MATERIAL EXCLUSIVO DO SITE TIEXAMES. SE VOCE ENCONTROU ESTE MATERIAL EM OUTRO SITE, E PIRATARIA. DENUNCIE! ANTES DE USAR ESTE MATERIAL, LEIA AS INSTRUGOES ABAIXO: Este material ¢ distribuido apenas para assinantes do curso ITIL® Foundation do site www.tiexames.com.br, ‘Se vocé esta matriculado neste site, vocé tem direito ao uso deste material durante seus estudos para exame. Vocé ndo pode repassar este material para outras pessoas. Este arquivo possui um cédigo de série Unico e oculto que permite identificar para quem este material foi licenciado. Se ele for redistribuido ou publicado livremente na internet, saberemos quem 0 fez. Use este material de forma responsavel - jamais 0 compartilhe com algum colega seu. Isto evitard problemas para vocé. ‘Se vocé baixou este material de outro site na Intemet ou alguém repassou este material para vocé, saiba que vocé estard fazendo uso de uma cépia pirata e pirataria € crime. Se vocé identificar que este material esta sendo utilizado por outra empresa de treinamento ou esta sendo distribuido em outro site, por favor, denuncie para nos pelo e-mail contato@tiexames.com.br. © contetido deste arquivo PDF esta em formato imagem e criptografado para evitar a cépia dos nossos textos. Em hipétese alguma forneceremos este arquivo em outro formato.Apostila do curso e-learning: Fundamentos no gerenciamento de servicos de TI com base na ITIL® edigao 2011 Curso online credenciado pelo =XIN _ u m are “4 Based on Cabinet Ores TIL® material Reproduced underlicence rom Cabinet Oftce Autor: Flavio R. Pinheiro ITIL ExpertApresentagao Este material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter o primeiro contato com a biblioteca da ITIL edigo 2011 (Ultima edig&o). O contetido abordado aqui pode ser utilizado como material de revisdo para o exame certificagdo ITIL Foundation. Esta apostila contém textos referenciados de livros e artigos em inglés (cujas referéncias originais constam no final deste material), além de contetido proprio com comentarios e criticas do autor. Todos os termos da ITIL foram traduzidos para 0 idioma portugués com 0 auxilio do glossério oficial da ITIL. Este material nao tem como objetivo substituir os livros oficiais da ITIL e nem mesmo 0 contetido apresentado durante 0 nosso curso e-learning. Muitos topicos ndo s4o explorados com profundidade, pois eles nao sdo necessérios a preparag&o do candidato para o exame ITIL Foundation. Somente é apresentado aqui o que & necessario para esta preparagao, Para que 0 aluno receba nosso certificado de conclusao de treinamento, é obrigatorio ter assistido a0 menos a 70% das aulas gravadas e ter realizado todos os quizzes e exercicios propostos durante as aulas gravadas. Marcas envolvidas ITIL® 6 uma marca registrada da AXELOS. Logotipo Swirl™ 6 uma marca comercial da AXELOS. ‘A TIEXAMES como provedor de treinamento credenciado pelo EXIN possui licenciamento junto a AXELOS, érgao licenciador do contetido ITIL, para utilizar textos @ imagens dos livros oficiais. Outras marcas registradas podem aparecer no decorrer deste curso. O uso destas marcas e logotipos é apenas para fins editoriais, em beneficio exclusivo do dono da marca registrada, sem intengdo de infringir as regras de sua utiizagdo. Revisao: 3.6 Data da revisao: 22/09/2014 Material atualizado conforme o syllabus 5.x do exame oficial ITIL® Foundation Caso vocé identifique erros, reporte-os pelo e-mail contato@tiexames.com.brindice 1- INTRODUGAO A ITIL... 1.1 ESQUEMA DE QUALIFICAGAO EM ITIL. Treinamento e qualificagiio em ITIL. Esquema de qualificagao profissional na ITIL. Vamos a seguir detalhar eada um dos nivets deste exquema de certificagdo. Nivel ITIL Foundation. Nivel ITIL Intermediario. Nivel ITIL Expert ‘Nivel ITIL Master. Vantagens de ser um profissional certificado em ITIL Mercado de trabalho para profissionats certificados. 2 INTRODUGAO A ITIL. Os 5 livros principais. Organizagdes envolvidas na ITIL. Por que gerenciar servigos de T1?. Uso das melhores préticas Vantagens de frameworks piblicos. Razbes para adotar a ITIL Posicionamento da ITIL. ss Beneficios que podem ser obtidos com as préticas da ITIL Alguns casos de sucesso com a adagao da ITIL. Evolugéio da ITIL. ITIL edigdo 2011 - Principais novidades. 2 - INTRODUCAO AO GERENCIAMENTO DE SERVICOS 01 2.1 DEFINIGOES DE TERMOS USADOS NO GERENCIAMENTO DE SERVICOS. Servigos Tipos de servicos de TI. Gerenciamento de servigos. Provedor de servigas de Tho... Parte interessada (stakeholder) 2.2 CONCETTOS RELACIONADOS & PROCESSOS E FUNGOES Definigdes - processos e fungdes Caracteristicas de processos. Definigdes - fungoes. Processos x Fungoes 2.3 PAPIIS GENERICOS. Papéis genéricos no gerenciamento de servigos Consideragies sobre papéis. Papel x Cargo. 2.4 MATRIZ. DE. ATRIBUIGAO DE RESPONSABILIDADES - RPC. Matric de atribuigdo de responsabilidades - RPCL 2.5 COMPETENCIAS E HABILIDADES. Competéncias e treinamento Framework (estrutura) para competéncia e habilidades. 3- INTRODUGAO AO CICLO DE VIDA DO SERVICO.... 3.1 VISAO GERAL. 3.2 INTRODUGAO AS PUBLICACOES DO CICLO DE VIDA DO SERVICO. Estrategia de servigo. Desenho de servigo. Transigao de servigo 8 8 8 8 9 9Operagito de servigo 46 Methoria continua de servigo (MCS) 47 Feedback continuo 48 3.3 APRESENTAGAO DOS PROCESSOS DA ITIL 2011 49. ‘Mapa dos 26 processos e 4 fungdes da ITIL. 9 Atuagao dos processos no ciclo de vida. 50 4- ESTRATEGIA DE SERVICO.... 4.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, FSCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. SI Proposito da Estratégia de servigo. SI Objetivos da Estratégia de servigo 52 Escopo da Estratégia de servigo. 52 Valor que a Estratégia de servigo agrega ao negocio 32 4.2 CONCEITOS E PRINCIPIOS-CHAVE 33 Valor de servigo... ss ss — a smn SS Percepgtio de valor w Utilidade e garantia 56 Alivos de servigo 58 Padres de atvidade de negdco (PAN) 39 Gerenciamento de P80... so ss ss sone 0 Governanga 62 4.3 PROCESSOS DA ESTRATEGIA DE SERVIGO 64 Gerenciamento de portfilio de serviga 4 Gerenciamento financeiro para servicos de TI 67 Gerenciamento financeiro para servicos de TI 68 Gerenciamento de relacionamento de negocio - ss son 9 44 ADOGAO DE FERRAMENTAS PARA AUTOMAGAO DE SERVICOS R Automagao de servicos. 72 Uso de ferramentas de gerenciamento de servigos 2 5 - DESENHO DE SERVICO. ere 5.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, ESCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. B Proposito do Desenho de servigo 73 Objetivos do Desenko de servigo. 74 Escopo do Desenho de servigo. 4 Valor que 0 Desenho de servico agrega ao negocio, 4 5.2 CONCEITOS E PRINCIPIOS-CHAVE 75 A importaincia dos quatro Ps do desenho. 75 Os 5 aspectos do Desenho de servigo 76 Pacote de Desenho de servigo (PDS) 76 5.3 PROCESSOS NO DESENHO DE SERVIGO so so soe TB Coordenagao de desenho 78 Gerenciamento de catélogo de servica 80 Gerenciamento de nivel de servigo (GNS) 85 Gerenciamento de disponibilidade 95 Gerenciamento de capacidade 101 Gerenciamento de continuidade de serviga de TI 104 Gerenciamento de seguranga da informagao. 108 Gerenciamento de fornecedor uo 5.4 TIPOS DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO DESENHO DE SERVIGO, 112 6 - TRANSICAO DE SERVICO .. 6.1 PROPOSITO, OBJETIVOS, ESCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. 113 Propésito da Transigao de servico 1B Objetivos da Transigdo de servigo. 1BEscopo da Transigao de servigo. 14 Valor que Transigao de servigo agrega ao negocio. us 6.2 PROCESSOS DA TRANSICAO DE SERVIGO, 115 Planejamento e suporte dai TransigG0 0.0 - a ssn IS Gerenciamenio de configuragdo e de auivo de servigo.. W7 Gerenciamento de conhecimento. 124 Gerenciamento de mudanga. 127 Gerenciamento de liberagao e implamagiio 136 6.3 FERRAMENTAS PARA A TRANSIGAO DE SERVICO 138 6- OPERACAO DE SERVICO. 7.1 PROPOSITO DA OPERAGAO DE SERVIGO. 140 Propésito da Operagao de servico. 140 Objetivos da Operagio de servigo. 140 Excopo da Operagao de servigo - a ss vse AO Valor que a Operato de servigo agrega ao negocio. ui 7.2 PRINCIPIOS-CHAVE. 141 Papel da comunicagdo na Operagao de servigo. Ml 7.3 PROCESSOS DA OPERAGAO DE SERVICO, 142 Gerenciamento de event0 0.0. ss so ss sss AB Gerenciamento de incidemte. 146 Cumprimento de requisigao 154 Gerenciamento de problema 156 Gerenciamento de acesso. 163 7.4 FUNGOES NA OPERAGAO DE SERVIGO suse ss ss son 64 Cemtral de servigo. ss ss ss ss sone LOS Gerenciamento técnico. 168 Gerenciamento de aplicativo. 169 Gerenciamento de operagies de TI 170 Sobreposigdes das funedes na organizagao 17 7.5 FERRAMENTAS PARA A OPERAGAO DE SERVIGO i711 8 - MELHORIA CONTINUA DE SERVIGO (MCS). 8.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, FSCOPOE VALOR AGREGADO m Introdugiio & MCS. 172 Proposito da MCS. 173 Objetivos da MCS. ss ss a ss snow TE Excopo da MCS. 173 MCS através do ciclo de vida. Wd Valor que a MCS agrega ao negocio 175 8.2 PRINCIPIOS-CHAVE E MODELCS... ss so so oo lTS Cielo de Deming (PDCA). 175 Abordagem de melhoria continua de serviga 176 PAPEL DA MEDICAO PARA A MELHORIA CONTINUA DE SERVIGO 17 FCSe PID 178 Linhas de base de medigdo. 178 Tipos de métricas 179 Registro da MCS, 180 8.3 PROCESSOS DA MCS. 181 Processos da MCS a ss — a sve IB Processo le melhoria de 7 etapas 131 8.4 TIPOS DE FERRAMENTAS PARA A MCS, 184 9 - ORIENTACOES PARA O EXAME DE CERTIFICACAO. 9.1 EXAME ITIL,Informagdes adicionais sobre o exame ITIL Foundation. 9.2. CURRICULO DO EXAME ITIL Escopo do exame ITIL Foundation. Detathamento dos tépicos do eurriculo ITI. Foundation... 9,3 DICAS PARA PREPARACAO. Realize 0 quanto antes 0 seu exame. Recomendagaes para estudos apds 0 curso Recomendagaes durante 0 exame 9.4 CERTIFICADO ITIL, Resultado do exame Certificado. Outras questoes 185 186 186 186 191 191 191 192 193 193 193 193 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS w.ssussnnsnnennnennnannennennnannnsensnne 9S,1 - Introdugao a ITIL A seguir apresentaremos 0 esquema de certificagao atual da ITIL e informagées sobre a estrutura do exame ITIL Foundation. 1.1 Esquema de qualificagao em ITIL Treinamento e qualificagao em ITIL © treinamento em gerenciamento de servigos ajuda os provedores de servigo a construir e manter as habilidades necessarias para a entrega de servigos que atendam as necessidades de seus clientes. (© esquema de qualificagao profissional da ITIL possibilita as organizagées 0 desenvolvimento de competéncia do seu pessoal por meio de cursos de treinamento aprovados. Os cursos ajudam os alunos a ganhar conhecimento das melhores praticas da ITIL, desenvolver suas competéncias e ganhar uma qualificago reconhecida intermacionalmente. Este esquema tem quatro niveis: Esquema de qualificagao profissional na ITIL O esquema de qualificagdo da ITIL 6 bem estruturado e formece uma carreira para o profissional que deseja especializar-se em gerenciamento de servicos de TI. Este esquema introduz um sistema de aprendizagem que possibilita a0 candidato ganhar créditos para todas as certificagées ITIL que ele aleangar. Uma vez que 0 candidato acumular um numero suficiente de créditos, pode ser concedido a ele a certificagao ITIL Expert em gerenciamento de servicos de TI. Para alcangar a certificago ITIL Expert, os candidatos precisam obter o minimo de 22 créditos. Dois deles vém do médulo Foundation, o qual é o primeiro passo mandatorio, cinco devem vir do médulo “Managing Across the Lifecycle”, 0 qual é 0 passo final mandatério. Os demais créditos vér dos médulos intermedidirios.‘Apés ter obtido a certificagao Foundation, os candidatos podem escolher médulos de Capacidade de Servigo (geram 4 créditos por médulo) ou de Ciclo de Vida do Servigo (geram 3 créditos por médulo) para ganhar os outros 15 créditos necessarios para obter a certificagao ITIL Expert. ge Nivel Master P . ~. Nivel Interrredtano 6 ManagingAcrossthe Lifecycle 5 a Nivel Avangado 2 ITIL Foundation Certificate in IT Service Management APM Group The Accreditor L mted 2011 Vamos a seguir detalhar cada um dos niveis deste esquema de certificagao. Nivel ITIL Foundation Este é 0 nivel de entrada para qualquer profissional que queira se capacitar e desenvolver carreira em gerenciamento de servigos de TI. A certificago ITIL Foundation tem um piiblico muito abrangente e se aplica a qualquer membro da equipe de TI envolvido em atividades de gerenciamento de servigos de TI Durante 0 curso ITIL Foundation, 0 candidato obtém conhecimentos basicos da ITIL, sua terminologia, principios e conceitos basicos e entendimento abrangente das praticas de gerenciamento de servicos de TI. E importante deixar claro que o treinamento no nivel Foundation néo tem a intengdo de capacitar 0 profissional a conduzir sozinho um projeto de implementaco das praticas da ITIL — para isto existem os cursos no nivel intermediario.Nao ha pré-requisitos para realizar o exame deste nivel de certificagéo. Apesar de recomendado, nao é necessario passar por um treinamento formal. Este é 0 Unico nivel que é permitido 0 candidato optar pelo autoestudo e contratar exame a partir dos canais disponiveis. O nivel de dificuldade deste exame € considerado facil. © exame testa apenas conhecimentos basicos sobre a ITIL (ndo testa a aplicagao dos conceitos em situacdes praticas). © exame é sem consulta ao material, composto por 40 questdes de muiltipla escolha, sendo necessério acertar no minimo 26 questdes (65%). Ele pode ser realizado em no maximo 60 minutos de duragao e esta disponivel em portugués. Quando 0 exame € realizado no computador, 0 resultado de aprovagao sai na hora. O certificado fisico normalmente é entregue em PDF em uma semana © exame ¢ oferecido a partir de varios institutos de exame, como EXIN, Peoplecert, Loyalist, CSME, ISEB, APMG, entre outros. O exame fomecido pelo EXIN pode ser realizado em centros de testes PROMETRIC espalhados pelo Brasil ou via intemet através do sistema EXIN Anywhere. A taxa deste exame gira em tomo de USS 200.00. Ao contratar 0 exame pela PROMETRIC ou pelo EXIN, vocé obterd o valor atualizado. Consulte na lista de material extra do nosso curso 0 tutorial para fazer a inscrigao via PROMETRIC ou via EXIN (no caso de optar pelo exame online), Nivel ITIL Intermediario ‘Apés ter obtido a sua certificago Foundation vocé esta habilitado a participar dos cursos do nivel intermediario. O nivel intermediario tem uma estrutura modular e cada médulo tem um foco diferente. © candidato pode ter poucas ou muitas qualificagdes intermédias, conforme ele precisar para atender as suas necessidades de qualificacdo. Os médulos intermediérios entram em mais detalhes do que o nivel Foundation As qualificagdes intermédias sdo agrupadas em dois conjuntos: ‘+ Trilha do ciclo de vida: esta seré de interesse para os candidatos que buscam uma fungdo de lider de gestéo/equipe que requer um enfoque amplo no gerenciamento de areas de atuacao da ITIL € no trabalho em equipes. O foco principal é o ciclo de vida em si, 0 uso de processos e elementos de pratica dentro dele e as habilidades de gestéo necessarias para a realizado de praticas de gerenciamento da qualidade de servigo em uma organizagao. Para cada médulo desta trilha existe um exame associado. A certificagéo somente & obtida se 0 candidato passar obrigatoriamente por um treinamento credenciado e passar no exame respectivo. + Trilha das habilidades: esta sera de interesse para os candidatos que desejam obter conhecimentos especializados e profundos em um ou mais processos, com foco na execugéo das praticas da ITIL do dia-a-dia. A atengao a0 ciclo de vida do servigo é ilustrada como parte do curriculo dos cursos, no entanto 0 foco principal esta nas atividades do processo e execugdo e uso do processo durante todo 0 ciclo de vida do servigo. Para cada médulo também ha um exame associado 10Veja na figura na pagina seguinte os cursos que fazem parte de cada uma das trilhas: Voltados para o nivel gerencial. Voltados para o desenvolvimento de Um curso para cada estagio competéncias grupos de processos. Para conhecer 0 curriculo de cada um dos cursos intermedidrios, consulte o seguinte tink: http://www. itil-officialsite,com/Qualifications/ITIL QualificationL evels/ITILintermediatel evel.asox Qualquer uma das trilhas intermediarias que o candidato escolher vai propiciar a ele uma compreensao maior das aplicagdes das praticas da ITIL. E permitido que 0 candidato faga uma combinacao de certificagdes entre as duas trilhas para acumular créditos para o certificado ITIL Expert. Por exemplo: um candidato poderia obter 4 certificagdes dos médulos do ciclo de vida (4 x 3 créditos = 12 créditos) e fazer mais uma certificagao em um modulo de capacidade obtendo assim mais 4 créditos, Para localizar provedores de treinamento para estes cursos acima, acesse o site www.exin-exams.com @ procure no diretério “Training Providers" quais so as empresas credenciadas no Brasil para oferecer os cursos que vocé deseja. Os curriculos dos exames também se encontram disponiveis no site do EXIN. Os exames para 0s médulos intermediarios ja esto em portugués podem ser contratados diretamente com o centro de treinamento, pois 0 EXIN e nem a PROMETRIC nao vendem exames deste nivel diretamente para os candidatos. Nivel ITIL Expert Esta certificagdo é direcionada para quem tem interesse em demonstrar nivel de conhecimento superior em ITIL. Este titulo servira como pré-requisito para a certificagao ITIL Master. Nao existe curso para o nivel Expert — para alcangar este titulo 0 candidato precisa acumular 22 créditos, obtendo o titulo ITIL Foundation (2 créditos), realizando cursos intermediarios e passando nos respectivos exames somando pelo menos 17 créditos e passando no exame apés realizar 0 curso de 5 dias “Managing Across the Lifecycle - MALC”. Para mais informagées consulte o site http://wwwitiLofficialsite.com/ "4Nivel ITIL Master Este é o nivel mais elevado de certificacéo no esquema. Esta certificagao é voltada para pessoas experientes no mercado, tipicamente especialistas, consultores, gerentes ou executivos seniores, com 5 anos ou mais de experiéncia relevante. Para poder obter esta certificacdo 0 profissional precisa ter o titulo de ITIL Expert. Os candidatos a esta certificagao terao que elaborar uma proposta de adogao da ITIL em uma situagdo real. Se a proposta for aprovada, 0 candidato tera ainda que defendé-la para uma banca Vantagens de ser um profissional certificado em ITIL Veja abaixo alguns pontos a serem considerados para o investimento em uma certificagao ITIL: ‘So as certificagées mais valorizadas no mercado, com mi profissionais certificados no mundo todo. is de 600.000 ‘Aumenta as suas habilidades e melhora o desempenho no seu trabalho. Fornece uma verificagao formal do conhecimento por uma entidade terceira Possibilita a vocé provar seus conhecimentos para empregador e clientes em qualquer lugar do mundo, Possibilita candidatar-se a vagas de emprego que exigem esta certificagdo. Proporciona reconhecimento profissional e networking com outros profissionais. Mercado de trabalho para profissionais certificados Gerenciamento de servigos é uma preocupagéo em qualquer organizagao de TI que oferece servigos. Veja abaixo principais papéis que exigem conhecimento em ITIL: Gerentes e diretores de TI Gerentes de servigos e operagées Gerentes de projetos que atuam em projetos de desenvolvimento implementagao de servicos/aplicativos Consultores em TI que vo conduzir projetos de implementagéo baseados em ITIL Analistas de processos e qualidade na area de TI Analistas de infraestrutura de T| Analistas de seguranca da informacéo Analistas de suporte técnico (atendentes de helpdesk e especialistas tecnicos) Administradores de rede 121.2. Introdugao a ITIL De propriedade da AXELOS (joint venture estabelecida com o Cabinet Office do Governo no Reino Unido), a ITIL é um conjunto de publicagées das melhores praticas para gerenciamento de servigos de TI A ITIL no é uma norma que tem que ser seguida. Em vez disto, é um guia que contém praticas que podem ser adotadas e adaptadas em cada organizacao conforme as suas necessidades, pois fornece orientacdes para todos os tipos de provedores de servico sobre como fornecer servigos de TI com qualidade, abordando processos, fungdes e outras habilidades necessdrias. Com mais de 20 anos existéncia, sua titima edig&o foi lancada em 2011 A ITIL € 0 framework (estrutura de trabalho) mais utilizado para o gerenciamento de servigos de TI no mundo todo. Este framework & baseado em um ciclo de vida de servigo que contém 5 componentes ou estagios, com um livro para cada estagio. A biblioteca atual da ITIL esta estrutura da seguinte forma: ‘+ Contetido complementar: livro de introdugdo, guias de bolso, guias ‘complementares com a aplicacao da ITIL em cenarios especificos, guias voltados para cettificagdes ITIL, guias para implementagdo e material baseado na web. ‘+ Contetido principal: 5 publicagSes do ciclo de vida Contetido complementar OS acs Contetido principal Nee dcodevida, SPublicagdesdociclode vidado servigo cefificanses + Gulas de bolso ma a nara * Guias para complementares ARSED com a aplicagao + Material daltiLem baseadona cenarios web Based on Cabinet Office ITL® mateil Reprediced under Hounee fom Cabinet Ofte CConsutte os sites www best: management-practice com e wun tiloficialste com ‘Onde comprar publicagées oficiais: vn amazon.com e http:immw best-management-practice.com ‘Observacdo: os livros oficiais da ITIL néo foram traduzidos para o portugués e ndo ha previséo de tradugdo. 13Os 5 livros principais ‘Abaixo vocé visualiza as capas dos § livros principais da ITIL. Durante 0 curso, € fornecida uma visao geral de todos estes livros. Estratégiade Desenhode —Transicdode ere Tetra een ray Cary carr) re raid Basicamente todos os cinco livros principais da ITIL tem a mesma estrutura de contetido: 1. Introdugdo, visdo geral, contexto Gerenciamento de servigo como uma pratica Principios do estagio Processos do estagio Atividades adicionais do estagio Estruturas organizacionais de suporte e papéis Consideragées sobre 0 uso de tecnologias Consideragées para a implementagao do estagio ©MP@NBARON Desafios, riscos e fatores criticos de sucesso 10, Apéndices com exemplos e templates 14Organizagées envolvidas na ITIL Conhega abaixo as principais organizagdes envolvidas no desenvolvimento da ITIL certificagdes para profissionais. AXELOS Os produtos do portfélio de melhores praticas foram criados em nome do Governo da ‘Sua Majestade (sigla HSM em inglés), no Reino Unido. De 2000 a 2010, o Office of Government Commerce (OGC), também um érgo do governo do Reino Unido, foi o guardido da propriedade intelectual destes produtos. E, de 2010 em diante, o Cabinet Office assumiu esta propriedade e criou mais alguns produtos. E por fim, em 1 de junho de 2013, foi anunciada a criag4o nova empresa chamada AXELOS, uma joint venture formada entre o Cabinet Office e a empresa Capita. A AXELOS foi criada para entregar e comercializar 0 portfolio de produtos e credenciamentos associados a publicagao das melhores praticas, incluindo ITIL e outros produtos como o PRINCE2. A AXELOS agora detém a propriedade intelectual de todo o portfolio de melhores praticas. TsO E a editora responsavel pela impressao e publicagao das obras da coroa britanica, incluindo os livros oficiais da ITIL. Institutos de exame Um Instituto de Exame (IE) é uma organizagdo credenciada e licenciada pelo rgéo credenciador (agora a AXELOS) que tem a permissao para administrar os exames de certificagao ITIL e atividades de credenciamento. © EXIN (Examination Institute for Information Science) é um dos institutos licenciados pela AXELOS e 6 0 instituto que credenciou o treinamento da TIEXAMES. A lista completa dos institutos de exames pode ser localizada em yw itl-officialsite,com/Examination|nstitutes/ExamInstitutes.aspx Por que gerenciar servicos de TI? ‘Agora que vocé sabe o que ¢ ITIL e quais as organizagdes envolvidas, vamos entender um pouco sobre as motivagdes que levaram as empresas a adotarem as melhores praticas para gerenciamento de servigos de TI Por muitos anos algumas organizagées puderam continuar seus negécios ainda que tivessem pouco apoio da Tecnologia da Informacdo (TI). Hoje a realidade é diferente: a TI 6 um fator critico de sucesso para muitas organizagées, e até em muitos casos acaba sendo seu diferencial competitive no mercado, Existem determinados ramos de Negécio que s4o quase impossiveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI, ‘como por exemplo, o sistema bancério. Seria impossivel tentar controlar as contas bancérias dos clientes sem 0 apoio de um sistema de banco de dados 15‘A TI hoje se torou um parceiro estratégico para muitas empresas. Ela faz parte do negocio — por isso falamos que a TI esta integrada ao negécio (ou pelo menos deveria estar). Atualmente as decisées sobre os investimentos em TI sao tratadas nas reunides de planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa. Nao & mais possivel tratar a TI isoladamente. A TI esta deixando de ser tratada apenas por técnicos e estd passando a ser incorporada na estratégia da empresa para alcangar ‘seus objetivos de negécio. Em algumas empresas, obviamente, nao ha este mesmo nivel de integragéo: a TI ainda é tratada como um componente tecnolégico. Quando a Tl é tratada como componente tecnolégico e apenas é comunicada sobre as decisdes da organizacdo, ela se toma muito reativa as mudancas, e muitas vezes ndo consegue atender prontamente a todas elas. Em empresas onde colocada como parceira de negécios, a TI consegue antecipar as mudangas e consegue fazer um planejamento adequado. A ITIL € uma biblioteca que vai ajudar a TI a se integrar com 0 negocio. Com 0 aumento do peso de importancia dentro da organizagao, a TI passou a ter varios desafios, Vejamos alguns: ‘+ Adaptar-se rapidamente as necessidades de mudanga do negécio. Como voce ja deve saber, hoje no mercado competitive as organizacées tém que inovar 0 tempo todo. Qualquer servigo ou produto que as organizagées venham a oferecer vai depender da TI de alguma forma para ser colocado no mercado. Imagine uma empresa de transporte aéreo: se ela decide colocar a venda de bilhetes na intemet, ela vai precisar que a TI desenvolva este sistema, preocupando-se com a funcionalidade da compra do bilhete e com a seguranca da informacdo. E raro hoje uma organizacao que ndo dependa da TI para executar suas estratégias. Com isto a TI tem que ser muito gil. Qualquer mudanga no negécio implica em alguma mudanga na infraestrutura de Tl * ATI precisa justificar 0 Retomo sobre o Investimento (ROI). A Tl é uma das areas das organizagdes que mais consumiu investimentos nos tltimos anos. Os projetos de TI so complexos, envolvem tecnologias, e isto custa muito dinheiro para as organizacées. A questéo € que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as organizagées. A TI precisa de alguma forma justificar o seu orgamento anual e comprovar como cada projeto vai gerar retorno para 0 negocio, E 0 pessoal de TI tem muita dificuldade em fazer estas justificativas, pois existe uma lacuna entre a linguagem de TI e a linguagem usada pelo pessoal de negécio. Ambos precisam conversar na mesma lingua. ‘+ Com a competitividade do mercado, as organizagdes veem-se pressionadas a reduzir seus custos internos. Todas as areas da organizacdo sao impactadas, inclusive a TI. Por isso a TI precisa obter maior eficiéncia e eficacia nas suas operagées. Ela precisa conseguir executar suas operacdes com um orgamento anual menor. Em resumo, temos aqui um desafio de otimizar os recursos € custos das operagées de TI ‘+ Como os processos de negécio de uma organizacao dependem de algum servigo para funcionar, chegamos a um ponto em que qualquer parada em um servigo de TI impacta diretamente 0 negécio. No caso de uma indisponibilidade no servidor que hospeda 0 site de venda de bilhetes, automaticamente os clientes nao poderdo efetuar suas compras e consequentemente vao procurar ‘outra companhia aérea, A TI tomiou-se um risco operacional para a organizacdo. Ela precisa ser flexivel o suficiente para atender as novas demandas do negécio e ao mesmo tempo ela precisa criar um ambiente estavel, Temos aqui um grande desafio: aumentar a disponibilidade dos servigos de TI sem perder a agilidade. 