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MDULO 3.

LA PLANIFICACIN DE LA
PROMOCIN EXTERIOR DEL TURISMO

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NDICE

NDICE ....................................................................................................... 2
CAPTULO 0. Introduccin ............................................................................. 4
CAPTULO 1. La Planificacin Estratgica En La Gestin Pblica. Su Aplicacin En La
Actividad De Promocin Exterior Del Turismo Espaol ........................................ 5
INTRODUCCION ........................................................................................ 5
1. Modelos Tericos De Planificacin ............................................................. 6
1.1.1. La planificacin racional-comprensiva ............................................... 6
1.1.2 La planificacin participativa............................................................. 7
1.1.3. La planificacin estratgica.............................................................. 8
2. La Aplicacin De La Planificacin Estratgica En La Gestin Pblica.............. 10
2.1.1. Concepto y caractersticas diferenciales........................................... 10
2.1.2. Modalidades y beneficios asociados a la planificacin estratgica ........ 11
2.1.3. La organizacin para el plan estratgico .......................................... 13
2.1.4. Proceso de planificacin estratgica: pasos principales ...................... 14
3. La Conexin Entre La Planificacin Estratgica Y La Planificacin Operativa... 21
3.1.1. El concepto de la planificacin operativa.......................................... 21
3.1.2. La programacin de proyectos ....................................................... 22
4. Aplicacin De La Planificacin Estratgica En La Promocin Exterior Del
Turismo. El Plan De Objetivos De Turespaa................................................ 24
4.1.1. El entorno de la organizacin, la misin y objetivos .......................... 24

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4.1.2. Seleccin de estrategias ............................................................... 28


4.1.3. Ejes o programas de actuacin asociados a cada estrategia ............... 29
4.1.4. Evaluacin, seguimiento y control .................................................. 30
CAPTULO 2. Investigacin de mercados e inteligencia de mercados .................. 32
1. El sistema de contabilidad turstica ......................................................... 35
2. Qu es la inteligencia de mercados? ...................................................... 36
3. Qu es la investigacin de mercados? Tipologa y metodologa de los estudios
de investigacin. ..................................................................................... 38
3.1. La formulacin del problema ............................................................ 41
3.2.Determinacin del diseo de la investigacin ....................................... 42
3.3. Determinacin del mtodo de recoleccin de datos .............................. 47
3.4. El diseo de los formularios ............................................................. 54
3.5. El diseo de la muestra y la recopilacin de los datos .......................... 56
3.6. El anlisis de los datos .................................................................... 62
3.7. La elaboracin del informe ............................................................... 64
3.8. La difusin de los estudios de investigacin ........................................ 65
3. Bibliografa del mdulo ............................................................................ 68

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CAPTULO 0. INTRODUCCIN
En este primer mdulo estudiaremos el proceso de planificacin estratgica de
las acciones de marketing turstico, haciendo especial hincapi en la actividad
desarrollada por las oficinas nacionales de turismo. En concreto, estudiaremos el
Plan de Objetivos para la Promocin Exterior del turismo, que es el resultado del
proceso de planificacin estratgica del Instituto de Turismo de Espaa, organismo
encargado de la promocin de este destino en el exterior.
En el segundo captulo estudiaremos con un cierto detalle una de las fases del
proceso de planificacin, el anlisis de situacin, a travs de los procesos de
inteligencia e investigacin de mercados. En este captulo tambin haremos
referencia a la experiencia de Turespaa.

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CAPTULO 1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA GESTIN PBLICA.


SU APLICACIN EN LA ACTIVIDAD DE PROMOCIN EXTERIOR DEL
TURISMO ESPAOL

INTRODUCCION
Segn ZERILLI una organizacin se puede definir como la combinacin ms
adecuada de recursos humanos y materiales para la consecucin de un fn.
Precisamente para el cumplimiento de este fin la organizacin necesita establecer
una actuacin que le permita utilizar de forma ptima los recursos que posee con
carcter limitado. Esta actuacin recibe el nombre de planificacin. Planificar es
decidir por anticipado qu se ha de hacer, con qu medios y en qu momento y
lugar, ello supone responder a las preguntas de qu, porqu,

cmo, dnde y

cundo del fin de la propia organizacin.


Pues bien la Administracin Publica, como organizacin que es, cuenta con unos
recursos humanos y materiales limitados para el cumplimiento de un fin que es el
inters pblico. Para ello, como cualquier otra organizacin, se ha dotar de un
proceso de planificacin que le permita decidir por anticipado qu polticas pblicas
ha de llevar a cabo y con qu recursos. El sistema tradicional de planificacin en la
Administracin Pblica ha estado ligado a un proceso presupuestario marcado por
las necesidades compartamentalizadas de cada unidad administrativa y que
olvidaban el entorno y circunstancias externas en las que se mova la organizacin.
Precisamente la necesidad de la organizacin de adaptarse al entorno ha supuesto
la introduccin en la gestin pblica de tcnicas de planificacin aplicadas con xito
en el sector privado como es el caso de la planificacin estratgica. Dicha
planificacin se caracteriza por una toma de decisiones basada en un anlisis
comprensivo tanto de las condiciones externas de la organizacin como de las
condiciones internas a la misma y por la orientacin de sus actuaciones a la
bsqueda de un equilibrio entre la situacin presente de la organizacin y la futura
deseada.

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Ahora bien la traduccin de esta planificacin al mbito pblico no es fcil por la


ausencia de una lgica estricta de mercado en la provisin de bienes y servicios
pblicos, lo que hace mucho ms difcil generar los estmulos de eficacia y eficiencia
que surgen de un entorno competitivo; por otra parte, hay que recordar la
dificultad intrnseca de conceptualizar los mercados pblicos y de establecer
medidas de resultados en relacin a los bienes y servicios colectivos. De ah, como
afirma MENDOZA, que sea necesario realizar una "adaptacin creativa" de las
tcnicas de planificacin empresarial en el mbito pblico.
Vamos a comenzar por detenernos en los diversos marcos tericos o modelos de
las tcnicas de planificacin empleadas en el sector pblico a lo largo de la segunda
mitad del siglo

XX: empezaremos por la planificacin racional-comprensiva,

seguiremos con la planificacin participativa para terminar con la planificacin


estratgica. A continuacin, nos detendremos en los esfuerzos de aplicacin de la
planificacin

estratgica

en

las

organizaciones

pblicas;

examinaremos

su

concepto, modalidades, organizacin y pasaremos revista a un proceso de


planificacin, detenindonos en sus diversas etapas. Por ltimo, hablaremos de la
conexin entre la planificacin estratgica y la gestin de operaciones a travs de
tcnicas de programacin.

1. Modelos Tericos De Planificacin


En las prximas pginas intentaremos sintetizar tres versiones diferentes de la
funcin planificadora.
1.1.1. La planificacin racional-comprensiva
La planificacin racional-comprensiva puede definirse como el conjunto de
procedimientos a travs de los cuales el planificador clarifica objetivos, realiza
un anlisis sistemtico para generar alternativas, establece criterios para
elegir entre las alternativas y, una vez la eleccin se ha producido y
ejecutado, controla sus resultados.

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El anlisis debe ser comprensivo para ser racional ya que todos los elementos del
sistema contribuyen a los objetivos. Una vez el analista es capaz de definir el
sistema y de entender las relaciones entre sus componentes le resulta posible
evaluar cuales son los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Este enfoque
comprensivo

permite

reunir

informacin

priori

de

todas

las

partes

organizaciones implicadas y al referirse a la totalidad del sistema parece mejor


situado para defender el inters general frente a intereses parciales o sectoriales.
Sin embargo la concepcin racional-comprensiva de la planificacin ha sido objeto
de fuertes crticas: en primer lugar, porque hay una separacin entre la funcin
planificadora y la funcin de ejecucin de dicha planificacin; en segundo lugar, se
afirma que numerosos problemas a los que se enfrenta el planificador no son
susceptibles de una solucin tcnica racional; y, en tercer lugar, se afirma la
ausencia

de

control

de

los

planificadores

sobre

numerosos

actores

cuyos

comportamientos son esenciales para juzgar la viabilidad de las alternativas


evaluadas.
1.1.2 La planificacin participativa
La planificacin participativa surgi en la mitad de los aos sesenta cuando los
planificadores repararon en la exclusin de ciudadanos y restantes actores sociales
de los procesos de toma de decisiones.
La planificacin participativa surge como una forma perfeccionada de planificacin
racional-comprensiva pero planteada de abajo arriba y no de arriba hacia abajo
como la planificacin racional. El planificador se esfuerza por tener en cuenta
que el plan considere las opciones y puntos de vista de los ciudadanos y
agentes econmicos y sociales afectados que, de otro modo, hubiesen quedado
desatendidas. La planificacin participativa supone la habilidad de aprender de las
necesidades de los clientes, convirtindose en una forma ms humanizada de
proceso de toma de decisiones. A travs de este tipo de planificacin se tiene en
cuenta de la dimensin poltico-social del proceso de planificacin.

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1.1.3. La planificacin estratgica


La planificacin estratgica es un producto del mundo empresarial que difiere
.considerablemente de los dos modelos anteriormente descritos. Y es que la
planificacin estratgica considera la organizacin como un sistema abierto
de manera que slo mediante la constante y continua adaptacin de la
organizacin

las

circunstancias

del

ambiente

puede

orientar

sus

objetivos a los resultados que pretende conseguir.


Dicha planificacin se pregunta por las grandes cuestiones sobre la situacin actual
de la organizacin, sus objetivos o la manera de resolver ciertos problemas
fundamentales, pero sin asumir que puede adquirir carcter comprensivo o que
existen soluciones ideales. En esta medida, es preferible desarrollar la capacidad de
moverse con rapidez ante determinados acontecimientos.
La planificacin estratgica, al contrario que la racional-comprensiva, nunca puede
considerarse terminada y siempre tiene un carcter continuo y selectivo. De ah que
el alcance de un plan estratgico en funcin del entorno organizacional tanto
externo como interno.
Las

habilidades

de

los

planificadores

estratgicos

tambin

difieren

marcadamente de las que se atribuyen a los planificadores racionales. Mientras que


estos ltimos basan su legitimidad en la visin y el enfoque sistmico, aquellos no
pretenden una visin omnicomprensiva a largo plazo.
Su contribucin se basa en presentar amenazas y oportunidades del entorno
de la organizacin, y en su capacidad para recabar coordinacin e
integracin organizativa para hacer frente a dichas eventualidades. Si la
planificacin comprensiva tiende a un plan unitario con unos objetivos especficos,
la planificacin estratgica est ms preocupada por desarrollar respuestas
contingentes a los acontecimientos futuros.

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La funcin planificadora estratgica dentro de la organizacin puede hacer frente a


necesidades distintas, en distintas estructuras organizativas y en distintos
entornos:
La planificacin estratgica puede tratar de responder a situaciones y
necesidades

diferentes.

En

algunos

casos

los

problemas

surgen

de

incertidumbres asociadas con la evolucin del entorno en el que operan las


organizaciones; en otros, lo que se trata es de coordinar e integrar los
comportamientos de una pluralidad de actores separados e independientes;
tambin podemos encontrarnos ante la necesidad de inventar soluciones a
problemas o de buscar la solucin que sea polticamente aceptable.
La planificacin puede tener lugar en diferentes situaciones organizativas. La
estructuracin del proceso de planificacin est obligada a reflejar esta realidad.
En

organizaciones

dominadas

por

un

fuerte

liderazgo,

la

planificacin

estratgica puede estar centralizada y basarse en criterios exclusivamente


tcnicos; sin embargo cuando el poder est ms diseminado, el proceso tiende
a ser ms participativo y la planificacin deber adaptarse a este marco
organizativo.
Las variables polticas, histricas y culturales afectan a los procesos de
planificacin. Diferentes actitudes, personas, instituciones y formas de vida, son
relevantes a efectos de planificacin. No es sorprendente que en diferentes
pases se desarrollen procesos de planificacin estratgica que reflejen sus
diferencias histricas y culturales pero todos los planes estratgicos contemplan
los problemas y oportunidades del entorno de la organizacin para responder de
la forma ms acertada al mimo y conseguir los fines de la organizacin.

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2. La Aplicacin De La Planificacin Estratgica En La Gestin Pblica

2.1.1. Concepto y caractersticas diferenciales


Ya hemos visto que la planificacin estratgica se trata de un esfuerzo disciplinado
para alcanzar decisiones y acciones fundamentales que determinan lo que una
organizacin es, lo que hace y el porqu lo hace (OLSEN y EADIE)siempre teniendo
en cuenta su adaptacin al su entorno externo e interno con las amenazas y
oportunidades que puedan presentarse en cada uno de ellos.
Este proceso debe, adems, facilitar la comunicacin y la participacin entre los
distintos actores implicados y acomodar diferentes valores e intereses y promover
una toma de decisiones ordenada y su efectiva puesta en prctica.
A lo largo de su existencia, las tcnicas de planificacin estratgica se han
aplicado mayormente a organizaciones de carcter empresarial, donde la
competencia es un estmulo constante a los procesos de toma de decisiones. Sin
embargo, su utilidad puede extenderse a mbitos de carcter pblico o sin
nimo de lucro, teniendo siempre en cuenta la dificultad de buscar una
lgica de mercado en los servicios pblicos pues stos responden a una
demanda no rentable. Ello supone en muchas ocasiones imposibilidad de definir
objetivos concisos, claros y cuantificables y evaluarlos desde el punto de vista de
costes beneficios.
Adems tambin hay que diferenciar la planificacin estratgica de en la
gestin publica de la planificacin a largo plazo (planificacin que ha
caracterizado a la Administracin Pblica durante aos) aunque ambas modalidades
se centran en la organizacin concreta y en lo que sta debera hacer para mejorar
su funcionamiento. Las diferencias ms destacadas son stas:
la planificacin estratgica est ms orientada hacia los grandes retos
de futuro, mientras que la planificacin a largo persigue especificar los
objetivos y concretarlos en unos programas de trabajo concretos.

