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Ganar sin Competir (legítimamente

)
¿Cómo formular la estrategia competitiva de su negocio?

Patricio del sol
Junio 2002

Patricio del Sol, Ganar sin competir (legítimamente), todos los derechos reservados, año 2002

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1997) y Evaluación de Decisiones Estratégicas (McGraw-Hill.D. Fulbright Scholar y profesor del "The Executive Program for the Americas" del MIT. Ediciones Universidad Católica de Chile. Y “Responses to Electricity Liberalization: the Regional Strategy of a Chilean Generator” (Energy Policy. donde enseña e investiga en las áreas de Estrategia Competitiva y de Evaluación de Proyectos. en 1985 ganó una beca OEA para realizar estudios de doctorado en la misma Universidad de Stanford. Posteriormente.Patricio del Sol Curriculum Resumido Obtuvo el grado de Ingeniero Civil en la Pontificia Universidad Católica de Chile en 1978 con el Premio Especialidad Ingeniería Civil Mención Sistemas de Transporte por haber obtenido la más alta calificación de su promoción. Además. 30/5. año 2002 ii . in Engineering-Economic Systems. en 1987.A. in Economics y Ph. simultáneamente los grados de M. todos los derechos reservados. April 2002).Sc. obtuvo el grado de M. November-December 1999). En 1983. 40/4. Durante los años 1990 y 1991. Ganar sin competir (legítimamente). 29/6. todos éstos escritos con el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat. ha sido Visiting Research Fellow en la Escuela de Negocios de Harvard. fue Jefe de este departamento. Tiene múltiples publicaciones nacionales e internacionales. Sus publicaciones más recientes incluyen los artículos “Commitment versus Flexibility?” (California Management Review. 1999). y es autor de los libros Microeconomía (Segunda Edición. Patricio del Sol. obteniendo. Summer 1998) y “Strategic Valuation of Investment Under Competition” (Interfaces. Patricio del Sol es Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Pontificia Universidad Católica de Chile. in Engineering-Economic Systems en la Universidad de Stanford. y el caso de Harvard “Power Across Latin America: Endesa de Chile” (HBS 1998).

de Crédito e Inversiones.A. Edwards. Küpfer. línea de negocio Energía y Servicios. incluyendo el Seminario Internacional “Estrategia Competitiva en Tiempos de Crisis” dictado junto con el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat en 1999. Formó las empresas Visión Digital y Alerta al Conocimiento. y Sudamericano Patricio del Sol. Desde 1998 ha dictado cuatro cursos en estrategia a través de El Mercurio e Internet en el contexto de la claseejecutiva. todos los derechos reservados. estimó el valor económico del cerro Paranal donde se instaló el telescopio más grande del planeta. ha organizado talleres de planificación estratégica y de decisiones estratégicas para. RPC. y para un consorcio formado por CTC y los bancos Santander. El Metro. línea de negocio Exploración y Producción. Procard. Servicio Médico de la Cámara Chilena de la Construcción. Últimamente. año 2002 iii . Icafal. CMPC Maderas. Rochet. incluyendo empresas productivas como Codelco y Endesa. programa del cual es fundador y director académico. Asfaltos Chilenos. BST. línea de negocio Refinería y Logística. ENAP. Schaffner. Sipetrol. Ganar sin competir (legítimamente). empresas de servicios como bancos y otras organizaciones como Ministerios. Actualmente es miembro del directorio de la Fundación San Agustín y de la Empresa Edelnor S. Codigas. Santiago. ENAP. considerando su uso astronómico. Como consultor. DIN. de A. Financiera Atlas. ENAP. Caimi. Ha realizado múltiples seminarios y talleres en estrategia competitiva y en evaluación de decisiones estratégicas para ejecutivos y empresas. Agrogas y Enagas. ENAP. de Chile.Ha sido consultor y director de numerosas instituciones públicas y privadas.

