El sistema de administracion | de Recursos Humanos Se Lo que verd en esta parte Capitulo 4 La administracién de Recursos Humanos80 | Partell_ El sistemadde administracion de Recursos Humanos [La administracion constitaye la manera de ograr que las cosas sagan de la mejor forma posible, con los recursos disponi- bles, afin de aleanzar los abjetivos. La administracion incluye ta coordinacién de recursos humanos y materiales para lograr las meta, En esta concepcion se configuran cuatro elementos Disicos:! 1. Aleance de los objetivos 2. Por meio de personas. 3. Mediante técnicas, 4, En una organizacion, Bisicamente, la taea de la administracién es integrar y coordinar recursos organizacionsles —muchas veces coope- Fativos, otras veces en contficto—, como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc, hacia los objetivos definides, de ‘manera tan eficaz y eficiente como sea posible. Los recursos organizacionales 1 organizacion consttuye el punto de convergencia de innu- rmerabes factores de produccién, es decir, de recursos produc- tivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia, ‘radicionalmente, los factores de produccion considera- dos en todo proceso productivo son naturale, capital y tra- bajo, La naturaleza provee los materiales y las matenas primas que se transforman en productos o servicios. El capital propor- ciona los medios de pago para la adquisicion w obtencion de los materiales y materas primas necesarios,y para la remune~ racion de la mano de obra. El abajo representa la interven ‘cion humana o isca en los materiales 0 mateias primas para converilos en productos terminados 0 servicios prestadios, CObviamente, esta presentacién peca de simplicidad y su- perfcsldad exageradas, pues el proceso productivo es mu- cho mas complejo y comprende gran cantidad de variables ‘Aderads, esta presentacin se centra en el proceso productivo sélo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad presenta caractristicas de un sistema abierto debido al intenso intercambio con el ambiente 9 Nota interesante —————__—— Recursos organizacionales Antes los productos y sencios se producian con capital, mateia- lesy tecnologia, Ena era dea informacion, estos factres tradi clonales quedaron desplazados por un factor nuevo y diferente: 1 canacimiento. Hoy en da, productos servicios se generan con capital, materiales, teenologta, personas y conacimiento. De es- tos cinco componentes, sla as personas ye conocimientocrean Luna ventja competitva duradera El conocimiento es un activo intangible e invisible que se hala en el erebro dela personas o, |! RAST. FREMONTE. ROSENZNEG MES E Cmte agement: System Approach, Nueva York, MeGra Hl, 1970.6. en algunos casos, arcivado en sisternas deinformacién adminis- trades mediante reports, perfilde productos o servicios. diagra- ‘mas de fuj, etcétera, La mayor parte de las organizaciones ro ‘seha dado cuenta de esto de que las empresas extosas sonlas {que saben administrarelconocimiento yconvertir en productos y servicios muy competitivos. En otras palabras, saben invert y ‘obtener ganancias del conacimiento corporative. Todo esto por medio delas personas! Durante la era industrial predoming el concepto de que la organizacign es una empresa socal por cuyo conducto se retinen recursos diversos para lograr determinados objetvos, sin recursos no hay manera de alcanzarlos. Los recursos son los medios con que cuentan las organizaciones para realizar sus tareasy lograr sus abjetivos, es deci, los bienes 0 servi- cios que se consumen para la realizacion de las actividades organizacionales. Pueden verse como los insurnos necesarios para obtener el producto final o servicio prestado por la orga- nizacién. Por lo genera, cuando se habla de recursos surge la ‘imagen simplificada de dinero, equipo, materiales y personas. sin embargo, los recursos orgenizacionales son my diversos y complejos. Los recursos organizacionale se clasfican, de manera ge- neral, en cinco grupos, que se explican a continuscién. Recursos fisicos y materiales Son los recursos necesarios para las operaciones bisias de la ‘organizacion, ya sea ofrecer servicios especializados o produit bienes y productos. Los recursos materials estan constitu dos por el mismo espacio fisico, tales como locales, edificios yterrenos, el proceso productivo, la tecnologia que lo orienta, los métodios y procesos de trabajo encaminados a la produc- cin de los bienes y de los servicios que ofrece la organizacion. Buena parte de lo que se vera sobre teenologia es aplicable al frea de los recursos materiales y isicos de la organizacion; sin embargo, la tecnologia nose iit slo a és Recursos financieros Se refiee al dinero en forma de capital, flujo de caja (ent das y salidas), préstamos, fnanciamientos, créditos, etc, de los que se dispone de manera inmediata © mediata para ha- cer frente a los compromisos de la organizacién. Comprende también el ingreso derivado de las operaciones dela ernpres inversiones de tecerosy toda forma de efectivo que pasa por Ja caja de la organizacion os recursos financieros garantizan los medios para la adquisicion u obtencion de los demés recursos que se requie- ten. Hasa certo punto los recursos fnancieros son los que et buena parte definen la eficacia de la organizacion en el logo de sus cbjetivos, pues le proporcionan la capacidad necesaria para adquini, en volumen adecuado, los recursos que requiert para su operacion. Es muy comin expresar el desempeno deta oganizacion en lenguaje fnanciero, en términos de utii- idee en velores monetrios 0 de liquidez en sus acciones ‘Tambien es frecuente medit ls recursos fisicos 0 materiales en terminos financier, como el valor de la maquinaria y equipo ela organizacion, el valor de materas primas y productos scabados en almacen, ecétera Recursos humanos Son las personas que ingresan, permanecen y paricipan en la corpanizacién, sea cual sea su nivel jerdrquico 0 su tara, Los recursos humanes se distribuyen por niveles: nivel institucio- tal dela organizacion (diecciGn), nivel intermedi (gerencia y assora)y nivel operacional (técrcos, empleados y obreos, Junto con los supervisores de primera linea). Constituyen el ‘ico recutso vivo y dinémico de la organizacion, ademas de ser el que decide cémo operar los demas recursos que son de por st inertes y estticos. Ademis, conforrnan un tipo de ‘reurzo dotado de una vocacion encaminada al crecimiento y al desiralo Las personas aportan a las organizaciones sus hablidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etcetera. Ya sean directores, grentes, empleados, obreros o tecnicos, las petsonas desempetan papeles muy distintes —puestos— deniro de la jerarquia de autoridad y responsabilidad en la Los recursos organizacionales | 81 corganzacign, Ademés las personas son muy distinas entre si; consttuyen un recurso muy divesifcado debido a las dife- rencias individuals de personalidad, experiencia, motivacién, cecétera, En realidad, a palabra recurso implica un concepto bastante restringido para abarcar las personas, pues, mas que ‘un recurso, son copartcipes de la organizacion, Recursos mercadalogicos CConstituyen los medios por los cuales la organizacién localiza, entra en contacto ¢ influye en sus clientes y usuarios. En este sentido, los recursos mercadologicos comprenden tambien el ‘propio mercado de consumnidoreso clientes