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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas


Gestin de la Produccin

EVOLUCIN DE LOS
MODELOS DE GESTIN
EMPRESARIAL
TALLER # 1

GRUPO 01
INTEGRANTES:
- Caparachin Huamn, Erika Mishell
- Casimiro Casimiro, Nilton Esmith
- Gonzales Moreno, Jackeline
- Llacsa Macavilca, Ricardo Leonel
CURSO:
Organizacin y Mtodos
CICLO:
V
FECHA:

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

UNI-FIIS

Contenido
I.

OBJETIVOS................................................................................................................2

II.

MARCO TERICO.................................................................................................2

2.1

Administracin Cientfica (Taylor)....................................................................2

2.2

Teora Clsica de la Organizacin (Fayol).........................................................4

2.3

Anlisis comparativo entre Fayol y Taylor.........................................................6

III.

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL..........................................................6

3.1

Modelo Funcional...............................................................................................6

3.2

Gestin por procesos..........................................................................................8

3.3

Gestin por resultados........................................................................................9

Antecedentes de la Gestin por Resultados......................................................................................10

3.4

Gestin estratgica............................................................................................12

Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica.......................................................12


Etapas de la gestin estratgica:........................................................................................................ 12

3.5

Las 5 S.............................................................................................................13

3.6

Modelo de gestin por innovacin...................................................................14

3.7

Modelo de gestin por excelencia.....................................................................15

IV.

BIBLIOGRAFA....................................................................................................19

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

I.

UNI-FIIS

OBJETIVOS

1.1 Objetivos Generales


Reconocer los diferentes modelos de gestin usados en la gestin de
empresas y grupos humanos.
Describir cmo han evolucionado los modelos de gestin.

1.2 Objetivos Especificos


Descubrir, examinar, resumir y comparar los principales modelos de gestin
elaborados empresarial.
Mostrar la evolucin de los modelos de gestin en el tiempo.

II.

MARCO TERICO

II.1 Administracin Cientfica (Taylor)


A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico"
la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre
algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage
(1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ingeniero industrial
de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de
Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administracin Cientfica", por haber investigado en forma
sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de
produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la
observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron
hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment
sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

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Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos
y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se
fundamenta en estos 4 principios:
1.
2.
3.
4.

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.


Obtencin de armona, en lugar de discordia.
Cooperacin en lugar del individualismo.
Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran


trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha
sido adaptado a los tiempos actuales.
Mecanismos administrativos:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.

Caractersticas de los trabajos humanos:


1. Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2. El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
3. Que no existen incentivos.
4. Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
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5. Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

Limitaciones:
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo
muchas crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico,
debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos,
otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin
hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra,
Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las
empresas, estas logran una alta productividad.

II.2 Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)


Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido
de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la
escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el
ao de 1916 public el libro Administration Industrielle
et Genrate (Administracin Industrial y General). El
libro

compendiaba

sus

opiniones

sobre

la

administracin adecuada de las empresas y de las


personas dentro de stas.
Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin:
1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta
la informacin y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

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Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba


mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar
el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar.
reas funcionales:
Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tcnica: Se encarga de la produccin


Comercial: Se encarga de la compraventa
Financiera: Se encarga del uso del capital
Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:
1.
2.
3.
4.
5.

Previsin. (Examinar el futuro)


Organizacin. (Formular estructura)
Direccin. (Hacer funcionar los planes)
Coordinacin. (Armonizar la informacin)
Control. (Verificar los resultados)

II.3 Anlisis comparativo entre Fayol y Taylor


Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de
vista diferentes.
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Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los
hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del
personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.

III.

