clave reside en la interrelacin. Al mximo nivel, los elementos son los
procesos, representados en un mapa. En pocas palabras, un mapa de
procesos que no muestre flechas en sentido contrario, no representa un
sistema (lo ms habitual es que el mapa est mal representado). Toda Empresa
presenta interacciones entre sus procesos. Un mapa que no las evidencie no
es real ni sirve para nada.

Variable
Caracterstica cuantitativa que puede ser de dos tipos:

Continua: la que puede tomar cualquier valor intermedio entre dos

valores cualquiera (por ejemplo: 3,045).

Discontinua: la que no admite valores intermedios (por ejemplo: el

nmero de hijos, el nmero de defectos o las respuestas a una encuesta
con escala).

GLOSARIO

ILUSTRACIONES

Ilustraciones
1.1 - La "causa raz de ISO 9001
1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad
1.3 - Representacin grfica de la Calidad
1.4 - Las "tres calidades"
1.5 El peso de los protagonistas
3.1 - Las "tres calidades" en detalle
3.2 - El ciclo de la mejora continua
5.1 - De la Calidad a la Excelencia
5.2 - El trmino "necesidad" en detalle
5.3 - El diagrama de Kano
5.4 - El coste "ptimo" de Juran
5.5 - Aumentos de valor equivalentes
5.6 - De las "necesidades" al "producto"

INDICE

ndice
A
anlisis
de los datos, 85, 106, 107, 117, 118, 139, 150,
168, 169, 174
del valor, 227
funcional, 227, 228, 229, 230, 234
autocontrol, 122, 155

B
big bang, 39
BS 5750, 22

C
cadena proveedor-cliente, 98, 133, 216
calidad total, 119, 133, 211, 212, 216, 227, 231,
237
causa raz, 24, 39, 59, 63, 64, 79, 94, 101, 105,
112, 193, 198, 206
cero defectos, 223, 224
certificacin, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 19, 20, 24, 26,
27, 29, 48, 50, 79, 202
ciclo de Deming, 119
cliente
decisor de compra, 42, 216
externo, 133, 215, 216, 218, 221, 228
interno, 133, 216, 228
usuario, 42, 216
competencia, 59, 65, 73, 96, 126, 175, 179, 180,
182, 185, 194
compromiso de la Direccin, 11, 54, 58, 60, 65,
66, 179, 187, 199
concienciacin, 131, 133, 161, 181, 216
control estadstico
control estadstico de procesos, 155, 171
muestreo, 104, 145, 149, 155, 157, 238
NCA, 152, 155
Nivel de Calidad Aceptable, 152, 155
SPC, 155, 156, 157, 171
coste ptimo, 223, 224, 225

costes
de cumplimiento, 159, 222
de evaluacin, 104, 224
de incumplimiento, 159, 222
de prevencin, 104, 224
evitables, 104, 105, 114, 159, 160, 222
inevitables, 159, 160, 222
criterios de aceptacin, 46, 137, 149
cuantificacin econmica, 104, 110, 111, 112,
159, 160, 161, 163, 189

D
despilfarro, 102, 103, 109, 154
diagrama causa-efecto, 39, 184
documentacin, 10, 12, 14, 26, 52, 54, 55, 56, 57,
58, 60, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 106, 128, 158,
201

E
eficiencia, 36, 37, 85, 109, 110, 154, 201, 203,
204, 209, 210, 211, 214, 216, 217, 218, 223,
226, 231, 240

F
fallos externos, 160
fallos internos, 104, 105, 160
Filsofos
Aristteles, 109
Confucio, 235
Scrates, 136
frustracin empresarial, 15, 24, 90, 110, 111, 189
funciones
de servicio, 229
externas, 229
internas, 228
relativas al producto, 135, 229
relativas al usuario, 134, 135, 137, 228
tcnicas, 135

INDICE

G
grfico de Pareto, 171
Gurs de la calidad
Armand Feigenbaum, 183
Joseph Juran, 114, 159, 171, 223
Karou Ishikawa, 184
Noriaki Kano, 220
Walter A. Shewart, 119, 155, 238
Williams E. Deming, 119, 212
Gurs del management
Douglas M cGregor, 216
Edward A. M urphy Jr., 89
Lawrence J. Peter, 88
Peter Drucker, 183
Vilfredo Pareto, 171
William Ouchi, 216

H
hacer las cosas bien a la primera, 133, 155, 159,
176, 216, 222

I
implantacin, 9, 11, 12, 20, 22, 32, 51, 52, 53, 54,
57, 58, 61, 72, 73, 74, 79, 81, 110
indicador, 36, 43, 118, 148, 158, 166, 170, 171,
172, 173, 177, 240
inherentes, 44, 219
innovacin, 213, 215, 228
instruccin de trabajo, 98, 158

mina de oro, 104, 105, 170

motivacin, 179, 180, 181, 182, 216, 227, 228

N
no-calidad, 42, 104, 111, 112, 159, 160, 163, 164,
222
normalizacin, 15, 16, 17, 18, 21, 32, 50

P
partes interesadas, 18, 19, 133, 209, 210, 211,
213, 214, 215, 220, 231, 234, 235
plan de control, 139, 158
planificacin, 28, 34, 56, 75, 104, 120, 126, 138,
149, 150, 241
poka-yoke, 39, 89
poltica del avestruz, 83, 104, 113, 114, 123, 160
principio de Peter, 88
PYM E, 8, 23, 24, 26, 38, 58, 64, 67, 75, 94, 123

