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HERRAMIENTAS DE LA
GERENCIA MODERNA Y POS-MODERNA
Autores:
Lurdes Sanabria
V-13.038.394
Yurcely Meneses
V-15.157.315
Henrrry Nuez
V-15.232.910
Jacquelin Sanchez
V-10.166.519
Facilitador:
Ing. Leyton Molina
San Cristbal, Mayo de 2014
INTRODUCCIN
Toda empresa de negocios, como cualquier otro tipo de organizacin
humana, est formada por un conjunto de personas cuyas acciones se
coordinan para obtener unos determinados resultados en los que todos estn
interesados, aunque su inters pueda deberse a motivos muy diferentes. Lo
importante para que exista una organizacin es, pues, que la accin conjunta
est coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad. Los distintos
estilos y formas de dirigir esa actividad pueden ser variados, pero todos ellos
suponen una concepcin de base sobre las personas, sobre sus
necesidades y sobre sus motivaciones.
En consecuencia, las organizaciones hoy da a se ven obligadas a
funcionar en un mundo competitivo que las induce a ser ms eficientes, por
que de lo contrario desapareceran del mercado. Se est frente a un mundo
tecnolgico cambiante, que exige estar al da con el acontecer mundial en
relacin con las noticias gerenciales, cientficas y tecnolgicas generadas a
cada segundo; y que puedan mejorar los procesos dentro de las empresas,
redundando esto en una mayor efectividad y competitividad, garantizando as
su supervivencia en el mercado. Por ello, poco y mucho se ha hablado sobre
el papel que juegan las herramientas gerenciales como apoyo a la eficiencia
de las organizaciones modernas.
De estas evidencias, se deduce ya no es suficiente con que las
organizaciones cuenten con la infraestructura tecnolgica computacional
para la realizacin de sus procesos cotidianos; es necesario que estn al da
con otros instrumentos gerenciales que maximicen su labor, minimicen los
gastos y los conduzcan a la productividad meta y objetivo primordial de toda
Organizacin y es ah donde la aplicacin de la gerencia moderna con sus
herramientas es un aliado importante de los gerentes para maximizar su
labor administradora.
En
las
cuales
han
generado
cambios
en
las
estructuras
conceptos
como:
eficiencia,
efectividad,
productividad,
otras
palabras,
la
planeacin
estratgica
constituye
una
herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella
los administradores probablemente estaran incapacitados para definir los
factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones
de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto,
tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del
entorno de modo que la alta direccin de las empresas este en condiciones
de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organizacin a tales
oportunidades. En lo referente a las estrategias, David (2006) manifiesta:
BENCHMARKING
Los procesos administrativos constituyen el eje fundamental en el
xito o fracaso de las organizaciones empresariales, para ello, es importante
que las actividades planificadas se logren con eficiencia y con eficacia. De
estas se apoya la relacin, inversin-producto con un enfoque sistmico que
da oportunidades de retroalimentacin para mejorar el sistema. Atendiendo
a estas consideraciones, las organizaciones con visin futurista, estn en la
bsqueda constante de mejorar cada da los procedimientos que ayuden a la
completa realizacin de sus funciones a cabalidad, la consigna es el
mejoramiento continuo.
El Benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los
sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y
mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este
conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados se
enfocan en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste,
comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y
sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi de
forma inmediata para beneficio propio.
Haciendo historia el Benchmarking fue aplicado en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80. Hacia
los aos 60 y 70 la empresa que lideraba el mercado de copias era otra; la
empresa que simplific la vida de muchas personas mediante la xerografa
disfrut durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La
certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una
empresa arrogante, torpe y feliz; cosa que no es una buena mezcla y que
con el paso de los aos iba perdiendo su cuota de mercado creando un
futuro incierto para la empresa.
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estaba
utilizando
esta
herramienta,
convirtindose
en
un
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debido
al
realizar
comparaciones
cruzadas
entre
los
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importancia
slo
al
cumplimiento
de
ciertos
requisitos
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E-COMMERCE
Actualmente
la
manera
de
comerciar
se
caracteriza
por
el
entendido
como
venta
online.
Escuetamente,
comercio
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Tienda Virtual: Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura:
local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, entre otros. Por lo tanto,
queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier
parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas. Esta tienda virtual puede
significar un ahorro de costos de alquiler de local, as como el pago de los
servicios (como luz, agua) e, incluso, de personal.
Realidad y futuro: Menor preocupacin por temas de seguridad. Es
uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora
de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia
humana;
las
violaciones
de
seguridad
ocurren
por
una
deficiente
EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. En tal sentido, Koontz y Weichrich. (2008), manifiestan:
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo (p.239).
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar
a parte de su autoridad en relacin a las decisiones y entregarla a
trabajadores y equipos. Esta herramienta gerencial se convierte en la aliada
estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo
en equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
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FRANQUICIA
Nada resulta hoy da ms familiar que visitar un centro comercial y
encontrar establecimientos, ambientes (decoraciones), la distribucin de los
locales, los productos y hasta el personal son muy parecidos, a los
encontrados en Mxico, Miami, Madrid, Caracas, entre otras ciudades. Esta
familiaridad viene acompaada de una gran cantidad de productos y/o
servicios de probada reputacin (marcas), que por un lado son garanta de
xito, y por el otro, disminuyen el riesgo de fracaso a la hora de abrir un
nuevo negocio.
