Elementos que afectan el proceso de comunicacin en negocios culturales

Las variables culturales que pueden afectar el proceso de comunicacin son las actitudes, la organizacin social,
Herencia, roles, Lenguaje, Comunicacin No verbal, y el tiempo.
1.-Actitud: Nosotros sabemos que nuestra actitud marca el camino con el que nos vamos a conducir y a comunicar
y la forma en la que vamos a interpretar mensajes de otra gente, las actitudes teocntricas son particularmente la
fuente de ruidos en la comunicacin. Este problema de estereotipos ocurre cuando una persona asume que cada
miembro de la sociedad tiene sus mismas caractersticas o rasgos. Los estereotipos son una causa comn de los
errores de la comunicacin intercultural. Un astuto gerente sabe lo peligroso que es estereotipar la cultura.
2.-Organizacin Social: Nuestras percepciones pueden ser infundas por diferentes valores, enfoques, prioridades
relativas a la clase de organizacin social a la cual se pertenece. Esas organizaciones podran estar basadas en una
tribu, religin, secta o
incluso en grupo de profesionistas.
3.-Roles: En las sociedades se difiere considerablemente en la percepcin de los roles de los gerentes. Muchas de
las diferencias es atribuible a su percepcin de quien debe de tomar las decisiones y quien tiene la responsabilidad
de que. En un ejemplo los americanos asumen que su rol como gerente es delegar responsabilidades, fomentar la
autonoma y la participacin de la gerencia es nicamente una gua estratgica.
En el terreno de los negocios internacionales es importante que los gerentes consideren la forma de interpretar los
roles de las personas a quienes van a tener a su cargo ya que esta situacin puede provocar problemas de
adaptacin, malos entendidos y actitudes negativas.
4.-Lenguaje: Hablado o escrito el leguaje es un punto que puede causar un error en la comunicacin cuando
proviene de una persona que no tiene el dominio de la lengua local, o tiene una traduccin muy literal, una falta de
explicacin del idioma o una persona que olvida el significado que conlleva el lenguaje Corporal o ciertos smbolos
ser muy difcil que pueda tener xito como Gerente Internacional.
Adems de poder comunicarse con habilidad en el idioma local, es tambin importante que se tenga una
interpretacin del mismo, esto quiere decir, que muchas veces dentro del mismo idioma se tiene variables de
interpretacin, de sinnimos, de significados, de pronunciacin. Un ejemplo claro de esto es Estados Unidos e
Inglaterra los cuales a primera vista presenta un idioma local similar, pero la pronunciacin, algunas palabra incluso
hasta algunos significados son distintos. Internacionalmente muchas historias se han dicho de cmo se han perdido
negocios o ventas por errores en la comunicacin.
5.-Comunicacin No Verbal. En un contexto internacional, los intercambios las transacciones se vern afectados
por una complejidad adicional, que son los diversos idiomas utilizados y las consecuentes conductas relacionadas
con l. Los gestos cumplen un rol destacado en este tipo de relaciones, pero quizs, ms importante an sean el
contenido social y la estructura, sin las cuales es difcil establecer una comunicacin transcultural. Los gestos como
el lenguaje verbal, forman parte integral de una cultura, son adems transmisores de valores individuales y
colectivos, y nos proporcionan informacin sobre clase social, pautas del comportamiento, creencias, etc.

Gur
Un gur es la persona a quien se le considera maestro o gua espiritual, o bien a quien se le reconoce autoridad
intelectual.

Gur de la administracin de calidad

William Edward Deming (1900-1993)

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Phillip Bayard Crosby (1926-2001)

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Genichi Taguchi (1924-2012)

Philip Crosby
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en
prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera
vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip
Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca de la calidad. Se basan en la creencia
de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que
la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos.
En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al
40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos. El desarrollo de una cultura de calidad
en la organizacin. Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que la
calidad no cuesta es gratis y cero defectos. l, implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra
clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se
da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que hay que
prevenir y no corregir.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1. Participacin y actitud de la administracin.
2. Administracin profesional de la calidad.
3. Programas originales.
4. Reconocimiento.
1. Participacin y actitud de la administracin: La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea
implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal
no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se ver motivado.
2. Administracin profesional de la calidad: Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta
manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
3. Principios absolutos de la calidad de Crosby:
1 Localidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la primera vez
3 El estndar de realizacin es cero defectos
Los 14 pasos de la administracin por calidad:
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
Las tres T's: Tiempo, Talento, Tesoro