R
recursos humanos, 26, 40, 52, 96, 126, 128, 213,
227
requisitos
contratados, 26, 70, 166, 167
explcitos, 31, 137, 219, 221
externos, 134, 237
funcionales, 228, 229, 234
implcitos, 137, 166, 167
internos, 135, 237
legales y reglamentarios, 32, 87, 134, 237
resultados planificados, 34, 150, 151, 156, 177,
214, 240

Joseph Juran, 104, 105

L
la Calidad es gratis, 131, 132
ley de M urphy, 89
liderazgo, 84, 91, 94, 95, 97, 98, 132, 165, 179,
186, 212

M
microempresa, 12, 23, 26, 38

T
tomar decisiones basadas en hechos, 93, 105, 116,
156, 169, 185, 213, 239, 240

V
valor aadido, 8, 13, 70, 109, 111, 112, 123, 135,
149, 161, 193, 198, 201, 203, 206, 209, 227

INDICE

Trmino clave

Prrafo inspirado en el Objeto (1.1) de IS O 9001:2008.

Caso lmite: Consultor en la Certificacin de una empresa unipersonal (Asesora fiscal).

M i experiencia me hace afirmar que, con honrosas excepciones, son huesos duros de roer.

5.1. IS O 9001:2008.

Por supuesto, no es necesario morir en el intento ni sentirse un animal tan particular. Pedimos excusas.

Por ejemplo: me cuido mucho de cambiar de letra y de bolgrafo. M uy a mi pesar, no es ninguna broma.

Lgicamente, su cuantificacin es subjetiva. Cada lector tendr su opinin.

M i filosofa de trabajo consiste en ir de lo general a lo particular. Coloquialmente la llamo subirse a la

escalera (a continuacin, es recomendable bajar poco a poco, para evitarse el batacazo).

10

ISO/TEC Guide 2: 2004, definicin 3.2

11

ISO se interpreta errneamente como acrnimo del nombre ingls International Organization for
Standardization (en este caso, sera IOS).

12

http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/37-dtbt1_s.htm

13

http://www.aenor.es

14

Trmino clave.

15

El alcance de este libro se limita a la Certificacin de Empresa.

16

The ISO Survey - 2008

17
18
19

a 31-12-2009, 71.648 (ver El factor econmico).

Se da la circunstancia de que es el pas fundador de IS O 9001.
Ortodoxos y fundamentalistas: tomar como una broma.

20

Trmino clave.

21

El primer Consultor de Calidad en ISO 9000?

22

Deja de ser un M odelo para el aseguramiento de la Calidad.

23

A pesar de ocupar 8 pginas en el anexo B y sumar 112!

24

No pretendemos ignorar la responsabilidad de Consultores y Certificadoras que, por ser secundaria, no es

menos importante.

25

Nos referimos al concepto alta direccin de la Norma (Captulo 5, IS O 9001:2008).

26

Fuente: revista FORUM CALIDAD n 210/10

27

Comparativamente, el presupuesto 2010 del M inisterio de Cultura asciende a 1.142 millones de euros.

28

A pesar de los cantos de sirena, procedentes de Internet, mostrados en las Reflexiones iniciales, la Norma
no se gestiona sola. Algn recurso hay que dotar. Ahora bien: a mejor gestin, menos recursos.

INDICE

29

De hecho, se trata de una de las incontables variantes del ciclo PDCA de mejora de Deming, aplicable
universalmente a cualquier actividad o proceso.

30

Bueno, aunque lo analizaremos en detalle ms adelante, recomendamos tambin la lectura del captulo 5
Responsabilidad de la Direccin. Ya no hay ms deberes.

31

Planteados en el tercer prrafo de 0.1 Generalidades de la Norma (aunque, si no se conoce el Objeto,

ms difcil ser que se conozcan las Generalidades).

32

Los ms relevantes, para los destinatarios del libro, se encuentran en el Glosario.

33

Sin duda, se trata de la madre de todos los trminos. Es el contenedor de todos ellos.

34

En realidad, siempre se debera adaptar el vocabulario a la cultura del interlocutor (incluso a su argot).

35

3.1.2. IS O 9000:2005.

36

Recuperaremos el trmino en el Captulo La Excelencia.

37

Ahora comprendemos que, en ocasiones, su incumplimiento (cuando es detectado por las Certificadoras)
nos provoque otra de sus acepciones (en plural y acompaada del adjetivo mayores). Es otra broma.

38

0.1 Generalidades. IS O 9001:2008.

39

Al igual que se indica en 3 Trminos y definiciones IS O 9001:2008, producto puede ser sinnimo de
servicio (en caso contrario, se indicar explcitamente).

40

7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto IS O 9001:2008.

41

Tambin conocidos como funciones relacionadas con el usuario, externas o de servicio.

42

Tambin conocidos como funciones relacionadas con el producto, internas o tcnicas.

43

Incumplimiento de un requisito. 3.6.2. IS O 9000:2005.

44

Exceptuando los requisitos de tipo b) que puedan incluir know how (p.e. el proceso de fabricacin), lo que
justificara su no disponibilidad.

