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Índice

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 3 ................................................................................................................................................................................. 5
1
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO ....................................................................................................................... 5

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO............................................................................................. 6

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO ................................................................................................................. 7

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO ...................................................................................................................................... 8

3.2.2 PROCESO DE CAMBIO......................................................................................................................................10

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ....................................................................................................................10

DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA ........................................................................................10

DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR ..................................................................11

EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ...........................................................................................................................11

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................................................................................11

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO .............................................................................................................................12

GESTIÓN PARA EL CAMBIO PLANEADO..............................................................................................................12

MEDIANTE EL PODER ..............................................................................................................................................13

MEDIANTE LA RAZÓN ............................................................................................................................................13

MEDIANTE LA REEDUCACIÓN............................................................................................................................13

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA .......................................................................................................................15

3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA ......................................................................................................................16

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS ...........................................................................................................................18

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ...........................................................................................................20

3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................................20


3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO ................................................................................................................24

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES .......................................................26

3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL ..........................................................................................................................27

3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................28

CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN...........................................................................................................28

DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN...........................................................................................................................29

EL PROCESO GENERAL DE INNOVACIÓN......................................................................................................30 2


INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ...........................................................................................................31

3.5.3 TIPOS DE PLANEACION....................................................................................................................................32

PLANEACIÓN OPERATIVA. ..........................................................................................................................32

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. .....................................................................................................................32

PLANEACIÓN TÁCTICA.................................................................................................................................33

CONCLUSION ........................................................................................................................................................................34

UNIDAD 4 ...............................................................................................................................................................................35

PLANEACIÓN ESTRATEGICA ...........................................................................................................................................35

4.1 INTRODUCCION ..........................................................................................................................................................36

4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL.........................................................................................................................37

4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA ..........................................................................................................................38

VENTAJAS: .....................................................................................................................................................................39

4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ....................................................................................40

4.2 MISION .............................................................................................................................................................................41

4.2.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................41

4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION ....................................................................................................42

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION ...........................................................................................................42

4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION..........................................................................................................................44

4.2.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................45

4.3 VISION...............................................................................................................................................................................46
4.3.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................46

IMPORTANCIA DE LA VISIÓN .............................................................................................................................46

4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE ....................................................................................................................................47

4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION.............................................................................................................47

4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION .................................................................................................................48

4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION ..........................................................................................................................49

4.3.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................49 3


4.4. VALORES..........................................................................................................................................................................50

4.4.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................50

4.4.2 CARACTERISTICAS ..............................................................................................................................................51

4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES ..........................................................................................................................52

4.4.4 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................52

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ...............................................................................................................................54

4.5.1 PROPOSITO ............................................................................................................................................................54

4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS ...............................................................55

4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................56

4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ......................59

LAS FORTALEZAS: ......................................................................................................................................................60

OPORTUNIDADES: ....................................................................................................................................................60

DEBILIDADES:..............................................................................................................................................................61

AMENAZAS: ..................................................................................................................................................................62

4.5.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................65

CONCLUSION ........................................................................................................................................................................66

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................................67
NTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo es una recopilación de la información adquirida en sitios web de las


unidades 3 y 4 de la materia de cultura empresarial, y su propósito principal es
proporcionar esta información a cualquier persona con el fin de tener las bases necesarias 4
para lograr un enfoque hacia la cultura empresarial.

En la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequeña o


mediana empresa debe de ser planeado, para así brindar productos de calidad, redituar el
monto invertido y con esto generar más empleo, para una mejor economía.

La cultura empresarial le brindará las herramientas necesarias para crear un plan de


negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles
socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto.
5

UNIDAD 3

ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO
3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO

Cambio Planeado: “está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y
estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. “

A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado: 6


"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas
en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del
comportamiento."

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios."

"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de
una situación que constituye una excelencia."

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que


mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas


tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."
3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden
variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la
necesidad de cambiar puede deberse a:

 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de


burocratización.
7
 Presencia de la competencia.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos
productos.
 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
 Normas o requisitos nacionales o internacionales.
3.2.1 FACTORES DE CAMBIO

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un


individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región
8
del mundo.