todos los derechos reservados. elaborar ejemplos que permitan introducir las principales materias de una forma realista y estimulante. desde 1998.Prólogo (Preliminar) Este libro cubre los principales conceptos vigentes en el campo de la estrategia competitiva y muestra como aplicarlos para formular el plan de negocios de una empresa particular. desde 1997. el curso incluye la discusión de casos que describen situaciones de negocios de la vida real elaborados por la Escuela de Negocios de Harvard. El libro también puede ser usado como texto guía en cursos de estrategia de Patricio del Sol. desde 1997. empresas y negocios. Segundo. Primero. El dictar este curso me permitió seleccionar la teoría relevante y. El público objetivo de este libro es amplio. Esta actividad me permitió verificar la relevancia práctica de las materias incluidas y me motivó a estructurar el libro en torno a preguntas y tareas especificas que deben desarrollar los ejecutivos para formular la estrategia de su negocio particular. año 2002 iv . sin perder por eso la profundidad y rigurosidad del análisis. profesionales y empresarios que trabajan en organizaciones. he organizaba y dirigido talleres de planificación estratégica para múltiples empresas (ver currículum resumido). he dictado todos los años un curso en estrategia a través de El Mercurio e Internet en el contexto de la claseejecutiva. Esto me obligó a escribir lo elaborado en las actividades académicas y profesionales anteriores en un lenguaje de amplia accesibilidad. he estado dictando cada año un curso en estrategia competitiva para los alumnos del último año de la carrera de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Incluye ejecutivos. Además de clases expositivas. Es un resultado de tres actividades complementarias realizadas los últimos cinco años: la de profesor. la de consultor y la de "enseñanza mediática" a través de El Mercurio. Finalmente. grandes y pequeños. También incluye estudiantes de pregrado y graduados tipo MBA. Estos pueden usarlo para actualizar sus conceptos y formular la estrategia de su negocio. Ganar sin competir (legítimamente). a partir de los casos enseñados.

el cual tiene sus orígenes en los primeros años de esta escuela. los temas en él enfatizados son los que tienen más posibilidades de mantener su vigencia en el tiempo. “La Estrategia en el Panorama del Negocio: Texto y Casos” (Pearson Educación. dada la larga tradición del curso de Harvard. Agradezco a la Escuela de Negocios de Harvard quien me acogió en calidad de Visiting Research Fellow entre Septiempre de 1995 y Agosto de 1996 y a los profesores que tuve la oportunidad de conocer durante ese año sabático. Tarun Khanna. En un tiempo en que nuevas ideas sobre estrategia se ponen y pasan de moda cada día. y Anita McGahan. Adam Branderburger. incluyendo a Stephen Bradley. Dada la amplitud del campo de la estrategia y la gran diversidad de enfoques. y a Gabriel San Martín con el que comparto la enseñanza del curso Evaluación de Proyectos. con el cual he compartido la enseñanza del curso de Planificación Estratégica. David Collis. especialmente a Pedro Silva. México. todos los derechos reservados. 2000. Agradezco a la Pontificia Universidad Católica de Chile y a mis colegas del Departamento de Ingeniería Industrial. año 2002 v . Pankaj Ghemawat. Agradezco a mis alumnos de pregrado y postgrado de la Pontificia Universidad Católica de Chile y a los participantes de los seminarios para ejecutivos que he dictado los últimos años.cl. He recibido de estos alumnos y ejecutivos valiosos comentarios a las versiones preliminares de este libro.negocios. El enfoque de este libro es similar al de esta escuela. Ganar sin competir (legítimamente). Mi relación con la Escuela de Negocios de Harvard me ha permitido conocer en profundidad el enfoque de su curso de Competencia y Estrategia. la selección de los temas tiene necesariamente un grado de arbitrariedad. Este libro ha sido posible gracias a la colaboración de muchas personas e instituciones. Michael Enright. Versiones preliminares de este libro han sido utilizadas en conjunto con el libro del Profesor de Harvard Pankaj Ghemawat. en particular a Nicolás Majluf. tesistas y profesores ayudantes quienes han colaborado directa e indirectamente en el desarrollo de este libro. Agradezco a mis memoristas.). Patricio del Sol. Lo ideal es usarlo en un curso que emplee el método de casos.puc. Los profesores interesados en utilizar este libro como texto de estrategia pueden solicitar ejemplos de programas de curso a pdelsol@ing.