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Adems es ms probable que los planificadores estratgicos establezcan una


visin sobre el futuro de la organizacin y se pregunten cmo
alcanzarla. A partir de aqu, los planes estratgicos pueden asumir cambios de
direccin mientras que los planes a largo plazo tratan de extrapolar linealmente
las actuales estrategias actuales.
la planificacin estratgica pone el nfasis en el anlisis de la evolucin del
entorno exterior e interior de la organizacin mientras que la planificacin
a largo plazo tiende a asumir que las circunstancias actuales se mantendrn en
el futuro.
La planificacin estratgica esta mucho ms orientada a la accin que la
planificacin a largo.
Los planes estratgicos consideran una pluralidad de futuros sobre los que
proyectan el efecto de las decisiones a adoptar en el presente. Esto les permite
valorar las alternativas de actuacin disponibles para mantener las posibilidades
de la organizacin lo ms abiertas posibles ante los cambios que puedan
producirse en el entorno. La planificacin a largo, sin embargo, asume el futuro
ms probable y, a partir de ah, dibuja la secuencia de decisiones y acciones
para llegar al mismo en las mejores condiciones.
2.1.2. Modalidades y beneficios asociados a la planificacin estratgica
La planificacin estratgica se ha introducido en el mbito pblico bajo diversas
modalidades que, en todo caso, tratan de aplicar los principios bsicos del
pensamiento

estratgico

entornos

de

carcter

pblico

colectivo,

tradicionalmente ajenos a esta lgica. Una sistematizacin de estas experiencias


realizada por EADIE nos permite descubrir tres grandes espacios pblicos en
los que se ha recurrido a la planificacin estratgica:
En primer lugar, desde una perspectiva organizativa, numerosas entidades,
organismos y departamentos de la Administracin han recurrido a la
elaboracin de planes estratgicos con la finalidad de clarificar su posicin en el
entorno, determinar sus objetivos prioritarios y seleccionar sus estrategias de
actuacin.

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Cuando la planificacin estratgica se dirige a una organizacin concreta, lo ms


probable es que la mayora de los actores clave del proceso se encuentren en su
interior. As sucede cuando estamos ante un organismo pblico, un departamento
ministerial, una administracin territorial o una organizacin sin nimo de lucro. En
estos casos parece, en principio, ms sencillo identificar y reunir en un proceso de
toma de decisiones a los actores ms significativos.
En segundo lugar, la lgica de actuacin estratgica ha sido aplicada en un mbito
sectorial (correspondiente al de una poltica pblica, como pueden ser la sanidad,
la agricultura, el medio ambiente, la industria, el turismo etc.) La
singularidad en estos casos radica en la concurrencia de diversas organizaciones al
proceso de planificacin estratgica, en la medida de su grado de implicacin en el
sector o proyecto de referencia, aunque es normal que una de ellas disfrute de un
mayor grado de centralidad sobre el conjunto, lo que facilita el ejercicio de un
liderazgo integrador;
En tercer lugar, nos encontramos con la utilizacin del marco conceptual y
metodolgico de la planificacin estratgica para ordenar el desarrollo econmico,
social y urbanstico de una comunidad territorial, preferentemente de una ciudad,
un mbito supramunicipal o una regin. El plan estratgico se concibe como el
cauce en el que aunar la participacin de los principales actores econmicos,
polticos y sociales de la comunidad para elaborar un diseo compartido sobre las
claves de su desarrollo, construir una visin de futuro comn y seleccionar los
objetivos prioritarios de intervencin. La singularidad de este supuesto se centra en
la diversidad y pluralidad de los actores llamados a participar en el proceso de
elaboracin y ejecucin del plan estratgico y en la ausencia entre ellos de una
organizacin con un papel claro de centralidad que le otorgue una vocacin de
liderazgo. En este contexto, puede comprenderse fcilmente que el diseo de la red
interorganizativa que asuma la funcin planificadora es una cuestin determinante
para que el plan pueda alcanzar sus objetivos.
En todas estas modalidades, los beneficios que se asocian a la realizacin de un
plan estratgico son los siguientes:
pensar en una visin de futuro desarrollando estrategias efectivas
hacer frente a circunstancias cambiantes
tomar de decisiones a la luz de sus consecuencias futuras
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establecer prioridades
desarrollar la capacidad de trabajar en equipo mejorando el funcionamiento de
la organizacin
2.1.3. La organizacin para el plan estratgico
La mayora de las decisiones estratgicas se caracterizan en la mayor parte de las
organizaciones por una fisonoma eminentemente social, que se acenta en funcin
del tamao, el grado de especializacin interna y la complejidad del entorno.
Siguiendo a Pennings, podemos afirmar que las decisiones estratgicas
participan de los siguientes rasgos:
se trata de decisiones importantes, dado el volumen de recursos que
normalmente obligan a comprometer;
son decisiones complejas, que ofrecen diversas vertientes o perspectivas
(poltica, econmica, cultural, etc.) y sus resultados estn sometidos a una
cierta incertidumbre;
son

decisiones

colectivas,

que

dependen

del

concurso

de

diversas

organizaciones, departamentos o unidades, tanto en su elaboracin, como en su


puesta en prctica;
finalmente, son decisiones consecuenciales, al implicar, compromisos de accin
que tienen mltiples ramificaciones internas y externas
Esta caracterizacin de las decisiones estratgicas, vlida para una gran empresa,
alcanza

sus

ms

amplias

consecuencias

en

la

mayora

de

las

grandes

organizaciones pblicas. Nos encontramos ante una situacin en la que se


combinan una pluralidad de actores relevantes en el entorno organizativo con una
gran fragmentacin interna, lo que resulta en un panorama normalmente confuso y
desestructurado para la toma de decisiones.
Esta situacin requiere definir unas reglas mnimas de trabajo que permitan a
la organizacin avanzar en el proceso de toma de decisiones estratgicas,
de donde se generen los compromisos de accin colectiva.

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En este sentido, pueden apuntarse una serie de orientaciones bsicas para crear el
armazn organizativo de planificacin estratgica, que tiene como finalidad
responder a la complejidad y fragmentacin de las grandes organizaciones
pblicas:
La primera de las orientaciones apunta hacia una configuracin plural y flexible
de la unidad de planificacin estratgica. Esta se estructurara como la
constelacin de los mltiples grupos internos y externos relacionados con los
problemas y posibles soluciones de la decisin estratgica. El proceso de
planificacin tiene lugar mediante modalidades diferentes de interaccin, en
funcin de cada fase, de los actores o grupos interesados.
En segundo lugar, para evitar que el sistema descentralizado descrito sea
neutralizado por la superior vinculacin de sus actores a sus intereses propios,
es imprescindible que se ejerza un liderazgo integrador en el seno de la
pluralidad de grupos e intereses. El ejercicio de este liderazgo debe basarse en
la legitimidad organizativa atribuida a su titular
En tercer lugar, avanzar en la planificacin estratgica, a la vista de la
complejidad de los intereses en juego, requiere un proceso incremental de
reflexin y toma de decisiones que vaya ampliando progresivamente el espacio
de inters comn a todas las partes implicadas. Cuanto ms complejos sean los
problemas a abordar, los compromisos debern adoptarse de manera ms
gradual, recayendo en primer lugar sobre las cuestiones en las que la presin
para decidir resulte ms acuciante.
Estas orientaciones ofrecen unas pautas mnimas para disear las posibles
configuraciones organizativas de un proceso de planificacin estratgica. La
concrecin depender de las circunstancias concretas de cada organizacin y de su
entorno.
2.1.4. Proceso de planificacin estratgica: pasos principales
Vamos a desarrollar a continuacin los diferentes. pasos en los que puede
descomponerse un modelo de planificacin estratgica aplicado _a una
organizacin.

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A pesar de diferenciar etapas o pasos, es importante insistir en el hecho de que la


accin y los resultados se encuentran presentes en cada una de las fases, es decir,
forman parte integral y continua de todo el proceso, sin que haya que esperar
hasta el final para ver aparecer la ejecucin o la evaluacin.
En la descripcin que efectuamos acto seguido empleamos la metodologa utilizada
por BRYSON que distingue siete grandes pasos en el conjunto del proceso de
planificacin estratgica:
1. Acordar la realizacin del plan estratgico
2. Clarificar el mandato de la organizacin
3. Clarificar la misin y los valores de la organizacin
4. Evaluar el entorno exterior e interior de la organizacin
5. Identificar los temas crticos de de la organizacin y establecer sus objetivos
6. Formular estrategias para cada objetivo
7. Establecer una efectiva evaluacin y control sobre las estrategias
Primer paso: Acordar la realizacin del plan estratgico.
La finalidad de este primer paso es negociar el acuerdo con los actores y lderes
clave internos y externos para la realizacin. Su apoyo y compromiso son
esenciales si queremos que el plan estratgico sea un xito. El apoyo de agentes
externos resulta crucial para la implantacin de programas pblicos que afectan a
mltiples organizaciones.
Alguna persona o grupo debe iniciar el proceso. Una de sus principales tareas
consiste en identificar a los. actores clave es decir las personas, grupos u
organizaciones deben participar en el proceso. El acuerdo inicial debe ser negociado
con estos grupos o personas.
El acuerdo debe cubrir, al menos, las siguientes cuestiones: el propsito y objetivos
del .esfuerzo; pasos elegidos para llevarlo a cabo; calendario de los informes;
papel, funciones y composicin de los grupos y comits que puedan crearse;
funciones y composicin del comit de planificacin estratgica; recursos necesarios
para realizar el plan
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Segundo paso: Clarificar el mandato de la organizacin.


Los mandatos de una organizacin son los "deberes" a los que se enfrenta que en
las organizaciones pblicas y estn determinado por la legislacin y por los
acuerdos relevantes firmados con otras organizaciones
Tercer paso: Clarificar la misin y los valores de la organizacin.
La misin organizativa, conjuntamente con su mandato, proporciona la razn de ser
de la organizacin, la justificacin social de su existencia. Para una organizacin de
carcter pblico esto significa que debe haber unas necesidades sociales o polticas
que est llamada a satisfacer o ver cubiertas. Desde esta perspectiva, las
organizaciones nos aparecen siempre como medios para alcanzar unos fines y
nunca como fines en s mismos.
Identificar la misin significa clarificar los propsitos de su existencia. Compartir los
propsitos de la organizacin supone definir los espacios en los que la organizacin
est llamada a competir y establecer su direccin futura. Adems, la existencia de
una misin justificable y socialmente importante es una fuente de inspiracin para
los actores clave. De hecho, es dudoso que ninguna organizacin pueda alcanzar la
excelencia sin un consenso bsico entre sus actores clave.
En esta fase de definicin de la misin, la organizacin debe efectuar un anlisis
sobre los grupos del sector o interesados hacia los que dirige su actuacin
("stakeholders").Un anlisis completo de estos agentes requiere que el comit de
planificacin estratgica realice una identificacin exhaustiva de los mismos y
determine dnde se encuentra su inters en relacin con la organizacin, cules
son los criterios bajo los que va a juzgar su funcionamiento, cmo se comporta la
organizacin de acuerdo con estos criterios, cmo los clientes ejercen influencia
sobre la organizacin y cul es su importancia relativa.
Una vez completado el anlisis de los actores clave, el equipo de planificacin
estratgica debe definir la misin organizativa respondiendo a las siguientes
cuestiones:
1. Quines somos como organizacin?
2. Cules son las necesidades sociales o polticas bsicas que debemos cubrir?
Cules son los problemas polticos y sociales bsicos hacia los que debemos dirigir
nuestra atencin
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3. Qu es lo que hacemos para solucionar los problemas? La respuesta a esta


pregunta nos revela si la organizacin es activa o pasiva y qu hace para
permanecer en contacto con las necesidades que debe satisfacer o, en otras
palabras, para no convertirse en un fin en s misma.
4. Cmo debemos responder a nuestros clientes clave?
5. Cul es nuestra filosofa y cules son sus valores centrales?
6. Qu es lo que nos hace diferentes o nicos? Si no hay nada que nos haga
diferentes puede que la permanencia de la organizacin no est justificada y sus
funciones puedan asumirse por otra organizacin pblica o privada.
De la definicin de la misin

puede surgir la base de la descripcin de la

organizacin que se desea en el futuro.


