Mauricio Rodriguez Martinez EL METODO MR MAXIMIZACION DE RESULTADOS PARA LA PEQUENA EMPRESA DE SERVICIOS ro \Rodriguez Martinez, Mauricio El método MR : maximizacidn de eesultados para la pequefia empresa de servicios / Mauricio Rodriguez Martinez, — Bogotd = Grupo Editorial Norma, 2005. 149 p. 323 em. ISBN: 958-04-9127-5 1, Pequefia y mediana empresa - Administracidn 2. Pequefia y mediana empresa « Organizacisn 3. Servicio al cliente 1. Maximizacin de resultados para la pequefia empresa de servicios II. Tit. 658,022 ed 19 ed, AL072458 CEP-Banco de la Repsiblica-Biblioteca Luis Angel Arango EI Método MR: Maximizacién de resultados para la pequefta empresa de servicios, de Mauricio Rodriguez Martinez Copyright © 2006 por Mauricio Rodriguez Marsinez Copyright © 2006 para Latinoamérica, incluido Puerto Rico, por Editorial Norma S.A. Apartado Aéreo 53550, Bogota, Colombia. hutpsf/www.norma.com Reservados todos los derechos. Prohibida Ia reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Impreso en Colombia - Printed in Colombia Edicidn, Nancy Z. de Ujfalussy Diseno de cubiers Maria Clara Salazar Villalba P. y Andrea Rind G. Diagramacién, Bl Este libro se compuso en caracteres AGaramond ISBN 958-04-9127-5li ara sal i crisis Aunque el Método MR —que se describe a partir del capitulo 2— resalta la importancia de la participacién creativa del perso- nal, debe enfatizarse que en medio de una crisis se requieren deci- siones rdpidas y acciones contundentes: no es el mejor momento para tratar de crear consenso y considerar la opinién de todos. En una situacién critica, el lider debe tener autoridad y hacerla valer, y sus colaboradores deben responder y seguirlo. Con el fin de que el lider tenga elementos para la toma de decisiones en tales momentos, a continuacién se presentan diferen- tes maneras de diagnosticar la empresa, las cuales son complemen- tarias entre sf. DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA El diagnéstico financiero de una empresa pequefia, debidamente constituida, puede realizarse de manera rdpida con la herramienta mostrada en la figura 1.1. A partir de ahi, si fuere necesario, se podria profundizar ese diagnéstico con la ayuda de especialistas en la materia. ¢Cudl es el fin de la empresa para el accionista? Financieramente hablando, el fin iltimo de una empresa es la rentabilidad, es decir, la utilidad sobre la inversién o el capital inver- tido, Al igual que con nuestros ahorros en el banco, lo que se busca es el rendimiento sobre la inversién realizada, en un lapso determi- nado. En los casos de mictoempresas, que no cuentan con activos cuantiosos, pues toman en alquiler las oficinas o el local en el que trabajan, y su maquinaria, mobiliario o equipo son mfnimos, pue- de hacerse este andlisis considerando tinicamente la rama superior la utilidad—, la cual es equivalente a ingresos menos egresos. La forma de utilizar la herramienta presentada en la tabla 1.1 se describe a continuacién:Tabla 1.1 Diagnéstico de la estructura financiera de la empresa Rentabilidad Utilidades Entre Capital Invertido Ventas Menos Costos y gastos Activo Menos Pasivo Precio ‘Volumen Costos variables (Varian de acuerdo con las ventas}: Materiales, mano de obra, costos indirectos, comisiones Costos fijos (No varian de acuerdo con las ventas} Renta, salario director reciaciones ‘Gastos financieros Interoses de los préstamos recibidos Hfectivo y bancos Cuentas por cobrar Deudas de nuestros clientes Inventarios ‘Materiales compraclas para transformarlos y venderlos Activo fijo Terrenos, edificios, maquinaria y equipos Pasivo con costo Deudas que generan interés Pasivo sin costo Deurdas que no generan interes: proveedores, préstamos ‘A. Dingnéstico deta situacién Buena Regular 2 Mala, 3 B. Oportunidiad de mejora Nula Baja Alla 4 3 6 Prioridad AxoUn camino para salir de la crisis 5 Definir la situacion actual (columna A), En cada renglon ha de estimarse si el concepto correspondiente se encuentra en una situa- cién buena, regular o mala. Por ejemplo, si se considera que el precio es demasiado bajo, la calificacién seré 3 (mala), indepen- dientemente de si hay posibilidades de elevarlo 0 no. Estimar la oportunidad de mejora (columna B). En cada ten- gldn se calificard la factibilidad de mejorar la situacién. Por ejem- plo, si hemos calificado el precio como malo, pero se estima que es imposible mejorarlo a causa de un precio controlado oa la presi6n de la competencia, se calificarfa como 1, que