NDICE

INTRODUCCIN......................................................................................................2
REINGENIERIA ADMINISTRATIVA
1. REINGENIERA..................................................................................................3
1.1 Definicin....................................................................................................3
1.2 Rediseo de la administracin...................................................................4
1.3 Modelos de reingeniera.............................................................................7
1.4 Principios..................................................................................................11
1.5 Caractersticas ........................................................................................12
2.- REINGENIERIA ADMINISTRATIVA..................................................................14
2.1 Administracin Pblica.............................................................................14
2.2 Reingeniera Administrativa.....................................................................19
2.2.1 Etapas............................................................................................20
2.2.2 Pasos.............................................................................................22
2.3 Reingeniera en nuestro pas...................................................................33
CONCLUSIONES....................................................................................................36
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................38

INTRODUCCIN
Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos por el filsofo y
economista Adam Smith, quien se dio cuenta que la revolucin industrial haba
creado oportunidades sin precedentes para que fabricantes aumentaran la
productividad, y la reduccin de costos de los bienes a partir del principio de la
divisin del trabajo; ha venido dando forma a la estructura, la administracin y el
desempeo de los negocios durante los siglos XIX y XX.
Los empresarios, ejecutivos y gerentes han fijado las normas de desempeo para
el resto del mundo de los negocios, creando y dirigiendo compaas que durante
mas de 100 aos han correspondido a las demandas del mercado masivo,
siempre creciente de productos y servicios.
Pero lamentablemente esto ya no es suficiente, los administradores tienen la
necesidad de emplear nuevos modelos en los negocios y las correspondientes
tcnicas a fin de reinventar enteramente sus compaas y poder competir en el
mundo actual.
Como resultado de la dinmica comercial en el mundo han surgido diferentes
herramientas, filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia y competitividad de
las empresas. Una de las herramientas que han hecho su aparicin es la
reingeniera, la cual busca que el trabajo administrativo sea ms eficaz
proporcionando un rediseo total de los procesos para brindar mejoras en la
organizacin en sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la
satisfaccin al cliente.
En el presente trabajo se pretende dar un panorama de lo que es la reingeniera
administrativa, y como se encuentra nuestro pas en torno a la aplicacin de esta
herramienta.

REINGENIERIA ADMINISTRATIVA
1. REINGENIERA
1.1 Definicin
La reingeniera y la aplicacin de sta en un amplio campo de actividades,
podemos encontrarla en la administracin de: negocios, cultura, poltica,
deportes entre otros. Las organizaciones han utilizado con gran xito a
sta herramienta para optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.
La reingeniera se ha convertido en una herramienta muy importante para
el trabajo administrativo; sin embargo, su metodologa de aplicacin sin
ser conocida se descarta o bien se usa desconocindola, produciendo
resultados no esperados y por lo tanto generando un especie de rechazo
a esta tcnica.
A Michael Hammer se le atribuye la creacin del trmino reingeniera y la
define como el cambio fundamental para llegar a la base de los problemas
de la organizacin; un cambio radical que debe ocurrir para poder obtener
los resultados espectaculares que la reingeniera promueve por medio del
estudio de los nuevos procesos productivos que harn de la organizacin
ms productiva, se pasa de una etapa de especializacin a una de
generalizacin, en la cual el servicio puede ser realizado por una sola
persona. (Hammer y Champy, 1994)
Segn Hammer y ChampY (1994); Reingeniera es la revisin
fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en anterior encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniera determina primero qu debe hacerse y
cmo debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra
en lo que debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene radicalmente es llegar hasta la
raz de las sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras
existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos

y crea un producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difcil de
comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son
importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia
por el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento de toda la
organizacin.
1.2 Rediseo de la administracin
Entre los aos comprendidos de 1980 a 1990, algunas compaas
occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas
de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban
utilizado por ms de 20 aos. Se establecieron alianzas y muchas
corporaciones pasaron a manos de inversionistas nipones (Alarcn,
1998).
A mediados de los aos 80s del siglo pasado las empresas occidentales
iniciaron la restructuracin de sus procesos, conocieron a detalle la forma
de trabajar de los japoneses y decidieron que era el momento de volverse
competitivos o sucumbir ante la creciente incursin en los mercados
internacionales por parte de ese pas occidental, hoy en da hay sectores
del comercio mundial que siguen siendo dominados por empresas
niponas debido a la calidad de sus productos (Alarcn, 1998).
En nuestros das la mayora de las empresas occidentales siguen
orientadas hacia los procesos en un sentido tctico, mejorando sus
propias operaciones. Por su lado, los japoneses han aplicado su
experiencia en el mercado por muchos aos, mejorando y evaluando sus
procesos continuamente, fijando sus metas y el cumplimiento de stas
est en manos de todo el personal de la empresa desde el nivel ms alto
hasta el ms sencillo de los puestos de trabajo. Sin importar el rea de
operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo
se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los
4

