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ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Carlos Augusto Audirac Camarena y coautores
Las empresas que buscan perfeccionar su organización y optimizar el
aprovechamiento de sus recursos humanos y materiales, encuentran en
el Desarrollo Organizacional (D. O.) una opción viable para lograr el
cambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicación
organizacional, crecimiento empresarial, satisfacción y desarrollo humanos,
eficiencia en el trabajo y adaptación al cambio tecnológico, entre otros.
Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experiencia
en el ámbito administrativo, quienes proporcionan al lector un panorama
general del D.O.y muestran los principales conceptos, ideas, teorías y
modelos relacionados con dicha metodología. El objetivo de los autores
es brindar al estudiante de la maestría en D.O., al gerente y al consultor, los
elementos teóricos y prácticos que le permitirán conocer
y aplicar las técnicas del D.O.
La información se expone con base en una estructura muy clara, cuyo
método consiste en la formulación de preguntas que se responden de
manera concisa y sirven para definir y eslabonar conceptos hasta formar un
todo armonioso y didáctico. El empleo de gráficas, esquemas y modelos es
útil para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible
visualizar, paso a paso, el proceso del D.O.También' se ofrecen resúmenes por
capítulo y una bibliografía final.
Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puede
consultar los temas en el orden que prefiera.

Contenido
Antecedentes
¿Qué es el desarollo organizacional?
Teorías de organización
Concepto de cambio
Teoría de sistemas
Proceso de consultoría
Metodologías de intervención

www.etrillas.com.mx
ISBN 978-968-24-4636-8

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9 789682

446368

AB DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .

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'\ "..'/Ca~~osf\ugustg:Audirac / Ye._j / . / .r~nicade León Estavillo .) . . .. Alberto Domínguez González l\1. ---- 1 " .~tíaEle~J.. .. ) ( Camáf.' .. Lourdes Isabel Puerta Negrete v.en~...J~pez García .DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL I I [~ j i./ / . .---' / . . .

SS. OM. 2012).Catalogación en la fuente ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. C. Editorii31Trilli3s.Productividad. p. SR. FAX 56330870 www.Administración.] -. electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado. D. México. D.com. SO. Río Churubusco 385. Col. Av. 23 cm.1 'A525 La presentación y disposición en conjunto de ABe DEL DESARROLLO ORGANIZAClONAL son propiedad del editor. Audirac Camarena . C. P. sin consentimiento por escrito del editor Derechos reservados © 1994. 103-104 Incluye índices ISBN 978-968-24-4636-8 1.mK [j] Tienda en linea www. rt l-TR) Reimpresión. . : iI. SAoSM. Industria . de C. Gral.650. la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información). 56884233 FAX 56041364 2481 LC-HD56'A2 División Comercial. Ninguni3 parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida. OE.. núm. 158 Primera edición Ol ISBN978-968-24-4636-8 ~(OA. Pedro María Anaya. 2.etritlas.México: Trillas. . 51. México. F. Tel. Sl. Bibliografía: p. mediante ningún sistema o método.5. V. Calzada de la Viga 1132. Audirac Camarena. l.com. Jet al. 00. Carlos Augusto. División Administrativa. 09439. 2012 Impreso en México Printed in Mexico . 1994 (reimp. F.. D. 56330995.trillas. A. Tel. 110 p. 03340. Trabajo .mK Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Reg.

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su meJoramiento. se dio en forma de dilema: ¿qué enfatizar y reconocer más en el libro?. como tantos otros. Tenemos como resultado. El uso de gráficas. si esto es difícil para una persona. teorías. rescatan el método de las preguntas y a través de respuestas precisas y concretas. esquemas y modelos servirá. los autores nos llevan paso a paso y sin fatiga hasta completar una visión clara. llenando así un hueco notorio en la bibliografía en español. ¿su contenido o el proceso de su realización? Escojo la decisión más fácil y a la vez más justa: resaltar ambos aspectos. Integral y orientadora del desarrollo organlzaclonal. seguramente. Tenemos pues. para aclarar y dar sentido a muchos conceptos que de otra manera quedarían en un nivel abstracto y poco accesible. Éste es un libro diferente. ya que los dos son Igualmente valiosos y encomlables. que fue escrito con modestia. ordenado y didáctico. mucho más complejo será 5 . Mi primera reacción. Empecemos por el contenido. el proceso de realización de este libro. en su contribución didáctica. nos Inundan día a día haciendo cada vez más difícil "separar el grano de la paJa". entonces. ya que de una manera sencilla nos presenta las principales aportactones. eslabonan conceptos hasta formar un todo armonioso. un buen libro. dlsclp1tna y esfuerzo para aquel que se embarca en dicha labor. Hacer un libro. un manual que no es meramente una traducción. pero cuya novedad y valores estriban. es una tarea difícil que Implica talento. múltiples traducciones. modelos y métodos de los mejores exponentes del desarrollo organizaclonal. con sus recetas mágicas de cómo mejorar y cambiar las organizaciones. Pasemos ahora al siguiente aspecto. más que un libro un manual que lo mismo sirve al novato que al experto. al leer este libro e Intentar prologarlo. precisamente. De una manera concisa y sin perder serenidad ni profundidad.

naturales en cualquier grupo que emprende en serlo una tarea. como orgullosos estamos los docentes que participamos en la. . y la resolución de diferencias en estilos. Verónicay MaríaElena. ROGELlO A. ya que pudieron sortear dificultades. trascendente y enriquecedora. claro está. Alberto.seguramente. el afloramiento. sino una experiencia emocionante. la ambición de cualquier maestro: que el alumno lo supere. desde el romanticismo Inicial hasta la consolidación creadora. pues aquí se cumple. Proceso que. Ellos mismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican. al mismo tiempo. es que sus miembros tuvieron la suficiente perspicacia y sabiduría para aplicar en ellos mismos lo aprendido. ING.6 Prólogo conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro. enfoques y puntos de vista para lograr un producto final que denote. decepciones y tal vez. MARTíNE2 H. Lo Interesante en este grupo. para nosotros también lo es. riqueza conceptual y armonía en estilo y presentación. ya que los problemas se multiplican pues se añaden retos que tienen que ver con la organizaciónde un equipo. como el mismo grupo lo señala. pasó por diversas etapas. Como alumnos de la maestría en desarrollo organlzaclonal no fueron receptores pasivos de teorías y conceptos sino que vivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen para organizara un grupo y hacer que finalicecon éxito una tarea. sin duda alguna. hasta conflictos. crisis. La maestría en desarrollo organlzacional de la Universidad de Monterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo. sin faltar. obstáculos y problemas hasta sacar adelante un proyecto que algunosJuzgabanIrrealizablee inútil. ParaCarlos. el desarrollo organlzaclonalno significará solamente un diploma más en su carrera. formación de estos profesionales. Aquí se logró un buen producto como resultado de un buen proceso. Lourdes.

bite be toltteltibo Prólogo Introducción 5 9 Cap. 20.?. con la cultura organlzaclonal?. O. ¿Quées la resistencia al cambio>. O. 0. 18.7. ¿Quées desarrolloorganizacional? ¿Qué es desarrollo organlzaclonal7.32.. 44.31.7. 33. 45. Teoríasde organización ¿Quées una organización?. Conceptodecambio ¿Quées el cambio>. 43. O. O. 23. 44. en MéxiCO?. 38. 25.36.7. 22. 10 Cap. 44.?. ¿Existen objetivos del D. ¿Cuálesson 105 elementos básicos de una orqamzacíón>. ¿Cuálesson las diferencias y similitudes entre los enfoques de conceptualizaciónde las organrzactones>. ¿Cómose clasifica el D. O.27.2.?. 32. ¿Qué 42 7 . ¿Cuáles la relación del D. 14. O. ¿Cuálfue la evoluciónhistóricaque dio origena las raícesdel D. ¿Cuálesson los enfoques para conceptuallzar una organización?. 47.17. 24. ¿Cuáles son las características de una organización exitosa? 39. 0. tradiclonal7.1. 1-. ¿Cómosurgióel D. O. ¿Quéclase de problemassolucionafrecuentemente el D. Antecedentes ¿Dóndey cómo se originóel D. ¿Qué es y qué no es el D. 16 Cap. ¿Cómose manifiesta la reststencia al camblo7.?. en su esencta>. ¿Cómo podemos relacionar el concepto de organizacióny el enfoque del consultor de organlzaclones7. ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?. 31. 30 Cap. ¿Por Qué existe resistencia al cambio a nivel social? 46.4.3. 0. 21. 43. ¿Quées una empresa?. 18. ¿Cómose lleva a cabo un cambio?. 11. O. 0.7. ¿Cuálesson los Indicadores para medir el desempeño del D. ¿Cuálesson los valores del D.7. ¿Cuálesson las etapas de desarrollo de una organización?. 24. 40. ¿DeQuénos habla la resistencia al cambio?. ¿Conqué disciplinas se relacionael D. ¿Cuálesson las finalidadesbásicas de una organizacióo>. ¿Cómoha evolucionadoel D. ¿Qué hay más allá del D. 11. 0. ¿Porqué se resiste el Individuo al camblo7.

¿Por qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambio del cliente y la del consultor?. 56. SS. O.54. 73.48. ¿Quéhabilidadesdebe tener un consultor?. 57. ¿Cuáles son 105 métodos más usados para recolectar información?. 86. 78 Conclusiones G~~~ Bibliografía índice analítico 97 99 103 105 .82. ¿Cómose representaríauna organizacióncomo sistema?.70. 53. 67.69. ¿Cuálesson los factores a considerar al elegir una estrategia de Intervención del D. 50. 59. Cap. O. ¿Cuáles son las funciones de un sistema?. ¿Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?. 76.95. ¿Desde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas?. ¿Qué es un sistema?. 62. 75. O. ¿Cómo se pueden llevar a cabo las intervencionesdel D. 50. 66 Cap. 64. ¿Cómo se puede visualizaral individuoya la organizacióncomo sistema?.79.89. O. 76.7. ¿Cuáles son los enfoques de intervención en D. ¿Cuálesson las diferentestácticas paraInterveniren una organización?.65. 63. ¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?.84. 83.77. ¿Qué aspectos de los Individuos dentro de las organizacionesson más fácileso difícilesde modificar?. ¿Cuál es la Importanciadel diagnóstico organizacional?. 71. ¿Cuáles50n las funciones que un consultor desempeña?. ¿Cuálesson las técnicas más utilizadaspara la Intervención?. ¿Cuáles son las condicionesde fracasode una Intervención?.?. 54. S2 Cap. ¿Qué es la retroalimentación positiva y negativa?. ¿Qué condiciones favorecen las Intervencionesdel D.?.?.67. Teoríade sistemas ¿Qué es teoría de sistemas?. ¿Cuándo y cómo usar consultores internos o externos de una manera eficaz?.68. 88. 58. 49.8 índjce de contenjdo condiciones favorecen el cambio?. Procesode consultoría ¿Quées consultoría?.S. 79. 49. O. ¿Quétipos de consultoríahay?.?.6. ¿Cómo se relaciona el D. ¿Quémodelos se utilizan para el diagnóstico organizaclonal?. 59. ¿Cuándose contrata o solicita un serviciode consultoría?. Metodologíasde intervención ¿Qué es una Intervención?. ¿Qué es el límite de sistemas?. ¿Cómo podemos relacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio planeado?. ¿Endónde se pueden generar cambios?. 47. ¿En qué parte del proceso de consuttoría se utilizantécnicaso herramientasde Intervención?. ¿Cómose llevaa cabo un procesode consultoría?. ¿Cuálesson 105 resultados trascendentes de una intervención exitosa?. O.90.69. ¿Quées el cambio planeado?. ¿Cómo identificar al cliente real?. 80. ¿Cuálesson las partes básicas de un sistema?. ¿Quécaracterísticasdistinguen a la teoría de sistemas?. con el enfoque de sistemas?. ¿Quémétodos O técnicas son utilizados en las intervenciones del D. 61. ¿Cuálesson los niveles de sistemas?.51. ¿Paraqué se solicitan los servicios de un consultor?.72.?. ¿Para qué se aplica la teoría de sistemas en las organizaciones?. ¿QuérolesJuegaun consultor?.

En éste se ha conjugado nuestro interés común por dejar una aportación de aquellos conceptos. autores y referencias. alumnos y ex alumnos de la maestría de desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey. teorías y modelos del campo del D. y cómo se hace. sino para lograr el Interés perenne por este apasionante campo. La estructura del libro fue diseñada con el objetivo de permitir visualizar la secuencia del proceso del D. no solamente como introducción al tema del desarrollo organtzactonal. maestros. etc.. O.El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener el grado de maestría en desarrollo organlzacional. consultores de organizaciones. diagramas. buscando con ello lo práctico. solamente la bibliografía y el material consultado. 9 . Ideas. y alumnos de carreras relacionadas con el D. que consideramos básicos para el estudioso del mismo y con la cual pretendemos ayudar al que se inicia en esta área. proporcionándole una visión general de lo que puede ser el D. colaborando en ella.. Esto con el fin de que el contenido del libro diera respuesta a las inquietudes más comunes acerca del tema. La metodología que sustenta nuestro trabajo. de tal manera que el lector pueda consultar este libro en un tema cualquiera sin necesidad de tener que leer todo el texto. al final del texto. La presentación del material se apoya en resúmenes. Para lograr lo anterior. práctico y de fácil lectura. con los de nosotros mismos. razón por la cual hemos prescindido de agregar citas. O. En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques de autores y maestros. decidimos presentar el material en forma de preguntas. O. dibujos. cómo se hace y para qué sirve.. Esperamos que este libro sea útil. Incluyendo. O. es la Investigación bibliográfica y de campo. O. tanto Internos como externos. a efecto de hacerlo atractivo.. lo concreto y lo más didáctico poslble. en qué se apoya. esto es. describir el D. cuadros.

~teeebe ..~pítulo 1.te~ .

la necesIdad de las organizaciones de aumentar la producción. los sistemas sociotécnlcos y la encuesta de retroalimentación. Concreta. Por lo que se considera más acertado exponer cuál ha sido su evolución. razón por la cual en las organizaciones corníenzan a surgir talleres de capacitación que dan origen a 105 grupos de sensibilización.¿Dónde y cómo se originó el D. Raíz Entrenamiento de laboratorio Funcionamiento Nace Representante Instituto tecno. El D. Lewin R. Lewln Acci6n Resultados Examinan la posibilidad de fundar Esto coronarla sus esfuerzose inun centro de Dinámica de grupos vestlgadones que venían hadenen el Instituto Tecnológico de do sobre el tema desdeel año de Massachusetts 1940. después de atravesar el periodo de la guerra. se calificó de evolutivo en sus Inicios.Humanas Vía laboratorio de do a esta raíz híssachusetts experimentación.de experimentar en condiFunda el Centro de Investigación clones más favorables.1 Tres son las raíces bien diferenciadas que aparecen en el surgImiento del D. O. a través del aprendizajeque el individuo logra en la interacción en grupos. El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento del D. 0. es en primera Instancia. ¿Cuál fue la evolución histórica que dio origen a las raíces del D. O. ideológicos y/o de trabajo Cronologia de la primera ralz del O. los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. como punto de referencia. Por otro lado. las personas comienzan a tener problemas de adaptación a 105 grupos existentes. O.Llkert D. íenómepara Dlnámíca de grupos en el nos grupales de la interacción MIT humanaen susdiversosaspectos 11 . los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. O. 0. Año Involucrados 1944 K. no es nada sencillo.t6rlca es Kurt mente se experimenta con Lewin el tipo de relaciones y Ienómenos aparejados que se dan entre grupos raciales.1 Hablar acerca del nacimiento del D. se puede decir que tuvo tres precursores princIpales: el entrenamiento en sensibilización. y se considera que todavía se encuentra en evolución.Entrenamiento en Relaciones El pionero ascetalógico de Mas. ya que no están totalmente definidos sus orígenes. Es así como se empiezan a buscar cambios organlzaclonales e individuales en las organizaciones.: la. O. McGregor K.