Ahora bien, esta multiplicacin mundial de cadenas vendedoras de
xitos empresariales "seguros", ha sido posible gracias a la rpida evolucin
de un sistema de comercializacin llamado "franquicias" y por ende, de una
nueva forma contractual que enmarca las mltiples relaciones jurdicas y
econmicas involucradas en cada iniciacin. En tal sentido, se tiene lo
manifestado por Bermudez, (2009), quien expresa:
Franquicia es un conjunto de derechos de propiedad industrial o
intelectual relativos a marcas, nombres comeciales, rtulos de
establecimiento, modelos de utiilidad, derechos de autor, knowhow o patentes, que debern explotarse para la reventa de
productos o la prestacin de servicios a los usuarios finales.
(p.25).
Segn lo manifestado por el autor consultado, se infiere que la
franquicia es una estrategia capaz de afrontar los retos del sector,
destacando su agilidad en la expansin empresarial hacia nuevos mercados,
su capacidad en la consolidacin de negocios existentes y refugio para el
comercio tradicional. La misma se ha constituido como una de las mejores
formas de hacer negocios en la era moderna, es el modelo de
comercializacin
bienes
servicios
de
mayor
crecimiento
nivel
19
20
en
da,
existen
por
lo
menos
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JOINT VENTURE
Hoy en da, producto de la masificacin y globalizacin de mercados
las empresas se han visto en la necesidad de plantearse estrategias de
diversa ndole para poder competir y sobrevivir frente a la competencia, entre
ellas estn las defensivas, las cuales sirven para proteger, cuidar los activos
de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer
alianzas para minimizar riegos, para reducir costos; como tambin para
desprenderse de una parte del negocio para solventar gastos, y para
aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin. De all, se
origina, el Joint Venture.
En tal sentido, Fernndez (2006), manifiesta: El Joint Venture es una
herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo entre
dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el
fin de alcanzar un objetivo en comn (p.117). Para el autor citado, a travs
de l, las empresas implicadas podran tener como objetivo la creacin de un
nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestacin de un
servicio, el incursionar en un mercado extranjero, entre otras cosas.
Entre las principales ventajas de realizar un Joint Venture se tienen:
(a) permite compartir recursos financieros, humanos, tecnolgicos, entre
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7S DE MCKINSEY
(2008),
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en
diversas
empresas
por
prestigiosas
escuelas
de
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OUTSOURCING O TERCERIZACIN
Los ejecutivos de hoy da, se enfrentan a una gran cantidad de
cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad
de ser globales, de crecer sin usar ms capital, de responder a las amenazas
y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor, entre otras
cosas. En consecuencia, surge la necesidad de recurrir a otros para que
realicen ciertas actividades propias de las empresas y que las mismas o no
estn en capacidad de realizarlas o no cuentan con la infraestructura
adecuada para su realizacin, de all nace el Outsourcing.
En tal sentido, surge el trmino Outsourcing, tambin conocido como
tercerizacin, para, Chacn, (2003), es, El Outsourcing se refiere al proceso
que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de
su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades
que le son propias(p.46). Sustentado en los autores consultados, las
organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la
eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
Por ello, el mismo se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende
todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en
las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. De la
misma manera, abarca una amplia gama de reas, pero actualmente es mas
comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente,
contabilidad, tele marketing, diseo grfico, generacin de contenido,
manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
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Por otra parte, el Outsourcing es una prctica que data desde el inicio
de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que
muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas
excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se
hizo obsoleta, la atencin a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades
para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.
Fue as como en los aos `70 surgi en Boom de las agencias
consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar ms
fcil, contratar a un consultor externo experto en un rea, que tener que
mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permita
disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara,
sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno. El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la
dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al
acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras
importantes y un alcance global.
Por otra parte, los beneficios que aporta el Outsourcing a las
empresas son relevantes, entre los ms resaltantes tenemos segn lo
expresado por Chacn, (2003): (a) Abarata los costos de produccin, (b)
Facilita la obtencin de productos de mejor calidad, (c) Reduce el nmero de
tareas rutinarias; (d) Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor
rentabilidad, (e) Con este tipo de asesora el comerciante slo se enfoca a la
funcin central de su negocio, (f) Los costos de manufactura declinan y la
inversin en planta y equipo se reduce, (g) Permite a la empresa responder
con rapidez a los cambios del entorno, (h) Incrementa el compromiso hacia
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REINGENERIA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar
la rapidez del cambio en el mundo que rodea a las empresas es lograr
avances decisivos, discontinuos. En los ltimos aos ha surgido una nueva
tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los
cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La
reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas.
Sin duda la reingeniera ofrece excelentes posibilidades para mejorar
en forma significativa la productividad de una organizacin, pero, para el
diseo del cambio y su implantacin se debe tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante los ltimos aos. En este orden
de ideas se puede citar lo manifestado por Lpez (2010), quien
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REFERENCIAS
Bibliogrficas
Bermdez G, (2009), La Franquicia. Elementos, Relaciones y Estrategias.
Editorial ESIC. Madrid.
Boxwell, R. (2008). Benchmarking: Para competir con ventaja. Editorial Mc
Graw Hill, Madrid.
Chacn, D. (2003) Outsourcing. Editorial PANAPO. Caracas.
David, F. (2006) Planeacin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill. . Mxico
Davis, Keith (2008) Gerencia Moderna. Editorial Mc Graw Hill, Mxico.
Dessler, G. (2007). Organizacin y Administracin: enfoque situacional.
Quinta Impresin. Editorial Prentice Hall. Mxico
Drucker P. (2009). Gerencia por Resultados. Editorial Sudamericana.
Buenos Aires.
Fernndez, E. (2006). Innovacin, Tecnologa y Alianzas
Editorial Civitas S. A., Espaa.
Estratgicas.
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Consultas en la Web:
http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm
http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm
http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html
http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm
http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html
http://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm
Carlos Lpez Weimarps[arroba]uole.com
Jess encinar Dir. General
Wikipedia:Esbozo empresa
sitio web GestioPolis.com 2008 Carlos Lpez