45

Este documento nunca falta en una Empresa.

46

Con algunas reservas que trataremos ms adelante. No lo estropeemos.

47

3.1.2. IS O 9000:2005 (no hay Notas complementarias).

48

Todo requisito se ha planificado. La determinacin de los requisitos del producto es una actividad de la
planificacin de la calidad. 7.1. IS O 9001:2008 (los del sistema estn en la propia Norma).

49

En cualquier caso, podra utilizarse como indicador de tendencia (aceptando sus limitaciones).

50

El lector podr encontrar su descripcin y discusin detallada en el Glosario.

51

0.2. IS O 9000:2005

52

Concepto que rebasa la eficacia. Corresponde a la Excelencia.

53

Reitero la peticin de excusas a los lectores no identificados con esta aseveracin.

54

Tambin particularmente dbil en muchos consultores y auditores.

55

3.2.12. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)

INDICE

56

3.2.13. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)

57

Reclamando la propuesta de oportunidades de mejora prcticas (en el sentido de no tericas).

58

A ser posible (casi siempre lo es), cuantifquela en valor econmico, el esperanto de la gestin.

59

8.5.2, 8.5.3. IS O 9001:2008.

60

Concepto filosfico que, en funcin de las creencias de cada uno, puede significar Dios o el `big bang.

61

El mejor ejemplo de trazabilidad llevada al lmite.

62

Nos puede ayudar el Diagrama Causa-Efecto (tambin llamado de Ishikawa o de espina de pescado)

63

Doy fe que, en ocasiones, alguna Certificadora (en realidad, depende del auditor) ha obligado a hacerlo.

64

Puede aplicarse la metodologa Poka Yoke (a prueba de errores).

65

Recuerde, ambas causas aparecen en el Objeto de la Norma.

66

S atisfaccin del cliente. 3.1.2. IS O 9000:2005 (2 Notas)

67

La discusin del trmino sus se encuentra en la clave Requisito.

68

Dedicado al qu hacer, no al cmo hacer.

69

En mercados no cautivos, cada vez ms competitivos, si se cansa, cambia.

70

Ejemplos: favorable, descuento en la factura; desfavorable, cuestionario con 100 preguntas!

71

No lo olvide. Es el mtodo directo por excelencia: preguntarle directamente al Cliente.

72

Datos que poseen significado. 3.7.1. IS O 9000:2005 (sin Notas). que gran definicin!

73

En honor a la verdad, existen sectores o empresas donde su utilizacin presenta verdaderas dificultades.

74

3.1.1. IS O 9000:2005 (dos Notas complementarias)

75

rasgo diferenciador. 3.5.1. IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)

76

3.1.1. IS O 9000:2005 (Nota 1)

77

Los cuales son, por naturaleza, necesidades objetivas establecidas, por ejemplo, en un contrato.

78

En el capitulo dedicado a la Excelencia, analizaremos en detalle este trmino.

79

1.2. IS O 9001:2008.

80

De hecho, fueron necesarias varias papeleras.

81

Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades. 3.1.6. IS O 9000:2005 (1 Nota).

82

Perdn por la insistencia. No lo volver a repetir.

83

Habitualmente pasiva. En el peor de los casos, la resistencia puede llegar a ser activa. Aunque, en este
caso, normalmente, no peligra la integridad fsica del Consultor.

84

En el sentido ms crematstico, son los que pagan.

85

5.2. IS O 9001:2008.

86

No soy partidario de evaluar los sistemas de Calidad a peso. Aunque hay quien lo hace.

INDICE

87

3.7.2. IS O 9000:2005 (3 Notas).

88

3.7.1 IS O 9000:2005.

89

Se pueden encontrar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales.

90

4.2.1 IS O 9001:2008 (2 Notas).

91

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. 3.4.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).

92

Desidertum, en ocasiones, difcil de obtener. Pero por intentarlo, que no quede.

93

Uno de los cuatro atributos de la competencia (educacin, formacin, habilidades y experiencia). 6.2.2.
IS O 9001:2008.

94

Como mnimo, en la actividad general de la Empresa (fabricacin, comercializacin o servicios).

95

No todas implantan IS O 9001 ni se certifican.

96

M uy pocas Empresas contratan mantenimiento.

97

Los honorarios de un consultor experimentado no bajan de 80 /hora.

98

La Empresa debe asumir el riesgo y, naturalmente, dotar ms recursos internos para esta tarea.

99

Su propia existencia ya indicaba una anomala. Es de rigor citar que existen Certificadoras, que nunca han
simultaneado las dos funciones. Sintomticamente, tambin, en mi opinin, son las mejores.

100

Le remito a los tres ejemplos de Internet citados en las Reflexiones iniciales.

101

Ente Nacional de Acreditacin. Lista disponible en http://www.enac.es

102

Nos referimos a Empresas de Consultora. No a Consultores de gnero femenino. Aunque parezca obvio,
podra ser malinterpretado. Por lo tanto, lo polticamente correcto es puntualizar.

103

Lo cual, no siempre es cierto. Si este es el caso, la lectura de este libro puede que aporte beneficios en otras
reas. No hay mal que por bien no venga.

104

Quiz esta es una de las claves: Considerar todo el lo de la ISO como un gasto.