. el primero aprendizaje de destrezas cognoscitivas. Lippitt Establecen un programa de Se dan entrenamientos de tres inducción al personal para niveles de múltiple entrada.Colaboran con él. Likert Acción Resultados Año Estos estudios y proyectos permitieron hacer análisis avanzados sobre ciertos fenómenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinámica grupal 1956 Robert Blake Herbert Shepard Jane Mouton Acuñan el término de Desa. Washington. una metodología para el artículo publicado por ellos cambio organízacíonal planeado. P.Horwttz. Bradford R. Benne Distinguen dos tipos de gru. R.O.Lewin K. Benne L. O. para la Así se tuvo ya integrado en una Union Carbíde empresa de producción un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. Likert Establecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisión Internacional y el Centro de Investigación para la Dinámica de grupos en el State Teachers College de New Brítaln. de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales 1957 D.12 Cronología de la primera raíz del D. C. O. Buchanan. Jones B. P.Lewin K. Lippitt Fundan Jos Laboratorios Na. Blake y J. Bradíord R.De aqui en adelante cobran un rrollo Organizacional en un significado preciso las iniciales de D. Mouton pledosde laEssoStandarOíl Herbert Shepard . 1946 K.) Involucrados 1944 L. (Continuación. Bradford R.Benne L. Conn.trabajo real de los participantes en dichos grupos zaje En este año emergen laborato. 1947 K. D. y el grupo T provee material de análisis y el grupo de aprendizaje viven.Para el desarrollo grupal y entrecionales de Entrenamiento namiento de Grupos T (NTL)en Bethel.segundo los fundamentos teóricial cos para dichos análisis Además hacen el estudio de Para trasmitir los grupos de análisis del fenómeno de la entrenamiento a los sitios de transformación del aprendi.Estos dos grupos son necesarios pos: el Grupo A. Bradford R. O. grupo de en todo entrenamiento de dinámica de grupos. para su propio provecho Diseñan trabajos para el Depar. Mason Fundan el grupo D. O.Los programas de NTL se ofrecen todo el año y la metodología de rios en todo Estados Unidos los grupos T se empieza a aplicar en la industria y los negocios L. Maine 1950 K. McGregor J. tamento de relaciones con em. M. Este proyecto cimienta los programas cambios interpendientes en el Hospital Freedman de de intervención típicos del futuro D.

Raíz Nace Investigación en Centro de invesrastreos de re. todo ello para agilizarylo resolver los conflictos de la organizaciónproductiva. adquiriera.Buchanan M. etcétera 1947 M. Horwitz R. la cultura organizacional. un Desarrollo de equipo y un Proceso de consultoría y resolución de conflicto íntergrupal en la planta de Bayway de la Standard Oil la raíz de Entrenamiento de laboratorio hizo que el D. confundieran y redujeran al D.) Año Involucrados 1958 P. en contraposición con fenómenos más circunstanciales a las personas (mlcroslstemas) en la organización. Por otro lado. tuviera fuertes acentos de una metodología de cambio de tipo educativo en la línea dinámica de grupos y de relaciones humanas. clima organizacional. Radke Se unen al Michigan's Survey Research Center del Instituto para la Investigación social de la Universidad de Michigan Fue fundado un año anterior por Rensis Likert L. O. la comunicación. Festiger R. O.13 Cronología de la primera raíz del D. adquiriera matices más claros y centrados sobre fenómenos sociales más amplios (macroslstemas) que se dan en la organización productiva. además de los aspectos psicológicos educativos de la primera raíz. Año Involucrados Acción Resultados 1946 R.sis Likert zacionales. las líneas de liderazgo. Blake J. EUA Allí se desarrolla la metodología de Jos rastreos de retroinformación sobre diversos fenóm enos de la organización.ligaciones de la troinformación Universidad de de la organiza. Mouton Acción Dirige el Interview Diagnosis Resultados Survey and En la planta Standar Oil Bayonne de la Dirigen un Laboratorio Instrurnentado. etcétera Cronología de la segunda miz del D. Cartwright Deutsch mann Esta segunda raíz histórica hizo que el D. EUA cíón Funcionamiento Representante En los estudios de investigación a El nom bre asotravés de rastreos de información. 2a. O. (Continuación. tales como el clima organlzacional. Lippitt D. esta raíz hístórtca hizo que el D. O. En otras palabras. O.Michigan . . Likert Funda el Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. O. las dimensiones de las ciencias de la administración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado. esta raíz hizo que algunos practicantes del D. O. a simples dinámicas de grupos de relaciones humanas grupales.ciado a esta raíz retroinformación aplicados a histórica es Renfenómenos micro y macroorganí. McGregor Fremch Jr.

Raíz Nace La organización Socio-Técnica Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres. son los señalados por Jorge Dávalos. ¿Cómo surgió el D. Inglaterra Funcionamiento Representante Dicha organizaciónse ve co. O.14 3a. autocontrol. A continuación se presenta un cuadro que resume dicha cronología: . sino también las "dimensionestécnicas" Ademásse debe tratar y ver la interacción e interrelación de unascon otras 1970 Las compañías Saab.EUA Esta raíz histórica proporcionó al D. autodirección. las dimensiones de autodiseño.Likert lucrada enun proyecto o trabajo definido. Año Involucrados Acción 1948 Instituto de relaciones Lanza el proyecto TavisHumanasde Tavistock tock en la Compañía Glaen Londres. autoprueba del grupo de producción (mlcrogrupo) dentro de la organización total (macrogrupo). 0. Así se logran establecer "grupos autónomosde trabajo" Cronología de la tercera raíz del D. Dichas dimensiones se asociaron a las ya reseñadas en las raíces históricas anteriores.Inglaterra cier Metal y nace así el concepto de sistema socíal técnico abierto Resultados Fuela conclusión de que no sólo se deben tomar en consideración las "dimensiones humanas de t r abajo".Ponen en acción sistemas Valva (Suecia) Galnes sociotécnicos en sus de la General Foods plantas Topeka. O.El nombre asociamo un sistema técnico para do a esta raíz hísconjugarde la mejor manera tórica es Rensis la tecnologíay la genteínvo. en México? Algunos de 105 eventos y las personas que a través del tiempo han participado de alguna manera en el nacimiento y desarrollo de este campo en México.Kansas.

CRISA. FUNDI.S. Querétaro Miguel Berna! Eleazar Grymbal E. Establece su programa sobre la efectividad y la calidad de vida. O.Reyes Cd. C. Herman. F. CYDSA.México. GALLETERA. D. O. Colabora Uníversity Asociates y NTL ITESM POLYCEL. SaltilIo. y Monterrey Establece el programa planeación de vida y carrera Taller de crecimiento personal Cervecería Cuauhtémoc Valsequillo. Adizes y Tannenbaum ITESM. El Morillo. Guzmán F. Judisman NTL. Querétaro. Pardo J. Hemera. de México G. Nuevo león Se inicia la asociación de ex alumnos de Peperdine Se celebra el Congreso Internacional de D. F. México. Dávalos 1981-1982 Seminarios y Consultoría empresas de Mexicanos toman el programa para especialistas en D. Establece en su cuadro directivo el área de D. Álvarez J. HYLSA.SERF1N Arranca el Programa de MaesUDEM tría en D. O. DORA. Dansig. M. Querétaro.O.en algunasempresas Aparecen los libros de la colección Adlsson-Wesley Seminario sobre comunicación Seminario sobre teorías de motivación Laboratorio abierto William Haney Frederic Herzberg 1971-1972 Juríca. D. E. FIGVSA.DANDO. en México . en Querétaro. con Joe Bentley. O. CERVECERÍA. Aparece el análisis tr ansaccional. UDEM Dan programas en la maestría en D. Beckhard. O.. EVA Bárbara Hibner CYDSA.. O. Aparecen las primeras gerencias de D. O.Impulso más decidido al D.15 Año Lugar Persona Evento 1967-1968 John Farley George Shapíro Departamento de relaciones industriales lTESM Seminarios avanzados de administración de personal 1969-1970 Joe Bentley La Mansión. Puebla Monterrey. Coahuila Organiza laboratorio Seminario sobre D.FAMA. GAMESA 1973-1974 1975-1976 Ezequiel Nieto Leonardo Rivera Paul Hensey 1977-1978 1979-1980 Clayton Alderter y Orlan Worden A. O. Sesiones de grupos de encuentro Programas diversos de D. Vidriera Monterrey Da a conocer sus teorías de liderazgo sltuacíonal VISA Alfa Acero Crea la gerencia de D. P. O. Venezuela.

. L fJ.'1 .e. .ué be'4WaOllo OftfMi2..cio . C4pitulo Z.

tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas. un conjunto de valores referentes al mundo en generalya las organizacioneshumanasen particular. a fin de lograr más y mejores opcionesorganlzaclonalesen un ambientecambiante. relacionesy clima organlzaclonal.¿Qué es desarrollo organizacional? El D. determina sus Intervencionesy rige en gran parte sus respuestasa los sistemascliente. basado en experiencias. estructura o técnicas de la organización. Organizaci6n F S a t o s o f í a I s f E a s t e e r s a o t e e i a g l a V s a l o I ó n d e d I e m a n r e s Agente de cambio d a s Climade colaboración entre agente de cambio y componentes del sistema cliente Cliente 17 . Se basa en una estrategia educativa que hace hincapiéen la Importanciadel comportamientoexperimentadoen un clima de colaboraciónentre el agente de cambio y 105 componentes del sistema cliente. El desarrollo organizaclonal consiste esencialmente en una estrategiaeducativaque emplea105 más ampliosmedios posiblesde comportamiento. actitudes. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeadode la organización. El cambio que se busca está ligado directamente a las exigencias o demandas que la organización Intenta satisfacer.siendo 105 agentesde cambio portavocesde una filosofía social.que da forma a sus estrategias.que se centra en 105 valores.

reevaluar su dirección. es muy amplio y muy variado. regula y atiende constantemente. O. son señales de avance. 51queremos tener criterios que nos orienten acerca del desempeño del D. tampoco podemos decir que las prácticas en el D. esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila. existen objetivos básicos más generales. son subjetivas. una señal manifiesta de adelanto es que la naturalezade los problemas ha cambiado. esto es. 105 cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorear los procesos que se llevana cabo en el sistema total y sus subsistemas: a) Problemas diferentes.1 El campo del D. La cantidad de problemas por la organización no experimenta diferencia alguna. es señal de adeíanto. celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio. por lo tanto.va que detrás de estas quejas hay unarnotvactón que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organizaciónen general.. tendremos que definirlos en coordinación con el sistema cliente. 0.. e) Problemas a la orden del día. ¿Existen objetivos del D. Cuando los problemas. tal cantidad aumenta a medida que la gente clasifica 105 problemas que se han de atacar. Los siguientes son algunos ejemplos: . Por más paradójico que parezca. b) Los metaelementos. O. al celebrar el contrato psicológico con nuestro cliente debemos definir qué es lo que él espera de una manera objetiva y qué es lo que el consultor puede desarrollar. Sin embargo. también lo son. 105 objetivos del D.18 ¿Cuáles son los indicadores para medir el desempeño del D. d) Control de esfuerzo. O. sin embargo. O. La celebración de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso. intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del día de las reuniones periódicas de gerentes y las juntas de comité.. O. por su conceptualización. Cuando 105 miembros de la organización expresan su frustración por la falta de avance del esfuerzo de cambio. aunque dichos objetivos deban surgir del diagnóstico de situaciones que se deseen modificar.? No existen parámetrosconcretosque midanel desempeñodel D. O.

Objetivo

Propósito

Obtener o generar la información
objetiva necesaria

Conocer la realidad organizacional y
asegurar la retroinformación él los
participantes del sistema cliente

Crear un climade receptividad

Reconocer las realidades organizacionales y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas

---

Diagnosticar problemas y sltuacíones. Confrontarlosy cambiarlos
insatisfactorias
Establecer un climade confianza

Que no exista manipulación entre los
subsistemas del cliente

Desarrollar las potencialidades de los Que las áreas técnica, administrativa e
interpersonal se fortifiquen
individuos
Desarrollar la capacidad de colabora- Que exista sinergia de esfuerzos y
trabajo en equipo
ción entre individuos y grupos
Buscar nuevas fuentes de energía
(física,mental y emocional)

Liberar la energía bloqueada en individuos y grupos o que ha sido
referida en los puntos de contacto e
intervención entre ellos

Compatibilizar armonizando e inte- Que exista una meta común
grando las necesidades y objetivos
de la empresa y de quienes forman la
misma
Estimular la necesidad de establecer Orientar la programación de actiobjetivos, metas y fines
vidades y evaluación de los desempeños de los sectores, grupos e
individuos
Despertar la conciencia de establecer
objetivos, metas y fines

Que exista un buen comportamiento
de los hombres en las organizaciones

Buscar normas informales

Que caractericen la cultura específica
de la organización

Examinar el cómo, cuándo, dónde y
cuánto de los valores y concepciones

Observar cómo influyen sobre los
objetos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados
obtenidos

Analizar las demandas, restricciones, Adaptabilidad en el funcionamiento
oportunidades, cambios, desafíos del de la organización
medio externo
Asociar la autoridad legal y el estatus
funcional a las tres competencias:
técnica, administrativa e interpersonal

Que exista un orden en el proceso

20
(Continuaci6n)
Objetivo

Propósito

Desarrollar a la organización a través Lograrla unión de objetivos
del desarrollo de los individuos
Compatibilizar y optimizar metas, Que exista una cultura y haya trascenrecursos, estructuras, procedimien- dencía
tos y comportamientos
Perfeccionar los procesos de comuni- Una mejor información y soluciones
cación a todos los niveles
para las estrategias
Estimular las emociones y sentimien- Proporcionar datos válidos sobre la
tos de las personas
realidad organizacional. Por si se
reprimen, disfrazan, niegan o rechazan constituirían factores negativos
para la salud organizacional
Porque su canalización inteligente y
auténtica se constituya también en
energía liberada para fines productivos para las personas y la organización

¿Cómo se clasifica el D. O. en su esencia?
Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una sola
denominación respecto a su esencia, porque aún se está dando
forma a este campo, ya que la práctica del D. O. tiene más de
proceso que de procedimiento paso a paso.
Sin embargo, 105 estudiosos del D. O. lo han llamado de diferentes
maneras o formas y lo han clasificado, según sus experiencias, por el
comportamiento que éste ha tenido ante diferentes situaciones.
a) Filosofía. El D. O. podemos definirlo como una filosofía, ya que
predica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosas
de acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que se
dice y con lo que se hace.
b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte de
perfeccionar la organización integrando necesidades de la
empresa y necesidades de las personas.
e) Enfoque de administración. El D. O. es también un enfoque de
administración, es una manera de manejar y optimizar los
recursos día a día con un estilo renovador y revitalizador.

21

¿Cuáles son 105 valores del D. O.?

d) Tecnología. El D. O. es una nueva tecnología, un conjunto

práctico de Instrumentos y técnicas para cambios planeados,
en el que los aspectos pslcosoclales de comportamiento
deben recibir la debida atención.

¿Cuáles son los valores del D. 0.1
Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o
Implícitamente, los Integrantes de un sistema cultural y que, por
consiguiente,Influyenen su comportamiento.Ahora bien, para definiral
D. O. y sus valoresse debentomar en cuenta dos puntos esenciales:
a) Los diferentes sistemas Individuales se desarrollan con
diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones.
b) Lossistemas IndMdualesno son estáticos,sino que se desarrollan
a medidaqueencuentrannuevasexperíendas problemáticas.
El D. O. tiene como principal valor el de transición, es decir,
permite una modificación en la empresa, tanto de valores, como de
creencias y actitudes del elemento humano que la Integra.

Este valor

Debe dar paso

Q

este otro

El hombre es básicamente malo

El hombre es esencialmente bueno

Evaluación negativa de las personas

Concepto de los Individuos
seres humanos

Concepto rigido
duos

y

como

fiJO de los índlvt-

Concepto de los Individuos como
seres capaces de cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las diferencias
Individuales

Aceptación y aprovechamiento de las
diferencias Individuales

Concepto de Individuo en relación con
su descripción de puestos

Conceptuar al individuo
persona completa

Participar en la conducta de juegos
psicológicos

Utilizar una conducta auténtica

Usar la posición para fines de poder y
prestigio personales

Usar la posición para fines pertínentes a la organizacIón

Desconfianza básica en las personas

Confianza básIca en las personas

como una

son: • • • • Colaboración. Enfoquede sistemas nn. • Libertad. Punto de vista holístico o sistémico. y Adaptación: Aprender a adaptarse (cambios en el medio) Management) Adaptabilidad efectiva . • Independencia e interdependencia. Búsqueda de la excelencia. - ~l ~nfoqueD. • Autenticidad. ¿Cómo ha evolucionado el D. • Confianza. responsabilidad. Trabajo en equipo. O. :1 ¡ . • Calidad de vida. • Toma de riesgos . • Búsqueda de crecimiento constante. 1 a Procesos Objetívo: -Mejor aprendizaje =Aceptacíón de losindividuos Tarea: Es el medio Proceso: Es la finalidad Intervenciones puras: -Juntas de confrontación ·Counseling Cambio planeado Planeacióo: Aprender cómo adaptarse (usar escenarios).? A continuación se presenta un esquema de la evolución del D. • Apertura. O.O.22 Continuación Este valor Debe dar paso a este otro Evasióna la aceptación de riesgos Disposiciónpara aceptar riesgos Énfasisfundamental en la competencia Énfasisprimero en la colaboración Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la práctica del D.O. no hacer planes " Management Transición D. O.O. Team building (Está en fase intermedia entre D.

relación hombre-máquina. una visión racional para poder comprender y asimilarlos problemas y contrariedadesa los cualesestá expuestoel ser humano. o. comunicación y relación con el medio Antropología Aporta conocimientos acerca de la naturaleza humana: orígenes. objetivos. etc. Sociología Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de grupo. o. necesidades de los individuos. motivación. organización. 0.llevandoasí una formade ver y vivirla vida en armoníacon todos y todo lo que le rodea Teoría de sistemas Le da al D. El siguiente cuadro muestra la relación del D. Como: tecnología. O. economía.etcétera. aporta aspectos tales como: conductas. valores. actividades de una organización. control. Genera información acerca del poder. creencias. roles. fines. Proporciona herramientas para recopilar información y relacionadas con la educación de las personas. Ingeniería Proporciona los elementos técnicos de las organizaciones. ejecución.23 ¿Con qué disciplinas se relaciona el D. Estudia a los sistemas totales y subsistemas con sus relaciones e interdependencias . ritos. procesos de transformacíón.1 No se puede considerar al D. fenómenos de adaptación y cambio. como una disciplina independiente. y sus trabajos una visión global o total de las organizaciones. con algunas de ellas: Disciplina Relación que guarda con el D. división de tareas. estructura y orden de las organizaciones. Los aspectos de estabilidad. por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinas para llevar a cabo su función. Aquí se relaciona el concepto de cultura organizacional Filosofía Proporciona al D. Estudia aspectos de planeación estratégica. métodos de trabajo. O. O. Administración Ofrece los principios gerenciales para administrar las organizaciones: planeación. símbolos. aspiraciones. relaciones. sistemas administrativos Psicología Estudia el comportamiento humano. coordinación.