procesos, el mercado se volvi demandante y competitivo, empresas que

no se han ajustado a una nueva forma de organizacin han atravesado
por crisis complejas.
Ante la globalizacin comercial ha surgido la necesidad del desarrollo y el
uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor
en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y
radicales en el mercado, lo anterior no es una opcin se ha convertido en
una necesidad que se ha traducido en ganancias o prdidas, en
permanecer o cerrar. En otras palabras las empresas han reestructurado
su administracin para el logro de objetivos. Por lo anterior se ha vuelto
complejo contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra aos
atrs. En los mercados globales no hay nada constante ni previsible, todo
puede cambiar de un da a otro. Tres fuerzas, por separado y en
combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas
fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y Cambio, estas
tres palabras no son nuevas pero sus caractersticas y significados son
diferentes de hace 20 aos a la fecha, es importante reconocer que
durante muchos aos no hubo grandes cambios en la forma y manera de
hacer negocios, pero como se ha mencionado a lo largo de este trabajo
con la globalizacin hubo un fuerte replanteamiento en los procesos de
las empresas (Alarcn, 1998).
Es interesante observar lo que se mencion en el prrafo anterior, ante la
llegada de la globalizacin, bsicamente las empresas alrededor el
mundo han cambiado su forma de administracin, la competitividad se
volvi el gran objetivo de cada organizacin. Aos atrs en la relacin
vendedor cliente, el que mandaba o pona condiciones era el vendedor
y en muchas ocasiones sin previo aviso cambiaba radicalmente esas
condiciones. Hoy esta situacin ha cambiado, quienes mandan o ponen
condiciones son los clientes, exigen productos y servicios diseados para
sus necesidades particulares y especficas, si el vendedor no cumple con
esa exigencias, el comprador mira haca la competencia.
5

La segunda C corresponde a la competencia, anteriormente las

organizaciones no tenan mayor complicacin por este concepto, las
empresas que lanzaba al mercado un producto o servicio con aceptacin
por parte del cliente y al mejor precio era la que mas venda. Ahora no
slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las
compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas
para manejar sus negocios, inclusive hay empresas que rompen con toda
tica comercial, violando tratados comerciales, con la Firme intencin de
introducir su producto a un precio bajo (Alarcn, 1998).
La otra fuerza importante es el cambio, sin mayores definiciones se puede
afirmar que la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, el cambio se
ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes
rdenes, la presin competitiva para crear nuevos productos aumenta
constantemente, el cambio en la distribucin de los productos, el cambio
en el uso de los recursos, entre otros cambios. El principal objetivo de la
actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos
y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades, si el cliente
reconoce que el producto tiene las caractersticas que necesita, la
empresa habr cubierto una necesidad en el mercado. La competitividad
de las empresas no est en s en esos productos y servicios, sino
principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en los
procesos que los generan o producen (Champy. 1996).
Por lo anterior, es importante que la administracin deje de estar
orientada a cumplir las funciones y pase a tener una orientacin a los
procesos. Hoy ms que nunca el gerente o dueo debe incluir en su plan
de acciones el concepto de mejora continua, como objetivo para
mantenerse competitivo en un mercado cambiante y que afecta la
competitividad. Como se mencion anteriormente el nuevo orden
administrativo debe involucrar diferentes aspectos para el logro de sus
metas, destacando lo siguiente: como primer objetivo su visin sebe estar
dirigido al cliente; segundo como eje de la gestin administrativa, debe
6

orientarse a los procesos; tercero como elemento de investigacin

competitiva, debe involucrar al benchmarking; cuarto debe tomar a la
informacin como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo
administrativo; quinto como herramientas de trabajo, debe tener presente
a las nuevas tecnologas de informacin y como sexto y ltimo factor al
anlisis del valor agregado como elemento de definicin qu se debe o no
hacer (Champy, 1996).
1.3 Modelos de reingeniera
Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han surgido distintos
modelos cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuacin se
mencionan algunos de ellos y se describen brevemente sus ventajas y
limitaciones. El primer gran modelo de reingeniera es el de Michael Hammer,
despus encontramos el de Daniel Morris, tambin existe el de Raymond
L.Manganelli, el del Institute of Inductarial Engineers y el de A.W. Scheer,
existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en aparecer, en este
artculo solo de analizan algunos de ellos.
Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy
Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel
mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniera
que se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de
paradigmas y necesidades de los negocios ante una era ms competitiva y de
mayor avance tecnolgico, no proporcionan una metodologa definida para
emprender o hacer proyectos. Hammer y Champy hacen mencin de la
obsolescencia de los modelos organizacionales y proponen una nueva
direccin de cambio radical, en vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y
Champy, 1994)
Ventajas
Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de
Smith y Taylor contra los conceptos de integracin y sinergia del mundo
actual.