105

De texto real. No contamos el ndice, los anexos y la bibliografa.

106

Sin nimo de ofender, por ejemplo: el contable (no es frecuente que sea experto en ISO).

107

En este caso, presuponemos la mejor voluntad.

No hemos empleado el trmino experimentado porque abarca tambin a los malos. Nos referimos a
Consultores que tienen competencia para satisfacer los requisitos de la Empresa.

108

No me considero un Consultor perverso. En esta ocasin, no tuve nada que objetar, excepto mi
agradecimiento. La relacin lleg a buen trmino.

109

110

Informacin de las compras. 7.4.2. IS O 9001:2008 (hemos sustituido producto por servicio).

111

Se pueden consultar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales.

112

Consultar el elemento de numeracin 1 en Los Protagonistas.

113

No me diga que no le he pescado.

114

Y as sucesivamente en ciclos de tres aos (naturalmente, sin la Consultora inicial).

INDICE

115

Propia y confirmada con colegas.

116

Ni que decir tiene que no nos lo creemos.

117

Volvemos a pedir excusas por la generalizacin. Es una forma de enfatizar un argumento.

118

Puntualizamos que nos referimos a Ofertas de una cierta envergadura (la de Consultora lo es). No a
simples presupuestos telefnicos.

119

Este hecho no justifica el camelo de que la Norma provoca una reduccin automtica de costes. Para que
esta mejora virtual se consolide sigue siendo preciso que la Empresa haga su trabajo. Nunca es fcil
modificar los circuitos operativos de una Empresa. Por lo tanto, esta mejora puede tardar (o no llegar).

120

Es preciso puntualizar que la mejora de los procesos no es el objetivo de la documentacin (a menos que
se haya incluido como requisito explcito). A pesar de ello, todo buen Consultor debe ser sensible a estos
hallazgos que, sin ser buscados de forma consciente, aparecen inevitablemente durante su trabajo.

121

No se lo van a creer, pero en determinadas ocasiones (supongo que es porque la Empresa se ha dejado) se
paga la Consultora prcticamente al contado (antes de empezar).

122

Hay que puntualizar que se remonta a la poca dorada del boom inmobiliario. Hace 6 aos.

123

A pesar de que no le guste, debe tenerlos.

124

Externos (por la Consultora) o internos (por la propia Empresa). Queda avisado.

125

A menos de que sea un clnico disfrazado. Entonces puede hacerlo cualquiera. Hasta un Consultor.

126

Nos permite considerar el gasto de la ISO como una inversin amortizable (volveremos sobre ello).

127

La mejora de la eficacia, siempre reduce los costes. Aunque no se midan (situacin frecuente).

128

Y lo nico que la Empresa le puede exigir.

129

Razonablemente homognea. No es preciso que parezcan fotocopias.

130

La Norma no establece diferencias. En ambos casos, utiliza el trmino planificacin.

En la cspide del sistema: Aumentar la satisfaccin y mejorar la eficacia. Ver el diagrama en Los 6
trminos clave.

131

132

En ambos casos, debidamente argumentadas.

133

Nos seguimos refiriendo a la Direccin.

134

El control empieza exigiendo reuniones programadas. No sorpresivas.

135

En innumerables ocasiones, durante la fase de documentacin, la Direccin, ni aparece.

Esta expresin coloquial ha aparecido (y aparecer) tantas veces que merece atencin. Por la ISO
entendemos el conjunto indivisible que forman la Norma IS O 9001, el sistema de la Empresa, la Consultora
y la Certificacin. En mi experiencia he llegado al convencimiento de que esta expresin, con este amplio y
profundo significado, se ha incorporado al argot empresarial.

136

137

No siempre. Es preciso asegurarse. Lo que no suele dar resultado es dar largas al asunto. Si no hay ms
remedio y la importancia del Cliente lo justifica, entonces pasamos al plan b).

138

Una estimacin vale: Cuntas horas/personas creemos que trabajan para la ISO?

139

En ocasiones, a pesar, incluso, de Direccin.

INDICE

140

Recuerde: no siempre es fcil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.

141

0.2. IS O 9000:2005.

142

3.2.7. IS O 9000:2005.

143

3.3.1. IS O 9000:2005.

144

No seamos tan materialistas. Queda mejor: si no est satisfecho.

145

En oposicin a en fila. No uno detrs de otro (como vagones de un tren). Siempre se interrelacionan.

146

A pesar del condicional, tiene dedicado un requisito especfico (8.5) en IS O 9001: 2008. La Norma es
voluntaria, pero, si la implantamos, deberemos mejorar continuamente.

147

Recuerde. Esto es la eficacia. Y difcilmente seremos eficaces si no sabemos ni lo que esperamos. Cuando
esto sucede, aparece la frustracin. le suena?
datos que poseen significado. 3.7.1 IS O 9000:2005 (datos, informacin en Glosario).

148
149

No se preocupe demasiado. No es frecuente poner no conformidades a Direccin (quin se atrevera en

una auditora interna?).

150

Adems, esperamos que aumente su aprecio por la Norma.

151

Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos.
Por ejemplo: Ser el lder del mercado slo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la
posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, ms que un objetivo es una fantasmada.
Nunca se podr demostrar.

152

En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Lawrence J. Peter.