Crecimiento de la tecnología. En general. Así pues. La cultura interrelaciona todos 105 componentes de una organización. crecimiento. objetivos y metas. Con más frecuencia del tipo ascendente. y otras que no se mencionan. c) Identificación y destino. que no afecte el todo. Problemas de satisfacción y desarrollo humano. por particular que sea. ¿Cuál es la relación del D. Medidores de ganancias a base de desperdicio. De manera más específica. todas estas exigencias. índice de rotación o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida. O. Entre grupos y de liderazgo.? Los casos en que el D. 2. Casi todos los aspectos de la vida organizacional. O. b) Conflictos.24 ¿Qué clase de problemas soluciona frecuentemente el D. identidad y revitalización. de mercado. pueden ser agrupadas en tres clases: 1. Proporcionar incentivos con más frecuencia y más adecuados y apropiados para los empleados . O. Problemas de destino.. f) Adaptación al cambio de tecnología. d)Satisfacción. con la cultura organizacional? Muchos expertos y practicantes señalan la cultura como el área fundamental para la actividad de cambiO y encuentran que es un fenómeno complejo y difícil de entender y aún más de cambiar. No puede haber una intervención del D. controlados por la cultura. la cultura de la organización debe cambiar. 3. ha intervenido problemas de: se relacionan con a) Comunicación. Problemas de eficiencia orgaruzactonal. es . O. No queremos decir con esto que estrategia y cultura se excluyan mutuamente. planear un cambio es una cosa y ponerlo en práctica es algo muy distinto. de cultura. son en gran medida. e) Eficiencia organizacional. los ejecutivos toman las decisiones estratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional. etcétera. para que la nueva estrategia de cambio tenga resultados exitosos. costos. Después de todo.

3. Implica . El D. O.constantemente pleados cíón común de la organlza. poner en práctica una nueva estrategia si la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma. para que el interesado pueda sacar sus propias conclusiones. O.? Muchos son 105 cuestlonamlentos que quedan en el tintero acerca del D. Para solucionar lo anterior. 2. Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente. se han recopilado palabras. El D.sistemas ca. El D. basándose en sus creencias y suposiciones. de arriba hacia abajo.¿Qué es y qué no es el D. O. conceptos e Ideas acerca del tema. humano y clonamlento abiertos administrativo de manera con la eficacia Que aumente de la salud el desarrollo de la empresa y de sus em.7 25 decir. El D. frases. Esta forma del proceso es parte integrante de la cultura organlzaclonal y es el dominio primordial del D.. O. Es difícil.. si no Imposible.renovación de de comportamiento técnitante perfec.asegurando as! cíón la supervivenda . O. debe ser: Un proceso de diagnóstico dinámico de situaciones realistas dialéctico continuo usando estra. 0. etc. El punto está en que a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera de contexto sin consideración alguna respecto a la cultura. El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a: l. Sólo la Imaginación pondrá límite. de izquierda a derecha. tomando cuadros alternadamente. no es (no debe ser) . El D.de métodos tegias de cambios planeados con Instrumentos para mejorar entre persola lnteracnas y grupos para un cons. requiere . 4. O. ¿Qué es y qué no es el D. O. O. debe ser . verticalmente.

26 El D.en el tiempo dad una especie de laboratorio para iniciativa en una isla aislada cultural intervención aislada de una serie de díagnósde reunio.normales sos gerenciales sin continui. no es: Un curso planes solución de emergencia para un momento de crisis sondeo investigación de opinión solamente información desligado de los proce. O. O. O. implica: realmente Valores humanos a la empresa para el hombre y el hombre para la empresa y adaptación en evolución y/o renovación cambios que aunque siendo tecnológicos económicos administración estructurales que implican en última ínstanda análisis con modificacio. requiere: Visión de globalidad de la empresa y enfoque de sistemas abiertos/apertura de compatibilidad con las condiciones del medio externo de contrato conscíente y responsable de los directivos y desarrollo de de/con potencialidades de personas subsistemas de sus relaciones internas y externas y de los grupos El D.de hábitos nes comportamientas nuevos procesos en sí mismo( s) constantemente lo cual lleva a lo trascendente El D.tico nes .

O. Sin embargo. ya sean éstas de evolución participativa o de transformación carismática. A continuación se ofrecen dos esquemas sencillos que visualizan y explican una tipología de estrategias para el cambio.27 Un curso planes solución de emergencia sin generar cambios sin soluciones ni maniobra para obtener de algúneje. perjudicar. Las estrategias de coerción se utilizan en momentos críticos y significativos para las organizaciones.o preservar y acciones poder cutivo a individuos o grupos haciendo que todos queden contentos permanentemente para un momento de crisis prestigio. tradicional. y en contacto con la realidad que viven las organizaciones. personales y civiles del hombre. dicha modificación no atenta necesariamente contra la filosofía humanista y democrática que inspira al D. que bien puede absorber el D. O. pero de ninguna manera avalan métodos inhumanos que pudieran asociarse con la violación de 105 derechos vitales. a medida que ha evolucionado el D. Esta modificación de estrategias se ubica ahora en modos coercitivos de evolución forzada y de transformación "dictatorial". Éste es el tipo de D. O. sin traicionar su filosofía humanista básica. en sus estrategias de intervención. ventaja a costa de otros para explotar manipular. Sin embargo. tradicional? El desarrollo organizacional. O. O. se impone la necesidad de modificar sustancialmente al D. castigar terminando en un final fesiempre Hz ¿Qué hay más allá del D. surge de modelos y estrategias de tipo colaborativo. Tipologia de estrategias d e cambio Modos. como una metodología para el cambio en las organizaciones. colabora tivos Modos coercitivos Estrategias incrementales para el cambio Estrategias transformativas para el cambio Tipo 1 Evolución participativa Tipo 2 Transformación carismática Tipo 3 Evolución forzada Tipo 4 Transformación dictatorial . O.

interesados en favor de un cambio. existe poco tiempo para una participación extensa pero hay soporte para cambios radicales dentro de la organización. . y los grupos interesados se oponen al cambio. Estrategias y condiciones para su uso Estrategias incrementales para el cambio l. o cuando no está entrampada pero hay tiempo. Transformación carismática Cuando una organización no está entrampada. 4. 3. o no está entrampada pero se dispone de tiempo y existen grupos clave en la organización. pero necesita ajustes menores. Transformación dictatorial Cuando la organización no está entrampada y no hay tiempo para una participación extensa y no hay soporte dentro de la organización para cambios radicales. Evolución forzada Modos coercitivos Cuando la organización está entrampada. Estrategias transformativas para el cambio 2. Evolución participativa Modos cotaboratioos Cuando una organización se encuentra entrampada pero necesita ajustes menores. pero dichos cambios son vitales para que la organización sobreviva y cumpla su misión básica.28 Tipología para el cambio.

.

C~tO QuE Mi PA12.~DI éll"\A ES .

b) Materiasprimas. e) Dinero. el) Hombres. algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzarsus objetivos.maquinariay equipos.el trabajo y la direcciónse coordinanparalograrunaproducciónque respondaa 105 requerimientosdel mediohumanoen quela propiaempresaactúa. Estas Interaccionessiempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta clase de estructura. Estas personas están involucradasunas con otras de alguna manera. Objetivos personales Personas que interactúan bajo cierta estructura Objetivos grupales ¿Qué es una empresa? Unaempresaes la unidadeconomlcosoclalen la que el capital. e) Sistemas. 4. 3. Interactúan.¿Qué es una organización? Una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las personas paraalcanzarsus objetivos. quizá distintos. Loselementos que la forman son: a) Edificios. 5. Una organizaciónsiempre Incluyepersonas. 31 . 2. La definición anterior está basada en cinco hechos comunes a todas las organizaciones: 1. es decir. Toda persona en la organización tiene objetivos personales. Estas Interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles. pero relacionadoscon sus Objetivospersonales.

a) Enfoque administrativo. • Dirección. Los enfoques principales para conceptualizar una organización son los siguientes: . sino que han de satisfacer como mínimo las cuatro que se mencionan a continuación: a) Ha de generar valor económico. Se basa en el hecho de que existen principios generales de administración. En este enfoque son clásicos los elementos de la administración: • Planeación. . e) Ha de mantener su continuidad a través del tiempo. d) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen. se requiere una sistematización.32 E 8Sistemas e B ~MáqUinaS ~ Materia prima Hombres Edificios t \)J D Dinero ¿Cuáles son las finalidades básicas de una organización? Los fines de una organización no pueden reducirse a una sola dimensión. como puede ser el aspecto económico.. para su estudio y aplicación. • "Organización. característicos de la misma y que. ¿Cuáles son los enfoques para conceptualizar una organización? Una organización puede ser conceptual izada tomando como base una serie de supuestos que al respecto se establezcan como verdaderos. b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.

los enfoques de conceptualización

33

• Ejecución.
• Control.
b) Enfoque científico. Este enfoque surgió cuando exístíó un interés por
investigar científicamente los problemas que sepresentaban en la
industria. En este caso se manejan conceptos tales como división
del trabajo, especialización, estándares y métodos de trabajo,
rendimiento, etcétera.
e) Enfoque humano-relacionista. Éste es el enfoque de las relaciones
humanas; se ve al trabajo como la actividad más relevante del
hombre. Se remarca la importancia de la psicología y la fisiología
del trabajo como factores importantes
para mejorar las
condiciones de los trabajadores.
En este enfoque se estudia la actividad humana dentro de la
empresa como una actividad grupal y no individual. Se trata de
conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus
aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo mejor y
comprenderlo.
d) Enfoque burocrático o estructuralísta. Este enfoque es una síntesis
del enfoque administrativo y del enfoque de relaciones humanas.
Analiza los grupos formales e informales de la empresa, las
compensaciones sociales y materiales y 105 efectos de unas sobre
otras. Este enfoque da lugar al estudio de las organizaciones desde
el punto de vista sociológico.
e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actuatzacón '
del enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos del
enfoque estructuralista, como la relación. entre la organización
productiva y el medio social y su vínculo con las empresas. Este
enfoque desarrolla técnicas y procedimientos más sofisticados para
el control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar la
eficiencia mediante una mayor productividad del personal.
f) Enfoque de sistemas. Este enfoque no pretende buscar soluciones a
problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación a la realidad empírica. Se considera a la organización
como un sistema sociotécnico, compuesto por cierto número de
subsistemas.

¿Cuáles son las diferencias y similitudes
entre los enfoques de conceptualización
de las organizaciones?
Para ilustrarlo, a continuación
comparativo:

se presenta el siguiente cuadro

Enfoques explicativos

Enfoques prescriptivos y nonnativos

Teoríaclásica

Teoría de
relaciones
humanas

Teoría
neoclásica

Teoría
burocrática

Enfoque de la
organización

Organización
formal

Organización
informal

Organización
formal e
informal

Organización
formal

Concepto de
organización

Estructura for- Sistema social
mal como con- como conjunjunto de órgato de papeles
nos.cargosy
tareas

Sistema social
con objetivos
a alcanzar

Principales representantes

Taylor,Fayol,
Gilberth,
Gantt, Gulick,
Urwích,
Mooney,
Emerson

Aspectos
principales

Características Ingeniería
humana
básicas de la
administración Ingenieríade la
producción
Concepción del Horno
economicus
hombre

Teoría
conductista

Teoría de
sistemas

Organización
formal e
informal

Organización
formal e
informal

Organización
formal e
informal

Sistema social
como
conjunto de
funciones

Sistema social
intencionalmente
construido y
reconstruido

Sistema
cooperativo
racional

Sistema abierto

Drucker,
Mayo, Follet,
Koonts,
Maier, Dubin,
Jucíus,
RoethisNewman,
berger,
Odíorne,
Cartwríght,
Humble,
French,
Lewin,Tennen- Gelinier,
Schleh, Dale
baum, Vitalas,
Homans,
Zalesnici
Ciencias
Técnica social
sociales
básica
aplicadas

Weber,
Marton,
Salzníck,
Gouldnar,

Etzioni,
Thompson,
Blay, Scott

Simon, Likert, Katz, Kahn,
McGregor,
Johnson, Kast,
Bardnard,
Rosenzwig,
Argyris,
Rice, Burns,
Cyert, Bennis
Churchman,
Trist, Hicks
Schein,
Lawrence,
Sayles,Lorsch,

Sociología de
la burocracia

Sociología de
Ciencias
organizaciones aplicadas de
la conducta

Horno social

Hombre
organizacional

Hombre
organizacional

Hombre
organizacional
y administrativo

Teoría
estructura/isla

Michels

Beckhard,

Mrarch

Hombre
administrativo

Enfoque
sistémico.
Administración
de sistemas
Hombre
funcional

Ccmportamíen- Ser aisladoque Sersocial que
reacciona
reacciona
to organizacomo
como
cionaldel
individuo
miembrodel
individuo
(atomismo
grupo
Tayloriano)

Ser racionaly Ser aislado que Ser social que
socialvuelto
reacciona
vivedentro de
hacia el
como
organizaciones
alcance de
ocupante de
objetivos
cargoy
individualesy posición
organizado.. nales

Sistema de
incentivos

Incentivos
Incentivos
Incentivos
sociales y <, mixtos
materiales y
salariales
simbólicos

Relación entre Identidad de
Identidad de
Integración entre objetivos
objetivos
intereses. No intereses
organizaciohay conflicto Todo conflicto organizacioperceptible
Indeseable
nales y
nales y
debe ser
objetivos
objetivos
individuales
evitado
individuales
Resultados
deseados

Máxima
eficiencia

Máxima
eficiencia

Máxima
eficiencia

Ser racional
Desempeñode
que toma
papeles
decisiones en
cuantoala
participación
en las
organizadones

Incentivos
Incentivos
. Incentivos
materiales y
mixtos
mixtos
salariales
(materiales y
sociales)

Incentivos
mixtos

No hay
Conflictos
Conflicto de
Conflictos
conflicto
inevitables y posibles y
papeles
perceptible
aun deseables negociables
Prevalencia de
Relación y
los objetivos
equilibrio
organizacioentre eficacia
nales
y eficiencia
Máxima
eficiencia

Máxima
eficiencia

Eficiencia
satisfactoria

Máxima
eficiencia

a continuación se presenta el siguiente cuadro comparativo: Relacional/Humano Sistema/ Contingente • Ingenieros industriales • Personas relacionadas con sistemas de producción • Administradores de empresas • Sociólogos • Psicólogos industriales • Psicólogos administradores • Biólogos • Ingeniero en sistemas • Matemáticos • Cibernéticos • Psicólogos • Antropólogos • Ingenieros industriales • Varias disciplinas • Estructuras organizacionales • Cartas de organización • Descripciones de puestos • Manuales de políticas • Autoridad • Procedimientos • Jerarquías • Reglas y regulaciones • Aspectos sociológicos • Principios de administración • Administración de personal • Coordinación entre individuos • Juntas de trabajo • Comités • Simplificación del trabajo • División del trabajo • Control. técnicas y procedimientos de desarrollo de relaciones humanas • Psicología y fisiología del trabajo • Condiciones de trabajo • Sensibilización • Satisfacción de necesidades sociales • Control y manejo de grupos • Liderazgo • Administración por objetivos • Comunicación • Delegación • Motívación en el trabajo • Respuesta y adaptación al cambio • La empresa como un sistema • Insumos • Procesos • Resultados • Información • Retroinformación • Medio • Sistemas sociales en la organización • Organización formal e informal • Subsistemas organízaclonales Concepto Clásico/Racional Preparación Conocimientos .36 ¿Cómo podemos relacionar el concepto de organización y el enfoque del consultor de organizaciones? Para Ilustrarlo.

entrenador del cliente • Generar información precisa y concreta • Experto en el campo • Generador de políticas. tecnologías • No directivo/ directivo • Dedicado a la relación • Ofrecer alternativas de solución (facilitador) • Participador en las decisiones • Ofrecer recursos para la solución • Ayudar en la identificación de consecuencias futNrE: Management Today Sistema/Contingente • Multimotivados • Pluridimensionales ~ • No directivo • Hacer preguntas para la reflexión • Observador de procesos de solución de problemas • Reflector de lo que está pasando • Consultoría de procesos • Interpretación y simulación de datos y pensamientos .a • Educador.37 Concepto Qué personas atrae la organización Habilidades Clásico/Racional Relacional/Humano • Programación del trabajo • Normas de producción • Ingeniería industrial • Relación hombremáquina • Bonificación por tareas-comísíones • Eficiencia en la dirección • El conflicto y la confrontación en la organización • Participación del personal • Valores humanos • Inquietudes de los trabajadores • Sentimientos de pertenencia e identidad • Pensadores lógicos • Personas altamente racionales • Hombres organizacionales • Personas que desean orden. estructura y estabilidad en sus vidas • Personas que el dinero es su primer incentivo • Personas que quieren ser dirigidas • Personas con necesidad de autoactualización • Necesidades de pertenencia social • Directivas • Dedicado a la tare. procedimientos.

es valioso considerar el siguiente cuadro que nos Indica las etapas de desarrollo de una organización: Etapas de desarrollo Interés principal Factores clave Qué pasa si no se resuelve el factor clave 1. Sobrevivir como sistema viable Qué sacrificar Muerte de la organización Subsidios adicionales por parte del capital de fe 1. Contribuir a la sociedad Cuándo y como compartir Posible pérdida del respeto y aprecio del público.revoluctón. Ganar reputación y desarrollo (imagen) Cómo revisar y evaluar Dificultad para atraer personal y clientes Construcción de imagen inapropiada. . en una organización. se muestra en el siguiente cuadro. Crear una nueva organización Qué arriesgar Frustración y estatismo 2. quiebra o pérdida de utilidades Nacimiento Juventud Madurez fUENTE: Hanxird Business Reuteui Otro enfoque de análisis de las etapas de desarrollo de una organización. O. muy agresiva 1. el cual maneja las variables evoluclón-v. Lograr individualidad y adaptabilidad Cuándo y cómo cambiar Actitudes innecesariamente defensivas o competitivas.38 ¿Cuáles son las etapas de desarrollo de una organización? A efecto de orientar el trabajo de D. Ganar estabilidad (organizarse) Cómo organizarse Organización reactiva y dominada por la crisis Políticas/tareas oportunistas/no autodirectoras 2. difusión de energía 2.