Los conceptos primarios sobre la utilizacin de la tecnologa y lo que

ahora conocemos como benchmarking

El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo
a cabo y utiliza trminos rudimentarios para la definicin (define a un
proceso, pero no proporciona una metodologa para identificarlo o

disearlo.
Define los roles de los miembros del equipo de Reingeniera, aunque no
contempla la consultora externa

Limitaciones del modelo

No

Reingeniera, slo sugieren una lista de acciones a seguir.

No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevar a cabo

la Reingeniera,
No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de

Reingeniera,
No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza

proveen

una

metodologa

para

emprender

un

proyecto

de

los trminos procesos estratgicos y de valor agregado, como iguales.

Modelo de Reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon
Este modelo es uno de los ms completos. Los autores muestran tanto los
conceptos ms modernos relacionados con la reingeniera, como las ltimas
herramientas tecnolgicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en
un concepto denominado reingeniera dinmica de los negocios. En este
modelo se aprecia la evolucin de la reingeniera, que tipo de cambios de
pensamiento se requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en
dos vertientes una es el posicionamiento y la otra a la de aplicacin del
proyecto. (Morris y Brandon, 1994)
En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al
dimensionamiento y preparacin del proyecto. Se definen objetivos,
estrategias, formacin de equipos de trabajo, recopilacin de datos, y se
establece la accin para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser
continuo. Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de
8

reingeniera, utilizando una metodologa tradicional de proyectos de nueve

pasos, incorporando tcnicas y herramientas tecnolgicas que pueden
utilizarse.
Ventajas

La utilizacin de tcnicas modernas para el mapeo de procesos,

abandonando el enfoque tradicional de flujogramas.

La visualizacin del desafo del negocio en una integracin de toda la

empresa, no solamente en ciertas reas

La incorporacin del elemento humano como parte clave del xito en el

proyecto
El uso de la tecnologa como facilitadora del proyecto, no como
automatizacin de la misma forma tradicional de trabajo

Limitaciones del modelo

No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos

Los procesos son mejorados en vez de redisearlos
No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de

reingeniera
No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning
ERPS (Planeacin de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las
herramientas de apoyo para los proyectos de Reingeniera

Modelo de reingeniera de Raymond Manganelli y Mark Klein

Este modelo proporciona una gua metodolgica completa sobre reingeniera.
Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas y 54
tareas a seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniera rpida
llamada Rpida RE, que consiste en obtener resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de
valor agregado. La duracin que persiguen los proyectos va de 6 meses a un
ao, considerando que los altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo.
(Manganelli y Klein, 1995)
Su metodologa va desde la preparacin del proyecto a travs del mandato de
cambio en la estructura organizacional, hasta la constitucin del equipo y el
plan de accin. Le sigue la identificacin del modelo de procesos y su anlisis
9

actual, para que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos

capaces de generar rendimiento con el nuevo diseo. En la etapa de diseo
se especifica la dimensin tcnica del proyecto del nuevo proceso en materia
de planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseo
social en materia de personal, planes de carrera e interaccin entre elementos
tcnicos y sociales.
Finalmente, en la etapa de transformacin produce versiones piloto y de
puesta en marcha de los procesos rediseados, al mismo tiempo que acciona
los mecanismos de cambio continuo.
Ventajas

Provee una gua detallada de la metodologa a seguir

Proporciona una gua descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el

mercado
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa, de acuerdo con los

roles que desempean los involucrados en el proyecto

Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en
el mercado, enfatizando el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la
descripcin detallada de tareas

Limitaciones del modelo

Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo stos

una tcnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnolgicas en el

mercado.
No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo

el proyecto, sino como parte de la penltima etapa en el diseo social.

No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo

el proyecto, sino como parte de la penltima etapa en el diseo social

No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima
fase, que no especifica las mediciones de los resultados.

1.4 Principios
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios
clave en los que se basa la BPR:
10

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico,

que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los
que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad
en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de
Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien
son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser
rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el
programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es
un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
10.Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos
retos.
11

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a

todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
1.5 Caractersticas
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir
para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio
al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos
procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un
equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica,
como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las
tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las
tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio
jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo,
el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y
de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa,
una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el
orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden
seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma
de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible
en los plazos.

12

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin
de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The
Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para
el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los
clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a
un mercado global en el que las diferencias culturales son factores
esenciales que se deben tener en cuenta. La personalizacin del
producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del
mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto,
a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer
un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles
que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y
flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un
trato ms eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera
de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar
centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende
disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones.
Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de
autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las
mismas (economas de escala, por ejemplo).

2.- REINGENIERIA ADMINISTRATIVA

2.1 Administracin Pblica

13

La reconversin de la administracin en una entidad prestadora de

servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios, generalmente el
ciudadano,

es

considerado

como

el

eje

central

de

la

accin

organizacional, obliga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos

de servicio y su destinatario (ciudadano) y, en segundo lugar, a determinar
la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la
transformacin de la Administracin en una organizacin eficiente en la
prestacin de servicios. Ello es as, en la medida que este nuevo modelo
de gestin de las organizaciones pblicas conduce necesariamente a
quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las
siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:
Qu servicios presta mi unidad organizativa?
Quines son los destinatarios de los servicios de mi unidad
organizativa?
Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos
servicios?
El siguiente cuadro muestra en forma clara y sinttica los principales
componentes de una administracin prestadora de servicios y los cambios
que ello implica en las unidades organizativas.