equivale a una capa- cidad de mejora nula. Cateular la prioridad. Se calcula multiplicando la situacién ac- tual por la oportunidad de mejora, lo que indicard los aspectos de la estructura financiera que presentan una situacién de mayor de- terioro, junto con la mayor oportunidad de mejorar. Por ejemplo, si consideramos que el precio es malo (3), pero con una capacidad de mejora nula (1), la multiplicacién de ambos valores (3 x 1) dard 3. Realizando el mismo ejercicio con los diferentes conceptas pue- den encontrarse, por ejemplo, costos variables demasiado altos (3) y grandes oportunidades de mejora, lo que ayudard a reducir des- perdicios o mejorar la seleccién de proveedores, etcétera. El resul- tado nos daré 9. Cuanto mayor sea el ntimero de la multiplicacién entre la situacién actual y la oportunidad de mejora, mayor sera la prioridad que debe concederse a ese elemento. En el mismo ejem- plo, el resultado indicaria que debe concentrarse la atencién en costos variables y olvidarse del precio de venta. En este andlisis, el rubro de efectivo y bancos no debe ser con- siderado, porque éste es el efecto 0 resultado de todas las variables anteriores. Sin embargo, es conveniente considerar los otros rubros del activo: cuentas por cobrar (que en la actualidad es un problema frecuente), inventarios (significativos para negocios como restau- rantes o bares) 0 activo fijo (que para los hoteles o los restaurantes con local propio puede ser un elemento de importancia), aunque la oportunidad de mejora muchas veces es limitada.6 El Método MR: Maximizacion de resultados Establecer financieramente cual es el rubro que se debe enfocar ayudard a concentrarse en un anilisis profundo para determinar las causas y seleccionar las acciones pertinentes. De acuerdo con la tabla 1.1, pueden existir dos fuentes de desequilibrio en las finanzas de la empresa: utilidad insuficiente o inversién excesiva. La primera —utilidad insuficiente— puede tener su origen en ingresos insuficientes originados por falta de precio, 0 por volu- men 0 egresos excesivos que pudieran ser crfticos en costos varia- bles, costos fijos o gastos financieros, La segunda —inversién excesiva: fijo o en el circulante, A continuacién se analizan por separado cada uno de estos desequilibrios, lo que mostrard las posibles causas y acciones para mejorar. puede originarse en el activo ‘CAUSAS Y ACCIONES PARA ELIMINAR EL DESEQUILIBRIO FINANCIERO POR UTILIDADES INSUFICIENTES Las utilidades insuficientes se originan en falta de ingresos 0 exce- so de egresos, como se muestra en la tabla 1.2.a. Tabla 1.2.a Utilidades insuficientes Precio Ingresos Volumen Utilidades. insuficientes Costos variables Egresos Costos fijosUn camino para salir de la crisis En esta tabla se identifican cuatro componentes principales para analizar utilidades. Estas son: precio, volumen, costos varia- bles y costos fijos. Las causas de su deterioro y las acciones posibles para su mejo- ra se analizan en la tabla 1.2.b. Tabla 1.2.b Utilidades insuficientes: Causas y acciones posibles Elemento Precio insuficiente Volumen bajo Costos variables elevadas Posibles causas Competencia fuerte Regulaciones Falta de andlisis de costes Mala calidad del producto Inadecuado establecimiento de precio Mercado potencial pequefio Mala calidad del producto Falta de promocién y publicidad Mala atencion al cliente Gama muy limitada de productos Elevado volumen de desperdicios Ineficiencia en los procesos productivos Pasibles acciones Diferenciar los productos Realizar un analisis de costos Agregar valor a los servicios Aumentar precios selectivamente Conquistar nuevos mereados Redisefiar el producto © servicio Controlar los pracesos para elevar la calidad del producto o servicio Lanzar una campafia de publicidad Capacitar al personal para ofrecer una mejor atenciGn Ampliar gama de productos 0 servicios Establecer un adecuado control de procesos Capacitacién del personal Desarrollo de mejoresTabla 1.3.a Inversién elevada Activo circulante Activos Activo fijo Inversion elevada Pasivo sin costo Pasivos Pasivo con costo En la tabla 1.3.a se identifican cuatro componentes principa- les para analizar las causas de una inversidn elevada: activo circu- lante, activo fijo, pasivo sin costo y pasivo con costo. Las causas de su deterioro y las acciones posibles para su mejora se analizan en la tabla 1.3.b de la pagina 9. El diagnéstico financiero permite entender la estructura fi- nanciera del negocio y