¿Cuáles son las características de una organización exitosa? Una opinión acerca de las características de una organización exitosa es la siguiente: 1.39 Fase 1 Tamaño de organización Fase 2 Fase 3 ---+.Etapas evolución Grande Fase 4 FaseS revolución Pequeña Joven Madura Edad de la organización L E. Inclinación por la acción. Greiner. Permanecer cerca del usuario Sistemacliente interno-externo Actitudde servicio . reducir la Aprendizaje en la acción y documenmeditación y estudio tación del proceso 2.

Manosde la obra impulsandovalores No predicar. Actuar los valores 6.40 (Continuación) 3. no se sabe dónde estuvo el éxito o el fracaso ¿Cuáles son los elementos básicos de una organización? A la organizaciónse le puede ver desde el punto de vista de sistemas como un sistema cliente y productor con los siguientes elementoscomo componentesbásicosdel mismo: Conocimientos m m Habilidades Programas Sistema productor Productos m Sistema cliente .Cualidad simultánea de amplitud y Se puede intervenir en forma general. Productividada través de la gente No necesariamente tecnología 5.Autonomíae iniciativa Dentro del modelo organizacionalque se tenga 4. staffreducido Simplificar lo más posible la administración y no llenarse de tantos niveles en la estructura con la mejor 8. dar ejemplo. Apegarsea la labor Zapatero a tu zapatos Ser excelenteen lo que se hace 7. rigurosidad Una vez tomada la decisión hay que seguirla Si no. Formasimple.

e) Recursos (financieros. verificables y cuantificables. Programas. Sistema receptor de bienes. Misión. Sistema productor. 3. Para llegar a las metas de ejecución se necesitan programas: a) Entrada de conocimientos (por qué lo hago. . b) Habilidades (cómo hacer lo que quiero enseñar). Son las metas en las que se concreta la misión. con necesidades básicas y deseos. definidos en términos de las necesidades y deseos del sistema cliente.¿Cuáles son los elementos básicos? 41 1. objetivos. cómo lo hago). 5. Son declaraciones de las metas generales. Puede ser productor de bienes de servicios o bienes de consumo. Indican cómo ejecutar la misión. materiales). 2. Son parámetros comprobables. 4. Metas de ejecución. humanos. Sistema cliente. Sistema que surge por un sistema cliente que lo necesita. filosofía y valores de la organización.

eo. &io ..C4pítNIo 4.cepto be c4..

y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Es decir.¿Qué es el cambio? Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una horneostasts relativamente perdurable.. procedimientos._ O Necesidad • DesequilibriO • Insatisfacción • Toma de conciencia de la situación • Procedimientos. actitudes que obstaculizan la adaptación • Ansiedad • Dudas del propio modo de conducirse • Identificar las estructuras sujetas a cambio • Satisfacer nuevas necesidades • Equilibrio • Lograr la situación deseada • • • • • Desequilibrio lnestructura Inestabilidad Inseguridad Incertidumbre • • • • • • • • • Estado horneostátíco Claridad de la situación Equilibrio Mayor adaptabilidad • Integrar nuevos esquemas • Establecer contacto genuino con la opción elegida • Considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas • Duración del cambio .. es una situación en donde se dejan determinadas estructuras. para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema.. etc.. comportamientos. costumbres. ¿Cómo se lleva a cabo UD cambio? Existen tres etapas esenciales y secuenciales proceso de cambio de los sistemas: Etapa a) Descongelamiento ..... r b) Movimiento Sensación . hábitos.Ir e) Recongelamíento que facilitan el Voltear la mirada al entorno Generar información Buscar alternativas Seleccionar alternativas Abandonar viejas estructuras o esquemas • Mayor adaptación • Adoptar nuevos esquemas y estructuras 43 .

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio? Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio. • Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio. • I • • Fuerzas restrictivas La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal. y no precisamente de manera hostil. • Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.44 ¿Qué es la resistencia al cambio? La resistencia al cambio es una reacción esperada por parte del sistema. Por tanto. se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. Entre las más comunes se encuentran las siguientes: • Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. el cual estando en un periodo de equilibrio. • Convertir a la iniciativade cambio en objeto de ridículo y burla. ¿De qué nos habla la resistencia al cambio? Proporciona información sobre el sistema u organización en tres niveles: • Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. • Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. • Externar dudas con respecto a la necesidad de Introducir un cambio. • Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. . • Recordar nostálgicamente el pasado. sino también en forma indirecta. • Estudiar elprovecto cuando se disponga de más tiempo. para así adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten el cambio. • Fingir indiferencia hacia el proyecto. Fuerzas impulsoras . percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones..

l--_. • Adoptar un comportamiento legalista. __ Clase social • Socialización • Educación • Experiencias • Necesidades • Sueños • Aspiraciones • Temores' • Herencia ---1 • Lo cual da origen a algunos mecanismos referentes a la información que se selecciona Tendencia a percibir en función de lo aprendido o conocido con anterioridad Selectividad de la percepción Percibir aquellos elementos que confirmen las impresiones y rechazar los que amenacen Efectos de un rasgo individual Consiste en pasar a conclusiones o generalizaciones a partir de una característica . • Desacreditar a los iniciadores del cambio. el individuo percibe a través de un: El filtro psicológico se conforma por: '-.-_---j Proceso por el cual los estímulos se organizan y agrupan de manera que sean significativos para la persona. • Sobrestimar la actual situación. ¿Por qué se resiste el individuo al cambio? Existen algunas variables psicológicas que influyen en la conducta de un individuo frente al cambio: a) Percepción. totalmente apegado a procedimientos establecidos.¿Por qué se resi~~~ el individuo al cambio? 45 • Abstenerse de cooperar en el proceso. • Reconsiderar continuamente los plazos de implantación. • Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre el sistema.__ --. • Expresar un "yo te aviso".

l/Más vale malo por conocido que bueno por conocer. se puede afirmar que entre más se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento más se resistirá al cambio. d) Apego a lo conocido. dada la amenaza a la estabilidad. . por lo tanto resulta un misterio. de tal forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de energía. se alteran algunos elementos de su cultura. se convierte en hábito y se Instala dentro de los modelos típicos de comportamiento. 1/ ¿Por qué existe resistencia al cambio a nivel social? Existen dos razones principales: a) La conformidad con las normas.46 Cap. Cuando un sujeto es el autor de determinada situación. una fantasía. estructurado y seguro. de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas. e) Tendencia a conservar la estabilidad. b) Cultura en la organización. o sea. siendo aquí donde surge la resistencia al cambio. ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación. e) Miedo a lo desconocido. Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible. el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoración a su esfuerzo. El mañana no está aquí. lo más probable es que encuentre resistencia. por tanto. por lo tanto. por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en donde están hoy. llevar a cabo un esfuerzo adicional. Aún más. 4. aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar. mayor será la resistencia. Concepto de cambio b) Los hábitos. La cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos. f) Apego a lo elaborado por el Individuo mismo. Éstos constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economía. Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo. entre más grande sea la diferencia entre 105 nuevos valores y actitudes con 105 anteriores. sin embargo. cuando se intenta modificar algún aspecto de la organización. Una vez vivenciado el éxito que se obtiene con determinada acción. en el momento en que es necesario llevar a cabo ún cambio que se contrapone o altera las normas del grupo. sean éstas buenas o malas.

. aun cuando sean pequeños. es Indispensable llevar a cabo un análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas.. hay que buscar la raíz.habilitar . • No combatir la resistencia. Quéhacersi un IndMduou organizaciónse resisteal cambioporque: Resistencia '--N_o_sa_b_e__J----Nopuede Acción correctiva . • ReducirIncertidumbre e Inseguridad.47 ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio? Para manejar la resistencia al cambio. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: • Escucharlas expresiones de resistenciay manifestar empatía. • No Imponer el cambio. es sólo un síntoma .----.. 1 Clarificar. • Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. • Crear un compromiso común.educar Proporcionarlasherramientas.--N_O_q_U_ie_r_e~-----~~I~N_O_h_aY_C_am_b_iO ~ ¿Qué condiciones favorecen el cambio? Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de un Individuo u organización. necesidades. • Hacer un cambio partlclpativo. • Generar Información de hechos.. • Establecer el diálogo e Intercambiary confrontar percepciones y opiniones.participación . • Plantearproblemas.informar. objetivos y efectos del cambio.los cuales se muestran en el siguiente esquema: . • Plantearel costo-beneficiodel cambio. • Ajustar el modo de Implantación del cambio a las características de la organización.__N_o_c_re_e___... • Realizarcambios continuamente. llnVolucramiento. no soluciones unilaterales..

48 El individuo u organización se encuentra harto de la situación actual Se libera energía encamí. En otras palabras. liberando así energía que se encamina a utilizar los recursos que son factibles de satisfacer la necesidad y alcanzar la situación deseada. dentro del sistema se lleva a cabo un análisis profundo de la situación que permita identificar los aspectos Insatisfactores y determinar. acciones y estrategias que resultan de un análisisprofundo del sistema total. de tal forma que este último sea más factible de alcanzar. al mismo tiempo. Por tanto. cuando el sistema se encuentra en una situación que le provoca malestar. no como un estado utópico. en aras de un estado homeostático.I-----_. experimenta sensaciones desagradables que en un momento dado saturan su nivel de tolerancia. ¿Qué es el cambio planeado? El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación Insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases.. . Esto lo lleva a sentir un fuerte deseo de cambio para evitar la situación actual. La utilización de los recursos disponibles Siempre y cuando se tenga claridad de la situación deseada Es decir. resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado. que de antemano se tiene clara. ya que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados no satisfacen sus deseos o necesidades. sino como un estado no existente hasta .. nada a.el momento). Así pues. el sistema experimenta cierto desequilibrio. el punto Ideal ai que se quiere llegar (utilizamos la palabra ideal.

. • Para obtener un cambio participativo. • Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización. ¿Cómo podemos relacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio planeado? Para establecer la relación se ha diseñado el siguiente esquema: Cambio planeado Proceso de cambio Descongelamiento Movimiento Recongelamiento . I Diagnóstico I Planificación 1 Acción Evaluación J I . • Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio. etcétera. . • Para determinar las posibles unidades de cambio. • Para establecer las metas deseadas. • Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras. • Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización. • Para lograr que 105 efectos del cambio perduren.49 ¿Por qué la necesidad de planificar un cambio? En general. existe una serie de razones que exigen la planificación del cambio: • Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno. • Para poder predecir 105 efectos del cambio..

. de sus necesidades y miedos. en función de la insatisfacción y posibilidades de la organización y no de su propia persona. ¿En dónde se pueden' generar cambios? Dentro de la perspectiva de cambio. su situación y aptitudes. lo que parece necesitarse y lo que es factible de realización. de tal modo que esa conciencia de sí mismo le permita discernir entre el medio externo y su propio yo. las personas oponen resistencia. modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples. con base en un voto de confianza por parte de la organización hacia el consultor._____. es señalar que cualquier cambio en un sector bajo cualquier aspecto. comprendiendo la propia motivación de llevar a cabo un cambio. es apenas una óptica aislada.JI . no se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras. es decir. o bien. aún más. Lo más importante aquí. un cambio puede ser orientado hacia cualquier subsistema de la organización. r. especificando sus potencialidades y limitaciones.. Cuando un consultor intenta que otros hagan lo que él cree que deben hacer. tendrá habilidad para determinar las posibles unidades de cambio. De ser así le será fácil clarificar su propio papel dentro de una intervención. sin encontrar la efectividad y salud organizacional deseada. el sistema adopta la alternativa sugerida. señalan que no han comprendido. en vez de efectos aislados y simples. es decir.. Además. administrativo o tecnológico. es decir. no es un fenómeno aislado.. éste ocurre en relación con otros acontecimientos y con otros sectores.so ¿Por qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambio del cliente y la del consultor? Es indispensable que el consultor tenga un alto grado de conocimiento de sí mismo. comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones sistémicas. sea éste a nivel estructura" humano-social. consideramos que el enfoque más Importante es la teoría de sistemas..~ I Tecnológico ~ I IAdminlstrativol . etc. inventan razones por las cuales la solución sugerida no funcionará.

51 ¿Qué aspectos de los individuos dentro de las organlzaclones' son más fáciles o difíciles de modificar? En la relación existente entre la tntensldad de resistencia al cambio y el tiempo que se lnvíerte para lograr la modificación deseada y. y comportamientos individuales y de grupo.. actitudes. ~ Largo ... considerando lo que respecta a conocimientos. se Incluye aquí la siguiente gráfica elaborada por Elton Mayo: Comportamiento de grupos Alta Comportamientos individuales Actitudes. valores. valores Habilidades (aptitudes Baja + ejercicio) Conocimientos y conceptos Corto ------1 Tiempo I---- .... habilidades.

I o R o .tJ~5íOr VfENUS SEGújao DEQUE ESTÁ AFECTÁNOO l.A~ VENTAC.

