NCLEO SIETE

7. Diseo Organizacional

El poder no es ms que el respeto a todas las manifestaciones de la justicia Jos Marti

Mi vida ha consistido en desafiar la autoridad, lo que me ensearon de pequea.
La vida es puro ruido entre dos silencios abismales.
Silencio antes de nacer, silencio despus de la muerte Isabel Allende

Palabras Claves
Estructura organizacional, divisiones, mecanismos de integracin, coordinacin, horizonte de decisin, estructura funcional, estructura divisional, estructura matricial,
estructura de red, tercerizacin o outsourcing, descentralizacin, empoderamiento o empowerment

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Explicar por qu el diseo organizacional es importante para el xito de las empresas.

2. Identificar los principales componentes del diseo organizacional:

3. Discutir los tipos de estructura organizacional y las

condiciones estratgicas en las que cada uno puede
ser apropiado.

4. Describir los factores que afectan las necesidades de

coordinacin dentro de una organizacin y explicar los

mecanismos de integracin que pueden ser usados
para coordinar las actividades.

5. Explicar el concepto del alcance en el proceso de toma de decisiones y cuando puede ser apropiada la
centralizacin o descentralizacin.

Resumen
Uno de los retos gerenciales ms importantes es desarrollar un diseo de la organizacin que soporte y permita el cumplimiento de los objetivos operacionales y estratgicos.
En el presente mdulo se discuten las diferentes formas de organizar los trabajos y
las tareas en divisiones o departamentos para conformar la estructura organizacional.

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Diseo Organizacional

El diseo organizacional determinar cmo se realizan las actividades con efectividad

y eficiencia.

Desarrollo temtico

7.1. Diseo organizacional

El diseo organizacional es un plan explcito y deliberado de distribuir y coordinar las actividades de una empresa, con el propsito de cumplir su misin y lograr sus objetivos. El diseo organizacional define:

La configuracin de las divisiones o departamentos

Los mecanismos de integracin y coordinacin del flujo de informacin, los recursos y

las actividades entre los miembros de la organizacin

El alcance y la responsabilidad de la toma de decisiones en cada nivel de la jerarqua

organizacional.

Figura 7.1 Dimensiones del diseo organizacional

El diseo organizacional proporciona un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar mltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologas.

7.1.1.

Estructura organizacional

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La primera decisin que hay que tomar en el diseo de una empresa es su estructura organizacional. sta se refiere a las relaciones de supervisin y subordinacin que existirn en la
organizacin. Es decir, cada trabajo a quin debe reportar.
La estructura organizacional establece la cadena de comando y la jerarqua de actividades,
autoridad y responsabilidad.
Algunas de las formas comunes de estructura organizacional son:

Estructura funcional

Estructura divisional

Estructura matricial

Estructura de red

7.1.2.

Estructura funcional

A partir de la idea de que la especializacin en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural

dividir a la organizacin de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan para llevar a cabo su trabajo.

Figura 7.2 Estructura funcional

La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organizacin proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especializacin hacia la tarea.

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Diseo Organizacional

La estructura funcional
Desventajas

Ventajas
Facilita la especializacin

Enfoque en las necesidades de

los departamentos y no en la organizacin

Grupos de trabajo ms cohesionados

Dificultad para desarrollar ejecutivos con visin generalista

Mejora la eficiencia operacional

La responsabilidad por la rentabilidad de la empresa se traslada a

la direccin general

Tabla 7.1 Ventajas y desventajas de la estructura funcional.

7.1.3.

Estructura divisional

En muchos casos resulta ms apropiado agrupar a los miembros de la organizacin en divisiones de negocio de acuerdo con:

Los productos o servicios comunes

Los mercados geogrficos

Los tipos de clientes atendidos.

Figura 7.3 Estructura divisional por producto o servicio

La estructura divisional distribuye la responsabilidad de la globalidad de un negocio, de una
regin o de un grupo (o nicho) de clientes a una parte de la organizacin. Sin embargo, esto
no impide que cada divisin se organice internamente en forma funcional.