Juan Manuel Santa Cruz. pasando por sus manos (y ojos). Patricio Lee. Agradezco a El Mercurio quien me dio la oportunidad de escribir este libro en el contexto de la claseejecutiva. Patricio del Sol. todos los derechos reservados. Ganar sin competir (legítimamente). y Horacio Soler. Jaime Santa Cruz. Agradezco a Aetos por sus ilustraciones las cuales fueron primero hechas para ser publicadas en El Mercurio. Fernando Mendoza.Agradezco a los ejecutivos de las empresas con las cuales hemos desarrollado talleres de planificación estratégica incluyendo. la metodología propuesta en el libro se ha beneficiado mucho de la experiencia de realizar los talleres y de los aportes de los ejecutivos quienes no sólo probaron su aplicabilidad sino que tuvieron una participación central en su diseño. año 2002 vi . El libro no revela la discusión específica de los talleres por ser ésta confidencial. Mauricio Oyanedel. quien más ha colaborado para hacer posible este libro. entre muchos otros. Aníbal Oyarzún. Julio Bertrand. Gastón Ramos. Mandana Behirad. Jorge Broussaingaray. Carlos Moltedo. Pedro Allende. Ignacio y Gonzalo Falcone. Prácticamente todo el material incluido en el libro ha sido alguna vez publicado en El Mercurio. Andrés Pica. Eugenio Correa. Ricardo Schaffner. Salvador Harambour. Patricio Caballo fue fundamental en la iniciación de este programa. a Claudio Aldana. Los títulos. Fernando Casasbellas. Fernando Bobenrieth. Este libro está dedicado a Maricarmen. Sin embargo. Eduardo Bizama. Sergio Icaza. Ella. Elías Ayub. subtítulos y el contenido de este libro se ha beneficiado mucho con sus brillantes ideas y síntesis. Nelson King. Agradezco muy especialmente a Marcela Suárez. es la que más merece mis agradecimientos. la periodista encargada de la claseejecutiva en El Mercurio. Julio Letelier. y Nevenka Muntnich lo ha sido en su permanencia. Rafael Campino. Virgilio Caimi.

¿Necesita su negocio una estrategia? 1 Capítulo 2. todos los derechos reservados. Ganar sin competir (legítimamente).Indice Capítulo 1. ¿Qué amenazas y oportunidades externas enfrenta? 13 Capítulo 3 ¿Quién ofrece los productos más valorados por los clientes? 27 Capítulo 4 ¿A quién le cuesta menos? 38 Capítulo 5 ¿Hasta cuándo puede prolongar su rentabilidad? 52 Capítulo 6 ¿Con qué recursos y capacidades cuenta? 65 Capítulo 7: ¿Cuál es su estrategia de negocios? 77 Capítulo 8: ¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles adquiere hoy? 90 Capítulo 9: ¿Con qué flexibilidad enfrentará la incertidumbre? 106 Capítulo 10: ¿Cómo ganar sin competir (legítimamente)? 121 Anexo: Rentas en ambientes competitivos 128 Bibliografía 139 Patricio del Sol. año 2002 vii .