5. su interdependencia e interrelación para comprender el todo. con todas sus partes interrelacionadas e interactuando entre sí. Se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el orden en el universo. 4. S3 . la cuantificación y la matematlzación son auxiliares altarnentevalíosos. La búsqueda de referencias empíricas para abstraer un orden y leyes formales puede partir de un origen teórico o uno empírico. 2. Los siguientes postulados de la teoría de sistemas describen las ideas generales que la sustentan: Enfoqueanalítico Enfoqueglobal Fenómenos Fenómenos Proceso por el que se segmenta el todo en partes más pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Para establecer el orden. 3. la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de orden y a la existencia de un estado aleatorio. La teoría de sistemas propone un cambio de metodología. Existe orden en las condiciones del mundo exterior o empírico: una ley de leyes. Proceso por el que se vincula a las partes. • • Sintetizar Comprender la cosa total • • Integrar Comprender la cosa total Postulados: 1.¿Qué es teoría de sistemas? Es un enfoque de análisis para encarar fenómenos (complejos) como si fueran un sistema. como totalidad. El orden.

d) Una teoría de organizaciones. dentro de una organización. sistemas de negocios y similares. e) Dirección por sistemas. e) Globalidad de la forma. ¿Qué características distinguen a la teoría de sistemas? Las características distintivas de la teoría de sistemas son: . así como fenómenos comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas. sistemas de decisiones. Juicios. Al tratar cada situación ésta debe considerarse en el contexto y marco de trabajo de la organización tomada como un sistema. Existe diferencia entre el análisis de sistemas y el enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas permite a los que toman decisiones en las organizaciones considerar todas las ramificaciones de sus decisiones. como valores.54 Cap. creencias y sentimientos. sistemas de procesamiento de datos. b) Un marco de trabajo conceptual común. Un objetivo es buscar similitudes de estructura y propiedades. Incluye nuevas formas de enfrentarse con las llamadas variables flexibles. en tanto que armoniza los puntos de conflicto de sus componentes. éstas son: a) Una metodología de diseño. un todo complejo en el cual el director busca la efectividad total de la orgánización y no una efectiVidad óptima en forma aislada o local. ¿Desde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas? Existen seis maneras de ver el enfoque de sistemas. El análisis de sistemas se dedica al estudio de problemas relacionados con los sistemas de información. b) Interacción entre las partes. Busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecánico y considerar la organización como un todo integrado. de administración. Teoría de sistemas El concepto de sistema se resume en tres puntos: a) Interdependencia entre las partes. cuyo objetivo es lograr efectividad total del sistema. 5. El enfoque de sistemas es bastante general y no se interesa en un tipo particular de sistema. e) Una nueva clase de método científico. f) Métodos relacionados.

de tal manera que forman una suma total o totalidad. Transformación Lo que recibe el sistema es modificado por éste. interrelacionados entre sí y con el medio o entorno que lo rodea. Conjunto Cualquier colección de elementos dentro de un cierto marco de referencia Elementos Son los componentes o partes que constituyen el sistema Entorno Lo constituye todo lo que reside fuera del control del sistema y tiene algunainfluenciasobre él Totalidad Es un atributo definidorde una cosa o un ser.55 Interrelación Independencia de objetos. acontecimientos y otros aspectos similares Totalidad El sistema es un todo no dividido Búsqueda de objetivos Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan y la interacción hace que se alcance alguna meta. un estado final o una posición de equilibrio Concepto Insumos y productos . todo sistema es un subsidiario en su delimitación y en sus aportes de otros sistemas que forman su entorno y en virtud de los cuales actúa. de tal forma que la salida difiere de la forma de la entrada Entropía Está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden Regulación La regulación (el control) implica acata el diseño originario de accióny advertir y corregirlas desviacionescon respecto al plan Jerarquía Implica la introducción de sistemas en otros sistemas Diferenciación Lasunidades especializadasdesempeñan funcionesespecializadas Diferenciación Especialización y División del trabajo Equifinalidad Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes Subsidiaridad Ningún sistema es completo en sí mismo. atributos. Es la unidad o suma total . ¿Qué es un sistema? Es un conjunto de elementos.

Salida 1. Retroalimentación ~1• 5.S6 Entorno / Totalidad Diagrama de definición de sistema Todo sistema debe tener: Estabilidad Pennite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de los factores externos al mismo Adaptabilidad Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno Eficiencia Por lo cual el sistema atiende su objetivo Sinergia Es la capacidad de actuación del sistema total en mayor magnitud que la suma de las partes que lo componen ¿Cuáles son las partes básicas de un sistema? Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes básicas: 3. Medio . Entrada 2. Proceso de ~~ t_ra_n_S_f_o_r_m_a_C_io_-n 4.

Es lo que transforma una entrada en una salida. una influencia considerabley significativaen el comportamiento del sistema. Es el resultado del funcionamiento del proceso. es decir. energía. Una operación como sistema productivo se vería de la siguiente forma: Entradas Productos Energía Materia prima Mano de obra Capital Información.. 4. un servicio. Representauna relntroducclón de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. puede ser una máquina. personas o Información. Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del sistema y que determina de algún modo el desempeño del. una computadora. ¡ ¿Cuále5 50n la5 funcione5 de un sistema? -57 1.. 3. un individuo. un producto químico... asimismo. etcétera. Medio. Salida. Entrada. Proceso. Retroalimentación. puede ser un producto. energía. Debe ejercer. Es la fuerza de arranqueque suministra al sistema sus necesidades operativas.mismo. puede ser materia. El objetivo de la retroalimentación es mantener la salida bajo ciertas condiciones deseadas. una tarea realizada. un equipo. 2. Proceso de transformación Bien o servicio Retroalimentación Información retroalimentada para el control de las entradas y de la tecnología del proceso ¿Cuáles son las funciones de un sistema? Al estudiar un sistema o subsistema podemos Identificar la realizaciónde alguna de las siguientes funciones: . el propósito para el cual existe el sistema. 5.

• Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades para el negocio. permanecer integrado. a)Sistema cerrado. • Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman el grupo. reglas o modelos sobre los que está constituido. ¿Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado? De acuerdo con 105 conceptos límite y recurso. • Mantenersu cohesión interna. Todos los sistemas vivientes son sistemas abiertos. En los sistemas abiertos puede lograrse el mismo estado final con diferentes condiciones iniciales. Pueden entrar en el sistema. es decir. Sistema abierto Un sistema abierto es aquel que tiene ambiente. Si cambian las condiciones iniciales. Sistema cerrado Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático de equilibrio dependiente de las condiciones iniciales del sistema. Teoríade sistemas • Conseguirlos fines y objetivos planteados. pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en 105 que la oportunidad de la elección decida el futuro de la empresa a un plazo más o menos largo. Los sistemas no vivientes. a través de sus límites. se relaciona.son cerrados. los sistemas se pueden clasificar en abiertos y cerrados.intercambia y comunica con otros sistemas. o lo que es lo mismo.58 Cap. suministros adicionalesde energía o recursos. • Conservar su equilibrio interno. .cambiará el estado estable final. G Un sistema cerrado es un sistema que no tiene ambiente. Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. 5. esto se debe a la interacción con el medio. es decir. b)Sistema abierto. • Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse. mantener 105 puntos. No existe otro flujo de recursos adicionales provenientes del ambiente a través del límite del sistema. es decir. no hay sistemas externos.

Es el nivel de mantenimiento de un equilibriOdado dentro de ciertos límites. Es el nivel de 105 elementos no cognoscibles que se nos escapan y para los cuales no tenemos respuesta. Éstas se pueden describir según la función. Este nivel está tipificado por la planta y se caracteriza por una división del trabajo. Este nivel se refiere al automantenimiento de la estructura y. Con esta . búsqueda de metas y conciencia de sí mismo. se basa en la entrega de material y energía. mediante la regulación de las entradas con un mecanismo controlado llamado retroalimentación. Nivel 6: Nivel animal. Nivel 4: Sistema abierto. las teorías de la física y de la química. Incluye práCticamente a todos los sistemas que tienden hacia el equilibrio. Por ejemplo: los termostatos y el control fisiológico de la temperatura en el cuerpo. la posición de los cuerpos celestes en el sistema solar. Aquí se manifiestan 105 papeles que desempeñan tanto el hombre como la sociedad en general. Nivel 2: Mecanismos. en el nivel humano se manifiesta la conciencia de ser consciente de sí mismo. la posición. Este mecanismo se basa en el principio de retroalímentar una porción de la salida para controlar la entrada. Nivel 9: Trascendental. Las características de este nivel son la mayor movilidad.59 ¿Cuáles son los niveles de sistemas? Los sistemas pueden ordenarse de acuerdo con varios criterios. Nivel 3: Cibernética. Es un nivel de las estructuras estáticas. Según Boulding una definición por niveles es: Nivel 1: Estructuras. Por ejemplo: el movimiento del sistema solar. La retroalimentación se usa para controlar de tal forma que se alcance el resultado deseado (producto o servicia). en consecuencia. Por ejemplo: la anatomía de un individuo. Es el nivel de 105 sistemas dinámicos simples con movimientos predeterminados. Nivel S: Genético societario. uno de los cuales es la complejidad en incremento de la función de sus componentes. Por ejemplo: la célula. Nivel 8: Organización social. Además de las características del nivel animal. ¿Qué es la retroalimentación positiva y negativa? Puede hacerse que los sistemas se muevan en dirección a una salida específica. la estructura o la relación. Nivel 7: Humano.

-__ p_r_o_c_e_s_o __ ___¡1 Aumenta la entrada+ _'-- I . Entrada r L.60 Cap.. de control presupuestal. reportes de control de calidad. Salida I Porción de la salida que vuelve a entrar al sistema Retroalimentación positiva Con este tipo de retroalimentación._ la entrada '--------------1 Retroalimentación negativa I . la multiplicación entre la entrada y la salida es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada. ~ Salida Disminuye la salida ..1 . Por ejemplo.. etcétera. -1 Retroalimentación positiva . Entrada t~ L. de desperdicio.. Salida Aumenta la salida Retroalimentación negativa Con este tipo de retroalimentación.. Por ejemplo: respuestas y reacciones del medio. la salida disminuye al aumentar la entrada.... La retroalimentación positiva generalmente conduce a la inestabilidad del sistema.-I _Pr ° e_e s °----.-__ p_r_o_c_e_s_o __ _. 5. La retroalimentación negativa se usa para proporcionar un control de sistema estable. Entrada t~ L. Teoría de seremas retroalimentación se debe ajustar continuamente la combinación de insumas y tecnología necesarios para lograr 105 productos deseados.1 Aumenta .

IEntradas H Proceso H t ./nsumos: Toda entrada física. cometido o asunto primordial del sistema. Secuencia: Proceso. Controles Retroalimentación Salidas t I - l_ Ecología ~ [Consumídor] 1 . información.. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los insumos. 2. persona ylo retroalimentación. 7. 3. que establecen las interrelaciones con los mismos: l._ equipo I l Dinero I Espacio I Sociedad I Gobierno _. 6. Propósito: Misión.... dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales..61 ¿Cómo se representaría una organización como sistema? I Clientes I 1 I Personas IyMaterial L. Catalizadores: Recursos físicos que sirven de catalizadores o agentes de cada paso de la secuencia para convertir insumos e ingresos en salidas o resultados. transformación u orden de los pasos. A continuación prod uctivos: se presentan ------ algunos ejemplos 1 de sistemas ...Ambiente: Factores físicos y sociológicos en 105 cuales se dan todas las demás características. S. 4. La organización r [Competencia I Toda organización puede ser considerada con siete características básicas. Agente humano: Recursos humanos que sirven como agentes o catalizadores.. manejando el equipo de catalizadores físicos dentro del ambiente y la secuencia de convertir los insumos en productos para cumplir el propósito. incluso retroalimentación y control necesarios para convertir insumos en salidas...

energíay materias primas Planta manufacturera Productos específicos terminados Aviones. mano de obra. de explotar su ambiente para adquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metas esenciales: producir. pilotos. y de hecho lo obliga a ello. equipo. caja de segurídad. instalaciones. instalaciones. Entendiendo por eficacia. adaptarse y no agotar sus recursos. personal. equipo de cómputo. variedad de entretenimiento. personal.instalacionesy energía Productos Operación Banco I I Servicios financieros (préstamos. depósitos.62 Insumos Cajeras. meseros.) Cocineros. d) Permite a la organización estructurar 105 subsistemas de una manera coherente con los objetivos de dichos subsistemas. personal de mantenimiento. instalaciones. etcétera. comida. la capacidad de la organización. e) Hace posible aprovechar la especialización en el interior del sistema y de los subsistemas. instalaciones y energía Restaurante Comida. investigación y servicios públicos Equipo. equipo. b) Facilita la Identificación de otros subsistemas que son entradas o salidas entre departamentos. en términos absolutos relativos. aeromozas. energía. . e) Permite al administrador enfocar sus Objetivos en relación con un conjunto más grande de objetivos de dichos subsistemas. instalaciones. energía y conocimientos Universidad Estudiantes con conocimientos.clientessatisfechos Doctores.mano de obra. energía Aerolínea Transportede un lugar a otro ¿Para qué se aplica la teoría de sistemas en las organizaciones? Una manera de justificar el uso de la teoría de sistemas en las organizaciones es considerar las posibles aplicaciones que se le puede dar en ellas: a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de vista más amplio y funcional. medicamentos Hospital Servicios de salud. pacientes saludables I I Profesores. f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas. enfermeras. personal.

/) Proporciona una base importante para el análisis y diseño de operaciones. O. J) Proporciona puntos de vista para el diseño y administración de sistemas productivos en áreas funcionales fuera de la función de producción o manufactura. h) Proporciona una base común para definir las operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de transformación. ¿Cómo se relaciona el D. Por ejemplo: ventas. procesamiento de datos. A continuación se muestran algunos de esos modelos: a) Subsistema estructura Subsistema procesos sociales Patrick WilIiams b) Subsistema de tareas Subsistema humano-social estructural French y Bell (1973) . con el enfoque de sistemas? Sirve de apoyo para el estudio de las organizaciones generando modelos que facilitan su comprensión. O. mercadotecnia.¿Cómo se relaciona el D. con el enfoque de sistemas? 63 g) Facilita la comprensión de su medio. contraloría. ya que puede proporcionar un marco de referencia más explicito y facilitar la toma de decisiones al respecto.

.. ------.... ~ -.64 e) ____ .... / Proceso de transformación Entradas / / Ambiente /' Entradas del ambiente Salidas ~ '" Presiones .. producción Katz y Kahn (1970) Sistema gerencial d) técnico Donald Klngdon (1973) ¿Qué es el límite de sistemas? El límite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente......- . Subsistema de ...

si se encuentran en el interior del arnblente o fuera de éste. indican qué tan grande o pequeño es el sistema. presiones externas. Se puede ajustar el límite para determinar si ciertas variables son importantes o no. • Los límites de un sistema . Básicamente el límite de un sistema cumple las siguientes funciones: • Regula las entradas no deseadas. • Regula las salidas del sistema.El individuo y la organización como sistema 65 El límite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro). lo importante de considerar límites es distinguir con claridad entre lo que se encuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente. presiones Internas. • Los límites deben abarcar todas las interacciones Importantes que existen dentro del sistema. dependiendo del problema especíñcode decisión bajo estudio. se puede considerar con los subsistemas que a continuación se indican: Individuo La organización como sistema se visualiza de la siguiente manera: Organización . La selección de un límite es arbitraria. ¿Cómo se puede visualizar al individuo y a la organización como sistema? El individuo desde el punto de vista sistemas. • Los límites para efecto de análisis.pueden ser abiertos o cerrados a Influencias externas del sistema. El sistema puede ser tan grande o pequeño como se desee.

~pitulo 6. ~faOU'O be eoJt~ultOfaí4 PROCESO • • PLAN D[ CONSULTOR/A ALTE~NAT'''O • .

su rol será el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea será hacer algo para el sistema cliente. Tipo de consultor De tarea Consisteen ayudar al sistema cliente a través de proporcionar información.O. que resuelve un problema concreto Facilitador Se le contrata para ayudar al cuente a encontrar por él mismo una solución a su problemática.¿Qué es consultoría? Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan. Comúnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda y consultor al que la ofrece. desempeñar una tarea especifica. Experto Se le contrata para resolver una situación específica.. facilitando el proceso para llegar a ello.ayudan a percibir entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de él mismo Ubicación I Enfoque .así como por su enfoque y tipo de consultor. es independiente de la organización que la contrata y por sus servicios percibe honorarios De proceso Consisteen acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con más eficiencia. ¿Qué tipos de consultoría hay? Si la vemos desde su ubicación en la organización. podríamos decir que hay: Modalidad Tipo Descripción Interna Se realiza por una o por varias personas que se encuentran dentro de la estructura de la organizacióny que perciben un salario Externa Se realiza por una o varias personas. Generalmente son llamados para cuestiones técnicas 67 . Se orienta más a los procesos y es la que más se relacionacon el D. y otra u otras que Intentan ayudar en estos esfuerzos.etc.

Traslape de funciones. l. 5. 2. Se forman cuellos de botella. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. 4. Dificultadpara satisfacer las demandas del ambiente. 8. 5. Problemas de satisfacción y desarrollo humano. 5. 7. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. las políticas y los procedimientos atropellan o encadenan la organización. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. Algunas de ellas son las que a continuación se mencionan: Razones generales Señales de dolencia 1. Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a la resolución de problemas. La estructura de la organización. No se toman riesgos. 3. Las personas ven cosas equivocadas. crecimiento. Tecnología obsoleta. identidad y 3. Relaciones basadas en máscaras y apariencias. Eltipo de actividades tradicionales no son suficientes para rada del entorno. 4. Aumento de tamaño de 1. Apego a lo tradicional. 8.68 ¿Cuándo se contrata o solicita un servicio de consultoría? Cuando el sistema que llama al consultor no está conforme con la situación actual por diversas razones. . 3. 7. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. Elaprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los demás. ocasiona problemas de 2. 2. 6. Complejidad de la moderna tecnología. 3. El control de proceso de decisión está centralizado. 6. No hay retroalimentación entre sistemas.1. 2. Los individuos están en rivalidad cuando es necesaria su colaboración. pero no hacen nada al respecto. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas. Cambio rápido e ínespe. Resistencia a las innovaciones. Confusiónde roles. que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez especíalízadas. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la revitalización. que sustentar el crecimiento y desarrollo. 4. 1. para sustentar el crecimiento y desarrollo. Layout poco funcional. Las directrices no se ejecutan como está prescrito en órdenes y procedimientos. 3. 2. organización a través del ambiente. 6. Poca iniciativa personal en la consecución de objetivos organizacionales. 4. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente la organización.

con el propósito de determinar fuerzas y debilidades. así como los problemas fundamentales que impiden lo que se desea lograr Investigaciones especiales Investigar los nuevos instrumentos específicos.convenienciay viabilidad Elaboración de soluciones para problemas determinados Puede ser que se le pida la elaboraciónde una nueva estructura admínístratfva. por ejemplo. un plan de capacitación. esto es. un sistema de informacíón. ayudándole a hacerse consciente de los efectos de éste ¿Cuáles son las funciones que un consultor desempeña? Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1. resultados. percepción. algunas de las más comunes son: Descripción Motivo Estudio de la empresa Elconsultor estudiará recursos. entendimiento y vivencias de su propio comportamiento (principalmente) para con él. su operatividad. para con otras personas y para con su entorno. pero sin encargarse de la implantaciónde lo que ahí surja Actuar como facilitador de procesos El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia a través de la observación. contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto.69 ¿Para qué se solicitan los servicios de un consultor? A un consultor se le pueden pedir diversas tareas a realizar en una organización.la selección y capacitación del personal.etcétera Ayudar a poner en práctica una solución Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solución haciendo. persuadiendo a otras personas sobre las convenienciasdel nuevo sistema Actuar como asesor Actúa en el sentido estricto de la palabra. políticasy estructuras directivas de organismo. . Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o medio.

