Enfoque Por Procesos

Manual prctico del
Business Process Management
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Cmo pasar de los conceptos a

los resultados tangibles
Parte 2: Gestin de Procesos.
Proceso bajo control y en mejora continua.

Por Roberto Corral
www.theflowfactory.es
Manual prctico del BPM:

Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Sobre el Autor
Roberto Corral
Consultor y trainer.
Experto en simplificar y mejorar los procesos
empresariales.
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et
Me apasiona ayudar a mejorar la competitividad en

las organizaciones, a travs de la mejora de la
productividad, la orientacin al cliente y la guerra al
derroche (trmino Lean para las actividades de
No Valor Aadido). Y adems, contribuir a un
entorno de trabajo adecuado, donde las personas se entusiasmen con lo que hacen.
En definitiva, que las organizaciones fluyan.
Mster en Business and e-Technology por la Universidad Ramon Llull. Postgrado

en Gestin Econmica y Financiera por la UPC. Ingeniero Industrial.
Profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad Politcnica de Catalua.
Trayectoria profesional anterior en Hewlett-Packard: Consultor interno en mejora
de procesos, Service Delivery Manager y Director de Calidad.
Fundador de PROCESOS LEAN y socio consultor de THE FLOW FACTORY.
Copyrigth Roberto Corral 2011

Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento
informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito del titular del Copyrigth
Autor: Roberto Corral

NDICE
Introduccin ................................................................................................. 4
1.1
Objetivo ............................................................................................................. 5
1.2
Estructura del contenido ................................................................................. 6
Enfoque por procesos ................................................................................. 7

2.1
Visin horizontal .............................................................................................. 8
2.1.1 Visin funcional (vertical) .............................................................................. 8
2.1.2 Fenmeno silo .............................................................................................. 9
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2.1.3 Visin horizontal versus visin vertical ....................................................... 11

2.1.4 Orientacin al cliente .................................................................................. 13
2.1.5 Perspectiva de cadena de valor ................................................................. 15
2.1.6 Principio de Gestin (EFQM , ISO 9000).................................................... 16

2.1.7 Qu es un Proceso?. ................................................................................ 18
2.2
Mapas de procesos ........................................................................................ 19
2.2.1 Qu es un mapa? ..................................................................................... 19
2.2.2 Mapas como herramientas de ayuda ......................................................... 20

2.2.3 Tipos de procesos ...................................................................................... 24
2.2.4 Gua de realizacin del Mapa de Procesos. ............................................... 29
2.3
Procesos claves ............................................................................................. 34
2.3.1 Qu procesos de negocio son claves?..................................................... 34
2.3.2 Cmo identificarlos? ................................................................................. 35
2.4
Organizacin como un sistema .................................................................... 37
2.4.1 Sistema de procesos integrados ................................................................ 38

2.4.2 Sistema adaptable al entorno ..................................................................... 39
2.4.3 Integracin de los 3 niveles de actuacin ................................................... 39
2.5
Conclusin ...................................................................................................... 40
2.5.1 Por qu un enfoque por procesos .............................................................. 40

2.5.2 Factores claves de xito. ............................................................................ 41
2.6
Taller 1. Mapa de procesos. Caso FCSA. ................................................... 43
Bibliografa. ................................................................................................ 44

Introduccin
Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos

a principios de los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James
Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras
en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares.
Michael Hammer que investig
Por ejemplo,
en 1999 a docenas de empresas que haban
adoptado y aplicado la gestin basada en procesos, avalaba las siguientes

60% - 90% reduccin tiempo de ciclo en pedidos
pedidos perfectos (sin errores, a tiempo) aumentaban un 25%.
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conclusiones:
90% reduccin en tiempos de aprovisionamiento
Time to market (tiempo de desarrollar e introducir
un nuevo producto)
era reducido entre un 50% y 75%.
Estas mejoras en los procesos, implicaban ms satisfaccin y retencin del cliente

y ms beneficio financiero.
Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran
atpicas: eran la norma. Las malas noticias eran
que estos logros requieren un
compromiso profundo y abandonar viejos hbitos inherentes a las organizaciones

tradicionales (o verticales).
Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y James
Champy alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo del management
(Reingeniera de la empresa, 1993). Aparecieron con profusin diferentes nombres
de metodologas que combinaban las ideas de la gestin por procesos, reingeniera,

TQM, etc.
casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniera se
mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM
(mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act - ). Un cierto desconcierto para las
empresas estaba servido.