 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de


cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con
éxito.

 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un


estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

Razones de Oposición al Cambio:

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias
razones:

 Temor de resultados en que se arriesgue todo.


 Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
 Temor de perder individualidad.
 Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de
modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en
sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
 Temor a perder el control.
 Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a
parte del control.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres


aspectos:
9

 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.


 Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que
presiente.
3.2.2 PROCESO DE CAMBIO

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente,
Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de
cambio es que esté guiado a objetivos óptimos de la organización.

10
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

 Diagnóstico de la situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las acciones.
 Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de
que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con
la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones
ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal
consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en 11


términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

- Establecimiento de un plan de acción

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben


preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia
el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican
esos resultados.
3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de


una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la
filosofía de operación, clima o estilo”.
12
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado
para mejorar el sistema.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la


meta, que busca pro actividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la
organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes,
proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o


fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen
o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos
en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para
unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar
varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
Mediante el poder

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla
general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden
hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos
desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo
promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una
relevante influencia en la organización. 13

Mediante la razón

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información


antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los
participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la
información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades


individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones
como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara
para generar el cambio.

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento


organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el
poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la
escénica del desarrollo organizacional.
<<Tres Categorías del Cambio>>

Procesos de trabajo, métodos y


14
equipos
TECNOLOGÍA

Actitudes, expectativas,
PERSONAS
percepciones y
comportamiento

Complejidad, formalización,
ESTRUCTURA centralización y rediseño de
puestos
3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad,


mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables
estructurales similares.
15
La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad,
formalización y centralización.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las


medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando
la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio
pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse
más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para
acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los
puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la
asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para
desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría
significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se


desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar
también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.
16

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia


requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones
nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por
máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la
gerencia.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento


dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el
cambio tecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La
mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene
desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición
de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y
posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que
sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización
de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la


simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la
maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo
(herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención,
etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas
de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de


conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de
hacer las cosas.
17

Existen, dos formas de abordar el tema.

 Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los


resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de
competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el


mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal
generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca utilidad para comprender las
reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

 Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el
estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del
cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta
solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte
del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio
tecnológico.
3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o


comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar
18
a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El
elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor
de los recursos humanos de la organización.

Entre estas técnicas tenemos:

 Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento


mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional
en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes
expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y
abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de
comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una
persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a
ciertos riesgos psicológicos.

 Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar


discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias
mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.

 Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un


consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de
un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el
problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los
conocimientos apropiados.
 Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para
determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran
interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de
equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones
interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y
responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos 19


consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una
organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su
trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de
procesos de comunicación y de solución de problemas.

Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino
una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen
que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben
estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a
realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.
3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y


controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la
organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización,
aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) .
20

3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias
de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto
analíticos.
(Schmuck y Miles, 1971).

El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y


mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son:

1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la


cultura de la organización.
2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización.
3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas
en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo
de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de
mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la
investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una


organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de
21
la investigación y la teoría.
a) el D.O. debe ser…

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados, a partir de


diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que
miren a optimizar la interacción entre personas y grupo, para constante
perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo
de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
22
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere…

Visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos compatibilización con las


condiciones de medio externo, contrato consciente y responsable de los directivos,
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas), institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

c) el D.O. implica…

Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la


empresa), adaptación, evolución y/o renovación - esto es cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis
modificaciones de hábitos o comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)…

un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solución de


emergencias para un momento de crisis, sondeo o investigación de opiniones, solamente
para información intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales
normales iniciativa sin continuidad en el tiempo de una especie de laboratorio en una isla
cultural aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
23
compromiso de los ejecutivos responsables, una serie de reuniones de diagnóstico, sin
generar soluciones y acciones, de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar
poder, prestigio o ventaja a costa de otras persona, proceso para explorar, manipular,
perjudicar o castigar individuos o grupos, un medio de hacer que todos queden contentos
y algo que termine siempre en un final feliz.
3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO

CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO:

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se


combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes
son los principales tipos:
24

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un
problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los


equipos del sistema.