16‘* Como todas as informagées da organizago esto armazenadas em sistemas, servidores e bancos de dados, qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as operagées de TI. A seguranca da informacao € algo critico para as organizagées. Leis como a Sarbanes Oxley e normas do Banco Central entre outras, impactam diretamente a TI da organizacdo. Com isto, as operagées de TI devem oferecer 0 menor risco possivel e seguranca em conformidade com todas estas leis e regulamentos que impactam 0 negécio. Em virtude deste cenério, onde a TI aparece com grande importancia para o negécio da empresa, buscando por otimizagao de seus processos e redugao de custos € riscos, varios frameworks (estruturas) de processos e boas praticas foram criados. A figura abaixo mostra a evolugao destes frameworks € seus niveis de maturidade em termos de gerenciamento de servigos de TI Maturidade do Gerenciamento de TI ITILv.3 180 20.000 BS 15000 ITIL v2, escura da TI Tempo 1970 1980193 2007 Uso das melhores praticas As organizacées costumam fazer benchmarking (compara¢o) para procurar por gaps (lacunas, diferengas) nas suas habilidades. Isto as possibilita se tornarem mais competitivas por meio do aperfeigoamento de sua habilidade de entregar servigo de qualidade que atenda as necessidades dos seus clientes a um prego que eles podem pagar. Uma forma de preencher as lacunas é por meio da adogao de melhores praticas usadas pelo mercado. Existem varias fontes de melhores praticas, incluindo frameworks pubblicos e normas e conhecimento de organizagées e individuos 7Veja abaixo a definicao de melhores praticas Melhores praticas Atividades ou processos que comprovadamente obtiveram sucesso quando usados em varias organizagées. (Glossario da ITIL) As melhores praticas originam-se de: , 3 Nommas @ react? * Frameworks ptiblicos (exemplos: COBIT, Treinamento@ CMMI, PMBOK, ITIL, etc.) Pesquisas Expeléncia * Padrdes proprietarios (desenvolvidos por Seadsimicas @ intima alguma empresa/governo apenas para o seu uso proprio) Normas ISO, leis, regulamentos Praticas da industria Pesquisas académicas Treinamento e educagdo Experiéncia interna e ey penaenaetd prs A ITIL é um framework de dominio publico que representa um conjunto das melhores praticas para o gerenciamento de servigos de TI que jé foram testadas por outras ‘empresas. A ideia por tras da ITIL € no reinventar a roda. As préticas da ITIL ja foram testadas por milhares de empresas. So praticas comprovadas. Estas praticas foram documentadas para que todos possam se beneficiar da experiéncia de outros. Vantagens de frameworks publicos A ITIL € um framework publico que pode ser adotado por qualquer empresa ou individuo sem a necessidade de pagar royalties. Framework pubblico significa uma estrutura de trabalho de referéncia divulgada abertamente para qualquer organizacéo adotar. Vantagens de se usar um framework puiblico: * Occonhecimento proprietario é dificil de ser adotado, replicado ou ainda transferido sem a cooperagao de seus proprietérios. Normalmente, este conhecimento proprietdrio esté mal documentado. * Oconhecimento proprietério é personalizado para 0 contexto local ¢ necessidades especificas de uma empresa. + Normalmente ha custos com licenciamento para usar 0 conhecimento proprietario. + Frameworks ptiblicos como ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK, etc. foram validados em varios ambientes e hd varias experiéncias compartilhadas. * O-conhecimento de frameworks ptiblicos é largamente divulgado na comunidade de profissionais por meio de treinamentos e certificagao. 18Raz6es para adotar a ITIL A TIL adota uma abordagem pratica para o gerenciamento de servigos: faca o que funciona. Ela descreve as praticas que permitem as organizagSes entregar beneficios, retorno do investimento e sucesso sustentado. Sucesso sustentado consiste em atender as necessidades das partes interessadas (principalmente do cliente) nao somente no curto e médio prazo. Vocé vera durante os processos do ciclo de vida do servico, principalmente no estagio de Desenho de servigo, que so feitas consideragées sobre as necessidades futuras do negécio para o planejamento de servigos novos alterados. Essa é a principal razdo para o sucesso global da ITIL. Outras razées para adoté-la sdo que a ITIL é: + Um modelo independente de plataforma tecnolégica. Suas praticas de gerenciamento de servicos so aplicaveis em qualquer organizagao de TI, pois no so baseadas em uma plataforma tecnologica ou um tipo de industria especificos. + Um modelo nao preseritivo. Ela nao detalha como fazer, mas oferece praticas que so aplicéveis a todos os tamanhos de provedores de servigo. As organizagées podem adotar a ITIL ¢ adapté-la para atender as necessidades da organizacao de TI e seus clientes + Uma fonte das melhores praticas. Ela apresenta experiéncias de aprendizagem e lideranga dos melhores prestadores de servigos no mundo. Posicionamento da ITIL Veja na figura abaixo 0 posicionamento da ITIL® em relagdo a outros modelos para gerenciamento de servicos de TI: Requisitos minimos para Ocquetezer? implantar e certficar um sistema de gerenciamento de servicos de Tl ‘luda s desenhar ‘os processos Methores praticas para + gerenciar 0 ciclo de vida de servico de Tl 5 Cenérios Frameworks aplicados em mee + cenarios especificos Procedi CeCe | Adaptacao das melhore praticas nas empresas; documentaco dos processos e procedimentos de trabalho Be or are) 19Nao existe uma certificagdo ITIL para empresas, apenas para profissionais. As empresas que quiserem obter um selo ou certificagdo para seus processos de TI poderao se certificar com base na ISO/IEC 20000. Publicada em dezembro de 2005, a ISO/IEC 20000 propés estabelecer os requisitos minimos que um provedor de servigos de TI deve atender para dizer que ele tem um sistema de gerenciamento de servi¢os de TI estabelecido e controlado. Esta norma ISO substitui a norma britanica BS 15000 Uma organizagao que adota as praticas da ITIL teré mais facilidade em conseguir a certificagao ISO/IEC 20000, pois esta norma foi baseada na estrutura da ITIL. A ITIL. explica como devem ser os processos e a ISO/IEC 20000 tem os requisitos obrigatérios que especificam 0 que 0 provedor de servigos deve cumprir. No Brasil ja temos algumas empresas certificadas em ISO/IEC 20000, Acredita-se que esta norma ainda tera muitas empresas certificadas no pais. A partir do momento em que 0 governo comegar a colocar este requisito em suas licitagdes, muitas empresas vo comegar a se preocupar com esta certificacdo. As organizagbes ainda ndo estéo preparadas para a ISO/IEC 20000 — falta muito para chegar Id pois muitas empresas ainda esto no estagio de conhecer o que é esta tal de ITIL. ‘Abaixo da ITIL, na pirémide acima, encontramos outros modelos baseados nas ITIL, ‘como MOF da Microsoft e o modelo de gestao de servigos desenvolvido pela HP. Estes modelos foram desenvolvidos para cenarios especificos. E na base da piramide esta a implementacdo do gerenciamento de servigos de TI na organizagao. Cada organizacdo iré desenhar seus processos de TI atendendo a particularidades do seu cenério. A ITIL serve apenas de inspiragdo para que as organizagées possam desenhar ou melhorar seus processos de gerenciamento de servigos de TI Beneficios que podem ser obtidos com as praticas da ITIL A ITIL € adotada pelas organizagées com as seguintes intengdes + Entregar valor para os clientes por meio de servigos de TI + Integrar a estratégia para servigos com a estratégia de negécio e necessidades dos clientes + Medir, monitorar e otimizar servigos de TI e o desempenho do provedor de servigos + Gerenciar investimento e orgamento para TI + Gerenciar riscos + Gerenciar conhecimento * Gerenciar habilidades e recursos para entregar servicos de forma eficaz ¢ eficiente + Possibilitar a adocao de uma abordagem padrdo para o gerenciamento de servigos na organizacao * Fazer uma mudanga cultural na organizagdo para suportar a realizagdo do sucesso pretendido * Melhorar interacao e relacionamento com clientes + Otimizar e reduzir custos. 20Alguns casos de sucesso com a adocao da ITIL A ITIL € adotada por mais de 15.000 organizagées no mundo todo. Grandes empresas como IBM, Microsoft, HP, Boeing, HSBC, British Airways e P&G sao algumas das usuarias, Alguns cases divulgados ‘+ Caterpillar — 18 meses aps a implantago, 0 indice de atendimento a incidentes realizado nos acordos de nivel de servigo firmados com as unidades de negécio da organizagao passou de 60% para mais de 90% * Corte de Justiga de Ontario - Impiantou e ativou um service desk virtual, reduzindo os custos com suporte técnico em 40% dois anos e meio apés a implantagao. + Procter & Gamble ~ Trés anos apés a implantago, obteve uma reducao entre 6% e 8% nos custos operacionais da infraestrutura de TI, e uma redugdo entre 15% e@ 20% do pessoal alocado. No caso especifico do service desk, foi obtida uma redugdo de 10% no volume total de chamadas recebidas. Conseguitt economizar U$ 125 milhées nos custos anuais de TI. * Policia militar de SP — Conseguiu o incremento em 10% na dispor Tle reduziu em também 10% os custos com o departamento de TI. Veja mais cases em http:/www.itsmcommunity.org/Resources/casestudies Evolugao da ITIL A ITIL fornece orientagSes praticas e tem mais 20 anos de evolugao. Acompanhe abaixo a linha de evolugao desta biblioteca: lidade da ACCTA (Central Computer andTelecomsAgency)iniciaum © TMF transforma: projeto para ctiacdodeum ITSME(TSenice Lange (TL V3 framework (estrutura de Management Forum) : trabalho) paramelhoruso da TI livros principals Oficialmente a biblioteca ganha onomede ITIL Inicio do projeto de revisao chamado ITILV3 Refresh Publicada anorma Criado o ITMF (IT infrastructure . ISO/IEC 20000 Management Forum) Publicada uma - atualizagao— ITIL, Publicado oprimeiro livo da edicdo 2011 ITILV2: Suporte ao servigo Fonte: Baseado em hitp:/itservicemngmt. blogspot com/2007/09/brief-history-of-tl.htm! 21Em 1983 0 govemo britanico pediu para a CCTA, que era 0 departamento que desenvolvia pesquisas em TI, para desenvolver um manual de boas préticas no gerenciamento de infraestrutura, com 0 foco em reduzir os custos em suas areas de TI OCCTA pesquisou 0 que as empresas de sucesso estavam fazendo, compilou tudo € dai nasceu 0 GITIMM, Método de Gerenciamento da Infraestrutura de TI do Governo, Este foi o primeiro nome da ITIL. Alguns anos depois, viu-se que este nome nao combinava muito com a estrutura dos livros, € decidiram tirar 0 G de Governo e trocaram os dois MM do final por L de Library, j& que a estrutura era composta por mais de um livro. Eis que entéo a biblioteca ganha o nome de ITIL (IT Infrastructure Library) A partir dai empresas mundo afora conheceram 0 que 0 govemo britanico tinha produzido e perceberam que as praticas da ITIL eram aplicéveis nos departamentos de TI das empresas privadas. Foi entao que a partir da década de 90 empresas comegaram a adotar estas praticas, ‘Como 0 govero briténico ndo tinha desenvolvido a ITIL com o intuito de dissemina-la mundo afora (0 objetivo era apenas 0 uso interno), decidiu-se ent&o repassar esta tarefa para uma entidade chamada na época de ITMF (IT Infrastructure Management Férum). O ITMF era composto por uma comunidade de profissionais de TI com objetivo de discutir e disseminar as boas praticas na gestéo de TI. Como viram que a rea de TI estava se transformando em uma drea de servigos (0 foco deixava de ser a manutengdo da infraestrutura), decidiu-se em 1997 mudar o nome da comunidade para itSMF (IT Service Management Forum), A partir do ano 2000 a ITIL passa por uma reestruturago. Surge entdo o primeiro livro da ITIL versao 2, Suporte ao Servigo. Ao longo dos proximos anos so langados os demais livros, totalizando 9. Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca ¢ langar a ITIL verso 3. Enquanto a ITIL era toda reescrita em 2005, é publicada a norma ISO/IEC 20000, voltada para certificar o sistema de gesto das areas de TI das empresas. Pelo fato da ISO/IEC 20000 ter sido publicada antes da ITIL versdo 3 , ela tem uma estrutura muito parecida com estrutura de processos da verso 2. Desde 2004 o OGC (suas fungées agora passaram para o Cabinet Office) , que ficou responsdvel pela ITIL, iniciou um projeto chamado ITIL Refresh, que trata de uma revisdo da atual estrutura de livros. A ITIL verso 2 ja no refletia totalmente a realidade das organizagées. Foram convidados varios autores de diversas empresas universidades para criar uma nova versdo. Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi langada a ITIL verso 3, com 5 livros principais. A partir de entéo, ITIL deixa de ser referenciado com um acrénimo de “IT Infrastructure Library” e passa ser apenas uma marca, isto porque se entende que a ITIL hoje néo cobre apenas aspectos da infraestrutura. Gerenciamento de servigos é algo mais abrangente. Em 2011 foi langada a ITIL edigdo 2011 trazendo algumas corregées e melhorias nos 5 livros principais. 2240 2011 - Principais novidades Desde a titima revisdo lancada em 2007, o comité responsdvel pela manutenc&o dos livros da ITIL tinha recebido muitas opinides, dividas, comentérios e sugestées de diversas fontes, incluindo empresas e a comunidade de GSTI em geral. Estas recomendagées foram consideradas para a atualizago dos livros. Desde 2009, um projeto para atualizacdo dos livros da ITIL edigao 2007 estava em andamento para + Cortigir erros + Implementar melhorias "Remover inconsisténcias + Melhorar clareza e estrutura do contetido dos 5 livros ‘Além das melhorias acima, a nova edig&o considera avangos na tecnologia e desafios ‘emergentes para os provedores de servico de TI Com 0 langamento da nova edig&o, os curriculos de todos os cursos e exames ITIL também foram revisados e atualizados. © material que vocé esté usando neste curso jd esté atualizado para o novo curriculo do exame Foundation, Espera-se que a frequéncia de atualizagdo dos livros principais da biblioteca seja de 3 a 5 anos para ‘acompanhar as tendéncias do mercado. 232 - Introdugao ao gerenciamento de servigos Neste capitulo vamos passar definigdes sobre termos basicos utilizados no gerenciamento de servicos. O entendimento destes termos é crucial para que vocé possa avangar para os proximos capitulos. 2.1 Definigées de termos usados no gerenciamento de servigos Servicgos Antes de entender o que é gerenciamento de servicos, primeiro vocé precisa entender ‘0 que é um servico e os tipos de servicos. Veja abaixo a definicdo para servico segundo 0 glossério da ITIL: Servi¢o um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcangar, sem terem que assumir custos e riscos. Os resultados que os clientes querem alcangar so a razdo para comprar ou utilizar um servigo. O valor do servigo para o cliente é diretamente dependente da forma como ele facilita esses resultados. Veja abaixo uma definicdo para resultados: Resultados Este termo 6 aqui usado para se referir tanto aos resultados pretendidos como aos resultados realmente obtidos. ‘Se vocé compra um carro, todos os custos de aquisigao ¢ riscos sao transferidos para voce. Se 0 carro estragar, vocé tem que leva-lo para oficina. Se vocé bater 0 carro, mesmo que tenha seguro, vocé assume o custo da franquia do seguro. Mas se vocé usa um servigo de taxi, vocé s6 paga pelo uso do servigo, vooé nao assume os riscos custos da operacdo. A mesma coisa acontece se vocé usar servicos de provedor de servigos de TI. Se vocé quiser hospedar 0 site da sua empresa em um provedor de hospedagem, vocé paga pelo servigo, vocé nao arca com os custos da infraestrutura e nem com os riscos da operacdo, como falha de energia, queda de link, ete Agora vamos ver a adaptacao da defini¢ao de servico para 0 nosso contexto de TI Servico de TI E um servigo fornecido por um provedor de servigos de Ti. E composto de uma combinagao de tecnologia da informagao, pessoas e processos. 24Alguns exemplos de servigos de TI + Escritorio: processamento de textos, planilhas eletrénicas, digitalizagao e impressao de documentos. ‘+ Comunicagao: acesso a intemet, acesso wireless, VoIP, e-mail, web conferéncia ‘+ Vendas: CRM, emissao de nota fiscal eletrénica, gerenciamento de pedidos de compra, e-commerce. ‘+ Produgo: gerenciamento de recursos da empresa (usando algum software ERP, como 0 SAP) * Manutengdo: manutengo e suporte de computadores e impresoras. Tipos de servicos de TI Os servigos podem ser classificados em termos de como eles se relacionam entre sie com seus clientes: Servigos principais + Entregam resultados desejados para um ou mais clientes. + Representam o valor que o cliente quer e pelo qual ele esta disposto a pagar. + Sustentam a proposigao de valor para o cliente e fornecem a base para sua utilizagdo continua e para sua satisfacao. Servigos de ap (ou secundarios) + Sao necessarios para que um servico principal seja entregue. + Podem ou ndo ser visiveis para o cliente, mas o cliente nao os percebe como servigos de fato, + So “fatores basicos” que possibilitam ao cliente receber o servico principal “real Servigos intensificadores + So adicionados a um servigo principal para tomné-lo mais atraente ao cliente. + Nao so essenciais para a entrega de um servigo, porém séo usados para estimular os clientes a usar os servigos principais ou diferenciar 0 provedor de servigos dos seus concorrentes. 25Exemplos de servigo principal, de apoio e intensificador: Ceteneriy eae So Pe Era) Servigos de TI Processamento | Download e Publicagao de (automacao de de textos. instalag&o de documento para escrit6rio), atualizagées. impresséo profissional de alta qualidade Servigos de TI Funcionarios | Um portal web _ Clientes podem (consulta de de uma que fornece uma | criar e gerenciar um beneficios). empresa interface programa de podem amigavel parao | condicionamento monitorar 0 usuario acessar | fisico ou de peso. status de seus __ 0 servigo de Clientes que beneficios (tais | consulta de seus | mostrarem seu como plano de | beneficios. progresso no satide e de programa séo aposentadoria). contemplados com descontos nas mensalidades, ‘Apesar de os servigos de apoio nem sempre serem visiveis ao cliente, eles sao importantes para a entrega do servico principal. Além disto, € importante para 0 provedor de servigos TI ter um mapeamento de todos estes servicos de apoio. Eles precisam ser gerenciados adequadamente para que o servigo principal entregue os resultados esperados pelo cliente. Mais adiante, no capitulo 5, sera apresentado o catalogo de servigos técnico no qual estes servigos de apoio podem ser vinculados ao servigo principal Gerenciamento de servigos gerenciamento de servigos 6 que possibilita a um provedor de servigos entender os servicos que esto sendo fomecidos, assegurar que os servigos realmente facilitam os resultados que seus clientes querem alcangar, entender 0 valor dos servicos para os seus clientes e entender como gerenciar todos os custos e riscos associados com estes servigos. Gerenciamento de servicos E um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fomecer valor para 0 cliente em forma de servicos. 26Estas habilidades organizacionais incluem praticas de gerenciamento, processos, fungées, papéis, conhecimento e competéncias que um provedor de servigos usa para possibilitar a entrega de servigos que criem valor para seus clientes. Agora vamos ver como a ITIL descreve este gerenciamento para a TI Gerenciamento de servicos de TI E a implementagao e 0 gerenciamento da qualidade dos servigos de TI de forma a atender as necessidades de negécio. (© gerenciamento de servigos de TI é feito pelos provedores de servigos de TI por meio da combinago adequada de pessoas, processos e tecnologia da informacdo. © ato de transformar recursos em servigos de valor explorando as habilidades da organizacdo é 0 coracdo do gerenciamento de servigos de TI. Sem as habilidades, a organizacéo de servigo é meramente um conjunto de recursos inuteis. Gerenciamento ProvedorServicos ery Organizacao ‘ o -| | Habilidades 8 — Processos £ Ea f = Conhecimento 6 Pessoas 3 Ea fo Pessoas = _Informacao = - Ea D << Aplicacdes Recursos Infraestrutura Ea E Capital Recurso é um termo genérico que pode se referir a informacdo, aplicativos, infraestrutura, capital, pessoas (no sentido de pessoas em quantidade) ou qualquer coisa que pode ajudar na entrega de servigos. Recursos s4o sempre algo fisico, tangivel. Ja as habilidades so intangiveis, como gerenciamento, organizagéo, processos, conhecimento ¢ pessoas (no sentido de pessoas com capacitagdo). As habilidades vao ajudar na realizacdo das atividades fazendo o melhor uso dos recursos que a TI dispée. Iremos desenvolver melhor este entendimento de recursos € habilidades no capitulo 4 © Gerenciamento de servigos hoje é uma disciplina madura suportada por conhecimento, experiéncia e habilidades. O Gerenciamento de servigos era uma preocupacao basica de empresas de outros setores, como hotéis, transportadores aéreos, bancos, restaurantes, lavanderias, etc., onde 0 negécio ja sabia que o seu principal foco era fomecer servigos ao cliente. Pessoas que trabalham nestes ramos tém uma perspectiva diferente sobre o cliente, Nao se pode dizer 0 mesmo para a maioria dos provedores de TI — 0 pessoal de TI esta passando por uma mudanga drastica de postura: por muitos anos eles se preocuparam em apenas dominar a 7tecnologia, mas ao longo do tempo percebeu-se que a fungdo de T| ndo era apenas fornecer tecnologia. Ter a ultima tecnologia disponivel nao € sinénimo de disponibilidade e de bom servigo. Além de ter a tecnologia, é preciso adicionar outros ingredientes para que se possa entregar um bom servigo ao cliente. Provedor de servigos de TI Toda organizagéo de TI deve atuar como um provedor de servigos, utilizando os principios de gerenciamento de servigos para garantir que ela entrega os resultados exigidos pelos seus clientes. Provedor de servicos de TI E um provedor de servicos que fornece servicos de TI para clientes internos ou externos. A|ITIL descreve trés tipos basicos de provedores de servigos de TI: Tipo | - Provedor de servigos internos Fica localizado intemamente em uma unidade (departamento ou filial) de negocio. Pode haver varios dentro de uma organizagéo. Por exemplo, imagine uma grande ‘empresa que tem algumas filiais espalhadas no Brasil e que dentro de cada filial existe uma area de TI local Unidade A J Unidade @ WJ Unidade Tipo Il - Unidade de servigos compartilhados Forece servigos de T! compartilhados para mais de uma unidade (departamento ou filial) de negécio, Em vez de ter uma area de TI para cada filial ou departamento do negécio, ha uma tinica area de T! compartilhada fornecendo servigos para as unidades de negocio. 