DMAIC
(6-Sigma)
Business Process Re-engineering

Business Process Re-design
(BPR)
System Approach to
management
(5th principle ISO9000:2000)
Process Management
PDCA,
TQM
Management by processes and facts

(4th principle EFQM)
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(6th principle Malcom Baldrige)

(6-Sigma key concept)
Business Process Mgmt.

(BPM)
Process Approach
(4th principle ISO9000:2000)
Business Process Improvement

(BPI)
Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos,
ayud a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y best
practices en un marco ms coherente.
Hoy en da se suele llamar
Business
Process Management y traducido al castellano como Gestin por procesos o

Gestin basada en Procesos.
Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora
continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniera de procesos.
Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM,
ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier
iniciativa de reingeniera.
1.1
Objetivo
Al final del contenido el lector ser capaz de:
Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados
Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente.
Llevar a cabo la reingeniera de un proceso aplicando el mtodo RummlerBrache.

1.2
Estructura del contenido
La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicacin

prctica por separado pero que a la vez estn integrados. Adems se proporciona
un caso resuelto complementario:
Enfoque por procesos: comprender qu significa la gestin basada por

procesos (visin horizontal) y cmo ponerla en prctica.
Gestin de procesos: Cmo gestionar eficazmente un determinado proceso.
Reingeniera de procesos: Mtodo prctico para llevar a cabo la reingeniera
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de un proceso.
Objetivos
Estructura
Clarificar Roles
& y Responsabilidades
Entendido y Documentado
& (MAPAS de Procesos)
Medido y Evaluado.
& Cerrar el bucle.
Acciones
& de mejora
2 1.- Introduccin
2.- Enfoque por

procesos
& Visin horizontal

& Mapas de Procesos
& Procesos clave
Organizacin
& como un sistema
& Conclusin
Taller 1: Mapa de Procesos

&2 "Formacin Continua, S.A."
3.- Gestin de
& procesos
Taller 2: Proceso
&2 de Gestin de Pedidos
BPM
4.- Reingeniera
& de procesos.
5.- Caso "Formacin Continua, S.A."

6.- Bibliografa
Fase 0:
& Planificacin de la mejora
Fase1:
& Defincin del proyecto (PDS)
Fase 2:
& Anlisis y Diseo
Fase 3:
& Implementacin
Fase 4: Gestin del proceso
& (captulo 3)
Taller 3: Reingeniera
&2 de Gestin de Pedidos
El caso de Formacin continua, S.A. servir de hilo conductor en todo el contenido
travs de ejemplos y de 3 talleres que ayudarn al lector a ejercitar los conceptos
vistos en un caso prctico.
1. Mapa de procesos de Formacin Continua, S.A. (FCSA)

2. Mapa del proceso Gestin de Pedidos de FCSA.
3. Reingeniera de Gestin de Pedidos.

Enfoque por procesos
El siguiente esquema nos muestra la relacin de los conceptos principales que

sern expuestos en esta seccin dedicada al enfoque por procesos con el objetivo
de comprender qu significa la gestin basada por procesos (visin horizontal) y
cmo ponerla en prctica.
Visin funcional
& (vertical)
& Fenmeno SILO

& Orientacin a Cliente
& Cadena de Valor
Principio de gestin
& (EFQM, ISO-9000)
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Visin horizontal
& vs vertical
2 1.- Introduccin
& Visin horizontal
&
& Qu es un mapa?
& Mapas como herramientas de ayuda
& Macro, Micro
& Tipos
& Management, Primarios, Soporte
& Mapas de Procesos
2.- Enfoque por

procesos
& Gua de realizacin
&
&
& Procesos clave
Organizacin
& como un sistema
BPM
Qu es un Proceso?
Qu procesos son clave?

Cmo identificarlos?
& Sistema de procesos integrados

& Sistema adaptable al entorno
Organizacin
Integracin de los
& 3 niveles de actuacin Procesos
Puesto de trabajo
& Conclusin
& Por qu un enfoque por procesos?

& Factores claves de xito
Taller 1: Mapa de Procesos

&2 "Formacin Continua, S.A."
& 3.- Gestin de procesos
& 4.- Reingeniera de procesos.
5.- Caso "Formacin Continua, S.A."