El Concepto de Servicio

14

Si la Administracin Pblica es concebida como una organizacin

prestadora de servicios, la primera cuestin que debern responder los
responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones es la
siguiente: qu servicios presta mi unidad organizativa?
Redefinir la Administracin Pblica como prestadora de servicios implica
una serie de cambios de gran significacin:

En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin en los

procedimientos normativos y centra su objetivo en el suministro de un
bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su
actividad.

Como

consecuencia,

es

posible

medir

evaluar

adecuadamente el producto generado (bien y/o servicio), el impacto en

la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido:
aprendieron los nios que fueron a las escuelas? las carreteras
construidas resolvieron los problemas del trnsito zonal?, los
pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?, se
redujo el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades
infecto-contagiosas?, estn satisfechos los ciudadanos con los

bienes y servicios pblicos recibidos?

En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de
tal forma que, de una parte, puedan entenderse a s mismos como
integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de
servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar
conciencia de que, en la mayora de las ocasiones, co-producen el
servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del
servicio (el caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar

una declaracin fiscal con los ciudadanos).

En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de
la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto, capacidad
suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le
ha encomendado. (La actividad de los empleados y de la unidad en
general pasan de ser un procedimiento rutinario y repetitivo a un
trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas
del ciudadano concreto).
15

Relacin ciudadano/ proveedor en los servicios pblicos

La Administracin Pblica debe medir, evaluar su actividad, en funcin de

lo que ofrece al ciudadano, de cmo responde a sus demandas y
expectativas. El otro aspecto importante es que, en este marco, la
actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente, haca la
calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la capacidad
de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente. Por tanto, la
16

administracin

tiene

que

exigirse

misma,

para

cumplir

adecuadamente con su objetivo, mayor calidad en su servicio, en su trato

con el ciudadano.
La estrategia organizativa
Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de servicios
implica cambios tanto en la estructura organizativa, como en la forma en
que se articula la ejecucin de la misin de un organismo pblico, esto es,
la actividad interna de la unidad administrativa.
Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a redisear la
Administracin Pblica de forma que se distingan, de acuerdo a la misin
de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas
a las que les ha encomendado misiones de control y garantas; aquellas
que prestan servicios al interior de la administracin y aquellas que
prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.
El otro cambio al que se ha hecho referencia se relaciona con la manera
de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: mientras en la
administracin por normas el aspecto determinante es el procedimiento
normativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su
trabajo, en el modelo de prestacin de servicios la actividad de la
organizacin es concebida como un proceso de produccin. Se
conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que
tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes y servicios)
destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los
ciudadanos.
La Administracin basada en procesos
La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos
es compleja y, en general, es aconsejable que sea realizada en etapas.
Como hemos sealado, la transicin se plantea del viejo modelo
tradicional jerrquico por normas a uno horizontal por objetivos y
resultados.
17

Estas nuevas organizaciones, del llamado modelo horizontal, tienen

como caractersticas:

Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas

funcionales.
Gerencian los procesos productivos a travs de la organizacin, en

lugar de arriba-abajo.
Los equipos polifuncionales

componente importante para la participacin y el involucramiento.

Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones

ms planas.
Incentivan el desempeo de los equipos en lugar de los individuos.
El xito de los agentes est relacionado con los conocimientos y

auto-gerenciados

constituyen

un

habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a

los objetivos globales de la organizacin.

Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan de varios
equipos polifuncionales.

En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos

relacionados con este modelo:

La metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar

soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la
tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos

Humanos al Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).

Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para
satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin
hace y cmo lo hace y, consecuentemente, conforman el eje central

en torno al cual se articula el enfoque propuesto.

El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin
se determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que
se obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de
Gestin, de calidad del producto y de satisfaccin del ciudadano.
Consecuentemente, una mejora en estos indicadores mostrar la
reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan
Estratgico Global (misin y objetivos de la organizacin).
18