Kaoru Ishikawa
Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la
gerencia. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin
de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al
mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de
verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Desarrollo de la calidad Kaoru
Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Fue fundador
de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn
durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su
vida. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. Ishikawa, como el Japn entero,
aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Es posible que la
contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino
que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms
importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad.
El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que
lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser
fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. La
mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la
industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena
presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizarlas mejoras de calidad, tambin que los
diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de
causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la
comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el
control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a
nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal
1-. Control de Calidad en toda la empresa: El control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que
es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. El
doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la
calidad del servicio, ala venta, a lo administrativo, etc.
Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y
metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se ampla el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas

2-. Crculos de calidad: La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa
de que se trate. Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones
humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Los que pertenecan a los crculos estaban al tanto del control de calidad estadstico, aprendan a estandarizar la
operacin y lograr resultados. Se les enseaban 7 herramientas a todos:
1. La Grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En
ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo acabo,
aunque esta siempre est dispuesta a escuchar y dialogar.
La filosofa de Ishikawa:
La calidad empieza y termina con educacin.
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus
subordinados.
El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de
la calidad.
Los datos sin dispersin son falsos.
Practicar
el
Control
de
Calidad
es
desarrollar,
disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el
ms
til
y siempre
satisfactorio para el consumidor

Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la universidad Kiryu, y ms
tarde recibi el doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones
por sus aportaciones sobre calidad. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la
variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los
Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de
alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.
Taguchi desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplicaron al
incremento de la productividad y calidad en la industria. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus
expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

1-.Diseo robusto: Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el
cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y
se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente
tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y
reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el
mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos
en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
2-.Funcin de prdida de Taguchi: Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad. Para poder revivirla est perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que sea justa a los
datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad

Joseph Juran
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le
considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto
humano en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total. En 1951
public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam manual de control de calidad.
Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como
lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las
herramientas de la calidad.
1. La Calidad para Joseph Juran:
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya
que estos sirven para planificarla calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la
ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
2. Triloga de la calidad: El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variacin tenga un comportamiento
normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que deben ser mejoradas.

Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta accin tiene como fin realizar cambios
en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta accin es responsabilidad de la gerencia.

Planeacin de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseos de forma permanente a la operacin
normal. Estos cambios buscan siempre la satisfaccin de los nuevos requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzar con el control de calidad, mientras que en un
proceso nuevo, se deber iniciar con la planeacin de la calidad.
3. Planeacin de la calidad: Juran, en su libro Planeacin para la Calidad afirma que esta planeacin es el
proceso de preparacin para alcanzar objetivos de calidad. La planeacin de la calidad consiste en:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar quin es el cliente.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa.
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa.

6.
7.
8.
9.

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

Optimizar el proceso.
Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.
Transferir el proceso a operacin.

William Deming
Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de Wyoming como ingeniero en elctrica, en
1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y 3 aos despus e Doctorado en
fsica de la Universidad de Yale.
Se considera como hroe nacional en Japn por su gran contribucin a la calidad japonesa impulsando un enfoque
sistmico a la solucin de problemas, en 1951 la industria Japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se
le otorga a las empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
1-. Las 7 enfermedades mortales de las empresas:
1. Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que
mantenga a la compaa en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo; este nfasis se ve alimentado por el miedo que la empresa sea
absorbida en trminos pocos amistosos y por la presin de los banqueros y propietarios para obtener
dividendos.
3. Evaluacin del comportamiento, calificacin por el mrito o revisin anual.
4. Movilidad de la direccin, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando slo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras que son
desconocidas.
6. Demasiados costes mdicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garanta ocasionados por incumplimiento del producto o servicio.
Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las empresas occidental, no es de
extraarse el porque hoy ms que nunca las empresas buscan diferentes modelos y mtodos para mantenerse en el
mercado, volverse ms competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario cambiar totalmente el
enfoque de una organizacin, convirtiendo a la organizacin como una totalidad y una cadena de reacciones, donde
el lder es quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una direccin positiva.
En 1950, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros invitan a Deming a formar parte de l para que as les
transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los
japoneses, y as, Japn demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad mundial a las
empresas, los directores no estn preocupados por el precio: sino por su constancia en la calidad; en la satisfaccin
del cliente. Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley Davidson entre
otras son empresas que han seguido las aportaciones de Edward Deming.
14 Principios: Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de
la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se
presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la crisis").
1-.Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio: El Dr. Deming sugiere una nueva
definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en l negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2-.Adoptar la nueva filosofa: Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa
conocimiento,
especialmente
conocimiento
de
la
variacin
y de los procesos.
La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