6.- Bibliografa

2.1
Visin horizontal
2.1.1
Visin funcional (vertical)
La visin tradicional de una empresa como
compartimentos de actividades
especializadas similares (funciones) y una organizacin jerrquica formada por

departamentos (organigrama) en torno a estas actividades se suele conocer como
visin funcional o vertical. Su nombre viene de la estructura tpica de un
organigrama de la empresa con una disposicin jerrquica vertical desde el Dtor.
General hasta los responsables de cada rea funcional.
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Dtor.
G ra l.
Mktg
I+D
P rod.
E tc
Este modelo mental de concebir una empresa tiene su origen en el principio de la
divisin del trabajo, introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII
(La riqueza de las naciones, 1776). Smith ilustraba el principio con la historia de la
fbrica de agujas: un cierto nmero de
cada
trabajadores especializados, realizando
uno un paso de la fabricacin de un alfiler, poda hacer muchsimos ms
alfileres en un da que el mismo nmero de generalistas dedicados a hacer todo el
alfiler.
Este principio fue desarrollado por los economistas britnicos del siglo XX y
aplicados
al mundo empresarial. Ford depur el concepto de Smith con la lnea
mvil de montaje: innovacin por la que ms se le recuerda a Ford. En definitiva,
Ford llev el trabajo dividido en tareas muy sencillas al trabajador.
Las empresas de hoy en da siguen estructuradas entorno a la idea central de

Smith: la divisin o especializacin del trabajo y la consiguiente fragmentacin de
la obra. Cuanto ms grande sea la organizacin, ms especializado ser el

trabajador y mayor ser el nmero de pasos en que se fragmenta la obra.

Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena
parte de siglo XX donde la principal preocupacin de los directivos era la capacidad
para atender una demanda siempre creciente. Pero, qu problemas presenta?
por qu no se adecua al entorno competitivo actual?
Falta de enfoque en el cliente, obsesin por la actividad (antes que
por el
resultado), burocracia, inflexibilidad al cambio, altos coste indirectos (supervisin y

control de las tareas), etc. son problemas que siempre han existido y que
podramos decir son inherentes a una organizacin vertical. Lo que pasa es que
hasta hace unas pocas dcadas (antes de los 80), no preocupaban demasiado a los
directivos. Si los costes suban mucho, se trasladaban al cliente: estos no tenan
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muchos competidores a quien acudir. Si un nuevo producto tardaba demasiado en
salir, los clientes esperaban.
En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir,
el entono es muy cambiante, muy dinmico y la competencia es global y dura. Son
tiempos nuevos que exigen paradigmas nuevos.
Antes de ver qu alternativas tenemos, veamos en qu consiste el principal

problema de la visin funcional, conocido como fenmeno silo.
2.1.2
Fenmeno silo
Que los procesos fluyan depende de la correcta interaccin entre las actividades
que realizan las personas. Para ello es necesario poner en prctica una serie de
conceptos y tcnicas, a la vez que hemos de desaprender viejas reglas de gestin,

instaladas entre nosotros desde los tiempos de la revolucin industrial. Tales reglas
provienen de la divisin funcional de la organizacin y falta de visin de sistema. El

efecto que provocan en la productividad es devastador.
Esta problemtica es muy comn en las empresas y se conoce como fenmeno

SILO ya que la organizacin ms bien parece un grupo de silos:
- los departamentos parecen estancos,
- con escasa comunicacin,
- rivalidades internas,
- objetivos descoordinados y
- la orientacin al cliente es escasa o nula.

Mktg
I+D
Prod.
C alidad Sistema de gestin funcional
I+D
Prod.
Calidad
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Mktg
Objetivos funcionales
Espacios en blanco
Fenmeno SILO
Se llama fenmeno silo por la analoga de los departamentos con lo silos de grano
formados por compartimentos cerrados estancos
Cmo se manifiesta el efecto silo en la empresa?:
Competencia, Rivalidad interna para en proteger su funcin.
Ms preocupado por proteger sus dominios y mantener buenas

relaciones con sus jefes que por el flujo de actividades que finalmente
entregan un producto y/o servicio al cliente
Otras funciones = "los enemigos", no compaeros.
Se olvida que el enemigo son los competidores externos.
Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".
Foco en la optimizacin local (dept) en lugar de la global del negocio.
10

Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del

negocio. Visin departamental con escasa visin global de la
empresa.
Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupacin es cumplir

los objetivos departamentales.
Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestin por procesos, nos

asegura en su artculo Transforming the tradicional mindset que el paradigma de la
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orientacin al cliente durante las dos ltimas dcadas.
visin tradicional ha sido el factor que ms ha impedido una mejora hacia la
2.1.3
Visin horizontal versus visin vertical
Frente al paradigma de la visin vertical tradicional, existe el modelo mental de
entender la empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor
para el cliente. Esta concepcin es lo que se llama visin horizontal.
Los principios y tcnicas de Business Process Management (Gestin basada en
Procesos) y Lean Six Sigma nos ayudarn a contrarrestar el fenmeno SILO, a

que los procesos fluyan y que la mejora continua en los resultados sea una
realidad.
11

Gestionar este flujo de actividades interfuncionales (que llamaremos procesos de

negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para
conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales.
Esta
idea tan simple implica un cambio de mentalidad importante y un giro
revolucionario en la gestin del negocio. Deshacernos de la concepcin tradicional

que ha estado grabada a fuego desde hace dcadas no es inmediato.
Menos
todava, ponerla en prctica adecuadamente para aumentar la competitividad de la
empresa.
Una manera de entender mejor los procesos de un negocio es darles nombres que
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expresen su estado inicial y su estado final (de principio a fin) a travs de un flujo
de actividades inter-departamentales. Produccin que suena como el nombre de
un departamento, podra llamarse mejor proceso de Aprovisionamiento de

entregas. Algunos ejemplos de nombres de procesos comunes:
Desarrollo de productos: de concepto a prototipo
Ventas: de comprador potencial a pedido (generacin de pedidos)
Entrega de pedidos: de pedido a pago
Servicio: de indagacin a resolucin
Veamos un ejemplo de la representacin horizontal de una compaa productora
Exploracin
y
Perforacin
Aprovisionamiento
Reporting
finanaciero
Produccin
de
Petroleo y Gas
Cumplimiento de
Regulaciones
Desarrollo de
RR.HH.
Venta
y
Distribucin
CLIENTE
MERCADO
de petrleo y gas a travs de sus principales procesos de negocio.
Planificacin
estratgica y de las
operaciones
Relaciones con la
industria e inversores
12

La siguiente figura muestra un modelo genrico que ilustra la visin horizontal y

que aplica a cualquier tipo de organizacin: industrial, servicios, universidades,
financieras, etc..
Materiales,
Servicios y
Capital
Actividades de la
organizacin
vistas
como procesos
OUTPUTS
Productos
y/o
Servicios
PROCESOS
CLIENTES
INPUTS
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PROVEEDORES
Necesidades y Requerimientos del

CLIENTE
MEDIDAS
de rendimiento de la organizacin
En el captulo 2.2 veremos cmo la tcnica de mapas de procesos nos ayuda a

entender y representar los procesos claves de negocio y a aplicar los principios de
la visin horizontal en la prctica. Pero antes veamos cmo la visin horizontal por
procesos nos ayuda a orientarnos al cliente y por tanto poner foco en la creacin
del valor para el mismo.
2.1.4
Orientacin al cliente
13

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Funcin
Admin
Funcin
Soporte
etc.
Ofertas
La visin horizontal facilita la

orientacion a cliente de la
organizacin
Instalacin y
Entrenamiento
CLIENTE
Facturacin
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PROCESOS HORIZONTALES
INTERFUNCIONALES
Funcin
Ventas
etc.
Objetivos funcionales
La orientacin al cliente es un principio fundamental de todos
los modelos de
gestin de la calidad ( EFQM, ISO 9000, Malcom Baldridge,...). Sin embargo, en la
visin vertical hay un aparente pequeo detalle (ej. Organigrama ) que tiene
implcita una gran importancia: NO aparece el cliente representado por ninguna
parte:
no se representa cmo la organizacin interacciona con el cliente. Y no
olvidemos que el cliente es la razn de ser de cualquier negocio.
En la concepcin horizontal, el cliente aparece como un elemento fundamental. Las
actividades interfuncionales(procesos de negocio) se representan entregando un

producto o servicio al cliente. Por tanto, los procesos de negocio nos ayudan a
comprender mejor:
como se crea valor para el cliente y para el accionista
cmo organizarnos para facilitar al cliente la relacin con la compaa.
Cmo facilitar a los empleados para que puedan servir mejor a los clientes.
Es decir, pensar en trminos de procesos de negocio ayuda a orientarnos a cliente

y reflexionar sobre cmo entregamos valor al mismo.
14

Pensar en el cliente es pensar en el valor que le entregamos y cmo. Por ello, es

muy til refrescar el concepto de cadena de valor y cmo esta perspectiva est
relacionada con los procesos de negocio.
2.1.5
Perspectiva de cadena de valor
El concepto de la cadena de valor fue introducida por Michael Porter (Competitive