Cuarto paso: Anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin.
El equipo de planificacin estratgica debe analizar el entorno de la organizacin
con la finalidad de clarificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta la misma. Esto significa estudiar tanto su entorno
externo como interno. Para ello se hace uso en la mayora de los casos de la
tcnica DAFO que consiste, como sus iniciales lo indican, en establecer las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del ambiente en el que se
mueve la organizacin. Desde el punto de vista externo los factores de
carcter econmico, poltico, social y tecnolgico son los que caracterizan
el ambiente de una organizacin suponiendo as el marco general en el que se
mueve la misma como por ejemplo la evolucin de la demanda social de sus
servicios, la receptividad de sus usuarios, la coordinacin de los diversos grupos de
interesados (incluyendo clientes, proveedores, competidores, colaboradores) etc.
Pero adems la organizacin deber analizar tambin su entorno interno lo que
supone evaluar la estructura organizativa, los recursos humanos y los
recursos tcnicos y financieros. En lo relativo a la estructura organizativa sera
necesario analizar el tipo de organizacin, organigrama, grado de coordinacin
interna, clima, sistemas de comunicacin entre las unidades etc; en relacin a los
recursos humanos habra que estudiar la divisin del trabajo, el nivel de
cualificacin de los mismos, aptitudes y actitudes y grado de disponibilidad en la
organizacin, trabajo en equipo, cultura administrativa existente, etc.

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Y en tercer lugar habra que analizar los recursos tcnicos y financieros que posee o
podra contar la organizacin incluyendo las relaciones con sus colaboradores. No
hay que olvidar que los recursos existentes, humanos y materiales son un
componente central en esta fase ya que de ellos depender en gran medida la
formulacin de la estrategia, dada su extraordinaria importancia en la implantacin.
Esta fase del anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin es
fundamental ya que la planificacin estratgica consiste en alcanzar el equilibrio
ms adecuado entre la organizacin y su entorno. As pues de cmo estn definidos
y calificados como oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad los factores del
entorno depender la identificacin de los temas fundamentales de la organizacin.
Quinto paso: Identificar los temas crticos a los que se enfrenta la
organizacin y establecimiento de objetivos estratgicos.
Todos los pasos anteriores, conjuntamente interpretados, desembocan en el quinto
paso, la identificacin de los temas crticos o las cuestiones fundamentales que
afectan al mandato, la misin, los productos o servicios, los clientes, los usuarios o
la estructura organizativa.
Los temas crticos pueden afectar a los fines (qu hacer); a los medios (cmo); a la
filosofa (por qu); al lugar (dnde); al tiempo (cundo); y a los grupos que pueden
resultar beneficiados o perjudicados por la respuesta que demos al tema
considerado como crtico. La formulacin del tema crtico debe contener al
menos tres elementos:
el tema debe ser descrito de forma sucinta, preferiblemente verbalizado como
una cuestin sobre la que la organizacin debe hacer algo
los factores que hacen del tema una cuestin fundamental deben expresarse
con claridad
el equipo de planificacin debe expresar las consecuencias que podran
derivarse de no hacer frente al tema crtico. Esta revisin permite juzgar el
grado de importancia de los diversos temas.

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Con el anlisis de los temas crticos ya s puede proceder al establecimiento de


objetivos estratgicos de la organizacin que debern perseguir los fines de la
organizacin teniendo en cuenta los temas crticos a los que se enfrenta la
misma.

Los

objetivos

fijados

deben

llevar

aparejados

al

menos

cuatro

caractersticas:
desafiantes, entendiendo por ello que deben constituir un reto para la persona
que los va a conseguir
asequibles, en el sentido de que deben ser realistas, no utpicos y alcanzables
pertinentes, lo que indica que debe haber una relacin clara y directa entre el
objetivo y la labor del administrador as como debe estar de acuerdo y
relacionado con la misin de la organizacin
deben ser expresados de forma clara, concisa y por escrito.
Sexto paso: Formular estrategias para cada objetivo
Las estrategias efectivas son aquellas que aprovechan las oportunidades y
fortalezas y superan las amenazas y debilidades del entono para cumplir
los objetivos previamente marcados. Una estrategia efectiva debe reunir
diversos criterios: debe ser tcnicamente viable y polticamente aceptable para
los interesados clave, debiendo coincidir con la filosofa de la organizacin y sus
valores centrales y por supuesto, debe servir para resolver el tema crtico al que se
orienta.
La formulacin de las estrategias puede realizarse a travs de un proceso
dividido en tres etapas:
en-primer lugar, procede la identificacin de alternativas prcticas, as como de
visiones ms ambiciosas para alcanzar los objetivos.
en segundo lugar, el equipo de planificacin estratgica debe analizar las
barreras existentes para realizar estas alternativas, de modo que los problemas
de puesta en prctica se pongan de manifiesto, a partir de aqu el equipo debe
efectuar propuestas para alcanzar alternativas y visiones, superando los
obstculos.

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en tercer lugar el equipo debe seleccionar las estrategias necesarias y viables


en los prximos aos para implantar las propuestas ms importantes.
Sptimo paso: Establecer un sistema de evaluacin y control de los
objetivos y estrategias.
El proceso de evaluacin y seguimiento implica la revisin de la planificacin donde
se controla la idoneidad entre los resultados y los objetivos de la organizacin. Ello
supone un seguimiento continuo de las actuaciones de las estrategias que puede
desarrollarse a travs de un sistema de indicadores de resultado de las propias
acciones ligadas a las estrategias. Por ltimo, puede existir una evaluacin de
costes en la planificacin, que mida tanto la relacin de coste-eficacia (supone
medir las acciones desde el punto de vista de la consecucin del objetivo) como
coste-beneficio (supone medir la rentabilidad de las acciones).
Esta fase de evaluacin y control tiene carcter continuo y es importante en la
medida en que nos permiten conocer las desviaciones en la ejecucin del
plan y por tanto nos permite corregirlas de forma inmediata conforme a los
objetivos establecidos.

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3. La Conexin Entre La Planificacin Estratgica Y La Planificacin


Operativa
Ya hemos visto que la planificacin estratgica une el proceso de planificacin a la
identificacin de temas crticos y programacin o establecimiento de estrategias y
su puesta en marca bajo sistemas de evaluacin y control continuos.
Pues bien en este apartado vamos a centrarnos en el segundo escaln dentro de la
planificacin

estratgica

denominado

planificacin

operativa

que

supone

la

concrecin de las estrategias en programas de accin cuantificables y medibles.


3.1.1. El concepto de la planificacin operativa.
Si a partir de la planificacin estratgica se establece el mandato, la misin de la
organizacin y los objetivos de las misma teniendo en cuenta el ambiente tanto
externo como interno a la misma, la planificacin operativa supone la
concrecin de esos objetivos en estrategias y

programas de accin

cuantificables en un plano distinto y principalmente ms prxima a las


bases de la organizacin.

La planificacin operativa de una organizacin se

realiza en base a ciclos peridicos a corto y medio plazo. La elaboracin del plan
operativo parte de los objetivos estratgicos y de la revisin de las operaciones del
periodo anterior. A partir de aqu se formulan los objetivos operativos y se asignan
los recursos necesarios para su cumplimiento. Este segundo escaln en la
planificacin estratgica proporciona, por tanto, informacin sobre los progresos
efectuados de una estrategia a la siguiente y una relacin con las acciones futuras
previstas, sus responsables y la asignacin de recursos que suponen. Este tipo de
planificacin operativa permite sacar consecuencias prcticas de la estrategia en la
medida en que est ms prxima a la ejecucin de la misma y a sus resultados.
La planificacin operativa se concreta en el plan de operaciones u operativo de una
organizacin que engloba los planes de operaciones de sus diversos departamentos
y unidades horizontales. Estos se consolidan en un nico documento a partir de un
proceso de decisin en el que participan las unidades afectadas y que normalmente
se realiza en algn comit u rgano de encuentro creado con esta finalidad (comit
de planificacin).

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3.1.2. La programacin de proyectos


En el proceso de planificacin operativa, tras el establecimiento de los objetivos y
estrategias de la organizacin, se procede a la formulacin de un plan de accin en
el que se recogen las principales lneas de actuacin para conseguir tales
estrategias. Estas lneas de accin se plasman en proyectos. Cada proyecto tiene
su propio objetivo y ser necesario llevarlo a cabo mediante una programacin que
permita conseguirlo de forma eficiente y mediante un control a travs del cual se
compruebe la ejecucin del proyecto ajustndose a lo programado.
El proceso de programacin de proyectos est determinado por las siguientes
fases:
1.

Valoracin y seleccin de proyectos a partir de las estrategias elegidas

2.

Elaboracin de proyectos

3.

Seguimiento de proyectos

1. Valoracin y seleccin de proyectos. En este mdulo se estructuran los


diversos proyectos mediante el anlisis de las relaciones que existen entre ellos, se
valoran en funcin de criterios predeterminados y se priorizan. Los pasos a seguir
en esta fase son los siguientes:
Enumeracin de proyectos: en esta fase se concretan los objetivos
especficos de cada proyecto
Relaciones entre proyectos: se analizan las posibles interacciones entre los
proyectos de una misma estrategia, determinando el carcter de la relacin
cuando exista, en trminos de incompatibilidad, equivalencia, inclusin o
dependencia funcional y temporal de los resultados que persiguen.
Valoracin de proyectos: se establece una ordenacin jerrquica enfrentando
a

cada

proyecto

un

conjunto

de

criterios

previamente

establecidos

(principalmente criterios de eficacia y eficiencia)


Seleccin de proyectos: se concreta, por orden de prioridad, los distintos
proyectos que un Centro Directivo puede desarrollar en relacin con una
determinada estrategia.

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2. Elaboracin de proyectos. Se identifica cada proyecto, se desarrollan, se


determinan los indicadores de resultados y se establecen las actividades necesarias
para su consecucin.
Identificacin del proyecto: se individualiza cada proyecto, determinando con
precisin su denominacin, objetivo especfico, responsable y fechas de
ejecucin, as como los recursos asignables a las colaboraciones requeridas.
Determinacin de indicadores: se definen los indicadores que van a medir el
grado de consecucin de los objetivos.
Anlisis de contingencias: se realiza un esfuerzo de .anlisis que permita
determinar, aunque no sea en toda su extensin, aquellos problemas o
situaciones que, generalmente no estn previstos en el momento de la
planificacin, y se pueden presentar en el desarrollo de los proyectos.
Descomposicin en actividades: se descompone el proyecto en actividades, se
calcula su duracin y se le asigna su responsable directo de ejecucin, as como
se fija el producto especfico que se va a conseguir con cada actividad.
3. Seguimiento. Se realiza el seguimiento de la ejecucin del proyecto y la
valoracin de los resultados a travs de los siguientes pasos:
Seguimiento de la ejecucin de actividades: se efecta el control de las distintas
actividades del proyecto en relacin a su plazo de realizacin y se analizan las
desviaciones.
Seguimiento de resultados: se mide peridicamente la evolucin de los
indicadores de cada resultado y se analizan las desviaciones.

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4. Aplicacin De La Planificacin Estratgica En La Promocin Exterior Del


Turismo. El Plan De Objetivos De Turespaa.
En esta segunda parte vamos a ver un supuesto prctico del proceso de
planificacin estratgica a travs del estudio del Plan de Objetivos para la
Promocin Exterior del Turismo, que no es otra cosa que el plan estratgico al que
hacamos referencia al final de la primera parte de este captulo.
El Plan de Objetivos fue presentado por el Ministro de Industria, Turismo y
Comercio en octubre de 2004 y se compone de dos tomos.
En el primero de ellos se realiza un diagnostico de la demanda turstica hacia
Espaa segmentada por productos y mercados y el segundo contiene lo que en la
primera parte llambamos el anlisis del entorno as como los objetivos, las
estrategias y las lneas de actuacin. Asimismo el Plan prev un sistema de
evaluacin, seguimiento y control de los objetivos.
4.1.1. El entorno de la organizacin, la misin y objetivos
El Plan de Objetivos comienza reflexionando sobre la necesidad de adoptar
un

planteamiento

estratgico

en

la

accin

de

Turespaa

como

consecuencia de los importantes cambios que est viviendo el sector


turstico y que estn alterando las bases sobre las que se ha caracterizado
el desarrollo turstico espaol en las ltimas dcadas.
Entre estos grandes cambios cita el fuerte crecimiento de las compaas de bajo
coste; el peso creciente del alojamiento extrahotelero; la importancia del turismo
residencial; el uso cada vez ms intensivo de los viajes sin organizar; la menor
antelacin en la planificacin del viaje intensificada por las ofertas de ltima hora;
el creciente uso de Internet como fuente de informacin, de reserva o compra de
los

viajes;

la

mayor

competencia

de

destinos

alternativos;

la

creciente

concentracin de los turoperadores extranjeros; el incremento de plazas hoteleras


disponibles en Espaa que contrasta con la tendencia a la reduccin de las
pernoctaciones de extranjeros en hoteles; el acortamiento de las vacaciones; la
saturacin de algunos destinos de sol y playa; la incertidumbre econmica de
algunos de los principales mercados; o el incierto contexto internacional.