de los productos © servicios que ofrece la organizacion. si, los recursos mercado- locos integran todas las actividades de invesigacion y and- lisis de mercado (sobre consumidores y competidores), toda la organizacién de ventas (que incluye previsién de vents, cjecucién y control), promocion, propaganda, disibucion de los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos necesaros para satislacer las demandas del merca- do, definicion de precios, asistencia técnica al consumidor, cexcétera, Sin los recursos mercadologicos, de nada sirven los demés recursos de la organizacién, pues, si se la despoja de sus clientes —consumidores 0 usuarios—, perderta su propia razén de exist. A los recursos mercadclogicos se les lama 1508 Contend principal + Edificio y terenos + Maguinaria + Equipo + Instalaciones Materas primas + Materiales Tecnologia de roduccion + Capital Fujo de dinero credito Prestamos Financiamientos Inversiones Materiales ofisicos “Financieros iectores Gerentes Jefes Supenisores Epleacos bres Tecnicos Nercdoescos + Mercada de clentes consumidores o usuarios Administratvos + Planeacion + Orgarizacién ‘ + Oieccion + Control Figura tha Clasificacion dels recursos organieacioales. ‘Denominacién wadicional Natualeza Capital, Noceiste equivalente Empresa ‘Conceptualizacion estadounidense Materials ond machinery Money Trabajo Mon Morketing Management COPECCECCEUTUVUV VALUER G VARA1st LisJsb dss d 82 | Partell_ El sistema de administracién de Recursos Humanos ————————— Recursos 4 Administratives Materiales, _—_ A Financieros Humanos Mercadolégicos Figura l.2 Recursos organizacionae: también recursos comerciales, como denominacion restritiva para distinguir solo las actividades directamente relacionadas con las operaciones de venta, las cuales corresponden al témi- no de marketing propio de los autores estadounidenses. Recursos administrativos Comprenden todos los metdios con los cuales se planean, or- ganizan, dirigen y controlan las actividades de la organizacion, Son todos los procesos de toma de decisiones y distribucion de la informacion necesaria mas alla de los esquemas de coor- dinacion e integracién, En a figura IL] se esquematizan los cinco grupos de re- cursos. En toda organizacion se presenta el fendmeno de la divi- sion del trabajo y de la especializacién que genera la diferen- iacién, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares se administra dentro de un esquema de divisién del trabajo y de especializacion de las actividades, al que le denominamos Administracion Humanos Recursos mercadolégicos > Administracién Recursos administrativos > Administracién Recursos materiales Recursos financieros Recursos humanos Los recursos organizacionales —materi humanos 0 mercadolégicos— requieren pr nistracién complejos. Todos deben captars aplicarse internamente al sistema, conservars controlarse para que el sistema sea eficiente y Centraremos la atencién en los recursos capftulos iniciales vimos que no hay organiz nas; sin embargo, las organizaciones no existe personas, Es decir, tener personas no es el o ganizaciones. Las personas son medios, recu organizaciones logran sus objetivos. Por otro nas no son los tnicos recursos, como ya vim s{ son los tinicos recursos vivos capaces de pr acion | CUISOS ‘administrativos) eee Administraci6n dela ‘Administracion produccién financiers (Recursos (Recursos ‘Administracion de Administraclén ~) RecursosHumanos | _ mercadelégica (Recursos. (RecursosRecursos Recutsos mate: finan ales eros Produccién Finanzas + Edificos + Capital + Fabricas + Facturacén + Maguinas + lnversiones| + Equipos + Prestamos + Materiales + Financlamientos + Materia primas + Ceeitos + Instalaciones + Proceso productive + Tecnologia Figura 4 Los recursos y su administacion. ‘recursos inermes e inertes. Ademés, constituyen los recursos més complejos de los que dispone una organizacién: los re- cursos humanos. De esta manera, todos los demas recursos exigen la presencia de los recursos humanos para su procesa- riento. Esto significa que los ejecutivos de la administracion, de la produccion, administracion financiera, adminisracion rmercadologicae incluso de la administracion de Recursos Hu- ‘manos necesitan personas para procesar sus recursos bisicos. ‘Como muestra la figura 11.5, las personas son los tinicos recur- sos que permean la organizacién en todos sus aspectos, areas yriveles, (9 Nota interesante ———_______ eQuién es el responsable? De acuerdo can este concept, administrar personas es una tarea comén a todas las areas y nveles dela organizacion, Administrar Los recursos organizacionales | 83 Recursos Recursos Humanas ‘mercado logicos Personal Marketing Ventas Promocion Propaganda Distribucion Asistencia técnica personas no es tarea exclusiva del profesional de RH, sino una responsabilidad presente en todas las areas y niveles dela orga- rizacin, Cada director, gerente 0 jefe, ademas de sus responsa- bilidades especifcas, administra personas subordinadas directa eingirectamente, ¢Cuales el valor en el mercado de una organizacién? {ia considerado cuanto vale una empresa? {Cual es el valor que alcanza en el mercado? Si su valor es solo el patrimonial que el contador aribuye alos activostangibles —como locales, maquinas, equipo, instalaciones, materias primas, aniculos en almacén, ete—, la empresa es sélo un puftado de elementos fisicos y materiales sujetos a una depreciacion creciente. Una simple suma de piezas y cosas usadas. Si fuera asi, la empresa no incrementaria el capital financiero invertido. Todo lo hecho Administralon general (Recursos ‘aimllstatios) ToT aint aoe ‘pomciie : Mitt vopentones Grecioe (reuses ae trons Mesos ras ‘Administracon Administeacion de mercadolgca Recursos Humanos (Recursos (Recursos mercadotogicos) hhumanos) LP Va Personas Personas Figura I Las personas como recursos que permean todas las areas dela acministracion.a4 | Parte alo largo del tiempo no le agregaria valor, ni siquieraalteraria la inversion nical. Al contrato, si se contabiliza el desgaste de las méquinas y del equipo osu depreciacion la stuacion sera atin peor: habria una reduccion del capital fnancieroinicia Estarfamos ante una empresa que cada dia que pase perde y cuyo valor de mercado se reduce poco @ poco hasta llegar @ cero, Al punto en el que no vale nada. ‘Los recursos fisicas (miquinas, equipes,edificio, mate- as primas, tecnologia, et.) y financiers (capita nical y ca- pital de circulacién) son inertes, estitics y pasvos; no hacen nada por cuenta propia: necesitan la accion del hombre para su empleo y rentabildad. Ademas, los recursos fics estin sujetos ala entopia, Cuando la empresa los ve como prior- dad y fundamento, el resultado suele ser decepcionante. Las empresas que solo ponen atencin # ls recursos fnancievos dejan de ser un buen negocio. Esto se debe a que el capital financiero cede su lugar al capital intelectual. El conocimiento més que el dinero— se est convirtendo en el recurso mas valioso dela era de la informacién. El conocimiento produce innovacion y riquezs. El conocimiento no ocupa lugar, no es fiitoni puede robarse. Es el nico recurso limita ye nico activo que sumenta con el uso, Ese combustible principal en aera digial Competencias organizacionales [No basta tener recursos: es necesario saber erpleatlos renta- blemente. Los recursos constan de acuwos y