3-.No depender ms de la inspeccin masiva: Las palabras claves son "dependencia" y "masa".La inspeccin que se
hizo
con
el
nimo
de
descubrir
los
productos
malos
y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr.Deming. La calidad no se produce por la
inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no
puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero
el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La
inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la
Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas es
del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
4-.Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: Tiene tres serias
desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es
que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia
de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento contino.
5-.Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios:
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del
producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.
6-.Instituir la capacitacin en el trabajo: Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.
7-.Instituir el liderazgo: Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de
variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita
predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez.
Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
8-.Desterrar el temor: Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una
fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo
individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la organizacin se destina a
manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras
acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado
en llamar "La Fbrica Oculta".
9-.Derribar las barreras que hay entre las reas de staff: Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y
no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque
las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en
conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
10-.Eliminar el slogan, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral: Los slogan, dice el
Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar
metas sin describir como han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador
no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por
cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
11-.Eliminar las cuotas numricas: Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo
garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.

12-.Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo: Una de las prcticas ms perniciosas es la
evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la gerencia
para eludir su responsabilidad.
13-.Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento: Se puede lograr productividad en varias
formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en
que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del
mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo.
14-.Tomar medidas para lograr la transformacin: Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo
tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede
mantener100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Ventajas competitivas de las naciones segn Michael Porter

Por qu, en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? quiz sea sta en la economa,
la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha
convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria. Los Estados Unidos proporcionan un
ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras
naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los pases
modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como la Unin sovitica y otros de
Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los
cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema,
mucho ms preciso: por qu un pas se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan
internacionalmente en tal o cual industria? No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son
competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno macroeconmico,
movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y el dficit gubernamentales. En todo
caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn,
Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y Suiza)
o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea).Otros sostienen que la competitividad est en
funcin de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas
japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos trabajadores
recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una
meta nacional mucho ms deseable. Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de
recursos naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado en el comercio
(entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos naturales limitados que necesitan
importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las
regiones pobres en recursos naturales son las que estn prosperando. En pocas ms recientes, muchos sostienen
que en la competitividad influye sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo,
proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas
naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la automovilstica,
la siderrgica, la de construccin de buques y la de los semiconductores. Sin embargo, ese papel decisivo de la
poltica gubernamental en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con
mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en cuanto a la industria, por
ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan
experimentado un aumento slo superado por las japonesas, conjuntamente con un nivel de vida en rpido ascenso.
Una ltima explicacin popular en materia de competitividad nacional se halla en la diferencia de los
procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema
administrativo japons fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en
los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser

desastroso en otra. Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un problema
an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo rigor, una nacin competitiva? Es una donde cada empresa
o industria disfrutan de la competitividad? De ser as, ni un solo pas se acercara a esta clasificacin.Es
"competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza comercial ms o menos
equilibrada e Italia padece de un dficit crnico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del
ingreso nacional. Es "competitivo" el pas que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante,
pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen an ms
significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista mucho de
ofrecer un atractivo modelo industrial. El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus
ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la competitividad",
concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los recursos de una nacin: el capital y el
trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la
vez, de la calidad y de las caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar)
y de la eficiencia con que se manufacturan. La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de
vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los
salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del
mismo.
Incremento de la Productividad y Comercio Internacional
Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economa que continuamente se supere a s
misma. Por va de ejemplo, durante muchos decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque
sus empresas han logrado manufacturar productos ms y ms diferenciados e introducir una mayor automatizacin
que, a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las empresas de una nacin deben tambin desarrollar la
capacidad necesaria para competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la
productividad es mayor. As se utilizan recursos humanos liberados durante el proceso que incrementan la
productividad de sectores donde ya se estaba trabajando. El comercio internacional permite a una nacin aumentar
su productividad eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma
nacin. As; un pas puede especializarse en las industrias y en los sectores donde sus empresas son relativamente
ms productivas e importar artculos y servicios en los cuales sus compaas son menos productivas que las de los
competidores extranjeros. Las importaciones y las exportaciones son, por consiguiente, partes integrantes del
aumento de la productividad. Ninguna nacin puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo, sin ms ni
ms. Necesariamente tiene lmites en un pas el acervo de los recursos humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos
recursos se desarrollen en las aplicaciones ms productivas. El triunfo de las exportaciones de las industrias con
ventaja competitiva elevar el costo de la mano de obra, de los insumos y del dinero en el pas, lo cual har perder
competitividad a otras industrias. En Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso llev a la contraccin de
la industria del vestido a compaas pertenecientes a sectores especializados que pueden mantener sueldos muy
elevados. Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e industrias, necesariamente
debern perderse a fin de que la economa progrese. Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de
intervencin para sostener esas industrias slo servir para disminuir el ritmo ascendente de la economa y limitar a
la larga el nivel de vida del pas.
Si bien el comercio y la inversin internacionales pueden mejorar mucho la productividad nacional, tambin pueden
amenazarla. Esto se debe a que al enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un estndar
absoluto de productividad en comparacin con otras industrias dentro de la misma economa nacional. La industria
automovilstica estadounidense, pongamos por caso, produce ms por "hora-hombre" (y con mejor paga) que
muchas otras industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un dficit comercial cada vez
mayor (y la consiguiente prdida de empleos muy bien remunerados) en el ramo automovilstico porque el nivel de
productividad en la industria alemana y en la japonesa es an mayor. Por lo tanto, explicar la "competitividad" a
nivel nacional es responder a una pregunta mal planteada. En vez de eso debemos comprender los determinantes de
la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas debemos concentrar la
atencin no en el conjunto de la economa, sino en industrias y sectores industriales especficos. Los recursos
humanos ms decisivos en la competencia internacional moderna, por ejemplo, llegan a niveles elevados de
especializacin en actividades especficas. No son el resultado del sistema educativo general de un pas, sino de un
proceso ntimamente relacionado con la competencia en el seno de determinadas industrias. El resultado de millares