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Antes el valor fundamental del negocio turstico estaba en una buena negociacin
con los operadores, el cliente vena fundamentalmente a travs de ste y las
empresas del sector podan, con un cierto margen, tener garantizadas ocupaciones
y por tanto orientar la gestin a la mejora de los procesos de prestacin del
servicio. Ahora los valores que se precisan para una buena prestacin del servicio
son en primer lugar el conocimiento en profundidad del mercado y en segundo
lugar la definicin de un buen producto para un segmento determinado, y a partir
de ah una organizacin eficaz de las actividades de comercializacin. Ello supone
responder de forma adecuada a las preguntas: qu vender?, dnde vender? y
cmo vender?
Para poder hacer frente a todos estos cambios era necesario adoptar un plan
estratgico que definiera unas lneas de actuacin que permitieran alcanzar esos
valores a los que haca referencia.
Debido a que su actividad se rige por una serie de principios como los de
coordinacin y cooperacin entre administraciones pblicas y de colaboracin con el
sector privado, en el Plan se establece la necesidad de que todos los implicados
participen en este proceso estratgico, como veremos ms adelante.
Veamos en la primera parte que la primera fase en la planificacin estratgica
es la de establecer el mandato de la organizacin.
El Plan de Objetivos habla de este mandato al sealar que Turespaa tiene entre
sus funciones la planificacin, desarrollo y ejecucin de actuaciones para la
promocin del turismo espaol en los mercados internacionales, el apoyo a la
comercializacin de productos tursticos espaoles en el exterior y la colaboracin
con las comunidades autnomas, entes locales y sector privado en programas de
promocin y comercializacin de sus productos en el exterior.
A partir de este mandato se clarifica la misin de Turespaa que es, en primer
lugar, la de servir de instrumento de poltica turstica debido a su naturaleza
de administracin pblica, enmarcada en el Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio. El peso que tiene el sector turstico en la economa espaola obliga a las
Administraciones a tener una especial preocupacin por esta industria.

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Por ello, la actuacin de Turespaa no se limita a realizar la promocin de la oferta


turstica sino a favorecer con su actuacin la correccin de determinados aspectos
que pueden incidir en la competitividad y en la sostenibilidad del turismo como la
concentracin geogrfica y espacial, a la vez que promueve el desarrollo de nuevos
productos tursticos. Puesto que se incardina en la Administracin General del
Estado debe ayudar a la vertebracin y aglutinacin de la oferta y de las iniciativas
que en el desarrollo de sus competencias elaboran otras administraciones.
Turespaa

debe

ser

tambin

un

instrumento

de

apoyo

para

la

comercializacin y promocin de productos y destinos tursticos. Para ello


debe actuar tambin con el sector privado, asesorando la venta y promocin de los
diferentes productos tursticos.
Finalmente, como organizacin pblica, debe actuar con eficacia y eficiencia
en su gestin, Turespaa, como organizacin moderna y responsable de la
promocin del segundo pas turstico del mundo, debe asegurar adems objetivos
internos de excelencia en su gestin y establecer internamente mecanismos que le
permitan responder con satisfaccin a las necesidades y expectativas de sus
clientes. Deber adems establecer los sistemas necesarios de seguimiento y
evaluacin de sus polticas pblicas.
De esta misin surgen dos grandes retos o temas crticos. El primero es generar
deseo por el destino, lo que supone estimular la demanda turstica internacional
a Espaa, a travs de la construccin de la marca y su posicionamiento en los
mercados y de la realizacin de acciones que permitan al consumidor familiarizarse
y generar deseo por el destino.
La segunda es ayudar a convertir la familiarizacin en accin, es decir,
facilitar un entorno favorable para el negocio turstico ayudando a que los
organismos, entidades y empresas que promueven productos y destinos tursticos
especficos comercializables en los mercados puedan convertir la familiarizacin en
negocio turstico.
La concrecin de estos retos se haya en los objetivos, que son adoptados teniendo
en cuenta la situacin particular de la organizacin.

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A la hora de definir los objetivos se contemplan las funciones anteriores, de modo


que podemos distinguir tres grandes tipos de objetivos:
Objetivos de poltica turstica. Estos son objeto de decisin poltica ya que la
actividad de Turespaa se engloba dentro de un marco de accin ms amplio, el
de la Administracin Turstica del Estado. Son cuatro los grandes objetivos
establecidos: la rentabilidad, la desestacionalizacin, el equilibrio territorial y la
sostenibilidad.
Objetivos en materia de promocin y apoyo a la comercializacin de la
industria turstica. Se trata de la plasmacin de los principales objetivos
globales y comunes al conjunto de las unidades de Turespaa. De este modo
una Oficina Espaola de Turismo en el extranjero tendr objetivos establecidos
a partir del anlisis de la demanda del mercado en el que acta y que son
comunes a las dems OETs que puedan existir en ese mercado (pas) Para la
determinacin de objetivos en materia de apoyo a la comercializacin y
promocin de la industria turstica es necesario hacer una intensa labor de
sntesis de forma que, del conjunto de actuaciones por mercados y por
productos se ha fijado un nmero reducido de objetivos esenciales, habindose
seleccionado aqullos cuya realizacin es posible en funcin del anlisis de
oportunidad en cada mercado.
Objetivos operativos de gestin. Nos encontramos ya en la parte de la
planificacin operativa o programacin. El Plan Operativo de cada mercado lo
que hace es determinar el los objetivos y actividades para cada OET mediante
una programacin anual de los mismos y que son congruentes con los objetivos
del generales en materia de promocin. Estos objetivos y actividades se
plasman para cada una de las OETs en un formato normalizado y comn a todas
ellas.
Este plan operativo cuenta con un sistema de seguimiento interno de todas las
actividades a travs un sistema de indicadores de actividad y de resultado.
Adems teniendo en cuenta el objetivo integrador que se pretende, en la
fijacin de estos objetivos, se ha posibilitado la participacin de las
comunidades autnomas, las entidades locales y el sector empresarial a
travs de sus organizaciones representativas en tres momentos:

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En el acceso al anlisis del diagnstico y estudio realizado tanto general como


de todos los mercados emisores (dossier mercado) y de la situacin del turismo
internacional de cada Comunidad Autnoma (dossier CA).
En el momento de la formulacin del proyecto bsico del plan, que incluye la
definicin de lneas de actuacin, objetivos, y productos y ejes de actuacin
prioritarios en cada uno de los mercados emisores en que est presente
Turespaa.
En la elaboracin y ejecucin del Plan Operativo Anual , donde se concretan en
cada mercado el calendario de actividades que realizar Turespaa y su red de
Oets, incluyendo todas las que se realizan a peticin y en colaboracin con
dichas entidades .
4.1.2. Seleccin de estrategias
Para alcanzar los objetivos propuestos el Plan considera necesario que toda la
accin se desarrolle al amparo de una serie de lneas estratgicas que se pueden
resumir en:
La orientacin al consumidor. Supone el desarrollo de un marketing
turstico para cada necesidad; ello exige mejorar el conocimiento de las
caractersticas y prioridades de cada segmento de mercado y el acceso a esta
informacin por los partners pblicos y privados del sector.
La cooperacin y el establecimiento de alianzas. La implicacin conjunta
del sector turstico pblico y privado para optimizar el impacto de las acciones
propuestas y alcanzar los objetivos acordados.
El reforzamiento de la marca y la diferenciacin. El posicionamiento de
la marca y la estrategia de diferenciacin frente a otros destinos receptores de
turismo con el fin de mejorar la situacin de competencia en los mercados.
Mayor impacto. La necesidad de centrar la actuacin donde y como pueda
tener un mayor impacto. Se pretende centrar el esfuerzo en aquellas acciones
con mayor impacto, cuidando por tanto de que exista un equilibrio entre el
esfuerzo o inversin precisa para la promocin de un determinado producto en
un mercado y el resultado que finalmente se podra obtener.

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Con la definicin de estrategias de actuacin por mercados el Plan quiere incidir en


la aplicacin del principio bsico de establecer y definir objetivos y
actuaciones de marketing especficos para cada necesidad. Partiendo del
conocimiento del mercado y sus segmentos trata de dirigir la actuacin promocional
en cada uno de los mercados fundamentalmente a aquellos productos para los que
existe o puede desarrollarse una demanda potencial.
La determinacin de las estrategias por mercados se realiza conjuntamente con las
OETs de modo que se plasman en un documento diferenciado, el dossier mercado,
que se revisa anualmente intentando mantener la misma lnea estratgica en el
tiempo.
4.1.3. Ejes o programas de actuacin asociados a cada estrategia
Siguiendo el esquema que hemos estudiado en la primera parte de este captulo,
una vez establecido las estrategias a adoptar es necesario definir cmo se va a
aplicar dicha estrategia. El Plan de Objetivos establece seis grandes programas de
actuacin, denominados ejes, que tienen sus propios objetivos y en los que se
incluyen una serie de acciones genricas a desarrollar.
Estos seis ejes son:
Investigacin de mercados, que pretende promover el anlisis de la demanda
turstica internacional y mejorar el conocimiento del travel trade en los diferentes
mercados tursticos a traves de estudios de mercado facilitando el acceso a este
conocimiento por los agentes del sector.
Imagen de marca y comunicacin, con el fin de fortalecer el posicionamiento de
la marca turstica de Espaa en los mercados internacionales albergando en sus
atributos de marca los correspondientes a los distintos productos y destinos
tursticos espaoles principalmente a traves de campaas de publicidad de los MCS
(televisin, radio, revistas especializadas)

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Desarrollo de producto y comercializacin, para facilitar la comercializacin de


los productos tursticos en lnea con las necesidades y oportunidades presentes en
los mercados internacionales para cada segmento. Apoyar la creacin de clubs de
producto, y la utilizacin de las tcnicas de marketing que en cada caso promuevan
el uso de los canales de distribucin ms efectivos: las acciones con turoperadores,
campaas locales, acciones de marketing directo que lleguen directamente al
consumidor
Marketing on line, que explota el potencial de las nuevas tecnologas para el
marketing turstico y especialmente la capacidad de Internet como herramienta de
informacin, promocin y para la facilitacin del comercio.
Excelencia en la gestin, construyendo una capacidad organizativa que a partir
de una cultura compartida y orientada a resultados sea capaz de conseguir los
objetivos propuestos mediante un efectivo liderazgo y una gestin eficaz.
Gestin de crisis estableciendo mecanismos conjuntos de los agentes pblicos y
privados del sector que

permitan articular una adecuada respuesta en caso de

eventos extraordinarios de carcter externo que afecten a la demanda turstica


internacional hacia Espaa
4.1.4. Evaluacin, seguimiento y control
Decamos en la primera parte que la planificacin estratgica no terminaba con la
ejecucin de las estrategias sino que era necesario determinar si se haban
conseguido los objetivos de la organizacin. Por ello se haca necesario crear un
sistema de evaluacin y seguimiento que detecte las posibles desviaciones en la
aplicacin de la estrategia o en la consecucin de los resultados para as poder
adoptar las medidas correctoras necesarias.
El Plan de Objetivos contempla este hecho al hacer una presentacin de objetivos e
indicadores sobre los cuales ir construyendo un cuadro de mando que refleja el
seguimiento de la consecucin de los objetivos que se plantean en el Plan.

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A partir de estos resultados se realiza la evaluacin estratgica y la definicin de


prioridades para el futuro.

La planificacin consiste en decidir qu se quiere hacer en el futuro y cuales son las


medidas que van a disponerse para realizarlos. Se trata de un proceso y, por tanto,
consta de varias fases: anlisis del entorno, establecimiento de objetivos y
estrategias, programacin de las mismas ejecucin y evaluacin y control.
odas las organizaciones desarrollan su actividad dentro de un entorno cambiante y
con multiplicidad de factores de modo que el comportamiento de los factores de
este entorno va a condicionar sus acciones y la consecucin de sus objetivos. Para
hacer frente a ello es necesario que las organizaciones lleven a cabo una
planificacin estratgica de manera que, una vez establecida su misin o su razn
de ser, sean capaces de conseguir sus objetivos a partir de maximizar las fortalezas
y oportunidades que se presentan en su entorno y hacer frente a las debilidades y
amenazas que ste supone.
La planificacin estratgica en el sector de la promocin exterior del turismo
exterior espaol supone una reflexin sobre la situacin actual de la organizacin
en el entorno competitivo en el que se mueve. Por ello ha sido necesario realizar un
primer anlisis del entorno de la organizacin. A partir de ah, y teniendo en cuenta
sus fines y objetivos, la organizacin ha trazado las estrategias posibles, eligiendo
posteriormente las ms adecuadas y planificando la forma

en la que se va a

llevarlas a cabo. Finalmente ha sido necesario crear unos instrumentos de


evaluacin y control que permitan conocer el grado de ejecucin de la estrategia y
si se estn consiguiendo los objetivos.