capacidades or ganizacionales. Enel primer caso, ls actives organizacionales son bienes que acum I organizaion como resultado dela inversion en escala plantas, lcaizacion y valor de a marca (Grand equity). En el segundo cas, las capacidadesreflejan la sinergia entre estos recursos, lo que posbilita su aplicacin en la construccion de una venaja competiiva. Las capacidades son conjuntos complejos de habilidades y aprenizae colec- tivo, el cua asegur la ejecucién de actividades funcioneles mediante procesos organzacionales, La adminstracon del cconocimiento es la actividad decerminante de l orgnizacén para obtener una ventaja competiiva (9 Nota interesante —__________— Activos intangibles iste en la actulidad una migracn de fos actvostangibles y fislos ales Intangibles yabstractos, Las empresas se preocupan or halla nccadores para sus actos intangbes, come el ap: tal humane (ralidades ycompetencias de sus empeados) ye! capital estructuralintern sistemas interns) y extern (apoyo interes de sus centeseidonecady raider desu proveedores) Las personas se convierten ena pricidad dels empresas El sistema de administracin de Recursos Humanos Los acivos onganizacionales son tangibleso intangibles Aativos fies: terenos, edificios, maquinara y equipo, materiales e instalaciones que la empresa poste © con- tla 2. Activs ancers: en forma tangible de dinero en caja e intangible como crédito. 3. Aativs de operacén: fabric, instalacones y maquinaria tangibles para la obtencim de products y servicios, ein tangibles como sistemas y procesos. 4, Activ legales: como patentes y copyrights de la organiza- cién, McDonald’ y Virgin tienen la reputacion de acudir siempre a la jusiia para protegero defender sus dere- ‘hos. Eso puede ahuyentar a la competencia. 5. Actvos humanas el personal de la onganizacion (tangible) {sus conocimientos, habilidades y competencas (intan- ble). 6, Actvos de marketing: son sobre todo actvos intangibles, como las relaciones con corsumidores y distibuidores intermediarios, el nombre de la marca y reputacion, la leatad del lente y su ubicacion actual en el mercado. Las capacidades de la organizacn se reRieren a su poten- cial para organizar, administar, coordinar o emprender un conjunto espectico de actividades y habilidades, que pueden 1, Copacdades estates: funcionan como guia de orenta- cidn que influye en gran medida ene rumbo esrategico, 1 se refieren ala habilidad dela organizacion para apren- der (adquii,asimilar la informacion) y la habilidad de Jos altos funcionarios para admunistar la eecucion de la escrategia Inciuye, ademas a capacidad de evahuacion y juicio —que esl atiud para identifcar otras oportuni- ‘dades— al seleccionar mercados adecuados aprovechan- do los recursos y capacidades actuales de la organzacidn en conerién con los mercados en tasicion, abarcando diversas funciones (como operaciones, fnanzas e IyD) y marketing 2. Capacidades funconales:abarcan las capacidades de mar- etng, administracion financeray de gestion de opera- ciones, Es la capacidad de entender el ambiente extemo, con clientes y competdores, ademés de los cambios del ‘macroambiente. 3. Capaciades operacinales: son las tareas individuales im Portantes, como la operaién de maquina, la aplicaccn Ge sisternas de operacion o la conclusion del proceso de crdenes * CHIAVENATO,IOALBERTO y SAPIRO, ARAO, Planjameno ete x dete oeiad Ro de neo, herp, 20% > fem,Las capacidades pueden estar en los individuos, en los grupos on el nivel corporativo:* 1. Capacidadesindviduales: son las habilidades y especiliza ciones de los individuos de una organizacion, Comprende la habilidad de analizarcrticamente y evaluar la situacion (yasea un presidente al valorar un problema estratégico 0 un obrero al estimar el efecto de una flla mecénica). CCapacidades colectivas: son las que reunen habilidades in- dividuales para la formacion de equipos ad hac. Capacidades del nivel corporative: son las habilidades de la organizacion en su conjunto para emprender una tarea estratégica, funcional u operacional. Esto integra la hae bilidad de la organizacion para empaparse internamente de lo aprendido de modo que la informacién no sea solo para unos cuantos individuos, sino para toda la organiza~ aon. (Y Nota interesante Elproblema actual no es stlo congregar érganas, personas, ¢e> cursos, tareas y actividades para dirigirlos al logra de los objtivos ‘organizacionalesmedianteunaestrategia, Hayendia.elprablema esmasgrande: aharase tratadedefinirabjetivasorganizacionaes| para formar competencias eserciales para el negoci. La argui tecturaestratégica representa un puente hacia el futuro y debe bbasarse em la identificacién de las competencias esencales que eben crearsey formarse para la continuidad del éxito dela em- presa, Recuerde a responsabilidad bésica del dea de RH en el nivel nsttucio- nal le corresponde al ejecutivo maximo de la organizacién: alg primera funcién del presidente es hacer que lz organizacion presidente. Desde un punto de vista ms amplio el presidente _tengagitoentodoslasaspecasposbles Perocantomdsgia Responsabilidad de linea y funcian de stoff (asesoria) Pret eapensabe de toda la organizacicn. A él coresponden pr igcrgariacin tantorayaresl esaseenlas deo ce ciciutones sobre a dnaraicay los destinas de la organiza- ag rrnadas en lala direc y las acons en cualaiea de tony sobre los ecusosdapomiblesonecesrios. Enel nivel gs nels interes, Cuan mis distant ests aciones Screaanena por division el responsible deldreade RH cana, tanto meno efecto tna sobre elas, Sus desion SPoecatve de ine, por ejemplo el jefe o geen responst- _pespuedeninfirenel future peo no en preset, fan ‘ie ir aebantamentor De esta manera, cada Jefe o geen €S que sceder pero nla qu est sucedend. Potatoes nto; asi como de los recursos hu dente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la cree destinados a su area, cualquiera que sea, de linen © d® — grganizacén y sus recursos. Lo misma acure con el area de RH rare ce preducaon ode ventas, de francis, de personal ga ex unaresparsabiade nea yuna urn et so rcetera En suma, toda la organizacién comparte la responst- significa que quien administra al personales cada gerente o jefe bilidad del area de RH. Tanto el presidente como cada jee 0 responsable de un departame Presidencla Diecioade Direccon Diecién econ Recursos industial comercial financiera funn Figura? Estructura orgarizaconal simple ena ques funn de RH se titucional encuentra en el nivel inst Ree E SS = =oe 100 | Capitulo La administracién de Recursos Humanos presidenca, Direeion Dieccon Direc econ industial ——comarclal«—fimanciera’_——adminstrativa 4 Departamento de Recursos Humans Figura 4.8 Estrecuraorganizaional simpleen donde lafurcion de RH se encuentra en el nivel intermedio. entra de su area de acc, Eljefe debe ser el que tome decsio- nes respecto de sus subordinados: el que decida sobre nuevas contrataclones, sobre promaciones y transferencias, sobre eva latin del desernpen, sobre mértos, capacitaién, separacin, Aisciplina, métodos procesos de trabajo, etc el que supervise, 6 drdenes, informe y orente,y el que reciba de sus subord- nades informacion, solitudes y aclaracione. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la orgarizacion,y el que reo las aspiraionesy el sentir de los subordinads. Ademds, el principio dela unidad de mando, dela supervision nica, hace necesatio que nose dvia fa au- tordad de cada jefe, De esta manera, cada uno tiene autoridad de linea cabre sus subordinados, es dec, facultad para decir, actuary mandar. En consecuencia, también tiene la responsabi- lidad de nea sobre sus subordinados. Aste rea de RH es una ‘responsabilidad de linea, es decir, responsabilidad de cada jefe, Sin embargo, para que las jefaturas actden relativamente de manera uniforme y coherente en relacién con sus subordina- dos, es necesario un departamento de staf, de asesoria y con- ultra que proporcioe alas efaturs la debida orientacon as ‘norma procedimientos para administrar a sus subordinados. ‘Ademas de esa asesoria, consejo y consulta, el departamen toe stoff también debe prestar servicios especalizados (como reclutamiento,seleccin, capaitacién, anlsis evaluacion de fuestas, etc) para aportarpropuestasy recomendaciones las jefaturas, de modo que puedan tomar decisiones adecuadas. En estas condiciones el rea de RH es una responsabili- dad de linea (de cada jefe) y una funcion de staff (asesoria que el departamento de RH presta a cada jee). La posicion del departamento del rea de RH es desta. Este asesora através el desarollo de politcas para la solucién de problemas espe- ‘ficos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de nea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solictados. Con es- tas condiciones, el jefe de linea consideraré al especialista en RH fuente de ayuda y no um intruso en sus responsabilidades. Las friciones entre linea y staf no desaparecerén jamés, pero se aminoran cuando ambos consideran la division de respon- sabilidades y de funciones un esfuerzo conjunto para el logro {de lo mejor para la organizacion. Tl éxito de un departamento del area de RH depende, de manera directa, de que los jefes de linea lo consideren una fuente de ayuda. Asi la asesoria al personal debe buscarse, jamds imponerse, El administrador de RH no da ordenes a Tos miembros de linea de la organizacién 0 a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. Ast, la responsa- bilidad del alcance de determinados resultados por medio de Jos miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de RH. El area de RH como proceso El rea de RH tiene un efecto en las personas yen las organiza. ciones. La manera de seleccionar alas personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarla y orientarlas, hacerlas producir, desarollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas —es decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en 1a organizacion— es un aspecto crucial en la competitividad organizacional ‘Los procesos bisicos en la gestion de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollary evaluar a las personas. | El ciclo de la gestion de personas se cierra en cinco procesos bisicos:integracion, organizacion, retenci6n, desarvollo y con- trol de personas. Integrar, organiza, retener, desarrollar y controlar a las ‘personas son cinco procesosintimamente interelacionados € interdependientes, Por su interaccion, todo cambio en uno de ellos ejerceinfluencia en los demas, la cual realimentara nue~ vas influencias y asi sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. En una visin sistemica, los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema ma- yor, como se ve en la figura 4.11 1 { HB De vuelta al caso introductorio | La transformacién de los Recursos Humanos, en Constelacién Libra La primera accén de Helena fue ocuparse de su propio departa- mento: revisary hablar con sus subordinados sobre la estructura Presidenca Departamento 1» deRecuisos Humanos Dieccién Oireccén Deccan Direccon industrial comercial -—inancera_——_adminitrativa Figura 4.9 Estructura organizational ena que la funcion de RH se ‘encuentra enen a posicion de staff+ Nuevos ercados. 1 Cambios operacionales. 1 News productos y servis 1 Mejoramiento dela tecnologta 1 Mejor servicio al ente La dministraiontene elcontol directo -— ‘rear nuevos comportamientos veompetencias: + Individuaes + Gules. + organiacionales. a administracén ne thee contol recto, sno so ifluencia, Figura ademis de la demora en la comunicacién, las decisiones to- -madas por el departamento superior se toman a distancia, ¥ tnuchas veces in un conocimiento profundo de los problemas locals. En otras organizaciones dispersas geogréfcamente, ‘el rea de RH esta descentralizada, como se ve en la figura 4.6 Los departamentos de Recursos Humanos de cada fabrica © unidad reportan directamente al responsable de la fabri 0 de “Teenleas del sreade RH aque suministran datos 1. Analisis ydescrigcin de puestos Reclutamiento yseleccién Entrevista 2, Estudio de tempos y movimientos 3, Evaluacion del desempeto Banco de datos 142 Técnicas del rea de RH aplcades directa o ndirectamente alas per Elcardeter situational del dreadeRH | 97 _ Gefnn ta exvategia del regocis, ———————] ‘eainea a funcion yas practicas de RE Servicios de RE. sistemas de RH Estructura de funcones de RH. practicas de RH, relacionadas com: 1 Recutamiento, selecion y sucesion 1 Gestion del desempeno. 1 Recompensas yreconocimiento, 15 Comunicacion 1 Capaitacién y desarralo de carrera. 1 altias y arocedimientos de RH. 5 Besarrolo de iderazens. La adminstracié tene el contro direct. — Realizaclon de as estraterias de negocio ylogro de resultados: «+ Crecente erganizacona + Rentabilida. 1 Mayor partkipaclén en el mercado, Laadministacién po tane el contol ecto, sno slo influenca. Evaluaty tedefin, @————— 079s la unidad, y reciben asesoria 0 consultoria de la direccion de Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora 4 los departamentos de Recursos Humanos, los cuales reci- ben érdenes de los responsables de las fabricas 0 unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacién a la solucion de los problemas locales, ast como recibir la asesorta técnica y los planes proyectados en la ma- tra, los cuales se ajustan a las necesidades de cada fabrica 0 Decisiones basadas en datos 1. Adminstracién de personal | 2. Establecimiento de indcadores de produccion 3, Promociones, transferencas, eadmi- Sones yseparaiones \ Entrevista de separaion — Reeistros de rotacon de personal Registos de queas yreclamaciones 4, anilisis de puestos 4, Determinacén de remuneraciones studio de mercado de remuneracones —+ 5, supervision } Figura 4.3 TE cricas que proporcionan datos y decisiones del ares de RH basadas en datos. FPEPOTOEEPE EPPA DP VEVE RPE aacanentcrganizaconal del rea de RH. La departamentalizacin funcional tel area consistia en cinco degartamentos: recutamiento y se- Jeccién, capacitacion y desarrollo, remuneracién y prestaciones, relaciones laborales, higiene y seguridad. Cada departamento teniaungerente especializado queno sabia nadadelosdemssde~ gartamentos, Helena quierederibaresasfonterasintemasentre iosdepartamentos ytransforrariosen equipos multifuncionales, como se muestra ena figura 4.1, Que ideas propondria usted a Helena? Los cinco subsistemas forman un proceso global y dind- rico mediante el cual se captay atrae a las personas, se las in- tegraa sus tareas,retiene en la organizacion, y se les desarrolla y evalia. El proceso global no siempre presenta la secuencia anterior debido ala intima interaccion entre los subsistemas y aque es0s cinco subsistemas no estén relacionados entre si de manera tnica y