de contiendas por obtener la ventaja competitiva, enfrentndose a rivales extranjeros en sectores e industrias
especficos en los cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el proceso de elevacin
de la productividad nacional descrito antes. Cuando se observa de cerca cualquier economa nacional se perciben
diferencias notables, de pas a pas, en cuanto al xito competitivo. La ventaja internacional a menudo se concentra
en industrias netamente definidas e incluso en sectores especficos de una industria. Las exportaciones alemanas de
automviles se inclinan mucho hacia los autos de gran potencia, en tanto que las exportaciones coreanas en este
ramo se reducen a los vehculos compactos o semi-compactos. Ms an, en muchas industrias -y especialmente en
sectores bien definidos de stas-los competidores con ventajas competitivas verdaderamente internacionales tienen
en unos cuantos pases su centro principal de operaciones. Las industrias nacionales de mayor xito estn integradas
por grupos de compaas, no por empresas aisladas. Los compradores principales a nivel internacional con
frecuencia no slo estn ubicados en el mismo pas, sino que a menudo en la misma ciudad o en la misma regin
del pas. La posicin nacional de las industrias es por lo general estable de manera impresionante y se extiende a lo
largo de muchos decenios.
El Papel de las Naciones
Los pases triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el
mejoramiento y la innovacin. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de
competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para qu d resultado el riesgo que se acept. Los pases triunfan
cuando las circunstancias locales impulsan a las compaas a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo.
Los pases triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de operaciones subsisten en otras naciones y
cuando sus innovaciones y mejoras prevn las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite
internacionalmente el xito exige que las empresas transformen sus posiciones nacionales en posiciones
internacionales.Por qu un pas triunfa a nivel internacional en una determinada industria? La respuesta se halla en
cuatro amplias caractersticas nacionales que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales:
1. Situacin de los factores. La posicin del pas en cuanto a factores de produccin, como mano de obra
especializada o infraestructura, necesarios para competir en determinada industria.
2. Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos o servicios de una industria.
3. Industrias correlativas o coadyuvantes. La presencia o ausencia en el pas de industrias proveedoras e industrias
correlacionadas competitivas a nivel internacional.
4. Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones nacionales que rigen la creacin,
organizacin y administracin de las compaas y las modalidades de la competencia a nivel nacional.
Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya la ms rpida acumulacin de
activos y tcnicas. Las empresas logran ventaja competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar
con muy buena informacin, actualizacin y hay perspicacia sobre lo que un producto y su procesamiento
necesitan. Las empresas logran ventaja competitiva cuando los objetivos de propietarios, administradores y
empleados apoyan una intensa dedicacin y una inversin sostenida. Por ltimo, los pases triunfan en determinadas
industrias porque su ambiente nacional es en verdad dinmica y desafiante y porque estimula y anima a las
empresas a mejorar y ampliar sus ventajas a largo plazo. Los pases con mayores probabilidades de triunfar en
industrias o sectores industriales son aquellos donde el "diamante" nacional, trmino con el cual me refiero a los
determinantes como sistema, es ms favorable. El "diamante" es un sistema donde existen refuerzos mutuos. El
efecto de un determinante depende del estado de los dems. La presencia de compradores de gusto exigente no se
convierte en productos mejorados a menos que la calidad de los recursos humanos sea suficiente para obrar y
satisfacer esas necesidades. La debilidad de cualquiera de los determinantes reduce las posibilidades de una
industria para perfeccionarse y progresar. Las ventajas concernientes a un determinante pueden crear ventajas en los
dems o mejoras. La ventaja competitiva basada slo en uno o dos determinantes es posible en la industria antes es
posible en industrias que dependen de los recursos naturales o en industrias que no requieren tecnologa complicada
o gran especializacin. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible porque, como cambia
rpidamente, los competidores que pertenecen al plano internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en
cualquiera de las facetas del "diamante" son necesarias para alcanzar y sostener el xito competitivo en las
industrias donde hacen falta grandes conocimientos, las cuales constituyen la espina dorsal de las economas
avanzadas. La historia poltica y social influye en la pericia que se va acumulando en una nacin y en la estructura
institucional en cuyo seno opera la competencia. Estos aspectos de una nacin -algunos los denominan culturalesno pueden separarse de los resultados econmicos. Asimismo, los "factores culturales" estn., si se les observa de
cerca, entrelazados con los factores econmicos. Los factores culturales son importantes dado que modelan el
ambiente donde actan las empresas, las cuales operan a travs de los determinantes, no aislndose de ellos. Tales