Advantage, 1985).
La cadena consiste en una serie de actividades que crean y
aportan valor. Al final culmina con el Valor Total entregado por la organizacin. El
Margen del diagrama representa el valor aadido. Es decir, el Valor total menos el
Actividades de sopoete
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costes de las actividades.
Infrastructura de la empresa
Gestin Recursos Humanos
Desarrollo technologico
AR
GE
N
Aprovisionamiento
Logstica
de
entrada
Logstica
Servicio
post-venta
de
salida
Marketing
Operaciones
y Ventas
EN
G
R
Cadena de Valor
(Michael Porter)
Actividades primarias
A partir de este concepto, Kaplan y Norton desarrollaron este modelo aplicado a la

perspectiva de los procesos de negocio (Cuadro de Mando Integral, 1996).
15

Procesos
Operativos
Procesos
Innovacin
Las
necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Identificacin del
mercado
Creacin del
producto /
Oferta del
servicio
Proceso
Servicio
Post-venta
Construc.
Productos
/servicios
Tiempo que se tarde en

llegar al mercado
Entrega
productos
/servicios
Supply Chain
Servicio al
cliente
(mantenim.)
Las
necesidades
del cliente
estan
satisfechas
(Robert Kaplan, David Norton)
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(*) Nota: Cadena de Valor ( definida por Michael Porter en Competitive Advantage, 1985) : a way of representing an
organization as a collection of activities that are performed to design, market, deliver, and support its product
Aunque cada negocio tiene su nico conjunto de procesos para crear valor para el
cliente y producir resultados financieros, este modelo genrico es una plantilla que
las empresas pueden utilizar a su medida. Adems ilustra muy bien la visin
horizontal a travs de los procesos de negocio genricos.
2.1.6
Principio de Gestin (EFQM , ISO 9000)
La visin horizontal es en definitiva un principio de gestin. Es decir, es una

creencia central o concepto fundamental
que nos ayuda a
conseguir resulados
excelentes en un negocio.
Recordemos que el modelo EFQM se basa en un conjunto de 8 conceptos

fundamentales que sostienen la definicin de excelencia. Uno de ellos es el principio
de gestin por procesos y hechos:
Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente
Liderazgo y coherencia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
Desarrollo de las alianzas
Responsabilidad social
16

Macro-procesos. Micro-procesos
Segn el mbito de aplicacin, o simplemente el nivel de detalle, del procesos se

suele hablar de macro-procesos o business processes
y de micro-procesos,
procedimientos o subprocesos. En ambos casos podramos hablar simplemente de

procesos. Comprender las peculiaridades de cada caso nos ayudar en la gestin y
mejora de los mismos.
....esto no es un subproceso, es un
procedimiento....No estoy de acuerdo, es un proceso
hemos de cortarlas
Discusiones en equipos de trabajo del tipo
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inmediatamente aclarando que es simplemente una convencin que nosotros

mismos podemos definir.
mbito tpico
Macro-procesos
(business processes)
Micro-procesos
(sub-procesos)
Inter-departamental
Inter-funcional
Inter-oganizacional
Actividades dentro de un
solo dept. y/ o funcion.
(tambien inter-dept.)
Relacion con la jerarqua NO suele estar

de la organizacin
estrechamente relacionada
SI suele estar
estrachamente relacionada
Responsable global
del proceso
NO suele haber un
responsable natural
Manager del departamento es

el responsable natural.
Mejoras
Requiere un equipo
inter-departamental
Usualmente es delegado a
personas del departamento.
Proveedores
Clientes
En el captulo 2.1.7 vimos varios ejemplos de Business Processes: Investigacin de
mercado, Produccin, Servicio Post-venta, Introduccin de un nuevo producto,....
Business process
Ejemplos de subprocesos podran ser: Auditoria ISO9000, Inspeccin de final de
A
sub-proceso B
lnea, Gestin de ordenes sub-proceso
de compra,
Gestin de
las reclamaciones, Procedimiento
de ensamblaje de la pieza X, etc..
25