el caso de la historia de IBM entrando al negocio de los computadores personales el año 1981.i Con el objetivo de entrar rápido y alcanzar al pionero Apple Computer. IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas de outsourcing y de arquitectura abierta. En ambientes abiertos a la competencia. Efectivamente. todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft.Capítulo 1. Además. Esto permitió a cientos de empresas imitarla. año 2002 1 . IBM erró su estrategia mientras que Intel y Microsoft no. las estrategias deben formularse dándole a ésta un lugar preponderante. hizo outsourcing de los microprocesadores a Intel y del sistema operativo a Microsoft. Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea. IBM abandonó su práctica de desarrollo interno. todos los derechos reservados. Ganar sin competir (legítimamente). La empresa más beneficiada por la idea del PC ha sido hasta ahora Microsoft. ambos difíciles de imitar. Intel US$ 223 mil millones y Microsoft 365 mil millones. no era sustentable. Intel menos que US$ 10 mil millones y Microsoft prácticamente cero. si lo eran las estrategias de Intel y Microsoft. ¿Necesita su negocio una estrategia? Los negocios pequeños dependen más de una buena estrategia que los grandes porque tienen menos recursos y capacidades en los que respaldar sus rentabilidades. IBM implementó una política de arquitectura abierta. en caso contrario los resultados pueden no ser los deseados. Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas a crear y mantener buenos negocios. Así fue como Patricio del Sol. el año 1981 IBM valía US$ 120 mil millones (US$ de hoy). El resto es historia: estas dos últimas empresas se quedaron con casi toda la torta. Considere. un producto de alta ventaja competitiva. y en cambio. A fines de 2001 IBM valía aproximadamente US$ 207 mil millones. Así la estrategia de IBM para introducir el PC. para ayudar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC. por ejemplo.

dos estudiantes del doctorado de la Escuela de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford. Suerte inteligente Aún en la economía tradicional. todos los derechos reservados. El sexto empleado contratado por Yahoo! fue Tim Koogle. el dueño del 30% de las acciones de Microsoft. Ganar sin competir (legítimamente). cuyas acciones pueden reducir la rentabilidad de la empresa. Empezó como un hobby de David Filo y Jerry Yang. con experiencia en formulación de estrategia. se convirtió en el hombre más rico del planeta.Bill Gates. todos conocemos empresas con buenas estrategias pero con rentabilidades pobres. Considere el caso de Yahoo!iii que fue una de las primeras guías para el mundo de la red. y aún de los proveedores y clientes. nuevas industrias están emergiendo y las tradicionales están sufriendo cambios sustanciales y discontinuos. el tener una estrategia es en este contexto más importante que nunca. de los potenciales entrantes. año 2002 2 . de las empresas que ofrecen bienes sustitutos. Competencia y estrategia son dos temas inseparables porque la competencia que ocurre en las economías de mercado es la principal dificultad que enfrentan las empresas que buscan negocios con rentabilidad alta y sostenida en el tiempo. ¿Tiene en este contexto la estrategia de una empresa algún poder en la determinación de sus futuras ganancias o pérdidas? Contrario con los que creen que en la nueva economía no hay tiempo para el pensamiento estratégico. en un ambiente de alta incertidumbre. Bajo la nueva economía de la información ligada a Internet. un gerente profesional de 44 años. Aquí nos referimos a competencia en un sentido amplio que incluye la acción de los competidores directos. y empresas aparentemente sin estrategia con buenos resultados. de las que ofrecen productos complementarios. quien ocupó el cargo de gerente general. quienes a principios de 1994 empezaron a organizar las direcciones de los sitios de la red que les enviaban sus amigos. En ambientes de competencia perfecta las empresas no obtienen utilidad alguna (después del pago de todos los costos incluido el costo del capitalii) predice la teoría económica. Patricio del Sol.