3. Actividades inter grupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos


producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y


capacidades del individuo.

6. Actividades tecno estructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las


entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los
grupos. Las actividades pueden sumir la forma de

(a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en


términos de metas específicas o.

(b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los


acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a
ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y
después con las actividades de relaciones inter grupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una


organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización


trabajan con los individuos para ayudarles
25

(a) a definir las metas del aprendizaje,

(b) enterarse de cómo ven los demás sus conductas y

(c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus
metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la


forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la


planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de
problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal
en comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la


misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como
proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema;


actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la
organización.
3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS
INNOVACIONES

La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción


del sentido de la humanidad, así como para la producción del conocimiento y la
generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era de la Información, donde la 26
economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y donde la producción,
distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y
sociales. Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del uso
intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación para articular complejos
y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales e internacionales.
En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto expectativas y
posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de “ingrediente
esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y “encantadores de serpientes”. En
este escenario hay confusión, por lo que se hace indispensable definir con precisión qué es
la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de


sentido, científico, funcionales.
2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación entre lo
creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del trabajo
del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el
entorno.
En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto significa
pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.
3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL

El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y diferentes


enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente artística o su carácter
en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o menos rutinaria facilitadora de la
resolución de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, además,
27
constituye una parte esencial del proceso de innovación, por lo que la actividad creativa
es también imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad
innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este
don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las
personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar
de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y
tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus
convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a
cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad organizativa y


que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía con una política que
invite a ello, la política corporativa no es un requisito indispensable para la expresión de
la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual “Aquella
persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente
a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía, demostrando las personas
creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar
del pensamiento abstracto y penetrar en áreas que abarcan desorden e incertidumbre.
3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Creatividad en la organización

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la


generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva
28
compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método
de producción.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas


de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por
ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se
tiene ya relojes con cámara fotográficas.

La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o
soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal
puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan
tercerizar, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que
en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la
investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede
demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a
la investigación aplicada.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este
don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las
personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar
de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y
tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus
convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a
cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su
talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en
nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus
organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan
conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para
alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de
tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las
cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden
29
sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto
imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un
ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las
organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos,
recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores.

Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la


ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de
riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas
nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.

La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos
escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente
muy cotizado.

Definición de Innovación

EdHarris, profesor del MIT definió en forma simple a la Innovación como “Invención más
Explotación”.

Una definición más elaborada nos dice que:


“Innovación es la estructuración, combinación o una síntesis del conocimiento aplicado
en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o
servicios”.

La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un


problema o una necesidad, una idea creativa.

30
El Proceso General de Innovación

Generación de Validación Producción y Servicio y


la Idea de la Idea Desarrollo Comercialización

1. ¿Funcionará esta Idea?


2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en
nuestros ingresos?
4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación?
5. ¿Está en el marco de nuestra estrategia general?
6. ¿El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical en el


proceso de producción o servicio.
Innovación en la Organización

La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un


entorno cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene


que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para
acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del
cambio de aceite de su coche, por ejemplo.
31

La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las


aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o
la productividad internas.

En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los


negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son
gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los
distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios
exitosos que el mercado compra por su originalidad.

Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en


proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los
competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es
seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.
3.5.3 TIPOS DE PLANEACION

Concepto de Planeación.

“Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base
en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el
futuro.”
32

Tipos de Planeación.

Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación por sí
misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

 Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas


específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada
por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente
programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos
reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

 Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a
largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso.
Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí
mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como
tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo
de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método;
considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

 Planeación táctica.
33
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas
y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
CONCLUSION

Como conclusión quiero hacer referencia que el concepto de cambio (básicamente


implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el
comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el ambiente
organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del
cambio.
34

Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las
organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles
pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo las
decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y
las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro
de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y prácticas administrativas
determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores
ambientales cambiantes.
35

UNIDAD 4

PLANEACIÓN ESTRATEGICA
4.1 INTRODUCCION

La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha


venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de
conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda
de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser 36


proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso
de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo
en equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las
funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los
consumidores.

Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.
4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL

La planeación tradicional busca lograr sus objetivos internos en base a la aplicación de los
principios que rigen la administración: la dirección, el control y la autoridad. La dirección
corre a manos de la alta dirección, válgase la redundancia, para gobernar las actividades
que se suscitan en la organización. Asimismo, las autoridad y el control son indispensables
para hacer cumplir las órdenes que se dan hacía los subordinados. 37

Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al entorno y
ambiente fuera de la empresa?

Otro factor importante a considerar era el mercado, ya que los productos eran elaborados
pensando hacía un solo tipo de personas para dirigirse debido a que el factor de la
condición social e ingreso económicos de las personas eran muy diferentes y distantes
entre sí y no todos las personas podían tener acceso a un articulo que en ese momento era
considerado lujoso (este factor en la actualidad sigue vigente).

Todos estos factores se conjuntaron para que la planeación solo se diera en el ambiente
interno de la organización y por ende la evolución de la planeación había quedado
estancada.
4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se basa en la toma de decisiones del presente para cosechar sus
frutos en el futuro. Es decir, lo que hagamos hoy por nuestra empresa para lograr su
estabilidad en el futuro. Hacemos énfasis en que esta perspectiva no significa que vamos a
tomar decisiones y nos van a arrojar soluciones, sino coordinar un conjunto de
actividades y esfuerzos con el fin de lograr la consecución de nuestras metas y objetivos. 38

Luego entonces, un administrador debe planear los esfuerzos con los cuales se permita
alcanzar las metas y objetivos planteados.

Para realizar una comparación válida entre planeación estratégica y planeación


tradicional, nos debemos plantear las siguientes interrogantes:

¿Qué es planeación total o planeación estratégica?

¿Cómo se aplica la planeación estratégica en la actualidad?

¿Cuáles son los beneficios de la planeación estratégica?

La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso


completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y
realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su
sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable.
VENTAJAS:

1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas


de competidores.

2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro:


competencia, clientes, producto y medio ambiente.

3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar 39


esfuerzos en el cliente.

4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a


las cuales debe de prestar especial atención.

5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de


participación colaborativa.

6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de


decisiones ejecutivas.

7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y
la que desea para el futuro.

8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la


complejidad asociada con su proceso.
4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas fundamentales:

enfoca a las oportunidades o amenazas.

te, se enfoca a las 40


fortalezas o debilidades.

Sus elementos principales son:

• Misión.

• Visión.

• Análisis y diagnóstico.

• Objetivos.

• Valores.
4.2 MISION

41

4.2.1 CONCEPTO

La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como


organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y
alcance geográfico).

DIRECCION DE LA MISION:
4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION

Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es la


gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la
organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de
valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todos los miembros de la
organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa 42
y de cohesión entre todos los participantes.

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION

La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

 La definición de productos que ofrece la compañía.


 La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
 La definición del mercado o ámbito de actividad.
 La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del
servicio.
 Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
 La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico fundamental.
 Las creencias o los valores compartidos.
 Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralización y la
innovación.
La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboración de la
Misión.

 Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara.
 Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.
 Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”.
 Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor.
 Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de
43
cosas.
 Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos.
 Que la gente sepa qué se debe considerar y qué no.
 Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.
 Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.
 Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente.
 Que pueda ser “enriquecida”.
 Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales.
 Del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”, “los
mejores precios”, etc.
 Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los
profesionales de la empresa.
4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la


búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.

2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.

3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada 44
de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la
misión.

4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás


recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación
costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y
clara.

5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas


consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de
transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las
estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más
apropiada para definir programas y proyectos.