28Tipo Ill - Provedor de servigos externos Fornece servigos de TI para clientes extermnos (fora da organizagdo). Por exemplo, a IBM fomece diversos servigos de TI para varias outras empresas no mercado, Nesta figura abaixo, uma empresa poderia utilizar varios servigos (como CRM, folha de pagamento, Voip) que sao providos por provedores de servigos externos (no caso, por outras empresas de TI especializadas) rey ores) Provedores E importante considerar que uma empresa pode usar mais de um tipo de provedor de servigo (ela pode ter uma combinagao deles). Parte interessada (stakeholder) E uma pessoa que tem um interesse em uma organizagdo, um projeto, um servico de TI, etc. Ela pode estar interessada nas atividades, metas, recursos ou entregas. Existem muitas partes interessadas envolvidas no gerenciamento de servigos' ect + Entregam os servigos de TI ere al + Realizam as atividades nos processos + Quem compra bens ou servigos. * Qofente de um provedor de servigosde,TI € a pessoa ou grupo de que detine e acorda as metas de nivel de servico. recy + So aqueles que usam 0 servicono dia a dia. ery + Podem ser distintos do cliente, ja que nem sempre quem paga é quem usa diretamente o servico de TI + Terceiros responsaveis por fomecer bens ou servicos Fomecedores que sdo requerides para entregar servicos de TI 29Ha uma diferenga entre clientes que trabalham na mesma organizagao que 0 provedor de Tie clientes que trabalham em outras organizagées. A distingdo é a seguinte: ‘+ Clientes internos: so aqueles que trabalham para o mesmo negécio do provedor de servigos de TI. Por exemplo: o departamento de marketing é um cliente interno da organizagéo de TI porque usa servigos de TI. Se 0 provedor de servigos de TI realizar cobrancas para estes servigos, o dinheiro pago é uma transagao interna no sistema de contabilidade da organizagao (ndo existe uma receita real). © Clientes intemos usam servigos intemos fomecidos por um provedor de servigos internos ou compartilhados. + Clientes externos: séo aqueles que trabalham para um negécio diferente do provedor de servigos de TI. Por exemplo: a empresa X contrata um servigo de Voip do provedor Y. Clientes extemos tipicamente compram servigos de um provedor de servigos de TI externo por meio de um contrato ou acordo legal. Clientes externos usam servigos extemnos fornecidos por um provedor de servigos externos (providos por outra organiza¢ao). Um provedor de servigos de TI pode oferecer servicos tanto para clientes internos como externos conforme ilustrado na figura abaixo: Cliente externo Fora da organizagao Cliente externa } Mesma organizacao © negécio Departamento de Marketing (cliente interno) Departamento de RH (cliente intemo) Departamento de TI (provedor de servigos de TI) Vege @ 302.2 Conceitos relacionados a processos e fungées Processos, fungées e papéis sao habilidades-chave no gerenciamento de servigos de uma organizagao, Definig6es - processos e fungées No gerenciamento de servigos de TI existem varias atividades de gerenciamento de servigos. A ITIL agrupa estas atividades em processos. Os processos esto istribuidos ao longo do ciclo de vida do servigo, onde vamos encontrar também fungdes (grupos de pessoas) que realizam atividades nos processos. Processo Processo é um conjunto estruturado de atividades elaborado para alcangar um determinado objetivo. Um processo utiliza uma ou mais entradas definidas e as transforma em saidas definidas. Um proceso pode ser composto por varios elementos. Basicamente todo processo tem uma entrada e atividades que vao utilizar esta entrada para produzir uma saida. A figura abaixo ilustra a estrutura de um processo simples: Processo => ala => Instrugdes de trabalho Entretanto, a ITIL descreve varios outros elementos que podem compor um proceso. Estes elementos deveriam ser observados ao desenhar novos processos ou melhorar processos jé existentes. Veja abaixo todos os elementos que compdem um processo: Inclindo 31Um processo € organizado em torno de um conjunto de objetivos. As principais saidas @ partir de um processo devem ser guiadas por estes objetivos e devem incluir formas de medicao (métricas), relatérios e melhorias de processo. A saida produzida por um processo precisa estar em conformidade como padrées ‘operacionais que so derivados a partir dos objetivos do negécio. Se 0 produto esta em conformidade com os padrées da organizago, 0 processo pode ser considerado eficaz (porque ele pode ser repetido, medido, gerenciado e alcanga o resultado requerido). Se as atividades do processo so realizadas com um minimo de recursos, © processo pode ser considerado eficiente. Entradas séio dados ou informagdes usadas pelo processo e podem ser uma saida para outro proceso. Um processo ou atividade dentro de um proceso é iniciada(o) por um gatilho. Um gatilho pode ser a chegada de uma entrada ou outro evento. Por exemplo, o processo gerenciamento de incidente pode ser disparado de diversas formas. O usuario pode ligar para a central de servigo ou pode registrar o incidente a partir de uma interface web. No caso do processo de gerenciamento de incidente, a entrada é o incidente e 0 gatitho é a chamada na central de servigo. Um processo pode ter papéis, responsabilidades, ferramentas e controles gerenciais requeridos para entregar as saidas de forma confidvel. Um processo pode definir politicas, padrées, orientagées, atividades e instrudes de trabalho se eles forem necessarias, Processos, uma vez definidos, podem ser documentados e controlados. Uma vez sob controle, eles podem ser repetidos e gerenciados. A medicéo de processo e métricas podem ser embutidas dentro do proceso para controlar e melhorar 0 processo. A analise de proceso, resultados e métricas podem ser incorporados nos relatérios gerenciais. Um proceso também tem habilitadores que incluem recursos (capital, infraestrutura, aplicativos, informacao e pessoas) e habilidades (gerenciamento, organizacao, processos, conhecimento ¢ pessoas). Onde encontramos os processos? Muitas empresas so organizadas de forma hierarquica. Elas podem ter varios departamentos e em cada departamento ha um grupo de especialistas em determinados assuntos. Existem muitas formas de estruturas de departamentos: eles podem ser agrupados por cliente, por produto, por regio ou por area de ‘conhecimento. © problema da departamentalizagao € que se criam silos dentro da organizagao, sem comunicagao adequada entre os departamentos e sem uma viséo Unica para atender ao cliente. Muitas vezes o departamento foca mais na sua fungao de tecnologia que no desenvolvimento da solucdo orientada ao cliente. As pessoas que esto dentro do departamento trabalham para atender aos interesses do seu gerente ao invés de atender aos interesses dos clientes da TI. Desta forma criam-se 08 feudos na organizagdo (veja figura na préxima pagina). 32strutura funcional tradicional Silos funcionais oneal Paneer de Servicos deTl CGerenclamento de Ineidente CGerenciamente de Problems ‘A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hierérquica de departamentos. Vejamos por exemplo um processo de gerenciamento de incidente. Este processo pode iniciar a partir de uma chamada do usudrio a central de servigo, que por sua vez pode escalar o incidente para outros departamentos (grupos) devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a questao. Um processo de TI tem varias atividades e pode ter papéis desempenhados por pessoas que estao em departamentos diferentes. A estrutura departamental serve apenas para agrupar as pessoas, e ndo é necessario mudarmos esta estrutura para implantarmos um processo de gerenciamento de incidente ou qualquer outro proceso da ITIL, A estrutura baseada em processos faz 0 vinculo entre os departamentos € estabelece um fluxo de trabalho e comunicagao entre areas, evitando assim a criagdo de silos. Uma organizagao que apenas possui departamentos e nao tem processos estabelecidos entre estes departamentos pode ter varios problemas: * Os departamentos nao se comunicam. + Cada gerente quer ser rei em seu feudo — ha uma competicao muito grande por poder: hd conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos. + Quando o cliente precisa de uma solugao, demora-se muito para se dar uma resposta. Muitas vezes a solucdo depende de varias pessoas que estéo em departamentos diferentes, mas pelo fato que elas terem que cumprir metas, estabelecidas pelos seus gerentes o problema do cliente € colocado como Prioridade secundaria Quando se implementam os processos de gerenciamento de servigos na organiza¢ao, teremos uma TI focada em atender as necessidades dos clientes. Sao estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos. Com isso a comunicacao entre os departamentos melhora e eliminam-se os conflitos de interesses entre os departamentos, A ITIL ajuda a criar uma Tl com a miss&o de ser um provedor de servigos aos clientes e néo meramente uma area que desenvolve tecnologia 33Caracteristicas de processos AITIL traz 4 caracteristicas essenciais para processos' + Geram resultados especificos. Um processo existe para entregar um resultado especifico. Este resultado precisa ser individualmente identificavel e mensuravel. ‘+ Sao orientados a clientes. Cada processo entrega seus resultados primarios para um cliente ou parte interessada. ‘+ S80 mensurdveis. Precisamos ser capazes de medir 0 processo de uma maneira adequada. O proceso precisa ter um bom desempenho. Podemos medir custo, qualidade, durago, produtividade, etc, + Respondem a gatilhos (eventos) especificos. Como um processo é iniciado? Qual o evento que dispara 0 processo? Eficiéncia x Eficacia No gerenciamento de servigos, além de buscar gerar valor ao cliente, deve-se buscar a eficiéncia e a eficdcia nos processos. Eficiéncia e eficdcia so dois conceitos diferentes, porém muito relacionados (por isso algumas vezes ocorre confuséo no entendimento e na diferenciagao dos mesmos) Eficiéncia é uma medida para identificar se a quantidade correta de recursos foi usada para a entrega de um processo, servigo ou atividade. Um proceso eficiente alcanga seus objetivos com a quantidade minima necesséria de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos Eficacia é uma medida para identificar se os objetivos de um proceso, servigo ou atividade foram atingidos. Um processo ou atividade é eficaz quando atinge os seus objetivos acordados, Para entender estes dois termos, imagine a seguinte situagdo: acordamos com nosso cliente que vamos atender a 100% dos incidentes dentro do prazo estabelecido, Para que isto ocorra, consideramos que o ntimero de atendentes na central de servigo néo € adequado para o volume de incidentes atual — seria necessério dobrar a quantidade de atendentes para que 0 tempo de resolucdo acordado fosse atendido. Dobrar a quantidade de atendentes seria uma agdo eficaz, pois conseguiriamos cumprir a meta de atender a todos os incidentes no prazo acordado. Entretanto, o custo operacional dobraria com mais atendentes no suporte. Nés seriamos eficazes, mas nao eficientes. Para sermos eficientes teriamos que de alguma forma fazer 0 uso otimizado dos recursos que ja temos. Isto poderia ser alcancado se os atendentes fossem bem treinados e as ferramentas de suporte fossem melhores. Talvez com estas iniciativas no fosse necessario dobrar a quantidade de atendentes no suporte. 34Ses - fungdes Fungo é uma equipe ou grupo de pessoas que so utilizadas para conduzir um ou mais processos ou atividades, como por exemplo a central de servigos. Fungdo € 0 termo que a ITIL utiliza para se referir a uma unidade/departamento/grupo da TI que é especializado em determinados assuntos. A ITIL descreve as 4 fungdes ‘comuns — entretanto na sua organizagdo elas podem estar quebradas em varios departamentos/grupos, e em organizagdes menores é possivel que uma pessoa atue em mais de uma fungao. Fungdes comuns descritas pela ITIL: ez Gerenciamento 5 E OperacéesdeT!|| Aplicativos 62 Agendamento de $2 | Analistasde Espocialistas |] jobs backups, || Setenciamento 28 | suporte emmainframe, |] erenciamento || leterminados Se redes,banco || ressdo. \tivos eg de dados, gerenciamento || £OOERP, RH es desktop, ete stalagées, etc. || Vendas, ete. Processos x Fung6es Profissionais de determinadas fung6es (grupos/departamentos) podem executar atividades nos processos de gerenciamento de servicos. Por exemplo, para resolver uma falha em um servidor de um aplicativo (no caso, um incidente), podem ser envolvidas pessoas de diversas fungées nas atividades do processo de gerenciamento de incidente. Esta explicacdo ¢ similar a que foi fornecida na pagina 34. Cental Geenciamento Gerenciamentoerenciameto caterages | | "Temes ‘we ‘e ‘Operagées Aplicativos sen ex rr = 352.3 Papéis genéricos Papéis genéricos no gerenciamento de servicos Para que um proceso tenha sucesso na organizago, é preciso definir claramente os papéis e responsabilidades necessérios para realizar as atividades envolvidas nos processos. Papel & um conjunto de responsabilidades, atividades e autorizagées concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo ou fungao. Uma pessoa ou equipe pode ter varios papéis (por exemplo, os papéis de gerente da configuracao e gerente de mudanga podem ser executados por uma tinica pessoa) =m Pesscas [> aseumempapels [—)> emprocessos ou servicos A ITIL descreve papéis genéricos que auxiliam no fomecimento de servigos de qualidade: * Dono de proceso © Gerente de processo ‘* Profissional de processo + Dono de servigo O diagrama a seguir mostra qual é o envolvimento dos donos de processos e donos de servigos: do processos ‘Online banking Donos. i i 2 Donos de servicos 36Dono de processo (© dono de processo é responsavel por assegurar que um processo esté apto para seu propésito. Este papel é frequentemente atribuido a uma mesma pessoa que exerce o papel de gerente de processo, mas estes dois papéis podem ser separados em organizagées maiores. O papel de dono do processo é responsavel por assegurar que 0 processo é realizado de acordo com um padréo acordado goal documentado e que atende aos objetivos do processo definido. Principais responsabilidades do dono de proceso: ProceseoA, Patrocina 0 proceso Define a estratégia do processo Assiste 0 desenho do processo Assegura que a documentagao do processo esté disponivel e atualizada Define politicas e padrées para serem empregados no proceso Audita periodicamente o processo Comunica informagées ou alteragdes no processo Fomece recursos para suportar as atividades Assegura que 0 pessoal esta capacitado para seus papéis no processo Identifica, realiza e revisa melhorias no proceso. Gerente de processo E responsavel pelo gerenciamento operacional de um processo. Podem existir varios gerentes de proceso para o mesmo processo na (ga, organizagao (exemplo: gerente de mudanga regional ou gerente de continuidade do servigo de TI para cada data center. Este papel pode ser atribuido a quem jé assume 0 papel de dono de processo) Principais responsabilidades do gerente de proceso’ Trabalha com 0 dono do processo para planejar e coordenar todas as atividades do processo Assegura que todas as atividades so realizadas conforme requeridas Designa pessoas para papéis requeridos Gerencia recursos atribuidos ao proceso Trabalha com os donos de servico e outros gerentes de processo para assegurar 0 fornecimento ininterrupto dos servicos Monitora e reporta o desempenho do processo e identifica oportunidades de melhoria Realiza melhorias na implementagao do processo 37Profissional de processo (practitioner em inglés) E responsavel pela realizagao de uma ou mais atividades do processo. Em algumas organizagées e para alguns processos, este papel pode ser combinado com o papel de gerente de £ ‘2 processo; em outras, existem um grande nimero de profissionais realizando diferentes atividades no processo. Principais responsabilidades do profissional de processo: Proceso A * Realiza uma ou mais atividades de um processo * Entende de forma geral como seu papel contribui para a entrega de servigo & criagao de valor para o negocio * Trabalha com outras partes interessadas, tais como seus gerentes, colegas de trabalho, usuarios e clientes, para assegurar que suas contribuigdes so, eficazes + Assegura que entradas, saidas e interfaces para suas atividades esto corretas * Cria e atualiza registros para mostrar que as atividades esto sendo realizadas corretamente Dono de servigo © dono de servigo 6 responsdvel pela entrega de um servico, e especifico. Para o cliente, ele 6 responsdvel pela iniciagdo, transigao, manutengao em produgdo e suporte de um servigo particular. O dono de servigo assegura que o servigo € gerenciado com foco no negécio — a defini¢ao de um dono unico de responsabilidade é absolutamente essencial para fornecer 0 nivel de atengo e foco necessério para sua entrega. E ele quem presta contas ao diretor de TI sobre a entrega de um servigo. Senvigo B E possivel que uma Unica pessoa possa assumir o papel de dono de servico para mais de um servico. Principais responsabilidades do dono de servigo: * Representar o servigo em toda a organizaco + Entender 0 servigo e seus componentes + Trabalhar com o gerente de contas para entender e traduzir os requisitos do cliente em atividades + Assegurar comunicagdo apropriada e consistente com o cliente para questées e solicitagées relacionadas ao servigo + Assegurar a entrega continua do servigo e que o suporte atenda aos requisitos do cliente * Participar da negociagao de acordos de nivel de servigo (ANSs) + Representar o servigo nas reuniées do comité consultivo de mudangas (CCM) 38* Interagir com os donos de processos durante o ciclo de vida do servigo * Participar de reunides internas de revisées de servico com a TI e de reuniées de revisdes com 0 negocio * Identificar e fazer melhorias no servigo * Prestar contas pela entrega do servico Para cada servigo deve haver um dono, Isso no significa que cada servigo tera 0 mesmo dono nem que uma mesma pessoa ndo possa ser dona de mais de um servigo. Consideragées sobre papéis Em uma organizagdo pequena, os papéis podem ser combinados. Por exemplo, a mesma pessoa pode assumir 0 papel de gerente do processo de capacidade e do processo de continuidade do servigo de TI. Em grandes organizagées, diferentes pessoas realizam cada um destes papéis. ‘Somente deve existir um nico dono de processo para cada processo e um tinico dono de servigo para cada servigo. Donos ‘Online banking do processos Donos de servicos Papel x Cargo Papéis s4o frequentemente confundidos com cargos, mas é importante perceber que eles ndo séo a mesma coisa. Cada organizagao ira definir os cargos para a area de TI conforme suas necessidades. Uma pessoa pode ocupar determinado cargo por assumir um ou mais papéis no ciclo de vida do servigo Por exemplo, uma pessoa que tem 0 cargo de administrador de redes no momento em que estd resolvendo uma indisponibilidade na rede esta participando de atividades do processo de gerenciamento de incidente. Quando este administrador de redes esta planejando a capacidade dos servidores para o proximo ano, esta fazendo uma atividade do processo de gerenciamento de capacidade. 392.4 Matriz de atribuigao de responsabilidades - RPCI Matriz de atribuicao de responsabilidades - RPCI ‘Ao desenhar um servigo ou um processo, é importante que todos os papéis estejam. claramente definidos. Para que servigos, processos e suas atividades sejam ‘executados corretamente na organizacao, as atividades precisam ser claramente mapeadas para papéis definidos. Para ajudar nisto, existe @ matriz de atribui¢do de responsabilidades conhecida pela sigla RPC! (ou RAC! em inglés). Esta matriz estabelece quatro principais atribuigdes em relagdo a processos e atividades: « Responsavel (Responsible) + Prestador de contas (Accountable) + Consuitado (Consulted) Informado (Informed) Responsivel é a pessoa ou grupo responsavel pela execugo, por realizar o trabalho nna atividade do proceso, Prestador de contas é a pessoa que responde (assume a propriedade) pela qualidade e pelo resultado final. Somente uma pessoa pode ser prestador de contas por atividade, Consultado é a pessoa que precisa ser consultada em alguma atividade. Esta pessoa fornece informagées para tomada de decisées. Informado é a pessoa que precisa ser mantida atualizada em relago ao progresso de alguma coisa. Esta pessoa recebe informagdes sobre a execugao do processo Exemplo de matriz RPCI para 0 proceso gerenciamento de mudanga: cere oe Koster a acerca ere Caer Registraramudanca R Pp Aprovaramudanga PIR R Construiramudanca Pp R c Inplemetara mudanca e R ¢ Testaramudanga Pp R Revisaramudanca c PIR R c c Enceraramudanca: 1 PIR 1 1 1 ‘A matriz RPCI é uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na definigdo de processos. Adotando-a fica claro na organizagdo quem é o responsavel pelo processo e quem séo os demais envolvidos nas atividades do proceso. 40Passos para elaborar uma matriz RPC! 1. Identifique as atividades nos processos 2. Identifique ou estabeleca os papéis dos envolvidos nas atividades 3, Realize reuniées e atribua responsabilidades para cada atividade 4, Identifique sobreposigdes (exemplos: 2 Rs ou nenhum P para as atividades) 5. Distribua a matriz para os envolvidos e incorpore sugestées recebidas 6. Assegure-se de que a matriz esté sendo seguida dia a dia Possiveis problemas que vocé vai encontrar ao criar a matriz RPCI: "Mais de uma pessoa prestando contas para a mesma atividade (2 Ps) - s6 deve haver um P para cada atividade " Atribuigéo de responsabilidade sem autoridade necesséria = Focar em combinar processos e atividades com departamentos * Distribuigao de fungées conflitando agendas e metas 2.5 Competéncias e habilidades Competéncias e treinamento A entrega de servigo com sucesso depende de pessoal envolvido no gerenciamento de servigos tendo formago, treinamento, habilidades e experiéncia adequados As pessoas precisam entender seus papéis e como elas podem contribuir para a organizagéo, servigos e processos serem mais eficazes e eficientes. E importante que as pessoas, ao assumirem seus papéis no gerenciamento de servigos, tenham os seguintes atributos genéricos: + Consciéncia de prioridades, objetivos e motivadores do negocio + Consciéncia do papel da TI para suportar os objetivos do negécio + Habilidades para atendimento ao cliente + Consciéncia do que a TI pode entregar ao negocio + Competéncia, conhecimento e informacao necessarios para desempenhar seus papeis + Habilidades para usar, entender e interpretar as melhores praticas, politicas e procedimentos para assegurar a sua aderéncia 41Framework (estrutura) para competéncia e habi Muitos provedores de servicos usam um framework (estrutura) de referéncia para competéncias e habilidades para suportar atividades tais como habilidades de auditoria, planejamento de requisitos de habilidades para o futuro, programa de desenvolvimento organizacional e alocacao de recursos. O Framework de Habilidades para a Era da Informacao (Skills Framework for the Information Age - SFIA) é um ‘exemplo de modelo de referéncia comum para a identificagdo de habilidades necessarias para desenvolver servigos de TI eficazes, sistemas de informagao & tecnologia. O SFIA define sete niveis genéricos para os quais tarefas ° precisam ser realizadas, com habilidades necessérias. | | | | | | SFIA associadas para cada nivel, e é usado por muitos provedores de TI para identiicar oportunidades de FOUNDATION desenvolvimento de carreira Para mais informagdes, consulte www.sfia.org.uk 423 - Introdugao ao ciclo de vida do servigo 3.1 Visdo geral O ciclo de vida do servigo é um modelo que fornece uma visdo dos estagios do servigo desde a sua concepgao até a sua retirada, aX * = fe Porras) E a forma como a abordagem de gerenciamento de servicos da ITIL esta estruturada atualmente (representa a melhor pratica). O ciclo de vida funciona também como se fosse uma “cola” entre as 5 publicagdes principais. O ciclo de vida do servigo 6 composto por 5 estagios (ou fases): 1. Estratégia de servico Desenvolve uma estratégia de TI alinhada com a do negocio. Identifica quais, servigos devem ser criados para atender as necessidadesidemandas de clientes/negécio. Desenho de servigo Projeta, desenvolve e levanta o que é necessério para oferecer 0 servico (solugao). Transigao de servigo Transfere 0 servico novo ou alterado para o ambiente de produgao de forma controlada. Operagao de servico Mantém 0 servigo em um bom estado operacional. Inclui processos ¢ atividades de rotina. Melhoria continua de servigo (MCS) Melhora servigo e processos para continuar gerando valor (beneficios) para 0 cliente e para o negécio 43A ideia do ciclo de vida do servigo permite alinhar a TI com 0 negécio para: Converter conceitos e ideias inovadoras em servigos para os clientes. Isso quer dizer que se a TI tem muitas demandas (0 negécio pede muitos projetos para a Ti), ela vai ter que saber decidir o que deve ser transformado em servigo. O desenvolvimento do servigo tera que ser feito de maneira controlada, passando pelos estagios Estratégia, Desenho e Transigo, e depois colocado em Operacdo. Resolver problemas usando solugées efetivas e prolongadas. O feedback entre 08 estagios permite identificar melhorias necessarias tanto para processos como para servigos. A intengdo que todo o sistema tenha uma otimizagao a0 longo do tempo para obter melhores resultados. Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar 0 valor criado. Os riscos devem ser identificados ja durante o estabelecimento da estratégia Isso € muito importante, pois nds sabemos que os projetos de TI normalmente no cumprem os seus orgamentos justamente porque os riscos ndo sé gerenciados. Esta questdo é um tanto preocupante, pois 0 pessoal de TI ainda no tem a cultura de prever os riscos e fazer a gestao correta deles. Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e ideias. Isso é a melhoria continua de servico. Identifica-se 0 que nao funciona e o que falhou No processo, e propde-se uma ago corretiva. 