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Al disear la empresa con este enfoque se est creando la base para el crecimiento ya sea
por diversificacin de productos, por expansin territorial o por ampliacin del mercado objetivo.
La estructura divisional por producto
Desventajas

Ventajas
Mayor coordinacin

Duplicacin de recursos

Mejor evaluacin de la gestin y

la responsabilidad

Competencia entre divisiones

puede impedir la colaboracin

Desarrollo de gerentes con visin

ms generalista

Los gerentes pueden carecer de

experiencia para operar regiones
geogrficas extensas.

Tabla 7.2 Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto.

A medida que la empresa se expande territorialmente es posible que sea necesaria una divisin por reas geogrficas, las cuales se determinan no por su tamao fsico, sino por la
magnitud del negocio o mercado.

Figura 7.4 Estructura divisional por regiones o mercados

Es posible que dentro de cada divisin geogrfica se realicen subdivisiones por producto y
dentro de stas se creen estructuras funcionales. Tambin es posible que una divisin geogrfica se fraccione en varias divisiones regionales a medida que los mercados crecen.
Algunas empresas pueden preferir la divisin de sus actividades con base en los segmentos
de clientes que atienden. Por ejemplo, los bancos pueden separar las actividades en: banca
personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir su actividad en calzado para hombre, para mujer y para nios, o calzado deportivo y calzado colegial, etc.

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Diseo Organizacional

La estructura divisional por regiones

Desventajas

Ventajas
Permite enfocarse en nuevos
mercados especficos

Duplicacin de esfuerzos o de
recursos

Diseo apropiado para el crecimiento y expansin del negocio

Difcil coordinacin e integracin

Es adaptable a las necesidades

locales

Dificultad de manejar diversas

lneas de producto

Tabla 7.3 Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones.

7.1.4.

Estructura matricial

Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organizacin con base en dos dimensiones simultneamente (por ejemplo: producto/regin producto/funcin regin/funcin) es preferible utilizar una estructura matricial.

Figura 7.5 Ejemplo de una estructura matricial

Una caracterstica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de
comando. Es as como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una lnea de producto o a una regin geogrfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero tambin
ante el gerente de su rea.

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La estructura matricial
Desventajas

Ventajas
Puede obtener objetivos simultneos

Es compleja su implantacin

Se enfoca en dos dimensiones

importantes al mismo tiempo

Dificultades o conflictos por la

doble cadena de comando

Proporciona mayor flexibilidad

Dificultad en la planeacin y coordinacin

Tabla 7.4 Ventajas y desventajas de la estructura matricial.

7.1.5.

Estructura de red

Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compaas que desempean
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto.

Figura 7.6 Estructura de red

Por ejemplo, un contratista de construccin puede necesitar alianzas con empresas que
realicen las actividades de carpintera, electricidad, albailera, etc. La organizacin central
simplemente coordina las actividades de las dems, de manera que el producto o servicio
llegue al cliente final de manera eficaz.
La misma estructura puede desarrollarse con unidades de trabajo o departamentos funcionales dentro de la empresa de manera que operen independientemente y negocien con la
organizacin central como si fueran contratistas externos.
Al poseer una red de contratistas disponibles se pueden establecer alianzas con mayor
flexibilidad. Este mecanismo de contratacin de terceros, conocido como tercerizacin o por

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Diseo Organizacional

el trmino ingls outsourcing, es utilizado actualmente por muchas empresas para desarrollar estrategias altamente flexibles.
La estructura de red
Ventajas

Desventajas

Maximiza la efectividad de la organizacin central

La fragmentacin de las actividades hace difcil desarrollar sistemas de control

Se pueden realizar ms actividades con recursos menores

El xito depende de la habilidad

de localizar proveedores eficaces

Mayor flexibilidad en la seleccin

de proveedores

Dificultad de lograr la lealtad de

los trabajadores

Tabla 7.5 Ventajas y desventajas de la estructura de red

7.2. Mecanismos de integracin

La complejidad de las actividades de una organizacin exige el control y la coordinacin del
flujo de informacin, de los recursos y de las tareas entre los miembros de sta y los grupos
de trabajo.
La interdependencia entre los grupos de trabajo determina las necesidades de integracin
de los esfuerzos individuales y obliga a definir claramente lo que un grupo debe recibir de o
entregar al otro. Cada unidad de trabajo se convierte en proveedor de la siguiente, la cual es
a su vez su cliente.
Al crear estas claras relaciones proveedor cliente, se evita la ambigedad entre los grupos
ya que se conocen de antemano los requerimientos y se acuerdan plazos y formas de entrega. Ya sean servicios, informacin o productos fsicos, cada grupo conoce sus responsabilidades y la forma en que ser medida su efectividad.