7. no puede hacerlo. Asumir la responsabilidad por las decisiones. las motivaciones y prejuicios del cliente Empatia Identificarsecon los puntos de vista del cliente Flexibilidad Habilidad para ajustarse al ambiente. Capacitar a los clientes.70 Cap. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares. 3. 4. Proceso de consultoría 2: Analizar la información empleando medios más complejos que no están al alcance de 105 clientes. Escuchar. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente. aliento y consejo en los momentos más difíciles. absorber la ansiedad de la incertidumbre. 5. empleando su condición de extraño. 10. por cualquier razón. y adaptarse a situaciones inesperadas Confianza Habilidadpara reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia Objetividad Tener conciencia y capactdad para hacer análisis de actitudes. 9. respecto a ciertos tipos de conducta. 8. 6. proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás en situaciones difíciles. motivaciones y prejuicios y cómo se pueden interrelacionar con su cliente Mutualidad Habilidadpara desarrollar una verdadera comunicación con el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competítividad . ¿Qué habilidades debe tener un consultor? De acuerdo con un estudio realizado por la NTL.Retroalimentar. Trasmitir Información que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados. el conjunto de habilidades para realizar su labor son: Habilidad Descripción Escuchar Entender la manera de pensar.Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados. habilidades. 6. brindar apoyo.

a continuación se presenta el siguiente esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo: Consultor externo Desventajas I Ventajas • Se trata de un experto en el ramo • Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encauzamiento ha sido hacia la Investigación de operaciones de desarrollo de las organizaciones • Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva • Brinda confianza y objetividad • Imparcial • Toma más riesgos • No depende del sistema de premios y castigos del cliente Consultor interno • Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente • Deberá.71 Descripción Habilidad Soporte Habilidadpara entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean Oportunidad Habilidad para hacer preguntas.así como los efectos que de ésta se deriven ¿Cuándo y cómo usar consultores internos o externos de una manera eficaz? Para Ilustrar mejor.. ofrecer información y hacer sugerenciasen el momentoque el cliente esté listo para ello Integración Habilidadpara abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situaciónen cuestión. 11- . O. sólo podrá desempeñar un papel limitado en las operaciones del D. Desventajas Ventajas 'Conoce a fondo la organización 'Se halla disponible para prestar atención constante al trámite de los cambios -Está generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los pro blemas vigentes 'Está capacitado para prestar al organismo los mismos servicios que el consultor externo • No todos lo consideran experto • Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de ésta • Quizá lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos • Puede tener intereses creados • Depende del sistema de premios y castigos • Existe la tendencia a delegar responsabilidades como a cualquier otro especialista .SI son relaciones temporales. pasar un tiempo para acoplarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes .

estrategias...-.. a continuación se expone uno de ellos y se explica brevemente cada una de sus fases: Fase I Contacto Ir I Contrato I Diagnóstico Consiste en: I IEntrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera I instancia a éste I IEstablecer las bases económicas..-- .-------.. Proceso de consultoría Los consultores externos pueden aportar objetividad...DeÍlmrobjetivos.--_E_v_a_lu_a_C_ió_n_... conocimiento de experto y nuevos enfoques..72 Cap.-.__. 6..1. tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la acción ....... y avances obtenidos para retro.-Planeación '-----..I.. profesionales y persoI I I nales bajo las que trabajarán ambas partes Determinar cuál es el problema a en íorma conjunta con el cliente I resolver preferentemente I . logros .. alimentar el cliente y replantear acciones . Los internos aportan conocimiento y comprensión de los procedimientos de la organización. ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de consultoría? Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoría....información acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones. Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados. __..---..... técnicas.Realizar O llevar a la práctica las actividades planeadas para 10'----""T""---r-' grar los objetivos Acción Analizar las posibilidades.

es importante aplicar los conceptos teóricos en las empresas. crean compromiso y se encauzan al proceso. en un extremo de éste se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulación de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma. independientes y orientadas a las tareas. Retrocomunicación: en ella se manifiestan los datos de la investigación con interpretaciones de expertos 3. Solución de problemas: fuente de ideas y opiniones. Solución de problemas: se concentra la aptitud de la organización para resolver el problema. plantea la investigación de datos y crea soluciones para la organización 2. Forma de utilizar la investigación: desarrolla las aptitudes del cliente para aplicar los datos y facilita la actuación de éste basada en el aprendizaje 5. Las relaciones son breves. Las relaciones son a largo plazo y se orientan a la organización . y que el consultor tenga bien definido un modelo teórico que le permite esquematizar su manera de intervenir y sobre todo adoptar una guía. Relaciones con el cliente: son personales. perfecciona el proceso para resolverlo y facilita la facultad creadora 3. Margullies y Raía elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas dos posiciones: El consultor en calidad de experto El consultor en calidad de perito en formulación de procesos Encauzamiento hacia las tareas Encauzamiento de la función Tarea Proceso 1. ¿Qué roles juega un consultor? Si se ponen en un continuo. facilita la comprensión de los datos y la interpretación del cliente 4. Verificación del problema: se realiza gracias a la percepción del problema. Relaciones con el cliente: son objeUvas. Retrocomunicación: aporta datos significativos. se orientan a los problemas 5. ya que facilita la articulación precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos 2.Verificación del problema: a través de valoraciones de expertos y recopilación de datos 1. Forma de utilizar la investigación: hace recomendaciones específicas y concretas basadas en datos 4.¿Qué roles juega un consultor? 73 En el proceso de consultoría.

Identificar alternativas.74 (Continuación) Tarea Proceso 6.eslabona y valida las políticasy práctica de la decisiones 8. Observador del proceso de resolución de problemas y mediador del crecimiento. Educador I Entrenador F. Consultorde procesos B. persuade. asisla identificaciónalternativas tencias y consecuenciaspara el cliente 5. recursos. Enfoquehacia el organismo:el interés se concentra en las relaciones de colaboración y en el intercambio de recursos entre los diferentessectores Dentro de este continuo se presentan posiciones Intermedias que un consultor puede jugar en un sistema cliente. Compromiso: se refiere primordialmenteal problema por resolver 6. desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son más adecuados para ese momento.Experto I Informador G. Investigador C. Enfoque al sistema: el interés se concentra en las consecuencias del problema para los demás 7. Resoluciónde problemas en E. lo importante será entonces. Propone. Mediadordel crecimientopor cuestionamientos y observaciones tor 2. ayudas. Integrador y fusionador en D.A. guía. Recopilardatos y simulacionesintegrativas 4. reflec. Ofrecealternativas y participa en las decisiones grupo 6.Observa. Entrenaal cliente 7. A continuación se presentan en este esquema algunos de los roles más comunes desde el punto de vista de la relación experto-consultor. Observador objetivo. Compromiso: es el que se adquiere principalmentecon personas y grupos de la organización 7. Experto I Directivo H. 8 1 Experto Consultor H A Experto Consultor 1. dirige en el proceso de soluciónde problemas . dando FEED-BACK 3.

Si se ve el primer aspecto. por un lado. • Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor.75 ¿Cómo identificar al cliente real? En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación con la identificación del cliente. pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores . estar directamente involucrados con el consultor. participen y se interesen en la tarea. el que tiene relación con la problemática a tratar en la consultoría. Nivel de compromiso fuerte. Liderazgo o Influencia. el cliente real será aquel que tenga: • • • • Posición jerárquica. dándose esto de diferentes maneras. • A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de información. • Directores y otros empleados que han de ser entrevistados. Y por el otro. • Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustaría estar enterados. I . el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar un servicio de consultoría. por ejemplo: • Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con la tarea). En el segundo serán todas aquellas personas que se relacionen. Posición funcional. } Para influir y lograr que las acciones de consultoría se realicen. Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente clasificación: Los clientes contacto Son los que en principio se acercan o llaman al consultor Losdientes intermedios Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeación de los siguientes pasos Los cliente principales Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda Los clientes últimos Son los que pueden o no.

Ambiente de confianza. Retroalimentación. Enfoque de sistemas. se finaliza. Claridad en el proceso. Compromiso por ambas partes. Teleología y sir)ergia. identificar en forma más clara sus necesidades y pedir ayuda. O.? Las características que favorecen las condiciones de éxito en una intervención son: • • • • • • • • • • • • • • Que exista una necesidad real para el cambio. con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al o 105 problemas con los que se inició el proceso consultivo. e) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos. b) El cliente ha aprendido a visualizar más el esclarecimiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones más apropiadas. La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización. Recursos disponibles. como mínimo. Seguimiento. Generar información válida.76 ¿Qué condiciones favorecen las intervenciones del D. Involucra miento de los afectados. Claridad en el contrato . Planificación del cambio . . esto es. ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una intervención exitosa? Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá fomentar la Idea de continuar realizando cambios creadores. control y evaluación de los cambios.

. • Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad. • Conceptuar "buenas relaciones" como meta final del D. O. • Buscar soluciones rápidas o "recetas de cocina" para la salud de la organización . O.77 ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una intervención? Richard Beckhard menciona las siguientes: • Existencia de un vacío de credibilidad en la teoría y la práctica. que no corresponden a las metas. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organización. • Aplicación fraccionaria de programas de D. • Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D. O. • Perspectiva poco apegada a la realidad. entre los diversos niveles del sistema. • Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategia inadecuada.

t..MoS AL.L PROCEC30 USAR E.eUIJos MOOE..IT05u. '( . 000 PARA A6ILI~AR E.. 1Uetobotof¡~ be iftteNleltció .Capitulo 1.

d) Comenzar donde la gente está.-----------~~~ Intervenir no más allá de lo requerido Comenzar donde la gente I r---------------~ Intervenir con la energía I está que posee el cliente Demanda de la organización. b) Intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas para 105 problemas planteados.¿Qué es una intervención? Es la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio. En desarrollo organlzaclonal las Intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo. ¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervención del D. y no donde se piensa que debería estar. grupo. social e individual. Niveles . e) Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención. b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio. Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada como Intervención de desarrollo organizacional son: a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente. Momento propicio 79 . emprenden una tarea o sucesión de ellas. esto es en su nivel de desarrollo cultural. d) Que se logre la independencia del cliente. e) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervención. O.? a) Se deben conocer y considerar las demandas de la organización y analizar si es el momento propicio para implementar una Intervención. intergrupo o sistema total para alcanzar metas). cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.

si éste es necesario. O. Las decisiones residen en el cliente. El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias de intervención basadas en aplicar conscientemente una teoría de cambio en la vida del sistema cliente. a) Generar información válida: b) Libre elección de alterna- tivas: e) Autorresponsabilidad: Elconsultor ayuda al sistema cliente a generar informaciónválida.80 ¿Cuáles son los enfoques de intervención en D. El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso e Involucra la aplicación de acciones preplaneadas específicas a seguir. no en el consultor El cliente debe desarrollar compromisos internos sobre la decisión o acción acordada b) Cambio planeado. Hay que tener una idea clara de la situación actual y una clara representación de la situación futura. datos relevantes a los problemas El cliente debe tener libre elección entre las alternativas después de la información generada. La suposioon básica del enfoque es que el sistema cliente tiene los recursos internos necesarios para el cambio.? Entre 105 principales siguientes: enfoques se pueden mencionar los a) Teorías y métodos de intervención. .

Percepción que el ejecutivo clave tiene de los problemas Consultar con un experto en ciencías del comportamiento Consulta con el consultor científico de la conducta Recopilación de datos y diagnóstico Etapa reaUzada por el consultor preliminar L- . Esto conduce a un rediagnóstico y una nueva acción . Se determina la necesidad de una acción futura Cerrar la intervención c) Investigación de la acción. medir y determinar los efectos de la acción....I Se deben recopilar datos después de que la acción ha sido tomada para monitorear. Se enfoca a la colaboración conjunta entre cliente y agente de cambio.Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema Establecimiento de bases a través misos y de expectativas mutuas de un contrato de compro- Definir las áreas en donde existe el problema y determina" disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio Establecimiento de acción y posible resistencia Implica la ejecución e implantación previamente planeados la al cambio de los pasos especíñcos Se revisan los resultados obtenidos y se determina el éxito del cambio. Usualmente es a través de una junta de grupo El grupo discute losdatos proporcionados mediante la retroalimentación y centra la atención en determinar el diagnóstico del problema El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la acción futura a seguir L- . se hace éntasts en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de planear e implantar... Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluación de resultados como base para futuros diagnósticos de problemas.__ ---J Elconsultor proporciona al cliente todos los datos que le son relevantes y útiles.

técnicas y herramientas con objeto de afectar la situación que se consideró en el diagnóstico de intervención . La consultoría. O.82 ¿En qué parte del proceso de consultoría se utilizan técnicas o herramientas de intervención? A conttnuacíón se presenta el esquema de un proceso de consultoría en el cual se remarcan las fases en donde se utilizan técnicas o herramientasde intervencióntípicas del campo del D. como se ha mencionado. Ademásse toman en cuenta los recursos y el tiempo disponibles Consiste en la aplicación de los eventos. empiezaasí: I---"~~ Llamaa un consultor Es el primer paso esencial para afectar el funcionamientode la organización De acuerdo con el diagnóstico se eligen las intervenciones más convenientes.

Es la interacción de ayuda de uno a uno con un solo cliente. Cliente y consultor conjuntamente determinan las acciones a seguir.? Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de proceso o tarea. b) Formación de equipos. las funciones que integran una organización siempre se concilian a través de las interacciones personales. como medio de aumentar su eficacia para el logro de las metas organizacionales. Tiene gran Importancia para las personas que se consideran rutinarias. Pero centrarse sólo en esos aspectos es incompleto. sin embargo. '1 . estructural o administrativo.. ya que éstos son la base para constituir las organizaciones puesto que la mayor parte del trabajo se realiza en grupos. finanzas. Se recolecta Información acerca del sistema cliente y posteriormente se le devuelve con el fin de que la pueda utilizar en la solución de sus problemas. c) Conocimiento de la situación actual. en la toma de decisiones. En las organizaciones siempre se pueden mejorar los procesos de producción. etcétera. El objetivo de esta información es la de mejorar y acrecentar la eficiencia de los grupos.83 ¿Cómose pueden llevar a cabo las intervenciones de D. habilidades. • Los datos recolectados se regresan a través de feed back (retroalimentación). La mayoría de las organizaciones se ocupan del aspecto de tarea. Esto puede darse a través de: • Regresar los datos recolectados al cliente. • La recolección de datos sirve al consultor como base para establecer un programa de entrenamiento/desarrollo en el cual. las que proyectan un cambio en su carrera o en su estilo de administrar. sin participación del agente de cambio. Enfoque de proceso a) Consulta individual. ya sea técnico. o las que rara vez ven retrospectivamente su propio estilo de vida y las normas relativas a su carrera. ya que es básico entender los procesos que ocurren entre las personas y los grupos. O. los participantes aprenden teorías. etc.

la variedad de habilidades. son recursos externos disponibles. materiales y técnicas. las actividades. • Involucramiento del personal. Enfoque de tarea a) Diseño del trabajo. las comunicaciones y el poder. Puede producir un incremento tanto en el rendimiento como en la situación en la que se realiza el trabajo.Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema: y . Este tipo de intervenciones están encaminadas a actuar sobre sistemas de administración de recursos humanos. O. El D. Metodologías de inteNenclón el) Entrenamiento de grupos inestructurados. la autonomía. • Tomar en cuenta el efecto organizacional. la responsabilidad. el significado y la retroalimentación del trabajo. la Identidad de la tarea.84 Cap. 7. considerando su impacto en los individuos. que causa a nivel personal ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas para la intervención? . excepto la de entender la dinámica Individual o de grupo. puede Intervenir en áreas técnicas y administrativas siempre y cuando se busque Implantar bajo las condiciones mínimas siguientes: • Participación. Este tipo de intervenciones va dirigido a afectar: la forma en que se desempeña el trabajo o la tarea. las dimensiones o elementos del trabajo. b) Diseño organizacional. e) Nuevos sistemas de administración. Consiste en realizar análisis y cambios a nivel estructura: en la autoridad. Estos grupos no son utílizados dentro de una organización. controlo tecnología. Son Intervenciones que involucran a individuos en un grupo que no tiene como propósito una tarea específica.