3.2 Introdugao as publicagées do ciclo de vida do servigo Estratégia de servigo A ctiagdo de valor comega com o entendimento dos objetivos estratéaicos da organizagao e necessidades do cliente. E 0 eixo que move todo o ciclo. Esta publicagdor Fomece orientagées sobre como ver 0 gerenciamento de servigos nao apenas como uma habilidade organizacional, mas como um ativo estratégico. Descreve principios a serem usados para desenvolver politicas, objetivos, diretrizes e processos que sero usados nos outros estagios do ciclo de vida Inclui topicos como entendimento de espago de mercado, caracteristicas de provedores internos e extemos, ativos de servigo, portfolio de servigos e implementagao da estratégia durante o ciclo de vida do servico. ‘Ajuda a identificar, selecionar e priorizar oportunidades. 44Processos descritos no livro estratégia de servigo: Gerenciamento estratégico para servigos de TI Gerenciamento de portfolio de servigo Gerenciamento financeiro para servigos de T! AON Gerenciamento de demanda Gerenciamento de relacionamento de negécio lMMBNéo faz parte do curriculo do exame ITIL Foundation Desenho de servicgo E 0 estagio que transforma a Estratégia de servigo em um plano para realizar os objetivos de negécio. Esta publicagao: * Fornece orientagdes para o desenho e desenvolvimento de servigos € processos de gerenciamento de servigos. * Cobre principios de desenho e métodos para converter os objetivos estratégicos em portfolios de servigos e ativos de servicos + Também inclui mudangas e melhorias nos servigos ja existentes para aumentar ou manter 0 valor aos clientes (0 escopo ndo é limitado a novos servigos). Processos descritos neste livro Coordenagao de desenho Gerenciamento de nivel de servigo Gerenciamento de catalogo de servigo Gerenciamento de disponibilidade Gerenciamento de seguranca da informacao Gerenciamento de fornecedor NOORON Gerenciamento de capacidade 8. Gerenciamento de continuidade de servigo de T! ‘Observacdo: a ITIL ndo descreve processos especificos para desenvolvimento de software. Entretanto, no capitulo 5 do livro Desenho de Servigo ha tépicos relacionados a engenharia de requisitos, gerenciamento de dados e informacao e gerenciamento de aplicativos, 45Transigdo de servigo E 0 estagio que constréi o pacote de liberacao (release), testa e implanta um servigo ‘ou mudanga no ambiente de produgdo. Esta publicagao: * Fomece orientagdes para implantar servigos novos ou alterados no ambiente de produgao * Considera todos os elementos necessarios para colocar (implantar) 0 servigo em operacdo, incluindo elementos técnicos e nao técnicos "Ajuda a controlar riscos e suportar 0 conhecimento organizacional * Contém orientagées para assegurar que os valores identificados na Estratégia de servigo e codificados no desenho so realizados na Operagao de servigo. Processos descritos neste livro: Planejamento e suporte da transig¢ao Gerenciamento de mudanga Gerenciamento de configuragao e ativo de servigo Gerenciamento de liberago e implantacéo Validagdo e teste de servico Avaliagdo de mudanga SA THRRON Gerenciamento de conhecimento MMBNéo faz parte do curriculo do exame ITIL Foundation Operagao de servigo E o estagio em que o valor do servico ¢ realizado e a estratégia da organizagao & executada de fato. Este estagio ¢ importante para a melhoria continua de servico, pois @ quando os servigos so monitorados e melhorias s4o identificadas por meio de medig&o e relatérios. Esta publicago fomnece orientagdes sobre: Como gerenciar os servigos no ambiente de produgdo. Como alcangar a eficacia e eficiéncia na entrega e suporte aos servigos para assegurar 0 valor ao cliente, usuario e provedor de servigos. Como manter a estabilidade na Operacdo de servigo. Como aplicar processos, métodos e ferramentas para atuar de forma reativa e proativa 46Processos descritos no livro operagéo de servigo Gerenciamento de evento Gerenciamento de incidente Cumprimento de requisigao RON Gerenciamento de problema 5. Gerenciamento de acesso Fungées deseritas neste livro Central de servigos Gerenciamento técnico Gerenciamento de operagées de TI RON Gerenciamento de aplicativos Melhoria continua de servigo (MCS) Nao deve ser vista como um estagio final do ciclo de vida do servigo. A MCS deve estar integrada dentro de todos os estagios. Esta publicag&o fornece orientagées sobre: * Como alcangar melhorias incrementais e de grande escala na qualidade do servigo, eficiéncia operacional e continuidade do negocio. + Melhores praticas para assegurar que 0 portfolio de servigo continue alinhado com as necessidades de negocio. * Principios, praticas e métodos do gerenciamento da qualidade. * Como fazer o vinculo entre os esforgos de melhoria com Estratégia, Desenho, Transig&o e Operagao de servico Processos descritos neste livro: 4, Processo de melhoria de sete etapas 47Feedback continuo Esta figura apresenta as interfaces que temos entre os estagios do ciclo de vida Eatratagia de Servigo + Estratégias = Polticas, =PadSes Feedback Desenho de Servigo Pianos para criare modifcar servigos € processos de gerenciamento de cervigo | Feedback Transigao de Servigo Gerencia transig#o de um servigo nova aterado ‘ou processos de gerenciamento de servigo| dentro da producao | Melhoria Continua de Servigo t Atividades embutidas no cielo de vida do servigo Feedback ‘Operacio de Servigo Operagtes dodiaa-sia dos servigos e processos de gerenciamento de Ja sabemos que 0 padréo dominante no ciclo de vida é 0 progresso sequencial comegado pela Estratégia, indo para o Desenho do servico, Transig&o e Operagao, & voltando para a Estratégia através da Melhoria continua de servico, Entretanto, nesta nova abordagem esse ndo é 0 Unico padrao de relacionamento entre 0s estagios. Existem varias interacées entre os estagios deste ciclo, Especializagéo e coordenagao séo necessarias nesta abordagem do ciclo de vida Cada estagio gera saidas que servem como entradas para os proximos estagios. O feedback das lies aprendidas e o controle entre fungdes e processos por dentro e por fora do ciclo de vida tornam isto possivel. Assim pode-se saber, em qualquer estdgio do ciclo de vida do servico, se as estratégias vao conseguir se realizar. Este feedback € muito importante justamente porque tanto se fala que os projetos de TI fracassam: durante todo 0 ciclo deve verificar-se se tudo esta conforme a estratégia. Isto evita surpresas e controla melhor os riscos e custos. Outra coisa que precisamos saber é que a Melhoria continua de servigo nao comeca somente apés as operagées. Essa melhoria ocorre em todo o ciclo de vida. 483.3 Apresentagdo dos processos da ITIL 2011 Mapa dos 26 processos e 4 funcoes da ITIL Em cada estagio do ciclo de vida existem processos e fungées que ajudarao a realizar ‘© propésito e os objetivos do estagio. Na figura abaixo vocé visualiza um mapa com os principais processos e fungées da ITIL edicdo 2011 eration acting [ceerseretodedesermo]| rarcarmtets, || Sw naeeme’®* || Manonace7 eases romney parenctamenie dealers arercenesot? |Gerenciamento de everto| eget Femaunensee a — ows 4|| a a eocaromenscereisd|“Genetaiars’ ||" Senge’ |oeensamanncecen] ene 0 de mosenci|| Cental seserviges sangodrm Gerncansniode || Grencaneriode stgansesemscemsbse|| _—‘conaveciemrta ‘Serenciamentotéenico zi Gerancaneninde Garneanentage ‘eineceta ‘operas de ‘Gerensaneniage spicabves Legend 4 sas Processos que no fazem parte do [—[Processos [I Fangses IK Cumiculo do exame ML Foundation Para o nivel ITIL Foundation, somente alguns processos foram selecionados para o exame. Nesta apostila iremos explorar estes processos conforme a estrutura desse syllabus (curriculo). A partir dos préximos capitulos iremos detalhar os estdgios do ciclo de vida e os processos selecionados para o exame 49Atuacao dos processos no ciclo de vida Nesta figura abaixo observamos apenas os processos selecionados para o exame Foundation associados a cores para demonstrar sua relago com os estagios do ciclo de vida Por exemplo, o processo Gerenciamento da demanda faz parte do livro Estratégia de servigo, mas ele nao se envolve apenas no estagio Estrategia de servico. Este processo é acionado neste estdgio, mas 0 estudo da demanda continua nos demais estdgios pois ela pode mudar ao longo do tempo. Processos que veremos durante este curso: GGerenciamento do parfolo de senigo Gerenciamento fnenoeiro pare sevg0s de TI GGerenciamento de relzsenamento denegacio Coordenagéo de serigo GGerenciamento de cataogo de servigo Gerenciamento de nivel de servgo GGerenciamenta de capacidede Gerenciamento de dispenibiidade Gerenciamento de contuidade do servgo GGerenciamento da segurenga da informarzo Gerenciamento de fomeoedor Planejamento.e suporte da transiglo Gerenciamento de mudanga GGerenciamento de config. ativo de seni Gorenciamento de lberagao e implantarso Gererciamento de conhecimento Gerenciamento de evento GGerenciamento de incidente ‘Cumprmento de requsses0 Gerenciamento de proba Gerenciamento de acesso i Processode ‘meihoriade 7 pasos A 504 -Estratégia de servigo A Estratégia de servigo € a primeiro estagio do ciclo de vida do servigo, e € 0 eixo central que move todos os outros estagios. Tudo gira em torno da Estratégia. » > x A ITIL ajuda a integrar a TI ao negécio de forma que cada um ressalte o que ha de melhor no outro. Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do servigo seja focado em resultados para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL foca muito 0 lado do cliente, mais do que a eficiéncia e a eficacia das operagdes de TI, As agées de TI tem que ser direcionadas para que o servigo gere valor ao cliente/negécio 4.1 Propdsito, objetivos, escopo e valor agregado ao negocio Proposito da Estratégia de servico A Estratégia de servico estabelece uma estratégia geral para servigos e para 0 gerenciamento de servigos ~ nao apenas como uma habilidade organizacional, mas como um ativo estratégico. propésito da Estratégia de servigo € definir perspectiva, posigo, planos e padrées que um provedor de servigos precisa para executar algo a fim de atender aos resultados de negocio de uma organizagao. 51Objetivos da Estratégia de servico Os objetivos da Estratégia de servigo incluem fornecer: + Umeentendimento do que é estratégia + Uma clara identificagao da definigao dos servigos e dos clientes que os utilizam * Anhabilidade de definir como o valor € criado e entregue + Um meio de identificar oportunidades para fomnecer servigos e como explora- los * Um modelo claro de fornecimento de servigos que articula como os servigos. serdo entregues e financiados, para quem eles sero entregues e com qual propésito + Omeio de entender a habilidade organizacional para realizar a estratégia = Documentar e coordenar como os ativos de servigo so usados para entregar 08 servigos e como otimizar seu desempenho + Fornecer processos que definam a estratégia da organizagdo, quais servigos sero obtidos com a estratégia, qual o nivel de investimento necessario, em que niveis de demanda e meios para assegurar uma relacao de trabalho entre © provedor de servicos e 0 cliente Escopo da Estratégia de servico Dois aspectos da estratégia so cobertos no livro de Estratégia de Servigos da ITIL: ‘+ Definir uma estratégia em que o provedor de servigos ird entregar servigos que atendam aos resultados de negocio do cliente *_ Definir uma estratégia para a forma de gerenciar estes servigos Valor que a Estratégia de servico agrega ao negécio ‘A adocdo e a implementacdo das praticas para a Estrategia de servigo irdo: * Possibilitar ao provedor de servigos vincular suas atividades com os resultados que so criticos para o cliente * Possibilitar ao provedor de servigos ter um claro entendimento de quais tipos niveis de servico irdo satisfazer 0 cliente, e ento organizar-se de forma adequada para entregar e suportar estes servigos * Possibilitar ao provedor de servigos responder de maneira rapida a mudancas no ambiente de negocio * Suportar a criagdo e manutencdo do portfélio de servigos que habilitaré 0 negécio a alcangar um retorno positivo em seus investimentos em servigos * Facilitar a comunicagdo funcional e transparente entre o cliente e o provedor servigos 524.2 Conceitos e principios-chave Valor de servico valor de um servigo advém daquilo que ele possibilita ao cliente. Com base nisto, algumas principais caracteristicas de valor de servigo sdo’ * valor é definido pelo cliente * Os clientes selecionam os servigos que representam a melhor composigao (mix) de funcionalidades (features) ao prego que eles estdo dispostos a pagar * Os clientes medem o valor do servigo em termos de como o servigo os ajuda a alcangar seus objetivos * O.valor muda ao longo do tempo e de acordo com as circunstancias Lembre-se de que 0 cliente néo adquire um servigo ou produto — ele adquire uma solugéio para resolver necessidades especificas. Para ajudar a avaliar o valor entregue pela TI por meio de servigos, algumas questdes podem servir como orientagéo: * Quem so os nossos clientes? * Qual é 0 negécio dos nossos clientes? * Quais servigos de TI sao oferecidos? * Como os servigos de TI ajudam o negécio a obter seus resultados desejados (realizar objetivos estratégicos)? * OQ custo/preco destes servigos compensa os beneficios (valor) obtidos? 53Percepgao de valor O valor de um servigo é determinado pelo que o cliente prefere (preferéncias), 0 que 0 cliente percebe (percepgdes) e 0 que o cliente de fato obtém (resultados de negécio) (© Crown copyright 2011. Reproduced under cence fom Cabinet Office © valor de um servigo pode ser algo subjetivo. Nem sempre um servigo & quantificado através do valor financeiro, Existem outros aspectos nao financeiros que podem ser utilizados para valorizar um servico, como sentimentos e a percepeao do cliente. Por ‘exemplo, se pegarmos uma mesa velha, para uma pessoa aquilo pode ser uma peca antiga, valiosa, Ela adoraria ter aquela mesa como objeto de decoragdo. Jé para outra pessoa uma mesa antiga ndo teria valor algum. O valor é determinado pela percepedo do cliente, sua preferéncia e resultados no negocio. A percepgao do cliente é influenciada pela: © Experiéncia anterior + Comparagdo com concorrentes ‘+ Imagem em si Os clientes também tém suas preferéncias, que podem ser baseadas em experiéncias anteriores e impressées. Nem sempre as pessoas gostam da mesma cor e de fazer as mesmas coisas, por exemplo. Por natureza somos diferentes e pensamos de forma diferente. E 05 resultados no negécio também orientam a perspectiva de valor. Um servigo precisa facilitar os resultados que devem ser alcangados no processo do cliente, Embora o provedor de servigos nao tenha a possibilidade de decidir 0 valor de um servigo, ele pode influenciar a percepgdo do cliente em relagao ao valor do servigo. A figura ilustra como os clientes percebem o valor de um servico. O ponto inicial para a percepgao do cliente é 0 valor de referéncia, Este valor pode ser baseado no que o cliente tem ouvido sobre 0 servigo ou 0 fato de que o cliente esté atualmente 54realizando atividades por conta propria ou esta baseado em alguma experiéncia anterior desse ou de outro servico similar. Diferenga —Diferenca posiva’ _ negativa Perdas a partir de Ganhos a partir Ce utllzagae do servigo da utllzagao liquide do servigo Baseado naestatéyiafaga vocé mesmo" ou emarranjos existentes. Valor de Valor econdmico referencia do servico 010m on sight 2011 Reprosuced under cence from Cabi valor de referéncia pode ser vagamente definido ou baseado em fatos reais. Um exemplo de valor de referéncia é a linha de base de custos que clientes tém para manter suas fungdes ou servigos internos. E importante que o provedor de servigos entenda e tenha_um senso de qual é 0 valor de referéncia usado pelo cliente. Este valor pode ser obtido por meio de didlogo com o cliente. ‘A diferenga positiva do servigo é baseada nos beneficios adicionais percebidos ¢ ganhos fornecidos pelo provedor de servigos. Estas diferencas s4o baseadas na garantia e utilidade adicional que o provedor de servicos é capaz de entregar. E aqui que 0 provedor de servigos esta mais habilitado a influenciar a percepedo do cliente. A diferenga negativa do servigo é a percep¢ao do que o cliente ird perder investindo no servigo. Por exemplo, ele pode perceber algumas questées de qualidade e custos cocultos. O servigo também pode nao ter toda a funcionalidade que o cliente gostaria pelo prego que esta sendo pedido. A diferenga liquida é a percep¢o real que o cliente tem de quao bom (ou ruim) o servigo é em relaco ao seu valor de referéncia apés descontar a diferenca negativa 55Utilidade e garantia Para ajudar a entender a criagdo de valor a partir da perspectiva do cliente, dois elementos devem ser considerados: utilidade e garantia Valor Utilidade ae + Funcionalidades foque o service faz) + Apto para 0 propésito. + Como o servicoe entrague, + Apto para o uso, Veja abaixo a definigao destes dois termos. Utilidade é a funcionalidade oferecida por um produto ou servigo para atender a uma necessidade particular. Garantia é a confianca de que um produto ou servico atenderd aos requisitos acordados. Isso pode ser feito por meio de um acordo formal, como um acordo de nivel de servico ou contrato, ou pode ser uma mensagem de marketing ou imagem de uma marca. A tabela a seguir mostra as diferengas entre os dois elementos: cerry Try Foco no que 0 servigo faz? Foco em como o servigo faz isto bem? Refere-se a requisitos funcionais do . Refere-se a requisitos ndo funcionais. ervigo. ICobre aspectos de garantia como Pode descrever caracteristicas, bisponibiidade, Capacidade, lentradas, saidas geradas pelo servigo. |Continuidade, Seguranca. Significa “Apto para o proposito™ [Significa “Apto para o uso" 56A utilidade aquilo que o cliente recebe, e a garantia vai dar sustentacdo para o que estd sendo entregue. A criacdo de valor é a combinacao dos efeitos de utilidade garantia. Ambos sao necessérios para a criagao de valor para o cliente. ‘Abaixo vocé visualiza uma figura mostrando os dois elementos juntos criando valor para o servico. UTILIDADE Desempenho suportado? Restrigdesremovidas?, Apto para o. propésito? Disponibilidade suficiente? Capacidade suficiente? Apto para ouso? V:Verdadeiro F:Falso Continuidade suficiente?, Seguro o suficiente?- GARANTIA Crow copyright 2011, Reproduced under keence fromm Cabinet Off Imagine um servigo de faturamento que roda a partir de um aplicativo ERP que & usado pelo departamento financeiro de uma empresa. O valor nao sera gerado apenas 2 partir das funcionalidades deste sistema, como os processos de contas a pagar e de contas a receber: para que 0 servigo gere valor ele precisa estar disponivel sempre que 0 usuério precisar acessé-lo. Inclui também ter a capacidade de processar e armazenar os dados necessarios, e um plano de continuidade para evitar uma interrupgao maior no negécio. E também muito importante: garantir a integridade dos dados. Entdo veja que a criagdo de valor apenas dar-se-4 com os efeitos de utilidade & garantia. Ambos so necessérios. 57Ativos de servicgo Para criar valor em forma de bens ou servigos, uma organizagao precisa de ativos, Ativo de servico E qualquer recurso ou habilidade usada pelo provedor de servigos para entregar servicos a um cliente. AA figura abaixo mostra os ativos de servigo sendo utilizados pelo provedor de servigos para entregar servigos aos seus clientes. Gerenciamento ProvedorServicos Organizacao Habilidades Processos Conhecimento Pessoas Pessoas Inform 0 Ativos de servigos Aplicacdes [ Recursos _| Infraestrutura Capital sees Existem dois tipos de ativos de servigo: recursos e habilidades. + Recursos 6 um termo genérico que inclui capital financeiro, infraestrutura, aplicativos, informagdo e pessoas. Os recursos sao necessarios para a produgao de um bem ou fornecimento de um servigo e podem ser adquiridos facilmente em relagdo as habilidades. + Habilidades referem-se a gerenciamento, organizagéo, processos, conhecimento pessoas. Séo ativos intangiveis usados para transformar recursos em servigos. 58 fen) Cliente E lient erancimento Oroanizacdo Frosassos Ccontecmanta Pessoasionperendia ‘ohanldader)| APadrées de atividade de negdcio (PAN) ‘Outro conceito também importante para o exame que aparece no estagio de Estratégia € 0 de Padrées de atividade de negocio (PAN). Cada vez que uma atividade de negocio € realizada, uma demanda por servigos gerada, Entretanto, servigos nao podem ser produzidos antes que eles sejam consumidos. Por isso, 6 essencial sincronizar oferta e demanda Ativos de clientes tais como pessoas, processos e aplicativos realizam atividades de negocio ~ e estas atividades serdo realizadas seguindo um padréo, ou seja, um perfil de carga de trabalho de uma ou mais atividades de negocio. Demanda atual Consumo de Utilizagao de servigogera servigo demanda. consome capacidade. Responde com oferta © Crown copyright 2011, Reproduced under teence from Cabinet ice Padrées de atividade de negocio so usados para ajudar o provedor de servigos de TI a entender e a planejar para os diferentes niveis de atividade de negocio. Por ‘exemplo, no final do ano esta previsto um aumento no volume de vendas devido 20 Natal e com isto haverd maior carga de trabalho para os aplicativos usados no processo de vendas da organizacao Um PAN nada mais é do que uma carga de trabalho, e descreve como 0 cliente/usuario usa determinados servigos de TI. Os seguintes itens so documentados em um PAN: ‘+ Classificagao: indica 0 tipo de PAN e pode se referir a sua origem (usuario ou automagao) ‘+ Atributos: frequéncia, volume, local e duragao. + Requisitos: desempenho, seguranga, disponibilidade, privacidade, tolerancia a delays. + Requisitos para ativos de servico: quais recursos so usados e como cada recurso 6 usado. © processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os Padrées de Atividade de Negocio (PAN) para prever as demandas atuais e futuras por servigos. Entretanto, este processo nao faz parte do curriculo do exame ITIL Foundation 59Gerenciamento de riscos Avaliagdo de riscos e gerenciamento de riscos podem ser aplicados para identificar e mitigar riscos dentro de qualquer parte do ciclo de vida do servigo, Definigéo de risco Risco E um evento possivel que pode causar perdas ou danos, ou afetar a habilidade de atingir os objetivos. Um risco ¢ calculado pela probabilidade de uma determinada ameaga ocorrer, pela vulnerabilidade do ativo relacionado a ameaga e pelo impacto gerado caso a ameaca ocorra, Assets Threats Vulnerabilities Risk assessment Risks Countermeasures Risk management ©Crown copyright 2011. Reproduced underlicence from Cabinet Office Uma ameaga é qualquer coisa que pode explorar uma vulnerabilidade. Uma vuinerabilidade é um ponto fraco que pode ser explorado por uma ameaga, Uma contramedida 6 uma ago implementada para eliminar vulnerabilidades e minimizar o impacto de riscos. Exemplo: a porta do firewall aberta é uma vulnerabilidade e a ameaca 6 um hacker invadir a rede. O risco seria o hacker conseguir invadir 0 sistema e obter dados confidenciais da empresa. Uma contramedida poder ser fechar esta porta do firewall € implementar um sistema de detecgo de intrusos. 60Estrutura (framework) para lidar com riscos Para lidar com 0s riscos a organizacao deve implementar uma estrutura considerando dois aspectos: avaliagdo de riscos e gerenciamento de riscos. Avaliago de riscos Coletar informagées sobre a exposicao a riscos para que a organizago possa fazer uma avaliago de riscos, tomar decisées apropriadas e acompanhar o tratamento dos riscos. Analisar 0 valor dos ativos, identificar as ameacas a estes ativos e avaliar 0 quanto cada ativo esté vulnerdvel as ameacas. Gerenciamento de riscos Ter processos para monitorar os riscos, obter informagées atualizadas e confidveis sobre 0s riscos, definir respostas para lidar com os riscos e processo para reviséo. AA figura abaixo ilustra uma estrutura ideal de passos para o gerenciamento de riscos: Definir uma estrutura Realizar revisao, Identificar riseos Ganhar confianga Identificar prowaveis| sobre a eficacia danos paras riscos (niger Avaliar tiscos respostas Estabelecerniveis aceitdveis de riscos incia/ag dentificar respostas| adequadas paraas riscos Gerenciamento de riscos Anilise de cos, ©Crown copyright 2011. Repraduced unde cence from Cabinet Off 61Usa-se esta abordagem de gerenciamento de riscos em todo o ciclo de vida do servico. E natural que o gerenciamento de riscos tenha uma énfase no estagio Estratégia de servico, pois € neste estagio que ha a concepedo do servigo, onde ainda ndo se tem dominio real se a estratégia vai de fato se concretizar. Entretanto, nos estagios de Desenho e principalmente no de Transicao também ha necessidade de gerenciar os riscos envolvides. \Vejamos algumas razées para se ter um Gerenciamento de riscos na organizac&o: ‘+ Ao adotar uma nova tecnologia que ndo se conhece é preciso obter 0 maximo de beneficios pelo seu uso ‘+ Adaptar-se as mudangas do mercado para atender a necessidades dos clientes ‘+ Manter a continuidade dos servigos de TI mesmo que acontega alguma adversidade, como por exemplo a faléncia de um fornecedor, falhas de seguranga ou desastre natural ‘+ Gerenciar mudangas extemas, como cultura e politicas. Um servigo pode ser desenvolvido € nao ser utiizado pela organizagdo por infringir uma politica da organizagdo — isto é risco ‘+ Minimizar impactos que 2 organizagao possa ter no mercado devido a alguma falha no servico, ‘+ Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatérios: SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Central, SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organizagao, ela pode estar submissa a varias leis, e a TI precisa ter seus servigos adequados a essas normas para a que a empresa esteja em conformidade Governanga Uma grande preocupacao ao desenvolver novos servigos e implementar processos de TIé se estes vao de fato atender as necessidades do negécio e vao habilitar o negocio a realizar seus objetivos estratégicos. Para dar direcionamento para a Estrategia de servigo e avaliar os resultados gerados pela TI, surgiu uma nova abordagem de gestéo no mercado que é a Governanca — a Unica area abrangente que une TI e 0 negécio, pois ela define as orientagdes comuns € politicas e regras que o negécio e a TI usam para realizar negécios. Estas definiges ‘8&0 feitas por um conselho de administragao ou partes interessadas. TI Negécio Servigos, Aplicativos, Objetivos Recursos Governanca Dados Alinhamento Estratégias 62Governanga Consiste em garantir que politicas e estratégia sejam realmente implementadas e que 0s processos requerides estejam sendo corretamente seguidos. Governanga inclui definir papéis e responsabilidades, medir e relatar, e tomar as agées para resolver quaisquer questées identificadas. ‘A govemanga define diregdes, politicas e regras que deverao ser seguidas pelas unidades de negécio assim como pela TI. Estas definigSes so feitas por um conselho de administragdo ou partes interessadas. De acordo com a norma ISO/IEC 38500, a governanga de TI precisa ser capaz de dirigir, avaliar e monitorar as estratégias, politicas e planos estabelecidos para a TI. Na figura abs (0, temos 08 3 pilares na governanga. Figure 1—Model for IT Corporate Governance Corporate governance of ICT J L~ J Fonte: ISO/IEC 38500 Business needs Business pressures | s a Policies. gs 2 5 © primeiro pilar € DIRIGIR, formado pela estrutura de governanga, envolvendo 0 pessoal da alta administragao da empresa e também os gestores de TI. Aqui so, tomadas decisées e sao estabelecidos pianos e politicas. segundo pilar é AVALIAR, formado pelos resultados obtidos com a implantagao dos planos, regras e politicas do primeiro pilar. O terceiro pilar é MONITORAR, formado pelos dados de monitoragao do desempenho dos servigos colocados em producao. 