Desde su inicio definió su misión como ser el punto de entrada al mundo de la red. Su estrategia incluía intensa publicidad y desarrollo de la marca Yahoo!. con costos relativamente bajos aprovechando su condición de ser el primero. Yahoo! fue el primero en adoptar la metáfora "empresa de medios". Con todo.Yahoo! consolidó su ventaja de ser el primero con una clara y comprometida estrategia competitiva. consistente. habiendo sido fundada en 1995. gerente de marca de Yahoo! planteaba "el punto es estar adelante de lo competidores en 60 días". Yahoo! está de gran actualidad porque. sino como una corporación de televisión o un estudio cinematográfico. La política es contratar a los profesionales más brillantes. sino que de las empresas que buscan vender sus productos. Ganar sin competir (legítimamente). Yahoo! es uno de los pocos portales que no pierde plata y se ha establecido como una de las marcas más reconocida en Patricio del Sol. o para comprar cualquier producto. Existen sistemas de control sofisticados que les permite a los altos ejecutivos saber fácilmente lo que está pasando en la empresa. año 2002 3 . desde el principio decidió que sus ingresos no vendrían de sus usuarios. para luego perder durante ese año y el 2001 el 92% de su valor (el 9 de marzo de 2002 su capitalización de mercado era US$ 11 mil millones). viéndose a sí misma. para encontrar cualquier cosa. que se ha mantenido relativamente pequeña (alrededor de 3 mil personas). "cool". adaptables y motivados. Yahoo! sigue siendo una empresa modelo de la nueva economía. un defensor de los usuarios de la red. Posee reglas claras que controlan las interfaces. Ya a fines de 1999 tenía 80 millones de clientes y más de 5 mil empresas publicitando en él. sino que también por la convicción de participar en un movimiento social importante. una guía simple a la red. la flexibilidad y la velocidad. liviano. visión que resultó la más exitosa entre los portales. no como un motor de búsqueda. privilegia el foco externo. ser el lugar en el mundo donde todos necesiten ir. con un diseño simple. para ubicar a cualquier persona. no sólo por las opciones sobre acciones que Yahoo! ofrece. Además. y las decisiones son descentralizadas. La organización es modular y escalable. y sus partes no tienen que coordinarse de manera complicada. Como Grant Winfrey. todos los derechos reservados. logró una capitalización de mercado enorme de US$ 134 mil millones en enero de 2000. Yahoo! definió un posicionamiento claro a los ojos de los usuarios. La organización de Yahoo!. y fácil de usar.

Algunos plantean que debe empezar a cobrar a los usuarios por sus valiosos servicios en la red. En otras palabras. que debe liderar un cambio en la industria para que todos los servicios en la red sean cobrados. Yahoo! no ha cambiado mucho su estrategia inicial. y a los recursos y capacidades empleados. La nueva economía de la información sustituirá muchas cosas pero no la necesidad de tener una estrategia. ¿Cuántas veces ha cambiado la estrategia Yahoo!? A pesar de lo incierto que es el contexto donde opera. nosotros creemos más en la suerte "inteligente" que en la suerte "estúpida". todo negocio debería tener una estrategia que integre las decisiones más lógicas que se derivan de la información disponible en un momento dado. Hoy. muchos afirman que Yahoo! enfrenta un complejísimo desafío: debe usar toda su creatividad para cambiar sustancialmente su estrategia histórica. Otros opinan que debe cambiar su organización actual de tres mil empleados controlados por sólo 4 o 5 fundadores. Que debe realizar alianzas estratégicas que la integren a la economía tradicional al estilo AOL-Time Warner. Yahoo! logró estos extraordinarios resultados en una industria mediocre a través de mantener una estrategia clara y estable en un contexto de alta incertidumbre. En las buenas estrategias el impacto de la totalidad debe ser mayor que el de las partes. año 2002 4 . porque la organización era pequeña y existía confianza mutua. porque la visión era compartida y clara. si bien la suerte afecta muchas veces los resultados. Ganar sin competir (legítimamente). No obstante una buena estrategia no nos hace completamente inmunes a la mala suerte. a los clientes y mercados geográficos servidos. Aunque no es garantía de alta rentabilidad. las buenas decisiones son la mejor protección posible contra los malos resultados.la red. Yahoo! ha corrido rápido porque siempre lo ha hecho en la misma dirección. y porque existían sistemas de control. porque los ingresos por publicidad en línea (que representan un 40% de sus ingresos totales por publicidad) se han reducido en la medida que las empresas Internet han empezado a tener dificultades. Yahoo! pudo lograr descentralización y consistencia porque los empleados eran brillantes. Patricio del Sol. porque las decisiones que la componen se deben complementar entre sí. Además. Estrategia es tomar coherentemente un conjunto de decisiones respecto a los productos y servicios ofrecidos. todos los derechos reservados.