85 Proceso I Mejorar la eficiencia de las personas • Planeación de vida y carrera • Análisis de desempeño de funciones • Confrontación • Asesoría. educación y/o entrenamiento para incrementar habilidades y conocimientos Mejorar la eficiencia de equipos humanos y grupos • Juntas para lograr el cambio • Juntas para confrontación • Sesiones para formar equipos humanos • Team Building • Educación-Enfrentamiento • Ayuda de una tercera parte Entender los procesos del grupo Entrenamiento de grupos inestructurados Conocimiento de la situación actual de la empresa Tarea • Feed-back • Juntas de confrontación • Grupo T • Grupo de sensibilización • • • • Grupos T Grupo de sensibilización Grupo de encuentro Confrontación • Feed back • Retroinformación de encuestas • Sesiones con grupos conexos • Ayuda de una tercera parte l Forma en que se realiza • Sistema sociotécnico el trabajo • Just in Time • Control total de calidad • Diseño del trabajo Diseño organízacíonal Nuevos sistemas de administración y control • Diseño o rediseño de la estructura • Clarificación de roles • Sistema sociotécnico • Planeacíón estratégica • Administración por objetivos • Control total de calidad • Just in Time .

¿Qué objetivos y planes tiene que realizar la persona en relación con su carrera? ¿Está satisfecho con su trabajo actual? ¿Quiere seguir donde está? Un análisis y cuestionamiento respecto al trabajo. O. 2° Con mi familia: la familia puede llegar a su ambiente de crecimiento para favorecer el desarrollo más íntimo de la persona. Éstas se enfocan al presente y al futuro. pero cuidando de no perder información valiosa por el hecho de querer seguirlas rigurosamente. 3° Con mi trabajo: el trabajo es uno de los campos más importantes de la trascendencia social para el ser humano. Consiste en obtener información válida de un individuo.86 ¿Qué métodos o técnicas son utilizados en las intervenciones del D. aquí y ahora Verificado por el grupo Descrito por uno mismo Comprobado por el grupo Relación de ayuda Solicitado o negociado Positivo y negativo Contacto visual Adulto-adulto Congruente Se toma o se deja Estos puntos deben servir como guía que permita el regreso de la información objetiva y sin involucramiento personal. 4° Con el mundo: se refiere a la relación del individuo con el mundo de la naturaleza y de las diversas manifestaciones sensibles.. • Inforrnactén .? Una serie de eventos enfocados a definir o acordar las metas de vida y carrera de una persona para que pueda ejercer un mejor control sobre su propio destino.grupo de trabajo o de una unidad mayor o de toda la organización. En la planeación de vida y carrera es fundamental el señalamiento de objetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona.. Los datos son regresados al individuo o grupo de trabajo que los generó y utilizados en el diagnóstico de problemas y desarrollo de planes de acción para la resolución de conflictos o para generar conciencia de la situación actual.lJack . Es importante Que las reglas se sigan. válida • Verbal • Noverba1 I Propias percepciones feed. Las áreas a cubrir son: Planeación de vida y carrera 1° Conmigo mismo: se refiere a la comunicación interna necesaria para la conciencia y conocimiento de la persona. Existen 14reglas que es necesario tomar en cuenta para utilizarel feed-back: Feed-back • • • • • • • • • • • • • • Descriptivo Específico y concreto Dirigido a comportamientos modificables Oportuno. es necesario para toda persona vital.

reconociendo que necesitan operar conjuntamente para alcanzar el resultado deseado Su objetivo es optimizar la relación y la tecnología de la organización. para aumentar la calidad de vida en el trabajo En muchos casos la tecnología es desarrollada y después la gente es seleccionada y entrenada para adecuarse a la tecnología . conocimientos al mundo real • Su enfoque es primordialmente educativo Se origina en el área de la psicologia social apllcada Caracterisdcas: Grupo de encuentro • Sus miembros se usan a sí mismos • Compuestos por personas normales • Ellíder no da ninguna informaciónteórica • Se enfatiza el aquí y ahora • Se enfatlza sobre el crecimiento personal a través de conductas verbales y no verbales • Su enfoque es probando y experimentando con nuevas conductas de grupo • Haypoca discusión de la transferencia de conocimientos • Su enfoque es primordialmente terapéutico Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunes en la organización y diseñado para mejorar la manera en que el grupo logra la tarea y. habilidades. reconoce los recursos de los miembros del grupo Algunosfactores que favorecen el éxito del Team building son: Team building • Visualizadocomo proceso continuo y no evento único • Participar en recopilar informaciónrelevante de la actividad del grupo • Diagnosticar la situación actual y generar acciones alternativas • Generar compromisos Se aplican cuando: • Haysensación de malestar por parte del gerente y del equipo • Surgen cambios en el equipo o en el entorno • Existen funciones interdependientes Sistema sociotécnico El concepto fue desarrollado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres El enfoque sociotécnico se centra sobre los sistemas técnicos y los sociales. Característícas: GrupoT • Compuestos en su mayoría de personas normales • El líder del grupo trasmite aspectos teóricos • Se enfatiza el aquí y ahora • Se enfatiza sobre el crecimiento personal y la creatividad a través de actividades verbales y no verbales • Se enfoca sobre datos comunes conscientes • Promueve la transferencia de valores.87 En un laboratorio de aprendizaje en el que los participantes aprenden a conocer en su interior el significado y repercusiones de su propia conducta. al mismo tiempo. la de los demás y de la dinámica y proceso de la conducta del grupo.

en el diseño. esto es voluntario • Evaluar y analizar la situación posterior a la Implantación del eTC y definir mecanismos de mantenimiento y de mejora • Controlar Por diseño del trabajo se entiende los cambios o estructuraciones deliberadas de una serie de tareas o actividades. estructurales y el efecto que causará sobre el empleado Dentro de lo que es el Diseño del trabajo se pueden considerar: Diseño del trabajo • Enriquecimiento del trabajo • Ingeniería del trabajo • Agrandamiento del trabajo • Fijación del objetivo • Rotación del trabajo • Enfoque sociotécnico ¿Cuáles son los métodos más usados para recolectar informaci6n? Algunos de los métodos que se utilizan son los siguientes: Descripción Cuestionarios Entrevista Ventajas Desventajas Instrumento que sirve para recabar íníormación y sobre aspectos específicos y medibles • Producen descubri• Económicos mientas que parecen • Se puede invertir ttem"enlatados" po y dinero en calidad • El anonimato puede • Se crea dependencia del cuestionario sacar a la luz fuertes sentimientos no descubiertos Es un medio que per- • Permite sondear 105 • Una buena entrevista dura de una a dos problemas y oportunídades de la organizahoras • En una organización clón grande las entrevistas la • Puede estimular toman mucho tiempo presentación de ideas no conscientes de antemano mlte la interacción con la persona que da la información y permite la observacíón no verbal . el control se aplica durante el ciclo de vida del producto Los elementos más importantes para implantar el CTCson: Control total de calidad • Análisis de la situación actual • Preparar a la organización para el CTC • Promoción de políticas y objetivos de calidad • Establecimiento de sistemas de motivación y recompensa hacia la calidad • Educación y entrenamiento en la filosofía. conceptos y herramientas de calidad • Promover y formar grupos pequeños o círculos de calidad. tomando en cuenta los aspectos sociales. Esto es. en la producción y finalmente en su uso.88 (Continuaci6n) Se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial Los conceptos de Control Total de Calidad enfatizan que el control de calidad debe partir de la calidad en la planeación.

• Las preguntas no son permite recabar infor. .89 Descripción Ventajas Desventajas Encuesta Es un instrumento que • Facilita sacar proble.Equipo.Medio y cultura. forma de entrevista ines. opiniotructurada nes e ideas Los métodos anteriores se pueden considerar como 105 más usados. Implica recolectar y analizar información sobre la . pueden resistirse a lo bre puntos de vista.el impacto de un curcomo un cuestionario ción de asuntos.para romper el hielo.después el grupo pueque a primera vista cepcíones o sentírníen.cuestionario personas rales y sin lugar a conclusíones específicas Coliages y dibujos Maneras proyectivas de • Pueden ser efectivos • Los grupos formales obtener información so. Instalaciones y maquinaria. • 5ensing (sensibilidad) Para una recolección de información es básico: Una hipótesis de trabajo. ¿Cuál es la importancia del diagnóstico organizacional? El diagnóstico consiste en obtener Información válida acerca de la organización. una aseveración de cuál es el problema del sistema y de cuáles son sus posibles causas.so de acción sobre • El éxito depende de la habilidad para oír tudes. necesidades y per. • Representación crítica de las organizaciones.sentimientos.varios grupos mite tener relación con • Fomenta la comunica. sin embargo existen otros que pueden ser de gran utilidad. inquie.de sentirse más dísparece un juego de tos íntimos y profundos puesto a tratar proniños de las personas blemas personales e interpersonales Sondeo Método organizado por el • Nos permite examinar • No es tan estadístico que se obtiene informa. esto es.efectivamente e involucrarse otras personas. per. . • Observación: . como son: • Lectura de información y documentos. Toma la ción de impresiones.mas a la luz y es buena cuidadosamente plamación general y puntos manera de avanzar en neadas como las del de vista de un grupo de discusiones muy gene.Directa en eventos o sucesos que están ocurriendo.

Subsistema adminis. Su gran importancia radica en que: a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados. La cultura está íntimamente relacionada con el diseño organízacíonal Sensing tecnolóBusca tener una visión total de la gíco organización. ¿Qué modelos se utilizan para el diagnóstico organizacional? Un modelo es la simplificación o representación gráfica de la realidad. Metodologías de intervención cultura. 7. El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.éste afecta a los demás. d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización. el sistema total o el sistema y su entorno. consciente o ínconscientemente por los miembros de la organización. los procesos.90 Cap. entendiendo como cultura el conjunto de va• Cultura lores y creencias comúnmente aceptados.Patrick nóstico tridi. la estructura y otros elementos esenciales de la organización. esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados. e) Sienta las bases para delimitar. -Mecanísmos de reno.Subsistema entorno compuesto de varios subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente .Williams mensional =Subststema Modelo de díag. b) Permita determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para aplicar. El subvacíón sistema central es la cultura de ·Diseño la organización.zación en cinco subsistemas dad de vida Cuando se afecta un subsistema. El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema.del todo trativo La organización es un sistema . áreas de oportunidad. ya que los esíuer·Subsistema humano zos demandan una clara visión . las relaciones entre los sistemas. Se mencionan a continuación algunos modelos de diagnóstico organizacional: Nombre del modelo Autor Subsistemas Descripción Modelo de díag. su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la Información para hacerla más comprensible.Leonard Schíesínger nóstico tipo ·Medio Este modelo visualiza la organí·Resultados de calí.

movimiento y recongelamiento Su procedimiento se basa en determinar el o los problemas.sistema tancias en que se en. descongelamiento. mecanismos de ayuda y relaciones) las estrategias que utilizan (objetivos) y como factor central.Fuerzas restrictivas En su aplicación se dan tres fases. Como factor básico se identifican las fuerzas impulsoras y restrictivas.do de las estrategias de la ción organización y la forma que • Análisis de la eficacia ha seguido para determinarlas.Recompensas La organización está dividida -Llderazgo .O.91 Nombre del modelo H. recompensas. y subdividirle e interreorganización. la meta y los cambios deseados en términos concretos Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación.Estructura • Relaciones .Es crear el modelo más adecuentren cuado . Por lo tanto.Mecanismos de ayuda Enfoque de sistemas en seis subsistemas que están entrelazados y que reciben influencia del medio ambiente externo Analiza la eficiencia de la organización (estructura. el modo en que el líder ha contri buido a esto. busca ana• Análisis de las estra. identificar y describir la situación actual.O. de sus lacionarla de acuerdo con las variables que Influyan len el necesidades especí.P. ficas y de las circuns. (High Autor Kurt Lewin Performance Weisbord Organization) Teoría de sistemas Subsistemas Descripción • Análisisdel liderazgo El modelo H. por último se desarrolla una estrategia para lograr el cambio Diagnóstico organizadonal -Obíetlvos .lizar lo adecuado o inadecuategias de la organiza. es importante que se analicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía. el liderazgo Los subsistemas que El factor primordial es visuaanalizan dependen de lizar la organización como un la estructura de la todo.P. liderazgo Análisis del campo de fuerza ·Fuerzas impulsoras .

"L-----f' ..92 Modelo de diagnóstico organizaclonal (tridimensional) Patrick Wllliams Descentralización • Alto involucramiento • Alto compromiso • Búsqueda de logro y realización • Toma de decisiones • Información • Soporte staff t:: 'o '~i"-----.'"' '" 'S 'S ~ I'--:r'--t' Centralización Trabajo enriquecido Tecnología de trabaja Modelo de diagnóstico (Tipo sensing) Medio Cultura Mecanismos del/renovación ....

(High Performance Organization) Liderazgo Innovación Cultura Estrategia Conexión Análisis del campo de fuerzas Nivel productivo 6 5 4 6 Después del cambio Fuerzas restrictivas Antes del cambio Fuerzas impulsoras .93 Modelo H. O. P.

Mecanismos de ayuda ¿Existen incentivos por hacer lo que se requiere? ¿Tenemos los mecanismos de coordinación adecuados? Factores del cambio sistémico Objetivos Estrategias Administración de fronteras Estructura organizacional Rolde supervisión Sistema de Personal . Objetivos ¿ En qué negocio estamos? ¿Cómo manejamos el conflicto entre la gente? ¿ Cómo dividimos a la gente para hacer el trabajo? 5.94 Diagnóstico organízaclonal Weisbord 1. Liderazgo ¿Hay alguien que mantenga esto en equilibrio? 4. Recompensas 6.

En el siguiente cuadro se muestran siete opciones.EducaciónjComWlicadón Resistencial basada en falta de información o información y análisis incorrectos 2. Facilitación y apoyo Manejo con gente Que se está resistiendo problemas de adaptación 4. Participación Situaciones en las cuales el iniciador no tiene toda la información necesaria para diseñar el cambio y donde otros tienen considerable poder para resistir 3.95 ¿Cuáles son las diferentes tácticas para intervenir en una organización? Existen varias tácticas para implementar un cambio organizacional. Corresponsabilidad Situaciones muy específicas donde las otras tácticas son demasiado caras o no son factibles 6. siendo lo apropiado de cada una de ellas lo que marque la pauta para su aplicación en diferentes esfuerzos de cambio. Negociación Situaciones donde alguien o algún grupo claramente perderá en el cambio y donde ellos tienen considerable poder para resistirse 5. Manipulación Situaciones donde otras tácticas no funcionarán o son demasiado caras 7. Táctica Situación 1. Coerción Cuando la velocidad es esencial y los indicadores del cambio poseen considerable poder por .

.

Para que el desarrollo organizacional sea congruente con nuestra cultura. basándose únicamente en el individuo como factor de cambio. decir. deberá nacer de nosotros mismos. ya que no puede realizarse como antaño.Actualmente el desarrollo orgaruzactonal. por lo que casarse con un solo modelo o paradigma sería limitarse como consultores en el uso de una amplia gama de recursos disponibles o en la creación de otros. para lograr así el equilibrio aplicando el enfoque de sistemas. se le considera como una metodología para ayudar a los sistemas a ser más productivos y eficaces. es una técnica. contar con un sustento filosófico. se corre el riesgo de adoptar soluciones que vayan de és 97 . los que se dedican a esta tarea. en la manera de llevar el desarrollo organizacional. se considera indispensable partir de una estructura o base que permite. sino que también hay que tomar en cuenta todo lo que a éste le rodea y que está en interrelación con él. O.es difícil decir si el D. empiecen a realizar publicaciones de las experiencias que en México se efectúan. valores y creencias de nuestro ser y hacer como consultores. existe una extensa variedad de bibliografía al respecto. por lo que se considera que es el momento para que en nuestro país. En la actualidad. esquematizar y analizar la Información que se genera en las intervenciones y. principios. de lo contrario. una . pero la mayoría del extranjero. Por lo extenso de su campo y por la diversidad de ciencias en las que se apoya (que en realidad es la diversidad del hombre mismo y sus circ:. Por la orientación que se le da en este trabajo. esto es. Sin embargo. por un lado. un arte o una filosofía. tiene que ampliar su perspectiva. por otra parte. Asimismo.:unstancias). para aplicarse en las empresas. existen diversos enfoques en su conceptualización y aplicación. nueva ciencia.

Sin embargo. deberá estar. en esencia.98 ' Conclusiones acuerdo con otros patrones culturales que dieron origen al D. resaltan la confianza en el ser humano. o que de alguna manera se relacionan con él. en una posición de influenciaen la organización para alcanzar así su propósito de servicio y ayuda. Por lo tanto. se considera conveniente no perder de vista dichos valores y principios buscando la dignificación del trabajo con una remuneraciónjusta. sus principios y valores. se ha observado que para lograr cambios en las organizaciones se requiere tener poder de influencia y de toma de decisiones. y que no necesariamentetendrán que ser 105 nuestros. hay que reconocer que el desarrollo organizacional es universal. . O. por lo general. lo que establece la diferencia es la manera de llevarloa cabo. y que las áreas que se dedican al D. no están adecuadamente ubicadas. 0. al aplicar el D. el D. Por otro lado. O. en un futuro. Por lo tanto. O.