Management, Primarios, Soporte
Atendiendo al criterio del papel que juega un proceso en la organizacin, es decir

cmo contribuye en la generacin de valor, se puede establecer la clasificacin
siguiente:
Proporcionan
guas
Produc.
Distrib.
Serv.
postv.
Ventas
C
L
I
E
N
T
E
S
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PROCESOS
PRIMARIOS
PROCESOS de GESTIN (management)
Proporcionan
recursos
PROCESOS de SOPORTE
Procesos Primarios:
Su propsito est directamente relacionado con la generacin del producto o

servicio. Representan la razn de ser de la empresa.
- procesos de innovacin: inv. de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc.
- procesos operativos: produccin, distribucin, venta, servicio postventa, etc.
Procesos de Gestin (management):
Relacionados con la gestin a LARGO Y CORTO trmino:
- procesos de planificacin estratgica, presupuestos, etc...
- procesos de control operativo / resultados, gestin del sistema de calidad, etc...
Procesos de Soporte:
Son todos los procesos que dan soporte al resto de los procesos para que puedan
llevar a cabo su propsito.
- compras, contabilidad, nminas
- gestin de los sistemas de informacin, infraestructuras,
- gestin de recursos humanos, formacin, seleccin, etc
26

Algunos
autores
los
clasifican
en
Estratgicos
Primarios
Soporte.
Personalmente, prefiero hablar de Management (en lugar de Estratgicos) ya que

estos engloban los procesos de gestin a corto plazo o tcticos (planificacin y
control de presupuestos, Plan anual de mejoras, etc.) y los procesos de gestin a
largo plazo o estratgicos (plan de negocio, gestin de la poltica de empresa, etc.).
En cualquier caso, repito que es algo puramente convencional segn el criterio de
clasificacin que adoptemos y su propsito no ha de ser otro que el de facilitar la
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Mgmt.
Plantilla de mapa de procesos: Mgmt / Primarios / Soporte
discusion y comprensin de los procesos relevantes de una organizacin.
Proveed. Soporte
Primarios
Cliente
Esta plantilla ayuda
a realizar el mapa de procesos pensando en los 3 tipos de
procesos descritos y cmo los procesos primarios entregan valor al cliente. En el

siguiente captulo se explica paso por paso como realizar el mapa del procesos.
La fila de proveedores se puede utilizar o no. Es til en los casos que hay
procesos que ocurren en los proveedores y que son especialmente relevantes para
el propsito de los procesos
primarios. Por ejemplo, las firmas de productos
electrnicos de consumo suelen tener subcontratado el montaje del producto en
proveedores externos. Resultara entonces apropiado ubicar este proceso en el

mapa de la compaa en la fila de proveedores. Si los proveedores simplemente
suministran materia prima para la realizacin del producto, se podra prescindir de
esta fila e indicarlo en el mapa simplemente como un input (materia prima).
27

Ejemplos reales de Mapas de Procesos:
PLANIFICACI
ESTRATGICA
estratgia
PLANIFICACI
OPERACIONAL
objectius
pressupostos
plans
objectius de qualitat
GESTI DE LA
QUALITAT
mesures de qualitat
(indicadors)
REVISI DE
RESULTATS
resultats
Oportunitats
Management
PYME dedicada al almacenaje y distribucin de madera
qualitat del servei:

queixes, satisfacci...
Millores:
en el servei
en els processos
accions
plans
PROMOCI
GENERACI DE
VENDES
rapports comercial + necessitats clients
oferta / acceptaci
comandes
EXECUCI DE COMANDES
APROVISIONAMENT
Investigaci
mercats / competencia
necessitats de materials
Mecanitzat
producte
Compres
catleg
productes o serveis
Embalatge
Desenvolupament
productes / serveis
Gesti de l'inventari
material de l'inventari
Primaris
Registre informtic
GENERACI NOUS
PRODUCTES O SERVEIS
productes
do
m cu
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Oportunidades
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COMPET.
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Ensamblaje
Placa controladora
(micro)
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Componentes
Placas
Ensamblaje
y Verif icacin
de Modulos
Modulos
mobiles
Embalaje y
Distribucion
Modulos
en casa de
cliente
Instalacion
en casa
Cliente.
Solucin
de Localizacin
Material Complementario
(manuales, CDs, embalaje...)
Es importante, y no fcil, elegir el nivel de detalle adecuado: Si nos quedamos en 3
o 4 procesos a muy alto nivel, nos queda un mapa muy conceptual que puede ser
til como introduccin o visin rpida de lo que hace la empresa pero puede no
ayudar al equipo de direccin. Por el contrario, si realizamos un mapa muy