especifica, Son contingentes y situacionales; varian de acuerdo con la organizacién y dependen de factores ambientales, onganizacionales, hurmanos, tecnologicos,etcéte- RH Dee pee lg le El rea de RH como proceso | 101 ra. Son muy variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada direccion no significa que los demas lo hagan exactamente en la misma di. reccién y en la mista medida, 1a figura 4.13 muestra este aspecto de la gestion de per- sonas: existe un continuum de situaciones intermedias; en el cextremo izquierdo esta una situacion de subdesarollo con un caricter rudimentario en cada subsistema, yen el derecho, una situacion de superdesarrolio y complejidad. Con las puntua- cones del 1 al 10en la escala se determina la situacion de una ‘organizacion, Por tanto, la preocupacién basica sera desplazar las caracteristicas del area de RE de la izquierda @ la derecha, com la intencin de legar al grado 10 dela escala éta sera la principal tarea de los ejecutivos del area de RH en el nuevo tilenio. El nivel del area con el cambio del milenio sera, sin lugar a dudas, el extremo derecho del continuum. Hacia alla hhay que encaminar los esfuerzos para modificar y modernizar esta area Se dedica una parte del libro a cada proceso, y cada parte se divide en subcapitulos que abordan los subprocesos. Como er RH departamentalzadofurconalmente. Centralizado para toda ia empresa Depto. de Depto.de ——_Depto. de Depte.de _—raaciones eta. de reclutamiento capacitacény —remuneracion —_aborales higlene selection —-—desarrallo—yprestacones (administration seguridad ie personal) RH en Equipas + brea Adela empresa rmultfurionales an Equipos + Area 8 empresa smutucionales a Equipos + hreat dela empresa srutifuncoales : ra 410 La nueva organizacion en Constelaién Libra, — — — Como es ahora: RH diva en equpos multifuncionats. Descentralzao como consultaria interna a102 | Capitulo La administraciin de Recursos Humanos Guadro 41 Los cinco procesosbisios enla gestion de Recursos Humanos Proceso Objetive ‘traccidn (0 provisin) rganizacion ‘Qué harén las personas en la orgaizacén Retencén Como conserva alas personas que trabajan en la corganizacion| Desarrollo Coma preparary desarolar alas personas Evaluacion Politicas de recursos humanos 1s politicas surgen en funcion dela racionalidad, flosofia y cultura organizacionales. Las politicas son regs establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeto de acuer- do con los objetivos deseados. Constituyen una orintacion administrativa para evitar que ls personas desemperien fun- ciones indeseables 0 pongan en riesgo el éxito de sus funcio- nes espectficas, De este modo, las politicas son guias para la accién, Offecen respuesas a las situaciones 0 problemas que se presentan con cieria frecuencia, y s evita qué los subordi- nnados acudan innecesariamente asus supervisor pera acla- rar o resolver cada problema Las politcas de recursos humanos se refiren a la manera como la organizaciones deseantratar sus miembros para alcanaar por medio de ellos los objetivos organizacionles, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos indivt- duals, Varin en gran medida de una organizacion a ota Cada organizacion desarola Ia politica de RH mas ade- ccuada a su flosflay sus necesidades. En estricto sentido, una politica de recursos humanos debe abarcer los objetvos de la onganizacifn respecto dels siguientes aspectos principales 1. Politica de integracin de recursos humanos: 4) Donde reclutar (uentes de reclutamiento dentro 0 fuera del organizacibn), en qué condiciones cémo reclutar (énicas © medios de reclutamiento que prefere la organizacién para abordar el mercado de recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la organizaci, 1) Cres de seleccién de recursos humans y estin- dlaes de calidad para la admision, en cuanto a apti- (uiénes trabajarn ena organizaion Como saber lo que sony lo que hacen las personas nina ome 73 Investigacdn del mercado de RH Reclutamlenta de personas Seleclon de personas Integracdn de las personas Diseno de puestos Desctpcion yanlisis de puestos Evaluacén del desempenio Remuneracidn y retrbuciones Prestaconesy servicios sociales Higlene y seguridad en el rabajo Relaciones sindcales Capacitacion Desarrollo organizaional Banco de datos/ Sistemas de informacion Controles ~ Constancia- Praductividad ~ Equlibria social tudes fiscas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de | puestos dentro de la organizacién, ) Comoincorporara los nuevos paricipantesal ambien: te intemo de la organizacion con rapides y eficaia, 2. Poltcas de organizacion de recursos humanos: 4) Como determinar los requistos basicos del personal | (equistos tntelectuales,fisicos, etc.) para el desem- efi de las tareas y obligaciones del universo de puesto dela organizacion ) Criterios de planeacion, colocacién y movimiento interno de los recursos humans que consideren la Proceso de pros Da Procesa de a Procesode a retencion \ / Proceso Proceso ee te esata vaacion Figura 4.1 Loscincosubsstemas en a gestion de personasy suinteccon\\ Geni nieTeeAstenE EEE Rea Te Politicas de recursos humanos | 103 ‘Administracion de Recursos Humanos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de provision organization retencion esaralio evaluacion de personas de personas e personas. de personas de personas J ! J J | Reclutamiento Diserade puestas | Remuneracion Cepactacion Banco de datos Selecclon Analissy descripcion | Prestaciones Desarrollo personal | Controles Paneacion de puestos Higiene / Seguridad | Oesarralloorganiza- | Sistemas de infor- deat Evaluacion del Relaciones sindcales | clonal macion desempeno Figura 4.12 Procesos y subprocesos en el area de RM. pposicion inicial y el plan de carrera, que definan las 3. Politica de retencion de los recursos humanos: posibilidades futuras dentro de la organizacion. ©) Criterios de evaluacién de calidad y adecuacion de los recursos humanos por medio de la evaluacién del desempeno, 4@) Citerio de remuneracién directa para los participan- tes que tenga en cuenta la valuacion del puesto y los salarios en el mercado de trabajo, Meee M ee tera tae taal ceil pete woreda ae esxateeo Macoorertado —_ ee ‘Vegetative: " De amplio alcance Noten Modelo meciia Mot orénia Enfasis en la eficiencia Orgenizacién Enfasis ena eficacia Fartesigencos dein Faceres matonaes Permanente yeti Prowsoyeambinte Mote del ambe conn acide Model del amie complejo figaer pana Pecbied |. ne Suto deena indus cana Prnea estore — Intenona reacne a Vien eco no Mtn aro lzo Eosadenla mpstcen Besadoenel onsen an evalvconte cae Conte eenoy ito pense Aton exit Skene! Situ egiana shee Astatan-coectve delves Paratha amet Supercard smear Conservador Gomekeo Permanencia Stotu quo Visl6n general de ta administracion lnovador Orientado al interior ‘de Recursos Humanos Para yeometere a Orentde suse get cao vin onente amenities ea tn neta ino Figura 4.13 Continuum de las situaciones en los subsisternas del area de RH.ro 104 | Capitulo4 La administracién de Recursos Humanos Provisln Organizacion Retencién Desarrallo. Evaluacin reparary —_Cémasaberlo COuién rabajard———Quéhardn as Comoretenera Como preparary 7 nla orgenizacién personas enla las personas que desaroiaralas que hacen ‘organizacin twabajanenla personas dentro personas coxgerizacién dela oganizacion . n+ Sistema de s tnvestgacon __ + Programa de + Remuneradon + Capacitaion eee me cn peraeores| + ria in + Recltamiento + sero de sociales argon «COMES + Selecin puestos + Hilene y aus + valuaciondel seguridad ° esempeno + Relaciones sindicales Figura 4.14 Proceso global del area de RH, ) Crteros de remuneracininditecta para los partici pantes que consideren los programas de prestaciones sociales més adecuados 2 las necesidades en el uni- verso de puestos de la organizacion y contemplen la pposiién de la organizacion frente a las prcticasen el mercado laboral ©) Como mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral eleva, partcipativa y productiva dentro de un cima organizacional adecuado. 