2.2 Reingeniera Administrativa

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera Administrativa
es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o
reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos
hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales
objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los
cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una
correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo
de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se
prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este
engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada
con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo
de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos
(USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en
vas de desarrollo. La IO identificacin del problema, seleccin de la
estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de
los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Administrativa, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y
por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico
como el que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y
resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de
repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en
el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya
sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados
de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del
19

cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se

convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la
BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se
trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en
el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los
procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos
productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos
de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos. No
obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las
soluciones adoptadas por la competencia.
5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera Administrativa.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la
infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor
parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la
tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu
mencionados.
2.2.1 Etapas
En general la tarea de rediseo o reingeniera comprende,
particularmente

en

cambios

significativos,

las

tres

etapas

siguientes:
a) Plan estratgico:
La definicin de un plan estratgico debe considerarse como un
requisito previo para la seleccin y rediseo o reingeniera de los
procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera etapa
es, sin duda, la verificacin de la estrategia de la organizacin,
analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden
obtener como resultado del rediseo o reingeniera.
En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas
fijadas, los procesos que sern objeto de rediseo o reingeniera en
20

forma prioritaria, la composicin del equipo multidisciplinario de

trabajo y las tcnicas de descripcin de los procesos actuales y de
las formas de presentacin de los que sern propuestos.
b) Anlisis de los procesos y propuesta de rediseo o
reingeniera
El rediseo o reingeniera administrativa slo tiene sentido si es
coherente con la estrategia de la organizacin. Particularmente en
grandes organizaciones, la vinculacin del rediseo o reingeniera
con el plan es un permanente desafo al relacionar en trminos
prcticos de ejecucin el qu con el cmo. En tal sentido, puede
decirse que el rediseo o reingeniera administrativa es imposible si
no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos
especficos previamente establecidos. La congruencia entre
estrategia y rediseo o reingeniera es particularmente importante
cuando se establecen como metas del proyecto cambios
significativos.
Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la
elaboracin de las propuestas de mejoras y la planificacin de los
cambios que se debern realizar.
c) Implementacin
La

implementacin

exitosa

del

rediseo

reingeniera

administrativa est relacionada en gran medida con las actitudes

de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural
de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para
obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la
implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el
rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de capital
importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que
se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades
espectaculares de mejoramiento.
21

Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las

posibles

contingencias

imprevisibles

al

comenzar

la

implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria

capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a
realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la
evaluacin de sus resultados.
2.2.2 Pasos
Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de
los siguientes pasos:
a) Identificacin del objetivo primordial del rediseo o
reingeniera
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los
responsables del organismo identifican un problema crtico, una
oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de
prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia
general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano.
Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben
incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos
especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan
obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las
economas esperadas.
Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o
reingeniera administrativa deben derivar, necesariamente, del plan
estratgico. Es importante, adems, que esos objetivos sean
traducidos en metas mensurables. Ejemplos de cuantificacin de
objetivos, correspondientes a diferentes organismos, seran los
siguientes:
- Reducir el tiempo de entrega del DNI en un 50%, en un ao.
- Reducir el tiempo del trmite de otorgamiento de la jubilacin de
12 meses a 1 mes, en el plazo de un ao.
22

- Duplicar el nivel de satisfaccin de los pacientes que asisten a los

hospitales pblicos, medible por muestreos estadsticos, en un
plazo de 2 aos.
b) Seleccin de los procesos fundamentales:
Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los
procesos

interfuncionales

que

indefectiblemente

deben

ser

redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o

reingeniera.
En muchos casos, de acuerdo a las caractersticas y magnitud de
los cambios a efectuar, ser necesario establecer criterios para la
seleccin de los procesos prioritarios para el rediseo o
reingeniera.
c) Seleccin del lder y de los miembros del equipo:
Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera
administrativa se asigne el liderazgo y la conformacin de los
equipos a especialistas en management y en ciencias de la
administracin.
Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para
alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la
participacin de representantes de cada una de las reas
involucradas en los procesos seleccionados.
Esta estrategia de involucrar a los que ms conocen el proceso es
de suma importancia. Los beneficios ms significativos y duraderos
derivan, en la mayora de los casos, de los conocimientos y el
compromiso de los empleados que en ltimo trmino pondrn en
prctica la mejora y trabajarn en el proceso.
Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es
conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de
requisitos:

Conozcan detalladamente los pasos del proceso o, al menos,

una de las funciones que contribuyen al mismo.
23

Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la

organizacin y su interrelacin con el proceso analizado (por lo
menos tener la actitud de comprender qu es la organizacin,

cmo trabaja y porqu).

Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer

las cosas.
Consideren que el ser nombrado miembro del grupo es una
recompensa.

Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las

siguientes caractersticas:

No aferrado a preconceptos.
Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar.
Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales.
Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin.

El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un lder del

equipo quin en ltima instancia actuar como responsable del
proceso. El lder del equipo debe estar capacitado para asignar
correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos,
mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer
un alto grado de comunicacin grupal y personal, mantener la
motivacin de trabajo alta a travs de acciones directas (reuniones,
exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales
grupales o individuales en los casos ms problemticos).

d) Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos

Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un
capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las
herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar
al grupo sobre la forma de emplearlas.