influencias son importantes para la ventaja competitiva porque cambian lentamente y es difcil que los forasteros las
aprovechen o las imiten. Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera considerable en
el sistema nacional y son necesarias para completar la teora. Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al
control de las empresas (y casi siempre al del gobierno del pas), entre los cuales pueden contarse los inventos
genuinos, los adelantos sbitos en tecnologas bsicas, las guerras, los acontecimientos polticos de otros pases y
los cambios considerables de la demanda en los mercados extranjero. Crean interrupciones que pueden desbloquear
o remodelar la estructura de la industria y proporcionar la oportunidad para que las empresas de una nacin tomen
el lugar de otra nacin. El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja nacional. La poltica
antimonopolista afecta la competencia nacional. Los reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda
nacional. Las inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situacin de los factores. Las compras realizadas
por el gobierno pueden estimular industrias correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo dems, las
polticas puestas en prctica sin considerar cmo van a influir en todo el sistema de determinantes, lomismo pueden
socavar que fortalecer la ventaja nacional.
Estrategia de la Empresa
Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una empresa no tiene garantizado el xito. En
el mismo pas, algunas compaas prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer
lugar en computadoras y las compaas IBM, Digital y Gray, por ejemplo, hayan logrado estupendos resultados,
infinidad de empresas norteamericanas en el ramo de la computacin han fracasado o desaparecido. Las fuentes
ms importantes de la ventaja nacional deben buscarse y aprovecharse diligentemente (situacin diferente a la de
los costos bajos que se logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compaas de xito internacional no
son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Estn atrapadas en un proceso interminable de
bsqueda de nuevas ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras. La actividad requerida para crear y
sostener la ventaja competitiva a nivel internacional encierra desafos y a menudo puede ser profundamente
desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo gubernamental, colocarse atinadamente en el
mercado sosteniendo bajo el nivel de la inversin y mantenerse apartado de las industrias de calibre internacional.
Mi estudio propuso la consideracin de detalle de la historia de bastante ms de un centenar de industrias. Las
estrategias particulares aplicadas por las compaas triunfadoras sern diferentes desde cualquier punto de vista. No
obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrut en forma sostenida de una ventaja competitiva
manifest ciertas modalidades de conductas subyacentes.
1.-La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovacin y del cambio. Las empresas
aventajan a sus rivales internacionales porque caen en la cuenta de nuevos mtodos para competir o encuentran
nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos lineamientos. Son y es la compaa que por primera
vez emple transistores en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una lnea de aviones basada en
diseos similares y fue la primera que, dentro de la industria aeronutica, compiti con dinamismo a nivel mundial.
Prcticamente, en la historia de todas las compaas que se han distinguido mundialmente se encuentran esa
previsin y esos logros. La innovacin, en trminos estratgicos, se define en un sentido muy amplio. Incluye,
adems de las tecnologas nuevas, mtodos nuevos o maneras de hacer las cosas que a veces parecen bastante
comunes. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un producto nuevo, en la manera de enfocar el
mercado, o en un modo nuevo de capacitar y organizar. Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando
una compaa se da cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que sirve a un sector del
mercado al que no han prestado atencin los competidores. Un ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en
muchas industrias dando gran importancia a una amplia variedad de artculos pequeos, compactos, de menor
potencia, que los competidores extranjeros haban desdeado por considerarlos menos importantes o menos
lucrativos. Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a menudo en mtodos o
tecnologas nuevos que convierten en obsoletos los activos existentes y las instalaciones. Hay competidores que no
responden a esta situacin porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores pierdan actualidad.
2.-La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. El sistema de valores es el conjunto de actividades que
intervienen en la creacin y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores, los
canales de distribucin y los compradores es parte integral del proceso que crea y mantiene la ventaja. La ventaja
competitiva a menudo proviene que se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de
valores. Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compaa italiana Benetton, dedicada a la industria del
vestido. De punta a punta del sistema de valores, Benetton dise y recombin actividades para reducir al mnimo
el inventario, asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta rpida a las corrientes de moda. As, por va de
ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y slo despus se tien para dar tiempo a que se

