LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FUENTE: ROBBINS
Cap.16 (pgs. 592-621)

QU ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a

un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a
una organizacin de las otras.
Este sistema contiene un grupo de
caractersticas clave que la
organizacin valora.

QU ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL (CONT)

Existen siete caractersticas primarias que captan

la esencia de la cultura de una organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Innovacin y toma de riesgos.

Atencin al detalle.
Orientacin a los resultados.
Orientacin hacia las personas.
Orientacin al equipo.
Energa.
Estabilidad.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo
que va de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la
organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite
bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la
organizacin.

LA CULTURA ES UN TRMINOS
DESCRIPTIVO.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los

empleados perciben las caractersticas de la cultura de
una organizacin, sin importar su opinin al respecto.
Esto es, se trata de un trmino descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la diferencia
de este concepto con el de la satisfaccin en el
trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del
clima organizacional.
El clima organizacional mide las actitudes individuales o
colectivas de los empleados frente al ambiente de
trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura
como del clima, son los mismos. La diferencia est en la
objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que

son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin.
Valores centrales.- Son los valores principales o
dominantes que se aceptan en toda la organizacin.
Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que
generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia
en el comportamiento. En este sentido se reconoce que
sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso,
ms grande que el inters personal de un
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua
y moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y
adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE
LA CULTURA

CMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organizacin
tradicionalmente tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin.
No estn restringidos por costumbres o
ideologas anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin de los fundadores sobre
todos los miembros de la organizacin.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE
LA CULTURA (cont)
CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar

influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la
decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
organizacin.
Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no
estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es
necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de
socializacin.
El proceso de socializacin consta de tres etapas:

Prearribo.

Encuentro.

Metamorfosis.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIN:
ETAPAS

La etapa de prearribo.- Reconoce

explcitamente que cada individuo llega con un
conjunto de valores, actitudes expectativas.
Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse
como a la organizacin.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el
nuevo empleado ve realmente como es la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el
nuevo empleado ajusta su comportamiento a los
valores y normas de grupo.

CMO APRENDEN LA CULTURA

LOS EMPLEADOS

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen

contener una narracin de acontecimientos acerca de los
fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente
en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prcticas actuales.
Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.
Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los
empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por
la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas,
usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros
evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES: MODELO
NORTEAMERICANO
(Fuente: Hellriegel-pg. 545-546)

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios,

innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a
los empleados por lo que producen.
Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia.
Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro.
Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los
empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica.
Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con
frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia.
Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan
dificultades para recompensar a los empleados con buen
desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de
tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente
que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se
haya en problemas.

TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES:
MODELO DE LA DOBLE S
(Fuente: Greenberg y Baron)

Este modelo se establece por la relacin que puede

darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la
solidaridad.
Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el
grado de amistad entre miembros de una
organizacin.
Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el
grado en el cual la gente comparte un entendimiento
comn de las metas y tareas de su organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se
pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes,
mercenaria, comunal y fragmentada.

TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES:
MODELO DE LA DOBLE S
(Fuente: Greenberg y Baron) (cont)

Cultura de redes.- Un tipo de cultura

organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad.

CULTURA ORGANIZACIONAL y
PERCEPCION
La cultura es una percepcin por lo que los
individuos perciben la cultura de la
organizacin en funcin de lo que ven o
escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen
los individuos dentro de la organizacin o
de cuales son sus antecedentes ellos
tienden a describir la cultura de esta en
trminos similares por lo que la cultura
es compartida.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es tambin

descriptiva.
Se refiere a la forma en que los
miembros perciben a la organizacin,
no a si esta les agrada o no.
Se trata de una descripcin no de una
evaluacin.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

1) INNOVACIN Y ACEPTACIN
DE RIESGOS Grado en el cual
se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2)

ATENCIN A LOS DETALLES

Grado en el cual se espera que los
empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin a los detalles.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS
Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en
los resultados o efectos, y no en las tcnicas y
procesos mediante los cuales se logr obtener esos
resultados.
4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado
en el cual las decisiones administrativas toman
en consideracin el efecto de los resultados
sobre las personas que estn dentro de la
organizacin.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO

Grado en el cual las actividades de
trabajo estn organizadas en torno de
equipos, no de individuos.
6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las
personas son agresivas y competitivas,
en lugar de mostrarse accesibles y
serviciales.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

7) ESTABILIDAD Grado en el cual las

actividades de la organizacin ponen
nfasis en mantener el status quo, en
oposicin al crecimiento.