exhaustivo en detalle, puede resultar complejo y no facilitar la discusin entorno a
la visin horizontal de la organizacin.
Para ilustrar esta problemtica, imaginemos la analoga con mapas geogrficos:

qu poco nos ayudara un mapa resumido de Europa, si lo que necesitamos es
cmo ir de Barcelona a Huesca. O el caso contraro, imaginemos qu incomodo
sera ir de Barcelona a Huesca con un mapa topogrfico de detalle. Un esquema

bsico de carreteras principales y poblaciones sera estupendo para realizar nuestro
viaje. La clave es adecuar el nivel de resolucin de modo que resulte til para el
propsito que nos ocupe en cada caso.
Como recomendacin general un mapa de relacin de procesos suele funcionar

bien cuando el nivel de detalle se sita entre 10 y 20 procesos.
33

2.3
Procesos claves
Hemos visto que la aplicacin de la visin horizontal a la prctica no es tarea

sencilla. En el captulo 2.2.2 veamos que el mapa de procesos es bsicamente una
herramienta de ayuda para llevar a la prctica la gestin de una organizacin como
un sistema de procesos integrados. Nos ayuda a mantenerlos adaptables al entorno
entendiendo mejor cmo se genera y entrega valor al cliente.
Nos ayudar
especialmente en identificar esos pocos procesos claves que catalizan el xito
empresarial. Y por tanto, a planificar la mejora all donde realmente es crtica.
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Veamos en el siguiente apartado qu son los procesos claves y cmo identificarlos a

partir del mapa de procesos
2.3.1
Qu procesos de negocio son claves?.
En primer lugar repasemos el origen y definicin de la palabra clave. Su origen

proviene del latn clavis, que significa llave.
Coincide con el trmino anglosajn
key (llave, clave) utilizado para hablar de procesos claves (key processes). La Real
Academia Espaola nos define clave, entre varias acepciones, como el adjetivo que
se usa en aposicin con el significado de bsico, fundamental, decisivo.
Otra acepcin en el rea de la construccin nos habla
de
piedra angular con que se cierra el arco o
bveda. Esta nos conduce a una interesante analoga

para la reflexin:
Si bien todas las piedras (procesos)
son necesarios para sostener el arco (empresa),
la
piedra clave (angular) es especialmente crtica en el

sostenimiento de la misma. No cabe esperar que esa
piedra clave sea elegida, tallada y cuidada con especial

esmero?
Cuales son las

piedras angulares
de la compaia?
En el mbito de la empresa, si bien todos los procesos de negocio son necesarios,

no deberamos cuidar con especial atencin aquellos procesos claves para el xito
de la empresa?
34

De ah la importancia de identificar los procesos claves: poner el FOCO adecuado en

el lugar apropiado.
-
FOCO en la gestin que asegure unos resultados ptimos
FOCO en la planificacin de las mejoras en los procesos apropiados
En la seccin 3 aprenderemos a gestionar un proceso y en la seccin 4 a planificar
y realizar las mejoras oportunas.
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Definicin de Procesos clave:
Son aquellos que inciden de manera

significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito
del negocio
piedras angulares de la organizacin
2.3.2
Cmo identificarlos?
No hay una lista estndar de procesos clave. Cada organizacin ha de
comprender su propio mapa de procesos: cmo sus procesos se relacionan entre s

y finalmente aaden valor al cliente.
La identificacin de los procesos claves ha de comenzar por pensar en el CLIENTE:
Qu procesos son especialmente relevantes para crear y entregar valor al

cliente?
Cuales son las piedras angulares desde el punto de vista de VALOR?
...y continuar con la reflexin desde la MISIN y ESTRATEGIA de la empresa:
Qu procesos son especialmente crticos para sostener la razn de ser

de la empresa (Misin)?
Qu procesos tienen una relacin directa con el xito de la estrategia de la

empresa?
35

Es decir, cada organizacin designa sus propios procesos clave en funcin de:
su propia misin y estrategia.
su entorno (amenazas y oportunidades)
su propia terminologa y mapa de procesos.
... y que son especialmente relevantes en la entrega de valor al cliente.