Forma como se desarrollan las diversas laboresde la organización. Relación de ayuda que se establece entre quien tiene un problema.de un grupo o de una organización. 99 . necesidad u oportunidad de mejorar (el cllénte) y quien tiene recursos y medios para ayudar a la resolucióndel problemao lograr el cambio deseado(consultor). Consultoría de procesos.la situaciónactualde una persona. Diagnóstico. Efectividad de la organizaci6n. Etapade consultoríaen la cual se describe. Desarrollo de grupos. satisfacciones y actitudes. Control. . Transferencia de Información de una persona hacia otra. Metodología para observar. energía. necesidades. políticasy normasaceptadasy practicadaspor un organización. Consultoría. modificación del. Criterio motivacional para organizar el comportamiento mediante la definición y manipulación de estados Internos. Propósito racional y emocional que se hace un Individuo o grupo de cumplir con tareas u objetivos determinados. el proceso básico Incluye: establecimiento básico de normas. Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él. en forma comprensible. En administración. Cultura. Se emplea específicamentepara Indicar toda una serie de tecnologíasque tiendana hacermás efectivoal grupo.recursoshumanoso simplementeInformación.cómo funciona un Individuo. Compromiso. creencias. evaluación de la ejecución en términos de ésta y corrección de las desvlaclones. Comunicación. un grupo o una organización y para dar retrolnformaclón acercade una situacióndada. sin evaluarse. Constituyenla fuerza de arranqueque suministraal sistema sus necesidades operativas. proceso de. tales como deseos. Conjunto de valores.Ambiente. Entradas. expectativas. Comportamiento organizacional. Las entradas de un sistema pueden ser materia prima.

Tipo de aprendizaje basado en la experiencia.¡gota". procesos o métodos. La base del entrenamiento es el Grupo T. Entropía negativa. .100 Glosario Entrenamiento. de tal forma que existe un menor intercambio de energía a través de la línea en el interior del círculo que delimita.seleccionadas. Línea que forma un círculo cerrado alrededor de variables . Instructor. a 105 nuevos programas de actividades. una característica común de 105 sistemas sociales. La enseñanza de algunos aspectos desconocidos o no dominados por 105 miembros de la organización. Tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energía de 105 sistemas o de 105 Insumos. los participantes adquieren conocimientos. Unión o conjunción de dos o más personas que se reúnen para un fin común o un objetivo determinado. Se dice de una organización "línea" cuando hay un grupo de personas que dependen unas de otras para la realización de sus funciones. Formación de grupos. reacciones. Equifinalidad. Entropía.clonal de jerarquías y valores con el objeto de permitir que los asistentes comprendan mejor el fenómeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de 105 otros miembros del grupo. Es el hecho de que las metas pueden lograrse de diferentes formas. incluyendo sentimientos. Característica de un sistema por medio del cual éste Importa más energía o Insumas de su medio de la que usa o exporta hacia él y por lo mismo no se "¡. Entrenamiento de sensibilización. Arte o proceso de influir sobre las personas. Grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación no estructurada en el sistema tradi. Característica por medio de la cual un sistema está en constante movimiento y tiende a buscar equilibrio en sus diferentes niveles. La esencia de la concepción holística de la realidad. mediante el análisis de sus propias experiencias. se realiza con' el fin de que éstos alcancen la máxima eficiencia en su trabajo y se adapten mejor. Como parte . Límite. percepciones y comportamientos. Grupo. liderazgo. y staff cuando hay un número de personas que operan fundamentalmente como cansaJeras internos de toda la organización. Coheslonar un grupo de personas para que puedan trabajar como grupo. mediante distintos insumas.del diseño de un laboratorio mayor de entrenamiento. Persona que guía el desarrollo de un grupo de aprendizaje o de sensibilización. consiste en que la naturaleza es un todo unificado y coherente. Homeostasis. Línea y staff. Holístico. Grupo T. de tal modo que dirija sus esfuerzos en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.

que encadena sus actos a un fin común. tiene como objetivo primordial el cumplimiento de tareas concretas más que considerar el proceso que se efectúa. necesarios a todas las personas que desempeñan un papel funcional dentro del sistema. Respuesta esperada a un cambio. Reunión de confrontación. Relaciones intergrupales. Metodología específica dentro de la consultoría de procesos para obtener Información válida acerca de su propio modo de conducirse. sino descriptivas acerca del comportamiento de una persona. en sus relaciones con el conjunto de la organización. Sistema cliente. Cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente. Se basa en la interdependencia más que en la dependencia. Gama de encuentros. la cual se presenta en forma de queja. Administrador que. Sistema. situaciones y emociones entre dos personas. Todo esto es un sinónimo de que el cambio ha comenzado a gestarse.GI05ario 101 Metaelementos.alternativamente. forma un todo. Sistema cerrado. . en el que cada una de sus partes está conjuntada a través de una ordenación lógica. Sistema que no tiene Intercambio de energía con el medio. Sistema abierto. Relaciones interpersonales. Percepción. Observaciones no evaluativas. Resultado del funcionamiento del proceso o. Profesional. Persona que actúa normalmente como consultor externo o interno. se refiere al grupo u organización al cual presta sus servicios. la cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal. . con la adecuada preparación académica y apropiada experiencia en las ciencias del comportamiento. sin tomar en cuenta sus deseos personales u otros sentimientos u obligaciones irrelevantes frente a la relación funcional. Terminología empleada para indicar que se habla de toda la organización. Salida(s). Orientado hacia la tarea. Retroínformación. Impresión que nos formamos de las personas. Gama de encuentros. Sinergia. Parte del diálogo de un grupo que analiza cómo trabaja el grupo y el aspecto emocional del mismo. Conjunto organizado. Modelos de conducta estandarizada. Relación de ayuda. el propósito para el cual existe el sistema. Desde el punto de vista de un consultor externo. Organización global. de un grupo o de una organización (1lámasetambién feed-back). Roles. situaciones y emociones entre dos grupos. Relación fructífera entre el consultor de procesos y su cliente. Proceso. frustración o posición negativa. Sistema que Intercambia energía con el medio.

tanto para las conductas apropiadasde los miembros del sistema como para las actividades y funciones del sistema. Sociotécnico. Justificaciones y aspiraciones ideológicamente generalizadas. enfoque. Búsqueda de metas y objetivos. Sistemas temporales. Grupo que tiene definidas sus posiciones en forma permanente.102 Glosario Sistemas estables. Asociación de individuos reunidos durante un tiempo determinado con el fin de realizaruna tarea y objetivo específico. Teleología. Análisis que considera que las situaciones administrativas incluyen sistemas Interactuantes e Interaccio nantes tanto sociales como técnicos. . Valores.

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45-46 condiciones que favorecen al. 13 . 49-50 razones que exigen la planificación del. 12 Bradford. nivel de. 75 real. 80 Y proceso de cambia.. L. 43 del cliente y del consultor. 48 de sistemas. 44 motivos de. 48. 94 tipología de estrategias de.... 1-"biee 4"4lítieo c.. 15 Blake.. 77 Benne. J. 46 resistencia al. 46 razones. 51 Automantenimlento. R. 49 sistémico. 27 105 I . J. diferencia del cambio del.43 planeado. estrategias de. 50 Coerción. 15 Análisis del campo de fuerza. 47 forma de reducirla. 91. 75 sistema. 12 Buchanan. 88 Cambio a nivel social. 46 a lo elaborado por el individuo. factores del. 20 Cliente identificación del. 75 y del consultor. reladon. 28 Características de una organización. control total de. R. Calidad.. 46 Arte.61 Clasificación del desarrollo organizacional por su esencia.. 15 Álvarez.. P. 50 etapas que facilitan el proceso de. K. 15 Berna/..93 Apego a lo conocido. Alderter. M. diferencia. 47 maneras de expresarla. desarrollo organizacional como 20 Aspectos de 105 individuos fáciles o difíciles de modificar. Véase Sistema abierto Beckhard. 12 Bentley.

0. 89-90 Diagrama de definición de sistemas.63. 54 Diseño del trabajo.. 91 H. 94 tipo Sensing. 90. 20 como metodogía. E. 21 definición. 67 Control de esfuerzo. Véase Desarrollo organizacional Dansig. 11. 97 como tecnología.93 organizacional. 79 técnicas utilizadas. 80 estrategia a elegir en una. 63 con otras diciplinas. 36 diferencia del cambio del cliente y del. 71 ventajas. 67 funciones. 50 Dirección por sistemas.. 73 experto. 68 tipos. 18 total de calidad. 14 esquema de la evolución del. 76 enfoques de. 90 de análisis del campo de fuerza. P. y desarrollo organlzacional. 20 como enfoque de administración. 71 ventajas. 69 habilidades de un. 26 valores del.106 índice analítico Conceptualización de las organizaciones. 91-93 de enfoque de sistemas. 86 objetivos del. 48 Consultor de organizaciones. enfoque de. 56 Diferencia entre el cambio del cliente y del consultor. 20.76. 21-22 y cultura organizacional. 88 Cultura organizacional. 67 proceso de.. 23 requerimientos. 50 en calidad de perito.92 organizacional. 22 indicadores para medir el. 79 niveles de. importancia. 71 facilitador. 18 intervención (es) de. 67 externo desventajas. organización y el enfoque del. 33-34 Condiciones de fracaso de una intervención. 71 Interno. 24 Desventajas del consultor externo. 70 interno desventajas. 71 Consultoría.97 clasificación por su esencia. J. 27. 72 servicio de. 18 raíces. 20 como arte.20 como filosofía. 54 . 11-14 relación con el enfoque de sistemas. 77 que favorecen al cambio. 15 Desarrollo organizacional. 71-72 Diagnóstico modelo de. 15 Dávalos.23. 97 en México. 24 D. 88 metodología de. 17. o.91. 17 en las empresas. 91.

63 Habilidades de un consultor.18 de coerción.. 91 Guzmán. 77 las. tendencia a conserIdentificación del cliente.. tipología de. Funciones de admistración. 20 del consultor. M. Jr. nivel de apego a lo elaborado por el. B. L. P. 94 Elementos de una intervención. 69 de conceptualizacion de las 0reiner. 89 desarrollo organizacioHorwitz. 15 y desarrollo organizacional. 46 las. 38 para conceptuallzar una organiHemera. 39 organizaciones. 36 netvsrd Business Revlew. 15 modelo de diagnóstico.22 Estabilidad. 82 Entrenamiento de laboratorio. 28 rrollo organizacional. esquema de la. 31 Festíger. desarrollo de un sistema.. 87 de sistemas Grymbal. 79 Indicaciones para medir el desade cambia. de desarrollo de una organizaaspectos de los.índice analítico 107 Factores del cambio sistémico.. relación. 15 nes. control de.. 18 Hibner. E. 89-90 a elegir en una intervención.. 79 Far/ey. 40-41 Feed-back.. 22 77 . 15 Esfuerzo. 87 organizacional... 13 Enfoque(s). 27 Individuo(s) Estructuras estáticas. 59 como sistema. 57-58 organizacional como. 97 elementos. L. 32 Herramientas de intervención. 67-83 T.. 15 Esquema de la evolución del Hipótesis de trabajo. 33-34 Grupo(s) de intervención en desarrollo de encuentro. G. 31-32 Fremch. 79 Evolución del desarrollo organizacondiciones de fracaso en una. 46 Importancia del diagnóstico orgaEstrategia(s) nizacional. 86 Empresa(s). 11 cambio. 38 Instituto Tecnológico de Massaque facilitan el proceso de chusetts. 15 del consultor de organizacioHensey. 80 de trabajo autónomos. desarrollo organizacional en condiciones de. W.. organización y el. 14 zación. 13 de proceso. A. 13 Fracaso de una intervención. 70 de tarea. 15 de una organización. cional. J. 51 ción.84 Haney.. 67. E. F. 65 Etapas fáciles o difíciles de modificar. 12 Herzberg. 13 nal. 43 Intervención. 75 var la.

nivel de. 91..59 de automantenimiento. 36 Pardo. 84 en el desarrollo organlzacional. 80 estrategia a elegir en una. 73 neson. 90. 79 técnicas utilizadas para la. 83 herramientas de. 39 objetivos... 51 McGregor. 13 íz. 12.. 61 elementos.. 13 Maneras de reducir la resistencia al cambio a nivel social. 12 Límite de un sistema.. 41 Metodología de diseño. E.. 90 de análisis del campo de fuerza.. Nieto. 44 motivos de. 59 MarguJ/ies.. 64 Lippitt. 91.P. 79 enfocados desde el punto de vista de proceso. 61 Organización. 41 Modelo de diagnóstico. 38 exitosa. 91 H. 11. 93 organizacional. M. F. consultor en calidad de. 90. J. 12 Judisman. 12. 31 características. 92 Mouton. 82 nivel de.. 91 . Véase Sistema abierto de intervención de las estructuras estáticas. 79 en desarrollo organizaclonal. E. P. 47 maneras de expresarla. 18 Operación como sistema productivo. 47 forma de reducirla. 32 social. 59 humano. 92 tridimensional. 46 Misión. 94 tipo Sensing. 59 de mantenimiento de un equllíbrio. 59 Objetivos de una organización. 45-46 trascendental. 54 y el enfoque del consultor de organizaciones. R. B. 11. 56 Perito.O. 79 enfoques de. 14 Lewin. 32 del desarrollo organizaclonal.. 61 como sistema. K. 32 etapas de desarrollo de una. 13 \ Metaelementos. 54 Miedo a lo desconocido. 13 Mayo. 59 . 46 razones. 12. 11. 12 Ukert.59 genético societario. 79 niveles de. R. D.86 Jones. 73 . 15 Partes de un sistema.93 de enfoque de sistemas. de 105 sistemas dinámicos simples.108 índice analítico elementos.. 59 social. 57.. 40-41 enfoques para conceptualizarla. N.59 tácticas para intervenir en una. 46 resistencia al. características. J. cambio a. 18 Metas de ejecución. 95 teoría de. 47 Mantenimiento de un equilibrio. 15 Nivel animal.

41 109 abierto. 15 Rivera. 53 características. G. 59 dirección por. 54 Segunda Guerra Mundial.Tácticas para intervenir en una organización. 49 Relación dél desarrollo organlzacional con' el enfoque de sistemas. 54-55 diagrama de. 91 relación con el desarrollo organizacional. 53 sociotécnlco. operación como. 63 '. 59 de intervención. 95 cial. L. 76 de cambio etapas que facilitan el... 53 características. 86 Planificación del cambio.índice analítico Planeación de vida y carrera. 15 86 Tendencia a conservar la estabilidad. 62 postulados. 54 enfoque de. 90 Teoría de organizaciones. 87 Radke. 43 y cambio planeado.. nivel de. 61. 15 5hepard. 69 5chiesinger. 83 Programas. 67. 41 definición.. 12 en las organizaciones. 65 partes básicas de un. 59 organización como. 11 Servicio de consultoría. 54 en las organizaciones.. 23 entre cambio planeado y proceso de cambio. 58 cliente. E. relación. 49 Proceso consultivo. maneras de r educirla. 54 modelo de diagnóstico.84 en desarrollo organizacional. 54 5hapiro. 46 que exigen la planeactón del cambio. 87 Retroalimentación positiva y ne.47 Team building. 49-50 enfoque de.. M.61 productor.. con otras disciplinas. Reyes. 13 Raia. 73 Raíces del desarrollo organizacional. 56 dinámicos simples. 64 funciones. L. 79 cambio de. 59-60 vención. 5. H. 63 funciones. 56 productivo.46 5chein. 26 Resistencia al cambio a nivel so.49 Requerimientos del desarrollo organizacional..Técnicas utilizadas para la íntergativa. 57. P. 68 de sistemas. 41 teoría de. 53 Sistema(s) . 65 límite de un. 62 postulados. 11-14 Razones para el cambio a nivelsocial. 57-58 individuo como. razones que exigen la. 64-65 niveles. 43 cerrado. .

13 Valores del desarrollo organizacional. 63.28 Tipos de consultoría. 71 interno. 13 hipótesis de.. 67 Trabajo diseño del.P. 21-22 Ventajas del consultor externo. 71 WiJliams. 15 . 90 Worden.. O. 89 Universidad de Michlgan.110 índice analítico Tipología de estrategias de cambio. 88 grupos autónomos de.

P 09439 México. F. C. Pedro MaríaAnaya. Tel. México. D. S.La publicación de esta obra la realizó EditorialTrillas. A. F. A. V B 105 TXSS .56330995. D. Tel. Av. de C. Gral. de C.Calzadade la Viga 1132.56884233. Río Churubusco 385.S. FAX56330870 Se imprimió en EncuadernacionesMaguntis. V División Administrativa. Col. FAX56041364 División Comercial. e p 03340.

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