153

Si algo puede salir mal, saldr mal. Edward A. M urphy Jr. Esta sabia ley es el antecedente real de
conceptos como diseo defensivo, accin preventiva o poka yoke (a prueba de errores).

154

155

Por lo menos, el captulo 5. Nos permitimos extender esta conclusin a toda la Norma. Ya se ver.

156

Existe un incremento de carga, normalmente debido a la exigencia de registrar determinadas actividades. Si es

excesiva, indica una mala aplicacin de la Norma. Si es la normal, debera quedar compensada con la mejora
inherente en una aplicacin adecuada.

157

Normalmente, en la forma de indicadores eficaces. Trataremos el tema ms adelante.

De hecho, le obliga. la alta direccin debe designar. 5.5.2. IS O 9001:2008. Aunque puede
autodesignarse.

158

159

Evidentemente, en IS O 9001. Consultores y Certificadoras tienen mltiples campos de actividad.

160

La de la Empresa.

161

Aunque la lleven forzada. No desearlos es dar la espalda a algo beneficioso. Es el primer error.

162

Estudiados en Los 6 trminos clave.

163

Uno de los ocho principios bsicos

164

En el mejor de los casos, suponemos que estn bien redactados. Pero nadie lo garantiza.

165

Un anlisis detallado se encuentra en Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente.

INDICE

166

Un anlisis detallado se encuentra en Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente.

167

Uno de los ocho principios bsicos.

168

Ver los 6 trminos clave.

169

Esto es la eficacia (perdn por la reiteracin de este recordatorio).

170

El liderazgo se debe ejercer en todos los niveles. Lo recuerda?

171

Entendido como una aplicacin de la iniciativa propia, con la mejor intencin.

172

Sin entrar en terrenos pantanosos como la Calidad total, la Excelencia o la cadena Proveedor-Cliente.

173

Aunque en algunos sistemas puede existir. Qu horror!

174

Los 6 trminos clave.

175

Esto incluye sus requisitos y el grado de cumplimiento.

176

Es una condicin necesaria pero no suficiente. Vea tambin M edicin y seguimiento inadecuado.

177

rasgo diferenciador. 3.5.1 IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)

178

Slo la Direccin puede abortar este potencial problema en su inicio.

179

No hablamos slo de productos. Los servicios tambin se disean.

180

En caso contrario, apaga y vmonos.

181

En este caso, la indefinicin de los requisitos puede haber creado falsas expectativas en el Cliente.

182

S eguimiento y medicin del producto. 8.2.4. IS O 9001:2008.

183

S eguimiento y medicin del producto. 8.2.4. IS O 9001:2008.

184

Quality Control Handbook, New York: M cGraw- Hill, 1951. Joseph Juran (1904-2008). Desde 1925 en
Bell Telephone, donde sent los principios del muestreo y control estadstico, ha protagonizado avances
tales como el concepto de gestin de la calidad (Avance de gestin, 1964) donde aparecen por primera vez
los trminos planificacin, control y mejora como parte de un proceso (la triloga de Juran).

185

Juran clasific los costes de la calidad en cuatro grupos: Costes de prevencin, Costes de evaluacin, Fallos
internos y Fallos externos (detalles en Cuantificar econmicamente la no-calidad).

186

Obviamente, no se trata de provocarlos, sino de detectarlos.

187

La situacin ms habitual.

188

Obviamente, en este caso (slo tres clientes) la estadstica sobra, aunque el ejemplo es perfectamente
aplicable a todos los casos.

189

S eguimiento y medicin del producto. 8.2.4. IS O 9001:2008.

190

S eguimiento y medicin de los procesos. 8.2.3. IS O 9001:2008.

191

Anteriormente ya lo hemos definido como el esperanto de la gestin.

192

Perdn de nuevo por la reiteracin.

193

En terminologa de gestin de costes: los costes de no-calidad.

INDICE

194

Si no lo anotamos, no existe.

195

En la Empresa (con permiso de Albert Einstein). Aunque, frecuentemente, su obtencin no resulta fcil.

196

Adems de los salarios, consumo energtico, amortizaciones, almacenamiento, alquileres, etc.

197

7.2.3 c), 8.5.2 a). IS O 9001:2008.

198

A pesar del dicho, esto puede suceder y sucede en muchas ocasiones.

199

En el supuesto que las gestionemos adecuadamente. Cambiar un producto de forma automtica es muy
rpido. Es caro, pero no da trabajo.

200

3.1.4 IS O 9000:2005. NOTA 1.

201

El alcance del certificado IS O 9001 del proveedor debe incluir el tipo de producto o servicio que nos
suministra (si nos suministra papel de embalaje, debemos reconocerlo en el certificado).
Si la Empresa ha puesto un objetivo es que le da importancia especial, por lo que debe registrar
(coloquialmente, archivar) los datos.

202

203

1.1.b, 8.1.c, 8.4, 8.5.1. IS O 9001:2008.

Llamado tambin ciclo de Deming (en honor de Williams E. Deming , 1900-1993, impulsor del
concepto de calidad total, quien lo desarroll a partir de las ideas de Walter A. S hewart, 1891-1967,
padre del control estadstico de la calidad) o ciclo PDCA. En la NOTA 1 de 1.1. IS O 2001:2008 se le
llama ciclo PHVA.