Con el mapa de procesos comprendido y bien interiorizado,...
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Management.
Primarios
Cliente.
Soporte.
...resulta un ejercicio muy sano para el equipo de direccin reflexionar sobre las
preguntas mencionadas y elegir los pocos procesos claves. Se trata, en definitiva,
de un ejercicio de discusin para priorizar y alinear las reas de foco que deben ser
protegidas por su estrecha relacin (clave) con el xito de la empresa.
Veamos algunos ejemplos de procesos clave de conocidas multinacionales en su

propia terminologa:
IBM
Marketing Information Capture

Marketing Selection
Requirements
Hardware/Software development
Service Development
Production
Customer Fulfillment / Relationship
Service Customer Feedback
Marketing
Solution Integratin
Fianancial Analysis
Plan Integratino
Accounting
Human Resources
IT Infrastucture
Xerox
Customer Engagement
Inventory Mgmt & Logistics
Product Design/Engineering
Product Maintenance
Technology Maintenance
Production * Operations Mgmt.
Marketing Management
Supplier Management
Information Management
Business Management
Human Resource Management
Leased & Capital Asset Mgmt.
Legal
Financial Management
British Telecom
Direct Business
Plan Business
Develop Processes
Manage Process Operations
Provide Personnel Support
Market Products & Services
Provide Customer Service
Manage Products & Services
Provide Consultancy Services
Plan the Network
Operate the Nerwork
Provide Support Services
Manage Information Resources
Manage Finance
Provide Technical R&D.
36

Si bien los ingredientes claves para llevarlo a la prctica de modo que mejore los
resultados financieros y la competitividad de la empresa van a depender de cada
caso particular, hay 3 factores claves importantsimos y comunes:
Liderazgo fuerte y sostenido (altsima implicacin desde el Dtor. Gral.)
Interiorizar qu es el enfoque por procesos (abandonar viejos modelos)
Aplicar un sistema de planificacin y medicin (de los procesos)
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LIDERAZGO
Visin y Compromiso
de la Direccin
Gestin de la
organizacin como
un SISTEMA
de procesos
CAMBIO DE
ENFOQUE :
Planificacin
y MEDICIN
de Resultados
No olvidemos que
Interiorizar y
Adoptar GbP
BPM es adems una actitud:
Una actitud de servicio al cliente, de trabajo en equipo y de

mejora continua.
Un modo de trabajar MEJOR, no ms.
42

2.6
Taller 1. Mapa de procesos. Caso FCSA.
Leer el caso Formacin continua, S.A. (parte indicada como taller 1) y realizar el
mapa de procesos de FCSA utilizando la plantilla siguiente (ver gua de realizacin
Planificacin estratgica
y Operativa
resultados
Revision de
resultados.
Estrategias, Objetivos
presupuestos
Objetivos de calidad
planes
Acciones.
planes
Proved.
Soporte
Primarios
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CLIENTE
Mgmt.
de mapas, captulo 2.2.4):
Una vez acabado el mapa de procesos, identificar los procesos claves de FCSA.
43

Bibliografa.
Improving Performance: How to manage the white space on the organization chart
Geary A. Rummler, Alan P. Brache. 1995. The Jossey-Bass Management Series
Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity, and Competitiveness
H. James Harrington. 1991. McGraw-Hill
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The six sigma way: How GE, Motorola and other top companies are honing their
performance
Peter Pande, Robert Neuman, Roland Cavanag. 2000. McGraw-Hill.
Reingeniera de la empresa
Michael Hammer, James Champy. 1994. Parramn.
Cuadro de Mando Integral (the Balanced Scorecard)
Robert S. Kapplan, David P. Norton. 1997. Gestin 2000.

The new rational manager
Charles H Kepner, Benjamin B. Tregoe, 1981. Princeton Research Press
44

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Proceso bajo control y en mejora continua.

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Mster en Business and e-Technology por la Universidad Ramon Llull. Postgrado

Copyrigth Roberto Corral 2011

Autor: Roberto Corral

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Estructura del contenido ................................................................................. 6