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CAPTULO 2. INVESTIGACIN DE MERCADOS E INTELIGENCIA DE


MERCADOS

En el captulo anterior hemos estudiado las diferentes fases del proceso de


planificacin estratgica de las acciones de marketing turstico. En l vimos que una
de ellas era el anlisis de la situacin y establecimos algunas tcnicas para realizar
su diagnstico. El objetivo de este captulo es profundizar en el conocimiento de las
herramientas de obtencin de esa informacin. Es esencial que toda organizacin
tenga un sistema de informacin cuyas acciones se inserten tambin dentro del
plan estratgico. Por ello, una de las primeras cuestiones que debemos plantearnos
es cmo articular este sistema de informacin de mercados dentro de la actividad
de la organizacin. Las etapas a seguir aparecen en el siguiente esquema:

Podemos definir la estrategia de programa como la poltica de una organizacin


para encajar el sistema de informacin de mercados en su plan estratgico. Como
nos encontramos en la fase de la planificacin estratgica, en este caso solamente
estamos trazando las lneas maestras de actuacin de la organizacin.

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Ya habamos visto antes cmo el Plan Estratgico de Turespaa se recoga en el


Plan de Objetivos para la Promocin Exterior del Turismo. En el mismo se estableca
un objetivo estratgico bsico, que era consolidar y mejorar la posicin
alcanzada por los productos y destinos tursticos espaoles, promoviendo
el consumo de productos de mayor rentabilidad potencial para el sector
turstico espaol en su conjunto. La consecucin de este objetivo se lleva a
cabo a travs de diferentes programas de actuacin, que se han denominado ejes,
entre los cuales se incluye la investigacin de mercados.
Una vez establecido este programa de investigacin de mercados se le han dotado
unos objetivos especficos, que son:
1.-Disponer de un conocimiento permanentemente actualizado sobre las
necesidades y preferencias de los consumidores y su segmentacin en grupos
de consumidores tursticos potenciales en funcin de sus motivaciones de viaje,
grupos de edad, perfil socio-econmico etc.; y sobre las caractersticas del negocio
de los viajes en cada mercado , los agentes y operadores que intervienen en la
comercializacin de los diferentes productos, las modalidades de transporte y su
evolucin en cada mercado y otros datos sobre la estructura turstica de los pases,
de relevancia para la oferta espaola.
2.-Profundizar en el anlisis de la posicin competitiva de Espaa frente a
otros destinos receptores de turismo, la imagen del destino y especialmente en
los mercados consolidados de mayor proximidad en un conocimiento segmentado
de la demanda que permita obtener el potencial de desarrollo en esos mercados de
productos tursticos nuevos y especficos.
3.- Disponer de informacin sobre la coyuntura turstica de los mercados
que permita adelantar tendencias de cada temporada respecto al comportamiento
turstico facilitando as la adopcin de medidas coyunturales de apoyo a
determinados productos y destinos en declive.

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4.- Facilitar el acceso de este conocimiento a los organismos autonmicos


y locales de promocin y al conjunto de la industria con el fin de traducirlo en
oportunidades de desarrollo y negocio para nuestros partners y poder asimismo
recoger sus demandas en cuanto a nuevas necesidades de anlisis o sugerencias.
Puesto que la estrategia de programa solamente contiene unas lneas generales es
necesario llevar a cabo una concrecin de las mismas. Esto se realiza a travs de la
denominada estrategia de proyecto que, como su propio nombre indica, supone el
diseo de las acciones concretas de informacin que la empresa va a realizar.

La consecucin de los objetivos del Eje de Investigacin de Mercados se lleva a


cabo a travs de estudios concretos.

Objetivo

Proyecto

1. Disponer de un conocimiento permanentemente actualizado

Estudios sobre demanda potencial,

sobre:

segmentacin, posicionamiento y hbitos de


compra en mercados emisores

las necesidades y preferencias de los consumidores y su


segmentacin en grupos de consumidores tursticos potenciales

Estudios de mercado

las caractersticas del negocio de los viajes en cada mercado

Estudios de producto

2. Profundizar en el anlisis de la posicin competitiva de Espaa

Estudios sobre la oferta y poltica turstica en

frente a otros pases receptores de turismo

destinos competidores

3. Disponer de informacin sobre coyuntura turstica de los

Informes de coyuntura

mercados que permita adelantar tendencias de cada temporada


respecto al comportamiento turstico facilitando as la adopcin de
medidas coyunturales.
4. Facilitar el acceso a este conocimiento los organismos

www.tourspain.esJjornadas

autonmicos y locales de promocin y al conjunto de la industria


con el fin de traducirlo en oportunidades de desarrollo y negocio.

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Un sistema de informacin debe contar con tres elementos:


un sistema de contabilidad turstica, que obtenga datos relativos al impacto
econmico del turismo;
un sistema de inteligencia de mercados, que disponga de los datos ms
relevantes sobre los principales mercados emisores y sobre la estructura del
sector turstico local; y
un sistema de investigacin de mercados, que sea capaz de realizar estudios en
profundidad sobre aspectos concretos relacionados con la actividad de la
organizacin.
El objetivo de este captulo es analizar estos tres sistemas si bien nos centraremos
en el ltimo de ellos.
1. El sistema de contabilidad turstica
El turismo, como actividades econmica, tiene importantes efectos a nivel macro y
macroeconmico. Desde finales de los aos 80 se ha venido dando un nfasis
especial al estudio de este impacto de modo que se han desarrollado diversos
instrumentos de anlisis derivados de los existentes para la Contabilidad Nacional.
En un primer momento se emplearon las denominadas tablas input-output, que
medan los efectos provocados por el turismo en los dems sectores econmicos.
Posteriormente se adoptaron las llamadas Cuentas Satlites del Turismo.
La elaboracin de este tipo de instrumentos corresponde generalmente a los
institutos de estadstica nacionales y la informacin que se obtiene, si bien es
importante para una ONT, lo es de forma relativa ya que aporta datos muy globales
que apenas influirn en la determinacin de las estrategias de marketing. Por ello
no nos vamos a detener en este punto y nos remitimos a documentos sirve la
material para aquel que est interesado.

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OMT. La Cuenta Satlite de Turismo como proceso continuo: pasado, presente


y futuros desarrollos. Madrid 2001.
OMT. Cuenta satlite de turismo. Marco conceptual. Madrid 1999.
OMT. Cuenta Satlite de Turismo. Recomendaciones sobre el marco conceptual.
Madrid 2001.

2. Qu es la inteligencia de mercados?
El sistema de inteligencia de mercados tiene como finalidad el apoyo a la
planificacin estratgica a travs de la aportacin de informacin necesaria para la
formulacin, ejecucin y evaluacin de las estrategias. El objeto de este sistema
debe ser, por tanto, el establecimiento de una infraestructura que permita obtener
dicha informacin.
Una organizacin puede tomar dos decisiones bsicas en este sentido. La primera
de ellas es la adquisicin de bases de datos de empresas especializadas en
sistemas de inteligencia de mercados (existen incluso empresas especializadas en
el sector turstico). Se trata de una opcin sencilla pero costosa. La otra opcin es
la creacin del sistema por parte de la propia organizacin. Este sistema es caro y
requiere de muchos recursos, lo cual es un handicap teniendo en cuenta que, en el
caso de las ONTs las unidades de inteligencia suelen ser muy reducidas.
La mejor solucin es, posiblemente una situacin intermedia. Una organizacin
puede adquirir una parte de una base de datos que incluya los datos que son le
ms difciles de obtener y por otra crear su propia gua de recursos de modo que
tenga localizables y accesibles de forma instantnea el mayor nmero posible de
fuentes. Esta gua de recursos debe ser actualizada constantemente. El desarrollo
de Internet favorece este proceso ya que los recursos disponibles son numerosos,
muchos de ellos gratuitos.

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A modo de ejemplo, sealamos aqu algunos de los tipos de recursos que


deberan incluirse:
Sector pblico:
Administraciones pblicas tursticas:

Organizaciones de promocin turstica nacionales

Organbizaciones de promocin turstica regionales

Organizaciones de promocin turstica locales

Otras administraciones pblicas:


Nacionales:

Ministerios

relacionados

con

el

turismo

(economa,

asuntos

exteriores)
Institutos de Estadstica
Banco Central
Autoridades portuarias, aeroportuarias, de ferrocarril
Institutos de Comercio Exterior
Otros
Regionales (igual que los nacionales)
Sector privado:
Compaas de transporte:

Compaas areas

Compaas martimas, de cruceros

Compaas de ferrocarril

Compaas de autobuses

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Tour operadores

Empresas hoteleras

Asociaciones empresariales:

Globales

Sectoriales

Recursos de investigacin:
Docencia (universidades, centros de estudios)
Webs de recursos, directorios, bibliotecas on lilne
Prensa especializada
Prensa no especializada
Empresas de investigacin de mercado.

3. Qu es la investigacin de mercados? Tipologa y metodologa de los


estudios de investigacin.
Segn la American Marketing Association se puede definir la investigacin de
mercados como la recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos
acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios. En
nuestro caso concreto, estos problemas son los relacionados con el sector turstico.
La investigacin de mercados supone dar un paso ms en el sistema de informacin
ya que supone que la propia organizacin desarrolla sus propios estudios con el fin
de adoptar medidas estratgicas. Esta investigacin requiere de datos ms
completos que los que se pueden obtener a travs del sistema de inteligencia de
mercados y su obtencin requiere de un tiempo mayor. Generalmente los datos que
se obtienen en el sistema de inteligencia de una organizacin proceden de estudios
elaborados dentro del sistema de investigacin de mercados de otras.

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El proceso de investigacin es el conjunto de pasos que se deben seguir para la


realizacin del estudio correspondiente. En el siguiente esquema aparecen
estos pasos:

En general el proceso anterior es el que se sigue en toda investigacin si bien cada


caso concreto puede provocar que existan algunas peculiaridades.
El resto del captulo lo vamos a dedicar a desarrollar cada una de estas fases.
Puesto que existen algunos aspectos que no son aplicables al sector turstico, o bien
los pasaremos por alto o bien los sealaremos de pasada.

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A lo largo de este captulo haremos referencia al proceso de investigacin de los


siguientes estudios realizados por Turespaa (denominados en conjunto Estudios
de Alta Investigacin):
Estudio sobre demanda potencial, segmentacin, posicionamiento y
hbitos de compra en Alemania, Francia e Italia, al que llamaremos
Estudio de segmentacin. Este estudio pretende conocer las caractersticas
bsicas de la poblacin viajera de los principales mercados emisores. No se
trataba de estudiar el comportamiento del turista que visita nuestro pas
(puesto que esa informacin se obtiene de otras fuentes) sino de ver cmo se
comporta el conjunto de la poblacin viajera y as poder conocer a la demanda
potencial e intentar adivinar las formas de hacer que se conviertan en demanda
real. A partir de ah se desarrolla un proceso de segmentacin de modo que se
establecen unos grupos homogneos de personas a los que se enfocarn
acciones de marketing concretas.
Estudio

sobre

la

oferta

poltica

turstica

en

siete

destinos

competidores, que pretende tener una imagen lo ms ajustada posible a la


realidad sobre la oferta hotelera y las polticas de desarrollo turstico y de
promocin de algunos mercados competidores de la zona mediterrnea en el
producto sol y playa, bsicamente.

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3.1. La formulacin del problema


Esta fase consiste en transformar un problema de decisin (por ejemplo,
expandirse a otros pases, desarrollar una campaa de publicidad) en un problema
de investigacin (por ejemplo, evaluar el potencial de los nuevos mercados o el
impacto de la campaa de publicidad). Para ello es necesario, en primer lugar,
realizar un anlisis de situacin y determinar los problemas o cuestiones a analizar.
A continuacin se debe realizar una pequea investigacin, que en ningn caso ha
de ser exhaustiva pero que debe permitir hacernos a la idea de los aspectos ms
bsicos de los hechos que queremos investigar. Por ejemplo, si queremos hacer un
estudio sobre los turistas procedentes de un determinado pas, para llevar a cabo
este anlisis preliminar bastara con disponer de algunas estadsticas bsicas. En
este punto es donde debemos utilizar los recursos del sistema de inteligencia.
Una vez que hemos realizado esta pequea investigacin, entonces llega el
momento de concretar los objetivos especficos de la misma, lo que se concreta en
la llamada propuesta de investigacin, que debe contener:
el ttulo del proyecto: no tiene que ser el ttulo definitivo del estudio
una exposicin de los problemas de decisin e investigacin
el propsito y alcance del proyecto
un esquema bsico sobre el desarrollo de la investigacin
una metodologa a seguir: fuentes de datos, forma de obtencin de los
mismos
los recursos necesarios: personales, materiales y temporales
Todos estos aspectos han de detallarse lo ms posible ya que permitirn que se
produzcan un menor nmero de imprevistos as como una estimacin ms ajustada
del coste total del proyecto.