204

205

Tmese como broma. Aunque tiene parte de verdad. Siempre es mejor planificar (con la seguridad de que es
mejorable) que no hacer nada.

206

Al igual que este libro, la Norma especifica que hacer, no cmo hacer.

207

Tercera fase del ciclo de mejora continua.

208

Tmese de nuevo como broma. No es frecuente encontrar gran nmero de no conformidades en las
auditoras internas (ni en las externas).

209

Conozco casos de auditoras internas mensuales con resultados excelentes. A pesar de que el tiempo
total (en cmputo anual) puede ser superior, la carga pasa prcticamente inadvertida.

210

Es decir, nunca hay no conformidades y nos lo creemos.

211

Incumplimiento de un requisito. 3.6.2 IS O 9000:2005.

212

La parte positiva es la utilizacin de la lengua inglesa.

213

Solamente obligatorio en el caso de acciones correctivas y de competencia de los recursos humanos.

214

Para enfatizar. Esto no es noticia. Todos lo son.

215

En honor a la verdad, con recomendaciones de la Certificadora.

216

Al margen de comentarios de caf crticos, descalificadores y denigratorios para la ISO.

217

Curiosamente, los nuevos clientes siempre se documentan correctamente.

218

El primer ao y tambin los posteriores.

INDICE

219

Tmese como una broma. Direccin debe esforzarse en creer en el sistema. Adems, si no es un buen
actor, parecer que se est mofando y su actuacin tendr efectos t otalmente contraproducentes.

220

Entindase bien. M e interesa el fondo, no la forma. Claro que son necesarias las sesiones formales. Pero en
PYM ES (en especial M icroempresas), a veces son imposibles.

221

Quality is free, M cGraw-Hill Book Company, 1976.

En el original certain. Podra traducirse tambin (por el espritu del libro) como verdadera, real o
tangible.

222

223

Subrayado en el original.

224

El ms importante.

225

La era actual. IS O 9001 es un sistema de gestin de la calidad.

226

Por lo menos, en nuestro catlogo comercial. Si somos una Empresa comercializadora, el producto ya
existe, pero nuestro Cliente no lo sabe.
Debemos atar corto a comercial. Vender la piel del oso antes de cazarlo puede abortar el mejor
lanzamiento y destruir el mejor producto. Pero esto no es una clase de marketing.

227

228

Esperemos no habernos pasado (vase figura 3.1 - Las "tres calidades" en detalle).

229

O varias. Estas definiciones son propias del Anlisis funcional. Gestin del valor EN-12973:2000.

230

Esta ley es de cosecha propia y, probablemente, sea una estupidez. O no.

231

Desde un punto de vista estrictamente publicitario.

232

Si contesta que s, la Empresa tiene un problema (con este comercial).

233

Esto es extensible a las garrafas. Algunas vienen t an llenas que, al abrir el tapn, indefectiblemente,
derramas agua. Aunque los Clientes desarrollan habilidades especiales que contrarrestan este defecto.

234

Perdn por los trminos empleados. El corrector ortogrfico me indica que no existen, pero, aunque as sea,
creo que cumplen su funcin.

235

Sin usar ningn pie de rey.

236

Que irreverencia. Reconocemos que, dicho as, suena francamente horroroso.

237

Validacin de los procesos de produccin y prestacin del servicio 7.5.2 IS O 9001:2008.

238

Escalas mayores me parecen enfermizas. El Cliente no se merece exigirle tanta precisin intil.

239

Ya se cuidarn las Certificadoras de sugerirle que lo haga.

240

Subrayamos este concepto por su particular importancia en gestin de procesos. Valor se contrapone a
coste en la gestin de la excelencia..

241

4.1 IS O 9001:2008. NOTA 1.

242

Coloquialmente, formacin y mantenimiento.

243

Con la excepcin de la medicin de la satisfaccin del cliente ya tratada anteriormente.

244

O, en terminologa normativa resultado planificado. No lo diremos ms.

INDICE

245

Se expresa en porcentaje de defectos (no conformidades). Es el mximo que se puede aceptar.

No conozco instrumento alguno de medicin para el olfato y el gusto (existen narices electrnicas para
determinados gases y reactivos qumicos para sabores elementales, nada comparable con los receptores
olfativos y las papilas gustativas de un buen inspector).

246

247

Esto no afecta a la eficacia del control. Afecta a la eficiencia (despilfarro de recursos).

248

Control de los equipos de seguimiento y medicin, 7.6. IS O 9001:2008 (subrayados del autor).

249

Los requisitos de una medicin incluyen el valor nominal (la posibilidad de su medida debe estar
garantizada por la resolucin) y la tolerancia admisible.

250

Acrnimo de S tatistical Process Control, metodologa cuyo padre es Walter A. S hewart.

251

Variables: UNE-66030; Atributos: UNE-66020, MIL-S TD-105.

252

Variables y atributos: UNE-66006.

253

Producto: Resultado de un proceso. 3.4.1 IS O 9000:2005 (4 Notas).

254

Control del producto no conforme. 8.3. IS O 9001:2008.

255

Un ejemplo de actividades de un servicio se muestra en Conocer el nivel de calidad alcanzado.

256

Segn Joseph Juran..