24

El proceso de aprendizaje puede ser realizado de dos maneras: a)

antes de abocarse a la tarea del rediseo o reingeniera o, b)
mientras se realiza esta actividad. No existen parmetros rgidos
relacionados con el mejor desarrollo del entrenamiento. Sin
embargo, las experiencias conocidas nos indican que la utilizacin
de las herramientas mientras se realiza la actividad tiene mayor
efectividad a la hora de la fijacin de los conceptos y en su
posterior replicacin en otros proyectos a desarrollar. Lo importante
en estos casos es no desarrollar conocimientos ni entrenar en la
utilizacin de tcnicas que no tengan relacin directa con el
proyecto de rediseo o reingeniera a llevar a cabo.
Un elemento a tener en cuenta durante la capacitacin del equipo
es que se debe evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas
de sus integrantes. Por lo tanto, es conveniente delegar algunas de
las actividades o tareas secundarias que realizan habitualmente los
integrantes del equipo a otros miembros de la organizacin. Esto
permitir que se genere un compromiso superior con el proceso de
rediseo o reingeniera y un mejor ambiente de trabajo para los que
se aboquen a este desafo de reconvertir su actividad y la de los
dems.
e) Elaboracin del Diagrama de Procesos (Mapa):
Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o
reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de
relaciones y luego prepara el diagrama del proceso. A travs del
diagrama se describen secuencialmente los pasos que los
departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en
productos en el proceso que se ha seleccionado para su rediseo o
reingeniera.
Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual se
est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora,
para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes
del equipo.
25

Existen tres alternativas para avanzar en el desarrollo de un

diagrama:
1. Externo
2. Mixto
3. Interno
1. En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningn
conocimiento relacionado con el proceso, la poblacin objetivo y el
rea de actividades del organismo analizado. Este enfoque permite
conseguir un diagrama ms limpio y sin preconceptos y asegura un
ajuste ms preciso a la normativa y reglamentacin vigente: el
especialista que se dedique a preparar este mapa se guiar
indefectiblemente por la normativa y utilizar las tcnicas de
auditora y relevamiento ampliamente conocidas a tal efecto.
Si bien la utilizacin de un equipo externo en la elaboracin del
mapa permite obtener una fotografa real y sin desvos de lo que
realmente sucede (en ese proceso), su problema es que no genera
una buena fijacin del mismo entre los participantes y actores del
proceso y menos an en el equipo de rediseo o reingeniera.
2. Para superar la situacin descripta anteriormente, en la mayora
de los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos
internos y personal externo (puede ser de otras reas de la
organizacin o personal contratado especializado). Los resultados
conocidos en este tipo de relacin nos permiten recomendar esta
alternativa sobre las otras. Ciertamente, este trabajo conjunto
agiliza la obtencin de resultados (mapas) concretos en un corto
plazo, especialmente por la experiencia operativa de diseo
(manejo del software, conocimiento prctico de la simbologa, etc.)
del personal externo y el conocimiento del funcionamiento del
proceso por parte del personal interno que trabaja en l.

26

3. En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los

procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un
equipo de rediseo interno, en base a la capacitacin adquirida.
f)

Identificacin de los problemas

Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el
proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las
deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del
objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la
reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo
deber concentrarse en identificar primordialmente los problemas
que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas
inadecuados de procesamiento de informacin, etc. En esta etapa
es de fundamental importancia tener en cuenta los pasos para
realizar la descripcin y el diagnstico del proceso.

g) Anlisis de los problemas

En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a
travs de reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las
causas de los problemas. En la mayora de los casos, estas causas
surgirn como producto de la experiencia de los integrantes del
equipo. En otros, cuando no se detectan los motivos esenciales de
estas disfunciones, se debern utilizar las herramientas de
diagnstico y evaluacin mas identificadas con la deteccin de la
relacin causa-efecto (Diagrama de Interrelaciones, Diagrama de
Causa-Efecto, etc.)
.
h) Propuesta de rediseo o reingeniera
El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del
equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y
27

metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o

reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben
tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos,
objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se
presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este
tipo de informes o presentaciones oficiales.
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de
definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificacin de
los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a proponer
estos cambios. La perspectiva de los integrantes del equipo de
trabajo son importantes pero no necesariamente completas: en los
casos ms complejos es recomendable solicitar una visin crtica y
analtica externa (asesores especializados) para revisar y definir los
cambios en el proceso previo a presentar la propuesta definitiva.
Finalmente, es de suma importancia para la elaboracin definitiva
de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso,
que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales:
la cuestin normativa y las tecnologas de informacin.
El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las
propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen
con

normativas

legales

(leyes,

decretos,

resoluciones

disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del

proceso. Es primordial que esta verificacin se realice en forma
exhaustiva porque su resultado puede conducir a:

La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de

mejora del proceso.

La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normativas
legales o de auditora para hacer factible la implementacin de
la propuesta.