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3.2.Determinacin del diseo de la investigacin


El objetivo de esta fase es profundizar en el diseo metodolgico de la investigacin
de modo que el desarrollo el tipo de investigacin ms adecuado al problema al que
nos enfrentamos. Podemos distinguir tres tipos de investigacin: exploratoria,
descriptiva y causal.
La investigacin exploratoria es aquel tipo de investigacin que pretende
obtener ideas, percepciones o intuiciones sobre algo que no es verdaderamente
conocido. Pretende, como su nombre indica, explorar sobre un determinado
aspecto. Esta investigacin puede permitir que un problema genrico se convierta
en diversos problemas especficos. Tambin puede aportar informacin sobre cmo
enfocar una investigacin posterior o familiarizar al analista con el problema al que
se desea hacer frente. Puede desarrollarse a travs de cualquiera de las siguientes
formas:

Bsqueda documental: es la bsqueda de estadsticas y artculos de revistas


especializadas, libros y cualquier otra fuente que ofrezca datos sobre la materia
en cuestin. Es una de las principales formas de investigacin y su realizacin
est al alcance de cualquier organizacin. Para su realizacin es muy adecuado
disponer de un sistema de inteligencia de mercado.

Este tipo de investigacin es el que se desarrolla en los Estudios de Mercado de


Turespaa.

Encuesta de experiencia o del informante clave: consiste en la realizacin


de entrevistas a personas familiarizadas con el tema que se est investigando,
con el fin de aprovechar su experiencia y conocimiento. Se trata de una tcnica
bastante sencilla y que no requiere de una gran estructura de apoyo. Hay que
tener en cuenta el proceso de seleccin de los entrevistados. No se busca una
imagen precisa de una situacin ni que exista consenso sobre la matriz. Al
contrario, lo que se pretende aqu es obtener ideas nuevas que nos permitan
saber hacia dnde dirigir la investigacin.

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Por ello es importante incluir a individuos con puntos de vista diferentes. Dos
son los requisitos que han de cumplir los entrevistados: que tengan experiencia
en

la

materia

que

sean

capaces

de

expresar

adecuadamente

esas

experiencias.

En el estudio sobre competidores una de las fases consista en la realizacin de


entrevistas a directivos de las principales empresas de tour operacin alemanas y
britnicas as como de los principales grupos hoteleros espaoles con el fin de
indagar sobre los flujos de turistas hacia estos destinos.
La OMT elabora trimestralmente un Barmetro sobre la situacin del turismo
mundial basndose en opiniones de expertos a los que enva un cuestionario.

Grupos de enfoque o focus group: son reuniones de un nmero reducido de


personas en las que se tratan una serie de temas con el fin de someterlos a la
discusin de los integrantes del grupo. Es una tcnica til para generar hiptesis
que puedan someterse a un anlisis cuantitativo; obtener datos que permiten
un diseo ms adecuado de los cuestionarios, etc.
La realizacin de una investigacin son esta tcnica requiere de la
realizacin de al menos 4 grupos, aunque dependiendo del tipo de
investigacin este nmero puede ampliarse (debe tenerse en cuenta la
informacin marginal que aporta ese nuevo grupo).
La composicin de cada grupo es variable y depende de los objetivos de la
investigacin. Suelen estar integrados por 6 7 personas.
La duracin habitual de los mismos es de 1 hora y media o dos horas
puesto que a partir de ah la concentracin de los miembros del grupo se
reduce.
El contenido y desarrollo de las reuniones es muy variable: depende de la
materia a tratar, del moderador, de los entrevistados, del pas de
realizacin, etc.

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Existen numerosas empresas especializadas en la realizacin de este tipo


de regiones. Para ello cuentan con salas especiales en las que disponen de
instrumentos de grabacin de las sesiones. Estas empresas disponen de
expertos moderadores y disponer de recurso suficientes para reclutar a los
entrevistados.

El Estudio de segmentacin inclua la realizacin de grupos de enfoque en los tres


mercados estudiados. En este caso la empresa se encarg de todo el proceso,
desde la seleccin de los entrevistados hasta la realizacin del informe con las
conclusiones. Las reuniones siguieron el mismo esquema pero la forma de
conducirlas fue, sin embargo diferente. En Alemania se utilizaron imgenes para
guiar la conversacin mientras que en Francia e Italia no.

Anlisis de casos selectos: es el estudio en profundidad de supuestos


similares a los que estamos estudiando. Un ejemplo muy frecuente de esta
tcnica es el llamado benchmarking que implica el estudio en profundidad de la
estructura y las prcticas de una organizacin de referencia con el fin de
mejorar el funcionamiento de la organizacin que hace el estudio.

El Estudio sobre competidores es

un claro ejemplo de este tipo de anlisis. Se

estudiaban las polticas de promocin de los diferentes destinos para poder despus
compararlos.
En determinados supuestos lo que se buscan son las mejores prcticas, como en el
caso de los estudios que realiza la ETC junto con la OMT.

La investigacin descriptiva es aquel tipo de investigacin que tiene como


finalidad la descripcin de determinados fenmenos.

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Para este tipo de investigacin se emplea generalmente la estadstica descriptiva,


que ofrece datos sobre una poblacin en su conjunto o sobre una proporcin de la
misma. Tambin permite a la luz de los datos obtenidos, llevar a cabo tareas de
prediccin.
La investigacin descriptiva puede tener un carcter transversal o longitudinal.
Tiene carcter transversal cuando se realiza una sola vez en el tiempo mientras que
tiene carcter longitudinal cuando se realiza varias veces a lo largo de un perodo
de tiempo. La investigacin transversal se lleva a cabo a travs de una encuesta
de la muestra en la que el diseo muestral se realiza especficamente para esta
muestra. Sin embargo, la investigacin longitudinal se realiza a travs de los
denominados panels, en los que la composicin de la muestra es, salvo en lo que
comentaremos ahora, igual en cada momento del tiempo.
Un panel es verdadero cuando se utiliza exclusivamente con una nica finalidad
(por ejemplo solo se utiliza para saber cuanto gastan en viajes o que es lo que ven
en televisin). Un panel mnibus es aquel en el que la composicin de la muestra
es siempre la misma pero en el que el contenido de las preguntas difiera de una
encuesta a otra.

Un ejemplo de encuesta de muestra sera la realizada en los Estudios de


segmentacin, en los que el diseo muestral se realiz especficamente para la
encuesta. De este modo si quisiramos llevar a cabo otra investigacin similar, no
sera posible volver a entrevistar a las mismas personas (pues no se guardan sus
datos) y ver cmo han evolucionado.
FAMILITUR, la Encuesta sobre Movimientos Tursticos de los Espaoles es un
panel tradicional. Se seleccionan una serie d familias que cumplen con unos
determinados requisitos y peridicamente se les pregunta sobre sus hbitos
vacacionales.

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Uno de los principales problemas que plantean los panels es la necesidad de que su
composicin sea estable. Puesto que se requiere que el entrevistado adquiera un
compromiso de permanencia es muy difcil contar con el mismo panel en cada una
de las oleadas del correspondiente estudio. Lo que se procura hacer es mantener la
representatividad de la poblacin objetivo de forma que cuando una persona
abandone el panel sea sustituida por otra con las mismas caractersticas
sociodemogrficas (aunque no es la solucin ptima puesto que esa persona nunca
va a comportarse igual que la persona a la que sustituye es la mejor solucin
posible).
El hecho de que con el panel se disponga ya de una poblacin objetivo implica que
se ahorra tiempo y dinero en la determinacin de la muestra. Por eso, muchos
estudios en vez de realizarse mediante una encuesta de muestra se realizan a
travs de un panel mnibus. El inconveniente de esta tcnica es que puede que la
composicin del panel no sea la adecuada para las necesidades del estudio.

En Turespaa realizamos un estudio sobre el impacto de la campaa de publicidad


en algunos mercados a travs de las OETs de dichos mercados. Puesto que los
recursos para hacerlo eran escasos se incluyeron las preguntas dentro de un panel
mnibus cuando lo ptimo habra sido analizar el impacto sobre una poblacin ms
concreta. Este hecho hay que tenerlo en cuenta a la hora de interpretar los
resultados.

El ltimo tipo de investigacin al que hacemos referencia es el causal, que tiene por
objeto el estudio de las relaciones causa-efecto entre diferentes variables. Hay que
tener en cuenta que a la hora de analizar la relacin causal entre dos variables la
que es causa no puede producirse despus o al mismo tiempo que el efecto. Este
hecho es importante porque en numerosas ocasiones no es posible saber cual de
las dos variables analizadas se produce con anterioridad.

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Invertimos ms en publicidad porque vienen ms turistas o vienen ms turistas


porque invertimos en publicidad?

La investigacin causal se lleva a cabo a travs de los denominados experimentos,


en lo que el investigador modifica algunas variables independientes para observar
los cambios sen las dependientes. Un ejemplo de experimento sera el anlisis de
las ventas de un supermercado variando la posicin en los lineales.
El anlisis de regresin es una tcnica de investigacin causal ya que determina
cmo vara la variable dependiente en funcin de la variable independiente.
3.3. Determinacin del mtodo de recoleccin de datos
Una vez que tenemos claros los objetivos del estudio y hemos definido el tipo de
investigacin que vamos a realizar es necesario determinar la forma de recopilar los
datos. En este punto hay que distinguir entre datos primarios y datos secundarios.
Los datos secundarios son aquellos que se obtienen de investigaciones ya
existentes diferentes de la que se est llevando a cabo mientras que los datos
primarios son los que se obtienen de forma especfica para la investigacin. Una
fuente primaria puede ser, a su vez, fuente secundaria para otro estudio.

Las oficinas de estadstica recopilan los datos sobre la ocupacin hotelera. Los datos
que le proporcionan los hoteles constituyen una fuente primaria de datos. Una vez
que la oficina de estadstica publica esos datos muchas empresas e instituciones
utilizan la informacin para sus propios fines. En este caso los datos proceden de
una fuente secundaria.

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La principal ventaja de los datos secundarios es el ahorro que supone su utilizacin


en trminos de tiempo y dinero. En el ejemplo anterior, si se puede obtener
informacin acudiendo a la pgina web del instituto de estadstica por qu costear
una encuesta de millones de dlares?
Sin embargo, la utilizacin de fuentes secundarias no siempre es la mejor opcin.
Puesto que los datos se han recopilado para una finalidad diferente a la que
estamos buscando puede que no se ajusten al tipo de informacin que
necesitemos. En este sentido se pueden distinguir varios tipos de problemas de
ajuste como el uso de diferentes unidades de medicin o de diferentes definiciones.
El primer caso es ms fcil de resolver pues pueden convertirse los datos
originarios a otros con una unidad equivalente.
Por ejemplo, si comparamos los ingresos por turismo de varios pases presentados
en diferentes divisas bastar con elegir una moneda comn y realizar las
conversiones correspondientes. No obstante hay que tener cuidado con el tipo de
cambio que se utiliza.
Generalmente se suele aplicar el tipo de cambio medio en un perodo de tiempo
pero hay que tener en cuenta que si se ha producido una importante volatilidad en
el tipo de cambio en el periodo considerado. Tambin hay que tener en cuenta el
transcurso del tiempo de modo que convertir las variables nominales en reales hace
ms compleja la obtencin de los datos. Dependiendo del objetivo buscado en la
investigacin ser necesario ajustar ms o menos la equivalencia entre variables.
Un problema de ajuste que podra tener una peor solucin es la diferencia de
definiciones pues ser ms complejo buscar la equivalencia. Cmo comparar el
nmero de turistas que llegan a dos pases si uno realiza el recuento en base a las
entradas en frontera y el otro en base a las pernoctaciones en alojamientos
hoteleros?
Otro problema relacionado con la utilizacin de datos secundarios es la exactitud.
Cuando una persona recopila directamente los datos primarios conoce con exactitud
los problemas a los que se ha hecho frente en la recoalicin de los datos, lo que no
es posible cuando se recurre a las fuentes secundarias.
Si bien es muy difcil resolver por completo los problemas de ajuste y los problemas
de exactitud se puede modificar su influencia conociendo de forma lo ms completa
posible la metodologa seguida en la recopilacin y anlisis de los datos.
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De esta manera es posible conocer las posibles inexactitudes que presentan los
datos y determinar cmo afecta al resultado de nuestra investigacin. As ser
posible valorar si tal vez compensa llevar a cabo una investigacin de carcter
primario.
El nmero de fuentes secundarias en el sector turstico es considerable, si bien la
fiabilidad de las mismas difiera considerablemente entre unas y otras. Una
referencia ms amplia a este tipo de datos la encontramos en el apartado del
sistema de inteligencia de mercados.
Como se sealaba ms atrs los datos primarios son aquellos que se obtienen de
forma especfica para la investigacin. El tipo de datos primarios que pueden
recopilarse es muy variado. Podemos citar las caractersticas demogrficas y
socioeconmicas como la edad, el gnero o el nivel de ingresos; las caractersticas
relativas al estilo de vida de las personas; las preferencias y opiniones; el
conocimiento sobre un determinado fenmeno; o la conciencia de un fenmeno.
Esta es importante para medir, por ejemplo, el impacto de un anuncio.
En este sentido se pueden distinguir tres tcnicas que ayudan a conocer el grado de
conciencia de un fenmeno. Hablamos de evocacin sin ayuda cuando le pedimos a
una persona que diga los anuncios que ha visto, o los destinos que ha visitado en el
ltimo ao. La evocacin con ayuda: cuando se le pide, por ejemplo, si ha visto
una colonia o ha visitado un destino con playa en sus vacaciones. No se identifica el
objeto del anlisis pero se ayuda a obtener opiniones sobre el mismo. Finalmente,
con la tcnica del reconocimiento: se pregunta si ha visto un determinado anuncio
o si ha visitado un destino concreto.
Otro tipo de dato son las intenciones. El problema de este tipo de datos es que en
muchas ocasiones existe una gran diferencia entre lo que los individuos planean
hacer y lo que finalmente hacen. Finalmente podemos incluir las motivaciones, que
ayudan a comprender qu es lo que impulsa a las personas a hacer determinadas
cosas; y las conductas o comportamientos
Los

datos

primarios

pueden

comunicacin

mediante

recopilacin

mediante

obtenerse

observacin.
comunicacin

de

dos

Como
implica

formas

bien
la

bsicas:

indica

su

interaccin

mediante

nombre
del

la

equipo

investigador con las personas mientras que en la observacin el investigador se


limita a estudiar el comportamiento de la persona sin interactuar.