634.3 Processos da Estratégia de servigo Os processos da Estrategia de servigo selecionados para exame ITIL Foundation séo ‘os seguintes: + Gerenciamento de portfélio de servigo ‘+ Gerenciamento financeiro para servigos de T! * Gerenciamento de relacionamento de negécio Os processos gerenciamento estratégico para servigos de TI e gerenciamento da demanda, também abordados no livro Estratégia de Servigo da ITIL edig&o 2011 ndo fazem parte do escopo do exame ITIL Foundation Gerenciamento de portfolio de servico Propésito © propésito do gerenciamento de portfolio de servico inclu ‘+ Garantir que 0 provedor de servigos tenha a composigao (mix) correta de servigos para atender aos resultados de negocio ‘+ Acompanhar 0s investimentos em servigos durante seu ciclo de vida ‘+ Assegurar que os servigos estéo claramente definidos e vinculados com a realizagdo de resultados de negocio. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de portfélio de servigo sao: * Fornecer um proceso e mecanismos para habilitar a organizacéo a investigar e decidir sobre quais servigos oferecer, com base em uma andlise de retorno potencial e um nivel aceitavel de risco + Manter 0 portfolio de servigos fomecidos + Fomecer um mecanismo para a organizacao avaliar como os servigos a possibilitam de realizar sua estratégia e a responder a mudangas = Controlar quais servigos so oferecidos, sob quais condiges e em que nivel de investimento + Acompanhar o investimento em servigos durante 0 seu ciclo de vida * Analisar quais servigos no sdo mais vidveis e quando eles deveriam ser aposentados 64Escopo (© escopo do gerenciamento de portfolio de servigo ¢ acompanhar os servicos usando © portfolio de servico. Este portfolio é composto por 3 elementos: funil de servico, catélogo de servigo e servigos obsoletos (conforme figura na pagina seguinte) Portfélio de servico Funil de Servigos Sets Catélogode servigo at OIC Incluios servicos que _Listatodos os servigos que esto Servigos quejé oprovedor de servigos Sendo entregues atualmente, foram aposentados, Planeja entregar. O gerenciamento avalia o valor dos servigos durante seus ciclos de vida, ou seja, quais novos servigos devem ser oferecidos e quais servigos obsoletos precisam ser substituidos. Um provedor de servigos interno ird trabalhar com as unidades de negécio na organizacéo para vincular cada servico com os resultados de negécio antes de poder comparar o investimento com os retornos. Um provedor de servigos extemo tende a avaliar 0 valor de forma mais direta, como cada servigo ird gerar receita de forma direta ou suportar outros servigos que irgo gerar receitas. Conceitos basicos Portfolio de servico E um conjunto completo de servigos que sd gerenciados por um provedor de servicos, Ele representa os compromissos e investimentos feitos pelo provedor de servigos para todos os clientes, espagos de mercado e estagios do ciclo Somentealguraspropoctas de vida, ‘desergoado oprovadae ara desanvclamento gerenciamento de portfdlio de servigo ajuda a priorizaro @ investimento e a melhorar a alocagao de recursos. Este processo é usado para gerenciar o ciclo de vida completo de todos os servigos, incluindo: oa * Funil de servigo (servigos propostos ou aprovados/priorizados para desenvolvimento) Soros departs "Catalogo de servigo (servigos em producao ou Irplentados, disponiveis para implantagao) Sevigus temavidos de infaeenutura, tomals oferecdos * Servigos obsoletos (servigos aposentados) Obsoletos Catélogo 65AA figura abaixo apresenta o portfolio de servigo Pomtéliode service Funtde Servigas fit Catalogo de servico Seats Sistema de gerenciamento da configuracio Porto Pontoto | | Pontotode! | Sistema de gerenciamento) | | groT#ONO. | | | portduo ecientes | | apicawves defomecedorecorraa SEACOUOS se proetos Bocce ©Crown copyright 201, Reproduced under hence from Cabinet Office \Veremos no estdgio Desenho de servio a existéncia de um proceso chamado gerenciamento de catalogo de servigo. Nao faga confusdo com este proceso. O gerenciamento de catalogo de servigo é 0 processo que de fato vai criar e manter 0 catalogo de servigo, que é um documento a parte. O proceso gerenciamento de portfolio gerencia portfolio de servigo e nao é responsavel pela documentacdo e manutengdo do servigo no catélogo de servico. O portfolio de servigo fomece uma estrutura para a tomada de deciséo que ajudara a responder aos seguintes tipos de questées: "Por que um cliente compraria estes servigos? "Por que um cliente compraria de nos? = Qual é 0 prego e como sero os modelos de cobranca? * — Quais so os nossos pontos na matriz SWOT? [Nesta matriz identificamos nossos pontos fortes, pontos fracos, ameagas, oportunidades. Serve para tragarmos uma estratégia em relagao ao mercado] * Como recursos e habilidades devem ser alocados? Antes de qualquer iniciativa relacionada ao Desenho de servico, 0 provedor de servigos precisa saber quais servigos sero oferecidos. O portfolio de servigo da a organizacéo a habilidade de antecipar mudangas. O portfolio de servigos descreve os servigos de um provedor em termos de valor para 0 negocio. Ele define as necessidades do negécio e as solugées do provedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os servigos do provedor, com base na ‘sua descrigao e no seu valor, com os servigos fomecidos por outro provedor. Esta € uma forma de analisar a competitividade de servicos entre varios provedores (verificar pontos fracos e fortes). 66Este processo fomece informagées sobre todos os servigos através do ciclo de vida Este um processo que ajuda na governanga de TI, que diz o que a TI esta fazendo. ‘Saberemos 0 que esta no funil de servigo em desenvolvimento, o que esta em operagao, 0 que deve ser aposentado ou ja foi retirado de operagées. Por meio do portfolio de servigo podemos identificar os recursos de TI comuns usados/alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servigos, O portfolio de servico pode ser usado para priorizar onde estes recursos devem focar para garantir que os servigos prioritarios tenham a ateng&o merecida Gerenciamento financeiro para servicos de TI As organizagées de TI esto admitindo ser bem similares as empresas que colocam produtos no mercado. Veja o departamento de TI como se fosse um negocio: as organizacées de TI também tém a necessidade de analisar, ‘empacotar, vender e entregar servigos assim como qualquer outra empresa. Elas também. compartitham de uma crescente necessidade de entender e controlar fatores de oferta e demanda e de prover servigos a um custo-beneficio efetivo enquanto maximizam a visibilidade em estruturas relacionadas aos custos. Ter tudo isso em comum é de grande valia a0 negécio, pois faz a TI buscar baixar custos e melhorar os servigos. Quando 0 gerenciamento de nivel de servigo entra em acordo com o cliente sobre niveis de servigo, ele deve saber quanto dinheiro esta envolvido na entrega deste servigo, especialmente quando 0 custo do servigo de TI for cobrado do cliente. O gerenciamento financeiro permite que a organizacdo de TI articule claramente os custos de entregar o servigo de TI © gerenciamento financeiro se aplica a todos os tipos de provedores de servigo. Em qualquer organizacdo questionam-se os custos dos servigos de TI Propésito Todos os processos da ITIL t&m um propésito estabelecido, descrevendo para que serve 0 proceso. O propésito do gerenciamento financeiro para servicos de TI inclui: ‘+ Assegurar o nivel de orgamento apropriado para desenhar, desenvolver e entregar servigos que atendam a estratégia da organizagao ‘+ Identificar 0 equilibrio entre 0 custo e a qualidade do servigo + Manter 0 equilibrio de oferta e demanda entre 0 provedor de servigos e seus clientes 67Objetivos Todos os processos da ITIL tém objetivos. Eles detalham o que este processo tera que realizar para atender aos seus propésitos. Os objetivos do gerenciamento financeiro para servigos de TI incluem * Definite manter uma estrutura para identificar, gerenciar e comunicar os custos + Avaliar o impacto financeiro de estratégias novas ou alteradas + Facilitar 0 servigo e ativos do cliente para assegurar que a organizagdo atenda a seus objetivos * Entender o relacionamento entre despesas ¢ receitas * Gerenciar e reportar gastos no fornecimento de servicos + Executar politicas e praticas financeiras no fornecimento de servigos * Contabilizar 0 dinheiro gasto na criagdo, entrega e suporte de servigos * Fazer a previsdo de requisitos financeiros (orgamento) * Se apropriado, definir uma estrutura para cobranga pelos servicos oferecidos Gerenciamento financeiro para servicos de TI Escopo © gerenciamento financeiro para servigos de TI consiste de trés subprocessos: planejamento orcamentério, contabilidade e cobranca Planejamento orgamentario: + Faz a previsdo e controla o gasto de dinheiro + Consiste em ciclos de negociagées periédicas para definigao de orcamentos futuros (normalmente anuais), monitoragao didria e ajustes dos orcamentos Contabilidade: + Possibilita a organizag&o de TI contabilizar a forma como seu dinheiro é gasto (identificando custos por cliente, servigo, atividade) + Envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros de registro, centros de custos, etc. + Deve ser supervisionada por alguém com formagao em contabilidade Cobranga’ + Euma parte opcional deste processo + Necesséria para emitir cobrangas aos clientes pelos servicos fornecidos a eles + Deve ser baseada em praticas e sistemas de contabilidade Obs.: estes 3 subprocessos podem atuar em todos os estgios do ciclo de vida do servigo. Consulte tabela no final do capitulo 3. 68Conceitos basicos Caso de negécio Quando vamos desenvolver um novo servigo, precisamos antes fazer um caso de negécio — ou em inglés um business case Business caso Caso de negécio (business case) E uma justificativa para um item ou gasto significativo. Ele contém informagées sobre custos, beneficios, opgées, questées, riscos € possiveis problemas. © caso de negécio é um documento que pode servir para “vender” uma ideia u iniciativa, ou para justficar um item de gasto. Ele pode conter: * Introdugao que apresenta objetivos (operacional, financeiro, estratégico, marketing, etc.) + Métodos e premissas (custo e tempo) * Analise de impactos e beneficios (deve mostrar andlise dos impactos financeiros e nao financeiros) Custos Riscos que podem aparecer e contingéncias Desafios Recomendages ‘Agées que precisariam ser tomadas © processo de gerenciamento financeiro pode ajudar na elaboracao de um caso de negécio, principalmente nas andlises financeiras para o investimento em TI Gerenciamento de relacionamento de negocio Propésito Este processo tem dois propésitos: 1 - Estabelecer e manter um relacionamento de negécio entre © provedor de servigos e 0 cliente, baseado no entendimento do cliente e suas necessidades de negécio. 2 - Identificar as necessidades do cliente e assegurar que o provedor de servigos é capaz de atender a estas necessidades, considerando que as necessidades de Negécio mudam ao longo do tempo e assegurando que as expectativas do cliente nao excedem o que ele esta disposto a pagar e 0 que o provedor pode entregar. 69 «Objetivos Os objetivos do gerenciamento de relacionamento de negécio incluem: + Assegurar que o provedor de servigos entenda a perspectiva de servigo do cliente * Assegurar niveis altos de satisfagao do cliente «Estabelecer e manter uma relago construtiva entre o provedor de servicos @ 0 cliente " Identificar mudangas no ambiente do cliente e tendéncias de tecnologia " Estabelecer e articular requisitos de negécio para servicos novos ou mudangas para os servigos existentes + Trabalhar com o cliente para assegurar que os servigos sero capazes de entregar valor + Mediar em casos onde existirem requisitos conflitantes para servigos de diferentes unidades de negocio " Estabelecer um processo formal para receber e fazer escalagao de reclamagées de clientes Escopo Nos provedores de servigos intemos, este proceso ¢ tipicamente executado entre um representante sénior da TI e gerentes sénior das unidades de negécio. O escopo é alinhar os objetivos do negécio com as atividades do provedor de servigos, - Nos provedores de servicos externos, este proceso ¢ frequentemente executado por uma fungdo de GRN separada e dedicada ou por gerentes de contas que sao dedicados a um cliente ou grupo de clientes. O escopo é maximizar o valor do contrato por meio da satisfagao do cliente. o*%e 70Diferencas entre Gerenciamento de relacionamento de negécio (GRN) € Gerenciamento de nivel de servico (GNS) Tanto 0 processo gerenciamento de relacionamento de negécio como o processo gerenciamento de nivel de servico que vamos estudar no capitulo 5 esto envolvidos em fazer a interface com o cliente, mas 0 foco de cada processo ¢ diferente. 0 GNS esté focado em fornecer um nivel especifico de servigo para os servigos identificados, enquanto que 0 escopo do GRIN é maior, busca entender os requisitos e construir relagdes no nivel estratégico e tatico. A tabela abaixo apresenta as diferengas entre estes dois processos. No capitulo 5 vocé entendera melhor 0 processo GNS. jerenciamento de nivel de servico CS) Propésito Estabelecer e manter um Negociar acordos de nivel de servigo relacionamento de negécio entre o (em termos de garantia) com clientes e provedor de servigos e o cliente assegurar quee todos os processos de baseado no entendimento do _gerenciamento de servigos, acordos de cliente e suas necessidades de _ nivel operacional e contratos de apoio negocio. so apropriados para as metas de nivel de servigo acordadas, Identificar as necessidades do cliente e assegurar que o provedor de servigos é capaz de atender a estas necessidades conforme os requisitos de negécio mudam ao longo do tempo. Foco Estratégico e tatico 0 foco esta Tatico e operacional — 0 foco esté em em todo o relacionamento entre 0 alcangar 0 acordo no nivel de servigo provedor de servigos e seu cliente que sera entregue para servigos novos e quais servigos 0 provedor de —_ou existentes e se 0 provedor de servigos ira entregar para atender servico serd capaz de atender a estes as necessidades do cliente. acordos. Medida _Satisfago do cliente Realizagdo dos niveis de servigo primaria acordados (0s quais naturalmente levam a satisfagdo do cliente) n4.4 Adogao de ferramentas para automagao de servigos Automacao de servigos ‘A automagao pode impactar significativamente os ativos de oe servico, tais como gerenciamento, organizagao, pessoas, processos, conhecimento e informagao. te Por meio da automagao, a utilidade e a garantia dos servigos podem ser melhoradas. Ela oferece vantagens em muitas areas: ' "A capacidade de recursos automatizados pode ser facilmente ajustada em resposta a variagdes no volume de demanda * Recursos automatizados podem lidar com a capacidade com menos restrigdes no tempo de acesso * Sistemas automatizados representam uma boa base para medigéo e melhoria de processos + Muitos problemas de otimizagao, como roteamento, agendamento e alocacao de recursos necessitam do poder da computagao que esta além da capacidade dos agentes humanos * Automagao é um meio para capturar o conhecimento requerido para um processo de servigo ‘Se a automago for bem implementada, ela pode ajudar a melhorar a qualidade dos servigos e reduzir custos e riscos em areas como: + Desenho e modelagem * Catalogo de servigo " Reconhecimento e andlise de padrées de demanda * Classificagdo, priorizacdo e roteamento * Detecedo e monitoragao + Otimizagéo Uso de ferramentas de gerenciamento de servicos Existe um consenso de que as ferramentas de gerenciamento de servigos podem ajudar a implantar os processos. © uso de tecnologia para suportar os processos pode aumentar a eficiéncia dos mesmos. Entretanto, é importante considerar: * Processos ruins com ferramentas boas continuarao a ser processos ruins (automagao do caos) * As ferramentas suportam os processos, nao definem os processos — primeiro vem 0 desenho do proceso, depois a ferramenta * Procure néo modificar os processos para se adequarem as ferramentas Diretério de ferramentas homologadas para a Estratégia de servigo https:/www_pinkelephant,com/PinkVERIEY/ 725 - Desenho de servicgo ‘Apés 0 estagio Estrategia de servigo vem 0 estégio Desenho de servigo. Tudo 0 que foi levantado na Estratégia de servigo sera passado para o Desenho de servigo. O pessoal que vai atuar no Desenho de servigo precisa saber de que 2 forma a solugdo precisa ser Estrategia desenhada, quem vai ser 0 de servica cliente daquele servigo e como ele vai usar 0 servigo. Neste “y estagio levam-se em consideragdo estratégia, politicas, recursos e restrigbes que ja foram levantados no nN estagio anterior. Precisamos considerar tudo 0 que & necessério para projetar um servigo que atenda aos requisitos do cliente para que o servigo gere valor ao cliente, E aqui no Desenho de servigo que vamos confirmar exatamente e claramente quais so os requisites do cliente e vamos entrar nos detalhes dos requisitos funcionais e nao funcionais. Na estratégia nés avaliamos as necessidades, mas nao detalhamos estes requisitos, nao definimos uma solugao. E aqui que vamos fazer isso: no Desenho nés vamos alinhar os objetivos e metas de qualidade para que o servigo seja entregue dentro das condig5es necessérias para o negdcio. uy 5.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado ao negocio Proposito do Desenho de servico O propésito do estagio Desenho de servico inclui: * Desenhar servigos de TI, junto com as praticas que 0 regem, processos e politicas requeridas para realizar a estratégia do provedor de servigos * Facilitar a introdugo de servigos nos ambientes suportados assegurando a entrega de servigo com qualidade, satisfacdo do cliente e provisdo de servigo a custo efetivo 73Objetivos do Desenho de servicgo principal objetivo do Desenho de servigo € desenhar servigos de TI de forma tao eficaz que seja requerido o minimo de melhoria durante o seu ciclo de vida Escopo do Desenho de servico © Desenho de servigo cobre’ + Alinhamento dos servigos e solugées de TI com os requisitos de negécio + Principios do Desenho de servico + Oconceito de pacote de Desenho de servigo ‘* Métodos, praticas e ferramentas para alcangar a exceléncia no Desenho do servigo Valor que o Desenho de servico agrega ao negocio Com um bom Desenho de servico é possivel entregar qualidade e servigos com efetividade de custo, e assegurar que os requisitos do negécio sejam atendidos. ‘Adotar e implementar abordagens consistentes para o Desenho de servigo ira: + Melhorar a qualidade do servigo * Melhorar a consisténcia do servigo * Melhorar a transigdo de servigos novos e alterados + Melhorar a eficacia do gerenciamento de servigos e processos de TI * Melhorar 0 alinhamento do servigo * Reduzir 0 custo total de propriedade — no custo total de propriedade (CTP) avalia-se 0 ciclo de vida do custo de um item de configuragao por completo, no apenas 0 custo inicial ou prego de compra. 745.2 Conceitos e principios-chave A importancia dos quatro Ps do desenho ‘Muitos desenhos, planos e projetos falham devido a falta de preparacdo e gerenciamento. Um bom Desenho de servigo é dependente da preparacéo e planejamento eficiente e eficaz do uso dos quatro Ps: pessoas, processos, produtos e parceiros. ool} Leacele Ui Colp Le feloro Teer ‘© Crem copyight 2011, Reptuced under cence tm Cabinet Otc, ‘Ao desenhar um servigo & necessario: + Determinar os papéis das Pessoas nos processos * Definir os Processos + Determinar Produtos (inclusive servigos, tecnologia e ferramentas ~ é preciso ter ferramentas para automatizar alguns processos) + Estabelecer Parceiros (fomecedores e vendedores de solucao — hoje os fornecedores so de grande importancia, pois é dificil encontrar uma TI que ndo precise de diversos fomecedores para compor a sua cadeia de servigos) © Desenho de servigo procura garantir que os quatro Ps sejam levados em conta em cada estagio do ciclo de vida. 75Os 5 aspectos do Desenho de servico Uma abordagem integrada deve ser adotada para as atividades de desenho, cobrindo de forma holistica o desenho de: 1 Solugées de servico para servigos novos ou alterados, incluindo todos os requisitos funcionais, recursos e habilidades necessarias e acordadas. 2. Sistemas informagao de gerenciamento e ferramentas, especialmente o Portfolio de servico para o gerenciamento de servigos durante 0 seu ciclo de vida. 3. Arquiteturas tecnolégicas e arquiteturas de gerenciamento 4 Processos necessarios para identificar, desenhar, transferir, operar, suportar, manter e melhorar servigos novos ou alterados. 