ser més sensibles ante las prioridades finan- cieras, lo cual propiciard la toma de decisiones y acciones eficaces y oportunas, financieramente hablando. DIAGNOSTICO DE LA RESTRICCION OPERATIVA DEL NEGOCIO Todo negocio tiene unay solo una restriccién: el eslabén mas débil de la cadena. La labor del lider es localizarla y trabajar para liberarla; es decir, fortalecer el eslabén mas débil, para asf reforzar toda la cadena. Una manera facil de identificar el eslabén mds débil es anali- zar el sistema que representa la organizacién e identificar dénde se presentan los mayores problemas o, dicho de otra forma, dénde se9 El Método MR: Maximizacion de resultados Tabla 1.3.b Inversién elevada: Causas y acciones posibles Elemento Activo circulante excesiva Activo fijo excesivo Pasivo sin costo bajo. (Si bien es deseable recibir financiamiento de nuestros proveedores, este rubro puede elevarse a causa de nuestra jad para afrontar los pagos.) incapa Pasivo con costo excesivo. (Si bien el pasivo con costo reduce la inversién de capital propio, es demasiado peligroso que este rubro se eleve, ya que se convertira en gastos financieros.) Causas Mala administraci6n de los procesos de cobranza Baja rotacién de inventarios Falta de planeacién Disminucién de ventas Falta de crédito de proveedores Endeudamiento sin planeacién financiera Altas tasas de interés Acciones Sistematizar y estandarizar el proceso de cobranza Agilizar la respuesta de los procesos para disminuir la necesidad de inventario Evaluar el impacto de la inversién, antes de invertir Vender parte de los activos Rentar en lugar de comprar Impulsar las ventas Solicitar crédito a todos nuestros proveedores Pagar las deudas de manera anticipada Renegociar con tasas més atractivasUn camino para salir de la crisis 40 estrangula el flujo del negocio, Una empresa puede tener muchos problemas, pero sdlo habra una restriccién: aquello que impide que la empresa pueda incrementar sus operaciones y ventas. La restriccién puede estar en el mercado a causa de un volu- men de ventas demasiado pequefio con respecto a la capacidad instalada; en el personal, si éste no atiende la demanda del merca- do con la calidad requerida; 0 en el equipo del cual depende la empresa 0 su capacidad instalada. En algunos raros casos, la res- triccién podra estar relacionada con los proveedores, si alguna materia prima o algtin servicio es escaso. El diagrama que aparece en la tabla 1.4 puede ser titil para identificar dénde se encuentra la restriccién del sistema, 2 Qué impide que el negocio crezca? Si se analiza el sistema formado por proveedores, procesos y mercado, junto con todos los recursos que intervienen, tales como personas, maquinas, métodos de trabajo y materiales, es posible identificar el punto donde se ubica la restriccién del sistema. eDénde ubica usted su restriccién? En la tabla 1.4 se representa a la empresa, desde proveedores hasta clientes. En este diagrama, cada flecha representa un flujo: Tabla 1.4 El negacio empieza en los proveedores y termina en el cliente Proveedores Clientes PD = woterisies y prosucios 4 = Fhip ce ctocive (8) ag = InformacionMateriales y productos, flujo de efectivo ($) ¢ informacién, En la mayoria de los casos, para una pequefia empresa el mer- cado es demasiado grande y los proveedores, si bien pueden ser un problema si no satisfacen los requerimiencos de manera competiti- va, no pueden ser considerados como Ia restriccién del sistema. El problema en el 90 por ciento de los casos se encuentra dentro de la empresa; es decir, depende de las decisiones que el director tome o deje de tomar, de la participacién creativa y comprometida de los colaboradores, de los recursos disponibles y dela forma en que son utilizados, Para cualquier empresa, ésta debe ser una gran noticia: su éxi- to o fracaso depende principalmente de la capacidad de liderazgo y direccién de la persona que esté al frente del negocio, y de la vo- luntad y trabajo de sus colaboradores. Los métodos para diagnosticar la situacién de la empresa des- critos anteriormente podran indicar si es necesario iniciar una trans- formacién radical, la cual es necesaria si la situacidn es critica, 0 si es preferible buscar una mejora gradual, en caso de que la situa- cidn sea favorable. Aun en una situacién critica, el empresario deberd atender la emergencia y prepararse posteriormente para institucionalizar la administracién de su negocio por medio de la implementacién del Método MR.