6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.
4.2.5 EJEMPLO PRÁCTICO

Misión

El CONPAB-IES tiene como misión promover el desarrollo de los servicios


bibliotecarios en las instituciones de educación superior mexicanas, a través del
intercambio de recursos y conocimientos, así como del establecimiento de normas
45
que faciliten la colaboración, favoreciendo con ello, el fortalecimiento de las
instituciones asociadas, el crecimiento profesional de su personal y, especialmente,
la calidad de la educación impartida en las universidades del país.
4.3 VISION

46

4.3.1 CONCEPTO

La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es mas que un sueño,


puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado
deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad.

Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,


representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos
difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha


trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial
para conseguir lo que la empresa quiere.
4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organización, tanto internos como externos.

47
4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.

-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en
la empresa?

-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que
tenga relación con ella?
Sugerencias

En un párrafo defina la visión de la empresa y dele coherencia.

La visión debe ser concreta y acertada.

En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar


sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además la
cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.
48
Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.

4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

 debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de


identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
 debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la
empresa.
 debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.
 no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
 debe ser retadora.
 debe ser ambiciosa, pero factible.
 debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno,
los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION

La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización


desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o
necesidad de la visión es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de
desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.
49

4.3.5 EJEMPLO PRÁCTICO


Visión

A finales del 2009, el CONPAB-IES es una asociación consolidada y respetada en el


ámbito nacional e internacional; reconocido como un organismo que guía y encauza
los esfuerzos de colaboración de las principales instituciones de educación superior en
México, con capacidad para influir en las grandes decisiones que repercuten en
mejores servicios informativos para las comunidades académicas del país.
4.4. VALORES

50

4.4.1 CONCEPTO

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con
ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y


la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
4.4.2 CARACTERISTICAS

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.


* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
51
Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

+ Permiten posicionar una cultura empresarial.

+ Marcan patrones para la toma de decisiones.

+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

+ Promueven un cambio de pensamiento.

+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

+ Se lograr una baja rotación de empleados.

+ Se evitan conflictos entre el personal.

+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.


4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES

Los valores más relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

 Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de los


servicios que ofrecen.
 Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los
objetivos comunes. 52
 Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos
para crear importancia a lo que se esta desarrollando.
 Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son
la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora
continua.

4.4.4 EJEMPLO PRÁCTICO

Para cumplir con nuestra Misión y alcanzar la Visión contemplada, los miembros del
CONPAB-IES consideramos que será necesario trabajar arduamente y con entusiasmo,
guiados por los siguientes valores:

 Calidad
Tendremos la capacidad para adecuar los objetivos y actividades del Consejo hacia la
satisfacción de las expectativas de los usuarios de nuestros servicios informativos, así
como para satisfacer las expectativas de las autoridades que apoyan los trabajos del
Consejo y de la comunidad en general.
 Solidaridad
Mostraremos siempre la mejor disposición para apoyarnos mutuamente, en la búsqueda
de los objetivos que nos son comunes.

 Servicio
Nos caracterizaremos por el espíritu de realizar con cariño y convicción las acciones que
apoyen el desarrollo del Consejo, aportando el mejor esfuerzo, en una actitud de brindar,
53
siempre, más de lo que se espera de nosotros, en beneficio principalmente de nuestros
usuarios.

 Compromiso
Haremos nuestro mejor esfuerzo para cumplir las obligaciones registradas en los
estatutos, asumiendo igualmente, con gusto y con seriedad, los retos que demanden los
proyectos del Consejo.

 Liderazgo
Nos distinguiremos por iniciar e impulsar proyectos innovadores, que mantengan a las
instituciones que integran el Consejo a la vanguardia, en materia de servicios de
información para sus usuarios.

 Respeto
Reconoceremos siempre la dignidad de las personas y nuestro comportamiento se
establecerá para hacer tangible ese reconocimiento; en el que incluiremos también los
bienes y derechos personales e institucionales.
4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1 PROPOSITO
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en
que dicha empresa trabaja y puede competir.
54
El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado
íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza
sus actividades.

Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen


mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan
las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la
consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS

Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades


de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.

¿Por qué esto es importante?


Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en 55
esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra
oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La
compra es el resultado de ese vínculo oferta - comunicación - valor (sentido) - cliente.

 ¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal?


 ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentración
posible?
 ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar?
 Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta
su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta
relación es la clave para la fidelización de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá atenderle mejor
y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la calidad en la atención a
nuestros clientes será la que haga que estén permanentemente satisfechos con nosotros, si
no es así, se irán.
4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES

En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un
ejercicio de análisis y reflexión para proponer: porque es importante impulsar las
asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región.

Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos


necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.
56
De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las
competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la
planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.

Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-


trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las
condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos
en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir
de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y
objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un
lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio
amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras
1999).

La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias


generales.

 Ser más competitivos.


 Tener organización de tienda.
 Saber como dirigir el negocio.
 Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
 Desarrollo y comunicación.
 Sistema Informativo.
 Administración general.
 Administración optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de
planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma
cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o
aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse
la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos,
establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas
informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni
planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de
dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones.
57

En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos,


reducción de rotación de personal.

Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un
buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén
seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.

La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que


necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo lo anterior se
debe considerar lo siguiente:

 Mano de obra.
 Falta de personal (obreros).
 Mano de obra capacitada.
 Personal capacitado.
 Personal calificado.
 Capacitación en general.
 Contratar más personal.
 Incrementar la ocupación.

Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades


prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas
financiero.

 Mayor inversión.
 Obtención de recursos económicos.
 Tener más recursos financieros.
 Capital limitado.
 Financiamiento.
 Socios.
 Obtención de recursos económicos.
 Crédito.
 Presupuesto.

La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos 58


económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización.
Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y
estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de
acumulación de capital.

La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades


prioritarias generales.

Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

 Incremento de ventas.
 Atracción de clientes.
 Ventas mayores.
 Más clientes.
 Contratación de clientes.
 Vender la producción que sale.
 Contar con más cliente.
4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria
para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos 59
proyectos o proyectos de mejora.

Es un método para analizar:


 Fortalezas.
 Oportunidades.
 Debilidades.
 Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y


culturales que representan las influencias del ámbito externo a la organización, que
inciden sobre su quehacer interno.
LAS FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y
gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.

60

 Calidad Total del Producto.


 Economías de escala.
 Recursos Humanos bien capacitados.
 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
 Servicio al Cliente.
 Liquidez.

OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,


que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten
obtener ventajas competitivas.
 Nuevos Mercados.
 Posibilidad de Exportación.
 Mercado en Crecimiento.

DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
61
competencia. Está asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES
que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

 Altos costos de producción.


 Alta resistencia al cambio.
 Retraso en la entrega de la mercadería.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Falta de Control Interno.
 Tecnología Obsoleta
AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

62

 Ingreso de nuevos competidores al sector.


 Productos Sustitutos.
 Ingreso de productos importados.
63
64
4.5.5 EJEMPLO PRÁCTICO

UNIVERSIDAD TERCER MILENIO

Fortalezas:
 Excelente imagen.
 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.
65
 Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a
alumnos.
 Convenios Internacionales.
Debilidades:
 La deserción en el nivel superior representa problemas.
 Contrato de personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas
de alta calidad.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la
educación tradicional.
Oportunidades:
 Cambio del perfil demográfico.
 Aumento de la demanda de universidades calificadas.
 Actualmente la educación superior es considerada como un factor
determinante.
Amenazas:
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.
 Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.
 Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca
temprana deserción.
CONCLUSION

Para concluir cabe recalcar que la planeación estratégica permite que la organización
tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y
los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y 66
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes,


porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del
dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave
para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
BIBLIOGRAFÍA

http://www.scribid.com
http://www.ricondelvago.com
http://www.wikipedia.com
http://www.tc.umn.edu/~cana0021/15/DESARROLLO%20ORGANIZACIONAL_PROCESO
%20E%20INTERVENCIONES%20DEL%20DO.pdf
67
http://www.fodweb.net/contenidos/audio/castells.htm
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-de-
cambio.html
http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml
http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm

http://www.scribid.com

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