5 Métodos de medigao e métricas para servicos, arquiteturas e seus componentes constituintes e processos. Pacote de Desenho de servico (PDS) Pacote de Desenho de servico (PDS) é um documento que define todos os aspectos de um servigo e seus requisitos para cada estagio subsequent do ciclo de vida. Desenho Transicdo Operacao O PDS precisa ser produzido durante o estagio de Desenho para cada servigo novo, mudanga maior, remogao de servigo ou para mudangas no préprio PDS. O pacote de Desenho de servigo é passado do estagio Desenho de servigo para a Transigao de servigo e na sequéncia detalhes de todos os aspectos do servigo e seus requisitos s8o enviados para 0 estégio de Operacdo. © pacote de Desenho de servigo contém tudo que é necessario para a realizagao dos testes, introducdo e operacao da solugdo ou servigo. Seu contetido pode incluir os seguintes itens: 1. Requisitos de negécio 2. Requisitos funcionais do servigo 3. Requisitos de gerenciamento da operacao e do servico 76Desenho de servigo e topologia Avaliagao da prontidao organizacional Plano de Transigao de servigo Plano de aceite operacional do servigo ONO Critérios de aceitagao de servigo O diagrama a seguir apresenta em que momento do ciclo de vida do servigo o PDS & gerado. ‘suponsparepovoec ‘dofunsenatrerto peracioon bedso iio ace tnduito Projeco (equips de profeco) ©Croum copyr ght 201" eared sed wee | ae ans [| as [J] ras avs sos [| ats, [Jeet T 7 TL. TOW dw andeh! Aube obi duns aalan/ auc ad ha bepress PR a ‘Grrencannenra TANNATTN BHATT Pungarnieram Cer iTpleanewratneege Ravan Nerraghh "esta wvesio Win mermnmrernieta)—prewe 75.3 Processos no Desenho de Servigo Os processos do Desenho de servico selecionados para exame ITIL Foundation séo 0s seguintes * Coordenagao de desenho ‘+ Gerenciamento de catalogo de servico ‘+ Gerenciamento de nivel de servigo © Gerenciamento de disponibilidade + Gerenciamento de capacidade ‘+ Gerenciamento de continuidade de servigo de TI + Gerenciamento de seguranga da Informacao © Gerenciamento de fornecedor Todos os processos do livro Desenho de Servico da ITIL so cobertos pelo curriculo do exame ITIL Foundation atual. Entretanto, somente para 0 processo gerenciamento de nivel de servigo serdo apresentadas as atividades e interfaces do proceso. Coordenacao de desenho Os provedores de servigos no vao lidar apenas com um projeto de desenho por vez. Este processo de coordenagéo de desenho vai assegurar que todos os projetos de desenho séo bem coordenados ¢ seguem um padrao. Além disto, este processo vai coordenar todas as atividades deste estagio, garantindo que 0 projeto de desenho esta considerando todos os aspectos, atividades e processos do estagio desenho de servico. Propésito propésito da coordenagao de desenho é garantir que metas e objetivos do estagio Desenho de servigo sejam atendidas por meio de fornecimento e manutengao de um Ponto Unico de coordenacao e controle para todas as atividades e processos dentro deste estdgio do ciclo de vida do servigo. Objetivos Os objetivos da coordenacao de desenho incluem + Assegurar 0 desenho consistente de servigos apropriados, sistemas de gerenciamento da informagao de servigo, arquiteturas, tecnologia, processos, informagao e métricas " Coordenar todas as atividades de desenho envolvidas em projetos, mudancas, fornecedores e equipes de suporte 78* Planejar e coordenar os recursos € habilidades requeridas para desenhar servigos novos ou alterados * Produzir pacotes de Desenho de servigo (PDSs) baseados no termo de abertura de servigo e em requisigdes de mudanca * Assegurar que desenhos de servigos apropriados e/ou PDSs so produzidos e que eles so repassados para a Transic¢&o de servigo conforme acordado = Gerenciar os critérios de qualidade, requisitos e pontos de repasse entre os estagios Desenho de servigo, Estratégia de servico e Transicao de servigo + Assegurar que todos os modelos de servigo e desenhos de solucao de servico esto em conformidade com a estratégia, arquitetura, governanga e outros requisitos corporativos + Melhorar eficacia e eficiéncia das atividades e processos deste estagio * Assegurar que todas as partes adotam uma estrutura padrdo e praticas de desenho reutilizaveis * Monitorar e melhorar 0 desempenho deste estagio Escopo O escopo deste proceso inclui todas as atividade de desenho, particularmente todas as solugdes de servigo novas ou alteradas que estao sendo desenhadas para transicdo dentro (ou para fora, no Fy caso de ser uma remogao de um servico obsoleto) do ambiente de produc Alguns esforgos de Desenho fardo parte de um projeto, enquanto outros serdo gerenciados pelo “ processo de gerenciamento de mudanga sem a necessidade de definir um projeto. O processo de coordenagao de Desenho inclui * Auxiliar e suportar cada projeto ou mudanga durante todas as atividades e processos do Desenho de servigo * Manter politicas, diretrizes, padrées, orgamentos, modelos, recursos € habilidades para as atividades e processos do Desenho de servigo * Coordenacao, priorizacdo e agendamento de recursos do Desenho de servico * Planejar e fazer previséo para os recursos necessérios para a demanda futura das atividades de desenho * Revisdo, medigao e melhoria do desempenho de todas as atividades e processos do Desenho de servigo * Garantia de que todos os requisitos estéo sendo apropriadamente enderegados nos projetos de Desenho, particularmente requisites de utilidade e garantia * Garantia da produgéo de Desenho de servico e/ou pacotes de Desenho de servigo @ seu repasse para a Transigao de servigo 79Gerenciamento de catalogo de servico Este processo é responsavel pelo gerenciamento de um documento chamado catélogo de servigo. E este proceso que ficard responsavel pela criagdo e manutengao deste documento, Propésito propésito do gerenciamento de catalogo de servigo fomecer e manter uma fonte tinica de informagao consistente de todos os servigos operacionais e aqueles que estéo sendo preparados para entrar em operagao. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de catdlogo de servigo sao: " Gerenciar a informacéo contida dentro do catalogo de servigo * Assegurar que 0 catélogo de servigo esta correto € reflete detalhes, status, interfaces e dependéncias atuais de todos os servigos que estéo sendo executados ou esto sendo preparados para serem executados no ambiente de produgo + Assegurar que o catélogo de servico esta disponivel para aqueles que precisam acessé-lo de maneira que suporte 0 uso eficaz e eficiente das informagdes nele contidas * Assegurar que o catélogo de servigo suporta as necessidades envolvidas em todos os processos do gerenciamento de servigos referentes as suas informagées Escopo © escopo do gerenciamento de catalogo de servigo & fomecer e manter informacao precisas sobre todos os servigos que esto sendo transferidos ou que foram transferidos para o ambiente de producao. Os servigos apresentados no catalogo de servigo podem ser listados individualmente ‘u, mais tipicamente, apresentados em forma de pacotes de servico. 80Conceitos basicos © conceito mais importante relacionado a este proceso refere-se ao entendimento do que € um catdlogo de servigo e suas visées. Catalogo de servico um banco de dados ou documento estruturado com informagées sobre todos os servigos de TI em produgo, incluindo aqueles disponiveis para implantag&o. © catdlogo de servigo é a Unica parte do portfolio de servigo publicada aos clientes, e € usada para dar suporte a venda e a entrega de servigos de TI, incluindo informagao sobre entregas, pregos, pontos de contato, processos de compra e requisi¢ao. ae eee deservigo (SGCS) Status Requistos Definipso Aratse Aprovado Desenha Desenvohim Constructo ee cataogo Libera deservigo xeracional Ermremosaa Cesaleta © Crovm copyright 2011. Reproduced under leence from Cabinet Office Cielo de vida do servico © catalogo de servigo inclui relacionamentos para os servicos de suporte, servi¢os compartithados, componentes e itens de configuragao necessérios para suportar a provisdo de servigos a0 negécio. © catdlogo de servigo serve como apoio para a construgdo de relacionamento entre os servigos, Acordos de Nivel de Servigo, contratos e componentes, além de identificar a tecnologia necessaria para suportar um servigo e os grupos de suporte que suportam os componentes. 81Veja abaixo um exemplo de uma estrutura simples para um catélogo de servigo Servigo 1 Servigo 2 Deserigéo Tipo de servigo Servigos de suporte Donos do neg io Unidades de negécio Impacto no negécio Prioridade no negécio ANS Hordirio de servigo Contatos no negécio Contatos de escalagao Relat6rios de servigo Revisdes de servigo Nivel de seguranga © Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office E importante esclarecer que o processo gerenciamento de portfolio de servigo gerencia 0 portfélio, tomando decisdes sobre quais servicos devem ser desenvolvidos ou retirados de operacdo, além de acompanhar o valor gerado pelos servicos que estdo em produgdo. Apesar de ser uma parte integrante do portfélio de servico, 0 catdlogo de servico ndo & mantido pelo processo gerenciamento de portfélio de servigo. A elaboragao e a atualizacao do catélogo ficam por conta do processo gerenciamento de catélogo de servigo, Essa ¢ a diferenca basica entre os dois processos: como 0 catalogo de servigo tem muitas informagées, e os servigos sofrem mudangas ao longo do seu ciclo de vida, ha a necessidade de um processo que produza este catdlogo e controle suas alteragSes. Isso significa que este é um proceso “vivo” 82Visées do catdlogo de servigo E recomendado que o provedor de servicos no minimo defina duas diferentes visées, cada uma focando um tipo de servigo: * Catalogo de servico do negécio (viséo para usuarios/clientes) + Catdlogo de servigo técnico (visdo para 0 provedor de servigos) esto do cataiono de senvgo do cientainegeco visio do cataoyo de servigotéericarte suport (© Croncopyight 2011. Reproduced under icence trom sbinet Office Catalogo de servigo do negécio Este € 0 catélogo de servico que o cliente pode ver e que contém detalhes sobre todos 08 servigos de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos com as unidades de negocio e processos de negécio que s4o baseados nos servigos de TI. Facilita o desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nivel de Servico, pois se sabera quais so os clientes do servigo e suas necessidades. Catalogo de servigo técnico Deriva do catélogo de servigo do negécio e néo faz parte da viséo do cliente. Contém detalhes técnicos sobre todos os servicgos de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos para os servicos de suporte, servicos compartilhados, componentes e itens de configuragao necessarios para suportar a provisdo de servigos ao negécio. ‘Serve como apoio para a construgdo de relacionamento entre os servigos, Acordos de Nivel de Servico, contratos e componentes, além de identificar a tecnologia necessaria para suportar um servico e os grupos de suporte que suportam os componentes. Algumas organizagdes podem desenvolver mais do que duas visées para o catalogo. N&o existe um ntimero correto de vis6es sugeridas que uma organizac&o pode desenvolver. © ntimero de visdes iré depender do puiblico que vai ser enderegado e usos que © catalogo ira ter. O diagrama na pagina seguinte é um exemplo disso: no 83lado direito esto os servigos oferecidos para clientes que atuam no segmento de vendas por atacado e no lado direito em vendas no varejo. ‘Crown copyright 2011, Reprosuced under cence trom Cabinet Office 84Gerenciamento de nivel de servi¢o (GNS) gerenciamento de nivel de servigo (GNS) é um dos processos fundamentais no Desenho de servigo. Este processo é responsdvel por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes e 0 que 0 provedor de servigo deve entregar. Para isso ele ira negociar, acordar e documentar os servigos de TI. Este processo devera ‘ser proativo para melhorar os niveis de servigos existentes. Para isso 0s niveis devem ser monitorados, reportados e revisados. Revisar Negociar Nivel de servigo Reportar Acordar © gerenciamento de nivel de servigo possibilitara estabelecer acordos entre as partes. E com isso as partes estarao cientes de como 0 servigo sera entregue, havendo menos conflito de interesses e de entendimento, Estabelecer acordos é uma forma de gerenciar a expectativa do cliente. O cliente sabera o que ele poderd exigir do provedor de servigo, visto que 0 foi acordado, Para 0 provedor de servigo também ha beneficios, pois haveré um claro entendimento do que ele deve entregar ao cliente. E muito importante que o nivel de servico seja desenhado corretamente para evitar que 0 servico seja colocado em operacdo com niveis abaixo do requerido. Por isso, este proceso ird depender de informagées que vém dos processos do estagio Estrategia de servigo. Propésito © propésito do gerenciamento de nivel de servigo (GNS) é assegurar que os servigos de TI atuais e planejados sejam entregues com as metas atingiveis. Isto pode ser feito por meio de um ciclo constante de negociagao, acordo, monitoracdo, reporte e revisdo de metas e resultados obtidos e por meio de agdes para corrigir e melhorar 0 nivel de servigo entregue. 85Objetivos Os objetivos do gerenciamento de nivel de servigo so: * Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nivel dos servigos de TI forecidos + Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicagao com 0 negécio e os clientes + Assegurar que metas especificas e mensuraveis sejam desenvolvidas para todos os servicos de TI * Monitorar e melhorar a satisfac&o do cliente com a qualidade do servigo entregue * Assegurar que TI e clientes tenham expectativas claras e nao ambiguas sobre 0 niveis de servigo a serem entregues * Assegurar que ainda que metas acordadas sejam cumpridas, os niveis de servigo entregues esto sujeitos 4 melhoria continua Escopo © gerenciamento de nivel de servigo deve fornecer um ponto regular de contato e ‘comunicagao para clientes e gerentes de negécio de uma organizagao em relacdo aos niveis de servigo, Esta atividade deve englobar 0 uso de servigos existentes como também requisitos futuros potenciais para servigos novos ou alterados. Gaza, F t— Interface Negéclo O gerenciamento de nivel de servigo precisa gerenciar as expectativas e percepgées do negécio, clientes e usuarios e assegurar que a qualidade (garantia) do servigo ‘entregue pelo provedor de servicos atende a estas expectativas e necessidades. A fim de fazer isto de forma mais eficaz, 0 ee gerenciamento de nivel de servico deve estabelecer e manter acordos de nivel de servigo (ANSs) para todos os servicos em i i produgdo e gerenciar o nivel de servigo fomecido para atender as aNo |{ cA metas e medigdes de qualidade contidas dentro dos ANSs. © gerenciamento de nivel de servico também deve produzir e acordar requisitos de nivel de servigo (RNSs) para todos os servigos novos planejados e alterados, 86Conceitos basicos Antes de detalnarmos as atividades de processos, vejamos a seguir alguns termos que voce precisa conhecer. Requisito de Nivel de Servico (RNS) Acordos de Nivel de Servigo s4o baseados em requisitos dos clientes. E aconselhavel envolver os clientes desde 0 inicio, preferencialmente com um rascunho de potenciais metas de desempenho e requisitos operacionais como um ponto de partida para discussées mais detalhadas. Requisito de Nivel de Servico Um requisito do cliente para um aspecto de um servico de TI. Os Requisitos de Nivel de Servico séo baseados em objetivos de negécio e usados para negociar metas de nivel de servico acordadas. Estes RNSs so 0s desejos dos clientes — eles representam quais as necessidades do cliente em relacao ao uso de um servigo. Os requisitos podem incluir especificagbes funcionais, descrevendo como um aplicativo/servigo deve funcionar. E eles séo refinados conforme o servico se move no seu Na! ciclo de vida, até virarem um ANS piloto no pene Re enean suporte para periodo de funcionamento lientainegocto proved experimental. Entendimento da Necessidades necessidade Acordo de Nivel de Servico — ANS (SLA em inglés) Fornece uma base para gerenciar 0 relacionamento Negocio entre 0 provedor de servigos e o cliente. Acordo de Nivel de Servico E umacordo entre um provedor de servigo de Tle um cliente que descreve 0 servigo de TI, documenta metas de nivel de servico e especifica as responsabilidades do provedor de servicos de Tie do cliente. Um unico acordo pode cobrir miltiplos servicos de TI ou miittiplos clientes. 87Exemplo de contetido para um ANS: + Validade + Nome do cliente + Tipo de servigo ou produto + Defini¢éo e escopo do servigo/produto (0 que se inclui e exclui) + Horatio de servico + Contatos e procedimentos para solicitagao de servigos + Pré-requisitos que devem ser preenchidos pelo cliente + Padrdes de qualidade acordados Disponibilidade e confiabilidade + Metas de desempenho do servico (tempo de resposta, volume) incluindo “deadlines” para determinados dias + Regulamento de emergéncia (referir a conceitos de emergéncia) + Tempo de resposta para incidentes + Reclamagées e procedimentos de escalonamento + Procedimentos de mudanga (RDM) + Continuidade + Politica de seguranga + Monitoragéo + Relatérios que devem ser produzidos + Agenda de reunides de reviséo + Contabilidade de custos e cobranga (se aplicavel) + Regulamento de bénus/multas Veja abaixo alguns exemplos de meta que podem ser estabelecidas em um ANS. referentes ao tempo de resposta para resolucdo de incidentes 1 hora tit 4 horas titeis 8 horas titeis 16 horas tteis Rena Outros exemplos de metas incluem: + Meta de disponibilidade: 99,5% dentro do horario de funcionamento do servigo. + Metas de desempenho de servigo: tempo de resposta para uma conexéo: 2 segundos; volume: 10 transagées por segundo. E recomendado estabelecer um ANS para cada servigo existente no catdlogo de servigo. De qualquer forma, é importante que a coleta de requisitos seja feita sempre antes que um novo servico seja desenvolvido. E importante que esta coleta de requisitos seja incorporada como uma etapa em todos os projetos para novos servigos. 88Tipos de estruturas para os ANSs Usando 0 catalogo de servico como apoio, 0 gerenciamento de nivel de servic precisa desenhar uma estrutura de ANS que assegure que todos os servigos sejam cobertos da maneira que melhor atende as necessidades da organizagao. Um nimero de opgdes para estruturar os ANS inclu + ANS baseado em servicos + ANS baseado em cliente + ANS muttinivel ‘ANS baseado em servigo Quando um ANS cobre um servigo para todos os clientes daquele servigo. Exemplo: um ANS pode ser estabelecido para o servigo de e-mail da organizagao, cobrindo todos os clientes deste servigo. pater ANS baseado em cliente Este é um acordo com um grupo de clientes individuais, cobrindo todos os servigos que eles usam. Por exemplo: acordos podem ser realizados com o departamento financeiro da organizagao, cobrindo o sistema financeiro, de contabilidade e contas a pagar.‘ANS muttinive! Algumas organizages podem escolher adotar uma estrutura de ANS multinivel conforme ilustrado na figura een a0 lado. Por exemplo, uma estrutura de trés camadas pode ser organizada da seguinte forma: a . ‘ANS nivel unidade de negécio "Nivel corporativo: cobre todas as questées genéricas de gerenciamento de nivel de servico. Estas questes podem ser menos volateis, entéo menos atualizacdes frequentes serao necessérias, ANS rivet coporativa "Nivel cliente: cobre todas as questées relevantes para um grupo de clientes ou unidade de negécio, independente do servigo que esta sendo usado, "Nivel servigo: cobre todas as questées relevantes para um servigo especifico em relagao a um grupo de clientes especificos (um para cada servico coberto pelo ANS). Acordo de Nivel Operacional (ANO) ‘Além dos acordos entre provedor de servigo e clientes, Negocio podem existir acordos internos entre o provedor e equipes intemas. ‘Acordo de Nivel Operacional (ANO) E um acordo entre um provedor de servigo de Tle outra parte da mesma organizagao. Ele dé apoio a entrega, pelo provedor de servico de TI, de servicos de Tia clientes e define os produtos ou servicos a serem fomecidos e as responsabilidades de ambas as partes. Por exemplo, pode haver um Acordo de Nivel Operacional entre 0 provedor de servigos de TI e o departamento de compras, para obter hardware dentro de um prazo acordado, ou entre a central de servigos e um grupo de suporte, para fornecer resolucdo de incidente dentro de um prazo acordado, 90Exemplo de contetido para um ANO: Validade + Nome do provedor interno + Tipo de servigo ou produto: + Definigdo e escopo do servigo/produto (0 que se inclui e exclui) + Horatio de servigo + Contatos e procedimentos para sol + Padrdes de qualidade acordados: + Metas de servigo + Tempo de resposta para incidentes + Tempo de resposta para problemas + Responsabilidades na implantacao de mudancas, liberacao, manutengéo da configura¢do, suporte da politica de seguranga, gerenciamento dos componentes do servigo que afetariam a disponibilidade, teste dos planos de recuperago, assisténcia no gerenciamento da capacidade, de nivel de servigo e de fomecedor itagdo de servicos Contrato de Apoio (CA) Acordos de Nivel de Servigo séo sustentados por Acordos de Nivel Operacional (ANOs) e Contratos de Apoio (CA). Contrato de Apoio (CA) E um contrato entre um provedor de servicos de TI e um terceiro. O terceiro fornece produtos ou servigos que s80 necessarios para a execugéo de um servico de Tia um cliente. © Contrato de Apoio define metas e responsabilidades requeridas para atender a metas de nivel de servico acordadas em um ou mais acordos de nivel de servigo, € seu contetido basico ¢ composto de: Provedorde servicos + Termos e condigées basicas + Descrigéo e escopo do servigo + Padrées do servigo (medigdes de servigo € niveis, minimos que constituem 0 desempenho e qualidade aceitaveis) + Faixas de carga de trabalho + Informagées gerenciais (relatorios) + Responsabilidades e dependéncias Observagao: A negociagao de contratos de apoio ndo faz parte do escopo do GNS, isto é parte do proceso gerenciamento de fomnecedor. 91Relatério de servicos Relatérios periodicos de nivel de servigo produzidos e distribuidos aos clientes € gerentes de TI apropriados. Os relatorios periédicos devem incorporar detalhes de desempenho em relacdo a todas as metas de ANSs, juntamente com detalhes de quaisquer tendéncias ou agdes especificas que esto sendo tomadas para melhorar a qualidade do servigo. Uma técnica util é incluir neste relatério um gréfico MANS, (Monitoragao do Acordo de Nivel de Servigo). Um gréfico de monitorago do acordo de nivel de servigo que é usado para ajudar a monitorar e reportar resultados atingidos em comparagao com metas de nivel de servigo estabelecidas. Um grafico MANS geralmente usa um cédigo de cores para melhor demonstrar qual meta de nivel de servigo foi atingida, nao foi atingida ou quase no foi atingida durante cada um dos 12 meses anteriores. Exemplo de grafico MANS: E-mail Intranet ERP Reservas online Folha de pagamento BEB Esrecitcacao Especificacao Especificagéo no atendida atendida, porém quase atendida deixou de ser Plano de melhoria de servico (PMS) Planos de melhoria servigo e reuniées de revisdo de servico precisam ser realizadas ‘em base regular com clientes (ou seus representantes) para analisar a realizacao de servigos no tiltimo periodo e para visualizar qualquer questo para 0 proximo periodo, E normal realizar tais reunides com frequéncial mensal ou no minimo trimestral. Plano de meihoria de servi¢o (PMS) E um plano formal para implementar melhorias a um processo ou servigo de TI. As ages precisam ser realizadas no lado do cliente e do fornecedor, conforme apropriado para melhorar areas fracas onde as metas nao estéo sendo atendidas. Todas as agées precisam ser datadas, e os progressos devem ser revistos na proxima reunido para garantir que os itens de acdo esto sendo acompanhados e devidamente executados. Esta é um valiosa entrada para o PMS para gerenciamento, planejamento ¢ implementagao de todas as melhorias de proceso e servigo. 92Atividades As atividades-chave dentro 0 processo gerenciamento de nivel de servico incluem: * Determinar, negociar, documentar e acordar os requisitos para servigos novos ou alterados referentes aos Requisitos de Nivel de Servico, gerenciar e revisa- los através do ciclo de vida do servigo nos ANSs para servigos operacionais * Monitorar e medir a realizagao do desempenho do servigo contra as metas dos ANSs * Produzir relatorios de servigos * Conduzir revisées de servicos, identificando oportunidades de melhoria para a inclusdo no registro da Melhoria continua dos servigos (MCS) e gerenciamento adequado dos planos de melhoria de servigo (PMSs) * Confrontar, medir e melhorar a satisfacao do cliente, em cooperagéo com 0 gerenciamento de relacionamento de negécio + Revisar ANSs, escopo de servigo e ANOs * Auxiliar 0 gerenciamento de fornecedor a analisar € rever contratos ou acordos de apoio * Desenvolver ¢ documentar contatos e as relagdes com 0 negécio, clientes € outras partes interessadas em cooperagao com o gerenciamento de relacionamento de negocio * Registrar e gerenciar reclamagdes e elogios, em cooperagdo com 0 gerenciamento de relacionamento de negocio Interfaces As interfaces mais criticas para o gerenciamento de nivel de servigo incluem Cieicom cat Gerenciamento de nivel de servico (GNS) Informagao Metas ceseaGerenciamento financeiro para servigos de TI Suporta 0 gerenciamento de nivel de servigo validando custos previstos para entregar 0 servigo e gerenciando a efetividade de custo do servigo. Gerenciamento de relacionamento de negécio Assegura que necessidades e prioridades do negécio so entendidas e que os clientes so envolvidos ou representados no gerenciamento de nivel de servigo Coordenagao de desenho Assegura que as atividades gerais do Desenho de servigo séo completadas com sucesso. Gerenciamento de catdlogo de servigo Prové informagdo sobre servicos e suas interfaces e dependéncias para determinar o framework do ANS, Gerenciamento de fornecedor Trabalha em colaboracao com o gerenciamento de nivel de servigo para definir, negociar, documentar e acordar termos de servigo com fornecedores para suportar niveis acordados de servico. Gerenciamento de disponibilidade, capacidade, continuidade do servico de Tle seguranga da informagao Ajuda a definir metas realistas de nivel de servigo e a assegurar que os resultados atendam as metas. Gerenciamento de incidente A habilidade de resolver incidentes em um tempo especifico ¢ uma parte essencial de entregar e reportar um nivel acordado de servico. Gerenciamento de problema A ocorréncia de problemas afeta o nivel do servigo entregue medido pelo gerenciamento de nivel de servigo. 94Gerenciamento de disponibilidade Como nés ja sabemos, é raro ter um processo de negécio da organizagao que nao dependa de algum sistema de TI para suporta-lo. Portanto, qualquer parada em algum componente do sistema impacta diretamente o negocio. Atender a disponibilidade ‘exigida pelo negécio é um dos grandes desafios da TI. Por isto, disponibilidade é um aspecto critico da garantia do servico. UTILIDADE Desempenho suportado? We Restricdes removidas? ou Apto para 0 propasito? E Valor Disponibilidade suficiente? ‘Apto para \yweeriado Capacidade suficiente? E 050?) Verdadeira Continuidade suficiente? VIF F: Falso Seguro osuficiente? ~ GaranTia Temos que trabalhar com a condigéo de que atingir 100% de disponibilidade nao é algo possivel. Para ter boa disponibilidade nos servigos é preciso planejar e gerenciar. Comprar a Ultima tecnologia nao é sinénimo de alta disponibilidade. Nada adiantara ter ‘© melhor servidor se néo houver pessoal disponivel para fazer sua manutengo. Propésito propésito do processo de gerenciamento de disponibilidade é garantir que o nivel de disponibilidade entregue em todos os servigos de TI atende de maneira eficaz as necessidades de disponibilidade e/ou metas de nivel de servigo acordadas. © gerenciamento de disponibilidade define, analisa, planeja, mede e melhora todos os aspectos da disponibilidade de servigos de TI e garante que todos os processos, infraestruturas, ferramentas, papéis, etc, de TI sejam adequados para as metas de nivel de servigo acordadas para disponibilidade. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de disponibilidade sao * Produzir e manter um plano de disponibilidade apropriado e atualizado que reflita as necessidades atuais e futuras do negécio = Forecer conselhos e orientagées a todas as outras areas do negécio e de TI em todas as questées relacionadas & disponibilidade * Assegurar que as realizagées de disponibilidade do servigo atendem ou excedem suas metas acordadas, através do gerenciamento de servicos e da disponibilidade dos recursos relacionados 95* Auxiliar no diagnéstico € resolugéo de incidentes e problemas relacionados & disponibilidade * Avaliar o impacto de todas as mudangas no plano de disponibilidade e na disponibilidade de todos os servigos e recursos * Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servigos sejam aplicadas sempre que 0 custo for justificével para fazé-las Quando um servigo é projetado, necessario saber do gerenciamento da demanda qual 6 a expectativa de uso deste servigo para que ele possa ser desenhado de forma a atender a esta demanda com boa disponibilidade. E importante descobrir ja no estagio de Desenho se o servico sera de fato suportado pela infraestrutura de TI atual. Muitas vezes & necessério fazer investimentos em servidores para que o servigo rode no ambiente de produg4o com o nivel de disponibilidade desejado. Escopo © escopo do gerenciamento de disponibilidade cobre desenho, implementacao, medig&o, gerenciamento e melhoria da disponibilidade de servigos de Tle componentes, gerenciamento de disponibilidade inclui dois elementos-chave (veja figura na pagina seguinte) + Atividades reativas Envolvem monitoramento, medie&o, anélise e gerenciamento de todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Estas atividades so principalmente desempenhadas como parte dos papéis operacionais + Atividades proativas Envolvem planejamento, desenho e melhoria proativas de disponibilidade. Estas atividades sao principalmente desempenhadas como parte dos papéis de desenho e planejamento. 96diagrama abaixo apresenta estas duas atividades principais do gerenciamento de disponibilidade. Atividades reativas Monitorar, medir, analisar, Le Teportar e revisar disponiblidade de servigo e componente Secu ute do gerenciamento Investigar todas as CEN Te emis indisponibilidades em servigo © componentes & instigar ages de remediago Relatorios do Atividades p ‘Avaliagdo @ Planejar e desenhiar gerenciamento servigos novos: de riscos ealterados Implementar Revisar todos servigos ciiterios de contramedidas novos ealterados e testar desenho de a custo justificavel mecanismos de disponibilidade disponibiidade e resliéncia Cronograme Revisfo e ‘melhoria continua 97Conceitos basicos © gerenciamento da disponibilidade ¢ completado por dois ives interconectados Fwecscio | + Disponibilidade do servico: envolve todos ‘cord de cefonbiiae em % 08 aspectos da disponibilidade & c ; indisponibilidade do servigo, e impacto da >> > disponibilidade do componente ou potencial impacto da indisponibilidade de um componente na disponibilidade do servigo ‘+ Disponibilidade do componente: envolve todos os aspectos na disponibilidade ou indisponibilidade do componente. © gerenciamento de disponibilidade monitora, Contatos mede, analisa e reporta os seguintes aspectos: onary + Disponibilidade + Confiabilidade + Sustentabilidade + Fungéio de negécio vital (FNV) Disponibilidade A capacidade de um servico, componente ou item de configuragao desempenhar suas fungées acordadas quando necessério. A disponibilidade é determinada por confiabilidade, sustentabilidade, funcionalidade do servico, desempenho e seguranga. A disponibilidade é normalmente calculada em porcentagens. Tal célculo frequentemente se baseia no tempo de servigo acordado e na indisponibilidade. A melhor pratica para calcular a disponibilidade de um servigo de TI é medir pela perspectiva do negocio. Exemplo: Se para um servigo foi acordado 98% de disponibilidade durante os dias titeis das 07:00h as 19:00h, € 0 servigo ficou fora do ar por 2 horas durante este periodo, seu percentual de disponibilidade foi ((12h por dia x 5 dias uteis - 2h]/60h) = 96,66%, Para calcular a disponibilidade utiliza-se a formula abaixo: Tempo de servico acordado - downtime X 100% Tempo de servico acordado 98Confiabilidade Medica do tempo em que um servigo de TI ou outro item de configuragéio pode executar a sua fungéo acordada sem interrupeéo. Frequentemente reportada como um tempo médio entre incidentes do servico (TMEIS) ou tempo médio entre faihas (TMEP). A confiabilidade do servigo pode ser melhorada aumentando a confiabilidade dos componentes ou aumentando a resiliéncia do servigo referente a falha de um ‘componente especifico (aumentando a redundncia de componente, por exemplo, usando técnicas de balanceamento de cargas). Resiliéncia refere-se a habilidade de um servico de TI ou de outro item de configuracdo de resistir & falha ou de se recuperar de maneira oportuna depois de uma falha. A confiabilidade frequentemente medida e reportada como um tempo médio entre incidentes do servigo (TMEIS) ou tempo médio entre falhas (TMEF). A figura abaixo apresenta 0 ciclo de vida expandido do incidente representando estas duas métricas. Detece&o Diagnéstico Recuperagéo — Fe ee I Reparo Restauracéo, Incidente Ustine- confab TMEF Incidente Registro ‘Guanto menoro TNEF ou TWENS, menor confiebilidade Tempomeesoe incidentes de seni —fator 32 confiabiidade TMEIS 99© gerenciamento de disponibilidade monitora, mede, analisa e reporta também a sustentabilidade. Sustentabilidade Media de quéio répido e eficaz um servico de TI ou outro item de configuragao pode ser restaurado a operagéo normal apés uma falha. A sustentabilidade 6 frequentemente medida e reportada como TMRS. A sustentabilidade é também usada no contexto de desenvolvimento de software ou servigo de TI para significar a habilidade de este ser mudado ou reparado com facilidade. E a sustentabilidade é frequentemente medida e reportada como TMRS, (Tempo Médio para Restaurar 0 Servigo). Detecedo Diagns: Recuperacdo > ++ Ft —t 1 | Reparo Incidente Registro Restauraco Incidente ‘Outro conceito a ser observado neste processo é Fungo de negocio vital (FNV) Fungao de negécio vital (FNV) Parte de um processo de negécio que é critico para o sucesso do negécio. A funcao de negécio vital é uma consideragao importante no gerenciamento de continuidade de negécio, gerenciamento de continuidade de servico de Tle gerenciamento de disponibilidade. Quanto mais vital for a fungdo de negécio, maior deveré que ser o nivel de resiliéncia e disponibilidade. Alguns aspectos a serem considerados para estas fungées de negécio: * Alta disponibilidade * Tolerancia & falhas + Operagdo continua + Disponibilidade continua 100Gerenciamento de capacidade A capacidade da infraestrutura de Tl, que normaimente inclui capacidade de processador, armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura do software, etc., deve ser planejada logo no estagio de Desenho de servigo para que nao haja surpresas quando 0 novo servigo entrar no ambiente de produgao. O gerenciamento da capacidade é inicialmente suportado pela Estratégia de servico, onde sao identificados: decis6es e analises de requisitos do negocio, resultados do cliente que influenciam 0 desenvolvimento de padrées de atividades do negocio, niveis de servico e pacotes de servigos. Isso cria indicadores continuos necessarios para alinhar a capacidade de TI demanda do negécio. Capacidade, assim como disponibilidade, 6 uma parte importante da garantia de um servigo. UTILIDADE Desempenho supottadc? we Resttigdes remov OU E Valor Dispon ibilidade suficiente? recy we erlado. Capacidade suficiente? Co) ers Continuidade suriciente? E F False Sequro osuticisnte? GARANTIA, Propésito © propésito do gerenciamento de capacidade é garantir que a capacidade dos servigos de TI e a infraestrutura de TI sejam capazes de atender aos requisitos relacionados a capacidade e ao desempenho acordados de maneira oportuna e eficaz em custo. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de capacidade séo: + Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado, o qual reflita as necessidades atuais e futuras do negécio * Fornecer conselhos e orientagées as areas do negécio e de TI em relagdo a questées relacionadas a capacidade e ao desempenho + Assegurar que os resultados de desempenho do servigo atendem ou excedem as metas de desempenho acordadas, através do gerenciamento do desempenho e da capacidade tanto dos servigos como dos recursos + Auxiliar no diagnéstico ¢ resolucao de incidentes e problemas relacionados ao desempenho e capacidade + Avaliar o impacto de todas as mudangas no plano de capacidade, e 0 desempenho e capacidade de todos os servigos e recursos 101+ Garantir que as medidas proativas para melhorar 0 desempenho dos servigos sejam aplicadas sempre que o custo seja justificavel para fazé-las Escopo gerenciamento de capacidade considera todos os recursos necessérios para entregar 0 servigo de Tle ‘Ambiente planos de requisitos de negocio para curto, médio e polity longo prazo. Este processo engloba todas as areas de tecnologia, tanto hardware como software, para todos os componentes de tecnologia e ambientes da een oer Tl © gerenciamento de capacidade deve considerar 0 planejamento de espago e o ambiente para a capacidade de sistemas, Conceitos basicos © processo de gerenciamento da capacidade é um processo extremamente técnico, complexo e exigente, e para alcancar resultados ele requer 0 suporte de trés subprocessos: Gerenciamento da capacidade de negocio " Traduz as necessidades do negécio e planos em requisitos para os servicos e para a infraestrutura de T! = Assegura que os requisitos de negécio futuros para os servigos de TI sejam quantificados, desenhados, planejados e implantados em tempo habil Gerenciamento da capacidade de servico * Gerencia, controla e faz previséo de desempenho e capacidade de ponta a ponta dos servigos de TI em uso @ de cargas de trabalho = Assegura que o desempenho de todos os servicos, conforme detalhado nas metas de servico dentro dos ANSs e RNSs, seja monitorado e medido, e que os dados coletados sejam gravados, analisados e reportados. Gerenciamento da capacidade de componente " Gerencia, controla e faz previsdo do desempenho, utilizagao e capacidade de cada um dos componentes de Tlindividuais = Assegura que todos os componentes dentro da infraestrutura de TI que tenham recursos finitos sejam monitorados e medidos, e que os dados coletados sejam gravados, analisados e reportados. 102AA figura abaixo que apresenta os trés subprocessos de gerenciamento de capacidade. ‘vals capacidade ‘lala daeempenho AraTar ace doeumemar saves stow e capacdade Ferareras degeecierenie | decoparsode en \ o09 ae ° 06° Crown copyright 2011. Reproduced under - licence from Cabinet Office ga— O40 Plano de capacidade Uma das atividades principais deste processo é a produg&o do plano de capacidade. Este documento tem tipicamente o 4 seguinte contetido: + Introdugao G > Servigos, tecnologia e recursos atuais > Niveis de capacidade da organizagao } Problemas atuais ou futuros Avaliagées do negocio e cenarios Escopo e termos de referéncia usados no plano Métodos utilizados para obtencdo de informagées Suposigées Opgées de melhoria do servigo Custos previstos Recomendages (beneficios, impactos, riscos envolvidos, recursos, custos iniciais © de manutengao) 103Gerenciamento de continuidade de servico de TI © Gerenciamento de continuidade de servigo de TI prepara o provedor de servigo para 2 pior situacdo possivel. Ele investiga, desenvolve e implementa opgées de recuperacao de servigos quando uma interrupeao grave no servigo ocorrer. © Gerenciamento de continuidade de servigo de TI faz parte de um processo maior, que no é de TI, mas sin | aaasaawees da organizagao como todo: 0 gerenciamento da Coo continuidade do negécio. A organizagao tem que ter um “plano B" para que continue operando mesmo Ee apesar de crises ocorrerem. A TI, como parte Continuidade do Servigo essencial para 0 negécio operar, precisa também de TI(GcsT) elaborar 0 seu plano de continuidade. Sendo assim, se © prédio onde esta situado o escritério principal da organizagao sofrer um incéndio, deve haver um plano para que a organizacao continue prestando servico aos seus clientes em outro local. Neste outro local, haveré necessidade de servigos primérios serem fornecidos aos clientes, e estes servigos dependem da TI para funcionar. Como a continuidade dos servigos de TI faz parte da continuidade do negécio, a escolha final sobre qual op¢a0 de recuperagao a ser usada ¢ feita pelo negécio, como parte do Acordo de Nivel de Servico. O custo geralmente é um fator na sele¢do da ‘pedo apropriada de recuperagao. Por exemplo, em um banco é inadmissivel que o intemet bank fique fora do ar por algumas horas durante 0 periodo comercial devido a problemas no datacenter principal. Se isto de fato acontecer, a imagem do banco sera afetada, ele pode perder clientes e crecibilidade. Por isso a TI de uma instituigao bancéria precisa de um plano de continuidade com op¢ao de recuperacdo praticamente imediata, Se o datacenter principal deixar de operar, o sistema backup deve entrar no ar imediatamente. Este é um tipo de recuperacao que custa caro para o negécio, mas é essencial para a sobrevivéncia da organizagao. Propésito © propésito do processo de gerenciamento de continuidade de servigo de TI é apoiar de forma geral o proceso de gerenciamento da continuidade de negocio (GCN) assegurando que, por meio do gerenciamento de riscos que poderiam seriamente afetar os servigos de TI, 0 provedor de servigos de TI possa sempre prover 0 minimo nivel de servigo acordado relacionado continuidade do negécio. 104Objetivos Os objetivos do gerenciamento de continuidade de servigo de TI sao: Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade dos servigos de TI que suportam os planos de continuidade de negécios (PCN) da organizacao Realizar regularmente a andlise de impacto no negécio (AIN) para garantir que todos os planos de continuidade sao mantidos em conformidade com os requisitos e impactos das mudangas de negocio Conduzir regularmente a anélise e gerenciamento de risco, especialmente em conjunto com 0 gerenciamento de disponibilidade e o gerenciamento de seguranga da informacao Fornecer conselho e orientagdo a todas as outras dreas do negécio e de TI sobre questées relacionadas a continuidade e a recuperagao Assegurar que a continuidade e os mecanismos adequados de recuperacao estejam implantados para atender ou superar as metas acordadas de continuidade de negocio Avaliar 0 impacto de todas as mudangas nos planos de continuidade de servigo de Tl e suportar métodos e procedimentos Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servigos sejam implementadas sempre que o custo for justificavel para tal Negociar e acordar os contratos necessdrios com fomecedores para a provisao de habilidade e recuperagao necesséria para suportar todos os planos de continuidade em conjunto com 0 processo de gerenciamento de fomecedor Escopo Este processo foca em eventos que 0 negécio considerar significativos suficiente para serem tratados como um “desastre”. Eventos menos significativos sero tratados como parte do proceso gerenciamento de incidente. (© gerenciamento de continuidade de servico de TI considera os ativos e configuragées de TI que suportam os processos de negécio e ndo cobre riscos de longo prazo tais ‘como mudanga de direeao, reestruturagdo, diversificagdo do negécio, entre outros. Este processo inclu Acordar 0 escopo do gerenciamento de continuidade de servico de Tl e politicas adotadas Anélise de impacto no negocio (AIN) Avaliagdo e gerenciamento de riscos. Produgao de uma estratégia de continuidade de servigo de TI Produgao de um plano de continuidade de servigo de TI Testes dos planos Operagéo e manutengéo continua dos planos 105Conceitos bdsicos Andlise de impacto no negécio A analise de impacto no negécio — AIN (em inglés, business impact analysis — BIA) é feita com ajuda do proceso de gerenciamento financeiro e complementada neste processo. A AIN quantifica o impacto que a perda do servico de TI teria no negocio. A andlise de risco identifica ameagas potenciais para a continuidade e @ probabilidade de elas acontecerem. Isto também inclui tomar medidas para gerenciar as ameagas identificadas, quando o custo se justificar. Basicamente esta andlise deve’ * Identificar os servigos criticos ao negdcio * Determinar os efeitos da indisponibilidade * Avaliar cenarios de impacto + Analisar obrigagées legais que a empresa deve cumprir + Analisar quanto tempo a empresa aguentaria sem os servigos de TI + Avaliar os requisitos minimos de recuperacdo (pessoas, estruturas e servigos) para manter os processos criticos para o negécio + Determinar o tempo minimo e maximo dos niveis de servigos a serem recuperados * Determinar quais processos de negécio devem ser recuperados por completo Avaliagéio de riscos ra Entendimento da probabilidade que um desastre ou outra een interrupg&o no servigo poderé de fato ocorrer. Falhas na avaliagéo pao ni de todos 0s riscos relevantes deixam a organizac&o vulneravel a possiveis interrupgées. A avaliagao de riscos identifica: + Riscos a processos ou a um servigo em particular Sees Pea * Niveis de ameagas e vulnerabilidades * Niveis de risco Pees . Centon) + Medidas iniciais de reducdo de riscos cea 106Exemplo de resultado de uma avaliagéo de riscos’ ‘Ameaca Vulnerabilidade —Probabilidade Efeitofimpacto Medida de controle Enchente As instalagdes da Média Estrago da Colocar 0 datacenter Tl est&o no AguaJfaltade em andar seguro. subsolo do. acesso. prédio. Blackout Aempresaesté Média Perda de Utilizar gerador de elétrico situada em uma dados, perda —_energia, ilha € os cabos de de controles de energia que seguranca. Utilizar estaco elétrica alimentam a etalon, cidade passam debaixo da ponte. Falha no Um hacker pode Alta Parada dos Fazer backup com base servidorde _invadira nossa processosde de dados duplicada. aplicagéo do rede e alterar os, faturamento, ERP/SAP dados. vendas, etc. Muitas pessoas tém dificuldade para entender as diferengas entre os processos de gerenciamento da disponibilidade e de gerenciamento da continuidade de servigo. © gerenciamento da disponibilidade foca em obter a melhor disponibilidade possivel para 0s servigos de TI que esto rodando a partir do ambiente de produg4o. Como estratégia para aumentar a disponibilidade podem ser implantadas tecnologias como servidores redundantes, discos RAID e espelhamento de discos. Além de tecnologias, outros elementos influenciam a disponibilidade do servigo, como ter pessoas na equipe de TI para dar manutengdo aos hardwares e softwares e contratos com terceiros estabelecendo metas apropriadas Ja 0 gerenciamento da continuidade de servico foca em elaborar um plano de continuidade com estratégias de recuperagao de servigo caso algum evento de desastre aconteca. Este é um processo que garante que a TI ira continuar fornecendo 08 servigos essenciais mesmo apesar das crises. Entretanto, como hoje as estratégias de recuperago para muitos provedores sao baseadas em opgées de recuperacao imediata, acaba se fazendo muita confusdo entre os dois processos. Podemos até dizer que 0 gerenciamento da disponibilidade atua mais na infraestrutura de produgo e o gerenciamento da continuidade de servigo atua nos bastidores elaborando um “plano B" caso a infraestrutura de produgao tenha falhas, sendo ent&o necessario invocar este plano. 107Gerenciamento de seguranga da informagao gerenciamento da seguranga da informagao é um processo importante que visa controlar a proviso de informagées e evitar seu uso no autorizado, Por muitos anos, o gerenciamento da seguranga da informacdo ndo foi tratado como assunto de importancia nas organizagdes — mas isto esté mudando. A informagao hoje é um dos ativos mais valiosos. A seguranca da informagdo é hoje considerada uma das questées criticas da organizacdo, visto que todos os dados estéo armazenados em aplicativos de Tl. Ha uma preocupago constante com entrada de virus, ataques de hackers e acessos ndo autorizado aos dados dos sistemas. Propésito propésito do gerenciamento de seguranga da informag&o é alinhar a seguranca de Ti com a seguranga do negécio e garantir que confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos, informagées, dados e servigos de TI de uma organizagao correspondam as necessidades acordadas do negocio. Objetivos © objetivo deste processo é proteger os interesses de quem utiliza informagées, sistemas e comunicagées contra danos resultantes de falhas de confidencialidade, integridade e disponibilidade. Para a maioria das organizagées, 0 objetivo da seguranga é cumprida quando * A informagao observada por ou divulgada somente para aqueles que tm o direito de acesso (confidencialidade) * A informagao esta completa, precisa e protegida contra modificagSes nao autorizadas (integridade) "A informagdo esté disponivel e utilizével quando necessério e os sistemas que a fornecem podem resistir adequadamente a ataques, prevenir ou recuperar-se de falhas (disponibilidade) * Transagées comerciais, bem como 0 intercmbio de informagao entre empresas ou com parceiros, s4o confiaveis (autenticidade e néo-repuidio) Escopo gerenciamento de seguranga da informagéo deve ser um ponto focal para todas as questées de seguranca de TI, precisa garantir que uma politica de seguranca da informagao é produzida, mantida e implementada, cobrindo 0 uso e abuso de sistemas @ servigos de TI 108Este processo precisa entender 0 ambiente de seguranga do negocio e da TI, incluindo: * Politicas e planos de seguranga do negécio * Operagées de negécio atuais e seus requisitos de seguranca * Planos futuros do negécio € requisitos + Requisitos legais e regulatorios * Obrigacées e responsabilidades relacionadas a seguranca contidas nos ANSs * Onegécio ¢ riscos de TI e seu gerenciamento Conceitos basicos Politica de seguranga da informagéio Esta politica é uma das principais saidas deste proceso. A politica de seguranca da informacao nada mais 6 do que um documento que estabelece um conjunto de controles de seguranga que atendem aos objetivos intemos da organizagao e conformidades para atender a leis e regulamentos externos. Esta politica deve estar disponivel para todos os clientes, usuarios e equipe da TI e deve cobrir todas as areas de seguranca, ser apropriada, atender as necessidades do negécio incluir: \, * Vis&o geral da politica de seguranga da informagdo * Politica de uso e abuso de ativos de TI * Politica de controle de acesso * Politica de controle de senha * Politica de uso de e-mail * Politica de uso da internet * Politica de uso de antivirus "Politica de classificagdo de informagdes * Politica de classificago de documentos * Politica de acesso remoto * Politica com relagao ao acesso de fornecedor de servigos de TI, de informagao e de componentes * Politica de eliminagao de ativos "Politica para retencao de registros 409Gerenciamento de fornecedor ‘Sabemos que os fomecedores e parceiros sao elementos importantes na cadeia de valor. O desempenho deles é vital para que 0 servigo seja entregue com o nivel requerido. iS Hoje muitos servigos so terceirizados, como telefonia, hardware, softwares, hospedagem, datacenter, suporte especializado, suporte de primeiro nivel, etc. O gerenciamento de fornecedor assegura que os fornecedores e os servicos que eles fornecem séo gerenciados para suportar as metas dos servigos de Tl e as expectativas do negécio (cliente). Propésito © propésito do processo de gerenciamento de fomecedor é a obtengdo de valor para o dinheiro a partir de fomecedores, além de fornecer uma qualidade de servigo de TI adequada ao negécio, garantindo que todos os contratos e acordos com fornecedores suportam as necessidades do negécio e que todos os fornecedores cumpram os seus ‘compromissos contratuais. E essencial que 0 gerenciamento de fomecedor esteja envolvido em todos os estagios do ciclo de vida: da Estratégia ao Desenho, na Transigao e na Operagao até a Melhoria continua de servigo. Este proceso faz parte do estagio de Desenho, pois € neste estagio em que se precisa identificar e selecionar fornecedores para projetar um. novo servigo. Uma missao importante neste proceso é obter valor pelo dinheiro e assegurar que fornecedores atinjam os objetivos contidos nos termos e condigées dos contratos acordos. Como quase tudo é terceirizado, hoje boa parte dos custos de operagdes de Tl esté relacionada aos contratos com terceiros. Todo contrato deve ter uma justificativa e deve gerar valor de alguma forma. Se 0 contrato nao gera valor, & necessario descontinud-lo. Muitas organizagdes conseguem economizar muito dinheiro apenas nas revisdes de contratos existentes. Objetivos Os principais objetivos do gerenciamento de fornecedor séo: * Obter valor para o dinheiro a partir de fornecedores e contratos * Garantir que os contratos com os fornecedores estejam alinhados com as necessidades do negécio, e em conjunto com o GNS suportar e alinhar as metas acordadas em RNSs e ANSs (isto quer dizer que se 0 provedor de servigo negocia com o cliente que ele vai entregar determinado servigo com 98% de disponibilidade, entao todos os componentes entregues por terceiros devem ter também no minimo 98% de disponibilidade) * Gerenciar relacionamentos com formecedores * Gerenciar o desempenho de fornecedores 110+ Negociar e acordar contratos com fornecedores, e gerencié-los durante o seu ciclo de vida ‘* Manter uma politica para fornecedores e suportar o sistema de informagao de gerenciamento de fornecedor e contrato (SIGFC) Escopo proceso de gerenciamento de fomecedor deve incluir 0 gerenciamento de todos os fornecedores e contratos necessarios para apoiar o fornecimento de servigos de TI para 0 negécio. Portanto, o processo de gerenciamento de fornecedores deve incluir: ‘+ Implementagao e execugao da politica para fomecedores ‘+ Manutengo de sistema de informagao de gerenciamento de formecedor e contrato (SIGFC) + Categorizagao de fomecedores e contratos e avaliagao de riscos * Avaliagdo e selegao de fornecedores e contratos * Desenvolvimento, negociagao e acordo de contratos + Revisdo, renovagao e encerramento de contratos * Gerenciamento de fornecedores e desempenho de fornecedores. + Identiicagao e oportunidades de melhoria para inclusdo no registro da MCS implementago dos planos de melhoria relacionados ‘+ Manutengdo de padrées de contrato, termos e condigdes + Gerenciamento de resolugao de disputas contratuais Conceitos basicos Categoria de fornecedores processo de gerenciamento de fornecedor deve fornecer um Alto, ‘esquema para categorizar os fomecedores, sua importancia para 0 provedor de servicos e 08 servigos fomecidos para a empresa, Medio Uma maneira de categorizar os fornecedores é avaliar 0 risco e © impacto associado comouso 5, | Fomecedores do fornecedor, 0 valor e a dle commoaities importancia do fomecedor e de seus servigos para o negocio, como ilustrado abaixo: Valore importancia Baio Mcio Alta Riscoe impacto @Cron copyright 2011, Reproduced uncer cence fram Cabinet Ortce 111‘Sugere-se que os fomecedores sejam clasificados conforme a sua avaliagao de risco e impacto, e de valor e importancia > Forecedores estratégicos: que envolvem troca de informagao confidencial ou estratégica. Fornecedores taticos: que envolvem atividades comerciais significativas. Fornecedores operacionais: que fornecem servigos ou produtos operacionais, Fornecedores de commodity: fomecedores de papel, cartuchos de tinta, ete. vue © gerenciamento de fornecedor sera baseado na classificacdo de forecedores. Por ‘exemplo: um fornecedor estratégico € gerenciado por alguém da alta diregdo. J um fornecedor operacional pode ser gerenciado por alguém em fung&o de menor escalo. Cada fomecedor precisa de um tratamento diferenciado conforme sua importancia, 5.4 Tipos de ferramentas de suporte ao Desenho de servigo Ferramentas podem assegurar que os processos de Desenho de servigo possam funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utiizadas no Desenho de servigo sao’ + Ferramentas para suportar o desenho de: > Hardware, software, ambiente, processos e dados = Ferramentas de GNS: > Relatorios com gréficos > Monitorag&o de metas de servigo, componentes, processos, fornecedores + Ferramentas de discovery que permitam fazer relacionamentos entre os componentes dos servicos " Ferramentas para gestéo de portfolio de servigo e catélogo de servico * Ferramentas de medic&o e relatérios Ferramentas para processos de GSTI: hitps:/ivavw.pinkelephant.com/PinkVERIFY/ 4126 - Transigdo de servigo Depois que 0 servigo foi projetado no estdgio Desenho de servigo, o préximo estdgio do ciclo de vida do servigo é a Transigéo de servigo. Este estagio vai receber como entrada 0 pacote de desenho de servigo (PDS) a partir do estagio de desenho de servico para entéo construir e preparar o servigo para colocar em operagao no ambiente de produgo. A transig¢ao de servico € responsével pelo gerenciamento de mudangas e liberagdes para um servigo, assim como controlar modificagdes no servico. 