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Nosotros haremos referencia solamente a los estudios mediante comunicacin ya


que son los que se desarrollan generalmente en nuestro mbito.
La obtencin de los datos se lleva a cabo a travs de cuestionarios de modo que,
para una adecuada elaboracin del mismo.
En primer lugar tenemos que hacer referencia al grado de estructuracin del
cuestionario, que es el grado de uniformidad que ofrece el mismo a la hora de dar
las respuestas.
As, el mayor grado de uniformidad lo encontraramos en una entrevista en la que
todas las respuestas posibles estn determinadas por unas respuestas tipo
mientras que el menor grado de estructuracin lo encontraramos en una entrevista
formada exclusivamente por preguntas abiertas.
Tambin hay que tener en cuenta el denominado grado de ocultamiento, que
hace referencia a la cantidad de informacin que se da al entrevistado sobre el
propsito del estudio. El mayor grado de ocultamiento se da cuando no se indica
nada sobre quien ha encargado el estudio y para qu. Por el contrario el menor
grado de ocultamiento lo encontraramos en un supuesto en el que se especificara
todos estos datos.
Puede ocurrir que no nos interese que el entrevistado sepa que estamos
encargando una encuesta porque podramos estimular el sentido de sus respuestas
en un determinado sentido. Pero no decir nada sobre el propsito del estudio puede
causar recelos de modo que podramos decir simplemente que se trata de un
estudio encargado por una ONT.
Por ltimo tenemos que hacer referencia al mtodo de administracin del
cuestionario, que no es otra cosa que la forma en que se desarrolla la entrevista,
y que puede ser mediante entrevista personal o telefnica o a travs de un
cuestionario postal, por correo electrnico o a travs de una web. La eleccin de un
mtodo u otro depende de factores muy diversos entre los que hay que citar:
la versatilidad o capacidad para recabar informacin sobre tipos muy variados;
la rapidez y el coste: podemos encontrar medios que son rpidos y baratos,
como los cuestionarios on line o medios caros y ms lentos, como las
entrevistas personales.

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Cada uno tiene sus ventajas, inconvenientes y limitaciones de modo que la


rapidez y el coste no deben ser determinantes en la eleccin del mtodo; y
la objetividad y exactitud de la informacin: como se produce una interaccin
social las respuestas pueden estar condicionadas por lo que es un aspecto a
tener en cuenta. Por ejemplo, se ha estudiado que cuando se pregunta el
nmero de veces que uno de limpia los dientes se tiende a decir un nmero
superior al real.

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El siguiente cuadro muestra las ventajas e inconvenientes de todos estos medios.


VENTAJAS

INCONVENIENTES
Entrevista personal en el hogar

Es probable que tenga la tasa de respuesta ms

La distribucin de la muestra es limitada generalmente.

alta.
Es difcil mantener un control y supervisin adecuados de
Es la mejor forma de obtener respuestas de

los entrevistadores.

personas especficamente seleccionadas.


Es complicado identificar a los sujetos que se incluirn en
Permite el uso de cualquier tipo de pregunta o

el marco de muestreo.

cuestionario.
Es el mtodo ms costoso.
La secuencia de preguntas puede variarse
Los costes se amplan an ms si hay que volver a visitar

fcilmente.

a la persona que no estaba en el hogar.


Permite el sondeo con preguntas abiertas.
Es un mtodo lento.
Permite la aclaracin de preguntas ambiguas.
Existe la posibilidad de sesgos por parte del entrevistador.
Permite la utilizacin de visuales o fotografas
auxiliares.
Entrevista personal en la calle
Es probable que tenga la tasa de respuesta ms

La distribucin de la muestra es limitada generalmente.

alta.
Es difcil mantener un control y supervisin adecuados de
Es la mejor forma de obtener respuestas de

los entrevistadores.

personas especficamente seleccionadas.


Es complicado identificar a los sujetos que se incluirn en
Permite el uso de cualquier tipo de pregunta o

el marco de muestreo.

cuestionario.
Es el mtodo ms costoso.
La

secuencia

de

preguntas

puede

variarse
Los costes se amplan an ms si hay que volver a visitar

fcilmente.

a la persona que no estaba en el hogar.


Permite el sondeo con preguntas abiertas.
Es un mtodo lento.
Permite la aclaracin de preguntas ambiguas.
Existe la posibilidad de sesgos por parte del entrevistador.
Permite la utilizacin de visuales o fotografas
El control del muestreo es ms difcil an a la hora de

auxiliares.

determinar una muestra representativa.


Es menos costos que las entrevistas en el hogar.

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Es ms fcil la supervisin y control de los

Las entrevistas deben ser ms breves.

entrevistadores.
Entrevista postal
El marco de muestreo se elabora fcilmente si se

Existe muy poco control en la obtencin de respuestas.

tienen listados postales.


Tiempo de respuesta prolongado.
No est sujeto a sesgos del entrevistador.
No se pueden explicar las preguntas ambigua.
El entrevistado va a su propio ritmo.
Es difcil cambiar la secuencia de las preguntas.
Garantiza el anonimato de los participantes.
No permite el sondeo con preguntas abiertas.
Es posible una amplia distribucin gracias a su
Existe un sesgo de secuencia, que es que los sujetos

reducido coste.

pueden ver todo el cuestionario mientras lo contestan.


Es en general el mtodo ms barato.
Es el mejor mtodo para cuestiones personales y
temas delicados.
Telfono
Tiene un coste relativamente bajo.

Es difcil establecer un marco de muestreo representativo,


a causa de los nmeros telefnicos privados.

Es posible su distribucin amplia.


No pueden utilizarse visuales auxiliares.
La

supervisin

de

los

entrevistadores

es

considerable.

Es

ms

difcil

establecer

una

relacin

de

confianza

entrevistador-entrevistado.
Las tasas de respuesta son considerablemente
amplias.

Existe un cierto sesgo del entrevistador, aunque menor


que en la entrevista personal.

Es un mtodo rpido de recopilacin. de datos.


Es ms difcil determinar al sujeto apropiado de la
Es menos difcil y costoso intentar hacer las

entrevista.

entrevistas fallidas.
Es posible cambiar la secuencia de las preguntas.

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Sabra indicar las ventas e inconvenientes de la investigacin on line?

3.4. El diseo de los formularios


El elemento clave de la recopilacin de datos es el cuestionario, ya que en l se van
a contener todos los requerimientos de informacin necesarios para nuestro
estudio. Por ello el diseo adecuado de los cuestionarios es vital para la
investigacin. En el esquema siguiente podemos ver los pasos a seguir y los
aspectos a tener en cuenta en cada pas., Aunque generalmente el cuestionario lo
elabora la empresa encargada de realizar el campo es adecuado conocer este
proceso para la supervisin de los cuestionarios.

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Toda la informacin recopilada en el cuestionario lo que hace es medir


determinados comportamientos y atributos. Lo que hacemos en el estudio es medir
dichos comportamientos y atributos de forma agregada. Por lo tanto es importante
tener en cuenta las unidades de medicin que vamos a emplear. La utilizacin de
una escala u otra condicionar el modo de preguntar y las respuestas posibles.
Podemos distinguir cuatro tipos de escalas:
escala nominal, en la que los nmeros se asignan a objetos o clases de
objetos. Por ejemplo, si se preguntan los destinos visitados en los ltimos aos,
a cada pas se le asigna un nmero.
escala ordinal: los nmeros se asignan a los datos con base en algn orden.
Se pide, por ejemplo, que indique del 1 al 6 los aspectos a tener en cuenta en la
eleccin de un destino.
escala de intervalo, permite comparar la magnitud de las diferencias entre
dos o ms individuos. El modelo tipo de pregunta que utiliza esta escala es
aquel en el que se pide el grado de conformidad con una afirmacin.
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escala de razn, es aquella que permite conocer las magnitudes absolutas de


los nmeros. Por ejemplo, el sueldo, el peso
3.5. El diseo de la muestra y la recopilacin de los datos
Una vez que ya hemos especificado el problema, hemos creado un diseo de
investigacin y hemos diseado el instrumento de la recopilacin de datos es
necesario determinar a quin vamos a pedir la informacin. Entramos aqu en una
fase compleja en la que es necesario tener algunas nociones de estadstica. De lo
que se tratara es de contar con los elementos bsicos para poder supervisar el
proceso, cuya ejecucin corresponde a tcnicos estadsticos.
Cuando vamos a recopilar la informacin podemos adoptar dos posturas: preguntar
a toda la poblacin o a una parte de ella, a una muestra. Lo primero es fcil cuando
el tamao de la poblacin es reducido (por ejemplo cuando se quiere conocer el
grado de satisfaccin de los componentes de un grupo que ha hecho un viaje) pero
no es adecuado para poblaciones grandes.
La seleccin del conjunto de personas a las que se les va a solicitar que
cumplimenten el cuestionario se denomina muestreo. Esta fase de muestreo debe
seguir los siguientes pasos:

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La definicin de la poblacin consiste en decidir a qu tipo de personas queremos


entrevistar, por ejemplo, las personas que hayan viajado al extranjero en los
ltimos 5 aos.
El marco de muestreo es el conjunto de elementos de los que obtendremos la
muestra. Supongamos que el estudio consiste en el estudio de la poblacin viajera
alemana. En principio podra pensarse que la utilizacin de una gua telefnica sera
suficiente para localizar a los individuos y pasarles el cuestionario. Sin embargo, en
la gua no aparecen todas las personas que tienen telfono sino slo los titulares de
una lnea (y no todos). Como es muy difcil que exista una correspondencia entre el
marco de muestreo y la poblacin prevista, la propia empresa encargada de la
investigacin disear dicho marco.
Una vez que tenemos el marco debemos determinar cmo elegimos los elementos
del mismo.
A modo de resumen podemos distinguir los siguientes planes de muestreo:

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Las muestras probabilsticas son aquellas en las que cada elemento de la


poblacin tiene una probabilidad conocida para ser elegido. Esta probabilidad es,
adems, superior a cero porque sino el individuo no podra ser seleccionado. Por el
contrario, las muestras no probabilsticas se utiliza un juicio personal en el proceso
de seleccin de la muestra. Generalmente utilizaremos las muestras probabilsticas
en nuestro estudios, por los motivos que veremos ms adelante.
Dentro de las muestras no probabilsticas podemos distinguir:
Muestras de conveniencia: son aquellas en las que los elementos han sido
seleccionados por estar en el lugar y el momento en el que se hace la encuesta.
Es, por ejemplo, cuando uno va por la calle y le preguntan. El problema de este
tipo de muestras es que no podemos saber realmente si las personas elegidas
con representativas de la poblacin que pretendamos estudiar, de ah que sea
un modelo desaconsejado.
Muestras de juicio: en este caso se seleccionan las personas porque se piensa
que van a ser tiles para el estudio. Est bien utilizar pequeas muestras de
este tipo en el momento inicial de la investigacin (los integrantes de un focus
group seran este tipo de muestra) pero no para hacer un anlisis descriptivo de
la poblacin.
Muestras de cuota: son aquellos supuestos en los que lo que se pretende es
hacer una reproduccin de la poblacin objeto de estudio de modo que se
establecen cuotas para los elementos a seleccionar. Por ejemplo, si queremos
tomar una muestra de 1.000 turistas y sabemos que, en conjunto el 25% son
britnicos, entonces buscaremos 250 para nuestra muestra. 25% turistas
britnicos entonces 25 de muestra. Este sistema tambin es desaconsejable.
En la muestra probabilstica decamos que todos los elementos de la poblacin
objetivo tenan una probabilidad conocida de ser seleccionados. De este modo la
seleccin de las personas seleccionadas para participar en la investigacin se realiza
a travs de un proceso objetivo y no a la voluntad del entrevistador. Esto no
significa que la muestra que obtengamos sea ms representativa pero s nos
podemos hacer una idea de cuanto estamos errando en el muestreo, lo que es muy
importante. Este tipo de muestra es el que ms se utiliza de modo que es
importante que profundicemos un poquito ms en el tema de la elaboracin de
muestras.