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Figura 7.7 Tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo

Existen tres tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo.

De recursos comunes, cuando los grupos deben compartir recursos, pero no necesariamente estn relacionadas entre s.

Secuencial, cuando los grupos deben coordinar el flujo de informacin, los recursos o
tareas entre ellos.

Recproca, cuando el flujo de trabajo va y vuelve entre los grupos.

Los fundamentos de los mecanismos de integracin en una organizacin se derivan de una

jerarqua gerencial, de reglas y procedimientos bsicos y de planes y objetivos claros. Una ve
que todos conocen el destino, la autoridad y las reglas, se puede obtener la coordinacin
mediante sistemas de informacin compartidos y relaciones laterales de colaboracin. Las
decisiones sern ms efectivas si existen mecanismos para un intercambio constante de la
informacin pertinente para realizar dichas decisiones.
Finalmente, el mejor mtodo de integracin consiste en reducir o eliminar las necesidades
de coordinacin entre los grupos de trabajo, es decir, evitar en lo posible su interdependencia. Sin embargo, esto puede significar duplicacin de esfuerzos y mayores costos, por lo
que el diseo organizacional debe lograr un compromiso entre obtener el mejor sistema de
integracin que cumpla con las necesidades de coordinacin y al mismo tiempo minimizar la
cantidad de recursos financieros y administrativos necesarios para mantener dicho sistema.

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Diseo Organizacional

7.3. Horizonte de decisin

El horizonte de decisin de un cargo determina el alcance de la responsabilidad de quien lo
ocupa. Siempre existe el dilema de definir si una decisin debe ser tomada por la oficina
central o por los grupos o personas que estn al frente de las operaciones de la empresa.
Las decisiones centralizadas le dan a la alta direccin mayor control y pueden resultar apropiadas cuando los grupos de trabajos son altamente interdependientes o cuando es necesario maximizar el uso de los recursos para el xito de la organizacin.
Por otra parte, las decisiones descentralizadas permiten que las personas de niveles bajos
en la organizacin, si estn bien informadas, respondan ms rpida y efectivamente a los
cambios del entorno y a las contingencias.
La determinacin sobre qu tanto se pueden descentralizar las decisiones depende de:

El impacto de la inestabilidad del entorno. Los ambientes estables son predecibles y

experimentan pocos cambios. Los ambientes turbulentos requieren velocidad y determinacin en las decisiones.

El impacto de la interdependencia. Las unidades de trabajo cuyas tareas requieren

altos niveles de coordinacin deben ser controladas desde un nivel superior que
pueda tener una visin global de lo que est ocurriendo.

El impacto de la cultura organizacional. No es posible exigir a las personas que acten con independencia si no han sido preparadas para hacerlo y si tradicionalmente
la organizacin no les ha dado tal responsabilidad.

A medida que las industrias se globalizan, las organizaciones se enfrentan al reto de coordinar sus esfuerzos dentro de horizontes regionales ms amplios que abarcan diferentes naciones y personas muy diversas. Para prepararse a estos retos, los gerentes deben:

Recordar que el diseo organizacional proporciona mecanismos importantes para lograr los objetivos operacionales y estratgicos de la empresa.

Entender las formas de establecer la estructura de las organizaciones y determinar

bajo cules condiciones es ms apropiado determinado diseo.

Comprender las ventajas y desventajas potenciales de las estructuras funcionales,

divisionales, matriciales y de redes.

Buscar las formas ms efectivas de integracin de la organizacin y a la vez reducir

la interdependencia entre los grupos de trabajo para mejorar la eficacia.

Reconocer las circunstancias en las que las decisiones deben ser tomadas en forma
centralizada o descentralizada.

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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

A great place to work Institute Colombia

http://www.greatplacetowork.com.co

Revista Learning Review Latinoamrica Para profesionales de recursos humanos

http://www.learningreview.com

Global Organization Design Society

http://www.globalro.org/main.php

Bibliografa Complementaria

COLLINS, Jim (2007) Empresas que perduran. Bogot, Colombia: Editorial

Norma

LEVERING, Robert (1990) A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good--And Most So Bad Nueva York: Avon Books

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