afirmen los gustos en materia de colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los comerciantes al
por menor slo pueden pedir surtidos fijos de mercanca. A diversas tiendas que venden al por menor se les ha
otorgado la concesin que les permite enfocar diferentes sectores del mercado, incluido el de artculos para nios.
3.-La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento incesante. Hay pocas ventajas competitivas que no
puedan imitarse. Las empresas coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie televisores
ordinarios de color y videograbadoras. Hay compaas brasileas con tecnologa y diseos comparables a los
italianos en el ramo de calzado de cuero. Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga
son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas bien fortificadas logran sostenerse
durante aos o decenios despus de que dejaron de hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales
como slidas relaciones con la clientela, economas de escala en las tecnologas en uso y la lealtad de los canales de
distribucin. Sin embargo, competidores ms dinmicos tarde o temprano dan con una forma de esquivar estas
ventajas cuando descubren una manera mejor o ms barata de hacer las cosas. Por ejemplo, en el rengln de las
maquinarias-herramienta las empresas britnicas y despus las estadounidenses perdieron en un decenio posiciones
que databan de casi un siglo cuando los competidores extranjeros utilizaron la nueva tecnologa computarizada.
Ventajas competitivas ms duraderas por lo general dependen de la posesin de recursos humanos de alta calidad y
de la competencia tcnica interna. Exigen inversiones progresivas en tcnicas y activos especializados, adems de
cambio ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de los productos, caractersticas
nuevas, servicio inmejorable y una corriente de innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen
de mejor manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas ltimas las pueden duplicar los competidores
si adquieren las instalaciones y el equipo ms modernos. La ventaja, una vez obtenida, slo se conserva mediante la
bsqueda incesante deformas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante modificaciones continuas en el
proceder de la empresa dentro de un contexto de estrategia general. No obstante, la necesidad de introducir
continuas innovaciones va en direccin contraria a la de las normas organizativas en la mayor parte de las empresas.
Las compaas prefieren no cambiar. Rara vez cambian las compaas espontneamente; el ambiente las mueve y
las obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y estmulos externos que motivan y guan la
necesidad de actuar. Debe crear el impulso que conduce al cambio. Una de las dificultades de la innovacin es que
quienes actan como catalizadores de la innovacin a menudo son "forasteros" no relacionados con la empresa, la
industria, la estructura social establecida o cuyos centros de operaciones estn ubicados en otros pases. Estos
forasteros ni estn ligados a estrategias de pocas anteriores ni se preocupan por el trastorno de la industria o de las
normas sociales. La forma en que una compaa y sus dirigentes pueden llegar a conducirse como "forasteros"
encierra un desafo interesante. Si el papel del forastero lo representan empresas dentro de la propia nacin en vez
de forasteros de otras naciones eso influir mucho en el avance o en el retroceso de la industria de un pas. Crear
ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una empresa considere caducas sus ventajas
menos duraderas, aun cuando conserven su carcter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han podido
mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la automatizacin, se deshicieron de gran parte de la
ventaja de una mano de obra productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos variados y
diferenciados y continuaron obteniendo xitos con artculos estndar y de precio bajo. Sostener la ventaja
competitiva exige que la compaa practique una modalidad de lo que el economista Joseph Schumpeter denomin
"autodestruccin creativa". Mediante la creacin de nuevas ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no lo hace,
lo har algn competidor. El difcil cambio en el seno de la organizacin significa que a costos ms elevados, una
moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se les podra aplicar aquello deque "no hay mal que por bien
no venga". Impulsan a una organizacin hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una
estrategia de horizonte mundial. El resultado es una posicin competitiva ms sostenida.
4.-En ltima instancia, sostener la ventaja requiere de implantar estrategias de enfoque internacional. Una empresa
no puede conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin utilizar ni
ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional. Las compaas
de la industria qumica alemana aprovechan grandes redes de la produccin extranjera y de la comercializacin de
alcance internacional para dar mayor solidez a su liderazgo; otro tanto hacen las compaas farmacuticas suizas,
las fbricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de consumo electrnicos.
Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios elementos importantes. En primer lugar, a
todas luces hay que vender en todo el mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran
las ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de la estrategia. La empresa
logra establecer a nivel mundial una marca comercial e instituye con carcter internacional canales comerciales que
ella controla. En segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las actividades que realizan
otros pases a fin de aprovechar las ventajas locales, contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la