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En el esquema anterior distinguamos entre muestreo aleatorio simple, muestreo


estratificado y muestreo de grupo. El muestreo aleatorio simple se toma todos
los elementos de una poblacin y se selecciona de los mismos al azar, teniendo
toda la misma probabilidad de ser elegidos.

Cuando se marca por telfono al azar es un muestreo aleatorio simple


En la muestra estratificada se divide a la poblacin en grupos diferenciados y
dentro de cada uno de ellos se realiza un muestreo aleatorio simple.

Cuando se divide a la poblacin en regiones geogrficas y dentro de cada una de


ella se hacen llamadas al azar.

Decimos que la muestra es proporcionada cuando el nmero de muestras tomadas


en cada grupo es proporcional con el nmero total d elementos de cada grupo. Es
decir, que tomamos el 5% de los elementos en cada grupo de modo que en el
resultado final cada grupo muestral tendr la misma importancia que el grupo
objetivo del que procede con relacin a la poblacin total. Cuando esto no ocurre
hablaremos de muestras desproporcionadas. Esta tcnica es interesante cuando,
una vez divididos los grupos, sabemos que unos son ms homogneos que otros.
De este modo dedicaremos ms esfuerzos al grupo ms heterogneo con el fin de
obtener una informacin ms completa.
Finalmente est el muestreo de grupos. En ese caso lo que hacemos es vivir a
toda la poblacin en grupos similares entre s y que sean modelos a escala de
poblacin. Posteriormente seleccionados estos grupo mediante muestreo aleatorio
simple e investigamos a todos sus miembros.

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Tambin es necesario distinguir entre muestra fija y muestra secuencial. En la


primera la muestra se toma de una sola vez mientras que en la secuencial se toma
en fases diferentes.

En el Estudio de segmentacin se estableci que la muestra debera ser de 1.000


individuos. Para ello se hizo una primera oleada de entrevistas, muchas de las
cuales se hicieron a personas que no respondan con el perfil buscado. Ello permiti
conocer qu porcentaje de la poblacin no cumpla con los requisitos. A partir de
ah se hicieron nuevas entrevistas hasta conseguir las 1.000 personas que
cumplieran los requisitos. Se tratara por tanto de una muestra secuencial.

En nuestra investigacin utilizaremos generalmente el muestreo aleatorio simple y


en menor medida el estratificado.
Otro de los elementos a tener en cuenta es el tamao de la muestra.

A cuantas personas tenemos que entrevistar para que los resultados sean
representativos?

Existen diferentes formas de determinar la cantidad de entrevistas cuya aplicacin


depende de que se cumplan diferentes supuestos estadsticos sobre los que no
vamos a entrar. Por ello vamos a ver solamente el supuesto ms generalizado. En
l, el nmero de entrevistados va a depender del porcentaje de error que estemos
dispuestos a aceptar; del nivel de confianza con el que se desea el error y del
tamao de la poblacin.

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Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 personas) el nmero se obtiene


aplicando la siguiente frmula:

Z2 PQ
E2

Donde n es el nmero de entrevistas que tendremos que hacer,


p y q son las probabilidades de que ocurra y no ocurra el fenmeno. Siempre
consideramos el peor de los casos que es que p = q = 0,5 ,
Z hace referencia al nivel de confianza con el que se desea el error. Generalmente
se acepta un nivel de confianza del 95% lo que equivale a que Z = 2, y
E es el margen de error
Puesto que vamos a considerar p, q y Z como dados, la nica decisin que tenemos
que tomar es el porcentaje de error que estamos dispuestos a aceptar.
De este modo el nmero de entrevistas sera:

Error

Entrevistas

5%

400

4%

625

3%

1.111

2%

2.500

1%

10.000

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Para poblaciones ms pequeas (hasta 10.000 personas) el procedimiento es el


mismo, pero aplicando esta otra frmula.

Z2 pqN
E 2 ( N 1) ( Z 2 p q )

En este caso tendremos que incluir el valor de N, que es el tamao de la poblacin


y decidir el margen de error.
Hemos visto que en ambos casos la decisin que tenemos que tomar es el margen
de error, ya que el resto de temas supone la aplicacin de tcnicas estadsticas que
son funcin de un especialista. Esta decisin estar condicionada por el presupuesto
del que dispongamos. Si no hay problemas presupuestarios entonces podremos
ajustar ms, pero hasta un lmite. Generalmente no suele sobrepasarse las 2000
entrevistas, lo que sera un error del 3,16%.
En esta fase hemos decidido cmo vamos a seleccionar los elementos de la muestra
y cuantos elementos vamos a seleccionar. Nos falta determinar cmo vamos a
recopilar los datos. A este proceso se le denomina procedimiento de campo. Las
decisiones sobre este tema deben dejarse al especialista ya que depende en gran
medida de las infraestructuras de las que dispongan.
3.6. El anlisis de los datos
Una vez realizado el trabajo de campo es necesario proceder al anlisis de los datos
objetivos. Lo que ocurre es que nos vamos a encontrar con un montn de
cuestionarios cuyas respuestas tendremos que agrupar para as poder obtener
datos agregados de los que poder sacar conclusiones. De todo este proceso se
encarga la empresa que ha realizado el campo, que dispone de las herramientas
necesarias.
Son tres las acciones que va a realizar:
Edicin: supone la comprobacin de los formularios contestados y pretende ver
si cumplen con unos requisitos mnimos de validez de modo que si no cumplen
se anulan. Por ejemplo, supongamos que un individuo contesta a un formulario
de 25 preguntas en las que se pide el grado de acuerdo con unas proposiciones
y contesta a todas por igual.

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En la elaboracin del cuestionario se habrn incluido unas preguntas de validez


que, por ejemplo, soliciten la opinin de dos formas diferentes de modo que si
se contesta igual quiere decir que no lo ha ledo y debe anularse.
Codificacin: es el proceso por el cual se introducen los datos en el ordenador
Con frecuencia podemos encontrarnos errores al pasar los datos porque se
pulsan teclas que no son las adecuadas. Para evitar esto muchas empresas
introducen los datos del mismo cuestionario por duplicado de modo que si hay
discrepancias se revisa el cuestionario y se corrige la codificacin.
Existen en la actualidad sistemas en los que el entrevistador directamente
introduce los datos en el ordenador de modo que se evita el paso de la codificacin
(que suele requerir un tiempo valioso). Estos sistemas, denominados CATI
(entrevistas telefnicas asistidas por ordenador) y CAPI (entrevistas personales
asistidas por ordenador) tienen el problema de que es ms difcil detectar errores
en la introduccin de datos (no impiden la edicin) por parte del entrevistador. Pero
este tipo de errores son mucho menores que los que se producen pasando las
respuestas del papel al ordenador por lo que son ms aconsejables.
Cuando la entrevista se realiza, por ejemplo, a travs de Internet, la codificacin
tambin se produce automticamente porque las respuestas se almacenan
directamente en la base de datos.
Todo este proceso se complica cuando la pregunta es abierta. Lo que se hace es
establecer una serie de preguntas a las que se asignan el cdigo y se toma la que
se adecua ms a dicha de respuesta (libro de cdigos).
Tabulacin: supone contabilizar las respuestas
Una vez que tenemos los datos debemos proceder a su anlisis. Generalmente lo
que haremos nosotros ser interpretar los cuadros y tablas que elabore la propia
empresa que ha realizado el campo y que sern el resultado de diversos procesos
estadsticos.

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Existen numerosos programas estadsticos en los que introducir los datos. Uno de
los ms utilizados es SPSS. Para saber sobre el mismo.
PARDO MERINO, A. y RUIZ DIAZ, M.A.: SPSS 11. Gua prctica para el anlisis de
datos. McGraw Hill. 1 edicin. 2002.
Existen diferencias tcnicas estadsticas para el anlisis de datos. Sobre sus bases
tericas recomendamos consultar:
NEWBOLD, p.: Estadstica para los negocios y la economa. Prentice Hall. 1997.
URIEL, E. y ALDS, j: Anlisis multivariante aplicado. Aplicaciones al marketing,
investigacin de mercados, economa, direccin de empresas y turismo. Thompson
2005.
GUJARATI, D.: Econometra. McGraw Hill. 4 edicin. 2004.

3.7. La elaboracin del informe


Es el paso final de la investigacin y tiene una gran importancia ya que va a
contener la informacin que los responsables de la toma de decisiones van a utilizar
en la determinacin de las estrategias. Por ello es necesario no omitir informacin y
hacerla accesible utilizando un lenguaje claro y conciso.
El informe debe presentar la siguiente estructura:
Portada
ndice
Resumen ejecutivo (puede no existir en ocasiones)
Introduccin
Cuerpo del informe
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Metodologa: es muy importante, sobre todo si no se ha seguido el proceso de


investigacin. En los estudios de fuentes secundarias tambin es importante
hablar sobre la metodologa empleada en las fuentes consultadas
Resultados detallados
Conclusiones y recomendaciones
Apndices:

Formularios empleados

Anexos metodolgicos (clculos detallados que sustentan el tamao de la

muestra, pruebas estadsticas

Otras tablas o cuadros no incluidos en el cuerpo

Bibliografa

En muchas ocasiones el informe lo realizar la empresa que ha desarrollado el


trabajo de campo. Pero el trabajo no ha finalizado aqu. Pueden surgir necesidades
de informacin nuevas que pueden satisfacerse con los datos obtenidos. Por ello la
organizacin debe conservar todos los datos (generalmente en un archivo SPSS)
para hacer explotaciones nuevas de los mismos.
3.8. La difusin de los estudios de investigacin
Una vez completado el estudio la organizacin debe decidir qu difusin le va a dar.
En primer lugar debe decidir si el informe va a ser pblico o si slo va a tener un
carcter interno. En este ltimo caso los responsables de la investigacin debern
fijar las personas que tendrn acceso a dicho informe, generalmente personas que
adoptarn decisiones con la informacin contenida en la investigacin.
Pero tambin puede ocurrir que la organizacin quiera hacerlos pblicos de modo
que lo que habr que determinar es la forma de acceso a dicho informe. Las
opciones son muy variadas: desde informes impresos hasta versiones electrnicas
colgadas en la pgina web de la organizacin. Tambin se debe decidir si el acceso
al informe ser gratuito o habr que pagar por conocer el contenido; en este ltimo
caso es bueno que se disponga de un resumen con el contenido del mismo para
ayudar a los posibles compradores en la decisin de compra.

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Finalmente hay que decidir los medios a travs de los cuales se dar difusin al
estudio: si se har un comunicado de prensa, si se pondrn anuncios, si se harn
jornadas de presentacin de los estudios.

La difusin de los Estudios realizados por Turespaa se realiza de formas muy


diferentes.
Los Estudios de Mercado, de Producto y los Informes de Coyuntura se publican en
papel y se comercializan de forma individual. Adems estn disponibles en versin
electrnica en la pgina corporativa de Turespaa bajo la modalidad de suscripcin,
de forma que puede accederse a todas ellas (los Informes de Coyuntura estn
disponibles gratuitamente a travs de la web a los profesionales espaoles del
sector). Los Estudios de Alta Investigacin se publican slo de forma electrnica a
travs de la web corporativa y a ellos solamente puede accederse mediante
suscripcin.
Adems, se ha realizado una presentacin al sector turstico con los resultados de
dichos Estudios de Alta Investigacin.

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Es esencial que toda organizacin tenga un sistema de informacin cuyas acciones


se inserten tambin dentro del plan estratgico. La estrategia de programa es la
poltica de una organizacin para encajar este sistema de informacin de mercados
en su plan estratgico. Como nos encontramos en la fase de la planificacin
estratgica, en este caso solamente estamos trazando las lneas maestras de
actuacin de la organizacin. Puesto que la estrategia de programa solamente
contiene unas lneas generales es necesario llevar a cabo una concrecin de las
mismas. Esto se realiza a travs de la denominada estrategia de proyecto que,
como su propio nombre indica, supone el diseo de las acciones concretas de
informacin que la empresa va a realizar.
Un sistema de informacin debe contar con tres elementos:
un sistema de contabilidad turstica, que obtenga datos relativos al impacto
econmico del turismo;
un sistema de inteligencia de mercados, que disponga de los datos ms
relevantes sobre los principales mercados emisores y sobre la estructura del
sector turstico local; y
un sistema de investigacin de mercados, que sea capaz de realizar estudios en
profundidad sobre aspectos concretos relacionados con la actividad de la
organizacin.

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3. BIBLIOGRAFA DEL MDULO


CHURCHILL JR. G. Investigacin de mercados. 4 edicin. Ed. Thompson.
2003
CUERVO GARCA, A.: Introduccin a la administracin de empresas. Civitas.
5 edicin. 2004.
FYALL, A. y GARROD, B. Tourism Marketing. A Collaborative Approach. 1
edicin. Channel View Publications. 2005
GRANT, R.: Direccin estratgica. Civitas. 2004
SUBIRATS

J.

Anlisis

de

polticas

pblicas

eficacia

de

la

Administracin.Madrid. Instituto Nacional de Administracin Pblica. 1989.


BRYSON J. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San
Francisco. 1995 y 1998.
KOONTZ Y 0, DONNEL Administracin. Mc Graw Hill, Nueva York, 1961

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