44 6.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado ao negécio Proposito da Transigao de servico © propésito do estagio Transi¢ao de servico € garantir que servigos novos, modificados ou obsoletos atendam as expectativas do negécio conforme documentado nos estagios de Estratégia de servio e Desenho de servico. Objetivos da Transicgao de servico Os principais objetivos da Transigao de servigo séo: * Planejar e gerenciar mudangas em servigos de forma eficiente e eficaz * Gerenciar os riscos relacionados a servigos novos, modificados ou obsoletos + Implementar com sucesso liberagdes de servigo dentro de ambientes suportados + Estabelecer expectativas corretas sobre 0 desempenho e uso de servicos novos e modificados * Garantir que alteragdes no servigo criarao valor esperado ao negécio + Fornecer conhecimento e informagao de boa qualidade sobre servigos e ativos de servigo 113Escopo da Transic¢ao de servico A Transigdo de servigo cobre a Transicdo de servigos novos e modificados para dentro de ambientes suportados, incluindo planejamento de liberago, construcéo, testes, avaliago e implantagao. ‘A Transigdo de servigo também cobre retirada e transferéncia de servigos entre provedores de servico. Este livro foca em como garantir que os requisitos da Estratégia de servigo, desenvolvidos no Desenho de servigo, sdo efetivamente realizados na Operacao de servigo enquanto os riscos de falhas e subsequentes interrupgdes sao controlados. O diagrama abaixo exibe todos os processos dentro do escopo do estagio de Transigao de servigo. Melhoria continua de servigo ] erected ade configuracaoe ative de ap Planejamento.e suporte da trensigéo Gerenciamento de pessoas durante as transig6es, ‘Avaliagda de mudanga \Validagac eteste de servigo as vida por este proceso. Ne ICs esto sob controle do processo gerenciamento de mudanga sce BOGC BDGC revontoalvesntombeeme x 118Existe uma variedade de ICs. Os exemplos de categorias a seguir ajudam a identificd- los: Caso de negocio, planos de grenciamento de servigos, planos do ciclo de vida do servigo, pacote de Desenho de servigo, planos de liberagao e de mudanga e planos de teste. |Ativos de habilidade do servigo (gerenciamento, organizag&o, processos, conhecimento, pessoas), ativos de recursos de [servigo (dinheiro, sistemas, aplicativos, informacao, dados, infraestrutura e pessoas), modelo de servico, pacote de servico, pacote de liberagdo e critérios de aceite de servico, Estratégia da organizagao e outras politicas. ICs internos [Aqueles que so entregues por projetos individuais, incluindo ativos tais como hardware e software que so requeridos para lentregar e manter o servigo e infraestrutura ICs externos Requisitos de clientes externos e acordos, liberagdes de fornecedores e subcontratados e servicos externos. [eStrincuctc lll Documentacées de escalacdo e acordos de interface. No SGC sero armazenados 0s atributos e relacionamentos de cada IC. Veja informagées comuns para um IC que podem ser armazenadas no SGC: Cada IC pode ter atributos como: Cada IC pode ter relacionamentos “1D com outros ICs como: Nome = Conectado a = Versdo = Depende de "Tipo "= Mantido por = Modelo = Interfaceado por * Fabricante "= Usado por * Numero de série = Copia de + Status = Consiste de "Ete. Ete, Os relacionamentos entre ICs s&0 informagdo essencial a ser considerada neste proceso. A partir dos relacionamentos poderemos avaliar, por exemplo, qual seria o impacto de uma mudanga em um determinado servigo ou componente do servigo identificar 0 que pode estar causando um incidente, status € outra informacao importante, pois mostra em que situacao 0 IC se encontra dentro do seu ciclo de vida individual. O status pode ser: em estoque, em teste, em produgao, aposentado, ete. 119Os relacionamentos entre ICs podem ser representados por meio de um modelo de configurago. Este modelo é usado também para: + Avaliar 0 impacto e causa de incidentes e problemas Impacto de mudangas + Planejar o desenho de alteragdes no servigo + Planejar liberagdes ‘A figura abaixo apresenta um exemplo de modelo de configuragao. concces || ponoie aeservgo || deserigo ete ust Sano oe eee ‘eens sxparada par Hospedaco picave wer || tovotope |] gutrteagsd| Serteo tegen wavices |) “cerece sete oe ssisase Menssager aenegoi Linha de base de configuracao Um instanténeo que 6 usado como um ponto de referéncia para uma configurag&o de um servigo/aplicativo. Linhas de base de configuragdo devem ser capturadas antes da realizago de mudangas na infraestrutura. 120‘Sistema de gerenciamento de configuracao (SGC) Conjunto de ferramentas, dados e informagées usado para dar suporte ao gerenciamento de configuragao e ativo de servigo. © SGC inclui ferramentas para coletar, armazenar, atualizar, analisar e apresentar dados sobre todos os itens de configurag4o e seus relacionamentos. Ele também pode incluir informagao sobre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudangas e liberagdes. © SGC € mantido por este processo e usado por todos os demais processos de gerenciamento de servigos de TI. Também pode fazer um vinculo com funciondirios, fornecedores, locais e unidades de negocio, cliente e usuarios. Muitas organizag6es tém adotado softwares de gerenciamento de servigos que contemplam o recurso SGC embutido. E comum uma organizagao ter mais de um aplicativo (um para cada finalidade). Por exemplo: um aplicativo para a central de servigo registrar incidentes, outro aplicativo para coleta de inventario e ativos, @ outro para gerenciar disponibilidade dos servigos. Cada aplicativo destes pode ter o seu proprio banco de dados de configuragao (BDGC) - e consequentemente a organizagao tera varios BDGCs. Os diversos BDGCs que existirem na organizagdo precisam ser integrados para que as informag6es no fiquem duplicadas e desatualizadas. Para isso se cria um BDGC integrado. © SGC ¢ 0 sistema que retine todas as informagées disponiveis sobre a configuragao da infraestrutura e servigos de TI que podem estar dentro deste BDGC integrado. © SGC consiste de quatro camadas conforme ilustrado na figura a seguir. 121Sistema de gerenciamento de conhecimento de servico (SGCS) Sistema de gerenciamento de configuracao (SGC) ttt) eee eee CL Ey Camadade integragdo de informagao | Camadade dados BDGC com | | teaistros de configuragao isigdes de servigo. _ Preblemas Erros conhecidos BOF nan BDGC com —Musengas _— Bancosde dados | reaistos de configuragéo =_— __d extemos coe cam mesmo SGC ou outres (exempios) / goss | |_ resists de configuragéo Descoberta,colecg0, eudtoria Outositens neSGCS ‘©Crovm copyright 2011. Reprocuced under icer © SGC pode ser composto por varias camadas: + Camada de apresentacdo: as informagSes so formatadas em relatérios para determinados pubblicos. + Camada de processamento de conhecimento: 6 onde se produzem as querys (consultas) para extrair os dados para serem exibidos em relatorios, + Camada de integracao de informacdo: é a que coleta e estrutura os dados. ‘+ Camada de dados: contém dados e informagées de diferentes origens, como BDGCs, ferramentas de inventario, informacées de projetos. Biblioteca de midia definitiva (BMD) A ITIL ainda define algumas bibliotecas que podem ficar sobre o controle do gerenciamento da configuragao € de ativo de servico. Biblioteca de midia definitiva (BMD) Uma ou mais localidades em que as versées definitivas e autorizadas de todos os itens de configuragao de software sdio armazenadas de maneira segura. A biblioteca de midia definitiva também pode conter itens de configuragéo associados, como licengas e documentacéo. 122 “BD ClientesE uma area de armazenamento fisico e todos os softwares na BMD esto sob controle do gerenciamento de mudangas e sdo registrados no SGC. Sendo assim, sao. controlados pelo processo GCAS. A BMD contém copias-mestre de todos os ativos de software desenvolvidos internamente ou adquiridos, ferramentas de gerenciamento assim como aplicativos livengas e documentagao. Antes de serem armazenados nesta biblioteca, os softwares devem ser verificados: se estéo completos, corretos e sem virus. A BMD serve como fonte tinica para distribui¢ao. E a partir desta biblioteca que o processo gerenciamento de liberagdo vai fazer as instalagdes de softwares. Sempre que alguém for instalar um software na maquina do usuario, deve utilizar os softwares que estéo salvos na BMD. Na maioria das organizagdes a BMD pode ser representada por um armario onde se guardam todos os CDs originais de instalacao de software, ou pode ainda ser representada por um servidor de arquivos no qual esto salvas as cépias originais dos softwares. Analise 0 diagrama abaixo: na BMD se mantém a midia fisica do software no BDGC, que faz parte do SGC, encontramos a informagao légica do software. No BDGC vamos registrar os atributos do software: detalhes da licenca, usuarios que esto utilizando cada licenga, etc. Recomenda-se que todos os softwares que esto salvos na BMD constem no SGC. Inormagao sobrelcs, Constréinovasliveragiés = Ics eleténicos *"""" Testa novastiberacdes lmplantanovas iveractes 123Gerenciamento de conhecimento Propésito © propésito do processo gerenciamento de conhecimento inclui compartilhar perspectivas, ideias, experiéncia e informagées, e garantir que estejam disponiveis no lugar certo no momento certo. Este processo possibilita a tomada de decises bem informada e melhora a eficiéncia reduzindo a necessidade de redescobrir 0 conhecimento. A ideia deste proceso é saber o que as pessoas precisam para tomar decisdes — néo 86 relacionadas ao estagio Transigao de servigo, mas com todos os outros estagios do ciclo de vida do servigo. Entdo, neste processo vamos levantar quais informagées as pessoas precisam e em que momento elas vo precisar. Estas informagdes podem estar no SGC, podem estar na base de incidentes, problemas e erros conhecidos ou no banco de capacidade. Em praticamente todos os processos nés geramos dados e informagées. Este processo se preocupa em como disponibilizar estas informagées para as pessoas certas e no momento certo. Disponibilizando as informagdes corretamente serd possivel tomar decisées mais adequadas para o que precisa ser feito. © gerenciamento do conhecimento esta relacionado a reter 0 conhecimento, a fazer com que as informagées sejam melhor aproveitadas na organizacao para melhorar os servigos. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de conhecimento sao: + Melhorar a qualidade da tomada de decisao gerencial assegurando que conhecimento, informagdes e dados seguros e confidveis estejam disponiveis durante todo 0 ciclo de vida * Permitir a0 provedor de servigos ser mais eficiente, melhorar a qualidade do servigo, aumentar a satisfago do cliente e reduzir o custo do servigo por meio da redugéo da necessidade de redescobrir conhecimento + Garantir que a equipe tenha um entendimento claro e em comum do valor que 0s seus servigos fornecem aos clientes + Manter 0 sistema de gerenciamento de conhecimento de servigo (SGCS) * Coletar, analisar, armazenar, compartilhar, usar e manter conhecimento, informag&o e dados no provedor de servico Escopo © gerenciamento de conhecimento é um processo que atua em todo o ciclo de vida e, portanto, é referenciado em todas as publicagées da ITIL. Inclui supervisdo do gerenciamento de conhecimento e informagées/dados dos quais deriva o conhecimento, 124Exclui atengdo detalhada na captura, manutengéo e uso dos dados de configuragao estabelecidos no gerenciamento de configuragao. Conceitos basicos gerenciamento do conhecimento é exibido tipicamente dentro de uma estrutura de Dados-para-| Informag&o-para-Conhecimento-para-Sabedoria (DICS) conforme a figura abaixo. O gerenciamento de conhecimento se preocupa em converter dados em informagdo e em que a informagdo seja aproveitada corretamente gerando e facilitando conhecimento e sabedoria. Dado Informagao. ~ ‘Sabedori a Pocaue? = Conhecimenito, Como? Informagio . Quem, 0 aus, : quando, onde’, Dados i Entendimento E um conjunto de fatos sobre eventos. Muitas organizagées capturam varios dados significativos em banco de dados altamente estruturados usando sistemas de gerenciamento de configuracao ¢ ativo de servigo e ferramentas de gerenciamento de servicos, Vem a partir do fornecimento do contexto para os dados. A informagdo € geralmente armazenada em contetido semiestruturado, tais como documentos, e-mail e multimidia E composto por experiéncias tacitas, ideias, insights, valores julgamentos de individuos. Pessoas ganham conhecimento tanto a Conhecimento partir da experiéncia de seus pares como a partir da analise de Sabedoria informagdo (e dados). A partir da sintese destes elementos, um novo conhecimento é criado. Faz 0 uso do conhecimento para criar valor por meio de decises corretas e bem informadas. Sabedoria envolve ter a aplicacdo e a consciéncia contextual para fornecer julgamento. 125Nos podemos utilizar ferramentas para transformar dados em relatorios, identificar padrées de comportamento nos incidentes e fazer associagdes até chegar ao nivel de conhecimento, Entretanto, a sabedoria é algo que uma ferramenta nao pode nos dar. ‘As pessoas precisam habilidades para usar o conhecimento disponivel na organizagao © a partir dele tomar decisées corretas. Sistema de gerenciamento do conhecimento de servigo - SGCS © gerenciamento do conhecimento esta focado dentro do sistema de gerenciamento do conhecimento do servigo (SGCS). O SGCS preocupa-se com o conhecimento e é suportado por um conjunto de dados. Estes dados sao obtidos a partir de um local central, ou SGC, e de um BDGC. Este processo preocupa-se em como extrair dados de dentro do SGC e transforma-los em informagées para gerar conhecimento. ‘Sistema de gerenciamento de conhecimento de servico (SGCS) Um conjunto de ferramentas bancos de dados que séo usados para gerenciar conhecimento, informagées e dados. O sistema de gerenciamento de conhecimento de servico inclui o sistema de gerenciamento de configurago, além de outros bancos de dados e sistemas de informagao, © sistema de gerenciamento de conhecimento de servigo inclui ferramentas para coletar, armazener, gerenciar, atualizar, analisar e apresentar todos os conhecimentos, informagées e dados que um provedor de servigo de TI precisa para gerenciar 0 ciclo de vida completo dos servigos de TI. O SGCS inclui o SGC, assim ‘como outros bancos de dados e sistemas de informacao conforme exibido no diagrama abaixo. Sistema de gerenciamento. ‘Suporte para decisies > de conhecimento de servigo Ud ‘ Po ‘Suporte para entrega de servicos Sistema de gerenciacao de configurag4o Banco de dados de gerenciamenta de configuragao © Crown copyright 2011. Reproduced under licence from Cabinet Office. 126Entretanto, o SGCS 6 um conceito que abrange uma base de conhecimento mais ampla, Por exemplo: * Portfolio de servigo * Biblioteca de midia definitiva "ANG, contratos, ANOs * Politica de seguranga da informagao * Sistema de informagao de gerenciamento de fomecedor e contrato (SIGFC) + Orgamentos e modelos de custos + Planos de negécio * Registro da MCS e planos de melhoria de servigo (PMSs) * Plano de capacidade do sistema de gerenciamento de informagao de capacidade (SIGC) * Plano de disponibilidade e sistema de informagdo do gerenciamento de disponibilidade (SIGD) * Procedimentos de invocago de continuidade de servigo + Relat6rio de servigo = Forum de discussdo para participantes de processo + Planos de projetos * Banco de dados de erros conhecidos * Scripts de diagnéstico Gerenciamento de mudanga Mudangas s4o geradas a partir de varios locais na organizacao e por diversas raz6es. Algumas requisigdes de mudanga podem ter razées proativas, como por exemplo, redugao de custos, melhorias na produtividade, melhorias na qualidade, melhorias nas funcionalidades do servigo. Razées reativas para requisicdes de mudanca podem ser resolver erros ou adaptagées que o ambiente de negocio esté exigindo. Estas requisigbes de mudanga vao iniciar este proceso gerenciamento de mudanga. Propésito propésito do processo gerenciamento de mudanga é controlar 0 ciclo de vida de todas as mudangas, possibilitando que mudangas benéficas sejam feitas com 0 minimo de interrup¢ao aos servigos de TI Objetivos Os objetivos do gerenciamento de mudanga sao: * Responder aos requisitos de negocio do cliente que estéo em constante mudanga, maximizando valor e reduzindo incidentes, interrupgao e retrabalho * Responder as requisigdes do negécio e da TI para mudangas que irdo alinhar 08 servigos as necessidades do negécio 127* Assegurar que mudangas so registradas e avaliadas, e que mudangas autorizadas s4o priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de maneira controlada + Assegurar que todas as mudangas em itens de configuracao sao registradas no sistema de gerenciamento de configuragao (SGC) * Otimizar o risco de negécio - muitas vezes 6 correto minimizar o risco do negécio, mas algumas vezes é apropriado aceitar conscientemente um risco devido ao beneficio potencial Escopo gerenciamento de mudanga cobre qualquer acréscimo, modificagao ou remogao de qualquer coisa que possa afetar os servigos de TI. Seu escopo inciui mudangas em todos os processos, arquiteturas, ferramentas, métricas e documentacdo, além de mudangas em servigos de TI e outros itens de configuragéo. © escopo do gerenciamento de mudanga também inclui todas as mudangas em qualquer um dos 5 aspectos do Desenho de servico: * Solugdes de servico * Sistemas de gerenciamento de informagées e ferramentas * Arquiteturas tecnolégicas " Processos de gerenciamento de servicos + Métodos de medicao e métricas Conceitos basicos Vejamos a seguir alguns termos basicos usados neste processo. Mudanca Acréscimo, modificagéo ou remogéo de qualquer coisa que possa afetar servigos de TI. Requisi¢ao de mudanca (RDM) Um pedido formal para fazer uma mudanga. Inclui os detalhes da mudanga solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato eletrénico. O termo é frequentemente confundido com o registro da mudanga ou com a mudanga propriamente dita. 128Registro de mudanca Um registro contendo os detalhes de uma mudanga. Cada registro de mudanga documenta o ciclo de vida de uma tinica mudanga. Um registro de mudanga é criado para cada requisi¢do de mudanga recebida, mesmo para aquelas que subsequentemente sejam rejeitadas. Os registros de mudanga devem referenciar os itens de configuragéo que seréo afetados pela mudanca. Os registros de mudanca podem ser armazenados no sistema de gerenciamento de configuragao ou em qualquer outra parte do sistema de gerenciamento de conhecimento de servico. Tipos de mudanga Para diferentes tipos de mudanga geralmente existem procedimentos especificos, como 0s de avaliagao de impacto e de autorizacdo de mudanga. Existem trés tipos de mudanca de servico: 4, Mudanga normal 2. Mudanga padréo 3. Mudanga emergencial Mudanga normal Passa pelos estagios de avaliacéio completa, autorizagao e implementacao. Normalmente este tipo de mudanga é categorizado como: " Mudanga importante " Mudanga significativa + Mudanga de pouca importancia Mudanca padréio E uma mudanga pré-aprovada que tem baixo risco, relativamente comum e segue um procedimento ou instruco de trabalho, como uma recuperacdo de senha ou 0 fornecimento de um equipamento padrao para um novo funciondirio, por exemplo. Toda mudanga padréo deve ter um modelo de mudanga que defina os passos a serem seguidos, incluindo como a mudanga deve ser registrada, gerenciada e implementada. Elementos cruciais que caracterizam uma mudanga padrao sao: + Tem um gatilho definido que inicia a mudanga, por exemplo, uma requisi¢ao de servigo ou uma exce¢ao gerada no gerenciamento de evento * As tarefas séio bem conhecidas, documentas e comprovadas + Aprovagdo de orgamento sera tipicamente predeterminada ou dentro do controle do solicitante da mudanga * Os riscos geralmente sao de baixo nivel e sempre bem entendidos 129Mudanca emergencial E reservada para mudancas altamente criticas que precisam ser implementadas 0 mais rapido possivel, como resolver um incidente grave ou implementar um patch de seguranga, por exemplo. Mudangas de emergéncia so algumas vezes necessarias e devem ser cuidadosamente desenhadas e testadas 0 tanto quanto possivel antes de serem usadas. Caso contrario, o impacto da mudanga de emergéncia pode ser maior do que © incidente original. Detalnes de mudangas de emergéncia podem ser documentados de forma retroativa. Em uma situagao de emergéncia, pode nao ser possivel a convocagao do comité consultivo de mudanga (CCM). Quando uma aprovagao de CCM é requerida, esta seré fornecida pelo CCM de emergéncia (CCME). Propostas de mudanca Mudangas importantes que envolvam custo, risco ou impacto organizacional significativos geralmente so iniciadas pelo processo de gerenciamento de portfélio de servigo. Antes que seja feita a abertura do termo de servigo de um servigo novo ou alterado, é importante que a mudanga seja revisada sobre impactos potenciais em outros servigos, em recursos compartilhados e no cronograma de mudanga Propostas de mudanga so submetidas ao gerenciamento de mudanga antes da abertura do termo de servico para assegurar que conflitos em recursos ou outras questées sejam identificados. A autorizagdo da proposta de mudanga nao autoriza a implementacdo da mudanga — ela simplesmente permite que o termo de servigo seja aberto para que a atividade de Desenho de servico possa comegar. A proposta de mudanca € normalmente criada pelo processo de gerenciamento de portfolio de servigo e é passada para o gerenciamento de mudanca para autorizagao. Em algumas organizagées, propostas de mudanga podem ser criadas por um escritério de gerenciamento de programa ou por projetos individuais. Propostas de mudanga incluem: "Uma descrigao de alto nivel do servigo novo, alterado ou aposentads, incluindo saidas de negécio a serem suportadas e utilidade e garantia a serem providas * Um caso de negécio completo incluindo riscos, questées e alternativas, assim como um orgamento e expectativas financeiras * Um esbogo de cronograma para desenho e implementagdo da mudanga Depois que 0 servigo novo ou alterado € encomendado, requisic6es de mudanca sero usadas da maneira normal para requisitar autorizag&o para mudancas especificas. Estas requisigdes sero associadas com a proposta de mudanga para que © gerenciamento de mudanga tenha uma viséo da intengao estratégica geral e possa priorizar e revisar estas RDMs apropriadamente. 130