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

III.1

Modelo Funcional

Este primer modelo fue desarrollado por Frederick Taylor y Henry Fayol en 1915, lleva
consigo el mensaje: Si quieres ser eficiente y eficaz debes de seguir en siguiente
ciclo:

fD
P
n
o
ld
tr
z
g
O
C

c
ia
e

Su modelo se basa en 4 procesos, los cuales sern descritos en el siguiente cuadro:

Control

Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Tomar decisiones
Saber negociar

Direccin

Diagnstico situacional
Visin
Misin
Objetivos
Programas a desarrollarse
Presupuesto

Planificacin

Mecanismos de control ReConcurrentes


Mecanismos de control
Concurrentes
Mecanismos de control PostConcurrentes

Organizacin

Dividir el trabajo
Coordinar el trabajo
Mapa funcional
Mapa de procesos
ROF

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Planificacin

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Organizacin

Direccin

Cmo se va
a hacer?

Verificar
que se haga

Coordinacin

Control

A su vez cada proceso tiene diferentes subproceso que sern mostrados a continuacin:

Qu es lo
que se
quiere
hacer?
Qu se va a
hacer?

Ordenar lo
que se est
haciendo

Cmo se
ha hecho?

Este modelo tiene las siguientes restricciones:


Funciona para economas estables
Economas de poca turbulencia
Un mundo no globalizado y de poca competencia.

III.2

Gestin por procesos

Es una herramienta de planificacin y mejora continua propuesta por Walter Shewhart en


los aos 30, fue ampliamente presentada por Deming, hoy muchos le atribuyen la
creacin del PHVA, pero su desarrollo fue hecho por Shewhart, bien conocido por los
grficos de control estadstico de procesos. La herramienta de calidad se compone de
las iniciales de Plan, Do, Check, Action.
Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A travs de la ejecucin
sistemtica de estos cuatro pasos es posible lograr la mejora continua.
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa
u organizacin.
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicacin a los procesos del
Sistema de Gestin de la Calidad.
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
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Hacer: implementar los procesos.


Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto
a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
El alcance del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) es definido, la poltica de calidad
es tambin aprobaba, personas establecen objetivos e indicadores, son escritos los
procedimientos, instrucciones de trabajos y toda la documentacin a la implementacin.
La segunda etapa es implementar los procesos del SGC, con formacin, concienciar las
personas en los principios de gestin de calidad.
Despus hay que verificar se el SGC est conforme con los requisitos, en esta etapa
tenemos las auditoras internas, el seguimiento de la satisfaccin del cliente, seguimiento
e medicin de los procesos y productos con mucha anlisis de datos.

III.3

Gestin por resultados

La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin


por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto
de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestin.
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se
caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura
de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y
dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de
tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de
los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin
embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms
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complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces
servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los
resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es
preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello
es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son
la visin compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la
eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con
un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los
miembros de la organizacin y el Pas.
Por gestin por resultados, comprende:
La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados;
La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de
programas que responden a sus necesidades.
El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de
los resultados y recursos usados.
La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados
esperados y los recursos necesarios.
El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la
integracin de ellos en las decisiones.
La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados
Qu se debe evitar en la gestin por resultados?

Objetivos poco claros


Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
Seleccin de resultados e indicadores no realistas
Preponderancia de indicadores cuantitativos
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Antecedentes de la Gestin por Resultados


La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la coorganizacin; los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la
preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por qu o
para qu administrar.
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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

UNI-FIIS

La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo


administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica.
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien
public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi
en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las
prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin,
pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba
ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio
financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel
medio e inferior y la alta direccin .Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas
de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la
direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las
decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo
alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo
que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

III.4

UNI-FIIS

Gestin estratgica

A diferencia de la planificacin estratgica, cuyo eje central est en el ejercicio


intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los
objetivos, para la Gestin Estratgica, el eje central de su concepcin est ubicado en la
accin.
Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto de que, como
nos plantea la dialctica, lo nico permanente es el cambio y por lo tanto, no vale la
pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el mismo minuto en que estamos
haciendo la definicin esta, seguramente, ya se ha dejado de representar a la calidad y
se ha convertido en pasado.
Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan e intentar
discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia nuestros objetivos. De esta
manera, mucho ms importante que tener claridad acerca de lo que es, resulta
imprescindible tener claridad acerca de lo que se quiere lograr, del escenario que se
pretende construir y del sueo o imagen objetivo que se desea hacer realidad.
As las cosas, de lo nico que podemos depender es de la impredecibilidad, lo que nos
previene de esclavizar nuestra accin a planes fijos que seguramente no se cumplirn y
al mismo tiempo, nos llama a desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los
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cambios que se avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos
escenarios siempre teniendo al frente, los objetivos estratgicos de la organizacin.

Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica.

La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia adentro.


Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de
transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a los
ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.
Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los
destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas; y un buen anlisis de la
realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un dilogo
constante con los estmulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los
cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la gestin estratgica:


Las etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la
planificacin como disciplina y por las definiciones ideolgicas de quien realiza o
encarga la planificacin. De hecho el grado y la profundidad de la participacin de los
distintos componentes de una organizacin estn ntimamente ligados al carcter
progresista o conservador de la misma. As, una organizacin participativa y horizontal,
es mucho ms democrtica y progresista que una organizacin que planifica desde
adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificacin para una gestin
de carcter estratgico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las
siguientes:
Definicin del mbito de Accin de la Organizacin.

III.5

Imagen Objetivo.
Asociacin Estratgica.
Objetivos Estratgicos.
Diagnstico Participativo.
Polticas y Normas de la Organizacin.
Planes, Programas y Proyectos.

Las 5 S

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la


empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

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Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que
nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados a corto plazo.

Denominacin
Japon
Espaol
s
Seiri

Clasificacin

Seiton

Orden

Seiso

Limpieza

Seikets

Normalizaci

u
Skitsuk

Concepto

Objetivo

Separar

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

innecesarios

innecesario
Organizar el espacio de trabajo de forma

Situar necesarios

Disciplina

Suprimir
suciedad
Sealizar
anomalas
Seguir
mejorando

eficiente
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad y el
desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido

Resultado de Aplicacin de las 5 S


Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S:
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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

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Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.


Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

III.6

Modelo de gestin por innovacin

Este modelo considera que la innovacin tiene un enfoque sistmico, en el sentido de


que ella se concibe como parte de una entidad dinmica y compleja de interrelaciones
entre diversos actores e ideas. De igual modo, y en esto coinciden muchos autores, la
innovacin debe ser concebida como un proceso sistemtico, es decir que se pueda
repetir, que se pueda provocar de manera continua bajo cierta lgica, camino o
metodologa.
Sabemos que los sistemas tienen una propiedad denominada "Emergencia" (de
emerger). En el modelo que se presenta "la Innovacin" sera esta propiedad o
caracterstica emergente de determinados sistemas. De qu sistemas estamos
hablando? Pues de los "Sistemas de Innovacin", que seran aquellos sistemas que
involucran a personas y a ideas de negocio o de emprendimiento exitosos (en el sentido
ms amplio).
As, en esta lnea de razonamiento, el sistema de innovacin se compone de empresas y
organizaciones;

que

se

desenvuelven

en

un

por demandas (necesidades) y oferta (productos/servicios)


determinados modelos

de

negocio.

La

personas

mercado,

caracterizado

que se entrelazan por

forman

parte

de

empresas,

organizaciones y generan la demanda, mientras que las ideas conforman la oferta de


productos y servicios, las interacciones de mejora de procesos organizacionales, as
como los modelos de negocios que fueron convertidas en una realidad (temporal). Es en
este escenario o sistema donde emergen las novaciones, cambiando y retroalimentando
al propio sistema

en

un

movimiento

dinmico,

representado por

el

exterior

circulo

las

flechas.