El anlisis de la tecnologa de informacin

28

Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es

necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la Tecnologa
de Informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada
para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o
desarrollar nuevas formas de trabajar. Debemos tener presente que las
nuevas formas de captar, procesar y transferir informacin han generado
una verdadera revolucin en cuanto al desarrollo de productos (bienes y
servicios) y a la forma de generarlos.
En tal sentido, es imprescindible tener en cuenta la estrecha relacin que
existe en la actualidad entre la tecnologa de informacin y el desarrollo
organizacional.
La tecnologa de informacin incide en el organismo en la manera de
conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a integrar y coordinar
las actividades permitiendo un mayor conocimiento de cmo debe operar
el mismo. Por tal motivo, es necesario analizar la relacin entre los
procesos y la informacin y determinar cmo se puede combinar la
tecnologa de informacin con el diseo de los procesos y la organizacin
de las personas. Ello nos permitir trazar escenarios posibles, mejorar el
anlisis de la informacin, optimizar la toma de decisiones, definir o
cambiar actividades en forma radical, o tal vez suprimir flujos de trabajo
que gracias a la transmisin electrnica de datos (E.D.I.) son superfluos o
innecesarios.
En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya
generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas
del personal, es importante examinar los requerimientos para la
informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu
forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est
disponible?.
Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar
otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios,
mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern
29

incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de

informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa.
Finalmente, es importante destacar que para definir la tecnologa de
informacin a incorporar es conveniente realizar una evaluacin teniendo
como gua las siguientes preguntas:
Qu resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la tecnologa?
Qu formas de tecnologa deben considerarse para la tarea?
Qu nivel de tecnologa es aceptable para las personas que se

encontrarn con ella?

Cules son los puntos dbiles de la tecnologa?
Cules son los puntos fuertes de la tecnologa?
Qu oportunidades adicionales abre dicha tecnologa?
Qu amenazas trae esta tecnologa particular?
Qu tan madura es la tecnologa: es tecnologa de punta, por lo tanto,
de alto riesgo o ya es antigua, pero bien probada?

i) Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo debera ser):

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las
propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de
cmo quedara el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma
clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que sufrieron
cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este
fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo diagrama
con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en
trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de
control, etc.).

j)

Definicin de formas de medicin:

La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del
proceso de rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:
Durante la implementacin de los cambios.
Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan
determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o
30

eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se

estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el
marco del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Esto ayudar a
determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente
los requerimientos del ciudadano.
k) Presentacin

de

la

propuesta

de

rediseo

reingeniera,

recomendaciones y planificacin de los cambios:

Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber
presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del
organismo. Como estructura de la CARPETA DE PROPUESTA DE
REDISEO O REINGENIERA DEL PROCESO se sugiere que contenga:
Diagnstico: el propsito de esta parte de la carpeta de propuesta, es
evidenciar los problemas y/o caractersticas del proceso actual. Para
sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o
cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se
desean destacar.
Propuesta: esta parte de la carpeta de propuesta debe describir
detalladamente:
a. los aspectos fundamentales del cambio propuesto
b. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso
existente.
Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o
cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.

Normativa involucrada: Es de suma importancia que la CARPETA DE

PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERIA DEL PROCESO
enumere la normativa que afecta:
a. al proceso actual
b. a las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitar:
31

decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se

proponen
adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos

necesarios para implementar mejoras

- estimar los plazos de implementacin
Recomendaciones y Planificacin de los cambios: en este apartado
deben incluirse las recomendaciones en torno a la implementacin de las
propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las
operaciones del proceso o slo algunas, etc.) y los requerimientos y
formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos
humanos, materiales y de informacin necesarios para la implementacin
de la propuesta de rediseo o reingeniera.
l)

Implementacin de los cambios propuestos:

Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de
modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la
diversidad

de

variables

en

juego

las

posibles

contingencias

imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y

con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que
se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los
cambios, son los siguientes:
1) Movilizar:
-integrar el equipo,
-elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
2) Comunicar:
- ubicacin de los cambios en el contexto
- difusin del flujo de trabajo de la implementacin
- exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
3) Realizar:
- ejecutar tareas
- controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
32

- difundir informes de avance

4) Evaluar:
-medir ejecucin en relacin con especificaciones
5) Seguimiento:
- administracin del cambio
- control de actividades clave
2.3 Reingeniera en nuestro pas
La reingeniera de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven;
de hecho, a principios de la dcada de los 90s se comenzaron a emprender
esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque
los primeros proyectos formales en nuestro pas se dieron a partir de 1995.
Dentro del mbito de la consultora de empresas las inversiones que
comienzan a realizar las organizaciones en esta materia se centran
principalmente

en

las

tecnologas

de

informacin,

comunicaciones,

automatizacin, maquinaria y equipo entre otros, lo cual lleva a la obtencin

de mejoras en el servicio a los clientes, reduccin de costos de
administracin, distribucin, produccin, tiempo de respuesta y calidad de
productos (Hernndez, 2001).
Una vez que la consultora ha proporcionado beneficios a la empresa, sta se
enfrenta a diversas variables, como la competitividad, la aceptacin del
producto, pero la ms importante es la permanencia en el tiempo, para ello se
deben tomar en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, regin
y clase de producto del que se est hablando.
Por otra parte, en la dcada de los aos noventa del siglo pasado, Per
sustituy drsticamente su antiguo modelo autnomo hacia uno de apertura,
donde la adopcin de esquemas internacionales de mejora empresarial creci
con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que la copia de
modelos no siempre resulta exitoso, es decir el molde no necesariamente
encaja en todas las regiones y se modifica dramticamente sobre la base de
33