conocimiento del negocio de venta de libros. Barnes & Noble respondió a estas amenazas y oportunidades. año 2002 5 . creando ventajas competitivas sustentables al ahorrar costos de bodegaje y al ofrecer a los clientes mayor conveniencia. Esta estrategia habría significado utilizar la red completa de tiendas (más de 11 millones de pies cuadrados) para soportar el negocio en línea. tienen disposición a pagar más por los libros vendidos a través de Internet. las librerías en línea de Amazon tienen costos menores que los de las librerías tradicionales de Barnes&Noble. Pero para Amazon la estrategia era muchísimo más vital. La Internet también ofrecía una oportunidad para Barnes & Noble que tenía muchos más recursos y capacidades que Amazon para liderar la venta en línea. capacidad de proceso de ordenes especiales. amenazaban con sustituir las librerías tradicionales de Barnes & Noble.5 millones de títulos. ofrecida por Amazon.iv ¿Quién dependía más de una correcta estrategia el año 1995? ¿Amazon o Barnes & Noble? Sin lugar a dudas Barnes & Noble necesitaba una estrategia para responder adecuadamente a las amenazas y oportunidades generadas por el auge de la Internet. una base de datos con 2. capacidad de marketing directo.Oportunismo sin capacidades La mayoría de las empresas grandes tienen una estrategia relativamente explícita. Al no utilizar tiendas físicas. Jeff Bezos no contaba con ningún recurso y capacidad aparte de Patricio del Sol. ¿Necesitan también las empresas pequeñas una estrategia? Amazon era insignificante en julio de 1995 cuando despachó su primer libro y Barnes & Noble la cadena de librerías más grande del mundo ya estaba observando el desarrollo de la venta en línea de libros. especialmente los que compran desde el extranjero o desde zonas rurales y los que compran libros especializados. Ganar sin competir (legítimamente). Utilizó la escala de compra y la infraestructura de bodegaje existente. Tenía centros de distribución. Cuando fundó Amazon. Diseñó su negocio en línea combinando sólo algunos elementos de su negocio tradicional. pero no utilizó las tiendas físicas que podrían haber facilitado las ordenes (vía kioscos). Además. todos los derechos reservados. reputación internacional. Continuó compitiendo con sus tiendas tradicionales y a principios de 1997 empezó a competir con una tienda en línea. y gran escala en abastecimiento. marca reconocida. Las ventas de libros en línea por Internet. permitido recoger libros y manejar devoluciones. los usuarios.

Analizó más de 20 categorías de productos. marketing. año 2002 6 . número de productos distintos en la categoría. antes que naciera Amazon.12 mil millones de dólares (después de haber alcanzado valores astronómicos de más de 30 mil millones de dólares en 1999) mientras que la valorización de mercado del negocio en línea de Barnes & Noble (BARNESANDNOBLE. competidores. Ganar sin competir (legítimamente). esquema de distribución. estaba trabajando en Wall Street cuando. Ese explosivo crecimiento lo motivó a pensar en las oportunidades de venta en línea de productos al por menor. A fines de 1997 Amazon ya tenía una base de cerca de un millón de clientes. Todo dependía de esa idea. sistemas de búsqueda novedosas. Jeff Bezos aprovechó la ventaja de ser primero e implementó una estrategia que se podría resumir como “vender todo. El impacto del modelo en línea sustituyendo el negocio tradicional de Barnes & Noble no ha sido hasta ahora muy dramático. Jeff Bezos. encontró un sitio donde se proyectaba un crecimiento anual de la red mayor a 2. Sin embargo.3 mil millones de dólares. El 1 de octubre de 2001 la valorización de mercado de Amazon.una estrategia o idea de negocio para aprovechar el explosivo crecimiento de la red. Amazon aspiraba a ser la librería más grande.000%.com es 2. caudal. todos los derechos reservados. Amazón fue elegido como uno de los 10 mejores sitios de 1996 por la revista Times. el 1 de octubre de 2001 esta valorización de mercado era de 2. Antes de la entrada de Barnes & Noble el año 1997. graduado de Princeton en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación. mantener poco” que incluía decisiones coherentes en todos los ámbitos como abastecimiento y logística.COM INC) Patricio del Sol. información sobre los libros y recomendaciones. tercer mundo. y ventajas y desventajas de usar la Internet para la venta. y el diseño y operación de la tienda virtual (software). considerando diferentes criterios como tamaño de mercado. y ecológico. Barnes & Noble claramente está perdiendo la batalla por ser el líder en la venta en línea de libros y otros productos afines. Amazon ya había logrado consolidar una marca potente que sugiere grandeza. Y así decidió focalizarse primero en libros para luego expandirse a otros productos como CD. ofrecía más de un millón de títulos diferentes. A fines del año 1996. mientras navegaba por Internet. El amazonas es el río más grande del mundo. la valorización de mercado de Barnes & Nobles era aproximadamente 900 millones de dólares. márgenes.