257

El subrayado pretende enfatizar la importancia de registrar todas las no conformidades. Lo que no se

registra, sencillamente, no existe y nos sale gratis (poltica del avestruz).

258

Tampoco se trata de andar arriba y abajo con un cronmetro.

259

Perdn por la obviedad. Pura argumentacin.

260

No existe el servicio puro y duro. Por pequea que sea, siempre existe una componente de producto fsico
(frecuentemente, despreciable). Por ejemplo, en un curso de formacin, tenemos el material didctico, que
puede ser no conforme y tendr un coste. La decisin sobre su contabilizacin corresponde a la Empresa.
Pero debe tenerlo en cuenta.

261

Lo he elegido porque resulta altamente improbable que alguna Empresa lo considere un requisito (de todos
modos, no apuesto nada. Quiz se trate de una empresa de masajes).

262

Se entiende por requisito implcito, el que no est explcitamente documentado en el contrato o pedido
pero es exigible desde el punto de vista del sentido comn o de las buenas prcticas del mercado.

263

Atencin: desde el punto de vista de la calidad. No desde el punto de vista comercial.

264

Enfermedad muy extendida, siempre acompaada de una nula o escasa rentabilizacin de estas acciones.

265

Este es un buen ejemplo de expectativa.

No se ran. Un poco de respeto. Se trata de un caso real actual (y tienen la ISO). M al que les pese a
Intel y Microsoft.

266

267

Este concepto, con esta misma terminologa, aparece de forma recurrente en las interpretaciones de las
encuestas de opinin y electorales (aunque, dependiendo del intrprete, el cocinero es mejor o peor).

INDICE

268

Basado en el principio de Pareto (tambin llamado regla del 80-20). El concepto (en forma de grfico) lo
adopt para la gestin de la calidad el Dr. Joseph Juran, en honor del economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien lo formul por vez primera en un estudio sobre la distribucin de la riqueza.

269

3.2.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).

270

Espero. Aunque, a veces, sucede.

A partir de aqu, en este apartado, vamos a omitir el adjetivo continua. Tratndose de un ciclo es obvio
y redundante.

271

272

Aparece este trmino por vez primera. Si la Empresa est cert ificada, no le ser extrao. Es la forma
universalmente aceptada de presentar los procesos que la Empresa ha determinado como necesarios para
el sistema de gestin de la calidad. 4.1.a). IS O 9001:2008.
Decimos pueden porque el nivel de implicacin, competencia y `pasotismo de los asistentes es, en
ltimo trmino, el verdadero responsable de la eficacia de la reunin.

273

A pesar de su habitual interpretacin peyorativa, la rutina tambin puede ser frtil. Sucede cuando la
Empresa ejecuta automticamente (sin necesidad de reflexin) actividades positivas para el sistema. Por
ejemplo: hacer las cosas bien a la primera. Bendita rutina.

274

275

5.6.2 e) IS O 9001:2008.

276

He conocido casos en los que la Direccin ha fijado como objetivo la deteccin de X no conformidades.

277

Sin ser exigible en IS O 9001, la Norma IS O 19011 puede utilizarse como orientacin.

278

Alternativamente, nada impide subcontratar las auditorias a un Consultor eficaz (a estas alturas del libro,
no es necesario insistir en la necesidad de eficacia del proceso de Consultora).

279

Auditorias internas. 8.2.2. IS O 9001:2008

280

Un auditor interno no tiene porqu ser competente en las actividades auditadas.

281

Si su nivel de autoexigencia es alto, en este caso puede tambin sentir frustracin.

282

Hablando con propiedad, es una muestra de ineficacia en el proceso.

283

En 1956, Armand Feigenbaum publica La calidad es trabajo de todos. Ya ha llovido desde entonces.

284

Llamado tambin diagrama de Ishikawa, en honor de su creador, Karou Ishikawa (1915-1989), desde
1977 presidente de IS O en Japn y premio Deming (tambin conocido como. diagrama de espina de
pescado por su caracterstica presentacin grfica).

285

Uno de los ocho principios de IS O 9000

286

Lamento la subjetividad, pero es inevitable.

287

La Norma identifica siempre la necesidad de registro con la nota (vase 4.2.4)

288

Cuando existan, basado en los indicadores del sistema.

289

Perdn por la crudeza, pero lo cuento como me lo han dicho algunos Gerentes.

290

Es preciso puntualizar que no acostumbro a asistir a las auditorias de las Certificadoras (a menos que el
Cliente me lo solicite explcitamente). M i opinin es que el Consultor no debera asistir ya que a quien se
certifica es a la Empresa, no al Consultor.

INDICE

291

Redaccin criticable donde las haya (el subrayado es mo). An sin entrar en el profundo significado
metafsico del trmino todos.

292

Evidentemente, no positivo. Intent matizar su percepcin, pero en el fondo qued un rescoldo de asunto
slo para iniciados (Consultores y Certificadoras) no al alcance de los simples mortales (las Empresas).

293

Ente Nacional de Acreditacin (http://www.enac.es). Coloquialmente, el Ente que certifica (acredita) a

las Certificadoras.

294

Aqu, en mayor o menor medida, incluyo a todas. Pido deportividad.

295

De hecho, los nicos casos que conozco de retirada del certificado est motivados por falta de pago
(fundamentalmente provocados por la crisis econmica, combinados con el mnimo retorno percibido por
la Empresa).