4 Criterios relatvos a las condiciones fisicas ambienta- les de higiene y seguridad en torno al desemperio de las taeas y obligaciones de puestos de la organiza €) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal 4. Politica de desarrollo de recursos humanos: 2) Griterios de diagnéstico y progremacién de forma- cin y tenovacion constantes dela fuerza de trabajo para el desemperio de sus labors, 2B) Caterios de deserollo de los recursos humanos de ‘mediano y larg plazo que tengan en cuenta la conti- nua realizacion del potencial humano en posiciones cada vez mas elevada en la orgaizacio. ©) Creacion y desarolo de condiciones capaces de ge- rantizar la salud y excelencia organizacionales me- dliante la modifcacion de la conducta de los partici- panes. 5. Polticas de evaluacion de recursos humanos: 4) Como mantener un banco de datos capaz de propor. ona la informacion necesaria para el andlisis cuali- tatvo y euanitaivo de la fuerza de trabajo disponible ena onganizacien ¥) Citerios para laauditora permanente de la apica- cin y adecuacion de las poltias y los procedimien- tos relacionados con los recursos humanos de la or- ganizacion, La figura 4.15 da una visidn de conjunto de todas estas Politica, Objetivos del area de RH Los objetivos del area de RH deben estar fuera de ella. El are: debe servir a los objetivos del negocio de la organizacion. 6 tea de RH consisteen la planeacion, organizacion, desarrollo, coordinacién y control de las tecnicas capaces de promovet cl desempeto eficiente del personal, al mismo tempo que lt corganizacion constituye el medio que permute a las personas —que en ella colaboran— lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El rea de RH trata de conquistar y de retener a las personas en la organizacion para que trabajen y den lo maximo de sf, con luna acitud postiva y favorable. Representa no sélo las cosas grandiosas que provocan evforia y entusiasmo, sino tambien las pequenas e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer en la organizacién. Sin embargo, cuando se habla del area de RH hay més cosas en juego, como la calidad de vida que tendrén la organizacion y sus sociosy el tipo de so- ios que la organizacion desea cultivar. 9 Nota interesante Politicas y procedimientos Laspoltica establecenelcédiga de valores étics dela organiea- ign, por medio de os cuales sige sus relaciones con los emplea- dos, acconistas, consumidores, proveedores,etcétera, Con base en estas poltcas se definen los procedimisntos por ejecutarse. loscuales son guias de ccién predeterminados para orentar ope- ‘aciones y actividades, y que toman en cuenta los objtivas de la organizacion, Estos procedimientos son una especie de plan permanente para orientar a as personas en la realizacién de sus tareasenlaargarizacién. En el fondo, sven para guar alas per- sonas en la consecucién de estos objtivos. scan proporcionar Coherencia la realizacin de as actividades. ademas de garan- tizar un trato equitativo atodos los partcpantesy un trato justo en todas las situaciones oiled SURAT reese sds 2‘Los objetivos del area de RH se desprencien de las me- ‘as de la organizacin entera. Toda organizacion tiene como juno de sus principales objetivos la creacién y distribucion de in producto (bien de produccién o consumo) 0 servicio (pctividad especalizada), Ast, junto con los objetivos organiza- cGonales, el dtea de RH debe considerar tambien los objetivos nales de sus socio. Los objetivos principales del area de RH son: 1, Creat, mantener y desarrollar un contingente de personas. con habilidades, motivacion y satisfaccion por alcanzar Jos objetivos de la organizacién. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizaciona- les para el empleo, desarrollo y satisfaccién plena de las personas, y pata el logro de los objetivos individuales. 3. Lograreficiencia y eficacia por medio de las personas. HBB De vuelta al caso introductorio Latransformacién del area de RH en Constelacién Libra La segunda accién que realiz6 Helena Gonzélez fue transformara los gerentes de departamento en gestores de personas. Ademas de los aspectos tecnicos de! trabajo, los gerentes se encargaran también de ls aspectos humanos. Promavery descentralzat el areade RH en todalaorganizacion Este proceso dedescentraliza- «in procura dar mayor autonomie alos gerentes en laconduccién de sus equipos. ¢Cémo debe Helena transformar paca a poco el ‘rea de RH en una funcion de stoff? Dificultades basicas del area de RH Lo que distingue al area de RH de otras areas de la organiza- cin es su singular ambiente de operaciones. Administrat re- cursos humanos es diferente a la administracion de cualquier otto recurso organizacional, pues implica algunos obstaculos, Las dificultades basicas del érea de RH son: 1. El rea de RH trata con medios, con recursos intermedios yrno con fines. Es una funcién de asesoria, cuya actividad fundamental consiste en planear, dar servicios especiali- zados, asesorar, recomendar y controlar 2. El area de RH trata con esos recursos vivos, extraordi- nariamente complejo, diversos y variables que son las personas. Estos recursos se importan del ambiente ala or anizacion, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicion y de valor. 3. Los recursos humanos no se encuentran sélo dentro de la Jurisdiccion del area de RH, sino sobre todo en los diver- Funcién del éreadeRH | 105 0s departamentos de la organizacion y bajo la autoridad de diversosjefes o gerentes, quienes son responsables di- rectos de sus subordinados. El area de RH es una respon sabilidad de linea y una funcion de staf. 4. Elarea de RH se preocupa principalmente de la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, lo mas importante es que no puede controlar los eventos o condiciones que las produ- ‘cen. Esto se debe a que los principales eventos 0 condicio- nes de sus operaciones son las actividades de las diversas dreas de la organizacion y a conducta heterogénea de los participantes, 5. El area de RH trabsja en ambientes y condiciones que no determina y sobre los cuales posee un grado de poder 0 de control muy pequetto. Por ello, esta destinada a la de- pendencia, adaptacidn y transigencia. Solo con una clara nocién de la finalidad principal de la organizacion, con mucho esfuerzo y perspicacia el ejecutivo del area de RH logra —si acaso— un razonable dominio sobre los desti- nos de la organizacion. 