las condiciones a las cuales se enfrenta, es por ello que copiar esquemas o
modelos (que frecuentemente es lo mas observado) no es lo recomendable
(Hernndez, 2001).
No se debe olvidar que ante la llegada del modelo econmico neoliberal
muchas empresas en Per cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la
libre competencia y la cada de fronteras comerciales ocasion que muchas
organizaciones vivieran por primera vez una gran realidad, no estaban listas o
preparadas para competir con otras extranjeras de su mismo tipo.
Por lo anterior, la empresa peruana se encuentra en una condicin clara de
desventaja ante organizaciones extranjeras ya que muchas de las empresas
en nuestros pas no poseen tecnologa ni un desarrollo integral de la
administracin, por lo que se han visto obligadas a adoptar una dinmica de
cambio organizacional con esquemas de otros pases, a los que la mayora de
las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Esto ha ocasionado aparte
de confusin en los procesos, prdida de competitividad, otro factor a
considerar es el cultural, la empresa mexicana tiene una cultura distinta y le
ha costado trabajo adaptarse al entorno actual de competencia (Hernndez,
2001).
Como se haba mencionado se define a la Reingeniera de Procesos como un
enfoque equilibrado que contiene elementos de los programas ms
tradicionales de mejoras, aunque no es un programa ms de mejora, ya que
la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas
importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en
calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del cliente, precisin. La
Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos
para redisearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.
En nuestro pas no se cuenta con una amplia lista de casos de reingeniera
documentados adecuadamente, que puedan servir de ejemplo para los
estudiosos de la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos
34

de anlisis reales. Adems, los casos de xito que se han dado a conocer
abiertamente muestran slo un panorama general del proyecto, sin dar un
nfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras encontradas por
polticas de confidencialidad.
Algunas empresas que han aplicado a la reingeniera son: Petroper, Alicorp,
Coca Cola, Gloria S.A., Volvo, Banco Continental, Banco de Crdito, Grupo
Brescia, Cementos Lima, cementos Pacasmayo, etc. (Hernndez, 2001).
A lo largo de los ltimos 10 aos empresas y gobierno han puesto su mirada
en la reingeniera, lamentablemente no siempre se documentan los casos,
siempre ha existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la tcnica
utilizada en la mejora de la empresa.

35

CONCLUSIONES
Como se analiz en este trabajo muchas empresas han estado sometidas a
presiones que cada vez son ms fuertes, como respuesta a ello stas han tratado
de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un
nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones
de personal y manejo financiero con metas a corto plazo, sin comprometer
inversiones a futuro. De hecho cada vez que una organizacin se ve amenaza en
su competitividad la primera decisin que surge es la reduccin de personal, otra
accin recurrente es disminuir costos y gastos, pero no se va al fondo de la
situacin.
La presin para cambiar es constante, las empresas lo reconocen y lo toman con
cierta seriedad. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que
lo ms importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la
competencia es limitada y poco evidente. Es muy importante entender que la
ventaja competitiva no se da sola, no se presenta por casualidad en esta nueva
era de los negocios; las empresas deben prepararse para enfrentarla,
estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones, de hecho
despus de haberla alcanzado mejorar su competitividad, el siguiente paso es la
continuidad en el mejoramiento de todos los procesos.
A mi parecer existen empresas con mayor preocupacin en la reduccin de sus
costos, ajustan presupuestos, haciendo reduccin en el personal, probablemente
de momento resuelven el problema y logran equilibrar la balanza en cuanto a la
competitividad se refiere, la pregunta es Cuntas veces tienen que hacer lo
mismo?. Otras compaas con distinta visin no solo reducen su presupuesto de
forma emergente, ms bien lo optimizan, aceptan el desafo de la competencia,
entendiendo que los cambios deben ser eficientes, no solo deben disminuir
costos, sino que deben mejorar la calidad.

36

Cuando una empresa revisa sus procesos de negocios en diferentes direcciones

para mejorar sus posiciones competitivas en productos o servicios especficos,
han decidido aplicar reingeniera.
Antes de concluir este trabajo es necesario aclarar que el trmino reingeniera
para algunas personas podra ser errneo, porque implica que los procesos de los
negocios fueron producto del trabajo de ingeniera, esto no es aceptado y con
razn por los expertos en el rea de negocios, como una opinin de ndole
personal el trmino mas adecuado sera ingeniera administrativa y no reingera
de negocios.

37

BIBLIOGRAFA
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Norma.
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9.- Keith Davis John W. Newstrom, Comportamiento Humano en el Trabajo,
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38