296

Es absolutamente normal que las Certificadoras no estn acreditadas en todos los sectores de actividad. Lo
que debemos verificar es que lo estn en el de la Empresa.
En honor a la verdad, las Certificadoras guardianes de las esencias ya se aseguran de esto.

297
298

Esto est cambiando, aunque, en algunas comunidades autnomas, me consta (lo he vivido) que este
tratamiento se mantiene. El auditor siempre tiene razn y no conviene incomodarlo.

299

Evidentemente, siempre acompaados de los requisitos que, supuestamente, se han vulnerado.

300

A fin de cuentas, las Certificadoras categorizan las NC (depende de cada una, pero habitualmente pueden
ser menores, mayores o crticas).

301

M e consta que, ante esta situacin, la tnica general es responder con prontitud y solicitud.

302

As, en negrita y con mayscula inicial.

En estas Empresas, aunque las fechas de aparicin del coco son conocidas (dentro de un margen) siempre
llega de improviso y en el peor momento. Es una ley que no falla.

303

304

El nmero de no conformidades informadas (que no detectadas) ha disminuido notablemente. Es frecuente

encontrar informes con ninguna no conformidad.

305

Curiosamente, siempre hay puntos fuertes.

306

Es decir, todo un personaje.

307

Esto es lo que caracteriza a los modelos basados en la autoevaluacin.

308

En este caso, me abstengo de incluir (ni siquiera de imaginar) la actitud o estilo de actuacin de esta
Certificadora. No me interesa, ni creo que le interese a los lectores.

309

Evidentemente, los enfatizados son del autor.

310

O lo que es lo mismo (sin nimos de ser presuntuoso), si se han ejecutado todas las acciones propuestas.

311

Probablemente, tampoco recibir felicitaciones.

312

La nica duda ser cundo.

313

Para quien valore las normas a peso, 40 pginas frente a 56.

Llamamos la atencin sobre el empleo del trmino gestin en ambos lados del Atlntico (entendiendo la
calidad como un enfoque empresarial estratgico), con antecedentes en Japn, absolutamente entregado a

314

INDICE

este concepto, gracias a las aportaciones (principalmente) de Juran y Deming. Esto es lo que ha dado
dimensin universal a la equivalencia entre la calidad total y la gestin de la calidad y, por extensin,
con la excelencia.
315

Resulta obvio que conseguir el xito sostenido de su Empresa es excelente. Este xito sostenido (IS O
9004) equivale a la excelencia de los resultados empresariales (M odelo de excelencia EFQM).
Llamo la atencin sobre el abandono del trmino recursos humanos, sustituyndolo por personas.
Personalmente (trmino que viene de persona), agradezco dejar de ser considerado un recurso.

316

317

El concepto funcin se trata con cierta profundidad en Valor versus Coste.

318

La Norma cita dueo como denominacin habitual. Otras muy utilizadas son propietario o gerente.

319

La i minscula de la tan utilizada (y desgastada) expresin I+D+i.

320

Tmese como una licencia literaria (no en sentido literal).

321

3.3.7 IS O 9000:2005.

322

Nos referimos a la teora Z, formulada por William Ouchi en 1973, como evolucin natural de la teora
X (inters exclusivo por la produccin) y la teora Y (aade el inters por el factor humano, la motivacin),
ambas propuestas por Douglas McGregor (1906-1964) en 1960 en su libro El aspecto humano de las
empresas.

323

3.2.15 IS O 9000:2005.

324

El empleo de normas correspondientes a la gestin del valor est justificado por la amplia utilizacin de
este concepto (algo ms que un simple trmino) en la excelencia (IS O 9004), el cual, adems, hemos
definido como uno de sus pilares bsicos.

325

Un camino posible (ya comentado con anterioridad) consiste en convertirlas en requisitos explcitos.

326

En este caso, no se puede hablar de cumplimiento.

327

Propuesto por Noriaki Kano (1940) al inicio de los 80 en su obra La calidad atractiva.

328

Aunque sea excesivamente pragmtica y limitada a la excelencia del producto o servicio.

329

No nos engaemos. La excelencia es perfectamente compatible con un nivel de fallos bajo estricto control.
El concepto cero defectos tambin tiene sus detractores.

330

Si esto no es cierto, deberemos pensar en medidas ms radicales como despedir a todo el Departamento de
Calidad (es broma).

331

Del cual lo nico que conocemos es que es inferior al coste total actual.

332

4.4.1. UNE-EN 12973:2000 Gestin del valor.

333

3.2.15 IS O 9000:2005.

334

No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.

335

Todo proceso pretende (o debera pretender) la satisfaccin de unas determinadas necesidades.

336

62 pginas sin desperdicio, incluyendo las distintas herramientas empleadas, entre las que destacan el
Anlisis del valor y el Anlisis funcional.

337

M arca registrada de Microsoft.

INDICE

338

Entendamos producto como el resultado de cualquier proceso.

339

Resaltamos la obviedad de que el producto es este libro (nos referimos a su contenido, no al producto
fsico que est en sus manos ahora, cuyo formato y aspecto era desconocido por el autor al escribirlo).

340

Decimos debe porque se trata de requisitos (de acuerdo, soy un pesado. No puedo evitarlo).

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