6. Los estindares de desempeno y de calidad de los recursos humanos son complejo y diversos, y varian de acuerdo con el nivel jerdrquico, el area de actividad, la tecnologia ‘empleada y el tipo de tarea u obligacion. El control decali- dad se realiza desde el proceso inicial de seleccion de per- sonal y se extiende a lo largo del desempefo cotidiano, 7. El atea de RH no trata directamente con las fuentes de ingreso econdmico. For otro lado, existe la idea de que tener personal implica gastos inevitables. Muchas empre- sas aun pactan restritivamnente sus recursos humanes en. terminos reduccionistas de personal productivo e impro- ductivo, o personal directo e indirecto. La mayorta de las empresas atin ubica a sus miembros en terminos de cen- twos de costos y no en términos de centros de ganancia, como en realidad se deben considera. 8 Uno de los aspectos ms criticos del area de RH estriba en la dificulted para saber si hace o no un buen trabajo, El area de RH tiene muchos desafios y riesgos no controla- dos 0 no controlables, no estandarizados e imprevisibles. sun terreno poco firme y con vision nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se actia comectamente, El area de RH no siempre recibe un apoyo significative de Ia alta direccion, el cual se transfiere a otras éreas que ad- Quieren engatiosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre resulta favorable para toda la organiizacicn, pues lo que es bueno para una parte de la organizacion no por fuerza loes para toda la organizacién. Funcion del area de RH En un mundo de negocios caracterizado por la explosion de la innovacién tecnoldgica, por la globalizacion de los merca- Oeoeprerrpenre106 | Capitulo La ad istracion de Recursos Humanos Investigacion 2 pee + ivesigacn yal del mercado de recursos humanos peal + de ectaruentes de vecutaient) Poitcas de [ee etter + elmo ett (téncas 0 medio de eclutamiento) — + prota del relutamiento interna sobre externo DERECuRsos —| + eto de slectn yeténdaesdecaléad HUMANDS Ly ceteccén + grado de descentralzacion de as decsones acerca dela Selecclon de personal + tenicas de seleccdn L. + planes y mecanismos(enralzadosydescentazados) Integaciin Ge ntegracon de os nuevos partpantes del ambiente interno de a organization ras ydesipcan __[*€2.inlento de os equsis basis (salaried _eo experienc, tras, obigaciones, responsabilades yon- Aliones de abso) par el desempeno extso de puesto _ ee “emilee di tos ysuubcacn en trmins eclocacin en puestas i dete de aorganizacon HUMANS + deterinaclon deta secenciadptima de caer, con a + Le ptande vay cara ; LL, _evauacin + planes ystemasparala continua evaluacn da cadsd del desempeto adecucon des recursos urmanos + vauaion de puests que busue el equi sali interno Admiistacon de = pian gs + ivestigaiones salaries que busquen el equi sli svekdcs sa interno + pola aaa slres deyuestacones _* BBN Sstemas de prstacine sols aecatos : refewcon | Lo Mamendenest Sls averse de necesiades Ce s integrates de a eo arganzacon HUMANOS sigeneyseguitaaen J stetesaraceatn ydesarlode ls condones L. Haley ep fiscas ambletales de igen yd seguridad en torn a los poestos celts ealesyormas de procedimiento pala el- Lo Relaciones laborates ‘clones con empleados y sindicatos ' + eagndso yproramacon de a preparacin yenovacon + Capactacn constantes Jelasecusos manos paral desempeo de lespuestos | ‘+ perfeccionamiento de mediano y largo plazos de los DESARROLLO L_. pesarrollo de recursos recursos humanas disponibles, con el fin dela realzacion DE RECURSOS "——Y ‘humanos continua del potencal en las posiciones mas elevadas de HUMANOS Iaorgaizacign esata + apc de estatelas de carb pleat con mits a 4 “—* ——organizacional la salud y excelenca rganizacionales « eeistrosycontls pr etd ans cuatathoy 4 4 Barcode datos restatwa dels ears humanos dspotes ea | — «meds vis enfin aGecados paraas eco ' DERECURSOS ——[—-* de informacion: ‘nes sobre recursos humanos HUMANOS oo « eiteviosde evauatn ye acecucgnpeanentes das los euros humanos era peecmintos Ge ecsoshamenos Figura 4.15 Politicas de RH.dos, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por ia gradual e intensa desregulacién de los negocios y por los cambios demogrificos, politicos y culturales (que ocasionan ripidas modificaciones, turbulencias eincertidumbres), las or- ganizaciones necesitan ser rapidas, eficaces en costes y, sobre todo, expeditas, como se muestra en la figura 4.16. Por tanto, tas organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, ha- bilidades, competencias y, sobre todo, personas que reunan esas nuevas caractertstica, ‘Todo esto requiere nuevas précticas administrativas de paso— una continua redefinicin y realimentacion de sas practicas, ast como polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo, el papel del area de RH deja de ser Ia sim- ple conservacion del statu quo para transformarse poco a poco fen un area capaz de ctear organizaciones mejores, mds répi- das, proactivas y compettivas. Resumen Para operat, las organizaciones aghutinan recursos materiales, financieros, humanos, de mercadotecnia y_administrativos, cada uno a cargo de una especaldad de la administracion Sin embargo, la administracion de los Recursos Humans depende de factores complejo, como el estilo de administra- ‘Explosion de a novaclon tecnologia + Mayor cantidad de invencionesy patents. + Nae sitios creaéos de manera samica ena we. + Nuevas computadoras personales. + Nuevas empresas tipo high-tech Clobalizacion dels mercados ycompetiores + Aumento del nimero de competiores * Mayores presiones por calidad y productividas {Nuevas oportunidacesy nuevos desafios. Desregulacion dels negocios: + Bancos. + Telecomuncaloes + Companasatras Cambios demogrtios: + Mayor dversdad 1 Familias con mis personas que trabaan * Aumento dela fuerza ce trabajo muna. Cambios pollens y cultures: + Cambios en los habitos de vida y consumo + Cambios en as acttudes ycomportamientos, Conceptos lave | 107 cién que la organizacién desee adoptar: puede basarse en la teoria X 0 en la Y, Otra manera de ver los estilos administra- tivos es el andlisis de los sistemas de administracién: un con- ‘irwum del sistema 1 (autortario y rigido) al sistema 4 (part- cipativo y grupal), De aqui se deduce el carécter multivariado dl érea de RH, pero sobre todo su naturaleza situacional. Ade- rnis, el 4rea de RH es una responsabilidad de linea (de cada jelatura) y una funcion de staf En realidad, el area de RH pue de visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco subsisteras interdependientes: el de provision (0 atraccon), cl de organizacion, el de retencién, el de desarrollo y, por ul- timo, el de evaluacion de los recursos humans, Las politicas de recutsos humanos por lo general se basan en como cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funcion de sus objetivos y de su influencia en las distintas areas de la organizacion, ls dificultades que enfrenta el area de RH son Conceptos clave ‘Administacion de Recursos Humanos (area de RH) Centralizacion ‘Competencias esenciales Descentralizacion Estilos de administracion causan: Vlas organizaciones eben ser, + Cambios rapldos, turoulen- clase incetiumbe Rapldas, ales, eeaces en costes, + Masopinespae eee + Fusionesyadquisones _* O'2nzaKones + deempress, Danas + Empresasencoimversiin —* O2wnsiing Goin verre). + Cultura ations + Mayor compleiaa. + Detegacion de autor + Disminuciéndetosciclos —* _ 498(mpowerment) + sevisadelos productos. + Uridades pequenas. + Fragmentaciondelos + Descenvaizacon. rmereaes + Grenada al eapital umn. Sin fronteas ‘tentaeas ala sien yo valores, Basadas en equips. Mayor incetioumbre para os aaminstradores c + Numeros cord de 7 ‘quieras ye renegoia~ ones de deudasconlos aceedors. Figura 4.36 Cambios que imponen desatos alas organizations.” | Aspido de OFSSUER, GARY. Human Rene Mangement, Upper Saddle River, Prenie-Hall, 2000, p14.408 | Capftulod Laadministracion de Recursos Humanos| Defra eat ce neces —————— + Nuevos mercados. + Cambios operaconaes. + Nuevos productos y servic. + Meora dea tecnologia + Mejor sei al lente La administacéntene conto ditto cc Crearnuevos comportamlentos yeompetendas: + Individuals. + Grupales. + Organizaconates. La eminstrain o tlne contol rect, slo eta influenca Reardenar la func ls polticas de RM + Senos dR + sistemas de RH. + Estructura de funciones de RH, * bractias de RH relacionadas con 1 Rechitamiento,selecén ysuteson. 