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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

III.7

UNI-FIIS

Modelo de gestin por excelencia

Es una herramienta de gestin que:


Describe cules son los temas (Criterios / Subcriterios) que deben analizarse
cuando se desea juzgar cun excelente es una organizacin.
Provee guas que ayudan a definir cules seran desempeos pobres,
regulares, buenos, muy buenos y excelentes, en cada uno de dichos
Criterios / Subcriterios.
Establece un mecanismo para asignar un puntaje que mide la excelencia de la
gestin desplegada por una organizacin en un momento dado, en cada
Criterio / Subcriterio y en su conjunto.
Es suficientemente genrica (no prescriptiva) como para contener cualquiera
de las iniciativas de mejora de la gestin que las organizaciones encaran
habitualmente, aunque "imponiendo" a las mismas una serie de condiciones
deseables (alineamiento con los objetivos y estrategias de nivel superior,
inclusin de los requerimientos y necesidades de los distintos Stakeholders
involucrados, etc.).
Normalmente, conlleva algn tipo de representacin grfica asociada, a fin de
facilitar su comprensin y recordacin.
Ejemplos de Modelos de Excelencia
La mayor parte de los pases y regiones avanzadas del mundo han definido Modelos de
Excelencia en la Gestin. Los ms reconocidos son:
Modelo de Excelencia Norteamericano (Malcolm Baldrige - 1987).
El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar
orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder
y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los
indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre
15

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

UNI-FIIS

las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas

con los procesos clave y con la alineacin de los recursos. De este modo, se
conseguir una mejora en el desempeo general de la organizacin y la satisfaccin
de los consumidores y de los grupos de inters.

Modelo de Excelencia Europeo (EFQM - 1991)


El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que tiene
nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son
Facilitadores. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan
sobre lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a los
Resultados tratan sobre lo que la organizacin logra. Los Resultados son
consecuencia de los Agentes Facilitadores.

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MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

UNI-FIIS

Modelo de Excelencia Iberoamericano (FUNDIBEQ - 1987).


El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es un Modelo supranacional
que trata de crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados
los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos. Este
modelo se desarroll en 1999 para ser aplicado a cualquier organizacin pblica y
privada y de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la evaluacin de
la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y reas de mejoras
que sirvan para establecer planes de progreso y tambin sirva como informacin
para el desarrollo y la planificacin estratgica.

17

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

UNI-FIIS

Por qu surgen los Modelos de Excelencia?


Los Modelos de Excelencia surgen a partir de las necesidades que tienen las
empresas de ser cada vez ms competitivas, frente a un contexto cada vez ms
exigente y globalizado.
Dichos modelos explican como ser ms competitivos, es decir, identifican y
analizan los factores que, en forma sinrgica e integrada (a travs de una visin
holstica de la organizacin), permiten alcanzar dicho objetivo.
Algunos de dichos factores son:
La calidad del liderazgo ejercido por la Alta Direccin y los Mandos Superiores.
La calidad del planeamiento, control y mejora de la gestin aplicados.
La calidad de los recursos humanos que operan la organizacin.
La calidad del resto de recursos disponibles (econmico-financieros, equipos,
instalaciones, proveedores, alianzas, conocimientos, informacin, tecnologa,
etc.).

18

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

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La calidad de los procesos implementados, incluyendo la gestin y el


relacionamiento con sus clientes.
Cmo se usan los Modelos de Excelencia?
Los Modelos de Excelencia son usados por las organizaciones para...

Autoevaluar su gestin, y desencadenar Proyectos de Mejora que luego se


retroalimentan en el sistema (vendra a ser un esquema de Mejora Continua de alto
nivel).

Hacer Benchmarking con otras Unidades / Organizaciones.

Para alinear e integrar las distintas iniciativas de mejora que se llevan a cabo.

Como pieza didctica (a utilizar, por ejemplo, en el desarrollo gerencial).

IV.

BIBLIOGRAFA

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.emagister.com/curso-modelos-implantacion-gestion-calidad-totalsistema-integrado-gestion/modelo-malcolm-baldrige
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/pattern/index/
http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf
http://circulodeempresarios.org/sites/default/files/publicaciones/2009/07/NuevosModelos-de-gestion-empresarial.-Outsourcing-de-procesos-de-negocios_1.pdf
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/32219/LBP_TESIS.pdf?sequence=1

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