penetracin del mercado local. Por ltimo, esto es lo ms importante, una estrategia mundial debe coordinar e
integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir economas de escala o basadas en los conocimientos,
disfrutar de los beneficios de la reputacin de una marca bien establecida y servir a los compradores en los
mercados internacionales. Con todo, operar internacionalmente no equivale por s solo a una estrategia mundial, a
no ser que se tenga lugar este tipo de integracin y de cooperacin. Ventajas provenientes de una red mundial se
aaden a las ventajas existentes en el pas de origen, con lo cual se hacen ms duraderas. El ascenso que presupone
vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto ms amplio en el rengln de
investigacin y desarrollo (IyD) a fin de atraer a los compradores y proveedores nacionales ms exigentes. Una
compaa debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos y su posicin competitiva lo permitan,
siempre y cuando compita en una industria de alcance internacional. El alto costo del dinero en el pas de origen, el
elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas verdaderas cuando se compite a nivel
internacional. Con una estrategia mundial se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun as, competir a ese nivel
no es algo que sustituya el mejoramiento y la innovacin en el pas de origen.
El Reto de la Innovacin
Consideraremos algunas de las formas en que una compaa puede crear el mpetu necesario para la innovacin:
Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias difciles. Los compradores que se enfrentan en su actividad a
circunstancias especialmente difciles (como el clima, el mantenimiento, el nmero de horas que debe rendir un
equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios negocios (las cuales crean grandes presiones en
cuanto al rendimiento), que tienen competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen mucho del
producto de la compaa y del servicio que ofrece, son compradores que proporcionan un laboratorio (y la presin
necesaria) para mejorar el rendimiento y ampliar ciertos servicios y caractersticas. Compradores as forman parte
del programa de IyD de una empresa. Establecer normas que superen los ms serios obstculos provenientes de los
reglamentos o regulaciones asignadas a los productos. Algunas localidades se destacan por la severidad de las
normas de calidad, por la legislacin anticontaminante o antirruido, y cosas as. Las normas severas no son un
obstculo sino una oportunidad para mejorar desde un principio productos y procedimientos. Los modelos ms
antiguos o sencillos pueden venderse en otra parte. Tener relaciones con proveedores de primera categora que
operen internacional y localmente. Los proveedores que cuentan con una ventaja competitiva, adems de la
perspicacia que les dan sus actividades internacionales, insistirn en que la empresa mejore y crezca. Al actuar as
suministrarn informacin y ayuda. Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente.
Cuando los empleados son considerados permanentes se crean presiones que sostienen e incrementan la ventaja
competitiva. Se tiene cuidado en la contratacin de nuevos empleados y en vez de aumentar el nmero de
trabajadores se procura mejorar la productividad. Se capacita a los empleados incesantemente a fin de sostener un
nmero mayor de ventajas competitivas complejas. Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los
competidores con ventajas competitivas muy parecidas a las de la propia compaa, o que incluso las han superado,
deben proporcionar el criterio para establecer comparaciones. La bsqueda de una vida tranquila -deseo muy
comprensible- ha hecho a varias compaas aceptar a los competidores o aliarse con ellos. En un mundo cerrado,
esttico, las empresas encontraran sin duda en el monopolio la solucin ms cmoda y lucrativa. Sin embargo, de
hecho las compaas saldran perdiendo frente a empresas que vienen de un medio ms dinmico. Los buenos
administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y estudian a sus competidores. El desafo anexo a
la accin, en ltima instancia, recae sobre el dirigente principal de la empresa. Por ello, de manera muy justificada
se ha visto con gran atencin la importancia de los dirigentes con visin cuando se desea obtener un xito fuera de
lo comn. En mi estudio descubr muchos casos de visionarios como Thomas J. Watson, Jr., de IBM, y AkioMorita,
de Sony, cuyo impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial. Ahora bien, dnde obtiene un
dirigente esa visin y cmo la aprovecha para que se transforme en logros empresariales? Los grandes dirigentes
estn influidos por el ambiente en que trabajan. Los grandes lderes provienen de diferentes industrias y naciones,
en parte porque las circunstancias nacionales los atraen y los animan: los visionarios en materia de bienes de
consumo electrnicos se han concentrado en Japn; en Alemania y Suiza los del ramo qumico y farmacutico; y en
los Estados Unidos los de la automatizacin. El liderazgo es importante en la historia de cuantos han triunfado, pero
por s solo no basta para explicar el xito. En muchas industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos pases
una ventaja muy clara sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo determina a menudo qu empresa o
empresas en particular lo explotarn. Dicho en trminos ms amplios, la capacidad de cualquier empresa para
innovar tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de informacin de que dispone y
consulta, y con el tipo de retos a los que decide enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cmodas con la
clientela slo sirve para reforzar modos de proceder anteriores. El cabildeo contra estrictas normas de calidad para

los productos enva seales equivocadas a las empresas en lo relativo a normas y aspiraciones. La innovacin brota
de la presin y del desafo. Brota asimismo del hecho de haber encontrado los retos que en verdad deben aceptarse.
El papel esencial del dirigente de la empresa es crear un ambiente que corresponda a esas condiciones.