1 Administacion del desempero 1 Recomgensasyreconccimieto, 1 Comunicacin, 1 Copactacin ydesarala de area 1 Poitca yprocedimientos de RK, 1 Desarol de liserazg0s La administracgntene conto eto ~~ 4 Realzacion de as estratesias del negocio ogre de resultados: + Cecienientoorganizaional + ublidaces + Mayr partipacion ene! mercado, La aéminstracion no tiene conta ‘dret, sso cena infuencia, valuaryreetit, @————— Figura 417 Componentes bascos dela estrategia de srea de RH. Funcion de staff Responstbilcad de linea sistemas de administracion Teorfa X TeortaY Preguntas de andlisis 1. Expliqu ls diferentes recursos organizacionales ens sdministacién 2. Compare las eoriasX y ¥ 3. Explque los cuatro sistemas administativos y su reper- cusion ene rea de RH. 4, or qué se habla del cardcter mulivaiado del area de RE? Explque 5. (Por que se habla del caricter stuacional de area de RED Explique 6. Explique por qué el dea de RH es una responsabilidad de linea y una funcion de taf. 7. Conceptie el area de RH como proceso compuesto de varios subsisteras. . Explique cada subsistema del ares de RH y su content do 1 Adapado de OESSLER. Gary, Op, p22 9, Explique las politica de recursos humanos. 10. {Cues son los principales objetivos del area de RH? 11, {Cuales son las eificultades inherentes al area de RH? Ejercicio 4 Raimundo Corteia, director presidente de Metalirgica Santa Rita, S.A. (Mesaisa), dedico gran parte del ato a establecer y definir las bases para una politica general de la empresa, ast como los detalles de ls principales politicasespecticas (po- Inia de ventas, de precios, de produccion, de inversions, financiera, de almacen, etcetera). En lo relerente ala politica de recursos humanos, el director presidente solicits la aseso- ria del gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira. Rai mundo se entero de que, de todos los recursos de la emprest (recursos fisicos, financieros, teenolégicos y de mercadotee- nia), los unicos administrados en el nivel general y no en el de la direccin eran los recursos humanos, Raimundo se enteré también de que la administracion de los Recursos Humanos no era exclusiva de la gerencia de Recursos Humanes, ino tuna responsabilided de linea y una funcién de sa. Se enter ademas de que, en la fabrica, alos obreros no calfcados se ls trataba con un sistema autortano y rigido (sistema 1). A les breros calfcados, los tecnicos especialzados y los trabajado- Fes eventual con contatos mensuaes se les trataba con Un sistema autoritaio y benevolente (sistema 2). En las oficinas_ om, Lacompetencta organizacional de Kodak? flconcepto fundamental de a planeacién de RH en Eastman Kodak tslacompetitividad organizacional’,es decir, la capacidad de actuar ycamblar pars obtener una ventaja competitiva, Me¢iante un proce- 0 de cuatro etapa, la empresa desarvolla la estrategia de RH que ‘sostiene su estrategia organizacional,a saber: % paso’. Definir las competencias organizacionales generales {os elecutivos de linea y los gerentes de Recursos Humanos de ma- tera conjunta definen las competencias orgarizacionales requer ~ das para aplicar Ia estrategia de negocios de Kodak. Los ejecutvos plensan que la competercia organizaconal es una funcén de nueve > competencias especificas, que son £7 4. Responsobilidad: ayudar als individuos, equipos y departamen- 5 ‘tos a responsabilizarse de su labor. 2, Orientacién para cada acc: reducir et ciclo de todas las activi F dades, 3, Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera de cefectuar el trabajo y generar ideas nuevas, 4, Centrarse en el cliente: abordar todo desce el punto de vista del | cliente (interna y externa). 5. Diversidad: valorar as diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo con los demas. 26, Delegacién de autoridad (empowerment) apoyarlas decisiones en * lasniveles adecuados polos empleados con autonomia ycompe- eo tenca 7, Globoizaciin: examina lineas de productos, proveedores y con sumidores en un contexto global 8, Integracign:reconacercérmo trabajan juntas las pezas dela orga- rizacion, 9. Lideroego: garantizar que los empieados con un desempeno su- petior ocupen posiciones clave. principales de la empresa —donde estén las areas adminis- ttatva,financiera y comercal—, los empleados operaban con ‘un sistema nitidamente consultvo (sistema 3). El personal de ventas y el de procesamiento de datos, asi como los gerentes de departamento, reciblan un trato_ de sistema participativo rupal (sistema 4) muy liberal Con todas estas caracteristicas, Alberto Oliveira trato de ddemosrar al director presidente que, pata establecer las polt- "SMITH, BRIAN J, BOROSKI, JOHN W- y OAVIS, GEORGE E, "Human "esoce planing” Human Resource Management, primaversverano de 4992, 31; nam. 1, p. 81-83 Paso. Definir un conjunto de prcticas de RH para cada competencia Después de reconocerlas competencias, los gerentesde Kodak deben identifcar cémo pueden emplears as practicas de RH (integracén, atraccién,capacitacion, evaluaién y recompensas) para habltar su desarrollo. Los equipos de gerentes de linea y de profesionaes de RH se rednen para construir una mati de précticas y competen- clas de RH. Los gerentes discuten y debatencusles son las prctcas adecuadase intentan integra yconsolidar estas practicas entre las competenclas. Paso. Integrarlas competencias ‘A fin de integra las competencias, los gerentes de Kodak procuran climinarredundancias, defini prioridades entre las practicas de RH y 1 desarrollar programas basados en {os crteros siguientes: 1. Efectos, 2. Viabilidad 3. Sinergia con las creencias basicas, 4, “Acoplamienta” con el cliente, 5. Costa/valor del benefico, 6. Riesgos, 7. Mensurabilidad, , Recursos necesaros. aso 4. Disefarlos planes de elecuclén Los planes de accion estan diserados para establecer programas, re- sultados, funciones yresponsabilidades de las geventas de linea yde RH. Acontinvacion se define una estrategia de ejecucién integrada, muy arecida alos indcadores deefcaca. El proceso requiere quelos _gerentes de linea yos especialstas de RH colaboren ena planeacién deRH Qué sugerencias dara usted para mejorar a estrategia de RH be Kodak? cas de RH, era imprescindible esablecer primero ls abjeivos de la empresa por medio de sus recurses humans. Pongase en lugar de Alberto Olivera y esquematice los objetivos del area de RH en Mesais,y, en funcion de esos objetvos, race las lines generales de una poltica de RH para toda la organi- zacion, Presente ademas un oxganigrama del departamento de RH adecuado para laaplicacion de esa politica OO eee pee