es sólo 126 millones de dólares. Como las rentabilidades de las grandes empresas están respaldadas no sólo en el conjunto de decisiones que conforman su estrategia.vi ¿Necesitan las empresas pequeñas una estrategia? Mucho más que las grandes. el posicionamiento que obtuvo por ser el primero le ha permitido mantener una ventaja competitiva sustancial respecto a Barnes & Noble. US$ 8 millones. las empresas de capital de riesgo normalmente recolectan miles de propuestas con ideas nuevas como la de Jeff Bezos. Para conseguir un par de negocios exitosos. ¿Cuál es el origen de los buenos negocios? Esencialmente hay dos respuestas: las empresas hacen buenos negocios porque tienen recursos y capacidades y/o porque toman buenas decisiones. En casos como “Amazon en 1995” las probabilidades de éxito son muy bajas. Ganar sin competir (legítimamente). El monto inicial más grande en la historia de las empresas de capital de riesgo.v Si en 1995 hubiéramos aplicado esta máxima a Amazon. En la práctica. marca o un yacimiento mineral. Amazon ha sido exitoso porque fue innovador. los que explican la rentabilidad de sus negocios. porque sólo disponía de una idea pero no de capacidades. Ellas también pueden crear buenos negocios puramente a través de buenas decisiones. deberíamos haber sido pesimistas respecto a las posibilidades que tenía Jeff Bezos. todos los derechos reservados. Aunque fue totalmente imitado por Barnes & Noble con un atraso de un poco más de un año. Las empresas pueden tener capacidades internas u otros recursos como reputación. la mayoría de los buenos negocios resultan de una combinación de recursos y capacidades iniciales y buenas decisiones. que son el resultado de su historia. Luego invierten recursos para analizar unos pocos cientos de éstas y comprometen recursos gradualmente en la implementación de 10 o menos negocios seleccionados. profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los padres intelectuales de la estrategia moderna. año 2002 7 . "Oportunismo sin capacidades conduce al mundo de la fantasía" plantea Kenneth Andrews. sino que también en los recursos y capacidades acumuladas a lo largo de su historia. lo recibió justamente Amazon en 1997. éstas pueden funcionar teniendo una estrategia mediocre. La rentabilidad de las empresas pequeñas depende más de sus Patricio del Sol. independiente de los recursos y capacidades iniciales que dispongan. al menos por un tiempo.