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES

CULTURAS FUERTES Organizaciones donde los valores

claves se exaltan con intensidad y
estn ampliamente compartidos por
lo que estas culturas ejercen una
mayor influencia sobre los
empleados.


UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O
DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES
FACTORES COMO SON:
- Tamao de la organizacin.
- Tiempo de operacin de la compaa.
- Magnitud de la rotacin de los empleados.
- Intensidad con la cual se estableci la cultura.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES
ESTN MAS COMPROMETIDOS CON SU
EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS
DBILES.

PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES QUE
ACEPTAN RIESGOS Son culturas que
alientan a sus empleados a aceptar
riesgos( intel corp., Etc.)
PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS
DE LOS DETALLES En este tipo de cultura,
el enfoque de la organizacin se centra con
insistencia en los detalles de los negocios.
Estas son las organizaciones que han hecho de
la calidad su principal tema.

PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS
A LOS RESULTADOS Son culturas que
alientan a la organizacin a enfocarse en
los resultados, como puede ser el servicio
al cliente (cadenas de grandes tiendas).
Los empleados de esta cadena saben que
se espera de ellos y esas expectativas
ayudan a configurar el comportamiento
de los mismos.

PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS

Organizaciones que han hecho

de sus empleados una parte
fundamental de sus respectivas
culturas ( hewlett packard,
southwest airlines, etc.).

PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO
Organizaciones que configuran su
cultura en torno al trabajo en
equipo.

PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS Estas
son las organizaciones que valoran la
agresividad sobre todas las cosas( telmex, tv
azteca, microsoft, etc.).
PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA
ESTABILIDAD Organizaciones cuyas culturas se
definen por su xito abrumador en el
crecimento( intel, otras empresas de la nueva
economa, daewoo, etc.)

INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA

DE LA ADMINISTRACON
La cultura es importante para los
administradores porque impone lmites
sobre lo que se puede y lo que no se
puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez
estn por escrito pero estn ah.
Ejemplo de ello es que en ningn lugar
aparecern los siguientes valores, pero
existen:

INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA

DE LA ADMINISTRACON
- SIEMPRE APARENTE QUE EST
OCUPADO AUNQUE NO LO EST.
- SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS
ESTARS EN PROBLEMAS.
- TODO LAS DECISIONES CONSLTALAS
CON TU JEFE.
- EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SER
AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR
LA COMPETENCIA.
- ETC.

AMBIENTE

Instituciones o fuerzas externas

que pueden afectar el rendimientos
de una organizacin

AMBIENTE GENERAL

TODO LO QUE EST

FUERA DE LA
ORGANIZACIN

AMBIENTE ESPECFICO
Es la parte del ambiente que resulta
directamente necesario para que una
organizacin alcance sus metas
(tenedores de acciones por ejemplo).
Es nico y cambia al mismo tiempo que
las condiciones circundantes e incluye a
proveedores, clientes, grupos pblicos
de presin, gobierno y competidores.
El ambiente especfico cambia en
dependencia del nicho que se halla
creado la organizacin.

AMBIENTES DINMICOS Y
ESTABLES
Si se producen
cambios( inpredecibles) en el
ambiente con frecuencia se dice
que el ambiente es dinmico y si
no se dice que estable.

FACTORES DEL AMBIENTE

ESPECFICO
-

CLIENTES
COMPETIDORES
PROVEEDORES
GOBIERNO
GRUPOS PBLICOS DE
PRESIN( ECOLOGSTAS, ETC.)

FACTORES DEL AMBIENTE

GENERAL
- ECONOMA
- TECNOLOGA
- ENTORNO POLTICO
- ENTORNO SOCIAL
- ENTORNO GLOBAL
(Globalizacin)

VARIABLES MACROECONMICAS
MAS IMPORTANTES A TENER EN
CUENTA
-

INFLACIN
TASAS DE INTERES
TIPOS DE CAMBIO
RESERVAS INTERNACIONALES
BALANZA COMERCIAL
CUENTA CORRIENTE
BALANZA DE PAGOS
DESEMPLEO