La participación de los ejecutivos en la formulación de la estrategia no sólo permite mejorar las posibilidades de mantener o incrementar las rentabilidades. diferente y muy creativa. porque los ejecutivos (y directores) tienen la función de tomar las decisiones de negocios más relevantes de la empresa. Ganar sin competir (legítimamente). Esta tarea no se puede delegar ni subcontratar a terceros por varias razones. debe tener una estrategia. Segundo. Toda organización. empresa o negocio. porque los ejecutivos deben posteriormente implementar la estrategia. que son reuniones en las cuales los directores y ejecutivos exponen la información relevante y discuten las decisiones específicas asociadas a las distintas opciones estratégicas. Imposible delegar o subcontratar La formulación de la estrategia competitiva de la empresa es uno de los roles más centrales que tienen sus directores y altos ejecutivos. Primero. deberían ser los que están más informados sobre las fortalezas y debilidades de la empresa. Y tercero. La única manera de mejorar estas probabilidades es con una estrategia inteligente. y una estrategia no es mas que un conjunto de decisiones de negocios tomadas coherentemente. Patricio del Sol. coherente. y sobre las amenazas y oportunidades asociadas al contexto externo que enfrenta. porque los ejecutivos deberían ser los que mejor conocen la información requerida para formular la estrategia. Si usted está pensando en comenzar un nuevo negocio independiente de una empresa establecida. grande o pequeño. Normalmente participa en la organización y la realización de estas reuniones un especialista en estrategia competitiva que tomando una función bastante cercana al de un profesor apoya a los ejecutivos en términos metodológicos. debe estar conciente que las probabilidades de éxito en principio son muy bajas. Equivocar la estrategia puede significar la sobrevivencia para una pequeña empresa. El proceso de formular la estrategia se realiza típicamente mediante talleres de planificación. año 2002 8 . todos los derechos reservados.decisiones porque ellas no disponen de los recursos y capacidades de las grandes. clara. por lo que es imprescindible que ellos la comprendan a fondo y crean en ella. sino que también facilita la coordinación de las acciones individuales en torno a una visión común.

¿A quién le cuesta menos? (Capítulo 4) 4. presentada en un recuadro al final de cada capítulo. ¿Qué amenazas y oportunidades externas enfrenta? (Capítulo 2) 2. le permitirá aplicar los conceptos tratados en el libro en la formulación de la estrategia de su negocio. año 2002 9 .1 resume las principales preguntas que se deben responder para este objeto. ¿Con qué flexibilidad enfrentará la incertidumbre? (Capítulo 9) Patricio del Sol. sino que también ser una guía práctica para que los lectores puedan formular una estrategia competitiva para sus negocios utilizando estos conceptos.1 Preguntas que debe responder para formular la estrategia competitiva de su negocio 1. ¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles adquiere hoy? (Capítulo 8) 8. ¿Quién ofrece los productos más valorados por los clientes? (Capítulo 3) 3. La figura 1. Ganar sin competir (legítimamente). La tarea del taller.Este libro busca. todos los derechos reservados. ¿Hasta cuándo puede prolongar su rentabilidad? (Capítulo 5) 5. ¿Con qué recursos y capacidades estratégicos cuenta? (Capítulo 6) 6. Figura 1. ¿Cuál es su estrategia de negocios? (Capítulo 7) 7. no sólo enseñar los principales conceptos vigentes en el campo de la estrategia.

año 2002 10 . Como tarea del taller de este capítulo recolecte los datos que disponga sobre la evolución de los indicadores financieros y operacionales más relevantes del negocio. Incluya información sobre utilidades y rentabilidades Patricio del Sol. Ojalá sea uno del cual es socio o que pertenezca a la empresa donde usted trabaja. considerando los últimos 5 años. todos los derechos reservados. Usted debe aplicar los conceptos tratados en el libro en la formulación de la estrategia de este negocio. Ganar sin competir (legítimamente).Tarea del taller Defina un negocio que conozca bien.

todos los derechos reservados. año 2002 11 .Patricio del Sol. Ganar sin competir (legítimamente).

Varian (1992) y Nicholson (1992). vi Esto es planteado por Michael Porter en Porter (1994). Patricio del Sol. Ganar sin competir (legítimamente). iv Véase Ghemawat (1998). año 2002 12 . iii Véase Rivkin and Girotto (2000).Notas i Véase Khanna and Yoffie (1996). ii Véase del Sol (1997). v Andrews (1971). todos los derechos reservados.